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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING - RJ
PROJETO DE CONCLUSÃO APLICADO
MARCEL ROCHA PAULO ANDRÉ VIEIRA
PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA O HOTEL FAZENDA TAPINUÃ
Rio de Janeiro - RJ 2011
2 MARCEL ROCHA PAULO ANDRÉ VIEIRA
Título PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA O HOTEL FAZENDA TAPINUÃ
Projeto de Conclusão Aplicado apresentado como requisito para obtenção do título de Pós-Graduação em 1a Gerência em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing. Orientador: Antonio Carlos Morim
Rio de Janeiro – RJ 2011
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"O simpl imples es ato ato de viaj viajar ar exig exigee mud udan ança ça em suas uas roti rotina nass de vida. ida. Consequentemente, exige do indivíduo mudanças em seu comportamento e atitude. A sensação sensação de liberdade liberdade e a imaginação imaginação passam a representa representarr desejos desejos e expectativa expectativass de uma aventura."... "Um vendedor que sai do seu domicílio e vai visitar clientes em outras outras cidade cidades, s, passa passa por estrad estradas as com cenário cenárioss difere diferente ntes, s, hosped hospeda-s a-see nos mais mais diversos hotéis, e acaba conhecendo novas pessoas e culturas. Este indivíduo está fazendo turismo." (LOPES, 1994)
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RESUMO O Hotel Fazenda Tapinuã está localizado no município de Silva Jardim, no estado do Rio de Janeiro. O hotel possui como principais diferenciais o atendimento personalizado, feito diretamente por seus proprietários, e sua íntima relação com a natureza. O plano de marketing para o Hotel Fazenda Fazenda Tapinuã Tapinuã tem como objetivo identificar identificar qual a melhor melhor maneira de se aproveitar de um segmento relativamente novo e em fase de expansão no Brasil: o Turismo Rural. O Turismo Rural tem seu crescimento explicado por duas razões: a necessidade necessidade que o produtor rural tem de diversificar sua fonte de de renda e de agregar agregar valor aos seus produtos, e a vontade dos moradores urbanos de reencontrar suas raízes, de conviver com a natureza, com os modos de vida, tradições, costumes e com as formas de produção das populações do interior. Palavras-chave: Palavras-chave: hotel fazenda, turismo rural, marketing.
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ABSTRACT The Hotel Fazenda Tapinuã is located in the municipality of Silva Jardim in the state of Rio de Janeiro. Its key features are a personal customer service, provided by their owners, and its intimate relationship with nature. The marketing plan for the Hotel Fazenda Tapinuã aims to identify the best way to take advantage of a relatively new segment and in an expansion in Brazil: the Rural Tourism. The Rural Tourism has its growth explained by two reasons: the need that farmers have to diversify their source of income and add value to their products, and willingness of urban residents to rediscover rediscover their roots, to live with nature, nature, with lifestyles, traditions, customs and forms of production of populations from the countryside. Keywords: Rural hotels, rural tourism, marketing.
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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modalidades existentes existentes no turismo rural paulista........................................... paulista........................................... 20 Figura 2: Dados do Turismo Brasileiro 2009.................................................... 2009.................................................................... ................ 21 Figura 3: Índice de sazonalidade sazonalidade da viagem doméstica............................... doméstica....................................................2 .....................222 Figura 4: Média de notas dadas ao hotel............................................ hotel................................................................... ............................... ........ 27 Figura 5: Fluxograma de produção/operação........... produção/operação.................................. .............................................. ................................. ..........35 35 Figura 6: Fotos das instalações do hotel....................................... hotel.............................................................. ..................................... .............. 41 Figura 7: Cinco forças de Porter............................................ Porter................................................................... ............................................ ..................... 46 Figura 8: Cadeia de valor.................................... valor........................................................... .............................................. .........................................51 ..................51 Figura 9: Matriz de SWOT.......................................................... SWOT................................................................................. .......................................56 ................56 Figura 10: Processo de seleção............................... seleção...................................................... .............................................. ......................................69 ...............69
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LISTA DE TABELAS Tabela 1: Faturamento bruto......................................................... bruto................................................................................ .................................... ............. 37 Tabela 2: Visitação do site do hotel....................................... hotel.............................................................. ............................................. ......................44 44 Tabela 3: Projeções de crescimento A e B.............................................................. B......................................................................... ........... 75 Tabela 4: Projeções de crescimento C e D............................................ D................................................................... ............................. ...... 76 Tabela 5: Estimativa de patrimônio.................................. patrimônio......................................................... .............................................. .......................... ...79 79 Tabela 6: Custos de abertura da empresa................................................. empresa........................................................................ ......................... 79 Tabela 7: Análise custo/volume/lucro..................... custo/volume/lucro............................................ .............................................. .................................... ............. 80 Tabela 8: Gastos mensais com folha de pagamento................................ pagamento....................................................... ..........................82 ...82 Tabela 9: Outras despesas mensais........................................... mensais.................................................................. ......................................... .................. 83 Tabela 10: Projeção de hospedagens por ano....................................................... ano................................................................... ............ 84 Tabela 11: VPL e TIR.......................................... TIR................................................................. .............................................. ........................................ ................. 85
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SUMÁRIO
SEÇÃO 1 – INTRODUÇÃO............................... INTRODUÇÃO...................................................... .............................................. ......................................... ..................11 11 SEÇÃO 2 – ANÁLISE EXTERNA.................................................. EXTERNA......................................................................... .................................. ........... 13 2.1 Macroambiente.......................... Macroambiente................................................. .............................................. .............................................. ...................................... ............... 13 2.1.1 Ambiente Econômico............................ Econômico................................................... .............................................. .............................................. ......................... 13 2.1.2 Ambiente Demográfico.......................... Demográfico................................................. .............................................. ..............................................14 .......................14 2.1.3 Ambiente Cultural.................................. Cultural......................................................... .............................................. ............................................. ...................... 15 2.1.4 Ambiente Tecnológico....................... Tecnológico.............................................. ............................................... ............................................... .......................... ... 16 2.1.5 Ambiente Político-Legal.............................. Político-Legal..................................................... .............................................. ........................................ ................. 17 2.2 ANÁLISE DO MERCADO..................................... MERCADO............................................................ .............................................. ...............................19 ........19 2.2.1 Histórico................................. Histórico........................................................ .............................................. .............................................. ........................................19 .................19 2.2.2 Tamanho do mercado................................. mercado........................................................ .............................................. ......................................... ..................19 19 2.2.3 Sazonalidade....................... Sazonalidade.............................................. .............................................. .............................................. ...........................................23 ....................23 2.3 CONCORRÊNCIA......................... CONCORRÊNCIA................................................ .............................................. .............................................. ................................. ..........24 24 2.3.1 Concorrentes Concorrentes locais.................................... locais........................................................... .............................................. ..........................................24 ...................24 2.3.2 Concorrência Concorrência direta...................................... direta............................................................. .............................................. ....................................... ................24 24 2.4 CONSUMIDOR............................ CONSUMIDOR................................................... .............................................. .............................................. ................................... ............ 27 2.4.1 Individual (B2C)............................................ (B2C)................................................................... .............................................. ...................................... ............... 27 2.4.2 Perfil......................................... Perfil................................................................ .............................................. .............................................. ...................................... ...............27 27 2.4.3 Papéis de compra............................... compra...................................................... .............................................. .............................................. ........................... .... 29 SEÇÃO 3 - ANÁLISE INTERNA..................................... INTERNA............................................................ .............................................. .......................... ... 30 3.1 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO.................................... NEGÓCIO........................................................... .............................................. .............................30 ......30 3.1.1 Ramo de atividade em que a empresa atua............................................. atua.............................................................. ................. 30 3.1.2 Missão e visão.................................... visão........................................................... .............................................. .............................................. ............................ ..... 30 3.1.3 Estratégias, objetivos e metas m etas corporativas................................... corporativas.......................................................... ........................... ....31 31 3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO........................... ORGANIZAÇÃO.................................................. .............................................. .......................... ...31 31 3.3 RECURSOS HUMANOS...................................... HUMANOS............................................................. .............................................. ................................. ..........33 33 3.3.1 Turismo rural e o emprego rural não-agrícola........................................... não-agrícola........................................................ ............. 33 3.4 PROCESSO / FABRICAÇÃO.............................. FABRICAÇÃO..................................................... .............................................. .................................34 ..........34 3.4.1 Fluxograma de Produção/Operação........ Produção/Operação................................ ............................................... ......................................... .................. 34
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3.4.2 Capacidade de expansão........................... expansão................................................... ............................................... ......................................... .................. 36 3.4.3 Serviços............................. Serviços.................................................... .............................................. .............................................. ............................................. ...................... 36 3.5 FINANÇAS............................... FINANÇAS...................................................... .............................................. .............................................. ........................................37 .................37 3.5.1 Faturamento bruto..................................... bruto............................................................ .............................................. ......................................... .................. 37 3.5.2 Faturamento máximo.................................... máximo........................................................... .............................................. ...................................... ............... 38 3.5.3 Outras fontes de receita.............................. receita..................................................... .............................................. .........................................39 ..................39 3.5.4 Custos fixos.................................... fixos........................................................... .............................................. .............................................. ................................ .........40 40 3.6 MARKETING.............................. MARKETING..................................................... .............................................. ............................................... .................................... ............40 40 3.6.1 Objetivos.................................... Objetivos........................................................... .............................................. .............................................. .................................... ............. 40 3.6.2 Serviço............................... Serviço...................................................... .............................................. .............................................. .............................................40 ......................40 3.6.3 Ponto....................................... Ponto.............................................................. .............................................. .............................................. ....................................... ................ 41 3.6.4 Preço................................ Preço....................................................... .............................................. .............................................. .............................................. ......................... 43 3.6.5 Promoção............................... Promoção...................................................... .............................................. .............................................. ........................................ ................. 44 SEÇÃO 4 - DIAGNÓSTICO............................ DIAGNÓSTICO................................................... ............................................... ........................................... ................... 47 4.1 CINCO FORÇAS DE PORTER.................................... PORTER........................................................... .............................................. ....................... 47 4.2 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR DA EMPRESA (PORTER).......................... (PORTER).......................... 52 4.3 ANÁLISE DE EQUILÍBRIO (MATRIZ SWOT / PFOA)..................................... PFOA)........................................ ... 55 SEÇÃO 5 – PROPOSTA................................. PROPOSTA........................................................ .............................................. ............................................. ......................57 57 5.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO.................................... NEGÓCIO........................................................... .............................................. ............................ ..... 57 5.2 OBJETIVOS ............................................. .................................................................... .............................................. ..............................................58 .......................58 5.2.1 Fidelização dos consumidores........................ consumidores............................................... .............................................. .....................................58 ..............58 5.2.2 Volume de vendas .......................................................... ................................................................................. ............................................ ..................... 58 5.2.3 Faturamento............................. Faturamento.................................................... .............................................. .............................................. ..................................... .............. 59 5.3 PLANO DE MARKETING.................................. MARKETING......................................................... .............................................. ................................. .......... 59 5.3.1 Serviço ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. ............................... ........60 60 5.3.2 Ponto....................................... Ponto.............................................................. .............................................. .............................................. ....................................... ................ 60 5.3.3 Preço................................ Preço....................................................... .............................................. .............................................. .............................................. ......................... 61 5.3.4 Promoção............................... Promoção...................................................... .............................................. .............................................. ........................................ ................. 63 5.4 PLANO DE PRODUÇÃO/OPERAÇÃO ........................................................ .................................................................... ............67 67 5.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ ....................................................................... ........... 68 5.5.1 Seleção de funcionários........................... funcionários.................................................. .............................................. ............................................ ..................... 69 5.5.2 Qualificação dos funcionários............................ funcionários................................................... .............................................. ................................. ..........69 69
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5.5.3 Motivação................................ Motivação....................................................... .............................................. .............................................. ...................................... ............... 70 5.5.4 Avaliação de desempenho......................... desempenho................................................. ............................................... ......................................... .................. 71 5.5.5 Liderança............................ Liderança................................................... .............................................. .............................................. ...........................................72 ....................72 5.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO...................................... FINANCEIRO............................................................. ....................................... ................ 74 5.6.1. Estratégias e ações competitivas desenvolvidas............................................ desenvolvidas...................................................... .......... 74 5.6.2. O papel da gestão financeira.......................................... financeira................................................................. ...........................................77 ....................77 5.6.3 Produtos e serviços da empresa ............................................................... ................................................................................ .................78 78 5.6.4 Demonstrações financeiras projetadas da empresa.................................................81 empresa.................................................81 5.6.5 Análise dos indicadores de atratividade............................. atratividade.................................................... ...................................... ............... 84 SEÇÃO 6 – CONCLUSÕES................................................... CONCLUSÕES.......................................................................... ............................................ ..................... 86 SEÇÃO 7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................... BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... ...................89 89
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SEÇÃO 1 - INTRODUÇÃO
O plano de marketing para o Hotel Fazenda Tapinuã tem como objetivo identificar qual a melhor maneira de se aproveitar de um segmento relativamente novo e em fase de expansão no Brasil: o Turismo Rural. As atividades turísticas no meio rural são conhecidas nos Estados Unidos e na Europa desde a década de 1950, mas no Brasil, embora a visitação a propriedades rurais seja uma prática conhecida em algumas regiões, apenas na década de 1980 passou a ganhar status de atividade econômica. econômica. Nessa época, começou a ser encarada com profissionalismo e caracterizada como Turismo Rural, quando algumas propriedades em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, principalmente devido às dificuldades do setor agropecuário, resolveram diversificar suas atividades e receber turistas. Desde então, esse segmento vem crescendo gradativamente nas diferentes regiões do Brasil, favorecido pelas singularidades dos ciclos econômicos que as marcam e pela diversidade cultural resultante dos processos de colonização. O Turismo Rural tem seu crescimento explicado por duas razões: a necessidade que o produtor rural tem de diversificar sua fonte de renda e de agregar valor aos seus produtos, e a vontade dos moradores urbanos de reencontrar suas raízes, de conviver com a natureza, com os modos de vida, tradições, costumes e com as formas de produção das populações do interior. Dessa forma, o Turismo Rural propicia o contato direto do consumidor com o produtor que consegue vender, além dos serviços de hospedagem, hospedagem, alimentação e entre entreten tenime imento nto,, produt produtos os in natura natura (frutas (frutas,, ovo ovos, s, verdu verduras ras)) ou ben benefi eficia ciados dos (comp (compota otas, s, queijos, artesanato). Assim, obtêm-se melhores preços e qualidade para o turista e maior renda para o produtor.
12 O Ho Hote tell Faze Fazend ndaa Tapi Tapinu nuãã poss possui ui como como prin princi cipa pais is dife difere renc ncia iais is o aten atendi dime ment ntoo personalizado, personalizado, feito diretamente por seus seus proprietários, e sua íntima relação relação com a natureza. natureza. O empreendimento se localiza no município de Silva Jardim, cujo nome atual é uma homenagem ao jornalista e político fluminense Antônio da Silva Jardim. Anteriormente o município chamava-se Capivary. A partir do ano de 1943, a vila de Capivary teve seu nome modificado para Silva Jardim, denominação esta que perdura até os dias atuais. Silva Jardim localiza-se 35 metros acima do nível do mar. Contando com uma população de de 22.158 habitantes habitantes (dados de 2008), 2008), faz divisa com com os municípios municípios de Casimiro de Abreu, Nova Friburgo, Rio Bonito, Cachoeiras de Macacu e Araruama. Ocupa uma área de 938,336 km². Dentre Den tre as locali localidad dades es mais mais import important antes es inscri inscritas tas no territ territóri órioo munic municipa ipall (todas (todas próximas à Serra do Mar), estão Quartéis Quartéis ou Aldeia Velha, Velha, Bananeiras e Gaviões. Vale destacar que uma parte do seu território encontra-se protegido pela Reserva Biológica Poço das Antas, unidade federal de conservação da natureza destinada ao projeto de preservação da da Mata Atlântica e do mico leão dourado. dourado. Outro local de interesse ecológico é a Lagoa de Juturnaíba, situada no rio São João, e represada para prover o abastecimento de água em Cabo Frio e outras cidades da Região dos Lagos fluminense. O município apresenta grande potencial turístico natural ainda não explorado, com a Lagoa de Juturnaíba e os rios com cachoeiras – que permitem o ecoturismo e o turismo de aventura – constituindo os principais pontos de interesse.
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SEÇÃO 2 - ANÁLISE EXTERNA 2.1 MACROAMBIENTE A análise do macroambiente consiste na identificação de tendências e/ou “ameaças” a partir de inovações inovações ou desafios causados causados por por fator negativo no meio meio ambiente. Segundo Kotler e Murphy (1981), “nem todas as ameaças merecem a mesma atenção, devendo os administradores avaliar cada ameaça de acordo com duas dimensões: 1) o seu potencial de gravidade, o qual é medido pela quantidade de dinheiro ou prestígio que a organização organização perderia se a 'ameaça' se concretiza; e 2) a probabilidade de ocorrência”. 2.1.1 Ambiente Econômico O Turi Turism smoo Ru Rura rall é uma uma das das ativ ativid idad ades es que que mais ais sofr sofrem em com com os efei efeito toss da sazon sazonali alida dade. de. Por isso, isso, para para se estabe estabelec lecer er no merca mercado, do, o produt produtoo precis precisaa se adapta adaptar r oferecendo condições condições distintas para cada temporada, principalmente aquelas em que a taxa de ocupação é mínima. Para Para tant tanto, o, o empr empree eend nded edor or deve deve ser ser flex flexív ível el.. A esco escolh lhaa das das ativ ativid idad ades es será será influenciada, não apenas pelo perfil da demanda, mas também pela capacidade de realização do empreendedor, no que se refere ao conhecimento da atividade que se pretende implementar à disponibilidade dos recursos – físicos e financeiros – para sua realização. Algu Alguns ns exem exempl plos os do que que pode pode ser ser feit feitoo obje objetiv tivam amen ente te para para que que os efei efeito toss da sazonalidade sazonalidade sejam minimizados são: a) Desenvolvimento de atividades pedagógicas para grupos de estudantes durante a semana nos períodos letivos, colônia de férias etc. b) Desenvolvimento de atividades de lazer e entretenimento para o público da melhor idade. c) Promoção de eventos, leilões, competições esportivas e outras.
14 d) Aluguel do espaço para realização de reuniões empresariais, confraternizações, eventos culturais etc. É importa importante nte que essas essas estra estratég tégias ias possam possam con concil ciliar iar a sazona sazonalid lidad adee da ativid atividade ade turística com a sazonalidade da produção agropecuária. Uma alternativa é envolver o turista no cotidi cotidian anoo do proces processo so produt produtivo ivo,, princ principa ipalme lmente nte nas nas épo época cass de planti plantio, o, colhei colheita ta e beneficiamento beneficiamento da produção. Atualmente a base econômica do município de Silva Jardim está centrada no setor primário, com ênfase para a atividade pecuária. É de pouca expressão o setor terciário (comé (comércio rcio e servi serviços ços), ), embor emboraa o turism turismoo (mais (mais precis precisame amente nte o ecotur ecoturism ismo) o) ven venhaha-se se mostrando uma atividade promissora, sobretudo sobretudo na região da Lagoa de Juturnaíba e na vila de Aldeia Velha, conhecida também pelo nome de Quartéis. 2.1.2 Ambiente Demográfico De modo geral, os turistas do segmento de Turismo Rural apresentam as seguintes características: ●
São moradores de grandes centros urbanos.
●
Possuem entre 25 e 50 anos.
●
São casais com filhos.
●
Têm formação superior e a maioria pós-graduação.
●
São de classe média para média alta.
●
Usam automóvel próprio ou vans.
●
Deslocam-se, geralmente, geralmente, em um raio de até 150 km do centro urbano.
●
Fazem viagens de curta duração – fins de semana e feriados.
●
São apreciadores da gastronomia típica regional.
●
Possuem elevado nível de consciência a respeito das questões ambientais.
●
Valorizam produtos autênticos e artesanais.
15 Fonte: Turismo rural:Orientações Básicas - Ministério do Turismo / Secretaria Secretaria Nacional de Políticas de Turismo / Departamento de Estruturação, Estruturação, Articulação e Ordenamento Turístico / Coordenação-Geral de Segmentação - Brasília, 2008
2.1.3 Ambiente Cultural O consumidor de Turismo Rural busca a possibilidade de reaproximação com a natureza em relação às “coisas da terra”, mesmo que por um curto espaço de tempo. Está interessado em vivenciar e experimentar os valores da natureza e do modo de vida local caracterizado por elementos singulares da cultura, pela gastronomia típica, pela tradição e pelo modo como se dá a relação homem e natureza. Ou seja, do ponto de vista operacional, esses hóspedes não compram simplesmente uma hospedagem, hospedagem, mas uma experiência diferente e autêntica. Essas características estão inter-relacionadas. Assim, o fato de serem moradores de grandes centros urbanos, casados e com filhos determina a distância de deslocamento e o tempo de permanência. Em geral, acostumados com o ritmo da cidade, logo se cansam da rotina do campo e, por permanecerem poucos dias, não estão dispostos a percorrer longas distâncias. Além disso, considera-se que o elevado nível de consciência ambiental desse público está intimamente ligado à escolaridade, que, por sua vez, relaciona-se à renda, que é reflexo da idade, pois a partir dessa faixa etária a chance de ter uma situação financeira estabilizada é maior. Entretanto, esse perfil pode apresentar-se diferente em determinadas regiões. Além disso, é possível atrair outros públicos (incluindo faixas etárias diferentes, por exemplo) e o tempo de permanência pela agregação de atratividade. Conhecer o perfil do consumidor é imprescindível para a oferta de produtos que atendam às suas expectativas, tornando mais eficientes as ações de estruturação, promoção, divulgação e comercialização. comercialização. A realização r ealização de pesquisas de demanda e de satisfação junto aos consumidores consumidores reais e potenciais é fundamental.
16 2.1.4 Ambiente Tecnológico A agregação de valor à produção agropecuária acontece de diversas maneiras. Para tanto, é preciso estar atento às novas tecnologias no que se refere ao cultivo, criação, beneficiamento beneficiamento de produtos e que atendam às questões ambientais, com vistas à sustentabilidade. Outros fatores de ordem tecnológica, tecnológica, como disponibilidade de computadores, computadores, wireless, telefonia, não exercem muita influência diretamente no setor de hospedagem rural, mas de certa forma os hotéis fazenda podem se tornar mais competitivos quando oferecem serviços que demandem este tipo de tecnologia. Este tipo de tecnologia é mais importante para os passos que precedem e se seguem à prestação do serviço. A tecnologia é capaz de aumentar a velocidade com que a informação chega aos consumidores em busca de hospedagem, a coleta de informações, a propagação da cultura do estabelecimento e, principalmente, divulgação do empreendimento pelo mundo e seus serviços. No pós-venda também é uma maneira de se manter em contato com os clientes e promover uma fidelização dos mesmos. Mas essa facilidade também torna a concorrência ainda mais acirrada, além de permitir que as notícias de eventuais problemas na prestação do serviço se espalhem mais rapidamente. Novas ferramentas de mídia social vêm surgindo e se estabelecendo, estabelecendo, passando por mutações evolutivas naturais - vide os blogs, que nasceram apenas como diários virtuais e tive tivera ram m sua sua natu nature reza za dive divers rsif ific icad adaa com com o temp tempo, o, a pont pontoo de se torn tornar arem em,, incl inclus usiv ive, e, instrumentos de efetiva geração de negócios, por exemplo. Isto Isto sign signifi ifica ca uma uma sign signif ific icat ativa iva muda mudanç nçaa na estr estrut utur uraa de pode poderr soci social al,, pois pois a possibilidade de gerar conteúdos e influenciar pessoas e decisões, deixa de ser exclusividade dos grande grupos capitalizados, para se tornar comum a qualquer pessoa. Além disso, a redução do custo de publicação a quase zero possibilita a produção de conteúdos muito espe especí cífic ficos os tamb também ém para para pequ pequen enos os públ públic icos os - que que ante antess não não just justif ific icav avam am a equa equaçã çãoo econômica.
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Liberdade de comunicação interativa, combinada à facilidade de uso das ferramentas para fazê-lo e a uma arquitetura participativa em redes, forma a base da receita para que as plataformas de mídias sociais possam ser classificadas como uma das mais influentes formas de mídia até hoje criada. Na versão interativa da web, é possível fazer muito mais com muito menos e isso é muito poderoso. Uma presença forte neste ambiente pode significar um incremento na participação de mercado e na retenção de clientes a um custo muito baixo. 2.1.5 Ambiente Político-Legal Atualmente, uma das maiores preocupações no que diz respeito ao Turismo Rural é a inadequação da legislação vigente que não tem acompanhado as transformações ocorridas no meio rural. Os principais entraves legais, especialmente para os agricultores familiares que desenvolvem o Turismo Rural em suas propriedades, são relativos às legislações fiscal, tributária, trabalhista, sanitária e previdenciária. O Ministério do Turismo, junto a outras instituições, tem unido esforços no sentido de adequar a legislação para permitir que esse público possa sair da informalidade e contribuir para o desenvolvimento desenvolvimento rural sustentável. sustentável. Dependendo Dependendo do tipo de empreendimento empreendimento turístico, existe um conjunto variado de normas legais que devem ser atendidas e respeitadas. O Hotel Fazenda Tapinuã atualmente se encontra nesta situação de não adequação às legislações fiscais, trabalhistas, tributárias sanitárias e previdenciárias. Esta situação é de conhecimento conhecimento das autoridades municipais, que não realizam hoje nenhum tipo de fiscalização, f iscalização, pois acreditam que o retorno que o hotel gera em empregos e divulgação para o município é mais vantajoso. Os proprietários entraram com um pedido de autorização para vender no município de Silva Jardim “produtos artesanais de origem animal e vegetal”. O objetivo principal é se
18 proteger para a venda da cachaça, mas esta iniciativa também abrange sua produção de leite, cachaça, cachaça, licor, doces. O Serviço de Inspeção Municipal (SIM) foi criado tornando obrigatórias a prévia inspeção e fiscalização dos produtos de origem animal e destinado ao consumo humano dentro dos limites de sua área geográfica. Com essa lei fica sujeita a inspeção e a fiscalização os animais de todas as espécies destinados ao abate, seus produtos e subprodutos e matérias primas; o pescado e seus derivados; o leite e seus derivados; o ovo e seus derivados; o mel e seus derivados. A criação do SIM veio da necessidade de assegurar ao consumidor de produtos artesanal uma garantia de que aquele produto foi produzido dentro de normas higiênicosanitárias satisfatórias, já que até a criação do Serviço de Inspeção Municipal os produtos eram comercializados sem nenhum tipo de controle, o que colocava a saúde dos seus consumidores consumidores em risco devido ao grande número de enfermidades que podem ser transmitidas por alimentos produzidos produzidos sem os devidos cuidados cuidados higiênico-sanitários. higiênico-sanitários.
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2.2 ANÁLISE DO MERCADO 2.2.1 Histórico A conceituação de Turismo Rural adotada pelo Ministério do Turismo fundamenta-se em aspectos que se referem ao turismo, ao território, à base econômica, aos recursos naturais e culturais e à sociedade. sociedade. Com base nesses aspectos, define-se que: “Turismo Rural é o conjunto de atividades turísticas desenvolvidas no meio rural, comp comprom rometi etida dass com a produç produção ão agrop agropec ecuár uária, ia, agreg agregand andoo valor valor a produt produtos os e serviç serviços, os, resgatando e promovendo o patrimônio cultural e natural da comunidade”. As atividades turísticas no espaço rural brasileiro começaram a se desenvolver há aproximadamente 20 anos, e, ainda, confundem-se em seus múltiplos conceitos e verdades. E têm-se têm-se notíci notícia, a, no munic município ípio de Lages Lages,, Santa Santa Catari Catarina na,, do surgim surgimen ento to dos prime primeiro iross empreendimentos empresariais turísticos. Graças a esse movimento pioneiro, o município foi batizado de Capital Nacional do Turismo Rural, sendo lá, também, criada a Associação Brasileira de Turismo Rural – ABRATURR, associação representativa do segmento em âmbi âmbito to naci nacion onal al e uma uma das das enti entida dade dess memb membro ro do Co Cons nsel elho ho Na Naci cion onal al de Turi Turism smoo do Ministério do Turismo. Logo após, no Estado de São Paulo, na região de Mococa, nos fins dos anos 80, surgiu um movimento pioneiro que formatou a primeira rota rural nacional, reunin reunindo do alguma algumass das mais mais tradic tradicion ionais ais propri propried edade adess rurais rurais que oferta ofertava va cavalg cavalgada adas, s, hospedagem, hospedagem, dia no campo e gastronomia típica. No começo da década de 90, no espaço rural mineiro e posteriormente, às atividades turísticas rurais foram reconhecidas em todo o país e passaram a ser praticadas em outros Estados como Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro, propagando-se propagando-se rapidamente pelo pelo restante do país. país. 2.2.2 Tamanho do mercado Segund Segundoo dad dados os do Instit Instituto uto de Desenv Desenvolv olvime imento nto do Turism Turismoo Rural, Rural, este este é um segmento turísticos com grande potencial e se calcula que pelo menos 3% de todos os turistas do mundo orientam suas viagens para o turismo rural. A Organização Mundial do Turismo
20 indica que o turismo rural apresenta um crescimento anual de aproximadamente 6%, o que denota uma nova tendência global, onde o turista não mais deseja ser um mero expectador de sua viagem, mas sim, o protagonista, que efetivamente vivencia a cultura e a experiência nos novos destinos visitados. Também prevê que o número de produtos que se oferecem aos turistas rurais aumentará notadamente nos próximos cinco a dez anos. O merca mercado do de turism turismoo brasil brasileir eiroo como como um todo todo atrav atravess essaa um período período de franc francaa expansão. Entre 2002 e 2006, o número de pessoas que trabalham nesse setor aumentou 14%, e chegou a 1,8 milhão. Porém, cerca de 60% desse contingente de trabalhadores está no mercado informal, sem carteira assinada. assinada. A estatística estatística faz parte de um estudo estudo realizado pelo IPEA. A informalidade no mercado de turismo tem números muito altos, o que levou o Minist Ministéri érioo do Turism Turismoo (MTur) (MTur) a intens intensifi ificar car as ações ações de estímu estímulo lo à formal formaliza izaçã çãoo dos dos empre empreend endime imento ntoss inform informais ais no sistem sistemaa brasil brasileir eiroo de Cadast Cadastram rament entoo de Presta Prestador dores es de Serviços Turísticos (Cadastur). Para atender a esse objetivo, serão realizadas campanhas, seminários e ações de mobilização e sensibilização dos prestadores de serviços turísticos em todo todo o País País.. As 12 cida cidade des-s s-sed edee da Co Copa pa de 2014 2014 terã terãoo aten atençã çãoo espe especi cial al,, com com açõe açõess espec específic íficas as para para qua qualif lifica icaçã çãoo empre empresar sarial ial,, cadas cadastram trament entoo e a realiz realizaçã açãoo do Seminá Seminário rio Negócios em Turismo. Turismo. Na ausência de dados sobre o mercado mercado fluminense de turismo rural, buscamos buscamos em uma pesquisa realizada sobre o estado de São Paulo publicada no Guia de Turismo Rural de São Paulo para ter uma noção do tamanho deste mercado. Nesta pesquisa, os hotéis fazenda apresentam-se como meio de hospedagem e representam 11,4% do total de empreendimentos cadastrados. Operando com construções das mais simples as mais luxuosas, adaptando antigas estruturas originais de sedes das fazendas, ou, utilizando novas construções, diferem dos hotéis de lazer por oferecerem entretenimento, relacionado com atividades rurais como passeio a cavalo, leite no curral, colheita de frutas e demais atividades agropecuárias da propriedade. Já os hotéis rurais de lazer que respondem a 2,65% da hospedagem no meio rural, tem o espaço rural como atrativo, mesmo não tendo nenhuma forma de participação com a produção na propriedade. Já as Pousadas Rurais que respondem por 37,59% do total de empreendimentos empreendimentos cadastrados, ofertam hospedagem hospedagem aonde
21 se pode conjugar conforto e o aconchego representado pelo atendimento personalizado. Em alguns casos são parte integrante de uma propriedade rural produtiva ou dependendo da característica do empreendimento e opção dos empreendedores, podem ser parte integrante de circuito rural, utilizarem produtos da agroindústria local, mas não serem produtores.
Figura 1: Modalidades existentes no turismo rural paulista Fonte: Guia de Turismo Rural de São Paulo Segundo dados da Embratur, em 2006 haviam 266 meios de hospedagem cadastrados no Ministério do Turismo, número este referente à todos os tipos de Meios de Hospedagem, incluindo flats, apart-hotel e condohotel. Em 2007 este número cresce para 358 e quase dobra em 2008, chegando a 657 meios de hospedagem cadastrados.
22 Uma Uma pesq pesqui uisa sa real realiz izad adaa pelo pelo Mini Minist stér ério io do Turis Turismo mo em 2009 2009 leva levant ntou ou dado dadoss importantes sobre o mercado do turismo interno no Brasil. O público alvo da pesquisa foram turistas brasileiros maiores de 18 anos, das classes A, B, C e D, com os seguintes perfis: - Clientes atuais: consumidores que compraram serviços de turismo em pacotes ou em partes nos últimos dois anos; Clientes potenciais: consumidores consumidores que podem vir a comprar serviços e produtos turísticos em pacotes ou em partes nos próximos dois anos.
Figura 2: Dados do Turismo Brasileiro 2009 Fonte: Ministério do Turismo A pesquisa aponta que 30% dos clientes atuais e potenciais associa turismo com desca scanso nso e tran tranqu quil ilid idaade, de, um dos ponto ontoss fort fortees do Ho Hote tell Faz Fazenda nda Tapinu inuã, e
23 apro aproxi xima mada dame ment ntee 18% 18% dele deless tem tem como como rote roteir iroo pref prefer erid idoo o camp campo. o. Além Além diss disso, o, aproximadamente 30% dos consumidores apontam como o principal motivo da escolha do destino turístico e o aspecto mais positivo da viagem a beleza natural e a natureza, outro dos pontos fortes do hotel. Em compensação, compensação, o aspecto negativo mais citado, com aproximadamente 6% de citações, são problemas com a viagem de carro, um dos pontos fracos do hotel devido ao acesso pela estrada de terra. 2.2.3 Sazonalidade Sazonalidade Um dos fatores que contribui para a alta dos custos no turismo é a não regularidade do uso de seus equipamentos e serviços, em termos de hospedagem, transportes, utilização das estradas, energias, entre outros, afora a questão do abastecimento de alimentação e de bebidas. A concentração do consumo nos meses chamados de “alta estação” é um fato notório, particularmente para as motivações motivações do Lazer.
Figura 3: Índice de sazonalidade sazonalidade da viagem doméstica Fonte: Ministério do Turismo Naturalmente, não havendo regularidade no uso dos recursos e serviços disponíveis, o custo da ociosidade acaba se refletindo no preço, o que restringiria o acesso de novos consu consumid midore oress e a capaci capacida dade de comp competi etitiv tivaa do Turism Turismoo brasil brasileir eiroo em relaçã relaçãoo às outras outras destinações destinações turísticas.
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2.3 CONCORRÊNCIA A concorrência pode ser dividida em duas categorias: os concorrentes locais, que são as pousadas e hotéis localizados em Silva Jardim, e os concorrência direta, que são outros hotéis fazenda localizados em outros municípios do Rio de Janeiro e que oferecem preços e atrações similares. 2.3.1 Concorrentes locais Dentro Den tro da categ categori oriaa de conco concorre rrente ntess locais locais,, busca buscass em sites sites espec especial ializa izados dos em hotelaria retornaram uma lista de estabelecimentos, todos eles com diárias bem inferiores às cobradas pelo Hotel Fazenda Tapinuã. Pousada da Aldeia – R$ 75.00 Pousada XN – R$ 50.00 (http://www.pousadaxn.no.comunidad (http://www.pousadaxn.no.comunidades.net/) es.net/) Pousada Beira Rio – R$ 30.00 (http://www.pousadaehotelbeirario.com.br/) (http://www.pousadaehotelbeirario.com.br/) Fonte: http://www.hotelinsite.com.br/procura/resultado.asp?cid=silva+jardim http://www.hotelinsite.com.br/procura/resultado.asp?cid=silva+jardim
Estes estabelecimentos não são considerados concorrentes diretos do Hotel Fazenda Tapinuã por estarem em um nível inferior de serviços e tarifas, atendendo a um público de poder aquisitivo aquisitivo mais baixo e em sua grande maioria maioria moradores da própria própria região. 2.3.2 Concorrência direta O critério utilizado para definir os concorrentes diretos do Hotel Fazenda Tapinuã não foi a localizaç localização, ão, e sim aqueles aqueles que oferecem oferecem o mesmo mesmo tipo de serviço no estado estado do Rio de Janeiro. O público alvo de hotéis fazenda está localizado nos centros urbanos, e não nas localidades onde os mesmos estão instalados. O cliente está disposto a se deslocar até o hotel. A partir de relatos de hóspedes e dos proprietários do hotel, identificamos três hotéis fazenda no estado do Rio de Janeiro como potenciais concorrentes diretos, por apresentarem o
25 mesmo tipo de serviço dentro de uma faixa de preço similar. São eles: Hotel Fazenda Pedras Negras, Hotel Fazenda Fazenda Caledônia Caledônia Inn e Vilarejo Hotel Hotel Fazenda. Hotel Fazenda Pedras Negras (http://www.pedrasnegras.com.br/) Rodovia BR 101, Km 257 - Lavras - Rio Bonito - RJ 45 aparta apartame mento ntoss pad padron roniza izados dos decora decorados dos,, equ equipa ipados dos com tv, venti ventilad lador or de teto, teto, frigobar, telefone e banheiro privado. Descrição: No sopé da Serra do Sambê, em uma área de 100 alqueires, cercado pela exuberância da mata atlântica, o Hotel Fazenda Pedras Negras possui farturas de águas límpidas, riachos e lagos. Para o lazer você pode optar entre Piscinas adulto e infantil, ducha natural, lagos para pesca, quadra poliesportiva, quadra de tênis e futebol de salão coberta e iluminada, campo de futebol gramado, sala de jogos, sinuca , totó, pingue-pongue, mini zoológico, curral, horta, cavalos, charretes, clubinho infantil, casa de bonecas, recreadores especializados e equipe de babás garantem lazer com segurança totalmente integrados à natureza. Atrativos: Atrativos: estacion estacionamen amento, to, piscina, piscina piscina infantil, playgroun playground, d, quadra de tenis, tenis, quadra de vôlei, quadra poliesportiva, restaurante, salão de jogos. Preços: 2 diárias Duplo - Pensão Completa R$ 580,00 Criança (05 a 12 anos) R$ 170,00 Adulto Extra R$ 200,00 Criança de 0 a 4 anos - Isento
Hotel Fazenda Caledônia Inn (http://www.hotelcaledoniainn.com.br/)
26 Estrada do Pico do Caledônia s/n, Caledônia, Nova Friburgo - RJ Aparta Apa rtame mento ntoss com TV, frigoba frigobar, r, aqu aquece ecedor dor,, e varand varandaa com vista vista panor panorâm âmica ica,, restaurantes e salas de estar. Localizado em Nova Friburgo no estado do Rio de Janeiro, numa área superior a 160.000m e a 1300m de altitude, o Hotel Fazenda Caledônia Inn tem tudo preparado para tran transf sfor orma marr seus seus momen omento toss de laze lazer, r, em mome moment ntos os ines inesqu quec ecív ívei eis. s. Aten Atendi dim mento ento personalizado, personalizado, comida caseira farta e variada, apartamentos aconchegantes,esportes aconchegantes,esportes radicais, passeios de cavalo,trilhas ecológicas, ecológicas, piscinas, cascata de águas cristalinas, em um cenário de muito verde e muita paz. Preços: 2 diárias Duplo - Pensão Completa Standard R$ 540,00 Criança (04 a 12 anos) R$ 162,00 Adulto Extra R$ 216,00 Vilarejo Hotel Fazenda (http://www.vilarejo.com.br/fazendavilarejo) Rodovia RJ 137 13685 - Conservatória - RJ Um espaço todo especial, para você desfrutar das mais belas riquezas naturais de uma fazenda. Nossa produção agrícola abrange: gado leiteiro, cabras, porcos, peixes, horta e alambique. Possuímos também um Viveiro com pássaros de diferentes espécies. Na fazenda você dispõe de cavalos, charretes, bicicletas, carro de boi e trenzinho puxado a trator. Poderá se divertir na ponte do rio que cai, pedalinhos e balsa. Sem falar do alambique, onde você pode saborear saborear uma gostosa cachacinha. cachacinha. Preços: 2 diárias Duplo - Pensão Completa R$ 560,00
27 Criança (05 a 12 anos) R$ 160,00 Adulto Extra R$ 220,00
2.4 CONSUMIDOR 2.4.1 Individual (B2C) Os consumidores do Hotel Fazenda Tapinuã são indivíduos que compram um serviço para consumo próprio, sendo assim, pode-se dizer que é um negócio considerado B2C, ou seja, seja, Busine Businessss-toto-Con Consum sumer, er, ond ondee o comérc comércio io é efetua efetuado do direta diretamen mente te entre entre a empre empresa sa prestadora de serviços serviços e o consumidor consumidor final. 2.4.2 Perfil Na falta de registros formais ou fichas cadastrais de seus hóspedes, no intuito de identificar o perfil de quem se hospeda no Hotel Fazenda Tapinuã, foi feita uma pesquisa qualitativa via e-mail com 82 clientes que se hospedaram recentemente no hotel. Até o momento da conclusão deste trabalho, oito questionários haviam sido respondidos, sendo um deles apenas parcialmente. A ausência de uma ficha de cadastro é considerada uma grande falha, pois é uma maneira concreta de identificar o perfil de seus consumidores. A falta de informações que seriam de suma importância para o hotel, como questões de avaliação, onde o cliente faz as considerações finais a respeito de sua percepção de qualidade, não permite que o hotel faça um mapeamento dos seus hóspedes. Todos os hóspedes que responderam ao questionário residem no estado do Rio de Janeiro, sendo divididos entre os seguintes municípios: Rio de Janeiro: 3 Niterói: 2 São Gonçalo, Macaé e Maricá: 1
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A média de idade dos hóspedes que responderam ao questionário é de 48,4 anos, e variando entre 30 e 63 anos. 87,5% dos hóspedes se hospedam no hotel junto com seus conjugues, 37,5% acompanhados tem 2 filhos e 37,5% se hospedam junto com amigos. Metade dos entrevistados já se hospedou no hotel mais de 5 vezes, 37,5% se hospedaram apenas uma vez e 12,5% se hospedaram duas vezes.
Figura 4: Média de notas dadas ao hotel Fonte: Pesquisa eletrônica A pergunta “Que nota você daria para o Tapinuã” gerou as respostas acima. O aspecto mais bem votado foi o sossego, que conseguiu nota 10 de todos os entrevistados. Cinco outros tópicos receberam notas médias acima de 9: cortesia, limpeza, alimentação, conservação e chalés. O aspecto mais criticado foi o acesso, com média 5,57. Os próprios donos do hotel admitem que o acesso é o principal ponto fraco do empreendimento.
29 O índice geral de satisfação em relação ao hotel, medido em uma pergunta isolada, alcançou nota 8,43, sendo que 100% dos entrevistados estariam dispostos a indicar o Hotel Fazenda Tapinuã a um amigo. Em termos gerais, baseado nos dados desta pesquisa, podemos traçar o perfil do hóspede médio do Hotel Fazenda Tapinuã como casais de meia idade, moradores do estado do Rio de Janeiro interessados em sossego, um atendimento cortês e boa alimentação. Este casal volta várias vezes ao hotel, mesmo considerando o acesso ruim. 2.4.3 Papéis de compra Uma série de fatores são levados em consideração na hora de escolher o destino em uma viagem de turismo. Um dos fatores que mais pesam na hora desta decisão é a indicação de um amigo ou familiar. Alguém que já tenha se hospedado no hotel e que tenha uma experiência positiva o indicará para seu círculo de amizades. Desta forma, o papel de iniciador e de influenciador da compra no caso do Hotel Fazenda Tapinuã está com algum amigo ou conhecido que já esteve anteriormente consumindo tal serviço. Apesar da grande influência de terceiros, a decisão final sobre onde se hospedar sempre vai caber ao consumidor. Sendo assim, a ele cabe o papel de decisor, comprador e usuário do serviço.
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SEÇÃO 3 - ANÁLISE INTERNA 3.1 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO 3.1.1 Ramo de atividade em que a empresa atua O Hotel Fazenda Tapinuã atua no setor de hospedagem, dentro do segmento de hotéis fazend fazenda. a. Oferec Oferecee aos client clientes es uma uma boa relaçã relaçãoo custo-b custo-bene enefíc fício, io, com boa boass instal instalaç ações ões,, ambiente agradável, clima familiar e atendimento personalizado, onde os próprios donos cuidam do atendimento aos hóspedes. 3.1.2 Missão e visão
Visão Tornar-se referência no turismo rural, através da melhoria contínua e excelência nos servi serviços ços com o compro compromis misso so socioa socioambi mbient entalal-cu cultu ltural ral e de susten sustentab tabili ilidad dade, e, capaz capaz de proporcionar momentos momentos prazerosos e com segurança segurança aos nossos nossos clientes junto a natureza.
Missão Garantir momentos de lazer e felicidade às pessoas que se hospedam ou visitam o Hotel Fazenda Tapinuã.
Princípios e Valores Qual Qu alid idad adee de Vida Vida,, Co Comp mpan anhe heiri irism smo/ o/Am Amiz izad ade, e, Resp Respei eito to ao meio meio ambi ambien ente te,, Otimismo/ Otimismo/Posit Positivism ivismo, o, Ética, Ética, Hone Honestida stidade/T de/Transp ransparên arência, cia, Segurança Segurança,, Responsa Responsabilid bilidade ade Social, Sustentabilidade, Produtividade/Qualidade Produtividade/Qualidade
Política Integrada de Gestão Hotel Fazenda Tapinuã
31 Prestar serviços para o Turismo com a segurança adequada à natureza e escala dos riscos encontrados em cada uma de suas atividades; atendendo a toda legislação aplicável, com o compromisso de minimizar os impactos ambientais e sociais decorrentes, melhorando continuamente a qualidade dos serviços prestados, seguindo as boas práticas consagradas de segurança das modalidades de turismo oferecidas, visando à satisfação de todos os clientes inclusive das pessoas com deficiência e mobilidade reduzida. 3.1.3 Estratégias, objetivos e metas corporativas Há planos e espaço físico disponível para se ampliar em mais 4 apartamentos caso haja um aumento do movimento. Está previsto para julho/agosto de 2010 a melhoria dos apartamentos, incluindo a substituição de ardósia para azulejos nos banheiros e a instalação de blindex no lugar das cortinas nos chuveiros.
3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO O Hotel Fazenda Tapinuã está situado em Bananeiras, município de Silva Jardim, a duas horas do Rio de Janeiro. À sua volta observamos a beleza da Mata Atlântica e os seus pássaros, fazendo com que o hotel fique totalmente integrado com a natureza. O Hotel Fazenda Tapinuã possui chalés amplos com lareira e rede na varanda. Segund Segundoo os propri proprietá etário rios, s, o pon ponto to forte forte do hotel hotel é a nature natureza za e o atendi atendime mento nto personalizado. personalizado. O hotel iniciou suas atividades no ano de 1996 com 4 chalés, todos com lareira, banheiro, água aquecida, cama de casal e de solteiro e varanda com rede. Quando de sua sua inau inaugu gura raçã ção, o, a ener energi giaa elét elétric ricaa do hote hotell era era forn fornec ecid idaa por por uma uma
pequ pequen enaa usin usinaa
hidroelétrica própria, construída em uma queda d'água localizada em um morro atrás do hotel. A energia era usada para iluminar as instalações e para o funcionamento de um freezer e alguns alguns aparel aparelhos hos de cozinh cozinha. a. A usina usina se tornou tornou desnec desnecess essári áriaa no ano 200 2000, 0, qua quando ndo a ampliação da rede elétrica no município finalmente chegou até o hotel, e ela foi desativada.
32 Um dos planos dos proprietários é reativar a usina para não só funcionar como mais uma atração para os hóspedes, mas também para reduzir os custos com energia. No ano de 2004 foram inaugurados mais 2 unidades habitacionais, ampliando a capacidade máxima do hotel para 6 chalés, e outros 2 foram construídos no ano de 2009, atingindo a capacidade atual de 8 chalés. Visando oferecer mais opções de lazer para os hóspedes, uma série de melhorias foram feitas ao longo dos anos. No ano de 2005 foi construída uma sauna seca, localizada logo acima de uma das piscinas naturais do hotel. A casa da sauna é equipada com mesas, cadeiras e espreguiçadeiras para conforto dos hóspedes, além de um bar que pode ser ativado em caso de necessidade. No ano de 2006 foi construído um ranário, que além de servir como uma atração para os hóspedes também fornece carne de rã para consumo no próprio restaurante do hotel. No ano seguinte, em 2007, um sonho antigo dos proprietários foi realizado com a construçã construçãoo de um alambiqu alambiquee para a produção produção de cachaça. cachaça. A cachaça cachaça Tapinuã Tapinuã dos Reis é produzida neste alambique localizado dentro da propriedade do hotel, onde em 2009 foram produzidos 800 litro de cachaça. Para agosto de 2010 está prevista uma nova safra, desta vez sendo produzidos em torno de 2000 litros. A cachaça já está disponível nos seguintes bares do Rio de Janeiro (em doses): Popeye (Visconde de Pirajá, esquina com Farme de Amoedo em Ipanema), Serafim, Tasca do Edgar e Sonho Lindo (Rua das Laranjeiras e Rua Alice, em Laranjeiras) e Mofo (Mem de Sá, na Lapa). Na construção, compra do equipamento e montagem do alambique foram investidos algo em torno de 100.000 reais. A cachaça é vendida por 20 reais cada litro. O vasilhame de 500ml custa 4 reais, há um custo de 1 real de cana de açúcar e 2 reais de mão de obra. Ainda no ano de 2009 foi reformada uma uma já existente dentro do terreno do hotel. Esta casa de 3 quartos pode ser alugada por famílias ou grupos maiores, dispondo de sala
33 banheiro e uma cozinha caso os hóspedes tenham o interesse de preparar suas próprias refeições. Para Para ofer oferec ecer er mais mais conf confor orto to e como comodi dida dade de aos aos hósp hósped edes es,, no ano ano de 2009 2009 foi foi construída uma garagem coberta para os carros dos hóspedes, que anteriormente ficavam parados em um estacionamento estacionamento descoberto.
3.3 RECURSOS HUMANOS O hotel tem 4 funcionários: 2 cozinheiras, 1 faxineira e 1 pedreiro. As cozinheiras e faxine faxineira irass são contr contrata atadas das como como empre empregad gadas as domést doméstica icas, s, enq enquan uanto to o pedre pedreiro iro e mais mais 2 funcionários de serviços gerais que trabalham para a fazenda além do hotel recebem por dia de trabalho. Além dos funcionários, os 2 proprietários também trabalham no hotel atendendo os hóspedes e organizando o trabalho dos funcionários. É baixa a rotatividade de funcionários, são todos moradores da região. O hotel não possui registro e não recolhe impostos. Não é interesse da prefeitura fiscalizar pois o hotel gera empregos e serve de divulgação para o município. 3.3.1 Turismo rural e o emprego rural não-agrícola - As atividades agrícolas tradicionais já não respondem pela manutenção do nível de emprego no meio rural - Aumento de atividades que até pouco tempo atrás eram consideradas marginais, devido à pequena importância na geração de renda. - Eram Eram cons consid ider erad adas as ativ ativid idad ades es "ama "amado dora ras" s" que que no deco decorre rrerr dos dos anos anos fora foram m adquirindo importância econômica, econômica, gerando renda e emprego no meio rural.
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- Dentre essas atividades pode-se destacar o turismo rural como um importante indutor do crescimento de atividades não-agrícolas no meio rural. - Parte expressiva dos empregos diretos gerados pelo turismo normalmente exige mão de obra pouca qualificada, o que quase sempre representa r epresenta baixa remuneração. remuneração. - Por essa razão, torna-se uma atividade com potencial para ser explorada nas áreas rurais, uma vez que a população rural, em geral, é pouco qualificada. - Esse Esse fato fato ress ressal alta ta um pont pontoo posi positi tivo vo dess dessaa ativ ativid idad adee que que é a abso absorç rção ão,, principalmente, da mão de obra mais jovem, podendo, inclusive, reduzir ou retardar a saída dos jovens para a cidade. - A atividade turística no meio rural que se desenvolva harmoniosamente com a agric agricult ultura ura e, em regiõe regiõess que aprese apresente ntem m carac caracter teríst ística icass compat compatíve íveis is às necess necessári árias as ao desenvolvimento desenvolvimento desta atividade, pode alavancar a economia local gerando aumento na oferta de emprego e consequentemente elevando o nível de vida da população atingida. - O turismo rural sendo planejado, organizado e administrado, com coerência e resp respon onsa sabi bili lida dade de tem tem cond condiç içõe õess de ser ser um inst instru rume ment ntoo vali valios osoo para para prom promov over er o desenvolvimento desenvolvimento de regiões que estão as margens do crescimento econômico.
3.4 PROCESSO / FABRICAÇÃO 3.4.1 Fluxograma de Produção/Operação Produção/Operação As reservas são feitas via telefone ou e-mail. Os próprios proprietários ou seus familiares atendem as ligações. Em caso de dúvida indica-se o site para mais informações e fotos do hotel. Para garantir as reservas, o cliente efetua um depósito de 50% do valor das diárias. Em caso de não comparecimento este valor é devolvido ou a reserva é transferida para outra data.
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Na chegada ao estabelecimento, as operações são executadas pelos funcionários do Hotel Fazenda Tapinuã e começam com o check-in, onde o cliente faz os acertos de preço, tempo de estadia, tipo de dormitório, conhece o ambiente e ainda preenche uma ficha cadastral, criada pelo próprio hotel. O recepcionista, então, encaminha o hóspede até o quarto onde ele será instalado e oferece roupa de cama e toalha. O café da manhã é oferecido aos hóspedes entre 8h e 10:30h da manhã. Além disso, na parte da manhã a funcionária responsável pela limpeza passa pelos quartos, banheiros e áreas em comum do hotel para as ações de limpeza e organização dos mesmos. Por Por últim último, o, é real realiz izad adaa a oper operaç ação ão de check-out , quan quando do o hósp hósped edee real realiz izaa o pagamento final final e preenche uma uma pesquisa de satisfação satisfação para avaliar avaliar durante o tempo tempo de hospedagem, hospedagem, o serviço, as instalações e sugerir melhorias ao mesmo. No site há um mapa com indicações indicações de como se chegar chegar ao hotel. São 17 km de estrada de terra, com placas de sinalização indicando indicando o caminho. A estrada é considerada pelos proprietários o maior ponto fraco do hotel, pois em períodos de muita chuva o acesso é prejudicado. Há eternas promessas da prefeitura de pavimentar parte da estrada.
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Figura 5: Fluxograma de produção/operação produção/operação Fonte: Elaborada pelo grupo
3.4.2 Capacidade de expansão O hotel hotel possui possui ampla ampla área área dispon disponíve ívell para para futura futurass exp expan ansõe sões. s. Os chalés chalés foram foram projetados de forma modular, sendo construídos em pares e compartilhando parte da mesma estrutura, como a caixa d’água que abastece os banheiros e o sistema de aquecimento de água movido a lenha. 3.4.3 Serviços
37 O Hotel Fazenda Tapinuã conta com os principais serviços de hospedagem. O hotel oferece um ambiente seguro e privado, ampla área de lazer ao ar livre com muito verde, piscinas naturais, naturais, cachoeiras cachoeiras e trilhas O salão principal é um ambiente aconchegante e convidativo ao descanso que possui diversos sofás, lareira e uma grande varanda com vista privilegiada. O albergue comporta até 32 hóspedes em 8 chalés, sendo cada um deles dotado de uma cama de casal, uma de solteiro e a possibilidade de se acomodar mais uma cama extra. Além dos oito chalés há também uma casa de 3 quartos que pode ser alugada por famílias ou grupo gruposs maior maiores, es, equip equipada ada com com uma uma peq pequen uenaa cozinh cozinha, a, pod podend endoo funcio funcionar nar totalm totalment entee independente independente do resto do hotel. Todas as acomodações possuem ventilador e lareira, e todas têm banheiro interno com água aquecida. O hotel oferece pensão completa a seus hóspedes, com café da manhã, almoço e jantar. Não há outras opções viáveis de alimentação nas redondezas, o restaurante mais perto localizado na entrada para Silva Jardim a 24 quilômetros de distância do hotel. O hotel também oferece serviço de bar, servindo refrigerantes, cerveja, vinhos, preparando caipirinhas e servindo a cachaça produzida pelo próprio hotel Todos os serviços de recreação estão incluídos na diária, como passeios de cavalo e charrete, caminhadas caminhadas pela mata e a sala de jogos. O hotel não oferece serviço de recreador.
3.5 FINANÇAS 3.5.1 Faturamento bruto Foi feito um levantamento junto aos proprietários do hotel de seus dados financeiros, mas os mesmos não vem sendo catalogados com precisão nos anos recentes. Os únicos dados
38 confiáveis registrados são os referentes ao faturamento bruto entre os anos de 1998 e 2004, que são listados a seguir.
Tabela 1: Faturamento bruto Fonte: Hotel Fazenda Tapinuã Os dados mostram que o hotel apresentou um crescimento constante no faturamento entre os anos de 1998 e 2003, sofrendo uma queda em 2004. É possível perceber, analisando os dados do faturamento, que os meses de maior atividade no hotel correspondem aos grandes feriados (réveillon, carnaval e semana santa), quando o hotel apresenta seus picos de faturamento. 3.5.2 Faturamento máximo Para sabermos o máximo possível de faturamento que o hotel pode gerar ao longo do ano é possível fazer uma estimativa de quanto seria o faturamento caso o hotel tivesse 100% de ocupação ao longo de todo o ano dentro do perfil médio atual de seus consumidores: um casal com um acompanhante se hospedando de sexta até domingo.
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Levando em conta os seguintes valores de diária: Sexta à tarde até domingo à tarde :
- casal : R$400,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$140,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Sábado de manhã até domingo à tarde :
- casal : R$300,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$105,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Dias de semana :
- casal : R$200,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$70,00 - solteiro: R$130,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Tomando o ano de 2010 como base para o modelo, considerando 52 fins de semana e mais 16 dias de feriados f eriados prolongados, chegamos chegamos aos seguintes valores: (52 fins de semana x R$ 540,00) + (16 feriados x R$ 270,00) x 8 chalés R$ 28.080,00 + R$ 4.320,00 x 8 chalés R$ 259.200,00 Média mensal: R$ 21.600,00 3.5.3 Outras fontes de receita Outros produtos oferecidos: Cerveja em lata: R$ 2,50
40 Refrigerante em lata: R$ 2,00 Cachaça: garrafa 500ml: R$ 12,00 (para bares é vendida a 10,00) Licor: tangerina, banana, jaca, jamelão, jenipapo, jabuticaba: R$ 15,00 garrafa 500ml Doce caseiro: leite, banana, abóbora: R$ 7,00 pote 250mg Queijo curado: R$ 8,00 unidade 500g Leite integral pasteurizado congelado: R$ 2,00 litro Vinho: entre R$ 25,00 e R$ 30,00 garrafa Caipirinha de cachaça ou vodka: R$ 7,00 dose 3.5.4 Custos fixos Funcionários: R$ 2.240,00 mensal Telefone: R$ 300,00 mensal Luz: R$ 300,00 mensal Publicidade: R$ 200,00 mensal ITR: R$ 30,00 mensal Gás: R$ 160,00 mensal Combustível: R$ 200,00 mensal Total de custos/mês: R$ 3420,00 Total de custos/ano: R$ 41.040,00
3.6 MARKETING 3.6.1 Objetivos O Hotel Fazenda Tapinuã se propõe a oferecer aos hóspedes paz, tranquilidade e um atendi atendimen mento to person personali aliza zado do em integr integraçã açãoo e respe respeito ito com a nature natureza za.. A satisf satisfaç ação ão dos hóspe hóspedes des é um dos princi principai paiss objeti objetivos vos do hotel. hotel. Os hósped hóspedes es satisf satisfeit eitos os retorn retornam am e costumam indicar e recomendar o estabelecimento a outros clientes em potencial. Muitos se tornam frequentadores costumeiros, retornando diversas vezes ao longo do ano.
41 3.6.2 Serviço O serviço principal do Hotel Fazenda Tapinuã é uma experiência completa em hospedagem durante toda a estadia do cliente, oferecendo diversas opções de lazer e todas as refe refeiç içõe ões. s. O hósp hósped edee do Ho Hote tell Faze Fazend ndaa Tapi Tapinu nuãã não não prec precis isaa se desl desloc ocar ar para para outr outras as localidades, encontrando no hotel tudo que precisa para usufruir de paz, tranquilidade e divertimento. 3.6.3 Ponto O Hotel Fazenda Tapinuã funciona apenas em um estabelecimento, não possuindo sede em outras regiões do Brasil e do mundo. Sua sede única está situada no distrito de Bananeiras, no município de Silva Jardim - RJ.
Instalações O Hotel Fazenda Tapinuã dispões de oito chalés, todos com lareira, banheiro, água aquecida, cama de casal e solteiro e rede com varanda. Os quartos tem decoração bem simples mas aconchegante. O salão principal é onde fica a recepção e a área social do albergue, que se compõem em um espaço amplo, com lareira, bar, sofás e duas amplas varandas. O almoço é servido em uma das varandas, equipada equipada com fogão a lenha e forno caipira. O jantar e o café da manhã são servidos no salão principal. O hotel conta com uma sala de jogos, equipada com totó, sinuca e mesa de ping-pong, além de uma sala de TV com antena parabólica capaz de captar os canais abertos e alguns canais fechados locais. Além disso o hotel também conta com toda a área externa da fazenda, onde podem ser encontrados uma sauna seca, piscinas naturais com cachoeira, trilhas e um curral com animais domésticos.
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Figura 6: Fotos das instalações do hotel Fonte: Hotel Fazenda Tapinuã
43
Canais de distribuição O sistema de distribuição do Hotel Fazenda Tapinuã pode ser classificado como distribuição direta, pois o serviço é realizado dentro do próprio estabelecimento e comprado diretamente pelo consumidor final, sem envolvimento de um intermediário. O pagamento é feito, preferencialmente, com depósito em conta corrente de 50% do valor das diárias a título de reserva, sendo os outros 50%, mais qualquer consumo extra feito durante a estadia, feito no check-out . Para efetuar a compra desse serviço, o cliente tem a opção de reservar sua estadia via telefone ou pela internet, enviando um e-mail para o hotel. Este Este é o proc proced edim imen ento to mais mais reco recome mend ndad ado, o, pois pois assi assim, m, evit evitaa as chan chance cess de não não ter ter disponibilidade de vagas ao chegar ao local, evitando também, um transtorno para o cliente e mal estar para a empresa. Há uma pequena parcela de clientes que se dirigem diretamente ao hotel, principalmente clientes que moram nos municípios vizinhos. 3.6.4 Preço Os preços praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã são bem competitivos e na média do mercado de Hotéis Fazenda considerados concorrentes diretos, mantendo-se fixo ao longo do ano sem aumentar ou diminuir de acordo com movimentos de alta ou baixa temporada. Todos os preços incluem pensão completa, com café da manhã, almoço e jantar, e seguem uma tabela de acordo com o número de refeições que o cliente irá consumir durante sua estadia. Sexta à tarde até domingo à tarde :
- casal : R$400,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$140,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Sábado de manhã até domingo à tarde :
- casal : R$300,00
44 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$105,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Dias de semana :
- casal : R$200,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$70,00 - solteiro: R$130,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Outros modelos de diária, de acordo com o número de dias e refeições a serem consumidas consumidas pelo cliente são tratadas caso a caso pelos proprietários no momento da reserva. O hote hotell cost costum uma, a, aind ainda, a, fech fechar ar paco pacote tess para para data datass come comemo mora rati tiva vas, s, quan quando do o movimento é grande, como o Réveillon e Carnaval. Os preços são estabelecidos simplesmente multiplicando o valor da diária pelo número de dias do pacote, não havendo um acréscimo por ser uma data comemorativa. Como exemplo, o pacote fechado para o carnaval de 2010 foi o seguinte: - Carnaval (12/02 a 17/02): Pacote com pensão completa - casal R$ 1.000,00, e cada acompanhante acompanhante R$ 300,00. 3.6.5 Promoção A promoção do Hotel Fazenda Tapinuã é feita hoje através da internet, em site próprio do hotel no endereço http://www.tapinua.com.br/. O hotel não tem presença em nenhuma mídia social, como Twitter, Facebook e Orkut. O site do hotel oferece informações sobre as acomodações, as opções de lazer, os preços, um guia informando como chegar até o hotel, com instruções e um mapa para download, formulário de contato por e-mail e muitas fotos dos quartos, área comum e das opções de lazer oferecidas. O site está disponível apenas em português.
45 Abaixo uma tabela com a visitação registrada no site, com uma média de visitas por dia e o total mensal de visitas dos últimos 12 meses:
Mês
média diária
total mensal
Fev 2010
31
683
Jan 2010
43
1337
Dez 2009
27
853
Nov 2009
28
850
Out 2009
26
835
Set 2009
27
747
Ago 2009
26
814
Jul 2009
36
1120
Jun 2009
30
901
Mai 2009
24
774
Abr 2009
26
792
Mar 2009
21
654
Tabela 2: Visitação do site do hotel Fonte: Hotel Fazenda Tapinuã O hotel também mantém contato com seus clientes através de mala direta via e-mail. São 1.400 e-mails cadastrados, sendo que cerca de 100 retornam sem chegar ao destinatário. No passado era enviado mala direta pelo correio com a programação culinária do hotel, informado os pratos especiais que seriam oferecidos em cada fim fi m de semana. Hoje são enviados e-mails com informações de eventos realizados no hotel, como caminhadas, caminhadas, queijos e vinhos e festas que acontecem. O Hotel também está cadastrado em vários sites de turis rismo, como o http://www.feriasbrasil.com.br, http://www.feriasbrasil.com.br, o http://www.mundi.com.br/ http://www.mundi.com.br/ e o http://caravela.terra.com.br/. http://caravela.terra.com.br/.
46 Também são veiculados periodicamente anúncios no caderno Boa Viagem do jornal O Globo.
O Hotel também participa e promove eventos na região como forma de divulgação. Desde 2009 participa da Festa da Pupunha, Pupunha, que acontece acontece no centro de Silva Jardim, com um stand onde é vendida a cachaça de fabricação própria. Segundo os organizadores, em 2010 a festa atinge a sua maturidade e, com o apoio total da Prefeitura de Silva Jardim, ela vem se estabelecer estabelecer como o principal evento de celebração da identidade agrícola do município. No mês de julho o hotel organiza uma festa junina. Evento anual já tradicional na região, atrai em torno de 200 pessoas, oferecendo música ao vivo com grupo de forró e comidas típicas. Durante o mês de agosto acontece a fabricação da cachaça, quando os hóspedes e os moradores da região são informados e recebem um convite via e-mail para se hospedarem e durante o fim de semana acompanharem acompanharem o processo de fabricação da bebida.
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SEÇÃO 4 - DIAGNÓSTICO 4.1 CINCO FORÇAS DE PORTER Michael Porter, no livro “Competitive Strategy: Techniques for analysing Industries and Competitors” criou um modelo de análise mercadológica, muito conhecida como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas: ○
Rivalidade entre os concorrentes
○
Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)
○
Ameaça de produtos e serviços substitutos
○
Poder dos fornecedores
○
Poder dos compradores (cliente)
Figura 7: Cinco forças de Porter Fonte: Adaptação feita pelo grupo
48 Com Co m esta esta anál anális isee pode podemo moss conh conhec ecer er melh melhor or o pode poderr que que os comp compra rado dore res, s, os fornecedores e os concorrentes exercem sobre o Hotel Fazenda Tapinuã, e ainda, analisar quais seriam os serviços substitutos para esse segmento, qual seu nível de influência e quais as condições e barreiras para os novos entrantes do mercado.
Rivalidade entre os concorrentes: concorrentes: Nesta etapa, a análise demonstra demonstra de que forma os hotéis fazenda se relacionam relacionam com os seus concorrentes, direta e/ou indiretamente. A concorrência indireta trata dos hotéis fazenda situados na mesma localidade em que está localizado o Hotel Fazenda Tapinuã e a direta o relaciona aos hotéis fazenda de outras locali localidad dades es,, os qua quais, is, prova provavel velmen mente, te, possue possuem m carac caracter teríst ística icass pecul peculiar iares es ineren inerentes tes ao ambiente externo, no qual se situam. Indiretamente, a concorrência é menos relevante, pois a razão maior da escolha do local é o que geralmente determina a preferência do cliente por ele. Os hotéis fazenda oferecem liberdade, integração com a natureza, gastronomia típica regional, entre outras coisas, que levam o cliente optar por esse tipo de hospedagem e não por outro. Os concorrentes diretos, por sua vez, apresentam uma ameaça maior, pois os serviços, preços e instalações oferecidos não se diferenciam significativamente significativamente entre si. Dessa forma, é verifi verifica cada da uma uma rivali rivalida dade de bastan bastante te acirra acirrada da.. Para Para sobrev sobrevive iverr no merca mercado, do, portan portanto, to, é necessário que seja encontrado um diferencial competitivo, que faça com que a clientela opte por um e não por por outro estabelecimento. estabelecimento.
Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes): Barreiras de entrada: Para a análise e previsão dos novos entrantes é de suma importância avaliar as condi condiçõe çõess que o merca mercado do oferec oferecee para para a entrad entradaa das empre empresa sas, s, pod podend endo, o, estas estas,, serem serem
49 favoráveis, ou desfavoráveis para o ingresso. Como barreiras de entrada, foram listados os fatores do mercado que influenciam os novos e potenciais entrantes. - Política governamental, que implica custos altos à empresa, como cobrança de taxas para licenciar o funcionamento do hotel, registro público de firma individual no órgão competente e registro no Cadastro Nacional de Pessoal Jurídica; - Necessidade de capital que viabilize a abertura do negócio, assim como, arcar com os custos fixos do estabelecimento, estabelecimento, inicialmente; - Falta de uma lei que regulamente r egulamente o funcionamento de hotéis fazenda; - Má exploração do potencial turístico do Brasil, que ocupa o terceiro lugar no ranking dos países que menos potencializam o seu turismo, diminuindo, assim, o potencial, de visitas e, consequentemente, consequentemente, de hospedagem; hospedagem; - Falta de segurança nas principais cidades turísticas do Brasil, principalmente o Rio de Janeiro, mundialmente reconhecida, reconhecida, podendo atrapalhar os planos de muitos
entrantes
no segmento; - Instabilidade I nstabilidade macroeconômica. macroeconômica. Ameaça de novos entrantes: Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, capacidades, desejo de ganhar participação de mercado e, frequentemente, frequentemente, concorrem com substanciais substanciais recursos. As empresas vindas de outros mercados e que diversificam mediante aquisições no setor em questão, frequentemente, alavancam recursos para causar agitação no mercado. A severidade da ameaça de novos entrantes depende das barreiras atuais e da reação dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar. Se as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras retaliações por parte de concorrentes bem entrincheirados entrincheirados e, certamente, certamente, não constituirá uma uma séria ameaça ameaça ao entrar no setor.
50
- Pouca diferenciação entre os hotéis fazenda e suas propostas, o que facilita a tarefa de captação de hóspedes. Os hóspedes possuem critérios de seleção básicos, e são facilmente satis satisfei feitos tos pela pela maior maior parte parte dos hotéis hotéis do mesmo mesmo segme segmento nto,, pois pois oferec oferecem em serviç serviços os e instalações semelhantes. semelhantes. - Custo de mudança ou risco, praticamente, nulo, devido ao que foi citado a cima. - Entrada das cidades brasileiras no ranking na principal entidade mundial no setor de eventos, fazendo com que muitos eventos se realizem aqui, aumentando o numero de potenciais hóspedes. hóspedes. Ameaça de serviços substitutos: Os serviços substitutos, isto é, aqueles que cumprem o mesmo objetivo final do hotel fazenda, mas atuam em um segmento diferenciado, praticamente, não ameaçam o mercado de hotéis fazenda, pois não possuem melhor competitividade nos seguintes quesitos: - Hotéis, pousadas, pensões e albergues: preço e cultura. Poder de negociação dos fornecedores: f ornecedores: Fornecedores são empresas que disponibilizam suprimentos, de quais quer categorias, ou seja, alimentício, limpeza, materiais de construção e manutenção. manutenção. Todos Todos os hotéis hotéis fazen fazenda da necess necessita itam m de fornec fornecedo edores res para para a aquis aquisiçã içãoo dos itens itens necessários ao bom desempenho. Em geral, nesse mercado, o fornecedor não possui grande força ou poder de negociação, já que, o fornecimento dos materiais não é feito em grande escala e, também, não é condição para o funcionamento dos estabelecimentos. estabelecimentos. Dessa forma, a quebra do vínculo fornecedora/empresa não acarretaria um grande problema para os hotéis fazenda, pois é possível que eles permaneçam, provisoriamente, sem
51 os itens, até que o antigo fornecedor seja substituído por um novo, sem que ocorram prejuízos. Por outro lado, além dos suprimentos, muitos hotéis fazenda oferecem aos hóspedes, serviços de turismo terceirizados, como passeios e atividades de entretenimento. Assim, conclui-se que os fornecedores exercem um poder de negociação um pouco maior sobre os hotéis fazenda, se comparado aos citados anteriormente, e a quebra desse vínculo se torna uma questão a ser resolvida com urgência. Não é difícil, porém, encontrar empresas no mercado que ofereçam os mesmo serviços, mas, neste caso, a troca de fornecedor representa um custo de mudança, visto que, há um cont contra rato to de parc parcei eira ra entr entree ambo amboss e que, que, sem sem tais tais serv serviç iços os,, o hote hotell perd perdee competitividade perante os concorrentes. Poder de barganha dos compradores: Os compra comprador dores es do serviç serviçoo oferec oferecido ido por hotéis hotéis fazend fazenda, a, ou seja, seja, os clien clientes tes,, norm normal alme ment nte, e, não não poss possue uem m pode poderr de barg bargan anha ha sobr sobree a empr empres esa. a. Por Por ser ser um serv serviç içoo relativamente barato e com preço preestabelecido, o cliente não costuma ser bem sucedido ao solicitar descontos, visto que, dificilmente, encontrará, em outro estabelecimento, serviços semelhantes semelhantes oferecidos por um valor mais em conta. No entanto, esse quadro se modifica, modifica, quando o papel do comprador comprador é representado por um grupo grande de hóspedes. Assim, o poder de barganha deles cresce consideravelmente. Neste caso, não efetuar uma venda como essa, representa, para o estabelecimento, estabelecimento, perder um alto valor monetário e, para que isso não ocorra, ele deverá estar sempre aberto à negociações que, costumeiramente, são traduzidas em descontos e promoções.
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4.2 ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR DA EMPRESA (PORTER)
Figura 8: Cadeia de valor Fonte: Adaptação feita pelo grupo Segundo PORTER (1989, p. 31), “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”. Assim, uma empresa ganha vantagem vantagem competiti competitiva, va, executan executando do estas estas atividade atividadess estrategi estrategicame camente nte importante importantess de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência.
53 O conceito de cadeia de valor, criado por Michael Porter nos anos 80, proporcionou aos administradores uma moldura integrada para identificar e gerir custos de planejamento, produção, marketing, marketing, distribuição e suporte suporte a bens e serviços. O propósito desta análise, segundo PORTER (1989, p.58), é examinar os custos dentro destas atividades e não os custos da empresa como um todo, ou seja, identificar as atividades estratégicas relevantes, compreender o comportamento dos custos e fontes de diferenciação e avaliar a posição dessas atividades em relação ao sistema de valor global da empresa. Outros aspectos importantes da análise da cadeia de valor dizem respeito às ligações de processo dentro da empresa e às ligações que ocorrem fora da organização. Quanto ao primeiro aspecto, permite uma compreensão compreensão da interdependência interdependência das atividades, o que é relevante para a redução dos custos. Na opinião de PORTER (1989, p.44), embora as atividades de valor sejam os blocos de construção da vantagem competitiva, a cadeia de valores não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. interdependentes. As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores. Estes elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de uma outra. Quanto ao segundo aspecto, PORTER (1989) o definiu como elos verticais, ou seja, os que existem não só dentro da empresa, mas, também, entre ela e as cadeias de valores dos fornecedores e dos canais. Portanto, o modo como as atividades do fornecedor ou do canal são executadas executadas afeta o custo ou o desempenho das atividades de uma empresa e vice-versa. A ligação entre a cadeia de valor da empresa, do fornecedor e do canal propiciam oportunidades para a empresa intensificar sua vantagem competitiva, assim evidenciando o potencial de geração de lucros ou redução de custos. É necessário que o gestor busque caracterizar as atividades, a fim de compreender compreender as possíveis ligações que possam existir entre as atividades estratégicas relevantes, assim, coordená-las melhor, otimizando o valor a ser gerado para o cliente. Em nosso estudo identificamos as seguintes atividades:
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ATIVIDADES DE APOIO: Infraestrutura da empresa - Contabilidade ambiental. Base de dados ambientais como a análise do ciclo de vida e requisitos legais
Gerência de recursos humanos - Por trabalhar diretamente com a natureza, iremos gerenciar nossos recursos humanos afim de promover uma consciência ambiental
Desenvolv Desenvolviment imentoo de tecnologia tecnologia - Priorizare Priorizaremos mos processo processoss limpos limpos e iniciarem iniciaremos os projetos voltados voltados ao ambiente natural natural
Aquisição - Dimi Diminu nuiç ição ão do uso uso de maté matéri rias as prim primas as prej prejud udic icia iais is e esco escolh lhaa de fornecedores com operações e produtos menos poluidores
ATIVIDADES PRINCIPAIS: Logística interna - Armazenamento e transporte de nossos produtos Operações - Redução da descarga de poluentes, redução da quantidade de energia exigida e minimização dos resíduos poluentes
Logística externa - Procedimentos de transporte, armazenamento e embalagens Market Marketing ing & vendas vendas - Imagem Imagem corpor corporati ativa va “verde “verde”” e promo promoçã çãoo dos aspect aspectos os ambientais dos produtos/serviços produtos/serviços
Serviço - Taxa de retorno do produto e reciclagem dos resíduos
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4.3 ANÁLISE DE EQUILÍBRIO (MATRIZ SWOT / PFOA)
Figura 9: Matriz de SWOT Fonte: Adaptação feita pelo grupo
(S) Pontos fortes: Com vários anos de experiência podemos citar como ponto forte a competência competência dos sócios como um grande diferencial. A qualidade dos serviços, das instalações e dos produtos manufaturados no próprio hotel também se enquadram como diferencial.
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(W) Pontos fracos: Em períod períodos os de baixa baixa tempor temporad adaa os custo custoss ope operac racion ionais ais se mostr mostram am elevad elevados, os, pois pois o empree empreendi ndime mento nto con conta ta com funcio funcionár nários ios que o manté mantém m em funcio funcionam namen ento. to. A acessi acessibil bilida idade de para para defici deficien entes tes e a sinali sinalizaç zação ão intern internaa precis precisam am ser aprim aprimor orad adas as para para que que o empr empree eend ndim imen ento to se enca encaix ixee nas nas exig exigên ênci cias as das das auto autorid ridad ades es competentes.
(O) Oportunidades: De acor acordo do com com noss nossas as pesq pesqui uisa sass conc conclu luím ímos os como como oportunidades o público consumidor deste tipo de turismo e os seus hábitos como o lazer no campo e o contato com a natureza, fatores fortemente presentes no Hotel Fazenda Tapinuã. Outro ponto para destacarmos é a utilização do espaço no período de baixa temporada, este espaço e o contato com a natureza podem ser utilizados por instituições de ensino em aulas práticas por exemplo. exemplo.
(T) Ameaças: Como já citado no item 2.2.3, um dos fatores que consideramos ameaça é a sazonalidade, pois a não regularidade do uso de seus equipamentos e serviços, em termos de hospedagem, transportes, utilização das estradas, energias, entre outros, afora a questão do abastecimento de alimentação e de bebidas contribui para a alta dos custos. Com isso vimos também que existe uma limitação de público, em épocas de baixa temporada as instalações ficam ociosas devido a baixa capacidade de improvisação.
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SEÇÃO 5 - PROPOSTA 5.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO O Hotel Fazenda Tapinuã ocupa um nicho de mercado que lhe é interessante. É um hote hotell fami famili liar ar,, de aten atendi dime ment ntoo pers person onal aliz izad ado, o, com com uma uma base base de cons consum umid idor ores es fiéi fiéiss interessados em voltar periodicamente ao estabelecimento trazendo amigos e parentes para usufruir de sua atmosfera agradável e tranquila. Existem alguns pontos fracos, como o acesso em alguns momentos precário e a própria estrutura do hotel, que carece de alguns itens como televisores, ar-condicionado e frigobar nos quartos. Analisando o atual modelo do hotel e o perfil de seus consumidores, fica claro que há dois caminhos a se seguir. O primeiro seria investir na modernização da estrutura para deixá-lo compatível com o esperado por um determinado segmento dos consumidores de hospedagem em hotéis fazenda no Rio de Janeiro. Os quartos seriam dotados de televisores, ar-condicionado, frigobar e todas as conveniências disponíveis disponíveis em hotéis encontrados em qualquer lugar do país. Desta forma o hotel poderia atender a um público que percebe tal infraestrutura um fator determinante para a qualidade da experiência vivida durante sua hospedagem. Porém, este público tem uma gama de opções muito maior para escolher, inúmeros hotéis no campo e na praia que também oferecem estes serviços, o que os torna no fim das contas um não serviço, já que os cons consum umid idor ores es não não os cons consid ider eram am mais mais do que que uma uma simp simple less obri obriga gaçã çãoo do hote hotell em disponibilizá-los. Faze Fazend ndoo tal tal inve invest stim imen ento to,, e pass passan ando do a arca arcarr com com a manu manute tenç nção ão dos dos novo novoss equipamentos e nos custos para mantê-los em operação, o hotel não ganharia nenhuma vantagem competitiva em relação aos outros aos quais pretende se igualar. Entraria também em um mercado muito mais competitivo, onde precisaria lutar muito mais para conquistar
58 hóspedes e ainda correria o risco de alienar os que já têm ao mudar o foco da experiência oferecida durante a hospedagem. hospedagem. Isso nos leva ao segundo caminho, que é manter a experiência oferecida aos hóspedes inta intact cta, a, apos aposta tand ndoo exat exatam amen ente te na atmo atmosf sfer eraa fami famili liar ar e liga ligada da a natu nature reza za que que o hote hotell proporciona atualmente. Em vez de redefinir o negócio do Hotel Fazenda Tapinuã, o ideal é abraçar a atual definição, definição esta que faz f az tanto sucesso com os consumidores fiéis a ele, e tentar fazer com que cada vez mais pessoas abracem também esta definição. Há pontos que precisam ser melhorados, como o acesso, e outros que precisam de profissionalização para atender ainda melhor os clientes, e é sobre isso que se trata esta proposta: como melhorar os serviços prestados pelo hotel sem descaracterizá-lo, e ao mesmo tempo aumentar o volume de vendas e o faturamento para que ele se torne um negócio mais rentável e atraente.
5.2 OBJETIVOS 5.2.1 Fidelização dos consumidores consumidores Um dos diferenciais do Hotel Fazenda Tapinuã em relação aos concorrentes é o atendimento diferenciado e a relação amigável entre os hóspedes e seus proprietários. Isso é um fator muito importante para o atual sucesso do hotel e para qualquer tentativa de ampliar seus negócios. O consumidor fiel ao Hotel Fazenda Tapinuã se hospeda mais de uma vez durante o ano, fazendo reservas com antecedência e atraindo familiares e amigos para o hotel. O objetivo a ser alcançado é ampliar essa base de consumidores fiéis ao hotel, fazendo com que cada vez mais hóspedes criem laços afetivos com ele, voltem mais vezes e atraiam novos consumidores consumidores com as experiências positivas que viveram no hotel. 5.2.2 Volume de vendas Conforme os dados previamente levantados, a sazonalidade é fator determinante na taxa de ocupação do Hotel Fazenda Tapinuã. Nos meses dos grandes feriados, réveillon,
59 carnaval e semana santa, o hotel apresenta picos de faturamento, enquanto em meses de baixa temporada o faturamento cai muito abaixo da média. É importante manter um volume de vendas estável, tanto nos meses de alta quanto nos de baixa. Um aumento no volume de vendas é muito mais fácil de ser conseguido se os esfo esforç rços os de mark market etin ingg fore forem m conc concen entra trado doss nos nos mese mesess de baix baixoo fatu fatura rame ment nto, o, pois pois há capacidade ociosa que pode ser aproveitada. Diferente dos meses de pico, onde um aumento do faturamento é mais complicado de ser alcançado, sendo necessário realizar obras de infraestrutura para aumentar a capacidade do hotel. O potencial de retorno do investimento em marketing para aumentar as vendas no período de baixa temporada é muito maior. O objetivo a ser alcançado é aumentar a ocupação do hotel em 15% durante os meses de baixa temporada ao mesmo tempo em que se mantém a ótima taxa de ocupação dos meses de pico. 5.2.3 Faturamento Projetando que a taxa de ocupação do hotel irá crescer nos meses ociosos, também é possível afirmar que o faturamento do negócio também irá sofrer um impacto positivo. As projeções mais otimistas colocam o faturamento do hotel, antes da aplicação do plano de marketing, aumentando em média 5% por ano até 2015, e as mais negativas colocam o crescimento médio do faturamento em apenas 2%. Com a aplicação do plano de marketing, espera-se elevar as projeções de crescimento médio do faturamento em até 10% ao ano até 2015.
5.3 PLANO DE MARKETING O objetivo do plano de marketing para o Hotel Fazenda Tapinuã é promover melhorias que atraiam mais hóspedes e ao mesmo tempo os fidelizem para que tenham mais interesse em voltar e indicar o hotel para seus parentes e amigos. Várias propostas são sugeridas para que este objetivo seja cumprido.
60 5.3.1 Serviço Algumas propostas foram feitas com o objetivo de melhorar o nível de serviço do hotel, proporcionando uma melhor experiência para os hóspedes e um aumento na percepção de valor. O Hotel Fazenda Tapinuã oferece aos hóspedes um clima informal, característico de todo e qualquer ambiente familiar. Esse é exatamente o diferencial do hotel, o contato mais próximo com os hóspedes, uma informalidade que é sinônimo de acolhimento e relaxamento. Porém não se pode deixar a informalidade atrapalhar o profissionalismo na condução dos serviços prestados pelo hotel. Tanto os funcionários quanto os proprietários precisam estar cientes que devem ser o mais profissionais possível quando estão atendendo os clientes. Um esforço de treinamento e capacitação dos funcionários será feito, trabalhando motivação, liderança e avaliação do desempenho. Para isso serão feitas reuniões periódicas com o pessoal para padronizar o “jeito de servir”, tomando por base a cultura hoteleira do “saber servir”. Assim, a informalidade é um componente que fará parte somente do mundo dos hóspedes, e os funcionários deverão ter consciência disso. Porém, não há pretensão de, com isso, extrair a essência do Hotel Fazenda Tapinuã que conquistou tantos hóspedes e transformá-lo em apenas mais um hotel, mas apenas fazer com que os clientes se lembrem do Tapin Tapinuã uã como como uma uma hospe hospedag dagem em digna digna de credib credibili ilidad dade, e, ond ondee suas suas necess necessida idades des serão serão atendidas e esforços não serão medidos. 5.3.2 Ponto
Instalações As instalações do Hotel Fazenda Tapinuã atendem às necessidades dos hóspedes, mas para que tenham mais conforto, algumas melhorias serão feitas nos apartamentos, apartamentos, mais especificamente nos banheiros. O piso de ardósia será substituído por azulejos, dando uma melhor aparência e um acabamento melhor. Os cortinas dos chuveiros serão substituídas por
61 portas de vidro blindex. Estas melhorias já estão nos planos dos proprietários e seus custos não serão repassados aos hóspedes. Será feita também uma consulta junto a operadoras de telefonia celular sobre a possibilidade de se oferecer internet sem fio no hotel, tanto para o uso dos hóspedes quanto para auxiliar a implementação da parte do plano de promoção que trata da presença online do hotel. Para isso pode ser necessária a aquisição e instalação de um computador no hotel para permitir que seja montada a rede, mas estes custos são baixos e não serão repassados aos hóspedes.
Acesso Um dos maiores problemas identificados pelos hóspedes e pelos proprietários do hotel é o acesso pela estrada de terra. Não há necessidade nem viabilidade de se pavimentar toda a estrada que leva até o hotel, já que a estrada de terra faz parte da experiência de um hotel fazenda. Mas uma parceria com a prefeitura de Silva Jardim será proposta, onde as partes mais ais prob proble lem mátic áticas as da estr estrad adaa rece recebe beri riam am melh melhor oria ias, s, como como a pavi pavime ment ntaç ação ão com com paralelepípedos, paralelepípedos, o que faria com que os problemas decorrentes de chuvas mais fortes não mais fossem um problema para o acesso ao hotel. Parcerias com alguma empresa de vans em Silva Jardim também pode ser estudado e oferecido em um pacote para grupos grandes que não tenham acesso a carro. 5.3.3 Preço
Preço ao consumidor Os preços a serem praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã, a princípio, não irão sofrer alteração com o plano de Marketing, sendo eles: Sexta à tarde até domingo à tarde :
- casal : R$400,00
62 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$140,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Sábado de manhã até domingo à tarde :
- casal : R$300,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$105,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Dias de semana :
- casal : R$200,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$70,00 - solteiro: R$130,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Porém é importante lembrar que esses preços devem ser adequados e compatíveis com o mercado, podendo, então, sofrer um reajuste anual ou por temporada, porém, o plano não objetiva um aumento de preço ao consumidor por conta das melhorias propostas.
Preço comparados à concorrência Os preços praticados pelo Hotel Fazenda Tapinuã são bem competitivos em relação a concorrência direta e indireta.
Condições de pagamento O hote hotell acei aceita ta dinh dinhei eiro ro em espé espéci cie, e, cheq cheque ue e depó depósi sito to em cont contaa corr corren ente te,, não não aceitando nenhum cartão de crédito. Até o presente momento não se mostrou um problema não trabalhar com cartões de crédito, e a taxa de inadimplência e problemas com cheques também não se mostrou um problema. Uma possibilidade é oferecer um parcelamento maior nos pacotes de feriados, onde os hóspedes ao invés de pagarem 50% do valor total no ato da reserva e o resto ao fecharem a conta, poderem se programar e iniciar o pagamento da reserva
63 com alguns meses de antecedência, fazendo depósitos mensais na conta do hotel, parcelando o pagamento do do sinal em duas ou três vezes. Apesar de não ser exatamente seu público-alvo, o hotel pode estimular o turismo interno, atraindo moradores do próprio município de Silva Jardim, oferecendo vantagens para o pagamento em Capivaris. Capivari é uma moeda social implantada na cidade de Silva Jardim, no estado do Rio de Jane Janeir iro. o. O nome nome Capi Capiva vari ri vem vem do anti antigo go nome nome da cida cidade de.. A moed moedaa é emit emitid idaa e administrada pelo BCC (Banco Comunitário Capivari). As notas de Capivari são trocadas por notas de reais, correspondendo ao valor dado em reais (se foi dado 10 reais a pessoa recebe 10 capivaris). O BCC, além de fazer o câmbio, dará aos pequenos empreendedores créditos, para poder estimular estimular a economia local. local. Desde sua inauguração inauguração o BCC imprimiu R$ 6.000,00. Alguns estabelecimentos comerciais do município oferecem um desconto de 5% no valor das compras se o cliente paga em Capivaris, e o mesmo pode ser adotado pelo hotel.
Estrutura de preço A estratégia de preço foi definida com base no atual funcionamento do hotel e nos preços praticados atualmente. As propostas apresentadas neste plano não aumentam muito os custos, sendo apenas um eventual aumento na conta de energia, manutenção ou alimentos. No caso da legalização do hotel, os impostos que incidem sobre o ele terão um impacto no faturamento, mas o aumento do custo será compensado compensado com o crescimento das vendas. 5.3.4 Promoção
Público-alvo Foi identificado como público-alvo do Hotel Fazenda Tapinuã, segundo a pesquisa realizada com seus hóspedes, casais de meia idade, moradores do estado do Rio de Janeiro interessados em sossego, um atendimento cortês e boa alimentação.
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Devido ao crescimento da economia no norte do estado, principalmente no município de Macaé, decorrente da exploração do petróleo, este vem se tornando um ótimo mercado em potencial para o hotel, e também merece merece uma atenção atenção especial.
Objetivo Cultivar o relacionamento com os clientes fiéis e incentivar a fidelização de novos clientes, fazendo que seus laços afetivos com o hotel se fortaleçam e estimulem que eles voltem a se hospedar repetidas vezes. Buscar clientes nos mercados emergentes do norte do estado do Rio de Janeiro. Por estar distante apenas 80 km de Macaé, o hotel pode ser uma opção de lazer e turism turismoo para para funcio funcionár nários ios das empresas empresas que atuam no ramo ramo de petról petróleo eo e para para outros outros consumidores consumidores que se beneficiam do aquecimento da economia da região.
Ações propostas A) Presença online Vende Ven derr torna torna-se -se cada cada vez mais mais uma uma con conseq sequê uênci nciaa dos relaci relaciona oname mento ntoss que uma uma empresa cria ao longo do tempo, diz VAZ (2010). A palavra “relacionamento” nos remete diretamente à palavra “pessoas” e essa tem relação direta com “redes sociais”. A internet, como uma rede de pessoas, cada vez mais será a internet das redes sociais. As redes sociais existe istem m pelo pelo únic únicoo motiv otivoo de que o ser ser hum humano prec recisa isa de um sen sentim timento de “pertencimento”. Estabelecer uma forte presença online é o caminho a se seguir para levar adiante o objetivo de cultivar o relacionamento com os hóspedes fiéis, e para isso será necessário uma reformulação das ações do hotel na internet. O site do hotel hoje possui apenas informações básicas sobre os serviços oferecidos e uma tabela de preços e pacotes promocionais, e o contato por e-mail com a base de clientes é feita apenas esporadicamente. esporadicamente.
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Como Co mo um prim primei eiro ro pass passoo deve deverã rãoo ser ser cria criado doss perf perfis is do hote hotell no Twit Twitte terr e no Facebook, as duas redes sociais que mais crescem no Brasil atualmente. As mídias sociais são ambientes modernos, inovadores, rápidos e ágeis, informais. Esse deve ser o espaço em que os consumidores sintam-se mais próximos do hotel, tenham vontade de interagir, tenham a sensação de serem amigos do hotel e, por serem amigos, terem até um sinal positivo de status social. Em um primeiro momento, a presença online do hotel precisa ser divulgada para seus clientes, de forma que eles passem a seguir o hotel nas mídias sociais. Todo o material de comunicação comunicação do hotel precisa incluir os links para os perfis no Facebook e Twitter. Uma vez iniciada a rede, ela precisa ser alimentada periodicamente com informações sobre o hotel. O tom dessas comunicações deve ser intimista, conversando com os clientes como os amigos do hotel que eles são. As mídias mídias socia sociais is também também recebe receberão rão as inform informaçõ ações es env enviad iadas as para para os hósped hóspedes es cadastrados para receber informativos por e-mail, que serão convidados para participar das mídias sociais. Usando Usando o própri próprioo celula celularr dos dos propri proprietá etário rioss do hotel, hotel, fotos, fotos, vídeos vídeos e posts posts serão serão enviados para os seguidores, que serão estimulados a comentar as fotos e textos, e enviar suas próprias fotos do hotel quando estiverem estiverem se hospedando. hospedando. Também serão realizados sorteios entre os seguidores do hotel nas mídias sociais, oferecendo como prêmio descontos nas diárias, camisas com a marca do hotel e até mesmo fins de semana gratuitos. Tais promoções tem como objetivo, além de premiar os clientes fiéis, atrair novos clientes e aumentar o conhecimento da marca, já que a tendência é que os seguidores das mídias sociais repassem a mensagem da promoção para seus amigos, fazendo com que mais pessoas conheçam o hotel a um custo bastante baixo.
66 O site do hotel também será reformulado para agregar as informações geradas através das mídias sociais e oferecer espaço para comentários e discussões entre os clientes do hotel, se tornando mais um canal de comunicação comunicação entre a empresa e seus consumidores. B) Promoção de Vendas Como forma de incentivar a hospedagem nos meses de menor movimento e fora dos fins de semana, pretende-se investir em ações de promoção de vendas para esses períodos. O hóspede que se hospedarem por dois dias, de segunda a sexta, ganham uma diária extra. C) Propaganda Visando alcançar os consumidores do norte fluminense, serão veiculados anúncios em jornais de circulação circulação em cidades como como Macaé e Campos Campos dos Goytacazes. Goytacazes. Tais anúncios anúncios trarão um código promocional, e o cliente que mencioná-lo ganhará algum brinde quando se hospe hospedar dar no hotel, hotel, como como um drink drink de cortes cortesia. ia. Este Este cód código igo promoc promocion ional al servir serviráá para para identificar o grau de retorno da propaganda feita nestes jornais, se o investimento nos anúncios vale o investimento feito. D) Endomarketing É importante que os funcionários estejam sempre bem informados sobre as estratégias e objetivos da gestão do hotel. Eles precisam estar cientes das promoções, preços, políticas e quaisquer outras informações que os hóspedes possam necessitar durante sua estadia. Para isso, isso, reuniõ reuniões es mensa mensais is serão serão realiz realizada adas, s, ond ondee todos todos serão serão coloc colocado adoss a par par das das nov novas as estratégias de marketing, novas promoções, mudanças e qualquer assunto que venha a ser importante para que os funcionários possam atender cada vez melhor os hóspedes. Isso faz parte da nova política de recursos recursos humanos que será adotada pelo hotel.
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5.4 PLANO DE PRODUÇÃO/OPERAÇÃO Há algumas modificações na operação do Hotel Fazenda Tapinuã que podem ser feitas para torná-lo mais eficiente, com o intuito de diminuir os custos de operação e produção e propiciar um atendimento atendimento melhor aos hóspedes. Será criada uma ficha de cadastro dos hóspedes, onde dados de contato e outros dados importantes para se traçar um perfil mais apurado do consumidor do hotel serão registrados. Todos Todos os funcio funcioná nário rioss serão serão treina treinados dos e con consta stante nteme mente nte lembra lembrados dos da import importânc ância ia do preenchimento preenchimento da ficha de cadastro. Nesta ficha também serão anotados sempre que possível informações sobre as preferências dos clientes, para que da próxima vez que ele se hospedar no hotel tenha um atendimento ainda mais diferenciado, com seus pratos favoritos incluídos no menu, por exemplo. Com foco na redução de custos e levando adiante sua identificação com a preservação da natureza, o hotel fará um trabalho de conscientização coletiva quanto a necessidade de se conservar água e eletricidade. Avisos serão colocados perto de interruptores de luz e de torneiras nas áreas comuns do hotel, e na parte de trás das portas dos quartos, para que as luzes sejam apagadas sempre que possível, e a água seja conservada nos chuveiros e torneiras. Além Além de aler alerta tarr para para o resp respei eito to a impo importâ rtânc ncia ia da econ econom omia ia da água água para para o plan planet eta, a, demonstrando, assim, que o hotel possui uma consciência sustentável, a atitude refletirá positivamente no orçamento do mesmo mesmo com a diminuição diminuição da conta de luz. Será também feita uma pesquisa de preços em atacadistas para tentar reduzir os custos de alimentação e de material de limpeza. Muitas vezes as compras são feitas em varejistas no Rio Rio de Jane Janeiro iro ou em Silv Silvaa Jard Jardim im,, e os preç preços os ness nesses es esta estabe bele leci cime ment ntos os não não são são tão tão competitivos quanto em grandes atacadistas. Uma redução no custos das refeições servidas aos hóspedes, sem que isso acarrete na queda da qualidade, é perfeitamente possível de ser implementada, o que refletiria positivamente na margem de lucro de cada diária, já que as refeições são umas das principais fontes de custos.
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5.5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS As atividades agrícolas tradicionais já não respondem pela manutenção do nível de emprego no meio rural, como concluíram os pesquisadores, de diversas entidades científicas brasileiras, que compõem o grupo de pesquisa denominado `Projeto Rurbano´. Esses estudiosos destacaram o aumento de atividades que até pouco tempo atrás eram consideradas marginais, devido à pequena importância na geração de renda. Eram consideradas atividades `amadoras´ que no decorrer dos anos foram adquirindo importância econômica, gerando renda e emprego no meio rural. Essas atividades, antes pouco valorizadas, passaram a integrar verdadei verdadeiras ras cadeias cadeias produtivas produtivas,, envo envolvend lvendoo agroindús agroindústrias trias,, serviços serviços,, comunica comunicações ções,, etc. Dentre essas atividades pode-se destacar o turismo rural como um importante indutor do cresci crescimen mento to de ativid atividade adess não-a não-agrí grícol colas as no meio meio rural rural (Grazi (Grazian anoo da Silva, Silva, Balsad Balsadi, i, del Grossi,1997). Parte expressiva dos empregos diretos gerados pelo turismo normalmente exige mão de obra pouca qualificada, o que quase sempre representa baixa remuneração. Por essa razão, torna-se uma atividade com potencial para ser explorada nas áreas rurais, uma vez que a população rural, em geral, é pouco qualificada. Esse fato ressalta um ponto positivo dessa atividade que é a absorção, principalmente, da mão de obra mais jovem, podendo, inclusive, reduzir ou retardar a saída dos jovens para a cidade. A ativid atividade ade turíst turística ica no meio meio rural rural que se desenv desenvolv olvaa harmon harmonios iosame amente nte com a agric agricult ultura ura e, em regiõe regiõess que aprese apresente ntem m carac caracter teríst ística icass compat compatíve íveis is às necess necessári árias as ao desenvolvimento desenvolvimento desta atividade, pode alavancar a economia local gerando aumento na oferta de emprego e consequentemente elevando o nível de vida da população atingida. O turismo rural sendo planejado, organizado e administrado, com coerência e responsabilidade tem condições de ser um instrumento valioso para promover o desenvolvimento de regiões que estão as margens do crescimento econômico.
69 5.5.1 Seleção de funcionários Como escolher os melhores funcionários em um universo tão restrito e de tão baixa qualificação? Dentre as diversas técnicas de recrutamento, citadas por CHIAVENATO (2005) , optamos por trabalhar com a apresentação de candidatos por parte de funcionários:
•
•
•
sistema de baixo custo; alto rendimento; baixo índice de tempo tempo de reação. reação. A empresa estimulará os funcionários a apresentarem ou recomendarem recomendarem candidatos. Os func funcio ioná nário rioss se sent sentir irão ão pres presti tigi giad ados os e corre corresp spon onsá sáve veis is pela pela admi admiss ssão ão de
conhecidos, conhecidos, aumentando assim a lealdade à organização. O lado desfavorável é o possível aparecimento aparecimento de “panelinhas”.
Figura 10: Processo de seleção Fonte: Adaptação feita pelo grupo 5.5.2 Qualificação dos funcionários Como qualificar os funcionários e recompensá-los apesar dos obstáculos como a distância para os centros urbanos? O perfil do público do turismo rural e do ecoturismo exige
70 a prestação de um serviço de alto nível. Por isso, é necessário contar com uma equipe de funcionários qualificada. O SEBRAE oferece cursos de capacitação da área de hotelaria, mas a unidade mais próxima fica em Rio Rio Bonito, município vizinho vizinho a Silva Jardim. Jardim. A solução a ser implantada é a utilização de cursos a distância, como o Qualificação de Profissionais para Turismo Rural, que abrange atendimento ao cliente, recepcionista, gove govern rnan ança ça,, cozi cozinh nha, a, recr recrea eaci cion onis ista ta,, cond condut utor or ecol ecológ ógic ico, o, barm barman an e gerê gerênc ncia ia.. Cu Curs rsoo constituído de um completo Livro Interativo com Filmes, em DVD. Este formato pedagógico permite que o aluno conheça tanto a teoria, através da leitura do livro e realização de exerc exercíci ícios, os, qua quanto nto a prátic prática, a, por meio meio dos filmes filmes com com dep depoim oiment entos os dos dos profes professor sores es e demonstração das técnicas. 5.5.3 Motivação Como motivar os funcionários a dar o melhor de si? Junto com todos os funcionários e proprietários, criar um ambiente ambiente favorável: favorável:
•
•
Compartilhar visão, missão, valores, objetivos, metas e estratégias; Definir regras e responsabilidades individuais, quem vai fazer o que e quando - de acordo com a maturidade das pessoas pessoas - valorizando cada contribuição e estabelecendo estabelecendo padrões de performance performance e recompensas; recompensas;
•
Alinhar e inspirar a equipe através da visão desenvolvendo um plano de comunicação, falando sobre a visão sempre que possível;
•
Identificar dificuldades nas tarefas e resolver divergências;
•
Construir relações de profunda confiança, discutindo com todos a melhoria contínua;
•
Observar as características e potenciais de cada um - sempre elogiando sinceramente reconhecendo reconhecendo e divulgando publicamente a boa performance e os sucessos;
•
•
•
Organizar atividades sociais fora da empresa; Proporcionar trabalho desafiador; feedback contínuo. Avaliar o desempenho e fornecer feedback
71
5.5.4 Avaliação de desempenho Como avaliar os funcionários, que método usar? Problema: Funcionários nunca foram submetidos a uma avaliação estruturada. Prepará-los para uma avaliação mais completa no futuro com a aplicação imediata de: Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades potencialidades e dimensões de comportamento, comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal. A segunda etapa, atrelada a um crescimento do hotel e expansão do quadro de funcionários, iremos utilizar como forma de avaliação o método feedback 360° Representa a inclusão de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. É envolvente e circular. Participam o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas que recebem os resultados do trabalho do avaliado), os pares (colegas que trabalham junto com o avaliado), além dos fornecedores e os clientes externos. Seguiremos as seguintes diretrizes: 1. Pesquisa Pesquisa com os particip participante antess (o apoio dos participant participantes es nas pesquisa pesquisass de satisfação satisfação deve ultrapassar 75%) 2. Anon Anonimato imato (todos (todos devem devem ter confianç confiançaa de que suas opiniõe opiniõess não serão serão divulgadas divulgadas)) 3. Distin Distinçã çãoo (dever (deveráá hav haver er um claro claro difere diferenci ncial al entre os desem desempen penhos hos alto, alto, médio médio e baixo) 4. Diferença Diferença válida válida ( as distinções distinções devem devem representar representar desempe desempenho nho verdadeira verdadeirament mentee alto, médio e baixo)
72 5. Índice Índice de respostas respostas (deve (deve haver haver respostas respostas de mais mais de 75% dos avaliado avaliadores) res) 6. Custo Custo administrati administrativo vo (o tempo de avaliaç avaliação ão e administraçã administraçãoo do processo processo deverá deverá ser o menor possível) 7. Av Aval alia iado dore ress susp suspei eito toss (ate (atenç nção ão com com as resp respos osta tass susp suspei eita tas; s; as que que fore forem m 40% 40% diferentes das demais não devem ultrapassar 5% do total) 8. Justiça Justiça à diversidade diversidade (não (não deve haver haver discriminaçã discriminaçãoo de sexo, raça, raça, cor, religião, religião, etc.) 9. Treina Treinamen mento to (todos (todos os funcioná funcionário rioss devem devem ser treinado treinadoss para para fornece fornecerr e recebe receberr o feedback de comportamento) comportamento)
10. Salvag Salvaguar uardas das (as salva salvagua guarda rdass devem devem ser ser compre compreen endid didas as e apo apoiad iadas as por todos todos os participantes) Vantagens do método feedback 360°:
•
Justiça - Menor número de notas infladas artificialmente, grupos minoritários sofrem impacto menos adverso
•
Exatidão - Ponto de vista mais equilibrado, menor viés pessoal
•
Credibilidade - Maior credibilidade devido ao respeito com os colegas de trabalho
•
Valor - Respostas mais específicas quanto ao feedback comportamental
•
Motivação – Mudança de comportamento incentivada pela pressão dos pares 5.5.5 Liderança Como Co mo prep prepar arar ar func funcio ioná nári rios os para para lide lidera rarr e assu assumi mirr o hote hotell na ausê ausênc ncia ia dos dos
proprietários? Consideramos Consideramos que esse papel papel é um dos mais importantes dentro da equipe, equipe, pois é o líder quem ditará o ritmo da equipe podendo levar ao sucesso ou ao fracasso. fracasso. Iremos trabalhar com a Teoria Comportamental de Michigan: Orientação para os funcionários: capacidade do líder de organizar o próprio papel e o dos subordinados na busca de objetivos.
73 Orientação para a tarefa: capacidade de manter relacionamentos caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias e cuidado com os sentimentos dos colaboradores. colaboradores. Nosso líder deverá se comportar, avaliando cada situação, com as seguintes orientações: Orientado para as tarefas:
•
Planejar e definir como o trabalho será feito
•
Atribuir as responsabilidades pela tarefa
•
Definir claramente os padrões de trabalho
•
Buscar meios de completar a tarefa
•
Monitorar os resultados
•
•
Focalizar a produtividade e a qualidade Preocupar-se com os métodos de trabalho Orientado para as tarefas:
•
Planejar e definir como o trabalho será feito
•
Atribuir as responsabilidades pela tarefa
•
Definir claramente os padrões de trabalho
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Buscar meios de completar a tarefa
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Monitorar os resultados
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Focalizar a produtividade e a qualidade
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Preocupar-se com os métodos de trabalho
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5.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO 5.6.1. Estratégias e ações competitivas desenvolvidas desenvolvidas
Projeção de faturamento Tomando por base o faturamento bruto dos anos de 1998 a 2004, podemos fazer uma projeção do crescimento do faturamento para os anos seguintes. Foi feita uma estimativa do valor de uma variável para o futuro, com base no comportamento passado desta mesma variável, sendo esta variável o faturamento bruto anual do hotel. Pelo que se vê, a receita cresceu até 2003 e caiu no ultimo ano. Só que descontada a inflação, ela cresceu de forma decrescente nos 3 primeiros anos, ficou praticamente igual a inflação 2 anos e sofreu uma grande queda no último ano. Mas ainda assim a média foi positiva, ou seja, seja, no período todo todo a receita cresceu cresceu acima da inflação. inflação. Porém, ao se analisar a média de todo o período, são projetadas receitas crescentes acima da inflação, o que contradiz o que é observado na série. Portanto, foram feitas duas abordagens para a previsão de crescimento: a primeira usando a média de 8,73% do período todo (em verde na tabela abaixo), e uma segunda fazendo a projeção pela media de crescimento em R$ (R$ 3.334,00) e calculando a taxa de crescimento posteriormente posteriormente (em amarelo na tabela abaixo). A projeção até 2009 foi feita usando as taxas de inflação reais. Pra estender até 2015 foi utilizada a meta de inflação de 4,5%, fixada pelo CMN (Conselho Monetário Nacional) para o ano de 2010. O primeiro cenário (A) é mais realista, e no segundo (B) a receita apresentou um crescimento muito grande nos primeiros 3 anos, especialmente no 1º ano.
75 Há ainda outros cenários alternativos (C e D) , onde é retirado o primeiro ano (assumind (assumindoo que foi um outlier , isto é, um ponto fora da curva). No cenário D encontramos uma projeção projeção muito mais suave.
Ano 1998 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Cresci rescime ment nto o Infla nflaçã ção o Crescim rescimen ento to Cresci rescime men nto Cresci rescime ment nto o Receita eceita Crescimen rescimento to Acumula Acumulado do Infla Inflação ção Acumulad Acumulada a Real eal Acumula Acumulado do Médio Médio $11.6 $11.646 46,00,00$ 19 19. 69 690, 00 00 69,07% 69,0709% 8, 94 94% 8,94% 55,196% 55,196% 55,20% $27.92 .925,00 ,00 41,82 ,82% 13 139,78 ,7819% 5,9 5,97 7% 15,44 ,44% 33,83 ,833% 107,70 ,705% 44,12 ,12% $33.81 .814,00 ,00 21,09 ,09% 19 190,34 ,3486% 7,6 7,67 7% 24,30 ,30% 12,46 ,463% 133,59 ,590% 32,68 ,68% $37.22 .226,00 ,00 10,09 ,09% 21 219,64 ,6462% 12,53 ,53% 39,87 ,87% -2,16 ,168% 128,52 ,526% 22,95 ,95% $39.94 .947,00 ,00 7,31 ,31% 24 243,01 ,0105% 9,30 ,30% 52,88 ,88% -1,82 ,821% 124,36 ,364% 17,54 ,54% $31.65 .650,00 ,00 -20,77 ,77% 17 171,76 ,7671% 7,6 7,60 0% 64,50 ,50% -26,36 ,366% 65,20 ,208% 8,72 ,727% $ 34 34. 98 984, 00 00 10,53% 200, 39 3950% 5, 69 69% 73,86% 4, 58 583% 72,780% 8,13% $3 $38. 31 318, 00 00 9, 53 53% 229, 02 0228% 3, 14 14% 79,32% 6, 19 196% 83,484% 7,88% $4 $41. 65 652, 00 00 8, 70 70% 257, 65 6507% 4, 46 46% 87,32% 4, 06 060% 90,934% 7,45% $ 44 44. 98 986, 00 00 8, 00 00% 286, 27 2786% 5, 90 90% 98,37% 1, 98 987% 94,728% 6,89% $48.32 .320,00 ,00 7,41 ,41% 31 314,90 ,9064% 4,3 4,31 1% 106,92 ,92% 2,97 ,973% 100,51 ,517% 6,53 ,53% $51.65 .654,00 ,00 6,90 ,90% 34 343,53 ,5343% 4,5 4,50 0% 116,23 ,23% 2,29 ,296% 105,12 ,122% 6,17 ,17% $54.98 .988,00 ,00 6,45 ,45% 37 372,16 ,1621% 4,5 4,50 0% 125,96 ,96% 1,87 ,870% 108,95 ,958% 5,83 ,83% $58.32 .322,00 ,00 6,06 ,06% 40 400,79 ,7900% 4,5 4,50 0% 136,13 ,13% 1,49 ,496% 112,08 ,084% 5,52 ,52% $61.65 .656,00 ,00 5,72 ,72% 42 429,41 ,4178% 4,5 4,50 0% 146,75 ,75% 1,16 ,164% 114,55 ,553% 5,22 ,22% $64.99 .990,00 ,00 5,41 ,41% 45 458,04 ,0457% 4,5 4,50 0% 157,86 ,86% 0,86 ,868% 116,41 ,416% 4,94 ,94% $68.32 .324,00 ,00 5,13 ,13% 48 486,67 ,6735% 4,5 4,50 0% 169,46 ,46% 0,60 ,603% 117,72 ,721% 4,68 ,68%
2005 $ 36 36. 37 370, 24 24 2006 $ 40 40. 78 786, 06 06 2007 $ 46 46. 32 323, 39 39 2008 $53.33 .337,77 ,77 2009 $60.49 .492,19 ,19 2010 $68.73 .731,23 ,23 2011 $78.09 .092,43 ,43 2012 $88.72 .728,62 ,62 2013 $100.81 .813,47 ,47 2014 $114.54 .544,27 ,27
14,91% 12,14% 13,58% 15,14 ,14% 13,41 ,41% 13,62 ,62% 13,62 ,62% 13,62 ,62% 13,62 ,62% 13,62 ,62%
212, 29 2981% 236, 86 8669% 273, 69 6927% 31 311,80 ,8068% 33 338,09 ,0917% 37 371,41 ,4167% 40 403,94 ,9437% 43 436,47 ,4706% 46 468,99 ,9976% 50 501,52 ,5246%
5, 69 69% 3, 14 14% 4, 46 46% 5,9 5,90 0% 4,3 4,31 1% 4,5 4,50 0% 4,5 4,50 0% 4,5 4,50 0% 4,5 4,50 0% 4,5 4,50 0%
Tabela 3: Projeções de crescimento A e B Fonte: Elaborada pelo grupo
73,86% 79,32% 87,32% 98,37 ,37% 106,92 ,92% 116,23 ,23% 125,96 ,96% 136,13 ,13% 146,75 ,75% 157,86 ,86%
8, 72 727% 8, 72 727% 8, 72 727% 8,72 ,727% 8,72 ,727% 8,72 ,727% 8,72 ,727% 8,72 ,727% 8,72 ,727% 8,72 ,727%
79,626% 87,859% 99,498% 107,59 ,597% 111,72 ,722% 118,01 ,017% 123,02 ,024% 127,19 ,195% 130,59 ,593% 133,27 ,278%
8,73% 8,20% 7,98% 7,58 ,58% 7,06 ,06% 6,71 ,71% 6,36 ,36% 6,04 ,04% 5,73 ,73% 5,44 ,44%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
76 Ano 1998 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Crescim scimento Inflaçã lação o Crescim scime ento nto Crescime scimen nto Cresci escime men nto Receita Receita Crescimen rescimento to Acumula Acumulado do Infla Inflação ção Acumula Acumulada da Real eal Acumula Acumulado do Médio Médio $11.6 $11.646 46,00,00$19.690, 00 69,07% 8,94% 55,196% 0,000% 0,00% $2 $27.925, 00 00 41,82% 41,8233% 5,97% 5, 97 97% 33,833% 33, 83 833% 15, 69 69% $3 $33.81 .814,00 ,00 21,09 ,09% 71,73 ,7318% 7,67 ,67% 14,10 ,10% 12,46 ,463% 50,51 ,513% 14,60 ,60% $37.22 .226,00 ,00 10,09 ,09% 89,06 ,0604% 12,53% 28,39 ,39% -2,16 ,168% 47,25 ,250% 10,16 ,16% $3 $39.947, 00 00 7, 31 31% 102, 87 8796% 9,30% 40,34% -1,821% 44, 56 568% 7,65% $31.65 .650,00 ,00 -20,77 ,77% 60,74 ,7415% 7,60 ,60% 51,00 ,00% -26,36 ,366% 6,45 ,451% 1,04 ,047% $3 $34.984, 00 00 10,53% 77,6739% 5,69% 59,59% 4, 58 583% 11, 33 330% 1,55% $3 $38.318, 00 9, 53% 94,6064% 3,14% 64,60% 6, 196% 18, 227% 2,12% $4 $41.652, 00 00 8, 70 70% 111, 53 5389% 4,46% 71,94% 4, 06 060% 23, 02 027% 2,33% $4 $44.986, 00 00 8, 00 00% 128, 47 4713% 5,90% 82,09% 1, 98 987% 25, 47 472% 2,30% $4 $48.320, 00 00 7, 41 41% 145, 40 4038% 4,31% 89,94% 2, 97 973% 29, 20 202% 2,36% $5 $51.654, 00 00 6, 90 90% 162, 33 3362% 4,50% 98,48% 2, 29 296% 32, 16 169% 2,35% $5 $54.98 .988,00 ,00 6,45 ,45% 179,26 ,2687% 4,50 ,50% 107,42 ,42% 1,87 ,870% 34,64 ,641% 2,31 ,31% $5 $58.32 .322,00 ,00 6,06 ,06% 196,20 ,2011% 4,50 ,50% 116,75 ,75% 1,49 ,496% 36,65 ,655% 2,26 ,26% $6 $61.65 .656,00 ,00 5,72 ,72% 213,13 ,1336% 4,50 ,50% 126,50 ,50% 1,16 ,164% 38,24 ,246% 2,18 ,18% $6 $64.99 .990,00 ,00 5,41 ,41% 230,06 ,0660% 4,50 ,50% 136,70 ,70% 0,86 ,868% 39,44 ,447% 2,10 ,10% $6 $68.32 .324,00 ,00 5,13 ,13% 246,99 ,9985% 4,50 ,50% 147,35 ,35% 0,60 ,603% 40,28 ,287% 2,01 ,01%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
$3 $33.801, 23 $3 $35.227, 73 $3 $37.184, 30 30 $3 $39.790, 60 60 $4 $41.940, 28 28 $4 $44.286, 62 62 $4 $46.76 .764,23 ,23 $4 $49.38 .380,45 ,45 $5 $52.14 .143,03 ,03 $5 $55.06 .060,16 ,16 $5 $58.14 .140,49 ,49
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
6, 80% 4, 22% 5, 55 55% 7, 01 01% 5, 40 40% 5, 59 59% 5,59 ,59% 5,59 ,59% 5,59 ,59% 5,59 ,59% 5,59 ,59%
71,6670% 85,1722% 105, 41 4150% 126, 36 3659% 140, 81 8144% 159, 13 1328% 177,01 ,0126% 194,89 ,8923% 212,77 ,7720% 230,65 ,6518% 248,53 ,5315%
5,69% 3,14% 4,46% 5,90% 4,31% 4,50% 4,50 ,50% 4,50 ,50% 4,50 ,50% 4,50 ,50% 4,50 ,50%
59,59% 64,60% 71,94% 82,09% 89,94% 98,48% 107,42 ,42% 116,75 ,75% 126,50 ,50% 136,70 ,70% 147,35 ,35%
1, 047% 1, 047% 1, 04 047% 1, 04 047% 1, 04 047% 1, 04 047% 1,04 ,047% 1,04 ,047% 1,04 ,047% 1,04 ,047% 1,04 ,047%
7,566% 12, 496% 19, 46 466% 24, 31 316% 26, 78 786% 30, 55 555% 33,55 ,554% 36,05 ,051% 38,08 ,087% 39,69 ,694% 40,90 ,907%
1,05% 1,48% 2,00% 2,20% 2,18% 2,25% 2,25 ,25% 2,22 ,22% 2,17 ,17% 2,11 ,11% 2,04 ,04%
Tabela 4: Projeções de crescimento C e D Fonte: Elaborada pelo grupo
Faturamento máximo Para sabermos o máximo possível de faturamento que o hotel pode gerar ao longo do ano é possível fazer uma estimativa de quanto seria o faturamento caso o hotel tivesse 100% de ocupação ao longo de todo o ano dentro do perfil médio atual de seus consumidores: um casal com um acompanhante se hospedando de sexta até domingo.
77 Levando em conta os valores de diária praticados no momento: Sexta à tarde até domingo à tarde : - casal : R$400,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$140,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Sábado de manhã até domingo à tarde : - casal : R$300,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$105,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Dias de semana : - casal : R$200,00 - acompanhante ( + de 5 anos ) : R$70,00 - solteiro: R$130,00 - 1 criança (menor de 5 anos ) : isento Tomando o ano de 2010 como base para o modelo, considerando 52 fins de semana e mais 16 dias de feriados prolongados, chegamos chegamos aos seguintes valores: (52 fins de semana x R$ 540,00) + (16 feriados x R$ 270,00) x 8 chalés R$ 28.080,00 + R$ 4.320,00 x 8 chalés R$ 259.200,00 Média mensal: R$ 21.600,00 5.6.2. O papel da gestão financeira A gestão financeira é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão, encontrada em qualquer organização e à qual cabem as análises, decisões e atuações relacionados com os meios financeiros necessários à atividade da organização. Desta forma, a função financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controlo de recursos financeiros.
78
Por outras palavras, a função financeira integra: - a determ determina inação ção das neces necessid sidad ades es de recurs recursos os financ financeir eiros os (plane (planejam jament entoo das das necessidades, a inventariação dos recursos disponíveis, a previsão dos recursos libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo); - a obtenção de financiamento da forma mais vantajosa (tendo em conta os custos, prazos e outras condições condições contratuais, contratuais, as condições condições fiscais, a estrutura estrutura financeira da empresa); - a aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria (por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de eficiência e de rentabilidade); - a análise econômica e financeira (incluindo a recolha de informações e o seu estudo por forma a obter respostas respostas seguras sobre a situação situação financeira da empresa); empresa); - a análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos. 5.6.3 Produtos e serviços da empresa O Hotel Fazenda Tapinuã dispões de oito chalés, todos com lareira, banheiro, água aquecida, cama de casal e solteiro e rede com varanda. Os quartos tem decoração bem simples mas aconchegante. O salão principal é onde fica a recepção e a área social do albergue, que se compõem em um espaço amplo, com lareira, bar, sofás e duas amplas varandas. O almoço é servido em uma das varandas, equipada equipada com fogão a lenha e forno caipira. O jantar e o café da manhã são servidos no salão principal. O hotel conta com uma sala de jogos, equipada com totó, sinuca e mesa de pingue-pongue, além de uma sala de TV com antena parabólica capaz de captar os canais abertos e alguns canais fechados locais. Além disso o hotel também conta com toda a área externa da fazenda, onde podem ser encontrados uma sauna seca, piscinas naturais com cachoeira, trilhas e um curral com animais domésticos.
79 Terreno Área c onstruída onstruída Animais 4 mesas jantar 4 sofas 32 cadeiras Outros Outros moveis Fogão Geladeira Freezer Ventiladores TV Mesa de sinuca Mesa de totó Mesa de ping pong Utensílios de cozinha C ama/ ama /mesa/ mes a/banho banho Máquina Máquina de lava r Total
R $ 20.000,0 20.000,00 0 R $ 100.000,00 100.000,00 R $ 5.000,00 5.000,00 R $ 2.000,00 2.000,00 R $ 1.600,00 1.600,00 R $ 3.200,00 3.200,00 R $ 2.000,00 2.000,00 R $ 800,0 800,00 0 R $ 800,0 800,00 0 R $ 1.200,00 1.200,00 R $ 480,0 480,00 0 R $ 800,0 800,00 0 R $ 800,0 800,00 0 R $ 800,0 800,00 0 R $ 400,0 400,00 0 R $ 1.500,00 1.500,00 R $ 4.000,00 4.000,00 R $ 1.000,00 1.000,00 R $ 146.380,00 146.380,00
Tabela 5: Estimativa de patrimônio Fonte: Elaborada pelo grupo
Investimento Com a infrae infraestr strutu utura ra já exist existent ente, e, seria seria necess necessári árioo um inves investim timent entoo inicia iniciall na legalização da empresa.
Busc a P révia do do Nome Nome E mpresarial presarial Registro do Contrato Cópias e Autenticações CN PJ (C usto Correi Correio o) Alvará Municipal Inscrição no no INS S/F S/F GTS (Grátis) (Grátis) Honorários Honorários C ontábeis ontábeis de de L egalizaç ão T ota l
Tabela 6: Custos de abertura da empresa Fonte: Elaborada pelo grupo
R $ 0,00 0,00 R $ 260,0 260,00 0 R $ 100,0 100,00 0 R $ 10,00 10,00 R $ 507,0 507,00 0 R $ 0,00 0,00 R $ 699,0 699,00 0 R $ 1.576,00
80
Estratégias, objetivos e metas corporativas Há planos e espaço físico disponível para se ampliar em mais 4 apartamentos caso haja um aumento do movimento. Está previsto para julho/agosto de 2010 a melhoria dos apartamentos, incluindo a substituição de ardósia para azulejos nos banheiros e a instalação de blindex no lugar das cortinas nos chuveiros.
Formação de preço A partir partir dos preços preços pratic praticado adoss pelo pelo Hotel Hotel Fazen Fazenda da Tapinu Tapinuãã indica indicados dos no item item “Fatu “Faturam rament entoo máxim máximo”, o”, e levand levandoo em con conta ta os custo custoss fixos fixos e variáv variáveis eis do orçame orçamento nto operacional, chegamos chegamos ao seguinte modelo, onde assumimos em cada hospedagem um casal e mais uma pessoa ocupando um apartamento de sexta até domingo. A partir da 9a hospedagem vendida a operação do hotel passa a dar lucro, levando em conta os custos variáveis, o pagamento de 9,5% de impostos (Simples Federal e ISS) e os custos fixos divididos pelo número de hospedagens. R$ 10.000,00
R$ 8.000,00
R$ 6.000,00
R$ 4.000,00
R$ 2.000,00
R$ 0,00
-R$ 2.000,00
-R$ 4.000,00 1
2
3
4
5
6 7
8
9 10 11 1 1 12 1 2 13 1 3 14 1 4 15 1 5 16 1 6 17 1 7 18 1 8 19 1 9 20 2 0 21 2 1 22 2 2 23 2 3 24 2 4 25 2 5 26 2 6 27 2 7 28 2 8 29 2 9 30 3 0 31 3 1 32 32
81 Hospe d da a ge n ns s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
re ce ce it ita custo va ri riá ve ve l R$ R$ 540,00 ,00 R$ 126,00 ,00 R$ R$ 540,00 ,00 R$ 126,00 ,00 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540 540,00 ,00 R$ 126,0 26,00 0 R$ R$ 540,0 540,00 0 R$ 126,0 126,00 0 R$ R$ 540,0 540,00 0 R$ 126,0 126,00 0 R$ R$ 540,0 540,00 0 R$ 126,0 126,00 0 R$ R$ 540,0 540,00 0 R$ 126,0 126,00 0 R$ R$ 540,0 540,00 0 R$ 126,0 126,00 0
im postos R$ 51,30 ,30 R$ 51,30 ,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,3 1,30 R$ 51,30 51,30 R$ 51,30 51,30 R$ 51,30 51,30 R$ 51,30 51,30 R$ 51,30 51,30
Tabela 7: Análise custo/volume/lucro custo/volume/lucro Fonte: Elaborada pelo grupo
re ce ce it ita R$ 362,70 ,70 R$ 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362 362,70 ,70 R$ 362,7 362,70 0 R$ 362,7 362,70 0 R$ 362,7 362,70 0 R$ 362,7 362,70 0 R$ 362,7 362,70 0
tota l R$ 362,70 ,70 R$ 725,40 ,40 R$ 1.08 .088,10 8,10 R$ 1.45 .450,80 0,80 R$ 1.81 .813,50 3,50 R$ 2.17 .176,20 6,20 R$ 2.53 .538,90 8,90 R$ 2.90 .901,60 1,60 R$ 3.26 .264,30 4,30 R$ 3.62 .627,00 7,00 R$ 3.98 .989,70 9,70 R$ 4.35 .352,40 2,40 R$ 4.71 .715,10 5,10 R$ 5.07 .077,80 7,80 R$ 5.44 .440,50 0,50 R$ 5.80 .803,20 3,20 R$ 6.16 .165,90 5,90 R$ 6.52 .528,60 8,60 R$ 6.89 .891,30 1,30 R$ 7.25 .254,00 4,00 R$ 7.61 .616,70 6,70 R$ 7.97 .979,40 9,40 R$ 8.34 .342,10 2,10 R$ 8.70 .704,80 4,80 R$ 9.06 .067,50 7,50 R$ 9.43 .430,20 0,20 R$ 9.79 .792,90 2,90 R$ 10.15 10.155,6 5,60 0 R$ 10.51 10.518,3 8,30 0 R$ 10.88 10.881,0 1,00 0 R$ 11.24 11.243,7 3,70 0 R$ 11.60 11.606,4 6,40 0
l ucro -R$ 2.754,03 -R$ 2.391,33 -R$ 2.028,63 -R$ 1.665,93 -R$ 1.303,23 -R$ 940,53 -R$ 577,83 -R$ 215,13 R$ 147 147,57 ,57 R$ 510 510,27 ,27 R$ 872 872,97 ,97 R$ 1.23 1.235, 5,6 67 R$ 1.59 1.598, 8,3 37 R$ 1.96 1.961, 1,0 07 R$ 2.32 2.323, 3,7 77 R$ 2.68 2.686, 6,4 47 R$ 3.04 3.049, 9,1 17 R$ 3.41 3.411, 1,8 87 R$ 3.77 3.774, 4,5 57 R$ 4.13 4.137, 7,2 27 R$ 4.49 4.499, 9,9 97 R$ 4.86 4.862, 2,6 67 R$ 5.22 5.225, 5,3 37 R$ 5.58 5.588, 8,0 07 R$ 5.95 5.950, 0,7 77 R$ 6.31 6.313, 3,4 47 R$ 6.67 6.676, 6,1 17 R$ 7.038 7.038,8 ,87 7 R$ 7.401 7.401,5 ,57 7 R$ 7.764 7.764,2 ,27 7 R$ 8.126 8.126,9 ,97 7 R$ 8.489 8.489,6 ,67 7
82 5.6.4 Demonstrações financeiras projetadas da empresa
Orçamento operacional operacional Custos fixos Folha de pessoal Para o cálculo dos custos da mão de obra, é necessário se determinar quais as incidência incidênciass sociais sociais (INSS, FGTS normal normal e FGTS/Resc FGTS/Rescisão) isão) e trabalhist trabalhistas as (Provisõe (Provisõess de Féri Férias as,, 13º 13º salá salário rio e De Desc scan anso so Sema Semana nall Remu Remune nera rado do - DSR) DSR) sobr sobree os valo valore ress das das remunerações pagas. Neste caso os cálculos foram feitos sobre os custos de uma empresa optante pelo Simples Federal. O Simples Federal é uma forma especial de tributação que a Receita Federal criou para beneficiar micro e pequenas empresas, conforme estabelecido pela respec respectiv tivaa legisl legislaçã ação. o. Micro Micro e peq pequen uenas as empre empresas sas enq enqua uadra dradas das no Simple Simpless Federa Federall não recolherão a contribuição ao INSS - parte do Empregador.
Pessoal S a l á ri o Funcionária Funcionária A Funcionária Funcionária B Funcionária Funcionária C
R$ 510,00 ,00 R$ 510,00 ,00 R$ 510,00 ,00
13o sa l á ri o
Fé Fé ri a s
FGT S
R$ 42,50 ,50 R$ 56,66 ,66 R$ 42,50 ,50 R$ 56,66 ,66 R$ 42,50 ,50 R$ 56,66 ,66
R$ 40,80 ,80 R$ 40,80 ,80 R$ 40,80 ,80
Tabela 8: Gastos mensais com folha de pagamento Fonte: Elaborada pelo grupo
Previdenciário Recisão s/13º e Férias
R$ 20,40 ,40 R$ 20,40 ,40 R$ 20,40 ,40
R$ 11,88 ,88 R$ 11,88 ,88 R$ 11,88 ,88
Cu sto tota l
R$ 682,24 ,24 R$ 682,24 ,24 R$ 682,24 ,24 R$ 2.046,73
83 Outras despesas
Custos fixos Folha de pessoal ITR Contabilidade Luz Telefone Material Material de limpeza Transporte Publicidade Total
R$ 2.046,73 R$ 30,00 R$ 510,00 R$ 200,00 R$ 100,00 R$ 50,00 R$ 80,00 R$ 100,00 R$ 3.116,73
Tabela 9: Outras despesas mensais Fonte: Elaborada pelo grupo
Custo fixo anual total: R$ 37.400,78 Custos variáveis Os principais custos variáveis do Hotel Fazenda Tapinuã são provenientes das três refeições incluídas na diária, sendo 1 café da manhã, 1 almoço e 2 jantares. Fazem parte do cardápio, sendo alguns itens de fabricação própria: Café da manhã: presunto, mortadela, queijo prato, queijo curado, pão francês, pães e bolos de fabricação própria, frutas, sucos, iogurte caseiro, café, leite, pão de queijo, ovo mexido; Almoço: arroz, feijão, canjiquinha com costela, pernil de carneiro, farofa, salada, sucos; Jantar: sopa (aipim, canja, ervilha, inhame), quibe de bandeja, lasanha, arroz, feijão, salada, sucos; Sobremesas: Doces e queijos. Um levantamento feito junto aos proprietários indica que são gastos em média R$ 7,00 para o preparo de cada uma das refeições de cada hóspede, incluído neste valor a alimentação dos funcionários.
84 No caso de uma hospedagem dentro do perfil médio atual de seus consumidores, um casal com um acompanhante se hospedando de sexta até domingo, são servidas 6 refeições para cada hóspede hóspede (2 cafés da da manhã, 2 almoços almoços e 2 jantares). jantares). 5.6.5 Análise dos indicadores de atratividade A partir da projeção de crescimento do faturamento (A), podemos chegar ao seguinte número de hospedagens/ano nos próximos 5 anos, e uma projeção de lucro a cada ano, reajustando o custo fixo de acordo com a projeção da inflação para 2010 (4,5%). Estes valores não levam em conta possíveis reajustes nos valores da hospedagem: hospedagem:
Ano
Bruto
2010 R$ 68.73 .731,23 ,23 2011 R$ 78.09 .092,43 ,43 2012 R$ 88.72 .728,62 ,62 2013 R$ R$ 100.81 .813,47 ,47 2014 R$ 114.54 .544,27 ,27 2015 R$ 130.14 .145,21 ,21
Bruto/ qua rto Hospe da ge ns
R$ 540,00 ,00 R$ 540,00 ,00 R$ 540,00 ,00 R$ 540,00 ,00 R$ 540,00 ,00 R$ 540,00 ,00
127,28 ,28 144,62 ,62 164,31 ,31 186,69 ,69 212,12 ,12 241,01 ,01
Re ce i ta
L í q ui d o
Lucro
R$ 362,70 ,70 R$ 362,70 ,70 R$ 362,70 ,70 R$ 362,70 ,70 R$ 362,70 ,70 R$ 362,70 ,70
R$ 46.16 .164,48 ,48 R$ 52.45 .452,08 ,08 R$ 59.59 .596,06 ,06 R$ 67.713 .713,0 ,05 5 R$ 76.93 .935,57 ,57 R$ 87.41 .414,20 ,20
R$ 8.76 .763,70 ,70 R$ 11.60 .609,50 ,50 R$ 12.98 .987,88 ,88 R$ 12.13 .131,93 ,93 R$ 7.67 .671,38 ,38 -R$ 2.785,79
Tabela 10: Projeção de hospedagens por ano Fonte: Elaborada pelo grupo Levand Levandoo em con consid sidera eração ção como como invest investime imento nto inicia iniciall o capit capital al neces necessár sário io para para a abertura da empresa e a legalização do empreendimento, empreendimento, fizemos a seguinte projeção:
85 Ano
FC
0 1 2 3 4 5 6
(R$1.5 (R$1 .57 76,0 ,00 0) R$8.763 R$8.763,70 ,70 R$11.60 R$11.609,50 9,50 R$12.98 R$12.987,88 7,88 R$12.13 R$12.131,93 1,93 R$7.671 R$7.671,38 ,38 (R$2 (R $2.7 .785 85,7 ,79) 9)
FC De sconta do
FC Acum ul a do
(R$1.5 .57 76,0 ,00 0) R$7.967 R$7.967,00 ,00 R$9.594 R$9.594,63 ,63 R$9.757 R$9.757,99 ,99 R$8.286 R$8.286,27 ,27 R$4.763 R$4.763,32 ,32 (R$1 $1.5 .572 72,5 ,51) 1)
Ta x a
VP L
(R$1.5 .57 76,0 ,00 0) 10,00 ,00% R$6.391 R$6.391,00 ,00 R$15.985 R$15.985,63 ,63 R$25.743 R$25.743,61 ,61 R$34.029 R$34.029,89 ,89 Payback Descontado R$38.793 R$38.793,21 ,21 R$37.220,70 Payback Descon contad tado 1 Payback Descon contad tado 2
TIR
R$37.22 .220,70 ,70 584,00 ,00%
0,20
0,00 0,20 Payback 0,20 Aceita
Tabela 10: VPL e TIR Fonte: Elaborada pelo grupo
Ta x a
VPL
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
R$48.802,60 ,60 R$42.432,86 ,86 R$37.22 .220,70 ,70 R$32.90 .908,93 ,93 R$29.30 .306,03 ,03 R$26.26 .267,55 ,55 R$23.68 .683,18 ,18 R$21.46 .467,71 ,71
86
SEÇÃO 6 - CONCLUSÕES A realiz realizaç ação ão do presen presente te trabal trabalho ho para para o Hotel Hotel Fazend Fazendaa Tapin Tapinuã, uã, permi permitiutiu-nos nos conhecer melhor o mercado do turismo rural e assim fazer uma análise de como serão as condições do mesmo para os próximos anos. A partir dessa primeira conclusão, pôde-se diagnosticar o funcionamento do hotel fazenda hoje, conhecer seus pontos fortes e suas fraquezas, para, então, criar ações em prol da melhoria do mesmo e consequente aumento satisfação de seus clientes. Estudando o mercado de hotéis fazenda, concluímos que, apesar de o Brasil ter um baixo aproveitamento do seu potencial turístico, em todos os sentidos, as oportunidades de crescimento são bastante convidativas, o que nos leva a crer que, em um futuro próximo, o número de empreendimentos deste mercado e serviços voltados para o turismo t urismo rural será bem maior do que o apresentado hoje, mostrando, assim, um aumento da concorrência e maior competição de mercado. Para melhor poder definir o negócio do objeto do nosso estudo, foram feitos alguns levantamentos, levantamentos, como análise da concorrência, comparação de preços e participação, pesquisas com os hóspedes e um levantamento de todo o funcionamento, o que permitiu diagnosticar algumas falhas de serviço, de instalação e de organização que podem ser melhor trabalhadas e assim melhoradas. Foi visto que o Hotel Fazenda Fazenda Tapinuã Tapinuã pratica preços bem competitiv competitivos os e apresenta apresenta um bom posicionamento, sendo dentre os hotéis fazenda de Silva Jardim um dos mais procurados. Porém, isso não significa que os negócios não apresentam problemas, foi percebido que a principal questão do hotel, hoje, é descobrir uma maneira de aumentar a taxa de ocupação nos meses de baixa temporada, quando a procura pela hospedagem é tão baixa que, na maioria das vezes, nem chega a cobrir os gastos mensais. Para isso uma série de medidas são sugeridas, que visam aumentar a taxa de ocupação e o faturamento do hotel nos próximos 5 anos, fazendo com que ele se torne um negócio competitivo e atraente, sem que tais medidas sejam repassadas como aumento de preço para os seus clientes.
87 Visando solucionar essa e outras questões e, tendo como objetivo final, gerar mais lucros à empresa ao final de cada ano, foram estudadas propostas de melhorias que, não só vão atrair um público diferenciado, no período em que o movimento é pequeno, mas também aumentar o grau de satisfação dos clientes já existentes e gerar grande publicidade para o empreendimento empreendimento com o chamado “boca-a-boca”. Como proposta, o plano visa atingir um público diferenciado, um mercado de turistas que buscam o contato direto com a natureza. Foram estudados, novos serviços dos quais o empreendimento carece, que não só atendem melhor ao público, como também, por serem cobrados, geram receita e aumentam os lucros. Serão necessários alguns investimentos para as melhorias na área de instalação e despendidos despendidos gastos adicionais com os novos serviços, porém, tais investimentos, devem trazer um retorno considerável em longo prazo. Pode-se concluir, então, que a aplicação do plano proposto terá como consequências principais o crescimento das hospedagens, hospedagens, especialmente especialmente no período de baixa temporada, o aumento da popularidade do hotel devido às ações de promoção e a satisfação dos hóspedes com posterior indicação do hotel pelos mesmos, gerando melhorias significativas e uma receita consideravelmente consideravelmente superior a existente hoje. A análise dos dados apresentados permite concluir que, as propostas aqui relatadas, por se adequarem à realidade financeira do Hotel Fazenda Tapinuã e ao cenário atual do mercado de turismo rural, tornam viável o plano de marketing sugerido e preveem o aumento da atratividade e consente crescimento do faturamento. Em termos financeiros, analisando os dados apresentados neste estudo, é possível afirmar que a legalização do hotel é viável, sendo que o investimento feito na abertura da empresa terá retorno rapidamente.
88 A margem de lucro sobre cada hospedagem será reduzida com o pagamento de impostos, mas a inscrição no Simples Federal fará com que o impacto não seja muito grande, sendo necessário apenas uma hospedagem hospedagem adicional por mês para cobrir a perda. Even Eventu tual alme ment ntee nos nos próx próxim imos os cinc cincoo anos anos os valo valore ress das das diár diária iass prec precis isar arão ão ser ser reajustados para acompanhar a perda com a inflação, mas tal alteração deve ser acompanhada de estudo da concorrência para definir o melhor preço dentro do mercado.
89
SEÇÃO 7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, A. (2002) Finanças Corporativas e Valor, São Paulo: Editora Atlas. BADCO, Carlos A. (org.) Diagnóstico del Turismo Rural en el Brasil. Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2009. BRASIL, Ministério do Turismo. Diretrizes para o Desenvolvimento do Turismo Rural no Brasil. 2004. Disponível em: Acesso em: 07 de agosto de 2010. BRASIL, Ministério do Turismo. Estatísticas básicas de turismo. Brasília, 2010. BRASIL, Ministério do Turismo. Meios de Hospedagem, Hospedagem, Estrutura de consumo e impactos na economia. São Paulo, 2006. BRASIL, Ministério do Turismo. Turismo rural: Orientações Básicas. Brasília, 2008. CARAVELA. Disponível em: . Acesso em: 10 fev. 2011. CERTO, Samuel C. e PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson, 2004 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005 CONCEITOS Gerais de Turismo Rural. São Paulo: IDESTUR, 2000. EMBRATUR. Turismo Rural. Manual operacional. Brasília, 1994. FÉRIAS BRASIL. Disponível em: . Acesso em: 10 fev. 2011.
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