Planeación Estratégica

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

DIVISIÓN LICENCIATURAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ÍNDICE PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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UNIDAD 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Concepto de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Análisis progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Tipos de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificación I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminución o combinación . . . . . . . B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . C. A nivel funcional. (no aplica). Clasificación II. Estrategias Comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clasificación III. Estrategias Alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejercicios e investigaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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UNIDAD 2. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Identificación de misión, objetivo y estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Análisis del ambiente externo de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Identificación de oportunidades y limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Análisis de los recursos de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Identificación de fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Revaloración de la misión y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Generación de alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Formulación de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9 Implantación de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.10. Evaluación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.11. Retroalimentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo 1. ANÁLISIS FODA POR FUNCIÓN SUSTANTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo 2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL HOSPITAL GUILLERMO GRANT B. . . . . . . Ejercicios e Investigaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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UNIDAD 3. SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN MERCADOTECNIA. . . . . . 3.1 Planeación estratégica en mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Unidades estratégicas de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B Matriz Boston Consulting Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C Estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D Estrategias de la mezcla mercadológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados . . . . . . . . . . . . F Análisis de la situación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.- Plan de mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A Estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B Análisis del entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C Mercado de referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D Elección de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E Análisis de las fuerzas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F Detección de oportunidades de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . G Detección de riesgos y oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H Análisis de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I Implantación del plan a través de los recursos Caso 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

PRESENTACIÓN. Una forma que tienen las organizaciones para enfrentar el reto del crecimiento y permanencia en el largo plazo, es mediante la aplicación de un proceso integral de planeación. Este proceso se podría definir como el conjunto de decisiones y acciones que toma una institución para definir y alcanzar un futuro deseado, enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo y administrando su sistema interno. Las decisiones que se tomen deben fundarse en un diagnóstico de carácter estratégico que debe manejarse en tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. En la clase de Administración III estudiamos algunos de los elementos fundamentales de la planeación y que forman parte de un mayor desarrollo de conceptos y que estudiaremos en esta materia de Planeación Estratégica bajo la forma de un diagnóstico. El diagnóstico es uno de los componentes esenciales de la planeación pues propicia el conocimiento de las amenazas (A), oportunidades (O), fortalezas (F) y debilidades (D) y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de evaluación de factores internos, externos y de los formatos de matriz “DAFO” o “FODA” que veremos el la segunda parte de este material entendiendo que las variables y procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posición estratégica fiable a no ser que los responsables integren las variables, la estrategia y planes efectivos y verificables. Además, el encargado deberá estar abierto a considerar otros elementos de influencia, que a nuestro juicio, mejorarán la objetividad del diagnóstico y proyecto resultante. La parte final de este documento se orienta al desarrollo de estrategias al mundo mercadológico una vez que se logra el suficiente dominio conceptual sobre los elementos del análisis estratégico. Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan en formas diferentes para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una empresa, para otra puede ser una oportunidad; de ahí que se define como primera variable, la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúan el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y posteriormente la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted estará en condiciones para determinar si se está en presencia de amenazas, oportunidades, fortalezas o debilidades (los procedimientos se revisarán detalladamente en las siguientes tres unidades temáticas). El mundo está cambiando, los tiempos en que las empresas se manejaban en entornos estables y predecidles han quedado atrás. Esto hace más valioso que nunca que los nuevos administradores tomen un rol proactivo para anticipar las variables que puedan afectar sus empresas y que a su vez pueden representar fuerzas y oportunidades de superar situaciones con un resultado favorable. En la medida en que se hagan planes que consideren estas nuevas condiciones se contribuirá a incidir e integrarse en el Entorno en posiciones más fuertes o favorables. Por lo anteriormente expuesto y entendido el propósito de comprender y aplicar las herramientas de la planeación para mejorar y seleccionar la mejor ruta a seguir en los procesos y decisiones para las diversas organizaciones, esperamos sembrar en los lectores las inquietudes y

capacidades necesarias para que contribuyan y se beneficien en las mismas, tanto en el nivel organizacional, personal, contribuyendo a su desarrollo y progreso de una manera sana, sostenida, con máximo involucramiento y responsabilidad de cada parte independientemente del nivel funcional que a cada quien le toque actuar. Sinceramente

Juan Hernández H.

UNIDAD I. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1 Concepto de estrategia 1.2 Análisis progresivo 1.3 Tipos de Estrategias A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminución o combinación. B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas. C. A nivel funcional.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD. Al final de la unidad el lector habrá adquirido los elementos conceptuales que le permitan definir claramente el término estrategia, integrando en su concepción la teoría y los recursos del análisis progresivo. Así mismo, podrá diferenciar y explicar los distintos tipos de estrategias aplicables al mundo de la administración, los negocios y la planeación operacional y funcional.

1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla" Mintzberg Como se sabe la planeación estratégica se integra a la administración data de la década del 60 del siglo XX y es acuñada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Pero, vale la pena valorar la evolución del término estrategia en relación con su aplicación desde dos décadas antes en los años 40´s. pues como concepto aplicado al mundo de los negocios proviene de tiempo atrás, El concepto de estrategia se generalizó en el año 1944 y es introducido en el campo económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición. Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor en su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización. El término estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, y la habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de

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rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

Múltiples Interpretaciones: El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:  Estrategia como Plan. Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.  Estrategia como Táctica. Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.  Estrategia como Pauta. La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.  Estrategia como Posición. La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.  Estrategia como Perspectiva La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo. LA ESTRATEGIA Y LA ADMINISTRACIÓN ACTUAL.

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H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo. Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que estrategia es "las características básicas del match que una organización realiza con su entorno". Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se acentúa en 1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas. K. J. Halten: (1987) "Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos”. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección

PLAN PLOY (MANIOBRA)

POSICIÓN PERSPECTIVA estratégica". Henry Mintzberg, plantea en su libro five PS for strategy, cinco definiciones con "p", si revisamos los conceptos de la página previa encontraremos ciertas coincidencias, veamos: Plan, es un “curso de acción definido conscientemente”, “guía para enfrentar una situación”. Ploy. (Maniobra-estratagema en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción. Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.

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Según Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial "explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico". James Stoner, en su libro Administración en 1989 señala: "los autores emplean distintos términos: "planeación a largo plazo", "planeación general", " planeación estratégica". Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica. • Se ocupa de las cuestiones fundamentales; • Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias; • Supone un marco temporal más largo; • Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad, y • Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia. "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". H. Koontz. Estrategia, planeación y control (1991). "De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "única, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn. The strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991). ..."planeación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planeación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa" G. A. Steiner. Planeación de la alta dirección (1991). "La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter. Estrategias Competitivas. (1992). Harper y Linch: "Establecer un sistema dinámico de anticipación en el que se destacan y agrupan los aspectos estratégicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene". (1992) Ohmae: "el comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". (1993) F. David, en su libro Gerencia Estratégica de 1994, plantea que: "una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la dirección estratégica." "La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planeación tradicional, tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la década del sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del planeamiento estratégico. Los

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gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994). LA ESTRATEGIA Y MINTZBERG El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administración. A continuación se exponen los puntos más sobresalientes de su ensayo: Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Enfoques clásicos de estrategias. Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado". Es decir, el presente y el futuro están configurados por las condiciones que provienen del pasado.

Enfoque de Preferencia Futuro Presente Modelos Intelectuales Estratégicos

Pasado

Enfoque Prospectivo Futuro Pasado Enfoque de Estrategias de Sallenave

Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Enfoques actuales. Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se

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encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave:

Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Teoría de las Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En base a esto, el Dr. Federico Frischknecht en su libro "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", hace una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento....-". Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. El aprendizaje estratégico y las estrategias deliberadas y emergentes. Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa un día y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha... Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. Finalmente, puede concluirse que: "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional" Teoría del Cambio Organizacional.

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Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero lo primero" y que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos: Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos. Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamenta". Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado. Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" -en la cual se apoya- señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad. En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado. Hecha esta primera apreciación, identifica dos períodos distintos de comportamiento organizacional según el momento. DESARROLLO

REVOLUACIÓN Se produce un viraje estratégico radical, impulsado

Gobierna la estabilidad: los cambios estratégicos

por turbulencias del medio ambiente, en el que se

son incrementales, pero dentro de la misma

producen cambios en la misión, la identidad, las

orientación.

relaciones entre los interesados clave, en la forma de trabajar y –fundamentalmente- en la cultura.

Se da la mayor parte del tiempo El énfasis está puesto en la eficiencia: al hacerse "más de lo mismo" se goza de los beneficios de la curva de aprendizaje, lo que permite ganar en eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades distintivas y se refuerza la identidad

Las reorientaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos breves y concisos. Es énfasis está puesto en la eficacia: es el momento de la experimentación y la creatividad, en el afán de adaptarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

Es tiempo de “cosechar”

Es tiempo de “sembrar”

Se caracteriza por la rigidez y el control.

Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentación.

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1.2. Análisis progresivo. Viendo la planeación como una herramienta para solventar situaciones que implican la toma de decisiones, es necesario que los responsables decisorios, así como los militares lo hacen ante una incursión o enfrentamiento, vean el proceso de planeación como un reto o problema que exige la revisión y evaluación de opciones alternativas creativas e innovadoras para salir airosos de diversas situaciones. Se han revisado los tipos generales de procedimientos para enfrentar problemas y los modos de comportamiento por los que el individuo intenta llegar a soluciones. Dichos esfuerzos del individuo generalmente se manejan en la literatura bajo los títulos de modas “of attack y kinds of solution”. Durkin (1937) considera bajo un triple aspecto los modos de acometer el problema: 1) tentativa y error, 2) reorganización repentina y 3) análisis progresivo. El comportamiento de «tentativa y error» se describe como un «tantear a ciegas», con actuaciones cuya necesidad o utilidad no se ha establecido antes. Una comprensión efectiva sólo puede darse retrospectivamente asociando dichos eventos pasados con momentos posteriores. La «reorganización o visión repentina» sigue a ese estadio de prueba y explotación; se elimina la confusión persistente hasta entonces y se le abre al individuo la posibilidad de prever y entender, acompañada a menudo de una excitación y de un sentimiento de satisfacción y alivio, En este apartado, nos enfocaremos más el concepto “análisis progresivo”, que aunque tiende a explicarse como una herramienta asociada a la parte subjetivas de nuestros procesos mentales, haremos el esfuerzo de entender su aplicación a la creación de mejores instrumentos de planeación. Landau nos dice que el «análisis progresivo» es característico de la postura general que busca, en forma planificada, el logro de las metas a las que se aspira. La atención se concentra en la exigencia de la meta perseguida y en las notas específicas y los requisitos de aquello que ha de alcanzarse. El conocimiento de la vía de solución y la comprensión de las operaciones “solucionadoras” se desarrollan aquí poco a poco, paso a paso. En esta categoría se pueden considerar operaciones análogas a los «modelos de búsqueda» de Johnson (1955) y el «hallazgo por resonancia» de Duncker (1945), cuando el individuo puede remitirse a estructuras aprendidas. Si hasta ahora se ha tenido en cuenta la forma de atacar el problema (estrategia), ahora empieza el análisis del proceso. Dewey (1910) fue el primero en distinguir cinco fases en el proceso tendente a la solución de un problema, 1) la dificultad percibida, 2) la comprensión y definición del problema, 3) lista de soluciones posibles, 4) Consideraciones hipotéticas de las distintas soluciones, 5) comprobación de las soluciones adoptadas. I. Dificultad percibida

II. Comprensión y Definición del Problema

III. Lista de Soluciones

IV. Revisión hipotética de cada solución V. Comprobación de las Soluciones Análisis del proceso para enfrentar un problema.

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I.

II.

III.

IV.

V.

La dificultad. percibida es la aceptación de existencia de una situación que hay que solventar. Puede ser un problema literal a resolver o bien una condición actual (que aunque pueda ser bajo condiciones de resultados favorables (por. Ejemplo Utilidad + inflación) que desea mejorarse. Comprensión y definición del problema. Se entiende como la parte del análisis que intenta integrar las condiciones o elementos que causan o generan el problema o situación que se desea atacar, por ejemplo las condiciones del medio ambiente externo (inflación, globalización, políticas legales, competencia, tecnología, paridad) o interno (eficiencia, productividad, empleabilidad del personal, sueldos, salarios, P/E, etc.). Lista de soluciones. Cada una de las variables que inciden en los problemas tienen una explicación o razón de ser, que también pueden enfocarse como alternativas de ataque o solución. Ejemplos de soluciones a distintos problemas: mercado de futuros, compra de divisas para reserva de contingencia, aumento de cartera clientes y proveedores, capacitación de personal, etc. La revisión hipotética de las causas y efectos asociadas a cada variable que forma parte de los problemas y sus soluciones, debe ponerse a prueba; por ejemplo, a partir de la simulación o “precálculo” de predicción de un supuesto resultado que afecta una variable o factor, se estiman los impactos de las diversas alternativas de solución. Comprobación de soluciones. Una vez analizados o comparados los posibles impactos de las soluciones posibles, se seleccionan una o varias de acuerdo a criterios de congruencia y medida de riesgo. Se miden los resultados reales en ambiente real (ya no a nivel simulación) y se comprueba el supuesto o hipótesis que sustenta dicha solución.

Johnson (1955) reduce a tres las cinco fases apuntadas de Dewey: 1) preparación, 2) producción, 3) enjuiciamiento. Merifield (y otros, 1962) vuelve a ampliar las fases a cinco; 1) preparación, 2) análisis, 3) producción, 4) verificación y 5) nueva aplicación. La división de las fases que Merifield y Johnson establecen en el proceso de solución de un problema es una división análoga a la que Harris (1959) y Arnold señalan en el proceso creativo. Más, pese a la semejanza, Arnold (1959) piensa que en el proceso creativo la solución tiene que ser además sinergética, es decir, una multiplicación y no la adición de los valores. La nueva combinación debe ser axiológicamente más que la suma de los viejos conceptos utilizados (o. cit., p. 36). En las últimas tres décadas se observa que la planeación ha sido del tipo tradicional, como un modelo normativo. Es decir se aplica a problemas relativos a los sujetos de la planeación, a las relaciones entre regulación estructural y presupuestación financiera y al concepto de participación en el contexto de nuestra realidad en general, al no ir más allá de los que el esquema le permita. Por lo mismo, la planeación también concedió, por mucho tiempo, una importancia fundamental a la elaboración del documento-plan, dejando aparte los procesos dinámicos de la planeación, como si éste, por el solo hecho de haber sido presentado a las instancias de autoridad de las instituciones, e, incluso, haber sido aprobado por los órganos colegiados componentes, garantizara la atención y la solución de los problemas que le tocara resolver a la entidad planificadora. Posteriormente, al comenzar a reconocer el potencial comprendido por un adecuado ejercicio de planeación, ésta empezó a ser vista como un proceso dotado de flexibilidad. Su lugar dentro de las organizaciones estaba más que justificado, pero requería ganar espacios y consensos para poder sustentar el papel de la planeación estratégica como elemento reforzador del cambio en su mismo ámbito y en otros sectores como los que está vinculada. A final de los 90´s se identifica, como un sustancial avance, la práctica institucionalizada de la planeación, sin embargo, muchas organizaciones solo cumplían con esta planeación con fines documentales o para cubrir un mero trámite administrativo pero sin convertirse en herramientas

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para orientar procesos técnicos o de desarrollo específico. Una de las poco deseables consecuencias fue que su contenido no reflejaba, del todo, la opinión de los equipos de trabajo, efecto derivado de la poca vinculación entre la planeación institucional y el desarrollo de las funciones sustantivas de la estructura. Desde los primeros ejercicios de planeación institucional y hasta ya avanzada la décadas de los 80’s se refleja una notoria concentración de productos y esfuerzos en torno a: a) Trabajos metodológicos y técnicos de poco alcance. b) Planes de desarrollo limitados en su ejecución. c) Diagnósticos que aportaron elementos importantes para la elaboración de documentos, pero que no constituyeron una base relevante para sustentar un proceso permanente o, al menos, continuo y d) Un conjunto de conceptos y técnicas no explotadas suficientemente. A esto se pueden agregar:         

Carencias de ejercicios o pruebas de pronóstico y de prospectiva en muchos casos. Ausencia de rigor técnico y conceptual en el hecho de la planeación. Falta de procesos sistemáticos de evaluación. Desvinculación de los modelos de planeación con las condiciones del medio ambiente o entorno operacional y general. Falta de compromiso de la formulación de planes. Desvinculación, al interior del proceso de planeación entre las fases de programación, presupuestación, ejercicio y evaluación del presupuesto. Carencia de mecanismos para promover la participación del personal en general en los procesos de planeación. Disociación entre planeación y operación de lo planeado Dificultad para hacer de la planeación un proceso participativo.

Fases del proceso creativo Las investigaciones sobre el tema del proceso creativo, así como las declaraciones de especialistas de múltiples disciplinas y científicos, pueden dividirse en dos grupos de acuerdo con su desarrollo: a) La acción, las que marchan por un camino organizado y b) La sensación, las que siguen una vía inspirada y creativa (más asociada a los especialistas de disciplinas humanistas y los científicos por ejemplo los artistas. El grupo primero conduce a un proceso que se desarrolla lentamente: ladrillo a ladrillo, paso a paso (Arnold 1959). En la situación para solucionar un problema, como la que analiza Durkin, se llega enseguida al «análisis gradual». El segundo, que es el del acceso inspirado a un proceso, discurre en parte sobre un plano inconsciente y no es posible seguir siempre los componentes del mismo. Esto respondería a la «reorganización repentina» en la división de Durkin. Con tal división, fundada en el acceso, cabría partir una vez más de los tipos de creatividad (científica o artística) y tomar en consideración los arranques discrepantes dentro de esos tipos. Tomado en cuenta estos elementos combinando sus componentes objetivos como subjetivos, se sugieren seis etapas que se describen el cuadro adjunto: 1. Exploración, 2. Sobre exploración, 3. Bloqueo, 4. Incubación, 5. Iluminación, 6. Verificación. ETAPA

ACCIÓN (COMPONENTE OBJETIVO)

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SENSACIÓN (COMPONENTE SUBJETIVO)

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C. DIVISIÓN LICENCIATURAS I

Exploración

II

Sobreexploración

III

Bloqueo

IV

Incubación

V

Iluminación

VI

Verificación

Definimos el Problema Buscamos nuevas formas de abordar el problema. Revisamos los distintos enfoques de solución Llegamos a un punto de saturación de ideas Cambiamos de actividad. Delegamos el problema al inconsciente. Súbitamente aparecen una serie de señales que nos ayuda a resolver el problema.

Concentración. Desorden, ambigüedad, dispersión. Frustración, sobrecarga cerebral, caos mental, Deseo de abandonar. Alivio, Cesa la rabia y la frustración. Sorpresa!!, existe la fuerte sensación de tener la solución. Concentración. Atención a la evolución del proceso de solución.

Autocrítica objetiva.

Si el acceso organizado de Arnold hubiera de atribuirse únicamente a los científicos, habría que desmentir a Poincaré (que habla de una fase inconsciente antes de la visión o descubrimiento). Y además no se tendrían en cuenta las diferentes declaraciones de los artistas (sobre sí la idea le bulle ya al artista antes de pasar a la obra o sí sólo va madurando lentamente durante el trabajo y creación). Así las cosas, sería mejor hablar de artistas organizados e inspirados así como de científicos organizados o inspirados,

1.3 Tipos de Estrategias Las estrategias pueden tener varios propósitos diferentes, dependiendo del nivel asociado a la organización, además de que puede darse una sinergia horizontal y vertical entre las estrategias y los niveles a los que pertenecen. También es necesario aclarar que existen diversas clasificaciones o tipos los cuales se describirán con cierto detalle a continuación. Una clasificación es la siguiente: CLASIFICACIÓN I. A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminución o combinación. B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas. C. A nivel funcional. Un desglose más amplio de la clasificación anterior se detalla en el cuadro siguiente.

A. ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO.

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De este primer nivel y, para evitar duplicación de conceptos, tocaremos las estrategias de crecimiento, por su naturaleza más específica, los otros subtipos pueden ser explicados en los siguientes párrafos al pertenecer también de alguna forma a otras clasificaciones. Estrategias a Nivel Corporativo ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO El crecimiento de una empresa puede deberse a cuatro políticas distintas, o en otras palabras, las empresas disponen de cuatro alternativas para lograr un crecimiento continuo: a) Penetración del mercado: Mediante esta política, la empresa trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotación del mercado sin necesidad de apartarse de la estrategia original de productos y mercados. b) Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan con nuevas finalidades en su relación con los consumidores. Cada producto tiene una misión que cumplir y mediante esta política la empresa, generalmente cambiando alguna de las características del producto, procura establecer nuevas misiones para sus productos. c) Desarrollo del producto: Mediante esta estrategia se conservan las finalidades de los productos existentes y se intenta desarrollar productos con características nuevas y diferentes que mejorarán los desempeños en el cumplimiento de sus finalidades. d) Diversificación: Esta estrategia se basa en una partición simultánea con respecto a la actual línea de productos y/o a la estructura de mercado vigente. Esta estrategia se explica con más detalle en la página 16 de este mismo texto. B. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS: Dentro de las estrategias de Nivel negocios se incluyen las estrategias de estabilidad, de disminución o combinación y las estrategias competitivas las cuales se detallan más ampliamente a continuación, por ser las de mayor aplicación en el nuevo ambiente administrativo. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Este tipo abarca cinco subtipos de estrategias: a) Integración d) Defensivas

b) Intensivas c) De diversificación e) Genéricas de Michael Porter

a) Estrategias de Integración Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola o PEPSI Co., que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas. Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:

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a.1) Integración hacia delante, a.2) Integración hacia atrás, a.3) Integración Horizontal. La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones: hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante. • Integración Vertical hacia adelante. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas de sucursales. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:  Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.  Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.  Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.  Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.  Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.  Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. Ejemplos de la integración hacia adelante. o Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. o Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack. • Integración Vertical hacia Atrás . La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

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La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:  Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.  Cuando ni hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.  Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.  Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.  Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.  Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.  Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena. Ejemplo de la Integración hacia atrás. o Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación El cuadro siguiente presenta gráficamente estas dos direcciones de la integración vertical, dándose en cada una de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integración hacia arriba y (C) y (D) para la integración hacia abajo.

FABRICANTE

FABRICANTE

A MAYORISTA

C MAYORISTA

MAYORISTA

B MINORISTA

MAYORISTA

D MINORISTA

MINORISTA

MINORISTA

Integración vertical hacia atrás (hacia arriba)

MINORISTA

MINORISTA

Integración vertical hacia adelante (hacia abajo)

• Integración horizontal. La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

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 Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.  Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.  Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.  Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.  Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo. PROVEEDORES

Integración Horizontal

Integración hacia atrás (hacia arriba) EMPRESA

COMPETENCIA

COMPETENCIA

Integración hacia adelante (hacia abajo) DISTRIBUCIÓN

Esquema comparativo entre la Integración Vertical y la Integración Horizontal

Ejemplos de Integración horizontal. o Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa. o Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

b) Estrategias Intensivas. La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. • Penetración en el mercado. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:  Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.  Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.

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 Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.  Cuando la correlación de las ventas (en moneda) y el gasto para comercialización en (en equivalente monetario) ha sido históricamente alta.  Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes. Ejemplos de Penetración del Mercado. o Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado. o Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de cualquier moneda por sus presentaciones. • Desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:  Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.  Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.  Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.  Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.  Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.  Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad. Ejemplos de Desarrollo de Mercado. o Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en Europa. o Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos. • Desarrollo del producto. La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:  Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.  Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

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 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.  Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.  Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo. Ejemplos de Desarrollo del Producto. o Las empresas cerveceras de EE.UU. o Ray-o-vac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas

c) Estrategias de Diversificación: La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. • Diversificación Concéntrica. La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:  Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.  Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.  Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.  Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.  Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.  Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido. Ejemplos de Diversificación Concéntrica. o El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos. o Iowa-Illinois Gas & Electric, está desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energía eólica. o Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo. • Diversificación Horizontal.

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La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:  Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.  Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.  Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.  Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización. Ejemplos de la Diversificación Horizontal. o Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos. o Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company. o Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software. • Diversificación Conglomerada. Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:  Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.  Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.  Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.  Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.  Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.  Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria. Ejemplos de Diversificación Conglomerada. o General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.

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o Seagram adquiere 13.1% de Time Warner

El cuadro siguiente presenta las estrategias de diversificación horizontal, vertical, concéntrica y conglomerada dependiendo de los tipos de empresa para nuevos productos y nuevos mercados a la vez que asocia los mismos.

d) Estrategias Defensivas Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación. • Empresa de riesgo compartido (Joint Venture) La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:  Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.  Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.  Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.  Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.  Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

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 Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad. Ejemplos de Empresa en riesgo compartido. o Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisión en Japón. • Encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de s y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:  Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.  Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.  Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.  Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)  Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante. Ejemplos de Encogimiento. o U.S Surgical se declara en quiebra.

• Desinversión. La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:  Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.  Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía.  Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.  Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

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 Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.  Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización. Ejemplos de Desinversión. o Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico. • Liquidación. La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tangible. La liquidación es aplicable cuando: Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita. Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización. Ejemplos de una Liquidación. o Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI).

e) Estrategias genéricas de Michael Porter En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas combinadas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial Las estrategias genéricas de Michael Porter son: Diferenciación, Liderazgo en s y Enfoque. A reserva de ampliarse las explicaciones sobre estas tres categorías en los párrafos siguientes, a continuación se presentan un esquema y se hace una pequeña reseña de las fuerzas que considera el enfoque de Porter.

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Amenazas de Nuevos Ingresos

Competidores Potenciales

Proveedores

Compradores

Amenazas de Nuevos Ingresos

Poder Negociador de Los Proveedores

Sustitutos

Amenazas de Productos Sustitutos

Análisis de fuerzasdede Michael Porter Esquema de Estrategias Michael Porter

• Diferenciación. La estrategia de diferenciación que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los s, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través del diseño de producto, la imagen de marca, el avance tecnológico, la apariencia de la compañía, los servicios postventa o la amplitud de las cadenas de distribuidores. La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado. Una estrategia de Diferenciación se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de

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determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, ya que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio; asimismo tiende a producir mayores márgenes para tratar con el poder de los proveedores y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad que se obtiene del cliente se convierte en una barrera frente a los productos sustitutos. • Liderazgo en s. La estrategia de liderazgo de s, la cual para su implementación requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente complementado esto con el desarrollo de un plan de reducción de s aplicando el método de la curva de experiencia que no es más que una forma de definir el unitario de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la producción acumulada se duplica. Este plan de s debe contemplar rígidos controles de s y gastos indirectos, así como la minimización de s en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc. Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta al momento de aplicar el liderazgo en s es el diseño de productos que faciliten la producción, de manera rápida y eficiente; ello será el resultado de una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología y tendrá como resultado la colocación en el mercado del producto a precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación en el segmento de mercado al cual está orientado. Una alta participación en el mercado, permite economías de escala que consiguen bajar más los s, lo cual deriva en un rendimiento mayor al del sector industrial y esto a su vez determina una posición de bajo y alta participación de mercado; como ven todo es una cadena de eventos pero que parten con la decisión de adoptar este tipo de estrategia y con la obtención del capital inicial para implementarla. La ventaja de adoptarla y llevarla cabo con efectividad proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en s de tal manera que se deduce que solamente las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por este tipo de estrategia. Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en s se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en s puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje. • Enfoque o alta segmentación La tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentación se orienta cubrir las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la línea del producto, o cubrir un nicho de mercado geográfico específico. La idea es que toda empresa es más eficiente cuando se empeña en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se llevará a cabo con más efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma más general. Lo que se consigue como resultado de la aplicación de esta estrategia es la diferenciación o ventaja de s o ambos, pero sólo relacionadas con el segmento de mercado que hayamos elegido y una alta participación en dicho segmento Le estrategia se Enfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el mercado de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar

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mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en o una estrategia de Diferenciación. Si pudiéramos hacer un cuadro que integre las alternativas manejadas por Porter llegaríamos al siguiente esquema desde el punto de vista de fuerzas de mercado y dependiendo de los tipos de ventajas competitivas que se identifiquen con la empresa.

CLASIFICACIÓN II. ESTRATEGIAS COMERCIALES. Fijar una estrategia es fijar objetivos a medio y largo plazo y elegir la alternativa que mejor nos lleve a cumplir esos objetivos. Suelen ir en función de los precios y en función de los s. Estas estrategias son (se clasifican en): A) B) C) D)

Liderazgo en s. Diferenciación de producto. Segmentación del mercado. Expansión (que engloba a las otras tres): o Interna o Externa

Horizontal

Vertical A) Liderazgo en s: Implica maximizar la eficiencia de nuestra cadena productiva. Se puede manifestar en construcción agresiva de instalaciones, compra de equipos, utilización de menos mano de obra, que sea más barata la producción, asociaciones con proveedores que disminuyan los s, uso intensivo de la curva de aprendizaje (tener un conocimiento, sobre estrategias, mejor que el resto de la empresas, es decir, lo que se conoce como know - how), tecnología de vanguardia, control rígido sobre los precios que implica controlar todos los s del proceso y minimizar alguno de ellos...Ej: control de s: para realizar fotocopias se utiliza un código que identifica o define un proyecto. Ventajas: - podemos aumentar nuestra cota de ventas. - tener el precio más bajo del mercado... aumentar beneficios... - crear una barrera de entrada a las empresas que van a entrar en ese sector porque si somos líderes en tecnología, en conocimiento de cómo se realizan los procesos.... estamos impidiendo que entren otras empresas. Desventajas: - nos estamos sólo fijando en el costo y en el precio. Cualquier producto ligeramente sustitutivo de nuestro producto, puede hacernos competencia.

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B) Diferenciación de producto: En lugar de centrarnos en minimizar los s habrá que esforzarse en poner en el mercado muchos productos diferentes que se consideran únicos y por tanto no habrá que fijarse tanto en los precios. Se pueden combinar estrategias. Acciones asociadas para lograr la diferenciación del producto: - Inversiones en diseño, imagen, marca... - contratar una buena compañía publicitaria... - inversión I + D. - inversión en servicio al cliente. - inversión en canales de distribución. No se hace hincapié en los precios. Ventajas: - clientela más fácil - mantener beneficios (porque tenemos un precio más elevado) Desventajas: - El límite o frontera de mercado es mucho menos. Tenemos menos clientes aunque con más fidelidad. C) Segmentación del mercado: Consiste en concentrarse en un grupo dentro del mercado en vez de querer acaparar todo el mercado. Nos centramos en un grupo o segmento que podrían ser por ejemplo, a nivel de provincias, de edades, de población, en una cierta línea de producto... Como objetivo tiene conocer mejor a nuestros clientes objetivos (compradores de nuestro producto), satisfacer mejor sus gustos y preferencias de ese segmento. Ventajas:

Estrategias de segmentación de mercados

- conocer mucho mejor el mercado al que nos dirigimos. - ser menos vulnerable a productos sustitutivos. Desventajas: - gran dependencia de nuestra clientela. No tenemos una gran variedad de tipos de clientes. Perderíamos casi la totalidad de nuestra cuota de mercado.

D) Expansión.

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Consiste en la adquisición, compra, alianza, etc... con otra compañía que incrementa el tamaño de nuestra empresa, modifique su estructura u origine que la empresa sea distinta de su estado inicial. Existen razones muy variadas, que van: - Desde factores subjetivos como que el empresario sea más o menos emprendedor hasta otro tipo de factores objetivos como factores técnicos. - Para evitar la competencia. - Para tener acceso a las economías de escala, a la disminución de s. - Oportunidades de negocio. Los límites a las expansiones son: - Los recursos que tenga nuestra compañía, inversión o financiación. - La misma capacidad de los sectores. - Los límites de los sectores en los que operamos. Diferenciamos entre interna y externa: - Interna: hace referencia a cualquier tipo de expansión empresarial que no implique adquisición o fusión con otra compañía; ampliamos nuestro capital saliendo a bolsa, por medio de alianzas con otras compañías, otros puntos de ventas, saliendo al extranjero... - Externa: expansión por medio de fusiones y adquisiciones de otras empresas relacionadas o no con nuestra actividad. A la hora de fusionarse con otra compañía hay que tener en cuenta la valoración de esa compañía en el mercado. Podemos seguir diferentes estrategias dentro de la externa: - Horizontal: fusionarse con otra compañía que opera en el mismo mercado con un producto diferenciado. Ventajas: no hay que buscar nuevos clientes ya que unimos nuestros clientes con los clientes de la otra empresa. - Vertical: fusionarse con otra compañía que opera en el mismo mercado con el mismo producto. - diversificación: distinto producto y distinto mercado. - concéntrica: el producto está relacionado con el nuestro. - heterogénea: el producto no está relacionado. Tenemos varias alternativas entre las que tenemos que elegir, en función de: - Rentabilidad. -. - Riesgo. - Liquidez. - Factores subjetivos. En la fase de seleccionar una alternativa es en donde tenemos que tener algún criterio a elegir: - criterio subjetivo. - criterio que combina rentabilidad y costo. Dentro de estos criterios tenemos una parte del problema que sabemos y una parte que estimamos. Hay algunas que podemos meditar y otras que sólo podemos conocer a partir de la estadística y de la probabilidad. Una técnica que se utiliza mucho para tomar decisiones empresariales son: - la técnica del valor esperado. - por Laplace. - por Hurwick y Savage.

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Detallando más la técnica del “valor esperado”. Tenemos que elegir entre varias alternativas que pueden ser A, B y C. También están los sucesos (o estados de la naturaleza) que son las distintas acciones que pueden ocurrir. Dependiendo de que pase una cosa u otra, nuestro valor esperado va a ser distinto. Estimamos distintos valores para cada uno de nuestras alternativas. Hay que saber, por tanto, qué probabilidad tiene cada suceso. CLASIFICACIÓN III. CLASIFICACIONES ALTERNATIVAS. Otra clasificación está basada en la naturaleza alternativa de las mismas y que abarca 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuación: 1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

EJEMPLO(Algunos hipotéticos)

INTEGRATIVAS: Integración hacia .adelante.

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.

.Integración hacia atrás.

Mac Donald’s compra un rancho de Buscar la propiedad o un mayor control ganado; Holiday Inn. Adquiere una fábrica sobre proveedores. de muebles.

.Integración horizontal.

Compra de la Getty por la Texaco; compra Buscar la propiedad o mayor control de de bancos pequeños por parte de bancos los competidores. grandes

.INTENSIVAS: .Penetración en el .mercado.

Buscar mayor participación en el El lanzamiento de Wendy de una mercado para los productos actuales en campaña masiva de publicidad con base los mercados existentes, mediante en el lema: ¿Dónde esta la carne? mayores esfuerzos de mercadeo.

.Desarrollo de mercado.

Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas.

.Desarrollo de producto.

Buscar mayores ventas mejorando o Apple Computer Company introduce en modificando (desarrollando) el producto Macintosh actual.

.DIVERSIFICADAS: .Diversificación .concéntrica.

Añadir nuevos productos pero relacionados

El banco Waschovia compra una compañía de seguros.

.Diversificación de .conglomerados.

Añadir nuevos productos no relacionados.

Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.

.Diversificación .horizontal.

Añadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales.

Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.

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General Motors compra sus distribuidores de autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones.

El propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano.


.OTRAS: Asociaciones

Una empresa que trabaja con otra en un Empresas que trabajan juntas en el proyecto especial. proyecto del oleoducto de Alaska.

.Reducción.

Una empresa que se reestructura mediante reducción de s y de activos para disminuir declinación en ventas.

Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.

.Desposeimiento.

Venta de una división o parte de una organización.

Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000

.Liquidación.

Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible.

Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984.

.Combinación.

Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

Las estrategias aglutinadas en el cuadro previo se han desarrollado a lo largo de esta primera unidad y se sugiere ver este cuadro como una síntesis que intentar romper las diferenciaciones entre las clasificaciones antes desarrolladas.

EJERCICIOS E INVESTIGACIONES.

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De acuerdo a las dos etapas que suelen presentar las organizaciones en lo que se refiere a Desarrollo Organizacional, proponga al menos un ejemplo que explique cada uno de los componentes de dichos momentos. Desarrolle un ejemplo explicativo de un caso en que se verifique el a) El enfoque de preferencia. b) El enfoque prospectivo. Aplique el análisis progresivo al desarrollo de una propuesta simple para resolver un problema de desarrollo de un producto o de reforzamiento de la posición de una empresa en un mercado competido. Explique cómo el actual entrono económico mundial se convierte en un factor de influencia a tomar en cuenta en el diseño de estrategias administrativas o mercadológicas. Haga una investigación de ½-1 cuartilla por cada concepto, para: a) Estrategia Deliberada. b) Estrategia Emergente. Apoye la descripción con al menos un ejemplo para cada inciso. Haga una revisión bibliográfica de tres cuartillas sobre estrategias de tipo corporativo para ESTABILIDAD, DISMINUCIÓN Y/O COMBINACIÓN, utilice un esquema o formato similar al texto desarrollado para las estrategias COMPETITIVAS. A raíz de la reciente crisis económica mundial acentuada a partir de octubre de 2008, identifique y detalle algunos ejemplos de empresas que pueden haber salido beneficiadas debido al diseño de estrategias descritas en este capítulo. Desarrolle un resumen de 2 cuartillas sobre la aplicación de la las estrategias genéricas de Michael Porter aplicadas a 2 casos reales de: a) Una compañía mexicana b) Una compañía transnacional altamente reconocida. Diseñe un cuadro de doble entrada que vincule o asocia las similitudes entre las estrategias de la propuesta de Michael Porter y las Estrategias Comerciales. Diseñe un grupo de acciones o estrategias de Expansión, Interna y Externa (tanto horizontal como vertical). El ejercicio pude ser aplicado a un caso real o utópico. En caso de ser un ejemplo real explique cómo se rustican dichas acciones (antecedentes). El trabajo deberá mencionar al menos 3 estrategias y desarrollarse en dos a tres cuartillas. Investigue, proponga y explique un ejemplo de cada uno de los siguientes tipos de estrategias y con ubicación en México para: a) Estrategia de asociación. b) Desarrollo de mercado. c) Diversificación de conglomerados. Explique dos casos mexicanos para: a) Integración vertical. b) Encogimiento. Para el concepto y estrategia de Joint Venture, haga una propuesta novedosa simulada que asocie dos organizaciones importantes una mexicana y otra transnacional que puedan representar un caso actual, dadas las actuales condiciones por las que atraviesa el mundo.

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UNIDAD II. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1 Identificación de misión, objetivo y estrategias. 2.2 Análisis del ambiente externo de las estrategias. 2.3 Identificación de oportunidades y limitaciones. 2.4 Análisis de los recursos de la organización. 2.5 Identificación de fortalezas y debilidades. 2.6 Revaloración de la misión y objetivos. 2.7 Generación de alternativas. 2.8 Formulación de estrategias 2.9 Implantación de estrategias 2.10 Evaluación de resultados. 2.11 Retroalimentación

OBJETIVOS. 1. Al final de la unidad el estudiante tendrá los elementos de juicio que le permitan iniciar un proceso de planeación a partir de la definición de la misión, visión y valores de la organización.

2. Así mismo desarrollará los criterios necesarios para el correcto análisis del entorno la definición de una estrategia adecuada y el diseño de un plan congruente con la estrategia que vincule la misión con los objetivos, metas y planes específicos más congruentes.

3. El alumno definirá el perfil interno de la organización como parte de los recursos y elementos de juicio para definir sus fortalezas y debilidades.

4. El alumno será capaz de desarrollar y/o aplicar las herramientas metodológicas FODA a casos reales y propondrá estrategias congruentes y aplicables en beneficio de empresas reales y simuladas.

5. Definirá los criterios e instrumentos de evaluación de resultados y los indicios de retroalimentación más convenientes PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Como ya se mencionó al inicio de este texto, la principal herramienta utilizada por las organizaciones para, definir los rumbos a seguir y enfrentar los cambios en el ambiente externo y administrar su propio sistema es la planeación estratégica. La Planeación Estratégica puede definirse como el proceso que facilita a las organizaciones diseñar un futuro deseado y encontrar formas de llegar a él, teniendo en cuenta las limitaciones u oportunidades que les brindan su ambiente externo y las capacidades y debilidades de su ambiente interno. La planeación estratégica es un proceso dinámico, ya que debe estar en permanente revisión y aplicación. La dinámica generada en su desarrollo probará la capacidad de adaptación y aprendizaje de una organización.

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La planeación estratégica inicia con la definición de elementos formativos propios a la identidad de la organización que comienzan con la misión, la visión y los objetivos y que son los conceptos iniciales que se verán a continuación. La Planeación Estratégica es un proceso que integra varios pasos o elementos los cuales incluye: a) La definición de una Misión, la Visión y los Objetivos de la organización. b) Definición de las variables del Entorno Externo y que incide en la organización. c) Determinación de oportunidades y limitaciones sobre las cuales operar. d) Consideración de los recursos disponibles para aplicarlos como instrumento para el logro de los objetivos y metas trazadas. e) Identificación de Fortalezas y Debilidades de la organización. f) Definición de planes y criterios para reconsiderar y prever los cambios más pertinentes. g) Disciplina, normas y criterios para mantener presentes posibles alternativas de acción o cambio de acuerdo a principios y prioridades que mejoren la definición o perfil de la organización. h) Consideración y conocimiento continúo de las estrategias. i) Planes y normas para la evaluación de resultados en todas las etapas y tiempos de la planeación. j) Esquemas de retroalimentación acordes a los planes establecidos. A lo largo de esta Unidad Temática II el alumno revisará cada uno de los capítulos y apartados mencionados en el párrafo previo pero de acuerdo a una propuesta estandarizada descrita a continuación. En términos generales, varios autores manejan un criterio estándar según el cual la Planeación Estratégica se puede estratificar en una cadena de al menos en nueve pasos, los cuales describen la planeación, implantación y evaluación del proceso (Ver siguiente Gráfico).

Planeación e Implantación

Evaluación del Proceso

1. Identificación de la Misión, Objetivos y Estrategias. 2. El análisis del entorno. 3. identificación de oportunidades y amenazas 4. Análisis de recursos de la organización. 5. Identificación de fortalezas y debilidades. 6. Revaloración de la misión y objetivos de la organización. 7. Formulación de estrategias. 8. Implantación de la estrategia. 9. Evaluación de resultados

Proceso de Planeación Estratégica

2.1 Identificación de misión, objetivo y estrategias. EL "PROCESO DE VISUALIZACIÓN" Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial para las empresas u organizaciones “In". Poco a poco, la “supuesta moda” se fue convirtiendo en reflexiones que llevaron a la generalidad de los empresarios y directivos de diversas organizaciones a pensar y aplicar el concepto como guía o base para otorgarle identidad a la organización. Este concepto aunado a un conjunto de herramientas permite orientar a las organizaciones, es decir es una brújula que indica hacia el “norte” deseado.

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El proceso de establecimiento de la misión, visión y los valores de la organización se denomina "Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear. VISION: ¿Qué es la visión? La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 años) en otras palabras, es lo que nuestra organización contribuiría a tener si somos exitosos en nuestras actividades. Decir que nuestra organización contribuye a la visión significa que la visión va mas allá de lo que la organización puede hacer, por lo tanto esta visión es compartida con otros.

Visión

En cambio la misión sencillamente es quiénes somos, que hacemos para qué lo hacemos para quién lo hacemos y a través de qué lo hacemos. Como ya dijimos, la Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. Para orientar bien y establecer un enunciado de visión podemos hacernos la pregunta: ¿Qué es lo realmente queremos? Y en nuestra respuesta debemos considerar que: • • • •

Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación.

A partir de la definición de Misión y Visión ya podemos continuar hacia el desarrollo de los Objetivos los cuales marcan la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los objetivos hacia la Misión y Visión de la organización. Importancia de la visión. Nos dice hacia dónde nos dirigimos, qué queremos lograr, y sin visión, entonces no podríamos enfocar nuestras acciones. La visión es crítica para toda organización o empresa, y es necesaria para sobrevivir como organización y le da vitalidad Características de la visión.

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 La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla  Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ahí esta luego el problema de formular la visión.  Se tiene que buscar el punto de interceptación entre lo factible y lo que queremos que sea.  La misión se prepara después de tener la visión.  La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios para alcanzarla.  Redacción en futuro. Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización. Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo). Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional. Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica. Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia. Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional. Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización. Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades. Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia. Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio. Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico. Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización. Como organización puede tener una visión global mundial, pero cada programa puede tener una visión especifica a su área de trabajo. Pero aun enfocada al área de trabajo, debe ser amplia, y mas allá de lo que pueda hacer la organización porque generalmente hay otros que también contribuyen a alcanzar la visión. Es importante que cada miembro de su organización entienda y pueda describir la visión y misión de su organización MISIÓN: Presenta a la organización, qué hace, en dónde, por qué, y para quién. Generalmente es un enunciado corto y directo a contestar estas preguntas. La Misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qué es la organización: HOY. La Misión es el propósito central para el que se crea un ente. La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la “Declaración” debe constar de 3 partes: 1. Descripción de lo que la organización hace. 2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el objetivo. 3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.

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Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital. prácticamente cayó en desuso.

Hoy

No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente? Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. El cuadro siguiente muestra un buen grupo de referentes de misión para las organizaciones tanto con un enfoque o prioridades hacia el entorno externo como interno.

VALORES Los Valores son principios considerados válidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visión. Cuando en tu organización decidan enunciarlos, trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la misión, la visión o los valores, no son compartidos. No deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General para luego ser anunciados, deben ser el resultado de un trabajo en equipo.

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Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Los Valores Corporativos dan vida a la cultura corporativa reconocida también como cultura organizacional. Ejemplos de misiones:

Ejemplo de valores incorporados en “el ser” de la organización.

o Observadores de América Observadores de América A.C. educa y difunde la cultura de la conservación de la naturaleza, como una estrategia de supervivencia humana en el noroeste de México, a través de los medios masivos de comunicación. Sí presenta a la organización, presenta qué hace (educa y difunde...); el lugar (Noroeste de México), el por qué será como la estrategia de supervivencia humana; para quién es para todos los habitantes de esa zona. En los casos en que no quede muy clara, podría dividirse la misión en dos oraciones. o Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A.C. El Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A. C. es una organización privada sin fines de lucro, que promueve acciones a favor del rescate y conservación de la Cuenca Valle de Bravo, a través de apoyos financieros a proyectos que favorezcan la permanencia de los bosques y arroyos de la Cuenca, que permitan el bienestar de sus habitantes. La misión sí se puede cambiar, sobre todo cuando la organización ha sufrido un cambio, crecimiento, o ha tomado nueva dirección. Pero no se debería cambiar a cada rato. Depende de la situación de cada organización. Al menos debe ser revisada cada 5 años, y así determinar si aún es válida o Conanp MISION

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Conservar el patrimonio natural de México a través de las Áreas Naturales Protegidas y de los Programas de Desarrollo Rural Sustentable en Regiones Prioritarias para la Conservación. VISION La Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas habrá articulado y consolidado un sistema con cobertura nacional de Regiones Prioritarias para la Conservación y diversas modalidades de conservación: representativo, sistémico, funcional, participativo, solidarios, subsidiario y efectivo. o Pronatura Visión Pronatura será la organización de conservación más reconocida y con mayor impacto en México y de mayor impacto en la conservación de las eco regiones, áreas y sitios prioritarios de México lo lograremos colaborando con las comunidades y organizaciones locales, a través de un equipo profesional y multidisciplinario que realice proyectos innovadores con bases científicas. Ocuparemos una posición de liderazgo en apoyo a la agenda ambiental nacional y global mediante la gestión política en coordinación con otras instituciones La misión es un importante elemento de la planeación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización [Kotler]. Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de misión, y mejor aún, cuáles son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definición de términos, para que tengan una visión más completa y aplicable del mismo. La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:     

Nuestro concepto como empresa. Nuestra naturaleza. Nuestra razón de existir. Nuestros clientes potenciales. Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. Atendiendo a estos conceptos se puede formular un desarrollo conceptual de misión que será la que se entiende de aplicación en el siguiente estudio: “La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.

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Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», "la misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?". Enrique Franklin, en su libro «Organización de Empresas», menciona acerca de la misión, que "este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible". Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores del libro «Administración y Dirección», la "misión o propósito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la pregunta de porqué existe la compañía". Para Jack Fleitman, autor del libro «Negocios Exitosos», el concepto de misión "suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión". Según el profesor Rafael Muñiz González, autor del libro «Marketing en el siglo XXI», la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica". Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de Marketing», la misión de una organización "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización". Complementando ésta definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el «Diccionario Enciclopédico Océano» define el término misión como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a realizar". En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, se plantea de forma resumida el siguiente concepto de misión: "La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compañía, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años. Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa u organización porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar Diez de Castro].

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DIFERENCIA ENTRE MISION Y VISION: Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo: Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio a donde se va allanar considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión. Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión. Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión. En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste. Lic. Gustavo Peña, PASO A PASO, http://irpasoapaso.blogspot.com/2008/09/que-es-mision-y-vision.html

2.2 Análisis del ambiente externo de las estrategias. ANÁLISIS DE AMBIENTE EXTERNO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Paul Enrique Pachas Yataco “Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado también: entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo). El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico. El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. En términos generales, el análisis del ambiente externo o análisis del entorno se lleva a cabo a través de cuatro actividades: sondeo, supervisión, pronóstico y evaluación. El concepto básico del análisis del entorno es la identificación de las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organización logre desarrollar sus funciones básicas e incrementar su capacidad para contribuir al desarrollo del país. Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los esfuerzos de una organización para desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales. Ambas, sin embargo, representan factores de origen extern”.

ORGANIZACIÓN Y CAMBIO En un sistema, los componentes que lo conforman se relacionan de tal manera que un cambio en uno de ellos ocasiona un movimiento en los demás, lo que obliga a la reorganización de dicho

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sistema. Las organizaciones son uno de los componentes de un sistema mayor (Ackoff). El sistema mayor para una organización es su ambiente externo, es así como las organizaciones son influenciadas por los cambios que ocurren en este ambiente. Este proceso también sucede a la inversa, los cambios que generan las organizaciones afectan al sistema mayor. Por esto, un medio utilizado por las organizaciones para salir adelante a los cambios del ambiente externo y controlar la forma en que las afectan, es comportándose como fuentes generadoras de cambio. En esta situación, los cambios generados por las organizaciones afectan a otras organizaciones, generándose de esta forma un ambiente competitivo entre aquellas instituciones pertenecientes a los mismos sectores de actividad y que buscan un mismo mercado. Las organizaciones con mayor capacidad de aprendizaje y adaptación llevan la delantera en esta situación. Las organizaciones a su interior también son sistemas (Ackoff, 2000; Sallenave, 1985). Como tal, la interrelación entre sus componentes determina su funcionamiento. A esta interrelación se le llama sinergia (Ansoff, 1986; Hofer y Schendel, 1985; Ogliastri, 1992). Si la sinergia entre los componentes de una organización es positiva, ésta tendrá el comportamiento requerido para: enfrentar los cambios del ambiente externo y ser fuente generadora de cambio. Si la sinergia es negativa (Ogliastri, 1992) posiblemente ocurra lo contrario. CONSTRUYENDO EL ANÁLISIS FODA Análisis del AMBIENTE EXTERNO (AMENAZAS –A– Y OPORTUNIDADES –O–) De acuerdo con Rodolfo Caldera M., la exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos. Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquier estrategia deberá ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos. Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término "externas". Los avances tecnológicos, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios es produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley, la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe nacional o una devaluación de la moneda con respecto al Dólar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podría significar una amenaza. Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria. De acuerdo a una clasificación sencilla, se dice que las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; los siguientes cinco son un ejemplo de las más vigiladas:

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 Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas.  Cambios tecnológicos, incluyendo la automatización de la Empresa.  Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.  Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.  Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo. Sin embargo, de acuerdo con Guillermo Ronda, no son las únicas o no incluye todas las variables una clasificación o revisión más amplia puede ser entendida en los siguientes párrafos. Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas político-legales, económicas, tecnológicas y sociales. Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o, a través de la I + D marcar nuevos rumbos tecnológicos o cambios para fortalecer su posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades. Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Para lograr este propósito los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios. Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la dirección

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estratégica los utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro. Técnicas para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración). MÉTODOS CUANTITATIVOS

MÉTODOS CUALITATIVOS

Análisis de series de tiempo.

Delphi

Análisis Históricos.

Tormentas (lluvia) de ideas

Promedios móviles.

Regresión Lineal.

Combinación de todas las técnicas con expertos

1. Fuerzas político - legales. Generalmente están dadas por tendencias de leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país. 2. Fuerzas económicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa. a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de producción de bienes y servicios de una nación. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economía saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades abundarán tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto normalmente refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la economía nacional se considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades. b) Tasas de interés. Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de interés de términos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos, mientras que para otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones estratégicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtención de créditos con el fin de realizar transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de interés son más contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y países enteros reciben fuertes amenazas de éstas. c) Tasas de inflación. Altas tasas de inflación generalmente resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variación de los s en los negocios. El aumento de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compañías petroleras se benefician durante periodos de inflación si los precios crecen más rápido que el de exploración. d) Paridad cambiaria. Con el proceso de dolarización que ha tenido lugar en muchos países del mundo como consecuencia de la aplicación de las políticas neoliberales, evidentemente que se ha convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas económicas del macroentorno. Cuando el valor del dólar crece respecto al peso, por ejemplo, o bien respecto a otras monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que las planificadas, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional está por encima del dólar. 3. Fuerzas tecnológicas. Las fuerzas tecnológicas incluyen el desarrollo e innovación científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de tecnología varía considerablemente de un sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y constante, pero en la confección de muebles el cambio se manifiesta más lento y gradual. Los cambios en la tecnología pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios.

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Los recientes avances en la robótica, la computación, láser, satélites, fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la producción o los servicios en disímiles organizaciones. Los adelantos en la computación, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas a bajo y elevado nivel de satisfacción a los clientes. Desde otra perspectiva los cambios tecnológicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro. 4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc. Ejemplo para análisis del entorno: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Análisis del Entorno: Es altamente relevante hacerse algunas preguntas sobre aspectos que están en el ambiente general ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de esta empresa? ¿Cómo afecta el alza de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar? ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?, aquí en México, conoce algo sobre la forma como se han reacomodado o repartido “el pastel” las empresas de servicio de taxi Aeropuerto-Cd. De Monterrey?. ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores regiomontanos en la calidad de servicio que brinda esta empresa?

2.3 Identificación de oportunidades (O) y Amenazas (A) La identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno emprendedor; la génesis de todo producto, servicio y empresa nueva se remonta a oportunidades reconocidas por personas emprendedoras. Sin embargo, nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio. En términos generales, hay al menos tres clases de oportunidades, según su relación con las personas. En primer lugar, los textos de economía equiparan las oportunidades con la información de que disponen los individuos para comprar barato y vender caro. Esta clase de oportunidades se conocen como oportunidades de arbitraje. Según esta concepción, no importa realmente quién sea el emprendedor: se supone que cualquier individuo puede reconocer potencialmente cualquier oportunidad. Las oportunidades de arbitraje sí se presentan de vez en cuando, pero porque dependen de una información que no está asociada a ningún recurso o capacidad particular, no son sostenibles y, por lo tanto, tienden a desaparecer muy rápido En segundo lugar, la observación de los productos, servicios y empresas lanzadas al mercado subrayan el hecho de que, en muchos casos, son características particulares de algunos individuos las que les permiten reconocer oportunidades concretas. Por ejemplo, no es una coincidencia que DVM Capital AG, un “etnobanco” en Alemania que se ocupa de las necesidades de inversión de los inmigrantes turcos, fuera fundado por Dogan Gundogdu, un MBA de origen turco que había estudiado en Alemania y tenía varios años de experiencia en banca. En este ejemplo, al menos tres variables relacionan al emprendedor con la oportunidad: su origen turco, sus conocimientos de Alemania y en especial de la comunidad turca, y su experiencia en banca. Gundogdu observó que de los dos millones y medio de habitantes de origen turco en Alemania, alrededor de cincuenta mil eran pequeños empresarios. Además, había varias decenas de miles de abogados, médicos,

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académicos, científicos, y directivos. DVM nació para ofrecer asesoramiento financiero a estas personas con alto nivel de formación, ingresos y ahorros. Nos referiremos a estas oportunidades como oportunidades relacionadas, o estar estrechamente relacionadas con las características personales y experiencia profesional en los emprendedores que las identifican. En tercer lugar, existen diversos ejemplos de empresas exitosas fundadas por individuos sin experiencia en el correspondiente negocio. Stelios Haji-Ioannou, por ejemplo, fundador de EasyJet (que en 2002 obtuvo ingresos de 552 millones de libras y beneficios de 71.6 millones de libras), una línea aérea de bajo costo, sin extras y sin escalas, no tenía experiencia en el negocio de las líneas aéreas. Stelios empezó su carrera empresarial en 1992 con una oportunidad relacionada; fundó Stelmar Tankers, una empresa de transporte marítimo de crudo de petróleo. Antes había trabajado en la empresa de transporte marítimo Troodos Shipping, fundada por su padre, quien había cursado un Master en Shipping, Trade, and Finance. La oportunidad de entrar en el transporte aéreo de pasajeros con EasyJet surgió cuando Stelios viajaba con Southwest Airlines en EEUU. Observó que esa línea aérea tenía un modelo de negocio muy diferente del tradicional. En 1992, había empezado el proceso de liberalización del sector de transporteaéreo en Europa, lo cual facilitaba la entrada de nuevas empresas en el negocio. Fundó EasyJet en 1995, contribuyendo así a cambiar el panorama de transporte aéreo en Europa. Del mismo modo, Richard Branson del Grupo Virgin se ha lanzado repetidas veces a negocios en los que no tenía experiencia, y ha logrado que varios de ellos sean rentables. Empezó a los 16 años con una revista estudiantil. A los 20 años fundó una empresa de venta por correo de discos de música. En 1972, fundó su propio estudio de música, que poco a poco se convirtió en uno de los más conocidos, con contratos con estrellas como Mike Oldfield, The Rolling Stones, Peter Gabriel, y otros. En 1984 fundó Virgin Atlantic. Nos referiremos a las oportunidades que dieron lugar a empresas como EasyJet y Virgin Atlantic como oportunidades no relacionadas, porque no había vínculo alguno entre ellas y las características personales o experiencia profesional de los emprendedores. En el resto del documento nos centraremos en oportunidades relacionadas y no relacionadas. ¿Qué podemos decir sobre el atractivo de las oportunidades relacionadas y no relacionadas? Desde la enseñanza de iniciativa emprendedora en escuelas de negocios, hemos observado que los estudiantes más jóvenes y con menos experiencia tienen una tendencia más pronunciada a aventuras no relacionadas que los estudiantes de mayor edad y con más experiencia. Podemos decir que los individuos sin una experiencia anterior de trabajo/iniciativa emprendedora, reconocerán, por definición, oportunidades no relacionadas, mientras que las personas con experiencia empresarial/de trabajo, tienden a reconocer y desarrollar oportunidades relacionadas. Las aventuras basadas en oportunidades no relacionadas son la mayoría de las veces, de menor valor en términos de potencial de supervivencia, crecimiento y beneficio. Los que desarrollan oportunidades no relacionadas a menudo cometen el error de pensar que un negocio es más atractivo de lo que realmente es. Normalmente lleva mucho tiempo (años, no meses) entender el funcionamiento y potencial de beneficio de un sector. Sin embargo, en las raras ocasiones en que triunfan, las aventuras basadas en oportunidades no relacionadas tienen un potencial de crecimiento tremendo, la capacidad de generar beneficios por encima de la media, e incluso de revolucionar o crear un mercado nuevo. A esta clase pertenecen, entre otros, Bill Gates (Microsoft), Michael Dell (Dell Computer), Marc Andreessen (que desarrolló Mosaic, el primer navegador, que después se convirtió en Netscape), Stelios Haji-Ioannou (EasyJet), Richard Branson (Grupo Virgin) etc. Las aventuras basadas en oportunidades relacionadas tienen una probabilidad mucho mayor de sobrevivir y tener éxito, aunque muestran un potencial bastante más limitado para introducir un modelo de negocio revolucionario, crear un mercado nuevo o revolucionar la cadena de valor.

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Si nos basamos en la investigación sobre las Inc 500 de EEUU (la mayoría, en los años 80) llevada a cabo por Amar Bhidé, nos damos cuenta de que incluso las oportunidades relacionadas pueden ser el primer paso en la creación de empresas de alto crecimiento. Las compañías presentes en la clasificación de las Inc 500 son de las compañías privadas de mayor crecimiento de EEUU. Las empresas estudiadas por Bhidé impulsaron sus ingresos desde una media de 1 millón de cualquier moneda en 1984, hasta alrededor de 15 millones de cualquier moneda en 1988. Durante el mismo período de tiempo, la media de empleados se elevó de 20 a 135, y la media de crecimiento de ventas fue del 1.407%. Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadores de estas compañías y concluyó que la típica empresa Inc. comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compañías. Además, sólo el 12% de los fundadores atribuían el éxito de sus empresas a “una idea inusual o extraordinaria”, y que el 88% consideraba que su éxito había sido resultado de la “ejecución excepcional de una idea ordinaria”. Lo que es más, los resultados de las entrevistas mostraron que los fundadores de las compañías Inc. Normalmente imitaron ideas ajenas a las que habían tenido acceso durante su trabajo anterior. Curiosamente, la mayoría de las iniciativas emprendedoras de alto crecimiento empezaron con un capital modesto. El estudio de la Oficina del Censo sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que el 30% de las compañías se lanzaron con menos de 5.000 cualquier moneda y que sólo una de cada tres tenía más de 50.000 cualquier moneda. Si tomamos los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Bhidé, los resultados muestran que el 26% empezó con menos de 5.000 cualquier moneda de financiación inicial, y que sólo el 21% consiguió más de 50.000 cualquier moneda. Estos datos nos llevan a la conclusión de que el capital no suele ser la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento. Para los directivos de hoy en día es cada vez más importante ser conscientes de que surgen tantas amenazas como oportunidades de áreas no relacionadas a su core business. Lo que esto significa es que, en un ambiente de innovación generalizada, las amenazas (basadas en oportunidades desarrolladas por competidores) pueden tener su origen en áreas de producto fuera de las fronteras sectoriales tradicionales de la empresa. Por ejemplo, la cadena de librerías Barnes and Noble se vio sorprendida por el innovador uso de internet que Amazon llevó a cabo para desarrollar un modelo de negocio competidor. Asimismo, Charles Schwab utilizó internet para abrir un segmento de mercado nuevo –el de discount brokerage– y adelantarse a Merrill Lynch en ofrecer este servicio online. Así, el reconocimiento de las oportunidades –ya sean relacionadas o no– se ha convertido en una de las capacidades mas cruciales que las empresas tienen que desarrollar para sobrevivir en el mundo de los negocios actual. Existe una gran variedad de medidas que las empresas establecidas pueden adoptar para aumentar su capacidad de identificar oportunidades –promover una cultura que tolera el fracaso, promover la experimentación con ideas nuevas, introducir sistemas de incentivos monetarios y no-monetarios, y promover la diversidad en la plantilla (las empresas más innovadoras del mundo tienen las plantillas más diversas en cuanto a sexo, raza, nacionalidad, historial académico, etc) –. También pueden animar a sus directivos a que se relacionen con directivos de otras industrias, a través de programas de formación abiertos, y de asociaciones horizontales, como las de directivos de finanzas, directivos de compras, etc. Ejemplo. Como organizar la información sobre las variables del entorno externo puede ser tan sencillo como se esquematiza en el siguiente cuadro el cual es un ejemplo de un análisis de amenazas y oportunidades asociadas a una empresa de trasporte.

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AMENAZAS Los grandes cargadores tienden a la concentración de sus proveedores de transporte. Clientes multinacionales (centros de decisión lejos de la sede de la empresa) y niveles superiores de decisión (de Jefe de Transporte a Director de Logística). Globalización: exigencia de servicio en todo el Continente y entrada de competidores de gran tamaño y servicio transcontinental. Percepción de la cadena de suministro con transporte fuente de ahorro. Tendencia a la externalización de la logística: nuevos competidores (transitorios, operadores logísticos y agencias de transporte).

Potencialización por parte de la administración de la intermodalidad y del uso del ferrocarril. Avance del transporte privado (ante la liberalización laboral y reglamentaria). Política GATT sobre el financiamiento de infraestructura y s externos (impacto medioambiental,…).

OPORTUNIDADES Mayor importancia de la logística (y del transporte) en el producto vendido. Procesos de concentración e internacionalización de las empresas mexicanas. Extensión de estrategias de calidad, medio ambiente, logística inversa, etc. Que obligan a mejorar los servicios de transporte. Mejora la imagen de la empresa de transporte en el cliente. Avance en la integración logística de la cadena de suministro (flujos rápidos y frecuentes, mayores volúmenes, concentración de proveedores, especialización de plantas, concentración de proveedores, especialización de plantas, técnicas, JIT, ECR, suply Chain management, etc.) Avance de las políticas de la región GATT: nuevas estrategias industriales, desarrollo de nuevas tecnológicas de la información, mayor fluidez en procesos logísticos,… Subsectores con mayores exigencias de servicio y menor sensibilidad al precio. Incorporación de tecnologías de la información.

2.4 Análisis Interno. Análisis de los recursos de la organización. Al momento que los responsables de la planeación definen las condiciones del Entorno Interno y una parte del Entorno Externo, deben de ubicarse en un marco de referencia lo más preciso posible. Esto implica que, junto con la definición de dónde están y hacia dónde se dirigen, será necesario que comprendan y cuantifiquen y cualifiquen las necesidades de recursos necesarios para alcanzar los fines propuestos.

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Los recursos de las organizaciones tanto los existentes como los que deberán obtener y gestionar del entorno pueden ser de diversos tipos. Dependiendo de la naturaleza de sus planes y necesidades, estos van desde los más fáciles de entender como son los recursos financieros, monetarios o económicos hasta los menos tangibles como las capacidades de su equipo humano. La siguiente figura explica la inserción de los recursos como parte de los entornos que deberá considerar la organización. El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión. Para la realización del diagnóstico interno se deben evaluar los recursos de la organización.

El Análisis DAFO (FODA) integra las variables necesarias de la planeación incluidas las relacionadas con las diversas formas de los recursos.

La figura siguiente al esquema de análisis interno y externo detalla un criterio para ubicar o clasificar los distintos recursos de la organización y que se deben analizar como parte del entorno interno de la empresa.

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Recursos Humanos Recursos Organizacionales

Ventajas competitivas sostenidas

Recursos Físicos Capital Intelectual Clasificación de los recursos que debe considerar la empresa.

Recursos Humanos Consiste en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos los niveles de la organización y si se manifiestan como debilidades o fortalezas para la implementación de las estrategias y el cumplimiento de la misión. Nivel estratégico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar una visión de lo organización que encause las necesidades y deseos de todos los miembros en los niveles inferiores, para ello se tiene en cuenta. • Experiencia de dirección. • Tiempo en el cargo. • Resultados obtenidos. • Preparación. • Capacidad para cohesionar e integrar el colectivo. • Poder en la toma de decisiones. Nivel medio: una organización con magníficos dirigentes en el ápice estratégico y mediocre en la línea media no tendría efectividad en la implementación de las estrategias, para su análisis se toman en cuenta los mismos aspectos que el ápice estratégico. Nivel operativo: como se considera esta la parte más importante de la organización, en esta se tendrá en cuenta: • Proceso de selección y reclutamiento. • Plan de desarrollo de competencias de cada puesto o nivel operativo. • Motivación.

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• Compromiso con la organización. • Capacitación. Recursos organizacionales. El análisis se realiza respondiendo las siguientes preguntas. • ¿Posee la organización los recursos suficientes para satisfacer la demanda real y potencial del mercado? • ¿Existe correspondencia entre los recursos con que cuenta la organización y los objetivos que se ha trazado? • ¿La estructura que posee la organización posibilita la efectividad de la implementación de un proceso de dirección estratégica? • ¿El poder en la toma de decisiones favorece la implementación de un sistema de dirección estratégica? • ¿Posee efectividad el sistema de control de la organización? • ¿Los valores y creencias tradicionales de los trabajadores son compatibles con el proceso de dirección estratégica a implantar? Recursos físicos. Son los recursos con que cuenta la organización para el cumplimiento de la misión, para realizar el análisis se deben valorar los siguientes aspectos. • Tecnología. • Capacidad de producción o de prestación de servicios. • Sistema de abastecimientos. • Ubicación geográfica. • Sistema de inventario. • Ciclo operativo. • Distribución. Además de las variables anteriores se recomienda tener en cuenta los aspectos siguientes: a) Acceso a recursos materiales. b) Publicidad. c) Canal de distribución. d) Sistemas de controles automatizados. e) Poder de decisiones. f) Imagen y reputación de la organización. g) Servicios de ventas. h) I + D. i) Poder de compra. j) Cuota de mercado. k) Promoción. l) Calidad. m) Estructura organizacional. n) Distribución. o) Economía de escala. p) Otras. Definición de la posición estratégica interna de la organización: Después de concluir el análisis de las potencialidades internas de la empresa, ya se conocen todos los factores que influyen tanto positiva como negativamente en el desempeño de la misma y la forma de manifestación, estas pueden presentarse como debilidades o fortalezas, pero aún no se conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno que permita definir la

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posición estratégica interna de la misma, lo cual significa definir si predominan las fortalezas o las debilidades. Ejemplo: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Análisis de Recursos de la Empresa:  ¿Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?  ¿Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios ante una emergencia?  ¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?  ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología necesaria?  ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?

2.5 Identificación de fortalezas (F) y debilidades (D). Las fortalezas y debilidades de la empresa u organización están segmentadas dentro del grupo de variables cercanas, es decir, pertenecen al Entorno Cercano o Interno, también llamado Microentorno, en éste nivel podemos ubicar la mayoría de las fortalezas y debilidades que dan perfil actual y potencial a la organización, así mismo explican el desempeño presente y pasado. Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, hay un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se empleará la base de las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard, la intención es que a partir de las mismas traslademos o identifiquemos la contraparte de fortalezas y debilidades internas y que confrontarán al ambiente externo. I. Amenaza de la entrada de nuevos competidores. 2. Rivalidad entre competidores existentes. 3. Amenaza de productos o servicios sustitutos. 4. Poder de negociación de los clientes. 5. Poder de negociación de los proveedores. Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio de debilidades. Para formular adecuadamente las estrategias se requieren del conocimiento y análisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una y debemos confrontarlas con nuestras capacidades (debilidades y fortalezas)

1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado la capacidad productiva de éste mercado se expande. Aunque el mercado crecerá rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los competidores. a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos para entrar en un mercado.

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• Economía de escala. Se refiere a la reducción del precio con que los competidores ofrecen cada unidad de producto o servicio (o una operación, una función para producir un producto o servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de producción en un periodo de tiempo dado. Considerables economías de escala impiden nuevas entradas forzando a otros solo a producir a gran escala si desean entrar a dicho medio, aún bajo el riesgo de una fuerte reacción de los competidores, si no se actúa así la otra ruta es producir a escalas pequeñas con sus consecuentes desventajas en el crecimiento. • Diferenciación de los productos. Cuando una firma está establecida en un mercado, generalmente, disfruta de los beneficios de ofrecer marcas, productos o servicios fuertes logrando la identificación y lealtad de los clientes, basando el éxito en las diferencias favorables de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para superar esta barrera. • Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, créditos e inventarios para poder entrar en un mercado. • Sistema de alternativas. Se refiere a los s en que incurren los clientes si los mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica que el comprador deberá entrenar a los empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el . • Acceso a los canales de distribución. Para entrar en los canales de distribución ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los distribuidores aprovechando las caídas de precios, promoción cooperativa o promoción de ventas. Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes siempre tienen un canal de distribución basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribución para sí. • Desventajas de los s independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer ventajas de s que no pueden ser superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamaño de su economía de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnología del producto, la ubicación geográfica y la curva de aprendizaje o experiencia. • Política gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones. Esta variable puede también ser aceptada o entendida como perteneciente al macroentorno pues afecta no solo a una empresa sino a todo un sector. b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada también puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Los contragolpes pueden esperarse cuando las firmas establecidas están comprometidas con el sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.

2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector . La entrada puede ser frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o modificación de éstos,

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incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de los competidores depende de un número de factores interactivos. • Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el número de compañías en el sector y cuan balanceadas estén en términos de tamaño y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada firma luchará por el dominio, la competencia es además probable a ser intensa en sectores con gran número de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los competidores. • Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son más propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rápido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra. • s fijos o de almacenaje elevados. Compañías con s fijos altos están bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los s fijos totales sobre más unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razón, se intensifica la competición. Esto es válido también para firmas que tienen altos s de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas. • Ausencia de diferenciación o s alternos. Cuando los productos son diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los s alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideración en relación con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia. • Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economías de escala estipulan que la capacidad de producción debe ser añadida sólo en grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiarán a la compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo caídas de precios. • Diversos competidores. Compañías que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre tendrán diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan que los competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compañías con competidores foráneos son particularmente competitivas. • Altos riesgos estratégicos. La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular. • Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser económicas, estratégicas o factores emocionales que mantienen a las compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de su inversión o, incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas entre Unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos en una región geográfica.

3. Presión de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar.

4. Poder de negociación de los compradores . Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más

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servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancias. • Los compradores están concentrados en la compra de grandes volúmenes en relación con el total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporción sustancial de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirán un poder considerable sobre los precios. • Los productos que los clientes adquieren representan un porcentaje significativo de los s de los compradores. Si los productos representan una porción grande de los s de los compradores, entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por consiguiente, estos comprarán a un precio favorable y harán compras selectivas. • Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los demás. • Los compradores enfrentan s alternativos. Los s alternativos atan a los compradores a un vendedor. • Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presión sobre los compradores para bajar los s de compra. • Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás (se convierten en sus propios suministradores). • Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores es grandemente afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los abastecedores. • Los compradores tienen toda la información. Entre más información tienen los compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los s de los abastecedores, mayor es su poder de compra.

5. Poder de negociación de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa, impidiéndole recobrar los incrementos de los s al mantenerse estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son: • Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados significa que los abastecedores concentrados serán capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los términos de venta. • Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes alternativas de abastecimiento son débiles en relación con los abastecedores existentes. • El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del abastecedor estará estrechamente relacionado con esa industria, lo que hará que el abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes como I+D, etc. • Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad, etc, el abastecedor posee gran poder.

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• Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los s alternativos. Los productos diferenciados o s alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros. • Los abastecedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante. (se pueden convertir sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia producción, canales de distribución y comercializar sus salidas obtendrán un poder considerable sobre los compradores. EJEMPLO EDUCATIVO DE CONSOLIDACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS y DEBILIDADES) Y FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS). FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

F1. Excelente imagen F2. El 75 % del personal tiene nivel maestría F3. El 90 % del Personal está capacitado

D1. Escasa vinculación con el Medio. D2. El índice de eficiencia terminal es bajo. D3. La oferta está desfasada con la demanda.

OPORTUNIDADES (O)

FO (MAXI-MAXI)

DO (MINI-MAXI)

O1. Cambio del perfil demográfico. O2. Demanda de cuadros calificados. O3. Formulación de políticas de largo plazo.

Estrategia para optimizar tanto F como O Fortalecer programa de formación docente (O1, O2, F1, F3).

Estrategia para Minimizar debilidades y Maximizar oportunidades: 1. Fortalecer programas de vinculación (O1, O2, O3, D1, D3).

AMENAZAS (A)

FA (MAXI-MINI)

DA (MINI-MINI)

A1. No existen procedimientos de evaluación diagnóstica. A2. Jóvenes sin orientación vocacional. A3. Tendencias preocupantes de desempleo y subempleo.

Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las amenazas. 1. Reactivar el Programa de Seguimiento de Egresados (F1, F3, A2, A3)

Estrategia para minimizar tanto las Amenazas como las Debilidades. 1. Revisión del Modelo Educativo de acuerdo a las necesidades productivas. (D1, D2, D3, A1, A2, A3).

FACTORES FACTORES EXTERNOS EXTERNOS

El cuadro adjunto presenta un ejemplo de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas consolidado en el formato de matriz FODA aplicado a una situación propia de una organización educativa y en el mismo se ejemplifica cuáles variables pertenecen al Entorno Externo y cuáles al Entorno Interno para una Institución Educativa: En la práctica, se podrán apreciar que existen empresas en un extremo pueden operar con ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presión que también pueden alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener las ventajas competitivas.

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Sintetizando la primera aproximación al formato FODA podemos revisar su significado simple en el siguiente cuadro:

Significado básico de los cuadrantes de la matriz FODA

2.6 Revaloración de la misión y objetivos. Retomando los pasos y componentes del proceso de planeación (ver cuadro de página siguiente), se puede avanzar en el diseño de un esquema equivalente al que se muestra a continuación. Aunque, debe entenderse que la integración de sus partes pudiera sufrir algunas modificaciones por cuestión de enfoque o integración labor que le corresponderá a los responsables del proyecto de planeación. Cruzar las fortalezas y debilidades con relación a las oportunidades y amenazas, constituye una clave fundamental para evaluar las potencialidades, así como para redefinir la esencia de la misión de la empresa. Si fuera necesario modificar los objetivos, lo conveniente sería emprender un proceso de innovación; en caso de continuar con esas metas, lo importante será diseñar una estrategia para concretar los planes. Molina G. propone en términos generales que, la Planeación Estratégica (PE) se implanta en al menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la planeación misma y a lo largo del texto previo se han estado discutiendo en su conceptualización y en su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso. No obstante, y como ya se explicó, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que lo toqué manejar. No existen en administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

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El siguiente esquema propuesto por el mismo Molina G., es una guía para ajustar la toma de decisiones a lo largo de un proceso de planeación estratégica.

Paso 1. IDENTIFICAR LA MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Paso 2. ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO

Paso 3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Paso 4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Paso 5. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Paso 6. REVALORAR LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS

Paso 7. FORMULAR LAS ESTRATEGIAS

Paso 8. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Paso 9. EVALUAR LOS RESULTADOS

Pasos de la Planeación Estratégica. Cuauhtémoc Molina García, La Planeación Estratégica

El esquema anterior, exige que el desarrollador tenga bien claros los pasos del proceso y que se ajuste a esta fórmula de planeación, entendiendo que los componentes propuestos ya están definidos y forman parte de un sistema de diseño. La fusión de los pasos 3 y 5 (ver esquema siguiente) tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como «Análisis FODA». El esquema siguiente puede ser ilustrativo de este cruzamiento analítico: El cuadro de la derecha representa un esquema muy sintético de los tipos de variables del análisis FODA (Fortalezas –F-, Oportunidades –O-, Debilidades –D- y Amenazas –A-).

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En el cuadrante OF, la empresa muestra sus fortalezas e indica que puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en el cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, nos sugiere que se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades.

F

D

O

A

Por su parte, en el cuadrante AF la empresa muestra sus fortalezas y sugiere que puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD nos dice bajo que variables combinadas la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad. ¿Cómo organizar la información en la matriz FODA?, veamos el siguiente ejemplo:

OPORTUNIDADES -Cubrir la demanda insatisfecha de servicios de taxi debido a un deficiente servicio por parte de taxistas particulares. - Los altos precios que cobran las empresas reconocidas de taxi. - Incremento de arribo de turistas a nuestra ciudad.

FORTALEZAS

OF

- Mis conductores han recibido La demanda insatisfecha puede cursos de capacitación en atención captarse por contar con personal al público por parte de la capacitado y condiciones seguras Municipalidad de Lima - Los vehículos cuentan con seguro tanto para conductores como para pasajeros en caso de robo o accidente.

DEBILIDADES

OD

- Dificultad para garantizar Reconocer nuestras dificultades para seguridad completa del pasajero en aprovechar la alta demanda en horas caso de posibles secuestros. punta en el tránsito. - Dificultad por brindar un servicio rápido en horas punta debido a un número no adecuado de unidades.

AMENAZAS - El creciente robo de vehículos. - La constante subida de precio de combustibles - Incremento del de desempleo y de la competencia de “informales”

AF La competencia de servicio informal en el transporte es relativa pues nuestro servicio se diferencia por ser seguro y confiable, por lo que las empresas lo demandarán.

AD Sin contar con sistemas de seguridad sofisticados (sistema satelital), será difícil afrontar situaciones extremas de inseguridad (ejemplo

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad. Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento

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fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes. Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de “propósitos” y de hecho muchos consideran que el término «misión» es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial. Ejemplo de la aplicación de la revaloración: Empresa: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Revalorización de: Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado. Objetivos Brindar un servicio de transporte seguro Conseguir en el 30% de participación del mercado en 5 años Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes Mantener la fidelidad del 60% de los clientes

2.6. Generación de Alternativas y 2.7. Formulación de estrategias. Hasta este punto Usted ya entiende la naturaleza de la Misión, Visión y Objetivos, y, ya puede identificar qué entendemos por Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. El paso decisivo es el cruzamiento de las variables que perfilan cada elemento FODA es un ejercicio que nos arrojará las estrategias u opciones a seguir para cumplir nuestros objetivos. La Matriz FODA (ver el cuadro de ejemplo previo), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs.Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

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(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs.- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia. (3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs.- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs.- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA. Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del futuro. Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA. El Modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, a las mismas se les asigna un valor de prioridad, por el tamaño de su impacto o por la frecuencia en que se inciden recíprocamente. La frecuencia, su tamaño de impacto nos señalan en orden en que se aplicarán dichas estrategias. Sin embargo, puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La matriz, mostrada a continuación, identifica combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la estrategia.

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Esquema de cómo se interactúan mutuamente Oportunidades, Amenazas (Externas) y las Fortalezas y debilidades (Internas)

En el esquema de la página siguiente y que representa el cuadrante FO, podemos asignar valores (0,1, 2, 3…) o marcas de prioridad (por ejemplo, +, ++, +++, etc.), un ‘+’ nos indica una relación entre las fortalezas de la institución y las oportunidades del exterior, mientras que un ‘0’ indica una relación muy débil o, de plano, inexistente. El esquema nos indica, como la Fortaleza F1 puede relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5). Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra sólo las relaciones entre fortalezas y oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas estratégicas o cuadrantes (DO, FA y DA) mostrados en el esquema previo. Se aconseja aquí tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el número de +’s (aunque las relaciones especialmente fuertes podrían expresarse con dos signos tal como ‘++’) en cada renglón y en cada columna para determinar la mejor relación entre varias fortalezas y oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderación en términos de su potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones. Más aún, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la institución para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio ambiente externo. Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los s, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. Sigamos con el ejemplo para la misma compañía de Taxis: Ejemplo: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Formulación de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:

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¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para lograr un una participación del 30% del mercado en 5 años?

¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis clientes? Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención personalizada. Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente para los conductores.

2.8. Implantación de estrategias. Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una como la otra. Ejemplo: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Implantación de la estrategia: Ésta se llevará a cabo a través de una integración y compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea específica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitación se ejecute. Así mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estándares de seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.

2.9. Evaluación de resultados. Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante

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el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones. Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones. Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son ciertamente sistemáticos, es decir, “iterativos”, y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea. Ejemplo: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi) Evaluación de resultados: ¿Se alcanzaron las metas de capacitación para el personal? ¿Se logró incrementar el número de unidades? ¿Se logró alcanzar las metas de resultados planteados? ¿Qué factores influyeron en los resultados obtenidos? Conclusiones. Hoy en día, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se desempeñan.

2.11 Retroalimentación. El cuadro superior es una modificación más detallada del esquema de nueve pasos presentado al inicio de la unidad temática. Se describe con un mayor desarrollo para ubicar mejor al lector en las etapas de evaluación y retroalimentación. La retroalimentación implica que, dentro de la Planeación General deben considerarse los siguientes elementos: a) Un Patrón, criterio o norma para replantear objetivos y metas en base a la evolución de las distintas variables que inciden en el entorno (de la empresa hacia el exterior) o que provienen del entorno (del ambiente externo hacia el interior de la organización). b) Un esquema o criterio también definido como “reingeniería” para hacer correcciones en procesos o acciones que mejoren o fortalezcan el alcance de metas y objetivos. c) Definir y aplicar los instrumentos de control que sustentes los cambios o modificaciones requeridas así como la ratificación de objetivos y metas en función del logro de los avances preestablecidos en el plan. Por tanto, hay una implicación importante en los procesos de retroalimentación y en instrumentación. No existe un proyecto de planeación estratégica que no deba integrar componente de retroalimentación. Concluyendo, la retroalimentación es el instrumento y parte proceso de planeación que permite ejecutar y mejorar la Planeación Estratégica haciendo ajustes necesarios para mantener en ruta a la empresa.

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su un del los


EJECUCIÓN

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Realizar auditoría externa

Identificar Oportunidades Y amenazas Fijar Objetivos

Identificación misión, objetivos y estrategias actuales

Fijar metas de Áreas Funcionales

Fijar Misión de la Empresa

Realizar Auditoría interna

EVALUACIÓN

Asignar Recursos Fijar Estrategias

Identificar Fortalezas Y Debilidades

Medir y Evaluar Resultados

Fijar Políticas Área Funcional

RETROALIMENTACIÓN El proceso de Administración Estratégica

___________________________________________________________________________ EJEMPLO 1 ANÁLISIS FODA POR FUNCIÓN SUSTANTIVA. CASO DOCENTE OPORTUNIDADES • O1. Aprovechar las recomendaciones de la ANUIES como es el caso del Sistema de Evaluación y Certificación que permita conocer el grado de calidad de los programas de licenciatura y posgrado. • O2. El Sistema de Educación Superior ha tenido un importante crecimiento y se ha diversificado con la aparición de nuevas modalidades educativas y la oferta de una variedad de programas de técnico superior universitario, licenciatura y posgrado. Entre los factores que dan lugar a este crecimiento están la obligatoriedad de la educación secundaria, el cambio de perfil demográfico del país y el aumento de la demanda de cuadros calificados, respecto a la diversificación (se refiere a grandes concentraciones de matrícula en pocas carreras) implica lograr una mayor coherencia entre la oferta educativa y los requerimientos de desarrollo económico-social del país y las preferencias de los estudiantes. • O3. En el nivel de postrado existe una alta concentración geográfica; más del 70% de la matrícula se localiza en el Distrito Federal y en los estados de Nuevo León, Jalisco, Puebla y México. • O4. La oferta de programas educativos en instituciones particulares de educación superior se ha expandido notablemente en los últimos años, contribuyendo con ello a la formación profesional de los mexicanos. • O5. Por su cobertura, la educación media superior, resulta un medio muy efectivo para difundir conocimientos avanzados, tecnologías modernas, valores de colaboración y de convivencia. Esta captación de estudiantes al nivel medio superior, representa actualmente más del 90% de los egresados de secundaria, incrementándose notablemente por el número de adultos que se incorporan al sistema para concluir este tipo de estudios. • O6. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante del nivel de inteligencia nacional y la punta de lanza del esfuerzo nacional contra la pobreza y la iniquidad, por lo que en el Programa de Educación Sectorial se plantea la necesidad de incrementar la matrícula en este nivel. • O7. A nivel mundial, en el debate sobre el futuro de los sistemas de educación superior destaca el carácter de revisión y transformación de éstos, para enfrentar las demandas de un nuevo mundo

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globalizado, ya que son los nuevos sistemas los que representan un medio fundamental para lograr, entre otras cosas, el desarrollo sustentable de un país. • O8. Para atender las necesidades de formación y capacitación del profesorado se han desarrollado, a lo largo de las tres últimas décadas, diversos programas tanto a nivel nacional como institucional como lo son: el Programa Nacional de Formación de Profesores desarrollado por la ANUIES, Programa Nacional de Superación del Personal Académico, SUPERA, y el Programa de Mejoramiento del Profesorado, PROMEP, mismos que han apoyado la formación del personal de carrera de las IES y la consolidación de cuerpos académicos en cada una de las dependencias académicas. • O9. De los avances más importantes de los últimos años que merecen resaltarse, son la actualización de los contenidos de los planes y programas de estudio que imparten las instituciones y la mejora de los procesos educativos. AMENAZAS • A1. Falta de estudios y de una metodología rigurosa, consistente y compartida entre las IES para el seguimiento de egresados, son escasos y heterogéneos. • A2. La participación de los jóvenes entre 16 y 18 años en este tipo de educación es baja, 47.2%, y se compara desfavorablemente con la de nuestros socios comerciales y los países de la OCDE que es de alrededor del 80%. • A3. Inequidad interestatal, debido a que la participación correspondiente para el D.F. es de 80%, mientras que existen otros estados como Chiapas, Quintana Roo, Puebla y Oaxaca en los que los valores respectivos no alcanza el 44%. • A4. La principal causa de interrupción de estudios en este nivel es la situación económica y en el caso de los estudiantes de áreas rurales, es la dificultad de la transportación y la lejanía de las escuelas. • A5. En el nivel medio superior no existen procedimientos de evaluación diagnóstica confiables del desempeño institucional. • A6. Existe incompatibilidad entre los planes y programas de estudio existentes, en el nivel medio superior. • A7. El modelo basado en competencias no ha sido instrumentado en todas las instituciones que ofrecen educación tecnológica. • A8. Gran parte de los jóvenes que ingresan al nivel medio superior no tienen la orientación vocacional adecuada ni conocimientos precisos de las opciones educativas que en ella se ofrecen. • A9. La existencia de disparidades entre la oferta de oportunidades y las demandas de los jóvenes por programas generales o bivalentes, o de técnico profesional medio. A10. Entre las instituciones de grandes dimensiones, se presentan múltiples obstáculos para la obtención de consensos académicos, es decir, existe resistencia a las innovaciones organizativas, educativas y didácticas. • A11. Existe gran heterogeneidad en la calidad de los servicios en las instituciones, existen de alta calidad, mediocres y deficientes. • A12. La heterogeneidad para calificar a los profesores se aúna a la dispersión de criterios para impartir y evaluar materias. • A13. No se da seguimiento a los resultados del trabajo docente en el desempeño de los estudiantes. • A14. La SEP en el Programa Educativo Sectorial afirma que el esfuerzo por incrementar la cobertura no se acompañó de las medidas necesarias para garantizar la calidad en la oferta educativa. (Infraestructura). • A15. Hay tendencias preocupantes sobre el desempleo y subempleo de profesionales de diversas disciplinas; ello apunta a dos direcciones: a las deficiencias en la formación proporcionada en muchos programas educativos del nivel medio superior ya que los contenidos académicos de matemáticas, ciencias, dominio de la lengua materna (expresión oral y escrita) y tecnologías; no alcanzan los estándares de referencia común en el ámbito internacional además no cuentan con una evaluación periódica. Y la segunda es a una sobre-oferta de profesionales en el mundo del trabajo. • A16. Las instituciones educativas del nivel superior no cuentan con políticas precisas de adecuación de esquemas organizacionales para atender problemas y retos reales como lo es el incremento de la matrícula.

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• A17. La educación media superior no cuenta con un reconocimiento social como tipo educativo con valor en sí mismo, ya que la oferta educativa se ha dirigido más al conocimiento abstracto que al contextualizado, la vinculación con el mundo productivo es insuficiente y los currículos muestran un gran desfazamiento frente a las demandas y necesidades de los jóvenes puesto que los contenidos se ha orientado a preparar para la educación superior y no a la formación para la vida adulta, al estar saturados con contenidos abstractos y desprovistos de referencias comprensibles. Además no se cuenta con un currículo que incluya la figura del estudiante de medio tiempo, con la posibilidad de cubrir la mitad de carga académica y el doble del tiempo normal para cursar sus asignaturas. • A18. Los planes de estudio y los estilos docentes en el nivel medio superior presentan rigidez, pues tienen una fuerte tradición disciplinaria en donde domina un enfoque de formación profesional demasiado especializado lo que desemboca en dogmatismo en torno a los contenidos, empobreciendo la riqueza del conocimiento científico y humanístico. Se continúa con una educación excesivamente teórica en donde tiene mayor peso la enseñanza sobre el aprendizaje con métodos tradicionales centrados en la cátedra que privilegia lo memorístico y la reproducción de saberes propiciando la pasividad de los estudiantes. De manera aún incipiente se han incorporado la experimentación, el contacto directo con los problemas, la formación laboral, la práctica profesional y la investigación, en el nivel de posgrado, pero no aportan lo suficiente a los estudiantes por que resulta precaria la visión multidisciplinaria e integral que articule las ciencias y las humanidades así como la utilización de herramientas didácticas modernas basadas en las tecnologías de la comunicación e información. • A19. La falta de equivalencias así como una estructura curricular vertical y poco flexible obstaculiza el tránsito de los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles formativos lo que induce a la deserción y a la frustración vocacional. • A20. El sistema de educación superior actual (SINAPPES) no responde a la dinámica del cambio incesante en materia académica y de organización pues es un sistema básicamente conservador y cerrado. • A21. Falta una cultura informática, ya que no son aprovechadas adecuadamente las nuevas teorías de la comunicación y de la información así como, el conocimiento sobre sus aplicaciones y la capacitación pertinente para el estudio y transmisión de los contenidos. • A22. Existe una importante ausencia de programas de formación de profesores en las licenciaturas, ya que el perfil predominante es el de corte tradicional, centrado en la figura del docente frente a grupo. La expansión de la matrícula requerirá de un nuevo perfil del profesor universitario que responda al paradigma emergente de la educación superior en un modelo horizontal que defina los papeles del profesor y del alumno. • A23. La educación en el nivel superior no es personalizada, ya que no existe el interés de los profesores por atender problemas personales de los estudiantes, como pudiera ser: violencia intrafamiliar, falta de recursos económicos etc., lo que incidiría directamente en el abandono de estudios de los jóvenes en edad de estudiar. • A24. Se presentan carencias y necesidades significativas en la mayoría de los planteles con relación a la infraestructura. • A25. En la actualidad el sistema de educación superior está principalmente orientado a la formación profesional de los egresados de la enseñanza media superior, sin que las instituciones cuenten, salvo algunas excepciones, con una oferta amplia y diversificada y modalidades adecuadas para satisfacer las demandas de actualización y formación permanente de los graduados de la educación superior. • A26. La alta concentración de la matrícula en las disciplinas sociales y administrativas ha limitado la formación de una base científica y tecnológica lo suficientemente diversificada y sólida para enfrentar los desafíos del desarrollo nacional. • A27. Existe poca participación de los profesores en la conducción académica de las instituciones y de los estudiantes en los proyectos institucionales; excesiva cultura burocrática; centralismo en la toma de decisiones y debilidad de la vida colegiada. • A28. Los salarios de los profesores se han rezagado y no corresponden a la relevancia del trabajo académico que realizan.

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• A29. Los programas de estímulo al desempeño del personal académico de las instituciones públicas presentan serios problemas como son: los mecanismos de dictaminación y sistemas de evaluación deficientes, así como una marcada heterogeneidad en su implementación. • A30. La SEP no presenta esquemas de reorganización en lo que concierne a la educación de tipo superior, lo que impide coordinar el desarrollo de programas y subsistemas universitario y tecnológico en un marco de federalización normativa. • A31. Se aprecia una transición paulatina de las publicaciones científicas hacia la conversión en un formato totalmente electrónico, que sustituyen a las publicaciones periódicas convencionales (Dir. Bibliotecas y Serv. Info.). • A32. El avance de la tecnología cuyos impactos inciden en un mayor tráfico de datos, así como la utilización de equipos cada vez más poderosos, aunados al uso intensivo a que se han sometido los equipos, hace necesaria la implementación de proyectos de mantenimiento y modernización. • A33. En cuanto a la pertinencia de los planes de estudio, la mayoría de las IES se han abocado a la revisión y reorientación de su oferta educativa. A pesar de ello, aún se identifican diversos problemas en la articulación entre la formación profesional y el mundo del trabajo, como son la insuficiente consideración de las tendencias de los mercados de trabajo regionales y la distancia entre el proceso formativo y las prácticas laborales, adecuada por la vertiginosa rapidez de los cambios científicos y tecnológicos. Lo anterior constituye una limitante para la incorporación fluida de los egresados al mercado laboral. • A34. En casi todas las IES se ha institucionalizado la tesis profesional como requisito para la titulación. Hoy se están explorando nuevas opciones más centradas en la evaluación durante el trayecto del alumno, ante la evidencia de que en muchas ocasiones la tesis se ha convertido en un obstáculo innecesario para la evaluación del aprendizaje y el mejoramiento de los índices de titulación. • A35. Las evaluaciones del aprendizaje de los alumnos enfrentan serias limitaciones; en ellas predomina la visión individual del profesor sin garantías de objetividad en los resultados. • A36. Al no contarse con un sistema nacional de acreditación amplio y consolidado, la sociedad no tiene aún los suficientes referentes para juzgar la calidad de los programas académicos que ofrecen las IES. La consecuencia más importante de esta situación es que las estrategias de mercadotecnia de algunas instituciones crean expectativas poco realistas entre los aspirantes a la educación superior y los empleadores, y a su vez enmascaran los logros de las instituciones, principalmente públicas, que no suelen recurrir a este tipo de tácticas. • A37. Mantener y mejorar los instrumentos computacionales y de telecomunicaciones al contexto educativo para optimizar el proceso de enseñanza – aprendizaje. • A38. El marco normativo para el reconocimiento de validez oficial de estudios (REVOE), presenta algunas deficiencias, pues no se ha podido lograr que todo programa educativo reconocido por una instancia oficial cuente con las condiciones académicas y de infraestructura para su operación ya que los gobiernos carecen de la capacidad de evaluación y supervisión adecuadas, lo que hace excesivamente burocratizado todo lo relacionado con este tipo de trámites. FORTALEZAS • F1. El IPN se ubica en el segundo lugar entre las instituciones que atienden a un mayor número de estudiantes de licenciatura a nivel nacional; así como el segundo lugar en el egreso de profesionistas, ya que 7 de cada 100 egresados son politécnicos. • F2. El Instituto tiene una tendencia positiva en la inscripción, se encuentra por arriba (76%) del índice de eficiencia terminal de nivel superior en el país, que es del orden de 50%, y rebasa los parámetros de la ANUIES en los indicadores de alumno por docente en el nivel medio superior es de 10 alumnos por docente, ligeramente arriba de lo establecido, así como la distribución de la matrícula por área de conocimiento y posee más de 1,000 alumnos de licenciatura y 100 de postrado. • F3. La optimización de la capacidad instalada y el crecimiento de la planta física han permitido dar una mejor atención a los alumnos, a pesar de que en los últimos años, la matrícula tuvo un incremento significativo. • F4. A través del año sabático, Investigadores y académicos (315) han mejorado la calidad de la educación y sus propias capacidades. • F5. Se cuenta con un grupo de criterios y estándares nacionales para establecer el nivel de calidad, competitividad e impacto social que tiene la educación tecnológica del IPN.

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• F6. En el nivel superior el 100% de profesores posee como mínimo el nivel de licenciatura, y el 100% de los profesores de postrado poseen este nivel académico. • F7. Se cuenta con Programas eficientes como el de Regularización que permite absorber a un número mayor de alumnos, así como de Orientación Juvenil, Recuperación y Becas que permitieron el incremento en el índice de egreso. F8. El IPN se encuentra en segundo lugar al titular a un 8% de los alumnos de licenciatura del país. • F9. El NMS cuenta con un sistema bivalente en donde los alumnos tienen la opción de continuar sus estudios superiores u obtener un título que acredite sus estudios. • F10. Existen 4 computadoras por cada docente de tiempo completo en los niveles de licenciatura y postrado. DEBILIDADES • D1. La eficiencia terminal de nivel medio superior se encuentra por debajo del promedio nacional (59%) y la eficiencia terminal del nivel superior en el área de ingeniería y CFM no alcanza el 50%. • D2. La deserción en el nivel medio superior (37%) y de nivel superior (31%) y a retención (-16 puntos) representa problemas importantes. • D3. Para cubrir el acelerado crecimiento de la matrícula del nivel medio superior, se ha contratado personal docente sin el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad, donde el 17% de la planta docente (2 386), no cuenta con una licenciatura terminada, y por otra parte, lo que denota que la contratación y promoción de la planta docente es discrecional y con reminiscencia de criterios aplicados hace años. • D4. La oferta de actualización de profesores es insuficiente para atender los requerimientos pedagógicos, didácticos y tecnológicos de la educación y los criterios y estándares de evaluación son limitados, impidiendo contar con información confiable sobre la calidad del servicio de los docentes • D5. El Instituto no cubre el parámetro mínimo establecido por la ANUIES para el nivel superior del 60% de la planta docente con nivel de posgrado y el número de profesores de tiempo completo es bajo (50.38%) comparado con universidades de E.E.U.U. y Canadá (90 y 100%). • D6. Los sistemas educativos a distancia y virtual no son todavía una alternativa real a la educación presencial tradicional y el Sistema Abierto de Enseñanza en sus dos niveles representa poca matrícula y tendencia a la baja. • D7. Los espacios educativos dedicados a la enseñanza presencial se encuentran en su máxima capacidad por el crecimiento de la matrícula, lo cual puede afectar en lo futuro la calidad académica de los egresados. • D8. La educación impartida por el Instituto muestra un gran desfase frente a las demandas y necesidades de los jóvenes, de la producción y de la sociedad lo que ocasiona que algunas carreras no se apeguen a lo que demanda la planta productiva, impidiendo la incorporación fluida de los egresados. • D9. Es necesario consolidar Convenios de Evaluación Académica. ESTRATEGIAS PARA LA FUNCIÓN DOCENCIA MAXI-MAXI (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES): 1. Consolidar la oferta educativa en todos sus niveles, así como integrar nuevos modelos educativos y metodologías de enseñanza que impulsen la excelencia y la calidad, a efecto de seguir ocupando un lugar destacado entre las IES (F1, F2, F3, F7, O2, O5, O6, O9). 2. Fortalecer la presencia del IPN en aquellas entidades federativas que muestran bajos índices de matriculación y cobertura, a través de la formulación de políticas que fomenten la educación a distancia y virtual, especialmente en el área de las ciencias físico-matemáticas (F1, O3). 3. Formular programas acordes con las políticas públicas relacionadas con el mejoramiento del profesorado, a efecto de que el IPN cuente con una plantilla mejor preparada, tanto para que realice estudios de posgrado, como para su actualización (F4, F6, O8). 4. Analizar y actualizar los criterios de evaluación y los indicadores de monitoreo de la función docencia, a efecto de cumplir con los estándares que establezca el IPN y que sean susceptibles de ser comparados con los referentes internacionales (F5, O1, O7).

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MAXI-MINI (FORTALEZAS Y AMENAZAS): 1. Reducir las desigualdades en materia de educación media superior y superior, incrementando la participación de los jóvenes de todo el país con una mayor oferta educativa en las diferentes modalidades que imparte el IPN, puesto que se encuentra en el 2° lugar a nivel nacional en atender a un mayor número de estudiantes (con un 100% de la planta docente con estudios de licenciatura y posgrado); de la misma manera implementar una metodología, valiéndose de los avances tecnológicos, para el seguimiento de los egresados donde el Instituto también ocupa el segundo lugar. (F1, F6, A1, A2, A3, A14) 2. Optimizar la capacidad instalada, restringiendo los obstáculos de las innovaciones científicas al implementar programas de mantenimiento y modernización de la infraestructura en los planteles así como con la aplicación de la cultura informática en el estudio y transmisión de contenidos en lo referente al proceso de enseñanza-aprendizaje por medio de publicaciones electrónicas manteniendo así la tendencia positiva en la inscripción de estudiantes. (F2, F3, A10, A21, A24, A31, A32). 3. Articular íntegramente la formación profesional al mundo del trabajo, elevando la calidad de los programas académicos así como proponer un reconocimiento social de la EMS en sí misma, basándose en los criterios y estándares nacionales con lo que se reduciría considerablemente el desempleo y subempleo, puesto que se realizarían evaluaciones diagnósticas confiables y se homogeneizaría la calidad de los servicios educativos impartidos. (F5, A11, A15, A17, A33, A35, A36). 4. Consolidar, fortalecer y reestructurar los Programas Institucionales, mediante un ejercicio de análisis y revisión minuciosa y detallada de las capacidades del IPN. (F4, F7, A4, A6, A8, A9, A12, A13, A16, A18, A19, A20, A22, A23, A25, A26, A28, A29, A30, A34) MINI-MAXI (DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES): 1. Instrumentar mecanismos que permitan elevar la eficiencia terminal, en especial la orientación vocacional, y se cumpla, al menos, con el promedio nacional. (D1, O2). 2. Diseñar medidas de retención de alumnos que permitan abatir los índices de deserción en el IPN. (D2, D3, O5). 3. Incrementar la oferta de actualización del personal docente con criterios de calidad, oportunidad y especialización (D4, O8). 4. Impulsar que un mayor número de profesores curse estudios de posgrado, a efecto de contar con una plantilla mejor preparada (D5, O8). 5. Revisar la congruencia de los planes y programas de estudio con las demandas y necesidades del país, ya sea en términos productivos o laborales (D8, O7, O1, O9). 6. Analizar las características del personal docente vigente, específicamente en lo que respecta a su edad y al lapso en que se jubilarán, con el propósito de fortalecer la formación de profesores jóvenes (D3, D4, O8). MINI-MINI (DEBILIDADES Y AMENAZAS): 1. Rediseñar un programa eficiente de seguimiento de egresados, que permita mantener vínculos con profesionistas politécnicos integrados al mundo laboral, a fin de que estas relaciones puedan servir al Instituto como herramienta de retroalimentación, para diseñar nuevos y mejores planes y programas que sean acordes con el mercado laboral actual, y como una posibilidad para darle oportunidades de trabajo a nuevos egresados. (D8, D9, A1, A6, A15, A33). 2. Fortalecer la matrícula en aquellas áreas del conocimiento que presentan mayor demanda en el campo laboral, de acuerdo con los cambios demográficos, culturales, sociales y científicos tecnológicos del país; a la capacidad actual del Instituto (infraestructura) para atender con calidad y acorde a sus esquemas organizacionales; en apego a los nuevos modelos educativos y a los estándares establecidos a nivel internacional. (D3, D8, A9, A11, A14, A15, A24, A26) Promover y diseñar nuevos y mejores programas de formación y actualización del personal académico, así como el establecimiento de perfiles docentes que permitan impartir educación con equidad, calidad, y a la altura de Instituciones de prestigio mundial con remuneraciones dignas y acordes con el trabajo académico que realizan, además de

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promover la incorporación de nuevos esquemas de promoción y de estímulos al desempeño del personal docente. (D3, D4, D5, A11, A12, A13, A22, A27, A28, A29) 4. Elaborar un modelo educativo acorde a las características propias del Instituto y a las necesidades reales del país y del mundo globalizado, que permita contar con planes y programas con contenidos concretos y provistos de referencias comprensibles, apoyándose en las nuevas tecnologías de la información e insertando la cultura informática, un modelo que sea flexible, que tenga una tradición multidisciplinaria y con un enfoque de formación profesional especializado, que permita enriquecer el conocimiento científico y humanístico, en el que se incorpore la experimentación, el contacto directo con los problemas, la formación laboral, la práctica profesional y la investigación, con estructuras curriculares verticales y horizontales que faciliten el tránsito de los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles formativos, además de que promuevan la educación personalizada que promueva una comunicación más estrecha entre profesor-alumno y que responda a la dinámica de cambio en materia académica, de organización y evaluación. (D6, D7, D8, A7, A9, A17, A18, A19, A20, A21, A22, A23, A32, A33, A35, A36, A37). 5. Promover la elaboración de un programa de orientación vocacional y de apoyo económico (becas) en las ECU´s con la finalidad de incrementar la eficiencia terminal de los niveles medio y superior, así como también evitar en lo posible la deserción escolar, posibilitando a los estudiantes a concluir sus estudios y alcanzar la acreditación y certificación de los mismos a través de cualquiera de las opciones de titulación vigentes. (D1, D2, D6, A2, A3, A4, A23, A34, A37). ___________________________ EJEMPLO 2. Descripción General Hospital Guillermo Grant Benavente 1. Antecedentes Generales El Hospital Clínico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los establecimientos de salud más grande del país, laboran en él alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a una población regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas. El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atención de alta complejidad. Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la salud de la Universidad de Concepción, como son Medicina, Enfermería, Obstetricia, Odontología, Bioquímicos entre otras. 2. Infraestructura El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con una superficie total 38.478 m2; con edificios menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m 2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m 2. 3. Fuerza Laboral. El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes áreas:    

Medica Administración Auxiliares de Servicios Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos

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Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente en el aspecto estrictamente clínico. Estos son: 4. Secciones      

Laboratorio Farmacia Medicina nuclear Banco de Sangre Medicina Física Pabellón

5. Servicios Básicos del Hospital 5.1 Central Térmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petróleo. 5.2 Lavandería: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual. 5.3 Central de Alimentación: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4 comidas). 5.4 Servicios Generales:  Mantenimiento  Aseo y Saneamiento  Seguridad  Movilización  Esterilización 6. Servicios de Atención El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera: Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlínico adulto, en un total de 29 especialidades. Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clínicos con un numero de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes. Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197. Otros Aspectos El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de pesos. Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos. La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual.

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Mantiene un convenio denominado "Convenio Docente Asistencial” con la Universidad de Concepción donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad. Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia. ANÁLISIS FODA Fortalezas  Planta física ubicada en lugar de fácil acceso.  Planta medica de ato nivel.  Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepción cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente.  Compromiso de los médicos con su servicio.  Campo clínico de la Universidad de Concepción el más grande de Chile.  Convenio Docente Asistencial.  Atención exclusiva de transplantes.  Continúa Capacitación mediante jornadas y seminarios.  Servicios de apoyo clínico y terapéutico.  Numero de prestaciones anuales:  Atención Abierta: policlínicos  Atención Cerrada: hospitalización.  Unidades de Cuidado Intensivo. Debilidades:  Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluación de resultados, más bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio.  Médicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20 años, se libera de la obligación contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello.  Gran tamaño de organización, hace imposible llevar un control de los gastos.  Falta de comunicación con unidades periféricas de comunas distantes.  Falta de agilidad, tramite burocrático.  Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en atención al público que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterráneos para la atención de los pacientes.  Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800 millones)  No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del gran número de pacientes que deben de ser atendidos. Oportunidades:  Aplicación de avances médicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital.  Desarrollar el área de Pensionados para aumentar ingresos propios. Amenazas:  Crisis económica que afecta de dos formas:  Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)  Disminución del presupuesto del Hospital.  Nuevos virus y enfermedades.

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Conclusión: El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional compleja, de muchos niveles y una gran Departamentización, lo que hace de esta una estructura rígida, poco dinámica y muy burocrática. Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones médicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos recursos de la población. Por ser este una porción mayoritaria del total de la población local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carácter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos económicos. A su vez, el hospital también sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organización, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminución de calidad en la atención, retraso de la misma, acumulación de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc. Existen deficiencias en la atención tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos, financieros y técnicos. Analizando el funcionamiento de la organización, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalización de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en perdida de tiempo o en una mala atención, lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clínicas funcionando en la región. La burocracia de la organización esta lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles. A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposición del público es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la región ya que se poseen especialidades de prestación exclusiva en este centro hospitalario. Como centro hospitalario es uno del mejor implementado a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y cirugía. Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atención de salud a las personas de escasos recursos y al público en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y escáner. __________________________________________________________________________

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EJERCICIOS Y ACTIVIDADES. Redacte 3 ejemplos de MISIÓN para: a) Organización empresarial asociada con la distribución de artículos ferreteros minorista. b) Organización no gubernamental de beneficencia. c) Organización gubernamental de servicios masivos a la ciudadanía, específicamente del ámbito judicial. Redacte 3 ejemplos de VISIÖN para: a) Empresa de servicios mecánicos a automovilistas. b) Empresa se servicios de elaboración y venta de comida rápida de nueva creación. c) Empresa municipal (gubernamental) de seguridad ciudadana. Seleccione tres empresas u organizaciones públicas y tres del ámbito gubernamental y redacte una propuesta que defina su Misión. Del ejercicio previo, seleccione una empresa u organización en la que desee alcanzar algún objetivo o beneficio para misma y llene el siguiente bosqueja. Fortalezas:     Oportunidades:    

Debilidades:     Amenazas:    

Diseñe una reseña de de Fortalezas y Debilidades (Análisis del Entrono Interno) para una empresa relacionada con la distribución en pequeña escala de productos consumibles de cómputo. Puede continuar con el ejemplo previo. A partir del cruzamiento de la matriz FODA del ejercicio previo, establezca las estrategias: a) FO, FA, DO, DA b) Defina un orden de prioridades de las estrategias. c) haga una estructura de acciones que den respuesta a las estrategias seleccionadas. d) Haga un plan de acción calendarizado a corto, mediano y largo plazo. e) Establezca herramientas de control y evaluación de avances y resultados esperados. f) Sugiera algunas estrategias o acciones complementarias alternas o independientes al resultado del inciso (a) y que sean opciones correctivas en caso de que las estrategias de despasen del plan inicial. Por situaciones de cambio en los entornos no previstas. Haga una investigación de cualquier fuente y obtenga un Plan Estratégico. Discuta sus componentes y haga un ejercicio de equivalencias que asocie el mismo con los conceptos de Misión, Visión, Determinación de Objetivos y lo esquemas FODA revisados en esta Unidad, califique la determinación de Metas y acciones y su calendarización en el corto, mediano y largo plazo.

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UNIDAD III. SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA EN MERCADOTECNIA 3.1 Planeación estratégica en mercadotecnia A Unidades estratégicas de negocios B Matriz Boston consulting Group C Estrategias de crecimiento D Estrategias de la mezcla mercadológica E Otros (GE, NISSAN, ETC.) F Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados. G Análisis de la situación. 3.2.- Plan de mercadotecnia A Estructura B Análisis del entorno C Mercado de referencias D Elección de la estrategia E Análisis de las fuerzas y debilidades F Detección de oportunidades de mercado G Detección de riesgos y oportunidades H Análisis de competitividad I Implantación del plan a través de los recursos

OBJETIVO Al final de la unidad el alumno habrá de haber adquirido las herramientas básicas para la instrumentación de un sistema de estrategias mercadológicas que permitan diseñar esquemas de planeación estratégica específicos para la división de marketing institucional; considerando los fines prioritarios de dichas estrategias y asociando o integrando los mismos a los perfiles generales de toda la organización y por supuesto, de acuerdo a la visión y objetivos de largo plazo que se hayan planteado. Definición del entorno del marketing. El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigación de mercados y so información del marketing para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve. El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

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3.1 Planeación estratégica en mercadotecnia A Unidades estratégicas de negocios Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto a una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, está renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Las exageraciones en la adopción de fórmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos. Las nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada hace 30 años. Antecedentes Dentro del proceso de Planeamiento Estratégico (disciplina nacida en los años 70) los “prácticos” y los mismos “teóricos” han ido encontrando una serie de dificultades que han motivado los cambios dramáticos registrados en esta disciplina empresarial durante estos 30 años de vida. El proceso de planeamiento estratégico en grandes corporaciones estableció una necesidad nueva como es: el conocimiento de los ejecutivos de la totalidad de los negocios manejados, muchos de los cuales eran productos o servicios de una misma o similar característica, dispersos en varias unidades o Divisiones de una misma Corporación, el objetivo la asignación de recursos en el proceso de Planeamiento. (Llamado también planeamiento de cartera). ¿La razón? Muy simple: la historia de su propio crecimiento, cada vez que adquirían una empresa, se incorporaban algunas líneas de negocios que venían con el “paquete de compra”. Como ejemplo puedo citar el caso de General Foods, James Ferguson, director ejecutivo de GF nos dice lo siguiente: “Acostumbrábamos tener lo que he denominado varios “mini-negocios” que estaban en distintas partes de la compañía. Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situación eran principalmente históricas en esencia, derivadas de cuando se hizo la adquisición de los negocios. El concepto de la unidad estratégica de negocios permitió establecer una razón y una justificación inmejorables para combinar estos negocios claramente relacionados; pero aislados, en UEN individuales. Esto nos permitió ver cada uno de estos negocios con el suficiente detalle, como una sola entidad, para desarrollar estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de manera inteligente”. Tomado de Making Strategy Works, How senior managers produce results. De Richard Hammermesh. Las Unidades Estratégicas de Negocios, UEN, son un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, lo mismo que factores claves comunes para el éxito. En Costa Rica, por ejemplo, el Instituto Costarricense de Electricidad fue fundado para manejar la generación y distribución de la energía eléctrica y las comunicaciones en general (teléfonos, telégrafos, teletipo etc.) Con el paso de los años la asignación de los recursos no fue la mejor, las ganancias en un campo se trasladaban al otro sin una definición muy clara. Hace pocos años (no más de 4) decidieron establecer dos grandes negocios: Electricidad y Comunicaciones. Dentro de cada uno de estos núcleos de negocios establecieron las llamadas UEN, un ejemplo claro es la Telefonía Celular, que es más que vender líneas, ya que incluye localización, servicio de

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Internet, noticias etc. Esta es una UEN del sector empresarial estatal. Hoy tienen nuevas UEN por ejemplo para Transmisión de Datos e Internet etc. En menor escala, se puede ir a una tienda por Departamentos y ver que dentro del sector de Aparatos Electrodomésticos se han establecido divisiones por ejemplo: Lavadoras de ropa, lavadoras de platos y secadoras de ropa. Esta sería una UEN en dimensión micro. Una alternativa es usar el significado de los términos: estratégico:::decisiones que se toman en el presente; pero que modelan o afectan el futuro. Por lo tanto, una Unidad Estratégica de Negocios puede manejar un negocio de alta rentabilidad y por lo tanto recibir una alta asignación de recursos, otra puede tener un negocio pequeño que a pesar del elevado rendimiento se ha decidido no invertir o desinvertir y otra podría tener a su cargo los negocios generadores de efectivo. Como conclusión este tema no puede verse fuera del contexto de la Administración Estratégica (Pensamiento, planeamiento y control estratégico). mercadeo.com estará ofreciendo, en un plazo muy corto, un curso que les permitiría tener una visión integrada del proceso en sí. (*) El Dr. Carlos Calvo Aguilar, MBA, es Consultor en Administración, Profesor de Planeamiento Estratégico, Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica y colaborador regular de la publicación Revista Digital mercadeo.com de donde se hace el extracto temático presentado en estos párrafos.

El concepto Unidades Estratégicas de Negocios en los actuales esquemas administrativos. El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratégico conjunto de los mismos. Aparece la necesidad de definir unidades de análisis distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del análisis estratégico y la formulación de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisión de la misma en unidades estratégicas, al efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar así decisiones con más elementos de juicio. Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son: - Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global. - Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad. - Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.

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La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: • Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. • Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. • Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela. Manzo Coronado, analizando la evolución del concepto Unidades Económicas de Negocios explica como a comienzos de los años 70, las empresas percibieron que el concepto de gran empresa entraba en crisis, al apreciar como con la aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, reaccionaban con eficacia frente a las debilidades y falta de eficacia de los mastodontes. Hasta entonces a la gran empresa se la presentaba como algo deseable, aunque también se aceptaba como inevitable la pérdida de agilidad. Este conformismo se va superando en la medida que, una vez que se adquiere una gran talla, van haciendo un gran esfuerzo por reencontrar la virtud de lo pequeño dentro de lo grande. La solución se encontró en la llamadas unidades estratégicas de negocio, en adelante UEN´s (SUBs -strategic unit business, en inglés), que son consideradas unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos, muy determinados, que tiene un mercado básico común muy delimitado, al frente del cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las empresas que recurrieron al modelo de las UEN´s, siguiendo el ejemplo de la General Electric en el año 1971, pionera de esta interesante idea, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa. Durante algún tiempo el éxito en la utilización de las UEN´s, contagió a muchas empresas que se limitaron a adoptar miméticamente la fórmula. Como suele ocurrir en estos casos, las exageraciones en la adopción de fórmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos significativos. De estos fracasos se extraen conclusiones generalizadas que lleven al otro extremo, a la conclusión de que las unidades estratégicas son una mala fórmula. En este artículo se pretende argumentar que las UEN´s siguen siendo una buena respuesta frente a la realidad del mercado y están en la línea de los nuevos enfoques de la reingeniería de la organización empresarial, si se utilizan adecuadamente. Lo más grave de la desviación en la utilización eficiente de la UEN´s, es que produce organizaciones que están atrapadas, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes críticos. Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, están renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Esto es debido a la confusión entre la clásica división de producción, orientada al proceso productivo, con la UEN, orientada al mercado. La nueva arquitectura estratégica frente a los enfoques obsoletos para diversificar. Según los biólogos, cuando un sistema vivo ha detectado una modificación de su entorno, que puede ser percibida como una amenaza, una agresión, o como mínimo como un estímulo, este sistema puede presentar una de dos actitudes: la conservación, es decir preservar su identidad, integridad, su organización y sus estructuras; o el cambio, es decir adaptarse, reorganizarse y modificar sus estructuras. Es cuestión de que todo organismo vivo detecte, a tiempo, las modificaciones o las agresiones de su ecosistema. Nos encontramos aquí con el concepto de la vigilia permanente, similar al que cada vez más organizaciones utilizan para vigilar los cambios tecnológicos, comerciales, económicos, políticos y sociales.

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Durante más de cien años las organizaciones empresariales fijaron las pautas para el desarrollo, producción y distribución de productos. Crearon avances tecnológicos que trajeron el más alto nivel de vida que ha conocido la humanidad. A cada industria le correspondía una tecnología delimitada, sin transferencia tecnológica entre sí. Pero en el presente, ninguna industria se puede alimentar de una sola corriente tecnológica. Las tecnologías, según sabemos hoy, no se hallan separadas, sino que se transfieren y entrelazan las unas con las otras. Se pueden encontrar ejemplos por doquier. Los productos para la salud, que compiten unos contra otros, proceden de la química orgánica, de la farmacología, la genética, de la biología molecular, la física e incluso de la ingeniería electrónica. Además, cada rincón del mundo está sometido, cada vez en mayor medida, a comunicaciones comerciales, culturales, sociales, etc. La conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo. Sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Los segmentos de clientes ya no son discretos o definidos. Los clientes son ahora como aves migratorias con numerosas preferencias de segmentos simultáneos. Por tanto, sería un gran error tratar al nuevo heteroconsumidor como si ocupara un segmento fijo y estrecho. Estas nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 25 años. La arquitectura estratégica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades básicas y con otros grupos externos. Por eso, la mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles: estrategia básica o corporativa, estrategias de las UEN´s (objeto de interés en este trabajo) y estrategias funcionales. En esta estructura, los niveles corporativos se articulan a través de las tres plataformas del proceso de dirección estratégica. Pero la fragmentación de las capacidades básicas se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la carrera profesional de los directivos dentro de la organización están radicalmente separados. Aunque algunas veces se utilizan sistemas interactivos como una tercera vía para la planeación estratégica, está claro que para la mayoría de las empresas no es tan importante el origen del proceso de formulación, como sí lo es la interacción resultante entre los niveles. El proceso implica numerosas negociaciones entre los niveles jerárquicos, por lo que los diferentes objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, encajan en conjunto y se refuerzan entre si. Es un proceso continuo de ajuste entre la formulación y la ejecución, en cada nivel estratégico. Centrar la atención en las capacidades básicas para no limitar innecesariamente la eficacia de las UEN´s Se conoce como desfase cultural - cultural lag - el desajuste de temporalidad que se produce entre cambio técnico y el cambio social, correspondiendo el ritmo rápido a la tecnología. Y esto significa que conforme aumente la innovación tecnológica y la radicalidad de los efectos derivados, mayores serán los cambios y las adaptaciones socioculturales necesarias para aproximar virtualidad y realidad. La acelerada tasa de cambio y la obsolescencia técnica, obligan a adoptar, permanentemente, modos de conocimiento social, organizacional y estratégico, orientados a favorecer la coevolución de la organización y la tecnología. A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor costo y más rápidamente que los competidores, capacidades básicas que engendren productos absolutamente innovadores. La falta de visión, o ciertas posturas miméticas en el diseño de una adecuada arquitectura estratégica de algunas empresas que adoptaron, en el pasado reciente, la organización descentralizada por UEN´s, hizo que los altos directivos de dichas unidades actuaran como si estuvieran dirigiendo negocios totalmente independientes, lo que hizo que no centraran la atención en las tecnologías y capacidades básicas, limitando innecesariamente la eficacia de las UEN´s.

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Algunas empresas abandonaron inconscientemente sus capacidades básicas al reducir la inversión interna, en lo que equivocadamente pensaban que eran simples centros de s, favoreciendo así a los proveedores externos. La fragmentación de las capacidades básicas se hace inevitable cuando, en una empresa diversificada, los sistemas de información, las pautas de comunicación, la carrera profesional de los directivos dentro de la organización, las recompensas por la gestión y los procesos de desarrollo de las estrategias básicas no trascienden las puertas de la UEN´s. Constituye un grave peligro que los directivos de las UEN´s tengan una fijación perniciosa en ver sólo como competidores a las otras UEN´s de su grupo, dejando de mirar mas allá, lo que desactiva el intento de identificar oportunidades de cooperación. Esta situación tiende a provocar un sentimiento patrimonial del directivo respecto a su UEN y a crear recursos cautivos, ya que si su unidad de negocio evoluciona, es probable que desarrolle capacidades únicas que tenderá a considerar propiedad exclusiva de su UEN. Para equilibrar los intereses particulares de dichas unidades sería aconsejable poner, en el lugar apropiado, grupos y comités de coordinación. Las capacidad profesionales mejoran cuando se aplican y comparten, pero se desvanecen si no se utilizan, por lo que estas aptitudes necesitan fomentarse y protegerse. La desviación en la utilización eficiente de la UEN´s, produce organizaciones que están atrapados, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes críticos. Riesgo estratégico: la falta de una estrategia básica que aglutine las UEN´s La concepción desviada y exagerada de las UEN´s como empresas totalmente independientes, provoca que ninguna de ellas se considera aisladamente responsable de mantener una posición viable en productos básicos, ni ser capaz de justificar la inversión requerida para crear liderazgo en algunas capacidades básicas. En ausencia de una visión mas completa impuesta por la doctrina de una estrategia básica o master plan para todo el grupo, los directivos de las UEN´s tenderán a infrainvertir. Esta es la razón por las que en los últimos años, empresas como Kodak y Philips reconocieron esta situación como un problema estratégico grave y empezaron a buscar nuevas formas organizativas. Cuando la alta dirección es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de negocios separados, no se apoya en la construcción de una estrategia básica capaz de crear unidad de doctrina, están renunciando a la posibilidad de crear tecnologías competitivas básicas. Esto es debido a la confusión entre la clásica división de producción, orientada al proceso productivo, con la UEN, orientada al mercado. Las razones de descentralización de la segunda vienen dictadas por exigencias del mercado, lo que no se puede extrapolar a las divisiones de producción o de investigación básica, y viceversa. No sólo se aprecia confusión a la hora de denominar Unidad Estratégica de Negocio (UEN) a lo que simplemente es un centro de costo, sino que refleja un cierto mimetismo al dictado de las modas. El concepto de UEN está basado en el propósito de descentralizar sobre la base de elementos estratégicos, en lugar de sobre la base del tamaño o la dimensión de control. Se trata de pasar de estar orientados a la producción, a estar orientados por el mercado. En resumen, una organización por unidades estratégicas es simplemente otro enfoque distinto de las clásicas divisiones de la producción. Las nuevas realidades de condiciones competitivas a nivel global hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 30 años. Conexiones de las capacidades básicas con las UEN´s La arquitectura estratégica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades básicas y con otros grupos externos. Una buena arquitectura estratégica será aquella que sepa compaginar la utilización de las UEN´s, para las acciones orientadas al mercado, con el reconocimiento de las capacidades básicas y su desarrollo dentro del grupo. Si no se reconocen y concilian las capacidades básicas, cada una de las UEN´s perseguirá solamente aquellas oportunidades de innovación que estén más a mano, ampliaciones marginales de la gama de

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productos o expansiones geográficas. Las oportunidades híbridas, los nuevos productos de multimedia, quedarán fueran de su control estratégico. Como mucho se podrá intervenir en elaboración de productos finales, clónicos, o en la distribución de productos básicos. Concebir organización desde el punto de vista de las capacidades básicas ensancha el campo de innovación.

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Lo que ha ocurrido en los últimos años es que los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son los de las capacidades básicas, los productos básicos y los productos finales. Es fundamental hacer esta distinción entre capacidades básicas, productos básicos y productos finales, ya que para cada uno de estos niveles se requieren planteamientos estratégicos competitivos diferentes. Por tanto, cada grupo empresarial debe saber si esta ganando o perdiendo en cada plano. La responsabilidad de diseñar una arquitectura estratégica obliga a la organización a identificar las conexiones de las capacidades básicas con las UEN´s, lo que proporcionará una clara ventaja competitiva. Los productos básicos son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen al valor de los productos finales. Los procesadores de Intel son un ejemplo de productos o componentes básicos, que actúan de enlaces clave de las técnicas de diseño y desarrollo, lo que, en definitiva, origina una proliferación de productos finales. Empresas, como Kodak, Philips, Intel, 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC, etc., han creado barreras de entrada mundiales, protectores de la marca, al producir multitud de productos partiendo de sus capacidades básicas. Esto ha permitido, a cada una de sus UEN´s, crear imagen, fidelidad del cliente y acceso a los canales de distribución. Para mantener el liderazgo en las áreas elegidas de capacidades básicas, las empresas tratan de llevar al máximo su cuota de fabricación en productos básicos. Cuando una empresa multiplica el número de campos de aplicación en productos finales para sus productos básicos, puede reducir el costo, el tiempo y el riesgo en el desarrollo de nuevos productos. La mayoría de las empresas que son líderes en tecnología, no pasan de cinco o seis el número de capacidades básicas en las que se basan. Por ejemplo, Canon, produce más de 20 productos básicos, fruto de la conexión y combinación inteligente de sólo 3 capacidades básicas: mecánica de precisión, óptica fina y micro electrónica. Dichos productos básicos son luego componentes críticos de miles de productos finales montados o distribuidos por empresas ajenas a Canon. En arquitectura estratégica, a la empresa con UEN´s se la concibe como un gran árbol. El tronco y las ramas mayores los forman los productos básicos, las ramas menores son las UEN´s; las hojas, flores y frutos son los productos finales. Las raíces que proporcionan el alimento, el sustento y la estabilidad están constituidas por las capacidades básicas. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UEN´s, tal como refleja el gráfico siguiente, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. A la vista de la situación actual, se puede afirmar que es muy difícil evaluar, por anticipado, la pérdida de potencialidades que puede suponer no desarrollar capacidades básicas. Dado que las capacidades básicas se crean a través de un proceso de mejora continua que puede llevar más de diez años, la empresa que no opte por invertir en el desarrollo de dichas capacidades, le resultara muy difícil entrar en mercados emergentes, salvo que se contente con elaborar productos clónicos o servir simplemente de canal de distribución. La reingeniería consolida el enfoque iniciado por las UEN´s Schumacher, en su conocido libro "Small is beautifull", decía que todos hemos sido educados en la idea de las economías de escala, según las cuales las industrias y las sociedades (también las naciones), están implicadas en un movimiento irresistible, dictado por la economía moderna, que empuja a cada unidad a desarrollarse cada vez más. Por tanto, el crecimiento regular de la empresa ha sido visto como objetivo deseable, frente a la incertidumbre de opciones que podían implicar cambios en los equilibrios internos. Habiendo llegado la gran empresa a una situación de dominio de los mercados, los dirigentes se apoyaron, para sus cálculos, en la confianza que

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proporcionan las posiciones de supremacía. Minusvaloraron los riesgos de la competencia, y no se supo prever la evolución coyuntural y sus consecuencias. En esa época, al ser el mercado muy amplio, absorbía, sin dificultad, sus posibles errores. Se podía actuar a niveles especulativos, de tanteo, con el apoyo básico de la tecnoestructura. Pero también prescindiendo de la misma. Y aquí empezó el problema. Se olvidó que solo la sinergia con el medio ambiente empresarial, puede permitir a las grandes firmas una reacción oportuna en momentos desfavorables. En su momento, con la división del trabajo lo que se hizo fue parcelar el trabajo en tareas, diluyendo con ello el poder y la responsabilidad, a través de burocracias masivas. Sin embargo la realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam Smith sencillamente no funcionen. Súbitamente nos encontramos en un mundo distinto, en el que la actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas, no es sólo el resultado de una recesión económica temporal, ni de un punto bajo del ciclo de los negocios. Los señores Michaele Hammer y James Champy parece que han tenido suerte al ponerle nombre a un problema que se viene haciendo patente desde hace años. El término reingeniería es un tema muy de moda y, por tanto, se corre el riesgo de que se aplique a cualquier cosa, aunque no tenga nada ver con la cuestión. Pero aparte de oportunismos, creo que el problema que aborda el libro, publicado en Estados Unidos a finales del año 1993 con el título "Reingeniería de la empresa: un manifiesto para la revolución de los negocios", es oportuno. En esencia, la cuestión planteada por la reingeniería es la siguiente. Los principios elaborados hace más de dos siglos, han dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX. Las compañías actuales se constituyen como silos funcionales, estructuras verticales, construidas sobre las estrechas piezas de un proceso. Los que toman parte en un proceso, miran hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde está el jefe. Pero nadie mira hacia fuera, donde esta el cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas, son la consecuencia inevitable de la fragmentación del proceso. En la era pos industrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundarán, y se construirán, sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes. En la reingeniería de negocios, los viejos títulos y formas organizacionales - departamento, divisiones, grupos, etc. - dejan de tener vigencia. Los citados autores sostienen que ha llegado el momento de descartarlos totalmente y adoptar otros nuevos. Durante más de cien años correspondieron a la demanda, siempre creciente, de productos y servicios para un mercado masivo. Para ilustrar lo que se quiere decir, echemos un vistazo a un proceso cualquiera. Cada uno es responsable, a través de una cadena de mando burocrática. Sin embargo, las empresas deben aceptar, en primer lugar, que ninguna persona de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados, y nadie es responsable de él. De los que toman parte en el proceso, no hay ninguno que pueda decirle, al cliente, dónde está su pedido y cuando le llegará. El proceso está sujeto a errores. Ante esta situación, las empresas tienen que estar dispuestas a mirar más allá de departamentos funcionales, fijarse en los procesos, cosa nada fácil para corporaciones que durante muchos años se han apegado al método tradicional de organización. Por proceso se quiere decir, una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Por ejemplo, desarrollar un producto nuevo y crear valor añadido para el cliente. En definitiva, se trata de evitar, como ocurre en las estructuras fraccionadas tradicionales, que todo el mundo sólo vea trozos estrechos del mercado, y nadie vea al cliente globalmente. Pues bien, la aparición de la UEN´s, en el contexto de una arquitectura estratégica que tenga en cuenta las conexiones de las capacidades básicas, según lo dicho anteriormente, se anticiparon a la situación problemática que plantea, en mi opinión acertadamente en términos generales, la reingeniería de los negocios. Como se vio al principio, las UEN´s integran todas las funciones mediante una estrategia. El responsable de una UEN, como director de mercado, diferencia clientes porque mira hacia fuera. Salvo equívocos de considerar falsas UEN´s (realidad serían

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divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable de él. Por tanto, en contra de la opinión de algunos críticos, la corriente de opinión creada en su día con la reingeniería, consolida el enfoque iniciado hace más de 25 años con la utilización de las UEN´s, además de constituir una pieza fundamental en la arquitectura estratégica Consideraciones financieras en el uso de las UEN´s: la función financiera como sistema total En toda empresa podemos distinguir las tres funciones básicas de la actividad empresarial: comprar, producir y vender. A cada una de ellas le corresponde una diferente función que las diferencia, pero en todas ellas se realiza una combinación de trabajo humano, equipo técnico que hace que la empresa sea una unidad. Frente a las tres citadas funciones del proceso productivo, se contrapone otra de carácter muy distinto, como es el sector financiero. En términos estrictos, el sector financiero no se puede considerar un cuarto sector, porque no se integra plenamente en la interdependencia funcional que caracteriza el proceso real de producción, distinto al proceso monetario. Los productos que crea la empresa, ya sean bienes o servicios, no pasan por el sector financiero. Este sector no aporta nada inmediato a la creación del producto o a su colaboración en el mercado. Sin embargo, el proceso financiero es el medio necesario para que se lleve a cabo el proceso de producción. Por esto, la esfera financiera está presente en todas las fases del proceso, desde la entrada de bienes hasta la salida al mercado, después de sufrir las correspondientes transformaciones. El énfasis puesto por las UEN´s en su orientación al mercado (la última fase del proceso, la venta), es debido a la extensión del la cultura del marketing en cuanto que las empresas fabrican lo que venden y no al revés. La empresa dividida en UEN´s, deberá ser dirigida como un portafolio de negocios, de modo que cada unidad de negocio atiende a un segmento del producto/mercado claramente definido, con ayuda de una estrategia específica para cada UEN. Por tanto, desde el punto de vista financiero, al conjunto de negocios pertenecientes al portafolio, habrá que asignarle los recursos de capital correspondientes, de cuerdo con los intereses de la empresa, pero como un todo, con objeto de alcanzar un crecimiento equilibrado, no solo en ventas, sino en beneficios, frente a un nivel de riesgo aceptable. La adaptación a los cambios del mercado ha hecho que se considere preferible que la organización de la presencia de la empresa en el mercado esté hecha en torno a la clientela, ya que tienden a ser más independientes que las unidades basadas en el producto. La nueva orientación del marketing está en diferenciar clientes más que diferenciar productos, porque las estrategias orientadas a desarrollar la relación con los clientes son más beneficiosas al resultar más permanentes y estables que la de los productos que cada vez son más inestables y pasajeros. Si se observa la cuestión desde el lado de la rentabilidad, también la organización con base a clientes, o sea las UEN´s, presenta más ventajas que en base al producto. En la medida que la rentabilidad de los productos se suele medir en términos de margen de los recurso financieros aportados por la empresa tomados como un “pool”, con frecuencia dicho costo es una cifra artificial, lo que dificulta su control, por lo que resulta menos adecuada para medir y fijar objetivos. Al establecer las UEN´s (por clientes), no hay necesidad de hacer cálculos artificiales a efectos de la rentabilidad, ya que los recursos generados por cada UEN´s permite gestionarlos como un portafolio de negocio. En aquellos casos en los que se detrajeran fondos de una UEN a otra por razones de superávit o déficit, hará falta establecer una transferencia artificial, mediante la creación de un mercado interno. En resumen, la organización en unidades estratégicas, desde el punto de vista financiero, facilita la evaluación de la rentabilidad por grupos de clientes, como complemento muy conveniente a la

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rentabilidad por productos. Esto permite aplicar políticas de desarrollo selectivo por grupo de clientes Un programa financiero óptimo, en el sentido estricto de la expresión, no se puede determinar sucesivamente, sino de un modo simultáneo. Solo es posible una armonización entre las necesidades de capital y su cobertura dentro del marco del sistema total, interdependientemente de cobros y pagos. Es decir, son una serie de cobros y pagos, y no relaciones de balance, las que han de concentrar la atención de las personas responsables de la dirección financiera. Esto es así porque el objetivo del plan financiero es el que coordinar la serie de cobros y pagos en el curso del tiempo, de modo que estén en armonía con el volumen de negocio actual y planeado, con la rentabilidad que se busca, con la situación del riesgo y con las necesidades financieras de la empresa. Esto sólo es posible cuando el plan tiene en cuenta las relaciones de interdependencia de toda la actividad empresarial. La orientación de las unidades de negocio en su gestión como portafolios, no significa la pérdida de la planeación integrada de las relaciones financieras, que exige que se pueda actuar lo mismo en el sector de bienes que en el sector financiero, con el fin de coordinar entre sí las necesidades de capital y de fondo de capital. Esta exigencia de la planeación financiera excluye, por tanto, la adopción unilateral de las necesidades de capital por parte de las distintas unidades como empresas separadas. En esta armonización de las necesidades de capital y de fondo de capital, se puede ver la tarea específica de la dirección financiera de la empresa. Es la que está íntimamente vinculada con la determinación de los grandes objetivos de la política de la empresa, bien sean dentro de la estrategia básica o de las estrategias de las UEN´s. La conclusión es que se delegan los procesos productivos y de ventas a las UEN´s, aunque no la función financiera. Esto es coherente con el propósito de unidad de doctrina que imprime la existencia de una estrategia básica, que cuenta como herramienta fundamental, el control centralizado de la función financiera.

B. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también conocida como “análisis de Portafolio”, en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento – participación. Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz. A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing aplicar sino también superpone elementos de análisis financiero, tales como generación y requerimientos de fondos según cada etapa del producto y es una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto. Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos en un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.

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A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso. Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como “niños problema”, debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido y por ello son un problema el cuidar de ello para la empresa, y/o los Ejecutivos. B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA Se trata de empresas UEN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ira reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos. Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpida o alterada, en su sendero que lo lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

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C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA. Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los s de marketing no son altos. Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más recursos Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. En Colombia, por ejemplo, en el Departamento de La Paz, Industrias Copacabana, concretamente su comida rápida de pollos, aunque existe mucha competencia, más informal que formal, el producto se vende al día no necesita publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio, no disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido así por años. D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado. 2. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG Ejemplo. 2.1. Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

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Es decir que, para este ejemplo explicativo de la matriz BCG, las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado. 2.2. Calculo de la Participación Relativa. De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio. Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:

Para el ejemplo del cálculo del CM se utilizaron datos de ventas de un período o gestión (por ejemplo 2007) que están en el cuadro previo, del cual se puede obtener el porcentaje de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la fórmula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los casos el resultado es el mismo. Reemplazando datos en el ejercicio obtenemos el siguiente valor:

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:

En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo. Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior. 2.3. Elaboración de la matriz BCG En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante. En nuestro caso práctico como ya sacamos los

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datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente.

3. ANÁLISIS DE LOS DATOS En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.

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En síntesis, aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas. Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande, Un caso referencial sería el de la empresa latina SAGIC de vinos que en la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani “San Pedro de Oro”, se vendía prácticamente por si solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y principios de los 90, su participación en el mercado era alto (entre 3 y 4 %) pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder, por la alta competencia que tiene ahora debió bajar a un 1.6 o 1.9 %, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en líder de mercado. Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es más importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente; un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por otras más reales en volumen de ventas por año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto está en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso, el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas pues aunque en el primer caso las cifras hubiesen sido extremadamente bajas, sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. Sin embargo, se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volúmenes de ventas por año pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestión a otra veamos la siguiente figura:

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En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o UEN “A”, esta en buena posición respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes grandes de ventas, el 1% por año es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser líder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun así su producto seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de mercado. Cuando el mercado tiene productos o empresas que están con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o están en plena guerra (alta publicidad y promoción de las empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus s de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes, inicialmente funcionó pero ahora todos tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el análisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categorías. 4. ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 4.1. Estrategias del segmento Interrogación. Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una línea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirtió mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la línea de producto de pollo actualmente es líder y con un alto crecimiento. 4.2. Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte

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la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promoción de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el líder participación es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promoción, publicidad y valor agregado al producto. 4.3. Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las UEN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista. 4.4. Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima del 0.5 y lo mas próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no había mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y los convirtió en producto VACA, uno diría que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares. 5. CRITICAS A LA MATRIZ DE BCG Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz. La otra critica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como “alto” en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de “perros”. Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios. De modo similar la idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores ordeñar la vaca –o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos,

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cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos. 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA

BCG

Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rápido, como pasó con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y mejor aun convertirse en líder de mercado que es el objetivo principal. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una participación en el mercado, según la categoría de las UEN´s o productos que se trate. Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones, a través de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a través de sus unidades estratégicas de negocios (UEN), la corporación debe analizar para cada UEN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada UEN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la más conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina. También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia más que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aquí, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relación al producto, o que la economía propia de cada región afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una región como Estrella o Vaca y en otra región como Interrogante o Perro, por ello se aplicarían distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relación al producto o UEN. Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un ejemplo de esta última afirmación es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del año. Por último un aspecto negativo de nuestro país para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contamos con fuentes de información constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participación del mercado se requiere mucha información por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, información que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing tendría buscar la información necesaria en lugares específicos por ejemplo en la Cámara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cámara del Sector al que pertenece la empresa (cámara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta información se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su información anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relación a sus mayores competidores, para ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing.

C. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

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Objetivos que se persiguen cuando a hablamos de las estrategias de crecimiento. Al trazar estrategias de crecimiento para cada marca se necesita establecer objetivos mensurables. Podemos trazar diferentes tipos de objetivos de crecimiento basándonos en:  ventas  facturación  participación de mercado  rentabilidad Mencionando algunas posibilidades pero la realidad es que en general se trabaja con objetivos múltiples combinados Niveles de Crecimiento en relación a los objetivos. Clasificación I de Tipos de crecimiento Teniendo en cuenta su posición en el mercado, su portafolio de productos y sus objetivos estratégicos como empresa, se pueden plantear tres niveles diferentes de objetivos…. (por ejemplo a la matriz BCG) Crecimiento Intensivo Podríamos plantearnos este nivel de crecimiento cuando no hemos explotado completamente las oportunidades de mercado con la línea de productos actual, objeto de análisis. La decisión también dependerá del grado de concentración o atomización que presente el mercado en el que actúa. Depende del market share (participación de mercado) de la empresa los grados de concentración planteados en el párrafo anterior. Crecimiento Integrado Se plantea a partir de mejoras en la rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para la empresa. Tengamos en cuenta que esta alternativa es más apropiada para ciertos sectores industriales que para otros. Crecimiento por Diversificación Esto podríamos plantearlo si el sector industrial, mercado o segmento en el que compite actualmente ese producto o línea de productos no presenta oportunidades atractivas de crecimiento. Clasificación 2 de Tipos de estrategias de crecimiento. Un criterio muy general de crecimiento en ventas de la empresa, establece que las organizaciones pueden recurrir a cuatro posibles combinaciones basadas en dos tipos de variables que interactúan de forma cruzada: los mercados y los productos lo que nos da un cuadro de doble entrada “4 x 4”. La siguiente tabla muestra la combinación de estrategias disponibles: Mercados actuales Mercados nuevos

Productos actuales Penetración de mercados Desarrollo de mercados

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Productos nuevos Desarrollo de productos Diversificación


A) Penetración de Mercados. La estrategia de penetración en el mercado consiste en incrementar la participación de la empresa de distribución comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio básico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren más productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales), atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito). Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, esta estrategia consistirá en crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo mercado, pudiendo desarrollarse esta estrategia o bien a través de un crecimiento interno, o bien a través de un crecimiento externo. El crecimiento interno se desarrollará a través de la apertura de nuevos establecimientos propios con el mismo formato comercial en el mismo mercado en el que opera la empresa. Por su parte, la alternativa de crecimiento externo puede llevarse a cabo a través de dos posibilidades: en primer lugar, la compra de empresas de distribución que operan con el mismo formato comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996 de los hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberría y Eco Jerez por parte de Pryca; y en segundo lugar, la explotación de la fórmula de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo mercado, como es el caso de los tres hipermercados Continente franquiciados con el grupo andaluz Luis Piña (Cuesta, 1998, p. 31). Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta circunstancia, esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las empresas de distribución comercial, ya que supone la explotación del negocio básico con un riesgo muy controlado debido al alto conocimiento del producto-mercado en el que trabaja la empresa. La estrategia de penetración del mercado se puede combinar simultáneamente con otras estrategias de crecimiento más agresivas y, por tanto, más arriesgadas, como puede ser la internacionalización o desarrollo del mercado (introducción en otros mercados con el mismo formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos formatos al mismo mercado) y la diversificación (desarrollo simultáneo de nuevos formatos en nuevos mercados). Estas estrategias se estudiarán en los puntos siguientes Como ya se mencionó la penetración de mercado consiste en crecer en el mismo mercado y con los mismos productos. Algunas formas de lograr esta penetración de mercados son: Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la región donde actualmente estamos. Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todavía no han adquirido. Por ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un seguro contra robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de contabilidad, que ahora instalen un sistema de control de chequeras., etc. La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando: Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.

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Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes. Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando. Cuando la correlación de las ventas en cualquier moneda y el gasto para comercialización en cualquier moneda ha sido históricamente alta. Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes. Ejemplos de Penetración del Mercado. Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado. Walt Disney paga a Nancy Karrigan un millón de cualquier moneda por sus presentaciones.

B) Desarrollo de Mercados. Mercado y Marketing son dos conceptos que van unidos pero que tiene definiciones distintas. Ambos conceptos obran sobre el cliente pero de distinta manera. El Mercado, obra sobre el cliente debido a los referentes de otras personas, tendencias, amigos, etc y tienen un papel fundamental al inducir al consumo de cierto producto. Aquellos que ya han probado el producto y lo incorporaron a su vida diaria, recomiendan dicho producto a otras personas, ya sea de forma explícita, o implícita. Explícita cuando se recomienda dicho producto o implícita mostrándolo o usándolo delante de otros. En cambio, la acción del Marketing sobre el cliente es distinta ya que este utiliza una serie de herramientas que despliegan una cierta seducción y una adecuada estrategia que nos anima al consumo de ese producto. Un detalle no menor en el desarrollo de mercado es la posición del producto dentro de su segmento, este aspecto abarca muchos factores de la venta: buena exhibición en el punto de venta, excelente envoltorio, calidad y publicidad. El desarrollo de nuestro mercado online debe atender siempre a nuestro producto o servicio, pero éste debe ganarse un espacio entre los de la competencia, a favor y en contra del mismo juegan diversos aspectos: historia, tecnología, competencia, tendencias económicas, tendencias sociales, dinámica del mercado, etc. Las mismas nos afectan a nosotros al igual que a la competencia y en esa interacción se desarrolla un mercado. Nuestro e-marketing debe trabajar para potenciar los valores de nuestro producto y así diferenciarlo del de la competencia Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer internacionalmente. Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos mercados. El hecho de contar con políticas definidas, así como con manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la calidad y el éxito, nos ayudarán desde el momento de contratar a aquella gente que nos ayudará para atender los nuevos mercados. Nos ayudará para capacitar a la nueva gente que contratemos, y nos será muy útil para poner en funcionamiento sucursales en

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otras ciudades que repliquen a nuestra oficina actual. Teniendo ya nuestro negocio funcionando como sistema, podemos inclusive crear franquicias de nuestro producto. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:  Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.  Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.  Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.  Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.  Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.  Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad. Ejemplos de Desarrollo de Mercado.  Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en Europa. Patagon.com expande su mercado a varios países latinoamericanos  Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de sus restaurantes de comida rápida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocio ya probó ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replícalo en nuevas sucursales.

C) Desarrollo de Productos. En la época en que vivimos actualmente, solo sobrevivirán las empresas que sean más competitivas y creativas. La misma situación política y de empleo que existe en el país obliga a buscar caminos en la exportación, y para hacerlo debemos ofrecer productos de vanguardia a precios competitivos. Para llegar a este punto debemos atravesar la etapa del diseño y desarrollo de nuevos productos, en la cual debemos cometer los mínimos errores posibles, para llegar a tiempo a un mercado que anda a velocidades más rápidas de las que nos imaginamos. Como pautas para el desarrollo de nuevos productos, presentamos los siguientes puntos que pueden servirnos de guía rápida: Definición de las necesidades de los clientes. Este punto es el inicial y más importante, si no podemos definir las necesidades "inmediatas o futuras" de nuestros clientes o mercado, estamos en el camino o producto equivocado. Debemos contar con verdaderos estudios de mercado que nos indiquen la potencialidad del nuevo producto para llegar al cliente. La inversión que se haga para llevar a cabo esos estudios, no son nada comparado a las pérdidas que puede dar un producto con mala venta. Normalmente las empresas, para no incurrir en s que se creen innecesarios, no contratan estos servicios y simplemente acuden al "a mi no me gusta" o "a mi me gusta así" de los integrantes del equipo. A veces también seria bueno preguntarse... ¿yo compraría este producto que estoy desarrollando?? ó ¿a mi cliente le gustaría este producto? Detección de errores. Deberemos aperarnos de software y tecnología que nos permita detectar errores que no son visibles "al ojo". Es común no hacer trabajo de equipo y muy a menudo los errores que encontramos en el desarrollo son debidos a incompatibilidad de ideas o a trabajos individuales, que pueden ser brillantes, pero que no son compatibles con el desarrollo que se lleva a cabo

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actualmente, y mucho menos con los objetivos esperados. Normalmente los errores se detectan en la última fase del desarrollo, en la cual cualquier modificación tiene un valor económico alto, y a nivel de marketing se pierde mercado, ya que la salida del producto se retrasa y la competencia toma control, lo que en definitiva nos hace volver menos competitivos y quizás a emprender otro proyecto de producto. ¿Se han preguntado alguna vez (o investigado...), cuanto demora la competencia en desarrollar un producto? Manejo de tecnología. Para este punto en especial, existe software y hardware de última tecnología, que permite "ver" el producto "terminado", con lo cual podemos verlo en sus 3 dimensiones, peso y volumen, lo cual nos puede dar una idea más cercana a la realidad buscada. No se nos olvide, que la capacitación es un punto obligado si se actualiza la tecnología. También para esto, necesitamos compromiso de la gerencia para asignar los presupuestos, para la actualización constante de la tecnología utilizada y la capacitación necesaria para la utilización en todo su potencial de la misma tecnología. Múltiples proyectos. Deberemos evaluar la importancia de cada nuevo producto, para de esta manera, proyectar los tiempos que requerirá llevar a cabo la realización de cada uno. Es necesario, implementar un plan de trabajo donde se nos indique en el tiempo, en que fase del proyecto deberemos ir. Ejemplos de desarrollo de productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un ejemplo de compañía que ha crecido con esta estrategia es la gigante del software Microsoft. Crearon el sistema operativo MSDOS, luego Windows, sigue Windows 95, Windows 98, Windows millenium, Windows XP y ahora Windows vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo sistema operativo. Además, han desarrollado otros productos que giran en torno a el como Office (Excel, Word, PowerPoint, Access). Otro ejemplo son las compañías discográficas, que año con año están buscando y desarrollando nuevos talentos de la música. Trata de crear nuevos productos que tengan relación con los productos que manejas actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes. Conclusión sobre desarrollo de productos. Si evaluamos cada producto en todos sus detalles, podemos llegar a conclusiones importantes, las cuales nos evitarían llegar a decisiones de último minuto, que nos acarrearía pérdidas económicas no recuperables y tener en cuenta lo siguiente: o Requerimiento de personal calificado. o Planificar el uso de los recursos o Necesidad de estudios de mercado avanzados. o Sobrecarga de proyectos. o Estudios de Mercado. o Metas de Ventas o La mala comunicación, cuanto más grande sea el equipo de diseño y desarrollo, más lenta la comunicación y la toma de decisiones. Al inicio de cualquier proyecto se debe: o Dar la idea y objetivos principales y su mercado objetivo. o Compromiso de la gerencia general. o Explicar la estrategia a nivel local, nacional o de exportación.

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o Cual es el plan de la compañía respecto al producto que se hallan diseñando. o Empatía entre los integrantes del grupo de trabajo. Trata de crear nuevos productos que tengan relación con los productos que manejas actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes.

D) Diversificación. La Estrategia de diversificación se da cuando la organización transforma la cartera de productos que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. El riesgo está en perder el enfoque.

Diversificación Concéntrica La estrategia de diversificación concéntrica refiere a la adición de productos nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa sale de su sector industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos nuevos (complementarios a los existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o segmento (en el plano tecnológico y comercial) con el objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia. La estrategia de diversificación concéntrica es aplicable cuando:  Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o detuvo su crecimiento.  Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes. (Se complementan)  Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos o con claras ventajas comparativas.  Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organización.  Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.  Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido con capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios. Ejemplos de Diversificación Concéntrica.  El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.  Iowa-Illinois Gas & Electric, comprometido en el desarrollo de energía eólica.  Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo. Diversificación Horizontal. La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos, pero que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

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 Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.  Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

 Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.  Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización. Ejemplos de la Diversificación Horizontal.  El ingreso de Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.  Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.  Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software

Diversificación en Conglomerado La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos nuevos pero en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de diversificación horizontal, el objetivo es la captación de potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:  Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.  Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva. (diríamos que esto es necesario en todos los casos)  Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.  Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; Tengamos en cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.  Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.  Cuando la empresa esté de alguna manera siendo visada por monopolio dado que puede darse el caso, por ejemplo que por tradición se ha concentrado en una sola industria. Ejemplos de Diversificación Conglomerado.  General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.

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 Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

Concluyendo. Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando cambios que afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.

D) Estrategias de la mezcla mercadológica Carma Labs Incorportated vende únicamente crema para los labios y WD- 4C Company vende solo lubricantes en aerosol, a pesar de estos dos ejemplos, hay pocas firmas que se basan en un solo producto; por el contrario, la mayor parte de ellas vende varios productos. Al conjunto de bienes que una empresa ofrece al público se le llama mezcla de productos. La estructura de una mezcla tiene amplitud y profundidad. La amplitud se mide por el número de líneas que vende y su profundidad por la diversidad de tamaños, colores y modelos incluidos en cada una de las líneas. Línea de producto ocho es un grupo extenso de productos que se diseñan para usos esencialmente semejantes que presenta características físicas también parecidas. Las compañías diseñan una línea de productos en varias formas por ejemplo: Robin Company con su línea de productos de ROBITUSSIN que esta el jarabe pediátrico, las gotas con sabor a cereza en las mismas marca pero con diferentes funciones pero con empaques con diferencias. A un supermercado grande todas las marcas de medicamento para la tos no solo es ROBITUSSIN, representa una de las numerosas líneas de productos que vende. Estrategias relativas de la mezcla de productos. Aquí se trata de que si ustedes quieren tener éxito en el marketing, tanto los fabricantes como los intermediarios, necesitan estrategias rigurosamente planeadas para administrar su mezcla de productos. Posicionamiento del producto: Los ingresos de la compañía y sus utilidades dependen en gran medid, de la capacidad de los ejecutivos para atraer la atención sobre el producto y diferenciarlo favorablemente de otros productos similares. De hay la necesidad de que realicen el posicionamiento, es decir que crean la imagen que un producto proyecta en la relación con los productos de la competencia y los de la empresa. Posicionamiento en relación con un competidor:

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Como algunos productos la estrategia mas eficaz consiste en posicionar un producto directamente contra la competencia da excelentes resultados cuando se trata de una compañía que tiene una sólida ventaja diferencial o es que intenta fortalecerla. Por ejemplo: Coca-Cola y Pepsi Cola, compiten en forma directa, prácticamente en todos los aspectos de la mezcla del marketing (hasta en la participación de celebridades que promocionan su refresco) En el caso de otros productos, el posicionamiento directo es exactamente lo que no debe hacerse, sobre todo cuando el competidor tiene una fuerte posición en el mercado. Posicionamiento en relación con una clase de productos o con un atributo: Algunas veces las estrategias de posicionamiento de una compañía requieren relacionarse el producto con una clase de producto o con un atributo. (o bien disociarlos de ellos). Esta estrategia de aplica mucho con los productos alimenticios ejemplo: verduras, sopas, cereales, y otros alimentos con común denominador. Posicionamiento por precio y calidad: Algunos fabricantes y detallistas gozan de fama por la gran calidad de sus productos y por sus precios elevados. En el campo de la industria automotriz, es como un posicionamiento por precios y calidad, últimamente han vendido proliferando los automóviles de lujo que acentúan la calidad y que se vendan a precios relativamente altos. Posicionamiento en relación con un mercado meta: Sin importar la estrategia de posicionamiento que se utiliza siempre habrán de tenerse en cuenta las necesidades del mercado meta. Esta estrategia no sugiere que las otras la ignoren simplemente establece que el mercado meta, y no otro factor como la competencia es el punto central al posicionar el producto.

Expansión de la mezcla de productos: La expansión de la mezcla de productos se logra aumentando la profundidad de una línea o el número que se ofrecen a los consumidores. Cuando una compañía agrega un producto semejante a una línea ya existente con el mismo nombre de marca a esto se le llama extensión de la línea. La estrategias de la extensión de la línea también la aplican las empresas en los servicios por ejemplo las universidades norteamericanas ofrecen hoy programas que atraen a personas mayores y por su parte, la iglesia católica amplio su línea de servicios religiosos celebrando misas los sábados y domingo por la tarde. Otra forma de expandirse la mezcla de productos, llamada la extensión de la mezcla, consiste en agregar una nueva línea de productos a los actualmente existentes.  productos conexos, misma marca: toallas KLEENEX para baño (sin duda un complemento de pañuelos desechables KLEENEX)  producto inconexo, misma marca: Forshner Group Inc., fabricantes de las originales Swiss Army Knives.  Producto conexo, marca diferente: Procter & Gamble introdujo en el mercado Lous como complemento de sus pañales desechables.

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 Producto inconexo, marca diferente: una cadena canadiense de supermercados llamada Lobiaws un aplicó nuevo servicio bancario dentro de la tienda. Aumento de las líneas en precios altos y precios bajos: estas dos clases de estrategias requieren un cambio en el posicionamiento del producto y en la expansión de la línea. Aumento de la línea de precios altos significa agregar un producto de mayor precio para atraer un mercado más amplio, Aumento de la línea de precios bajos: consiste en incorporar un producto mas barato a la línea de una compañía. Esta espera que la gente que no puede adquieren el producto a su precio original porque lo considera demasiado caro lo compre al nuevo y más barato precio Modificación de los productos actuales: para disponer una alternativa ante el desarrollo de n producto enteramente nuevo los directivos ven con una óptica diferente los productos de la compañía (modificación del producto) es una estrategia más rentable y menos riesgosa que diseñar otro totalmente nuevo. Contracción de la mezcla de productos: esta estrategia se pone en práctica al eliminar una línea entera o bien al simplificar su contenido por medio de la contracción de la mezcla se busca obtener mayores utilidades con un menor número de productos.

E) ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; Por este motivo se desprenden tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal. Estrategia de Integración hacia Adelante (Vertical) La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribución) La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:  Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado onerosos aumentando mucho nuestros s, podrían resultar poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.  Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.  Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; como ventaja nos proporcionaría una barrera de entrada para futuros integrantes pero, por otro lado, eleva nuestra propia barrera de salida ya que la integración hacia adelante disminuye la capacidad de nuestra empresa para diversificarse si la industria básica falla.  Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.  Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.  Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante. Ejemplos de la integración hacia adelante.  Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.  Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

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Integración hacia atrás (Vertical) La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:  Cuando los proveedores presentes de la organización resultan muy poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.  Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.  Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; Tal el caso anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las barreras entrantes y las salientes propias, porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.  Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.  Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque la organización puede estabilizar el de sus materias primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia atrás.  Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.  Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas ventajas. Ejemplo de la Integración hacia atrás.  Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.

Estrategia de Integración horizontal La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:  Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.  Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.  Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.  Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.  Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo. Ejemplos de Integración horizontal  El caso de Renault cuando adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.  Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.

E) Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados.

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Carlos Mora ofrece un excelente y sencillo bosquejo sobre las variables consideradas ventajas reales y potenciales que puede revisar el interesado en la planeación para entender los procesos de competitividad, así Mora nos dice: “En la medida que la competitividad se manifiesta con mucho dinamismo, en donde la globalización presenta nuevas aperturas que invitan a las empresas a incursionar en nuevos mercados, la gerencia debe valerse de herramientas, modelos, conocimientos administrativos que el ayuden a participar exitosamente, a entender la realidad de los actuales mercados en todo sus alcances. En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala deguate.com/ infocentros, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los s fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

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1. Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus s, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. 2. Diferenciación del Producto Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. 3. Inversiones de Capital Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..." 4. Desventaja en s independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en s que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. 5. Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir s de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. 6. Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? • Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. • Cuando se desea entender mejor la dinámica que influye en su industria y/o cual es su posición en ella. • Cuando se analiza su posición estratégica y se buscan iniciativas que sean disruptivas y nos hacen mejorarla. Cuando sea requerido. Definitivamente, el modelo de porter E modelo de M. Porter propone dos factores como determinantes de la rentabilidad de un negocio: 1- La estructura de la industria en donde la empresa opera.

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2 El posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en la industria.” ____________ Fuente: Carlos Mora Venegas, Gerencia y el Modelo de las Fuerzas de Porter, Gestiopolis, http://www.gestiopolis.com/economia/gerencia-competitividad-modelo-de-las-fuerzas-de-porter.htm#masautor, 2008

F) Análisis de la situación. La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados. La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación afectiva de varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular. La estrategia buscará como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos débiles. Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce en un producto con ciertos atributos de interés para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc. La concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:   

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas. Lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos: 1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector. 2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor presión. 3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición. 4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente 5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado. ANÁLISIS DEL MERCADO El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad. En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes. Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de comercialización.

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Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone. Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la división del mercado. Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen. Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte. Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación. Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación. Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas: Situación del producto (oferta) Características de los compradores (demanda) Canales y puntos de venta (comercialización) PERFIL DEL PRODUCTO El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, está dado por las características del producto que se pone en el mercado. El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompañado de un buen servicio, trae consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades. Con tal motivo se han vuelto en lugar común voces que hablan de la calidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en el servicio como fórmulas garantizadas para el éxito. El valor del producto tiene un carácter multifacético, que depende de la estimación que hace el comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus necesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de los servicios asociados. El valor del producto esta en función de lo siguiente: Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menos deseable un producto, que luego se detallan en las páginas de la calidad, servicio e imagen. Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a los consumidores. Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil del producto. Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde sus formas más básicas hasta las más elaboradas y cómo apoyarse en ello diseñar el perfil del mismo. Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto está dado por el conjunto de beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto esfuerzo Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es, qué lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas formas: Desempeño, Rasgos, Estética, Variedad, Versatilidad, Economía, Duración y confiabilidad, Conformancia, Diseño, tecnología e innovación. Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas está en la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna influencia en el producto mismo. Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y confiabilidad en la toma de ordenes y en la facturación, crédito, cercanía, estacionamiento, horario amplios, etc.)

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Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeños regalos, cuidado de niños, discreción, etc.) Productos conexos: A las categorías anteriores se agrega una tercera que consiste en apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo complementan. Imagen: El tercer bloque del valor está dado por la imagen que se ofrece del producto, que tiene como propósito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, así como crear asociaciones que atraigan su interés o simpatía. Posicionamiento: el lugar que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a una popular práctica en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el comprador. Niveles del producto. Otra manera para diseñar la oferta se obtiene al pensar en los siguientes cinco niveles del producto: Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro). Producto esperado: Conjunto de atributos mínimos que espera encontrar el comprador normal. Producto aumentado: En este nivel se trata de ir más allá de las expectativas mínimas y en cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos de estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado. Producto superior: Aquí más que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos novedosos, añadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al mas alto nivel, como dando vida a un sueño. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del mercado y qué características debe reunir el producto. Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de vista.

3.2.- Plan de mercadotecnia A. Estructura ¿Que es el Plan de Mercadotecnia? El Plan de Marketing (PM, en adelante) es una herramienta de suma importancia no sólo en el área comercial, sino como parte de la planeación y operación global de una organización, ya que en una empresa orientada hacia el mercado sólo se fabrican aquellos productos que tienen una demanda definida, la cual debe ser determinada por los profesionales de marketing de la empresa, quines además deben de tener una idea clara de los atributos que se venderán con los productos. En base a esta determinación de la demanda y los requerimientos del mercado es que el área de producción puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricación, el área de recursos humanos podrá verificar si se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y cantidad. También todas las actividades de costoo y financiamiento encontraran una base para su determinación en una correcta determinación del tamaño y atributos requeridos por el mercado. Es bajo estas condiciones que el PM cobra una importancia capital como la herramienta de planeación de actividades de la empresa orientadas a cumplir con los objetivos estratégicos comerciales de una empresa y el área de marketing se transforma en el motor de la planeación de la empresa en su conjunto, además de implícitamente desarrollar la interacción integral entre las diferentes áreas, alrededor del cumplimento de los objetivos de mercado planteados por el nivel directivo y que se transforman en acciones para el resto de la organización. Existe abundante literatura y recetas respecto a la realización de un PM, incluso apoyadas por herramientas de software que pretender automatizar su elaboración. A pesar de esta gran

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diversidad de opiniones en cuanto a la operatividad de un PM todas estas iniciativas tienen en común que definen tres partes para un PM: Análisis de la situación, Componentes de la Estructura

Toma de decisiones estratégicas, y Toma de decisiones operativas.

Aunque en el cuadro sinóptico previo se bosqueja la estructura general del plan de mercadotecnia, esta estructura no es significativa si no integra siguientes secciones, respetando los criterios del diseñador del proyecto al integrar o desglosar más aún algunos elementos, en lo general debe incluir: I. Resumen Ejecutivo. Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan de marketing. Incluye la definición del producto o servicio con su ventaja diferencial en relación a los productos de los competidores, la inversión exigida y los resultados previstos, todo lo cual se expresa en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, participación de mercado, etc. El resumen ejecutivo debe ser sucinto, bien estructurado y correctamente redactado, de tal manera que persuada al lector de revisar todo el plan de mercadotecnia. La clave de un resumen ejecutivo debe ser la eficacia y la eficiencia, esto es, que los párrafos deben ser cortos no más de cinco a seis líneas, en las cuales se debe exponer los resultados puntuales requeridos por el demandante del plan II. Índice El Principal uso del índice es el de orientar al lector en la búsqueda de algún tema especial dentro de el plan. Además de la fácil ubicación de los temas tiene la ventaja de darle una presentación profesional al trabajo. Los planes de mercadotecnia cuya información clave no es fácil de hallar no reciben la atención debida, pues las personas que los leen ya sean gerentes o evaluadores de proyectos cuentan con tiempo limitado para la revisión de los muchos proyectos o planes que tienen que leer. B. Análisis del Entorno III. Análisis del Entorno. En esta parte se hace el estudio y análisis de la situación a la que se enfrenta el producto o servicio, frente a las diversas fuerzas del mercado. El análisis del entorno incluye los siguientes puntos de revisión. 1. Demanda y Tendencias de la Demanda. a. Demanda prevista para el producto:  ¿Crece o declina?  ¿Quien toma la decisión de comprar?  ¿Quién o quienes influencian en la compra?  ¿Quién efectúa la compra?  ¿Cómo, cuando, donde, que y porque compra? 2. Factores Sociales y Culturales. Estos factores sociales y culturales deben ser tomados en relación al producto o servicios en cuestión y de una manera general, de tal forma que sea relevante el análisis hecho. Los elementos principales a tomar en cuenta en este punto son:

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a. Las características culturales del mercado al cual va dirigido el producto o servicio y que son relevantes para el mismo: Nivel Socio Económico, rasgos étnicos que pueden influir en el consumo. b. Factores sociales importantes como los grupos de referencia y la familia c. Los factores personales del consumidor como: etapa del ciclo de vida, ocupación y circunstancias económicas, el estilo de vida. d. Las motivaciones para el consumo, que pueden ser: seguir la moda, búsqueda de notoriedad, autorrealización, sentido de pertenencia, necesidad básica etc. 3. Demografía. a. Tomar en cuenta variables demográficas importantes de la población objetivo: Edad, variaciones y tendencias de crecimiento de la población, sexo. b. Ocupación, niveles de ingresos, ubicación geográfica de vivienda. 4. Condiciones Económicas para el producto en el momento y área geográfica seleccionada. a. Toda empresa, o específicamente un producto o servicio, esta en un mercado que tiene una realidad económica particular definida por diferentes variables económicas, las cuales deben ser definidas y cuantificadas. b. Establecer la relación e influencia de variables económicas como el PBI, la inflación, el nivel de empleo / desempleo, el crecimiento económico general o sectorial con el producto o servicio. 5. Tipos de tecnología de esta clase de producto. a. ¿Se trata de alta tecnología? b. ¿Aparecen con frecuencia productos nuevos que reemplacen a los antiguos? c. En resumen ¿Cómo afecta la tecnología a este producto o servicio? 6. Política. a. ¿Afecta de algún modo la situación política a la comercialización del producto? b. ¿Cuáles son los cambios que se prevén y su influencia sobre la empresa? 7. Leyes y Regulaciones. a. ¿Qué leyes o regulaciones cabe aplicar en este caso? b. ¿Se prevén cambios en las normas? c. ¿Se puede influir sobre estas normas para cambiarlas a favor del plan? 8. Factor Financiero. a. ¿De qué modo afecta a la situación la disponibilidad o la falta de fondos? b. ¿La empresa o empresario es objeto de crédito? 9. Administración Pública. a. ¿Va afectar la actual normatividad local, regional o nacional a la comercialización del producto o servicio? b. ¿Es una ventaja la administración pública: promueve la iniciativa empresarial? 10. Medios de Comunicación. a. ¿Qué ocurre en los medios de comunicación? b. ¿Favorece la actual oferta de medios de comunicación a nuestro proyecto?

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11. Entornos de Interés Especial. a. ¿Hay algún grupo de influencia aparte de los competidores directos que valla afectar nuestro plan? b. ¿Cuál es el poder de negociación de los diferentes grupos de interés relevantes? 12. Competencia. a. Presentación de los principales competidores y de sus productos b. Planes experiencia, know-how, recursos financieros, humanos y de capital c. Proveedores y estrategia. d. ¿Gozan del favor de sus clientes? Si es así, ¿por qué?; si no, ¿por qué? e. ¿Qué canales de comercialización utilizan o utilizarán? f. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles? g. ¿Cuál es la posición competitiva de nuestros productos o cartera de productos? 13. La empresa. a. Descripción de los propios productos b. Experiencia, know-how c. Recursos financieros y de capital y proveedores. d. ¿Gozan del favor de sus clientes? Si es así, ¿por qué?; si no, ¿por qué? e. ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles propios? Todos estos puntos deben ser detallados, en lo posible, cuantitativamente para que sean relevantes para la planeación y la posterior toma de decisiones. IV. Problemas y Oportunidades. Tanto los problemas como oportunidades que se presentan para la empresa deben ser minuciosamente analizados para determinar su relevancia y naturaleza como una verdadera oportunidad o como problema, ya que se suele sobredimensionar situaciones que pueden ser meramente coyunturales y de poco impacto real. Esta sección en realidad es un resumen que subraya los principales puntos ya tratados en secciones anteriores. Es probable que al preparar el plan, al llevar a cabo el análisis de la situación y al describir el mercado objetivo nos hayamos ocupado implícitamente de los problemas y oportunidades que conlleva nuestra situación. Pero ahora se debe reformular explícitamente y enumerarlos, agrupando por un lado las oportunidades y por otro los problemas. V. Objetivos y metas del Plan de Mercadotecnia (Mercado de Referencia) Los objetivos del marketing son los que nos proponemos alcanzar con la ayuda del plan de marketing. Es de gran importancia presentar los objetivos a alcanzar de una manera detallada. Dependiendo para lo que se está elaborando el Plan, se debe hacer constar con precisión los objetivos y metas de marketing en lo que toca a volumen de ventas, participación en el mercado, rendimiento de la inversión u otros objetivos o metas del plan de marketing y el tiempo necesario para realizarlo. En el planteamiento de los objetivos y las metas deben documentarse con precisión. No basta con decir que se quiere “establecer nuestro producto en el mercado”. Este es el objetivo general y para que se considere un objetivo del plan de mercadotecnia es necesario cuantificarlo con precisión de tal manera que sea posible después, determinar si se alcanzó o no el objetivo. Entonces, en ese sentido el objetivo debe plantearse así: “se pretende ganar el 10% del mercado”. También se debe tener cuidado de que las metas y objetivos no sean contradictorios. Debemos recordar que las

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metas son descripciones mas precisas de los objetivos y deben estar cuantificadas y acotadas en el tiempo. VI. Estrategias de Mercadotecnia (Elección de estrategias). En esta sección se describe lo que se debe hacer para lograr las metas y objetivos propuestos. Estudio de las diversas alternativas de la estrategia global; por ejemplo, el vendedor puede penetrar a un nuevo mercado el primero, pronto o tarde, penetrar vertical u horizontalmente y utilizar tres estrategias distintas para hacerse de un nicho. Si la estrategia de marketing corresponde al nivel de la estrategia maestra o de la dirección estratégica del marketing, se debe preparar también una matriz de poder de atracción del mercado potencial de la empresa y hacer un análisis del ciclo vital del producto. Una parte muy importante del estudio del análisis de la reacción de los competidores ante la estrategia planteada por nosotros y de los medios para aprovechar las oportunidades que se presenten, resolver los posibles problemas y librar las amenazas mas graves. VII. Tácticas de Mercadotecnia. Descripción de la ejecución de la estrategia (o estrategias) de marketing, por medio de las variables de producto, precio, promoción, distribución y otras. 1.- Producto: a. Concepto del Producto La planeación de esta primera variable comienza por definir el concepto del producto. Que debe se probado y aprobado, tanto por la empresa como por los consumidores (focus group). Luego debe ser caracterizado de cuerdo una clasificación adecuada Cuando el producto ya existe en el mercado se hace una breve historia de él y si el producto es nuevo se establece las razones de su creación y desarrollo. b. Ciclo de Vida del Producto También de acuerdo al ciclo de vida del producto se establecen las estrategias básicas que regirán su introducción en el mercado. Se define las características del producto:  ¿Es un producto de consumo o industrial?  Si es de consumo, ¿es de conveniencia, especial, opcional, etc.?  Si es industrial es, ¿es materia prima, equipo o servicio?  ¿Cuáles son sus características y especialmente cuales son las que lo diferencian de los productos o servicios de la competencia? c. Motivación de Consumo Otro aspecto que debe tratar el plan de marketing es definir cual es el beneficio (o jerarquía de valores) para el consumidor:  Detallar los niveles de producto  ¿Por qué el consumidor comprará el producto o servicio?  ¿Cuáles son las necesidades deseos que el producto va ha satisfacer?  ¿Cuáles son los resultados de las investigaciones de aceptación realizadas en el mercado? Para el tema de la marca del producto se deben responder a manera de guía las siguientes preguntas: d. Marca

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Para el tema de la marca del producto se deben responder a manera de guía las siguientes preguntas:  ¿Cuál es la marca escogida para el producto? ¿Por qué?  ¿Qué tipo de marca es? Explique. e. Diseño En cuanto al diseño se debe explicar si éste es innovador, conservador o contemporáneo. ¿Quién y como desarrolló el diseño? Parte muy importante del diseño del producto es el diseño del empaque y las etiquetas, para esto se tienen que dar respuesta a las siguientes preguntas:  ¿Cuántos empaques o versiones serán comercializados?  ¿Cómo es el empaque del producto? (colores, forma y materiales)  ¿Cómo es el empaque y etiquetado de transporte?  Como se establecerá en las etiquetas la información de peso, volumen, ingredientes, vencimiento y otra información relevante  ¿Cual es el texto de las etiquetas? ¿Existe aprobación legal y técnica para la etiqueta?  Código de barras f. Calidad En el caso de un producto nuevo se deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:  ¿Cuales son los criterios en base a los cuales el consumidor determina la calidad del producto o servicio materia de este plan?  ¿Cuales son las medidas hechas de estos criterios?  ¿Se puede mejorar estas medidas de percepción de calidad con nuestro producto o servicio?  ¿Qué criterio o criterios de evaluación de la calidad atacaremos para evidenciar la superioridad de nuestro producto o servicio?  ¿Qué mejoras se deben hacer en la calidad del producto o servicio?  ¿Contamos con la infraestructura productiva para poder entregar la calidad requerida? g. Garantía y Post Venta Parte del producto a tomar en cuenta son los servicios y garantías, para esto es necesario responder a las siguientes preguntas:  ¿Qué servicios están asociados a los productos?  ¿Qué garantías deben dársele al producto?  ¿Cuál es la estructura de servicios y garantías que se utilizará?  ¿Cómo será el proceso de entrenamiento para implementar la estructura de servicio y garantías?  ¿Cómo se brindará el servicio de post venta? h. Uso del Producto El diseño del producto debe determinar como se debe usar el producto o servicio, las instrucciones que se proporcionará al usuario y cuales son los cuidados que se deben tener para usar el producto. i. Casos Particulares En cuanto a las necesidades se debe especificar si existe alguna peculiaridad en cuanto a las características regionales de las necesidades y deseos de los consumidores o existe alguna característica del entorno (ambiente, cultura, religión, geografía, legal, lingüística, etc.) que cause algún efecto en el producto. También se debe explicar como se desarrollará el producto:  ¿Qué nuevas presentaciones o empaques se presentarán al mercado?  ¿Cómo se financiará esto?

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j. Producción En cuanto a la parte de producción y logística, se debe completar en base a los datos que proporcione la empresa. Los elementos más importantes son: i) Suministros  ¿Cómo se obtienen los suministros para elaborar el producto o servicio?  ¿Existe algún problema para el suministro de la materia prima o parte de ella? ii) Instalaciones y espacio  ¿Son adecuadas las instalaciones físicas para la fabricación del producto o entrega del servicio?  ¿Es necesario invertir en infraestructura? ¿Cuánto? ¿Por qué? iii) Equipos  ¿Los equipos o maquinarias son adecuadas para la fabricación o entrega del servicio?  ¿Existe la necesidad de adquirir equipo adicional? ¿Cual es la inversión necesaria?  ¿Existen dificultades en los plazos de entrega? iv) Personal  ¿Esta entrenado el personal disponible?  ¿Es necesario contratar más personal? v) Pruebas médicas  ¿Son necesarias? ¿Ya se hicieron? ¿Cuáles fueron los resultados? Un supuesto básico de todo plan de mercadotecnia es que el mercado se encuentra cambiando permanentemente, por lo tanto, es necesario establecer ciertas medidas que permitirán mantener el producto en el tiempo. Para lograr lo anterior es necesario que el plan establezca cuales son las investigaciones de mercado previstas para el desarrollo del producto y cual es el presupuesto necesario para esto. Estos presupuestos deben parecer en la parte correspondiente al análisis financiero. 2. Plaza (Distribución) También puede ser llamado plaza o punto de venta. Se trata del conjunto de complejo de elementos que hacen que el producto este disponible para el consumidor donde y cuando él lo desee y esto incluye los canales de distribución, la logística y las variables que integran estos elementos. a. Canales En esta sección se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:  ¿Las ventas serán directas o es necesaria la participación de intermediarios?  ¿Cuantos de ellos serán necesarios?. Una vez definido esto.  ¿Quienes serán los intermediarios?  ¿Qué canales de distribución serán usados para comercializar el producto o servicio?  ¿Cuáles serán los posibles conflictos entre canales y como se solucionarán estos? b. Función Logística La función de la logística de mercado es coordinar las actividades de proveedores, compradores, fabricantes, profesionales de marketing, participantes del canal y consumidores. Para lograr esto es necesario contestar las siguientes preguntas: i. Existencias  ¿Cuáles son las necesidades de existencias por canal?  ¿La producción inicial será suficiente para asegurar la presencia del producto en los puntos de venta?

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ii. Transporte  ¿Quién realizará el transporte del producto?  ¿Esta incluido el flete en el precio? iii. Almacenaje  ¿Habrá necesidad de almacenaje regional?  ¿Es necesario construir almacenes propios o se pueden alquilar? c. Previsión de Ventas Teniendo en cuenta la información recopilada para el estudio del entorno y la estrategia; se debe establecer las condiciones para hacer la previsión de ventas. Este es un paso muy importante ya que este dato será usado en los cálculos financieros, en la planeación operacional de compras y recursos humanos, por lo tanto es muy importante hacer esto basándose en criterios e información sólidos.  Canal de distribución, mes a mes, los primeros 12 meses, dependiendo del ciclo productivo  Para los primeros cinco años, con escenarios diferentes para cada año.  Por tipo de empaque  Por región Existen varios métodos para la previsión de ventas y es necesario distinguir entre los que son aplicables a los productos que existen y los que pueden ser empleados en productos nuevos: i. Productos Existentes: Métodos cualitativos  Opinión de ejecutivos: refleja la opinión de los ejecutivos de la empresa, especialistas en la venta del producto objeto del plan.  Investigación de compras junto a los consumidores: Consiste en la consulta a los consumidores directos del producto.  Investigación junto al equipo de ventas: Se basa en la opinión del equipo de ventas que trabaja con el producto, Métodos estadísticos / tendencia  Análisis de la tendencia: Se refiere a la proyección de ventas con base en las ventas pasadas del producto.  Mínimos Cuadrados: Es una variación del análisis de tendencia; se calcula con una línea de tendencia aplicando formulas matemáticas.  Semi medias: Son el cálculo de la media entre dos medias; se aplica cuando existe una tendencia lineal o aproximadamente lineal.  Medias móviles: Se refieren al cálculo de una secuencia de medias aritméticas. Métodos estadísticos / correlación:  Correlación simple: Es la comparación entre dos variables y la identificación de una relación entre ellas.  Correlación (método algebraico): Este método mide el grado de asociación entre variables, es decir, entre cantidades de ventas pasadas.  Números-índices: Es la reducción de los números de ventas pasadas a números índices.  Correlación múltiple: Es la identificación de los números de ventas de un mercado cualquiera con varias series estadísticas.  Correlación no lineal: También conocida como regresión estadística; involucra cálculos estadísticos sofisticados.

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 Elasticidad: Mide el coeficiente de elasticidad, que es la relación que existe entre las variaciones porcentuales en la renta y las variaciones porcentuales en la búsqueda de bienes. Métodos estadísticos / variaciones estaciónales y cíclicas:  Ventas acumuladas: Se refiere a la previsión hecha periódicamente a medida que progresan las ventas de la temporada.  Variaciones estacionales: Es el estudio de las series estadísticas cronológicas.  Ciclos: Es el estudio de los ciclos económicos y la influencia que ejercen en el determinado producto. ii. Productos Nuevos:  Potencial de mercado: Es el cálculo de las posibilidades totales de venta de determinado mercado, ponderado por el objetivo de reparticipación de mercado deseado para un producto nuevo específico.  Prueba de mercado: Es un experimento controlado que busca identificar los resultados de las ventas del lanzamiento de un nuevo producto.  Evolución: Es la previsión de ventas de un producto nuevo con base en a las ventas de un producto que ya existe.  Sustitución: Este método estudia al producto nuevo como si fuese a remplazar a otro que ya existe.  Comparación con la experiencia internacional: Se refiere a la comparación de ventas de productos similares en países diferentes.  Comparación con la experiencia local: Es la utilización de la experiencia de un lanzamiento en una determinada región.  Estructura de la distribución de la empresa: abarca el número de puntos de venta visitados, frecuencias de las visitas, grado de motivación de los vendedores, prestigio de la empresa ante los clientes, historia de lanzamientos nuevos de la empresa. iii. Investigaciones previstas:  ¿Qué investigaciones de mercado están previstas para evaluar las tácticas de punto utilizadas?  ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación: El presupuesto de investigación para esta sección deberá ser sumado a los presupuestos de las demás secciones (marketing táctico). El valor de la suma final de todos los presupuestos de investigación deberá constar en los resultados financieros. 3. Promoción: La P de promoción congrega una serie de formas de comunicación con el mercado. A continuación, registramos las preguntas más importantes que deben contestarse en esta sección del plan de marketing. a. Publicidad:  ¿La publicidad es el principal recurso o es recurso de apoyo? ¿por qué?  ¿Cómo se mantendrá el control del posicionamiento? ¿Se harán manuales? i. Publico objetivo: Es aquel público hacia el cual se dirige la comunicación. El público objetivo se describe en términos de características demográficas y también muchas veces en términos de características psicográficas.  ¿Cuál es el público objetivo del producto (en detalles)? ii. Copy strategy:

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Copy strategy o estrategia de creación es una técnica útil para definir con claridad y precisión la comunicación del producto. Busca definir como el mensaje en si, será desarrollado para alcanzar los objetivos del plan de marketing. El Copy strategy debe considerar los siguientes puntos.  Objetivo: Define la imagen en base al posicionamiento.  Reason why: Define la razón lógica que justifica el posicionamiento.  Estilo y tono: Define los aspectos psicológicos que se desean comunicar.  Imagen del consumido: Es la imagen con la cual se desea caracterizar el consumidor en las piezas de comunicación del producto. iii. Agencia de publicidad:  ¿Puede el servicio de publicidad realizarse en la propia empresa por empleados especializados disponibles o por contrato?  ¿Es necesario contratar una agencia de publicidad? ¿cuál? ¿cuál es el negociado?  ¿Será necesario contratar trabajadores a destajo? ¿Quién? ¿Cuál es el? iv. Medios de comunicación:  ¿Cual es el objetivo que debe alcanzarse con los medios de comunicación en el año I? Observación: En general los objetivos de los medios de comunicación son expresados en GRP (gross rating points) o en TGRP (target gross rating points); también se menciona cobertura y frecuencia.  ¿Cuál es la estrategia de los medios? Observación: Se acostumbra mencionar los medios, si se contempla publicidad cooperativa con clientes y otros elementos que indiquen como los objetivos de medios serán alcanzados.  ¿Cuál es el presupuesto de los medios para el año I?  ¿Cuál es la comparación de las inversiones en medios, entre nuestro producto y el de la competencia? Observación: Es útil incluir comentarios referentes a posibles reacciones de la competencia, en cuanto al nivel de inversiones para nuestro producto.  ¿Cuál es el cuadro de pauta (cronograma de la aparición de la publicidad en medios) para cada punto donde habrá apoyo de los medios? b. Promoción de ventas:  ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con la promoción de ventas?  ¿Cuáles son las herramientas de promoción de ventas que serán utilizadas?  ¿Cuáles son los programas para cada herramienta para ser utilizada en el transcurso del primer año? c. Relaciones públicas:  ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con las relaciones públicas?  ¿Qué herramientas de relaciones públicas serán utilizadas?  ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse en el transcurso del primer año? d. Venta personal y equipo de ventas:  ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse mediante las ventas del personal? Capacidad de absorción:  ¿El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más?  Si no lo está, ¿Qué falta?  ¿Cómo estará disponible los recursos que faltan?  ¿La estructura organizacional adecuada?

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Entrenamiento del equipo:  ¿Cuál cera el argumento utilizado por el equipo de ventas?  ¿Cómo se hará el entrenamiento?  ¿Cuál será el contenido del programa de entrenamiento?  ¿Quién hará el entrenamiento? Material de trabajo:  ¿Qué material de apoyo necesitará el equipo de ventas en el día tras día?  ¿Cuándo estará disponible el material? e. Marketing directo  ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse con el marketing directo?  ¿Qué herramientas de marketing directo se utilizarán?  ¿Cuáles son los programas para cada herramienta que deben utilizarse a lo largo del primer año? f. Evento de lanzamiento  ¿Se realizará algún evento oficial para el producto (por ejemplo convención de lanzamiento)?  ¿Qué tipo de evento? ¿Será nacional o regional?  ¿Cuál será el público invitado?  ¿Dónde se realizará? ¿Cuál es la programación básica? g. Endomarketing Codificado por Saúl Bekin, Endomarketing es un conjunto de acciones de marketing dirigidas al público interno de la organización: los funcionarios y empleados Algunas preguntas que deben responder en el plan de marketing son:  ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse?  ¿Qué herramientas se utilizarán?  ¿Cuáles serán los programas para cada herramienta que se utilizará en el año I?  ¿Conocerán todos los empleados la existencia del producto, sus características y sus principales acciones en el mercado? ¿Desde cuándo?  ¿Se coordinó el programa con el departamento de recursos humanos? h. Cuadro de presupuesto para cada herramienta de comunicación Comunicación es la P que comúnmente tiene más presupuesto, directamente controlado por el departamento de marketing. Deben controlarse rígidamente los gastos en comunicación, y para esto es bueno que el plan de marketing tenga un demostrativo claro y preciso de estos valores. i. Investigaciones previstas:  ¿Cuáles son las investigaciones para mercado previstas para evaluar las tácticas de promoción utilizadas?  ¿Cuál es el presupuesto para esas investigaciones? Observación: El presupuesto de investigación de la Promoción deberá sumarse a los presupuestos de los demás secciones del marketing táctico. La suma final de todos los presupuestos deberá ser trasladada a la sección de resultados financieros. 4. Precio: La P de precio es un elemento muy complejo y sensible: afecta directamente los ingresos y las ganancias. Para desarrollar este punto se deben responder las siguientes preguntas

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a. Objetivo:  ¿Cuál es el nivel e precios establecido para el producto?  ¿Cuál es el objetivo al determinarse el nivel de precios escogido? b. Estrategia: En relación con la lista de precios para los clientes:  ¿Cómo se compara el precio del producto con el precio de la competencia? En relación con el precio para el consumidor final.  ¿Cómo se compara el precio del producto con el precio de la competencia? c. Control de Precios  ¿Existe control de precios por parte del gobierno?  Si existe ¿ya se obtuvieron las autorizaciones oficiales? ¿cuáles y cuándo? d. Márgenes de Comercialización de los Canales de Reventa  ¿Cuál es el margen específico, o promedio de los canales de reventa del producto? e. Descuentos no Promociónales  ¿Cuáles son los descuentos no promociónales? f. Condiciones de Pago  ¿Qué plazos y condiciones de pago se pretenden aplicar? g. Financiación  ¿Existe financiamiento disponible?  ¿Cuál será el procedimiento para el cliente? h. Estructura de Precios  ¿Cuál es la estructura de precios del producto?  ¿Existirían oportunidades ya identificadas para futura reducción o aumento de precios? i. Estructura de s  ¿Cuál es la estructura de del producto?  ¿Existen oportunidades ya identificadas para futura reducción de s del producto? 4.10. Investigaciones previstas:  ¿Cuáles son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tácticas de precios utilizadas?  ¿Cuál es el presupuesto para estas investigaciones? VIII. Ejecución y Control (Implantación del Plan a través de los recursos). En esta etapa se reúnen las informaciones necesarias para la toma de decisiones, así como para la implementación de la decisión y su control. La decisión se facilita por la demostración de los estados financieros y por el análisis de equilibrio. La implementación se facilita por la programación; en cuanto a control, éste se orientará por el resultado financiero y por la programación. Las directivas de las organizaciones controlan el plan de marketing por la administración por objetivos, en cuatro etapas:

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(1) Establecimientos de metas mensuales y/o trimestrales u otro periodo (2) Seguimiento de su desempeño en el mercado (3) Determinación de las causas de los desvíos en lo planeado (4) Adopción de acciones correctivas. Ese proceso puede generar el cambio de los programas de acción e incluso en los objetivos del plan, considerando que las condiciones del mercado cambian mucho desde el momento de la elaboración hasta la ejecución del plan. La organización está en condiciones de utilizar las 5 herramientas de control y evaluación del plan de marketing:  Análisis de ventas: Medición entre ventas reales y las proyecciones de ventas.  Análisis de participación del mercado: Acompañamiento de la evolución de la participación de mercado del producto.  Análisis de la relación ventas / gastos: Control de los gastos de marketing en relación con las ventas pero en términos porcentuales.  Análisis financiero: Análisis de los factores que afectan la taza de retorno sobre el patrimonio líquido de la empresa.  Análisis del mercado basado en observación: Medición cualitativa del desempeño del plan en relación con los consumidores y con los accionistas. a. Resultados Financieros En esta sección se desarrollará proyecciones financieras para los primeros 12 meses y los primeros 5 años de comercialización del producto. Los resultados financieros presentados deben sintetizarse en un cuadro demostrativo sencillo y objetivo, formado por 4 puntos: hipótesis económicas, parámetros del producto, estado de pérdidas y ganancias y análisis de retorno sobre la inversión. i. Hipótesis económicas: En este punto se identifican los elementos que podrán afectar el desempeño del plan a lo largo de 5 años. Es un escenario del plan estratégico de la organización. Los elementos básicos son:  Inflación anual:  Crecimiento/disminución del PBI. ii. Parámetros del producto: Los parámetros del producto son las proyecciones de los elementos fundamentales que llevarán el cálculo de la ganancia bruta: ventas por unidad de producto, precio unitario líquido del producto y unitario del producto. Así, puede usarse la participación de mercado del productor con el fin de facilitar el control, pero no para cálculos. iii. Estado de pérdida y ganancia: El estado de pérdidas y ganancias, es la demostración contable de las operaciones del producto. Esta compuesta por las siguientes cuentas:  Ingreso total: Se multiplica el parámetro de ventas unitarias por el parámetro de precios unitarios líquido.  total: Se multiplica el parámetro de ventas unitarias por el parámetro unitario.  Ganancia bruta: Es la diferencia entre el ingreso total y en total.  Gastos de marketing: Es la identificación del presupuesto de marketing el cual esta compuesto por las cuantías de los presupuestos de publicidad, promoción de ventas, investigación de mercado y desarrollo de productos. Publicidad y promoción deben ser cuantas separadas.

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 Contribución de marketing: Diferencia entre la ganancia bruta y los gastos de marketing. iv. Análisis de retorno sobre la inversión: Existen varios métodos para calcular el retorno sobre la inversión, los más usados son:     

Tasa media de retorno: TMR (o return on invesment, ROI). Plazo de retorno (pay -back o pay – out). Taza interna de retorno TIR (o internal return rate, IRR) Valor actual líquido o valor presente líquido (VAL o NPV). Plazo de retorno con flujo descontado.

La decisión de cual utilizar se basa en la cultura financiera de la organización. b. Análisis del punto de equilibrio Resume los aspectos negativos y positivos del plan e marketing. El objetivo del análisis de equilibrio es ayudar al proceso decisorio, aclarándolo más. Lo que permitirá el inicio de la acción, y además, ofrece un análisis cualitativo de la situación a las personas involucradas en la decisión. Para la elaboración de esta sección se recomienda la división en cuatro partes (cuadrantes). En cada una, debe quedar uno de los componentes del cuadro de análisis. La redacción debe ser sencilla y simple, facilitando la comprensión de las oportunidades y los riesgos. En consecuencia la decisión será más rápida. Todos los aspectos registrados en el cuadro de análisis de equilibrio deben ser considerados a lo largo del plan de marketing, especialmente en las secciones referente al marketing táctico. Es esencial que el equilibrio se efectué con toda honestidad y franqueza, de modo que los lectores identifiquen los límites con claridad. El análisis de equilibrio se conoce como análisis DOFA o análisis SWOT. Uno de los papeles del profesional de marketing es transformar lo negativo en positivo. Por tanto, para cada punto débil o amenaza debe haber siempre una solución identificada en el plano. i. Componentes del análisis de equilibrio. Puntos fuertes: Se refieren a la organización, es decir, a los factores internos, variables controlables por la dirección de la organización. Las preguntas básicas son:     

¿Qué hacemos bien hechos? ¿Cuáles son nuestras propiedades o activos? ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de organización? ¿Que fuerzas tenemos en productos? ¿y en marcas? ¿Cuáles son nuestras fuerzas, en términos de distribución?

Ejemplos específicos que deben considerarse:  Nivel de conocimiento que el mercado tiene de la empresa o de la marca.  Imagen de la empresa y/o de la marca en cuanto a la calidad.  Flexibilidad operacional.

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       

Calidad de la organización de ventas. Amplitud y fidelidad de la red de distribución. Ubicación de la fábrica. Existencia de certificados de calidad (ISO, por ejemplo) Producto innovador. Producto con varios elementos diferenciales. Realización de investigaciones de mercado con resultado muy positivo. Nivel de entusiasmo en los empleados.

Puntos débiles    

¿Qué nos falta? ¿Dónde debemos mejorar? ¿En cuales áreas tenemos que concentrar nuestros esfuerzos? Si fuéramos competencia ¿donde atacaríamos nuestra empresa?

Ejemplos específicos que deben considerarse:  Tamaño de la organización en comparación con la competencia  Adecuación de la estructura interna de ventas.  Necesidad de sustitución de gerentes.  Capacidad / incapacidad de reclutar personas satisfactoriamente.  Imagen en cuanto a la calidad de productos y servicios.  Adecuación de la red de distribuciones  Eficiencia de la fábrica.  Rapidez en la atención de pedidos.  Condiciones de la competencia en términos de distribución, equipo de ventas, procedimientos de calidad. Oportunidades Las oportunidades son dependientes del mercado, factores externos a la organización; son variables incontrolables. Básicamente, lo que debemos preguntar es:     

¿Dónde existe espacio para crecimiento del consumo? ¿Dónde existe espacio para crecimiento en la participación del consumo? ¿Es posible mejorar la distribución? ¿Es posible mejorar la comunicación por producto? ¿Existe espacio para aumentar ganancias?

Ejemplos de aspectos que deben considerarse:  Compra del control accionario de otra empresa, ofreciendo mayor potencial de ventas.  Inversiones crecientes generando ventajas competitivas sobre competidores.  Taza de cambio favorable para exportación.  Taza de interés a la baja, lo cual permite s favorables para la financiación de nuevas ventas. Amenazas  ¿Qué elementos pueden interferir en el proceso de alcance de nuestros objetivos?  ¿Qué factores externos pueden amenazar nuestros objetivos de ganancia, de participación de mercado y de segmentación?

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Ejemplos de aspectos que deben considerarse  Relaciones de nuestros principales clientes con nuestros competidores.  Volumen de inversiones de capitales extranjeros.  Posible alteración de las leyes que rigen nuestro negocio.  Nivel de actividad económica nacional.  Nivel de actividad económica.  Condiciones de garantías de suministro de materias primas para la producción. c. Programación Es el resultado de todo el proceso de planeación estratégica y táctica; es la parte operacional de la parte de la planeación de marketing. En esta sección se incluye la información para poner en práctica las acciones decididas en el plan de marketing. Aquí las cosas comienzan efectivamente a suceder. Esta sección debe contener exclusivamente las principales actividades. La programación del plan de marketing debe:  Provocar sentido de acción.  Crear ambiente de urgencia.  Organizar prioridades.  Identificar fechas y plazos límites.  Identificar a los responsables de las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de estas. Existen varias formas y muchos métodos de presentar la programación. Los más utilizados son: el cuadro de programación, el cronograma y la red PERT/CPM. i. Cuadro de programación: Este debe ser sencillo y objetivo. Está compuesto por 3 elementos: actividad, fecha límite y responsable. Actividad: El primer paso es relacionar las actividades maestras – y sólo esas- que se desarrollaran en la implementación del plan de marketing, por ejemplo: producción de un comercial de TV, organización de una convención de ventas. Esto no significa la pérdida de detalles o de control. El listado de las actividades principales proporcionan una visión lo suficientemente clara y rápida de las actividades críticas para el proceso de implementación y evita que los lectores se pierdan en una maraña de detalles que serán considerados en otros documentos operacionales, posiblemente elaborados por el profesional que administrará aquella actividad específica. Algunas veces la selección de las actividades tiene que ver con la cultura organizacional y de su estilo gerencial. Fecha límite Aquí se marcan las diferentes fechas en que finalizarán las actividades. Una actividad quizá pueda comenzarse o finalizarse antes de lo previsto pero es importante verificar si esto no causará trastornos en las otras etapas. Sobrepasar las fechas de término casi siempre se refleja, negativamente el proceso, motivo por el cual estas necesitan determinarse en equipo de manera que exista mayor compromiso.

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Responsable Aquí se define al ejecutivo de la organización que será el responsable de la implementación actividad en le plazo establecido. La persona seleccionada debe tener iniciativa y sentido de equipo y de compromiso con el plan. Puede identificarse aparte de esa persona a un departamento responsable de esa actividad. ii. Cronograma Otra forma de presentar la programación es el cronograma que es un gráfico que contiene: filas (las actividades que van a ejecutarse) y columnas (los períodos).Por medio de barras horizontales, se registran los períodos previstos (y reales) de ejecución de las actividades. iv. Red PERT/CPM Consiste en reunir las actividades de un proyecto, analizándolas en cuanto a la interdependencia y representándolas en un gráfico (red) a partir de la cual se obtiene una serie de conclusiones como plazos de ejecución del proyecto, fechas, actividades que amarran al plazo final (dichas actividades críticas), holgura de actividades, asignación de recursos y otras, lo cual permite elaborar el cronograma con mayor precisión. IX. Resumen. Es la parte sintética final del documento y presenta en forma breve las ventajas, s y beneficios y reformulación de la ventaja diferencial que el plan ofrece sobre los competidores y de las razones por las que puede triunfar el plan. NOTA DE TEXTO. En los párrafos siguientes previos se hace una descripción de secciones y los conceptos que debe incluir un plan de mercadotecnia apoyándonos en la propuesta de esquema de Diógenes de Jesús Díaz Ríos la cual se encuentra incrustada en los planes temáticos de este capítulo. Sin embargo, no son el esquema estricto que puede decidir desarrollar el responsable de la planeación estratégica, por tanto, los apartados siguientes (parte del plan temático originan) se continúan en los incisos A a G, l de los cuales los apartados “A” a “D” ya están marcados con aprobación ya fueron tratados en las páginas previas. Los incisos E, F y G se tratan a continuación con un enfoque mercadológico. A. Estructura B. Análisis del entorno C. Mercado de referencias D. Elección de la estrategia E. Análisis de las fuerzas y debilidades

√ √ √ √

F. Detección de oportunidades de mercado Pueden mencionarse diversas técnicas o propuestas de pasos apara cubrir este apartado de la planeación mercadológica. Evidentemente la definición de las áreas de oportunidad tanto de concepto integral mercadológico en lo general, como el producto o servicio específico en lo particular, puede ser identificada por sistemas inductivos o deductivos. A continuación se presenta la propuesta deductiva de Andy Freire F.1. Lupa general: definir las áreas de actividad. Freire sugiere que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las áreas relacionadas con la actividad que hoy está desarrollando. Por ejemplo si trabaja en marketing de jabones para una corporación, la pregunta que debe hacerse es: ‘¿Qué actividades involucra la fabricación y el comercio de jabones?’.Luego conviene listar todas estas actividades:

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a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importancia de productos de compra masiva); b) comercialización de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, emisoras de radio); d) empresas de diseño de productos (diseñadores gráficos e industriales). F.2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocándose en mercados desarrollados. El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno más le gusta y zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados. Actualmente es fácil acceder a bases de información y guías que nos permitan aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a través de una gran variedad de portales de Internet, ver qué compañías cotizan en la Bolsa de los Estados Unidos, cuáles operan en las distintas industrias y acceder a datos básicos sobre sus actividades. También es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas de mercado. A través de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) y a datos de las empresas que cotizan en la bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses y de diversos países (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo), en forma gratuita. Otra manera de obtener información es comprando publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque tiene s en cualquier moneda, en sus dos tomos ofrece una nutrida guía de distintas actividades económicos. Así mismo, hay mucha información valiosa en los estudios sobre campañas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de, por ejemplo Coca cola, están caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizan un exhaustivo análisis del sector de estas compañías, que es justo lo que necesitamos. Quienes cuenten con los recursos necesarios, también pueden viajar a las conferencias o convenciones de la industria que hayan elegido – en diversos países, se realizan regularmente una vez al año – y eventualmente tener reuniones relevantes con personas de este sector. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses, hasta un año, pero en algún momento uno debe llegar al punto de construir un ‘mapa mental’ sobre como es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercialización de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad c) ‘la industria de la publicidad’, en ella existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias múltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberíamos saber quienes son las principales agencias de publicidad a escala global, como están estructuradas, que cambios y adquisiciones estratégicas han encarado en los últimos tiempos, como se expanden geográficamente, en otros aspectos importantes. F.3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector. El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Acá es donde se ve el beneficio de estar en un país emergente uno puede analizar disparidades (los gaps) respecto del mercado desarrollado y a partir de allí hacer inferencias sobre que va a pasar y a que velocidad

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para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los países desarrollados. Así podemos detectar si en el mercado local todavía existe una gran fragmentación del sector; por ejemplo: aún no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeñas especiales por actividad, etcétera. También aquí es fundamental saber quiénes son los jugadores de importancia, charlar con ellos, visitarles, pedirles que nos enseñen sobre el sector y si no son muy ‘voluntariosos’ encontrar la forma de hacer de lo que se denomina ‘comprados misterioso’ (mistery shopper) para entender qué ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente útil concurrir a las conferencias y convenciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes. F.4. Lupa dinámica: Analizar el curso probable. El cuarto paso es hacer un profundo análisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados pueden perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un análisis muy minucioso cuál es la dinámica más probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario refiere que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena Mcdonald´s en la Argentina y el Brasil. Su respuesta fue: ‘¡Con lo que les gusta al argentino y al brasileño la buena carne, ni loco va a funcionar el fast-food en estos mercados!’. En la actualidad Mcdonald´s emplea miles de personas en la región. Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la década de 1990, las tintorerías o tiendas de limpieza a seco de ropa, en muchos países del Cono Sur, aún empleaban máquinas de solventes de la década de 1950, que el gobierno japonés ayudó a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas máquinas hace mucho tiempo están prohibidas por problemas de contaminación en Europa y los Estados Unidos. Hoy las tintorerías modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. ¿Había que ser un genio para ver que eso iba a pasar? Si el emprendedor recorrió los cuatro pasos detallados hasta aquí, llegó a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre países desarrollados y no desarrollados. F.5. Lupa fina: enfocarse en lo particular. El último paso requiere un esfuerzo para enfocarse al máximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en que segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que podemos detectar. ¿En que rubro específico hay una necesidad insatisfecha, de acuerdo a un análisis de hacia donde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cuán atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinámicas que en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar cuál es el peso que los proveedores, competidores, productos y sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las “fuerzas competitivas”) tienen en ese segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseño de folletería promocional y de comunicación dentro de la actividad publicitaria, por ejemplo, las preguntas van a ser:

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Proveedores: ¿Que peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de éxito? ¿Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de negociación?. Competidores: ¿Quienes son mis competidores en el diseño de la folletería promocional y de comunicación? ¿Hay barreras de entrada al mercado? ¿Hay competidores de peso que puedan “borrarme de un plumazo” del mercado si se lo proponen, o la industria está completamente fragmentada? Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios como los que formen parte de algún estudio, ¿qué otras opciones tiene el cliente? El marketing vía Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de este tipo de servicios serán potenciales competidores. ¿Qué tan ‘poderosos’ son esos jugadores?. ¿Qué pasaría si decidieran competir con nosotros y agregar una división de diseño de folletería promocional para su empresa? Clientes: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas últimas, ¿quienes dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del área de compras? ¿Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeñas y medianas? A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaración general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que ya tenga asegurado el éxito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que aparece haber una oportunidad disponible.

G. Detección de riesgos y oportunidades. ¿Cuál es la diferencia entre un riesgo y una oportunidad? Un consultor dirá, probablemente, que todo problema es una “oportunidad de mejora”, por lo que si identificamos un riesgo (problema), en definitiva estaremos detectando una oportunidad (eliminación del riesgo). Nosotros finalmente optamos por una definición bastante canónica pero que no está exenta de cierta “área gris” entre ambos conceptos: un riesgo es algo que pretendemos evitar, algo para lo que todavía estamos a tiempo de tomar acciones que impidan su aparición, mientras que una oportunidad sería algo que queremos que ocurra, pero que requerirá de ciertas acciones y “empujones” para maximizar las posibilidades de su ocurrencia. Muy bien, tenemos una definición, pero ¿y como se traduce esto en la gestión de los proyectos? En lo relativo a la gestión de riesgos, hay bastante literatura al respecto: se trata de identificar en una fase temprana los problemas que pueden surgir y que significarían un desvío en tiempo, o funcionalidades; estudiar sus causas raíces, definir las acciones que contribuyen a evitar su ocurrencia y reorientar el proyecto e incluir dichas acciones en la planeación, observando a su vez los nuevos recursos necesarios para su implementación y la forma de integrarlos en el plan general de proyecto. Sin embargo, anticipamos cierta dificultad para localizar material de calidad sobre la gestión (administración) de las oportunidades, algo que parece mucho más complejo y que suele tener tintes más políticos, ya que en este caso hablamos de la aparición de un factor cuya consecución lograría aumentar las funcionalidades del producto, la satisfacción del cliente, o contribuiría a reducir tiempo y s, por poner algunos ejemplos generales. Parecería de lógica elemental pensar que si planteamos a la Dirección una serie de medidas que van a permitir reducir tiempo o s en un proyecto, o añadir funcionalidades a un producto, podría significar o traducirse en un

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reconocimientos o méritos, pero lamentablemente no suele ser así. En la mayoría de los casos lo que ve la alta dirección es:  Reducción de tiempo: “puede va a costar recursos…”  Reducción de s: “Tendremos que invertir tiempo…”  Añadir funcionalidades: “No perdamos tiempo en detalles poco significativo, centrarse en los requisitos del cliente, si quieren más funcionalidades que las paguen...”  Mejorar la satisfacción del cliente: Eso se delega a los comerciales, se le paga para que se termine el proyecto a tiempo y no rebasar el presupuesto... Aun suponiendo que contemos con una dirección comprensiva y proactiva, hay otro problema importante en la gestión de oportunidades: estamos generalmente entrenados para detectar y evadir los riesgos (al fin y al cabo, el cerebro aprende por el método de prueba-error), pero cuando se le al personal operativo o técnico que detecte oportunidades generalmente se cuestionan como si se pide que algo utópico o hipotético. Y esto es porque la detección de oportunidades implica, necesariamente, un proceso muy creativo, siendo la creatividad algo “mal visto” generalmente en las empresas, porque si hacemos un brainstorming (“lluvia de ideas”) y lo pasamos bien, ya que la creatividad, es divertida, parece que estamos en un momento de exceso de relajamiento en vez de estar trabajando. Démonos cuenta que en muchísimos casos así suceden las cosas: las empresas no aprovechan oportunidades y no son creativas e innovadoras porque se supone que el trabajo no debería ser divertido. Frase para rotular en la pizarra y sobre la que reflexionar un buen rato. Concluyendo haga una lista de factores o variables que significan riesgo para los planes de mercadotecnia (esto es el inicio de la gestión de riesgos y oportunidades) como una parte más profunda de la gestión de vuestros proyectos.

H. Análisis de competitividad El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planeación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

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¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planeación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis: Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

H.1. Análisis de las fuerzas competitivas Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:  Amenaza de nuevos entrantes.  Rivalidad entre competidores.  Poder de negociación con los proveedores.  Poder de negociación con los clientes.  Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, bajo un esquema como el que se presenta en el siguiente esquema, similar al revisado en la Unidad I de este mismo documento. H.2. Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un

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determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. H.2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:  Economías de escala. Se refieren a la disminución en s unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.  Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.  Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.  Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.  Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.  Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. H.2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:  Regulaciones laborales. Suponen un alto costo para la empresa.  Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.  Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los s de producción, etc.  Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.  Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.  Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc. H.3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en

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cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno. H.4. Estrategia de actuación frente a la competencia Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir: – Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder. – Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio _____________________________Ejemplo de un Plan de Mercadotecnia bajo otro diseño. Caso 1

Plan de Mercadotecnia http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-mercadotecnia.html Por: Ivan Thompson El plan de mercadotecnia es un valioso instrumento que sirve de guía a todas las personas que están vinculadas con las actividades de mercadotecnia de una empresa u organización porque describe aspectos tan importantes como los objetivos de mercadotecnia que se pretenden lograr, el cómo se los va a alcanzar, los recursos que se van a emplear, el cronograma de las actividades de mercadotecnia que se van a implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar los ajustes que sean necesarios. Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el área de mercadotecnia conozcan en qué consiste el plan de mercadotecnia y cual es su cobertura, alcance, propósitos y contenido, para que de esa manera, estén mejor capacitados para comprender la utilidad y el valor de este importante instrumento de la mercadotecnia.

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Definición de Plan de Mercadotecnia:  Según la American Marketing Asociation (A.M.A.), el plan de mercadotecnia es un documento compuesto por un análisis de la situación de mercadotecnia actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y los ingresos proyectados (el estado proyectado de pérdidas y utilidades). Este plan puede ser la única declaración de la dirección estratégica de un negocio, pero es más probable que se aplique solamente a una marca de fábrica o a un producto específico. En última situación, el plan de mercadotecnia es un mecanismo de la puesta en práctica que se integra dentro de un plan de negocio estratégico total [1].  Según McCarthy y Perrault, el plan de mercadotecnia (marketing), es la formulación escrita de una estrategia de mercadotecnia y de los detalles relativos al tiempo necesario para ponerla en práctica. Deberá contener una descripción pormenorizada de lo siguiente: 1) qué combinación de mercadotecnia se ofrecerá, a quién (es decir, el mercado meta) y durante cuánto tiempo; 2) que recursos de la compañía (que se reflejan en forma de s) serán necesarios, y con que periodicidad (mes por mes, tal vez); y 3) cuáles son los resultados que se esperan (ventas y ganancias mensuales o semestrales, por ejemplo). El plan de mercadotecnia deberá incluir además algunas medidas de control, de modo que el que lo realice sepa si algo marcha mal [2]. En síntesis, el plan de mercadotecnia es un instrumento de comunicación plasmado en un documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situación de mercadotecnia actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el cómo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la compañía que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar. Cobertura del Plan de Mercadotecnia: El plan de mercadotecnia es un instrumento que puede servir a toda la empresa u organización, sin embargo, es más frecuente que sea elabore uno para cada división o unidad de negocios. Por otra parte, también existen —situaciones— en las que son imprescindibles —planes más específicos—, por ejemplo, cuando existen marcas clave, mercados meta muy importantes o temporadas especiales (como ocurre con la ropa de moda o de temporada). Alcance del Plan de Mercadotecnia: Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden haber excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden necesitar planes específicos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones especiales (como el ingreso de nuevos competidores o cuando se producen caídas en las ventas como consecuencia de problemas sociales o macroeconómicos) que requieren de un nuevo plan que esté mejor adaptado a la situación que se está presentando. Propósitos del Plan de Mercadotecnia: El plan de mercadotecnia cumple al menos tres propósitos muy importantes: 1. Es una —guía escrita— que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo definidos. 2. Esboza —quién— es el responsable de —qué— actividades, —cuándo— hay que realizarlas y —cuánto— tiempo y dinero se les puede dedicar [3]. 3. Sirve como un —mecanismo de control—. Es decir, establece estándares de desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o producto [4]. El Contenido del Plan de Mercadotecnia:

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No existe un formato o fórmula única de la cual exista acuerdo universal para elaborar un plan de mercadotecnia. Esto se debe a que en la práctica, cada empresa u organización, desarrollará el método, el esquema o la forma que mejor parezca ajustarse a sus necesidades [4]. Sin embargo, también es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del contenido básico que debe tener un plan de mercadotecnia. Por ello, diversos autores presentan sus opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes puntos: 1. Resumen Ejecutivo: En esta sección se presenta un panorama general de la propuesta del plan para una revisión administrativa [5]. Es una sección de una o dos páginas donde se describe y explica el curso del plan. Está destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan pero no necesitan enterarse de los detalles [3]. 2. Análisis de la Situación de Mercadotecnia: En esta sección del plan se incluye la información más relevante sobre los siguientes puntos [5]: o Situación del Mercado: Aquí se presentan e ilustran datos sobre su tamaño y crecimiento (en unidades y/o valores). También se incluye información sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra [5]. o Situación del Producto: En ésta parte, se muestran las ventas, precios, márgenes de contribución y utilidades netas, correspondientes a años anteriores [5]. o Situación Competitiva: Aquí se identifica a los principales competidores y se los describe en términos de tamaño, metas, participación en el mercado, calidad de sus productos y estrategias de mercadotecnia [5]. o Situación de la Distribución: En ésta parte se presenta información sobre el tamaño y la importancia de cada canal de distribución [5]. o Situación del Macroambiente: Aquí se describe las tendencias generales del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, políticolegales y socioculturales), relacionadas con el futuro de la línea de productos o el producto [5]. 3. Análisis FODA-A: En esta sección se presenta un completo análisis en el que se identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y 2) las principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa y los productos y/o servicios. Luego, se define las principales Alternativas a las que debe dirigirse el plan. 4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros [5]: o Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual de rendimiento sobre la inversión, producir una determinada utilidad neta, producir un determinado flujo de caja, etc... o Objetivos de Mercadotecnia: Este es el punto donde se convierten los objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la empresa desea obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre ventas, entonces se debe establecer como objetivo una cantidad tanto en unidades como en valores que permitan obtener ese margen de utilidad. Por otra parte, si se espera una participación en el mercado del 5% en unidades, se deben cuadrar los objetivos en unidades para que permitan llegar a ese porcentaje. Otros objetivos de mercadotecnia son: Obtener un determinado volumen de ventas en unidades y valores, lograr un determinado porcentaje de crecimiento con relación al año anterior, llegar a un determinado precio de venta promedio que sea aceptado por el mercado meta, lograr o incrementar la conciencia del consumidor respecto a la marca, ampliar en un determinado porcentaje los centros de distribución. Cabe señalar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de mercadotecnia, deben contribuir a que se consigan las metas de la organización y las metas estratégicas de mercadotecnia [3]. 5. Estrategias de Mercadotecnia: En esta sección se hace un bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego" [5]. Para ello, se puede especificar los siguientes puntos :

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o El mercado meta que se va a satisfacer. o EL posicionamiento que se va a utilizar. o El producto o línea de productos con el que se va a satisfacer las necesidades y/o deseos del mercado meta. o Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un mayor nivel de satisfacción. o El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicológicas que puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto precio puede estimular al segmento socioeconómico medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad). o Los canales de distribución que se van a emplear para que el producto llegue al mercado meta. o La mezcla de promoción que se va a utilizar para comunicar al mercado meta la existencia del producto (por ejemplo, la publicidad, la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo). 6. Tácticas de Mercadotecnia: También llamadas programas de acción [5], actividades específicas o planes de acción, son concebidas para ejecutar las principales estrategias de la sección anterior [3]. En esta sección se responde a las siguientes preguntas [5]: o ¿Qué se hará? o ¿Cuándo se hará? o ¿Quién lo hará? o ¿Cuánto costará? 7. Programas Financieros: En esta sección, que se conoce también como "proyecto de estado de pérdidas y utilidades" [5], se anotan dos clases de información: o 1) El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de ventas por unidades y el precio promedio de venta [5]. o 2) El rubro correspondiente a gastos que muestra los s de producción, distribución física y de mercadotecnia, desglosados por categorías. o La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada [5]. 8. Cronograma: En esta sección, que se conoce también como calendario [3], se incluye muchas veces un diagrama para responder a la pregunta —cuándo se realizarán las diversas actividades de marketing planificadas— [3]. Para ello, se puede incluir una tabla por semanas o meses en el que se indica claramente cuando debe realizarse cada actividad. 9. Monitoreo y Control: En esta sección, que se conoce también como procedimientos de evaluación, se responde a las preguntas: qué, quién, cómo y cuándo, con relación a la medición del desempeño a la luz de las metas, objetivos y actividades planificadas en el plan de mercadotecnia. Esta última sección describe los controles para dar seguimiento a los avances [5]. Resumen: El Plan de Mercadotecnia es un valioso documento escrito que indica claramente a las personas involucradas en actividades de mercadotecnia, la situación de mercadotecnia, los objetivos a lograr, el cómo se los logrará (estrategias y tácticas), el estado de pérdidas y utilidades de toda la operación de mercadotecnia y los procedimientos de monitoreo y control. El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo, también existen planes para temporadas específicas (3 a 6 meses) como ocurre con la ropa de temporada. La cobertura del plan de mercadotecnia puede abarcar a toda la empresa u organización, a una división de productos o a un solo producto, marca o mercado meta. Finalmente, el contenido de un plan de mercadotecnia incluye al menos los siguientes puntos (que por lo general son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización):

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o o o o o o o o

Resumen ejecutivo Análisis de la situación de marketing Análisis FODA-A Objetivos Estrategias Tácticas Programas financieros o proyecto de estado de pérdidas y utilidades Monitoreo y control.

Fuentes Consultadas por Ivan Thompson: [1]: Del sitio web: MarketingPower.com, sección Definición de Términos de Marketing, URL: http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php? [2]: Del libro: Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica, 1er. Tomo, de McCarthy y Perrault, McGraw Hill, Pág. 56. [3]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a. Edición, de Stanton, Etzel y Walker, Mc Graw Hill Interamericana, Pág. 676. [4]: Del libro: Gerencia de Marketing Estrategias y Programas, Sexta Edición, de P. Guiltinan, W. Paul y J. Madden, Mc Graw Hill, Págs. 415-435. [5]: Del libro: Dirección de Mercadotecnia, Octava Edición, de Philip Kotler, Prentice Hall, Pág. 104. Fecha de Publicación del Artículo: "Plan de Mercadotecnia" Mayo 2006.

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Planeación Estratégica

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