Planejamento e controle da manutenção

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO Elaborado pelo Corpo Técnico do Portal Confabilizando

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO Elaborado pelo Corpo Técnico do Portal Conabilizando

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CONFIABILIZANDO ENSINO À DISTÂNCIA, 2017 108 p. ISBN: 978-85-93913-00-6

1. Manutenção: Gestão, Planejamento, Programação & Controle

Revisão de Texto: Letícia Castello Branco Diagramação e Capa: Fabiana Fernandes

Confabilizando Ensino à Distância Ltda Caixa Postal 100501 – CEP 24020-971 – Niterói – RJ E-mail: contato@conabilizando.com.br Home Page: http://www.conabilizando.com.br

PREFÁCIO A constante busca pela competitividade exige também o progressivo aprimoramento do Planejamento e Controle da Manutenção industrial, incorporando novas práticas e ferramentas a m de extrair o máximo valor dos ativos (instalações e equipa mentos), considerando o respeito à segurança das pessoas e aos requisitos legais. Este volume livro foi elaborado visando oferecer uma compreensão geral da gestão de todo o processo de Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), apresentando detalhes do “chão de fábrica” e algumas das melhores práticas adotadas pe las empresas mundialmente consideradas excelência em manutenção. Esperamos com essa iniciativa contribuir para a especialização de novos prossionais e para a atualização daqueles que já atuam atu am na área á rea de d e PCM. Corpo Técnico do Portal Conabilizando

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO................... ............................ .................. ................... ................... ................... ................... ............. .... 9 2. MANUTENÇÃO ...........................................................................11 2.1. Identicação (“Tagueamento”) de Equipamentos ...................... 11 2.1.1. Taxonomia........................................................................... Taxonomia........................................................................... 12 2.1.2. Denição de Fronteiras dos Equipamentos..................... 15 2.1.3. Normas de Instrumentação & Controle ........................... ......................... .. 17 2.1.4. Códigos para Identicação de Equipamentos de Centrais Elétricas..................................................... .......................... ..................................................... ..................................... ........... 19 2.1.5. Sugestão de Código de Identicação Ide nticação para Equipamentos ............................................................................... 21 2.2. Padronização dos Termos ................................................... ......................... ................................... ......... 23 2.3. Criticidade dos Ativos................................................... ......................... ........................................... ................. 24 2.4. Tipos de Manutenção.................................................. ........................ ............................................ .................. 29 2.4.1. Manutenção Preventiva .................................................... .......................... ............................ 29 2.4.2. Manutenção Corretiva .................................................. ........................ ............................... ..... 31 2.5. Níveis de Manutenção Manutenção................ ........................ ............... ............... ................ ................ ................ ............ .... 31 2.6. Comportamento da Falha (Fundamentos) .................................. ....................... ........... 32 2.6.1. O intervalo P-F .................................................. ........................ ............................................ .................. 32 2.6.2. A Curva da Banheira................................................. ....................... .................................... .......... 35

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

2.6.3. Os Seis Padrões de Comportamento da Falha ................ 36 2.7. Estratégias Estratégias de Manutenção ................................................... ........................ .................................. ....... 38

3. ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO ................................. ................. ......................... ......... 39 3.1. Estruturas Organizacionais.................................................... .......................... ................................. ....... 39 3.2. Modelos de Terceirização de Serviços de Manutenção ............. 41 3.3. Plano de Comunicação........ Comunicação ................ ............... ............... ................ ................ ................ ............... ........... .... 44 3.4. Almoxarifado & Ferramentaria .................................................... ........................... ......................... 46 3.4.1. Análise ou Curva ABC ou Estraticação do Estoque Estoque ....... 47 3.4.2. O Apoio à Manutenção .................................................. ........................ .............................. .... 48 3.4.3. Ferramentaria ................................................. ....................... .............................................. .................... 49 3.5. Engenharia de Manutenção ................................................. ....................... .................................. ........ 49 3.6. O Fluxo de Trabalho de Manutenção .......................................... ........................ .................. 50

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO ................. ............... .. 53 4.1. Planejadores e Programadores de Manutenção........................ 53 4.2. Etapas do Planejamento e Controle Controle da Manutenção ................ 55 4.2.1. Identicação / Validação do Serviço de Manutenção ..... 55 4.2.2. Planejamento Planejamento / Aprovação ................................................ ....................... ......................... 56 4.2.2.1. Delineamento Delineamento do Serviço Serviço ........... .................. ............... ................ ............ 57 4.2.2.2. Estimativas Estimativas de Tempo ................. ......................... ............... ............... .......... 65 4.2.2.3. A Importânci Importânciaa da Qualidade Qualidade do Planejament Planejamento..... o..... 69 4.2.2.4. Ganhos Estimados de Produtividade com o Planejamento Adequado .................................................. ......................... ......................... 70 4.2.3. Programação................................................... ......................... .............................................. .................... 72 4.2.3.1. Tipos de Programação......................................... ........................ ................. 72 4.2.3.2. Princípios Essenciais da Programação............... 75 4.2.3.3. Critério de Priorização para Serviços de Manutenção Manutenção Corretiva Corretiva ................ ....................... ............... ................ ................ ............... ....... 76 6

SUMÁRIO

4.2.3.4. Montagem da Programação Semanal ............... 78 4.2.3.5. Reunião Formal da Programação Programação Semanal ....... 79 4.2.3.6. Programação Diária ............................................. .......................... ................... 80 4.2.4. Planejamento & Programação de Paradas ...................... 81

5. CONTROLE CONTROLE ................... ............................. ................... ................... ................... ................... ................... .............. ..... 85 5.1. Identicação das Oportunidades Oportunidades de Melhoria ........................... ........................ ... 85 5.2. Indicadores de Desempenho (KPI) ( KPI) de Manutenção M anutenção ................... 88 5.2.1. Indicadores de Desempenho de Manutenção mais Utilizados .................................................... .......................... .................................................... .......................... 90 5.3. Controle de Serviços Provisórios e de Prazos Legais................. 96 5.4. Relatórios de de Manutenção.................................................. ........................ .................................... .......... 97

6. REGISTROS E DOCUMENTAÇÃO............................... .............. ................................. ................ 99 7. SIGLAS ......................................................................................101 8. GLOSSÁRIO TÉCNICO ................................ ............... ................................. .............................. .............. 103 9. BIBLIOGRAFIA ..........................................................................107

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1. INTRODUÇÃO O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) busca b usca o emprego ecaz dos recursos, minimizando desperdícios de mão de obra e de materiais, assim como a redução red ução do tempo de indisponibilidade (downtime) e do custo de manutenção. É composto pelas fases de: Planejamento, Programação e Controle, que podem gurar juntas ou separadas, dependendo do tamanho e complexidade da organização. Sua principal ferramenta é o CMMS/EAM ( Computerized Maintenan Maint enance ce Management Manag ement System Syste m / Enterprise Enter prise Asset Asse t Managemen Manag ementt – Sistema Informatizado de Gestão de Manutenção / Gestão de Ativos Empresariais). Visando estabelecer estratégias de manutenção individualizadas e adequadas, os equipamentos industriais cadastrados no CMMS/EAM são categorizados em função da importância para a continuidade operacional ou para a segurança em termos ter mos de prevenção de acidentes. O controle do processo de manutenção consiste em continuamente acompanhar: a Qualidade, a Pontualidade e o Custo dos serviços prestados ao cliente interno: a operação/produção. Para isso, utilizam-se indicadores de desempenho ou KPIs (Key Performance Indicators), obtidos em geral a partir de dados extraí dos do CMMS/EAM. 9

2. MANUTENÇÃO 2.1. Identicação (“Tagueamento”) de Equipamentos Em instalações industriais existem vários sistemas (exs.: sistema elétrico, sistema de combate a incêndios, utilidades, sistema de proteção contra descargas atmosféricas etc.), e tc.), compostos por muitos equipamentos que funcionam associados para de sempenhar uma mesma função, mas que precisam ser acompa nhados separadamente pela manutenção. Para isso são necessá rios códigos de identicação para cada um deles, os chamados tags1 (do inglês, “etiqueta de identicação”). Esse código de identicação individualizado ( tag) funciona do mesmo jeito que as placas dos veículos, os crachás cr achás dos fun cionários, o CPF, o RG etc., permitindo que o usuário do cadas tro apure facilmente todas as informações a ele associadas. No caso dos equipamentos industriais: características (exs.: classe, modelo, fabricante, data da instalação, dados relativos à capacidade etc.), dados de manutenção (exs.: plano de manutenção

1 Apenas a título título de curiosidade, curiosidade, as plaquetas plaquetas metálicas metálicas de identicação identicação que os militares carregam penduradas no pescoço com seus dados pessoais são internacionalmente conhecidas como dog tag, mesmo nome dado à etiqueta metálica pingente na coleira dos cachorros, nos EUA. 11


preventiva, periodicidade das manutenções preventivas, critici dade do equipamento etc.), manuais, desenhos etc. Os tags podem ser códigos numéricos ou alfanuméricos (letras e números). Na área da manutenção industrial são mais comuns os alfanuméricos, compostos por siglas relacionadas às classes dos equipamentos e números associados aos sistemas. Os códigos numéricos são mais utilizados para o acompanha mento de uma grande quantidade de equipamentos ou itens manuteníveis idênticos e que possuem um elevado valor mone tário. Por exemplo: grandes transportadoras de cargas ou em presas de ônibus de linhas interestaduais acompanham cada um dos pneus instalados em seus veículos. Assim, cada um possui um tag numérico por meio do qual se pode rastrear a quantida de de recauchutagens, a data estimada para descarte e até mes mo detectar se algum funcionário mal-intencionado substituiu pneus novos por usados. 2.1.1. Taxonomia

Taxonomia é a sistemática de agrupar coisas com características comuns, formando sucessivos subconjuntos com maior quantidade de semelhanças. Essa prática de classicação é usual em todos os ramos da ciência. Exemplos não faltam: na mate mática, os conjuntos numéricos ( naturais, inteiros, racionais, irracionais e reais); na biologia, a classicação taxonômica dos seres vivos (reino, lo, classe, ordem, família e espécie ); na química, a ta bela periódica perió dica etc. A m de permitir permit ir comparações compar ações entre equi pamentos, sistemas ou plantas industriais, também existe uma taxonomia para a identicação e comparação de dados.

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2. MANUTENÇÃO

Fig. 1 – 1 – Taxonomia (ABNT NBR ISO 14224)

Onde: 1. Indústria – segmento industrial ao qual pertence a plan ta (exs.: óleo & gás, papel & celulose, energia, açúcar & álcool etc.). 2. Categoria de negócios – segmento na cadeia produtiva da indústria (ex.: na indústria do óleo & gás existem os segmentos: upstream, midstream e downstream). 3. Instalação – tipo de instalação industrial (exs.: renaria, usina siderúrgica, central elétrica, complexo petroquí mico etc.). Em se tratando de uma empresa com várias instalações, estas deverão ser diferenciadas pelo nome no cadastro. 13


4. Planta / Unidade – tipo de planta (Exs.: hidroelétrica, termelétrica, processo, utilidades, aciaria etc.). Diz res peito ao principal processo realizado. Uma instalação pode possuir várias plantas de mesmo processo (ex.: centrais elétricas com duas ou mais usinas no mesmo local) ou de processos diferentes (ex.: renarias de pe tróleo que possuem plantas de destilação atmosférica, destilação a vácuo, hidrocraqueamento etc.). 5. Seção / Sistema – é o conjunto de equipamentos asso ciados para executar uma função (exs.: sistema de bom beio, sistema sistem a elétrico, elét rico, sistema sistem a de geração ge ração de vapor vapo r etc.). etc .). Em geral, as plantas possuem vários processos. 6. Unidade de Equipamento – também chamada de equi pamento-pai pamen to-pai , é aquela que executa uma ou várias funções de um sistema. É identicada pela classe do equipamen to, ou seja, o nome dado a equipamentos similares (exs.: bomba, compressor, compre ssor, válvulas, válvula s, instrument inst rumentos os etc.). et c.). 7. Subunidade / Subsistema – também conhecida como equipamento-lho , consiste em equipamentos que inte gram o equipamento-pai, ou seja, não realizam uma função diretamente para o sistema (exs.: unidade de lubricação forçada, motor elétrico, caixa redutora, ins trumentação & controle etc.). 8. Componente / Item manutenível – é um conjunto de peças (partes) que trabalham juntas e são reparadas ou restauradas sempre que necessário (exs.: acoplamento, bomba injetora, injeto ra, válvula etc.). Aquilo que não pode ou nunca vale a pena reparar ou restaurar é considerado sobressalente, independentemente de ser composto por uma ou várias peças. 9. Parte – são peças que integram os componentes (exs.: parafusos, vedações etc.). 14

2. MANUTENÇÃO

Do nível hierárquico 1 ( indústria) ao 5 (seção / sistema) as informações dizem respeito ao uso ou localização. Do nível hierárquico 6 (unidade de equipamento) ao 9 ( parte parte ) as informações dizem respeito às subdivisões do equipamento. 2.1.2. Denição de Fronteiras dos Equipamentos

Os aparelhos eletrodomésticos são equipamentos comple tos, em que todos os subsistemas (exs.: motor, monitoramento & controle etc.) estão montados em um mesmo gabinete. Por isso, mesmo para quem não conhece tecnicamente o aparelho, é ób vio o entendimento de onde começa c omeça e termina cada um deles. Já nas instalações industriais, os equipamentos se interligam uns aos outros, formando sistemas, e nem sempre seus subsistemas estão montados no mesmo local, tornando difícil entender o que integra ou não uma unidade de equipamento. Dessa forma, é necessário montar os chamados diagramas de fronteira, a m de estabelecer um formato padronizado a ser adotado na identica ide ntica ção dos equipamentos da instalação industrial.

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Fig. 2 – 2 – Exemplo de diagrama de fronteira de uma bomba (ABNT NBR ISO 14224)

A correta demarcação dos limites do equipamento é im portante para: • a alocação dos custos de manutenção; e • a formação de um banco de dados para análises análises de conabilidade. Tudo o que estiver englobado pela linha tracejada do dia grama de fronteira será um subsistema ou equipamento-lho do equipamento-pai, a bomba, no caso da Fig. 2. A denição dos limites dessa fronteira leva em conta duas premissas: 1. O subsistema trabalha exclusivamente para o equipa mento-pai. Ou seja, se o equipamento-pai for removido, 16

2. MANUTENÇÃO

o subsistema também pode ser removido sem impactar qualquer outro equipamento do sistema (ex.: removen do-se a bomba, seu sistema de lubricação forçada tam bém pode po de ser removido removi do sem impacto impact o adicional) adic ional).. 2. Se um subsistema possuir um elevado nível de comple xidade que justique um acompanhamento especíco, poderá ser enquadrado como um equipamento-pai (ex.: o acionador da bomba pode ser: uma turbina a gás, um motor de combustão interna ou um motor elétrico. Sen do uma turbina a gás ou um motor elétrico de grande porte, o acionador ca fora da fronteira da bomba. Mas se for um motor um motor elétrico ou de combustão interna de médio ou pequeno porte, cará  cará dentro da fron teira).

A norma ABNT NBR ISO 14224 apresenta 29 diagramas de fronteira de equipamentos usados na indústria do petróleo e do gás natural, entre os quais 16 são comuns a várias outras indústrias. 2.1.3. Normas de Instrumentação & Controle

O tagueamento de equipamentos surgiu com a instrumen tação & controle no nal da década de 1940, devido à necessida de de uma codicação que facilitasse a elaboração de diagramas de processo e de instrumentação ( P&ID – Process and Instrument Diagram ). Esses diagramas, criados pelos projetistas da instala ção, permitem a compreensão de todo o processo, a identicação dos instrumentos e a função de cada um no processo. As principais normas técnicas associadas à instrumentação & controle são: 17


• ISA S5.1 – Instrumentation Symbols and Identication (Simbologia e Identicação de Instrumentação); • DIN EN 81346 2 – Strukturierungsprinzipien und Referen zkennzeichnung (Princípios de Estruturação e Referência de Identicação); • ABNT NBR 8190 – Simbologia de Instrumentação (CANCELADA).

As duas primeiras se equivalem. São basicamente as ver sões americana e alemã para a forma de identicar instrumentos. A primeira usa siglas em inglês e a segunda, em alemão. No Brasil, normalmente utiliza-se a norma americana, cujo cu jo código de identicação é formado seguinte forma: Código Alfabético Identicação Funcional No mínimo duas e no máximo quatro letras

Código Numérico Identicação da Malha Normalmente de três a cinco algarismos

Código Alfabético Suxo (eventual) uma letra

Onde: Identicação Funcional – É a sigla que informa de fato para o que serve o dispositivo. Exemplos: PI TI LG

Indicador de Pressão (manômetro) Indicador de Temperatura (termômetro) Visor de Nível

PIT

Transmissor Indicador de Pressão

XV

Válvula Motorizada

HV

Válvula Manual

2 DIN EN 81346, sucedeu a norma DIN 40719-2 – Schaltungsunterlagen Schaltungsunterlagen – Kennzeichnung von elektrischen Betriebsmitteln (Diagramas de circuitos, identicação de equipamentos equipamentos elétricos). 18

2. MANUTENÇÃO

PDI PSV FCV LAHH

Indicador de Pressão Diferencial Válvula de Segurança ou de Alívio Válvula de Controle de Vazão Alarme de Nível Muito Alto

Z PCV HS LAH

Atuador ou Acionador Válvula de Controle de Pressão Interruptor Manual Alarme de Nível Alto

Identicação de Malha (ou de Loop) – É a sequência nu mérica que identica cada malha de controle 3 ou loop, normalmente com três algarismos. Exemplos: 001, 301, 1201. Suxo – Composto por uma letra, serve para diferenciar instrumentos redundantes ( mesma função) na mesma malha. Exemplos: FV-2A, FV-2B e FV-2C. 2.1.4. Códigos para Identicação de Equipamentos de Centrais Elétricas

Devido a acidentes de grande repercussão (ex.: Acidente nuclear de Three Mile Island 4) e aos custos crescentes, que im pactam nos preços de quase todos os produtos e serviços, a in dústria da energia elétrica (empresas operadoras, projetistas ou fabricantes de equipamentos) é fortemente regulada em várias partes do mundo, com atenção especial a tudo o que envolve 3 Malha de Controle – Circuito composto instrumentos de medição (exs.: transmis sores de temperatura, de pressão etc.), instrumentos de controle (exs.: controladores de temperatura, de pressão etc.) e instrumentos de atuação (exs.: válvulas motorizadas, motorizadas, agitadores etc.) que acompanham e controlam um processo. 4 O acidente com o reator reator da unidade unidade 2 da Central Nuclear de Three Mile Island (EUA), em março de 1979, foi o mais grave até o acidente da Central Nuclear de Chernobil (Ucrânia), em abril de 1986. 19


a segurança e a conabilidade das centrais elétricas em geral (termonucleares, térmicas de combustível fóssil, hidroelétricas etc.). Essa pressão dos órgãos reguladores acabou resultando em várias normas técnicas e no compartilhamento de informações para o aprimoramento da gestão das instalações. No âmbito de projeto, manutenção e conabilidade, surgi ram regras padronizadas para a identicação dos equipamentos que integram as centrais. As regras de identicação mais utilizadas atualmente em centrais elétricas são: • EIIS – Energy Industry Identication System (Sistema de Identicação da Indústria da Energia) – baseado nas normas americanas ANSI IEEE 803 ( Recommended Prac tice for Unique Identication in Power Plants and Related Facilities-Component Function Identiers ) e ISA 5.1 (Instrumentation Symbols and Identication ), usada apenas em termelétricas (fóssil ou nuclear); • KKS – Kraftwerk Kennzeichnen System (Sistema de Identi cação de Centrais Elétricas) – baseado na norma alemã DIN 40719-2 (IEC 750), usada em termelétricas (fóssil ou nuclear) e hidrelétricas. Em 2008, com a publicação da norma ISO/TS 16952-10 (Technical Product Documentation — Reference Designation System – Part 10: Power Plants Pl ants ), surgiu o RDS5 (Reference Designation Sys tem), que consiste em uma adaptação da metodologia KKS para possibilitar a identicação de qualquer tipo de central elétrica, incluindo as de novas tecnologias: solar, eólica, ondas do mar etc. Existe a tendência de que a indústria da energia, em todas 5 O RDS também é conhecido como RDS-PP (Reference Designation System for Power Plants ) 20

2. MANUTENÇÃO

as partes de mundo, passe a empregar a metodologia RDS nas novas centrais que vierem a ser construídas. Apesar de diferentes, os códigos de todos esses sistemas de identicação de equipamentos possuem os seguintes pontos em comum: 1. São alfanuméricos; 2. São formados por siglas e números que representam vá rios níveis taxonômicos do equipamento, por exemplo: a que planta pertence, em que sistema está instalado, a unidade de equipamento, o subsistema e o componente. Exemplo de KKS (Formato processo e localização topográca ):6 LAC10 UMA04 48 AP001

Sistema Circuito de Condensado Principal 10 Local Prédio do Turbogerador, 4o Andar, Sala 48 Equi Equipa pame ment nto o Bomb Bombaa 001 001

2.1.5. Sugestão de Código de Identicação para Equipamentos

Não havendo nenhuma exigência setorial (como no caso da indústria da energia elétrica) ou norma interna preexistente, pode-se adotar uma regra de tagueamento semelhante à utiliza da na instrumentação:

6 O KKS possui três formatos: baseado no processo, no local de montagem e/ou na localização topográca . 21


Onde: • SIGLA – São códigos compostos por no mínimo uma e no máximo três letras, para identicar a classe do equi pamento (exs.: B = bomba, C = compressor, GE = gera dor elétrico, TQ = tanque etc.). e tc.). Essa sigla não deve coin cidir com nenhum código usado na instrumentação; • ÁREA – São códigos numéricos de três algarismos para identicar o processo ou a malha de controle (exs.: 100 = ar de instrumentos, 200 = sistema elétrico de baixa ten são, 300 = envase etc.); • SEQUENCIAL – São códigos numéricos de três algarismos para identicar o equipamento principal, ou seja, aquele que executa a função requerida (ex.: Uma bom ba de grande porte, porte , utilizada ut ilizada em oleodut o leodutos, os, é composta compo sta por uma série de subsistemas: o motor, a unidade de lubricação forçada, o sistema de monitoração e contro le etc. Nesse caso, os demais equipamentos devem com partilhar do mesmo sequencial); • REDUNDÂNCIA – Havendo dois ou mais equipamen tos similares que executem a mesma função requerida em conjunto (funcionam juntos para alcançar a máxi ma capacidade exigida) ou de forma alternada (há um equipamento reserva para o caso de falha), estes são de nominados redundâncias e devem ser diferenciados por uma letra no nal da tag. Exemplos de tag: • TQ-400010A – Tanque de otação. • B-400010A – Bomba de drenagem do tanque de otação. • M-400010A – Motor elétrico da bomba de drenagem do tanque de otação.

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2. MANUTENÇÃO

• DJ-400010A – Disjuntor da bomba de drenagem do tan que de otação. • LT-400010A – Transmissor de nível do tanque de flo tação.

2.2. Padronização dos Termos A área de manutenção possui uma série de terminologias que podem variar de acordo com: a indústria (exs.: óleo & gás, aeroespacial, nuclear etc.) e a entidade responsável pela terminologia (exs.: ISO, BSI, SMRP, IEEE, API etc.). Portanto, é muito importante padronizar a terminologia e os indicadores de desempenho a m de possibilitar a comparação dos resultados ob tidos com referências de excelência ( benchmarks). Seguem algumas normas e publicações sobre as termino logias de manutenção: 1. BS 3811 – Glossary of Terms used in Terotechnology ; 2. BS EN 13306 – Maintenan Maint enance ce – Mainte M aintenance nance Terminolog Termi nologyy; Mainte nance — Maintenance Mainte nance Key Perfor 3. BS EN 15341 – Maintenance mance Indicators; 4. FILHO, Gil Branco – Dicionário de termos de manutenção, conabilidade e qualidade , Editora Ciência Moderna; 5. ABNT NBR 5462 – Conabilidade e Mantenabilidade ; 6. ABNT NBR ISO 14224 – Indústria do Petróleo e Gás Natu ral – Coleta e Intercâmbio de Dados de Conabilidade e Ma nutenção para Equipamentos; Mainte nance and Reliability Reliab ility Body of Knowledge Knowle dge – 7. SMRP – Maintenance Best Practices .

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2.3. Criticidade dos Ativos Por não ser economicamente viável, ou mesmo praticável, cuidar de todos os ativos com a mesma prioridade, a indústria classica cada um de seus equipamentos segundo um nível de criticidade para a continuidade operacional ou para a integridade da instalação . Em geral, as escalas de criticidade de ativos costumam ter de três a cinco níveis . O mais comum é a classicação de três níveis: • CRÍTICO – Equipamentos ou conjunto de equipamen tos cujas falhas causam impactos signicativos à segurança ou à continuidade operacional. Em caso de falha crítica devem ser reparados IMEDIATAMENTE. • IMPORTANTE – Equipamentos ou conjunto de equi pamentos cujas falhas causam impactos moderados à segurança ou à continuidade operacional. Em caso de falha crítica devem ser reparados TÃO BREVE QUAN TO POSSÍVEL. • NORMAL – Equipamentos ou conjunto de equipa mentos cujas falhas causam poucos ou mesmo nenhum impacto à segurança ou à continuidade operacional. Em caso de falha crítica podem aguardar o momento mais oportuno na programação de manutenção.

Não havendo nenhuma exigência legal especíca (ex.: no Brasil, as chamadas “NRs”, normas reguladoras do Ministério do Trabalho e Emprego), podem-se classicar os equipamentos segundo qualquer regra criada internamente. Mas é importante que tal regra seja exível, permitindo a reclassicação dos equi pamentos para uma menor criticidade à medida que sejam rea lizadas melhorias ou mesmo que se ateste que o sistema seja tão 24

2. MANUTENÇÃO

robusto e com uma conabilidade tão elevada que possa traba lhar apenas com manutenção corretiva. A seguir, são sugeridos critérios para uma regra de classicação. Nesse caso, é recomendável montar uma planilha ele trônica (ex.: MS-Excel) para facilitar e até mesmo registrar re gistrar o pro cesso de classicação. Em caso de FALHAS CRÍTICAS podem ocorrer as seguin tes situações:

25


: ) O I R É T I R C r o p

A M U S A N E P A

r a r e d i s n o C (

S E Õ Ç A U T I S

A T O N O I R É T I R C

26

? ) . c t e 3 1 R N , 0 1 R N : . s x e ( o ã ç a l s i g e l r o p o d a l o r t n o c o t n e m a p i u q E

? s e õ s o l p x e u o s o i d n ê c n I

? ) s e t n e n a m r e p u o s a i r á r o p m e t ( s e t n a t i c a p a c n i s e õ s e l e d u o s e d a d i l a t a F

5

? a c i x ó t m e v u n e d o ã ç a m r o f u o l a t n e i b m a o ã ç e t o r p e d s a e r á , s i a i c n a n a m e d o ã ç a n i m a t n o C

? s a o s s e p s i a m u o a m u e d e d ú a s à s o v i c o n s o t i e f E

? ) e t n i u g e s a i d o n o h l a b a r t o a r a n r o t e r e d o p ( s e t n a t i c a p a c n i o ã n s e õ s e L

3

A Ç N A R U G E S

? o ã ç a l a t s n i a d s e t i m i l s o a a t i r t s e r l a t n e i b m a o ã ç a n i m a t n o C

? ) . c t e a ç e b a c e d r o d , a i r á c i t r u , s a e s u á n : . s x e ( e d ú a s à s e v e l s o t i e f E

? l a t n e i b m a o ã ç a n i m a t n o c a m u h n e N

1

? ) o t n e m a e t a c u s , s e õ ç a c  i c e p s e s a d a r o f ( l a n  o t u d o r p o a r d a u q n e s e D

? ) o ç i v r e s e d s a r o d a t s e r p a ó s l e v á c i l p a ( o n r e t x e e t n e i l c o e t n e m a t a i d e m i a t c a p m I

5

) . t n o c (

á c i l p a ( e t n e i l c o r a t e f a e d s e t n a s a ? ) v i o t h l e a r r b o c a r t s a e r d i e d g i e x m e ( r e o i r u á q i r d e e s ? ) a o m r m ç i e , v t r n i o t e a s o t i e u d e d d s m o r i a r p é o o O d Ã a t a r N s e d r a o t p u c q a a n p ó e s s m l i e e D O v

? e d a d i l a u q à o t c a p m i m u h n e N

3

1

E D A D I L A U Q

2. MANUTENÇÃO

u / o e s e t e n t s a a c d i r n b i u a f g o e d d s o e ã õ ç ç a a l t a a t r s t n n i o s c a e n d s e o d d a a i t d u s c s e e x c e e n ó a s a e t s ) . n u o l e c e m i r l n é a e a r u m r e o o d i o n s , n i s o m í o C t d ( r a ? a z a i l d m , a e i a r c z l t e i s p a i s c e r e e r e s p s t o r e e a a t r p s o e r e r p s r p n e m a u e r q t e e u R d o

5

? a i h n a p m o c a d A T E M a d a m i c a o ã ç n e t u n a M e d l a s n e M o t s u C o a v e l E

e d o t s u C u e s o d % ? 4 a i e h d n S a I p A ? ) m M o o O v c C o a U n d O o t A P n T a e E M o t m a a n p d e i u a m a q i e m p c i u m a q u o E r ã a ç o l n d a t e t o s u n ã ç i n n e a e M t r a u r e n p d a m l a M o s e c n e d a l r a M a p o u t n o s t A s u u C o t c s ( o u o a C ã v e i l o ç s e a O v o e p e Ã l E R N

3

O T S U C

1

: . x m a e ( s i c a t e n r a l p p e u a q d , o e ã d ç a d a r i e c a p p o a / c o a ã d ç % u 0 d 5 o r p m o e c d l a e u d q a a d i d c a a c p , a o c l e a l a r e t a n p e m m l e e s v o a r m e a ? ) d e i r s t t n u n o o e c s m a z o t u n e d e n a e t l r m u u a p o i m i s a u q r s i l e a r a i e r s a o p P d o

5

? o n a ? a m h u l a e f t e n a d ? l r e o u v s d a á s r c e e z p m e u e v c o z e l r e í r i u d t a i e t d s m r b S I o f u A s e a M d r r a a a t p h l n a a a v l r f p e a a s m d e r ? u t o o o s ã ç m ã o u a ç c u d r t d o o r u o m p o r a r e o p t d t à u l n o o a e t o u m c a t n a p n a p i m e a m t u i a e q m p e m u i e a t h u q t s i n e e e f x A E N O

3 1

O Ã Ç U D O R P

? o m a r t u o o t n e m a p i u q e o d s a h l a f e d a x a t a d o t i e p s e r a s o d a d á h o ã n a d n i A

5

? o n a m u e t n a r u d s e z e v z e d e d S O N E M r a h l a f a m u t s o c o t n e m a p i u q e O

e d a d i c i t i r c e d s o i r é t i r C –

1 . b a T

1

A I C N Ê U Q E R F

27


SEGURANÇA

SIM

Nota - 5

NÃO

QUALIDADE

SIM

Nota - 5

NÃO

CUSTO

SIM

Nota - 5

NÃO

PRODUÇÃO

SIM

Nota - 5

NÃO

FREQUÊNCIA

SIM

Nota - 5

NÃO SOMATÓRIO DAS NOTAS

SIM

> 12

NÃO NORMAL

IMPORTANTE

Fig. 3 – Diagrama de decisão para nível de criticidade critic idade 28

CRÍTICO

2. MANUTENÇÃO

De acordo com vários consultores e literatura especializa da, em empresas onde se pratica a manutenção classe mundial, menos de 10% dos ativos inventariados no CMMS são categorizados como CRÍTICOS .

2.4. Tipos de Manutenção Existem essencialmente duas grandes categorias de serviços de manutenção: • ANTES da falha, para impedir o problema: MANUMANUTENÇÃO PREVENTIVA; e • DEPOIS da falha, para corrigir o problema: MANUMANUTENÇÃO CORRETIVA. Obs.: Se durante uma inspeção, manutenção preventiva ou preditiva for identicada uma falha por degradação (exs.: rompimento de um cabo, rolamento com elevado nível de vibração etc.), o serviço executado para evitar essa falha de maior gravi dade deverá ser enquadrado como manutenção corretiva. 2.4.1. Manutenção Preventiva

Manutenção realizada a intervalos predeterminados ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item. Principais subdivisões da manutenção preventiva: • Baseada no Tempo Corrido (calendário) – Tem datas xas na programação anual de preventivas, indepen dentemente do nível de utilização;

29


• Baseada no Tempo de Operação (horas de operação, quilômetros rodados) – O momento da intervenção ocorre em função do nível de utilização; • Baseada no Tempo Corrido e no Tempo de Operação – Combina as duas anteriores, sendo realizada em função do prazo que vencer primeiro (ex.: normalmente as montadoras recomendam que a primeira revisão de um carro novo seja feita depois de 10.000 km rodados ou um ano a contar da data da venda, o que vencer primeiro); • Baseada na Condição ou Manutenção Preditiva – Tam bém chamada chamad a “On Condition”, consiste na monitoração contínua (on line) ou periódica (off line) do grau de degradação do equipamento (exs.: vibração, temperatura, qualidade do óleo etc.) a m de detectar a necessidade de intervenções de manutenção; • Inspeções de Integridade – Consiste na avaliação visual ou com o uso de instrumentos para acompanhar, sobretudo, a ação das intempéries sobre estruturas (ex.: pontes de acesso devem ser vistoriadas por prossional habilitado, com a emissão de laudo técnico, a cada cinco anos), tanques de armazenamento, vasos de pressão, tu bulações bulaçõ es (esses três últimos último s estão enquadrados enquad rados na NR13), malha de aterramentos e SPDA (Sistema de Prote ção contra Descargas Atmosféricas); • Testes de Funcionamento – Destinada a equipamentos que não operam frequentemente (ex.: bomba do siste ma de combate a incêndios) e que podem haver falhado sem que se tenha percebido ( falha oculta ).

30

2. MANUTENÇÃO

2.4.2. Manutenção Corretiva

Manutenção realizada após o reconhecimento de um es tado de falha, destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida. Principais subdivisões da manutenção corretiva: • Emergencial ou Reativa – Realizada para restabelecer imediatamente o funcionamento de um equipamento ou sistema de grande importância para a operação ou para a segurança. • Programada – Agendada para a data mais conveniente, em função da disponibilidade de sobressalente, mão de obra ou da programação operacional. Resulta de re comendações de inspeções, de manutenções preditivas etc. A necessidade de uma manutenção corretiva emergencial in i ndica possíveis possíve is oportunida opo rtunidades des de melhoria melhor ia no projeto do equipamento ou nas rotinas de manutenção. Dessa forma, é de suma impor tância que as falhas falha s sejam criteriosamente analisadas para que suas causas-raízes sejam determinadas e eliminadas.

2.5. Níveis de Manutenção É uma categorização das tarefas de manutenção em função do grau de complexidade: • Manutenção de Nível 1 – Caracterizada por ações sim ples realizadas com treinamento mínimo (exs.: reaperto de parafusos de xação, complementação de água em radiadores etc.); 31


• Manutenção de Nível 2 – Caracterizada por ações bási cas que devem ser realizadas por prossionais qualica dos utilizando procedimentos detalhados (exs.: tarefas típicas de manutenção preventiva como: troca de óleo lubricante, reaperto de parafusos, inspeção visual etc.); • Manutenção de Nível 3 – Caracterizada por ações complexas que devem ser realizadas por prossionais téc nicos qualicados utilizando procedimentos detalhados (exs.: alinhamento de máquinas rotativas, ajustagem mecânica, trabalhos envolvendo alta tensão etc.); • Manutenção de Nível 4 – Caracterizada por ações que demandam o domínio de uma técnica ou de uma tecno logia e é desenvolvida por equipe técnica especializada (exs.: técnicas de manutenção preditiva, alguns tipos de balanceamento balance amento etc.); • Manutenção de Nível 5 – Caracterizada por ações que demandam o conhecimento detido pelo fabricante ou seu representante autorizado (ex.: reforma geral de um equipamento).

2.6. Comportamento da Falha (Fundamentos) 2.6.1. O intervalo P-F

É o intervalo de tempo entre o instante em que a falha se tornou identicável (Ponto P – falha potencial ) e o ponto em que, por degradação, o equipamento não pode mais executar a fun ção requerida (Ponto F – falha crítica ). Esse intervalo também é conhecido como Lead Time para a falha.

32

2. MANUTENÇÃO

Fig. 4 – Curva P-F

A curva P-F apresenta o processo de desgaste de um equi pamento ou componente, portanto NÃO retrata situações em que a falha acontece independentemente do tempo de uso (exs.: operação incorreta, projeto inadequado, ação de terceiros etc.). falha incipiente incipi ente) ao Ponto P ( falha falha potencial potenci al ), o Do Ponto I ( falha nível de desgaste do equipamento já pode ser percebido utilizan do alguma técnica de manutenção preditiva capaz de identicar qual ou quais componentes têm maior probabilidade de falhar em breve. Isso permite ao planejador providenciar previamente todos os recursos necessários e programar uma data para a manutenção corretiva (manutenção corretiva programada ). O desenvolvimento de novas tecnologias e o uso combinado de várias técnicas de manutenção preditiva vêm possibilitando identicar falhas mais antecipadamente. Ou seja, recuam o Ponto I no Tempo Decorrido de utilização. falha potencial potenci al) ao Ponto F ( falha falha crítica ), o Do Ponto P ( falha equipamento apresenta considerável possibilidade de perder sua Função Requerida . É para esse intervalo que os estudos de 33


Manutenção Centrada em Conabilidade especicam as rotinas de manutenção preventiva por tempo corrido e/ou tempo de operação. falha crítica crític a), o equipamento perdeu A partir do Ponto F ( falha sua Função Requerida , exigindo assim uma manutenção corretiva, mas isso não signica que esteja totalmente inoperante (“ quebrado”). Por exemplo, o equipamento pode apenas ter perdido: • Algum componente de proteção (exs.: válvula de segu rança, disjuntor etc.); • A capacidade de conter alguma substância que conta mine o ambiente ou cause intoxicações intoxicaçõe s nos funcionários (ex.: vazamentos em válvulas, em selos mecânicos etc.); • A precisão ou ajuste para produzir ou operar com a qualidade esperada (desenquadra o produto ou serviço prestado das especicações do cliente); • A resistência de isolamento em motores e geradores elétricos (se a resistência medida for menor do que a míni ma aceitável. Assim, manter o equipamento em opera ção só agravará o dano e tornará o reparo mais caro); • Integridade em cabos de aço (ex.: se o número de arames partidos atingir o especicado na norma ABNT NBR ISO 4309, o cabo do guindaste, grua, ponte rolante etc. deverá ser descartado, mesmo sem haver se rompido); Em se tratando de um equipamento classicado como CRÍTICO, possivelmente no Ponto F haverá uma manutenção corretiva emergencial . Para as demais classicações, serão manutenções corretivas programadas .

34

2. MANUTENÇÃO

2.6.2. A Curva da Banheira

O nome faz referência ao formato, que lembra uma ba nheira de perl. Consiste no gráco da taxa de falha ao longo lo ngo do tempo. No gráco a seguir estão presentes os três comportamen tos possíveis da falha ao longo da vida útil de um equipamento.

Fig. 5 – 5 – Curva da Banheira

• A primeira parte apresenta uma taxa decrescente de falhas, conhecida por falhas prematuras ou mortalidade infantil. É semelhante à infância. Geralmente induzidas por circunstâncias externas e normalmente se devem a instalação deciente , falhas de componentes eletrônicos em estado sólido, defeitos de fabricação, montagem incorreta ou procedimentos de partida incorretos. Podem voltar a aparecer em equipamentos na fase de vida útil se uma parte deste for substituída ou acrescentada (ex.: bombas bomba s já instaladas instal adas que recebem receb em um motor elétrico elétr ico novo). NESSA ETAPA, OS TESTES OPERACIONAIS E A MANUTENÇÃ MAN UTENÇÃO O CORRETIVA CORRE TIVA SÃO MAIS MAI S EFICAZES. EFICA ZES. 35


• A segunda parte possui uma taxa de falhas constante , conhecida como vida útil ou falhas aleatórias. É seme lhante à vida adulta. Geralmente induzidas por erros de manutenção, erros humanos ou análises de falha malfeitas. NESSA ETAPA, A MANUTENÇÃO PREDITI VA E AS INSPEÇÕES SÃO MAIS EFICAZES. • A terceira parte mostra uma taxa de falhas crescente , conhecida como falhas no envelhecimento. É semelhante à velhice. Geralmente induzidas por corrosão sob tensão, erosão, questões relativas às propriedades do material etc. NESSA ETAPA, A MANUTENÇÃO PREVENTIVA, AS REFORMAS GERAIS COM MODERNIZAÇÕES MODERNIZA ÇÕES SÃO MAIS EFICAZES EFICAZE S. Em termos econômicos, pode ser mais conveniente a substituição por um equipamento novo. 2.6.3. Os Seis Padrões de Comportamento da Falha

De acordo com a natureza dos equipamentos ( mecânicos, elétricos e eletrônicos), o gráco da taxa de falha ao longo do tempo pode variar segundo seis padrões diferentes de comportamento:

Fig. 6 – Padrões de Falha 7

7 Os percentuais percentuais que guram guram acima de cada padrão correspondem correspondem à frequência com que normalmente ocorrem em diferentes classes de equipamentos. 36

2. MANUTENÇÃO

• Os equipamentos que se comportam de acordo com os falha s relacio r elacionadas nadas ao enve padrões A, B e C apresentam falhas lhecimento. Ou seja, sofrem desgaste e, de acordo com o nível de criticidade, podem ter acompanhamento de manutenção preditiva e/ou preventiva. • Os equipamentos que se comportam de acordo com os falha s aleatórias aleató rias . Ou seja, a padrões D, E e F apresentam falhas falha independe do tempo decorrido de utilização, po dendo falhar cinco minutos depois de instalado, em cin co anos ou nunca durante a vida útil do sistema. Nesses casos, a medida mais comum é a execução de testes de funcionamento ou inspeções periódicas. • Considerando o Princípio Princípio de Pareto que busca aagrupar grupar a frequência de ocorrência dos eventos na razão 80-20, per cebe-se que menos de 20% das falhas estão relacionadas ao envelhecimento, enquanto mais de 80% são aleatórias. Não havendo uma adequada classicação dos equipa mentos quanto às suas criticidades, impactará a demanda por serviços de manutenção (exs.: grande quantidade de ordens de serviço, necessidade de maior efetivo de mão de obra executante) e o almoxarifado (ex.: sendo o equipamento crítico ou importante, precisa haver sobressalentes armazenados para pronta utilização em caso de falha). • Os equipamentos ou componentes mecânicos tendem a se comportar segundo o padrão A. • Os equipamentos ou componentes eletrônicos tendem a se comportar segundo o padrão E. • Programas de computador tendem a se comportar segundo o padrão F. • Os componentes elétricos não possuem um padrão característico, estando expostos tanto a falhas por enve lhecimento quanto aleatórias. 37


2.7. Estratégias de Manutenção As estratégias de manutenção se resumem essencialmente a duas: 1. PREVENIR A FALHA – Indicada para ativos críticos ou importantes , em que são realizadas rotinas de manuten ção preventiva; 2. ACEITAR A FALHA (RUN TO FAIL / “RODAR ATÉ FALHAR”) – Indicada para ativos normais, em que são realizadas apenas manutenções corretivas programadas.

A criação de uma estratégia de manutenção ecaz começa na correta classicação dos equipamentos quanto às suas critici dades e termina com um trabalho de Manutenção Centrada em Conabilidade, em que são identicados os modos de falha e as medidas a serem adotadas para evitá-los. De acordo com a SMRP (Society for Maintenance and Re liability Professionals), os valores de excelência (benchmark) para percentuais mensais de tempo gasto com manutenção em equipamentos com a estratégia de PREVENIR A FALHA são: • Preventiva: 20% a 25% do tempo total gasto com manu tenção no equipamento no mês de referência ( duração e não homens-hora ); • Preditiva: 45% a 50% do tempo total gasto com manu tenção no equipamento no mês de referência ( duração e não homens-hora ); • Corretiva: < 25% do tempo total gasto com manutenção no equipamento no mês de referência ( duração e não ho mens-hora);

38

3. ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 3.1. Estruturas Organizacionais Uma estrutura organizacional estabelece os papéis, as res ponsabilidades, os relacionamentos e a forma governança que norteiam o trabalho das equipes. Existem três tipos de estruturas organizacionais de manutenção: • CENTRALIZADA – Equipe única para atender várias instalações diferentes; • DESCENTRALIZADA – Equipe subdividida em peque nos grupos dedicados a poucas instalações diferentes; • HÍBRIDA ou MISTA – Como diz o nome, é uma mistura da centralizada com a descentralizada.

39


s n e g a t n a v s A e D D A Z I L A R T N E C S E D s n e g a t n a V

s n e g a t n a v s e A D D A Z I L A R T N E C s n e g a t n a V

40

s o d a o n ã s i e ç a a d z n i a l o a i d s l i s u c c e  o  p i s r D e p

r a z i r o i r p u e o o t d e n e d e d a m a d i a d l n t u u r a c r p  i o e D p d

e s s o m p o c e o d t n o t e n m e i t m e i t m n o ) l e r a s p c o e l t m r o o c m F ( u

m e e e d a d d a i d n i l i u b i a s m l n u a e s a n o i e o c d ã a n ç r a e a r l p G e r o

s e e d d a a d i d n u i l i u o s o t b i a s n s i a e n o n ã e o m s ç a i t c a r l r a o e a r r n e p e m p e M e o d

o t n e m e m i t e l a n t c e s o s i x l e m m u o u ã a e n d ( o a e ã ) l i ç a c s a i n s c o c ê i e s p d p u e e s A d d e

s a d a z i n o r d a p s a c i t á r P

o t n a e m m i o c d s n a e d e r a p h o n i m l ã e a ç a o s z i n a t n o e a c M g o r F – o

s o s r u c e r s o d s o a ã t ç n a e z i m l i t a u r r b e u f S e

s o s r u c e r s o d e t n e i c  e o s U

) 3 1 0 2 , I T A L U G ( s i a n o i c a z i n a g r o s a r u t u r t s e e r t n e o ã ç a r a p m o C –

r a z i l a i c e p s e s i a r a a n p o e i s d s a  o d i r l i p c a s F o

2 . b a T

3. ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

A estrutura híbrida apresenta vantagens e desvantagens tanto da estrutura centralizada quanto da descentralizada. As estruturas organizacionais de manutenção apresentarão ainda vantagens e desvantagens adicionais quanto ao nível de terceiri zação empregado. Com frequência, a estrutura descentralizada se apresenta sob a forma de equipes multidisciplinares, em que prossionais de diferentes formações cam subordinados a um mesmo super visor. A principal vantagem é a melhor integração nos trabalhos que requerem múltiplas especialidades. A principal desvantagem é demandar supervisores com conhecimentos multidisciplinares .

3.2. Modelos de Terceirização de Serviços de Manutenção Existem diversas razões para que uma companhia decida terceirizar alguns ou todos os seus serviços de manutenção. Os motivos vão desde “a manutenção não ser a sua atividade-m” até “não ser vantajoso manter determinada categoria de mão de obra em seus quadros funcionais”. Existem basicamente seis formas de terceirizar serviços de manutenção: 1. OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO – O proprietário dos ativos contrata uma companhia para operar e manter suas instalações (ex.: concessões de serviços públicos como estradas, fornecimento de energia etc.); 2. MANUTENÇÃO (TODOS OS SERVIÇOS) – O proprietário dos ativos contrata uma ou algumas companhias para realizar o planejamento, a programação e a execução de todos os serviços de manutenção de suas instalações (ex.: shoppings centers etc.); 41


3. MANUTENÇÃO (EXECUÇÃO) – O proprietário dos ativos possui uma equipe para a gestão de manutenção e contrata uma ou algumas companhias para a execução de todos os serviços de manutenção de suas instalações (ex.: grandes corporações como Vale, Petrobras etc.); 4. SERVIÇOS DE BAIXA QUALIFICAÇÃO – O proprietário dos ativos contrata uma companhia ou algumas para a execução de serviços que não requerem mão de obra qualicada (exs.: serviços de limpeza, jardinagem e pequenos reparos de construção civil); 5. SERVIÇOS ESPECIALIZADOS – O proprietário dos ativos contrata uma ou algumas companhias para a execução de serviços eventuais que requeiram alta quali cação (ex.: serviços de consultoria) ou equipamentos especiais (exs.: usinagem de campo, gamagraa etc.); 6. MÃO DE OBRA TEMPORÁRIA – É a modalidade utilizada em grandes paradas de manutenção. Nessas oca siões, a mão de obra de manutenção é acrescida de d e efeti vos temporários para acelerar a conclusão co nclusão dos serviços e devolver a instalação à operação (ex.: paradas em usinas siderúrgicas, usinas nucleares, renarias etc.).

A seguir estão apresentadas algumas das principais vantagens e desvantagens dessas formas de terceirização de serviços de manutenção.

42


Vantagens

Desvantagens Exigem contratos complexos com remuneração baseada no desempenho dos ativos.

OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO

MANUTENÇÃO (TODOS OS SERVIÇOS)

MANUTENÇÃO (EXECUÇÃO)

Os ativos serão operados e mantidos por uma companhia especializada.

O risco à imagem pública do proprietário dos ativos em caso de desempenho insatisfatório da contratada. O proprietário não tem controle sobre as estratégias de manutenção. Assim, visando aumentar seus lucros com a maior disponibilidade dos ativos, a contratada pode não realizar todos os serviços de manutenção indicados para prolongar a vida útil dos ativos e, no m do contrato, devolverá instalações sucateadas.

O proprietário dos ativos pode se dedicar apenas à operação.

Exigem contratos complexos com remuneração baseada no desempenho dos ativos.

Os ativos serão mantidos por uma companhia especializada.

O proprietário não tem controle sobre as estratégias de manutenção. Assim, no m do contrato, poderá não contar com informações técnicas sucientes para determinar as condições reais de conservação de seus ativos.

O proprietário dos ativos pode se dedicar apenas à operação.

Exigem contratos complexos com remuneração baseada no desempenho da execução dos serviços de manutenção.

O proprietário dos ativos tem controle sobre as estratégias de manutenção.

Eventuais diculdades na seleção e contratação de empresas com a expertise satisfatória.

Maior facilidade para aumentar ou reduzir os efetivos de execução.

Eventuais problemas com a legislação trabalhista.

Maior facilidade para a reposição de mão de obra qualicada.

Diculdades para a obtenção de informações (feedback) necessárias ao planejamento das tarefas.

SERVIÇOS DE BAIXA O proprietário dos ativos se dedica apenas às atividades de maior valor QUALIFICAÇÃO agregado. SERVIÇOS ESPECIALIZADOS MÃO DE OBRA TEMPORÁRIA

Os serviços especializados não estratégicos para a companhia são contratados somente quando necessários, reduzindo os custos de mão de obra. Dispensa a aquisição de equipamentos equipamen tos ou ferramentas especiais de uso eventual. Evita efetivos excessivos para o atendimento das necessidades de mam anutenção de rotina.

Tab. 3 – Comparação entre formas de terceirização 43


3.3. Plano de Comunicação A comunicação ecaz é um componente essencial do su cesso organizacional, seja no nível interpessoal, intergrupal, intragrupal, organizacional ou externo. Com frequência, uma grande variedade de problemas acontece devido a falhas de co municação. Assim, é importante a formalização de um plano de comunicação a m de determinar: • O QUE será informado (informar somente o que é vital); • QUEM informa (o responsável pela informação); • QUEM é informado (a pessoa que precisa tomar uma decisão ou agir em dada circunstância); • MEIO de informar (rádio, telefone, e-mail, videoconfe rência, relatório impresso etc.); • QUANDO informar (exs.: logo após a ocorrência de um acidente, na conclusão da etapa de um plano de ação, semanalmente, mensalmente etc.); e • FEEDBACK esperado para a informação (a conrmação de que a mensagem foi recebida. Convém ser um regis tro documentado, como e-mail, ordem de serviço etc.). Para facilitar e simplicar a visualização, o plano de comu nicação deve ser dividido por função (exs.: executante próprio, supervisor de manutenção, planejador etc.).

44


e t o t n n i e u v g E e s

o r t s i g e R

a o e o o e o e r d d ã d d ã d e a s r ç s r ç o d p o n ã o o h e o n e o l s e ç ã ã a õ s õ i e i t t ç v u ç v u a s s b t r r s u u i i a i s e e r r n n c r t p a t p a i t l m m s u s u r o e e n n M M I S I S S p

–

r o o a d o d g l h l e a a n h c a b l a u c o r t Q o A o a

r a m r o f n i e d o i e M

l a c o l l a m a R / o i d á R

e d o ã a r ç m o n e m s i e r t u o v q f r u e n A n i p a u M S

a m r o f n i m e u Q

e t n o i a r t p u ó c r e P x E

l o t i a n c e i v n E i

o ã n o t o n d e a r e m a b i l p i u q E

–

a i s a ó c p n a ê r o r g o o c L o l a c o l l a m a R / o i d á R

a e r d e a o d p o ã o o h l ç ã ã a s s b a t i s i a i s c r i t l m m r o e e S p

e o o d a r ã k ç n c o i e a s t b v u r d e n e p a e u F S M

e d o s ç i n v e r e d r S O

) i e r d o o i r s ç i n v e t e r s e d r S o p O a (

o o h l ã a s b s i a r m r T e a P r a p

o o h l ã a s b s i a r t m r a e r P a p

o ã e ç d a a t c  s i i r L e v

e t o n d e o i i r o i d á i c í e d p n I x e

r e o t u n q l e a m u o q A m

e o d o r ç i s a i v e r t c i e n n A i s

a o s d ó o o ã ç i p s a u v r l e o c g n s o o L c

o e t d n l e a i n d  e o p x N e

l a i c n e s e r P

/ l a i c n e r s a l e r u l p e / c o i d á R

l a i c n e s e r P

l a i c n e s e r P

/ l o a i e ã c d ç n a a e t c s s i i  e r L r e p v

l a c o l r o d a r e p O

e d o ã r ç o n s i e t v r u e n p a u M S

e e o o d o d a r ã ã s ç n o k ç n a c o i e ç i i e r a s v t d v r p b r u r e d e n o O r e p a p s S e u F S M A a d


e t n o i a r t p u ó c r e p x E


l a c o l r o d a r e p O

e t n o i a r t p u ó c r e P x E






m e s l e t a n r e e g d i c n I

s o o ç ã i ç v a r e s m e a r g d a o i r r P á i d

s s i o t a i n c e n e m i g d r n e e t m A e

a e r d e a o d p o ã o o h l ç ã ã a s s a b t i s i a i s c r i t l m m r o e e S p

e d a r a o t p o n o h l e ã a s b m s a i a r r r m e T c r e n P E

e o o d a r ã k ç n c o i e a s t b v u r d e n e p a e u F S M

s o i r p ó r p s e t n a t u c e x e a r a p o ã ç a c i n u m o c e d o n a l p e d o l p m e x E –

4 . b a T

45


3.4. Almoxarifado & Ferramentaria O almoxarifado de operação & manutenção, também co nhecido pela sigla em inglês MRO (Maintenance, Repair and Operations), é o local onde cam armazenados todos os mate riais consumíveis e sobressalentes imprescindíveis às atividades de operação e manutenção (exs.: óleo lubricante, selos mecâni cos, ltros, fusíveis etc.). Em muitas organizações, esse almoxa rifado está sob os cuidados do setor responsável pelas compras. Porém, mesmo nesses casos, é importante que o gestor da manu tenção atue visando seu aprimoramento contínuo. Existem técnicas de gestão de estoques consagradas para estabelecer: O QUE comprar entre os itens em estoque; a QUAN TIDADE mais econômica por compra; e QUANDO comprar, a m de minimizar os custos de armazenamento sem impactar a disponibilidade dos itens. As primeiras listas de materiais consumíveis e sobressa lentes a serem estocados saem dos manuais dos fabricantes dos equipamentos. No entanto, essas listas precisam ser constante mente revisadas a m de adequar as quantidades mínimas em estoque visando à redução de custos. Anal, de acordo com GU LATI, o custo para manter um item em estoque durante um ano gira em torno de 30% de seu custo de aquisição. A ineciência da gestão do almoxarifado acaba resultando na formação de dois tipos de estoque indesejáveis: • Estoque Oculto ou “Material Perdido” – abrange aque les itens que os prossionais executantes guardam em “quartinhos”, armários e “malões”, cujo estado de con servação não é bem conhecido até serem utilizados. Do ponto de vista contábil, tal prática impede a perfeita apuração dos custos de manutenção por equipamento. 46


Grandes volumes de estoque oculto indicam também uma cultura reativa (“apagar incêndios” ) de manutenção. • Estoque Inativo – composto por sobressalentes de equi pamentos já alienados, sobressalentes defeituosos, materiais consumíveis inadequados para o uso etc. Esses materiais deveriam ter sido devolvidos aos fornecedores ou vendidos como sucata. No entanto, continuam armazenados, ocupando o espaço que poderia ser utili zado por outros itens. 3.4.1. Análise ou Curva ABC8 ou Estraticação do Estoque

É uma técnica muito utilizada para aperfeiçoar os níveis de estoque, em que este é classicado em função da frequência de uso dos itens. Essa classicação é baseada no Princípio de Pa reto (80/20).

Fig. 7 – Estraticação dos Itens em Estoque (Percentuais Médios)

8 A Análise ou Curva Curva ABC é utilizada utilizada em empreendimentos empreendimentos de de construção & montagem para identicar quais dos insumos precisam ser melhor controlados a m de garantir que o custo não exceda o previsto. Essa análise também serve de orientação para os responsáveis pelas aquisições e contratações quanto aos itens de maior relevância para negociar descontos. 47


• Itens A – possuem longo prazo de entrega, alto custo e baixa demanda. Correspondem, em média, a 15% da quantidade de itens em estoque e, em média, a 70% do valor dos itens em estoque. • Itens B – são sobressalentes que podem ser armazena dos nos depósitos do fabricante e disponibilizados por fornecedores locais em poucos dias ou semanas. Corres pondem, em média, a 25% da quantidade de itens em estoque e, em média, a 20% do valor dos itens em estoque. • Itens C – são itens comerciais ( “de prateleira” ) que podem ser entregues pelo fornecedor segundo uma programação regular, ou disponibilizada por um fornecedor fornecedo r local em poucas horas ou em até dois dias. Correspondem, em média, a 65% da quantidade de itens em estoque e, em média, a 10% do valor dos itens em estoque.

O objetivo do esforço dos prossionais de manutenção e conabilidade é identicar oportunidades de reclassicar itens de A para B e de B para C a m de minimizar os custos de arma zenamento. 3.4.2. O Apoio à Manutenção

O almoxarifado deve agilizar os serviços de manutenção preparando previamente os kits de sobressalentes e consumí veis a serem aplicados por ordem de serviço, para minimizar o chamado “atraso logístico” no qual está inclusa a retirada dos materiais. Em algumas empresas, o almoxarifado entrega os so bressalentes bressa lentes diretamente diret amente no local da execução execu ção do serviço, serviç o, minimizando a ida e volta de prossionais pela área.

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3.4.3. Ferramentaria

Pode ou não integrar o almoxarifado. O prossional res ponsável pela ferramentaria deve controlar os empréstimos de ferramentas e acompanhar sua qualidade, garantindo que este jam em condições condiç ões adequad a dequadas as de uso. As ferramentas que requerem maior cuidado são: • INSTRUMENTOS DE MEDIDA: micrômetros, paquí metros, torquímetros, multímetros etc., que precisam ser calibrados periodicamente. • FERRAMENTAS MANUAIS DE PROFISSIONAIS DE ELETROTÉCNICA: alicates, chaves de fenda, torquíme tros etc., cuja isolação precisa ser vericada e atestada periodicamente por um prossional qualicado (itens 10.4.3.1 e 10.4.6 da NR-10). A exemplo do praticado pelo almoxarifado, a ferramentaria deve preparar os kits de ferramentas por ordem de serviço. Existem vários aplicativos comerciais para o controle de ferramentarias. Eles não só facilitam o trabalho do prossional da ferramentaria como permitem o acompanhamento da situa ção pelos gestores da manutenção.

3.5. Engenharia de Manutenção Ser proativo signica antever os possíveis problemas e trabalhar para evitá-los. Uma cultura proativa de manutenção funciona nesse sentido, acompanhando o comportamento dos equipamentos e instalações, com a intenção de identicar e cor rigir problemas para aumentar a segurança, diminuir a indisponibi 49


lidade e reduzir os custos de manutenção dos ativos. Nas instalações

industriais, isso é trabalho para os prossionais da Engenharia de Manutenção Manut enção . A Engenharia de Manutenção conta com uma equipe multi disciplinar que atua na melhoria das rotinas de manutenção ou em modicações dos projetos de equipamentos para reduzir as taxas de falhas. Essa equipe desempenha atividades relaciona das a: • Análises de Falhas; • Elaboração de especicações técnicas para a aquisição de materiais ou componentes compatíveis; • Elaboração de especicações técnicas para a contratação de serviços especializados; • Elaboração ou revisão de planos de manutenção preventiva / preditiva; • Engenharia de Lubricação; • Gestão de Mudanças; • Manutenção Centrada em Conabilidade; • Modicações de projetos de equipamentos e instalações; e • Monitoramento da Condição dos Equipamentos.

3.6. O Fluxo de Trabalho de Manutenção O setor de manutenção precisa de um uxograma forma lizado que oriente a sequência de atividades a m de gerenciar melhor os resultados entregues à organização/companhia. A seguir é apresentada uma sugestão de uxo de trabalho PROATIVO de manutenção, em que existe a preocupação preo cupação da me feedba ck do super lhoria contínua do processo de planejamento ( feedback visor) e da conabilidade ( análises das falhas ) dos equipamentos. 50


a m a r g o x u l F –

8 . g i F

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4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) precisa ser um processo de melhoria contínua , em que se busca minimizar a indisponibilidade dos ativos e aumentar a produtividade dos recursos empregados na manutenção. Em organizações com uma cultura reativa forte (valorizam mais a capacidade de resolver os problemas em vez de preveni-los ), frequentemente surgem questionamentos quanto à capacidade do PCM de aumentar a produtividade dos recursos utilizados na manutenção (mão de obra e ferramental ). Em geral, isso acontece em paradas não programadas de equipamentos críticos da instalação, em que os esforços do planejador em detalhar ao máximo o rotei ro de trabalho acabam apenas atrasando o reparo. Para alcançar a ecácia pretendida, o foco do PCM deve estar nos chamados serviços proativos ( destinados à prevenção ou minimização dos impactos das falhas), identicados em inspeções, análises de falha ou no mo nitoramento da condição do equipamento ( manutenção preditiva ).

4.1. Planejadores e Programadores de Manutenção A qualidade do planejamento e da programação de d e manu tenção depende da escolha de prossionais com pers adequa dos e do treinamento satisfatório para o exercício das tarefas.

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É recomendável selecionar os planejadores entre os meme lhores prossionais de execução em cada especialidade (mecânica, elétrica, instrumentação etc.), visando roteiros de trabalho que espelhem as melhores técnicas. Esses prossionais precisam também estar familiarizados e ter anidade com o uso de com putadores, ou não haverá condições para treiná-los para a fun ção. Prossionais de engenharia, que nunca executaram serviços de campo, apesar da maior “bagagem acadêmica” , têm diculdades para elaborar bons roteiros de trabalho . O treinamento deve abranger as terminologias, as técnicas utilizadas e, naturalmente, abordar as funcionalidades do CMMS (Computerized Maintenance Management System / Sistema Informatizado de Gestão de Manutenção ) adotado pela companhia. Os exemplos de operação do CMMS precisam apresentar as situações mais comuns no cotidiano do planejador / programador e alguns casos mais complexos. É importante destacar que o planejador deve ser um especia lista e, de preferência, ter boa experiência na disciplina que planeja. Nos casos em que a execução da manutenção for terceirizada, o planejador plane jador deve ser funcionário próprio própr io. O programador NÃO precisa ser especialista ou ter experiência na disciplina que programa, pois apenas monta a programação em função da priorização dos serviços e da quantidade de homens-hora disponível para executá-los. Nos casos em que a execução da manutenção for terceirizada , o programado progr amadorr deve ser funcionário da empresa contratada. Em locais onde o efetivo de manutenção for muito reduziredu zido (ex.: menos de dez executantes por especialidade), o planeja dor pode acumular também as atividades de programador, mas NUNCA a de executante.

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4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

4.2. Etapas do Planejamento e Controle da Manutenção Em geral, esse o processo se divide nas seguintes etapas: 1. Identicação / Validação; 2. Planejamento / Aprovação; 3. Programação; 4. Controle; e 5. Documentação. 4.2.1. Identicação / Validação do Serviço de Manutenção

Consiste na etapa em que é identicada uma necessidade de manutenção, e alguém, com a autoridade requerida, valida a solicitação junto ao setor responsável pela manutenção. Essa identicação pode ter origem em: solicitações dos operadores, inspeções, monitoramento da condição, melhorias ou mesmo em solicitações automáticas emitidas pelo sistema su pervisório da instalação, sempre que detectadas anomalias ope racionais. Depois de identicadas as necessidades de manutenção, os serviços são classicados em função do tipo de manutenção (corretiva, preventiva ou melhoria ) e da urgência do atendimento (emergencial ou não). Vide item 4.2.3.3 desta publicação. Em se tratando de solicitações de operadores, devem pas sar por uma primeira prime ira triagem triag em com um representante designado pela operação (supervisor de operação, coordenador de turno ou engenheiro da operação), que validará a necessidade do ser viço e decidirá quanto à urgência do atendimento ( emergencial ou não). Uma vez que ambas as decisões impactam nos custos de manutenção, a m de evitar demandas desnecessárias, algumas 55


companhias estabeleceram repasses orçamentários da operação para a manutenção, forçando assim um maior critério nas solicitações de manutenção. Nas empresas que praticam a chamada “ Manutenção Classe Mundial”, menos de 10% dos serviços de manutenção realizados mensalmente são enquadrados como emergenciais . 4.2.2. Planejamento / Aprovação

O planejamento determina os roteiros de trabalho e os re cursos necessários para a execução de serviços de manutenção de forma eciente e ecaz. Para tal, os planejadores devem se concentrar apenas nos serviços futuros. Nessa etapa, um planejador deve realizar uma triagem nas solicitações de serviço a m de excluir duplicidades ou devolver solicitações com informações incompreensíveis aos setores de origem. As solicitações que passam por esse ltro são converti das em ordens de serviço e seguem para o delineamento, em que serão preenchidas com os detalhes de execução e com a indica ção dos materiais para aplicação. É de responsabilidade dos planejadores iniciar e acompanhar os processos de compra de materiais e sobressalentes não classicados como itens de reposição automática, bem como rea lizar as pequenas contratações dos serviços especializados, re queridos para a conclusão das manutenções. Dicilmente um serviço de manutenção envolverá apenas uma especialidade, portanto se faz necessário o chamado planejamento integrado , em que os especialistas de cada disciplina envolvida (mecânica, elétrica, instrumentação etc.) detalharão as etapas que lhe cabem para a conclusão do serviço. Esse planeja mento integrado poderá gerar uma única ordem de serviço, in 56


cluindo todas as especialidades (alternativa recomendável para facilitar a programação dos serviços de manutenção), ou várias ordens, uma para cada especialidade (alternativa indicada para possibilitar a medição dos serviços prestados por mão de obra executante terceirizada de vários contratos). As ordens de serviço delineadas que aguardam compras ou contratações de serviços especializados devem esperar o atendimento dessas pendências antes de ser aprovadas para a programação. Se não houver a necessidade de mudanças, depois de delineados, os serviços de manutenção preventiva (todos os tipos de intervenção preventiva) não passam mais pelo planejamento,  cando apenas a cargo da programação. Há estudos realizados, sobretudo nos EUA, armando que um planejamento adequado pode economizar de 1 a 3 vezes o tempo de execução. E no caso dos serviços de manutenção que se repetem, como a maioria, essa economia pode ser muito maior. 4.2.2.1. Delineamento do Serviço

O delineamento ou roteirização do serviço consiste em descrever O QUE e COMO fazer. Assim, é imprescindível que o planejador vá até o local do serviço para vericar quais as condições desfavoráveis ou as necessidades especícas que possam atrasar ou impedir a realização do serviço, visando O QUE pro videnciar para a execução de forma eciente e ecaz. Exemplos de CONDIÇÕES DESFAVORÁVEIS ou NECESSIDADES ESPECÍFICAS: a) Sobressalentes ou Materiais de Aplicação – Normalmente, as atividades de manutenção envolvem a substituição de uma peça defeituosa (exs.: rolamento, correia, fusível etc.) ou a aplicação de algum material (exs.: lu 57


bricação, bric ação, soldagem, soldag em, pintura pintur a etc.). etc.) . Em ambos os casos, o planejador deve identicar os sobressalentes ou o u mate riais de aplicação requeridos para solicitá-los ao almo xarifado ou preparar o pedido de compra. b) Condições Climáticas Desfavoráveis – Se a execução do serviço for em local vulnerável a condições climáti cas e havendo a previsão de acontecer em e m época de chu vas, ventos, maré alta etc., devem ser previstos recursos adicionais (ex.: em locais com acesso por estrada de solo batido, batido , pode-se pode-s e cogitar cogita r um apoio de trator trato r na estrada estra da para possibilitar o trânsito de caminhões carregados com equipamentos). c) Condições Operacionais Desfavoráveis – Vericar as condições de liberação da área pela operação ope ração (ex.: O ser viço de manutenção vai interferir na operação de outros equipamentos? É possível isolar esse equipamento? Esse serviço exige uma Análise de Riscos mais detalhada? É possível usar uma Permissão de Trabalho Temporária?). d) Espaço Connado e Trabalho em Altura – Caso o local do trabalho seja considerado espaço connado ou traba lho em altura é necessário consultar um técnico ou en genheiro de segurança quanto às medidas de segurança adicionais requeridas (ex.: os prossionais executantes possuem os treinamentos exigidos para trabalho em es paço connado ou em altura? Equipamentos como insu adores de ar, detectores de gases, cintos de segurança com talabarte duplo etc. estão disponíveis para o uso?). e) Andaimes, Plataformas Elevatórias e Içamentos – Vericar se o trabalho necessita da montagem de andaimes (os andaimes requerem projetos assinados por enge nheiro.), admite o uso de plataformas elevatórias (veri 58


car se esses equipamentos conseguem chegar ao local do trabalho) ou precisa de algum içamento com guindaste (é recomendável que um prossional qualicado, pre ferencialmente da empresa proprietária do guindaste, elabore previamente o plano de rigging). f) Desenhos, croquis e manuais – Devem-se disponibili zar antecipadamente cópias de desenhos das instalações e uxogramas de processo para facilitar a identicação do local da execução, bem como cópias de partes dos manuais técnicos (se necessário, com tradução, para as segurar a compreensão por parte do executante) e croquis para serviços mais complexos (instalação de deri vação em tubulações, planos de rigging etc.). g) Alimentação – Se o serviço for executado em área intramuros por equipe externa (ex.: contratação de serviço especializado) ou por equipe própria em área extramu ros é importante vericar antecipadamente qual o pro cedimento a ser adotado (exs.: liberação do acesso ao re feitório, envio de refeições, contratação de restaurantes da região etc.). h) Acesso de d e Pessoas – Determinadas áreas possuem aces so restrito e requerem cadastramento prévio e o com parecimento a palestras de procedimentos de segurança (exs.: acesso às instalações da empresa, acesso a instala ções portuárias ou aeroportuárias etc.). Para não atrasar o início das atividades é importante providenciar ante cipadamente toda a documentação necessária ao cadastro e encaminhar os funcionários envolvidos no traba lho para as palestras exigidas. i) Deslocamento de Pessoas e Banheiros Químicos – Se o serviço for executado em área extramuros será necessá59


rio providenciar veículos para o deslocamento da equi pe até o local do trabalho. Se esse mesmo serviço durar um dia inteiro ou mais em um local sem banheiros nas proximidades, deve ser disponibilizado também um banheiro químico para cada vinte funcionários, conforme previsto previst o na NR-18 N R-18 . j) Transporte de Equipamentos e Materiais – Se o serviço envolver o transporte de algum equipamento de grande porte é necessário vericar antecipadamente: as dimensões (comprimento, largura e altura) da carga, seu peso, suas características (É produto tóxico ou inamável? Requer embalagem especial para proteção contra chuva ou poeira? Existe alguma limitação de carga no local por onde será feito o transporte?), necessidade de guindaste para carga e descarga e os horários para trânsito de cargas nas estradas de acesso. k) Energia ou combustível – Se o serviço exigir o uso de ferramentas elétricas (furadeiras, esmerilhadoras etc.) é necessário saber antecipadamente onde os prossionais executantes poderão ligar estes aparelhos e até mesmo se o nível de classicação da área permite seu uso. u so. Em se tratando de compressores ou geradores portáteis é importante também vericar: onde posicioná-los, se será necessário algum guindaste ou caminhão “ munck ”9 para posicioná-los, se haverá a necessidade de uma quanti dade adicional de combustível até concluir o serviço.

9 O termo correto é caminhão GUINDAUTO. MUNCK era o nome do fabricante dos primeiros modelos desse equipamento no Brasil. Coisa parecida acontece com os chamados andaimes tubulares, popularmente conhecidos como ROHR. Existem diversas empresas que oferecem esse mesmo serviço, popularmente co nhecido como andaime de tubo Rohr ou andaime Rohr. 60


l) Ferramental – É importante vericar antecipadamente a disponibilidade de ferramentas especiais (macacos hidráulicos, torqueadeiras hidráulicas ou pneumáticas etc.), ferramentas usadas por eletrotécnicos ( a NR-10 exige o teste e descarte de ferramentas cuja isolação este-

ja deciente decien te) e ferramentas que demandam calibração (torquímetros, paquímetros, multímetros etc. ). m) Destinação de Resíduos – Caso o serviço produza algum resíduo (exs.: troca de óleo, reparo de isolamento térmico etc.) é importante vericar antecipadamente qual é o pro cedimento e o local para a destinação desse resíduo; Uma boa descrição de COMO executar o serviço (ou rotei ro de trabalho) possui as seguintes características: 1. Utiliza verbos de ação padronizados que digam clara mente ao prossional para completar uma tarefa (exs.: substituir, xar, instalar, conectar, reconectar, alinhar, balancear, balanc ear, calibrar, calibr ar, limpar, li mpar, lubricar, lubri car, drenar d renar etc.). 2. Cada verbo de ação está claramente associado ao item (componente ou equipamento) no qual será executada a manutenção (exs.: Substituir o fusível X55A, Fixar a tubulação de drenagem do tanque de lubricante etc.). 3. Não N ão é excessivamente detalhado, citando o passo a pas so de cada tarefa (pois acabará não sendo lido!), nem excessivamente resumido (exs.: Seguir o Padrão de Exe cução número XXX, Fazer manutenção preventiva etc.), pois em ambos os casos não orientará bem b em quem execu ta e ainda dicultará o levantamento dos tempos efeti vos de manutenção. 4. Evita o uso de termos e abreviações que NÃO sejam amplamente conhecidos pelos prossionais que executam as tarefas. 5. NÃO apresenta erros ortográcos ou gramaticais. 61


As tarefas que integram o roteiro de trabalho devem ser pequenos serviços completos que possam ser realizados separa damente ou em conjunto, a m de permitir a criação de tabelas com: a duração, a quantidade e qualicação dos prossionais executantes. Uma boa prática para a padronização da descrição das tarefas é adotar o seguinte formato: AÇÃO

OBJETO

Verbo de ação padronizado

O QUE receberá a ação

LOCAL Ponto

ONDE será executada a ação

MÉTODO ou FERRAMENTAL

MEDIDAPADRÃO

COMO será executada a ação

VALOR ou QUANTIDADE desejável

Tab. 5 – Formato sugerido para descrição padronizada de tarefas

Exemplos: 1. Vericar o número de arames partidos a cada 5 passos de cabo. VISUAL. < 10 arames. AÇÃO

OBJETO

LOCAL

VERIFICAR

o número de arames partidos

A cada 5 passos de

MÉTODO ou FERRAMENTAL

MEDIDA PADRÃO

VISUAL

< 10 arames

cabo

2. Substituir selo mecânico lado acoplado. FERRAMEN TAS MANUAIS. 1 selo. AÇÃO

OBJETO

LOCAL

SUBSTITUIR

Selo mecânico

Lado acoplado

MÉTODO ou FERRAMENTAL FERRAMENTAS MANUAIS

MEDIDAPADRÃO 1 selo

Observação: Essa boa prática, além de minimizar falhas de comunicação, fundamenta evidências para investigações de acidentes e preparação de apólices de seguro de instalações. 62


Exemplos de tarefas que podem ser agrupadas e mensu radas: • Deslocamento Local A – Local B – pode incluir só a ida ou mesmo ida e volta; • Mobilizar / Desmobilizar – Emissão de PT ( Permissão para Trabalho Trabal ho),10 entrega do kit de ferramentas e mate riais; • Raquetear linha de 12” – inclui a remoção dos estojos, colocação da raquete e aperto dos parafusos; • Trocar selo mecânico de bomba principal do oleoduto – pode incluir TODAS as atividades envolvidas nessa troca de selo.

Havendo diculdades especícas em atividades não reali zadas constantemente, como alinhamento, troca de selos mecâ nicos etc., é recomendável montar uma “ Instrução de Trabalho ” com os macetes para executá-las. Essas instruções instruçõe s podem ser im pressas e anexadas ao pacote de serviço entregue ao prossional executante. Exemplo de um roteiro de trabalho (lista de tarefas):

10 Permissão para Trabalho, Permissão de Trabalho ou Licença de Trabalho – É um documento interno da empresa, a ser arquivado por no mínimo seis meses, que acompanha a ordem de serviço, destinado à liberação de serviço em áreas de risco (exs.: escavações, trabalho em altura, trabalho a quente, espaço connado etc.), no qual são registrados todos os procedimentos de segurança adotados para eliminar ou mitigar os riscos identicados na análise de risco. O equipamento ou local no qual foi realizado o serviço só deve ser devolvido à operação depois de o executante “ dar baixa” na PT ou LT. Um caso famoso de acidente de grande re percussão decorrente da violação do procedimento de PT envolveu a plataforma PIPER ALPHA , no Mar do Norte, em 1988. 63


Serviço Solicitado:

Substituir motor elétrico (10 HP)

Duração Estimada:

2,0 horas

Serviço:

4 homens-hora (2 prossionais x 2 horas)

Centro de Trabalho:

Elétrica

Sobressalentes: Código 11111 Motor Elétrico

Posição: 22-11-XX

Sobressalentes opcionais: (Estas peças não foram solicitadas, mas podem ser necessárias se os componentes estiverem desgastados) Códi Código go 2222 2222 Ac Acop opla lame ment nto o Flex Flexív ível el Códi Código go 3311 3311 Para Parafu fuso soss (9/1 (9/166 x 3)

Posi Posiçã ção: o: 11-0 11-000-YY YY Posi Posiçã ção: o: Gave Gavete teir iro o (alm (almox oxar arif ifad ado) o)

Ferramentas especiais ou apoios:

Nenhuma

Operações: 1. MOBILIZAR/DESMOBILIZAR

0,17 horas

2. DESENERGIZAR / ISOLAR MOTOR

0,25 horas

3. SUBSTITUIR O MOTOR ELÉTRICO

0,75 horas

4. ALINHAR O MOTOR ELÉTRICO

0,63 horas

3. REMOVER ISOLAMENTO / RESENERGIZAR MOTOR

0,17 horas

Fig. 10 – Exemplo de roteiro de trabalho tr abalho em ordem de manutenção 64


A m de tornar mais rápido o planejamento dos serviços é recomendável criar uma espécie de biblioteca de roteiros já exeexe cutados, a m de servirem como referência para novos serviços. O conjunto composto pela: ordem de serviço preenchida, os materiais de aplicação (sobressalentes, consumíveis), o ferramental necessário, os equipamentos de apoio (guindaste, com pressores, caminhão) e, eventualmente, uma contratação especí ca é denominado Pacote de Serviço. 4.2.2.2. Estimativas de Tempo

Como diz o ditado: “Tempo é Dinheiro! ” Portanto, é fundamental criar e atualizar tabelas com estimativas do tempo de execução de cada tarefa. Antes de elaborar essas tabelas, é importante conhecer as denominações de tempo em que são subdivididos os vários in tervalos desde a parada até a partida do equipamento:

Fig. 10 – Tempos envolvidos em um serviço de manutenção (ABNT ( ABNT NBR ISO 14224) 14224)

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Tempo

Descrição Tempo acumulado durante o qual ainda não se pode executar a manutenção Atraso logístico (exs.: preparação das ferramentas, (delay ) deslocamento, isolamento do equipamento etc.). Tempo em que o prossional está trabalhando de fato no equipamento, Tempo efetivo de que alguns chamam “tempo de mão na manutenção ferramenta” (exs.: tempo para desmontar, (whrench time) tempo para instalar, tempo para alinhar etc.). Também chamado “tempo de Tempo não indisponibilidade”, é o período em que o operacional ( operacional (downtime) equipamento ou sistema está parado de fato. Tab. 6 – Descrição dos tempos envolvidos em um serviço de manutenção

Para quem estima o tempo de execução dos serviços, é fundamental: • Estar familiarizado com os serviços executados e com os equipamentos da instalação; • Comparar com serviços semelhantes já executados; • Não tentar ser preciso demais. Observações: 1. Segundo a associação americana SMRP, a média do Tempo Efetivo de Manutenção na maioria de suas indús trias se situa entre 25% e 35% do tempo total do serviço (ou seja, em um serviço que leva 2 horas para ser con cluído, se o tempo efetivo de manutenção for de 35%, o técnico de manutenção trabalhará de fato 42 minutos no equipamento e desperdiçará 78 minutos procurando 66


sobressalentes, ferramentas, esperando a liberação do equipamento etc.). 2. Ainda de acordo com a SMRP, em empresas cuja ma nutenção possui um padrão de qualidade “ Classe Mundial”, a média do tempo efetivo de manutenção deve car entre 50% e 55% do tempo total do serviço. 3. A rotineira falta de estimativas estima tivas dos homens-hora homens- hora necessários nas ordens de manutenção impede o bom dimensiona mento dos efetivos de mão de obra executante, em geral elevando os custos de manutenção . Como exemplo, segue o fragmento de uma “tabela tempátempária” utilizada por ocinas mecânicas automotivas para a preci cação da mão de obra empregada ( um único prossional por tarefa ) em função do tempo de manutenção.

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o ã ç n . e t e t u s n e a T m – e E d T ; s o o ã v i s i t v e f e e R s – o p V R m ; e t o ã e ç i d u t a i l t e s b b a t u S o l – p B S m e : x s a E l – i g

7 S . b a T

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O tempo está expresso em “horas decimais”. Assim, para saber o custo da mão de obra, basta somar os tempos de vários serviços e multiplicar pelo valor da hora do prossional. No caso da indústria, em que muitas tarefas exigem o em prego de mais de um prossional, pode-se adotar uma codi cação que informe a duração total do serviço , as quantidades e os tempos de utilização de cada prossional . Motor XYZ Potência 12 kW Substituir mancal lado não acoplado de motor elétrico

5,0 h 1 ELE - 1,0 h 2 MEC - 4,0 h 2 AJD – 5,0 h

Tab. 8 – Exemplo de parte de tabela de tempos efetivos com vários prossionais

É recomendável preencher criteriosamente todos os cam pos relacionados à mão de obra executante no CMMS a m de possibilitar o levantamento do custo de manutenção por equipa mento. Anal, cada ordem de serviço deve possuir um pequeno orçamento. 4.2.2.3. A Importância da Qualidade do Planejamento

A qualidade do planejamento é diretamente proporcional à proximidade entre o que foi PREVISTO e o que foi REALIZA DO. Por isso, o gestor do planejamento precisa constantemente vericar quais serviços concluídos apresentaram as maiores dis crepâncias em termos de roteiro de trabalho e prazos de execução e xecução , a m de promover as correções a serem aplicadas a serviços seme lhantes no futuro.

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Sendo o Tempo Efetivo de Manutenção a principal medida da ecácia do emprego da mão de obra, devem-se elaborar periodi camente grácos estraticados ordenando os principais pr incipais motivos Atraso s Logísticos Logís ticos , visando possíveis ações corretivas. dos Atrasos Um planejamento planej amento deciente decien te apresenta os seguintes sintomas: • Perdas de tempo (espera por materiais e liberação de equipamentos); • Baixa produtividade na execução (métodos inadequa dos, retrabalho); • Falta de materiais de uso frequente no almoxarifado; • Descumprimento de prazos (duração de parada sempre maior que a estimada). 4.2.2.4. Ganhos Estimados de Produtividade com o Planejamento Adequado

Antes de estimar os ganhos de produtividade obtidos com o planejamento adequado, é importante explicar as condições que possibilitam um planejamento adequado. Um planejamento adequado só acontece em um ambiente de manutenção onde: • sejam utilizadas diversas técnicas combinadas de manutenção preditiva, capazes de identicar as necessidades de manutenção de equipamentos críticos, com razoável antecedência; • exista um bom critério de classicação dos equipamen tos quanto às suas criticidades; • haja planejadores em quantidade suciente (ao menos um por especialidade para cada trinta executantes), capacitação e pers adequados (não pode meramente in dicar qualquer um apenas para “tapar” o buraco);

70


• as causas-raízes das falhas de equipamentos críticos e importantes sejam identicadas e corrigidas para pro gressivamente aumentar a conabilidade das instala ções; • o potencial do CMMS seja explorado ao máximo; máximo; • a programação de execução dos serviços seja rigorosamente obedecida. De acordo com a SMRP, o tempo efetivo de manutenção ou a produtividade dos executantes de manutenção em organizações com planejamento deciente de manutenção é menor que 35%. No outro extremo, nas organizações que praticam a chamada manutenção classe mundial, em que são adotadas as melhores práticas, tal produtividade pode alcançar 55%. Como exemplo, considera-se um efetivo de mão de obra executante com 30 técnicos (razão indicada pela SMRP como ideal entre planejador e executantes). Situação 1 – Produtividade total máxima sem planejamento ou com planejamento deciente: • 30 executantes trabalhando com 35% de produtividade = 30 × 35% = 1.050% Situação 2 – Produtividade total máxima com planejamento adequado: • 30 executantes trabalhando com 55% de produtividade = 30 × 55% = 1.650% Ganho de produtividade: • Produtividade total da Situação 2 – Produtividade total da Situação 1 = 1.650% – 1.050% = 600% 71


Efetivo adicional equivalente de mão de obra executante trabatraba lhando com a produtividade da Situação 1:

Efetivo Adicional =

600% = 17,1 executantes 35%

O aumento da produtividade da mão de obra gerou 17 executantes adicionais, como se o efetivo passasse de 30 para 47 executantes, sem contratar ninguém. Para estimar os ganhos nanceiros nesse exemplo, basta multiplicar 17 pela média aritmética ponderada dos salários dos executantes. 4.2.3. Programação

Consiste em determinar QUAIS serviços serão executados, QUANDO e por QUEM, tomando por base: o critério de priorização, a disponibilidade de recursos (mão de obra, ferramentas, guindastes etc.) e a possibilidade de liberação do equi pamento para manutenção . Até serem executadas, as ordens de manutenção, aprovadas e repassadas pelo planejamento , passam a integrar o chama do Backlog de Programação . As principais razões pelas quais se deve elaborar uma pro gramação são: estabelecer metas de produtividade e garantir a distribuição de uma quantidade satisfatória de trabalho por pro ssionais. 4.2.3.1. Tipos de Programação Programação

É fundamental ter uma visão de longo, médio e curto prazos a m de escolher as melhores datas para a realização de ser viços de manutenção. Portanto, devem-se elaborar as seguintes programações: 72


• ANUAL – cronograma de 52 semanas, cujo preenchi mento começa com as datas previstas de manutenção preventiva / preditiva e vai incorporando as paradas de manutenção. Devido ao horizonte de longo prazo, as v ariabilida ilidade de . datas de execução dos serviços têm grande variab • MENSAL – desdobramento da programação anual . Incorpora ainda os serviços de manutenção corretiva não emergencial (atendimento de recomendações de inspeção ou de manutenção preditiva ) e de pintura. Em se tratando de um médio prazo, as datas previstas podem variar em duas ou três semanas. • SEMANAL – desdobramento da programação mensal . Deve ser acordada na semana anterior com o representante indicado pela operação, com base em todos os equipa mentos que poderão ser liberados. Todas as permissões para trabalho já devem estar prontas, faltando apenas a emissão para o início do trabalho. Por ser de curto prazo , as datas previstas devem variar ao apenas longo da semana. • DIÁRIA – desdobramento da programação semanal . Incorpora ainda os serviços de manutenção corretiva emergenciais. Por ser de curtíssimo prazo , pode haver mudan ça na ordem de execução dos serviços e postergação de serviços em função da execução de serviços emergenciais.

73


a v i t n e v e r p o ã ç n e t u n a m e d l a u n a o ã ç a m a r g o r p e d a l e b a t e d o l p m e x E –

9 . b a T

74


4.2.3.2. Princípios Essenciais da Programação

Para funcionar satisfatoriamente, é importante que a pro gramação dos serviços de manutenção obedeça a seis princípios essenciais: 1. Clara Denição dos Recursos e Prazos por Serviço – As ordens de serviço não podem sair do planejamento sem que estejam claramente denidas as tarefas a serem executadas, com a atribuição dos tipos e quantitativos de recursos humanos (mecânicos, eletricistas, instru mentistas etc.), materiais (ferramental, sobressalentes e equipamentos de apoio) e a duração de cada tarefa. 2. Respeito à Programação e à Priorização dos Serviços – O critério de priorização dos serviços precisa ser muito restritivo a m de minimizar a quantidade dos chamados serviços emergenciais , que atrapalham o cumprimento da programaçã progr amaçãoo. Cabe aos gestores da instalação o empenho no intuito de disciplinar o cumprimento das programações semanais e diárias. 3. Considerar o Tempo de Execução dos Prossionais de Maior Qualicação – Para que haja ganhos de produti vidade é necessário forçar os executantes menos produtivos a se empenhar mais. 4. Programar Serviços para cada Homem-Hora disponídisponí vel – No período de elaboração da programação da se mana seguinte, o programador precisa ter conhecimen to do quantitativo de mão de obra que estará disponível para o trabalho visando aproveitar o máximo da dispo nibilidade dos recursos humanos. 5. Os Supervisores de Execução Gerenciam a ProgramaPrograma ção Diária de suas Equipes – Supervisores precisam acompanhar o andamento dos serviços nas frentes de 75


trabalho para solucionar eventuais problemas que atra palhem a execução dos serviços. Os supervisores tam bém devem conhecer conhec er bem o nível de capacitação capaci tação de seus subordinados para mais bem distribuir os serviços. A produtividade das frentes de trabalho depende em grande parte da liderança dos supervisores. 5. Medir o Cumprimento da Programação Semanal – As programações semanais de manutenção são acordadas em uma reunião com o representante da operação até a sexta-feira da semana anterior. Nessa reunião, con rmam-se os equipamentos que poderão ser liberados para a manutenção. Assim, é importante identicar se manalmente e acompanhar mensalmente os motivos pelos quais a programação não pode ser cumprida por inteiro. Nas empresas que praticam a chamada “ ManuManutenção Classe Mundial”, o cumprimento é superior a 90% dos serviços programados. 4.2.3.3. Critério de Priorização para Serviços de Manutenção Corretiva

Um critério de priorização para os serviços de manutenção é basicamente basica mente uma análise de risco simplicada . A seguir é apresentada uma sugestão de critério de priorização.

76


PRIORIDADE (TEMPO)

1

2

3

4

OCORREU uma FALHA FUNCIONAL TOTAL de equipamento/ sistema

Há indicações de que PODERÁ ocorrer FALHA FUNCIONAL TOTAL de equipamento/ imediato

Há indicações de que PODERÁ ocorrer FALHA FUNCIONAL TOTAL de equipamento/ sistema em até 24 horas.

Há indicações de que PODERÁ ocorrer FALHA FUNCIONAL TOTAL de equipamento/ sistema em 7 dias

Há indicações de que PODERÁ ocorrer FALHA FUNCIONAL TOTAL de equipamento/ sistema em 30 dias.

A

FALHA FUNCIONAL TOTAL do EQUIPAEQUIPAMENTO resulta MENTO resulta em perdas imediatas e substanciais de produção, impactos signicativos na segurança ou no meio ambiente.

EMERGÊNCIA: dispenCIA: dispensadas as orientações quanto a horas extras e demais custos (Con (Con-tingência) tingência)

URGENTE: planejamento emergencial e execução no DIA SEGUINTE, GUINTE, em horário administrativo, de preferência.

URGENTE: planejamento emergencial e execução no DIA SEGUINTE, GUINTE, em horário administrativo, de preferência.

ANTECIPADO: planejamento

B

FALHA FUNCIONAL TOTAL do EQUIPAEQUIPAMENTO resulta MENTO resulta em perdas de produção, potenciais impactos na segurança ou no meio ambiente, entre 24 e 48 horas.

C

FALHA FUNCIONAL TOTAL do EQUIPAEQUIPAMENTO APENAS aumenta o risco de ocorrer perdas de produção, potenciais impactos na segurança ou no meio ambiente (Ex.: existe equipamento redundante disponível para a operação).

D

FALHA FUNCIONAL TOTAL do EQUIPAEQUIPAMENTO afeta apenas equipamentos NORMAIS (não críticos), não impacta na produção e tem mínimos ou nenhum reexo na segurança ou meio ambiente.

NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL: planejamento planejamento planejamento planejamento planejamento & programa& programa& programa& programa& programação de rotina. ção de rotina. ção de rotina. ção de rotina. ção de rotina.

E

EQUIPAMENTO NORMAL (não crítico) sem impactos sobre a produção, segurança ou meio ambiente.

NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL: planejamento planejamento planejamento planejamento planejamento & programa& programa& programa& programa& programação de rotina. ção de rotina. ção de rotina. ção de rotina. ção de rotina.

CRITICIDADE (IMPACTOS)

0

ANTECIPADO: planejamento antecipado e

encaixe (ou “quebra”) da programação da SEMANA EM CURSO. CURSO.

antecipado e


ANTECIPADO: planejamento antecipado e


PRIORIZADO: planejamento NORMAL: e prograplanejamento mação para & programaexecução na ção de rotina. PRÓXIMA SEMANA. SEMANA.

PRIORIZADO: planejamento NORMAL: NORMAL: e programação para planejamento planejamento & programa& programaexecução na ção de rotina. ção de rotina. PRÓXIMA SEMANA. SEMANA.

PRIORIZADO: planejamento NORMAL: NORMAL: NORMAL: e prograplanejamento planejamento planejamento mação para & programa& programa& programaexecução na ção de rotina. ção de rotina. ção de rotina. PRÓXIMA SEMANA. SEMANA.

Tab. 10 – Exemplo de critério de priorização

77


4.2.3.4. Montagem da Programação Semanal

Os serviços são incluídos na programação até completa rem a quantidade de homens-hora disponíveis por equipe, res peitando a seguinte sequência: 1. Serviços de Manutenção Preventiva – Inclui todas as subcategorias de manutenção preventiva listadas no item 2.4.1 desta publicação, pois são tarefas destinadas a reduzir a probabilidade de falhas dos equipamentos. 2. Serviços de Manutenção COM PARADA de EquipaEquipamentos CRÍTICOS e IMPORTANTES – Aproveitando que um equipamento será interditado para a manuten ção preventiva, é conveniente buscar realizar também as corretivas programadas ou as melhorias pendentes para esse equipamento na mesma ocasião, visando minimi zar a quantidade de paradas. Aqui também se enqua dram as manutenções corretivas programadas, prioriza das para atendimento em até uma semana. 3. Serviços de Manutenção Corretiva Programada em Equipamentos NORMAIS – Esses serviços devem preencher os “buracos da programação ”, aproveitando a eventual ociosidade da mão de obra , sem atrapalhar o aten dimento das necessidades de equipamentos críticos e importantes para a continuidade operacional ou segurança da instalação. É recomendável estabelecer um prazo máximo para atendimento, a partir da solicitação, a m de evitar que serviços dessa natureza acabem es quecidos e postergados indenidamente. 4. Serviços de Manutenção SEM PARADA de EquipaEquipa mentos CRÍTICOS e IMPORTANTES – Em geral, atividades como pintura, lubricação e manutenção preditiva podem ser executadas sem a necessidade de 78


interdição de equipamentos, dispensando assim uma negociação prévia com a operação. Nesses casos, se os prossionais prossi onais executantes executa ntes não forem os mesmos envolvidos envolv idos nos serviços descritos anteriormente ou necessitarem de apoios , a programação dos serviços ca bastante simples, li mitando-se a distribuir os trabalhos em função dos ho mens-hora disponíveis. Normalmente, os Sistemas Informatizados de Gestão de Manutenção (CMMS) dispõem de interfaces adequadas que facilitam a montagem da programação semanal, com recursos semelhantes aos do Microsoft Project  (exs.: Gráco de Gantt, Gráco de Rede, Nivelamento de Recursos etc. ). Quando estes não estão congurados para uso, dependendo do volume de serviços a programar, é recomendável a utilização do Microsoft Project  ou de algum software similar. 4.2.3.5. Reunião Formal da Programação Semanal

Muito embora um programador possa coordenar essa reunião semanal com os representantes da operação e da segurança industrial e os supervisores de execução de manutenção, é altamente recomendável que ela seja conduzida por um dos gestores gesto res da manutenção . Essa reunião não apenas valoriza todo o trabalho de programação dos serviços como também garante a sua continuidade. O objetivo da reunião é nalizar a lista de ordens de serviço a serem executadas na próxima semana. Pauta sugerida para uma reunião de uma hora

1. DESEMPENHO DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS NA SEMANA ANTERIOR (10 minutos) – Falar sobre o percentual de cumprimento da programação da semana an79


terior por equipe e, se for o caso, os principais motivos de a programação não ter sido inteiramente cumprida. Liste os serviços importantes que não foram concluídos . 2. IMPACTOS DA EVENTUAL NÃO CONCLUSÃO DE DETERMINADOS SERVIÇOS NA SEMANA VIGENTE (10 minutos) – Comentar os serviços que podem não ser concluídos como esperado na semana vigente. 3. PROGRAMAÇÃO DA PRÓXIMA SEMANA ( 30 minutos) – Apresentar a programação proposta para a próxima semana por equipe executante. É conveniente du rante a elaboração dessa proposta que a operação e os supervisores de execução de manutenção tenham sido previamente consultados quanto aos serviços urgentes (vide item 4.2.3.3 c ritério de priorização ). 4. AJUSTE DA PROGRAMAÇÃO DA PRÓXIMA SEMA NA (10 minutos) – Ouvir da operação e da segurança industrial quais os serviços que devem ser excluídos e quais podem ser incluídos na programação da próxima semana. 5. ASSUNTOS GERAIS ( 1 minuto) – Comentários breves sobre temas relacionados à execução dos serviços. É conveniente manter registros dessas reuniões (ex.: algum aplicativo em rede para a gestão de pautas e atas de reuniões) a m de evidenciar as decisões tomadas em conjunto. 4.2.3.6. Programação Diária

É conveniente que os supervisores de execução já recebam uma programação semanal com os serviços distribuídos ao lon go dos dias da semana, de forma otimizada. No entanto, há em presas onde a elaboração das programações diárias dos serviços 80


ca a cargo dos supervisores. Em ambos os casos caberá ao su pervisor determinar os trabalhos menos críticos que deverão ser interrompidos ou mesmo adiados para a semana seguinte, a m de incluir os eventuais serviços emergenciais . É recomendável distribuir todos os serviços entre os executantes no início do dia, identicando os responsáveis pelas frentes de trabalho, como forma de estimular a produtividade. Quando o supervisor espera a conclusão de um serviço para entregar outro, pode acontecer que os prossionais mais capacitados desa celerem o ritmo para não receberem recebe rem mais serviços que os pros sionais menos capacitados. Quando a execução dos serviços exigir grandes grand es desloca de slocamenmentos , sobretudo fora das instalações, é conveniente utilizar a estra tégia de roteamento adotada pelas empresas de entrega: comece pelos serviços serviço s nos pontos mais distantes distant es e termine termin e nos mais próximos próxim os da base. Além de racionalizar os deslocamentos, essa estratégia pode ser até psicologicamente motivadora, pois, à medida que o executante vai concluindo os serviços, vai cando mais próximo da base (ocina) e, consequentemente, do m do expediente. 4.2.4. Planejamento & Programação de Paradas

Existem essencialmente dois tipos de paradas programadas para intervenções em instalações industriais: as PARADAS DE MANUTENÇÃO e as REVAMPs (Revisão & Ampliação ). Em termos de alocação de custos, o primeiro tipo é enquadrado como custeio, e o segundo, como investimento.

81


REVAMP Bem denido e estático – existem desenhos disponíveis.

Escopo Planejamento & programação

Pode ser planejada e programada com bastante antecedência.

Turno de trabalho

Horário xo, por semanas ou meses.

Quantitativo de mão de obra

Fixo, geralmente não varia muito.

Atualização da programação

Semanal ou quinzenal.

Parada de Manutenção Pouco denido e dinâmico, muda conforme as inspeções vão sendo feitas. O planejamento e a programação não podem ser nalizados até que o escopo seja aprovado. Exige trabalho em turno devido às utuações do escopo. Variável, grandes mudanças durante a execução devido às utuações do escopo. No m de cada turno.

Tab. 11 – Principais diferenças entre REVAMP e Parada de Manutenção (GULATI, 2013)

Em várias instalações de grande porte ( siderúrgicas, nucleares, petrolíferas etc. ) existem equipes de planejamento & progra mação de paradas (manutenção ou REVAMPs ) permanentemente mobilizadas para delinear e providenciar os recursos críticos para a execução dos serviços que só podem po dem ser feitos nessas oca siões. A m de organizar a execução simultânea de uma gran de quantidade de serviços simultâneos, o planejamen plane jamento to de paradas pa radas adota as práticas de gestão de projetos , o que justica a grande quan tidade de prossionais certicados nessa área. Em geral, a parada de manutenção acontece para atender alguma grande necessidade, e aproveita-se a oportunidade para reduzir o tamanho do backlog. Havendo uma considerável quan tidade de serviços a ser executada num curto espaço de tempo, 82


via de regra, é temporariamente contratada ou transferida uma quantidade adicional de mão de obra executante. No entanto é importante, manter o foco nos serviços críticos ( aqueles que justicaram a parada ), vericando cada detalhe do planejamento. Se possível, planejadores e supervisores devem realizar uma espé cie de “ensaio geral” com a equipe executante, posicionando-os nos locais de trabalho e explicando-lhes os procedimentos que cada um deve adotar durante a parada.

83

5. CONTROLE A etapa de controle do PCM consiste em continuamente coletar dados das várias etapas ao longo do uxo de trabalho de manutenção visando: • acompanhar tendências de desempenho ao longo do tempo; • identicar oportunidades de melhoria; e Accoun tability ity) à alta administra• prestação de contas ( Accountabil ção. Em resumo: medir e corrigir eventuais desvios em cada etapa do processo buscando atingir as metas estabelecidas.

5.1. Identicação das Oportunidades de Melhoria Quando uma organização adota um Sistema de Gestão da Qualidade (normas da série ISO 9000), o mesmo passa a valer para TODOS os setores dela, o que resumidamente signica: • processos claramente estabelecidos, com todas as entradas e saídas identicadas;

85


• procedimentos detalhados que espelhem esses proces sos; • preservar evidências do cumprimento desses procedimentos; • indicadores para avaliar a eciência e a ecácia dos pro pro cessos; • uma sistemática para o tratamento de não conformidades; • uma sistemática para controlar modicações em: pro cessos, equipamentos e funções desempenhadas por funcionários (Gestão de Mudanças); e • auditorias periódicas. Nesse contexto, a identicação e a priorização priori zação das oportunidades de melhoria podem começar com técnicas simples e eca zes, como as chamadas Ferramentas da Qualidade. As ferramentas mais conhecidas são: 1. BRAINSTORMING – É um processo em grupo em que os participantes emitem ideias livremente, no menor tempo possível. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um processo criativo conjunto. Serve para identicar alternativas para problemas cujas soluções não são aparentes. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (“ Espinha de Peixe ” ou Ishikawa) – Utilizado para visualizar em conjunto todas as causas possíveis (elencadas por meio de um brainstorming) para um mesmo efeito indesejado, agru Materia is, Método, Método , Mão de Obra, padas por categorias ( Materiais, Medidas Medida s e Meio Ambiente Ambien te ) para que sejam conrmadas ou não, uma a uma. É um u m plano de investigação.

86

5. CONTROLE

3. GRÁFICO DE PARETO – É um gráco de colunas que apresenta eventos (exs.: causas de atraso, equipamentos que mais falham etc.) em ordem decrescente de quanti dades ou frequências. Fundamenta-se no conceito 80/20 de Pareto, segundo o qual cerca de 80% dos problemas decorrem de aproximadamente 20% dos casos possí veis. Serve para priorizar problemas ou causas. 4. ESTRATIFICAÇÃO – É um gráco de colunas que apre senta as ocorrências de um único evento (exs.: quantida de de acidentes, quantidade de horas extras etc.) estra ticado por categorias relacionadas a O QUE, ONDE ou QUANDO aconteceu (exs.: com afastamento, sem afas tamento, por turno, por mês, por departamento etc.). Serve para identicar e priorizar problemas ou causas. 5. FLUXOGRAMA – Apresenta a sequência lógica e o en cadeamento de atividades para possibilitar a visão integrada do uxo de trabalho. Serve para identicar pos síveis “ gargalos garga los ” no processo e pontos em que podem estar ocorrendo falhas. 6. MATRIZ GUT – Consiste em um método de priorização gravid ade ), U (urgência) e T das ações em função de G ( gravidade (tendência ). É uma tabela onde as linhas apresentam as ações (exs.: contratação de reformas de equipamentos, instalação de Unidades Remotas de Transmissão), e as colunas apresentam os quesitos para pontuação (G, U e T). Multiplicando as notas de cada quesito por linha se obtém a pontuação que permitirá o ordenamento das prioridades. Existem vários métodos de priorização que funcionam segundo essa mesma lógica, só que utilizan do mais quesitos.

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Exemplos de oportunidades de melhoria a serem identicadas: • Equipamentos críticos e importantes que exigiram ho ras extras; • Equipamentos críticos e importantes que mais falharam no mês; • Equipamentos que consumiram maior quantidade de homens-hora no mês; • Motivos de atraso da execução dos serviços; • Motivos do descumprimento da programação dos serviços. Exemplos de oportunidades de melhoria a serem priorizadas priori zadas : • Contratação de Serviços Serviços de Reforma de Equipamentos; • Equipamentos críticos e importantes que mais falharam no mês; • Motivos de atraso da execução dos serviços; • Motivos do descumprimento da programação dos serviços.

5.2. Indicadores de Desempenho (KPI) de Manutenção Os indicadores de desempenho fornecem parte das infor mações que permitem tanto o desenvolvimento de estratégias quanto possibilitam o acompanhamento da implantação das ações do plano estratégico e da rotina da organização. Para tan to, devem ser selecionados indicadores para apresentar os desempenhos: econômico, técnico e organizacional da manutenção. Existem diversas normas e publicações que apresentam tanto a forma de calcular quanto o valor de referência de exce 88

5. CONTROLE

lência (benchmark ) alcançado pelas organizações que adotam as melhores práticas de manutenção. Algumas das principais publicações relacionadas a indica dores de manutenção: 1. BS EN 15341 – Maintenance Mainte nance — Maintenance Mainten ance Key Perfor mance Indicators; 2. ABNT NBR ISO 14224 – Indústria do Petróleo e Gás Natu ral – Coleta e Intercâmbio de Dados de Conabilidade e Ma nutenção para Equipamentos; Mainte nance and Reliability Reliab ility Body of Knowledge Knowl edge – 3. SMRP – Maintenance Best Practices. 11 Sempre que houver valores de referência de excelência (benchmark ),), é de suma importância comparar a fórmula de cálculo, utilizada habitualmente, com aquela apresentada apre sentada para esse mesmo indicador na publicação, a m de assegurar a compatibi lidade entre ambas. Os indicadores de desempenho apresentam tendências (leading, proativos ou orientativos) ou resultados (lagging, reativos ou de resultados). As tendências mostram projeções de cenários futuros sobre os quais poderá haver ação direta. Já os resultados simplesmente medem cenários passados. Para uma boa gestão, ge stão, é recomendáve reco mendávell utilizar utili zar um indicad i ndicador or proativo pro ativo e um reativo para cada etapa do processo. É fortemente recomendável aos gestores de qualquer área fazer várias apurações parciais de seus indicadores, como for ma de acompanhamento, antes do prazo ocial de apuração do SMRP: Maintenance Maintenanc e and Reliability Reliabi lity Body of Know11 NOTA: A publicação periódica da SMRP: ledge – Best Practices apresenta não apenas as fórmulas e exemplica os cálculos c álculos de mais de 60 indicadores de desempenho, como também indica alguns valores de referência de excelência ( benchmarks). 89


indicador, a m de identicar ou mesmo corrigir tendências in desejáveis. 5.2.1. Indicadores de Desempenho de Manutenção mais Utilizados

Os Indicadores de Desempenho de Manutenção mais utili zados na indústria brasileira são REATIVOS: • DISPONIBILIDADE OPERACIONAL (A0) – É denida como o percentual do tempo que um ativo está realmen te operando (tempo operacional) em relação ao tempo que ele estava programado para operar. DISPONIBILIDADE =

MTBF Tempo Operacional = MTBF + MTTR Tempo Operacional + Tempo Não Operacional

O valor de referência (benchmark ) para disponibilidade é de aproximadamente 95%. Ou seja, o ativo estará dispo nível em 9,5 horas ao longo de 10 horas. Normalmente, o custo para alcançar uma disponibilidade superior a 95% aumenta exponencialmente e pode não ser viável do ponto de vista econômico. • BACKLOG – É o somatório de homens-hora estimados inclusos em todas as ordens de manutenção pendentes, dividido pelos homens-hora disponíveis para a execu ção, expresso em semanas. A SMRP sugere o desdobramento do backlog em duas categorias: (que tem o mesmo cálculo do backlog • Planned Backlog (que tradicional) – o somatório dos homens-hora estimados inclusos em todas as ordens de serviço pendentes que 90

5. CONTROLE

foram delineadas (prontas ou não para serem progra madas), dividido pelos homens-hora disponíveis para a execução, expresso em semanas. BACKLOG = ∑homens-hora nas ordens de serviço delineadas ∑homens-hora disponíveis

• Ready Backlog ou Backlog de Programação – serviços que aguardam a disponibilidade de mão de obra, a au torização de parada de um equipamento ou de toda a instalação para poderem ser executados. BACKLOG PROG. = ∑homens-hora nas ordens de serviço prontas para a execução ∑homens-hora disponíveis

Obs.: O Backlog de de Programação é uma parte do Ba- cklog

Um elevado backlog, em geral, indica deciências na priorização dos serviços, na aquisição de materiais e/ou na contratação de serviços especializados. Se o backlog de programação estiver reduzindo sem a necessidade de horas extras ou mão de obra adicional, adicio nal, é bem prováve p rovávell que a programaçã pro gramaçãoo de manutenção manute nção esteja e steja mais ecaz. O valor de referência (benchmark ) para backlog é menor que seis semanas. • TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS ( MTBF12) – O tempo médio (normalmente expresso em horas) entre falhas é denido como o tempo médio entre duas falhas conse cutivas em itens reparáveis .

12 MTBF – Mean Time Between Failures. Alguns autores brasileiros tentaram utili zar a sigla traduzida TMEF, porém esta acabou restrita a poucas publicações. 91


MTBF =

Tempo Operacional = 1 λ Número de Falhas no Período

Onde: λ é a taxa de falha. Não existe um valor de referência (benchmark ) para MTBF, pois só seria possível a comparação entre equi pamentos idênticos, operando em condições idênticas. No entanto, é desejável um MTBF tendendo a aumentar (redução da taxa de falha, comportamento típico da “mortalidade infantil”) ou a se manter constante (taxa de falha constante, comportamento típico da “vida útil”). • TEMPO MÉDIO ATÉ A FALHA ( MTTF13) – O tempo médio (normalmente expresso em horas) até a falha crí tica de um item não reparável . MTTF =

∑Tempo Operacional = 1 λ Número de componentes não reparáveis que falharam no Período

Onde: λ é a taxa de falha. Os fabricantes costumam informar o MTTF ou Vida Útil Média de seu produto. Por exemplo: Um fabricante reservou uma amostra de d e 10 lâmpadas de LED idênticas de sua produção e as manteve ligadas até que todas queimassem, anotando os tempos durante os quais cada uma esteve acesa. Em seguida, somou todos os tempos de operação e dividiu pela quantidade testa da, obtendo o MTTF de 25.000 horas.

13 MTTF – Mean Time To Failures.

92

5. CONTROLE

• TEMPO MÉDIO PARA REPARO OU SUBSTITUIÇÃO (MTTR14) – O tempo médio requerido para restabelecer as condições operacionais plenas de um ativo depois de uma falha. MTTR = ∑Tempos de Reparo ou Substituição = 1 µ Número de Falhas no Período

Onde µ é a taxa de reparo. Não existe um valor de referência (benchmark ) para MTTR, pois só seria possível a comparação entre equi pamentos idênticos, operando em condições idênticas e sendo reparados pela mesma equipe. No entanto, é de sejável um MTTR tendendo a diminuir (as falhas mais fáceis de corrigir ou mão de obra cada vez mais quali cada) ou a se manter constante (mantidas as condições e recursos para reparo do equipamento). MTTRs elevados sugerem: mão de obra pouco qualica da, defeitos complexos que demandam várias etapas de reparo, projetos elaborados sem preocupação com manutenção etc. • CUSTO UNITÁRIO DE MANUTENÇÃO – É o custo de manutenção a ser incorporado a cada unidade produzida pelo ativo. CUSTO UNITÁRIO DE MANUTENÇÃO =

CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÃO QUANT. UNID. PRODUZIDAS (PERFEITAS)

14 MTTR – Mean Time To Repair or Replace. 93


Onde: CUSTO DAS MANUTENÇÕES EXECUTADAS NO EQUIPAMENTO +

RATEIO OU CUSTO DISTRIBUÍDO ( ADM. ADM. MANUT + MANUT. MANUT. INFRAESTRUTURA) CUSTO DE OPORTUNIDADE (PRODUÇÃO PERDIDA PELA INDISPONIBILIDADE )

CUSTO TOTAL DE MANUTENÇÃO

• CUSTO DAS MANUTENÇÕES EXECUTADAS NO EQUIPAMENTO – Corresponde ao somatório dos custos diretos (mão de obra executante, sobressalentes, materiais consumíveis e serviços contratados) com as manutenções preventivas e corretivas executadas no equipamento ou sistema ao longo do período analisado. • RATEIO OU CUSTO DISTRIBUÍDO – Corresponde ao somatório dos custos indiretos (salários do pessoal administrativo da manutenção, materiais de escritório, aquisição de ferramentas etc.) e dos custos diretos com a manutenção da infraestrutura (exs.: instalações elétri cas, vias de circulação interna, equipamentos de segu rança, equipamentos de apoio etc.) dividido pelo núme ro de equipamentos ou sistemas que geram receita para a instalação. • CUSTO DE OPORTUNIDADE – Corresponde ao valor da produção perdida enquanto o equipamento ou sis tema esteve indisponível para a operação. Mas o cálcu lo pode ser um tanto complexo porque, na maioria dos casos, os sistemas críticos à produção possuem equipa mentos de reserva para minimizar o risco da indisponibilidade. Nesse caso, o mais indicado seria computar esse custo apenas em paradas parad as totais to tais do d o sistema sis tema . Outro caso a destacar são os sistemas que só operam em horário 94

5. CONTROLE

administrativo. Nesse caso, as manutenções executadas fora desse horário não impactam na produção. O custo de oportunidade pode incluir também eventuais e ventuais multas pelo não atendimento de condições contratuais devido à indisponibilidade do equipamento ou sistema. • QUANTIDADE DE UNIDADES PRODUZIDAS PER FEITAS – Corresponde à quantidade de unidades pro duzidas (fabricada, bombeada, transportada etc.) em conformidade com o padrão de qualidade, portanto: sem descartes ou retrabalhos. Existem valores de referência ( benchmark ) em alguns setores industriais para o Custo Unitário de Manutenção , mas este sofre a inuência de uma série de fatores (exs.: localização geográca, idade dos equipamentos, regime de trabalho, paradas periódicas de manutenção, aumen to ou redução da demanda operacional etc.). Em todo caso, deve-se buscar constantemente a redução responsável dos custos a m de preservar a competitividade do produto ou serviço prestado. Algumas publicações especializadas sugerem que nas empresas com Manutenção Classe Mundial, o Custo Total Anual de Manutenção seja inferior a 4% do Custo de Reposição do Ativo, no qual estão inclusos todos os gastos envolvidos na aquisição, montagem e comissio namento de equipamento novo similar.

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5.3. Controle de Serviços Provisórios e de Prazos Legais Não são raras as vezes em que manutenções emergenciais produzem reparos provisórios (exs.: instalação de abraçadeiras de reparo em tubulações furadas, instalação de jumps em sistemas de proteção & controle etc.) para permitir a continuidade operacional até que seja possível programar um reparo deniti vo. Se não houver um controle centralizado dos pontos que rece beram esses reparos, repar os, existe e xiste um grande gr ande risco r isco de que qu e o reparo repar o de nitivo nunca seja executado, deixando a instalação vulnerável a uma nova ocorrência talvez ainda mais grave. Para evitar isso deve ser estabelecida uma sistemática usando o CMMS (ex.: ordens de serviço com status de AGUAR DANDO PARADA) ou criada uma planilha centralizada com acesso para planejadores, programadores e gestores de manutenção, onde esteja descrito QUAIS, ONDE e QUANDO foram realizados os reparos provisórios, xando um prazo máximo para a execução do reparo denitivo. Outros prazos que precisam ser criteriosamente controlados pela manutenção são: • Atendimento a prazos legais previstos para calibrações e testes (exs.: válvulas de alívio, isolação de ferramentas de prossionais de eletrotécnica etc.). • Atendimento a prazos legais para inspeções de equi pamentos (exs.: vasos de pressão, sistemas de proteção contra descargas atmosféricas etc.). • Atendimento a prazos legais para cumprimento de recomendações de inspeção.

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5. CONTROLE

5.4. Relatórios de Manutenção Os relatórios devem ser sucintos e conter as informações necessárias à tomada de decisão. Quem os consulta deseja saber rapidamente: 1. TENDÊNCIAS DE DESEMPENHO (indicadores ) – apresentar os indicadores sob a forma de grácos, com explicações para desempenhos alcançados (abaixo da meta, igual à meta ou acima da meta) e para as tendências (queda, elevação ou estabilidade). Incluir grácos sem explicações para o comportamento, no mínimo, produz “constrangimentos ”. 2. BAD ACTORS – listar os 10 ou 5 equipamentos críti cos ou importantes que mais falharam no período, em ordem decrescente do número de falhas ou do tempo de indisponibilidade ( downtime). Algumas companhias também listam os 10 ou 5 equipamentos ( independentemente da criticidade ) com maior custo de manutenção no período. Explicar os motivos do mau desempenho des ses equipamentos e informar as providências tomadas ou em andamento. 3. PARADAS PROGRAMADAS DE MANUTENÇÃO – informar alguns detalhes das paradas concluídas no período (exs.: porcentagem de conclusão do escopo, pro blemas relevantes durante a execução, ganhos que serão alcançados pela execução dos serviços) e informar eventuais paradas programadas para o próximo período. Não sendo possível montar um relatório com no máximo três folhas, as primeiras devem apresentar um resumo sucinto, indicando que os detalhes estarão nas páginas a seguir. 97


Em se tratando de apresentações do tipo MS Power Point , montar slides apresentando os grácos. Nos pontos que possam exigir maiores explicações, colocar links para slides ocultos, a serem apresentados apenas se houver a solicitação.

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6. REGISTROS E DOCUMENTAÇÃO Depois da execução de serviços de campo é importan te fazer a chamada “ apropriação ” de seus dados (exs.: tempos, quantitativos de mão de obra, sobressalentes etc.) no CMMS. Esse preenchimento precisa ser criterioso, informando de fato o que ocorreu, a m de possibilitar a comparação entre o que ha via sido PREVISTO e o que foi REALIZADO. Dessa comparação surgem as oportunidades de melhoria. Em termos de documentação, é de suma importância manter atualizados (em meio eletrônico ou físico), e em local conhe cido, os documentos que podem ser auditados a qualquer mo mento, como: • Relatórios de calibração de instrumentos e válvulas de segurança; e • Prontuário das Instalações Elétricas (PIE). Para ns de aperfeiçoamento do planejamento dos servi ços de rotina, do planejamento de paradas, de contratação de serviços de rotina, execução de serviços em campo etc., é interes sante criar uma pasta para consulta de LIÇÕES APRENDIDAS (em meio eletrônico ou físico) contendo um resumo rápido do problema encontrado e da solução adotada com sucesso.

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s a d i d n e r p A s e õ ç i L e d o i r á l u m r o f e d o l e d o M –

1 1 . g i F

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7. SIGLAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas; ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos; ANSI – American National Standards Institute ( o equivalente ame ricano da ABNT );); API – American Petroleum Institute; ASME – American Society of Mechanical Engineers; BS – Norma Britânica ( quando aparecer como BS ISO signica que a norma foi emitida em conjunto a ISO); DIN – Deutsche Industrie Norm; EN – Norma Europeia, emitida pelo CEN ( Comité Européen de Normalisation); IEC – International Electrotechnical Commission; IEEE – Institute of Electrical and Electronic Engineers; ISA – The Instrumentation, Systems and Automation Society; ISO – International Organization for Standardization; NBR – Norma Brasileira emitida pela ABNT ( quando aparecer como NBR ISO signica se tratar de uma versão em português do Brasil de norma da ISO ); SAE – Society of Automotive Engineers; SMRP – Society for Maintenance and Reliability Professionals; 101

8. GLOSSÁRIO TÉCNICO Dados de Falhas (Failure Datas ) – Dados que caracterizam a ocorrência de um evento de falha [ABNT NBR ISO 14224].

Os dados de falha mais importantes para os estudos que buscam oportunidad oport unidades es de melhoria melhor ia são: as datas de ocorrência das falhas , os modos de falha, as causas das falhas e os métodos de observação (como a falha foi percebida). Dados de Manutenção ( Maintenance Datas ) – Dados que caracterizam a ação de manutenção planejada ou executada [ABNT NBR ISO 14224].

Os dados de manutenção mais importantes para os estudos que buscam oportunidades de melhoria são: as ações de manutenção (o que foi feito), os recursos utilizados (mão de obra, equipamentos de apoio) e tempo de reparo. Curva da Banheira ( Banheira (Bathtub Curve ) – Representação gráca ca racterística que relaciona a taxa de falhas de um item com seu tempo de operação, em que o equipamento estudado passa pelas três fases de sua vida: partida ou mortalidade infantil (early life failures), vida útil ou adulta ( useful life pha se) e fase de envelhecimento ou fase de desgaste ( wear-out phase ) [BRANCO FILHO, 2006]. 103


Falha ou Avaria ( Failure ) – Término da capacidade de um item de desempenhar uma função requerida [ABNT NBR ISO 14224]. Falha Crítica ( Critical Failure) – Falha de um equipamento que causa o m imediato da capacidade de desempenhar uma função requerida [ABNT NBR ISO 14224]. Falha Degradada ( Degradation Failure) – Falha que não inter rompe a(s) função(ões) fundamental(ais), mas compromete uma ou mais funções [ABNT NBR ISO 14224]. Falha Incipiente (Incipiente Failure) – Imperfeição no estado ou condição de um item que pode resultar em uma falha degra dada ou crítica, se não for adotada nenhuma ação corretiva [ABNT NBR ISO 14224]. Falha Oculta ( Hidden Hidden Failure ) – Falha que não é imediatamente evidente para o pessoal de operação e manutenção [ABNT NBR ISO 14224]. Falha Potencial ( Potential Failure) – Condição perceptível que indica que uma falha está prestes a ocorrer oco rrer ou já há um pro cesso de degradação [SAE JA1012]. Função Requerida ( Required Function) – Função ou combinação de funções consideradas necessárias em um item para pro ver dado serviço [ABNT NBR ISO 14224].

Ex.: Função requerida de uma bomba centrífuga: permitir permi tir o bombeio, em determinada pressão e vazão, sem vazamentos . Gestão de Manutenção ( Maintenance Maintena nce Management Manageme nt ) – Todas as atividades de gestão que determinam os objetivos, estra tégias e responsabilidades da manutenção, bem como sua 104

8. GLOSSÁRIO TÉCNICO

implantação, tais como o planejamento, o controle de manutenção e melhorias das atividades e aspectos econômicos [BS EN 13306] Gestão de Mudanças ( Management Manageme nt Of Change / MOC ) – Aplicação de procedimentos e práticas para identicar, registrar, analisar, avaliar aprovar, implantar, comunicar e controlar mudanças, visando à eliminação ou redução dos riscos decorrentes de sua implantação. Homens-hora ( HH HH ) de manutenção ( Man-hour ) – Duração acumulada dos tempos individuais de manutenção utilizados por toda a equipe de manutenção para determinado tipo de ação de manutenção ou durante dado intervalo de tempo [ABNT NBR ISO 14224].

Homens-hora de manutenção são expressos em horas. Ex.: 2 homens trabalhando 1 hora = 1 homem trabalhando 2 horas = 2 homens-hora. Item (Item) – Qualquer parte, componente, dispositivo, subsis tema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa ser considerado individualmente [ABNT NBR ISO 14224]. Item Consumível ( Consumable Item) – Item ou material descartável que pode ser regularmente substituído e normalmente não é especíco [BS EN 13306].

Normalmente, os itens consumíveis possuem baixo custo quando comparados ao item que integram. Item Reparável ou Manutenível ( Repairable Item) – Item que pode ser consertado sob dadas condições ( econômicas, ecológicas, técnicas ou outras ) e voltar a desempenhar a função requerida depois de uma falha [BS EN 13306]. 105


Manutenção Classe Mundial (World Class Maintenance) – Conceito que abrange o emprego das melhores práticas de manu tenção, alcançando resultados competitivos em escala mundial. Ou seja, a excelência internacional em manutenção. Manutenção de Rotina ( Routine Maintenance) – Atividades simples de manutenção preventiva regular [BS EN 13306].

Exs.: limpeza de componentes, reaperto de conexões, substi tuição de conectores, vericação do nível de líquido, lubri cação etc. Melhor Prática (Best Practice) – A forma mais eciente e ecaz de executar uma atividade. OS – Ordem de Serviço ( Work Order / Job Card ) – Documento especíco e eletrônico emitido no CMMS ( Sistema Informatizado de Gestão da Manutenção ), com registro numérico único e sequencial, contendo lista dos serviços de manutenção a serem realizados em determinado equipamento.

Também conhecida como OM (Ordem de Manutenção) ou OT (Ordem de Trabalho).

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9. BIBLIOGRAFIA

ABNT NBR 5462 – Conﬁabilidade e mantenabilidade – Terminologia, 1994.

ABNT NBR ISO 14224 – Indústrias de petróleo e gás natural – Coleta e intercâmbio de dados de conabilidade e manuten ção para equipamentos, 2011. ANSI IEEE 803A – Recommended Practice for Unique Identi cation in Power Plants and Related Facilities – Component Function Identiers, 1983. BRANCO FILHO, Gil. Dicionário de Termos de Manutenção, Con abilidade abil idade e Qualidade Qualid ade . 4ª ed. Rio de Janeiro: Ciência Moder na, 2006. BS EN 13306 – Maintenance – Maintenance Terminology, 2010. BS EN 15341 – Maintenance – Maintenance Key Performance Per formance In dicators, 2007. GULATI, Ramesh. Maintenance Mainten ance and Reliability: Reliab ility: Best Practices Practi ces , 2ª ed. South Norwalk: Industrial Press, 2013. ISA S5.1 – Instrumentation Symbols and Identication, Ide ntication, 1984. ISO/TS 16952-10 – Technical Product Documentation – Referen ce Designation System – Part 10: Power Plants, 2008. LANDSNET. KKS Handbook . 10ª ed. Reikjavik: Landsnet, 2016. Disponível em: https://www.landsnet.is/library/Skjol/ 107


Flutningskerfid/Um-flutningskerfid/KKS/KKS%20han dbook%20English%20-%20november%202016.pdf MARSHALL JR., Isnard et al. Gestão da Qualidade. 9ª ed. Rio de Janeiro: Janeir o: FGV, FGV , 2008. Mainten ance Planning Planni ng and Scheduling Scheduli ng Han PALMER, Richard D. Maintenance dbook . 2ª ed. Nova York McGraw-Hill, 2005. I I: O Ciclo Cicl o Combinado. Combi nado. DisPANTANAL ENGENHARIA. Módulo II: ponível em: https://pt.scribd.com/document/65007545/ Modulo-II-Descricao-do-Ciclo-Combinado-2008-09-23; SAE JA1012 – A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (RCM) Standard, 2002. Mainten ance and Reliability Reliab ility Body of Knowledge: Knowle dge: Best Practi SMRP. Maintenance ces . 4ª ed. Atlanta: SRMP, 2013. SINDIREPA. Conra tabelas de tempo de serviços do setor de reparação automotiva. Disponível em: http://www.sindi catodaindustria.com.br/noticias/2013/09/72,24502/con ra-tabelas-de-tempo-de-servicos-do-setor-de-reparacao-automotiva.html.

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Planejamento e controle da manutenção

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