Programacion de Obras Civiles - Copia

Capit ulo II: II : P ROGRAMACION ROGRAMACION DE OBRAS CIVILES

CAPITULO II ____________________ _______________________________ ______________________ ______________________ _____________________ ______________ ____

PROGRAMACIÓN DE OBRAS CIVILES

MODU LO I

Ing. Willi an Anampa Anampa Esquivel


2. PROGRA PROG RAMA MACION CION DE OBRA OBR AS CIVILES 2.1. GENERALIDADES Programación es la etapa superior a la Planificación o Planeamiento, tiene por finalidad principal identificar las variables claves del proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones reciprocas. Este proceso se ejecuta cuando ya se tiene respuesta a las preguntas claves del proceso de planeamiento planeamiento como c omo son: s on: 

¿QUÉ VA A CONSTRUI CONSTR UIRSE RSE? ?



¿COMO DEBE EJECUTARSE? EJECUTARSE? ¿CUANDO ¿CUANDO SE EJECUTARA? ¿DONDE SE CONSTRUIRA? CONSTRUIRA?



¿SE TIENE LA DISTRIBUCION DISTRIBUCION DEL TRABAJO POR FRENTES? FRE NTES?





En este proceso se elaboran tablas y gráficos referentes a tiempos de duración, inicios y términos de cada actividad. Todo esto se hace bajo ordenamiento secuencial sec uencial para para cumplir cum plir con lo establecido en la etapa de planeación. planeación. Programar también implica asignar recursos para coordinarlos con los tiempos para cada c ada actividad. actividad. La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos están íntimamente relacionados, y deberían ser indivisibles, estos constituyen un elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. Sobre todo todo cuand c uando o se tornan más complejos. c omplejos. Un adecuado proceso de programación genera información que contribuye a formarse un cuadro más completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre provocada por “zonas oscuras”, permite prever y hacer evaluaciones preliminares

de cursos de acción alternativos, así como señalar a la dirección los aspectos relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materialización de la obra. Las respuestas más importantes que deben aportar las técnicas de Programación y control, son las siguie s iguientes ntes i)

Identific Identificación ación de las actividades

y subactividades su bactividades más relevantes del

Proyecto, duración, interrelaciones y criticidad de las mismas, restricciones técnicas y administrativas a considerar. ii)

Recursos Recurs os totales totales necesarios y su calendarización calendarización preliminar; quiebre quiebre de las mismos, según tipo de recursos para las diferentes actividades, y

MODU LO I



calendarización; (costos) ahorros marginales esperados por la aceleración o desaceleración; opciones de nivelación e intercambio de recursos físicos sobrantes y faltantes. iii)

Duración estimada del Proyecto; posibilidades posibilidades de comprimirlo comprim irlo y como se afecta la necesidad parcial y total de recursos; alteración de las actividades criticas y subcriticas; sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones previsiones iniciales; holguras holguras existentes.

iv)

Apreciaciones Apreciaciones sobre como com o organizar organizar la ejecución del proyecto; proyecto; considerando las opciones de participación de terceros, de modulación de la obra y subcontratación de trabajos, para optimizar los resultados y minimizar los riesgos de incumplimiento; y los contratos que por su criticidad requieren implementar sistema de premios y multas.

v)

Evaluación de la marcha marc ha general del proyecto, de las actividades atrasadas, atrasadas , en los plazos, y adelantadas; relación entre el avance físico del proyecto y los recursos utilizados / comprometidos; detección de diferencias e identificación identificación de cursos de acción acc ión para para corregirlas.

vi)

Reprogramaciones, nuevas nuevas estimacione estimac ioness de termino del proyecto proyecto y de su puesta en marcha; evaluaciones finales de la ejecución de la obra y cumplimiento de contratos.

Un sistema de programación y control que de respuesta satisfactoriamente a estas interrogantes, en términos de veracidad, materialidad y oportunidad, costos razonables, estará cumpliendo con creces los objetivos para los cuales fue diseñado.

2.2. CA C ALCULO DE FASES FASES O PART PARTIDA IDAS S DE CONT CO NTRO ROL L PARA PARA PROGRA PRO GRAMA MACIÓN CIÓN 2.2.1. GENERA GENE RACION CION DE FASES FASES Conforme se desarrolla el planeamiento, el equipo planificador cuestiona a cada uno de los miembros m iembros del diseño del proyecto y del equipo de construcción preguntas relacionadas con las operaciones en el proceso

MODU LO I



constructivo, de tal manera que pueda desarrollar una programación adecuada del proyecto. En cada fase del diseño del proyecto el planificador definirá las diferentes partes del plan mismo. Mas adelante, conforme conozca mas detalles, se divide cada una de sus partes constituyentes en sus componentes respectivos. Finalmente se determinan los paquetes reales de trabajo. trabajo. Así el marco m arco de trabajo que que muestra las diversas partes del proyecto proyecto conocido como estructura de división del trabajo (WBS, Work Breakdown Structure). Esto significa dividir un proyecto grande y complejo en sus componentes. La división del Proyecto en “paquetes de Obra (Para el caso de

componentes físicos del Proyecto), es sumamente útil para el Equipo Planificador Planificador para desarrollar desarrollar la programac programación ión del del proyecto, proyecto, pues W BS nos nos permite hacer subredes que normalmente obedecen a una especialidad y responsabilidad determinada dentro del contexto del Proyecto y de la obra. El dividir la red de programación en subredes le permite al personal responsable de los proyectos concentrarse en sus propias operaciones y actividades. La integración posterior de estos paquetes de Obra en Partidas que los represente y por demás la integración de actividades de construcción, actividades y partidas dentro de dichas partidas tienen que ser afines a su naturaleza naturaleza constructiva c onstructiva y posterior control. Estas partidas partidas representativas representativas se denominan Partidas Partidas de contro l o Fases Fases de contro l El WBS tiene otro objetivo importante y este es el de proporcionar el marco estructural para el control administrativo y de costos, usándose esta descomposición de paquetes de obra para el control de costos mediante “Cuentas técnicas téc nicas””

asignadas a cada paquete individual o grupo de a

paquetes (llamadas también Cuentas técnicas para Partidas de Control). De tal manera así se s e pueden pueden inducir gastos de obra (Mano (Mano de obra, Equipo y Materiales)

en dichas

“Partidas de control”

manejándose además

indirectamente responsables técnicos en dichos paquetes. Así la relación entre “Partidas de control” y “Cuentas técnicas” para la contabilidad de

costos es directa como veremos mas adelante.

2.2.2. 2.2. 2. HERRAMIENT HERRAMIENTA AS DE PROGRAMA PROGRAMACIÓN CIÓN Y CONTROL CONT ROL DE PROYECTOS PROYECT OS

MODU LO I


Capit ulo II: PROGRAMACION DE OBRAS CIVILES

El desarrollo de los métodos de programación y control que conocemos en la actualidad, surgieron corno respuesta a la necesidad de sectores industriales y de la defensa, en países desarrollados, por mejorar la eficacia de estos procedimientos ante la creciente complejidad de los proyectos, la noción estratégica del tiempo y el avance tecnológico experimentado en campos afines. Los métodos gráficos de programación y control de proyectos. De uso más frecuente utilización, son básicamente los siguientes: - Diagramación de Barras - Diagramas de Redes o Mallas - Curvas de Avance

(Gantt) (PERT, CPM. ROY) (Curvas S)

- Mixtos

(Gantt, Curvas S Curvas PERT-COST)

A pesar de su intenso desarrollo y aplicación práctica. ninguno de los métodos anteriores ha sido capaz, hasta ahora, de sustituir por completo a los restantes.

Diagram a de barr as

A comienzos de siglo, los señores Henry L. Gantt y Frederick W. Taylot (uno de los padres de la administración moderna, norteamericano, 1856-1915) desarrollaron el método de barras o carta Gantt. buscando mejorar la eficiencia de la mano de obra utilizada en actividades industriales. Este método, por su fácil aplicación y ventajas gráficas en casos sencillos o agregados. corno por ejemplo el Plan Maestro, mantiene su vigencia en dichas situaciones, entregando una visión global de manera muy directa y útil. Básicamente, la carta Gantt identifica las actividades (al nivel de agregación deseado: fase o etapa - paquete de actividades - actividades subactividades -, etcétera): las dimensiona en términos de unidades de tiempo para su ejecución fijando su inicio y término programado; señala los recursos necesarios. y controla el avance real del programa. Su valiosa aplicabilidad a situaciones sencillas no la exime, sin embargo, de deficiencias muy serias para tratar casos complejos, a saber:

MODU LO I

Ing. Willi an Anampa Esquivel

Capit ulo II: PROGRAMACION DE OBRAS CIVILES

-

Manejo de un número muy limitado de actividades, pudiendo hacerlo ventajosamente para no mas dc 35 a 40 (los proyectos complejos pueden incorporar cientos y hasta miles de actividades).

-

No permite trabajar fácilmente las interrelaciones de secuencia entre diferentes actividades, como tampoco buscar opciones para comprimir unas o descomprimir otras.

-

La trayectoria crítica y las trayectorias subcriticas no se muestran claramente, ni presenta ventajas para su análisis.

-

La Reprogramación manual o computacional, producto de cambios en las previsiones originales o de atrasos o adelantos en los avances reales, es dificultosa.

La figura siguiente presenta una carta Gantt con sus hitos principales para la compra y montaje de un equipo mayor, en un proceso en marcha. También se muestra el diagrama de barras Gantt del Proyecto Puente Yuncan elaborada en MS PROJECT.

MODU LO I


Capitulo II: PROGRAMACION DE OBRASCIVILES

CARTA GANTT - RED DE DESAGUE PROYECTO:

RED DE DESAGUE: HUALLAMAYO (APOYO SOCIAL COMUNIDAD BENEFICIARIA) CONT ROL 9na. SEMAN A

COSTO DIRECTO TOTAL:S/.

(1) CODIG O

(2) PARTIDAS

FIN DEL PROGRAMA

166,070.56

(3)

(4)

UND CANT.

1

2

- EXCAVACION REDES COLECTORAS

ML

S/. 1651.0

30447.33

ML

S/. 1651.0

28058.99

- TUBERIAS COLECTORAS UPVC 6"

UND

S/. 41.0

27088.55

- BUZONES REDES COLECTORAS

UND

S/. 87.0

12682.86

- CONEXIONES PREDOMICILIARIAS

ML

S/. 719.5

15675.56

- EXCAVACION RED DE EMISION

ML

S/. 719.5

16124.00

- TUBERIAS EMISION UPVC 8"

2603.70

ML

S/. 2370.5 S/. 16.0

16381.72

UND

S/. 16.2

8743.24

M3

S/. 4.0

8264.61

UND

3

4

5

6

(5)

(6)

SEMANAS

AVANCE

7

8

9

Programado Real

10

11

12

13

14

% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 45.0% 100.0% 50.0%

- PRUEBAS HIDRAULICAS: 6" y 8" - BUZONES RED DE EMISI ON - TANQUE SEPTICO Y CAMARA DE REJ - POZO DE PERCOLACION

100.0% 100.0% Inicio de Actividad

Fin de Actividad

100.0% 40.0% 100.0% 30.0% Figura.2.1

MODU LO I

100.0%


Capitulo II: PROGRAMACION DE OBRASCIVILES

MODU LO I


Capit ulo II: PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

La carta Gantt puede señalar, además, para mayor precisión, el momento en que deben cumplirse ciertos hitos (▲) relevantes del programa comparado

con la realidad. Según el programa. la actividad 030 considera que la entregada de buzones debe realizarse al fin de la tercera semana, pero esta fue entregada al final de la segunda semana. Mé todos d e re des

Hacia fines de la década de los años cincuenta, dos equipos desarrollaron en Estados Unidos, en forma paralela y aparentemente con mutuo desconocimiento, los métodos basados en análisis de redes o mallas, intentando crear una herramienta de programación y control aplicable a situaciones complejas. Así surgieron los métodos CPM. (Critical Path Method) y PERT (Program Evaluation an Review Technique) originales, los que esencialmente se mantienen hasta la fecha, sin modificaciones sustanciales. El CPM conocido también como “método Keller–Walker” – ingenieros

a cargo del proyecto conjunto por cuenta de las firmas Remington Rand y Dupont respectivamente-, fue aplicado por primera vez en la construcción de un proyecto industrial, químico probablemente, el estado de Kentucky, Estados Unidos de Norteamérica. Por otra parte, el PERT fue implementado en 1958 por la marina del mismo país, para organizar (más bien reorganizar) la ejecución del proyecto misilístico Polaris, el que se encontraba notoriamente atrasado habiendo fracasado otras tentativas por actualizarlo. En este proyecto participaban sobre tres mil contratistas o subcontratistas para desarrollar cerca de quince mil actividades, compitiendo con otros proyectos en el área de la defensa que realizaba la Unión Soviética en esos años.

Tanto el método PERT como el CPM son métodos de análisis y sistematización de trayectoria crítica; en ambos la actividad se denota por una flecha, el cumplimiento del suceso o condición por un nodo, y sus aplicaciones son similares.


R E P R E S E N T A C I ON G R A F I C A D E L A S I M B OL O G IA CPM / PERT Nodos

E

57

88

G 070

060 15

Secuencia de Ejecución

50

81

31

Duraciones F

8

-

Actividad

Flechas E, F Y G indican actividades del proyecto. Nodo 060 indica termino de actividades e, f y comienzo de G, en un suceso. Nodo 070 indica termino de actividad G y comienzo de las siguientes. Duraciones 15, 8 y 31 son unidades de tiempo para ejecución de E, F y G respectivamente. Fechas 81 y 88 en nodo 070 indican fechas mas temp rana y mas tardía de termino de G; y mas temprana y mas tardía de inicio de las s iguientes, que comienzan en el mis mo nodo.

Figura 2.3

La diferencia entre ambos métodos radica fundamentalmente en la base conceptual para el cálculo de los tiempos necesarios para ejecutar una actividad. El CPM considera un procedimiento de calculo determinístico basado en dos elementos esenciales. —

La cantidad de obra a realizar, y

—

Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos de que se dispone.

Aun cuando ambos elementos no son conocidos con certeza absoluta, la duración considerada para una actividad es la mejor estimación dada la


información disponible esta cifra resultante es tratada como única posible, salvo posterior modificación del cálculo. El método PERT, por su parte, asume que las duraciones de las actividades son variables aleatorias con función de densidad BETA (Beta es función asimétrica y sus extremos acotados) en un intervalo cerrado [a,b], siendo: (t)

: tiempo de duración de la actividad ƒ(t)

=

0

, t <= a

ƒ(t)

= =

k (t - a)α(b-t)γ 0

,a= b

ƒ(t)

Gráficamente: Figura 2.4

Función Beta

t

-

a: Duración Optimista (Do) b: Duración pesimista (Dp) M: Duración Media (Dm)

.t .a

M

.b

Do

Dm

Dp

Las expresiones para la duración esperada y la Varianza son: DE

=

(Do + 4Dm + Dp) / 6 , δ2 = [ ( Dp – Do )/6 ]2


Adicionalmente, se definen los criterios para asignar las duraciones Do, Dm, y Dp: Do

Dm Do

: Tiempo mínimo para ejecutar la actividad dada una conjunción de circunstancias favorables, pero excluyendo eventos de naturaleza excepcional. : Tiempo normal, asumiendo rendimientos habituales y cantidad de obra conocidos. : Tiempo máximo, dado circunstancias desfavorables, pero excluyendo eventos excepcionales negativos (catástrofes).

La aplicación completa del método descrito, normalizando la variable y recurriendo a tablas precalculadas, permite conocer: la probabilidad de que una duración “t’ se cumpla, para una actividad dada, la probabilidad de que

tal duración sea mayor o menor de lo esperado, con qué probabilidad un proyecto terminará antes o después de tal o cual fecha, etcétera. Desafortunadamente no todo es tan sencillo como parece. Cuando el directorio pregunte: ¿Qué es esto de una función Beta? o ¿Es esta la distribución que corresponde utilizar a todas las actividades por igual?; Ingeniería argumente: ¿Cómo se espera determinar Do y Dp correctamente para varios cientos de actividades si la Duración normal ya es una estimación? Más aún, ¿Cómo hacerlo en el tiempo disponible?, y, además, el Programador solicite ayudantes, mayor capacidad computacional y más tiempo... probablemente la decisión final sea sencillamente usar el método CPM. Nos hemos extendido en la explicación teórica del método PERT y sus criterios para determinar tiempos y probabilidades, porque éstas son las únicas diferencias prácticas con el CPM; cuando se utilizan tiempos normales, ambos métodos resultan equivalentes. Las ventajas que presentan en su aplicación estos métodos de sistematización y análisis basados en redes, para la administración del proyecto. son múltiples:


Permiten conocer claramente las secuencias. interrelaciones, rutas críticas y subcriticas con sus tiempos, homogeneizar e integrar los programas —

parciales de las unidades participantes. Facilitan el manejo computacional cuantitativo de un gran número de actividades (miles), la reprogramación y control de las mismas, cuantificación —

de holguras de tiempo y recursos involucrados. Sirven de base para los análisis complementarios de nivelación de

—

recursos, compresión de tiempos y sus efectos marginales en costos. Permiten evaluar decisiones de cursos de acción alternativos en

—

tiempos mínimos. Sus desventajas se relacionan con el hecho de que el modelo no es de fácil construcción ni entendimiento, para todos los niveles de la organización. 2.3. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO: METODO DE ROY O DE PRECEDENCIAS Como se describió anteriormente el método de Precedencias o método de Roy es apropiado cuando se trata de aplicar criterios de optimización y en redes muy complejas. Así este sistema se usara para el desarrollo de la Programación de Obras. Aquí trataremos de profundizar aun más los conceptos teóricos de este método, exponiendo además los diferentes tipos de relaciones que se pueden dar entre actividades de un proyecto, y la notación que aparece en el paquete de programación MS Project. En los diagramas de precedencias, las actividades se representan también por círculos (para mayor visualización) y las relaciones entre ellas por flechas. Se aprecia que el uso de las actividades ficticias ya no es necesario para mostrar relaciones entre algunas actividades. Si B y C son sucesoras de A y D depende sólo de C y en parte de B, las secuencias equivalentes serían: B1

10

A

30

B2

60 B1

B2

C

D

20 A

C

40

D

50


Se puede usar una notación rectangular en donde es posible insertar información tal como: responsable de la actividad, descripción, etc.

Codificación (Ni)......................................... Descripción actividad.................................. .................................................................... ES D EF LS

H

LF

Notación: ES EF

= =

Iniciación más próxima Terminación más próxima

LS LF Ni

= = =

Iniciación más lejana Terminación más lejana Número de actividad

D H

= =

Duración de la actividad Holgura libre

CÁLCULOS EN LAS REDES DE PRECEDENCIAS Relacion es de enlace

Hay cuatro relaciones que enlazan las flechas de inicio y terminación de dos actividades consecutivas en una red de precedencias: Los enlaces de terminación a inicio (finish to start), implican que la terminación de la primera actividad, o predecesora, determinará el inicio de la segunda actividad o sucesora. La segunda relación de enlace permite el inicio de la predecesora para establecer el inicio de la sucesora. Esto se denominará enlace de inicio a inicio (start to start). La tercera relación permite la terminación de la predecesora para establecer la terminación de la sucesora, un enlace de terminación a terminación (finish to finish). La cuarta permite el inicio de la predecesora para determinar la determinación de la sucesora y se denomina enlace de inicio a terminación (start to finish). Por tanto, la actividad se considera como una sola entidad y no dividida en varias partes.


Relación de Fin - Com ienzo

Una vez que se encuentra la fecha temprana de inicio, la de terminación temprana se calcula sumando la duración de la actividad. La ecuación resultante es: EFI = ESI + di De manera semejante, una vez encontrada la fecha tardía de terminación, la fecha tardía de inicio se determina restando la duración de la actividad: LSI = LFI - di Luego, el enlace entre dos actividades relacionadas por un tiempo guía (TG), podría plantearse así: ESJ = EFI + TG Se procede de manera análoga para los tiempos tardíos. Por ejemplo,

considerando las actividades “cimbrar y colar muro” y

“descimbrar muro”, se sabe que debe haber un tiempo de espera entre el

colado del muro y el descimbrado de éste, para permitir el curado del concreto, el cual sería el tiempo guía.

REPRESENTACIÓN EN BARRAS GANTT: RELACIÓN FIN - COMIENZO TIEMPO EN DÍAS

ACTIVIDAD

30

31

32

33

34

10 CONCRETO EN VIGAS 11 DESENCOFRADO VIGAS FC = 5 días Postergación

Figura 2.7

35

36

37

38


Relaciones d e Com ienzo - Com ienzo

En muchos proyectos de construcción, se debe despejar un lugar para destinarlo a estacionamiento, antes de que se puedan construir los cimientos de una nueva estructura. Esta necesidad de despejar el lugar no se puede completar antes de que se inicie el trabajo de cimentación, pero sí hacer lo suficiente para no impedir las nuevas actividades. Por ejemplo, se ha estimado que deben pasar dos días de la actividad de demolición antes de poder iniciar la cimentación y las dos actividades se traslapan. En este caso, la espera de dos días para iniciar la actividad de cimentación es el tiempo guía. La ecuación será: ESJ = ESI + TG

REPRESENTACION EN BARRAS GANTT: RELACIÓN COMIENZO - COMIENZO TIEMPO EN DÍAS

ACTIVIDAD

9

10

11

12

13

14

15

16

1 EXCAVACIÓN ZANJAS 2 TENDIDO DE TUB. 8" CC = 2 días Desfase

Figura 2.8

Relación de Fin - Fin Sean dos actividades: “reparar muros” e “instalar gabinetes de pared”. Se

puede suponer que se está remodelando un laboratorio químico y que después de remover el mobiliario actual, el muro a lo largo de un costado del cuarto se debe replastecer antes de colocar los gabinetes de pared. Se ha estimado que la colocación de los gabinetes en este muro tomará tres días, pero los del otro se pueden instalar tan pronto como se reciban del fabricante (tiempo guía = 3 días). La ecuación será: EFJ = EFI + TG

17


REPRESENTACIÓN EN BARRAS GANTT: RELACIÓN FIN - FIN TIEMPO EN DÍAS

ACTIVIDAD

15

16

17

18

19

20

21

5 EXCAVACION COMUN

22

23

FF=1dia

6 EXCAVACION EN ROCA

Figura 2.9

Relación de Com ienzo - Fin

Un gran transformador se va a ensamblar y conectar a un sistema de control. Se ha estimado que habrá un periodo de cinco semanas antes de que el alambrado esté suficientemente avanzado para comenzar el proceso de conexión real con el transformador. También se ha decidido que deben quedar dos semanas libres para completar la operación de conexión. Luego, el tiempo guía será de siete semanas. La ecuación será: ESJ = EFI + TG REPRESENTACIÓN EN BARRAS GANTT: RELACIÓN COMIENZO - FIN TIEMPO EN DÍAS

ACTIVIDAD

30

31

32

33

27 ASENTADO MURO LADRILLO 29 POZA DE DUCHA CF = 6 días

Figura 2.10

Definicion es Im por tantes

34

35

36

37

38


Holgu ra total ( HT )

Es el margen, en unidades de tiempo, que puede atrasarse el inicio o el término de una actividad sin afectar la fecha de término del Proyecto. Holgu ra libre ( HL )

Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el termino de una actividad, cuando ella y la siguiente estan programadas para iniciarse en sus fechas mas tempranas. Holgura no libre ( HNL)

Es la diferencia entre la Holgura Total y la Holgura Libre. La HNL no es un atributo exclusivo de una actividad en particular, sino de todas aquellas que conforman un camino. Dicho de otra manera, cuando una actividad consume determinadas unidades de tiempo de HNL, diminuye el stock de holguras disponibles que originalmente tenían las siguientes actividades del mismo camino. Matemáticamente, la forma de cálculo de las holguras es la siguiente: HT

=

LF

-

ES

-

D

HL = HNL =

EF HT

-

ES HL

-

D

ES

=

Iniciación más próxima

EF LS LF

= = =

Terminación más próxima Iniciación más lejana Terminación más lejana

Ni

=

Número de actividad

D H

= =

Duración de la actividad Holgura libre

Desarrollo de diagram ación de la Red de Prog ram ación

Para el procesamiento, diagramación y cálculo de redes se deben considerar las siguientes etapas: i.-

Construcción de la tabla de secuencias de las actividades a realizar. Llamado también hoja de programación.


ii.-

Determinación de tiempos y costos normales de ejecución y tiempos y costos acelerados de actividades

iii.-

Creación tentativa de tablas de secuencias de actividades, que es un listado de actividades que es necesario realizar donde se indica su relación de precedencia / secuencia.

Figura 2.11

Tabla De Secuen cia de activi dades

SECUENCIA (SIGUEN) PRECEDENCIA

A B

A

B

C

D

X

X

X X

E

F

G

H

I

X

X

X

C

X

D

X

X

E F

X

G H

J

X X

"A" no tiene precedencia

I J

X

"J" no tiene descendencia

2.3.1. MARCHA HACIA DELANTE (FORWARD PASS) Una vez desarrollada la diagramación de la malla del proyecto o armado las relaciones de precedencias y secuencias entre actividades del Proyecto, enumerando sus duraciones particulares, se procede a calcular las fechas mas tempranas de inicio de las actividades haciendo la fecha mas temprana


de inicio de la primera actividad o nodo inicial igual a cero: Tci(A)=0, (La actividad con la que arrancara la ejecución del Proyecto, que también se denota ES(A)), luego se suman los tiempos de izquierda a derecha. Cuando una actividad es precedida por dos o más actividades, ella solo puede iniciarse una vez que se encuentre ejecutada la ultima en terminar de las anteriores. En la red CPM elemental siguiente se muestra una programación con marcha hacia delante, donde se muestran los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto; aparecen las duraciones correspondientes:

6

20

1 - M p O - 2 6 P 4

6 6 9

6

0

6

0 0 10 0 10

0 2

6 P - 3 Op - M1 4

30 4

3 P - 5 O p - M 2 5

6 6

6 P - 4 Op - M2 8

6

5 P - 6 O 2 p - M 2

M 1 O p 3 2 P 2

40

11 14

50

14 14

4

P = Peón Op = Operario M1 = Máquina 1 M2 = Máquina 2

2 12

Figura 2.12 Programa de iniciación más pró xima

6 20 6

6

5

0

11

6 10

14

30

4

50

8 4 2

2

40

2

Figura 2.13

14


Lij

Descripci dij ón

1020 1030 1040 2030 2050 3050 4050

Recursos P O M M p 1 2

6

4

2

1

-

4

6

3

1

-

2

5

6

-

1

0

-

-

-

-

5

3

5

-

1

8

6

4

-

1

2

2

3

1

-

Peones Recursos/día

Días Calendario 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 0 1 2 3 4

1 5 1 1 2 1

Operario Máquina 1 Máquina 2

1 5 1 1 2 1

1 1 4 4 9 9 9 9 9 6 6 6 2 2 8 8 2 2 9 9 9 9 9 4 4 4 3 3 1 1 - - - - - - - - - - - 2 2 2 2 2 1 1 1

15 1040 Gráfico Peones

10

4050

10-30

20-50

5 30-50 10-20

Tabla 2.1 Programa de Iniciación más próxima (Marcha hacia delante)

2.3.2. MARCHA HACIA ATRÁS (BACK PASS)


Una vez calculado el calculo de la red con Marcha hacia delante y teniendo la duración del proyecto según este calculo, se procede a calcular la red con marcha hacia atrás restando las duraciones de derecha a izquierda, obteniéndose así las fechas más tardías de inicio para cada nodo de la red CPM, (calculo que también puede hacerse para el método de precedencias) Si en un nodo se inicia mas de una actividad, su fecha más tardía de inicio (Tli o LS de “late start”) será la que resulte menor (anterior) de las determinadas para ese nodo. A continuación graficamos la red del ejemplo con una muestra Gantt para el calculo de la red hacia Atrás para su mejor comprensión.

Pro gr am a de iniciación m ás lejana

6 20

9

6 0

6

0 10

6

2

30

4

5

11

6

14

50

8

10

4 2

2

12

40

12 Figura 2.14

Programa de I niciación m ás lejana (Marcha hacia Atrás)

14


Lij

Descripci dij ón

1020 1030 1040 2030 2050 3050 4050

Recursos P O M M p 1 2

6

4

2

1

-

4

6

3

1

-

2

5

6

-

1

0

-

-

-

-

5

3

5

-

1

8

6

4

-

1

2

2

3

1

-

Peones Recursos/día

Días Calendario 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 0 1 2 3 4

4 4 1 1 1 1 6 6 6 9 1 1 1 0 0 0 0 4 4 1 2 2 5 5 5 5 4 4 4 9 1 1 1 5 5 2 1 1 2 2 2 2 - - - - - - 1 - - - - - - 1 1 1 2 3 3 2

Operario Máquina 1 Máquina 2

1 1 1 2 1 2

15 1040

Gráfico Peones 10

20-50

10-30 5

30-50 10-20

Tabla 2.2 Programa de Iniciación más lejana (Marcha hacia Atrás)

2.3.3. CALCULO DE LA RUTA CRITICA DEL PROYECTO

4050


Basándose en las explicaciones anteriores se pueden calcular los tiempos de duración del proyecto y las fechas pertinentes de la programación, mediante el método de Precedencias o método de Roy (también se puede hacer perfectamente para el método CPM / PERT) Las actividades que conforman el camino crítico son aquellas que no presentan holguras, es decir cualquier atraso de ellas posterga también la finalización del proyecto. Gráficamente, son aquellas en que Tcj = Tlj ( EF = LF Fecha más temprana de termino es igual a fecha más tardía de termino) Se presentara al final un ejemplo cálculo de la ruta critica de un Proyecto.

2.3.4. CALCULO DE RECURSOS La asignación de recursos a las tareas es una parte importante del éxito en la administración del proyecto. Se recomienda asignar recursos a las tareas cuando el objetivo sea: · Llevar a cabo un seguimiento del trabajo realizado por el personal y el equipamiento asignado a las tareas. · Garantizar una gran responsabilidad y comprensión del proyecto. Cuando las responsabilidades están claras, existe un menor riesgo de pasar por alto alguna tarea. · Aumentar la flexibilidad de la programación en cuanto al modo y al momento en el que deben estar terminadas las tareas. · Controlar los recursos con sobreasignación o infrasignación de trabajo. ·

Llevar un control de los costos de los recursos.

2.3.4.1.

ELABORACIÓN: DIAGRAMA DE RECURSOS Con la información obtenida de los cálculos en la red, se procede a diagramar los recursos, de Mano de Obra, Equipo y Producción de concreto de la Planta de concreto y Agregados. Cr iteri o d eterm inísti co en el cálcu lo d e las du racio nes

En la industria constructora, muchas de las actividades son de ejecución determinística. Las duraciones se determinan sobre la base del recurso dominante, que marca el tiempo de ejecución. Si se trata de la actividad “asentamiento de muros” es obvio que es el


rendimiento promedio del albañil el criterio de duración que gobierna la ejecución de la actividad. En un vaciado de concreto, será el tipo de mezcladora a usar; en el tendido de capa asfáltica en carreteras, será la capacidad de producción de la planta. Para los cálculos de tiempo se utiliza la forma que aparece más adelante bajo el título de “Hoja de

Programación y Asignación de Recursos”. En construcción se dispone de los siguientes datos:

M=

Metrado (Volumen de Producción)

Ru = Producción unitario (del recurso dominante) Tu = T=

dij =

M Ru f x dij

(tiempo unitario) es la duración más larga de una actividad, cuando se emplea una sola unidad del recurso f = Factor de multiplicación de recursos Duración determinística de la actividad. Por ahora prescindimos del hecho de que una actividad aumenta su costo directo al acortar su duración y disminuye al alargar su duración.

Tabla 2.3


2

8

h/

O

f -

2

-

D

P

5 1

2 4

t 5

4

0

f 5

1

8

2

5 4

R

u 4

2

5 7

2

1

O

2

-

P

1

5 0

0

0

1

1

2

e

p O

s/ ar o aí m ar o or

a

5

d g P

T

ie U

s

n

i

at

ir m

p

o o sr

u o T

u c e R s d n

p

c

mi n

f

n

ot e

O ei

n ói d a e ig

0 0

R

4

s A y n

t

ói s m

d

n

c

. a

a o

0

0

C ar

ar

½ 1 8

0

t e g or M

3

P

M

3

m

n

s

s

c

io

2

m

m

e . d aj o

n c

oi

n

e c v

n s

a

x

mi u

b

0

0

0

0

0

0

ói H

K. e

ipr

at a

e

c

a

K

s e c D E gi d

C

e a M

1

c

2

o ó

z or

0

3 0

C

ior

0 l ai

ar

P

O

O f

icf

e

=

=

=

P

O

O

n

p

S

ó E

E C

0 1

0

e 0 2

p


Tabla 2.4

Asociada a cada actividad y su duración, existen pues, ciertos recursos de personal, equipo y medios financieros Ri,j R”i,j ... Rni,j.

Estos recursos, de acuerdo a la programación, se suman cuando son semejantes y se presentan simultáneamente, las ejecuciones de las actividades. Si los recursos están restringidos, es obvio que la meta en la planificación ha de ser el uso racional de ellos bajo cierto programa de ejecución que varíe desde un programa de iniciación más próximo hasta el límite de iniciaciones más tardías. Si los recursos no están restringidos, el objetivo será el de suavizarlos, evitando picos o hendiduras notables (congestiones, desocupaciones, etc).

Recursos/día

Recursos/día

Tiempo

Mala distribución

Tiempo

Mejor distribución

Figura 2.15 Programa de iniciación más próxima

2.3.5. ANÁLISIS COSTO – TIEMPO Asociada a toda tarea en un proyecto de construcción, existe un Costo Directo, representado por el valor de sus insumos: materiales, mano de obra, equipo, leyes sociales, etc.; los mismos que se integran al costo en determinadas condiciones standard. Si estas condiciones standard se


modifican con el objeto de ejecutar las actividades en menos tiempo, es evidente que el costo directo tendrá que aumentar. Por ejemplo, si cierto volumen de excavación puede ser ejecutado en condiciones normales en 60 días, trabajando en horas de sobretiempo con 2 cuadrillas (jornada doble), el trabajo podría ser efectuado en 30 días, pero con el sacrificio de pagar más jornales por las horas de sobretiempo, las mismas que, como sabemos, cuestan 50% más. Si un encofrado debe ser desencofrado a los 21 días y se desea recuperarlo antes, por ejemplo a los 7, el costo del concreto será mayor, por tener que incluir en los insumos algún acelerante de fragua. Por lo expuesto, a la actividad Ai,j se le asociará un análisis costo-tiempo, dos pares (d Ni,j , c Ni,j) y (dFi,j , c Fi,j) denominados situación Normal y de Fractura (límite o crash) respectivamente. Entre ambos puntos pueden existir muchas combinaciones de costos, combinaciones que por lo general son lineales. En la figura, el eje horizontal denota duraciones y el vertical costo

Ai,j

i

Si,j

j

(d i,j , c i,j) (d i,j ,

2.3.5.1.

COSTO NORMAL (cNi,j) Es el costo más bajo de una actividad realizada en condiciones normales de trabajo. En realidad, este costo es la estimación original hecha por el departamento de Costos. Representa el punto de partida de la curva costo-tiempo; por más que se alargue la duración de la actividad, siempre será el mismo. La mayoría de actividades pueden ser aceleradas a partir de la duración normal, aplicando métodos, equipo y materiales más caros, aumentando recursos (maquinaria, mano de obra), haciendo uso de sobretiempos y empleando personal más especializado o mejor pagado. Por lo expuesto, siempre habrá que pagar un dinero adicional si se desea acortar la duración de una actividad.


2.3.5.2.

COSTO DE FRACTURA (cFi,j) Es el mayor de los costos de una actividad, cuando ya es imposible lograr una disminución en la duración. Por la razón expuesta, a este costo también se le llama Costo Límite, pues cualquier aumento de recursos no logra ninguna reducción de tiempo.

Costo F

C 

N T

Tiempo

d

i,j

Curva Costo-Tiempo Actividad Ai,j Figura 2.16 Análisis costo de fractura

2.3.5.3.

PENDIENTE DE COSTO DE LA ACTIVIDAD Como ya se expresó, entre los puntos F y N de la curva, existen infinidad de alternativas Costo-Tiempo reflejadas en la curva segmentada FN. Para fines prácticos, se supone FN una recta, cuya pendiente está dada por Si,j:

Si,j =

2.3.5.4.

C T



=

cF i,j - cNi,j dNi,j – dFi,j

CURVA COSTO TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO TOTAL Es una combinación de todas las situaciones costo-tiempo de cada actividad. Si todas las actividades de un proyecto fueran ejecutadas en sus duraciones normales “todo normal”, tendremos un punto N con

sus valores asociados, costo normal y duración normal de todo el proyecto; similarmente, si todas las actividades se ejecutan en sus


duraciones límites, se tendrá el punto F con sus valores asociados, “costo de fractura” y “duración de fractura” de todo el proyecto. Con el objeto de ilustrar el significado de “pendiente de costo”, se

muestran los gráficos de costos para el proyecto siguiente:

6 12 6

20

/ d 5 2 . / 2 S 6 /

0 0

6 S/. 125/d 13/4

50 S / . 6 1 0 0 / d 7 /

16 16

6 10

19 25

S/. 50/d 16/8

35

S/. 135/d 19/14

40

35 29 35 S/. 34/d 22/12

70

31

80

57 57

d / 5 2 1 4 / . / S 7

S / . 7 5 9 / / 6 d

30 9 13

S/. 64/d 15/8

60 24 28

Figura 2.17

Toda la información puede tabularse de la siguiente forma:

Actividad Normal Descri I – j Duració Costo p. n 10-20 6 200 10-40 16 400 10-30 9 250 Muda 20-40 Muda 30-40 20-50 13 350 40-70 19 305 30-60 15 250 50-70 10 280 60-70 7 1200 70-80 22 850

Límite Duració Costo n 2 300 8 800 6 475 9 850 14 980 8 700 7 460 4 1575 12 1190 Tabla 2.5

C



100 400 225 500 675 450 180 375 340

Pendiente Si,j T = C/T 4 25 8 50 3 75 4 125 5 135 7 64 3 60 3 125 10 34


Esquemáticamente, se tendrá el diagrama costo directo-duración del proyecto con 2 puntos F y N del diagrama. Entre las duraciones 57 y 34 días se tendrán infinidad de soluciones, las mismas que se obtienen por medio de compresión de redes a partir del punto N, mediante la compresión día a día (semana a semana), etc., de aquellas actividades críticas que tengan menores pendientes de costos: El procedimiento denominado “descompresión de redes” parte

del punto límite F y mediante sucesivas descompresiones de las actividades críticas, se obtienen diversos puntos de la gráfica costotiempo del proyecto. Veamos en nuestro ejemplo algunos de los múltiples puntos:

6 12

19 25 S/. 125/d 13/4

20 / d 5 2 . 2 / S 6 /

0 0

6 16 16

6 10

50

S/. 50/d 16/8

16

40

S / . 6 1 0 0 / d 7 /

S/. 135/d 19/14

9

9 30

29 70

57 57 S/. 34/d 22/12

d / 5 2 1 4 / . / S 7

S / . 7 5 9 / / 6 d

9 13

35

35 35

S/. 64/d 15/8

60

24 28

Figura 2.20

1.

Duración normal: 57 días

2.

Costo normal: S/. 4085 Duración: 47 días Costo normal: S/. 4085 Costo compresión activ.70-80:10 días x 34 = 340 S/.4425

3.

Duración: 43 días (57-10=47) Compresión 10-20: 4 días Costo compresión activ. 10-20:4 días x 25 = 100 S/. 4525

80


¿Se ha logrado verdaderamente una reducción de 4 días? La respuesta es no, dado de que la actividad 10-20 no es critica: en verdad el tiempo es el mismo, 47 días, pero con dos costos diferentes. Si se desea 4 días de reducción, estos deberán buscarse en las actividades críticas con menor pendiente; en este caso, la actividad S/. 5330 4835 4625 4525 4425 4085 40 44 47

57

días

Figura 2.21

10-40, de 16 días la comprimimos a 12 días (se dispone aún de 4 días más de capacidad de compresión). 1. Duración 43 días Costo normal: S/. 4085 -

Compresión (57 – 10), actividad 70-80 4085 + (10 x 34) = S/. 4425

-

Compresión (47 – 4), actividad 10-40 5425 + (4 x 50) = S/. 4625

2. Duración 40 días Costo normal: S/. 4085 - Compresión (57 – 10), actividad 70-80 -

4085 + (10 x 34) = S/. 4425 Compresión (47 – 4), actividad 10-40 5425 + (7 x 50) = S/. 4775

7 días es la máxima compresión de la actividad 10-40, sin que ello afecte a las actividades 20-40 y 30-40; pero la reducción de la duración de la actividad 10-40 a 9 días hace que la TPT de 40-70 sea 28 días y la actividad 50-70 llega con 29 días; por lo tanto deberá


comprimirse la actividad 50-70 en un día. Luego, el verdadero costo será de: 4775 + (1 x 60) = S/. 4835 Procediendo sistemáticamente de la manera indicada, se pueden calcular los diferentes puntos de la curva costo-tiempo total del proyecto, evitando, para una misma duración, aquellos costos que sobrepasan el mínimo costo de la compresión, según la gráfica siguiente:

F A

Todas las actividades fracturadas Peor combinación

ot c e

F y or p

Act ividades crític as fractutadas

l e d to

Mejor combinación c er

N

Ac tividades c rític as normales Ac tivicades no críticas fracturadas

N= Todas las actividades normales

i d ot s o C

Duración del proyecto

Figura 2.22

2.3.5.5.

COSTO TIEMPO OPTIMO Corresponde al punto más bajo de la curva total de costos. La curva se obtiene sumando algebraicamente las curvas de costos directos, indirectos y la de penas o premios. En proyectos importantes deberá tenerse también en cuenta otros factores de costos, como son los intereses de la inversión y la recuperación del capital.


Figura 2.23

2.3.6. CALCULO DE TIEMPOS Para el calculo de tiempos y duraciones del Proyecto se emplea el criterio determinístico explicada anteriormente, es decir las duraciones se determinan sobre la base del recurso dominante, que marca el tiempo de ejecución. Asumiendo en su primer calculo el hecho de que una actividad aumenta su costo directo al acortar su duración y disminuye al alargar su duración. Por ejemplo si se trata de la actividad ““asentamiento de muros” es obvio que es

el rendimiento promedio del albañil el criterio de duración que gobierna la ejecución de la actividad. Así sobre la base del rendimiento del recurso dominante y el volumen de trabajo se calcula el tiempo unitario “Tu” (Tu = M/Ru), para luego este “Tu”

reducirlo o prolongarlo de acuerdo al factor de multiplicidad de recursos ( f) de acuerdo a las exigencias de terminación de las ac tividades. Sin embargo este calculo de duraciones no permite planear una adecuada distribución de recursos en el tiempo para las actividades, ya que como se explico anteriormente la duración de una actividad “ T “ depende del

cociente del tiempo unitario Tu y el factor de multiplicidad de recursos “f” (T = Tu/f), y no toma en cuenta otras actividades que se desarrollan en paralelo, y así se sobreasignan algunos recursos, ya sea debido a la capacidad limitada de recursos o a la inoperancia de las actividades por exceso de recursos (espacios limitados)


Entonces es aconsejable hacer el calculo de estas duraciones de acuerdo a la distribución total de las Horas Hombre y Horas maquina (H-H y H-M) a lo largo de los plazos del proyecto. Por ejemplo si se tiene un proyecto cuyo plazo de ejecución aproximado es de 100 días, y según el presupuesto se van a necesitar 16000 HH (Sumados HH de peón, HH de oficial, HH de Operario, etc. ), se puede partir del aproximado de necesitarse a razón de: 16000 / 100 = 160 HH / día, y se emplea una jornada de 8h diarias, se emplearan: 160 / 8 = 20 obreros. Esto ayudara para el calculo de duraciones de actividades. También se puede emplear una distribución tipo “Campana de Gauss”

de Horas hombre y Horas maquina en el tiempo, que correspondería a una distribución de trabajos de construcción, pues se sabe que las obras de construcción de obras civiles concentran la mayor intensidad de su avance (por unidad de tiempo) al promediar sus respectivos plazos de ejecución, mas que en sus inicios o etapas finales. Para nuestro proyecto se empleo este procedimiento para el calculo de las duraciones de las actividades en su primera iteración, después se vaciaron estas duraciones en el paquete MS PROJECT, el cual permitió pulir estas duraciones de acuerdo a un distribución razonada de recursos en el tiempo, empleando la configuración de “Trabajo fijo “ para realización de

tareas, es decir en la ejecución de actividades el trabajo total será el mismo cuando se añaden o elimina recursos. 2.4. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS GANTT Explicada los métodos a emplearse para la elaboración de Diagramas Gantt, explicada en secciones anteriores, procedemos a la elaboración de Diagramas Gantt del proyecto Puente Yuncan II , este calculo es una consecuencia de la Programación total del proyecto, pues este diagrama es un resumen de la ejecución de las obras o partes mas importantes del proyecto como son Estribos, Pilares, Tableros, acceso, etc en el tiempo. con sus respectivos costos parciales de ejecución. Se presenta el diagrama Gantt desarrollada en MS Proyect, calculada a partir de la Programación final del Proyecto; ha este diagrama también se le denomina “ Plan Maestro”, el cual servirá para informar a todos los involucrados en el proceso

constructivo de los plazos y metas que se debe cumplir y desarrollar. La Gerencia en base ha este Plan maestro debe solicitar semanalmente los diferentes


documentos que permitan comparar lo planeado con lo ejecutado; y si fuera el caso negociar modificaciones a la programación original y por tanto al Plan Maestro. 2.5. CRONOGRAMAS DE OBRA Calculada la Programación del Proyecto de acuerdo a la Planeación siguiendo el método: Estructura de Descomposición del Trabajo (W.B.S.), y obtenida la Ruta Critica del Proyecto, Esta programación será la que regirá los trabajos ha desarrollarse en el tiempo de ejecución del Proyecto. Entonces se procede ha hacer los diferentes cronogramas: como son el Cronograma Valorizado de avance , Cronogramas de equipos, Cronograma de adquisición de materiales, etc. Los cuales serán remitidos a los encargados o involucrados directamente en dichas áreas como por ejemplo Jefe de logística y Compras encargado de la gestión y compra de estos materiales. A continuación desarrollamos estos cronogramas.

2.5.1. CRONOGRAMA VALORIZADO DE AVANCE DE OBRA El Cronograma Valorizado de Obra se obtiene como consecuencia directa de la Programación del Proyecto, en el se han agrupado varios rubros o partidas dentro de las denominadas “ Partidas de Control”, estas no necesariamente

fueran agrupadas con partidas que tengan las mismas unidades, estas fueron agrupadas lógicamente de acuerdo al tipo de trabajo como son: Trabajos en concreto, Trabajos en Metal, Movimientos de tierra, Enrocados masivos, Trabajos de Sostenimiento, etc. De tal manera que fuera fácil su control tanto técnico como a nivel administrativo y de costos (como se explicara mas adelante) Estas “Partidas de Control” que conforman el Cronograma valorizado

de Obra fue elaborado en base a equivalencias de las partidas que lo conforman. Estas “Partidas de control” guardan relación con las “Cuentas Técnicas” del control contable de costos (explicada aun más en el Cap. III ítem “Centros de Costos”) de tal manera que se puedan homogenizar

criterios de gasto en diferentes rubros, así la Gerencia sabe

a cada

momento: ¿ Cuánto sé esta gastando, por ejemplo en Trabajos en Movimientos de tierras? , ¿Corresponde esto a lo planeado y Presupuestado?, ¿ Porque existe la diferencia?, ¿ Cómo vamos ha corregir el problema?, Etc. Así se podrá obtener información fidedigna tanto del área de


Contabilidad como del área de Costos y luego poder cruzar información para validar los resultados. Se muestra inicialmente el cuadro de equivalencias para los diferentes Partidas de Control y luego el Cronograma valorizado de estas Partidas. Se explica la procedencia de estos valores por ejemplo para la Partida de Control “ Concreto Armado en losa de puente” que tiene un centro de costos C.C.. 646, cuya unidad de medida es “M3”

1.- La partida Concreto de Losa (E) es la representante de la Partida de control, por ello tendrá un factor de equivalencia igual a 1.00, y su precio básico de S/. 66.8 multiplicado por el factor dará el mismo precio. 2.- La partida Encofrado para losa será una partida que integrara la Partida de control, es secundaria, es decir el hecho de vaciar concreto de losa involucra necesariamente el encofrado previo. Así su factor de equivalencia se calculara como un aporte de la cantidad de M 2 de encofrado necesaria para un M 3 de concreto en losa, entonces su calculo emerge de la relación del metrado de encofrado total para losa de puente y el volumen total ha vaciar en la losa de puente: FACTOR

=

629.30 / 145.60

=

4.322

Entonces este factor multiplicado por el precio básico de la partida Encofrado para losa (S/. 16.049) nos dará un sumando al nuevo precio unitario o “Precio equivalente ” igual a: S/. 72.837. De igual manera se calcula para las tuberías de drenaje. 3.- Al final sumados los parciales obtenemos un Precio equivalente de S/. 136.316, el cual se puede entender como: Cada vez que vaciemos un M3 de concreto en losa, El contratista debe considerar un precio para su control de costos igual a S/. 136.316. Se puede apreciar que esto hará mucho más fácil el control de costos tanto por el área de Contabilidad como por el área de Costos, esa es la técnica ha emplearse en el Control de costos que se hizo para le Proyecto Puente Yuncan II, los jefes de Frente saben perfectamente que los datos emitidos en los “Partes diarios” deben hacer referencia ha estas Partidas de Control, es


decir los insumos gastados (Mano de Obra, Materiales, Equipos, y Subcontratistas) estarán clasificados de acuerdo a estas Partidas de control. CRONOGRAMA DE USO DE EQUIPOS Su empleo es importante para la compra oportuna o alquiler necesario en la ejecución del proyecto, así como la adquisición de repuestos para estos. Este cronograma junto al de Curvas “S” de H -M Potencia de equipos es prioritario

para obras donde la incidencia del equipo sobrepasa el 15% del monto de la obra. Como es el caso de la construcción del Puente Yuncan II, cuya incidencia es del orden de 17.0%, por lo cual su empleo fue realizado. Se presenta el Cronograma de Uso de Equipos para el Proyecto: Puente Yuncan II, en todo el tiempo de ejecución.


2.5.2. CRONOGRAMA DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES El cronograma de adquisición de materiales es de vital importancia para la Gerencia y el área de Logística y Compras, pues estos se deben coordinar oportunamente para su abastecimiento en cantidad y calidad, pasa que algunas veces algunos materiales son importados y para su importación se requieren tramites legales y tiempo de envió, si estos no se compran a tiempo el desabastecimiento en plena ejecución de obras, puede llevar a atrasos y hasta paralizaciones que afectan los intereses del contratista (perdida de dinero), también puede ocurrir de manera inversa cuando se adquieren grandes cantidades de un mismo material sin una planeación adecuada, pues los gastos administrativos de almacenamiento y conservación de materiales no compensan con beneficio de evitar prontas subidas de precio. Lo ideal seria contar con un flujo adecuado de materiales de los proveedores a almacenes del contratista con un reducido tiempo en almacenes (Flujo rápido) En algunos caso se debe contar con varios proveedores de un mismo material, así el contratista tiene varias opciones inmediatas para su compra. A continuación el Cronograma de Uso de Equipos: 2.6. MEDICIONES DE AVANCE DE OBRA Como se explicara detenidamente adelante la medición del avance de obra se sustenta en el conocimiento y comparación con el Avance presupuestado para el trabajo programado versus la: 1.- Medición de trabajos presupuestados para trabajos realizados, y 2.- Medición del Avance efectivo del trabajo realizado Estos están relacionados directamente con el Control de costos para el proyecto. Nosotros veremos aquí la Medición oficial del avance de Obra, es decir la Medición de trabajos presupuestados de trabajos realizados, que usualmente se denominan “Valorizaciones ”, estas mediciones de avance se hacen quincenal o mensualmente, de acuerdo a la envergadura de la obra y tipo de contrato hecho para la adquisición de la “Buena Pro” , para nuestro caso estas valorizaciones son

mensuales.


En las valorizaciones mensuales o quincenales figura todos los trabajos realizados en el periodo de trabajo, tanto obras contractuales como adicionales, respaldadas con ordenes de cambio. Estos documentos oficiales de avance de obra no necesariamente reflejan la realidad de ganancia y atraso del Contratista en el proyecto, mas por constituir documentos oficiales son sujetos a aprobaciones de parte de la Supervisión. Adjunto a la valorización mensual se presentan documentos complementarios que describimos: Certificado de Pago de la Valorización

Es un resumen del monto a pagar por cuenta del Empleador al Contratista a ser tramitado por la empresa Supervisora, este certificado es un documento provisional, pues luego se girara una factura de parte del Contratista consignado el monto de la valorización de obras contractuales y adicionales de obra. Este certificado provisional de pago será tramitado para luego ser pagado por la Supervisión dentro de los plazos establecidos en el contrato entre el Em pleador y contratista. Normalmente aquí también figura la deducción del Adelanto en efectivo hecha por el Empleador y la retenciones que este hace al Contratista ( de acuerdo al contrato que esta en función del adelanto en efectivo, en nuestro caso es de 10%) Certificado de Pago d e la Valorización

Documento Resumen donde constan los montos a favor y deducciones tanto acumuladas anteriores, acumulados actuales y del presente mes de valorización. Pagos a cuenta al contr atista

Tabla donde constan los montos parciales de las valorizaciones mensuales en los meses trabajados, así como las deducciones y retenciones hechas por el Empleador.

Programacion de Obras Civiles - Copia

Recommend Documents