Proyecto Anticuchos Envasados Al Vacio Trabajo Final

2014

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS PROYECT PROYECTO: O: ANTICUCHOS ANTICUCHOS CONDIMENT CO NDIMENTADOS ADOS ENVASADOS ENVASADOS EN BOLSAS BOL SAS AL VACIO

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UNMSM - FII UNIVERSI UNIVE RSIDAD DAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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26/06/2014

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE D E INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL E.A.P. Ingeniería Industrial

ELABORACIÓN Y EVALUACION DE PROYECTOS PROFESOR: Ing. Santos Jimenez Nestor

ALUMNOS:

(LIDER)

Chuqui Torres Carol

10170045 1017004 5

Cirineo Cirin eo Ulloa Yenny

10170103

Tataje Sánchez Cesar 10170030 Pereyra Quiroz Julio

10170014 1017001 4

Lima 26 de junio de 2014.

UNIVERSI UNIVE RSIDAD DAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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ÍNDICE 1.

PLAN DE NEGOCI NEGOCIO O .......................................... ............................................... .................... 6

1.1. 1.1. RESUM RESUMEN EJECUT EJECUTIVO IVO ................................................................ ......................................... 6 1.2. 1.2. JUSTIFIC JUSTIFICACIO ACION N DEL DEL PROYECTO PROYECTO......................................... ......................................... ............................................... .... 6 2.

3.

AMBIE AMBIENTE NTE EXTERNO EXTERNO ................................................. .............................................. ........... 7 2.1. 2.1.

AMBIE AMBIENTE NTE GENERAL GENERAL........................................ ............................................... ............ 7

2.2. 2.2.

AMBIE AMBIENTE NTE INDUSTRIAL INDUSTRIAL............................................ ............................................... ...12

AMBIENT AMBIENTEE INTERNO INTERNO........................................ ........................................ ............................................... ...................15

3.1. 3.1. ANALISIS ANALISIS DEL DEL AMBIE AMBIENTE NTE INTERNO INTERNO .................................................... .................................15 3.2. 3.2. RECUR RECURSOS SOS ................................................. ............................................... ........................15 4.

ESTUD ESTUDIO IO DE MERCADO.............................................................. ERCADO.............................................................. ........................................ 19

4.1. 4.1. ASPECTO ASPECTOS GENERAL GENERALES ES............................................. ............................................. ................................................ ..........19 4.2. 4.2. SEGM SEGMENTACION ENTACION DE MERCAD MERCADO O ............................................... ........................................... 19 4.3. 4.3. FUENTE FUENTESS DE INFORMACIO INFORMACION................................................................ N................................................................ ...............................19 4.4. 4.4. METODOL ETODOLOGÍA OGÍA ................................................. ............................................... .................20 4.5. 4.5. MERCADO ERCADO OBJETIVO OBJETIVO ................................................. .............................................. ..........22 4.6. 4.6. PROYECCIO PROYECCION N DE LA DEMANDA DEMANDA ................................ .............................................. ............22 4.7. 4.7. PRECIO PRECIO ............................................ ................................................. ................................24 4.8. 4.8. ESTRATE ESTRATEGIAS GIAS .......................................... ................................................ ..........................24 5.

PLANEAM PLANEAMIENT IENTO O ESTRATE ESTRATEGIC GICO O ............................................... ........................................... 27

5.1. 5.1. ANALISIS ANALISIS FODA FODA ................................................. ............................................... .................27 5.2. VISION..............................................................................................................................28 5.3. MISION.............................................................................................................................28 5.4. 5.4. OBJETIV OBJETIVOS OS ESTRATE ESTRATEGIC GICOS...................................................................................... OS...................................................................................... ...........29 6.

ESTUD ESTUDIO IO DE LOCALIZACI LOCALIZACIÓN ÓN ............................................. ............................................... ...30

6.1. 6.1. CRITERIOS CRITERIOS DE LOCALIZ LOCALIZACI ACION ON........................................... ............................................... ...30 6.2. 6.2. DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES INSTALACIONES ........... ..... ........... .......... ........... ........... ........... ........... ........... ........... .......... .......... ........... ......33 33 7.

ASPECTO ASPECTOS TÉCNICO TÉCNICOSS ................................................. .............................................. ..........34

7.1. 7.1. ASPECTO A SPECTOSS TÉCNICOS TÉCNICOS DEL PRODUCTO...... PRODUCTO........... ........... ............ ........... .......... .......... ........... ........... ........... ............ .......... .......... ........... .......... .....34 34 7.2. 7.2. DIAGRAMA DIAGRAMA DE OPERACIONES OPERACIONES DEL PROCESO............... PROCESO.......... ........... ........... .......... .......... ........... ........... .......... ........... ........... .......... ........35 ...35 7.3. 7.3. RECURSOS, RECURSOS, MATERIALES, MATERIALES, TECNOLOG TECNOLOGIA IA Y PERSONAL PERSONAL ........... ...... ........... ........... .......... .......... .......... ........... ........... ........... ........... .....38 38 7.3.1. 7.3.1.

Tecno Tecnología........................................... ............................................... ...................38


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8.

7.3.2. 7.3.2.

Sistema de análisis análisis de de peligros peligros y puntos críticos de contro controll (HACCP) (HACCP) ........... ..... ........... ........... .........38 ...38

7.3.3. 7.3.3.

Materia prima.............................................. prima.............................................. ................................................ ..........40

7.3.4. 7.3.4.

Mano de obra directa directa........................................... ............................................... ...40

7.3.5. 7.3.5.

Proyección Proyección de costo de producció producción n ........... ...... ........... ............ ........... .......... .......... ........... ........... .......... ........... .......... .......... .........41 ...41

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRAC ADMINISTRACIÓN IÓN ........... ...... ........... ........... .......... .......... .......... ........... ........... ........... ........... .......... .......... ........... ........... .......42 ..42

8.1. 8.1. ORGANIGR ORGANIGRAM AMA A ................................................ ............................................... .................42 8.2. 8.2. MANUAL DE FUNCIONE FUNCIONESS ............................................................................... ....................42 9.

ESTUD ESTUDIO IO LEGAL LEGAL................................................. ............................................... .................45

9.1. 9.1. FORMA FORMA JURÍDICA JURÍDICA ............................................ ................................................. .................45 9.2. 9.2. CONSTITU CONSTITUCI CIÓN ÓN DE LA SOCIED SOCIEDAD AD............................................. ............................................. ........................................... 45 9.3. 9.3. REQUISIT REQUISITOS OS ADMINIS ADMINISTRAT TRATIIVOS ..................................... ................................................. ...47 9.4. 9.4. RÉGIM RÉGIMEN EN TRIBUT TRIBUTARIO............................................. ARIO............................................. ................................................ ..........47 9.5. 9.5. ASPECTO ASPECTO LABORAL LABORAL.......................................... ............................................... ...................48 9.6. 9.6. REGISTR REGISTRO O DE MARCA MARCA - INDECO INDECOPI PI............................................ ........................................... 48 9.7. 9.7. COSTOS COSTOS DE CONSTITU CONSTITUCIÓN CIÓN ............................................. ............................................... ...49 10. 10. PLAN DE MARKETING ARKETING .............................................. ................................................ ..........50 10.1.

PRECIO......................................................................................................................50

10.2. 10.2.

PLAZA ................................................ ............................................... ........................50

10.3.

PRODUCTO................................................................................................................50

10.4. 10.4.

PROMOCIO PROMOCION N ........................................... ............................................... ...................52

11. 11. ESTUDIO ESTUDIO ECONÓMICO, ECONÓMICO, INVERSIÓ INVERSIÓN N Y FINANCIAMIENT FINANCIAMIENTO O ........... ..... ............ ........... ........... .......... .......... ........... ........... ........... .....53 53 11.1. 11.1.

CAPACID CAPACIDAD AD OPERATI OPERATIVA VA ........................................... ............................................... ...53

11.1.1 11.1.1..

CAPACID CAPACIDAD AD INSTALADA INSTALADA ........................................... ............................................... ...53

11.2. 11.2.

PROYECCIÓN PROYECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN TOTAL........... ...... ........... ........... ........... ........... ........... ............ ........... ........... ........... .......... .......55 ..55

11.3. 11.3.

SERVICIOS SERVICIOS ................................................. ............................................... .................57

11.4. 11.4.

GASTOS GASTOS OPERATIV OPERATIVOS...................................................................................... OS...................................................................................... ...........57

11.4.1 11.4.1..

Gastos Gastos Administr Administrat ativos ivos ............................................ ............................................... ...57

11.4.2 11.4.2..

Gastos Gastos de Ventas Ventas............................................. ................................................ ..........58

11.5. 11.5.

MANO DE OBRA .............................................. ................................................ ..........58

11.6. 11.6.

INVERSIÓN INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y CAPITAL DE TRABAJO....... TRABAJO............. ........... ........... ............ ........... .......... .......... .......... .....60 60

11.7. 11.7.

PLAN DE EJECUCIÓN EJECUCIÓN DE LAS INVERSIONES INVERSIONES ........... ...... ........... ............ ........... .......... .......... ........... ........... ........... ............ .......... .....62 .62

11.7.1. 11.7.1.

ESQUEM ESQUEMA A DE FINACIAMIE FINACIA MIENT NTO O Y CALENDARIO CALENDARIO DE PAGO............. PAGO........ ........... ........... .......... .......... .......... ........... .......63 .63


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12. PROYECCIÓNES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS ....................................................................65 12.1.

ESTADO DE RESULTADOS: ............................................... ........................................... 65

12.2.

FLUJO DE CAJA ........................................ ............................................... ...................66

12.3.

CONCLUSIONES ................................................. .............................................. ..........67

13. ANALISIS DE RENTABILIDAD............................................. ............................................... ...68 13.1.

COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL ......................................................................68

13.1.1.

Estimación del costo de patrimonio (CAPM)................................................................68

13.1.2.

Tasa Promedio Ponderada del Costo de Capital (WACC)...............................................70

13.2.

RENTABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO ................................................................71

13.3.

CONSTRUCCION DEL ESTADO DE RESULTADOS FINANCIERO ........................................71

13.4.

FLUJO DE CAJA FINANCIERO............................................ ........................................... 72

14. SIMULACIÓN.....................................................................................................................74 15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..............................................................................86 16. BIBLIOGRAFIA ......................................... ................................................ ..........................87

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PROYECTO: ANTICUCHOS CONDIMENTADOS ENVASADOS EN BOLSAS AL VACIO

1. PLAN DE NEGOCIO 1.1.

RESUMEN EJECUTIVO

La misión del negocio es satisfacer la necesidad de los comensales ingiriéndolos riquísimos anticuchos, manteniendo la sazón, los estándares de calidad y lo más importante promover y mantener la tradición peruana, que nos caracterizarán. La visión es ser la marca más rentable y reconocida en producción y comercialización de anticuchos envasados al vacío y aderezados, listos para su cocción en la ciudad de Lima Metropolitana El mercado meta para el negocio son las familias de Lima Metropolitana, el cual está segmentado por personas según su nivel socioeconómico (A, B y C) y por edades (15-64 años), siendo nuestro consumidor potencial personas que les gusta viajar, jóvenes que van de campamentos en vacaciones o fines de semana largo y para el ámbito familiar (reuniones o paseos)

1.2.

JUSTIFICACION DEL PROYECTO

La diferenciación de nuestro producto se encuentra en el envasado al vacío lo que permitirá extender la perecibilidad del producto y facilitará su traslado tanto desde el punto donde lo producimos hasta el punto de venta y desde éste al consumidor. Permitirá también ahorrarle tiempo al consumidor en la preparación (cortado, condimentado e insertado) pues este ya estará aderezado listo para su cocción.


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2. AMBIENTE EXTERNO 2.1. 

AMBIENTE GENERAL ANALISÍS ECONÓMICO Tasa de inflación El siguiente indicador relevante de la situación económica del país es la tasa de inflación. Se observa en el Gráfico N° 2.1 tasas de inflación bajas para los años anteriores así como también la proyección constante para los siguientes. La tasa promedio de inflación para los años 2011 - 2015 será de 2.1%, siendo la inflación más baja de la región. Esto evidencia la estabilidad económica nacional, dotando de un mayor poder adquisitivo a la moneda en el largo plazo.

Gráfico Nº 2.1: Evolución de la Inflación (%)

Fuente: INEI Tipo de Cambio Este aspecto si tiene impacto sobre el negocio en proyecto, esto debido a que algunos equipos necesarios para el negocio puede que tengan que ser importados, por lo que la tasa de cambio juega un papel importante acá. Ver Gráfico Nº 2.2


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Gráfico Nº 2.2: Tipo De Cambio

Fuente: BCR-Series Estadísticas 2014 Producto Bruto Interno Un mejor índice en el PBI per cápita, hace al país atractivo ante los ojos de potenciales inversionistas (Fortalecimiento de la moneda local), por lo tanto es un punto a favor para el negocio. Ver Gráfico Nº 2.3

Gráfico Nº 2.3: Producto Bruto Interno

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - PBI Trimestral


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

ANÁLISIS SOCIO-ECONÓMICO Hogares según nivel Socioeconómico El negocio está dirigido a la población de clase A, B Y C, y según el Tabla se aprecia, que el 59,7 % de toda la población limeña representa nuestro mercado objetivo, siendo este un indicador favorable para el negocio. Ver Gráfico Nº 2.4

Gráfico Nº 2.4: Hogares Según Nivel Socioeconómico

Fuente: CPI (Compañía Peruana De Estudios De Mercado Y Opinión Pública)-2013 Ingreso Promedio Familiar Respecto al ingreso familiar mensual del hogar limeño, éste aumentó en un promedio de S/.50 respecto al 2010, el cual se aprecia en los segmentos B, C, D y en mayor medida en el E, después de experimentar una disminución promedio considerable de S/119 entre los años 2008 y 2009 (Ver Gráfico N° 2.5). Debido al aumento antes mencionado el ingreso per cápita se incrementó en un 10% aproximadamente. En relación con la mediana se observa un importante incremento entre los años 2009 y 2010


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Gráfico Nº 2.5: Ingreso Familiar Mensual

Fuente: Ipsos APOYO (2011) Gastos de la Canasta Familiar La mayor concentración de gastos que realiza el consumidor limeño, lo hace en alimentos y bebidas, con un porcentaje de 48%, siendo éste un escenario atractivo para el negocio, puesto que el rubro en el que desarrolla el negocio es de alimentos. Ver Gráfico Nº 2.6 Gráfico Nº 2.6: Gatos de Canasta Familiar de Lima Metropolitana

Fuente: INEI – Encuesta Permanente de Hogares (ENAHO)


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

ANÁLISIS DEMOGRÁFICO Identificación con la Comida Peruana El consumidor peruano se siente altamente identificado con la comida nacional, lo cual se ve reflejado en las preferencias hacia los diversos tipos de comida presentes en el país, siendo la más resaltante la comida criolla (Ver Tabla N° 2.1)

Tabla 2.1 Tipos de comida preferida

Fuente: Arellano Marketing Elaboración propia Tasa de Analfabetismo El porcentaje de la población que sabe leer o escribir a nivel de Lima Metropolitana, según los últimos 12 años, de la población de 15 y más años de edad, está disminuyendo. Esto favorece al negocio puesto que se podrá contar con una población mayor, con habilidades y capacidades acordes al perfil que se quiere para los puestos disponibles en el negocio. Ver Gráfico Nº 2.7

Gráfico Nº 2.7: TASA DE ANALFABETISMO EN LIMA METROPOLITANA

Fuente: INEI – Encuesta Nacional de Hogares


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Población La tendencia del mercado objetivo, que en este caso es la población total en Lima, está en crecimiento, con un 1.4% para la proyección hasta el año 2020, lo cual beneficia al negocio porque se tendrá mayor disposición de clientes. Ver Gráfico Nº 2.8

Gráfico Nº 2.8: Población Proyectada de Lima Metropolitana

Fuente: INEI – Proyección de Población al 2020 2.2. 

AMBIENTE INDUSTRIAL BARRERAS DE ENTRADA Para la incursión en el negocio de comida, se requiere un capital moderado en comparación con otro tipo de negocio, este capital variará dependiendo del servicio que se quiera brindar. El mayor porcentaje de la inversión se encuentra en el local y en la implementación que se le dé a este para lograr ofrecer el servicio. La inversión fluctuará dependiendo de la zona en donde se decida establecer el negocio, sabiendo que si es una zona céntrica con una gran cantidad de rotación de personas, el costo obviamente ascenderá. Las necesidades del mercado indican un mayor volumen de requerimientos por parte de los consumidores, entre los cuales resaltan el tiempo de atención, los servicios adicionales y la calidad de servicio. Lo antes mencionado muestra que hoy en día se requiere una mayor inversión para iniciar un negocio de este tipo, lo cual disminuye el riesgo de la entrada de nuevos competidores al mercado de comida y califica a la amenaza en un nivel medio


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



PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES El poder en la negociación con los proveedores tiene una intensidad baja, esto se debe a la alta concentración de proveedores y a la existencia de varias materias primas sustitutas. A su vez esta negociación aumentará cuando el volumen de la compra sea alto La política de crédito que tiene cada proveedor es parte fundamental al momento de hacer la compra ya que algunos ofrecerán una mejor política dependiendo de factores como la confianza que tienen con EMPRESAS que trabajan en este rubro. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES En este caso se notaría una sensibilidad del comprador con respecto al precio, calidad e higiene por ser del rubro de alimentos. Para ello se ofrece un producto con estrictos estándares de calidad, así como de higiene. El poder de negociación con nuestros clientes aumentará cuando, éstos fácilmente pueda puedan cambiarse a marcas competidoras o a productos sustitutos, y disminuirá a medida que la concentración de clientes sea alta y por la presencia de la diferenciación e innovación del producto. PRODUCTOS SUSTITUTOS La inclusión de la comida criolla en el rubro de la comida, genera en los clientes un mayor interés y una percepción diferente entre esta nueva oferta de producto y los productos sustitutos, lo que genera una disminución de la amenaza a un nivel medio. Los posibles sustitutos del producto son: Son aquellos productos como los nuggets. Hamburguesas listas para la cocción. Brochetas de otras carnes como el pollo. Chicharrón Picarones

    



RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Dentro de nuestro mercado objetivo se encuentran algunos competidores indirectos, pero la mayoría de ellos son informales, es decir, ventas ambulatorias, por lo que presencia aumenta la rivalidad entre competidores; así mismo la disminución de la demanda por los productos de nuestro rubro, también aumentaría la rivalidad entre competidores.


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

SINTESÍS El análisis de las cinco fuerzas de Porter es muy importante, ya que brinda un mayor conocimiento sobre el entorno y permitirá que el negocio esté preparado para enfrentar alguna amenaza o mejorar en las relaciones con clientes, proveedores y competidores. En síntesis, la rivalidad entre competidores es alta en este tipo de negocios, así también se detectó un poder de negociación medio con los proveedores y compradores, ya que existe tanto una considerable oferta y demanda respectivamente. Por otro lado se puede indicar que la amenaza de entrada de nuevos competidores y la amenaza de ingreso de productos sustitutos son de nivel medio, ya que los costos incurridos en este tipo de rubro han incrementado, y los productos que se ofrecen son conocidos y cuentan con gran aceptación por parte de la población.


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3. AMBIENTE INTERNO 3.1.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO

En la economía global, los factores tradicionales como los costos del trabajo, el acceso a recursos financieros y las materias primas, así como los mercados protegidos o regulados, siguen siendo fuente de ventaja competitiva. La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva, o tal vez fuentes nuevas, subraya la importancia de conocer cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa. Para el caso de los anticuchos envasados en bolsas al vacío, se procederá a realizar una evaluación del ambiente interno del negocio tema del proyecto. El objetivo del análisis interno es conocer los recursos de la empresa, luego identificar las habilidades que pueden generar estos recursos (por separado o en conjunto) y finalmente identificar las competencias centrales del negocio. Al identificar lo mencionado se estará en la capacidad de conocer a fondo el ambiente interno de la empresa y realizar un diagnóstico acerca del estado interno del negocio. Al tratarse del análisis interno para la evaluación de pre-factibilidad del proyecto se realizarán suposiciones acerca de los recursos con los que contaría la empresa inicialmente; estas suposiciones serán útiles para el análisis de competitividad del negocio y para proyectarse a futuras necesidades.

3.2.

RECURSOS a. Materia prima El corazón de res, principal ingrediente de los anticuchos, será seleccionado en base a los criterios más exigentes de calidad. Además se utilizará el plástico para los envases y otros ingredientes para los anticuchos.

b. Mano de obra calificada Para el proceso de envasado al vacío se necesita mano de obra altamente calificada para la operación de la maquinaria de envase al vacío.

c. Maquinaria El proceso de envasado al vacío requiere de tecnología adecuada para su ejecución correcta, máquinas para envasado al vacío y procedimientos adecuados. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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d. Instalaciones Se necesita una infraestructura adecuada para los procesos de envasado al vacío. El tamaño y la localización del local se decidirán en base a un estudio de localización y de la demanda de los clientes.

e. Habilidades o Capacidades Las habilidades o capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propósito con el fin de desempeñar una o varias tareas específicas. Las capacidades llegan a ser importantes cuando están estructuradas en únicas combinaciones que crean competencias centrales, tienen valor estratégico y pueden generar una ventaja competitiva.

f. Tecnología especializada para envasado al vacío de alimentos El procesos de envasado al vacío de alimentos requiere de tecnología especializada para su correcta aplicación, además el proceso debe cumplir con los estándares de salubridad de alimentos. La tecnología del proceso consiste en la maquinaría y los procedimientos adecuados para su desarrollo.

g. Mano de obra especializada La empresa cuenta con mano de obra especializada para operar la maquinaria de envasado al vacío y además se cuenta con personal especializado en procesamiento de alimentos y con conocimientos de estándares de salubridad alimentaria.

h. Cadena de suministros La empresa cuenta con una cadena de suministros efectiva, con estrictos criterios de selección de proveedores, selección de materia prima, procedimientos de almacenamiento que cumplen con las condiciones de salubridad alimentaria, y una efectiva red de distribución de productos terminados al cliente final.

i. Control de calidad en cada fase del proceso Para obtener un producto de calidad se establecerán puntos de control en todas las fases del proceso, desde la recepción de materia prima hasta el despacho al cliente final.


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j. Identificación de competencias centrales Las habilidades de la empresa pueden convertirse en competencias centrales, dichas competencias centrales tienen la capacidad de crear ventajas competitivas, que es lo que distingue a la empresa sobre sus competidores. Las habilidades que tienen la capacidad de convertirse en competencias centrales se evalúan y se seleccionan si cumplen los siguientes criterios: 

Valioso: Ayuda a la empresa a neutralizar amenazas o aprovechar las oportunidades.



Raro: Habilidades que no poseen muchos de los competidores.



Costoso de imitar: Habilidades que otras empresas no pueden desarrollar fácilmente, usualmente debido a condiciones históricas únicas, ambigüedad



causal y complejidad del entorno social. Insustituible: Habilidades que no poseen equivalentes estratégicos como el hecho de que las habilidades no estén a simple vista de los competidores, conocimiento específico del negocio y la confianza basada en buenas relaciones de trabajo.

A continuación se procede a evaluar las siguientes habilidades de la empresa: 

Tecnología especializada para envasado al vacío de alimentos.



Mano de obra especializada.



Cadena de suministros.



Control de calidad en cada fase del proceso.

La evaluación de las habilidades del negocio se muestra en el Tabla Nº 3.1


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Tabla Nº 3.1: Evaluación de habilidades para determinar competencias centrales C O S

IN S S

T S O

V A

U

R L

O A

IO

T D U

O S O

CONSECUENCIAS IMPLICACIONES DE COMPETITIVAS EJECUCIÓN IT

R

HABILIDAD/CRITERIO

E IB IM L IT E A R

1. Tecnología especializada para envasado al vacío de alimentos

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

Ventaja competitiva sostenible

2. Mano de obra especializada

SÍ

SÍ

NO

SÍ

Ventaja competitiva temporal

3. Cadena de suministros

SÍ

NO

NO

SÍ

Igualdad competitiva

Rendimientos promedio

4. Control de calidad en cada fase del proceso

SÍ

NO

SÍ

SÍ

Ventaja competitiva temporal

Rendimiento entre medio y superior al promedio

Rendimientos superiores al promedio Rendimiento entre medio y superior al promedio

Fuente: Elaboración propia La evaluación de habilidades de la empresa, mediante los cuatro criterios establecidos, indica que la habilidad “tecnología especializada para envasado al vacío de alimentos” posee el potencial para convertirse en una competencia central de la empresa y una fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Esto es un indicador de que esta habilidad debe ser trabajada con mucha atención y que se deben tomar medidas para conservarla y mejorar continuamente. En cuanto a las otras tres habilidades, se necesita un trabajo gradual para potenciarlas y mejorarlas, para que se conviertan en fuente de ventaja competitiva sostenible para la empresa.


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4. ESTUDIO DE MERCADO Una herramienta imprescindible para armar el plan negocio, es la investigación de mercado. Definidamente lo que se debe tener para saber si una idea o innovación es viable, es información, y justamente la investigación de mercado de trata de eso, la de conseguir información relevante y valiosa para el negocio

4.1.

ASPECTOS GENERALES

El estudio de mercado tiene el fin de determinar y proyectar la demanda insatisfecha con el fin de establecer la cantidad de tequeños a producir de manera periódica, es decir, poder planificar de manera anticipada los insumos necesarios a utilizar. Adicionalmente la investigación de mercado indicará si en realidad los tequeños con diversos rellenos y salsas son lo que los clientes buscan consumir

4.2.

SEGMENTACION DE MERCADO

En la segmentación de mercado se ha diferenciado por el tamaño de la población a la dirige el productos (Lima Metropolitana) con un total de 8 755 262 habitantes. También está definida por edad (15-64 años) y por estratos socioeconómicos de acuerdo a sus niveles de ingresos y hábitos de consumo (NSE A, B Y C)

4.3.

FUENTES DE INFORMACION

a. FUENTES PRIMARIAS La fuente primaria de investigación consiste en la aplicación de encuestas utilizando el método de contacto personal directa y por vía Internet. Se llevó a cabo el plan maestral orientado una población, a través de la encuesta realizada en los diferentes distritos de Lima Metropolitana.

b. FUENTES SECUNDARIAS Se obtuvieron información externa de páginas como

  

INEI APEIM IPSOS APOYO


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4.4.

METODOLOGÍA

Para el plan de negocio presentado, se siguió 4 pasos básicos para conseguir la más acertada información: PASO 1: “ Averiguar cuantos negocios similares hay en la zona para saber cuánta competencia se va a tener ”

Nuestra competencia podrían ser los anticuchos y brochetas preparados que se ofrecen en los supermercados pero la diferencia estaría en las variaciones de ingredientes y sobre todo en nuestro empacado al vacío que permitirá alargar la vida de nuestro producto y el plus de que el consumidor estará seguro de la higiene de este. Además está el factor tiempo le haremos ahorrar el tiempo al consumidor pues no tendrá que cortar la carne, aderezarla e incrustarla en los palitos solo abrirá el empaque sacara los anticuchos y brochetas y directo a la parrilla. PASO 2: “Determinar si existe suficiente público para el negocio ”

Al mercado al que se quiere dirigir el negocio es a la población de la provincia de Lima, tomando tres consideraciones: 





Segmentos socio económicos A, B Y C, la cual representa el 59.7% de la población de Lima Metropolitana, cuyas características están basadas en sus niveles de ingreso y hábitos de consumo Población entre las edades 15-54 años, representando el 58% de la población de Lima Metropolitana. (Fuente INEI-Biblioteca Virtual, Publicaciones Digitales) Para las familias y jóvenes que les gusten ir de campamento, amas de casa que van hacer parrilladas para la familia, personas que les guste la facilitación de preparar anticuchos

PASO 3: Encuestar al público potencial Para esto se determinó el tamaño de la muestra en base a los siguientes datos:

Mercado Potencial

= Población de Lima Metropolitana * 59.7% *58% = 8 755 262*63.9%*68% =3 031 597 Personas


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-

Considerando : Un Nivel de Confianza de 95%, un error muestral de 5%, el valor estadístico Z de 1.96 y una probabilidad de acierto de 0.5, y utilizando la siguiente fórmula para calcular el tamaño de la muestra:

Se remplazan los datos en la fórmula estadística usando como Universo o población la cantidad total del mercado potencial, con lo cual obtenemos un tamaño de muestra igual a 283. Esto quiere decir que es necesario encuestar a 2283 personas con un nivel de confianza de 90%. Estas encuestas de desarrollaron por dos diferentes vías:

Presencial (25%) = 96 encuestas Por Internet (75%) = 288 encuestas

PASO 4: Consolidar y comparar los resultados investigados Con los datos recolectados, se obtuvieron los siguientes resultados : 









Los lugares donde las personas acostumbran comprar sus alimentos a la parrilla, como los anticuchos, es como se sigue: 61% prefiere comprarlo en el supermercado, el 34% en el mercado y el 5% en lugares campestres. El gusto de las personas por los anticuchos: 98% les gusta los anticuchos y el 2% le desagrada Las opiniones de las personas frente a productos envasados al vacío: 58% piensan que son más prácticos, el 24% no les inspira confianza y el 18% opina que no tienen el mismo sabor El tiempo en que se demora una persona en preparar el anticucho (cortado, condimentado e insertados en los palitos): el 82% piensa que es muy tedioso todo ese procedimiento y el 18% opina que es sencillo Las personas que desean adquirir nuestro producto: el 60% desea adquirir nuestro producto, mientras el 40% no lo desea.


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4.5.

MERCADO OBJETIVO

El mercado objetivo se halló de la siguiente manera: a. MERCADO POTENCIAL = Población de Lima Metropolitana * 59.7% * 88% = 8 755 262*59.7%*58%

= 3 031 597 Personas b. MERCADO DISPONIBLE: Es el conjunto de consumidores actuales y potenciales que compran o podrían comprar el producto. Según la encuesta el 98% tienen les gusta consumir anticuchos Mercado Disponible= 3 301 597*98% = 2 970 965

c. MERCADO EFECTIVO: Según la encuesta los consumidores que están dispuestos en consumir nuestro producto es de 79%. Mercado Efectivo= 2 970 965*60% = 1 782 579

d. MERCADO OJETIVO: El coordinación con el equipo se fijó como meta el 4% del mercado y es el siguiente: Mercado Objetivo= 1 782 579*4% = 71 303

4.6. PROYECCION DE LA DEMANDA La proyección de la demanda se hallará para los próximos diez años, considerando datos estadísticos de INEI, en base al crecimiento poblacional. Para determinar dicha demanda se siguió los siguientes pasos: a. Cantidad mensual y anual del consumo de anticuchos en número de palitos De la encuesta realizada se calcula el consumo per cápita de palitos de anticuchos. Ver Tabla Nº 4.1.


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Tabla Nº 4.1: Pregunta De Encuesta ¿Cuántas palitos de anticuchos consumes en promedio al mes?

0% 1% 8% 20% 71%

a) 20-25 palitos b) 15-20 palitos c) 10-15 palitos d) 5-10 palitos e) 0-5 palitos

Fuente: Elaboración Propia En el siguiente Tabla se halla el consumo per cápita considerando ponderaciones, número de meses y finalmente el consumo anual por persona. Como se muestra en el siguiente Tabla Nº 4.2.

Tabla Nº 4.2: Calculo Del Consumo Per Cápita PORCENTAJE (%)

FRECUENCIA

0% 0% 6% 12% 82%

20--25 15--20 10--15 5--10 0-5

PROMEDIO PONDERACION

22.5 17.5 12.5 7.5 2.5

CONSUMO MENSUAL POR PERSONA NUMERO DE MESES CONSUMO ANUAL POR PERSONA, CPC=

0 0 0.75 0.9 2.025 3.7 12 44.4

Fuente: Elaboración Propia Se puede apreciar el consumo anual por persona, según datos recogidos de la encuesta, es de 44 palitos de anticuchos.

Conclusión: Este resultado nos da a conocer que el producto tiene gran aceptación por la población y tiene oportunidad de crecimiento. b. Demanda actual Proyectada La demanda actual se estimó de acuerdo al incremento de la población. La proyección para los siguientes años se efectuara tomando en cuenta una estimación a través de la tasa de crecimiento anual (2% para Lima Metropolitana). Ver Tabla Nº 4.3.


Página 23

Para lo cual considerando el crecimiento poblacional para el 2015 y publicidad se proyecta que la demanda crecerá en 2% trimestralmente para el primer año y se espera un crecimiento de 5% para los siguientes años. La demanda se calculó con aproximadamente 9% del mercado objetivo (71 303) empaques.

Tabla Nº 4.3: Proyección de la Demanda Mensual y Anual AÑO 1

Concepto Ventas

Mes 1

Mes 2

6 000

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

3

4

5

6

7

8

9

10

11

6 000

6 000

6 120

Porcentaje de Crecimiento de Consumo

Concepto Ventas Porcentaje de Crecimiento de Consumo

6 120

6 120

6 242

2%

6 242

6 242

6 367

Mes

12 6 367

2%

6 367

2%

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

2

3

4

5

6

7

8

9

10

80 227

84 239

88 451

92 873

97 517

102 393

107 512

112 888

118 532

92%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

Fuente: Elaboración Propia 4.7.

PRECIO

Los precios del producto gastronómico se fija en relación a la competencia, la capacidad adquisitiva del cliente y calculados según los niveles socioeconómicos, los mismos que serán comparados con los costos que ocasiona la preparación del producto

4.8. 

ESTRATEGIAS PENETRACIÓN EN EL MERCADO

El ámbito influencia del proyecto y la empresa no tendrá inconvenientes para su ingreso, porque no hay barreras significativas que se puedan imponer ya que todos prestan servicio y productos similares y son tradicionales a diferencia de la propuesta de producto que nosotros ofrecemos, la competencia sana que existe entre estas empresas sirve para que cada una eleve a lo más alto su calidad y perfeccione sus servicios, lo que es beneficioso para los clientes, que a fin de cuentas es el objetivo de toda la competencia.


Página 24

Para generar una barrera frente a los competidores indirectos seria la innovación constante en todos los aspectos tales como: calidad, precio, atención, promociones, etc. En este punto los aspectos que podrían intervenir son: 









Economía de escala para que los consumidores tengan los mejores productos a los precios más bajos. Promociones para tener mayor cobertura y participación en el mercado limeño. Diversificar los productos con mejores precios y servicios con los cuales nuestros clientes se identifiquen y puedan fidelizarse Trabajar estratégicamente con la marca, el logo, niveles de producto y el posicionamiento

ACCIONES DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

Nuestra promoción va estar dirigida a nuestros clientes y consumidores teniendo como estrategias que son:

Promoción de ventas Local muy atractivo de acabado moderno que contara con un panel publicitario, publicidad televisiva, degustaciones en la plaza constitución que estará encargada por nuestras vendedoras que harán el rol de impulsadoras. El mensaje que brindaremos a nuestros consumidores objetivos será que pueden degustar los deliciosos anticuchos de siempre, a donde quiera que vayas, debido a sus practicidad en la preparación. 



Publicidad



Objetivo: Propósito informativo, es dar a conocer los atributos de nuestro producto con valor agregado que contengan vitaminas y naturales necesarios para la salud.



Paneles Publicitarios: Los paneles publicitarios utilizarán imágenes de personas mostrando que puedes preparar tus riquísimos anticuchos al instante, sin necesidad estar preparándolo uno mismo, estos paneles estarán ubicado en las principales calles de nuestra ciudad (Jirón de La Unión, cerca de los puestos de distribución).


Página 25





Degustaciones y muestras: Se pretende dar al cliente degustaciones en cada una de las tiendas distribuidores que se tendrá. Radio y Redes sociales: El mensaje a transmitir será, comida al gusto del cliente preparada al instante con las combinaciones que desee.


Página 26

5. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 5.1.

ANALISIS FODA Una vez realizado el análisis del ambiente externo e interno del negocio se puede realizar el FODA que es una herramienta estratégica por excelencia. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra una empresa u organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. Como muestra el siguiente gráfico el análisis FODA requiere anticipadamente realizar un estudio del entorno de la empresa.

a. FORTALEZAS 

Financiamiento Propio



Capacidad de Diferenciación



Calidad del producto y servicio



Ubicación estratégica del local



Se cuenta con personal altamente especializado en la elaboración de anticuchos envasados al vacío.



Los condimentos son usados con productos naturales.



Producto envasado al vacío sin preservantes.



El producto tiene mayor perecibilidad a diferencia de productos expuestos al ambiente.



Materia Prima de Calidad y Mantenimiento

b. OPORTUNIDADES 

Alta demanda del producto



Creciente tendencia por el consumo de restaurantes de comidas peruanas



El crecimiento del interés de la población por consumir productos prácticos al momento de cocinar.



Crecimiento de exportaciones de productos alimenticios.



En el mercado, somos el único negocio con este tipo de producto


Página 27



Tendencias de los consumidores a buscar nuevas experiencias y sensaciones en la comida

c. DEBILIDADES 

Empresa nueva en el mercado con competidores posicionados en el mercado



No se cuenta con contactos para relacionarse con los Supermercados (Canal de distribución).



No seremos propietarios del local

d. AMENAZAS 

Competencia formal (tiendas de comida criolla) e informal



Presencia de productos sustitutos



El temor de las personas en consumir productos envasados, al pensar que contienen preservantes.



Inseguridad en cuanto a robos



No renovación de contrato de alquiler



Inestabilidad política, monetaria y socioeconómica

Una vez determinada el análisis FODA se definirá la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa.

5.2.

VISION Ser la marca más rentable y reconocida en producción y comercialización de anticuchos envasados al vacío y aderezados, listos para su cocción en la ciudad de Lima Metropolitana

5.3.

MISION Satisfacer la necesidad de los comensales ingiriendo los riquísimos anticuchos, envasados al vacío y aderezado, listo para su cocción,


Página 28

manteniendo la sazón, los estándares de calidad, y lo más importante promover y mantener la tradición peruana, que nos caracteriza

5.4.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS No hay consenso en cuanto a cuáles son las áreas en las que las empresas competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Para este negocio se fijó los siguientes objetivos: -

-

Aumentar las ventas en 30% cada año con respecto al año inmediato anterior. Posicionarse en los próximos cinco años, como la mejor empresa de venta anticuchos envasados al vacío de Lima Metropolitana, por la calidad de sus servicios. Contar con personal calificado, para el óptimo desarrollo de las actividades del negocio Tener alianzas con los supermercados como Wong, Metro, Tottus, entre otros por los próximos cinco años. Dar a conocer los servicios que brinda nuestro negocio a nivel de toda Lima Metropolitana Posicionar en la mente del consumidor, que nuestro producto mantiene sus propiedades organolépticas, es decir, su sabor, su textura, olor y color.


Página 29

6. ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN En este capítulo utilizaremos las técnicas necesarias para evaluar alternativas de ubicación para el establecimiento; esto nos permitirá determinar una pertinente macro y micro localización del presente proyecto. Nuestro producto será distribuido para su venta, principalmente en puestos de mercado, por lo tanto nuestros locales serán ubicados en los diferentes mercados de toda Lima Metropolitana, teniendo como aspecto principal su fácil ubicación y mayor acceso de personas.   

Departamento : Provincia : Número de Puntos de venta: de trabajo)

Lima Lima 4 (Por consenso del equipo

6.1. CRITERIOS DE LOCALIZACION Se escogieron 10 mercados posibles para ubicación de los locales, en los diferentes distritos de Lima Metropolitana, de acuerdo al análisis de Macro localización. Ver Tabla Nº 6.1 Tabla Nº 6.1: Lista De Mercado Disponibles Para El Negocio Nº MERCADO

UBICACI N

1

SANTA ROSA

CHORRILLOS

2

HUAMANTAGA

PUENTE PIEDRA

3

UNICACHI

COMAS

4

HUMANGA

LA VICTORIA

5

LOVATON

LINCE

6

CIUDAD DE DIOS

SAN JUAN DE MIRAFLORES

7

ATECA

VILLA MARIA DEL TRIUNFO

8

10 DE OCTUBRE

SAN JUAN DE LURIGANCHO

9

VENTURA ROSSI

RIMAC

10 MIGUEL GRAU

SAN JUAN DE LURIGANCHO

Fuente: Elaboración Propia Los criterios que se tomaron en cuenta para escoger los 4 mercados, para nuestros locales, son: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Página 30

Vías de Acceso Se estudian las diversas vías de acceso que tendrá la empresa. 

Localización del Proveedor Para este caso se evaluó tres posibles proveedores para nuestra materia prima principal, el corazón de res, evaluando su calidad del producto que ofrece. Ver Tabla Nº 6.2: 

Tabla Nº 6.2: Proveedores De Corazón De Res Nº 1 2 3

PROVEEDOR Carnes Rosarios Negociaciones Caryder SuperMercados

LOCOLIZACION Ate Vitarte Ate Vitarte Plaza Vea, Tottus, Metro, Wong, etc.

Fuente: Elaboración Propia La materia prima para la elaboración de la salsa de los anticuchos, se obtendrán del mercado o supermercado más cercano al local del negocio.

Seguridad Para el análisis de la seguridad se tomó en cuenta la información de delitos en Lima Metropolitana. Ver Gráfico Nº 6.1. 

Gráfico N º 6.1: Ranking De Delitos En Lima Metropolitana Según Ocurrencia

Fuente: Ministerio Público - 2013


Página 31















Sistema de Circulación de Tránsito Se evalúa el índice de flujo de vehículos por las carreteras que se utilizarán para la distribución de los productos en los diferentes puntos de ventas, esto ayudará a la mejor elección del local para obtener una disminución de costos en flete y lead time de distribución. Tamaño y Tecnología Tanto el tamaño del local como la tecnología que ofrecerá el local del mercado en que será elegido, son de suma importancia para el desarrollo integral del proyecto Tamaño de Población Mientras más habitantes haya en el distrito del mercado elegido para el local, el mercado de consumidores aumentaría, es decir, tendría una relación directa. Cercanía a Consumidores Tener a los consumidores más cerca del negocio, favorece al negocio, debido a que el cliente tendrá mayor facilidad de obtener el producto. Disponibilidad de infraestructura Una óptima infraestructura ayudara al desarrollo del proyecto Disponibilidad de mano de obra idónea Generalmente es un factor predominante en la elección de la ubicación, más aun cuando la tecnología que se emplee sea intensiva en mano de obra. Habitualmente no es necesario que exista mano de obra hábil para la industria específica cuyo proyecto de radicación se estudia. Si bien esto es lo más deseable, lo que realmente interesa es disponer de una capacidad potencial de mano de obra que pueda adaptarse rápidamente. A veces diferencias significativas en los niveles de remuneraciones entre alternativas de localización pueden hacer que la consideración de este factor sea netamente económica Factores Ambientales Este es un factor a tener en cuenta dado que hay zonas que debido a sus condiciones climáticas extremas impiden el establecimiento de ciertas industrias.


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Con los puntos antes mencionados se procederá a realizar de tabla de localización para escoger los 4 mejores puestos de local del negocio. Ver Tabla Nº 6.3.

Tabla Nº 6.3: Tabla De Localización LOCALIDAD CRITERIOS

POND

1 P

Vias de acceso Localizacion del Proveedor Seguridad Sistema de Circulacion de Transito Tamaño y Tecnologia Tamaño de Población Cercania de Consumidores Disponiblidad de Infraestructura Disponiblidad de mano de obra idonea Factores Ambientales

0.14 0.16 0.13

4 1 4

0.11 0.09

3 4

0.06 0.09 0.08

2 2 4

0.09 0.05

5 5

2

3

PT P 0.56 0.16 0.5 0.33 0.38 0.13 0.19 0.31 0.47 0.23

PT P 3 0.42 1 0.16 3 0.38 2 0.22 3 0.28 5 0.31 5 0.47 3 0.23 3 0.28 2 0.09

3.25

2.84

2 2 3 3 3 4 5 3 3 2

4

PT P 0.28 0.31 0.38 0.33 0.28 0.25 0.47 0.23 0.28 0.09 2.91

3 3 2 3 2 4 4 3 3 3

5

PT P 0.42 0.47 0.25 0.33 0.19 0.25 0.38 0.23 0.28 0.14 2.94

3 2 4 3 4 3 3 4 3 4

6

PT P 0.42 0.31 0.5 0.33 0.38 0.19 0.28 0.31 0.28 0.19 3.19

4 1 4 2 3 3 3 3 3 3

7

PT P 0.56 0.16 0.5 0.22 0.28 0.19 0.28 0.23 0.28 0.14 2.84

3 4 2 2 3 4 3 3 2 3

8

PT P 0.42 0.63 0.25 0.22 0.28 0.25 0.28 0.23 0.19 0.14 2.89

4 5 2 3 3 5 4 3 3 3

9

PT P 0.56 0.78 0.25 0.33 0.28 0.31 0.38 0.23 0.28 0.14 3.55

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

10

PT P 0.7 0.63 0.5 0.44 0.38 0.25 0.38 0.31 0.38 0.19

4 5 2 3 3 5 4 3 3 3

4.14

Fuente: Elaboración Propia Por lo tanto los mercado, los cuales se localizarán nuestros locales, son Santa Rosa, 10 de Octubre, Ventura Rossi y Miguel Grau. “La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social)” (G. Baca Urbina).

6.2. DISEÑO Y DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES El negocio contará con cuatro locales, distribuidos en cuatro diferentes mercados en Lima Metropolitana, las cuales serán usados para la venta del producto. Siendo uno de ellos el local principal ( local 1), la cual contará con un área de Producción, un área administrativa y un área de venta. Los otros locales solo serán puntos de venta en puesto de mercado, siendo estos alquilados. Ver Gráfico Nº 6.2


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PT 0.56 0.78 0.25 0.33 0.28 0.31 0.38 0.23 0.28 0.14 3.55

Gráfico Nº 6.2: Local Principal ZONA ADMINISTRATIVA

ZONA DE RECEPCION DE MP

ZONA OPERATIVA

ZONA DE VENTA

Fuente: Elaboración Propia 7. ASPECTOS TÉCNICOS 7.1.

ASPECTOS TÉCNICOS DEL PRODUCTO

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO: el producto tendrá una presentación de 4 palitos, y 3 pedazos de corazón por cada palito. La salsa con la que se preparará los anticuchos, tendrá un sabor exquisito que se mantendrá durante todo su tiempo de vigencia. Esta salsa tiene como ingredientes, por cada presentación de producto: ½ kg corazón de res 1 cdta. pimienta negra 1 cdta. comino ½ cdta. sazonador 2 cdas. Ajo molido ½ tz. Vinagre rojo 2 cdas. Ají panca molido 1/4 tz. Aceite Sal

        


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INFORMACIÓN NUTRICIONAL: Ver Tabla Nº 7.1 Tabla Nº 7.1: Información Nutricional

Fuente: Nestlé 7.2.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

El proceso productivo para los anticuchos envasados al vacío será diseñado en base a los siguientes pasos:

a. Recepción de materia prima La materia prima principal del negocio es el corazón de res, el cual pasará por los más estrictos controles de calidad al momento de recepción y de una manipulación adecuada por parte de nuestros colaboradores. Se acondiciona un ambiente especial para almacenaje del corazón de res, cumpliendo con los más exigentes estándares de calidad y salubridad. b. Extracción de residuos del corazón de res En esta etapa se procede a retirar la grasa y piel del corazón de res, ya que se consideran residuos por no participar en el producto final. Este procedimiento se realiza tomando todas las precauciones del caso para evitar que pasen unidades con residuos. c. Corte en trozos El corazón de res se corta en pedazos para que pueda ir en los palillos, se debe verificar que los trozos tengan tamaños similares. d. Lavado en agua fría Se procede a lavar los trozos de corazón de res en agua fría, para asegurar que no queden residuos que afecten la calidad del producto.


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e. Escurrido de agua fría y secado Se deja escurrir y secar la carne por veinte minutos aproximadamente, este proceso se realiza en un colador. f. Preparación del aderezo En esta etapa se prepara el aderezo utilizando los siguientes ingredientes: pimienta negra, comino, sazonador ajo molido, vinagre rojo, ají panca. g. Untado de aderezo con ají panca Los trozos de corazón de res se untan con el aderezo y se agrega ají panca para completar. h. Macerado a temperatura ambiente Una vez untado el aderezo, se procede a macerar los corazones de res, tapándolos. Este proceso tarda alrededor de tres horas. i. Untado de aceite Se unta aceite a los trozos de corazón de res para que queden listos para su cocción. j. Inserción de palillos Se inserta en un palillo tres trozos de corazón de res. k. Envasado al vacío El proceso de envasado al vacío se realiza en la máquina industrial de envasado al vacío, cada empaque contiene cuatro palillos de anticuchos, listos para cocinar directamente. l. Despacho de productos Finalmente, se procede a despachar la producción a nuestros principales clientes, siempre de manera segura para conservar la integridad del producto. A continuación, en la Gráfico 7.2, se muestra un diagrama de actividad de proceso (DAP) para los pasos descritos anteriormente: Gráfico 7.2: DAP para el proceso de producción de anticuchos envasados al vacío


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5

5

Pimienta negra

4

Comino

3

Sazonador

2

4

1

Corazón de res

1

A Corte y limpieza

1-1

Retirar grasa y piel

Ajo

Moler ajo

Grasa y piel

3

A Mezclado y Secado

2

Cortar en trozos

3-2

Lavar en agua fría

Vinagre

5

Preparar aderezo 1

Aderezo 2 Ají panca

Dejar escurrir 20 min A Mezclado y Secado

6

Untar aderezo con ají

26

Macerar 3 horas a T. Ambiente

7

Untar aceite

8

Insertar palillo

Aceite

Palillo

N°

D (m)

T (min/und)

ALMACENAR

6

-

-

TRANSPORTE

4

-

-

OPERACION

9

-

-

INSPECCION

2

-

-

DEMORA

2

-

-

ACTIVIDADES

4 Plástico

A Envasado

9

Envasar al vacío

6

Productos Terminados

Fuente: Elaboración propia


Página 37

7.3.

RECURSOS, MATERIALES, TECNOLOGIA Y PERSONAL

7.3.1. Tecnología 

Máquina industrial de envasado al vacío

Se adquiere dos máquinas de envasado al vacío profesional modelo Boxer 42, fabricada por Henkelman vacuum systems. En la Gráfico 7.3, se muestra la máquina Boxer 42.

Gráfico N° 7.3 Máquina industrial de envasado al vacío

Fuente: Henkelman 

Refrigeradora Industrial

Se contará con dos refrigeradoras industriales, una de ella para almacenar el corazón de res y el otro para el producto final.

7.3.2. Sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) El negocio de producción de anticuchos envasados al vacío requiere de estrictos controles para garantizar la inocuidad alimentaria y entregar un producto de calidad superior. Por ello es que se implementará el plan HACCP. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Este sistema tiene fundamentos científicos y carácter sistemático, permite identificar peligros específicos y medidas para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control que se centran en la prevención en lugar de basarse principalmente en el ensayo del producto final. El Sistema de HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final, y su aplicación deberá basarse en pruebas científicas de peligros para la salud humana. Además de mejorar la inocuidad de los alimentos, la aplicación del Sistema de APPCC puede ofrecer otras ventajas significativas, facilitar asimismo la inspección por parte de las autoridades de reglamentación, y promover el comercio internacional al aumentar la confianza en la inocuidad de los alimentos. Se basa en los siguientes principios:     

 

Realizar un análisis de peligros. Determinar los puntos críticos de control. Establecer un límite o límites críticos. Establecer un sistema de vigilancia del control de los puntos críticos de control. Establecer las medidas correctivas que van a adoptarse cuando la vigilancia indica que un determinado punto crítico de control no está controlado. Establecer procedimientos de comprobación para confirmar que el sistema HACCP es eficaz. Establecer un sistema de documentación sobre todos los procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicación.


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En la Gráfico 7.4 se muestra un modelo de formato del plan HACCP:

Fuente: Servicio Nacional de Seguridad Agraria 7.3.3. Materia prima Se utilizarán los siguientes ingredientes para la preparación de los anticuchos: 

Corazón de res



Pimienta negra



Comino



Sazonador



Ajo molido



Vinagre rojo



Ají panca molido



Aceite



Sal

7.3.4. Mano de obra directa Se contará con nueve personas trabajando en el área de operaciones, la distribución de funciones, así como su remuneración se presenta en la Tabla N° 7.1. A la vez se muestra la remuneración para cada personal proyectada sólo hasta el año 6. Los aumentos de sueldo se calcularán en los próximos capítulos.


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Tabla N° 7.1: Mano de Obra Directa MANO DE OBRA DIRECTA ANUAL CARGO OPERARIO DE LAVADO Y CORTE OPERARIO OPERARIO

12 meses REMUNERACION NETA

TOTAL DESCUENTOS

Del año 1 al año 6

TOTAL APORTES

REMUNERACION TOTAL ANUAL

REMUNERACION MENSUAL

9 417 10 199 9 414

1 383 1 501 1 386

972 1 053 972

11 772 12 753 11 772

981 1 063 981

10 201 10 113 9 417 10 199 9 396

1 499 1 587 1 383 1 501 1 404

1 053 1 053 972 1 053 972

12 753 12 753 11 772 12 753 11 772 98 100

1 063 1 063 981 1 063 981 2 044

OPERARIO OPERARIO DE ENVASADO OPERARIO DE ENVASADO OPERARIO DE ALMACEN OPERARIO DE ALMACEN OPERARIO DE DESPACHO

Fuente: Elaboración Propia 7.3.5. Proyección de costo de producción Se plantean la estructura del costo de producción para los cinco primeros meses de iniciada la operación Se tiene la siguiente información para la elaboración de una unidad de producto terminado: Costo M.P. = 5,00 S/./unidad Costo de Inventario = 5,00 S/Unidadxaño Otros costos involucrados: Depreciación de maquinaria (10 %).


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8. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 8.1.

ORGANIGRAMA

En el siguiente Gráfico Nº 8.1 se muestra el organigrama de la empresa el cual está constituido por tres áreas principales: Administración, comercialización y Producción

Gráfico N º 8.1 Organigrama

Fuente: Elaboración Propia 8.2.

MANUAL DE FUNCIONES

8.2.1. LA JUNTA DE ACCCIONISTAS Está representada por todos los accionistas de la Empresa, dividirán los asuntos propios de la competencia de ella. Los acuerdos serán por los socios que presenten la mayoría de capital. El estatuto regula la vida de la sociedad. Se podrá convocar a la junta si lo solicita, no menos de la quinta parte de capital. Funciones: • Elegir al gerente general • Reglamentar su funcionamiento • Encomendar diversos asuntos a uno de los socios • Determinar obligaciones y funciones de los empleados • Ejercer las atribuciones señaladas por la ley • Planeación de las políticas de la empresa • Fijación de los Objetivos


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8.2.2.- GERENCIA GENERAL La Gerencia General es el órgano ejecutivo encargado de dirigir la estructura orgánica tanto administrativa como operativa de la institución.

8.2.3.- ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Personal: Administrador Órgano encargado de diseñar y dirigir y ejecutar los planes y proyectos institucionales en materia de desarrollo, planificación, racionalización administrativa, estadística e informática. Funciones El área de administración es responsable de programar, conducir, y controlar los servicios administrativos de presupuesto, personal, logística y contabilidad

8.2.4.- ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN Personal: Gerente de Ventas, el cual estar a cargo de 4 vendedores Funciones • Elaboración del Plan de Marketing. • Responsable de campañas promocionales a clientes • Responsable de preparar, implementar y organizar el Área de marketing • Responsable de la gestión comercial. • Análisis de reportes de ventas. • Mejora de procesos internos orientados a la calidad de servicio • Desarrollo y elaboración de diseños publicitarios. • Coordinación con proveedores • Controlar que los pedidos cumplan con los estándares de la empresa. • Informar a gerencia de cualquier falla de los productos

8.2.5.- ÁREA DE PRODUCCIÓN a) Jefe de Operaciones: Supervisor de procesos de producción, encargado de inventario y distribución a transporte. b) Supervisor de Planta.- Encargado de Supervisar de todos los procesos en la operación y que estos se realicen de manera correcta. c) Jefe de Almacén.- Encargado de 8 operarios y de distribuir la carga de trabajo de manera equitativa d) Operarios de Producción: Encargado de la producción y de mezclar todos los ingredientes y limpieza. Chequeo del producto final.


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e) Operario de Almacén: Almacenará correctamente el producto final. f) Operarios de Envasado: Envasar al vacío g) Operario de Despacho.- Encargado de distribuir el producto final a los diferentes locales del negocio.


Página 44

9. ESTUDIO LEGAL 9.1.

FORMA JURÍDICA

Para la realización de la empresa, se decidió constituir una Sociedad Anónima Cerrada, la cual se encuentra regulada en el Título Primero de la Ley General de Sociedades. En esta forma colectiva, el número de accionistas no podrá ser menor que dos (2), ni mayor que veinte (20). En este caso serán 2 los accionistas iniciales que constituirán la sociedad, pudiendo dicho número ir aumentando progresivamente, así como el capital social de la sociedad, el cual se encuentra representado por acciones nominativas y se conforma con los aportes en bienes y/o efectivo que realicen los socios.

9.2.

CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD

Para la constitución de la Sociedad, se requerirán de los servicios de una Notaria, quienes se encargarán de realizar los siguientes trámites:

a) Minuta de Constitución Documento privado, elaborado y firmado por un abogado. Contiene la declaración de voluntad de constituir la empresa, el tipo de modalidad (Sociedad Anónima Cerrada en este caso), datos de los dos socios de la misma, estatutos (sanciones, responsabilidades, facultades, etc.). Para la elaboración de dicha minuta, previamente es necesario contar con los documentos e información señalados en el Tabla N° 9.1

Tabla N° 9.1: Requisitos para constituir una S.A.C.

Fuente: Elaboración Propia


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b) Escritura Pública Documento que tiene la finalidad de darle formalidad a la minuta para posteriormente presentarla ante Registros Públicos. Es realizada por un Notario, quien da fe sobre la capacidad jurídica de los socios, el contenido del documento y la fecha en la que se realizó dicha constitución.

c) Inscripción en Registros Públicos Una vez realizada la Escritura Pública, el Notario o los titulares de la empresa deberán realizar la inscripción de la Sociedad en Registros Públicos. Al finalizar dicho trámite se habrá terminado de constituir formalmente la Sociedad, lo cual tendrá como sustento una Partida Registral, en la cual en lo sucesivo se tendrán que inscribir todos los movimientos (modificación de estatutos, cambio de gerente general, aumento de capital, etc.) de la empresa.

d) Registro ante SUNAT Una vez inscrita la sociedad anónima en una Partida Registral, la empresa contará con personería jurídica, sin embargo es necesaria que esta sea inscrita también en el Registro Único de Contribuyentes (RUC). El trámite podrá realizarse por el representante legal establecido en Registros Públicos, para lo cual se requerirán los documentos señalados en la Tabla N° 9.2.

Tabla N° 9.2 Documentos para solicitar el RUC

Elaboración propia Asimismo, la empresa se acogerá al Régimen General, puesto que los otros Regímenes tales como RUS y RER imponen limitaciones como no poseer otro centro de operaciones o no superar los 10 trabajadores, respectivamente.


Página 46

9.3.

REQUISITOS ADMINISTRATIVOS

a) Autorización Municipal y Licencia de funcionamiento: Según el artículo 9° de la Ley Marco de Licencia de Funcionamiento, las Galerías Comerciales deben contar con una sola licencia de funcionamiento en forma corporativa, la cual podrá ser extendida a favor del ente colectivo, mientras que en el caso de los módulos o stands que se encuentran dentro de dichos centros, les será exigible una Inspección Técnica de Seguridad en Defensa Civil Ex Post al otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento.

b) Certificación de sanidad Para entrar en funcionamiento, el negocio debe obtener la certificación de sanidad brindada por la Dirección General de Salud Ambienta (DIGESA), organismo interno del MINSA que regula las buenas prácticas en el manejo de alimentos y bebidas para el consumo humano por medio de la Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios del mismo rubro. Al cumplir con los requisitos antes mencionados, la DIGESA aprueba el funcionamiento del negocio por medio de la certificación de sanidad.

c) Carnet de Sanidad para los trabajadores El carnet de sanidad, es un documento indispensable para toda persona encargada de la elaboración y expendio de alimentos. Para obtenerlo, se requiere que los empleados concurran a algún Centro de Salud del Ministerio de Salud o al Área de Sanidad de la Municipalidad del distrito elegido. En ambos casos, se emitirá el carnet de sanidad previo pago y exámenes correspondientes.

9.4.

RÉGIMEN TRIBUTARIO

Por acogerse al Régimen General, la empresa tendrá las siguientes obligaciones.

a) Obligaciones Tributarias  

Impuesto a la Renta: Impuesto General a las Ventas


Página 47

b) Libros Contables: Es una obligación tributaria, adquirir los libros contables, que deberán ser previamente legalizados en cualquier Notaría.

c) Comprobantes de pago Por estar dentro del Régimen General, la Superintendencia de Administración Tributaria exige el uso de comprobantes de pago, los cuales pueden ser facturas, boletas de venta, liquidaciones de compra, tickets o cintas emitidas por máquinas registradoras,

9.5.

ASPECTO LABORAL

a) Legalización del Libro de Planillas e Inscripción de Trabajadores en Es Salud La empresa deberá obtener un Libro de Planilla de Pago de Remuneraciones, y legalizarlo ante el Ministerio de Trabajo o sus dependencias. Asimismo necesario que la empresa registre a sus trabajadores ante el Seguro Social de Salud (Es Salud), con la finalidad que los trabajadores puedan acceder a las prestaciones que brinda dicha entidad.

9.6.

REGISTRO DE MARCA - INDECOPI

Es conveniente realizar el registro de marca y logo de la empresa ante INDECOPI antes de iniciar el negocio, para ello se deberán seguir los pasos establecidos en la Tabla N° 9.3. La duración del registro de marca es de 10 años.

Tabla N° 9.3 Requisitos para registrar una marca

Elaboración propia UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Página 48

El nombre de la marca será “El Anticucho de Fácil Preparación” y el logo elaborado para el negocio se muestra a continuación en el Gráfico N° 9.1 Gráfico N° 9.1: Logo del Producto


9.7.

COSTOS DE CONSTITUCIÓN

Los costos en los cuales se incurre para la constitución legal de la empresa se muestran en la Tabla N° 9.4.

Tabla N° 9.4 Costo de constitución Descripción

Cant.

Costo Unitario S/.

osto ota S/.

1

970

970

1

200

200

8

20

160

1

360

360

1

10

10

1

100

100

1

300

300

Constitución de Empresa en Notaria Licencia Municipal de Funcionamiento (Inspe cción Técnica Carnet de Sanidad de Trabajadores DIGESA-Registro Sanitario Lega izaci n e Li ro e P ani as MYPE - Descuento 70% Tramite SUNAT-E a oraci n e Facturas ro e on a a y ega zac n ante Notario

2100

Fuente: Elaboración propia.


Página 49

10. PLAN DE MARKETING 10.1. PRECIO Los precios se establecerán tomando en cuenta una estrategia de penetración de mercado para los primeros meses de vida de la propuesta, estableciéndose un precio inicial relativamente bajo respecto a la escala de precios esperado sin poner en riesgo la sostenibilidad del negocio ni la percepción de valor ofrecida. A través de esto, se busca generar un volumen sustancial de ventas y gran participación de mercado. Además, se complementará con dos estrategias adicionales las cuales son la alineación de precios y asignación de precios impares. La primera permitirá establecer un rango de precios para toda la carta de productos y la segunda como estrategia psicológica fijando los precios en cifras impares lo cual sugiere precios más bajos.

10.2. PLAZA La plaza o distribución hace referencia a las plazas o puntos de venta en donde nuestro producto será ofrecido o vendido a los consumidores, así como a la forma en que es distribuido o trasladado hacia dichas plazas o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos establecer relacionadas a la plaza o distribución son: Hacer uso de intermediarios, nuestro caso usaremos distribuidores, ya sean supermercados como mercados populares con el fin de lograr una mayor cobertura de nuestro producto.  Crear una página web para ofrecer nuestro producto, compras on line.  Ubicaremos nuestros productos en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos, es decir seleccionaremos mercados con mayor mercado potencial, supermercados en zonas estratégicas para hacer que la gente conozca nuestro producto. A mediano plazo la estratégica será de distribución intensiva, es decir ubicar nuestro producto en todos los puntos de venta habidos y por haber en alimentos. 

10.3. PRODUCTO a. NECESIDADES DEL CLIENTE 1. Nueva tendencia de adquirir productos listos con el motivo de practicidad.


Página 50

Buscar el precio más bajo entre ciertos alimentos es un criterio común en casi la mayoría de los consumidores, especialmente en países como los europeos y aún más generalizado como el caso de China, donde buscan cómo ahorrar en la compra de todos sus productos alimenticios. Debemos pensar en “compradores inteligentes” en vez de compradores de “bajo-presupuesto”. Paquetes familiares, adaptación de empaques para consumo diario, diseños ingeniosos, entre otros pueden ser una opción para los consumidores. 2. El consumidor quiere que su alimento sea sano y ambientalmente amigable pero que conserve su sabor original, sus temporadas de producción y sus ingredientes. 3. Alimentos de quinta gama: Proporcionan la oportunidad de degustar en nuestro hogar platos elaborados de alta calidad, muy apropiados para las celebraciones especiales pero también como alternativa para mejorar un menú diario. Su cuidadoso sistema de producción, en el que prima la higiene, y el riguroso control, junto con eficaces sistemas de envasado, garantizan no sólo su seguridad sino también la textura y cualidades organolépticas originales. 4. Los consumidores buscan sentir confianza del producto que llevan a casa . Esto deja un reto de la demanda por llegar a ganar su confianza y mantenerla. Doce son los elementos que construyen esa confianza: 1) ingredientes de los alimentos; 2) el origen del producto; 3) la información contenida en el empaque o etiqueta; 4) la apariencia del producto; 5) el lugar donde se compra el producto; 6) los sellos de calidad; 7) la marca; 8) la información sobre el producto; 9) el precio; 10) el hecho de que sea orgánicamente producido; 11) la opinión de otros consumidores; y 12) el empaque. Todo esto conforma los nuevos factores de competitividad que se deben enfrentar para el éxito: calidad, diseño del producto, mercadeo, trazabilidad, desarrollo de marca. b. NUESTRO PRODUCTO

Calidad: El producto pasará por un flujo de producción que será estrictamente controlado en cada uno de sus procesos para obtener un producto final de alta calidad. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Página 51

Marca: Permitirá facilitar la compra y publicidad de nuestro producto, contamos con un logotipo que tiene un diseño atractivo para el consumidor. Envase: Nuestro producto será envasado al vacío, esto permitirá alargar una vida útil del producto. Además la etiqueta contendrá características y composición de nuestro producto de la misma manera estarán los logos de certificaciones necesarias para la producción de alimentos y requisitos legales.

10.4. PROMOCION Aunque nuestro producto sea bueno, es improbable que se venda por sí mismo. La publicidad y la promoción son necesarias, por ello a continuación detallamos cómo procederemos en nuestro caso con los anticuchos envasados al vacío. 







Publicidad: Esta puede hacerse por televisión o por radio, en diarios o en

revistas gastronómicas, en afiches y en vallas, o mediante volantes entregados en supermercados. Para conseguir reducir los costos, se creará una página web mostrando información sobre nuestro producto, así como también vía redes sociales (Facebook, twitter, etc.). Exhibición en pu ntos de venta: Nuestro producto puede tener exhibición especial dentro del local de venta colocando alrededor avisos alusivos a los anticuchos. Mu estras gratis o degus taciones: Esta técnica es especialmente útil para nuevos productos. Es posible que la gente sea reacia a ensayar nuestro producto envasado al vacío cuando los encuentra en la tienda y no los ha probado antes. Cuando la gente acuda a las tiendas o supermercados, se le puede entregar una pequeña muestra o degustar un palito de anticucho, con el propósito de que conozca y pruebe los anticuchos para ganar la confianza y demostrar la igualdad a la sazón casera. Esto debe hacerse en conexión con una buena exhibición en puntos de venta. Precios especiales: La reducción de precios puede ser usada como una técnica promocional a corto plazo. Sin embargo, no es suficiente rebajar los precios y tener su producto rebajado en las tiendas. Se necesita comunicarle al público que lo está haciendo. De esta forma, la rebaja de precios debe ser acompañada con otras técnicas de promoción tales como la publicidad y las exhibiciones en los puntos de venta.


Página 52

11. ESTUDIO ECONÓMICO, INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO 11.1. CAPACIDAD OPERATIVA 11.1.1.

CAPACIDAD INSTALADA

Se presenta en el siguiente cuadro los paquetes mensual y anual de anticuchos que se puede producir en nuestra planta con las dos máquinas adquiridas.

Cuadro 11.1. Capacidad Instalada desde año 1 al 6.

Máquina 1 Máquina 2 Total

Paquetes mensual

Paquetes por Hr

Horas

Prod-dia

10

8

80

2

160

4 160

49 920

10

8

80

2

160

4 160

49 920

8 320

99 840

Num operarios Paquetes-dia

Anual

Fuente: Elaboración Propia Al inicio del año 6 se adquirirá una máquina envasadora al vacío más con la finalidad de cubrir la demanda, en el siguiente cuadro se muestra la nueva capacidad productiva a partir del año 6. Siendo la capacidad mensual de 8320, a la vez de contratará un nuevo personal para el funcionamiento dicha máquina.

Cuadro 11.2. Capacidad Instalada desde año 1 al 6. Del año 6 al 10

Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Total

Paquetes- Paquetes Num mensual operacios dia

Paquetes por Hr

Horas

Prod-dia

10

8

80

2

160

4160

49920

10

8

80

2

160

4160

49920

10

8

80

1

80

2080

24960

8320

124800

Anual



Página 53

Por concesión se llegó al acuerdo que cada tienda 1 y 2 tendrá ventas equivalente al 30% de la producción del mes y las tiendas 3 y 4 poseerá el 20% de la producción total al mes. De igual forma se contará con un inventario de 10% de la cantidad vendida al inicio de cada periodo como al final, que es generado por la producción que no llegó a venderse o stock se seguridad a fin de periodo. Se muestra esta información a detalle en el siguiente cuadro.


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11.2. PROYECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN TOTAL El siguiente cuadro muestra las ventas mensuales proyectadas, inventario de productos terminado, merma, degustaciones, muestras y producción total, a la vez la utilización de la capacidad instalada. Cuadro 11.3. Proyecciones al año 1 AÑO 1

Concepto Ventas Inventario Final de Productos Terminados Inventario Inicial de Productos Terminados Merma

Degustaciones y Muestras Producción Total Uso de Capacidad Instalada

0

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

1

2

3

4

5

6

7

6 000

6 000

6 000

6 120

6 120

6 120

600

600

600

612

612

0

600

600

600

30

30

30

240

240

6 870 83%

Mes

Mes

Mes

Mes

Mes

8

9

10

11

12

6 242

6 242

6 242

6 367

6 367

6 367

612

624

624

624

637

637

637

612

612

612

624

624

624

637

637

30

30

30

30

30

30

30

30

30

240

245

245

245

250

250

250

255

255

255

6 270

6 270

6 407

6 395

6 395

6 534

6 522

6 522

6 664

6 652

6 652

75%

75%

77%

77%

77%

79%

78%

78%

80%

80%

80%

Fuente: Elaboración Propia. A continuación también se muestra las proyecciones para los siguientes diez años


Página 55

Cuadro 11.4. Proyecciones al año 10 AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Concepto Ventas

80 227

84 239

88 451

92 873

97 517

102 393

107 512

112 888

118 532

8 023

8 424

8 845

9 287

9 752

10 239

10 751

11 289

11 853

Inventario Inicial de Productos Terminados

637

8 023

8 424

8 845

9 287

9 752

10 239

10 751

11 289

Merma

401

421

442

464

488

512

538

564

593

3 209

3 370

3 538

3 715

3 901

4 096

4 300

4 516

4 741

91 224

88 431

92 852

97 495

102 369

107 488

112 862

118 505

124 431

91%

89%

93%

98%

82%

86%

90%

95%

100%

Inventario Final de Productos Terminados

Degustaciones y Muestras

Producción Total Uso de Capacidad Instalada



Página 56

A la vez los cuadros muestran la evolución de las ventas y merma que serán de la siguiente manera en los próximos 10 años. 



Ventas: Se consideró como demanda el 9% de la población objetivo siendo para los tres primeros meses del primer año creciendo en un 2% trimestralmente y 5% anualmente a partir del segundo año, este aumento de demanda será por los factores de marketing. Merma: La merma será el 1% de la venta total para el primer año a partir del segundo año se bajará en un 0,05%, por mejoras en el proceso de fabricación.

11.3. SERVICIOS Los costos por servicios son considerados para los tres locales y el local principal son: Estos costos aumentarán con 2% anual. Cuadro 11.5. Costo de Servicios Energía Eléctrica Agua Internet Telefono Telefono celular Total de Servicio

4 4 1 1 6

Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual

MESES 400 100 100 120 40 760

AÑO 1 19 200 4 800 1 200 1 440 2 880 29 520

AÑO 2 19 584 4 896 1 224 1 469 2 938 30 110

Fuente: Elaboración Propia 11.4. GASTOS OPERATIVOS 11.4.1.

Gastos Administrativos

Los gastos que se cubrirán como parte del área administrativa se describen de la siguiente forma: 

M a n o d e o b r a : Remuneración



A lquiler de local : El 25% del costo de alquiler total. 75% asignado a costo

de producción. El contrato de alquiler es renovable por 5 años, al tercer año de contrato el costo alquiler se incrementa 10% y al renovar el contrato se predice un aumento de 5%.

[UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS]  



Útiles de o fi ci n a : Costo que se incrementa 20% cada 3 años. Dep reciación de m áqu in as : Comprende las computadoras personales de

100% anual. Servicios : Comprendido de los servicios básicos, del cual el 60% se asigna a gastos de producción y 40% a gastos de administración.

11.4.2.

Gastos de Ventas

Estos gastos se generan a partir de la promoción y parte del marketing publicitario de los anticuchos envasados al vacío. 





Publicidad : El 5% de lo producido está asignado a muestras y

degustaciones. Se prevé que al segundo año se incremente este costo en 10% y al inicio del año 6 un decremento del 25%. Personal : Comprende los vendedores para cada uno de los locales. En total se cuenta con 4 personas que realizan este trabajo. El cual también tiene un incremento del 2% anual. Tercerización de distribu ción : Este gasto está considerado asignado de diferente forma a cada local, luego de 5 años se presenta un incremento del 5%.

Cuadro 11.6. Alquiler mensual de puestos (puntos de venta) local 2 local 3 local 4 S/. 200 S/. 300 S/, 400 Fuente: Elaboración Propia 11.5. MANO DE OBRA La mano de obra será considerada indirecta y directa, clasificándolos en administración, ventas y producción. Se está considerando como el valor del sueldo mínimo vital en 750 soles. Los porcentajes de Seguro Nacional de Pensiones, horizonte, Integra, Prima y Pro futuro se muestran en el siguiente cuadro 11.7.

Cuadro 11.7. Porcentajes de Comisiones y aportes a trabajadores

ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS 58

[UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS]

S.N.P. Horizonte Integra Prima Profuturo

Comisión

Prima

Aporte

2% 2% 2% 2%

1% 1% 1% 1%

10% 10% 10% 10%

Total % 13% 13% 13% 13% 14%

Fuente: Elaboración propia En los siguientes cuadros 11.8 al 11.11 se muestra los costos de mano de obra directa en indirecta (operaciones, administración y ventas).

Cuadro 11.8. Costo de Mano de obra directa REMUNERACION NETA

CARGO OPERARIO DE LAVADO Y CORTE OPERARIO OPERARIO

TOTAL DESCUENTOS

REMUNERACION TOTAL ANUAL

TOTAL APORTES


9 417 10 199 9 414

1 383 1 501 1 386

972 1 053 972

11 772 12 753 11 772

981 1 063 981

10 201 10 113 9 417 10 199 9 396

1 499 1 587 1 383 1 501 1 404

1 053 1 053 972 1 053 972

12 753 12 753 11 772 12 753 11 772 98 100

1 063 1 063 981 1 063 981 2 044

OPERARIO OPERARIO DE ENVASADO OPERARIO DE ENVASADO OPERARIO DE ALMACEN OPERARIO DE ALMACEN OPERARIO DE DESPACHO


Cuadro 11.9. Costo de Mano de obra indirecta 12 meses

MANO DE OBRA INDIRECTA ANUAL CARGO

REMUNERACION NETA

TOTAL DESCUENTOS

TOTAL APORTES

REMUNERACION TOTAL


JEFE DE OPERACIONES

12 267

1 833

1 269

15 369

1 281

JEFE DE ALMACÉN

11 476

1 724

1 188

14 388

1 199

29 757

2 480

Fuente: Elaboración Propia ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS 59


Cuadro 11.10. Costo de Mano de obra administrativa MANO DE OBRA ADMINISTRATIVA

12 MESES REMUNERACION NETA

CARGO GERENTE GENERAL GERENTE DE OPERACIONES ADMINISTRADOR

15 691 13 311 13 311

TOTAL DESCUENTOS

TOTAL APORTES

2 309 1 989 1 989

REMUNERACION TOTAL

1 620 1 377 1 377


19 620 16 677 16 677 52 974

1 635 1 390 1 390 4 415

Fuente: Elaboración Propia Cuadro 11.11. Costo de Mano de obra ventas MANO DE OBRA VENTAS

CARGO GERENTE DE VENTAS VENDEDOR A VENDEDOR B VENDEDOR C VENDEDOR D

REMUNERACION NETA

12 552 11 223 10 463 10 463 10 460

TOTAL DESCUENTOS

TOTAL APORTES

1 848 1 677 1 537 1 537 1 540

1 296 1 161 1 080 1 080 1 080

REMUNERACION TOTAL


15 696 14 061 13 080 13 080 13 080 68 997

Fuente: Elaboración Propia 11.6. INVERSIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y CAPITAL DE TRABAJO En este capítulo se establecen las proyecciones básicas que se estima para la inversión de los activos fijos. A continuación se presenta los activos para el área de producción que consta en máquinas y artefactos que adquirimos para el inicio de nuestras operaciones; así como también se presenta del área administrativa y sus respectivos precios unitarios. El monto de inversión en activos fijos resulta S/. 51 200 En el siguiente cuadro 11.12. Se muestra el detalle.


1 308 1 172 1 090 1 090 1 090 5 750


Cuadro 11.12. Inversión en activos fijos. Inversión Activos Fijos (AF): N Ó I C C U D O R P

Cant.

Precio Unit.

51 700

Máquina envasadora al vacío

2 S/.

10 500 S/.

21 000

Refrigerador

2 S/.

6 000 S/.

12 000

Vitrina Conservador

4 S/.

1 200 S/.

4 800

S/.

37 800

TOTAL PRODUCCIÓN N Ó I C A R T S I N I M D A

S/.

Computadora

6 S/.

1 800 S/.

6 100

Fotocopiadora Multifuncional

1 S/.

4 400 S/.

4 400

Muebles en General

6 S/.

400 S/.

2 400

Aire Acondicionado

1 S/.

500 S/.

500

Microondas

1 S/.

500 S/.

500

S/.

13 900

TOTAL ADMINISTRACIÓN

Fuente: Elaboración Propia El capital de trabajo se presenta en el siguiente cuadro 11.13. . En el cual se calcula que la inversión del capital de trabajo es de S/. 162 693 El capital de trabajo fue calculado para el funcionamiento de tres meses. El detalle de los costos de constitución se muestra en los capítulos anteriores.



Cuadro 11.13. Inversión en el capital de trabajo Inversión en Capital de Trabajo

Cant.

Caja banco

162 693

Precio Unit. 1

2 100

2 100

6 300

5 000

6

30 000

90 000

Constitución de la empresa

1

2 100

2 100

2 100

Servicios

1

2 460

2 460

7 380

Publicidad

1

400

400

1 200

Estudio del proyecto

1

600

600

1 800

Garantía de Alquiler del Local 1

1

1 000

1 000

1 000

Garantía por Alquiler de locales 2,3 y 4

3

450

1 350

1 350

Gasto de Alquiler de Local 1

1

1 000

1 000

3 000

Gasto por Alquiler de locales 2,3 y 4

3

500

1 500

4 500

Planilla del Personal

1

14 688

14 688

44 063

Materia prima

Fuente: Elaboración Propia 11.7. PLAN DE EJECUCIÓN DE LAS INVERSIONES El monto total de inversión de acuerdo a los cálculos realizados anteriormente se muestra en el siguiente cuadro 11.14. Cuadro 11.14. Inversión Concepto Inversión AF Inversión CT Total Inversión

Monto S/. 51 700 S/. 176 043 S/. 227 743

Fuente: Elaboración Propia Por tanto se procede a realizar un plan para el financiamiento de este monto total, que consta en una deuda bancaria del 30% de la inversión total, se muestra en el siguiente cuadro 11.15.



Cuadro 11.15. Total de financiamiento Deuda bancaria

S/.

68 323

30% de la inversión

Aporte Propio (Accionistas)

S/.

159 420

70% de la inversión

Total Financiamiento S/. 227 743 Fuente: Elaboración Propia La amortización de la deuda se cubrirá en 5 cuotas anuales con capital constante. El agente bancario elegido para nuestro proyecto es BBVA Banco Continental. Elegido por unanimidad debido a que se evaluó las diferentes opciones y se escogió la mejor opción por ofrecer la tasa más baja: 32% anual.

Cuadro 11.16 Tasas de Préstamo

FUENTE: www.bbvacontinental.pe

11.7.1.

ESQUEMA DE FINACIAMIENTO Y CALENDARIO DE PAGO

Se procede a realizar el calendario de pago de la financiación descrita del 30% de la inversión total.


[UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS]   

Deuda bancaria = S/. 68 323 5 cuotas anuales a capital constante. Tasa de interés = 32%

Cuadro 11.17 Tasas De Préstamo

Concepto Amortización (Capital) Intereses (Gastos Financieros) Total Cuota (Capital + Intereses) Saldo Deudor

0

68 323

1 13 665 21 863 35 528 54 658

2 13 665 17 491 31 155 40 994

3 13 665 13 118 26 783 27 329

4 13 665 8 745 22 410 13 665

Fuente: Elaboración Propia La liquidación de la deuda se realizará en los cinco años de operación del negocio, lo que previsiblemente generará una menor rentabilidad anual durante esos años.


5 13 665 4 373 18 037 0

12. PROYECCIÓNES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS 12.1. ESTADO DE RESULTADOS: En los siguientes cuadros se muestra el estado de resultados del negocio al primer año por meses y anuales con una proyección de 10 años. Cuadro 12.1. Estado de resultados Económico de año 1 Concepto Utilidad Operativa Utilidad antes de Part. Laboral (-) Participación Trabajadores (-) Impuesto a las Ganancias Ganancia Neta

1 4 255 4 255 426 1 149 2 681

2 3 598 3 598 360 972 2 267

3 3 598 3 598 360 972 2 267

4 4 816 4 816 482 1 300 3 034

5 4 797 4 797 480 1 295 3 022

AÑO 1 6 7 4 797 5 869 4 797 5 869 480 587 1 295 1 585 3 022 3 697

8 5 849 5 849 585 1 579 3 685

9 5 849 5 849 585 1 579 3 685

10 6 171 6 171 617 1 666 3 888

11 6 152 6 152 615 1 661 3 876

12 6 152 6 152 615 1 661 3 876

Fuente: Elaboración Propia. Cuadro 12.2. Estado de resultados Económico de año 2 al año 10 Concepto Utilidad Operativa Utilidad antes de Part. Laboral (-) Pa rticipación Trabaja dores (-) Impuesto a las Ganancias Ganancia Neta

AÑO AÑO AÑO 2 3 4 133 407 168 196 210 950 133 407 168 196 210 950 13 341 16 820 21 095 36 020 45 413 56 956 84 046 105 963 132 898

AÑO 5 223 815 223 815 22 382 60 430 141 003

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

6 7 8 9 238 386 295 735 312 317 329 727 238 386 295 735 312 317 329 727 23 839 29 574 31 232 32 973 64 364 79 848 84 325 89 026 150 183 186 313 196 759 207 728


AÑO 10 347 865 347 865 34 786 93 923 219 155

[UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MA RCOS]

12.2. FLUJO DE CAJA En los siguientes cuadros se muestra el flujo de caja del negocio al primer año por meses y anuales con una proyección de 10 años. Cuadro 12.3. Flujo de año 1 FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Concepto Saldo Neto Operativo (Antes de IR) (-) Inversión en Activos Fijos (-) Inversión en Capital de Trabajo (-) Pago Participación de Laboral (-) Pago Impuesto a las Ganancias Saldo Neto de Caja Valor Presente V alor Pres ente Acum ulado

AÑO 1 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 51 200 162 693

- 902

2 073

2 073

3 194

3 248

3 248

4 221

4 276

4 276

4 498

4 554

4 554

426 360 360 482 480 480 587 585 585 617 615 615 1 149 972 972 1 300 1 295 1 295 1 585 1 579 1 579 1 666 1 661 1 661 - 213 893 - 2 476 742 742 1 412 1 473 1 473 2 050 2 112 2 112 2 214 2 278 2 278 - 213 893 - 2 164 566 495 823 750 655 797 718 627 574 516 451 - 213 89 3 - 21 6 057 - 215 491 - 214 996 - 214 173 - 213 42 3 - 21 2 768 - 211 971 - 211 25 3 - 21 0 626 - 210 052 - 209 535 - 209 084

Fuente: Elaboración Propia.

Cuadro 12.4. Valor Presente Acumulado 0 Saldo Neto de Caja

- 213 893

V alor Presente Acum ulado

- 213 893

1

4

5

6

7

77 636

103 532

110 546

118 517

152 840

162 023 171 666 181 700

- 209 084 - 200 132 - 148 342

- 87 997

- 31 698

21 041

80 467

135 512 186 469 233 597

16 409

2 11 727

3

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


8

9

10

12.3. CONCLUSIONES Las proyecciones económicas del negocio se realizan bajo la premisa de que el monto total de la inversión es asumido por los dueños del negocio, sin ningún financiamiento bancario. Como resultado de esto obtenemos que el negocio rinde S/. 233 597 soles adicionales al 14,4% de costo de oportunidad calculado. La TIR supera al costo de oportunidad en 16,2 puntos porcentuales y el indicador B/C nos indica que por cada S/.1 invertido ha generado S/.2,09 soles de ganancia. La inversión se recupera a partir del sexto año de operación. VPNE: TIRE: B/CE: PRCE:

233 597 S/. 30.6% Anual 2,09 6 Años


13. ANALISIS DE RENTABILIDAD Para determinar si el proyecto es rentable se requiere la información de indicadores, a la vez uno de los datos es el costo de oportunidad de capital, este dato se halló de la siguiente manera.

13.1. COSTO DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL Se utilizarán seguirán dos pasos para hallar el costo de capital, los pasos serán los siguientes  

Paso 1: Determinar el valor CAPM Paso 2: Utilizar el valor de CAPM para determinar el valor del costo de capital utilizando el siguiente método: TASA PROMEDIO PONDERADA DEL COSTO DE CAPITAL (WACC).

13.1.1.

Estimación del costo de patrimonio (CAPM)

Es la tasa de retorno que los inversionistas requieren por invertir en el patrimonio de una empresa, uno de los modelos para calcular el costo del patrimonio es el modelo de The Capital Asset Pricing Model (CAPM).

Retorno esperado (K S)= Tasa libre de riesgo + (Prima riesgo) * β CAPM= KLR + (KM -KLR) *β Dónde: -

KLR: Tasa de retorno libre de riesgo Km: Tasa de retorno del mercado (KM - K LR): Prima de riesgo esperado Β : Riesgo que la acción agrega a un portafolio a. TASA LIBRE DE RIESGO (KLR)

Son los esperados con certeza. Para que un retorno sea libre de riesgo en un periodo determinado, se requiere: -

Que no haya riesgo Que no haya incertidumbre en las tasas de reinversión Tasa de interés de un valor libre de riesgo. Inflación esperada =0 ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS 68


Tasa de interés de valores a corto plazo del tesoro estadounidense. Tesorería de EEUU Los Theasury o T-Bond de largo plazo son una aproximación a la tasa de interés libre de riesgo a largo plazo, como se muestra en el cuadro 13.1.

Cuadro 13..1. Bonos del tesoro estadounidense (tasa nominal)

Fuente: http://finance.yahoo.com/bonds. La tasa de riesgo es la tasa de interés cotizada sobre un valor que carece de todo riesgo: Riesgo de cumplimiento Riesgo de vencimiento Riesgo de liquidez Riesgo de pérdida por inflación No existe un valor similar, por lo tanto la tasa libre de riesgo verdaderamente no es observable. El valor tomado en cuanta para el proyecto a emprender será de KLR=2.53

b. BETA POR SECTORES (β) El valor β se clasifica por sectores, en la siguiente tabla muestra el valor para el sector de alimentos y bebidas. En este caso el valor β es menor a 0.5 es decir que el sector no es muy riesgoso y según el autor Manuel Chu Rubio en su libro “Fundamentos de Finanzas: Un Enfoque Peruano” menciona que el valor AMORTIGUA LOS MOVIMIENTOS DEL MERCADOS



Cuadro 13.2. BETA POR SECTORES Clase

País sede

Sector alimentos bebidas

y PERU

Beta promedio 60 meses en moneda original 0.5

Fuente: Economática c. Tasa de retorno del mercado (Km) Es la alternativa de rendimiento, que un inversionista puede conseguir en el mercado. Un gran mercado referencial para los inversionistas, es la bolsa de valores, en donde se encuentran las mejores empresas compitiendo en un ambiente altamente transparente y al libre juego de la oferta y la demanda. Según el autor Manuel Chu Rubio en su libro “Fundamentos de Finanzas: Un Enfoque Peruano”, desarrolla casos con un valor de km igual a 12%. Utilizando los valores mencionados anteriormente se puede hallar el valor final de CAPM, que es igual a 7.26, en este caso se ha obtenido con valores de Estados Unidos para lo cual se le agrega un riesgo por país y según el autor Manuel Chu toma como dato 5% para el caso de Perú. Agregando ese valor podemos obtener el dato final:

CAPM = KS + Riesgo de País CAPM = 7.26+ 5 CAPM = 12.2 % Conclusión: Los inversionistas esperan un KOP de 12%

13.1.2.

Tasa Promedio Ponderada del Costo de Capital (WACC)

Se determinará el valor de WACC utilizando la siguiente fórmula:

Dónde: -

WACC : Weighted Average Cost of Capital (Promedio Ponderado del Costo de Capital) ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS 70


-

Ke: Tasa o de costo de oportunidad de los accionistas. Se utiliza de obtener por el método CAPM. CAA: Capital aportado por los accionistas D: Deuda financiera contraída Kd: Costo de la deuda financiera T: Tasa de impuesto a las ganancias

Reemplazando estos valores en la fórmula se determinó la tasa promedio del costo de capital siendo 14.4% como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 14.3: Valor de tasa promedio ponderada del costo de capital Financiamiento de Inversión (Año 0) Costo Concepto Participación Efectivo Deuda Bancaria 30% 32.0% Aporte de Accionistas 70% 12.0% Total 100%

Costo Neto 20.2% 12.0% 14.4%

Fuen te: Elabor ación pro pia

13.2. RENTABILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO La rentabilidad financiera del proyecto es el rendimiento para los accionistas del mismo. Para ello se requieren dos elementos importantes: -

Tasa de descuento o costo de oportunidad del capital. Estado de resultados financiero. Flujo de caja financiero, que incluye el flujo de la deuda. El costo de oportunidad de capital ya ha sido calculado según el modelo CAPM.

13.3. CONSTRUCCION DEL ESTADO DE RESULTADOS FINANCIERO Se parte desde la utilidad operativa calculada para el horizonte de estudio del proyecto, se tienen gastos financieros los 5 primeros años, estos gastos provienen del financiamiento. Se considera la participación de los trabajadores y el impuesto a las ganancias, al sustraer estos dos conceptos se llega a la ganancia neta. En el cuadro 14.2 se muestra el estado de resultados financiero proyectado para 5 años.



Cuadro 14.2. Estado de resultados financiero Concepto Utilidad Operativa (-) Gastos Financieros Utilidad Antes Participaciones e Ganancias (-) Participación Trabajadores (-) Impuesto a las Ganancias Ganancia Neta

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

AÑO

2 133 407 16 427 116 980 11 698 31 585 73 697

3 168 196 12 320 155 875 15 588 42 086 98 201

4 210 950 8 214 202 736 20 274 54 739 127 724

5 223 815 4 107 219 708 21 971 59 321 138 416

6 238 386 0 238 386 23 839 64 364 150 183


13.4. FLUJO DE CAJA FINANCIERO Con la información obtenida en los estados financieros es posible construir el flujo de caja financiero, el cual parte desde el saldo neto operativo e incluye conceptos como el desembolso de la deuda bancaria, pago y amortización de la deuda. Se desarrolla el flujo de caja de deuda y se trabaja con el costo de oportunidad del accionista, determinado anteriormente. En el cuadro 14.3. se muestra el flujo de caja financiero para el primer año del proyecto, el valor presente se calcula con el costo de oportunidad del accionista.

Cuadro 14.3. Flujo de caja financiero FLUJO DE CAJA FINANCIERO Concepto Saldo Neto Operativo (Antes Part e IR) Desembolso Deuda Bancaria Valor Residual (-) Inversión en Activos Fijos (-) Inversión en Capital de Trabajo (-) Amortización Deuda (-) Pago Intereses Deuda (-) Pago Participación de Trabajadores (-) Pago Impuesto a las Ganancias Saldo Neto de Caja (Ingresos - Egresos) Valor Presente Valor Presente Acumulado

AÑO 0 0 64 168

1 - 902

2 2 073

3 2 073

4 3 194

5 3 248

51 200 162 693 0

1 069 1 069 1 069 1 069 1 069 1 502 1 683 1 654 1 626 1 597 275 192 194 319 320 743 517 525 861 864 - 149 725 - 4 492 - 1 388 - 1 370 - 682 - 603 - 149 725 - 4 011 - 1 106 - 975 - 433 - 342 - 149 725 - 153 736 - 154 842 - 155 817 - 156 251 - 156 593

A O1 6 3 248

7 4 221

8 4 276

9 4 276

10 4 498

11 4 554

12 4 554

1 069 1 069 1 069 1 069 1 069 1 069 1 069 1 569 1 540 1 512 1 483 1 454 1 426 1 397 323 433 434 437 472 473 475 872 1 169 1 171 1 179 1 273 1 276 1 284 - 585 10 90 108 229 310 328 - 296 5 37 39 74 89 84 - 156 889 - 156 884 - 156 848 - 156 809 - 156 735 - 156 646 - 156 562

Fuente: Elaboración Propia Se realiza el flujo de caja en el horizonte de estudio del proyecto, en este caso 10 años, y luego se puede determinar los indicadores de rentabilidad financiera. Estos indicadores son el valor presente neto financiero (VPNF), la tasa interna de retorno financiera (TIRF), la razón beneficio/costo financiera (B/CF) y el periodo de recuperación del capital financiero (PRCF).



Los valores obtenidos para estos indicadores se muestran en el cuadro 14.4.

Cuadro 14.4. Indicadores de rentabilidad financiera para el proyecto VPF (S/.) TIRF (anual) B/CF PRCF (años)

298 262 32,22% 2,99 6

Fuente: Elaboración Propia De estos resultados se puede concluir que el proyecto es rentable desde la perspectiva de los accionistas, ya que el VPNF es positivo y que el TIRF es mayor que el costo de oportunidad de los accionistas (12%).



14. SIMULACIÓN 14.1. ANÁLISIS DE RIESGO: SIMULACIÓN DE LA RENTABILIDAD El análisis de riesgo permite evaluar como la variación de parámetros del proyecto, tales como costo unitario, demanda, deuda y otros, influye en la rentabilidad del proyecto. Al conocer cómo se comporta la rentabilidad ante mencionados cambios, es posible identificar los factores críticos del proyecto para anticiparse a posibles variaciones.

14.1.1-

Análisis del riesgo: Modelo estocástico

Para el análisis del riesgo se usará el simulador @Risk, complemento de Excel diseñado para realizar simulaciones basadas en el modelo de Monte Carlo, es un modelo estocástico o probabi lístico, basado en datos de entrada variables. Para el análisis del riesgo se seleccionan los siguientes valores de entrada: Costo unitario de insumos. Variación del volumen de ventas (anual). Porcentaje de merma en el proceso productivo. Porcentaje de deuda bancaria en la inversión. Precio de venta unitario. Costo de oportunidad del accionista. Inventario final de productos terminados (anual). Costo de distribución anual.

       

Los valores de salida, es decir los resultados obtenidos, son los indicadores de rentabilidad del proyecto: Valor Presente Neto Económico (VPNE) Tasa Interna de Retorno Económica (TIRE) Razón Beneficio/Costo Económico (B/CE) Valor Presente Neto Financiero (VPNF) Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) Razón Beneficio/Costo Financiero (B/CF)

     

A continuación se presentan resultados de la simulación de Monte Carlo, acompañados de su respectiva interpretación: -

Rentabilidad económica:

En la tabla 14.1 se muestran los valores actuales obtenidos para las medidas de rentabilidad económica.



Tabla 14.1. Medidas de rentabilidad obtenidas en el estudio de prefactibilidad VPNE (S/.) TIRE (% anual) B/CE PRCE (años)

233 597 30,58% 2,09 6

Fuente: Resultados obtenidos de la simulación para la rentabilidad económica Se trabaja con las medidas VPNE, TIRE y B/CE, se usará cuatro tipos de reporte gráficos: densidad de probabilidad, ajuste de distribución, gráfica de tornado y gráfica de correlación. Se realizaron 1 000 iteraciones en la simulación de Monte Carlo. - VPNE: a. Densidad de probabilidad: En el reporte mostrado en la figura 14.2, se muestra la densidad de probabilidad de la variable VPNE y las principales medidas que lo definen, la media y la desviación estándar; así como los valores límite para un intervalo de 95%.

Gráfico 14.2. Densidad de probabilidad para el indicador VPNE

FUENTE: ELABORACION PROPIA b. Ajuste de distribución: El VPNE obtenido se ajusta mejor a una distribución de valores extremos, tal y como se muestra en la gráfico 14.3. ANALISIS Y EVALUACION DE PROYECTOS 75


Gráfico 14.3.: Ajuste de distribución de probabilidad del indicador VPNE

FUENTE: ELABORACION PROPIA

c. Gráfica de tornado: La gráfica de tornado proporciona información acerca del impacto de las variables de entrada (datos inciertos en el estudio) sobre la variable de salida (indicador de rentabilidad). La ventaja de este reporte es que permite visualizar qué variables tienen mayor impacto en el indicador resultante, lo cual es útil para trazar cursos de acción y realizar un seguimiento a estas variables relevantes. En el gráfico 14.4. Se puede apreciar que la variable variación de ventas (%) tiene el mayor impacto sobre el VPNE, seguido por los costos de insumos y el margen bruto de utilidad.



Figura 14.4. Gráfica de tornado para el indicador VPNE

Variaci ón % en volumen de ventas

Margen de utilidad sobre ventas

FUENTE: ELABORACION PROPIA d. Gráfica de correlación: Este reporte gráfico indica la correlación entre variables de entrada y la variable de salida, tal y como se muestra en el gráfico 14.5. Los valores cercanos a 1 indican una fuerte correlación positiva (si una variable varía, la otra varía en el mismo sentido) y los valores cercanos a -1 indican una fuerte correlación negativa (si una variable varía, la otra varía en sentido opuesto).

Gráfico 14.5. Gráfica de correlación para el indicador VPNE






- TIRE: a. Densidad de probabilidad: En el reporte mostrado en el gráfico 14.6. Se muestra la densidad de probabilidad de la variable TIRE y las principales medidas que la definen, la media y la desviación estándar; así como los valores límite para un intervalo de 95%.

Gráfico 14.6. Densidad de probabilidad para el indicador TIRE

FUENTE: ELABORACION PROPIA e. Ajuste de distribución: El TIRE obtenido se ajusta mejor a una distribución normal de media 0,2863 y desviación estándar 0,14537, tal y como se muestra en la gráfico 14.7.



Gráfico 14.7. Ajuste de distribución de probabilidad del indicador TIRE


f. Gráfica de tornado: En el gráfico 14.8. Se puede apreciar que la variable costos de insumos por unidad tiene el mayor impacto sobre el TIRE, seguido por la variación porcentual en ventas y el porcentaje de merma.

Gráfico 14.8. Gráfica de tornado para el indicador TIRE



Variación % en volumen de ventas


FUENTE: ELABORACION PROPIA g. Gráfica de correlación: Este reporte gráfico 14.9 indica la correlación entre variables de entrada y la variable de salida, tal y como se muestra en la figura 4. Los valores cercanos a 1 indican una fuerte correlación positiva (si una variable varía, la otra varía en el mismo sentido) y los valores cercanos a -1 indican una fuerte correlación negativa (si una variable varía, la otra varía en sentido opuesto). Costos de insumo por paquete tiene un alto porcentaje de correlación, seguido por la variable variación en ventas.

Gráfico 14.9. Gráfica de correlación para el indicador TIRE






- B/CE: a. Densidad de probabilidad: En el reporte mostrado en la gráfico 14.10. Se muestra la densidad de probabilidad de la variable B/CE y las principales medidas que la definen, la media y la desviación estándar; así como los valores límite para un intervalo de 95%.

Gráfico 14.10. Densidad de probabilidad para el indicador B/CE

FUENTE: ELABORACION PROPIA b. Ajuste de distribución: El BCE obtenido se ajusta mejor a una distribución gamma, tal y como se muestra en el gráfico 14.11.


NACION AL MAYOR MAYOR DE SAN MARCOS] [UNIVERSIDAD NACIONAL

Gráfico 14.11. Ajuste Ajuste de distribución distribución de probabilidad del indicado indicadorr B/CE

FUENTE: ELABORACION PROPIA c. Gráfica Gráfica de tornado: En gráfico 14.12. se puede apreciar que la variable variación porcentual en ventas tiene el mayor impacto sobre el B/CE, seguido por los costos de insumos por unidad y el porcentaje de merma.

Figura 14.12. Tornado para el indicador B/CE



FUENTE: ELABORACION PROPIA ANALISIS ANA LISIS Y EVALUACION EVALUACION DE PROYECTOS 82


-

TIRF:

a. Densidad de probabilidad: En el reporte mostrado en la gráfico 14.13. Se muestra la densidad de probabilidad de la variable TIRF y las principales medidas que la definen, la media y la desviación estándar; así como los valores límite para un intervalo de 95%.

Gráfico Gráfico 114.13. 4.13. Densidad de probabilidad para el indicador TIRF


b. Ajuste Ajuste de distribución: distribución: El TIRF obtenido se ajusta mejor a una distribución normal de media 0,3170 y desviación estándar 0,1703, tal y como se muestra en el gráfico 14.14.

ANALISIS ANA LISIS Y EVALUACION EVALUACION DE PROYECTOS 83


Gráfico Gráfico 14.14. 14 .14. Ajuste Ajuste de distribución distribución de probabilidad del indicador TIRF

FUENTE: ELABORACION PROPIA c. Gráfica Gráfica de tornado: En el gráfico 14.15. Se puede apreciar que la variable costos de insumos por unidad tiene el mayor impacto sobre el TIRF, seguido por la variación porcentual en ventas y el porcentaje de merma.

Gráfico Gráfico 14.15. Gráfica de tornado para el indicador TIRF



FUENTE: ELABORACION PROPIA ANALISIS ANA LISIS Y EVALUACION EVALUACION DE PROYECTOS 84


d. Gráfica Gráfica de correlación: correlación: Este reporte gráfico indica la correlación entre variables de entrada y la variable de salida, tal y como se muestra en el gráfico 14.16. Los valores cercanos a 1 indican una fuerte correlación positiva (si una variable varía, la otra varía en el mismo sentido) y los valores cercanos a -1 indican una fuerte correlación negativa (si una variable varía, la otra varía en sentido opuesto). Costos de insumo por paquete tiene un alto porcentaje de correlación, seguido por la variable variación en ventas.

Gráfico Gráfico 14.16. Gráfica de d e correlación para el indicador TIRF

Variaci ón % en volumen de de ventas



Conclusión: Como resultado del análisis de riesgo se concluye que se tiene que poner especial atención en las siguientes variables: 1. 2. 3. 4.

Variaci Vari ación ón porcent porce ntual ual en volumen volumen de ventas ventas (anual). (anual). Costo de insumos insumos por unidad. unidad. Margen de utilidad bruta. Porcent Porce ntaje aje de merma.

Estas variables (en ese orden) tienen la mayor influencia sobre los indicadores de rentabilidad del proyecto.

ANALISIS ANA LISIS Y EVALUACION EVALUACION DE PROYECTOS 85


15. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

Se deberá poner énfasis en la implementación de las estrategias resultantes del análisis FODA para poder conseguir una buena aceptación del producto a lo largo del tiempo, así también la maximización de las fortalezas y oportunidades, y reducción de las debilidades y amenazas.



Elaborar una investigación de mercado más exhaustiva para poder ajustar más aun la demanda del proyecto. Así también seguir correctamente el plan de comercialización aplicando las estrategias relevantes de plaza, promoción, publicidad y precios con la finalidad de obtener una gran llegada al mercado objetivo.



Evaluar cada año el precio del producto, con la finalidad de ofrecerlo a un mejor precio, esto hará que se aproveche la aceptación del producto.



Se evidencia la existencia de una oportunidad de negocio favorable, a partir del análisis de factores macro y micro ambientales. Destaca la estabilidad económica nacional aumento del ingreso mensual promedio de trabajadores de Lima Metropolitana, tendencia de crecimiento del rubro gastronómico (13% del Producto Bruto Interno). Todo esto combinado con la identificación del consumidor con la comida nacional y la preferencia por elegir la comida criolla cuando sale a comer representada por un 10.3%, establece un escenario óptimo.


Proyecto Anticuchos Envasados Al Vacio Trabajo Final

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