CENTRO DE ENTRENAMIENTO PARA EMPRESARIOS
Guido Sánchez Yábar, Preparado y desarrollado por Guido por encargo de
COFIDE.
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INDICE i I 1. 2.
PRESENTACIÓN LOS PLANES PLANES DE NEGOCIOS. NEG NEGOCIOS NEGOC OCIOS. IOS.. Los planes de negocio negocios. s. Estructura structura de un plan de negocio negocios. s.
II. II. 1. 2. 3.
CÓMO CÓM CÓMO PREPARAR PREPA PREPARA PREPARAR RAR R PLANES PLANES DE NEGOCIO NEG NEGOCIO NEGO OCIOS. CIOS. S. Resumen Resumen y conclusiones. Aspectos legales. legales. Consideraciones de me mercado. rcado. 3.1 Definición del producto. producto. 3.2 Características aracterísticas del me mercado rcado consumido consumidorr (perfil del consumido consumidor). r). 3.3 Características aracterísticas del me mercado rcado proveedor. proveedor. 3.4 Características aracterísticas del me mercado rcado competidor competidor.. 3.5 Características aracterísticas del me mercado rcado distribuidor. distribuidor. 3.6 Características aracterísticas del me mercado rcado exterio exteriorr (si lo hubiera). Plan de Marketing y Ventas. 4.1 Determinación Determinación del me mercado rcado objetivo y el perfil del consumido consumidor. r. 4.2. Determinar Determinar la composici composición ón y característ características icas del Marketing Mix. Mix. Planeamiento laneamiento estraté estratégico. gico. 5.1 Visión Visión y misión del “proyecto” “proyecto” 5.2 Análisis nálisis de las Fortalezas, ortalezas, Oportuni Oportunidades dades,, Debilidades Debilidades y Amenazas, Amenazas, (FODA). 5.3 Organización rganización de la unidad de negocio negocio.. 5.4 Diseño Diseño de estrateg estrategia ia de competencia. 5.5 Descripción de la ventaja ventaja competitiva. competitiva. Descripci Descripción ón del proceso proceso productivo y justificación justificación de la localiza localización. ción. 6.1 Descripción del proceso productivo del bien o servici servicio o a ofrecer. 6.2 J ustific ifica ación ión de la loc localiz lización ión propu opuesta. Presupuesto resupuesto de ingres ingresos os y egresos. egresos. 7.1 Pres resupues upuesto to de Ventas 7.2 Presupuesto resupuesto de Ingresos ngresos 7.3 Pres resupues upuesto to de Inversiones 7.3.1 7.3.1 Pres resupues upuesto to de Inversiones en Infraes Infraestruct tructura ura Física 7.3.2 Determ Determinación inación del Capital apital de Trabajo 7.4 Pres resupuest upuesto o de Gastos astos de Operación, Administración y Ventas. entas. 7.5 Determ Determinación inación del Punto de Equilibrio. Equilibrio. Financiamiento del Proyecto royecto Evaluación Evaluación económica y financiera del proyecto. 9.1 El Flujo de Caja Económico Económico 9.2 El Flujo de Caja Financ Financiero iero Indicadore Indicadoress de Rentabili Rentabilidad. dad. Anális Análisis de Sensibil Sensibilidad idad del Proyecto. royecto.
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INDICE i I 1. 2.
PRESENTACIÓN LOS PLANES PLANES DE NEGOCIOS. NEG NEGOCIOS NEGOC OCIOS. IOS.. Los planes de negocio negocios. s. Estructura structura de un plan de negocio negocios. s.
II. II. 1. 2. 3.
CÓMO CÓM CÓMO PREPARAR PREPA PREPARA PREPARAR RAR R PLANES PLANES DE NEGOCIO NEG NEGOCIO NEGO OCIOS. CIOS. S. Resumen Resumen y conclusiones. Aspectos legales. legales. Consideraciones de me mercado. rcado. 3.1 Definición del producto. producto. 3.2 Características aracterísticas del me mercado rcado consumido consumidorr (perfil del consumido consumidor). r). 3.3 Características aracterísticas del me mercado rcado proveedor. proveedor. 3.4 Características aracterísticas del me mercado rcado competidor competidor.. 3.5 Características aracterísticas del me mercado rcado distribuidor. distribuidor. 3.6 Características aracterísticas del me mercado rcado exterio exteriorr (si lo hubiera). Plan de Marketing y Ventas. 4.1 Determinación Determinación del me mercado rcado objetivo y el perfil del consumido consumidor. r. 4.2. Determinar Determinar la composici composición ón y característ características icas del Marketing Mix. Mix. Planeamiento laneamiento estraté estratégico. gico. 5.1 Visión Visión y misión del “proyecto” “proyecto” 5.2 Análisis nálisis de las Fortalezas, ortalezas, Oportuni Oportunidades dades,, Debilidades Debilidades y Amenazas, Amenazas, (FODA). 5.3 Organización rganización de la unidad de negocio negocio.. 5.4 Diseño Diseño de estrateg estrategia ia de competencia. 5.5 Descripción de la ventaja ventaja competitiva. competitiva. Descripci Descripción ón del proceso proceso productivo y justificación justificación de la localiza localización. ción. 6.1 Descripción del proceso productivo del bien o servici servicio o a ofrecer. 6.2 J ustific ifica ación ión de la loc localiz lización ión propu opuesta. Presupuesto resupuesto de ingres ingresos os y egresos. egresos. 7.1 Pres resupues upuesto to de Ventas 7.2 Presupuesto resupuesto de Ingresos ngresos 7.3 Pres resupues upuesto to de Inversiones 7.3.1 7.3.1 Pres resupues upuesto to de Inversiones en Infraes Infraestruct tructura ura Física 7.3.2 Determ Determinación inación del Capital apital de Trabajo 7.4 Pres resupuest upuesto o de Gastos astos de Operación, Administración y Ventas. entas. 7.5 Determ Determinación inación del Punto de Equilibrio. Equilibrio. Financiamiento del Proyecto royecto Evaluación Evaluación económica y financiera del proyecto. 9.1 El Flujo de Caja Económico Económico 9.2 El Flujo de Caja Financ Financiero iero Indicadore Indicadoress de Rentabili Rentabilidad. dad. Anális Análisis de Sensibil Sensibilidad idad del Proyecto. royecto.
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PRESENTACIÓN
Mucha gente cree que “plan de negocios” es sinónimo de Proyecto de Factibilidad Económica. Este preconcepto lleva a la errónea idea de que tales planes son útiles sólo para para operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos. Se le asocia, además, a grandes proyectos y empresas que recién se inician, descartando su valor en empresas en funcionamiento y en empresas pequeñas.
El “plan de negocios” es de hecho indispensable para las pequeñas empresas , quizás más importante que para los consorcios que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas áreas del conocimiento empresarial. Se ha dicho insistentemente que un buen “plan de negocios” es la herramienta más poderosa que puede utilizar utilizar una empresa empresa que se inicia u opera opera en la actual economía economía globalizada, globalizada, ya que éste éste es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios
permite determinar anticipadamente dónde queremos ir, dónde nos encontramos y cuánto nos falta para llegar a la meta fijada. Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, financiamiento, socios o inversionistas, pero sirve también como guía para quienes quienes están están al frente frente de la empresa. empresa. En las PYMES, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de información y análisis. La extensión y profundidad de un plan de negocios dependerá de los requerimientos de financiamiento externo, externo, o de la necesidad de conseguir socios, inversionistas o compradores potencia potenciales les de la empresa. Al igual que un curriculum vitae es la presentación escrita de una persona, persona, un plan de negocios negocios es la descripción anticipada anticipada y escrita de una empresa. Las más modernas moder nas teorías teor ías incorporan incorporan el plan de negocios como parte básica e incluso rescatan su importancia en la empresas en funcionamiento. funcionamiento. El presente documento pretende ofrecer, en la forma más simple y comprensible, todos los elementos necesarios neces arios para elaborar planes pl anes de negocios negocios que respondan eficientemente a las necesidades específicas de cada empresario. Para ello se han revisado y comparado diversas metodologías y enfoques, con el objetivo de ofrecer una guía que a la vez sea rigurosa y práctica. práctica. Quiero Quiero agradecer agradecer especialme especialmente nte a Mario Sevilla, Sevilla, consultor consultor asociado asociado a SYSA Inversiones & Finanzas, por por sus valiosos aportes y comentarios. Y a todos los que que presten su atención a este documento vaya también mi agradecimiento y mis mejores deseos de una gestión exitosa y satisfactoria.
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Gu ido Sánchez Yábar .
I.
LO S PLA PLANES NES DE NEGOCIOS NEGOCIOS
1.
Los Planesde Neg Negocios. ocios.
Cuando se les pregunta a los empresarios cuál es la carencia más importante para la implementación y mejoramiento de un negocio, la respuesta es la siguiente: falta de capital. Pero les suelo comentar lo siguiente: el dinero puede ser el inicio y causa de grandes problemas. ¿Cuándo el dinero es el inicio de grandes problemas? Cuando no se toman buenas decisiones de inversión. ¿Cuándo el dinero es solución para los problemas? Cuando se toman buenas decisiones de inversión. La pregunta es, entonces, ¿cómo tomar buenas decisiones de inversión? La respuesta es: con suficiente información. El riesgo de los negocios no se puede eliminar totalmente. No existe un método que pueda eliminar la totalidad del riesgo en el negocio. Sin embargo, se puede hacer algo con el riesgo que presentan los negocios: minimizarlos. ¿Por qué y para qué minimizar el riesgo? La respuesta es la siguiente: trabajar con un menor riesgo es mejor para el inversionista. Una vez que conocemos que es posible disminuir el riesgo de los negocios, pero no eliminarlos totalmente, debemos preguntarnos quién es capaz de realizar tal proeza. La información ayuda a disminuir el riesgo en los negocios. El insumo más importante para tomar decisiones económicas y de inversión es la información. Cuanto mejor informado esté, entonces, será mucho mejor para nuestro negocio. Empresario que conoce más del negocio tiene más probabilidades de ganar. Sin embargo, la información que necesitamos para tomar una buena decisión de inversión tiene que estar ordenada y completa. Pero, ¿cómo saber que información es la suficiente? ¿Qué temas y contenidos deben ser abordados? ¿Cuál es el ordenamiento lógico de la información? ¿Qué tipo o clase de preguntas son las que debemos responder? La técnica que permite ordenar la información necesaria y suficiente para la toma de decisiones se denomina Planes de Negocios, Perfiles de Inversión o, también, Proyectos de Inversión. Los Planes de Negocios tienen por finalidad demostrar la viabilidad económica y financiera de un proyecto. En el caso de los Planes de Negocios se hace hincapié en el análisis de mercado. ¿Para qué sirven los Planes de Negocios? Los Planes de Negocio, normalmente, sirven para justificar, ante los financistas, inversionistas y promotores del proyecto, la conveniencia de llevar a cabo el proyecto de inversión. Esta importantísima función, sin 4
embargo, no es la única conveniencia de desarrollar a consciencia un plan de negocios. Existen varias ventajas asociadas a este proceso, siendo las siguientes las principales: - Entender mejor su producto o servicio. - Determinar cuáles son sus metas y objetivos. - Anticipar posibles problemas y fallas. - Clarificar de dónde vendrán sus recursos financieros. - Tener parámetros para medir el crecimiento de la empresa y el mayor o menor cumplimiento de los objetivos. - Es una herramienta de comunicación para familiarizar empleados, personal de ventas y proveedores, todos asociados en los objetivos de la empresa. - Permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organización en lo importante.
2.
Estructura de un Plan de Negocios
Es posible encontrar varios modelos de planes de negocios. Nosotros proponemos el siguiente modelo por dos razones: es el más utilizado por el sistema financiero y es recomendado por varios varios tte extos xtos y curs cursos os sobre sobre planes de neg negocios. ocios. En realidad, trate de sentirse cómodo y libre al momento de preparar su plan de negocios. Aquí va el modelo de estructura de contenidos de un Plan de Negocios. 1. 2. 3.
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Resumen y conclusiones (Resumen Ejecutivo) Aspectos legales. Consideraciones de mercado. 3.1 Definición del producto. 3.2 Características del mercado consumidor (perfil del consumidor). 3.3 Características del mercado proveedor. 3.4 Características del mercado competidor. 3.5 Características del mercado distribuidor. 3.6 Características del mercado exterior (si lo hubiera). Plan de Marketing y Ventas. 4.1 Determinación del mercado objetivo y el perfil del consumidor. 4.2. Determinar la composición y características del Marketing Mix. Planeamiento estratégico. 5.1 Visión y misión del “proyecto” 5.2 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). 5.3 Organización de la unidad de negocio. 5.4 Diseño de estrategia de competencia. 5.5 Descripción de la ventaja competitiva. Descripción del proceso productivo y justificación de la localización. 6.1 Descripción del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer. 6.3 J ustificación de la localización propuesta. Presupuesto de ingresos y egresos. 7.1 Presupuesto de Ventas 7.2 Presupuesto de Ingresos 5
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Presupuesto de Inversiones 7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Física 7.3.2 Determinación del Capital de Trabajo 7.4 Presupuesto de Gastos de Operación, Administración y Ventas. 7.5 Determinación del Punto de Equilibrio. Financiamiento del Proyecto Evaluación económica y financiera del proyecto. 9.1 El Flujo de Caja Económico 9.2 El Flujo de Caja Financiero Indicadores de Rentabilidad. Análisis de Sensibilidad del Proyecto.
A continuación desarrollaremos cada uno de los puntos y temas que contiene un Plan de Negocios. Recuerde que es una sugerencia o modelo. No es una plantilla que deba obligatoriamente llenarse. Si gusta, o si así lo requiere el proyecto, puede aumentar o disminuir capítulos, contenidos y temas. Siéntase libre de agregar la información que le parezca importante. II. CÓM O PREPARAR UN PL PLA AN N D E NEGO CIOS.
La preparación de un Plan de Negocios requiere seguir algunas recomendaciones que a continuación presentamos. Recuerde que es eso: recomendaciones. No es o se trata de un recetario.
1.
Resumen y conclusiones (o tamb también ién “ResumenEjecutivo”)
Este punto debe tratarse al final y una vez concluido todos los capítulos del proyecto. Es de los más importantes en el Plan de Negocios por cuanto es el que expresa y resume las ideas centrales. Se recomienda una idea por párrafo. Sea claro, conciso pero contundente al presentar y exponer sus ideas y argumentos. No se olvide que está vendiendo ideas. Su idea de negocio. Sea convincente. Le recomiendo que el primer párrafo lo dedique a presentar a los promotores. Luego sería conveniente indicar la idea de negocio y el definir el producto con suficiente claridad. En otras palabras indique el objeto del proyecto. Un buen ejemplo puede ser: “el presente proyecto pretende demostrar la factibilidad y viabilidad económica y financiera para la implementación de la producción (fabricación) y comercialización de tal o cual producto o servicio (ser lo más claro posible)”. Luego indique y explique los resultados del estudio de mercado. Sobre todo insista en el (los) segmento(s) de mercado que pretende atender. Luego explique los resultados de la evaluación económica y financiera. Explique los aspectos relacionados a la responsabilidad social: la generación de empleo, la generación o ahorro de divisas (dólares) para la economía (si es que se exporta o si gracias al proyecto se deja de importar productos, respectivamente).
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Explique los aspectos ambientales del proyecto. No olvide revisar la legislación sobre el tema y relaciónela con el proyecto. Siga en cada párrafo describiendo las ideas más importantes del proyecto. Una última recomendación respecto a la presentación de un Resumen Ejecutivo: sea breve. Puede parecer contradictoria este consejo con el requerimiento de información, pero es claro que esta sección es una de las pocas (sino la única) que el eventual evaluador leerá en su totalidad. Hemos encontrado literatura que recomienda una extensión máxima de dos a tres páginas, y aunque esto nos parece extremo, sí es recomendable la brevedad.
2. Aspect Aspectos oslegales. Pocos proyectos tienen un tratamiento especial o particular en términos legales. Sin embargo, en algunos casos los aspectos legales (licencias de funcionamiento, impuestos, reglamentos y otros) pueden ser determinantes a tal punto que hacen que la idea sea descartada. Así de simple y contundente. Es por ello que una de las primeras consideraciones que deben resolverse son los aspectos legales relacionados al proyecto. Verifique que no existan “obstáculos” de tipo legal que impidan o compliquen el desarrollo del proyecto. Solicite información en los gremios profesionales, revistas especializadas en el rubro que piensa incursionar, en las páginas de internet o en las oficinas de los ministerios respectivos. También existen publicaciones sobre aspectos legales, comerciales y tributarios que le pueden ser útiles.
3. Consideraciones demercado. mercado. Los aspectos más importantes de un proyecto, sin ninguna duda, están determinados por el mercado. Tal vez sea el tema que se debe trabajar con más cuidado. En todos los casos es preferible que el promotor del negocio participe activamente en el desarrollo de este tema. Le permitirá conocer y entender el mercado que luego tendrá que atender. Las empresas más exitosas y los empresarios y empresarias más exitosos han tenido la particularidad y el interés de conocer el mercado no desde “el escritorio” o por “boca de otros”, por decirlo de alguna forma. Muchos de ellos han se sent ntido ido el mercado. Se han acercado. Han podido iniciar actividades de comercialización de los productos que luego debían producir. Mi recomendación es que se interese por conocer su mercado. La mayoría de los proyectos tienen problemas por el tema mercado. Para conocer el mercado se pueden desarrollar encuestas, podemos observar el comportamiento de los consumidores y el funcionamiento de los mercados. También podemos hacer una revisión bibliográfica y de otras fuentes de información sobre el negocio que queremos implementar. Por otro lado es posible la opinión de expertos en negocios y, mejor aún, empresarios del sector. No se olvide que cualquier tipo de información, cualitativa (opiniones) o cuantitativa (estadísticas), siempre es valiosa.
3.1
Definición de producto 7
Es evidente que tenemos que definir, de la manera más clara, el bien o servicios a producir y, si fuera el caso, comercializar. Muchas veces la definición de lo que vamos a producir es imprecisa. Sea lo más explícito posible. Si va extraer, trasformar, comprar, fabricar o comercializar, dígalo en cada caso. Si va a tomar servicios de terceros para parte o la totalidad del proceso productivo, también dígalo. Si va a comercializar o distribuir su producción diga a quiénes va a vender. A los mayoristas, a los comerciantes minoristas, a los consumidores finales. En suma, sea lo más explícito posible. Ello le ayudará a diseñar un proyecto más contundente y preciso. En este punto, nos parece muy pertinente mencionar el concepto de benchmarking , puesto que sus alcances influyen en este tema y en todos los referidos a mercado o mercadeo. Basicament Basicamente, el benchmarking consiste en el análisis de la compe compettencia encia. Este análisis puede ser tan profundo y detallado que implique un documento en sí mismo. En lo referido a la elaboración de un plan de negocios, sin embargo, lo más recomendable es recoger elementos del benchmarking para enriquecer nuestro análisis. En el caso de nuestro producto o servicio, estos elementos serían los siguientes: ¿cuánto cuesta el producto de la competencia? ¿En qué zona o segmento social está más arraigado? ¿Cuál es o ha sido su estrategia de penetración? ¿Cuáles son sus principales virtudes? ¿Cuáles sus defectos?
3.2
Características del mercado mercadoconsu consum midor idor(perfil del consumidor)
Discrimine entre el mercado de consumidores individuales y los institucionales. Los segmentos de mercado a los que se pretende llegar y atender también deben ser explicados. Las variables más importantes que le pueden ayudar a conocer a sus clientes son: el nivel de ingresos, las preferencias, los hábitos de consumo y los estilos de vida de las personas del segmento que piensa atender. Los ingresos personales y familiares son una variable muy importante. Esta información complementada con las otras nos permite conocer y entender mejor a los clientes. Así, el tema de los estilos de vida de las personas se refiere al comportamiento de las mismas que, aún teniendo los mismos niveles de ingreso, tienen un comportamiento diferente respecto al consumo. Enseño en una universidad y los chicos y chicas, aún perteneciendo al mismo nivel socio económico, es decir, teniendo un mismo nivel de ingresos, tienen diferentes estilos de vida. Compran y tienen preferencias distintas. Por ejemplo, un grupo de ellos (hombres y mujeres) se visten la mayoría de las veces de negro, mientras otros se visten al estilo de los “hippies”. Otros mas bien se visten al estilo de los “tablistas”. Otros visten con más formalidad y elegancia. Se dice entonces que tienen diferentes estilos de vida.
3.3
Características Característicasdel me mercado rcado proveedor proveedor
El mercado proveedor está compuesto por todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para nuestra producción, es decir, para la producción del bien o servicio que esperamos producir.
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Muchas veces estos mercados son de lo más complicados en el sentido de la cantidad de proveedores que podemos encontrar. En este caso busque un equilibrio entre calidad y precio. Siempre busque proveedores serios y confiables. En otros casos tenemos el otro extremo: uno o muy pocos proveedores. En cualquiera de las situaciones descritas es necesario explicar el funcionamiento del mercado proveedor.
3.4
Características Característicasdel mercado competidor competidor
La competencia está definida por quienes producen los mismos productos o servicios que los de mi proyecto. También está constituida por quienes producen bienes sustitutos en el consumo. El jabón de lavar ropa puede ser sustituido por el detergente para lavar ropa. Es este mercado competidor el que analiza y “desmenuza” el benchmarking , y es éste proceso de análisis absolutamente ineludible durante la elaboración de un buen plan de negocios. Las empresas competidoras juegan un papel muy importante al momento de diseñar el proyecto. Por ello, debe estudiarse a las empresas de la competencia y pensar también en los futuros competidores. Las posibles alianzas entre competidores también deberán ser analizadas. Las siguientes preguntas puedes ser muy útiles como guía: ¿Cuáles son sus cinco competidores directos más cercanos? ¿Cuáles son sus competidores indirectos? ¿Cuál es el estado de los negocios de sus competidores? ¿Estable? ¿En crecimiento? ¿Están en contracción? ¿Sabe por qué? ¿Qué ha aprendido del modus operandi de sus competidores? ¿Y de su publicidad? ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de su competencia? (sea específico) ¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que proporcionan otros negocios similares? Otra valiosa recomendación es la de abrir un archivo por cada uno de sus principales competidores. Es fundamental que ese archivo contenga materiales publicitarios y de promoción, así como de sus prácticas y estrategias para la fijación de precios, incluidas las eventuales rebajas. Analice al detalle su estrategia de ventas: ¿son breves sus textos de propaganda? ¿Descriptivos? ¿Cuánto reducen sus precios en las rebajas? Recuerde que la mejor estrategia para derrotar al “enemigo” ha sido, siempre, conocerlo bien.
3.5
Características del mercado mercado distribuidor
Es necesario conocer cómo funciona el sistema de distribución de nuestro producto. Cómo es este mercado. Si conviene contratar una empresa que comercialice nuestros productos o es preferible que lo hagamos sólo nosotros. En muchos negocios la distribución es fundamental. Sea cuidadoso en el estudio de los sistemas de comercialización que se usan y se recomiendan para el tipo de bien o servicio que piensa ofrecer y vender.
3.6
Características del mercado mercadoexter exterior ior (si lo hubiera) 9
Conocer las demandas de los mercados en el exterior son el primer paso para pensar en exportar nuestros productos. ¿Qué características, normas de calidad y otros requisitos deben presentar los productos a exportar? Las fuentes más importantes de información son los gremios de empresarios exportadores, las oficinas comerciales de las embajadas y las cámaras de comercio de otros países en nuestro país. Luego debemos conocer cuáles son los requisitos legales, comerciales y financieros para proceder a la exportación. Esta información es posible conocerla en las agencias de carga o agencias de aduana. Ellos pueden orientarlo y en muchos casos seguramente serán los que le den el servicio de los trámites documentarios y de exportación.
4.
Plan de Market Marketing y Ventas
El objetivo del Plan de Mercadotecnia (marketing, mercadeo) y Ventas es generar estrategias de mercado que permitan colocar los productos por delante de aquellos que produce y comercializa la competencia y de esta manera cuidar y asegurar la rentabilidad de la empresa. Podemos trabajar planes para el corto y mediano plazo. Entre los objetivos que esperamos lograr en el corto plazo pueden estar: i) estimar la posible participación en el mercado local y ii) lograr la satisfacción de los clientes. Para el mediano plazo se busca, en cambio, objetivos y metas más ambiciosas, como las siguientes: fijar tasas de crecimiento de ventas por semestres u otros periodos; lograr el posicionamiento (nivel de recordación y fijación en la mente del consumidor) de nuestro producto; fijar metas de cobertura y profundidad de la distribución, entre otras. Ahora bien, sea para el corto, mediano e, incluso, largo plazo, todo Plan de deMercadeo MercadeoyyVentas Ventas debe considerar los siguientes puntos, no perdiendo de vista, claro está, que el empresario es libre de modificar, resumir o ampliar el esquema, el mismo que, como ya habíamos mencionado, no pretende se ser r una plantilla o una “receta” de estricto cumplimiento: 1. EstrategiasPrincipales: Resumen de las estrategias para el producto(s) o servicio(s). 2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos medibles del mercadeo que se obtendrán por medio de ventas, promoción e investigación. 3. Efectos Efectos deResultados Resultadosde las Estrat Estrategias egias, en términos de pérdidas y ganancias. 4. Plan de Com Comunicaciones unicaciones A. Metas específicas que se desea conseguir en temas como incremento de unidades, nuevos clientes, etc. B. Estrategias para lograr los objetivos: a. Estrategia Creativa. Mensaje principal b. Estrategia de Medios. Medios en que usará los recursos asignados. c. Estrategia de promoción de ventas. d. Actividades promocionales. e. Estrategia de Relaciones Públicas. C. Tácticas Específicas. 10
a. Planes Creativos (bocetos, guiones, etc.) b. Plan de Medios c. Plan de Campaña de Ventas. d. Plan de Promoción de Ventas. e. Plan de Relaciones Públicas. 5. Plan Plande Investigación de Merca Mercadeo. deo. A. Estrategia B. Tácticas Específicas 6. Plan de Campaña deVentas. A. Responsabilidad del Gerente de Ventas. B. Fuerza de ventas. C. Tipos de ventas a utilizar. D. Capacitación. E. Territorios. F. Reportes (control de resultados). Es recomendable tratar de cuantificar las metas a alcanzar. De esta manera podemos controlar mejor el cumplimiento de los planes.
4.1
Dete Determinación rminación del mercado objet objetivo ivo y el perfil perfil del consum consumidor
Uno de los puntos que debe incluir el Plan de Marketing es la determinación del mercado objetivo a atender. Para determinar el mercado objetivo podemos empezar a dividir el mercado en partes lo más homogéneas posibles, a fin de determinar qué segmento debemos atender. Este ejercicio se conoce como la seg segm mentación entaciónde mercado mercado. La segmentación de mercado puede ser realizada desde los siguientes enfoques: segmentación geográfica (por zonas o territorios), seg segm ment entación ación demográfica (edades, sexo), por tasa de uso del producto (uso muy frecuente, de vez en cuando), por nivel de ingresos ingresos (poder adquisitivo alto, medio, bajo), por estilos de vida, etc. Los criterios de segmentación son varios. Pueden combinarse, incluso, varios criterios. Esta segmentación de mercado permitirá que el plan de marketing y ventas este en función y concordancia con el mercado que se pretende atender. La determinación del perfil del consumidor, por su parte, estará muy relacionada al segmento de mercado que pretendemos analizar.
4.2
Determinar Determinarla composición composición y caracte característ rísticas del Market Marketing – Mix
Los determinantes del Mercadeo son el Precio, el Producto, la Distribución y la Promoción del bien o servicio a ofrecer. Esta combinación es conocida como el Marketing Mix. Es conveniente explicar con el mayor detalle cuáles son las políticas y estrategias a seguir en cada uno de estas variables. Explique y justifique cada uno de sus planteamientos.
5.
Planeamiento es est traté ratég gico. ico.
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5.1
Visión y m misión isión del “proyecto” “proyecto”
La Visión responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años. Cómo imaginamos el negocio. No se olvide que si no tenemos un sueño, una idea clara de dónde queremos llegar, estaremos caminando sin rumbo. Anímese a soñar con un negocio más próspero. Luego defina cuáles son las acciones que tiene que tomar para que ello suceda. En otras palabras: cómo organizo mi tiempo y otros recursos para que lo que quiero hacer sea una realidad y no se quede en un sueño. En un proyecto la pregunta relevante a responder es, entonces, ¿qué debo hacer para que mi sueño sea una realidad? En cambio, la Misión responde a identificar a quien atendemos y qué servicio ofrecemos. En otras palabras, la pregunta clave para definir la misión de mi empresa es: ¿a quiénes estoy ofreciendo los bienes o servicios que vendo? La otra pregunta relevante para definir la misión de mi empresa es: ¿qué necesidad pretendo satisfacer en mis clientes y consumidores? Otro aspecto que es fundamental como parte del Planeamiento Estratégico de un proyecto o de una empresa en marcha es la definición de los llamados “factores críticos de éxito”. Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en función del giro de la empresa o la industria, pero son alrededor de diez los que “mandan los cánones”: • •
• • •
• • •
• •
ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística
Cada una de estos factores críticos, además, debe ser evaluado permanentemente con un indicador preciso. En el caso de Ventas, por ejemplo, será como es obvio el número de unidades vendidas por periodo.
5.2 Análisis de las Fortalezas,Oportunidade unidades, s, Debilidades ebilidadesy Ame menaz naza as s (FODA). Las empresas se ven influenciadas por un entorno y ese entorno nos presenta oportunidades comerciales para desarrollar el negocio. Es evidente que las oportunidades deben ser aprovechadas con la debida celeridad. Por lo tanto, la posibilidad que el empresario esté atento a estas oportunidades desde el momento de la concepción del negocio es sumamente importante. Entonces, las oportunidades de negocios son factores externos que benefician o beneficiarían a la empresa. Para ello, estas oportunidades deben ser primero correctamente identificadas. Haga una lista de todos los factores positivos que se le presentan y ordénelos luego en orden de importancia. Téngalos presente para aprovecharlos. 12
Por otro lado el entorno no sólo nos presenta oportunidades sino, también, amenazas. Las amenazas son situaciones que de ocurrir afectarían el desarrollo del proyecto. Las amenazas son de diferente naturaleza: legales, tributarias, de política sectorial, catástrofes y otras situaciones fortuitas que pueden afectar notablemente el desarrollo del proyecto. Identifique las amenazas y si no es posible eliminarlas por lo menos esquívelas. Las empresas tienen factores internos positivos, las fortalezas, que debemos potenciar y aprovechar al máximo. Por lo tanto, debemos hacer una lista de todos aquellos factores positivos que dependen de nuestro desempeño. Son nuestras fortalezas. Las empresas también tienen debilidades. Las debilidades son factores internos (que dependen de nosotros y de nuestro desempeño) y que afectan el desarrollo de nuestro proyecto. ¿Qué hacer con ellos? Pues, elimínelos. Identifique las debilidades de su empresa y haga un plan y tome las medidas para eliminarlas. Algunas medidas que pueden ayudar a eliminar las debilidades son la capacitación, las alianzas estratégicas, los acuerdos de cooperación, entre otras medidas.
Cuadro 1
5.3
FORTALEZAS Factores internos Positivos
OPORTUNIDADES Factores del entorno Positivos
¡¡Aprové chalos¡¡
¡¡Sácales provecho¡¡
DEBILIDADES DEBILIDADES Factores internos Negativos
AMENAZAS Factores del entorno Negativos
¡¡Elimí nalos¡¡
¡¡Esquí valos¡¡
Organización de la unidad de negocio negocio
Una vez identificados los factores internos y externos que afectan el desarrollo de la empresa es conveniente organizar los recursos y los tiempos para implementar los negocios. Aquí puede ayudar un diagrama de tiempos y actividades.
5.4 5.4
Dise Diseño ño de est estrate rateg gia ia de compet compete encia ncia
La estrategia de competencia es ver cómo le sacamos ventaja a la competencia. Para ello es que hacemos un análisis estratégico. La fuente para identificar las posibles estrategias de competencia es el estudio del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer. Cuando yo me pregunto cómo es que se ofrece un servicio o cómo es el proceso de manufactura y fabricación de un bien, o cómo es el proceso de comercialización de los productos, puedo identificar dos de las ventajas competitivas que se pueden lograr respecto de la competencia: hacer y ofrecer productos y servicios diferentes y reducir reducir costos del proceso productivo.
13
Diseñar una estrategia de competencia es lograr entonces una ventaja sobre la competencia. Es un ejercicio muy útil al momento de la implementación de un negocio. Por lo tanto, qué mejor que antes de implementar un negocio podamos diseñar la estrategia de competencia.
5.5
Descripción de la ventaja ventaja compet competitiva itiva
Comentamos que existen dos posibles estrategias de competencia: tener productos o servicios DIFERENTES y tener COSTOS menores que los de la competencia. Sin duda, la estrategia de ser diferentes es la mejor, puesto que cuando uno es diferente tiene ventajas sobre la competencia: nos reconocen sobre los demás, destacamos sobre ellos. Esto redunda en beneficio nuestro por cuanto logra la preferencia por lo nuestro sobre los demás. Lo peor que le puede pasar a un servicio o producto es que no pueda ser identificado por alguna cualidad extra sobre su competencia. Contar con costos menores de producción del bien o servicio y no reducir el precio le permitirá ganar más. Es obvio que la empresa que tenga menores costos de producción será la más rentable y logrará ventaja sobre su competencia.
6.
Des Descripción cripción del proceso procesoproduct productivo ivo y jus justtificación ificaciónde la localización. 6.1
Descripción del proceso productivo del bien o se servicio rvicio a ofrecer
Es necesario describir todo el proceso productivo. Es necesario presentar flujogramas descriptivos. Estas recomendaciones son válidas para actividades de servicios y producción. Para los casos de actividades productivas es necesario además desarrollar las siguientes consideraciones: •
Tecnología a utilizar. La tecnología a utilizar siempre debe estar en función del mercado a atender y los planes de crecimiento y expansión de la empresa. Es posible encontrar diversos tipo de tecnología, de modo que según la etapa de desarrollo del proyecto y según el mercado que queremos atender es posible trabajar con tecnologías intermedias o más o menos avanzadas. No se deje impresionar por la tecnología y menos por los vendedores de la maquinaria. Por algo son vendedores. Decida con tranquilidad y suficiente información la tecnología que deba utilizar. Es posible que pueda consultar con empresarios y gremios empresariales relacionados al sector que está interesado en desarrollar. Le recomiendo que consulte también con universidades y centros de investigación y experimentación. Lo mismo que consulte con las secciones de avisos de las guías telefónicas.
•
Entre otros temas a considerar están los relacionados a la productividad y calidad de la producción. Estos temas son muy importantes en nuestro días y qué mejor que ser incluidos desde la preparación del proyecto. 14
•
Finalmente, un tema de creciente importancia a considerar en este capítulo son los aspectos ambientales.
6.2
Justificación Justificación de la localiz localización ación propuest propuesta a
El tema de ubicación para empresas de servicios no es determinante en muchos casos, excepto en actividades de servicios que incluyan atención a los clientes. Sin embargo, en los casos en que la ubicación sí es importante, su definición resulta clave porque es una de las cosas menos dinámicas dentro del negocios, más difíciles o más costosas de variar. En cualquier caso, hay que tener cuidado de contestar satisfactoriamente las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son sus necesidades en cuanto a ubicación? 2. ¿Qué tipo de espacio necesitará? 3. ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable ese edificio? 4. ¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es adecuada la iluminación de la calle? ¿El parqueo es suficiente y seguro? 5.
¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?
Las actividades comerciales son altamente dependientes de la ubicación. La ubicación resulta ser determinante en estos casos. Sea cuidadoso en ubicar correctamente el negocio. Para las empresas de producción la cuestión a resolver es la siguiente: ¿ubico la planta donde está el mercado o en la zona de localización de insumos y otros servicios para la producción? No siga adelante sin haberle dado a esta pregunta una respuesta que lo satisfaga.
7
Presupues Presupuest to o de ingres ingresos os y egresos. 7.1 7.1
Presupuesto de Ventas
Necesitamos conocer los ingresos y egresos de nuestro futuro negocio. Para ello tengo que hacer ciertas estimaciones: el precio de mis productos y la cantidad de productos que debo vender. Esto es por el lado de los ingresos. Por el lado de los egresos es más sencillo. Ya hemos determinando las cantidades a vender y por lo tanto producir. Es muy raro que un negocio tenga un solo producto o servicio que vender. Por lo tanto, cuando se hace una estimación de los ingresos debemos agruparlos por categorías o por líneas de productos. Es decir, cuando tenemos muchos productos en el negocio podemos agruparlos por “familias” y trabajar con promedios de ventas. En todo negocio existe un producto “estrella”. Es el que más se vende y el que más contribuye al negocio. Muchas veces puede justificarse trabajar sólo con algunos productos y el producto “estrella”. Si no le crea muchas distorsiones, puede eliminar algunos productos del análisis. 15
Cuadro 2 Programa la lacantidad de deproductos productos que es espe peras rasve vender nder Producto
Mes1
Mes2
Mes3
Mes4
Mes5
Mes6
Sgtes...
‘‘Estrella’’ Producto 1 Producto 2 Puede seguir... Nota: Los periodos pueden ser semanas, meses (como en el ejemplo), trimestres o cualquier otro que les sirva. El ejercicio también puede ser desarrollado para varios productos o uno solo.
7.2 7.2
Presupuesto de Ingres Ingresos os
Para hallar el total de ingresos primero tenemos que determinar el precio de nuestro(s) producto(s). Los precios pueden estar determinados por la competencia. Si no fuera así, justifique cómo se fijó el precio. Para fijar el precio de mi pr oducto estrella debo: * * * *
Calcular el costo de pro ducción. A veriguar los precios de la competencia. Determ inar a quié nes les venderéel producto. Determ inar cuánto q uiero ganar .
Si a los precios de nuestros productos los multiplicamos por la cantidad que esperamos vender, tendremos los ingresos provenientes de nuestro producción: Ingresos del producto “A” = Precio del producto “A” por Cantidad vendida del producto “A” Así, podemos hacer un nuevo cuadro de ingresos mensuales (para seguir con el ejemplo).
Cuadro 3 Presupuesto Presupuesto de ingresos Período Período Mes1 Producto 1 Producto 2 Puede seguir... 7.3 7.3
Mes2
Mes3
Mes4
Mes5
Mes6
Sgtes... Sgtes...
Presupuesto de Invers Inversiones iones
16
7.3.1 Presupues Presupuesto deInversiones en Infraestructura ructura Física Los egresos pueden ser agrupados en las siguientes tres categorías: •
•
•
Los egresos de pre operación, que son todos aquellos que se realizan antes de iniciar el negocio, tales como estudios, preparación del plan de negocios, los pagos a asesores, gastos de instalación, gastos legales de constitución de la empresa y otros gastos parecidos. Aquí todavía la decisión de empezar la empresa no se ha tomado. Los egresos de inversión son los que se gastan en la compra de herramientas, equipos, maquinarias, muebles, casas, y otros “activos”. Los egresos de operación, administ inistración ración yventas ventas, es decir, todos aquellos que son necesarios para poner en marcha el negocio o empresa.
Cuadro 4 Egresospre operativos Estudios Otros gastos pre operativos Total
Mont Monto o
Los egres resos os de invers inversión ión Los egresos de inversión son de dos clases: las inversiones en activos fijos y las inversiones en capital de trabajo.
Lasinversiones inversionesen a act ctivos ivosfijos fijos Las inversiones en activos fijos son fáciles de determinar, pues podemos solicitar presupuesto de los terrenos, construcciones, maquinaria, equipo y herramientas nuevas o usadas. Use las Guías Telefónicas como fuente de información para consultas y cotizaciones. Cuadro 5 Gast Gastos os de Inversión en Activos Terrenos y Edificios Vehículos Muebles y Equipos de Oficina. Electricidad (Conexión) Teléfono (Conexión) Sigue...
Cantidad
Monto Monto
Nota: si, por ejemplo, los equipos que necesitan, o las herramientas que necesitan son numerosas, entonces será recomendable hacer un cuadro sólo de herramientas y otro de equipos. La idea es que tengas muy ordenados los datos.
17
7.3.2 7.3.2 Determinación del Capital de Trabajo El Capital de Trabajo está constituido por los gastos en que se incurrirá durante los primeros meses de operación del negocio. Todo negocio debe contar con suficiente liquidez para cubrir estos gastos hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados por sus ventas. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar hasta tener nuestros primeros ingresos. Sus gastos iniciales pueden incluir sueldos del personal, alquiler, publicidad, cuentas mensuales de teléfono, luz, agua, seguro, pago de intereses, amortización del préstamo, honorarios profesionales de los asesores y otros. También incluye las compras de insumos y materias primas para producir los productos. El cálculo que debemos hacer de cuánto es el capital de trabajo que necesito está en función del tiempo que requiero financiar mi producción. Si las ventas son al contado entonces pueden ser periodos cortos. También depende de la actividad. No es igual financiar una panadería que el cultivo de arroz. El primero necesita menos tiempo de financiamiento que el segundo. Para estimar sus pagos iniciales operativos, debemos calcular cuánto tiempo nos tomará solventar los egresos con los ingresos generados por las ventas. Generalmente esto toma los primeros tres meses para un negocio de comercio. Para el caso de servicios puede ser mayor el tiempo, y para el caso de industrias y cultivos todavía más. Debemos tener suficiente capital inicial para pagar sus costos operativos durante este periodo. De lo contrario es muy peligroso. Nos quedaremos sin combustible.
Cuadro 6 Componentesdel del capital de trabajo trabajo Período Período Mes Mes1 Mes2
Mes3
Mes4
Mes5 Sgt Sgte es s... ...
Materiales Material 1 Material 2 ... Materias primas Materia prima 1 Materia prima 2... Luz Agua Teléfono Sueldos Sueldo 1 Sueldo 2... Salarios Salario 1... sigue...
18
Nota: Si es necesario puedes elaborar cuadros especiales y únicamente para materiales, materias primas, sueldos y salarios.
Es decir, si preveo que las ventas permitirán sostenerme a partir del cuarto mes, por ejemplo, debo financiar los tres primeros meses de producción. El capital de trabajo será la suma del capital de trabajo que se necesita para los tres meses (o más o menos). Todo depende del tipo de negocio que tengamos.
Capital de trabajo trabajo = capital de trabajo mes 1 + capital de trabajo mes 2 + capital de trabajo mes 3 En resumen: Para calcular el capital de trabajo debemos: 1. Determinar qué necesitamos financiar. 2. Cuánto tiempo necesitamos financiar. En consecuencia:
Inversión ttot otal al = Total Inversión en Activo Fijo + Total Capital de Trabajo. Cuadro 7 Nomb Nombre re Total Inversión en Activos Físico +Total Capital de Trabajo Total de Egresos de Inversión 7.4
Mont Monto o
Presupuesto de Gastos de Operación, Administración y Ventas.
Los egresos de operación, administración y ventas son todo aquellos gastos y costos que nos permiten producir los bienes y servicios. Como podemos ver en el listado que presentamos como modelo podemos agruparlos de la siguiente manera:
Cuadro 8 Costos de Producción Producción Total de mano de obra Total de materiales Total de insumos Energía Sigue... ... ... ...
Costos de Administración Utiles de Oficina Teléfono Sueldo Secretaria Sueldo Vigilante Sigue... ... ... ...
Costos Costosde Ventas Ventas Comisiones y sueldos de vendedores Combustible de unidades de reparto y entrega de publicidad
Otros Impuestos Otros
19
Ahora debemos proyectar los costos de administración y ventas para varios periodos (semanas, meses, trimestres, etcétera. En nuestro ejemplo: meses)
Cuadro 9 Mes 1 Período Costos de Operación Costos de Administración Costo de Ventas Impuestos Otros Costos Total
7.5
Mes 2 Mes 3
Mes 4
Mes Mes5 5 Mes Mes6 6
Mes Mes7 7 Sigue... Sigue...
Dete Determ rminación del Punto de Equilibrio
Para saber a partir de cuántos productos vendidos empiezas a ganar es que tenemos que hallar el punt punto o de equilibrio equilibrio. Ello es tremendamente importante para fijarme una meta de cuánto es lo mínimo que debo vender en un determinado periodo (día, semana, mes, etcétera). Para determinar el punto de equilibrio es conveniente tener en cuenta lo siguiente: Primero, haz una lista de los equipos, herramientas, materiales, gastos de ventas, gastos de administración, sueldos y salarios, impuestos, intereses, insumos y todos aquellos costos, gastos e inversiones necesarios para la preparación o implementación de lo que pretendes producir y vender. Qué necesitas para producir y comenzar a operar el negocio o empresa. No te olvides de ninguno de ellos por más pequeño que sea.
Cuadro 10 Invers Inversiones iones Herramientas
Costos CostosFijos Salario de Vigilante
Herramienta 1
Alquileres
Herramienta 2... Equipos Equipos 1... TOTAL
Salario de Administrador Sigue...
Costo Variable Unitario Costo de 1 Unidad de materia prima Costo unitario de insumos Costo unitario de materiales Sigue...
Los costos fijos no varían con la producción. Si produces 20 ó 100 camisas, el sueldo del vigilante de la empresa será el mismo. El sueldo del vigilante es fijo porque no varía con la producción de camisas.
20
Los costosvariables en cambio sí varían con la producción. El costo y la cantidad de tela no serán iguales si produces 20 o si produces 100 camisas. A más camisas necesitarás más tela y por lo tanto el costo varía con la producción. Los costos variables unitarios son los costos de producir una unidad de producto. Por ejemplo, si tu negocio es producir sánguches los costos variables unitarios serían: Costo de unidad de pan. Costo de unidad de salchicha. Costo de una unidad de condimento (lo que utilizas de mostaza, ketchup y otros en un solo sánguche). Costo de las servilletas que entregas por cada sánguche. Y así, todos los costos que se relacionan a la unidad producida y que varían con la producción. Les recomiendo que el trabajo de determinar los costos fijos y variables unitarios sea discutido con otras personas. Ahora bien, para saber si estamos ganando debemos determinar el punto de equilibrio. Para ello debo fijar el precio de mi producto estrella:
Desa Desarrollemos rrollemos la lasig siguiente uiente fórm fórmula ula Punto de equilibrio =
Total de costos fijos Precio por unidad – Costo variable unitario
Recuerda que el punto de equilibrio indica a partir de qué cantidad vendida comienzas a ganar. Se calcula para un solo producto. Gráficamente lo podemos ver de la siguiente manera
Figura Figura 1 P.
I. C.T. Peq. C.V.U. C.F.
21
Q. Qeq. Donde: P: Precio del bien. Q: Cantidades producidas del bien. Peq: Precio de punto de equilibrio. Qeq: Cantidad del punto de equilibrio. I: Ingresos CT: Costos totales. C.V.U: Costos variables unitarios. C.F. Costo Fijo. La explicación es la siguiente. En los ejes se representan las ventas en soles y en el otro eje las cantidades. Como los costos fijos son “fijos”, la curva que los representa tiene que ser una recta paralela al eje de las ordenadas. Las curvas de ingresos y costos variables tienen que variar con las unidades vendidas y producidas. La curva de costos totales es la suma de los costos variable unitarios y los costos fijos. Con la gráfica puedes desarrollar varias situaciones: ¿Qué pasa con el punto de equilibrio si los costos fijos totales disminuyen? ¿Cómo se desplaza la curva de ingresos si el precio del producto disminuye? ¿Cómo se desplaza la curva de los costos variables unitarios si éstos aumentan? Te recomiendo que resuelvas estos ejercicios. Te permitirán apreciar la utilidad de esta herramienta para entender los posibles cambios en precios y costos de producción.
8.
Financiamiento del Proyecto.
Todos los recursos que participan en la producción y generación de riqueza reciben una compensación. Así, el dinero recibe como retribución los intereses. El trabajo recibe un salario, sueldo o remuneración; los activos, un alquiler o una depreciación; los socios de la empresa reciben utilidades y dividendos. Las instituciones que prestan dinero, entonces, lo hacen solicitando un interés como ganancia de ese capital. Estas instituciones financieras pueden ser bancos, financieras, cajas municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crédito y ONGs. Las ONGs son organismos no gubernamentales de apoyo a las empresas. No todas las ONGs prestan dinero. Los requisitos para solicitar un crédito, en general, son los siguientes: Tener una idea de negocio bien sustentada. Tener las garantías suficientes. Prestar dinero es una tarea bastante riesgosa. Muchas personas se comprometen a cancelar un compromiso y no lo hacen por diversas razones. Razones y explicaciones nunca faltarán. Para tener mayores posibilidades de éxito, recordemos, debemos preparar un buen plan de negocios y determinar la rentabilidad antes de empezarlo. El banco o cualquier otro prestamista tiene que asegurarse de que le paguen; para ello se solicita garantías suficientes para cubrir el financiamiento solicitado. 22
Las garantías tienen que ser de mayor valor que el préstamo que se está solicitando. De lo contrario, no serían una garantía. La garantía debe ser más valiosa que el préstamo. De lo contrario, la gente no pagaría su deuda. Las personas que prestan dinero necesitan un mínimo de confianza en el negocio y, sobre todo, en el empresario, quien es el responsable del negocio. Si el prestamista no tiene confianza en la persona que solicita el préstamo o en el negocio, seguramente no prestará el dinero.
9.
Evaluación económica yy financiera del proyecto. 9.1
El ElFlujo Flujode deCaja CajaEconómico Económico
El Flujo de Caja es el resumen cuantificado del proyecto. Un documento breve que nos permite ver, “visualizar” rápidamente algunos de los componentes de la idea de negocio. Nos permite, además, determinar rápidamente cómo esta estructurado y cuáles son los alcances y limitaciones del proyecto. Y por si fuera poco, nos permite conocer el desempeño futuro de la empresa. Pues bien, este resumen se llama Flujo de Caja. Muestra todos los ingresos y egresos presentes y futuros de proyecto. No importa la fuente. Para el caso de los ingresos pueden ser por ventas, aporte de socios, préstamos de terceros, préstamos de los bancos, ganancias de intereses o cualquier otro ingreso. Los ingresos llevan el signo positivo. Se tratan de ingresos “a caja”. Por el contrario, los egresos llevan el signo negativo. Representan salidas de caja. El flujo de caja es la herramienta más poderosa de todas las que hasta ahora hemos visto. Es el resumen, en números, de toda la idea de negocio que estamos planteando. A partir del flujo de caja podremos determinar la rentabilidad total del negocio. La determinación de la rentabilidad es fundamental. Debemos prestarle la atención que se merece. El flujo de caja nos permite determinar el tiempo de recuperación del capital, los plazos en los que estaría en condiciones de pagar una deuda y tener en un solo cuadro cuánto he invertido y cuáles son los resultados, periodo a periodo, del negocio. En resumen, me permite “ver” el desarrollo del proyecto. El flujo de caja tiene tres elementos importantes: los ingresos, los egres resos os de dinero dinero y el financiamiento (si los hubiera). Es decir, sólo se trabaja con movimientos de dinero. Aquí se registran ingresos y egresos de dinero efectivos. Es decir, lo que esperamos recibir de ingresos por ventas y cualquier otro ingreso predecible. Por otro lado, están registrados todos los costos de inversión y los costos y gastos de fabricación y producción en los que se incurren en cada periodo. Incluye los impuestos y los intereses que pagamos por préstamos recibidos. Así mismo, la devolución del préstamo. En otras palabras, sólo deben ser consignados en el Flujo de Caja los ingresos y egresos en efectivo en los que incurre el proyecto. Es necesario que no se olviden de indicar en qué moneda se está trabajando y los tiempos de los periodos, es decir si son meses, semanas o cualquier otra medida. Deben ser indicados con claridad desde el principio. 23
El periodo “0” (mes “0” en nuestro ejemplo) se refiere al periodo pre-operativo. Es decir, el periodo que comprende el tiempo en que se hace las inversiones, otras compras, las instalaciones y “todo” lo necesario antes de empezar a producir y vender. Todo este proceso evidentemente no se hace en un mes como indica nuestro “mes 0” (del ejemplo). Sin embargo, en términos del flujo de caja eso no importa. Debemos considerar como un solo periodo el tiempo de los pre-operativos.
Cuadro 11 Flujo de Caja Mensual Mensual(en soles soles)) Período +2 Ingresos -3 Egresos de inversión Activos Fijos Capital de Trabajo4 - Egresos de Operación Costos de Operación Costos de Administración Costos de Vtas. - Impuestos - Otros - Imprevistos FLUJO DE CAJA CAJA ECONÓM ECONÓMICO ICO
1 1
Mes0
Mes1
Mes2
Sgte Sgtes... s...
FLUJ O DE CAJ A ECONÓMICO = Ingresos – Egresos de Inversión – Egresos de Operación. Necesitamos todos los datos para desarrollar nuestro cuadro de Flujo de Caja completo y aparentemente los tenemos. Pero no es así. Nos falta saber de dónde salen o cómo se calculan los impuestos, por ejemplo. En realidad, salen de un cuadro que se llama Estado de Pérdidas y Ganancias. Eso es lo correcto. Sin embargo, podemos hacer una simplificación bastante aproximada. Para calcularlos es necesario que desarrollemos otro cuadro.
1
Importante. Se conoce como el periodo “0” aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas las inversiones. Se conoce como el periodo de pre- operativos. 2 El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo. 3 El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general. 4 Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo. 24
Cuadro 12 Deter Determ minación inación de los impues impuest tos osdel del Flujo de Caja Período Período Ingresos Totales 2.5% de los ingresos totales
Mes Mes1
Mes2
Mes3
Mes4
Sgtes...
Valor de los impuestos del Flujo de Caja = 2.5% de los ingresos totales5 En general, la construcción de un flujo de caja necesita de algunos datos que en muchos casos no tenemos o es muy difícil conseguirlos e incluso “construirlos” o “cocinarlos”. Aún así, debemos cuantificar y obtener estos datos para la construcción del flujo de caja. Es necesario hacerlo. No hay otra salida. Para ello, en ocasiones es necesario inclusive trabajar bajo supuestos. Los supuestos son válidos pero necesitan ser sustentados. Cualquier supuesto que utilices en la construcción del flujo de caja tienes que explicarlo. Dos recomendaciones muy importantes: * No se olviden de calcular correctamente el valor del capital de trabajo. * No se olviden de algún costo o inversión. Debemos ser lo más minuciosos posible. El error más frecuente es no incluir algunos costos. Si es el caso, por ejemplo, de un negocio que hago en mi casa. ¿Debo poner como costo el alquiler? Pues sí. De lo contrario la evaluación del negocio no será la correcta. Ustedes podrán argumentar, “pero yo no pienso cobrar alquiler porque es en mi casa...”. No importa. Cobres o no cobres, tienes que incluir ese costo en la evaluación.
9.2
El ElFlujo Flujode deCaja CajaFinanciero Financiero
Imagine que el dinero que pueda conseguir de sus ahorros o de préstamos de familiares para desarrollar el proyecto o la idea de negocio que tienes no es suficiente. Entonces, tienes que buscar un financiamiento bancario, por ejemplo. Para ello tenemos que desarrollar un cuadro adicional que nos permita determinar los costos de dicho financiamiento. El préstamo recibido, el pago de la deuda (la amortización de la deuda) y los intereses que me cobran son los componentes del cuadro de financiamiento. Es necesario destacar que lo que estamos analizando son los costos y las condiciones de un crédito, mas no las condiciones de un aporte propio o de los socios.
5
La forma precisa de determinar el valor de los impuestos que están consignados en el proyecto es mediante la confección de un Estado de Pérdidas y Ganancias, y a partir de éste es que se determina el valor de los impuestos a pagar. Luego este valor se traslada al Flujo de Caja proyectado. Sin embargo, una manera bastante sencilla de determinar el valor de este impuesto es calcular el 2.5% del valor de las ventas. Insisto, es un aproximación. 25
Cuadro 13 Período Período +Préstamo recibido - Amortización Intereses Flujo de de Financiamiento Neto
Mes Mes0
Mes1
Mes2
Mes3
Sgtes...
Nota: Suponemos que el financiamiento es a seis meses, siguiendo con el ejemplo.
En el siguiente cuadro haremos un ejemplo numérico. Monto de financiamiento: Tasa de interés: Periodo del pago del financiamiento: Periodo de gracia:
1 000 2% mensual 6 meses ninguno.
Cuadro 14 Período +Préstamo recibido - Amortización - Interés Flujo de Financiamiento Neto
Mes Mes0
Mes 1
Mes 2 Mes 3 Mes 4
Mes 5
1000 200 20
1000
-220
200 16
-216
200 12
-212
200 8
-208
200 4
-204
Quiero que te des cuenta que la amortización es el préstamo recibido dividido entre el número de meses (1000/5 meses = 200). Es muy sencillo: lo que me prestan debo devolverlo. Si multiplico 200 por los cinco meses, obtengo los mil que me prestaron. Pero las instituciones financieras cobran un interés como ganancia al capital que nos prestan. Los intereses se calculan sobre el saldo de la deuda. Es decir, me cobran los intereses sólo por lo que debo. Veamos.
Cuadro 15 Período Período Mes Mes0 +Préstamo recibido 1000 - Amortización Saldo de deuda - Intereses
Mes1
Mes2
Mes3
Mes4
Mes5
200 800 20
200 600 16
200 400 12
200 200 8
200 0 4 26
La amortización es lo que voy pagando. El saldo de la deuda es lo que me falta pagar. Como mensualmente pago 200 la deuda va disminuyendo en 200 cada mes. Así los intereses que pago son por lo que me falta pagar. Repito, por lo que me falta pagar (este es el sistema más común pero no el único). Entonces, el mes 1 calculo el valor de los intereses como sigue: 2% de 1000 = 20. El mes 2 calculo el valor de los intereses como sigue: 2 % de 800 (lo que queda de la deuda) = 16. Así, sucesivamente. Sencillo, ¿verdad? Veamos otro ejemplo. En este caso incluiremos un periodo de gracia de tres meses. Ello quiere decir que durante los dos primeros meses no pago la amortización sino tan sólo los intereses. Monto de financiamiento: Tasa de interés: Periodo del pago del financiamiento: Periodo de gracia:
1 000
2% mensual 5 meses 3 períodos
Cuadro 16 Financiamiento Financiamiento Neto Período Período Mes0 +Préstamo recibido 1000 - Amortización - Intereses Flujo de Financiamiento 1000 Neto
Mes1
Mes2
Mes3
Mes4
Mes5
500 10
-510
20
20
20
500 20
-20
-20
-20
-520
El Flujo de Caja Total es cuando incluimos a nuestro Flujo de Caja las condiciones y costos del financiamiento. Veamos el siguiente cuadro.
Cuadro 17 Flujo de CajaTotal mensual (en soles) Período Período +7 Ingresos
Mes Mes066
Mes1
Mes2
Mes3
Sgtes...
6
Importante. Se conoce como el periodo “0” aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas las inversiones. También se conoce como el periodo de gastos pre- operativos. 27
-8 Egresos de inversión Activos fijos Capital de trabajo9 - Egresos de operación Costos de Administración Costos de ventas Impuestos Otros costos Flujo de Caja CajaEconómico Económico +Préstamo recibido -Amortización - Intereses Flujo de Caja TOTAL
Flujo de Caja CajaTotal Total = Flujo de Caja Económico + Flujo de Financiamiento Neto 10.
Indicadoresde Rentabilidad.
Todo lo desarrollado en las últimas unidades referidas al Plan de Negocios Negocios tiene un fin: hallar la rentabilidad del proyecto. Esta es la conclusión más importante de todo proyecto. Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a las inversiones. Sin embargo, en tiempos largos las ganancias no son tan claras, más aún en casos en los que hay periodos donde las utilidades son sumamente pequeñas y en otros hasta pérdidas. Peor aún, el dinero de hoy no tendrá el mismo valor dentro de un año o no tuvo el mismo valor el año pasado. No compran lo mismo. Un dólar hace dos años costaba menos que un dólar de hoy. Entonces, ¿cómo puedo saber si he ganado o perdido? Por lo tanto, si el negocio se desarrolla en un corto plazo de tiempo y puedes identificar muy claramente las inversiones realizadas en el negocio, y si los ingresos obtenidos en el mismo negocio son mayores a esas inversiones, entonces sabemos que hemos ganado. Así de simple. Pero, ¿si existe un largo tiempo de por medio y no estás seguro de las ganancias? En ocasiones parece que has ganado y de repente te preguntas qué hubiera sido mejor: ¿implementar el negocio o dejar mi dinero en el banco?, por ejemplo. ¿Valió la pena el
7
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un ingreso y lo representaremos como positivo. 8
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras en general. 9
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo. 28
esfuerzo que hice? Para responder este tema los financistas han desarrollado una forma de medir con bastante exactitud la rentabilidad de un negocio. Un método que incluye no sólo los temas de la rentabilidad de mi negocio sino las expectativas de ganancias que yo tengo sobre mi dinero se llama Valor Prese Present nte e Neto (VPN). Otros lo conocen como el Valor Actual Neto (VAN). Éste es un método matemático que utiliza la siguiente fórmula: VPN = VAN = - A +
VAN = -A +
FCn (1 + cok)n
FC1 + FC2 + FC3 + FC4 + FC5 + ...+ FCn (1+cok)1 (1+cok)2 (1+cok)3 (1+cok)4 (1+cok)5 (1+cok)n
Donde: A = Inversión. FC = Flujo de Caja de un periodo. cok = Costo de Oportunidad del Capital10 . = Signo de sumatoria Podemos analizar gráficamente el concepto del VPN.
Figura Figura 2 FC55
FC66
FC4 FC22 A
FC33
FC1
Cada valor corresponde a un periodo del flujo de caja. Está como en una escalera pues conforme pasa el tiempo el valor del dinero sufre esa distorsión. La inflación, la devaluación, las ganancias de las empresas, la rentabilidad de otros negocios y otras variables de la economía influyen en el valor del dinero. El dinero no tiene la misma capacidad de compra todo el tiempo.
10
El Costo de Oportunidad de Capital o tasa de descuento es un dato. ¿Cómo lo podemos conseguir? Preguntar al sectorista del banco cuál es la tasa de descuento que están utilizando. No te olvides de diferenciar si es una evaluación en dólares o soles. Esta tasa es la que debes utilizar en tu evaluación. Para mayor referencia ver el tema Costo de Oportunidad del Capital en Sánchez Yábar, Guido: ‘‘Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión’’ Lima, 1997. 29
La idea es que todos los valores sean comparables; entonces los bajamos y luego los sumamos. Como los valores de inversión son negativos y los valores de utilidades son positivos, entonces, si el resultado de esta suma es mayor a cero eso quiere decir que las utilidades del negocio son mayores a las de la inversión. Se dice que un negocio es rentable cuando el VPN o VAN es mayor a 0.
Lasrent rentab abilidades ilidades deun negocio Cuando aplico el concepto del VPN o VAN en el flujo de caja de financiamiento neto estaremos determinando la rentabilidad del financiamiento. La formula se aplica como sigue11: VANFN = P -
FFN1 - FFN2 - FFN3 - FFN4 - FFN5 1 2 3 4 5 (1+i) (1+i) (1+i) (1+i) (1+i)
Donde: VANFN P FFN i
= Valor Presente Neto del Financiamiento = Préstamo recibido. = Flujo de Financiamiento Neto. = Tasa de descuento.
Veamos con números el ejemplo. Para ello necesitamos un dato: el valor de i será de 1%. VANFN = 1, 000 –
= 1, 000
–
220 – 216 – 212 – 208 – 204 1 2 3 4 5 1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) (1+0.01)
220 – 216 – 212 – 208 – 204 1 2 3 4 5 (1.01) (1.01) (1.01) (1.01) (1.01)
= 1,000 - 217.82 - 211.74 - ... (continúe con el cálculo). VANFIN = 29.3 Unidades monetarias (soles, dólares u otra moneda con la que trabajo). ¿Qué significa 29.3? Significa que después de pagar el préstamo más los intereses me queda esa cantidad de dinero. Entonces el financiamiento es conveniente.
11
Ver cuadro 14 30