Plan Estrategico CASO BEMBOS

Universidad Inca Garcilaso de la Vega

Planeamiento estratégico

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA FACULTAD DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA E INGENIERIA INDUSTRIAL

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA FRANQUICIA PERUANA BEMBOS”

FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL. CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PROFESOR: ING. MAG. JAIME ZULOETA VERA CICLO: X, 2011- III

INTEGRANTES:  ALCÓCER CHIPANA, MARISSA  CHÁVEZ CHAVEZ, DANIEL  DEL HIERRO VÉLEZ, VICTOR  MARÍN DE LA CRUZ, JAQUI  TORRES MAYHUASCA, KATTY

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ÍNDICE INTRODUCCIÓN………………………………………………………...……………4 CAPITULO I: ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE BEMBOS 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Historia de la hamburguesa………………………………..…………………6 1.1.2 Comida rápida………………………………………………..………………7 1.1.3 La hamburguesa steak………………………………………..………………8 1.2 HISTORIA…………………………………………………………..…………...…9 1.2.1 Propuesta de valor de bembos…………………………………..…………..10 1.2.2 ¿Cómo se creó la hamburguesa bembos?.......................................................10 1.2.3 Tiempos difíciles…………………………………………………..…….….11 1.2.4 El despegue…………………………………………………………..……..12 1.2.5 Compitiendo con los gigantes………………………………………..……..13 1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN BEMBOS 1.3.1 Proceso de producción…………………………………………….….…….14 1.3.2 La globalización de bembos………………….………………….……14 - 15 CAPITULO II: PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN EN “BEMBOS” 2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA………………………….……………………..…….16 2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS…………………………………………….…….16 2.3 CRECIMIENTO 2.3.1 Un gran reto…………………………………………………...…….….17 - 18 2.3.2 Un nuevo estándar………………………………………………….……….19 2.3.3 El HACCP………………………………………………………….……….20 2.3.4 Crecimiento de bembos…………………………………………….…….…21 2.3.5 Estrategias de crecimiento…………………………………………….…….22 2.3.6 Hacia el futuro……………………………………………………….…..….23 2.4 PROFESIONALIZACIÓN 2.4.1 Concepto de profesionalización…………………………………….………23 2.4.2 Profesionalización de bembos……………………………………….……..24

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2.5 INSTITUCIONALIZACIÓN 2.5.1 Organigrama general……………………………………………………...…25 CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MERCADO 3.1 MERCADO PERUANO EN EL RUBRO COMIDA RÁPIDA “FAST FOOD HAMBURGUESA”……………………………………………….………….....…26 3.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA……………………….……………....…….27 3.3 ANÁLISIS DEL SECTOR…………………………………….…………..…...…..27 3.4 ANÁLISIS DEL MERCADO 3.4.1 Segmentación del Mercado……………………………………………....….28 3.4.2 Tipos de consumidores 3.4.2.1

Consumidor de los NSE A y B…………………………….……30

3.4.2.2

Consumidor de los NSE C y D (lima e interior del país)………..30

3.4.2.3

Consumidor adultos NSE A y B………………………………...31

3.5 DIFERENCIACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DEL PRODUCTO 3.5.1 Promoción – Marketing……………………..………………………………33 3.5.2 Posicionamiento en el Mercado…………………………………………….33 3.5.3 Proveedores…………………………………………………………………34 3.5.4 Competidores……………………………………………………………….34 3.5.5 Responsabilidad Social……………………………………………………..34 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTRATÉGICO 4.1 NOMBRE DEL NEGOCIO………………………………………………………36 4.2 VISION, MISION Y VALORES……………………..……………………..37 - 38 4.2.1 Visión 4.2.2 Misión 4.2.3 Valores 4.3 OBJETIVOS 4.3.1 Objetivos generales………………………………………………………….38 4.3.2 Objetivos específicos………………………………………………………..39 4.4 INFRAESTRUCTURA………………………………… …………………………39 4.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE BEMBOS……………..…39 - 42

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4.6 BEMBOS EN EL PERÚ………………………………………………..…………43 4.6.1 Los puntos de ventas…………….………………………………………….44 4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS 4.7.1 Respuesta de Bembos ante nuevas competencias…………………………...46 4.7.2 El marketing mix de Bembos 4.7.2.1 Producto……………………………………………………………..49 4.7.2.2 Precio………………………………………………………………..50 4.7.2.3 Plaza…………………………………………………………………50 4.7.2.4 Promoción…………...………………………………………………51 4.7.2.5 Personal……………………….……………………………………..51 4.7.2.6 Proceso………………………………………………………………52 4.7.2.7 Presentación…………………………………………………………52 4.8 DIAGNÓSTICO 4.8.1 Matriz FODA…………………………………………………………..52 - 53 4.8.2 FODA Sistémico……………………………………………………….54 - 60

CAPÍTULO V: ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 5.1 ETAPA DE LOS INSUMOS 5.1.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)…………………62 - 65 5.1.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)………………..…66 - 67 5.1.3 Matriz de Perfil Competitivo (CPM)……………………………...……68 - 71 5.2 ETAPA DE LA ADECUACIÓN 5.2.1 Matriz Boton Consulting Group (BCG)……………………….………71 - 74 5.2.2 Matriz PE y EA………………………………………….…………….74 - 79 5.2.3 Matriz Interna Externa (IE)…………….……………………………...79 - 82 5.2.4 Matriz Gran Estrategia (GS)…………………………………………...82 - 86 5.2.5 Matriz General Electric (GE)…………………………………………..87 - 90 5.3 ETAPA DE LA DECISIÓN 5.3.1 Matriz QSPM/MCPE………………………….………………………90 - 96 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES………………………………….…….………97 CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA………………………………….……………..98

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INTRODUCCIÓN Bembos es una empresa peruana de comida rápida (fast food), dedicada básicamente a la venta de hamburguesas. Se caracteriza por sus colores tradicionales que son el rojo, azul y amarillo. BEMBOS cuenta con más de 55 locales en el Perú distribuidos en los principales distritos de Lima, con presencia en los más importantes centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Mall Aventura Plaza, Megaplaza y en Larcomar, así como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores donde contamos con 2 locales, 10 tiendas en provincia ubicadas en las ciudades de Trujillo, Chiclayo, Piura, Arequipa y Cuzco, así como de 14 módulos dedicados a la venta exclusiva de postres y helados. Por otro lado contamos con los modernos Bembos Café, ubicados en 10 tiendas incluyendo la tienda de Cuzco. Bembos también está empezando a abrirse camino en el mercado internacional, desarrollando diversos proyectos que tienen

como

finalidad

la

consolidación

en

el

mercado

internacional.

Los locales de BEMBOS cuentan con áreas de juegos para niños, servicios de Delivery; algunos locales también tienen Drive-Thru para atención directa al auto, y todos cuentan con la más moderna tecnología con el objeto de proporcionar al cliente un servicio rápido y eficiente, logrado a través de un programa de capacitación permanente y tomando en cuenta los más altos estándares internacionales en cuanto a control de calidad de todos los productos que ofrece. El grupo de estudiantes de la ISIL, fundadores de BEMBOS, se dieron cuenta que habían posibilidades de innovar y poner en operación modernos locales de comida rápida como aquellos que existían en las principales ciudades del mundo; el objetivo: lograr un ambiente divertido, moderna decoración, un producto y un servicio impecable; resultados: gran acogida y motivación para no dejar de expandirse.

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CAPITULO I

ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE BEMBOS 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 HISTORIA DE LA HAMBURGUESA Antes de llegar a la peruanísima hamburguesa Bembos, remontémonos a su pasado. El origen de este alimento procesado, tal y como lo conocemos y consumimos hoy, es poco claro. Muchas personas, todas ellas estadounidenses, se disputan el honor de haber sido la primera en poner un filete de carne picada de vacuno entre dos rebanadas de pan. Lo cierto es que, posiblemente a fines del siglo XIX o principios del XX, la moderna hamburguesa nació de las necesidades culinarias de una sociedad que disfrutaba de los beneficios de una reciente industrialización y que, debido a ello, comenzaba a llevar un ritmo de vida más acelerado. Poco después de componer la hamburguesa con sus dos panes, el tan humano afán innovador empezó a aderezarla con sus acompañamientos hoy característicos: cebollas, hojas de lechuga, rebanadas de encurtidos, bebidas y otros. Ciertamente, los ingredientes básicos empleados en su elaboración, es decir, el pan y la carne de vacuno, se consumían por separado desde mucho tiempo antes. La hamburguesa terminó siendo identificada con un país, Estados Unidos, y con un estilo de alimentación emergente: el fast food. Junto con el pollo frito (friedchicken} y el pie de manzana (American pie), forma parte del conjunto de alimentos icono de la culinaria estadounidense. La expansión de su consumo muestra el proceso de globalización de la alimentación humana; la hamburguesa se ha propagado como alimento en todos los continentes. Esta globalización culinaria se ha producido, en parte, debido a un nuevo concepto de vender alimentos procesados que nació en los años 1920 con la cadena de restaurantes White Castle, cuyo ideólogo fue Edgar Waldo 'Billy' Ingram, y se perfeccionó en la década de 1940 con McDonald's. Pero retrocedamos un tiempo más. Mucho antes de la disputada invención de la hamburguesa en Estados Unidos, había ya en Europa alimentos con similitudes culinarias. En el siglo XII, los mongoles, una tribu nómada, acostumbraba portar su propia comida, compuesta por lácteos y carne de animales (caballo o camello).

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En la época de Gengis Kan (1167-1227), su ejército .de caballería llegó a ocupar hacia el oeste parte de los territorios actuales de Rusia, Ucrania y Kazajistán. Sus jinetes se movilizaban rápido y, como a veces no les era posible detenerse para comer, se veían obligados a alimentarse mientras cabalgaban. ¿Cómo se facilitaron la tarea? Poniendo bajo la silla de montar filetes de carne que se desmenuzaban con el constante trote y se cocinaban con el calor animal (era habitual que siguieran a los ejércitos rebaños o manadas de caballos, ovejas, bueyes y otros animales que proporcionaban las proteínas necesarias para la dieta de los guerreros). Se dice que este refrigerio de carne picada se propagó por el vasto Imperio mongol hasta su escisión en la década de 1240. Cuando los ejércitos mongoles invadieron Rusia, sus jinetes dejaron la impronta de la carne de caballo picada que posteriormente, y en otros territorios, se denominó steak tartare. 1.1.2 COMIDA RÁPIDA El concepto "comida rápida" (del inglés fast food) se refiere a un estilo de alimentación en el cual el producto se prepara y consume rápidamente en establecimientos especializados o "al paso". Algunos ejemplos: pizza, hamburguesas, pollo frito, tacos, sandwiches, papas fritas y aros de cebolla. Una característica importante de la comida rápida es que se puede consumir sin usar cubiertos. Esto, facilita la prestación de diferentes tipos de servicio: consumo en el local, recojo en el local y consumo en la calle o a domicilio, y entrega domiciliaria (delivery). En la mayoría de los establecimientos de comida rápida no hay mozos y las personas deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entrega a instante o (idealmente) tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho, suele haber personal encargado de recoger y limpiar las mesas, alistándolas así para los nuevos comensales.

La comida rápida se prepara a menudo con ingredientes que permiten alcanzar un cierto sabor o consistencia y, al mismo tiempo, preservar su frescura. Esto exige un alto grado de ingeniería del alimento.

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1.1.3 EL HAMBURG STEAK

La carne picada era una delicia poco habitual en la cocina medieval. En los libros de recetas de la época no aparece esta operación culinaria sino como parte de la elaboración de embutidos con el objeto de preservar la carne. En el siglo XVII los barcos procedentes de Rusia llevaron consigo las recetas y las costumbres del steak tartare al puerto de Hamburgo. Las transacciones comerciales que llevó a cabo la Liga Hanseática del siglo XIII al XVII hicieron de este puerto uno de los más importantes de Europa, y su trascendencia comercial se fue acrecentando a medida que se instauraron los viajes transatlánticos a vapor. Durante la colonización europea de América, el gran flujo de inmigrantes convirtió a este puerto en una especie de puente entre las viejas recetas de cocina europeas y las que en un futuro se elaborarían en los restaurantes de los destinos estadounidenses. A finales del siglo XIX se popularizó en los menús de los restaurantes del puerto de Nueva York, en Estados Unidos, un plato que se puede considerar precursor de la hamburguesa: el Hamburg steak. Se trata de una especie de filete de carne de vacuno picada a mano, ligeramente salado (a veces ahumado) y servido por lo general crudo, en un plato, con cebollas y migas de pan. Es muy posible que los inmigrantes alemanes llevaran sus propias costumbres culinarias al nuevo mundo, ya que los barcos que los traían de su país arribaban al puerto neoyorquino. Esta situación hizo que, desde Estados Unidos, cualquier preparación elaborada con carne picada evocara en los inmigrantes europeos recuerdos del puerto de Hamburgo. Durante la primera mitad del siglo XIX, el gobierno estadounidense impulsó un intenso programa de inmigración para agenciarse de mano de obra que permitiera su crecimiento económico y poblar las extensas tierras que se iban conquistando en el oeste. Estos migrantes provenían principalmente de territorios que hoy forman parte de Alemania, Polonia, Suecia, Dinamarca, Irlanda y otros. El documento más antiguo conocido que hace referencia al Hamburg steak es un menú del Restaurant Delmonico's: elaborado por el chef estadounidense Charles Ranhofer, en 1837 el establecimiento lo ofrecía a su clientela por 10 centavos. El precio se puede considerar elevado para la época, pues era el doble de lo que se pagaba por un filete de carne de vacuno (beef steak). A pesar de ello, el Hamburg steak fue cobrando popularidad gracias a su fácil preparación y a que su precio fue disminuyendo a medida

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que se acercaba el final del siglo. Prueba de esa popularidad es que en algunos libros de cocina de la época ya se explica detalladamente su preparación. La palabra hamburger (en castellano, 'hamburgués') es el gentilicio inglés y alemán de la ciudad de Hamburgo. Hacia 1930 el término hamburger steak se reemplazó metonímicamente por hamburger y en años posteriores se convirtió en simplemente burger. Este último término se usa como sufijo para crear neologismos con los que se denominan las distintas variantes de la hamburguesa: cheeseburger (hamburguesa de queso), baconburger (hamburguesa con tocino), porkburger (hamburguesa con carne de cerdo), etc.

1.2 HISTORIA

En 1988, dos

jóvenes empresarios peruanos, Carlos Camino y Mirko Cermak,

decidieron incursionar en un mercado poco difundido hasta el momento en el Perú: el mercado de las hamburguesas. En ese momento existían cadenas nacionales que ofrecían hamburguesas dentro de su menú, pero no se había desarrollado el hábito de consumo de hamburguesa en el público peruano ni habían llegado al país las grandes cadenas internacionales. Estos jóvenes empresarios no conocían el negocio pero les gustaban las hamburguesas y tenían muchas ganas y convicción en sacar adelante su proyecto. Es así que el 11 de Junio de 1988 nació Bembos en un local alquilado del corazón de Miraflores y comenzaron a trabajar en su objetivo de preparar la mejor hamburguesa del Perú. El éxito fue inmediato, pues además del excelente producto Bembos contaba con un ambiente divertido, una moderna decoración y un excelente servicio. Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura también con éxito sin precedente el segundo local de Bembos en San Isidro, de allí en adelante el crecimiento sería constante. Cuando las grandes cadenas internacionales de hamburguesas llegaron al Perú Bembos ya estaba posicionada en el mercado y la competencia los motivó a ser más innovadores y eficientes, logrando mantener el liderazgo en el mercado. Después de muchísimas pruebas y degustaciones descubrieron las tres cualidades que debía tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años), sazón agradable al exigente paladar peruano y que sea cocida al carbón. Cuando el producto fue aprobado, descubrieron las posibilidades de combinaciones que se podían lograr. Así nacieron las primeras hamburguesas especiales, hoy "de colección" como "La Francesa"

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elaborada con champiñones y queso, "la alemana" elaborada con chucrut y pickles dulces, "la hawaiana" con piña, jamón y queso y así múltiples combinaciones que han sido ofrecidas durante estos 20 años al público.

1988

1990

El 11 de Julio inauguran el primer local

1992

1993

Inauguran la planta de procesamiento

Segundo local

Primer local free standíng

2000

2001

Pionero en el servicio delivery on line en el Perú

2004

2006

Primer Local en el inferior del país

Premio Effi “Gran marca moderna”

2010

55 puntos de venta en Perú y 2 en el extranjero

Primera franquicia en el extranjero

Gráfico de la evolución de la cadena Bembos Burger Grill. 1.2.1 PROPUESTA DE VALOR DE BEMBOS Ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su

sabor único y sus creativas

combinaciones a partir de insumos de la más alta calidad. El espíritu innovador y expresivo se manifiesta en los productos, pero también en los puntos de venta, la música, el ambiente, la atención al cliente y los servicios. 1.2.2 ¿CÓMO SE CREÓ LA HAMBURGUESA BEMBOS? Bembos privilegia la calidad de su producto especialmente en dos atributos: sabor y variedad. Pruebas y de gustaciones en la etapa previa al lanzamiento permitieron fijar las tres cualidades que debía tener la hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años), sazón agradable al exigente Paladar peruano y cocción a la parrilla y al carbón. Una vez aprobado el producto surgieron combinaciones que dieron paso a las primeras hamburguesas especiales, como la francesa elaborada con champiñones y queso. Con el tiempo, además de ofrecer hamburguesas de carne de pollo, el menú se enriqueció

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sumando combinaciones a las que se añadieron complementos como las hoy infaltables papas fritas, además de ensaladas y postres. Hoy la selección e ingredientes se siguen basando en pruebas y degustaciones. 1.2.3 TIEMPOS DIFICILES El contexto que vivía el Perú en 1988 era complicado. El país sufría la peor crisis inflacionaria de su historia y, como las importaciones estaban restringidas, el consumo debía limitarse a producción local. Los peruanos recordamos ese año como el de las largas colas para adquirir productos de primera necesidad (pan, azúcar, leche, arroz, aceite y otros), que escaseaban debido al constante incremento de sus precios. La situación política era tanta o más difícil. Los frecuentes apagones causados por los atentados terroristas contar las líneas de transmisión eléctrica y el toque de queda que implanto el gobierno impedían actividades tan normales como salir a comer algo por las tardes o en la noche. Quizá la única alegría colectiva que disfrutamos los peruanos ese año fue la participación de la selección femenina de vóley en los Juegos Olímpicos de Seúl. Las dificultades económicas hacían imposible el normal funcionamiento de las actividades ligadas

la producción, particularmente en el sistema financiero. L

permanente devaluación de la moneda, en ese entonces llamada “inti”, convirtió el otorgamiento de crédito en una apuesta sumamente riesgosa, situación que se profundizaba en el mercado de capitales. Nadie estaba dispuesto a invertir en nuevos proyectos, ni siquiera en fortalecer el capital de las empresas ya existentes. Ciertamente se trataba de una época poco propicia para iniciar un negocio, sobre todo si el emprendimiento era netamente en el Perú y pertenecía a jóvenes recién egresados de la universidad. En ese entonces, Kentucky Fried Chicken (KFC) y pizza Hut eran las únicas cadenas estadounidenses de comida rápida que habían invertido en nuestro país; pero ninguna de ellas se dedicaba al negocio de las hamburguesas. Tal como lo señalan Ossio y Villacorta (2008), los lugares de comida que frecuentaba el público eran restaurantes tradicionales, pizzerías caseras y las famosas cadenas de polllerias-como La Caravana, el Ají Seco y Mediterraneo Chicken-. La cultura de la comida rápida se encontraba apenas en sus inicios. En cuanto a las hamburguesas, se ofrecían en pocos puntos de venta, la mayoría de corte juvenil, como el McTambo, el

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Pop‟s, Luciano‟s Burger, el Friendly y el Bon Beef. Este último era el lugar de moda entre los jóvenes de los segmentos más acomodados de la ciudad, pues se situaba en el centro de San Isidro y servía como punto de reunión de los fines de semana. 1.2.4 EL DESPEGUE El punto de partida del crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de procesamiento ubicada en el parque industrial San Pedrito, en el distrito Santiago de Surco , pues permitió la estandarización del producto y el aprovechamiento de las economías de escala como resultado de la centralización de su distribución (Pancorvo, 2001).Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación

de las

hamburguesas, así como para el tratamiento y procesamiento de verduras y otros complementos, todo con estrictas normas de higiene y bioseguridad, como es el caso de la norma HACCP. Como se mencionó, los segmentos hacia los que originalmente se había dirigido la empresa habían sido los NSE A y B. De acuerdo con García, Revilla y Sequeira (2002), estos sumaban 1,2 millones de personas en Lima Metropolitana en el 2001. Las personas con el mayor poder adquisitivo de estos segmentos vivían en las zonas suroeste y sureste de Lima y representaban un 8.8 % de los habitantes de la ciudad. Catorce años después de haber iniciado su emprendimiento, cerca de 50% de los restaurantes de hamburguesas estaban concentrados en esas zonas. El NSE C estaba constituido por 2,4 millones de personas. Debido la saturación de ofertas en las zonas A y B, especialmente en la zona sureste, Bembos planeaba expandirse en la zona norte, cuyos residentes eran de clase media, en su mayoría hijos o nietos de inmigrantes del interior del país, cuyo poder adquisitivo se encontraba en constante aumento. Desde 1999 Bembos había postergado la creación de una segunda marca dirigida específicamente al NSE C; años después retomaría ese proyecto, aunque con un nuevo enfoque que descarto la implementación de una nueva marca a favor del desarrollo de la misma que mantenía su posicionamiento y liderazgo en los segmentos que por entonces atendía. Entre 1998 y 1999 Bembos atravesó problemas económicos como producto de la recesión, la depreciación de la moneda y la contracción de la demanda. La respuesta de la empresa ante esta coyuntura fue inmediata: aplico una estrategia de reingeniería financiera y operativa. Entre otros logros, obtuvo rebajas en el precio de la carne, al tiempo que mejoro los procesos de producción y reestructuro su

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organigrama. Cabe destacar aquí la capacidad empresarial de los socios fundadores para efectuar las reingenierías necesarias a fin de adaptarse a las difíciles circunstancias del entorno nacional, sin sacrificar en ningún momento la calidad del producto percibida por el consumidor; es decir, fueron siempre coherentes con la disciplina de valor por la que optaron desde su creación. 1.2.5 COMPITIENDO CON LOS GIGANTES

Una vez plasmadas las reformas estructurales de inicios de la década de 1990 en el país, y con la aprobación en 1993 de la Ley de Tratamiento de Inversiones y Capitales Extranjeros, se crearon las condiciones para el ingreso de inversiones foráneas, entre ellas nuevas franquicias. Esta apertura permitió el ingreso al mercado peruano de una variada oferta de comida rápida: hamburguesas, tacos, pastas y helados, a la que se sumó una serie de emprendimientos nacionales, como Manos Morenas y China Wok. A partir de 1993 comenzaron a instalarse en el país las principales cadenas de comida rápida del mundo: Burguer King, McDonald‟s y Taco Bell. Esta última no tuvo el éxito esperado y se retiró del mercado peruano, pero poco después arribo Chili´s con su propuesta de comida tex-mex. En los primeros años de operaciones de Bembos (antes de 1996), la rivalidad en el mercado no era tan intensa. No tenía fuertes contendientes y la oferta de la competencia directa era netamente local; por lo tanto, había espacio para el desarrollo de una nueva oferta que cubriese las expectativas de los consumidores.

Las franquicias internacionales que ingresaron al Perú poseían una amplia experiencia en este tipo de negocios, además de un gran respaldo financiero que les permitía manejar políticas de precios y desplegar intensas campañas publicitarias. Competir con ellas en el mercado nacional se convertía, pues, en un gran reto que los puntos de venta tenían que enfrentar. En 1996 McDonald‟s abrió su primer restaurante. Al comienzo su capital accionario se dividía en partes iguales con un socio peruano, pero a partir de 1997 adquirió el 100% de la operación, pues la transnacional no estaba satisfecha con el lento avance del proyecto.

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1.3 INFLUENCIA DE LA GLOBALIZACIÓN EN BEMBOS 1.3.1 PROCESO DE PRODUCCION Bembos aplica un proceso de producción que se rige por los más altos estándares internacionales de control de calidad para todos sus productos. Las hamburguesas, listas para ser cocinadas, se distribuyen desde un centro de acopio instalado en la planta de procesamiento. Allí se seleccionan y preparan todos los ingredientes, incluidos los que se utilizan en los complementos (ingredientes que se sirven como acompañamiento de la hamburguesa). Cada local tiene equipos de refrigeración para conservar las hamburguesas, ya que, a diferencia de otros servicios de comida rápida, el producto se cocina al instante y únicamente después de que el cliente haya hecho el pedido. La venta, o expendio representa la parte final del proceso, y es justamente en esta etapa donde Bembos implemento por primera vez en este rubro la atención personalizada: cada pedido se identifica con el nombre del cliente y el trato amable es la regla.

Con el correr del tiempo, Bembos empezó a tener más acogida en distintos puntos de Lima, actualmente cuenta con 40 locales en toda la capital, donde la mayoría cuenta con el servicio drive-thru (atención sin bajar del automóvil), juegos para niños y entrega a domicilio. También incursionó en los principales centros comerciales de Chiclayo y Piura. A pesar de la llegada de transnacionales importantes como McDonalds y Burger King, el público peruano aun siente predilección por ir a comer a Bembos. 1.3.2 LA GLOBALIZACION DE BEMBOS La globalización en BEMBOS se da a partir de ofrecer a sus clientes en el extranjero los mismos que se ofrecen en Lima pero con el estilo peruano ósea una hamburguesa de dimensiones grandes como le gustan a los peruanos, a pesar que recién se encuentra en expansión en el extranjero BEMBOS es la única franquicia de Fast food que le gana a las grandes franquicias internacionales como MCDONALDS y BURGER KING aquí en el PERÚ.

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BEMBOS tuvo rápida aceptación porque se dio cuenta que éstas franquicias ofrecían sus productos con el concepto americano y no tomaron en cuenta al cliente peruano, que le gustaban las hamburguesas de tamaño grande y con una Inca Kola a su costado bebida peruana que no la ofrecen en las otras franquicias. Las franquicias de comida rápida que llegaron a instalarse en Lima como MCDONALDS Y BURGER KING fueron recibidas con entusiasmo durante la década de los „90s, pero han tenido que luchar para mantenerse en el mercado por el avance de las empresas peruanas que tiene como gran representante a BEMBOS. Por esto, la competencia tuvo que adaptar sus productos al cliente peruano cosa que se ve hoy en día en estas cadenas internacionales. Para poder estandarizar sus productos debido a la apertura de más puntos de venta, ya que la producción de hamburguesas se realizaba en manos de la cocina de cada local, crearon en 1993 la Planta Procesadora y Distribuidora de insumos y productos. Esta fábrica permitió que se lograra la homogeneidad del producto, así como economías de escala en la centralización de la distribución y la organización adecuada del reparto de mercaderías a las tiendas. El éxito en el ámbito nacional hizo que BEMBOS estuviera evaluando el ingreso a otros mercados en el exterior. Dentro de los planes de BEMBOS para su expansión internacional estaban Bolivia, Chile, Ecuador, Venezuela, México e inclusive Estados Unidos de Norteamérica, donde ya tiene su marca registrada, la India y próximamente en el mercado Europeo. Es así que con el fenómeno de la Globalización los peruanos hemos visto y sentido una fuerte influencia de la cultura estadounidense en muchos aspectos de nuestras vidas. Con esta influencia los peruanos adaptamos estas costumbres a nuestro estilo como lo ha hecho BEMBOS dándoles a las hamburguesas el sabor nacional como les gustan a los peruanos y a quienes prueban una BEMBOS.

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CAPITULO II

PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN EN “BEMBOS” 2.1 BEMBOS SE CONSOLIDA

Bembos se encontraba en pleno proceso de crecimiento en las zonas de los NSE A y B cuando la apertura del mercado peruano genero condiciones para el ingreso de nuevos competidores, principalmente extranjeros. La cadena supo enfrenar las nuevas condiciones del mercado, pues aprovecho que la promoción de inversiones impulsada por el gobierno también favoreció el establecimiento de formatos de negocios tales como los centros comerciales que podían permitirle expandir su presencia, diversificar su oferta e incursionar en nuevas zonas de Lima y en el resto del país. El proceso de crecimiento y posterior consolidación de Bembos está marcado por una serie de sucesos o etapas claves en este desarrollo. Es fundamental tener en cuenta que, tras cinco años de un aislamiento casi total, en 1990 el Perú abrió sus mercados a un mundo que, a su vez cambiaba radicalmente dentro del paradigma de lo que hoy ya se conoce

popularmente

como

globalización.

Afortunadamente,

la

política

macroeconómica que aplicaron los sucesivos gobiernos peruanos desde el 2001 ha privilegiado de manera sostenida la iniciativa privada, la apertura de la economía, el libre comercio y la estabilidad de los precios, aspectos que ciertamente proporcionan a las empresas un entorno favorable para que continúen expandiéndose dentro del país y más allá de sus fronteras. La consolidación de Bembos se evidencio en su capacidad para reaccionar ante la competencia de las grandes cadenas estadounidenses, ya que logro mantener el liderazgo del mercado; igualmente, en la adaptabilidad a los hábitos de consumo de sus nuevos clientes y en el fortalecimiento de la fidelización.

2.2 DISTINCIONES DE BEMBOS Entre los múltiples premios y distinciones que ha recibido Bembos en sus 22 años de vida, cabe destacar el Premio Effie, por su trascendencia y porque refleja la sostenida efectividad de sus campañas de marketing. Creado en 1968 por la Academia Marketing

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Association, con sede en Nueva York, Estados Unidos, este premio ha recibido el reconocimiento de anunciantes y agencias como galardón de mayor relevancia en la industria publicitaria. La importancia de los Effie ha sobrepasado las fronteras de sus país de origen y en la actualidad se organizan en más de 30 países, entre ellos el Perú. En líneas generales, es la principal distinción profesional que reconoce el aporte de la estrategia de marketing y la creatividad con lo que se aplica al logro de objetivos y a la obtención de resultados por parte de las marcas. Las dos categorías más importantes de los Effie, conocidas como el marketing Hall of Fame, premian las marcas que han desarrollado actividades de marketing con éxito duradero y sostenido en el mercado, al tiempo que han hecho una significativa contribución a las estrategias de comercialización y estimulo de la demanda. Esto último, ya sea creando o cambiando la forma en que pensamos sobre un mercado o un categoría de mercado, o siendo pioneras en la aplicación de nuevos métodos de marketing. Otro criterio considerado es que la marca ha logrado establecerse como un verdadero icono en el país. De acuerdo con la longevidad de la marca, el Marketing Hall of Fame está conformado por la Gran Marca Clásica (aquella que ha gozado de un éxito de marketing durante más de tres años seguidos). Pues bien, solamente Bembos ha logrado obtener ambos galardones en el mercado peruano: fue nombrada Gran Marca Moderna el 2001 y Gran Marca Clásica el 2009. El fortalecimiento de la presencia de la marca en el canal online también está siendo reconocido. En agostos del 2010, Bembos ganó el premio “Empresa del Año en Commerce en Perú”, la principal categoría de los Commerce Awards que son otorgados por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico (ELCE), que junto con la cámara de Comercio de lima y la Cámara Peruana de Comercio Electrónico, organizo el evento por primera vez en el Perú. ELCE tiene presencia en otros cinco países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México). 2.3. CRECIMIENTO 2.3.1 UN GRAN RETO El éxito inicial animo a sus fundadores a impulsar un sostenido y ambicioso programa de expansión de la cadena. Sus clientes reclamaban la apertura de más puntos de venta y esto llevo a una expansión “explosiva” que sometió la organización a un esfuerzo

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considerable en lo financiero y en la formación de cuadros, para mantener una calidad acorde a las expectativas de sus consumidores. En ese entonces, a pesar de la apertura de varios puntos de ventas, se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de alcanzar un punto de saturación. Los puntos de venta de Bembos tenían capacidades que variaban de acuerdo con los criterios de ubicación, tráfico vehicular y clientela, factores previa y minuciosamente analizados. La creación de nuevos puntos de venta no era improvisada; por el contrario, dado el bajo capital relativo de los socios, buscaban dotarse de la mayor cantidad de estudios de mercado antes de arriesgarse a efectuar la inversión. El costo de construcción de los establecimientos promediaba los US$300.000. El crecimiento del número de puntos de venta experimento un ritmo notable: para 1992 contaban con 4 tiendas, 8 en 1995, 12 en 1996, 19 en el 2001 y 28 en el 2005. El crecimiento de la cadena no solo genero el desafío de administrar más puntos de venta y atender a un mayor número de clientes, sino también de innovar y optimizar sus proyectos internos. Condiciones fundamentales para continuar creciendo eran la estandarización de todas las etapas del proceso productivo

y lograr una calidad

homogénea en todos sus puntos de ventas. La empresa tenía muy claro que la calidad y la elaboración de la hamburguesa no podían quedar a cargo de la cocina de cada local, aisladamente; por ello, instalo una planta procesadora de insumos. De esta manera, aseguraba la uniformidad del producto, controlaba los costos y la calidad de los ingredientes, y también alcanzaba economías de escala. Equipar la planta procesadora demando una importante inversión. La unidad se puso en operación con la mejor tecnología disponible, brindando higiénicas condiciones de manipulación de alimentos y con las necesarias garantías de bioseguridad. La cadena de frio no se interrumpía y con ello se mantenían todas las propiedades del alimento, además de garantizar la ausencia de carga bacteriana del producto hasta su destino final. Para asegurar condiciones higiénicas, la empresa construyo los equipos de la planta con tecnología de punta e implemento procesos de aseguramiento y estandarización de acuerdo con lo dispuesto por el HACCP. En cuanto a los insumos, se procedió a seleccionar a los proveedores exigiéndoles muy altos estándares para garantizar la calidad regularidad del abastecimiento. En lo referente a las carnes utilizadas, se seleccionaban las mejores del mercado local y se importaban cortes, principalmente de Argentina. La mayor cantidad de puntos de venta y el crecimiento de la demanda hicieron necesaria la disposición de cámaras frigoríficas que permitiesen almacenar grandes volúmenes de carne y otros

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insumos. El disponer de una planta de procesamiento centralizada exigió simultáneamente la ceración de un sistema logístico de distribución rápido y oportuno a fin de que ningún local de Bembos quedase desabastecido. 2.3.2 UN NUEVO ESTANDAR

Con una visión innovadora, Carlos Camino y Mirko Cermak enfocaron su estrategia inicial en la diferenciación por la calidad de producto y por la experiencia en el servicio. Seleccionaron así una disciplina de valor caracterizada por el liderazgo en el producto, según lo planteado por Treay y Wiersema (1994). El segmento inicialmente seleccionado fue el de los jóvenes de los niveles socioeconómicos (NSE) Ay B de Lima. Crearon una hamburguesa elaborada expresamente para su gusto y su economía, sin reproducir exactamente el modelo de la hamburguesa estadounidense que ambos habían analizado. Decidieron entonces ingresar al mercado con el concepto de “la mejor hamburguesa al carbón”. El producto se elaboraba con ingredientes de altos estándares y un volumen de carne mayor que el convencional, Además, la hamburguesa era más sabrosa y se ofrecía acompañada de papas fritas de la mejor calidad. Sin embargo un buen producto no era suficiente; también era importante generar un clima y una atención agradables, de manera que el nuevo local se convirtiera en el nuevo point de los jóvenes limeños. De acuerdo con García, Revilla y Sequeiro (2002), el primer restaurante de Bembos Burguer Grill abrió en la cuarta cuadra de la avenida Benavides, en Miraflores, en junio de 1988.Sus fundadores se encargaron personalmente de todos los detalles: ambiente, colores, ubicación y demás. Tanto la fachada del local “y las de todos los que vendrían después” como su decoración interior se basaban en colores primarios como azul, rojo y amarillo. Su diseño, moderno y ubicado dentro del estilo Art Deco, Constituyo una innovación respecto de todo el resto de puntos de venta que ofrecían comida en Lima, de corte tradicional u orientados al segmento juvenil. El diseño y la decoración del local rompieron con los esquemas existentes, lo que permitió una fácil ubicación y una más rápida recordación. El interior del local se diseñó para que resultara cómodo y funcional, tanto para su operación como para el cliente. Desde un inicio, la higiene de todos los procesos se constituyó en objetivo prioritario. Además, todas las instalaciones y los flujos se diseñaron para brindar rapidez en el servicio.

19



Por supuesto, los socios asignaron una gran importancia a la calidad de las materias primas de sus productos. Decidieron importar la carne de Argentina, sobre la base de tres razonamientos: a) El mercado peruano no ofrecía la carne de novillo en las cantidades y calidades requeridas b) El corte de carne que habían decidido utilizar en las hamburguesas pertenecía a la clasificación Premium, propio del mercado argentino; c) La alimentación de las reses en Argentina y Perú era distinta, y esto se reflejaba en variaciones del porcentaje de grasa. Las papas congeladas se importaban de Estados Unidos, para asegurar un producto final uniforme. Al comienzo ofrecieron papas fritas nacionales, pero los consumidores no la aceptaron a causa de sus contexturas diferentes. La papa nacional mostraba mucha variabilidad en los porcentajes de humedad y almidones; también tenía problemas genéticos y se veía afectada por la falta de estandarización en la agricultura peruana. Las propiedades donde se cultivaba no eran las adecuadas, como producto de la reforma agraria ocurrida a finales de la década de 1960, que fragmento las grandes propiedades en parcelas pequeñas, afectando así el aprovechamiento de las economías de escala y desincentivando la inversión en investigación y en aplicación de nuevas tecnologías de cultivo. En 1990 Bembos ya contaba con dos restaurantes; a partir de entonces, inicio su crecimiento sostenido. En esa época la empresa estableció de forma permanente algunos “combos” (combinaciones de hamburguesas, papas y bebidas). Pronto, en 1992, inicio la operación de una planta procesadora de materia s primas con el objetivo de estandarizar sus productos.

2.3.3 El HACCP

El análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC o HACCP, por sus siglas en inglés) es un proceso sistemático preventivo cuyo objetivo es garantizar la seguridad alimentaria de una forma lógica y objetiva. Se aplica en la industria alimentaria y en todo tipo de industrias que fabriquen materiales que estén en contacto con los alimentos. En el HACCP se identifican, evalúan y previene todos los riesgos de contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico en todos los procesos de la cadena de

20



suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas para su control, a fin de asegurar la inocuidad final. Para determinar los puntos de control críticos se debe tener en cuenta aspectos tales como materia prima, factores intrínsecos del producto, diseño del proceso, maquinas, o equipos

de

producción,

personal,

envases,

almacenamiento,

distribución

y

prerrequisitos. El HACCP no es un sistema de gestión de calidad, sino un sistema de gestión de seguridad alimentaria que se debe definir como premisa para implantar un sistema de gestión de calidad, como requisito aplicable a todo establecimiento alimentario que desee obtener una certificación. Si bien la aplicación de este sistema se encuentra extendida en la mayoría de países-es una exigencia legal en la Unión Europea-, en el Perú solo es obligatorio si los productos tiene como destino el mercado exterior; por ello, pocas empresas peruanas que orientan su producción al mercado nacional aplican el HACCP. Una de ellas es Bembos, lo que asegura que sus hamburguesa y complementos se elaboran aplicando normas de higiene de nivel internacional.

2.3.4 CRECIMIENTO DE BEMBOS BEMBOS se ha consolidado a través de los años con el primer local en Miraflores a los 55 locales con los que cuenta actualmente abiertos en Mega Plaza, Plaza San Miguel: Open Plaza de la avenida la marina, Larco Mar y en las principales avenidas de la capital, así como en departamentos. Para este crecimiento, tuvieron que incorporar en los locales, los ya famosos Play Ground para los niños y también los Drive Thru o auto rápido, por ello tuvieron que hacer capacitaciones constantes a todos sus colaboradores. También tuvieron que hacerle frente a las grandes cadenas ya establecidas modernizando la infraestructura y cambiando la decoración de los locales, haciéndose muy conocido los colores característicos (azul, amarillo y rojo).

El administrador

organiza áreas y se colocan jefes en cada una de ellas, se plantean ideas de expansión y venta de franquicias, se organiza un directorio y una agenda de reuniones, se proponen valores que represente la empresa, ponen en práctica las campañas de concientización mediante el reciclaje, y se crea el área Apoyo ambiental. Otro punto que ayudó en el crecimiento de Bembos fue la inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del producto, así como las economías de escala, resultado de

21



la centralización de su distribución. Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos,

con

estrictas

normas

de

higiene

y

bioseguridad.

2.3.5 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Según el análisis efectuado al presente caso se han observado que las estrategias de crecimiento para su éxito son:

Ejecución: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer más de lo normal, esto se logra entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza. Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas y más oportunidades en el futuro. Expansión: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introduciendo lo que él público desea, y descartando lo que él público le desagrada. Extensión: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y desarrollo de nuevos negocios. 

ESTRATEGIAS INTENSIVAS:

Desarrollo de Mercado: Su primer local inaugurado en el Distrito de Miraflores en 1988. Dos locales en 1990. Cuatro en 1992. Ocho en 1995. Dos en 1996. Diecinueve en total en el 2001 y 40 locales sólo en Lima. 1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades promociónales, etc. 2. Desarrollo de nuevos productos 

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:

Integración hacia atrás: En el año 1993, se creó la planta procesadora de Insumos con el objetivo de dar uniformidad al producto, controlar los costos, la calidad de los ingredientes y sobre todo alcanzar economía de escala.

22





ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

Alianzas Estratégicas: Realizaron Alianza Estratégica con la InkaKola, la misma que fue un éxito en la combinación, originando que incluso la competencia como Burger King y McDonald´s tuvieran que ofrecer la misma bebida a sus clientes. 

ESTRATEGIA GENÉRICA DE BEMBOS:

La estrategia inicial de reducción de precios tuvo efectos limitados dadas las características socioeconómicas del país.

2.3.6 HACIA EL FUTURO

Bembos ya inicio su expansión hacia el extranjero, utilizando el esquema de franquicias. Este modelo le permitirá exportar su know how y, como la experiencia reciente lo ha demostrado, ingresar a mercados con características de consumo bastante particulares, gracias a su capacidad de adaptación, que le ha permitido tropicalizar su oferta. La marca posee fortalezas que le confieren una ventaja competitiva singular. Así, la hamburguesa de bembos está considerada como un producto Premium, de óptima calidad, que puede competir con éxito en los mercados del mundo. Los productos de Bembos se pueden tropicalizar según los gustos y las costumbres del público de cualquier país, tal como ha ocurrido en la India, donde no se consume carne de vacuno. El concepto de Bembos implica también puntos de venta con un moderno y agradable ambiente y un servicio de excelencia, puesto que la permanente vocación de servicio es el principal bastión de su cultura organizacional. Las principales características de la hamburguesa de Bembos son la calidad de la fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta 3 años) cocida lentamente a la parrilla, lo que le proporciona un exquisito e inigualable sabor. La marca también se caracteriza por el desarrollo continuo de nuevos productos y sabores.

2.4. PROFESIONALIZACIÓN 2.4.1 CONCEPTO DE PROFESIONALIZACIÓN En cuanto al concepto de profesionalización, Wollmer y Mills (1 966) lo definen como un proceso evolutivo que permite el acceso al desarrollo de un campo ocupacional y a la

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adquisición de un estatus o nivel de cualificación profesional que capacita para el desempeño de una ocupación o de un puesto de trabajo. Cada vez con mayor frecuencia la profesionalización está asociada a procesos abiertos de formación no reglada, en el sentido de que se puede hablar de profesionalización asociada a formación continua, a formación ocupacional, reciclaje, etc. 2.4.2 PROFESIONALIZACIÓN DE BEMBOS Debido al crecimiento y demanda de los clientes, y cuando tuvieron bien claro su visión, misión, objetivos y valores, desarrollaron su plan estratégico. Para ello, organizaron reuniones periódicas de la junta directiva y de los asociados con agendas y puntos específicos, donde se presentan informes de avances y deficiencias, se cambian jefes por gerentes y las áreas cumplen con los valores dados por la gerencia general. Todos los ejecutivos son ya profesionales con experiencia, tanto los cocineros como el personal de atención al público también tienen experiencia y son constantemente capacitados para brindar un mejor servicio y dar un producto de alta calidad. BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participación del mercado.

2.5 INSTITUCIONALIZACIÓN En esta etapa, terminaron de consolidarse en el mercado ya que ahora se formalizaron y eliminaron todo lo que podía confundir a la empresa. Todos los colaboradores tienen bien claro su lugar en la empresa, su equipamiento de trabajo y por quiénes están siendo dirigidos. Cada meta y objetivo propuesto a largo o corto plazo es seguido al pie de la letra por los colaboradores, esperando resultados positivos de ésta. Ahora existe un compromiso con las comunidades locales por eso se creará un programa de bienestar social y de donará cierto capital para diferentes causas benéficas.

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2.5.1 ORGANIGRAMA GENERAL

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL DESARROLLO ASISTENTE . GERENCIA GRTE DESARROLLO AUDITORIA MANTENIMIENTO

CONTABILIDAD TESORERIA SISTEMAS

ADMINIST. Y FINANZAS

PRESUPUESTO RECURSOS HUMANOS ATENCION AL CLIENTE

GRTE. OPERACION

GRTE. MARKETING

GRTE. PLANTA Y LOGISTICA

COMPRAS

SUPERVISION

MARKETING

PRODUCCION

CONTROL DE CALIDAD

ALMACEN

TIENDA S

25



CAPÍTULO III

ANÁLISIS DEL MERCADO 3.1.

Mercado Peruano en el Rubro Comida Rápida “Fast Food - Hamburguesa”

El mercado peruano de comida rápida o “fast food” se ha desarrollado en los años 90, convirtiéndose en una de las industrias de mayor crecimiento y competitividad. El principal catalizador de este crecimiento ha sido el ingreso de las franquicias internacionales a partir de 1980, con el establecimiento en el Perú de Kentucky Fried Chicken. En 1988 Bembos hace su aparición como hamburguesería, convirtiéndose en la primera cadena peruana de comida rápida. Posteriormente aparece otra cadena peruana especializada en comida china, Chifast, así como las cadenas americanas Burger King, Mc.Donald‟s y Domino‟s Pizza. Por otro lado, si estudiamos el mercado peruano en relación al rubro de la comida rápida, debemos tener en cuenta que la hamburguesa no es un producto que se pueda tipificar de barato y popular; debido a su costo; se trata de un alimento dirigido a sectores socioeconómicos altos y medios. Por ello también se origina un comportamiento atípico en relación con otros países: en el Perú la compra de hamburguesas tiende a ser premeditada y no por impulso.

26


3.2.


Análisis de la Competencia

En relación a lo mencionado líneas arriba el mercado peruano se comenzó a poblar de empresas trasnacionales, de las cuales competencia directa de Bembos son:  McDonald`s, quien ingreso de modo bastante agresivo tratando de presionar los precios del mercado hacia abajo; esto implico que en algunas de sus líneas bajaran los precios hasta de un 40%. Mc Donald`s no buscaba, en el corto plazo, tener un posicionamiento en especial y esperaba abrir de 3 a 5 locales por año en un mediano plazo tener una participación en el mercado peruano de por lo menos el 50%.  Burger King, la cual baso su estrategia de mercado en difundir el consumo de hamburguesas en el mercado nacional el cual aún no estaba acostumbrado a esta clase de comidas. Podemos resumir que la estrategia implantada por Mc Donald`s no genero un impacto considerable en Bembos, ya que esta tuvo efectos limitados dada las características socioeconómicas del país. Si analizamos el entorno nacional podemos ver que en el Perú el mayor porcentaje de la población se encuentra en niveles socioeconómicos bajos y buena parte de los consumidores actuales de hamburguesa no se ubican en estos estratos sociales.

3.3.

Análisis del Sector

El concepto “comida rápida o fast food” se refiere a un estilo de alimentación en el cual el producto se prepara y consume rápidamente en establecimientos especializados o “al paso”. Algunos ejemplos: Pizza, hamburguesas, pollo frito, tacos, etc. Una característica importante de la comida rápida es que se puede consumir sin usar cubiertos. Esta facilita la prestación de diferentes tipos de servicio; consumo en el local, recojo en el local y consumo en la calle o a domicilio y entrega domiciliaria (delivery). En la mayoría de los establecimientos de comida rápida no hay mozos y las personas deben hacer una fila para pedir y pagar su comida, que se entrega al instante o (idealmente) tras un breve lapso. Si bien no existe servicio de mesa propiamente dicho, suele haber personal encargado de recoger y limpiar las mesas, alistándolas así para nuevos clientes. La comida rápida se prepara a menudo con ingredientes que permiten alcanzar un cierto sabor o consistencia y, al mismo tiempo preservar su frescura. Esto exige un alto grado de ingeniería del alimento.

27



El sector de hamburguesas es el más desarrollado en este tipo de ventas a nivel mundial y nivel local, en el Perú el 28% del mercado está orientado hacia este tipo de venta. A nivel mundial las ventas borden los 40 billones de dólares. Asimismo en el rubro de las cadenas de hamburguesa nacional en el año 2009 facturaron unos 60 millones de dólares de los cuales Bembos facturo 30 millones de dólares teniendo expectativa de crecimiento hasta más de un 20% en el 2010.

3.4.

Análisis del Mercado

El presente análisis de mercado será enfado desde la perspectiva de Bembos hacia sus competidores, señalando estrategias usadas para contrarrestar la competencia y fidelizar a sus clientes así como captar nuevos sectores del mercado. Bembos centra su éxito en el diseño y puesta en marcha de una estrategia que desde el principio estuvo basada en brindar un producto que despertase en el consumidor la misma satisfacción que produce cualquier plato de la rica tradición culinaria peruana. “la hamburguesa Bembos fue creada como un tributo al paladar peruano, que es uno de los más exigentes del mundo”.

3.4.1. Segmentación del Mercado: En los inicios de Bembos y aprovechando la ausencia de la competencia en el rubro de comida rápida, los creadores de la marca enfocaron su estrategia inicial en la segmentación del mercado, el cual estaba dirigido a los jóvenes de los niveles socioeconómicos A y B de Lima, los cuales suman 1,2 millones de personas en Lima Metropolitana en 2011. Las personas con el mayor poder adquisitivo de estos segmentos vivían en las zonas suroeste y sureste de Lima y representaban un 8.8% de los habitantes de la ciudad, es por ello que el primer local de Bembos estuvo en el Distrito de Miraflores. Catorce años después de haber iniciado su emprendimiento, cerca de 50% de los restaurantes de hamburguesas estaban centrados en esas zonas. Al ver Bembos las saturación del mercado en las zonas A y B y la altamisa competencia por parte de las trasnacionales que ya se habían instalado en el Perú, deciden incursionar en el nivel socioeconómico C, el cual estaba constituido por 2,4 millones de personas. Bembos planeaba expandirse en la zona norte, cuyos residentes eran de la clase media, es su mayoría hijos o nietos de inmigrantes del interior del país, cuyo poder adquisitivo se encontraba en constante aumento.

28



Desde 1999 bembos había postergado la creación de una segunda marca dirigida al NSE C; en el año 2002 retomaría este proyecto, aunque con un nuevo enfoque que descarto la implementación de una nueva marca a favor del desarrollo de la misma que mantenía su posicionamiento y liderazgo en los segmentos que por entonces atendía. Este nuevo proyecto tuvo como punto de partida el patio de comida del Centro Comercial Megaplaza, ubicado en el Distrito de Independencia, en Lima Norte, cuyos ingresos promedios familiares al mes eran de S/. 1,392, equivalentes a US$ 495.

En el patio de comida también se ubicaban marcas conocidas como Burger King, KFC, Pardo`s Chicken, China Wok y Pizza Hut, así como alternativas con precios ligeramente más bajos. Tales como Miami Chicken, El Pollo Ranchero y Otto Grill. La estrategia inicial fue ofrecer el mismo menú, los mismos precios, cantidades y calidad de producto que en los puntos de venta que atendían a los clientes de NSE más elevadas.

Índice de Ingresos y Gastos Promedio Familiares Mensuales por Nivel Socioeconimico (en nuevos soles), 2008

NSE

Ingreso Promedio Familia al Mes

Gasto Familiar en

Gasto Familiar en

% del Gasto en

Alimentación

Alimentación Fuera

Alimentación

dentro del Hogar

del Hogar

Versus Ingresos

A

12,118

1,216

754

15%

B

2,946

799

297

36%

C

1,392

573

182

49%

D

902

460

125

59%

Según estudios de mercado llevados a cabo por la Empresa, este exigía una mayor variedad de hamburguesas y opciones al plato. En consecuencia el local ubicado en Megaplaza proporciono a la empresa una muestra de lo que significaría la adaptación de su oferta para un grupo de consumidores con gustos y preferencias distintos a los que su público tradicional. Si bien se notó que la adaptación era viable en el nivel operacional, la rentabilidad disminuyo debido a que el

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monto de dicho grupo estaba dispuesto a pagar por una hamburguesa estaba asociado a atributos distintos. En resumen Bembos se enfrentó al aprendizaje de una nueva cultura, un reto que fue capaz de superar gracias a su característica rapidez para adaptarse al entorno, en donde tuvo que incluir la presencia de arroz en la comida, el grosor y la cantidad de grasa de las papas fritas, los tipos y cantidades de complementos, e mis de precios, el tipo de mayonesa, entre otros. Asimismo realizo la diferenciación de sus clientes estableciendo los siguientes perfiles:

3.4.2 Tipos de consumidores

1. CONSUMIDOR DE LOS NSE A Y B  Ubicación: principalmente limeño, urbano.  Edad: 16 y 25 años aprox.  Actividad e Intereses: estudiantes universitarios o de colegios.  Hábitos alimenticios: acostumbrado a comer en casa durante los días de semana, con opciones diversas de cocina internacional y criolla. Es su calidad de estudiantes, es practicante de la cultura snack y principal cliente de la comida rápida.  Relación con Bembos: los puntos de Bembos se han convertido en su punto de encuentro, de acuerdo con los resultados suelen convertirse en HEAVY USERS (segmentación de la población que utiliza un producto de manera masiva y habitual), con cuatro visitas `promedio al mes. El gasto promedio es de S/.14.

2. CONSUMIDOR DE LOS NSE C Y D (Lima e Interior del País)  Ubicación: Lima Norte, Este, área urbana de provincias.  Edad: entre 18 y 50 años.  Preferencia: la preferencia de la marca de sustenta en el precio o la utilidad y no en la calidad del producto.  Hábitos Alimenticios: caracteriza por las porciones abundantes, acompañadas con más de un complemento.

30



 Relación con Bembos: hizo que bembos se adapte a los gustos del cliente y a sus necesidades.

3. CONSUMIDOR ADULTOS NSE A Y B  Ubicación: Lima  Edad: entre 40 y 60 años  Caracteriza: porque privilegia la calidad antes que el precio.  Hábitos Alimenticios: acostumbrado almorzar fuera de casa durante los días de trabajo opta usualmente por algún restaurante y rara vez por un fast food, pero los fines de semana consumo otros rubros culinarios.  Relación con Bembos: fue cliente habitual pero la edad a cambiado sus gustos aunque aún mantiene un vínculo emocional con la marca y suele consumir sus productos con frecuencia.  Además de realizar los perfiles de sus clientes Bembos, estudio la frecuencia de consumo de sus productos realizando una nueva clasificación de sus clientes:

a) Heavy User, que son el 23.2% de sus clientes y representa el 49.9% del total del número de visitas que reciben sus puntos de venta esto es por lo menos seis veces al mes. b) Medium u Ocasionales, corresponden al 50% de los clientes y al 40.0% de las visitas. c) Light, corresponde 26,8% de sus clientes y al 9,2% de sus visitas.

6.3

-6

-6

-5 -4

2,4

-3 -2

1

-1

31



3.1 Diferenciación y Estandarización del Producto Ante el aumento de la competencia, la empresa continúo con su estrategia de diferenciación basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y actividades de construcción de marca. En lugar de bajar los precios Bembos diversifico su portafolio, además de la hamburguesa grande, la versión mediana y la pequeña (junior) como una estrategia para ampliar su mercado. Con estos nuevos formatos comenzó a atender diferentes segmentos de mercado, sin descuidar su calidad, logrando que su mercado se identifique y sea leal con su marca. Así fue que los socios teniendo como vital importancia para el completo posicionamiento en el mercado dieron primordial importancia a la calidad donde se decidió importar la carne de Argentina (carne de novillo) y las papas fritas de Estados Unidos para asegurar la uniformidad del producto final.

La puesta de valor llevo a Bembos a ofrecer la mejor hamburguesa a la parrilla por su sabor único y sus creativas combinaciones a partir de insumos de la más alta calidad. El espíritu innovador y expresivo se manifiesta en los productos pero también en los puntos de venta, música, ambiente, atención al cliente y servicios. Con todos estos elementos a considerar y debido al crecimiento se inaugura la planta de procesamiento, la que permitirá a Bembos la estandarización de sus productos y el aprovechamiento de las economías a escala (proceso por el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas). Dicha planta se instala cuenta con tecnología de punta para la preparación de las hamburguesas, así como el tratamiento de verduras y otros complementos, todo esto con estrictas normas de higiene y bioseguridad. Todo lleva a Bembos a tener una cadena de abastecimiento y mejorar por ende sus procesos internos para poder lograr sus objetivos.

CADENA DE APROVISIONAMIENTO

PLANTA DE PROCESAMIENTO

DISTRIBUCION

TIENDA (REFRIGERACION DE INSUMO)

PREPARACION AL INSTANTE

EXPENDIO

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3.1.1 Promoción – Marketing

Guardando consigo la consistencia con su mercado objetivo el joven de edad (segmentación etaria) y de estilo (segmentación psicográfica), la comunicación de Bembos ha sido siempre actual, fresca e irreverente. Desde el momento en que lanzo su comunicación masiva se enfocó en el concepto de la calidad y el sabor: si mensaje “Nos demoramos un poquito más para darte la mejor hamburguesa que existe”, privilegiando claramente la calidad de su producto sobre el concepto de la comida rápida. El departamento de Marketing de Bembos realiza constantemente encuestas periódicas, focus groups y estudios de mercado puntuales con el objetivo de detectar los cambios en las preferencia de los consumidores, es así que saca constantes promociones como: “la tarjeta bembona”, billete bembón”, las cuales tienen como principal objetivo la fidelización y como objetivo secundario la captación de nuevos clientes. Las campañas también consideran la diferencia entre el mercado estadunidense y el mercado peruano el cual no responde al consumo de hamburguesas por impulso sino a un comportamiento premeditado, así que la compañía no debería centrar sus campañas en posicionar su marca únicamente sino también el deseo que lleve a los consumidores a planear su visita Bembos.

3.1.2 Posicionamiento en el Mercado

Los productos de Bembos tienen como sostén la denominada hamburguesa Premium, elaborada con carne de novillo de calidad superior y cuyo tamaño, grosor y condimentación responde a los gustos de los consumidores peruanos. El objetivo de Bembos es ser líder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Para ello todas las actividades de la organización deben proporcionar un mayor valor al producto y por ende mayores beneficios al consumidor. Bembos tiene como premisa “no tratemos de competir diversificando nuestra oferta con productos que no estén claramente relacionados con nuestro posicionamiento, por lo tanto, nuestro negocio es el de las hamburguesas”. Un punto a destacar es la intensa actividad desarrollada para lograr la fidelización de sus clientes. La empresa puso en marcha programas que buscaron premiar la lealtad ofreciendo ventajas y servicios que facilitaran al consumidor la precepción de la

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diferencia de sus productos frente a los de competencia. Para ello fue indispensable una constante comunicación con los clientes y, en general crear relaciones estables vía la satisfacción del consumidor.

3.1.3 Proveedores

En cuanto a los insumos se seleccionan a los proveedores exigiéndoles muy altos estándares a fin de garantizar la calidad y la regularidad del abastecimiento. En lo referente a las carnes que proviene de Argentina, Uruguay y Bolivia. La panificadora Bimbo del Perú SA, elabora el plan a base de una receta secreta que solo provee a Bembos. En entre otros proveedores tienen a las mayonesa Hellmann`s y en embutidos a Otto Kunz. También cuenta con alianzas estratégicas con la corporación JR. Lindley para las bebidas Inka Kola, Coca Kola, Sprite, con Backus para la cerveza Cusqueña y Café Tunky.

3.1.4 Competidores

Las franquicias internacionales posicionadas en el mercado peruano desde los años 1980 poseían una amplia experiencia en este tipo de negocios además de un gran respaldo financiero que les permitía manejar políticas de precios y desplegar intensas campañas publicitarias.

En el año 2009 las ventas de Bembos aumentaron considerablemente frente a un mercado de hamburguesas en crecimiento, a su vez les permite ostentar su participación en el mercado con aproximadamente el 51% en este rubro frente a las franquicias internacionales, esto se debió a que Bembos no solo considero el rubro de la comida rápida y tomo como ejemplo mercados internacionales como estado unidos sino que adapto esas estrategias al paladar e idiosincrasia peruana.

3.1.5 Responsabilidad Social

Con relación a la responsabilidad social crearon la propuesta de Rock in Bembos desde el año 1996, hace 14 años vienen trabajando y cultivando la propuesta musical juvenil

34



convocando a chicos de todos los colegios de lima. Dada la gran convocatoria de los últimos años Rock In Bembos es cada vez más importante en el ambiente musical, siendo la oportunidad más esperada año a año para cientos de bandas de rock adolescentes que quieren darse a conocer y vivir la experiencia de tocar frente a un jurado exigente y un público que espera y reconoce la buena música. También promueve la práctica del deporte mediante el auspicio de un campeonato de tenis de menores. La copa Bembos, cuyo fin es el apoyo a jóvenes valores peruanos. Asimismo ha iniciado un programa para promover la producción de los cultivos altoandinos orientando a revalorizar una variedad de papa amarilla nativa. De acuerdo a lo mencionado líneas arriba, podemos decir que el crecimiento de Bembos, se debe a su constante adaptación al mercado peruano, y sin olvidar lo que los hace ser líderes su excelente calidad en el producto y servicio.

35



CAPÍTULO IV

ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico tiene como fin relacionar a la organización con su entorno, identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos negativos llamados amenazas. El análisis interno, por su parte, consiste en evaluar la situación presente de la organización para identificar fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestión, y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeño de la organización. Los factores a analizar serán los valores, visión, misión, objetivos y estrategias de la organización; asimismo aspectos tales como recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos económicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura organizacional, etc. 4.1 NOMBRE DEL NEGOCIO Cadena

peruana

de

comida

rápida

especializada

en

hamburguesas, fundada en 1988. Actualmente es líder en el Giro

segmento de hamburguesas del Perú. Restaurante fast food de hamburguesas a la parrilla con diversas combinaciones.

Razón Social

Bembos S.A.C.

Razón Comercial

Bembos

Franquicia

Bembos Burger Grill International

Lema

“¡Como Bembos, no hay otra!”

Logo de la Empresa

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4.2 VISION, MISION Y VALORES 4.2.1 VISIÓN

Ser líderes de valor primero a nivel nacional, luego a nivel regional y después, a nivel mundial, dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente y ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y público en general, también promover la innovación y creatividad.

Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse. 4.2.2 MISIÓN

Generar clientes comprometidos, ser el local de comida y servicio rápido por excelencia, ofreciendo productos de alta calidad, excelentes en el servicio, limpieza, valor y rapidez.

Mejorar constantemente nuestros productos y servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas.

4.2.3 VALORES

Hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía, gratitud.

Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfacción. Son nuestra verdadera guía. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y productos.

Comunicación: estimulamos la participación, la integración y la comunicación ágil entre todos.

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Ética: la ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por nosotros, en nuestra relación con los empleados, clientes, consumidores proveedores.

Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el paradigma en las grandes y pequeñas acciones de nuestro día a día, como también el sentirse "dueño del negocio".

Nombre: Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo es responsabilidad de cada uno de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su crecimiento.

Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en el desarrollo de nuestras actividades, productos y servicios, como también las leyes y costumbres de las comunidades que nos reciben.

Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que nuestros productos, procesos y servicios se ejecuten con calidad.

4.3 OBJETIVOS

4.3.1 OBJETIVO GENERAL

Uno de los principales objetivos que tiene la gerencia de Bembos es la internacionalización de la marca, para lo que se necesita un trabajo integrado de las distintas áreas que componen la organización, desde el frontdesk de atención en los locales hasta el almacén, en donde se guardan los insumos que forman parte del día a día de la compañía.

Mantener un mejor control de toda la cadena productiva y tener los resultados de venta diaria en tiempo real es fundamental en una compañía como Bembos, donde la rotación de productos e insumos es constante. Dentro del plan estratégico, se tenía como acción clave la mejora de herramientas tecnológicas con que contaba la compañía.

38



4.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO  Posicionarnos como la cadena #1 en la mente de todos los consumidores, así como ser el restaurante #1 en plazas en los diferentes mercados que servimos.  Lograr una mayor adecuación de las características de los productos o servicios ofrecidos a los gustos del consumidor.  Crear una certificación de las franquicias nacionales. 4.4 INFRAESTRUCTURA  Áreas de juegos para niños  Servicios de Delivery  Drive-Thru para atención directa al auto 4.5 PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECE BEMBOS

PRODUCTOS: Hamburguesas de BEMBOS PRODUCTO

CONTENIDO

Chicken Grill Sandwich de filete de pechuga de pollo en salsa parrillera, lechuga y tomate.

Royal Bembos a la parrilla, huevo, queso, tomate, lechuga y mayonesa

Clásica Hamburguesa a la parrilla, lechuga, tomate y mayonesa

39



Parrillera Hamburguesa

con

chorizo

chimichurri,

tomate, mayonesa y mostaza

A lo pobre Hamburguesa con huevo frito, plátano frito, cebolla y tomate

Extrema Hamburguesa doble a la parrilla con queso, tocino, tomate, lechuga y mayonesa

Cheese Hamburguesa a la parrilla, queso, tomate en rodajas, lechuga y mayonesa

Ave Caesar Sandwich de pechuga de pollo con lechuga, salsa caesar y tocino

Francesa Hamburguesa

a

la

parrilla,

salsa

de

champignones, queso y papas al hilo

40



Huachana Huevo, papas al hilo, mayonesa, salchicha de huacho, hamburguesa y lechuga

Mexicana Hamburguesa a la parrilla, queso, salsa huacamole, nachos, tomate en rodajas y mayonesa Pepe Con queso, peperoni y salsa especial

Chicken Grill Queso Piña Sandwich de pechuga de pollo con queso y 2 rodajas de piña

Queso Tocino

Hamburguesa a la parrilla, doble tocino, queso, tomate en rodajas, lechuga y mayonesa

Hawaiana Hamburguesa a la parrilla, queso, jamòn inglès, piña en almìbar y mayonesa

Criolla Hamburguesa a la parrilla, camotes fritos en rodajas, salsa criolla, lechuga y mayonesa.

41



Ringo Con onion rings, jalapeños, queso cheddar y salsa BBQ.

Ossi Con huevos revueltos, cabanossi y papas al hilo

Chicken Grill Queso Tocino Sandwich de pechuga de pollo con queso y tocino

Integral Pan

integral

con

hamburguesa

tamaño

medium, arúgula, albahaca, cebolla, tomate y mayonesa de yogurt

Chicken integral Pan Integral con pollo tamaño medium, arùgula, albahaca, cebolla y mayonesa de yogurt

SERVICIOS 1. Internet 2. Bembos park (celebración de cumpleaños con todo incluido). 3. Paneles digitales. 4. Parqueo vehicular con seguridad. 5. Delivery de apertura a cierre de cada tienda.

42



6. Planta de procesamiento ubicada en Surquillo. 7. Comercio electrónico con SafetyPay 8. Pedidos del cliente y pago vía internet

4.6 BEMBOS EN EL PERÚ

2 locales

1 local 2 locales

42 locales

1 local 2 locales 1 local 4 locales

Nota Importante:  El local más grande de BEMBOS se ubica en la Av. Larco – Miraflores, con más de

1000 m².  A mediados del 2011, de la mano del empresario Peruano – chileno, Christian

Portugal, se planea la instalación de la cadena Bembos a Chile, con la apertura en el Mall Parque Arauco, en la comuna de Las Condes, Santiago. Para el 2014 se espera contar con más de 10 locales Bembos en el país sureño.

43



4.6.1 LOS PUNTOS DE VENTA Los puntos de ventas de bembos se caracterizan por su llamativa arquitectura y su moderna decoración, en la que priman colores tales como el azul, rojo y amarillo. Cuenta con áreas de juegos para niños y servicios de despacho a domicilio (delivery). Algunos puntos de ventas también ofrecen atención directa al auto (drive-thru) y todos poseen la más moderna tecnología para proporcionar al cliente un servicio rápido y eficiente. Esto se logra, con un programa de capacitación permanente. A continuación mostramos un gráfico con la descripción de los diversos formatos de las tiendas Bembos.

Free-standing

In-line

Food court

Bembos express

• salón grande, área para niños, drivethru y estacionamiento amplio. algunos incluyen corners de café o helados. • Espacios independientes ubicados en áreas comerciales (supermercados, centros comerciales) • Patios de comida en centros comerciales.

Requiren menos infraestructura e inversión. se ubican en supermercados o establecimientos generadores de tráfico masivo.

DISTRITOS ATE SJM SAN MIGUEL SANTIAGO DE SURCO PUCUSANA SAN BARTOLO INDEPENDENCIA JESUS MARÍA LA MOLINA SAN ISIDRO CHORRILLOS CENTRO DE LIMA

LOCALES 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2

44



LURIGANCHO MIRAFLORES SAN BORJA

4 5 2

5 5 4.5

4

4 3.5

3

3

3 2.5

2

2

2 1.5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 0.5 0

ATE

CENTRO DE LIMA

CHORRILLOS

INDEPENDENCIA

JESUS MARÍA

LA MOLINA

LURIGANCHO

MIRAFLORES

PUCUSANA

SAN BARTOLO

SAN BORJA

SAN ISIDRO

SAN MIGUEL

SANTIAGO DE SURCO

SJM

4.7 ESTRATEGIAS APLICADAS POR BEMBOS

La competencia en el mercado nacional de hamburguesas aumento de manera importante en la década de 1990. En 1993 ingresó la multinacional Burger King y en 1996 lo hizo MacDonald‟s. En el sector de comida rápida Bembos también tiene la competencia de empresas de pizzas, pollos a la brasa, comida china, y sándwiches de diversos tipos, entre otros (cabe señalar que en el Perú el pollo a la brasa constituye un importante producto sustituto de cualquier otro alimento). Ante el aumento de la competencia, la empresa continúo con su estrategia de diferenciación basada en un producto de alta calidad, servicio personalizado y actividades de construcción de marca. En lugar de bajar sus precios, Bembos diversifico su portafolio ofreciendo, además de la hamburguesa grande, la versión mediana y

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pequeña (junior) como una estrategia para ampliar su mercado, con estos nuevos formatos comenzó a atender diferentes segmentos de mercado, sin descuidar su calidad. Bembos ha logrado que su mercado se identifique y sea leal con su marca. La constante innovación le ha permitido mantenerse dos décadas como líder del mercado peruano. No en vano lo dice su lema: “COMO BEMBOS NO HAY OTRA” 4.7.1 RESPUESTA DE BEMBOS ANTE NUEVAS COMPETENCIAS

De acuerdo con García, Revilla y Sequeira (2002), a pesar de que el ingreso de MacDonald‟s obligo a muchos negocios de comida rápida a bajar sus precios, al punto de que algunos lo disminuyeron hasta el 40%, la respuesta de Bembos fue otra; lanzó al mercado producto de bajo costo y alto valor percibido, como la “hamburguesa a lo pobre”, una variación del tradicional “bistec a lo pobre”-plato peruano caracterizado por la generosidad de sus porciones y la contundencia de sus ingredientes-. Al igual que su antecedente tradicional, la nueva Bembos llevaba pan, plátano maduro frito, huevo frito, tomate y cebolla. Los directivos de Bembos estimaron que MacDonald‟s necesitaría al menos dos años para conocer el mercado. Por lo tanto, planearon aprovechar ese tiempo y crecer aceleradamente: decidieron abrir como mínimo cuatro puntos de ventas nuevo por año. La estrategia aplicada fue capitalizar el conocimiento del mercado para crecer, y que esto abriera una brecha interesante entre Bembos y MacDonald‟s. La meta era estar bien posicionados cuando la cadena extranjera empezara a crecer (García, Revilla y Sequeira, 2002). En respuesta a la competencia, Bembos realizó mejoras operativas y rediseño sus cocinas, con lo que redujo los tiempos de entrega promedio de los productos en 70% del estándar inicial, pero sin dejar de lado su promesa de preparar la hamburguesa después de que el pedido haya sido hecho. Asimismo, instalo áreas de juegos para niños en algunos de sus restaurantes e inicio la oferta de celebrar fiestas infantiles. También opto por entregar juguetes de colección, a cambio de un pago promocional, como parte de sus menús para niños (García, Revilla y Sequeira, 2002). La estrategia de competencia que planteó Bembos incluyo otro golpe notable cuando, a pedido de sus clientes, decidió ofrecer Inca Kola, bebida peruana de color claro, en vez de la consabida cola oscura que normalmente se toma en todas partes para acompañar las hamburguesas y papas fritas. El éxito de combinación de “Bembos hamburguesa –

46



Inca Kola” fue imbatible, a tal punto que Burger King y MacDonald‟s debieron optar por ofrecer la gaseosa a sus propios clientes. Lo que coloca al Perú – y específicamente a Bembos – como un caso excepcional, es el fenómeno denominado “tropicalización”, que consiste en adaptar la franquicia a los gustos del consumidor. No basta con aplicar el concepto y el modelo de la cadena, sin más; es preciso, antes de entrar al mercado analizar muy cuidadosamente los gustos y las necesidades de los clientes potenciales. Esta experiencia muestra casos de franquicias exitosas en Estados Unidos y diversos mercados internacionales durante muchos años, pero que no supieron adaptarse debidamente a su público en el Perú y se vieron obligados a cerrar (Taco Bell, Hard Rock Café, Big Apple Bagels, Subway y Ben & Jerry‟s, por citar algunos ejemplos).

DENOMINACIÓN MERCADO MacDonald's 19'250,000 Burger King 7'700,000 Bembos 28'050,000

% 35% 14% 51%

MERCADO TOTAL (SOLES)

MacDonald's 19'250,000 35%

Bembos 28'050,000 51%

Burger King 7'700,000 14%

Mercado total de hamburguesas en el Perú (en soles), 2008.

En cuanto a la categoría de comida rápida, que además de las hamburguesas incluye a las pizzerías, y puntos de venta de pollo frito y pollo a la brasa, Bembos cuenta con el liderazgo.

47



CATEGORÍA DE COMIDA RÁPIDA

6.5% Norky's

12.8%

29.8%

BK MacDonald's KFC

15%

Bembos 21.5%

En el siguiente gráfico se muestra la evaluación de los principales atributos asociados a la marca Bembos. Destacan precisamente aquellos relacionados con la atención al cliente (amabilidad, limpieza, arreglo personal) y con la calidad del producto (sabor, tamaño, garantía). limpieza

95.3%

Sabor

90.5%

Calidad

90.5%

Garantía

93.8%

Rapidez

87%

Amabilidad

93.8%

Exactitud

90%

Tamaño

87.3%

Arreglo personal

94.8%

4.7.2 EL MARKETING MIX DE BEMBOS

Se denomina así a las herramientas o variables de las que dispone una empresa para cumplir sus objetivos de marketing. Para que una estrategia de marketing (mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, debe tener coherencia entre sus elementos, y con el segmento (o segmentos) de mercado en el que quiere conquistar, mantener o incrementar la participación.

48



Para el análisis de la estrategia de marketing de Bembos utilizaremos el enfoque ampliado, desarrollado por Osio y Villacorta (2008). A diferencia del enfoque original denominado las 4P (producto, precio, promoción y plaza), este considera tres elementos adicionales: personal, proceso y presentación, surgidos como consecuencia del desarrollo de la industria de servicios y sectores sociales, y que se adecuan al caso de Bembos.

Personal

Producto

Precio

MIX Promoción

Plaza

Procesos

Presentación

Marketing Mix ampliado para empresas de servicios.

PRODUCTO La carne utilizada por Bembos para elaborar las hamburguesas proviene de Argentina, Uruguay, Bolivia, en especial el corte de novillo a la ternera costilla (especial para parrilladas). Las características de las hamburguesas de la cadena han sido y es su proceso de cocción, al carbón en parrilla y no en plancha, lo cual implica que el tiempo de preparación sea ligeramente mayor que el de una hamburguesa frita. Sin embargo, esto no constituye un impedimento o incomodidad para el cliente, ya que mientras dura

49



su espera puede seleccionar las salsas con la que acompañara su plato. Todos los productos utilizados se seleccionan y manipulan cuidadosamente, para lo cual la empresa cuenta con el sistema de aseguramiento de inocuidad (HACCP). El objetivo principal, por el lado del producto, es ofrecer opciones innovadoras dentro del menú.

PRECIO La estrategia de valor que definió la empresa, así como el segmento de mercado al cual se dirige, hace que la variable precio no sea el elemento principal de la estrategia de marketing de Bembos. La aplicación de una estrategia de guerra de precios habría restado los márgenes necesarios para sostener el modelo; no obstante, esto no significa que la compañía no desarrolle un buen manejo de costos, ya que determina en parte el nivel de sus utilidades. Bembos presenta una oferta con precios más altos que los de la competencia, con una apuesta total hacia el valor del producto ofrecido. Sin embargo, se impulsan promociones que, si bien no reducen los precios, ofrecen mayores cantidades del producto o algún tipo de oferta especial. Este tipo de actividades no se considera como una política de precios. La estrategia aplicada también obedece a que, por su capacidad financiera, los competidores internacionales de Bembos poseen más opciones de emplear estrategias de precios: por lo tanto, resultaría desventajoso competir a partir de esta variable. Una evidencia de lo señalado es que entre 1998 y 1999, cuando la economía peruana entro en un periodo de recesión Bembos no vario sus precios, como sí lo hicieron sus competidores: más bien aplico promociones como su “dos por uno” o “la segunda a un sol”. El precio de las versiones al plato fluctúa entre s/.12 y s/.15, y se puede comparar con el precio de platos de otros restaurantes.

PLAZA El gran crecimiento experimentado por Bembos en cuanto a números de puntos de venta obedece a la clara segmentación que definió como mercado objetivo. En ese sentido los primeros puntos de venta se ubicaron en zonas residenciales de NSE A y B1 DE Lima, como Miraflores, La Molina, Surco y San Borja. En estos distritos, la compañía opto por instalar puntos de venta free-standing. En cuanto a los puntos de venta establecidos en distritos del sector NSE C, la empresa optó por situarlos en grandes centros comerciales; son los casos de Plaza Vea en Jesús María y el Callao, y de Megaplaza de los Olivos. La ubicación de puntos de venta en toda la ciudad obligo a la empresa a

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crear un sistema de distribución de insumos muy eficiente, cuyo soporte es la planta de procesamiento. En cuanto a los productos, la distribución de los insumos para Lima y provincias se realiza en su totalidad desde la planta de procesamiento ubicado en Surco. Hasta la fecha, resulta más rentable el envío de las hamburguesas y el pan por carretera que la instalación de una planta de procesamiento en el norte del Perú.

PROMOCIÓN Desde el momento en que lanzo su comunicación masiva se enfocó en el concepto de la calidad y el sabor: su mensaje “Nos demoramos un poquito más para darte la mejor hamburguesa que existe”, privilegia claramente la calidad del producto sobre el concepto de comida rápida. Teniendo como premisa la estrategia general de valor, la compañía no podía dirigir su comunicación hacia el precio y, por lo tanto, debió ser más creativa al lanzar su campaña de promoción. El Departamento de Marketing invierte en la realización periódica de encuestas, focus group y estudios de mercado puntuales con el objetivo de detectar los cambios en las preferencias de los consumidores. Las promociones más conocidas de Bembos son: a) “Tarjeta Bembona” b) “Billete Bembón” c) “Dos por uno” d) Concurso anual “Rock in Bembos”

PERSONAL La clave del éxito de la cadena Bembos radica en un trabajo permanente e intenso de capacitación y motivación con sus colaboradores, para brindar un servicio caracterizado por su hospitalidad y excelencia. Una buena proporción de los empleados son jóvenesgeneralmente estudiantes universitarios-que buscan un trabajo a tiempo parcial para ayudarse a costear los estudios u obtener experiencia laboral. Este personal, por su naturaleza, es entusiasta y tiene una gran disposición para el entrenamiento. Esto ayuda mucho en los programas de formación, especialmente de quienes están en contacto directo con los clientes. Los administradores de los puntos de ventas son empleados relativamente antiguos y tienen como responsabilidad supervisar que el servicio responsa a las expectativas del cliente, asegurarse de que la calidad de los productos sea óptima, encargarse de “papeleo”, dirigir a su personal y relacionarse con su cliente. El

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personal de planta y los supervisores son los colaboradores con mayor antigüedad. Un buen número de ellos acompaña a Bembos desde sus inicios.

PROCESO El punto clave en los procesos de la empresa ha sido la estandarización. De este modo se ha logrado una saludable economía de escala, que permite ofrecer productos de calidad con alta rentabilidad. El proceso de producción de Bembos cuenta con certificaciones internacionales que avala la estandarización de su cadena productiva (HACCP). En cuanto a la atención al cliente, su proceso también se encuentra estandarizado y responde a políticas de entrenamiento y capacitación de su personal. En los puntos de venta, todos los colaboradores se encuentran perfectamente uniformados y exhiben una conducta amigable que facilita la interacción de los clientes con ellos. Los empleados disfrutan de un nivel de empoderamiento adecuado que les permite resolver problemas cotidianos, principalmente reclamos y quejas, planteando soluciones rápidas para lograr la satisfacción de los clientes. Una actitud proactiva y la sonrisa son elementos que la empresa considera prioritarios en sus colaboradores, pues constituyen una extensión de la calidad del servicio que la marca privilegia.

PRESENTACIÓN Los puntos de venta son fácilmente identificables por su llamativa arquitectura – de color rojo, azul y amarillo – y su decoración moderna. Los caracteriza también la limpieza, pulcritud (cuidado, delicadez, etc.) de todos sus espacios, tanto los de atención al cliente como los del área de cocina, ya que el diseño de los puntos de ventas permite a los clientes presenciar la preparación de sus pedidos.

4.8 DIAGNÓSTICO 4.8.1 MATRIZ FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

52



Esta herramienta es muy útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeño. 2. Fidelización de los clientes a través de la cordialidad y confiabilidad de los servicios personalizados que se brindan. 3. Fácil adaptación a la cultura, gustos y costumbres de cada región o país. 4. Personal joven, creativo y capacitados para una excelente atención a nuestros clientes. 5. Estudio constante del mercado, está a la vanguardia de las nuevas tendencias del mercado. 6. La asociación emocional (bembos + inkakola), originada por estos productos netamente peruanos. 7. Estandarización, variedad e innovación constante del producto. 8. Pertenecer al Grupo Interbank. 9. Ingreso al mercado Indú (2 locales), permitirá la internacionalización al mercado Europeo.

1. Mayor presencia de productos peruanos en el exterior. 2. Busca abarcar el mercado potencial de Guatemala (país que posee todas las franquicias del Mundo). 3. Incremento de la demanda debido al estilo de vida más agitada. 4. Debilitamiento de las competencias (mejora las amenazas de éstas). 5. Primacía por parte de los estudiantes y público en general. 6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos – Crecimiento sostenido de la economía peruana. 7. Nuevas tecnologías en el sector. 8. Alianza con otras entidades.

DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Bajo sueldo y alta rotación de personal joven 1. Competencias del mismo giro del negocio (ausentismo).

(Burger King, McDonald).

2. Alta concentración de locales en Lima, baja 2. Ingresos de nuevos competidores, productos manifestación en provincias. 3. Los

productos

sobrantes

sustitutos, quejas. del

día

son 3. Tendencia

desechados.

al

consumo

de

productos

saludables.

4. No se cuenta con sistema de información de 4. Imitación de los productos por parte de la base de datos a tiempo real. 5. No abastecen la demanda en las horas pico.

competencia. 5. Enfermedad de la vaca loca. Establecimiento de precios más competitivos.

53



4.8.2 FODA SISTÉMICO Objetivo: -

Diagnosticar dinámica e integralmente la situación de la compañía considerando sus factores internos y externos.

-

Obtener puntos de referencia para una estrategia de consultoría y evaluación.

Pasos para elaborar un FODA sistémico: Paso 1: Definir el objetivo de la empresa  Misión

 Objetivo

 Visión

 valores

Paso 2: FODA Consiste en 4 áreas que representan las fortalezas (internas), oportunidades (externas), debilidades (internas) y amenazas (externas). Es importante para poder: -

Usar las fortalezas

-

Aprovechar las oportunidades

-

Reducir las debilidades

-

Luchar contra las amenazas FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

1. Acaparar todo el mercado limeño.

1. Productos en el exterior.

2. Preferencia del cliente

2. Preferencia de los estudiantes.

3. Rápida ajustamiento a la cultura, gustos y 3. Crece la demanda por la vida agitada costumbres de cada región o país. DEBILIDADES

AMENAZAS

1. Sueldos bajos

1. Competencia agresiva

2. Muchos locales en lima.

2. Existen

3. Botan los productos que quedan

muchos

competidores,

productos sustitutos, quejas. 3. Prefieren la comida sana.

Paso 3: Reducción y selección Reducir el número de factores hasta 8 ó 10 considerando los más importantes.



Paso 4: Neutralizar -

“Neutralizar” primero los factores seleccionados eliminando todas valorizaciones positivas o negativas.

Ejemplo: a) Acaparar todo el mercado limeño / Posicionamiento absoluto del mercado limeño. b) Muchos locales en Lima / Alta concentración de locales en lima, baja manifestación en provincias. c) Existen muchos competidores, productos sustitutos, quejas / Ingreso de nuevos competidores, productos sustitutos, quejas.

Paso 5: Matriz de influencias Con esta matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. Los factores de influencias ya “neutralizados” se registraran en la Matriz. Cada factor corresponde a una letra o número. Se realiza la siguiente pregunta:

¿Existe una influencia directa del factor A sobre el factor B?

Si la respuesta es NO, entonces: registrar con un cero (0) en el campo correspondiente. Si la respuesta es SI, entonces pase a la siguiente pregunta:

¿Es esta influencia más bien: intensa (3), media (2) o débil (1)?

Registre sus datos según correspondan. La influencia de un factor en sí mismo no se investigará. Después de completar los campos correspondientes de la matriz de influencia se añade los números en la línea vertical y horizontal para así obtener por cada factor: La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación con los otros. La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor. La última línea contiene el producto de la suma activa y pasiva. Esto nos ayudara a realizar el siguiente paso.

55



A

B

C

D

E

F

∑SA

A. Posicionamiento absoluto en el mercado.

-

3

2

1

0

1

7

B. Demanda debido al estilo de vida agitada.

3

-

1

2

1

0

7

C. Nuevas tecnologías en el sector.

0

1

-

0

0

2

3

D. Estudio constante del mercado.

3

1

1

-

0

1

6

E. Precios productos importados.

1

0

2

0

-

2

5

F. Comportamiento de la competencia.

2

1

0

1

1

-

5

∑SP

9

7

6

4

2

6

-

SP x SA

63

49

18

24

10

30

Influencia de / en:

Paso 6: Estructura de efectos La Matriz de Influencia contiene informaciones significativas. Ahora si se coloca de manera visualizada esos datos nos resultaran más visibles la dinámica y estructura del sistema.

La estructura de efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP.

Líneas negras: 1 / Líneas azules: 2 / Líneas rojas: 3

56



El objetivo de este diagrama es mantener la visión general con toda su complejidad. Ahora realizaremos las primeras interpretaciones, expresando verbalmente:

-

El posicionamiento absoluto de nuestro producto en el mercado se debe en parte al incremento de la demanda por el estilo de vida agitada de las personas y también por el constante estudio de mercado que se realiza.

-

El estudio constante del mercado nos permite ver nuevas oportunidades de uso de tecnología, el comportamiento de la competencia lo cual nos llevaría a un incremento de la demanda.

Paso 7: Esquema Axial

57



Paso 8: Interpretación de los cuadrantes

Paso 9: Estrategia de consultoría a) La consultoría se debería centrar en el área de los precios productos importados que está en malas condiciones y que tiene mucha “influencia sobre el sistema”. b) Debemos monitorear constantemente el posicionamiento de la empresa en el mercado y el incremento de la demanda debido al estilo de vida ajetreado de los consumidores.

Paso 10: Evaluación El diagnostico no solo entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría sino también una estructura para la evaluación de sus efectos.

58


Factores externos

Factores internos FORTALEZAS

Planeamiento estratégico OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Mayor presencia de productos peruanos en el exterior. 2. Busca abarcar el mercado potencial de Guatemala (país que posee todas las franquicias del Mundo). 3. Incremento de la demanda debido al estilo de vida más agitada. 4. Debilitamiento de las competencias (mejora las amenazas de éstas). 5. Primacía por parte de los estudiantes y público en general. 6. Mayor poder adquisitivo de los peruanos – Crecimiento sostenido de la economía peruana. 7. Nuevas tecnologías en el sector. 8. Alianza con otras entidades. Estrategia FO

1. Competencias del mismo giro del negocio (Burger King, McDonald). 2. Ingresos de nuevos competidores, productos sustitutos, quejas. 3. Tendencia al saludables.

consumo

de

productos

4. Imitación de los productos por parte de la competencia. 5. Enfermedad de la vaca loca. 6. Establecimiento competitivos.

de

precios

más

Estrategia FA

1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeño. 2. Fidelización de los clientes a través de la F1-O1, O2: Ampliar nuestros puntos de ventas F2 – O1, O2: crear estrategias de contingencia cordialidad y confiabilidad de los servicios en lugares estratégicos. en caso de que la competencia decida imitar personalizados que se brindan. nuestros productos. 3. Fácil adaptación a la cultura, gustos y costumbres de cada región o país. F8, F9 – O8: permite expandirnos como 4. Personal joven, creativo y capacitados para una


excelente atención a nuestros clientes. 5. Monitorea constantemente el mercado, está a la vanguardia de las nuevas tendencias del mercado. 6. La asociación emocional (bembos + inkakola), originada por estos productos netamente peruanos. 7. Estandarización, variedad e innovación constante del producto. 8. Pertenecer al Grupo Interbank. 9. La entrada al mercado Indú (2 locales), permitirá la internacionalización al mercado Europeo.


F5, F6 – A3, A5: crear una cartera de productos

franquicia a nivel nacional e internacional.

tomando en cuenta las nuevas tendencias para el F3, F4 - O3, O5: Fomentar la preferencia de cuidado de la salud de los consumidores. nuestro producto por sus ofertas, calidad, rapidez y variedad.

F1, F8 - A2, A5: genera que la organización se adapte a los cambios

de clima empresarial

F5, F7 - O4: permite consolidar como empresa contando con el apoyo de su personal y de otras peruana cuyos servicios son de primera calidad. entidades logrando su solidez como franquicia.

DEBILIDADES

Estrategia DO

Estrategia DA

D5 – O3, O6: establecer más puntos de ventas 1. Bajo sueldo y alta rotación de personal joven (ausentismo). 2. Alta concentración en Lima, baja manifestación en provincias. 3. Los productos sobrantes del día son desechados. 4. No se cuenta con sistema de información de base de datos a tiempo real. 5. No abastecen la demanda en las horas pico.

para satisfacer la demanda en horas pico.

D1, D5 - A1: crear nuevas estrategias para

D4 - O7: adquirir un software de excelente incentivar al personal y que ellos se sientan más calidad que ayude a un óptimo trabajo en identificados con la empresa, reduciendo el tiempo real para todas las áreas de la empresa.

ausentismo del personal durante las horas pico.

D2 – O5, O8: incorporar nuevos puntos de D5 – A6: incentivar al cliente a través de tarjetas venta

pilotos

en

otras

provincias

departamentos diferentes a los existentes.

y de control y shows animados. D3, D5 – A3, A4, A6: elaboración de combos light con promociones a precios módicos.

60



CAPÍTULO V

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación de los

Matriz de perfil competitivo

Matriz de evaluación de los

factores externos

(MPC)

factores internos

(EFE)

(EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz de las

Matriz de la

Matriz del

Matriz interna –

fortalezas,

posición

Boston

externa

oportunidades,

estratégica y la

Consulting

debilidades y

evaluación de la

Group

amenazas

acción

(FODA)

(PEyEA)

(BCG)

Matriz de la Gran

(IE)

Estrategia

Matriz General Electric (GE)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

61



ETAPA 1

ETAPA DE LOS INSUMOS MATRIZ EFE

La Matriz EFE permite evaluar los factores externos de la empresa, permitiendo resumir y evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, tecnológica, legal y competitiva. Se escogen los factores claves y se clasifican en función de las oportunidades y amenazas, asignándoles pesos referentes a la respuesta actual de la estrategia de la empresa respecto al factor. Relaciones entre las fuerzas clave y la organización.

Fuerzas económicas, Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales, Fuerzas políticas, legales y gubernamentales, Fuerzas tecnológicas, Fuerzas competitivas

Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos especiales de interés público Productos Servicios Mercados Ambientes natural

OPORTUNIDADESY AMENAZAS DE UNA ORGANIZACION

62



La matriz EFE consta de 5 pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indica si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

63



FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES

VALOR

CLASIFICACION

VALOR PONDERADO

AMENAZAS

VALOR

CLASIFICACION

VALOR PONDERADO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

64



MATRIZ EFE PARA BEMBOS S.A.C

PONDERACION

CALIFICACI ON

RESULT. PONDERADO

0,10

3

0,30

2. Alianza con otras entidades

0,05

3

0,15

3. Debilitamiento de las competencias.

0,20

4

0,80

0,10

4

0,40

0,10

4

0,40

FACTORES EXTERNOS CLAVE OPORTUNIDADES:

1. Busca abarcar Guatemala

el

mercado

4. Estabilidad económica crecimiento del mercado

potencial

del

país

de

y

5. Mayor poder adquisitivo de los peruanos

2.05

SUB TOTAL AMENAZAS:

1. Las competencias negocio.

del

mismo

giro

del

0,15

1

0,15

2. Ingresos de nuevos competidores, productos sustitutos.

0,05

2

0,10

3. Falta de presupuesto campañas sociales.

0,03

2

0,06

4. Tendencia al consumo de productos saludables

0,13

2

0,26

5. Imitación de los productos por parte de la competencia.

0,09

1

0,09

SUBTOTAL TOTAL

para

invertir

en

1,00

0.66 2,71

El total ponderado de 2.71 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten amenazas.

65



MATRIZ EFI Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

Haga una lita de los factores internos identificados en la auditoria interna Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor

Multiplique valores por calificaciones Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa

66



MATRIZ EFI PARA BEMBOS S.A.C.

FACTORES INTERNOS CLAVE

PONDERACION CALIFICACION

RESULT. PONDERADO

FORTALEZAS:

1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeño.

0,22

4

0,88

2. Variedad del producto

0,16

4

0,64

0,10

3

0,30

0,1

3

0,30

0,15

3

0,45

3. Fidelización de los clientes a través de la cordialidad y confiabilidad de los servicios personalizados que se brindan. 4. Satisfacción de la demanda usando insumos locales para lograr sabores criollos con carne de res a la parrilla. 5. Se adapta fácilmente a la cultura, gustos y costumbres de cada región o país. SUBTOTAL

2,57

DEBILIDADES:

1. Alta rotación (ausentismo).

de

personal

joven

2. Poca concentración en provincias. 3. Los productos desechados.

sobrantes

4. No se cuenta con un sistema de base de datos a tiempo real.

del

son

información de

5. No abastecen la demanda en las horas pico.

SUBTOTAL TOTAL

día

0,05

2

0,10

0,10

1

0,10

0,04

2

0,08

0,04

2

0,08

0,04

1

0,04 0,4

1,00

2,97

Mediante EFI obtuvimos el resultado 2.97 lo que significa que la empresa es fuerte internamente pero debe mejorar esas debilidades para ser cada día más sólidos y fuertes.

67



MATRIZ DE EVALUACION DEL PERFIL COMPETITIVO (CPM) Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la información decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones:  ¿Quiénes son nuestros competidores?  ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?  ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la industria?  ¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del éxito?  En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

PROCEDIMIENTO

1. El CUADRO, nos servirá para hacer un análisis de los factores claves del éxito. A este cuadro se le conoce como "Matriz de Perfil Competitivo". Se sugiere llenarlo, completando los factores que usted considere necesario. La lista de siete que se sugieren deben ser considerados más bien como una guía. Luego escriba los nombres de los competidores que identifique como más "cercanos". Recuerde usted que un competidor es el que está en el mismo segmento de mercado en el que usted está: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual. Agregue a su empresa en la lista. 2. Determine los IFI´s de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la suya, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el IFI del análisis interno.

68



3. Luego, identifique a los competidores: muy fuertes (los que están cerca de la calificación 4) a los fuertes (los que están cerca de la calificación 3); los menos débiles (que están cerca de la calificación 2), y, los débiles (los que están cerca de la calificación 1).

69



MATRIZ DE EVALUACION DE PERFIL COMPETITIVO (CPM)

FACTORES CRITICOS

PESO

BEMBOS CALIFICACIÓN

BURGER KING

MC DONALDS

PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO PONDERADO PONDERADO

CALIDAD DE PRODUCTO

0.20

4

0.80

3

0.60

4

0.80

COMPETITIVIDAD DE PRECIOS

0.11

4

0.44

3

0.33

4

0.44

PARTICIPAC. EN EL MERCADO

0.12

4

0.48

3

0.36

4

0.48

EXPANSION GLOBAL

0.10

3

0.30

3

0.30

3

0.30

FIDELIZAC. DEL CLIENTE

0.12

3

0.36

2

0.24

3

0.36

UBICAC. GEOGRAFICA

0.10

3

0.30

2

0.20

2

0.20

MOTIVAC DEL PERSONAL

0.10

3

0.30

2

0.20

3

0.30

SERVICIO AL CLIENTE

0.15

3

0.45

2

0.30

3

0.45

1.0

3.43

2.53

3.33

Nota: La ponderación es la misma para todas las empresas competidoras en una industria dada y depende del criterio de los analistas subjetivo de grupo de estrategas

70



ANÁLISIS Se incluyen 8 factores críticos para el éxito. BEMBOS MC DONALDS BURGER KING

3.43 3.33 2.53

FUERTE FUERTE DEBIL

ETAPA 2

ETAPA DE LA ADECUACIÓN

MATRIZ BCG Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN (Unidad Estratégica de Negocio) según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

Muestra también en forma gráfica

las

existentes

diferencias entre

las

divisiones, en términos de la

parte

mercado

relativa que

del están

ocupando y de la tasa de crecimiento Industria.

de

la



Los 4 cuadrantes de la matriz BCG:

1. Estrella (rápido crecimiento, alta participación en el mercado) 

Utilizan grandes cantidades de efectivo, son líderes del negocio, por lo tanto deben generar también grandes cantidades de efectivo.



Las estrellas tienen dificultad en balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado, porque las recompensas serán vacas lecheras si se guarda la participación de mercado.

2. Vacas (crecimiento bajo, alta participación de mercado) 

Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.



Las vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de una compañía.

3. Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado) 

Evite y disminuya el número de Perros en una compañía.



Tenga cuidado en emprender “costosos planes de rescate”



Los Perros deben entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.

4. Signos de Interrogación (alto crecimiento, baja participación de mercado) 

Los signos de interrogación tienen las peores características de efectivo de todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos, debido a la baja participación de mercado.



Si la participación de mercado se mantiene invariable, los signos de interrogación sólo absorberán grandes cantidades de efectivo.



Invierta fuertemente o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que queda. Aumente la participación de mercado o entregue el efectivo.

72



Así para BEMBOS:

VENTAS VENTAS

VENTAS PRODUCTOS

2009

a Hamburguesas

VTAS

TASA CRECIM

% VTAS -

LIDER

AÑO

AÑO

CARTERA

2009

2010

2009

b

t

t-1

NEGOCIO

PARTICIP MERCADO CASILLAS

MERCADO RELATIV TC = (t-t1)/t-1

CM = a/b

MATRIZ BCG

40000

60%

15000

45000

40000

12,50

2,67

15000

23%

40000

18000

15000

20,00

0,38

Piqueos

6144,15

9%

40000

7000

6144,15

13,93

0,15

Dilema

Postres

5000

8%

40000

5500

5000

10,00

0,13

Dilema

66.144

100%

135.000

75.500

66.144

Carnes a la Parrilla

TOTALES

Estrella

Dilema

GRÁFICO

73



OBSERVACIONES UNIDAD ESTRATÉGICA

ZONA ESTRELLA-

Hamburguesas

VACA

RENTABILIDAD INVERSIÓN

FLUJO CAJA

ESTRATÉGIA MANTENE

ALTA

ALTA

POSITIVO

INVERTIR

Carnes a la Parrilla

DILEMA

NEGATIVA

MUY ALTA

NEGATIVO

Piqueos

DILEMA

NEGATIVA

MUY ALTA

NEGATIVO

INVERTIR

Postres

DILEMA

NEGATIVA

MUY ALTA

NEGATIVO

INVERTIR

FUERTEMENTE

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEyEA) La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción cuenta con 4 cuadrantes. Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes representan factores representan a los factores internos y externos.

Los factores internos a considerar son: -

La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF.

-

La ventaja competitiva de la empresa representada en la matriz por VC.

Los factores externos a considerar son: -

La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA.

-

La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI.

74



Así por ejemplo:

FF VC

PERFIL AGRESIVO FI

FF VC

FI

EA

EA

Empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.

FF VC

Empresa cuya fuerza financiera es un factor importante en la industria

PERFIL CONSERVADOR FI

EA

Empresa que ha obtenido fuerza financiera en una industria estable que no está creciendo. La empresa no tiene ventajas competitivas importantes.

FF VC

FI

EA

Empresa que adolece de ventajas competitivas importantes en una industria tecnológicamente estable pero con ventas descendentes.

75


FF VC


PERFIL DEFENSIVO FI

FF VC

EA

EA

Empresa que tiene una posición competitiva muy débil en una industria estable, con crecimiento negativo.

FF VC

FI

Empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.

PERFIL COMPETITIVO FI

EA Empresa con ventajas competitivas importantes en la industria con alto crecimiento.

FF VC

FI

EA Organización que está compitiendo bastante bien en una industria inestable.

76



DETERMINACIÓN DE LA POSICION ESTRATEGICA TOTAL

POSICION ESTRATEGICA INTERNA

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA Calif Estabilidad del Entorno o el Amb (EA) Cambios Tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presión competitiva y rivalidad Elasticidad de precio de la demanda

Fortaleza Financiera (FF) -2 -3 -2 -2 -3 -2 -4

Retorno en la in versión Apalancamiento Liquidez Capital de Trabajo Flujo de efectivo Facilidad de salida del mercado Riesgo implicado en el negocio Rotación de inventarios Economías de escala y experiencia

-18 Fortaleza de la Industria (FI) 5 4 5 4 4

Intensidad de capital

5

Facilidad de entrada al mercado

5

Poder de negociación de franquiciantes

6

Participación del Mercado Calidad de los productos Ciclo de vida de los producto Ciclo de reemplazo de los productos Lealtad del consumidor Contribución de la capacidad de los competidores Conocimiento de la Tecnología Velocidad de introducción de nuevos productos

38

: -18/7 = -2.57

Promedio FI es

: 38/8 = 4.75

Promedio VC es

: -16/8 = - 2

Promedio FF es

: 38/9 = 4.22

6 5 5 3 3 2 4 4 6 38

Ventaja Competitiva (VC)

Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de los recursos

Promedio EA es

Calif

-1 -1 -5 -2 -2 -2 -2 -1 -16

UBICACIÓN VECTOR DIRECCIONAL ES: Eje X = Promedio VC + Promedio FI  Eje X = 2.75 Eje Y= Promedio EA + Promedio FF  Eje Y = 1.65

77



GRÁFICA

6.00 4.00 2.00 0.00 -6.00 -5.00 -4.00 -3.00 -2.00 -1.00 0.00

Series1 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

-2.00 -4.00 -6.00 Elaboración propia

ANÁLISIS DE LA MATRIZ PEyEA DE BEMBOS Como se puede apreciar en el Gráfico el vector nos demuestra un sesgo muy marcado pero podemos desprender de él que:  Tenemos un sector con ventajas competitivas que debemos aprovechar y una gran fortaleza financiera, principalmente proveniente de la posibilidad de obtener fondos del sistema financiero y de inversionistas privados que opten por la marca BEMBOS, debido a su menor riesgo, además es una industria sumamente atractiva, esto proveniente de los insumos utilizados y el sabor nacional del producto y también en los hábitos de consumo de la población, que cada vez más destinan sus gastos a servicios relacionados con la comida rápida.  El cuadrante en el que cae el vector es el de posición agresiva, lo que nos relaciona el sector con una estrategia genérica de liderazgo en costos y con las estrategias alternativas de diversificación concéntrica e integración vertical.

78



Además, la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de:

1. Aprovechar las oportunidades externas. 2. Vencer o superar las debilidades internas. 3. Evitar las amenazas externas.

Por lo tanto:

1. La penetración en el mercado es excelente y aceptada por los consumidores. 2. El desarrollo del mercado sigue en expansión. 3. El desarrollo de productos continúa en crecimiento. 4. La integración hacia delante. 5. La integración hacia atrás. 6. La integración horizontal. 7. La diversificación concéntrica o una estrategia combinada, resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE) La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE.

79



Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas que poseen varias divisiones, suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x; y los totales ponderados del EFE en el eje y.

80



Realizamos el análisis con las siguientes variables y así, para BEMBOS:

DIVISION

VENTAS (en $ mill)

% VTAS

UTILIDADES

% UTILIDAD

CALIF EFI

CALIF EFE

Hamburguesas

23757,38

58,00%

3227,25

65,00%

3,2

3,4

Carnes a la parrill

8192,2

20,00%

1092,3

22,00%

2,8

3,4

Piqueos Postres

6144,15 2867,27 40961

15,00% 7,00% 100,00%

546,15 99,3 4965

11,00% 2,00% 100,00%

2,4 2,2

2,8 2,2

ANALISIS DE LA MATRIZ IE DE BEMBOS

Al realizar esta matriz, observamos y analizamos que:  Los productos HAMBUERGUESAS Y CARNES A LA PARRILLA se encuentran en las divisiones 1 y 2 ya que se encuentran generando la mayor cantidad de utilidad para la organización por ende necesitan usar estrategias de crecer y edificar como por ejemplo las estrategias intensivas (penetración de mercados,

81



desarrollo de mercados y desarrollo de productos) e integradoras (integración directa, hacia atrás y horizontal).  Los productos PIQUEOS Y POSTRES se encuentran en la división 5 ya que son productos que no generan un porcentaje relativamente alto en el total de las utilidades, son productos complementarios pero importantes en este tipo de empresas por lo cual se deben utilizar estrategias para mantener, conservar y desarrollar como la penetración de mercados, desarrollo de productos y desarrollo de mercado.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz: CUADRANTE I: “POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE” En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica

en el cuadrante 1 se aleje

notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden

82



correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. CUADRANTE II: “EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL MERCADO” Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones. CUADRANTE III: “COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES” Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación. CUADRANTE IV: “TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO” Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de

83



conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.

CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO

CUADRANTE II    

DESARROLLO DEL MERCADO PENETRACION DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO INTEGRACION HORIZONTAL

CUADRANTE I     



DESINVERSION



LIQUIDACION

 

DESARROLLO DEL MERCADO PENETRACION DEL MERCADO DESARROLLO DEL PRODUCTO INTEGRACION HACIA ADELANTE INTEGRACION HACIA ATRÁS INTEGRACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION CONCENTRICA

POSICION COMPETITIVA DEBIL

POSICION COMPETITIVA FUERTE

CUADRANTE III      

CUADRANTE IV 

ATRINCHERAMIENTO DIVERSIFICACION CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO DESINVERSION LIQUIDACION

  

DIVERSIFICACION CONCENTRICA DIVERSIFICACION HORIZONTAL DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO EMPRESAS CON RIESGO COMPARTIDO

CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO

84



MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA BEMBOS S.A

CRECIMIENTO RAPIDO EN EL MERCADO

CUADRANTE I 1. DESARROLLO DEL MERCADO 2. PENETRACIÓN DEL MERCADO 3. DESARROLLO DEL PRODUCTO 4. INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE 5. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS 6. INTEGRACION HORIZONTAL 7. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA

Posición competitiva débil

Posición competitiva fuerte

CRECIMIENTO LENTO EN EL MERCADO

ANALISIS DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA  Penetración En El Mercado: Desarrollo de un servicio personalizado, que permita asimilar más a la clientela, lo cual implica fidelización e incremento de ventas, en mercados actuales e incluso nuevos. Una campaña fuerte focalizada en los servicios ofrecidos vía Internet, tal como el delivery online, con una publicidad vigorosa y cupones de descuento a sus clientes.

85



 Desarrollo Del Mercado: Adecuando los menús para que conserven el enfoque hacia la salud y se adecuen a las necesidades y a la tendencia mundial por generar programas de salud. Una inversión significativa (bastante mayor a la actual) en India y Guatemala, para elevar nuestra competitividad a nivel internacional, y con miras a posicionarse fuertemente. Expansión, adquiriendo más locales, con aspiraciones a formar más puntos de ventas, reforzando la presencia y prestigio de la marca, a la vez de expandir los horizontes.  Desarrollo Del Producto: Inversión constante para mejorar los productos actuales, y, a la vez, aumentar la cartera de productos, además de las hamburguesas. El desarrollo de bebidas naturales para ampliar la gama ofertada. De esta forma, se ofrecería tanto marcas prestigiosas como bebidas saludables.  Integración hacia adelante: Adquisición embotelladoras o industrias relacionadas, para manejar más procesos de la cadena de producción. Adquisición de pequeños emprendimientos que sirvan como nuevos puntos de venta.  Integración Horizontal: Debido al nivel de reputación alcanzado, es factible entablar alianzas comerciales con empresas del rubro para un beneficio mutuo de crecimiento.  La Diversificación Concéntrica: Adquirir servicios y tecnología relacionada con el rubro; de esta manera se mejora los procesos, lo que conlleva a un mejor servicio. Bembos posee un equipo gerencial solidó basado en la experiencia, la inteligencia, rapidez, humildad y pasión por el éxito.  La Diversificación Horizontal: Se ofrecen distintos juguetes en conjunto con los combos para niños. Facilidad del servicio de fiestas infantiles, con una gran gama de paquetes para que el cliente escoja y se lleve el mejor aniversario, de acuerdo a sus gustos.

86



MATRIZ GENERAL ELECTRIC En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia. El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria Se ubica en el eje horizontal los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes: 

Tamaño del mercado

87





Precios



Crecimiento del Mercado



Diversidad del Mercado



Intensidad de la Competencia



Rentabilidad de la Industria



Nivel tecnológico



Impacto ambiental



Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Se ubica en el eje vertical los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:  Participación en el mercado  Crecimiento de la participación en el mercado  Costos unitarios  Canales de distribución  Capacidad de los proveedores  Calidad del producto o servicio  Imagen de la marca  Capacidad productiva  Capacidad gerencial  Estructura de la competencia  Fortalezas y debilidades de la UEN  Nivel tecnológico  Desempeño en investigación y desarrollo

Tablas de Valoración de bembos. Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones .Es allí cuando se le da el valor asignado.

88


Peso Calificación


: 0–1 : 1 – 5 donde 1= Muy poco Atractivo

; 5 = Muy Atractivo

Tamaño del mercado Precios

0.25 0.25

Calificación (1 – 5) 5 4

Crecimiento del mercado

0.2

3

0.6

0.1

3

0.3

0.1 0.1 1

3 3

0.3 0.3 3.75

0.2

5

1

0.15

4

0.6

0.15

3

0.45

0.3 0.15

5 3

1.5 0.45

0.05

3

0.15

Peso

Atractivo del mercado Intensidad de la competencia Rentabilidad Nivel tecnológico Total Participación de mercado Canales de distribución Capacidad de los proveedores Posición competitiva Calidad del producto Imagen de la marca Efectividad de las promociones Total

1

Valor 1.25 1

4.15

89



ANALISIS DE LA MATRIZ GENERAL ELECTRIC Luego de haber ubicado los puntos en la matriz, podemos precisar:  BEMBOS posee una posición estratégica excelente, considerando la penetración en el mercado y desarrollo de productos como estrategias adecuadas, la diversificación concéntrica reduce los riesgos asociados a un solo producto.  La zona de “Proteger la Posición”, podemos concluir que la empresa Bembos debe seguir invirtiendo para seguir creciendo sin perder la Rentabilidad, también podemos concluir que debemos mantener los puntos Fuertes que en este caso es seguir con la venta de las Hamburguesas.

ETAPA 3

ETAPA DE LA DECISIÓN MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

La matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) o Quantitative Strategyc Planning Matrix (QSPM) es una herramienta que es utilizada para evaluar el conjunto de estrategias alternativas. La MCPE representa el tercer paso del marco analítico para poder formular estrategias. Nos indica, en forma objetiva, cuales son las mejores alternativas. Esta matriz utiliza la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y para “decidir” en forma objetiva cuales son

los resultados de los análisis de la etapa 2 las mejores estrategias alternativas.

ETAPA 1 ETAPA 2

ETAPA DE LA DECISIÓN

90



ETAPA 1

ETAPA 2

Matriz EFE

Matriz FODA

Matriz EFI

Análisis PEyEA

Matriz CPM

Matriz BCG Matriz IE Matriz GE

Decisión en forma objetiva para saber, ¿Cuáles son las mejores estrategias alternativas?

Matriz QSPM / MCPE

91



Pasos necesarios para elaborar una matriz MCPE Paso 1:

Realizar una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fortalezas/debilidades internas claves de la empresa en la columna izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito. Paso 2:

Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. Paso 3:

Estudiar las matrices de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrupar las estrategias en series excluyentes. Paso 4:

Determine la calificación del atractivo definidos como valores numéricos. Estas calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno o en uno, formulando la pregunta “¿Afecta este factor la elección de la estrategia?”

-

Respuesta afirmativa: las estrategias se deben comparar en relación con este factor clave.

92


-


Respuesta negativa: indica que le factor crítico parta el éxito respectivo no tiene repercusión para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjuntan calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.

Escala de calificaciones: 1

= no es atractivo

2

= algo atractivo

3

= bastante atractiva

4

= muy atractiva

Paso 5: Calcular las calificaciones del atractivo total. Estas calificaciones son resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando solo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica. Paso 6: Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Luego, sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra. En conclusión, mientras más alta sea la calificación obtenida por la estrategia, más atractiva su implementación para la empresa. De esta forma se obtiene una priorización de las estrategias que se han escogido para implementar.

93


Planeamiento estratégico ESTRATEGIA 1

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

OPORTUNIDADES 1. Busca 2. 3. 4. 5.

Peso mercado 0.10

abarcar el potencial de Guatemala Alianza con otras entidades Debilitamiento de las competencias. Estabilidad económica del país y crecimiento del mercado Mayor poder adquisitivo de los peruanos

2. 3. 4. 5.

Crear una cartera de Fomentar la preferencia productos tomando en de nuestro producto por cuenta las nuevas sus ofertas, calidad, tendencias para el rapidez y variedad. cuidado de la salud de los consumidores.

ESTRATEGÍA 3 Incorporar nuevos puntos de venta pilotos en otras provincias y departamentos diferentes a los existentes.

ESTRATEGÍA 4 Crear nuevas estrategias para incentivar al personal y que ellos se sientan más identificados con la empresa, reduciendo el ausentismo del personal durante las horas pico. Calificación Peso 4 0.4

Calificación 3

Peso 0.30

Calificación 3

Peso 0.3

Calificación 4

Peso 0.4

0.05 0.20

3 4

0.15 0.80

4 4

0.2 0.8

4 4

0.2 0.8

4 3

0.2 0.6

0.10

4

0.40

3

0.3

3

0.3

4

0.4

0.10

4

0.40

2

0.2

1

0.1

1

0.1

Calificación 3

Peso 0.45

Calificación 4

Peso 0.6

Calificación 3

Peso 0.45

Calificación 2

Peso 0.3

0.05

3

0.15

1

0.05

1

0.05

1

0.05

0.03

2

0.06

3

0.09

3

0.09

2

0.06

0.13

3

0.39

4

0.52

3

0.39

2

0.26

0.09

4

0.36

4

0.36

4

0.36

4

0.36

AMENAZA Peso 1. Las competencias del mismo giro 0.15 del negocio. Ingresos de nuevos competidores, productos sustitutos. Falta de presupuesto para invertir en campañas sociales. Tendencia al consumo de productos saludables Imitación de los productos por parte de la competencia.

ESTRATEGÍA 2



FORTALEZA 1. Posicionamiento absoluto en el mercado limeño. 2. Variedad del producto 3. Fidelización de los clientes a

Peso 0.22

Calificación 3

Peso 0.66

Calificación 3

Peso 0.66

Calificación 1

Peso 0.22

Calificación 1

Peso 0.22

0.16

4

0.64

4 3

0.64

4

0.64

3

0.48

través de la cordialidad y confiabilidad de los servicios personalizados que se brindan. 4. Satisfacción de la demanda usando insumos locales para lograr sabores criollos con carne de res a la parrilla. 5. Se adapta fácilmente a la cultura, gustos y costumbres de cada región o país.

0.10

3

0.30

0.30

4

0.40

3

0.30

0.10

3

0.30

2

0.20

3

0.30

3

0.30

0.15

3

0.45

3

0.45

4

0.60

3

0.45

Calificación

Peso

Calificación

Peso

Calificación

Peso

Calificación

Peso

2

0.10

2

0.10

2

0.10

2

0.10

3

0.30

2

0.20

1

0.10

3

0.30

2

0.08

3

0.12

1

0.04

1

0.04

2

0.08

3

0.12

3

0.12

1

0.04

3

0.12

3

0.12

2

0.08

1

0.04

1.

2.

3. 4.

5.

DEBILIDAD Peso Bajo sueldo y alta rotación de personal joven 0.05 (ausentismo). Alta concentración en Lima, baja manifestación en 0.10 provincias. Los productos sobrantes del 0.04 día son desechados. No se cuenta con sistema de información de base de datos 0.04 a tiempo real. No abastecen la demanda en 0.04 las horas pico. 1.00 TOTAL

6.49

6.33

5.74

5

1 = no es atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = bastante atractivo, 4 = muy atractiva

95



Análisis de la matriz MCPE / QSPM Características positivas de la matriz MCPE / QSPM 1) Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Ejemplo: primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después de las estrategias a nivel de divisiones y por ultimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. 2) Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. 3) La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. 4) La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratégicas. discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de la información y de diferencias de opiniones. 5) Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.



CONCLUSIONES  El concepto de la palabra estrategia no tiene una definición universal, pero ya sea el antiguo enfoque o el nuevo enfoque, lo que podemos generalizar es que “Son acciones que realizamos para alcanzar nuestros objetivos”.  La complejidad de las empresas hoy en día, lo turbulento de su entorno y la diversificación de sus negocios; se hace necesario dividir a las estrategias empresariales en: estrategia corporativa (las más importantes), estrategia de negocios (la que es propia de cada negocio de la empresa y su fin es en pro de éste) y estrategia funcional (que es la que adoptada por cada área funcional de la empresa).  La estrategia empresarial es aquella estrategia que adoptan las empresas para lograr sus metas. Cada organización toma la estrategia que le sea conveniente, y no podemos decir que una estrategia es mejor que otra, todas depende de las condiciones internas y externas de la empresa.  La visión y misión son dos ejes fundamentales dentro del planeamiento estratégico. La visión es nuestro máximo anhelo, es nuestra brújula, nuestra guía de todas nuestras acciones. Mientras que la misión es nuestra razón de ser; es la “imagen” en la cual enfocamos nuestros esfuerzos para lograr la visión, el fin (objetivo) de nuestras acciones.

97



BIBLIOGRAFÍA Páginas web de consulta: www.bembos.com www.monografias.com www.buenastareas.com www.cepea.edu.pe

Libros de consulta: Percy Marquina 2010

BEMBOS un icono del sabor Peruano y de la estrategia empresarial. Lima, Perú

Malphurs Aubrey Planeamiento estratégico

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Plan Estrategico CASO BEMBOS

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