Proceso para ventas corporativas

Venta de Soluciones Corporativas

Agenda • • • • • • • • • •

Conceptos básicos de ventas corporativas Introducción a Venta de Soluciones y al proceso de ventas Alineación con los 3 niveles de necesidad del comprador Análisis de cómo compran las organizaciones Investigación y Planeación pre-visita para cuentas nuevas y existentes Estimulación de Interés. Hacer que los compradores admitan el dolor Definir “Dolor” o Tema Crítico de Negocio Diagnosticar y Crear Visión de una Solución Calificar al comprador para determinar su habilidad para comprar Permanecer alineado y activo con los compradores

Conceptos básicos de ventas corporativas

Espectro de comportamiento relacional Intercambios Transaccionales

Transacciones anónimas Compra automática

Intercambios Valor Agregado

Intercambios Colaborativos

Colaboración completa e integración del proveedor con el cliente

Las ventas de soluciones corporativas (alta inversión ) • • • • •

Duración del ciclo de venta Nivel de compromiso del cliente Relación a Largo Plazo Riesgo de los errores Numero de personas involucradas – Alineación Política dentro del cliente – Plan de relacionamiento

• Percepción de valor – Valor agregado Vs. valor creado – Costo / Beneficio

• Avances. Cierres parciales/compromisos • Análisis de la competencia en cada oportunidad – Desarrollo de la estrategia competitiva

Venta por tipos de cliente Business To Consumer (B2C)

Business To Business (B2B)

Business To Goverment (B2G)

Tipos de vendedor Que venden?

A quien venden?

De que hablan?

Político

Proyectos Valor creado

Accionistas Directorio

Valor

Estratégico Consultivo

Soluciones personalizadas

Gerentes de 1er y 2do nivel

Beneficios

Táctico Operativo

Productos

Jefes de compras

Características

Cuanto venden?

Tipos de vendedor Político

Para que sirve? Valor creado Beneficios

Presidente

Gerente

Como funciona? Técnico funcional

Jefe

Gerente

Gerente

Estratégico Consultivo

Táctico Operativo

4 Etapas de la venta Preliminares

•Eventos de “Calentamiento” antes de entrar en “la venta”. •Incluye la forma de presentación y como inician la conversación, entre otros

Investigación

Demostración de Capacidad

•Se puede descubrir necesidades o tener una mejor comprensión de nuestros clientes y sus empresas.

•En esta etapa hay que demostrar a los clientes que tenemos algo de valor

•La capacidad de investigación es la habilidad más importante para las ventas grandes

•Describiendo potenciales beneficios, una presentación formal o demo de lo que podemos ofrecer

Obtención de Compromiso •Una venta exitosa terminará con un compromiso de parte del cliente •En las ventas pequeñas: orden de compra, •Las ventas grandes contiene un numero de pasos intermedios que hemos llamado Avances

Adm. de Cuentas Corporativas Manejo de oportunidades (Portafolio) Base de Datos de Clientes Segmentación •Disminuir el ciclo de venta

Interés Desarrollo

Forecast

•Incrementar cantidad de ventas ganadas (prospectos/cierres) •Diferenciarse efectivamente de la competencia (% ofertas ganadas frente a otras ofertas) •Mejorar la exactitud del pronostico de ventas •Aumentar el volumen de ventas

Ventas Reales

Negocios cerrados

Metodologías disponibles SPIN Selling •Spin Selling •Major Account Sales Strategy •Managing Major Sales •Rethinking the Sales Force

Solution Selling

Prime Solution

•The New Solution Selling •NSS Fieldbook

•Mastering the Complex Sale

•Solution Centric Organization

•The Prime Solution

•Y toda la capacitacion en PNL aplicada a ventas que quieran

Customer Centric Selling Buyer Focused Selling Signature Selling

Ventas de Soluciones

Que es la Venta de Soluciones? • Una solución es una respuesta mutuamente acordada a un problema reconocido que provee una mejora medible (valor).

Venta de Soluciones • Usando un enfoque pragmático, el equipo de ventas examina todos los aspectos de una oportunidad de ventas compleja (proyecto o solución) a nivel corporativo con el propósito de desarrollar una estrategia competitiva que incremente significativamente la probabilidad de ganar el proyecto. • Objetivos específicos – Aumentar el porcentaje de proyectos ganados enfocándose en las oportunidades en que podamos desarrollar una estrategia competitiva – Incrementar las ventas gracias al enfoque en proyectos con mayor potencial de cierre – Mantener informado al equipo mediante la creación conjunta de la Estrategia Ganadora – Enfocar los esfuerzos en el cierre del proyecto, mediante el manejo de Puntos Probados dirigidos a Necesidades Clave del cliente – Aprender a utilizar la influencia política descubriendo el mapa de las líneas de influencia y agendas personales

El dilema del 64% • No todos los vendedores son iguales. Según el cliché “Algunas personas son vendedores naturales” • Eagles (20%): Tienen una habilidad difícil de describir. Son intuitivos y talentosos. Algunas veces son llamados “Competentes Inconcientes”. Son buenos, pero si les preguntas porque son buenos, tienen problemas explicando las razones. High flyers o Rainmakers • Journey People (80%): Este grupo hace el balance de los talentos de ventas. Están listos y dispuestos a vender, pero lo hacen diferente que los Eagles. – Pueden volverse muy buenos vendedores, pero como clave para su desarrollo necesitan un proceso a seguir que les indique el siguiente paso en la venta

El dilema del 64% • Asignarías concientemente tus vendedores menos talentosos a tus prospectos mas difíciles? • Innovadores(20%): Quieren tener nuevas cosas y son el grupo de clientes mas fácil para vender • Conservadores (80%): Actúan de forma mas lenta, requieren pruebas, referencias, análisis del ROI antes de tomar una decisión. Como grupo son mas difíciles de vender

El dilema del 64% Vendedores

Compradores

Eagles 20% Innovadores Early adopters 20% Pragmáticos Conservadores Lentos 80%

Journeyman 80%

4%

16%

16%

64%

Influencia Situacional Conocimiento

Conocimiento de

Situacional

Capacidades

Venta de Soluciones Habilidades

Habilidades

Personales

de Ventas

Influencia Situacional • Los compradores quieren hacer negocios con vendedores que entiendan sus problemas • En otras palabras, con vendedores que tengan una buena comprensión de su situación así como un buen conocimiento de su producto/servicio que le permita establecer las capacidades necesarias para solucionar sus problemas • Los compradores no quieren vendedores que los presionen y que solo les interese vender; quieren consultores que agreguen valor a sus situaciones particulares

Ventas de Soluciones • • • • • • • • • • • •

Conceptos clave. Principios Preparación y planeación antes de la visita Aspecto psicológico del comprador Estimulando el interés Definir el “dolor” o “tema clave del negocio” Diagnostico y formulación de la visión Calificación del proceso de compra: buscando un patrocinador Plan de relacionamiento Estrategia competitiva Elementos del plan de evaluación Manejo de oportunidades activas Acuerdo final

Principios de Ventas de Soluciones

Principios • • • • • •

Sin dolor, no hay cambio (No pain, no change) El dolor fluye a través de toda la organización Diagnostica antes de prescribir Existen 3 niveles de necesidad del comprador Hay 2 tipos de oportunidades – Activas y Pasivas Llega primero, establece los requerimientos y conviértete en la Columna A • No le puedes vender a alguien que no puede comprar • Las preocupaciones del comprador cambian con el tiempo • Dolor x Poder x Visión x Valor x Control = Venta

Sin dolor, no hay cambio • Definimos dolor como un problema, un tema crítico del negocio o una oportunidad potencial que se pierde • Si una persona o empresa no tiene dolor, por qué debería cambiar? • El dolor les da una razón para cambiar, los motiva a tomar una acción y cambiar una situación negativa por un mejor escenario

El dolor fluye a través de toda la organización • Interdependencia dentro de la organización, los problemas individuales afectan a otras personas/áreas dentro de la misma empresa • En ventas no es importante solo identificar y cuantificar el dolor de la persona con quien se habla, sino también conectar ese dolor/problema con otros. • Cadena de Dolor – Pain Chain

El dolor fluye a través de toda la organización Cargo: Director Financiero Dolor: Disminución de ganancias Razón: Disminución de ingresos

Cargo: Director de Ventas Dolor: Disminución de ingresos Razón: No se atraen nuevos clientes/ canales de distribución

Cargo: Director de Marketing Dolor: No se atraen nuevos clientes/ canales de distribución Razón: Las promociones no son efectivas por el retraso entre las promociones vigentes y la medida de resultados

El dolor fluye a través de toda la organización Cargo: Gerente General Dolor: Disminución de utilidad por acción Razón A: Disminución de ganancias Cargo: Director Financiero Dolor: Disminución de ganancias Razón A: No alcanza objetivos de ventas en cuentas nuevas Razón B: Aumento de costos operacionales Cargo: Director de Ventas Dolor: No alcanza objetivos de ventas en cuentas nuevas Razón A: Vendedores pasan mucho tiempo con clientes actuales Razón B: Aumento de costos operacionales Razón C: No hay suficientes referidos Cargo: Gerente de Sistemas Dolor: Sistema actual no cumple las necesidades del dept. de ventas Razón A: Base de datos limita el flujo de info Razón B: Sistema actual no permite crecimiento Razón C: Procesos Manuales

Diagnostica antes de prescribir • Cuando se diagnostica antes de prescribir se tiene una comprensión de los problemas del cliente antes de proponer una solución • Si se prescribe antes de diagnosticar, significa que estas proponiendo una solución antes de entender el problema • Aunque la solución puede ser la correcta, el cliente puede sentirse incomodo y podría parar la compra

3 Niveles de Necesidad •

Es importante para el vendedor entender y alinearse con el nivel de necesidad del comprador con el propósito de participar en la visión de la solución del comprador

1. Necesidades latentes o Dolor latente (implícita) 2. Dolor o Necesidad Activa (explícita) 3. Visión de una solución

3 Niveles de Necesidad • Es casi perfecto • Estoy un poco insatisfecho • Tengo problemas con.. • Necesito cambiar inmediatamente

• Falta de conciencia del problema • Problemas Dificultades – Insatisfacciones

• Fuertes necesidades o deseos

3 Niveles de Necesidad •

•

•

Necesidades latentes o Dolor latente (implícita): El comprador no esta activamente tratando el problema, al cual el vendedor le pueda dar solución. El comprador es conciente de que la solución no existe o ha fallado en intentos previos por encontrar una solución. El comprador ha racionalizado soluciones potenciales por “muy costosas”, “muy riesgosas”, etc Dolor o Necesidad Activa (explícita): El comprador esta dispuesto a discutir los problemas, dificultades o insatisfacciones de su situación actual con el vendedor. El comprador admite el problema pero no sabe como resolverlo Visión de una solución: El comprador acepta su responsabilidad por solucionar sus problemas y puede visualizar cuando, quien y que le permitir entender como tratar con las razones de sus “dolores”

Tipos de oportunidades. Activas y pasivas • Activas (Looking- 10%) significa que el cliente ha hecho un compromiso de comprar algo, ha definido sus requerimientos y esta evaluando alternativas con uno o mas vendedores • Pasivas (Not looking- 90%) Estos clientes están viviendo con sus problemas, sea por ignorancia o por racionalización, el dolor es latente

Tipos de oportunidades. Activas y pasivas Pasivas (Not lookinglooking- 90%)

Activas.(LookingLooking-10%)

•Persona de poder en proceso de evaluación •Tema de negocios definido •Requerimientos establecidos •Equipo de evaluación formado

Llega primero, establece los requerimientos y conviértete en la Columna A • El propósito principal en el competitivo mundo de hoy es ganar el negocio y ayudar a los clientes • La probabilidad de ganar es mucho mas alta cuando se llega primero, establecemos los requerimientos y nos ponemos en una posición mas favorable, Columna A

Llega primero, establece los requerimientos y conviértete en la Columna A

Requerimientos

Proveedor A Proveedor B Proveedor C

______________ ______________ ______________ ______________

___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________ ___________

No le puedes vender a alguien que no puede comprar • A pesar de esto, se puede gastar tiempo, dinero y esfuerzo con gente que no puede tomar la decisión de compra (y muchos vendedores lo hacen) • Si la persona con la que tratas no tiene el poder de tomar la decisión, debería por lo menos proveerte el acceso a alguien que si lo tenga (Sponsor – Power Sponsor) • Es mejor empezar alto y ser delegado que empezar bajo y quedarse atrapado en la organización del cliente

No le puedes vender a alguien que no puede comprar • Sponsor – Información – Venta interna – Acceso al poder

• Power Sponsor – Suficiente influencia para conseguirlo si lo quiere, sin importar el cargo (fuera del presupuesto) – Puede llevarnos a cualquier lugar de la organización a la cual necesitemos ir – Puede negociar y liderar los pasos hacia la decisión de compra

Las preocupaciones del comprador cambian con el tiempo • A medida que los compradores avanzan en el proceso de compra, cambian sus preocupaciones • Sus frases y acciones proveen retroalimentación sobre la etapa del proceso en que se encuentran. • Los vendedores deberían buscar comprender en que fase de compra se encuentran para alinearse y responder mejor a las preocupaciones de sus clientes

Las preocupaciones del comprador cambian con el tiempo Fase I Determinar necesidades

Fase II Evaluar alternativas

Riesgo

Necesidades

Costo

Precio

Solución

Necesidades

Riesgo

Nivel de Preocupación

Fase II Evaluar riesgo

Solución

Tiempo

Las preocupaciones del comprador cambian con el tiempo Fase I Determinar necesidades Necesidades

Necesito un cambio? Que necesito? Cuanto costará?

Costo Solución Riesgo

Fase II Evaluar alternativas Existe realmente una solución? Cual se ajusta a mis necesidades? Como lo justifico?

Fase II Evaluar riesgo Debería hacerlo? Cuales son las consecuencias? Estoy obteniendo el mejor precio?

Desarrolle las necesidades

Demuestre

Complete la venta

Cree o haga una reingeniería De la visión de compras Califique el proceso de compras

Demuestre como las posibili dades encajan en la visión del comprador Facilite la justificación de valor

Por que ahora? Por que nosotros? Ayude al comprador a enfren tar el miedo a las consecuen cias

Nivel de Preocupación

Tiempo

Riesgo Precio Necesidades

Solución

Formula de Ventas

Dolor

X

Poder

X

Visión

X

Valor

X

Control

=

Venta

Proceso de Ventas

Definicion de proceso • Un proceso es una serie sistemática de acciones, o series de pasos definidos y repetibles para alcanzar un resultado. Cuando se siguen estos pasos pueden guiar consistentemente a alcanzar el resultado esperado.

Por que un proceso de ventas? • Porque provee a todos los involucrados en el proceso de ventas con un mapa de pasos a seguir para aumentar las probabilidades de éxito en la venta. Les permite: – Determinar el siguiente paso a seguir en las actividades de venta – Diagnosticar y corregir deficiencias de ventas a nivel individual y grupal – Medir el progreso en la venta de una oportunidad – Permite predecir la obtención del revenue de una oportunidad – Provee un lenguaje común que puede ser usado por todos los involucrados en el proceso de ventas – Administra las expectativas del cliente e incrementa la satisfaccion general de los mismo

Elementos del proceso de ventas de soluciones • Proceso de compra del cliente • Pasos de venta alineados con el proceso de compra • Resultados medibles que deja saber a la gente de ventas si están teniendo éxito en cada paso • Herramientas y guías para facilitar cada paso • Sistema de administración que mide y refuerza el proceso y determina las probabilidades de éxito • Solution Selling maneja 2 modelos del proceso de ventas – Modelo de pasos de compra - Step Process Model. – Modelo del flujo de ventas - Sales Process Flow Model.

PROCESO DE COMPRA DEL CLIENTE

Desarrollar estrategias de negocio y definir iniciativas

Determinar requerimientos

Evaluar opciones

Seleccionar Solución

Formalizar y Firmar contratos

Implementación y evaluación del éxito

Venta Pendiente

Ganar

PASOS DEL PROCESO DE VENTA DE SOLUCIONES

Territorio

Calificación de Prospecto

Calificación de Sponsor

Toma de decisión

Calificación de Power Sponsor

MILESTONES DEL PROCESO DE VENTAS Y RESULTADOS VERIFICABLES En territorio asignado

Cumple criterios de Marketing

Dolor admitido por Sponsor

Acceso al Power Sponsor

Plan de evaluación en camino

Contacto Inicial establecido

Sponsor acuerda seguir adelante

Dolor admitido por el Power Sponsor

Revisión de Pre-Propuesta

Negociado acceso al Poder Acuerdo de lo anterior en carta al Sponsor

Power Sponsor tiene una visión de compra

Petición del negocio

Sponsor potencial identificado

Plan de evaluación propuesto

Negociación de contrato en proceso

Documentos firmados

Propuesta presentada, decisión por tomar

Acuerdo en el plan de evaluación

Aprobación verbal recibida

GUIAS – JOB AIDS Lista Jugadores Clave Cadena de Dolor Historia de referencia Prop. de Valor Creación de Ansiedad Evaluac.Oportunidad Estrateg. Competitiva

Modelo de 9 bloques Hoja de Dolor Prompter de Alineac. Estratégica Carta al Sponsor

Modelo de 9 bloques Hoja de Dolor Prompter de Alineac. Estratégica Plan de Evaluacion

Plan de transición Cadena de Dolor Análisis de justificac. De Valor Criterios de éxito Revisión de Prepropuesta

Lista Giv-Get Hoja de Negociac. Posiciones

Criterios de éxito

SISTEMA DE ADMINISTRACION 10%

25%

50%

75%

90%

100%

Latentes

Activas

Punto de partida Oportunidad Potencial

(Not looking)

(Looking)

Planeación e Investigación Pre - visita

Evaluación de la oportunidad

Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí

Definir dolor o tema crítico de negocio

Negociar acceso al poder

No

Sí

Seleccionar estrategia competitiva

No

Diagnosticar y crear visión alineada a su solución No

Sí

En el poder?

Sí

Sí

Desarrollo y manejo del plan de evaluación •Resumir hallazgos del diagnóstico •Presentar solución preliminar •Análisis de valor •Revisión de prepropuesta

Acuerdo Final Medición criterios de éxito Apalancar éxito

Reingeniería de la visión con diferenciadores No

Creando nuevas oportunidades

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí



No

Sí


No


Sí

En el poder?

Sí

Sí




Investigación y planeación PreVisita • Planeación Pre Visita – Claves para un diálogo a nivel ejecutivo – Guías para cuentas existente – Fuentes de Información – Que buscar en la información

• Construye un prospecto de tu comprador – Mapa Problema / Solucion

Investigación y planeación PreVisita • • • • •

Mapa Problema / Solución Lista de Jugadores Clave Cadena de Dolor Historias de Referencia Proposición de Valor

Mapa Problema / Solución • Existe un inventario detallado de problemas específicos, necesidades y oportunidades definidas para cada segmento clave de mercado? • Se han identificado claramente las causas (drivers) de estos problemas – entendemos que fuerzas internas y externas están causando estos problemas específicos? • Esta claramente relacionado el impacto operacional y financiero en el negocio con los problemas específicos, en términos medibles? • Están identificadas claramente las consecuencias del retraso o noacción para atender el problema, en términos medibles? • Están claramente definidas las capacidades específicas que son requeridas para atender las causas reales del problema? • Están los componentes de la solución que provee claramente relacionados con las capacidades especificas para resolver los problemas? • Están claramente definidas y son defendibles las consecuencias positivas del negocio y el valor de la solución?

Mapa Problema / Solución

Lista de jugadores clave Industría :

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Cargo

Dolores

Cadena de Dolor Cargo: Dolor: Razón A: Cargo: Dolor: Razón A: Razón B:

Cargo: Dolor: Razón A: Razón B: Razón C:

Cargo: Dolor: Razón A: Razón B: Razón C:

Historias de referencia Situación:

VP Ventas. Industria manufacturera

Dolor:

No alcanzaba las metas de ventas de cuentas nuevas

Razones:

Sus clientes actuales tenian que poner ordenes a traves de los vendedores Los vendedores gastaban mucho tiempo atendiendo a los clientes actuales y no buscando nuevas cuentas

El dijo que necesitaba una forma de …

Capacidades: (cuando, quien, que)

Quien • Cuando • Que •

Quisieran poner una orden de compra Cuando los clientes actuales La pongan directamente en el internet, permitiendo a los vendedores tener tiempo para desarrollar nuevos clientes

Nosotros les proveímos:

A ellos con esas capacidades

Resultados:

Y en los últimos 6 meses han colocado el 75% de sus ordenes por internet; y los vendedores han aumentado 10% su cantidad de clientes y un 6% su facturacion total

Check List. Historia de Referencia • • • •

Son hechos reales? Incluye resultados medibles? Es concisa y breve? Se centra en el cliente, no en “lo que vendí” • Evita implicar que el cliente tiene el mismo problema? • Evita divulgar información confidencial sin permiso del cliente referido?

Historias de referencia Situación:

Incluya la industria especifica y el cargo

Dolor:

Describa el dolor del jugador clave (cargo) señalado inicialmente

Razones:

Capacidades: (cuando, quien, que)

Ellos dijeron que necesitaban una forma de …

Describa las razones primarias del dolor del jugador clave

Describa la capacidad o capacidades principales que el jugador clave dijo que necesitaba (en sus propias palabras) usando el formato “cuando, quien, que” Nosotros les proveímos:

A ellos con esas capacidades Si se describió apropiadamente en la línea de “capacidades que necesitaban”, entonces “nosotros les proveímos con esas capacidades”

Resultados:

Los resultados deben mostrar medición especifica que soluciono el problema arriba mencionado ($, %, #)

Proposición de Valor • Es un statement que proyecta un valor cuantificado que el cliente prospecto debería alcanzar a través de las capacidades que les podemos proveer con nuestra solución • Buscamos estimular el interés del prospecto y como paso lógico revisar con el nuestras proyecciones iniciales • Para esto necesitamos – Conocimiento especifico de los resultados alcanzados por un cliente actual – Conocimiento base acerca del prospecto que estamos visitando

Proposición de Valor Nosotros creemos que Nombre del la empresa prospecto Deberían ser capaces de Describir el problema de negocios que se mejoraría o solucionaría por Describa cuanto (% y/o $) A través de la habilidad de •

Describa beneficio primario, Describa beneficio secundario (si aplica), y Describa beneficios adicionales (si aplica) Como resultado de

Describa la capacidad primaria que lo habilita en nuestra oferta Describa capacidades adicionales que lo habilitan en nuestra oferta (si aplica) Por inversión aproximada de Inversión aproximada que debería realizar ($)

Asunciones de la proposición de valor:

Datos que se asumen

Proposición de Valor Nosotros creemos que SU EMPRESA Deberían ser capaces de Aumentar las ventas por En un 10% anual (Sumando $ XXX en N años) A través de la habilidad de • • •

Desarrollar habilidades de ventas consultivas en su fuerza de ventas Controlar su proceso de venta, sus prospectos y sus pronósticos Posicionar su oferta frente a sus competidores principales Como resultado de

Implementar nuestra metodología de venta de soluciones

Por inversión aproximada de $XXXX Asunciones de la proposición de valor:

Basado en resultados típicos de otros clientes Basado en el tamaño de su empresa y su fuerza de ventas Según investigaciones realizadas en empresas que han implementado este tipo de metodologías

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí



No

Sí


No


Sí

En el poder?

Sí

Sí




Estimulando el interés • Prospectación básica – Crea interés y curiosidad, no tensión – Reserva tiempo sagrado para prospectar – Apunta alto – Experimenta nuevos acercamientos – Prompters basados en la metodología – Recuerda la regla SW (Some will. Some won´t. So What? Someone else is waiting)

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí



No

Sí


No


Sí

En el poder?

Sí

Sí




Definiendo el Dolor o Tema Critico del Negocio • Los cliente están dispuestos a discutir sus problemas cuando llegan a la conclusión de que el vendedor es de confianza y tiene el conocimiento y la capacidad para ayudarlos • El vendedor deberá: – – – –

Establecer credibilidad Construir rapport Establecer confianza, sinceridad y competencia Demostrar conocimiento situacional

Definiendo el Dolor o Tema Crítico del Negocio •

Strategic Alignment Framework. 1. 2. 3. 4.

Establecer rapport (preliminares) Presenta la venta (Introduce Call) Consigue que admitan el dolor Desarrolla las necesidades: Visión de compra del cliente (9 bloques) 5. Ganar acuerdo de seguir adelante 6. Determina la habilidad para comprar 7. Calificar proceso de compra con persona de poder

Definiendo el Dolor o Tema Critico del Negocio •

Presenta la venta (Introduce call) – – – –

Establece el objetivo de la visita Posiciona tu compañía Provee hechos acerca de tu empresa Comparte una historia de referencia relevante •

Esto debe dar paso a que el comprador admita cierto nivel de dolor

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí



No

Sí


No


Sí

En el poder?

Sí

Sí




Diagnostica antes de prescribir • Escenario A – Estas fuera de la ciudad y te sientes enfermo, decides ir a visitar a un doctor de urgencias. Te sientas en el cuarto de espera mientras una enfermera te realiza un chequeo rutinario de temperatura y presión arterial. – Después ves al doctor y te pregunta .Cual parece ser el problema? Le respondes “Tengo dolor de cabeza, me arde la garganta, estornudos y he tenido fiebre por varios días” A esto el doctor responde “Se exactamente lo que necesita” y termina la visita escribiendo la receta”

Diagnostica antes de prescribir • Escenario B – Estas fuera de la ciudad y te sientes enfermo, decides ir a visitar a un doctor de urgencias. Te sientas en el cuarto de espera mientras una enfermera te realiza un chequeo rutinario de temperatura y presión arterial. – Después ves al doctor y te pregunta .Cual parece ser el problema? Le respondes “Tengo dolor de cabeza, me arde la garganta, estornudos y he tenido fiebre por varios días” El doctor te hace varias preguntas. Cuantos días se ha sentido así? Ha estado en contacto con alguien más que este enfermo? Tiene reacciones alérgicas a la comida?. – Después de escuchar tus respuestas, el doctor chequeo tu nariz y oídos y escucha tu respiración con un estetoscopio. Después de terminar el examen dice “Los malas noticias son que tiene gripe. Las buenas noticias son que he trabajado con varios pacientes que tienen lo mismo, y con el descanso y las medicaciones que le envío se sentirá mejor” La cita termina con el doctor escribiendo la receta

Diagnostica antes de prescribir • Que escenario los hizo sentir más comodos? • Cual fue la mayor diferencia entre los 2 escenarios?

Diagnostica antes de prescribir • El modelo de 9 bloques para desarrollar visión (9 block vision processing model) • Se utilizan 3 tipos de preguntas – Abiertas – De control (cerradas) – De confirmación

• Con 3 áreas principales para investigar – Diagnosticar las razones del dolor (problemas) – Explorar el impacto (a través de la organización) de estos problemas – Visualizar las capacidades necesarias para resolver estos problemas

Diagnostica antes de prescribir • Abiertas: Invitan al comprador a hablar libremente y responder de su experiencia, conocimiento y puntos de preocupación y le dan paso al vendedor a hacer preguntas de control • Control: La intención es cuantificar #, $, %. Guiamos al comprador hacia donde queremos ir con nuestro diagnostico. Buscamos información específica de ciertas áreas • Confirmación: Aseguran que el comprador y el vendedor están sintonizados. Resumen la comprensión del vendedor de las respuestas del cliente, demostrando empatía y habilidad para escuchar

Diagnostica antes de prescribir • Con 3 áreas principales para investigar Diagnostica razones Se intenta explorar y entender todos los factores asociados que contribuyen con la razón de porque el cliente está experimentando el dolor admitido. Adicionalmente, queremos diagnosticar cuanto, desde una perspectiva cuantitativa, cada razón contribuye al dolor del cliente

Explora impacto Después de diagnosticar las razones del dolor, intentamos explorar el impacto que el dolor del cliente tiene en otras personas dentro de la empresa. La intención es ver cuan profundo el dolor esta en la organización. Este dialogo puede servir para verificar, modificar o construir una Cadena de Dolor

Visualiza capacidades Después de diagnosticar las razones del dolor y las demás personas afectadas, debemos ahora ayudar al cliente a visualizar una solución. De una forma consultiva deberíamos describir de una forma vívida una visión de acción en la que describimos como nuestras capacidades pueden ayudar al cliente a tratar con las razones del dolor

Diagnostica antes de prescribir Dolor

Diagnostica razones

Explora impacto

Visualiza capacidades

R1

I1

C1

R2

I2

C2

R3

I3

C3

Abiertas

Control

Confirmación

Visión de compra

Diagnostica antes de prescribir

Dolor

Diagnostica razones


Hábleme acerca de eso, que le está causando el tener….. (repita el dolor)

Además de Ud., quien en su Que es lo que le va a llevar a Ud. Organización esta siendo afecta a poder (lograr un objetivo)? do por este… (repita el dolor) y como son ellos afectados Podría sugerir unas pocas ideas para usted?

Es debido a…? 1. 2. 3.

Esta este (dolor) causando..? Que le parece si existiere un Sí es así, (cargo de la otra perso modo… na) también al tanto? Cuando, Quien, que…de forma que…

Abiertas

Control

Explora impacto

Eso le ayudaría?

Confirmación Entonces las razones para su … De lo que acabo de escuchar… … (repita el dolor) son .. ?

(repita quien y como) esto me suena a que no es únicamente su problema, sino un problema de __________ también

Entonces, si usted tuviera la Habilidad de ( resuma la visión De las capacidades) podría Ud. (lograr un objetivo)

Visión de compra

Como ganar influencia situacional • La Hoja de Dolor o Prompter para influencia situacional documenta preguntas de control específicas que permiten al vendedor diagnosticar el dolor y crear una visión de compra. • La hoja de dolor permite al vendedor contar con un repositorio de información antes de hacer la visita/llamada que identifica lo sgte: – – – –

Los dolores de la persona a quien se llama Las razones de esos dolores Las áreas de impacto para su organización Las capacidades de su compañía para resolver estos problemas

Hoja de Dolor Dolor: No alcanza objetivos de ventas en cuentas nuevas Cargo e Industria: Director de Ventas. Empresa Manufacturera Nuestra Oferta: Aplicaciones e- commerce

Razones

Impacto

Esto es porque…? Hoy…? A. Los vendedores pasan mucho tiempo manejando negocios repetitivos en cuentas existentes (toman ordenes en vez de vender) B. Los vendedores pasan mucho tiempo respondiente preguntas frecuentes (FAQ) de clientes actuales

C. Los clientes potenciales no conocen nuestras promociones

C. Los vendedores fallan al pedirles referidos o leads a los clientes actuales

Esta este (dolor) causando?

• •

Dificultades para cumplir la meta de ingresos Disminución de utilidades

Esta el Director Financiero preocupado? • •

Impacto en el crecimiento Baja en las utilidades por acción

Esta el Gerente General al tanto?

Capacidades Que tal si… Ayudaría sí…? Cuando: quieren poner ordenes Quien: los clientes actuales Que: puedan ver los niveles de inventario, poner una orden y recibir la confirmación, todo esto por Internet Cuando: los clientes tengan preguntas Quien: ellos Que: puedan hacer click en un menú Web de FAQ para obtener respuestas o seleccio nen “Ayuda” para conectarse con la persona apropiada dentro de la organización Cuando: Lancen promociones Quien: sus vendedores Que: puedan crear mensajes personalizados y enviarlos a todos los prospectos via e-mail Cuando: Visiten su pagina Web Quien: sus clientes Que: puedan enviar referidos a cambio de descuentos o ítems promocionales

Creando visiones alineadas con tu solución • Ejercicios utilizando el modelo de 9 bloques para tomar un prospecto desde un dolor admitido hasta la visión de una solución • Role Play por grupos

Diferenciadores (defendibles) • Sun Tzu identificaba y comparaba sus diferenciadores “Compara cuidadosamente el ejercito contrario con el propio, de forma que sepas donde es superabundante tu fortaleza y donde tu deficiencia” – Define una lista de aspectos de tu empresa y sus productos que son diferentes que la competencia – Estima el valor único de diferenciación comparado con la competencia. Del 1 al 10 – Estima el valor de cada diferenciador para tu cliente. Del 1 al 10

Diferenciadores (defendibles) A

10

B

E Ejemplos de diferenciadores A. 50 años en el negocio B. Financieramente estables C. Cobertura internacional D. Capacidad de distribución E. Capacidad de crédito F. Menu On Line FAQ G. Promociones dirigidas H. Paquete de implementación I. Opciones de financiamiento

C Exclusividad

D

G F

J

H

0

10 Valor

Diferenciadores (defendibles) 10

Exclusividad

Diferenciadores A. . B. . C. . D. . E. . F. . G. . H. . I. . 0

10 Valor

Plan de relacionamiento • Es necesario conocer las reglas antes de jugar – Adaptabilidad al cambio – Personas involucradas – Nivel de cobertura – Status – Autoridad e influencia (circulo informal)

Organigrama de nuestro cliente Director General

Director de Finanzas

Director de Operaciones

Director de Ventas

Línea del presupuesto

Gerente de Sistemas

Plan de relacionamiento • Adaptabilidad al cambio I V P C L

– Innovador – Visionario – Pragmático – Conservador – Letárgico

Organigrama de nuestro cliente Director General C



P

L

V

Director de Sistemas

Director de Ventas I

Plan de relacionamiento • Personas Involucradas U E T A

– Usuario – Evaluador – Tomador de Decisiones – Aprobador


A



P

L

V

U

Director de Sistemas

E

T


T

Plan de relacionamiento • Nivel de Cobertura – Sin contacto – Contacto Leve – Múltiples contactos – “Amigos”


A



P

L

U

Director de Sistemas V

E

T


T

Plan de relacionamiento • Status X = + ++

– Enemigo – No a favor – Neutral – A favor – Mentor


A

=



P

L

U

-


E

++

T

X


T

+


A

=



P

L

U

-


E

++

T

X


T

+

Autoridad e influencia Estructura informal Alineación Política

Actuando sobre oportunidades activas

Vendiendo cuando no llegaste primero • Cuando competir • Llega primero (siempre que puedas) • 5 reglas para decidir si competimos o no – No te engañes a ti ni a tu equipo – Califica la oportunidad. Dolor x Poder x Visión x Valor x Control = Venta – Elige una estrategia competitiva – Comunica la estrategia al equipo – Juega a ganar, invierte los recursos sabiamente

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí



No

Sí


No


Sí

En el poder?

Sí

Sí




Formula de Ventas

Dolor

X

Poder

X

Visión

X

Valor

X

Control

=

Venta

Vendiendo cuando no llegaste primero • Califica la oportunidad – El comprador va a comprar? Existe una oportunidad? – Que tan avanzada estaba la oportunidad cuando la encontramos? Podemos competir? – El comprador nos va comprar nuestra oferta? – Podemos ganar esta oportunidad? – Vale la pena ganar? – Dolor x Poder x Visión x Valor x Control = Venta

Calificación de la oportunidad

DOLOR - “El cliente va a tomar una decisión?” Existe una oportunidad?

1

Se ha identificado un dolor prioritario o dolor potencial?

2

Hemos nosotros validado el dolor con las personas adecuadas?

3

Entendemos nosotros como el dolor impacta a otros?

4

Tiene un presupuesto asignado o acceso a fondos?

5

Existe un tiempo definido para la toma de decisión? Acontecimiento Apremiante

PODER – “Estamos alineados con la gente correcta para ganar?”

6

Entendemos los roles de los jugadores clave en esta oportunidad? Criterios formales para tomar la decisión

7

Entendemos QUIEN va a influenciar la decisión y cómo? Criterios informales para tomar la decisión

8

Estamos conectados o relacionados con las personas en el poder?

9

Tenemos el soporte o apoyo de los jugadores clave? Relación Actual

10

Estamos conectados con las personas que tienen acceso a fondos? Alineación Política

VISION – “El cliente prefiere nuestra oferta?”

11

Ayudamos nosotros a establecer los requerimientos iniciales?

12

Nuestra oferta cumple con sus necesidades /requerimientos?

13

Hemos nosotros creado o hecho reingeniería de una visión diferenciadora en los jugadores clave? Valor exclusivo del Negocio

14

Los jugadores clave apoyan el enfoque de NUESTRA solución?

Calificación de la oportunidad

VALOR – “Nuestra oferta provee valor mutuo?”

15

Comprendemos los beneficios para el cliente y para cada jugador clave?

16

Los jugadores clave han cuantificado y articulado los beneficios de NUESTRA oferta con NOSOTROS?

17

Se ha acordado un análisis de valor de la empresa para esta oportunidad?

18

El análisis de valor garantiza el acceso a fondos?

19

Existe suficiente valor para nosotros en esta oportunidad? Económico? Estratégico?

CONTROL – “Podemos NOSOTROS controlar el proceso de compra?”

20

Entendemos el proceso de toma de decisiones y los criterios a utilizar de los jugadores clave?

21

Entendemos los requerimientos de prueba y satisfacción de los jugadores clave?

22

Entendemos las prácticas de compra, políticas y procedimientos del cliente?

23

El cliente ha aceptado llevar un proceso de evaluación con nosotros?

24

Podemos nosotros controlar el proceso de evaluación?

25

Podemos manejar exitosamente nuestro riesgo y costos involucrados?

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No Sí

Sí



No

Sí


No


Sí

En el poder?

Sí

Sí




Vendiendo cuando no llegaste primero • Elige una estrategia competitiva • La palabra clave es ELEGIR en base a nuestra posición competitiva – Frontal (Head to head) – Flanqueo (End around) – Reingeniería de la visión – Fragmentación (Divide and conquer) – Defensa – Desarrollo (Stall)

Seleccionado la estrategia competitiva Existe un acontecimiento apremiante o podemos crear uno?

Sí

Sí

Podemos competir?

Tenemos una ventaja de 3 a 1?

Sí

FRONTAL Solución Reputación

No No

No

Podemos cambiar o expandir el criterio de compra?

Sí

FLANQUEO A–1 A – A+1

No

Es posible encontrar un sub conjunto rentable de la opor tunidad que podamos ganar?

Sí

FRAGMENTA Nicho Coexistencia

No

Se tiene una posición en la cuenta que se deba proteger?

Sí

DEFENSA Proteger Aisle

No

Existe un futuro en ingresos o valores estratégicos? No

dejarlo pasar

Sí

DESARROLLO Invertir Demorar

Frontal (Head to head) • Solución – Características / precio / desempeño – Tecnología propietaria – Producto completo

• Reputación – Relación / experiencia – Prestigio – Confort / seguridad

Flanqueo (End around) • Alteración de reglas – De A a 1 – Cambio o re-priorización de criterios – Cambio de meta

• Conocimiento y expansión – De A a A+1 – Ampliar los rangos de decisión – Incrementar nuevos criterios

Fragmentación (Divide and conquer) • Nicho – Departamento /localidad / función – Pie en la puerta – Cabeza de playa o puesto de avanzada

• Coexsitencia pacifica – Compatibilidad con el ambiente actual – Extender las capacidades – Aprovechar la inversión

Defensa • Protegerse – Mejorar las relaciones – Soportarse en los aliados – Extender la presencia

• Aislar – Contener la competencia – Crear tangentes/diversiones – Diluir los esfuerzos de la competencia

Desarrollo • Inversión – No existe un evento crítico – Establecer presencia, escuchar y esperar – Inversión de marketing

• Demorar – No estamos en posición de competir – Futuro atractivo – Soporte interno requerido

Latentes

Activas


(Not looking)

(Looking)



Estimular Interés

Adelante? No


Sí

Sí

Sí

No


Negociar acceso al poder No


Sí

En el poder?

Sí

Reingeniería de la visión con diferenciadores

Sí



No

Reingeniería de la Visión • Se lleva a cabo en base al modelo de los 9 bloques, • Se ubica Capacidades Diferenciadoras de nuestra solución Vs. la oferta inicial de Columna A que estén analizando.

Dolor

Reingeniería de la visión Diagnostica razones

Como lo hacen hoy… sin esta Capacidad? Me gustaría explorar una poco sobre este tema

Explora impacto


Visión original

Además de Ud., quien en su Como se ve Ud. Usando esta Organización esta siendo afecta (repita visión inicial del do por este… (repita el dolor) comprador)? y como son ellos afectados

Abiertas

Control

Ustedes hoy…? 1. 2. 3.

Confirmación Entonces la forma en que Hacen las cosas hoy es... ? Es esto correcto?

Esta este (dolor) causando..? También está buscando una Sí es así, (cargo de la otra perso forma de…? na) también al tanto? Capacidades diferenciadoras Cuando, Quien, que…de forma que… Ayudaría si también tuviera una forma de? De lo que acabo de escuchar… (repita quien y como) esto me suena a que no es únicamente su problema, sino un problema de __________ también

Cuando nos llamo Ud. Estaba buscando… que le diera la habilidad de (visión original) Hoy, Ud nos dijo que también necesitaría (capacidad diferenciadora) y si la tuviera Ud podría (alcanzar objetivo)

Reingeniería de la Visión de compra

Calificar, controlar y cerrar

Ganando acceso a la gente con poder • •

Principio de poder: No le puedes vender a alguien que no puede comprar Como mover el comprador hacia el compromiso? Strategic Aligment Framework 5. Ganar acuerdo de seguir adelante 6. Determina la habilidad para comprar 7. Calificar proceso de compra con persona de poder

Controlando el proceso de compra • Ganas cuando controlas el proceso de compra (no al comprador) • Power Sponsor Letter – Carta • Dolor, Razones del Dolor, Visión, Impacto organizacional, Acuerdo a explorar, Pedido de acceso al poder, próximo paso propuesto

– Borrador de plan de evaluación

• Avanza tu plan de evaluación con justificación de valor. Una razón para actuar • Modelo de Justificación de Valor • Revisión de la pre-propuesta y criterios de éxito

Controlando el proceso de compra • Modelo de Justificación de Valor – Que será medido? • Ingresos, utilidades, Costos, Ahorros, Beneficios Intangibles??

– Quien es responsable? – Cuanto valor es posible? – Que capacidades serán necesarias? – Esta inversión se pagará por si misma?

Cerrar: Al acuerdo final • • • •

Evolución natural del proceso de ventas Cerrar con valor Retos del cierre. Tácticas de compra Principios de Solution Selling para negociar – Si no estas preparado para perder, no estas preparado para negociar – No cierres antes de que sea CERRABLE – Planifica antes de las negociaciones – Da poco y lentamente (si es necesario) – Evalua el riesgo

Proceso para ventas corporativas

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