¿Qué es un profesiograma? El profesiograma consiste
documento que organiza las conexiones técnicoorganizativas por medio de una gráfica en que se resumen las aptitudes y capacidades de los puestos de trabajo que existen y los que cumplen los trabajadores. en
un
El profesiograma debe recoger obligatoriamente:
La denominación del puesto de trabajo
La descripción profesional del puesto de trabajo
La descripción técnica del puesto de trabajo
La descripción orgánica del puesto de trabajo
Otras características y necesidades que se pudieran requerir
Por otra parte,
el profesiograma se debe componer de seis denominaciones concretas :
La identificación del puesto de trabajo
El objetivo del puesto de trabajo
Las responsabilidades del puesto de trabajo
Las relaciones del puesto de trabajo
Las condiciones físicas que se requieren para el trabajo, así como sus riesgos
Los requerimientos que se exigen para ocupar el puesto
realizar un profesiograma , hay que definir el puesto de trabajo a valorar, realizando un análisis del trabajo y del puesto de trabajo a desarrolla r. En el profesiograma, se valoran las características que debe tener el candidato ideal para el puesto de trabajo concreto, incluyendo una valoración de los niveles de exigencias en los que se puntúa al trabajador en cuanto a su cumplimiento. Para
Se deben valorar sólo las características que se requieren en el puesto de trabajo y las que realmente tiene el candidato. La descripción de características ha de ser objetiva, con características reales y cuantificables, sin ambigüedades, con una descripción sencilla y sin equívocos, clara, concreta y completa. Existen muchas formas de elaboración del profesiograma, de manera que un profesiograma no es único ni existe un modelo global, además de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral además de diferenciarse en cada puesto de trabajo.
El profesiograma surge de la necesidad de valorar el puesto de trabajo y los trabajadores que lo desempeñarán, ya que los puestos de trabajo y las empresas no son iguales, de manera que es necesario poder realizar unas medidas sobre las características requeridas para poder valorar su efectivo cumplimiento y los candidatos ideales que pueden formar parte de la empresa en este puesto concreto. Aunque los profesiogramas puedan ser diferentes o similares en ocasiones, lo principal es que sirven para valorar el nivel de adecuación de un trabajador a un puesto de trabajo, y de esta manera poder conseguir un mayor rendimiento en la empresa, lo que a la larga da lugar a unos mejores resultados de productividad y de otros aspectos no cuantificables. No sólo es importante
para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que está realizando o va a realizar. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigir án unos determinados requisitos.
EL ÉXITO ESTÁ EN LA ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO Descripción del puesto de trabajo La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino ta mbién para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:
Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Etcétera.
6.2. PROFESIOGRAMA DE UN PUESTO COMERCIAL Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato.
para la empresa, que puede medir el rendimiento del trabajador, sino para que el trabajador se sienta completamente satisfecho con el trabajo que está realizando o va a realizar. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones físicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así se exigir án unos determinados requisitos.
EL ÉXITO ESTÁ EN LA ADECUACIÓN DE LA PERSONA AL PUESTO Descripción del puesto de trabajo La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino ta mbién para valorar al equipo, organizar la distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:
Identificación del mismo. Descripción del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.). Formación y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación. Jerarquía de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoración del rendimiento. Remuneración. Oportunidades que ofrece el puesto. Etcétera.
6.2. PROFESIOGRAMA DE UN PUESTO COMERCIAL Apoyándonos en la descripción del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. A continuación expondré dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las características de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma específico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoración que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararán en su totalidad al del candidato.
Publicado por Rafael por Rafael Reiné Gutiérrez en 10:20
Herramienta del proceso de Reclutamiento y Selección del Recurso Humano en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, e studio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve.
En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, pro pósito de cada tarea. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. Profesiograma De Cargos. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el o cupante del puesto. Según A. Cuesta Santos “el Prof esiograma, cuyos componentes esenciales se expres an en la figura 3, es el
resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.(9) Componentes esenciales del ADPT. El Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo. 2.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. 3.Las responsabilidades del puesto. 4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. 5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. 6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: • Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudi os formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. • Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. • Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de
características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.(14) En el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: Nombre del cargo u ocupación Dirección de trabajo. Objetivos Responsabilidades
Relaciones con otros puestos Calificación técnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Físicas Sexo Características personológicas necesarias. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. • Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. • La descripción debe ser sencilla. • Palabras ambiguas como: “tal vez”, “ puede”, “ocasionalmente”, “pocas veces”, siempre son fuentes de
conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. • Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así
debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. • Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. En consecuencia debe usarse un
correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica. • Los contenidos de las afirmacio nes deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. • Siempre que sea necesario hacer ref erencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación
formal del mismo. Bibliografia 1. Amaro Guzmán, Raymundo : Administración de Personal, Editorial Limusa, México 1987. 2. BARRANCO, Francisco Javier: Planificación estratégica de recursos humanos. Del marketing interno a la planificación. Madrid: Pirámide, 1993. 3. Beer, M. et al. "Dirección de los Recursos Humanos". México CECSA, 1990. 4. Cadalzo Díaz, Yanela. "Los perfiles de los puestos de trabajo: Base fundamental en la organización de la Gestión de los Recursos Humanos". Tesis, 1996. 5. CARREL, Michael R.; ELBERT, Norbert F. y HATFIELD, Robert D.: Human Resource Management: Global Strategies for Managing A Diverse Workforce. New Yersey: Prentice Hall, 5ª ed. , 1995. 6. CHERRINGTON, David J. : The management of human resources. Englewood Cliffs, New Yersey: PrenticeHall, 4ª ed. , 1995 7. CHIAVENATO, Idalberto: Administración de Recursos Humanos. México: McGraw-Hill, 1988. 8. CHRUDEN, J. Herbert y SHERMAN, Arthur W.: Personnel Management. Cincinatti: South-Eastern. 1963. 9. Cuesta, Armando. "Tecnología de Gestión de Recursos Humanos". Ediciones FAR, La Habana, 1997. 10. DESSLER, Gary: Human Resource Management. New Yersey: Prentice Hall, 6ª ed. , 1994 11. Ducceschi, M. "Técnicas modernas de Dirección de Personal", Ibérico Europea de Ediciones, S.A, Madrid, 1982. 12. FERNANDEZ CAVEDA, Alberto: La Gestión Integrada de los Recursos Humanos. Enfoque directivo general y las condiciones básicas de trabajo en la empresa española actual. Bilbao: AEDIPE, Deusto. 1990. 13. Fernandez Isord,2003 14. Fernández Ríos, Manuel. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". Ediciones Díaz de Santos, S.A, Madrid 1995. 15. Finanzas al Día: Normas Generales de Contabilidad. 16. Harper y Lynch. "Manuales de Recursos Humanos". Madrid. Ed. La Gaceta de los Negocios 17. Hernández Darías, Ileana: “Procedimiento para l a elaboración de los profesiogramas en el CQF”. Tesis,
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Análisis y descripción de puestos de trabajo Autor: Ing. Angela Maday Fernández López Análisis descripción y diseño de cargos 07-2005
Introducción
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humanos su principal clave de éxito. Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos. Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento. Desarrollo
Antecedentes del Análisis y Descripción de los puestos de trabajo.
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Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial. Los estudios preliminales en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algun principio científico. La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo computarizado de control (33). Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente en
las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo constribuyó a la expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras más. De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración cientifica que fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor. La administración cientifica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en técnicas para la administración. Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940. Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenian necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.(33) En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento (11).
Análisis y Descripción de los puestos de trabajo. Conceptos y Objetivos.
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía consultada: · Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. · El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí (7,32). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de trabajo (28). · Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una intromisión territorial molesta (34). · El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.(3) · El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar
en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto. · Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza la estrategia desplegada. · Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural. Las posibles combinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleados y puestos de trabajo pueden ser observadas en el gráfico 2.(6)
Gráfico 1. Adaptado de ELORDUY MOTA (1993) · Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.(31) · Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto de
trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante el historial profesional de los empleados.(31) Los términos “Análisis de puestos de trabajo”, “Descripción de puestos de trabajo” y “Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habitualmente utilizados
indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación conceptual (18): · Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. · Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. · Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico. Figura 1.
Figura 1: Elementos del diseño de los puestos de trabajo Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo: - Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. - Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. - Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. - Obligación: se le denomina así a las diversas compromisos que puede desarrollar una persona en una organización. - Puesto: Se trata de una o mas funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros" (8). - Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de trabajo.
Por las características del tema objeto de estudio se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con puesto de trabajo a partir del análisis e interpretación de las definiciones encontradas en la literatura consultada. PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo(29). PEÑA BAZTAN (1990) lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el máximo interés y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan señalado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idénticos criterios de observación y análisis."(28). Según LOUART(1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formación y remuneración. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20). Insistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994) presentan esta figura desde una perspectiva de proceso; es decir, inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs.(24)
Figura 2. Proceso que ocurre en los puestos de trabajo Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajo responde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportación de dicho puesto para con la organización; además debe superar ciertos criterios de productividad y calidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados a partir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente señalar que en el desempeño de estas actividades están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las actividades (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.). De acuerdo a lo anteriormente comentado, el Análisis y Descripción de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinación, mediante la observación y el estudio, de los elementos componentes de un puesto específico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades, requisitos físicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como:
DESSLER (1994) define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo"(10). CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) señalan que es el "proceso por el cual la dirección investiga sistemáticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organización. El proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo en cuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempeñar el puesto"(5).
Similar resulta la definición ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993): "proceso de determinar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajo específico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".(30) El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. En la descripción se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. "Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea. Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito. Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para
medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administración de salarios Seguridad e higiene del trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicación entre el personal de la organización y otras. (18) Profesiograma De Cargos.
A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.
Según A. Cuesta Santos “el Profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la
figura 3, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodológico fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico – organizativo.(9)
Figura 3: Componentes esenciales del ADPT. Para J. M. Fourgous citado por M. Fernández Ríos, el Profesiograma debe contener las seis rúbricas siguientes: 1. La identificación del puesto: Denominación exacta, lugar de trabajo, número de personas que ejercen el mismo cargo. 2.El objetivo del puesto: La situación dentro del organigrama. 3.Las responsabilidades del puesto. 4. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animación, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relación de supervisión con el puesto que se describe y que es ejercida a través del intercambio de información o de opinión. 5. Las condiciones físicas de trabajo: descripción del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo físico, riesgos posibles, así como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentración, reflexión, coordinación, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento
requerido. 6. Requerimientos para ocupar el puesto: Deberán indicarse las condiciones mínimas que debería reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirán necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: · Estudios: Nivel mínimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propósitos general y no necesariamente para un puesto específico. · Cursos de especialización: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. · Experiencia previa y entrenamiento: Se indicará el tiempo mínimo de trabajo como para una persona de características medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilación, primas, beneficios, posibilidades de promoción, cambios, desarrollo de carreras.(14) De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula, 1989 (33); Cadalzo, 1996(4); Harper y Lynch, 1992(18); Cuesta, 1997(9); Hernández, 2001(19)) en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos: § Nombre del cargo u ocupación § Dirección de trabajo. § Objetivos § Responsabilidades § Relaciones con otros puestos § Calificación técnica § Nivel de escolaridad requerido § Habilidades y conocimientos requeridos § Cualidades Físicas § Sexo § Características personológicas necesarias. Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento estático en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto señala A. Cuesta: “Como
tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habría que garantizar
que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical” (9).
Para la confección de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la máxima colaboración de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. En cuanto a la redacción de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente. Fernández Ríos (14) sobre el tema, recomienda: § Sólo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. § La descripción debe ser sencilla. § Palabras ambi guas como: “tal vez”, “puede”, “ocasionalmente”, “pocas veces”, siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrán de evitarse. § Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser así debe indicarse con la máxima claridad y transparencia. § Un puesto de trabajo no es ninguna “historieta” que haya que ser contada. En consecuencia
debe usarse un correcto estilo literario, con corrección y fluidez sintáctica. § Los contenidos de las afirmaciones deben ajustarse a la estructura previa del formato, evitando duplicaciones y redundancias innecesarias. § Siempre que sea necesario hacer referencia a otro puesto de trabajo, debe mencionarse la denominación formal del mismo. Teniendo en cuenta los estudios realizados es recomendable establecer un procedimiento para el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo y a partir de este elaborar el modelo de profesiograma de cargos, que permita recoger toda la información necesaria acerca de las
características y requisitos del candidato para ocupar el puesto de trabajo. El procedimiento de Análisis y Descripción de puestos de trabajo utilizado debe brindarle información detallada y abarcadora a la Organización de todos los puestos de trabajo, para su estudio y al grupo de experto que una vez procesada dicha información decidirán los aspectos claves que debe estar en el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusión e importancia de estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto. Esto nos permitirá que cuando se necesite consultar el profesiograma para un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del desempeño, se concentrará la atención en aquellos datos que realmente interesan. Bibliografia
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APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Reynel Mesa González Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba
[email protected]
La Gestión de Recursos Humanos. La unión de la computación, la información y las comunicaciones han cambiado las formas de trabajo, los medios a través de los cuales las personas acceden al conocimiento y se comunican, teniendo acceso a los servicios que les ofrecen sus comunidades: transporte, comercio, entretenimiento y gradualmente también, la educación frontal y no frontal, en todos los niveles de edad y profesión. A este fenómeno se ha dado en llamar Tecnologías de la Información dando lugar a la sociedad de la información y el conocimiento. (GISBERT. M, 2000) Es por ello que se presta especial énfasis al potencial humano con que cuentan las instituciones, empresas, etc, lo cual ha repercutido, directamente, en un auge sin precedentes en la gestión de personal. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora; varios autores hacen referencia a este término, tratándolo indistintamente, como administración de personal (Werther & Davis, 1992 y French, 1993), administración de recursos humanos (Chiavenato, 1988; Sikula, 1989 y Beer et al, 1992) y gestión de personal o de recursos humanos (Carnota Lauzán, 1991; Ordoñez Ordoñez 1995; Ivancevich & Lorenzi, 1996; Cuesta Santos, 1997; Longo, 1997 y Txopeitia, 1997), por solo señalar las más difundidas. La Gestión de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de Dirección de Personal. La GRH se proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo. Es decir, en la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos estratégicos y de la administración del personal a la gestión activa de las
personas desde un punto de vista operativo, jurídico, normativo y psicosocial. En fin, la GRH es mucho más que analizar la plantilla, las nóminas y el fondo de tiempo.
Mesa González, R.: "Apuntes sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa" en Contribuciones a la Economía, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/
Por GRH se entiende, según Batista Jiménez (1996), la actividad que se realiza en las empresas, instituciones, etc, para: * Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos, * Diseñar e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible, y * Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo. Esta concepción de la GRH se caracteriza por: * Considerar que ésta debe integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa, dentro del marco de sus objetivos estratégicos. * Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona en la organización. * Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de él. Por otra parte, los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalados por Ordoñez Ordoñez (1995) son: 1. Los recursos humanos se convertirán en el recurso más importante. 2. Los recursos humanos son una inversión no un costo. 3. La GRH no se hace desde un área, departamento o parcela de la organización, sino como función integral de toda la organización. 4. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado, poseyendo sus bases en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo. 5. La GRH eficiente ha superado al "taylorismo", demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades.
6. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH. 7. El desafío fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones. Muchas personas en la actualidad, asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratégico en las organizaciones, dado que la conducta de las personas constituye, cualquiera que sea la finalidad perseguida, una variable clave del éxito de las estrategias organizativas. Ahora bien, la importancia y el peso de la contribución personal no es el mismo en todas las organizaciones. El mundo de las organizaciones "productoras de servicios" se encuentra, en lo referido al peso e importancia de la contribución de las personas, en el extremo opuesto del espectro de configuraciones organizativas. Es decir, se está en presencia de organizaciones intensivas en personal en las que el trabajo humano es el factor clave para la prestación del servicio, lo que hace que la inversión en capital humano sea "el costo" organizativo más importante. Esto hace de las organizaciones productoras de servicios, "clientes" especiales de la GRH, escenarios organizativos en los que la misma adquiere valor capital (Longo, F 1997). No obstante, en la literatura consultada, algunos autores establecen diferencias entre las organizaciones "productoras de servicios" en cuanto a la intensidad de la mano de obra se refiere. En este sentido, Shmenner (1996) clasifica los servicios de acuerdo con dos dimensiones: intensidad de la mano de obra y grado de interacción y adaptación al cliente. Las empresas e instituciones deben evolucionar desde los esquemas tradicionales, hacia los sistemas más modernos, cuya implementación implica transformaciones profundas, tanto en el pensamiento como en las acciones y comportamientos concretos en todas las esferas y niveles, así como en los procedimientos que deben utilizarse, particularmente en lo que se refiere a la gestión de sus recursos humanos, sin desestimar la importancia o el impacto de la tecnología en este desarrollo. Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propósito de gestionar a las personas en una organización. Modelos de Gestión de Recursos Humanos La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. La interacción existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno, provoque influencias sobre los demás, las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros, y así sucesivamente. El modelo de Werther & Davis (1992) concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato, estas actividades tienen, a su vez, una marcada relación con el entorno. El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se
inician con el inventario de personal y a partir de éste y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes actividades. Otro de los modelos más actuales es el desarrollado por el Centro de Investigación y Documentación sobre Problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones Profesionales de Donostía-San Sebastián, España (CIDEC, 1994), éste plantea que las políticas y los objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa, para de esta forma, llevar a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos. Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo, como es el caso de Bustillo (1994). Con este modelo, el autor se propone lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas, centrándose en el puesto de trabajo. Existen otros modelos de administración de recursos humanos, entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991), el m odelo citado por Ruiz González (1994) y el pla nteado por Ivancevich & Lorenzi (1996), donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma, siempre centrada en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa. Otro modelo, citado en la literatura, es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School, el cual, además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización, es superior, desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Según lo planteado anteriormente, el autor se inclina por utilizar este último modelo, para la realización del diagnóstico de la GRH en la organización objeto de estudio, a partir de dar respuesta con flexibilidad, a una serie de preguntas propuestas por sus autores, para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de interés, los factores de situación y las políticas de recursos humanos. Otra razón, es el peso que le confiere a la tecnología de las tareas, entre cuyas proyecciones esenciales, se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organización del trabajo, los métodos de trabajo y el diseño de puestos, las características ergonómicas a garantizar, la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo; dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo, a continuación se ofrece una descripción detallada de este modelo. El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que comprenden, a su vez, cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en éstas todas las actividades claves de la GRH, como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuestas por sus autores. * Influencia de los empleados. Las políticas en esta área proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal, a recompensas y a sistemas de trabajo. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? * Flujo de recursos humanos.
La finalidad de esta política es atender, tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, formación., promoción y recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? * Sistemas de trabajo. Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnologías, pericia, estilo de dirección, políticas y procedimientos relativos al personal. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios? * Sistemas de recompensas. Las recompensas, tanto financieras como de otra clase, emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización, respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y qué tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo? El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo, en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en las políticas de recursos humanos. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa, los autores proponen una serie de preguntas claves que hacen del mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican qué técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves. De acuerdo con lo expresado anteriormente, a continuación se ofrece una descripción de estos aspectos. * Grupos de interés. Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones, expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos? * Factores de situación. Los principales factores de situación son los siguientes: - Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal? - Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo). - Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?; ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados? - Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?; ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal?
- Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). - Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante? Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C`s: compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces. Resultados: * Compromiso. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? * Competencia. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro? * Congruencia. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y los empleados y sus familias? * Costos eficaces. ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios, beneficios, rotación del personal, ausentismo, etc.? Por último, el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización. A través del modelo de Beer y colaboradores se pued e propiciar un efecto multiplicador con una gestión coordinada y descentralizada de los recursos humanos. Es preciso gestionar a las personas comprendiendo su actividad, la tecnología que manejan o el proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. En este sentido se considera que la GRH es una función que debe estar desplegada en toda la organización de forma tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratégico en la form ulación de las políticas y directrices de actuación proporcionando, adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas necesarias. El análisis de los diferentes modelos de GRH mostrados, sugiere que sus actividades claves hoy en día sean muchas y diversas, entre ellas el inventario de personal, la evaluación del potencial humano, el análisis y descripción de puestos, la valoración de puestos, la planificación de recursos humanos, la selección del personal, la evaluación del desempeño y la formación, entre otras actividades. De éstas, se hará especial énfasis en el análisis y descripción de puestos de trabajo, no solo, por constituir el objeto de estudio teórico de la presente investigación, sino también por ser el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales. Sin una información exacta del puesto de trabajo, en forma de profesiograma o perfil de cargo, todas las actividades claves de la GRH citadas anteriormente, tendrán validez cuestionable. Es imposible que se puedan diseñar programas eficientes de formación, buenas políticas de recursos humanos o programas de selección con garantías, por citar algunos ejemplos, sin que se haya cubierto, como paso básico preliminar, el análisis y descripción de puestos de trabajo. Análisis y descripción de puestos de trabajo. Concepto. Finalidad y objetivos
El análisis y descripción de puestos de trabajo [Ducceschi, 1982; Harper & Lynch, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Sánchez García, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997] aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato, 1988), análisis de puestos (Werther & Davis, 1992; Ivancevich & Lorenzi, 1996 y Reyes Ponce, 1996], análisis del trabajo (Sikula, 1989) y análisis de la tarea [Vaughn, 1971 y Casas Bartol, 1992]. En correspondencia con estas denominaciones, existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra, por los diferentes autores citados anteriormente; no obstante, se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a cada puesto. Es decir, consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas, o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa, especificando, además, los niveles de formación y experiencias necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como los recursos que normalmente utiliza el mismo. El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. Es decir, este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes [Werther & Davis, 1992 y Harper & Lynch, 1992]. Dado que en la amplia gama de fuentes bibliográficas consultadas se hace una diferenciación teórico- conceptual entre los términos: análisis, descripción y especificaciones de puestos de trabajo, se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos. El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean [Harper & Lynch, 1992]. Por lo general, el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo [Harper & Lynch, 1992; Sánchez García, 1993 e Ivancevich & Lorenzi, 1996]. Sin embargo, existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones [Gallego, 1987; Sikula, 1989 y Cuesta Santos, 1997]. La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, con el que se deja reflejado, el contenido del puesto, así como los deberes inherentes al mismo [Harper & Lynch, 1992]. Según Sánchez García [1993], la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de las tareas o valoración de puestos. Por otra parte, la especificación del puesto de trabajo hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas, la experiencia, el nivel de estudio y las características personales. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente, mediante esta información, es que se elabora el profesiograma [Harper & Lynch, 1992]. La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto. Otro aspecto muy importante a tomar en consideración a la hora de realizar las descripciones de puestos de trabajo es la elección entre dos alternativas claramente diferenciadas: descripciones
basadas o centradas en los resultados y descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador [Fernández Ríos, 1995]. Las descripciones centradas en los resultados se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y la carga de trabajo en términos mesurables. Este tipo de descripciones tiene sus ventajas e inconvenientes. Ventajas: * Establecen los roles, funciones y responsabilidades de los ocupantes en la consecución de metas y objetivos. * El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estándares establecidos y, por ende, evaluado. * Permiten a los trabajadores un feedback preciso, al comparar su actuación real con una actuación esperada. * En términos generales, estas descripciones resultan de mayor utilidad inmediata para diversos clientes dentro de la organización. Inconvenientes: * Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos términos; generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones. * Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales. En las descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador, las actividades se describen en términos de las habilidades, capacidades y calificaciones que deberá tener el ocupante para cumplir con determinadas conductas que se requieren para desempeñar correctamente el trabajo Ventajas: * Mediante este tipo de descripciones, los ocupantes pueden tener una visión clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos. * Conocen con bastante detalle el nivel de calificación requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado. Inconvenientes: * Cuando cambian las condiciones generales y/o específicas del puesto de trabajo, habrá que proceder a nuevas descripciones. * No son suficientes para llevar a cabo la clasificación y valoración de los puestos de trabajo. Existen otras definiciones de estos conceptos dadas por otros autores; por ejemplo, [Chiavenato [1988]; Sikula [1989]; French [1993] e Ivancevich & Lorenzi [1996], expresadas de diferentes formas en la literatura, pero su esencia, según el criterio de la autora, es básicamente la misma.
Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones proporcionadas por el análisis y descripción de puestos de trabajo y constituyen la base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. Por estas razones, entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos se pueden citar los siguientes: * Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo suministra información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por ende, resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento; o sea, los lugares donde es más probable que se encuentre un número suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos. * Selección de personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo brinda datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico, en el que se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato, para desarrollar adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. Esta información guiará la selección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que se buscan en el candidato. * Formación: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas, encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. * Evaluación del rendimiento: Dado que la descripción del puesto de trabajo indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de los que es responsable la persona que lo ocupa , dicha descripción sirve para determinar, hasta qué punto la persona está alcanzando un rendimiento acorde con lo exigido por el puesto que ocupa. * Valoración del puesto de trabajo: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica, a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos de trabajo a utilizar en un caso concreto. * Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo. * Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento, también oportuno, de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir, se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descrito y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro. Esto corrobora, una vez más, que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la GRH, citadas anteriormente, tendrán validez cuestionable. En tal sentido, se evidencia la necesidad de conocer las características de los principales métodos utilizados para llevar a cabo un análisis y descripción de puestos de trabajo. Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo. Los métodos más ampliamente utilizados para el análisis y descripción de puestos de trabajo suelen ser los siguientes: * Método de la observación directa.
* Cuestionario * Entrevista * Métodos mixtos * Método de expertos * Diario de actividades Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997]. Ventajas: * Veracidad de los datos obtenidos. * Organización sistemática de los datos desde su iniciación, de forma normalizada y homogénea. * Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace). Desventajas: * Costo elevado. * La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis. * Si el puesto de trabajo es complejo, la observación puede ser excesivamente larga. • Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997]: a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características. b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. Ventajas:
* El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del puesto, por los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características. Desventajas: * La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del método. * Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente. • Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos. 1997] Ventajas: * Obtención de datos relativos a un cargo, a través de las personas que mejor lo conocen. * Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas. * Informaciones más fieles y más amplias. * Hacer partícipe del método al trabajador. Desventajas: * Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia, la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos. Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos). • Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los méto dos de análisis y descripción de puestos.[Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992 y Cuesta Santos, 1997]. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: a) Observación directa y cuestionario. b) Observación directa y entrevista. c) Cuestionario y entrevista. La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del análisis, la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea.
• Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. Se selecciona un número de expertos, los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varios interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos. [Calvés Hernández, 1988; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997]. • Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992, Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997]. En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión. La adecuada selección de los métodos para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo determinará, en gran medida, la calidad de la información contenida en los profesiogramas. Con la correcta aplicación de estos métodos teóricos y a través de algunos modelos orientados al objetivo que se quiere, se logran definir los aspectos que generan conflicto comúnmente en la organización, con la necesidad de resolver dichos problemas se diseñan profesiogramas de cargos o puestos de trabajo acorde a la realidad actual de los Joven Club logrando que sus recursos humanos tengan las condiciones necesarias para poder desempeñar su papel que tanto necesita este proyecto de la Revolución definidos: El profesiograma como resultante del análisis y descripción de puestos de trabajo El resultado del análisis y estudio de una ocupación, en el sentido de atender a la triple vertiente: psíquica, física y ambiental, se plasma en lo que se denomina profesiograma; o sea, éste viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo [Gallego, 1987]. El profesiograma resultante de la actividad clave de análisis y descripción de puestos de trabajo y cuyos componentes esenciales se muestra en la figura 1, marca una pauta metodológica fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico -organizativo en la GRH. De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura especializada en el marco de esta investigación [Vaughn, 1971; Gallego, 1987; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Casa Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Sánchez García, 1993 y Cuesta Santos, 1997], en la descripción del puesto de trabajo, expresado en el profesiograma, se deben detallar los componentes siguientes: Contenidos: * Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto (¿Qué hace él o los ocupantes del mismo?). * Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones. (¿Cómo lo hace?).
* Objetivo (misión) que pretende conseguir (¿Para qué lo hace?). Requisitos y responsabilidades: * Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida; conocimientos y aptitudes).
Figura. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del análisis y descripción de puestos de trabajo [Cuesta Santos, 1997]. * Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes). * Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. Condiciones de trabajo: * Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, así como relaciones interpersonales. * Período en el que se desempeñará el trabajo (¿Cuándo? y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes). Es necesario considerar también que los componentes esenciales del profesiograma interactúan o se interrelacionan; no se pueden concebir como partes aisladas.
Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades, habrá que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargo o perfiles de competencia, se mantengan consecuentes con esa tendencia, de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño en un puesto de trabajo o el enriquecimiento del trabajo en general, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. El profesiograma es la representación de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias. Es un documento de conexión técnico-organizativa, que según http://www.wikilearning.com/profesiogram es la cumbre de análisis del puesto de trabajo, donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo más exactamente posible, cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar. Se pueden considerar dos clases de profesiogramas: • Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige, considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son aptitudes, vienen dados en forma gradual. • Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades y aptitudes), eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección. En el profesiograma, se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo, los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio, tornando a todo lo demás superfluo, si no se alcanza esta expresión y, sobre todo, si no se alcanza bien. La figura 2, partiendo de la existencia de un buen profesiograma, refleja en una secuencia, pretendiendo didáctica, la relación técnico-organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se materializan en los objetivos específicos del sistema GRH [Cuesta Santos, 1997], donde se puede observar el lugar y papel de los profesiogramas, como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los recursos humanos.
Resumen: Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por
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competencias como la mejor herramienta organizacional. Indiscutiblemente, yo no me atrevo a contradecirlo. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias; cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas.
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Autor: Ing. Maylín Soria Nicado
Desde hace algún tiempo se habla de la gestión por competencias como la mejor herramienta organizacional. Indiscutiblemente, yo no me atrevo a contradecirlo. Muy por el contrario considero que todo Sistema de Gestión de Recursos Humanos debería tener como base un Sistema de Gestión por Competencias; cuyo punto de partida considero que es el uso de profesiogramas. El profesiograma es un documento de conexión técnico-organizativa, que opino es la cumbre de análisis del puesto de trabajo, donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto.
Para diseñar el profesiograma debe hacerse definiendo: I). La finalidad del puesto II). Las fases de elaboración de los profesiogramas. III). El proceso de implantación de los profesiogramas.
I. Definir la finalidad del puesto Con estos procedimientos se obtienen y estructuran, en forma narrativa, las informaciones siguientes: ¿Qué se hace en el puesto? ¿Por qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Dónde se hace? ¿En qué condiciones se hace? ¿Qué responsabilidades implica?
II. Definir las fases de elaboración de los profesiogramas a). Fase de inicio b). Fase de estructuración c). Fase de ejecución
a). Fase de inicio
1. Diagnóstico de la situación actual de la GRH en la instalación Para que el proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo se inicie, debe existir previamente, una necesidad que conduzca a tomar la decisión de reelaborar o perfeccionar los calificadores de cargos vigentes en la instalación objeto de estudio, en este caso ya se ha planteado anteriormente que no se ajustan alas condiciones actuales de la empresa. Se hizo un diagnóstico de la situación actual de la GRH, para detectar la necesidad de este estudio, que fue expuesto anteriormente.
2. Análisis y perfeccionamiento de los sistemas de trabajo Los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo no pueden significar una traba legal, sino un marco referencial con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. Sotolongo [1998] Tal consideración evidencia la necesidad de trabajar en este sentido. Por otra parte, cualquier modificación en el diseño de los sistemas de trabajo presupone una revisión de los profesiogramas de cargos y puestos de trabajo diseñados, debido a que esto puede también conducir a cambios en los métodos de trabajo y/o en las condiciones de trabajo de determinado cargo, puesto o de un grupo de ellos El análisis de los sistemas de trabajo debe comprender el estudio de la organización del trabajo del personal. Para el estudio de la organización del trabajo se debe partir de la aplicación de técnicas, tales como: flujo-gramas, curso-gramas o diagramas de análisis de procesos (OTIDA, OPERIN), diagrama de recorrido, etc., para el registro y análisis de los métodos, flujos o procesos de producción o servicio [Marsán Castellanos et al, 1987; Niebel, 1990].
b). Fase de de estructuración
1. Definición de los objetivos del estudio de análisis y descripción los puestos de trabajo Según Sotolongo[1998] para obtener, como resultado profesiogramas es imprescindible definir el/los objetivos que se quieren alcanzar con la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo, este tipo de estudios puede tener numerosas finalidades y objetivos, entre ellos: a La selección de personal. a La planificación de recursos humanos. a La formación y desarrollo del personal. a La evaluación del desempeño. a La planificación de carreras. a La valoración de puestos y el diseño de estructuras retributivas. a La seguridad y prevención. a La definición de responsabilidades. a La comunicación. a El diseño y rediseño de puestos de trabajo.
2. Selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo Lo primero a tener en cuenta donde se realizará un análisis y descripción de puestos de trabajo es la persona que elaborara los profesiogramas de cargo y puestos de trabajo. Los mismos pueden ser realizados por el ocupante del puesto, su jefe inmediato superior, un técnico del Departamento de Recursos Humanos, un consultor externo o una combinación de varios. Evidentemente, cada opción tiene, sus ventajas y desventajas, el consultor externo tiene pleno conocimiento de la metodología para redactar los profesiogramas pero no esta muy familiarizado con el real desempeño del puesto, en el caso del ocupante del puesto y su jefe inmediato superior por lo que quizás serán poco objetivos en la selección y transcripción de la información por no estar lo suficientemente familiarizados con dicha redacción. Lo más usual suele ser acudir a algún técnico del Departamento de Recursos Humanos y a un consultor externo para formar y entrenar al personal de la propia instalación, en caso de ser necesario. Es lo que se hace en esta tesis; la autora como consultora externa unida a técnicos de recursos humanos de la empresa. Esta unión llevará a cabo la elaboración de los profesiogramas, apoyándose en los ocupantes de los cargos y puestos de trabajo. También deben definirse en esta etapa, los responsables de organizar, coordinar y dirigir a las personas que participarán en el análisis y descripción de puestos de trabajo. El entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de puestos de trabajo debe estar orientado hacia las particularidades de un estudio de este tipo y hacia los métodos fundamentales que se utilizan en estos casos.
3. Determinación de los cargos y puestos de trabajo que serán objeto de análisis y descripción Antes de iniciar el análisis y descripción de puestos de trabajo, resulta de vital im portancia, determinar los cargos y puestos de trabajo que van a ser analizados, que en este estudio será la dirección de Ingeniería Industrial. Esta etapa supone también un estudio del organigrama y de la plantilla de cargos y puestos de trabajo de la empresa para definir sus principales características.
4. Selección de los métodos para el registro de la información necesaria para el estudio En esta etapa, según la naturaleza y las características de los cargos y puestos de trabajo que deben ser analizados, se seleccionan los métodos de análisis más adecuados. Como ya se expreso en el capítulo anterior, los métodos y/o técnicas más comúnmente utilizados en el análisis y descripción de puestos de trabajo son: La entrevista individual y la grupal, el cuestionario, la observación directa, el método de expertos, los diarios de actividades y los métodos mixtos. En el caso de este estudio se aplicará el método mixto (Entrevista - Observación directa)
Este método permite a partir de informaciones recogidas profundizar en dirección a una mejor calidad de las informaciones a bajo costo.
5. Preparación del estudio Aquí es necesario disponer todo lo que resulte n ecesario para la realización de un análisis y descripción de puestos de trabajo, con el objetivo de elaborar los profesiogramas correspondientes. Se debe definir el contenido de la entrevista y si se entiende necesario se ha de usar cuestionarios. (Ver anexo 1)
6. Explicación a los trabajadores sobre las particularidades del estudio a realizar Para un mejor desarrollo del estudio se requiere explicar a directivos y empleados involucrados en el mismo que se realizará este trabajo y sus características, para así lograr una mayor colaboración. En este trabajo se cumplió esta etapa de forma independiente en cada departamento.
c). Fase de ejecución Para la ejecución es necesario: 1. Recopilación de toda información referente a este puesto de trabajo. 2. Definir el formato del profesiograma o perfil de competencias. Se sugiere el que aparece a continuación. Figura¡?’’’???? 3. Analizar con los jefes de cada área la confección del profesiograma y la determinación de las competencias de cada puesto de trabajo.
d). Fase de revisión Poner un tiempo a prueba el profesiograma (de uno a tres meses como máximo), es muy útil; Debido a que esto posibilita el desarrollo de acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo; según el criterio de varios autores consultados; este enriquecimiento se puede propiciar a través de las acciones siguientes: - Otorgando libertad a los trabajadores para decidir sobre los métodos de trabajo, secuencia y ritmo. - Inculcando en los trabajadores un sentido de responsabilidad - Promoviendo la participación de los trabajadores. - Proporcionando a las personas retroalimentación sobre su desempeño. - Asegurando que los trabajadores conozcan, cómo sus tareas contribuyen al producto final. - Implicando a los trabajadores en el análisis y cambio del medio ambiente del trabajo. Tras la conclusión de este periodo se hace la versión final y de este modo se oficializan los profesiogramas.
III. Definir proceso de implantación Después de elaborar y oficializar los profesiogramas de cada uno de los puestos de trabajo aparece la etapa más importante que es la implantación en la cual están incluidas las revisiones periódicas. Con las revisiones periódicas se pueden detectar posibles cambios en los contenidos de los cargos y/o puestos de trabajo, debido a modificaciones, tanto en las estrategias y políticas de recursos humanos trazadas en la instalación como en el diseño de los sistemas de trabajo, en lo que se refiere a los métodos y a las condiciones de trabajo debe mantenerse permanentemente actualizado.
¿Después que estén hechos los profesiogramas cómo lo uso en un Sistema de Gestión por Competencias?
Con los datos anteriores se puede hacer un análisis monográfico del puesto de trabajo. Un sistema de Gestión por Competencias tiene como objetivo la integración de los subsistemas de Recursos Humanos y lograr un mejor aprovechamiento del conjunto CACHI (Conocimientos, Aptitudes, Capacidades Habilidades e Intereses (este último está relacionado con el comportamiento.)). Veamos algunos ejemplos. a. Reclutamiento y selección de personal: Se analiza si el candidato posee los requisitos profesionales que aparecen e el profesiograma, luego se examinan sus competencias (a través de test psicométricos y cuestionarios técnicos) para ver si el conjunto CACHI se ajusta a lo que requiere el puesto. Posteriormente se comparan sus competencias con las de otros candidatos para determinar finalmente quien será el ocupante del puesto. b. Formación y desarrollo: Tras la selección del personal que ocupa el puesto se hace observación de los comportamientos y se determinan finalmente sus brechas competenciales y en dependencia de ellas se planifica su capacitación. Los especialistas de Recursos Humanos junto a especialistas de las diferentes áreas de la organización deben proponerse que cada uno de los miembros de la entidad sean capacitados hasta alcanzar (si su capacidad lo permite) la mayoría de las competencias que requiere el puesto. c. Evaluación del desempeño: Esta es la relación entre el desempeño efectivo del empleado y el rendimiento que se desea. En el profesiograma aparecen los comportamientos concernientes a cada competencia; sea técnica o genérica. También aparecen las funciones y responsabilidades del puesto. La suma de estos aspectos indicarán como debe comportarse el individuo. Esto unido a otros indicadores del área muestran el desempeño del trabajador; sobre esa base será la evaluación del desempeño. d. Análisis del potencial: Es necesario que los directivos conozcan que competencias tiene cada individuo para saber el potencial de desarrollo de la empresa.
Según ERNST&YOUNG Consultores, para esto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: - Capacidades actuales. - Evaluación del desempeño. - Motivación e intereses profesionales. - Nivel de adecuación al puesto Ahora, este último punto es de vit al importancia pues su repercusión puede analizars e tanto desde su aspecto negativo como positivo. Debido a que las empresas se encuentran sumergidas permanentemente en un entorno cambiante.
Tras la elaboración de los profesiogramas es necesario garantizar que los empleados cumplan con las necesidades táctico-estratégicas de la organización para utilizar sus competencias en función de las necesidades empresariales; esto sin excluir las aspiraciones profesionales de los empleados.
Bibliografía 1. Manual del director de Recursos Humanos. Gestión por competencias. ERNST&YOUNG Consultores. (Versión digital)
2. Sotolongo Sánchez, María [1998] Procedimiento depara la elaboración de profesiogramas de cargos y puestos de trabajo en las villas turísticas pequeñas y medianas. La Habana. Cuba. 3. Cuestas Santos, A. [1997] Tecnología de la Gestión de Recursos Humanos. 4. Marsán Castellanos, J. y otros [1986] La organización del trabajo. ISPJAE. Habana. 5. Niebel, W.B [1990]. Ingeniería industrial. Métodos, tiempo y movimientos. Tercera edición. Ediciones Alfa Omega, S.A. México.
Anexo 1: Entrevista a ocupantes de puestos para la elaboración de profesiogramas en la empresa de Motores Taíno 1. ¿Que haces en tu puesto de trabajo? 2. ¿A quien te subordinas y quienes se subordinan a ti? 3. ¿Con que puestos o áreas de la empresa te relacionas para un buen desempeño de tu tarea? 4. ¿Qué errores podrías cometer en tu puesto de trabajo y que traería como consecuencia? 5. ¿Cuáles son las responsabilidades y obligaciones de tu puesto? 6. ¿Qué equipamientos y/o materiales necesitas para el desarrollo eficiente de tus tareas? 7. ¿Necesita habilidades o requisitos, o de personalidad? ¿Cuáles?
FISICOS
8. ¿Requiere su puesto esfuerzo mental sostenido? ¿De que forma?
9. ¿Cómo es su ambiente laboral y que riesgos implica? (Marcar con una X)
