Racionalizacion Complement.

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __

INTRODUCCIÓN

El curso de Racionalización de la Administración está dirigido a enseñar técnicas y metodologías modernas que actualicen tanto el entorno de la raci racion onal aliz iza ación ción,,

como omo

la

distr istrib ibuc ució ión n

de

tra trabajo bajo

y

la

est estruc ructura tura

organiz organizaci aciona onall de una organi organizac zación ión;; asimis asimismo, mo, su operat operativi ividad dad desde desde la dife difere rent ntes es unid unidad ades es que que lo comp compre rend nden en,, sea sea este este un medi medio o para para la prof profes esio iona nali liza zaci ción ón que que busq busque ue una una diná dinámi mica ca cons consta tant nte e dent dentro ro de la competitividad y el mundo globalizado que se vive en estos momentos.

En este curso, eminentemente práctico, se muestran las herramientas más actualizadas de la Racionalización de la Administración, incluye el tema del SIC SIC

(Sis Sistem tema

de

Info nformac rmació ión n

Compu omputa tari riza zada da))

des desde

un

enfo enfoqu que e

organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo de cambio. Comp Compre rend nde e

adem ademá ás

conc oncept eptos

gere gerenc ncia iale les s

sobre obre

el

des desarro arroll llo o

e

implementación de las modernas guías y manuales administrativos y sus controles internos y standares.

Como Como obj objetiv etivo o

gene genera rall

pers erseguir guirem emo os: Oto Otorga rgar

a

los los

alum alumno nos s

las las

herramientas para optimizar la estructura de la organización y sus procesos empresariales, buscando la efectividad de los más altos beneficios al menor costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y economía, hacia una adecuada toma de decisiones.

Para Para finaliz finalizar, ar, en este este tema tema de la Raciona Racionaliza lizació ción n en las organi organizac zacione iones s enco ncontra ntrare remo mos s

una

guía guía

para para

real realiz izar ars se

com como

pro profes fesiona ionall

en

la

Racionalización Administrativa, y estar dispuesto a asumir nuevos retos y para paradig digma mas, s, los los cual cuales es cont contrib ribuir uirán án para para tu desa desarr rrol ollo lo prof profes esio iona nall y personal.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ José Carlos Linares Bernedo

[2]


INDICE Pág. 2 3

INTRODUCCIÓN INDICE

CAPITULO I LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS 1.1.LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS 1.2.FUNCIÓN DE LA EMPRESA 1.3.IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO 1.4.RACIONALIZACIÓN 1.5.PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN PROCESO ADMINISTRATI ADMINISTRATIVO VO Y SUS CARACTERÍS CARACTERÍSTICAS, TICAS, SU INCIDENC INCIDENCIA IA 1.6.EL PROCESO EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADOS ( SIC'S) 1.7.RACIONALIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS COMO UN 12 TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO EVOLUC UCIÓ IÓN N DEL DEL PENS PENSAM AMIE IENT NTO O ADMI ADMINI NIST STRA RATI TIVO VO HAC HACIA IA E! E! SIGL SIGLO O XXI XXI 1.8.EVOL 1.9.MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

5 5 6 7 7 11

13 14

CAPITULO II GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIÓN 2.1. INTRODUCCIÓN 2.2. IMPORTANCIA 2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIÓN 2.4. APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN 2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN 2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIÓN 2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIÓN 2.8. POLÍTICA DE RACIONALIZACIÓN 2.9. CONCLUSIONES

23 23 23 25 26 27 29 32 33

CAPÍTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTÁNDARES 3.1. SECCIÓN: CONTROL INTERNO 3.1.1. CONCEPTOS GENERALES 3.1.2. IMPORTANCIA 3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL 3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA 3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIÓN 3.1.7. AUTORIZACIÓN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO 3.1.8. PRACTICAS SANAS 3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL 3.1.10. PROCESO DE CONTROL 3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS 3.1.12. CONCLUSIONES 3.2. SECCIÓN 2: LOS ESTÁNDARES 3.2.1. DEFINICIÓN 3.2.2. IMPORTANCIA 3.2.3. COMO FIJAR ESTÁNDARES

[2]

34 34 35

35 39 39

40

41 43 43

45 47 48

34

47 47 48

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 3.2.4. EVALUACIÓN 3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTÁNDARES 3.2.6. EL TRABAJO 3.2.7. CANTIDAD STANDARD 3.2.8. COSTO STANDARD 3.2.9. CONCLUSIONES

50 53 53 53

CAPÍTULO IV EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIÓN 4.1. INTRODUCCIÓN 4.2. PRIMERA ALTERNATIVA: 4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA 4.4. TERCERA ALTERNATIVA 4.5. CUARTA ALTERNATIVA 4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS 4.7. CONCLUSIONES

56 56 57 59 60 61 66

CAPÍTULO V LA RACIONALIZACIÓN APLICADA 5.1. OBJETIVOS 5.2. IMPORTANCIA 5.3. RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL 5.4. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS 5.5. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES) 5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT) 5.7. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO 5.8. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

67 67 68 72 73 76 78 81

CAPÍTULO VI MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA 6.1. FINALIDAD 6.2. PROCESOS DE RELACIÓN 6.3. ESTRUCTURA 6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA 6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA 6.6. 6.6. DISEÑO DISEÑO DE UN UN MODELO MODELO OPERA OPERATIV TIVO O DEL SIST SISTEMA EMA DERA DERACIO CIONAL NALIZAC IZACIÓN IÓN 6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIÓN 6.8. PROBLEMÁTICA DE LA RACION IONALIZ LIZACIÓN EN LA ADMINI INISTRACIÓN 6.9. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

[3]

83 83 83 83 84 86 88 92 94

95

50 51


CAPITULO I

1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS:

Es un grup grupo o de pers person onas as cuya cuyas s inte intera racc ccio ione nes s está están n estr estruc uctu tura rada das s en actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la prod produc ucci ción ón para para obte obtene nerr los los bien bienes es y serv servic icios ios que que se ofre ofrece cen n en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.

1.2. FUNCIÓN DE LA EMPRESA

La empr empres esa a es una una unid unidad ad de prod produc ucci ción ón,, de deci decisi sión ón,, fina financ ncie iera ra y organizada. Fayol describe la empresa como una organización en el cual intervienen las finanzas, la producción y otras funciones, característica de los negocios. Sostenía que la administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar.

Todas Todas las empre empresas sas cumple cumplen n una funció función n económ económica ica,, propor proporcio cionan nan una fuente de empleo y una función social, pues a! generar empleo contribuyen a prese preserv rvar ar y prof profun undi diza zarr el bien bienes esta tarr naci nacion onal. al. Los Los obje objeti tivo vos s de una una empresa desde este punto de vista consisten en:

1.- Producir bienes y servicios.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 2.- Obtener beneficios. 3.- Lograr la supervivencia. 4.- Mantener un crecimiento. 5.- Ser rentable.

El logro de estos objetives por parte de una empresa, de acuerdo al tipo de actividad que realicen, persigue a su vez objetivos particulares, de ahí que los objetivos de las pequeñas pequeñas y medianas medianas empresas sean crear suficiente suficientes s fuentes de empleos, empleos, de manera que disminuya el el desempleo desempleo que existe en en nuestro país.

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y pone ponerr en mano manos s del del públ públic ico o la mayo mayorr part parte e de los bienes bienes y serv servic icio ios s existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinarias y equipos, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adec adecua uarr los los medi medios os dispo disponi nible bles s al resu result ltad ado o dese desead ado. o. Toda Toda empre empresa sa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones relaciones contractuales contractuales que reflejan reflejan una promesa promesa de colaboración. colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos Intereses. El empresario es ¡a person persona a que aporta aporta el capita capitall y realiza realiza al mismo mismo tiempo tiempo las funcio funciones nes propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa está en una idea innovadora sobre los procesos y produc productos tos,, de forma forma que el empre empresar sario io actúa actúa como como agente agente difuso difusorr del desarr desarrollo ollo económ económico ico.. En este este caso caso se encue encuentr ntran an unidas unidas en una única única figura el empresari empresario-admin o-administra istrador, dor, el empresario empresario que asume el riesgo riesgo y el empre empresar sario io innova innovador dor.. Esta Esta situac situación ión es caract caracterí erísti stica ca de las empre empresas sas familiares y, en genera!, de las empresas pequeñas.

Por Por otra otra part parte, e, y a medid medida a que que surg surgen en empr empres esas as de gran gran tama tamaño ño,, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción promoción y la innovación mediante mediante la aportación aportación de capital. capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y admi admini nist stra raci ción ón de empr empres esas as.. De esta esta form forma, a, se prod produc uce e una una clar clara a separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa. [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ El empre empresar sario io actual actual es un órgano órgano individua individuall o coleg colegiado iado que toma toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.

1.4. RACIONALIZACIÓN RACIONALIZACIÓN

Es la solución correcta de un problema profesional que se califica nueva y útil para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicación aporta un beneficio técnico, económico o social.

Parámetros ➢Espíritu

crítico. ➢Metodologías alternativas. ➢Capacidad de delinear y afrontar el futuro. ➢Conoci Conocimie miento nto de fortal fortaleza ezas s y debili debilidad dades es de los produc productos tos y de los procesos. ➢Capacidad de descomposición.

Desarrollo Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las accione acciones s raciona racionaliza lizador doras as del hombre hombre.. La racion racionaliz alizaci ación ón ha sido sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la humanidad.

Perspectivas Dar posibilidad a la racionalización es optimizar y multiplicar la función del del prod produc ucto to,, es logr lograr ar la proy proyec ecci ción ón haci hacia a la mult multip ipli lici cida dad d y la polivalencia. La racionalización es muy importante para e! desarrollo de la creatividad profesional.

Barreras ➢Frenar

la independencia de pensamiento y acción. ➢Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva. ➢No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases. [4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ ➢Censurar el error y el fracaso. ➢No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulación ➢Incitar a la fantasía y la imaginación. ➢Valorizar y utilizar las l as ideas y los productos creativos. ➢Inci Incita tarr conv conven enie ient ntem emen ente te la conf confia ianz nza a y !as !as pote potenc ncia ialid lidad ades es de! de! estudiante. ➢Estimular Estimular la expresión expresión libre libre de ideas, la proyección proyección y la creación creación de productos originales

1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Principios de la administración científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.- Principio de planeamiento: Sustituir en e! trabajo el criterio individual del operario, operario, la improvisa improvisación ción y la actuación actuación empírico-pr empírico-práctic áctica a por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2.- Principio de la preparación/planeación: Seleccionar científicamente a los los trab trabaj ajad ador ores es de acue acuerd rdo o con con sus sus apti aptitu tude des, s, y prep prepar arar arlo los, s, entrañarlos, para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3.- Principio del control: Controlar Controlar el trabajo trabajo para certificar certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 4.- Principio Principio de la ejecución: ejecución: Distrib Distribuir uir distintam distintamente ente las las atribucione atribuciones s y las las res respons ponsab abil ilid ida ades des, para para que que la ejec ejecuc ució ión n del traba rabajo jo sea disciplinada.

Otros Otros princ principi ipios os implíc implícito itos s de admini administr strac ación ión cient científi ífica ca según según Taylor

1.1.- Estu Estudi diar ar el trab traba ajo de los los opera perari rios os,, des descom compone ponerl rlo o en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 2.2.Estu Estudi diar ar cada cada trab trabaj ajo o antes antes de fija fijarr e! modo modo como como deber deberá á ser ejecutado. 3.- Selecc Selecciona ionarr científ científica icamen mente te a los trabaj trabajado adores res de acuerd acuerdo o con las tareas que le sean atribuidas. 4.4.- Dar Dar a los trab trabaj ajad ador ores es inst instru rucc ccio ione nes s técn técnic icas as sobr sobre e el modo modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.- Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. 7.- Prepar Preparar ar la produc producció ción, n, o sea, sea, planearla planearla y estable establecer cer premio premios s e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. utili zados. 9.Dividi Dividirr proporc proporcion ionalm alment ente e entre entre la empre empresa, sa, los los accion accionist istas, as, los los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10.10.- Contro Controlar lar la ejecuc ejecución ión del trabaj trabajo, o, para para manten mantenerlo erlos s en nivele niveles s deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.11.-Cl Clas asif ific icar ar de form forma a prác prácti tica ca y simp simple le los los equi equipo pos, s, proc proces esos os y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Tay Taylor) lor),, crey reyendo endo que que aun aun perj perjud udic ica ando ndo la perfe erfec cción ción de la orga organiz nizac ació ión, n, serí sería a más más razo razona nabl ble e real realiz izar ar meno menore res s gast gastos os en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración cien cientí tífi fica ca y desa desarr rrol olló ló los los prim primer eros os trab trabaj ajos os sobr sobre e sele selecc cció ión n y entr entren enam amie ient nto o de los los empl emplea eado dos. s. Los Los princ principi ipios os de rend rendim imie ient nto o pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 2.Establecer el predominio del sentido común. 3.Mantener orientación y supervisión competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Ma 5.Mant nten ener er hone honest stida idad d en los los acue acuerd rdos os,, o sea, sea, just justic icia ia soci social al en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Algunos conceptos sobre la administración

➢Orga Organi niza zaci ción ón::

Es un grupo grupo de pers person onas as cuya cuyas s inte intera racc ccio ione nes s está están n estructuradas en actividades dirigidas a una meta. ➢Estruc Estructur tura a de la organi organizac zación: ión: Patron Patrones es formal formales, es, diseña diseñados dos por los dire direct ctiv ivos os para para defi defini nirr tare tareas as de trab trabaj ajo o y labo labore res s indi indivi vidu dual ales es,, establecer relaciones de información y coordinar todas las actividades. ➢Organigrama: Diagrama que muestra cómo están agrupados empleados y tareas por donde fluyen las líneas de comunicación y autoridad. ➢Organización vertical: Estructura que vincula las actividades desde la cima de la organización con las de los niveles intermedios e inferior. ➢División del trabajo: Especialización o responsabilidad de alguna porción de las tareas laborales generales de una organización; también se llama especialización del trabajo. ➢Rendición de cuenta: Necesidad de informar de los resultados a los supervisores y de justificar los que hayan quedado por debajo de las expectativas. ➢Autoridad: Facultad otorgada por la organización de tomar decisiones, emprender acciones para el cumplimiento de metas. Delegaci ación: ón: Asigna Asignació ción n de autori autoridad dad y respon responsab sabilid ilidad ad a gerent gerentes es y ➢Deleg empleados de nivel inferior. ➢Cadena de mando: Curso que sigue el flujo de autoridad de un nivel directivo al siguiente. ➢Organización lineal: Sistema de cadena de mando que establece una clara línea de autoridad que fluye de la cima hacia abajo. ➢Organización lineal y staff: Sistema de organización que tiene una clara cadena de mando, pero que también influye a grupos funcionales de personas que ofrecen asesorías y servicios especializados. [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ ➢Staff: Grupo de expertos que complementan a la organización lineal ofreciendo asesoría y servicios especializados. ➢ Tramo de dirección: Número de personas bajo el control de un gerente; también se conoce como tramo de control. ➢Estr Estruc uctu tura ra de alta alta:: Estr Estruc uctu tura ra de la orga organiz nizac ació ión n con con un tram tramo o de dirección estrecho y muchos niveles jerárquicos. ➢Estructura plana: Estructura de organización con un tramo de dirección amplio y pocos niveles jerárquicos. ➢Reducción de la estructura: Despido de empleados en un esfuerzo por conseguir mayor rentabilidad. ➢Centralización: Concentración de la autoridad de toma de decisiones en la cima. ➢Descentralización: Delegación de autoridad de toma de decisiones a empleados de puestos inferiores. ➢Depar Departam tament entali alizac zación ión:: Agrupa Agrupació ción n de person personas as en una organiz organizaci ación ón según función, división, equipos, matriz o red. ➢Depar Departam tament entali alizac zación ión por funció función: n: Agrupa Agrupació ción n de trabaja trabajador dores es de acuerdo con sus habilidades, uso de recursos y experiencias similares. ➢Departame Departamentaliz ntalización ación por división: división: Agrupación Agrupación de departame departamentos ntos de acuerdo con semejanza en productos, proceso, cliente o geografía. ➢Divisiones por producto: Estructura divisional basada en productos. ➢Divisio Divisiones nes por proces procesos: os: Estruc Estructur tura a divisi divisiona onall basada basada en los pasos pasos principales de un proceso de producción. ➢Divisiones geográficas: Estructura divisional basada en ¡a ubicación. ➢Depart parta ament menta aliza lizaci ción ón por por equip quipos os:: Asig Asigna nac ción ión de emp emplead leados os funcionales a equipos que manejan tareas laborales específicas. ➢Equipos autodirigidos: Equipos cuyos miembros son responsables de la totalidad de un proceso u operación. Depart rtam amen enta taliz lizac ació ión n por por matr matriz: iz: Asig Asigna naci ción ón perm perman anen ente te de los los ➢Depa empleados, tanto a un grupo funcional como a un equipo de proyecto (;o que supone el uso simultáneo de tes patrones funcional y divisional). Administración ión por proyectos proyectos:: Asignación Asignación de los empleados empleados a un grupo ➢Administrac funciona! pero temporalmente, también a un proyecto específico. Depart rtam amen enta taliz lizac ació ión n por por red: red: Enla Enlace ce elec electr trón ónic ico o de comp compañ añía ías s ➢Depa indep independ endien ientes tes que desemp desempeña eñan n tareas tareas select selectas as para para las oficin oficinas as centrales de una pequeña organización. Organi Organizac zación ión horizo horizonta ntal: l: Estruc Estructur tura a para para coordin coordinar ar las ➢ > acti activi vida dade des, s, faci facili lita tand ndo o la com comun unic icac ació ión n y el el inte interc rcam ambi bio o de información entre departamentos. Sistem emas as de info inform rmac ació ión: n: Toda Todas s las las moda modali lida dade des s por por escr escrit ito o y ➢ Sist electrónicas para compartir información, procesar datos y comunicar ideas. ➢ Fuerza de tarea: Grupo de personas de varios departamentos congregados temporalmente para resolver un asunto específico. Coordinad nador or admini administr strati ativo: vo: Gerent Gerente e que coordi coordina na las ➢ Coordi actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a ellos. ➢ Organización informal: Interacciones no definidas por las estructuras formales, pero que influyen en la forma como la organización cumple sus metas. Formación de redes. Intención de ampliar la eficacia propia en una organización o industria, entablando relaciones con personas del mismo campo o de campos similares. ➢ Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que guían e influyen las actitudes y conducta de empleados y gerentes de una compañía. [2]


1.6. 1.6. EL PROCE PROCESO SO ADMINI ADMINISTR STRATI ATIVO VO Y SUS CARAC CARACTER TERÍST ÍSTICA ICAS, S, SU INCIDENCIA E IMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)

En el proceso administrativo, el éxito de la producción económica se encue ncuent ntra ra gara garant ntiz iza ada al aplic plicar ar corre orrect cta amente ente el pro proceso ceso administrativo por todos los participantes en las partes del proceso de producción. producción. El proceso proceso administrat administrativo ivo es una herramienta herramienta que por lo regular es aplicada con gran eficiencia por los ingenieros industriales. Este en su forma más general es:

Definición Definición clara de objetivos ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Planeación Integración Organización Dirección Control

En conjunción con el proceso administrativo es común la aplicación de los elementos de la administración, de los cuales se destacan los siguientes: 1.No tr trabajar jar co como 10 10 pe personas, si sino hacer qu que tr trabajen po por lo lo menos 10 personas. 2.Un so solo ma mando, cu cuando do dos dan dan órd órdenes a uno uno, es estas nu nunca coinciden y se genera descontrol. 3.-La responsabilidad no se delega; lo que se delega es l a autoridad. 4.Toda ins instrucción ión que que no no se se su supervisa, es muy pro prob bable qu que no no se realice. 5.Un pro proceso si siempre es me mejorable, cuando requiere ser modificado. 6.➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

En la la administración el el éxito está en en:

La suma La coordinación El control El manejo del conocimiento La creatividad La información

[4]

pero só sólo se se me mejora


1.7. 1.7. RACION RACIONAL ALIZA IZACIÓ CIÓN, N, ADMIN ADMINIST ISTRAC RACIÓN IÓN Y SISTEM SISTEMAS AS COMO COMO UN TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO

En un período como e! que se avecina, de transformaciones de toda índole, índole, toda organización organización opera a partir de un conjunto de hipótesis, hipótesis, entre las que se cuentan: cuál es el negocio, qué objetivos persigue, cómo se definen los resultados, qué valoran los clientes y cuánto están dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teoría de! negocio a la prác prácti tica ca,, y su prop propós ósit ito o es que que una una orga organi niza zaci ción ón alca alcanc nce e los los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le perm permit ite e ser ser inte intenc ncio iona nalm lmen ente te opor oportu tuni nist sta. a. En real realid idad ad,, sólo sólo podemos decidir qué es una "oportunidad" si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genu genuin ina a haci hacia a los los resu result ltad ados os dese desead ados os,, o si hay hay desv desvia iaci ción ón y frag fragme ment ntac ació ión n de los los recu recurs rsos os.. Pero Pero,, ¿en ¿en qué qué pued puede e basa basars rse e la estrategia en un período de cambios rápidos y total incertidumbre como el que está enfrentando el mundo del siglo XXI? ¿Hay algunas premis premisas as que actúen actúen como como basame basamento nto de las estrat estrategi egias as de una empresa?

Para dar respuestas a estas y otras interrogantes podemos proponer el modelo modelo del triangu triangulo lo admini administr strati ativo vo modern moderno, o, e! cual cual genera genera una interrelación de estos tres aspectos que nos lleven a generar una estr estrat ateg egia ia de admi admini nist stra raci ción ón mode modern rna a de las las orga organi niza zaci cion ones es,, conside iderar a las las tres en su contexto actual y ayudar a los los administradores a realizar una gestión exitosa.

Este modelo se basa en que la empresa es un todo, no solo un área; está está consti constituid tuida a por tres tres column columnas as básica básicas s que operan operan integr integra!, a!, coordinada y racionalmente y una columna vertebral que es la de recursos humanos.

[4]


1.8. 1.8. EVOL EVOLUC UCIÓ IÓN N DEL DEL PENS PENSAM AMIE IENT NTO O ADMI ADMINI NIST STRA RATI TIVO VO HACI HACIA A E! SIGLO XXI

El estu estudi dio o del del dise diseño ño orga organi niza zaci cion onal al se inic inicia ia con con la teor teoría ía de la administra administración ción científica científica de Frederick W. Taylor Taylor (1911), (1911), que ayudó a incrementar la productividad de las empresas con base en la división del trabajo, la selección y especialización de los trabajadores y la optimización de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol (1930) (1930) postul postuló ó los elemen elementos tos básico básicos s de la teoría teoría adminis administra trativ tiva a clásica, como la unidad de mando, la disciplina y dirección vertical, la jerarquía y el alcance del control, componentes necesarios para la corr correc ecta ta admi adminis nistr trac ació ión n de empr empres esas as de mayo mayorr tama tamaño ño.. Otro Otros s autor utore es, como omo Chest hester er Barna arnard rd (1939 1939)) y Elton lton May Mayo (193 (1933 3) propusieron incorporar los elementos de motivación, satisfacción y relaci relacione ones s humana humanas s del emple empleado ado,, como como medios medios neces necesario arios s para para aumentar la productividad.

Terminada la segunda guerra mundial, el mundo estaba convulsionado, y pare parecí cía a que que Esta Estado dos s Un Unido idos s cons consti titu tuía ía la únic única a fuen fuente te de los los prod produc ucto tos s manu manufa fact ctur urad ados os que que el mund mundo o nece necesi sita taba ba.. En este este contexto, es decir en un mercado de sólo compradores, cualquier tipo de sistema de administración hubiera tenido éxito. Esta economía se basó en un tipo de administración orientada a los objetivos, a las cifr cifras as,, al prod produc ucto to,, y orga organi nizó zó sus sus empr empres esas as por por func funcio ione nes. s. Los Los buen buenos os resu result ltad ados os obte obteni nido dos s ocas ocasion ionó ó que que se crey creyer era a que que este este sistema de administración iba a ser siempre exitoso. Este sistema [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ funciono con relativo éxito todo el decenio después de la segunda guer guerra ra mund mundia ial, l, hast hasta a que que empe empezó zó a decl declin inar ar dura durant nte e los los dos dos decen decenios ios siguie siguiente ntes; s; esto esto afectó afectó la balanz balanza a comerc comercial ial de Estado Estados s Unidos. La industria occidental empezó a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solución.

Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para esta establ blec ecer er el camb cambio io,, quiz quizás ás la mas mas cono conoci cida da de ella ellas s fue fue la presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso método fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversión del Japón en una potencial mundial en tan solo 30 años.

Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llam llama a hoy hoy el TQM TQM (Tot (Total al Qual Qualit ity y Mana Manage geme ment nt)) y cons consis iste te principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administración por por func funcio ione nes s a un sist sistem ema a de admi admini nist stra raci ción ón orie orient ntad ado o a los los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.

En 1960 1960,, Chri Chris s Argy Argyri ris, s, Fred Freder eric ick k Herz Herzbe berg rg y Doug Dougia ias s MacG MacGre rego gorr relaci relaciona onaron ron la espec especial ializac ización ión del trabajo trabajo con la insati insatisf sfacc acción ión y pérdida de productividad del trabajador. Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en practica en su debido momento han contribuido a la evolución del pensamiento administrativo y en la actualidad aun se siguen desarrollando nuevas ideas y éstas se basan en que las empresas estructuran estructuran sus organizacion organizaciones es de acuerdo acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnología de que disponen, el personal con que cuentan y el tamaño de la organización. De esta forman articulan el número de gerencias, las las func funcio ione nes s de cada cada una una de ella ellas, s, la jera jerarq rquí uía a y los los nivel niveles es de autoridad, la estandariza ización de los procesos, el nive ivel de especialización de los puestos, entre otros. Así, conforme con l a teoría del del enfoq enfoque ue de contin contingen gencia cias, s, una técnic técnica a que funcio funcionó nó bien bien en ciertas empresas no necesariamente es buena para otras. La labor del administrador consiste en identificar con que técnicas, en que situación, en que momento, con que recursos y con que determinación podrá obtenerse las metas planificadas.

1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Son Son los los difer ifere entes ntes tipos ipos,, siste istem mas o mode modelo los s de estruc tructu tura ras s organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, de los recursos, objetivos, y producción, etc.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada ada empres presa a es dife difere rent nte, e, y pue puede adop adopta tarr la est estruc ructura tura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación). Además debe reflejar la situación de ¡a organización, por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han esta establ blec ecid ido o cuat cuatro ro estr estruc uctu tura ras: s: line lineal al,, matr matric icia ial, l, circ circul ular ar por por departame departameníaliza níalización ción e híbrida. híbrida. A continuació continuación n estudiarem estudiaremos os cada una de ellas.

a. Estructura lineal Esta Esta form forma a de orga organiz nizac ació ión n se cono conoce ce tamb tambié ién n como como simp simple le y se cara caract cter eriza iza por por que que es utili utiliza zada da por por pequ pequeñ eñas as empr empres esas as que que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico de! mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializ especialización ación,, se dificulta encontrar encontrar a un buen gerente puesto puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control. Como la auto autori rida dad d esta esta cent centra rada da en una una sola sola pers person ona a esta esta toma toma las las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a ¡as decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

b. Estructura matricial

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materi materiale ales s que son asigna asignados dos de forma forma tempor temporal al a los difere diferente ntes s proyectos que se realizan; se crean así, equipos con integrantes de vari varias as área áreas s de la orga organi niza zaci ción ón con con un obje objeti tivo vo en comú común: n: El proy proyec ecto to,, deja dejand ndo o de exis existi tirr con con la conc conclu lusi sión ón del del mism mismo. o. Les Les empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de función, que es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales y e! jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gere gerent ntes es de subp subpro roye yect ctos os y son son resp respon onsa sabl bles es de mane maneja jarr la coordi coordinac nación ión y comunic comunicaci ación ón entre entre las funcio funciones nes y proyec proyectos tos.. No todas odas ¡as empres presas as son apta aptas s para para des desarro arroll llar ar est este tipo tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.1.Capac apacid idad ad de orga organi niza zac ción ión y coor coordi dina nac ción ión y pro proc cesam esamie ient nto o de de información. 2.-

Se necesita contar con bu buen capital.

3.Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización. ➢ Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. ➢ Los miembros tienden a motivarse más. ➢ Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de jefes. Contri ribu buye ye a aume aument ntar ar la impl implic icac ació ión n y el comp compro romi miso so de los los ➢ Cont integrantes de los equipos. ➢ Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas ➢

➢ ➢ ➢

➢

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invi invier erte te much mucho o en capac capacit itac ación ión de sus sus empl emplea eado dos s y por por lo tant tanto o también debe elevar salarios. No está está bie bien def definid inida a la autor utorid idad ad,, el estab stable leci cim mient iento o de las las [4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

c. Estructura por departamentalización Esta Esta estruc tructu tura ra cons onsiste iste,, como omo su nom nombre bre lo ind indica, ica, en cre crear depart departame amento ntos s dentr dentro o de una organi organizac zación; ión; esta esta creaci creación ón por lo gene genera rall se basa basa en las las func funcio ione nes s de trab trabaj ajo o dese desemp mpeñ eñad adas as,, el prod produc ucto to o serv servic icio io ofre ofreci cido do,, el comp compra rado dorr o clie client nte e obje objeti tivo vo,, el territ territori orio o geográ geográfic fico o cubier cubierto to y el proces proceso o utiliza utilizado do para para conver convertir tir insumes en productos. El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departa rtamento. De acuerdo a lo anterio rior la departamentalización se puede dar de varias formas:

d. Funcional Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son: ➢

➢

➢

➢ ➢

➢ ➢ ➢

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las las func funcio ione nes s indi indisp spe ensab nsable les s para para la la supe superv rviv iven enci cia a de la la organización. El agrupar agrupar a las personas, personas, y unidades sobre sobre la base del trabajo trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado. Perm Permite ite que que las pers person onas as que que real realiz izan an trab trabaj ajos os y que que afro afront ntan an prob proble lema mas s seme semeja jant ntes es,, brin brinde den n mutu mutuam amen ente te apoy apoyo o soci social al y emocional. Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar aumentar o reducir reducir el personal; nuevos nuevos productos productos y territorios territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos. Repr Repres esen enta ta una una form forma a orga organi niza zaci cion onal al fáci fácilm lmen ente te ente entend ndid ida a o comprendida a! menos por las personas que vivan en nuestra cultura. >Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas ➢

Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por [3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ e! trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional. ➢ Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando la coordinación que fluye de una función a otra. Las funciones se divide iden entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos estos campos campos tiene tiene un gerent gerente e que es el respon responsab sable le de asigna asignarr tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo, encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

e. Por producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías dond donde e cada cada unida nidad d que mane aneja un prod produc ucto to se le denom enomin ina a divisiones, éstas poseen subunidades necesarias para su operación.

Las ventajas ➢

➢ ➢

➢

Cent Centra ra la aten atenci ción ón en el prod produc ucto to que que se obti obtien ene e faci facilit litan ando do la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, así como las especificaciones. Perm Permite ite que que los los prob proble lema mas s de coor coordin dinac ació ión n e inte integr grac ació ión n sean sean detectados lo más pronto posible y se les de una solución rápida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos. Perm Permit ite e el empl empleo eo de equi equipo po espe especi cial aliz izad ado o para para el mane manejo jo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. ➢ Se entorpece entorpece la comunic comunicación ación entre especialist especialistas, as, ya que ahora presentan sus servicios servicios en diferentes diferentes unidades. unidades. ➢ Result Resulta a difíci difícill que una compañ compañía ía se pueda acoplar acoplar a los cambios cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios. En esta esta estru estructu ctura ra los emplea empleados dos de la organi organizac zación ión se divide dividen n en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto espe especi cifi fico co,, adem además ás cada cada grup grupo o tien tiene e un espe especi ciali alist sta a para para cada cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso ➢

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ que que se lleva lleva a cabo cabo para para la obte obtenc nció ión n del del prod produc ucto to o serv servic icio io y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evol evoluc ució ión n de este este proc proces eso, o, este este pres preside ident nte e gene genera rall es el resp respon onsa sabl ble e de supe superv rvis isar ar que que cada cada gere gerent nte e real realic ice e de form forma a adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

f. Territorio Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobe cobert rtur ura, a, como como las las gran grande des s cade cadena nas s de hote hotele les, s, comp compañ añía ías s telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base base de su ubicac ubicación ión.. Tambié También n se prese presenta ntan n en compañ compañías ías cuyas cuyas principales actividades son las venías. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de l a misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas ➢ ➢

➢ ➢

La organiz organizaci ación ón puede puede adapta adaptarse rse a necesi necesidad dades es espec específi íficas cas de su región. Sumini Suministr stra a mayor mayor contro controll debido debido a que exist existen en varias varias jerarq jerarquía uías s regionales que asumen e! trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada. La gent gente e en !as !as orga organi niza zaci cion ones es sepa separa rada das s toma toma deci decisi sion ones es rápidamente a sus necesidades. Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

g. Por clientes El tipo partic particular ular de cuente cuentes s que una organi organizac zación ión busca busca alcanz alcanzar, ar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta Esta estr estruc uctu tura ra pu pued ede e trae traerr las las sigu siguie ient ntes es vent ventaj ajas as a la organización ➢

Saca Saca prov provec echo ho resp respec ecto to del del tiem tiempo po y efic eficac acia ia del del vend vended edor or (o [3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ prom promot otor or)) que que se limi limita ta al mane manejo jo de un grup grupo o de clie client ntes es con con características similares. ➢ Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. ➢ Dism isminuye rela relattiva ivamente los costos proporcion ionados por comu comunic nicac acio ione nes, s, en virt virtud ud de que que las mism mismas as pued pueden en fija fijars rse e en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas ➢

➢

Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de !os gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy muy pequ pequeñ eños os nego negoci cios os,, esto esto requ requie iere re más más vend vended edor ores es pero pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

h. Estructura circular Son aquella aquellas s donde donde los nivele niveles s de autori autoridad dad son repres represent entado ados s en círc írculo ulos conc concén énttric ricos, os, form formad ados os por por un cuadr uadro o centr entra al, que que corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su alrededor, círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas: Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos. ➢ Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo. ➢ Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. ➢

Las desventajas ➢ ➢ ➢

Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer. No perm permit iten en colo coloca carr con con faci facili lida dad d nive nivele les s dond donde e hay hay un solo solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

i. Estructura híbrida Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización pued puede e ser ser de enfo enfoqu que e múlt múltip iple le,, ya que que utili utiliza za al mism mismo o tiem tiempo po criterios de productos y función o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tien tienen en vari varios os prod produc ucto tos s o merc mercad ados os;; es carac caracte terís rísti tico co que que las las [3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ funciones principales para cada producto o mercado se descen descentra tralic licen en y se organi organicen cen en unidad unidades es espec específi íficas cas,, ademá además s alguna algunas s funci funcione ones s tambié también n se centra centraliza lizan n y localiz localizan an en oficin oficinas as cent centra rale les, s, cuya cuya func funció ión n es rela relati tiva vame ment nte e esta establ ble e y requ requie iere re economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan caract caracterí eríst sticas icas .de las estru estructu cturas ras funcio funcionale nales s y divisi divisiona onales les,, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas ➢

➢ ➢

Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las las divis divisio ione nes s de prod produc ucto tos, s, igua igualm lmen ente te la efic eficie ienc ncia ia en los los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. Los agolpamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.

Desventajas ➢

➢

➢

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisa supervisarr las divisiones divisiones,, generando generando costos costos administra administrativos tivos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el persona! de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden pierden su capacidad capacidad de responder responder rápidamente rápidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

j. Estructuras monofuncionales monofuncionales .Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y func funcio iona nami mien ento to de la estr estruc uctu tura ra orga organi niza zaci cion onal; al; en el sigu siguie ient nte e organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.

Organigrama de estructura monofuncional. [3]


k. Estructura jerárquica

Tambi También én conoci conocida da como como depar departam tament entaliz alizaci ación ón funcio funciona! na!,, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas corno públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Organigrama de estructura jerárquica

I. Estructura descentralizada descentralizada Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funci uncion ona! a! que que se des describ cribió ió en el inc inciso iso ant anterio erior, r, entre ntre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o y/o terr territ itor orio ios, s, qued quedan ando do las las deci decisi sion ones es estr estrat atég égic icas as a los los altos altos nive nivele les s y las deci decisi sion ones es táct táctic icas as a las las divi divisi sion ones es autó autóno noma mas, s, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

[2]


m. Estructuras no piramidales

Son Son estr estruc uctu tura ras s surg surgid idas as de las las limi limita taci cion ones es de las las estr estruc uctu tura ras s pira piram mida idales les ant ante los los reto retos s de orga organi niza zaci ción ón de los los gran grand des organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, que, por por ejem ejempl plo o el gere gerent nte e de fina finanz nzas as apoy apoya, a, en esa esa área área de espec especial ialidad idad al respon responsab sable le de un deter determin minado ado proye proyecto cto,, en cual cual cons conser erva va la auto autori rida dad d sobre sobre todo todo el proc proces eso. o. Por Por esta esta razó razón n son son

también conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos.

Organigrama de estructura no piramidal

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ CAPITULO II GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIÓN 2.1. INTRODUCCIÓN Este Este tema, tema, se defi defini nió ó como como cues cuestitión ón previ previa, a, que ésta ésta deber debería ía esta estarr diri dirigi gida da a los los EJECUTIVOS, FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES en general, que perteneciendo a áreas de la Empresa Privada, Pública o de Propiedad Social, se interesasen por este apasionante apasionante y controvertido controvertido tema. Y, esto es debido a que, partiendo partiendo del entendido entendido que en cualqu cualquier ier empres empresa, a, los respons responsable abless de ella, ella, (lláme (llámense nse Superv Superviso isores res,, Apoder Apoderado ados, s, Gerent Gerentes, es, Vicepre Vicepresid sident entes, es, Directo Directores, res, etc.), etc.), tienen tienen la inelud ineludibl ible e respon responsabi sabilid lidad ad de asegurar a sus entidades una organización adecuada, para obtener un máximo de eficiencia y eficac eficacia, ia, así' como como para para asegura asegurarr tambié también, n, una práctica práctica adecua adecuada da y económi económica ca en la aplicación de los recursos (humanos, materiales, financieros, de tiempo, etc.), de dicha empresa. En realidad, actualmente se suele dar la misma acepción, tanto a la Racionalización como a la Organización y Métodos. Sin embargo, cabe hacer los distingos siguientes: a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicación, primero se conoce como Organización Organización y Métodos, Métodos, y posteriorment posteriormente, e, con el nombre de Racionaliz Racionalización, ación, más generalizado en nuestros días y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos que emplean técnicas más avanzadas. b. En cuanto a amplitud, se podría entender que el nombre de Racionalización es más amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalización, se tiene que recurrir a la Organización y Métodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar, como lo sería también el Análisis Transaccional, la Investigación Operativa, etc. c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta Dirección, (refiriéndose a las empresas del Estado), o en la Gerencia General, (a nivel empresa privada). privada). La diferencia diferencia está está en que se se refieren refieren a sistemas sistemas administrati administrativos vos distintos, pero que son niveles equivalentes. El nombre nombre de RACION RACIONALIZ ALIZACI ACIÓN, ÓN, provien proviene e de España España,, pero actual actualment mente e técnic técnicas as similares, son conocidas como: Organización y Métodos (apellido compuesto), Organística. Orgáni Orgánica ca (en Méjico Méjico), ), u Organi Organizaci zación ón y Proced Procedimi imiento entos. s. En esenci esencia, a, son las mismas mismas técnicas, donde sin embargo, se podría especular en algunos aspectos no trascendentes. 2.2. IMPORTANCIA Si observamos el funcionamiento de la gran cantidad de reparticiones existentes, tanto de la Admini Administr straci ación ón Públic Pública, a, como como de la Empres Empresa a Privad Privada, a, podemos podemos determ determinar inar que los encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir satisfactoriamente con todas las labores propias de su organización. Esto es debido al incremento, amplitud y volumen que van adquir adquirien iendo do las Empresas Empresas Modern Modernas, as, así como, como, a las recarga recargadas das labores labores que tienen que cumplir sus funcionarios, donde a la vez de dirigir, tienen que abocarse a cumplir con obligaciones a plazos fijos y generalmente cortos, a presentar recomendaciones que sirvan de base a las decisiones de la Alta .Dirección, además de la multitud de tareas de rutina, sin disponer del tiempo necesario para estudiar la estructura de su organismo y para analizar los procedimientos más adecuados y económicos de trabajo en toda la empresa. 2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIÓN a. Cons Consid ider erac acio ione ness Gener General ales es El hombre, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medio ambiente donde actúa. El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios de que dispone una persona, un pueblo o un país, a fin de satisfacer sus necesidades.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ El nivel de vida en cada caso, depende en última instancia, de la cantidad y calidad de los bienes y servicios que sea capaz de obtener, a base de los recursos de que disponga, es decir, de la productividad lograda con dichos recursos. La alta productividad, se alcanzará en la medida que se adopte una actitud práctica o se

utilice un sistema ventajoso que permita obtener el máximo de bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Método Racional). Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIÓN DEL CRITERIO Y EL PENSAR LÓGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilización óptima de los recursos, a un costo mínimo. Entonces se deduce que el objetivo básico de la Racionalización es la COMBINACIÓN ÓPTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el MÁXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MÍNIMO. Expresado en otra forma, la Racionalización implica organizar y disponer el trabajo o la producción, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento. Algunos técnicos, ven a la Racionalización, como la "defensa" más o menos consciente, mediante la cual se intenta justificar o explicar algún problema o dificultad, para poderlos "pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables. De lo dicho, sé puede concluir también, que el fundamento de la Racionalización consiste en la aplicación del CRITERIO y del PENSAR LÓGICO, a una situación dada, considerando todas las variables existentes. El estudio de la relación CAUSA-EFECTO de cada situación, permite llegar a aquel método que proporcione el resultado máximo, a un costo mínimo. b. Ámbito Ámbito de de Acción Acción de la la Racion Racionali alizac zación ión

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ El principio de racionalización: "CRITERIO Y PENSAR LÓGICO", puede ser aplicado a todo tipo tipo de acti activi vidad dad,, cual cualqui quier era a que que sea sea su natur natural alez eza. a. Es así como como se han han reali realizad zado o constantemente estudios de racionalización sobre faenas tan simples y sencillas como comp compag agin inar ar form formul ulari arios, os, hasta hasta estu estudi dios os tan tan compl complej ejos os como como la dete determ rmin inaci ación ón de la estructura de una institución o la fijación de métodos para el cumplimiento de determinadas funciones. Este Este estu estudi dio o sólo sólo anal analiz izar ará á la apli aplica caci ción ón de esto estoss prin princi cipi pios os a las las labor labores es de tipo tipo administrativo, en el que la racionalización se preocupa fundamentalmente de: Lograr una adecuad adecuada a estruc estructur tura a orgánic orgánica a de la Empresa Empresa,, median mediante te el análisi análisiss y 1. Lograr establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignación y distribución de responsabilidades, la determinación y clasificación de cargos, su orden y nivel jerárquico, etc. 2. Obtener Obtener eficien eficientes tes procedi procedimie mientos ntos y métodos de trabajo, trabajo, evitand evitando o la realizac realización ión de labores inútiles, las duplicaciones innecesarias, etc. Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalización abarca prácticamente todos los aspectos o problemas de índole administrativo que en ella se presentan. Abarca a la empresa como un todo. Sin embargo, en forma simple y práctica en los últimos capítulos, se presenta un método para efectuar la racionalización del personal, del tiempo y de los locales (espacio) disponibles, etc. El proceso de racionalización racionalización se debe llevar a todos los campos de la empresa, empresa, tanto en él aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea más completo y no haya dudas sobre lo que se obtendrá con la aplicación de los estudios realizados.

2.4.APLICACIÓN 2.4.APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN La aplicación de la racionalización se efectúa esencialmente en labores de gestión. La preocupación preocupación del máximo aprovechamient aprovechamiento o de los recursos disponibles, disponibles, ha existido existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema económico: "MEDIOS ESCASOS Y FINES MÚLTIPLES Y JERARQUIZABLES" Para lograr dicho aprovechamiento aprovechamiento al máximo, ha debido analizar cuál es la mejor manera de comb combin inar ar estos estos recur recurso sos. s. Es así así como como se han han reali realizad zado o estad estadio ioss compl complet etos os y experimentos, sobre los procedimientos y métodos de trabajo utilizados en la industria fabril, en la construcción, etc. Sin embargo, en las últimas décadas (1960 - 1980) no sólo ha habido preocupación por la labor del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que también se ha intervenido en la FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la oficina, oficina, del papeleo, papeleo, de los expedientes; expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado relacionado con los procedimientos administrativos. Los motivos que han originado originado este movimiento movimiento son innumerables innumerables,, de los cuales podemos destacar: 1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea posible posible administrarla administrarlass de acuerdo a los sistemas tradicionales, tradicionales, sino que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello. 2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a la función administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no como un elemento de primordi primordial al importanc importancia ia para el éxito de ella. ella. Fue así como surgió surgió la divisi división ón funcion funcional al de la admini administr straci ación, ón, apareci apareciend endo o los departa departamen mentos tos de contabi contabilid lidad, ad, personal, etc. 3. Estas Estas unidades unidades si bien bien es cierto cierto que por un lado facilit facilitaban aban el desenv desenvolv olvimi imiento ento de la empresa, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez más la administración de ese enorme aparato que es la Empresa Moderna.

4. La importancia y preocupación que existía por estas funciones, aparejada con el avance que experimentó la ciencia y la técnica, originaron una veloz secuencia de méto métodos dos y sist sistem emas as cada cada vez vez más más avanza avanzados dos y perfe perfect ctos os,, los los cual cuales es dejaba dejaban n obsoletos, en muy corto tiempo, los métodos existentes. Uno de los campos que más [4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ se vio sometido a este desarrollo fue la introducción de la "máquina" en la labor administrativa. 5. Fue notabl notable e cómo en esta área, área, las innovaci innovaciones ones se han sucedi sucedido do a una velocidad velocidad impresionante y de este modo, en un período relativamente corto, se ha pasado de las simp simple less máqui máquinas nas de escri escribi birr y de sumar sumar,, a compl completo etoss y compl complej ejos os equi equipos pos de computación electrónicos, capaces de realizar en fracción de minutos labores que grupos enteros de personas ejecutaban en horas y días. técnicos, así como la aparición de los departamentos departamentos y 6. Sin embargo, estos adelantos técnicos, dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la realización realización de la labor administrativa, administrativa, una mayor complejidad complejidad de su desenvolvimi desenvolvimiento, ento, que ha requeri requerido do utiliz utilizaci ación ón de person personal al más especi especiali alizado zado y la preparac preparación ión de adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez más complicada maquinaria administrativa.

1.4.VENTAJAS 1.4.VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza métodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con métodos implantados sin base científica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarán algunas de ellas, las cuales cuales se espera espera sean sean lo sufici suficient enteme emente nte claras claras para para poder poder indicar indicar la utilida utilidad d de los procedimientos racionalizados. a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGÍA Y ESFUERZO que se produce al realizarse realizarse faenas inútiles, inútiles, utilizarse utilizarse sistemas de trabajo trabajo inadecuados inadecuados y elementos elementos materiales inapropiados. b. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilización de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que se reduzca al mínimo los recursos mal empleados. c. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinación en las labores, labores, claridad claridad en la especificación especificación de las funciones de cada departamento, departamento, sección sección y/o funcionario. Como es obvi obvio, o, la elim elimin inaci ación ón de todas todas estas estas traba trabass o comp complilica caci cione oness HACE HACE d. Como AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se-obtiene una producción producción de bienes y servicios servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta. Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economía, lo es mucho más en un país de economía incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho más rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstáculo en su desarrollo. No es difícil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el máximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios más factibles de obte obtene nerl rlo, o, la RACI RACION ONAL ALIZ IZAC ACIÓN IÓN,, pues pues no exig exige e neces necesar aria iamen mente te el tene tenerr que que DISPONER de NUEVOS CAPITALES. Con esto se podrá estrechar un poco la enorme brecha que existe entre los bienes y servicios disponibles y las necesidades múltiples de una Empresa. 1.4. NATURALE NATURALEZA ZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZA RACIONALIZACIÓN CIÓN Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro de las activida actividades des asesoras asesoras o dentro dentro de las activida actividades des de línea. línea. Las funciones funciones de Racionalización también pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades. Hay un consenso casi unánime de que Racionalización debe tener una función de carácter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carácter ejecu ejecutitivo vo o de línea línea pare pareci cier era a más conv conven enie ient nte. e. El análi análisi siss de cada cada una de estas estas características en forma separada, permitirá obtener conclusiones determinantes: a. Función Asesora

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de I mea. Sólo consta de pensamiento (estudio, análisis y proposición), pero carece del pode poderr de acció acción. n. Únic Únicam ament ente e pued puede e "REC "RECOM OMEN ENDA DAR" R".. Esto Esto impl implic ica a que, que, cuan cuando do Racionalización hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de él, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en práctica. Hasta aquí' es donde actúa la función asesora, puesto que la decisión de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo. Lógicamente el hecho de que Racionalización tenga un carácter asesor tiene sus ventajas y sus desventajas. 1. Ventajas – La respon responsa sabi bililidad dad y auto autori rida dad d del Ejec Ejecuti utivo vo no se ve afect afectad ada, a, puesto puesto que sigue sigue siendo él, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalización, al ver que la presencia de ésta última no le perjudica en su posición jerárquica actual; pues la autoridad de decidir.la aplicación de un estudio de Racionalización, sigue en sus manos. – El técn técnic ico o en raci racion onal aliz izac ació ión, n, al no tene tenerr auto autori rida dad d para para la impl implan anta taci ción ón de sus sus recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en práctica. Este hecho obliga al especialista en Racionalización a realizar un trabajo de muy buena calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya convencido le prestará-todo su apoyo para que sea llevado a la práctica. Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de línea, de una u otra forma, le han solicitado a Racionalización. Esto significa que podrá trabajar con una menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la colaboración de sus subalternos. Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Dirección (Gerencia General), las decisiones a tomarse, éstas tienen el carácter de inapelables y su ejecución es asegurada por la autoridad de ellos.

1. Desventajas ajas Las informaciones que reciben los técnicos son proporcionadas unas veces en forma lent lenta a y a vece vecess false falsead ada, a, llegá llegánd ndos ose e a conc conclu lusi sion ones es y recome recomend ndac acio iones nes,, no necesariamente exitosas. La aplicación y puesta en práctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es realizada cambiándose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual desv desvir irtú túa a altam altament ente e los los prin princi cipi pios os y metas metas que que los los técn técnic icos os se propus propusie iero ron n al formularles. En términos generales puede afirmarse que esta naturaleza torna a la Oficina de Racionalización ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los más Altos Ejecutivos de la Empresa.

a. Funció ción Ejecut cutiva o de Lín Líneea Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores. labores. Se diferencia diferencia de la anterior porque además del pensamiento, pensamiento, consta de la acción, es decir decir tiene tiene autori autoridad dad para para poder poder impone imponerr sus trabajos trabajos.. Por consig consiguien uiente, te, cuando cuando Raci Racion onal aliizaci zación ón term termin ina a un est estudio udio,, simp simple leme ment nte e exig exige e que que se apli apliqu quen en sus sus recomendaciones tal como; lo estima conveniente, haciéndose responsable de ello. En este caso caso Racion Racionali alizac zación ión,, tal como como cualqu cualquier ier otra otra unidad unidad de línea, línea, la única única aproba aprobació ción n que necesita es la del Ejecutivo máximo de la Empresa. 1. Ventajas La implementación de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin sufrir modificaciones sustanciales. Los estudios que deberá realizar la Oficina, generalmente son determinados por la Oficina misma, lo que hace posible que ésta pueda preparar adecuados Programas de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 1.

Desventajas El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de Racionalización e impuestos a las otras unidades de línea, sin que éstas los hayan solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicación de ellos. Este problema es de tal gravedad, que prácticamente torna imposible la instauración de una Oficina de Racionalización con un carácter permanente ejecutivo". Como el técnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos, pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad.

a.

Conclusiones En general, general, podemos podemos decir que no podría podría afirmarse afirmarse que si lo más convenie conveniente nte para Raci Raciona onalilizac zació ión n es que que teng tenga a carác carácter ter ases asesor or o de líne línea. a. La Figur Figura a 16 pone pone de manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo, podría concluirse diciendo que:

1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalización debe tener carácter asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una actitud actitud ejecutiva. ejecutiva. Ejemplos: Ejemplos: En los comienzos comienzos de la puesta en práctica práctica de las recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma urgencia de aplicarse. funciones es de Racion Racionali alizaci zación, ón, sea como elemen elemento to de asesoram asesoramien iento to o como como 2. Las funcion elemento de línea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino.

1.7. DOCTRINA DOCTRINA SOBRE SOBRE RACIONAL RACIONALIZACI IZACIÓN ÓN a. Genera Generali lida dade dess sob sobre re Doctr Doctrin inaa La Doctrina tomada como el principio de una filosofía o de una línea de conducta, se define como un plan de acción abstracto de la actuación humana, a través de la cual un grupo .especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto, porque este plan de acción no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espaciotemp tempor oral ales es concr concret etas as,, en que que se va a apli aplicar car este este plan, plan, ni tamp tampoc oco o los los medi medios os instrumentales con que se va a llevar a cabo. Estas características de generalidad, se dan en cualquier tipo de doctrina, en donde el COMO, el CUANDO y el CON QUE, no aparecen ap arecen por ninguna parte. La doctrina, siendo un plan de acción, tiene involucrada en sí los sectores de la TEORÍA: CIENCIA, TÉCNICA Y MORAL. En otras palabras un plan de acción racional debe estar iluminado por conocimientos y reglados por normas de actuación, (desde el punto de vista de lo útil y de lo bueno), previamente obtenidos y determinados. La doctrina pues, es necesariamente una síntesis de ciencia, técnica y moral. Este Este hech hecho o de vali validez dez para para lo gener general al,, tambi también én es váli válido do para para lo parti particul cular; ar; más más específicamente, si en la doctrina, como disciplina general, se sintetizan ciencia, técnica y moral, en la doctrina de Racionalización en el plan abstracto de acción organizativa y de procedimientos administrativos, también deben encontrarse representadas la ciencia de la organización, la técnica de la organización y la moral; esta última sin apellido. Doctrina es por lo tanto un plan teórico de acción. Un plan de acción, por ser de acción humana, necesariamente en el terreno de la teoría debe ser racional; necesariamente, porque el hombre es un ser racional por definición y, por lo tanto, toda su actuación se ve regida por la razón, por esa facultad que le permite aplicar su inteligencia y discurrir acerca del mundo que lo rodea. Si el hombre quiere actuar y para ello elabora en su mente un plan de actuación, lo hace porque quiere alcanzar un objetivo determinado. NO SE CONCIBE UNA AC-TUACIÓN INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este fin u objetivo presupone a su vez, una cierta utilización de medios instrumentales que ayuden al hombre que en sí mismo es débil a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad es lo que ha dado nacimiento a la técnica humana. Pero esta técnica avanza y se perfecciona [4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ sólo en la medida en que puede extraer sustento de la ciencia, que es el receptáculo del conocimiento acerca de lo que son las cosas y de cómo se comportan. En la Figura 17 se ha esquematizado la mecánica de la actuación humana. Conocimiento de las cosas y utilización de ellas están tan íntimamente relacionadas de manera que cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere. Es por esto que, en un plan de acción humana, siempre se encontrarán elementos extraídos de la ciencia y de la técnica. De la Ciencia de Administración y Organización y de la Técnica de los Procedimientos Administrativos y Organizacionales. Mientras más elementos de ellas se encuentren contenidos en ese plan, será éste más perfecto y será más acabado. Pero el hombre no sólo posee inteligencia, sino también conciencia; dentro de si distingue entre lo bueno y lo malo y ello también se refleja en su actuación. Aún en el lenguaje común, el actuar bien, la buena actuación significa que se actúa de acuerdo a normas científicas, técnicas y que están también dentro del marco ético social. Por ello, en un plan de acción elaborado en teoría, también debe contemplarse las normas morales que correspondan.

MECANICA DE LA ACTUACIÓN HUMANA b. La Doctri Doctrina na de Racion Racionaliz alizació ación n La doctrina de Racionalización es por lo tanto una síntesis de CIENCIA, TÉCNICA Y MORAL, en razón al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale decir, que representa un plan teórico de acción y que en ella están contenidos elementos científicos, técnicos y morales. El primer requisito, de ser un plan de acción teórico, por cierto que lo cumple. Desde luego es teórico, por ser un conjunto de conocimientos sistemáticos y metódicamente adquiridos, siendo su característica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en cualquier Organización, Empresa o Institución determinada. Ahora bien, dentro de este conocimiento conocimiento teórico, teórico, encontramos encontramos sintetizados sintetizados elementos elementos de ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administración y de la Organización. Los elementos técnicos son aún más fáciles de distinguir; la Función de Racionalización obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimización de los recursos a utilizarse. La moral también se presenta en la Doctrina de Racionalización, definida como el conjunto sistemático de normas regidas por el principio de la bondad.

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Si recordamos los "Principios de la Organización", inmediatamente traemos a la mente aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El juzga juzgamie miento nto exige exige alto alto valor valor moral, moral, imparci imparciali alidad dad y firmeza firmeza... ... La respons responsabi abilid lidad ad es inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo". Con respecto a la aplicación de técnicas de Organización y Administración del Personal, se dice: "Estas deben, refiriéndose a las técnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar satisfacciones a la vez al personal y a la empresa". La Doctrina de Racionalización es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la función de organización y métodos y servirá de derrotero teórico de las actividades que van a realizarlas Oficinas de Racionalización de las empresas. Dará lineamientos de conocimientos de lo que es y de lo que debemos entender por la función técnica de racionalización, de sus principios y de sus normas prácticas para hacer las cosas en la mejor forma posible y en las mejores condiciones de tiempo, calidad y cantidad. La Doctrina de Racionalización sólo podrá procesar y así, mejorar la calidad de quienes dirigen las empresas, en la medida en que se vaya investigando, conociendo e integrando el conocimiento. Por ello, la función de racionalización es continua en el tiempo, y no tiene fin, por cuanto al ser dinámica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organización empresarial. La Doctrina de Racionalización no será, por cierto, de generación espontánea; es menester formar una conciencia de investigación en su campo y para eso no bastan Decretos y Leyes Jurídicas, acompañadas del sentido común y del entusiasmo de quienes la profesan; se necesita más de un mero movimiento de racionalización en la gestión de las Empresas, de una una conci concienc encia ia y de una inves investitigac gació ión n de los los centr centros os univ univer ersi sitar tario ios, s, labor laborat ator orio ioss y fundamentalmente dentro de un proceso de integración social de generación y distribución de intereses (política)

Participación dinámica de la Racionalización en empresas prósperas Sin Sin la luz luz de la Cien Cienci cia a de la Orga Organi niza zaci ción ón y de la Admi Admini nist stra raci ción ón,, la técn técnic ica a de racionalización perderá su rumbo y tampoco es probable que siga su avance. En las palabras de Babini: "será un puente tirado al vacio "; no se sabe dónde puede ir a parar. La Racionalización está constituida por muchas técnicas diferentes y que, actualmente, están en distinto grado de desarrollo, el avance armónico y la integración entre ellas puede conseguirse, si se les considera en conjunto y desde un mismo punto de partida; para ello sirve la Ciencia y la Doctrina. [3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 1.7. POLÍTICA POLÍTICA DE DE RACIONAL RACIONALIZACI IZACIÓN ÓN Tal como la Doctrina, es un sector de la teoría que ya toca los límites de la práctica; la política es un sector de la práctica que está muy próximo a los límites de la teoría. Es por decirlo así el planteamiento que antecede a la acción. Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCIÓN. LA POLÍTICA SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCIÓN. Ambas tienen contenidas los mismos mismos element elementos; os; pero, pero, la polític política a por su natural naturaleza eza prácti práctica ca tiene, tiene, además, además, otras otras preocupaciones. La Doctrina, por estar todavía en el sector de la teoría, podría quedarse en un nivel de generalidad, no así la política que por ser ya casi actuación, tiene que tomar muy en cuenta las condiciones del medio en que esta situación se va a llevar a cabo y, además, elegir y seleccionar los procedimientos e instrumentos que sean más adecuados para la actuación específica que motiva a la política. Las finalidades generales que se le señalan a este plan concreto de actuación humana (política), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIÓN ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIÓN DE MEDIOS. En efecto, en cualquier campo específico de actuación humana, si se quiere alcanzar una finalidad determinada, se tropezará con el problema de que el cumplimiento de esa finalidad trae entrañado el cumplimiento cumplimiento de considerabl considerables es finalidades finalidades parciales o intermedias intermedias y que presentan características de alternativa. La política tiene como misión el estudiar la mejor alternativa, vale decir, qué cosa hacer primero, a qué darle mayor importancia, cuáles postergar hasta mejor ocasión, cómo incluyen unas en otras estas distintas finalidades parciales, etc. A la vez la política tiene como misión decidir. Del estudio y de la decisión nos da la selección selección y jerarquizaci jerarquización ón de estas finalidades finalidades múltiples, parciales y alternativas alternativas.. Sin embargo, como se enclava la política en el campo de la práctica, su mayor énfasis debe también pertenecer a este campo. La actuación práctica presupone la ocupación de ciertos medios, de los cuales los más importantes son los humanos aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensión y es por ello que la política tiene una preocupación, y grande, en la selección de estos medios instrumentales. En cualquier campo, la política rio es una disciplina independiente que exista por sí sola. Por el contrario, es la expresión concreta de la doctrina que impera en este campo. En otras palabras, es la adecuación de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a aplicar. Esto es también válido para la Política de Racionalización. La política, es el conjunto de principios fundados en la investigación científica (teoría, arte y práctica), que asume manifestaciones de las organizaciones industriales, empresas líderes, respec respecto to a las aspiracio aspiraciones nes del momento, momento, a las aspiracio aspiraciones nes declara declaradas das y reglas reglas de procedimientos establecidas en relación a sus objetivos o con sus métodos. Debe tomarse en el sentido sociológico más amplio, ya que se refiere a aspiraciones y programas para el futuro, referentes a la organización y control de las empresas, personal u otros grupos. Si se considera que la política de racionalización es diseñada por hombres que están viviendo una determinada realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas inmediatos que-hay que encarar con prontitud, tanto más ADECUADA SERA LA POLÍTICA ELABORADA, tanto más elementos tomará ésta en cuenta para las decisiones, cuanto más compene compenetra trados dos estén estén esos esos hombres hombres de una doctri doctrina na sólida sólida y cuánto cuánto más princi principios pios doctrinarios hayan incorporado a su bagaje de conocimiento. La política de racionalización es diseñada por quienes tienen un mayor grado de autoridad, y responsabilidad en cada, organización o empresa, en particular. Pero cierto es que, quien más, más, quie quien n menos menos,, todo todoss los los comp compon onen entes tes de la empr empres esa a toma toman n algú algún n grad grado o de participación en el examen y la valoración de los antecedentes y elementos que componen la realidad en la cual va a actuar la política; pero la responsabilidad por la elección entre las altern alternati ativas vas y la elecci elección ón de los medios medios instru instrument mentale ales, s, pertene pertenecen cen con caráct carácter er de exclusividad en los más altos niveles jerárquicos.

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ La política de racionalización de una empresa, siendo un plan concreto de actuación de la mism misma, a, tien tiene e tamb tambié ién n una una fina finalilida dad d últi última ma que que cump cumplilir. r. Como Como se ha prop propue uest sto o anteri anteriorm ormente ente,, el cumpli cumplimie miento nto de ese objeti objetivo vo final final de la políti política ca de raciona racionaliz lizaci ación, ón, presupone el cumplimiento de los sub-objetivos parciales, o intermedios (metas), que hacen posible el objetivo final. Por tanto, él problema de la política de racionalización debe ser entendido como problema de niveles. Porque objetivos determinados por alcanzar en un nivel superior de la organización, constituye política de actuación para el nivel inmediato inferior y así sucesivamente, hasta los niveles más bajos. En otras palabras, a un nivel inferior los planes de acción son derivados de las unidades superiores.1 1.8. 1.8. CONCLU CONCLUSION SIONES ES a. La Racionalización es un ELEMENTO RELATIVAMENTE NUEVO, empleado en la Administración, que requiere el APOYO Y COMPRENSIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN (GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIQN Y COMPETENCIA, de parte de los técnicos, a fin de que su aplicación derive en beneficios de la empresa. b. La política debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos; como la teoría, arte y práctica de un ente que tiene una actividad consecuente, res pecto a la orientación del control, en relación con sus objetivos o con sus métodos. c. La aplicación eficiente de la Racionalización, requiere de parte de los técnicos, un alto grad grado o de MOR MORAL y una LEA LEALTAD LTAD a toda toda prue prueba ba,, par para ase asegura gurarr que que las recomendaciones que presente, son las mejores, en provecho de, la empresa. d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran capacidad para efectuar profundos análisis, de acuerdo a los requerimientos de la naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar. e. Se han realizado realizado esfuerzos esfuerzos orientados orientados a establecer establecer una Doctrin Doctrina a de Racionaliz Racionalización, ación, la misma que sé considera que requiere un mayor desarrollo.

f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la política general a seguir, a fin de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores. g. Cuando se hace mención a las Empresas Públicas, Privadas, Mixtas y otras, no se refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la forma de su dependencia y de su administración. h. La Racional Racionaliza izació ción n es una técnic técnica a dinámica dinámica que tiende tiende a la profesio profesional naliza izació ción n y a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.

[4]


CAPÍTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTÁNDARES 3.1. SECCIÓN: CONTROL INTERNO 3.1.1. CONCEPTOS GENERALES El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, dice que el Control Interno "comprende el Plan de Organización y el conjunto coordinado de los métodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su información contable, promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a la política prescrita por la Gerencia". Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecución, se hace necesario el control, para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de dirección. En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que éste se efectúe en forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se están logrando. logrando. Si tales pruebas pruebas se encuentran, encuentran, entonces entonces se toman toman las medidas medidas correctiv correctivas, as, (segundo paso). En un sentido más amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la administración de una entidad económica". En este sentido, el término "administración" se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad económica. Abarca por tanto actividades de dirección, financiamiento (costos), promoción, rendimiento, producción producción (calidad), distribución distribución mantenimiento, mantenimiento, y consumo consumo (desperdicio (desperdicio), ), de la empresa; empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservación y crecimiento. Los controles generales, tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero.

3.1.2. IMPORTANCIA El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores: a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura de su orga organi nizac zació ión n ha lleg llegad ado o a ser ser compl complej eja a y muy muy espar esparci cida da.. Para Para contr control olar ar las las operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen numerosos informes y análisis. b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compañías y la previsión y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la la Gerencia. El mantenimiento de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa responsabilidad.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ c. La protección que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que funcione funcione apropiadamen apropiadamente, te, es de suma suma importancia importancia.. La verificación verificación y revisión revisión que son son inherentes a un buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que errores o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho tiempo y permiten a la gerencia depositar mayor confianza en la veracidad de la información. d. No obstante, es factible aunque no práctica para el auditor, efectuar exámenes detallados en la mayoría de las dependencias de las compañías, dentro del límite razonable de honorarios. honorarios. Además, Además, no es de esperar esperar que un examen examen a posteriori posteriori sustitu sustituya ya el uso de controles apropiados durante la ejecución de las Operaciones.

3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO Los Objetivos del Control Interno, son básicamente tres: - La Obtención Obtención de INFORMACIÓN INFORMACIÓN correcta correcta y segura; segura; - La PROTECCIÓN PROTECCIÓN de los Activos Activos del del negocio; negocio; y, - La Promoción Promoción de EFICIENCIA EFICIENCIA de operacio operaciones. nes.

a. Información La información constante, completa y oportuna, es básica para el desarrollo de cualquier negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es posible posible contar con información información adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia de control interno, impide asegurar su velocidad. Es preciso comprender que más vale disponer de una información parcial o fraccionada, pero a tiempo, que una información completa pero inoportuna.

b. Protección El más claro objetivo del control interno, es el de protección de los intereses del negocio, Como dice el planfeto "Codification of Statements on Auditing Procedur", publicado por el Instituto Americano de Contadores: "El examen usual de estados financieros tendiente a la expresión de una opinión, no tiene por objetivo ofrecer la seguridad seguridad de descubrir descubrir desfalcos y otras irregularidades irregularidades similares, similares, aún cuando en la práctica frecuentemente resulta así. En un negocio bien organizado, el descubrimien descubrimiento to de tales irregularidades irregularidades se confía principalmente principalmente al mantenimiento mantenimiento de un sistema adecuado de contabilidad, con el control interno apropiado".

c. Eficiencia La eficie eficienci ncia a de operaci operación, ón, que apareci apareció ó como como un sub-pr sub-produc oducto to del contro controll interno interno,, actualmente es uno de los objetivos que atraen la mayor atención de los hombres de negocios preocupados en mejorar la productividad de sus empresas. Existen estudios detallados de control interno como medio para el descubrimiento de desperdicios de tiempo tiempo y de materi materiales ales.. Los element elementos os de organi organizac zación ión,, la adecua adecuada da planea planeació ción n y cumplimiento con los procedimientos internos, los requisitos propios de la contratación de personal personal y la supervisión supervisión continua, hacen del control control interno, el instrumento instrumento por el cual la administración de negocios obtiene información adecuada, protege su patrimonio y mejora su eficiencia.

3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL [4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Los principios generales de control, pueden clasificarse básicamente, de acuerdo a: — El Pronóstico y Naturaleza de Control, en: a.Principio de Objetivo, b.Principio de Eficiencia de Control, c.Principio de Responsabilidad de Control, y d.Principio de Control Directo. — La Estructura del Control, en: e.Principio de Correspondencia de los Planes, a. Prin Princi cipi pio o de de Ade Adecu cuac ació ión n a la la Org Organ aniz izac ació ión, n, y f. Principio de Individualidad de Control, — El Proceso de Control, en: g.Principio de Normas, h.Principio de Control de Puntos Críticos, i. Principio Principio de Excepciones Excepciones,, j. Principio de Flexibilidad de Control, y k.Principio de Acción. La figura siguiente, tiende a objetivizar esta clasificación.

Figura: Principios Generales de Control.

a. Principio de Objetivo El objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones, (potenciales o reales), respecto a los planes, para poder tomar medidas correctivas efectivas. Con frecuencia se prescinde de la aplicación de este principio, debido a la tendencia a hacer depender al control, de la información contable y estadística; y no de la programación y estímulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro como como sea necesa necesario rio,, para descub descubrir rir oportun oportuname amente nte,, las tendenc tendencias ias a la desviaci desviación. ón. Nuevas técnicas, como el sistema PERT/CPM, ayudan a ejercer un control orientado hacia el futuro.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ b. Principio de Eficiencia de Control Las Las técn técnic icas as y sist sistem emas as de cont control rol son son efic eficie ient ntes, es, cuand cuando o descu descubre bren n y seña señala lan n las las desviaciones potenciales o reales, respecto a los planes, con un mínimo de costos y en momento oportuno. Este principio es importante, a pesar de lo costoso, complejo y engorroso de las técnicas que se emplean. emplean. Por eso, eso, no puede dedicars dedicarse e mucho tiempo tiempo al control control o no se se debe poner excesivo celo en su aplicación, porque hacen crecer los costos, superando a veces los beneficios.

c. Principio de Responsabilidad de Control Es aplicable a la responsabilidad del administrador, tanto en la ejecución, como en el control mismo. Los encargados del control, actúan en calidad de funcionarios de staff o de servicios generales, proporcionando a los administradores, la información referente al control, pero no pueden ejercer el control mismo, sin que esto signifique asumir la responsabilidad y autoridad administrativa sobre las tareas que se desean controlar.

d. Principio de Control Directo Respetar este principio, significa disponer en todos los niveles, de administradores de la más alta calidad, que cometan el mínimo de errores y realicen constantemente todas sus funciones, para que los planes se cumplan en la mejor forma. Así, se harán menos necesarios necesarios los controles indirectos, indirectos, que se basan en la premisa de que son las personas las que cometen los errores.

e. Principio de Correspondencia con los Planes Los mecanismos y técnicas de control, deben ser un reflejo de los planes, puesto que estos son previos al control y el control consiste en comprobar que los planes se cumplen. Este principio se aplica principalmente en el control de la aplicación de costos; que se basa en la planeación de costos; así como en el control de la aplicación de políticas, la que debe ser clara en la naturaleza de éstas y en la localización donde deben aplicarse. Una gráfica de Gantt, ayuda al supervisor en muchos casos, a mantener el control sobre características importantes, tales como el de la "producción".

f. Principio de Adecuación a la Organización Los controles deben corresponder al campo de autoridad de los administradores y, por lo tanto, reflejar la estructura de la organización; así mismo, la información que se utilice para evaluar la correcta ejecución de los planes, debe corresponder al nivel oposición del admi adminis nistra trado dorr que que vaya vaya a utili utiliza zarl rla. a. Urwi Urwick ck,, deno denomi mina na a este este princ princip ipio io como como de "Uniformidad".

g.Principio de Individualidad de Control El control debe adecuarse a las necesidades individuales de cada administrador, aunque algu algunos nos sist sistema emass y form formas as de info inform rmac ació ión, n, son son aplic aplicabl ables es indi indist stin inta tame ment nte e tant tanto o a diferentes empresas, como a distintos administradores. Sin embargo, hay que hacer notar por ejemplo, que no deben recibir el mismo tipo de información ni de control, el Presidente de un Directorio, el Gerente de Producción, el Superintendente o los Capataces, por razones obvias.

h. Principio de Normas [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ El control efectivo, requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas, las cuales son medidas de aspectos técnicos, pero que requieren que sean sencillas, específicas y verificables. Es conveniente estar prevenido, ya que por el hecho de ser ejercido por personas, no se puede evitar sufrir la influencia de factores personales. Por eso la necesidad de establecer normas, como consecuencia de la amplia experiencia obtenida en la aplicación de controles. i. Principio de Control de Puntos Críticos Como quiera que sería inútil y costoso que se prestara demasiada atención a detalles de ejecuc ejecución ión a cada cada plan, plan, es import important ante e que el admini administr strador ador se concre concrete te en aquell aquellos os aspectos críticos que le indiquen dónde existen discrepancias importantes con los planes. Este control debe hacerse de acuerdo al criterio propio de los administradores, quienes deben decidir, qué aspectos de la operación de su responsabilidad, se están cumpliendo o no, y en qué forma.

j. Principio de Excepción Con este principio se quiere enfatizar, que el administrador debe ocuparse solamente de aquellos casos de naturaleza excepcional, de desviaciones significativas de situaciones, muy buenas o muy malas. Tiene mucha afinidad con el Principio de Puntos Críticos, pero hay que diferenciar que éste se refiere al tamaño de las desviaciones que merecen consideración. Para ésto, es conveniente establecer primero, un standard de actuación para la característica que debe controlar, y después, fijar un límite hasta el cual tolerará se desvíe el standard. No debe olvidarse que la ventaja de actuar conforme a un sistema de control por excepción, radica en "establecer un sistema de alarma", que no agobie al administrador en cantidad de informes, acerca de tareas que se están cumpliendo conforme a lo planeado.

k. Principio de Flexibilidad de Control Este Este princi principi pio o es coin coinci cide dent nte e y cons consec ecue uent nte e con con el requ requis isitito o de contr control ol adecu adecuad ado o denominado flexibilidad. Para que los controles conserven su flexibilidad, a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, es preciso que no estén ligados en forma muy rígida a los planes. Nótese que este principio se aplica a fallas de los planes y no a fallas de las personas que lo ponen en práctica.

I. Principio de Acción El control sin medidas correctivas a las desviaciones, de los planes que se descubran, es un despilfarro del tiempo, de los administradores y del staff. Si se encuentran desviaciones en las labores realizadas o proyectadas, es necesario tomar medidas (acciones), para modificar los planes o para diseñar nuevos planes de naturaleza correctiva. Este Este prin princi cipio pio seña señala la la medi medida da de la admini administ strac ració ión n y el hech hecho o que, que, es impos imposib ible le administrar efectivamente, si no se ajustan las funciones de planeación, organización, dirección y control.

3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Un sistema satisfactorio de Control Interno, debe incluir: a. Un plan de Organización, que; prevea una separación apropiada de responsabilidades funcionales; b. Un sis sisttema ema de Au Autori toriza zaci ció ón y de Proc Proced edim imiiento entoss de Re Regis gistro, tro, par para a prom promov over er un un control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos. c. Prác Prácti tica cass San Sanas as a seg segui uirs rse e en en la la eje ejeccuci ución de los los deb deber eres es y fun funci cion ones es de cada dependencia de la organización; y d.

Un grad grado o de de Cal Calid idad ad de Pers Person onal al,, pro propo porc rcio iona nall a sus sus res respo pons nsab abililid idad ades es..

Estos elementos, a cual más importante, considerados individualmente, son todos tan básicos para un control interno apropiado, que una seria deficiencia en cualquiera de ellos, impediría el funcionamiento del sistema como un todo eficiente. Por ejemplo: — Ning Ningún ún Pla Plan n de Aut Autor oriz izac ació ión n y Proc Proced edim imie ient ntos os de de Regi Regist stro ro par para a cont contro roll cont contab able le,, podrá considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en práctica los procedimientos previstos. — No pue puede considera erarse sanas la las prác prácti ticcas seg seguid uidas en en la ejecución de de los deberes de cada departamento, a menos que exista independencia departamental, para que pueda asegurarse responsabilidad y establecer controles interdepartamentales.

3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIÓN La envergadura y amplitud de las empresas actuales es tal que en muchos casos la gerencia gerencia ejecutiva ejecutiva ya no puede ejercer ejercer supervisión supervisión personal sobre la conducción conducción de las operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada estructura de organización. La estructura apropiada de organización, variará según el tipo de empresa, su magnitud, el grado grado de separac separación ión geográfic geográfica a de sus operac operacion iones, es, el número número de subsid subsidiari iarias as en operación, si las tiene y otros factores que pueden ser peculiares en cada empresa en particular. Generalmente un plan de organización para que sea satisfactorio, debe ser simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista económico; debe ser flexible de tal manera que la expansión o cambio de condiciones no quiebre o desorganice el arreglo existente y deba avenirse' ni establecimiento de líneas claras de autoridad y responsabilidad. Los elementos de control interno en que intervienen la organización son:

a. Dirección Que asuma la responsabilidad de la política general de la empresa y di; las decisiones tomadas en su desarrollo.

b. Coordinación Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.

c. División de labores [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Que defina defina clarame claramente nte la indepen independenc dencia ia de las funcio funciones nes de operaci operación, ón, custodia custodia y registro. El principio básico del control interno es, en este aspecto, según lo establece el Estudio "Internal Control" del Comité de Procedimiento de Auditoría del Instituto Americano de Contadores "que ningún DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS CONTAB CONTABLES LES EN QUE SE CONTRO CONTROLA LA SU PROPIA PROPIA OPERACIÓ OPERACIÓN". N". Bajo el mismo mismo princi principio, pio, contin continúa úa dicho dicho Estudio Estudio... ... "el departa departament mento o de contabi contabilid lidad ad no debe tener tener funciones de operación o de custodia, sino concretarse al registro correcto de datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, así como a la presenta presentació ción n de los inform informes es y anális análisis is que requier requiere e la direcci dirección ón para para contro controlar lar adecuadamente las operaciones de la empresa". El prin princi cipi pio o de divi divisi sión ón de func funcio ione ness impi impide de que que aquel aquello loss de quien quienes es depe depende nde la realización de determinada operación puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesión de los bienes involucrados en la operación. Bajo este principio, una misma transacción debe pasar por diversas manos, independientes entre sí'.

d. Asignación de responsabilidades Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarquía y delegue delegue facultades facultades de autorización autorización congruentes congruentes con las responsabilid responsabilidades ades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación claramente pueda entenderse como tales.

3.1.7. AUTORIZACIÓN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO La existencia de control interno no se demuestra sólo con una adecuada organización, pues es necesario necesario que sus principios principios se apliquen apliquen en la práctica mediante procedimientos procedimientos que garanticen la solidez de la organización.

a. Planeación y sistematización Es deseable encontrar en uso un instructivo general de instrucciones sobre las funciones de dirección y coordinación; la división de labores; el sistema de autorización y fijación de responsabilidades. Estos instructivos usualmente asumen la forma de "Manuales o Guías de Procedimientos" y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prácticas que dan efecto a las políticas de la empresa; uniformar los procedimientos aplicables a las formas, registros e informes contables. Un grado más elevado de planeación requiere el control presupuestal e implantación de standars de producción, distribución y servicios.

b. Registros y formas Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el régimen completo y correcto y correcto de activos, productos y gastos. El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores, en su Estudio "Internal Control" ofrece los siguientes principios que deben regir la adopción de registros y formas:

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ "Deben "Deben servir servir como como medio medio para cumpli cumplirr con los proced procedimi imiento entoss implan implantado tadoss por la dirección dirección de acuerdo acuerdo con sus objetivos... objetivos... Deben ser suficient suficientemente emente sencillos sencillos para para que sean accesibles a quienes los emplean, facilitando el registro oportuno y correcto de datos a un costo mínimo. En su diseño, debe tenerse presente todos sus usos posibles, a fin de que el número de registros y formas sean el mínimo razonable. Deben ser diseñados en tal forma que su empleo correcto obligue a la adopción de los procedimientos prescritos contribuyendo de esta manera al sistema interno de verificación en el registro o formas. Mediante diseño apropiado de formas, se logran procedimientos de control interno tales como la aprobación de las transacciones en sus diversas etapas; la verificación aritmética mediante la colocación apropiada de la información y su distribución adecuada entre los varios departamentos y empleados".

c. Informes Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el pers person onal al encar encarga gado do de real realiz izar arla las, s, el elem elemen ento to más más impor importa tant nte e de contr control ol es la información interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparación periódica de informes internos, sino su estudio y análisis cuidadosos con personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias. Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del contr control ol intern interno, o, desd desde e la prepa prepara raci ción ón de balan balance cess mens mensua uale less hasta hasta las hojas hojas de distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de obligaciones por vencimientos. Las actividades de producción y distribución pueden vigilarse de cerca mediante informes peri periód ódic icos os,, anal analít ític icos os y compar comparat ativ ivos os:: Infor Informe mess de vent ventas, as, de costo costos, s, análi análisi siss de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Un control interno de tipo más elevado probablemente probablemente incluirá incluirá informes informes periódicos periódicos sobre capital de trabajo, origen y aplicación de recursos, variaciones financieras presupuestales.

3.1.8. PRACTICAS SANAS La efectividad del control interno y la eficiencia resultante de las operaciones, dependerán principalmente de la medida en que sean sanas las prácticas seguidas en el cumplimiento de los deberes y funciones de cada una de las dependencias de la empresa. Las Las prác práctitica cass sana sanass debe deben n esta establ blece ecerr los medi medios os por los los que que pued pueda a asegu asegurar rarse se razonablemente la corrección de las autorizaciones, registros y custodia, lo que se logrará mediante la separación de los deberes y responsabilidades, de modo que NINGUNA PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIÓN, DE PRINCIPIO A FIN. La persona que autoriza o inicia una operación, no debe intervenir en su contabilización, ni tener acceso efectivo, que es materia de la operación. Por medio de esta acción, se obtiene una comprobación automática de la exactitud del trabajo y se aumenta en forma notable las posibilidades de descubrir fraudes o errores. Unos ejemplos nos permitirán aclarar mejor, qué es lo que se entiende por prácticas sanas y para diferenciarlas de las autorizaciones y procedimientos de registros. a. El en caso de planillas de sueldos y jornales, los procedimientos debe establecer los diversos formularios requeridos, tales como los de: —

Autori orizaci ación de emp empleo y de tarifas; as;

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ — Las Las tar tarje jeta tass de de rel reloj oj o lib libro ro de regi regist stro ro de asis asiste tenc ncia ia;; —

Partes de ta tareas o de tiemp empos tr trabaja ajados dos;

—

Planil anilla lass y chequ heques es o sob sobre ress (o (o bol bolet etas as)) de de pag pago. o.

También determinará el orden en que debe tramitarse y manipularse los respectivos regis registro tross en las las dive divers rsas as depen depende denci ncias. as. Las Las práct práctic icas as adop adopta tadas das al ejec ejecut utar ar los los procedi procedimie mientos ntos serán en gran parte las que determi determinen nen si existe existe un control control interno interno satisfactorio. Así por ejemplo, el uso de tarjetas perforadas de reloj, será un medio efectivo de contr control ol inter interno no,, sólo sólo si se vigi vigila la que que éstas éstas sean sean perfo perforad radas as única únicame ment nte e por por los los empleados para quienes fueron emitidas. Además las prácticas sanas requerirán: —

Cote Coteja jarr los los part partes es de tiem tiempo po,, con con las las tar tarje jeta tass de de con contr trol ol;;

—

Confr onfro ontar ntar el tot total al de de jorn jornales ales (se (segú gún n los par parttes de tar tarea eass o tiem tiempo poss del Departamento de Costos, con las planillas preparadas por la Sección Planillas, base de las tarjetas de reloj).

—

La dis distr trib ibuc ució ión n de los los che chequ ques es o sob sobre ress (o bol bolet etas as)) de pag pago o por por pers person onas as que que no están encargadas en modo alguno, de la preparación de las planillas; y

b.

Otro tro ejem ejempl plo o de prác prácti tica cass sanas anas en otr otra área área,, podr podrán án ser: ser: 1.

Tene Tenerr una una List Lista a de Prov Provee eedo dore ress Auto Autori riza zado dos, s, par para a pode poderr cheq cheque uear arla la con con los los documentos de compra (guías, facturas, etc.);

2.

Soli Solici cita tarr cotiz cotizac acio ione ness de preci precios os (pro (profo form rmas as)) a vari varios os prov provee eedo dore res, s, ante antess de efectuar las compras;

3.

Cont Contar ar inde indepe pend ndie ient ntem emen ente te las las merc mercad ader ería íass comp compra rada das; s;

4.

Hace Hacerr verif verific icar ar las las fact factur uras as o docu docume ment ntos os simi simila lare res, s, por por el Depa Depart rtam amen ento to de de Contabilidad, como base para el pago;

5.

Tener ener alm almacen acenes es cerr cerrad ados os y bie bien org organ aniz iza ados; dos;

6.

Tomar omar seg seguros uros de fian fianza zass para para los los empl emplea eado dos; s;

7.

Que Que los los artíc artícul ulos os adqu adquir irid idos os ingr ingres esen en prev previa iame ment nte e a un almac almacén én gene genera ral, l, par para a su registro registro,, antes de ser distri distribuid buido o a los usuari usuarios. os. No debe entregar entregarse se directamente de la fábrica o de la tienda a los usuarios.

c.

Un ter terce cerr ejem ejempl plo o de prá práct ctic ica a sana sana típ típic ico, o, lo lo enco encont ntra ramo moss un la la nece necesi sida dad d de cumplir con las normas de calidad de control, actividad que debe ser realizada:

—

Como Como una una part parte e final final del del proc proceso eso de pro produ ducc cció ión, n, don donde de se se obti obtiene ene el artíc artícul ulo oo materia terminada para ser vendido a los clientes; y

—

Al momento momento de recepcionarse recepcionarse el artículo artículo o materia, materia, a fin de asegurarse asegurarse que cumple con las especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su empleo no ocasiones problemas de calidad en el usuario o cliente.

3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL Por sólida sólida que sea la organiz organizaci ación ón de la empresa empresa y adecuad adecuados os los procedim procedimient ientooimplantados, el sistema de control interno no puede alcanzar su objetivo si las actividades diarias de la empresa no están continuamente en manos de personal idóneo.

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Los elementos de personal que intervienen en control interno son: a. Entrenamiento Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, más apto será el personal encargado de control interno logrado, permitirá la identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado así como la reducción de ineficiencia y desperdicio.

b. Eficiencia Después del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios que adoptan algún método para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal ofrecen la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos.

c. Moralidad Es obvio que la moralidad moralidad del personal es una de las columnas columnas sobre las que descansan las estructuras del control interno. Los requisitos de admisión y el constante interés de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones periódicas y un sistema de rotación de personal deben ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio. El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos indebidos.

d. Retribución Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribución al personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales, constituyen elementos importantes del control interno.

3.1.10. PROCESO DE CONTROL Tal como ha quedado dicho, en toda empresa, EL CONTROL CONSISTE EN VERIFICAR SI TODO OCURRE DE CONFOR FORMIDA IDAD CON EL PLAN ADOPTADO, LAS LAS INSTRUCCIONES IMPARTIDAS Y LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS. Con el control se conocen las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar sus repeticiones. Opera enlodo: cosas, gentes, acciones, etc..

[2]


Figura: Pasos del Proceso de Control .

Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc. (es decir es aplicable a sistemas físicos, biológicos y sociales), y que se traducen en tres pasos; (Ver Fig. Pasos del Proceso de Control): —

Establecimiento de normas;

—

Medi Medida dass del del des desempe empeño ño contr ontra a esta estass norm normas as;; y

—

Corr Correc ecci ción ón de las las des desvi viac acio ione ness de de las las norm normas as y de de los los plan planes es..

a. Establecimiento de normas Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad, volumen de rechazo, en términos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc. En otros casos los resultados no se miden con cosas físicas y así una empresa puede tener por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de relaciones públicas para ganar aceptación como una fuerza de comunidad constructiva. Lo importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en términos numéricos, a fin de que puedan ser verificados.

b. Medidas del desempeño Un administrador administrador atento, atento, que "mire hacia adelante", adelante", puede a veces predecir probables desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberían descubrirse tan pronto como sea posible. Si existen medios para detectar exactamente qué están haciendo los subordinados y cómo lo están haciendo, la evaluación del desempeño real es fácil, comparándolos con las normas establecidas. Pero existen actividades donde es muy difícil desarrollar normas sanas. sanas. No obstante, a medida que los administrador administradores es (en todos los niveles), desarrollan desarrollan objetivos verificables, enunciados en términos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a ser normas contra las cuales puede medirse todo el desempeño de la posición en la jerarquía organizacional.

c. Corrección de las Desviaciones La corrección de las desviaciones en el desempeño, es el punto en el cual se incorpora en las las otras otras funci funcion ones es admin adminis istr trati ativa vas: s: el admin adminis istr trado adorr pued puede e corr corregi egir, r, dise diseña ñando ndo nuevamente sus planes o modificando sus metas. También puede corregir la desviación: — Ejerci Ejerciendo endo su funció función n de organizac organización ión,, a través través de la reasignac reasignación ión o clasifi clasificaci cación ón de deberes;

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ — Medi Median ante te la ases asesor oría ía (sta (staff ffin ing) g) adic adicio iona nal, l, por por medi medio o de una una mayo mayorr sele selecc cciión y entrenamiento de los subordinados; y — A través través de una mejor mejor direcci dirección, ón, una expli explicaci cación ón más comple completa ta o una direcci dirección ón más enérgica.

3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS Cualquiera que sea el nivel del administrador, (ejecutivo o supervisor), es precise que siempre tenga en mente una serie de requisitos, que lo ayude a asegurarse de que los eventos se ajustan a los planes. Estos son los siguientes:

a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad Esto se refiere al alcance y naturaleza del sistema, de acuerdo al nivel de la persona o de la dependencia que lo va a aplicar: — Para Para un Gerente Gerente de Produc Producció ción, n, será será diferen diferente te que para para un capat capataz; az; — Para Para el Depart Departam ament ento o de Ventas Ventas,, dife difere rent nte e del Depar Departam tamen ento to de Fina Finanza nzass y del Departamento de Compras; — En una empres empresa a grande, grande, será será diferent diferente e a los sistemas sistemas emple empleados ados en una una empresa empresa pequeña, etc. Ciertas técnicas tales como el Presupuesto, (como mecanismo tradicional de control), tiene tienen n aplic aplicac ació ión n gener general al en mucha muchass situ situaci acion ones, es, pero pero el admin adminis istr trad ador or debe debe ser consciente de los factores que requieren control, para usar la técnica apropiadamente.

b. Formar rápidamente las desviaciones Es importante que las fallas o errores detectados, sean informados al administrador a tiempo, a fin de que pueda corregir dichas fallas. Más importante (lo ideal), sería que las desvia desviacio ciones nes previsi previsible bles, s, sean sean detect detectadas adas antes antes que so produzc produzcan. an. Actual Actualmen mente, te, se cuenta cuenta con máquin máquinas as de procesa procesamie miento nto electrón electrónico ico de informa informació ción, n, que aceler aceleran an el proceso de la formación. Este requisito es importante, especialmente en la contabilidad, la que en su afán de hacerse comprensiva y exacta, proporciona información contable que actualmente llega a . menudo a conocerse con semanas o meses de retraso.

c. Proyección hacia el futuro Este requisito nos sirve para prever las acciones correctivas a tomarse, ya que para asegurar el control del objetivo, es preciso detectar anticipadamente las desviaciones potenciales o reales de los planes. Por tanto, el administrador preferirá un pronóstico de lo que probablemente ocurrirá en un futuro inmediato.

d. Señalar las excepciones a los puntos críticos El control objetivo no se puede cumplir aplicando sólo el principio de excepción tradicional, debido debido a que algunas algunas desviacio desviaciones, nes, a veces, veces, tienen tienen mayor mayor signifi significad cado o que grandes grandes desviaciones en otros casos. Por ejemplo, mayor significación podría tener, si el costo de las estampillas se desvió del presupuesto un 25 °/o, que si la desviación de la norma de la no ejecución de obra se desvía en un 4 %.

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ e. Objetividad El control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva, a pesar de lo dificultad de la gente, en explicar el control objetivo de su desempeño. Las normas objetivas objetivas pueden ser: cuantitativas, cuantitativas, (costo de hora-hombre), hora-hombre), o cualitativas, cualitativas, (programa de entrenamiento específico), lo cual es preciso tener en cuenta para definir más fácilmente la objetividad del control.

f. Flexibilidad Esto quiere decir que los controles deben permanecer inalterables, a pesar de los cambios en los planes, de las fallas directas o de las circunstancias no previstas. Es decir, que frente a las fallas que se reporten, deben existir suficientes elementos de flexibilidad en su diseño, para mantener el control administrativo de las operaciones. Por ejemplo, sabemos que los presupuestos se basan en ciertos pronósticos; si el volumen real de ventas es considerablemente mayor o menor, con respecto al pronóstico, hace insensato el sistema de control. Lo que se ha necesitado, ha sido un sistema de control que reflejará las variaciones de venta, como otras desviaciones. Por eso se ha previsto el presupuesto flexible o variable.

g. Reflejar el Patrón de la Organización En cada área de control no sólo es necesario conocer qué aspecto está marchando mal, sino que es preciso saber dónde están ocurriendo las desviaciones dentro de la estructura de la organización. Por eso, ahora los contadores de costos, dan información utilizable a cada administrador interesado, de acuerdo al cargo o nivel que ocupan dentro de la organización.

h. Economía Los controles deben ser económicos. Y se recalca este requisito, ya que su práctica es casi siempre compleja y costosa. Sin embargo, hay que anotar que la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la oper operaci ación ón,, el gast gasto o que que se hubie hubiera ra efect efectua uado do con con la pres presenc encia ia del cont control rol,, etc. etc. Indudablemente, el sistema de control está en razón directa con la importancia y magnitud de las empresas, haciéndola más limitativa al punto de vista económico, razón por lo cual es preciso que el administrador controle sólo los factores críticos en aquellas áreas que él considera más importantes.

i. Comprensibilidad Alguno Algunoss sistem sistemas as de control control,, especi especialm alment ente e los basados basados en complic complicadas adas fórmul fórmulas as matemáticas, análisis detallados, o gráficos de punto de equilibrio muy complejos, no son comprensibles para quienes deben usarlos. Esto da origen a que el sistema no funcione bien. Los técnicos (asesores o staff), y los departamentos de control en las empresas, a menu menudo do prop propor orci ciona onan n info inform rmaci ación ón que que no pued pueden en ser sufi sufici cient entem ement ente e util utiliz izada ada al entendimiento del administrador. Por eso hay que buscar que el sistema de control, se adecue a las necesidades de los administradores.

j. Conducir a la acción correctiva Lo importante importante es que el sistema de control, muestre la manera más efectiva para llegar a la acción correctiva. Es decir que, en un sistema di; control efectivo, se debe: —

Desc Descub ubri rirr dón dónd de es están tán oc ocurri urrien endo do las fall fallas as,, y

—

Qué se debe ebe ha hacer par para a solucionar narlas.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Esto justifica que las desviaciones experimentadas con respecto a los planes, se corrijan a través de la planeación, la organización, la asesoría (staffing) y la dirección apropiadas. 3.1.12. CONCLUSIONES a. El control, control, es una de las etapas etapas más importantes importantes de-todo de-todo proceso administra administrativo tivo de una empresa, sin el cual no se puede asegurar el éxito de los negocios. b. El Sist Sistem ema a de Cont Control rol Inter Interno no,, requ requier iere e nece necesar saria iame ment nte, e, de una organ organiz izac ació ión n estructurada, estructurada, que que permita la conducció conducción n de las operaciones operaciones empresariale empresariales. s. A mayor envergadura de la empresa, mayor necesidad de la organización en el control. c. La aplicaci aplicación ón de las "práctic "prácticas as sanas", sanas", es fundam fundamenta entall en la efectiv efectivida idad d del control control interno, interno, a fin de lograr que ninguna persona persona o ente, dentro de la empresa, empresa, participe en todas las fases de una operación. d. La calidad calidad del personal personal en una empresa, empresa, debe estar estar íntima íntimamen mente te relacion relacionada ada con la forma como éste es retribuido económicamente, a fin de garantizar la efectividad del control interno. e. Un gran gran porc porcen enta taje je de empr empres esas as,, desa desarr rrol olla lan n sus sus acti activi vida dade des, s, sin sin real realiz izar ar el planeamiento respectivo, o sin llegar a imponer un efectivo sistema de control interno durante la puesta en ejecución de las operaciones planeadas. f. Los principios principios generales generales sobre control, control, requier requieren en tenerse tenerse presente presente permanenteme permanentemente nte a fin de respetar respetar su aplicación, aplicación, en armonía con los requisitos de control adecuadamente adecuadamente empleados.

3.2. SECCIÓN 2: LOS ESTÁNDARES 3.2.1. DEFINICIÓN El estándar (o standard), es uno de los principios que se debe respetar dentro del elemento CONTROL, como parte del proceso administrativo. El estánd estándar ar,, como como fact factor or técn técnic ico o de la admi admini nist stra raci ción ón,, no vien viene e a ser más más que que la especificación de las condiciones que prevalecerán cuando un trabajo está bien ejecutado. En términos genéricos, es una MEDIDA de control, que se convierte en una medida de trabajo, (rendimiento), cuando se trata de estándares de desempeño. Si el control es COMPARACIÓN de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera SUPONE siempre, una BASE de comparación previamente fijado, estableciendo una norma para la medida de cantidad, extensión, calidad, etc. La standarización hay que verla como un proceso que establece UNIFORMIDAD de CONDICIONES y SISTEMAS, bajo los cuales se ejecutan las labores. Expresado de esta manera, se dice que la forma de estandarización es el resultado de un programa para ESTABLECER CRITERIOS o POLÍTICAS que va a fomentar prácticas y condiciones UNIFORMES dentro de la empresa, permitiendo un control mediante las comparaciones. En conclusión, los estándares son los resultados que se esperan obtener de la labor de cada trabajador.

3.2.2. IMPORTANCIA

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ a. Posiblemente nunca ha existido un líder en el campo de la Administración cuyas contr contrib ibuc ucio iones nes y filo filosof sofías ías haya hayan n esta estado do suje sujeta tass a más más revis revisio ione nes, s, anál anális isis is e interpretaciones que las de Frederick U. Taylor. Si bien se ha sugerido que Taylor, al colocar su énfasis primordial sobre los standares del trabajo, el mejoramiento del método y los sistemas de incentivos financieros, pudo haber dejado de considerar las fuentes fuentes no financieras financieras de motivación motivación o la influencia del grupo informal, buscó empero, mejorar el bienestar económico del trabajador. Taylor estaba convencido de que la Administración Científica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofreciéndoles los medios con los cuales podrían aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes. A pesa pesarr de que que su enfo enfoqu que e pued puede e habe haberr sido sido auto autocr crát átic ico o en cier cierto to sent sentid ido o en comparación con el énfasis actual de solicitar la participación y la contribución del empleado en relación con la medición de su trabajo y los métodos para mejorarlo, puede considerarse que fue progresista en términos de las prácticas usadas por la Gerencia en aquella época.

b. Los estándares son importantes, porque: 1. Fijan un ideal o meta de trabajo que garantiza un rendimiento aceptable, aceptable, respetando la individualidad del trabajador, ya que se fijan, normalmente, en coordinación con él. 2. Son una ayuda importante importante en las relaciones relaciones entre entre superiores superiores y subalternos, subalternos, ya que mediante los estándares se establecen las "reglas de juego", teniendo en cuenta que todo está escrito. 3. Sería imposible imposible establecer establecer un adecuado adecuado control, control, si los estándares estándares no existiera existieran n de algun alguna a mane manera ra prefi prefija jados dos,, lo que será será tanto tanto mejo mejor, r, cuan cuanto to más preci preciso soss y cuantitativos sean dichos estándares. 4. Los estándares estándares también también son importantes importantes por cuanto cuanto se requiere requiere el establecimiento establecimiento previo de éstos, como cuestión previa a la normalización que se establecen para los materiales o artículos en toda empresa. 5. Al punto punto de vist vista a de su utili utiliza zaci ción ón en la empres empresa, a, la esta estand ndari arizac zació ión n trata trata de aspectos tales como: —

Calidad de trabajo por hacer;

—

Cantidad de trabajo por realizar;

—

Tiempos asignados a tareas específicas;

—

Condiciones de trabajo;

—

Tarifas de salarios y jornales;

—

Sistema de producción, etc.

3.2.3. COMO FIJAR ESTÁNDARES Hay veces que las bases de comparación son "realizaciones anteriores"; otras veces son meras estimaciones estimaciones empíricas. empíricas. Pero no se podría decir que se controla algo, si es que lo obtenido no se "valoriza", y, para ello, se compara con algo. De allí es que surge la conveniencia conveniencia de que los estándares sean determinados determinados de mutuo acuerdo entre el superior y el subordinado, donde es aconsejable que, al ser escritos,

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ sean redactados primero por el subordinado o ejecutante. Cuando esto sucede, hay que cuidar que la tarea sea realizada por: — Pers Person onal al norma normall en cuant cuanto o a su aptit aptitud ud y capa capaci cida dad d de traba trabajo jo,, no elig eligie iend ndo o a aquel aquello loss indi indivi viduo duoss que que tiene tienen n rendi rendimi mien ento toss exce excepc pcio ional nales es,, ni a otros otros cuyo cuyo rendimiento normal sea muy pobre; — En condicion condiciones es de trabajo normales, normales, tanto tanto de tiempo, tiempo, de de ambiente, ambiente, de lugar, lugar, de clima, etc., como en el uso de implementos o herramientas necesarios. Sólo así se podrá aplicar la regla de "AFINAR y PERFECCIONAR los estándares, como un medio de PREPARAR EL CONTROL. Para fijar los estándares, lógicamente hay que seguir un procedimiento, que consiste esencialmente en lo siguiente: a. Formular una lista del área de de responsabilidad; b. Fijar una o varias medidas, para cada área: área: —

"El desempeño alcanzará el standard, cuando......."

—

"La responsabilidad habrá sido cumplida a satisfacción, cuando......"

c. Dar respuesta a las preguntas: —

¿Cuándo?

—

¿Qué tan bien?

—

¿De qué manera?

—

¿En cuánto tiempo?

.

Los estándares se hacen para estar en condiciones de controlar: —

Calidad,

—

Cantidad,

—

Mantenimiento,

—

Desperdicios,

—

Eficiencia,

—

Costos.

Con esto se facilita al superior, la iniciación de la acción correctiva necesaria. De estos estándares, los más fáciles de corregir son los relacionados con la cantidad y los costos; y los más difíciles, normalmente resultan ser el de calidad y el de eficiencia, razón por lo cual hay que recurrir en muchos casos a la experiencia. En la industria, la estandarización se entiende como el DESARROLLO SISTEMÁTICO, la APLICACIÓN y la ACTUALIZACIÓN de patrones (normas o standares), medidas uniformes y especificaciones para materiales. El objeto de la standarización industrial es DEDUCI DEDUCIR R los COSTOS COSTOS de producc producción ión y manten mantener er nivele niveless satisf satisfact actori orios os de rendimiento y calidad.

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Los estándares que se obtengan deben tomarse como "preliminares" ya que casi siempre resulta posible la modificación de ellos, en busca de su perfeccionamiento. El establecimiento de estándares consiste entonces, en la determinación de normas o criterios criterios de evaluación. Es decir, son los puntos seleccionados seleccionados de un programa total de planificación, donde se analizan medidas de evaluación, de tal manera que se pueda orientar a los administradores respecto ríe cómo marchan las cosos, sin que estos tengan que observar cada paso de la ejecución de los planes.

3.2.4. EVALUACIÓN Muy poco se lograría si es que se determinaran estándares muy bien fijados y si estos se emplearán correctamente como un medio de control, si es que los resultados no son convenientemente evaluados, es decir, si no se tiene el elemento con que "juzgar", en cuanto a la calidad, eficiencia, costo, etc. Esto se logra contestando básicamente dos preguntas: — ¿Hizo ¿Hizo todo todo el trabajo trabajo? ? — ¿Lo hizo hizo de acuerdo acuerdo a los estándares? estándares? Cuando se trata de evaluar estándares de desempeño del trabajo, hay que seguir los pasos siguientes: a. Obtener y estudiar todos los datos acerca del rendimiento de la persona; b. Comparar los resultados del estudio anterior, con los estándares; c. Efectuar una entrevista de evaluación; d. De acuerdo a la entrevista y sus resultados, ratificar o rectificar los estándares. De esta manera su puede hacer un análisis del desempeño del trabajador, para obtener una una eval evalua uaci ció ón efect fectiv iva a del del dese desemp mpeñ eño o y conoc onocer er la form orma en que que esto estoss proc procedi edimi mient entos os pued pueden en "guia "guiar" r" las las oper operac acio ione ness haci hacia a el mejo mejorr desemp desempeñ eño o del del trabajador, o descubrir "grietas" durante su desarrollo. El éxito que se alcance en la realización de los pasos c. y d., son consecuencia de la adecuada manera cómo se logre la comunicación entre el superior y el subordinado, así' como de las motivaciones previas a que se recurra. En consecuencia, tanto la comunicación como la motivación son técnicas cuyas aplicaciones se convierten en factores importantes en la evaluación de los estándares.

3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTÁNDARES Los estándares, normalmente, se emplean en la descripción de puestos, ya que en las tareas se podrá hacer la enumeración de los deberes, responsabilidades y relaciones del personal a que se aluda. Por eso la primera pregunta que debe formularse al establecer estándares es ¿qué resultado espero? Los estándares deben ser publicados y difundidos, especialmente entre los trabajadores interesados, por cuanto éste va a saber por una parte, qué se necesita, y por otro lado, estará lo suficientemente motivado para ajustarse a los estándares establecidos.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Los estándares deben ser los más objetivos posible; de esta manera se logrará un "mejor estandard", definiendo mejor cada una de las responsabilidades. Por ejemplo, si se establece como standard: "A": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deberá tener un accidente grave, en un año"; y "B": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deberá tener un accidente grave, en un año, con saldo de un herido que requiera más de un día de hospitalización, o que cauce daños al vehículo por más de S200.00 dólares USA, de costo de reparación". Sin duda, mientras el standard "A" es muy subjetivo y general, el "B", es más objetivo y define mejor la responsabilidad. En este sentido un standard objetivo es más fácil de controlar, debido a que cualquier deficiencia entre la actividad real y la que se esperaba, puede ser medida (cuantificada). Como ha quedado dicho, se establecen estándares para cada cargo (secretaria, jefe de taller, taller, ejecutivo, ejecutivo, chofer, etc.), estableciendo estableciendo prioridades en las diferentes funciones que cada cada uno uno de ellos ellos teng tenga a que que desem desempe peña ñar, r, esta establ bleci eciend endo o condi condici cion ones es para para los los estándares, sin perder de vista que el objetivo es mejorar el rendimiento, consiguiendo una calidad mínima de trabajo, trabajo, difundiéndolo difundiéndolo adecuadamente adecuadamente y preparando preparando estándares estándares para cada tarea nueva que pudiera aparecer .

3.2.6. EL TRABAJO a.

Concepto e Importancia

El trabajo es toda actividad humana cuya ejecución demanda cierto grado de esfuerzo físico o mental, que tiene por finalidad lograr algo específico o predeterminado. Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las áreas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados; hast hasta a toma tomarr deci decisi sion ones es gere gerenc ncia iale less vita vitale less que que afec afecte ten n la supe superv rviv iven enci cia a de la organización. Sólo mediante la ejecución de tales actividades, puede desarrollar sus funciones la organización y los empleados podrán satisfacer sus diversas necesidades personales. Sólo mediante el trabajo podrán también, ser producidos los artículos y darse los servicios requeridos por U sociedad, así como también, podrá ser generado el dinero necesario para adquirirlos. El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo invertido invertido por un hombre, hombre, grupo de hombres, (equipo), (equipo), o una máquina, para Nevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total invertido en un trabajo se descompone en: — Hora-Hombre Hora-Hombre (HH), o también también llamado llamado Hombre-Mo Hombre-Mora, ra, es el trabajo trabajo de un hombre hombre en una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre. — Hora Hora-M -Máq áqui uina na (HM) (HM),, es el func funcio iona nami mien ento to de una una máqu máquin ina a o de part parte e de una una instalación, durante una hora. — Hora Hora-E -Equ quip ipo o (HE) (HE),, o Equi Equipopo-Mor Mora, a, es el trab trabajo ajo de un grupo grupo de perso personas nas,, (que (que conforman un equipo), en una hora.

b.

Contenido Básico del Trabajo

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Significa, por supuesto, la cantidad de trabajo "contenido en" determinado producto o proceso y evaluado en HH, HM u HE. El contenido básico del trabajo es el tiempo que se empleará o invertirá en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación, si el diseño o la especificación fuese perfecto, si el proceso o método de fabricación u operación se desarrollase a la perfección y si no hubiera pendidas de tiempo por ningún motivo durante la operación, (a parte de pausas normales de descanso que se dan al obrero o trabajador). Es decir, que existe un momento en que este rendimiento se llega a estandarizar, de manera que el "contenido bási básico co de traba trabajo jo"" se conv convie iert rte e en el tiemp tiempo o mínim mínimo o irred irreduci ucibl ble e que que se nece necesi sita ta teór teóric icam amen ente te para para obte obtene nerr una una unid unidad ad de prod produc ucci ción ón.. Esta Estas, s, son son cond condic icio ione ness evidentemente teóricas per-tocias, que no se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre logre una aproxim aproximaci ación ón consid considera erable ble,, partic particula ularmen rmente te en la industr industria ia química química y petrolera. En general, en la práctica, los tiempos invertidos en las operaciones, son muy superiores a los teóricos; razón por la cual a estos rendimientos teóricos hay que aplicarles un factor o margen de seguridad, que los aproxime más a la realidad.

c.

La Función del Trabajo

Aún cuando el trabajo actualmente puede ser procesado por computadoras, mecanizado o automatizado, siempre existirán tareas que puedan ser ejecutadas con más eficiencia y economía por personas, que por máquinas. En algunos casos, la razón puede deberse al hecho de que el costo del equipo requerido para reemplazar a los trabajadores, excede al costo de emplear a las personas para ejecutar el mismo trabajo. En estos casos, las personas pueden ser preferibles a las máquinas, ya que permiten mayor flexibilidad de operación. Con frecuencia es posible reasignare volver a entrenar a las personas para que ejecuten otros trabajos, en tanto que puede ser en extremo costoso o incluso imposible, convertir a las máquinas para que lo hagan. La información que se presenta: "Hombre Vs Máquina", puede ser utilizada para diseñar un sistema particular a fin de determinar la función de cada quién.

HOMBRES VS. MAQUINAS EL HOMBRE ES SUPERIOR EN:

LAS MAQUINAS SON SUPERIORES EN:

1. Descubrir ciertas formas de energía en niveles muy bajos

1. Desempeñarse como monitores (tanto de hombres como de máquinas)

2. Percibir la sensibilidad a una amplia amplia variedad de estímulos

2. Ejecutar operaciones rutinarias, repetitivas y de mucha precisión

3. Percibir modelos y hacer generalizaciones respecto a ellos

3. Responder muy rápidamente a señales de control

4. Detectar señales en niveles elevados de ruidos

4. Ejercer gran fuerza con uniformidad y precisión

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 5. Almacenar con habilidad grandes 5. Almacenar y recordar grandes cantidades cantidades de información por largos de información en corto período de tiempo períodos; y en recordar hechos pertinentes en los momentos adecuados

6. Juzgar cuándo los eventos no pueden ser completamente definidos

7. Improvisar y adoptar procedimientos flexibles

8. Reaccionar hábilmente ante eventos poco probables

9. Aplicar su originalidad en la solución de problemas, esto es, buscar soluciones alternas

10. Aprovechar la experiencia y alterar cursos de acción

11. Ejecutar operaciones delicadas, en especial cuando se presentan desajustes inesperados

6. Ejecutar operaciones complejas y cálculos rápidos con gran exactitud

7. Ser sensibles a estímulos más allá de la sensibilidad humana (rayos infrarojos, ondas de radio, etc.).

8. Hacer muchas cosas distintas en forma simultánea

9. Presentar procesos deductivos poco flexibles

10. Ser insensibles a factores extraños

11. Operar en ambientes hostiles al hombre o fuera de la tolerancia humana

12. Continuar trabajando adecuadamente aún estando sobrecargado 12. Repetir operaciones con mucha rapidez y con precisión, continuamento, durante períodos largos

3.2.7. CANTIDAD STANDARD Es un término usado en Inventarios, para designar la cantidad pre-establecida a fin de soli solici citar tarla la en cada cada repos reposic ición ión.. Se obti obtien ene e divi dividi dien endo do el Consu Consumo mo en un tiem tiempo po determinado (D), entre el número de meses que abarca ese tiempo (n) y el resultado se multiplica por el tiempo de revisión (tr).

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Es decir:

El tiempo de revisión, es el lapso establecido para revisar las existencias y calcular la cantidad a pedir.

3.2.8. COSTO STANDARD El Costo Standard es un Sistema de Costos que trabaja con valores pre-determinados o standard, contra los cuales se comparan los costos reales. De la diferencia entre el costo real y el costo estandard, es lo que se denomina VARIACIÓN:

VARIACIÓN = COSTO REAL – COSTO STANDARD

Si se trata de Variación Total de Costo (VTC), éste estará determinado por la fórmula:

VTC = CRT - CET

donde: CRT =

Costo Real Total, y CET =

Costo Estándar Total

Las Variaciones dan lugar a dos conceptos más específicos: —

Variación General: Cuando se refiere a las principales variaciones, y

— Subub-Variaci aciones ones:: Si son est estudio dios de variaciones nes de detal etallle más o menos enos secundarias. De la aplicación aplicación de la fórmula anterior, se puede determinar que en algunos casos estas variaciones pueden ser:

a. Variaciones Favorables Cuando el costó estándar o esperado es MAYOR que el costo real; es decir, que es favo favora rabl ble e para para la empre empresa sa.. En este este caso, caso, se ABON ABONA A i>n i>n su resp respec ectitiva va cuen cuenta; ta; y .

b. Variaciones Desfavorables Si el costo costo está estánd ndar ar espera esperado do,, es MENO MENOR R que que el real real,, es decir decir,, que que se muest muestra ra desfavorable' para la empresa; en cuyo caso la variación desfavorable se CARGA en su respectiva cuenta. . Estas variaciones se registran y se asientan según lo siguiente:

[2]


La Variación Total del Costo también puede obtenerse sumando todas las variaciones, tanto favorables como las desfavorables, según la fórmula:

Para el estudió de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos de: a.

Precio

—

El precio del material,

—

La tasa de la mano de obra, y

—

Los Los gas gasto toss de de fab fabri rica caci ción ón esta establ blec ecid ido o por por pres presup upue uest sto. o.

b.

Cantidad

—

La cantidad de material,

—

Las horas de mano de obra,

—

Las Las hor horas as de de gas gasto toss de de fab fabri rica caci ción ón de la la prod produc ucci ción ón alca alcanz nzad ada. a.

— Las Las hora horass de gas gastos tos de fabr fabriicaci cación ón para para el perí períod odo, o, inde indepe pend ndie ient ntem emen ente te del del volumen de producción. Hay que hacer notar que cuando se hace referencia al material y a la mano de obra, es en relación a los materiales directos y a la mano de obra directa. Otra forma de obtener la Variación Total de Costo, puede ser mediante la fórmula:

La determinación de la VTC se hace sólo para verificar cálculos, más no para hacer asentamientos o registros. Las Variaciones que se asientan o registran son las variaciones parciales.

3.2.9. CONCLUSIONES a. La estandar estandariza izació ción n es aplicabl aplicable e a Compras Compras,, ya que el agente agente o el ente respecti respectivo, vo, puede tomar la iniciativa para adquirir materiales, instrumentos, equipo, componentes y suministros que sean cada vez más uniformizados o estandarizados. b. Los artículos artículos standards standards generalmente generalmente resultan resultan ser más baratos, baratos, porque porque se producen o se adquieren en grandes cantidades y se pueden conseguir con mayor facilidad, de maner manera a que las las nece necesi sidad dades es no tien tienen en que que esta estarr deli delimi mita tadas das con con dema demasi siad ada a anticipación.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ c. Cuand Cuando o hay hay artí artícul culos os que que pued pueden en serv servir ir a la verda verdade dera ra nece necesi sida dad d func funcio iona nal,l, la standarización reduce los costos de muchas formas: el hecho de llamar a un artículo por un número de catálogo, es algo que requiere mucho menos tiempo que tratar de especificar y describir el objeto. d. Para el establecimi establecimiento ento de estándares estándares se requiere determinar determinar las normas, normas, o criterios criterios de evaluación o puntos seleccionados de un programa total de planeación.

[4]


CAPÍTULO IV EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIÓN "Una "Una de las las razo razone ness por por la que que no se suel suele e reco recono noce cerr la fuer fuerza za del del proc proces eso o de la Racionalización, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea". "Racionalización, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y teorías, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valiéndose de la información para una actuación o retroacción inteligente. Hoy, Racionalización, también quiere decir precisamente humanización humanización,, por ser el hombre la criatura más racional que existe, existe, y cuando intenta intenta sustituir rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad".

4.1. INTRODUCCIÓN Las oficinas de Racionalización (o de Organización y Métodos), vienen atravesando un período crucial, en el que luchan desesperadamente por su definición y aceptación. La encrucijada en que se encuentran, sólo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta su desaparición de la práctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se desenvuelve. Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptación de las Oficinas de Racionalización, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Dirección (Geren (Gerencia cia General General), ), tratand tratando o de ampliar ampliar el alcanc alcance e de sus funcio funciones nes tradic tradicion ionale aless y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentándose con las complejidades propias de la gestión moderna. No es intención recomendar la adopción de una estrategia concreta de actuación que pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalización. Quienes practicamos la Racionalización, sabemos por la práctica y por la experiencia, que a parte de la teoría, las cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que más bien, pertenecen a una variada gama de tonalidades de color gris. En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalización, debe actuar, en base al estudio de casos específicos y a la elección de los aspectos que se estimen más convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relación al tema. Las disyuntivas podr podrán án conc concre reta tars rse e en el plan planea eami mien ento to de las las alte altern rnat ativ ivas as que que se pres presen enta tan n seguidamente:

4.2. PRIMERA ALTERNATIVA: …”¿ES TRABAJO DE EJECUCIÓN O TRABAJO DE DIRECCIÓN?.. La mayoría de Oficinas de Racionalización o de Organización y Métodos de las empresas, fueron creadas con la misión genérica de mejorar la estructura orgánica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalísimo en la Gestión Empresarial y la Toma de Decisiones de la Alta Dirección (Gerencia General). Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la atención de los más altos niveles de Dirección a base de insistir sobre la necesidad de Manuales Manuales exhaustivos exhaustivos de Organización Organización y Funciones, Funciones, de Organigramas Organigramas artísticamente artísticamente elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geométricamente perfectos o deberíamos hablar a la Alta Dirección o Gerencia General, en términos de Sistemas de

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Info Inform rmaci ación ón Gere Gerenc ncia ial,l, Direc Direcci ción ón por por Obje Objetitivo vos, s, Model Modelos os de Deci Decisi sión, ón, Desa Desarr rrol ollo lo Organizacional. Análisis Transaccional, etc.?. Figura de la Primera Primera Alternativa).

Figura: Primera Alternativa.

El Sist Sistem ema a de Raci Raciona onaliliza zaci ción ón conc concep eptú túa a como como carác carácte terr princi principa pall y emin eminent ente e de Racion Racionali alizaci zación ón el que "const "constitu ituye ye un proces proceso o equilib equilibrad rador or dedica dedicado do a optimi optimizar zar las relaciones insumo-producto a través del asesoramiento a la Toma de Decisiones". Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalización no debería limitarse ni detenerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Dirección (Gerencia), sino que debería abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la propia Dirección. Que la funció función n racion racionali alizad zados os es de valor valor perman permanente ente para la Direcci Dirección, ón, no parece parece dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalización del trabajo administrativo de dirección. Si aceptamos esta nueva dimensión del Rol de Racionalización en la Gestión Empresarial, debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura, Primra alternativa).

4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA "¿DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE CON OTRAS ESPECIALIDADES ESPECIALIDADES AFINES?" Sobre este particular se debe cuestionar: Tienen las Oficinas de Racionalización en las empresas, suficiente entidad propia para responsabilizarse por el proceso de racionalización y satisfacer las necesidades de la Alta Dirección (Gerencia General), cada vez más complejas y modernas? O debería integrarse con otras técnicas modernas de gestión (tales como Análisis de Sistemas, Informáticos, Desarrollo Organizacional, Investigación Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento que se brinde a la Alta Dirección sea de la más alta calidad técnica posible y alcance los objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones? Estaríamos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestión Empresarial?

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Si aceptam aceptamos os el princi principio pio de que no existen, existen, por ejempl ejemplo, o, problem problemas as económ económico icos, s, proble problemas mas adminis administra trativ tivos, os, problem problemas as sociales sociales o proble problemas mas operati operativos vos "purame "puramente nte"" dichos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos económicos, administrativos, sociales u operativos,'tendríamos que poner en tela de juicio la capacidad o suficiencia de una Oficina de Racionalización cualquiera, para resolver individualmente problemas complejos. Ahora bien, si aceptamos la teoría de integración, debería efectuarse de inmediato o deberíamos trazar un plan de incorporación, fusión o ampliación progresiva de los equipos de Organización y Métodos con otros Análisis tales como los de Sistemas Informáticos, de Psicosociología Administrativa o de Investigación Operativa? En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnológica o económica, esta composición integral de una supuesta Oficina de Racionalización no puede alcanzarse inmediatamente. En la práctica, muchos profesionales de Racionalización han venido aplicando con éxito una amplia amplia varied variedad ad de técnic técnicas as modern modernas as de direcci dirección ón o partici participan pando do de manera manera importante importante en comisiones comisiones de trabajo trabajo de composición composición interdisciplinari interdisciplinaria a integradas integradas con especi especiali alista stass en Inform Informáti ática ca y/o .Inves .Investig tigaci ación ón Operati Operativa, va, confor conforman mando do un potenc potencial ial sufi sufici cien ente te para para gara garant ntiz izar ar un trat tratami amien ento to técni técnico co verd verdad adera eramen mente te efect efectiv ivo o de los los problemas.

Figura: Segunda alternativa.

Es conveniente recordar que para la integración de la Oficina o su participación en equipos multidisciplinarios, Organización y Métodos precede a Informática, por la misma razón que el procesa procesamie miento nto manual manual precede precede al proces procesami amient ento o mecaniz mecanizado ado.. La Investi Investigaci gación ón Operativa aparece después que la Informática, cuando los problemas que trata son de una compl complej ejida idad d tal, tal, que requi requier ere e de mode modelo loss mate matemá mátiticos cos y de la Psic Psicoso osoci ciol ologí ogía a Administrativa (Desarrollo Organizacional, Análisis Transaccional, etc.) para complementar la Organización y Métodos e Informática, a fin de disminuir la resistencia al cambio y motivando la implementación de los nuevos sistemas.

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ El papel de la Oficina de Racionalización en la gestión empresarial y la posibilidad de su integración con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse, analizarse, y decidirse convenientemente.

4.4. TERCERA ALTERNATIVA Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina de Racionalización, donde se plantea el siguiente cuestionamiento: "DEB "DEBE E REA REALIZA LIZAR R UNA UNA FUNC FUNCIÓ IÓN N PURA URAMENTE ENTE ASES ASESOR ORA. A. DEDE- ESTU ESTUDI DIO O Y RECO RECOME MEND NDAC ACIO IONE NES S O DEBE DEBE ASUM ASUMIR IR UNA UNA FUNC FUNCIÓ IÓN N EJEC EJECUT UTIV IVA A EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE SUS RECOMENDACIONES" La función de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalización, las coloca en una una posi posici ción ón cómo cómoda da y poco poco ries riesgo gosa sa en un proc proces eso o de raci racion onal aliz izac ació ión, n, que, que, frec frecue uent ntem emen entte qued queda a trun trunca cado do en el mome moment nto o de la pres presen enta taci ció ón de las las recomendaciones. El siguiente tema en debate sería entonces: "Debería el equipo que estudió el problema y formuló las soluciones, ser también el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los programas de capacitación y de divulgación necesarios, para facilitar la implementación de las oportunas medidas recomendadas?".

Figura: Tercera Alternativa: Función Asesora o Ejecutiva

La apro aproba baci ció ón de un nuev nuevo o sist sistem ema a que que no esté sté segui eguido do de un perí períod odo o de implem implement entaci ación, ón, donde donde partic participe ipe activa activamen mente te el asesor asesor que lo elaboró elaboró,, no. deberán deberán inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicación. En muchas Oficinas de Organización y Métodos, las estanterías están llenas de proyectos bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso de digestión empresarial. Entonces, ¿cuál es el problema aparente? Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas. Much Muchas as veces veces,, esta esta limi limitac tació ión n obed obedec ece e a una una supu supues esta ta "inv "invasi asión ón de domin dominios ios"" e "interferencia de funciones", reclamada por los organismos de línea a quienes asesora, que frecuen frecuentem temente ente resien resiente te en la existe existenci ncia a de una Oficin Oficina a de Racion Racionali alizac zación ión,, de

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ superior competencia a aquellos. Este fenómeno de "invasión de dominios ajenos" no suel suele e dars darse e por inter interés és pers persona onall de los los anal analis istas tas de Orga Organi nizac zació ión n y Méto Métodos dos o Racionalizadores sino por la debilidad orgánico-funcional del área "invadida". Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la naturaleza de "control previo" que corresponde a la función de Racionalización, sin considerar que es el nivel del "control concurrente" donde, en estrecha relación el área a quien asesora, se asegura asegura la correcta implementació implementación n de los sistemas recomendados, recomendados, facilitando facilitando la acción acción de "control posterior". Si se asignar asignara a a la función función de Racion Racionali alizac zación ión la natural naturaleza eza doblem doblemente ente asesora asesora y ejecutiva, la aparente "invasión de dominios" pierdo su razón de existir y se transformaría honrosamente, en oferta de colaboración y coordinación. Evidentemente, el grado de armonización deseado entre la naturaleza asesora de la recomendación del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementación, es algo difícil de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas, y requiere del más decidido apoyo por parte de la Alta Dirección de la empresa. Las Oficinas de Racionalización no deben por más tiempo limitarse al clásico papel pasivo consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la Racionalización, para para ser verdade verdaderam rament ente e agresiv agresiva a y efecti efectiva, va, debe debe consid considerar erarse se como como un proceso proceso continuo, global, sistemáticamente planificado y controlado, y que requiere un decidido compromiso formal por parte de todos los directivos de los organismos afectados. Al respecto, en la Administración Pública, desde el punto de vista de ubicación, se debe señalar que las Oficinas de Racionalización, son ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO de la Alta Dirección. En este sentido, la Dirección Racional, se ubica debajo de la máxima autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del manejo administrativo; y las Oficinas Institucionales se ubican como Órganos de Asesoramiento de la Alta Dirección de los Minist Ministeri erios os y/o de las Institu Institucio ciones nes Públic Públicas as Descen Descentral traliza izadas das,, En las Empres Empresas as privadas la tendencia a hacer de las Oficinas de Racionalización, elementos asesores, es más marcada.

4.5. CUARTA ALTERNATIVA Un último cuestionamiento sería el siguiente: “ES “ES LA RACI RACION ONAL ALIZ IZAC ACIÓN IÓN UNA UNA LABO LABOR R QU QUE E CO COMP MPET ETE E ÚNIC ÚNICAM AMEN ENTE TE A LAS LAS OFICINAS DE RACIONALIZACIÓN U ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS:' Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalización y la naturaleza de las mismas, así como la posible conveniencia de su integración con otras disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior. Debemos admitir, que el proceso de Racionalización no debe restringirse al conjunto de transf transforma ormacio ciones nes provoca provocadas das por unidad unidades es tales tales como como Organi Organizac zación ión y Métodos Métodos e Informática sino que, entre otras, las Oficinas de Planificación, Presupuesto, Personal, Abastecimientos, Asesoría Jurídica, Inspección y Auditoría, aunque a través de técnicas y meto metodo dolo logí gía a dist distin inta ta,, tamb tambié ién n comp compart arten en ciert cierta a respo respons nsabi abililidad dad por por el logr logro o de la racionalización deseada. (Figura, Tarea aislada o de todos) Cons Constitituy tuyen endo do su campo campo de acci acción ón,, todo todo un proce proceso so,, la Raci Racion onal aliz izac ació ión n debe debe ser ser compartida con los especialistas de cada una de las áreas relativas a la estructura administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabilidad por la Racionalizac Racionalización ión no puede atribuirse exclusivamente exclusivamente a una unidad especializad especializada, a, llámese llámese ésta, Oficina de Racionalización, de Organización y Métodos o de Sistemas, sino que por

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la Organización Empresarial, dentro del marco de un esquema general de acción.

Figura: Cuarto Planteamiento: Planteamiento: Tarea Aislada Aislada o de Todos Todos

Definir este esquema general de acción, como una función de ayuda a la Dirección Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de mejoramiento de los mismos, si es función de la Oficina de Racionalización en su papel asesor y coordinador para la aplicación de la Racionalización, en sí, debe requerir el aporte de todas las áreas y ningún organismo puede quedar exento de responsabilidad específica en la transformación que resulte con tal motivo. Sería difícil imaginar una Oficina de Racionalización de tanta competencia técnica para realiz realizar ar las tareas tareas de admini administr straci ación ón del materi material al a estudi estudiars arse, e, dispon disponer er de toda toda la información para su estudio, procesar automáticamente los datos para obtener resultados, capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del caso, controlar la utilización del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas acciones y muchas otras que resultarían largo enumerar, forman parte del proceso de Racionalización. Podríamos concluir entonces, diciendo que la Racionalización es Tarea de Todos

4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS a. Generalidades Al pretender implementar un Sistema de Racionalización empresarial, se tiene que hacer un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de éstas, motivada a la vez, por sus diferentes diferentes estructuras estructuras organizacion organizacionales. ales. No se pretenderá pretenderá entonces entonces adoptar adoptar sistemas similares para empresas del Sector Público Nacional (Estatales), para empresas privadas o para empresas de carácter autogestionario (de propiedad social).

1. En las Empresas Estatales El Sistema de Racionalizac Racionalización ión del Estado ha surgido como consecuencia consecuencia del proceso de las continuas continuas reformas, reformas, que en última última instancia instancia fue fijado fijado (el sistema sistema), ), como como necesario para "adecuar de manera permanente y sistemáticamente la estructura, funciones y procedimientos de la Administración Pública, a los requerimientos de los planes de gobierno, con el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional".

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ La implementación del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes: —

Gobi Gobier erno no Centr entral al (Min (Minis iste teri rios os o Sect ectores ores); );

—

Ins Institu tituci cion ones es Públ úblicas icas Desc escentr entral aliz izad adas as;;

—

Empr Empres esas as Públ Públic icas as (SEA (SEAL, L, SED SEDAP APAR AR,, ESS ESSAL ALUD UD,, BN, BN, CO COFID FIDE, E, INDE INDEC, C, INEI INEI,, PNUT, SUNAT, BCR, ELECTRO PERÚ, PETRO PERÚ, etc.);

—

Gobi Gobier ernos nos Loca Locale less (Co (Conc ncej ejos os Muni Munici cipal pales es,, Prov Provin inci cial ales es o Dis Distri trital tales es); );

—

Regi Region ones es Admi Admini nist strat rativ ivas as (COR (CORDE DELO LORE RETO TO,, ORD ORDES ESA, A, OR ORDE DEPU PUNO NO,, etc etc.) .)..

En cuanto a la institucionalización de los sistemas administrativos, se ha definido, (por las Leyes Orgánicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de Personal, Personal, Racionalizac Racionalización; ión; Abastecimi Abastecimiento, ento, Presupuesto, Presupuesto, Tesorería, Tesorería, Planificaci Planificación ón y Control. El Sistema de Racionalización tiene como órgano central a la Dirección Nacional de Racionalización, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su período de existencia formal y legal.

2. En las Empresas Privadas Estas Estas empresas empresas,, en sus activi actividade dadess produc productiv tivas, as, son indepe independie ndiente ntess del control control gubernamental y están dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el rasgo más definitivo de la sociedad capitalista. Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo más rentable posible. Teniendo en consideración que: —

Unos Unos prec precio ioss y unos unos bene benefifici cios os crec crecie ient ntes es,, norm normal alme ment nte e son son sign signo o de una una dema demanda nda fuer fuerte te para para una una merca mercancí ncía, a, actu actuan ando do como como un estí estímu mulo lo para para la producción, y que

—

La baja baja de los precio precioss y las pérdida pérdidass indican indican que que los recurso recursoss podrían podrían aplic aplicars arse e mejor mejor en algú algún n otro otro luga lugarr y tien tiende de a desal desalen enta tarr la produc producci ción ón,, es que, que, la Racion Racionali alizac zación ión Adminis Administra trativ tiva a se ha conver convertid tido o en la base base de las empresa empresass privadas, procurando un uso económico de los recursos, manteniendo un sistema flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restricción de la libertad individual.

La estructuración de cualquier sistema de racionalización en las empresas privadas, deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia el sistema de racionalización de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en consideración la mayor o menor magnitud de éstas. En cualquier caso, el Sistema de Racionalización de las Empresas Privadas, se basarán en el documento legal de la Constitución de la Empresa, que le origina, lo que le dará ciertas características muy peculiares a cada una de ellas.

b. Diagnóstico, Modelo Modelo y Estrategia del Sistema Sistema Al referirse a estos aspectos, se .ha tenido en cuenta la misión del sistema, considerando que el cumplimiento de esta misión exige la participación del sistema en todas las dependencias dependencias o entidades entidades de la empresa. Por eso, para poder definir una estrategia estrategia de

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ conducción, se tendrá que hacer en función de la mayor o menor importancia de las entidades y de la capacidad de recursos disponibles. Las conclusiones a que se llegó en la determinación de esa estrategia, son derivadas del diagnóstico que se hizo de las Oficinas de Organización y Métodos de los Ministerios, pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en la sistematización de cualquier empresa privada. 1. Respec Respecto to a la misión misión encome encomenda ndada da a las Oficina Oficinass de Racionali Racionalizac zación ión,, ha existido existido imprecisión en la definición de la misión asignada. Si bien es cierto que las leyes orgánicas orgánicas señalan un encargo a las Oficinas Oficinas de Organización Organización y Métodos, parece ser que la interpretación dada, al implementar tales normas, no siempre respondieron plenamente al espíritu con que fueron creadas; pues, la Organización y Métodos no siempre ha sido usada como el instrumento al servicio de la Alta Dirección (Gerencia General), para resolver problemas relacionados con la estructura orgánica y con los procedimientos; y, cuando ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha vist visto o limi limita tado do,, en gran gran part parte e de los los caso casos, s, por por razó razón n de una una inad inadec ecua uada da infraestructura para el examen de problemas de envergadura y de urgencia. 2. Un segu segundo ndo aspect aspecto o se relac relacio iona na con con la ubica ubicaci ción ón y categ categorí oría a de las las unid unidad ades es ministeriales de Organización y Métodos. En cuanto a la ubicación de la Oficina de Racionalización, ha sido una constante, el hecho de su dependencia dependencia o subordinación subordinación a las Oficinas Sectoriales Sectoriales de Planificac Planificación, ión, las que han condicionado el normal desarrollo del servicio, ya que su utilización se centraba al apoyo de la actividad planificadora más que al servicio que debían brindar como instrumento de gerencia al servicio de la Alta Dirección, para asesorar en la solución de los problemas relacionados con la eficiencia de la gestión. Respecto a la categoría dada a tales oficinas, se concluyó que no siempre la circunstancia de ser clas clasifific icada ada como como simp simple le "Dir "Direc ecci ción ón"" o como como "Dir "Direc ecci ción ón Gene Genera ral" l" conl conlle leva va un reco recono noci cimi mien ento to de la impo import rtan anci cia a del del rol rol que que esta estaba ba llam llamad ada a a dese desempe mpeña ñar r Organización y Métodos, sino que simplemente el tratamiento diferenciado era un indicador de la falta de precisión en la misión que se había encomendado, lo cual ciertamente está también relacionado con la ubicación misma ya que la localización dentro de la estructura interna de los Ministerios fue cambiada en más de una ocasión, dependiendo de la orientación de la Alta Dirección de turno. 3. El desconocimiento del "status" asesor y del nivel al cual debía asesorar, es otra de las conclus conclusion iones es que no requier requiere e mayor mayor fundam fundamenta entació ción n a las consid considerac eracion iones es formuladas en relación con los dos aspectos anteriores pero que se refleja en la inadecuada utilización que, en la mayoría de los casos, se hizo del Servicio de Organización y Métodos (Racionalización). 4. La inde indefifini nici ción ón de su ámbit ámbito o forma formal,l, más que conl conlle leva varr una una conc conclu lusi sión ón sobre sobre la incidencia que ello ha podido tener en la problemática propia de Organización y Métodos, lleva al examen de un concepto trascendente para el ordenamiento de la Administración Pública, que es el relacionado con el término de sector y la utilización indiferenciada que se le ha dado al mismo, ya que se utilizo indistintamente como concepto concepto funcional funcional y como como concepto concepto organizativo, organizativo, lo cual cual necesariam necesariamente ente lleva lleva a una distorsión del propósito con que inicialmente se introdujo en la remodelación de la Administración Pública. 5. La impr impreci ecisi sión ón del ámbi ámbito to mater materia ial,l, camp campo o de comp compet etenc encia ia y cober cobertu tura ra de las las funciones que debía cumplir Organización y Métodos, es otra de las conclusiones que se despre desprend ndió ió del del análi análisi siss anter anterio iorr y como como la mayo mayorí ría a de las las concl conclusi usione oness precedentes, no requiere de nuevos elementos de juicio para demostrar su validez

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ como no sea a manera de abundamiento, insistir en el aspecto de inadecuada y limitada utilización del Servicio de Organización y Métodos, a pesar de la amplia gama do funciones que los distintos reglamentos de organización le asignaron a las correspondientes oficinas. 6 La sigui siguiente ente observ observaci ación ón se refiere refiere a la inad inadecua ecuada da estruc estructura turació ción n intern interna a de las las Oficinas de Organización y Métodos. En la la parte pertinente del análisis se se confrontó la estructura formal aprobada, aprobada, que refleja refleja los organigramas organigramas con la forma con que, en la práctica, operan dichas oficinas, demostrando que los criterios requeridos para formular formular los reglame reglamentos ntos o manual manuales es pertin pertinent entes, es, no se reflej reflejan an en la práctic práctica, a, debiéndose entre otras razones a las distorsiones ya anotadas con relación al ámbito material. 7. Uno de los factor factores es que conlleva conlleva un mayor grado de particip participaci ación, ón, en el limitad limitado o desarrollo del Servicio de Organización y Métodos, es el relativo a los recursos de que están dotadas las Oficinas de Organización y Métodos, tanto en lo que se refiere al potencial humano como en el aspecto financiero. Respecto de la dotación de personal técnico y profesional, la mayor limitación está dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en muchos casos no ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado. En cuanto a los recursos recursos económicos, que inclusive pudieran aplicarse aplicarse a la solución del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que están subsumidos dentro de partidas partidas asignadas asignadas para programas programas genéricos. Por ejemplo: ejemplo: Alta Dirección o Programas de Planificación, y su atención a las razones ya expuestas de falta de apoyo, en los niveles superiores, la decisión de sobre cuanto de la partida global asignada, aplicar a las tareas de Organización y Métodos está supeditada a la importancia que en cada momento se le quiera atribuir al servicio. 8. En materia de programaci programación, ón, el hecho de no disponer disponer de recursos recursos suficientes suficientes impidió impidió que se formule formulen n las necesar necesarias ias proyec proyeccio ciones nes para una adecuada adecuada program programaci ación ón dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente, estimada por ejemplo en horas-hombre, para atender las labores no programadas y los encargos que en cualquier momento, pudiera hacer la Alta Dirección, con el agravante que, en los casos en que ha habido programación, asta no se ha podido cumplir. 9. Como ya ha quedado expresado expresado,, se puede decir que sólo, sólo, en limitadas limitadas situaciones, situaciones, existió algún tipo de relación formalmente establecida entre Organización y Métodos y el resto de las reparticiones del Ministerio dentro del cual opera, y en ningún caso se han esta establ blec ecido ido las las adec adecua uadas das relaci relacione oness de tipo tipo forma formall que permi permita tan n una una conveniente retro-alimentación entre Organización y Métodos y otros servicios afines; y entre Organización y Métodos y los usuarios potenciales dentro de la institución correspondiente.

c. Realizaciones En base al Diagnóstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los esfuerzos de la racionalización con una metodología basada en un "Plan Integrado" anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a más alto nivel. Dicho Plan tenía la virtud de haberse elaborado con sujeción sujeción a lineamientos lineamientos de política claramente definidas por la Dirección Nacional de Racionalización, en armonía con los

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ lineam lineamien ientos tos general generales es de reform reforma a y los Objeti Objetivos vos Nacion Nacionale aless formal formaliza izados dos en los diferen diferentes tes instrum instrument entos os oficia oficiales les de Gobier Gobierno. no. Con ello, ello, el Plan Plan garanti garantizab zaba a una verdadera coherencia en la acción institucional y en la del conjunto del Gobierno. A su vez, vez, para para otorgar otorgar dinamici dinamicidad dad a este este esfuer esfuerzo zo planif planifica icado, do, se estable estableció ció un mecanismo de evaluación semestral que permitiese introducir los ajustes necesarios para el mejor logro de los objetivos en los plazos previstos. Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de generación de la norma normatitivi vidad dad especí específifica ca emiti emitida da por el Orga Organis nismo mo Centr Central al del del Sist Sistema ema,, para para la conducción de las siguientes líneas prioritarias que se pueden señalar como productos fundamentales del Sistema:

1. Normatividad Institucional A través de la formulación del Manual de Organización y Funciones de las entidades, los mismos que deben ser verdaderos instrumentos instrumentos de gestión institucional institucional y en las cuales se definen claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgánicas de las entidades. Con ello, el Manual (MOF) ya no venía a ser un documento de gabinete sino de conducción institucional.

2. Formalización Estructural Otra línea sobre la cual se ha generado la normatividad específica del Sistema, en la que se refiere a la formulación del Cuadro de Asignación de Personal (CAP), que surge como consecuencia de un análisis organizacional y agrupación de funciones para identificar cargos en unidades unidades estructurales estructurales.. Este instrumento instrumento permite, permite, entre otros, especificar especificar los cargos diferenciales para el otorgamiento de la remuneración al cargo. Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional de Cargos Clas Clasifific icad ados os,, las las ventaj ventajas as son son mayo mayores res porq porque ue hace hace posi posible ble la raci racion onal aliz izac ació ión n institucional en vista de la homogenización de la nomenclatura. Este instrumento al haber haberse se liber liberad ado o de la estr estruc uctur tura a pres presup upues uesta ta!! ha perm permititid ido o otor otorgar gar una una mayor mayor flexibilidad a la organización.

3. Orientación al Ciudadano Ha merecido especial atención del Sistema la formulación de directivas específicas para elaborar las guías de servicio al público o al ciudadano, a fin de que la Administración Pública informe a la colectividad sobre la naturaleza, condiciones y circunstancias en las que se ofrecen los servicios de mayor demanda de la población. En este sentido, la mayor mayoría ía de los los Mini Minist steri erios os tien tienen en hoy día día homo homoge geni nizad zados os sus sus inst instru rumen mento toss de información al público.

4. Simplificación de Procedimientos Preferente Preferente atención ha merecido merecido también el problema vinculado vinculado con los procedimientos para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la elaboración de los Manuales de Procedimientos Procedimientos (MP). Por otro otro lado se ha impartido instrucciones específicas sobre el levantamiento levantamiento del inventario inventario de procedimientos procedimientos,, tanto sustantivos sustantivos o sectoriales sectoriales como adjetivos o propios de Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente simplificación, superando los trámites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin razón), a la Administración Pública.

5. Desconcentración Administrativa

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Una de las formas más concretas y efectivas de lograr la racionalización administrativa de nivel central, ha sido la llamada desconcentración, entendida como traslación del nivel de decisión a los ámbitos menores de la escala jerárquica o de naturaleza territorial. Esta desconcentración que en su forma óptima constituye la creación de los organismos regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento de los organismos regi regiona onale less de los los Mini Minist steri erios, os, mient mientras ras se conti continú núen en crean creando do otro otross Orga Organi nism smos os Regionales de Desarrollo (ORDE). Esta labor no se había logrado a plenitud si no se hubiese contado con la decisión política de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo de desconcentración. Con la información precedente sólo se ha tratado de reseñar en forma muy esquemática las principales acciones del Sistema en el campo de la Racionalización Administrativa. Sin embargo va a ser necesario reajustar este sistema, con motivo de las recientes creaciones y activaciones de las Regiones a nivel Nacional.

4.7. CONCLUSIONES a. Una Oficina Oficina de Racion Racionali alizac zación ión,, tiene tiene como como caráct carácter er princi principal pal la optimi optimizac zación ión de los RECURS RECURSOS OS INSUMO INSUMO-PR -PRODU ODUCTO CTO.. a través través del asesora asesoramie miento nto en la Toma Toma de Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuación de la Alta Dirección (Gerencia General). b. Una Oficina Oficina de Racion Racionali alizac zación ión,, debe debe estar estar conformada conformada por Analista Analistass de Sistemas Sistemas y Proce Procedi dimi mien entos tos,, por por Prof Profesi esion onal ales es y por por Espe Especi ciali alist stas as Mult Multid idis isci cipl plin inari arios os,, que que garanticen un tratamiento técnico a los problemas y ofrezcan soluciones efectivas a los problemas, en todos sus aspectos. c. Las funcion funciones es de una Oficina Oficina de Racion Racionali alizac zación, ión, no sólo deben limitars limitarse e al simple simple asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, "debe actuar en capacidad asesora.

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ CAPÍTULO V LA RACIONALIZACIÓN APLICADA 5.1.OBJETIVOS La racio racional naliz izac ació ión n es facti factibl ble e de apli aplicar carse se en dive divers rsos os aspe aspect ctos os de las las acti activi vida dades des empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reducción del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se está buscando es la disminución de costos en la producción (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carácter administrativo. Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desórdenes y/o paralización de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia en el propósito deseado. La aplicación de la Racionalización, Racionalización, permitirá permitirá a los ejecutivos una mejor visión general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la marcha de sus entidad entidades, es, descubr descubrien iendo do anormal anormalida idades des en forma forma oportun oportuna a y recome recomendan ndando do las accion acciones es pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse. 5.2.IMPORTANCIA La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones serán muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Técnicas e instrumentos aplicables a la Racionalización). En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su

apli aplica caci ció ón es mayor ayor,, por por cuan cuanto to su téc técnic nica no está stá ampl ampliiamen amentte difu difund ndid ida a y su profesionalización es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su Implantación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicación

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ inmediata, es cada día mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de propiedad social o en las mixtas. Sólo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y cali calidad dad,, con con los los artí artícul culos os impo importa rtados dos,, y en segu segundo ndo luga lugar, r, adap adaptar tar los los serv servic icio ioss a sus normalmente reducidos presupuestos. Algunos Algunos autores han tratado de hacer resaltar resaltar la importancia importancia en la aplicación de esta ciencia, ciencia, mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a: 1. Asignar a cada miembro de la Dirección, RESPONSABILIDADES precisas y bien definidas. 2. Combinar Combinar las responsabil responsabilidades idades con la la AUTORIDA AUTORIDAD D correspondi correspondiente.' ente.' 3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación. 4. Ningún ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la organización, debe recibir órdenes de MAS DE UNA autoridad. subordinado, sin contar con la ANUENCIA ANUENCIA DE SU JEFE 5. No dar nunca una orden a un subordinado, DIRECTO. CRITICAR PRIVADO a los los subordinados, subordinados, mientras mientras sea sea posible. posible. En ningún ningún caso, 6. CRITICAR EN PRIVADO criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior categoría. NINGÚN ÚN LITIG LITIGIO IO sobre sobre auto autori rida dad d o respon responsa sabi bililida dad d debe debe cons consid idera erars rse e como como 7. NING INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisión pronta y cuidadosa. Siempre HACER HACER APROBA APROBAR R por el Ejecut Ejecutivo ivo inmedia inmediato to superi superior, or, los ascens ascensos, os, 8. Siempre aumentos de salarios o sanciones disciplinarias. 9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crítico de otra persona. 10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA AYUDA y dar los medios materiales necesarios para que verifique por sí mismo, la calidad de su trabajo. 5.1.RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL a) Concep ncepto toss Gen General erales es Uno de los objetivos más importantes importantes de la racionalización racionalización es participar en lo referente referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya que: Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc. Reduce Reduce las cargas burocráticas burocráticas de la empresa. empresa. Es decir que, tender tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción o prestaciones. Este es un problema "humano", que además de las técnicas, requiere de mucho tino en su aplicación, ya que cualquier modificación o cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrará una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el último empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable. Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones específicas para cada cargo, indicándosele el límite de trabajo que le corresponde. En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que, [3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas. Sin embargo, el problema real para racionalización se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto. Cualquiera de estos casos anteriores, son incómodas para el racionalizador, pero que requieren requieren que se tomen acciones en forma fría y drástica, drástica, donde es necesario necesario contar con el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso. a) Selec elecci ción ón de Per Person sonal Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es posible que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente, ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado. En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados resultados obtenidos como consecuencia consecuencia de pruebas de selección, selección, correctamente correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como: 1. La En Entre trevist vistaa Per Person sonal o Inic Inicia iall Como una de las formas simples y dinámicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efectúa normalmente después de evaluar la documentación respectiva. 2. La Real Realiz izac ació ión n de de los los Tests Tests Sico Sicoló lógi gico coss en en Gen Gener eral al Tales como: Test de Inteligencia Inteligencia,, como un intento intento de medir medir el nivel nivel general general de la a. persona incidiendo principalmente en la comprensión verbal, él razonamiento matem matemáti ático co y el cálcu cálculo lo numéri numérico co.. Entr Entre e estos estos tenemo tenemos. s.lo loss Tests Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman y de Matices Progresivas. Test Test de Personal Personalida idad, d, para para descub descubrir rir la "totalid "totalidad ad integrad integrada a del b. carácter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como: Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si' mism mismo, o, al auto auto aprec aprecio io,, afán afán de prepot prepotenc encia ia;; etc. etc. Ejem Ejempl plo: o: Test Test de Pers Person onal alid idad ad de Cali Califo forni rnia, a,Tes Testt de Edwa Edwards rds,, de Wilt Wiltemb emborn orn;; y Test Test de Técnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover. c. Test Test de de Apti Aptitu tud, d, par para a desc descub ubri rirr algu alguna na inc inclilina naci ción ón hac hacia ia det deter ermi mina nada da tarea que le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecánicas (Testde Benneti, de Encaje Mecánico, de O'Connorveggly, etc.) Los exámenes para profesionales y técnicos especialistas (cuando son d. reci recié én egr egresad esados os de Centr entros os Supe Superi rior ores es de est estudio udios) s),, requ requie iere ren n complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de: Cultura General, en el campo profesional o técnico. Conocimientos, para el puesto específico, y Práct Práctic icas, as, que que requi requier ere e de los los servi servici cios os de ases asesora orami mien ento to de un especialista profesional para su formulación y evaluación.

1.

2.

Entrevista Final Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, standarizada, colectiva o mixta. Cuadro de Mérito Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los más aptos. [3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 3. Examen Médico Es la evaluación psicofísica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Mérito, y de acuerdo al número de vacantes. En algunas ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo. La selección de personal conducida siguiendo técnicamente los lineamientos anteriores expuestos, auguran la captación de personal "bueno", en cuyo caso se podrá asegurar también que no existirán problemas futuros de personal. a)

La Racionalización propiamente dicha Si efect efectuás uásemo emoss una una rápid rápida a encu encues esta, ta, sobre sobre las las empr empres esas as que que resp respet etan an este este procedimiento para la selección de su personal, llegaríamos a la conclusión que el porc porcen enta taje je es míni mínimo mo.. Cons Consec ecue uent ntem emen ente te,, los los resu resultltad ados os a obte obtene ners rse e son son decepcionantes, repercuten grandemente en la producción y economía de la empresa. Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se agrav agrava a más más si se tien tiene e en cuen cuenta ta los conti continu nuos os cambi cambios os de situ situac acio iones nes soci sociooeconómicas por los que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal. Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes: Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud; Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus necesidades, y Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos. No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad dn personal que liemos mencionado anteriormente. 1. Eliminación de definitiva En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no resiste ningún análisis ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su permanencia en la empresa va a ser antieconómica y perjudicial. La adopción de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano, sólo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta. Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del período de prueba que establece el Código Laboral. Pasado este período de prueba, el trabajador contará con el apoyo de la estabilidad laboral. Es práctica frecuente que durante los períodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre" voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este período, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes. 2. Disminución de Pe Personal El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignación de Personal (CAP), a defi defici cien enci cias as,, en la orga organi niza zaci ción ón de dich dicha a depe depend nden enci cia, a, en dond donde e se ha sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos de la empresa. El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o análisis de la "Carta de Distribución del trabajo" a través de la cual llegará a conclusiones como éstas: Operaciones que toman mayor tiempo y su determinación sobre si procede o no; [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin importancia); Empleo del personal en la mejor forma posible y según sus habilidades; .Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí; Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes (duplicidad de esfuerzo); Distribución equitativa del trabajo. Dé estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo, reduciendo el número de personal a cargo de una tarea o una función, en una oficina o dependencia determinada.. Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca: El personal de mayor experiencia en el cargo, o El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones. 1.

Reubicación de Personal El problema de reubicación se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento. Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, Personal, los datos que nos puedan puedan dar más luces o elemen elementos tos de juicio juicio para determ determinar inar su mejor mejor empleo, se tendrá tendrá que efectuar efectuar una serie de pruebas, pruebas, hasta donde sea necesario, necesario, como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en donde exista vacantes, dentro de la organización de la empresa. Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal. 5.4. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS a. Aspe Aspect ctos os Gene Genera rale less La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está íntimamente ligada a la racionalizac racionalización ión del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir descubrir los periodos periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalización du personal, por la influencia que tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad. La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto rendimiento. Dent Dentro ro del del proce proceso so de inst instal alac ació ión n de una una empr empres esa a que que requi requiera era el empl empleo eo de maquinarias maquinarias o equipos, equipos, debe tenerse tenerse en cuenta que la adquisición adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad instalada. instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa empresa deba alcanzar alcanzar una capacidad de operación de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se requ requie iere re que que su raci racion onal aliz izac ació ión n sea sea coor coordi dina nada da perf perfec ecta tame ment nte e bien bien,, con con la racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una acción conjugada de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos de la empresa en las óptimas condiciones de producción (funcionamiento) ' y económicas. El rendimiento rendimiento de la maquinaria maquinaria o equipo está dada por su capacidad dé producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día, etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño. a. Asp Aspecto ecto Técni écnico co

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma determinante: 1.

La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe cuidarse, cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo acuerdo a las especificaci especificaciones ones técnicas de los fabric fabricant antes. es. De no seguirs seguirse e estas estas instrucc instruccion iones, es, puede puede signifi significar car redu reducc cció ión n en su rend rendim imie ient nto o o la apar aparic ició ión n de frec frecue uent ntes es fall fallas as de funcionamiento.

2.

Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposición disposición final. final. Durante Durante ese tiempo es que que debe efectuarse efectuarse la devaluac devaluación ión progresiva de la la maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposición por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. invertido. Sin embargo, en países sub-desarrollados p en empresas de econ econom omía ía ende endebl ble, e, las las maqu maquin inar aria iass y equi equipo po son son usad usados os en exce exceso so,, expo exponié niénd ndos ose e a que que trab trabaje ajen n en inferi inferiore oress condi condici cione oness y lógi lógica came ment nte e proporcionando exiguos rendimientos.

3.

Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la maquinaria maquinaria y equipo es el mantenimiento mantenimiento.. Un adecuado adecuado mantenimiento mantenimiento preventivo y/u operativo, procurará su normal funcionamiento sin interrupciones y aseg asegur urará ará una una más más prol prolon onga gada da vida vida útil útil de la maqui maquina nari ria. a. Por Por eso eso el raci racion onal aliz izad ador or debe debe preocu preocupar parse se porq porque ue se cumpl cumplan an estas estas medid medidas as y dete determ rmin inar ar hast hasta a dónd dónde e se está están n cump cumplilien endo do las las inst instru rucc ccio ione ness de mante manteni nimi mient ento o que que figu figura ran n en los catál catálogo ogoss y folle folleto toss edit editado adoss por los los fabricantes.

4.

Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se conretizan en la recomendación de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. operada. El origen origen de este este gran mal se se puede deber deber a una mala mala elección elección del tipo apropiado apropiado de la maquinaria maquinaria para el trabajo a realizar; realizar; o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y elección de maquinarias, son básicas en toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drásticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firm firmas as vende vendedo doras ras o de los los fabr fabric ican ante tes, s, sino sino de técn técnic icos os que no esté estén n interesados en la venta de tal o cual equipo.

5.

Un fac facto torr tambi también én impo importa rtant nte, e, es la la forma forma cóm cómo o son oper operada adass las las maqui maquina nari rias as o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su manejo, que asegure un efectivo efectivo rendimiento de la maquinaria maquinaria o equipo.

1.5.RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES) a. OBJETO La racionalización, racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar facilitar un eficiente eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que: Se puede aumentar el rendimiento rendimiento (producción), (producción),utiliz utilizando ando adecuadamente adecuadamente el espacio espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y Se pueden pueden desarro desarrolla llarr los servic servicios ios adminis administrat trativo ivoss de la empres empresa, a, sin recurr recurrir ir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas. La racion racionali alizac zación ión incide incide en buscar buscar los espaci espacios os mal o insufic insuficient ientemen emente te utiliz utilizado ados, s, mejorando los medios de trasmisión de órdenes, de dar curso a gestiones en forma más expeditiva expeditiva y evitando evitando congestiones congestiones por movimientos movimientos innecesarios innecesarios del personal, personal, logrando orden y armonía en el trabajo. b. NORMAS DE UTILIZACIÓN DE ESPACIOS [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones. Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca atención, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc. Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o metros cúbicos del local, edificio o ambiente. El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse utilizando utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio. a. TÉCNIC TÉCNICA A PARA PARA RACI RACIONA ONALIZ LIZAR AR ESP ESPACI ACIOS OS El establ estableci ecimie miento nto de la utiliz utilizaci ación ón de espaci espacios, os, se debe debe consid considerar erar dos casos casos generales: 1. Casos de Locales o Edificios La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto, o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes). a. Nuev Nuevos os Dis Diseñ eños os Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fáci fácil,l, contr contrat atan ando do sólo sólo los los serv servic icio ioss de bueno buenoss arqui arquitec tectos tos o ingen ingenie iero ross espec especia ialiliza zados dos,, quie quienes nes con con el ases asesora orami mien ento to del perso persona nall técn técnic ico o de la empres empresa a interes interesada, ada, inicia inician n su trabajo trabajo con el estable establecim cimien iento to de todas todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquina, equipo o muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto debe debe ir incl incluy uyen endo do y dand dando o las las cara caract cterí eríst stic icas as técni técnica cass que que se requi requier eran an específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción, y en donde debe predominar las ideas siguientes: De zonificación, zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades actividades que requieran requieran usos dependientes o comunes, De conf confort ort y cali calida dad, d, ante antess que que el aspec aspecto to exte exteri rior or (fach (fachad ada) a) de la obra obra (responsabilidad de los arquitectos), De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros calculistas), La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el sentido horizontal como vertical (diseñadores), Buen Buena a ilum ilumin inac ació ión n diur diurna na y noct noctur urna na (art (artifific icia ial) l),, así así como como un efic eficie ient nte e abas abaste teci cimi mien ento to de agua agua y otra otrass inst instal alac acio ione ness (red (red de desa desagü güe, e, aire aire acondicionado, calefacción, etc.). Las condiciones de acústica en la repartición debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar. No descuidar descuidar aspectos aspectos de acabad acabado o en lo referen referente te a decorac decoración ión,, lo cual cual es también responsabilidad de personal especializado. Indu Indudab dable leme ment nte e que que el cumpl cumplim imien iento to de todo todoss estos estos requi requisi sitos tos y otros otros más más sofisticados, están en razón directa de la capacidad económica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto. b. Locales construidos c onstruidos Sin embarg embargo, o, será será frecuent frecuente e el caso caso de tener tener que emplea emplearr constr construcci ucciones ones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles. En estos casos es recomendable:

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Estu Estudi diar ar dete deteni nida dame ment nte e las las carac caracte terí ríst stic icas as y ampli amplitu tud d de los los dife difere rent ntes es compartimientos de la construcción, para buscarle una utilización utilización apropiada. Disponer de un plano de la construcción existente, a escala apropiada. Caso contrario, confeccionarlo. De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es decir establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso, (por su tamaño y forma). A nivel ambiente, será necesario necesario hacer un estudio estudio de la factibilidad factibilidad en cuanto a ubicación interior de maquinarias, muebles, etc. Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminación, instalacione instalaciones, s, circulación, circulación, confort, etc. para lo cual se debe establecer establecer un orden de prioridades. 1. Casos de Ambientes Ambientes Específicos Específicos En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser destin destinado ado el ambien ambiente te (insta (instalac lación ión de maquin maquinari arias, as, oficin oficinas as admini administr strativ ativas, as, almacenes, etc.). Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar: Conocer Conocer la cantidad y dimensiones dimensiones de las máquinas, máquinas, equipo q muebles muebles que se van a ubicar; Deter Determi minar nar el orde orden n o secu secuen enci cia a con que que se gener generará ará la prod producc ucció ión, n, se efectuará la gestión o se hará el recorrido interno; Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la técnica descrita en el siguiente tema. Dentro del proces proceso o de producc producción ión a base base de maquin maquinari arias, as, los materia materia les a. Dentro procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorri recorrido. do. Esto Esto impone impone efectuar efectuar un anális análisis is de la disposic disposición ión,, que tiende tiende a mejorar la producción o el servicio. Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad físi física ca al mayor mayor número número de emple emplead ados os u obre obre•• ros ros 'y a enco encont ntrar rar la dist distanc ancia ia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites, documentación, etc. . Conocid ida a la cant cantida idad d de maqu maquin inari aria a o muebl muebles es que que va a ubic ubicar arse se en un b. Conoc ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocados. Este orden es consecuencia de: El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc. Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en: Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local (oficina, sala de maquinas, almacén, etc.). En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz, toma corrientes, etc.). Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (según el caso), según su proyección horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para después recortarlos. Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de producción, la ubicación funcional del personal y/o el movimiento del trámite por efectuar, (Diagrama de Recorri Recorrido), do), se ensaya ensaya cada cada una de las alterna alternativ tivas as posibl posibles, es, movien moviendo do los muebles dentro del plano a que se ha hecho mención.

1.5.DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT) Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las obse observ rvaci acione oness hech hechas as in situ situ,, se traz trazan an los los movi movimi mien ento toss del produ product cto o o de sus sus [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ componentes, usando en parte la simbología del cursograma, para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puestos. Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido). Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición. Lo que se busca es: Mejorar la producción o servicio. Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u obreros. Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites ó de personal. Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso. Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes: La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o cruces; Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras; Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que más lo usan; Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros fines. La iluminación y ventilación ventilación deben ser utilizados utilizados dando prioridad prioridad a quienes tienen trabajos más delicados. Deben respetarse las medidas de protección y seguridad. Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mínimo dé 0.60 m.). El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas. Siem Siempr pre e es acon aconse seja jabl ble e hace hacerr un dobl doble e jueg juego o de diag diagra rama mas, s, de acue acuerd rdo o al procedimiento en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo, y otro diagrama para la solución que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen. Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

[3]


Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribución de Planta

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ En algunos casos sólo bastará ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de ómnibus, para darse cuenta que habían demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular, luego de examinar examinar los correspondientes correspondientes Diagramas de Recorridos Recorridos y Cursogramas, Cursogramas, se logró reducir el recorrido de 575 m. a sólo 194, sin que se afectara la productividad. 5.7. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO a. OBJETO Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en función del objetivo empresarial. Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de producción, mediante la supresión de cargas financieras, financieras, por la mejor utilización utilización del personal, personal, mayor economía economía de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc. De otro otro lado, lado, en las tareas admini administr strati ativas vas,, se busca busca tambié también n dismin disminuir uir los gastos gastos generales que representa en un presupuesto, la economía de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos que se traducirá a su vez en una mejor atención, a una mayor cantidad de clientes o usuarios. Las técnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Históricos. Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se verá brevemente hurta descripción de estas tres últimas técnicas. b. IMPORT IMPORTANC ANCIA IA PARA PARA EL EL GERENT GERENTE E Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es el más escaso, e| más perecedero y el más huidizo. Pero el gerente debe resol ver de manera muy específica lo que es un problema común. Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes de una página, la limitación de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasía y, al final una pérdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilización inteligente de su tiempo. Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho más a pensar sistemáticamente en qué hacer con los problemas que se repiten. La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeños períodos en tentativas de valorar el desempeño y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemáticamente una vez al año. Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas que requieren criterios. Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificación de sus productos. Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con la gente de sus departamentos de ventas y fabricación en una política básica, objetivos y reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cuánta modificación habrá y asignándole al departamento de ingeniería de antemano, el personal necesario para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se repite, dedican tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar tiempo pero a la larga lo ahorra. Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones haci hacia a arri arriba ba que que a sus sus comu comuni nica caci cion ones es haci hacia a abaj abajo. o. Tien Tiende den n a tene tenerr buen buenas as comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no requiere requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados subordinados de sus propios problemas, problemas, pero sabe cómo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Están dispuestos a dedicar [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un día entero una vez cada seis meses con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y como como resu resultltad ado, o, no tene tenerr que que preo preocu cupa pars rse e much mucho o dura durant nte e el inte interv rval alo o por por sus sus comunicaciones hacia abajo. El gerente que utiliza bien su tiempo también pasa gran parte del tiempo considerando los problemas de su jefe, y pensando qué puede hacer para contribuir al éxito de su jefe, de la acti ctivida vidad d toda toda y del nego negoci cio. o. Se hace hace res respons ponsab able le de las las tare tareas as de su jefe jefe,, considerándolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusión de objetivos y puntos de vista. c. ELEME ELEMENTO NTOS S PREDOM PREDOMINA INANT NTES ES DEL DEL TI TIEM EMPO PO Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo, a fin de establecer hormas. Según Taylor, se requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo (tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se denomina MMT (Método de Medición de Tiempo). Mediante esta técnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma siguiente: a. Dividiendo Dividiendo las operaci operaciones ones en elementos elementos (tareas) (tareas),, y movimientos movimientos más eficien eficientes; tes; b. Aplicando Aplicando elementos elementos predeterminad predeterminados os de tiempo; c. Aplicando Aplicando las toleranc tolerancias ias apropiadas apropiadas (personal (personales, es, fatiga, fatiga, interrupcio interrupciones, nes, etc.); etc.); d. Calcul Calculando ando el tiempo tiempo normal normal.. Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco tiempo de observación, y esto sólo para determinar los elementos necesarios. También permite el análisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prácticas de trabajo más eficientes. Esta técnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas, como de producción, de almacenamiento, etc. d. TÉCNIC TÉCNICA: A: ESTUDI ESTUDIO O DEL DEL TIEMPO TIEMPO Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario estudiar los pasos siguientes: 1. Determinar Determinar las prácticas prácticas eficient eficientes es de esa actividad; actividad; Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la actividad elegida y con las insuficientes insuficientes,, por cuanto éstas pretenden buscar que perpetuar perpetuar las formas incorrectas incorrectas de hace hacerr las las cosa cosass y se volver volvería ían n inúti inútile les, s, para para el caso caso en que que las las cosa cosass se hagan hagan correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben hacerse. 2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo estudios de tiempo; Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les está haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo para la medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud. 3. Dividir Dividir las prácticas prácticas de la actividad actividad estudiada, estudiada, en elementos elementos (tareas) útiles; útiles; Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de tiempo. tiempo. Estas tareas pueden ser grande grandes, s, (la carga carga de un furgón furgón de ferroc ferrocarr arril) il),, o pequeña, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto más sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento será más costosa, y que, mientras más refinadas sean, serán mucho más útiles. 4. Determinar Determinar el tiempo básico, básico, requerido requerido para para ejecutar cada elemento; elemento;

[3]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj común con segundero 5. Proporció Proporción n de esfuerzos esfuerzos del del tiempo tiempo básico; básico; El objeto de tomar la proporción de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que se observa, con el que se considera considera como necesario para una (acción (acción normal de trabajo. trabajo. (Standard). 6. Establecer Establecer normas normas de de tiempo productiv productivo; o; Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos efectivos de tiempo. Las tolerancias, lógicamente serán distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También, hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y húmedos, deben recibir mayor tolerancia que en ambientes más favorables (templado). Estas Estas tolera toleranci ncias, as, varían varían entre entre el 10 al 20 %. Un buen texto texto sobre sobre normas normas de tiempo tiempo,, proporcionará tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen. 7. Determinació Determinación nd del el tiempo tiempo total; Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupción, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar procurar que las normas normas sean sean reales y por por lo tanto útiles. útiles. El El tiempo total total de trabajo trabajo inverti invertido, do, se expres expresa a en HORA-H HORA-HOMB OMBRE RE (HH) (HH) u HOMBRE HOMBRE-HO -HORA, RA, que signifi significa ca el rendimiento rendimiento en el trabajo trabajo hecho hecho por un hombre en una hora. hora. También se se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación, en una hora. TÉCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO. b. Esta técnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras estadísticamente correctas, los resultados serán los mismos que si se hiciera un estudio continuo continuo de observación. observación. El muestreo muestreo apropiado apropiado del trabajo, trabajo, permite el establecimi establecimiento ento de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudi Estudios os de Tiempos Tiempos.. Se comienz comienza a hacien haciendo do una encues encuesta ta para para determi determinar nar los elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La técnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (bal (balot otas, as, dados, dados, etc.) etc.).. La exact exactititud ud de las las mues muestra trass aument aumenta a con con el númer número o de observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las técnicas anteriores, mediante su complementación. 5.8. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO Con los conceptos anotados sobre la teoría del trabajo, vistos anteriormente, ahora sí, se puede tratar sobre la práctica de su racionalización, no sin antes hacer constar que es una tarea bastante compleja, donde se requerirá de la participación de un RACIONALIZADOR, (Técni (Técnico co en Racion Racionali alizac zación ión), ), a fin de que pueda, pueda, en forma forma comple complemen mentari taria, a, hacer hacer participar en su técnica, otros tipos de racionalización, tales como: La Racionalización de Personal La Racionalización de Máquinas y Equipo La Racionalización de Ambientes o Locales La Racionalización del Tiempo Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Método", se puede llegar a una razonable "Medic "Medición ión del Trabaj Trabajo", o", a fin de poder poder racional racionaliza izarlo rlo,, estanda estandariz rizarl arlo o y en última última instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa. Para racionalizar el trabajo, lógicamente hay que partir de algo que se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar sus resultados. Esta es la razón por la que hay que comenzar haciendo el estudio del método más adecuado a seguir. El Estudio del Método, se realiza para conseguir en general: • • • •

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo; Un mejor diseño del equipo; Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga). Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las instalaciones, del equipo y de la mano de obra. Sin embargo, la racionalización del trabajo, no concluye con el Estudio del Método, sino que es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar exactamente las activi actividad dades es por realiz realizar ar y obtener obtener el rendim rendimien iento to en Horas-H Horas-Hombr ombre e (HH); (HH); en HorasHorasMáquinas, (HM), etc., a emplearse. Con esto se logrará: Una mejor planificación y control de los trabajos; índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, así como Las bases firmes para regular los costos de mano de obra. • • •

• • •

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ CAPÍTULO VI MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA 6.1. FINALIDAD El Sistem Sistema a de Racion Racionali alizaci zación ón debe estar orient orientado ado o tender tender a optimi optimizar zar la gestió gestión n empresarial de cualquier tipo, a través de la adecuación y armonización permanente de los objeti objetivos vos,, funcion funciones, es, estruct estructura ura y procedi procedimie mientos ntos partic particula ulares res,, como como un medio medio para para alca alcanz nzar ar el fin, fin, para para el cual cual fue fue cread creada a la empres empresa, a, con con la mayor mayor rent rentab abililid idad ad y productibilidad posible. 6.2. PROCESOS DE RELACIÓN a) Objeti etivos; Los objetivos de la empresa deberán, estar orientados a una mejor consecución de los fines específicos y adecuados al contorno económico, político y social del país. b) Funcio ciones Las funciones de la empresa deberán estar claramente definidas y permanentemente actu actual aliz izad adas as con con la fina finalilida dad d de posi posibi bililita tarr un adec adecua uado do logr logro o de los los obje objetitivo voss empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en cuenta:Las Funciones Básicas, referidas a la empresa. Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgánica, y Las Funciones Específicas, que se traducen en los cargos o puestos de trabajos. 6.3. ESTRUCTURA Es el conjunto de órganos ordenados e Ínter-relacionados racionalmente entre sí, para cumpl cumplir ir func funcio ione ness prees preestab table leci cidas das que que permi permita tan n el logr logro o de la misi misión ón asig asigna nada da,, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. La determ determinac inación ión de la organiz organizaci ación ón empres empresari arial al posibi posibilit litará ará el cumpli cumplimie miento nto de los objetivos y el desarrollo óptimo de las funciones de la Empresa. . 6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA En la formulación de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalización, tienen responsabilidad: a) Los Los Órg Órgan anos os de Dire Direcc cció ión n En cuanto permanentemente, deben: 1. Promover Promover el desarrol desarrollo lo del Sistema Sistema de Raciona Racionalizaci lización ón en la Empresa. Empresa. 2. Eval Evaluar uar y apro aproba barr los los proy proyec ecto toss de racion racional aliz izac ació ión n que que compe compete ten n a su nivel nivel de decisión. 3. a) Los Los Otr Otros os Órga Órgano noss de de la la Emp Empre resa sa La que corresponde a ellos:

1. Formular y/o proponer los proyectos de racionalización sometiéndolos a los niveles de decisión correspondientes, y aprobar los que competan a su nivel de decisión. 2. Implementar adecuadamente los proyectos de racionalización aprobados, a fin de lograr los objetivos que persiguen los mismos. a) El Órga Órgano no de Raci Racion onal aliz izac ació ión n El Órgano Central de Racionalización de la Empresa, es el responsable de conducir la racionalización integral de la misma, brindando la asesoría necesaria a los órganos de la empresa, en la formulación e implementación de los proyectos de racionalización. Es decir que no debe perderse de vista en ningún momento que: "Racionalizar, ES UNA TAREA PERMANENTE DE TODOS LOS INTEGRANTES DE UNA EMPRESA". 6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de guía u orientación, orientación, un proceso proceso general para la formulación y comprensión del problema, con el propósito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado. a).Modelo El término "modelo", fue empleado como expresión científica, en el siglo XVII, para denotar lo que hoy se designa como "concepción heliográfica". Su uso es generalizado a partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el "modelo" se aplica tanto en la ideología política, (como cuando se habla de; "modelo de sociedad o modelo finalistas), así como en la ciencia', (cuando se refiere a modelos metodológicos, para ordenar datos, facilitar la formulación de hipótesis o de teorías, etc.). Los modelos permiten asentar principios principios generales a partir de la observación observación y análisis análisis de hechos particulares, e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un sistema deductivo. Un modelo debe tomarse como una representación de una teoría científica, (pensar el objeto o el acontecimiento), y no como la teoría misma; es por eso que su uso oculta un peligro si es que no se tiene definido que las "teorías científicas, se piensan mediante modelos". La resultante o derivada del análisis para la creación de un organismo, modificación, estructura, función, etc., que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la empresa, es lo que constituye el modelo. b). Proceso para llegar al Modelo Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementación de un Modelo Convencional de Racionalización. Con el propósito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una metodol metodologí ogía. a. Sin embargo embargo,, existe existen n otros otros proced procedimi imiento entoss o métodos métodos de estudi estudio o y/o trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de Programas, Apreciación de la Situación (Método General), y Toma de Decisiones (Como planear). El proceso para llegar al modelo podría comprender los siguientes pasos: 1.

Análi Análisi siss de de la la Sit Situa uació ción n En realidad este párrafo podría concluir con un diagnóstico, ya que en él se hará el análisis situacional de la Empresa u Organismo, para efecto de su diseño,-rediseño o racionalización. Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podría incluir ser analizado en dos sub-párrafos: Elenco de hechos, y Determinación de objetivos.

1. Plan laneami eamien ento to En este paso del proceso, se debe definir: a. ¿Qué ¿Qué se se vvaa ha hacer cer?: ?: Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementación, que incluya consideraciones generales como: Finalidad, Alcance, Política y Doctrina Objetivos (Generales y por Áreas Funcionales). a. ¿Cuánd ¿Cuándo o de debe be hacer hacerse? se? Se establecerá prioridades, secuencias, programación de la producción, etc., de acuerdo a los pasos disponibles. b. ¿Quién ¿Quién va va a ejecuta ejecutarlo rlo? ? Se establecerá prioridades Papel de la Oficina de Racionalización, [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Papel del Sistema de Oficinas, Medidas Medidas de adecuación adecuación (potencial (potencial humano, humano, autoridad, autoridad, responsabili responsabilidades, dades, coordinación, etc.). a. ¿Cómo ¿Cómo va va a ejecu ejecutar tarlo? lo? Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plañen sus diferentes fases (inicial, de expansión, de generalización). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementación del modelo de racionalización o cambio organizacional. b. Recurs Recursos os Neces Necesari arios: os: Hay que que tener tener en cuenta: cuenta: seguridad, etc.

Los biene bienes, s, servic servicios ios,, finanza finanzas, s, instal instalaci acione ones, s,

FIGURA: Lineamiento para establecer un Modelo Convencional del Sistema de Racionalización (Para cualquier empresa) 2. Ejecución Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientación empresarial, en el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisión de los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos con factores de productividad, etc. 3. Control a. ¿Qué ¿Qué se se ha hech hecho? o? Cant Cantid idad ad del del resu resultltad ado. o. Esta Estadí díst stic ica a y Anál Anális isis is de la prod produc ucci ción ón,, Cost Costo, o, comparación de lo planeado con lo alcanzado, etc. b. ¿Qué ¿Qué se hiz hizo? o? Cantidad Cantidad del resultado, reacción de la colectivida colectividad, d, comportamien comportamiento to y motivación motivación al potencial humano, etc. c. ¿Debe continuar haciéndose? Análisis del mercado, costos finales, análisis del trabajo en conjunto, etc. 4. Eval Evalua uaci ción ón y Segu Seguim imien iento to Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la apli aplica caci ción ón del del mode modelo lo form formul ulad ado o como como resp respue uest sta a al diag diagnó nóst stic ico o o anál anális isis is organizacional. Es el proceso de permanente retroacción para analizar racionalmente los hechos y fenómenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los ajustes necesarios. ¿Cómo podrá mejorarse lo hecho? Rediseñar y/o simplificar funciones, estructuras, sistemas, y procedimientos, productos, administración de personal, abastecimientos y/o finanzas y aquellos procedimientos usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la Institución, análisis del tiempo, tareas, investigación de operaciones, etc. [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 5. Modelo Modelo Operativ Operativo o Convenci Convencional onal de de un Sistema Sistema de de Racionaliz Racionalización ación El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racion Racionali alizac zación ión de las Empres Empresas as del Estado, Estado, realizado realizado en el Institu Instituto to Nacion Nacional al de Admini Administr straci ación ón Públic Pública a (INAP) (INAP) en el que trabaj trabajó ó un equipo equipo especia especiall de técnic técnicos os experimentados en Racionalización, de Empresas Estatales. Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podría aplicar a Sistemas de Racionalización de Empresas Privadas, teniendo en consideración básicamente, la misión u objetivo de cada empresa. 6.6. DISEÑO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIÓN De acuer acuerdo do con con el esqu esquema ema mostra mostrado do en la figur figura a ante anteri rior or a cerc cerca a del del model modelo o Convencional del Sistema de Racionalización, ese modelo estaría materializado en un documento que comprendería esencialmente los puntos siguientes: a. Doct Doctri rina na y Polít Polític icaa La política debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cómo ir pens pensan ando do cuan cuando do habrá habrá que tomars tomarse e acue acuerd rdos os de mayo mayorr alcan alcance ce que que las las estr estrat ateg egia ias. s. En este este'' sent sentid ido, o, el Mode Modelo lo Conv Conven enci cion onal al del del Sist Sistem ema a dé Racionalización, se basará en un conjunto de conocimientos de carácter universal, coherentes y sistemáticamente adquiridos, que se fundamentan en la CIENCIA, el ARTE ARTE,, la TÉCN TÉCNIC ICA A y la ETIC ETICA, A, cuya cuya aplic aplicac ació ión n debe debe encuad encuadra rars rse e en un determinado tiempo y realidad, dentro de la gestión empresarial. La adecuación de la doctrina deberá responder al medio en el que va a ser aplicado. a. Concepto y Naturaleza El Sistema de Racionalización, deberá entenderse como un conjunto de procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y criteri criterio o lógico lógicos, s, aplica aplica dos en forma forma ordena ordenada, da, sistem sistemátic ática, a, integr integral al y evolut evolutiva iva a la mejor mejor utiliz utilizaci ación ón de los recursos recursos para el logro de óptimo óptimoss resultados en la gestión empresarial y su acción reformadora. La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora, de manera que responda a las reales exigencias y condiciones especiales de las empresas. b.

Finalidad y Objetivos La finali finalidad dad del Sistema Sistema está está orient orientada ada a contri contribui buirr al desarro desarrollo llo armóni armónico co e integral de las empresas con eficiencia y eficacia. En cuanto a sus objetivos son: 1. Optimizar la relación insumo: producto de la gestión empresarial; 2. Perfeccionar la gestión o actualización de la gestión empresarial a través de la definición de políticas y orientación en su implementación; 3. Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestión empresarial a través del cambio de actitudes y valores de los responsables responsables de la empresa; ' 4. 'Promover y orientar el cambio y adecuación sistemática de la organización a los fines de la empresa; 5. Participar Participar en el planeamient planeamiento o y control integrado integrado de la gestión gestión empresarial. empresarial.

a.

Ámbito 1. Ámbi Ámbito to Mat Mater erial ial El modelo deberá estar orientado a la consecución de: 1. Participar Participar en la definic definición ión de objetivos objetivos instituc institucional ionales. es. 2. Participar en la formación o formulación de políticas y estrategias. 3. Participar Participar en la programa programación ción de la gestión gestión empresari empresarial. al. Formular ar y diseña diseñarr los modelos modelos organi organizat zativo ivoss y sistem sistemas as de informa informació ción n 4. Formul gerencial.

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 5. Participar en la supervisión y evaluación de la gestión empresarial durante el desarrollo de sus actividades. 6. Conducir Conducir los procesos procesos de reorganización reorganización y redimensiona redimensionamiento miento de la empresa empresa en su conjunto. 1. Ámbi Ámbito to Form Formal al El Ámbito Ámbito Formal se se refiere refiere a la jurisdicci jurisdicción ón o alcance alcance de las competen competencias cias del Sistema. Teniendo en consideración que un Sistema de Racionalización es de natural naturaleza eza a nivel nivel Instit Instituci uciona onal,l, es que se consid considera era que el Sist Sistema ema de Racionalización debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de sus componentes. a.

Estructura Estructuralmente el Modelo deberá estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su ámbito material y formal. Dicho Dicho Sistem Sistema a de Racion Racionali alizac zación ión formará formará parte parte de la funció función n de direcci dirección ón empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas. El Sistem Sistema a de Racion Racionali alizac zación ión no debe debe diseñar diseñar órganos órganos que conform conformen en una estructura sin tener claramente conceptuada la función para la cual se crean, dado que la función determina la estructura. b. Procesos El Sistema Sistema de Racion Racionali alizac zación ión debe estar estar constit constituid uido o por procesos procesos técnic técnicos os entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos campos funcio funcional nales es del ámbito ámbito materi material, al, los mismos mismos que susten sustentad tados os en la doctrina y las políticas de la racionalización optimicen los resultados de la gestión empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos. El Proceso no debe concebirse concebirse cómo algo estático, estático, sino más bien dinámico; dinámico; vale decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto. c. Interrelaciones El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los los sist sistem emas as y elem elemen ento toss que que conc concur urre ren n en los los proc proces esos os del del sist sistem ema a de racionalizac racionalización, ión, en especial especial con los Sistemas Internos de Dirección, Dirección, Operación y Administración aplicables a las empresas. Esto es, las relaciones relaciones que deben existir existir entre las Oficinas de Racionalización Racionalización de los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de Racionalización para los fines de coordinación, asesoramiento o de supervisión. d. Dinámica El modelo convencional del Sistema de Racionalización deberá estar sujeto a la dinámica propia dé las empresas, expresada en la aplicación de las políticas, estrategias y tácticas. El actuar del sistema deberá encuadrarse dentro de la metodología de investigación científica, utilizando las técnicas e instrumentos más adecuados a la realidad y a las características de cada empresa. 6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIÓN En nuestro nuestro medió, medió, la metodolo metodología gía del proces proceso o integral integral de Racion Racionali alizaci zación ón ha sido sido desarrollada por la Cía. L. & C. ASOCIADOS, con singular éxito, a través de la realización de una serie de etapas. La metodología del Proceso de Racionalización contempla la realización de las siguientes etapas: a. b. c. d. e.

Diagnóstico Integral; Dise Diseño ño Organ Organiz izac acio iona nal;l; Preparación del Reglamento Orgánico; Elaboración Elaboración del Manual Manual de Organiz Organización ación y Funcione Funcioness (MOF); (MOF); Confección del Manual de Cargos;

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ f. Dise Diseño ño del del Sis Siste tema ma de de Remu Remuner nerac acio iones nes;; g. Confec Confecció ción n del del Manual Manual de Proc Procedi edimie mientos ntos;; Distribución Racional del Espacio Físico; h. i. Clasif Clasifica icació ción n del Person Personal al y Asigna Asignació ción n de los Cargos Cargos Clas Clasifi ificado cados; s; j. j. Elab Elabor oraci ación ón del Pro Progr grama ama de de Capac Capacititac ació ión; n; k. Prepar Preparaci ación ón del Siste Sistema ma de Informa Informació ción n Gerenci Gerencia!; a!; l. Asesora Asesoramie miento nto en la Impl Implanta antació ción n del del Sis Sistema tema;; y m. Manten Mantenimi imiento ento y Contro Controll del Sistem Sistema. a. A continuación se expresan algunos conceptos sobre la realización de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor información complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud requerida. Diagnóstico Integral Esta etapa se refiere a la identificación de problemas o "síntomas" entre las diferentes áreas funcionales de la empresa a través de las siguientes acciones: 1. Leva Levant ntami amient ento o y análi análisi siss de la orga organiz nizaci ación ón tal como está está func funcio iona nand ndo, o, su estructura orgánica y relaciones funcionales como sistema. Levant ntam amie ient nto o y anál anális isis is de func funcio ione ness de la orga organi niza zaci ción ón,, órga órgano noss 2. Leva componentes hasta los mínimos niveles y de los cargos existentes. 3. Levantamiento y análisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados por cada uno de ellos. Estudi dio o de los métod métodos os de trab trabaj ajo o empl emplea eados dos por por las las dife difere rente ntess áreas áreas 4. Estu funcionales. 5. Levant Levantami amiento ento y análi análisis sis del del plano plano de distri distribuc bución ión de ambie ambiente ntess de trabajo trabajo.. Sistemass de person personal al para determ determinar inar los niveles niveles técnic técnicos, os, sicoló sicológic gicos os y 6. Sistema motivacionales. 7. Levantamiento y estudio del sistema de remuneraciones utilizado. 8. Estudio de los sistemas de información gerencial existente. Al término de esta etapa se presenta un informe detallado sobre la situación organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionadas. b. Dise Diseño ño Orga Organi niza zaci cion onal al Tomando como base el diagnóstico integral efectuado y después de un exhaustivo anális análisis is se diseña diseña una estruc estructur tura a orgánic orgánica a con diferen diferentes tes alterna alternativ tivas, as, indica indicando ndo ventajas de cada una de ellas con relación al ambiente y recursos existentes. c. Prepar Preparaci ación ón d del el Regl Reglame amento nto Orgáni Orgánico co Consiste Consiste en la elaboración de un documento documento normativo que establece claramente claramente los objetivos generales de la organización, órganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y específicas a nivel órgano componente y cargos necesarios en las diferentes áreas funcionales. El Reglamento Orgánico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administración y control de sus actividades integrándolas bajo el criterio sistemático. En empresas estatales este Reglamento Orgánico, tiene su base en la Ley Orgánica, mediante la cual cual se crea la empresa. En empresas privadas privadas es el Estatuto Constitutivo el que se toma como base.

a.

d. Manual de Organización y Funciones Su estructura es similar a la del Reglamento Orgánico siendo éstos más detallados y específicos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta el nivel cargo. Los manuales de Organización y Funciones son importantes porque establecen la estructura de la unidad orgánica normando las relaciones de autoridad, funciones específicas y asignación de cargos, logrando que el personal se identifique con las funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisión y control. [2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ e. Manu Manual al de Carg Cargos os Clas Clasif ific icad ados os Es un documen documento to normati normativo vo complem complement entari ario o al CAP (Cuadro (Cuadro de Asigna Asignació ción n de Pers Persona onal) l) dond donde e figur figuran an todo todoss los los carg cargos os neces necesari arios os para para las las dife diferen rente tess áreas áreas funcionales dé la organización, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza, funciones típicas v requisitos mínimos. f. Sist Sistem emaa de Rem Remun uner erac acio ione ness Este Sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinación con el Gerente o Jefe de Personal y de Presupuesto. Cons Consis iste te en la estr estruc uctur turac ació ión n de los los suel sueldo doss y sala salari rios os asig asigna nado doss a los los carg cargos os establecidos establecidos para las diferentes áreas funcionales funcionales de las empresas, estableciendo estableciendo los niveles correspondientes, tomando en consideración diferentes factores como son:' 1.Movilidad 2. Esfuerz Esfuerzo o 3. Responsabil Responsabilidad idad 4. Condiciones Condiciones de trabajo trabajo 5.Otros El diseño del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la política política de remuneración remuneración de la empresa, empresa, y es de gran importancia importancia porque permite una adecua adecuada da retrib retribuci ución ón económi económica ca al trabaj trabajador ador en compensa compensaci ción ón por la tarea tarea que ejecuta considerando su nivel, características, complejidad y otros factores que de una u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones. a. Manu Manual al d dee Pro Proced cedim imien iento toss Esta etapa consiste en la elaboración de documentos normativos que señalan las "secuencias de las acciones a ejecutar" para la realización de un determinado trabajo. Descri Describe, be, en su secuenc secuencia ia lógica lógica,, las distintas distintas operacion operaciones es o partes partes de que se compone el Proceso señalado generalmente: Dónde, Cuándo, Cómo, Para Qué, y Tiempo en que deben realizarse. La importancia de los manuales de Procedimientos radica en lo siguiente: Proporc rcio iona na en form forma a orden ordenada ada y sist sistemá emátitica ca,, infor informac mació ión n refer referen ente te a los los 1. Propo procedimiento procedimientoss administrativ administrativos os utilizados utilizados por las diferentes unidades orgánicas orgánicas a través de acciones desarrolladas por los involucrados. 2. Contri Contribuy buye e a la ejecució ejecución n correcta correcta de las las tareas tareas asignada asignadass a los cargos cargos y propici propicia a la uniformidad de métodos de trabajo. Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo, evitando la 3. Contribuye repetición constante de instrucciones y órdenes de rutina por parte de los jefes y supervisores. 4. Sirve como medio de capacitación e información para el Personal que interviene en el Procedimiento. Precisa a las atribuc atribucion iones es y respons responsabil abilidad idades es de cada cada cargo cargo y unidad unidad orgáni orgánica ca 5. Precis involucradas. 6. Prevee elementos de juicio para la realimentación de estudio de racionalización, de métodos y sistemas de trabajo; y 7. Facili Facilita ta la la superv supervisi isión ón y control control de las las acci accione ones. s. 8. Elimin Elimina a a los "indi "indispe spensa nsables bles"" que exist existen en en alguna algunass empresa empresas. s.

a. Distrib Distribuci ución ón de Espacio Espacio Físico Físico Tiende, Tiende, esenci esencialm alment ente e a conseg conseguir uir la mejor mejor utiliz utilizaci ación ón posibl posible e del espaci espacio o físico físico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre los , puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí, en base al estudio y valorización de los desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentación o del material entre dos o más servicios determinados reduciéndose al tiempo y costo de las operaciones. b. Calificación Calificación de Person Personal al y Asignación Asignación de Cargo Cargos' s'

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Esta etapa consiste en la evaluación del personal que ocupa los diferentes cargos en la organización bajo, los aspectos técnicos y sicológicos, con una ponderación de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitación puedan ser promovidos. Además del estudio del trabajador trabajador y las evaluaciones evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicación de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, índice de conflicto e interés por modificar su estilo de vida laboral. Para el procesamiento de resultados efectuamos análisis estadísticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignación de los trabajadores a los diferentes cargos de-acuerdo a su idoneidad idoneidad y como consecuencia consecuencia de estrecha estrecha coordinación coordinación con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa. c. Programas de Capacitación En base a la calificación del personal se procede a la elaboración de un programa de capaci capacitac tación ión con la finali finalidad dad de comple completar tar y/o elevar elevar su nivel nivel técnic técnico o profes profesion ional al cubriéndose Tos vacíos existentes para lograr la máxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas. Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinación con el Jefe de Personal y/o de Capacitación. d. Sistem Sistemaa d dee In Infor formac mación ión Gerenc Gerencial ial Consiste en la elaboración de un sistema de generación y flujo de información a través de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de datos para la elaboración elaboración de estadísticas estadísticas y resúmenes útiles para una adecuada adecuada toma de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad. De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de él, puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad, veracidad, calidad y oportunidad de la información. El sistema de información gerencial incluye todas las áreas de la Organización. e. Asesoramiento de la Implantación del Sistema Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicación del reglamento orgánico, manual manuales es y otras otras recomen recomendaci daciones ones resulta resultante ntess del proceso proceso de racion racionali alizac zación ión efectuado para su adecuada interpretación y puesta en marcha. f. Mant Manten enim imie ient nto o y Cont Contro roll del Sis Sistem temaa A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzará comenzará a ejecutarse ejecutarse un control de resultados, el cual se efectuará durante un período a determinarse, mediante el método de visitas periódicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias. 6.8. PROBLEMÁTICA DE LA RACIONALIZACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN Los Los prob proble lemas mas rela relaci cion onad ados os con la Raci Raciona onalilizac zació ión n son son perc percep eptitibl bles es tant tanto o en la administración pública como en la administración de empresas privadas. Su diferencia esencialmente gira en cuanto a la magnitud de los mismos y en cuanto a la forma de enca encara rarr sus sus solu soluci cion ones. es. Sin Sin embar embargo go,, el estu estudio dio de esto estoss probl problema emass lo hace hacemos mos frecuentemente, tomando como base los problemas detectados a nivel estado. a. ALGU ALGUNO NOS S PRO PROBL BLEM EMAS AS Admini nist stra raci ción ón Públ Públic ica, a, aún aún no está está estr estruc uctu tura rada da como como un sist sistem ema a de 1. La Admi desconcentración y descentralización, que facilite el cumplimiento eficaz de sus fines, sin romper la unidad y asegurando la coordinación necesaria. Por ello ello se considera de suma importancia, la descentralización de las operaciones del Sector Público, hacia las Regiones, Regiones, organizando una administraci administración ón subsidiaria, subsidiaria, que responda a las realizaciones geográficas y económicas del país; delegando en las regiones, las responsabilidades operativas de ejecución de programas y proyectos que podrían realizarse con mayor eficacia en ese nivel, por su cercanía a los problemas y realidades del medio.

[4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ En las grandes empresas privadas también debe buscarse la desconcentración y la descentralización, por las razones expuestas. 2. La Racionalización Administrativa admite y exige una dimisión a la considerada, ya que ella aspira a establecerse como medio necesario para lograr el desarrollo de la colectividad, de abajo hacia arriba, (propiciando un despertar de la conciencia de la colectividad colectividad,, para participar más activamente activamente en la interacción interacción con la Administraci Administración ón Pública, visto desde arriba hacia abajo). 3. El avance de la Reforma de la Administración es muy lenta, los resultados logrados son muy limitados, subsistiendo deficiencias tales como: a. Falta de un modelo de Administración empresarial y un Plan General e Integral de Reforma. b. Crecimiento inorgánico de la Administración (burocratización), especial mente en el Gobiern Gobierno o Centra Central,l, en los Organi Organismo smo Públic Públicos os Descen Descentra traliz lizados ados y en las Empresas Públicas. En las empresas privadas es menos notorio. c. Falta de calificación adecuada de personal, que tiende a suplir la faltare calidad por la cantidad. Falta de Integra Integració ción n y Subord Subordinac inación ión de los sistem sistemas as adminis administra trativ tivos, os, (de d. Falta funcionamiento descentralizado), al cumplimiento de los objetivos nacionales que ocasionan a la vez: Duplicidad e interferencia de funciones; Desperdicio de recursos; Primacía de los sistemas auxiliares, sobre los orígenes de línea.

a. Inadecuada utilización de los recursos disponibles, debido a la falta de una efectiva evolución y control de resultados (especialmente control de bienes y del patrimonio nacional). b. Falta de estímulo y mecanismos que garanticen la carrera administrativa del trabajador, lo que ocasiona una NO identificación de éste con los objetivos de la Institución. c. Falta de CONCIENCIA de lo que es RACIONALIZACIÓN, especialmente en los más altos niveles de decisión, que dificulta el cumplimiento dé su verdadero rol. d. Escasa y nula participación de la colectividad, en el proceso administrativo público y privado. e. Incipiente desarrollo institucional y falta de cohesión interna en el Sistema de Racionalización, lo que incide en su escasa participación en la reforma de la administración. 1. Falta Falta de cuadros cuadros califi calificad cados os en la adminis administrac tración ión pública pública y privada: privada: la ESAP podría podría tornar la línea de capacitación al más alto nivel, y los sectores la capacitación de niveles intermedios u operativos.

2. Compete a todos la profundización de la reforma educativa y de la reactivación económica del país, mediante: a. El enriquecimiento con nuevos conocimientos, técnicas y experiencias en el área de Racionalización. b. La constante coordinación con colegas, todos los sectores del Estado y de entidades públicas. armónico, que permita permita establecer lazos más fuertes fuertes en el nuevo c. Un trabajo integrado y armónico, sistema de racionalización.

[2]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ 3. Falta de normas normas y directi directivas vas que regulen regulen el normal funcionamient funcionamiento o de las oficina oficinass de Racionalización tanto pública como privada.

a. ALGU ALGUNA NAS S RECO RECOME MEND NDAC ACIO IONE NES S INAP (Instit (Instituto uto Nacion Nacional al de Admini Administr straci ación ón Públic Pública), a), efectú efectúe e una 1. Que el INAP evaluación evaluación de la desconcentrac desconcentración ión y de la regionalizaci regionalización ón administrativ administrativa, a, con la partic participa ipació ción n de todos todos los sectores sectores,, y que se estudie estudie su aplica aplicació ción n en las empresas privadas.

2. Que la ESAP (Escuela Superior de Administración Pública) desarrolle cursos de capacitación al más alto nivel, para la obtención de cuadros administrativos y que cada sector se encargue de la capacitación de personal de nivel intermedio u operativo. (Tanto para empresas estatales como privadas). 3. Que el INAP participe más directa y activamente en la creación o modificación de la organización de los diversos componentes del Gobierno Central, para tender a obtener un modelo de la administración pública y un Plan General de Reforma de la misma. 4. Que Que se inst institituc ucio iona nalilice ce form formal alme ment nte e el Sist Sistem ema a de Raci Racion onal aliz izac ació ión n en la Administración Pública y Privada.

5. Que se intensifique los esfuerzos para generar la doctrina integral del Sistema y que la Dirección Regional de Racionalización, propicie su difusión. 6. Elevar la calificación del personal del Sistema de Racionalización, en todos los nive nivele les, s, a fin fin de que que se encu encuent entre ren n en capac capacid idad ad de efec efectu tuar ar estud estudio ioss y propues propuestas tas técnic técnicas as que logren logren capaci capacitac tación ión y contri contribuy buyan an a consoli consolidar dar el sistema. 7. Que se formulen documentos orientados y metodológicos, para contribuir al desarrollo del sistema y para fines de capacitación de personal. 8. Que cada oficina de racionalización, informe sobre la aplicabilidad de las normas emitidas por la Dirección Nacional de Racionalización, así como sus sugerencias a su discutida aplicación, en una reunión técnica que propicie la DNR. 9. Que se tienda a la profesionalización de la Racionalización Administrativa y que en el Estado se formule una calificación única para todas las entidades públicas, hasta el nivel Dirección General. 6.9. CONCLUSIONES a. El Modelo Convencional del Sistema ha incluido como elementos fundamentales para su diseño, lo relativo a: Doctrina y Política, Concepto y Naturaleza, Finalidad y Objetivo, Ámbito (Alcance), Formal (Cobertura) y Material (Áreas Funcionales), Estructura, Procesos, Interrelaciones (Internas y Externas), Dinámicas. a. Al punto de vista Estatal, el Organismo Central del Sistema (Dirección Nacional de Racionalización) Racionalización),, ha definido y aplicado aplicado una estrategia estrategia de ingreso ingreso gradual y progresivo progresivo a los diferentes ámbitos-de ámbitos-de la Administració Administración n Pública, Pública, de tal manera que en su primera primera instanci instancia a se incidi incidiese ese en los Organismo Organismoss del Gobierno Gobierno [4]

RACIONALIZACIÓN – Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional ______________________________________ __________________________________________________________ ______________________ __ Central, luego en las Instituciones Públicas Descentralizadas y posteriormente en las Empresas Públicas. Esta misma DNR (Dirección Nacional de Racionalización) podría orientar inicialmente la estrategia necesaria para el establecimiento de la Racionalización en las Empresas Privadas que así lo requieran. diseñar un Modelo Operativo Operativo de Sistema Sistema de Racionalizac Racionalización, ión, se ha tenido b. Para llegar a diseñar que aplicar una metodología general, aplicable a cualquier tipo de Empresa y a cualquier nivel. pretendido ido que el Modelo Modelo establ estableci ecido, do, sea aplica aplicable ble no solo a los diferentes diferentes c. Se ha pretend niveles de los Organismos del Sector Público Nacional, sino también que sea aplicable a cualquier tipo de otro Organismo, Institución o Empresa de carácter Privado, a condición de que el Modelo sea modificado en las partes que fuera necesario, para adaptarlo a los fines específicos del caso.

d. El Sistema de Racionalización debe contribuir al eficaz funcionamiento de los otros sistemas sistemas administrativos administrativos,, debido a la estrecha relación relación e interdependen interdependencia cia que existe entre ello.

[3]


BIBLIOGRAFIA 1. Hammer & Champy. Reingeniería. Reingeniería. Paramon. 1994 2. Gómez Ceja, Guillermo. Planeación y Organización de Empresas. Ed. Mc.Graw. Mex. 1994. 3. Marthans Garro, Cesar. La Racionalización en las Empresas. Grafotecnila. Lima. 1990. 4. Cantu Cantu,, Humbe Humberto rto.. Desar Desarrol rollo lo de una una cultur cultura a de calida calidad. d. Ed. Ed. Mc. Mc. Graw Graw Hill Hill.. México. 1997. 5.- Mintzberg Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. Ateneo. 1990 6. Gibson – Ivancevich. Las Organizaciones, comportamiento, estructura. Ed. Mc. Graw. Hill.

[2]

Racionalizacion Complement.

Recommend Documents