Preguntas de revisión y análisis 1. ¿Cuá ¿Cuále les s son son los los tres tres paso pasos s del del proc proces eso o de cont contrrol? ol? Desc Descrí ríba balo los s en detalle. Procedimiento de tres pasos cuya fnalidad es medir el desempeño real, comp compar arar arlo lo cont contra ra un está estánd ndar ar y pone ponerr en prác prácti tica ca las las acci accion ones es gerenc gerencial iales es necesa necesaria rias s para para corre corregir gir las desvia desviacio ciones nes o error errores es de adecuacin !ue pudieran presentarse.
Paso 1" #edicin del desempeño real Para determinar cuál es el nivel real del desempeño, lo primero !ue debe deben n $ace $acerr los los gere gerent ntes es es obte obtene nerr in%o in%orm rmac aci in n al resp respec ecto to.. Por consiguiente, el paso n&mero 1 del proceso de control es la medicin. Para dic$o paso es necesario %uentes de in%ormacin como por e'emplo"
Paso (" Comparacin del desempeño real contra un estándar )n este paso se determina la variacin !ue e*iste entre el desempeño real y el estándar. +un!ue es posible esperar !ue se presente cierta variacin en el desempeño de todas las actividades, es %undamental determinar un rango de variacin aceptable.
Paso " -mplementacin de acciones gerenciales os gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de accin" no reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los estándares. Como la alternativa de /no reaccionar0 es bastante evidente, a continuacin nos concentraremos en e*plicar las otras dos. Corregir el desempeño real" )n cual!uier caso, el gerente debe decidir si tiene !ue implementar una accin correctiva inmediata, la cual busca solucionar los problemas de una sola ve para reencauar el desempeño, o una accin correctiva básica con la intencin de determinar cmo y por !u2 se dio la desviacin del desempeño antes de corregir la causa de la misma. )s bastante %recuente !ue los gerentes asuman !ue no tienen tiempo sufciente como para buscar la %uente del problema 3accin correctiva básica4, así !ue se limitan a /apagar incendios0 con acciones correctivas inmediatas. )n contraste, los gerentes efcaces analian las desviaciones y, si los benefcios lo 'ustifcan, se toman el tiempo necesario para identifcar y corregir las causas de la variacin. 5evisar el estándar" Podría darse el caso de !ue la variacin sea resultado de un estándar irreal, es decir, de un ob'etivo demasiado alto o demasiado ba'o. )n tal situacin, lo !ue re!uiere una accin correctiva es el estándar, no el desempeño. 6i 2ste supera el ob'etivo de manera consistente, el gerente deberá evaluar si la meta es muy %ácil de cumplir y, por consiguiente, necesita ser elevada. Por otro lado, $ay !ue ser muy cautos ante la idea de ba'ar el nivel del estándar.
(. ¿7u2 es el desempeño organiacional? )s la suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organiacin. 6e trata de un concepto de m<iples %acetas, pero los gerentes necesitan comprender cuáles son los %actores !ue contribuyen al desempeño organiacional. Despu2s de todo, es poco probable !ue !uieran 3o intenten si!uiera4 en%rentar el problema !ue implica un desempeño mediocre. 6u propsito es !ue sus organiaciones, unidades o grupos de traba'o alcancen altos niveles de desempeño. . Compare los controles preventivos, concurrentes y de retroalimentacin.
Controles Preventivos
Controles Concurrentes
Controles de Retroalimentació n
Control implementado antes de la realiacin de una actividad laboral +nticipa los problemas
Control !ue entra en accin mientras una actividad laboral está en progreso Corrige los problemas tan pronto como se presentan 6e da en el proceso
Control !ue entra en accin despu2s de !ue una actividad laboral $a sido e'ecutada Corrige los problemas despu2s de !ue ocurren 6e da en el resultado
6e da insumos
en
los
8. +nalice los diversos tipos de $erramientas utiliados para vigilar y medir el desempeño organiacional. a4 Controles 9inancieros" :odo negocio desea tener utilidades. Para alcanar esta meta, los gerentes necesitan controles fnancieros. 6e puede medir la li!uide, el apalancamiento, actividad, rentabilidad. b4 Cuadro de #ando -ntegral 6e emplea el C#- 3;alanced 6corecard4 para evaluar el desempeño organiacional desde más !ue solo una perspectiva fnanciera.
fnanas, clientes, procesos internos y recursos de personal=innovacin=crecimiento.
Con%orme a este en%o!ue, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y despu2s medir si se están cumpliendo. +un!ue un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a en%ocarse en áreas !ue impulsan el 2*ito de su organiacin y utilian tableros !ue re>e'an esas estrategias c4 ;enc$maring )s la b&s!ueda de las me'ores prácticas entre los competidores o no competidores !ue los lleva a un desempeño superior. )l ob'etivo del benc$maring es identifcar diversos patrones de re%erencia, !ue son estándares de e*celencia contra los cuales medir y comparar d4 @tros controles • • • •
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Privacidad en el lugar de traba'o Productividad -n%ormacin reservada 5obo por empleados" AB por ciento de los robos y %raudes dentro de las organiaciones los cometen los empleados iolencia. -nteracciones con los clientes
B. ¿7u2 áreas de inter2s capturan la atencin de los gerentes en el ámbito laboral? ¿7u2 podrían $acer para controlarlas? • • •
a planeacin, )l empoderamiento de los empleados a proteccin del entorno laboral.
. ¿Por !u2 es importante controlar las interacciones con los clientes? Ea !ue nos permitirá tener clientes leales y fdeliados, los cuales siempre regresaran. E tambi2n por!ue nos permite controlar el servicio !ue dan nuestros empleados !ue están en interaccin con el cliente. F.
/:odos los empleados de una organiacin 'uegan, en lo individual, un papel importante en el control de las actividades laborales0. ¿)stá de acuerdo con esta afrmacin o considera !ue la responsabilidad de controlar recae e*clusivamente en los gerentes? )*pli!ue.
Go estoy de acuerdo con la afrmacin, ya el papel de controlar las actividades laborales recae e*clusivamente sobre los gerentes, ya !ue los ellos $an sido capacitados para llevar el buen control y %uncionamiento de la produccin. )stá dotado de m2todos empíricos y científcos los cuales miden y ayudan ver el desempeño laboral, y así poder tomar medidas para controlar lo !ue sale %uera de los datos estándar.
Dilema Ético /a industria restaurantera en%renta una verdadera disyuntiva en materia de imagen" cmo convencer a los consumidores de !ue sus integrantes de'arán de servir accidentalmente bebidas alco$licas a los niños0. )n incidentes separados, un niño de 1H años recibi por accidente una bebida con ronI a otro se le sirvi una sangría con alco$ol en lugar de 'ugo de naran'aI y, en un caso más, un pe!ueño termin ingiriendo una margarita. #ás allá de lo evidente, ¿!u2 problemas detecta en estos casos, sobre todo en relacin con el control? ¿Cmo mane'aría la situacin? ¿7u2 podrían $acer las organiaciones para asegurarse de abordar 2ticamente los controles laborales? os problemas !ue e*isten es !ue no $ay un personal o alg&n control para poder evitar !ue los menores de edad ingieran alco$ol. +nte la situacin se cree conveniente implementar unos vasos específcos para los niños, así los integrantes de la mesa no se con%undirían 3)n este caso sería un control preventivo4. @tra opcin pero muy poco viable, por el costo !ue signifcaría para el restaurant, es contar con un personal específco para controlar !ue el menor de edad ingiera alco$ol.
Trabajo en Equipo as investigaciones indican !ue $asta AH por ciento de los adolescentes peruanos $an traba'ado en alg&n momento mientras cursaban la educacin media. :omando en cuenta !ue el n&mero de adolescentes !ue traba'an $a aumentado, tambi2n lo $a $ec$o la probabilidad de !ue sean víctimas de alg&n daño en el entorno laboral. ¿7u2 pueden $acer las organiaciones para mantener a salvo a los empleados adolescentes?
Piensen en !u2 podría $acer una organiacin para salvaguardar la integridad de sus traba'adores adolescentes. Creen una lista de sugerencias y prepárense para compartirlas con el resto de la clase. •
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+signar traba'os a los adolescentes, de acuerdo a la edad, estatura, conte*tura, $abilidad. Capacitar constantemente sobre el traba'o !ue realian, enseñándoles a me'orar su rutina de traba'o. Jacer un análisis ergonmico para cada puesto de traba'o de los adolescentes, ya !ue debido a su edad no deben ser e*puestos a alguna rutina !ue in>uya en su salud a largo plao. levar un registro de los accidentes de los adolescentes, para luego tomar medidas preventivas.