Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

******************* DEPARTEMENT : GESTION

M ME EM MO OIIR RE ED DE EM MA AIIT TR RIIS SE EE EN NG GE ES ST TIIO ON N O TIIO ON N :: FFIIN NA AN NC CE EE ET TC CO OM MPPT TA AB BIIL LIIT TE E OPPT

P PR DE TIIO D’’U FE RO EC ER OJ ON UN RM JE CR ND NE ME ET RE EF E TD EA AT D D’’E EL LE EV VA AG GE ED DE EP PO OU UL LE ET TD DE EC CH HA AIIR R D LA AC CO OM MM MU UN NE ER RU UR RA AL LE ED DE E DA AN NS SL M MA AN ND DO OT TO O

Présenté par : R RA AK KO OT TO ON NJJA AN NA AH HA AR RY YA An nd drriin niia aiin na a Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique

Encadreur Professionnel

Monsieur RALISON Roger Maître de conférence, Chef de Département GESTION

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa Professeur de Comptabilité à l’ISAE (Institut Supérieur d’Administration d’Entreprise)

AU : 2005-2006 Session : 02 Août 2006

1


REMERCIEMENTS

A

vant tout, je glorifie le seigneur tout puissant qui m’a donné la vie et la

force pour pouvoir réaliser ce mémoire de fin d’étude ; car sans lui, je ne serais arrivé là où j’en suis. Ensuite j’adresse mes sincères remerciements à : Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université d’Antananarivo. Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo. Monsieur RALISON Roger, Maître de Conférences, Chef de Département Gestion et

Responsable

de

l’option

Finances

et

Comptabilité ;

mon

encadreur

pédagogique, de m’avoir dirigé et de m’avoir autorisé à présenter ce mémoire, je lui remercie profondément. Monsieur ANDRIATSEHENO Daniel, Maître de Conférences, Responsable de l’option Marketing et Directeur du Centre des Etudes et de Recherche en Gestion Je souhaite également remercier : Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, Professeur à l’ISAE, mon encadreur professionnel de m’avoir conseillé et guidé avec compétence et bonne volonté tout au long de la préparation de cet ouvrage. A tous les Professeurs, permanents ou vacataires ; et à tous les personnels du Département de nous avoir formé et encadré durant ces quatre années d’étude. Enfin, je remercie tout particulièrement ma famille en l’occurrence mes parents qui m’ont soutenu moralement et financièrement, ainsi que mes amis et tous ceux qui ont contribué de loin ou de près à la réalisation de ce mémoire, car sans leur soutien moral et leur aide matérielle, cet ouvrage n'aurait pu être réalisé.

Sincèrement, merci à tous.

S O M M A IR E 2


INTRODUCTION GENERALE

1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : Présentation du projet Section 1 : Genèse du projet Section 2 : Caractéristiques du projet Section 3 : Moyens d’exploitation CHAPITRE II : Etude de marché Section 1 : Description du marché visé Section 2 : Analyse de l’Offre Section 3 : Analyse de la Demande Section 4 : Analyse de la concurrence et part du marché Section 5 : Stratégies et politiques marketing adoptées CHAPITRE III : Théories générales sur les outils et critères d’évaluation Section 1 : Les outils d’évaluation Section 2 : Les critères d’évaluation

5 5 11 12 15 15 16 19 27 30 35 35 38

RESUME DE LA PREMIERE PARTIE

40

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET CHAPITRE I : Conduite générale de l’élevage Section 1 : Conception de l’élevage Section 2 : Techniques d’élevage Section 3 : Alimentation des volailles Section 4 : Suivi et programme sanitaire CHAPITRE II : Capacité de production envisagée Section 1 : Planning de production et évolution du chiffre d’affaires CHAPITRRE III : Etudes organisationnelles Section 1 : Structures organisationnelles Section 2 : Organisation du travail Section 3 : Organisation administrative

42 42 45 50 53 59 59 66 66 67 69

RESUME DE LA SECONDE PARTIE

70

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET CHAPITRE I : Coût des investissements Section 1 : Nature et coût des investissements Section 2 : Détermination du fond de roulement initial Section 3 : Plan de financement et de remboursement Section 4 : Compte de gestion CHAPITRE II : Etude de faisabilité Section 1 : Compte de résultat prévisionnel Section 2 : Plan de trésorerie pluriannuelle Section 3 : Bilan prévisionnel pluriannuel CHAPITRE III : Evaluation du projet Section 1 : Evaluation financière Section 2 : Evaluation économique Section 3 : Evaluation sociale RESUME DE LA TROISIEME PARTIE

72 72 77 78 81 89 89 92 92 99 99 106 107 107

CONCLUSION GENERALE

108

3


LISTE DES GRAPHES

Graphe n°1 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages

17

Graphe n°2 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des restaurants 18 Graphe n°3 : Les habitudes de consommation des ménages

20

Graphe n°4 : Les habitudes de lieu de consommation des ménages

21

Graphe n°5 : Les motivations d’achat de poulet de chair et poulet gasy

22

Graphe n°6 : Prix psychologique

24

Graphe n°7 : Part de marché

28

Graphe n°8 : Répartition des poussins dans la poussinière suivant l’ambiance climatique

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Graphe n°9 : Evolution de la MBA pendant les cinq premières années d’activité

101

Graphe n°10 : VAN et investissement

102

Graphe n°11 : Indice de profitabilité par rapport à l’investissement

103

Graphe n°12 : Le TRI

104

Graphe n°13 : Représentation de la DRCI

106

Graphe n°14 : Interprétation du seuil de rentabilité

107

Graphe n°15 : Interprétation du point mort

107

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LISTE DES ABREVIATIONS AVITECH : Technique d’Aviculture ADEFI : Action pour le Développement et le Financement des Micro Entreprises AFSSA : Association Française pour le Service de la Santé Animale APEM : Association Pour la Promotion de l’Entreprise à Madagascar CF : Coût Fixe CV : Coût Variable CA : Chiffre d’Affaires CP : Capitaux Propres CNaPS : Caisse National de Prévoyance Sociale CGI : Code Général des Impôts DSRP : Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis EBE : Excédent Brute d’Exploitation FRI : Fonds de Roulement Initial GMQ : Gain Moyen Quotidien IP : Indice de Profitabilité Irr : Irrégulier INSTAT : Institut National des Statistiques IC : Indice de consommation MAP : Madagascar Action Plan MAEP : Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche MPE : Maison de Petit Elevage MBA : Marge Brute d’Autofinancement MMB : Matériel et Mobilier de Bureau MSCV : Marge sur coût variable OSIE : Organisme Sanitaire Inter-Entreprise PU : Prix Unitaire PNB : Produit National Brut PIB : Produit Intérieur Brut PCG : Plan Comptable Général SIPEM : Société d’Investissement pour la Promotion de l’Entreprise à Madagascar SOPRAMAD : Société de la Production Avicole de Madagascar SR : Seuil de Rentabilité Sem : Semaine TRI : Taux de Rentabilité Interne TVA : Taxe sur Valeur Ajoutée VAN : Valeur Actuelle Nette

5


L IS T E D E S T A B L E A U X Tableau 1 : Données climatiques de la région de Mandoto Tableau 2 : Répartition spatiale de la population Tableau 3 : Effectif du cheptel de la région du Vakinakaratra Tableau 4 : Moyens humains Tableau 5 : Matériels et Mobiliers de Bureau Tableau 6 : Matériels avicoles Tableau 7 : Matériels de nettoyage Tableau 8 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages Tableau 9 : Répartition du marché par rapport aux habitudes des restaurants Tableau 10 : Evolution de la demande individuelle de viandes Tableau 11 : Habitudes d’achat de consommation des ménages Tableau 12 : Habitudes de lieu de consommation des ménages Tableau 13 : Fréquences de consommation des ménages Tableau 14 : Motivation d’achat du poulet gasy et poulet de chair Tableau 15 : Fréquences d’achat des restaurants Tableau 16 : Prix psychologiques Tableau 17 : Analyse concurrentielle Tableau 18 : Evolution des prix des concurrents Tableau 19 : Prix comparatifs de produits de substitution Tableau 20 : Estimation de l’effectif des poulets vendus sur le marché ciblé Tableau 21 : Méthode de calcul de la MBA Tableau 22 : Comparaison des races de poulet de chair avec leur IC Tableau 23 : Norme d’élevage en fonction de l’âge du volaille Tableau 24 : Quantité d’eau par jour pour 100 poulets selon l’âge Tableau 25 : Mesure de mangeoire selon l’âge pour 25 poulets Tableau 26 : Besoin alimentaire des poulets de chair en région chaude Tableau 27 : Exemple de formulation de provende Tableau 28 : Valeurs alimentaires des principales matières premières Tableau 29 : Consommation d’eau selon l’âge des poulets Tableau 30 : Programme de vaccination (poulet de chair) Tableau 31 : Plan de consommation des poussins Tableau 32 : Production mensuelle de la première année Tableau 33 : Production mensuelle de la deuxième année Tableau 34 : Estimation de production de l’année 3 à 5 Tableau 35 : Récapitulation des productions estimatives de l’année N à N+4 Tableau 36 : Consommation de provende (poulet de chair) Tableau 37: Estimation de la dépense annuelle en provende Tableau 38 : Tableau prévisionnel de vente Tableau 39 : Profils du personnel Tableau 40 : Construction Tableau 41 : Tableau des investissements techniques Tableau 42 : Matériel et Mobilier de Bureau Tableau 43 : Coût total des investissements Tableau 44 : Tableau d’amortissement des immobilisations Tableau 45 : Fond de roulement initial

6

7 8 9 12 12 12 12 16 17 19 19 20 21 22 23 24 26 26 27 28 33 44 47 48 49 49 50 51 52 56 59 60 60 61 61 62 63 64 68 73 74 75 76 77 78


Tableau 46 : Bilan d’ouverture Tableau 47 : Plan de financement Tableau 48 : Plan de remboursement Tableau 49 : Tableau d’approvisionnement en poussins d’un jour Tableau 50 : Coût annuel des provendes Tableau 51 : Coût annuel des vaccins et traitements Tableau 52 : Coût annuel des emballages Tableau 53 : Tableau d’achats non stockés et autres approvisionnements Tableau 54 : Services extérieurs Tableau 55 : Autre services extérieurs Tableau 56 : Impôts et taxes Tableau 57 : Les charges de personnels Tableau 58 : Les charges patronales Tableau 59 : Les charges financières Tableau 60 : Dotation aux amortissements Tableau 61 : Tableau des ventes annuelles Tableau 62 : Comptes de résultat estimatif sur cinq années Tableau 63 : Tableau de flux de trésorerie pluriannuels Tableau 64 : Bilan au 31 décembre N Tableau 65 : Bilan au 31 décembre N+1 Tableau 66 : Bilan au 31 décembre N+2 Tableau 67: Bilan au 31 décembre N+3 Tableau 68 : Bilan au 31 décembre N+4 Tableau 69 : Tableau de calcul de la MBA Tableau 70 : Détermination de l’IP Tableau 71 : Tableau de détermination du TRI (taux 35%) Tableau 72 : Tableau de détermination du TRI (taux 25%) Tableau 73 : Tableau de calcul de la DRCI Tableau 74 : Tableau de calcul du seuil de rentabilité Tableau 75 : Détermination du point mort

7

79 80 81 83 84 84 84 85 85 86 86 87 87 88 88 88 92 94 95 96 97 98 99 101 102 103 104 105 106 107


INTRODUCTION

E

n 2002, le PNB de Madagascar était de quatre milliards de dollars, soit un

PNB par habitant de 230 dollars. C’est dire à quel point la grande île est l’un des pays les plus pauvres du monde. Paradoxalement, les résultats macro-économiques font état depuis quelques années de croissance économique plus forte que celle de la démographie, fruit de la libéralisation et de la privatisation, fait sans impact significatif sur la vie quotidienne de la population. Le secteur secondaire et le secteur tertiaire sont à l’origine de cette croissance mais pour ce qui est du secteur primaire, la situation n’a pas changée et ce secteur continue de souffrir. En effet, cette même année, 31% des Malgaches seulement étaient citadins et le secteur agricole occupait 79.57% de la population active mais ne contribue que pour 45% au PNB. Par conséquent, le développement rural figure parmi les priorités de l’Etat malgache (Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté ou

DSRP,

aujourd’hui remplacé par le Madagascar Action Plan ou MAP). Ainsi pour un développement rapide et durable, Madagascar se doit, dans son plan de développement, de tenir compte du secteur primaire trop longtemps sous estimé et sous exploité. Outre l’agriculture, la production animale constitue un enjeu essentiel pour l’économie national et pour ce secteur la priorité est accordée à la production des 1


espèces à cycle court (porcs, volailles, abeilles, poissons, …). La part de l’aviculture dans la production nationale en viande est relativement modeste car elle vient après la production bovine, porcine et celle de chèvres et de moutons qui restent dans le circuit national. Ces quelques observations, notamment la dernière, font que notre choix de projet s’est porté sur l’élevage de poulets de chair.

Ainsi, notre projet s’intitule : « Création d’une ferme d’élevage de poulet de

chair dans la commune rurale de Mandoto ». Nous avons choisi spécialement cette région pour les raisons suivantes : Inexistence d’un projet similaire ; Climat favorable à l’élevage projeté ; Accessibilité et disponibilité de l’infrastructure ; Possibilité d’extension des activités ; Existence des différents paramètres de production tels que : Eau, terrain, diverses matières premières etc.… Bien que l’élevage aviaire notamment le poulet de chair a un bel avenir devant lui, il se trouve confronter à des contraintes telles que la hausse des coûts des intrants comme les poussins d’un jour, les provendes ; la hausse du frais d’encadrement sanitaire et du coût des vaccins. Pour mener à bien notre étude, des recherches ont été effectuées pour obtenir le maximum d’information par le biais des consultations bibliographiques, consultation des documents sur l’analyse financière pour renforcer nos compétences en matière de gestion ; et surtout en aviculture pour approfondir nos connaissances sur la conduite générale d’élevage et la technique de production de poulet de chair. Outre les renseignements et données statistiques disponibles sur la filière, des enquêtes ont été entrepris auprès des intervenants de la filière, auprès des marchands de produits locaux,

2


des enquêtes sur le marché pour obtenir les comportements des clients ciblés, les différents prix des produits étudiés, leurs saisonnalités et leurs commercialisations. De plus, pour constater de visu la réalité et d’en faire un rapprochement avec les acquis théoriques, nous avons effectué des visites de fermes et d’un organisme tels que AVITECH, FAFITSARA et MPE. L’étude comporte trois grandes parties : -La première partie est consacrée à l’identification du projet à savoir la présentation du projet, l’étude de marché, la stratégie et politiques marketing à adopter ainsi que le rappel théorique sur les outils et critères d’évaluation du projet. -La seconde partie est traitée comme la conduite du projet avec ses techniques d’élevage ainsi que la capacité de production envisagée suivie de l’étude de faisabilité organisationnelle. -La troisième et dernière partie relative à l’étude financière approfondie fait apparaître les états financiers, les différentes analyses de faisabilités du projet ainsi que quelques différentes évaluations nécessaires. En somme, nous proposons des perspectives d’avenir du projet.

3


P R E MI E R E P A R T I E :

I D E NT I F I C A T I O N D U P R O JE T

A

vant d’entrer dans les détails, il faut, dans un premier temps, voir les

généralités concernant le projet, les raisons ainsi que les faits qui nous ont poussé à choisir ce projet intitulé : « Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto », et aussi les avantages que présente le projet sur le plan économique et social. Un projet est une idée qu’une personne ou un groupe d’individus envisage de mettre en œuvre à un moment donné et dans un milieu spécifique, dans un futur plus ou moins proche. L’identification de notre projet se subdivise alors en : -

Présentation du projet.

-

Étude du marché.

-

Théories sur les critères de rentabilité.

4


Chapitre : PRESENTATION DU PROJET I Ce premier chapitre va décrire en premier lieu l’historique de la filière poulet de chair, la présentation de la région d’implantation ; puis les avantages du projet sur le plan économique et social et enfin sa fiche signalétique et les moyens d’exploitation.

Section 1 : Genèse du projet Dans cette première section, nous allons décrire successivement la filière poulet de chair, les raisons qui nous ont poussé à choisir ce projet, la zone d’implantation et les avantages du projet sur le plan économique et social. Voyons dans la rubrique ci-dessous l’historique de la filière à Madagascar.

1-1 Description de la filière poulet de chair 92,2% des volailles de basse-cour sont des poules car appréciées pour sa chair et ses œufs. De plus à Madagascar, pratiquement tout le monde consomme de la viande de poulet. L’aviculture traditionnelle est ancienne et est pratiquée sans restriction aucune par qui le veut pour une consommation essentiellement familiale ; l’aviculture moderne quant à elle date des années 60 quand les Frères des Ecoles Chrétiennes ont introduit des races performantes de poule. Depuis près d’un demi siècle, l’aviculture a connu un essor considérable pour devenir

une

profession

pour

beaucoup

d’éleveurs

situés

près

des

grandes

agglomérations urbaines. En effet, contrairement à l’aviculture traditionnelle qui a du mal à se développer, surtout en milieu rural, car décimée annuellement par le choléra aviaire et la maladie de Newcastle ou pseudo peste aviaire, l’aviculture moderne a connu un développement fulgurant et depuis 1993, le poulet de chair figure de plus en plus au menu des foyers malgaches. La peste porcine qui a sévit depuis la fin de l’année 1998 et qui a détruit 70% du cheptel porcin a d’ailleurs accru considérablement la demande de ce type de viande.

5


Ce sont surtout les habitants vivants à la périphérie des chefs lieux de Faritany et de la capitale qui pratiquent l’élevage de poulets de chair car les débouchés et les consommateurs sont proches, de plus ils ont l’assurance de trouver des vaccins contre les principales maladies. Bien qu’encore considéré par beaucoup comme un luxe, la consommation de poulet de chair s’inscrit inexorablement dans les habitudes alimentaires du monsieur tout le monde malgache.

1-2 Choix du projet : Ayant constaté que : .Madagascar est un pays dont l’économie repose éventuellement sur le développement de l’agriculture et de l’élevage ; Dans le contexte de la lutte contre la pauvreté, l’élevage se doit de contribuer à la création d’emplois ; La politique de l’Etat actuel met l’accent sur le secteur privé et sa détermination à soulever le secteur primaire ; L’élevage de poulet de chair est une activité à cycle court et de ce fait elle est génératrice de revenu rapide et il existe une forte rotation du capital investi ; L’existence du marché en amont constitué par les fournisseurs d’aliments de volailles, de poussins d’un jour et de vaccins fait qu’on ne rencontre pas de difficultés sur l’approvisionnement en ces matières ; La potentialité du marché en aval permet d’écouler les produits ; Les ménages malgaches tendent vers un changement d’habitude alimentaire et une préférence de plus en plus accrue de la viande blanche ; Nos techniciens ont la maîtrise de production avicole ; Nous avons décidé de créer cette unité d’élevage de poulet de chair en vue de contribuer au développement du secteur primaire, de prendre part à la transformation de l’élevage traditionnelle en élevage moderne, d’absorber une partie du chômage dans la zone d’implantation, de satisfaire les consommateurs de viande blanche en leur offrant des produits de haute qualité dégustative.

6


1-3 Objectifs et choix d’implantation Cette sous section se subdivise en deux rubriques à savoir : l’objectif, l’implantation du projet que nous allons aborder ci-après. 1-3-1 Objectifs Notre objectif principal est de vendre notre produit c'est-à-dire les poulets de chair aux consommateurs finaux tels que ménages, hotely gasy, restaurants, grande surface etc.…. ; c’est aussi de vendre les produits secondaires tels que : fumier de ferme. Tout cela sera dans un but lucratif. Un objectif secondaire est de diffuser en milieu paysan l’esprit d’entreprise et d’entrer dans un dynamisme économique d’investissement et de profit pour contribuer au développement rapide et durable selon le grand slogan de notre gouvernement. 1-3-2 Implantation du Projet : La zone d’implantation du projet se situe dans la région de Mandoto, une des dix huit (18) communes de Betafo, région du Vakinankaratra. De par son climat, ses étendues de parcours, et sa position de charnière par rapport à d’autres régions, la région du Vakinankaratra, notamment Mandoto est, à tous points de vue une région favorable à l’élevage. De plus, la forte concentration de la population rurale et le marché non encore saturé justifient le choix de l’implantation dans cette région. Situation géographique : Le district de Mandoto se trouve à 104 km de la capitale du Vakinankaratra, Antsirabe, sur la RN 34. La pénéplaine de Mandoto-Ramartina constitue le moyen ouest de la région du Vakinankaratra et l’altitude s’abaisse à 900m, quant à la superficie, elle s’étend sur 9107km2. Mandoto est délimitée à l’ouest par la commune de Vasiana, au sud-est par la commune de Fidirana, au nord-est par la commune d’Ambohimanambola et enfin à l’est par les communes d’Ankazomiriotra, Inanantonana et Soavina et par la rivière d’Andratsay. Climat : Station météorologique de la région de Mandoto Mandoto se trouve à : 46° 17 longitude est 19°34 latitude sud Et son altitude varie entre 840m à 1000m. 7


L’année comporte 3 saisons bien individualisées : •

Une saison pluvieuse et relativement chaude de Novembre à Mars

•

Une saison fraîche et relativement sèche de Mais à Septembre

•

Une saison fraîche et relativement froide de Avril en Octobre

Dans le Moyen-Ouest de Vakinankaratra, le district de Betafo, y compris Mandoto enregistre une moyenne annuelle de température de 21° avec des maxima de 30°8 et des minima de 10°2. Tableau 1 : Données climatiques Station

Altitude

Mandoto

800-900

Périodes

68-70

Annuelle

21

Température

moyenne

Mois le

plus chaud

Mois

mois

température

mois

température

Déc.

22,9

Juillet

17,4

le

plus froid

Source : Direction de la Météorologie et d’hydrologie d’Antananarivo Ampandrianomby La température ne présente pas de risques pour des diverses spéculations agricoles et élevages, sauf dans les hautes altitudes où quelques dégâts sont enregistrés une année sur cinq. Le Moyen Ouest est la plus chaude de la Région de Vakinankaratra

ce qui

favorise notre projet d’élevage.

Milieu social : La population est composée essentiellement de différentes ethnies telles que : Merina, Betsileo, Bara, Antandroy. On peut donc dire que Mandoto est une zone d’immigration. D’après notre enquête et étude sur terrain, 70% de la population vivent en milieu rural contre 30% en milieu urbain et le niveau de scolarisation se présente comme suit :

Tableau n° 2 : Répartition spatiale de la population : (sous-préfecture de Betafo) Sous-préfecture

Pop° totale

Pop° urbaine

Pop° rurale

Taux d’urbanisation

Betafo

338636

28174

310462

8.30

Source : Préfecture de Vakinankaratra

8


Activités économiques : Les principales activités économiques de la population sont l’agriculture et l’élevage. Ceux-ci sont justifiés par la forte concentration de la population rurale et l’existence de sols variés favorables aux différents types de cultures. Dans la région de Mandoto, l’agriculture est caractérisée par la riziculture mais on y trouve également la culture de manioc qui y est très abondante ; la culture du maïs. Concernant le gros élevage, il est caractérisé généralement par les bovins entre 80% et 90% des exploitations et des porcins correspondants à 10% des exploitations, et enfin les caprins et les ovins étant presque inexistants. Pour le petit élevage, on assiste à une prédominance du poulet (poulet gasy) entre 70% et 90% des exploitations ; et des canards entre 10% et 30% des exploitations. Enfin, on peut noter l’inexistence totale d’étangs piscicoles dans la région de Mandoto. Le tableau qui suit nous montre l’effectif du Cheptel de la Région du Vakinankaratra toute entière :

Tableau n° 3 : effectif du Cheptel de la Région du Vakinankaratra

Espèces

Effectifs

Bovin

296300

Porcin

57900

Volailles

1791000

Ovins

4900

Caprins

710

Equis

270

Source : DIRA Vakinakaratra 2001 Ce tableau explique que l’Aviculture a connu un développement palpable dans toute la Région de Vakinankaratra en compensation de l’élevage porcin décimé par la Peste Porcine Africaine, Les gros et petits éleveurs s’adonnent à l’Aviculture (pondeuses, chair, canard…)

9


Marchés existants : D’après nos recherches et surtout la descente et la réalité que nous vivons, le marché de poulet de chair dans le district de Mandoto et ses voisins est largement impossible d’être saturé ou même inexistant. De plus, nous y disposons d’un terrain de 2000m2, indispensable à la construction de la ferme. C’est d’après cette situation que nous avons eu l’idée de créer ce projet d’exploitation avicole pour diversifier notre activité et surtout pour rentabiliser les affaires dans ce secteur.

1-4

Avantages du projet sur le plan économique et social

Au niveau national, l’aviculture, considérée comme une filière très prometteuse pour le développement de l’économie, est d’une grande importance : Apport au développement rapide : essor du secteur évalué à 1000% en dix ans autour de toutes les grandes villes Instrument efficace pour la lutte contre la pauvreté. Outre les apports incontestables du projet à l’aviculteur, la création d’une ferme d’élevage comme celle-ci présente quelques atouts et avantages sur le plan économique à savoir : •

Existence d’organismes d’appui à la filière (MPE) permettant de mener à bien la professionnalisation,

•

Création d’entreprise encouragée par l’Etat,

•

Existence de plusieurs institutions de financement telles qu’Entreprendre à Madagascar, l’ADEFI, l’APEM-SIPEM, CECAM,

•

Dispositifs règlementaires suffisants,

•

Marché pas encore saturé,

•

Augmentation

de

la

demande

intermédiaire, •

Main d’œuvre non coûteuse.

10

en

produits

avicoles


Sur le plan social, notre projet entraîne une création d’emploi qui réduit le taux de chaumage d’où l’augmentation de la valeur ajoutée. Ainsi, l’accroissement du PIB par habitant est envisageable. En somme, le projet est pourvoyeur d’emploi pour la région. De

plus,

la

réalisation

de

cette

ferme

procurera

d’autres

avantages

supplémentaires pour le fermier, entre autres : le développement ou le renforcement du sens de responsabilité, de coopération et d’initiative. Enfin, on peut dire que la production de chair de poulet contribue à l’amélioration du menu de chaque ménage non seulement dans la région d’implantation, mais également dans tout Madagascar.

Section 2 : Caractéristiques du projet Dans cette seconde section, nous allons essayer de définir ce que c’est qu’un projet et de donner toutes les informations relatives à l’entreprise toute entière telle que : son capital, ses personnels, son bénéfice annuel etc.…

2-1 Définition Un projet est un ensemble d’activités ou d’opérations interdépendantes à réaliser dans un délais déterminé à l’aide de moyens et ressources limités mis en œuvre de façon ordonnée afin d’atteindre un ou plusieurs objectifs et dont la société, la collectivité ou les individus attendent des avantages monétaires ou non monétaires. Selon AFNOR, un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodologiquement et progressivement une réalité à venir. Les ressources sont de plusieurs sortes : financières, humaines, matérielles, incorporelles et technologiques. Dans le cas présent, notre projet est une installation d’une ferme d’élevage de poulets de chair dans la région de Mandoto.

2-2 Fiche signalétique du projet Notre projet est en même temps de type « industriel » et « commercial » qui ne vise que les avantages des agriculteurs de la région sans oublier consommateurs locaux et nationaux. Ainsi, notre ferme serait composée de 11400 têtes de poulets à la phase de croisière si elle ne sera que 7200 têtes seulement au début de l’exploitation. A noter que cette phase sera atteinte à la troisième année d’exploitation (N+2).

11


Coût d’investissement : 25 500 500 Ar Part du promoteur : 9 800 000 Ar Production annuelle: 6270 têtes avec une augmentation annuelle de 1140 têtes par an Nombre du personnel : 6 personnes Chiffre d’affaire annuel : 48 594750 Ar pour l’année de départ Seuil de rentabilité : 44 810 243 Ar pour l’année de départ Valeur Actuelle Nette : 8 015 361 Ar Taux de Rentabilité Interne : 31 % Délai de Récupération des Capitaux Investis : 3ans et 6 mois

Section 3 : Les différents moyens d’exploitation Rappelons que le but de l’activité de toute entreprise est de produire des biens ou fournir des services. Très généralement, toute unité de production peut donc être considéré comme un opérateur social de transformation entre, d’une part, des matières ou des biens existants et du travail et d’autre part de nouveaux biens. Le travail est le bien où les matières existantes se combinent sous l’autorité du chef d’entreprise et de ses collaborateurs pour donner d’autres biens comme dans notre cas, les poulets de chair vifs. Donc, pour fabriquer un produit, il est nécessaire de bien identifier les moyens (humains, matériels, financiers) utilisés pour que l’unité soit apte à démarrer dès sa naissance. Alors, la production dépend du moyen utilisé. Pour une activité, les moyens humains sont les facteurs de production très importants. Et pour ce projet de création d’une ferme d’élevage de poulets de chair dans la région de Mandoto, le personnel sera composé d’un(e) gérant(e), un(e) technicien(ne), un chauffeur, un gardien et deux ouvriers que nous allons énumérer dans le tableau ci-après : Tableau n° 4 : Les moyens humains TITRES

NOMBRE

Gérant(e)

01

Technicien(e)

01

Chauffeur

01

Gardien

01

Ouvrier

02

12


•

Les moyens matériels : ils sont composés de matériels de transport, matériels et mobilier de bureau et de matériels avicoles.

Tableau n°5 : Matériel de transport et MMB DESIGNATIONS

NOMBRE

Tables

03

Chaises

06

Etagères

03

Machine à calculer

02

Armoire

01

Camionnette

01

Dans le tableau ci-dessous figurent les matériels avicoles indispensables à la croissance et à la santé des volailles.

Tableau n°6 : Matériels avicoles DESIGNATIONS

NOMBRE

Mangeoires

20

Abreuvoirs

15

Balance

01

Soubiques

05

Seringues

15

Glacière

01

Brouette

02

Les matériels avicoles sont composés des mangeoires, des abreuvoirs, d’une balance, des soubiques, des seringues, d’une glacière et des brouettes. Les détails concernant ces matériels seront étudiés dans la seconde partie de ce travail.

13


Le tableau ci-dessous renferme les matériels de nettoyage tels que balais, Chamoisines etc.…

Tableau n°7 : Matériels de nettoyage DESIGNATIONS

•

NOMBRE

Balais

10

Tenues des ouvriers

04

Chamoisines

05

Les moyens financiers

Le schéma du financement du projet se présente comme suit : Apport personnel : il est constitué par les apports en numéraire et en nature. Il représente 38,60% des investissements à réaliser. - Apport en nature : terrain - Apport en numéraire : pour financer la construction et le matériel de transport Emprunt : il est prévu de contracter les emprunts auprès d’un organisme financier. -

Emprunt à long terme : pour financer la construction des bâtiments, des matériels et mobiliers de bureau, des matériels avicoles ainsi que des aménagements et installations.

-

Emprunt à court terme : pour financer les charges pendant la période de démarrage et les imprévus. Cet emprunt constitue environ les 61,40% de l’investissement nécessaire. Ainsi s’achève ce premier chapitre portant sur la présentation du projet, nous allons

passer au second chapitre relatif à l’étude de marché. Cette étude est essentielle parce que la connaissance de la situation actuelle de marché déterminera notre décision sur l’élaboration ou non de notre projet.

14


Chapitre : ETUDE DE MARCHE II Comme le marché présente un rôle fondamental aussi bien comme planificateur naturel de l’économie globale que comme théâtre du processus d’échange, il doit être étudié dans sa complexité et dans sa totalité. Cette étude consiste à connaître son évolution, à identifier les éléments pouvant influencer l’activité commerciale ainsi que leur changement. Dans ce deuxième chapitre, nous allons décrire les différentes étapes à parcourir pour mener à bien l’élevage et la commercialisation des produits à savoir : la description dudit marché, l’analyse de l’offre, l’analyse de la demande, l’analyse de la concurrence et la part du marché.

Section 1 : Description du marché visé Tout d’abord, il s’avère nécessaire de donner une définition du marché : le marché d’un produit est le lieu de rencontre à une date donnée de la volonté des consommateurs exprimée par leur demande et des désirs des producteurs exprimés par leur offre. De cette confrontation résultera un prix pour le produit et un niveau de transaction. (1) Dans notre cas, le marché envisagé sera au niveau local c'est-à-dire le marché régional, et au niveau national.

1-1 Domaine d’étude Notre étude porte sur la commercialisation et la consommation de la viande de poulet en générale et de poulet de chair en particulier. Concernant les zones d’étude, nous nous concentrons sur le marché local (Mandoto, Ankazomiriotra et Betafo) et le marché d’Antsirabe qui sont nos principaux marchés cibles. Les clients cibles sont constitués principalement par les ménages, les hotely gasy, les restaurants, les grandes surfaces et les collectivités.

(1 )

Mr MOURAD ; cours de PGE, année 2004

15


1-2 Situation actuelle du marché Dans le cadre de la conjoncture nationale actuelle, les analyses des données économiques disponibles font ressortir que la consommation de viande de poulet ne cesse d’augmenter dans toutes les principales grandes villes. Cette situation transparaît à travers l’affluence des consommateurs dans les grandes surfaces, dans des divers marchés urbains et auprès des revendeurs. Toutefois, à peine sorti des grandes villes, le poulet de chair ne figure pas encore au menu des ménages comme le cas de Mandoto et ses environs, ce qui fait de ce marché un marché encore vierge que nous espérons exploiter peut être en devenir leader.

Section 2 : Analyse de l’offre Notre but est de connaître les caractéristiques de l’offre non seulement sur le marché local, mais surtout au niveau des grandes villes comme Antsirabe et Antananarivo ; d’analyser la distribution et la répartition du produit par rapport aux habitudes d’achat des différentes catégories de clients cibles.

2-1 Offre locale L’analyse de l’offre nous conduit à connaître les différents produits concurrentiels sur le marché visé. Côté viande, on trouve uniquement sur le marché local de la viande de bœuf et de la viande de cochon et cela seulement deux fois par semaine ; chacun consommant occasionnellement les poulets dits « poulet gasy » provenant de sa basse- cour. C’est pourquoi, nous nous proposons d’écouler sur ce marché une certaine quantité de nos produits et nous envisageons de l’augmenter en fonction de la demande et le comportement des consommateurs.

2-2 Offre nationale Les marchés urbains constituent les plus gros points d’éclatement des ventes. Les produits aviaires sur le marché d’Antsirabe proviennent de l’élevage traditionnel et de l’élevage moderne.

16


Ainsi, les acteurs de distribution sont constitués par les grandes et moyennes surfaces, les magasins spécialisés (boucherie, charcuterie, états de bouchers, point de vente appartenant aux grosses fermes), les grands restaurants et les établissement de consommation. 2-2-1 Les grossistes Ils fournissent les revendeurs et les distributeurs de toute taille, les utilisateurs et les consommateurs finaux ; une partie du marché du Faritany s’approvisionne auprès des producteurs. 2-2-3 Les revendeurs Ils englobent les revendeurs et détaillants opérant sur le marché, certains grands magasins spécialisés de toutes tailles confondues. Ils s’approvisionnent auprès des éleveurs en moyenne pour 35 kg par jour (vif 70 % ; vidé 30%). Ils revendent les produits sous forme « vidé entier frais », « découpe frais », ou sous-produits (têtes et pattes, gésiers). 2-2-4 Les grandes et moyenne surfaces (GMS) Ils ne se limitent pas à un seul fournisseur et passent des contrats avec plusieurs fermes, grossistes plus ou moins formels, pour pouvoir jongler avec les avantages offerts et bénéficier de la loi de la concurrence. Leurs choix sur les fournisseurs sont basés sur des critères de prix, de qualité, de capacité de fiabilité et de régularité de l’approvisionnement. Ils passent une commande de 1000 kg de poulet par semaine et de 20 kg par jour (300 kg tous les 15 jours) en moyenne pour les moyennes surfaces. A titre illustratif, les boucherie et poissonnerie font un achat de 40 kg par semaine. Et les marchands (vendeur de marché) arrivent à écouler près de 20 kg de poulets par jour.

2-3 Répartition du marché de poulet de chair Tableau n°8 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages Approvisionnement poulet de chair par consommateur

Fréquence

Marché

47 %

Boucherie, poissonnerie

33 %

Pavillon

10 %

GMS

9%

Eleveur

1%

Source : Gama Consulting

17


Traduisons ce tableau en graphique statistique ci-dessous :

Graphique n°1 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des ménages

Répartition du marché de poulet de chair

9%

1%

10% 47%

33%

Marché Pavillon Eleveur

Boucherie, poissonnerie GMS

Le marché, les boucheries et poissonneries sont des lieux d’achat privilégiés par les consommateurs du fait de leur prix abordable et leur proximité. Voyons dans le tableau suivant la répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des restaurants.

Tableau n°9 : Répartition du marché par rapport aux habitudes des restaurants Approvisionnement de poulet de chair par restaurant

Fréquence

Boucherie, poissonnerie

26%

Marché

27%

Eleveur

20%

Revendeur

13%

Pavillon

7%

GMS

7%

Source : Gama Consulting De même pour les restaurateurs, le marché, les boucheries et poissonneries sont des lieux d’achat privilégiés en raison des prix, de la proximité et de leur habitude.

18


Traduisons le tableau n°9 en graphique statistique suivante :

Graphique n°2 : Répartition du marché par rapport aux habitudes d’achat des restaurants Répartition du marché par rapport aux habitudes d'achat des restaurants 7%

7%

26%

13%

20%

27%

Boucherie, poissonnerie Eleveur Pavillon

Marché Revendeurs GMS

En fonction de leurs capacités d’approvisionnement, certains restaurants préfèrent acheter auprès des éleveurs (20%).

Section 3 : Analyse de la demande Comme

l’analyse

de

la

demande

permet

d’identifier

préalablement

les

consommateurs cibles et leur comportement afin d’y proposer nos produits ; dans cette troisième section, on va parler de l’identification des consommateurs, de l’étude comportementale, et enfin du prix psychologique.

3-1 Identification des consommateurs Ils portent notamment sur : •

Les ménages ;

•

Les établissements de consommation et de restaurant de tout genre et de toute taille ;

•

Les hotely gasy, gargotes rôtisseurs ambulants ;

•

Collectivités et communautés de tous genres, hôpitaux, cantines, centres sociaux…

19


3-2 Etude de comportement des consommateurs On les analyse à l’aide des grandeurs ci-après : -Evolution de la demande globale ; -Habitude des consommations des ménages ; -Motivation d’achat ; -Fréquence d’achat des restaurateurs.

3-2-1 Evolution de la demande globale Actuellement, on assiste à l’influence de l’environnement politique et économique sur l’évolution de la consommation d’un bien à l’autre. Ainsi, le tableau ci-dessous nous démontre l’évolution de la demande globale de poulets de chair. Tableau n°10 : Evolution de la demande individuelle de viandes (unité= kg).

Type de viandes Viande de bœuf mélangé

1999 12

2001 9,42

2002 5,3

2003 *

Viande de porc

3,66

2,64

1,7

1,6

Akoho gasy

2,57

2,21

1,3

*

Poulet de chair

*

1,5

0,7

1,3

Source : INSTAT et MPE

(* n’a pas pu être communiqué)

L’épidémie de peste porcine qui a sévi à Madagascar pendant l’année 1999 a eu pour conséquence le changement de la préférence des consommateurs vers les poulets de chair. Ceci est renforcé actuellement par l’insuffisance de la viande de bœuf. A cause de la crise politico-économique en 2002, la consommation des viandes se dégrade y compris le poulet de chair. Mais la demande individuelle du poulet de chair ré augmente en 2003, par contre celle de la viande porcine continue à se dégrader. D’après ce tableau, on peut envisager la croissance de la demande de poulet de chair. 3-2-2 Habitude d’achat des ménages On les analyse selon les habitudes d’achat, le lieu et les fréquences de consommation des ménages.

20


Les habitudes d’achat de consommation de ménage sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°11 : Les habitudes d’achat de consommation des ménages Achat

Pourcentage

Poulet de chair

80%

Poulet gasy

9%

Poularde

11%

Source : Gama Consulting D’après ce tableau, 84% des ménages enquêtés ont l’habitude d’achat de poulet de chair. Traduisons ce tableau par le graphe ci-dessous :

Graphe n°3 : Les habitude de consommation des ménages

Les habitude de consommation des ménages

9%

11%

80%

Poulet de chair

Poulet gasy

Poularde

Les habitudes de lieu de consommation des ménages sont données dans le tableau ci-après :

Tableau n°12 : Les habitudes de lieu de consommation des ménages. Lieu de consommation

A la maison

Hotely

Resto

Au travail

Grillade

Poulet de chair

78%

15%

26%

3%

10%

Poulet gasy

94%

17%

10%

1%

Poularde

11%


21


Traduisons le tableau en graphiques statistiques suivantes : Graphes n°4 : Les habitudes de lieu de consommation des ménages Habitudes de consommation des ménages au travail

Habitudes de consommation des ménages à la maison 100% 80% 60% 40% 20% 0%

94%

4%

78%

3%

3% 2% 11%

1%

1% 0%

Poulet de chair

Poulet gasy

Poulet de chair

Poularde

A la maison

Habitudes de consommation des ménages au grillade 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

17%

17% 16% 15%

15%

14% Poulet de chair

Poulet gasy

10%

Poulet de chair

Poularde

Poulet gasy

Poularde

Grillade

Hotely

Habitudes de consommation des ménages dans les resto 30%

Poularde

Au travail

Habitudes de consommation des ménages dans les hotely 18%

Poulet gasy

26%

20%

10%

10% 0% Poulet de chair

Poulet gasy

Poularde

Au resto

22


Le tableau suivant présente les fréquences de consommation : Tableau n°13 : Les fréquences de consommation des ménages Fréquence

de Par

3x /

2x/

1x/

2x/

Par

Souvent

Fêtes

Irr

consommation

jour

sem

sem

sem

mois

mois

Poulet de chair

2%

3%

17%

32%

1%

16%

8%

8%

7%

Poulet gasy

3%

39%

2%

28%

8%

22%

6%

Poularde

1%

2%

1%

1%

3%

8%


(x : fois, / : par, sem : semaine, Irr : irrégulier)

Le tableau montre que : 97% de la population enquêtée consomment du poulet gasy. 84% d’entre eux mangent du poulet de chair, chez eux dans 78% des cas, au restaurant (26%) ou auprès des grillades (surtout le soir) dans 10% des cas. Le poulet se consomme au moins une fois par semaine (32% pour le poulet de chair et 39% pour le poulet gasy).

3-2-3 Motivation d’achat des ménages Les principales motivations d’achat sont : •

Le goût pour le poulet gasy,

•

La facilité de cuisson et sa tendresse pour le poulet de chair.

Tableau n°14 : Les motivations d’achat du poulet gasy et poulet de chair. Pourquoi poulet

Fréquence

Pourquoi poulet de chair

Fréquence

gasy Goût

45%

Facile à cuire (rapide)

35%

Usage multiple

30%

Goût + Délicieux

19%

Qualité

18%

Moins cher

8%

Habitude

11%

Tendre

7%

Moins cher

3%

Disponible

5%

Lui-même éleveur

1%

Plus gras

2%

Lui-même éleveur

2%

(poulet gasy trop dur) Source : Gama Consulting

23

1%


Traduisons ce tableau par les graphes ci-après :

Graphique n° 5 : Les motivations d’achat du poulet de chair et poulet gasy Les motivations d'achat du poulet gasy 10%

Les motivations d'achat du poulet de chair 6% 3%3%1%

3% 1%

9%

44%

41%

17%

10% 24%

28% Facile à cuire

Goût et délicieux

Goût Qualité

Usage m ultiple Habitude

Moins cher

Tendre

Disponible

Plus gras

Moins cher

Lui-m êm e éleveur

Lui-m êm e éleveur

"Poulet gasy trop dur"

Généralement, on distingue 2 catégories de consommateurs finaux : Les grands consommateurs (moyenne 1,5kg tous les 2fois par semaine par ménage) Les consommateurs moyens (moyenne de 1kg par semaine par ménage)

3-2-4 Fréquence d’achat des restaurants La fréquence d’achat des restaurants est résumée dans le tableau suivant :

Tableau n°15 : Fréquence d’achat des restaurants Fréquence

Par

d’achat

jour

Poulet de chair

32%

Poulet gasy

39%

Poularde

4%


3x/sem

4%

2x/sem

1x/sem

7%

11%

14%

11%

2x/mois Fêtes 4%

Irr

4% 7% 4%

(x=fois ; /=par ; Irr=Irrégulier)

Les restaurateurs s’approvisionnent essentiellement sur le marché, au niveau des boucheries et poissonneries ou directement auprès des éleveurs.

24


Les contraintes : Le prix du poulet de chair ne constitue un frein à l’achat que pour 25% des enquêtés. Par contre, dans 45% des cas, le prix du poulet gasy leur paraît trop cher. Ils se plaignent également de la disponibilité des produits pendant les périodes de fête. Pour 4% d’entre eux, le problème de proximité du distributeur se pose.

3-2-5

Prix psychologique

Le prix psychologique est une fourchette de prix pour lequel le poulet de chair est susceptible d’être consommé par la population cible. Il peut provoquer immédiatement à l’achat ou non achat des produits. Voyons dans le tableau ci après les fourchettes de prix de 1kg de poulet de chair :

Tableau n°16 : Prix psychologique (unité=ariary) Fourchette des prix de 1kg de poulet de chair

Réponses

Pourcentages

<4000

7

7,4

[4100,4300]

25

26,6

[4400,4600]

45

47,9

[4700,5000]

14

14,9

>5000

3

3,2

TOTAL

94

100


25


Nous traduisons le tableau en graphique statistique suivant : Graphe n°6 : Prix psychologique Prix psychologique Réponses ou Pourcent ages

5000,00% 4000,00% 3000,00% 2000,00% 1000,00% 0,00% mois de [4700,5000] 4000 Prix

Pourcentages

Réponses

.Presque la moitié des personnes enquêtées répond que le prix du kilogramme accessible est entre [4400,4600]. Au dessous de cette fourchette, les gens pensent que le poulet est de mauvaise qualité avec une condition d’hygiène insalubre. Au dessus de ce prix, ils estiment que c’est trop cher. La plupart des distributeurs prennent une marge de 200 à 400 Ariary le kilo. Donc, le prix psychologique est de [4000,4400] Ariary le kilo. Dans l’ensemble, des fluctuations au niveau de la vente sont constatées sur le marché : A la hausse : Au moment des fêtes de noël et du nouvel an, pâques et de la fête nationale. A la fin de la semaine, à partir du vendredi soir. Lors de la période de paie des fonctionnaires et travailleurs privés à partir de 20ème de chaque mois. A la baisse : pendant la période de vacances, (du mois de juin) notamment au niveau des supermarchés en raison de départ en congé des expatriés et au départ en vacances des cadres nationaux. Bien que l’offre soit importante dans les grandes villes, le marché reste encore disponible.

26


Section 4 : La concurrence et part du marché Nous allons essayer d’analyser alternativement un à un à ces éléments à savoir : -Analyse concurrentielle ; -La part du marché.

4-1 Analyse de la concurrence Nous allons identifier deux grands types de concurrents : les concurrents directs et les concurrents indirects. L’identification de ces concurrents semble utile avant de pénétrer sur le marché. 4-1-1 Les concurrents directs Ils sont composés de grandes sociétés de type formel et des éleveurs de type informels. Ces divers concurrents ont chacun leur propre caractéristique au niveau de la structure du marché. Nous allons résumer à partir du tableau suivant les forces, les faiblesses et le positionnement de ces concurrents directs.

Tableau n°17 : Analyse concurrentielle Concurrents

La

Forces

ferme -Diverse gamme de produit

« Tombotsoa »

Faiblesses

Positionnement

-Prix très élevés

Spécialiste

-Effet de l’expérience

-Mode de paiement

-Bon conditionnement au

-Couverture partielle

niveau forme

-Mode

Antsirabe Les

autres

fermes

de

paiement Secteurs

-Prix moins élevé

-Manque

informels

-Produit presque partout

d’expérience -Non-respect des normes sur la qualité et les formes de commercialisation

Source : Ministère de l’élevage

27

Spécialiste


Parmi eux, la ferme « Tombotsoa », une des plus grande dans la ville d’Antsirabe constitue le plus redoutable concurrent sur les marchés cibles. Il effectue des actions promotionnelles lors des fêtes civiles et religieuses. Concernant les prix, les concurrents pratiquent presque les mêmes tarifs, les grandes surfaces pratiquent les prix les plus élevés. Voyons dans le tableau ci-après l’évolution des prix des concurrents durant les cinq dernières années.

Tableau n°18 : Evolution du prix des concurrents (en Ariary) Rubriques

2001

2002

2003

2004

2005

Prix min /kg

1800

2000

3200

3600

4000

Prix max /kg

2000

2400

3600

4000

4400

4-1-2 Les concurrents indirects Les concurrents indirects sont composés par des petits éleveurs dont l’élevage est de type familial avec une bande de 50 têtes au plus. Ils ont comme produits d’exploitation l’« akoho gasy» qui coûte plus chair que le poulet de chair sur le marché. Et des concurrents en terme de produit de substitution: dindes, canards, poissons, viande de porc et de bœuf que le tableau suivant indique le prix.

Tableau n°19 : Prix comparatif des produits de substitution (Unité en Ariary) Type de viande

Unité

Prix unitaire

Viande de porc

kg

5200

Viande bovin

kg

4000

Poulet gasy vif

Tête (moyenne)

6000

Poulet gasy vif

kg

4500

Poisson

kg

4000

Source : Enquête au marché d’Asabotsy Antsirabe D’après ce tableau, les prix des produits de substitution tel que la viande porcine et des poulets gasy semblent assez élevés par rapport à ceux des poulets de chair.

28


De plus, il y a les non consommateurs absolus pour la viande de porc pour cause religieuse ou culturelle comme les Musulmans, les Adventistes et certains conservateurs de « fadin-drazana ».

4-2 Part de marché La part de marché cible est le rapport entre la vente de l’entreprise et le total des ventes de toutes les entreprises. Elle a pour formule :

Vente de l’entreprise Part de marché = Vente de l’entreprise + vente des concurrents

Nous allons estimer l’effectif des poulets vendu sur le marché d’Antsirabe et ses environs dans le tableau que nous allons voir ci- après :

Tableau n°20 : Estimation de l’effectif des poulets vendus sur le marché d’Antsirabe et ses environs Lieu de provenance

Effectif

Ankazomiriotra et Betafo

8 275

Antsirabe

214 755

Ambohibary et Faratsiho

10 836

Ambatolampy

12 324

Total

246 190

Source : Enquête sur le marché Notre entreprise envisage de produire 48800 têtes de poulets en fin de la 5ème année ; d’où notre part de marché :

48800 = 0,1654 48800 + 246190

29


La part de marché est donc de 16,54% à l’année N+4 qui parait moindre par rapport à celle des concurrents mais nous pensons augmenter ce chiffre en améliorant nos produits et la qualité de service. Représentons graphiquement ce pourcentage de marché :

Graphique n°7 : Part de marché

Part de marché

16,54%

83,46%

Part de l'entreprise

Part des concurrents

Section 5 : Les stratégies et politiques marketing L’analyse de l’offre et de la demande nous a permis de choisir nos politiques de vente ainsi que les stratégies mises en œuvre sur le marché. Nous allons ensuite parler des stratégies susceptibles d’être utilisées.

5-1 Les stratégies adoptées Dans notre cas, l’objectif est d’atteindre le niveau de chiffre d’affaire prédéterminé, d’écouler tous les poulets produits et de stimuler la demande potentielle. Pour ce faire, on doit obligatoirement favoriser les commandes auprès des distributeurs, ensuite les demandes successives des consommateurs. C’est pourquoi on adopte les deux stratégies suivantes :

5-1-1 La stratégie PUSH La stratégie « PUSH » consiste à pousser les produits par les distributeurs ou vendeurs. Elle s’appuie essentiellement sur les incitations ou avantages offertes aux distributeurs et vendeurs.

30


Cette stratégie se divise en deux étapes : 1ère étape : consiste sur le fait de donner des avantages aux distributeurs comme le mode de paiement à crédit, le prix promotionnel accessible. Les différents distributeurs ciblés sont outres les boucheries, les supermarchés et les restaurants. 2ème étape : les distributeurs poussent le produit vers les consommateurs finals. Il faut remarquer que pour avoir un bon résultat, ces deux étapes doivent être liées.

5-1-2 La stratégie PULL La stratégie « PULL » consiste à attirer les consommateurs vers les produits et donc à les faire acheter. Cette stratégie se subdivise en trois parties : dans un premier temps, c’est à nous, producteur, d’attirer l’attention des

-

consommateurs grâce à la publicité qui vante nos produits ; ensuite les consommateurs se dirigent vers les distributeurs pour acheter

les produits ;

et

-

enfin,

les

distributeurs,

pour

répondre

à

la

demande

des

consommateurs, doivent passer des commandes auprès du producteur, c’est-à-dire nous. Dans ce projet, on met en œuvre à la fois la stratégie « PULL » et la stratégie « PUSH ». Notons que la politique de vente à adopter ici est celle qui consiste à vendre en grande quantité avec des marges réduites. La stratégie est réalisée grâce au dialogue avec les distributeurs en leur proposant la qualité des produits, des délais de paiement adéquats, un prix accessible. Quant à l’autre stratégie, elle est faite par l’intermédiaire de la publicité qui indique la qualité des produits, leurs spécificités, leur prix ainsi que toute autre information susceptible d’attirer les consommateurs vers les produits

5-2 La politique marketing MIX Nous adoptons la politique de marketing mix composée des quatre grandeurs ci-après :

•

La politique de produit ;

•

La politique de prix ;

31


•

La politique de distribution ;

•

La politique de communication. 5-2-1 La politique des produits :

Le produit est un bien ou service créé par l’entreprise, destiné à être vendu sur le marché, capable de satisfaire plus ou moins un besoin. Les consommateurs veulent de plus en plus des poulets « prêts à cuire » qui sont déjà découpés en plusieurs morceaux : le poulet vidé, foie et gésier et les têtes et pales pattes. Notons que dans un but d’économie domestique, la vente de poulet en morceaux se développe, tant au niveau des petits « tsena » locaux que dans les grandes et moyennes surfaces et magasins spécialisés. Cette présentation a l’avantage de permettre à la ménagère d’acheter la quantité correspondant à son budget et à ses besoins et de prendre les morceaux de son choix. Pour fixer la qualité de nos produits finals, nous devons tenir compte des exigences des consommateurs, c’est-à-dire leurs attentes et leurs besoins sur notre produit comme par exemple un poulet ni trop gras ni trop maigre, bien déplumé et propre, bonne présentation, etc.… Ces diverses exigences constituent une véritable qualité du poulet de chair. Pour ce faire, nous utilisons les provendes fournies par AVITECH et on choisira de préférence des poulets à plumage blanc parce qu’ils sont de meilleure présentation au niveau apparence. Par conséquent, le technicien d’élevage cherche un produit de qualité à partir des différents paramètres ci-dessus avec les diverses conditions techniques d’élevage. Afin de pouvoir se positionner avec les autres concurrents, nos produits devront être livrés sous emballage plastique (cellophane) dans le but de les donner une image de marque. Sauf pour les produits destinés aux supermarchés, le poulet doit être scellé dans un même emballage en cellophane.

5-2-2 La politique de prix La décision de la politique de prix est un élément fondamental pour la survie de l’entreprise parce que le prix a un impact direct sur le volume de vente et surtout sur la rentabilité.

32


Par conséquent, il faut trouver un équilibre des prix parmi plusieurs variables comme le prix concurrentiel, le coût de revient, le prix proposé par les consommateurs ou prix psychologique. Par ailleurs, il faut se référer aux prix des grands concurrents car notre but est de faire des prix de lancement au niveau des marchés pendant la première année d’existence. En effet, après une étude profonde, l’entreprise fixe le prix du poulet de chair vide à 4400 Ariary le kilo 5-2-3 La politique de distribution Le circuit de distribution est le chemin parcouru par le produit pour le rendre accessible aux consommateurs. Selon la politique adoptée par l’entreprise, on utilise les deux circuits suivants :

- le circuit indirect : il consiste à ne placer qu’un seul intermédiaire entre le producteur

et

les

consommateurs

tel

que

les

boucheries,

les

poissonneries, les restaurants, les hotely Gasy …

- le circuit direct : c’est un système de vente directe, c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’intermédiaires comme les cantines, les grillades,… Outres les emballages plastiques que nous fournissons gratuitement à nos revendeurs, nous choisissons des prix de vente assez moindres par rapport aux concurrents pour fidéliser les distributeurs ainsi que les revendeurs. Nous faisons la livraison des points de vente au prorata des commandes, de plus, nous les octroyons des conditions assez souples comme suit : 10 jours après la livraison pour les boucheries, les poissonneries et les épiceries ; 7 jours pour les cantines et restaurants ; 3 jours pour les grillades ; Pour les grandes surfaces : 50% au moment de la livraison et le reste dans trois à quatre jours. 5-2-4 La politique de communication Nous savons que la communication a pour objectif essentiel de transmettre les informations et de favoriser les ventes. La politique de communication est donc importante pour les entreprises naissantes qui sont souvent négligées par les autres firmes.

33


La communication nous aide non seulement à faire connaître notre entreprise, mais encore à donner une image à nos produits d’une part, et à se distinguer des concurrents d’autre part. Ainsi nous avons choisi la publicité comme moyen de communication. Cette publicité se subdivise en deux sortes : L’affichage sur les lieux de vente indique nos prix sur les produits désignés, nos points forts ainsi que notre adresse ; La deuxième sorte de publicité est liée directement au produit c’est-àdire à sa notoriété et à sa présentation. Celle-ci se manifeste par la présentation des paniers en cellophane placés côte à côte avec les poulets de chair ou bien en évidence sur l’étalage. Rappelons que sur les paniers en cellophane sont inscrits les informations suivantes : dessin des morceaux de poulet « prêt à cuire », nom et adresse commercial,… Ensuite, la communication est faite à l’aide d’un prospectus dans le cas des supermarchés et autres qui constituent notre demande potentielle du centre ville. Enfin, cette mode de communication est donc destinée à informer le public de l’existence de nos produits, à convaincre les consommateurs réels ou potentiels de les acheter et surtout pour inciter les distributeurs utilisateurs à passer leurs commandes chez nous. Suite à l’étude que nous venons de faire sur le marché, nous pouvons conclure que l’offre est composée par les éleveurs pratiquant de l’élevage moderne et ceux qui pratiquent l’élevage traditionnel. Le marché est réparti en fonction des habitudes d’achat de la clientèle et la demande en fonction des habitudes de consommation et des motivations de la ménagère ainsi que de la fréquence des habitudes d’approvisionnement des restaurateurs. Malgré la forte concurrence, notre entreprise dispose encore d’une part de marché et cela grâce aux stratégies adoptées : stratégie PULL et stratégie PUSH ainsi que des politiques marketing. Nous en avons fini donc avec l’étude de marché et nous allons, dans le chapitre qui suit, poursuivre notre développement avec les théories générales sur les outils et les critères d’évaluation.

34


Chapitre : THEORIES GENERALES SUE LES OUTILS ET III CRITERES D’EVALUATION Ce troisième chapitre met en exergue les différents critères et outils qui servent à mesurer la qualité, la viabilité et la rentabilité du projet. En effet, le choix d’investissement peut être réalisé à l’aide d’un critère quantitatif : la rentabilité des capitaux investis. Ces capitaux investis seront comparés aux flux générés, c’est la marge brute d’autofinancement (MBA) ou « cash – flow ». Cette marge brut d’autofinancement peut être obtenue comme suit :

Tableau n° 21 : Méthode de calcul de MBA Eléments

Montant

Recette

(+) R

Charges charges décaissées (avec flux)

(-) D

charges calculées (sans feux)

(-) C

Résultat imposable

r = R- (D+C)

Impôt sur les sociétés = T%

(-) r (T/100)

Résultat net

(+) r – r (T/100)

Amortissement

(+) A

MBA

R – r (T/100) + A

Section 1 : Les outils d’évaluation Pour pouvoir déterminer une rentabilité plus significative, les différents flux réalisés à des dates différentes seront actualisés à un certain taux.

35


Les critères généralement utilisés pour le choix d’investissement sont : -

La valeur actuelle nette (VAN).

-

Le taux de rentabilité interne (TRI).

-

L’indice de profitabilité (IP).

-

Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI).

-

Le seuil de rentabilité (SR)

1-1 La valeur actuelle nette (VAN) C’est le premier critère de rentabilité car elle permet de constater directement la rentabilité. La valeur actuelle nette est définie et obtenue par la différence entre la somme des marges brutes d’autofinancement actualisées à un certain taux exigé pour la rentabilité de l’investissement et la somme des capitaux investis. On obtient donc la forme suivante :

VAN

=

n

∑

MBA

j = 1

j

(1 +

i )

−

j

−

I

0

2

c : i : taux d’actualisation Io : capitaux investis. n : année j : indice d’actualisation La valeur actuelle nette peut être positive, nulle ou négative. Interprétation : VAN > 0, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé VAN = 0, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé VAN < 0, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé.

1-2 Le taux de rentabilité interne (TRI) C’est le deuxième critère que nous allons adopter. Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation qui donne une valeur actuelle nette nulle. Il doit être considéré comme le taux d’intérêt maximum auquel est possible l’emprunt du capital nécessaire au financement de l’investissement pour que l’opération envisagée ne soit pas déficitaire.

36


Ainsi, lorsque le taux de l’emprunt est inférieur au taux de rentabilité interne d’un projet, la valeur actuelle nette de cet investissement (en prenant comme taux d’actualisation le taux de l’emprunt), devient positive et l’opération est bénéficiaire. Par conséquent, le projet peut être retenu. Comment déterminer ce taux ? Il ne peut se calculer par une équation mathématique simple. Il faut procéder par approximation de la manière suivante : Pour un projet déterminé, on établit les valeurs actuelles nettes correspondant à plusieurs taux d’actualisation qui donne une VAN égale à 0. Ce taux correspond au taux de rentabilité interne. Formule n

TRI = ∑ MBA j (1 + i ) − j − I 0

(3)

j =1

Où Io : somme des investissements3

1-3 L’indice de profitabilité (IP) Ce troisième critère est représenté par le rapport entre : au numérateur, la somme des marges brutes d’autofinancement actualisées et au dénominateur, la somme des capitaux investis actualisés Formule de cet indice :

(4)

IP =

VAN I0

+1

L’indice de profitabilité peut être supérieur à 1, égal à 1 ou inférieur à 1. Interprétation : Ip > 1, l’investissement a une rentabilité supérieure au taux exigé Ip = 1, l’investissement a une rentabilité égale au taux exigé Ip < 1, l’investissement a une rentabilité inférieure au taux exigé

(3) (4)

Mme RAVALITERA ; cours de Gestion de Projet, année 2004

37


1-4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI) C’est le dernier critère de rentabilité que nous allons voir. Il s’agit du temps nécessaire pour que le total des recettes procurées par le projet atteigne le montant des investissements réalisés. C’est-à-dire le nombre d’années au cours desquelles, il est possible de «récupérer » la somme initialement investie. Avec ce dernier critère, on se propose d’évaluer, non pas un taux, mais une durée. Il nous permet de savoir en combien de temps les «cash – flows- », produits après la réalisation du projet (chiffres de l’étude prévisionnelle), permettront de «récupérer » la somme investie. Il correspond aussi à une préoccupation financière ressentie par l’entrepreneur : dans certain cas, en effet, la liquidité est préférée au profit.

1-5 Le seuil de rentabilité C’est un instrument de prévision à court terme .Le seuil de rentabilité ou chiffre d’affaires critique est le montant du chiffre pour lequel l’entreprise réalise ni perte ni bénéfice c’est là où la marge sur coût variable couvre exactement les charges fixes.

Formule : Le SR est calculé par la formule ci-après (4)

SR =

CAxCF MSCV

Interprétation :

-

(4)

Si le chiffre d’affaires soit supérieur au SR, l’entreprise réalise de bénéfice Si le CA soit inférieur au SR, l’entreprise réalise de déficit (perte)

RAZAFIMBELO Florent, cours de GFA, année 2004

38


Section 2 : Les critères d’évaluation Les critères d’évaluation permettent de juger la qualité du projet. On distingue généralement : la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durée de vie.

2-1 La pertinence : La pertinence d’un projet peut être définie comme sa capacité à réaliser, les objectifs qui lui sont assignés ce qui revient à mesurer ses risques de défaillances. En générale, la référence se fait au niveau de l’adéquation des objectifs du projet à son, environnement.

2-2 L’efficacité : L’efficacité s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats. C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats.

2-3 L’efficience : L’efficience ou la production se réfère au coût et rythme auquel des interventions sont transformées en résultat. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats. Elle se réfère aussi à l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs

2-4 La durée de vie du projet : Le critère de la durée de vie du projet vise à évaluer la capacité de l’action ou de résultat afin de poursuivre l’exploitation de façon autonome après le retrait de l’assurance extérieur, il faut distinguer :

-

la phase d’investissement

-

la phase de montée en puissance après son démarrage

-

Le régime de croisière

-

La fin du projet.

39


En conclusion, nous pouvons dire qu’il est très important de savoir si les investissements que l’on va faire présentent des risques du point de vue rentabilité car si on investit, on cherche un certain produit de cet investissement. Il est aussi important de savoir dans quelle mesure notre investissement présente une rentabilité et comment se calcule cette rentabilité. Ces outils et critères sont utilisés pour permettre aux investisseurs ou aux établissements de crédit de connaître dans notre cas

de mesurer la rentabilité de nos investissements. De même, avec ces

méthodes, il est possible de comparer plusieurs projets entre eux.

Résumé de la première partie

L

’étude de cette première partie nous montre l’importance tant au niveau

économique que social de l’aviculture notamment de la filière poulet de chair à Madagascar. Ainsi, les potentialités que présente la région de Mandoto et ses voisines favorisent la production et la commercialisation de nos produits. De plus, l’étude de marché nous permet de fixer un prix concurrentiel et d’adopter quelques stratégies et politiques commerciales bien que le marché en matière de poulet de chair à Madagascar est largement impossible d’être saturé. Tout cela nous permet de dire, en partie, que le projet est faisable. Cependant, la réussite du projet dépend de la bonne maîtrise des techniques de production. L’objet de la deuxième partie que nous allons aborder ci-après est la conduite technique du projet.

40


D E U XI E ME P A R T I E :

C O ND U I T E D U P R O JE T

L

’exposé qui suit portera sur une conception harmonieuse de l’élevage de

poulet de chair où les paramètres « hygiène, habitat, alimentation et rendement » sont à la portée de cette nouvelle Entreprise d’abord, et ensuite pour l’ensemble de l’aviculture malgache. Ce premier chapitre va décrire les aspects techniques de l’élevage, ensuite la production envisagée est étudiée dans le second chapitre. Et enfin, dans le dernier chapitre,

on va essayer de représenter la structure organisationnelle et la fonction

administrative existantes.

41


Chapitre I

: CONDUITE GENERALE DE L’ELEVAGE

L’aviculture moderne repose essentiellement sur des techniques d’élevages appropriés selon les normes et les règles à respecter. Dans ce chapitre, on va voir la gestion pratique de cette élevage c'est-à-dire on va citer et préciser les infrastructures envisagées, le technique d’élevage, l’alimentation des volailles et le suivi et programmes sanitaires. Il s’avère nécessaire de noter que la conduite du projet est l’ensemble des techniques et méthodes intégrées dans un système d’information qui aide une équipe dirigée par le chef de projet à prendre des décisions.

Section 1 : Conception de l’élevage Dans une aviculture moderne, la conception d’un bâtiment d’élevage doit être faite selon les différentes normes et règles. Nous allons voir dans cette première section les conditions d’implantation, les normes et règles à respecter et la conception et préparation des bâtiments.

1 .1- Conditions d’implantation : L’implantation d’un élevage doit être bien réfléchi. Il faut tenir compte des éléments suivants : Le site : éviter les terrains humides, et choisir un endroit abrité des grands vents, d’accès facile. Disposition des installations : prévoir une entrée pour ce qui arrive dans l’élevage (entrée « propre ») et une sortie pour les déchets (sortie « sale»). Axe des locaux d’élevage : parallèle au vent dominant de saison des pluies.

1. 2- Normes et règles à respecter lors de la construction : Comme il l’a été dit auparavant, les bâtiments devront être conformes aux normes telles que : La densité d’occupation :

Elle ne doit pas dépasser 10 à 12 sujets par m2 .Dans ce cas, le couloir de surveillance n’est pas indispensable. Cette densité correspond à une surface totale de 100 à120 m2 pour 1000 sujets.

42

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto L’ambiance climatique :

Maintenir dans le bâtiment une température et un degré hygrométrique convenables en favorisant une ventilation naturelle et la protection contre la pluie. L’hygiène :

Les murs intérieurs et le sol des bâtiments doivent être lisses et sans fissures pour éviter l’incrustation des parasites et faciliter le nettoyage et la désinfection pendant le vide sanitaire. Le sol doit être en pente légère de 2% vers les murs extérieurs pour permettre l’évacuation d’eau de lavage. Un pédiluve devra être aménagé à chaque entrée du bâtiment.

1.3 - Conception des bâtiments : Il existe de nombreux modes d’élevage, mais la claustration au sol reste le système le mieux adapté et le mieux économique pour notre région. Les qualités requises pour les bâtiments d’élevage peuvent être résumées comme suit : La construction doit être à la fois économique et rationnelle. Les locaux seront d’un nettoyage et d’un entretien aisés. Les installations permettent la réalisation facile et rapide des tâches quotidiennes. Les bâtiments seront conformes aux normes d’élevage relatives à la densité d’occupation, à l’ambiance climatique et à l’hygiène.

1.4 - Préparation du bâtiment proprement dit : Notre poulailler sera construit de façon simple avec des matériaux locaux et adapté à l’élevage située au sol et au climat local. Le terrassement du sol sera monter de 50cm, ceci afin d’empêcher l’humidité et de se défendre contre les prédateurs. En raison du climat chaud de Mandoto et pour réduire le coût de fabrication, le toit traditionnel dit « Tafo bozaka » est le mieux approprié. Les murs sont fabriqués à partir de briques locales de hauteurs respectives de 1,20m et 1,80m de grillage devant, et de 2,4m derrière. Le schéma en annexe nous aide à mieux connaître la forme détaillée du bâtiment.

43


1-5 Choix de la race à exploiter : La qualité de la chair des poulets dépend du rythme de leur croissance. Plus la croissance est lente, meilleur est la viande. Afin de répondre aux différentes demandes du marché, nous devrions sélectionner des souches répondant à des critères de production précis. Ainsi, la souche poulet de chair compte plusieurs races qui sont résumées dans le tableau ci-dessous. Evidemment, nous avions importé ces races de poulets car elles n’existaient pas à Madagascar. Comme l’élevage de poulet de chair est encore très récent à Madagascar, les quelques fournisseurs présents dans cette filière essayent tant bien que mal de satisfaire la demande qui, heureusement, elle aussi est encore très restreinte. Voici les fournisseurs de poussins de Madagascar : •

SOPRAMAD

•

AVITECH

•

SOANAVELA

•

BEVALALA

Tableau n°22 : Races de poulet de chair avec leurs indices de consommation Races

Age (jours)

Poids moyen

Indice de C°

Viabilité (%)

vif Vedettes

42

1410

1,80

49

1735

1,95

56

2085

2,06

63

2395

2,22

Starbro

6ème sem

2068

2

95

Redbro

52

1750

2,10

97

Poulet

40

1400

1,8

Broiler

7ème sem

1850

2

Hubhard

8ème sem

2150

2,15

9ème sem

2500

2,30

lohmann

Source : MPE Nanisana

44


D’après le conseil du technicien de la MPE, Mr RANDRIAMIADANARIVO Mampiandra,

et d’après les données présentés dans le tableau ci-dessus, nous avons

choisi spécialement la race STARBRO distribuée par AVITECH pour les

raisons

suivantes : D’abord, cette race, classée parmi une souche à croissance rapide c'est-à-dire avec abattage précoce pour une production de viande de qualité standard, a une facilité d’adaptation climatique, beaucoup plus résistant à la chaleur et aux diverses maladies de volailles, ce qui nous donne un faible taux de mortalité. Ensuite, cette race nous permet de dégager beaucoup plus de marge bénéficiaire en raison du coût de production plus bas (gain de poids considérable et indice de consommation tolérable). Enfin, en raison du rapport qualité prix.

Section 2: La technique d’élevage Dans cette seconde section, nous allons étudier successivement les différentes étapes que nous devrions parcourir pour mener à bien un élevage de poulet de chair ; ainsi que les aménagements et les équipements propres à chaque étape. 3 périodes sont généralement prises en considération : Le démarrage de 0 à 14ème jour ; La croissance de 15ème à 21ème jour et La finition de 22ème à 45ème jour.

2.1- Le démarrage (0 à 14ème jour) : C’est surtout dans cette phase que les éleveurs devront traiter avec soins et le plus de précaution les poussins.

La densité d’occupation : La mise en place des poulets est en fonction de leur âge, alors la densité est déterminée à partir du nombre de poulets mis en place. Elle dépend aussi de plusieurs paramètres tel que l’importance des équipements (mangeoires, abreuvoirs…). Dans la phase de démarrage, la densité doit correspondre à 30 poussins par m2.

45


La température ambiante : Dans la poussinière, la température doit se situer entre 32 et 35°C et à 26°C dans la salle d’élevage proprement dite. La répartition des poussins par rapport à la source de chaleur renseigne parfaitement sur un état de confort thermique, lorsque la température n’est pas suffisante, les poussins sont blottis en permanence au niveau de la source de chaleur, par contre, si elle est trop élevée, ils s’en éloignent le plus possible. Le graphique ci-dessous nous montre le positionnement des poussins autour du chauffage.

Graphique n°8 : Répartition des poussins dans la poussinière suivant l’ambiance climatique

- Trop froid

-Trot chaud

- Chaleur mal repartie

- Chaleur correcte

Alimentation : Une provende spéciale de démarrage de type (521 ax-cx), très riche en protéine et énergétique sera préparée et distribuée à volonté. Nous préférons utiliser une simple feuille de carton pour la distribution des provendes ce qui permet aux poussins de s’alimenter facilement et le bruit provoquée par les coups de bec les incite à consommer davantage.

Consommation : La consommation journalière est de 15 à 50g d’aliment et de 30 à 100ml d’eau par poussin. Les détails concernant les aliments des volailles ainsi que leur préparation seront étudiés dans la section 3.

46


2.2- La période de croissance (de 15ème à 21ème jour) : Densité d’occupation : 10 à 12 sujets par m2. C’est à partir du 15èmé jour que les poussins occupent la totalité de la superficie du local d’élevage. Température ambiante : Nous devrons maintenir une température de 26°C à l’endroit des sources de chaleur et de moins de 22°C dans la salle d’élevage. Consommation : La consommation journalière est de 60g d’aliment et de120 ml d’eau par poussin.

2.3- La période de finition (de 22ème jour à 45ème jour) : Cette période correspond à la phase finale que les poulets doivent traverser avant d’être consommés, c'est-à-dire avant d’être livrer sur le marché. Comme la densité d’occupation doit être proportionnelle à l’âge des volailles, dans cette dernière phase, elle correspond à10 à 12 poulets par m2 ; La température dans la salle d’élevage ne doit pas dépasser de 18°C. Remarque : Dans une région chaude comme dans notre cas, une température trop élevée favorise la multiplication des parasites ce qui nuit à notre élevage. Alimentation : La provende de démarrage est remplacée par la provende de finition de type (541 ax-cx), qui est moins riche en protéine et qui est distribuée à l’aide des mangeoires adaptées selon l’âge des poulets. La consommation journalière est de 15 à 50g d’aliment et de 30 à 100 ml d’eau par sujet.

Taux de mortalité : Un taux de mortalité acceptable dans un aviculture moderne se situe entre 4 et 5 p100 et se repartit comme suit : 3% en période de démarrage et 2% en période de croissance et finition. On peut résumer dans le tableau ci-dessous les différentes phases d’élevage ainsi que leurs caractéristiques.

47


Tableau n°23 : Norme d’élevage en fonction de l’âge du volaille DEMA RRAGE

Age d’élevage

CROIS SANCE

FINI TION

1

2

3

4

5

6

7

8

160

402

725

1117

1579

2068

2546

3027

18

18

18

18

lumière

naturelle

(en semaine) Poids vif unitaire (g) Densité (nbr de

30

20

32-35

26

26

22

10-12

2

sujet / m ) Température idéale (°C) -sous l’éleveuse -dans la salle Pgme lumineux C° d’aliment

20

lampe

chauffante

21

47

74

103

137

163

181

216

40

60

80

100

130

160

180

200

g/jrs/1sujet C° d’eau ml/jrs/1sujet Taux de mortal.

2-3

1-2

(%)

Source : AVITECH Mandrosoa Ivato

2.4- Les matériels nécessaires à l’élevage Les ouvriers ou les éleveurs doivent mettre en place différents types de matériels d’élevage tels que les matériels d’abreuvoir et de mangeoire, les matériels de chauffage. 2-4-1 Le matériel de chauffage et d’éclairage Le matériel de chauffage est très important surtout pour les poussins parce que les poussins sont sensibles aux coups de froid alors ils ont besoin de la chaleur nécessaire que la poule mère aurait pu leur procurer. Le besoin de chaleur reste stable à la période de croissance mais d’une façon réduite.

48


Il existe 2 types de matériels de chauffage : l’une c’est la lampe chauffante ou ampoule et l’autres c’est le four à bois ou à charbon qui se place au dessus des briques. Nous utilisons des plaques de fûts métalliques qui seront chauffées au feu de bois et dont la chaleur sera acheminée par des conduites en briques vers le poulailler. Le schéma en annexe nous aide à mieux connaître la forme de ce matériel. 2-4-2 Les matériels d’alimentation : Il existe une large gamme de matériels d’alimentation commercialisée localement et certains peuvent être fabriqués par les éleveurs eux-mêmes. Pour notre ferme, on utilise : L’abreuvoir : L’abreuvoir sera réglé au niveau du dos des poulets, on utilise l’abreuvoir construit en plastique pour en faciliter le nettoyage et pour éviter les gaspillages d’eau, et de couleur vive pour attirer les poulets. Ce matériel est conçu également de manière à éviter la pollution par les fientes.

Tableau n°24: Quantité d’eau par jour pour 100 poulets selon l’âge

Age

Quantité d’eau

1er à 30ème jours

5 à 10l

31ème à 60ème jrs

15 à 25l

61ème jrs et plus

25 à 30l

La mangeoire : La dimension d’équipement de mangeoire varie selon l’âge des poulets.

Tableau n°25 : Mesure de mangeoire selon l’âge pour 25 poulets Age

Quantité

Mesure

jours

1

1m x 0,1m x 0,04m

31ème à 60ème jrs

1

1m x 0,2m x 0,20m

61ème jrs et plus

2

1m x 0,2m x 0,20m

er

ème

1 à 30

Le schéma en annexe indique des différents types des équipements d’abreuvoir et de mangeoire.

49


Les perchoirs Dans la chambre des poulets on utilise les perchoirs pour qu’ils puissent se relaxer surtout la nuit. Leur emplacement se situe près du mur à une hauteur de 0,5m et ils sont fabriqués avec du bois rond.

Section 3 : Alimentations des volailles Atteignant 70% du coût de revient, l’alimentation des volailles qui est d’ailleurs le plus important des paramètres de l’aviculture, ne doit pas être mise en reste tant au niveau qualitatif c'est-à-dire l’apport en protéine, vitamine, minéraux etc.… , qu’au niveau quantitatif. L’alimentation des poulets est composée généralement de provendes et d’eau qui font partie des éléments nutritifs. Ces deux éléments sont interdépendants et très indispensables pour la survie et la croissance des volailles. Le tableau ci-après nous montre les besoins alimentaires des poulets de chair en région chaude selon la catégorie et la période d’élevage.

Tableau n°26 : Besoin alimentaire des poulets de chair en région chaude Nutriments

Démarrage

Croissance

(0à3 semaines)

(> à 3 semaine)

EM (%)

3200

3200

PB (%)

23,70

20,10

Lysine (%)

1,24

0,93

Méthionine (%)

0,52

0,41

Calcium (%)

0,10

0,90

Phosphore disponible (%)

0,45

0,38

Source : MAEP, Direction de l’Elevage (Ex : énergie en Kcal/ kg de provende ; nutriments exprimés en % du poids de provende) EM : Energie Métabolisable ; PB : Protéines brutes En plus de ces besoins, les volailles doivent également disposer de minéraux, d’oligo-élément et de vitamines en très faible quantité.

50


3.1- Formulation des provendes : La formulation des provendes consiste à combiner les différentes matières premières dont on dispose afin d’obtenir un mélange assurant la satisfaction des besoins des animaux tout en garantissant le prix le plus faible par kg d’aliment fabriqué.

Tableau n°27 : Exemple de formulation de provende Taux d’incorporation en (%) Matières

Démarrage

Croissance

Finition

6

5

6

54,18

58

65

23

23

18

Farine de Poisson

15

13

13

Poudre d’os

0,8

0,8

0,5

Sel

0,4

0,4

0,4

Lysine

0,25

0,25

0,24

CMV

0,2

0,2

0,2

Méthionine

0,17

0,17

0,17

Craie

0,65

0,70

0,80

premières Son de Riz Maïs Tourteau d’Arachide

Source : MAEP, Direction de l’Elevage. CMV : Concentré Minéraux-Vitaminé Comme nous avons vu les différentes matières premières constitutives de la provende, il est nécessaire d’étudier les apports nutritifs apportés par ces matières à l’aide du tableau ci-dessous.

51


Tableau n°28 : Valeurs alimentaires des principales matières premières pour l’aviculture, exprimées en Kcal / kg d’aliment pour l’énergie métabolisable et en % du poids d’aliment pour les autres valeurs. EM

PB

Lysine

Méthionine

Ca

Ph.

(Kcal/kg)

(%)

(%)

(%)

(%)

Dispo. (%)

Céréales Maïs

3300

9,7

0,32

0,20

0,01

0,05

Blé

3050

11,3

0,32

0,19

0,06

0,18

Son de Riz

1860

7,0

0,21

0,10

0,07

0,14

Son de blé

2220

15,6

0,62

0,23

0,11

0,32

Tourteau

2825

47,2

1,49

1,34

0,16

0,06

3300

62,7

4,72

1,77

5,05

2,55

Lysine

3870

95,6

99

-

-

-

Méthionine

4950

58,7

-

98,9

-

-

Poudre d’os

400

6,0

-

-

23,5

11,2

39,0

0,02

Sons Xts divers

d’arachide Farine de Poisson Autres aliments

Calcaire naturel Source : MAEP

3.2- L’Eau : L’eau est indispensable pour tout être vivant. Ainsi, pour les poulets de chair, elle est l’un des éléments nutritifs le plus importants car il existe une interdépendance entre la consommation d’eau et la consommation de provende. L’eau a également un rôle très important au niveau du corps des poulets puisqu’elle l’aide à la digestion et l’équilibre de la température corporelle.

52


La consommation d’eau représente normalement deux fois celle en aliment et elle varie en fonction de l’âge des poulets. En période chaude, elle peut cependant atteindre quatre fois la consommation en aliment. C’est pourquoi il faut veiller à ce que les volailles disposent en permanence d’eau claire à volonté. Une mauvaise alimentation en eau provoque des retards de croissance. Tableau n°29 : Consommation d’eau selon l’âge des poulets : Age (semaine)

Quantité d’eau (mg / jr)

1

40

2

60

3

80

4

100

5

130

6

160

7

180

8

200

Source : AVITECH Mandrosoa Ivato Remarque: - L’eau doit rester toujours propre. En effet il faut nettoyer aux moins une fois par semaine les abreuvoirs.

-

Il faut éviter d’exposer les abreuvoirs au soleil parce que l’eau chaude n’est pas d’appétence.

-

On utilise l’eau de la JIRAMA ou de l’eau de source ou encore du puit.

Section 4 : Le suivi et programme sanitaire La santé des animaux prend une grande place dans tout élevage avicole car non seulement c’est l’un des paramètres de notre projet, mais elle est également le facteur de production le plus important. Ainsi, le problème de couverture sanitaire est crucial pour l’aviculture traditionnelle mais la situation est plus rassurante pour la filière moderne comme la nôtre. Pour avoir un meilleur rendement au niveau de production de poulets de chair, il faut tenir compte de l’hygiène de la ferme toute entière surtout des volailles. Ainsi, avoir des poulets en bonne santé nécessite des précautions et des règles impératives correspondants à un suivi sanitaire très strict que nous allons voir successivement

53


4-1

Prévention des maladies :

Dans tout élevage avicole rationnel, l’acte vétérinaire curatif doit devenir l’exception car c’est en respectant l’adage « Mieux vaut prévenir que guérir » que l’éleveur moderne diminuera au maximum l’incidence économique due à la pathologie. Les règles conditionnant la réussite de cette prévention sont les suivantes : -Respecter le groupe de la bande unique au niveau de l’élevage. -désinfecter complètement entre chaque bande en respectant les 3 temps suivants : 1er temps : nettoyage, décapage 2ème temps : désinfection proprement dite 3ème temps : vide sanitaire -Vacciner correctement en temps voulu -Déparasiter (coccidiose, ténias, ascaris…) et débecquer les volailles en suivant les programmes exposés plus loin. 4-1-1 La grippe Aviaire : La grippe Aviaire est une maladie des oiseaux due à un certain virus hautement pathogène et transmissible à l’homme appelé H5N1 qui s’adapte facilement à tout milieu. Sa particularité est que, non seulement il attaque les oiseaux, mais aussi les humains et les animaux domestiques tels que chats, chiens et jusqu’à maintenant, il n’existe aucun vaccin humain contre la grippe aviaire A (H5N1). Actuellement, à l’aide des oiseaux migrateurs, la grippe Aviaire a déjà tué plusieurs millions de volailles (en Asie, en Europe et en Russie) et maintenant elle menace le continent Africain car elle sévit déjà au Nigeria. C’est pour cette raison que nous devons prendre des précautions particulières pour éviter toute éventuelle contamination par cette dangereuse maladie Préventions : Afin d’éviter une contamination de ferme à ferme, il est nécessaire d’appliquer rigoureusement des procédures de décontamination du matériel utilisé dans ces fermes (vêtements, matériels avicoles, voitures...) La possibilité et l’efficacité d’une campagne de vaccination pour les volailles domestiques sont en cours d’évaluation par l’AFSSA Ainsi, les principales recommandations insistent sur la nécessité : d’élever les différentes espèces animales séparément, en évitant notamment tout contact entre les volailles et d’autres animaux ;

54


de mener de larges campagnes de vaccination sur ces animaux dans les zones à haut risque de transmission ; d’encourager les éleveurs à signaler les cas suspects de grippe aux autorités en prévoyant un dédommagement adéquat pour le préjudice financier subi en cas d’abattage. de ne pas nourrir ni abreuver les animaux à l’extérieur car la distribution d’aliments peut attirer des oiseaux sauvages. La distribution d’aliment à l’intérieur minimise la promiscuité entre oiseaux sauvages et domestiques et restreint le risque (estimé très faible par l’AFSSA) de passage de virus entre les espèces sauvages et domestiques. d’éviter d’utiliser de l’eau en provenance de points d’eau à l’air libre et servant au nettoyage et à l’abreuvage des volailles car la survie du virus dans les eaux douces de surface peut être de plusieurs semaines. Les filets de sécurité ne peuvent être considérés comme totalement efficaces car ils peuvent aussi servir de perchoir à la faune sauvage facilitant la retombée de fientes sur les parcours de oiseaux domestiques. 4-1-2 l’hygiène du poulailler Voici quelque règles conditionnant l’hygiène de l’habitat des volailles : Vider complètement le poulailler dès le départ de la bande précédente. Dépoussiérer au jet toutes les surfaces du bâtiment Asperger les surfaces mouillées d’une solution de lessive décapante Mettre en service un pédiluve remplie de désinfectant concentré Laver le matériel avec une solution de décapant. Le rincer puis le désinfecter. Installer le matériel Pulvériser sur toutes les parois du poulailler de l’insecticide non toxique pour les volailles. 4-1-3 l’hygiène des animaux Comme pour le poulailler, quelques précautions paraissent indispensables pour maintenir les volailles en bonne santé :

55


Nettoyer quotidiennement les abreuvoirs et les désinfecter une fois par semaine. Renouveler périodiquement la solution de désinfectant des pédiluves Disposer en permanence des appâts de raticide autour du poulailler et dans le magasin d’aliment. 4-1-4 Programme sanitaire La prévention des maladies des volailles est obtenue par la mise en œuvre d’un programme sanitaire intégrant les méthodes de la prophylaxie sanitaire et médicale, adaptée aux conditions locales, pathologiques, climatiques et alimentaires ainsi qu’aux souches de volailles utilisées. Il constitue la liste chronologique détaillée de ce que l’éleveur doit effectuer dans ce domaine. Le programme de vaccination est exposé dans le tableau ci-après : Tableau n°30 : Programme de vaccination (poulet de chair) Age

Vaccination Vaccin

Autres opérations Méthodes

Avant l’arrivée

Lavage + désinfection des

des poussins

locaux d’élevage. Vide sanitaire de 15jrs

6

ème

1

jrs

TAD HITCHNER B

Eau de boisson / Spray

Aliment poussin pré démarrage pdt la 1ère semaine

12ème jours

TAD GUMBORO FORTE

Eau de boisson

Anticoccidien éventue

16ème jours.

TAD GUMBORO VAC

Eau de boisson

Antiparasitaire éventuel Anticoccidien éventuel

21ème jours

TAD LASOTA

Eau de boisson / Spray

Antiparasitaire éventuel Anticoccidien éventuel Antiparasitaire éventuel

Source : Mr RANDRIAMIADANARIVO Mampiandra, Ingénieur technicien (MPE Nanisana Remarque : d’après les conseils du technicien, il est préférable d’utiliser un antistress pendant et après la période de vaccination.

56


4-2 La fiche d’élevage C’est une fiche indispensable à l’enregistrement de tous les paramètres du lot de poulet tels que la croissance, la santé, les productions etc.…. L’éleveur doit observer régulièrement le lot des poulets et noter tous les évènements qui doivent être sur une fiche d’élevage. Une fiche d’élevage doit compter les éléments suivants : - la date et l’âge des animaux

- la mortalité journalière et cumulée - la consommation alimentaire - date et type de vaccin - traitement - date de couveuse Concernant le contrôle de la croissance des poulets, l’éleveur doit procéder à une pesée systématique de deux fois par semaine à heure fixe en prenant 10 à 20 poulets de façon à contrôler la croissance du lot. La pesée permet :

- de déceler en cas de retard de croissance dû à une anomalie qu’il faut résoudre rapidement

- de comparer les poids moyens obtenus Remarques : Le GMQ ou Gain Moyen Quotidien est définie par le rapport entre le gain du poids entre deux pesages d’une part, et le nombre de jours entre deux pesages d’autre part. il est exprimé en Kg/jrs. L’Indice de consommation ou IC est la capacité de l’animal de transformer l’aliment. Il est le rapport entre la quantité d’aliment consommé et le gain de poids.

IC=

Qté d’aliment consommé (kg) Gain de poids (kg)5 (6)

Gain de poids entre 2 pesages GMQ=

(5)

Nbre de jours entre 2 pesages

PARIS : Edition Maisonneuve et Larose, 1996, Volume 2 156p ; « L’élevage de la volaille »

57


En conclusion, la conduite sanitaire de l’élevage de poulet de chair est fonction de la qualité des installations, de la qualité des poussins d’un jour résultant elles-mêmes de la conduite sanitaire et nutritionnelle des reproducteurs, de la maîtrise des problèmes sanitaires dans les filières avicoles et des moyens mis en œuvre sur le terrain par les entreprises de production et les organisations économiques, professionnelles ou gouvernementales.

58


Chapitre II

: CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Comme dans toutes les entreprises, l’activité productive peut être représentée par un programme de production. C’est la liste et les différentes quantités de facteurs employés ainsi que le volume de produits qui en résultent. Dans ce chapitre, nous allons traiter les productions que notre entreprise envisage d’atteindre au cours des cinq années à venir. Ce chapitre dépend entièrement de l’étude de marché que nous avons établi auparavant tel que: part de marché, politique commerciale et stratégie marketing adoptées…

Section1 : Planning de production et évolution du chiffre d’affaire Cette première section est caractérisée par des tableaux de production prévisionnelle et de l’estimation de l’évolution du volume de vente et du chiffre d’affaire. Ainsi, l’obtention des poulets de chair vifs et préparés, c'est-à-dire prêts à être vendus, est conditionnée par une perte de 5% au plus correspondante à un taux de mortalité que nous devrons subir au cours de la période d’élevage. De plus, le planning de production est fonction de la consommation des poussins qui sont considérés pour notre cas comme des principaux intrants.

1-1 Plan de consommation de poussins d’un jour En générale, la consommation des poussins se fait chaque début du mois avec un lot mensuel constant que nous devrions maintenir jusqu’au mois de décembre de la même année. Ce lot constant croit d’année en année, d’où l’évolution du lot des poussins durant les 5 années à venir : 600, 700, 900, 1000, 1100 têtes. Voyons dans le tableau ci-dessous l’approvisionnement en poussins d’un jour.

Tableau n°31 : Plan de consommation des poussins (unité : tête de poussin) Année

Produits

N

N+1

N+2

N+3

N+4

C° mensuelle

Poussins d’1 jour

600

700

900

1000

1100

C° annuelle

Poussins d’1 jour

7200

8400

10800

12000

13200

59


Remarques : Nous choisissons la race Starbro qui atteint le poids nécessaire à l’abattage (1600g à 2100g) entre 5ème et 6ème semaine. D’après ce tableau donc, nous démarrons avec un lot de 600 poussins d’un jour en mois de janvier de l’année N (année de démarrage) et nous espérons les liquider à partir du 5ème au 6ème semaine. Et on remarque une augmentation de l’ordre de 6000 poussins soit de 83% de la consommation initiale à la 5ème année.

1-2 Production envisagée Cette sous section se subdivise en 2 parties telles que : La production pendant le démarrage c'est-à-dire la 1ère et la 2ème année et ; La production au-delà de la période de croisière c'est-àdire de la 3ème jusqu’à la 5ème année. Enfin nous récapitulons sous forme d’un tableau la production prévisionnelle annuelle.

1-2-1 Production pendant le démarrage La production mensuelle est estimée à 600 têtes par mois ; mais avec un taux de mortalité de 5%, nous obtenons 570 têtes de poulets vifs à partir du 5ème semaine. Pour cerner nos calculs, on part de l’hypothèse suivant : Pour l’année N : 600 poussins x 5% ----------------- 570 poulets vifs à liquider après 6 semaines Pour l’année N+2 700 poussins x

5% ------------------

665 poulets vifs prêts à abattre à partir de

chaque 5ème semaine. Tableau n°32 : Production mensuelle de la première année (unité : tête de poulet vif) Mois Poulets

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total

570

570

570

570

570

570

570

570

570

570

570

6270

855

855

855

855

855

855

855

855

855

855

855

9 405

vifs Engrais

60

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto (kg)

Pour la deuxième année, nous démarrons avec un lot mensuel de 700 poussins, soit de 8400 poussins en fin du mois de l’année 2 Tableau n°33 : Production mensuelle de la deuxième année (unité : tête de poulet vif) Mois

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Total

Poulets

665

665

665

665

665

665

665

665

665

665

665

665

7980

1088

1088

1088

1088

1088

1088

1088

1088

1088

1088

1088

1088

11970

vifs Engrais (kg)

D’après ce tableau, la production mensuelle augmente à 17% par rapport à la première année. La quantité des poulets produits passe de 570 à 665 têtes par mois. A partir de la première année, les produits sont disponibles chaque mois.

1-2-2

Production au-delà de la période de croisière

A la fin de la deuxième année, nous pouvons atteindre une vitesse de croisière, en effet, comme nous avons déjà acquis un savoir-faire assez important tant au niveau technique que commercial, nous pourrions accroître la production. De plus, l’évolution des besoins des consommateurs c'est-à-dire de la demande sur le marché grâce à notre politique marketing nous pousse à augmenter le volume de production correspondant à 1140 têtes chaque année depuis l’année N+2 jusqu’à l’année N+4. Voyons ci-dessous le tableau qui nous donne l’estimation de la production au-delà de la période de croisière c'est-à-dire de l’année 3 à 5.

Tableau n°34 : Estimation de la production de l’année 3 à 5 (unité : tête de poulet vif) Année

N+2

N+3

N+4

Total

Poussins d’1

10 800

12 000

13 200

36 000

Poulets vifs

10 260

11 400

12 540

34 200

Engrais (kg)

15 390

17 100

18 810

jours

61


A la fin de l’année N+4, on remarque une importante augmentation de la production qui a presque doublée par rapport à celle de 1ère année. En d’autre terme, la production passe de 6270 têtes à 12540 têtes en 5ème année. Récapitulons maintenant dans un tableau les productions estimatives de l’année N à l’année N+4.

Tableau n°35 : Récapitulation des productions estimatives de l’année N à N+4 (unité : tête de poulet vif) Année C° des

N

N+1

N+2

N+3

N+4

Total

7 200

8 400

10 800 12 000

13 200

51 600

Production

6 270

7 980

10 260 11 400

12 540

48 450

Engrais (kg)

9 405 11 970

15 390 17 100

18 810

72 675

poussins

Ainsi, notre production ne cesse d’augmenter chaque année et à la fin de l’année N+4, elle aura une augmentation de 100% par rapport à l’année de départ (12540 contre 6270 en 1ère année).Tout cela grâce à notre politique interne, externe et surtout au suivi scrupuleux du programme sanitaire. Comme on a tout établi les productions prévisionnelles, il est nécessaire d’étudier l’évolution du chiffre d’affaire.

1-3 Evolution du chiffre d’affaire Avant de donner une prévision pluriannuelle de vente, nous allons tout d’abord estimer les dépenses en provendes pour chaque unité de production. Voyons dans le tableau ci-après la consommation journalière, hebdomadaire ainsi que le cumul pour que nous puissions évaluer la consommation individuelle d’un sujet dès le démarrage jusqu’à l’abattage ou finition.

62


Tableau n°36 : Consommation de provende (poulet de chair) Semaines

Provende g/jrs /1sujet

g/sem/1sujet

Cumule

1

21

150

150

2

47

330

480

3

74

520

1000

4

103

720

1720

5

137

960

2680

6

163

1140

3820

7

181

1270

5090

8

216

1510

6600

Source : AVITECH Mandrosoa Ivato D’après ce tableau, on peut tirer que la consommation de provende d’un sujet jusqu’à l’âge de l’abattage est de 3000g en moyenne. Autrement dit, un poulet nécessite 3kg de provendes durant les six semaines d’élevage. Consommation durant la phase de démarrage : Durant le premier mois de démarrage, on avait consommé avec 600têtes de poussins d’un jour. Calcul :

pour 600 poussins---------------------- 570 poulets vifs x 3kg = 1710 kg Soit, 1710 kg x 11 mois ------------- 18 810 kg de provendes en 1ère année.

D’où la provende nécessaire pour le premier mois de démarrage est de 1 710 kg ou environ 34 sacs et demi (sac de 50kg à 45400 Ar chez AVITECH).

Tableau n°37 : Estimation de la dépense annuelle en provende Année Production (têtes) Qté de provendes (kg)

N

N+1

N+2

N+3

N+4

6 270

7 980

10 260

11 400

12 540

18 810

23 940

30 780

34 200

37 620

376

479

616

684

752

Qté de provendes

63


(sac) Coût en Ariary

17 672 000 22 513 000 28 952 000

32 148 000

35 344 000

Ainsi, notre produit est composé de : Poulet préparé qui est notre produit principal, c’est à dire le poulet entier dépourvu de ses organes ; Abats (foies, gésiers, têtes et pattes) qui représentent les 25% du poids d’un poulet vif ; Fumiers, considérés comme un sous-produit (un tête de poulet correspond à 1,5 kg de fumiers ou d’engrais) Après analyse du marché, étude du prix et diverses actions commerciales, on aurait pu fixer le prix unitaire de nos produits : (poulet préparé) à 4400 Ar le Kilo ; (abats) à 4000 Ar le Kilo et les engrais à 150 Ar le Kilo ceux qui sont largement inférieurs à ceux des concurrents. Pour la détermination du chiffre d’affaire, nous devrons partir de l’hypothèse suivant : Pour l’année 1 (6) 6270 têtes de poulet correspondent à 10 973kg (en prenant comme poids

-

unitaire moyen : 1,750kg)

-

Les abats correspondent à 2 743 kg (25 % du poids total)

-

6270 têtes de poulet donnent environ 9 405 kg d’engrais (1,5 x 6270 têtes) Product° x PU

……………………. Chiffre d’affaire annuelle

Poulet préparé : 8 230 kg x 4 400 Ar …………………… 36 212 000 Ar :

Abats Engrais

:

2 743 kg x 4 000 Ar ………………….... 10 972 000 Ar 9 405 kg x 150 Ar ………………………..

Total des ventes de la première année …………………

1 410 750 Ar 48 594 750 Ar

De même pour les deuxième et troisième année qui suivent. A partir de la quatrième année, nous avons estimé d’augmenter les prix unitaire de nos produits ; cette mesure est relative à la hausse de coût des facteurs de production.

(6)

Méthode de calcul

64


Le prix unitaire du poulet préparé passe de 4 400Ar à 4 600Ar ; 4 000Ar à 4 200Ar pour les Abats et 150 à 200Ar pour les fumiers.

A travers le tableau ci-dessous, voyons maintenant l’évolution du chiffre d’affaire durant les cinq années à venir. Tableau n°38 : Tableau prévisionnel de vente (suivant le mode de calcul (7)) Désignations

Unité

Product°

têtes

6 270

7 980

10 260

11 400

12 540

Kg

8 230

10 474

13 466

14 962

16 459

Abats

Kg

2 743

3 491

4 489

4 988

5 486

Engrais

Kg

9 405

11 970

15 390

17 100

18 810

Ariary 48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800

102 514 600

Poulets

N

N+1

N+2

N+3

N+4

préparés

C A annuelle

Nous avons vu dans ce chapitre la capacité de production que notre entreprise permet. Et à partir de ces capacités, nous avons défini un planning de production au cours des cinq années à venir. Avec emploi optimal des facteurs de production comme les provendes, les moyens humains, l’approvisionnement régulier en poussins etc.…, ces quantités augmentent d’une année à l’autre à partir de la première année Nous avons aussi présenté une prévision des ventes durant les cinq ans malgré le fait que ces ventes sont difficilement prévisibles. Pour atteindre cette capacité de production et respecter le planning, il faut une organisation de façon efficiente des facteurs et c’est l’objet du troisième chapitre que nous allons aborder ci après.

65


Chapitre : ETUDE ORGANISATIONNELLE III En général, l’entreprise constitue un groupe humain, matériel et financier ou mieux un ensemble de groupes à l’intérieur desquels il s’agit de former et de motiver les hommes pour assurer son meilleur fonctionnement. Alors, il y a un ensemble hiérarchisé d’individu regroupé en vue d’atteindre un objectif commun qu’on appelle organisation. La plus favorable est celle qui assure le meilleur jeu des fonctions. Si ces derniers prennent une extension prononcée, il arrive au moment où, dans les domaines de recherche, de production, commercial, il n’est plus possible de faire face normalement aux tâches incombant aux services implantés, c’est alors que des mutations de structure doivent intervenir. L’organigramme permet :

•

La connaissance exacte de l’entreprise ou du projet et s’il a été

élaboré avec soin, on a effectivement une image précise des différents services. Ces services varient selon la structure de l’entreprise ou de projet.

•

De contacter les anomalies d’organisations existantes.

•

D’éviter les conflits d’autorités.

Section 1 : Structure organisationnelle Un organigramme est un graphique qui représente la structure de l’entreprise ou de projet et fait apparaître les organes et les diverses fonctions qui concourent à son activité. La structure consiste alors en la réparation des pouvoirs, des responsabilités, des tâches et des communications de la société. Avec plus ou moins de précision, une entreprise doit définir les fonctions de chacun, leurs relations, leurs rôles, etc.…

66


Organigramme envisagé

GERANT (E)

TECHNICIEN SPECIALISE

GARDIEN

CHAUFFEUR

OUVRIER 1

OUVRIER 2

Section 2 : Organisation de travail L’organisation de travail varie selon les fonctions et la responsabilité au sein de l’entreprise. Donc, l’organisation s’applique à différencier logiquement les fonctions, à repartir entre

les services, les tâches et les responsabilités, à assurer les liaisons

indispensables au fonctionnement harmonieux de l’ensemble.

2-1 Description des tâches Les tâches et responsabilités de chaque personnel de l’entreprise seront détaillées dans cette sous-section.

2-1-1 Le Gérant : Son rôle essentiel est de : Maintenir la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise

67


Assurer la réalisation du projet en veillant à l’optimisation de la qualité technique, du délai et du coût Assurer la gestion administrative et financière de l’entreprise Assurer la gestion du personnel Assurer le suivi de la production et de la commercialisation du produit Tenir la comptabilité analytique de l’entreprise et établir la stratégie commerciale Instaurer un climat de collaboration entre les différents responsables 2-1-2 Le Technicien : Il a pour fonction de : Assurer le fonctionnement de production Assurer le suivi et l’exécution de livraison Surveiller l’hygiène et la propreté des poulaillers, de la poussinière, des poulets et de la ferme toute entière Maintenir la santé des volailles Exécuter le fonctionnement du magasin de stock, de la provenderie Assurer la visite périodique des volailles. 2-1-3 Le Chauffeur : Il assure les besoins de l’entreprise pour le transport des achats, les livraisons des commandes des clients et quelque besoin du personnel de l’entreprise.

2-1-4 Le Gardien : Il assure le gardiennage, la protection du patrimoine de la ferme.

2-1-5 Les ouvriers : La fonction des ouvriers est directement et étroitement liée au technicien spécialisé. Ils ont pour fonction d’exécuter les tâches prescrites par le Gérant et le Technicien comme : l’alimentation et la nourriture des volailles

68


la composition de la provende l’enlèvement des fumiers et la couverture du poulailler L’hygiène de la ferme et la santé des poulets.

2.2 Qualifications requises pour chaque personnel : A travers le tableau ci –après, voyons les profils des personnels à l’intérieur de l’entreprise. Tableau n°39 : Profils du personnel Fonctions Gérant

Profil - Baccalauréat +4 en Gestion ou équivalent - Connaissance du milieu rural surtout dans le domaine de l’aviculture - Solide expérience dans le poste similaire - a le sens de l’organisation et de la communication, dynamique et rigoureux.

Technicien

- Baccalauréat +2 ou BTS agricole et élevage - Expérience dans le domaine de l’aviculture - Maîtrise parfaite de l’élevage de poulet de chair - Capable de diriger une équipe - Dynamique, sérieux

Chauffeur

Gardien

-

Titulaire d’un permis de conduire B

-

Non alcoolique

-

Agé de plus de 30 ans

-

Pratique des arts martiaux

-

Non alcoolique

-

Ouvriers

Sérieux

- Tempérament dynamique, esprit d’équipe, sérieux -

Diplôme BEPC

Section 3 : Organisation administrative L’organisation administrative est composée d’une organisation fonctionnelle et d’une organisation administrative c'est-à-dire une fonction administrative.

3.1 Organisation fonctionnelle Pour assurer la fonction administrative, il faut respecter les cinq impératifs de commandement à savoir : prévoir, organiser, diriger, coordonner et contrôler.

69


C’est une fonction diffusée par nature, puisqu’elle s’exerce à tous les échelons et dans tous les services de l’entreprise. Les attributions qu’elle confère croisent dans le même sens que les responsabilités hiérarchiques.

3.2 Organisation administrative : La fonction administrative se décompose en trois sous fonctions : direction, gestion et exécution. Pour ce projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair, le gérant établit les politiques et répartit les tâches hiérarchiques et fonctionnelles. Le gérant occupe la relation avec l’administration et aussi le paiement de salaire du personnel, assure l’efficacité de ce projet. D’ailleurs, toute société désirant exercer une activité économique à Madagascar doit se conformer au droit malgache .La procédure de création de société dépend de son statut juridique. A considérer : - dépôt des statuts au tribunal de commerce - immatriculation statistique à l’INSTAT - publication de la constitution au Journal d’Annonce Légale - formalité au CNaPS et OSIE.

Résumé de la seconde partie

D

ans cette seconde partie, nous avons montré la maximisation des

rendements en fonction des techniques, des méthodes et des outils nécessaires tout en respectant, non seulement des quelques règles et normes d’élevage, mais également l’accroissement prévisionnel de production et la qualité requise sur le marché. Afin d’affirmer que ce projet est réussi ou encore rentable, les ressources clés disposées précédemment ne sont pas complètes ou indépendantes, il nous faut aborder une étude complémentaire quasi- permanente dans l’entreprise. C’est l’objet même de la troisième et dernière partie de cette présente étude.

70


T R O I S I E ME P A R T I E :

E T U D E F I NA NC I E R E D U P R O JE T

L

a gestion financière, indispensable dans la décision d’investissement, de

financement des activités et d’un projet, vise à assurer en permanence la disposition et moyens de paiement pour la production et la commercialisation des produits, en les obtenant un meilleur prix. Elle consiste à contrôler qu’aucun bien de la société reste mal utilisé, ainsi à gérer les ressources et les emplois pour maximiser le profit. Le financement d’un projet touche tant au niveau des investissements qu’au niveau du fonctionnement. Chaque investissement doit d’abord répondre à un besoin et permettre une amélioration quantitative et/ou qualitative afin de trouver sa justification. Donc, avant de financer un projet, il est nécessaire d’estimer les coûts des investissements et plus précisément le coût d’exploitation de ce projet, puis une série de calculs montrera l’étude de faisabilité. Les évaluations socio-économiques et financières vont clore cette partie

71


Chapitre I

: COUT DES INVESTISSEMENTS

Ce premier chapitre va permettre d’évaluer : tout d’abord la nature et le coût des investissements avec le tableau d’amortissement, ensuite la détermination du fond de roulement initial, le plan de remboursement et de financement et enfin les comptes de gestion.

Section 1 : Nature et coût des investissements L’investissement

est

présenté

par

des

immobilisations

corporelles

et

immobilisations incorporelles (éléments de dépense dont la durée de vie supérieure à un an). Dans son aspect commun, il correspond à une dépense immédiate dont on attend des avantages futurs.

1-1 Investissements des activités techniques Ils son constitués généralement par : le terrain, la construction, le matériel de transport, les matériels et outillages avicoles et les matériels de nettoyage. 1-1-1 Le terrain L’acquisition d’un terrain de 2000 m2 s’avère nécessaire pour le projet. Son coût d’acquisition est évalué à 6 000 000 Ar d’où le m2 vaut 3000 Ar. 1-1-2 La construction Presque la totalité de la somme allouée à la construction est à financer pour faciliter la mobilisation de l’activité, elle est évaluée à 5 000 000 Ar dont 4 000 000 Ar à financer. Tableau n°40 : Construction (unité : Ariary) Désignation

Quantité

Montant

Bâtiments

4

5 000 000

Notre ferme est constituée de quatre bâtiments dont un de 15m sur 5m pour le poulailler ; un autre pour le bureau et les deux derniers pour la provenderie, stockage et pour les toilettes.

72


1-1-3 Le matériel de transport Il s’agit d’une camionnette frigorifique indispensable au transport des produits vers Antsirabe et dont le montant total est à financer. Son coût d’acquisition est évalué à 11 000 000 Ar. 1-1-4 Les matériels et outillages avicoles Ils constituent les outillages nécessaires à l’élevage des poulets. Ils sont évalués à 556 000 Ar. Les listes de ces matériels sont détaillées dans le tableau ci-dessous. 1-1-5 les matériels de nettoyage Ils constituent les matériels indispensables à la propreté de la ferme toute entière. Le montant total est évalué à 48 500 Ar. Le tableau ci-après récapitule les investissements techniques :

Tableau n°41 : Tableau des investissements techniques (en Ariary) Désignation

Quantité

Unité

Prix U

Montant

2 000

M2

04

Bâtiment

Mangeoires

20

Pcs

15 000

300 000

Abreuvoirs

15

Pcs

9 000

135 000

Seringues

15

Pcs

400

6 000

Brouettes

02

Pcs

30 000

60 000

Balance

01

Pcs

20 000

20 000

Glacière

01

Pcs

35 000

35 000

Balais

10

Pcs

300

3 000

Combinaisons

04

Pcs

10 000

40 000

Chamoisines

05

Pcs

600

3 000

Soubiques

05

Pcs

500

2 500

01

Voiture

11 000 000

11 000 000

Immobilisations corporelles : -Terrain -Construction

3 000

6 000 000 5 000 000

-Matériels avicoles :

-Matériels de nettoyage :

-Matériels de transport Totaux

22 604 500

D’après ce tableau, on constate que le coût total des investissements techniques s’élève à 22 604 500 Ar.

73


1-2 Investissement des activités administratives L’investissement des activités administratives est constitué par les frais de développement immobilisé et les matériels et mobiliers de bureau. Il est indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.

1-2-1 Frais de développement immobilisé En particulier les Immobilisations incorporelles sont désignées par le frais de développement immobilisé qui fait partie des emplois à long terme de l’entreprise, ils présentent la somme d’argent engagé par le promoteur à l’occasion de la création de cette unité d’exploitation. En effet, ces frais s’élèvent à Ariary 400 000 Ar.

1-2-2 Matériel et mobilier de bureau (MMB) Il est composé de matériels nécessaires à l’équipement du bureau administratif. Le tableau ci-dessous nous montre les éléments constitutifs de cette rubrique avec ses coûts respectifs. Tableau n°42 : Matériel et mobilier de bureau (en Ariary) Désignation

Quantité

Prix U

Montant

Tables

03

10 000

30 000

Chaises

06

4 000

24 000

Etagères

03

6 000

18 000

Calculatrice

02

6 000

12 000

Armoire

01

12 000

12 000

Totaux

96 000

Le coût total du matériel et mobilier de bureau s’élève à 96 000 Ar

1-3 Coût total des investissements Voyons dans le tableau ci-après le coût total des investissements qui n’est autre que la somme du coût des investissements techniques et des investissements des activités administratives.

74


Tableau n°43 : Coût total des investissements (en Ariary) Désignation

Montant

Immobilisations Incorporelles : Frais de développement immobilisable

400 000

Immobilisations corporelles : Terrain

6 000 000

Construction

5 000 000 11 000 000

Matériel de transport Matériel et outillage avicole

556 000

Matériel de nettoyage

48 500

Matériel et mobilier de bureau

96 000

Trésorerie : Banque

2 400 000 Totaux

25 500 500

D’ ou le coût total des investissements pour la réalisation de ce projet est de 25 500 500Ar.

1-4 L’amortissement L’amortissement est une constatation comptable d’une dépréciation des valeurs d’un élément d’actif résultant de l’usage dont l’effet est irréversible Le principe de la constitution des amortissements est la récupération des fonds investis lors de l’acquisition des immobilisations. Il est un moyen permettant d’acquérir un nouveau matériel en remplaçant au bout de certain moment. La politique d’amortissement constitue un instrument privilège de la défense du capital et de sa croissance, et consiste à assurer le renouvellement du capital. Pour la constitution de ces amortissements, on utilisera la méthode linéaire dans tout type de matériels. La formule de l’amortissement linéaire est : a = V0 x t% Tel que t =

100 durée de vie ou d ' utilité

Où V0 = Valeur d’origine D’après la formule, nous allons établir le tableau d’amortissement.

75


Tableau n°44 : Tableau d’amortissement des immobilisations (en Ariary) Immobilisations

Durée

V0

T%

N

N+1

N+2

N+3

N+4

de vie -Frais de développement immobilisable -Construction

5

400 000

20

80 000

80 000

80 000

80 000

80 000

-Matériel de transport

20

5 000 000

5

250 000

250 000

250 000

250 000

250 000

-MMB

10

11 000 000

10

1 100 000

1 100 000

1 100 000

1 100 000

1100 000

-Matériels et outillages

5

96 000

20

19 200

19 200

19 200

19 200

19 200

-Matériels de nettoyage

5

556 000

20

111 200

111 200

111 200

111 200

111 200

5

48 500

20

9 700

9 700

9 700

9 700

9 700

1 570 100

1 570 100

1 570 100

1 570 100

1 570 100

Total

76


A noter que les terrains (compte n° : 211) ne sont pas amortissables même s’ils font partie des immobilisations corporelles, par contre ils gagnent des valeurs en prorata de temps. Le

tableau

présenté

ci-dessus

nous

montre

les

amortissements

des

immobilisations des activités durant les cinq années d’exercice considérées.

Section 2 : Détermination de fond de roulement initial Le fonds de roulement initial est la liquidité monétaire nécessaire pour couvrir les charges pendant la période de démarrage du projet.

2-1 Détermination du FRI Les besoins en trésorerie pour le bon fonctionnement de l’exploitation seront représentés par le tableau suivant : Tableau n°45 : Fond de roulement initial (en Ariary) Désignation

Quantité

Unité

Provendes

34,5 Sacs de 50kg

Poussins d’1 jrs

600 Têtes

Vaccins

Doses

Carburant et

Prix Unit

Montant

47 000

1 621 500

1 100

660 000 50 000 68 500

divers Totaux

2 400 000

Dans notre cas, pour couvrir les besoins en trésoreries, il faut chercher le FRI suffisant pour la production jusqu’à la première recette à partir de la 5ème semaine. Nous avons un montant de 2 400 000 Ar pour le FRI.

2-2 Bilan initial Le bilan initial ou bilan d’ouverture regroupe les besoins et les ressources de l’entreprise au début de l’activité.

77


Tableau n°46 : Bilan d’ouverture selon le PCG 2005 Bilan au 1er janvier N ACTIF Rubriques

PASSIF et CP Montant

Rubriques

Actifs non courants

Capitaux propres

-Immobilisations incorporelles :

Capital

Frais de développement immob.

9 800 000

400 000 Total des capitaux

-Immobilisations corporelles :

propres…….

Terrain

6 000 000

Construction

5 000 000 Passifs non courants


Montant

11 000 000 Emprunts et dettes

9 800 000

15 700 500

556 000 financières


48 500 Total des passifs non

MMB

96 000 courants...

15 700 500

Total des actifs non courants.................

23 100 500

Actifs courants Banque

2 400 000

Total des actifs courants……………..... TOTAL DES ACTIFS

2 400 000 25 500 500

TOTAL DES PASSIFS

25 500 500

et CP D’après ce tableau, le bilan initial dégage une somme de 25 500 500 Ar nécessaire à la construction et l’installation du projet entier.

Section 3 : Plan de financement et remboursement La réalisation de ce projet nécessite une ressource financière très importante. Ainsi, les apports propres n’arrivent pas à couvrir la totalité des investissements nécessaires. Alors, nous avons décidé de recourir à un crédit bancaire, considéré comme un emprunt à long terme que nous allons rembourser suivant les conditions imposées par la banque, d’où l’objet de cette troisième section.

78


3-1 Plan de financement Le plan de financement, présenté dans le tableau ci-après sous forme de parts à financer et des apports, a pour but de faire apparaître les variations des ressources de financement de l’entreprise au cours d’un exercice et les emplois qui en ont été fait. Tableau n°47 : Plan de financement selon le PCG 2005 Rubriques

Montants

Apports

A financer

Actifs non courants Immobilisations incorporelles : Frais de développement immobilisable

400 000

400 000

Immobilisations corporelles : Terrain

6 000 000 6 000 000

Construction

5 000 000 1 000 000

Matériel de transport

4 000 000

11 000 000

11 000 000

556 000

556 000


48 500

48 500

MMB

96 000

96 000

Matériel et outillage avicole

Total des actifs non courants.........................

23 100 500

Actifs courants Banque

2 400 000 2 400 000

Total des actifs courants.................................

TOTAL DES ACTIFS

2 400 000

25 500 500 9 800 000 15 700 500

POURCENTAGE

100%

38,60%

61,40%

Le financement du projet se répartit en apports propres et en apports étrangers. D’après ce tableau, les apports propres ou apports personnels couvrent les 38,60 % du montant total et les restes c'est-à-dire les 61,40 % correspondent aux sommes que nous allons emprunter à la banque (crédit d’investissement) pour couvrir la totalité de la somme nécessaire à la réalisation du projet.

79


3-2

Plan de remboursement

Le plan de remboursement des dettes repose sur les quelques conditions suivantes :

•

Le remboursement des emprunts à moyen terme débutera à la fin de la 1ère année par la méthode d’annuité constante.

•

Le remboursement devrait être payé chaque année au cours de 5 ans.

•

Le taux d’intérêt est de 20%.

•

Les intérêts se calculent comme suit : I = C x i

•

Les annuités se calculent comme suit : A= C x

i 1 − (1 + i )

(8) −n

Avec : C : Capital au début de période A : Annuité i:

Taux d’intérêt

I:

Intérêt

Exemple pour l’année N : I = 15 700 500 x 20% ……………………………. I = 3 140 100 Et A = 15 700 500 x

0,20 ………………… A = 5 249 928 1 − (1,20) −5

Tableau n°48 : Plan de remboursement Année

Capital au début de

Intérêt

Amortissement

Annuité

Restant dû

période N

15 700 500

3 140 100

2 109 828

5 249 928

13 590 672

N+1

13 590 672

2 718 134

2 531 794

5 249 928

11 058 878

N+2

11 058 878

2 211 776

3 038 152

5 249 928

8 020 726

N+3

8 020 726

1 604 145

3 645 783

5 249 928

4 374 943

N+4

4 374 943

874 989

4 374 943

5 249 928

10 549 140

15 700 500

26 249 640

(8)

Table financière n°5

80

0


-L’amortissement se calcule comme suit : Amortissement = Annuité - Intérêt -Le capital à la fin de période ou restant dû est égal à : Capital - Amortissement L’emprunt à long terme d’un montant total de 26 249 640 Ar, contracté par l’Entreprise est remboursable par cinq annuités constantes de 5 249 928 Ar pendant 5 ans avec un intérêt total de 10 549 140 Ar. Autrement dit, un emprunt d’un montant de 15 700 500 Ar produit des intérêts de 10 549 140 Ar. Ce premier chapitre nous apporte les immobilisations sur la nature et le montant des investissements nécessaires à notre exploitation. Le calcul que nous venons d’effectuer dégage un coût total des investissements égale à 25 500 500Ar dont 9 800 000Ar acquis et 15 700 500Ar à emprunter, avec un taux d’intérêt de 20%, la somme à rembourser s’élève à 26 249 640Ar. Et pour couvrir les charges indispensables au démarrage de notre activité, nous avons besoin de FRI d’un montant de 2 400 000Ar. Ensuite, notre bilan initial dégage un montant de 25 500 500Ar. La section qui suit portera sur les comptes de gestion qui regroupent les comptes des charges et des produits réalisés par l’entreprise.

Section 4 : Les comptes de gestion Voyons dans la rubrique suivante les comptes des charges et des produits.

4-1

Les comptes des charges

Elles regroupent : Les achats consommés (60) : ils sont présentés par : -achat des poussins -achat des provendes -achat des vaccins et traitements -achat des emballages -achat de fourniture de bureau -les énergies (carburant) Les services extérieurs (61) : Assurance Les autres services extérieurs (62) : les frais de publicité

81


Les impôts et taxes (63) Les charges de personnel (64) Les dotations aux amortissements (68)

4-2

Les produits

Généralement, les produits sont les ventes réalisées par l’entreprise. Ils sont constitués par : la vente des poulets préparés ; la vente des abats (foies, gésiers, pattes et têtes) ; et la vente des engrais.

4-3

Les charges provisionnelles d’exploitation

Par définition, les charges sont des diminutions d’avantages économiques au cours de l’exercice sous forme de consommations, de sorties ou diminutions d’actifs ou de survenance de passifs. Elles ont pour effet de diminuer les capitaux propres autrement que par des distributions aux participants aux capitaux propres.

4 -3-1 Les achats consommés Achat des poussins d’1 jour : D’après le plan de consommation de poussins dans la deuxième partie de cette étude, pour le premier mois de démarrage, nous avons acheté 600 têtes de poussins d’un jour chez AVITECH à un prix unitaire de 1 100Ar. Cette consommation augmenta d’année en année suivant le planning de production Voyons dans le tableau ci-dessous le montant de l’approvisionnement en poussins pour les cinq années à venir

Tableau n°49 : Achat des poussins d’un jour pour les cinq années (en Ar). Désignations Tête de poussin d’un

N

N+1

N+2

N+3

N+4

7 200

8 400

10 800

12 000

13 200

1 100

1 100

1 100

1 100

1 100

jour Prix unitaire Montant

7 920 000

9 240 000 11 880 000 13 200 000 14 520 000

82


Achat des provendes : Rappelons que 1 sujet consomme 3 kg de provendes jusqu’à la fin du cycle d’élevage. Ainsi, 600 poussins, en tenant compte du taux de mortalité de 5%, nécessitent d’après nos calculs, 1 710kg ou 34 sacs et demi de provendes avec un prix de 45 400 Ar le sac de 50 kg chez AVITECH ; ce qui nous coûte 1 621 500Ar au total. Le tableau qui suit nous montre l’estimation des consommations annuelles de provendes avec leurs coûts respectifs. Tableau n°50 : Coûts annuels de provendes (en Ar) Eléments

N

Quantités (sac)

N+2

N+3

N+4

376

479

616

684

752

47 000

47 000

47 000

47 000

47 000

17 672 000

22 513 000

28 952 000

32 148 000

35 344 000

PU Montant

N+1

D’après ce tableau, on constate une augmentation annuelle de la quantité de provende consommée correspondante à l’effectif annuel des volailles, ce qui augmente évidement le montant de la charge relative à la provende qui est de 35 344 000 Ar en 5ème année. Achat des vaccins et traitements : Rappelons que le coût des vaccins nécessaires à la période de démarrage est de 50 000Ar pour des vaccins de 1000 doses. Ainsi, le montant annuel des charges correspondantes à l’achat des vaccins se résume dans le tableau suivant : Tableau n°51 : Coûts annuels des vaccins et traitements (en Ar) Désignations Vaccins et traitements

N

N+1

N+2

N+3

N+4

650 000

600 000

600 000

600 000

700 000

Autres approvisionnements : Dans cette rubrique, il s’agit d’achat des cellophanes en plastique indispensables au scellage et à l’acheminement des produits. Elles sont considérées comme des emballages perdus.

83


Tableau n°52: Coût annuels des emballages en Ariary Désignations

N

Cellophanes

31 350

N+1

N+2

40 000

N+3

51 300

N+4

57 000

62 700

Les achats non stockés et autres approvisionnements Dans cette rubrique figurent les approvisionnements en carburant, en huile lubrifiant, en fournitures qui ne passent pas par un compte de magasin tels que les fournitures administratives, les fournitures consommables … Le tableau ci-après nous montre les détails concernant les coûts annuels respectifs de ces charges citées précédemment. Tableau n°53 : Achats non stockés et autres approvisionnements (en Ar) Rubriques

N

N+1

622 000

622 000

672 000

700 000

750 000

Fournitures administratives

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

Fournitures consommables

5 000

6 000

8 000

8 000

9 000

Matières consommables

9 000

10 000

9 000

11 000

11 000

10 000

6 000

8 000

8 000

10 000

661 000

659 000

712 000

742 000

795 000

Carburants et lubrifiants

Matériel, équipement et travaux Totaux

N+2

N+3

N+4

Les achats non stockés (carburants, diverses fournitures et matières) varient selon la production et l’exploitation. 4-3-2

Les services extérieurs

Le tableau suivant renferme tous les éléments de cette rubrique avec leurs coûts annuels respectifs.

Tableau n°54: Les services extérieurs (en Ariary) Rubriques

N

N+1

N+2

N+3

N+4

Entretien et réparation

100 000

100 000

110 000

115 000

120 000

Primes d’assurance

120 000

120 000

150 000

170 000

200 000

Etudes et recherches

100 000

120 000

100 000

110 000

120 000

50 000

60 000

55 000

57 000

60 000

370 000

400 000

415 000

452 000

500 000

Documentation et divers Totaux

84


4-3-3 Les autres services extérieurs Ils sont constitués par les publicités, les services bancaires, les personnels extérieurs à l’entreprise etc.… que nous allons voir dans le tableau ci-dessous.

Tableau n°55 : Les autres services extérieurs (en Ariary) Rubriques

N

Personnels extérieurs

N+1

N+2

N+3

N+4

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

relation

150 000

120 000

140 000

160 000

190 000

Déplacement, mission

50 000

50 000

55 000

55 000

60 000

65 000

65 000

65 000

65 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

310 000

345 000

370 000

390 000

425 000

à l’entreprise Publicité

et

publique et réception Service

bancaire

et

assimilé Cotisations diverses Total

Dans ce tableau, on remarque une augmentation annuelle du coût, celle-ci est due à la progression de l’activité de l’entreprise chaque année

4-3-4 les impôts et taxes Tableau n°56 : Les impôts et taxes (en Ariary) Années

N

Droit d’enregistrement

N+1

N+2

N+3

N+4

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

Timbres fiscaux

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

Impôts sur le véhicule (vignettes)

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

Autres impôts

10 000

12 000

15 000

18 000

20 000

190 000

192 000

195 000

198 000

200 000

Total

4-3-4 les charges de personnel Elles sont constituées par les salaires limités annuellement et les charges patronales que nous allons détaillées dans les tableaux ci-après :

85


Tableau n°57 : Les charges de personnel (en Ariary) Catégorie

Rémunération

professionnelle

brute/mois

N

N+1

N+2

N+3

N+4

Gérant

350 000

4 200 000

4 620 000

5 082 000

5 590 200

6 149 220

Technicien

250 000

3 000 000

3 300 000

3 630 000

3 993 000

4 392 300

Chauffeur

150 000

1 800 000

1 980 000

2 178 000

2 395 800

2 635 380

Ouvrier 1

100 000

1 200 000

1 320 000

1 452 000

1 597 200

1 756 920

Ouvrier 2

100 000

1 200 000

1 320 000

1 452 000

1 597 200

1 756 920

Gardien

110 000

1 320 000

1 452 000

1 597 200

1 756 920

1 932 612

12 720 000 13 992 000

15 391 200

16 930 320

18 623 352

Total

1 060 000

Les charges de personnel s’élèvent à 12 720 000 Ar en première année et passent à 18 623 352 Ar en cinquième année.

Tableau n°58 : Les charges patronales (en Ariary) Années Charges

N de

N+1

N+2

N+3

N+4

12 720 000 13 992 000 15 391 200 16 930 320 18 623 352

personnel CNAPS (13%) OSIE (5%) Total

1 653 600

1 818 960

2 000 856

2 200 942

2 421 036

636 000

699 600

769 560

846 516

931 168

2 289 600

2 518 560

2 770 416

3 047 458

3 352 204

Les charges de personnels pour les trois premiers mois de l’année N sont évaluées à 3 180 000Ar (1 060 000 x 3) ; quand aux charges patronales, elles sont estimées à 572 400Ar durant les premiers mois de démarrage. La rémunération des salaires pour les personnels cadres est proportionnelle aux diplômes obtenus et les nombres d’heures de travail qui sont de 8 heures par semaine, soient de 40 heures par mois. Il en est de même pour les personnels exécutants mais en tenant compte de son attribution. Les salaires sont augmentés de l’ordre de 10% par an suivant l’évolution du chiffre d’affaire.

86


4-3-5 Les charges financières Les charges financières sont les intérêts relatifs à l’emprunt auprès de la banque. Nous allons voir dans le tableau suivant le montant de ces charges durant les cinq années d’exploitation.

Tableau n°59 : Charges financières Années

N

Intérêts

N+1

3 140 100

N+2

2 718 134

2 211 776

N+3

1 604 145

N+3

Total

874 989

10 549 140

bancaires

4-3-7 Les amortissements Ce sont les amortissements des immobilisations figurant à l’actif du bilan telles que les frais de développement immobilisé, les matériels de transports, les MMB etc.…Les détails des calculs ont été déjà traités dans la première section de ce chapitre. Tableau n°60 : Dotation aux amortissement Années Dotation

N aux

1 570 100

N+1

N+2

1 570 100

1 570 100

N+3 1 570 100

N+4 1 570 100

amortissements

4-4 les produits provisionnels d’exploitation Les produits comprennent les sommes reçues ou à recevoir au titre de l’exploitation de l’exercice. Pour notre projet, il s’agit des ventes de poulets de chair préparés et des sous produits tels que les abats et les engrais. 4-4-1 Les chiffres d’affaires sur cinq ans Voyons dans le tableau ci dessous l’estimation des ventes durant les cinq années à venir.

87


Tableau n°61 : Ventes annuelles (en Ariary) Désignations

Unit

PU

Kg

4 400

8 230

10 474

13 466

14 962

16 459

Abats

Kg

4 000

2 743

3 491

4 489

4 988

5 486

Engrais

Kg

150

9 405

11 970

15 390

17 100

18 810

C.A

Ar

48 594 750

61 844 500

79 514 900

93 193 800

102 514 100

Poulets

N

N+1

N+2

N+3

N+4

préparés

D’après ce tableau, l’accroissement annuel du chiffre d’affaire est relatif aux quantités de poulets produites chaque année.

Dans ce premier chapitre, nous avons vu l’investissement nécessaire pour la réalisation

du

projet

qui

s’élève

à

25 500 500Ar

ainsi

que

le

tableau

d’amortissement ; nous y avons déterminé le fond de roulement initial d’un montant de 2 400 000Ar. Ensuite, nous y avons établi le plan de financement ce qui nous oblige à contracter une certaine somme auprès de la banque pour combler la partie à financer. Nous y avons établi également un plan de remboursement qui dégage un intérêt bancaire d’une somme de 10 549 140Ar. Enfin, nous y avons mis en exergue les différents postes des comptes de gestion, c'est-à-dire les comptes de charges et les comptes de produits. Le second chapitre que nous allons aborder ci-après porte sur l’étude de faisabilité du projet.

88


Chapitre : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET II Ce chapitre nous permettra de déterminer les résultats prévisionnels et d’analyser la rentabilité. Donc nous allons voir successivement le compte de résultat prévisionnel, ensuite, le plan de trésorerie pluriannuel et enfin le bilan prévisionnel. Nous rappelons que nous traiterons cette rubrique selon le PCG 2005

Section 1 : Compte de résultat prévisionnel Le compte de résultat a pour objet de déterminer le résultat net comptable de la société à la fin de chaque période. Il nous permet d’apprécier la performance de la société à réaliser des profits. Le compte de résultat ne tient pas compte des décalages d’encaissement ou de décaissement des produits ou des charges par la société.

1-1 Les produits Selon le PCG 2005, les produits se définissent comme accroissements d’avantages économiques au cours de l’exercice sous forme d’entrées ou d’accroissements d’actifs ou de diminutions de passifs. Ils ont pour effet d’augmenter les capitaux propres autrement que par des augmentations provenant des apports des participants aux capitaux propres.

1-2 Les charges Comme on a déjà traité auparavant, les charges sont des diminutions d’avantages économiques au cours de l’exercice sous forme de consommations, de sorties ou diminutions d’actifs ou de survenance de passifs. Elles ont pour effet de diminuer les capitaux propres autrement que par des distributions aux participants aux capitaux propres.

89


1-3 Le compte de résultat prévisionnel Avant d’établir le tableau du compte de résultat, il est nécessaire de définir ce que c’est qu’un compte de résultat. Le compte de résultat est un état récapitulatif des charges et des produits réalisés par l’entité au cours de la période considérée. Par différence, il fait apparaître le résultat net de la période. Il ne tient pas comptes de délai d’encaissement ou de décaissement des charges ou des produits réalisés. Le résultat peut être positif, dans le cas où les produits seraient supérieurs aux charges et le projet, réalise de bénéfice. Inversement, le projet présente une perte quand les produits sont inférieurs aux charges. Voyons dans le tableau ci-dessous les détails du compte de résultat pluriannuel. Concernant l’impôt sur le bénéfice, en tant que nouvelle entreprise créée, nous bénéficions de l’exonération des impôts pendant les trois premières années d’exercice selon le Code Général des Impôts (CGI). D’après ce tableau, nous constatons déjà un résultat positif de 1 043 600 Ar en première année et une augmentation progressive chaque année. Cela nous permet de dire en quelque sorte que le projet est faisable.

90


Tableau n°62 : Comptes de résultat estimatif sur cinq années selon PCG 2005 (en Ar) Rubriques

Chiffre d’affaire

N

N+1

N+2

N+3

N+4

48 594 750

61 844 500

79 514 900

93 193 800

102 514

48 594 750

61 844 500

79 514 900

93 193 800

600

26 934 350

33 052 000

42 195 300

46 747 000

102 514

680 000

745 000

785 000

842 000

600

(II)CONSOMMATION DE L’EXERCICE

27 614 350

33 797 000

42 980 300

47 589 000 51 421 700

(III)VALEUR AJOUTEE (I-II)

20 980 400

28 047 500

36 534 600

45 604 800

15 009 600

16 510 560

18 161 616

19 977 778 52 346 700

190 000

192 000

195 000

198 000 50 167 900

5 780 800

11 344 940

18 177 984

25 429 022 21 975 556

Dotation aux amortissements

1 570 100

1 570 100

1 570 100

(V)RESULTAT OPERATIONNEL

4 210 700

9 774 840

16 660 884

0

0

0

3 140 100

2 718 134

2 211 776

(3 140 100)

(2 718 134)

(2 211 776)

(1 604 145)

0

1 070 600

7 056 706

14 396 108

22 254 777

874 989

0

0

0

6 676 433

(874 989)

(I) PRODUCTION DE L’EXERCICE

Achats consommés Services extérieurs et autres consommations

Charges de personnel Impôts et taxes (IV)EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION

Produits financiers Charges financières (VI)RESULTAT FINANCIER (VII)RESULTAT AVANT IMPOT (V+VI)

Impôts exigibles sur résultats (30%)

1 570 100

925 000

200 000

23 858 922 27 992 344

0

1 570 100

1 604 145 26 422 244

Totaux produits des activités ordinaires

--

--

--

--

--

Totaux charges des activités ordinaires

--

--

--

--

--

RESULTAT NET DE L’EXERCICE

1 070 600

7 056 706

91

14 396 108

15 578 344 17 883 079


Section 2 : Plan de trésorerie pluriannuel La trésorerie est l’ensemble des comptes caisses à l’actif et au passif, le solde créditeur de banque et des concours bancaires courants. Le plan de trésorerie estime la prévision des encaissements et des décaissements pour la période, le budget de trésorerie est important pour la gestion des disponibilités. Les tableaux de flux de trésorerie que nous allons présenter ci-après ont pour but d’apporter une base d’évaluation de la capacité de l’entreprise à générer de la trésorerie ainsi que les informations sur l’utilisation de ces flux de trésorerie. Ils enregistrent le mouvement de trésorerie (encaissement et décaissement) annuelle de l’entreprise. Ils sont importants dans la mesure où ils limitent les frais et les risques de découvert bancaire. (cf page 93)

Section 3 : Bilans comptables prévisionnels Le bilan est un document comptable qui fournit une représentation du patrimoine. Il récapitule à un moment donné, l’ensemble des droits et des engagements qui caractérisent à la fois la situation juridique et la situation financière de la société. Ainsi pour notre projet, les bilans prévisionnels des 5 années sont considérés indépendants afin d’apprécier la performance de chaque année (cf page 94 à 98) D’après le tableau ci-dessous, nous avons une trésorerie positive de 50 534 836Ar. Cela nous permet de dire que notre situation financière est saine.

92


Tableau n°63 : Tableau des flux de trésorerie pluriannuel (en Ar) RUBRIQUES Capital Emprunt

N-1

N

N+1

N+2

N+3

N+4

9 800 000 15 700 500

Chiffre d'affaire TOTAL ENCAISSEMENTS

25 500 500

Investissement

23 100 500

Achats consommés Services extérieurs

48 594 750 61 844 500 79 514 900

93 193 800

102 514 600

48 594 750 61 844 500 79 514 900

93 193 800

102 514 600

26 934 350 33 052 000 42 195 300

46 747 000

51 421 700

785 000

842 000

925 000

12 720 000 13 992 000 15 391 200

16 930 320

18 623 352

680 000

745 000

Charges de personnels Charges patronales

2 289 600

2 518 560

2 770 416

3 047 458

3 352 204

Charges financières

3 140 100

2 718 134

2 211 776

1 604 145

874 989

Remboursement

2 109 828

2 531 794

3 038 152

3 645 783

4 374 943

190 000

192 000

195 000

198 000

200 000

6 676 433

7 664 177

79 691 139

87 436 365

6 095 012 12 928 056

13 502 661

15 078 235

2 400 000

2 930 872

9 025 884

21 953 940

35 456 601

2 930 872

9 025 884 21 953 940

35 456 601

50 534 836

Impôts et taxes IBS TOTAL DECAISSEMENTS

23 100 500

Variation de trésorerie

2 400 000

Trésorerie initiale Trésorerie finale

2 400 000

48 063 878 55 749 488 66 586 844 530 872

93


Tableau n°64 : Bilan au 31 décembre N Exercice clos le 31 décembre N ACTIF Rubriques

CP et PASSIF Valeurs

Amort &

Valeurs

brutes

pertes de

nettes

Rubriques

Montants

Valeurs ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES

Immobilisations incorporelles -Frais de dév. Immobilisable

400 000

80 000

320 000

Terrain

6 000 000

Construction

5 000 000

250 000

11 000 000

1 100 000

9 900 000

556 000

111 200

444 800


48 500

9 700

MMB

96 000

19 200


Total des actifs non courants

9 800 000

Report à nouveau

Immobilisations corporelles

Matériel de transport

Capital

6 000 000

23 100 500

Résultat net

4 750 000 Total des Capitaux Propres

1 070 600 10 870 600

38 800 PASSIFS NON COURANTS 76 800

Emprunts

13 590 672

21 530 400 Total des passifs non courants

13 590 672

ACTIFS COURANTS Trésorerie Total des actifs courants TOTAL ACTIFS

2 930 872

2 930 872

2 930 872

2 930 872

26 031 372

1 570 100

94

24 461 272 TOTAL PASSIFS et CP

24 461 272


Tableau n°65 : Bilan au 31 décembre N+1 Exercice clos le 31 décembre N+1 ACTIF Rubriques

PASSIF et CP Valeurs

Amort &

Valeurs

brutes

pertes de

nettes

Rubriques

Montants

valeurs ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES


400 000

160 000

240 000


9 800 000

Report à nouveau

1 070 600

Résultat net

7 056 706

Terrain

6 000 000

Construction

5 000 000

500 000

11 000 000

2 200 000

8 800 000

556 000

222 400

333 600


48 500

19 400

29 100 PASSIFS NON COURANTS

MMB

96 000

38 400

57 600



6 000 000

Capital

23 100 500


17 927 306

Emprunts

11 058 878


11 058 878

ACTIFS COURANTS Trésorerie Total des actifs courants TOTAL ACTIFS

9 025 884

9 025 884

9 025 884

9 025 884

32 126 384

3 140 200

95

28 986 184

TOTAL PASSIFS et CP

28 986 184




Amort &

Valeurs

brutes

perte de

nettes

Rubriques

Montants


CAPITAUX PROPRES


400 000

240 000

160 000


9 800 000

Report à nouveau

8 127 306

Terrain

6 000 000

Construction

5 000 000

750 000

11 000 000

3 300 000

7 700 000

556 000

333 600

222 400


48 500

29 100

19 400 PASSIFS NON COURANTS

MMB

96 000

57 600

38 400


6 000 000

Capital Résultat net


14 396 108 32 323 414

Emprunts

8 020 726

23 100 500


8 020 726

21 953 940

21 953 940

Total des actifs courants

21 953 940

21 953 940

TOTAL ACTIFS

45 054 440

Total des actifs non courants ACTIFS COURANTS Trésorerie

4 710 300

96

40 344 140

TOTAL PASSIFS et CP

40 344 140




Amort &

Valeurs

brutes

perte de

nettes

Rubriques

Montants


CAPITAUX PROPRES


400 000

320 000

80 000


22 523 414

Résultat net

15 578 344

6 000 000

Construction

5 000 000

1 000 000


11 000 000

4 400 000

6 600 000

556 000

444 800


48 500

38 800

MMB

96 000

76 800



9 800 000

Report à nouveau

Terrain Matériel de transport

6 000 000

Capital

47 901 758

111 200 PASSIFS NON COURANTS 9 700

Emprunts

19 200 Total des passifs non courants

23 100 500

16 820 100

35 456 601

35 456 601


35 456 601

35 456 601

TOTAL ACTIFS

58 557 101

4 374 943 4 374 943

ACTIFS COURANTS Trésorerie

6 280 400

97

52 276 701

TOTAL PASSIFS et CP

52 276 701




Amort &

Valeurs

brutes

perte de

nettes

Rubriques

Montants


CAPITAUX PROPRES


400 000

400 000

-


Capital Report à nouveau

38 101 758

Résultat net

17 883 078

Terrain

6 000 000

Construction

5 000 000

1 250 000


11 000 000

5 500 000

5 500 000

556 000

556 000

-


48 500

48 500

-

MMB

96 000

96 000

-



6 000 000

23 100 500

15 250 000

50 534 836

50 534 836


50 534 836

50 534 836

TOTAL ACTIFS

73 635 336

9 800 000

65 784 836

PASSIFS NON COURANTS Emprunts Total des passifs non courants

-

ACTIFS COURANTS Trésorerie

7 850 500

98

65 784 836

TOTAL PASSIFS et CP

65 784 836


Chapitre : EVALUATION DU PROJET III Nous allons analyser dans ce chapitre, les différents impacts et évaluations. Cette analyse se fera par traitement des états financiers et d’utilisation des critères de rentabilité ; par la constatation de la contribution au développement économique et social du projet. L’évaluation du projet se divise en trois sections : Evaluation financière, Evaluation économique et Evaluation sociale.

Section 1 : Evaluation financière L’évaluation financière nous oriente à l’appréciation de la situation ou de la structure financière de l’entité. Dans cette section, nous allons analyser un par un les indicateurs de rentabilité qui sont des paramètres servant à l’appréciation du projet à savoir : La Valeur Actuelle Nette L’Indice de Profitabilité Le Taux de Rentabilité Interne et La Durée de Récupération des Capitaux Investis

1-1 La Valeur Actuelle Nette La V.A.N est la somme des valeurs actualisées des revenus futurs diminuée du montant du fonds de roulement initial. La valeur actuelle nette permet ainsi de juger si l’investissement est acceptable ou non, par l’expression des « cash-flows » au moment de l’évaluation à l’aide du taux d’intérêt de l’emprunt. Il faut noter que la viabilité du projet croit avec la taille de la valeur actuelle nette. n

Ainsi, on a comme formule : VAN = ∑ MBA j (1 + t ) −i − C j =1

NB : La Marge Brute d’Autofinancement ou « cash-flow » désigne la capacité d’autofinancement de l’entreprise. Voyons dans le tableau ci-dessous les détails de calcul de la MBA ou « cash-flow » et de la VAN :

99


Tableau n°69 : Calcul de la MBA ou « cash-flow » et de la VAN (en Ariary) RUBRIQUES

N

Résultat avant impôt

N+1

1 070 600

N+2

7 056 706 14 396108

IBS

N+4

22 254777

25 547255

6 676 433

7 664 177

1 570 100

1 570 100

Amortissements

1 570 100

1 570 100

MBA

2 640 700

8 626 806 15 966208 17 148 444

Coefficient (1 + t)-j

1 570 100

N+3

0,8333

0,6944

0,5787

MBA actualisée

2 200 495

5 990 454

9 239 645

MBA cumulée

2 200 495

8 190 949 17 430594

19 453 178

0,4822

0,4018

8 268 980

7 816 287

25 699 574 33 515 861

Investissement

25 500500

VAN

8 015 361

Interprétons ce tableau par le graphique ci –après : Graphique n°9 : Evolution de la MBA pendant les cinq premières années d’activité

MBA

Evolution de la MBA pendant 5 ans 25 20 15 10 5

000 000 000 000 000

000 000 000 000 000 0 N

N+1

N+2

N+3

N+4

Années

MBA On constate que la pente de la courbe se referme à partir de l’année 4, c’est à dire que le résultat de ces exercices diminuent un peu, cela parce qu’à partir de cette quatrième année le résultat de l’exercice est déduit des impôts sur les bénéfices. Du coté de la valeur actuelle nette, elle s’élève à 8 015 361Ar qui est largement positive ce qui veut dire que les flux nets dégagés par l’activité de l’entité peuvent couvrir le montant de l’investissement.

100


Voyons ci-dessous l’interprétation graphique de cette valeur par rapport à l’investissement : Graphique n°10 : VAN et investissement VAN par rapport à l'Investissement

24%

76%

VAN

Investissement

1-2 L’Indice de Profitabilité L’indice de profitabilité indique la profitabilité relative de l’investissement, il se calcule par le rapport entre la somme des MBA actualisée et le montant de l’investissement. Tableau n°70 : Détermination de l’IP RUBRIQUES MBA

N 2 640 700


N+1

N+2

N+3

8 626 806 15 966208

0,8333

0,6944

0,5787

MBA actualisée

2 200 495

5 990 454

9 239 645

MBA cumulée

2 200 495

8 190 949 17 430594

N+4

17 148 444 19 453 178 0,4822

0,4018

8 268 980

7 816 287

25 699 574 33 515 861

Investissement

25 500 500

D’où IP = Somme des MBA actualisées / Investissement………..

33515861 = 1,31 > 25500500

IP=1,31 veut dire que 1Ar investi génère 0,31Ar de bénéfice. Pour expliquer la rentabilité du projet, il faut que l’IP soit supérieur à 1, alors d’après le calcul, notre indice de profitabilité est bien supérieur 1,31 > 1, ce qui prouve que le projet est rentable. Le graphique ci-dessous prouve cette rentabilité en évoquant la différence entre le montant de l’investissement et la somme des MBA cumulées.

101


Graphique n°11 : Indice de Profitabilité par rapport à l’investissement

Indice de Profitabilité et investissement

43% 57%

MBA cumulée

Investissement

1-3 Le Taux de Rentabilité Interne Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation pour lequel les flux nets de trésorerie peuvent couvrir le montant de l’investissement ; autrement dit, le TRI est un taux correspondant à un une Valeur Actuelle Nette nulle c'est-à-dire un taux maximum pour que l’emprunt effectué ne conduise pas l’entreprise à une perte. . Pour expliquer la rentabilité du projet, ce TRI doit être supérieur au taux de référence qui est le taux bancaire. Pour le calcul, nous utilisons la méthode avec intervalle en prenant deux taux différents par exemple 25% et 30%. Les tableaux ci après nous montrent les détails du calcul :

Tableaux n°71 : Détermination du TRI

a. Si TRI = 25% RUBRIQUES MBA Coefficient (1 + t)-j

N 2 640 700

N+1

N+2

N+3

N+4

8 626 806 15 966 208 17 148 444 19 453 178

0,8

0,64

MBA actualisée

2 112 560

5 521 156

MBA cumulée

2 112 560

7 633 716 15 808 414 22 839 276 29 219 918

Investissement

0,512 8 174 698

0,41 7 030 862

0,328 6 380 642

25 500 500

VAN

3 719 418

102


b. Si TRI = 35% RUBRIQUES

N

MBA

N+1

2 640 700


N+2

N+3

N+4

8 626 806 15 966 208 17 148 444 19 453 178

0,741

0,549

0,406

MBA actualisée

1 956 759

4 736 116

MBA cumulée

1 956 759

6 692 875 13 175 155 18 336 837 22 674 896

6 482 280

0,301 5 161 682

0,223 4 338 059

Investissement

25 500 500

VAN

(2 825 604)

c. Détermination du TRI par interpolation : -2 825 604 < 0 < 3 719 418 35 %

> TRI >

25%

35 – 25 = -2 825 604 – 3 719 418 TRI – 25 = 0 – 3 719 418

35 − 25 TRI − 25 = 0 − 3719418 − 2825604 − 3719418

→

TRI -25 =

37194180 = 5,68 6545022

Finalement TRI = 31 % D’après le calcul le taux de rentabilité interne est de 31% qui est supérieur au taux d’actualisation de 20 %, cela nous permet d’avoir une marge de sécurité de 11%. Cette marge permet à l’entreprise de s’endetter davantage. Ces résultats chiffrés peuvent se traduire en graphique statistique ci-après. Graphique n°12 : Le TRI

VAN

Le TRI 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0 -2 000 000 -4 000 000

3 719 418

25%

0 31%

35%-2 825 604 Taux

VAN

103


1-4 La Durée de Récupération des Capitaux investis C’est le temps nécessaire pour que la mise initiale en investissement soit récupérée. Le tableau ci –après nous montre le détail du calcul de la DRCI. Tableau n°73 : Tableau de calcul de la DRCI RUBRIQUES

N

MBA

N+1

2 640 700


N+2

N+3

N+4

8 626 806 15 966 208 17 148 444 19 453 178

0,8333

0,6944

0,5787

0,4822

0,4018

MBA actualisée

2 200 495

5 990 454

9 239 645

8 268 980

7 816 287

MBA cumulée

2 200 495

8 190 949 17 430 594 25 699 574 33 515 861

Investissement

25 500 500

Par la méthode en intervalle, on a : 17 430 594 < 25 500 500 < 25 699 574 3ème année < DRCI <

4ème année

Détermination par interpolation : 4 – 3 = 25 699 574 – 17 430 594 DRCI -3 = 25 500 500 – 17 430 594

4−3 DRCI − 3 = 25500500 − 17430594 33515861 − 17430594 D’où

→ DRCI – 3 = 0,5

DRCI = 3,5 ans

D’après le calcul, DRCI = 3,5 ans. La DRCI est atteint entre la troisième et la quatrième année, ce qui veut dire que le montant de l’investissement initial sera récupéré après 3 ans et 6 mois d’exercice. Cet intervalle peut être représenté comme montre le graphique suivant : Graphique n°13 : Représentation de la DRCI

MBA cumulées / investisseme nt

La DRCI 30 000 000 20 000 000 10 000 000 0 Année 3 Année 3,5

Année 4

Années

MBA cumuléés

104


1-5 Le seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre la totalité de ses charges sans bénéfice ni perte ; à ce stade, le résultat est nul. Il peut se présenter en valeur et périodiquement. Voyons dans le tableau ci-dessous la détermination du seuil de rentabilité en valeur : Tableau n° 74 : Calcul du seuil de rentabilité (en Ar) ELEMENTS

N

N+1

N+2

N+3

N+4

Chiffres d'affaire

48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600

Charges variables

30 754 450 36 515 134 45 192 076 49 193 145

53 221 689

Charges fixes

16 579 790 18 172 660 19 731 716 21 745 878

23 745 656

17 840 300 25 329 366 34 322 824 44 000 655

49 292 911

Marge sur Coût Variable RESULTAT Taux de la MSCV (%)

1 260 510 37%

7 156 706 14 591 108 22 254 777 41%

43%

25 547 255

47%

48%

44 810 243 44 323 561 45 887 712 46 267 826

49 470117

SEUIL DE RENTABILITE

Le tableau suivant nous montre la détermination du point mort ou seuil de rentabilité en période : Tableau n°75 : Point mort ELEMENTS Chiffres d'affaire RESULTAT SEUIL DE RENTABILITE

N

Dates

N+2

N+3

N+4

48 594 750 61 844 500 79 514 900 93 193 800 102 514 600 1 260 510

7 156 706 14 591 108 22 254 777

25 547 255

44 810 243 44 323 561 45 887 712 46 267 826

49 470117

Mois d’exercice Point mort

N+1

12

12

12

12

12

11,06

8,6

6,93

5,96

5,79

11 mois et 2

8 mois et 18

6 mois et 28

5mois et 29

5 mois et 24

jours

jours

jours

jours

jours

02 déc N

18 sept N+1 28 juil N+2

105

29 juin N+3

24 juin N+4


Voyons dans les graphiques ci-dessous l’interprétation de ces résultats. Graphique n°14 : Interprétation graphique du seuil de rentabilité et du point mort Seuil de rentabilité 50000000 45000000 40000000 35000000 30000000 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000 0

Point mort 15 Mois

CA

Point mort

N

N+1

N+2

N+3

N+4

MSCV

5

6,93 5,96 5,79

0

Années

CF

11,06 8,6

10

N SR

N+1 N+2 N+3 N+4 Années

Sur la figure ci-dessus, on remarque des valeurs décroissantes du point mort (nbre de mois). La rentabilité de l’entreprise est expliquée par le décroissement de la courbe du point mort. Plus la courbe forme une concavité vers le bas du plan, meilleur est le résultat.

Section 2 : Evaluation économique du projet Avec la libération progressive de l’économie malagasy, on compte sur le secteur primaire pour relancer l’offre et insuffler une nouvelle dynamique dans le pays. Etant donné l’envergure de ce projet, sa naissance engendre des impacts non négligeables sur l’économie de notre pays. Le secteur primaire est le principal moteur de l’accélération de la croissance du produit intérieur brut (PIB) d’après les dirigeants, ainsi la rentabilité de ce présent projet le prouve. En effet, par le chiffre d’affaire de l’entreprise, l’Etat en retirera certainement des profits (valeur ajoutée créée s’élevant à 44 838 400 Ar en cinquième année d’exercice), d’où sa contribution à l’augmentation du PIB. En outre, cette relance économique est soutenue par la hausse de la création d’emploi dans le secteur. Du point de vue plus général à Madagascar, la création des PME est le principal pourvoyeur d’emploi pour les jeunes en âge de travailler. L’unité, pour sa part va créer un certain nombre d’emploi dans la région. A cet effet, il contribuera à réduire, ne serait ce qu’une partie infime, le taux de chômage.

106

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto Au point de vue fiscalité, comme cette dernière représente la plus grande partie (70%) des ressources financières de l’Etat, nous pouvons dire que le projet participe à l’augmentation de ces dernières par les recettes fiscales que l’Etat pourrait dégager quant aux impôts à payer par l’entreprise.

Section 3 : Evaluation sociale du projet Si on parle des impacts sociaux que nous pouvons attendre de ce projet, le premier concerne la contribution à la création d’emploi et à une amélioration de conditions de travail, ou à une augmentation des masses salariales dans la région Ainsi, l’augmentation de la production de poulet de chair peut participer ou même renforcer la sécurité alimentaire pour la région d’abord et ensuite pour les malgaches toute entiers. A cet effet, les viandes de poulet ne seraient plus considérées comme un produit de luxe, mais que ces dernières seraient à la portée de tous, et qu’elles seraient parmi les menus journaliers des ménages Malgaches. Nous pouvons également envisager de contribuer à l’apprentissage des techniques d’élevage moderne aux petits éleveurs locaux, grâce à une étroite collaboration avec le Ministère de l’élevage et L’Avitech qui nous accordent une formation systématique chaque semestre. En plus de cela, comme le nombre des éleveurs augmente, nous pensons que nous pouvons espérer une amélioration de la vie des parties concernées par les différentes ressources nouvellement créées, et que les pouvoirs d’achats des Malagasy commencent à augmenter.

A

Résumé de la troisième partie u cours de cette dernière partie, nous avons vu que les résultats

générés par ce projet dans les cinq premières années sont très satisfaisants. En effet, il en ressort que lors de ces exercices comptables, nous avons enregistré des bénéfices. Cela nous permet d’affirmer que le projet est rentable. De plus, nous avons vu aussi dans cette partie l’évaluation de cette rentabilité avec l’aide des différents critères montrant ainsi la viabilité du projet.

Enfin, nous y avons constaté les impacts positifs du projet sur le plan financier, économique et social.

107


C O N C L U S IO N

L

a filière avicole présente un avenir pour le développement de

Madagascar vue que les conditions pour l’élevage y sont très favorables : conditions climatiques, abondance de matières premières pour la fabrication de la nourriture des volailles ; alors que l’état actuel de cette filière montre l’insuffisance de la pratique de l’élevage amélioré, ceci explique la faible productivité dans cette filière. Après quelques observations, cette présente étude a été montée justement pour contribuer à dynamiser cette filière, à

prendre part au développement du

secteur primaire et à répondre aux besoins des consommateurs de viande de poulet en leur proposant des produits de haute qualité tant en goût qu’en apports caloriques. Nous avons affirmé que la situation géographique du site d’exploitation correspond parfaitement aux conditions exigées par la filière tant sur le plan social, climatologique que sur le plan infrastructurel. Ainsi, l’implantation du site dans la commune de Mandoto se base sur l’étude minutieuse du marché à servir, déjà développé dans la première partie, qui montre que la filière est une affaire prometteuse du fait que les clients se plaignent de la non disponibilité du poulet de chair surtout en période de fête. La bonne marche de ce projet exige une prudente réalisation et des savoirs faire en techniques d’élevage : de la conception des bâtiments d’élevage qui doivent répondre aux besoins des volailles, passant par la maîtrise parfaite des aliments distribués à chaque phase de production, à la conduite de l’élevage et le suivi sanitaire justifié par une prise de mesures particulières pour la prévention contre la grippe aviaire ; ainsi que des connaissances en gestion de projet, de production, en gestion financière, en comptabilité et en marketing. De plus, outre les moyens humains, ce projet réclame aussi des moyens matériels et financiers pour le démarrage en sus de volonté, c’est la raison pour laquelle nous devons recourir à un emprunt auprès d’une institution financière.

108


Si on ne parle que de la faisabilité et de la rentabilité du projet, l’étude financière, déjà développée dans la troisième partie, nous confirme sa viabilité et nous pouvons même affirmer que l’objectif est réaliste pour convaincre les décideurs non-techniciens, politiques ou financiers, que les moyens demandés seront efficacement utilisés, et que le projet correspond à une utilisation optimale des ressources disponibles. L’accroissement des valeurs attendues de l’entreprise, expliqué par la valeur nette actuelle qui est largement positive, nous la confirme, sans parler du délai de remboursement des capitaux investis qui est largement inférieur au délai de remboursement des emprunts, et le taux de rentabilité interne qui est aussi largement supérieur au taux d’emprunt. Du point de vu économique et social, la réalisation de ce projet contribue au développement de la zone d’implantation notamment de la commune rurale de Mandoto et au développement de l’économie national par le biais des différents taxes et impôts à payer, et s’associe à la lutte contre le chômage par la création d’emploi. Ainsi, ce projet est le fruit de quatre années d’études, dispensées au sein du Département Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui nous a permis de développer nos acquis, nos connaissances ainsi que notre savoir être. Cet ouvrage est issu de cinq années d’efforts au cours desquelles nous avons pu forger petit à petit son élaboration pour une application plus rationnelle des moyens techniques et humains pour la rentabilisation du secteur de l’élevage. Pour terminer, les perspectives d’avenir reposent sur l’extension de notre activité à l’élevage et à la production de chair d’autruche mais à condition que les données techniques, financières et matérielles soient réunies et remplies. Ainsi, la diversification de nos produits sur le marché sera envisageable.

109


A NNE XE S

110


Fig. 1 : Abreuvoir

Fig. 2 : Matériel de chauffage

111


Fig. 3 : Poussins d’un jour de race « Starbro »

Fig. 4 : Poulet de trois semaines

112


Fig.5: Schéma du bâtiment du « tafo bozaka »

Fig.6 : Schéma du perchoir

113


BIBLIOGRAPHIE Par Mme ANDREAS Irène ; 3èmè année Gestion ; année 2003 « Cours de Marketing.»

De André BULDGEN et Collaborateurs. « Aviculture semi-industrielle en climat subtropical.» DETRIE, Jean PIERRE, STRATEGOR, Paris, 3ème édition, Dunod, 1997 (215 pages) « Politique générale de l’Entreprise » Par Eugène GOATER, Trégobio, ZA. BELLEVUE 22970 Ploumagoar « Conduite sanitaire des élevages de poulets de chair en climat chaud.» PARIS : Edition Maisonneuve et Larose, 1996, Volume 2 156p « L’élevage de la Volaille.» ITAVI Sept. 1999 « La production de Poulets de Chair en climat chaud.» Par Mme RAVALITERA ; 4ème année Gestion, année 2004 « Cours de Gestion de Projet.» Par Mr RAZAFIMBELO Florent ; 4ème année Gestion, année 2004 « Cours de Gestion Financière Approfondie.» Par RAZOELINARISOA Lydia ; RAPATSALAHY Sabine et RAZANATSOA Paulette. « Guide pratique de l’élevage des poulets de chair.» Par RANDRIARIMALALA, Mémoire de fin d’étude ESPA Bevalala 2002

114


« Essais d’optimisation de quelques paramètres de techniques d’abattage influençant la qualité de viande de poulet de chaire : cas de l’abattoir ROVA. »

TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES GRAPHES LISTE DES TABLEAUX INTRODUCTION

1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET Chapitre I : PRESENTATION DU PROJET

5

Section 1 : Genèse du projet 1 1-Description de la filière poulet de chair 1 2-Choix du projet 1 3-Objectifs et choix d’implantation 1 4-Avantages du projet sur le plan économique et social Section 2 : Caractéristique du projet 2 1-Définition du projet 2 2-Fiche signalétiques du projet Section 3 : Moyens d’exploitation 3 1-Moyens humains 3 2-Moyens matériels 3 3-Moyens financiers . Chapitre II : ETUDE DE MARCHE Section 1 : Description du marché visé 1 1-Domaine d’étude 1 2-Situation actuelle du marché Section 2 : Analyse de l’offre 2 1-Offre locale 2 2-Offre nationale 2 2 1-Les grossistes 2 2 2-Les revendeurs 2 2 3-Les Grandes et moyennes surfaces 2 3-Repartition du marché de poulet de chair Section 3 : Analyse de la demande 3 1-Identification du consommateur 3 2-Etude du comportement du consommateur 3 2 1-Evolution de la demande globale 3 2 2-Habitude d’achat et de consommation des ménages

5 5 6 7 10 11 11 11 12 12 13 14

115

15 15 15 16 16 16 16 17 17 17 17 19 19 20 20 20


3 2 3-Motivation d’achat des ménages 3 2 4-Fréquence d’achat des restaurants 3 2 5-Prix psychologique

23 24 25

Section 4 : Analyse de la concurrence et part de marché 4 1-Analyse de la concurrence 4 1 1-Les concurrents directs 4 1 2-Les concurrents indirects 4 2-Part de marché Section 5 : Les stratégies et politique marketing 5 1-Les stratégies adoptées 5 1 1-La stratégie PUSH 5 1 2-La stratégie PULL 5 2-La politique marketing mix 5 2 1-La politique des produits 5 2 2-La politique de prix 5 2 3-La politique de distribution 5 2 4-La politique de communication ChapitreIII :

THEORIE GENERALE SUR LES D’EVALUATION Section 1 : Les outils d’evaluation 1 1-La valeur actuelle nette (VAN) 1 2-Le taux de rentabilité interne (TRI) 1 3-Indice de profitabilité 1 4- Délai de récupération des capitaux inventions (DRCI) 1 5-Seuil de rentabilité Section 2 : Les critères d’évaluation 2 1-Pertinence 2 2-Efficacité 2 3-Efficience 2 4-Durée de vie du projet Résumé de la première partie

27 27 27 28 29 30 30 31 31 31 32 32 33 33 OUTILS

ET

CRITERES 35 35 36 36 37 38 38 39 39 39 39 39 40

DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET Chapitre I : CONDUITE GENERALE DE L’ELEVAGE Section 1 : Conception de l’élevage 1 1-Condition d’implantation 1 2-Normes et règles à respecter lors de la construction 1 3-Conception des bâtiments 1 4-Preparation des bâtiments proprement dits 1 5-Choix de la race à exploiter Section 2 : Technique d’élevage 2 1-Période de démarrage (de 0 à 14ème jrs) 2 2-Période de croissance (de 15 à 21ème jrs) 2 3-Période de finition (de 22 à 45ème jrs) 2 4-Matériels nécessaires à l’élevage 2 4 1-Matériels de chauffage et d’éclairage 2 4 2-Matériels d’alimentation

116

42 42 42 42 43 43 44 45 45 47 47 48 48 49


Section 3 : Alimentation des volailles 3 1-Formulation des provendes 3 2-L’eau

50 51 52

Section 4 : Suivi et programme sanitaire 4 1-Prévention des maladies 4 1 1-Notion sur la grippe Aviaire avec prévention 4 1 2-L’hygiène du poulailler 4 1 3-L’hygiène des animaux 4 1 4-Tableau récapitulatif du programma sanitaire 4 4-La fiche d’élevage

53 54 54 55 55 56 57

Chapitre II : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE Section 1 : Planning de production et évolution du chiffre d’affaire 1 1-Plan de consommation des poussins 1 2-Production envisagée 1 2 1-Production pendant le démarrage 1 2 2-Production au-delà de la période de croisière 1 3-Evolution du chiffre d’affaire

59 59 59 60 60 61 62

Chapitre III : ETUDE ORGANISATIONNELLE Section 1 : Structure organisationnelle 1 1-Organigramme envisagé Section 2 : Organisation de travail 2 1-Description des tâches 2 2-Qualification requises pour chaque personnel Section 3 : Organisation administrative 3 1-Organisation fonctionnelle 3 2-Organisation administrative Résumé de la troisième partie

66 66 67 67 67 69 69 69 70 70

TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET Chapitre I : COÛT DES INVESTISSEMENTS Section 1 : Nature et coût des investissements 1 1-Investissement technique 1 2-Investissement des activités administratives 1 3-Coût total des investissements 1 4-L’amortissement Section 2 : Détermination du fond de roulement initial 2 1-Détermination du FRI 2 2-Bilan initial Section 3 : Plan de financement et de remboursement 3 1-Plan de financement 3 2-Plan de remboursement Section 4 : Compte de gestion 4 1-Les comptes des charges et produits 4 2-Les charges prévisionnelles d’exploitation 5 3-Les produits prévisionnels d’exploitation

117

72 72 72 74 74 75 77 77 77 78 79 80 81 81 82 87


Chapitre II : ETUDE DE FAISABILITE Section 1 : Compte de résultat prévisionnel

89 89

1 1-Les comptes des charges 1 2-Les comptes des produits 1 3-Le compte de résultat prévisionnel Section 2 : Plan de trésorerie pluriannuelle Section 3 : bilan prévisionnel pluriannuel

89 89 90 92 92

Chapitre III : EVALUATION DU PROJET Section 2 : Evaluation financière 2 1 -Détermination de la VAN et interprétation 2 2-Détermination de l’IP et interprétation 2 3-Détermination du TRI et interprétation 2 4-Détermination de la DRCI et interprétation 2 5-Détermitation du SR et interprétation Section 1 : Evaluation économique Section 3 : Evaluation sociale Résumé de la troisième partie

99 99 99 101 102 104 105 106 107 107

CONCLUSION GENERALE

109

ANNEXE BIBLIOGRAPHIE TABLE DES MATIERES

118

Projet de création d’une ferme d’élevage de poulet de chair dans la commune rurale de Mandoto

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