POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE VENTAS. 1. INTEGRACION DE LAS GERENCIAS DE VENTAS VENTAS Y MARKETING. MARKETING. Sin la compresión profunda del esquema de comercialización mayor dentro del que opera el gerente de ventas, pocos gerentes de ventas pueden apreciar la importancia de integrar los esfuerzos de la planeación de la f uerza de las ventas con la planeación y las estrategias de marketing generales. La gerencia de ventas incluye un conjunto especializado de responsabilidades y actividades dentro del campo mayor de la gerencia de marketing. En un sentido amplio, los gerentes de ventas son en realidad “GERENTES DE MARKETING”.
La Fuerza De Ventas de Campo y de Marketing de la oficina Central. El equipo de marketing de una organización or ganización generalmente generalmente está formado por dos grupos básicos: La fuerza de ventas de campo. El equipo de marketing de las oficinales centrales. El personal de marketing de las l as oficinas centrales ofrece funciones de servicio y soporte que pueden ayudar de forma significativa a los gerentes. Esos soportes son; a. Publicidad: coordinación de la publicidad del producto o servicio, a través de una gerencia externa. b. Promoción de Ventas: desarrollo de folletos, catálogos, piezas de correo directo, otras similares. c. Ayuda de Venta: Preparación de audiovisuales, rotafolios, y demás materiales para la presentación de ventas. d. Exposiciones: Coordinación de los arreglos para la participar en exposiciones. e. Programa de Productos: Preparación de distribución de comunicaciones noticias a varios medios de información sobre productos o servicios. f. Investigación de Mercado: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, ventas y otros factores.
2. VENTA EN EQUIPO. Cuando se venden sistemas complejos de productos como servicios para la empresa o instalaciones de computación, se emplea con frecuencia la venta de equipo y el representante de ventas actúa como el coordinador del equipo en los contactos con la organización compradora. por lo Los miembros más importantes del equipo de ventas incluyen por general: Alta Gerencia: se convierte en una parte central del equipo de ventas, en especial en las etapas iniciales de contacto con cuentas nacionales, durante las negociaciones de los principales contratos. Especialistas Técnicos: trabajan con los representantes de ventas para proporcionar asesoría técnica e información que el cliente solicito antes, durante y después de la adquisición.
Representantes de servicio al cliente: ayudan en las instalación, mantenimiento y servicio regular de los productos y servicios que el cliente adquiere. Muchas organizaciones utilizan dos categorías especializadas de vendedores para redondear sus esfuerzos de ventas o a veces para sustituir por completo a la fuerza directa de ventas: Vendedores internos: que vende desde la oficina vía telefónica. Representante del fabricante: agentes independientes de los fabricantes, se les paga una comisión por las ventas que generan.
3. EL APOYO DE LA ALTA GERENCIA PARA LOS GERENTES DE VENTAS. La alta gerencia puede lograr esto al: a. Desarrollar y promover una orientación gerencial de toda la compañía a través de descripciones de puestos significativos y actualizadas para todos los gerentes, así como para sus subordinados. b. Establecer y mantener canales abiertos de comunicación con los gerentes de toda la organización, teniendo especial cuidado en incluir a los gerentes de la fuerza de ventas de campo en las comunicaciones de las oficinas centrales. c. Incluir a los gerentes de ventas en programas de capacitación con otros gerentes funcionales en la organización. d. Las herramientas e incentivos necesarios para administrar que incluyen Criterios de desempeños gerencial. Informes de las oficinas centrales orientados por decisiones. 4. ¿COMO SE DESEMPEÑAN LOS GERENTES DE VENTAS? Los gerentes de ventas tienen un trabajo difícil y están sujetos a que algunos miembros de la organización los critiquen sin importar lo bien que manejen sus deberes. Quejas de los vendedores acerca de sus gerentes de ventas. Creen que deben resolver los problemas personalmente si es que van a resolver esos problemas. No nos enseñan las habilidades para la solución de problemas. Tienen para administrar demasiadas vendedoras. El pápelo administrativo me está matando. Sus territorios para administrar son demasiado grandes. Nunca discuten metas a largo plazo. De ellos depende iniciar y mantener comunicación directa. Su estilo gerencial muchas veces se conviene en una mezcolanza de instrucciones con intimidación y percusión.
5. MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN A LA ADMINISTRACION DE VENTAS. Competencia extranjera intensa. Expectativa cada vez mayores de los clientes. Mayor pericia del comprador.
Énfasis creciente en el control de los costos. Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas. 6. ¿QUE ES RECLUTAMIENTO? Consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no solo deben generar solicitudes; más bien, deben encontrar candidatos que sean buenos empleados en potencia.
7. LAS LEYES Y EL RECLUTAMIENTO. Cualquier persona respecto a las clases de personas protegidas en el reclutamiento deben pasar varias pruebas: La respuesta a una pregunta ¿tienden a identificar minorías de mujeres? No deben hacerlo. La pregunta ¿es realmente necesario para determinar la competencia o las aptitudes del solicitarme para el trabajo a la mano? Debe serlo. La pregunta ¿tiene efecto, directo o indirecto, de limitar la oportunidad de trabajo para los individuos protegidos? Si lo hace, no se puede formular. 8. ¿QUIEN SE ENCARGA DEL RECLUTAMIENTO? No existe una respuesta a esa pregunta. La práctica real cambia de una empresa a otra. Factores tales como el tamaño de la empresa, la organización departamental y las personalidades de los ejecutivos determinaran quienes hacen el reclutamiento. La situación más común es que el gerente de ventas (sea a nivel local, regional o nacional) sea el principal responsable del reclutamiento y la contratación de los vendedores. 9. RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES EN EMERY WORLDWIDE. Emery Worldwime posee un proceso de reclutamiento único. Tanto el gerente de ventas como el supervisor de ventas toman parte en el reclutamiento de vendedores. El supervisor de ventas hace el sondeo inicial de las solicitantes al revisar los currículos que recibe la compañía y separa los que tiene mayor potencial. Después el gerente de ventas hace lo mismo como el supervisor de ventas se reúnen para hablar sobre las solicitantes que cada uno escogió. Por lo general sus selecciones son similares. Después de comentar sobre los solicitantes. El supervisor de vetas inicia con el proceso de sondeo. 10. EL PROCESO DEL RECLUTAMIENTO. Se compara la aptitud para las ventas y el desempeño en el trabajo con las características personales del candidato de ventas no se han identificado conjunto alguno de características o habilidades que el gerente de ventas pueda utilizar para determinar que individuos contratar para puestos de ventas. Se deben realizar distintas actividades para diferentes tipos de posiciones de ventas. 11. PREPARACION DE UNA DESCRIPCION DEL PUESTO. El resultado de un análisis formal del puesto es una descripción del mismo. Esta se utiliza para el reclutamiento, la selección, la capacitación, las compensaciones y la evaluación de la fuerza de ventas, se debe r ealizar por escrito para que pueda hacer referencia a ella frecuentemente. La descripción del puesto probamente constituye la herramienta más importante que se utiliza para administrar a la fuerza de ventas. También se utiliza para desarrollar planes de compensaciones.
Las descripciones del puesto ayudan a los gerentes en la supervisión y motivación y se les emplea como documento oficial que es parte del contrato entre la administración y el sindicato de un vendedor.Por lo tanto, es muy importante que las empresas preparen descripción de puestos que pueden utilizar de forma eficaz, también se deben elaborar para los gerentes de ventas. 12. EXAMENES FISICOS. En muchos trabajos de ventas se requiere actividad y vigor físicos. La mala condición física solo sirve para obtascularizar el desempeño del vendedor, por lo tanto, una compañía debe insistir en un examen físico minucioso para todos sus reclutas de ventas. 13. PRUEBAS. Las pruebas son las herramientas más controvertidas que se usan en el proceso de selección. Las preguntas relativas a la legalidad de la aplicación de pruebas han aumentado la complejidad y la controversia que rodean al uso de estas como una herramienta de selección. Hay 7 pruebas básicas que se usan en el producto d selección del personal de ventas: a) Prueba de inteligencia. b) Pruebas de conocimientos. c) Pruebas de aptitud de ventas. d) Pruebas de interés vocacional. e) Pruebas de personalidad. f) Pruebas de polígrafos. 14. DESARROLLO DE UN CONJUNTO DE REQUISITOS PARA EL TRABAJO. Lo deberes y responsabilidades que se estipulen en la descripción del puesto se deben de convertir en un conjunto de requisitos que un recluta debe tener para poder realizar el trabajo de ventas en forma satisfactoria. Determinar estos requisitos es probamente el aspecto, más difícil de todo el proceso de reclutamiento. 15. ANALISIS DE VENTAS. Se puede describir como el conjunto, la clasificación, la comparación y la evaluación de las cifras de ventas de una organización. Todas las organizaciones juntan y clasifican datos de ventas como una referencia. Los gerentes de ventas por lo general usan análisis de ventas para evaluar el desempeño actual comparado con las ventas pasadas, las ventas de competencia o pronóstico de ventas. 16. DEFINICION DE VENTAS. La mayoría de las compañías consideran que una venta tiene lugar al momento del embarque, pero algunas de las compañías mantienen registros de todas las definiciones de ventas para analizar que volumen y clase de pedidos pasan por las tres etapas. 17. PRONOSTICO DE VENTAS. Un pronóstico de ventas Predice las ventas futuras durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización. Un pronóstico de ventas preciso es vital para una organización, la mayoría de las empresas luchan en forma constantes por tener pronósticos de ventas y técnicas de pronósticos de ventas más confiables. 18. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
Después de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma para lograr estas metas. La planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción. La planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción. Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa.
19. DIRECCION DE ESTRATEGIAS DE VENTAS. a) Porque deben planear los gerentes de ventas. Los gerentes toman decisiones como: Terreno competitivo, tecnológico, político y económico. Reactiva y selecciona una fuerza de ventas. b) Beneficios de la Planeación. Mejorar el clima empresarial. Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales. Aumenta la flexibilidad de la organización de ventas. c) Pronostico de ventas. Modelos matemáticos, computadoras de alta calidad. Cambios en el ambiente competitivo. Flexibilidad en respuestas a cambios abruptos en el ambiente de comercialización.
d) Selección de Estrategias. Planeación de estrategias. Plan de acción. Tomar ventaja antes de las debilidades de la competencia. e) Estrategias de crecimiento. Penetración en el mercado. Desarrollo en el mercado. Desarrollo de productos de la competencia. f) Enfoque de portafolio de negocio. Unidad estratégica de negocios. Matriz de portafolio de negocios.
g) Plan táctico de acción. Identifican que acciones deben realizarse. Quien es responsable Que recursos se necesita y que beneficios se espera. h) Causas de la planeación no exitosa. Cantidad de tiempo Simulaciones en computadoras. i) Planeación dialéctica. Plantear supuestos en un pronóstico. Plan alternativo.
