La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa Dr. Ricardo Fernández García
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa © Ricardo Fernández García ISBN: 978–84–9948–413–6 e-book v.1.0
ISBN edición en Papel: 978-84-8454-978-9
Edita: Editorial Club Universitario. Telf.: 96 567 61 33 C/. Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante) www.ecu.fm Maqueta y diseño: Gamma. Telf.: 965 67 19 87 C/. Cottolengo, 25 – San Vicente (Alicante) www.gamma.fm
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A Inmaculada, la compañera perfecta. A mis hijos Martín y Pablo
Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultáneos sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabajadores y el medioambiente. De igual manera, determinadas prácticas que pueden permitir aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medioambiente y viceversa. El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno; con la espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado. Tenemos que transformar nuestras empresas en competidoras globales de excelencia. Sin duda la mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI.
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PRÓLOGO Tengo el agrado de prologar esta obra que estoy seguro de que está destinada a ser con el tiempo un texto fundamental de consulta para todos aquellos profesionales y empresarios preocupados por mejorar la competitividad de sus empresas, como así también de los estudiantes con ánimo de hacer de las empresas españolas organizaciones reconocidas tanto nacional como internacionalmente. Mejorar la productividad y calidad de los procesos es desde hace ya unas décadas una cuestión fundamental para la supervivencia de las empresas en un orden internacional cada día más competitivo. La pujanza de una economía depende en parte de las medidas gubernamentales, y en otra parte fundamental del comportamiento de los actores económicos, llámense estos directivos y obreros de las diversas empresas u entes económicos. En un momento como el actual cabe preguntarse hasta qué punto la profundidad de la crisis económica es producto de las acciones de gobierno y en qué otra medida lo es del comportamiento del resto de los actores. Una economía es tan sana como son sus empresas e instituciones. La suma de empresas competitivas hace a una economía más competitiva, dentro de determinado marco de instituciones sociales, culturales, políticas, legales y económicas. Las herramientas, métodos y sistemas de trabajo propuestos en la presente obra tienen como objetivo concienciar y capacitar a los distintos actores acerca de la importancia crucial de la calidad, la seguridad y la mejora continua en la búsqueda de los mejores niveles de productividad y los costes a ellos asociados. En la contabilidad nanciera se muestran los resultados nales de las operaciones, pero no se ven las causantes de ellas, estando muchas de ellas vinculadas con los problemas de calidad, ya sea de los procesos o productos/ servicios, los cuales son causa de desperdicios, reprocesamientos e insatisfacciones.
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Todos estos problemas que son fáciles de ver para una mente abierta y preparada no lo son tanto para gente que se acostumbró a redituar con una economía protegida y apoyada con ingentes subsidios y subvenciones. Aun con protecciones y subvenciones, solo las empresas mejor preparadas pueden subsistir y avanzar en un entorno recesivo como el actual. Estar preparadas implica tener en funcionamiento unos métodos y sistemas de trabajo que permitan obtener productos y servicios de excelencia a un coste razonable y con capacidad de entrega garantizada. Es justamente ello lo que viene a ilustrar la presente obra. Claro que hacer ello posible requiere el cumplimiento de dos postulados: 1. Directivos y obreros plenamente concienciados de la necesidad de su aplicación. 2. Una cultura empresaria que haga factible la aplicación de dichos métodos. Lamentablemente, muchas de las pequeñas y medianas empresas españolas carecen de tales atributos, viéndose expuestos a continuos y gravísimos problemas para su permanencia en el mercado. Empresas en las que muchos de sus empleados extranjeros carecen de conocimiento del idioma, jefes con desconocimiento de estadísticas, nanzas y dirección de personal, y directivos carentes de capacidad para planicar y dirigir, además de una escasa visión estratégica son motivos o causas más que sucientes para que se registren bajos niveles de productividad y competitividad. Salir de este atolladero requiere invertir en capacitación, porque en una economía que pretenda niveles de vida altos y con una mejora sostenida, solo directivos y personal en un estado de mejora continua pueden lograrlo. Vayan, pues, mis felicitaciones al Doctor Ricardo Fernández García que con la presente obra contribuye a generar las bases para la mejora de la empresa española.
Dr. Mauricio Lefcovich
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1.- Introducción En un mundo como el actual, si queremos seguir siendo competitivos es imprescindible: Mejorar de forma continua nuestra productividad. Saber. En otras palabras, gestionar adecuadamente el conocimiento. Estar adaptado a un mundo en constante cambio. O buscamos la excelencia voluntariamente, o nuestra propia clientela y las demás empresas competidoras nos obligarán a hacerlo. La mejora de la situación competitiva es cosa de todos. Todos los fallos, los errores, las imperfecciones, los accidentes son, sin duda, evitables. No son el resultado de la “mala suerte” o fatalidad, sino que son la consecuencia de una mala gestión. Para conseguir esta adecuada gestión es necesario: El rme compromiso de la dirección. El seguimiento por parte de la estructura de mando de este com promiso. Una decidida implicación de los trabajadores. El compromiso de la dirección se adopta o no se adopta. En cambio, la implicación de los mandos y de los trabajadores hay que conseguirla. Un medio puede ser una adecuada política de mejora continua, que aporta satisfacciones tanto a la estructura de mando como a los trabajadores. Esta mejora de la productividad la podemos englobar en cuatro ámbitos: Mejorando la calidad del producto , entendiendo la calidad como la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. Esto implica optimizar la gestión de la producción, una adecuada relación con el cliente para satisfacer sus necesidades así como una adecuada coordinación y comunicación entre los diferentes departamentos involucrados. Mejorando la gestión medioambiental del proceso . La ecología industrial y la ecoeciencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental, sino la productiva. Esta distinción es muy importante. No se trata de producir peor para dañar menos, sino de producir mejor. La disminución • • •
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del daño ambiental, o incluso su abolición, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un n, en una feliz consecuencia derivada. Mejorando la prevención de riesgos laborales . Los accidentes y las enfermedades profesionales alteran la producción, incrementando así los costes y, en ocasiones, poniendo en entredicho la reputación de la organización. La productividad, sin duda, esta íntimamente ligada con una mejora empresarial y con la calidad, ya que a mayor productividad y calidad mayor será la eciencia del proceso y este aumento permitirá obtener unos precios más competitivos y, por tanto, nuevos clientes. Mejorando nuestra relación con la comunidad que nos rodea, siendo socialmente y no solo medioambientalmente sostenibles. En otras palabras, aplicando los principios de la responsabilidad social empresarial . Ciertamente la RSC tiene un origen ético, un aspecto estético, pero, sobre todo, una función práctica, ya que se puede traducir en ventajas competitivas. Las empresas y los particulares están aprendiendo a producir y a consumir de otra manera, con valores que tienen que ver más con la responsabilidad y la sostenibilidad, generan ganas de innovar, de tener ideas y de aplicarlas para salir de la crisis. En tiempos de crisis solo sobreviven las empresas que tienen mayor capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno, y estas son las empresas que tienen un enfoque de responsabilidad social corporativa. Vamos a centrar la explicación en la calidad, aunque toda la explicación es válida para el resto de ámbitos. Si la calidad fuese la perfección, podríamos concluir diciendo que la excelencia en la gestión de calidad, ambiente o prevención de riesgos laborales no existe ni puede existir entre la humanidad, porque sería inhumana. Mediante estos sistemas de gestión no se pretende suprimir el error, cosa que es imposible, lo que se pretende es reducirlo a un rango aceptable. •
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Figura 1.1.- Interacciones de la empresa con la sociedad
1.1.- Cómo asegurar la productividad Existe en la actualidad una preocupación muy acentuada por todo lo referente a la mejora de la productividad de los sistemas o relación de los bienes o servicios producidos y los factores utilizados. Esta productividad se logra y mejora organizando y gestionando adecuadamente todos los procesos de la empresa, en la línea de lo que se denomina Gestión de la Calidad Total o TQM, e implantarla de forma correcta y adecuada. Como se ha indicado cuando se habla de calidad tenemos que prestar atención a los tres clientes clave propios de cualquier empresa: Al cliente nal que paga por nuestros productos. A la sociedad en su conjunto mediante la gestión medioambiental. A sus propios trabajadores mediante la gestión de la prevención de los riesgos laborales. No suciente con asegurarla, debe obtenerse a bajo coste, lo que exige que los procesos la garanticen a la primera y con el mínimo control ulterior al proceso. Esto supone poner mayor énfasis en el servicio al cliente como parte integral de la gestión empresarial aplicando técnicas que conduzcan al diseño y optimización de productos y procesos que eleven al máximo la relación calidad/coste y a los planes de control más adecuados para los mismos. Finalmente, señalar que el mercado al cual van dirigidos nuestros productos exige calidad contrastada, en cuyo caso se precisará que la misma deberá estar homologada y certicada frente a nuestros consumidores potenciales. Ello supondrá proceder a la evaluación y certicación de la calidad, del medioambiente o de la prevención de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa a sistemas de gestión de vericación externa debidamente reconocidos. • • •
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1.2.- Qué es un paradigma directivo Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos objetivos. Pero no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos nosotros o como se nos ha condicionado para que lo veamos. Paradigma es el modo en que “vemos” el mundo, no en términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión e interpretación. Los paradigmas son la fuente de nuestras actitudes y conductas. Al margen de ellos no podemos actuar con objetividad. Los podemos considerar mapas. Un mapa no es el “territorio”. Un mapa es simplemente una explicación de ciertos aspectos de un territorio. Un paradigma es exactamente eso. Es una teoría, una explicación o un modelo de alguna otra cosa. Normalmente no cuestionamos la exactitud de los mapas; por lo general ni siquiera tenemos conciencia de que existen, simplemente damos por sentado que el modo en que vemos las cosas corresponde a lo que realmente son o a lo que deberían ser. Estos supuestos dan origen a nuestras actitudes y a nuestra conducta. Casi todos los descubrimientos signicativos en el campo cientíco aparecen primero como rupturas con la tradición, con los viejos modos de pensar, con los antiguos paradigmas, con la forma que tenemos de ver el mundo. Muchas veces la falta de adecuación de los paradigmas a las nuevas realidades va quitando capacidad de supervivencia a los individuos, volviéndolos más frágiles y carentes de competitividad. En la década de los setenta los industriales de Detroit no pudieron ver la amenaza japonesa pues tenían como paradigmas ideas tales como la de ser los mejores del mundo en materia automotriz, ser los que mejor interpretaban las necesidades de los consumidores americanos, disponer de ventajas competitivas irrebatibles y la creencia de ver en los productos japoneses artículos baratos de mala calidad. Pero la realidad era otra totalmente diferente, y los directivos de las automotrices tardaron en darse cuenta del error. Y este error ha llevado a muchas empresas a una difícil situación, incluso a la ruina. Algo parecido se está viviendo en la actualidad, en pleno siglo XXI, en la gestión de los recursos humanos. Mantenemos los paradigmas propios de una época pasada en la que los niveles culturales, conocimientos y entrenamientos del personal estaban muy por debajo de los actuales, una época en la cual no existía la cantidad de información existente actualmente, una época en la que los consumidores se adaptaban a la oferta y no como lo es actualmente, en la cual 12
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la empresa debe constantemente adaptarse a las nuevas y mayores exigencias de los consumidores. Una época marcada por las barreras comerciales, al contrario de la actual existencia de mercados globales.
1.2.1.- Evolución de los paradigmas directivos Durante los últimos trescientos años, el método prevaleciente de búsqueda de la verdad ha sido el análisis reduccionista usado por los cientícos durante siglos basado en la creencia de que la mejor forma de aprender más acerca de algo consiste en separarlo en sus partes, conocer cómo funcionan las partes por separado y luego juntarlas de nuevo, reconstruyendo el original, para intentar comprender cómo funciona el todo. Se creyó que todas las interacciones se podían explicar mediante relaciones sencillas de causa y efecto y que todo lo que sucedía se debería considerar como el efecto de una causa identicable. Esta forma de pensar se conoce como determinismo, una doctrina en la que nada ocurre por casualidad. Desde nes del siglo XIX las formas institucionales de la relación salarial obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración cientíca del trabajo. Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulación de capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al no reejarse en el salario los crecimientos en la productividad. Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo duradero: el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modicación de las pautas de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales. El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente desarrollados. Tras el n de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad; un relativo pleno empleo; un crecimiento de los salarios superior al de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensicación del trabajo y de la mecanización); la demanda creciente de mano de obra emigrante y poco 13
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cualicada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en un descenso de precios que produjeron una notable expansión del acceso de bienes antes inalcanzables a amplios sectores sociales. La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70 cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de relación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y los desequilibrios a escala mundial, sobre todo la crisis del petróleo y los cambios en los precios de las materias primas, generó en la mayoría de los países con mayor desarrollo una muy elevada tasa de inación y una situación de recesión. Los acontecimientos ocurridos en los últimos veinte años demuestran la crisis del paradigma fordista. Como consecuencia de la crisis mencionada, se debilitó en gran medida el modelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico clave en el que se sustenta la inversión y el aumento del empleo. Esto trajo consigo enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en: Disminución de las funciones del estado como agente económico, regulador, productor y empleador. Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca entre las organizaciones y las naciones. Revolución cientíco-tecnológica e innovación en general, con nuevos materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica y la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar. Innovación organizacional, que modica los modelos tradicionales de organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los sistemas económicos. La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de mayor eciencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducción de los costos, a una mayor calidad y a una exibilización de la producción. En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las unidades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y a la subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor énfasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de •
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los mercados, mediante una mayor exibilidad productiva. Esta es posible como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organizar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos. La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y diseño. En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas ha logrado imponer determinados estilos y formas de organización ( just in time, kan-ban, kaizen o Calidad Total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: cero stock , cero defectos, cero tiempo muerto en la producción, cero tiempo de demora para responder a la demanda y cero burocracia. Es el tiempo de la calidad en sentido amplio como objetivo esencial, de un paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de la cultura de la organización.
1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos humanos Entre los nuevos conceptos y metodologías a poner en práctica para volver más competitiva a las empresas tenemos: Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y las ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los objetivos fundamentales de la organización, como así también de la plena satisfacción de los clientes internos y externos. Como se dijo anteriormente la calidad es cosa de todos y no de un sector especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el autocontrol, la prevención y la comunicación contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y productividad de la empresa. El personal deja de especializarse sólo en una tarea para pasar a desarrollarse íntegramente en las diversas actividades que hacen a la totalidad de los procesos, pasando a tener importancia primordial la polivalencia de todo el personal, inclusive a nivel directivo. Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el apoyo y la participación plena y activa de todo el personal, exige de parte de los directivos asegurar los puestos de trabajo. Gestionar la motivación conjuntamente con los conocimientos técnicos y la capacidad de creatividad de modo tal de que se incremente la creatividad e innovación aplicada en la empresa. •
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Hacer partícipe al personal de los éxitos como premio al trabajo en equipo. Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organización como un todo, en contra de las actitudes individualistas. Hacer partícipe al personal en lo atinente a la planicación, coordinación y organizaciones de sus labores. Dejar de ver la capacitación como un gasto para pasar a considerar la misma como una inversión. Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal, sin esconder nada y conando plenamente en el mismo. Poner en práctica estos cambios requiere no solo de una importante concienciación a nivel directivo, sino también de generar tanto estrategias como tácticas destinadas a su puesta en marcha. • •
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1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad Si la organización desea que una organización tenga unos altos estándares de calidad y productividad, es imprescindible involucrar al personal, es imprescindible que este mejore sus conocimientos. La Alta Dirección tiene la responsabilidad de aprender a administrar mentes, no solo gente, es decir, gestionar exitosamente la inteligencia emocional; ya que de esta variable tan difícil e importante, depende la productividad. Hay que comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planicado hacia la orientación del comportamiento del factor humano en la organización de acuerdo con las exigencias de hoy en un entorno cambiante y cada vez más exigente. Esto conlleva: Diseñar e implantar estrategias de cambio dentro de sus contextos organizacionales y de esta manera mejorar la productividad y la excelencia del individuo en el proceso de desarrollo gerencial, y de esta forma contribuir con excelencia al desarrollo del país. Comprender y valorar la importancia de las habilidades gerenciales para el éxito de la organización. Entender la integración de los individuos en el ámbito organizacional en una relación sistémica y de sinergia en la búsqueda de los objetivos de la organización a través de la excelencia. Sin duda realidades como la gestión del personal inmigrante de áreas no latinas (que no habla nuestro idioma) o con un bajo nivel formativo dicultan este proceso. •
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1.4.- Consecuencias de la mejora continua Entre ellas tenemos: 1. El futuro es parte del diseño del sistema y la preparación para el futuro incluye el aprendizaje permanente en todos los niveles. 2. Cuanto mayor sea el horizonte espacial, mayor será el benecio de la optimización, pero el reto directivo se vuelve exponencialmente más complejo. 3. El sistema a estudiar incluye a los competidores. Los esfuerzos conjuntos con el n de ampliar el mercado y cubrir necesidades hasta hoy insatisfechas, contribuyen a mejorar la calidad de vida para todos. 4. La visualización de las empresas como sistemas sociales nos permite aprender. La gente no solo sabe cuál es su trabajo sino, además, cómo interactúa con el de los demás y cómo contribuye a lograr el propósito de la empresa. Así, la gente tiene un sentido de pertenencia y de propósito, que contribuye a que sienta orgullo por su trabajo. 5. En general, causas y efectos están separados tanto en el tiempo como en el espacio. Así, al capacitar al personal, la dirección se guía, correctamente, por una teoría y no por resultados, normalmente nancieros y de corto plazo. 6. Al existir una conciencia de la importancia de la interdependencia y de las interacciones, la Dirección tiene la responsabilidad de favorecer la cooperación y resolver a fondo los conictos entre departamentos. 7. La división de una empresa en “centros de coste” o “centros de servicios” es una práctica común basada en la suposición, implícita, de que el óptimo de la empresa no es sino la suma algebraica de los óptimos de estos centros. Esta suposición no solo es falsa sino que incluso puede obstaculizar el desarrollo de la empresa. 8. Tener lo mejor de todo no es suciente. Una empresa puede tener el mejor diseñador, el mejor ingeniero, el mejor contador, la mejor tecnología, etc., pero si estos componentes no trabajan juntos como un sistema, si no encajan, ni siquiera se puede decir que tenemos una empresa. Lo importante es que los componentes puedan trabajar juntos, no que sean los mejores por separado. 9. Toda acción de cooperación es de benecio para todos los que colaboran. Todos ganan. Algunos de los ejemplos más comunes son el sistema métrico, las luces verdes, amarillas y rojas de los semáforos. 10. Cuanto mayor sea el grado de interacción entre componentes, mayor será la necesidad de que exista comunicación y cooperación entre ellos. Pensemos en un conjunto de jazz; todos actúan con autonomía, libertad y soltura, pero se escucha música y no ruido. 17
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11. La obligación de todo componente de un equipo es contribuir lo mejor que sepa al logro del propósito de la empresa y no maximizar su propia producción, ventas o benecio. En otras palabras, para un óptimo funcionamiento de la empresa, es probable que se requiera que algunos de sus componentes sean subóptimos.
1.5.- La implantación de una cultura de calidad dentro de una empresa Hoy más que nunca, en estos tiempos donde el fenómeno de la globalización se hace cada día más presente, es indispensable para cualquier empresa, y más para las pymes, un uso óptimo de todos los recursos disponibles Nuestras pymes están compitiendo en un mercado global cuyos diferentes consumidores, por la gran competencia existente y por los cada vez menores ciclos de vida de los productos, modican a gran velocidad sus demandas, necesidades y preferencias. Sin embargo en aspectos como la calidad, la productividad, la comercialización internacional o las condiciones de trabajo están por debajo de los estándares deseados. Cada vez son más las organizaciones que sienten la necesidad de mejorar sus operaciones. Cada vez más ejecutivos y propietarios se dan cuenta de que, para vencer a la competencia, es preciso hacer de forma constante mejor las cosas. Aunque parece estar de moda, el concepto de los sistemas de gestión basados en los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act; Planicar, Hacer, Vericar, Actuar) cuya expresión más visible es los sistemas de calidad, estamos ante un concepto extendido pero no totalmente entendido, curiosamente desarrollado pero no adoptado.
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Estamos hablando del concepto de obtener un alto grado de satisfacción en nuestros clientes, entendiendo estos bien en la persona o rma a la que vendemos nuestros artículos (concepto clásico de calidad), a la sociedad en su conjunto (gestión medioambiental o gestión de la responsabilidad social corporativa) o a nuestros propios trabajadores (prevención de riesgos laborales). Aunque parezca lo contrario nuestras pymes apenas no han interiorizado esta cultura de servicio, lo que sin duda está limitando el aprovechamiento de numerosas oportunidades de negocios y por tanto dejando pasar oportunidades de éxito. Para un mejor entendimiento del concepto, y conociendo lo erróneo del silogismo, denominaremos esta cultura de servicio basada en el ciclo PDCA como “calidad” y entenderemos cliente en un sentido amplio, como todo aquel que recibe tanto nuestros productos como el que soporta nuestras ineciencias, nuestros propios trabajadores y la sociedad en su conjunto. Calidad y productividad son términos que van estrechamente ligados entre sí. No es posible lograr una empresa altamente productiva sin recurrir 19
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a la implantación de programas empresariales basados en el ciclo PDCA, en la mejora y en una rme intención de cambiar la forma de hacer las cosas para satisfacer las demandas de los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa. Aunque las pymes no son una excepción al tocar el tema de su implantación con sus directivos o propietarios no es difícil escuchar excusas como el coste de la implantación del sistema, generado por muchos ‘consultores’ que intentan implantar un conjunto de procedimientos burocráticos plasmados en gruesos y poco útiles manuales así como una supervisión estricta y detallista para separar el producto bueno del malo durante y al nal del proceso productivo. Un sistema de gestión como los que aquí se describen: Están más orientados a no producir un producto defectuoso mediante el uso de una serie de controles productivos y administrativos técnicamente fundamentados. No son una varita mágica para solucionar todos los problemas de una empresa. Su implantación no debe hacerse porque lo exija alguno de sus clientes, debe hacerse por convicción. Sus metas son lograr nuevas oportunidades de crecimiento, satisfacción de las necesidades de los clientes y una mejora en la ecacia y eciencia de la empresa, aumentando con ello las utilidades y su benecio empresarial. Su n es aumentar la probabilidad de salir adelante como negocio vía una organización más ágil que mejore su productividad mejorando su capacidad de absorber tecnologías, desarrollar nuevos productos, de ajustar continuamente su organización. Todo ello conlleva una reducción en los costes de producción, lo que le permite manejar sus precios de una forma más competitiva. •
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1.6.- Calidad y productividad en las pymes La productividad no debe confundirse con intensidad del trabajo, porque, si bien la mano de obra reeja los resultados positivos del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no es otra cosa que incremento de trabajo. La esencia para mejorar la productividad no es tanto el trabajo duro sino el inteligente. Si la productividad es asociada con el mayor o menor esfuerzo del trabajador, se presta a equívocos porque se asocia con mayor trabajo La productividad no se puede confundir con la eciencia, esta signica producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. No se mide el rendimiento solo por el producto, éste puede aumentar sin incrementar la productividad. •
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La rentabilidad no es consecuencia de incremento de la productividad, porque se pueden obtener rendimientos así esta haya descendido. La reducción de costes no necesariamente mejora la productividad. La productividad no solamente se aplica a la producción, también se relaciona con cualquier otro tipo de organización, se incluyen los servicios y la información. La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y nanciero, en benecio de todos, al permitir a las personas desarrollar su potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida. •
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1.6.1.- Características de la excelencia en la gestión empresarial La excelencia en la gestión empresarial se caracteriza por: Dirigir una empresa con Visión y Misión claras. Elaborar y ejecutar los planes de trabajo. Contar con una estructura organizacional fuerte y funcional. Involucran a todo el personal, incluyendo el directivo, en su ejecución. Delegar autoridades y responsabilidades. Ejecutan el control y la retroalimentación. Mantener siempre canales de comunicación abiertos. Ofrecer al consumidor lo que él desea en términos de precio, tiempo y expectativas. Alcanzar los máximos niveles de eciencia y profesionalidad. Solo las empresas que posean una gestión empresarial profesional, comprometida, actualizada y dinámica, tendrán la fortaleza necesaria para enfrentar y sobrevivir el actual entorno económico. Esta fortaleza se maniesta, como se ha indicado, por la adaptación rápida a los violentos cambios que están ocurriendo, a un estricto cumplimiento legal, a darle al consumidor el producto o servicio que él desea en términos de precio, tiempo y expectativas y trabajando de forma competitiva e innovadora. • • • • • • • •
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1.6.2.- Situación de las pymes españolas. Si preguntamos a los empresarios de las pymes sobre cuáles son sus dos principales obstáculos para estar al día en cuanto a información y para compartir conocimientos, seguramente nos indicarían que son “apagar fuegos” y la falta de tiempo. Igualmente nos indicarían que el factor crítico para una cultura de aprendizaje es el liderazgo directivo a través del ejemplo. 21
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Nuestras pymes están en una encrucijada. En efecto: Deben decidir si desean ser unas empresas basadas en el bajo coste de una mano de obra que compense la falta de calidad, o mejorar modicando el paradigma de gerencial considerando que el conocimiento es uno de los pilares fundamentales para la prosperidad. Este cambio cuesta tiempo. Su paradigma cultural hace que su toma de decisiones, quizás debido a su carácter familiar y paternalista carezca de una necesaria sistematicidad y en muchas ocasiones carece del necesario sentido de la urgencia. Parece observarse una carencia de calidad en lo referente a la gestión (management ) empresarial. Carecen de un personal dotado del necesario nivel educativo. Aparentemente el conocimiento no es un valor prioritario en nuestro país. A esto hay que añadir la presencia de una inmigración creciente en las plantillas, los problemas idiomáticos generados tanto por el personal inmigrante no latinoamericano como el generado políticamente en diferentes comunidades autónomas. Si ya de por sí resulta complejo hacerle entender y comprender a un trabajador español conceptos de estadística, especicaciones o controles de calidad, imaginemos lo complicado de hacerlo a personas que provienen de culturas muy diferentes y con idiomas e inclinaciones muy diferentes, incluso dentro de nuestro mismo país. No está difundido el concepto de calidad “a la primera”. Consideran que cumplen con los niveles de calidad aunque para ello se requieran un sinnúmero de reprocesos. Debería poner mayor énfasis en la calidad dentro del marco estratégico. Nuestro carácter latino, tan resolutivo para unas cosas pero tan lejos de la necesaria toma de decisiones sistemáticas. Todos estos factores dicultan el desarrollo de un sistema de gestión óptimo como el propuesto por Deming. •
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1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimización de los benecios La empresa tiene una doble función económica y social. La función económica es clara, obtener el máximo benecio. La función social de estas empresas es producir y distribuir riqueza, generando cada vez más empleos, cada vez más productivos. Ambos están inequívocamente unidos ya que implican necesariamente un compromiso permanente con el mejoramiento de la calidad, en el sentido amplio de la palabra, con lo que se logran los efectos exponenciales de la famosa Reacción en Cadena de Deming: 22
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Al mejorar la calidad Disminuyen los costes debido a menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y obstáculos; me jor uso de materiales y menor tiempo de máquinas Mejora la productividad Aumenta la cuota de mercado con mejor calidad y precios más bajos Se permanece en el negocio Se crean más y más empleos de calidad. 1.6.4.- Una organización 5 S en el puesto de trabajo. Quizás sea este el parámetro clave para lograr un avance clave en materia de calidad y de productividad. Como veremos más adelante una organización 5 S mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se reere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herramientas creando una atmósfera que permita a los operarios realizar su trabajo de una forma correcta y con las menores pérdidas de tiempo. El término 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar: Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton conlleva clasicar los ítems por uso y disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de búsqueda. Seiso: signica limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, suelos, paredes... Seiso también signica vericar. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identicar cualquier problema que se pueda estar generando. Seiketsu: signica mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de protección individual (guantes, zapatos de seguridad...) así como mantener un entorno de trabajo saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente •
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de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de protección individual, resguardos...), de manera que puedan identicarse con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre una base continua.
1.7.- Normalización. Política de la Unión Europea Hace tan solo unas décadas, la calidad solo afectaba a las relaciones entre empresas proveedoras y su clientela. La satisfacción de la clientela con el producto o servicio prestado era lo que determinaba la continuidad de su relación. La Unión Europea como herramienta estratégica de la política industrial comunitaria caracterizada por su lucha por la libre circulación de personas, mercancías y servicios, adoptó en su resolución conocida como “Nuevo enfoque” que las Directivas Comunitarias no deben armonizar más que los requisitos esenciales de seguridad, salud y medioambiente o cualquier otro de interés colectivo. El Diario Ocial de las Comunidades Europeas del 28 de enero de 1991 publicó la comunicación denominada El libro verde de la normalización donde se recoge el desarrollo de la normalización europea y las medidas para acelerar la integración tecnológica de Europa. Sus dos principios básicos son: el reconocimiento mutuo de las normas nacionales, presuponiendo que los objetivos son equivalentes, en el caso de que los objetivos no sean equivalentes, es necesaria la armonización a nivel comunitario. En el Libro verde de la normalización, se incluyen como recomendaciones que: Las empresas deberán otorgar prioridad a la normalización en sus estrategias de gestión. Así la Unión Europea promueve la adopción de Sistemas de Gestión de Calidad, Medioambientales o de Prevención de Riesgos Laborales. Se ha de aumentar la participación en la normalización. Y dada su importancia no debe dejarse únicamente en manos de expertos técnicos. Las normas armonizadas deben ser aprobadas por un organismo europeo de normalización y elaboradas bajo un mandato (encargo de la Comisión Europea). En esencia, la Unión Europea pretende que las empresas adopten para Calidad, Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales sistemas de gestión que velen por: •
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a.- el cumplimiento de la política, b.- el cumplimiento de la legislación y/o de la normativa/exigencia aplicable, c.- la mejora continua.
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2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto La gestión de calidad, en la actualidad, debe consistir en desarrollar, diseñar, producir y asistir en servicio, un producto de calidad, lo más económico posible, lo mejor terminado posible, lo más útil posible y siempre satisfaciendo la demanda y expectativas del consumidor nal. Según la norma ISO 8402 la calidad es “la totalidad de características de un ente que le coneren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas”. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc. La norma DIN establece que “la calidad en el mercado signica el conjunto de todas las propiedades y características de un producto, que son apropiados para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado”. La denición de la calidad como “conformidad con los requisitos” es por tanto apropiada para la mayoría de los sectores. La calidad consiste en apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya sea éste interno o externo. La palabra clave es “convenido”, ya que el cliente siempre debe intervenir en la denición de sus requisitos o exigencias. Una satisfacción plena de los clientes sin duda implica comprobar que sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes, se llevan a cabo de manera eciente y rentable y para ello es imprescindible: Responder a las expectativas de los consumidores habituales de un bien. Representar un coste social mínimo para la sociedad, es decir, debe reducir los impactos ambientales negativos en su producción o uso, los costes derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor. Satisfacer a todas las personas involucradas (empleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas…). Finalmente reseñar que el concepto de la gestión de la calidad ha introducido tres factores que son clave: el concepto de cliente interno, el concepto de mejora continua y el ciclo de Deming. •
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Concepto de cliente interno Uno de los principios legados por la Calidad Total es el que dice: “La siguiente etapa de su proceso es su cliente”, lo que es conocido como “cliente interno”. Si se desea que las cosas funcionen hacia fuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen hacia dentro si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Normalmente para denir los clientes internos se utiliza el concepto “quien recibe mi trabajo es mi cliente”. Un ejemplo: el departamento de contabilidad, algunas veces, se considera cliente de toda la empresa, todo lo contrario, este departamento brinda al resto de la empresa un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones. El cliente interno tiene el derecho a exigir y recibir productos y servicios de calidad ya que las características de los productos que se entregan al cliente nal no se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. La identicación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material, información, documentos, instrucciones...) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien denidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modicaciones pertinentes Ciertamente cuando actuamos consumidores somos más exigentes y más objetivos. O si no: ¿Por qué razón debe usted recibir un producto defectuoso, si el dinero que usted ha entregado por él no lo es? ¿Por qué motivo tiene usted que soportar problemas con algo que ha adquirido a su precio, cuando el motivo de adquirirlo fue precisamente el contrario, para que le solucionase problemas, para que le ayudase, para disfrutar de él? •
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Concepto de mejora continua. La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identicación de todos los procesos y un análisis medible de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eciencia en las organizaciones. Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. En otras palabras, la mejora continua nos permite organizarnos el trabajo “a nuestra medida”, de una forma más cómoda y simultáneamente de una forma más productiva.
El Círculo o ciclo de Deming El ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planicar, Hacer, Vericar, Actuar).
Plan (Planicar) Identicar el proceso que se quiere mejorar. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Análisis e interpretación de los datos. Establecer los objetivos de mejora. Detallar las especicaciones de los resultados esperados. Denir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, vericando las especicaciones. Do (Hacer) Ejecutar los procesos denidos en el paso anterior. Documentar las acciones realizadas. • • • • • •
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Check (Vericar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especicaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las conclusiones. Act (Actuar) Modicar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especicaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso. •
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Principios y valores que reejan la calidad Los principios y valores a los que aspira una organización deben ser consistentes, visibles y bien entendidos por toda la jerarquía. Es posible que no todos los principios y valores que reejan la calidad se encuentren 30
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establecidos inicialmente, pero constituyen puntos de referencia para el proceso de calidad. Estos principios y valores son: a.- el cliente es lo primero, b.- hacer participar al personal, c.- procesos y sistemas, d.- liderazgo y orientación, e.- actuar de acuerdo con los hechos, f.- mejora continua.
a.- El cliente es lo primero. La clave de los negocios es conocer y/o anticipar, no solo el mercado sino también nuestra capacidad de operar dentro de un sector especíco del mercado. En consecuencia, la clave de la calidad es identicar los requisitos convenidos con el cliente, compenetrarse con él y luego satisfacerlos. Por ello es necesario: que se haga lo necesario para satisfacer y anticipar los requisitos de los clientes internos u externos, que los empleados estén dispuestos a escuchar con mentalidad abierta a “sus clientes”, que se incorporen los requisitos de los clientes en el diseño de nuevos productos y procesos, y que se provea asesoramiento y servicios. •
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b.- Liderazgo y orientación. Estos dos aspectos se relacionan con la denición de una visión a largo plazo para la organización, que sea entendida ampliamente. Al mismo tiempo hay que elaborar y mantener un estilo de gestión adecuado y consistente con la cultura de la organización. El resultado que se desea obtener es: La aptitud para continuar persiguiendo los objetivos a largo plazo frente a las crisis a corto plazo. Entusiasmo sincero con el estilo directivo. Dirigir con el ejemplo. Apoyo directivo permanente al proceso de mejoramiento, con actitud de “entrenador” y no de “juez”. •
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c.- Hacer participar al personal. El entrenamiento aumenta las habilidades. La participación adecuadamente gestionada pone en juego todas nuestras destrezas de manera coordinada y para un n denido. Abarca: El planteamiento efectivo de los recursos y la generación de conanza por medio de la experiencia y el conocimiento. El trabajo y el entrenamiento en equipo para que todos participen de manera sistemática. •
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La vericación de que la comunicación es franca, honesta, bidireccional y efectiva. Un adecuado establecimiento de objetivos, delegación de responsabilidad y evaluación del personal. •
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d.- Acciones basadas en hechos. Cuando se toman medidas que se asientan en los hechos, se introduce disciplina en la organización y pueden establecerse objetivos, implantarse decisiones y observarse el progreso (o medirse el costo de la calidad). Esas medidas comprenden: Examinar los problemas buscando sus causas fundamentales. Buscar maneras de medir lo que hacemos y establecer objetivos basados en esos criterios. Seguir siempre un proceso disciplinado y riguroso de resolver problemas. Comprender las suposiciones e incertidumbres y tomar decisiones de acuerdo con los conocimientos y la experiencia adquiridos. • •
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e.- Procesos y sistemas. Poner énfasis en: Reconocer que es la ejecución de procesos lo que da como resultado la satisfacción de las necesidades de los clientes y que, en toda la organización, los procesos generalmente operan “en horizontal” a través de diferentes funciones. Asegurarse de que se “traza el itinerario” de lo procesos, que se asignan responsables y el proceso en su conjunto se controla y mejora de forma constante. Hacer participar a los proveedores externos e internos en el proceso de mejora. Asegurarse de que los procesos tienen el respaldo de los procesos informáticos. •
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f.- Mejora continua. La calidad signica satisfacer los requisitos del cliente, y no solamente la especicación. Se puede cumplir con una especicación; pero cuando se trata de los requerimientos del cliente, siempre es posible mejorar la manera de satisfacerlos. Que se lo haga “bastante bien” no es suciente. La mejora continua exige que se esta blezca un circuito de retroalimentación entre los resultados y los planes. Abarca: Cotejar los resultados con la visión/objetivos. Aprovechar los errores y problemas como oportunidades para aprender y mejorar. • •
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Tratar de encontrar la mejor práctica y esforzarse por emularla y mejorarla. Asignar tiempo para planicar el mejoramiento e incor porar medidas de control preventivo. Tratar de encontrar mejores maneras de hacer las cosas. Ir desarrollando la capacidad de la gente. El éxito demostrable en la implantación de estos princi pios y valores será una medida de la manera como una empresa avanza hacia la total efectividad en los negocios. •
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g.- El personal hacia la calidad. La calidad de los procesos del negocio depende de que el personal de la organización desarrolle plenamente su potencial en el trabajo. Esto parece muy fácil, pero no lo es; se trata, fundamentalmente, de hacer que todos participen y estén motivados para aportar plenamente su talento y entusiasmo, mientras el esfuerzo conjunto se dirige hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. El que la organización pueda entregar productos y servicios de calidad depende del personal, depende de sus conocimientos, destrezas y habilidades, sus actitudes, comportamiento y valores, además de los estilos de liderazgo y las políticas de recursos (sistemas de recompensas, por ejemplo) que respaldan y promueven la mejora continua. Las estructuras, los procesos, los sistemas o el estilo no bastan, por sí mismos, para lograr la calidad. Tiene que haber un enfoque integral, con esfuerzo constante en todos los frentes a lo largo del tiempo. De esta forma, la ruta a seguir podría ser: Personal comportamiento y actitudes destrezas y habilidades conocimientos estructura, procesos y sistemas CALIDAD. Concepto de la calidad La calidad se constituye básicamente a través de seis etapas. Veamos breve semblanza de cada una de ellas. Primera etapa. El control de calidad mediante la inspección. Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie. Se vericaba, al nal de la línea de producción, si el artículo era apto o no para lo que estaba destinado. Surge en las fábricas un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad. Esta tarea correspondía a los supervisores. •
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Segunda etapa. El control estadístico de la calidad. Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico que se basa en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. No se trata de suprimir la variación, esto es imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas. Surgen conceptos como control de lotes dado que es imposible inspeccionar todos los productos y tablas de muestreo basadas en el concepto de niveles aceptables de calidad en base al máximo porcentaje de defectos tolerables para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. Tercera etapa. El aseguramiento de calidad. Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos: la toma de conciencia por parte de la administración del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad y la implantación del nuevo concepto de control de calidad en Japón. Hasta esta etapa el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de fabricación, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Cuarta etapa. La calidad como estrategia competitiva. En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante de la alta dirección respecto a la calidad, debido, sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y rentabilidad, han tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad. Y pasa a ser una estrategia de competitividad desde el momento en que la alta dirección toma como punto de partida para su planicación estratégica los requisitos del consumidor y la calidad de los competidores con el n de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Quinta etapa. La reingeniería de procesos. Con la mejora de la informática y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años, hubo que mejorar de una manera muy rápida y radical los procesos administrativos, de producción, así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Es •
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la llamada reingeniería de procesos. Es como un “empezar de nuevo”. Esto conllevó un cambio radical en la manera de pensar y actuar de una organización, lo que conlleva un cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. Sexta etapa. Rearquitectura de la empresa y rotura de las estructuras del mercado. El principio básico de esta etapa es: “la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa”, hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el n de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, conable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía. •
Concepción tradicional del control de calidad Las empresas han considerado tradicionalmente a la calidad como una actividad de inspección, asignada la mayoría de las veces al departamento de calidad y limitada al área de recepción de materias primas, a algunos procesos productivos y, más recientemente, a la auditoría de calidad en el producto terminado, o en el sistema de aseguramiento implantado. Esta concepción tiene inconvenientes importantes:
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Un excesivo intervalo de tiempo entre la detección del problema y el ajuste del proceso, fabricándose productos defectuosos, que deben ser destruidos o reprocesados. Este método de funcionamiento crea la falsa imagen de que la calidad depende de la inspección , y no del proceso de fabricación, fomentando la despreocupación de los/as operarios/as por fabricar bien a la primera. No aporta información sobre el problema de calidad del producto suministrado, de cómo es utilizado por parte de la clientela o de su abilidad, informaciones de vital importancia para el rediseño. Deja fuera del mismo el control de procesos que caen fuera del área de fabricación, pero que es de vital importancia, tales como el proceso de facturación, el de selección de personal, la percepción de la clientela, o el de diseño de nuevos productos. En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costes y de la productividad. Se ve incluso como competidora de la calidad, ya que “para aumentar la productividad hay que sacricar la calidad”. No solo permite errores, sino que los incorpora al sistema a través de la losofía de comprobar y arreglar luego. Resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal y encima perdemos clientes. Cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. No es de extrañar, por tanto, que con este sistema las mejoras en la calidad hayan ido acompañadas de un incremento notable en los costes que pueden estimarse, como promedio, entre un 12% y un 36% de las cifras de venta, en cualquier empresa de producción. •
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Concepto actual del control de calidad Parte de la base de que la inspección es una actividad no productiva, no crea calidad en el producto, se limita a certicar la que existe. Considera que las acciones de la dirección deben estar dirigidas a la prevención y no a la corrección. Esta nueva etapa se inicia en la segunda mitad del siglo XX con el desarrollo y la aplicación de técnicas estadísticas para disminuir los costes de inspección. Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras signicativas en términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el 36
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control estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insucientes para enfrentar la creciente competitividad. Es así como nace el “control total de calidad” y la idea de la “mejora continua”, como una manera de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir, para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como: La calidad signica satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. La concepción del concepto de cliente interno y cliente externo. La responsabilidad de la dirección en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización. La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios. Esta nueva concepción implica la reducción de barreras entre los distintos departamentos de la empresa y la aceptación de un nuevo entorno en el que cada persona es proveedora y debe procurar identicar quién es su clientela, y no solo la nal, sino también la interna. Entender cuáles son sus necesidades, suministrar un producto que les satisfaga y, en todo caso, evitar la creación de problemas con estos/as. También se está produciendo un cambio importante en el concepto de la palabra “control”. De una acepción estática de vigilancia e inspección, se pasa a una concepción dinámica de mejora constante de todos los procesos y de la sustitución del antiguo concepto por el nuevo de “autocontrol”. Se trata de facilitar el aprendizaje continuo de las características del proceso, encaminado a eliminar progresivamente las causas y no solo los síntomas de sus problemas de calidad y de prevenir su aparición, antes que reparar los daños. Se trata en denitiva de ser más proactivo en la prevención, que reactivo en el control tradicional de la calidad. El objetivo nal del control de calidad es llevar el proceso a un estado tal, que no requiera ningún tipo de control o inspección, lo cual conllevará la correspondiente mejora en la productividad y competitividad de la empresa. •
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En resumen, la calidad solo puede obtenerse con un control de todas las fases del proceso de fabricación, desde el diseño hasta la recepción por la clientela y su posterior servicio posventa. También nuestro nuestros proveedores deben fabricar bien a la primera. Mediante una relación cooperativa, comprador y vendedor deben colaborar en ello. Estamos ante algo que beneciará a ambos.
Cómo instalar un sistema de control ecaz Para instalar un sistema de control de calidad ecaz, debemos responder a las siguientes preguntas: ¿Qué atributos debo identicar? ¿Dónde?, ¿quién los hace? y ¿cuándo? Los procesos y tareas claves para controlar los atributos. ¿Cómo?, ¿con qué medidas, instrumentos y técnicas debo efectuar los controles? • •
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¿Cuáles son los atributos de la calidad? Cualquier producto tiene muchos usuarios, cada uno de los cuales requiere de este ciertas características que denen su calidad y en función de las cuales decide su compra entre otros alternativos. Por consiguiente, el primer paso para establecer un sistema de control de calidad, para un producto o servicio, es: Identicar a su clientela potencial y sus necesidades. Los atributos o características de calidad pueden variar por grupos de usuarios/as. Esto implica que la empresa debe establecer una jerarquía entre dichas características en función del segmento de mercado que quiere cubrir. Identicar aquellos de sus atributos que determinan su calidad y que deben controlarse durante la fabricación o prestación del servicio. Por ejemplo, en el automóvil, un grupo de usuarios/as puede primar la seguridad y la solidez, mientras que otro grupo puede poner en primer lugar la economía. Ambas características son parcialmente contradictorias ya que, por ejemplo, un aumento de peso del automóvil le hará más seguro ante colisiones, pero aumentará su consumo e incluso su precio de venta. Estos usuarios pueden ser internos a la empresa (otro departamento o sección) o externos. En el primer caso, corresponde al equipo directivo asegurar canales de comunicación internos uidos y adecuados. •
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Cuando el usuario/a del producto es la clientela nal, corresponde al departamento de marketing el identicar las características o atributos de calidad y establecer sus prioridades por grupos de consumidores/as. •
¿Dónde?, ¿quién los hace? y ¿cuándo? Necesitamos identicar dónde se realizan las tareas claves que puedan inuir negativamente sobre los atributos de los productos o servicios. Quién y cuándo las realiza, a n de poder determinar igualmente, quién la debe controlar y en qué momento de la jornada debe hacerlo.
¿Cómo? Las medidas de la calidad Una vez que ya hemos identicado los atributos o características de calidad que debe tener el producto o servicio, tenemos que establecer una escala de medida y un sensor o instrumento de medida, que determine su intensidad o grado. Solo se puede mejorar aquello que se puede medir. La existencia de instrumentos de medida adecuados (centrados, bien calibrados y precisos) es fundamental sea cual sea el tipo de escala utilizada, ya que la precisión del control será función, por tanto, de la precisión de la medida. Las escalas de medidas más frecuentes son: Medidas continuas. La calidad de muchos productos puede representarse por una característica que varía continuamente, como longitud, resistencia o luminosidad. Esto es especialmente frecuente en productos industriales, pero aparece también en productos de consumo, por ejemplo, la duración de vida, el tiempo de respuesta y similares. En estos casos tendremos que denir las unidades de medida de esta característica continua. Atributos. A veces los productos son o no son claramente adecuados para una función que determina su calidad. Una bombilla puede o no lucir y un componente puede o no ajustar en otro, la medida de calidad en estos casos sería la proporción de productos fabricados sin defectos. Número de defectos. Los productos pueden ser inadecuados en lugar de por un defecto único, como en el caso anterior, por la acumulación de defectos. Un trozo de tela, una plancha fotográca o un cristal pueden ser adecuados con una pequeña imperfección, pero la acumulación de defectos les hará inservibles. La acumulación de averías en una máquina la convertiría en antieconómica. •
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En resumen, y desmenuzando la expresión Calidad Total, el término calidad signica que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción; del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. Calidad Total es: Reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos. Por tanto estos deben ser medibles. Satisfacer al cliente interno (en ocasiones llamado también usuario), a las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. De esta forma todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más, adquiere un carácter dual de ser cliente y proveedor a la vez. El producto puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados) o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinación de estos (por ejemplo, una cura en un hospital) o el proceso educativo. •
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Control estadístico de la variación y estrategias para el mejoramiento de procesos Un concepto fundamental que tienen que conocer nuestros gestores es cuál es la capacidad de nuestro proceso o, en otras palabras, cuál es la variación saciada a nuestro proceso, incluyendo la asociada al personal. Esta variabilidad se expresa generalmente mediante los denominados grácos de control. Señalar que cuanto más sencillos mejor ya que en caso contrario podríamos caer en el denominado “analfabetismo numérico” que se produce cuado tenemos tantos datos que no sabemos ni procesarlos ni interpretarlos, lo que nos conduce a conclusiones erróneas. En la práctica empresarial, tener procesos clave alejados de su valor óptimo, incluso variando fuera de control, genera muy importantes pérdidas económicas. Si queremos que una empresa sea competitiva, la Alta Dirección debe minimizar estas pérdidas innecesarias, haciendo cambios estructurales para mejorar los procesos, disminuyendo y estabilizando la variación y haciendo que las variables e indicadores importantes estén lo más cerca posible de su valor óptimo. Pero, repito, para obtener conclusiones adecuadas hay que interpretar adecuadamente la variación. Nuestro objetivo tiene que ser predecir con una adecuada incertidumbre las consecuencias de las decisiones directivas. Cualquier disminución de la variación, disminuye el costo y aumenta la calidad y la competitividad. Dos son los elementos claves para deducir algo: 40
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Un evento o acontecimiento crítico, que contenga información con signicado. No todos los acontecimientos son críticos. Es necesaria su selección. Un observador que sepa percibir la variación para lo que requerirá su necesaria cualicación. •
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.- Los grácos de control de Sheward Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de Procesos, inventó en los años 20, en los laboratorios de la empresa Bell Telephone, una nueva forma de pensar acerca de la variación y desarrolló la herramienta fundamental para su interpretación, la Carta de Control. Shewhart concluyó que hay dos clases de variación: La que se debe a causas comunes; es decir, a la forma en que se diseñó y se opera normalmente el sistema Las causas comunes son aquellas que son parte inherente del proceso o sistema y que afectan a todos los que están trabajando dentro de él. La variación debida a estas causas es aleatoria y reeja las variaciones de todo tipo que provienen del diseño del proceso o sistema y de su forma normal de operar. La clave es que no es posible averiguar la causa de una variación debida a causas comunes. Esta variación aleatoria proviene de un número muy grande de interacciones de todos los factores, tangibles e intangibles, que intervienen normalmente en el proceso. Entonces, cuando el proceso solamente se ve afectado por causas comunes, se dice que es estable, o que está en estado de control estadístico. De hecho, esta es la denición operacional que Shewhart hizo de estabilidad o estado de control. La que se debe a causas especiales o asignables. Las causas especiales son aquellas que no son parte del proceso o sistema, sino que ocurren debido a circunstancias especícas; no ocurren todo el tiempo ni necesariamente afectan a todos. Esta variación no es aleatoria, sino que sigue patrones especícos reconocibles. Su causa se puede averiguar, o asignar, mediante una investigación, generalmente con el apoyo de otras herramientas estadísticas tales como el diagrama de causa-efecto, llamado también diagrama de Ishikawa o diagrama de espinas de pescado y el diagrama de Pareto. En la gestión tradicional no se distingue entre causas comunes y causas especiales; casi toda variación se interpreta como que se debe a causas especiales, como si se tratara de un acontecimiento aislado, esporádico. Se supone implícitamente que el sistema o proceso es exacto, que nunca se equivoca. Sin embargo, la inmensa mayoría de los acontecimientos indeseables son causados por el proceso mismo; es decir, por la forma en que fue diseñado. •
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El propósito fundamental de los diagramas de control de Shewhart es ayudarnos a distinguir entre las dos situaciones. Estos diagramas son series de tiempo, en las que se “mapea” una variable de interés a través del tiempo. Existen varios tipos de cartas de control, según la naturaleza del proceso o de los atributos de calidad que se quieran controlar. Así, por ejemplo, se puede gracar una sola medición por período, o un promedio o rango de un conjunto de mediciones, o una cuenta de piezas defectuosas, o una cuenta del número de defectos por artículo. Sin embargo, como se describe más adelante, la interpretación es esencialmente la misma en todos los casos. La concepción tradicional tiene varias limitaciones: 1. Supone implícitamente que las pérdidas impartidas a la sociedad por falta de calidad son nulas mientras se cumple con las especicaciones y que se convierten súbitamente en inaceptables cuando se deja de cumplir con ellas. En otras palabras, la función de pérdida es una función escalón; basta una variación innitesimal para que lo bueno se convierta en malo. 2. No proporciona información acerca de las causas de la variación y, por lo tanto, tampoco información para mejorar los procesos. Es, de hecho, una barrera contra el mejoramiento. 3. Es una visión dual, pobre e incompleta, no solo de las pérdidas impartidas a la sociedad, sino de la naturaleza de los procesos. 4. No distingue entre “la voz del cliente”, las especicaciones y “la voz del proceso”; lo que el proceso es capaz de producir. La gura 2.1. muestra un contraste entre ambas formas de interpretar la variación. Figura 2.1.- Formas de interpretar la variación VARIACIÓN QUE INDICA VARIACIÓN QUE DESEMPEÑO BUENO O RESULTA DE CAUSAS MALO COMUNES O ESPECIALES ENFOQUE
Resultados del proceso (producto o servicio)
PROPÓSITO
Clasicar los resultados como Suministrar una base para aceptables o inaceptables tomar acción sobre el proceso
BASE MÉTODOS
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Causas de la variación en el proceso
Lo que quiere o necesita el Lo que el proceso realmente cliente produce Especicaciones, presupuestos, metas Cartas de Control numéricas, otras formas para juzgar el desempeño
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Si se desea tener mayor calidad, la Alta Dirección debe intervenir haciendo los cambios estructurales necesarios. A esto se le llama mejora de la gestión. Así pues, mejorar la gestión implica trabajar sobre el sistema, sobre las causas comunes, para disminuir la variación. Por otro lado, si el proceso es inestable, no tiene identidad y su desempeño en el futuro cercano es impredecible, se deben tomar acciones para corregir la situación y llevar el proceso a un estado de control. A esto se le llama resolver problemas o “apagar fuegos”. Los grácos de control de Shewhart son el método o denición operacional para averiguar en cuál de las dos situaciones nos encontramos, para ver si el proceso es estable o no lo es. Su interpretación requiere, entre otras cosas, la observación atenta de un número razonablemente grande de datos y en eso reside fundamentalmente su poder de predicción hacia el futuro cercano. La gura 2.2. es un esbozo de la forma de una Carta de Control.
Figura 2.2.- Características esenciales de un diagrama de control
En el eje de las ordenadas, o eje vertical, se graca una medida estadística del atributo de calidad que se desea observar y controlar. El eje de las abscisas, o eje horizontal, es siempre tiempo. Los datos se gracan en tiempo real; es decir, a medida que ocurren los acontecimientos. La línea central es siempre el promedio de los datos gracados, en el período observado. Se denen unos límites de control que, desde el punto de vista operacional, marcan la frontera entre la zona de causas comunes y la zona de causas especiales o asignables. Generalmente se obtienen al sumar/restar al valor deseado o de consigna tres veces la desviación media del proceso. Si hay datos fuera de los límites de control o si su distribución no es aleatoria, el criterio es que el proceso tiene causas especiales o asignables de variación y que, por consiguiente, está fuera de control, no tiene identidad y su desempeño, costo y calidad son impredecibles. La gura 2.3. muestra las reglas para determinar si existen causas especiales de variación.
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Figura 2.3.- Reglas recomendadas para determinar que en una Carta de Control hay causas especiales de variación. 1. Un solo punto fuera de los límites de control.
2. Un total de de ocho o más puntos seguidos por encima (o por debajo) de la línea central de control.
3. Una tendencia (seis puntos consecutivos subiendo o bajando).
4. Dos de tres puntos seguidos cerca de un límite de control.
5. 10 de 11 puntos consecutivos en un mismo lado de la línea central. 6. 12 de 14 puntos consecutivos en un mismo lado de la línea central. 7. 16 de 20 puntos consecutivos en un mismo lado de la línea central. 8. Periodicidad (tendencias ascendentes y descendentes repetidas). 44
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Aunque los límites de control de Shewhart no siempre dan la recomendación correcta, sí minimizan pérdidas económicas en el tiempo, causadas por equivocaciones en la toma de decisiones. Es muy importante también recordar siempre que los límites de control se calculan estrictamente a partir de los datos generados por el proceso y no de las especicaciones. De hecho, uno de los errores más comunes en la industria es confundir límites de control con especicaciones. El propósito de un diagrama de control es indicar lo que el proceso está haciendo y no lo que nosotros o los clientes quisieran que hiciera. Para evitar esta confusión, las especicaciones no deben estar en un diagrama de control, pues solamente confunden a la gente y hacen que se cometan errores involuntarios e innecesarios. Una vez que el proceso esté bajo control su comportamiento será predecible y entonces se podrá comparar con las especicaciones. Si cumple con ellas, se dice que el proceso está bajo control y en caso contrario hay que actuar. Tener un proceso bajo control es indispensable, pero nunca suciente. No todo lo que cumple con especicaciones tiene la misma calidad ni el mismo costo. Otra empresa puede tener procesos aún bajo un mayor control, con una menor variabilidad y entonces contará con la preferencia de los clientes al tener idéntica calidad pero menor costo. Dicho de otra manera; es perfectamente posible tener, por ejemplo, certicación ISO 9000 e ir a la quiebra. Para que sea ecaz, el mejoramiento de procesos se necesita realizar en tres fases consecutivas en el tiempo: 1. Estabilización del proceso, mediante la identicación y eliminación subsiguiente de causas especiales de variación. 2. Mejora del proceso, mediante intervenciones directivas para efectuar los cambios estructurales necesarios para que el proceso sea hábil. 3. Seguimiento del proceso para asegurar que se mantienen las mejoras, sin olvidar que siempre habrá cosas adicionales por mejorar. Con demasiada frecuencia, muchas empresas se limitan a la primera fase, a eliminar causas especiales, bajo la suposición implícita de que todo es cuestión de resolver problemas y de apagar incendios, de que si tan solo todos hicieran lo que los directivos ordenan, la empresa iría viento en popa. Para poder usar lo aprendido con los diagramas de control y con las otras herramientas estadísticas de apoyo, es imprescindible: Una losofía directiva, una cultura corporativa, que permita y estimule que fructiquen los esfuerzos de mejora y los conocimientos obtenidos. •
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Que el personal clave de la empresa tenga los conocimientos y la capacidad de aprendizaje acerca de los procesos que se desean controlar y mejorar; es decir, acerca de la ciencia y tecnología de los productos y servicios que la empresa ofrece a la sociedad. Los principales responsables de identicar causas especiales son los trabajadores del proceso, ya que ellos conocen el proceso mejor que nadie y son los que llevan los grácos de control. Les siguen los supervisores y los especialistas técnicos, cuyo papel fundamental es ayudar a los trabajadores a eliminar dichas causas. Por otro lado, los principales responsables de identicar causas comunes son los Altos Directivos, porque se requiere mayor profundidad de comprensión de la empresa como un todo. Ellos son también los principales responsables de disminuir la variación debida a estas causas porque disponen de los medios y la autoridad para modicar el sistema. Esto es fundamental, porque la gran mayoría de la variación se debe a causas comunes; es decir, al diseño de la empresa y sus procesos. En otras palabras, la gran mayoría de las acciones de mejoramiento requieren la intervención de la alta dirección •
Figura 2.4.- Diagrama esquemático del mejoramiento de la gestión
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Señalar que aunque estos grácos de control fueron inicialmente diseñados para los procesos industriales son ampliamente usados en otras áreas: nanzas, contabilidad, gestión de personal, capacitación, evaluación del desempeño…
.- Otras herramientas para la mejora. Hay un número signicativo de herramientas de apoyo para el mejoramiento de procesos, pero las principales son los diagramas de Ishikawa y los diagramas de Pareto. Los diagramas de Ishikawa sirven para ayudar al grupo a identicar las causas más probables por las que el proceso se salió de control y los diagramas de Pareto sirven para ayudar a identicar cuáles son las más críticas. Los diagramas de Ishikawa muestran las relaciones principales entre atributos de calidad y los factores que los afectan directamente. Así, se conocen también por el nombre de diagramas de causa y efecto. La gura 2.5. muestra un ejemplo, acerca de cuáles son los principales factores que contribuyen a crear un medioambiente de conanza en la empresa. Como vemos, la estructura del diagrama es similar a la de un esqueleto de pescado, por lo que estos diagramas reciben también el nombre de diagramas de espinas de pescado. Figura 2.5.- Ejemplo de un diagrama de Ishikawa
Los diagramas de Pareto son grácas de barras que describen la frecuencia de distintos tipos de problemas. Puesto que casi siempre hay más problemas que recursos y los problemas tienden a ser complejos, es importante concentrarnos en aquellos pocos cuya resolución tendrá el mayor impacto en el mejoramiento. 47
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Esta es la conocida regla del 80/20; la mayoría de los problemas y de su costo provienen de un número relativamente pequeño de causas o, dicho de otra manera, una estrategia inteligente de resolución de problemas se basa en estudiar y atender los pocos que son vitales y dejar de momento a un lado los muchos que son relativamente triviales. Una vez resueltos los vitales, se procede con el mismo criterio a resolver los demás, uno o dos a la vez, pero no todos a la vez.
Figura 2.6. Un diagrama de Pareto
La gura 2.6. muestra un ejemplo de un diagrama de Pareto, en el que se han identicado nueve causas que contribuyen al costo de una cierta operación. En este ejemplo, se puede observar como tres de las nueve causas representan el 70% del coste.
La Calidad Total como un nuevo sistema de gestión empresarial La Calidad Total constituye un nuevo sistema de gestión empresarial que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan solo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suciente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo una estrategia que bien aplicada, responde a la 48
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necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Este nuevo enfoque de calidad requiere una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una participación del personal no aplicada en los modos de administración tradicional que permita mejorar: El proceso de la gestión de producción, reduciendo, por ejemplo, los fallos y/o defectos, tiempos de espera, averías. Esto incluye una adecuada gestión del medioambiente y de la prevención de riesgos laborales. En un taller con un inadecuado orden y limpieza no se puede trabajar. El proceso de autocontrol y coordinación reduciendo a lo mínimo imprescindible el control e inspección, los tiempos de espera o los niveles de stock . Esto permitirá, entre otras cosas, disminuir el capital circulante que tanto está ahogando a nuestras empresas. El proceso de ventas acercándonos lo más posible al cliente, sabiendo sus necesidades, sus gustos y sus prioridades. La comunicación entre los diferentes grupos de la empresa para así acercarnos a la excelencia. Normalizar es sencillamente someter lo que hacemos a normas . De esta manera, lo que hacemos bien, nos aseguramos de hacerlo de igual forma cada vez que lo repitamos y al mismo tiempo le aseguremos a nuestra clientela que cuando vuelvan a comprar nuestro producto, este será idéntico al anterior. Estamos seguros de que este procedimiento de •
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normalizar la actividad usted no solo lo comprende, sino que igualmente lo practica de forma habitual. Supongamos que la Sra. R. ha montado un obrador de pastelería y ha conseguido elaborar unos dulces de un extraordinario sabor, que han facilitado junto con su trato agradable y la limpieza y pulcritud de su establecimiento, el éxito y rápido desarrollo de su empresa. La Sra. R. ya no se puede ocupar de todo y precisa de la colaboración de otras personas, a las cuales tiene necesariamente que transmitir su fórmula si quiere mantener el a su clientela. Ella no se podría permitir que las nuevas personas empleadas no respetasen estrictamente las instrucciones de elaboración de los dulces. Por eso les proporciona unas instrucciones escritas y precisas sobre su elaboración, previendo así sus posibles ausencias o la sustitución de las nuevas personas en dichas tareas. Así, para normalizar debemos redactar detalladamente los procedimientos y actividades de nuestra empresa. Si nos preocupásemos de crear y normalizar solo las tareas o funciones de fabricación, por ejemplo la fórmula del dulce, ¿qué pasaría con el horario de apertura y cierre? ¿Y con las condiciones de transporte y reparto de los productos? ¿Llegarían estos a los clientes en las condiciones de conservación? ¿Llegarían a su hora?... Observe además que las normas, si son verbales, sencillamente no existen. Lo escrito es una prueba evidente de una orden o un deseo. Es relativamente frecuente observar en empresas con una organización poco formalizada, como abundan los malentendidos, errores o repeticiones de trabajo, que generan: Un problema de calidad que pone en peligro la satisfacción de la clientela y por tanto su continuidad. Conictos internos entre las personas. Unas tratan de defender lo que dijeron y otras lo que escucharon, sin muchas posibilidades de llegar a un acuerdo. La normalización o el sometimiento a normas en todas las tareas que realizamos va apareciendo como una necesidad con el crecimiento de la empresa. Crecer con unas directrices claras y precisas es garantizar un crecimiento sostenible, sin sobresaltos. El problema es que en muchas ocasiones actuamos cuando la necesidad nos aprieta en exceso y entonces… •
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2.3.- ¿Qué aspectos de la calidad se deben medir? Solo podemos mejorar lo que se puede medir. Existe un proverbio popular cuando hay que proponer un gasto o una inversión que no estaba prevista y que nosotros compartimos parcialmente: “Que no nos cueste más la salsa que los caracoles” . En este sentido, la fórmula tradicional de la productividad utilizada, para determinar las prioridades y urgencias a la hora de afrontar un gasto o inversión, es que las expectativas de ingreso deberán ser iguales o superiores a los costes de implantación ya que, de lo contrario, la implantación de cualquier medida nos costaría el dinero, al menos en primera instancia.
Al hacer esta fórmula no debemos olvidar factores esenciales del negocio como la certidumbre y plazos, impacto potencial en la clientela, productividad de las personas empleadas… siempre con un denominador común, la satisfacción de la clientela. La principal y primera medida de la calidad es el conocimiento exacto del grado de satisfacción que su clientela experimenta con el consumo de sus productos o servicios recibidos. Para lo cual, usted debe crear el procedimiento que considere más oportuno, para conocer en todo momento su nivel de satisfacción (encuestas, cuestionarios, entrevistas, medición de número de reclamaciones, etc.). W. Edwards Deming, padre y pionero de los procedimientos para alcanzar la calidad, allá por los años cincuenta, mantenía que los problemas de calidad tenían origen el 85% en problemas de organización de la empresa y el 15% en errores de la mano de obra directa. Por tanto, ya sabemos dónde debemos prestar nuestra atención. 51
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Hablamos de reparaciones, trabajos desechados o duplicados, errores en la recepción de los pedidos, en la expedición de los productos, etc. Muchas empresas de servicios gastan entre el 25% y el 40% de sus costes de operación en rehacer el trabajo. Pero la mayoría de las empresas no saben, siquiera, cuánto se gastan en estas cuestiones.
2.4.- ¿Sabe usted cuánto le cuestan los errores, las repeticiones de trabajos, las reclamaciones de la clientela y las deciencias organizativas de su empresa? Todo somos conscientes de que la no-calidad nos cuesta dinero , lo que habitualmente no conocemos es cuánto nos cuesta realmente. Es de vital importancia conocer el porcentaje de satisfacción de nuestra clientela y el de la competencia, vigilarlo y actuar para hacerle evolucionar a nuestro favor. Si por ejemplo una empresa tiene un porcentaje de satisfacción de la clientela de un 80%, sabiendo que las personas no satisfechas hablan con sus círculos de amistades cuatro veces más que las personas satisfechas, ¿cómo va a evolucionar la imagen de esta empresa? Si con los rumores y las habladurías la imagen de esta empresa va a deteriorarse rápidamente, de cada cien personas, las veinte no satisfechas van a hacerse oír tanto como las ochenta satisfechas, ya que hablan cuatro veces más; al nal, la imagen que va a tener el público es la de una empresa que tiene la mitad de su clientela satisfecha y la otra mitad insatisfecha. Por consiguiente, una empresa no puede en absoluto contentarse con un índice de satisfacción del 80%; este corresponde a menudo a una imagen en vías de regresión. La proporción sugerida (los no satisfechos hablan cuatro veces más) es muy aproximativa y, según las ramas de actividad, los comportamientos de las clientelas dieren. ¿Podría considerarse conveniente un índice del 97% de satisfacción? Eso va a depender de los índices que esté barajando la competencia. Si nuestros principales competidores tienen un índice de satisfacción por encima del nuestro, hay sucientes razones para preocuparse. Pero estos errores que consiguen llegar al mercado con un producto o servicio defectuoso, siendo los más graves, al dañar la imagen de la empresa, no son los únicos .
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2.5.- ¿Cómo podemos asegurar al mercado que nuestra empresa trabaja con calidad? Como bien decía mi madre: “No solo debemos ser buenos y buenas, sino además parecerlo”. Ganarse la conanza de las personas y/o de los mercados es una de las tareas más arduas y difíciles de la vida empresarial. Tal vez por eso, la gestión y tareas comerciales estén tan bien valoradas y sean un segmento del mercado donde nunca falta el trabajo. Sin embargo, la conanza es un sentimiento que siendo muy difícil de conseguir es muy fácil de perder. La pérdida de conanza no suele ser reversible ni tener marcha atrás, precisamente por ser una reacción emotiva de las personas. Esta necesidad de conar en una empresa que en principio es una perfecta desconocida en el mercado exterior fue lo que dio origen a la creación de unas normas internacionales de calidad, que estuviesen en perfecta sintonía con las nacionales y que, con criterios unicados, estableciesen las bases y mínimos para asegurar que las empresas hiciesen las cosas con racionalidad, orden, garantía de continuidad, mejorando continuamente sus procedimientos, con productividad, rentabilidad y controlando todos sus procesos. A tal n se crearon las normas internacionales ISO, que fueron reejo de las normas nacionales UNE y de las europeas EN. Estas normas acreditan a los mercados que las cosas que se hacen en una empresa certicada se hacen de una determinada manera, universalmente normalizada y reconocida por los organismos internacionales. Esta acreditación que consiguen las empresas es una “carta” de presentación que genera conanza ante los mercados de su seriedad, continuidad y de una manera excelente de hacer las cosas. Centrándonos en la calidad, la norma ISO de referencia es la norma UNEEN ISO 9001:2008 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”.
2.5.1.- Homologaciones, certicaciones y marcas de calidad Antes de proseguir jemos algunos términos: Homologación. Es la aprobación nal de un producto, proceso o servicio, realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria. Es un concepto que se utiliza cuando la normalización es obligatoria. Por ejemplo, los cinturones de seguridad de los coches tienen necesariamente que estar homologados para acceder legalmente a los mercados. •
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Acreditación de empresas de certicación . La entidad delegada por el estado español es ENAC (Empresa Nacional de Acreditación), institución sin ánimo de lucro, a la que se le encomienda homologar a las empresas que en España pueden emitir certicaciones de calidad, como por ejemplo a AENOR, BVQ, LRGA, TÜV, etc. (con ánimo de lucro). Certicación. Es una actividad de las empresas acreditadas por ENAC consistente en la emisión de documentos que atestiguan que una persona, empresa, producto o servicio se ajusta a unas normas determinadas. Las certicaciones, a diferencia de las homologaciones, tienen un carácter voluntario. Certicación de conformidad . Documento que atestigua que ciertos productos, o familias de productos, se encuadran dentro de los requisitos de algún tipo de especicación técnica. Son de uso cuando dicha especicación provenga de situaciones concretas, coyunturales o reglamentarias, y no esté contemplada en normas internacionales. Certicado de registro de empresa . Es testimonio de la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa, de acuerdo con las normas ISO, EN, UNE. Certicación de personas . Constituye una evidencia de las capacidades y habilidades de una persona para ciertas actividades relacionadas con la calidad. Estas certicaciones están reguladas por normas europeas, en las que participa ENAC. •
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2.6.- Actividades para implantar un sistema de calidad Los pasos a seguir para implantar un sistema de calidad son los siguientes: 1. Tomar conciencia. De la necesidad de implantar el sistema, tanto el equipo directivo, como el resto de trabajadores y trabajadoras. 2. Decidirse. Sin titubeos a elaborar un proyecto y ponerlo en marcha. 3. Comprometerse. Con las propias exigencias de la empresa y con las exigencias de las normas que se adopten. 4. Actuar. Poner en práctica, paso a paso, los documentos, cambios, mejoras e innovaciones. 5. Controlar. Todo lo que se ha puesto en marcha y todo lo que se ha mejorado, para evaluar que la eciencia de las medidas está orientada a la clientela y como consecuencia a la rentabilidad y seguridad de la empresa.
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2.7.- Los estilos directivos En este punto nos vamos a detener en la gestión de los recursos humanos, con una breve descripción de los estilos directivos convenientes e inconvenientes. Las razones de la conveniencia o inconveniencia de los estilos que indistintamente utilizan los empresarios, con independencia de que le estén actualmente funcionando, es muy simple: la naturaleza humana es la misma para todas las personas y las necesidades que estas presentan son muy similares. Por otra parte, de nada sirve en el tiempo, obtener rendimiento de las personas a base de un trato inhumano; sencillamente, porque ese trato, con independencia de sus contraindicaciones éticas, no puede tener continuidad en el tiempo. Sobre los Estilos Directivos, existen muchas teorías, que abordan la cuestión desde distintos puntos de vista, que por razones de espacio no podemos reproducir aquí. Sin embargo, sí planteásemos un modelo genérico y sucientemente válido, para que tanto las personas con responsabilidades empresariales, como los/as profesionales que se quieran introducir a esta disciplina, tengan unos conceptos básicos sucientemente claros, como para no caer en tentaciones de dirigir, a las personas, con procedimientos trasnochados e inconvenientes. Veamos los modelos básicos de estilos directivos. Tres principios básicos: Nadie se integra en aquello en lo que no participa. La integración de las personas con los objetivos de la empresa es el sentimiento más deseado por cualquier empresario/a que se precie como tal. La persona que más sabe del puesto de trabajo es aquella que lo realiza cada día y, por tanto, es más fácil que se le ocurran mejoras al operario que utiliza cada día una máquina, que a la persona que la diseñó. • •
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2.7.1.- La Teoría X Se basa en unos principios, que durante décadas rigieron las relaciones laborales, cuyos aspectos básicos son los siguientes: El trabajo es un castigo para la humanidad, llegando a tener reminiscencias bíblicas. “Ganarás el pan con el sudor de tu frente”. El obrero/a debe hacer el trabajo con su esfuerzo físico, con sus manos, pero no es necesaria su colaboración intelectual. •
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Para pensar y dirigir existen otras personas; el dueño, la dirección, el equipo técnico. El control de la realización del trabajo es misión de los/as mandos medios (capataces y encargados). La formación del obrero debe ser orientada solo a su especialidad, no facilitándole una formación general que podría hacerle aspirar a puestos más altos, creando en ellos y ellas la insatisfacción. Todo en la empresa debe estar orientado a la producción. Los puntos anteriores son exageraciones de unos criterios que fueron muy comunes en su época y de los cuales aún quedan algunas personas adictas. En una escala de valor, el máximo interés lo centra en la producción y un escaso valor por la persona que la realiza. La misión del obrero/a es trabajar y la de los/las mandos hacer trabajar . Como siempre, hemos de admitir una parte de certeza en estas armaciones así como un error elevar las mismas a la categoría de dogmas. Las personas trabajadoras no tienen ninguna motivación para poner a disposición de la empresa no solo sus manos, sino también su cabeza. •
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2.7.2.- La Teoría Y Esta teoría mantiene que debe valorarse debidamente a la persona obrera, la cual, convenientemente motivada, puede contribuir a la obtención de una producción en cantidad y calidad adecuadas. Según esta teoría el trabajador es tan importante como la producción. Este nuevo estilo de dirección, centrado en la persona y reconociendo el gran valor que puede tener su grado de motivación, lleva a la persona, considerada individualmente, al logro de objetivos ambiciosos y a la colectividad a la conquista de altas cotas. Es un gran paso en la dirección participativa. Todos en alguna forma participan en la gestión. Se llega a un grado avanzado de cogestión, siempre limitado por las posibilidades de las políticas y objetivos generales impuestos por la alta dirección. Esta cogestión es francamente motivadora y los resultados son muy positivos. Las bases en que se asienta la Teoría Y son básicamente las siguientes: Aumento de responsabilidades en el propio trabajo. Disminución de normas y controles y aumento de la libertad en métodos y medios. Evitar la fragmentación procurando que el trabajo individual sea un bloque unitario. • •
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La información directa de resultados del propio trabajo. Asignación de nuevos trabajos de progresiva mayor dicultad. Asignación de tareas que lleven a las personas a la consecución de un grado profesional más alto. El logro de la empresa, “los resultados”, es la suma de logros de cada una de las personas que la componen. A la vista de estos puntos debe evitarse pensar que las personas con responsabilidades superiores abdican. Todo lo contrario, esto debe conseguirse sin merma de autoridad, sin la pérdida de un nivel de mando, más bien consiguiendo un alto grado de consenso sobre y con todas las personas subordinadas. En resumen, la Teoría Y está cimentada en los siguientes puntos: El esfuerzo físico y mental consumido en el trabajo es tan natural como el consumido en un deporte o diversión. El hombre y la mujer pueden obtener unos objetivos previamente acordados si se les permite escoger los medios y los sistemas. A más responsabilidad y mayor importancia del objetivo a lograr, mayor satisfacción del ego y mayor motivación para seguir en marcha. La capacidad imaginativa y de creatividad para resolver un problema está más al alcance de una gran mayoría. Obsérvese el gran avance de la Teoría Y sobre la Teoría X. La participación de los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones y en la gestión o gobierno de la empresa, les ofrece mayores posibilidades de logro y motivación. • • •
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2.7.3.- La Teoría Z. La gestión de la empresa como sistema integrado A partir de la crisis de la energía de 1973, una nueva tendencia en las formas de dirección aparece en los Estados Unidos de América, entre psicólogos/as de universidades, consultores/as y directores/as de empresas. Se trata de lo que se ha venido en llamar Teoría Z de la gestión, si bien los límites y alcances de este nuevo estilo de gestión aún no están bien denidos, porque al ser algo muy actual va tomando nuevos aspectos a medida que se va experimentando. El fundamento de la Teoría Z estriba en mantener el interés por la producción como en la Teoría X, el interés por la persona como en la Teoría Y, y, a través de la motivación de la persona, llegar un interés por y para la propia empresa. 57
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La empresa, en su consolidación, su vida y su crecimiento, debe tener un valor tan importante como el interés por las personas y por la producción. Naturalmente, dentro de una mentalidad humanista, todo interés por la empresa está justicado en razón de la nalidad de la propia empresa que tiene su origen y su n en la persona humana. Son ya muchas las compañías multinacionales americanas y japonesas que han ido adoptando el sistema, simultáneamente con otras bastantes más pequeñas y no tan lejanas en la distancia, que han ido introduciendo en su estilo de dirección técnicas cada vez más y más participativas, como son los Círculos de Calidad, que ya se pueden contar por centenares en nuestro país. En denitiva, la Teoría Z eleva el papel del trabajador/a a una superior categoría por encima de la Teoría Y, ya que le permite su participación en la planicación de la propia empresa.
2.7.4.- Un ejemplo esclarecedor Se pueden ilustrar la diferencias entre las Teorías X, Y y Z con el ya clásico ejemplo de tres personas que estaban picando piedra para la construcción de una catedral (hacían exactamente lo mismo). A cada una de ellas se le preguntó: “¿Qué haces?”, contestando según el estilo directivo con el que se les estaba dirigiendo: Teoría X: Estoy picando piedra. Teoría Y: Estoy esculpiendo una cruz. Teoría Z: Estamos construyendo una catedral.
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3.- El sistema de gestión medioambiental. Mejora de nuestro negocio En los últimos veinte años la necesidad de las compañías en desarrollar algún tipo de mecanismo interno para controlar el impacto de sus actividades industriales sobre el medioambiente se ha incrementado considerablemente. Los factores que han ayudado a esta presión externa son, entre otros: 1.- Accidentes industriales. Industrias químicas y nucleares son las que se han visto expuestas con mayor frecuencia a estos problemas debido al gran riesgo ambiental que causan con las actividades que les son propias. Entre estos accidentes podemos destacar por su impacto el accidente de Bhopal (India) en 1984 donde murieron 3.000 personas, el accidente nuclear de Chernobil (Ucrania) o accidentes marítimos como el del Amoco Cádiz en 1978 o el de La Coruña en 1992 o el Prestige en el año 2001. 2.- Contaminación producida por residuos. Un ejemplo lo tenemos en Sabiñánigo (Huesca) con el vertedero industrial donde se vertían residuos del Lindano o cualquier ejemplo de los múltiples que salen en los periódicos de suelos contaminados. 3.- Opinión pública. Esta se ha vuelto más exigente y más activa tras los desastres ecológicos. Este cambio se ha plasmado en el crecimiento de dos corrientes: la política ecologista y el consumo verde. El cambio en los hábitos de consumo está empujando a tomar en cuenta un mayor número de cuestiones como la gestión de los residuos o la utilización de energía que, entre otros, son aspectos valorados por los consumidores. 4.- Intervención de la administración. A raíz de los accidentes industriales, especialmente el de Seveso de 1976, se introdujo una directiva que previniera los accidentes mayores de ciertas sustancias industriales, requiriendo procedimientos de emergencia e imponiendo listados de las sustancias peligrosas. El siguiente paso fue la adopción de la legislación que buscase la prevención o la reducción de la contaminación, ya sea esta en el límite de emisiones, en la necesidad de permisos o licencias para la disminución de residuos. La legislación comunitaria ha jado los niveles mínimos en la contaminación de aire, agua, prevención del ruido y en la gestión de residuos en las industrias. 59
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Al existir reglamentaciones de protección al medioambiente, aumentan las probabilidades de emprender acciones legales de responsabilidad y daños y perjuicios. Para las empresas responsables esto puede signicar costes procesales muy elevados, pagos en compensación, publicidad negativa y, en algunos países, responsabilidad personal de sus dirigentes. 5.- Competitividad. A pesar de la crisis económica, las empresas invierten en el desarrollo de productos verdes y en los procesos de producción compatibles con el medioambiente. La ecología industrial y la ecoeciencia, en el fondo, no persiguen la mejora ambiental, sino la productiva. Esta distinción es muy importante. No se trata de producir peor para dañar menos, sino de producir mejor. La disminución del daño ambiental, o incluso su abolición, deja entonces de ser un objetivo para convertirse en un n, en una feliz consecuencia derivada. El cambio de enfoque es de lo más positivo. Principalmente porque arrincona el tópico de lo caro que resulta respetar el ambiente. Con los planteamientos eco-ecientes, el proceso productivo resulta más lógico y la salvaguarda ambiental se convierte en un valor añadido, no en un costo adicional. Esta presión hace que la actitud de las empresas con respecto al medioam biente cambie, manifestándose esta variación en tres funciones básicas de este: “Ambientalizar” los procesos extractivos, productivos y de gestión medioambiental de sus residuos y emisiones. Facilitar productos y servicios ambientales correctos, es decir, que minimicen los consumos y emisiones que se generan a lo largo de su ciclo de vida. Crear un sector especializado en los servicios ambientales y en la mejora de la calidad del entorno, que tiene un gran potencial de creación de actividad económica y de puestos de trabajo. En la medida que estas tres capacidades del medio han ido mejorando, principalmente en zonas urbanas e industrializadas, y aumentando su demanda, el medioambiente ha ganado su valor para la gestión empresarial. La tendencia hacia el futuro se orienta a incorporar a la gestión de la empresa una sensibilidad ambiental a través de distintos mecanismos: denición de una política ambiental especíca, creación de un departamento con funciones y responsabilidades para la protección ambiental, realización de auditorías ambientales, incorporación de mecanismos de control, adopción de un manual de normas ambientales que deben cumplir todos los empleados... Todo ello contribuye al desarrollo de los llamados sistemas de gestión ambiental. Una mejora medioambiental debe basarse en una mejora continua de las actuaciones y resultados ambientales. Para lograrlo hay que integrar el medioambiente •
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en la gestión global de la empresa, a través de una política de gestión ambiental, que se base en la reducción y, si es posible, la eliminación de los efectos medioam bientales generados por las actividades, procesos y productos, contribuyendo así a una mejora de las actuaciones y resultados en materia ambiental. Esta misma losofía es la seguida en las normas de calidad, de ahí que la aproximación sistemática sea muy parecida: adopción de una política de calidad/ política de medioambiente, cumplimiento de unas especicaciones en calidad/ cumplimiento de unos objetivos ecológicos en medioambiente, posibilidad de demostrar a terceras personas el cumplimiento de las exigencias y objetivos de calidad/medioambiente. De ahí que lo que se ha explicado para un sistema de calidad sea de aplicación para un sistema de gestión medioambiental. Por ello toda empresa se ha de dotar de una Política o Declaración de Principios Medioambientales, en la que se comprometa de forma expresa a la protección del medioambiente en el desarrollo de sus actividades. Para traducir este compromiso en hechos, se ha de implantar una norma de gestión medioambiental, que ha de gestionarse conjuntamente con el Sistema de Gestión de la Calidad, utilizando la misma estructura para ambos. Fruto de todo lo anterior se han elaborado un conjunto de normativas internacionales que permiten a la Dirección implantar un sistema de gestión. El demostrar la responsabilidad con el medioambiente mediante un sistema de gestión ambiental se está convirtiendo en una práctica común que los clientes están requiriendo. Y esto es una cadena. Así las empresas, principalmente las multinacionales, requieren de sus proveedores la evidencia de su responsabilidad ambiental. Y así cada proveedor lo requiere a los suyos, y así sucesivamente. Las normas de gestión medioambiental pueden aplicarse a todo tipo y tamaño de empresas, estableciendo una metodología de gestión basada en una mejora continua, no deniendo requisitos legislativos ni estándares medioambientales, pero asegurándose de que se cumplen o se van a cumplir los mismos. Debido a que se basan en sistemas documentados, pueden ser certicados y obtener un registro favoreciendo la imagen competitiva de la empresa.
3.1.- Empresas a las que va dirigido el sistema de gestión medioambiental El sistema de gestión medioambiental va dirigido a cualquier tipo de empresa, independientemente del sector en el que se encuentren. Pero es inevitable considerar que existen un conjunto de situaciones que pueden hacer imprescindible contar con una certicación de gestión medioambiental. Estas situaciones pueden ser: 61
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a.- El sector industrial al que pertenece la empresa tiene una mala imagen ambiental y por ello se espera que en el futuro aumenten los costes de producción y se produzca una pérdida de competitividad provocada por tener que cumplir con unas leyes ambientales cada vez más estrictas. b.- La empresa está localizada cerca de núcleos urbanos, donde se espera recibir en el futuro frecuentes reclamaciones de los vecinos debido a la contaminación emitida. c.- La empresa está localizada en las proximidades de una zona de importante valor ecológico o recreativo, donde se espera recibir reclamaciones de diferentes sectores de la población. d.- La empresa pertenece a un sector industrial cuyos productos ya tienen y en el futuro tendrán mayores exigencias ambientales de los consumidores, como ocurre con las industrias del papel y del plástico, de cuyos productos ya se espera que sean reciclables o producidos a partir de materia prima reciclable. Independientemente de las situaciones anteriormente descritas, la implantación de un sistema de gestión ambiental conlleva grandes ventajas dado que este busca, entre sus objetivos principales, conseguir la mejora continua y razonable de sus actuaciones medioambientales vía una mejora de sus procesos productivos. Esto aportará una serie de ventajas que justican su implantación: Cumplimiento de la legislación y mejora de relaciones con la Administración. La implantación y certicación de un sistema de gestión medioambiental reduce los riesgos de sanciones económicas, penales y civiles, debido al cumplimiento de la legislación. Por otro lado es importante señalar como el haber implantado un sistema de gestión medioambiental puede signicar que se simplique un mejor trato a la hora de las tramitaciones o concesiones de autorizaciones administrativas a la hora de obtener licencias o permisos. Seguridad por parte de la Dirección de que el riesgo ambiental esta controlado. En la actualidad, las empresas no quieren arriesgar su reputación o incurrir en responsabilidades derivadas de la mala conducta ambiental de sus proveedores. Aseguramiento de las inversiones. Cada vez más los inversores están preocupados por los riesgos derivados del mal comportamiento ambiental. Las compañías aseguradoras conocen estos riesgos y el resultado es que la implantación de un sistema de gestión medioambiental tiene menores primas de seguro. Incluso, en ocasiones, antes de obtener la cobertura, es preciso superar con éxito una auditoría medioambiental. •
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Aumento de la competitividad, sobre todo a la hora de denir el perl de una organización, sobre todo a los ojos de las nuevas generaciones, que son las que poseen una mayor inquietud en materia medioambiental. Una mejora de la imagen corporativa y mejorar las relaciones con los accionistas, con los empleados, con los grupos de presión y con los medios de comunicación. Una mala publicidad en materia medioambiental puede ser muy perjudicial. Ahorro de costes ambientales. En la actualidad se pretende seguir el principio de “quien contamina paga”. Por ello una buena gestión medioambiental es capaz de encontrar ocasiones para reducir costes. Así, por ejemplo, dos campos ambientales en los que frecuentemente se encuentra la manera de ahorrar son los de la ecacia energética y minimización de residuos. Ventajas comerciales. La certicación aporta una mejora de la imagen de la empresa y ello a su vez permite establecer estrategias de diferenciación frente a la competencia nacional o internacional. Dentro de las ventajas comerciales, es interesante considerar el acceso de los productos y/o servicios de la empresa a mercados internacionales con mayor predisposición por parte de los consumidores a elegir productos o servicios orientados y diseñados a mejorar el medioambiente. •
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3.2.- Justicación económica Ante estos episodios, la cuestión que inevitablemente se plantea es “quién paga la factura”. Hasta la fecha, la responsabilidad de los desastres ecológicos en la Unión Europea ha recaído siempre sobre los Estados miembros, que se han hecho cargo de casi todos los gastos que supone reparar un entorno contaminado, incluso cuando el responsable era una entidad privada. En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medioambiente y Desarrollo llevada a cabo en Río de Janeiro en 1992 se suscribió la “Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo” que contiene los principios aprobados por los estados para lograr acuerdos internacionales que respeten los intereses de todos y protejan la integridad global del ambiente. Especícamente el punto 16 dice: “Las autoridades nacionales deben tratar de promover la internacionalización de los costos medioambientales y la utilización de instrumentos económicos teniendo en cuenta el enfoque que, en principio, los que contaminan deben asumir el costo de la contaminación sin menoscabo del interés público y sin distorsionar el comercio ni la inversión internacional”. 63
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Hasta no hace muchos años, se marginaban las exigencias medioambientales en base a supuestas razones económicas. Se estaba de acuerdo en que las cosas se podían hacer mejor, pero entonces salían demasiado caras. El argumento, aunque quizás coyunturalmente era cierto, era en el fondo falso. Y lo era por dos razones: No salían caras debido a la tolerancia de la sociedad, en otras palabras, no se gravaban los daños producidos por una mala gestión ambiental. Esto pudo haber sido válido durante un tiempo en el cual un sistema productivo ineciente se hacía pasar por ecaz. Pero hoy en día un proceso ineciente tiene un bajo rendimiento económico y por tanto conlleva una merma competitiva. Esta situación solo se puede mantener mientras subsista esta tolerancia. Esta se está reduciendo a causa de la presión social, el progreso es incompatible con la suciedad y el deterioro, de modo que los ciudadanos se vuelven más exigentes, y también a causa de los agravios con la buena gestión global del planeta. Bajo este enfoque, en el que toda actividad de cualquier empresa se debe dirigir a satisfacer las necesidades de sus clientes, aparece la sociedad en general como uno de estos clientes, para el que una de sus necesidades prioritarias es proteger el entorno. El desarrollo económico ha traído como consecuencia un agotamiento de los recursos naturales. Estos antes eran abundantes y tenían poco valor, su conservación no era prioritaria. Actualmente los gobiernos y la población han tomado conciencia de que los recursos naturales en varias partes del planeta se están agotando. En la medida en que estos recursos naturales proporcionen a la gente unos benecios que considere superiores a los costos que le ocasiona su conservación, considerarán que contribuye de forma positiva a su nivel de vida. Consumir ahora un recurso no renovable signica no poder consumirlo después. Se debe tomar en consideración el costo de oportunidad o de privación futura del recurso, cuando se estima su costo actual. El aumento de las protestas de la población y de los grupos de ecologistas y la aprobación de una legislación ambiental cada vez más exigente por parte de las autoridades es el resultado del aumento de valor que se asigna a los recursos naturales a medida que aumenta su escasez. Las empresas tradicionalmente se han servido de forma gratuita de los recursos naturales y como resultado aumentaba la contaminación del agua y del aire y paralelamente disminuía la disponibilidad del agua limpia para beber •
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y para disfrutar y del aire puro para respirar. La contaminación del ambiente es provocada por la ineciencia de los procesos industriales. Dado que el objetivo de un proceso industrial es el de convertir materias primas en la mayor cantidad de productos se ha de tender a producir mejor, a aprovechar mejor las materias primas, generando así una menor cantidad de residuos. Así obtendremos un producto con un precio aceptable para los consumidores. En caso contrario, la contaminación solo se podrá reducir, seguramente, con un costo importante para la empresa, provocando un aumento en el precio de sus productos, que no serán aceptados por los consumidores. Si la contaminación no se reduce, serán los vecinos y la sociedad en su conjunto quienes estarán soportando este costo y subsidiando el precio de los productos de la empresa. La situación actual es que para proteger el medioambiente, las autoridades han optado por establecer unos límites a la concentración de contaminantes que pueden ser emitidos por las industrias. Estos límites pueden ser similares para todos o depender de la zona donde se encuentre localizada la industria, pero no tienen en cuenta ni la situación económica ni las características tecnológicas de las diferentes actividades industriales. Respecto de los gravámenes para la protección del medioambiente, los economistas han propuesto el uso de desincentivos económicos para la protección del medioambiente. Su propuesta apunta a que el gobierno cobre a las industrias una tasa o impuesto cuyo valor sea proporcional a la cantidad de contaminante emitido. El valor debe representar su escasez. Se espera que una tasa de este tipo contribuya a desincentivar la contaminación ya que esta pasa a tener un costo económico para la empresa que la genera. Mediante el sistema de desincentivos de los recursos naturales estos pasan a tener un valor económico en el mercado. Su agotamiento no será posible a no ser que la tasa esté mal calculada. De esta forma se espera que se incentive la competitividad ambiental entre las empresas porque deja en sus manos la planicación de las inversiones ambientales. Mediante la tasa a la cantidad de contaminación se eliminará el subsidio que reciben las empresas y los consumidores de sus productos por la explotación gratuita de los recursos naturales públicos. El valor de la tasa que deben pagar las empresas bajo este sistema se deberá transferir al precio nal de sus productos, y serán los consumidores quienes nalmente deberán optar por dejar de comprar los bienes en cuestión y preservar los recursos naturales o continuar comprando pero a su verdadero costo. Respecto al retorno de la inversión, lo habitual es lograr una reducción en los costes operativos y en el tiempo/ciclo del producto o servicio. En la 65
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bibliografía se encuentran que, por ejemplo, empresas de fabricación han obtenido entre un 15 y un 35% de reducción de costes. Lo que sí es evidente es el elevado precio tanto económico como de imagen que se pagaría ante un solo litigio legal por violación de la legislación vigente.
3.3.- Responsabilidad ambiental de la empresa Ante los accidentes ambientales, la cuestión que inevitablemente se plantea es “quién paga la factura”. Hasta la fecha, la responsabilidad de los desastres ecológicos en la Unión Europea ha recaído siempre sobre los Estados miembros, que se han hecho cargo de casi todos los gastos que supone reparar un entorno contaminado, incluso cuando el responsable era una entidad privada. Para evitar esta situación, la Unión Europea aprobó en el año 2004 la Directiva 2004/35/CE sobre responsabilidad ambiental en relación con la prevención y reparación de los daños ambientales que pone n a veinte años de vacío legal en este campo. De hecho, esta es la primera legislación especíca de la UE que ja el principio de “quien contamina paga”. Mirando hacia España, el artículo 45 de nuestra Constitución reconoce nuestro derecho a disfrutar de un medioambiente adecuado como condición indispensable para el desarrollo de la persona, al tiempo que establece que quienes incumplan la obligación de utilizar racionalmente los recursos naturales y la de conservar la naturaleza estarán obligados a reparar el daño causado con independencia de las sanciones administrativas o penales que también correspondan. España ha transpuesto esta Directiva mediante la Ley 26/2007 de responsabilidad medioambiental que afecta a un conjunto de actividades que esta ley considera que tienen un riesgo elevado de generar daños a las personas y al medioambiente. A ellas se les exige un nivel más alto en cuanto a medidas de prevención, evitación y reparación. Dene: Daño ambiental como aquel que: o Afecta grave y adversamente al estado de conservación de la biodiversidad (especies silvestres, hábitats…). o Afecta adversamente al estado ecológico, el potencial ecológico y el estado químico de las aguas de mares, ríos, rías y sus riberas. o Ocasiona graves daños posibles o reales contra la salud pública a raíz de la contaminación del suelo o del subsuelo. Daño. Cambio adverso y mensurable de un recurso natural o el perjuicio de un servicio de recursos naturales, tanto si se produce directa como indirec•
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tamente. Quedan incluidos en el concepto de daño aquellos daños medioam bientales que hayan sido ocasionados por los elementos transportados por el aire. Recoge como Responsabilidades de los operadores que estos deben: Adoptar y ejecutar las medidas de prevención, de evitación y de reparación de daños medioambientales y a sufragar sus costes, cualquiera que sea su cuantía, cuando resulten responsables de los mismos. Comunicar de forma inmediata a la autoridad competente la existencia de daños medioambientales o de una amenaza inminente de dichos daños, que hayan ocasionado o que puedan ocasionar y colaborar con la Administración Administración en la denición de las medidas reparadoras y en la ejecución de las adoptadas por la autoridad autoridad competente. competente. Colaborar con la autoridad competente en el caso de que sea la Administración pública la que hubiera adjudicado un contrato o autorizado una actividad cuyo desarrollo diese lugar a daños medioambientales, o a la amenaza de los mismos. Para garantizar la ecacia de la ley y asegurar que los operadores disponen de los recursos económicos necesarios para hacer frente a estas obligaciones legales, la ley les exige que cuenten con una garantía nanciera con la que cubrir la responsabilidad medioambiental en la que puedan incurrir. Para minimizar el impacto económico que pudiera traer consigo la exigencia de garantías nancieras, la ley exime del cumplimiento de dicha obligación a aquellas actividades susceptibles de ocasionar daños cuyo coste de reparación se evalúe por debajo de los siguientes umbrales: Realicen actividades susceptibles de ocasionar un daño cuya reparación se evalúe por una cantidad inferior a 300.000 euros. Realicen actividades susceptibles de ocasionar un daño cuya reparación esté comprendida entre 300.000 y 2.000.000 de euros y acrediten estar adheridos con carácter permanente a un sistema de gestión y auditoría medioambientales medioambientales ISO 14001: o EMAS. Utilicen con nes agropecuarios agropecuarios y forestales ciertos productos tosanitarios y biocidas. Aquí vemos el interés que una empresa puede tener en implantar un sistema de gestión ambiental. •
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3.3.1.- Evaluación económica de la Ley. Costes y benecios En España, esta ley obligará a más de 5.000 industrias, a 30.000 empresas de transporte de mercancías peligrosas y a casi un millón de explotaciones agrarias a asumir la responsabilidad medioambiental en la que puedan incurrir en el desarrollo de sus actividades económicas, debiendo así hacer frente al coste económico de la reparación de desastres medioambientales. Para hacernos una idea de la magnitud, cabe señalar que: El Ministerio de Medio Ambiente a lo largo de los últimos siete años ha sufragado gastos de reparación ambiental cercanos a los 183 millones de euros, de los que destacan 113 millones en descontaminación de suelos. En las actuaciones relacionadas con el vertido de Aznalcóllar se invirtieron, adicionalmente, más de 75 millones de euros para reparar los daños ocasionados por una empresa minera. La inversión prevista para llevar a cabo las tareas de limpieza y recuperación de las aguas del embalse de Flix, a las que han ido a parar vertidos de sustancias altamente contaminantes procedentes de industrias electroquímicas, será de otros 155 millones de euros. El sector químico constituye un buen ejemplo del impacto que la gestión ambiental tiene sobre sus costes, que se estima como neutro o como mucho sobre un 2% de sus benecios. •
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4.- El sistema de gestión de la prevención. Su relación con la productividad La Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, con sede en Bilbao, ha publicado un documento de trabajo que analiza la relación entre la seguridad y la salud en el trabajo y la productividad de la empresa. Los resultados de este estudio, que lleva por título Quality of the Working Environment Environment and Productivity Productivity (Calidad del entorno de trabajo y productividad) muestran la estrecha relación entre prevención y productividad. Cuanto mejores son los estándares de seguridad y salud en el trabajo, mayor es la productividad. Y viceversa. De acuerdo con este estudio, los factores que permiten que unos mejores estándares se traduzcan en un aumento de la productividad son: una estrecha cooperación entre el equipo directivo de la compañía y sus empleados, dar al personal mayor autonomía y tareas que supongan mayores retos, introducir métodos y equipos de trabajo más ergonómicos. Aunque muchas empresas creen que la prevención y la rentabilidad están reñidas, las más competitivas han demostrado que qu e es posible mejorar al mismo tiempo la calidad (calidad y seguridad) y la productividad. Son las empresas innovadoras y competitivas las que logran mejorar al mismo tiempo su calidad (seguridad y salud) y su productividad. Es sumamente claricadora la regla 1-10-100, que para el profesor Huete signica que una unidad monetaria bien invertida en prevención tiene en potencial de ahorrar diez unidades en costes de inspección y control y cien unidades en gastos asociados al error cometido, a la solución del problema. Aunque muy pocos empresarios ponen demasiadas objeciones a esta regla, sin embargo, ahí están las cifras de siniestralidad laboral española. •
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4.1.- Posición de la Unión Europea. Concepto de calidad Como recoge la Comunicación Comunicación de la l a Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, Europeo, al Comité Económico y Social y al Comité de las Regiones –Políticas
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[COM (2001) 313 sociales y de empleo– Un marco para invertir en la calidad [COM nal], la calidad es uno de los aspectos centrales del modelo social europeo. Reeja el deseo no solo de defender unos estándares mínimos sino también de fomentar la mejora de los mismos y asegurar una participación más equitativa en el progreso. Los resultados que proporciona abarcan la economía, el lugar de trabajo, el hogar y la sociedad en general. Vincula el actual doble objetivo de competitividad y cohesión con las evidentes ventajas económicas económ icas derivadas de la inversión en el potencial humano y unos sistemas sociales fuertes en los que apoyarse. En efecto, la Unión Europea articula el concepto de calidad del trabajo en torno a diez dimensiones: Calidad intrínseca del empleo: la existencia de perspectivas de carrera es esencial para mantener su vinculación al mercado laboral. A este este respecto, la adopción de nuevas formas exibles de organización del trabajo tr abajo que ofrezcan a los trabajadores tanto un margen de autonomía suciente para realizar sus tareas como perspectivas de carrera es un elemento esencial. Cualicaciones, formación continua y desarrollo de la trayectoria profesional: se trata en este ámbito de aumentar la inversión en recursos humanos, tanto por parte de las autoridades públicas como de individuos y empresas. Para ello es necesario ofrecer incentivos para convencer a los interesados de la necesidad de formación. Igualdad entre hombres y mujeres : esta dimensión está estrechamente ligada a las relativas a la formación, la exibilidad o la conciliación entre la vida privada y la vida profesional. Salud y seguridad en el trabajo : el elevado absentismo debido a los accidentes laborales y a las dolencias relacionadas con el trabajo y las enfermedades profesionales, así como el alto número de incapacidades permanentes de origen profesional, es la consecuencia más visible que pueden tener en el mercado laboral las malas condiciones de salud y seguridad en el trabajo. La nueva estrategia comunitaria en el ámbito de la salud y la seguridad en el trabajo se centra en la necesidad de consolidar una cultura de la prevención de los riesgos, combinar diversos instrumentos políticos y desarrollar asociaciones con todos los agentes interesados. Flexibilidad y seguridad en el trabajo : este indicador incluye una mayor exibilidad en lo tocante a la organización del trabajo, el tiempo de trabajo, las prácticas contractuales o la movilidad geográca. Al mismo tiempo, la calidad debe ir acompañada de una seguridad adecuada para los trabajadores que garantice su integración y progresión permanente en el mercado de trabajo y fomente una mayor aceptación de los cambios. •
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Inclusión y acceso al mercado laboral : se han realizado importantes avances en las políticas de activación y de prevención que permiten a los ciudadanos acceder al mercado de trabajo y permanecer en él. Se trata de ofrecer una nueva oportunidad a las personas inactivas y a los desempleados, consistente en programas de formación, reciclaje, prácticas pr ácticas laborales, empleo u otras medidas. Organización del trabajo y conciliación entre la vida profesional y la vida privada: la organización exible del trabajo y la oferta de servicios de cuidado de niños y otras personas dependientes son requisitos imprescindibles para lograr la plena participación de las mujeres y los hombres en el mercado de trabajo. Sin embargo, por ejemplo, la oferta de servicios de cuidado de niños sigue siendo difícil. Diálogo social y participación de los l os trabajadores. Diversidad y no discriminación: se trata sobre todo de poner en marcha estrategias nacionales globales para favorecer la integración en el mercado laboral de grupos desfavorecidos como los trabajadores de edad avanzada, los nacionales de terceros países y las personas con discapacidad. Rendimiento general: el aumento de la productividad en la UE es desalentador si se compara con los Estados Unidos. El crecimiento de la productividad por asalariado, tras haberse situado en torno al 2% en los años ochenta y segunda mitad de los noventa, descendió al 1% en el periodo 1996-2002 y continúa siendo moderado. La inversión en recursos humanos y formación puede contribuir a invertir esta ralentización. La formación continua para todos se convierte en un elemento central de toda estrategia destinada a aumentar la productividad. •
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Figura 4.1.- Costes de los accidentes y de las enfermedades laborales No tangible
Víctima
Familia y amigos
Compañeros
Dolor y sufrimiento. Sufrimiento moral y psicológico, especialmente en caso de incapacidad permanente. Sufrimiento moral y psicológico. Carga médica y familiar. Ambiente de trabajo negativo. Miedo o pánico de que ocurriese un accidente importante o si estos fuesen muy numerosos.
Compañía
Deterioro de clima social. Mala reputación. Debilitamiento de las relaciones humanas.
Sociedad
Reducción potencial de trabajadores disponibles. Reducción de la calidad de vida.
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Tangible Pérdida de salarios y otras primas. Pérdida de capacitación profesional. Empleo de su tiempo para tratamientos médicos. Coste económico del apoyo. Empleo de su tiempo. Aumento de la carga de trabajo. Formación de trabajadores temporales. Auditorías internas. Disminución de la producción. Daño a los equipos o a los materiales. Pérdidas de calidad. Formación de nuevo personal. Problemas técnicos y organizativos. Aumento de los costes de producción. Aumento de los costes de seguro. Sanciones administrativas. Pérdida de producción. Aumento de los costes de seguridad social. Costes de tratamiento médico y de rehabilitación. Disminuya la calidad de vida.
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4.2.- Puntos de encuentro entre la prevención y la productividad Podemos denir la productividad como la cantidad de elementos de salida por elemento de entrada. Mide la eciencia con la que se usan los recursos productivos. La productividad, sin duda, está íntimamente ligada con una mejora empresarial y con la calidad ya que a mayor productividad y calidad mayor será la eciencia del proceso y este aumento permitirá obtener unos precios más competitivos y, por tanto, nuevos clientes. Aunque los resultados del trabajo están inuidos por la idiosincrasia de cada país, podemos señalar los siguientes elementos comunes: Una alta calidad del ambiente de trabajo es esencial para mejorar la productividad. Con un ambiente laboral pobre (deciente orden y limpieza...), raramente se logran buenos resultados económicos. La cooperación entre la Dirección y los trabajadores es un factor clave para la mejora de la productividad. No es fácil cambiar hábitos de trabajo a los que están acostumbrados los trabajadores. Solo una buena cooperación entre dirección y trabajadores puede generar el necesario cambio de actitudes. La organización del trabajo tiene efectos positivos sobre la productividad ya que proporciona retos, responsabilidades y mayor autonomía a los trabajadores. Por ejemplo una modicación en el sistema de turnos puede tener un efecto positivo en la productividad. Desarrollo de nuevos métodos de trabajo y nuevos equipos que permitan mejorar las posturas de trabajo y reducir el nivel de exigencia del trabajo físico. Evaluar desde el punto de vista de la seguridad y salud los nuevos proyectos, lo que permite lograr medidas de actuación en las empresas logrando así un enfoque sostenible en lo que a seguridad y salud se reere. Es necesario identicar los costes de producción que están directa o indirectamente relacionados con los riesgos laborales (coste de accidentes, pérdida de productividad y calidad, uso inadecuado de materiales...) para fomentar su reducción. En resumen, la seguridad y salud en el trabajo tiene que ser vista como un medio para mejorar la productividad de la compañía, como una inversión en competitividad y no como un coste. Estas mejoras, sin duda, supondrán una considerable aportación a la salud nanciera de una empresa, así como a la salud y seguridad personales de sus empleados. •
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4.3.- Qué dice la legislación española Aunque la normativa europea de Prevención de Riesgos Laborales no exige explícitamente que la empresa adopte un sistema de gestión para llevar a cabo las actividades preventivas, sí lo hace de una forma implícita, pero muy clara, como se muestra con la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), su transposición a la legislación española. En efecto, los cuatro elementos básicos del ciclo de un sistema de gestión del tipo PDCA, que conducen a la mejora continua en los procesos: planicar, ejecutar, evaluar y proponer acciones de mejora, están presentes en las exigencias de la ley. Planicar (Art. 16.1. y 16.2.a) LPRL). Mediante el plan de prevención de riesgos se da respuesta a esta cuestión. En primer lugar se realiza la evaluación inicial de riesgos, para conocer cuál es la situación de la empresa en cuanto a la seguridad y salud. Es el diagnóstico inicial. Como consecuencia de la misma se realiza la planicación preventiva, donde se establecen los objetivos y metas y cómo conseguirlos. Ejecutar (Art. 16.2.b LPRL). Las medidas previstas en la planicación preventiva se llevan a cabo durante el periodo establecido, por los responsables designados, utilizando los recursos humanos y materiales necesarios. Revisar. Consiste en hacer un seguimiento de lo realizado y ver hasta qué punto (en qué medida) ha conseguido el empresario cumplir con su deber de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. Las auditorías corresponden a una evaluación extensa de la ecacia e idoneidad del sistema de prevención de la empresa. Proponer acciones de mejora (Art. 16.2.b LPRL). Esta es la etapa que cierra el ciclo y que supone la implantación real del concepto de mejora continua. Un modelo de ciclo de mejora continua se muestra en la gura 4.2. •
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Figura 4.2.- Modelo de ciclo de mejora continua
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4.3.1.- Papel que deben jugar nuestros servicios de prevención El objetivo de los Servicios de prevención tiene que ser doble: Ofrecer un servicio de prevención a empresas de diversos sectores que les permita cumplir con la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales. Prestar un servicio que adicionalmente integre un sistema de prevención de riesgos laborales dentro del sistema de gestión de la empresa que aumente la productividad y el rendimiento empresarial. Tienen que saber mostrar a las empresas los efectos positivos sobre el empleo y la competitividad de las inversiones en materia de salud y seguridad en el trabajo mediante la realización de análisis de costes/benecios para evaluar las repercusiones de estas inversiones, mostrando cómo las medidas de protección de la salud y la seguridad en el trabajo contribuyen a mejorar las condiciones de trabajo y a estimular la productividad, el empleo y la competitividad. Deben saber introducir en las empresas un conjunto de aspectos claramente exitosos, como pueden ser: Señalando que se logran mejores resultados combinando los objetivos del negocio con las actividades de recursos humanos. Realizando un enfoque más amplio de la promoción de la salud, para incluir no solo las condiciones de seguridad y salud sino también las actitudes del trabajador y la cultura corporativa. Utilizando programas de mejora en seguridad y salud laboral, ya que parece que ofrecen mejores resultados que la puesta en práctica de medidas especícas de prevención. Incluyendo innovaciones técnicas y desarrollos organizativos en sus recomendaciones. Realizando medidas y evaluaciones que demuestren la rentabilidad de la inversión en seguridad y salud. Así, por ejemplo, la prevención del estrés, o la mejora ergonómica no solo reducía costes sino que mejora la productividad, la motivación del personal y el clima laboral. •
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4.3.2.- ¿Por qué, aparentemente, no se invierte en prevención de riesgos laborales? Una cuestión interesante es por qué nuestros empresarios, aparentemente, no invierten en prevención de riesgos, conocidos los costes de no hacerlo. No hay una respuesta única, aunque existen algunas razones que nos lo explican. Algunas de ellas podrían ser:
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Una deciente incorporación del nuevo modelo de gestión de la prevención y una falta de integración de la prevención en la empresa, que se evidencia en muchas ocasiones en un cumplimiento más formal que eciente de la normativa. Consciente de ello, la Ley 54/2003 que reforma el marco normativo de la prevención de riesgos laborales recoge la implantación y aplicación de un obligatorio plan de prevención de riesgos laborales . La externalización de los gastos que generan los accidentes y las enfermedades. En efecto, los empresarios transeren al conjunto de la sociedad gran parte de los gastos asociados a los accidentes de trabajo y las enfermedades, mientras que las inversiones y los cambios organizativos para mejorar las condiciones de trabajo son percibidos, por el contrario, como costes propios, directos e intransferibles. Parece que los “estímulos” derivados de la acción inspectora no parecen sucientes. El importe total derivado de las sanciones que propuso a la autoridad laboral la Inspección de Trabajo por incumplimiento de la normativa en 2002 fue de 103 millones de euros, frente a unos costes de la siniestralidad (de la no prevención) que ascienden a casi 12.000 millones de euros. Una falta de adecuación de la normativa de prevención de riesgos laborales a las nuevas formas de organización del trabajo, en especial en las diversas formas de subcontratación y en el sector de la construcción. •
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5.- La responsabilidad social corporativa y productividad La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada responsabilidad social corporativa (RSC) es, esencialmente, un concepto por el que las empresas integran de manera voluntaria aspectos sociales y medioambientales en sus actividades y en sus relaciones comerciales con el n de contribuir al logro de una sociedad mejor y un medioambiente más limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento general de una empresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribución combinada a la prosperidad económica, la calidad del medioambiente y el bienestar social de la sociedad en la que se integra. Pretende buscar la excelencia en la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos con la incorporación de las tres facetas del desarrollo sostenible: la económica, la social y la medioambiental, lo cual favorece la consolidación de la empresa, promueve su éxito económico y aanza su proyección de futuro. El debate, por tanto, se centra en cuál debe ser el grado de implicación de la empresa con sus propios accionistas, con sus trabajadores, con sus clientes, con sus proveedores y con la comunidad en donde actúa. Esto permite que conceptos como el desarrollo sostenible, la mejora continua de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo o la responsabilidad ciudadana de la empresa se coloquen en el centro de la discusión. Los sucesivos escándalos nancieros, la crisis económica y las crisis alimentarias que han impactado en la sociedad europea han provocado una crisis en la credibilidad empresarial. La sociedad reclama cada vez más información sobre la actividad de las empresas en todos los niveles, así como las repercusiones de su actividad en el medioambiente. Estamos, sin duda, en una etapa de cambio en los sistemas de producción. Hasta hace relativamente poco, los negocios se guiaban por una feroz de competencia y una desmesurada ambición por aumentar su capitalización bursátil, lo que ha conducido, en algunos casos, a prácticas contables, ambientales y sociales poco recomendables que han llevado al borde de 77
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la quiebra a varias empresas y, en consecuencia, puesto en compromiso el dinero invertido por los accionistas. Entre estos, destaca: La ocultación de costes por valor de 3.800 millones de dólares de la empresa de telecomunicaciones WorldCom, que generó que las acciones de la misma se situaran en mínimos y que las agencias de rating crediticio rebajaran sustancialmente la calicación de la compañía. La destrucción de documentos contables cruciales para la investigación de su quiebra por parte del gigante energético Enron, que arrastró en su caída a una de las cinco grandes empresas de auditoría en el mundo, Arthur Andersen. De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio. Entre las herramientas o instrumentos de RSE que permiten implementar prácticas socialmente responsables, podemos mencionar (ver gura 5.1): Códigos de ética: enunciados de valores y principios de conducta que norman las relaciones de los integrantes de la empresa y hacia el exterior de ella. Códigos de conducta: es un documento que describe los derechos básicos y estándares mínimos (respeto a los Derechos Humanos y a los Derechos Laborales, entre otros), que una empresa declara comprometerse a respetar en sus relaciones con sus trabajadores, la comunidad y el medioambiente. Normas de sistemas de gestión: permiten a la empresa tener una visión clara del impacto de sus actividades en los ámbitos social y medioambiental para la mejora continua de sus procesos. Informes de responsabilidad social: es un informe preparado y publicado por la empresa midiendo el desempeño económico, social y medioambiental de sus actividades, y comunicado a las partes interesadas de la empresa (stakeholders). Inversión Socialmente Responsable (ISR): la ISR reúne todos los elementos que consisten en integrar criterios extranancieros, medioambientales y sociales, en las decisiones de inversión. •
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Figura 5.1.- Herramientas o instrumentos de la Responsabilidad social de la empresa que permiten implementar prácticas socialmente responsables Códigos de ética. Códigos de conducta. Normas Normas de de siste sistemas mas de gesti gestión. ón. Informes de responsabilidad social. Inversión Socialmente Responsable (ISR). • • • • •
Aunque el concepto de responsabilidad social se aplica principalmente a las grandes rmas, es aplicable a todo tipo de empresas, públicas y privadas, incluidas las pyme y las cooperativas. Como veremos, además de permitir la mejora de su imagen de marca de una empresa, tiene un impacto real en el valor de la empresa.
5.1.- RSE, RSC, RC, su concepto Es unánime la diferencia entre la responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada responsabilidad social corporativa (RSC) y la responsabilidad social (RS). La Responsabilidad Social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones, públicas y privadas, y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global. La Responsabilidad Social de la Empresa o empresarial (RSE) ha de ser entendida como una losofía y una actitud que adopta la empresa hacia los negocios y que se reeja en la incorporación voluntaria en su gestión de las preocupa preocupacion ciones es y expectat expectativas ivas de sus sus disti distintos ntos grupos grupos de de interés interés (stakeholders), con una visión de largo plazo. Una empresa socialmente responsable busca el punto punto óptimo en cada momento momento entre entre la rentabilid rentabilidad ad económica económica,, la mejora del bienest bienestar ar socia sociall de la comun comunidad idad y preserv preservació aciónn del del medioa medioambie mbiente. nte. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), amplía el ámbito de la responsabilidad social de la empresa para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómo realizan su trabajo. Se diferencia de la responsabilidad jurídica por carecer de un proceso institucionalizado de adjudicación, es decir, no existen tribunales especializados en juzgar la responsabilidad social que no esté prevista en normas jurídicas y de la responsabilidad política porque no se limita a la valoración del ejercicio del poder poder a través través de de una una autori autoridad dad estatal estatal.. •
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Con frecuencia, y en este texto se hace, se usan indistintamente los tres términos para referirnos a la responsabilidad social corporativa. Podríamos decir que los principios que la rigen son: El cumplimiento de la legislación nacional vigente y especialmente de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaración Universal de los Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre Responsabilidades de las Empresas Transnacionales y otras Empresas Comerciales en la esfera de los Derechos Humanos, Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, etc.). Su carácter global, es decir, afecta a todas las áreas de negocio de la empresa y sus participadas, así como a todas las áreas geográcas en donde desarrollen su actividad. Afecta, por tanto, a toda la cadena de valor necesaria para el desarrollo de la actividad, prestación del servicio o producción del bien. Comporta compromisos éticos objetivos que se convierten de esta manera en obligación para quien los contrae. Se maniesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el ámbito social, medioambiental y económico. Se orienta a la satisfacción e información de las expectativas y necesidades de los grupos de interés. En la gura 5.2 se diferencia la RSE de las actuaciones lantrópicas y de lo que se denomina “marketing con causa” (utilización de las acciones sociales para publicitar la imagen de empresa). El factor diferencial se encuentra en la respuesta que comporta a los propios intereses empresariales y el necesario equilibrio con todos los grupos de interés de la organización “stakeholders”. Figura 5.2.- Matriz diferencial entre Responsabilidad Social y otras situaciones “empresariales” •
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Interés propio l a i c o s o s i m o r p m o C
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Muy bajo Alto
Filantropía Caridad
Bajo
Fracaso cierto
Economía social convencional Empresa de economía convencional Negocio puro
Alto Responsabilidad Social Marketing con
causa Negocio especulativo
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No debemos confundir la RSC con acciones de patrocinio, mecenazgo, donaciones puntualeso estrategias de una corporación tendentes a un lavado puntual de imagen o de mejora de su reputación corporativa. corporat iva. Tampoco puede asociarse al denominado marketing con causa, herramienta mediante la cual una empresa se compromete a colaborar con un proyecto social a cambio de benecios de imagen y suponiendo una diferenciación de marca. Estamos por tanto hablando de una muy eciente herramienta de gestión aplicable a la actividad básica de la empresa, con vocación de permanencia y que precisa del compromiso compromi so de la Alta Dirección. Para conocer el grado de compromiso compro miso de una empresa con la RSE, se debe observar su evolución en cinco áreas: Valores y Principios Éticos. Se reere a cómo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivos estratégicos. Estos principios básicos se reeren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de decisiones organizacionales. Esto se conoce como “enfoque de los negocios basado en los valores” y se reeja en general en la Misión y Visión de la empresa, así como en sus Códigos de Ética y de Conducta. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo. Se reere a las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como compensaciones y benecios, carrera administrativa, capacitación, el ambiente en donde trabajan, un adecuado balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia, seguridad laboral, etc. Apoyo a la Comunidad. Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto de sus contribuciones, ya sean en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos que están dirigidas hacia las comunidades en las l as cuales opera. Incluye el apoyo al espíritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento económico de toda la sociedad. Protección del Medioambiente. Es el compromiso de la organización empresarial con el Medioambiente y el desarrollo sostenible. Abarca temas tales como la optimización de los recursos naturales, su preocupación por el manejo de residuos, la capacitación y concienciación de su personal... Marketing Responsable. Se reere a una política que involucra un conjunto de decisiones de la empresa relacionadas fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la divulgación de las características del producto, el marketing y la publicidad. •
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En España, el debate sobre responsabilidad social pivota casi en exclusiva sobre las grandes empresas y corporaciones. Pero la mayor parte del peso económico del país reposa sobre las pequeñas y medianas empresas, que representan el 95% de nuestro tejido empresarial. Pero estas poseen escasa capacidad para asumir, por sí solas, las tareas propias de la responsabilidad social. Las fundaciones laborales pueden ser, y de hecho son, un instrumento ecaz para que las empresas vinculadas, tanto grandes como pymes y mimicroempresas, puedan desarrollar las actividades enmarcadas en su compromiso de responsabilidad social con sus trabajadores, t rabajadores, con la sociedad y con su entorno. El concepto de responsabilidad social implica, no únicamente el cumplimiento pleno de las obligaciones jurídicas, sino también una “mayor” inversión en el capital humano, el medioambiente y en las relaciones con los interlocutores. Aunque se trata de un instrumento de naturaleza voluntaria, su aplicación debe estar marcada por la credibilidad a n de fomentar la mutua conanza entre los interlocutores de la empresa.
5.2.- ¿Por qué es importante la RSC? Veamos los factores positivos de la l a RSC: La reputación adquirida por la empresa tanto en el ámbito social como en el ecológico inuye en los clientes y consumidores. El mercado del empleo es competitivo y los profesionales cualicados aspiran a trabajar y permanecer al servicio de empresas socialmente responsables. El balance social prima cada vez más en las decisiones de los inversores, en paralelo a la rápida expansión de los fondos de inversión ética. La RSC permite la gestión estratégica de los riesgos internos y externos tanto en el ámbito social como en el medioambiental. Las iniciativas socialmente responsables ganan espacio en la atención pública a la vez que mejoran su presencia en los medios de comunicación. Se ha demostrado que la responsabilidad social y medioambiental reducen los costes operativos . •
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5.3.- Opinión de la Unión Europea El pasado 28 de noviembre del 2008, dentro de la denominada estrategia de Lisboa que pretende hacer de la Unión Europea la economía más 82
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competitiva del mundo y alcanzar el pleno empleo antes de 2010, se publicó una Comunicación de la Comisión acerca del Informe de 2008 sobre la Competitividad en Europa, [COM (2008) 774 nal] donde se recoge que la RSC “puede desempeñar una función clave a la hora de contribuir al desarrollo sostenible y reforzar al mismo tiempo el potencial innovador y la competitividad de Europa”. Para llegar a esta conclusión este estudio analiza los efectos de la RSC en seis aspectos clave que sin duda determinan la competitividad empresarial: la estructura de costes, los recursos humanos, la perspectiva del cliente, la innovación, la gestión del riesgo y de la reputación y los resultados nancieros. Según este informe, este impacto positivo de la RSE en la competitividad se pone especialmente de maniesto en el caso de los recursos humanos, la gestión del riesgo y la reputación, y la innovación empresarial. Concluye señalando que la Comisión Europea continuará aportando el marco político y el apoyo a todos los grupos de interés involucrados en el desarrollo de la RSE.
5.3.1.- La estrecha relación entre la RSE y la competitividad Si revisamos los efectos de la RSC en las seis áreas clave antes indicadas, se observa que: La reputación de una compañía, en términos de RSC, se está convirtiendo en un factor clave para poder captar y retener a los mejores en un mercado laboral tan competitivo como el actual. La RSC es un componente esencial en la gestión del riesgo y la l a reputación para la mayor parte de las compañías ya que mejora mejor a la imagen de las rmas expuestas al escrutinio del gran público. Tratar asuntos de la RSC como la transparencia, los derechos humanos y los requisitos de la cadena de suministro desde una perspectiva per spectiva de gestión del riesgo ha llevado a algunas empresas a descubrir otras repercusiones r epercusiones positivas de la RSE. Algunos aspectos de la RSC, como la creación de puestos de trabajo con condiciones favorables para los trabajadores, pueden mejorar la capacidad innovadora de las empresas. La relación positiva entre la RSC y la innovación se refuerza por el hecho de que la innovación reviste progresivamente un carácter de colaboración, y por la tendencia hacia la creación de nuevos valores empresariales a partir de innovaciones dirigidas a abordar los problemas de las sociedades. •
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5.3.2.- Conclusiones del informe Muchos de los factores que inuyen en la justicación económica de la RSC son dinámicos de por sí y tienden a intensicarse, como las expectativas de los trabajadores, la concienciación de los consumidores, las tendencias de la contratación pública y privada, la naturaleza de los procesos innovadores y la importancia que atribuyen los mercados nancieros a las cuestiones sociales y medioambientales. El interés de las empresas en la RSC se basa cada vez en mayor medida en las oportunidades que ofrece de una nueva creación de valores, y no en la mera protección de valores a través de la gestión del riesgo y la reputación. La solidez de la justicación económica de la RSC en cualquier empresa depende aún de su posicionamiento respecto a la competitividad. En el caso de algunas empresas, unos requisitos sociales y medioambientales excesivos pueden generar costes que perjudiquen la competitividad. No obstante, en un número creciente de empresas de cada vez más sectores, la RSE se está convirtiendo en un factor de competitividad necesario. Además, para que la RSE marque una diferencia en la competitividad, debe formar parte de una estrategia global de la empresa. Así, empresas en las que la RSE continúa siendo una preocupación de segundo orden, focalizada en las relaciones públicas, probablemente estén perdiendo oportunidades de negocio y por tanto oportunidades de mejorar su competitividad. Por todo ello la Comisión continuará aportando el marco político y el apoyo a todos los grupos de interés involucrados en el desarrollo de la RSE.
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6.- Valores y principios de la Calidad Total La Calidad Total constituye un nuevo sistema de gestión empresarial que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de todos sus clientes y la eliminación de todo tipo de derroches. Como su nombre indica supone extender el concepto de la calidad a todos los ámbitos de la empresa. Este nuevo enfoque requiere una nueva cultura empresarial que permita mejorar: El proceso de la gestión de producción, reduciendo, por ejemplo, los fallos y/o defectos, tiempos de espera, averías. Esto incluye una adecuada gestión del medioambiente y de la prevención de riesgos laborales. Un taller con un inadecuado orden y limpieza o una mala gestión ambiental es ineciente. El proceso de autocontrol y coordinación reduciendo a lo mínimo imprescindible el control e inspección, los tiempos de espera o los niveles de stock . Esto permitirá, entre otras cosas, disminuir el capital circulante que tanto está ahogando a nuestras empresas. El proceso de ventas acercándonos lo más posible al cliente, sabiendo sus necesidades, sus gustos y sus prioridades. La comunicación bidireccional entre los diferentes grupos/niveles de la empresa para así acercarnos a la excelencia. Cuando hablamos en el resto del texto de Calidad Total, bajo el término calidad estamos incluyendo, dependiendo de quien sea el cliente nal, además del concepto de calidad, los conceptos de gestión ambiental, prevención de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa. No cabe denir sistemas por separado ya que el sistema no funcionaría. Por tanto: Cuando hablamos de calidad nuestro cliente es quien paga por nuestros productos. Cuando hablamos de medioambiente nuestro cliente es la sociedad en su conjunto. Cuando hablamos de prevención de riesgos laborales nuestros clientes son los trabajadores de esta empresa. •
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Cuando hablamos de responsabilidad social corporativa nuestro cliente es la sociedad de nuestro entorno cercano. Vamos a repasar unos principios, unas actitudes para la Calidad Total que deben ser bien entendidos, especialmente por los mandos intermedios , que van a ser las guras clave en este proceso. Y lo son porque tienen que tener la capacidad de inuir en los demás al tener este reconocimiento del grupo que le compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que permitirá lograr que las personas, y por tanto las organizaciones logren los resultados que se desean. •
6.1.- El liderazgo para la calidad 6.1.1.- Importancia La Calidad Total requiere de la mejora de los productos, de los procesos, de las máquinas y de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge inmediatamente es, entonces, ¿quién va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere? El elemento clave es el líder.
6.1.2.- Principales responsabilidades del líder El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando muchos “YOS” en un “NOSOTROS ”. Este “NOSOTROS” es el que formará el equipo de trabajo que logrará la misión institucional. Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada denir una Visión y una Misión, haciendo que estas se internalicen en toda la organización. A partir de esta Visión y de esta Misión dene una política y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades. “QUIERAN”. Signica que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y habilidades. “SEPAN”. Signica que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. •
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“PUEDAN”. Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a n de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. •
6.1.3.- Liderazgo y poder Se entiende por liderazgo la capacidad de ejercer inuencia sobre el individuo o grupo a través de la comunicación, guiándolo y motivándolo para el logro de una meta especíca. Para este n precisa una administración que facilite a un individuo o grupo lograr las metas organizacionales El poder es lo que le permite al líder ejercer inuencia, por lo que puede decirse que hay una relación estrecha entre el liderazgo y el poder. Teóricamente hay varias formas de concebir, identicar y clasicar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organización, llamado poder legítimo, y la que genera el mismo líder por su capacidad. El poder legítimo es un poder de posición, es decir, que está dado por la posición que guarda dentro de la empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder generado por la fuerza misma de la persona y que le da una capacidad de inuir en los demás. Es más importante el poder personal porque se sustenta en la capacidad del líder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete a servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a n de cuentas hará que las personas logren los resultados que se desean.
6.1.4.- Denición de liderazgo para la calidad La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del personal en el proceso de mejora continua. Una denición apropiada es: “Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a n de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos” En el estilo tradicional de administración el jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir, todo el poder. En el liderazgo para la calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades son: 87
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Objetivos claves, valores y medidas de desempeño. Entrenamiento en habilidades especícas. Recursos adecuados. Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
6.1.5.- Características del líder Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales características que debe poseer un líder para lograr la Calidad Total son: Tener visión de futuro (para motivar a sus seguidores). Ser inconformista (permanente deseo de mejorar). Ser muy realista (no basarse en suposiciones sino en hechos concretos). Ser proactivo (promover el cambio, ser innovador). Saber arriesgar (no ser un mero continuador de los acontecimientos). Ser creativo (imaginar nuevas posibilidades). Ser comprometido (con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera). Saber compartir el liderazgo (generando liderazgo en los demás. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores). Promover y exigir disciplina. Ser motivador para el logro común. Tener alta autoestima (saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad). Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente (ser el ejemplo). Mantener una “conducta ética”. En cualquier circunstancia para gozar de la conanza y respeto de los demás. Ser enérgico (para contagiar energía a los demás). • • • • • • •
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6.1.6.- Estrategias del liderazgo Los líderes manejan cuatro áreas de competencia o estrategias básicas: El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados, creando una “visión” de lo que esperan. Si esta visión llega a ser transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de conanza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. •
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Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la organización es imprescindible. Crear conanza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. Despliegue del Yo. Saberse valorar, conar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen interera, sin perder la humildad. •
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6.1.7.- Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad Convertirse en un estudiante permanente de la losofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total. Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal. Lograr la conanza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía. Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes. Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución de sus labores. Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías. Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores. Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejora. Otorgar poder. Fomentar el trabajo en equipo. Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento. Impulsar el cambio hacia la mejora. •
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6.1.8.- Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de Calidad Total Conseguir un adecuado asesoramiento. Capacitarse adecuadamente en Calidad Total. Planicar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organización básica para llevarlo a la práctica. Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad. Promover una cultura de calidad, deniendo y difundiendo la visión, la • • •
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misión y los nuevos valores organizacionales. Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores. Establecer el sistema de calidad. Realizar evaluaciones periódicas o auditorías del sistema de calidad. Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a realizarse cada año, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad. •
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6.2.- Cultura organizacional para la calidad 6.2.1.- Qué es la cultura organizacional Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o exibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos cultura de la organización. Denimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones. Se podría decir que hay siete características que revelan la esencia de la cultura de una organización: Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa. Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de supervisión directa de la dirección. Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus subordinados. Identidad. La medida en que los miembros se identican con la organización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo. Recompensa al desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores. Tolerancia del conicto. El nivel de conicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias. Tolerancia del riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener •
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organizaciones altamente diferentes. Cada una de las siete características se puede representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene un perl completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una imagen compuesta, formada por estas siete características. El perl o imagen es la base de los sentimientos de signicado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, de cómo se hacen las cosas en ella y de la manera en que han de obrar. Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo, como la personalidad del individuo, de modo que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto nos permite visualizar un elemento adicional, el reto que supone modicar la cultura organizacional.
6.2.2.- Culturas fuertes y débiles Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con rmeza y se comparten ampliamente. Cuanto más activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Una cultura fuerte ejerce una inuencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas, las sectas o las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad de propósito se originan cohesión, delidad y compromiso organizacional, y estos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de la formalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra predicción, orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo destino. Cuanto más fuerte es la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la Dirección por el establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son “fuertes” y “sólidas”, o sea, profundamente arraigadas y 91
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otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario. Esta fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores: a) Estabilidad de los miembros de la organización. b) Homogeneidad del equipo directivo. c) Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto. d) Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo. e) Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
6.2.3.- Creación y conservación de la cultura La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable inujo en la creación de la cultura inicial. Tienen una visión de lo que debe ser ella. El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre cómo alcanzar las metas. En resumen, la cultura de una organización resulta de la interacción entre: los prejuicios y suposiciones de los fundadores y lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden después con su propia experiencia. Es evidente que los fundadores suelen tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre cómo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica por qué hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. La cultura se transmite a los trabajadores en diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones trascendentes que afectan el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las prácticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son las personas imprescindibles y quiénes • •
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las prescindibles. Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edicios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quién es importante, el grado de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por muchas organizaciones, como medio de identicar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla. •
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6.2.4.- Cómo cambiar la cultura de una organización Se plantean las siguientes ideas: Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno. Rearmar los valores y demás elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales. Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constante cambio. Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar. Rediseñar los procesos de socialización para que correspondan a los nuevos valores. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación del nuevo conjunto de valores. Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se tengan que cumplir. Procurar obtener el consejo de los grupos anes utilizando la participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera con alto grado de conanza. •
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6.3.- Desarrollo del personal 6.3.1.- Selección e inducción El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se 93
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propugna. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identicar habilidades especícas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas, entre otras cosas con: Capacidad creativa y de liderazgo. Polivalencia para despeñar más de una función. Habilidad para trabajar en equipo. Habilidad para comunicarse e interrelacionarse. Capacidad para mejorar y reconocer errores… Esta forma de proceder, distinta a la tradicional, implica diseñar un perl más exigente pero más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identicación con las actitudes que se desean. Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad. Esto, de ser posible, debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total. En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especícas de su cargo, la rotación de cargos prevista, etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a n de que conozca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de él una actitud favorable hacia la Calidad Total. • • • • •
6.3.2.- Formación y capacitación El control total de calidad empieza con formación y termina con más formación. Para promover la participación hay que formar en calidad a todo el 94
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personal, desde el presidente hasta el último de los operarios. Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación del proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación deben ser: Explicar qué es y en qué consiste el proceso de Calidad Total. Promover la adopción de valores de la cultura de calidad. Desarrollar habilidades de liderazgo. Habilidades para el aseguramiento y la mejora continua de la calidad. La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico-práctica, empleando ejemplos de la propia organización, ser adecuadamente dosicada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. • • • •
6.3.3.- Creación de un ambiente propicio A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suciente para que se sientan involucrados. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación y que se reeren a: Políticas, normas y procedimientos inadecuados. Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros. Salarios con falta de equidad. Inestabilidad laboral. Políticas de control inadecuadas. Temor y búsqueda de culpables. Sobrecarga de trabajo. Inapropiada evaluación del desempeño. Procesos decientes y engorrosos. • •
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Rivalidades y favoritismos… Aunque la eliminación de estos factores no motiva; su presencia produce insatisfacción y desmotivación. •
6.3.4.- Acciones para generar motivación y compromiso Para lograr un compromiso real con la organización el personal debe sentirse sucientemente motivado para que además de que sepa y pueda, “quiera” hacerlo. Veamos algunas acciones para generar esta motivación y compromiso: Aprecio. Signica hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre o darles las gracias por sus esfuerzos. Sentido de pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, se sentirán motivados y comprometidos. Participación. Para así poder canalizar sugerencias con el n de mejorar su propio trabajo, así como para la solución problemas. Delegación y autonomía. Esta es una de las formas más ecaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Signica involucrar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. •
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6.4.- La participación del personal y el trabajo en equipo 6.4.1.- ¿Qué es el trabajo en equipo? Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de un Comité de Dirección. Existe una clara diferencia entre un equipo y un grupo. Un Grupo se dene como una colectividad de personas con una característica común, como por ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una biblioteca o los miembros de un club. Un Equipo es un grupo de personas con una misión u objetivo común •
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que trabaja coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras o un equipo de mejora. La misión de un equipo no se limita a una tarea especíca sino que se extiende a la participación en la denición de los objetivos generales, en la gestión del proceso completo o en el desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en equipo cada persona se preocupa no solo por hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el benecio mutuo. Se observan comportamientos como: Ofrecer ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten. Solicitar ideas a otros dándoles crédito y reconocimiento. Trabajar conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y en la resolución de problemas. Aceptar sugerencias así como aceptar y emitir críticas constructivas. • • •
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6.4.2.- Benecios del trabajo en equipo Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la práctica. Genera identicación de las personas con los principios, valores e intereses de la organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales. Genera colaboración, conanza y solidaridad entre compañeros. Desarrolla habilidades multifuncionales. Facilita la delegación de autoridad y autonomía. Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones. Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. •
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6.4.3.- Modalidades de trabajo en equipo Las formas más comunes de trabajo en equipo son: Consejo de Calidad. Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la Calidad Total, aprobar los planes y brindar el apoyo •
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requerido. Grupos Primarios. Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de un área determinada; está conformado por el Jefe del área y un cierto número de trabajadores que dependen directamente de él. Equipos de Mejora. Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto determinado de mejora para la empresa. Círculos de Calidad. Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven problemas de su área o de sus puestos de trabajo. Comités de Aseguramiento. Son equipos constituidos por representantes de las diferentes áreas que inuencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la satisfacción de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. Equipos Autodirigidos. Son equipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. Estas son las modalidades más comunes. Pero en la práctica cada empresa adopta la forma de trabajo en equipo que más se adecua a las características de su organización. •
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6.4.4.- Organización e implantación del trabajo en equipo Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un facilitador, el líder, que puede ser el directivo, y los miembros. El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identica las necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas. El facilitador es generalmente un asesor externo que no forma parte del equipo pero que participa en las reuniones encargándose, por ejemplo, de la capacitación en las herramientas y técnicas de Calidad Total, de las habilidades de liderazgo o del trabajo en equipo. El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con más experiencia y más comprometido con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentación, denir el plan de acción, buscar la participación los miembros en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones. Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos •
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de mejora. Deben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, experiencia y creatividad.
6.4.5.- Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo Evitar competir entre los miembros del equipo. Evitar la manipulación. Saberse escuchar mutuamente. Evitar ponerse a la defensiva. Cuidar que todos participen. Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión. • • • • •
6.5.- Enfoque a los clientes 6.5.1.- Visión hacia el cliente La identicación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes externos y cuáles son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de cómo los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identicar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes. Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación de coste-benecio que les resulta favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en denir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La denición de esta visión corresponde a la Alta Dirección de la organización. Este enfoque a los clientes va a denir las políticas de calidad. Los 99
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especialistas nos recomiendan tener en cuenta: La información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organización. Las facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias y reclamaciones. Medición de la satisfacción de los clientes. Tengamos en cuenta que para la mayoría de las empresas líderes en calidad la visión hacia los clientes está basada en la política de calidad, la que marca la ruta de todos los empleados de la organización desde que ingresan a ella. Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente.Para asegurar su aplicación, esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo o en los puntos de venta y de atención al cliente. •
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6.5.2.- Identicación y segmentación de los clientes Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica: La identicación y segmentación de los clientes. La identicación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes. Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño. En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: Usuarios nales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. Clientes internos. Aquellos que hacen que el producto o servicio esté disponible para el usuario nal. La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario nal, pero el cliente interno tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel. Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas. También es necesario identicar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica • •
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del benchmarking. El benchmarking es una técnica que permite medir la calidad de los productos y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobre todo para comparar a la organización con nuestra competencia determinando las fortalezas y debilidades. Es importante considerar en el estudio de los clientes tanto a los antiguos como a los nuevos, así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para conocer las razones por las que fueron captados por la competencia. Es esencial mirar al cliente como lo que él es y no como nosotros queremos que él sea. Nuestro reto es transformar sus necesidades en productos y servicios. Escuchar la voz del cliente signica contar con un sistema ecaz que le permita conocer no solo los aspectos negativos sino los atributos de calidad que verdaderamente le satisfacen, es decir, aspectos de la parte positiva de la calidad.
6.5.3.- La voz de los clientes Para conocer las necesidades de los clientes se pueden usar diferentes técnicas como: Entrevistas. Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo). Observaciones del cliente cuando usa el producto. Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. Estudios de mercado. Análisis de la competencia. Análisis de quejas, reclamos y sugerencias. Con toda la información proporcionada por los clientes, la empresa estará en condiciones de: Determinar las necesidades de los clientes, es decir, qué atributos son importantes para ellos. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir las metas de los productos. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. • • • • • • •
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6.6.- Relación con los proveedores externos 6.6.1.- Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor. La asociación cliente-proveedor puede expresarse en diferentes dimensiones: Desarrollo de nuevos productos. La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos o tecnologías. Tecnología. En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización. Costes. La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costes, en el marco del proceso de mejora continua. Capacitación. El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones de capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejora continua, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores con el n de lograr una adecuada conanza. Logística. En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige exibilidad en los procesos productivos y mejora de la abilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada. Información. Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y ecaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación. Inversiones. A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena conanza de las partes involucradas. Control de proceso. La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorías del sistema de calidad que realiza el proveedor. Planes de largo plazo. La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas •
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encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el número de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.
6.6.2.- Actividades de una organización en relación con su proveedor Mencionamos a continuación las principales actividades que se recomienda realizar para consolidar una estrategia de asociación o unión entre una organización y su proveedor: Segmentación, evaluación y selección de los mejores proveedores con el n de reducir al mínimo el número de proveedores por cada tipo de insumo o servicio requerido, estableciendo con estos una relación de largo plazo. Desarrollo de una buena comunicación. Visitas a las instalaciones de los proveedores. Invitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa. Evaluación de proveedores bajo Normas ISO 9000. Extensión del programa de Calidad Total y de la Calidad Certicada hacia todos los proveedores. Establecimiento de un sistema de medición del desempeño de los proveedores. Involucrar a los proveedores en la solución de problemas y en la mejora de los procesos. Apoyo en la implantación de calidad certicada para eliminar las inspecciones en la recepción. Establecimiento de un programa de entregas just in time. La realización de estas y otras actividades debe desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejora hacia la Calidad Total. Es importante, por otro lado, que el proveedor comprenda la losofía de la empresa de su cliente y que esta a su vez estudie y comprenda la losofía de sus proveedores. •
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6.7.- Herramientas básicas para resolución de problemas 6.7.1.- Hoja de recogida de datos La Hoja de Recogida de Datos sirve para reunir y clasicar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus 103
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frecuencias bajo la forma de datos. Lo esencial es que el propósito esté claro y que los datos reejen la verdad. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.). De clasicación de artículos defectuosos. De localización de defectos en las piezas. De causas de los defectos. De vericación de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se han jado las razones para recopilar los datos, es importante que se analicen las siguientes cuestiones: La información es cuantitativa o cualitativa. Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará. Cómo se utilizará la información recopilada. Cómo se analizará. Quién se encargará de la recogida de datos. Con qué frecuencia se va a analizar. Dónde se va a efectuar. •
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6.7.2.- Diagrama de Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
6.7.3.- El histograma El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identicar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis muy potente ya que es suciente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno. Se usa para: 104
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Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. Identicar anormalidades examinando la forma. Comparar la variabilidad con los límites de especicación.
6.7.4.- Diagrama de causa/efecto Es una de las técnicas más útiles para el análisis de las causas de un problema. Se suele llamar “diagrama de espina de pescado” o diagrama de Ishikawa. El diagrama causa/efecto permite denir un efecto y clasicar las causas y variables de un proceso. Es un excelente instrumento para el análisis del trabajo en grupo y que permite su aplicación a temas como el estudio de un caso, determinación de causas de la avería de una instalación eléctrica, etc. Se compone de un rectángulo que se sitúa a la derecha y donde se escribe el resultado nal (efecto o consecuencia) y al que llega una echa desde la izquierda. Otras echas se disponen como en una espina de pescado sobre la más grande, que es la columna vertebral. Se representan líneas oblicuas que reejan las principales causas que inuyen señalando a la echa principal. A cada echa oblicua principal le llegan otras echas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el análisis tenga niveles más profundos, las subdivisiones pueden ampliarse.
6.7.5.- Diagrama de dispersión Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relación entre el espesor y la resistencia a la rotura de una pieza metálica o entre el número de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el número de personas en una ocina o los gastos de teléfono. Pueden ser: De correlación positiva. Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlación directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. De correlación negativa. Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminución de errores que se consiguen en el desempeño de sus funciones. De correlación no lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables. •
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6.7.6.- Gráco de control Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación. Un gráco de control es una gráca lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central reeja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costes o los errores, y muestra: Si un proceso está bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicación. Dene los límites de capacidad del sistema. • • •
6.7.7.- Análisis por estraticación Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el análisis de un problema. Se puede obtener información muy útil, por ejemplo, estraticando los datos de defectos que se registran en cada turno de trabajo, y observar así si hay diferencias de un turno con respecto a otro o análisis sobre el absentismo. El resultado obtenido se representará en una serie de grácos que permitirá observar la tendencia global y así analizar las causas más importantes y su peso especíco.
6.8.- La ruta de la calidad La ruta de la calidad es un procedimiento estándar de solución de problemas. Se trata de una especie de recuento o representación de las actividades relacionadas con el Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Vericar, Actuar (PHVA). (PHVA). Consiste en los siete pasos siguientes: Denición del problema. Reconocimiento de las características del problema (Observación). Búsqueda de las principales causas (Análisis). Acciones para eliminar las causas (Acción). Conrmación de la ecacia de la acción (Vericación). (Vericación). Eliminación permanente de las causas (Estandarización). Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones). • • • • • • •
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Los tres primeros pasos corresponden a la acción de Planear, el cuarto paso, la acción de Hacer, el quinto paso a la acción de Vericar y el sexto paso a la acción de Actuar, del Círculo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Círculo de Control.
Figura 6.1.- Ciclo PDCA para la mejora continua
6.8.1.- Primer paso: denición del problema Debemos comenzar deniendo lo que entendemos por problema. El propro blema se dene como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación con respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la desviación con respecto al deber ser. ser. Las actividades que deben realizarse en este primer paso son: Toma de conocimiento de los objetivos y las metas de la organización. Identicación de los problemas prioritarios, comparando los resultados obtenidos con lo previsto. Para ello pueden utilizarse histogramas, grácos de control o grácos varios, así como el diagrama de Pareto. Selección de un problema de entre todos los muchos problemas que se hayan identicado. La elección de este problema debe estar en función de su importancia y del objetivo de mejora que se tenga: la l a calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, del servicio, etc. Denición de los responsables de solucionar el problema. problem a. Puede ser una persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o un Círculo de Calidad. Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades (diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en función del tiempo. • •
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6.8.2.- Segundo paso: reconocimiento de las características del problema (Observación). Actividades a) Análisis y comprensión del problema. Debe investigarse el tiempo, lugar y el contexto donde se presenta el problema así como los muchos puntos de vista para descubrir la variación del resultado. En este punto se requiere la determinación de ciertos indicadores de medición del problema a n de tener una explicación o evidencia más objetiva. b) Fijación de una meta met a cuantitativa cuantitativa que se desea obtener. Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el diagrama de Pareto y el gráco de control.
6.8.3.- Tercer paso: búsqueda de las principales causas Comprende las siguientes actividades: Análisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el problema problema.. Es decir decir,, se plantea plantea lo lo que se denom denomina ina las las hipótesi hipótesiss de causas causas.. Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información obtenida en la observación. A partir de este diagrama hay que determinar las causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales. Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a n de vericar y concluir con la determinación de las causas que realmente tienen incidencia en el problema. Esto exige a veces nueva información o nuevos ex periment perimentos. os. La herramie herramienta nta utilizad utilizadaa para vericar vericar las causas causas es básicame básicamente nte la hoja de recogida de datos. También se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado. •
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6.8.4.- Cuarto paso: acciones para eliminar las causas Comprende las siguientes actividades: Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del problema problema.. Deben Deben examinar examinarse se las ventajas ventajas y desventa desventajas jas de cada alternat alternativa iva diseñada, seleccionando aquella que sea más conveniente. Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario. •
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6.8.5.- Quinto paso: vericación de la ecacia de la acción Comprende las siguientes actividades: Comparación de los resultados obtenidos con la solución implantada con los deseados, haciendo uso de histogramas, grácos lineales, grácos de control o cualquier otra gráca que resulte útil para este n. Medición del efecto en términos monetarios y comparar con el objetivo deseado. Esta es una fase típica de control de las mejoras implantadas. •
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6.8.6.- Sexto paso: eliminación permanente de las causas del problema. Estandarización Comprende las siguientes actividades: Formalización de los nuevos estándares que reejan la mejora en manuales de: operación, procedimientos, especicaciones de nuevos límites de control… Comunicación de los nuevos estándares a todas las personas involucradas. Capacitación y entrenamiento al personal. Diseño de un sistema de control para vericar la aplicación de los nuevos estándares. •
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6.8.7.- Sétimo paso: revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro Comprende las siguientes actividades: Revisión de todo lo actuado, benecios obtenidos, experimentos experiment os realizados, dicultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costes incurridos, herramientas utilizadas, etc. Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos problemas que hayan surgido. Denición del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indenida con el proceso de mejora de la calidad. •
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6.9.- Cómo aprovechar la implantación de un sistema de la calidad para triunfar Recientemente he leído en un periódico el siguiente comentario del Dr. Philip B. Crosby: “Cuando observamos el mundo de los negocios de la actualidad, vemos que las fronteras nacionales se han desdibujado, que los proveedores y clientes están en todas partes. Acechándonos, muy de cerca, están nuestros com109
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petidore petidores. s. Por Por ello ello las las compañ compañías ías que sepan sepan hacia hacia donde donde van sus sus clien clientes tes y puepuedan satisfacer sus cambiantes necesidades en este transitar hacia el siglo XXI, serán sin duda las triunfadoras”. El objetivo de la función de calidad es entregar a los clientes, en forma rutinaria, el producto o servicio exacto que se les ha prometido y en hacer la cosas bien ya la primera vez. En resumen, para triunfar en los negocios es imprescindible la l a implantación de un sistema de gestión de la calidad en todas las áreas de la empresa. Y la función de marketing no debe estar excluida ya que como veremos nos va a suministrar una información imprescindible. El propósito del marketing es descifrar quién puede ser un cliente, determinar exactamente lo que quiere y hacer posible que adquiera el producto o servicio sin conictos y luego volver a repetir el mismo proceso. El marketing y la calidad son una combinación poderosa para cualquiera cualq uiera que quiera comprender qué es realmente la calidad y cómo hacer para desarrollarla. Determinadas por el marketing las necesidades de un cliente con respecto a un producto o servicio, esa descripción debe llegar absolutamente a todas las áreas. Estas, a su vez, deberán convertir esos detalles en requisitos que sirvan de guía a su área de operaciones. Debemos asegurarnos de que a la enunciación de estos requisitos se le da la máxima importancia. Si se respetan, el producto o servicio será exactamente lo que debe ser. Por lo tanto, la denición de calidad cali dad se convierte en respeto por los requisitos. En resumen, todas las partes involucradas deben producir aquello que el marketing descubrió que es el deseo del cliente. Como ese deseo cambia con el tiem po, los requis requisito itoss debe debenn mejo mejorar rar para para pode poderr sati satisfa sfacer cer las nue nuevas vas necesi necesidad dades. es. El principal problema se plantea debido a que el personal de marketing, habitualmente, no se considera parte integrante de la actividad productiva de una organización, y por tanto no suele aceptar de buen grado los conceptos de la gestión de calidad. Esta disfunción debe desaparecer. El marketing debe examinar sus operaciones y asegurarse de haber incorporado los conceptos de la gestión de calidad a su forma de trabajar. Por otra parte, en una comunidad orientada a la calidad, las acciones de la dirección deben estar dirigidas a la prevención y no a la corrección. Aprender a respetar los requisitos es lo que se conoce como “cero defectos”. La medición de la calidad se transforma entonces en el precio de la no conformidad. Las compañías que no toman la calidad seriamente gastan el 25% de sus ingresos, y a veces más, en hacer las cosas mal una y otra vez. Todo este dinero podría asignarse a otro uso si se logra aprender a manejar la calidad adecuadamente. 110
7.- Modelos de la Calidad Total Su objetivo es lograr un proceso de mejora continua de la calidad vía un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que: el producto recibido por los consumidores esté constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), se puedan mejorar los procesos internos con el n de producir bien a la primera, evitando la generación de residuos (desperdicios) para reducir costes, mejorando todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, mejorando los tiempos de entrega y los servicios posventa. La gestión de calidad involucra a todos los sectores. Tan importante es producir el artículo que los consumidores desean, sin fallos y al menor coste, como entregarlo a tiempo y de forma adecuada, como atender correctamente a los clientes o facturarles sin errores. Para asegurar la calidad de los insumos o materias primas se persigue reducir el número de proveedores, evitando así los costes de vericación de cantidad y calidad, la entrega cuando se precisan y la cantidad solicitada. Igualmente se precisa una mano de obra debidamente cualicada. Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a mejorar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. Disminuye el coste de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Veamos los principios que desencadenan el cambio hacia la Calidad Total o cultura de la excelencia: 1.- Satisfacción de los clientes. Es el cliente quien calica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientíco, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Al contrario que en la organización tradicional donde casi siempre los clientes son colocados como receptores pasivos de los productos o servicios •
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ofrecidos, la Calidad Total invierte esta situación y coloca al cliente como la persona más importante de la organización. Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una gestión de calidad. La satisfacción tiene cinco dimensiones: Calidad es ante todo una responsabilidad directiva. Los mandos directivos deben ser líderes, capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. Calidad del producto o del servicio. Es necesario identicar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Es una dimensión bastante “técnica” y con frecuencia evaluable de manera objetiva. Servicio, forma de entregar el producto/servicio… Hay que tener presente que las expectativas de los clientes se expresan en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costes razonables y seguridad. Estamos ante una dimensión más “humana” y subjetiva en buena parte e implícita en otras. Precio de compra, dimensión objetivable por comparación. No se puede forzar al cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus requisitos de calidad, oportunidad, costo y servicio. La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción. Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás. 2.- Calidad garantizada. La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en él. La base de la calidad garantizada está en la planicación y sistematización (normalización, formalización y documentación) de los procesos de trabajo. Para tener una mayor abilidad en la calidad del producto o del servicio es indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos. La calidad garantizada solo vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de procesos. No podemos olvidar que la calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un programa continuo de capacitación y entrenamiento. Señalar nalmente que la Calidad Total requiere una nueva cultura donde “todos piensan y todos hacen”. •
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3.- Gestión de procesos. El proceso de producción está en toda la organización. No es únicamente la línea de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella. Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno. Consta de los siguientes elementos: Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo. Personas y recursos del proceso. Una salida o producto del proceso destinado a un cliente. Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto a plena satisfacción de un cliente. No olvidemos que la calidad de nuestros productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos. El proveedor es, sin duda, parte de nuestro proceso. La calidad se inicia en nuestro proveedor, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda de nuestros clientes y culmina con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en Calidad Total. 4.- Cero defectos. No aceptar los errores. El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas. Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como “mínimamente aceptable”, de modo que esta noción permita la formalización de los procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada. La gestión de calidad se orienta a la identicación de las causas del error/reclamación sobre las que se planican acciones correctoras y preventivas. No olvidemos que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la corrección. Tenemos que establecer la mentalidad de cero defectos. Tenemos que erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. “Cero defectos” consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Pero el error es humano. Por tanto no se trata de perseguir a los trabajadores porque cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error. •
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La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en: Stocks. Equipos no disponibles por daños o mantenimiento. Personal dedicado a tareas repetitivas o inociosas. Papeles y exceso de trámites. Exceso de informes y reuniones. Inventarios de trabajo en procesos entre ocinas. Controles internos innecesarios. 5.- Mejora continua. Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia. Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad de servicio y precio garantiza su delidad en la actualidad pero no a medio plazo. Nuestros competidores se encargan de ello. La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para ello las siguientes áreas de aplicación: Procesos operativos: cuestionarse permanentemente su eciencia y productividad. Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la empresa. Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios. Comparaciones de desempeño con la competencia. Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de innovación. Recordemos que la principal ventaja de una empresa está en la reducción de errores y en la mejora continua, en las acciones preventivas y en la mejora de los procesos. De ahí es de donde obtenemos una importante reducción de costos. Con el resultado de “Menores Costos” se puede: Bajar precios a los clientes. Mejorar o renovar la maquinaria de la empresa. Mejorar el acabado del producto. Todas las anteriores a la vez. 6.- Desarrollo de los recursos humanos. Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos. • • • • • • •
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Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo. Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total. Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario: Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa. Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la experiencia de cada persona. Invertir en formación, entrenamiento y capacitación. 7. Gestión participativa. Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno. La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad. Estimula la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se aprovecha para la mejora continua y la solución ecaz de los problemas. Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está entregando mal hecho. En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale a transformar grupos en auténticos equipos de trabajo. A veces no se consigue esta participación porque: No se solicita. No se conocen los procesos de la empresa. Se desconoce el negocio o los clientes. Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas. En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del equipo. Para la mejora es imprescindible la participación de todos consiguiendo una conciencia colectiva . •
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8. Constancia de los objetivos. La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que ha de tener en cuenta la cultura existente en la empresa. El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la ejecución de los proyectos. La planicación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas de gestión. La denición de objetivos a través de un proceso participativo de planicación, basado en informaciones correctas, provoca compromiso, conanza y alineamiento y convergencia de las acciones dentro de la empresa. 9. Delegación. El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno. La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni puede estar en todos los lugares donde es preciso. Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado. Delegar signica situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se hace basándose en procedimientos escritos. La rapidez y exibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte su satisfacción. 10. Información y comunicación. La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el ujo de la información dentro de la empresa. Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa. Una amplia participación en la denición de los objetivos: Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo. Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa. •
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En resumen, si observamos los lugares que frecuentamos cada día, aún nos sorprendemos de que alguien nos atienda amablemente. Esto quiere decir que esta rma está aún muy distante del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo. Finalmente señalar que dentro del proceso de mejora podemos distinguir dos grandes modalidades: la mejora continua y la innovación o mejora radical. Mejora continua. Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen. •
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Innovación o mejora radical. Se reere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo de esta modalidad es llamada “Reingeniería de Procesos” o el sistema desarrollado en Estados Unidos Seis Sigma. La mejora radical compete a la Alta Dirección y se consigue con cambios importantes e innovaciones tecnológicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora continua, Kaizen, es un proceso de renovación continua realizado a través de pequeños pasos que sirven para perfeccionar los estándares existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa. El sistema de mejora ideal es aquel que combina ecazmente la mejora continua y la innovación, es la mejor forma de asegurar el éxito futuro de una empresa ya que no solo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque la labor de optimización ha llegado a su límite. •
7.1.- La gestión de la Calidad Total y el Modelo Europeo de Excelencia o EFQM Como se ha indicado, la calidad ha evolucionado desde el control al nal del proceso mediante la separación del producto aceptable del que no lo es (por el departamento de calidad), pasando por el autocontrol durante el proceso (siendo el operario el que tiene la responsabilidad de evaluar la conformidad del producto), por el aseguramiento de la calidad basado en el seguimiento de procesos operativos sucientemente contrastados y normalizados, para llegar nalmente a la gestión de la Calidad Total donde el producto es considerado el resultado del trabajo de cualquier persona y el cliente es el destinatario de ese trabajo. La gestión de la Calidad Total pasa entonces por la sistemática prevención de cualquier tipo de error, y decimos que la calidad se gestiona. Este último concepto implica un cambio de losofía, utilizándose la calidad como un elemento estratégico capaz de generar ventajas competitivas duraderas, donde la calidad ya no se produce, sino que se gestiona. Así la calidad abarca en la actualidad todas las formas a través de las cuales las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas tanto de sus clientes, como de sus trabajadores y colaboradores, y de la propia sociedad. La calidad de vida laboral o la seguridad y salud en el trabajo o la gestión medioambiental son subsistemas de la calidad global, por tanto existe una clara interrelación entre calidad y condiciones de trabajo o la gestión medioambiental, de manera que la primera en sentido amplio no es alcanzable sin una gestión ambiental adecuada y unas aceptables condiciones de trabajo. 117
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Cualquier empresa, si quiere sobrevivir y garantizar su competitividad, debe implantar sistemas que le permitan gestionar la calidad, los aspectos medioambientales, la seguridad y salud de sus trabajadores, la tecnología, los recursos, sus capacidades, el conocimiento... No podemos burocratizar la empresa ni encorsetarla en estructuras superpuestas y en manuales distintos y orientados funcionalmente. Es necesario un paradigma con elevado poder de integración que pueda hacer viable la gestión de las variables antes relacionadas, de una forma estratégica, coordinada, conjunta y centrada transversalmente en los procesos que nalmente tendrán como destinatarios los clientes. Este es el paradigma de la gestión de la Calidad Total. Así se comienza a implantar la idea de aplicar la calidad no solo a los procesos sino también a la gestión , englobando incluso a los propios objetivos de la empresa. Se habla entonces de gestión de la Calidad Total y se conoce internacionalmente como TQM (Total Quality Management). Comienzan a utilizarse una serie de criterios, conceptos y valores, que marcan las pautas de actuación para aquellas empresas que desean superar el concepto de la calidad, limitada a la gestión de los procesos. En particular el modelo de gestión de Calidad Total más extendido en Europa es el conocido como Modelo Europeo de Excelencia o EFQM. Sin embargo, EFQM son las siglas de La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, que se crea cuando catorce de las principales empresas de Europa Occidental (hoy son más de 350) decidieron constituirla en 1988. Su objetivo era reforzar la posición de la economía europea, apoyando la gestión de las organizaciones y acelerando el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr la ventaja en la competencia mundial. Los Principios de la Calidad Total son los siguientes: 1. La calidad se reere a todas las actividades que se realizan dentro de la empresa o de la organización, tanto si tienen relación directa con la clientela, como si son actividades internas. 2. La responsabilidad sobre la calidad es individual . Aunque exista un departamento de calidad, esto no exime a cada persona de la organización de responder de la calidad que hace, estableciendo sus propios autocontroles cuando sea necesario. 3. En todas las actuaciones hay que tener en cuenta los deseos, necesidades y requerimientos de los clientes , considerando que además de la clientela externa, existe la clientela interna, compuesta por las personas de la organización que reciben el resultado del trabajo de otra persona de la misma organización, que es su proveedor interno. 118
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4. Los errores y fallos, además de producir insatisfacción en la clientela, son caros, por lo que es muy importante poner énfasis en los aspectos preventivos para evitar la aparición de defectos. 5. La Calidad Total requiere de la participación y colaboración de todas las personas , por lo que deben promoverse actividades que las fomenten. 6. El trabajo bien hecho es una condición necesaria pero no suciente. Además hay que tender continuamente a mejorar lo que se hace estableciendo objetivos de mejora. 7. El trabajo en equipo ayuda y facilita la motivación de las personas para alcanzar los objetivos de mejora. 8. Los proveedores y proveedoras son un elemento muy importante para conseguir la calidad. Hay que procurar involucrarlos/as en los procesos de mejora. 9. Una comunicación e información uidas y al alcance de todos y todas, para facilitar la coordinación de los trabajos y la organización de la empresa. 10. El reconocimiento a las personas por el esfuerzo en la mejora es un factor de motivación fundamental para la calidad. Todos estos puntos anteriores deben conducir al objetivo nal de dar satisfacción a los clientes internos y externos. Así enunciada la Calidad Total parece algo inalcanzable, ya que conseguir la excelencia es humanamente imposible. Lo que sí es posible es la tendencia hacia ella. La mejora continua es esa tendencia hacia la excelencia que implica un camino sin n para ir haciendo las cosas mejor cada día. Los errores y los defectos son inevitables, pero esto no supone aceptarlos sino tratar continuamente de superarlos. La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) realizó, en 1989, un intento de condensar todas estas premisas bajo la siguiente denición de Calidad Total como la forma de dirigir una organización, que pretende la participación de todas las personas empleadas para mejorar la calidad de sus productos o servicios, sus actividades y sus objetivos con el n de conseguir la satisfacción de la clientela, la rentabilidad a largo plazo de la organización, benecios para las personas empleadas y de acuerdo con las exigencias de la sociedad en su conjunto.
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Figura 7.1.- Esquema del modelo europeo de calidad total para pymes
7.1.1.- Criterios del modelo europeo para pymes, modelo EFQM El modelo está basado en la premisa de que: Los procesos y las personas son los “medios o agentes facilitadores” que permiten obtener los “resultados”. Se clasican en los siguientes grupos: liderazgo, políticas y estrategias, personas, alianzas y recursos, y los procesos. Por su parte los agentes resultados se clasican en los siguientes grupos: resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y los resultados clave. A cada uno de estos nueve elementos (cinco agentes y cuatro resultados) se le atribuye un peso diferente expresado en puntos (con un máximo de cien puntos) de forma que nos suministra un criterio para valorar qué áreas se están gestionando correctamente y en cuáles se puede mejorar en la organización. •
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.- Denición de los criterios y acciones consecuentes 1. Liderazgo. La conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y directivo inspiran, apoyan e impulsan una cultura de Calidad Total. Debe existir 120
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congruencia entre lo que el mando dice y lo que hace. Veamos posibles acciones: Denir por escrito la política y estilo de gestión de la empresa. Establecer un plan de formación en los principios y técnicas de la Calidad Total. Establecer y participar en un plan de reuniones de cada mando con su personal. Disponer de un sistema de sugerencias con contestación rápida. Propiciar contactos informales de los mandos con el personal. Participación del mando en los equipos de mejora. Disponer de un sistema de encuestas al personal que incluya preguntas sobre el compromiso de los mandos con la Calidad Total. 2. Gestión de personal. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal. Es recomendable que la organización disponga de una política de personal a través de la cual se describa la adecuación de los recursos humanos a las necesidades de la empresa con el n de implicar y potenciar las habilidades de todas las personas empleadas. Veamos algunas posibles acciones: Establecer las necesidades de formación del personal. Elaborar un plan de gestión de personal que incluya las actividades de su selección, de su evaluación, su promoción interna o su cualicación. Describir en un manual interno de gestión de personas, las denominaciones de los puestos, su contenido, los requisitos de su incorporación y las actividades a realizar. Desarrollar un plan de carrera profesional; posibilidades e itinerario profesional a seguir para aquellos puestos que se consideren de interés. Establecer un programa de revisiones del plan de gestión de personal y del plan de carrera individual, a través de reuniones del personal con sus mandos. Diseñar un sistema de comprobación de la satisfacción del personal. La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables de su trabajo. La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimiento de su esfuerzo, la cualicación y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos. 3. Estrategia y planicación. La organización precisa determinar qué información necesita para establecer, con cierta garantía de éxito, los objetivos estratégicos y sus planes del negocio para el éxito a corto y medio plazo, y comunica estos objetivos y planes, apoyando el cumplimiento de los mismos, • •
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y revisa su efectividad en un proceso de mejora continua. Veamos posibles acciones: La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datos relacionados con el entorno con el n de diagnosticar la posición competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y denir los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos establecidos. Establecer los cauces para garantizar que se involucra a todos los niveles de la organización en la preparación de los planes, aportando sugerencias. Establecer ujos de información interna relevante para la preparación de los planes con indicadores de los procesos y actividades principales, auditorías y evaluaciones. Recoger información periódica del clima laboral y satisfacción del personal. Asignar un responsable para la coordinación del plan estratégico. Informar sobre el plan estratégico a los accionistas, clientes y proveedores. 4. Recursos. Cómo la organización planica y gestiona sus recursos de una forma ecaz y eciente. La eciencia obliga a la utilización de los recur sos de la manera más óptima posible, empleando los mínimos y los mejores, para obtener la máxima satisfacción de la clientela. Veamos algunas posibles acciones: Establecer un sistema de contabilidad analítica para optimizar los costes. Reducción del capital circulante. Establecer un plan de nanciación integrado en el plan estratégico. Establecer unos objetivos de inversión de acuerdo con el presupuesto y trazar el plan de nanciación. Elaborar un presupuesto anual revisado periódicamente (ingresos, gastos, inversiones...) estableciendo márgenes de desviación aceptables, en el que deben participar todos los departamentos implicados. Buscar nuevas oportunidades de nanciación. Establecer unos criterios objetivos para evaluar las posibles fuentes de nanciación como bancos, leasing, proveedores, capital riesgo. Llevar un control riguroso de riesgos tanto nancieros como de gestión de cobros y compras. Establecer planes de contingencia para gestionar posibles situaciones de riesgo nanciero. Organizar el ujo de información que viene del exterior, centralizándolo si fuera necesario, para asegurarse de que es distribuido a todas las personas afectadas o relacionadas con esta. Aplicar los avances en la tecnología de la información. •
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Establecer un sistema de seguridad de la información (acceso protegido, copias de seguridad, evitar virus electrónicos, etc.). Establecer reuniones departamentales o por áreas de trabajo, con una periodicidad determinada para el intercambio de información. Establecer reuniones de toda la organización con los mandos con una periodicidad establecida para el intercambio de información. Crear programas de participación de las empresas proveedoras en la fase de desarrollo de nuevos productos. Intercambio de información con los proveedores/as sobre métodos y/o tecnologías utilizadas. Establecer con las empresas proveedoras programas de reducción de costes. Proporcionar formación y asistencia a las empresas proveedoras para aumentar su capacidad. Realizar acuerdos sobre inversiones que puedan mejorar características de los productos o servicios. Utilizar técnicas de racionalización de la producción. Establecer un sistema de evaluación de proveedores/as. Crear un plan de mantenimiento preventivo y de utilización adecuada de recursos tales como edicios, materiales y equipos. Crear cauces sistemáticos de información tecnológica (revistas, asistencia a ferias, participación en comités técnicos...). Participar en proyectos de I+D+i para desarrollo tecnológico nacionales e internacionales. Implantar tecnologías que supongan ventajas económicas y comerciales. Proteger mediante patentes y marcas de la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones. 5. Sistemas de la calidad y procesos. Cómo la organización ofrece productos que tengan valor para su clientela a través de la gestión de su sistema de la calidad. El sistema de la calidad comprende la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad, factor determinante para la competitividad de la organización. Los procesos que se han de considerar bajo este criterio son todos los de la organización. Veamos algunas posibles acciones: Identicar su clientela, así como sus necesidades y expectativas. Recoger información sobre las reclamaciones y quejas de la clientela. Recoger información sobre estudios de mercado realizados bien por la propia organización, o por otras organizaciones del sector, como asociaciones o agrupaciones sectoriales. •
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Reuniones con la clientela que le permitan trabajar junto a ellos y ellas para conocer mejor su entorno, expectativas, problemas, etc. Analizar los productos y/o servicios de otras organizaciones del sector. Denir en un manual la organización de la empresa. Denir por escrito e implantar los Procedimientos y los Procesos, estableciendo los/las responsables y los documentos de registro de las gestiones, asegurando su entendimiento, cumplimiento y ecacia. Realizar auditorías internas. Utilizar modelos de aseguramiento de calidad. Asegurar que el sistema de la calidad es entendido y conocido por todo el personal de la empresa. Denir los/as propietarios/as de los procesos clave, sus responsabilidades y su relación con otros procesos. Implantar reuniones entre áreas o departamentos para el análisis del valor para la clientela de las actividades y la optimización de los procesos. Tener claramente denidas las entradas y salidas de los procesos clave. Impartir la formación adecuada relativa a cada proceso, así como la relativa al control estadístico de los mismos. Identicar áreas de mejora relacionadas con las necesidades actuales y potenciales de la clientela. Establecer proyectos de mejora y crear grupos de mejora para abordarlos. Poner en marcha un programa de participación de las personas empleadas para la mejora continua. 6. Satisfacción del personal. Solo si el personal está satisfecho trabajando en la empresa, tendrá una actitud positiva ante el trabajo y aportará su capacidad creativa contribuyendo, así, a mejorar la posición competitiva de la organización. La actitud de las personas depende del estilo de dirección, de las oportunidades de trabajar en equipo, de la información que reciben, del reconocimiento de los esfuerzos realizados o de resultados obtenidos, etc. Veamos algunas posibles acciones: Realizar encuestas periódicas (anualmente) a las personas empleadas donde se incluyan preguntas que midan la satisfacción de estas. Establecer un sistema de sugerencias que permita recoger las aportaciones del personal. Dar publicidad extensiva a este sistema y establecer algún procedimiento de reconocimiento. Fomentar la entrevista de cada mando con sus colaboradores/as estableciendo algún tipo de cuestionario que sirva también para medir el grado de satisfacción de las personas. •
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Fomentar y facilitar la participación en grupos de mejora. Realizar cursos de reciclaje para conseguir polivalencia de las personas y de los grupos de trabajo. Establecer un sistema de prevención de riesgos laborales. Analizar las causas del absentismo. 7. Satisfacción de la clientela. Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de su clientela externa. Es preciso analizar las expectativas de los/as clientes/as, tendiendo no solo al cumplimiento de las mismas, sino a su superación. Estas expectativas deben ser priorizadas partiendo del punto de vista de la propia clientela, por lo que hay que fomentar el acercamiento y cooperación con esta. Veamos algunas posibles acciones: Establecer un sistema de atención a clientes/as para recoger los comentarios, quejas e indicaciones, e iniciar su mejora inmediata. Este sistema debe centralizar toda la información que recogen las diferentes áreas de la organización que tienen contacto con la clientela. Estudiar a la competencia evaluando las percepciones que la clientela tiene de nuestra organización para compararlas con las que tiene acerca de nuestros competidores. Establecer objetivos concretos respecto a plazos y fechas de cumplimentación de las actividades que tienen relación con la clientela (plazos de entrega, respuestas a información...). Evaluar y potenciar la imagen de la organización, difundiendo los premios, felicitaciones y reconocimientos otorgados por parte de los clientes y clientas. Implantar un sistema de evaluación de la lealtad de nuestros clientes, teniendo en cuenta la evolución histórica de sus pedidos, cooperación y relaciones de nuestra clientela con la competencia. 8. Impacto en la sociedad. Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica. Los responsables de la empresa deben poseer la conciencia de inuir de forma activa y positiva sobre la sociedad en la que se encuentra establecida. Veamos algunas posibles acciones: Realizar un estudio de los problemas medioambientales creados por la empresa y establecer un plan para su resolución. Implantar un sistema de gestión medioambiental, por ejemplo bajo normas ISO 14000. Participar con la comunidad en actividades de tipo social, fomentando la colaboración de los trabajadores y trabajadoras. • •
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Crear canales para el acceso de la comunidad a las actividades de la empresa (visitas, teléfonos de información...). Incorporar en la plantilla a personas discriminadas por la sociedad (discapacitados, minorías sociales...). Implantar programas de reutilización y reciclaje de materias. Colaborar con instituciones educativas para la formación de trabajadores y trabajadoras. 9. Resultados empresariales. Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos del negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos/as que tengan un interés nanciero en ella. Los resultados de la empresa son uno de los nes principales de toda actividad productiva, ya que sin unos resultados adecuados, no es posible la supervivencia del negocio. Veamos algunas posibles acciones: Controlar los indicadores más adecuados para conseguir los objetivos jados por la empresa, referidos a partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias y del balance. Vericar de forma sistemática los indicadores nancieros y analizar sus tendencias. Estandarizar procedimientos de actuación ante las desviaciones de los indicadores respecto a los objetivos marcados. Vericar sistemáticamente si las acciones propuestas nos ayudan a conseguir los resultados jados y deseados por la empresa. Facilitar los indicadores en tiempo real con el n de poder actuar sobre las causas origen que motivaron su desviación. Utilizar los indicadores para emprender acciones correctoras inmediatas, si los resultados no son los esperados. Lógicamente, como modelo que es, y no una especicación técnica, el EFQM no indica el “cómo” alcanzar los objetivos en cada uno de los nueve criterios, sino el “qué” debe demostrarse o alcanzarse para cada uno de los criterios. Lo normal será basarse en una serie de indicadores lo más objetivos posibles. •
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7.1.2.- La autoevaluación La razón de ser del modelo es la detección de puntos fuertes y áreas de mejora para poder establecer planes de acción basados en esta información. El modelo a la hora de realizar la evaluación propone dos instrumentos:
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La Tarjeta Explorador de Oportunidades (Path Finder Card) que sirve para detectar oportunidades de mejora, y que no nos sirve para puntuar, pero sí de apoyo a la elaboración de planes. La Matriz de Puntuación REDER, que se utiliza para evaluar los documentos que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. El esquema lógico REDER, que lo forman cuatro factores: Resultados – Enfoque – Despliegue – Evaluación y Revisión, utilizado en ambos instrumentos, lo forman cuatro elementos que la organización necesita realizar (EFQM, 1999). Así pues la puntuación es, en este sentido, meramente anecdótica, pero resultando de utilidad para: Priorizar actuaciones. Comparar resultados (realización de benchmarking ). Participación en premios de excelencia en gestión de calidad. •
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Figura 7.2.- Esquema REDER
7.1.2.1.- La lógica REDER Las reglas de evaluación llamadas lógica REDER. El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: Determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y nancieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. •
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Planicar y desarrollar una serie de enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Despliegue de los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. Evaluación de los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. Revisión. En función de todo ello, identicar, establecer prioridades, planicar e implantar las mejoras que sean necesarias. La matriz REDER se utiliza para asignar porcentajes a cada uno de los subcriterios en los que se divide el modelo, asignándole a su vez a cada uno de los subcriterios un mismo peso especíco dentro de su propio criterio a excepción de los criterios 6, 7 y 8 donde los subcriterios a tienen un peso especíco del 75% mientras que los subcriterios b tienen un 25%. Para llevar a cabo la puntuación, el Modelo EFQM asigna un peso especíco a cada uno de los 9 criterios que lo componen distribuyéndose de la manera recogida en la gura 7.3. •
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Figura 7.3.- Peso especíco a cada uno de los 9 criterios que componen el modelo EFQM
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Evaluación de subcriterios del grupo agentes facilitadores Para puntuar cada subcriterio del grupo agentes facilitadores se tendrá en cuenta la combinación de tres factores: Enfoque: Abarca lo que una organización ha planicado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien denidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques. Despliegue: El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes de un modo sistemático. Evaluación y Revisión: Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identicar, establecer prioridades, planicar e implantar la mejora. Para obtener la puntuación global en cada subcriterio hay que promediar las puntuaciones dadas a Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión, utilizando a su vez como herramienta de división las posibles áreas a tratar establecidas para cada subcriterio. Evaluación de subcriterios del grupo resultados Para puntuar cada subcriterio del grupo Resultados se tendrá en cuenta el siguiente factor: Resultados: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente, mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, se tendrá en cuenta el ámbito de aplicación de dichos resultados, entendiendo las actividades y áreas en las que se realizan medidas y se obtienen resultados de manera que los resultados deberían abordar las áreas relevantes. •
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7.1.3.- Comentarios al modelo El modelo es robusto y válido para identicar áreas de mejora y cambiar la cultura empresarial, sin embargo se observan una serie de errores típicos y frecuentes en su aplicación: 129
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Navegar sin rumbo jo. Es necesario establecer una dirección de actuación clara y ser conscientes de lo que se busca y a dónde se quieren dirigir los esfuerzos, además de comprender el signicado de la excelencia. En caso contrario será complicado autoevaluar los objetivos empresariales. No utilizar un enfoque sistemático. Sobre todo en empresas de tamaño medio o grande deben utilizarse procesos planicados y programados, y herramientas comunes de diagnóstico. La formación previa es muy importante para la homogeneización operativa. Aplicar la autoevaluación al margen de la gestión. Debe integrarse el proceso de autoevaluación en el núcleo del proceso de gestión, y no como una actividad a la que el staff le dedica un tiempo especíco. Tratar los criterios de forma independiente. Los criterios están interrelacionados de forma que cuando actuamos sobre uno de ellos, esto repercute en más de uno de los demás. No se deben repartir los criterios por áreas o personas a la hora de autoevaluar, las personas implicadas deben estar bien formadas para entender la globalidad del modelo. No involucrar al personal lo suciente. La planicación e implantación debe hacerse fundamentalmente por aquellos que están inmersos en las operaciones, que son los que tienen el verdadero potencial para aportar ideas, mientras que los especialistas deben actuar de catalizadores del proceso. Procesos clave mal identicados. Tras el conocimiento able de las expectativas y necesidades de nuestros clientes, se deben analizar los procesos internos que repercuten directamente en las mismas, y establecer por consenso de la Alta Dirección los procesos clave, deniendo objetivos especícos y medibles en referencia a dichos procesos, y asegurando la asignación de recursos. Estudiar únicamente las desviaciones cuantitativas sobre objetivos. No debemos detenernos ahí, se dispone de muchas herramientas de calidad, sencillas y fáciles de aplicar (diagramas de anidad, Pareto, causa-efecto, etc.) que aportan datos concluyentes sobre las causas de las desviaciones. Confundir mejora continua y breakthrough. Debe poder identicarse cuando la mejora continua no es suciente, y quizás es necesario aplicar reingeniería. Esto debe decidirse tras un análisis profundo de la gestión, benchmarking, etc. Priorizar intuitivamente. Debe priorizarse basándose en los resultados de la autoevaluación, que debe entenderse como una herramienta able de gestión, si no su aplicación será un despilfarro, La Alta Dirección actúa exclusivamente como supervisora. La Alta Dirección actúa muchas veces como si el proceso de autoevaluación no se les •
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debiese aplicar y ellos fuesen los asesores del resto, y esto no es así, deben autoevaluarse y someter sus resultados a un proceso de validación. Aplicar el modelo cuando la empresa atraviesa momentos de crisis. En esta situación se busca una solución desesperada, esto suele conducir al fracaso, conviene aplicar estas buenas prácticas en momentos de desahogo. •
7.1.4.- Su certicabilidad En principio, el modelo EFQM no es certicable. Como se ha indicado el objetivo de La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es reforzar la posición de la economía europea, apoyando la gestión de las organizaciones y acelerar el proceso de hacer de la calidad un factor decisivo para lograr la ventaja en la competencia mundial. Para esto la Fundación realiza diferentes actividades, dentro de las cuales destaca la creación del Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award) desde 1991, otorgándose también premios como el European Quality Prices y premios a la mejor Tesis de Máster y a la mejor Tesis Doctoral. El Premio Europeo está destinado a las empresas, o divisiones de cualquier tipo o tamaño, que tengan su sede de operaciones en Europa Occidental siempre que operen de forma autónoma en Europa. Para optar tanto al European Quality Award como al European Quality Prices, las empresas solicitantes deben presentar un formulario de presentación de la entidad, un informe de autoevaluación, y pagar la cuota de inscripción. Dichas solicitudes serán evaluadas en primer lugar por un equipo de seis licenciados y profesionales de la calidad, que tras superar este trámite pasarán a un jurado integrado por directivos séniores y profesores. A partir de aquí, las empresas seleccionadas serán visitadas para claricar y vericar las prácticas llevadas a cabo en calidad. Sin embargo, en la actualidad algunas organizaciones, acreditadas para certicar sistemas ISO 9001 o ISO 14001, ante la demanda de sus clientes de una certicación EFQM, expiden un pseudocerticado o certicado no acreditado, de haber alcanzado determinado nivel en la implantación del modelo.
7.1.5.- Otros modelos de gestión de la Calidad Total: Deming Malcolm Baldridge, Príncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión… Además del modelo EFQM tenemos otros modelos de gestión de la Calidad Total, entre los más conocidos tenemos: 131
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El Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos Malcolm Baldrige. El Premio Nacional a la Calidad de Japón Premio Deming. Otros premios de ámbito más local como el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, el Premio a la Qualitat Industrial de la Generalitat de Cataluña, el Premio Andrés Senlle a la Calidad en Baleares o el Premio a la Calidad-Turismo. El Premio Deming se implantó en Japón en 1951 en honor a W. Edwards Deming, y a él se pueden presentar empresas japonesas privadas, y no japonesas privadas y públicas. El premio está diseñado de forma que unos expertos de la Unión Japanese Scientist and Engineers (JUSE) evalúan a las empresas según una serie de criterios (con igual ponderación todos ellos) reunidos en una serie de grupos. El premio se otorga en tres categorías, una personal, otra a aplicaciones corporativas y una tercera a las plantas que practican el Company Wide Quality Control (CWOC). Los grupos de criterios son los siguientes: Políticas de la calidad y gestión de calidad. Organización de la calidad y su difusión. Formación y difusión de las técnicas de control de calidad. Recogida, transmisión y utilización de la información de calidad. Análisis de la calidad. Estandarización. Kanri: control diario, control del proceso y mejora. Aseguramiento de la calidad. Resultados de la implantación. El Premio Malcolm Baldrige, creado en 1987, surgió como respuesta a la pérdida de productividad y competitividad de las empresas norteamericanas y en vista de la trascendencia del Premio Deming en Japón. Al premio no se pueden presentar ni las empresas públicas ni las establecidas fuera de Estados Unidos. El Premio Malcolm Baldrige presenta 7 criterios, subdivididos en 28 factores: Liderazgo. Información y análisis. Planicación estratégica de la calidad. Desarrollo y gestión de los recursos humanos. Gestión de la calidad de procesos. Resultados de calidad operativos. Objetivo y satisfacción del cliente. • • •
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Cada factor se evalúa desde tres puntos de vista: planteamiento, realización y resultados. El proceso para concursar es el siguiente: los candidatos deben pasar una selección previa y realizar un autoanálisis cumplimentando un formulario, posteriormente aquellos que sean seleccionados deben someterse a una evaluación y auditoría externa en cuatro fases. El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial fue creado en 1993, por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y se plantea en dos modalidades de premio. La primera modalidad de carácter general se fundamenta en la competitividad empresarial, a partir de la valoración global de la gestión de las empresas, otorgándose a una gran empresa y a una pyme. La segunda modalidad de premio se otorga a las empresas que hayan destacado en uno de los siguientes aspectos especícos: Calidad industrial. Diseño industrial. Esfuerzo tecnológico. Ahorro y eciencia energética. Eciencia energética. Gestión industrial medioambiental. Internacionalización. Empresa turística. La candidatura al premio a la competitividad empresarial requiere haberse presentado a por lo menos dos de los premios convocados así como haber cumplimentado el formulario dedicado al tratamiento de los recursos humanos en la empresa. Los nominados a los premios serán entre tres y seis empresas para cada galardón, seleccionados por un Comité de Evaluación de expertos. En el caso del premio a la competitividad, se nominarán tres grandes empresas y tres pymes. Para terminar este epígrafe y a modo de ejemplo de otros modelos existentes, en 1999 se creó el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión para otorgar el Premio Iberoamericano de la Calidad. • • • • • • • •
7.2.- El sistema de producción Justo A Tiempo (Just In Time, JIT) Pocos sistemas han logrado resultados tan notables como el implementado por la automotriz Toyota. Esta empresa se jó y tiene como objetivos primordiales lograr que sus productos sean de la calidad más alta posible, al menor coste posible y con el menor tiempo de entrega factible. Para hacer ello realidad implementó los sistemas “Justo a Tiempo/Calidad Total”. Ambos van de la mano y resultaría imposible operar el JAT (Justo A 133
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Tiempo) sin las bases de la Calidad Total. La producción Justo A Tiempo implica generar la cantidad correcta del producto en el momento que se requiere, con lo cual se logra la reducción de inventarios. El objetivo fundamental del JAT es la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros, ya que solo de tal forma será posible producir en el momento oportuno, en la cantidad deseada y con el máximo de calidad al menor coste posible. Despilfarros, en este contexto, signica todo lo que no añada valor al producto. Hacer factible ello implica mejorar de manera continua los procesos y actividades de la organización, buscando la detección, prevención y eliminación de las sobreproducciones, los tiempos de espera, el transporte y movimientos excesivos e innecesarios, los fallos en el diseño y funcionamiento de los procesos, los excesos de almacén y los productos defectuosos. Hacer factible el Just In Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar las mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son los fallos y errores. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la losofía de producción son los siguientes: La exibilidad en el trabajo (shojinka ) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. Y el autocontrol de los defectos ( jidoka ) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los ujos de producción. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1.- Atacar los problemas fundamentales . A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la losofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Pero esta no es la solución. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes: •
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PROBLEMA (rocas) Máquina poco able Zona con cuellos de botella Tamaños de lote grandes
SOLUCION JIT Mejorar la abilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos
Reducir colas, mediante un sistema de arrastre
Calidad deciente
Mejorar los procesos y/o proveedor
2.- Eliminar derroches o despilfarros . El segundo objetivo de la losofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más ecientes, “eliminar el muda” (muda signica desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, signica todo lo que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eciencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. 3.- Buscar la simplicidad . El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más ecaz. La losofía de la simplicidad del JIT pone énfasis en la necesidad de simplicar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. 4.- Diseñar sistemas para identicar problemas . De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identicar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identique los problemas se considera benecioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just In Time implica comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran exibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar, cuando es necesario, solo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Esto impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 135
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4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta abilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo A Tiempo se tienen: Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reducción del 25 al 50% de la supercie utilizada. Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. Disminución del 75 al 95% del número de defectos. • • • • •
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7.2.1.- Resumen del modelo Justo A Tiempo El concepto: comprar o producir solo lo necesario y cuando se necesita. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela, máxima ecacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo industrial, supresión de despilfarros (tiempo, materiales, desplazamientos, trabajos inútiles). • • • •
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Las condiciones: no producir para llenar los almacenes, plazos cortos de fabricación, agilidad, exibilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, ninguna espera o pérdida de tiempo, supresión de almacenes entre operaciones, abilidad de los equipos, calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos, calidad de la producción, polivalencia del personal. Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos y simplicación de ujos (células de máquinas y tecnología de grupo; focalización; puesta en línea; descentralización de recepciones de expediciones), cambios rápidos de herramientas, mantenimiento total, control de calidad en el origen; poka-yoke, relaciones de colaboración con los suministradores, formación del personal, colaboración con los clientes para obtener una carga regular, asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT, revisión de la gestión de la producción, fomento de las mejoras progresivas. Las ventajas: reducción de stocks y de plazos, mejoras de la productividad, costes reducidos, menores necesidades de inversión y de nanciación, ecacia y agilidad, rapidez de reacción, refuerzos de la competitividad; crecimiento de la cuota de mercado. • • • • • • • • •
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7.3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) La meta del TPM es la maximización de la eciencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en ujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción 137
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libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. El resultado nal de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más ecaces , una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la exibilidad del sistema productivo. La Alta Dirección debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. A diferencia del TQM que se centra en la mejora de la organización y de la calidad, el TPM se concentra en la mejora de la calidad a través de los equipos. TPM trata de maximizar la eciencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo de forma que asegure que cada máquina pueda realizar siempre su tarea de forma que la producción nunca se interrumpa, maximizando así su empleo. Es una losofía de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a la implicación de la totalidad de los trabajadores, de los encargados del mantenimiento y de los supervisores, de forma que los mismos trabajadores puedan, además de ejercer un control directo sobre el funcionamiento de sus maquinarias, responsabilizarse de su mantenimiento, dedicándose entonces el equipo de mantenimiento a mejorar el equipo y no simplemente en intentar mantener su rendimiento actual logrando de esta forma una actitud de mayor responsabilidad y atención sobre los equipos e instalaciones de trabajo. El TPM por tanto supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que este sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles. Ello implica la: Participación de todo el personal para alcanzar con éxito el objetivo. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima ecacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Implantación de un sistema de gestión que facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: Cero Defectos, Cero Averías y Cero Accidentes. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. • •
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Dentro del TPM tenemos además el mantenimiento predictivo, consistente en detectar y diagnosticar las averías antes de que las mismas se produzcan. Se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente, tiene una evolución. En efecto, los indicadores del estado de la máquina, sus vibraciones, la temperatura o muestras de lubricantes bien analizados permiten detectar problemas. La medición de rendimiento aplicada a TPM es la Efectividad Global del Equipo (OEE).
7.4.- El modelo Kaizen El mercado nos está exigiendo productos con calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno con la espada de Damocles de quedarnos fuera del mercado. El modelo Kaizen pretende facilitar el incremento de la capacidad y de la productividad mediante la búsqueda y eliminación sistemática de desperdicios (mudas). El modelo Kaizen (‘kai’ signica, en japonés, cambio y ‘zen’, para mejor o mejora en marcha que involucra a todos) es un sistema o una losofía destinado a suprimir las ineciencias y desperdicios en los procesos productivos. Su objetivo supremo es la mejora de la productividad a través de la Calidad Total mediante la eliminación de desperdicios (mudas en japonés). El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios en todos los sistemas y procesos de una organización. El Kaizen centra su esfuerzo en la gente, pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados. El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad, logrando un óptimo control y reducción de los costos, al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. No podemos olvidar que la mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI. El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son: La calidad. El esfuerzo. La voluntad de mejorar. Una comunicación efectiva. El mensaje de la estrategia o losofía Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora. Supone que nuestra forma de vida, en su ámbito laboral, social o familiar merece ser mejorada de manera constante. Se basa en los siguientes sistemas: • • • •
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Control de la Calidad Total (TQC, en el acrónimo en inglés) y Gestión de la Calidad Total (TQM, en el acrónimo en inglés). Just In time. Cero defectos. Actividad de pequeños grupos activistas como los Círculos de Calidad. Práctica de las sugestiones individuales y de grupo. Mantenimiento Productivo Total (TPM, en el acrónimo en inglés). Ciertamente mejorar los estándares (niveles de calidad, costes, productividad, tiempos de espera) signica establecer estándares más altos. Una vez conseguido corresponde a la organización mantenerlos. La mejora duradera solo se logra cuando se trabaja para conseguir cada vez estándares más altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. La complacencia es el principal enemigo del Kaizen. Entre características especícas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. No requiere técnicas sosticadas o tecnologías avanzadas. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles. En el enfoque Kaizen tratamos de “Entrar al mercado” en oposición a “Salida del producto”. •
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7.4.1.- Los desperdicios, según el Kaizen Entendemos por desperdicio cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacio pero que no agrega valor al producto o al servicio entregado al cliente. La losofía Kaizen recoge tres tipos de desperdicios: El mura implica la existencia de “cuellos de botella” que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia nal el aumento en los costes promedios. •
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En tanto que el muri está dado por la tensión a la cual se ven sometidos tanto el personal como las máquinas, debido a factores tales como la falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos. Los niveles de desperdicios ( muda en japonés) están relacionados directamente con los niveles de irregularidades existentes en los procesos ( mura en japonés) y los niveles de trabajo tensionante ( muri) en ellos registrados. Veamos un ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una tarea especíca genera menos producción y tiene un ritmo de trabajo más lento, lo que reduce los niveles de productividad no solo por su menor rendimiento sino también por el efecto que ello tiene en el resto del proceso. ¿Por qué esa obsesión por eliminar los desperdicios? Básicamente por tres motivos: Es la mejor forma de incrementar la productividad de la empresa. Es más ecaz y económico incrementar los benecios mediante la reducción de costes que tratar de lograrlo mediante el incremento de las ventas. Genera una mayor calidad la cual no solo contribuye a reducir costes sino también a mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, con lo cual se atrae a nuevos clientes. Esta mejora en la mejora en la calidad, costes y tiempos de respuesta favorece la conservación de los clientes. Recordemos que es más económico conservar los clientes que conseguir nuevos. Por otro lado el Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. La utilización ineciente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno en el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de stocks o de un documento esperando una rma en un escritorio. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Es quizás el muda (desperdicio en japonés) más frecuente en el sector servicios. •
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Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo y estudiar cómo eliminar todo lo que no genera valor al cliente.
7.4.2.- Los diez mandamientos del Kaizen El desperdicio (muda en japonés) es el enemigo público número uno; para eliminarlo es preciso “ensuciarse las manos”. Mejoras graduales hechas continuamente, no una ruptura puntual. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la Alta Dirección o de los cuadros intermedios o personal de base. No es elitista. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones signicativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. Se aplica en cualquier lado; no sirve solo para los japoneses. Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios seas visibles a los ojos de todos. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en japonés). Se orienta hacia los procesos. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo principal de mejoría debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, autodisciplina, Círculos de Calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo). El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. •
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7.4.3.- El Kaizen a nivel estratégico Además de las siete mudas clásicas existen otras actividades generadoras de desperdicios las cuales desvían a la organización de sus objetivos y metas. Son las denominadas “Nueve Mudas Estratégicas”. Veámoslas: Generación de información incorrecta y/o fuera de término. No se pueden adoptar decisiones ni tomar medidas correctivas sin poseer información dedigna, en tiempo y forma. De muy poco servirá contar con un elevado número de datos inconexos o una información incorrecta o no actualizada Desenfoque organizacional. La empresa debe estar adecuadamente posicionada en la mente de los actuales o posibles clientes como especializada en una determinada gama de productos. Una empresa desenfocada pierde capacidad de mejorar resultados. •
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Carencia de sistematicidad en la resolución de problemas y toma de decisiones. No poseer un sistema un adecuada adopción de decisiones implica dejar a todos y cada uno de los integrantes de la organización a su mejor criterio y capacidad. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, y la resolución de problemas y toma de decisiones no escapa a ello. Incorrecta gestión de los recursos humanos. El personal tiene que ser gestionado de una manera apropiada para obtener del mismo los mejores resultados en cuanto a productividad, calidad y rentabilidad. Los recursos humanos constituyen un capital fundamental para la empresa, tanto porque son los que nalmente hacen realidad la calidad, como por todo lo que estos pueden dar a la hora de producir sugerencias, mejoras, innovaciones y nuevos diseños. Disponer de un liderazgo ecaz y positivo es en esta nueva era del conocimiento esencial para inspirar y colaborar en el desarrollo de las capacidades intelectuales y emotivas del personal. Incorrecta gestión de los recursos materiales. Gestionar correctamente los recursos materiales implica no tener excesos de materiales, ni de productos terminados, disponer de las máquinas y herramientas apropiadas para accionar, evitar averías por falta de un adecuado mantenimiento. Poseer maquinarias, equipos e instalaciones de tecnologías superiores a la necesaria es una manera de utilizar inecientemente los recursos nancieros, además de comprometer el normal y mejor funcionamiento de la empresa en cuanto al logro de los objetivos. Incorrecta gestión de la marca. Elegir nombres desfavorables para la empresa o productos es un grave error que termina pagándose muy caro. Un buen nombre, apropiado a la empresa en función de su actividad y oferta comercial, apropiado al producto en cuanto a su uso y calidad, y que facilite su relación con el producto, siendo fácil de recordar y pronunciar, es una cuestión crítica. Incorrecta gestión de los recursos informáticos. Informatizar procesos sin una correcta planicación estratégica lleva a utilizar recursos materiales, nancieros y de tiempo de una manera totalmente incorrecta. Para quien no sabe dónde va, cualquier camino lo lleva. Existencia de objetivos contrapuestos. Si los objetivos no están claramente denidos, expresados y comunicados, los diversos responsables y participantes de la organización pueden seguir distintos criterios de aplicación y acción, incurriendo en graves errores a la hora de planicar y desarrollar sus acciones diarias. Igualmente carecer de objetivos claros, prácticos y factibles hacen que los miembros de la organización busquen alternativas más factibles o •
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posibles de llevar a cabo según sus propios criterios y necesidades, alterando y contraponiendo los objetivos de cada sector o área, unos contra otros, en detrimento de la organización. Fallos en la comunicación. La comunicación es el elemento que permite mantener unida a la organización, una falta de comunicación, o una comunicación defectuosa, impide la supervivencia de la organización en el tiempo. Nunca debe olvidarse la importancia de la relación existente entre comunicación e información a los efectos de lograr la consecución de los nes y metas organizacionales. Nunca debemos olvidarnos de que a través de la incomunicación fue como la Torre de Babel se vino abajo. De igual forma en una empresa la falta de comunicación y de entendimiento termina destruyendo las bases de esta. Corresponde a los directivos centrar su atención en estas mudas estratégicas de modo tal que se hagan más ecaces y competitivas a sus organizaciones. Son ellos los que deben responsabilizarse de monitorear personalmente, o bien por medio de especialistas, la existencia o no de los anteriores tipos de despilfarros, los cuales tienden a multiplicar las vicisitudes adversas en los diferentes procesos y áreas de la organización. •
7.4.4.- Nuevas losofías de producción. LEAN Seis Sigma Hoy en día, los clientes ni quieren ni tienen tiempo para inspeccionar los artículos que compran haciendo recaer esta responsabilidad en sus proveedores. Ello hace que las empresas suministradoras busquen nuevas alternativas para garantizar el cumplimiento de los requisitos del cliente incorporando la calidad, entendida como satisfacción de los requisitos del cliente en su proceso productivo. Este proceso se inició con las normas de calidad ISO 9000 y QS 9000. La propia norma ISO 9000: señala que su prioridad es la satisfacción del cliente sobre la base de la mejora continua para así conseguir el objetivo de mejorar su posición competitiva. Pero los sistemas de gestión más comúnmente empleados muestran ciertas debilidades: Precisan de una gran organización, burocracia que causa lentitud en la toma de decisiones, que a su vez es centralizada. No evita la necesidad de mantener un cierto stock . La existencia de muchas actividades que no agregan valor al producto: inspecciones, transporte, papeleos, proceso de rmas lento, retrasos, almacenamientos... •
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Para mejorar su posición competitiva, las empresas están de forma continua desarrollando estrategias vía una reducción de costes y una mejora en los servicios. Entre los distintos métodos que nos conducen a una nueva losofía de producción (ver gura 7.4), en esta publicación vamos a centrarnos en dos métodos:
Figura 7.4.- Comparación entre las diferentes visiones de la producción
El método LEAN o de fabricación esbelta, desarrollado en Japón en los años sesenta basado en una aumento de la exibilidad mediante una reducción de las actividades que no aportan valor al cliente (inspección y control, almacenamiento...). El método Seis Sigma, que comenzó a aplicarse en los Estados Unidos en los años ochenta, que se basa en la aplicación de técnicas estadísticas para la reducción de la variabilidad de los procesos, con lo que se minimizan los defectos y errores, con la misión de reducirlos a cero. •
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7.5.- Metodología LEAN El concepto de Lean Manufacturing es una metodología de sistemas de producción, creada originalmente hace aproximadamente tres decenios por la rma automovilística Toyota en Japón y liderada por Taiichi Ohno, que se centra en hacer las cosas de forma correcta, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando las ineciencias o despilfarros, siendo exible y estando abierto al cambio. Lo que se busca es la simplicidad, la agilidad y aumentar la velocidad en los procesos, sean operativos o administrativos, con objeto de maximizar la eciencia y la productividad reduciendo o evitando los costes o valorados por el cliente. Sus principios clave son: Calidad perfecta a la primera. Búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen Minimización de las ineciencias. Eliminación de todas las actividades que no generan valor añadido a los ojos del cliente vía la optimización del uso de recursos escasos como el capital, el personal y el espacio. Mejora continua. Reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información Procesos pull . Los productos son solicitados por el cliente nal y no por el nal de la producción. Flexibilidad. Producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacricar la eciencia debido a los menores volúmenes de producción Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. •
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Figura 7.5.- Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo
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Como se ha indicado, el sistema de operaciones LEAN desea reducir las actividades que no agregan o generan valor a los ojos del cliente para agilizarlos. Veamos un ejemplo sencillo. Cuando vamos al dentista no pagamos por darle nuestros datos a la enfermera ni por el tiempo que empleamos en pagar la factura ni por estar en la sala de espera. Nosotros pagamos por la atención del dentista. Cuanto más rápida y eciente sea esta, más satisfecho se irá el cliente. Entre las actividades que consumen recursos pero que no aportan ningún valor al cliente tenemos: Productos y procesos defectuosos. o Defectos de calidad y repetición de trabajos debido a componentes, ensamblajes o productos defectuosos. o Puesta en marcha tras la reparación del fallo. Inspecciones durante el proceso. Almacenamiento de materias primas, producto intermedio o producto acabado en exceso. La falta de exibilidad laboral o de los procesos. Tiempos muertos y de vacío. o Debidos a averías. o Debidos a la preparación y ajuste de los equipos. Pérdidas de velocidad del proceso. o Funcionamiento a velocidad reducida. o Tiempo en vacío y paradas cortas. Por tanto esta metodología actúa sobre tres áreas que considera claves: La producción mediante la aplicación de técnicas de organización y administración de la producción, se busca facilitar el desarrollo de productos, reducir los tamaños de los lotes mínimos de producción mediante la consecución de cambios rápidos y sistemas sencillos. La cadena de suministro: reducir el número de proveedores mediante un proceso de selección basado en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación. Ello permitirá lograr un proceso productivo con un menor esfuerzo, menor espacio, menor capital y menor tiempo. La cultura empresarial: menos personal, mayor empowerment y mayor exibilidad o multiespecialización laboral junto a organizaciones más planas. En la gura 7.6 se compara el modelo de planicación convencional y el sugerido por el método LEAN . •
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Figura 7.6.- Comparación del modelo de planificación convencional y el sugerido por el método LEAN
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Modelo de planicación convencional Los planes de producción se hacen con base en una mezcla de órdenes reales y pronósticos de demanda. Planicación y producción en función del stock . La producción se hace en grandes lotes para lograr eciencias de grandes corridas de producción. El producto se mueve a través de la planta en lotes, los cuales pasan por una serie de operaciones antes de pasar a la siguiente estación. Se opera bajo el concepto de centros de trabajo operando al 100%. El abastecimiento se hace con base en pronósticos de planes de producción previstos. Su principio fundamental es seguir la ruta crítica. Se focaliza en el cumplimiento de las fechas propuestas. Se basa principalmente en el cumplimiento de los contratos.
Modelo de planicación LEAN •
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La producción se basa solamente en órdenes recibidas, ya sean de clientes internos o externos. Un modelo mixto de producción donde los bienes se pueden elaborar sin importar el orden de operaciones y en lotes de una unidad. Cuando se termina una operación en una unidad, esa unidad se mueve a la siguiente operación, siguiendo un ujo continuo. Se requieres líneas de producción balanceadas con tiempos de carga y ciclo sincronizados. Su principio fundamental es el seguimiento de la variabilidad. Se focaliza en la dirección de los ujos de producción. Se focaliza en la interdependencia de todos los entes involucrados.
7.5.1.- Los pasos para una transformación LEAN Aunque “cada maestrillo tiene su librillo”, en este punto se exponen diez pasos o etapas para la adopción de esta filosofía:
1.- Evaluación de la situación inicial. El primer paso consiste en comparar los procesos que se llevan a cabo en la empresa frente a como se 148
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llevarían a cabo siguiendo la filosofía LEAN . Como resultado se obtiene un conjunto de desviaciones que conforman el plan de implementación.
Figura 7.7.- Pasos para una transformación LEAN
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Evaluación de la situación inicial. Preparar a la organización.
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Value Stream Mapping.
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Medición y control. Layout de la planta. Células de producción. Crear un sistema basado en el sistema pull. Organización 5 S en el puesto de trabajo. Establecimiento de controles visuales. Reducción del set-up o tiempo de cambio. Eliminación de errores (Poka Yoke).
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2.- Preparar a la organización. Es imprescindible introducir en la organización los principios de esta losofía, ya sea mediante cursos internos o externos donde se describa cómo funciona la losofía, sus principios y sus benecios. 3.- Value Stream Mapping o análisis del mapa de proceso. El value stream mapping o análisis del mapa de proceso es, como su nombre indica, un mapa donde se muestran todas las acciones (con y sin valor añadido) necesarias, en términos de ujo del material físico y de información, para entregar un producto al cliente que cumpla con sus exigencias. Este mapa nos permitirá ver las ineciencias y nos permitirán planicar un mapa futuro más simple, más reducido y, por tanto, con un coste más reducido. En otras palabras, estamos ante una herramienta estratégica y operativa que permite visualizar la situación actual y, a la vez, mostrar los puntos clave de mejora con el n de llegar a un estado óptimo en cuanto a la generación de valor.
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Figura 7.8.- Ejemplo de un análisis del mapa de procesos simplicado Los círculos en amarillo representan actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que sí agregan valor al proceso.
4.- Medición y control. No se puede mejorar si esta mejora no se puede medir. Es por tanto imprescindible establecer objetivos de mejora sobre las operaciones críticas, que sean evaluados y revisados periódicamente. Puede utilizarse para jar los objetivos un benchmaking respecto a empresas líderes o cualquier otro método que se considere apropiado. La métrica más importante es la eciencia del ciclo mediante la cual comparamos el tiempo que añade valor frente al tiempo total de ciclo. Nada mejor que el value stream map para identicar las “trampas de tiempo” que afectan al proceso. 5.- Layout de la planta. Células de producción. Las células de producción o Cell Layout son la forma óptima de interacción entre el hombre y la máquina. El objetivo es colocar todos los recursos que requiere cualquier puesto de trabajo lo más cerca posible del mismo. De esta forma permite el ujo por pieza, se puede adaptar el tamaño de un lote de producción a una demanda uctuante y permite el despliegue exible del esfuerzo humano. 6. Crear un sistema basado en el sistema pull . Un sistema pull es un sistema donde los productos son solicitados por el cliente nal y no por el nal de la producción (sistema push). Esto signica que el control del ujo de recursos solo es reemplazado cuando estos se terminan. Se inicia cuando el cliente envía un pedido. En este instante se inicia: se hace el pedido de materias primas para 150
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disponer el adecuado ujo de materiales. Un sistema de planicación gestionado por el cliente nal controla muy estrictamente los stocks de materia prima y producto acabado en función de la demanda real y no en previsiones. Uno de los métodos que se sigue es el sistema Just In Time. Este sistema gestiona la fabricación buscando una mejora continua y para ser ecaz debe funcionar en el núcleo de las operaciones de la empresa. Sus cuatro principios son: Centrarse en los problemas fundamentales. El sistema Just In Time (JIT) sostiene que hay que centrarse en problemas importantes como pueden ser los cuellos de botella del proceso productivo o el rechazo de proveedores de baja calidad. Eliminar ineciencias. Se considera ineciencia cualquier actividad que no añade valor al cliente. Ejemplos de estas actividades son las inspecciones intermedias, el transporte dentro del proceso o el almacenamiento. Simplicidad. Cualquier enfoque que se adopte debe ser simple si se quiere que sea ecaz. Crear sistemas para identicar problemas. Para resolver los problemas fundamentales, hay que identicarlos. Una aplicación JIT incluirá mecanismos que dejen que los problemas salgan a la supercie. Ejemplos de estos mecanismos son el Control Estadístico de Calidad, que controla el proceso de fabricación y atrae la atención hacia cualquier tendencia de producción defectuosa. 7.- Organización 5 S en el puesto de trabajo. Una organización 5 S mantiene el puesto de trabajo en un buen estado en lo que a orden y limpieza se reere. El objetivo es eliminar la necesidad de tener que buscar materiales y herramientas creando una atmósfera que permita a los operarios realizar su trabajo de una forma correcta y con las menores pérdidas de tiempo. Cuando se ha conseguido este estado de orden y limpieza, el siguiente paso es estandarizar los métodos de trabajo y denir las normas que deben ser aplicadas para lograr que cada operación se pueda llevar a cabo de forma adecuada. El término 5 S deriva de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar: Seiri: diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Im plica separar lo necesario de lo innecesario. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario solo se necesita un número pequeño de objetos. Un método práctico y fácil puede ser, por ejemplo, retirar cualquier elemento que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan des pués del seiri. El seiton conlleva clasicar los ítems por uso y disponerlos como corresponda para minimizar el tiempo y el esfuerzo de búsqueda. Cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un número máximo de ítems permitido. •
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limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, suelos, paredes... Seiso también signica vericar. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identicar cualquier problema que se pueda estar generando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad problemas que pueden ser solucionados fácilmente como una fuga de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, tuercas o tornillos ojos... Seiketsu: signica mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, gafas, equipos de protección individual (guantes, zapatos de seguridad...) así como mantener un entorno de trabajo saludable, limpio y con los resguardos de seguridad en condiciones. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso de forma continua. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. La organización 5 S puede considerarse como una losofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. Su esencia es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar todo aquello que no necesitamos y se disponen posteriormente los elementos necesarios de una forma ordenada. Se conserva limpio el ambiente de trabajo y se usan las recomendaciones de seguridad y salud (equipos de protección individual, resguardos...), de manera que puedan identicarse con facilidad las anormalidades, y estos pasos deben mantenerse sobre una base continua. Quizás sea el parámetro clave para lograr un avance clave en materia de calidad y de productividad. 8.- Establecimiento de controles visuales. Los controles visuales permiten comprender a todo el equipo, de forma inmediata, qué operación precisa ser hecha. Un puesto de trabajo que emplee controles visuales puede reducir el riesgo de una mala comunicación entre los empleados, entre estos y sus máquinas y entre estos y sus supervisores. La clave es mantener el proceso simple, estandarizado y efectivo. 9.- Reducción del set-up o tiempo de cambio. El set-up o tiempo de cambio se mide desde la última pieza buena tipo A hasta que se produce la primera unidad buena tipo B. Una reducción de los tiempos de cambio es un prerrequisito para la reducción de los tiempos de batch mediante la reducción de tiempos muertos y de esta forma poder ser más proactivo con las necesidades del cliente. Para este proceso se utiliza el principio SMED (Single Minute Exchange of Die o Reducción de Tiempos de Cambio en castellano). Este método engloba todo un conjunto de técnicas, establecidas por Shigeo Shingo, para lograr un •
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Seiso: signica
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cambio de formato de las máquinas de producción en el menor tiempo posible mediante la eliminación de algunas tareas, jando prioridades y organizando otras tareas de tal forma que permita asignar a cualquier dispositivo de producción la realización de una tarea diferente. El objetivo es reducir los tiempos de cambio de horas a minutos y que por tanto estos no intereran con el ujo continuo de la producción. 10.- Eliminación de errores ( Poka Yoke). La clave de la losofía LEAN manufacturing es la calidad. Hacer las cosas bien a la primera es más sencillo. Utilizando al losofía del Poka Yoke o de eliminación de errores los procesos pueden ser diseñados de tal forma que hacer las cosas bien sea la única opción. Esto signica disponer de operarios que hagan bien su trabajo y que de esta forma solo pasen a la siguiente etapa componentes correctos. Hacer las cosas bien evita la necesidad de cualquier tipo de control o vericación posterior. Para lograr este objetivo se usan dos técnicas: la gestión de la calidad total (TQM) y el Mantenimiento Productivo Total o TPM.
Figura 7.9.- Proceso de mejora continua en cualquier proceso productivo
7.5.2.- Premisas clave para una exitosa implantación del sistema LEAN
Requiere el liderazgo y el compromiso de la Alta Dirección y mucho énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo incluyendo el desarrollo personal •
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y soportado por un sistema de salarios y benecios sociales adecuado y por nivel de reconocimiento que estimule al personal a generar ideas de mejora e implantarlas. La organización debe ser lo más plana posible, bien organizada para llevar a cabo sus principales procesos, con un buen nivel de comunicación horizontal entre los empleados, manteniendo un nivel de burocracia adecuado, donde se escuchen las sugerencias del personal y se les reconozcan los logros, lo cual fomenta el trabajo en equipo. Buena comunicación con los representantes de los trabajadores para conseguir la multiespecialización de los operarios con el n de que estos sean aptos para desarrollar varias tareas eliminando así el esquema de tarea única. La organización debe haber implantado un estilo de toma de decisiones participativo. Las decisiones antes centradas en la Alta Dirección (Dirección, Gerencia...) se delegan en equipos de trabajo capacitados a los que se implanta un sistema de reconocimiento efectivo. El proceso de fabricación masiva es sustituido por un modelo de producción en lotes más pequeños, solo lo que el cliente requiere con un nivel de respuesta rápido. Los proveedores deben trabajar en sistemas tipo Just In Time, como en algunas grandes supercies donde los proveedores son los responsables de surtir las estanterías conforme son consumidas. •
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7.5.3.- Conclusiones El método de fabricación LEAN : Hace a la empresa mucho más exible. Permite operar utilizando recursos mínimos. Logran ventajas competitivas en rapidez de respuesta y menores costes. Mejora la satisfacción del cliente. Reduce la tensión a la que está sometida la Alta Dirección empleada en muchas ocasiones en “apagar fuegos” en lugar de buscar la excelencia. • • • • •
7.6.- Metodología Seis Sigma Como sabemos, la losofía tradicional de la calidad (ISO 9000, Kaizen, JIT...) promueve la mejora continua por todos los miembros de la empresa vía la mejora continua. Es decir, la responsabilidad de mejorar se asigna a todos los departamentos y empleados. 154
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
La metodología seis sigma se diferencia de las anteriores en que las mejoras se realizan por equipos especiales, con líderes de proyecto, contratados o dedicados única y exclusivamente para este n, quienes: hacen una selección cuidadosa de los proyectos, presentan las mejores oportunidades de mejora, concentran en estos proyectos, los recursos y los esfuerzos. Más que un enfoque estratégico que, por otra vía, busca la perfección en los procesos empresariales; es decir, trabajar mejor, en lugar de trabajar más. Seis sigma es un método estructurado para maximizar la ecacia y mejorar la calidad analizando los procesos e identicando las oportunidades de mejora mediante la eliminación de la variabilidad de los procesos, y por tanto, en reducir a la mínima expresión los defectos y errores. • • •
7.6.1.- Qué es la metodología Seis Sigma y cómo se aplica La técnica se inició en Motorola tras las siguientes observaciones de su ingeniero Bill Smith: Cuando un producto fallaba durante la producción y se reparaba, otros defectos quedaban ocultos. Estos se presentaban cuando el cliente usaba el producto ocasionando quejas y reclamaciones. Cuando el producto no falla durante la producción, tampoco fallaba con el cliente. Este principio dio origen a la metodología seis sigma que permitió a esta rma obtener unas importantes reducciones de costes así como un signicativo incremento de valor hacia el cliente. Esta metodología estudia un problema real apoyándose en estudios estadísticos para identicar las fuentes de variabilidad, se identican las variables que tienen más inuencia y los núcleos en que el desempeño es óptimo tomando entonces las acciones oportunas. •
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7.6.2.- Figuras clave en la implantación del Seis Sigma De acuerdo con el Juran Institute, las guras clave en la implantación de Seis Sigma son: Champion (Ch.). Un Champion es el responsable de dirigir, apoyar, impulsar, defender, sostener y extender los esfuerzos en Seis Sigma en una organización. Asesora y aconseja a la dirección sobre la prioridad, planicación y lanzamiento de proyectos Seis Sigma, junto con el Black Belt. •
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Normalmente supervisa y hace el seguimiento de múltiples proyectos de Black Belts. En una organización, un Champion es el encargado de: Implantar la metodología de mejora radical Seis Sigma. o o Denir los proyectos de mejora, junto con los Black Belts. o Utilizar las herramientas y técnicas de Seis Sigma en sus proyectos. Prestar apoyo a la dirección en el despliegue de Seis Sigma en la o organización. Conseguir mejoras signicativas en los resultados del negocio o Master Black Belt (MBB). Un Master Black Belt es el experto en Seis Sigma para toda la empresa. Un MBB de Seis Sigma está cualicado para formar Black Belts para todas las actividades y niveles de la empresa. Además, el MBB está capacitado para proporcionar el liderazgo necesario en la integración del enfoque Seis Sigma con la estrategia de negocio de la empresa y contribuir a la creación y ejecución del plan estratégico y el plan de negocio. Black Belt (BB). Es un directivo, mando intermedio o especialista que ha sido seleccionado para convertirse en experto en la implantación de proyectos Seis Sigma. Son los que llevan a cabo la implantación in situ de Seis Sigma, con capacidad para: Desarrollar, formar y dirigir equipos interfuncionales de mejora o Seis Sigma, equipos de diseño para Seis Sigma o equipos de procesos transaccionales Seis Sigma. o Asesorar y aconsejar a la dirección sobre la prioridad, planicación y lanzamientos de proyectos Seis Sigma. o Utilizar, enseñar y difundir las herramientas y métodos Seis Sigma a los Green Belts y al resto de miembros del equipo. o Los Black Belts poseen amplios conocimientos de la losofía, teoría, estrategia y tácticas de Seis Sigma, así como de las metodologías y herramientas de la mejora de la calidad. Green Belt (GB). Es un empleado de la organización que dirige proyectos de mejora a nivel departamental, o participa en equipos de mejora interdepartamentales como un miembro más. El Green Belt es un experto en Seis Sigma responsable dentro de una organización de: o Dirigir equipos departamentales de proyecto para guiarles sobre cuándo y cómo utilizar las herramientas para solucionar los problemas en el proceso de mejora Seis Sigma. o Mejorar la productividad y rentabilidad identicando y resolviendo los problemas crónicos y evitando deciencias costosas, a niveles departamentales. •
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7.6.3.- Cómo se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Sus etapas. Seis Sigma se ejecuta mediante equipos de proyectos creados y apoyados por los Black Belts. Los proyectos pueden ser de distinto alcance y duración. Dependiendo del alcance del proyecto, podemos denirlos como: Proyectos de mejora de la calidad Seis Sigma . Son proyectos cuyo objetivo es solucionar problemas crónicos que afectan a uno o a diferentes departamentos de una empresa. Si afectan a un solo departamento normalmente se asignan a un Green Belt . Si afectan a más de un departamento se asignan a un Black Belt . Proyectos de mejora en procesos transaccionales. Son proyectos de mejora en procesos relevantes que no son de fabricación, de ahí el nombre de transaccionales, cuya naturaleza es repetitiva y que se extienden por toda la empresa. Por ejemplo, el proceso de facturación. Proyectos de diseño Seis Sigma. El objetivo de estos proyectos es el diseño de la calidad de un servicio, producto o proceso para reducir el tiempo de ciclo, los costes y mejorar las entregas, con niveles de defectos próximos a cero. Esta metodología consta de cinco fases o etapas: Denir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Veamos cada una de estas fases: Denir. Consiste en identicar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo. Medir. Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes. En esta fase, se documentan los posibles tipos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento. Analizar. Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso. •
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Figura 7.10.- Etapas de la metodología Seis Sigma. • • • • •
Denir Medir Analizar Mejorar Controlar:
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Mejorar. Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados. Controlar. Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios. •
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7.6.3.- Conclusiones Seis Sigma es un sistema completo y exible para lograr, mantener y mejorar el éxito de las organizaciones. Está basado en un exacto entendimiento de las necesidades de los clientes, los equipos y personal disponible, el uso de los datos generados por los procesos y el análisis estadístico, así como en una continua y cuidadosa atención por parte de la alta dirección para administrar, mejorar y rediseñar los procesos de la organización.
7.7.- Lean Seis Sigma Lean Seis Sigma es un nuevo paradigma en cuanto a la forma de entender la empresa industrial moderna que rompe con tópicos del pasado, como pensar que producir de manera eciente implica fabricar grandes series. Hacerlo de manera ágil (poco plazo de entrega) es perfectamente compatible con fabricar productos con alta calidad, poco stock con un mejor servicio al cliente, y además con una mayor eciencia de los recursos productivos. Este paradigma se apoya en el Lean Manufacturing japonés y en el Seis Sigma estadounidense. Como hemos visto, el primero busca fabricar con poco stock y con pocos defectos mientras que el segundo es un concepto que tiene que ver con la reducción de la variación de los procesos de fabricación. Es una potente combinación de un sistema de producción y de un método estructurado, poco exible, de mejora de la calidad que comparte los mismos valores para mejorar radicalmente los resultados de una organización. Es, por tanto, una combinación de estrategias, culturas, metodologías y conjunto de herramientas que tiene zonas de solapamiento pero que presenta propuestas de valor diferentes. En otras palabras, supone integrar dos aspectos fundamentales sinérgicos entre ambas metodologías: 158
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Eliminación de defectos vía la reducción de la variabilidad. Aumentar la velocidad del proceso, eliminando “las trampas” de tiempo y generando más valor para el cliente. El proceso de transformación comienza con un cambio radical de la actitud de la organización. Los líderes de la empresa se deben convencer de que la mejora continua no es suciente para alcanzar los objetivos estratégicos, nancieros y operativos. Se obtienen así “mini transformaciones” en forma de proyectos que están basadas en una serie de principios fundamentales: Evaluación de nuestra empresa según los ojos de nuestros clientes. Se debe focalizar el trabajo en la cadena de valor. Los clientes solo pagan por el valor que se les crea. Reducir las ineciencias existentes al tiempo que se eliminan las causas de la variabilidad del proceso, consiguiendo así una mayor abilidad, robustez y consistencia de productos y servicios. Es el cliente quien tira del proceso, lo que permite tener costes bajos y una importante exibilidad. Es imprescindible la motivación de los empelados. En efecto, al hacer su trabajo más exible tendrán que dedicar mayor intensidad alineando sus objetivos con los de la empresa. Esto debe conllevar la adecuada recompensa. Formación para aumentar la exibilidad en el trabajo, sin olvidar que Lean Seis Sigma es 30% de formación y un 70% de acción. Trabajar proyecto a proyecto para reducir el coste de mala calidad. Un esquema de la etapa de selección de proyectos podría ser el recogido en la gura 7.11. • •
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7.7.1.- Resultados nancieros En el corazón de Lean Seis Sigma está el benecio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible. Su objetivo es generar más valor para el cliente y conseguir así su delización y un mayor benecio. A n de cuentas se trata de un benecio para todas las partes ya que al tiempo que se mejora la situación competitiva y económica de la empresa, se protegen los puestos de trabajo teniendo el empleado un mayor compromiso con su actividad y con su empresa.
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Figura 7.11.- Esquema de la etapa de selección de proyectos
7.8.- La fabricación excelente. Los doce ceros Lo que comenzó como la búsqueda de cinco grandes objetivos, consistentes en reducir a su mínima expresión los despilfarros y desperdicios concernientes a fallas y defectos, tiempos de espera, averías, niveles y costos burocráticos y niveles de inventarios en materia de insumos, productos en proceso y terminados, se amplió con el transcurso del tiempo para incorporar la necesidad de eliminar los accidentes en la empresa y las enfermedades laborales, llevar a cero los niveles de contaminación, generar un 100% de satisfacción en los clientes, consumidores y personal, lo cual llevaría a la obtención de importantes benecios económicos resultantes de reducir los niveles de rotación de empleados y clientes. La fabricación excelente no admite la generación de desperdicios. El grado de competencia a nivel global es tal que no resulta admisible dejar pasar los problemas en lugar de afrontarlos. Veámoslos: Cero defectos. Cualquier batalla contra el despilfarro debe comenzar por la prevención de fallos y defectos, tanto en los productos y servicios, como en todos y cada uno de los procesos internos. En esta búsqueda de la •
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mejora continua de la calidad están comprendidos tanto los clientes externos como internos. Esta búsqueda de la calidad no se reduce a generar productos carentes de fallos, además deben ser generados correctamente a la primera, pues lograr la calidad tras numerosos y sucesivos ajustes es generador de mayores costos. Cero averías. Las averías no solo originan costes por reparaciones sino que además son causantes de fallos en la producción. Estos fallos generan material de desecho así como gastos por reciclado o reparaciones de productos. Las averías ocasionan demoras en la producción y son una de las razones de los famosos stocks de seguridad. Esta reducción implica reducir la necesidad de espacios físicos, generando a su vez menores costes nancieros o pérdidas por obsolescencia, entre otros. Cero tiempos de espera. Eliminar los cuellos de botella, mejorar el recorrido del ujo de insumos y productos en proceso, eliminar las averías, reducir a su mínima expresión los tiempos tanto de preparación como de cambios de herramientas, asegurar una recepción en tiempo y forma de insumos por parte de los proveedores constituyen cuestiones fundamentales para evitar los costos del paro (de máquinas, inventarios en proceso y mano de obra) como los problemas de insatisfacción de clientes y consumidores. Además como en el caso de las averías, los tiempos de espera son motivos generadores de stocks de seguridad, con todos los costos que ello trae aparejado. Cero stocks. Logrados los objetivos anteriores es factible llevar los niveles de stocks a su mínima expresión. Esto concuerda con la necesidad empresarial de reducir el capital circulante. Tener un abundante stock signica aceptar que admitimos un cierto nivel de defectos o fallos en nuestra organización. Y este exceso de stocks nos cubre de esta deciencia interna, algo simplemente inaceptable hoy en día. Cero burocracia. Con la competencia actual ya no es admisible aceptar los desperdicios provocados por los excesos de burocracia y trámites de ocina. Ello se da en todo tipo de empresas, pero toman mayor volumen en las industrias de servicios, como lo son los bancos, los seguros o las obras sociales. No basta con eliminar el papel mediante la tecnología informática es necesario eliminar todas aquellas actividades administrativas generadoras de costos im productivos y tiempos de espera, es decir, que no añaden valor al cliente. Cero contaminación. Las empresas están, y lo estarán mucho más en el futuro, presionadas a generar tanto productos, como servicios y procesos con el menor grado de polución ambiental. Las empresas tienden actualmente a implementar los llamados procesos verdes, procesos que no solo toman en consideración el reciclado de los bienes producidos, sino también hacen el •
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mejor aprovechamiento de los recursos productivos, evitando la contaminación a través de sus distintas vías. Y no solo porque los gobiernos pretenden seguir el principio de “quien contamina paga” sino por el posible posicionamiento contrario de consumidores o perder posibilidades de exportación. Cero enfermedades y accidentes laborales. Las enfermedades laborales generan costos por absentismo, y mayor rotación de personal. Esta mayor rotación de personal implica la pérdida de trabajadores con la consecuente pérdida de experiencia y sus efectos en la curva de aprendizaje. Además lleva a costos por búsqueda y contratación de personal, y pérdidas en las etapas de aprendizaje. No podemos olvidar que cuanto mejor sea el ambiente de trabajo más se incrementa la productividad del personal y con ello la rentabilidad de la empresa. Cero accidentes graves. Los accidentes no solo bajan la moral del personal, encarece su contratación y la de los seguros, sino que destruye la imagen de la empresa. En muchos casos estos accidentes terminan generando además graves problemas ecológicos o de contaminación. Un accidente puede ser el n de una empresa. Envenenamientos masivos, grandes incendios con sus secuelas de muerte y destrucción no solo generan riesgos desde el aspecto económico-nanciero, sino además penal. Cero rotación de empleados y clientes. Una alta rotación de empleados implica mayores pérdidas o desperdicios debido a los costes de nuevas búsquedas, selecciones y contrataciones de personal, la disminución en los niveles de calidad y productividad, ocasionados estos en la pérdida de experiencia y desaprovechamiento de la curva de aprendizaje y la pérdida de relaciones efectivas y en algunos casos afectivas entre personal y clientes. Este tipo de rotaciones pueden ser disminuidas mediante un cambio en la política de personal que incremente la participación de supervisores y trabajadores, tanto en las ganancias como en las decisiones operativas, aprovechando de tal forma sus experiencias y conocimientos. Por otra parte la rotación de clientes aparte de ser una muestra de insatisfacción para con las empresas, sus productos y sus servicios, genera el costo de conquistar nuevos clientes, costo que siempre supera ampliamente al costo de conservarlos. Además, mantener clientes implica la posibilidad de conocer los gustos y tendencias de los mismos, con lo que ello importa en las posibilidades de producir mayores niveles de satisfacción a los mismos, y ofrecerles nuevos productos y servicios que sean de su gusto y satisfacción. Nunca y bajo ningún punto de vista debe olvidar el empresario y directivo que dos de sus principales activos son su fuerza laboral y sus clientes. •
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Un cliente conforme no solo seguirá generando regularmente un ujo de fondos sino que lo incrementará al aceptar nuevas ofertas y propuestas de la empresa, pero además traerá nuevos clientes por medio de su recomendación. En tanto que la fuerza de trabajo es la que está en el campo de batalla todos los días, creando nuevos productos, fabricándolos, vendiéndolos y satisfaciendo los requerimientos de los clientes. Sus experiencias, aptitudes y actitudes son fundamentales para el potencial de la empresa. Las sinergias generadas por el trabajo en equipo de la empresa como un todo nunca serán factibles en tanto y en cuanto no se logre un compromiso del personal para con la empresa, compromiso que solo tendrá lugar en la medida que el mismo sea partícipe. Cero insatisfacción. Incrementar los niveles de satisfacción trae consigo un incremento continuo en los niveles de rentabilidad. Entregar el máximo valor por el dinero recibido es la forma de mantener y conservar plenamente satisfechos a los clientes. Ello implica no solo producir bienes carentes de defectos, sino producir aquellos bienes que el cliente desea y necesita, a un precio acorde a sus capacidades de pago, poniendo a disposición del cliente la variedad y cantidad adecuada, en el lugar y momento que el cliente lo demande. La satisfacción total solo logrará obtenerse mediante el compromiso emocional de la empresa en la entrega de sus productos y servicios. Es el momento en el que los directivos y el personal deberán poner la inteligencia emocional en la búsqueda de la excelencia. Cero incobrables. De poco servirá generar productos y servicios de alta calidad, promocionarlos y venderlos, si luego no logran ser cobrados, o bien el cobro no es el adecuado para mantener un ujo regular de fondos. Por ello la gestión crediticia no es una cuestión menor y debe ser debidamente atendida y considerada en conjunción con las políticas nancieras y ventas. Cero fraudes. Grandes empresas han visto tambalear sus estructuras debido a fraudes internos y/o externos que produjeron enormes pérdidas para su patrimonio. Hablamos tanto del robo de fórmulas o diseños, de la base de datos de clientes, el uso indebido por el personal de bienes de la compañía, el robo de materiales y productos o el fraude nanciero. Pero uno de los más graves y peligrosos está constituido por las acciones delictivas de directivos, las cuales pueden llevar al desastre a la empresa. •
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8.- Sistemas de gestión certicables. Modelos para la calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa. Su integración Como se ha indicado en el punto anterior, los modelos de Calidad Total, como el modelo EFQM, no son certicables. Sin embargo, las empresas se ven cada vez más presionadas e incluso obligadas por sus clientes a disponer de sistemas de gestión de vericación externa, es decir, deben estar homologadas y certicadas frente sus clientes potenciales. Ello supone proceder a la evaluación y certicación de la calidad, del medioambiente o de la prevención de riesgos laborales o incluso a la responsabilidad social corporativa a través de sistemas de gestión de vericación externa debidamente reconocidos. Recordemos que se entiende por sistema de gestión la estructura organizada, la planicación de las actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a cabo, revisar y mantener al día la política de la empresa. Estos sistemas de gestión de vericación externa han de ser entendidos como una herramienta en la que uno o varios clientes o el propio mercado delega la vericación de los parámetros clave de su gestión a una entidad certicadora evitando así las siempre costosas auditorías propias de sus clientes en lo que se reere a su gestión de calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales o responsabilidad social empresarial. En este punto vamos a revisar los modelos de gestión de revisión externa más comunes y revisaremos cómo podemos proceder a su integración. Los sistemas de gestión que aquí se exponen no constituyen por sí mismos una garantía de éxito, pero sí constituyen una herramienta fundamental para el éxito de la empresa. Nos vamos a centrar en los siguientes: a. Sistema de gestión de la calidad que busca asegurar que la empresa satisfaga las necesidades particulares de cada cliente. b. Sistema de gestión medioambiental , que busca satisfacer a la sociedad en su conjunto, en su requisito de que la producción/servicio se presta de una forma respetuosa con el medioambiente. 165
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c. Sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales , que busca satisfacer a la necesidad en su conjunto de que la producción/servicio se presta de forma respetuosa hacia la integridad del personal que interviene en el desarrollo, fabricación y prestación de los servicios. d. Sistema de gestión de responsabilidad social corporativa . La res ponsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en la empresa, con la incorporación de las tres facetas del desarrollo sostenible: la económica, la social y la medioambiental, lo cual favorece la consolidación de la empresa, promueve su éxito económico y aanza su proyección de futuro. e. Un sistema de gestión integrado que recoja los cuatro sistemas anteriores. En la gura 8.1 se recogen los aspectos clave de estos sistemas de gestión. Sin duda estamos ante una situación que benecia a las dos partes ya que además de vericar que sus métodos de gestión cumplen unos estándares podrá mejorar la ecacia y productividad de su gestión global. Sin duda en las empresas coexisten diferentes sistemas de gestión relacionados con distintos aspectos de la política de la empresa: calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales, nanciero, comercial… los cuales, en muchos casos, se han denido cada uno de ellos de forma autónoma defendiendo estructuras, prácticas o recursos de forma independiente y, en numerosas ocasiones, sin aprovechar las ventajas, las sinergias que puede suponer denir un sistema que tenga en consideración los aspectos comunes a unos y a otros, en aumento de la eciencia, optimización de recursos, simplicación de procesos, eliminación de operaciones innecesarias, etc.
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. s e l a r o b a l s o g s e i r e d n ó i c n e v e r p e d y e t n e i b m a o i d e m , d a d i l a c a l e d n ó i t s e g e d s a m e t s i s s o l e d s o t c e p s a s e l a p i c n i r P . 1 . 8 a r u g i F
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S E T S O C O R R O H A
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s e s . á á t n e B e m i m s I r b r P i i a l i l c r c r a n m c o r e u o u y a e . n i o d d n d a e e u a i b o o o i . r m r m q g i c a a % l l d p e f 3 p n d e a a n e e i d e o l . e m d a l d p i e d , l a i a d o c l c b d a a i r e í n a n r r a l a a a t f t j t j o o s a o t o i r a n a a r e o t s m j o s r t r e e a t e e t c s o r e a d l t e p e m p l e i m e m i i i t n F o M m s / E i o s o c n s s / c e . c . e . y r . s e . y a
s . e s r o o s i r r e u t n c a e r s e r e r j o d t n s e i ó a m l c e a a n i g z o u i m c n t e o p R c o
e t o n t n s ó i n e e r d c j u f a a t r n a d i i v t s o i c t i n n u s e i o , m s p , s d n e a a s r a t e , d s r o o a e o d t i d a u s d r r e p e u é i s v g r c e n c o R i e s e s - a a d y
r o . j o e j a M b a r t s a n l y e r u n e t d ó s n i n a o c c i l a ó e s z c i l g e r a a z o i o c r n i e e i o n a R t g n c r a . a r o
. e t n e i l c l e d n ó i c c a f s i t a S .
d a d i v i t i t e p m o c e d a r o j e M .
7 T 0 I 0 O 2 : a 1 l e 0 d 0 8 s 1 e c S i r A t S c e r H i O D
a t i v E . n ó i c a z i l i b . i s s a n t e l S u - m
a l r i r u o n p i s m . e i s d t s d a o l d i c a l i s s b e e a r t t o n n n e e d i d e i c M c c c . a a
. o m s i t n e s b a r o n e M .
S A J A T N E V
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N O I C I N I F E D
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y o s m e o s l c í a n a g r o e s n c l a t e d s s i n o o i a t r d n s i a a e t c m r i n i t í m e o l f i m o n r a p o e u l C q g n o . e r e r c
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Q y E n ó i S c H a e n t i . n o d r e o t n o l m e o m s m c a i u m a r t t o i j r b e a n u a M H n p e . . e d
O V I T E J B O
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O D A R G E T N I
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E D A N O M I E T T S S I E S G
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Las normas que vamos a comentar incluyen requisitos que son equivalentes, o permiten la denición de sistemas de actuación similares en muchos aspectos: política, objetivos, estructura y responsabilidades, formación y cualicación, documentación y su control, control de equipos, control de procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditorías internas, revisión por la dirección, etc. Para algunos de estos sistemas de gestión, existen normas que denen los requisitos con los que se ha de cumplir: la normas ISO 9000 para sistemas de gestión de la calidad, las normas ISO 14000 que denen un sistema de gestión medioambiental, la norma OSHAS 18001 para sistemas de prevención de riesgos laborales y la futura norma ISO 26000, única norma en principio no certicable para los sistemas de gestión de prevención de riesgos laborales. Igualmente se muestran varias normas que favorecen esta integración de sistemas de gestión.
8.1.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas En cuanto a las normas y a la propia gestión, en general presentan estructuras muy parecidas, y sinergia. Estos sistemas tienen múltiples coincidencias. Veamos algunas: Debe existir el compromiso y liderazgo de la dirección de la organización. Solo si la dirección de la organización está comprometida, no solo con palabras, sino con hechos, se logrará el éxito. Es un proyecto permanente . Las metas no pueden ser estáticas. El sistema de gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales. Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados. La ecacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones. Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan acontecer. Debe ser medible . El sistema solo será ecaz si se es capaz de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las mediciones se realicen sobre indicadores prospectivos. •
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Es tarea de todos. Sin una implicación de todas las personas que trabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad, medioambiente o prevención de riesgos laborales, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organización. Se logra mediante la formación. La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Solo cuando se tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo. •
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8.1.1.- La organización como un sistema Una organización es un sistema complejo e integral que intenta dar, de forma constructiva, respuesta a las demandas cambiantes (manifestadas en forma explícita o implícita) del medio en el cual se inserta. La norma ISO 9001:2008 dene organización como “conjunto de personas e instalaciones con una disposición determinada de responsabilidades, autoridades y relaciones”. En otras palabras, una organización es un grupo de personas coordinadas para la obtención de un n común. Establecido el n, se hace imprescindible conocer la realidad y analizarla para así poder establecer una secuencia de acciones. Por ello es necesario comprender qué principios rigen los elementos que interactúan, con qué elementos se cuenta y cómo interaccionan dichos elementos.
8.1.2.- Estructura de los sistemas de gestión La norma ISO 9001:2008 dene un sistema de gestión como “un sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos objetivos”. Por tanto, los sistemas de gestión, ya sea de forma individual o integrada, deben estructurarse y adaptarse al tipo y las características de cada organización, tomando especialmente en cuenta los elementos que le sean apropiados. Para ello se debe denir claramente: La estructura organizativa, incluyendo funciones, responsabilidades, líneas de autoridad y de comunicación. Los resultados que se pretende lograr. Los procesos que se llevan a cabo para cumplir los nes. Los procedimientos mediante los cuales se ejecutan las actividades y las tareas. Los recursos que se disponen. •
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8.1.3.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas de gestión Todos los sistemas a los que se hace referencia en este texto tienen una serie de aspectos en común que son aquellos que permiten estudiarlos en forma uniforme y que permiten integrarlos a los efectos de su gestión. Estos aspectos son, entre otros: Establecer una política. Fijar objetivos deniendo responsabilidades y autoridades. Documentar los procesos, actividades o tareas a realizar manteniendo dicha documentación controlada. Planicar las actividades y tareas para lograr los objetivos. Determinar los procesos clave. Efectuar un adecuado seguimiento y control de los procesos, actividades y tareas, disponiendo de registros que evidencien las actividades ejecutadas y controlando la gestión de los mismos. Tomar acciones para controlar aquellos resultados o procesos que no satisfagan las especicaciones o expectativas. Tomar acciones correctivas y preventivas cuando alguna situación no funcione de acuerdo con lo planicado. Efectuar la evaluación del desempeño del sistema a través de auditorías. Revisar el sistema en forma periódica por parte de la dirección. • • •
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8.1.4.- Valores o principios comunes Estos principios son: a. La cultura empresarial. La identicación de la forma de ser de la empresa, que se describe en su política, se maniesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requisitos externos e internos, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. b. Enfoque al cliente. Puesto que las organizaciones dependen de sus clientes (recordemos el cliente al que vende sus productos, la sociedad en su conjunto y los propios trabajadores), deben comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los mismos y esforzarse en exceder sus expectativas. c. Relaciones mutuamente beneciosas con las diferentes partes interesadas. Se deben establecer relaciones con partes interesadas (proveedores, clientes, organizaciones locales, administraciones...) las cuales serán muy 170
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
beneciosas ya que aumentará su capacidad de crear valor y resaltarán sus ventajas competitivas. d. Participación del personal. El personal es la esencia de una organización. Su compromiso permite un uso óptimo de sus habilidades, competencias y experiencia para el benecio de la organización. e. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y de orientación de la organización. Como resultado de todo lo anterior, la Dirección debe crear y mantener el ambiente interno adecuado para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organización. f. Enfoque basado en los procesos. Todos los resultados deseados se logran más ecientemente cuando los recursos y las actividades de la organización se estructuran, se gestionan y se conducen como procesos. g. Aplicar la concepción de sistemas a la gestión. Consiste en la identicación, la comprensión y la gestión de una red de procesos interrelacionados para maximizar la ecacia y la eciencia de la organización. h. Mejora continua. La mejora continua es un objetivo permanente de todas las organizaciones. i. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones. Las decisiones y las acciones deben basarse en el análisis de los resultados, de los datos y de la información disponible para así lograr una optimización de la información que permita tomar decisiones con el menor nivel de incertidumbre. El establecimiento de la política y de los objetivos son los puntos de referencia para dirigir la organización ya que permitirán aplicar los recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados. La política es, por tanto, un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos los cuales tendrán que ser coherentes con la política y el compromiso de mejora continua. Por otro lado, el sistema tendrá que documentarse mediante la elaboración del manual, los planes de calidad, las especicaciones, las guías, los procedimientos, las instrucciones y planos, y los registros. Denidas las responsabilidades e implantado el sistema, deberán llevarse a cabo las acciones requeridas. Finalmente debe evaluarse el sistema, determinando si: * Se han identicado y denido apropiadamente los procesos. * Se han asignado las responsabilidades. * Se han implementado y mantenido los procedimientos. * Si el proceso es ecaz para lograr los resultados requeridos. Señalar que la mejora continua es el objetivo permanente del sistema para satisfacer a nuestros tres clientes y a cualquier otra parte interesada. 171
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8.1.5.- Operatividad de los sistemas de gestión Los sistemas de gestión adaptados a las particularidades de cada organización deben operar de tal manera que se dé la conanza apropiada para que: Sean bien comprendidos por la totalidad de los protagonistas. Operen en forma ecaz. Los resultados satisfagan las expectativas de las partes interesadas. Se enfatice la toma de acciones preventivas ante cualquier clase de problemas. Finalmente resaltar que un sistema de gestión varía de una organización a otra al estar inuido: Por los objetivos de la organización. Por los procesos que realiza. Por la metodología que emplea para la ejecución de los procesos. Por los resultados que se espera. Por las relaciones que mantiene con todas las partes interesadas. Por la inuencia que tiene el entorno sobre sus actividades. • • • •
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8.2.- Sistema de gestión de la calidad. Principios generales Quizás la denición más apropiada para el concepto de calidad es “confor midad con los requisitos del cliente” que es, en este caso, su parte interesada. La calidad consiste en apreciar la manera en que un producto o servicio es visto por el cliente, ya sea éste interno o externo. La palabra clave es “convenido”, ya que el cliente siempre interviene en la denición de sus requisitos. Después le corres ponde al proveedor comprobar que sus procesos de negocio, actividades y tareas resultantes se llevan a cabo de manera eciente y rentable. Como se ha indicado, el objetivo de un sistema de gestión, y por tanto del de la calidad, es: Hacer las cosas bien, en forma rutinaria. Según lo acordado o cumpliendo con los requisitos obligatorios. Hacer las cosas bien y a la primera vez. Articulando los medios para detectar y satisfacer las nuevas necesidades. • • • •
8.2.1.- Normas Internacionales La Comisión Técnica 176 de la ISO (Organización Internacional de Normalización) fue establecida en 1980 para elaborar y mantener una serie integrada de normas básicas o genéricas de Gestión de la Calidad y de la 172
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
Garantía de Calidad, junto con todas las normas esenciales de soporte que hagan posible que las organizaciones la implanten sobre una base integral. Gracias a este trabajo conjunto se ha llegado a un consenso formando el IQNet (Red internacional para la evaluación y certicación del sistema de la calidad) que permite el mutuo reconocimiento de inspecciones de productos. Así una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros de IQNet, y se le ha concedido el certicado de su sistema de calidad, el resto de los miembros reconocen dicho certicado, por lo que el mismo adquiere un carácter multinacional. Las normas ISO 9000 surgieron con el objetivo de ser un instrumento que permitiese a las empresas suministrar productos (cuando hable de productos pueden ser servicios) que garanticen la satisfacción de los clientes. Sus normas principales son: ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Es una introducción a las normas. Como tal, juega un papel importante en el entendimiento y uso del resto de normas al proporcionar su base, a través de los fundamentos y un punto de referencia para comprender la terminología. ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos. Señala los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por una organización para aumentar la satisfacción de sus clientes al satisfacer los requisitos establecidos y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de certicación, para evaluar la capacidad de la organización para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y los de la propia. ISO 9004:2004 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño, que será revisada por la norma ISO 9004:--Gestión para el éxito sostenido de una organización. Un enfoque basado en la gestión de la calidad. La norma ISO 9004 es un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia. No estamos ante una guía de aplicación de la norma ISO 9001. En efecto, la norma ISO 9004 se dene a sí misma como “una norma internacional constituida por orientaciones y recomendaciones y que no ha sido concebida para su uso, contractual, reglamentario o en certicación ni tampoco como una guía para la implementación de la norma ISO 9001”, recomendándose como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. •
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Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
La norma ISO 9001:2008 es perfectamente compatible con cualquier otro sistema de gestión. En efecto, la propia norma indica que aunque no recoge, como es lógico, requisitos especícos de otros sistemas de gestión (gestión medioambiental, gestión de la seguridad y salud, gestión nanciera o gestión de riesgos), permite a una organización integrar su propio sistema de gestión de la calidad con los requisitos de otros sistemas de gestión. Esto signica que se admite un manual común para varios sistemas de gestión, sean estos certicados externamente o no. Esto lleva a pensar que en un futuro no muy lejano haremos referencia a una única norma a la que se irán añadiendo puntos a medida que queramos ampliar el campo de aplicación (calidad, medioambiente, prevención de riesgos…). Un ejemplo lo tenemos en el capítulo 3 de la norma ISO 9000:2008 donde nos indica su compatibilidad con la norma ISO 19011:2002 Directrices para auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o medioambiente. Otras normas de apoyo a la familia de normas ISO 9000 son:
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NORMA DE APOYO
PROPÓSITO Directrices para ayudar en la preparación, ISO 10005:1995: Directrices para los estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad. planes de la calidad. Directrices para ayudar a entender y ISO 10006:1997: Directrices para la calidad en la gestión de proyectos. utilizar una gestión de proyecto ecaz. Directrices para asegurarse de que un ISO 10007:1995: Gestión de la producto complejo sigue funcionando calidad. Directrices para la gestión de la cuando se cambian los componentes conguración. individualmente. ISO 10012-1:1997: Requisitos de Directrices sobre las principales aseguramiento de la calidad en los características de un sistema de equipos de medición. Parte 1: Sistema de calibración para asegurar que las conrmación metrológica de los equipos mediciones son llevadas a cabo con la de medición. exactitud y precisión deseadas. Proporciona directrices adicionales sobre ISO 10012-2:1997: Requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos la aplicación del control estadístico del de medición. Parte 2: Directrices para el proceso que pueden ayudar a lograr los control de la medición de los procesos. objetivos indicados en la Parte 1. Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los manuales de la ISO/TR 10013:2000: Directrices para la documentación del sistema de gestión de calidad, procedimientos, instrucciones de la calidad. trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades especícas. ISO/TR 10014:1998: Directrices para la Proporciona orientaciones sobre cómo gestión de los efectos económicos de la lograr benecios económicos de la calidad. aplicación de la gestión de la calidad. Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísticas ISO/TR 10017:1999: Orientación sobre técnicas estadísticas para la Norma ISO apropiadas que pueden ser de utilidad 9001:1994. en el desarrollo, implementación o mantenimiento del sistema de la calidad. Especicación técnica de carácter ISO/TS 16949:1994: Proveedores del sector automotriz. Requisitos particulares sectorial para la aplicación de la Norma para la aplicación de la Norma ISO ISO 9001 a los proveedores de la 9001:1994. industria automotriz. ISO 9000-3: Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Parte 3: Proporciona una interpretación especíca Directrices para la aplicación de la Norma de los requisitos de la Norma ISO 9001 ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, para el desarrollo de aplicaciones de instalación y mantenimiento del soporte soporte lógico. lógico.
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8.2.2.- Capítulos de la norma la norma UNE EN ISO 9001:2008 PRÓLOGO PRÓLOGO A LA VERSIÓN EN ESPAÑOL 0 INTRODUCCIÓN 0.1 Generalidades 0.2 Enfoque basado en procesos 0.3 Relación con la norma ISO 9004 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión 1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN 1.1 Generalidades 1.2 Aplicación 2 NORMAS PARA LA CONSULTA 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 4.1 Requisitos legales 4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros 5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planicación 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planicación del sistema de gestión de la calidad 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la dirección 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información de entrada para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión 6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 176
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6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 7.1 Planicación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planicación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Vericación Vericación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Vericación Vericación de los productos comprados 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identicación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto 7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición 8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 177
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8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción c orrectiva 8.5.3 Acción preventiva pr eventiva ANEXOS Correspondencia entre las normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004 Correspondencia entre las normas ISO 14001:2004 e ISO 9001:2008 Cambios entre la norma ISO 9001:2000 y la norma ISO 9001:2008 BIBLIOGRAFÍA
8.2.3.- Diseño de un sistema de gestión de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 A continuación se van a presentar los elementos que constituyen lo que podríamos llamar los Principios del Sistema de la Calidad. Calidad. Estos elementos son: Política, organización, responsabilidad y autoridad en materia materia de calidad. Recursos humanos y materiales. Documentación del sistema de la calidad. Auditorías del sistema de la calidad. •
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8.2.3.1.- Política, organización, responsabilidades y autoridad Deberían ser identicadas y expresadas por escrito todas las actividades que contribuyen a la calidad, tanto directa como indirectamente, debiéndose tomar las siguientes acciones: Denir de forma precisa y sin ambigüedades la política de calidad, es decir: las directrices y objetivos generales de la empresa, relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente formalmente por la Alta Dirección. Denir, con toda claridad, la estructura organizativa asociada asociada al sistema de gestión de la calidad, dentro de la gestión global de la empresa. Se denirán las líneas jerárquicas y de comunicación. comunicación. Denir, de forma explícita, las responsabilidades generales y especícas. Establecer claramente la delegación de responsabilidades y autoridad en cada una de las actividades que contribuyen a la calidad. Esta autoridad y responsabilidad deberán ser sucientes sucientes para alcanzar, con la ecacia deseada, los objetivos de la calidad. •
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Denir las medidas de control de las interfaces y de coordinación coordinación entre las diferentes actividades. La dirección puede delegar la responsabilidad del aseguramiento interno y externo de la calidad cuando sea necesario; necesario; las personas en las que se delegue deben ser independientes de las actividades sobre las que informen. Para organizar un sistema de la calidad bien estructurado y efectivo, deberá considerarse especialmente la identicación de los lo s problemas reales o potenciales relativos a la calidad así como la iniciación de medidas para remediarlos o prevenirlos. •
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8.2.3.2.- Recursos humanos y materiales La Dirección deberá proveer los recursos adecuados y sucientes sucientes esenciales para la implantación de las políticas de la calidad y para alcanzar sus objetivos. Entre otros, se incluyen los siguientes: Los equipos humanos y las técnicas y destrezas especializadas. especializadas. Los equipos necesarios para el diseño y el desarrollo. Los equipos necesarios para la producción. Los equipos necesarios para la inspección, ensayo y examen. Los soportes lógicos de los instrumentos y de los ordenadores. ordenadores. Mediante este apartado se solventa una enorme laguna que tenía la versión de la norma del año 94, el recurso humano, imprescindible para lograr la calidad. Recoge: Respecto a recursos humanos, el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia. En otras palabras, parece que se introduce la necesidad de un control de la capacitación. En el apartado 2.3 “Infraestructura” se dice que “la organización debe de determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto”. Esto incluye que se debe disponer de instalaciones que conlleven unos niveles medioambientales y de seguridad laboral adecuados así como un sistema de salud apropiado un respeto al medioambiente. Este punto está, como veremos, enlazado con el siguiente, el 2.4 “Ambiente de trabajo”. En el apartado 2.4 “Ambiente de trabajo”, se dice que la organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Esto incluye: • • • • •
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Las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo. o Los métodos y la ética de trabajo. o Las condiciones ambientales de trabajo. En otras palabras, la nueva norma exige unas condiciones y unos métodos de trabajo seguros así como unas condiciones medioambientales adecuadas. Esto enlaza perfectamente con el enfoque basado en proceso anteriormente denido donde no solo hay que estar pendiente del cliente nal sino de cada una de las etapas de la cadena de procesos y subprocesos. o
8.2.3.3.- Implantación y funcionamiento. Documentación del sistema Establece como esencial la comunicación con los clientes, ya sean externos o internos durante todo el proceso, desde el inicio hasta la entrega del producto y que nos aseguremos de que esta comunicación es real. Comprende:
a.- Manual de la Calidad. La norma ISO 9000 dene el Manual de la Calidad como el “documento “documento que establece la política de la calidad y describe el Sistema de la Calidad de una organización”. La mencionada norma hace las siguientes precisiones: El Manual de la Calidad puede describir la totalidad de las actividades de una organización o de una parte de ellas. El título y objeto del Manual reejan el campo de aplicación. Un Manual de la Calidad debe contener o hacer referencia como mínimo a: o La política de la calidad. responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal que dirige, o Las responsabilidades, realiza, verica o revisa el trabajo que afecte a la calidad. Los procedimientos operativos y las instrucciones del sistema de la o calidad. o Las disposiciones tomadas para la revisión, actualización y gestión del Manual. Podemos resumir los conceptos anteriores diciendo que el Manual de la Calidad es el documento que constituye la descripción escrita el sistema de la calidad, siendo una referencia permanente permanente del mismo. •
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b.- Procedimientos operativos e instrucciones. La norma ISO 9000 dene proce procedim dimien iento to como como “la forma forma espec especi icada cada de llevar a cabo una actividad”. La norma ISO 9001:2000 es muy exible, no todo tiene que estar ya escrito en proce procedim dimien ientos tos,, con lo que reduce reduce el pap papele eleoo (regis (registro tross de calida calidad…) d…).. Así la documentación requerida se reduce a solo seis procedimientos: 180
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Procedimiento para el control de la documentación. Procedimiento para el control de los registros de calidad. Procedimiento de auditorías internas. Procedimiento de control para producto no conforme. Procedimiento de acciones correctivas. Procedimiento de acciones preventivas. El resto puede incluirse vía procedimientos como indicaba la versión anterior o instrucciones de trabajo o buenas prácticas laborales. Las instrucciones son documentos complementarios de los procedimientos, procedimientos, que entran en un nivel de detalle mayor que estos, para determinar: quién, cómo, cuándo... debe realizar cada una de las actividades del sistema de la calidad. • • • • • •
c.- Planes de la calidad. La norma ISO 9000 dene el plan de la calidad como “documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad, referidas a un producto/servicio, proyecto o contrato particular”. Un plan de la calidad generalmente hace referencia a partes aplicables especícamente especícamente del Manual de la Calidad. d.- Registros de la calidad. La norma ISO 9000 dene registro como el “documento que pro porcio porciona na eviden evidencia ciass obje objetiv tivas as de las activ activida idades des realiz realizada adass o de los resultados obtenidos”. Además, precisa que: Un registro de la calidad suministra las evidencias objetivas objetivas de la extensión del cumplimiento de los requisitos para la calidad (por ejemplo, registro de la calidad de un producto) o de la ecacia de funcionamiento de un elemento del sistema de la calidad (por ejemplo, registro del sistema de la calidad). Algunos de los objetivos de los registros de la calidad son la demostración, la trazabilidad, y las acciones preventivas y correctoras. Se entiende por trazabilidad la capacidad para reconstruir la historia, la utilización o la localización de una entidad mediante identicaciones identicaciones registradas. Todos los registros y grácos relativos a la calidad en las áreas de diseño/ proyec proyecto, to, inspec inspecció ción, n, ensayo ensayo,, superv supervisi isión, ón, aud audito itoría ría,, revisi revisión ón o result resultado adoss de estas estas acciones son elementos elementos básicos en el sistema de la calidad. •
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8.2.3.4.- Auditorías del sistema de calidad. Aseguramiento del sistema de gestión La norma ISO 9000 dene el aseguramiento de la calidad como el “conjunto de acciones planicadas y sistemáticas que se aplican en el marco del Sistema de la Calidad, y demostrables si es necesario, para proporcionar la conanza adecuada 181
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de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad”. Requiere medir no solo el resultado de las auditorías o inspecciones internas sino que exige medir el desempeño del propio sistema y como este cumple con la satisfacción del cliente y con la política de calidad. El procedimiento más habitual para conseguir el aseguramiento de la calidad son las auditorías de la calidad. Se podría sintetizar el aseguramiento de la calidad en dos conceptos relacionados entre sí: El aseguramiento de la calidad como conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la Alta Dirección de la empresa la conanza de que se está alcanzando la calidad prevista: aseguramiento interno. El aseguramiento de la calidad como conjunto de actividades orientadas a dar al cliente la conanza de que los productos/servicios desarrollados por el suministrador satisfacen los requisitos que el cliente ha establecido: aseguramiento externo. Aunque es fundamental un adecuado control y seguimiento, la norma se enfoca hacia la prevención, simplicando los requisitos exigidos para que los procesos cumplan. En efecto, los requisitos de la medición del producto se rerieren a la aplicación de métodos adecuados para la monitorización de las características del producto para asegurar el cumplimiento de los requisitos del cliente. •
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Más adelante se comenta la norma ISO 19011:2002 “Directrices para auditorías de sistemas de gestión de la calidad y/o medioambiente”.
8.2.3.4.- Justicación para la introducción de un sistema de gestión de la calidad Para poder comprender los benecios de la calidad dentro de una empresa, es bastante claricador hacer una analogía entre la calidad y el bienestar de un individuo. El bienestar personal tiene por objeto impedir la enfermedad o la discapacidad del individuo. Hemos aprendido que no fumar, hacer ejercicio..., alargan la vida. Lo mismo sucede con las organizaciones. La gura 8.2 “Estado de una organización. Analogía entre la calidad y el bienestar de un individuo” nos ayudará a comprender esta comparación. La implantación de un sistema de gestión de la calidad es costosa, especialmente en lo que se reere a costes internos, especialmente en horas hombre de la propia empresa. Pero los benecios que reporta son muy elevados: A.V. Feigenbaum estima que entre el quince y el cuarenta por ciento de los costes de fabricación de los productos estadounidenses se deben a ineciencias •
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como el desperdicio de esfuerzo humano, de tiempo de máquina, el sobrecoste de mantenimiento, los costes de tratamientos medioambientales o de costes asociados a los accidentes laborales. Estudios hechos en Europa señalan que el costo de la no calidad sitúa entre un 10-20% de los costos operativos (mano de obra y materiales) según el tipo de empresa. La introducción de sistema de la calidad ha llevado a reducir en los primeros años este costo entre un 6 y un 15%, convergiendo asintóticamente a un 3-6% a medio/largo plazo. Además de los benecios citados, tenemos otros benecios “intangibles” como pueden ser la motivación del personal, aumento de la cartera de pedidos o una mejor imagen social de la empresa. •
8.2.3.5.- Principales errores detectados en la implantación de un sistema de calidad A pesar de lo aquí expresado, en múltiples ocasiones los programas de calidad fracasan. En efecto, después del entusiasmo que despertaron inicialmente las promesas de los sistemas de gestión de la calidad, comienza a advertirse el desencanto debido a que prometían mejores resultados nancieros así como una mayor satisfacción en empleados y clientes. En estas presentes líneas se pretenden resumir los errores más comunes que se cometen al adaptar los sistemas de calidad. Estos son: Acelerar el ciclo de implantación. A la Alta Dirección le cuesta trabajo entender la losofía, las prácticas y las herramientas de los sistemas de calidad. Deben tomar decisiones estratégicas sobre cómo y cuándo empezar. Hay demasiada información en circulación. Hay muchas dudas. En esta etapa, los esfuerzos fracasan casi siempre porque las empresas no sientan las bases con la debida solidez. Una incompleta delegación de funciones debida bien a incoherencias o a una falta de denición de tareas puede producir el fracaso del programa. •
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Ricardo Fernández García s s r a e y s l t a l r j o n e a a s n % a . d e a e d o t e 0 i o a d o i c i b l s c a n s l y r s f b l d u a . s % o e c : i a r . s e e e a r a s n m o 2 t t h r r a m s e . d a m s t t a o o 1 s i a % e % t m l a n d e % r l d o a i e i m r d e s l 0 t d i p c o r 0 n d > e s r a e a 3 n i n e f a s n e d e l n d d 1 i c g t s 2 p i d 1 á s e a : d e y e l e t l d i i i t o e a . o n a a u i s : s o n i m e l p b r i t i e n s B s l s d s s s j o i a r m s d i i r u c l o ó o a a c a o a i e j b b s l e a s t a b e m e l e o e a . c c o t r l l a o r í e f r u e a n e n p s c e u r p n m r t d u m p n b c t s n u t n g r a e e o i a s l l s o a i o o o e m e l Q o o i r q o L b f E c s E r R i N n c p E m C p s T o a R
o u d i v i d n i n u e d r a t s e n e i b l e y d a d i l a c a l e r t n e a í g o l a n A . n ó i c a z i n a g r o a n u e d o d a t s E . 2 . 8 a r u g i F
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e . . s s s u s l l a e n l a . e q i t e n l t a o e a t s n % a a d n n n o t o s a o d d s e 9 r a r i e ó e n e i e s d s l e s i l n i : a l a d d c c . a o n a c s p e e s s o c o r r p f g a r t n t % a . e a a o d a p s l r d e r e l r s e d 7 r n p s o % u i n i r d n r % o % d g i r a e a l t o e 3 r b a : l ó o 5 a e p 7 o n e d z o t n : s p p d a 1 g o d s l s c g a d e e 8 o e e . a n o l i i t o n u s d i l d r s : l n o n o d i t s s s p e n n e i c c o a e v o á ó m E e o s s y s i i t m a o b s a t i r s c r u e n e r e a a a b r d e m s m c o a e a r f o r e l e e l t u a h j l h i e l u a c i j u i a e e r d m r t s e p n b n c n p t c f s t a u l o o l e s e p a o v e r e m s u e u o o a a o i m e d R C q E c s E c R i E m d Q p N n C p s S i a i s o d o a r e % t n o e d j o a n 6 t d n o s o m a e e 2 n . i n e t r s l c a j a s c : z m s e s u t t e e a s r a t e s o % . d n p l e b % o . d 3 n o d i d l i e d r l m o d o a : a a d r i a e e d a 0 e s d 2 p t i s l d d a i p l i o s c d e l s e i o i n o m p i t a a o c v m u s o s s s b c r c r e n a e m o a l e m o r a e o o e r f t r u t a t u a l j a p l e r n t p n t n n b p n s n e l o l s e m s o u o E E u d E o c s E e R i E c Q p
l s l e o s r . d e d o e o d l a a b d l o a s a n o d d r u r a s a t a a a d s s n i c % % z r o a o g 5 n p a 0 l 4 e s : m p c t e 5 a r s : n a a m t a t n o i a o m c ó i s i i s e b a m c a i . c d r a e l e r c e m r t n g t a o e u a o i s a o r r r r r o N q C p s H p e e R . s . H a s s a n s v l e e H e % a s i e t . o l a e t t s s b e n 4 d a R n o d o a e 5 d . a d n e n s s s i l d R i l : e e a l m a a s t . t a o c s n s c a r o r a a l o % s a s n i t % n n s o n o t i l s l e % r d o a 5 n i d e s 0 s e o i r l . 4 o e d 8 p . d a l d c r o r a l : % i i i a a m d e g e e i e e d p c e 2 d e s d d 2 o o d s t : p o e s o i n c s l i o n u d p s t : e d d n a t e q o d i m u e a i a n u r l o a p ó i s i s s c r i e c b y a n i e m s e j e c a e l a l b l t e m a a u o a a l a e c o e u t i e j r f r r u u a e h e p t m t n n e p n b q f n p s q e r d g n a r s e u m o o n e m o o u o a i o i E e u l o o T q E c s L u R i L l Q p N n C p s S q e R . . a n o . s l e c s % m i a o o i e o n d d o b o s 3 l s p s d 3 a a c . n o a e l s l e n a s o d n r d d s . e d s s a r o t r a u t a a l i a t a e l d % a o i % s d l n d a b n i s b d 0 r a r % r % s o e e 5 p j e a u 3 m o : e d 6 a g d m e o c r g s m u p 6 a e 0 c i : i d e d a i a a o o : a i l c s t : n t o o u i t c g . s n c Q s o i a u q o ó s h c m s b y i i r o r e a a e e s t j c e a b l e e o o a m l r i c t u i e n d a a i f y o h e e j n d r n n d m p a t e b t r t p a c i e d u e o a s o E a l n s a o i l e o r R m N e N E c m N R i v c p N C p s E m t
d a d i l a C
o t n e i m i c e r C
s e t n e i l C
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s o d a e l p m E
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
El compromiso de la Dirección. Cuando se analizan los esfuerzos de calidad que han fallado, a menudo se descubre que, en ocasiones, los directivos suelen prestar solo una atención secundaria a la calidad. Esta falta de compromiso es una de las principales razones del fracaso. Incluso directivos que verdaderamente están comprometidos con la estrategia suelen impedir el despegue del programa debido a su incapacidad para hacer visible este compromiso. Esto ocurre cuando en una organización se ha hecho el esfuerzo técnico y económico necesario para elaborar la documentación requerida pero no se ha implantado, quizás porque la elaboró un consultor o a una tercera persona pero no se transmitió adecuadamente el mensaje al resto de la documentación. La formación del personal. La misión de la formación es “poner en marcha” el motor que llevará a la empresa hacia una nueva forma de pensar en la calidad. Por tanto estamos ante un factor clave para conseguir una mejora continua y una adecuada innovación. Reconociendo que el entrenamiento no es barato, acordaremos que el entrenamiento más costoso es el entrenamiento no efectivo. Un mismo curso no sirve para todos; no puede ser el mismo curso para una empresa multinacional que para una pyme ni igual para un directivo que para un empleado. Es imprescindible empezar preparando a la Alta Dirección y de ahí hacia abajo. Evitar etiquetas. Para que un cambio tenga éxito, es necesario lograr su completa integración en la empresa. Si se presenta la calidad como un programa, la veremos como lo que no es, como algo que precisará comisiones especiales y cargos adicionales. Y esto no es así. Veamos algunas sugerencias para que esto no ocurra: No le dé un nombre o, si se le da, que encaje con los objetivos a largo plazo. Evitemos consignas, eslóganes o etiquetas. Centrémonos en la mejora de los procesos. Evitemos nombrar un gerente de la calidad, y si se nombra, se debe aclarar que el puesto es temporal. Nunca se debe crear una organización paralela dedicada a la calidad. El cambio se debe implantar de arriba abajo y todos deben estar incluidos en el proyecto. •
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8.2.4.- Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000, ISO/ TS 16949, TL 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE… Existen otros estándares para la gestión de la calidad especícos para determinados sectores, además de normas o modelos de gestión de la calidad 185
Ricardo Fernández García
enfocados a aspectos o cuestiones particulares, aunque muchos de ellos muy en sintonía con la serie ISO 9000. Por ejemplo, la serie de normas EN 45000 (en la actualidad la norma EN 45001:1989 está sustituida por la norma EN-ISO/IEC 17025:2000, Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración) son los estándares utilizados en el ámbito voluntario de la Unión Europea por los organismos de acreditación, de certicación (por ejemplo, cualquier organismo de certicación ISO 9000 en Europa debe estar certicado de acuerdo con la EN 45012) y laboratorios de calibración y ensayo.
Organismos •
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ORGANISMOS DE ACREDITACIÓN
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ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN
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Serie de normas EN 45000 EN-ISO/IEC 17025:2000, Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración. EN 45002 Criterios para la evaluación de Laboratorios. EN 45003 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Acreditación de Laboratorios. EN 45ACC Criterios para el funcionamiento de Entidades de Acreditación. EN 45ASS Criterios para la evaluación de Entidades. EN 45004 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Inspección. EN 45011 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certicación de Productos. EN 45012 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certicación de Sistemas de Calidad. EN 45013 Criterios para el funcionamiento de Entidades de Certicación de Personal. EN 45001 Criterios de funcionamiento de los Laboratorios de Ensayo y Calibración. EN 45014 Criterios para la elaboración de Declaraciones de Conformidad.
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
En el sector del automóvil han terminado por imponerse normas como: La serie de normas VDA 6 (Quality Management in the Automotive Industry, Quality System Audit ), desarrolladas por la industria del automóvil europea y lideradas por los fabricantes alemanes junto con los franceses e italianos y basadas en las normas ISO 9000. La norma QS-9000, desarrollada por el sector del automóvil norteamericano, dene las expectativas fundamentales del sistema de la calidad de los fabricantes de automóviles Chrysler, Ford y General Motors, además de los fabricantes de camiones y otras compañías que suscriben el documento, respecto de los suministradores internos y externos de piezas y de materiales para producción y servicio posventa. La norma ISO/TS 16949, “Requisitos particulares para la aplicación de la norma UNE-EN ISO 9001” dene los requisitos fundamentales que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad de las empresas suministradoras de productos para el sector del automóvil. Responde a la necesidad de unicar los criterios exigidos por los referenciales VSQ-94, EAQF/94, QS 9000, VDA 6.1 y VDA 6.4, siendo de innegable importancia para constructores de automóviles, fabricantes de equipos y componentes para la automoción y, en general, para cualquier profesional relacionado con el sector. Norma ITQS. ITQS es un grupo de acuerdo de la Organización Europea de los Ensayos y la Certicación (EOTC), para realizar evaluaciones y certicados de sistemas de la calidad en empresas de tecnología de la información y telecomunicaciones. Evaluación EAQF. El referencial EAQF dene las expectativas fundamentales del sistema de la calidad de Citröen, Peugeot y Renault, respecto de sus suministradores. En el ámbito de las telecomunicaciones , el estándar de referencia es el TL 9000 controlado por el Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications Forum (QuEST), y con un enfoque más hacia el premio Malcolm Baldrigde, mientras que en el sector aeroespacial es la serie AS 9000 Aerospace basic Quality System, auspiciada por Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martin Electronics and Aeronautics Systems, McDonnell Douglas, etc. En cuanto a la seguridad en las redes informáticas , y en otros medios donde circule información, teníamos la norma BS 7799 sobre Information Security Management, y en la actualidad disponemos de la norma ISO 17799, basada en la anterior. •
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Otros ejemplos son: la norma EN 13816 sobre calidad en los servicios de transporte de aerolíneas, ferrocarriles, transportes públicos, autobuses, taxis y transportes en vías marítimas y uviales; el HACCP 9000, BRC Global Estándar-Food, IFS, BRC/IOP, IGMP, FAMI s, Eurep GAP e ISO 22000 entre otros, sobre el análisis de peligros y control de puntos críticos para la industria alimentaria, materiales de envasado, alimentación animal, etc.; el FS 9000 para el sector nanciero y asociado, etc. Por último, hay que decir que también tenemos otros ejemplos en nuestro propio país, como las normas ICHE para la calidad en los hoteles, desarrolladas por la Secretaría de Estado y de Comercio y el ICTE (Instituto para la Calidad Turística Española).
8.3.- Diseño de un Sistema de Gestión según la norma ISO 14001:2004 Se dispone básicamente de dos normas internacionales que permiten la implantación de un sistema de gestión medioambiental: el conjunto de normas ISO 14000, que permite tanto la vericación interna como externa el Reglamento Europeo 1221/2009 EMAS. Aunque en este artículo nos vamos a centrar el conjunto de normas ISO 14000, lo expresado es también válido para el cumplimiento del reglamento EMAS. Es de señalar que se pueden obtener, y de hecho se hace, las dos certicaciones conjuntamente, no suponiendo un coste adicional importante. Dado que la certicación más demandada es la ISO 14001, nos centraremos principalmente en ella, si bien, como se ha dicho, lo indicado es perfectamente válido para la certicación EMAS. •
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8.3.1.- Normas internacionales ISO 14001 y EMAS. 8.3.1.1.- Norma ISO 14000 La serie de norma ISO 14000 surgen como consecuencia de la ronda de Uruguay en las negociaciones del GATT y la Cumbre de Río en 1992. Con ésta se consiguió un compromiso para proteger el medio ambiente en todo el mundo. Después de la gran aceptación de la serie de normas ISO 9000, y el aumento de estándares medioambientales en el mundo, la ISO valoró la necesidad 188
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
de una norma internacional de gestión medioambiental, creando un grupo consultivo en 1991 para considerar si tales estándares servirían para: Promover un acercamiento a la gestión medioambiental, tal y como ocurrió con la gestión de la calidad. Impulsar que las organizaciones midan su comportamiento medioambiental Facilitar el comercio, eliminado barreras. •
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Modelo de sistema de gestión ambiental para la norma ISO 14001
En 1992 se creó un nuevo comité, el TC 207, para la elaboración de una norma internacional de gestión medioambiental. De ahí surgió una nueva serie de estándares ISO 14000, diseñadas para cubrir: 189
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Sistemas de Gestión Medioambiental. Auditorías medioambientales. Evaluación del comportamiento medioambiental Etiquetado ecológico. Valoración del ciclo de vida. Aspectos medioambientales de los productos.
Es de señalar que la Unión Europea en su Reglamento de la Comisión de 3 de febrero de 2006 reconoció la norma internacional ISO 14001:2004 como especicación establecida para los sistemas de gestión ambiental de acuerdo con el artículo 9 del Reglamento CE 761/2001 de 19.03.01. Es de señalar que la Unión Europea en su Reglamento de la Comisión de 3 de febrero de 2006 reconoció la norma internacional ISO 14001:2004 como especicación establecida para los sistemas de gestión ambiental. Sus normas principales para SGM son: ISO 14001:2004. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. Recoge los requisitos para un sistema de gestión ambiental. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de certicación, para evaluar la capacidad de la organización para satisfacer sus requisitos ambientales. ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo. La norma ISO 14004:2004 es un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión ambiental avance hacia la excelencia. Otras normas de apoyo son: ISO 14010:1997. Directrices para la auditoría medioambiental. Principios generales. ISO 14011:1997. Directrices para las auditorías medioambientales. Procedimientos de auditoría. Auditoría de los Sistemas de Gestión Medioambiental. ISO 14012:1997. Directrices para la auditoría medioambiental. Criterios de cualicación para los auditores medioambientales. ISO 14013:1997. Directrices para la auditoría medioambiental. Gestión de los programas de auditorías. ISO 14014. Directrices para la auditoría medioambiental. Revisiones iniciales. ISO 14015. Directrices para la auditoría medioambiental. Evaluación del emplazamiento medioambiental. UNE 150007:1997 Uso de las normas UNE-EN-ISO 14001, para el registro de las empresas en el Reglamento EMAS. •
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.- Capítulos de la norma ISO 14001:2004 1.- Objeto y campo de aplicación. 2.- Normas para consulta. 3.- Términos y deniciones 4.- Requisitos del sistema de gestión ambiental 4.1.- Requisitos generales 4.2.- Política ambiental 4.3.- Planicación 4.3.1.- Aspectos ambientales 4.3.2.- Requisitos legales y otros requisitos. 4.3.3.- Objetivos, metas y programas 4.4.- Implementación y operación. 4.4.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad 4.4.2.- Competencia, formación y toma de conciencia 4.4.3.- Comunicación 4.4.4.- Documentación. 4.4.5.- Control de documentos 4.4.6.- Control operacional 4.4.7.- Preparación y respuesta ante emergencias. 4.5.- Vericación 4.5.1.- Seguimiento y medición 4.5.2.- Evaluación del cumplimiento legal 4.5.3.- No conformidad, acción correctiva y preventiva. 4.5.4.- Control de los registros 4.5.5.- Auditoría interna. 4.6.- Revisión por la dirección
8.3.1.2.- EMAS El EMAS (Eco-Management and Audit Scheme, ó Reglamento Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría) es una normativa voluntaria de la Unión Europea que reconoce a aquellas organizaciones que han implantado un SGMA (Sistema de Gestión Medioambiental), han adquirido un compromiso 191
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de mejora continua, vericado mediante auditorías independientes y dan cuenta periódicamente del funcionamiento de dicho sistema a través de una declaración medioambiental vericada por organismos independientes. Su objetivo es promover mejoras continuas del comportamiento medioambiental de las organizaciones mediante: el establecimiento y la aplicación por su parte de sistemas de gestión medioambiental, la evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento de tales sistemas, la difusión de información sobre comportamiento medioambiental, el diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, y la implicación activa del personal en las organizaciones, así como una formación adecuada. Veamos la evolución de este Regalmento Europeo que ya alcanza su tercera versión. La primera versión, recogida en el Reglamento europeo 1836/93, permitía únicamente a las empresas del sector industrial la adhesión voluntaria a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambiental. La segunda versión de EMAS (también conocida como EMAS II) recogida en el Reglamento 761/2001 abrió este sistema de gestión certicado a todas las organizaciones del sector privado. Aunque ha demostrado su ecacia a la hora de promover mejoras en el comportamiento medioambiental de las organizaciones se hace necesaria su revisión con el n de aumentar el número de organizaciones que participan en el sistema y aprovechar este refuerzo para mejorar el comportamiento medioambiental general de las organizaciones. La tercera versión de EMAS (EMAS III) recogida en el Reglamento 1221/2009 (publicado en el DOUE de 22.12.09) pretende mejorar su atractivo para las organizaciones privadas e incorporando a las públicas e incorporando la posibilidad de registro de entidades de países extracomunitarios, favoreciendo el registro corporativo de empresas multinacionales (y no de centro de trabajo a centro de trabajo) y favoreciendo un enfoque sectorial. Justica este cambio las escasas certicaciones (sobre 6000), muy por debajo del número de entidades certicadas ISO 14001. Para evitar duplicidades, adoptó los requisitos del estándar ISO 14001 en cuanto al SGM al que añade ciertos requisitos adicionales en aspectos relacionados con: El análisis medioambiental Respeto de la legislación. •
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Comportamiento medioambiental. Implicación de los trabajadores. Comunicación con el público y otras partes intresadas..
.- EMAS II y EMAS III. Similitudes y diferencias. El régimen de funcionamiento del EMAS III y los requisitos generales de participación siguen siendo esencialmente los mismos. Las organizaciones pueden participar en el EMAS, a condición de que: desarrollen una política medioambiental, lleven a cabo un estudio medioambiental, establezcan un sistema de gestión medioambiental, lleven a cabo una auditoría medioambiental interna y elaboren una declaración medioambiental. Una vez que esta declaración medioambiental es vericada y validada por un vericador medioambiental independiente, la organización puede solicitar su inscripción. A n de mantener el registro, la organización tiene que informar de manera regular en su mejora del rendimiento ambiental y aportar pruebas de que cumple con los requisitos legales aplicables en relación con el medio ambiente. • • • • •
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Figura 8.3.- Principales diferencias las señaladas entre el sistema de gestión EMAS y el sistema ISO 14000. Requisitos de EMAS
Requisitos de la ISO 14000 1.- Es un estándar internacional. 1.- Es un instrumento legislativo de 2.- Es de ámbito la UE. internacional. 2.- Se aplica a Europa. 3.- Se centra en implantar un 3.- Se centra en la mejora del SGMA en una organización, funcionamiento medioambiental en 4.- La revisión inicial es una instalación y la comunicación de una sugerencia, pero no una la información al público. especicación 4.- La revisión inicial es esencial. 5.- La política 5- La política ambiental es un medioambiental se basa en la compromiso hacia la mejora continua mejora continua del sistema del funcionamiento medioambiental de gestión ambiental, así y el cumplimiento con la legislación. como del cumplimiento de la 6.- La auditoría ambiental valora legislación. el sistema de gestión, procesos, 6.- La auditoría de gestión datos, objetivos y funcionamiento ambiental se preocupa ambiental. únicamente de hacer una 7.- En el informe público se debe de valoración del sistema de reejar la política medioambiental, el gestión ambiental. programa y el sistema de gestión. 7.- Solamente se hace pública 8.- El informe público la política medioambiental. medioambiental y anual incluye 8.- No se requiere un informe datos objetivos esenciales. público medioambiental, su 9.- La vericación por una tercera divulgación es opcional. parte es fundamental. 9.- La vericación por una 10.- Anualmente se elaboran listas tercera parte es opcional. con empresas registradas por EMAS. 10.- No existen listas con las empresas registradas. 8.3.2.- ISO 14001 y EMAS. Diferencias y similitudes. Ambos sistemas tienen como objetivos comunes: una política medioambiental pública que demuestre el compromiso de mejorar su comportamiento medioambiental. •
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la identicación, examen y evaluación de los efectos ambientales de la organización. establecer objetivos y metas medioambientales con el n de controlar y minimizar los efectos medioambientales. establecer programas medioambientales para conseguir los objetivos y las metas planicadas. control, seguimiento y técnicas de auditoría para asegurarse que el sistema es efectivo y apropiado. Respecto a las diferencias, quizás la más signicativa es la exigencia por parte del Reglamento EMAS de una Declaración Medioambiental que detalle la actuación de la empresa y que comentaremos más adelante. Si se comparan ambos sistemas, podremos indicar, como principales diferencias las señaladas en la gura 8.3. Las principales modicaciones tienen por objeto: Garantizar que EMAS es un sistema de gestión de calidad ambiental que garantice a las partes interesadas externas y autoridades nacionales que las organizaciones certicadas cumplan con la normativa medioambiental aplicable y mejorar continuamente su desempeño ambiental y Mejorar el atractivo del régimen para las organizaciones, en particular para las organizaciones pequeñas (PYME y pequeñas autoridades públicas), reduciendo su carga administrativa y aumentando la visibilidad de la participación en EMAS En resumen, la tercera versión, con respecto a la segunda: Refuerza sus requisitos relativos al cumplimiento legal favoreciendo la comunicación con las autoridades así como favoreciendo una reducción en el control y caducidad de los requisitos legales para las empresas certicadas. Clarica y fortalece las la información que se debe de comunicar a las partes interesadas mediante el uso de unos indicadores obligatorios y la ayuda de la Administración en la elaboración voluntaria de unos documentos de referencia sectoriales que permitan comparar los indicadores de mejora y por tanto mostrar las mejores prácticas ambientales. Pretende mejorar su atractivo, además de mejorando su promoción y ventajas del uso del logo, permitiendo el registro de entidades de países extracomunitarios, favoreciendo el registro corporativo de empresas multinacionales (y no cada centro de trabajo individualmente). Igualmente desea mejorar su atractivo favoreciendo un enfoque sectorial, estableciendo una validación medio ambiental trianual que se podrá ampliar a 4 años en función de las características de las pequeñas organizaciones. •
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A diferencia de los anteriores puede ser aplicado por cualquier organización pública o privada que desee mejorar su comportamiento en materia de medio ambiente. Desea mejorar su accesibilidad con una nueva redacción que desea incorporar una mayor seguridad en lo relativo al cumplimiento legal y en la información que se suministra a las partes interesadas y mediante una mejor coordinación de los procesos de armonización, vericación y registro. A aumentar el atractivo del registro en EMAS ya sea reduciendo la burocracia en futuros actos legislativos o favorecer que las empresas que dispongan de este sistema o un sistemas equivalentes de gestión medioambiental un “mejor trato” en las políticas de contratación pública para, por ejemplo, la adjudicación de contratos de obras y servicios. Su objetivo es parar de las entorno 6000 certicaciones actuales a 23000 certicaciones en 5 años. Habida cuenta de que es necesario un cierto tiempo para garantizar que se den las condiciones para el correcto funcionamiento de EMAS III, se establece un período de doce meses a partir de su entrada en vigor el pasado 11.01.2010 (a los 20 días de su publicación en el DOCE) para modicar los procedimientos aplicados por los organismos de acreditación y los organismos competentes, de acuerdo con las disposiciones correspondientes del presente Reglamento. En ese plazo de doce meses, los organismos de acreditación y los organismos competentes pueden seguir aplicando los procedimientos EMAS II. •
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8.3.3.- Requisitos del Sistema de Gestión Medioambiental EMAS III Los requisitos del sistema de gestión medioambiental aplicables con arreglo a EMAS son: los establecidos en la norma EN ISO 14001:2004 que constituye la sección A de estos requisitos. una serie de aspectos adicionales directamente vinculados con algunos elementos de la norma EN ISO 14001:2004 que constituye la sección B de los requisitos. Veamos ambas secciones. SECCIÓN A.- Requisitos del sistema de gestión medioambiental con arreglo a la norma EN ISO 14001:2004. Las organizaciones participantes en el sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (EMAS) aplicarán los requisitos de la norma EN ISO 14001:2004. •
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SECCIÓN B Aspectos adicionales que deben tratar las organizaciones que aplican EMAS. B.1.-. Análisis medioambiental Las organizaciones realizarán un análisis medioambiental inicial a n de identicar y evaluar sus aspectos medioambientales y de determinar los requisitos legales aplicables en materia de medio ambiente. Para las organizaciones extracomunitarias aplicarán los requisitos legales en materia de medio ambiente aplicables a organizaciones similares del Estado miembros donde tengan la intención de presentar su solicitud. B.2.- Respeto de la legislación. Las organizaciones que quieran registrarse en EMAS deben poder demostrar que: Conocen las implicaciones para la organización de toda la normativa pertinente sobre medio ambiente, determinada durante el análisis medioambiental; han adoptado las disposiciones oportunas en materia de respeto de la legislación medioambiental, en especial con las autorizaciones y sus limitaciones, y han establecido procedimientos que permiten a la organización cumplir esos requisitos con carácter permanente. B.3.- Comportamiento medioambiental. Las organizaciones deben poder demostrar que el sistema de gestión y los procedimientos de auditoría tratan el comportamiento medioambiental real de la organización en relación con los aspectos directos e indirectos. El comportamiento medioambiental de la organización respecto a sus objetivos y metas debe evaluarse como parte del proceso de revisión de la gestión. La organización también debe comprometerse en la mejora continua de su comportamiento medioambiental. Para ello, la organización puede basar su actuación en programas medioambientales locales, regionales y nacionales. B.4.Implicación de los trabajadores. En el proceso de aplicación de EMAS deben participar los empleados y trabajadores de la organización, ya que ello aumenta su satisfacción y su productividad laboral pudiendo manifestar estas buenas prácticas ambientales tanto dentro como fuera del entorno laboral. La expresión “implicación de los trabajadores” comprende tanto la participación de los distintos empleados y de sus representantes como la información facilitada a los mismos. Debe existir, por tanto, un programa que favorezca la comunicación, participación y necesidad de información recíproca entre directivos y empleados. •
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La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales signicativos identicados, se gestionen de una forma satisfactoria. B.5.Comunicación. Las organizaciones deben poder demostrar que mantienen un diálogo abierto con el público y otras partes interesadas, incluidas las comunidades locales y los clientes, sobre el impacto medioambiental de sus actividades, productos y servicios, con objeto de conocer los aspectos que preocupan al público y a otras partes interesadas. •
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Logotipo EMAS
Gestión medioambiental vericada Reg. nº La franqueza, la transparencia y el suministro periódico de información medioambiental son factores fundamentales para distinguir EMAS de otros sistemas. Esos factores son también importantes para que la organización obtenga la conanza de las partes interesadas. EMAS proporciona la exibilidad suciente para que las organizaciones dirijan la información pertinente a destinatarios especícos, garantizando, al mismo tiempo, que las personas puedan obtener toda la información que solicitan. •
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8.3.3.1.- Obligaciones de las organizaciones registradas. .- Certicación y renovación del registro EMAS Cada tres años, como mínimo, una organización registrada o una que pretenda registrarse, además de los procedimientos burocráticos habituales: habrá hecho vericar el sistema completo de gestión medioambiental y el programa de auditoría así como su aplicación; preparará la declaración medioambiental y la someterá a validación por un vericador medioambiental. remitirá la declaración medioambiental validada al organismo competente; En los años intermedios, una organización registrada: realizará, un programa de auditorías internas que garantice que, durante un período dado, no superior al plazo de recerticación todas sus actividades relacionadas con su comportamiento medioambiental y del cumplimiento legal preparará una declaración medioambiental actualizada y la someterá a validación por un vericador medioambiental; remitirá la declaración medioambiental actualizada validada al organismo competente. Pondrán a disposición del público la declaración medioambiental y la declaración medioambiental actualizada. Las organizaciones registradas podrán cumplir este requisito permitiendo el acceso a la declaración medioambiental y a la declaración medioambiental actualizada previa solicitud o creando enlaces a sitios de Internet en los que pueda accederse a esas declaraciones. •
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.- Frecuencia de la vericación El vericador medioambiental: establecerá, en consulta con la organización, un programa que garantice que se verican todos los elementos necesarios para la inscripción y renovación del registro. validará a intervalos de doce meses como máximo toda información actualizada de la declaración medioambiental o de la declaración medioam biental actualizada. •
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8.3.3.2.- Excepciones para organizaciones pequeñas Los organismos competentes, a solicitud de una organización pequeña, podrán ampliar para esa organización la frecuencia trienal de recerticación 199
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hasta en cuatro años, o la frecuencia anual en hasta dos años, si el vericador medioambiental que ha vericado a la organización conrma que se cumplen todas las condiciones siguientes: no hay ningún riesgo medioambiental de importancia; la organización no tiene previsto introducir cambios sustanciales, y no existe ningún problema medioambiental local signicativo al que contribuya la organización. Las organizaciones que disfruten de la ampliación de hasta dos años presentarán la declaración medioambiental actualizada no validada al organismo competente cada año en el que estén exentas de la obligación de tener una declaración medioambiental actualizada validada. • • •
8.3.3.3.- Análisis medioambiental. Su contenido, Se entiende por análisis medioambiental el análisis global preliminar de los aspectos medioambientales, los impactos ambientales y los comportamientos medioambientales relacionados con las actividades, productos y servicios de una organización. Debe de abordar las áreas siguientes: A. Indicación de los requisitos legales aplicables en materia de medio ambiente. Además de confeccionar una lista de los requisitos legales aplicables, la organización debe indicar, asimismo, cómo pueden proporcionarse pruebas del cumplimiento por su parte de los diferentes requisitos. B. Indicación de todos los aspectos medioambientales directos e indirectos que tengan un impacto ambiental signicativo, cualicados y cuanticados según convenga, y compilación de un registro de los catalogados como signicativos. Los aspectos medioambientales directos están asociados a las actividades, productos y servicios de la organización en sí, sobre los cuales esta ejerce un control directo de gestión. Todas las organizaciones han de considerar los aspectos directos de sus actividades. Los aspectos medioambientales indirectos pueden ser el resultado de la interacción entre una organización y terceros y en los cuales pueda inuir en un grado razonable la organización. En el caso de que estos existan, la organización debe analizar qué inuencia puede ejercer sobre los mismos y qué medidas puede adoptar para reducir su impacto ambiental. Los aspectos medioambientales relacionados con su actividad principal, principalmente para organizaciones no industriales, tales como autoridades locales o instituciones nancieras. •
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Las organizaciones deben poder demostrar que los aspectos medioambientales signicativos asociados con sus procedimientos de contratación han sido identicados y que los impactos ambientales signicativos asociados con tales aspectos se han tenido en cuenta en el sistema de gestión. Deberán procurar que los proveedores y quienes actúen en nombre de ella den cumplimiento a la política medioambiental de la organización siempre que lleven a cabo actividades cubiertas por un contrato. C. Descripción de los criterios para la evaluación del carácter signicativo del impacto ambiental La organización debe determinar unos criterios para evaluar el carácter signicativo de los aspectos medioambientales de sus actividades, productos y servicios y determinar cuáles de ellos tienen un impacto ambiental signicativo. Estos deben: tener en cuenta la legislación comunitaria y ser generales, aptos para ser sometidos a una comprobación independiente, reproducibles y puestos a disposición del público. Se debe de tener en cuenta: no solo las condiciones normales de funcionamiento, sino también las condiciones de arranque y parada y las condiciones de emergencia razonablemente previsibles. las actividades pasadas, presentes y futuras. D. Examen de todas las prácticas y procedimientos de gestión medioambiental existentes. E. Evaluación de la información obtenida a partir de las investigaciones sobre incidentes previos. •
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8.3.3.4.- Declaración medioambiental. Su contenido. Las organizaciones deben elaborar y publicar con periodicidad declaraciones medioambientales que ofrezcan al público y otras partes interesadas información sobre el cumplimiento de los requisitos legales que les son aplicables en materia de medio ambiente y sobre su comportamiento medioambiental. Puede ser de dos tipos: Declaración medioambiental que recoge la información completa que se ofrece al público y a otras partes interesadas sobre una organización en relación con su estructura y actividades; su política medioambiental y su sistema de gestión medioambiental; sus aspectos medioambientales y su impacto ambiental; su programa, objetivos y metas medioambientales; •
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su comportamiento medioambiental y el cumplimiento por su parte de las obligaciones legales aplicables en materia de medio ambiente. Declaración medioambiental actualizada que actualiza la última declaración medioambiental validada, únicamente en lo que al comportamiento medioambiental de una organización y al cumplimiento de las obligaciones legales aplicables en materia de medio ambiente. Para garantizar la pertinencia y comparabilidad de la información, los informes sobre el comportamiento medioambiental de las organizaciones deben basarse en indicadores genéricos de comportamiento especícos por sector centrados en ámbitos medioambientales clave, a nivel de proceso y de producto y utilizando parámetros comparativos y escalas adecuados. Eso debe permitir a las organizaciones comparar su comportamiento medioambiental tanto a lo largo de distintos períodos de declaración como con el de otras organizaciones. Veamos el contenido de una declaración medioambiental. A. Introducción. La información medioambiental debe presentarse de forma clara y coherente, en formato electrónico o de forma impresa. B. Declaración medioambiental. Veamos los elementos que debe incluir, al menos, la declaración medioambiental y los requisitos mínimos que debe cumplir: una descripción clara e inequívoca del registro de la organización en EMAS y un resumen de sus actividades, productos y servicios y de su relación con organizaciones anes; la política medioambiental y una breve descripción del sistema de gestión medioambiental de la organización; una descripción de todos los aspectos medioambientales directos e indirectos signicativos que tengan como consecuencia un impacto ambiental signicativo de la organización, y una explicación de la naturaleza de este impacto en relación con dichos aspectos; una descripción de los objetivos y metas medioambientales en relación con los aspectos e impactos ambientales signicativos; un resumen de la información disponible sobre el comportamiento de la organización respecto de sus objetivos y metas medioambientales en relación con su impacto ambiental signicativo; otros factores relativos al comportamiento medioambiental, incluyendo el comportamiento respecto a las disposiciones legales en relación con sus impactos ambientales signicativos; una referencia a los requisitos legales aplicables en materia de medio ambiente; •
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el nombre y número de acreditación o autorización del vericador medioambiental y la fecha de la validación. C. Indicadores básicos y otros indicadores existentes de comportamiento medioambiental Introducción. Las organizaciones deben comunicar, tanto en su declaración medioambiental como en la declaración medioambiental actualizada, los indicadores básicos, en la medida en que estén relacionados con los aspectos medioambientales directos de la organización, y otros indicadores existentes de comportamiento medioambiental que sean pertinentes, como se indica a continuación. Indicadores básicos. Los indicadores básicos deben aplicarse a todos los tipos de organizaciones. Se centran en el comportamiento en los siguientes ámbitos medioambientales clave: eciencia energética, o eciencia en el consumo de materiales, o agua, o o residuos, o biodiversidad, y emisiones. Cada uno de los indicadores básicos está compuesto de: una cifra A, que indica el impacto/consumo total anual en el campo o considerado, o una cifra B, que indica la producción anual global de la organización, y una cifra R, que indica la relación A/B. o Cada organización debe comunicar los tres elementos de cada o indicador. Otros indicadores de comportamiento medioambiental pertinentes. Cada organización debe informar también anualmente sobre su comportamiento en relación con los aspectos medioambientales más especícos indicados en su declaración medioambiental y, si están disponibles, debe tener en cuenta los documentos de referencia sectoriales. D. Disponibilidad pública. La organización debe poder demostrar al vericador medioambiental que cualquier persona interesada en el comportamiento medioambiental de la organización puede tener acceso con facilidad y de forma gratuita a esta información. E. Responsabilidad local. El propósito de EMAS es garantizar la res ponsabilidad local y, por tanto, las organizaciones deben garantizar que el correspondiente impacto ambiental signicativo de cada centro está claramente identicado e incluido en la declaración medioambiental corporativa. Por ello •
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las organizaciones EMAS pueden disponer de una declaración medioambiental corporativa que abarque una serie de emplazamientos geográcos diferentes.
8.3.4.- Diseño de un sistema de gestión según la norma ISO 14001:2004 Un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) o medioambiental (SGMA) puede denirse como aquella parte del sistema general de gestión que comprende la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para determinar y llevar a cabo una política medioambiental. El conjunto de normas ISO 14000 son aplicables para cualquier tipo y tamaño de organización. Siguen el modelo usado en los sistemas de calidad: planicar, realizar, controlar y actuar (PDCA). Su misión es proporcionar un adecuado sistema de gestión ambiental. Por ello contiene únicamente aquellos requisitos que pueden ser auditados objetivamente; no estableciendo requisitos categóricos para el comportamiento medioambiental más allá del compromiso, declarado en la política medioambiental, del cumplimiento de la legislación y normativa aplicables y la mejora continua. Centrándonos en la norma ISO 14001, para su implantación, se requiere el cumplimiento de los siguientes principios:
8.3.4.1.- Compromiso y política Cada empresa debe denir su política ambiental y asegurará su compromiso con el sistema de gestión ambiental. Para ello ejecutará una serie de acciones entre las que pueden mencionarse las siguientes: Compromiso y liderazgo de la Alta Dirección. Revisión ambiental inicial. Logrado el compromiso de la dirección, deberá realizarse la revisión inicial de las prácticas de la empresa. Establecimiento de la política ambiental. La dirección establecerá, documentará y comunicará la política ambiental que denirá el sentido general de la gestión y jará los principios de acción así como sus metas en lo referido al medio ambiente. • •
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8.3.4.2.- Planicación Este principio constituye el núcleo del sistema y dene que la empresa establecerá un plan para cumplir su política ambiental, este plan incluirá entre otros los elementos siguientes: 204
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Identicación de los aspectos ambientales. Un aspecto ambiental es algo que la compañía hace, produce o vende, que tiene alguna relación con el medio ambiente. Conocimiento de los requisitos legales. Cumplimiento de la política ambiental y conocimiento de los criterios de desempeño interno. Evaluación de los impactos ambientales para determinar cuáles son signicativos para el medioambiente. Denición de objetivos y metas ambientales basados en los impactos ambientales signicativos que se han identicado y en los requisitos legales y de cualquier otra índole que deba cumplir la organización. Establecer y mantener programas para cumplir los objetivos y metas, lo que incluye la asignación de responsabilidades y disponer de los medios y períodos de tiempo para alcanzar dichos objetivos y metas. •
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8.3.4.3.- Implantación y funcionamiento Este principio establece que para la implantación efectiva del sistema, la empresa debe desarrollar las capacidades y los mecanismos de apoyo necesarios para cumplir su política y sus objetivos y metas ambientales. Estos evolucionan de forma continua con la evolución de los requisitos legales así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Entre otros aspectos, podemos señalar: Recursos humanos, físicos y nancieros. Asignación de responsabilidades. Armonización e integración de los elementos del sistema de gestión ambiental con cualquier otra política, objetivos y metas del sistema de gestión. Concienciación y motivación ambiental. Capacitación y entrenamiento en materia ambiental Adecuada comunicación interna (ascendente y descendente) y externa con cualquier parte interesada. Documentación del sistema. Control operacional. Respuestas ante emergencias. • •
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8.3.4.4.- Comprobación y acciones correctivas La siguiente parte del ciclo PDCA es la parte de control, es decir, la medición, control y evaluación de los resultados se desarrollan a través de actividades como: 205
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El control continuo de los resultados. Las acciones correctivas y preventivas. La gestión de los registros e información. Las auditorías del sistema.
8.3.4.5.- Revisión y mejoramiento del sistema de gestión ambiental La norma ISO 14001 considera la revisión de la gestión como una actividad separada de las de control y acción correctora. Así el sistema será revisado por la dirección de la empresa a intervalos apropiados para lograr su adecuación y ecacia constante y el mejoramiento continuo del desempeño ambiental, en la revisión y mejoramiento se tomarán en cuenta las cuestiones siguientes: Cambios en la legislación ambiental. Cambios en los requisitos y expectativas de las partes interesadas. Cambios en los productos y tecnología. Experiencias de accidentes ocurridos. Identicación de oportunidades. Determinación de las causas de las no conformidades. Toma de acciones correctivas y preventivas. • • • • • • •
8.4.- Gestión de la prevención de riesgos laborales basada en la norma OHSAS 18001:2007 La estrategia de la UE en materia de Seguridad y Salud en el trabajo pretende, entre otros aspectos, anticiparse a los cambios del entorno de trabajo y a sacar partido de los mismos, desarrollando un nuevo equilibrio entre la exibilidad y seguridad. Al igual que ha ocurrido con la gestión medioambiental se va a seguir la ruta de la desreglamentación vía el fomento de la certicación según una norma de reconocido prestigio (como la norma EMAS o la ISO 14000 en gestión medioambiental), ya que tal certicación sería la vericación de un suciente nivel de seguridad y salud en el trabajo. Nadie discute la primacía de la familia de normas internacionales ISO 9000 para la gestión de la calidad y de la familia ISO 14000 para la gestión medioambiental. Sin embargo, aún no se ha desarrollado una norma internacional para la gestión de la seguridad y salud laboral. La organización ISO (International Organisation for Standardisation) concluyó que ella no se consideraba la institución adecuada para el desarrollo 206
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de una norma de gestión de la seguridad y salud (inicialmente denominada ISO 18000) debido a su estructura tripartita (gobiernos – empresarios – traba jadores) y los posibles conictos que esta norma podría presentar en el ámbito sindical, concluyendo que esta tarea correspondía a la Organización Internacional del trabajo (OIT). Sí señalaba la necesidad de difundir documentos guía e incluso normas desarrolladas por organismos nacionales de normalización. En cuanto a la estandarización de este sistema de gestión, existen dos tendencias, la de quienes desean la elaboración de una única Norma Internacional y quienes consideran que esto no es adecuado. Los simpatizantes con el primer grupo señalan la necesidad de ofrecer a las empresas una herramienta que les permita gestionar de manera adecuada la seguridad y salud en el trabajo y que sea certicable, a n de que terceras partes puedan evaluar la ecacia de dicha gestión mientras que los contrarios argumentan que la seguridad y salud en el trabajo no es posible extrapolarlas a cualquier tipo de organización, pues la ecacia del sistema de gestión adoptado dependerá del modelo organizativo utilizado, el cual en algunos países viene marcado por el tamaño y la actividad de la organización, del modelo de la negociación colectiva, de los requisitos legislativos así como de los recursos disponibles. En otras palabras, el éxito de un modelo de gestión en una organización no garantiza el mismo éxito en cualquier otra organización diferente. Ante la demanda del mercado de disponer de un sistema de gestión “normalizado” unicado, diferentes empresas certicadoras entre las que se encuentran AENOR, Det Noske Veritas, Lloyd’s, SGS, Bureau Veritas…, desarrollaron y publicaron en 1999 las normas OHSAS 18001 y 18002. Estas han tomado su estructura de la norma ISO 14001:96 y pretenden ser perfectamente compatibles con el sistema de gestión ISO 9001 e ISO 14001. Pero ha sido tras la publicación por parte de la Organización Internacional del Trabajo OIT (International Labour Ofce’s, ILO, en su versión inglesa) de sus “Directrices sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST) ILO-OSH 2001” que se han colocado de nuevo de actualidad dado que estas directrices propician un marco para implantar la gestión en materia de seguridad y salud ocupacional/laboral. Aunque las directrices de la OIT, como luego veremos, no incorporan novedades conceptuales a la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, es cierto que han abierto el camino al encuentro entre las dos tendencias antes descritas desde el momento en que no se elaboran con la intención de constituirse en herramienta única de actuación, sino como marco de referencia para la elaboración de normas especícas que se adecuen a las realidades y necesidades particulares de las empresas y países. 207
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Aunque la normativa europea de prevención de riesgos laborales no exige explícitamente que la empresa adopte un sistema de gestión para llevar a cabo las actividades preventivas, sí lo hace de una forma implícita, pero muy clara, como se muestra con la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL), su transposición a la legislación española. En efecto, los cuatro elementos básicos del ciclo de un sistema de gestión del tipo PDCA: planicar, ejecutar, evaluar y proponer acciones de mejora, están presentes en las exigencias de la ley. Planicar (Art. 16.1. y 16.2.a) LPRL. Mediante el plan de prevención de riesgos se da respuesta a esta cuestión. En primer lugar se realiza la evaluación inicial de riesgos, para conocer cuál es la situación de la empresa en cuanto a la seguridad y salud. Es el diagnóstico inicial. Como consecuencia de la misma se realiza la planicación preventiva, donde se establecen los objetivos y metas y cómo conseguirlos. Ejecutar (Art. 16.2.b LPRL). Las medidas previstas en la planicación preventiva se llevan a cabo durante el periodo establecido, por los responsables designados, utilizando los recursos humanos y materiales necesarios. Revisar Consiste en hacer un seguimiento de lo realizado y ver hasta qué punto (en qué medida) ha conseguido el empresario cumplir con su deber de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. Las auditorias corresponden a una evaluación extensa de la ecacia e idoneidad del sistema de prevención de la empresa. Proponer acciones de mejora (Art. 16.2.b LPRL). Esta es la etapa que cierra el ciclo y que supone la implantación real del concepto de mejora continua. Un modelo de ciclo de mejora continua se muestra en la gura 8.4. Figura 8.4.- Modelo de ciclo de mejora continua •
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La normativa de prevención de riesgos laborales se reere tanto a pro puestas de mejora puntuales, por ejemplo, en el caso de daños para la salud de los trabajadores, como a la aplicación del concepto genérico de mejora continua. El sistema de gestión puede ayudar a la empresa a dar cumplimiento a todas las exigencias legales que plantea la normativa sobre prevención de riesgos laborales. El Plan de Prevención es perfectamente asimilable al Manual del Sistema de Gestión. En ambos se incluyen la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos.
8.4.1.- Evolución en el desarrollo de una norma internacional Como se ha indicado, nadie discute la primacía de la familia de normas internacionales ISO 9000 para la gestión de la calidad y de la familia ISO 14000 para la gestión ambiental. Sin embargo, aún no se ha desarrollado una norma internacional para la gestión de la seguridad y salud laboral. Ante la demanda del mercado, algunos entes certicadores (entre otros AENOR) y algunas empresas de certicación (entre otras AENOR, Det Noske Veritas, Lloyd’s, SGS, Bureau Veritas) crearon un consorcio liderado por el BSI que desarrolló las actuales especicaciones OHSAS 18001:2008 y 18002:2000. Su objetivo es facilitar al máximo la integración y la compati bilidad con las normas ISO 9001 e ISO 14001, así como la certicación por tercera parte. Es de señalar que estas normas “tienen fecha de caducidad”: cuando se publique la norma ISO 18000. Simultáneamente la OIT (Organización Internacional del Trabajo) ha editado sus “Directrices sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo ILO-OSH 2001”. Estas directrices recogen textualmente que “su aplicación no exige certicación”, pero no excluyen literalmente dicha posibilidad. Figura 8.5.- Comparación entre las normas OHSAS y las directrices sobre sistemas de gestión de seguridad y salud de la OIT
Norma OHSAS 18001:2007 1.- Política de OHS 2.- Planicación 3.- Implantación y operación 4.- Vericación 5.- Revisión por la dirección
Directrices OIT 1.- Política 2.- Organización 3.- Planicación y aplicación 4.- Evaluación 5.- Acción en pro de mejoras 209
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Las diferencias entre las normas OHSAS 18001 y las directrices de la OIT no son importantes. Entre ellas podemos señalar: El SGSST OHSAS presenta un mayor nivel de exigencia en su redacción mediante el uso del imperativo “debe” o “deberá”, frente al uso del condicional “debería” en las directrices. Los requisitos respecto a la vigilancia son mucho más explicitos en las directrices. Las directrices de la OIT presentan algunos requerimientos quizás redundantes, debido a las dicultades propias del necesario consenso tripartito en la OIT. Las exigencias de participación de los trabajadores son mayores en las Directrices de la OIT. Las directrices dan un enfoque más competitivo a la gestión en el sentido de animar a la organización a llevar a cabo comparaciones con otras organizaciones. Quizás en aras a una mayor exibilidad, las directrices de la OIT no disponen de una guía para su implantación como la norma OHSAS 18002 ni de una especicación para las auditorías. •
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8.4.2.- Capítulos del sistema de gestión de prevención de riesgos OHSAS 18001:2007 La especicación OHSAS 18001 fue publicada por la British Standars Institution (BSI) en abril de 1999 y revisada en junio del 2007. Fue desarrollada con la cooperación de una serie de entidades de certicación, entre ellas AENOR, para dar respuesta a la demanda del mercado de un sistema de gestión compatible con los de ISO 9000 (Calidad) e ISO 14000 (Medioambiental) y que pudiera ser auditable y certicable. Está basada en el ciclo de mejora continua PDCA (Planicar, Ejecutar, Comprobar y Corregir). Vamos a comentar los elementos de este sistema de gestión.
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Figura 8.6.- Requisitos del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001: 2007 OHSAS 18001: 2007 4.1 Requisitos Generales 4.2 Política de SST 4.3 Planicación 4.3.1 Identicación de peligros, evaluación y control de riesgos 4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos 4.3.3 Objetivos y Programa(s) 4.4 Implementación y operación 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad 4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia 4.4.3 Comunicación, participación y consulta 4.4.4 Documentación 4.4.5 Control de documentos 4.4.6 Control operacional 4.4.7 Preparación y respuesta ante emergencias 4.5 Vericación 4.5.1 Seguimiento y medición del desempeño 4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal 4.5.3 Investigación de incidentes, No Conformidades, Acción Correctiva y Preventiva 4.5.4 Control de los registros 4.5.5 Auditoría Interna 4.6 Revisión por la dirección 8.4.2.1.- Política preventiva Estará constituida por la denición de principios y asunción de compromisos y objetivos generales de organización. Además, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) exige algunos aspectos que deben ser asumidos por la Alta Dirección como: La prevención ha de constituir un proceso de mejora continua. La prevención debe estar integrada en el conjunto de sus actividades y decisiones así como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos sus niveles. • •
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Se han de denir las funciones y responsabilidades en todos los niveles jerárquicos. Se ha de garantizar la información, formación y participación de todos los trabajadores en la acción preventiva. El cumplimiento de la legislación vigente y de los compromisos que adquiera la organización. •
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8.4.2.2.- Planicación para la identicación de peligros, evaluación y control de riesgos. Evaluación de riesgos .- Identicación de peligros, evaluación y control de riesgos La evaluación de riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo una información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas, y en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse. En otras palabras, admitiendo un cierto riesgo tolerable, mediante la evaluación de riesgos se ha de dar respuesta a la pregunta ¿es segura la situación de trabajo analizada? La evaluación de riesgos es la base del sistema a partir del cual se establecerá la planicación preventiva para el control de los riesgos. Esta evaluación de riesgos debe hacerse de forma inicial y actualizarse cuando se generen cambios en las condiciones de trabajo (nuevas máquinas, productos químicos...). Es necesario que la Organización je cuál es el umbral de riesgo que está dispuesto a asumir. De esta forma obtendremos los objetivos del sistema de gestión. Para su establecimiento se tendrán en cuenta: Los requisitos legales así como aquellos voluntarios a los que se somete la planta La evaluación de riesgos donde se recogen las situaciones inseguras. La política de seguridad y salud laboral. Las auditorías, tanto internas como externas, realizadas. Opciones tecnológicas y requisitos nancieros operacionales y de negocio. Es de señalar el mayor énfasis que da la versión del 2007 a la salud laboral. •
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.- Requisitos legales y otros requisitos Mediante este procedimiento se pretende asegurar la identicación y acceso a:
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Los requisitos legales (ya sean de tipo comunitario, nacional, autonómico o local). Se trata de reglamentos, leyes, decretos, órdenes... Incluirá la necesidad de permisos y autorizaciones administrativas. Se debe de asegurar que existe un sistema, interno o externo, de identicación y acceso a esta legislación. Cualquier otro requisito que la organización acepta de forma voluntaria y que se convierten en obligatorios. Ejemplo el “Compromiso de progreso” adoptado por la mayor parte de la industria química. Es interesante recoger en un listado las “Obligaciones legislativas”. Así podremos de forma periódica revisar su cumplimiento en cuanto a permisos, envío de informes, noticaciones periódicas…, certicando de esta forma el cumplimiento legislativo. •
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.- Objetivos y programa de gestión en SST Denidos los objetivos a cumplir en un periodo determinado, se denirán sus metas parciales así como la asignación de sus responsables, los medios que se precisan y su calendario estimado de cumplimiento. El programa debe ser revisado de forma periódica. Este programa incluirá: Medidas o actividades para reducir los riesgos recogidos en el programa. Información, formación y participación de los trabajadores. Actividades para el control de los riesgos. Actuaciones ante cambios previsibles (modicaciones incontroladas en los procesos productivos, nuevos materiales, equipos, entrada/salida de personas). Actuaciones frente a sucesos previsibles como accidentes o situaciones de emergencias. • • • •
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8.4.2.3.- Implantación y operación .- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad. Organización de la prevención Denida la política y conocidos los recursos humanos, materiales y nancieros necesarios, para poder desarrollarla, realizando correctamente sus funciones y las correspondientes actividades preventivas que surgirán de la planicación. La empresa/organización ha de: Establecer las modalidades de organización preventiva (que vienen reguladas por la LPRL). Más concretamente, la elección de la modalidad del servicio de prevención, delegados de prevención y comité de seguridad y salud (si aplican). •
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Determinar las funciones y responsabilidades de toda la organización en esta materia. Nominar a una persona como responsable de este sistema de gestión. •
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.- Competencia, formación y toma de conciencia El empresario debe garantizar que cada trabajador debe recibir una formación teórica y práctica (en el puesto de trabajo) para su puesto de trabajo, suciente y adecuada en materia preventiva, tanto en el momento de su contratación, sea cual sea la modalidad o duración de esta, como cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe o se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. Los trabajos de reparación, transformación, mantenimiento o conservación serán realizados por trabajadores especialmente capacitados para ello. Los delegados de prevención y los recursos preventivos deben recibir la formación requerida. Esta formación debe ser continua. •
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.- Comunicación, participación y consulta. Debe recoger las vías de comunicación: Internas. Se ha de establecer una vía de comunicación: o Descendentes (de alta dirección a niveles inferiores) que se suele recoger en tablones, correo electrónico. o Ascendente, es decir, desde cualquier trabajador a su jefe y hasta niveles superiores. No olvidemos que los trabajadores tienen el deber de informar de inmediato a su superior jerárquico y a los trabajadores designados (si los hay) acerca de cualquier situación que a su juicio entrañe un riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores. Externas remitidas por cualquier entidad exterior, administración pública, entes u organizaciones privadas o vecinales, que tengan una relación directa con SST. •
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.- Documentación del sistema de gestión La estructura del sistema documental, debe basarse en cuatro niveles: El Manual del Sistemas de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales es el documento que describe el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales de la empresa. Dene la política de prevención de la empresa y explica las funciones y las responsabilidades Los Procedimientos constituyen el siguiente nivel de la documentación. La norma OHSAS 18001 establece una serie de procedimientos. •
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Instrucciones de Trabajo. Las Instrucciones de Trabajo son documentos de menor rango que los procedimientos. Describen cómo realizar una actividad considerada crítica para niveles de seguridad y salud, evitando la aparición de errores en su ejecución. En pequeñas y medianas empresas, en ocasiones, los procedimientos y las instrucciones se solapan. Registros. Los Registros contienen las anotaciones con los resultados y constituyen la evidencia sobre la adecuación y ecacia del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales. Son también la base para tomar las decisiones de mejora. •
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.- Control de la documentación Este capítulo recoge cómo la organización establece y mantiene al día procedimientos para controlar la documentación. En otras palabras, dene formato, quién es el autor, quién lo aprueba... .- Control operacional Este procedimiento debe identicar las operaciones y actividades normales asociadas a los peligros sobre la SST así como su planicación y mantenimiento. Debe cubrir: Las medidas o actividades para reducir los riesgos. Prendas de protección individual. Actuaciones frente a cambios previsibles como: Alteraciones del proceso normal, modicaciones y adquisiciones. o Contratación de personal o cambio de puesto de trabajo. o Coordinación de actividades empresariales cuando conviven en o un centro de trabajo personal de dos o más empresas así como las relaciones de trabajos temporales de duración determinada y en empresas de trabajo temporal. Requisitos exigibles. Actuaciones frente a situaciones previsibles: o Emergencias, situación de riesgo grave o inminente o primeros auxilios. Accidentes, incidentes y otros daños para la salud. o Medidas a adoptar para las mujeres en situación de embarazo, menores o trabajadores especialmente sensibles. Vigilancia de la salud. Revisiones periódicas, equipos de seguridad. •
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.- Preparación y respuesta ante emergencias Identicados los peligros e identicados sus efectos, se deben elaborar planes y procedimientos para responder adecuadamente a las emergencias. La organización debe analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores así como organizar las relaciones necesarias con servicios externos, de forma que queda garantizada su rapidez y ecacia, en materia de primeros auxilios, asistencia médica de urgencia y salvamento y lucha contra incendio. Se deberá documentar la designación de los traba jadores encargados de las medidas de emergencia. 8.4.2.4.- Vericación Este es uno de los capítulos clave. No debemos olvidar que este sistema de gestión se implanta para reducir la accidentalidad laboral. Se desarrolla en las siguientes subcapítulos:
.- Seguimiento y medición La organización debe vericar y establecer las oportunas conclusiones tras, entre otras: Conocer el resultado de las mediciones periódicas de las condiciones de trabajo. Conocer el resultado de los reconocimientos médicos periódicos planicados en la vigilancia de la salud. Conocer el resultado de las auditorías. Establecer medidas que permitan el seguimiento proactivo que verique el cumplimiento con el programa y objetivos de SST, criterios operacionales, efecto de las novedades y cumplimiento legislativo y otros requisitos reglamentarios. Medidas reactivas que surjan de la investigación de accidentes, incidentes y casi accidentes o cualquier otra evidencia de desempeño insuciente. •
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.- Evaluación del cumplimiento legal La organización debe vericar y establecer las oportunas conclusiones respecto del nivel de cumplimiento de la normativa legal.
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.- Investigación de incidentes, no conformidades, acción correctiva y preventiva La organización debe denir las responsabilidades y la autoridad para investigar los accidentes, incluyendo las acciones correctivas y/o preventivas que eviten su repetición y denir dónde se hace el seguimiento de las acciones preventivas y/o correctivas así como denir su grado de efectividad. .- Control de los Registros Se denirá cómo la organización establece y mantiene al día procedimientos para identicar, conservar y eliminar los registros de SST. .- Auditoría interna del sistema de gestión Independientemente de las inspecciones reglamentarias, la organización debe llevar a cabo auditorías o revisiones periódicas que son absolutamente necesarias para poder detectar a tiempo posibles desviaciones, evitando así posibles situaciones incontroladas. Para elaborar y aplicar de forma correcta un programa de auditorías se deben tener en cuenta las siguientes etapas: Planicación. Elegir un calendario de revisiones que cubran toda la or ganización, que recoja el ámbito, fecha y quién llevará a cabo la auditoría. Ejecución. Practicar la auditoría, recoger las desviaciones, proponer acciones correctivas. Control. Seguimiento y control de las acciones correctivas. •
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8.4.2.5.- Revisión por la Dirección La Alta Dirección debe revisar, a intervalos denidos, que el SGSST es adecuado y efectivo, recoge y cubre sus expectativas. Aspectos clave a revisar son la posible necesidad de cambio de la política, objetivos, basándose en los resultados obtenidos, en los informes de auditorías y siempre con el compromiso de la mejora continua. La política en materia de prevención de riesgos laborales tiene como pilar fundamental la Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales modicada mediante la Ley 54/2003 de reforma del marco normativo de prevención de riesgos laborales y se articula sobre los reglamentos y reales decretos que de ella emanan. La normativa legal establece la obligación empresarial del diseño, aplicación y desarrollo de la acción preventiva desde el momento mismo del proyecto empresarial, la evaluación inicial de los riesgos inherentes al tra bajo y su actualización periódica a medida que se alteren las circunstancias. 217
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Esta acción preventiva consiste en la adopción de medidas ecaces ante los riesgos existentes con el objeto de impedir los accidentes y evitar daños y pérdidas. Esta dinámica que se denomina gestión de la prevención de riesgos o, como más comúnmente se denomina, gestión del riesgo, es el motor de la mejora y supone una nueva óptica que exige, para ser llevada a efecto, el cumplimiento de las siguientes responsabilidades especícas: a. La responsabilidad propia del empresario ante la acción preventiva es la de su planicación. El empresario tiene la obligación de confeccionar planes anuales de seguridad y salud, señalando objetivos y aportando los medios humanos y materiales para lograrlos. b. la responsabilidad especíca y profesional de la línea jerárquica, es la de integrar la acción preventiva en el conjunto de sus actividades. Los mandos tienen la obligación de incluir la prevención en cualquier actividad que realicen y ordenen, y en todas las decisiones que adopten. c. la responsabilidad de los servicios de prevención (par las empresas obligadas a constituirlos) o de las “personas designadas” (para la mayor parte de las empresas), es la de prestar al empresario el asesoramiento y apoyo que precise en lo referente al diseño y aplicación de los planes y programas de la acción preventiva. d. la responsabilidad de los órganos de participación (Delegados de Prevención, y Comités de Seguridad y salud) radica en su obligación de colaborar en la mejora de la acción preventiva y de participar en al elaboración y puesta en marcha de los planes y programas de prevención. Se apuesta por tanto por una acción preventiva planicada y liderada por el empresario, asumida y llevada a la práctica a través de las decisiones de la línea jerárquica con la ayuda y asesoramiento de los Servicios de Prevención o de las personas designadas, y con la participación y colaboración de los Delegados de Prevención y Comités de Seguridad y Salud. De ahí la necesidad de implantar un sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales o de Gestión del Riesgo.
8.5.- Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) según la norma Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. Especicaciones de Diseño” El Grupo de Trabajo de ISO sobre Responsabilidad Social es la única iniciativa internacional concentrada en la implantación de un estándar basado en las normas existentes. Para ello el Grupo de Trabajo de ISO rmó memorandos de entendimiento con dos organizaciones. 218
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Organización Internacional del Trabajo (OIT). El memorando de entendimiento entre ISO y la OIT dene la cooperación entre ambas organizaciones a n de asegurar que ISO 26000 sea compatible con y complemente los estándares internacionales del trabajo de la OIT. Global Compact de la ONU. ISO y el Pacto Mundial de la ONU trabajarán juntas para asegurar la compatibilidad entre ISO 26000 y los 10 principios del Global Compact en las áreas de derechos humanos, trabajo, medioambiente y lucha contra la corrupción. El memorando de entendimiento no otorga al Pacto Global derechos adicionales a los que se reconoce a las restantes organizaciones de unión que participan en el desarrollo de ISO 26000. Las normas ISO son los estándares no gubernamentales más respetados y empleados en el mundo. Pensemos que hay más de 750.000 centros certicados por ISO 9000 en todo el mundo, y otros 110.000 certicados por ISO 14001 si bien, según ciertas estimaciones, hasta diez veces más sitios emplean estos estándares a modo de documentos de guía. Aunque la futura norma ISO 26000 será una norma certicable seguro que será seguida por la mayor parte de las organizaciones. Está siendo preparada por el Grupo de Trabajo sobre Responsabilidad Social del Consejo de Gestión Técnica de ISO. En su desarrollo están participando diversos grupos de interés, ONG, industrias, empresas, sindicatos, consumidores, etc. Esta norma se espera que sea publicada a comienzos de 2009, como ISO 26000, y será de uso voluntario. Denirá la “Responsabilidad Social” como las acciones de una organización para responsabilizarse de los impactos de sus actividades en la sociedad y el medioambiente, siendo estas acciones: consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo sostenible; basadas en un comportamiento ético, cumplimiento con las leyes aplicables y los instrumentos intergubernamentales; y integradas en las actividades en curso de la organización. •
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8.5.1.- Objetivo de la norma El objetivo del grupo de trabajo es realizar un documento guía: Escrito en un lenguaje simple que sea entendible y utilizable por no especialistas. Aplicable para organizaciones de todos los tamaños y en países en cualquier etapa de desarrollo. •
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No debe reemplazar o sustituir a los acuerdos intergubernamentales existentes con relevancia para la Responsabilidad Social, como la Declaración Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas, y aquellas adoptadas por la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Proporcionará una guía a las organizaciones sobre: los principios, prácticas y temas relacionados con la responsabilidad social; la integración e implementación de la responsabilidad social a través de la organización y su esfera de inuencia, incluyendo su cadena de suministro; la identicación y comprometerse con las partes interesadas; la comunicación, el compromiso y desempeño relacionado con la responsabilidad social; la contribución de la organización al desarrollo sostenible. La norma tiene en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal, así como las diferencias en las condiciones de desarrollo económico, excepto cuando estas están en conicto con normas internacionales de comportamiento socialmente responsable, de amplia aceptación. Esta norma no es una norma de sistema de gestión y no es adecuada para evaluaciones de conformidad o propósitos de certicación. La adopción de esta norma no implica el reconocimiento gubernamental o la raticación de cualquier convención, acuerdo, norma o herramienta mencionada. De esta manera se plantean como benecios esperados de la implementación del estándar, los siguientes: Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al desarrollo sustentable. Contribuir a incrementar la conanza y satisfacción en las organizaciones entre los stakeholders (incluyendo los empleadores). Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de un estándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders. Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas, y en la declaración incluida en los principios del Pacto Global y particularmente en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones y convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el medioambiente y desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción. Facilitar el libre mercado y eliminar las barreras del comercio. Complementar y evitar conictos con otros estándares ya existentes. •
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8.5.2.- Capítulos de la futura norma ISO Guía sobre Responsabilidad Social “ISO 26000. Especicaciones de Diseño” La norma tiene los siguientes capítulos y dos anexos: 1. Alcance. Dene la cobertura de la norma. 2. Normas de consulta. Proporciona una lista de documentos, si los hay, los cuales deben leerse junto con la norma. 3. Términos y deniciones. Dene los términos claves, incluyendo la propia responsabilidad social, que se utilizan en esta norma. 4. Contexto de responsabilidad social. Describe el contexto en el cual la responsabilidad social de las organizaciones se ha desarrollado y el concepto de responsabilidad social. 4.1. Contexto de responsabilidad social 4.1.1 Gobierno Global 4.1.2 Globalización 4.1.3 La perspectiva de las partes interesadas 4.1.4 Temas laborales, subcontratación y cadena de suministro 4.1.5 Salud 4.1.6 Desarrollo sustentable 4.1.7 Cambio climático 4.1.8 Gobierno organizacional 4.2. Entendiendo el concepto de responsabilidad social 4.2.1 General 4.2.2 Las ideas esenciales 4.2.3 ¿Cómo son determinadas las responsabilidades sociales? 4.2.4 ¿La responsabilidad social se aplica a todas las organizaciones? 4.2.5 Las relaciones del concepto de partes interesadas con el concepto de responsabilidad social 5. Principios de Responsabilidad Social. Describe los principios que aplican a la responsabilidad social e identica los criterios para su selección. 5.1 General 5.2 Tipos de principios 5.3 Descripción de los principios 5.3.1 Descripción de los principios generales 5.3.2 Descripción de los principios substantivos 5.3.3 Descripción de los principios operacionales 6. Guía sobre los temas fundamentales de la responsabilidad social. Identica y examina las implicaciones de la responsabilidad social para: medioambiente, derechos humanos, prácticas laborales, gobierno organiza221
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cional, prácticas de negocios justas, involucración de la comunidad y desarrollo social, y temas de consumidores. 6.1 General 6.2 Gobierno organizacional 6.2.1 Fundamentos 6.2.2 Tema fundamental – Inclusividad 6.2.3 Tema fundamental – Conducta ética 6.2.4 Tema fundamental – Revelación de información 6.2.5 Tema fundamental – Respeto por la regla de la ley 6.2.6 Tema fundamental – Accountability 6.3 Medioambiente 6.3.1 Fundamentos 6.3.2 Tema fundamental – Prevención de la contaminación 6.3.3 Tema fundamental – Prevención del calentamiento global 6.3.4 Tema fundamental – Consumo sustentable y uso de la tierra 6.3.5 Tema fundamental – Preservación y restauración de ecosistemas y el medioambiente natural 6.3.6 Tema fundamental – Respeto por las generaciones futuras 6.4 Derechos Humanos 6.4.1 Fundamentos 6.4.2 Tema fundamental – Derechos civiles y políticos 6.4.3 Tema fundamental – Derechos económicos, culturales y sociales 6.4.4 Tema fundamental – Derechos laborales fundamentales 6.4.5 Tema fundamental – Derechos de comunidad 6.5 Prácticas laborales 6.5.1 Fundamento 6.5.2 Tema fundamental – Salud y seguridad 6.5.3 Tema fundamental – Condiciones de trabajo dignas 6.5.4 Tema fundamental – Desarrollo de recursos humanos 6.5.5 Tema fundamental – El trabajador como ser humano 6.6. Prácticas operacionales justas 6.6.1 Fundamento 6.6.2 Tema fundamental – Promoción de actividades éticas y transparentes 6.6.3 Tema fundamental – Promoción de la competencia abierta 6.6.4 Tema fundamental – Aplicación de prácticas justas y éticas de suministro y postsuministro 6.6.5 Tema fundamental – Respeto por la propiedad intelectual y otros derechos de propiedad y respeto por los intereses de los usuarios 6.6.6 Tema fundamental – Lucha contra la corrupción 222
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6.7. Temas de consumidores 6.7.1 Fundamento 6.7.2 Tema fundamental – Suministro de información adecuada y exacta a los consumidores 6.7.3 Tema fundamental – Suministro y desarrollo de servicios y productos beneciosos para el medioambiente y la sociedad 6.7.4 Tema fundamental – Suministro y desarrollo de productos y servicios seguros y conables 6.7.5 Tema fundamental – Protección a la privacidad del consumidor 6.8. Involucración de la comunidad/desarrollo de la sociedad 6.8.1 Fundamento 6.8.2 Tema fundamental – Impactos del desarrollo 6.8.3 Tema fundamental – Involucración de la comunidad 6.8.4 Tema fundamental – Desarrollo de la sociedad 6.8.5 Tema fundamental – Filantropía 7. Guía para implementar la Responsabilidad Social en organizaciones. Proporciona una guía práctica sobre la implementación e integración de la responsabilidad social en una organización. 7.1 General 7.2 Analizando el contexto en el cual opera la organización 7.2.1 General 7.2.2 Analizando el perl de la organización 7.2.3 Analizando el contexto de responsabilidad social 7.2.4 Analizando el contexto de las partes interesadas 7.2.5 Métodos y enfoques 7.3 Integrando la responsabilidad social por toda la organización 7.3.1 Encabezado a ser insertado 7.3.2 Adopción de principios 7.3.3 Integrando la responsabilidad social en la visión, misión, políticas y código de conducta 7.3.4 Determinando la esfera de control e inuencia 7.3.5 Desarrollando objetivos y estrategias 7.3.6 Métodos y enfoques 7.4 Trabajando con las partes interesadas 7.4.1 Identicación y selección de las partes interesadas 7.4.2 Involucración con las partes interesadas 7.4.3 Asociación y colaboración 7.4.4 Integrando la retroalimentación de la involucración con las partes interesadas 223
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7.4.5 Métodos y enfoques 7.5 Integrando la responsabilidad social en las prácticas diarias de la organización 7.5.1 Establecimiento de estructuras organizacionales y asignación de recursos 7.5.2 Construyendo las capacidades y aumentando la conciencia interna de la organización 7.5.3 Integrando la responsabilidad social en las operaciones importantes de la organización 7.5.4 Establecimiento de metas de responsabilidad social y selección de acciones 7.5.5 Métodos y enfoques 7.6 Revisión del desempeño para la mejora 7.6.1. General 7.6.2 Recopilación y uso de datos 7.6.3 Revisión del desempeño y progreso 7.6.4 Revisión de la alta dirección 7.6.5 Métodos y enfoques 7.7 Comunicación sobre responsabilidad social 7.7.1 Propósito de la comunicación de la responsabilidad social 7.7.2 Asegurando una comunicación sobre responsabilidad social efectiva 7.7.3 Contenido de la comunicación sobre responsabilidad social 7.7.4 Planicación para la comunicación 7.7.5 Selección de formas y medios de comunicación 7.7.6 Entrega de información ad hoc 7.7.7 Reportes periódicos y públicos 7.7.8 Guía para organizaciones pequeñas sobre reportar la responsabilidad social y otras comunicaciones 7.7.9 Diálogo con las partes interesadas 7.7.10 Métodos y enfoques Anexo A – Acuerdos e instituciones de responsabilidad social A.1 Responsabilidad social en general/sostenibilidad A.2 Laboral y social A.3 Derechos humanos A.4 Medio ambiente Anexo B – Referencias útiles para la implementación de responsabilidad social B.1 Trabajando con las partes interesadas
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
B.2 Guías y herramientas para la preparación de reportes de responsabilidad social y otras comunicaciones Bibliografía
8.5.3.- La perspectiva de las partes interesadas En gran parte del siglo XX, la apropiada responsabilidad por los amplios impactos de los negocios ha sido de tipo social. Recientemente, se ha reconocido que el concepto de partes interesadas tiene un rol central. Entre ellas debemos incluir a consumidores, proveedores, accionistas y su propio personal al igual que un amplio rango de otras; gobiernos, organizaciones patronales, sindicatos y ONG. Veamos algunos: Temas laborales, subcontratación y cadena de suministro. Las organizaciones deberían asegurar que el trabajo desarrollado en su nombre, ya sea directa o indirectamente, sea desempeñado dentro de los marcos legales e institucionales adecuados, y de que sus actividades respeten, promuevan y avancen en los estándares internacionalmente reconocidos y los derechos humanos fundamentales en el trabajo. En los últimos años la publicidad negativa respecto de la explotación de trabajadores ha propiciado que muchas com pañías asuman algunas responsabilidades por las prácticas laborales de sus proveedores y subcontratistas, a través de sus cadenas de suministro, cuando los gobiernos fallan en hacer el trabajo adecuadamente. Salud. Las organizaciones deberían asegurar que las nuevas tecnologías y métodos industriales de producción, juntamente con la promoción de me jores estilos de vida, favorezcan la protección de la salud de la comunidad. Aunque las compañías en países desarrollados pueden moverse hacia procesos productivos más seguros, aquellas de países en desarrollo no siempre son capaces de hacerlo. Por ejemplo, de acuerdo a la OIT, las enfermedades relacionadas con el asbesto, la mayor causa de muertes relacionadas con el trabajo a nivel mundial, está en aumento en el mundo en desarrollo, mientras disminuye en los otros lugares. En la medida que nuevas tecnologías y métodos industriales de producción y estilos de vida modernos se han desarrollado, han surgido nuevas enfermedades que, aunque no son resultado de prácticas industriales, son tan severas en sus impactos que todos los sectores de la sociedad están llamados a abordarlas. Enfermedades tales como tuberculosis, VIH/SIDA y malaria tienen un impacto desproporcionado en el mundo en desarrollo. Una razón para esto es que los tratamientos disponibles pueden ser muy caros; este es un tema a ser abordado principalmente por las compañías farmacéuticas y el sector público. •
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8.5.4.- El desarrollo sostenible integra el concepto de RSC. Se entiende por desarrollo sostenible “... satisfacer las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras, para satisfacer sus propias necesidades”. Dicho de otro modo: “... el desarrollo sostenible representa la búsqueda de una economía que exista en equilibrio con los recursos y ecosistemas naturales de la tierra. El desarrollo sostenible armoniza la calidad ambiental y el crecimiento económico, no los pone en conicto. Es un concepto que reconoce que las actividades y las consideraciones ambientales necesitan integrarse en aras del bienestar a largo plazo de la humanidad”. El concepto de desarrollo sostenible supone el aseguramiento de una mejor calidad de vida para todos en el presente y para las generaciones futuras. Por ello, para llegar al desarrollo sostenible, es necesario equilibrar tres: Crecimiento económico Balance medioambiental Desarrollo social Los tres son interdependientes, lo que signica que se obtendrán conclusiones erróneas si tenemos en cuenta aisladamente a cualquiera de ellos. A nivel empresarial, el desarrollo sostenible signica adoptar estrategias de negocio que respondan a las necesidades presentes de las empresas y su comunidad, protegiendo y manteniendo los recursos ambientales y humanos que serán necesarios en el futuro. La responsabilidad empresarial en cuanto al desarrollo sostenible supera pues los aspectos físicos o materiales de la producción y se aboca a la necesidad de alinear las prácticas ambientales amigables con los aspectos sociales y económicos. En todo este universo hay una clara oportunidad para la empresa en la delimitación de la agenda social de los próximos años. Para alcanzar este objetivo, la empresa debe innovar, y desplegar creatividad, tecnología y recursos. Pero no puede alcanzar el desarrollo sostenible por sí sola. Es necesaria una convergencia de fuerzas, pensamientos innovadores, público receptivo, marcos de soporte adecuados y tecnología acorde, a efectos de que la empresa pueda aprender y brindar soluciones y cambios. Esto justica la armación del administrador del PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo), James Gustave Speth, que señaló: “Debemos realizar un esfuerzo determinante para erradicar la pobreza y expandir el consumo de más de un billón de personas desesperadamente pobres, que hasta ahora han sido marginadas del crecimiento mundial”. • • •
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8.5.5.- Cambio climático No es simplemente otro tema más de actualidad. Es, indiscutiblemente, el tema central. Existe un acuerdo muy amplio dentro de la comunidad cientíca internacional en que si no se realiza un cambio drástico del uso de energías fósiles al uso de energía limpia y renovable, estamos destinados a un futuro verdaderamente apocalíptico. De acuerdo con el Panel Intergubernamental sobre Cambio Climático (IPCC), que funciona bajo el auspicio de la Organización Mundial de Meteorología (WMO) y el Programa de Medioambiente de Naciones Unidas (UNEP), el aumento en las temperaturas globales pronosticado, probablemente tendrá severas consecuencias para todas las sociedades humanas, así como para el medioambiente natural. La escala de estos impactos, desde el aumento en el nivel de los océanos, destrucción costera, desplazamiento de poblaciones, fallos en los cultivos, hasta el aumento de la deserticación, hacen del cambio climático el tema individual más importante que debe enfrentar la humanidad durante el próximo siglo. Los gases de invernadero, y especialmente el dióxido de carbono resultante de la combustión de los combustibles fósiles, son los principales implicados en los complejos procesos que han llevado al aumento de las temperaturas. La actividad industrial intensiva en el uso de energía y el consumo de alta intensidad son temas importantes a ser abordados por todas las organizaciones. Pero el cambio climático solo podrá ser afrontado si los gobiernos, consumidores y el sector privado trabajan juntos activamente para abordar este tema.
8.5.6.- Gobierno organizacional La importancia del gobierno organizacional, incluyendo, en particular, el gobierno corporativo, es más visible cuando falla. Casos de alto perl de fallos corporativos en economías desarrolladas en los años recientes (pensemos en Enron o Arthur Andersen), junto con algunas instancias dentro del sector voluntario, han mostrado que la manera en que una organización es dirigida y controlada es de preocupación para un amplio espectro de otras organizaciones y de la sociedad en su conjunto. El crecimiento de la responsabilidad social, especialmente en empresas, se ha debido, en parte, a la respuesta a fallos en el gobierno organizacional. Es 227
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más, a pesar de haber recibido una respuesta inicialmente escéptica de algunas partes, la responsabilidad social está ahora crecientemente siendo incorporada a los sistemas de gestión de riesgo de las principales compañías.
8.6.- Sistema integrado de gestión: calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa A partir de los años 80, las estructuras organizativas y objetivos de las empresas han cambiado, transformándose y aanzándose en un modelo empresarial más profesionalizado en donde tienen cabida otros parámetros distintos de los meramente económicos y productivos. Un sistema de gestión empresarial es un método sistemático de control de las actividades, procesos y asuntos relevantes de una organización, que posibilita alcanzar los objetivos previstos y los resultados deseados, a través de la participación e implicación de todos los miembros de la organización y garantizando la satisfacción del cliente y de la sociedad en general. El objetivo de cualquier sistema de gestión, ya sea de calidad, gestión medioambiental o de prevención de riesgos laborales, es proporcionar garantías del cumplimiento de las políticas de las especicaciones/normativa/ legislación y proceder a la mejora continua vía un sistema de gestión estructurado, así como permitir que este cumplimiento sea demostrable a otras instituciones mediante la documentación y los registros adecuados. Entre las razones que impulsan hacia la convergencia de los modelos de gestión basados en la calidad, el medioambiente, la prevención de riesgos y la responsabilidad social corporativa, tenemos: a.- Las cuatro son acciones que en el pasado se han considerado actividades de asesoramiento o de apoyo a las funciones ejecutivas. b.- La opinión de la sociedad, como motor de la legislación y reglamentación orientada hacia mejorar la calidad de vida, justica la intervención de los poderes públicos en temas relacionados con la seguridad laboral y la seguridad de los usuarios de producto, procesos y/o servicios, así como la intervención en las cuestiones relacionadas con la protección del medioambiente. c.- Son temas multidisciplinares que se abordan con criterios cientícos. Muchos datos experimentales de productos y procesos son igualmente válidos para el conocimiento de su seguridad, calidad e impacto medioambiental. d.- En las industrias se aplican planteamientos preventivos más que medidas correctoras, aunque estas sean necesarias en muchos casos. Igualmente, desde los poderes públicos se preconiza esta actitud de anticiparse a los problemas. 228
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e.- La formación y motivación de las personas hacia estos temas se considera un elemento de cultura en la empresa y, en denitiva, de mejora de la calidad de vida. f.- Las empresas que consiguen implantar sistemas para el aseguramiento de la calidad, seguridad y la conservación del entorno natural capitalizan el esfuerzo en términos de competitividad y productividad. La implantación de los tres sistemas de gestión de forma independiente es una tarea complicada para cualquier empresa debido al excesivo número de procedimientos, a la tremenda burocracia generada, que obliga a hacer actividades similares como las auditorías de una forma diferente, ocasionando más problemas que soluciones. Se va a tratar de describir un sistema de gestión integrado, que con la máxima sencillez: aúne los requisitos que son equivalentes, permita la denición de sistemas de actuación (reglas del juego) similares ante aspectos tales como la política, objetivos, estructura y responsabilidades, formación y cualicación, documentación y su control, control de equipos, control de procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditorías o la revisión por la dirección. • •
Figura 8.7.- Esquema de integración en un único sistema de gestión de la calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales
Esta necesidad ya viene descrita en la norma ISO 9001:2008 y en la norma ISO 14001:2004 donde se recogen requisitos especícos de otros sistemas de gestión (gestión medioambiental, gestión de la seguridad y salud, gestión nanciera o gestión de riesgos) que permiten a una organización integrar o alinear 229
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su propio sistema de gestión de la calidad con los requisitos de sistemas de gestión relacionados. Esto signica que se admite un manual común para varios sistemas de gestión, sean estos certicados externamente o no. Esto me lleva a pensar que en un futuro no muy lejano haremos referencia a una única norma a la que se irán añadiendo puntos a medida que queramos certicar un mayor campo de aplicación (calidad, medioambiente, prevención de riesgos…). El primer paso ya lo tenemos en la norma ISO 19011:2001 que es una guía/orientación relativa a las auditorías de los sistemas de gestión de la calidad y/o de gestión medioambiental. Todas estas consideraciones nos permiten deducir que la integración de los tres modelos de gestión de la calidad, prevención de riesgos laborales y medioambiente en un sistema de gestión es un proceso natural con inercia propia, que puede proporcionar a la empresa en marco de referencia para alcanzar sus objetivos y situarse en una posición ventajosa y competitiva dentro de su campo de actuación. El planteamiento que se propone es elaborar un manual de gestión común donde se recojan “las reglas del juego” del sistema, y jerárquicamente debajo de él unos manuales de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales, que pueden incluso ser únicamente manuales de referencia, pero necesarios dado que hasta ahora se establece para cada sistema su propia auditoría de vericación externa y no una auditoría de vericación común. En la gura 8.7 se recoge el esquema del sistema de gestión integrado.
8.6.1.- Implantación de un sistema de gestión global Como se ha señalado, se desea conseguir: Un sistema de gestión integrado que aproveche al máximo las sinergias. Esto signica que se deben establecer sistemas de actuación similares en aspectos como política, objetivos, estructura y responsabilidades, formación y cualicación, documentación y su control, control de equipos y procesos, no conformidades, acciones correctoras, registros, auditorías, revisión por la dirección... Certicar su sistema de calidad según la norma ISO 9001:2008. Certicar su sistema de gestión medioambiental según la norma ISO 14001:2004. Respecto de la prevención de riesgos laborales, al no haber aún un sistema de gestión internacionalmente reconocido, certicar el sistema frente a la norma OHSAS 18001:2007. Conseguir que su organización se rija, en lo que a responsabilidad social corporativa se reere, por la norma ISO 26001. En el punto 8.6.10 se comparan estas normas. •
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Contenido de un programa de gestión
8.6.2.- Sinergias El sistema de gestión integrada tiene como punto de partida aquellos aspec tos de las cuatro normas (ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 e ISO 26001) que se encuentran directamente interrelacionados como son: a.- Compromiso por parte de la Dirección y el reejo en toda la organización. El desarrollo y éxito en la implantación del sistema de gestión integrada depende en gran medida del nivel de implicación demostrado por la Dirección y en función de dicho nivel se favorecerá su inculcación a los empleados de la organización. b.- Carácter preventivo. El sistema de gestión integrada tendrá una tendencia claramente preventiva, anticipándose a cualquier acción correctiva. c.- La metodología a seguir será la del ciclo PDCA (planicar, implementar, contrastar e implantar acciones correctivas). Este método ya desarrollado y aplicado en la calidad y ahora utilizado en el ámbito de la seguridad y el medioambiente se basa en la forma de la gestión, concentrándose en la denición de objetivos, evaluación de la situación actual, implantación de un plan o programa, medición y seguimiento, auditorías y revisión. En el sistema de gestión integrado han de quedar recogidos los siguientes elementos: Los requisitos que el sistema debe cumplir. En el caso de la calidad, vienen denidos por los clientes, en el caso de la prevención de riesgos laborales y medioambiente los requisitos hacen referencia a los establecidos por la legislación y reglamentación correspondientes. Procedimientos. Los procedimientos son la base documental de las actividades que se realizan en la empresa, y pueden ser comunes o especícos •
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para la calidad, la prevención de riesgos laborales y el medioambiente. Indicadores de medida. Será necesario establecer indicadores de medida que permitan reunir la información necesaria para comprobar el grado de cumplimiento de dichos requisitos. Veamos en los puntos siguientes cómo quedarían los manuales. •
8.6.3.- Manual del sistema de gestión Un sistema integrado de gestión tendría una estructura de árbol, con un tronco común, y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión: calidad, medioambiente y seguridad y salud laboral. Por tanto el modelo de gestión que se propone se basa en un Manual del Sistema de Gestión que constaría de ocho capítulos. Veámoslos: 1.- Sistema de gestión. Expresa cómo la Dirección dirige, lidera y organiza el sistema de gestión que soporta y mantiene al día los sistemas de gestión. Dene el alcance del sistema de gestión. Sus normas de aplicación. Dene cómo se establece un marco adecuado para el establecimiento de los objetivos y metas de la organización. 2.- Políticas de gestión. Señala que el manual de gestión es el documento básico que dene el sistema de gestión integrada. Dene la autoridad, delegación de la misma y responsabilidad de las diferentes posiciones en la organización. Recoge los objetivos permanentes de la organización, que son el perfeccionamiento del sistema de gestión, su constante implantación así como la consecución y mantenimiento de las certicaciones. Cita a qué facetas de la organización aplica el sistema de gestión, y cómo se asegura de que sean entendidas, aplicadas y mantenidas al día por los diferentes niveles de la misma. 3.- Organización y responsabilidad. Se especican todos los procedimientos documentados y quién posee la responsabilidad y autoridad. Es de señalar que tanto respecto a calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales, la responsabilidad se delega en “cascada” hacia los niveles inferiores, teniendo en cuenta el nivel de función y de conocimientos de estos y las instrucciones recogidas en los manuales. La existencia de un comité de gestión donde se presenten los documentos que se requieran y se comenten y aprueben acciones bien no recogidas en manuales o confusas. Una forma de organización puede ser la creación de dos •
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
foros, debidamente interrelacionados: o Un comité de gestión donde se vean los asuntos relativos al sistema de gestión y al sistema de gestión de la calidad. o Un comité de seguridad, salud y medioambiente donde se vean los asuntos relativos a la gestión de prevención de riesgos laborales y gestión medioambiental. Los recursos de los que se dispone en relación con las necesidades internas detectadas. Cómo se llevará a cabo la revisión del sistema de gestión por la Dirección. •
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4.- Control de la documentación. Se establece un sistema para controlar, clasicar, codicar, aprobar y distribuir los documentos generados en el sistema de gestión. 5.- Auditorías internas. Se denen las auditorías precisas para detectar y eliminar las posibles discrepancias entre las normas y los procedimientos, entre procedimientos diferentes y entre procedimientos escritos y la realidad operativa. Así se denirá su frecuencia, el objeto, la composición del grupo de auditoría, el método, la formación requerida para la formación de auditores, el modelo de informe y cómo se hará el seguimiento de las auditorías. 6.- Registros. Se especica cómo se controlarán los registros del sistema de gestión. 7.- Formación. Se detalla la mecánica para identicar, detectar, satisfacer y vericar las necesidades de formación de todo el personal propio, contratistas y de trabajo temporal tanto desde el punto de vista de la formación continua como de la formación requerida cuando se producen movimientos en los puestos de trabajo, sean estos de tipo horizontal o vertical. 8.- Acciones preventivas y correctivas. Se dene cómo favorecer uno de los pilares de cualquier sistema de gestión: la mejora continua de la ecacia del sistema de gestión para lo cual se han de denir de un lado las acciones preventivas para evitar la ocurrencia de no conformidades así como las acciones correctivas si estas se producen. 8.6.4.- Manual de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 Este manual, de existencia obligatoria, se convertirá en un manual de referencia para aquellos aspectos comunes a los tres sistemas de gestión. 233
Ricardo Fernández García
Sus capítulos serán: 1.- Sistema de gestión de la calidad. El contenido de este capítulo (requisitos generales y requisitos de la documentación) está denido en el manual de gestión al cual se hará referencia. 2.- Responsabilidad de la Dirección. El contenido de este capítulo (compromiso de la Dirección, enfoque al cliente y planicación) también está denido en el manual de gestión, al cual se hará referencia. 3.- Gestión de los recursos. Aspectos como la formación, toma de conciencia, competencia, infraestructura o ambiente de trabajo estarán reejados en el manual de gestión. 4.- Realización del producto. Aspectos como control operacional, requisitos, comunicación con el cliente y terceras partes o el seguimiento y la medición pueden quedar denidos en el manual de gestión. 5.- Medición, análisis y mejora. Aspectos como seguimiento y medición, producto no conforme/emergencias, auditorías internas, no conformidad, acción correctiva/preventiva o mejora continua están reejados en el manual de gestión.
8.6.5.- Manual de gestión medioambiental, de acuerdo con la norma ISO 14001:2004 De este manual, pese a no ser obligatorio, se recomienda su existencia con el n de facilitar la auditoría del sistema de gestión por terceras partes. Vamos a comentar sus cinco capítulos: 1.- Política medioambiental. Este capítulo se desarrolla en el capítulo 2 “Políticas de Gestión” del manual de gestión. 2.- Planicación. Este capítulo se desarrolla en los subcapítulos: 2.1.- Aspectos ambientales. Según este punto, la Organización debe establecer un procedimiento donde se recoja la metodología, funciones y responsabilidades para identicar y valorar los aspectos medioambientales asociados a sus actividades, productos y servicios. 2.2.- Requisitos legales y otros requisitos. La organización debe asegurar la identicación y el acceso a los documentos legales y otros requisitos a los que esta se someta. 2.3.- Objetivos y metas. Mediante este procedimiento se establecerán y mantendrán documentados los objetivos y metas medioambientales. 2.4.- Programa de gestión medioambiental. Denidos los objetivos y las metas medioambientales, se describirá cómo se hace el seguimiento, se asignan sus responsables y el calendario estimado de tiempo que tardarán en ser 234
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
alcanzados. 3.- Implantación y funcionamiento. Este capítulo se desarrolla en los subcapítulos: 3.1.- Estructura y responsabilidades. Este capítulo se incluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidades” del manual de gestión. 3.2.- Formación, sensibilización y competencia profesional. Este capítulo se incluye en el capítulo 7 “Formación” del manual de gestión. 3.3.- Comunicación. En este procedimiento se establecen las vías de comunicación, tanto ascendentes como descendentes. 3.4.- Documentación del sistema de gestión medioambiental. Este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros de calidad” del manual de gestión. 3.5.- Control de la documentación. Referir al capítulo 4 “Control de la documentación” del manual de gestión. 3.6.- Control operacional. Este procedimiento identica las operaciones y actividades asociadas a los aspectos medioambientales así como su planicación y mantenimiento. 3.7.- Planes de emergencia y capacidad de respuesta. La información relativa a este capítulo se suele incluir en el plan de emergencia interior, y si existe exterior. 4.- Comprobación y acción correctora. Este capítulo se desarrolla en los capítulos: 4.1.- Seguimiento y medición. Así la organización debe establecer y mantener al día procedimientos documentados para controlar y medir de forma regular las características clave de sus operaciones y actividades que pueden tener un impacto signicativo en el medioambiente. 4.2.- No conformidad, acción correctora y acción preventiva. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 8 “Acción correctiva/preventiva” del manual de gestión. 4.3.- Registros. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros” del manual de gestión. 4.4.- Auditoría del sistema de gestión medioambiental. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros” del manual de gestión. 5.- Revisión por la Dirección. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidad” del manual de gestión.
8.6.6.- Manual de gestión de prevención de riesgos laborales Veamos sus cinco capítulos: 1.- Política de prevención de riesgos laborales. Este capítulo se desarrolla 235
Ricardo Fernández García
en el capítulo 2 “Políticas de Gestión” del manual de gestión. 2.- Planicación. Este capítulo se desarrolla en los subcapítulos: 2.1.- Identicación de peligros, evaluación y control de riesgos. Según este punto, la Organización debe establecer un procedimiento donde se recoja la metodología, funciones y responsabilidades para identicar, valorar y controlar los aspectos peligrosos asociados a sus actividades. Ampliando el ámbito, puede ser común con el de identicación y evaluación de aspectos ambientales del sistema de gestión medioambiental. 2.2.- Requisitos legales y otros requisitos. Ampliando el ámbito, puede ser común con el capítulo de igual nombre en el sistema de gestión ambiental. 2.3.- Objetivos y programas. Ampliando el ámbito, puede ser común con el capítulo de igual nombre en el sistema de gestión ambiental. 3.- Implementación y operación. Este capítulo se desarrolla en los subcapítulos: 3.1.- Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad. Este capítulo se incluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidades” del manual de gestión. 3.2.- Competencia, formación y toma de conciencia. Este capítulo se incluye en el capítulo 7 “Formación” del manual de gestión. 3.3.- Comunicación, participación y consulta. En este procedimiento se establecen las vías de comunicación, tanto ascendentes como descendentes. 3.4.- Documentación. Este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros de calidad” del manual de gestión. 3.5.- Control de documentos. Este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros de calidad” del manual de gestión. 3.6.- Control operacional. Similar al capítulo de igual nombre en el sistema de gestión medioambiental. 3.7.- Preparación y respuesta ante emergencias. Idéntico al capítulo respuesta ante emergencias del sistema de gestión medioambiental. 4.- Vericación. Este capítulo se desarrolla: 4.1.- Seguimiento y medición del desempeño. La organización debe establecer y mantener al día procedimientos documentados para controlar y medir de forma regular las características clave de sus operaciones y actividades que pueden tener un impacto signicativo la seguridad y salud de sus trabajadores. 4.2.- Evaluación del cumplimiento legal. Similar al capítulo de igual nombre en el sistema de gestión medioambiental. 4.2.- Investigación de incidentes, No Conformidades, Acción Correctiva y Preventiva. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 236
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
8 “Acción correctiva/preventiva” del manual de gestión. 4.3.- Control de los registros. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 6 “Registros” del manual de gestión. 4.4.- Auditoría interna. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 5 “Auditorías” del manual de gestión. 5.- Revisión por la dirección. La información relativa a este capítulo se incluye en el capítulo 3 “Organización y responsabilidad” del manual de gestión.
8.6.7.- Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. Especicaciones de Diseño Esta Norma Internacional proporciona una guía a las organizaciones sobre: principios, prácticas y temas relacionados con la responsabilidad social; integrar e implementar la responsabilidad social a través de la organización y su esfera de inuencia, incluyendo su cadena de suministro; identicar y comprometerse con las partes interesadas; comunicar el compromiso y desempeño relacionado con la responsabilidad social; la contribución de la organización al desarrollo sostenible. La norma tiene en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal, así como las diferencias en las condiciones de desarrollo económico, excepto cuando estas están en conicto con normas internacionales de comportamiento socialmente responsable, de amplia aceptación. Esta norma no es una norma de sistema de gestión y no es adecuada para evaluaciones de conformidad o propósitos de certicación. La adopción de esta norma no implica el reconocimiento gubernamental o la raticación de cualquier convención, acuerdo, norma o herramienta mencionada. De esta manera se plantean como benecios esperados de la implementación del estándar, los siguientes: Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al desarrollo sustentable. Contribuir a incrementar la conanza y satisfacción en las organizaciones entre los stakeholders (incluyendo los empleadores). Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de un estándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders. Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios • •
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Ricardo Fernández García
universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas y en la declaración incluida en los principios del Pacto Global y particularmente en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones y convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el medioambiente y desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción. Facilitar el libre mercado y eliminar las barreras del comercio. Complementar y evitar conictos con otros estándares ya existentes. • •
8.6.8.- Ventajas y dicultades de la integración La implantación de un sistema de gestión integrada presenta una serie de ventajas y dicultades. Entre las ventajas podemos señalar: La simplicación de los sistemas documentales y de procedimientos permite una disminución de los costes asociados a la implantación de los cuatro sistemas de gestión por separado. La evaluación y el seguimiento de los avances conseguidos se lleva a cabo de una manera más ecaz, permitiendo conocer los avances conseguidos por la empresa en materia de calidad, seguridad y el medioambiente con la facilidad que supone tener una única línea de trabajo. La participación de todos los empleados de la organización es fundamental para la correcta implantación del sistema de gestión integrada, siendo más fácil y útil si se transforma en un objetivo de todos, que si se aplican los cuatro sistemas por separado. La disposición y el compromiso de la empresa a participar de una forma solidaria en la mejora de la calidad, en la reducción de los riesgos y en la preservación del medioambiente se traduce en una optimización de su funcionamiento y en un aumento de competitividad. En términos de coste, la gestión integrada de la calidad, la seguridad y el medioambiente puede traducirse en una reducción de las primas de las pólizas de seguro al demostrar una adecuada gestión y control de los riesgos existentes para la seguridad y salud de los trabajadores. Racionalización y ahorro en el consumo de materias primas, recursos y reducción de los costes relativos al tratamiento o gestión de los residuos al lograr un mayor control y reducción de los mismos. Mejora en el control de la organización sobre actividades y procesos de la empresa, consiguiendo, en consecuencia, una mejora del comportamiento de la empresa en materia de seguridad y protección del medioambiente. Participación de los clientes y proveedores en las mejoras de las rutinas y procesos técnicos de la empresa, dando una mayor conanza a los clientes •
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238
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
y consumidores nales. La implantación de un sistema de gestión integrado no presenta dicultades insalvables, pero como cualquier innovación en la empresa puede dar lugar a ciertas resistencias por parte del personal que habrá que tener en cuenta y estar preparados para solventarlas antes de que estas se produzcan: Falta de personal con la preparación suciente para trabajar en los tres campos, siendo necesario un mayor esfuerzo en materia de formación y un compromiso con el mismo por parte de la dirección. Falta de concienciación del personal de las empresas en materia medioambiental o de prevención de riesgos laborales, aunque cada vez está más motivado en los temas relativos a la calidad, por lo que resultaría necesario ampliar la cultura existente en materia de calidad a la gestión medioambiental y de prevención de riesgos laborales. •
•
En este proceso de integración deberemos tener en cuenta diferentes condicionantes: El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario. Estos son distintos en calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales. Así el marco normativo en calidad es escaso aunque el normativo voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mientras que en la gestión medioambiental tenemos un desarrollo legislativo y normativo voluntario ambos de orden medio, y respecto a la seguridad y salud en el trabajo nos encontramos con un desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo. El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsable y un departamento de calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad vericadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una estructura documental amplia. Sin embargo en medioambiente suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones y además solamente en sectores con alto impacto en el medioambiente. El medioambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medioambiente, mediante un desarrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del impacto, una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general. Los elementos especícos que condicionan la gestión empresarial. •
•
•
239
Ricardo Fernández García
Estos pueden resumirse por un lado en que la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una forma ecaz y eciente y por lo tanto con el mayor aprovechamiento posible. El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Entre ellas tenemos a los agentes sociales, que aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver reclamaciones o cambios en los suministros que entren en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad (quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medioambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes por otro lado tienen una inuencia fundamental en la organización, así la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial, mientras que el medioambiente sensibiliza aunque también puede condicionarla. En resumen, la gestión integrada tiene que atender los requisitos, exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y suponer una ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los competidores que no supiesen aprovechar las sinergias creadas como consecuencia de esa gestión integrada perderían oportunidades. •
8.6.9.- Compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000 Los principios o “reglas del juego” para las normas ISO 9001 e ISO 14001 son los mismos. Por ello, a pesar de las diferencias de enfoque entre ambos sistemas de gestión, las organizaciones están exigiendo un enfoque común para los sistemas de gestión de calidad y ambiental. Y este era uno de los objetivos durante el proceso de revisión. La organización ISO, consciente de esta exigencia, formó un grupo combinado de trabajo, el primero en la citada organización, de las áreas de calidad y medioambiente cuyo primer resultado es la Norma UNE-EN/ISO 19011:2002 “Directrices para Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Medioambiente”, publicada el pasado 29 de octubre de 2002. Los aspectos principales de esta norma son: Proporcionar un enfoque común para las auditorías de los sistemas de gestión de calidad y de medioambiente que permitirá una auditoría combinada de ambos sistemas. Esto signica para las organizaciones un ahorro económico dado que solo hará falta un equipo de auditor y por otro lado, la unidad •
240
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
organizacional que está siendo auditada será perturbada una sola vez. Es de señalar que esta norma también será aplicable en aquellas compañías que solo dispongan de uno de los sistemas de gestión o que posean ambos sin integrar. Unicar las deniciones relativas tanto a la gestión de programas de auditoría como al propio proceso de realización de la auditoría en una sola guía. Esta combinación resalta la relación entre ambas y establece que la calidad de las auditorías individuales depende, entre otros factores, de la calidad de sus programas de auditoría. Reconocer más explícitamente que la competencia del equipo de auditoría y de los auditores individuales varía de acuerdo con la naturaleza, alcance y complejidad de la auditoría, y que por ello no es posible establecer unos criterios uniformes de capacitación aplicables a toda clase de situaciones. Por ello la norma ISO 19011:2002 proporciona un marco que permite a las organizaciones establecer sus propios requerimientos de competencias y de procesos de evaluación de los auditores. Evitar la proliferación de normas internacionales sobre auditorías conjuntas de sistemas de gestión de la calidad y del medioambiente. •
•
•
241
Ricardo Fernández García
8.6.10.- Correspondencia entre las normas ISO 90001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 ISO 90001:2008 Introducción
0
ISO 14001:2004 Introducción
----
OHSAS 18001:2007 Introducción
0
Objeto y campo de 1 aplicación
Objeto y campo 1 de aplicación
Objeto y campo de aplicación
1
Referencias normativas
2
Normas para consulta
2
Publicaciones para consulta
2
Términos y deniciones
3
Términos y deniciones
3
Términos y deniciones 3
4
Requisitos del sistema de gestión de seguridad 4 y salud en el trabajo
Sistema de gestión de la calidad
4
Requisitos generales
4.1
•
Requisitos de la documentación Generalidades Manual de calidad Control de los documentos Control de los registros •
• • •
•
Requisitos del sistema de gestión ambiental Requisitos generales
•
4.1
•
Requisitos generales
4.2
4.1 4.4.4 4.4.5
Documentación Documentación 4.4.4 4.2.1 Control de Control de documentos 4.4.5 4.2.2 documentos Registros y gestión de 4.5.3 4.2.3 Control de los registros 4.5.4 registros Control de los registros 4.2.4 4.5.4 •
•
•
• •
•
•
Responsabilidad de 5 la dirección Política 4.2 ambiental Política de SST Recursos, Recursos, funciones, 4.4.1 funciones, responsabilidad y responsabilidad y autoridad. autoridad Revisión por la Revisión por la dirección 4.6 dirección •
•
•
Compromiso de la 5.1 dirección •
•
4.2 4.4.1
•
•
242
4.6
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
ISO 90001:2008 •
Enfoque al cliente
ISO 14001:2004 5.2
Aspectos ambientales Requisitos legales y otros requisitos Revisión por la Dirección Política ambiental Planicación Objetivos metas y programa Requisitos generales Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad Comunicación
4.3.1
•
•
Identicación de 4.3.1 peligros, evaluación 4.3.2 de riesgos y determinación de controles 4.6
•
4.2
•
•
•
•
Política de calidad
Planicación Objetivos de la calidad Planicación del sistema de gestión de la calidad Responsabilidades autoridad y comunicación. Responsabilidad y autoridad Representante de la dirección Comunicación interna. • •
5.3 5.4 5.4.1
•
•
5.4.2 5.5
•
OHSAS 18001:2007
• •
4.3 4.3.3 4.1
Política de SST
Planicación Objetivos y programas • •
4.2 4.3 4.3.3
Generalidades Recursos, 4.4.1 funciones, responsabilidad y autoridad Comunicación, 4.4.3 participación y consulta 4.6 Revisión Revisión por la por la dirección dirección •
4.1 4.4.1
•
4.4.3
•
4.6
•
Estructura y responsabilidad 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad 4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia
4.4.1
•
4.4.1
•
4.4.2
4.4.1
4.4.1
•
•
•
5.5.1
•
5.5.2
•
•
5.5.3 Revisión por la dirección 5.6 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información de entrada para la revisión Resultados de la revisión 5.6.3 • •
•
•
•
Gestión de los recursos Provisión de recursos
6 6.1
Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad 6.2 Competencia, Recursos humanos 6.2.1 formación Generalidades Competencia, formación y 6.2.2 y toma de toma de conciencia conciencia 6.3 Recursos, Infraestructura funciones, responsabilidad y autoridad 6.4 Ambiente de trabajo •
•
•
•
• •
•
•
Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad
•
•
243
Ricardo Fernández García
ISO 90001:2008 Realización del producto Planicación de la realización del producto Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Comunicación con el cliente Diseño y desarrollo Planicación del diseño y desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Resultados del diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo Vericación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo Control de los cambios del diseño y desarrollo Compras Proceso de compras Información de las compras Vericación de los productos comprados •
7.1
Implementación y operación Control operacional
•
7.2
•
•
•
•
•
7
ISO 14001:2004
OHSAS 18001:2007 4.4
Implementación y operación 4.4.6 Control operacional
Aspectos 4.3.1 Planicación para ambientales la identicación de Requisitos legales y 4.3.2 peligros, evaluación 7.2.1 otros requisitos y control de riesgos Comunicación Requisitos legales y Control operacional 4.4.3 otros requisitos 7.2.2 Comunicación, 4.4.6 participación y consulta 7.2.3 Comunicación, participación y consulta Control operacional 7.3 Control operacional 4.4.6 Control operacional 7.3.1 •
4.4 4.4.6 4.3.1
•
•
•
•
4.3.2
•
4.4.1
•
•
4.4.6 4.4.6
•
Control operacional 4.4.6
•
•
4.4.2
•
7.3.2
•
7.3.3
•
7.3.4
•
7.3.5
•
7.3.6
•
7.3.7
•
• •
7.4 7.4.1 7.4.2
•
•
244
7.4.3
•
Control operacional 4.4.6
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
ISO 90001:2008
ISO 14001:2004
•
7.5
•
7.5.1
•
7.5.2
Producción y prestación del servicio Control de la producción y de la prestación del servicio Validación de los procesos de producción y de la prestación del servicio Identicación y trazabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto Control de los equipos de seguimiento y medición •
• • •
Generalidades
Seguimiento y medición Satisfacción del cliente Auditoría interna Seguimiento y medición de los procesos Seguimiento y medición del producto Control del producto no conforme •
• • •
4.4.6
•
Control operacional
4.4.6
Seguimiento y medición
4.5.1
•
Seguimiento y medición del desempeño
4.5.1
4.5
•
4.5.1
•
Seguimiento y medición del desempeño Seguimiento y 4.5.1 Seguimiento y medición medición Evaluación del 4.5.2 Evaluación del cumplimiento legal cumplimiento Auditoría interna 4.5.5 legal Auditoría interna
4.5.1
•
•
4.5.1
•
•
4.5.2
No conformidad, 4.5.3 Investigación acción correctiva de incidentes, y acción no conformidad, preventiva acción correctiva Preparación y 4.4.7 y preventiva respuesta ante Preparación y emergencias respuesta ante emergencias Seguimiento y 4.5.1 Seguimiento medición y medición del No conformidad, 4.5.3 desempeño acción correctiva Investigación y acción de incidentes, preventiva no conformidad, acción correctiva y preventiva •
4.5.3
•
4.4.7
•
4.5.1
•
4.5.3
7.5.4 7.5.5
7.6
8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4
•
•
Vericación
Seguimiento y medición
•
Vericación
•
4.5
4.5.5
•
•
•
Control operacional •
7.5.3
Medición análisis y mejora 8 •
OHSAS 18001:2007
8.3
•
•
•
Análisis de datos
8.4
•
•
245
Ricardo Fernández García
ISO 90001:2008 • • • •
Mejora Mejora continua Acción correctiva Acción preventiva
ISO 14001:2004 8.5 Política ambiental 8.5.1 Objetivos, metas y 8.5.2 programas 8.5.3 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva Revisión por la Dirección • •
•
•
4.2
OHSAS 18001:2007
•
4.2 4.3.3
•
4.3.4
•
4.5.3
•
4.6
Política de SST Objetivos y 4.3.3 programa 4.5.3 Programa de gestión de SST Investigación 4.6 de incidentes, no conformidad, acción correctiva y preventiva Revisión por la dirección •
8.7.- Normas y modelos para la implantación de sistemas integrados de gestión Lógicamente, la empresa puede encarar la integración a partir de la implantación de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 o directrices de la OIT para la seguridad y salud en el trabajo, como normas o directrices más signicativas de entre otras muchas posibles. Sin embargo, puede resultar más sencillo si se implanta el sistema de acuerdo a un estándar que incluya las especicaciones para los tres sistemas de forma integrada. No obstante por ahora ya sabemos que no existe una norma ISO sobre sistemas integrados, y por el momento no se vislumbra su desarrollo con la inclusión de la seguridad y salud explícitamente en el medio plazo. En cambio sí se ha publicado la norma ISO 19011 sobre auditorías de calidad y medioambiente y también se trabaja en un comité técnico de gestión en la integración de ambos sistemas. A pesar de todo esto, en la actualidad disponemos de borradores de normas y directrices para el diseño, implantación y mantenimiento de sistemas integrados de gestión. Veamos algunas de ellas.
8.7.1. Directrices del E&P Forum La asociación internacional Oil Industry International Exploration and Production Forum, fundada en 1974, publica en julio de 1994 las directrices de tipo voluntario conocidas como E&P Forum y tituladas Guidelines for the Development and Application of Health, Safety and Environmental Management. 246
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
El modelo que está dirigido a las empresas que se dedican a la exploración y a la producción de petróleo y gas integra la seguridad y salud y la gestión medioambiental. Las directrices presentan los siete siguientes elementos: 1. Liderazgo y compromiso. 2. Política y objetivos estratégicos. 3. Organización, recursos y documentación. a. Estructura organizacional y responsabilidades. b. Representante de la dirección. c. Recursos. d. Competencia. e. Contratistas. f. Comunicación. g. Documentación y su control. 4. Evaluación y gestión del riesgo. a. Identicación de los peligros y sus efectos. b. Evaluación. c. Registro de los peligros y sus efectos. d. Objetivos y criterios de desempeño. e. Medidas de reducción de riesgos. 5. Planicación. a. Generalidades. b. Ventaja integral. c. Procedimientos e instrucciones de trabajo. d. Gestión de cambios. e. Contingencias y planicación de las emergencias. 6. Implementación y seguimiento. a. Actividades y tareas. b. Seguimiento. c. Registros. d. No conformidad y acciones correctivas. e. Informes de incidentes. f. Medidas tras los incidentes. 7. Auditorías y revisión. a. Auditoría. b. Revisión. Los puntos acos del modelo son la participación de los trabajadores y la vigilancia y promoción de la salud, así como el que la mejora continua 247
Ricardo Fernández García
no está explícitamente establecida aunque sí se inere de las directrices. Por otro lado, el tratamiento de la estructura documental, los procedimientos para el desarrollo de los procedimientos y el sistema para el control de los documentos son los aspectos de más robustez del modelo.
8.7.2. Responsible Care Management System. Compromiso de progreso El documento-guía o código de buenas prácticas desarrollado por la Chemical Industries Association en 1998, y titulado Responsible Care Management System (en España traducido como Compromiso de progreso), está desarrollado con el objetivo de integrar los requisitos de las normas ISO 14001:1996, EMAS: 1993, BS 8800:1996 y HS(G)65:1997. El documento incluye los elementos que a continuación se enumeran: * Iniciación. * Liderazgo. * Política. * Identicación de los requerimientos. * Identicación de los requerimientos legales y otros requerimientos. * Evaluación de riesgos de seguridad y salud y medioambiente. * Identicación de riesgos signicativos. * Denición del programa. * Revisión de la evaluación de riesgos. * Planicación. * Objetivos de seguridad y salud y medioambiente. * Priorización y establecimiento de metas para la mejora. * Planicación para el control. * Criterios de desempeño. * Preparación ante las emergencias. * Organización. * Estructura y responsabilidad. * Representante de la dirección. * Recursos. * Competencia. * Documentación. * Comunicación. * Implementación y control. * Gente (visitantes). * Compras. * Contratistas. 248
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* Manufactura. * Almacenaje, transporte y distribución. * Gestión del cambio. * Seguimiento. * Medición. * Vericación e inspección. * Auditoría interna. * Mejoras. * Registros. * Revisión de la dirección. * Frecuencia de las revisiones. * Enfoque de la revisión. * Contenido de la revisión. * Comunicación y registros de la revisión. El modelo no incluye explícitamente el requisito de la vigilancia y promoción de la salud ya que utiliza la expresión “debería”, pero es un modelo bastante completo y robusto que además está acompañado de una guía para su autoevaluación.
8.7.3.- La Guía para la Integración de Sistemas UNE 66177:2005 Esta guía, desarrollada por un grupo de expertos del comité AEN/CTN 66 Gestión de la Calidad, trata de proporcionar directrices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sistemas de gestión de aquellas organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente los sistemas de gestión. Surge con el propósito de facilitar una integración que es armada como positiva en los foros de expertos, pero que es escasamente aplicada en la realidad práctica. En principio está destinada a cualquier tipo de organización, independientemente del tamaño y de la actividad desarrollada. La norma incluye varios anexos informativos para ayudar a la empresa a desarrollar e implantar su pro pio proceso de integración (estructura documental, mapa de procesos, ejem plos de empresa, etc.). Además, trata de facilitar la futura integración de otros aspectos como la I+D+i, la seguridad de la información, los RR. HH., etc.
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8.7.- Norma UNE-EN/ISO 19011:2002. Auditorías de calidad y/o ambiente 8.7.1.- Introducción Las organizaciones venían exigiendo un enfoque común para las auditorías de los sistemas de gestión de la calidad y del medioambiente, que permitiesen una revisión integrada y centrada más en la ecacia de la organización que en el simple cumplimiento de requisitos. La organización ISO, consciente de esta exigencia, formó un grupo combinado de trabajo, el primero en la citada organización, de las áreas de calidad y medioambiente cuyo resultado es la Norma UNE-EN/ISO 19011:2002 “Directrices para Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Medioambiente”, publicada en octubre de 2002. Los aspectos principales de la nueva norma son: Proporciona un enfoque común para las auditorías de los sistemas de gestión de calidad y de medioambiente que permitirá una auditoría combinada de ambos sistemas. Esto signica para las organizaciones un ahorro económico dado que solo hará falta un equipo de auditor y, por otro lado, la unidad organizacional que está siendo auditada será perturbada una sola vez. Es de señalar que esta norma también será aplicable en aquellas compañías que solo dispongan de uno de los sistemas de gestión o que posean ambos sin integrar. Unica las deniciones relativas tanto a la gestión de programas de auditoría como al propio proceso de realización de la auditoría en una sola guía. Esta combinación resalta la relación entre ambas y establece que la calidad de las auditorías individuales depende, entre otros factores, de la calidad de sus programas de auditoría. Reconoce más explícitamente que la competencia del equipo de auditoría y de los auditores individuales varía de acuerdo con la naturaleza, alcance y complejidad de la auditoría, y que por ello no es posible establecer unos criterios uniformes de capacitación aplicables a toda clase de situaciones. Por ello la norma ISO 19011:2002 proporciona un marco que permite a las organizaciones establecer sus propios requerimientos de competencias y de procesos de evaluación de los auditores. Evita la proliferación de normas internacionales sobre auditorías conjuntas de sistemas de gestión de la calidad y del medioambiente. Esta norma integra y sustituye a un conjunto de normas que trataban de forma separada las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y, por otra, •
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las auditorías de sistemas de gestión medioambiental. Las normas sustituidas son: ISO 10011-1, Guías para auditar sistemas de calidad. Parte 1: Auditorías pautas para revisar sistemas de calidad. ISO 10011-2, Guías para auditar sistemas de calidad. Parte 2: Criterios de calicación para auditores de sistemas de calidad. ISO 10011-3, Guías para auditar sistemas de calidad. Parte 3: Administración de programas de auditoría. ISO 14010, Directrices para la Auditoría Medioambiental. Principios Generales. ISO 14011, Directrices para la Auditoría Medioambiental. Procedimientos de Auditoría. Auditoría de Sistemas de Gestión Medioambiental. ISO 14012, Directrices para la Auditoría Medioambiental. Criterios de calicación para Auditores Medioambientales. •
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Figura 8.8.- Esquema de la fusión entre la serie ISO 19011:2002, ISO 9000 e ISO 14000 Norma ISO 14000 ISO 14010
Capítulo ISO 19011:2002
Norma ISO 9000
4.- Principios de la auditoría 5.- Gestión de un programa de auditoría
ISO 10011-3
ISO 14011
6.- Actividades de auditoría
ISO 10011-1
ISO 14012
7.- Competencias de auditores
ISO 10011-2
8.7.2.- Desarrollo de la norma ISO 19011:2002 La ISO 19011 se organiza en los siguientes apartados: Introducción Alcance Referencias Normativas • • •
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Deniciones Principios de la auditoría Gestión de un programa de auditoría Actividades de auditoría Competencia y evaluación de los auditores
8.7.2.1.- Introducción Dentro de la introducción se señala que tanto la serie de normas ISO 9000 como el conjunto de normas ISO 14000 señalan la importancia de las auditorías como herramienta de gestión para el seguimiento y la vericación de la implementación efectiva de la política de calidad y/o ambiental de una organización (evaluación de la conformidad, certicaciones/vericaciones externas…).
8.7.2.2.- Alcance En el apartado relativo al alcance, la norma es relevante para los organismos de acreditación o de certicación o registro, para todo tipo de organizaciones, auditores, tanto externos como internos o para aquellos que gestionan los programas de auditorías. Su ámbito de aplicabilidad se extiende más allá de la revisión de los sistemas de gestión de calidad o de medioambiente.
8.7.2.3.- Deniciones En este apartado, se denen los términos que se usarán a lo largo de la norma. Con el n de claricar términos, recojo algunos de ellos: AUDITORÍA: proceso sistemático, independiente y documentado destinado a obtener pruebas de auditoría y evaluarlas de forma objetiva con el n de determinar la medida en que se satisfacen los criterios de auditoría. AUDITOR: persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría. CLIENTE: organización o persona que solicita una auditoría. Puede ser el propio auditado que quiere conocer el estado de su sistema de calidad, o un comprador que desea auditar el sistema de un proveedor utilizando sus propios auditores o a través de un tercero. OBSERVACIÓN: constatación de un hecho como parte del proceso de auditoría, sostenida por una evidencia objetiva. Esta puede ser positiva o negativa. •
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NO CONFORMIDAD: incumplimiento de un requisito. PROGRAMA DE AUDITORÍA: conjunto de una o más auditorías planeadas dentro de un periodo y dirigidas a un propósito especicado. PLAN DE AUDITORÍA: descripción de las actividades y preparativos para una auditoría. • •
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8.7.2.4.- Principios de la auditoría La norma ISO 19011:2002 describe los principios de la auditoría con mayor precisión que los estándares antiguos. Estos principios universalmente reconocidos son: Respecto del auditor: Conducta ética. La conanza, integridad, condencialidad y la discreción son factores clave. Presentación adecuada de las desviaciones. Los hallazgos e informes de la auditoría deben reejar de forma veraz y certera las actividades auditadas. Profesionalidad o “debido cuidado profesional”. Disponer de las competencias necesarias para llevar a cabo la auditoría. Relacionados con la auditoría: Independencia, imparcialidad y objetividad. Aproximación basada en la evidencia. Las evidencias de la auditoría deben ser vericables. •
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8.7.2.5.- Gestión del programa de auditorías El término de gestión de programas de auditoría es un término hasta ahora poco usado que en esta norma toma especial relevancia con el n de mejorar su calidad y permitir una adecuada selección de los auditores, en el deseo de que las auditorías sean ecaces y respondan a las necesidades de la organización. Según la norma ISO 19011, un programa de auditoría es una serie de una o más auditorías previstas para un periodo de tiempo especíco y dirigido con un n especíco. La gestión de un programa de auditoría abarca todas las actividades necesarias para facilitar su realización: una adecuada planicación, disponer de los recursos (económicos/humanos) necesarios así como el establecimiento de procedimientos. La Dirección de la organización deberá decidir sobre quién recae la responsabilidad de gestionar el programa de auditorías, teniendo en cuenta que deberá centrarse en: 253
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Establecer los objetivos y la extensión del Programa de Auditorías. Deberá decidir qué y por qué se audita. Establecer las responsabilidades en el equipo, denir los recursos necesarios y los procedimientos a utilizar. Garantizar la implementación del programa. Para llevar una correcta gestión del programa de auditorías es recomendable aplicar el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act /Planicar-Hacer-Comprobar-Actuar). Ver esquema en la gura 8.9 •
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Figura 8.9.- Aplicación del ciclo planicar, hacer, comprobar y actuar a la gestión de programas de auditoría
Este ciclo permite introducir mejoras en el proceso de realización de las auditorías, mejorando así los resultados que de ellas se obtienen, por medio de la corrección de distintos aspectos, métodos, actitudes o cualquier otro factor que inuya en su planicación o ejecución. 254
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Igualmente se incluye el concepto de plan de auditoría. Su denición, según esta norma, es: “Descripción de las actividades y preparativos para una auditoría”. El plan de la auditoría debe ser diseñado con el n de que pueda ser modicado en base a la información recogida durante la auditoría y para conseguir una mejor utilización de los recursos empleados. Debe tener en cuenta los siguientes factores: Los objetivos de la auditoría y su alcance. Determinación de la documentación de referencia (normas, reglamentos…). Elección de los miembros del equipo auditor. Su formación. Fechas, áreas y lugares donde se va a llevar a cabo la auditoría. Duración aproximada de los principales trabajos a desarrollar. Identicación de los miembros de la empresa auditada de especial relevancia y responsabilidad. Programa de reuniones con la dirección de la empresa auditada incluyendo las fechas. Requisitos de condencialidad. Distribución de informes. El programa de auditorías distingue entre “auditorías combinadas” y “auditorías comunes”. Una “auditoría combinada” tiene lugar cuando un sistema de gestión de la calidad y medioambiental son auditados al mismo tiempo por un mismo equipo auditor. Una “auditoría común” ocurre cuando dos equipos auditores cooperan para revisar una organización durante un mismo período en el cual un equipo que revisa el sistema de gestión de la calidad y el otro equipo que revisa el sistema de gestión medioambiental. • • • • • •
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8.7.2.6.- Actividades de la auditoría Este apartado describe los seis pasos generales en el planeamiento y conducir una intervención. Estos son: comienzo de la auditoría, examen de la documentación, preparación de la auditoría en el emplazamiento, conducción de la auditoría en el emplazamiento, informe de la auditoría, n de la auditoría (debe incluir el seguimiento de la auditoría). En la gura 8.10 se muestra el esquema para la realización de una auditoría. • • • • • •
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8.7.2.7.- Competencia y evaluación de los auditores. Partiendo de la base que la calidad de una auditoría depende fundamentalmente de la competencia de los auditores, una mejora sustancial recogida por esta nueva norma está relacionada con la cualicación y evaluación de los auditores. Reconoce de una manera más explícita que las normas anteriores, que la competencia del equipo de auditoría y de los auditores individuales varía de acuerdo con la naturaleza, alcance y complejidad de la auditoría y que no es posible establecer un criterio de competencia uniforme que sea aplicable a todas las situaciones. Por lo tanto, ISO 19011 dene un marco que permite a las organizaciones establecer sus propios requisitos de competencia y procesos de evaluación de auditores.
Figura 8.10.- Esquema de realización de una auditoría 1.- COMIENZO DE LA AUDITORÍA Nombramiento del Jefe del Equipo Auditor Denición de objetivos y criterios Establecer contactos iniciales 2.- REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN Repaso a la documentación del sistema, incluyendo registros para determinar si son adecuados para comenzar la auditoría 3.- PREPARACIÓN DE LA AUDITORIA Elaboración del Plan de Auditoría Asignación de tareas a los miembros del Equipo Auditor Preparación de los documentos de trabajo necesarios 4.- EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA Reunión inicial Comunicación durante la auditoría Denición de roles y responsabilidades Recopilación y vericación de la información Generar resultados Preparar conclusiones Reunión de cierre 5.- INFORME FINAL DE LA AUDITORÍA Preparar el Informe nal de la auditoría Aprobar y distribuir el informe 6.- CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA 7.- SEGUIMIENTO DE LA AUDITORÍA Seguimiento de las acciones para corregir no-conformidades • • •
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Esta competencia se basa en: A.- Atributos personales del auditor Su formación profesional Su experiencia profesional Su formación como auditor Su experiencia como auditor B.- Evaluación de la competencia. Para esta evaluación se considera Una evaluación inicial básica para los aspirantes Una evaluación continua para mantener y mejorar su competencia Conocimientos y habilidades de utilidad C.- Conocimientos y habilidades generales Conocimientos en principios, procedimientos y técnicas de auditoría D.- Conocimientos y habilidades especícas sobre calidad Métodos relacionados con Calidad y sus técnicas Terminología en Calidad Principios de la Gestión de la Calidad Herramientas de Calidad y su aplicación Productos, servicios y procesos de operación E.- Conocimientos y habilidades especícas sobre medioambiente y su contexto tecnológico Principios y técnicas que permitan al auditor examinar sistemas de gestión ambiental y determinar si se aplican correctamente Tecnología y ciencias ambientales que le permitan comprender el contexto medioambiental Aspectos técnicos y ambientales de las operaciones para entender la interacción entre las actividades, productos, servicios y medioambiente Terminología del sector a auditar Métodos para evaluar los aspectos e impactos ambientales Tecnologías para prevenir la contaminación. Mejores técnicas disponibles Para mantener la calicación de auditor, este precisará: Un desarrollo profesional continuo Mantener la habilidad para auditar Un proceso para la evaluación del desempeño de los auditores La norma igualmente recoge los requisitos necesarios para tener la condición de auditor y un auditor líder. • • • •
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8.7.3.- Conclusión La norma ISO 19011:2002 busca que las organizaciones perciban el “valor agregado” de las auditorías, y arma que esta percepción se logrará cuando: El objetivo y alcance de la auditoría se denan de forma adecuada. La planicación debe tener en cuenta la complejidad de la organización a auditar. Los auditores sean consecuentes con el objetivo, alcance y plan denidos. Los auditores auditen todos los aspectos por igual, no los que más conocen. Los auditores conserven la objetividad y profundidad requeridas. Se compartan las no conformidades. La comunicación sea efectiva y el informe nal claro. Promuevan la mejora en cuestiones relevantes para la organización. • •
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8.8.- Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos La comunicación ambiental se ha convertido en un aspecto clave en la gestión empresarial. Incluso para las pymes. La razón es el incremento de la conciencia ciudadana que ha conllevado un aumento en el nivel de exigencia de las administraciones. Fruto de esta necesidad, la organización ISO (International Organization for Standardization) inició en el año 2001 a través del Grupo de Trabajo 4 del Comité Técnico 207 (Gestión Ambiental) la redacción de una guía de comunicación ambiental. Esta norma denominada “UNE EN ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos” ha visto la luz el pasado mes de agosto del 2006, convirtiéndose en una nueva herramienta dentro de la serie de normas ISO 14000 relativas a la gestión ambiental. Esta norma pretende mostrar que: Comunicar no es una continua generación de informes o escritos. La comunicación ambiental no es un n en él mismo; lo que trata es de generar conanza y credibilidad para así disponer de toda la información que les permita una adecuada toma de decisiones que permita la subsistencia de la empresa. Un buen sistema de comunicación ambiental está al alcance de cualquier rma. • •
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8.8.1.- Su necesidad Es evidente que: Todas las compañías comunican. Todas las compañías se relacionan, ya sea con sus proveedores, sus clientes o sus inversores. Los propios trámites con la administración son una forma de comunicación. La comunicación ambiental es interna y externa. Esta comunicación no consiste únicamente en suministrar información a las partes interesadas externas. La gestión de la información interna, por ejemplo, a los propios empleados es, habitualmente, más importante. Por tanto cuando una compañía desarrolla un programa de comunicación ambiental tiene que satisfacer a ambos públicos. La comunicación ambiental es más que informes escritos. Esta comunicación se escenica de muy diversas formas. Los informes escritos son solo un tipo. Una comunicación ambiental efectiva puede lograrse a través de una etiqueta de un producto, de una buena campaña de publicidad, de una charla o mediante la visita de estudiantes. Todas estas son formas de comunicar. Simplemente hay que relacionar de una forma óptima el tipo de comunicación con los resultados previstos. La comunicación ambiental abarca desde la diseminación de información hasta el diálogo activo con las partes interesadas. Hay un amplio abanico de formas para realizar la comunicación: realizada por un solo interlocutor (por ejemplo una declaración o informe), completamente interactiva (por ejemplo diálogo con las partes interesadas) o una mezcla de ambas. Este diálogo tiene que ayudarnos a generar una conanza con la que se obtienen innegables benecios. La comunicación ambiental debe ser una parte integrada de toda la comunicación de la compañía. El programa de comunicación ambiental debe ser consistente con el programa de comunicación de la compañía y ser parte del mismo. Planicación de la comunicación ambiental. Para obtener los frutos deseados, la comunicación debe estar planicada, ser consistente con la política y con la estrategia ambiental de la compañía. Cada comunicación ambiental debe tener unos objetivos y metas denidos. Cuando se prepara cualquier comunicación ambiental hay que entender por qué está comunicando, cuál es la audiencia objetivo y qué es lo que quiere comunicar. En otras palabras, establecer unas metas claras, especícas y medibles que permitan evaluar su efectividad. Cada comunicación ambiental debe considerar su audiencia. Cuando se prepara una comunicación de cualquier tipo hay que conocer cuál es el grupo •
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objetivo al que va dirigido y hacerlo en un lenguaje comprensible para ellos. Debe tratar de recoger y entender las expectativas y las percepciones de este grupo en relación con el tema considerado. El medio utilizado para las comunicaciones ambientales debe ser apropiado al mensaje y a la audiencia. El medio utilizado varía dependiendo de qué es lo que la compañía quiere consultar, entender, informar, persuadir o comprometer a las partes interesadas. Esta información vendrá inuida por factores como el nivel de educación de la audiencia, su edad, su lenguaje u otras cuestiones culturales. La comunicación ambiental tiene que ser efectiva. La Alta Dirección debe revisar el proceso de desarrollo de la comunicación ambiental, si el programa funciona adecuadamente, si están involucradas las personas adecuadas o si son sucientes sus recursos. •
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8.8.2.- La norma UNE EN ISO 14063:2006 La norma UNE-EN ISO 14063:2006 “Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos” recientemente aprobada por la Organización Internacional de Normalización (ISO) pretende facilitar la mejora de la comunicación ambiental dentro de la empresa en relación con sus productos, actividades o servicios.Como veremos, complementa a la norma UNE-EN ISO 14020:2002 “Etiquetas ecológicas y declaraciones ambientales. Principios generales”. Esta norma, que es de aplicación a cualquier empresa, independientemente de su tamaño o actividad, tenga o no implantado un sistema de gestión ambiental, proporciona a la Dirección una orientación sobre los principios generales, la política, la estrategia y las actividades de comunicación ambiental que pueden desarrollar tanto interna como externamente. Vamos a ver esta norma un poco más en detalle.
8.8.2.1- Deniciones Veamos cuatro deniciones que considero claves: Comunicación ambiental. Proceso en que una organización gestiona su relación con las diferentes partes interesadas, ya sean estas internas o externas. Dos factores clave son cómo se obtiene la información y cómo esta se efectúa. Política de comunicación ambiental. Conjunto de intenciones formalmente aceptadas por la Alta Dirección que sigue una organización en relación con su comunicación ambiental. •
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Estrategia de comunicación ambiental. Marco en el cual una organización pone en práctica su política de comunicación ambiental así como su conjunto de objetivos y metas. Parte interesada. Persona o grupo preocupado o afectado por el funcionamiento ambiental de una organización. Pueden ser los propios empleados o accionistas (parte interesada interna), nuestros clientes, proveedores, bancos, medios de comunicación u ONG (parte interesada externa). •
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8.8.2.2.- Principios de comunicación ambiental Estos son: Transparencia. Los procesos, procedimientos, métodos, fuentes de datos, y asunciones usadas en el curso de la comunicación ambiental deben estar disponibles a todos los partícipes. Por su parte las partes interesadas deben igualmente ser conscientes de su rol en el proceso comunicativo. Relevancia. La información proporcionada debe ser relevante para las partes, debe satisfacer sus intereses y necesidades y de esta forma fomentar la participación. Credibilidad. Toda comunicación debe ser emitida de una forma honesta e imparcial. Debe ser verídica, exacta y sustancial evitando de esta forma toda ambigüedad que pueda llevar a error a las partes interesadas. Responsabilidad. La comunicación ambiental debe estar abierta a las necesidades de las partes interesadas. Sus quejas y preocupaciones deben ser respondidas en tiempo y de una forma adecuada. De igual manera, corresponde a las partes interesadas ser conscientes de cómo expresan sus quejas y preocupaciones. Claridad. La forma y el lenguaje utilizado debe ser comprensible para todas las partes, de forma que se elimine cualquier posible ambigüedad. •
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8.8.2.3.- Política de comunicación Como cualquier otra política, la política ambiental expresará las intenciones y direcciones a seguir marcadas por la Alta Dirección. Debe recoger su compromiso: De abordar el diálogo las partes interesadas. De revelar información relativa a su gestión ambiental. De transmitir a las partes interesadas internas y externas la importancia que para la organización tiene la comunicación relacionada con su gestión ambiental. • • •
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De poner en práctica esta política y por tanto de proporcionar los recursos necesarios. De estudiar los impactos locales/globales clave. Puede estar integrada en la política ambiental, o ser una política separada y debe ser coherente y compatible con el resto de las políticas y valores de la organización. •
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8.8.2.4.- Estrategia de la comunicación ambiental La Dirección debe desarrollar una estrategia de poner en práctica su política de comunicación ambiental. Esta debe incluir: Los objetivos de la comunicación ambiental. Estos deben ser compatibles con la política y los principios de comunicación y deben tener en cuenta las opiniones de las partes interesadas. Permitirá entablar un diálogo con las partes interesadas con el n de que estas conozcan los compromisos y actividades ambientales empresariales. La identicación de las partes interesadas en base a todos los grupos que han expresado interés en sus actividades, productos y servicios. Se deben identicar aquellos grupos considerados clave con los que seguirá una estrategia de comunicación más intensa. Que es lo que planea comunicar. Toda organización debe decidir qué intenta conseguir por medio de la comunicación ambiental, y en base a esto decidir cuándo y qué medios debe utilizar. El compromiso de la Dirección de asignar los adecuados recursos humanos, técnicos y nancieros así como la adecuada delegación de responsa bilidad y autoridad. •
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8.8.2.5.- Actividades para la comunicación ambiental El objetivo nal es desarrollar unos canales de comunicación con las diferentes partes interesadas para que estos conozcan los compromisos y actividades ambientales de la organización y esta sus inquietudes. Veamos sus etapas:
.- Planicación de las actividades de comunicación ambiental En la implantación de la política de comunicación ambiental la organización deberá usar los métodos, prácticas y ámbito que considere más adecuados. Para ello debe realizar: Un análisis de la situación. Para ello debe conocer: •
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Los canales y compromisos de comunicación de los que dispone. o Identicar y entender las preocupaciones de las partes interesadas. o Las expectativas y la percepción que de la organización tienen las partes interesadas. o La conciencia ambiental de las partes interesadas. Los medios y las actividades comunicativas más ecaces en o situaciones similares. o E identicar a los líderes de opinión. Conocer su inuencia. o Los acontecimientos y tendencias relacionadas con las actividades especícas de la organización, productos y servicios. Sus implicaciones nancieras. En esta evaluación es importante o evaluar las consecuencias de la no comunicación y sus implicaciones económicas. Estas implicaciones pueden ser tangibles o intangibles como un daño a la reputación o a la imagen de la empresa. Denición de los objetivos. Toda organización tiene que saber que quiere conseguir mediante su comunicación ambiental y en base a ello seleccionar el momento y el medio más adecuado para suministrar esta información. Selección de grupos clave. Toda organización debe identicar los grupos clave entre sus partes interesadas. Ha de mantener una vía de comunicación o de diálogo con ellos para así estar en disposición de recibir sus respuestas o feedback . No podemos olvidar que los objetivos de estos grupos, en muchos casos, son muy diferentes e incluso pueden estar enfrentados. Ambito geográco. Para cada actividad comunicativa la organización debe denir las áreas o lugares en los que centrará sus actividades con el n de conocer y valorar sus idiomas, cultura, hábitos, necesidades y la opinión sobre la organización. Identicación de la información ambiental. La organización debe recoger los impactos asociados con su estrategia, su planicación, sus productos y/o los servicios. En base a sus objetivos se desarrollará la adecuada información. Para expresar esta información se pueden usar tanto métodos o técnicas objetivos de reconocido prestigio como indicadores ambientales. o
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.- Selección de las técnicas de comunicación La técnica de comunicación dependerá de cuál sea el objetivo de la comunicación: consultar, entender, informar, persuadir o contratar a las partes interesadas consideradas clave así como las necesidades y el grado de interés y el nivel de actividad mostrado por las partes interesadas. Esta puede ser verbal, por ejemplo en intervenciones públicas o reuniones con partes interesadas; escritas, por ejemplo a través de notas en páginas web, folletos, pósteres o 263
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declaraciones o anuncios en los periódicos u otras técnicas como el patrocinio de eventos culturales o deportivos. Para su adecuación se precisa: Denir las responsabilidades. Las responsabilidades comunicativas deben estar claramente denidas. Por otro lado la Alta dirección debe: o Estar implicada en los procesos comunicativos para de esta forma estar familiarizada con los impactos ambientales de la organización y con las exigencias de las partes interesadas. o Liderar la generación de un clima interno que estimule y reconozca a aquellos que están activamente ligados a esta comunicación ambiental. o Fomentar la comunicación dentro de la organización. Registrar las comunicaciones con las partes interesadas. La organización debe disponer de un registro que recoja los contactos relevantes con estas organizaciones. Esto permitirá a la organización: o Disponer de las comunicaciones, quejas o preocupaciones de las partes interesadas. o Entender el porqué de las reacciones de las partes interesadas o Mejorar de forma continua la ecacia de la comunicación. Planicar las actividades comunicativas en situación de emergencia y/o crisis. Aunque la comunicación ambiental es siempre importante, es particularmente crítica durante las situaciones de crisis y emergencias. Por ello, la organización debe identicar las situaciones de crisis y emergencia y planicar necesarias comunicaciones ambientales. Esta planicación debe estar orientada a: o Reducir o evitar problemas de salud en trabajadores y residentes próximos. o Reducir o evitar impactos en el ambiente. •
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.- Mejora de la comunicación ambiental Consta de los siguientes procesos. Recogida y análisis de los datos. El sistema de gestión debe ser capaz de proporcionar un rápido acceso a la información, especialmente aquella que será utilizada en la gestión de las situaciones de emergencia y crisis. Estos datos deben ser evaluados para conocer su exactitud, consistencia y aplicabilidad. Forma en que se gestiona la comunicación. Esta forma dependerá de la naturaleza de la comunicación, de las necesidades de las partes interesadas, de los objetivos de la organización y del método de comunicación utilizado. •
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Respuesta de las partes interesadas. Una parte clave de la comunicación es la retroalimentación o respuesta recibida de grupos de interés. En función de su reacción se puede vericar si han entendido el mensaje (si precisan una información más clara) y su grado de sintonía. Una respuesta negativa puede presagiar una oposición a alguna de las actividades de la empresa. Y esto debe ser evitado. •
.- Evaluación de la comunicación ambiental Toda organización debe evaluar periódicamente si su sistema de comunicación ambiental es efectivo y responde a lo que se esperaba de él. Esta evaluación se hará contrastando los objetivos perseguidos frente a los logros obtenidos. .- Revisión por la Dirección Para una adecuada mejora continua, la Alta Dirección debe revisar, de una forma periódica el sistema de comunicación ambiental revisando su efectividad. En base a los resultados de esta revisión se podría modicar la política ambiental de la comunicación o sus estrategias. 8.8.3.- Conclusión La norma ISO 14063:2006 “Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos”: Establece la necesidad de una política relativa a la comunicación ambiental en sintonía con la Alta Dirección y con el resto de políticas de la rma. Presenta una estrategia de comunicación ambiental que incluye los objetivos, los recursos, la identicación de partes interesadas y su evaluación. •
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Figura 8.11.- Indice de la norma UNE-EN ISO 14063:2006 “Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos” 1.- Objeto y campo de aplicación. 2.- Términos y deniciones. 3.- Principios de comunicación ambiental. Transparencia Adecuación Credibilidad Sensibilidad Claridad 4.- Política de comunicación ambiental. 5.- Estrategia de la comunicación ambiental. Consideraciones generales. Establecimiento de objetivos para la comunicación ambiental. Identicación de las partes interesadas. Recursos necesarios. 6.- Actividades para la comunicación ambiental. Planicación de las actividades de comunicación ambiental. Selección de las técnicas de comunicación. Mejora de la comunicación ambiental. Evaluación de la comunicación ambiental. Revisión por la Dirección. Anexo A.- Tabla de referencias del conjunto de normas ISO 14000. Bibliografía • • • • •
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9.- Terminología Accidente. Evento no deseado que da lugar a muerte, enfermedad, lesión, daño a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinación de estos. Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda. Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda, mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse. Accountability. Principio por el cual los individuos, organizaciones y la comunidad son responsables por sus acciones y pueden ser requerido por otros, para explicarlas. Acreditación de empresas de certicación . La entidad delegada por el estado español es ENAC (Empresa Nacional de Acreditación), institución sin ánimo de lucro, a la que se le encomienda homologar a las empresas que en España pueden emitir certicaciones de calidad, como por ejemplo a AENOR, BVQ, LRGA, TÜV, etc. (con ánimo de lucro). Alcance de la auditoría. Extensión y límites de una auditoría. Ambiente de trabajo. Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Incluyen físicos, sociales, psicológicos y ambientales (tales como la temperatura, esquemas de reconocimiento, ergonomía y composición atmosférica). Área de inuencia. Extensión en la cual una organización tiene capacidad de inuir, tanto dentro como fuera de la organización. Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medioambiente. Auditado. Organización que es auditada. Auditor. Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditoría. Los atributos personales pertinentes a un auditor se describen en la Norma ISO 19011. •
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Auditoría. Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad, cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos. Benchmarking. Proceso continuo de identicar, comparar y aprender los fundamentos de la ventaja competitiva de otras empresas, competidoras o no. Calidad. Es la totalidad de características de un ente que le coneren la aptitud de satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Este concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personas, organizaciones, etc. Calidad concertada. La establecida entre proveedor/a y comprador/a por contrato. Calidad de concordancia. Es una medida de la discrepancia entre el valor de una característica de calidad en un cierto producto y la calidad de diseño. Cuando esta discrepancia es pequeña, la calidad de concordancia es alta. Calidad de diseño. Valor proyectado en la etapa de diseño para una característica de calidad. Es el valor objetivo que se desea tenga la mayor cantidad posible de unidades fabricadas. Capacidad del proceso. Medición estadística del potencial del proceso para cumplir con las demandas de las especicaciones. Característica. Rasgo diferenciador. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa. Existen varias clases de características, tales como físicas (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas); sensoriales (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el oído); de comportamiento (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad); de tiempo (por ejemplo, puntualidad, conabilidad, disponibilidad); ergonómicas (por ejemplo, características siológicas o relacionadas con la seguridad de las personas) o funcionales (por ejemplo, velocidad máxima de un avión). Características de calidad. Rasgo o propiedad de un producto o servicio que determina su calidad. Certicación. Proceso mediante el cual una entidad debidamente acreditada conrma la capacidad de una empresa o producto para cumplir con las exigencias de una norma. Las certicaciones, a diferencia de las homologaciones, tienen un carácter voluntario. Certicación de conformidad. Documento que atestigua que ciertos productos, o familias de productos, se encuadran dentro de los requisitos de algún tipo de especicación técnica. Son de uso cuando dicha especicación provenga de situaciones concretas, coyunturales o reglamentarias, y no esté contemplada en normas internacionales. •
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Certicado de registro de empresa. Es testimonio de la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa, de acuerdo con las normas ISO, EN, UNE. Certicación de personas. Constituye una evidencia de las capacidades y habilidades de una persona para ciertas actividades relacionadas con la calidad. Estas certicaciones están reguladas por normas europeas, en las que participa ENAC. Círculos de Calidad. Grupos de trabajo cuyo objetivo es pensar cómo mejorar la calidad y productividad de los trabajos. Cliente. Organización o persona que recibe un producto. Cliente de la auditoría. Organización o persona que solicita una auditoría. Competencia. Atributos personales y aptitud demostrados para aplicar conocimientos y habilidades. Comunicación ambiental. Proceso con que una organización gestiona su relación con las diferentes partes interesadas, ya sean estas internas o externas. Dos factores clave son cómo se obtiene la información y cómo esta se efectúa. Concesión. Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especicados. Conformidad. Cumplimiento de un requisito. Contrato. Acuerdo vinculante. Conclusiones de la auditoría. Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría. Conformidad. Cumplimiento de un requisito. Control de procesos. El que se realiza de forma continua durante la fabricación o prestación de un servicio. Control por atributos. El realizado sobre una característica de calidad que existe o no en un producto. Control por número de defectos . El realizado contando el número de defectos por elemento o unidad de observación. Control por variables. El realizado sobre una característica de calidad continua. Consumidor. Alguien que utilice o compre bienes o servicios. Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Costes de no calidad. Son los originados por aquellas actividades que exigen una mayor dedicación de recursos, bien de tiempo, bien de dinero, para que el producto o servicio pueda llegar al cliente. •
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Costes de prevención. Son los costes derivados de medidas tendentes a evitar problemas de calidad. En este apartado hay que incluir los costes de experimentación en diseño del producto, costes de los proyectos de mejora de calidad, gastos de educación y reciclaje de las personas. Costes externos. Son los costes por mala calidad que se generan en el exterior de la empresa, es decir, una vez el producto ha llegado al mercado. En este concepto deben incluirse los gastos de reparación en garantía, sustitución de piezas y trabajo administrativo asociado a estas operaciones. Costes internos. Son los costes por mala calidad generados en el interior de la empresa. En este concepto hay que incluir desechos, reprocesados, tiempo de paro de las máquinas, exceso de contenido y pérdida de benecio por producto de clase inferior. Criterios de auditoría. Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos Defecto. Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especicado. Desarrollo sostenible. Desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Desecho. Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto. Desempeño ambiental. Resultados medibles del sistema de gestión ambiental, relacionados con el control de una organización sobre sus aspectos ambientales, basado en su política, objetivos y metas ambientales. Despilfarros. Todo lo que no añada valor al producto. Diseño y desarrollo. Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especicadas o en la especicación de un producto, proceso o sistema. Distribución de probabilidad. Modelo matemático que describe las frecuencias relativas con las que aparecerán a largo plazo en los valores de una variable. Distribución normal. Tipo de distribución de probabilidad más frecuente para describir la variación de una medida cualquiera en una población. Documento. Información y su medio de soporte. Ensayo/prueba. Determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento. Ecacia. Capacidad para conseguir un objetivo o efecto determinado. Eciencia. Capacidad para conseguir un objetivo o efecto realizando la tarea de la mejor forma posible y al menor coste posible. •
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Sistema de obtener los mejores resultados del personal permitiéndole la toma de decisiones donde sean más ecientes; a niveles más bajos de la jerarquía en la empresa donde se está más cerca de la clientela. Va más allá de la delegación, es dar el poder de la decisión y la responsabilidad que conlleva. Especicación. Documento que establece requisitos. Estrategia de comunicación. Marco en el cual una organización pone en práctica su política de comunicación así como su conjunto de objetivos y metas. Evaluación de riesgos. Proceso de estimar la magnitud de un riesgo y decidir si este es tolerable o no. Evidencia de la auditoría. Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que sean pertinentes para los criterios de auditoría y que son vericables. Evidencia objetiva. Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo. Experto técnico. Persona que aporta conocimientos o experiencia especícos al equipo auditor. Filantropía. Práctica de realizar acciones de caridad o benevolentes. Fundamento. Una explicación de las razones fundamentales. Gestión de la Calidad Total. Modo de gestión para la mejora de la eciencia y exibilidad de una organización a través de la involucración de toda la empresa, a todos los niveles, actividades, departamentos y procesos. Grupos de progreso. Son grupos de mandos, que se reúnen para mejorar la calidad, la productividad y la coordinación entre las diferentes áreas de la empresa. Sus reuniones suelen tener una función creativa y su procedimiento es similar al de los Círculos de Calidad. Gobierno. Las reglas y prácticas utilizadas en la toma de decisiones y el proceso en el cual las decisiones son implementadas. Hallazgos de la auditoría. Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría, u oportunidades de mejora. Homologación. Es la aprobación nal de un producto, proceso o servicio, realizada por un organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria. Es un concepto que se utiliza cuando la normalización es obligatoria. Identicación de un peligro. Proceso de reconocer que existe un peligro y denir sus características. Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medioambiente, sea adverso o benecioso, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o servicios de una organización. •
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Incidente. Evento que generó un accidente o que tuvo el potencial para llegar a ser un accidente. Un incidente en el que no ocurre muerte, enfermedad, lesión, daño a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinación de estos se conoce como “casi accidente” o “ near miss”. Este término incluye los casi accidentes. Indicador. Valor numérico que mide el comportamiento y evolución de una actividad, área o proceso. Se recomienda que su número no sea excesivo con el n de que sean realmente útiles para el control de la mejora. Deben ser medibles, representativos, independientes, positivos, orientados a resultados y ables. Indice de capacidad. Cociente entre la amplitud del intervalo de tolerancia y la capacidad de un proceso. Información. Datos que poseen signicado. Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización. Inspección. Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones. Innovación o mejora radical. Se reere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados esporádicamente por especialistas en los respectivos temas. Un ejemplo de esta modalidad es llamada “Reingeniería de Procesos”. Intervalo de tolerancia. Variabilidad máxima admitida en una característica de calidad. Integridad. Adhesión a principios morales; honestidad. Involucración de las partes interesadas. Relación de cooperación mutua y servicial, entre la organización y sus partes interesadas, para conseguir resultados mutuamente aceptables. ISO. Organización Internacional de normalización (Intenational Organización for Standarization). Liberación. Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso. Líderes. Aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de cualquier grupo con intereses en la organización. Se incluye a toda la cadena de mando. Manual de la calidad. Documento que especica el sistema de gestión de la calidad de una organización. Marco de responsabilidad social. Manera por la cual una organización puede estructurar la integración e implementación de responsabilidad social a través de la organización y de su esfera de inuencia. •
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Medioambiente. El entorno del sitio en que opera una organización, incluyendo el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la ora, la fauna, los seres humanos y su interrelación. Mejora continua. Proceso recurrente de optimización del sistema de gestión para lograr mejoras en el desempeño global de forma coherente con la política de la organización. Son aportaciones incrementales que se logran con la participación de todo el personal, motivado por un reto de superación permanente, conocido con el nombre japonés de Kaizen. Meta. Requisito de desempeño detallado, cuanticado cuando sea factible, aplicable a la organización o a partes de ella, que surge de los objetivos y que es necesario establecer y cumplir para lograr aquellos objetivos. No conformidad. Incumplimiento de un requisito. Observación. Constatación de un hecho como parte del proceso de auditoría, sostenida por una evidencia objetiva. Esta puede ser positiva o negativa. Objetivo. Meta ambiental global, cuanticada cuando sea factible, surgida de la política, que una organización se propone lograr. Organización. Compañía, corporación, rma, empresa, autoridad o institución, o parte o combinación de ellas, ya sea sociedad o no, pública o privada, que tiene sus propias funciones y administración. Parte interesada. Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización. Pueden ser los propios empleados o accionistas (parte interesada interna), nuestros clientes, proveedores, bancos, medios de comunicación u ONG (parte interesada externa). Peligro. Es una fuente o situación con potencial de daño en términos de muerte, enfermedad, lesión, daño a la propiedad, ambiente de trabajo o una combinación de estos. Permiso de desviación. Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especicados de un producto antes de su realización. Plan de auditoría. Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría. Plan de la calidad. Documento que especica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato especíco. Política. Intenciones y dirección generales de una organización relacionadas con su desempeño ambiental como las expresa formalmente la Alta Dirección. Política y estrategia. Marco general de la organización bajo el que se establece su misión esencial, valores, visión y objetivos, generalmente a medio y largo plazo. •
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Procedimiento. Forma especicada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Prevención de la contaminación. Utilización de procesos, prácticas, técnicas, materiales, productos, servicios o energía para evitar, reducir o controlar (en forma separada o en combinación) la generación, emisión o descarga de cualquier tipo de contaminante o residuo, con el n de reducir impactos ambientales adversos. Procedimientos de muestreo. Métodos para seleccionar una muestra de una población. Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Proceso de calicación. Proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especicados. Producto. Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de productos: servicios (por ejemplo, transporte); software (por ejemplo, programas de computador, diccionario); hardware (por ejemplo, parte mecánica de un motor); materiales procesados (por ejemplo, lubricante). Programa de la auditoría. Conjunto de una o más auditorías planicadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especíco. Proyecto. Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de nalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especícos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos. Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto. Rango. Diferencia entre el valor mayor y el menor en un conjunto de números. Riesgo. Combinación de las probabilidades con las consecuencias de que ocurra un evento peligroso especíco. Riesgo tolerable. Riesgo que la organización ha reducido a un valor que esta puede soportar respecto de sus obligaciones legales, económicas y respecto a su propia política. Plan. Documento que establece las prácticas especícas, recursos y secuencias de actividades relacionadas todas con el elemento objeto del plan. Principio de responsabilidad social. Leyes generales o reglas adoptadas o profesadas, como una base para la conducta o práctica, que deben animar o informar a las tomas de decisiones y conducta de la organización. Proceso. Secuencia de pasos que van añadiendo valor, mientras se produce un determinado producto o servicio, a partir de determinadas aportaciones. •
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Proceso de mejora. Acciones que se toman en una organización para aumentar la ecacia y el rendimiento de las actividades con el n de aportar ventajas añadidas tanto a la organización como a sus clientes. Propietario/a del proceso. Persona de la organización responsable de controlar y mejorar un determinado proceso, con la colaboración de todas las personas implicadas. Proveedor A. Empresa proveedora evaluada y aprobada con la máxima calicación, de tal forma que el control que efectuaremos sobre sus suministros será mínimo. Reclasicación. Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que dieren de los iniciales. Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. Reparación. Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista. Reproceso. Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Requisito. Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones. Responsabilidad social. Acciones de una organización para tomar las responsabilidades por el impacto de sus actividades sobre la sociedad y el medioambiente, donde estas acciones: son consistentes con los intereses de la sociedad y el desarrollo o sustentable, o están basadas en el comportamiento ético, cumplimiento con las leyes aplicables e instrumentos intergubernamentales; y o están integradas en las actividades actuales de la organización. Revisión. Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y ecacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos. Seguridad. Condición de estar libre de un riesgo inaceptable. Seguridad de funcionamiento. Conjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los factores que la inuencian: conabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo. Seguridad y salud ocupacional. Condiciones y factores que inciden en el bienestar de empleados, trabajadores temporales, visitantes y cualquier otra persona en el lugar de trabajo. Sesgos. Errores sistemáticos por los que un instrumento de medida tienda a medir por defecto o por exceso. •
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Sistema de gestión. Aquella parte del sistema de gestión global que incluye la estructura organizativa, las actividades de planicación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar, implementar, realizar, revisar y mantener una política. Sostenibilidad. La capacidad de los aspectos económicos, sociales, institucionales y medioambientales, de las actividades humanas y el medioambiente no humano, para continuar en el largo plazo. Temas de responsabilidad social. Ítems especícos que pueden actuar sobre la búsqueda de resultados favorables para la organización y/o sus partes interesadas. Transparencia. La cualidad o condición de ser abierto y franco sobre sus acciones, y comunicando esto de una manera clara y no ambigua. Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Vericación. Conrmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especicados. Validación. Conrmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación especíca prevista. •
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Bibliografía Sistemas de gestión de la calidad, ambiente y prevención de riesgos laborales. Su integración. Dr. Ricardo Fernández García. Editorial Club •
Universitario. 2006. •
Obligaciones de la empresa con la sociedad .
Dr. Ricardo Fernández
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Responsabilidad Social Corporativa. Una nueva cultura empresarial.
Dr. Ricardo Fernández García. Próxima publicación por Editorial Club Universitario. Depósito legal n.º: HU.134-2008. Cuaderno para emprendedores y empresarios. Gestión de la calidad total . Diputación Provincial de Sevilla (Sevilla. Siglo XXI S.A.) y la Federación Andaluza de Municipios y Provincias (FAMP). 2002. “Efecto de la prevención de riesgos sobre la productividad”. Dr. Ricardo Fernández García. Ingeniería Química. n.º 439. Septiembre 2006, 76-83. “Desarrollo de la Ley 54/2003 de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales”. Dr. Ricardo Fernández García. Revista PW Magazine. Número 14. Octubre-diciembre 2006, 38-45. “El control y planicación ante el riesgo de accidentes graves”. Dr. Ricardo Fernández García. Ecosostenible, n.º 23. Enero 2007, 30-39. “La gestión de la innovación. La transición de la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento”. Dr. Ricardo Fernández García. Ingeniería Química. n.º 445. Marzo 2007. “La señalización como herramienta preventiva”. Dr. Ricardo Fernández García. Revista PW Magazine. n.º 16. Abril-junio 2007. “Los jóvenes y la prevención de riesgos laborales”. Dr. Ricardo Fernández García. Revista PW Magazine, n.º 17. Julio-septiembre 2007. “Introducción a la Norma UNE EN ISO 14063:2006 Gestión ambiental: comunicación ambiental. Directrices y ejemplos”. Dr. Ricardo Fernández García. Residuos, n.º 98. 2007, págs. 96-101. •
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“Introducción a la norma ISO 14001:2004. Comparación con su versión del 96”. Dr. Ricardo Fernández García. Química del Siglo XXI . Número 1. Septiembre 2005. “La gestión del riesgo y su evaluación”. Dr. Ricardo Fernández García. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, n.º 53. Octubre 2008. Gestión de la Calidad Total . Paul James. Prentice Hall. 1997. Comunicación al Consejo Europeo de Primavera “Trabajando juntos por el crecimiento y el empleo. Relanzamiento de la estrategia de Lisboa”. COM(2005) 24. Comunicación de la Comisión acerca del Informe de 2008 sobre la Competitividad en Europa Bruselas, 28.11.2008. COM(2008) 774 nal. Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestión . Mauricio Lefcovich. www.sht.com.ar. 2003. Gestión de Calidad para la Excelencia. Mauricio Lefcovich. www. gestiopolis.com. 2004. •
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La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa
ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos. ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la mejora del desempeño. Reglamento 761/2001 de la Comisión Europea para la ecogestión y ecoauditoría. ISO 14001:2004. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo. Directrices sobre sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST) ILO-OSH 2001. Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. Especicaciones de Diseño. Global Compact de la ONU. Norma UNE-EN/ISO 19011:2002. Auditorías de calidad y/o ambiente. Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos. OHSAS 18001:2007. Sistemas de gestión de seguridad y salud. Especicaciones. OHSAS 18002:2000 Sistemas de gestión de seguridad y salud. Directrices. Norma ISO 26000 Guía de responsabilidad social. Comisión Mundial del Medio Ambiente y el Desarrollo – Comisión Brutland, Oxford Press, 1987. •
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ÍNDICE PRÓLOGO ................................................................................................... 7 1.- Introducción ............................................................................................ 9 1.1.- Cómo asegurar la productividad ...........................................................11 1.2.- Qué es un paradigma directivo ............................................................ 12 1.2.1.- Evolución de los paradigmas directivos ..................................... 13 1.2.2.- El cambio de paradigmas en la gestión de los recursos humanos ................................................................................................. 15 1.3.- El factor humano como elemento clave en la productividad............... 16 1.4.- Consecuencias de la mejora continua .................................................. 17 1.5.- La implantación de una cultura de calidad dentro de una empresa .... 18 1.6.- Calidad y productividad en las pymes ................................................. 20 1.6.1.- Características de la excelencia en la gestión empresarial .......... 21 1.6.2.- Situación de las pymes españolas. .............................................. 21 1.6.3.- La empresa en la sociedad. Optimización de los benecios ....... 22 1.6.4.- Una organización 5 S en el puesto de trabajo. ........................... 23 1.7.- Normalización. Política de la Unión Europea ..................................... 24 2.- Gestión de la calidad. Evolución de su concepto ................................ 27 Concepto de cliente interno ......................................................................... 28 Concepto de mejora continua....................................................................... 29 El Círculo o ciclo de Deming....................................................................... 29 Principios y valores que reejan la calidad .................................................. 30 Concepto de la calidad ................................................................................. 33 Concepción tradicional del control de calidad ....................................... 35 Concepto actual del control de calidad .................................................. 36 Cómo instalar un sistema de control ecaz ............................................ 38 ¿Cuáles son los atributos de la calidad? ........................................... 38 ¿Dónde?, ¿quién los hace? y ¿cuándo? ............................................ 39 ¿Cómo? Las medidas de la calidad................................................... 39 Control estadístico de la variación y estrategias para el mejoramiento de procesos .................................................................................................. 40 La Calidad Total como un nuevo sistema de gestión empresarial ............... 48 2.3.- ¿Qué aspectos de la calidad se deben medir? ...................................... 51
2.4.- ¿Sabe usted cuánto le cuestan los errores, las repeticiones de trabajos, las reclamaciones de la clientela y las deciencias organizativas de su empresa? ....................................................................... 52 2.5.- ¿Cómo podemos asegurar al mercado que nuestra empresa trabaja con calidad?...................................................................................... 53 2.5.1.- Homologaciones, certicaciones y marcas de calidad................ 53 2.6.- Actividades para implantar un sistema de calidad ............................... 54 2.7.- Los estilos directivos ........................................................................... 55 2.7.1.- La Teoría X ................................................................................. 55 2.7.2.- La Teoría Y.................................................................................. 56 2.7.3.- La Teoría Z. La gestión de la empresa como sistema integrado .................................................................................... 57 2.7.4.- Un ejemplo esclarecedor ............................................................. 58
3.- El sistema de gestión medioambiental. Mejora de nuestro negocio ........................................................................ 59 3.1.- Empresas a las que va dirigido el sistema de gestión medioambiental 61 3.2.- Justicación económica....................................................................... 63 3.3.- Responsabilidad ambiental de la empresa ........................................... 66 3.3.1.- Evaluación económica de la Ley. Costes y benecios................ 68 4.- El sistema de gestión de la prevención. Su relación con la productividad .............................................................. 69 4.1.- Posición de la Unión Europea. Concepto de calidad ........................... 69 4.3.- Qué dice la legislación española .......................................................... 74 4.3.1.- Papel que deben jugar nuestros servicios de prevención ............ 75 4.3.2.- ¿Por qué, aparentemente, no se invierte en prevención de riesgos laborales? ................................................................................................ 75 5.- La responsabilidad social corporativa y productividad .................... 77 5.1.- RSE, RSC, RC, su concepto ................................................................ 79 5.2.- ¿Por qué es importante la RSC? .......................................................... 82 5.3.- Opinión de la Unión Europea .............................................................. 82 5.3.1.- La estrecha relación entre la RSE y la competitividad ............... 83 5.3.2.- Conclusiones del informe ........................................................... 84 6.- Valores y principios de la Calidad Total ............................................. 85 6.1.- El liderazgo para la calidad ................................................................. 86 6.1.1.- Importancia ................................................................................. 86 6.1.2.- Principales responsabilidades del líder ...................................... 86
6.1.3.- Liderazgo y poder ....................................................................... 87 6.1.4.- Denición de liderazgo para la calidad ....................................... 87 6.1.5.- Características del líder ............................................................... 88 6.1.6.- Estrategias del liderazgo ............................................................. 88 6.1.7.- Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad 89 6.1.8.- Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de Calidad Total...................................................................................... 89 6.2.- Cultura organizacional para la calidad ............................................... 90 6.2.1.- Qué es la cultura organizacional ................................................ 90 6.2.2.- Culturas fuertes y débiles ............................................................ 91 6.2.3.- Creación y conservación de la cultura ........................................ 92 6.2.4.- Cómo cambiar la cultura de una organización ........................... 93 6.3.- Desarrollo del personal ........................................................................ 93 6.3.1.- Selección e inducción ................................................................. 93 6.3.2.- Formación y capacitación ........................................................... 94 6.3.3.- Creación de un ambiente propicio .............................................. 95 6.3.4.- Acciones para generar motivación y compromiso ...................... 96 6.4.- La participación del personal y el trabajo en equipo .......................... 96 6.4.1.- ¿Qué es el trabajo en equipo? ..................................................... 96 6.4.2.- Benecios del trabajo en equipo ................................................ 97 6.4.3.- Modalidades de trabajo en equipo ............................................. 97 6.4.4.- Organización e implantación del trabajo en equipo ................... 98 6.4.5.- Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo ........ 99 6.5.- Enfoque a los clientes .......................................................................... 99 6.5.1.- Visión hacia el cliente ................................................................. 99 6.5.2.- Identicación y segmentación de los clientes ........................... 100 6.5.3.- La voz de los clientes ............................................................... 101 6.6.- Relación con los proveedores externos ............................................ 102 6.6.1.- Principales dimensiones de la estrategia cliente-proveedor. ..... 102 6.6.2.- Actividades de una organización en relación con su proveedor 103 6.7.- Herramientas básicas para resolución de problemas ........................ 103 6.7.1.- Hoja de recogida de datos ......................................................... 103 6.7.2.- Diagrama de Pareto .................................................................. 104 6.7.3.- El histograma ............................................................................ 104 6.7.4.- Diagrama de causa/efecto ......................................................... 105 6.7.5.- Diagrama de dispersión ............................................................. 105 6.7.6.- Gráco de control ..................................................................... 106 6.7.7.- Análisis por estraticación ....................................................... 106 6.8.- La ruta de la calidad ........................................................................... 106
6.8.1.- Primer paso: denición del problema ....................................... 107 6.8.2.- Segundo paso: reconocimiento de las características del problema (Observación). Actividades ............................................ 108 6.8.3.- Tercer paso: búsqueda de las principales causas ....................... 108 6.8.4.- Cuarto paso: acciones para eliminar las causas ........................ 108 6.8.5.- Quinto paso: vericación de la ecacia de la acción ................ 109 6.8.6.- Sexto paso: eliminación permanente de las causas del problema. Estandarización ............................................................. 109 6.8.7.- Sétimo paso: revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro ................................................................................................... 109 6.9.- Cómo aprovechar la implantación de un sistema de la calidad para triunfar........................................................................................................ 109
7.- Modelos de la Calidad Total ...............................................................111 7.1.- La gestión de la Calidad Total y el Modelo Europeo de Excelencia o EFQM ...................................................117 7.1.1.- Criterios del modelo europeo para pymes, modelo EFQM ...... 120 7.1.2.- La autoevaluación ..................................................................... 126 7.1.2.1.- La lógica REDER............................................................. 127 7.1.3.- Comentarios al modelo ............................................................. 129 7.1.4.- Su certicabilidad ..................................................................... 131 7.1.5.- Otros modelos de gestión de la Calidad Total: Deming Malcolm Baldridge, Príncipe Felipe, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión… ............................................................................................. 131 7.2.- El sistema de producción Justo A Tiempo (Just In Time, JIT) .......... 133 7.2.1.- Resumen del modelo Justo A Tiempo ....................................... 136 7.3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) ........................................... 137 7.4.- El modelo Kaizen............................................................................... 139 7.4.1.- Los desperdicios, según el Kaizen ............................................ 140 7.4.2.- Los diez mandamientos del Kaizen........................................... 142 7.4.3.- El Kaizen a nivel estratégico ..................................................... 142 7.4.4.- Nuevas losofías de producción. LEAN Seis Sigma ................ 144 7.5.- Metodología LEAN ............................................................................ 146 7.5.1.- Los pasos para una transformación LEAN ................................ 148 7.5.2.- Premisas clave para una exitosa implantación del sistema LEAN ................................................................................. 153 7.5.3.- Conclusiones ............................................................................. 154 7.6.- Metodología Seis Sigma .................................................................... 154 7.6.1.- Qué es la metodología Seis Sigma y cómo se aplica ................ 155 7.6.2.- Figuras clave en la implantación del Seis Sigma ...................... 155
7.6.3.- Cómo se ejecuta un proyecto Seis Sigma. Sus etapas. ............. 157 7.6.4.- Conclusiones ............................................................................. 158 7.7.- Lean Seis Sigma ................................................................................ 158 7.7.1.- Resultados nancieros .............................................................. 159 7.8.- La fabricación excelente. Los doce ceros .......................................... 160
8.- Sistemas de gestión certicables. Modelos para la calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa. Su integración ..................................................................... 165 8.1.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas ...................................... 168 8.1.1.- La organización como un sistema ............................................. 169 8.1.2.- Estructura de los sistemas de gestión ........................................ 169 8.1.3.- Aspectos comunes a los diferentes sistemas de gestión ............ 170 8.1.4.- Valores o principios comunes ................................................... 170 8.1.5.- Operatividad de los sistemas de gestión ................................... 172 8.2.- Sistema de gestión de la calidad. Principios generales ...................... 172 8.2.1.- Normas Internacionales ............................................................ 172 8.2.3.- Diseño de un sistema de gestión de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 ............................................................................................. 178 8.2.3.1.- Política, organización, responsabilidades y autoridad...... 178 8.2.3.2.- Recursos humanos y materiales ....................................... 179 8.2.3.3.- Implantación y funcionamiento. Documentación del sistema ............................................................ 180 8.2.3.4.- Auditorías del sistema de calidad. Aseguramiento del sistema de gestión............................................ 181 8.2.3.5.- Justicación para la introducción de un sistema de gestión de la calidad................................................................... 182 8.2.3.6.- Principales errores detectados en la implantación de un sistema de calidad ....................................... 183 8.2.4.- Otros estándares de calidad: EN 45000, VDA 6.1, QS-9000, ISO/TS 16949, TL 13816, HACCP 9000, FS 9000, ICHE… .............. 185 8.3.- Diseño de un Sistema de Gestión según la norma ISO 14001:2004 . 188 8.3.1.- Normas internacionales ISO 14001 y EMAS. .......................... 188 8.3.1.1.- Norma ISO 14000 ............................................................ 188 8.3.1.2.- EMAS............................................................................... 191 8.3.2.- ISO 14001 y EMAS. Diferencias y similitudes. ....................... 194 8.3.3.- Requisitos del Sistema de Gestión Medioambiental EMAS III 196 8.3.3.1.- Obligaciones de las organizaciones registradas. ............. 199 8.3.3.2.- Excepciones para organizaciones pequeñas .................... 199 8.3.3.3.- Análisis medioambiental. Su contenido, ......................... 200
8.3.3.4.- Declaración medioambiental. Su contenido. .................... 201 8.3.4.- Diseño de un sistema de gestión según la norma ISO 14001:2004 ........................................................................ 204 8.3.4.1.- Compromiso y política .................................................... 204 8.3.4.2.- Planicación..................................................................... 204 8.3.4.3.- Implantación y funcionamiento ....................................... 205 8.3.4.4.- Comprobación y acciones correctivas .............................. 205 8.3.4.5.- Revisión y mejoramiento del sistema de gestión ambiental ............................................................................ 206 8.4.- Gestión de la prevención de riesgos laborales basada en la norma OHSAS 18001:2007 ................................................................................................ 206 8.4.1.- Evolución en el desarrollo de una norma internacional ............ 209 8.4.2.- Capítulos del sistema de gestión de prevención de riesgos OHSAS 18001:2007............................................................................. 210 8.4.2.1.- Política preventiva .............................................................211 8.4.2.2.- Planicación para la identicación de peligros, evaluación y control de riesgos. Evaluación de riesgos ....................................... 212 8.4.2.3.- Implantación y operación ................................................. 213 8.4.2.4.- Vericación....................................................................... 216 8.4.2.5.- Revisión por la Dirección ................................................. 217 8.5.- Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) según la norma Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. Especicaciones de Diseño” ...................................................................................................... 218 8.5.1.- Objetivo de la norma ................................................................. 219 8.5.2.- Capítulos de la futura norma ISO Guía sobre Responsabilidad Social “ISO 26000. Especicaciones de Diseño” ................................ 221 8.5.3.- La perspectiva de las partes interesadas ................................... 225 8.5.4.- El desarrollo sostenible integra el concepto de RSC. ............... 226 8.5.5.- Cambio climático ...................................................................... 227 8.5.6.- Gobierno organizacional ........................................................... 227 8.6.- Sistema integrado de gestión: calidad, medioambiente, prevención de riesgos laborales y responsabilidad social corporativa .............................. 228 8.6.1.- Implantación de un sistema de gestión global .......................... 230 8.6.2.- Sinergias.................................................................................... 231 8.6.3.- Manual del sistema de gestión .................................................. 232 8.6.4.- Manual de calidad, de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 .. 233 8.6.5.- Manual de gestión medioambiental, de acuerdo con la norma ISO 14001:2004 ........................................................................................... 234 8.6.6.- Manual de gestión de prevención de riesgos laborales ............. 235
8.6.7.- Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. Especicaciones de Diseño .................................................................. 237 8.6.8.- Ventajas y dicultades de la integración................................... 238 8.6.9.- Compatibilidad entre las normas ISO 9000 e ISO 14000......... 240 8.6.10.- Correspondencia entre las normas ISO 90001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007...................................................... 242 8.7.- Normas y modelos para la implantación de sistemas integrados de gestión ........................................................................................................ 246 8.7.1. Directrices del E&P Forum ........................................................ 246 8.7.2. Responsible Care Management System. Compromiso de progreso ..................................................................... 248 8.7.3.- La Guía para la Integración de Sistemas UNE 66177:2005 ..... 249 8.7.- Norma UNE-EN/ISO 19011:2002. Auditorías de calidad y/o ambiente............................................................ 250 8.7.1.- Introducción .............................................................................. 250 8.7.2.- Desarrollo de la norma ISO 19011:2002 .................................. 251 8.7.2.1.- Introducción ..................................................................... 252 8.7.2.2.- Alcance ............................................................................. 252 8.7.2.3.- Deniciones...................................................................... 252 8.7.2.4.- Principios de la auditoría .................................................. 253 8.7.2.5.- Gestión del programa de auditorías .................................. 253 8.7.2.6.- Actividades de la auditoría ............................................... 255 8.7.2.7.- Competencia y evaluación de los auditores. .................... 256 8.7.3.- Conclusión ................................................................................ 258 8.8.- Norma UNE-EN/ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicación ambiental. Directrices y ejemplos .............................................................. 258 8.8.1.- Su necesidad.............................................................................. 259 8.8.2.- La norma UNE EN ISO 14063:2006 ....................................... 260 8.8.2.1- Deniciones....................................................................... 260 8.8.2.2.- Principios de comunicación ambiental ............................. 261 8.8.2.3.- Política de comunicación ................................................ 261 8.8.2.4.- Estrategia de la comunicación ambiental ......................... 262 8.8.2.5.- Actividades para la comunicación ambiental ................... 262 8.8.3.- Conclusión ................................................................................ 265
9.- Terminología........................................................................................ 267 Bibliografía ............................................................................................... 277
