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El modelo CANVAS y el modelo NABC: Cuadro comparativo Breve introducción
El proceso de innovación ha sido investigado arduamente y los resultados de estas investigaciones han dado estrategias de fácil aplicación que se traducen en acrónimos o ayudas visuales que ayuden en la creación de negocios o ideas de negocios. Dos de estos modelos son el CANVAS modelo compuesto de nueve secciones !ropuesta de valor" segmentos" canales" relaciones" recursos" actividades" alian#as" estructura de costos y fuentes de ingresos$ y el modelo NA%C Needs&Necesidades" Approach&Enfoque" %ene'ts&%ene'cos" Campetitors&Competidores$. En el siguiente cuadro se (uscan comparar estos dos modelos y dar algunos comentarios so(re estas comparaciones. )os aspectos de comparación han sido de'nidos por el autor tratando de mencionar los más importantes. Aspectos Creador Descripción visual
CANVAS Ale* +ster,alde
NA%C Stanford -esearch nstitute
Comentario & CANVAS&estructural NA%C&iterativo
+(/etivo general
!roporcionar un modelo visual que permita descri(ir de manera general los elementos más relevantes en el dise0o de un negocio
12n cliente tiene una necesidad que de(e ser atendida a trav3s de un enfoque 4nico proporcionándole (ene'cios más atractivos al momento de compararse con la competencia.5
Claramente podemos apreciar una diferencia en la que el modelo se centra en el dise0o del negocio en si
+rigen de la innovación
El origen de la innovación se encuentra en el emprendedor quien sigue un con/unto de pasos a considerar y a partir de all6 crea todo un negocio estructurado que responda a un segmento
El origen de la innovación es la necesidad claramente identi'cada en un con/unto de clientes espec6'cos y que se muestran como una oportunidad de mercado.
Concepción de la propuesta de valor
)a propuesta de valor es aquella necesidad o carencia que el negocio va a resolver de manera e'ca#. Es aquello que se otorgará al cliente. El lien#o de propuesta de valor" que es complementario al modelo CANVAS" muestra el producto o servicio as6 como los esfuer#os para mitigar las di'cultades de los clientes al acceder al producto y servicio y 'nalmente las ganancias del cliente al elegir
)a concepción del valor en el modelo de NA%C esta simpli'cado en una ecuación sencilla que se de'ne como7 Valor Beneficios Costos =
−
El (ene'cio es de gran importancia
mismo mientras que el modelo NA%C se centra en la estrategia gen3rica que de(e utili#arse en el dise0o del negocio. En este caso se puede decir que la innovación sigue un camino diferente. !or un lado CANVAS parte de un emprendedor motivado a generar un negocio mientras que NA%C parte de la identi'cación de una necesidad e*istente que puede transformarse un una idea de negocio. !odemos apreciar que el modelo NA%C es (astante sencillo e intuitivo al de'nir el concepto de valor desde un punto de vista que puede ser compartido tanto por el cliente como
Estrategia de diferenciación
esta propuesta.
en este modelo y está representado por la letra 8%9. El (ene'cio de(e ser 4nico" a (a/o costo" y con alto desempe0o.
El modelo CANVAS no muestra de manera e*pl6cita una estrategia de diferenciación propiamente dicha. Si (ien es cierto que se0ala que se de(e tener en cuenta la segmentación de los clientes as6 como las actividades y recursos clave" no incide en el hecho de la innovación como pie#a clave de todo el negocio que se está desarrollando
El modelo NA%C " en su segundo paso A Approach7Enfoque$ e*presa que de'nitivamente la 4nica manera de genera innovación y diferenciación es a trav3s dela satisfacción de necesidades identi'cadas (asándose en un enfoque totalmente nuevo de cómo se vienen atendiendo dichas necesidades.
el empresario. !or otro lado el modelo CANVAS propone una forma más so'sticada al (uscar de'nir las caracter6sticas del servicio" aminorar las di'cultades para su acceso y destacar las ganancias del cliente en su concepto de valor. )a innovación" que es fundamental para el desarrollo de nuevos productos o servicios" parece estar presente de manera más evidente en el modelo NA%C cuando utili#a como su segundo paso el 1Enfoque5 como herramienta principal de generación de negocio. E) modelo CANVAS parece de/ar esto un poco
Análisis del entorno
El entorno en el modelo CANVAS lo componen7 los segmentos de cliente y los socios clave para el desarrollo de las actividades del negocio. )a competencia en s6 misma no es mencionada en el lien#o.
-elación
El modelo se0ala de manera e*pl6cita que
de lado y no esta(le si la innovación es indispensa(le. En otras pala(ras un negocio podr6a ser e*itoso" dentro de este modelo" si está (ien planeado y ha identi'cado un segmento de mercado importante aun si utili#a procesos ya conocidos. !ara el modelo NA%C" la En este aspecto se competencia es un aspecto a hace un poco más tomarse en cuenta muy seriamente evidente el está representada por la letra 8C9 del paradigma un tanto modelo. !ara este modelo 1se de introspectivo del poder comunicar a los clientes el por modelo CANVAS al qu3 las soluciones que se ofrecen compararse con el representan un me/or valor. !ara modelo NA%C que si hacer ello se de(e entender a los considera a la competidores y las alternativas con competencia como las que cuenta el cliente.5 un factor importante en el proceso de innovación. Es decir" innovar es distanciarse de la competencia. )a relación entre cliente y negocio no El modelo CANVAS
cliente:empres a
se de(en construir como parte del negocio relaciones con los clientes que permitan atraerlos" retenerlos y desarrollarlos
se muestra en el modelo NA%C
Sistema de distri(ución
)os sistemas de distri(ución de(en de'nirse claramente en lien#o del modelo CANVAS. En este aspecto se de(e de'nir los canales de distri(ución que puedan hacer más cercano el servicio o producto al cliente.
En este aspecto el modelo NA%C retorna a su concepto de 8Approach& Enfoque y se0ala que la distri(ución tam(i3n de(e hacerse desde un enfoque innovador y distinto del que utili#a la competencia
de/a su paradigma introspectivo en este aspecto y claramente esta(lece que un negocio necesita grandemente de dise0ar e implementar acciones que los relacionen con sus clientes más allá del simple hecho transaccional de la compra y venta. El NA%C no propone nada en este aspecto. Am(os modelos se0alan la distri(ución como parte importante del planteamiento de un negocio. !ero mientras que el VANVAS lo hace como un proceso parte del negocio" el NA%C le adhiere el ingrediente de nuevo enfoque a
este aspecto. Conclusiones
Am(os modelos muestran venta/as y desventa/as y fácilmente pueden ser completar6as. Aparentemente el modelo CANVAS tiende más a una estructuración más cuidadosa de un negocio mientras que el NA%C se preocupa por seguir una metodolog6a de innovación secuencial. !oseen diferentes percepciones del cliente ya que el modelo CANVAS ve al cliente como un ente que de(e administrarse mientras que el NA%C parce conce(ir que (asta con una nota(le propuesta de valor diferenciada de la competencia. Referencias
