Gestión de Proyectos
Capítulo N° 4 Gestión de la Integración del Proyecto Preguntas de práctica 1. La necesidad de _ es una de las mayores razones para la comunicación en un proyecto. proyecto. A. Optimización B. Integridad C. Integración D. Diferenciación 1. Respuesta C Explicación El director del proyecto es un integrador. Esta pregunta es acerca de su rol como integrador y comunicador comunicador..
2. El cliente ha aceptado el alcance del proyecto completado. No obstante, lass le la lecc ccio ione ness ap apre rend ndid idas as re requ quer erid idas as po porr la o oic icin inaa de di dire recc cció ión n de proyectos no se han completado. !"u#l es el estado del proyecto$ A. El proyecto est incompleto incompleto por!ue necesita "ol"er "ol"er a planificarse. B. El proyecto no est completo #asta !ue todos los entrega$les del producto y del proyecto est%n completos y aceptados aceptados.. C. El proyecto est completo por!ue el cliente #a aceptado los entrega$les. D. El proyecto est completo por!ue #a alcanzado su fec#a de entrega . &. Respuesta B Explicación 'a re(planificación no es necesaria para esta situación. Alcanzar la fec#a de finalización planificada no significa necesariamente !ue el proyecto est% terminado. )n proyecto est terminado cuando todo el tra$a*o+ incluido el tra$a*o de dirección de proyectos+ est terminado+ y el producto del proyecto y todos los entrega$les del proyecto son aceptados. 'as lecciones aprendidas son parte de los entrega$les de la dirección del proyecto y+ por lo tanto+ de$en estar terminadas para !ue el proyecto est% completo.
%. En relación con los cambios, la atención del director del proyecto est# &E'(R enocada en) A. ,ealizar los cam$ios. B. -eguir y registrar los cam$ios. cam$ios . C. Informar al patrocinador de los cam$ios cam$ios.. D. Pre"enir cam$ios innecesarios. . Respuesta D Expl Ex plic icac ació ión n 'o 'oss dir direct ectore oress de pro proye yecto ctoss de$ de$en en ser pro proact acti"o i"os. s. 'a /ni /nica ca respuesta proacti"a a!u0 es pre"enir cam$ios innecesarios.
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*. El cliente de un proyecto le dice al director de proyectos que se quedó sin dinero para pa+ar el proyecto. !u- debe realizar R/&ER( el director del proyecto$ A. rasladar ms tra$a*o para !ue sea realizado ms adelante en el cronograma para !ue el cliente tenga tiempo de o$tener los fondos. B. Cerrar el Proyecto o 2ase. C. Detener el tra$a*o. D. 'i$erar parte del e!uipo del proyecto. 3. Respuesta B Explicación odos los proyectos se de$en cerrar+ ya !ue el cierre proporciona $eneficios para la organización e*ecutante. Esto significa !ue simplemente detener el tra$a*o no es la me*or opción. rasladar tra$a*o y li$erar a los miem$ros del e!uipo no resuel"e el pro$lema+ simplemente pospone su solución. 'o me*or !ue puede realizar el director del proyecto es comenzar el proceso Cerrar el Proyecto o 2ase.
0. odos los si+uientes son partes de un plan de +estión de cambios eectio, E3"E() A. Procedimientos. B. Estndares de los informes. C. ,euniones. D. 'ecciones aprendidas. 4. Respuesta D Explicación )n plan de gestión de cam$ios incluye los procesos y procedimientos !ue permiten la e"aluación y seguimiento sin pro$lemas de los cam$ios. 'as lecciones aprendidas son re"isiones de los procesos y de los procedimientos luego del #ec#o+ para me*orarlos en proyectos futuros.
4. 5n sistema de autorización de traba6o puede utilizarse para) A. Gestionar !ui%n #ace cada acti"idad. B. Gestionar cundo y en !u% orden se realiza el tra$a*o. C. Gestionar cundo se realiza cada acti"idad. D. Gestionar !ui%n #ace cada acti"idad y cundo se realiza . 5. Respuesta B Explicación 6ui%n realiza cada acti"idad es gestionado con la matriz de asignación de responsa$ilidades. Cundo se realiza cada acti"idad se gestiona con el cronograma del proyecto. )n sistema de autorización de tra$a*o se utiliza para coordinar cundo y en !u% orden se realiza el tra$a*o+ de manera !ue el tra$a*o y las personas puedan relacionarse adecuadamente con otros tra$a*os y otras personas.
7. 5n proyecto est# pla+ado de cambios al acta de constitución del proyecto. !ui-n tiene la responsabilidad principal de decidir si estos cambios son necesarios$ A. El director del proyecto B. El e!uipo del proyecto C. El patrocinador
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D. 'os interesados 7. Respuesta C Explicación El patrocinador emite el acta de constitución del proyecto+ y este de$e ayudar al director del proyecto a controlar los cam$ios al acta de constitución. 'a responsa$ilidad principal recae en el patrocinador.
8. La inte+ración eectia del proyecto usualmente requiere un -nasis en) A. 'as trayectorias personales de los miem$ros del e!uipo. B. Actualizaciones oportunas al plan para la dirección del proyecto . C. Comunicación efecti"a en los puntos cla"e de la interface. D. Control del producto. 8. Respuesta C Explicación Esta pregunta est pidiendo la opción ms importante. Piensa en lo !ue implica la integración9 el desarrollo del plan para la dirección del proyecto+ la e*ecución del plan para la dirección del proyecto y el control integrado de cam$ios. 'as actualizaciones y el control del producto son partes del seguimiento y control del proyecto+ mientras !ue la integración incluye ms !ue control. El a"ance de las trayectorias de los miem$ros del e!uipo recae en la e*ecución del proyecto :el proceso Desarrollar el E!uipo del Proyecto;. Para integrar los componentes del proyecto en un todo co#esi"o+ la comunicación es cla"e siempre !ue una acti"idad o un miem$ro del e!uipo puedan interferir con otro+ o cuando cual!uier otro tipo de interferencia pueda ocurrir.
9. La inte+ración es realizada por) A. El director del proyecto. B. El e!uipo. C. El patrocinador. D. 'os interesados. <. Respuesta A Explicación 'a integración es una responsa$ilidad fundamental del director del proyecto.
1:. !"u#l de las si+uientes opciones describe &E'(R el rol del director de proyectos como inte+rador$ A. Ayudar a los miem$ros del e!uipo a familiarizarse con el proyecto. B. )nir todas las piezas de un proyecto en un todo co#esi"o . C. )nir todas las piezas del proyecto en un programa. D. )nir a todos los miem$ros del e!uipo en un todo co#esi"o. 1=. Respuesta B Explicación 'a integración se refiere a la com$inación de acti"idades+ no de miem$ros del e!uipo.
11. !Las acciones correctias aprobadas son una entrada a cu#les de los si+uientes procesos$ A. >alidar el Alcance B. Dirigir y Gestionar el ra$a*o del Proyecto C. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
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D. Desarrollar el Cronograma 11. Respuesta B Explicación Dirigir y Gestionar el ra$a*o del Proyecto es la /nica respuesta correcta.
12. El balance de doble amortización decreciente es una orma de) A. Depreciación desacelerada. B. Depreciación de l0nea recta. C. Depreciación acelerada. D. Costeo del ciclo de "ida. 1&. Respuesta C Explicación El $alance de do$le amortización decreciente es una forma de depreciación. Eso elimina la opción del coste del ciclo de "ida. 'as opciones de depreciación desacelerada y depreciación en l0nea recta tam$i%n son incorrectas por!ue el $alance de do$le amortización decreciente es una forma de depreciación acelerada.
1%. !"u#l de las si+uientes opciones describe &E'(R para qu- se puede utilizar un acta de constitución del proyecto cuando se est# completando el traba6o$ A. Para asegurarse de !ue todos los miem$ros del e!uipo sean recompensados B. Para ayudar a determinar si de$e apro$arse un cam$io en el alcance C. Para e"aluar la efecti"idad del sistema de control de cam$ios D. Para garantizar !ue toda la documentación so$re el proyecto est% completa 1. Respuesta B Explicación )na de las maneras de decidir si un cam$io de$e ser apro$ado es determinar si el tra$a*o est incluido en el acta de constitución del proyecto. -i no+ de$e ser rec#azado+ asignado a un proyecto ms adecuado o a$ordarse como un proyecto en s0 mismo.
1*. !"u#l de las si+uientes opciones describe &E'(R un plan para la dirección del proyecto$ A. )na impresión de un soft?are de dirección de proyectos B. )n diagrama de $arras C. Planes de gestión de riesgo+ recursos #umanos+ me*ora del proceso y otros planes de gestión D. El alcance del proyecto 13. Respuesta C Explicación El plan para la dirección del proyecto incluye ms !ue tan solo un diagrama de $arras y el plan del director del proyecto para completar el tra$a*o. Incluye todos los planes de gestión para el proyecto.
10. !"u#l de las si+uientes opciones es ;ER<=
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A. El patrocinador crea el acta de constitución del proyecto y el director del proyecto la aprue$a. B. El e!uipo del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y la P@O la aprue$a. C. El gerente e*ecuti"o crea el acta de constitución del proyecto y el gerente funcional la aprue$a. D. El director del proyecto crea el acta de constitución del proyecto y el patrocinador la aprue$a. 14. Respuesta D Explicación El director del proyecto puede crear el acta de constitución+ pero el patrocinador del proyecto es !uien la aprue$a y la autoriza+ para darle al director del proyecto la autoridad para proceder con el proyecto.
14. 5n plan para la dirección del proyecto debe ser realista para poder utilizarse en la dirección de un proyecto. !"u#l de los si+uientes es el &E'(R m-todo para obtener un plan para la dirección del proyecto realista$ A. El patrocinador crea el plan para la dirección del proyecto $asado en las entradas del director del proyecto. B. El gerente funcional crea el plan para la dirección del proyecto $asado en las entradas del director del proyecto. C. El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto $asado en las entradas de la gerencia senior . D. El director del proyecto crea el plan para la dirección del proyecto $asado en las entradas del e!uipo. 15. Respuesta D Explicación -i fu%ramos a reformular la pregunta+ ser0a9 6ui%n crea el plan para la dirección del proyecto. 'a me*or respuesta es !ue el plan para la dirección del proyecto es creado por el director de proyectos pero re!uiere una entrada del e!uipo.
17. e est#s haciendo car+o de un proyecto durante la planiicación del proyecto y descubres que seis personas han irmado el acta de constitución del proyecto. !"u#l de las si+uientes opciones te preocupa &>?$ A. 6ui%n ser miem$ro del comit% de control de cam$ios B. Gastar ms tiempo en la gestión de la configuración C. O$tener a un solo patrocinador del proyecto D. Determinar la estructura de informe 17. Respuesta B Explicación Determinar !ui%n estar en el comit% de control de cam$ios y determinar la estructura de informe tal "ez ya se lle"aron a ca$o. En cual!uier caso+ estas opciones no son directamente afectadas por el n/mero de patrocinadores !ue firmaron el acta de constitución. ener un solo patrocinador del proyecto no es necesario. Esta situación implica !ue #ay seis reas incluidas en este proyecto. Adems de los re!uisitos de comunicación agregados+ de$es estar preocupado por las necesidades !ue
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compiten entre s0 y los re!uisitos !ue impactan tus esfuerzos en la gestión de la configuración.
18. El director del proyecto est# traba6ando para describir claramente el niel de participación esperado de todos los inolucrados en el proyecto, a in de preenir el reproceso, el conlicto y los problemas de coordinación. !"u#l de los si+uientes describe &E'(R los esuerzos del director del proyecto$ A. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad B. Gestionar el Compromiso de los Interesados y Dirigir y Gestionar el ra$a*o del Proyecto C. >alidar el Alcance y Controlar la Calidad D. Identificar los ,iesgos y Desarrollar el E!uipo del Proyecto 18. Respuesta A Explicación en en cuenta !ue esta pregunta utiliza las pala$ras tra$a*ando para descri$ir claramente y pre"enir. -i las consideras en con*unto+ de$er0an indicarte !ue el proyecto se encuentra en la planificación del proyecto. Esto elimina todas las opciones ecepto Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto y Planificar la Gestión de la Calidad. 'a coordinación y la pre"ención de conflictos se relacionan con el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto+ y pre"enir el reproceso es parte de Planificar la Gestión de la Calidad.
19. odas las opciones si+uientes orman parte del proceso
2:. 5n director de proyectos es nombrado 6ee de un proyecto sumamente t-cnico en un #rea con la que tiene una amiliaridad limitada. El director del proyecto dele+a los procesos
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B. )n e!uipo !ue inicialmente eperimenta algo de confusión+ pero !ue despu%s de un per0odo de tiempo se "uel"e una unidad co#esi"a y efecti"a . C. )n e!uipo !ue no es muy producti"o+ pero !ue se mantiene unido de$ido al am$iente de tra$a*o creado por el director del proyecto. D. )n e!uipo !ue se caracteriza por un desempeFo $a*o+ $a*a moti"ación+ ni"eles altos de conflicto y una alta rotación. &=. Respuesta D Explicación )n director de proyectos de$e dirigir e integrar todos los aspectos de un proyecto. -i todas las acti"idades son delegadas+ so$re"iene el caos y los miem$ros del e!uipo pasarn ms tiempo compitiendo por posiciones !ue completando acti"idades.
21. Est#s en la mitad de la e6ecución de una modiicación +rande a un producto existente cuando te enteras de que los recursos prometidos al principio del proyecto no est#n disponibles. Lo &E'(R que se puede hacer es) A. @ostrar cómo los recursos fueron prometidos originalmente a tu proyecto. B. >ol"er a planificar el proyecto sin los recursos . C. Eplicar el impacto si los recursos prometidos no estn disponi$les. D. Comprimir el proyecto. &1. Respuesta C Explicación 'a compresión y la re(planificación estn esencialmente retrasando la situación. En cam$io+ el director del proyecto de$e tratar de pre"enir la situación mostrando las consecuencias si los recursos no estn disponi$les. Esta es una estrategia ms efecti"a !ue decir pero t/ me los diste.
22. El cliente principal de un proyecto ha solicitado un cambio en la aplicación durante la prueba del usuario. "omo director del proyecto, !cómo resolerAas &E'(R esta pol-mica$ A. Desarrollar un plan de mitigación de riesgos. B. Crear una solicitud formal de cam$io. C. Informar al patrocinador del proyecto acerca de los cam$ios en el alcance+ costo y cronograma. D. Asegurar !ue el cam$io al alcance cumpla con todas las disposiciones rele"antes del contrato. &&. Respuesta B Explicación 'o primero !ue de$es #acer es documentar formalmente el cam$io solicitado a los re!uisitos+ y luego seguir el proceso de control integrado de cam$ios.
2%. El director del proyecto acaba de recibir un cambio del cliente que no aecta el crono+rama del proyecto y es #cil de completar . !u- debe hacer R/&ER( el director del proyecto$ A. acer !ue el cam$io suceda lo ms pronto posi$le. B. Contactar al patrocinador del proyecto para o$tener permiso.
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C. Dirigirse al comit% de control de cam$ios. D. E"aluar el impacto so$re otras restricciones del proyecto. &. Respuesta D Explicación Primero se de$en e"aluar los otros impactos al proyecto. ales impactos incluyen alcance+ costo+ calidad+ riesgo+ recursos y satisfacción del cliente. )na "ez son e"aluados+ el comit% de control de cam$ios+ si este eiste+ puede apro$ar o rec#azar el cam$io.
2*. u compaBAa acaba de +anar un proyecto nueo importante. "omenzar# en tres meses y est# aluado en 5?C2.:::.:::. D eres el director de proyectos de un proyecto existente. !u- es lo R/&ER( que debes hacer una ez que te enteras del proyecto nueo$ A. Preguntar a la gerencia cómo utilizar los recursos el proyecto nue"o. B. Hi"elar los recursos de tu proyecto. C. Comprimir tu proyecto. D. Preguntar a la gerencia cómo afectar a tu proyecto el nue"o proyecto. &3. Respuesta D Explicación Ho tienes información suficiente como para considerar la ni"elación de recursos o la compresión de este proyecto. @ientras tra$a*as en cual!uier proyecto+ necesitas ree"aluar los o$*eti"os del proyecto constantemente y el modo en !ue el proyecto se relaciona con los otros proyectos concurrentes. A/n est tu proyecto alineado con los o$*eti"os corporati"os -i el otro proyecto "a a afectar el tuyo+ necesitas ser proacti"o y tra$a*ar en las opciones a#ora.
20. =caban de asi+narte para que te ha+as car+o de un proyecto de otro director de proyectos que de6a la compaBAa. El director del proyecto anterior te dice que el proyecto est# a tiempo, pero sólo porque -l ha presionado constantemente al equipo para que rinda. !u- es lo R/&ER( que debes hacer como el nueo director del proyecto$ A. ,e"isar el estado del riesgo. B. ,e"isar el desempeFo de costos. C. Determinar una estrategia de dirección. D. Informar tus o$*eti"os al e!uipo. &4. Respuesta C Explicación Antes de !ue puedas #acer cual!uier otra cosa+ necesitas sa$er !u% "as a #acer . Desarrollar la estrategia de dirección pro"eer el marco de referencia para todo el resto de las opciones presentadas y las otras acti"idades !ue de$en ser realizadas.
24. Eres desi+nado como director del proyecto a la mitad del proyecto. El proyecto se encuentra dentro de las lAneas base, pero el cliente no est# contento con el desempeBo del proyecto. !u- debes hacer R/&ER($ A. Analizarlo con el e!uipo del proyecto. B. ,ecalcular las l0neas $ase. C. ,enegociar el contrato.
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D. ,eunirte con el cliente. &5. Respuesta D Explicación Primero+ necesitas a"eriguar por !u% el cliente no est contento. Despu%s+ reunirte con el e!uipo y determinar opciones. 27. En la mitad del proyecto, el pro+ramador le inorma al director del proyecto que los lAmites de control del proyecto est#n se+uros. Esa misma maBana recibe una nota de un miembro del equipo acerca de un problema con el que se est# enrentando. La nota dice) Esta actiidad me est# enloqueciendo y el +erente del departamento de contabilidad no quiere ayudarme hasta que la hol+ura de la actiidad est- en peli+ro. =dem#s, el director del proyecto tiene correos electrónicos de un interesado menor y 1* correos electrónicos de miembros del equipo. &ientras ella est# leyendo los correos electrónicos, un miembro del equipo del proyecto entra a su oicina para decirle que una acción correctia ue implementada por un miembro del equipo de la oicina de dirección de proyectos, pero que no ue documentada. !u- debe hacer = "(N/N5="/FN el director del proyecto$ A. Informar la "iolación de documentación a la oficina de dirección de proyectos+ e"aluar la seguridad de los l0mites de control y re"isar las reglas de en"0o de correos electrónicos en el plan de gestión de las comunicaciones. B. Aclarar el razonamiento detrs de !ue la documentación sea un pro$lema+ #acer !ue el departamento de conta$ilidad ayude al miem$ro del e!uipo y responder al interesado menor . C. Agregar la acción correcti"a implementada al registro de cam$ios+ analizar el "alor de la documentación en la siguiente reunión del e!uipo y sua"izar el pro$lema del miem$ro del e!uipo con el departamento de conta$ilidad. D. Descu$rir !ui%n causó el pro$lema con el departamento de conta$ilidad+ responderle al interesado menor antes de responder al resto de los correos electrónicos y re"isar el proceso enumerado en el plan de gestión de las comunicaciones para informarle las preocupaciones al miem$ro del e!uipo !ue tiene el pro$lema de documentación. &7. Respuesta C Explicación en en cuenta cuntas situaciones son arro*adas #acia ti en esta pregunta. Es importante practicar la lectura a tra"%s de las preguntas para descu$rir !u% es importante y !u% es sólo información de antecedentes. En esta pregunta+ el /nico aspecto rele"ante fue la acción correcti"a tomada. )na "ez !ue descu$res cul es la pol%mica principal+ mira las opciones y descu$re cul es la me*or para atender esa pol%mica. Cul es la pol%mica principal a!u0 e diste cuenta de !ue la nota del miem$ro del e!uipo es acerca de una acti"idad !ue no se encuentra en la ruta cr0tica :asta !ue la #olgura del proyecto est% en peligro significa !ue #ay #olgura y+ por lo tanto+ no est en la ruta cr0tica;. Entonces+ la pol%mica es la acti"idad !ue no se encuentra en la ruta cr0tica o la documentación Puede !ue no est%s de acuerdo con la lógica+ pero en este caso la respuesta es la documentación. En el mundo real+ los pro$lemas com/nmente se repiten. -in un registro de lo !ue se #a realizado+ no #ay oportunidad de considerar la misma solución para pro$lemas futuros. 'a documentación es fundamental para los proyectos. Dado !ue el registro de
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cam$ios se con"ierte en parte de la $ase de datos de registros #istóricos+ es me*or primero registrar la acción correcti"a implementada+ luego analizar el "alor de la documentación en la próima reunión del e!uipo+ y sua"izar la pol%mica del miem$ro del e!uipo con el departamento de conta$ilidad.
28. El cliente exi+e cambios a las especiicaciones del producto que a+re+ar#n sólo dos semanas a la ruta crAtica. !"u#l de las si+uientes opciones indica lo &E'(R que puede realizar el director del proyecto$ A. Comprimir el cronograma para recuperar las dos semanas. B. Cortar el alcance para recuperar las dos semanas. C. Consultar al patrocinador so$re opciones. D. Aconse*ar al cliente acerca del impacto del cam$io. &8. Respuesta C Explicación ,ecuerdas !u% #acer cuando #ay un cam$io E"aluar primero. Ho tomar0as medidas antes de o$tener la apro$ación+ as0 !ue comprimir el cronograma o cortar el alcance sucedern despu%s de consultar con el patrocinador o aconse*ar al cliente acerca del impacto del cam$io. Ho te contactar0as con el cliente antes de #acerlo con tu gerencia interna+ por lo !ue aconse*ar al cliente no es la siguiente acción correcta por realizar. El siguiente paso es analizar las opciones con el patrocinador.
29.
%:. El proyecto iba bien y, de repente, hubo cambios al proyecto que inieron de mDltiples interesados.
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A. Preguntar al miem$ro del e!uipo cómo se determinó la necesidad de la funcionalidad. B. ,ealizar una reunión para re"isar el tra$a*o completo del miem$ro del e!uipo. C. Buscar otra funcionalidad agregada. D. Preguntar al miem$ro del e!uipo cómo sa$e !ue no #ay impacto so$re el tiempo+ los costos o la calidad. =. Respuesta D Explicación 20*ate !ue el primer prrafo es superfluo. am$i%n f0*ate !ue la pregunta enuncia !ue el cam$io ya #a sido realizado. 'as acciones del director del proyecto ser0an diferentes si el cam$io no #u$iera sido realizado. El director de proyectos+ con la ayuda de otras personas+ de$e determinar cómo un cam$io impacta al proyecto como un todo. Preguntarle al miem$ro del e!uipo cómo sa$e !ue no #ay impacto so$re el tiempo+ los costos o la calidad es la me*or respuesta. Esto comienza el anlisis del director del proyecto so$re los impactos al proyecto como un todo mediante la a"eriguación acerca de !u% anlisis ya se #a realizado. Este cam$io implica+ como m0nimo+ una modificación de la l0nea $ase del alcance+ y pro$a$lemente+ de otras l0neas $ase. )na solicitud de cam$io de$e presentarse+ en /ltima instancia+ al control integrado de cam$ios+ pero eso no est mencionado como una opción.
%1. e piden que prepares un presupuesto para completar un proyecto que habAa comenzado el aBo pasado y despu-s ue suspendido por seis meses. odo lo si+uiente serAa incluido en el presupuesto del proyecto, E3"E() A. Costos fi*os. B. Costos irrecupera$les. C. Costos directos. D. Costos "aria$les. 1. Respuesta B Explicación 'os costos irrecupera$les son costos gastados. 'a regla es !ue no de$er0an ser considerados cuando se decide si continuar con un proyecto en pro$lemas.
%2. !"u#l de las si+uientes secuencias representa una depreciación en lAnea recta$ A. J1==+ J1==+ J1== B. J1==+ J1&=+ J13= c. J1==+ J1&=+ J15= D. J15=+ J13=+ J1&= &. Respuesta A Explicación 'a depreciación en l0nea recta utiliza la misma cantidad en cada per0odo de tiempo.
%%. Este proyecto est# concebido para determinar nueas ormas de extender la ida de uno de los productos producidos por la compaBAa. El director del proyecto iene del departamento de in+enierAa y el equipo iene de los departamentos de +estión del producto y mercadeo.
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El enunciado del alcance del proyecto y la planiicación del proyecto se han completado, pero un interesado notiica al equipo que hay una me6or manera de completar uno de los paquetes de traba6o. El interesado suministra una carta de reisión t-cnica de su departamento que prueba que la nuea manera de completar el paquete de traba6o ser# m#s r#pida que la anterior. El director del proyecto ha tenido experiencias similares con este departamento en otros proyectos, y estaba esperando que esto sucediera en este proyecto. !u- es lo R/&ER( que el director del proyecto debe hacer$ A. Contactar al departamento y reclamar de nue"o so$re la falta de cumplimiento de la fec#a l0mite para la entrega del alcance. B. ,e"isar cómo este cam$io impactar en el costo para completar el pa!uete de tra$a*o y la calidad del producto del pa!uete de tra$a*o. C. >er si #ay una manera de cam$iar de una organización matricial a una funcional para eliminar la interferencia de otros departamentos. D. Preguntar al departamento si tiene alg/n otro cam$io. . Respuesta B Explicación Puedes reclamar el incumplimiento de la fec#a l0mite+ pero esto no es proacti"o. -er0a /til llegar a la causa ra0z del por !u% este departamento siempre aparece con tales ideas o cam$ios despu%s de !ue el proyecto #a comenzado. -in em$argo+ %ste no es el pro$lema inmediatoK el cam$io es el pro$lema inmediato+ y por lo tanto+ reclamar no es lo me*or. El tipo de organización del proyecto descrito es una organización matricial. Ho #ay nada esencialmente malo con tal organización+ ni #ay nada en esta situación en particular !ue re!uiera un cam$io+ as0 !ue cam$iar la manera en !ue est organizada la compaF0a no puede ser lo me*or. 'a #istoria del departamento indica !ue preguntar si el departamento tiene otros cam$ios es algo !ue definiti"amente de$er0a ser realizado+ pero el cam$io propuesto necesita una atención ms inmediata. ,e"isar los impactos del cam$io comienza el control integrado de cam$ios.
%*. El proyecto = tiene una tasa interna de retorno I/RRJ de 21 por ciento. El proyecto K tiene una tasa interna de retorno de 7 por ciento. El proyecto " tiene una tasa interna de retorno de %1 por ciento. El proyecto < tiene una tasa interna de retorno de 19 por ciento. !"u#l de estos serAa el &E'(R proyecto$ A. El proyecto A B. El proyecto B C. El proyecto C D. El proyecto D 3. Respuesta C Explicación ,ecuerda+ la tasa interna de retorno es similar a la tasa de inter%s !ue o$tienes de tu $anco. @ientras ms alta la tasa+ me*or el retorno.
%0. 5na salida del proceso "errar el royecto o ase es la creación de) A. 'os arc#i"os del proyecto.
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B. )n acta de constitución del proyecto. C. )n plan para la dirección del proyecto. D. )n plan de gestión de los riesgos. 4. Respuesta A Explicación El acta de constitución del proyecto se crea durante la iniciación. El plan para la dirección del proyecto y los planes de gestión de los riesgos son salidas de la planificación del proyecto. 'os registros del proyecto se arc#i"an en el proceso Cerrar el Proyecto o 2ase. %4. odo lo si+uiente sucede durante el proceso "errar el royecto o ase, E3"E() A. Crear lecciones aprendidas. B. Aceptación formal. C. Informes de desempeFo. D. ,ealizar el anlisis costo($eneficio. 5. Respuesta D Explicación El anlisis costo($eneficio se realiza con antelación en el proyecto para ayudar a seleccionar entre las alternati"as. odas las otras opciones se realizan durante el proceso Cerrar el Proyecto o 2ase. Por lo tanto+ realizar el anlisis costo($eneficio es la me*or respuesta.
%7. !"u#l de los si+uientes se incluye en el acta de constitución del proyecto$ A. )na estrategia de gestión de riesgos B. Estimados de los pa!uetes de tra$a*o C. Estimados detallados de los recursos D. El caso de negocio del proyecto 7. Respuesta D Eplicación )na estrategia de gestión de riesgos y los estimados de pa!uetes de tra$a*o no se crean #asta la planificación del proyecto+ pero el acta de constitución se crea en la iniciación. )n acta de constitución del proyecto puede incluir los nom$res de algunos recursos :el director del proyecto+ por e*emplo;+ pero no los estimados de recursos detallados. De las opciones proporcionadas+ sólo el caso de negocio para el proyecto se incluye en el acta de constitución del proyecto.
%8. 5n director de proyectos est# tratando de conencer a la +erencia de utilizar m#s procedimientos ormales para la dirección de proyectos, y ha decidido comenzar a me6orar la dirección de proyectos de la compaBAa a tra-s de la obtención de un acta de constitución para cada uno de sus proyectos. !"u#l de las si+uientes opciones describe &E'(R por qu- un acta de constitución del proyecto ayudarAa al director del proyecto$ A. Descri$e los detalles de lo !ue de$e #acerse. B. Enumera los nom$res de todos los miem$ros del e!uipo. C. 'e da autoridad al director del proyecto. D. Descri$e la #istoria de proyectos similares o relacionados. 8. Respuesta C
Gestión de Proyectos
Explicación El eamen #ar preguntas como esta para asegurarse de !ue conozcas los $eneficios !ue de$er0as estar o$teniendo de los procesos y las #erramientas de la dirección de proyectos. 'os detalles de lo !ue de$e realizarse se encuentran en el diccionario de la ED. 'os nom$res de los miem$ros del e!uipo son incluidos en la matriz de asignación de responsa$ilidades y en otros documentos. 'a #istoria del proyecto se encuentra en las lecciones aprendidas y en otros registros #istóricos. )n $eneficio importante de un acta de constitución del proyecto es !ue documenta la autoridad dada al director del proyecto. %9. !La pro+ramación lineal es un e6emplo de qu- tipo de criterios de selección de proyectos$ A. Optimización por restricciones B. Enfo!ue comparati"o C. @edición de $eneficios D. Anlisis de impacto <. Respuesta A Explicación 'a optimización por restricciones utiliza modelos matemticos. 'a programación lineal es un modelo matemtico.
*:. Mas participado en la creación del acta de constitución del proyecto, pero no has lo+rado que sea aprobada. u director y su 6ee pidieron que el proyecto iniciara inmediatamente. !"u#l de las si+uientes es la &E'(R opción a realizar$ A. Crear un proceso de control integrado de cam$ios. B. @ostrarle a tu director el impacto de proceder sin una apro$ación. C. Enfocarte en completar proyectos !ue tienen actas de constitución firmadas. D. Comenzar el tra$a*o sólo con las acti"idades de la ruta cr0tica. 3=. Respuesta B Explicación 'o me*or !ue podr0as #acer ser0a mostrar el impacto. Esta es la /nica opción !ue pre"iene pro$lemas futuros9 siempre la me*or opción. 'as otras opciones simplemente pretenden !ue el pro$lema no eiste.
*1. El departamento de in+enierAa ha descubierto un problema con el sistema de contabilidad de costos y ha pedido al departamento de sistemas que analice qu- es lo que est# mal y que arre+le el problema. D eres el director de proyectos que traba6a con los sistemas de contabilidad de costos en otro proyecto. La +erencia ha emitido una solicitud de cambio al comit- de control de cambios para a+re+ar nueo traba6o a tu proyecto. u proyecto actual tiene un Andice de desempeBo del costo I"/J de 1,2 y un Andice de desempeBo del crono+rama I?/J de 1,%, asA que tienes un poco de mar+en para a+re+ar traba6o sin retrasar tu proyecto actual ni sobrepasar el presupuesto. ?in embar+o, no puedes er cómo el nueo traba6o enca6a dentro del acta de constitución del proyecto para tu proyecto actual.
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simult#neamente. ambi-n requieren dierentes con6untos de habilidades. !"u#l de las si+uientes es la &E'(R opción a realizar$ A. Desarrollar un acta de constitución del proyecto. B. >ol"er a estimar el cronograma del proyecto con entradas del departamento de ingenier0a. C. >alidar el alcance del nue"o tra$a*o con la ayuda de los interesados. D. Identificar los cam$ios espec0ficos al tra$a*o eistente. 31. Respuesta A Explicación Cunto tiempo te tomó leer esta pregunta Espera preguntas intermina$les en este eamen. ,e"isa de nue"o las opciones antes de seguir leyendo. Hotaste !ue cada una de las opciones ocurre durante una parte diferente del proceso de la dirección de proyectos Esta pregunta esencialmente est preguntando si el nue"o tra$a*o de$e agregarse al proyecto eistente. Puede #a$er muc#as razones de negocio para tratar de #acer esto+ pero desde una perspecti"a de dirección de proyectos+ generalmente se tratan de e"itar las adiciones grandes al proyecto. En este caso+ el nue"o tra$a*o es una unidad de tra$a*o auto(contenida+ no se so$repone con el tra$a*o eistente+ no enca*a en el acta de constitución del proyecto y necesita un con*unto de #a$ilidades diferente. Por consiguiente+ es me*or realizar un nue"o proyecto. El primer paso para contestar esta pregunta es darse cuenta de !ue el tra$a*o de$e ser un proyecto separado. El segundo paso es re"isar las opciones y "er cul se relaciona con la iniciación de un nue"o proyecto. >ol"er a estimar el proyecto parece la me*or opción+ sólo si no te diste cuenta de !ue el nue"o tra$a*o de$e ser un proyecto separado. 'a "alidación del alcance se realiza durante el seguimiento y control del proyecto+ y no se relaciona con la decisión de agregar tra$a*o al proyecto. Identificar los cam$ios en el alcance tam$i%n implica !ue el tra$a*o nue"o #a sido aceptado como una adición al proyecto eistente. Desarrollar un acta de constitución del proyecto est entre los primeros pasos de iniciación de un proyecto nue"o+ y es la me*or opción en esta situación. *2. odo el traba6o t-cnico ha sido completado en el proyecto. !u- alta por hacer$ A. >alidar el Alcance B. Planificar la ,espuesta a los ,iesgos C. Crear un plan de gestión de personal D. Completar las lecciones aprendidas 3&. Respuesta D Explicación Elegiste >alidar el Alcance Entonces tal "ez ol"idaste !ue el proceso >alidar el Alcance se lle"a a ca$o durante el seguimiento y control del proyecto+ no durante su cierre. Planificar las respuestas a los riesgos y crear el plan de gestión de personal se realizan con anterioridad al proyecto. 'as lecciones aprendidas sólo pueden completarse despu%s de !ue se complete el tra$a*o.
*%. !"u#l de los si+uientes rele6a &E'(R la rase inluir en los actores que aectan al cambio$ A. Decirles a las personas !ue los cam$ios no estn permitidos despu%s de finalizar la planificación
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B. Determinar las fuentes de los cam$ios y solucionar las causas ra0z C. Agregar ms acti"idades a la estructura de desglose del tra$a*o para adaptar los riesgos D. Calcular el impacto de los cam$ios #asta la fec#a so$re el proyecto 3. Respuesta K Explicación )n director de proyectos de$e tener en cuenta de donde "ienen los cam$ios y #acer lo !ue sea necesario para limitar los efectos negati"os del cam$io en el proyecto. Hecesita encontrar la causa ra0z+ para !ue se puedan e"itar cam$ios futuros.
