Recursos humanos y responsabilidad social corporativa

Ciclo Formativo

Grado

Certificados de profesionalidad

Recursos humanos y responsabilidad social corporativa Eugenio Ruiz Otero María Lourdes Gago García Carmen García Leal Soledad López Barra

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Superior

Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa Eugenio Ruiz Otero M.a Lourdes Gago García Carmen García Leal Soledad López Barra Revisión técnica Brígida Rubio Bergón

MADRID - BARCELONA - BOGOTÁ - BUENOS AIRES - CARACAS - GUATEMALA - MÉXICO NUEVA YORK - PANAMÁ - SAN JUAN - SANTIAGO - SÃO PAULO AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MILÁN - MONTREAL - NUEVA DELHI - PARÍS SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR - ST. LOUIS - TOKIO - TORONTO

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Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa · Ciclo Formativo Grado Superior No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Derechos reservados © 2013, respecto a la primera edición en español, por: McGraw-Hill/Interamericana de España, S.L. Edificio Valrealty, 1.a planta Basauri, 17 28023 Aravaca (Madrid) ISBN: 978-84-481-8541-1

Obra original: Recursos humanos y responsabilidad social corporativa © 2012, respecto a la primera edición en español, por McGraw-Hill Interamericana de España, S.L. ISBN edición original: 978-84-481-7564-1

Equipo editorial: Montserrat Bosque Hernández, Diego Blasco Cruces Diseño de cubierta: Reprotel.com Diseño interior: Reprotel.com Fotografías: Getty Images, Corbis, QuickImage, Archivo McGraw-Hill Ilustraciones: Pablo Vázquez Rodríguez Composición: Artedís Producción Gráfica, S.L.

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Presentación Los alumnos que comienzan los estudios de formación profesional en los ciclos formativos de grado superior se enfrentan a unas enseñanzas en las que la motivación por aprender está íntimamente ligada a su inserción en el mundo laboral. Por ello, los autores, hemos pretendido realizar un libro que sirva para introducir a los estudiantes en lo que deben comprender, saber y ser capaces de hacer, a la vez que se potencien las capacidades de comprensión, análisis, relación y búsqueda. El libro está estructurado en cuatro partes o bloques de contenidos, diferenciados de acuerdo con los resultados de aprendizaje establecidos en los decretos de currículo correspondientes al título de Técnico Superior en Administración y Finanzas, del módulo Recursos humanos y Responsabilidad Social Corporativa. W En la primera parte se desarrollan la organización de los recursos humanos, la motivación laboral, y el tratamiento de los flujos de información del Departamento de Recursos Humanos. W La segunda parte comprende el estudio de los procedimientos administrativos relativos a la selección de los recursos humanos. W El tercer bloque de contenidos versa sobre la gestión de los procedimientos administrativos de formación, promoción y desarrollo de los recursos humanos. W La cuarta parte, que constituye la principal novedad en estos estudios, versa sobre las implicaciones éticas de la dirección y la gestión de las empresas, y sobre la aplicación de los principios de Responsabilidad Social Corporativa en las políticas de desarrollo de los recursos humanos. En cada unidad didáctica se comienza definiendo los contenidos y los criterios de evaluación establecidos en el decreto que regula el título. Durante el desarrollo de cada unidad, para apoyar la comprensión de los contenidos, se han insertado casos prácticos resueltos, actividades que han de ser realizadas por los alumnos, y ladillos para apoyar, ampliar, aclarar o reforzar los contenidos fundamentales. Todas las unidades finalizan con un esquema en el que se sintetizan los contenidos, una batería de preguntas en forma de test de repaso y autoevaluación, así como una colección de actividades, estructuradas de acuerdo con los criterios de evaluación. Con todo ello se pretende facilitar la adquisición de las competencias profesionales, personales y sociales propias del módulo. A su vez, mediante el material complementario, se facilita a los profesores la elaboración de sus propias programaciones y el desarrollo de su actividad docente. Los profesores podrán seleccionar y poner en práctica los contenidos concretos y las actividades más adecuadas al contexto socioeconómico y laboral, y a los intereses de los estudiantes. Esperamos que este libro resulte útil y que no defraude las expectativas que pudieran haber sido puestas en él. Los autores agradecemos de antemano las observaciones y sugerencias que alumnos y profesores puedan realizar. Finalmente, queremos expresar nuestro agradecimiento a la revisora técnica Brígida Rubio, así como a todo el equipo de profesionales de McGraw-Hill. Los autores

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Índice 1

5

Los recursos humanos en la empresa

Los equipos de trabajo

1. Los recursos humanos ..................................................

8

1. Los equipos de trabajo .................................................

76

2. La organización de las empresas ..................................

12

2. Ventajas e inconvenientes de trabajar en equipo ...........

77

3. Modelos organizativos y recursos humanos ..................

15

3. Fases en el desarrollo de los equipos ............................

78

4. Nuevas formas de organización ...................................

18

4. Los roles en los equipos de trabajo ...............................

79

5. Organización informal .................................................

19

5. El líder ........................................................................

81

Test de repaso ................

22

6. Clases de equipos de trabajo........................................

84

Comprueba tu aprendizaje .................................................

23

7. Técnicas para trabajar en equipo .................................

87

Síntesis...........................

21

Síntesis...........................

2

1. Evolución del Área de Recursos Humanos .....................

25

2. Los recursos humanos como función estratégica ............

27

3. Funciones del Departamento de Recursos Humanos .......

29

4. El Departamento de Recursos Humanos ........................

33

Test de repaso ................

38

Comprueba tu aprendizaje .................................................

39

90

Comprueba de aprendizaje.................................................

91

42

2. Elementos del proceso de comunicación ........................

43

3. Barreras y obstáculos para la comunicación .................

45

4. La comunicación interna de la empresa ........................

47

5. Redes de comunicación en la empresa ..........................

50

6. Técnicas para mejorar la comunicación .........................

51

7. Asertividad .................................................................

55

57

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y documentación 1. El control de los recursos humanos................................

94

2. Registro y archivo de la información y documentación...

101

3. Protección de datos de carácter personal en el Departamento de Recursos Humanos............................

105

Síntesis...........................

1. La comunicación en la empresa ....................................

Test de repaso ................

58

Comprueba de aprendizaje.................................................

59

La motivación laboral

7

127

Test de repaso ................

128

Comprueba de aprendizaje.................................................

129

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales 1. Planificación de los recursos humanos ..........................

114

2. Análisis y descripción del puesto de trabajo ..................

115

3. Perfiles profesionales ...................................................

119

4. Inventario de recursos humanos ...................................

124

5. Detección de las necesidades de personal .....................

124

1. La motivación humana .................................................

61

2. La motivación en el trabajo ..........................................

63

3. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación.........

69

6. Actividades del personal administrativo en la elaboración de los perfiles profesionales y en la planificación de los recursos humanos ........................................................ 129

4. Técnicas motivacionales ...............................................

70

7. Fases de un proceso de selección de personal ...............

72

Síntesis...........................

Test de repaso ................

132

Comprueba tu aprendizaje .................................................

73

Comprueba de aprendizaje.................................................

133

71

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131

129

Test de repaso ................

Síntesis........................... 4

37

6

La comunicación en la empresa

Síntesis...........................

4

Test de repaso ................

El Departamento de Recursos Humanos

Síntesis...........................

3

89

Índice 8

12

Reclutamiento de recursos humanos 1. El proceso de reclutamiento ..........................................

136

2. Reclutamiento interno ..................................................

138

3. Reclutamiento externo .................................................

143

4. Outsourcing del reclutamiento y selección .....................

149

Síntesis...........................

Test de repaso ................

152

Comprueba tu aprendizaje .................................................

153

9

151

1. La preselección de personal .........................................

156

2. La entrevista de selección .............................................

160

Test de repaso ................

172

Comprueba tu aprendizaje .................................................

173

10

171

1. Pruebas de selección ....................................................

176

2. Indagación de la identidad en las redes sociales y profesionales...............................................................

180

3. Solicitud de referencias ................................................

181

4. Integración, análisis de los datos y decisión ..................

183

5. Etapas finales del proceso de selección ........................

182

6. Candidatos rechazados ...............................................

187

7. Registro y archivo de la informaciçón y documentación relativa al reclutamiento y la selección ..........................

188

8. Actividades del personal administrativo en la entrevista, las pruebas de selección y la fase final .........................

188

2. La valoración de puestos de trabajo .............................

218

3. Sistemas de promoción e incentivos ..............................

222

4. Registro de la formación y la promoción de los trabajadores ...............................................................

226

5. Los programas de formación y de evaluación del personal en las administraciones públicas .....................

228

Test de repaso ................

232

Comprueba tu aprendizaje .................................................

233

13

231

La ética en la empresa 1. La ética de la empresa .................................................

236

2. Aplicación de la ética en la empresa .............................

241

3. El Departamento de RRHH y la ética de la empresa .......

244

4. La empresa como comunidad de personas ....................

245

5. La ética y la globalización ............................................

247

6. Los valores en la empresa ............................................

248

7. La dirección por valores ...............................................

250

8. Los comportamientos éticos y su repercusión en la imagen corporativa .....................................................

252

Síntesis...........................

Test de repaso ................

256

Comprueba tu aprendizaje .................................................

257

14

255

La Responsabilidad Social Corporativa

Test de repaso ................

190

1. Principios de la Responsabilidad Social Corporativa ......

260

Comprueba tu aprendizaje .................................................

191

2. Origen de la Responsabilidad Social Corporativa ..........

261

3. Concepto de RSC .........................................................

262

4. Evolución de la RSC en España .....................................

263

5. Recomendaciones y normativa internacional.................

263

11

189

215

Síntesis...........................

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

Síntesis...........................

1. Los programas de evaluación del desempeño ...............

6. Tareas del administrativo en la evolución del desempeño y en el registro de la formación y la promoción ............. 230

La entrevista de selección

Síntesis...........................

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

La formación de los Recursos Humanos 1. La formación de los Recursos Humanos .........................

193

6. Los Grupos de Interés o Stakeholders ...........................

267

2. Detección de las necesidades de formación ...................

197

7. Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa .........

271

3. El plan de formación ....................................................

198

8. Políticas de Recursos Humanos y RSE ............................

272

4. La gestión y organización de la formación y sus procedimientos administrativos ....................................

200

9. Dimensión interna y externa de la RSE ..........................

275

5. La evaluación del programa de desarrollo profesional ..

202

6. Métodos y técnicas del desarrollo profesional ...............

205

7. La formación para el empleo ........................................

208

Síntesis...........................

209

Test de repaso ................

210

Comprueba tu aprendizaje .................................................

211

Síntesis...........................

Test de repaso ................

278

Comprueba tu aprendizaje .................................................

279

G

277

Glosario Glosario .............................................................................

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281 5

Cómo se utiliza este libro Presentación de la unidad Unidad

14

La Responsabilidad Social Corporativa

En esta unidad aprenderemos a: W
$<=FLA>A;9J
DGK
;GEHGF=FL=K
=K=F;A9D=K
<=
D9
-=KHGFK9:ADA<9<
.G;A9D
GJHGJ9LAN9

W
-=;GFG;=J
DGK
HJAF;AH9D=K
AFKLJME=FLGK
AFL=JF9;AGF9D=K
Q
F9;AGF9D=K
<=
<=K9JJGDDG
<=
D9
-=KHGFK9:ADA<9<
.G;A9D
GJHGJ9LAN9

W
$<=FLA>A;9J
DGK
HJAF;AH9D=K
?JMHGK
<=
AFL=JdK
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D9
-=KHGFK9:ADA<9<
.G;A9D
GJHGJ9LAN9

W
-=;GFG;=J
HGDeLA;9K
<=
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#ME9FGK
1AF;MD9<9K
;GF
D9
-=KHGFK9:ADA<9<
.G;A9D
GJHGJ9LAN9
<=
D9K
=EHJ=K9K

Aquí encontrarás los criterios de evaluación de la unidad.

Y estudiaremos:

Además, te avanzamos los contenidos que se van a desarrollar.

W
'GK
HJAF;AHAGK
GJe?=F=K
Q
=D
;GF;=HLG
<=
-=KHGFK9:ADA<9<
.G;A9D
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W
'9K
J=;GE=F<9;AGF=K
Q
D9
FGJE9LAN9
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Q
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W
'GK
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<=
AFL=JdK
G
stakeholders. W
'9K
HGDeLA;9K
<=
-=;MJKGK
#ME9FGK
Q
-.

Desarrollo de los contenidos 14

Actividades: permiten trabajar los contenidos a medida que se van explicando, y aseguran un aprendizaje progresivo.

5.2. Iniciativas españolas en Responsabilidad Social Corporativa ¿Sabías que…? Existen iniciativas privadas españolas en el campo de la RSE entre ellas podemos citar: W
El Club de Excelencia en Sostenibilidad (www.clubsostenibilidad.org). Asociación empresarial sin ánimo de lucro, que tiene como finalidad: «Impulsar la sostenibilidad desde el ámbito empresarial compartiendo y divulgando prácticas empresariales para contribuir a la excelencia de las empresas y al progreso de la sociedad». W
El Observatorio de la Sostenibilidad en España (OSE) (www.sostenibilidad-es.org) es un organismo independiente, constituido en 2005. La misión del OSE es estimular el cambio social hacia la sostenibilidad mediante la aportación de la mejor información disponible poniéndola a disposición de la sociedad en general.

Una exposición clara y concisa de la teoría, acompañada de recuadros que ayudan a la comprensión de los aspectos más importantes: ¿Sabías que...?

La Responsabilidad Social Corporativa

La Responsabilidad Social Corporativa

Q
El Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa (www.observatoriorsc.org) es una asociación integrada por organizaciones representativas de la sociedad civil, entre las que se encuentran ONG, sindicatos y organizaciones de consumidores.

En España, la Responsabilidad Social de las Empresas se ha desarrollado recientemente como fruto del impulso dado a esta materia por las instituciones internacionales de las que nuestro país forma parte. Tanto la Administración Central como las Administraciones Autonómicas, están dando pasos en este campo, llevando a cabo diversas acciones sobre todo en el campo de la sensibilización y de la difusión de conocimientos. En la Administración Central los hitos más significativos han estado centrados en el trabajo desarrollado por el Ministerio de Trabajo. Las acciones más relevantes son las siguientes: W
En el año 2005 se creó el Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo en Responsabilidad Social de la Empresa.

W
La Ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad Medioambiental, que regula la responsabilidad de los sujetos de prevenir, evitar y reparar los daños medioambientales. W
Creación en 2008 del Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas. En la Administración Autonómica existen muy diferentes iniciativas en el campo de la Responsabilidad Social de la Empresa. Algunas comunidades autónomas han establecido grupos de estudio e investigación en este campo, han desarrollado congresos o establecido premios a empresas socialmente responsables.

Grupos de interés relacionados con

Gestión directa

Se denomina grupos de interés o stakeholders a todos los sujetos (públicos o privados, individuos o colectivos) con los que las empresas se relacionan. Estos sujetos tienen una gran influencia en los comportamientos que las organizaciones desarrollan y, en gran medida, las decisiones que toman las empresas están influidas por estos grupos de interés. Algunos de los grupos de interés más importantes para las empresas son los clientes, proveedores, inversores, sindicatos, asociaciones empresariales, trabajadores, administraciones públicas, otras empresas, público en general y medios de comunicación. Actualmente las empresas tienen también sus intereses puestos en las relaciones con otras instituciones como organizaciones no gubernamentales, empresas de la competencia, agentes sociales y el público en general aunque no se trate de clientes.

K Accionistas K Socios K Trabajadores K Proveedores

Busca en la página web www.castillayleon.es el Decreto 1/2007 de 12 de enero, de la Comunidad Autónoma de Castilla y León. Señala qué medidas en materia de Responsabilidad Social de la Empresa pretende trabajar este Decreto.

K Competencia K Agentes sociales K ONG K Administraciones

Una de las razones por las que las empresas tienen interés en establecer lazos con los Stakeholders es para conocer sus opiniones sobre cuestiones de relevancia social, puesto que los grupos de interés pueden ejercer grandes presiones en el público en general. El esquema de actuación que siguen es el siguiente:

Grupos de interés

Generan presiones en las empresas que obligan a cambiar algunos de sus comportamientos.

Ejemplo

Solución El Decreto mencionado trabaja la responsabilidad social de empresas para lograr la igualdad través de la creación del Plan de Igualdad de Oportunidades entre hombres y mujeres que permita medir como trabajan las empresas en este campo.

Gestión externa

Fig. 14.4. Grupos de interés de gestión directa y externa.

Caso Práctico 4

Actividades

Web

Uno de los grandes retos que se ha planteado a las empresas en los últimos años es dar respuesta a las necesidades que demandan las personas y grupos que se relacionan con ellas. La respuesta a estas necesidades de los sujetos que se relacionan con las empresas es una de las notas esenciales de la RSC en estos momentos.

W
En el año 2007 se publicó el Documento sobre Fomento y desarrollo en España de la RSE. W
Elaboración por parte del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de tres Notas Técnicas Preventivas (NTP 643, NTP 644 y NTP 647) sobre la Responsabilidad Social de las empresas. Estas notas técnicas presentan un método para controlar los abusos relevantes de responsabilidad social en empresas, especialmente cuando trabajan en países aún poco desarrollados.

14

6. Los Grupos de Interés o Stakeholders

Pensemos en una Organización No Gubernamental que se dedica a la defensa y promoción del medioambiente. Esta ONG realiza una campaña de marketing en contra de una empresa que no tiene sistemas adecuados de reciclado. La campaña perjudica la imagen pública de la empresa y puede perder clientes.

Debido a la gran influencia que los grupos de interés pueden tener en la actividad empresarial, las organizaciones establecen vías de comunicación con ellos. La comunicación permite a las empresas comprender los intereses y expectativas de estos grupos y organizar sus políticas de Responsabilidad Social en consonancia con sus intereses.

3. Accede a la página web de la OIT (www.ilo.com) y busca la «Declaración Tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social» de 1977. Señala sobre qué aspectos concretos se centra la OIT en el campo de las condiciones de trabajo y vida. Señala qué convenios de la OIT relacionados con las condiciones de trabajo se citan en la Declaración Tripartita.

¿Qué crees que deberá hacer una empresa si desea establecer políticas para conciliar la vida laboral con la familiar para sus trabajadores?

4. Hemos indicado que casi todas las comunidades autónomas tienen establecidas medidas de fomento de la RSE. Busca en la página web de tu comunidad autónoma algún instrumento que haya sido establecido para fomentar la responsabilidad social de las empresas. Indica que aspectos se tratan de potenciar en el ámbito de la responsabilidad social con los instrumentos que has encontrado.

La empresa deberá abrir un periodo de consultas con el grupo de interés «trabajadores» para recoger sus opiniones, deseos y necesidades al respecto. Si no lo hace, la empresa corre el riesgo de establecer una política o línea de acción en este terreno que no tenga nada que ver con las expectativas y necesidades de los trabajadores y en vez de mejorar las relaciones con este grupo pueden empeorarlas.

Caso Práctico 5

Solución

267

266

Importante

Recuerda

Vocabulario

Ten cuidado

Casos prácticos: aplican los conocimientos aprendidos a problemas y situaciones reales del entorno profesional.

Cierre de la unidad La entrevista de selección

9

Síntes is Cuando el número de candidatos es elevado, se realiza un proceso de preselección, para que únicamente pasen a la entrevista los candidatos con posibilidades de ser seleccionados.

Síntesis: esquema de todos los contenidos de la Unidad.

Aspectos generales Formación

Preselección

Análisis del currículo y de la solicitud

Incoherencias Cambios de empleo Descripción de los puestos de trabajo anteriores Estimables: cumplen los requisitos y aportan las mayores cualificaciones.

Clasificación de los candidatos

Posibles: no ajustarse plenamente al perfil del puesto o faltan datos.

Test de repaso: ayuda a detectar cualquier laguna de conocimientos.

No estimables: no poseen los requisitos mínimos. Conversación formal y en profundidad, cuyo objetivo principal es comprobar y valorar si el candidato tiene las competencias requeridas para el desempeño de un puesto de trabajo Errores que puede cometer el entrevistador

K Efecto halo K Efecto generosidad K Efecto contraste

Crear clima de confianza para que el entrevistado se sienta relajado.

Información sobre la empresa y el puesto

Propiedad, principales productos o servicios, número de trabajadores, ámbito territorial, etc.

Preguntas del entrevistador

Se repasa toda la vida laboral del candidato comenzando por el último empleo.

Entrevista de selección Fases de la entrevista

Recogida de la información e informe de la entrevista

K Efecto caballo de batalla K Efecto espejo K Efecto extremismo

Acogida

Preguntas del entrevistado

Si el entrevistado realiza preguntas inteligentes ganará puntos frente a su entrevistador.

Cierre

Se despide con amabilidad al candidato, sin dar signos del resultado de la entrevista.

Comprueba tu aprendizaje: actividades finales agrupadas por criterios de evaluación.

Al finalizar se realiza un informe recogiendo los aspectos más importantes y la valoración del entrevistador, que pasará a formar parte del expediente del candidato.

171

6

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Unidad

1

Los recursos humanos en la empresa

En esta unidad aprenderemos a: W
Reconocer
las
características
de
las
diferentes
teorías
sobre
la
organización
de
los
recursos
humanos. W
Identificar
las
distintas
áreas
en
que
se
organiza
una
empresa,
sus
finalidades
y
funciones
respectivas.

Y estudiaremos: W
Las
principales
teorías
sobre
la
organización
de
los
recursos
humanos. W
Cómo
se
representan
gráficamente
las
organizaciones. W
Las
estructuras
organizativas
más
significativas. W
La
organización
formal
y
la
informal.

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1

Los recursos humanos en la empresa

1. Los recursos humanos Vocabulario Capital humano. Es
la
riqueza
que
tiene
una
empresa
en
relación
con
la
cualificación
del
personal
que
trabaja
en
ella.
En
ese
sentido,
el
término
capital
humano
representa
el
valor
de
los
empleados,
en
todos
los
niveles,
de
acuerdo
a
su
formación,
conocimientos,
capacidades
y
habilidades.


Los
recursos humanos
son
el
conjunto
de
trabajadores,
empleados
o
personal
que
conforman
una
empresa. Para
realizar
sus
funciones,
las
empresas
necesitan
elementos
que,
en
economía,
se
denominan
factores de producción.
Los
factores
de
producción
pueden
ser
materias
primas,
maquinaria,
energía,
tecnología,
personas,
etc. De
todos
los
factores
de
producción,
los
recursos
humanos,
es
decir,
las
personas
(trabajadores,
mandos
intermedios,
directivos)
es
el
más
importante.
Sin
los
recursos
humanos,
el
funcionamiento
de
las
empresas
es
inviable,
puesto
que
todos
los
procesos
productivos
y
los
servicios
dependen
de
ellos:
las
personas
establecen
los
objetivos
y
estrategias
empresariales,
diseñan
y
planifican
los
productos,
gestionan
la
producción,
son
las
responsables
de
su
comercialización
y
son
la
clave
para
lograr
los
objetivos
empresariales. Los
recursos
humanos
son
especialmente
importantes
para
las
empresas
porque
pueden
marcar
una
«diferencia
competitiva»
respecto
de
sus
competidoras
en
el
mercado
para
lograr
los
objetivos
que
se
proponen.
La
importancia
que
se
presta
a
los
recursos
humanos
en
una
organización
se
establece
en
la
visión,
la
misión
y
la
estrategia
que
tenga:


CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento
con
varias
Actividades de prensa para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

Visión

Es el planteamiento ideal de cómo se espera que sea la empresa en el futuro. Ha de ser ideal pero creíble, posible.

Misión

Es la forma particular con que la empresa se propone hacer realidad la Visión. Contiene objetivos en línea con la Visión de futuro.

Estrategia

Es la forma de organizar los recursos técnicos, materiales, financieros y humanos, para lograr hacer realidad con la mayor eficacia los objetivos contenidos en la Misión de la empresa.

1.1. Historia de la organización de los recursos humanos ¿Sabías que…? Fordismo Henry
Ford
(1863-1947)
aplicó
parte
de
los
principios
del
taylorismo
a
la
producción
en
cadena
de
automóviles
(fabricación
del
Ford
T).
La
aplicación
de
la
producción
en
masa
permitió
reducir
drásticamente
los
costes
de
fabricación.
Ford
aumentó
sensiblemente
los
salarios
de
los
trabajadores,
convirtiéndoles
en
clientes.
El
modelo
de
organización
se
conoce
como
fordismo
y
se
mantuvo
en
la
industria
hasta
la
segunda
mitad
del
siglo
XX. 8

Las
empresas
están
constituidas
por
personas
a
las
que
es
necesario
organizar
con
el
propósito
de
obtener
el
máximo
rendimiento
y
alcanzar
los
objetivos
establecidos
por
la
dirección. La
necesidad
de
organizar
el
trabajo
en
las
empresas
para
conseguir
mayor
productividad
se
dejó
sentir
a
finales
del
siglo
XIX,
cuando
la
Revolución
Industrial
había
madurado.
A
partir
de
entonces
se
han
sucedido
diferentes
teorías
sobre
la
organización
de
los
recursos
humanos
en
las
empresas,
algunas
de
las
cuales
se
exponen,
de
forma
abreviada,
seguidamente
(Fig.1.1).


A. La organización científica del trabajo El
máximo
representante
de
este
movimiento
es
el
ingeniero
norteamericano
Frederik
Winslow
Taylor
(1856-1915),
cuya
principal
obra
es
Principios de Administración Científica
(1911).
Sus
ideas,
denominadas
taylorismo, fueron
concebidas
para
la
producción
industrial
en
masa,
y
aún
hoy
se
utilizan
en
muchas
fábricas. El
taylorismo
propugnaba
la
racionalización
del
trabajo,
eliminando
los
tiempos
muertos
y
estableciendo
los
movimientos
que
debían
realizar
los
obreros
para
incrementar
la
productividad.

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Los recursos humanos en la empresa

1

B. Teoría de las relaciones humanas El
taylorismo
y
el
fordismo
provocaron
conflictos
a
los
pocos
años
de
su
puesta
en
funcionamiento,
pues
aumentaban
rápidamente
la
monotonía
y
la
fatiga
industrial,
produciendo
desmotivación
e
insatisfacción
laboral. Ante
la
crisis
provocada
por
la
aplicación
práctica
de
la
teoría
de
Taylor,
la
industria
buscó
nuevos
métodos
para
motivar,
hacer
el
trabajo
más
humano
y
menos
monótono,
y
reducir
la
fatiga
y
el
descontento;
algunas
técnicas
empleadas
eran,
por
ejemplo,
poner
música
ambiental
o
hacer
descansos. En
este
contexto,
el
psicólogo
y
sociólogo
Elton
Mayo
(1880-1949)
realizó
un
estudio
conocido
como
la
«experiencia
Hawthorne».
Esta
experiencia
se
realizó
en
una
fábrica
de
la
Western
Electric
Company,
situada
en
Chicago,
en
el
barrio
de
Hawthorne,
al
descubrir
que
un
turno
de
trabajadoras
obtenía
mayor
productividad
que
otros
en
la
misma
fábrica
a
pesar
de
trabajar
en
condiciones
ambientales
(luz,
temperatura,
horario,
descansos)
más
adversas.
Mayo
llegó
a
la
conclusión
de
que
la
causa
era
la
valoración
de
su
trabajo
por
la
jefa
de
turno,
capaz
de
comprender
el
comportamiento
humano
y
de
grupo.
Partiendo
de
esta
experiencia,
Mayo
fundó
la
Escuela
de
las
Relaciones
Humanas
(Tabla
1.1). Características principales de la Escuela de las Relaciones Humanas

Características principales del taylorismo W
*J?9FAR9;AgF
del
trabajo
basada
en: V
'9
división
del
trabajo
y
la
especialización. V
D
control
de
los
tiempos
y
movimientos. V
D
trabajo
en
cadena. W
'9
fragmentación
de
las
actividades.
La
fragmentación
llegó
a
ser
tan
grande
que
algunos
autores
hablan
del
llamado
trabajo
en
migajas. W
'9
realización
de
las
tareas
era
diseñada
por
un
equipo
de
especialistas
(«oficina
técnica»)
encargados
de
pensar.
Los
obreros
solo
eran
ejecutores
de
tareas
mecánicas,
desechando
cualquier
atisbo
de
creatividad.
Entre
ambas
actividades
existía
una
separación
radical. W
*J?9FAR9;AgF
de
las
tareas
de
la
empresa
mediante
una
estructura
descendente
de
la
autoridad,
comunicación
y
toma
de
decisiones. W
0F
sistema
de
salarios
con
primas
basadas
en
la
productividad.


W
'GK
trabajadores
no
solo
responden
ante
estímulos
económicos,
sino
que
las
relaciones
humanas
son
importantes
en
el
desarrollo
de
la
actividad
laboral.
W
'9
atención
y
la
consideración
de
las
empresas
hacia
los
trabajadores
hacen
que
se
sientan

emocionalmente
satisfechos,
mejora
el
ambiente
de
trabajo,
se
incrementa
la
productividad
y
se
reduce
la
fatiga. W
F
las
empresas
existe
una
organización
informal
que
surge
espontáneamente
por
las
relaciones
interpersonales.

Tabla 1.1. Comparación del taylorismo y la Escuela de las Relaciones Humanas.

Actividades 1. Aconsejamos
ver
la
película
Tiempos modernos,
de
Charles
Chaplin.
0F9
vez
vista,
se
puede
responder
a
un
cuestionario
con
preguntas
como
las
siguientes: a) ¿A
qué
modelo
o
teoría
organizativa
se
ajusta
más
la
forma
de
realizar
el
trabajo
del
protagonista? b) ¿Qué
aspectos
negativos
encuentras
en
la
forma
de
producción
y
que
se
reflejan
en
la
película? c) ¿Qué
aspectos
positivos
encuentras
en
la
forma
de
producción
y
que
se
reflejan
en
la
película? d) ¿De
qué
manera
influye
la
organización
del
trabajo
en
la
vida
profesional
y
en
las
relaciones
sociales
del
protagonista? e) ¿Crees
que
si
en
la
cadena
de
producción
se
aplicaran
incentivos
económicos
por
producción
mejoraría
la
motivación
y
la
productividad? f) En
tu
opinión,
¿qué
medidas
se
podrían
establecer
en
una
empresa
con
un
sistema
de
producción
similar
al
de
la
película
para
mejorar
la
calidad
de
vida
de
los
trabajadores?
g) ¿Qué
aspectos
del
trabajo
se
podrían
mejorar
si
en
la
empresa
se
aplicarán
las
ideas
de
Elton
Mayo
sobre
la
satisfacción
de
los
trabajadores
y
el
ambiente
laboral?


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9

1

Los recursos humanos en la empresa

C. Teoría clásica de la Administración de Henri Fayol La
teoría
taylorista
fue
recogida
en
Europa
por
el
ingeniero
francés
Henri
Fayol
(1841-1925),
considerado
el
padre
de
la
Teoría
Clásica
de
la
Administración.
Fayol,
dividió
las
operaciones
industriales
y
comerciales
en
seis
grupos
que
se
denominaron
funciones básicas de la empresa,
las
cuales
son: W
Funciones técnicas.
Producción
de
bienes
o
de
servicios
de
la
empresa. W
Funciones comerciales.
Relacionadas
con
la
compra,
venta
e
intercambio.
W
Funciones financieras.
Relacionadas
con
la
búsqueda
y
gestión
de
capitales.
W
Funciones de seguridad.
Protección
y
preservación
de
los
bienes
y
de
las
personas.
W
Funciones contables.
Relacionadas
con
los
inventarios,
registros,
balances,
costes
y
estadísticas. W
Funciones administrativas.
Previsión,
organización,
mando,
coordinación
y
control
de
las
demás
funciones
de
la
empresa. Fayol
resaltó
la
importancia
de
la
Administración
para
el
éxito
de
las
organizaciones,
independientemente
del
hecho
de
tratarse
de
una
pequeña,
mediana
o
gran
empresa,
o
del
tipo
de
organización
(industrial,
comercial,
política,
sindical,
etc.).

D. Just in time (justo a tiempo) Este
modelo
es
una
filosofía
de
gestión
japonesa
que
se
lleva
aplicando
desde
principios
de
los
años
70
en
muchas
industrias
japonesas
manufactureras.
La
compañía
Toyota
fue
la
pionera
en
desarrollar
y
perfeccionar
esta
filosofía
por
lo
que
se
ha
llamado
también
toyotismo. El
modelo Just in time presenta
las
siguientes
características:


Se trabaja a través del just in time

Prescinde del almacenamiento de materias primas y mercaderías, demandando materia prima a los proveedores a medida que van recibiendo los pedidos de los clientes. Es imprescindible una importante red de proveedores a los que se les exige, sobre todo, fidelidad.

Flexibilidad del trabajo y tiempos compartidos

Los trabajadores son polivalentes, pudiendo desempeñar los diferentes puestos de trabajo de un equipo; de esta forma un trabajador puede sustituir en cualquier momento a un compañero y se elimina la monotonía.

Trabajo en círculos de calidad

Son grupos pequeños formados por cinco o seis personas, que se reúnen periódicamente para analizar el trabajo y su problemática, generando ideas de mejora.

Utiliza métodos de motivación

Aumentan el rendimiento del trabajador al sentirse parte de la empresa y no solo instrumentos o piezas de una cadena de montaje.

Hoy
en
día,
el
Just in time
es
un
proceso
para
conseguir
la
excelencia
que
se
basa
en
la
eliminación
continua
de
todo
lo
que
implique
desperdicio.
Por
desperdicio
se
entiende
todo
aquello
que
no añade valor al producto.
Algunos
ejemplos
de
actividades
que
añaden
valor
al
producto
son
los
siguientes:
instalar
componentes,
montar
piezas,
verificar
el
funcionamiento,
etcétera. Sin
embargo,
se
considera
que
las
siguientes
actividades
no
añaden
valor
al
producto:
almacenaje,
transporte,
reparación
de
averías,
tiempos
de
espera,
inspecciones,
etc. 10

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Los recursos humanos en la empresa

E. Gestión de calidad total (TQM)

1

¿Sabías que…?

2ADDA9E
MKGJ
<=D
;GF;=HLG
<=
;9DA<9<
LGL9D
.M
FGE:J=
=KLc
9KG;A9GJ E9;AgF
=L; 
<=
>GJE9
IM=
=D
HJG=;L9K
;GF=;LGK
=F
;9DA<9<

D
DG?JG
<=
MF
HJG=;LGK
J=IMA=J=
D9
E=BGJ9
<=
LG
#9Q
LJ=K
EG<=DGK
HJAF;AH9D=K
=F
=D
/,(
"=KLAgF
<=
9DA<9<
/GL9D
<=K9JJGDD9MF
F
=D
EG<=DG
/,(
L9E:AdF
=K
AEHGJL9FL=
D9
;9DA<9<
<=
D9
E9FG
<=
G:J9
HM=K
MF9
E9FG
<=
G:J9
HG;G
;M9DA>A;9<9
G
FG
9HL9
H9J9
D9
L9J=9
AEHDA;9Jc
>9DL9
<=
HJGGJE9;AgF
=D=N9
F. Teoría del trabajo cooperativo de Ouchi (Teoría Z) D
HJG>=KGJ
2ADDA9E
*M;@A
 
F9;AMF;AGF=
<=
>GJE9
=P;=D=FL=
F
=KL=
LAHG
<=
=EHJ=K9K
<=FGEAF9<9K
5
D9
LGE9
<=
<=;AKAGF=K
K=
J=9DAR9
E=
Henri Fayol (1841 - 1925)

Creador de la teoría de la Administración

F. W. Taylor (1856 - 1915)

Creador del Taylorismo

Henry Ford (1863 - 1947)

Aplicó el Montaje en serie

Elton Mayo (1880 - 1949)

Fundador de la Escuela de Relaciones Humanas

Williams Deming (1900 - 1993)

Difusor del concepto de Calidad total

Taiichi Ohno (1912 - 1990)

Diseñó el sistema de producción Just in time

William Ouchi (1943)

Teoría Z (1981)

*M;@A
=FLA=F<=
D9
=EHJ=K9
;GEG
MF9
H9JL=
<=
D9
NA<9
<=
LG<9K
D9K
H=JKGF9K
AEHDA;9<9K
=F
=DD9
<=
E9F=J9
IM=
KA
FG
K=
;MA<9
<=
KM
:M=F
>MF;AGF9EA=FLG
IM=:J9Jc
K=
H=J<=JcF
DGK
HM=KLGK
<=
LJ9:9BG
Q
K=
H=JBM
KL=
LAHG
<=
=EHJ=K9
FG
=K
MF
E=JG
AFKLJME=FLG
H9J9
?9F9J
A;AGK
9
D9
;GEMFA<9<
K=J
J=KH=LMGK9
;GF
=D
=FLGJFG
=L;

Caso Práctico 1 '==
D9K
;9J9;L=JeKLA;9K
<=
D9
GJ?9FAR9;AgF
IM=
9H9J=;=F
=F
D9
1AKAgF
<=
;9<9
MF9
<=
D9K
=EHJ=K9K
IM=
L=
EGKLJ9EGK
9
;GFLAFM9;AgF
Q
K=f9D9
IMd
KAKL=E9
<=
GJ?9FAR9;AgF
<=D
LJ9:9BG
HJ=A ;A=F;A9
=EHJ=K9JA9D
DG?J9<9
9
LJ9NdK
<=
MF
KAKL=E9
<=
HJG
b)

EHJ=K9
<=
marketing: S'9
=EHJ=K9
<=K=9
DG?J9J
DGK
J=KMDL9
Solución F
D9
=EHJ=K9
a)
K=
@9
GJ?9FAR9
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Fig. 1.1. Cronología de los principales estudiosos de la organización del trabajo. 11

1

Los recursos humanos en la empresa

2. La organización de las empresas En
la
primera
parte
de
esta
unidad
hemos
estudiado
algunos
de
los
modelos
de
organización
y
administración
de
los
recursos
humanos
en
las
empresas;
pero,
para
gestionar
adecuadamente
cualquier
organización,
se
necesita
conocer
su
estructura organizativa.
En
función
del
modelo
organizativo
de
la
empresa
se
diseñará
su
estrategia
para
dar
solución
a
las
demandas
que
surgen
con
los
cambios
económicos
y
sociales. La
organización
que
se
establece
en
cada
empresa
depende
de
múltiples
factores:
su
tamaño
y
actividad,
de
la
1AKAgF
la
Misión
y
la
Estrategia.

2.1. La organización formal de las empresas Todas
las
organizaciones
tienen
una
organización formal,
que
es
la
organización
diseñada
y
planificada
de
forma
consciente
por
la
dirección,
en
función
de
los
objetivos
que
se
quieren
conseguir
y
de
los
medios
disponibles. La
organización
formal
indica
la
posición
de
cada
trabajador
respecto
al
resto
de
trabajadores,
sus
tareas,
con
quién
se
comunica,
quiénes
son
sus
jefes
y
quiénes
sus
subordinados.
La
organización
formal
sitúa
a
cada
trabajador
en
un
puesto
que
va
a
determinar
el
estatus
que
tiene
esa
persona
en
la
estructura,
señala
sus
actividades
y
le
hará
tomar
conciencia
de
la
posición
que
cada
trabajador
tiene
en
la
empresa
respecto
al
resto
de
trabajadores. La
organización
formal
crea
una
serie
de
normas
de
funcionamiento
que
han
de
ser
asumidas
y
respetadas
por
los
miembros
de
la
empresa,
así
como
una
tipificación
de
las
conductas
transgresoras
y
de
las
sanciones
correspondientes.

2.2. Organigramas, representación gráfica de la organización

Vocabulario Autoridad.
Es
la
facultad
de
que
está
investida
una
persona
en
una
organización
para
dar
órdenes
y
exigir
que
sean
cumplidas
por
sus
subordinados. Tipos de autoridad 1. Formal. Emana
de
un
superior
sobre
otras
personas
y
puede
ser
de
dos
tipos: a) Lineal.
Cuando
es
ejercida
por
un
jefe
sobre
una
persona
o
grupo. b) Funcional.
Cuando
es
ejercida
por
uno
o
varios
jefes
sobre
funciones
distintas. 2. Técnica o staff.
Nace
de
los
conocimientos
especializados
de
quien
los
posee. 3. Personal. Tiene
su
origen
en
el
carisma
de
un
individuo. 12

Los
organigramas
son
esquemas
que
representan
la
estructura
formal
de
las
empresas,
permitiendo
la
visualización
gráfica
simple
y
directa
de
la
estructura
de
la
organización. La
misión
de
los
organigramas
es
informar
a
las
personas
que
forman
la
empresa,
cuál
es
su
posición
en
ella,
y
para
que
terceras
personas
(clientes,
proveedores…)
que
se
relacionan
con
la
empresa,
conozcan
quiénes
son
sus
interlocutores
y
la
posición
que
ocupan
en
la
organización.

A. En los organigramas se representa: W
La
estructura
jerárquica,
que
define
los
diversos
niveles
de
la
organización. W
Los
órganos
que
componen
la
estructura. W
Los
canales
de
comunicación
que
relacionan
los
órganos. W
En
algunos
casos,
los
nombres
de
quienes
ocupan
los
cargos. Actividades 2. Mediante
Internet
busca
el
organigrama
de
alguna
empresa
privada,
como
Telefónica
o
Inditex,
y
de
un
organismo
público,
como
un
Ministerio.
A
continuación,
explica
de
qué
tipo
de
organigramas
se
trata.

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Los recursos humanos en la empresa

1

B. Relaciones que reflejan los organigramas F
DGK
GJ?9FA?J9E9K
K=
J=HJ=K=FL9F
D9K
KA?MA=FL=K
J=D9;AGF=K W
Relaciones en línea o jerárquicas. PAKL=
MF9
B=J9JIMAR9;AgF
<=
D9
9MLGJA<9<
HGJ
D9
;M9D
DGK
KMH=JAGJ=K
KGF
G:=<=;A
DIRECCIÓN

W
Relaciones funcionales. +=JEAL=F
IM=
MF
;9J?G
9;Lh=
KG:J=
=D= E=FLGK
FG
DA?9A;GK
<=
KM
>MF;AgF
+GJ
=B=EHDG
=D
A;9
<=
KMK
9LJA:M;AGF=K
Mandos intermedios

W
Relaciones de staff o de apoyo. D
staff =KLc
>GJE9=JAGJ=K
KAFG
IM=
KGDG
HM=<=
9K=KGJ9J
FGJE9DE=FL=
9
KM
KMH=JAGJ
B=JcJIMA;G
)G
G:KL9FL=
KM
=KLJM;LMJ9
AFL=JF9
HM=<=
K=J
jerárquica. W
Relaciones de comunicación.
/J9FKEAL=F
AF>GJE9;AgF
9K;=F<=FL=
<=
DGK
LJ9:9B9
Trabajadores

W
Tecnoestructura.
K
=D
;GFBMFLG
<=
Ld;FA;GK
G
HJG>=KAGF9D=K
=;G FGEAKL9K
AF?=FA=JGK
BMJAKL9K
=KH=;A9DAKL9K
=F
marketing
=L; 
IM=

'9
KAE:GDG?e9
IM=
K=
=EHD=9
=F
DGK
GJ?9FA?J9E9K
=K
D9
IM=
K=
=PHGF=
=F
D9
/9:D9


Relaciones de autoridad Relaciones de comunicación

Fig. 1.2. Relaciones entre los diferentes niveles de la empresa.

Caso Práctico 2 =K;JA:=
;gEG
;J==K
IM=
KGF
D9K
J=D9;AGF=K
B=JcJIMA;9K
>MF;AGF9D=K
<=
;GEMFA;9;AgF
Q
staff, =F
D9
KA?MA=FL=
KALM9 ;AgF
F
MF9
=EHJ=K9
=F;9J?9F
9D
=H9JL9E=FLG
<=
.=D=; ;AgF
H=JL=F=;A=FL=
9D
^J=9
<=
-=;MJKGK
#ME9FGK
--##
IM=
HJGHGF?9
N9JAGK
;9FMF;AGF9D
<=
staff
KG:J=
DGK
<=EcK
<=H9JL9E=FLGK
;M9F=;L9DMAJ
=F
D9
<=;AKAgF
J=;GE=F<9FAF9D
D9
LGE9
D9
=;L9
Rectángulos

-=HJ=K=FL9F
DGK
gJ?9 FGK
<=
D9
=EHJ=K9

Líneas verticales

$FGJE9D
<=
DGK
FAN=D=K
B=JcJIMA;GK
KMH=JAG J=K
9
DGK
AF>=JAGJ=K
AF
Líneas horizontales

PAKL=
=KH=;A9DAR9 ;AgF
Q
;GJJ=D9;AgF

Línea horizontal colocada lateralmente

-=D9;AgF
<=
9HGQG
G
9K=KGJe9
(staff).

Líneas discontinuas

-=D9;AGF=K
<=
;GGJ
Líneas que terminan en punta de flecha

PAKL=F
EcK
<=H9JL9 E=FLGK
IM=
FG
=KLcF
=PHJ=K9
Línea quebrada

-=D9;AgF
=KH=;A9D

Tabla 1.2. Simbología de los organigramas.

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13

1

Los recursos humanos en la empresa

2.3. Clases de organigramas Podemos
clasificar
los
organigramas
según
su
extensión
y
su
contenido. W
Según su extensión –
"=F=J9D=K
proporcionan
una
visión
del
conjunto
de
la
empresa. –
Parciales:
reflejan
uno
o
varios
departamentos. W
Según su contenido –
Estructurales:
reflejan
todos
o
parte
de
los
departamentos
y
sus
conexiones. –
Funcionales:
indican
la
función
de
cada
puesto. –
Personales:
reflejan
la
persona
que
ocupa
cada
puesto
y
su
rango.

2.4. Formas de los organigramas Existen
múltiples
formas
de
representar
la
estructura
de
las
empresas;
algunas
de
las
formas
de
representación
más
conocidas
son
los
organigramas
verticales,
los
horizontales
y
los
circulares.

Dirección Staff Organigramas verticales.
Se
representan
los
puestos
de
mayor
categoría
en
la
parte
más
alta
y
van
descendiendo
por
niveles
de
autoridad.
Los
organigramas
verticales
van
desde
la
dirección
situada
en
la
parte
alta
del
organigrama
hasta
los
trabajadores
situados
en
la
parte
inferior.


Mando intermedio

Mando intermedio

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Mando intermedio

Organigramas horizontales.
Se
construyen
situando
a
la
izquierda
los
puestos
y
desplazándose
hacia
la
derecha
en
líneas
verticales,
cada
vez
más
alejadas
del
lado
izquierdo
a
medida
que
disminuye
su
rango.

Dirección

Mando intermedio

Mando intermedio

ajadores Trab nte dos i rmedio an

s

14

M

Staff

Organigramas circulares.
Están
formados
por
círculos
concéntricos
que
representan
los
diversos
niveles
jerárquicos.
La
autoridad
máxima
se
localiza
en
el
centro
del
diagrama,
y
el
nivel
jerárquico
disminuye
a
medida
que
se
acerca
a
la
periferia.

Dirección

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Mando intermedio

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Los recursos humanos en la empresa

1

3. Modelos organizativos y recursos humanos Vocabulario La
organización
de
los
factores
que
confluyen
en
la
empresa
da
lugar
a
su
estructura organizativa. Esta
estructura
ha
de
ser
flexible
para
adaptarse
a
las
variaciones
del
entorno
(nuevos
productos
y
procesos,
nuevos
mercados,
etc.)
adoptando
estructuras
organizativas
más
modernas
y
efectivas. A
continuación,
exponemos
los
modelos
organizativos
básicos.

3.1. Organización funcional

Departamentalización. Es
una
forma
de
estructurar
la
empresa
dividiendo
el
trabajo
en
unidades
más
pequeñas,
más
o
menos
autónomas,
que
se
encargan
de
la
realización
de
una
actividad
concreta
dentro
de
la
empresa. La
dirección
de
la
empresa
definirá
las
tareas
o
funciones
que
se
desarrollan
en
los
departamentos.

Para
conseguir
sus
objetivos,
las
empresas,
necesitan
organizar
de
forma
eficiente
todos
los
elementos
que
intervienen
en
ellas
(personas,
capital,
tecnología,
materiales,
etc.). 0F9
forma
de
organizar
la
empresa
es
mediante
su
división
en
áreas
en
función
de
las
actividades
que
realicen;
esto
se
denomina
departamentalización. La
organización departamental
está
basada
en
la
autoridad:
cada
miembro
de
la
organización
sabe
quién
está
por
encima
de
él
y,
por
tanto,
le
manda,
y
quién
está
por
debajo
y
le
debe
obedecer. Mediante
la
departamentalización
cada
mando
puede
dirigir
a
un
número
limitado
de
empleados:
el
jefe
superior
controla
a
un
cierto
número
de
mandos
intermedios,
y
cada
uno
de
estos
a
otros
de
rango
inferior;
de
esta
forma
surge
una
estructura
jerárquica
descendente
que
llega
hasta
los
niveles
inferiores. Unidad de mando Características de la organización funcional

La dirección centraliza la toma de decisiones y la coordinación

La organización se basa en la especialización

¿Sabías que…? El
área Staff está
constituida
por
personas
o
departamentos
especializados,
como
asesoría
jurídica,
fiscal,
comercial,
realización
de
estudios,
etc.
Su
misión
es
asesorar
o
apoyar
a
la
dirección
o
aconsejar
sobre
la
forma
de
conseguir
los
objetivos.
Los
miembros
pertenecientes
a
esta
área
staff no
tienen
autoridad
sobre
las
personas
que
trabajan
en
la
empresa.

Fig. 1.3. Principios de la organización funcional.

Para
llevar
a
cabo
sus
funciones
(Fig.
1.3)
las
empresas
se
organizan
en
departamentos,
cada
uno
de
ellos
encargado
de
llevar
a
cabo
una
de
las
funciones
de
la
empresa:
Departamento
Financiero,
Departamento
Comercial,
Departamento
Técnico,
Departamento
de
Recursos
Humanos
y
Departamento
Administrativo.
Los
departamentos
deben
estar
coordinados
entre
sí
por
los
directivos
(Fig.
1.4). Dirección General Staff

Departamento Financiero

Departamento Comercial

Departamento Técnico

Departamento de Recursos Humanos

Departamento Administrativo

Fig. 1.4. Ejemplo de estructura organizativa funcional.

www.FreeLibros.me

15

1

Los recursos humanos en la empresa

No
todas
las
empresas
se
organizan
de
esta
forma,
ya
que
la
estructura
está
al
servicio
del
logro
de
los
objetivos
de
la
compañía,
aunque
en
general
se
puede
decir
que
los
departamentos
que
estudiamos
son
los
habituales
en
muchas
empresas. Las
funciones
más
habituales
son: a) Función técnica.
Consiste
en
llevar
a
cabo
las
actividades
relacionadas
con
la
elaboración,
fabricación
de
los
productos;
también
se
puede
incluir
el
I+D+i. b) Función financiera.
Comprende
las
actividades
relacionadas
con
el
control
del
flujo
de
capital
que
se
produce
en
la
empresa,
la
búsqueda
de
recursos
económicos
y
el
estudio
de
la
rentabilidad
de
las
inversiones
realizadas. c) Función administrativa.
Mediante
ella
se
realizan
las
actividades
relativas
a
la
administración
de
la
empresa,
como
cobros,
pagos,
contabilidad,
fiscalidad,
etc.
d) Función comercial.
Comprende
todas
las
actividades
relacionadas
con
los
estudios
de
mercado,
compras,
ventas,
almacenamiento
y
comercialización. e) Función social.
Desarrollan
las
actividades
de
planificación,
adquisición,
mantenimiento
y
desarrollo
de
los
recursos
humanos.


3.2. Organización divisional La
organización
divisional
se
fundamenta
en
la
existencia
de
una
serie
de
divisiones
o
áreas
semiautónomas
y
una
administración
central
encargada
de
diseñar
las
estrategias
de
la
empresa,
la
asignación
de
los
recursos
y
el
control
de
la
organización
(Fig.
1.5). Las
divisiones
pueden
realizarse
según
diferentes
criterios:
por
productos o servicios
que
ofrezca
la
empresa,
por
tipos
de clientes
(mayoristas,
minoristas,
privados,
administraciones
públicas)
o
por mercados
(locales,
nacionales
o
internacionales). Dirección general Staff

División automóviles

Fig. 1.5. Ejemplo de organización divisional por productos, en una empresa de fabricación de vehículos a motor.

División motocicletas

División camiones

Producción

Producción

Producción

Comercial

Comercial

Comercial

I+D+i

I+D+i

I+D+i

Actividades 3. Indica
en
qué
departamento
de
las
empresas
se
realizan
las
siguientes
actividades: W
Registrar
las
compras
y
las
ventas.

W
Tramitar
despidos.

W
Negociar
créditos.

W
Estudiar
la
motivación. W
Liquidar
impuestos.

W
Control
de
asistencia.

W
Distribución
comercial
de
los
ar-
tículos.

W
Montaje
de
productos.

W
Promoción.

W
Correspondencia
con
clientes
y
proveedores.

W
Pedir
mercancías
a
los
proveedores.

W
Estudios
de
mercado.

W
Buscar
recursos
económicos.

W
Facturar
a
clientes.

W
Contratar
trabajadores.

W
"=KLAGF9J
el
archivo
histórico.

W
"=KLAGF9J
los
pagos
a
proveedores. W
"=KLAGF9J
los
cobros
a
clientes. W
Controlar
las
salidas
y
entradas
de
mercancías
en
el
almacén.

16

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W
"=KLAGF9J
los
stocks.

Los recursos humanos en la empresa

1

3.3. Organización mixta Cuando
las
empresas
alcanzan
una
gran
dimensión,
la
organización
se
va
haciendo
cada
vez
más
complicada
y
surgen
las
estructuras
mixtas.
La
estructura
mixta
aparece
cuando
confluyen
productos,
mercados
y
clientes
muy
diferentes
entre
sí,
que
han
de
gestionarse
por separado.

Vocabulario

Por
ejemplo,
una
empresa
que
desarrolla
su
actividad
en
varios
continentes
puede
adoptar
una
organización
geográfica
por
zonas
y,
dentro
de
cada
zona,
se
pueden
organizar
por
clientes
o
por
productos
y,
a
su
vez,
estos
se
estructuran
de
forma
funcional
(Fig.
1.6).

I+D+i o I+D+I.
Siglas
con
las
que
se
conoce
el
concepto
empresarial
de
investigación,
desarrollo
e
innovación
tecnológica.
El
significado
de
cada
una
de
las
partes
del
concepto
es
el
siguientes.

Dirección General

Q Investigación. Indagación
original
planificada
que
persigue
nuevos
conocimientos.

División América

División Asia

División Europa

I+D+i

Producción

Ropa de mujer

Comercial

Financiero

Ropa de hombre

Ropa de niño

Q Desarrollo. Consiste
en
la
aplicación
de
los
resultados
de
la
investigación
para
la
fabricación
de
nuevos
materiales
o
productos
o
para
el
diseño
de
nuevos
procesos
o
sistemas
de
producción,
así
como
para
la
mejora
tecnológica
sustancial
de
materiales,
productos,
procesos
o
sistemas
preexistentes. Q Innovación tecnológica. Actividad
que
tiene
como
resultado
un
avance
tecnológico
en
la
obtención
de
nuevos
productos
o
procesos
de
producción
o
mejoras
sustanciales
de
las
ya
existentes.

Fig. 1.6. Organigrama de una empresa del sector textil organizada de forma mixta.

Actividades 4. En
una
empresa
dedicada
a
la
perfumería
y
cosmética
para
mujeres
y
hombres,
están
pensando
cuál
será
su
estructura
organizativa.
Esta
empresa
desarrolla
sus
operaciones
en
cuatro
países
de
Europa
y
tiene
tres
líneas
de
productos:
maquillajes,
perfumes
y
cremas. Diseña
la
estructura
organizativa
de
esta
empresa
de
forma
funcional,
por
productos,
por
mercados
y
por
clientes. 5. ¿Crees
que
para
una
empresa
dedicada
a
la
venta
de
ordenadores
es
adecuada
la
organización
del
departamento
comercial
por
clientes?
Dibuja
un
organigrama
representando
la
estructura
de
la
empresa
con
los
tipos
de
clientes
en
los
que
dividirías
el
mercado. 6. Establece
y
representa
la
estructura
de
la
empresa
multinacional
de
seguros
japonesa
Shusigur,
SA.: W
Tiene
filiales
en
América,
Europa
y
Asia.
W
La
división
de
España
tiene
tres
principales
departamentos:
producción,
comercial
y
financiero.
Comercializan
tres
tipos
de
seguros:
de
vida,
de
automóviles
y
de
incendios.
A
su
vez,
venden
los
seguros
a
particulares
y
empresas. 7. Entra
en
la
página
web
del
grupo
Eroski
y
busca
la
estructura
de
la
que
se
ha
dotado
para
funcionar.
¿En
qué
tipo
de
sistema
organizativo
se
podría
encuadrar?

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17

1

Los recursos humanos en la empresa

4. Nuevas formas de organización Clientes Ventas y personal de apoyo Gerentes de tienda

=:AD=PA:ADA<9<

'GK
EG<=DGK
EcK
J=HJ=K=FL9LAN9K
<=
=KL9K
FM=N9K
>GJE9K
<=
GJ?9FAR9;AgF
K=
=PHGF=F
K=?MA damente.

4.1. Organización pirámide invertida

Dirección

Fig. 1.7. Representación, mediante la estructura de pirámide invertida, de una empresa orientada a los clientes. Especialistas

+9JL=
<=
D9
A<=9
<=
IM=
DGK
clientes
J=HJ=K=FL9F
MF
=D=E=FLG
>MF<9E=FL9D
<=
D9
=EHJ=K9
'GK
HAD9J=K
>MF<9E=FL9D=K
<=
=KL9
>GJE9
<=
GJ?9FAR9;AgF
=KLcF
;GFKLALMAAF9DE=FL=
=F
D9
:9K=
D9
AJ=;;AgF
"=F=J9D
!A?


4.2. Organización virtual o en red '9K
=KLJM;LMJ9K
NAJLM9D=K
KMJ?=F
>MF<9E=FL9DE=FL=
HGJ
D9
subcontratación.
'9
GJ?9FAR9;AgF
NAJ LM9D
D9
;GFKLALMQ=
MF
H=IM=fG
?JMHG
=B=;MLANG
=F;9J?9
Directivos

Fig. 1.8. Estructura virtual o en red.

0F
=B=EHDG
DG
=F;GFLJ9EGK
=F
MF9
=EHJ=K9
;GFKLJM;LGJ9
IM=
KM:;GFLJ9L9
9JIMAL=;LGK
=F ;G>J9GFL9F=JGK
=L;
KL9K
=KLJM;LMJ9K
K=
;J=9F
H9J9
J=9DAR9J
MF
HJGQ=;LG
;GF;J=LG
Q
;M9FAF9DAR9
K=

4.3. Organización en trébol '9
=KLJM;LMJ9
GJ?9FAR9LAN9
=F
LJd:GD
=KLc
>GJE9<9
HGJ
LJ=K
?J9F<=K
cJ=9K
@GB9K

Núcleo

Trabajo flexible

Subcontratación

Trabajo de los clientes

Fig. 1.9. Representación de la organización en trébol.

W
Núcleo. K
=D
=D=E=FLG
>MF<9E=FL9D
=KLc
AFL=?J9A;9<9K
;MQ9K
>MF;AGF=K
KGF
=K=F;A9D=K
H9J9
D9
=EHJ=K9

W
Subcontratación. .=
LJ9L9
<=
LG
W
Trabajo flexible. KLc
;GFKLALMAMF;AgF
<=
D9K
F=;=KA<9<=K
<=
D9
HJG
F
9D?MFGK
LAHGK
<=
=EHJ=K9K
G
<=
9;LANA<9<=K
@9Q
IM=
9f9dK
self service; G
=F
?9KGDAF=J9K
Q
;=FLJGK
<=
D9N9
Actividades

8. $FGJE9
<=
GJ?9FAR9;AgF
=K
D9
IM=
K=
<=K;JA:=
9
;GFLAFM9;AgF
Q
J=HJ=KdFL9D9
?Jc>A;9E=FL=

GK
;G;AF=JGK
@9F
;J=99EADA9J=K

MJ9FL=
DGK
H=JAGGJE9
<=
autoservicio. 18

+9J9
9L=F<=J
D9K
;=D=:J9;AGF=K
KG;A9D=K
;GFLJ9L9F
DGK
;G;A F=JGK
Q
;9E9J=JGK
IM=
K=9F
F=;=K9JAGK
.A
DGK
;DA=FL=K
DG
<=K=9F
HM=<=F
J=;G?=J
=F
D9
K=<=
<=
D9
=EHJ=K9
D9K
;GEA<9K
=F;9J?9<9K

M9F
0F9
?=KLGJe9
J=9DAR9
D9
?=KLAgF
9
www.FreeLibros.me

Los recursos humanos en la empresa

1

5. Organización informal #9KL9
=KL=
EGE=FLG
@=EGK
=KLMGJE9D
H=JG
H9J9D=D9E=FL=
9
D9
GJ ?9FAR9;AgF
>GJE9D
F9;=
D9
organización informal
;GEG
;GFK=;M=F;A9
<=
D9K
J=D9;AGF=K
H=J KGF9D=K
=FLJ=
DGK
AFA;AGF=K
;GEMF=K
KAEH9Le9K
H=JKGF9D=K
J=D9;AGF=K
>M=J9
<=D
LJ9:9BG
=L;
'9
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJE9D
<9
DM?9J
9
MF9
K=JA=
<=
J=D9;AGF=K
IM=
FG
LA=F=F
HGJ
IMd
;GAF;AGJE9D
FA
K=
J=>D=B9F
=F
=D
GJ?9FA?J9E9
<=
D9
=E HJ=K9


¿Sabías que…? 0F
=B=EHDG
<=
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJ E9D
DG
J=HJ=K=FL9F
D9K
J=D9;AGF=K
>9EADA9J=K
G
<=
9EAKL9<
IM=
=PAK L=F
=FLJ=
DGK
LJ9:9B9
Normalmente, cuanto más fuerte sea la organización formal, menor es la influencia de la organización informal =F
D9
=EHJ=K9
Q
;M9FLG
EcK
GJE9D
=K
E9QGJ
D9
AF>DM=F;A9
<=
D9
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJE9D

5.1. Relación entre las organizaciones formal e informal '9
MFAgF
<=
D9
GJ?9FAR9;AgF
>GJE9D
=
AF>GJE9D
;GF>GJE9
D9
=KLJM;LMJ9
GJ?9FAR9LAN9
J=9D
<=
MF9
=EHJ=K9
E:9K
GJ?9FAR9;AGF=K
KGF
AEHJ=K;AFMF;AGF9EA=FLG
9MFIM=
;MEHD=F
=J=FL=K
>MF;AGF=K
!A?




GEG
=K
Dg?A;G
D9
GJ?9FAR9;AgF
>GJE9D
<=
MF9
=EHJ=K9
FG
H=JE9F=;=
AFEML9:D=
9
DG
D9J?G
<=D
LA=EHG
KAFG
IM=
N9Je9
Q
=KL9
N9JA9;AgF
<=
D9
GJ?9FAR9;AgF
K=
J=9DAR9
AF;DMQ=FGJE9D
9IM=DDGK
9KH=;LGK
<=
D9
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJE9D
IM=
D9
GJE9D
HGJIM=
D9
E9QGJe9
<=
D9K
N=;=K
D9
AF>GJE9;AgF
;AJ;MD9
<=
>GJE9
EcK
JcHA<9
HGJ
DGK
;9F9D=K
AF>GJE9D=K
IM=
HGJ
DGK
formales. '9
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJE9D
AF>DMQ=
=F
D9
GJ?9FAR9;AgF
>GJE9D
=F
EM;@9K
G;9KAGF=K
9D
=KL9:D= ;=JK=
D9
GJ?9FAR9;AgF
>GJE9D
K=
@9
<=
;GFG;=J
=D
>MF;AGF9EA=FLG
<=
D9
=KLJM;LMJ9
AF>GJE9D
HM=KLG
IM=
9Ke
K=
HM=<=
E=BGJ9J
=D
>MF;AGF9EA=FLG
<=
D9
>GJE9D

Organización informal

Organización formal

Organización real

Fig. 1.10. Formas de organización que confluyen en la empresa.

Actividades 9. F
=D
;=FLJG
=K;GD9J
=F
=D
IM=
;MJK9K
=D
;A;DG
>GJE9LANG
;GFNAN=F
GJE9K
<=
GJ?9 FAR9;AgF
D9
>GJE9D
Q
D9
AF>GJE9D
$FN=KLA?9
;gEG
=K
D9
GJ?9FAR9;AgF
>GJE9D
Q
J=HJ= KdFL9D9
E=
10. F
LM
;=FLJG
=K;GD9J
L9E:AdF
=PAKL=
MF9
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJE9D
H9J9D=D9
9
D9
>GJE9D
$FGJE9D
Q
<=
GJ?9FAR9;AgF
AF>GJE9D
9HJ=;A9K
=F
D9K
KALM9;AGF=K
IM=
K=
<=K;JA:=F
9
;GFLAFM9;AgF
W
F
LM
;D9K=
K=
J=9DAR9
MF9
NGL9;AgF
H9J9
>AB9J
D9K
>=;@9K
<=
DGK
=PcE=F=K

W
.=
GJ?9FAR9
MF9
;GEH=LA;AgF
<=HGJLAN9
=FLJ=
9DMEFGK
<=
=J=FL=K
;MJKGK

W
0F
?JMHG
<=
9DMEFGK
Q
HJG>=KGJ=K
K9D=F
9
MF9
=P;MJKAgF
9
D9
EGFL9f9
MF
Kc:9
W
MJ9FL=
D9
K9DA<9
9
D9
EGFL9f9
DGK
9DMEFGK
LJ9L9F
<=
;GFN=F;=J
9
MFG
<=
KMK
HJG>=KGJ=K
H9J9
IM=
;GFN=FR9
9
GLJG
HJG>=KGJ
<=
IM=
EGAIM=
KMK
;JAL=JAGK
<=
;9DA>A;9;AgF
W
0F
?JMHG
<=
9DMEFGK
K=
GJ?9FAR9
H9J9
DG?J9J
D9

W
'GK
<=D=?9
W
0F
?JMHG
<=
HJG>=KGJ=K
LJ9L9
<=
>GJR9J
D9

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19

1

Los recursos humanos en la empresa

La
organización
informal
puede
desarrollarse
en
oposición a la organización formal y
no
estar

de
acuerdo
con
los
objetivos
de
la
empresa.
En
general,
esto
es
consecuencia
de
la
ineficacia
de
la
dirección
para
propiciar
un
clima
de
buenas
relaciones
con
el
personal.
La
organización informal
proporciona,
en
muchas
ocasiones,
la
satisfacción
que
no
se
puede
obtener
de
la
organización
formal.
En
una
empresa,
un
trabajador
puede
sentirse
un
número,
en
lugar
de
un
individuo.
Sin
embargo,
los
miembros
de
los
grupos
informales,
entre
bromas
y
quejas,
comer
juntos,
trabajar
juntos…,
contribuyen
a
mejorar
la
autoestima
personal
y
la
satisfacción. En
toda
organización
existen
líderes
formales
e
informales.
Los
líderes
formales
tienen
un
cargo
que
les
confiere
autoridad;
mientras
que
los
líderes
informales
poseen
cualidades
personales
(carisma,
inteligencia,
honradez,
etc.)
que
les
otorgan
autoridad
entre
sus
compañeros. Organización formal

Organización informal

La
establece
la
dirección.

Surge
espontáneamente.

Las
relaciones
las
marca
la
posición
jerárquica.

Las
relaciones
se
establecen
por
amistad,
afinidad,
enemistad...

Las
actividades
las
marca
la
dirección.

Las
actividades
se
realizan
voluntariamente.

Persigue
fines
empresariales.

No
tienen
por
qué
perseguir
los
fines
de
la
empresa.

La
comunicación
sigue
cauces
jerárquicos.

La
comunicación
se
establece
por
conversaciones
espontáneas,
rumores,
contactos
en
los
descansos,
etc.

Los
grupos
de
trabajo
se
forman
por
departamentos.

Los
grupos
se
forman
por
amistad,
afinidad,
intereses
personales,
etc.

La
autoridad
la
ejercen
los
directivos.

La
autoridad
pueden
ejercerla
las
personas
que
sus
compañeros
consideran
«lideres».

Tabla 1.3. Diferencias entre la organización formal y la informal.

¿Sabías que…? «Radio pasillo» Es
el
nombre
que
se
da
a
los
rumores
que
circulan
en
una
empresa.
Se
transmite
mediante
la
organización
informal
que,
como
ya
sabemos,
cuanta
más
fuerza
tiene
más
débil
es
la
organización
formal.


Caso Práctico 3 La
dirección
de
Recursos
Humanos
desea
saber
cuál
sería
la
reacción
de
los
trabajadores
ante
una
medida
que
están
preparando;
se
trata
de
prolongar
la
jornada
laboral
media
hora
todos
los
días,
para
trabajar
en
verano
solo
por
las
mañanas,
pero
no
saben
cuál
puede
ser
la
reacción
de
los
trabajadores. Explica
cómo
se
pueden
utilizar
la
organización
formal
y
la
informal
para
observar
y
evaluar
la
reacción
de
los
trabajadores
ante
esta
medidas. Solución Se
puede
utilizar
la
organización
formal
realizando
reuniones,
lanzando
la
propuesta
mediante
anuncios,
solicitando
opiniones
de
los
jefes
de
departamento,
buzones
de
sugerencias
y
propuestas,
mediante
buzones
de
voz,
encuestas
on line,
etc. Se
puede
utilizar
la
organización
informal,
por
ejemplo,
de
la
siguiente
forma:
el
director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
puede
hablar
de
forma
«casual»
con
sus
compañeros,
comentado
las
medidas
que
se
están
pensando;
los
compañeros,
de
manera
inevitable,
propagarán
la
noticia,
que
se
extenderá
rápidamente
a
través
de
«radio
pasillo».
La
dirección
evaluará
cuál
ha
sido
la
reacción
de
los
trabajadores
y
actuará
en
consecuencia.

20

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Los recursos humanos en la empresa

1

Síntes is Teorías sobre la organización de los recursos humanos Organización científica del trabajo (F. W. Taylor)

Teoría de las relaciones humanas (Elton Mayo)

Toyotismo

Relaciones que representan los organigramas

K K K K K K

Características

Producción en cadena. División del trabajo. Actividades diseñadas por expertos. Actividades fragmentadas en tareas. Control de los tiempos de cada tarea. Salarios según productividad.

Características

K Los trabajadores no solo dan importancia al dinero, sino a las relaciones humanas. K La consideración y la motivación de los trabajadores mejoran el ambiente laboral y la productividad. K Existe una organización informal, independiente de la formal.

Características

K K K K

Método Just in time, para la gestión de existencias. Trabajo en grupo y trabajadores polivalentes. Los trabajadores tienen acceso a información sobre la empresa. Aplican técnicas de motivación para los trabajadores.

Relaciones jerárquicas

Representan la autoridad de los jefes sobre los subalternos

Relaciones funcionales

Representan la autoridad no directa en asuntos no específicos de su función

Relaciones de staff

Representan relaciones de asesoramiento

Relaciones de comunicación

Representan la transmisión de la información ascendente y descendente

Formas de los organigramas

K Verticales K Horizontales K Circulares

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
el
es-
quema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF. Clásicos

Modelos organizativos Nuevos modelos

Funcional

Separa las actividades de la empresa en departamentos especializados.

Divisional

Existen áreas autónomas y una administración central encargada del la organización y el control.

Matricial

Combina los departamentos funcionales con las divisiones por productos, clientes y geográficas.

Pirámide invertida

En red

En trébol

Organización formal

Es la establecida y planificada por la dirección

Organización informal

Nace como consecuencia de las relaciones personales entre los trabajadores

Organización formal e informal

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21

1

Los recursos humanos en la empresa

Tes t de repaso 1. La
1AKAgF
de
una
empresa
consiste
en: a) La
forma
peculiar
de
organizar
los
recursos. b) La
forma
de
alcanzar
los
objetivos. c) El
planteamiento
ideal
de
cómo
será
la
empresa
en
el
futuro. d) La
representación
de
la
estructura
organizativa. 2. Según
Henry
Fayol,
no
es
una
función
básica
de
la
empresa: a) La
función
técnica. b) La
función
organizativa. c) La
función
financiera. d) La
función
comercial. 3. ¿En
una
empresa
de
fabricación,
los
recursos
humanos
se
consideran
un
factor
de
producción? a) Sí. b) No. c) Solo
los
trabajadores
manuales. d) Solo
los
trabajadores
y
los
mandos
intermedios. 4. No
es
una
idea
fundamental
del
taylorismo: a) La
división
del
trabajo. b) El
control
de
los
tiempos
de
las
tareas. c) La
separación
entre
los
que
piensan
y
los
que
ejecutan
el
trabajo. d) El
trabajo
en
equipo. 5. El
fordismo no: a) Aplica
los
principios
del
taylorismo b) Se
utilizó
para
fabricar
en
cadena
el
Ford
T. c) Aumentó
los
salarios
de
los
trabajadores. d) Descubrió
que
en
las
empresas
existe
una
organización
informal. 6. Elton
Mayo
no: a) Es
el
principal
representante
de
la
Teoría
de
las
relaciones
humanas. b) Descubrió
que
los
trabajadores
no
solo
responden
ante
estímulos
económicos. c) Descubrió
que
en
las
empresas
existe
una
organización
informal. d) Implantó
equipos
de
especialistas
para
pensar
cómo
se
ha
de
realizar
el
trabajo. 7. El toyotismo
se
caracteriza
por: a) Los
equipos
de
trabajo.
b) La
realización
individual
del
trabajo. c) El
estudio
científico
de
las
tareas. d) La
técnica just do it
para
el
control
de
las
existencias. 22

8. El
modelo
europeo
de
"=KLAgF
de
la
Calidad
Total
(TQM)
se
denomina: a) Malcolm
Baldrige. b) Dewing. c) EFQM. d) Todos
se
aplican
en
Europa. 9. Mediante
los
organigramas
no
se
representa: a) El
staff. b) Las
relaciones
especiales. c) Las
relaciones
informales. d) Las
relaciones
de
comunicación. 10. En
los
organigramas
las
líneas
horizontales
colocadas
lateralmente
indican: a) Relaciones
especiales. b) Staff. c) Relaciones
de
coordinación. d) Mando
sobre. 11. I+D+i
significa: a) Investigación,
Desarrollo
e
Innovación
tecnológica. b) Investigación,
Desarrollo
e
Implementación. c) Investigación,
Desarrollo
e
Innovación. d) Ninguna
es
cierta. 12. La
organización
en
red
se
fundamenta
en: a) Considerar
la
atención
a
los
clientes
como
un
pilar
fundamental. b) El
trabajo
flexible. c) Representarse
mediante
una
pirámide
invertida. d)
La
subcontratación. 13. Es
característico
de
la
organización
en
trébol
que:
a) El
área
profesional
se
dedica
a
las
tareas
fundamentales
de
la
empresa. b) 0F9
de
sus
áreas
es
la
subcontratación. c) 0F9
de
sus
áreas
está
constituida
por
el
trabajo
de
los
clientes. d) Todas
son
ciertas. 14. La
organización
informal: a) Puede
desarrollarse
en
oposición
a
la
formal. b) Es
diseñada
por
la
dirección. c) Es
más
influyente
cuanto
más
lo
es
la
formal. d) Persigue
los
mismos
fines
que
la
normal. CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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Los recursos humanos en la empresa

1

Compr ueba t u aprend iz aje Reconocer las características de las diferentes teorías sobre la organización de los recursos humanos 1. Indica
qué
sistemas
de
organización
del
trabajo,
de
los
estudiados,
se
utilizan
en
empresas
cuyas
actividades
presentan
las
siguientes
características:
W
Empresa
dedicada
a
la
fabricación
con
operarios
muy
especializados,
cuya
retribución
varía
en
función
de
las
unidades
producidas. W
Los
operarios
rotan
de
forma
periódica
por
las
diferentes
tareas. W
Se
programa
semanalmente
el
trabajo
en
función
de
los
pedidos
de
los
clientes. W
El
almacén
suministra
las
materias
primas
y
los
componentes
según
lo
demanden
los
talleres. W
Los
trabajadores
están
especializados
y
tienen
fijadas
las
unidades
mínimas
que
han
de
fabricar
diariamente.
W
Las
retribuciones
están
fijadas
según
la
productividad
y
crecen
en
la
medida
que
se
superan
los
objetivos
marcados. W
Panadería
en
la
que
se
elaboran,
en
horno
de
leña,
panes
tradicionales
originarios
de
diferentes
zonas
geográficas.
En
otra
panadería
tienen
la
preocupación
de
cómo
afecta
la
nocturnidad
y
la
rutina
a
los
trabajadores,
introduciendo
rotaciones
y
medidas
para
conciliar
la
vida
personal
y
laboral. W
0F9
cooperativa
en
la
que
los
trabajadores
son
los
socios.
Todos
tienen
el
compromiso
de
que
la
empresa
obtenga
excelentes
resultados
para
bien
propio
y
de
la
comunidad.
Además,
tienen
un
compromiso
de
buenas
prácticas
medioambientales. 2. En
una
empresa
se
suelen
considerar
como
valores
la
autonomía,
la
creatividad
y
la
autoorganización
del
trabajo
para
conseguir
los
objetivos
marcados.
También
se
valoran
las
propuestas
para
mejorar
el
rendimiento.
El
horario
puede
ser
flexible
y
está
ligado
a
la
productividad.
Revisa
continuamente
los
procesos
para
fabricar
los
productos
con
cero
defectos. En
otra
empresa,
se
establecen
los
objetivos
desde
la
dirección.
Los
empleados,
y
especialmente
los
jefes
de
los
departamentos,
son
evaluados
y
retribuidos
en
función
del
grado
de
consecución
de
los
objetivos.
Consideran
esencial
el
cumplimiento
preciso
de
las
órdenes
de
los
superiores.
El
control
horario
y
de
asistencia
es
rígido,
y
se
penaliza
el
absentismo. W
Explica
qué
aspectos
de
las
teorías
de
la
organización
se
aplican
en
cada
una
de
las
empresas.

3. Investiga,
mediante
bibliografía
de
la
que
puedas
disponer
o
mediante
Internet,
en
que
consistió
la
experiencia
Hawthorne
y
realiza
un
breve
resumen
de
sus
fases. 4. Enumera
las
principales
características
de
los
sistemas
de
producción
taylorista, toyotista
y
de
la
Escuela
de
Relaciones
Humanas. Pon
ejemplos
de
tipos
de
empresas
que
hoy
en
día
puedan
organizar
su
actividad
según
los
principios
del taylorismo
y
del toyotismo. Identificar las distintas áreas en que se organiza una empresa, sus finalidades y funciones respectivas 5. Dibuja
el
organigrama
del
centro
escolar
en
el
que
cursas
el
ciclo
formativo.
Explica
qué
clase
de
organización
se
trata
(jerárquica,
funcional,
en
trébol,
etc.).
¿Crees
que
existe
una
organización
informal
paralela
a
la
organización
formal?
¿Cómo
habrá
surgido? 6. Tradicionalmente,
las
actividades
de
las
empresas
se
realizan
en
cinco
departamentos,
encargándose
cada
uno
de
ellos
de
funciones
diferentes: a) Enumera
estos
cinco
departamentos. b) Indica
las
funciones
que
se
desarrollan
en
cada
departamento. c) Indica
en
qué
departamento
se
realiza
cada
una
de
las
actividades
que
se
indican
seguidamente:
W
Distribución
comercial. W
Contabilidad. W
Facturación. W
"=KLAgF
de
créditos. W
Estudios
de
mercado. W
"=KLAgF
de
almacén. W
1=FL9K

W
Compras. W
Selección
de
personal. W
Pagos
a
proveedores. W
Montaje
de
productos. W
Campañas
publicitarias. W
Investigación
de
nuevos
materiales. W
Formación
del
personal. 7. Explica
cómo
te
imaginas
los
siguientes
tipos
de
organización: W
Organización
en
pirámide
invertida
de
un
concesionario
de
vehículos. W
Organización
en
red
de
una
empresa
que
se
dedica
a
subcontratar
la
limpieza
de
oficinas,
organismos
oficiales,
desinsectación,
limpieza
de
cristales,
etc. W
Organización
en
trébol
de
una
cafetería/restaurante.

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23

1

Los recursos humanos en la empresa

Compr ueba t u aprend iz aje 8. Dibuja
un
organigrama
mixto
(al
menos
con
tres
criterios:
funcional,
geográfico,
por
productos,
por
clientes)
que
represente
la
estructura
de
una
empresa
que
se
dedica
a
la
fabricación
de
prendas
de
vestir. W
La
empresa
tiene
en
Pontevedra
la
dirección
y
la
fabricación
de
ropa
de
niño,
mujer
y
hombre. W
1=F<=
sus
productos
en
tiendas
propias
en
la
0FAgF
Europea,
%9HgF
y
00
W
Las
tiendas
están
especializadas
en
ropa
de
mujer,
niño
y
hombre. 9. Realiza
un
esquema
que
represente
cómo
te
imaginas
que
es
la
organización
en
red
de
una
empresa
promotora
de
viviendas. 10. Imagina
que
estás
trabajando
en
el
departamento
administrativo
de
una
empresa
y
necesitas
cuatro
días
de
permiso,
que
serán
descontados
de
las
vacaciones
anuales
(esta
posibilidad
no
está
contemplada
en
el
convenio
colectivo,
por
tanto
tienes
que
pedirlo
como
un
favor). Ten
en
cuenta
las
siguientes
consideraciones: W
La
empresa
está
fuertemente
jerarquizada. W
Sabes
que
quien
decide
es
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
previa
consulta
con
el
jefe
de
tu
departamento. W
El
director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
comparte
contigo
la
afición
al
futbol
y
sois
socios
del
mismo
equipo,
tomáis
café
junto
y
comentáis
las
incidencias
de
las
jornadas
deportivas.
Describe
cuál
será
el
proceso
para
solicitar
estos
días
de
permiso. ¿Debes
seguir
la
cadena
formal
para
solicitar
el
permiso
o
debes
utilizar
la
organización
informal? ¿Qué
problemas
pueden
surgir
si
no
respetas
la
línea
jerárquica? 11. Señala
si
las
siguientes
relaciones
son
propias
de
la
organización
formal
o
informal. W
El
jefe
de
taller
fija,
cada
mañana,
el
trabajo
que
tiene
que
realizar
cada
operario. W
El
jefe
del
Departamento
Administrativo
suele
comer
con
su
sobrino,
que
es
contable,
y
aprovechan
para
coordinar
su
trabajo. W
El
jefe
del
Departamento
de
1=FL9K
juega
en
el
equipo
de
fútbol
de
su
pueblo
con
dos
de
los
representantes
comerciales
de
la
empresa;
aprovechan
estas
ocasiones
para
programar
el
trabajo. W
El
director
"=F=J9D
comparte
la
afición
al
montañismo
con
dos
trabadores
de
planta,
y
aprovecha
una
de
las
salidas
a
la
montaña
para
comentarles
modificaciones
24

en
los
incentivos
que
están
planeando
para
la
próxima
temporada,
y
saber
cuál
es
su
opinión. W
Dos
de
los
tres
miembros
del
departamento
administrativo
prácticamente
ni
se
hablan,
y
la
coordinación
de
las
tareas
la
realiza
un
compañero
al
que
los
demás
consideran
líder. W
Se
ha
de
nombrar
un
nuevo
jefe
de
Compras,
y
el
director
"=F=J9D
encarga
al
director
de
Recursos
Humanos
que
estudie
posible
candidatos
y
que
le
proponga
varias
personas
para
que
él
tome
la
decisión. W
Dos
administrativos
que
son
miembros
del
coro
de
la
empresa
dedican
parte
de
la
jornada
a
los
ensayos.
0F
tercer
trabajador,
que
tiene
que
realizar
el
trabajo
que
sus
compañeros
dejan
pendiente
por
ensayar,
transmite
al
jefe
su
queja. W
Los
hijos
de
los
empleados
de
planta
comparten
colegio
con
los
de
los
empleados
del
staff,
con
los
que
suelen
coincidir
en
las
reuniones
de
padres,
pero
entre
ellos
hay
cierta
antipatía. 12. Analiza
la
siguiente
situación
y
responde
a
las
preguntas
que
posteriormente
se
formulan. En
el
Departamento
Administrativo
de
una
empresa
trabajan
diez
personas;
una
de
ellas,
que
no
tiene
titulación
alguna,
pero
cuenta
con
12
años
de
experiencia
y
conoce
a
la
perfección
todos
los
trabajos
que
se
realizan
en
el
departamento
puesto
que
ha
rotado
por
varios
puestos.
Además,
esta
persona
es
respetada
por
sus
compañeros
por
sus
conocimientos,
sus
cualidades
personales
y
su
cordialidad. La
dirección
de
la
empresa
ha
nombrado
nuevo
director
del
Departamento;
se
trata
de
un
licenciado
en
empresariales,
con
un
excelente
currículum,
proveniente
de
otra
empresa
de
un
sector
económico
diferente,
en
la
que
era
director
del
departamento
de
marketing. El
nuevo
jefe
se
relaciona
de
manera
informal
con
otros
jefes
de
su
mismo
rango,
y
marca
claramente
las
distancias
con
sus
subordinados. Responde
a
las
siguientes
preguntas: W
¿Crees
que
ha
sido
acertada
la
decisión
de
la
dirección
de
no
tomar
en
cuenta
la
organización
informal
para
nombrar
al
nuevo
director
del
departamento?
W
¿Cómo
crees
que
influirá
esta
decisión
en
el
ambiente
de
trabajo? W
¿Qué
ventajas
e
inconvenientes
tiene
para
la
empresa
haber
contratado
al
nuevo
director? W
¿Qué
ventajas
e
inconvenientes
crees
que
hubiese
tenido
la
elección
del
líder
informal
para
dirigir
el
departamento?
Explica
razonadamente
cuál
hubiese
sido
tu
elección.

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Unidad

2

El Departamento de Recursos Humanos

En esta unidad aprenderemos a: W
Describir
las
funciones
que
se
desarrollan
en
el
área
de
la
empresa
que
se
encarga
de
la
gestión
de
recursos
humanos.

Y estudiaremos: W
Las
funciones
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
las
empresas. W
La
estructura
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
diferentes
tipos
de
empresas.

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2

El Departamento de Recursos Humanos

1. Evolución del Área de Recursos Humanos La
expresión
«recursos
humanos»
surgió
en
Estados
Unidos
a
finales
de
los
años
70
y
principios
de
los
80
del
siglo
XX.
Algunos
autores
sostienen
que
la
creación
del
área
de
Recursos
Humanos
fue
la
respuesta
estadounidense
a
las
eficientes
políticas
de
personal
japonesas. El
área
de
Recursos
Humanos
ha
evolucionado
enormemente
en
los
últimos
años;
el
ahora
denominado
Departamento
de
Recursos
Humanos
comenzó
teniendo
unas
funciones
muy
limitadas,
como
eran
la
contratación,
la
confección
de
nóminas
y
otras
tareas
de
carácter
administrativo.
Estas
funciones
se
han
ido
ampliando
paulatinamente,
hasta
el
momento
actual
en
el
que
las
funciones
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
han
pasado
a
formar
parte
de
las
estrategias
de
las
empresas.
Algunas
empresas
han
dado
un
paso
más:
Repsol
YPF,
por
ejemplo,
ha
cambiado
la
denominación
de
Departamento
de
Recursos
Humanos
por
Departamento
de
Personas
y
Organización.
Para
algunos
autores,
la
Revolución
Industrial
se
considera
como
punto
de
partida
de
las
funciones
de
personal
en
las
empresas;
desde
ese
periodo
ha
pasado
por
diferentes
etapas,
que
aparecen
resumidas
en
la
Figura
2.1.

Finales del siglo XIX y principios del siglo XX

Hasta los años 60 del siglo XX

Años 70 y 80 del siglo XX

Finales de los años 90, principios del siglo XXI

Dirección de Administración de Personal

La dirección de personal se orienta hacia el control, los estímulos retributivos y la disciplina. Las tareas que desempeña son fundamentalmente administrativas. En esta época se consideraba a los empleados como un coste que se debía minimizar. La administración de personal tenía menor importancia respecto a otras áreas de las empresas y el responsable de esta área se consideraba un directivo de segundo orden.

Dirección de Relaciones Laborales o Industriales

A medida que en las empresas se implantaban las ideas de la Escuela de Relaciones Humanas, se comienzan a valorar cuestiones de orden social y psicológico para mejorar el rendimiento de los trabajadores. En esta etapa se comienza a considerar a los trabajadores como un recurso al que se puede potenciar.

Dirección de Recursos Humanos

En esta etapa se reconoce que para conseguir los objetivos empresariales el papel de la Dirección de Recursos Humanos es clave. Se toma conciencia de la importancia que tienen las personas para el desarrollo de las empresas, adquiriendo conciencia de que se trata de un recurso que se debe optimizar. Se comienza a apreciar la relación entre trabajador y competitividad.

Dirección estratégica de Recursos Humanos

En este contexto la función de recursos humanos pasa a calificarse de estratégica, a tener presencia en los órganos de dirección de la organización, y a colaborar en la definición de los objetivos y los planes de la empresa. Los recursos humanos se consideran el recurso competitivo más importante: los empleados son recursos a los que se debe motivar y desarrollar, y en los que es necesario invertir para mejorar su competitividad.

Fig. 2.1. Principales etapas de la evolución de los recursos humanos. 26

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El Departamento de Recursos Humanos

2

2. Los recursos humanos como función estratégica El
término
«estratégico»
se
aplica
a
una
función
o
decisión
empresarial
para
indicar
que
está
relacionada
con
el
acoplamiento
de
la
empresa
a
su
entorno
buscando
el
éxito
a
largo
plazo.

Al
añadir
a
la
Dirección
de
Recursos
Humanos
el
concepto
«estratégica»
se está reconociendo la participación de los recursos humanos en la dirección empresarial, para
definir
la
estrategia
más
adecuada
con
la
que
responder
a
los
retos
del
entorno
y
hacer
la
empresa
más
competitiva
a
largo
plazo.

Importante La
misión
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
es
la
planificación,
adquisición,
mantenimiento
y
desarrollo
de
los
recursos
humanos
necesarios
para
cumplir
el
proyecto
empresarial.

Esta
nueva
visión
del
modelo
de
recursos
humanos
implica
dos
nuevas
perspectivas
en
relación
a
los
recursos
humanos
y
su
gestión:
W
La
integración
del
área
de
Recursos
Humanos
dentro
del
nivel estratégico de la empresa al mismo nivel que otras áreas de la empresa, como
Producción,
Comercial,
Financiación,
etc.
En
consecuencia,
se
convierte
en
un
departamento
que
opera
al
máximo
nivel
e
interviene
en
la
planificación
a
medio
y
largo
plazo
de
la
empresa.
W
El
reconocimiento
del
área
de
Recursos
Humanos
como
recursos
estratégicos,
es
decir,
capaces
de
constituir
una ventaja competitiva
para
la
empresa.
La
dirección
de
recursos
humanos
puede
contribuir,
mediante
sus
políticas,
al
desarrollo
de
esta
ventaja. Es
decir,
por
dirección estratégica de los recursos humanos
se
entienden
todas
las
decisiones
y
acciones
que
conciernen
a
la
dirección
de
los
empleados
en
todos
los
niveles
de
una
empresa
y
que
están
relacionadas
con
la
ejecución
de
estrategias
dirigidas
hacia
la
creación
y
mantenimiento
de
ventajas
competitivas. En
este
nuevo
contexto,
el
director de Recursos Humanos
tiene
la
misión
de
alinear
las
políticas
de
personal
con
la
estrategia
de
la
empresa;
por
eso
debe
estar
presente
en
el
Comité
de
dirección.

Este
modelo
de
gestión
adquiere
especial
relevancia
en
las
grandes
empresas.
Entre
las
actividades
de
la
dirección
estratégica
de
recursos
humanos
se
pueden
mencionar
las
siguientes: Q

Cooperar con
el
resto
de
los
departamentos
de
la
empresa
en
la
elaboración
de
las
políticas
de
la
empresa.

Q

Coordinar
el
área
de
recursos
humanos
con
el
resto
de
las
áreas
de
la
empresa.

Q

Diseñar, planificar y ejecutar
las
estrategias
de
recursos
humanos.

2.1. Ventaja competitiva de los recursos humanos El
reconocimiento
de
los
recursos
humanos
como
recursos
estratégicos
constituye
una ventaja competitiva
para la empresa.
Múltiples
estudios
han
identificado
que
existe
una
clara
relación
entre
la
competitividad
de
las
empresas
y
la
consideración
de
los
recursos
humanos
como
clave
para
el
éxito
empresarial. La
Dirección
de
Recursos
Humanos
debe
contribuir
al
desarrollo
de
esta
ventaja
competitiva
mediante
sus
políticas:
planes
de
formación,
compatibilización
de
la
vida
personal
y
familiar,
definición
de
las
carreras
profesionales,
valoración
de
tareas,
políticas
de
igualdad,
etc.

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CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento
con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad. 27

2

El Departamento de Recursos Humanos

Importante Un
ejemplo
de
ventaja competitiva de los recursos humanos
es
la
siguiente:
una
empresa
que
desarrolla
software
informático
mantiene
políticas
de
formación
continua
de
sus
trabajadores;
esto
posibilitará
que
sus
productos
sean
de
mayor
calidad
que
los
de
sus
competidores
y,
por
tanto,
sus
clientes
tendrán
una
mayor
satisfacción
que
los
de
la
competencia.

Si
los
trabajadores
crecen
personal
y
profesionalmente,
estos
incrementan
su
compromiso
y
su
aportación
a
la
empresa,
logrando
que
sea
más
competitiva. El
círculo de la ventaja competitiva que
supone
una
adecuada
dirección
de
personas
se
muestra
en
la
Figura
2.2. Dirección de la empresa Considera que las personas son su principal activo

K Mejora de la cuota de mercado. K Crecimiento de la empresa. K Mantenimiento o crecimiento del empleo. K Mejor calidad de vida para los empleados. K Más pedidos. K Mejora la imagen de la empresa en su entorno.

K Mejora la productividad. K Reducción de costes. K Mejor atención al cliente.

Aplican políticas de desarrollo de los recursos humanos: K Políticas de formación. K Estrategias de motivación. K Valoración de puestos de trabajo. K Evaluación del desempeño. K Carreras profesionales. K Políticas de conciliación e igualdad.

Trabajadores motivados.

Fig. 2.2. Círculo de la ventaja competitiva de la dirección de personas.

Actividades 1. Después
de
estudiar
el
círculo
de
la
ventaja
competitiva
(Fig.
2.2),
explica
cómo
crees
que
puede
influir
en
los
trabajadores
y
en
la
empresa
las
intervenciones
realizadas
desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
los
dos
entornos
laborales
que
se
describen
seguidamente: a) Una
empresa
dedicada
a
la
venta
de
automóviles
nuevos
y
usados
en
la
que
se
realizan
anualmente
cursos
de
formación
de
los
trabajadores
con
diferentes
contenidos: D
Cursos de comunicación:
comportamiento
de
los
consumidores,
técnicas
de
comunicación
efectiva,
comunicación
verbal
y
no
verbal. D
Mecánica y actualización
en
las
innovaciones
tecnológicas
aplicadas
a
los
automóviles. D
Estudio de la competencia: productos,
los
servicios
y
condiciones
que
ofrecen
los
principales
competidores. b) En
una
compañía
de
seguros
en
la
que
aplican
una
política
de
desarrollo
de
recursos
humanos
que
tiene
diferentes
facetas.
Una
de
estas
facetas
es
el
establecimiento
de
las
carreras
profesionales
para
que
los
trabajadores
puedan
promocionar
y
mejorar
dentro
de
la
empresa
mediante
la
formación
continua
reglada
y
no
reglada
y
la
concesión
de
becas
y
ayudas,
así
como
la
posibilidad
de
disfrutar
de
periodos
de
excedencia
y
permisos
para
mejorar
la
formación. 28

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El Departamento de Recursos Humanos

2

3. Funciones del Departamento de Recursos Humanos Independientemente
del
tamaño
y
de
la
actividad,
en
todas
las
empresas
se
realizan
unas
funciones
en
relación
con
las
personas
que
trabajan
en
la
misma.
Las
funciones
de
los
recursos
humanos
en
las
empresas
han
ido
evolucionando
desde
la
realización
de
sencillas
tareas
administrativas
y
de
control
hasta
la
participación
en
la
política
de
diseño
de
la
estrategia
de
la
empresa.
En
la
Figura
2.3
aparece
una
representación
de
las
funciones
del
Área
de
Recursos
Humanos.
En
el
centro
se
sitúa
la
dirección
estratégica,
responsable
de
distribuir
y
coordinar
todas
las
funciones
y,
en
torno
a
ella,
las
diferentes
funciones
relacionadas
entre
sí
mediante
la
comunicación.

Planificación, reclutamiento y selección

Administración de personal

Fig. 2.3. Funciones de los recursos humanos en las empresas.

Desarrollo de recursos humanos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Beneficios Sociales o servicios al empleado

Seguridad y salud laboral

Relaciones laborales

Responsabilidad social de la empresa

Retribución y compensación

Comunicación

A
continuación
vamos
a
analizar
las
principales
características
de
las
funciones
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
las
empresas
(Tablas
2.1,
2.2,
2.3
y
2.4). Planificación de los recursos humanos Tiene
como
objetivo
proporcionar
a
la
empresa
el
personal
necesario
en
cada
momento,
tanto
en
número
de
empleados
como
en
cuanto
a
las
destrezas
y
conocimientos
para
desempeñar,
de
manera
óptima,
los
puestos
de
trabajo. La
planificación
comprende
actividades
como
las
siguientes: Q Estudios
del
mercado
laboral. Q Realización
de
análisis
y
descripción
de
los
puestos
de
trabajo. Q Realización
de
los
perfiles
profesionales
de
los
puestos
de
trabajo. Q Acogida
e
inserción
de
los
recién
contratados. Q Relaciones
con
las
empresas
de
trabajo
temporal. Q Actividades
dirigidas
al
despido
de
los
empleados. Q Acciones
tendentes
al
outplacement
(recolocación).

Se
ocupa
básicamente
de
los
trámites
administrativos
que
se
generan
desde
que
una
persona
se
incorpora
a
una
empresa
hasta
que
deja
de
formar
parte
de
la
misma. Entre
las
actividades
relaciones
con
estos
trámites
cabe
destacar: Q Realización,
firma
y
registro
de
los
contratos
de
trabajo. Q Creación
y
mantenimiento
del
expediente
personal
de
los
trabajadores.

Q Planificación
de
las
plantillas.

Q Reclutamiento
y
selección
de
nuevos
trabajadores.

Administración de personal

Q Elaboración
de
recibos
de
salarios. Q Elaboración
de
los
documentos
de
cotización
a
la
Seguridad
Social
y
retenciones
a
cuenta
del
IRPF;
así
como
su
ingreso
en
los
organismos
públicos
correspondientes. Q La
gestión
de
la
incapacidad
temporal
por
enfermedad,
accidente
y
maternidad. Q La
gestión
administrativa
de
las
medidas
disciplinarias. Q Control
y
gestión
administrativa
de
las
incidencias:
absentismo,
turnos
de
trabajo,
permisos,
vacaciones,
horas
extraordinarias,
excedencias...

Tabla 2.1. Características de las funciones de planificación y administración de recursos humanos.

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29

2

El Departamento de Recursos Humanos

Actividades 2. Localiza
el
Decreto
por
el
que
se
establece
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas.
Lee
el
artículo
5,
en
el
que
se
enumeran
las
competencias
profesionales,
personales
y
sociales
del
título.
Identifica
aquellas
que,
en
tu
opinión,
están
relacionadas
con
las
actividades
y
tareas
que
desarrollará
un
administrativo
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos.
3. Relaciona
cada
una
de
las
competencias
profesionales,
personales
y
sociales
del
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas
que
has
seleccionado,
con
alguna
de
las
funciones
de
los
recursos
humanos
en
las
empresas. 4. De
todas
las
funciones
del
área
de
los
recursos
humanos
en
las
empresas,
¿cuáles
crees
que
están
más
relacionadas
con
las
actividades
y
tareas
del
personal
administrativo?

Relaciones laborales

Seguridad y salud laboral

Esta
área
es
la
más
dura
de
las
atribuidas
al
Departamento
de
recursos
humanos.
Es
la
responsable
de
garantizar
las
correctas
relaciones
entre
los
empresarios
y
los
trabajadores.
Dentro
de
esta
función
se
encuadran
actividades
como:

La
seguridad
hace
referencia
al
conjunto
de
medidas
técnicas,
formativas,
médicas
y
psicológicas
para
prevenir
accidentes
laborales. La
salud
hace
referencia
al
diagnostico
y
prevención
de
las
enfermedades
laborales.

Q Negociación
de
los
convenios
colectivos.


Esta
función
comprende
las
actividades
siguientes:

Q Relaciones
con
los
representantes
de
los
trabajadores.

Q Organizar
revisiones
médicas
periódicas.

Q Gestión
de
la
disciplina.

Q Asistencia
en
caso
de
enfermedad
y
accidente
dentro
de
la
jornada
laboral.


Q Gestión
de
las
quejas
y
reclamaciones
de
los
empleados. Q Negociación
y
tramitación
de
los
paros
y
las
huelgas. Q Representación
de
las
empresas
ante
los
tribunales
laborales. Q Relaciones
laborales
con
las
empresas
de
trabajo
temporal. Q Tratamiento
de
los
despidos.

Q Establecimiento
de
medidas
de
prevención
de
accidentes
laborales
y
enfermedades
profesionales
para
cada
puesto
de
trabajo. Q Puesta
en
marcha
de
campañas
de
sensibilización
para
prevenir
los
accidentes
y
enfermedades
laborales. Q Análisis
y
evaluación
de
los
costes
del
desarrollo
de
la
prevención
de
riesgos.

Tabla 2.2. Características de las funciones de relaciones laborales, seguridad y salud laboral.

Actividades

Importante Los accidentes laborales y las enfermedades profesionales son
un
problema
importante
para
mu-
chas
empresas,
pues
implican
un
incremento
en
los
costes,
desmo-
tivan
a
los
trabajadores,
y
tienen
una
repercusión
negativa
en
la
imagen
de
la
empresa
en
su
entorno
social. Las
empresas
deben
evaluar
los
costes
derivados
de
la
no
prevención
de
las
enfermedades
y
riesgos
laborales,
que
suelen
ser
mayores
y
más
traumáticos
que
los
costes
del
establecimiento
de
medidas
preventivas.
30

5. Mediante
un
buscador
de
Internet,
localiza
el
convenio
colectivo
de
Banca
que
esté
vigente
en
este
momento
y
busca
en
el
capítulo
dedicado
al
régimen
disciplinario
las
respuestas
a
las
preguntas
siguientes:
a) ¿Cómo
se
califican
las
faltas
que
cometen
los
trabajadores? b) Extracta
las
principales
actuaciones
de
los
trabajadores
que
pueden
dar
lugar
a
algún
tipo
de
falta. c) Realiza
una
relación
de
las
mayores
sanciones
que
pueden
acarrear
cada
tipo
de
falta,
según
su
clasificación. 6. Localiza,
mediante
un
buscador
de
Internet,
el
convenio
colectivo
de
la
industria
química
y
localiza
los
capítulos
en
lo
que
están
regulados: a) Los
derechos
sindicales. b) Los
procedimientos
de
solución
de
conflictos.
c) Realiza
un
extracto
de
los
aspectos
que
se
regulan
en
estos
dos
capítulos. d) Localiza
el
capítulo
en
el
que
se
regula
la
seguridad
y
salud
laboral,
e
indica
cual
es
el
objetivo
de
la
regulación
de
estos
aspectos
en
este
convenio
colectivo.

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El Departamento de Recursos Humanos

2

Retribución y compensación

Función de beneficios sociales o servicios al empleado

La
función de retribución
tiene
por
objeto
conseguir
una
estructura
salarial
que
cumpla
tres
objetivos: motivadora, internamente equitativa
y externamente competitiva.
Es
decir,
una
política
retributiva
adecuada
implica
atraer,
motivar,
y
retener
a
los
trabajadores.
Para
ello,
la
empresa
debe
tener
una
política
retributiva
igual
o
mejor
que
el
resto
de
empresas
del
mercado. Dentro
de
esta
función
se
encuadrarían
las
siguientes
actividades: Q Realización
de
estudios
salariales. Q Establecimiento
de
sistemas
retributivos. Q Elaboración
de
sistemas
de
medición
de
resultados
individuales
y
grupales. Q Elaboración
de
un
sistema
de
incentivos,
como
primas,
bonos,
etc. En
muchas
empresas
la
función de compensación
es
concebida
desde
un
punto
de
vista
más
amplio,
pues
entiende
como
compensación
los
beneficios
sociales;
se
denomina
entonces
Compensación
y
Beneficios;
incluyéndose
en
esta
función
los
beneficios
sociales
o
servicios
al
empleado.

Las
empresas
deben
establecer
políticas
para
mejorar
la
calidad
de
vida
de
los
empleados.
Algunas
de
las
medidas
de
estas
políticas
son:
Q Mejora
de
las
prestaciones
de
la
Seguridad
Social,
en
caso
de
accidente
y
enfermedad. Q Seguros
colectivos
de
vida. Q Fondos
de
pensiones
a
cargo
de
la
empresa.
Q Becas
de
estudios
para
el
personal
y
sus
hijos. Q Guarderías
y
cuidado
de
niños. Q Facilidades
para
cuidar
a
personas
mayores. Q Flexibilidad
horaria. Q Préstamos
y
anticipos. Q Comedores
de
empresa. Q Economatos. Q Residencias
de
vacaciones,
viajes,
etc. Q Actividades
sociales
y
recreativas. Con
todas
estas
medidas
se
ayuda
a
conseguir
el
equilibrio
profesional
y
familiar,
lo
que
llevará
a
una
mayor
motivación
e
implicación
de
los
trabajadores
y
posibilitará
retener
a
los
trabajadores
con
mayor
talento
y
atraer
a
las
personas
con
mayores
competencias.

Tabla 2.3. Características de las funciones de compensación y de servicios sociales.

Actividades 7. Localiza
el
convenio
de
Banca
que
esté
vigente
en
la
actualidad
y
realiza
un
resumen
de
la
estructura
salarial
y
de
las
prestaciones
complementarias
de
los
trabajadores
del
grupo
de
administrativos.
8. Realiza
la
misma
labor
que
en
la
actividad
anterior
pero
referida
a
la
industria
de
pasta
alimenticia.
Para
realizar
esta
actividad
consulta
el
convenio
colectivo
del
sector
y
las
tablas
salariales
en
vigor.

9. Explica
razonadamente
por
qué
crees
que
en
algunas
empresas
se
considera
que
los
beneficios
sociales
forman
parte
de
la
función
de
retribución. 10. Localiza
en
el
convenio
colectivo
de
Banca
que
esté
vigente
en
este
momento,
y
extracta
los
beneficios
sociales
que
tienen
los
trabajadores
que
están
dentro
de
su
ámbito
de
aplicación.

Desarrollo de los recursos humanos

Responsabilidad social de la empresa

Posiblemente
sea
la
función
más
delicada
y
compleja
del
departamento
de
Recursos
Humanos.
Se
refiere
a
la
necesidad
de
que
los
empleados
se
desarrollen
dentro
de
la
organización,
se
motiven
para
trabajar
más
y
mejor
y
se
esfuercen
en
desempeñar
sus
labores
en
el
puesto
de
trabajo
con
mayor
responsabilidad.

La
responsabilidad
social
se
considera
una
más
de
las
políticas
estratégicas
de
la
empresa.
Mediante
esta
política
estratégica,
las
empresas
adquieren
compromisos
con
sus
empleados
y
con
su
entorno
social,
más
allá
del
beneficio
inmediato,
generalmente
con
el
objetivo
de
mejorar
su
situación
competitiva
y
su
valor
añadido.

El
desarrollo
de
esta
función
abarca
actividades
como: Q Estudio
de
la
motivación
laboral
e
implantación
de
métodos
de
motivación.
Q Diagnóstico
y
tratamiento
del
clima
laboral. Q Detección
de
las
necesidades
de
formación
de
los
trabajadores. Q Diseño
de
planes
formativos
generales
o
específicos. Q Puesta
en
marcha
de
planes
de
formación
con
el
objeto
de
que
los
trabajadores
alcancen
las
competencias
necesarias
para
el
desempeño
de
los
puestos
de
trabajo
de
acuerdo
con
la
estrategia
de
la
empresa. Q Diseño
e
implantación
de
sistemas
de
evaluación
del
desempeño
de
los
empleados. Q Diseño
y
establecimiento
de
planes
de
carrera
profesional.

En
la
responsabilidad
se
integran
valores
sociales
y
medioambientales.
A
la
responsabilidad
social
le
corresponde
generar
confianza
y
credibilidad
en
el
entorno
en
los
consumidores,
en
las
instituciones
y
en
la
sociedad
en
general.
Esto
conlleva
una
ventaja
competitiva
en
el
mercado
y
también
tiene
una
repercusión
positiva
en
la
motivación
de
los
trabajadores. La
responsabilidad
cabe
entenderse
no
como
un
coste,
sino
como
una
inversión
de
la
que
obtendrán
beneficios
a
medio
y
a
largo
plazo.

Tabla 2.4. Características de las funciones de desarrollo y responsabilidad social.

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31

2

El Departamento de Recursos Humanos

Caso Práctico 1 En
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
desean
mejorar
la
calidad
de
vida
de
sus
trabajadores,
a
la
vez
que
aumentar
la
productividad
y
mejorar
el
clima
laboral.
Para
ello,
quieren
intervenir
en
los
siguientes
aspectos:
a)
organización
del
tiempo
de
trabajo;
b)
mejora
del
ambiente
laboral;
c)
selección
de
los
trabajadores;
d)
programas
de
formación
y
e)
medidas
para
mejorar
la
salud
y
la
seguridad.


Después
de
estudiar
las
funciones
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
las
empresas,
indica
qué
actividades
relacionadas
con
cada
una
de
las
intervenciones
se
pueden
emprender
y
qué
consecuencias
es
previsible
que
tengan
estas
intervenciones. Esta
reflexión
te
servirá
para
que
veas
la
estrecha
relación
que
existe
entre
las
políticas
de
recursos
humanos
y
la
vida
de
la
empresa.

Solución Intervención

Actividades

Consecuencias

Organización del tiempo de trabajo

W
+D9FAT;9;AgF
de
la
plantilla. W
AK=fG
de
puestos
de
trabajo
adecuado
a
la
carga
de
trabajo. W
(=
W
.=
eliminan
tiempos
perdidos
y
costes
innecesarios. W
-=
Mejora del ambiente laboral

W
AJ=;;AgF
participativa.
W
+JG?J9E9K
de
sugerencias. W
-=;GFG;AEA=FLG
del
trabajo
bien
hecho. W
FJAIM=;AEA=FLG
del
los
puestos. W
(=BGJ9
de
las
condiciones
laborales.

W
AKEAFMQ=
la
rotación
de
puestos. W
ME=FL9
la
calidad
de
la
vida
laboral. W
EHD=9
Selección de los trabajadores

W
.=
contrata
a
las
mejores
personas
disponibles.

W
(9QGJ
productividad.

W
MJKGK
de
formación
continua. W
=TFA;AgF
de
las
carreras
profesionales.

W
(=BGJ=K
resultados
en
la
producción. W
(=BGJ9K
en
la
calidad
de
los
productos
y
servicios. W
.=
fomenta
el
desarrollo
de
los
profesionales.

W
+JG?J9E9K
de
seguridad
e
higiene. W
+J=N=F;AgF
de
riesgos
laborales. W
-=NAKAGF=K
médicas
y
periódicas.

W
(=BGJ9K
de
las
condiciones
de
trabajo. W
AKEAFM;AgF
de
los
accidentes. W
(=BGJ9
del
clima
laboral. W
AKEAFM;AgF
de
gastos
médicos.

Programas de formación

Medidas para mejorar la salud y la seguridad

Actividades 11. Muchas
empresas
incluyen
en
sus
compromisos
la
responsabilidad
social
empresarial;
por
ejemplo
RENFE
(http://www.renfe.com/empresa/RSE/)
ha
elegido
cuatro
ejes
en
torno
a
los
cuales
se
alinean
todas
las
acciones
de
responsabilidad
social
que
desarrolla
la
compañía
y
que
se
plasman
en
cuatro
compromisos
voluntarios: W
Con
la
sociedad
y
la
accesibilidad. W
Con
la
cultura,
la
educación
y
el
deporte. W
Con
la
sostenibilidad
y
el
medio
ambiente. W
Ético
y
de
buen
gobierno. Estudia
cómo
se
plasman
estos
compromisos
en
la
realidad
cotidiana
de
la
empresa,
de
los
trabajadores,
de
los
clientes
y
del
entorno. 12. La
responsabilidad
social
y
ambiental
de
Grupo
Banco
de
Santander
se
apoya
sobre
tres
pilares
fundamentales:
el
apoyo
a
la
educación
superior,
la
acción
social
y
la
protección
del
medio
ambiente. Busca
información
para
saber
cómo
se
definen
estos
tres
pilares
en
la
responsabilidad
social
de
este
grupo
bancario. 32

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2

El Departamento de Recursos Humanos

4. El Departamento de Recursos Humanos Las
funciones
atribuidas
al
Área
de
Recursos
Humanos
estudiadas
en
el
apartado
anterior
no
tienen
la
misma
importancia
en
todas
las
empresas.
Su
implantación
y
desarrollo
dependen
de
múltiples
factores,
como
los
objetivos,
el
tamaño
de
la
empresa,
su
localización
o
la
existencia
de
diferentes
centros
de
trabajo. Las
empresas
integran
las
funciones
de
acuerdo
a
sus
necesidades
y
posibilidades:
en
algunas
empresas
las
diferentes
funciones
pueden
ser
desarrolladas
creando
un
Departamentos
de
Recursos
Humanos,
en
otras
pueden
ser
subcontratadas,
mientras
que
otras
empresas
optan
por
una
solución
intermedia. En
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
pueden existir uno o varios niveles jerárquicos,
según
el
número
de
trabajadores
y
de
la
actividad
de
la
empresa.
Por
lo
general,
existe
un
Director
del
Departamento
del
cual
dependen
diferentes
secciones,
y
en
cada
una
de
ellas
se
desarrolla
una
o
varias
funciones.
En
la
Figura
2.4,
aparece
representado
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
gran
empresa. Dirección General

Departamento Financiero

Departamento Comercial

Departamento de Recursos Humanos

Departamento Técnico

Departamento Administrativo

Dirección estratégica: K Diseña, planifica y ejecuta las estrategias de recursos humanos. K Coordina el Área de Recursos Humanos con el resto de las áreas de la empresa.

Planificación, reclutamiento selección

Administración de personal

Retribución

Desarrollo de recursos humanos

Seguridad y salud laboral

Beneficios sociales

Fig. 2.4. Representación del Departamento de Recursos Humanos subdividido en diferentes áreas.

En
la
actualidad
se
tiende
a
desarrollar
en
las
empresas
Departamentos
de
Recursos
Humanos
cercanos
a
la
dirección
general,
con funciones más estratégicas que administrativas.
Por
ejemplo,
en
este
departamento
se
tiende
a
diseñar
la
política
retributiva,
pero
no
la
elaboración
de
nóminas,
seguros
sociales,
retenciones
IRPF,
etc.
tareas
que
pueden
subcontratarse. Actividades 13. Enumera
al
menos
cinco
tareas
que
se
desarrollen
en
cada
una
de
las
secciones
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
que
aparece
representado
en
la
Figura
2.4.

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33

2

El Departamento de Recursos Humanos

4.1. El Departamento de Recursos Humanos en empresas de diferente tamaño ¿Sabías que…? Externalización u outsourcing Consiste
en
la
contratación de servicios profesionales externos para
satisfacer
necesidades
empresariales
específicas,
como
realización
de
nóminas
y
seguros
sociales,
reclutamiento,
selección,
formación,
asesoramiento
laboral,
etc.

Cuanto
mayor
es
la
plantilla
y
la
estructura
formal
de
una
empresa,
mayor
es
la
necesidad
de
que
exista
un
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Esto
no
quiere
decir
que
las
pequeñas
y
medianas
empresas
(pyme)
no
tengan
que
llevar
a
cabo
las
funciones
típicas
de
la
administración
de
recursos
humanos;
las
pyme
también
necesitan
planificar
plantillas,
seleccionar
trabajadores,
establecer
políticas
retributivas,
motivar,
etc.,
tareas
que
deberán
realizar
a
su
nivel
y
con
los
medios
de
que
dispongan,
aunque
no
las
realice
un
departamento
con
ese
nombre. La
amplitud
del
departamento
depende,
por
tanto,
del
tamaño
de
la
empresa,
pudiéndose
presentar
diferentes
situaciones: W
Empresas con plantillas muy reducidas. Las
funciones
de
gestión
de
personal
las
lleva
a
cabo
el
gerente
o
el
director
administrativo,
muchas
de
las
cuales
se
subcontratan
(outsourcing)
con
consultorías,
gestorías,
etc.
(Fig.
2.5) A
medida
que
crece
la
dimensión
de
la
empresa,
surge
la
necesidad
de
crear
puestos
de
trabajo
específicos
para
estas
tareas
administrativas
de
personal,
y
suelen
ser
puestos
multifunción,
de
gestión
de
la
contabilidad,
la
fiscalidad
y
la
asesoría
laboral. Director/Gerente Subcontratación: K Asesoría laboral. K Nóminas y seguros sociales. K Formación. K Etc. Empleados Fig. 2.5. Organización de los recursos humanos en una pequeña empresa.

W
Medianas empresas. Surge
la
necesidad
de
crear
un
departamento
exclusivo
de
dirección
de
personas,
para
que
realice
funciones
como
administración
de
personal,
compensación,
relaciones
laborales,
etc.,
pero,
normalmente,
se
siguen
subcontratando
muchas
de
las
actividades
con
servicios
externos
(Fig.
2.6). Director General

Director de Personal

Empleados

Subcontratación: K Asesoría laboral. K Descripción de puestos. K Realización de los perfiles profesionales. K Reclutamiento y selección. K Formación. K Valoración de puestos de trabajo. K Etc.

Fig. 2.6. Organización de los recursos humanos en una mediana empresa. 34

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El Departamento de Recursos Humanos

2

W
Grandes empresas. El
Departamento
de
Recursos
Humanos
es
un
órgano
muy
complejo,
próximo
a
la
alta
dirección
de
la
empresa,
que,
para
desarrollar
cada
una
de
sus
funciones,
se
subdivide
áreas
o
secciones
encargadas
de
la
realización
tareas
como
las
siguientes:
relaciones
laborales,
selección,
formación,
planificación
de
plantillas,
análisis
y
valoración
de
puestos
de
trabajo,
trayectorias
profesionales,
etc.
La
dirección
burocrática
y
administrativa
de
personal
pasa
a
un
segundo
plano,
surgiendo
con
mayor
fuerza
el
carácter
estratégico
de
la
función
de
recursos
humanos.
Un
ejemplo
típico
de
organigrama
de
gran
empresa
es
la
que
se
ha
mostrado
en
la
Figura
2.4 W
Empresas multinacionales. Existirán
Departamentos
de
Recursos
Humanos
en
cada
país
para
tratar
las
diferencias
culturales
y
legislativas
de
carácter
local,
pero
siempre
dentro
de
la
estrategia
general
de
la
empresa. La
Dirección
General
de
cada
país
dependerá
de
la
Dirección
General
de
la
empresa,
y
de
estas
direcciones
nacionales
dependerá
cada
Dirección
de
Recursos
Humanos. W
Empresas con varios centros de trabajo. Existirá
un
director
de
recursos
humanos,
dependiente
de
la
Dirección
General
de
la
empresa,
que
conserva
las
funciones
estratégicas,
y
varios
directores
o
jefes
de
personal
en
cada
centro,
dependientes
de
la
Dirección
de
Recursos
Humanos
de
la
empresa
(Fig.
2.7). Director de Recursos Humanos

Director de Personal Centro A

Planificación

Relaciones laborales

Director de Personal Centro B

Seguridad y salud laboral

Administración

Director de Personal Centro C

Retribución

Desarrollo

Fig. 2.7. Representación del Departamento de Recursos Humanos de una empresa con varios centros de trabajo.

Actividades 14. Completa
la
tabla
que
aparece
seguidamente,
indicando
para
cada
tipo
de
empresa
cómo
se
puede
denominar
el
órgano
que
se
encarga
de
gestionar
las
personas
que
trabajan
en
las
empresas
y
cuáles
son
las
actividades
que
realizarán
estos
órganos
relacionados
con
los
recursos
humanos
de
las
empresas.

Empresa

Denominación del departamento que se ocupa de la dirección y gestión de personas

Principales funciones

5
trabajadores 300
trabajadores Multinacional

de
1
000
trabajadores

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35

2

El Departamento de Recursos Humanos

4.2. La externalización o subcontratación en el Área de Recursos Humanos ¿Sabías que…? En
ocasiones,
las grandes empresas crean sociedades filiales a las que se encomienda la prestación de los servicios que externalizan,
con
o
sin
exclusividad. Por
ejemplo,
una
empresa
de
transportes
que
crea
una
compañía
de
seguros
para
sus
vehículos,
las
mercancías
y
los
viajeros
que
transporta.

La
externalización,
u
outsourcing, consiste
en
la
contratación
de
funciones
que
antes
eran
propias
de
la
empresa
para
ser
realizadas
por
asesores
o
empresas
externas
a
la
empresa. Las
empresas
recurren
cada
vez
más
a
la
subcontratación
para
la
realización
de
tareas
como
gestión
de
nóminas
y
seguros
sociales,
reclutamiento
y
selección,
prevención
de
riesgos,
servicios
médicos
de
empresa,
etc. El
outsourcing permite
a
las
empresas
centrarse
en
sus
procesos
clave
de
negocio
sin
tener
que
atender
actividades
que
no
aportan
directamente
valor. La
externalización
en
el
Área
de
Recursos
Humanos
se
produce
porque
trata
de
actividades
que
no
aportan
valor
a
la
compañía
o
porque
no
se
dispone
de
medios
técnicos
para
abordar
tareas
muy
específicas,
como
las
siguientes: W
Gestión
de
nóminas
y
seguros
sociales. W
Prevención
de
riesgos
laborales. W
Reclutamiento
y
selección
(en
la
primera
fase,
ya
que
la
decisión
final
corresponde
a
la
empresa). W
Impartición
de
cursos
formativos. W
Proyectos
concretos
que
requieren
un
nivel
alto
de
especialización
(estudios
de
clima
laboral,
evaluación
del
personal,
etc.). W
Servicios
sociales. La
decisión
de
externalizar
será
rentable
si
se
produce
alguna
de
las
siguientes
circunstancias: a)
,M=
el
coste
de
la
actividad
que
se
externaliza
sea
mayor
si
lo
realiza
la
propia
empresa,
que
si
lo
realiza
una
empresa
externa
especializada
en
estas
funciones. b)
,M=
el
departamento
que
se
externaliza
permanezca
inactivo
durante
bastantes
periodos
de
tiempo,
y
los
costes
fijos
que
se
ahorran
con
su
supresión
(salarios,
seguros
sociales,
alquileres,
etc.)
superen
el
coste
de
la
empresa
que
se
contrate. c)
'9
falta
de
continuidad
de
las
actividades;
es
decir,
no
se
sabe
si
van
a
permanecer
en
el
tiempo
y,
por
tanto,
no
es
conveniente
aumentar
el
tamaño
de
la
empresa
para
llevarlas
a
cabo. Actividades

15. El
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
tiene
las
peculiaridades
siguientes: W
Existe
una
sección
con
carácter
asesor,
para
realizar
los
perfiles
profesionales
y
la
valoración
de
los
puestos
de
trabajo. W
Han
contratado
a
una
gestoría
para
que
realice
la
gestión
de
las
nóminas
y
los
seguros
sociales. W
Han
contratado
con
un
despacho
de
abogados
el
asesoramiento
legal
en
materia
laboral. Dibuja
un
organigrama
general
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
esta
empresa
con
las
indicaciones
mencionadas. 36

Explica
si
estas
actividades
son
línea,
staff
u
outsourcing. 16. De
las
actividades
que
se
realizan
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
señala
cuáles
externalizarías
en
los
casos
siguientes: a) Empresa
con
10
trabajadores. b) Empresa
con
80
trabajadores. c) Empresa
con
200
trabajadores. d) Empresa
con
2
500
trabajadores.

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El Departamento de Recursos Humanos

2

Síntes is Evolución del Área de Recursos Humanos

Los recursos humanos como función estratégica

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

CEO En
el
Centro
de
Ense-
ñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Dirección de personal

Dirección de relaciones laborales

Dirección de recursos humanos

La dirección de recursos humanos participa en la dirección empresarial para definir la estrategia de la empresa a largo plazo. Ventaja competitiva

Dirección estratégica de recursos humanos

El director de recursos humanos coordina las políticas de personal con la estrategia de la empresa y está presente en el Comité de dirección.

Si los trabajadores crecen personal y profesionalmente incrementan su compromiso y su aportación a la empresa esta será más competitiva.

Planificación, reclutamiento y selección

Proporciona a la empresa el personal necesario en cada momento, atendiendo tanto al número de empleados como a sus competencias.

Administración de personal

Se ocupa de los trámites administrativos del personal de la empresa.

Desarrollo de recursos humanos

Se encarga de que los empleados se desarrollen dentro de la organización para que trabajen más y mejor y adquieran mayores responsabilidades.

Relaciones laborales

Es el área responsable de garantizar las correctas relaciones entre los empresarios y los trabajadores.

Retribución

Tiene por objeto conseguir una estructura salarial motivadora, internamente equitativa y externamente competitiva.

Seguridad y salud laboral

La seguridad hace referencia a las medidas para prevenir accidentes laborales. La salud hace referencia al diagnostico y prevención de las enfermedades laborales.

Beneficios sociales

Políticas empresariales para mejorar la calidad de vida de los empleados.

Responsabilidad social

Compromiso de la empresa con sus empleados y con el entorno social en el que se integran valores sociales y medioambientales. Pequeñas y medianas empresas: las funciones son llevadas a cabo por muy pocas personas, y muchas se subcontratan.

Departamento de Recursos Humanos

Su implantación y desarrollo depende de los objetivos, del tamaño de la empresa y de la localización y existencia de varios centros de trabajo.

Grandes empresas: la dirección administrativa de personal pasa a un segundo plano, y se centran en las de carácter estratégico. Outsourcing, es la subcontratación de algunas funciones para ser realizadas por empresas externas, lo que permite a las empresas centrarse su negocio sin atender a actividades que no aportan valor.

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37

2

El Departamento de Recursos Humanos

Tes t de repaso 1. La
dirección
administrativa
de
personal: a) Consideraba
a
los
empleados
como
una
inversión. b) Consideraba
a
los
empleados
como
un
coste. c) Relacionaba
a
los
empleados
con
la
competitividad. d) Consideraba
al
personal
como
una
ventaja
competitiva. 2. La
dirección
estratégica
de
recursos
humanos: a) Tiene
presencia
en
los
órganos
de
dirección. b) Considera
a
los
empleados
como
un
recurso
competitivo. c) Considera
al
personal
como
un
recurso
a
desarrollar. d) Todas
son
ciertas. 3. No
es
una
actividad
estratégica
del
Área
de
Recursos
Humanos: a) Participar
en
la
elaboración
de
las
políticas
de
la
empresa. b) Coordinar
el
Área
de
Recursos
Humanos
con
el
resto
de
áreas
de
la
empresa. c) Gestionar
los
salarios d) Planificar
los
recursos
humanos 4. No
se
considera
una
política
que
contribuya
a
que
los
recursos
humanos
constituyan
una
ventaja
competitiva: a) Las
políticas
de
conciliación
de
la
vida
personal
y
laboral. b) Las
políticas
de
control. c) Las
políticas
de
motivación
laboral. d) La
definición
de
las
carreras
profesionales. 5. No
se
considera
una
función
del
Departamento
de
Recursos
Humanos: a) Las
relaciones
laborales. b) Los
servicios
sociales. c) La
retribución
de
personal. d) La
búsqueda
de
recursos
para
el
pago
de
salarios. 6. El
estudio
del
clima
laboral
es
una
actividad
comprendida
en
la
función
de: a) Adquisición. b) Responsabilidad
social. c) Desarrollo
de
recursos
humanos. d) Empleo. 7. Se
consideran
actividades
relacionadas
con
la
función
de
planificación
de
los
recursos
humanos: a) La
creación
del
expediente
personal
de
los
trabajadores. b) El
análisis
de
los
puestos
de
trabajo. c) Los
estudios
de
motivación. d) La
flexibilidad
horaria. 8. Dentro
de
la
función
de
administración
de
personal
podemos
considerar
las
tareas
de: 38

a) Acogida
e
inserción
de
los
nuevos
trabajadores. b) Establecimiento
de
sistemas
retributivos. c) Gestión
de
la
incapacidad
temporal. d) Gestión
de
quejas
y
reclamaciones. 9. Son
actividades
relacionadas
con
el
desarrollo
de
los
recursos
humanos: a) El
diseño
de
planes
de
carrera. b) La
planificación
de
plantillas. c) La
selección
de
trabajadores. d) La
responsabilidad
social
de
la
empresa. 10. La
función
de
seguridad
y
salud
laboral
abarca
medidas
como: a) Seguros
médicos
complementarios. b) Mejora
de
las
prestaciones
de
la
Seguridad
Social. c) La
prevención
de
accidentes. d) Todas
son
ciertas. 11. La
responsabilidad
social
corporativa: a) No
se
considera
una
política
estratégica. b) Integra
valores
sociales
y
medio
ambientales. c) Tiene
como
objetivo
conseguir
salarios
competitivos. d) Comprende
políticas
de
motivación. 12. Los
Departamentos
de
Recursos
Humanos: a) Desarrollan
las
mismas
funciones
en
todas
las
empresas. b) Tienen
un
único
nivel
jerárquico. c) Integran
las
funciones
de
acuerdo
con
las
necesidades. d) Todas
son
ciertas. 13. No
es
la
tendencia
actual
en
los
Departamentos
de
Recursos
Humanos: a) Desempeñar
funciones
estratégicas. b) Subcontratar
funciones
que
no
aportan
valor. c) Subcontratar
funciones
que
aportan
valor. d) Todas
son
falsas. 14. No
son
tareas
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
que
se
suelan
subcontratar: a) Control
del
absentismo. b) Gestión
de
seguros
sociales. c) Reclutamiento
y
selección. d) Formación.

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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El Departamento de Recursos Humanos

2

Compr ueba t u aprend iz aje Describir las funciones que se deben desarrollar en el área de la empresa que se encarga de la gestión de recursos humanos

W
También
se
dedican
a
la
formación
de
los
trabajadores
de
las
empresas
clientes
y
al
mantenimiento
del
software
y
de
los
equipos.


1. Como
hemos
estudiado
al
inicio
de
la
unidad,
desde
finales
del
siglo
XIX
las
funciones
de
los
recursos
humanos
en
las
empresas
han
atravesado
por
diferentes
etapas,
influidas
por
las
teorías
que
sobre
la
organización
del
trabajo
y
de
los
recursos
humanos
han
surgido
a
lo
largo
del
tiempo.

W
En
la
empresa
trabajan
60
personas
y
existen
cuatro
departamentos:

Relaciona,
si
es
posible,
las
cuatro
etapas
estudiadas
al
inicio
de
este
capítulo,
con
las
teorías
de
la
organización
estudiadas
en
la
primera
unidad
del
libro. 2. La
adecuada
dirección
y
gestión
de
las
políticas
estratégicas
puede
suponer
una
ventaja
competitiva
para
las
empresas. Explica,
razonando
la
respuesta,
cómo
se
puede
conseguir
una
mayor
satisfacción
de
los
clientes
y
una
mejora
de
los
resultados
de
las
empresas
con
intervenciones,
realizadas
desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
como
las
siguientes: W
Cursos
de
formación
de
los
trabajadores
para
que
conozcan
a
fondo
todas
las
posibilidades
y
utilidades
de
los
equipos
y
herramientas
que
utilizan
en
la
fabricación
de
los
productos. W
Definición
de
las
carreras
profesionales
de
los
diferentes
puestos
de
trabajo
dentro
de
la
empresa.

W
Diseño
del
software. W
Formación. W
Servicio
postventa
W
Servicio
de
atención
al
cliente. 4. Partiendo
de
la
información
facilitada
en
la
actividad
anterior,
diseña
un
organigrama
para
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
esta
empresa,
indicando: W
Secciones
en
las
que
dividirías
el
departamento
para
realizar
alguna,
o
todas,
las
funciones
estudiadas
en
este
capítulo. W
Funciones,
tareas
o
actividades
que
subcontratarías. W
Indica
qué
funciones,
tareas
o
actividades
incluirías
en
el
diseño
del
departamento.
5. Una
pequeña
empresa
dedicada
a
la
hostelería
tiene
como
principales
actividades
preparar
comidas
y
repostería
para
servir
catering
en
eventos
y
celebraciones.
La
empresa
está
dividida
en
tres
áreas: W
Cocina,
en
la
que
trabajan
cuatro
personas.

W
Implantación
de
políticas
de
conciliación
de
la
vida
profesional
y
personal.

W
Servicio
de
catering,
para
el
que
suelen
contratar
a
varios
camareros,
dependiendo
del
evento.

3. Desde
la
dirección
de
una
empresa
se
ha
decidido
que
en
los
próximos
cinco
años:

W
Una
persona
que
realiza
marketing
telefónico,
relaciones
públicas
y
atención
al
cliente.

W
Se
incrementarán
las
ventas
en
un
20
%. W
Se
ha
de
mejorar
la
imagen
de
le
empresa
en
el
mercado
y
en
su
entorno.

La
dirección/administración
de
la
empresa
se
ha
propuesto
varios
objetivos: W
Mejorar
los
resultados
económicos.

W
Se
incrementará
la
calidad
de
vida
de
los
empleados.

W
Mejorar
la
satisfacción
de
los
clientes.

La
Dirección
General
ha
pedido
a
la
Dirección
de
Recursos
Humanos
que
presente
posibles
actuaciones
que,
junto
con
las
medidas
del
resto
de
departamentos
de
la
empresa,
contribuyan
a
la
consecución
de
los
objetivos
marcados.

W
Mejorar
la
calidad
de
vida
de
sus
empleados.

Indica
qué
tipo
de
políticas
y
de
intervenciones
se
pueden
proponer
desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
para
conseguir
estos
objetivos.
Para
ello,
debemos
conocer
algunas
de
las
características
de
esta
empresa: W
Se
trata
de
una
empresa
que
se
dedica
al
diseño
de
software de
gestión,
que
vende
a
empresas,
profesionales
y
particulares.

Indica
qué
intervenciones
se
puede
realizar,
desde
el
punto
de
vista
de
los
recursos
humanos,
para
conseguir
los
objetivos
que
se
ha
marcado
la
dirección. 6. Partiendo
de
la
información
facilitada
en
la
actividad
anterior,
diseña
un
organigrama
para
esta
pequeña
empresa,
indicando: W
,Md
funciones
de
las
estudiadas
se
realizarían
en
el
departamento
de
recursos
humanos. W
,Md
funciones,
tareas
o
actividades
subcontratarías. 7. Encuadra
las
actividades
que
se
enumeran
seguidamente,
dentro
de
la
función
que
les
corresponde:

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39

2

El Departamento de Recursos Humanos

Compr ueba t u aprend iz aje –
Gestión
de
personal.
–
Selección
de
personal –
Control
del
absentismo.
–
Régimen
disciplinario
–
Formación
de
personal.
–
Gestión
de
permisos.
–
Planificación
de
plantilla.
–
Negociación
colectiva. –
Estudio
del
absentismo.
–
Extinción
de
empleo.
–
Guarderías.
–
Bajas
por
enfermedad.
–
Seguros
colectivos
de
vida.
–
Elección
de
contratos. –
Servicios
médicos
de
empresa.
–
Estudio
incentivos. –
Residencias
de
vacaciones.
–
Evaluación
motivación.
–
Nóminas
y
seguros
sociales.
–
Economatos. 8. Después
de
haber
leído
las
actividades
y
tareas
que
se
realizan
para
desarrollar
las
diferentes
funciones
relacionadas
con
los
recursos
humanos,
indica
en
qué
funciones
se
encuadran
las
principales
actividades
y
tareas
propias
del
los
puestos
de
trabajo
de
las
persona
que
han
obtenido
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas. 9. Entre
los
diferentes
subdepartamentos,
sección
o
áreas
en
las
que
se
puede
estructurar
un
Departamento
de
Recursos
Humanos,
indica: a) En
qué
sección
te
gustaría
trabajar
y
por
qué
razones. b) Realiza
una
relación
de
las
tareas
y
actividades
que
puede
realizar
un
administrativo
en
esta
área
o
sección
que
has
seleccionado. 10. Realiza
el
organigrama
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
dedicada
a
la
transformación
de
productos
lácteos,
establecida
en
España
y
Portugal. El
Departamento
tiene
dos
vertientes: – Outsourcing.
Selección,
prevención
de
riesgos
laborales,
servicios
médicos,
formación. V
'eF=9
Planificación,
administración,
desarrollo,
retribución,
responsabilidad
social. Además,
indica
las
actividades
y
tareas
que
incluirías
en
cada
una
de
las
secciones. 11. En
una
gran
empresa
están
estudiando
la
posibilidad
de
crear
una
escuela
infantil
para
los
hijos,
menores
de
tres
años,
de
los
empleados.
Desean
probar
durante
un
año
el
funcionamiento
y
la
aceptación
de
la
escuela,
y,
posteriormente,
tomar
una
decisión
definitiva
sobre
la
continuidad
de
este
servicio. La
empresa
cuenta
con
un
espacio
que,
con
una
remodelación,
puede
convertirse
en
idóneo
para
albergar
un
centro
escolar
de
este
tipo.
La
dirección
de
la
empresa
encarga
al
Departamento
de
Recursos
Humanos
el
estudio
de
viabilidad
de
este
proyecto
y
la
elaboración
de
propuestas
para,
posteriormente,
tomar
la
decisión
final. 40

El
informe
emitido
concluye
presentando
tres
opciones
para
que
decida
la
dirección:
a) La
propia
empresa
se
encarga
de
contratar,
como
empleados
de
la
empresa,
a
cuatro
personas
que
han
finalizado
el
ciclo
formativo
de
Educación
Infantil,
así
como
de
la
gestión
del
servicio. b) Contratar
a
una
empresa
especializada
para
la
elaboración,
puesta
en
marcha
y
ejecución
del
proyecto
educativo. c) Negociar
con
un
centro
educativo
cercano
a
la
empresa
para
que
presten
este
servicio
a
los
trabajadores. Se
desea
saber: a)
ZMcD
sería
la
estructura
organizativa
que
tendría
la
empresa
con
la
incorporación
de
la
escuela
en
cada
una
de
las
opciones? b)
Z F
qué
criterios
basará
la
toma
de
decisiones
la
dirección
de
la
empresa? c)
PHDA;9
razonadamente,
cuál
sería
la
decisión
que
tomarías
tú. 12. Una
empresa
constructora
necesita
un
equipo
de
trabajadores
especializados
para
construir
los
forjados
de
un
edificio.
Están
valorando
dos
posibilidades:
a) Contratar
a
los
trabajadores
para
la
plantilla. b) Subcontratar
esta
actividad
con
una
empresa
especializada. Explica
qué
elementos
se
tendrán
que
valorar
en
la
empresa
para
tomar
una
u
otra
decisión. En
el
caso
de
que
decidan
que
la
empresa
contrate
directamente
a
los
trabajadores,
indica: W
Las
secciones
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
que
intervendrán
en
el
proceso
de
contratación
y
las
actividades
que
se
realizarán
en
cada
una
de
ellas. W
Las
secciones
con
las
que
tendrán
mayor
contacto
los
trabajadores
durante
el
desarrollo
y
por
qué
motivos. 13. Un
administrativo
ha
permanecido
en
una
empresa
durante
10
años.
Describe
las
actividades
que
habrá
de-
sarrollado
en
cada
sección
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
desde
que
recibieron
la
carta
de
solicitud
de
empleo
hasta
la
extinción
del
contrato
de
trabajo. 14. Empresas
como
Repsol
incluyen
en
su
estrategia
la
responsabilidad
social
corporativa.
Busca
información
en
Internet
sobre
cuál
es
el
modelo
de
responsabilidad
social
de
esta
empresa. 15. La
empresa
Abertis
articula
la
responsabilidad
social
corporativa
como
un
modo
de
entender
el
papel
de
la
empresa
en
la
sociedad.
Busca
información
en
Internet
sobre
las
metas
y
objetivos
del
plan
estratégico
de
responsabilidad
social
de
esta
empresa.

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Unidad

3

La comunicación en la empresa

En esta unidad aprenderemos a: W
Establecer
los
canales
de
comunicación
interna
entre
los
distintos
departamentos
de
la
empresa,
así
como
entre
el
personal
y
los
departamentos. W
Caracterizar
las
habilidades
de
comunicación
efectiva
en
los
diferentes
roles
laborales.

Y estudiaremos: W
Los
elementos
de
la
comunicación. W
Los
principales
canales
para
transmitir
información
en
las
empresas. W
Las
barreras
a
la
comunicación. W
La
comunicación
formal
y
la
informal. W
Las
redes
de
comunicación. W
Las
estrategias
para
mejorar
la
comunicación. W
La
comunicación
verbal
y
no
verbal. W
La
asertividad.

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3

La comunicación en la empresa

1. La comunicación en la empresa Vocabulario Información. Es
el
envió
de
un
mensaje
a
un
receptor.
La
dirección
del
mensaje
se
da
en
un
solo
sentido.

La
comunicación es
un
elemento
fundamental
en
las
relaciones
humanas.
Desde
los
orígenes
del
ser
humano,
las
personas
se
han
comunicado
mediante
gestos,
palabras,
signos,
etc.,
para
intercambiar
información
y
relacionarse La
comunicación
es
el
proceso
dinámico
mediante
el
cual
el
emisor
y
el
receptor
establecen
una
conexión
en
un
momento
y
en
un
espacio
determinados
para
transmitir,
intercambiar
o
compartir
ideas,
información
o
significados. Las
empresas,
que
están
formadas
por
personas
que
se
relacionan
entre
sí,
también
necesitan
sistemas
de
comunicación
e
información,
ya
que
de
ello
puede
depender
el
éxito
de
la
organización. La
comunicación
en
la
empresa
puede
estudiarse
desde
dos
puntos
de
vista:
W
Comunicación externa:
entre
la
empresa
y
su
entorno. W
Comunicación interna:
entre
las
personas
que
conforman
la
empresa. En
esta
unidad
nos
vamos
a
referir
a
la
comunicación
interna,
no
sin
antes
abordar
aspectos
generales
de
la
comunicación,
ya
que
su
comprensión
puede
ayudar
a
mejorar
las
relaciones
humanas
en
la
empresa.

1.1. Funciones de la comunicación en la empresa La
comunicación
en
las
empresas
tiene
cuatro
funciones
principales:


Información

Motivación

Expresión emocional

Control

Permite recabar la información necesaria para la toma de decisiones, transmitir a los empleados los objetivos, la organización, los planes, la política de recursos humanos, así como la información de trabajadores a trabajadores.

Favorece la motivación de los trabajadores de diferentes maneras.

Ejemplo. Felicitar a los empleados por el trabajo bien hecho o reforzar algunos aspectos de su desempeño en el puesto de trabajo.

Es un mecanismo fundamental para que los miembros muestren sus aspiraciones, frustraciones y satisfacción.

Ejemplo. Los trabajadores que aspiran a un ascenso suelen comentarlo en sus conversaciones.

Actúa para conocer el grado de consecución de los objetivos previamente pactados (por ejemplo, la retribución variable por objetivos), o para comprobar el impacto de determinadas actuaciones en la organización.

Ejemplo. En los resultados de la encuesta de clima laboral se comprueba el impacto de las actuaciones de la organización.

Fig. 3.1. Funciones que cumple la información en las empresas. 42

Ejemplo. Facilitar información sindical de unos trabajadores a otros.

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La comunicación en la empresa

3

2. Elementos del proceso de comunicación '9
;GEMFA;9;AgF
K=
HM=<=
<=>AFAJ
;GEG
MF
HJG;=KG
E=GJE9;AgF
GHAFAgF
H=FK9EA=FLG
G
<9LG
9
LJ9NdK
<=
MF
medio o canal, HJG;MJ9FA;9
Codificación Emisión de mensajes

Emisor

Recepción de mensajes

Canal

Receptor

Ruido

Retroalimentación

Fig. 3.2. El proceso comunicativo.


Emisor o fuente. K
D9
H=JKGF9
=F;9J?9<9
<=
D9FR9J
=D
E=FK9B=
)G
KA=EHJ=
;GAF;A<=F
D9
>M=FL=
Q
=D
=EAKGJ
HGJ
=B=EHDG
=F
D9
=EHJ=K9
D9
>M=FL=
HM=<=
K=J
=D
GEALd
<=
AJ=;;AgF
Q
=D
=EAKGJ
=D
GJE9;AgF


El mensaje.
K
DG
IM=
K=
<=K=9
LJ9FKEALAJ
A<=9K
gJ<=F=K
H=FK9EA=FLGK
K=FLAEA=FLGK
<9LGK
@=;@GK
=L;




D
E=FK9B=
LA=F=
IM=
=KL9J
;GA;9GJE9
IM=
=D
J=;=HLGJ
DG
HM=<9
=FL=F<=J
.A
=D
E=FK9B=
LA=F=
MF
;gA;MDL9<=K
H9J9
;GEHJ=F<=JDG


El canal. K
=D
E=MF<=
=D
E=FK9B=
;9JL9K
J=MFAGF=K
J=NAKL9K
;AJ;MD9J=K
AFLJ9F=L
;GJJ=G
=D=;LJgFA;G
=L;

D
=EAKGJ
K=D=;;AGF9Jc
=D
;9F9D
G
;9F9D=K
EcK
9HJGHA9AF9DA<9<
Q
<=
DGK
<=KLAF9L9JAGK
<=D
E=FK9B=
K=
MK9Jc
MFG
G
N9JAGK
;9F9D=K
/9:D9





El código. K
=D
;GFBMFLG
<=
KA?FGK
KeE:GDGK
Q
J=?D9K
;GFG;A<9K
HGJ
=D
=EAKGJ
Q
=D
J= ;=HLGJ
D
;gA ;G
G
D9K
E9JeLAE9K
IM=
=EHD=9F
<=KL=DDGK
DMEAFGKGK
:9F<=J9K
Q
KGFA

El receptor. K
=D
<=KLAF9L9JAG
<=D
E=FK9B=
+M=<=
<9JK=
=D
;9KG
IM=
GJE9
=J=FL=
<=H=F

El contexto. K
D9
KALM9;AgF
=F
D9
IM=
K=
=EAL=
=D
E=FK9B=
D
;GFL=PLG
HM=<=
@9;=J
IM=
=D
HJGHAG
E=FK9B=
L=F?9
MF
KA?FA>A;9J9K=
S KL=
9NAgF
FG
>MF ;AGF9X
;M9F

Retroalimentación (feedback). K
D9
J=KHM=KL9
<=D
J=;=HLGJ
9D
=EAKGJ
'9
J=LJG9DAE=F L9;AgF
=K
>MF<9E=FL9D
=F
=D
HJG;=KG
<=
;GEMFA;9;AgF
HM=K
AF
Si no existe retroalimentación no existe comunicación,
Q9
IM=
KGDG
K=
@9
HJGGJE9;AgF
'9K
E9FA>=KL9;AGF=K
<=D feedback
HM=<=F
K=J
N=J:9D=K
G
FG
N=J:9D=K
?=KLGK
EGNAEA=FLGK
<=
D9K
E9FGK
DGK
:J9RGK
D9
;9:=R9
KGFJAK9K
=L; 
IM=
AF

El ruido. K
;M9DIMA=J
=D=E=FLG
IM=
HM=<9
9DL=J9J
A=KL9
E=eKA;9K
HKA;GDg?A;9K
K=EcFLA;9K
=L;

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CEO F
=D

=FLJG
<=
FK=f9FR9
*F
'AF=
 *
=F;GFLJ9JcK
MF

Vocabulario Q
Codificación.
GFKAKL=
=F
D9
MLADAR9;AgF
<=
MF
;g
43

3

La comunicación en la empresa

Principales canales para transmitir información en la empresa Q Cartas ;GJJ=G
interno
o
a

Canales que facilitan el intercambio de información Q Buzón de quejas, sugerencias y agradecimientos. -=;A:=
sugerencias
para
mejorar
las
empresas
o
quejas
de
los
trabajadores.
.AJN=
a
las
empresas
para
detectar
conflictos
y
aspectos
que
no
funcionan
bien.
+9J9
que
resulte
efectivo,
la
empresa
ha
de
estudiar
las
propuestas
y
darles
respuesta. Q Vídeo conferencia.
.=
usa
para
realizar
comunicaciones
entre
personas
que
se
encuentran
en
lugares
distantes.
/A=F=
la
ventaja
de
la
inmediatez
y
la
economía. Q Línea telefónica abierta. .=
trata
de
una
línea
telefónica
donde
todos
pueden
llamar
y
dejar
preguntas,
sugerencias,
temores,
etc.
Es
obligatorio
que
se
identifique
el
comunicante.
Los
mensajes
han
de
ser
revisados
y
contestados. Q Sistema de iniciativas.
/G
Actividades 1. Indica
en
la
siguiente
situación
todos
los
elementos
po-
sibles
=EAKGJ
receptor,
mensaje,
código,
contexto,
rui-
do,
=L; 
del
proceso
de
comunicación: Un
administrativo
del
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
recibe
el
encargo
de
comunicar
mediante
un
correo
electrónico,
a
un
candidato
preseleccionado,
el
día
y
la
fecha
de
la
entrevista
de
selección.
2. Indica
qué
canal
utilizarías
para
transmitir
y
facilitar
la
comunicación
en
las
siguientes
situaciones: W
Varios
directivos
que
se
encuentran
en
ciudades
diferentes
necesitan
ponerse
de
acuerdo
y
tomar
una
decisión
de
forma
urgente. W
El
director
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
comunica
a
un
empleado
que,
debido
a
sus
reiteradas
faltas
de
puntualidad,
puede
ser
sancionado. 44

W
.=
recuerda
a
todos
los
empleados
que
el
día
uno
de
agosto
comienza
la
jornada
continua. W
.=
convoca
a
los
mandos
intermedios
de
la
empresa
a
una
reunión
informativa
con
el
director. W
+M:DA;9;AgF
del
calendario
de
los
partidos
que
celebrará
el
equipo
de
baloncesto
de
la
empresa. W
Comunicación
de
becas
de
estudio
para
los
hijos
de
los
trabajadores. W
Coordinar
las
tareas
de
la
dirección
con
los
mandos
intermedios. W
Estudiar
cómo
es
el
clima
laboral
y
detectar
malestar
entre
los
trabajadores.

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La comunicación en la empresa

3

3. Barreras y obstáculos para la comunicación En
muchas
ocasiones
la
comunicación
puede
no
ser
muy
efectiva,
debido
a
la
aparición
de
barreras
y
obstáculos
que
impiden
que
el
mensaje
sea
interpretado
correctamente
por
el
receptor.
Las
barreras
a
la
comunicación
pueden
estar
presentes
en
todo
el
proceso:
en
el
emisor,
en
la
codificación
del
mensaje,
en
la
transmisión
del
mensaje,
en
el
receptor
o
en
la
retroalimentación. Existen
diferentes tipos de barreras
en
la
comunicación: W
Barreras físicas. .GF
las
interferencias
que
se
producen
en
el
ambiente
y
que
pueden
impedir
la
correcta
comprensión
del
mensaje.
+GJ
ejemplo:
ruidos,
murmullos,
varias
personas
hablando
a
la
vez,
interferencias
telefónicas,
cortes
en
la
línea
mientras
se
navega
por
Internet,
mala
iluminación,
temperatura
inadecuada,
etc. W
Barreras semánticas. .MJ?=F
cuando
no
se
comprende
bien
el
idioma,
se
utiliza
un
lenguaje
rebuscado
o
inadecuado
o
se
emplea
una
terminología
muy
técnica
que
desconoce
el
receptor.
+9J9
que
la
comunicación
sea
efectiva,
es
necesario
utilizar
un
lenguaje
sencillo,
claro
y
accesible
para
el
receptor.
Aun
siendo
claras
las
ideas
del
emisor,
en
su
mensaje
puede
haber
palabras
mal
elegidas,
omisiones,
oraciones
mal
estructuradas,
jerga
innecesaria
o
falta
de
claridad. W
Barreras personales y psicológicas. En
el
mundo
laboral
entran
en
contacto
personas
con
diferente
cultura,
valores,
@c:ALGK
esto
puede
ocasionar
que
un
mismo
mensaje
se
pueda
interpretar
de
diferentes
formas.
Algunos
ejemplos
de
estos
tipos
de
barreras
son: –
Los estereotipos. .GF
generalizaciones
que
se
utilizan
para
clasificar
a
las
personas,
basándonos
en
la
idea
que
tenemos
del
grupo
al
que
pertenecen.
Los
estereotipos
conducen
a
una
percepción
errónea
de
los
E=FK9B=K
algunos
ejemplos
de
estereotipos
pueden
ser:
los
funcionarios
trabajan
HG;G
los
empresarios
son
explotadores
y
9N9JGK
los
andaluces
son
alegres
y
BM=J?MAKL9K
los
orientales
son
muy
trabajadores.


Vocabulario Asertividad. Es
una
forma
de
expresión
consciente,
congruente,
clara
y
directa.
.M
finalidad
es
comunicar
lo
que
uno
piensa,
haciendo
lo
que
se
considera
más
apropiado
para
uno
mismo.
.M
función
es
defender
las
propias
ideas,
derechos,
intereses
o
necesidades
sin
la
intención
de
herir
o
perjudicar,
agredir
u
ofender
a
nadie,
ni
permitir
ser
agredido
u
ofendido
y
evitando
situaciones
que
causen
ansiedad. Empatía. Es
la
capacidad
para
entender
las
necesidades,
sentimientos
y
problemas
de
los
demás,
poniéndose
en
su
lugar
y
captando
mejor
el
mensaje
que
nos
quieren
transmitir,
para
responder
correctamente
a
sus
reacciones
emocionales.
En
profesiones
como
el
trabajo
social,
la
medicina
o
la
=FK=f9FR9
donde
se
requiere
mucha
empatía,
el
ejercicio
continuado
de
la
misma
suele
provocar
desgaste
emocional
o
el
síndrome
de
burn-out
KeF=KAGF9D

–
El efecto halo. El
receptor
resulta
influido
por
la
impresión,
favorable
o
desfavorable,
que
tiene
de
una
persona.
Es
decir,
cuando
se
tiene
una
idea
positiva
acerca
de
una
persona
existe
una
predisposición
a
valorar
lo
positivo
y
a
pasar
por
alto
lo
negativo.
+GJ
ejemplo,
cuando
una
persona
que
nos
cae
bien
realiza
correctamente
su
tarea,
se
dice
S=J9
de
esperar,
es
un
buen
trabajador»
y,
en
cambio,
si
lo
ha
realizado
mal
se
diría
S@9
sido
un
error,
lo
subsanará
rápidamente»
o
S=K
muy
raro
que
se
equivoque,
siempre
hace
bien
las
cosas».
+GJ
el
contrario,
cuando
se
tiene
una
idea
desfavorable
de
una
persona,
se
ensalza
lo
negativo
y
se
esconde
lo
positivo.
+GJ
ejemplo,
si
un
trabajador
con
mala
imagen
comete
un
error,
se
dirá
S=J9
de
esperar,
raramente
hace
las
cosas
bien»
o
S@M:A=J9
sido
una
sorpresa
que
lo
hubiese
hecho
bien». –
Las expectativas. Cuando
no
conocemos
a
una
persona
intentamos
verificar
la
imagen
que
nos
hemos
creado
de
ella,
basándonos
en
la
información
que
nos
ha
facilitado
un
tercero.
+GJ
ejemplo,
a
través
de
alguien
de
nuestra
confianza
sabemos
que
un
nuevo
;GEH9f=JG
de
trabajo
que
ha
sido
trasladado
desde
otro
departamento
de
la
empresa,
caía
mal
por
ser
considerado
un
SLJ=H9X
y
desde
el
primer
momento
lo
observaremos
para
confirmar
por
sus
actos
si
esto
es
cierto
o
no. W
Barreras del contexto. En
las
empresas
en
las
que
existe
desconfianza,
amenazas
y
mal
ambiente,
los
mensajes
de
la
dirección
serán
vistos
con
escepticismo,
los
trabajadores
tenderán
a
replegarse
y
adoptarán
una
actitud
defensiva.
En
un
ambiente
laboral
enrarecido,
los
trabajadores
tendrán
una
actitud
de
desconfianza
con
respecto
a
los
mensajes
de
la
empresa.
Además,
el
mal
clima
fomenta
los
rumores,
chismes
y
cotilleos.

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45

3

La comunicación en la empresa

Mandos intermedios

Puenteo descendente

Puenteo ascendente

Dirección

Trabajadores Fig. 3.3. Manifestaciones del puenteo.

W
Pérdida por la transmisión en cadena. Un
mensaje
que
es
transmitido
sucesivamente
de
una
persona
a
la
siguiente
y
de
esta
a
la
siguiente,
etc.,
se
vuelve
cada
vez
más
impreciso.
+9J9
evitarlo,
se
personalizan
los
mensajes,
o
bien
se
utilizan
varios
canales
para
comunicar
el
mismo
E=FK9B=
por
ejemplo:
enviar
el
mismo
mensaje
por
correo
electrónico
y
confirmarlo
por
teléfono.
W
Exceso de información. En
ocasiones,
las
empresas
lanzan
a
sus
empleados
grandes
cantidades
de
información,
que
estos
no
pueden
procesar.
Ante
esta
situación,
los
trabajadores
se
ven
saturados
y
dejan
de
prestar
atención
a
los
mensajes.
+9J9
evitar
la
saturación,
la
información
ha
de
ser
clara,
concisa,
adaptada
al
receptor
y
hLAD

W
Falta de planificación. Muy
a
menudo
se
emiten
mensajes
sin
antes
pensarlos
ni
planearlos.
+9J9
evitar
las
distorsiones
del
mensaje,
se
debe
pensar
su
contenido,
seleccionando
el
canal
más
adecuado
y
elegir
el
momento
oportuno
para
emitirlo. W
El puenteo (by pass). En
ocasiones,
tanto
la
dirección
como
los
empleados
emiten
mensajes
saltándose
la
línea
jerárquica,
creyendo
que
se
evita
la
pérdida
de
información
que
se
produce
a
través
de
los
canales.
El
puenteo
resulta
negativo
para
la
empresa,
ya
que
los
mandos
intermedios
lo
perciben
como
un
acto
de
falta
de
confianza
y
autoridad,
pudiendo
enrarecerse
el
clima
laboral.
El
puenteo
puede
ser
tanto
ascendente
<=
los
trabajadores
a
la

Estrategias para evitar las barreras en la comunicación

Estrategias del emisor

Estrategias del receptor

W
+J=H9J9J
el
mensaje
adaptándolo
al
receptor:
edad,
sexo,
nivel
cultural,
motivación,
intereses,
etc. W
.A=EHJ=
que
sea
posible,
comunicar
de
forma
directa
;9J9
a
;9J9

W
0LADAR9;AgF
de
un
lenguaje
adaptado
al
receptor. W
D=?AJ
un
canal
adecuado
para
transmitir
el
mensaje
en
función
del
contenido
y
del
destinatario.


W

W
DAEAF9J
la
información
irrelevante.


W
PHJ=K9JK=
de
forma
asertiva,
clara
y
directa,
pero
sin
herir
ni
perjudicar
al
emisor.

W
)=MLJ9DAR9J
las
distorsiones
físicas,
como
los
ruidos.

W
)G
juzgar
al
emisor
desde
nuestro
propio
punto
de
vista.

W
0KG
moderado
de
la
redundancia
J=H=LA;AgF
del
mensaje,
por
el
mismo
o
diferente
;9F9D
para
no
saturar.
La
redundancia
resulta
positiva
cuando
sirve
de
recordatorio,
para
que
el
mensaje
no
se
olvide,
pero
puede
llegar
a
molestar
al
receptor.

W
(9FL=F=J
una
actitud
empática,
es
decir,
ponerse
en
el
lugar
del
emisor.

W
KL9:D=;=J
buenos
sistemas
de
información
y
comunicación,
para
evitar
los
rumores.


W
)G
evaluar
el
contenido
del
mensaje. W
D
final
de
la
emisión
del
mensaje,
se
deben
realizar
las
preguntas
necesarias
sobre
los
aspectos
que
no
han
quedado
claros.

W
!9;ADAL9J
la
retroalimentación
haciendo
preguntas
al
receptor,
para
comprobar
si
este
ha
comprendido
el
mensaje. Tabla 3.2. Estrategias para evitar las barreras en la comunicación

Actividades 3. Con
el
fin
de
detectar
y
hacer
evidentes
los
problemas
derivados
de
la
pérdida
que
sufren
los
mensajes
por
transmisión
en
cadena
;M9F
tir,
al
;GEH9f=JG
que
está
junto
a
él,
el
contenido
del
mensaje,
y
así
sucesivamente
hasta
que
se
ha
transmitido
a
todos
los
alumnos
del
aula.
El
hDLAEG
alumno
en
recibir
el
mensaje
lo
expondrá
en
voz
alta.
.=
contrastará
el
mensaje
que
había
escrito
el
profesor
con
lo
expuesto
por
el
hDLAEG
alumno,
resaltando
aspectos
como:
información
que
permanece
invariable,
información
que
se
ha
omitido,
información
nueva.
+GJ
hDLAEG
se
analizará
por
qué
se
han
producido
estos
fenómenos.

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La comunicación en la empresa

3

4. La comunicación interna en la empresa Comunicación interna =K
D9
IM=
K=
?=F=J9
Q
=B=;ML9
<=FLJG
<=
D9
=EHJ=K9
H9J9
E9FL=F=J
AF>GJE9
=FLJG
<=
D9
;GEMFA;9;AgF
AFL=JF9
<=
D9
=EHJ=K9
HG<=EGK

Comunicación descendente

'9
;GEMFA;9;AgF
>GJE9D
=K
=KL9:D=;A<9
HGJ
D9
GJ?9FAR9;AgF
Q
K=
GJE9D
KMJ?=
=K HGFLcF=9E=FL=
!A?
 

Formal Comunicación interna

Ascendente

Horizontal

Informal Fig. 3.4. Clases de comunicación interna.

Comunicación horizontal

Comunicación horizontal

Comunicación ascendente

'9
;GEMFA;9;AgF
AFL=JF9
FG
<=:=
=FL=F<=JK=
;GEG
MF
HJG;=KG
=F
MF9
KGD9

Descendente

Comunicación horizontal

Comunicación informal (por ejemplo, tomar cefé juntos)

Fig. 3.5. Representación de los diferentes tipos de comunicación interna.

4.1. Tipos de comunicación formal GEMFA;9;AgF
>GJE9D
=K
D9
=KL9:D=;A<9
HGJ
D9
GJ?9FAR9;AgF
>GJE9DE=FL=
KL9
;GEMFA;9;AgF
KA?M=
DGK
;9F9D=K
B=JcJIMA;GK
Q
LA=F=
LJ=K
E9FA>=KL9;AGF=K
;GEMFA;9;AgF
9K;=F<=FL=
<=K ;=F<=FL=
Q
@GJARGFL9D

A. Comunicación descendente .MJ?=
;M9FGJE9;AgF
<=K<=
DGK
FAN=D=K
KMH=JAGJ=K
<=
D9
B=J9JIMe9
D9
=JAGJ=K

0KM9DE=FL=
=KL=
LAHG
<=
;GEMFA;9;AgF
KAJN=
H9J9
LJ9FKEALAJ
AF>GJE9;AgF
KG:J=
D9
S;MDLMJ9X
<=
D9
=EHJ=K9
G:B=LANGK
>GJE9
<=
J=9DAR9J
=D
LJ9:9BG
EGLAN9;AgF
FGJE9K
@GJ9JAGK
N9;9;AG F=K
KAKL=E9K
<=
J=LJA:M;AgF
HGDeLA;9K
<=
HJGEG;AgF
JALEG
<=
LJ9:9BG
<=KHAGJE9;AgF
Q
J=;A;D9B=
=L;

'GK
E=GFG
;AJ;MD9J=K
;9JL9K
>GDD=LGK
L9:DGF=K
<=
9FMF;AGK
E9FM9D=K
<=
=EHJ=K9
=FLJ=NAKL9K
;GF>= J=F;A9K
=L;

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¿Sabías que…? Política de puertas abiertas +9J9
IM=
>DMQ9
D9
AF>GJE9;AgF
Q
H9J9
=KL9J
EcK
9D
L9FLG
<=
HJG:D= E9K
DA;LGK
IM=
9IM= B=F
9
DGK
LJ9:9B9=KL9;AGF=K
HJAF ;AH9D=K
W
'9K
puertas de los despachos
permanecen siempre abiertas,
G
D9
E9QGJ
H9JL=
<=D
LA=EHG

W

DGK

47

3

La comunicación en la empresa

B. Comunicación ascendente Discurre
desde
las
posiciones
jerárquicas
inferiores
de
la
empresa
hacia
las
superiores:
de
los
empleados
o
mandos
intermedios
hacia
la
dirección. Esta
comunicación
permite
conocer
a
la
dirección
los
problemas
laborales,
descontentos
y
discrepancias,
inquietudes,
de
los
empleados,
e
incluso
detectar
situaciones
de
abuso
de
los
mandos
intermedios.
.=
manifiesta
fundamentalmente
de
dos
formas
!A?
 

Comunicación relativa al desempeño del trabajo

Comunicación relativa al clima laboral

Mediante

Mediante

K El envío que realizan los subordinados de informes sobre la realización de su trabajo. K Las sugerencias de mejora recibidas a través de canales o mecanismos establecidos para ello, por ejemplo: el Plan de sugerencias.

La manifestación de las inquietudes recibidas a través de canales o mecanismos establecidos para ello, como líneas abiertas de teléfono, buzones de quejas y sugerencias, encuestas (encuesta de clima laboral).

Fig. 3.6. Manifestaciones de la comunicación ascendente.

+9J9
que
la
comunicación
ascendente
sea
eficaz
es
necesario
que
los
subordinados
se
sientan
libres
para
comunicarse.
+GJ
esta
razón,
se
suelen
utilizar
mecanismos
como
las
encuestas
anónimas,
las
entrevistas
personales
HGJ
ejemplo,
las
entrevista
de
salida
cuando
un
empleado
abandona
voluntariamente
la
=EHJ=K9
los
sondeos,
el
acceso
directo
mediante
medios
informáticos,
los
buzones
de
quejas
y
sugerencias
y
la
práctica
de
una
política
de
puertas
abiertas.
Las
barreras
más
frecuentes
de
este
tipo
de
comunicación
es
el
miedo
a
las
represalias,
el
temor
al
despido
y
los
filtros
de
los
mandos
intermedios.

C. Comunicación horizontal o lateral Actividades 4. Entra
en
la
página
web
de
una
empresa
mediana
o
grande.
Busca
su
Visión
y
Misión,
y
la
información
relativa
a
la
cultura
empresarial.
a) Z.=
refleja
alguna
idea
relativa
a
los
procesos
de
comunicación
en
la
empresa
elegida?
b) Z#9Q
alguna
referencia
a
la
comunicación
ascendente,
descendente
u
horizontal? 48

Es
la
que
se
produce
entre
personas
del
mismo
departamento,
o
entre
personas
de
diferentes
departamentos
del
mismo
nivel
jerárquico.
La
comunicación
horizontal
tiene
como
objetivos
el
apoyo
y
la
coordinación
entre
diferentes
departamentos,
mediante
trabajos
conjuntos,
puestas
en
;GEhF
para
la
resolución
de
problemas
y
tomas
de
decisiones
en
las
que
deben
intervenir
varios
departamentos.
Las
principales
barreras
con
las
que
se
enfrenta
la
comunicación
lateral
son
las
siguientes:
W
-AN9DA<9<=K
personales
y
entre
departamentos. W
La
ausencia
de
espíritu
de
equipo.
W
La
falta
de
visión
global
de
la
empresa.
W
La
contraposición
de
los
objetivos
comunes
frente
a
los
objetivos
del
departamento.
+9J9
superar
estos
obstáculos,
la
dirección
puede
actuar
mediante
diversas
Ld;FA;9K
por
ejemplo:
convocar
reuniones
informativas
conjuntas,
organizar
puestas
en
;GEhF
entre
los
equipos
del
mismo
nivel
o
hacer
rotar
al
personal
por
diferentes
departamentos.

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La comunicación en la empresa

3

4.2. Comunicación informal Es
la
comunicación
que
surge
de
forma
espontánea
entre
los
miembros
de
las
empresas
?JMHGK
de
amigos,
simpatías
personales,
relaciones
fuera
del
trabajo,
=L; 
Este
tipo
de
co-
municación
escapa
al
control
de
la
dirección,
pues
no
sigue
los
cauces
jerárquicos
oficiales. La
comunicación
se
establece
mediante
conversaciones
espontáneas,
contactos
en
los
descansos,
rumores,
etc.
Como
se
trata
de
un
tipo
de
comunicación
no
sometida
a
la
organización
formal,
es
más
flexible,
personal
y
ágil. +G<=EGK
apreciar
aspectos
positivos
y
negativos
en
este
tipo
de
información: W
La
comunicación
informal
presenta
aspectos positivos
para
la
empresa.
Al
facilitar
información
que
no
ha
sido
transmitida
por
los
canales
oficiales,
facilita
las
relaciones
personales
y
ayuda
a
transmitir
valores
actitudes
y
sentimientos
positivos.
.=
ha
demostrado
que
en
empresas
que
facilitan
la
comunicación
informal
mejora
el
clima
laboral
y
es
más
fácil
la
resolución
de
los
conflictos
personales.


¿Sabías que…? Mediante
la
comunicación informal
también
se
puede
controlar
el
comportamiento
de
los
trabajadores. +GJ
ejemplo,
los
miembros
de
un
grupo
de
trabajo
pueden
acosar
a
los
componentes
que
producen
más
para
que
no
dejen
en
evidencia,
ante
los
mandos,
al
resto
del
grupo.

W
La
comunicación
informal
puede
presentar
aspectos negativos
para
la
empresa
cuando
los
canales
habituales
son
los
rumores
L9E:AdF
denominados
SJ9hL:GD
juntos,
y
han
llegado
a
desarrollar
una
buena
amistad.
Antonio
le
cuenta
su
problema
a
Carlos,
quien
le
dice
que
hablará
con
el
director
General.
Antonio
sabe
que,
aunque
debiera
decírselo
a
su
jefe,
Carlos
pondrá
todo
de
su
parte
para
conseguir
el
permiso
y
el
préstamo.
Carlos
habla
con
el
director
General
y
este
accede
a
las
peticiones
de
Antonio. El
director
General
trasmite
su
decisión
a
los
directores
comercial,
financiero
y
de
-=;MJKGK
#ME9FGK

-=9DAR9
el
siguiente
trabajo: W
-=HJ=K=FL9
la
estructura
formal
de
la
empresa. W
Explica
qué
cauces
debe
seguir
la
comunicación
formal. W
Indica
las
posibles
barreras
a
la
comunicación
que
puede
haber
en
esta
empresa. W
Explica
qué
conflictos
puede
ocasionar,
en
este
caso,
la
estructura
informal
y
la
comunicación
informal. W
Indica
de
qué
problemas
puede
ser
indicativa
esta
situación.
W
¿Qué
problemas
crees
que
puede
ocasionar
a los
jefes
de
los
departamentos
afectados?

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49

3

La comunicación en la empresa

5. Redes de comunicación en la empresa Red en cadena

Red en Y

Red en estrella

Las
redes
de
comunicación
son
estructuras
creadas
en
las
empresas
para
hacer
llegar
la
información
a
sus
miembros.
De
la
elección
de
una
estructura
u
otra
dependerá
la
eficacia
de
la
comunicación,
el
clima
laboral
y
el
grado
de
satisfacción
de
los
trabajadores. Las
redes
se
pueden
clasificar
en
centralizadas
y
descentralizadas
!A?
 

W
Redes centralizadas. El
emisor
ocupa
la
posición
dominante
en
la
red,
limitando
la
información
y
la
toma
de
decisiones.
.GF
eficaces
en
la
resolución
de
problemas
simples
o
rutinarios.
Los
principales
tipos
son: a) Red en cadena.
La
comunicación
tiene
lugar
entre
las
personas
que
se
encuentran
más
próximas
y
en
diferentes
niveles
jerárquicos:
del
jefe
al
mando
intermedio
y
de
este
al
trabajador
y
viceversa.
La
comunicación
se
interrumpe
cuando
9D?hF
miembro
elimina
el
feedback. b) Red en Y. Es
una
red
jerarquizada
similar
a
la
red
en
cadena.
Existen
dos
líderes
que
controlan
el feedback
del
grupo.
Es
frecuente
que
surjan
conflictos
entre
los
dos
líderes.
Este
tipo
de
red
se
suele
dar
en
las
formas
de
organización
mixta.
c) Red en estrella. En
este
caso
la
comunicación
está
centralizada
en
el
líder
o
jefe,
que
es
quien
se
encarga
de
transmitir
la
información
al
resto
de
miembros.
W
Redes descentralizadas. Dentro
del
grupo
hay
una
persona
que
tiene
toda
la
información
que
emiten
las
diferentes
fuentes.
Las
personas
que
reciben
la
información
se
la
trasmiten
al
coordinador
y
él
toma
las
decisiones.
Este
tipo
de
redes
se
utilizan
para
resolver
problemas
complejos
que
requieren
gran
implicación
del
personal.
La
comunicación
es
más
lenta
que
en
las
redes
centralizadas. a) Red en círculo.
La
comunicación
circula
libremente
entre
todos,
sin
que
nadie
quede
excluido,
independientemente
de
su
rango
jerárquico.
b) Red total (en rueda). Existe
comunicación
entre
todos
los
miembros
y
en
todas
direcciones,
lo
que
permite
que
la
satisfacción
de
los
miembros
sea
alta
y
se
sientan
parte
integrante
de
la
empresa.
Algunos
análisis
comparativos
de
las
estructura
en
rueda
y
en
círculo,
han
concluido
que
la
estructura
en
rueda
era
más
rápida
y
eficaz
que
la
estructura
en
círculo,
y
los
trabajadores
cometían
menos
errores. Actividades

Red en círculo

6. Explica
qué
red
o
redes
de
comunicación
implantarías
en
las
situaciones
siguientes
para
facilitar
las
comunicaciones
y
cuáles
para
aumentar la
satisfacción
de
los
trabajadores. W
El
director
da
órdenes
de
aumentar
o
disminuir
la
producción. W
El
jefe
del
Departamento
de
Ventas
se
J=hF=
frecuentemente
con
los
agentes
comerciales
para
conocer
su
opinión
respecto
a
los
consumidores,
sus
gustos,
los
lugares
de
compra
y
la
opinión
que
tienen
de
los
productos
de
la
empresa. W
El
director
del
Departamento
Comercial
envía
mensajes
a
los
directores
de
Ventas
y
de
Compras,
para
que
sean
transmitidos
a
los
trabajadores
de
los
departamentos. W
En
una
empresa
se
realizan
reuniones
semestrales
para
estudiar
las
estrategias
comerciales
futuras. W
Desde
el
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
transmiten
información
sobre
incentivos
al
jefe
de
Ventas,
para
que,
a
su
vez,
se
la
transmita
a
los
equipos
de
vendedores
de
las
comunidades
autónomas.

Red total Fig. 3.7. Tipos de redes de comunicación. 50

7. ¿Qué
red
de
comunicación
sería
más
adecuada
en
una
empresa
que
es
una
cooperativa
dedicada
a
realizar
estudios
de
mercado?

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La comunicación en la empresa

3

6. Técnicas para mejorar la comunicación #9KL9
ahora
hemos
estudiado
la
información
y
los
canales
de
comunicación
en
la
empresa,
pero
todos
sabemos
que
los
medios
fundamentales
que
tiene
una
persona
para
relacionarse
con
los
demás
son
la
palabra
hablada
y
escrita.
La
utilización
de
la
palabra
hablada
o
escrita
dependerá
del
contenido
del
mensaje,
del
FhE=JG
de
destinatarios,
del
contexto,
de
la
rapidez
de
la
retroalimentación,
etc.
/9E:AdF
existe
una
comunicación
no
verbal
que
se
realiza
mediante
signos
no
lingüísticos,
como
gestos,
la
mirada,
la
forma
de
vestir,
los
movimientos
del
cuerpo
y
las
manos,
etc.


6.1. Comunicación oral /J9FKEAL=
los
mensajes
mediante
la
voz,
haciendo
posible
una
retroalimentación
inmediata.
El
receptor
puede
hacer
preguntas
para
aclarar
ciertos
puntos,
de
manera
que
el
emisor
percibe
si
el
mensaje
ha
sido
recibido
y
comprendido.
Ejemplos
de
comunicación
empresarial
oral
son
las
entrevistas,
las
reuniones,
los
debates,
las
reuniones
con
los
clientes
y
proveedores. La
comunicación
oral
es
especialmente
importante
en
la
selección
del
personal
y,
por
supuesto,
en
la
formación. Recomendaciones para realizar una buena exposición oral W
Preparar la intervención
con
antelación,
teniendo
en
cuenta
el
auditorio,
el
objetivo
que
se
persigue,
los
recursos,
el
tiempo
de
que
se
dispone. W
Ensayar la intervención en voz alta.
.A
es
posible,
se
ensayará
ante
personas
de
confianza
que
analicen
la
exposición
con
mirada
crítica. W
#9Q
que
cuidar la pronunciación,
la
intensidad,
el
timbre,
la
entonación
y
el
ritmo
de
la
voz. W
K
conveniente
hablar pausadamente,
sobre
todo
si
el
mensaje
es
complejo.
Los
silencios también
son
necesarios
para
que
el
receptor
tenga
tiempo
de
asimilar
el
discurso.
W
NAL9J
los
vulgarismos,
las
palabras mal utilizadas,
los
lugares
comunes,
las
muletillas, etc. W
Comenzar explicando brevemente
los
puntos
que
se
van
a
tratar
y
las
razones
para
ello. W
Seguir el orden de
la
exposición
empleando
un
vocabulario
adaptado
a
los
receptores.

W
No usar tópicos,
por
ejemplo,
SKGDG
unas
palabras»,
SNGQ
a
entretenerles
un
poquito».

Vocabulario Muletillas. .GF
palabras
y
expresiones
que
se
emplean
innecesariamente
al
hablar
y
que
constituyen
una
especie
de
apoyo.
Ejemplos
de
muletillas:
SZN9D=X
SZK=
me
entiende?»,
SG
sea»,
SZK9:=KX
¿me
explico?».
Lugares comunes. .GF
expresiones,
ideas
o
frases
tan
conocidas
que
se
consideran
vulgares
u
ordinarias.
Denotan
falta
de
riqueza
en
el
vocabulario,
de
imaginación
y
originalidad
en
quien
las
emplea.
Ejemplos
de
lugares
comunes:
S'=K
saludo
atentamente»,
S)=?G;AG
redondo»,
S+GJ
motivos
de
fuerza
mayor»,
SL=F;AgF
personalizada»,
S$FL=FK9
lluvia».

W
Técnica del faro: mirar
a
todo
el
Hh:DA;G
el
mayor
tiempo
posible. W
+GF=JK=
en
el
lugar
de
los
receptores
(empatía). W
Cuidar el lenguaje corporal:
gestos,
posturas,
indumentaria,
tics,
etc.,
que
9;GEH9f=F
el
mensaje. W
Utilizar medios audiovisuales,
como
proyecciones,
gráficos,
letreros,
etc.
para
apoyar
el
mensaje. W
K
recomendable
utilizar anécdotas, datos
curiosos,
cifras
sorprendentes,
etc.,
con
objeto
de
no
aburrir. W
Aceptar las críticas, evitando
enfrentamientos. W
+9J9
finalizar,
se
debe
llevar preparada una síntesis
y
una
enumeración
de
las
conclusiones
para
facilitar
que
sean
recordadas.

Tabla 3.3. Recomendaciones para realizar una buena exposición oral.

Actividades 8. +J=H9J9
con
tus
;GEH9f=JGK
una
exposición
oral
breve
sobre
algunos
de
los
temas
estudiados
hasta
ahora,
por
ejemplo:
S'9K
formas
de
organización
de
las
empresas»,
S'9
organización
formal
e
informal»,
S'9
organización
del
Departamento
de
-=;MJsos
#ME9FGKX
S'9
comunicación»,
o
bien
una
introducción
a
los
contenidos
de
la
Unidad
4. +9J9
la
preparación
de
la
exposición
se
tendrán
en
cuenta
las
recomendaciones
de
la
/9:D9
3.3. +9J9
facilitar
el
feedback,
los
;GEH9f=JGK
cumplimentarán
una
hoja
de
observación
para
estudiar
si
se
han
seguido
cada
una
de
las
recomendaciones.

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51

3

La comunicación en la empresa

6.2. Comunicación escrita F
=KL=
LAHG
<=
;GEMFA;9;AgF
=D
E=FK9B=
HM=<=
K=J
;MA<9=J=F;A9K
HJGL=;;AGF=K
D=?9D=K
Q
=K
e;AD
<=
L=J?AN=JK9J
D?MFGK
=B=EHDGK
<=
;GEMFA;9;AGF=K
=K;JAL9K
KGF
D9K
KA?MA=FL=K
;9JL9
AF>GJE=K
E=EGJ9F
KL9
>GJE9
<=
;GEMFA;9;AgF
LA=F=
D9
<=KN=FL9B9
<=
IM=
FG
@9Q
J=LJG9DAE=FL9;AgF
AFE=c;ADE=FL=
D=?A:D=

W
Brevedad. '9
AF>GJE9;AgF
<=:=
=PHJ=K9JK=
<=
>GJE9
;GF;AK9
.A
K=
LJ9L9
MF
L=E9
AEHGJ L9FL=
K=
J=9DAR9Jc
MF
hFA;G
=K;JALG
H9J9
=KL=
L=E9
.A
K=
LJ9L9F
N9JAGK
9KMFLGK
K=
=K;JA :AJcF
=F
HcJJ9>GK
K=H9J9G
9KMFLGK
=J=FL=K

W
Corrección gramatical. D
=K;JALG
<=:=
<=
;9J=;=J
<=
=JJGJ=K
?J9E9LA;9D=K
KA
FG
K=
=KLc
K=?MJG
=K
E=BGJ
IM=
DG
J=NAK=
MF
=PH=JLG
D
LGFG
<=:=
K=J
<=
J=KH=LG
@9;A9
=D
J=;=HLGJ

W
Presentación. D
=K;JALG
<=:=
=KL9J
:A=F
KALM9
Actividades 9. D
D=F?M9B=
=K;JALG
HM=<=
L=F=J
MF9
?J9F
;GEHD=BA<9<
+9J9
IM=
K=9K
;GFK;A=FL=
<=
D9
A;MDL9<
IM=
LA=F=
D9
J=<9;;AgF
<=
E=FK9B=K
=K;JALGK
=F
=J=FL=K
LAHGK
<=
;GEMFA;9;AG F=K
=J=FL=K
J=;=HLGJ=K
L=
HJGHGF=EGK
=KL9K
actividades: a) #9K
>9DL9A;9<9

W
K;JA:=
MF
.(.
9
MF
;GEH9f=JG
H9J9
IM=
BMKLA>AIM=
=F
LM
FGE:J=
D9
>9DL9
9D
LMLGJ

W
K;JA:=
MF9
FGL9
A;9J
D9
ausencia. b) #9K
>9DL9
W
K;JA:=
MF
mail
=
=PHDA;9FA;9F
W
K;JA:=
MF
.(.
9
MF
;GEH9f=JG
=PHDA;cF=J=FL=K
HMFLGK
<=
NAKL9
?J9E9LA;9D
HJ=K=FL9 ;AgF
9<9HL9;AgF
9D
J=;=HLGJ
9J?ME=FL9;AgF
=L;

10. .=?MA<9E=FL=
9H9J=;=F
DGK
L=PLGK
<=KGJ<=F9GJE9LG
IM=
L=
H9J=R;9
EcK
9LJ9;LANG
=KLdLA;9E=FL=

Asunto:
H=A?MJ9
=F
=D
E=E:J=L=
'=
K9DM<9
9L=FL9E=FL=
'9
E=J;9F;e9
@9
<=
K=J
=FLJ=?9<9
=F
FM=KLJG
9DE9;dF
=F
=D
HD9RG
EcPAEG
<=
KA=L=
=;LG
=D
H==
<=
GEHJ9K
'=K
9?J9<=;=Je9
IM=
FGK
=FNA9K=F
D9
KA?MA=FL=
E=J;9F;e9
.=fGJ=K
NADdK

<=
=F=JG
<=
 8


MFA<9<=K
<=D
HJG
D
AF9DAR9J
D9
BGJF9<9
<=
=;LGK
!=;LGK
GHGJLMFGK
D=
;GEMFA;9EGK
IM=
=D

--##

KMFLG
)GLA>A;9;AgF
>AF9DAR9;AgF
J=D9;AgF
D9:GJ9D


52

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La comunicación en la empresa

3

6.3. Comunicación no verbal Es
la
que
se
realiza
a
través
de
signos
no
lingüísticos.
+GJ
medio
de
la
comunicación
no
verbal,
tanto
los
mandos
como
los
empleados
pueden
expresar
sus
sentimientos
y
su
estado
emocional. .=?hF
los
estudiosos
del
lenguaje
no
verbal,
gran
parte
de
los
gestos
y
las
posturas
del
cuerpo
cambian
de
significado
K=?hF
el
contexto
en
que
se
produzcan,
por
lo
que
es
necesario
ser
muy
prudente
en
su
interpretación.
Los
gestos
no
se
deben
interpretar
aisladamente
sino
conjuntamente
con
otros. Algunas
formas
de
comunicación
no
verbal
se
exponen
a
continuación,
pero
se
ha
de
tener
en
cuenta
que
su
interpretación
depende
del
contexto: W
Expresiones faciales: miradas,
sonrisa,
gestos,
tics,
etc. W
Movimiento corporal: manos,
cabeza,
piernas,
posición
espacial,
ademanes,
posiciones
del
cuerpo,
movimientos,
posturas. W
Aspecto físico: aseo,
ropa,
complementos,
etc. W
Voz: el
volumen,
la
entonación,
el
ritmo,
el
tono
de
seguridad,
etc. Lo
que
una
persona
dice
puede
verse
reforzado
G
;GFLJ9
¿Sabías que…? Mediante
la
utilización los dedos de las manos,
se
pueden
transmitir
mensajes: W
%MFL9J
los
dedos
índice
y
pulgar
formando
una
SGX
mientras
que
los
otros
tres
dedos
de
la
mano
están
extendidos,
índica
que
todo
esta
correcto
=D
*&
de
la
jerga
9E=JA;9F9

W
Levantar
el
pulgar
manteniendo
el
HMfG
cerrado
significa
que
algo
ha
salido
bien.
.A
se
mantiene
el
HMfG
cerrado
y
se
K=f9D9
con
el
pulgar
hacia
abajo
significa
que
salió
mal. W
-=9DAR9J
el
signo
de
la
victoria
con
los
dedos
de
la
mano
significa
que
se
ha
ganado
o
que
algo
se
ha
hecho
bien. .=
crearía
confusión
si
se
hacen
estos
signos,
mientras
que
con
la
palabra
se
dice
que
todo
ha
salido
mal.

Claves y consejos +9J9
una buena comunicación no verbal
se
debe: W
+JG;MJ9J
mirar
al
interesado,
pero
sin
intimidar
ni
rehuir
su
mirada. W
Adoptar
una
postura
relajada. W
Evitar
tics. W
Cuidar
el
aspecto
exterior
y
el
aseo
personal.

b) Indica
si
has
detectado
alguna
contradicción
entre
su
lenguaje
verbal
y
no
verbal. c) -=KH=;LG
a
la
comunicación
oral,
observa
si
cuando
habla
utiliza
alguna
muletilla
y
K=f9D9
cuál. 12. +J=H9J9<
en
grupo
una
exposición
oral
sobre
algunos
de
los
temas
estudiados.
Esta
actividad
debe
prepararse
como
una
continuación
de
la
actividad
8.

.=
pedirá
al
resto
de
los
alumnos
que
analicen
qué
tipo
de
mensajes
han
trans-
mitido
con
la
comunicación
no
verbal:
cómo
ha
sido
la
comunicación
no
verbal,
si
ha
apoyado
a
la
comunicación
verbal,
si
ha
habido
contradicciones
con
la
comu-
nicación
verbal,
la
postura
corporal,
la
situación
durante
la
exposición,
la
mira-
da,
etc.

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53

3

La comunicación en la empresa

A
continuación
te
mostramos
algunos
consejos
con
respecto
a
la
comunicación
no
verbal
en
el
entorno
laboral.

Al saludar es muy importante mirar directamente a los ojos. Si la mano izquierda acompaña a la derecha en el apretón indica sinceridad y confianza.

Tomar del brazo transmite, un extra de confianza. Tomar el hombro transmite más que tomar la parte superior del brazo.

Cuando una persona mantiene la mirada en la del otro durante, al menos, las dos terceras partes del tiempo, puede significar: K Que encuentra al interlocutor atractivo; se le dilatan las pupilas. K Que siente hostilidad y desafía; contrae las pupilas.

Hay que gesticular de manera calmada y mesurada. Gesticular en exceso indica nerviosismo y falta de control.

Palmas hacia arriba y abiertas: Honestidad, sinceridad.

Palmas hacia abajo y abiertas. Posición dominante.

Dar la mano con la palma hacia arriba puede significar sumisión y entrega. Lo correcto es no inclinar la mano ni hacia arriba ni hacia abajo.

Balancear el asiento es una conducta que indica nerviosismo o desinterés.

Tocarse la nariz o frotarse un ojo: se está contando algo falso.

Fig. 3.8. Ejemplos gráficos de lenguaje no verbal. 54

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Los brazos entrelazados a la altura del vientre pueden indicar frustración, actitud hostil o negativa.

La risa debe ser discreta, de lo contrario producirá desconfianza en el interlocutor.

Inclinar la cabeza a un lado: Escucha activa y atenta.

Unir los confianza mismo.

pulgares: en uno

La comunicación en la empresa

3

7. Asertividad La
asertividad es
la
conducta
interpersonal
que
permite
expresar
opiniones,
pensamientos,
sentimientos
y
defender
nuestros
derechos,
respetando
los
derechos
y
los
sentimientos
de
los
demás. Las
personas, ante una situación conflictiva,
suelen
mostrar
tres
estilos
de
comportamiento: a) Estilo pasivo. +A=FK9F
más
en
lo
que
el
otro
piensa
que
en
lo
que
ellos
piensan.
/A=F=F
la
necesidad
de
agradar
y
de
no
incomodar.
)G
piden
lo
que
necesitan
o
no
exigen
sus
derechos. b) Estilo agresivo. .M=D=F
poner
por
delante
lo
que
ellos
piensan
a
lo
que
piensan
los
demás.
#9:D9F
en
voz
alta,
retando.
S'G
que
yo
pienso
y
siento
es
más
importante
que
lo
que
Lh
piensas
y
sientes». c) Estilo asertivo. Defienden
sus
propios
derechos
y
respeta
los
derechos
de
los
otros,
consigue
sus
objetivos
sin
herir
a
los
demás.
S'G
que
Lh
piensas
es
tan
importante
como
lo
que
yo
pienso,
y
lo
que
yo
pienso
es
tan
importante
como
lo
que
Lh
piensas».
En
el
mundo
laboral
las
personas
asertivas
tienen
una
ventaja
sobre
aquellas
que
no
lo
son:
un
trabajador
con
una
conducta
asertiva,
es
capaz
de
transmitir
dudas,
pensamientos
y
problemas
a
sus
jefes
y
;GEH9f=JGK
de
forma
correcta
y
precisa,
contribuyendo
a
crear
en
la
empresa
un
buen
clima
laboral.
Un
jefe
asertivo
sabe
cuándo
y
cómo
dirigirse
a
sus
subordinados,
manteniendo
el
debido
respeto
hacia
ellos,
entendiéndoles
y
orientándoles
y
asimilando
sus
propuestas
y
errores.
Esta
forma
de
actuar
les
hace
ganar
el
respeto
de
los
subordinados
y
mejorar
las
relaciones
laborales.
Los
administrativos
del
departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
necesitarán
ser
asertivos
especialmente
en
las
relaciones
con
los
clientes
internos.

Desarrollo del estilo asertivo La
asertividad
es
una
habilidad
que
se
debe
entrenar
y
que
no
se
obtiene
de
la
noche
a
la
E9f9F9
En
la
/9:D9
3.4.
aparece
reflejada
la
técnica
que
se
emplea
para
expresar
desacuerdos
y
desarrollar
un
estilo
asertivo. Actuación

[
K;M;@9J
activamente.  [
+GF=J
en
primer
lugar
lo
que
dice
esa
persona,
para
que
no
se
cierre
en
banda.  [
.=
dice
lo
que
uno
piensa.

Caso Práctico 1 El
jefe
del
departamento
Administrativo
ha
encargado
a
un
subordinado
que
redacte
un
informe
comercial
sobre
un
cliente
importante.
Cuando
este
informe
le
es
presentado,
el
jefe
no
se
siente
nada
satisfecho,
pues
le
parece
deficiente. ¿Cómo
crees
que
será
la
reacción
de
un
jefe
con
estilo
pasivo,
otro
con
estilo
agresivo
y
un
tercero
con
estilo
asertivo?
Solución Las
respuestas
pueden
ser
como
las
siguientes: a) Estilo
pasivo.
El
jefe
no
dice
nada,
y
él
mismo
modifica
el
informe. b) Estilo
agresivo.
El
jefe
se
enfada,
recrimina
y
grita
a
su
subordinado. c) Estilo
asertivo.
El
jefe
pide
al
trabajador
que
corrija
el
informe
de
acuerdo
con
sus
directrices.

Comportamiento verbal .=
procura
no
interrumpir.
Demostrar
que
se
está
escuchando. «Entiendo lo que dices…» .=
expresa
el
punto
de
vista
de
la
otra
H=JKGF9

«Pero yo…»
9
su
propio
punto
de
NAKL9

«Que te parece si…»

 [
.=
propone
una
solución.

.=
trata
de
encontrar
un
acuerdo,
explicando
los
beneficios
que
tendrá
para
ambas
H9JL=K

Tabla 3.4. Técnica para desarrollar un comportamiento asertivo.

Actividades 13. +9JLA=F
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55

3

La comunicación en la empresa

7.1. Estrategias de comunicación asertiva en situaciones de presión .=?MA<9E=FL=
exponemos
algunas
estrategias
de
comunicación
asertiva,
que
se
utilizan
para
defender
nuestros
derechos
frente
a
situaciones
de
presión. Estrategia de comunicación asertiva Disco rayado Consiste
en
la
negación
repetida.
.=
utiliza
una
frase
que
exprese
la
negación
cuantas
veces
sea
necesario.
/9E:AdF
se
puede
repetir
insistentemente
lo
que
uno
desea
hacer,
piensa
o
siente,
hasta
que
se
pueda
llegar
a
un
compromiso
razonable.

Técnica de la claudicación simulada o «banco de niebla» Consiste
en
reconocer
la
razón
o
posible
razón
que
pueda
tener
la
otra
persona,
aceptando
las
críticas,
pero
expresando
la
decisión
de
no
cambiar
nuestra
conducta.


Aplazamiento asertivo Consiste
en
aplazar
la
respuesta
a
una
crítica
o
a
un
desafío
hasta
que
se
está
tranquilo,
o
hasta
que
no
se
han
reflexionado
los
argumentos
y
se
es
capaz
de
actuar
apropiadamente

Ejemplo W
S)*
gracias.» W
S'G
siento.
)*
me
interesa....» W
S+=J9<9
Técnica del acuerdo asertivo o aserción negativa

W
GEHJ=F
Actividades 14. Escribe
un
diálogo
en
el
que
apliques
en
las
situaciones
siguientes
las
estrategias
de
comunicación
asertiva
que
se
describen
en
la
/9:D9
3.5.: a) Disco
rayado.
/M
jefe
desea
que
te
quedes
a
trabajar
dos
horas
más
por
la
tarde
para
realizar
la
declaración
trimestral
del
IVA.
Este
trabajo
no
es
urgente
y
Lh
tienes
cita
con
el
médico. b) Banco
de
niebla.
Un
;GEH9f=JG
de
trabajo
te
reprocha
que
siempre
le
entregas
con
retraso
la
información
56

sobre
ausencias
al
trabajo
que
necesita
para
realizar
las
nóminas
y
liquidar
los
seguros
sociales
sin
agobio. c) Aplazamiento
asertivo.
/M
jefe
te
reprocha
que
en
las
hDLAE9K
semanas
has
llegados
varios
días
tarde
y
que
eso
está
perjudicando
el
trabajo
y
generando
mal
ambiente
laboral.
d) Aserción
negativa.
/M
jefe
te
comenta
que
hDLAE9E=FL=
no
te
implicas
en
el
trabajo
y
que
los
informes
que
te
ha
encargado
no
son
de
la
calidad
esperada.

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La comunicación en la empresa

3

Síntes is

Elementos del proceso de comunicación

Emisor

Persona encargada de emitir el mensaje.

Mensaje

Aquello que se desea transmitir.

Canal

Medio a través del cual se difunde el mensaje.

Código

Símbolos, signos y reglas conocidos por emisor y receptor.

Receptor

Destinatario del mensaje.

Ruido

Cualquier elemento que pueda distorsionar la comunicación.

Retroalimentación

Respuesta del receptor al emisor.

Físicas. Interferencias en el ambiente: ruido, mala iluminación, cortes de línea telefónica, etc. Semánticas. Mala comprensión del idioma, lenguaje rebuscado, terminología inadecuada. Personales y psicológicas. Los estereotipos, el efecto halo, las expectativas. Barreras para la comunicación

Pérdidas por transmisión sucesiva del mensaje de una persona a otra y así sucesivamente. Mal ambiente laboral, desconfianza, amenazas, ambiente enrarecido.

CEO En
el
Centro
de
Ense-
f9FR9
*F
Line

encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
+!

Falta de planificación del mensaje, mala elección del medio, momento inadecuado, etc. Rumores que surgen debido a la transmisión del mensaje por canales informales. Ascendente. Va desde las posiciones jerárquicas inferiores a las superiores. Formal

Descendente. Va desde los niveles jerárquicos superiores a los inferiores.

Elementos del proceso de comunicación

Horizontal. Se produce entre los mismos niveles jerárquicos. Informal: surge de forma espontánea entre los miembros de la empresa.

Centralizadas. El emisor controla la información y la toma de decisiones.

K En cadena. K En Y. K En estrella.

Descentralizadas. La comunicación circula libremente hasta un coordinador que recibe toda la información y toma las decisiones.

K En círculo. K Red total.

Redes de comunicación

Técnicas de comunicación

Oral

Transmite los mensajes mediante la voz.

Escrita

Transmite la comunicación mediante cartas, informes, etc.

No verbal

Se realiza mediante signos no lingüísticos: expresiones faciales, movimientos corporales, vestuario, etc.

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57

3

La comunicación en la empresa

Tes t de repaso 1. La
principal
diferencia
entre
la
comunicación
y
la
información
es: a) La
codificación. b) La
descodificación. c) La
retroalimentación. d) El
canal. 2. )G
podemos
considerar
canal
de
comunicación: a) El
correo
electrónico. b) La
lengua
de
signos. c) Las
cartas
certificadas. d) Las
videoconferencias.

10. La
comunicación
descendente: a) /J9FKEAL=
normas
de
funcionamiento. b) /J9FKEAL=
la
cultura
de
la
empresa. c) .=
manifiesta
en
manuales
de
empresa. d) /G<9K
son
ciertas.

3. Las
cartas
se
suelen
utilizar
en
el
Departamento
de
-=;MJsos
#ME9FGK
para: a) Comunicar
temas
importantes. b) Comunicar
instrucciones
a
los
trabajadores. c) Convocar
a
los
trabajadores
a
reuniones.
d) !9NGJ=;=J
la
retroalimentación.

11. La
comunicación
horizontal
no: a) /J9FKEAL=
información
entre
mandos
intermedios. b) /A=F=
como
objetivo
la
coordinación. c) /J9FKEAL=
normas
de
actuación. d) .=
realiza
entre
departamentos
del
mismo
nivel
jerárquico.

4. La
retroalimentación
es: a) La
reemisión
del
mensaje. b) La
descodificación
del
mensaje. c) La
respuesta
del
receptor. d) La
recodificación
del
mensaje.

12. La
comunicación
informal:
a) Es
controlada
por
los
jefes.
b) .MJ?=
de
forma
espontánea. c) .A?M=
las
líneas
jerárquicas. d) Va
de
los
niveles
inferiores
a
los
superiores.

5. En
la
comunicación,
ruido
puede
ser: a) Una
mala
iluminación. b) Los
prejuicios. c) Las
expectativas. d) /G<9K
son
ciertas. 6. )G
es
efecto
halo:
a) La
impresión
favorable
sobre
una
persona. b) La
impresión
desfavorable
sobre
una
persona. c) Las
expectativas
que
genera
una
persona. d) /G<9K
son
falsas. 7. El
puenteo
consiste
en: a) Comunicar
saltándose
la
línea
jerárquica. b) La
pérdida
de
información
en
los
canales. c) La
retroalimentación
inmediata. d) La
descodificación
deficiente. 8. El
exceso
de
información: a) )MF;9
hay
exceso
de
información. b) !9;ADAL9
la
comunicación. c) Genera
dificultades
en
la
comunicación. d) /G<9K
son
falsas. 58

9. )G
son
manifestaciones
propias
de
la
comunicación
ascendente: a) Los
informes
de
los
mandos
intermedios. b) Las
encuestas
sobre
el
clima
laboral. c) Las
circulares
emitidas
por
los
jefes
de
departamento. d) Las
quejas
y
sugerencias.

13. )G
es
una
red
de
comunicación
centralizada: a) La
red
en
rueda. b) La
red
en
4

c) La
red
en
cadena. d) /G<9K
son
descentralizadas. 14. )G
es
cierto
que
la
comunicación
no
verbal: a) +M=<9
contradecir
la
verbal. b) -=>M=J;=
el
mensaje. c) .=
realice
por
escrito. d) .=
emita
mediante
la
forma
de
vestir. 15. +9J9
una
buena
comunicación
empresarial
escrita
es
importante: a) La
precisión
en
el
lenguaje. b) La
corrección
gramatical. c) La
buena
presentación. d) /G<9K
son
ciertas. CEO En
el

Centro
de
FK=f9FR9
*F
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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La comunicación en la empresa

3

Compr ueba t u aprend iz aje Establecer los canales de comunicación interna entre los distintos departamentos de la empresa, así como entre el personal y los departamentos 1. Enumera
y
define
cada
uno
de
los
elementos
que
deben
existir
para
que
la
comunicación
sea
efectiva. 2. Enumera
las
que
a
tu
juicio
son
las
barreras
a
la
comunicación
que
pueden
surgir
en:

b) -=<9;L9
una
nota
informativa
para
comunicar
a
los
trabajadores
que
faciliten
una
serie
de
datos
personales
y
familiares,
como
estado
civil,
FhE=JG
de
hijos,
ascendientes,
trabajo
del
cónyuge,
etc. c) Aunque
quizás
no
lo
sepas,
los
datos
que
has
solicitado
contienen
información
sensible
protegida
por
la
Ley
*J?cFA;9
de
+JGL=;;AgF
de
Datos
+=JKGF9D=K
/=FA=F
a) El
trabajo
que
se
realiza
en
el
Departamento
de
-=;MJsos
#ME9FGK

W
¿Qué
canal
o
canales
hubieses
utilizado
para
comunicarte
con
los
trabajadores?

b) La
comunicación
entre
el
Departamento
Administrativo
y
el
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK


W
¿Cómo
crees
que
puede
ser
el feedback?

3. Enumerar
las
barreras
en
la
comunicación
que
pueden
existir
entre: a) Los
alumnos
del
mismo
curso.

7. -=9DAR9
una
relación
de
los
diferentes
medios
de
información
utilizados
para
comunicar
en: a) Comunicación
ascendente. b) Comunicación
descendente.

b) Los
profesores
y
los
alumnos. 4. En
el
primer
día
de
trabajo,
en
la
empresa
en
la
que
vas
a
realizar
las
prácticas,
te
presentan
a
la
persona
con
la
que
vas
a
compartir
despacho.
.=
trata
de
una
persona
de
otro
sexo,
bastante
mayor
que
Lh
de
otra
nacionalidad
y
cuyo
estilo
de
vestir
es
completamente
diferente
del
tuyo.
GEH9f=JGK
que
hicieron
las
prácticas
en
esa
empresa
en
cursos
anteriores
te
han
dado
referencias
de
esa
persona.
Explica,
razonadamente,
qué
obstáculos
a
la
comunicación
se
pueden
presentar
en
la
relación
con
esta
persona
comH9f=J9
de
trabajo. 5. Indica
qué
canal
utilizarías
para
facilitar
la
comunicación
en
las
siguientes
situaciones: W
Implantación
de
medidas
para
mejorar
el
ambiente
laboral. W
Coordinar
las
tareas
de
la
dirección
con
los
mandos
intermedios. W
El
jefe
del
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
quiere
comunicar
a
los
trabajadores
las
normas
para
justificar
las
ausencias
al
trabajo. 6. Imagina
que
estás
trabajando
en
la
sección
de
nóminas
de
una
empresa,
en
la
que
trabajan
25
personas

son
personal
administrativo,
5
conductores
y
el
resto
operarios
de
HD9FL9

a) -=KHGF<=
a
las
siguientes
cuestiones: W
¿Qué
canales
de
comunicación
consideras
más
adecuados
para
recabar
datos
de
los
empleados? W
Indica
las
ventajas
y
desventajas
de
cada
uno
de
estos
canales. W
¿Qué
barreras
a
la
comunicación
pueden
existir?

c) Comunicación
horizontal. d) Comunicación
informal. 8. En
el
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
de
una
empresa
han
decidido
cubrir
un
puesto
de
jefe
de
taller
mediante
el
ascenso
de
un
trabajador
de
la
misma
empresa. Esta
circunstancia
se
ha
de
comunicar
a
los
trabajadores
de
la
empresa
para
recabar
información
de
todos
los
que
estén
interesados.
.=
les
pedirá
cumplimentar
una
solicitud
y
entregar
un
currículo
actualizado
en
el
que
figuren
la
formación
y
la
experiencia
relacionadas
con
el
puesto
a
cubrir.
W
¿Qué
medios
elegirías
para
enviar
el
mensaje? W
.MHGFA=F
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59

3

La comunicación en la empresa

Compr ueba t u aprend iz aje 10. En
una
empresa
pretenden
reestructurar
completamente
los
procesos
de
realización
de
las
tareas
y
necesitan
que
los
trabajadores
se
impliquen
en
el
proceso
de
instaurar
una
nueva
forma
de
trabajar,
opinando
y
sugiriendo
soluciones.
-=KHGF<=
a
las
siguientes
preguntas: W
¿Qué
tipo
de
red
sería
más
eficiente
para
facilitar
la
comunicación
y
la
toma
de
decisiones?
W
¿Qué
obstáculos
a
la
comunicación
se
pueden
presentar? 11. El
centro
educativo
en
el
que
estudias
tiene
una
estructura
organizativa
>GJE9D
investiga
cómo
es
esta
estructura
y
describe
los
cauces
que
siguen
los
siguientes
tipos
de
comunicación:
a) Descendente. b) Ascendente. c) Informal. 12. +9JLA=F
jos.
.=
sentará
de
espaldas
a
sus
;GEH9f=JGK
y
describirá
verbalmente
cada
uno
de
los
dibujos.
Los
receptores
deberán
reproducir
los
dibujos
siguiendo
las
explicaciones
de
emisor,
sin
poder
realizar
ninguna
pregunta
ni
solicitar
aclaraciones.
b) .=
repetirá
el
ejercicio
con
otros
dibujos,
pero
esta
vez
los
receptores
podrán
realizar
preguntas
y
solicitar
aclaraciones.
c) .=
compararán
los
resultados
analizando
la
calidad
del
resultado. 15. En
una
empresa
circulan
rumores
de
posibles
despidos.
-=KHGF<=
razonando
las
respuestas,
a
las
siguientes
preguntas: W
¿En
qué
forma
puede
este
rumor
influir
en
los
trabajadores? W
Z+G
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Unidad

4

La motivación laboral

En esta unidad aprenderemos a: W
Identificar
los
principios
en
los
que
se
fundamentan
las
principales

teorías
de
la
motivación,
así
como
las
actuaciones
motivadoras
y
desmotivadoras.

Y estudiaremos: W
Las
diferentes
teorías
que
han
estudiado
la
motivación
de
los
trabajadores.

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4

La motivación laboral

1. La motivación humana De
una
manera
amplia
se
puede
definir
la
motivación
como
todo
aquello
que
impulsa
a
las
personas
a
actuar
de
una
determinada
manera.
El
impulso
para
actuar
puede
ser
provocado
por
un estímulo externo
(que
proviene
del
ambiente)
o
por
un
estimulo interno (generado
por
los
procesos
mentales
de
las
personas).
La
motivación
varía
de
unas
personas
a
otras,
puesto
que
las
necesidades
varían
de
un
individuo
a
otro;
esto
produce
diferentes
patrones
de
comportamiento,
pero,
aunque
varíen
los
patrones
de
comportamiento,
el
proceso
de
motivación
es
básicamente
el
mismo
en
todas
las
personas.


1.1. El ciclo motivacional El
ciclo
de
la
motivación
se
inicia
con el reconocimiento de una necesidad que
rompe
el
estado
de
equilibrio
del
organismo,
produciéndose
tensión,
insatisfacción,
incomodidad
y
desequilibrio.
Este
estado
lleva
a
la
persona
a
realizar
un
comportamiento
o
acción
capaz
de
liberar
la
tensión,
la
insatisfacción
o
el
desequilibrio. Si
el
comportamiento es eficaz, la persona encontrará la satisfacción
a
su
necesidad;
satisfecha
la
necesidad,
el
organismo
vuelve
a
su
estado
de
equilibrio
anterior.

Equilibrio interno

Estímulo o incentivo

Necesidad

Tensión

Comportamiento o acción para satisfacer la necesidad

Satisfacción

Fig. 4.1. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de las necesidades.

Sin
embargo,
la necesidad no siempre puede ser satisfecha, puesto
que
puede
frustrarse
o
compensarse
(Fig.
4.1):
W
Si
la
necesidad se frustra
porque
surge
algún
obstáculo
para
su
realización,
la
frustración
se
puede
manifestar
por
vía psicológica
(agresividad,
descontento,
tensión
emocional,
apatía,
indiferencia,
etc.)
o
por
vías fisiológicas
(tensión
nerviosa,
insomnio,
repercusiones
cardiacas
o
digestivas,
etc.)
(Fig.
4.2). W
Otras
veces
la
necesidad
no
es
frustrada,
sino transferida o compensada. Esta
situación
se
presenta
cuando
se
produce
la
satisfacción
de
otra
necesidad
que
aplaca
la
necesidad
que
no
puede
ser
satisfecha.
Por
ejemplo,
un
trabajador
puede
ver
compensada
su
frustración
por
no
obtener
un
ascenso,
mediante
una
mejora
en
su
horario,
un
cambio
de
lugar
de
trabajo,
días
de
descanso,
etc. Vía psicológica: apatía, descontento, agresividad, etc. Frustración Comportamiento o acción para satisfacer la necesidad

Manifestaciones físicas: insomnio, molestias digestivas, tensión nerviosa, etc.

Barrera, obstáculo

Otro comportamiento

Compensación con la satisfacción de otra necesidad.

Fig. 4.2. Situación que se presenta cuando una necesidad no puede ser satisfecha. 62

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La motivación laboral

4

2. La motivación en el trabajo '9
motivación en el trabajo =KLc
;GFKLALMA<9
HGJ
LG
D
<=H9JL9E=FLG
<=
-=;MJKGK
#ME9FGK
=K
=D
cJ=9
<=
D9
=EHJ=K9

GEG
=KLM
'9
?J9F
N9JA=<9<
<=
;AJ;MFKL9F;A9K
H=JKGF9D=K
Q
KG;A9D=K
@9F
<9=J=FL=K
L=GJe9K
=PHDA;9LAN9K
<=
D9
EGLAN9;AgF
9D?MF9K
<=
D9K
;M9D=K
K=
=PHGF=F
K=?MA<9E=FL=

2.1. Teoría de Maslow: la jerarquía de las necesidades humanas F

=D
HKA;gDG?G
:J9@9E
(9KDGO
=F
KM
G:J9
Motivación y personalidad
9>AJEg
IM=
D9
EGLAN9;AgF
FG
=K
MF
AEHMDKG
KAFG
MF9
KALM9;AgF
<=
F=;=KA<9<=K
B=J9JIMAR9<9K
9;;AgF
<=
=K9
F=;=KA<9<
(9KDGO
=KL9:D=;Ag
MF9
B=J9JIMe9
<=
;AF;G
FAN=D=K
<=
F=;=KA<9<=K
IM=
LG<9
H=JKGF9
<=:=Jc
AJ
;MEHDA=F9;;AgF
;GEG
AF

Necesidades fisiológicas.
.=
LJ9L9
<=
F=;=KA<9<=K
:cKA;9K
;GEG
DGK
9DAE=FLGK
Q
D9
:= :A<9
=D
<=K;9FKG
=D
N=KLA

Necesidades de seguridad.
.MJ?=F
MF9
N=R
;M:A=JL9K
D9K
F=;=KA<9<=K
>AKAGDg?A;9K
+GJ
=B=EHDG
=KL9:ADA<9<
=F
=D
=EHD=G
HJGL=;;AgF
KG;A9D
HJGL=;;AgF
;GFLJ9
<9fGK
E9L=JA9D=K
Q
H=JKGF9D=K
NAKAgF
<=
>MLMJG
=L;

Necesidades sociales o de pertenencia a grupos. .MJ?=F
;M9F=;LG
K=J
9;=HL99EADA9
DGK
9EA ?GK
DGK
;GEH9f=JGK
<=
LJ9:9BG
=L;

Necesidades personales o de estima.
.=
;GJJ=KHGF<=F
;GF
F=;=KA<9<=K
<=
=KLAE9
L9FLG
HGJ
Ke
EAKEG
9MLG=KLAE9
Q
9MLG ;GF>A9FR9
;GEG
HGJ
DGK
<=EcK
=D
J=;G FG;AEA=FLG
Q
=D
J=KH=LG
<=
DGK
<=EcK

Necesidades de autorrealización.
K
D9
F=;=KA<9<
<=
J=9DAR9;AgF
<=
N9DGJ=K
H=J KGF9D=K
Q
=D
<=K9JJGDDG
<=D
HGL=F;A9D
HJG HAG
H9J9
DD=?9J
9
9IM=DDG
IM=
K=
=K
;9H9R
<=
K=J
.=?hF
(9KDGO
;M9F9;=
<=B9
<=
K=J
EGLAN99;;AgF
<=
MF
FAN=D KMH=JAGJ
J=KH=LG
9MLGFGEe9
J=;GFG;AEA=F LG
=L;

Actividades 1. GEG
H9KG
HJ=NAG
9D
<=K9 JJGDDG
<=
DGK
;GFL=FAD=PAG F=K
KG:J=
LMK
EGLAN9;AGF=K
Q
D9K
<=
GLJ9K
H=JKGF9K
W
Z,Md
EGLANGK
L=
AEHMD K9F
9
=D=?AJ
=KL=
;A;DG
W
ZJ==K
IM=
LG=J=FL=K
9
LMK
;GEH9f=JGK W
-=9DAR9
MF9
GJ<=F9;AgF <=
E9QGJ
9
E=FGJ
AEHGJ L9F;A9
<=
DGK
EGLANGK
IM=
L=
AEHMDK9F
9
=KLM 9EADA9
E9FL=F=J
:M=F9K
J=D9;AGF=K
;GF
MF
?JMHG
<=
;GEH9f=JGK
<9J
MF9
:M=F9
AE9?=F
9FL=
DGK
HJG>=KGJ=K
=L;

Autorrealización Moralidad, creatividad, espontaneidad, éxito profesional, resolución de problemas Estima Autorreconocimiento, confianza, respeto, éxito Pertenencia Amistad, afecto, intimidad Seguridad Seguridad física, de empleo, familiar, de salud, protección social Fisiológicas Alimentación, descanso, vestido, calor

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Fig. 4.3. Jerarquía de las necesidades según Maslow. 63

4

La motivación laboral

CEO En
el

Centro
de
FK=f9FR9
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
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con
los
contenidos
de
la
unidad.

2.2. Teorías de Clayton Alderfer (ERC) Clayton
D<=J>=J
  
revisó
la
teoría
de
las
necesidades
de
(9KDGO
agrupando
las
necesidades
humanas
en
tres
categorías: W
Existencia.
?JMH9
las
necesidades
más
básicas
(fisiológicas
y
de
seguridad). W
Relación. Para
su
satisfacción
requieren
de
la
interacción
con
otras
personas
(necesidades
sociales
y
el
componente
externo
de
estima).
W
Crecimiento interno de las personas.
MLG=KLAE9
y
autorrealización. Los
estudios
realizados
por
D<=J>=J
demostraron
que: W
No
es
necesario
que
se
cumpla
el
orden
establecido
por
(9KDGO
En
todos
los
casos,
el
primer
paso
es
cubrir
las
necesidades
básicas,
pero
después
no
se
sigue
un
orden
jerárquico,
sino
que
depende
de
las
motivaciones
personales;
por
ejemplo,
un
becario
que
acepta
un
puesto
de
trabajo
para
aprender.
W
Considera
que
si
el
individuo
no
logra
satisfacer
una
necesidad
de
orden
superior
aparece
una
necesidad
de
orden
inferior
(frustración-regresión).
Por
ejemplo,
un
mal
clima
laboral
puede
generar
reivindicaciones
salariales.
W
Pueden
operar
al
mismo
tiempo
varias
necesidades.
W
Variables
como
la
familia
y
la
cultura
pueden
variar
el
orden
de
las
necesidades;
por
ejemplo,
en
la
cultura
japonesa
las
necesidades
sociales
se
anteponen
a
las
fisiológicas.
Caso Práctico 1

Estudia
la
pirámide
de
las
necesidades
humanas
establecida
por
(9KDGO
y
describe
cuál
es,
según
tu
opinión,
la
jerarquía
de
las
necesidades
desde
el
punto
de
vista
laboral. Solución Proponemos
la
siguiente
escala:


Necesidades fisiológicas.
Desde
el
punto
de
vista
laboral
se
puede
traducir
en
tener
un
trabajo
y
un
sueldo
dignos. 
Necesidades de seguridad.
En
materia
de
trabajo
se
valoran
la
estabilidad
en
el
trabajo,
las
empresas
solventes,
los
seguros
sociales,
la
protección
por
desempleo,
las
pensiones
de
jubilación
o
los
contratos
indefinidos.



Necesidades sociales o de pertenencia a grupos.
Se
trataría
de
ser
aceptado
en
el
grupo
de
trabajo,
esperando
que
le
consideren
una
persona
fiable,
que
conoce
y
puede
realizar
bien
su
trabajo
y
en
quien
se
pueden
delegar
responsabilidades. 
Necesidades de estima.
En
el
ámbito
del
trabajo
se
desea
el
reconocimiento:
felicitaciones,
ascensos
y
retribuciones
acordes
con
la
valía
del
trabajador.

Necesidades de autorrealización.
Desde
la
perspectiva
laboral
se
intentaría
satisfacer
la
capacidad
de
creación,
el
deseo
de
poder,
el
éxito
profesional.

Actividades 2. Después
de
haber
leído
la
jerarquía
de
las
necesidades
establecida
por
(9KDGO
escribe
cuál
es
tu
propia
jerarquía
de
necesidades,
coincida
o
no
con
la
de
(9KDGO
Suponiendo
que
estés
trabajando
en
una
empresa,
¿en
qué
nivel
de
la
jerarquía
de
las
necesidades
de
(9KDGO
te
=F;M=FLJ9K 3. En
un
horizonte
temporal
de
cinco
9fGK
ordena
jerárquicamente
tus
prioridades:
trabajo,
tipo
de
contrato,
familia,
pertenencia
a
grupos,
sentirse
protegido
contra
el
<9fG
físico
y
psíquico,
conseguir
una
imagen
positiva
de
ti
mismo,
alcanzar
un
estatus,
etc.
4. En
tu
opinión,
en
qué
escalón
de
la
pirámide
de
(9KDGO
se
encuentran
las
siguientes
personas: 64

W
Trabajador
al
que
le
motiva
acudir
al
trabajo
diariamente
porque
se
siente
apreciado
y
valorado
por
sus
;GEH9f=JGK

W
Un
inmigrante
que
abandona
su
país
y
llega
a
KH9f9
en
patera
arriesgando
su
vida. W
Una
persona
que
trabaja
sin
contrato. W
Persona
que
trabaja
por
un
sueldo,
por
tener
seguro
médico
y
prestación
por
desempleo. W
Un
jefe
de
taller
con
gran
confianza
en
sí
mismo
y
que
es
respetado
por
sus
;GEH9f=JGK
y
jefes. W
Un
artista
de
reconocido
prestigio. W
Una
persona
que
colabora
de
forma
desinteresada
con
una
ONG.


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La motivación laboral

4

2.3. Teoría de Douglas McGregor: Teoría X y Teoría Y En
su
obra
El lado humano de las organizaciones, (;"J=?GJ
  
describió
dos
estilos
de
dirección,
a
los
que
denominó
Teoría
X
y
Teoría
Y.
Las
Teorías
X
e
Y
constituyen
dos
estilos
de
dirección
para
motivar
a
los
empleados
y
obtener
una
alta
productividad,
a
la
vez
que
dos
formas
de
percibir
el
comportamiento
humano
(Tabla
4.1).
Diferencias entre la Teoría X y la Teoría Y W
D
ser
humano
por
naturaleza
no
desea
trabajar
y
cuando
puede
lo
evita.
W
'9
única
motivación
de
los
trabajadores
es
el
dinero. Teoría X Estilo autoritario

La
dirección
dicta
las
normas
a
seguir
y
K=f9D9
a
cada
uno
lo
que
debe
hacer,
cómo
hacerlo
y
en
cuánto
tiempo.

W
+9J9
lograr
sus
objetivos,
las
empresas
deben
someter
a
sus
trabajadores
a
un
control
estricto,
obligarles,
dirigirles
y
administrarles. W
=:=
someterse
a
los
empleados
a
una
constante
presión,
tratando
de
que
hagan
los
esfuerzos
necesarios
para
evitar
ser
sancionados. W
'GK
trabajadores
no
desean
asumir
responsabilidades
en
el
trabajo
y
prefieren
ser
dirigidos. W
D
ser
humano
no
siente
una
aversión
natural
por
el
trabajo.


Teoría Y Estilo democrático y participativo

La
dirección
debe
lograr
la
motivación
de
los
trabajadores,
para
lo
cual
dará
confianza,
información,
formación
y
facilitará
la
participación
de
los
empleados
en
la
toma
de
decisiones.

W
'GK
trabajadores
se
comprometen
en
la
realización
de
los
objetivos
empresariales
por
las
compensaciones
asociadas
con
su
logro:
la
mejor
recompensa
es
la
satisfacción
del
ego. W
'9K
personas
prefieren
ser
controladas
y
dirigidas
por
sí
mismas
en
relación
con
los
objetivos
que
acepten. W
'9K
personas,
por
naturaleza,
tienden
a
aceptar
y
a
buscar
la
responsabilidad. W
'9
mayoría
de
las
personas
poseen
un
alto
grado
de
imaginación,
creatividad
e
ingenio
que
puede
ser
desarrollado
para
solucionar
problemas.

Tabla 4.1. Comparación entre los estilos de dirección X e Y.

Según
(;"J=?GJ
la
elección
de
un
estilo
de
dirección
X
o
Y,
por
parte
de
la
dirección,
es
el
resultado
de
la
visión
que
tenga
de
sus
subordinados.
Naturalmente,
dicha
elección
tiene
implicaciones
significativas
sobre
cómo
se
dirige
la
empresa
y
cómo
responden
los
trabajadores
a
los
estilos
de
dirección. (;"J=?GJ
9f9<=
que
el
comportamiento
de
los
trabajadores
no
es
una
consecuencia
de
la
naturaleza
del
ser
humano,
sino
de
la
naturaleza
de
las
organizaciones
industriales,
de
su
filosofía,
política
y
gestión. En
el
desarrollo
de
su
teoría,
(;"J=?GJ
achaca
a
los
órganos
de
dirección
que
eligen
la
Teoría
X,
el
ser
nefastos
para
el
crecimiento
y
el
desarrollo
de
la
empresa,
porque
sus
teorías
sobre
el
trabajo
contribuyen
al
desprecio
del
trabajo
realizado
por
los
empleados,
a
la
vez
que
anulan
su
creatividad
y
responsabilidad.
Actividades 5. .=f9D9
si
en
el
siguiente
texto
el
estilo
de
dirección
que
se
utiliza
se
sitúa
en
la
Teoría
X
o
Y,
y
cómo
afectará
a
la
motivación
de
los
trabajadores. «José
Fernández
es
el
jefe
de
Contabilidad
de
un
hospital.
José
ha
organizado
su
trabajo
de
manera
que
diariamente
reparte
el
trabajo
de
cada
administrativo
a
primera
hora
por
la
E9f9F9
y
lo
supervisa
cuando
finaliza
la
jornada
laboral.
El
equipo
de
trabajadores
sabe
que
tiene
que
hacer
las
tareas
como
su
superior
les
indica,
porque
si
no
les
manda
que
las
repitan,
y
por
ello
ningún
trabajador


suele
comentar
las
ideas
que
tienen
sobre
diversas
formas
de
hacer
el
trabajo». 6. Si
has
dirigido
o
coordinado
algún
grupo,
sea
o
no
de
trabajo: ZHDA;9KL=
la
Teoría
X
o
la
Teoría
Y,
aunque
fuese
de
manera
AF;GFK;A=FL=
MFIM=
nunca
hayas
dirigido
un
grupo,
¿con
qué
estilo
de
dirección
crees
que
obtendrías
mejores
resultados
si
dirigieses
un
grupo
de
LJ9:9B9
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65

4

La motivación laboral

2.4. Teoría bifactorial de Herzberg Frederick
#=JR:=J?
   
desarrolló
esta
teoría
en

partiendo
de
la
idea
de
que
los
trabajadores
mantienen
un
equilibrio
entre
la
satisfacción
y
la
insatisfacción
frente
al
trabajo. Este
autor
considera
que
en
lo
referente
a
la
motivación
laboral
existen
dos
grupos
de
factores:
los
higiénicos
y
los
motivacionales
(Fig.
4.4).

Factores higiénicos (Condiciones que rodean a la persona cuando trabaja)

Son los factores básicos cuya existencia no produce satisfacción laboral, pero su carencia genera insatisfacción en los trabajadores. Entre los principales factores higiénicos se pueden citar: K Buenas condiciones físicas de trabajo. K Salario adecuado. K Estabilidad en el empleo. K Buenas relaciones con los compañeros. K Correctas relaciones con los jefes. K Competencia técnica de los supervisores. K Correcta organización y adminsitración del trabajo. Cuando estos factores son óptimos, simplemente se evita la insatisfacción, ya que su influencia no logra elevar la satisfacción de manera sutancial y duradera.

Factores motivacionales (Contenido de las tareas y los deberes del puesto de trabajo)

Son los que ayudan a trabajar más y mejor, ya que están íntimamente ligados con el contenido de la tarea que se realiza y la responsabilidad que se asume. Constituyen la causa de la satisfacción en el trabajo. Entre estos factores se pueden citar: K Autonomía para decidir cómo realizar el trabajo. K Asumir responsabilidades. K Trabajo estimulante, certeza de contribuir a crear algo valioso. K Poder aplicar los conocimientos y las habilidades personales. K El reconocimiento profesional y la estima. K La promoción profesional. K El desarrollo de una carrera profesional. K El logro de objetivos y la evaluación relacionada con estos. Cuando los factores motivacionales son óptimos elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios, provocan pérdida de satisfacción.

Fig. 4.4. Clasificación de los factores relativos a la motivación según Herzberg.

#=JR:=J?
concluyó
que
la
potenciación
de
los
valores
motivacionales
favorece
la
satisfacción
y
la
motivación
de
los
trabajadores.
En
cambio,
el
desarrollo
de
los
factores
higiénicos
no
repercute
en
la
motivación
a
largo
plazo;
sin
embargo,
su
ausencia
o
incorrección
causa
insatisfacción. Caso Práctico 2 -=KHGF<=
a
las
siguientes
cuestiones: a) ¿Crees
que
un
aumento
del
sueldo
y
una
mejoría
en
el
ambiente
físico
del
trabajo
contribuyen
a
un
aumento
permamanente
de
la
satisfacción
en
el
LJ9:9BG b) ¿Crees
que
el
reconocimeinto
del
esfuerzo
por
mejorar
la
formación,
promocionar,
progresar
en
la
carrera
profesional
y
obtener
éxito
profesional
pueden
generar
satisfacción
en
el
LJ9:9BG Solución a) Los
trabajadores
perciben
de
forma
positiva
tener
un
sueldo
adecuado
y
un
lugar
de
trabajo
agradable,
pero
esto
no
les
induce
a
trabajar
más
y
mejor.
66

Las
mejoras
salariales
y
de
las
condiciones
físicas
del
trabajo
lograrán
una
mejora
de
la
satisfacción,
pero
no
duradera.
Sin
embargo,
si
la
retribución
fuese
inadecuada
y
el
lugar
de
trabajo
desagradable,
habría
un
mal
ambiente
laboral
e
insatisfacción,
generándose
conflictos
y
resintiéndose
la
productividad. b) D?MFGK
de
los
factores
que
más
motivación
generan
en
los
trabajadores
es
que
sean
reconocidos
sus
esfuerzos,
poder
crecer
y
progresar
en
el
trabajo
y
alcanzar
un
estatus
en
el
que
adquieran
mayor
responsabilidad.
Si
no
tienen
éxito
pueden
no
encontrarse
insatisfechos,
pero
si
lo
tienen
estarán
altamente
motivados.

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La motivación laboral

4

Actividades 7. Indica
si
las
actuaciones
que
se
describen
seguidamente
son
higiénicas
o
motivacionales. W
Dar
variedad
en
las
tareas. W
Ofrecer
libertad
a
los
trabajadores
para
decidir
sobre
los
turnos
de
trabajo. W
Negociar
la
distribución
de
la
jornada.

W
-=9DAR9J
contratos
de
trabajo
interino. W
Permitir
la
participación
de
los
trabajadores
en
el

W
Favorecer
la
comunicación
entre
los
trabajadores.

W
Organizar
actividades
deportivas
para
crear
espíritu
de
equipo.

W
Proteger
ante
riesgos
laborales.

W
Velar
por
la
promoción
interna.

W
HGJL9J
un
entorno
físico
agradable.

W
Posibilidades
de
formación.

2.5. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland Esta
teoría,
desarrollada
por
David
C.
(;D=DD9F<
en

se
fundamenta
en
que
gran
parte
de
las
necesidades
humanas
se
aprenden
en
la
infancia
y
están
relacionadas
con
el
entorno
social
y
cultural.
Los
ambientes
sociales
y
culturales
de
procedencia
hacen
que
cada
individuo
aprenda
modelos
de
conducta
distintos
y
manifieste
intensidades
diferentes
para
cada
necesidad. Para
(;D=DD9F<
las
necesidades
que
generan
la
motivación
se
agrupan
en
tres
categorías: W
Necesidades de poder.
Existen
personas
que
desean
influir
en
la
conducta
de
los
demás,
controlar
y
dirigir
sus
acciones
y
ser
un
referente
para
ellos. W
Necesidades de logro.
#9Q
personas
a
las
que
les
resulta
fundamental
tener
éxito
y
obtener
los
mejores
resultados
posibles
en
las
actividades
que
realizan.

estas
personas
les
gusta
asumir
retos,
responsabilidades
y
no
les
satisfacen
las
cosas
que
se
obtienen
sin
esfuerzo. W
Necesidades de afiliación.
La
meta
de
algunas
personas
es
establecer
y
mantener
relaciones
cordiales
con
otras
personas
y
sentirse
parte
de
un
grupo.
Estas
personas
desean
ser
apreciadas
y
aceptadas
por
los
demás
y
se
encuentran
satisfechas
cuando
están
integrados
perfectamente
en
un
grupo. Existe
una
correlación
entre
el
nivel
de
necesidad
y
los
resultados
en
la
actividad
laboral,
como
se
muestra
a
continuación. Alto nivel de necesidad

Resultado

Necesidad
de
poder

Buena
gestión

Necesidad
de
logro

(=BGJ=K
resultados

Necesidad
de
afiliación

(=BGJ
cooperación

Caso Práctico 3 En
una
empresa
en
expansión
desean
cubrir
varios
puestos
de
trabajo.
Los
puestos
que
se
desean
cubrir
son: a) Investigador
en
nuevos
materiales,
para
integrarse
en
el
equipo
de
I+D+i.
Este
equipo
está
muy
consolidado
y
existen
unas
excelentes
relaciones
entre
sus
miembros.
b) Director
comercial.
Deberá
lanzar
una
nueva
línea
de
productos
en
un
mercado
con
una
gran
competencia.
Esta
persona
dirigirá
un
equipo
de
agentes
comerciales
sin
experiencia
en
esta
actividad.
Su
salario
dependerá
de
la
consecución
de
los
objetivos
marcados
por
la
empresa. c) ?=FL=K
comerciales.
Se
integrarán
en
el
equipo
del
nuevo
director
comercial,
y
su
principal
misión
será
la
introducción
de
la
nueva
línea
de
productos,
buscando
un
hueco
en
el
mercado.
Parte
importante
de
su
salario
depende
de
las
comisiones
por
ventas. Según
la
teoría
de
(;D=DD9F<
¿qué
necesidad
será
la
principal
y
cuál
secundaria,
en
las
personas
que
se
seleccionen
para
cubrir
los
puestos
de
trabajo
<=K;JALGK
Solución a) Para
el
puesto
de
investigador
primará
la
necesidad
de
logro,
y
en
segundo
lugar
la
de
afiliación. b) Para
cubrir
el
puesto
de
director
comercial
primará
la
necesidad
de
logro,
y
después
la
de
poder.
c) Para
los
puestos
de
agentes
comerciales
primará
la
necesidad
de
logro,
y
en
segundo
lugar
la
de
afiliación

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67

4

La motivación laboral

2.6. Teoría de las expectativas de Víctor H. Vroom Vroom
desarrolló
una
teoría
que
se
refiere
únicamente
a
la
motivación
en
el
trabajo
y,
especialmente,
a
la
motivación
para
incrementar
la
producción.
Según
Vroom,
una
persona
puede
desear
un
aumento
en
la
productividad
si
se
presentan
tres
condiciones:
las
expectativas, las
recompensas
y
la
relación entre expectativas y recompensas.

La motivación para producir está en función de:

Los objetivos individuales Pueden ser el salario, la aceptación en el grupo, la estabilidad en el puesto de trabajo, reconocimiento del trabajo realizado, trabajo interesante, beneficios sociales, formación especial, promoción.

Expectativas

La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales Por ejemplo, si un empleado tiene como objetivo percibir una mejor retribución y se le paga según su producción, tendrá una fuerte motivación para producir.

Recompensas

La percepción de la capacidad del individuo para influir en su productividad Por ejemplo, un trabajador que desea promocionarse en el trabajo, se esforzará si está convencido que su esfuerzo va a ser apreciado por las personas que tienen que decidir sobre esa promoción.

Relación entre expectativas y recompensas

2.7. Teoría de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams Para
Stacy
<9EK
las
personas
tendemos
a
comparar
los
esfuerzos
realizados
y
los
resultados
obtenidos
con
los
esfuerzos
y
los
resultados
de
los
demás.
Esta
teoría
sostiene
que
los
individuos
realizan
comparaciones
entre
las
contribuciones
que
realizan
y
las
retribuciones
que
obtienen
de
la
empresa
y,
a
su
vez,
con
las
de
sus
;GEH9f=JGK
de
trabajo.
Según
esta
teoría,
las
personas
se
sienten
motivadas
hacia
su
trabajo
cuando
existe
un
equilibrio
entre
el
esfuerzo
que
han
realizado
y
la
recompensa
que
reciben,
y
cuando
no
haya
una
diferen-
cia
significativa
respecto
a
lo
que
perciben
otros
trabajadores
que
tengan
la
misma
ocupación. En
este
contexto
motivan
las
situaciones
de
equidad
donde
se
recompensa
a
todos
los
trabajadores
en
proporción
al
valor
de
sus
aportaciones,
sin
que
existan
situaciones
de
favoritismo
injustificado. Actividades 8. Estudia
si
se
dan
las
condiciones
establecidas
por
Vroom
para
que
se
produzcan
aumentos
en
la
productividad
en
la
siguiente
situación: Un
trabajador
que
ha
comenzado
su
tarea
en
un
nuevo
departamento
desea
ser
aceptado
por
el
grupo
o
perfeccionarse
en
su
trabajo.
Este
trabajador
percibe
que

la
producción
del
grupo
está
por
debajo
de
la
que
pudiera
ser
óptima,
y
cree
que
con
esfuerzo
pudiera
superar
la
media
de
productividad
del
grupo
y
ser
ascendido. 9. 
los
agentes
comerciales
que
se
seleccionaron
en
el
Caso
práctico

se
les
retribuye
con
un
sueldo
fijo
y
unas
comisiones
establecidas
en
función
de
las
ventas
realizadas. 68

D
final
del
ejercicio,
todos
los
agentes
comerciales,
excepto
dos,
perciben
unas
comisiones
con
las
que
se
sienten
muy
satisfechos.
Los
dos
agentes
que
han
percibido
menores
comisiones
han
vendido
menos
que
sus
comH9f=JGK
de
otras
zonas
geográficas,
pero
creen
que
no
se
ha
tenido
en
cuenta
el
esfuerzo
que
han
realizado,
ya
que
en
sus
zonas
los
productos
de
la
competencia
gozan
de
mucho
prestigio
y
tiene
una
buena
cuota
de
mercado,
lo
que
hace
más
complicadas
sus
condiciones
de
trabajo. Según
la
teoría
de
la
equidad,
¿qué
sucederá
con
la
motivación
y
con
el
rendimiento
de
estos
LJ9:9B9
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La motivación laboral

3. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación Desde
el
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
se
utilizan
diferentes
instrumentos
para
diagnosticar
y
evaluar
la
motivación
de
los
trabajadores
y
el
clima
laboral
de
la
empresa.
Los
instrumentos
más
utilizados
son
los
siguientes. W
Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.
La
observación,
siempre
que
se
realice
en
unas
condiciones
que
garanticen
la
fiabilidad,
puede
detectar
si
los
trabajadores
manifiestan
una
actitud
positiva
o
negativa
en
el
puesto
de
trabajo. W
Entrevistas. Con
trabajadores
concretos
o
con
los
representantes
sindicales
de
los
trabajadores,
para
detectar
los
factores
que
generan
insatisfacción
y
la
información
recogida
en
la
entrevista
de
salida
que
se
realiza
cuando
un
trabajador
se
va
voluntariamente
de
la
empresa. W
Análisis de las condiciones de trabajo. Si
las
condiciones
de
trabajo
no
se
ajustan
a
unos
estándares
mínimos,
en
la
empresa
habrá
un
mal
clima
de
trabajo
y
muy
baja
motivación,
con
la
consiguiente
disminución
del
rendimiento. W
Buzones de reclamaciones, quejas y sugerencias.
Es
importante
que
los
trabajadores
estén
concienciados
de
que
su
opinión
es
necesaria
para
mejorar
la
calidad
del
clima
laboral;
por
ello,
las
reclamaciones
y
sugerencias
deben
ser
contestadas
en
un
breve
periodo
de
tiempo. W
Plan de sugerencias.
El
autor
de
la
propuesta
debe
recibir
una
contestación.
Se
deben
agradecer
todas
las
sugerencias
y
expresar
las
razones
por
las
que
van
a
ser
puestas
o
no
en
práctica.
Las
empresas,
generalmente,
premian
a
los
empleados
por
sugerencias
que
hayan
sido
útiles.
<=EcK
el
trabajador
se
sentirá
orgulloso
de
su
labor
y
muy
motivado
para
continuar
<=K=EH=fcF
3.1. Estudios de clima laboral

4

El puesto de trabajo

-=D9;AgF
con
los
;GEH9f=JGK
relación
con
los
superiores,
riqueza
del
puesto,

implicación
de
los
empleados
en
el
trabajo,
formación,
retribución.

El entorno de trabajo

Entorno
físico,
organización
interna
de
la
empresa,
comunicación
e
información,
expectativas
de
futuro,
identificación
con
la
empresa,
ética
corporativa.

La cultura empresarial

-=D9;AGF=K
superiorsubordinado,
carga
de
trabajo,
orientación
al
cliente,
orientación
a
la
innovación,
gestión
del
conocimiento.

Tabla 4.2. Cuestiones sobre las que se pregunta en las encuestas de clima laboral.

El
clima laboral es
el
ambiente
de
trabajo
que
se
percibe
en
la
organización,
expresado
por
los
propios
empleados.
El
clima
influye
en
la
motivación
y
satisfacción
de
los
empleados,
en
la
productividad
y
en
los
resultados.
La
medición
del
clima
laboral
busca
implantar
planes
concretos
para
aumentar
la
motivación
y
satisfacción
de
los
empleados,
y
anticiparse
a
los
conflictos. La
herramienta
más
utilizada
para
evaluar
el
clima
laboral
son
las
«Encuestas
de
clima
laboral».
En
estas
encuestas,
los
empleados
se
expresan,
de
manera
anónima,
sobre
distintos
aspectos
de
la
vida
de
la
empresa.
Existe
un
cuestionario
basado
en
el
(G<=DG
Europeo
de
Excelencia
Empresarial
 !,(
que
comprende
preguntas
sobre
tres
grandes
áreas:
el puesto de trabajo,
el
entorno laboral y
la
cultura empresarial (Tabla
4.2). El
cuestionario
suele
tener
entre

y

preguntas
adaptadas
a
las
características
y
el
contexto
de
cada
empresa.
Suelen
ser
ítems
de
opción
múltiple
(generalmente
entre
 
opciones
de
respuesta).
<=EcK
al
inicio
del
cuestionario
se
incluyen
cuestiones
que
permiten
segmentar
la
muestra
y
así
poder
obtener
un
análisis
de
los
resultados
más
útil
e
interesante.
Una
vez
tabulados
los
cuestionarios,
se
ponen
en
marcha
políticas
y
planes
para
mejorar
los
indicadores
más
débiles. Para
que
las
medidas
surjan
el
efecto
deseado
en
la
motivación
del
personal
debe
dejarse
pasar
un
tiempo
(suelen
hacerse
cada
dos
9fGK
Pasado
este
tiempo
se
vuelve
a
realizar

la
encuesta
y
se
actualizan
los
indicadores
de
clima. Las
encuestas
tienen
el
problema
de
las
«expectativas»,
es
decir,

los
empleados
participan
en
estos
estudios
con
el
objeto
de
que
tengan
repercusiones
positivas
en
su
trabajo.
Si
no
es
así,
en
los
siguientes
estudios
del
clima
el
índice
de
participación
disminuye.

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¿Sabías que…? Focus Group Las
encuestas
de
clima,
para
ser
más
eficaces,
se
complementan,
con
Focus group,
o
reuniones
focalizadas,
en
las
que
una
muestra
representativa
de
empleados
de
las
distintas
áreas
de
la
empresa
participan
en
la
elaboración
del
cuestionario
y
en
el

4

La motivación laboral

4. Técnicas motivacionales ¿Sabías que…? Existe
un
absentismo
denominado
absentismo conciliador
o
bueno. Consiste
en
una
serie
de
medidas
que
permiten
conciliar
la
vida
personal
y
laboral.
Por
ejemplo,
flexibilidad
a
la
hora
de
ausentarse
para
realizar
alguna
gestión,
9;GEH9f9J
a
un
familiar
al
médico,
asistir
a
una
tutoría
en
el
colegio
de
los
hijos.
En
estos
casos,
se
permite
al
trabajador
que
no
acuda
al
trabajo
las
horas
necesarias
para
resolver
los
asuntos
personales,
con
lo
que
las
horas
laborales
perdidas
serían
mayores.

Son
las
acciones
que
pueden
realizar
las
empresas
para
motivar
a
sus
empleados. W
Políticas de conciliación.
Están
formadas
por
medidas
para
conciliar
la
vida
personal,
laboral
y
familiar.
Por
ejemplo:
horario
flexible,
trabajo
a
tiempo
parcial,
permisos
de
maternidad
y
paternidad
superiores
a
los
legales,
jornada
reducida
a
cambio
de
reducción
salarial,
servicios
de
guardería,
permisos
y
excedencias
para
cuidar
a
familiares
dependientes,
etcétera. W
Mejora de las condiciones laborales. Por
ejemplo,
el
salario;
las
condiciones
físicas
del
entorno,
como
la
iluminación,
la
temperatura,
la
decoración;
o
los
equipos
de
trabajo. W
Enriquecimiento del trabajo.
Consiste
en
modificar
la
forma
en
que
se
realiza
el
trabajo
para
que
resulte
menos
rutinario.
Esto
se
puede
conseguir
dando
autonomía
al
trabajador
para
que
participe
en
las
decisiones
que
afecten
a
su
trabajo,
puesto
que
son
los
propios
trabajadores
quienes
mejor
conocen
cómo
realizarlo. W
Adecuación de la persona al puesto de trabajo. Se
seleccionarán
para cada
puesto
concreto
las
personas
que
tengan
las
competencias
idóneas
para
<=K=EH=f9J
de
manera
excelente
dicho
puesto;
esto
hará
que
el
trabajador
esté
motivado
e
interesado
en
su
trabajo. W
El reconocimiento del trabajo. Consiste
en
reconocer
y
elogiar
al
trabajador
por
el
trabajo
bien
hecho
o
cuando
ha
mejorado
su
rendimiento.
El
reconocimiento
puede
consistir,
simplemente,
en
unas
palabras
de
agradecimiento,
una
felicitación
por
correo
electrónico,
una
carta,
un
informe
favorable
para
el
jefe
inmediato
superior,
una
propuesta
de
ascenso,
etc.
También,
el
reconocimiento
puede
traducirse
en
premios,
regalos,
cestas
de
Navidad,
viajes
de
empresa,
dinero
extra,
días
de
descanso,
etc.
D?MFGK
de
estos
reconocimientos
pueden
ser
reforzados
de
forma
inmaterial. W
Formación y desarrollo profesional.
Permiten
un
mejor
<=K=EH=fG
en
el
puesto
de
trabajo
actual
y
tener
perspectivas
para
desarrollar
una
carrera
profesional
dentro
de
la
empresa
mediante
promociones
y
ascensos.

¿Sabías que…? El
salario
debe
completarse
cuidando
otras
facetas:
es
lo
que
se
denomina
salario emocional. El
salario
emocional
está
constituido
por
todas
aquellas
actuaciones
que
hacen
que
el
trabajador
se
sienta
distinguido,
considerado
y
tenido
en
cuenta.
Por
ejemplo:
ser
consultado,
poder
proponer
iniciativas,
poder
hacer
sugerencias,
recibir
felicitaciones
por
el
trabajo
bien
hecho
y
el
esfuerzo
realizado,
ser
formado
para
mejorar
y
promocionar,
la
autonomía,
para
hacer
el
trabajo,
etc.

W
Dirección participativa por objetivos. Consiste
en
negociar
los
objetivos
a
conseguir
en
un
determinado
periodo
de
tiempo
(trimestre,
semestre,
9fGY
Para
que
los
objetivos
sean
motivadores
han
de
ser: –
-=9DAKL9K
Se
han
de
poder
alcanzar. –
Desafiantes.
#9F
de
exigir
esfuerzo
para
poder
alcanzarse. –
(=
–
Formar
a
los
trabajadores
para
que
mejoren
en
su
puesto
de
trabajo. –
(=
70

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La motivación laboral

4

Síntes is CEO

Necesidades fisiológicas. Comida, bebida, vestido, descanso, calor, etc.

En
el

Centro
de
Ense-
f9FR9
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Necesidades de seguridad. Estabilidad en el empleo, protección social, protección contra daños materiales y personales, visión de futuro, etc. Necesidades sociales. Dar y recibir afecto, ser aceptado por la familia, los amigos, los compañeros, etc.

Teoría de Maslow

Necesidades de estima. Autoestima, autoconfianza, reconocimiento y respeto. Necesidades de autorrealización. Realización de valores personales y desarrollo del potencial propio.

Teoría de Douglas McGregor

Factores de la motivación según Herzberg

Teoría Y. Estilo de dirección democrático y participativo. Teoría X. Estilo de dirección autoritario.

Factores higiénicos

Su existencia no producen satisfacción laboral, pero su carencia genera insatisfacción.

Factores motivacionales

Están relacionados con el trabajo en sí mismo y son causa de satisfacción.

Necesidades de poder. Hay personas que desean influir, controlar y dirigir. Teoría de McClelland

Necesidades de logro. Hay personas a las que les resulta fundamental obtener los mejores resultados. Necesidades de afiliación. Las personas desean ser apreciadas y aceptadas por los demás.

Teoría de Stacy Adams

Los individuos comparan entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen y, a su vez, con las de sus compañeros de trabajo. Los objetivos individuales. La motivación para producir está en función de:

Teoría de Víctor H. Vroom

La relación que el trabajador percibe entre la productividad y el logro de los objetivos individuales. La percepción de la capacidad de influir del individuo en la productividad.

Medios para evaluar la motivación

Actuaciones motivacionales

K Observación de las actitudes de los trabajadores. K Entrevistas. K Análisis de las condiciones de trabajo. K K K K

Políticas de conciliación. Enriquecimiento del trabajo. Reconocimiento del trabajo. Evolución del desempeño.

K K K K

K Buzones de reclamaciones quejas y sugerencias. K Planes de sugerencias. K Encuestas de clima laboral.

Mejora de las condiciones laborales. Adecuación persona-puesto de trabajo. Formación y desarrollo profesional. Dirección participativa por objetivos.

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71

4

La motivación laboral

Tes t de repaso 1. Según
la
teoría
de
(9KDGO
la
protección
por
desempleo
se
encuadraría
en
las
necesidades
de: a) Estima. b) Seguridad.
c) Fisiológicas. d) MLGJJ=9DAR9;AgF

2. Según
(9KDGO
cuando
una
necesidad
se
satisface: a) Se
convierte
en
motivadora. b) Deja
de
ser
motivadora. c) Se
alcanza
la
autorrealización. d) Se
modifica
la
jerarquía
de
las
necesidades. 3. Según
la
teoría
de
Clayton
<=D>=J a) Una
vez
cubiertas
las
necesidades
básicas
no
se
sigue
la
jerarquía
de
(9KDGO

b) Pueden
operar
varias
necesidades
al
mismo
tiempo. c) La
cultura
puede
hacer
variar
el
orden
de
las
necesidades. d) Todas
son
ciertas. 4. Según
la
Teoría
X,
los
trabajadores: a) Por
naturaleza
no
desean
trabajar.
b) No
desean
asumir
responsabilidades. c) Solo
se
esfuerzan
bajo
amenazas. d) Todas
son
ciertas. 5. Según
la
Teoría
Y,
no
es
cierto
que: a) Lo
dirección
debe
motivar
a
los
trabajadores. b) La
organización
debe
ser
participativa. c) Los
trabajadores
solo
se
esfuerzan
bajo
presión. d) Los
trabajadores
se
esfuerzan
si
los
objetivos
se
ne-
gocian. 6. Según
#=JR:=J?
los
factores
higiénicos: a) No
producen
satisfacción
laboral. b) #9;=F
que
exista
malestar
en
el
trabajo. c) (GLAN9F
de
forma
directa. d) Son
causa
de
insatisfacción
laboral.

9. Según
la
teoría
de
la
equidad,
los
trabajadores: a) Comparan
su
esfuerzo
con
los
resultados. b) Comparan
su
esfuerzo
con
los
resultados
y
con
los
de
sus
;GEH9f=JGK

c) Se
motivan
por
el
trabajo
en
grupo. d) Todas
son
falsas. 10. La
teoría
de
Vroom
explica
la
motivación
para: a) Pertenecer
a
un
grupo. b) (=BGJ9J
las
condiciones
laborales. c) Incrementar
la
productividad. d) Todas
son
falsas. 11. (=
c) Los
planes
de
sugerencias. d) Las
encuestas
de
clima
laboral. 13. No
es
una
actuación
que
pueda
mejorar
la
motivación
de
los
trabajadores: a) Los
planes
de
formación. b) -=;GFG;AEA=FLG
del
trabajo. c) La
búsqueda
de
culpables. d) La
negociación
de
los
objetivos. 14. Se
considera
absentismo
conciliador
a: a) Las
ausencias
justificadas
por
cuidado
de
hijos. b) Las
ausencias
justificadas
al
trabajo. c) Las
medidas
para
conciliar
la
vida
personal
y
laboral. d) Todas
son
ciertas.

7. Según
#=JR:=J?
los
factores
motivacionales:
a) Constituyen
causa
de
insatisfacción
laboral. b) Su
carencia
genera
insatisfacción. c) Generan
satisfacción
laboral. d) No
contribuyen
a
mejorar
la
satisfacción. 8. Según
la
teoría
de
(;D=DD9F<
las
personas
en
las
que
priman
las
necesidades
de
logro: a) Desean
influir
en
la
conducta
de
los
demás. b) Desean
ser
apreciados
por
los
demás. 72

c) Desean
controlar
al
equipo
de
trabajo. d) Desean
alcanzar
los
mejores
resultados.


CEO En
el

Centro
de
FK=f9FR9
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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La motivación laboral

4

Compr ueba t u aprend iz aje Identificar los principios en los que se fundamentan las principales teorías de la motivación, así como las actuaciones motivadoras y desmotivadoras 1. .=f9D9
a
qué
nivel
de
la
jerarquía
de
(9KDGO
corresponden
las
siguientes
necesidades:
W
Protección
contra
accidentes
laborales. W
Estabilidad
en
el
empleo. W
Tener
amigos
en
el
trabajo. W
Ser
aceptado
por
los
;GEH9f=JGK

W
-=;GFG;AEA=FLG
por
los
jefes. W
-=KH=LG
de
los
demás. W
-=9DAR9;AgF
de
valores
personales. W
Desarrollo
del
potencial
propio. W
Descanso
entre
jornadas. 2. Según
la
teoría
de
(;D=DD9F<
indica
qué
tipo
de
necesidades
pueden
motivar
a
los
siguientes
profesionales:
W
Comercial
que
cobra
primas
por
ventas. W
Un
director
General. W
Director
del
Departamento
Comercial
que
cobra
por
objetivos
cumplidos. W
Profesor
de
educación
primaria. W

W
Cirujano
cardiovascular. 3. En
algunas
profesiones,
como
la
de
controladores
aéreos,
que
perciben
unas
retribuciones
muy
superiores
a
otros
profesionales
con
similar
preparación
y
responsabilidad,
se
han
producido
conflictos
laborales:
huelgas,
trabajo
lento,
bajas
laborales
dudosas,
etc. Basándote
en
la
teoría
bifactorial
de
#=JR:=J?
responde
a
las
siguientes
preguntas: a) ¿En
este
caso
consideras
que
la
alta
retribución
es
un
factor
higiénico
o
EGLAN9;AGF9D b) ¿La
reducción
de
unos
salarios
tan
elevados
genera
insatisfacción
D9:GJ9D c) ¿El
aumento
de
los
salarios
incrementará
la
satisfaccion
D9:GJ9D 4. Una
persona
que
trabaja
en
una
oficina,
en
la
que
hay
una
deficiente
iluminación
y
climatización
(pasa
frío
en
invierno
y
calor
en
verano),
se
siente
desmotivada,
a
pesar
de
que
cobra
un
buen
sueldo. De
acuerdo
con
las
teorías
de
#=JR:=J?
responde
a
las
siguientes
preguntas:


W
¿Por
qué
razón
esta
persona
se
siente
AFK9LAK>=;@9 W
¿Si
no
existiesen
esos
problemas
se
sentiría
K9LAK>=;@9 W
Si
se
solucionasen
los
problemas,
¿se
produciría
un
incremento
de
la
EGLAN9;AgF
W
Enumera
algunos
de
los
factores
que,
según
#=JR:=J?
pueden
incrementar
la
motivación
de
los
trabajadores
de
esa
oficina. 5. En
cierta
medida,
las
la
teoría
de
#=JR:=J?
presentan
puntos
en
común,
en
el
sentido
de
que
los
niveles
más
bajos
de
necesidades
humanas
tienen
poco
efecto
sobre
la
motivación
cuando
existe
un
nivel
de
vida
elevado. Trata
de
establecer
una
comparación
entre
los
modelos
de
#=JR:=J?
y
(9KDGO
indicando
en
qué
niveles
de
la
pirámide
de
(9KDGO
se
incluirían
los
factores
higiénicos
y
en
cuáles
los
motivacionales. 6. En
los
últimos
9fGK
y
debido
a
la
crisis
económica,
algunos
sectores,
como
los
funcionarios
y
los
trabajadores
de
empresas
públicas,
han
visto
reducidos
sus
sueldos.
Situaciones
similares
se
han
vivido
en
empresas
privadas,
en
las
cuales
los
trabajadores
han
visto
reducido
su
salario,
o
su
jornada,
con
la
consiguiente
reducción
del
salario. En
estos
casos,
de
acuerdo
con
la
teoría
bifactorial: W
¿Se
considera
el
salario
como
un
factor
higiénico
o
EGLAN9;AGF9D W
¿La
reducción
del
salario
repercutirá
en
la
satisfacción
de
los
LJ9:9B9
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73

4

La motivación laboral

Compr ueba t u aprend iz aje Según
la
teoría
Stacy
<9EK
¿crees
que
en
las
empresas
en
las
que
se
produce
esta
discriminación,
la
motivación
y
la
implicación
de
las
mujeres
es
menor
que
la
de
los
@GE:J=K 9. Supongamos
que
fueses
el
director
de
departamento
de
una
empresa
y
que
tienes
que
tomar
la
decisión
de
ascender
a
un
puesto
de
Jefe
a
un
empleado.
Considerando
la
Teoría
de
la
Equidad,
¿qué
aspectos
tendrías
en
cuenta
para
cubrir
internamente
ese
puesto
de
B=>= 10. En
una
empresa
van
a
promocionar
a
una
de
las
personas
que
desarrollan
su
trabajo
en
una
cadena
de
montaje
a
Jefe
de
sección.
Existen
dos
claros
candidatos
para
cubrir
ese
puesto
de
trabajo.
Según
la
teoría
de
las
expectativas,
¿qué
elementos
tienen
que
existir
para
que
los
candidatos
estén
motivados
para
conseguir
el
9K;=FKG 11. Explica,
según
la
teoría
de
Vroom,
las
siguientes
situa-
ciones: W
¿Qué
relación
existe
entre
la
motivación
y
un
módulo
difícil
de
9HJG:9J W
Un
módulo
sobre
el
que
se
sabe
que
va
a
haber
aprobación
general. W
Los
alumnos
perciben
que
el
profesor
tiene
unos
alumnos
favoritos
a
los
que
siempre
pone
buenas
notas. W
El
profesor
ha
explicado
muy
claramente
los
criterios
de
evaluación
y
de
calificación. 12. En
una
empresa
en
la
que
todos
los
trabajadores
reciben
el
mismo
salario,
existen
personas
que
cumplen
escrupulosamente
su
horario;
en
cambio,
existe
un
H=IM=fG
grupo
cuyos
descansos
para
tomar
café
y
para
comer
se
prolongan
excesivamente.
El
segundo
grupo
de
trabajadores
nunca
ha
sido
amonestado
ni
advertido
para
que
recuperen
el
tiempo
perdido. W
¿Crees
que
estos
descansos
son
motivadores
para
los
trabajadores
que
tienen
ese
;GEHGJL9EA=FLG W
¿Qué
sucede
con
la
motivación
del
resto
de
empleados
que
cumplen
con
su
@GJ9JAG W
¿Qué
teoría,
o
teorías,
de
la
motivación
puedes
relacionar
con
esta
KALM9;AgF 13. Puntúa
de

a
5
las
siguientes
actuaciones
para
motivar
a
los
trabajadores,
según
la
importancia
que
les
concedas.
W
Dar
responsabilidad
en
el
trabajo. W
MLGFGEe9
para
hacer
el
trabajo. W
Oportunidades
de
promoción. W
-=;GFG;AEA=FLG
del
trabajo
bien
hecho. W
Flexibilidad
horaria. 74

W
Buen
salario. W
Desarrollo
de
la
creatividad. W
E:A=FL=
físico
agradable. W
E:A=FL=
laboral
sin
tensiones. W
-ALEG
de
trabajo
no
estresante. W
Superiores
poco
autoritarios. Clasifícalos
de
mayor
a
menor
puntuación
y
obtendrás
una
escala
de
los
factores
que
te
motivan,
y
que,
probablemente,
sean
diferentes
de
los
de
tus
;GEH9f=JGK

14. Desde
el
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
de
una
empresa
de
mediano
L9E9fG
han
detectado
que
los
trabajadores
están
poco
motivados. FL=
el
temor
de
la
dirección
de
que
esta
desmotivación
repercuta
negativamente
en
la
productividad,
han
solicitado
al
Departamento
de
-=;MJKGK
#ME9FGK
que
propongan
medidas
para
incrementar
la
motivación
de
los
trabajadores. -=9DAR9
una
relación
de
medidas
que
tú
propondrías
para
incrementar
la
motivación. Las
medidas
no
pueden
consistir
en
aumentos
de
salarios,
incentivos
económicos,
más
días
de
vacaciones,
ni
permisos
retribuidos. 15. En
una
empresa,
la
diferencia
en
el
sueldo
base
de
los
trabajadores
que
ocupan
jefaturas
y
sus
subordinados
es
muy
H=IM=f9

Esta
política
salarial
satisface
a
los
trabajadores
de
las
categorías
inferiores,
pero
no
incentiva
para
promocionar
dentro
de
la
empresa:
los
trabajadores
rechazan
las
ofertas
para
ascender
y
ocupar
puestos
de
mayor
categoría
y
con
mayor
responsabilidad.
La
razón
de
esta
actitud
es
que
la
diferencia
salarial
no
compensa
la
mayor
responsabilidad
y
dedicación
de
un
puesto
más
alto.
¿Qué
intervenciones,
que
no
sean
aumentos
del
sueldo
base,
realizarías
para
motivar
a
asumir
puestos
de
mayor
J=KHGFK9:ADA<9< 16. Para
las
empresas
es
importante
obtener
información
sobre
el
estado
de
satisfacción
y
de
motivación
de
los
trabajadores.
Esto
se
puede
llevar
a
cabo
mediante
las
encuestas
de
clima
laboral
que
facilitan
información
sobre
qué
aspectos
son
los
que
funcionan
en
una
empresa
y
cuáles
habría
que
mejorar.
En
múltiples
páginas
de
Internet
se
encuentran
ejemplos
de
encuestas
de
clima
laboral.
Estudia
alguna
de
las
encuestas
que
hayas
localizado
y,
tomando
como
base
esta
información,
elabora
una
encuesta
que
sirva
para: W
Si
estás
trabajando,
evaluar
tu
satisfacción
laboral. W
Si
no
estás
trabajando,
realizarla
a
algún
familiar,
amigo
o
;GEH9f=JG

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Unidad

5

Los equipos de trabajo

En esta unidad aprenderemos a: W
Identificar
los
principales
elementos
que
configuran
los
equipos
de
trabajo
de
las
empresas. W
Reconocer
la
existencia
de
líderes
y
de
roles
en
los
equipos.
W
Identificar
los
distintos
tipos
de
equipos
que
pueden
formarse
en
diferentes
situaciones. W
Aplicar
diferentes
técnicas
de
trabajo
en
equipo.

Y estudiaremos: W
Las
característcias
de
los
equipos
de
trabajo. W
Las
ventajas
y
los
inconvenientes
de
trabajar
en
equipo. W
Las
fases
de
formación
de
los
equipos. W
El
liderazgo
y
los
roles
de
los
equipos. W
Los
tipos
de
equipos
de
trabajo
y
las
técnicas
para
trabajar
en
equipo.

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5

Los equipos de trabajo

1. Los equipos de trabajo Equipo: Conocimientos, capacidades, habilidades, talento, información… + Coopeeración,confianza y apoyo mutuo

Sinergia 2+ 2 = 5 o más El trabajo en equipo proporciona resultados superiores a la suma del trabajo individual de cada miembro.

Objetivos

Fig. 5.1. Proceso de consecución de los objetivos en los equipos.

Un
equipo
es
un
conjunto
de
personas
que
trabajan
juntas
de
manera
coordinada
para
lograr
unas
metas
comunes. Los
equipos
se
forman
para
que
los
objetivos
propuestos
puedan
ser
conseguidos
poniendo
en
juego
los
conocimientos,
capacidades,
habilidades,
información,
etc.,
de
las
distintas
personas
que
los
integran.
El
término
que
se
asocia
con
esta
combinación
de
conocimientos,
talentos
y
habilidades
de
los
miembros
del
equipo
en
un
esfuerzo
común,
es
sinergia. La sinergia
supone
que
el
resultado
final
obtenido
por
un
equipo
es
mayor
que
la
suma
de
los
resultados
individuales
de
cada
uno
de
sus
miembros.
Se
suele
expresar
numéricamente
como
que
«2
+
2
=
5
o
más». La
sinergia
no
puede
implantarse
mediante
una
orden
ni
aparece
por
sí
sola;
aparece
cuando
al
interés
por
conseguir
los
objetivos
del
equipo
se
suma
la
confianza
y
el
apoyo
mutuo
de
los
miembros
(Fig.
5.1).
La
pertenencia
a
un
equipo
de
trabajo
puede
ser
voluntaria,
pero
en
muchas
ocasiones
los
equipos
de
trabajo
vienen
impuestos
por
las
circunstancias,
ya
que
en
las
empresas
se
desarrollan
actividades
complejas
que
no
se
podrían
realizar
sin
el
trabajo
de
los
distintos
equipos
integrados
por
los
empleados.
Por
ello,
una
de
las
competencias
más
demandada
por
las
empresas
es
la
capacidad
para
trabajar
en
equipo.

1.1. Grupos y equipos de trabajo Los
conceptos
de
grupo
o
equipo
de
trabajo
se
identifican
con
varias
personas
que
están
unidas
por
vínculos
comunes.
En
muchas
ocasiones,
se
utilizan
indistintamente
los
conceptos
de
grupo
y
de
equipo
para
referirnos
al
mismo
concepto:
conjunto
de
personas
que
se
agrupan;
ambos conceptos tienen matices diferentes, como
vemos
a
continuación:

76

Grupo de trabajo K Conjunto de personas que realizan una labor similar en la misma empresa u organización. K Los miembros del grupo, realizan el mismo tipo de trabajo y suelen tener un mismo jefe. K Los miembros son autónomos: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. K Las personas que integran los grupos desean alcanzar un objetivo similar, pero individual para cada una de ellas.

Ejemplo Los cardiólogos de un hospital forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad y tienen un jefe común, pero cada uno responde de su trabajo (los diagnósticos y los tratamientos de un cardiólogo no dependen del trabajo de sus compañeros). Un cardiólogo puede realizar un trabajo extraordinario, mientras que el departamento de cardiología, en su conjunto, puede ser mediocre.

Equipo de trabajo K Los equipos tienen un objetivo común que se pretende alcanzar cooperando y ayudándose mutuamente. K En el equipo de trabajo cada miembro suele dominar una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (los miembros son complementarios). K Cada miembro del equipo es responsable de un cometido, y solo si todos ellos cumplen su función será posible alcanzar los objetivos. K El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Ejemplo Un equipo médico de cirugía cardiovascular en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, cardiólogo, enfermeras…) forma un equipo de trabajo. Cada miembro del equipo tiene un cometido específico; pero el objetivo común de todos ellos es que las operaciones tengan éxito.

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Los equipos de trabajo

5

Actividades 1. Señala
si
las
siguientes
situaciones
describen
un
grupo
o
un
equipo,
indicando
las
razones
por
las
cuales
crees
que
se
trata
de
equipos
o
de
grupos,
y
si
está
justificada
la
creación
de
estos
equipos: W
Un
conjunto
de
estudiantes
de
ciclo
formativo
representan
a
sus
compañeros
en
un
torneo
de
futbol. W
Los
trabajadores
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
gran
empresa. W
Los
miembros
de
la
sección
de
reclutamiento
y
selección
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
gran
empresa.

W
Los
miembros
del
área
de
I+D
de
una
empresa
tecnológica
que
desarrolla
aplicaciones
para
ser
utilizadas
en

teléfonos
móviles. W
Varios
alumnos
se
reúnen
para
repasar
los
ejercicios
de
contabilidad
de
cara
a
un
examen.
W
Una
empresa
contrata
a
una
consultora
para
realizar
los
perfiles
profesionales
de
los
puestos
de
trabajo. W
Los
dependientes
de
la
misma
planta
de
un
gran
almacén,
cada
uno
responsable
de
su
sector. W
Los
miembros
del
área
de
comunicación
comercial
de
una
empresa
formados
por
publicistas,
economistas,
comerciales
y
diseñadores
gráficos,
etc.

2. Ventajas e inconvenientes de trabajar en equipo Aunque
actualmente
el
trabajo
en
equipo
es
algo
muy
habitual
en
las
empresas,
debido
a
los
beneficios
que
conlleva
para
la
organización,
también
existe
un
conjunto
de
inconvenientes
que
no
podemos
olvidar.
En
la
Tabla
5.1
se
pueden
ver
las
ventajas
e
inconvenientes
más
habituales
del
trabajo
en
equipo. Ventajas

Inconvenientes

Permite
valorar
distintos
puntos
de
vista
a
la
hora
de
tomar
decisiones,
la
solución
de
problemas
es
más
creativa
y
los
miembros
tienen
una
mayor
implicación
en
las
decisiones
tomadas.

Se
puede
consumir
mucho
tiempo
en
reuniones
discutiendo
acciones
y
soluciones.

Se
desarrolla
el
respeto
al
tener
que
escuchar
y
aceptar
las
opiniones
de
los
demás.

En
ocasiones,
los
miembros
del
equipo
evitan
decir
lo
que
piensan
por
temor
a
ser
rechazado
por
el
resto
del
equipo.

Las
decisiones
que
se
toman
con
la
participación
de
todo
el
equipo
tienen
mayor
aceptación
que
las
decisiones
tomadas
por
un
solo
individuo.

Algunas
personas
pueden
intentar
usar
el
equipo
para
su
beneficio
personal.

Se
realizan
trabajos
que
no
podría
hacer
una
sola
persona,
surgiendo
la
sinergia.

Algunas
personas
se
esconden
en
el
grupo
y
no
aportan
nuevas
ideas.

La
motivación
y
satisfacción
de
los
trabajadores
es
mayor
al
hacer
trabajos
de
mayor
envergadura.

Pueden
existir
presiones
sobre
miembros
del
equipo
para
que
acepten
determinadas
soluciones.

Se
fortalece
el
espíritu
colectivo
y
el
compromiso
con
la
organización,
mejorándo
el
clima
laboral.

Responsabilidad
ambigua,
pues
queda
diluida
en
el
equipo.

Al
principio,
el
trabajo
es
más
lento
al
tener
que
coordinarse
varias
personas.


Tabla 5.1. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Actividades 2. Quizás
estés
realizando
algún
trabajo
en
un
equipo
junto
con
tus
compañeros,
o
muy
probablemente
hayas
tenido
alguna
experiencia
de
trabajo
en
equipo.
Tomando
como
base
tu
experiencia
personal,
indica
cuáles
son,

según
tu
punto
de
vista,
las
ventajas
e
inconvenientes
de
realizar
un
trabajo
en
equipo.

Una
vez
finalizado
el
ejercicio
se
puede
realizar
un
resumen,
escribiendo
en
la
pizarra
las
ventajas
e
inconvenientes
del
trabajo
en
equipo
que
han
sido
detectadas
según
las
diferentes
experiencias
personales.

3. En
el
Departamento
de
Marketing
de
una
empresa
de
seguros
están
formando
un
nuevo
equipo
de
trabajo
que
se
encargará
fundamentalmente
de
gestionar
la
contratación
de
nuevos
clientes,
asesorar
y
atender
las
quejas,
reclamaciones
y
sugerencias
de
los
clientes.

Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
esta
empresa
y
te
encargan
que
elabores
un
conjunto
de
argumentos
para
convencer
a
los
compañeros
del
departamento
de
marketing
de
la
importancia
del
trabajo
en
equipo.
Prepara
estos
argumentos.


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77

5

Los equipos de trabajo

3. Fases en el desarrollo de los equipos Cuando
se
crea
un
equipo
de
trabajo,
se
debe
ser
consciente
de
que
va
a
ser
necesario
un
tiempo
para
cohesionarse
y
funcionar
eficazmente.
Normalmente,
los
equipos
pasan
por
las
siguientes
fases:


1.o Fase de formación

Se definen los objetivos, la estructura, las normas y los procedimientos para realizar las tareas. Los individuos se sienten inseguros al enfrentarse a un nuevo entorno que no conocen. Cada persona acude al nacimiento del equipo con sus propias expectativas y estereotipos, que en algunas ocasiones habrá que vencer para lograr la plena integración.

2.o Fase de conflicto

El conflicto surge porque las personas que se agrupan en el equipo poseen ideas distintas sobre el funcionamiento del mismo, el reparto de tareas y las responsabilidades. Las diferencias de personalidad y las diferentes ideas sobre cómo debe funcionar el equipo puede dar lugar a tensiones y roces entre los componentes. Si la insatisfacción es elevada, puede incluso provocar la disolución del equipo.

3.o Fase de acoplamiento

El equipo comienza a verse con personalidad propia y no como una suma de individuos. En esta etapa se organizan las tareas, se mejoran los sistemas de trabajo y se consolidan los roles. El equipo empieza a tener resultados satisfactorios en el trabajo.

4.o Fase de producción

El equipo entra en la fase mas productiva, pues está acoplado y sus miembros han aprendido a trabajar juntos, conocen los puntos débiles y fuertes de sus compañeros y evitan herir sensibilidades. Los trabajadores llegan al momento máximo de productividad poniendo todas sus habilidades al servicio del equipo y del trabajo a realizar. Surge la satisfacción por el trabajo realizado en equipo. Los miembros pueden asumir más de un rol, según sean más útiles en cada momento.

5. Fase de terminación

Buena parte del proyecto ya está realizado, aunque pueden quedar flecos menores, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Cuando se trata de equipos permanentes, después de cada proyecto se puede plantear la posibilidad de introducir cambios; por ejemplo: revisión de la misión o razón de ser del equipo, cambios en los componentes, modificación de los procedimientos, etc.

o

Actividades 4. Indica
en
qué
fases
de
desarrollo
se
encontraba
el
trabajo
del
equipo
de
I+D
de
una
empresa
de
tecnología
encargada
de
desarrollar
aplicaciones
para
ser
utilizadas
en
teléfonos
móviles.
Está
formado
por
ingenieros
informáticos,
diseñadores
gráficos
y
dibujantes.

78

c) Los
diseñadores
gráficos
y
los
dibujantes
han
creado
una
presentación
visual
de
la
que
están
muy
satisfechos. d) Se
discuten
los
procedimientos
y
los
tiempos
para
realizar
las
tareas.

a) Se
entrega
la
aplicación
a
clientes
potenciales
para
que
experimenten,
realicen
sugerencias
y
detecten
de-
fectos.

e) Los
diseñadores
gráficos
tratan
de
convencer
a
los
informáticos
de
su
forma
de
entender
la
imagen
visual
de
la
aplicación
para
que
resulte
atractiva
y
accesible
a
los
usuarios.
Los
informáticos
y
los
matemáticos
opinan
que
técnicamente
no
es
posible.

b) Se
distribuyen
las
tareas
entre
los
componentes
del
equipo,
se
establecen
las
normas
de
funcionamiento.

f) Los
informáticos
y
los
creativos
coordinar
su
trabajo
para
que
la
aplicación
funcione.

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Los equipos de trabajo

5

4. Los roles en los equipos de trabajo El
rol
se
define
como
un
patrón
de
comportamiento
característico
de
la
forma
en
que
cada
integrante
de
un
equipo
interactúa
con
los
demás
integrantes
para
facilitar
el
logro
de
los
objetivos
del
equipo.
Una
de
las
aportaciones
más
importantes
realizadas
en
las
últimas
décadas
en
el
estudio
del
funcionamiento
de
los
equipos
fue
el
descubrimiento
de
los
roles
que
cumplen,
de
manera
espontánea,
los
miembros
de
un
equipo.
El
trabajo
más
relevante
en
este
ámbito
es
el
derivado
de
las
investigaciones
del
Dr.
Meredith
Belbin.


CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

Como
resultado
de
las
investigaciones
llevadas
a
cabo
en
Inglaterra,
Belbin
y
su
equipo
identificaron
los
roles
de
los
miembros
de
un
equipo
y
desarrollaron
una
metodología
para
determinar
los
roles
que
cada
individuo
asume
en
un
equipo
de
trabajo.
Las
investigaciones
de
Belbin
revelaron
que
todos
los
miembros
de
un
equipo
desempeñan
un
rol
doble
(Fig.
5.2).

Rol funcional

Es el rol que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, director de producción, administrativo, etc. Es decir, es el rol determinado por el contenido del trabajo que realiza.

Rol de equipo

Es el rol que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona como un todo. Este rol implica una tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con otros de una forma particular.

Roles

Fig. 5.2. Roles en los equipos.

El
descubrimiento
de
los
roles
de
equipo
explica
por
qué
equipos
formados
por
excelentes
especialistas
en
su
materias
(rol
funcional)
pueden
fracasar.
La
existencia
de
personas
que
cumplan
los
roles
de
equipo
es
algo
tan
importante
como
los
conocimienttos
técnicos
y
las
experiencias
de
los
miembros
del
equipo.

4.1. Los nueve roles de Belbin En
las
investigaciones,
Belbin
identificó
que,
en
los
equipos
con
éxito,
se
pueden
observar
nueve roles
operando
simultáneamente,
y
cómo
es
necesario
que
las
personas
que
forman
parte
de
un
equipo
puedan
cumplir
con
los
nueve
roles.
La
presencia
de
los
nueve
roles
en
un
equipo
no
exige
que
el
mismo
esté
compuesto
por
nueve
personas,
pueden
ser
menos.
Exige
que,
sea
cual
sea
el
número
de
personas,
estos
nueve
roles
estén
representados,
puesto
que
una
persona
puede
representar
más
de
un
rol Los
nueve
roles
que
pueden
desempeñar
los
miembros
de
un
equipo
se
describen
en
la
Tabla
5.2.
Estos
roles
reflejan
las
competencias
con
las
que
el
sujeto
que
las
posee
puede
contribuir
al
equipo,
y
también
informa
de
las
debilidades
permitidas
a
ese
rol. En
ocasiones,
el
punto
fuerte
de
un
rol
se
consigue
a
costa
de
lo
que
en
un
determinado
contexto
podemos
considerar
como
debilidad. Esta
debilidad
supone
el
precio
a
pagar
por
sus
puntos
fuertes,
y
en
este
sentido
se
considera
permitida.

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¿Sabías que…? Agendas ocultas Se
denomina
de
esta
forma
al
juego
sucio
que,
de
forma
sutil
y
velada,
un
miembro
del
equipo,
que
tiene
otros
objetivos
distintos
a
los
establecidos,

realiza
para
dificultar
el
trabajo

del
equipo.
La
obstaculización
del
trabajo
del
equipo

puede
estar
ocasionada
por
diversos
motivos:
falta
de
implicación,
enemistad,
envidia,
celos
profesionales,
incompetencia,
falta
de
conocimientos,
etc.
Cuando
la
oposición
es
directa
no
se
puede
hablar
de
agenda
oculta,
puesto
que
todo
el
equipo
sabrá
a
qué
atenerse. 79

5 Rol dentro del equipo

Los equipos de trabajo

Fortalezas/Contribuciones

Debilidades permitidas

Es
una
persona
llena
de
ideas,
creativa,
imaginativa,
fuente
de
propuestas
y
sugerencias. Resuelve
problemas
difíciles. Su
contribución
es
mayor
en
las
fases
iniciales
de
un
proyecto.

Se
le
atribuye
el
«estar
en
las
nubes»
y
una
tendencia
a
no
tener
en
cuenta
detalles
prácticos
de
diseño
y
de
ejecución. Ignora
la
realidad
del
día
a
día.

Es
quien
explora
los
recursos
del
exterior,
establece
contactos
y
busca
nuevas
oportunidades
que
pueden
ser
útiles
para
el
equipo. Es
optimista
y
buen
comunicador,
tanto
dentro
como
fuera
del
equipo.

Pierde
el
interés
una
vez
que
el
entusiasmo
inicial
ha
desaparecido En
un
trabajo
solitario
puede
aburrirse
y
volverse
ineficaz.

Coordina
los
esfuerzos
de
todos
para
alcanzar
metas,
aunque
no
ocupe
el
cargo
de
director.
Cumple
también
la
función
de
transmitir
seguridad
al
equipo.
Se
expresa
con
facilidad
y
sabe
escuchar. Es
buen
director
y
sabe
delegar

Puede
ser
manipulador. Cuando
se
encuentra
sometido
a
fuerte
presión,
su
comportamiento
tiende
a
endurecerse,
a
mostrar
rigidez
y
obstinación
y
puede
incluso
llegar
a
dejar
de
reconocer
las
aportaciones
de
los
otros
miembros
del
equipo.

Impulsor

Persona
con
alta
motivación
que
«empuja»
a
los
demás
para
avanzar
en
el
trabajo. Dinámico,
reta
a
las
personas
y
trabaja
bien
bajo
presión. Tiene
empuje
y
coraje
para
superar
los
obstáculos.

Propenso
a
frustrarse
e
irritarse.
Con
tendencia
a
generar
conflictos
y
discusiones
con
otros
miembros
del
equipo,
aunque
normalmente
las
supera
con
facilidad
sin
guardar
rencor.

MonitorEvaluador

Es
quien
analiza
las
ideas
y
sugerencias,
tanto
internas
como
externas,
y
evalúa
su
viabilidad
y
su
adecuación
a
los
objetivos
del
equipo. Serio,
perspicaz,
estratega.
Juzga
con
exactitud.

Carece
de
iniciativa,
imaginación
y
espontaneidad,
y
de
habilidad
para
inspirar
a
los
demás. Puede
herir
la
sensibilidad
del
equipo
al
mostrarse
excesivamente
crítico.

Es
la
persona
más
sensible
a
las
necesidades
e
inquietudes
de
cada
miembro
del
equipo. Fomenta
la
unidad
y
las
relaciones
armoniosas.
Suele
gozar
de
amplia
aceptación.

Fácilmente
influenciable. Manifiesta
una
cierta
indecisión
en
momentos
importantes.

Es
la
persona
práctica
que
transforma
las
decisiones
y
estrategias
en
tareas
definidas
y
realizables.
Transforma
las
ideas
en
acciones.

En
ocasiones
puede
ser
inflexible
y
lento
en
sus
respuestas
a
nuevas
posibilidades. Manifiesta
falta
de
comprensión
hacia
los
roles
más
informales
y
creativos
del
equipo.

Realiza
un
seguimiento
continuo
de
las
tareas
del
equipo,
buscando
el
cumplimiento
de
los
plazos
y
los
mayores
niveles
de
perfección.

Es
reacio
a
delegar. Tiende
a
preocuparse
excesivamente
de
los
detalles.

Aporta
el
saber
especializado
sobre
el
que
se
basa
el
servicio
o
el
producto
del
equipo. Cumple
con
sus
obligaciones
y
contribuye
solamente
cuando
conoce
del
asunto.

Aporta
ideas
solo
cuando
se
trata
de
un
área
muy
determinada
que
él
conoce
bien. Se
desinteresa
con
facilidad
del
trabajo
de
los
demás
miembros
del
equipo.

Cerebro

Investigador de recursos

Coordinador

Cohesionador

Realizador

Finalizador

Especialista

Tabla 5.2. Roles que han de cumplirse en los equipos de trabajo (Fuente: Belbin, 2005).

Actividades 5. Puedes
ver
el
vídeo
de
de
la
serie
televisiva
«Perdidos»:
http://www.youtube.com/watch?v=DL19PWslZs4. En
las secuencias
que
se
presentan
es
posible
identificar
los
diferentes
roles
descritos
por
Belbin:
¿con
qué
rol,
o
roles,
te
sientes
más
identificado? 6. Probablemente,
durante
este
curso
hayas
formando
parte
de
algún
equipo
de
trabajo
en
alguno
de
los
módulos
profesionales
o,
simplemente,
participas
o
has
participado
en
un
equipo
deportivo
en
alguna
ocasión...
Siguiendo
el
contenido
de
la
Tabla
5.2,
identifica
qué
rol,
o
roles,
desempeñas
o
desempeñaste
en
el
equipo. 80

7. Según
crees
que
es
tu
personalidad,
y
por
tus
experiencias
en
los
equipos
en
los
que
has
participado,
indica: a) ¿Qué
rol
o
roles
crees
que
desempeñabas? b) Pregunta
a
tus
compañeros
de
equipo
cuál
piensan
ellos
que
es
el
rol
o
roles
que
desempeñas
o
desempeñaste
en
diferentes
equipos. Esta
pequeña
reflexión
te
servirá
para
conocerte
mejor
a
ti
mismo
y
mejorar
tu
competencia
para
trabajar
en
equipo

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Los equipos de trabajo

5

5. El líder El
líder es
un
individuo
que
tiene
capacidad
para
influir
en
un
colectivo
de
personas,
haciendo
que
este
colectivo
trabaje
con
entusiasmo
en
el
logro
de
objetivos
comunes.
El
liderazgo
deriva
de
valores
personales
como
la
energía,
la
constancia,
la
responsabilidad;
o
también
por
sus
conocimientos
profesionales,
por
los
cuales
es
admirado
y
respetado.
Los
líderes
ha
de
tener
dos
capacidades
importantes:
la
influencia
y
la
persuasión;
a
la
suma
de
estas
dos
variables
se
le
ha
denominado
carisma.
El
líder
es
una
persona
que
guía
al
equipo
hacia
unos
objetivos
comunes,
creando
un
ambiente
en
el
que
los
miembros
del
equipo
se
sientan
activamente
involucrados
en
el
trabajo.
El
líder,
a
diferencia
del
jefe,
no
ordena,
guía,
y
busca
el
bienestar
de
equipo,
exige
pero
a
través
del
ejemplo. No
se
debe
confundir
el
liderazgo
con
la
dirección
de
un
equipo:
jefe
es
la
persona
que
está
a
la
cabeza,
dirige,
imparte
órdenes,
organiza
el
trabajo
y
toma
las
decisiones
que
cree
convenientes,
apoyándose
en
la
autoridad
formal
que
le
otorga
la
jerarquía. Existen
múltiples
teorías
sobre
el
liderazgo
y
los
estilos
de
liderazgo;
seguidamente
vamos
a
exponer
dos
de
las
más
importantes.


Recuerda No
todos
los
líderes
son
jefes,
pero
las
empresas
buscan
que
los
jefes
lideren
a
sus
equipos.

Influencia

+ Persuasión

= Carisma

5.1. Estilos de liderazgo según Kurt Lewin En
1939,
el
psico-sociólogo
estadounidense
de
origen
alemán
Kurt
Lewin,
junto
a
un
equipo
de
científicos
de
la
universidad
de
Iowa,
realizó
un
estudio
en
el
cual
se
buscaba
observar
como
respondían
niños
de
10
años
ante
tres
distintos
estilos
de
liderazgo.
Basandose
en
sus
experimentos,
Levin
distinguió
tres
tipos
de
estilos
de
liderazgo: a) Autocrático. La
dirección
autocrática
se
caracteriza
porque
el
líder
da
continuas
órdenes
al
equipo
sin
dejar
espacios
para
que
los
miembros
del
equipo
aporten
ideas
o
sugerencias.
Los
líderes
autocráticos
suelen
utilizar
premios
y
castigos
con
los
trabajadores. b) Liberal. También
conocido
como
laisser faire (dejar
hacer).
Deja
a
los
trabajadores
libertad,
casi
plena,
para
hacer
lo
que
consideren
conveniente.
El
líder
casi
no
da
órdenes c) Democrático. La
dirección
democrática
sitúa
al
líder
como
coordinador
del
equipo.
El
líder
aporta
ideas,
reparte
las
tareas
y
hace
un
seguimiento
del
trabajo
dejando
espacios
para
intercambiar
información
con
los
trabajadores.
Los
líderes
democráticos
facilitan
la
creatividad
del
equipo.

Actividades 8. Para
comprender
mejor
el
papel
de
los
estilos
de
liderazgo,
puedes
ver
vídeos
sobre
el
estudio
de
Kurt
Lewin
en
diferentes
portales
como,
por
ejemplo:
Q www.dailymotion.com Q www.youtube.com
Después
de
ver
los
vídeos,
realiza
un
resumen
en
el
que
expliques
en
qué
consistió
el
experimento
de
Kurt
Lewin
y
cuáles
fueron
los
resultados.
9. Piensa
en
algún
equipo
en
el
que
participes,
o
hayas
participado
en
el
pasado
(educativo,
laboral,
deportivo,
etc.)
y
responde
a
las
siguientes
preguntas:

a) ¿El
equipo
tiene
o
tenía
un
jefe
o
un
líder?
¿Por
qué
razón
lo
crees
así?
b) Suponiendo
que
se
tratase
de
un
líder,
¿qué
tipo
de
liderazgo
ejercía
sobre
los
miembros
del
equipo:
autoritario,
liberal
o
democrático? c) Indica
que
rasgos
propios
del
tipo
de
liderazgo
se
manifestaban
en
la
persona
que
ejercía
de
líder. d) ¿Crees
que
los
objetivos
del
equipo
podrían
haberse
alcanzado
de
igual
manera
con
otro
estilo
de
liderazgo? e) ¿Qué
estilo
de
liderazgo
crees
que
se
adapta
más
a
tu
personalidad,
como
miembro
de
un
equipo?

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81

5

Los equipos de trabajo

5.2. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Importante Diferencia entre líder y jefe Los
equipos
suelen
necesitar
una
persona
que
lo
dirija
o
coordine;
esta
persona
puede
ser
un
jefe,
o
un
líder.
La
diferencia
básica
entre
ambos
conceptos
radica
en
el
origen de la autoridad: a) El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa. La
empresa
lo
ha
colocado
al
frente
del
equipo,
pero
puede
que
no
sea
capaz
de
motivar
al
equipo
y
de
obtener
su
máximo
rendimiento.
b) El líder recibe la autoridad del propio equipo,
por
factores
de
su
personalidad
(carisma,
entrega,
energía,
responsabilidad,
etc.),
o
bien
por
sus
conocimientos
profesionales.

El
liderazgo
situacional
se
basa
en
mantener
un
equilibrio
entre
dos
tipos
de
comportamiento
del
líder
para
adaptarse
a
las
fases
de
desarrollo
del
equipo
(Fig.
3.3).


Comportamiento directivo

K Define las funciones y tareas de los subordinados. K Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. K Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo

K Se centra en el desarrollo del grupo. K Fomenta la participación en la toma de decisiones. K Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

Comportamientos del líder

Fig. 5.3. Comportamientos de los líderes de los equipos de trabajo.

Estilos de liderazgo Este
modelo
define
la
existencia
de
cuatro
posibles
estilos
de
liderazgo,
que
indican
el
nivel
de
control
que
ejerce
el
líder
sobre
los
subordinados
(Fig.
5.4).
Veamos
sus
características:



E1: Estilo dirección. Se
caracteriza
por
un
alto
nivel
de
comportamiento
directivo
y
un
bajo
nivel
de
comportamiento
de
apoyo.
El
líder
dice
qué
tareas
se
deben
realizar,
cómo,
dónde
y
cuándo. 
E2: Estilo persuasión.
Altos
niveles
de
comportamiento
directivo
y
de
apoyo.
Reconoce
los
avances
y
mejoras
en
el
rendimiento,
y
realiza
un
apoyo
emocional
para
persuadir
a
los
colaboradores
sobre
el
logro
de
los
objetivos. 
E3: Estilo participativo. Nivel
alto
de
comportamiento
de
apoyo
y
bajo
en
comportamiento
directivo.
Las
decisiones
se
toman
conjuntamente
con
los
colaboradores.


Comportamiento de apoyo


E4: Estilo delegación.
Bajos
niveles
en
ambos
comportamientos
debido
a
que
delega
la
toma
de
decisiones
en
sus
colaboradores.
El
líder
delega
porque
sabe
que
los
colaboradores
son
capaces
de
realizar
las
actividades
por
sí
mismos
y
son
responsables
del
logro
de
los
objetivos. Participar:

Persuadir:

Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Explica decisiones, aclara dudas y apoyo emocional.

E3 E2 Conducta de relación

Estilo efectivo de liderazgo

E4 E1 Delegar:

Dirigir:

Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y ejecución.

Da instrucciones y supervisa.

Conducta de tarea

Comportamiento directivo 82

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Fig. 5.4. Comportamientos del liderazgo situacional.

Los equipos de trabajo

Según
la
teoría
del
liderazgo
situacional,
ninguno
de
los
estilos
es
óptimo
para
cualquier
situación,
sino
que
cada
uno
puede
ser
adecuado
cuando
las
características
de
la
situación
así
lo
requieran. El
líder
puede
tener
preferencia
por
un
cierto
estilo
de
dirección,
pero
su
efectividad
vendrá
dada
por
la
flexibilidad
para
adaptar
su
conducta
a
cada
situación,
en
especial
a
la
madurez
de
los
miembros
del
equipo. Este
modelo
tiene
la
limitación
de
que
no
diferencia
entre
líder
y
director;
pues
el
liderazgo
no
está
referido
únicamente
a
la
toma
de
decisiones
sino
a
la
capacidad
de
motivar
a
los
miembros
del
equipo.

Caso Práctico 1 En
los
equipos
de
trabajo
se
producen
cambios
debido
a
las
distintas
fases
de
desarrollo
por
las
que
atraviesan.
Según
la
teoría
del
liderazgo
situacional,
cada
estilo
de
liderazgo
se
adapta
a
los
niveles
de
desarrollo
por
los
que
atraviesa
un
equipo. Establece
las
posibles
relaciones
que
existen
entre
las
fases
del
desarrollo
de
los
equipos
que
se
han
estudiado
anteriormente
y
los
estilos
de
dirección
de
la
teoría
situacional. Solución Al inicio de la vida del equipo: el
líder
adoptará
el
estilo
de
control
para
ir
progresivamente
reduciendo
la
cantidad
de
dirección
y
aumentando
la
cantidad
de
apoyo,
hasta
elevar
el
nivel
de
implicación
de
los
colaboradores
en
la
toma
de
decisiones
y
llegar
a
delegar.


5

¿Sabías que…? El antilíder En
contraposición
al
líder,
existen
el
antilíder
que
tiene
«cualidades»
como
las
siguientes:
D
Soberbio. Se
cree
en
posesión
de
la
verdad. D
Temeroso: Tiene
miedo
a
que
alguien
le
pueda
hacer
sombra,
y
por
ello
se
rodea
de

mediocres.
D
Conformista. Rehúye
el
riesgo
(en
un
entorno
competitivo,
no
moverse
es
perder).
D
Deshonesto. Carece
de
sólidos
principios
éticos
y
comete
injusticias.
D
Egoísta.
Su
principal
preocupación
son
sus

intereses.
D
Iluminado. Propone
objetivos
utópicos
que
pueden
poner
en
riesgo
el
futuro
del
equipo.
D
Autoritario.
Basa
su
dirección
en
el
miedo,
y
genera
un
ambiente
muy
tenso.

Fase de formación: el
líder
controla.
Fija
unas
metas
y
tareas
asequibles
y
realistas. Fase de conflicto: el
líder
supervisa.
Se
mantiene
receptivo
para
reconocer
las
dificultades
y
fomenta
la
participación
y
cohesión.
Fase de acoplamiento:
el
líder
asesora.
Va
cediendo
el
control
sobre
las
decisiones
y
fomenta
la
responsabilidad
entre
los
miembros.
Fases de producción y terminación: el
líder
delega.
Estimula
y
apoya
el
funcionamiento
autónomo
del
equipo.

Actividades 10. Relaciona
las
Teoría
X
e
Y
de
McGregor,
estudiadas
en
la
unidad
anterior,
con
los
estilos
de
liderazgo
de
Kurt
Lewin
y
Hersey-Blanchard.



11. Indica,
según
la
teoría
del
liderazgo
situacional,
cuál
ha
de
ser
el
comportamiento
de
un
directivo
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
las
siguientes
situaciones: a) Un
administrativo
del
departamento
evita
la
utilización
de
un
programa
informático
debido
a
que
desconoce
su
utilización,
y
no
se
quiere
molestar
en
aprender
su
funcionamiento
pues
le
parece
muy
complicado. b) En
el
caso
anterior,
el
administrativo
cambia
de
actitud
e
intenta
aprender
la
utilización
del
programa
de
forma
autónoma.

c) Un
administrativo
conoce
perfectamente
el
programa
informático,
pero
se
niega
a
utilizarlo
alegando
que
no
forma
parte
de
las
tareas
de
su
puesto
de
trabajo;
además,
argumenta
que
la
misma
tarea
se
puede
llevar
a
cabo
con
el
programa
que
se
utiliza
en
la
actualidad. d) Un
administrativo
que
tiene
amplios
conocimientos
del
programa
y
además
le
gusta
su
utilización
y
los
resultados
que
se
obtienen. 12. Relaciona
las
etapas
de
la
vida
de
los
equipos
(formación,
conflicto,
acoplamiento,
producción
y
terminación)
con
los
estilos
de
liderazgo
que
se
reflejan
en
la
Figura
5.4,

(E1,
E2,
E3
y
E4).

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83

5

Los equipos de trabajo

6. Clases de equipos de trabajo Los
equipos
de
trabajo
pueden
clasificarse
de
muy
diferentes
formas:
según
su
estructura
organizativa:
formales
e
informales;
según
la
jerarquía
de
sus
miembros:
horizontales
y
verticales;
según
su
duración
en
el
tiempo:
temporales
y
permanentes;
según
su
implantación:
adscritos
a
un
territorio
e
itinerantes,
nacionales
e
internacionales,
uniempresa
y
multiempresas,
etc.
Algunas
de
las
formas
habituales
de
clasificar
los
equipos
son
las
que
se
estudian
seguidamente.

6.1. Equipos según el objetivo que persiguen En
el
estudio
de
esta
clasificación
hemos
de
tener
en
cuenta
que
lo
habitual
es
que
no
sean
equipos
«puros»,
es
decir,
que
pueden
tener
uno
o
varios
objetivos.
Se
pueden
clasificar
en:

Equipos de solución de problemas

Equipos de progreso

Equipos de proceso

84

Están formados por un número variable de trabajadores, entre 5 y 12, del mismo departamento, que se reúnen unas horas a la semana o al mes, para tratar asuntos relacionados con el trabajo, como mejorar la calidad, la eficiencia, el entorno, el clima laboral, etc. Los miembros aportan ideas para mejorar las tareas concretas que ellos realizan.

Ejemplo. En una fábrica de automóviles, los trabajadores de la sección de instalación de circuitos eléctricos se reúnen durante una hora al final de cada semana, para analizar los problemas concretos de sus tareas, sugerir soluciones a los problemas detectados, etc.

También se denominan «equipos de mejora» o «equipos de desarrollo». Su objetivo es identificar, analizar y buscar soluciones a problemas concretos que afectan a distintas áreas o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel, y los participantes son seleccionados por sus conocimientos y su experiencia. La participación en el equipo no es voluntaria. Una vez alcanzado el objetivo, el equipo se suele disolver.

Ejemplo. Una empresa dedicada al procesado de productos cárnicos sufre fallos en el proceso de suministro y producción. Estos fallos originan que, en ocasiones, los trabajadores permanezcan inactivos. Se crea un equipo formado por expertos de diferentes áreas para estudiar las razones de los fallos y proponer soluciones.

Se centran en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de cambiarlo totalmente con el objetivo de hacerlo más eficiente. Sus miembros son dirigidos por una persona que está muy relacionada con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso afecta a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a algún equipo de progreso para la coordinación y mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Ejemplo. En la empresa en la que se producen los desajustes descritos en el ejemplo de equipo de progreso, se ha creado un equipo para rediseñar todo el proceso de suministros; este equipo nace como consecuencia de las conclusiones obtenidas por el equipo de progreso que estudió los fallos de aprovisionamiento y, por tanto, se deberá de coordinar con él.

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Los equipos de trabajo

5

6.2. Equipos según sus componentes Se
clasifican
en
equipos
de
la
misma
área
y
equipos
interdisciplinares.
Veamos
sus
características:

Equipos de la misma área

Equipos interdisciplinares

Equipos creativos

Equipos directivos de planificación

Son equipos integrados por personas de la misma área o departamento de la empresa y de diferente nivel jerárquico, que llevan a cabo trabajos muy específicos.

Ejemplo. En el Departamento de Recursos Humanos pueden existir diferentes equipos de trabajo para realizar actividades como: análisis y descripción de puestos de trabajo, realización de los perfiles profesionales de los puestos de trabajo, reclutamiento y selección, etc.

Están integrados por empleados de diferentes áreas de la empresa, pero del mismo nivel jerárquico, que se reúnen para llevar a cabo un trabajo concreto. Sirven para poner en marcha proyectos que sin la colaboración de personas de distintas secciones no serían posibles.

Ejemplo. En una empresa textil, los mandos intermedios de las áreas de aprovisionamiento, fabricación y distribución, forman un equipo para planificar la producción y comercialización de las prendas de vestir de la próxima temporada.

Se crean para diseñar nuevos productos, servicios o proyectos. En estos equipos primará la libertad creativa, evitando los sistemas de toma de decisiones que entorpezcan el trabajo creativo.

Ejemplo. Los equipos que diseñan las campañas publicitarias en las agencias publicitarias, o los equipos de diseño de prendas de vestir.

Forman el denominado «vértice estratégico» de la empresa y están encargados de la planificación estratégica y de la definición de las principales líneas de actuación a medio y largo plazo para cada función que se desarrolla en la empresa.

Ejemplo. El Comité de Dirección que establece los objetivos para cada departamento de la empresa: Comercial, Técnico, Financiero, Recursos Humanos, etc.

Actividades 13. Indica
qué
tipo
de
equipo
crearías
ente
las
siguientes
situaciones:
a) Los
agentes
comerciales
de
una
empresa
creen
necesario
reunirse
el
último
día
del
mes
para
compartir
experiencias,
exponer
las
dificultades
que
han
surgido
en
su
trabajo
y
proponer
soluciones. b) En
una
empresa
deben
definir
las
tareas,
las
personas
que
intervienen,
las
responsabilidades,
la
documentación
que
se
ha
de
generar,
etc.,
desde
que
reciben
un
pedido
hasta
que
se
cobra
a
los
clientes.

c) Una
empresa
que
tiene
un
producto
líder
en
un
segmento
de
mercado
ha
detectado
que
las
ventas
de
su
más
directo
competidor
han
aumentado,
debido
a
que
han
introducido
un
nuevo
diseño. d) Se
ha
detectado
que
un
artículo
tiene
problemas
de
funcionamiento,
y
los
clientes
reclaman
ante
los
servicios
de
consumo
de
las
comunidades
autónomas
y
llamando
al
servicio
de
atención
al
cliente
de
la
empresa. e) En
una
empresa
han
detectado
un
enrarecimiento
del
clima
laboral,
pero
se
desconocen
las
causas.

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85

5

Los equipos de trabajo

6.3. Ejemplos típicos de equipos de trabajo en la empresa Dos
ejemplos
clásicos
de
equipos
de
trabajo
en
las
empresas
son
los
«círculos
de
calidad»
y
los
«equipos
autogestionados
o
autodirigidos».

Círculos de calidad

Son un ejemplo de los equipos de solución de problemas. Se trata de equipos que se reúnen voluntariamente, al menos una hora a la semana, dentro del horario laboral, para analizar los problemas específicos de su trabajo. Las reuniones son dirigidas por un líder, elegido por el mismo equipo. Dicho líder ejerce de coordinador, pero carece de autoridad jerárquica. Los miembros del círculo son los que eligen el problema a tratar, recogen la información necesaria y la analizan. Las propuestas del círculo se presentan a sus superiores, que decidirán si son aprobadas y llevadas a cabo. Un ejemplo típico de círculos de calidad es el aplicado en la fábrica de automóviles Toyota.

Ejemplo. Los círculos de calidad en la fábrica de automóviles de Toyota. Por ejemplo, el círculo de calidad de una línea de montaje demostró que si se reducía la longitud de una barra estabilizadora medio centímetro podrían instalarla más rápidamente. Aunque el diseño original era bueno, la barra se instalaba en 70 segundos, pero la barra rediseñada se instala en 40 segundos.

Equipos autodirigidos o autogestionados

Son equipos cuyos miembros, planifican el trabajo a desarrollar, controlan el ritmo, asignan las tareas, marcan las pausas, toman decisiones sobre el día a día del trabajo, pueden administrar el presupuesto y son responsables de los resultados. La implantación de este tipo de equipos, exige un alto grado de confianza entre la dirección y los empleados, y una cultura de la participación muy asentada. Un ejemplo típico de equipos autogestionados se aplica en la fábrica de automóviles Volvo.

Ejemplo. En un laboratorio farmacéutico existe un equipo de análisis clínicos en el que se decide la asignación diaria de las tareas, los turnos de trabajo, la distribución de horarios, etc., pudiendo llegar a intervenir en la contratación y en la formación que recibirán los nuevos trabajadores.

Actividades 14. Identifica
qué
tipo
de
equipo
es
el
que
se
describe
seguidamente:
en
una
empresa
textil,
antes
de
comenzar
la
fabricación
de
la
ropa
de
cada
nueva
temporada,
se
reúnen
los
diseñadores
junto
con
los
técnicos
del
departamento
de
fabricación,
patronistas,
agentes
comerciales,
para
analizar
la
viabilidad
técnica,
económica
y
comercial
de
los
modelos
propuestos
por
el
equipo
de
diseño. 15. Señala
de
qué
tipo
de
equipos
son
propias
las
siguientes
características: a) Está
integrado
por
especialistas
de
diferentes
tareas
de
la
empresa. b) Se
reúnen
periódicamente
para
analizar
sus
problemas
en
la
producción. c) Gestionan
su
presupuesto. d) Establecen
los
niveles
de
productividad
del
equipo. e) Existe
un
alto
grado
de
confianza
de
la
dirección
en
el
equipo. f) Persiguen
mejorar
la
forma
de
realizar
el
trabajo. 16. Una
clase
de
equipos
de
trabajo
muy
específicos
son
los
roadshows. Investiga
en
qué
consisten
estos
equipos
de
trabajo
y
busca
ejemplos
de
trabajos
realizados
por
esta
clase
de
equipos. 86

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Los equipos de trabajo

5

7. Técnicas para trabajar en equipo Los
equipos
de
trabajo
utilizan
para
desarrollar
su
actividad
un
conjunto
métodos
de
trabajo
o
técnicas
que
facilitan
el
logro
de
sus
objetivos
(Tabla
5.3): Técnica Tormenta de ideas o Brainstorming Se
utiliza
para: W
=K9JJGDD9J
la
creatividad. W
MK;9J
soluciones
novedosas,
originales
e
insólitas.

Técnica del grupo nominal Se
utiliza
para: W
9J
oportunidades
para
que
los
miembros
sugieran
soluciones.  W
/GE9J
decisiones
democráticas

Phillips 66 Se
utiliza
para: W
-=;G?=J
muchas
opiniones
en
poco
tiempo. W
+JGEGN=J
la
participación
de
todos
los
individuos.

Estudio de casos Se
utiliza
para: W
HDA;9J
los
conocimientos
teóricos
a
situaciones
reales. Diálogos simultáneos o «cuchicheo» Se
utiliza
para: W
*:L=F=J
la
opinión
de
todo
el
grupo. W
+=JEALAJ
la
interacción
de
todos
los
miembros. Dramatización o role playing Se
utiliza
para: W
#9;=J
que
los
miembros
del
equipo
se
pongan
en
el
lugar
de
quien
vive
una
situación
real.

Características principales Al
comenzar
la
sesión,
el
moderador
expone
el
problema
y
las
reglas: W
'GK
miembros
del
equipo
expresan,
durante
un
periodo
de
entre
cinco
y
quince
minutos,
de
la
manera
más
libre
posible,
todas
las
ideas
que
se
les
ocurren. W
)G
se
valorará
ni
criticará
ninguna
idea
hasta
el
final
de
la
sesión Se
apuntan
en
una
pizarra
todas
las
ideas
para
discutirlas
y
analizarlas
posteriormente.
Unas
ideas
estimularán
a
otras,
incluso
las
sugerencias
más
inverosímiles
alientan
a
los
participantes
a
pensar
lo
insólito
en
vez
de
criticar
las
ideas
de
los
demás.
La
crítica
se
pospone,
ya
que
lo
más
importante
es
la
cantidad
de
ideas.
Cuando
a
nadie
se
le
ocurran
más
ideas,
se
procederá
a
realizar
la
evaluación
de
todas
las
anotadas.
Brainstorming escrito Los
participantes
escriben
sobre
una
hoja
de
papel
en
blanco
al
menos
cuatro
ideas,
sugerencias,
soluciones,
etc.,
sobre
el
problema
planteado.
A
continuación,
esa
hoja
se
pasa
a
otra
persona
que,
después
de
leer
las
ideas
de
los
demás,
escribe
las
suyas.
El
proceso
continúa
hasta
que
a
nadie
se
le
ocurre
nada
más. El
coordinador
formula
un
problema
y
se
procede
de
la
forma
siguiente:



'GK
participantes
se
reúnen
en
grupo,
pero
antes
de
iniciar
la
discusión
cada
uno
escribe
por
su
cuenta
sus
ideas.

9<9
participante
expone
al
equipo
una
sola
idea. 
M9F

9<9
subgrupo
se
reúne
en
una
sala
diferente
y
designa
a
un
coordinador.
Cada
uno
de
los
integrantes
expone
su
opinión
durante
un
minuto.

0F
secretario
designado
por
el
grupo
anota
las
conclusiones
y,
al
final,
realiza
un
resumen
con
las
conclusiones. 
.=
reúnen
todos
los
subgrupos
en
la
sala
común,
y
un
portavoz
de
cada
grupo
expone
los
resultados. 
.=
anota
en
la
pizarra
una
síntesis
de
las
ideas
expresadas
y
se
realiza
un
resumen
general.
Si
queda
algún
punto
por
tratar,
se
vuelve
a
realizar
el
proceso
hasta
que
se
han
tratado
todos
los
aspectos. Consiste
en
la
investigación,
análisis
y
búsqueda
de
soluciones
a
un
caso
o
situación
real. Es
conveniente
que
se
entregue
por
escrito
de
la
forma
más
detallada
y
completa
posible.
Los
participantes
estudian
individualmente
el
caso
y,
posteriormente,
discuten
en
grupo
las
posibles
soluciones.
Finalmente,
el
grupo
debe
extraer
las
conclusiones
más
realistas
que
puedan
ser
aplicadas
al
caso
analizado
o
a
situaciones
análogas. El
coordinador
planteará
un
tema
o
un
problema,
sobre
el
cual
realizará
una
pregunta
muy
concisa.
Cada
participante
dialogará,
en
voz
baja,
con
la
persona
que
tenga
a
su
lado,
durante
dos
o
tres
minutos.
Uno
de
los
miembros
de
la
pareja
trasladará
la
conclusión
al
coordinador. Tomando
como
base
el
análisis
de
las
respuestas
de
todas
las
parejas,
se
extraerá
una
conclusión
y
se
tomará
la
decisión
final. A
partir
de
un
guión
sobre
un
problema
concreto,
se
elige
a
los
participantes
que
interpretarán
un
papel
durante
un
cierto
tiempo,
de
5
a
15
minutos.
Habrá
un
director
que
coordine
la
acción
y
la
cortará
cuando
crea
que
ya
hay
suficientes
datos
para
la
discusión.
Después
de
la
representación,
los
intérpretes
comentarán
lo
que
sintieron
al
interpretar
el
papel.
Posteriormente,
el
grupo
comenta
sus
impresiones,
propone
otras
formas
de
abordar
el
problema,
sugiere
distintas
reacciones,
etc. La
etapa
de
la
discusión
es
la
más
importante,
puesto
que
la
representación
solo
es
un
medio
para
motivar
e
introducir
al
equipo
en
una
situación
«real».

Tabla 5.3. Diferentes técnicas para trabajar en equipo.

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87

5

Los equipos de trabajo

Caso Práctico 2 Una
empresa
que
se
dedica
a
la
producción
de
cerveza,
líder
en
cuanto
a
calidad
y
precios,
ha
detectado
que
las
ventas
de
uno
de
sus
productos
(cerveza
en
botella)
han
disminuido,
debido
a
que
su
más
directo
competidor
ha
introducido
un
nuevo
diseño
de
la
botella
y
un
sitema
de
abre-fácil.
En
la
empresa
han
creado
un
equipo
multidisciplinar
(técnicos
de
fabricación,
diseñadores,
publicistas
y
comerciales)
para
estudiar
el
problema
y
proponer
soluciones. ¿Cuál
crees
que
será
la
técnica
ideal
de
trabajo
en
equipo
para
desarrollar
su
creatividad

y
así
obteneer
muchas
e
innovadoras
ideas? Solución La
técnica
idónea
será
la
tormenta
de
ideas,
porque
se
podrán
generar
muchas
ideas,
incluso
muy
«locas»,
que,
apoyándose
unas
en
otras,
podrán
abrir
las
puertas
a
la
imaginación
y
la
creatividad.

Actividades 17. En
el
aula
se
expondrá
la
situación
que
se
describe
a
continuación
para,
posteriormente,
aplicar
diferentes
técnicas
de
trabajo
en
los
equipos
que
se
formen. Supongamos
que
trabajas
en
la
empresa
cervecera
del
Caso
práctico
2.
En
esta
empresa
existe
un
elevado
índice
de
absentismo,
lo
que
repercute
negativamente
en
la
productividad.
Los
trabajadores
están
organizados
en
círculos
de
calidad
y,
antes
de
tomar
ninguna
medida,
la
dirección
ha
decidido
trasladar
el
problema
a
los
círculos
(equipos)
para
que
aporten
ideas
para
mejorar
la
asistencia
y,
como
consecuencia,
la
productividad. Dividir
la
clase
por
equipos
y: a) Un
equipo
aplicará
la
técnica
Tormenta
de
ideas. b) Un
segundo
equipo
aplicará
la
técnica
del
Grupo
nominal. c) Un
tercer
equipo
aplicará
la
técnica
Phillips
66. Posteriormente,
se
pueden
comparar
los
resultados
y
decidir
cuáles
son
las
soluciones
más
realistas. 18. En
una
empresa
de
telecomunicaciones
existe
un
equipo
de
I+D.
En
el
equipo
se
ha
planteado
un
problema
con
la
utilización
de
una
ecuación
matemática
en
el
software
de
un
nuevo
equipo
que
están
diseñando.
¿Qué
técnica
de
trabajo
en
equipo
piensas
que
sería
más
adecuada
para
afrontar
este
problema?
¿Por
qué
razones? 19. Para
comprender
mejor
el
role playing
se
puede
ver
la
secuencia
inicial
de
la
película
de
Pedro
Almodóvar
Todo sobre mi madre,
en
la
que
un
equipo
médico
dramatiza
la
situación,
que
consiste
en
comunicar
a
una
persona
el
fallecimiento
de
un
familiar
y
solicitar
sus
órganos
para
ser
transplantados. 20. En
una
gran
empresa
de
distribución
comercial,
el
índice
de
absentismo
es
manifiestamente
más
elevado
que
en
otras
empresas
del
mismo
sector,
y
la
motivación
es
menor.
Se
ha
formado
un
equipo
para
estudiar
esta
situación
y
proponer
soluciones.
Aplicar
en
el
aula
la
técnica
de
la
tormenta
de
ideas
a
esta
situación,
partiendo
del
los
conocimientos
que
se
tiene
sobre
la
motivación
laboral.
Las
soluciones
no
pueden
suponer
incremento
de
las
retribuciones. Una
vez
terminada
la
actividad,
se
releerán
todas
las
ideas
y
se
discutirá
si
alguna
es
realmente
aplicable
para
conseguir
los
objetivos. También
se
puede
realizar
con
la
técnica
de
Brainstorming
por
escrito. 88

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Los equipos de trabajo

5

Síntes is Equipo de trabajo

Fases en el desarollo de los equipos

Conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr unas metas comunes.

1.ª Fase de formación. 2.ª Fase de conflicto. 3.ª Fase acoplamiento 4.ª Fase de producción. 5.ª Fase de terminación.

Estilos según Kurt Lewin

K Autocrático. El líder da órdenes al equipo sin dejar que los miembros componentes aporten ideas o sugerencias. K Liberal. Deja libertad para hacer lo que cada miembro considere conveniente. K Democrático. El líder actúa como coordinador que facilita la creatividad del equipo.

Estilos según la Teoría situacional

K Estilo control. Manifiesta un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. K Estilo supervisión. Altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo. K Estilo asesoramiento. Nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. K Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos.

Estilos de liderazgo

CEO En
el
Centro
de
Ense-
ñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Rol funcional

Es el rol que la persona desempeña como miembro del equipo: director de ventas, director de producción, administrativo, etc.

Rol de equipo

Es el rol que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona como un todo. Belbin identificó nueve roles: cerebro, coordinador, impulsor, investigador de recursos, evaluador, cohesionador, realizador, especialista y finalizador.

Roles según Belbín

Equipos de solución de problemas. Se reúnen unas horas a la semana o al mes, para tratar como mejorar su trabajo. Clases de equipos

Equipos autodirigidos. Los miembros del equipo planifican el trabajo a desarrollar, controlan el ritmo, asignan las tareas, etc. Equipos interfuncionales. Están integrados por empleados de diferentes áreas de la empresa, pero del mismo nivel jerárquico, que se reúnen para llevar a cabo un trabajo concreto.

Técnicas para trabajar en equipo

K Tormenta de ideas o brainstorming. Se utiliza para desarrollar la creatividad y buscar soluciones novedosas, originales e insólitas. K Técnica del grupo nominal. Se utiliza para dar oportunidades para que los miembros sugieran soluciones y tomar decisiones democráticas. K Phillips 66. Se utiliza para recoger muchas opiniones en poco tiempo y promover la participación de todos los individuos. K Estudio de casos. Se utiliza para aplicar los conocimientos teóricos a situaciones reales. K Diálogos simultáneos o «cuchicheo». Se utiliza para obtener la opinión de todo el grupo y permitir la interacción de todos los miembros. K Dramatización o role playing. Se utiliza para hacer que los miembros del equipo se pongan en el lugar de quien vive una situación real.

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89

5

Los equipos de trabajo

Tes t de repaso 1. No
se
crean
equipos
para: a) Fortalecer
el
espíritu
colectivo. b) Crear
sinergia. c) Fomentar
la
competencia
entre
los
miembros. d) Ayudar
a
generar
nuevas
ideas.

c) El
finalizador. d) El
cerebro.

2. La
sinergia
surge
cuando: a) El
resultado
final
del
trabajo
en
equipo
es
más
rápido
que
el
de
la
suma
de
sus
miembros. b) El
resultado
final
del
trabajo
en
equipo
es
superior
a
la
suma
del
de
sus
miembros. c) El
resultado
del
trabajo
es
la
suma
de
las
competencias
de
sus
miembros. d) Los
trabajadores
comparten
información. 3. En
los
equipos: a) La
responsabilidad
puede
quedar
diluida. b) La
satisfacción
de
los
miembros
puede
ser
alta. c) El
líder
puede
utilizar
el
equipo
en
beneficio
propio. d) Todas
son
ciertas. 4. Durante
el
desarrollo
de
los
equipos: a) En
la
fase
de
conflicto,
los
equipos
se
disuelven. b) En
la
fase
de
terminación,
el
líder
cierra
el
trabajo. c) En
la
fase
de
producción,
la
motivación
disminuye. d) Ninguna
es
cierta. 5. Señala
qué
afirmación
no
es
cierta: a) Un
jefe
y
un
líder
no
son
la
misma
cosa. b) Los
líderes
democráticos
favorecen
la
creatividad. c) El
estilo
laissez faire
da
pocas
órdenes. d) Los
líderes
autocráticos
favorecen
la
comunicación. 6. Un
liderazgo
liberal
en
un
equipo: a) Deja
a
los
trabajadores
libertad
para
realizar
el
trabajo. b) Ayuda
a
que
el
equipo
esté
muy
cohesionado. c) El
líder
da
muchas
órdenes.
d) El
líder
establece
las
normas. 7. Es
un
comportamiento
de
los
líderes
directivos: a) Fomentar
la
cohesión. b) Motivar
al
grupo. c) Controlar
los
resultados. d) Tomar
decisiones
consultando
a
los
colaboradores. 8. No
es
un
comportamiento
de
apoyo.
a) Fomentar
la
participación. b) Indicar
el
momento
para
realizar
las
tareas. c) Dar
cohesión
al
equipo. d) Todos
son
comportamientos
de
apoyo. 9. Según
Belbin,
quien
realiza
más
propuestas
es: a) El
impulsor. b) El
especialista. 90

10. Según
la
teoría
de
Belbin: a) En
todos
lo
equipos
tiene
que
haber,
al
menos,
9
miembros. b) En
los
equipos
puede
haber
menos
de
9
miembros
pero
que
asuman
9
roles. c) El
coordinador
tiene
que
coincidir
con
el
rol
funcional
del
directivo. d) El
evaluador
y
el
coordinados
han
de
ser
asumidos
por
la
misma
persona. 11. Los
equipos
interfunciónales: a) Se
forman
por
empleados
de
la
misma
área
de
la
empresa. b) Están
integrados
por
empleados
del
mismo
nivel
jerárquico. c) Son
equipos
autodirigidos. d) Pueden
ser
círculos
de
calidad. 12. Los
equipos
de
progreso: a) Se
reúnen
periódicamente
para
mejorar
resultados. b) Gestionan
los
recursos,
el
tiempo,
los
presupuestos,
planifican
el
tiempo. c) Buscan
soluciones
a
problemas
que
afectan
a
diferentes
áreas
de
la
empresa. d) Son
círculos
de
calidad. 13. Un role playing: a) Es
una
técnica
que
agrupa
a
los
miembros
del
equipo
de
seis
en
seis. b) Es
una
lluvia
de
ideas
sobre
un
tema. c) Representa
una
situación
imaginaria
como
si
fuera
real. d) No
es
una
técnica
de
trabajo
en
equipo. 14. Mediante
la
tormenta
de
ideas
se
busca: a) Analizar
un
proyecto. b) Discutir
un
tema
entre
dos
personas. c) Generar
ideas
originales. d) Generar
muchas
ideas
en
poco
tiempo.
15. En
la
técnica
Phillips
66: a) Se
utiliza
para
generar
ideas
por
parejas. b) Se
buscan
soluciones
originales. c) Se
aplican
los
conocimientos
teóricos
a
situaciones
reales. d) Se
recogen
muchas
opiniones
en
poco
tiempo. CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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Los equipos de trabajo

5

Compr ueba t u aprend iz aje Identificar los principales elementos que configuran los equipos de trabajo en la empresa 1. No
todas
las
actividades
justifican
la
creación
de
un
equipo.
Hay
actividades
que
se
organizan
mejor
mediante
el
trabajo
individual
que
mediante
el
trabajo
en
equipo.
Indica
si
crees
que,
ante
las
situaciones
que
se
describen,
es
necesario
crear
un
equipo
de
trabajo: a) En
una
empresa
petroquímica
tienen
que
formar
a
varios
trabajadores
para
que
se
ocupen
de
las
tareas
de
primeros
auxilios
en
una
planta
de
la
fábrica. b) El
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
tiene
que
decidir
si
despedir
o
no
a
un
grupo
de
trabajadores
ante
el
descenso
de
producción
de
la
empresa. c) En
una
empresa
se
detecta
que
la
competencia
ha
sacado
al
mercado
un
nuevo
producto
y
les
está
arrebatando
la
clientela.
d) A
un
estudio
de
arquitectura
le
encargan
la
realización
de
los
planos
de
una
vivienda
unifamiliar.
e) A
un
estudio
de
arquitectura
le
encargan
la
realización
del
proyecto
de
un
estadio
de
fútbol. f) Facturar
y
contabilizar
las
operaciones
de
la
empresa. g) Producir
una
película. h) Diseñar
una
campaña
de
marketing
para
lanzar
un
nuevo
producto. i) Diseño
de
un
nuevo
producto. Reconocer la existencia de lideres y de roles en los equipos 2. Identifica
qué
tipo
de
liderazgo
se
ha
ejercido
en
las
dos
situaciones
siguientes: a) En
una
empresa
que
presta
servicios
de
reparación
de
electrodomésticos
se
han
recibido
quejas
de
los
clientes
por
la
tardanza
en
comenzar
las
reparaciones
y
por
la
escasa
formación
de
los
empleados. Los
empleados
han
advertido
al
jefe
que
se
necesita
aumentar
el
número
de
trabajadores
del
departamento,
mejorar
la
distribución
de
las
tareas
y
la
formación
en
algunos
aspectos. El
jefe
considera
que
es
a
él
a
quien
corresponde
solucionar
los
problemas
y
que
los
trabajadores
solo
deben
cumplir
con
su
trabajo. b) En
un
servicio
de
atención
al
cliente
de
una
compañía
eléctrica
han
recibido
múltiples
quejas
sobre
la
atención
telefónica
que
dan
algunos
de
los
operadores.
El
coordinador
del
equipo
de
Atención
al
Cliente
ha
recogido
todas
las
críticas
y
ha
reunido
al
equipo
para
valorar
qué
está
sucediendo
y
dejar
que
los
trabajadores
den
su
opinión
antes
de
tomar
ninguna
decisión.

3. Indica
qué
rol,
o
roles,
han
asumido
en
un
equipo
las
personas
que
mantienen
las
siguientes
actitudes: a) Miembro
del
equipo
que
analiza
muy
críticamente
el
trabajo
que
están
realizando. b) Un
miembro
aporta
muchas
nuevas
ideas
sin
reflexionar
si
son
realizables
o
no. c) Una
persona
que
se
preocupa
por
los
detalles
y
que
el
trabajo
quede
perfectamente
realizado. d) Un
miembro
propone
ideas
respecto
a
la
manera
de
buscar
dinero,
así
como
relaciones
con
personas
del
exterior
que
pueden
facilitar
el
trabajo
del
equipo. e) Una
persona
que
se
ocupa
de
poner
en
marcha
las
ideas. 4. Identifica
qué
rol
puede
desempeñar
en
un
grupo
de
trabajo
la
persona
que
realiza
las
siguientes
afirmaciones: W
Consigo
que
la
gente
se
ponga
de
acuerdo. W
Disfruto
considerando
diferentes
alternativas. W
Utilizo
mi
formación
para
que
el
grupo
mejore.
W
Aporto
ideas
originales.
W
Pongo
en
marcha
las
ideas
de
los
demás. W
Me
gusta
ir
siempre
al
grano.
W
Puedo
trabajar
bien
con
casi
todo
el
mundo. W
Soy
capaz
de
influir
en
los
demás. W
Tiendo
a
exponer
muchas
ideas. W
Tengo
aptitudes
para
buscar
ventajas. W
Intento
cumplir
los
plazos
y
que
no
queden
cabos
sueltos.
W
Me
suelen
criticar
por
ser
demasiado
analítico.
W
No
me
importa
ser
impopular
si
cumplo
con
el
trabajo.
W
Me
gusta
buscar
soluciones
prácticas.
W
Me
gusta
tomar
la
iniciativa
si
el
grupo
no
hace
progresos.
W
Disfruto
trabajando
bajo
presión. Identificar los distintos tipos de equipos que pueden formarse en diferentes situaciones 5. En
una
empresa
se
ha
detectado
que
las
ventas
de
algunos
de
sus
productos
han
disminuido
en
el
último
trimestre.
La
dirección
quiere
crear
un
equipo
de
trabajo
formado
por
los
jefes
de
los
equipos
comerciales
de
cada
zona
y
dirigido
por
el
Jefe
de
Ventas
para
estudiar
la
situación
y
proponer
medidas
con
las
que
solventar
la
crisis. a) ¿Qué
tipo
de
equipo
crees
que
se
debe
crear? b) ¿Cuáles
son
las
características
más
relevantes
de
este
tipo
de
equipos?

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91

5

Los equipos de trabajo

Compr ueba t u aprend iz aje c) ¿Cuál
o
cuáles
crees
que
serían
las
técnicas
de
trabajo
en
grupo
para
detectar
las
causas
del
problema?
d) Describe
en
qué
consisten
estas
técnicas. 6. En
una
empresa
han
detectado
que
existe
algún
tipo
de
descoordinación
en
las
diferentes
tareas
que
se
realizan
en
varios
departamentos;
esta
situación
está
generando
retrasos
en
las
entregas
de
los
productos
a
los
clientes,
por
lo
que
en
la
empresa
han
recibido
quejas
e,
incluso,
algunos
clientes
está
anulando
pedidos. ¿Qué
tipo
de
equipo
se
debería
crear
para
detectar
dónde
está
el
problema?
¿Qué
características
deberá
tener
este
equipo? 7. ¿Qué
tipo
de
equipo
crees
que
se
podría
formar
para
actuar
cuando
en
una
empresa
han
detectado
que
la
competencia
ha
sacado
al
mercado
un
nuevo
producto
de
un
aspecto
más
moderno
que
les
está
arrebatando
la
clientela?
8. Señalar
qué
tipo
de
equipos
de
trabajo
se
identifica
en
el
caso
siguiente: En
un
hotel,
los
trabajadores
que
realizan
un
mismo
trabajo:
recepción,
limpieza,
cocina,
camareros,
mantenimiento,
etc.,
se
reúnen
una
vez
al
mes
con
el
fin
de
tratar
de
buscar
las
mejores
soluciones
a
los
posibles
problemas
de
su
trabajo. 9. En
una
empresa
han
decidido
rediseñar
su
página
Web.
Para
ello,
se
forma
un
equipo
con
los
jefes
de
departamento
y
los
diseñadores. a) ¿Qué
ventajas
tendrá
en
este
caso
trabajar
en
equipo
frente
a
la
posibilidad
de
que
la
página
la
realicen
los
diseñadores? b) ¿De
qué
tipo
de
equipo
se
trata?
c) ¿Qué
técnica
de
trabajo
sería
mas
adecuada
en
la
fase
inicial
para
que
todos
los
participantes
expresen
sus
opiniones?
¿Y
para
que
surjan
ideas
creativas? 10. ¿Qué
tipo
de
equipo
se
debería
crear
en
la
siguiente
situación?: En
una
empresa
de
fabricación
de
quesos,
están
pensando
cómo
va
a
ser
el
canal
por
el
que
harán
llegar
sus
productos
hasta
los
consumidores.
Se
plantean
cuestiones
como:
¿qué
tipos
de
vehículos
utilizar:
propios
o
contratar
autónomos?;
¿cómo
realizar
la
distribución
en
las
diferentes
áreas
geográficas?;
¿qué
tipos
de
contratos
se
han
de
celebrar
con
los
distribuidores?;
¿en
qué
puntos
de
venta
situar
los
productos?;
¿cómo
actuar
cuando
existan
devoluciones?;
¿qué
tipos
de
promoción
o
de
publicidad
realizar?,
etc. 11. En
una
empresa
de
perfumería
han
decidido
lanzar
una
nueva
línea
de
perfumes
para
hombres
y
mujeres;
han
reunido
a
especialistas
en
olores,
químicos,
diseñadores
92

y
publicistas,
y
han
puesto
a
su
disposición
los
recursos
necesarios,
al
tiempo
que
les
han
dado
libertad
para
administrar
el
presupuesto. a) ¿Qué
tipo
de
equipo
crees
que
se
ha
creado? b) ¿Cuáles
son
sus
características? c) ¿Qué
tipo
de
técnicas
se
pueden
utilizar
para
que
surjan
ideas
novedosas? Aplicar diferentes técnicas de trabajo en equipo 12. En
una
empresa
de
seguros
quieren
aumentar
el
número
de
pólizas
en
un
10
%;
para
ello,
han
decidido
crear
nuevos
productos.
Para
abordar
este
nuevo
proyecto
han
creado
un
equipo
formado
por
técnicos
en
seguros,
expertos
en
marketing,
agentes
comerciales,
todos
ellos
dirigidos
por
un
experto
en
el
mercado
de
los
seguros.
¿Qué
tipo
de
tipo
de
técnica,
o
técnicas,
de
trabajo
serían
más
adecuadas
para
recabar
las
opiniones
de
todos
los
miembros
que
participen
en
el
equipo? ¿Y
para
estudiar
la
viabilidad
de
los
nuevos
productos? 13. En
una
empresa
que
fabrica
equipos
de
vídeo
vigilancia
están
formando
a
sus
agentes
comerciales
para
vender
estos
equipos
a
medianas
y
pequeñas
empresas.
Para
formar
a
los
vendedores
utilizan
la
técnica
del
role playing. En
el
aula
se
puede
aplicar
la
técnica
de
dramatización
entre
cuatro
alumnos.
Dos
representarán
los
papeles
de
vendedores
que
acuden
a
una
empresa
a
promocionar
los
equipos
y
otros
dos
los
de
directores
de
empresas
a
las
que
acuden
los
vendedores.
Posteriormente,
se
comentarán
las
situaciones
y
las
reacciones
de
ambas
partes. 14. Aplicad
la
técnica
de
dramatización
entre
cuatro
personas
de
la
clase,
intentando
que
cada
dos
alumnos
defiendan
una
postura
diferente:
Se
pueden
dramatizar
estas
situaciones: a) Los
miembros
del
equipo
de
valoración
de
puestos
de
trabajo
tienen
que
comunicar
a
dos
trabajadores
los
resultados
de
las
valoraciones,
que
no
son
tan
buenas
como
estos
trabajadores
esperaban,
y
se
espera
que
los
trabajadores
no
los
acepten. b) La
manera
de
comunicar
a
una
persona
que
va
a
ser
despedida. 15. Supongamos
que
en
una
agencia
publicitaria
desean
conocer
cuales
han
sido
los
anuncios
publicitarios
más
importantes
de
una
temporada,
para
lo
cual
reúnen
a
un
grupo
de
consumidores
y
aplican
la
técnica
de
los
diálogos
simultáneos.
Se
puede
aplicar
esta
técnica
en
el
aula
para
la
situación
que
se
describe,
en
la
temporada
de
que
se
trate
(otoño,
Navidad,
etc.).


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Unidad

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

En esta unidad aprenderemos a: W
Analizar
la
información
que
proporcionan
los
sistemas
de
control
del
personal
para
la
mejora
de
la
gestión
de
la
empresa. W
Establecer
la
manera
de
organizar
y
conservar
la
documentación
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
soporte
convencional
e
informático. W
Valorar
la
importancia
de
la
aplicación
de
criterios
de
seguridad,
confidencialidad,
integridad
y
accesibilidad
en
la
transmisión
de
la
información
derivada
de
la
administración
de
recursos
humanos.

Y estudiaremos: W
El
contrrol
y
las
medidas
de
control
de
los
recursos
humanos. W
El
tratamiento
de
la
documentación
y
de
la
información
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos. W
La
protección
de
los
datos
de
carácter
personal.

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6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

1. El control de los recursos humanos Vocabulario Productividad. Es
la
relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para
obtener
dicha
producción.
También
puede
ser
definida
como
la
relación
entre
los
resultados
y
el
tiempo
utilizado
para
obtenerlos:
cuanto
menor
sea
el
tiempo
que
lleve
obtener
el
resultado
deseado,
mayor
es
la
productividad.

El
control es
un
proceso
mediante
el
cual
se
determina
si
lo
resultados
obtenidos
son
acordes
con
lo
planificado
para,
en
caso
contrario,
establecer
las
medidas
correctivas
pertinentes
para
no
reincidir
en
los
errores
cometidos. El
control
del
trabajador
no
debe
entenderse
como
una
función
para
reprimir
actitudes
y
comportamientos
que
reducen
la
productividad
de
los
trabajadores,
sino
como
una
función
mediante
la
cual
se
pretende
mejorar
la
productividad
y
la
motivación.

1.1. El proceso de control El
proceso
de
control
es
un
ciclo
que
se
repite
y
que
sirve
para
ajustar
las
operaciones
a
los
estándares
preestablecidos.
Este
proceso
se
compone
de
cinco
etapas
(Fig.
6.1):




KL9:D=;AEA=FLG
de
estándares.
Son
los
objetivos
que
el
proceso
de
control
deberá
asegurar
que
se
cumplan.
Se
expresan
en
cantidad,
calidad,
tiempo
o
coste.


.=?MAEA=FLG
del
desempeño.
Se
trata
de
obtener
información
precisa
sobre
las
operaciones
que
se
llevan
a
cabo. 
GEH9J9;AgF
del
desempeño
con
los
estándares.
Se
trata
de
detectar
posibles
desviaciones.
La
comparación
se
llevará
a
cabo
mediante
informes,
indicadores,
estadísticas,
gráficos,
porcentajes,
etc.

GJJ=;;AgF
Los
errores
o
desviaciones
deben
corregirse
para
que
lo
realizado
cumpla
los
estándares
fijados.

-=LJG9DAE=FL9;AgF
El
proceso
debe
ser
continuo
para
mejorar
los
estándares
y
los
medios
de
control. Establecimiento de estándares

Seguimiento del desempeño

Comparación del desempeño con los estándares

Corrección

Retroalimentación Fig. 6.1. Representación del proceso de control.

Caso Práctico 1 El
primer
paso
del
proceso
de
control
es
fijar
estándares
y
poder
comparar
estos
estándares
con
el
desempeño
real,
y
así
corregir
las
posibles
desviaciones
que
se
produzcan. ¿Qué
estándares
de
cantidad,
calidad,
tiempo
y
coste
crees
que
se
pueden
utilizar
en
el
control
de
los
recursos
humanos?


equipos,
quejas
y
reclamaciones
de
los
clientes,
servicio
postventa,
atención
al
cliente,
formación
impartida
a
los
trabajadores,
índice
de
absentismo,
índice
de
siniestralidad,
Q

Estándares de tiempo. Tiempo
del
ciclo
de
producción,
tiempo
medio
por
unidad,
horas/trabajador
por
unidad,
tiempo
medio
en
servir
a
los
clientes,
tiempo
de
permanencia
de
los
empleados
en
la
empresa,
tiempo
del
proceso
de
selección.

Q

Estándares de coste.
GKL=
de
cada
unidad
producida,
coste
de
la
mano
de
obra
directa,
coste
de
la
mano
de
obra
indirecta,
coste
de
selección,
coste
de
formación,
coste
de
los
accidentes
y
enfermedades
profesionales.

Solución Q

Q

94

Estándares de cantidad.
Volumen
de
producción,
número
de
empleados/volumen
de
producción,
índice
de
rotación
de
los
empleados,
número
de
nuevos
clientes,
relación
unidades
producidas/unidades
defectuosas. Estándares de calidad.
9DA<9<
de
los
productos
y
servicios,
evaluación
del
desempeño,
mantenimiento
de


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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

Actividades 1. Indica
en
qué
departamentos,
secciones
o
trabajadores
de
una
empresa
dedicada
a
la
fabricación
y
venta
de
maquinaria
industrial
tendrán
que
intervenir
para
corregir
desviaciones
en
los
estándares
que
se
indican
seguidamente:

W
Reducción
de
las
ventas
de
un
producto. W
Reclamaciones
por
retrasos
en
las
reparaciones.

W
Aumento
de
las
renuncias
y
despidos
de
nuevos
trabajadores. W
Se
reduce
la
productividad
por
la
falta
de
adaptación
a
las
nuevas
tecnologías. W
Los
nuevos
trabajadores
no
tienen
las
competencias
adecuadas
para
sus
puestos
de
trabajo. W
Retrasos
en
el
pago
de
las
nóminas.

W
Aumento
de
las
unidades
defectuosas
producidas.

W
Los
trabajadores
no
conocen
adecuadamente
los
programas
contables.

W
Incremento
de
los
accidentes
laborales. W
Los
nuevos
trabajadores
no
se
adaptan
a
sus
puestos
de
trabajo.

1.2. Seguimiento del desempeño El
seguimiento
del
desempeño
puede
oscilar
desde
un
extremo
de
control
rígido
y
centralizado
hasta
un
sistema
flexible
y
descentralizado.
Tomando
como
referencia
la
teoría
de
McGregor
(Teoría
X
y
Teoría
Y),
el
proceso
se
puede
representar
como
un
continuo
(Fig.
6.2).
0

1

2

3

Teoría X K Controles rígidos (vigilancia, disciplina). K Centralizado en el Dep. de RRHH.

4

5

6

Seguimiento del desempeño

7

8

9

10

Teoría Y K Flexibilidad. K Autocontrol. K Descentralización.

Fig. 6.2. Situaciones del seguimiento del desempeño.

En
el
extremo
izquierdo
de
la
figura
aparece
la Teoría X: las
normas
y
procedimientos
son
impuestos
por
la
empresa,
y
el
comportamiento
de
los
trabajadores
está
sometido
a
controles
rígidos
de
vigilancia
y
disciplina.
El
control
suele
estar
centralizado
en
el
área
de
recursos
humanos.
En
el
extremo
derecho
del
proceso
aparece
la
Teoría Y: el
comportamiento
de
las
personas
depende
del
autocontrol
y
se
caracteriza
por
la
flexibilidad.
Las
personas
tienen
autonomía
e
independencia
para
realizar
sus
tareas.
El
control
se
lleva
a
cabo
mediante
procesos
democráticos
en
los
que
participa
el
grupo.
Lo
adecuado
es
establecer
formas
de
control
constructivas
que
hagan
que
las
personas
logren
los
objetivos de la organización, pero
que
también
permitan
alcanzar
los
objetivos individuales,
como,
por
ejemplo:
realizar
una
carrera
profesional,
compatibilizar
la
vida
profesional
y
laboral,
etc.

Vocabulario Disciplina. El
término
disciplina
debe
ser
entendido
como
la
condición
que
obliga
a
las
personas
a
comportarse
según
las
normas
y
los
procedimientos
establecidos
en
la
empresa.
Esta
forma
de
entender
la
disciplina
se
denomina
autodisciplina
o
autocontrol. En
otras
palabras,
el
control
lo
ejercen
los
propios
empleados
adaptando
su
comportamiento
a
las
normas
de
la
organización
sin
necesidad
de
un
seguimiento
externo.


Medios de control La autoridad de la jerarquía. Normas y procedimientos Establecimiento de objetivos

Es
el
control
personal
de
los
subordinados
por
sus
superiores. Son
controles
impersonales
que
establecen
lo
que
debe
hacerse
y
cómo
debe
hacerse. Los
objetivos
sirven
para
guiar
las
acciones
de
las
personas.

Comunicación vertical

La
comunicación
descendente
transmite
órdenes,
orientaciones
y
aclaraciones
hacia
los
subordinados.
La
comunicación
ascendente
transmite
información
sobre
la
ejecución
de
las
tareas
y
sobre
los
resultados.

Comunicación lateral

Se
trata
de
las
relaciones
entre
personas
del
mismo
nivel
jerárquico
que
sirven
para
coordinar
y
reducir
discrepancias.

Tabla 6.1. Principales medios de control para conseguir que los objetivos se cumplan.

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95

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

¿Sabías que…? Las
faltas cometidas por los trabajadores se clasifican en leves, graves o muy graves,
y
las
sanciones
se
aplican
según
la
gravedad
y
circunstancias
de
las
mismas
y
según
lo
pactado
en
los
convenios
colectivos. De
las
sanciones,
se
dará
traslado
por
escrito
al
interesado,
que
deberá
acusar
recibo
o
firmar
el
enterado
de
la
comunicación,
sin
que
ello
suponga
conformidad
con
los
hechos.

1.3. Control de asistencia: el absentismo laboral El
absentismo laboral
es
toda
ausencia
de
una
persona
de
su
puesto
de
trabajo,
en
horas
que
correspondan
a
un
día
laborable,
dentro
de
la
jornada
legal
de
trabajo. El
control
del
absentismo,
el
estudio
de
sus
causas
y
su
prevención,
son
algunas
de
las
tareas
principales
del
Departamento
de
Recursos
Humanos. En
la
Tabla
6.2.
aparecen
reflejadas
los
tres
tipos
de
absentismo
y
sus
características. Absentismo justificado

Hace
referencia
a
los
periodos
de
tiempo
en
que
un
empleado
se
ausenta
de
su
puesto,
dentro
del
horario
de
trabajo,
por
causas
justificadas
reconocidas
legalmente
(incapacidad
temporal
por
enfermedad
o
accidente,
permisos
legales
retribuidos,
permisos
no
retribuidos,
asuntos
personales
relacionados
con
la
actividad
sindical,
etc.).

Absentismo no justificado

Lo
constituyen
las
faltas
al
trabajo
por
causas
injustificadas
(retrasos,
salir
antes
del
trabajo,
no
acudir
al
trabajo
por
enfermedades
fingidas,
faltar
al
trabajo
para
cuidar
de
los
hijos
o
personas
mayores,
etc.).

Absentismo presencial

GFKAKL=
en
acudir
al
trabajo,
pero
dedicando
una
parte
de
la
jornada
a
actividades
que
no
guardan
relación
con
las
tareas
propias
del
puesto
que
se
ocupa.
Por
ejemplo:
consultar
páginas
web
sin
relación
con
la
tarea,
usar
el
correo
electrónico
con
fines
personales,
salir
a
fumar,
prolongar
injustificadamente
los
descansos,
leer
el
periódico,
etc.
Se
puede
considerar
absentismo presencial, pero no deliberado,
el
provocado
por
la
ansiedad
o
el
estrés
que
sufre
un
trabajador,
o
la
preocupación
por
algún
problema
personal,
que
le
impide
estar
rindiendo
adecuadamente
en
su
tarea.

Tabla 6.2. Tipos de absentismo.

1.4. Causas del absentismo Un
elevado
absentismo
laboral
puede
contribuir
a
reducir la productividad
de
una
empresa,
provocar
problemas
organizativos
y
generar
altos
costes,
ya
que
hay
que
cubrir
el
puesto
del
absentista,
retrasar
la
producción,
tener
equipos
inutilizados,
etc. CEO En
el
=FLJG
de
Enseñanza
On
Line
 *
un
documento
con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

Las
empresas
deben
hacer
el
esfuerzo
de
conocer
las
verdaderas
causas
del
absentismo
laboral
de
sus
empleados,
para
darle
el
tratamiento
correcto. GF
el
fin
de
combatir
el
absentismo
laboral
es
necesaria
una
buena
gestión
de
los
recursos
humanos
que
prevenga
las
causas
de
cualquier
tipo
de
absentismo. El
establecimiento
de
medidas eficaces
para
prevenir
y
corregir
el
absentismo
laboral
no
puede
realizarse
de
forma
unilateral,
sino
que
debe
ser
el
resultado
del
diálogo
y
de
la
negociación
con
los
representantes
de
los
trabajadores. Caso Práctico 2

¿Qué
actividades
crees
que
se
realiza
en
la
sección
de
Administración
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
en
relación
con
la
gestión
del
absentismo
laboral?



W
Reflejar
el
absentismo
en
las
nóminas
y
en
los
documentos
de
cotización
a
la
Seguridad
Social. W
Notificación
de
amonestaciones.

Solución El
absentismo
laboral
tiene
repercusiones
en
la
sección
de
Administración
de
Recursos
Humanos,
en
la
cual
tendrán
que
realizar
actividades
como
las
siguientes:
W
Gestión
de
los
controles
de
presencia. W
Tramitación
de
los
partes
de
bajas
y
altas
médicas. 96

W
Tramitación
de
los
permisos.

W
Gestión
de
las
sanciones
por
incumplimientos. W
Tramitación
de
suspensiones
de
empleo. W
Tramitación
de
los
despidos
(realización
de
cartas,
liquidaciones
de
haberes,
indemnizaciones…). W
Realizar
anotaciones
en
el
expediente
personal
del
trabajador.

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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

Algunas
de
las
principales
causas
de
absentismo
son
las
que
aparecen
en
la
Tabla
6.3. Q Causas legales.
Están
amparadas
por
la
existencia
de
una
norma
que
permite
que
un
empleado
no
acuda
a
trabajar
cuando
se
den
determinadas
circunstancias
(matrimonio,
enfermedad,
permisos,
etc.).
Q Causas psicológicas.
Son
principalmente
el
estrés
y
la
ansiedad,
que
aparecen
cuando
se
presenta
un
desajuste
entre
la
persona
y
la
organización
del
trabajo.
Por
ejemplo,
la
falta
de
conciliación
de
la
vida
profesional
y
familiar
produce
desajustes
que
pueden
ocasionar
la
aparición
de
estrés.


Causas del absentismo

Q Falta de motivación.
Existe
una
relación
directa
entre
la
motivación
y
el
absentismo
laboral.
Por
ejemplo,
provocan
absentismo:
la
inadecuada
retribución,
el
mal
clima
laboral,
la
falta
de
formación,
las
pocas
expectativas
de
promoción,
la
mala
distribución
de
la
jornada
laboral,
etc. Q Enfermedades ficticias.
Hay
trabajadores
que
son
absentistas
voluntarios,
que
justifican
su
ausencia
mediante
una
incapacidad
temporal,
simulada
o
ampliada
y
legitimada
por
el
médico.
El
absentista
voluntario
se
caracteriza
por
darse
de
baja
frecuentemente,
pero
con
bajas
de
corta
duración.
Estas
ausencias
pueden
ocultar
necesidades
personales
no
cubiertas
satisfactoriamente
(por
ejemplo,
cuidado
de
hijos
menores). Q Accidentes y enfermedades profesionales.
En
algunas
ocasiones
la
causa
del
absentismo
se
debe
a
los
accidentes
y
las
enfermedades
profesionales,
ocasionados
por
unas
inadecuadas
condiciones
de
trabajo.
Q Motivación.
Una
adecuada
política
de
motivación
es
una
buena
arma
para
luchar
contra
el
absentismo.
Todas
las
medidas
que
favorezcan
la
motivación
laboral
(integración,
desarrollo
profesional,
satisfacción,
posibilidad
de
conciliar
su
vida
profesional
y
familiar,
etc.)
redundan
en
un
menor
absentismo
laboral.
En
cambio,
la
falta
de
promoción,
las
tareas
monótonas
y
repetitivas,
las
necesidades
familiares
no
cubiertas,
etc.,
favorecen
el
absentismo.
Q Prevención del absentismo presencial. Para
controlar
el
absentismo
presencial,
la
empresa
puede
valerse
de
medios
tecnológicos,
siempre
que
no
se
vulnere
ningún
derecho
fundamental
del
trabajador.
Se
puede
prevenir
el
absentismo
presencial
informando,
en
las
entrevistas
de
selección,
sobre
la
política
de
la
empresa
en
esta
materia,
a
través
de
una
cláusula
específica,
de
carácter
informativo,
en
los
contratos
de
trabajo,
o
informando
en
los
manuales
de
acogida
de
los
nuevos
empleados.

Prevención y control del absentismo

Q Accidentes y enfermedades profesionales.
Los
servicios
médicos
de
empresa
y
los
responsables
de
prevención
de
accidentes
y
enfermedades
profesionales
pondrán
en
marcha
políticas
de
prevención.
También
puede
ser
efectiva
una
política
de
asistencia
sanitaria
que
agilice
la
atención
médica
a
los
empleados
y
que
reduzca
el
número
de
días
y
horas
de
absentismo
por
enfermedad.
Q Extinción del contrato por absentismo. El
empresario
puede
extinguir
el
contrato
de
un
trabajador
por
faltas
de
asistencia
al
trabajo,
aun justificadas, pero intermitentes.
Dichas
faltas
de
asistencia
deben
alcanzar
alternativamente: V
D
20
%
de
las
jornadas
hábiles
en
dos
meses
consecutivos,
o
bien: V
D
25
%
de
las
jornadas
hábiles
en
cuatro
meses
discontinuos,
dentro
de
un
perIodo
de
referencia
de
doce
meses,
en
relación
con
la
media
de
la
plantilla
del
2,5
%. No
se
computarán
como
faltas
de
asistencia
justificada
las
bajas
por
enfermedad
o
accidente
laboral
acordadas
por
los
servicios
médicos
y
que
tengan
una
duración
de
más
de
veinte
días
consecutivos.

Tabla 6.3. Causas del absentismo y medidas preventivas.

Caso Práctico 3 En
una
pequeña
empresa
formada
por
tres
socios,
que
también
trabajan
en
ella,
hay
contratados
cuatro
trabajadores
con
contrato
indefinido.
Durante
el
último
trimestre,
dos
de
los
cuatro
trabajadores
faltan
a
su
puesto
de
trabajo
de
vez
en
cuando,
unas
veces
traen
justificante
del
médico
(sin
llegar
a
ser
baja
laboral),
y
en
otras
ocasiones
no
aportan
justificante.
Este
absentismo
está
afectando
a
la
producción
de
esta
pequeña
empresa.
Los
socios
de
la
empresa
desean
saber: a) ¿Pueden
ser
despedidos
estos
trabajadores
por
causas
objetivas?

Solución a) Si
aportan
baja
médica
no
pueden
ser
despedidos
objetivamente,
pues
esas
bajas
tendrían
que
ser
de
una
duración
de
más
de
20
días
y
habría
que
compararlo
con
el
absentismo
medio. b) Si
no
aportan
justificante
de
las
ausencias
pueden
ser
amonestados:
la
primera
vez
con
falta
leve,
luego
grave
y,
si
persisten,
habrá
un
histórico
suficiente
como
para
acometer
un
despido
disciplinario

b) ¿Qué
medidas
pueden
tomar
si
persiste
la
actitud
de
estos
trabajadores?

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97

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

1.5. Control de presencia: el control horario ¿Sabías que…? La recogida
de
datos
por
parte
de
las
empresas
sobre la asistencia de los trabajadores es legal, y
puede
ser
presentada
como
prueba
en
caso
de
litigio
acerca
de
la
procedencia
en
caso
de
despido
por
incumplimiento.

El
principal
objetivo
de
implantar
un
sistema
para
controlar
la
permanencia
en
la
empresa
es
garantizar
cumplimiento
del
horario
y
conocer
las
incidencias
que
se
producen
durante
la
jornada
laboral.
Existen
varios
sistemas
para
controlar
los
tiempos
de
permanencia
en
la
empresa
de
los
trabajadores
(Fig.
6.3): Partes de firmas

Algunas empresas controlan la asistencia por medio de un parte de firmas, dando un margen de diez minutos antes de retirar el parte.

Tarjetas personalizadas

Es un sistema muy extendido, pero que no suele ser muy efectivo porque siempre hay algún compañero que ficha por otro.

Controles biométricos

Mediante el reconocimiento de la huella digital y el reconocimiento de la voz se controlan las entradas y salidas de los empleados de forma segura. Este tipo de controles tienen la ventaja de reflejar fielmente la presencia de los trabajadores en el lugar de trabajo. No surgen problemas, como que los empleados no puedan fichar porque se olviden las tarjetas, ni se puede dar la picaresca de que unos empleados fichen o firmen por otros.

Fig. 6.3. Sistemas de control de la permanencia del trabajador en la empresa.

Actividades 2. ZJ==K
que
el
establecimiento
de
medidas
de
control
horario
y
de
asistencia
puede
tener
consecuencias
negativas
en
la
productividad
de
los
trabajadores?
¿Puede
tener
consecuencias
en
la
motivación?
¿De
qué
forma? Justifica
las
respuestas.

4. Busca
en
el
convenio
colectivo
de
oficinas
y
despachos
de
tu
comunidad
autónoma
cómo
se
califican
las
faltas
de
puntualidad
y
asistencia
al
trabajo,
sin
justificar.
Además,
estudia
en
el
convenio
cuándo
se
consideran
estas
faltas
leves,
graves
y
muy
graves.

3. Relaciona
las
Teorías
X
e
Y
con
lo
estudiado
sobre
absentismo
y
control
horario.

Puedes
encontrar
los
GFN=FAGK
GD=;LANGK
vigentes
en
múltiples
páginas
de
Internet.

1.6. Control mediante las nuevas tecnologías Los
empresarios
pueden
tener
dudas
sobre
la
legalidad,
o
no,
de
la
utilización
de
cámaras
para
grabar
a
los
trabajadores
en
sus
puestos
de
trabajo,
la
posibilidad
revisar
el
correo
electrónico
de
los
empleados
o
el
control
de
la
utilización
por
estos
de
Internet. Una
mala
práctica
de
las
técnicas
de
control
podría
suponer
la
vulneración
de
derechos,
como
los
de
intimidad,
dignidad,
libertad
sindical
o
secreto
de
las
comunicaciones. En
términos
generales,
se
puede
decir
que
los
empresarios
pueden
adoptar
medidas
de
control
y
vigilancia
para
comprobar
el
cumplimiento
de
las
obligaciones
y
deberes
de
los
trabajadores
y
no
violar
el
derecho
de
la
dignidad
e
intimidad
del
trabajador.
Antes
de
tomar
una
decisión
de
este
tipo,
el
empresario
deberá
valorar
si
los
perjuicios
que
generan
la
adopción
de
estas
medidas,
como
el
enrarecimiento
del
clima
laboral,
compensan
los
beneficios
que
conllevan. 98

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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

A. Control del correo electrónico La
inadecuada
utilización
del
correo
electrónico
e
Internet
puede
perjudicar
a
la
empresa
cuando
se
utilizan
para
fines
particulares
y
no
para
el
trabajo.
El
coste
para
la
empresa
es
el
de
la
reducción
de
la
productividad
por
el
tiempo
perdido
por
el
trabajador,
la
entrada
de
virus
y
software
maliciosos,
la
fuga
de
información
corporativa
confidencial,
etc. El
empresario,
a
la
hora
de
controlar
y
vigilar
si
el
empleado
utiliza
el
correo
electrónico
de
forma
indebida,
debe
actuar
con
absoluta
transparencia
e
informar
a
los
trabajadores,
con
carácter
previo,
acerca
de
las
medidas
de
control
y
vigilancia
adoptadas
en
cada
caso.


Importante El
artículo 20.3 del Estatuto de los Trabajadores
faculta
al
empresario
para
adoptar
las
medidas
que
estime
más
oportunas
con
el
fin
de
controlar
el
cumplimiento
por
parte
del
trabajador
de
sus
obligaciones
y
deberes
laborales,
siempre
en
un
marco
de
respeto
de
sus
derechos
fundamentales.

La
apertura
y
lectura
de
los
correos
electrónicos
de
una
cuenta
de
correo
privada
del
trabajador
supone
una
violación
del
secreto
de
las
comunicaciones. En
caso
de
procederse
a
una
inspección del correo electrónico
de
un
trabajador,
es necesario,
a
efectos
probatorios: W
Que
se
realice
en
las
oficinas
de
la
empresa
y
en
horario
laboral. W
Se
realizará
con
la
presencia
del
propio
trabajador,
del
representante
de
los
trabajadores,
o
en
su
defecto,
de
cualquier
otro
trabajador
de
la
empresa.

B. Control de Internet Los
empresarios
pueden
vigilar
y
restringir
la
navegación
por
Internet,
aun
cuando
el
empleado,
en
razón
de
su
trabajo,
requiera
utilizar
está
herramienta. El
empresario
podrá: W
Bloquear
el
acceso
a
ciertas
direcciones
de
Internet
por
entender
que
no
son
necesarias
para
el
desarrollo
de
la
actividad
de
los
empleados. W
Rastrear
la
navegación
por
Internet,
revisando
los
registros
de
acceso
y
navegación
que
graba
el
sistema. La
identificación
de
las
personas
que
navegan
por
Internet,
así
como
las
páginas
que
visitan
puede
suponer
una
intromisión
en
la
intimidad
y
una
vulneración
del
secreto
de
las
comunicaciones.
Para
evitar
la
vulneración
de
los
derechos
de
los
trabajadores,
se
deberán
establecer
unas
normas
de
control
y
vigilancia
del
uso
de
Internet
y
del
correo
electrónico.
Por
ello,
es
conveniente
establecer
un
procedimiento
que
contenga,
como
mínimo,
los
elementos
de
la
Figura
6.4.

K K K Procedimiento para controlar la utilización de Internet y del correo electrónico dentro de la empresa

K

Establecimiento de normas escritas, que puedan ser comprendidas por todos los trabajadores. Las normas servirán para: Notificar que el sistema se debe utilizar para fines laborales. Señalar la facultad del empresario de supervisar el uso que se hace del correo electrónico y la navegación por Internet. Informar que la empresa se reserva el derecho a revisar y auditar todos los mensajes que se envíen a través de su sistema. Recordar que borrar un mensaje no supone que se borre del sistema.

Las normas tendrán que ser notificadas a los representantes de los trabajadores y, si es posible, pactadas con ellos. Es conveniente que sea firmada una hoja de conformidad una vez haya sido leída y comprendida la política de la empresa en este aspecto. Todos los trabajadores deberán conocer estas normas en el momento de iniciar la relación laboral.

Fig. 6.4. Procedimiento para el control de Internet y del correo electrónico.

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99

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

C. Control mediante cámaras de vídeo vigilancia

Fig. 6.5. Distintivo informativo oficial de zona videovigilada.

La
instalación
de
cámaras
de
vídeo
vigilancia
puede
vulnerar
la
intimidad
de
los
trabajadores;
por
ello,
a
la
hora
de
instalarlas,
se
ha
de
tener
en
cuenta
la
idoneidad, la necesidad y
la proporcionalidad. Diferentes
tribunales
españoles
han
dictado
sentencias
en
el
sentido
de
que
instalar
cámaras
de
vídeo
vigilancia
en
el
lugar
de
trabajo
para
controlar
los
posibles
incumplimientos
laborales
y
como
medida
de
seguridad
frente
a
posibles
robos,
es
una
medida
adecuada
siempre
que
se
respete
la
intimidad
de
las
personas.
No
podrán
colocarse
en
aseos,
comedores
ni
en
lugares
de
descanso. Los
tribunales
entienden
que
la
instalación
de
las
cámaras
no
es
un
medio
agresivo
que
ataque
directamente
la
intimidad
de
los
trabajadores,
sino
que
guarda
directa
relación
con
la
vigilancia
del
cumplimiento
de
sus
obligaciones
laborales
y
del
mantenimiento
de
la
necesaria
seguridad
en
las
instalaciones
(Fig.
6.5). Las
limitaciones
a
las
señaladas
facultades
de
control
y
vigilancia
se
encuentran
en
el
artículo
7
de
la
Ley
Orgánica
1/1982,
de
protección
civil
del
derecho
al
honor,
a
la
intimidad
personal
y
familiar
y
a
la
propia
imagen,
la
cual
prohíbe
las
intromisiones
ilegítimas
en
la
vida
íntima
de
las
personas. Actividades 5. ZJ==K
que
el
establecimiento
de
medidas
de
control
de
Internet,
del
correo
electrónico
y
la
vídeo
vigilancia
en
las
empresas
puede
tener
consecuencias
negativas
en
la
motivación
de
los
trabajadores?
W
Analiza
las
ventajas
e
inconvenientes
de
la
implantación
de
estos
sistemas
en
las
empresas. W
Justifica
la
afirmación
«pueden
enrarecer
el
clima
laboral»
basándote
en
las
teorías
motivacionales
estudiadas. 6. Luisa
González
trabaja
como
administrativa
en
una
empresa
de
transporte
de
mercancías.
La
semana
pasada
estuvo
de
baja
por
enfermedad
y
otro
compañero
utilizó
su
cuenta
de
correo
electrónico,
que
es
de
la
empresa,
para
realizar
el
trabajo.
El
compañero
abrió
un
e-mail
personal
de
Luisa
en
el
que
ella
y
otro
empleado
de
la
empresa
criticaban
a
su
jefe.
M9F
Caso Práctico 4 Un
trabajador
ha
estado
de
baja
por
enfermedad
durante
un
mes.
Busca
información
para
responder
a
las
preguntas
siguientes:


W
¿Qué
plazo
tiene
para
entregar
los
sucesivos
partes
de
baja
en
la
empresa
y
confirmar
que
seguía
enfermo.

W
¿En
qué
plazo
debió
presentar
el
primer
parte
de
baja?

W
¿En
qué
plazo
se
presentará
el
parte
de
alta?

W
¿En
qué
plazo
se
presentará
el
parte
de
confirmación
de
la
baja? Solución Parte médico de baja Parte de confirmación de baja

100

En
los
tres días siguientes, contados
desde
el
mismo
día
de
su
expedición. El
médico
lo
extenderá
el cuarto día
del
inicio
de
la
incapacidad.

Segunda parte de confirmación y sucesivos

Cada siete días,
contados
a
partir
del
primer
parte
de
confirmación,
y
así
sucesivamente,
mientras
persista
la
incapacidad.

Parte médico de alta

Deberá
entregarse
en
el
plazo
de
veinticuatro horas a partir de su expedición.

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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

2. Registro y archivo de la información y documentación El
punto
de
partida,
para
el
registro
y
archivo
de
la
documentación
y
la
información
relativa
a
los
trabajadores,
es
la
elaboración
del
expediente
personal
de
cada
empleado.
En
este
expediente
se
guarda,
de
forma
ordenada,
toda
la
documentación
relacionada
con
el
historial
laboral
de
cada
trabajador.
Para
el
tratamiento
y
la
conservación
de
los
documentos
de
los
trabajadores,
se
han
de
observar
una
serie
de
normas;
por
ejemplo,
las
relativas
a
los
periodos
de
conservación
de
los
documentos
y
lo
establecido
por
la
Ley
Orgánica
de
Protección
de
Datos
de
9Jc;L=J
Personal.

2.1. El expediente personal Es
un
conjunto
de
documentos,
ordenados
cronológicamente,
que
refleja
el
historial
laboral
de
cada
trabajador
de
la
empresa,
su
formación,
trabajos
desempeñados,
funciones,
altas
y
bajas,
tipos
de
contratos
laborales
que
ha
tenido,
etc. 9<9
expediente
consta
de
los
elementos
que
se
indican
en
la
Figura
6.6.

Elementos de un expediente personal

Carpetilla

Es el contenedor físico en el que se guarda el expediente.

Extracto o resumen

Es una hoja en la que se anota cada uno de los documentos de que consta el expediente personal.

Documentación

Son los diferentes documentos que forman el expediente.

Fig. 6.6. Elementos que forman el expediente personal de un trabajador.

A. Documentos que forman el expediente personal En
el
expediente
de
un
trabajador
se
puede
encontrar
documentación
aportada
por
el
trabajador,
documentos
generados
en
la
propia
empresa,
documentación
procedente
de
la
Administración
Pública,
de
otras
empresas
y
de
instituciones
públicas
o
privadas. Los
documentos
que
con
mayor
frecuencia
aparecen
en
un
expediente
son
los
que
figuran
en
la
Tabla
6.4. Documentación relativa a la incorporación

Tabla 6.4. Documentación que forma parte del expediente de los trabajadores.

Documentación relativa a la formación y el desarrollo

W
9JL9
de
presentación
del
candidato.


W
MJKGK
de
formación
permanente
realizados
en
la
empresa.

W
MJJe;MDME
vítae.

W
MJKGK
de
formación
permanente
realizados
en
instituciones
públicas
y
privadas.

W
!A;@9
con
los
datos
personales. W
-=KMDL9
W
$F>GJE=K
de
los
mandos
sobre
el
desempeño.

W
-=KMDL9
W
EGF=KL9;AGF=K

W
$F>GJE=
de
la
entrevista
de
selección.

W
.9F;AGF=K

W
GHA9
del
título
de
los
estudios
acreditados
para
conseguir
el
puesto
de
trabajo.

W
PLAF;AgF
de
los
contratos.
Se
anotarán
la
fecha
y
causa
de
la
extinción,
así
como
información
acerca
de
si
fue
indemnizado
y
algún
comentario
al
respecto.


W
*LJGK
títulos
de
estudios
oficiales
realizados. W
GHA9
del
contrato
de
trabajo.
W
GHA9K
de
la
documentación
relativa
a
la
Seguridad
Social.

W
$F>GJE=
de
la
evaluación
del
desempeño.

W
$F>GJE=
de
la
«entrevista
de
salida»
cuando
sea
el
trabajador
quien
voluntariamente
extingue
su
contrato.

W
1A<9
laboral.

www.FreeLibros.me

101

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

Importante Control de asistencia F
=D
=PH==;@9K
<=
KM

Actualización de los expedientes 'GK
=PH=J=F
N9JA9;AGF=K
HGJ
DG
IM=
K=
J=IMA=J=
KM
;GFLAFM9
9;LM9DAR9;AgF
D?MF9K
<=
D9K
N9JA9;AGF=K
IM=
K=
HM=<=F
HJG=KAGF9D

W
+JgJJG?9K
<=
DGK
;GFLJ9LGK

W
(GA;9;AGF=K
<=
DGK
;GFLJ9LGK

W
Ascensos.

W
!9DL9K
AFBMKLA>A;9<9K

W
9E:AGK
<=
>MF;AGF=K
Q
L9J=9K

W
!9DL9K
HGJ
=F>=JE=<9<
;GEhF

W
MJKGK
<=
>GJE9;AgF

W
!9DL9K
HGJ
=F>=JE=<9<
G
9;;A <=FL=
D9:GJ9D

W


P;=<=F;A9K
Q
H=JEAKGK

W
+=JEAKGK
;GF
Q
KAF
H=J;=H;AgF
<=
KM=D
W
9E:AGK
=F
D9
KALM9;AgF
>9EADA9J
Q
H=JKGF9D
E9LJAEGFAG
F9;AEA=FLGK
<=
@ABGK
E9QGJ=K
<= H=F
W
Retrasos. D
;GFLJGD
<=
9KAKL=F;A9
=K
AEHGJ L9FL=
Q9
IM=
HM=<=
L=F=J
J=H=J;M KAgF
=F
=D
K9D9JAG

<=EcK
KAJN=
H9J9

L=F=J
MF
@AK LGJA9D
<=D
9:K=FLAKEG
<=
;9<9
=EHD=9
'9
;GEMFA;9;AgF
<=
D9K
N9JA9;AGF=K
=F
9D?MFGK
<9LGK
HM=<=
L=F=J
AEHGJL9FL=K
;GFK=;M=F ;A9K
HGJ
=B=EHDG
D9
FGLA>A;9;AgF
<=D
F9;AEA=FLG
<=
MF
@ABG
G
D9
A;AGK
KG;A9D=K
;GEG
?M9J<= Je9K
J=KA<=F;A9K
<=
N9;9;AGF=K
9QM<9K
H9J9
=KLM
Expediente digital

'9K
=EHJ=K9K
KM=D=F
GJEcLA;GK
=KH=;A9DE=FL=

F
;M9DIMA=J
;9KG
=D
KAKL=E9
<=

GEG
N=J=EGK
9
;GFLAFM9;AgF
D9
GJE9LG
H9H=D

Vocabulario Categorías profesionales .=JA=
<=
?JMHGK
<=
N9DGJ9;AgF
K9D9JA9D
=F
DGK
IM=
K=
;D9KA>A;9
9D
H=JKGF9D
<=
MF9
=EHJ=K9
<=
9;M=JA;MDL9<=K
Q
J=KHGFK9:ADA<9<=K
IM=
LA=F=F
D9K

L9J=9K
IM=
J=9DAR9F


=>=;LGK
<=
;GLAR9;AgF
9
D9
.=?M JA<9<
.G;A9D
existen 11 grupos. D?MFGK
=B=EHDGK
<=
?JMHGK
<=
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D
KGF
DGK
KA?MA=F tes: W
"JMHG

$F?=FA=JGK
Q
'A;=F;A9 dos. W
"JMHG

%=>=K
9
B. Clasificación de los expedientes '9
E9F=J9
<=
;D9KA>A;9J
DGK
=PH==J=F;A9K Q
Pequeñas empresas.
'9
>GJE9
EcK
K=F;ADD9
;GFKAKL=
=F
GJ<=F9J
DGK
=PH=9:d ticamente. Q
Grandes empresas. 'GK
=PH=9:dLA;9E=FL=
HGJ
<=H9JL9E=FLGK
<=FLJG
<=
;9<9
<=H9JL9E=FLG
HGJ
=D
FhE=JG
<=
D9
;9L=?GJe9
HJG>=KAGF9D
Q
<=FLJG
<=
;9<9
;9L=?GJe9
9D>9:dLA;9E=FL=
HGJ
9H=DDA
1º Departamentos 2º Categorías profesionales 3º Expedientes personales: por apellidos y nombre

W
"JMHG

*>A;A9D=K
9
Fig. 6.7. Clasificación de los expedientes en una gran empresa. 102

www.FreeLibros.me

4º Documentos: por orden cronológico

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

2.2. Conservación de los documentos del carácter laboral 'GK
=PH=
GF
=D
>AF
<=
H=JEALAJ
D9K
;GEHJG:9;AGF=K
GHGJLMF9K
D9K
=EHJ=K9K
<=:=F
;GFK=JN9J
ADA9;AgF
<=
DGK
LJ9:9B9
W
'GK
H9JL=K
<=
9DL9K
:9B9K
Q
;GEMFA;9;AGF=K
<=
N9JA9;AgF
<=
<9LGK
<=
AFK;JAH;AgF
=F
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D

W
G;ME=FLG
<=
9>ADA9;AgF
9
D9
EMLM9DA<9<
H9J9
D9
HJGL=;;AgF
<=
9;;A<=FL=K
Q
=F>=JE=<9 <=K
HJG>=KAGF9D=K

W
'GK
J=;A:GK
<=
K9D9JAGK
FgEAF9K

W
'GK
:GD=LAF=K
<=
;GLAR9;AgF
9
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D

2.3. Ciclo vital de los documentos '9
NA<9
<=
DGK

Archivo del departamento o activo GFLA=F=
D9
J=;M=FL=E=FL=
'GK
J=;M=FL=

Archivo intermedio o semiactivo -=;A:=
D9
=JA<9
HGJ
DGK
9J;@ANGK
<=
DGK
<=H9JL9E=FLGK
;M9FAF9DAR9
.A
<=K9H9J=;=
D9
NA?=F;A9
BMJe=JA
Vocabulario

Archivo histórico o inactivo GFLA=F=

Archivo de departamento

Archivo de departamento

Archivo de departamento Papelera

Archivo intermedio

Archivo histórico

Expurgo

Expurgo de los archivos. K
D9
<=KLJM;;AgF
>eKA;9
<=
DGK

Destrucción y reciclado del papel

W
G;ME=FLGK

W
G;ME=FLGK
<=
MKAgF
?=F=J9D
=FLJ=
LG
Fig. 6.8. Ciclo de los documentos en los archivos.

www.FreeLibros.me

103

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

Web AET: Agencia Española de Administración Tributaria

--##8!A?
:GP
O=:
H  HF?

F
=D
KALAG
O=:
<=
D9
?=F;A9
/JA:ML9JA9
OOO 9=9L =K
HGGJEMD9JAGK
J=D9;AGF9
D?MFGK
<=
DGK
;GE=LA= J=FL=K
LJA:MLGK
<=
cE:ALG
=K tatal. W
GF>=;;AGF9J
Q
HM:DA;9J
DGK
<9 LGK
Q
=KL9
Actividades 7. GEG
@=EGK
=KLM9EADA9J
<=
DGK
LJ9:9B9A;9;AgF
<=D
HGJ;=FL9B=
<=
J=L=F;AgF
9
;M=FL9 <=D
$-+!

'GK
<9LGK
<=
D9
KALM9;AgF
>9EADA9J
Q
H=JKGF9D
=KLcF
HJGL=?AGJEMD9JAG
(G<=DG

H9J9
IM=
<=B=
;GFKL9F;A9
<=
E9F=J9
NGDMFL9JA9
<=
MF9
K=JA=
<=
<9LGK
H=JKGF9D=K
Q
familiares. +9J9
;GFG;=J
=D
(G<=DG

KA?M=
DGK
H9KGK
KA?MA=FL=K W
;;=<=
9
D9
Hc?AF9
<=
D9
?=F;A9
/JA:ML9JA9
OOO 9=9L =K
Q
<=K;9J?9
=D
(G<=DG


W
'==
;GF
9L=F;AgF
=D
HJAE=J
HcJJ9>G
<=D
AEHJ=KG
IM=
@9;=
J=>=J=F;A9
9
D9
HJGL=; ;AgF
<=
<9LGK W
KLM=JA
W
-=9DAR9;AgF
<=
HD9F=K
Q
=KL9 :D=;AEA=FLG
<=
;GFLJGD=K
H9J9
=NAL9J
=D
>J9M<=
>AK;9D

a) ZMEHDAE=FL9Je9K
Q
=FLJ=?9Je9K
NGDMFL9JA9E=FL=
=KL=
9;ADAL9J
D9
AF>GJE9;AgF
IM=
K=
KGDA;AL9
HM=<=
9L=FL9J
;GFLJ9
=D
@GFGJ
Q
D9
AFLAEA<9<
<=
D9K
H=JKGF9K c) Z/=
F=?9Je9K
9
;MEHDAE=FL9J
=D
9EADA9J
G;9KAGF9Je9
IM=
=D
HGJ;=FL9B=
<=
J=L=F;AgF
9
;M=FL9
<=D
$-+!
>M=K=
E=FGJ
Q
HGJ
L9FLG
LM
K9D9JAG
E9QGJ

Caso Práctico 5 .MHGF?9EGK
IM=
=KLcK
LJ9:9B9F=JAJ
D9

W
Nóminas.

$F
W
G;ME=FL9;AgF
<=
D9K
K9F;AGF=K

W
-=KMDL9
104

W
G;ME=FLGK
<=
;GLAR9;AgF
9
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D

W
G;ME=FLGK
<=
AF?J=KG
<=
D9K
J=L=F;AGF=K
9
;M=FL9
<=D
$-+!
=F
#9;A=F<9

W
G;ME=FL9;AgF
<=
D9
=PLAF;AgF
<=
DGK
;GFLJ9LGK
W
$F>GJE=K
<=
D9K
=FLJ=NAKL9K
<=
K9DA<9

W
-=KMDL9
Solución

W
GFLJ9LGK
<=
LJ9:9BG

.A
FG
@9F
LJ9FK;MJJA
W
G;ME=FLGK
<=
9>ADA9;AgF
9
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D

W
G;ME=FLGK
<=
9>ADA9;AgF
9
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D

W
G;ME=FLGK
<=
9>ADA9;AgF
9
D9
EMLM9
H9LJGF9D

W
G;ME=FLGK
<=
9>ADA9;AgF
9
D9
EMLM9
H9LJGF9D

W
1A<9
D9:GJ9D

W
Nóminas.

W
+9JL=K
<=
:9B9K
Q
9DL9K
Ed
W
G;ME=FLGK
<=
;GLAR9;AgF
9
D9
.=?MJA<9<
.G;A9D

www.FreeLibros.me

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

3. Protección de datos de carácter personal en el Departamento de Recursos Humanos D
FGE:J=
DGK
9H=DDA=;@9
<=
F9;AEA=FLG
D9
GFG
=D
FhE=JG
<=
A<=FLA>A;9;AgF
>AK;9D
D9
E9LJe;MD9
<=D
;G ;@=
=D
)$
=D
FhE=JG
<=
K=?MJA<9<
KG;A9D
=L; 
KGF
<9LGK
IM=
A<=FLA>A;9F
9
MF9
H=JKGF9
Q9
K=9

0F9
H=JKGF9
>9;ADAL9
KMK
<9LGK
H=JKGF9D=K
=F
EhDLAHD=K
G;9KAGF=K
9D
9:JAJ
MF9
;M=FL9
=F
=D
:9F;G
;M9F


6

Importante D
9JLe;MDG
 
<=
D9
GFKLALM;AgF
9EADA9J
<=
DGK
;AM<9 <9FGK
Q
=D
HD=FG
=B=J;A;AG
<=
KMK

derechos. +9J9
<=K9JJGDD9J
=D
9JLe;MDG
 
<=
D9
GFKLALM;AgF
>M=
9HJG:9<9
D9
'=Q
*J?cFA;9
 
<=

<=

/9E:AdF
DGK
LJ9:9B99;ADAL9J
9
D9K
=EHJ=K9K
KMK
<9LGK
H=JKGF9D=K
IM=
<=:=F
K=J
HJGL=?A
+9J9
HJGL=?=J
DGK
<9LGK
H=JKGF9D=K
Q
D9
AFLAEA<9<
<=
D9K
H=JKGF9K
K=
9HJG:g
D9
'=Q
*J ?cFA;9
<=
+JGL=;;AgF
<=
9LGK
<=
9Jc;L=J
+=JKGF9D
=F
D9
IM=
K=
J=;GFG;=
9D
;AM<9<9FG
=D
<=J=;@G
>MF<9E=FL9D
9
D9
protección de datos, D9
facultad de controlar sus datos
H=JKGF9D=K
Q
D9
capacidad para disponer y decidir
KG:J=
DGK
EAKEGK

'9
Agencia Española de Protección de Datos
=K
=D
=FL=
Hh:DA;G
AF<=H=FAF9DA<9<
HJAF;AH9D
=K
N=D9J
HGJ
=D
;MEHDAEA=FLG
<=
D9
D=?AKD9;AgF
KG:J=
HJGL=;;AgF
<=
<9LGK
H=JKGF9D=K
/9E:AdF
=PAKL=F
9?=F;A9K
<=
HJGL=;;AgF
<=
<9LGK
=F
9D?MF9K
;GEMFA<9<=K
9MLgFGE9K
;GEG
(9
Web Agencia Española de Protección de Datos

3.1. La protección de datos en la empresa .A
=F
D9K
=EHJ=K9K
K=
J=;G?=F
Q
LJ9L9F
<9LGK
<=
;9Jc;L=J
H=JKGF9D
<=
DGK
empleados,
clientes
G
proveedores, DGK
=EHJ=K9JAGK KGF
J=KHGFK9:D=K
<=
DGK
>A;@=JGK
<=
9;M=J
--##8!A?
:GP
O=:
H  HF?

'9K
G:DA?9;AGF=K
<=
DGK
=EHJ=K9JAGK
=F
=KL9
E9L=JA9
K=
J=>D=B9F
=F
D9
/9:D9
 

Informar a los afectados

M9DIMA=J
H=JKGF9
LA=F=
<=J=;@G
9
K9:=J
KA
KMK
<9LGK
H=JKGF9D=K
N9F
9
K=J
AF;DMAGJE9J
KG:J=
D9
J=;G?A<9
<=
DGK
<9LGK
Q
<=
KM
MLADAR9;AgF


Pedir el consentimiento

GEG
J=?D9
?=F=J9D
D9
AF;DMKAgF
<=
<9LGK
<=
;9Jc;L=J
H=JKGF9D
=F
MF
T
;@=JG
KMHGF=
MF
LJ9L9EA=FLG
IM=
J=IM=JAJc
=F
HJAF;AHAG
=D
;GFK=FLAEA=FLG
<=D
9>=;L9
Calidad y proporcionalidad de los datos

'GK
<9LGK
IM=
K=
J=;9:=F
@9F
<=
K=J
9<=;M9
Debe de guardar secreto profesional Adopción de medidas de seguridad Notificación de ficheros con datos de carácter personal

F
=D
KALAG
O=:
<=
D9
?=F;A9
KH9fGD9
<=
+JGL=;;AgF
<=
9LGK
OOO 9?H<
HGMF<9E=FL9D=K
=F
E9L=JA9
<=
HJGL=;;AgF
<=
<9LGK
<=J=;@G
<=
9;;=KG
=D
<=J=;@G
<=
J=;LA>A;9;AgF
<=
;9F;=D9;AgF
Q
GHGKA;AgF
<=
DGK
<9LGK
9Ke
;GEG
AF>GJE9;AgF
<=L9DD9<9
KG:J=
;gEG
=B=J;=JDGK


'9
'=Q
=PA?=
9
IMA=F=K
AFL=JN=F?9F
=F
;M9DIMA=J
>9K=
<=D
LJ9L9 EA=FLG
<=
DGK
<9LGK
?M9J<9J
K=;J=LG
HJG>=KAGF9D
KG:J=
DGK
EAKEGK
9MF
<=KHMdK
<=
T
F9DAR9J
KM
J=D9;AgF
;GF
=D
J=KHGFK9:D=
<=D
T
;@=JG

D
J=?D9E=FLG
=KL9:D=;=
LJ=K
FAN=D=K
<=
K=?MJA<9<
9DLG
E=GJE9;AgF
LJ9L9<9

'GK
<9LGK
<=
;9Jc;L=J
H=JKGF9D
K=
GJ?9FAR9F
=F
T
;@=JGK
Q
D9
;J=9 ;AgF
<=
=KLGK
K=
<=:=
FGLAT
;9J
Q
KGDA;AL9J
KM
AFK;JAH;AgF
=F
=D
-=?AK LJG
"=F=J9D
<=
+JGL=;;AgF
<=
9LGK

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Tabla 6.5. Obligaciones que genera en los empresarios la Ley Orgánica de Protección de datos. 105

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

Confidencialidad y deber del secreto del personal administrativo En
el
ámbito
de
la
protección
de
datos,
toma
especial
relevancia
el
trabajo
del
personal
administrativo,
puesto
que
recogen
y
tratan
los
datos
de
los
trabajadores
de
la
empresa. Vocabulario Dolo El
dolo,
en
Derecho,
es
la
voluntad
deliberada
de
cometer
un
delito
a
sabiendas
de
su
ilicitud.
En
los
actos
jurídicos,
el
dolo
implica
la
voluntad
maliciosa
de
engañar
a
alguien
o
de
incumplir
una
obligación
contraída.

Por
lo
general,
el
personal
administrativo
que
recoja
y
trate
datos
personales
deberá
firmar
una
cláusula de confidencialidad
en
el
contrato
de
trabajo.
Se
trata
del
compromiso
de
guardar
para
sí
cierta
información
a
la
que
tendrá
acceso
en
su
trabajo.
El
incumplimiento
de
lo
pactado
en
la
cláusula
de
confidencialidad
es
tanto
o
más
grave
que
cualquier
otro
incumplimiento
de
las
cláusulas
presentes
en
un
contrato,
independientemente
de
si
se
trata
de
un
contrato
de
trabajo
o
no.
Quien
incumpla
la
cláusula
puede
ser
sancionado
y
responsabilizado
de
todas
las
consecuencias
que
sus
actos
de
divulgación
pudieran
tener,
tanto
para
él
como
para
la
empresa
o
para
quien
le
facilitó
la
información.
Deber de secreto El
artículo
10
de
la
Ley
Orgánica
de
Protección
de
Datos
de
9Jc;L=J
Personal
dice
lo
siguiente
«El
responsable
del
fichero
y
quienes
intervengan
en
cualquier
fase
del
tratamiento
de
los
datos
de
carácter
personal
están obligados al secreto profesional respecto de los mismos
y
al
deber
de
guardarlos,
obligaciones
que
subsistirán
aun
después
de
finalizar
sus
relaciones
con
el
titular
del
fichero
o,
en
su
caso,
con
el
responsable
del
mismo». Un
ejemplo
de
cláusula
de
confidencialidad
y
deber
de
secreto
presente
en
un
contrato
laboral
sería
el
siguiente:
«El
trabajador
tiene
y
asume
la
obligación
de
guardar
el
secreto
y
la
confidencialidad
de
toda
la
información
de
la
empresa
a
la
que
tenga
acceso
durante
la
vigencia
del
presente
contrato,
especialmente
la
información
relativa
a
personas
físicas
recogida
en
ficheros
de
datos
personales.
El
trabajador
será
responsable
de
todos
los
daños
y
perjuicios
que
para
la
empresa
se
deriven
como
consecuencia
del
incumplimiento
doloso
o
culposo
de
dicha
obligación».
Caso Práctico 6 Los
trabajadores
tienen
derecho
a
saber
si
sus
datos
personales
van
a
ser
incluidos
en
un
fichero
y
el

tratamiento
que
se
va
a
realizar
con
esos
datos.
Los
responsables
de
los
ficheros,
cuando
recojan
datos
personales,
tienen
obligación
de
informar
sobre
la
recogida
de
los
datos
y
de
su
utilización;
esto
se
puede
hacer
mediante
una
cláusula
de
confidencialidad
en
el
contrato
de
trabajo. Busca
información
para
redactar
una
cláusula
de
confidencialidad
de
datos
para
ser
incluida
en
un
contrato
de
trabajo. Solución La
redacción
de
la
cláusula
puede
ser,
por
ejemplo: «De
conformidad
con
la
Ley
Orgánica
15/1999,
de
13
de
diciembre
de
Protección
de
Datos
de
9Jc;L=J
Personal
(LOPD),
se
informa
al
trabajador
que
los
datos
personales
que
figuran
en
su
currículum
vítae,
en
los
formularios
de
ingreso,
así
como
los
obtenidos
como
consecuencia
de
la
relación
laboral
entre
la
empresa
[nombre de la empresa] y
el
trabajador,
forman
parte
de
ficheros
de
datos
de
carácter
personal.
El
responsable
del
tratamiento
de
esos
ficheros
es
D. [nombre y apellidos del responsable], su
objeto
es,
con
carácter
no
limitativo,
la
gestión
de
nóminas,
recursos
humanos
y
servicios
generales. Al
facilitar
esta
información
y
firmar
el
presente
contrato,
el
trabajador
presta
su
consentimiento
para
dichos
tratamientos.
Le
informamos
de
que
puede
ejercitar
sus
derechos
de
acceso,
rectificación,
cancelación
y
oposición
mediante
escrito
dirigido
a
[dirección y nombre y apellidos].»

106

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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

3.2. Medidas de seguridad en el tratamiento de datos Los
responsables
y
los
encargados
de
los
tratamientos
o
de
los
ficheros,
en
nuestro
caso
el
personal
administrativo
que
desarrolla
su
actividad
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
deben
adoptar
las
medidas
necesarias
para
garantizar
la
seguridad
de
los
datos.
Las
medidas
de
seguridad
exigibles
a
los
ficheros
y
al
tratamiento
se
establecen
en
función
de tres niveles de seguridad:
básico,
medio
y
alto
(Tabla
6.6
y
Tabla
6.7). Niveles de seguridad

Ficheros

Nivel básico

Se
aplica
a
los
ficheros
que
contengan
datos
de
carácter
personal:
nombre
y
apellidos,
dirección,
DNI,
teléfono,
imagen
personal,
etc. W
'GK
que
contengan
datos
relativos
a
la
comisión
de
infracciones
administrativas
o
penales. W
IM=DDGK
de
los
que
sean
responsables
las
autoridades
tributarias.

Nivel medio

W
IM=DDGK
de
los
que
sean
responsables
las
entidades
financieras. W
IM=DDGK
de
los
que
sean
responsables
las
entidades
gestoras
de
la
Seguridad
Social
y
las
mutuas
de
trabajo. W
'GK
que
contengan
datos
que
ofrezcan
una
definición
de
las
características
o
la
personalidad
de
los
ciudadanos
y
que
permitan
evaluar
aspectos
de
su
personalidad
o
comportamiento.

Nivel alto

W
M9DIMA=J
fichero
que
contenga
datos
de
ideología,
afiliación
sindical,
religión,
creencias,
salud,
origen
racial
o
vida
sexual. W
'GK
recabados
para
fines
policiales
sin
consentimiento
de
las
personas
afectadas. W
'GK
que
contengan
datos
derivados
de
violencia
de
genero.

Tabla 6.6. Clasificación de los niveles de seguridad.

Medidas de seguridad de nivel básico W
.=
definirán
las
funciones
y
obligaciones
de
los
usuarios
con
acceso
a
los
datos
y
a
los
sistemas
de
información.

W
'9
salida
de
soportes
y
documentos
deberá
ser
autorizada
por
el
responsable
del
fichero.

W
=:=Jc
existir
un
procedimiento
de
notificación,
gestión
y
de
registro
de
las
incidencias
que
afecten
a
los
datos.

W
M9F
W
PAKLAJc
una
relación
de
los
usuarios
y
de
los
accesos
autorizados
a
cada
uno
de
ellos.

W
.=
adoptarán
medidas
que
garanticen
la
identificación
y
la
autentificación
de
los
usuarios.
M9F
W
'GK
usuarios
tendrán
acceso
únicamente
a
los
recursos
que
precisen
para
el
desarrollo
de
sus
funciones. W
'GK
soportes
deben
permitir
identificar
el
tipo
de
información
que
contienen,
ser
inventariados
y
solo
deberán
ser
accesibles
por
el
personal
autorizado.

W
.=
establecerán
procedimientos
para
realizar,
como
mínimo,
semanalmente,
copias
de
respaldo.

Medidas de seguridad de nivel medio (incluyen todas las medidas de nivel básico) W
.=
designará,
uno
o
varios
responsables
de
seguridad
encargados
de
coordinar
y
controlar
las
medidas
definidas
en
el
documento
de
seguridad. W
.=
realizará
una
auditoría
de
seguridad
cada
dos
años. W
.=
establecerán
sistemas
de
registro
de
entradas
y
salidas
de
soportes
que
permitan
conocer
los
documentos,
fechas
y
horas,
así
como
las
personas
responsables
del
envío
o
la
recepción,
que
deberán
estar
debidamente
autorizadas.

W
.=
establecerá
un
mecanismo
que
limite
la
posibilidad
de
intentar
reiteradamente
el
acceso
no
autorizado
al
sistema
de
información W
.GDG
las
personas
autorizadas
en
el
documento
de
seguridad
podrán
acceder
al
lugar
donde
se
hallen
instalados
los
equipos
que
contengan
la
información. W
=:=Jc
existir
un
proceso
de
notificación,
gestión
y
registro
de
las
incidencias
que
afecten
a
los
datos.

Medidas de seguridad de nivel alto (incluyen todas las medidas de nivel básico y medio) W
'GK
soportes
deberán
etiquetarse
de
forma
comprensible
para
los
usuarios
con
acceso
autorizado,
pero
de
manera
que
dificulte
la
identificación
para
el
resto
de
las
personas.

W
=
cada
intento
de
acceso
a
los
datos
se
guardarán
la
identificación
del
usuario,
la
fecha,
la
hora
y
el
fichero
accedido
y
si
ha
sido
autorizado
o
denegado.

W
.=
conservarán
copias
de
respaldo
y
de
los
procedimientos
de
recuperación
de
los
datos
en
un
lugar
diferente
al
que
se
encuentran
los
equipos
que
los
tratan.

W
'9
transmisión
de
datos
a
través
de
las
redes
de
telecomunicación
se
realizará
cifrando
los
datos,
utilizando
cualquier
sistema
que
garantice
que
la
información
no
sea
inteligible
ni
manipulada
por
terceros.

Tabla 6.7. Resumen de las principales medidas establecidas para los tres niveles de seguridad.

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107

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

Caso Práctico 7 Supongamos
que
en
la
empresa
en
la
que
trabajas
han
publicado
tu
fotografía
en
su
página
Web
sin
pedir
tu
consentimiento
expreso. W
Investiga
si
se
ha
vulnerado
algún
derecho.

W
Deberías
de
haber
sido
informado
sobre
el
tratamiento
de
datos
previsto
y
sobre
las
cesiones
de
datos
que
se
pretenden,
y
obtener
tu
consentimiento
al
respecto
con
carácter
previo
a
su
realización. W
Por
otro
lado,
si
las
fotografías
se
hubiesen
realizado
en
un
lugar
público
y
con
finalidad
informativa,
no
es
necesario
pedir
el
consentimiento
de
las
personas
fotografiadas,
siempre
que
se
enmarque
en
el
contexto
informativo,
no
sea
el
objetivo
principal
de
la
fotografía
y
no
afecte
a
la
intimidad
de
la
persona
fotografiada.

W
¿Qué
nivel
de
protección
debiera
aplicarse? W
ZgEG
se
hubiese
actuado
correctamente? Solución W
Se
ha
podido
vulnerar
el
derecho
a
la
intimidad. W
Nivel
básico.
La
imagen
es
un
dato
personal
y,
como
norma
general,
para
publicarla
(cederla)
hay
que
pedir
el
consentimiento
a
la
persona
afectada.

Caso Práctico 8 Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
un
banco,
¿podrías
acceder
a
los
datos
que
figuran
en
las
bases
de
datos
de
los
clientes?
¿Y
a
los
de
expedientes
personales
de
los
trabajadores? Solución Dependiendo
de
los
datos
que
se
encuentren
en
los
ficheros
se
aplicarán
los
niveles
básicos
o
medios
de
seguridad.

En
lo
relativo
al
control
acceso,
se
aplicaría
lo
establecido
en
el
artículo
91
del
Reglamento
de
desarrollo
de
la
Ley
Orgánica
de
protección
de
datos. En
consecuencia,
el
acceso
de
los
trabajadores
de
una
entidad
financiera
a
las
bases
de
datos
de
los
clientes
y
trabajadores
deben
estar
previamente
autorizados
por
el
responsable
del
fichero.

Actividades 8. ¿Qué
nivel
de
seguridad
aplicarías
a
los
siguientes
datos
contenidos
en
del
expediente
personal
de
un
trabajador? W
Afiliación
sindical. W
Resultados
de
pruebas
psicológicas. W
Resultados
de
los
exámenes
médicos. W
Documentación
de
la
Seguridad
Social. W
Ficha
con
los
datos
personales. W
Título
académico. W
Violencia
de
género. W
GFLJ9LG
de
trabajo. W
Resultados
de
las
pruebas
de
selección.
W
Datos
bancarios
y
financieros.


W
Amonestaciones
y
sanciones.

W
9MK9K
de
la
extinción
del
contrato. W
Afiliación
política. W
Ficha
policial. W
Estado
civil. W
Declaraciones
de
impuestos. 108

9. Supongamos
que
trabajas
en
el
área
de
recursos
humanos
donde
se
custodian
los
expedientes
personales
de
los
trabajadores.
Apoyándote
en
la
información
contenida
en
la
Tabla
6.7,
indica
cómo
deberás
proceder
en
las
situaciones

siguientes: a) Un
compañero
del
área
encargada
de
la
retribuciones
te
pide
la
documentación
de
un
trabajador
para
saber
sus
datos
personales
y
poder
enviarle
los
recibos
de
salarios
a
sus
domicilio. b) Un
compañero
del
área
de
selección
te
pide
la
documentación
relativa
a
las
pruebas
de
selección
de
un
trabajador.
c) ¿Y
si
el
director
del
departamento
técnico
solicitase
los
informes
médicos
de
las
revisiones
anuales
de
los
trabajadores
bajo
su
mando? d) ZgEG
deberás
proceder
cuando
se
expurgue
algún
documento
de
un
expediente
personal? 10. Investiga
quién
es
el
responsable
de
los
ficheros
de
los
alumnos
en
los
centros
de
enseñanza.

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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

Síntes is Absentismo. Toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. Control disciplinario

CEO En
el
=FLJG
de
Ense-
ñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Control mediante las nuevas tecnologías

Partes de firmas. Control de presencia

Tarjetas personalizadas. Controles biométricos: reconocimiento de la huella digital y la voz.

Correo electrónico. El empresario debe informar a los trabajadores acerca de las medidas de control y vigilancia adoptadas. Internet. Los empresarios pueden vigilar y restringir la navegación aun cuando el empleado requiera utilizar esta herramienta. Cámaras de vídeo vigilancia. Son adecuadas siempre que la medida sea idónea, necesaria y proporcionada. Conjunto de documentos, ordenados cronológicamente, que refleja el historial laboral de cada trabajador de la empresa, su formación, trabajos desempeñados, funciones, etc. Un expediente consta de: Carpetilla. Contenedor físico en el que se guarda el expediente. Resumen. Hoja para anotar los documentos de que consta el expediente. Documentación. Diferentes documentos que forman el expediente.

Expediente personal

Clasificación de los expedientes

1º. Por departamentos 2º. Por categorías profesionales. 3º. Por apellidos y nombres. 4º. Por orden cronológico Se conservará, como mínimo, durante cuatro años, la siguiente documentación:

Conservación de la documentación

K Documentos de afiliación a la Seguridad Social. K Los partes de altas, bajas y comunicaciones de variación de datos de inscripción en la Seguridad Social. K Documento de afiliación a la mutualidad para la protección de accidentes y enfermedades profesionales. K Los recibos de salarios. K Los boletines de cotización a la Seguridad Social.

Básico. Ficheros con datos de carácter personal: nombre y apellidos, dirección, etc.

Niveles de seguridad en el tratamiento de datos

Medio. Ficheros con datos sobre la comisión de infracciones administrativas o penales. Los que sean responsabilidad de las autoridades tributarias. Los que sean responsabilidad de las entidades financieras. Los que sean responsabilidad de la Seguridad Social y las mutuas de trabajo. Los que contengan datos sobre la personalidad de los ciudadanos. Alto. Fichero con datos de ideología, afiliación sindical, religión, creencias, salud, origen racial o vida sexual. Los recabados para fines policiales sin consentimiento de las personas afectadas. Los que contengan datos derivados de violencia de genero.

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109

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

Tes t de repaso 1. El
absentismo
se
refiere
a: a) Ausencias
justificadas
en
el
trabajo. b) Ausencias
injustificadas. c) Las
ausencias
justificadas
e
injustificadas. d) Absentismo
injustificado
y
presencial.

8. No
es
obligatorio
conservar
durante
cuatro
años a) Los
documentos
de
afiliación
a
al
Seguridad
Social. b) Los
resultados
de
los
exámenes
médicos. c) Los
boletines
de
cotización
a
la
Seguridad
Social. d) Los
recibos
de
salarios.

2. Es
absentismo
injustificado: a) Un
permiso
no
retribuido. b) Un
permiso
retribuido. c) Leer
el
periódico. d) Llegar
tarde
al
trabajo.

9. El
expurgo
de
documentos
consiste
en: a) Destruir
los
documentos
que
hayan
perdido
valor
administrativo
o
probatorio. b) Trasladar
los
documentos
a
la
siguiente
fase
del
archivo. c) D9KA>A;9J
ordenar
y
controlar
los
documentos. d) D9KA>A;9J
expedientes
en
series
documentales.

3. A
efectos
probatorios,
para
inspeccionar
el
correo
electrónico
de
un
trabajador
es
necesario
que
se
realice: a) En
la
oficina
de
la
empresa. b) En
horario
laboral. c) En
presencia
de
un
compañero
de
trabajo. d) Todas
son
ciertas. 4. No
es
verdad
que
cuando
en
una
empresa
se
establezcan
normas
para
el
control
de
Internet:
a) No
tienen
que
ser
notificadas
a
los
representantes
de
los
trabajadores. b) Tienen
que
ser
notificadas
a
los
representantes
de
los
trabajadores. c) Se
difundirán
por
medios
escritos. d) Es
conveniente
que
los
trabajadores
den
su
conformidad
por
escrito. 5. La
instalación
de
cámaras
de
vídeovigilancia
es
una
medida
adecuada: a) Si
es
una
medida
de
seguridad
ante
posibles
robos. b) Si
es
una
medida
para
controlar
los
incumplimientos
laborales. c) Si
se
respeta
la
intimidad
de
las
personas. d) Todas
son
ciertas. 6. El
expediente
personal
es:
a) Una
carpetilla
llena
de
documentos. b) El
historial
laboral
de
un
trabajador. c) Los
apercibimientos
y
sanciones
de
un
trabajador.
d) Los
documentos
relativos
a
una
sanción. 7. ¿En
qué
orden
se
colocarán
los
documentos
de
un
expediente? a) En
orden
alfabético
de
materias. b) GEG
establezca
el
archivero
encargado. c) En
el
orden
cronológico
en
el
que
se
vayan
produciendo. d) No
existe
ningún
orden
preestablecido. 110

10. M9F
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El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

6

Compr ueba t u aprend iz aje Analizar la información que proporcionan los sistemas de control de personal para la mejora de la gestión de la empresa 1. Enumera
los
sistemas
de
control
de
presencia
de
los
trabajadores
que
conozcas. Indica
qué
ventajas
e
inconvenientes
tiene
cada
sistema,
desde
el
punto
de
vista
del
empresario. Y
desde
la
óptica
de
los
trabajadores,
¿cuál
crees
que
son
las
ventajas
y
los
inconvenientes
de
cada
sistema? 2. Según
su
importancia,
las
faltas
de
asistencia
y
puntualidad
se
clasifican,
en
función
de
la
reincidencia
y
las
circunstancias
que
concurran,
en
leves,
graves
y
muy
graves. Localiza
en
las
páginas
Web
de
los
sindicatos
o
en
el
BOE,
el
convenio
colectivo,
de
ámbito
nacional
o
de
la
comunidad
autónoma
en
la
que
residas,
de
las
empresas
que
se
dedican
a
la
fabricación
de
pastas
alimenticias.
Estudia
los
artículos
referidos
a
las
faltas
para
abordar
la
siguiente
situación: Mediante
el
control
de
presencia
de
una
empresa
dedicada
a
la
fabricación
de
pastas
alimenticias,
se
ha
detectado
que
un
trabajador
ha
llegado
con
más
de
quince
minutos
de
retraso
en
dos
días
del
mismo
mes.
El
director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
te
encarga
que
localices
el
convenio
colectivo
y
que
le
respondas
a
las
siguientes
cuestiones.
¿De
qué
tipo
de
faltas
se
trata?
¿Qué
sanción
acarrean?
GF
posterioridad
a
la
notificación
de
la
sanción,
detectan
que
un
compañero
ficha
por
el
trabajador
sancionado.
¿De
qué
clase
de
faltas
se
trata?
¿Qué
sanción
acarrean? 3. En
una
empresa
dedicada
a
la
producción
de
pasta
alimenticia,
un
trabajador
llega
habitualmente
tarde
al
trabajo.
En
el
último
mes
ha
faltado
seis
días
alternos,
alegando
indisposición
pero
sin
justificación
médica.
Desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
se
le
ha
apercibido,
por
escrito,
comunicándole
que
si
persiste
en
su
actitud
lo
van
a
despedir.
El
director
del
departamento
quiere
saber
con
cuántas
faltas
de
asistencia
pueden
justificar
el
despido
o
la
suspensión
de
empleo
y
sueldo.
Busca
información
para
responder
a
esta
pregunta. 4. Localiza
el
convenio
colectivo
de
Banca
de
ámbito
nacional,
y
busca,
en
este
convenio,
información
para
clasificar
las
siguientes
faltas:
W
Retrasos
en
las
entradas
y
adelantos
en
las
salidas. W
Faltar
un
día
sin
justificar. W
Absentismo
simulando
una
enfermedad
o
accidente. W
Faltar
dos
días
en
un
periodo
de
dos
meses. W
Fichar
o
firmar
el
control
de
asistencia
por
un
compañero.

W
Ausentarse
una
hora
del
trabajo,
sin
justificación. W
Retrasos
en
las
entradas
y
adelantos
en
las
salidas,
que
superen
cinco
en
un
mes. 5. GFKMDL9F
9JE=F
Bedia
9:G

Grupo
1.
Ingenieros
y
licenciados:
Sonia
Ramos
León. W
Departamento
Administrativo: Grupo
3.
Jefe
administrativo:
Ramón
9D9@GJJ9
9:=R9

Grupo
7.
Auxiliares
Administrativos:
Lucas
Pérez
García Laura
Pérez
de
Lorca W
Departamento
GE=J;A9D Grupo
9.
Oficial
de
tercera:
Rafael
González
Gómez Grupo
4.
Ayudantes
no
titulados:
Manuela
9K9K
Pradera 9JDGK
9K9K
Fuertes D9KA>A;9
los
expedientes
de
los
trabajadores
según
los
criterios
estudiados
en
esta
unidad. 8. M9F
www.FreeLibros.me

111

6

El control de los recursos humanos. Registro y archivo de la información y la documentación

Compr ueba t u aprend iz aje Valorar la importancia de la aplicación de criterios de seguridad, confidencialidad, integridad y accesibilidad en la tramitación de la información derivada de la administración de recursos humanos 9. Supongamos
que
estás
trabajando
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
y
una
de
tus
tareas
es
custodiar
los
expedientes
de
los
trabajadores.
W
Indica
el
nivel
de
seguridad
que
asignarías
a
cada
uno
de
los
documentos
que
forman
parte
del
expediente
personal
de
un
trabajador
y
que
han
sido
enumerados
en
este
capítulo
(Tabla
6.4).
W
Indica
qué
persona
o
personas
pueden
acceder
a
la
documentación
contenida
en
el
expediente
personal
de
los
trabajadores. W
Indica
cómo
se
debe
proceder
cuando
un
director
de
departamento
solicita
acceder
a
los
datos
de
uno
de
sus
subordinados. W
El
director
del
Departamento
GE=J;A9D
te
solicita
los
certificados
de
las
retenciones
a
cuenta
del
IRPF
de
los
agentes
comerciales,
para
entregárselos
personalmente.
¿Puede
entregarle
estas
certificaciones?
10. Estás
trabajando
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
gestionando
los
expedientes
de
los
trabajadores.
Indica
como
procederías
en
las
siguientes
situaciones: W
¿Puedes
utilizar
el
dato
del
teléfono
móvil
de
los
trabajadores
para
enviarles
mensajes
de
texto
vía
SMS? W
Un
trabajador
solicita
que
desaparezcan
de
su
expediente
personal
sus
datos
personales
y
familiares.
¿Tiene
derecho
a
ello?
ZgEG
se
deberá
actuar? W
¿Entra
dentro
del
concepto
de
«dato
de
salud»
el
de
que
una
persona
sea
fumadora?
W
¿Han
de
ser
considerados
datos
de
salud
los
relativos
a
la
enfermedad
común
y
accidente
profesional?
W
¿Se
consideran
datos
sobre
la
salud
de
los
trabajadores
a
los
informes
de
las
revisiones
médicas
anuales
que
las
empresas
están
obligadas
a
efectuar
según
la
Ley
de
Prevención
de
Riesgos
Laborales?

12. Supongamos
que
colaboras
realizando
tareas
administrativas
en
un
proceso
de
selección
de
personal.
Los
responsables
del
proceso
te
indican
que
consigas
la
siguiente
documentación
para
incluirla
en
el
expediente
de
un
trabajador
que
va
a
ser
contratado: W
Los
antecedentes
penales. W
El
informe
médico
de
la
selección. Indica
si
es
correcta
esta
actuación. 13. Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
y
te
encargan
realizar
un
protocolo
de
actuación
para
implantar
controles
de: W
Acceso
a
Internet. W
Utilización
del
correo
electrónico. Describe
todos
los
pasos
que
sería
conveniente
seguir
para
implantar
este
control
sin
que
se
vulnere
ningún
derecho
de
las
personas
que
trabajan
en
la
empresa.
14. En
un
departamento
de
una
empresa
sospechan
que
un
empleado
está
utilizando
el
correo
de
la
empresa
con
fines
personales,
no
relacionados
con
su
trabajo.
Indica
cómo
se
deberá
actuar
para
realizar
una
inspección
del
correo
de
este
empleado,
y
que
esta
inspección
tenga
efectos
probatorios. 15. Estás
de
baja
médica.
Desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
te
ha
exigido
que
en
los
partes
de
baja
esté
identificada
la
causa
que
la
motiva.
Esto
puede
vulnerar
tus
derechos,
ya
que
estamos
en
presencia
de
un
dato
de
salud
al
que
hay
que
aplicar
medidas
de
seguridad
de
nivel
alto. En
el
parte
de
baja
han
de
figurar
únicamente
las
fechas
y
la
indicación
de
«baja»
u
otras
expresiones
de
las
que
no
pueda
deducirse
fácilmente
la
enfermedad
que
ocasiona
la
baja.
Accede
a
la
página
de
la
Agencia
de
Protección
de
Datos
para
descargar
y
cumplimentar
el
documento
necesario
para
denunciar
esta
presunta
violación
de
tus
derechos.

Puedes
buscar
información
en
la
página
Web
de
la
Agencia
de
Protección
de
datos.


16. Supongamos
que
trabajas
en
la
adminsitarción
de
un
centro
educativo.
Busca
información
para
responder
a
las
preguntas: W
¿Las
calificaciones
académicas
de
los
alumnos
de
un
centro
educativo
pueden
publicarse
en
los
tablones
o
en
Internet? W
¿Los
padres
y
tutores
de
los
alumnos
tienen
derecho
a
solicitar
las
calificaciones
académicas
al
centro
educativo?

11. Supongamos
que
estás
trabajando
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
en
la
que
quieren
implantar
un
sistema
para
controlar
la
asistencia
y
presencia
de
los
trabajadores
mediante
la
utilización
de
la


17. Supongamos
que
en
una
empresa
quieren
recabar
obligatoriamente
datos
personales
de
los
trabajadores.
Accede
al
documento
que
facilita
la
Agencia
de
Protección
de
Datos
y
realiza
una
denuncia
por
estos
hechos.

W
¿Pueden
acceder
libremente
los
empleados
administrativos
del
departamento
de
Recursos
Humanos,
a
todos
los
datos
que
figuren
en
la
base
de
datos
del
departamento?

112

huella
digital.
Te
han
encargado
realizar
un
informe
sobre
la
posible
vulneración
del
derecho
a
la
intimidad.
Realiza
la
investigación
y
expón
tus
conclusiones.

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Unidad

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales.

En esta unidad aprenderemos a: W
Reconocer
la
importancia
de
la
planificación
de
los
recursos
humanos. W
Valorar
la
importancia
del
reconocimiento
del
concepto
de
perfil
del
puesto
de
trabajo
para
seleccionar
los
currículum. W
Secuenciar
las
fases
del
proceso
de
selección
de
personal
y
sus
características
fundamentales.


Y estudiaremos: W
La
descripción
de
los
puestos
de
trabajo. W
La
determinación
del
perfil
profesional. W
La
planificación
de
los
recursos
humanos.

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7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

1. Planificación de los recursos humanos Misión de la empresa

Análisis del entorno

La
planificación de los recursos humanos
es
el
proceso
consistente
en
elaborar
e
implantar
planes
y
programas
que
aseguren
un
número
suficiente
de
empleados,
con
las
competencias
necesarias,
en
los
puestos
adecuados,
en
el
momento
y
al
coste
preciso. Análisis interno

La
planificación
de
los
recursos
humanos
debe
desprenderse
de
la
planificación
estratégica
de
la
empresa,
que
se
desarrolla
de
la
siguiente
forma:


Declaración de la misión.
La
dirección
de
la
empresa
ha
de
declarar
la
misión
o
razón
de
ser
de
la
empresa.


Planificación estratégica de la empresa a largo plazo

Planificación estratégica de los recursos humanos a medio plazo


Planificación estratégica de la empresa. La
confluencia
de
la
misión
y
del
análisis
interno
de
la
empresa
y
del
análisis
del
entorno,
posibilita
la
planificación
estratégica
de
la
empresa,
en
la
que
se
reflejarán
los
objetivos
estratégicos
y
las
líneas
principales
de
actuación
a
largo
plazo. 
Objetivos estratégicos y líneas de actuación para cada función.
De
la
planificación
estratégica
se
derivarán,
mediante
un
proceso
en
cascada,
los
objetivos
estratégicos
y
las
líneas
de
actuación
principales
a
medio
plazo
para
cada
función,
entre
ellas,
los
recursos
humanos.

Objetivos y actividades a corto plazo. Para
ejecutar
los
planes
estratégicos,
estos
se
han
de
dividir
en
objetivos
medibles
y
actividades
más
concretas
a
corto
plazo
(Fig.
7.1).

Objetivos a corto plazo de las unidades y subunidades

A
modo
de
conclusión
se
puede
decir
que
una
planificación
adecuada
de
los
recursos
humanos
posibilita
el
desarrollo
de
la
estrategia
de
la
empresa,
además
de
la
adecuada
planificación
en
las
otras
áreas
(por
ejemplo,
producción
o
comercial).

Fig. 7.1. Proceso en cascada de la planificación de los recursos humanos.

1.1. Incidencia de la planificación de los recursos humanos La
planificación
estratégica
de
los
recursos
humanos
incide
directamente
en
las
actividades
que
han
de
realizar
a
medio
y
corto
plazo
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Así,
de
la
planificación
estratégica
de
los
recursos
humanos
se
desprenden
estas
actividades:

a) Análisis y descripción de los puestos de trabajo,
así
como
determinación
de
los
perfiles
profesionales
en
los
puestos
de
trabajo.

d) Planificación de los procesos de selección e incorporación
de
nuevos
trabajadores.

b) Detección de las necesidades de personal.

e) Planificación de la formación de
los
empleados
actuales
de
la
empresa
y
de
los
de
nueva
incorporación.

c) Planificación de la promoción interna: evaluación
del
desempeño,
evaluación
condiciones
de
trabajo,
jornadas,
etc.

f) Cálculo de los costes de personal:
salarios,
seguros
sociales,
protección
de
riesgos
laborales,
costes
de
selección
y
formación.

Actividades 1. Para
comprender
la
incidencia
de
la
planificación
estratégica
de
la
empresa
sobre
la
planificación
de
los
recursos
humanos,
completa
el
cuadro
siguiente,
en
el
que
se
relaciona
la
Planificación estratégica Incidencia en la actividad/producción

estrategia
de
la
empresa
con
la
actividad
productiva
y,
a
su

vez,
con
la
plantilla
de
la
empresa
y
las
actividades
relacionadas
con
la
planificación
de
los
recursos
humanos.

Crecimiento

Diversificación

Reconversión

Desinversión

Mayor
producción

Nuevas
actividades

Cambio
de
actividades

Menos
producción

Incidencia en el número de empleados/ actividades a planificar 114

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7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

2. Análisis y descripción del puesto de trabajo El
análisis de puestos de trabajo
es
un
proceso
mediante
el
cual
la
empresa
recopila
y
analiza
la
información
sobre
los
puestos,
con
la
intención
de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades
de
los
mismos,
así
como
los requerimientos
(formación,
habilidades,
experiencia…)
que
han
de
poseer
los integrantes de dichos puestos, de
tal
forma
que
sirvan
para
establecer
el
perfil
de
las
personas
que
los
ocuparán
de
forma
óptima.

Análisis de puestos de trabajo

Realizado por: K Departamento de Recursos Humanos. K Outsourcing.

Mediante
el
análisis
de
los
puestos
se
pretende
conocer: W
Qué
se
hace
en
un
puesto
de
trabajo. W
Por
qué
se
hace. W
Cómo
se
hace. W
Cómo
se
relaciona
con
otros
puestos
de
la
organización.

Descripción de puestos

W
Cuáles
son
los
requerimientos
de
los
integrantes
del
puesto. Del
análisis
de
puestos
de
trabajo
se
obtienen
datos
que
se
materializan
en
dos
documentos,
estrechamente
relacionados:
la descripción de puestos de trabajo y los perfiles profesionales de
los
puestos
de
trabajo
(Fig.
7.2).

Perfiles profesionales

Fig. 7.2. Materialización del análisis de puestos.

Mediante
el
análisis
y
la
descripción
de
puestos
se
consigue
una
relación
de
las
funciones
y
las
tareas
necesarias
para
desempeñar
de
modo
óptimo
el
puesto,
las
responsabilidades
que
conllevan
los
puestos,
las
relaciones
jerárquicas
que
les
condicionan,
las
condiciones
de
trabajo,
la
supervisión,
etc.
(Fig.
7.3). Análisis de puestos de trabajo

Interno: Departamento de Recursos Humanos

Externo: Outsourcing: Consultoría externa

Métodos para obtener la información

K K K K K

Observación directa Entrevista Cuestionarios Diarios Reunión de expertos

Resultados

Descripción de los puestos de trabajo

Evaluación del desempeño

Perfiles profesionales

Reclutamiento y selección Valoración de puestos de trabajo

Formación Retribución

Desarrollo Prevención de riesgos laborales

Fig. 7.3. Proceso derivado del análisis de los puestos de trabajo.

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115

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

2.1. Objetivos del análisis de puestos de trabajo CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

Los
objetivos
que
se
pretende
alcanzar
con
el
análisis
del
puesto
de
trabajo
se
pueden
resumir
en
los
siguientes
puntos:
W
Analizar y describir la estructura de la empresa, reflejando
la
autoridad
y
las
relaciones
de
cada
puesto
con
el
resto
de
los
puestos
de
la
empresa.
W
Mejorar la estructura organizativa de la empresa,
evitando
duplicidad
de
funciones
y
revisando
la
coordinación
entre
los
distintos
puestos. W
Ayudar al proceso de reclutamiento y selección.
Por
medio
de
las
descripciones
y
de
los
perfiles
profesionales
se
sabrán
las
características
de
las
personas
que
han
de
seleccionarse. W
Valoración de
puestos
de
trabajo.
W
Servir de base para la política salarial,
teniendo
en
cuenta
los
niveles,
las
condiciones,
y
las
características
de
todos
los
puestos
de
trabajo. W
Ayudar a trazar los itinerarios profesionales
en
los
que
el
puesto
estuviese
involucrado. W
Establecer planes de carrera.
Un
plan
de
carrera
es
un
proyecto
de
formación
individualizado.
Los
planes
de
carrera
sirven
para
motivar
e
implicar
a
los
empleados
para
que
construyan
su
futuro
profesional
en
la
empresa.
W
Descubrir las necesidades de formación
de
las
personas
que
ocupan
los
puestos. W
Establecer medidas de prevención de riesgos laborales
para
los
diferentes
puestos
de
trabajo.

2.2. Métodos para la obtención de la información Tabla 7.1. Métodos para obtener información sobre los puestos de trabajo.

Método

Descripción

Observación directa

Se
observan,
durante
un
periodo
de
tiempo
suficiente,
las
tareas
que
llevan
a
cabo
las
personas
que
están
desempeñando
un
puesto
de
trabajo. Es
más
adecuado
para
tareas
manuales
y
repetitivas
que
para
tareas
intelectuales.

El
observado
trabajará
con
mayor
rapidez
y
esmero.

Es
lento
y
costoso. Puede
suceder
que
el
trabajador
exagere
los
riesgos
y
la
complejidad
de
las
tareas.

Se
pregunta
directamente
a
los
ocupantes
de
los
puestos
por
sus
funciones,
tareas
y
responsabilidades.
Se
utiliza
para
puestos
cuyo
contenido
tiene
mayor
componente
intelectual
que
manual.
Las
entrevistas
pueden
ser
individuales,
de
grupo
o
con
el
supervisor.

Facilidad
para
obtener
información
detallada.

Es
lento
y
costoso. Los
entrevistados
pueden
distorsionar
la
información
si
consideran
que
puede
repercutir
negativamente
en
sus
condiciones
laborales.

Los
ocupantes
de
los
puestos
cumplimentan
cuestionarios
que
posteriormente
serán
revisados
por
el
jefe
directo.
El
analista
también
puede
pedir
las
aclaraciones
que
crea
oportunas.

Son
rápidos
y
económicos
pues
permiten
estudiar
varios
puestos
de
trabajo
al
mismo
tiempo.

Los
errores
en
la
elaboración
del
cuestionario
pueden
invalidar
la
información
obtenida.

Consiste
en
un
informe
que
tiene
que
realizar
el
titular
del
puesto.
En
este
informe
se
registran
de
forma
sistemática
las
tareas
del
puesto
y
el
tiempo
que
dedica
a
cada
tarea.

Permite
obtener
información
de
puestos
especializados.

Falta
de
objetividad,
ya
que
es
el
propio
trabajador
el
que
registra
la
información,
pudiendo
exagerar
la
importancia
del
puesto
y
del
trabajo
que
realiza.

Se
recoge
la
información
de
expertos
o
de
trabajadores
muy
experimentados.
También
se
utiliza
para
describir
un
puesto
de
trabajo
de
nueva
creación;
lo
realizan
los
impulsores
del
puesto
que
se
ha
creado,
ya
que
conocerán
las
tareas
que
hay
que
desarrollar
en
el
puesto.

Permite
obtener
detalles
de
las
tareas
de
las
personas
que
más
saben
de
los
puestos.

Es
costoso
y
lento.

Entrevista

Cuestionarios

Diarios o agendas de trabajo

Reunión de expertos

116

El
primer
paso
para
realizar
el
análisis
del
puesto
de
trabajo
es
la
obtención
de
información
sobre
las
tareas
que
se
realizan
en
el
puesto.
Existen
diferentes
métodos
para
analizar
los
puestos
de
trabajo;
los
más
utilizados
aparecen
en
la
Tabla
7.1. Ventajas

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Inconvenientes

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

2.3. Descripción de puestos de trabajo Partiendo
de
la
información
obtenida
mediante
el
análisis
del
puesto
se
obtiene
una
descripción
del
puesto
de
trabajo.
La
descripción de puestos es
el
documento
que
recoge
la
información
obtenida
por
medio
del
análisis,
quedando
reflejado
el
contenido
del
puesto,
así
como
las
responsabilidades
y
deberes
inherentes
al
mismo.
El
análisis
del
puesto
se
materializa
en
la
ficha de descripción del puesto de trabajo, cuyo
contenido
puede
variar
en
función
de
cada
empresa
y
de
cada
puesto
de
trabajo.
Por
lo
general,
los
datos
que
refleja
la
ficha
del
puesto
son
los
que
aparecen
en
la
Tabla
7.2: Empresa: _______________________ W
=FGEAF9;AgF
del
puesto.
Identificación del puesto de trabajo

W
!GJE9;AgF
necesaria:
formación
inicial
requerida
y
formación
complementaria. W
PH=JA=F;A9
mínima
necesaria.

Finalidad o misión Área

Son
los
objetivos
del
puesto. Situación
en
el
departamento
al
que
pertenece
el
puesto,
dentro
del
organigrama
de
la
empresa.

Dependencia jerárquica directa

Denominación
de
los
cargos
de
la
empresa
que
tienen
autoridad
sobre
el
ocupante
del
puesto.

Relaciones internas y externas

Las
relaciones
internas
que
se
establecen
a
nivel
funcional
entre
los
diversos
puestos
y
departamentos
(compañeros
directos,
superiores,
empleados
de
otras
unidades,
subordinados,
etc.)
y
externas
(proveedores,
suministradores,
clientes,
entidades
financieras,
instituciones
sociales,
etc.).

Responsabilidad

Sobre
otros
colaboradores,
equipos
de
trabajo,
coordinación
y
distribución
de
trabajo.

Lugar de trabajo

Ubicación
física
del
puesto
de
trabajo
y
posibilidades
de
movilidad
o
desplazamiento.

Tareas y responsabilidades

La
ocupación
se
compone
de
una
serie
de
tareas
específicas
del
puesto
de
trabajo.
Las
tareas
se
pueden
subdividir
en
elementos.
Se
describen
tanto
en
sus
aspectos
cualitativos
como
cuantitativos:
tiempos,
dedicaciones,
exigencias
físicas,
intelectuales
y
otras.

Supervisión y control

Abarca
el
seguimiento
inicial,
la
orientación
y
corrección
en
caso
necesario,
así
como
el
apoyo
y
la
motivación.

Equipamiento

Útiles
o
equipos
que
son
manejados
directamente
por
el
ocupante
del
puesto
analizado
(máquinas,
herramientas,
ordenadores,
programas,
etc.),
y
cuyo
conocimiento
y
manejo
son
imprescindibles
en
el
desempeño
del
puesto
de
trabajo.

Riesgos

Accidentes
y
enfermedades
profesionales
a
los
que
está
expuesto
el
ocupante
en
el
desarrollo
de
su
trabajo.

Condiciones ambientales

Comprende
una
relación
de
las
principales
características
del
ambiente
físico:
luz,
humedad,
ruido,
temperatura,
ventilación,
contaminación,
riesgos
posturales,
etc.

Sistema retributivo Dedicación Catalogación profesional Evolución profesional Criterios de evaluación

Se
indica
el
nivel
económico
y
cómo
se
consigue
en
función
del
desempeño
del
puesto:
retribuciones
fijas,
variables,
incentivos,
pluses,
antigüedad,
gratificaciones
y
otros. Horarios,
calendario
laboral,
vacaciones,
disponibilidad
para
traslados,
viajes
y
similares. Datos
sobre
la
categoría
profesional. Previsiones
sobre
el
desarrollo
del
puesto,
especialización,
nuevas
exigencias,
expectativas
de
promoción,
posibilidades
de
formación
profesional
continúa
en
la
empresa. Para
valorar
el
desempeño
del
puesto
de
trabajo,
tanto
a
niveles
técnicos
como
de
adaptación
e
integración
en
las
estructuras,
normativas
y
equipo
de
la
empresa.

Tabla 7.2. Modelo de ficha de descripción del puesto de trabajo.

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117

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Caso Práctico 1 Apoyándote
en
el
modelo
de
ficha
de
descripción
de
un
puesto
de
trabajo
que
aparece
en
la
Tabla
7.2.,
realiza
la
descripción
de
un
puesto
de
trabajo
en
el
Servicio
de
Atención
al
Cliente,
en
la
sede
central
de
una
compañía
de
seguros.

Solución Véase
la
Tabla
7.3.

Seguros Lesc, SA. Servicio
de
Atención
al
Cliente. Identificación del puesto de trabajo

Finalidad o misión Área Dependencia jerárquica directa

Formación
mínima
requerida:
Técnico
en
Gestión
Administrativa.
Formación
complementaria:
Cursos
sobre
comunicación
interpersonal,
empatía
y
asertividad.
Marketing de
empresas
de
seguros.
Inglés
comercial. Proporcionar
atención
personal
y
telefónica
a
los
clientes
de
la
empresa,
así
como
tramitar
reclamaciones,
quejas
y
sugerencias. Departamento
Comercial,
Área
de
Comunicación. Depende
del
director
del
Departamento
Comercial. Mantiene
contactos
continuos
con
los
clientes.

Relaciones funcionales

Lugar de trabajo

Mantiene
contactos
con
empleados
de
todos
los
niveles
de
la
empresa
para
transmitirles
información
de
los
clientes
y
ponerles
en
contacto
con
ellos. Oficinas
centrales
de
la
empresa.
Paseo
de
Andalucía
15.
Oficina
de
20
metros
cuadrados
compartida
por
seis

personas.
Cinco
personas
atienden
de
forma
telefónica
y
una,
de
manera
rotatoria,
de
forma
personal. W
-=;A:AJ
a
los
clientes,
informarles
y
orientarles
en
sus
consultas
con
amabilidad. W
L=F<=J
las
consultas
telefónicas
con
rapidez
y
amabilidad. W
GEMFA;9J
de
forma
empática
y
asertiva
con
los
clientes. W
!9;ADAL9J
información
y
ayudar
a
su
interlocutor. W
PHDA;9J
a
los
clientes
el
proceso
de
actuación
ante
un
siniestro.


Tareas y responsabilidades

W
L=F<=J
a
las
personas
que
han
sufrido
algún
siniestro
y
ponerles
en
contacto
con
los
técnicos
responsables
de
la
materia. W
/J9FK>=JAJ
las
llamadas
a
la
extensión
indicada. W
/GE9J
nota
de
los
mensajes
y
hacerlos
llegar
al
interesado
lo
antes
posible.
W
-=9DAR9J
informes,
notificaciones,
cartas,
etc.
W
;LM9J
con
rapidez
bajo
presión,
aceptando
las
responsabilidades. W
/J9FKEALAJ
dinamismo
y
dominio
de
la
situación

Supervisión y control Equipamiento Riesgos Condiciones ambientales Sistema retributivo

La
supervisión
y
el
control
del
Servicio
de
Atención
al
Cliente
es
realizado
por
el
jefe
del
área
de
Comunicación,
con
el
que
mantiene
reuniones
periódicas
para
realizar
el
seguimiento
de
las
actividades. Centralita
telefónica,
ordenador,
impresora,
teléfono,
fax,
archivos,
base
de
datos
de
clientes,
Internet. Posturales. El
servicio
está
situado
en
una
oficina
con
buenas
condiciones
de
iluminación,
insonorización
y
climatización. Salario
base
de
la
categoría
profesional,
que
se
incrementa
por
trabajar
noches
y
fines
de
semana. El
empleado
ha
de
trabajar
un
total
de
1
850
horas
al
año.

Dedicación

De
forma
rotatoria
se
realizan
turnos
de
tarde,
noche
y
fines
de
semana,
para
que
el
servicio
no
quede
desatendido. Vacaciones:
30
días
en
verano.

Catalogación profesional Evolución profesional Criterios de evaluación

Administrativo,
grupo
7. Posibilidades
de
promoción
dentro
del
Departamento
Comercial,
mediante
la
formación
en
marketing,
gestión
comercial
e
informática. La
evaluación
la
realiza
la
dirección
del
Departamento
Comercial,
mediante
la
observación
del
cumplimiento
de
las
tareas,
el
horario
y
la
rapidez
y
rigor
en
la
resolución
de
los
problemas
planteados
por
los
clientes.

Tabla 7.3. Modelo de descripción de un puesto de trabajo. Solución del Caso Práctico 1. 118

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

3. Perfiles profesionales Los
perfiles profesionales
son
una
consecuencia
del
análisis
y
de
la
descripción
de
puestos
de
trabajo.
De
un
modo
genérico,
puede
entenderse
el
perfil
profesional
como
un
conjunto
de
características
que
identifican
la
adecuación
de
una
persona
para
asumir,
en
condiciones
óptimas,
las
responsabilidades
y
tareas
de
un
puesto
de
trabajo. Los
perfiles
profesionales
de
los
puestos
suelen
plasmarse
en
un
documento
adjunto
al
de
la
descripción
de
puestos,
ya
que
están
estrechamente
relacionados. El
perfil
del
puesto
se
elabora
teniendo
en
cuenta
las
exigencias
del
puesto,
la
cultura
y
los
objetivos
de
la
empresa.
Del
análisis
de
estos
factores,
se
obtiene
el
perfil
del
puesto
al
que
tendrán
que
ajustarse
los
candidatos
seleccionados.

Web En
la
web
www.educastur.es puedes
encontrar
una
guía con los perfiles profesionales de
múltiples
puestos
de
trabajo,
ordenados
por
sectores
profesionales. Para
acceder
a
esta
información
sigue
la
siguiente
ruta:
Estudiantes
>
Formación
Profesional
>
Recursos
educativos
>
Píldoras
ocupacionales

3.1. Contenido de los perfiles profesionales En
los
perfiles
profesionales,
por
lo
general,
se
reflejan
los
aspectos
siguientes: Formación

Formación académica reglada que deberá tener el ocupante del puesto en función del contenido del mismo.

Por ejemplo: Técnico Superior en Administración y Finanzas.

Conocimientos específicos

Son conocimientos técnicos, que no se adquieren a través de la formación reglada exigida por el puesto y que, sin embargo, sí son necesarios para que el ocupante del mismo pueda desarrollar sus funciones con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción.

Por ejemplo, se añadiría: dos años de experiencia en gestión de recursos humanos o utilización de un equipo determinado.

Aptitudes y habilidades

Se indican las necesarias para el desarrollo de las funciones y responsabilidades del puesto.

Por ejemplo, suelen incluir: facilidad de expresión; aptitudes numérica, mecánica, para las relaciones espaciales; capacidad de análisis y de síntesis; razonamiento abstracto, etc.

Personalidad

Se incluyen los rasgos de personalidad relevantes para el desarrollo óptimo de las funciones y responsabilidades del puesto.

Suelen aparecer rasgos como: control emocional, seguridad en sí mismo, extroversión, iniciativa, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc.

Otros elementos de los perfiles

También se pueden incluir las motivaciones e intereses profesionales que deberá reunir el ocupante del puesto.

Por ejemplo: salario, lugar de trabajo, prestigio de la empresa, oportunidades de promoción, posibilidades de formación, compatibilizar vida laboral y personal, poder, estatus, etc.

W
Profesiogramas Apoyándonos
en
la
descripción
y
en
el
perfil
del
puesto
de
trabajo,
se
realiza
el
profesiograma.
El
profesiograma
es
la
representación
gráfica
del
perfil
profesional.
Su
objetivo
es
definirlo
gráficamente,
determinar
las
exigencias
del
puesto
y
estudiar,
a
partir
de
él,
el
ajuste
a
dicho
perfil
de
cada
posible
candidato
para
cubrir
el
puesto
de
trabajo. Se
ha
de
tener
en
cuenta
que,
en
la
práctica,
los
profesiogramas
vienen
marcados
por
las
características
de
la
empresa
y
del
puesto
que
se
vaya
a
cubrir.
Para
cada
puesto
y
en
cada
empresa
ha
de
realizarse
un
profesiograma
específico
y,
posteriormente,
se
compararán
en
su
totalidad
al
del
candidato.


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119

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Caso Práctico 2 Continuando
con
el
Caso
Práctico
1,
en
el
que
se
describía
un
puesto
de
trabajo
de
atención
al
cliente;
realiza
el
perfil
del
profesiograma
del
puesto
de
trabajo
en
el
Servicio
de
Atención
al
cliente
en
una
compañía
de
seguros.

Solución En
la
Tabla
7.4.
Aparece
un
ejemplo
del
perfil
profesional
de
un
puesto
en
el
Servicio
de
Atención
al
cliente.

Empresa:
Seguros
Lesc,
SA Departamento: Comercial Puesto de trabajo: Servicio
de
Atención
al
cliente Grado

Características estudiadas Formación

Conocimientos específicos

Experiencia

Aptitudes intelectuales

Personalidad

Otros elementos

1

Técnico
superior
en
Administración
y
Finanzas Técnico
en
Gestión
Administrativa Idioma:
inglés Marketing
de
seguros Técnicas
de
comunicación
interpersonal Utilización
de
centralita
telefónica Redacción
comercial Utilización
procesador
de
textos Manejo
de
base
de
datos Utilización
de
redes
locales En
el
puesto
de
trabajo En
puesto
similares Expresión
N=J:9D
Comprensión
verbal Memoria
Capacidad
de
reacción Atención Razonamiento
espacial Razonamiento
abstracto Capacidad
de
análisis Capacidad
de
síntesis Aptitud
numérica
Iniciativa Responsabilidad Control
emocional Seguridad
en
sí
mismo Tolerancia
a
la
frustración Extroversión
Liderazgo Flexibilidad Capacidad
de
comunicación Empatía Asertividad Discreción Oportunidades
de
formación Oportunidades
de
promoción Motivación
por
el
prestigio
de
la
empresa


2

3

4 X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Tabla 7.4. Perfil del profesiograma del puesto de trabajo en el Servicio de Atención al Cliente en una compañía de seguros. Solución del Caso Práctico 2. 120

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

3.2. Perfiles profesionales basados en competencias En
la
actualidad,
numerosas
empresas
han
implantado
un
modelo
de
gestión
de
los
recursos
humanos
basado
en
las
competencias.
Las
competencias
identificadas
en
la
empresa,
en
el
área
y
en
el
puesto
de
trabajo
concreto,
forman
parte
del
perfil
profesional
sustituyendo
a
dos
factores
de
los
perfiles
profesionales:
la personalidad y las aptitudes.

¿Sabías que…? Algunas
de
las
competencias
que
más
suelen
valorar
las
empresas
son:

Las
competencias se
definen
como
el
conjunto
integrado
de
conocimientos,
destrezas,
habilidades,
aptitudes,
actitudes,
rasgos
de
personalidad
y
motivaciones
que
posee
una
persona
y
que
le
predisponen
para
desempeñar
con
éxito
los
requisitos
y
exigencias
de
un
puesto
de
trabajo
en
un
contexto
profesional
dado.

W
Orientación
al
logro.

Por
otra
parte,
un
perfil competencial
se
puede
definir
como
el
conjunto
de
competencias
que
define
los
requisitos
esenciales
para
cada
puesto
de
trabajo.

W
Trabajo
en
equipo.

Las
competencias
integran
los
aspectos
más
relevantes
del
perfil
profesional
(sustituyendo
dos
factores
hoy
día
en
desuso:
la
personalidad
y
las
aptitudes). Así,
las
competencias
relacionadas
con
el
desempeño
de
un
puesto
de
trabajo
servirán
fundamentalmente
para:

W
Orientación
a
la
calidad.
W
Orientación
al
cliente. W
Capacidad
de
aprendizaje. W
Compromiso
con
la
empresa. W
Flexibilidad. W
Buen
nivel
de
comunicación. W
Tenacidad.

a) Seleccionar a los candidatos
más
idóneos
para
desempeñar
el
puesto
de
trabajo. b) Evaluar a los trabajadores
que
ocupan
el
puesto. Las
competencias
están
íntimamente
ligadas
a
cada
empresa
y
a
cada
puesto
de
trabajo
concreto,
y
a
las
funciones
y
tareas
específicas
definidas
para
cada
puesto.
Cada
empresa
identifica
y
define
sus
propias
competencias,
que
serán
las
que
se
considere
que
contribuyen
al
logro
de
los
objetivos
estratégicos
de
la
compañía.
Se
suelen
utilizar
un
número no superior a diez por cada puesto de trabajo, para
que
se
puedan
utilizar
adecuadamente.
Las
competencias
se
pueden
clasificar
en
genéricas,
específicas
y
transversales.


A. Competencias genéricas Diferentes
investigaciones
han
concluido
que
existen
una
serie
de
competencias
que
definen
el
éxito
profesional,
independientemente
de
la
estructura
de
la
empresa
y
de
la
actividad
de
esta;
estas
competencias
se
denominan
genéricas.
Cada
empresa
identifica
y
define
una
serie
de
competencias
que
son
compartidas
por
diferentes
profesiones
y
diferentes
puestos
de
trabajo.
Algunas
empresas
denominan
a
estas
competencias
«Core»
(del
inglés,
centrales). A
continuación,
en
la
Tabla
7.5
aparece
una
clasificación
de
las
competencias
genéricas,
así
como
la
definición
de
cada
competencia. Ejemplos de competencias genéricas más habituales Q Orientación al logro:
preocupación
e
interés
por
trabajar
eficazmente,
o
por
competir
para
superar
un
estándar
de
exigencias. Competencias de logro y acción

Competencias de servicio

Q Iniciativa:
predisposición
a
emprender
acciones,
mejorar
resultados
o
buscar
oportunidades
antes
de
que
se
lo
indiquen
o
de
ser
forzado
por
los
acontecimientos. Q Orientación al orden y a la calidad:
preocupación
por
disminuir
la
incertidumbre
y
asegurar
la
calidad
mediante
comprobaciones
y
sistemas
de
control
claros
y
ordenados. Q Sensibilidad interpersonal:
capacidad
para
escuchar,
comprender
y
responder
a
las
preocupaciones,
intereses
y
sentimientos
de
los
demás. Q Orientación al cliente:
deseo
de
ayudar
o
servir
a
los
demás
averiguando
sus
necesidades
y
después
satisfacerlas
(los
«clientes»
pueden
encontrase
dentro
de
la
propia
empresa).

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Tabla 7.5. Clasificación de las competencias genéricas. 121

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Ejemplos de competencias genéricas más habituales (Continuación) Q Persuasión e impacto personal:
capacidad
para
convencer
e
influir
sobre
los
demás,
con
el
fin
de
logar
que
sigan
un
plan
o
una
línea
de
acción. Competencias de influencia

Q Conocimiento organizacional:
capacidad
de
comprender
y
utilizar
la
dinámica
de
poder,
relaciones
e
influencias
existentes
dentro
de
las
organizaciones. Q Construcción de relaciones:
capacidad
para
crear
y
mantener
contactos
y
relaciones
útiles
para
el
mejor
cumplimiento
de
su
trabajo. Q Desarrollo de personas: capacidad
para
identificar
los
puntos
fuertes
y
débiles
de
las
personas
y
facilitar
los
medios
adecuados,
como
formación,
apoyo,
oportunidades,
para
que
puedan
mejorar
y
desarrollarse
profesionalmente.

Competencias directivas

Q Dirección de personas: capacidad
de
definir
y
comunicar
a
los
demás
lo
que
es
necesario
hacer,
lograr
que
lo
cumplan
y
evaluar
y
reconocer
los
logros. Q Trabajo en equipo:
disposición
para
participar
como
miembro
totalmente
integrado
en
un
equipo,
del
cual
no
se
tiene
que
ser
necesariamente
el
jefe;
y
colaborar
eficazmente,
incluso
cuando
el
equipo
se
encuentra
trabajando
en
algo
que
no
está
directamente
relacionado
con
los
intereses
personales. Q Liderazgo:
utilización
de
los
rasgos
y
métodos
interpersonales
más
apropiados
para
guiar
a
individuos
hacia
la
consecución
de
un
objetivo. Q Confianza en sí mismo: convencimiento
de
su
propia
capacidad
y
posibilidades,
especialmente
en
situaciones
difíciles
que
suponen
un
reto. Q Autocontrol:
capacidad
de
mantener
el
control
y
la
calma
en
situaciones
donde
existe
oposición
y
hostilidad
o
en
condiciones
de
trabajo
estresantes.

Competencias de dominio personal

Q Flexibilidad:
capacidad
para
adaptarse
con
facilidad
a
los
cambios,
entender
las
posiciones
de
los
demás,
y
modificar
la
suya
propia
cuando
aparecen
nuevas
evidencias
o
datos. Q Tenacidad:
capacidad
para
persistir
en
una
tarea
durante
un
periodo
largo
de
tiempo
a
pesar
de
los
obstáculos
y
dificultades.
Q Compromiso con la organización: voluntad
de
orientar
su
actuación
de
acuerdo
con
los
principios,
prioridades
y
objetivos
de
la
organización. Q Aprendizaje:
capacidad
e
interés
de
utilizar,
mejorar
y
ampliar
los
conocimientos
y
habilidades
necesarias
en
relación
con
su
trabajo.

Competencias cognitivas

Q Pensamiento analítico:
capacidad
de
comprender
las
situaciones
y
resolver
los
problemas
analizando
sus
partes
constituyentes
y
reflexionando
sobre
ellas
de
forma
lógica
y
sistemática. Q Reconocimiento de modelos:
capacidad
de
identificar
modelos
o
conexiones
entre
situaciones
que
no
están
relacionadas
de
manera
obvia,
e
identificar
aspectos
clave
o
subyacentes
en
asuntos
complejos.

Tabla 7.5. (Cont.)
Clasificación
de
las
competencias
genéricas.

Caso Práctico 3 Después
de
estudiar
la
Tabla
7.5,
trata
de
identificar
al
menos
seis
competencias
requeridas
para
el
desempeño
de
los
siguientes
puestos
de
trabajo:
Director
General,
Director
de
Recursos
Humanos
y
Administrativo
de
Recursos
Humanos. Director General

122

Solución Las
competencias
para
cada
uno
de
los
niveles
pueden
ser:

Director de Recursos Humanos

Administrativo de Recursos Humanos

W
GFG;AEA=FLG
organizacional.

W
GFKLJM;;AgF
de
relaciones.

W
!D=PA:ADA<9<

W
'A<=J9R?G


W
+=JKM9KAgF

W
HJ=F
W
+=JKM9KAgF
e
impacto
personal.

W
=K9JJGDDG
de
personas.

W
*JA=FL9;AgF
al
orden
y
a
la
calidad.

W
MLG;GFLJGD

W
AJ=;;AgF
de
personas.

W
/J9:9BG
en
equipo.

W
AJ=;;AgF
de
personas.

W
.=FKA:ADA<9<
interpersonal.

W
GEHJGEAKG
con
la
organización.

W
$FA;A9LAN9

W
'A<=J9R?G

W
*JA=FL9;AgF
al
cliente.

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

B. Competencias específicas del puesto de trabajo Las
competencias
exigibles
a
quienes
van
a
desempeñar
un
determinado
puesto
de
trabajo
ha
de
descender
a
niveles
muy
concretos,
de
tal
forma
que
una
competencia
tenga
sentido
en
función
de
un
puesto
de
trabajo
en
una
empresa
y
en
un
entorno
determinados. Por
ejemplo,
aunque
se
pueden
identificar
las
competencias
generales
de
un
cocinero,
estas
se
matizan
en
función
de
la
empresa
en
la
que
trabaje;
no
se
requieren
las
mismas
competencias
para
un
cocinero
que
trabaja
en
una
casa
de
comidas,
que
un
cocinero
de
un
restaurante
de
tres
estrellas
Michelin,
o
en
el
comedor
de
una
empresa
mediante
autoservicio. Así
pues,
se
habrá
de
analizar
las
competencias
concretas
de
cada
puesto,
teniendo
en
cuenta,
por
un
lado,
el
grado
de
responsabilidad,
las
funciones
y
las
tareas
y,
por
otro,
la
cultura
y
los
objetivos
de
la
empresa.

C. Competencias transversales Hay
autores
que
hablan
de
un
tercer
grupo
de
competencias,
las
transversales,
que
hacen
referencia
al
conjunto
de
competencias
compartidas
por
un
grupo
de
personas
dentro
de
la
organización:
por
ejemplo,
todos
los
mandos
comparten
la
competencia
«liderazgo»;
o
todos
los
trabajadores
del
Departamento
Financiero
comparten
la
competencia
«capacidad
de
análisis». Actividades 2. Mediante
el
portal
www.educastur.es,
se
puede
acceder
a
una
herramienta
que
te
permitirá
analizar
tus
competencias
laborales
(Estudiantes
>
Formación
Profesional
>
Orientación
laboral
>
Competencias
laborales). Al
finalizar
el
autoanálisis
obtendrás
un
informe
que
te
ayudará
a
tener
un
mayor
conocimiento
de
ti
mismo
desde
la
perspectiva
laboral.

7 Web

Todo FP http://todofp.es/,
es
el
portal
de
la
orientación
profesional
del
Ministerio
de
Educación.
En
él
se
puede
encontrar
información
sobre
la
oferta
formativa
de
la
Formación
Profesional,
las
acciones
de
inserción
y
reinserción
laboral
de
los
trabajadores
y
las
orientadas
a
la
formación
continua
en
las
empresas.
También,
informa
sobre
opciones
de
movilidad
y
estudios
en
el
extranjero
para
estudiantes
de
FP
y
ofrece
asesoramiento
para
mejorar
en
el
conocimiento
de
idiomas
y
ayuda
con
la
búsqueda
de
empleo. Así
mismo,
informa
a
trabajadores
y
parados
sin
titulación
sobre
qué
hacer
para
la
acreditación
de
la
experiencia
laboral
y
la
formación
ligada
a
una
actividad
profesional,
para
que
se
reconozcan
oficialmente
las
competencias
profesionales.

3. También,
en
portal
www.educastur.es, puedes
ver
una
serie
de
vídeos
que
te
ayudarán
a
entender
el
significado
y
la
importancia
de

la
adquisición
de
determinadas
competencias
genéricas
para
desempeñar
con
éxito
las
tareas
de
diferentes
puestos
de
trabajo.
Accede
al
portal,
entra
en
Orientación
laboral:
Podrás
ver
los
vídeos
relacionados
con
las
competencias
de
las
cuales
crees
carecer
o
bien
necesites
desarrollar. 4. Después
de
estudiar
la
Tabla
7.5,
trata
de
identificar
al
menos
tres
competencias
requeridas
para
el
desempeño
de
varios
puestos
de
trabajo
en
empresas
diferentes: W
Empresa
de
fabricación
de
cerámica:
personal
de
fábrica,
agente
comercial,
director
de
relaciones
laborales. W
Una
empresa
de
mensajería
urgente:
repartidor,
administrativo,
atención
al
cliente. W
Una
empresa
energética
puntera
en
I+D+i,
Investigador,
técnico
de
mantenimiento,
seleccionador
de
personal.
5. Localiza
el
decreto
que
establece
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas
e
identifica
los
artículos
en
los
que
están
regulados: W
El
perfil
profesional
de
título. W
La
competencia
general. W
Las
competencias
profesionales,
personales
y
sociales
de
un
administrativo
de
recursos
humanos. Puedes
encontrar
la
información,
por
ejemplo,
en
la
página
web
del
BOE
(www. boe.es),
en
la
página
web
del
Ministerio
de
Educación
o
en
el
portal
www.todofp.es. 6. Basándote
en
la
Tabla
7.5
y
en
la
información
que
has
localizado
siguiendo
las
instrucciones
de
la
actividad
anterior,
realiza
el
perfil
por
competencias
del
puesto
de
administrativo
del
Departamento
de
Recursos
Humanos. En
el
perfil
indicarás
de
forma
independiente:
las
competencias
genéricas,
las
competencias
específicas
del
puesto
y
las
transversales.

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123

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

4. Inventario de recursos humanos Las
empresas,
para
ser
eficientes,
necesitan
contar
con
un
gran
cúmulo
de
información
sobre
sus
plantillas
de
personal;
esto
se
consigue
a
través
del
inventario
de
recursos
humanos. El
inventario de recursos humanos
es
el
registro
pormenorizado
de
la
información
sobre
el
personal
de
la
empresa.
Este
inventario
se
materializa
en
una
base
de
datos
en
la
que
se
recogen
múltiples
datos
sobre
los
trabajadores,
por
ejemplo:
formación,
experiencia
laboral,
trayectoria
en
la
empresa,
perfil
profesional,
así
como
el
desempeño
laboral. A
partir
del
inventario
de
los
recursos
humanos,
será
posible
determinar: W
El
potencial
humano
con
que
cuenta
la
empresa,
ubicando
y
clasificando
a
los
empleados
más
idóneos
de
los
que
se
podrá
disponer
para
cubrir
demandas
futuras
mediante
promociones
o
transferencias
para
cubrir
vacantes. W
Los
puestos
de
trabajo
que
habrán
de
ser
cubiertos
recurriendo
al
mercado
externo.
W
El
personal
que
requiere
mayor
entrenamiento
o
formación.
La
información
facilitada
por
el
inventario
de
recursos
humanos
permitirá
a
las
empresas
realizar
una
adecuada
planificación
de
los
recursos
humanos
en
la
empresa
y
de
las
carreras
profesionales
de
sus
empleados.

5. Detección de las necesidades de personal Uno
de
los
objetivos
de
la
planificación
de
los
recursos
humanos
es
informar
a
la
empresa
de
las
necesidades
de
personal,
para
atender
a
la
carga de trabajo
de
cada
periodo
de
tiempo. Planificar las necesidades de personal
consiste
en
analizar
las
características
de
la
plantilla,
tomando
como
punto
de
partida
el
inventario
de
personal,
para
prever
las
necesidades
a
corto,
medio
y
largo
plazo
en
el
caso
de
jubilaciones,
bajas
por
incapacidad
temporal
e
incrementos
o
disminuciones
de
la
producción.
Una
vez
analizada
la
plantilla
de
la
empresa
se
pueden
presentar
las
tres
situaciones
que
se
muestran
en
la
Figura
7.4.

Estudio de las necesidades de personal

La plantilla actual soporta la carga de trabajo

La plantilla es la adecuada, y por lo tanto debe mantenerse.

La plantilla está sobredimensionada

Disminución del número de trabajadores: prejubilaciones, suspensión y extinción de contratos, reducción de jornadas, traslados, reclasificación. Contratación directa: reclutamiento y selección.

Se necesitan más trabajadores

Alternativas

Horas extraordinarias. Subcontratación. ETT.

Fig. 7.4. Resultado del análisis de las plantillas. 124

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

La
incorporación
de
personas
a
una
empresa,
o
su
disminución,
son
decisiones
que
tienen
gran
trascendencia,
puesto
que
repercuten
en
la
organización,
en
los
costes
de
personal,
en
la
organización
del
trabajo,
en
la
motivación
individual
y
colectiva,
así
como
en
la
imagen
de
la
empresa
en
el
entorno
social. Cuando
la
plantilla
está
sobredimensionada
están
incrementados
los
costes
de
mano
de
obra
por
el
tiempo
ocioso
del
personal.
Cuando
las
plantillas
son
de
menor
tamaño
del
necesario
para
cubrir
la
carga
de
trabajo,
surgen
problemas
como:
incremento
de
accidentes
laborales,
desorganización
de
la
empresa,
disminución
de
la
motivación,
absentismo,
necesidad
de
realizar
horas
extra,
etc.

5.1. Métodos para estimar las necesidades de recursos humanos Existen
varios
métodos
para
calcular
las
necesidades
futuras
de
personal
que
tiene
la
empresa
que,
independientemente
de
los
métodos
utilizados,
está
al
servicio
de
la
estrategia
empresarial
(Fig.
7.5).


Cuantitativos

K K K K

Ratio de proporcionalidad. Análisis de la tendencia. Curva de aprendizaje. Modelo general de actividad.

Métodos para estimar la demanda de recursos humanos

Cualitativos

K Estimación de los superiores jerárquicos. K Método Delphi. K Grupo nominativo.

Fig. 7.5. Clasificación de los métodos para estimar la demanda de nuevos empleados.

A. Métodos cuantitativos de previsión Se
basan
en
la
previsión
de
personal
de
acuerdo
con
la
carga
de
trabajo
prevista
en
un
periodo
de
tiempo,
por
cada
uno
de
los
departamentos
o
secciones
de
la
empresa.
Algunos
de
los
métodos
utilizados
son
los
siguientes: W
A. Ratio de proporcionalidad Consiste
en
calcular
las
necesidades
futuras
de
personal
relacionando
el
volumen
de
ventas
o
el
volumen
de
producción
con
el
número
de
empleados.
La
utilización
del
volumen
de
ventas
o
el
volumen
de
producción
dependerá
del
tipo
de
actividad:
las
ventas
podrían
ser
elegidas
en
el
sector
comercial
y
el
volumen
de
producción
en
las
manufacturas.
W
B. Análisis de tendencia Consiste
en
analizar
el
pasado
para
predecir
el
futuro.
Se
estudia
la
serie
histórica
de
la
evolución
del
empleo
en
los
últimos
años
(cinco
se
puede
considerar
aceptable)
y
proceder
a
su
extrapolación,
obteniendo
así
una
estimación
de
las
necesidades
de
personal
para
los
próximos
años. Este
cálculo
se
puede
realizar
de
forma
conjunta
para
todos
los
trabajadores
de
la
empresa,
por
grupos
de
trabajadores
(administrativos,
técnicos,
comerciales,
mandos
intermedios,
etc.)
o
por
departamentos.

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125

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Caso Práctico 4 En
una
empresa
cuyo
volumen
de
producción
es
de
300
000
unidades,
la
plantilla
se
distribuye
de
la
siguiente
forma: W
Personal
de
fabricación:
60. W
Personal
administrativo:
18.

mero
de
empleados
que
se
necesitan
en
esta
empresa
para
el
próximo
ejercicio,
por
cada

uno
de
los
grupos
de
trabajadores.

W
Agentes
comerciales:
12.

Solución

La
dirección
ha
decidido
que
en
el
siguiente
ejercicio
se
debe
alcanzar
una
producción
de
350
000
unidades.
Calcula
el
nú-

Aplicando
reglas
de
proporcionalidad
obtenemos
el
número
de
empleados
necesarios
para
el
próximo
ejercicio:

Producción

Empleados de fábrica

Administrativos

Comerciales

Actual:
300
000

60

18

12

Futura:
350
000

70

21

14

Caso Práctico 5 En
un
hospital,
que
en
la
actualidad
cuenta
con
250
camas,
han
decidido
ampliar
hasta
350
camas
en
dos
años. Año

Número de camas

Personal enfermería

Personal auxiliar

2011

50

25

35

2012

100

40

55

2013

150

55

75

2014

200

70

95

2015

250

85

115

2016

300

2017

350

Calcula
la
plantilla
de
personal
de
enfermería
y
el
personal
auxiliar
para
los
próximos
años,
teniendo
en
cuanta
la
evolución
histórica
que
aparece
en
la
siguiente
tabla. Solución Del
estudio
se
deduce
que
el
personal
de
enfermería
crece
a
razón
de
15
nuevos
empleados
por
cada
50
nuevas
camas.
Por
tanto,
en
los
próximos
años
la
plantilla
del
personal
de
enfermería
aumentará
hasta
100
empleados
en
2016
y
115
en
2017. El
número
de
auxiliares
crece
a
razón
de
20
por
cada
50
camas;
por
tanto,
serán
necesarios
135
auxiliares
en
2016
y
155
en
2017.


Actividades 7. En
una
empresa
en
la
que
trabajan
50
vendedores,
90
operarios
en
la
cadena
de
montaje
y

20
administrativos,
el
volumen
de
ventas
asciende
a
20
000
000
de
euros.
La
previsión
de
la
empresa
es
que
en
la
próxima
temporada
se
llegue
a
un
volumen
de
ventas
de
22
000
000
de
euros.

8. En
una
compañía
de
seguros
la
evolución
del
número
de
pólizas,
y
de
trabajadores
es
la
que
se
refleja
en
la
tabla
que
se
muestra
a
continuación.

Año

Número de pólizas

Personal administrativo

Personal comercial

Atención al cliente

Año
1


40
000

110

90

6

Año
2


60
000

140

110

6

Año
3


80
000

170

130

10

Año
4

100
000

200

150

10

Año
5

120
000

230

170

14

Calcula
la
plantilla
de
personal
para
los
tres
próximos
años,
sabiendo
que
las
previsiones
de
la
empresa
son
que
126

Calcula
cuál
será
la
necesidad
de
empleados
de
cada
grupo
para
la
próxima
temporada.

el
volumen
de
pólizas
contratadas
seguirá
una
evolución
constante.


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7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

W
C. La curva de aprendizaje Esta
técnica
relaciona
el
volumen
de
producción
con
la
necesidad
de
personal,
calculando
esta
última
a
partir
del
tiempo
necesario
para
la
ejecución
de
la
producción.
Diferentes
estudios
han
mostrado
que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuyen a medida que se incrementa el volumen de producción. En
un
primer
momento
se
estableció
que
la
tasa
de
aprendizaje
era
constante
del
80
%.
Esto
significaba
que
para
un
volumen
de
producción
doble
los
tiempos
medios
de
trabajo
se
reducían
en
un
20
%.
Estudios
posteriores
pusieron
de
manifiesto
que
esta
tasa
de
reducción
no
es
constante,
sino
que
varía
en
función
de
la
actividad
y
va
decreciendo
hasta
alcanzar
un
mínimo
que
permanece
invariable.


Tiempo unitario invertido

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Volumen de producción

Fig. 7.6. Evolución del tiempo empleado en la producción en función del aprendizaje de las tareas.

Por
ejemplo,
si
la
producción
de
una
unidad
precisaba
10
horas
de
mano
de
obra
directa,
el
tiempo
medio
de
mano
de
obra
requerido
para
la
producción
de
dos
unidades
sería
de
un
20
%
menor,
es
decir,
8
horas,
y
así
sucesivamente. La
representación
gráfica
del
modelo
aparece
en
la
Figura
7.6.
Caso Práctico 6 En
una
empresa
han
calculado
que
el
tiempo
que
necesitan
los
nuevos
trabajadores
para
producir
una
unidad
son
5
horas.
También
saben
que
la
tasa
de
aprendizaje
es
el
80
%.
Calcula
el
número
de
horas
que
se
tendrán
que
emplear
en
producir
2,
4,
8,
16
y
32
unidades.

Unidades Producidas

Solución Cada
vez
que
la
producción
se
duplica,
la
mano
de
obra
por
unidad
disminuye
en
un
factor
constante,
del
80
%,
conocido
como
la
tasa
de
aprendizaje.
Sabiendo
que
la
tasa
de
aprendizaje
es
de
80
%
y
que
la
primera
unidad
producida
se
produjo
en
5
horas,
las
horas
necesarias
para
producir
2,
4,
8,
16,
32
unidades
serán: Horas empleadas por unidad


1

5,00


2

0,80
×
5,00
=
4,00


4

0,80
×
4,00
=
3,20


8

0,80
×
3,20
=
2,56

16

0,80
×
2,56
=
2,05

32

0,80
×
2,05
=
1,64

W
D. Modelo general de actividad Este
modelo
combina
variables
internas
de
la
empresa
y
del
entorno.
El
objetivo
que
persigue
prever
el
número
de
empleados
que
se
requerirá
en
un
periodo
futuro,
partiendo
de
la
presunción
de
que
las
necesidades
de
personal
están
relacionadas
con
el
nivel
de
actividad
económica
general
y,
a
su
vez,
modulado
por
la
evolución
de
la
productividad.
Por
ejemplo,
se
puede
calcular
el
número
de
empleados
necesarios
en
función
del
crecimiento
de
la
economía,
de
la
tasa
de
crecimiento
de
la
población,
del
nivel
de
desempleo,
del
volumen
general
de
las
exportaciones,
etc. Actividades 9. En
una
empresa
con
un
plantilla
de
550
trabajadores,
para
calcular
el
número
de
trabajadores
deben
tener
en
cuenta
la
evolución
del
Producto
Interior
Bruto
del
país.
Calcula
cuál
será
el
incremento
de
la
plantilla
si
las
estimaciones
económicas
prevén
para
el
próximo
ejercicio
un
crecimiento
del
PIB
del
2
%.

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127

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Recuerda W
Un puesto de trabajo
se
puede
definir
como
el
conjunto
de
funciones
que
son
realizadas
por
los
trabajadores. W
Las tareas
son
las
actividades
que
se
realizan
en
un
determina-
do
puesto
de
trabajo. W
Las funciones son
un
conjunto
de
tareas
homogéneas
y
próximas. W
Un proceso
surge
cuando
las
tareas
que
se
realizan
en
un
puesto
de
trabajo
se
interrelacionan
con
las
tareas
de
otros
puestos.
W
La carrera profesional es
la
secuencia
de
puestos
que
un
indi-
viduo
ocupa
a
lo
largo
de
su
vida
laboral.

B. Métodos cualitativos de previsión Los
métodos
cualitativos
de
previsión
están
basados
fundamentalmente
en
la
información
obtenida
y
tratada
al
respecto,
en
la
experiencia
y
en
la
intuición
de
las
personas
que
tienen
que
tomar
las
decisiones.
Este
tipo
de
estimaciones
tiene
la
desventaja
sobre
las
técnicas
cuantitativas
de
que
son
más
subjetivas,
pero
la
ventaja
de
que
son
más
flexibles,
pues
no
utilizan
únicamente
los
datos
del
pasado
y
permiten
incluir
en
ellas
cualquier
previsión
de
futuro. W
A. Método de estimaciones de los superiores jerárquicos Es
la
dirección
de
la
empresa
quien
determina
el
número
y
la
clase
de
empleados
que
necesitará
en
el
futuro,
basándose
en
la
estrategia
de
empresa
y
en
los
objetivos
planteados
por
la
misma.
La
decisión
debe
tomarse
después
de
consultar
con
los
jefes
de
los
departamentos
y
los
mandos
intermedios. Este
tipo
de
estimación
ha
de
realizarse
siempre
para
planificar
la
plantilla,
de
forma
exclusiva
o
como
complemento
de
otros
métodos
de
previsión. W
B. Método Delphi Consiste
en
reunir
un
grupo
de
expertos
(directores
de
los
departamentos,
jefes
de
área,
mandos
intermedios,
etc.)
para
estudiar
las
necesidades
futuras
de
personal.
Posteriormente,
se
les
envían
cuestionarios
para
que
sean
rellenados
con
sus
estimaciones
personales.
El
Departamento
de
Recursos
Humanos
resume
las
respuestas
y
expone
sus
resultados
a
los
expertos
para
que
vuelvan
a
realizar
sus
aportaciones
a
la
luz
de
los
resúmenes
recibidos.
Este
proceso
es
reiterado
hasta
lograr
cierto
grado
de
consenso
(tres
veces
suele
ser
suficiente).
Esta
técnica
es
muy
adecuada
para
las
empresas
cuyos
niveles
de
empleo
están
muy
afectados
por
los
cambios
tecnológicos. W
C. Técnica del grupo nominativo Consiste
en
reunir
a
un
pequeño
grupo
de
expertos
para
que
formulen
una
única
estimación
sobre
la
necesidad
futura
de
personal.
El
proceso
es
el
siguiente
(Fig.
7.7):


El coordinador del grupo presenta el tema.

Después, todos los miembros escriben sus propias ideas

Se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas, en la que interviene la totalidad del grupo.

A continuación, cada miembro del grupo ordena jerárquicamente las ideas expuestas.

Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido la mejor clasificación. Fig. 7.7. Proceso de la técnica del grupo nominativo. 128

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

6. Actividades del personal administrativo en la elaboración de los perfiles profesionales y en la planificación de los recursos humanos Las
actividades
que
realiza
el
personal
administrativo
en
la
elaboración
de
los
perfiles
profesionales
y
en
la
planificación
de
los
recursos
humanos
están
relacionadas
con
tres
ámbitos:
a)
el
análisis
y
la
descripción
de
los
puestos
de
trabajo
y
perfiles
profesionales;
b) el
inventario
de
los
recursos
humanos
y
c) la
planificación
de
los
recursos
humanos. Las
más
importantes
de
estas
funciones
se
indican
en
la
Tabla
7.6: Análisis y descripción de los puestos de trabajo y perfiles profesionales W
+9JLA;AH9J
en
el
proceso
de
obtención
de
información
sobre
los
puestos
de
trabajo. W
GD9:GJ9J
en
el
análisis
y
la
descripción
de
los
puestos
de
trabajo. W
+9JLA;AH9J
en
la
confección
de
la
ficha
con
la
descripción
de
cada
puesto
de
trabajo. W
J=9J
y
gestionar
una
base
de
datos
con
la
descripción
de
los
puestos
de
trabajo
de
la
empresa. W
GD9:GJ9J
con
los
técnicos
que
realizan
los
perfiles
profesionales
de
cada
puesto
de
trabajo. W
J=9J
y
gestionar
una
base
de
datos
con
los
perfiles
profesionales
de
los
puestos
de
trabajo
de
la
empresa.

Inventario de los recursos humanos W
PLJ9;L9J
la
información
de
cada
trabajador
y
de
los
puestos
de
trabajo
que
ocupan. W
J=9J
y
gestionar
una
base
de
datos
de
los
puestos
de
trabajo
y
de
sus
ocupantes. W
$F;GJHGJ9J
los
datos
del
inventario
al
expediente
personal
de
cada
trabajador.

Planificación de los recursos humanos W
GD9:GJ9J
en
la
comparación
del
diseño
organizativo
(personas
que
se
necesitan)
con
las
personas
que
hay
en
la
empresa
(inventario). W
GD9:GJ9J
con
los
técnicos
que
realicen
los
cálculos
de
la
plantilla
idónea. Tabla 7.6. Principales actividades que realiza el personal administrativo en la planificación de los recursos humanos, el análisis y descripción de los puestos y en la elaboración de los perfiles profesionales.

7. Fases de un proceso de selección de personal Una
vez
que
se
han
realizado
los
perfiles
profesionales
de
los
puestos
de
trabajo
y
se
han
planificado
las
necesidades
de
personal,
comienza
el
proceso
de
reclutamiento
y
selección.
El
proceso de selección es
una
de
las
consecuencias
de
la
planificación
de
plantillas,
al
igual
que
los
planes
de
carrera,
los
planes
formativos,
e
incluso
los
despidos. El
reclutamiento
y
la
selección
puede
ser
llevada
a
cabo
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
la
empresa
o
por
una
consultora
especializada.
En
muchos
casos,
las
empresas
externalizan
una
parte
de
este
proceso
y
otra
parte
es
llevada
a
cabo
por
el
propio
Departamento
de
Recursos
Humanos.
En
la
Figura
7.8
aparecen
reflejadas
las
fases
del
proceso
de
selección
de
personal.
Cada
una
de
estas
fases
será
desarrollada
en
unidades
posteriores.

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¿Sabías que…? Outplacement En
algunas
empresas,
cuando
se
producen
despidos,
utilizan
servicios
que
se
encargan
de
reorientar,
reconducir
y
recolocar
a
las
personas
que
han
sido
despedidas.
Estos
servicios
se
denominan
outplacement. El
outplacement
lo
prestan
empresas
especializadas
que
atienden
psicológicamente,
motivan
y
ayudan
a
redefinir
la
carrera
de
las
personas
despedidas.
El
coste
de
los
servicios
de
outplacement
es
pagado
por
las
empresas
que
han
efectuado
los
des-
pidos. 129

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

1.º Análisis del puesto de trabajo a cubrir

2.º Reclutamiento

3.º Recepción y preselección

K Se toma como base la descripción del puesto de trabajo y los Perfiles Profesionales que deben existir en la empresa. K Entrevista con el mando intermedio para quien va destinado la nueva incorporación.

K Reclutamiento interno. Personal actual de la plantilla mediante promoción interna, transferencias, rotaciones. K Reclutamiento externo. Servicios públicos de empleo, empresas de selección, centros de formación, anuncios, etc.

K Recepción de los currículum, de dentro y de fuera de la empresa. K Preselección de los candidatos que más se ajusten al perfil del puesto.

4.º Comunicación con los solicitantes

K Comunicación con las personas cuyos currículum se han preseleccionado para que acudan a las pruebas de selección. K Comunicación con los no seleccionados dando las gracias y justificando la no selección.

5.º Pruebas de selección

En ocasiones se realizan pruebas psicotécnicas, de personalidad, intereses, profesionales, de idiomas, etc.

6.º Entrevistas

K Primera entrevista. Por el especialista en selección. K Segunda entrevista. Por el jefe del departamento en el que se ha producido la vacante a las personas que han superado la primera entrevista. K Tercera entrevista. Por el director, el gerente, etc. (solo para puestos de responsabilidad).

7.º Comprobación de documentación y las referencias

8.º Toma de decisiones

9.º Pruebas médicas

10.º Contratación

Se comprueban las referencias del candidato y la documentación que justifique los méritos aportados (titulación, cursos de formación, conocimiento de idiomas, experiencia, etc.).

Suele ser tomada por el superior de la persona que ocupará el puesto, o consensuada con el director del Departamento de Recursos Humanos y los directivos implicados.

Se realizan por los servicios médicos de la empresa o por una empresa especializada.

K Se gestiona la modalidad de contratación adecuada. K Si se contrata a través de una ETT, se gestionan los contratos con la empresa.

11.º Acogida

Se ponen en marcha los protocolos de acogida y se entrega un manual de acogida, para que el trabajador se ubique en la empresa.

12.º Formación inicial y periodo de prueba

K Los nuevos trabajadores tendrán que recibir una formación específica para los puestos que han sido contratados. K Dependiendo de la forma de contratación, se ha de superar un periodo de prueba y, por tanto, se habrá de realizar un seguimiento y una evaluación del rendimiento.

Fig. 7.8. Proceso de reclutamiento y selección de personal. 130

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

Síntes is Planificación estratégica de la empresa a largo plazo. Planificación de la empresa

Planificación estratégica, a medio plazo, de las funciones, entre ellas recursos humanos. Objetivos a corto plazo de las unidades y subunidades.

Análisis de puestos de trabajo

Perfiles profesionales

Estudio de las necesidades de personal

K K K K K

Observación directa Entrevista Cuestionarios Diarios Reunión de expertos

Se emplean para

Descripción de los puestos de trabajo. Perfiles profesionales.

K K K K K K K

Reclutamiento y selección. Valoración de puestos de trabajo. Evaluación del desempeño. Formación. Retribución. Prevención de riesgos laborales. Desarrollo profesional.

La plantilla actual soporta la carga de trabajo

La plantilla debe mantenerse.

La plantilla está sobredimensionada

Disminución del número de trabajadores.

Contratación directa: reclutamiento y selección.

CEO

Se necesitan más trabajadores

Horas extraordinarias.

En
el
Centro
de
Ense-
ñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Subcontratación. ETT

Cualitativos Métodos para estimar la demanda de recursos humanos Cuantitativos

Reclutamiento y selección

K K K K

Ratio de proporcionalidad. Análisis de la tendencia. Curva de aprendizaje. Modelo general de actividad.

K Estimación de los superiores jerárquicos. K Método Delphi. K Grupo nominativo.

Proceso que se inicia con la detección de las necesidades de personal, y finaliza con la superación del periodo de prueba por los candidatos seleccionados.

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131

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Tes t de repaso 1. El
análisis
de
un
puesto
de
trabajo: a) Es
lo
mismo
que
la
descripción
del
puesto. b) Consiste
en
identificar
las
tareas
y
funciones
del
puesto. c) Ha
de
ser
realizado
por
una
consultora
externa. d) Describe
a
los
ocupantes
de
cada
puesto. 2. No
es
un
método
que
se
utilice
para
la
descripción
de
los
puestos
de
trabajo: a) Las
agendas
de
trabajo. b) Los
cuestionarios. c) Las
entrevistas. d) El
grupo
nominativo. 3. La
descripción
de
puestos
de
trabajo: a) Recoge
la
información
del
análisis
del
puesto
trabajo. b) Es
lo
mismo
que
el
análisis. c) Es
igual
que
el
perfil
profesional. d) Se
realiza
mediante
el
análisis
de
tendencia. 4. La
ficha
de
descripción
del
puesto
de
trabajo
no
suele
contener
información
sobre: a) La
misión. b) La
retribución. c) Las
competencias. d) Las
tareas. 5. Los
perfiles
profesionales
se
realizan
tomando
como
base: a) Las
necesidades
de
personal. b) La
descripción
del
puesto. c) La
situación
del
mercado
laboral. d) Los
planes
de
formación. 6. En
los
perfiles
profesionales
no
se
reflejan: a) La
formación. b) Las
actitudes. c) Las
aptitudes. d) La
personalidad. 7. Se
considera
que
forma
parte
de
las
competencias: a) Las
aptitudes. b) Las
motivaciones. c) Los
conocimientos. d) Todas
son
ciertas. 8. Las
competencias
genéricas
son: a) Válidas
para
idénticos
puesto
de
trabajo. b) Válidas
solo
para
una
profesión.

132

c) Válidas
para
diferentes
puestos
de
trabajo. d) Válidas
solo
para
los
mismos
puestos
en
diferentes
empresas. 9. El
ratio
de
proporcionalidad
relaciona
el
número
de
empleados
con: a) La
evolución
del
empleo. b) La
evolución
del
aprendizaje. c) La
actividad
económica. d) El
volumen
de
ventas. 10. El
análisis
de
tendencia
relaciona
las
necesidades
de
personal
con: a) El
volumen
de
producción. b) La
evolución
del
empleo
en
los
últimos
años. c) El
volumen
de
ventas. d) La
actividad
económica
general. 11. La
curva
de
aprendizaje
utiliza
un
modelo
en
el
cual
la
tasa
de
aprendizaje
es
constante
en: a) El
60
%. b) El
70
%. c) El
80
%. d) El
90
%. 12. Mediante
el
modelo
general
de
actividad
se
estiman
las
necesidades
futuras
de
personal
en
función
de: a) El
IPC. b) La
tasa
de
empleo. c) La
actividad
económica
general. d) La
productividad. 13. El
Método
Delphi
consiste
en: a) Una
reunión
de
expertos. b) Ordenar
diferentes
ideas
expuestas
por
expertos. c) Los
jefes
de
área
realizan
sus
estimaciones
en
varias
fases. d) Todas
son
falsas. 14. El
proceso
de
reclutamiento
y
selección: a) Consta
necesariamente
de
11
fases. b) Se
fundamenta
en
el
análisis
de
puestos. c) Se
fundamenta
en
los
perfiles
profesionales. d) Todas
son
ciertas. CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

7

Compr ueba t u aprend iz aje Valorar la importancia del reconocimiento del concepto de perfil del puesto de trabajo para seleccionar los currículum 1. Mediante
el
análisis
de
los
puestos
de
trabajo,
la
empresa
recopila
y
analiza
la
información
con
la
intención
de
identificar
las
tareas,
obligaciones
y
responsabilidades
de
los
puestos
de
trabajo. Para
la
obtención
de
información
se
utilizan
diferentes
técnicas:
observación,
entrevistas,
etc. Indica
qué
método
utizarías
para
obtener
la
información
necesaria
para
describir
los
siguientes
puestos
de
trabajo: W
Personal
administrativo. W
Cocinero. W
Director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos. W
Operario
de
una
cadena
de
montaje. W
Informático
programador. W
Agente
comercial. W
Guardia
de
seguridad. 2. Supongamos
que
tienes
que
realizar
la
ficha
de
descripción
de
un
puesto
de
trabajo
de
administrativo
contable
en
una
empresa
de
ámbito
nacional
que
fabrica
materiales
cerámicos.
Cumplimenta
una
ficha
como
la
que
aparece
en
la
Tabla
7.2
de
esta
unidad. Para
cumplimentar
la
ficha
puedes
buscar
información
en
www.educastur.es,
Estudiantes
>
Formación
Profesional
>
Orientación
laboral
>
Píldoras
ocupacionales. También,
puedes
apoyarte
en
el
decreto
que
regula
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas,
prestando
especial
atención
a
los
contenidos
y
criterios
de
evaluación
del
módulo
Contabilidad
y
Fiscalidad. Debes
tener
en
cuenta
que
el
contenido
de
la
ficha
varía
en
función
de
cada
empresa
y
de
cada
puesto
de
trabajo.
Por
ello,
deberás
imaginarte
cómo
es
y
qué
condiciones
reúne
un
Departamento
de
Contabilidad
estándar.

d) Aptitudes
necesarias
para
el
desarrollo
de
las
funciones
y
responsabilidades
del
puesto. e) Rasgos
de
la
personalidad
relevantes
para
el
desarrollo
de
las
funciones
y
responsabilidades
del
puesto.
f) Otros
elementos
que
te
parezcan
relevantes.
5. Al
igual
que
en
la
Actividad
2,
tienes
que
realizar
la
ficha
de
descripción
del
puesto
de
administrativo
que
realiza
tareas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
en
este
caso
una
mediana
empresa. Puedes
buscar
la
información,
por
ejemplo,
en
la
web
www.educastur.es Puedes
apoyarte
en
el
decreto
que
regula
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas,
prestando
especial
atención
a
los
contenidos
y
criterios
de
evaluación
del
módulo
Recursos
humanos
y
responsabilidad
social
corporativa. 6. Estudia
la
descripción
del
puesto
de
trabajo
de
Atención
al
cliente,
que
aparece
en
la
Tabla
7.3.
de
este
capítulo,
y
trata
de
identificar
las
competencias
genéricas
y
específicas
de
este
puesto
de
trabajo. Puedes
apoyarte
en
la
clasificación
de
las
competencias
genéricas
que
aparecen
en
la
Tabla
7.5. Al
igual
que
en
las
actividades
anteriores,
utiliza
el
decreto
que
regula
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas,
prestando
especial
atención
a
los
contenidos
y
criterios
de
evaluación
del
módulo
Comunicación
y
atención
al
cliente. 7. Una
empresa
hotelera,
con
sede
en
Madrid,
está
a
punto
de
inaugurar
un
nuevo
hotel
de
100
habitaciones
en
Cantabria,
y
deben
iniciar
un
proceso
de
reclutamiento
tanto
interno
(entre
los
trabajadores
de
la
empresa
en
otras
localidades)
como
externo
(abierto
al
mercado
laboral)
para
seleccionar
personal
de
acuerdo
con
los
perfiles
profesionales
de
los
puestos
de
trabajo. Dos
de
los
puestos
de
trabajo
que
debe
cubrir
son:

3. Continuando
con
la
Actividad
2,
trata
de
identificar
las
competencias
genéricas
y
específicas
que
crees
que
debe
reunir
el
puesto
de
trabajo
de
administrativo
contable
en
una
empresa
de
ámbito
nacional
que
fabrica
materiales
cerámicos.

W
Jefe
de
recepción.

4. Realiza
el
perfil
del
puesto
de
trabajo
de
las
actividades
anteriores,
elaborando
el
profesiograma.
En
el
perfil
se
reflejarán
los
aspectos
siguientes: a) Formación
académica.
b) Experiencia. c) Conocimientos
específicos
adquiridos
mediante
la
formación
no
reglada.


Puedes
apoyarte
en
la
descripción
de
las
tareas
de
los
puestos
que
se
realiza
en
el
convenio
colectivo
del
sector.



W
Cocinero. Trata
de
describir
las
competencias
genéricas
y
específicas
que
deben
reunir
estos
dos
puestos
de
trabajo.

También
puedes
obtener
información
en
los
decretos
que
regulan
los
títulos
de
formación
profesional
de:
W
Técnico
en
cocina
y
gastronomía. W
Técnico
superior
en
gestión
de
alojamientos
turísticos. Puedes
encontrar
estos
decretos
en
la
web
www.todofp.es.

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133

7

Planificación de los recursos humanos. Perfiles profesionales

Compr ueba t u aprend iz aje Reconocer la importancia de la planificación de los recursos humanos 8. Explica
como
incide
la
planificación
estratégica
de
la
empresa
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
y
qué
actividades
se
derivan
de
esta
planificación,
tanto
a
medio
como
a
corto
plazo. 9. En
una
empresa
que
fabrica
prendas
de
vestir,
el
número
de
prendas
que
han
vendido
en
la
última
temporada
ha
ascendido
a
700
000
unidades.
La
plantilla
se
distribuye
de
la
siguiente
forma: W
Personal
de
fabricación:
275. W
Personal
administrativo:
35. W
Vendedores:
100. W
Personal
de
almacén
y
mantenimiento:
40. La
dirección
ha
decidido
que
en
el
siguiente
ejercicio
se
debe
incrementar
la
producción
hasta
alcanzar
las
840
000
unidades.
Utilizando
el
ratio
de
proporcionalidad,
calcula
el
número
de
empleados
que
se
necesitan
para
el
próximo
ejercicio,
por
cada
uno
de
los
grupos
de
trabajadores. 10. Los
ingresos
por
la
venta
de
los
productos
de
una
empresa
han
ascendido,
en
el
ejercicio
que
acaba
de
finalizar,
a
40
000
000
euros.
Las
previsiones
de
la
dirección
son
que
en
el
próximo
ejercicio
las
ventas
se
contraerán
y,
por
tanto,
ha
de
ajustarse
la
producción
reduciéndola
en
un
5
%.
En
la
empresa
trabajan
los
siguientes
empleados: W
Trabajadores
de
planta:
100. W
Administrativos:
20. W
Agentes
comerciales:
25. Calcula,
mediante
el
ratio
de
proporcionalidad,
la
incidencia
de
la
planificación
de
la
producción
en
la
plantilla
de
la
empresa. Indica
qué
alternativas,
que
no
consistan
en
el
despido
de
los
empleados,
puede
tener
la
dirección. 11. Supongamos
el
caso
de
un
administrativo
de
recursos
humanos
cuyo
trabajo
consiste
en
recabar
información,
realizar
nóminas,
liquidar
los
seguros
sociales
e
impuestos,
tramitar
la
documentación,
etc.
La
primera
vez
desconocerá
los
canales
para
buscar
la
información,
los
programas
informáticos
o
los
lugares
donde
deben
presentarse
los
documentos.
Posteriormente,
con
el
paso
del
tiempo,
y
en
la
medida
en
que
realice
el
trabajo
de
forma
consecutiva,
su
capacidad
para
realizar
las
tareas
aumentará,
haciendo
más
rápido
dichos
procesos.
En
una
empresa
han
calculado
que
el
tiempo
que
necesitan
los
nuevos
trabajadores
administrativos
para
realizar
las
tareas
relacionadas
con
la
liquidación
de
los
salarios
de
un
134

trabajador
es
de
dos
horas.
También
saben
que
la
tasa
de
aprendizaje
es
el
80
%,
pero
a
partir
de
6
liquidaciones
la
tasa
de
aprendizaje
es
del
95
%. Aplicando
la
técnica
de
la
curva
del
aprendizaje,
calcula
el
número
de
horas
que
se
tendrán
que
emplear
en
realizar
4,
8,
16,
32
y
64
liquidaciones
de
haberes. 12. En
una
empresa
dedicada
al
montaje
de
equipos
electrónicos
se
ha
observado
que
los
trabajadores
incrementan
sus
niveles
de
productividad
a
medida
que
aumentan
sus
horas
de
trabajo.
Han
calculado
que
el
tiempo
que
tardan
los
nuevos
trabajadores
en
producir
100
unidades
es
de
4
horas.
También
saben
que
la
tasa
de
aprendizaje
es
el
80
%,
pero
a
partir
de
800
unidades
es
del
90
%,
y
a
partir
de
1
600
unidades
es
el
95
%. Calcula
el
número
de
horas
que
se
emplearán
en
producir
200,
400,
800,
1
600
y
3
200
unidades. a) ¿Cuantos
trabajadores
se
necesitarán
para
realizar
3
200
unidades,
si
el
número
de
horas
por
trabajador
son
1
800
al
año? b) ¿Y
si
los
tiempos
medios
de
ejecución
no
disminuyen
con
el
aprendizaje? 13. Un
complejo
hotelero
está
siendo
abierto
en
varias
fases
sucesivas.
Comenzaron
inaugurando
100
habitaciones
y,
cuando
esté
completamente
finalizado,
tendrá
las
350
habitaciones. Calcula,
analizando
la
tendencia,
la
plantilla
de
personal
de
limpieza,
camareros
y
personal
de
mantenimiento
que
necesitará
el
hotel,
cuando
esté
completamente
finalizado.
La
evolución
de
la
plantilla
es
la
que
se
muestra
en
el
cuadro
siguiente:
Número Personal Año de de Camareros habitaciones limpieza

Personal de mantenimiento

1

100

15


8

4

2

150

20

10

5

3

200

25

12

6

14. Explica
en
qué
consisten
las
siguientes
técnicas
cualitativas
de
previsión
de
plantillas: W
Método
Delphi. W
Técnica
del
grupo
nominativo. Secuenciar las fases de un proceso de selección de personal y sus características fundamentales 15. Enumera
las
etapas
del
proceso
de
reclutamiento
y
selección
de
personal,
desde
que
se
detecta
la
necesidad
hasta
que
se
supera
el
periodo
de
prueba
indicando
en
qué
consiste
cada
una
de
las
fases.

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Unidad

8

Reclutamiento de recursos humanos

En esta unidad aprenderemos a: W
Establecer
las
características
de
los
métodos
e
instrumentos
de
selección
de
personal
más
utilizados
en
función
del
perfil
del
puesto
de
trabajo. W
Establecer
las
vías
de
comunicación
oral
y
escrita
con
las
personas
que
intervienen
en
el
proceso
de
selección. W
Identificar
los
organismos
y
empresas,
relevantes
en
el
mercado
laboral,
dedicados
a
la
selección
de
recursos
humanos.

Y estudiaremos: W
Las
fuentes
de
reclutamiento
interno. W
Las
fuentes
de
reclutamiento
externo.

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8

Reclutamiento de recursos humanos

1. El proceso de reclutamiento CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
un
documento
con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

Importante El
reclutamiento
se
apoyará
en
dos
pilares
fundamentales: a) La
descripción
de
los
puestos
de
trabajo. b) Los
perfiles
profesionales.

El
reclutamiento
es
un
conjunto
de
actividades
cuya
finalidad
es
atraer
un
número
suficiente
de
candidatos,
potencialmente
cualificados,
para
cubrir
los
puestos
de
trabajo
vacantes.
El
proceso
de
reclutamiento
se
inicia
con
la
búsqueda
de
candidatos
y
termina
cuando
se
reciben
las
solicitudes
de
empleo. El
reclutamiento
y
la
selección
forman
parte
de
un
proceso
integrado
por
varias
fases;
este
proceso
se
inicia
con
la
detección
de
la
necesidad
de
cubrir
un
puesto
de
trabajo
y
finaliza
con
la
contratación
e
integración
en
la
empresa
de
una
persona
para
cubrirlo.
Antes
de
iniciar
el
proceso
de
reclutamiento,
la
primera
actividad
que
se
realiza
es
investigar
si
el
perfil
del
candidato
puede
encontrase
dentro
de
la
empresa,
o
bien,
si
ha
de
buscarse
fuera.
Esto
da
lugar
a
dos fuentes de reclutamiento: las
internas
y
las
externas. Las
fuentes
de
reclutamiento
no
son
excluyentes;
generalmente
serán
utilizadas
de
forma
complementaria,
salvo
casos
específicos
que
lo
justifiquen
(Fig.
8.1). Merito y capacidad Movilidad vertical Antigüedad Internas

Movilidad transversal

Movimiento a un puesto de igual nivel, responsabilidad, salario y posibilidades de promoción.

Fuentes de reclutamiento

Externas

K K K K K K K K K K K K K

Candidaturas espontáneas. Servicios públicos de empleo. Organismos públicos y privados. ETT. Agencias de colocación. Anuncios en prensa. Internet. Personas conocidas. Consultoras de selección de personal. Personal de la competencia. Bolsas de empleo, FCT. Eures: empleo en Europa. Empresas de head hunting (caza talentos).

Fig. 8.1. Fuentes de reclutamiento de personal.

En
resumen,
el
reclutamiento
se
denomina
externo
cuando
los
candidatos
están
disponibles
(desempleados)
o
empleados
en
otras
empresas,
y
por
tanto
es
una
entrada
de
recursos
humanos.
El
reclutamiento
se
denomina
interno
cuando
los
candidatos
están
empleados
en
la
propia
empresa,
y
por
tanto
se
trata
de
un
proceso
interno
de
recursos
humanos
relacionados
con
la
carrera
profesional
de
los
trabajadores. 136

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8

1.1. Coste económico del reclutamiento y la selección El
proceso
de
reclutamiento
y
selección
supone
un
coste
importante
para
la
empresa.
Este
coste
tiene
varios
componentes: W
Coste
de
las
horas
que
emplea
el
personal técnico que
realiza
la
selección:
coste
del
análisis
y
la
descripción
de
los
puestos
de
trabajo,
confección
de
profesiogramas,
perfiles
profesionales,
realización
de
pruebas,
entrevistas,
test,
etc. W
Coste
del
personal administrativo
para
la
realización
de
llamadas
telefónicas
(para
completar
información,
citar
para
entrevistas
y
pruebas
de
selección,
etc.),
correos
electrónicos,
cartas
convencionales,
cartas
de
agradecimiento,
etc. W
Coste
de
los
anuncios
insertados
en
la
prensa.

Recuerda La
contratación
de
personal
que
no
ha
pasado
determinados
procesos
de
selección
planificados
de
manera
adecuada
a
las
necesidades
laborales
de
la
empresa
puede
ocasionar,
con
posterioridad,
un
elevado
coste
económico
y
laboral
de
«no
calidad».

W
Coste
de
la
empresa consultora de selección,
si
es
que
se
utilizan
sus
servicios,
que
suele
ser
un
porcentaje
sobre
el
salario
bruto
del
puesto
de
trabajo
a
cubrir. W
Coste
de
las
horas que emplean los directivos
para
los
que
se
realiza
el
proceso
de
selección
(concreción
del
perfil,
entrevistas,
etc.). W
Coste
de
las
pruebas
y
test
que
se
aplican
en
el
proceso
de
selección. Caso Práctico 1 La
contratación
rápida
y
sin
llevar
a
cabo
procesos
de
selección
planificados
y
reflexivos
puede
ocasionar
lo
que
se
denomina
«costes
de
no
calidad». Para
que
reflexiones
sobre
la
importancia
de
realizar
procesos
de
reclutamiento
y
selección
adecuados,
te
proponemos
la
siguiente
situación: En
un
hospital
han
contratado,
mediante
un
contrato
indefinido,
a
un
auxiliar
de
clínica.
Esta
persona
fue
recomendada
por
un
mando
intermedio,
sin
poner
en
marcha
ningún
proceso
de
selección.
Pasado
un
tiempo,
se
ha
observado
que
la
persona
contratada
carece
de
algunas
de
las
competencias
profesionales
y
de
muchas
de
las
competencias
personales
requeridas
para
el
puesto
de
trabajo.
En
la
empresa
se
están
planteando
poner
fin
a
esta
relación
laboral. Identifica
los
costes
económicos,
personales
y
laborales
que
conlleva
esta
mala
selección. Solución Los
costes
económicos,
personales
y
laborales,
que
conlleva
esta
mala
selección
son
los
siguientes. W
Económicos –
Indemnización
por
el
despido. –
Necesidad
de
llevar
a
cabo
otro
proceso
de
selección.
–
Nuevos
esfuerzos
formativos
y
de
adaptación. –
Baja
productividad. W
Personales –
Deterioro
de
las
relaciones
personales
con
quien
recomendó
a
la
persona
contratada. W
Laborales –
Deterioro
de
las
relaciones
con
los
pacientes,
lo
que
puede
repercutir
negativamente
en
la
imagen
del
hospital. –
Probabilidad
de
finalizar
la
relación
con
un
conflicto
laboral. –
Deterioro
del
clima
laboral,
pues
el
trabajo
lo
realizará
el
personal
anterior
a
la
contratación.

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Recuerda Alternativas a los procesos de selección Antes
de
recurrir
al
reclutamiento,
las
empresas
deben
valorar
diferentes
alternativas:
Horas extraordinarias.
Se
utilizan
para
incrementar
la
actividad
a
corto
plazo.
Tienen
la
ventaja
de
la
experiencia
y
preparación
de
los
trabajadores,
pero
inconvenientes
como
la
posible
fatiga,
la
menor
productividad
y
la
falta
de
atención. ETT. Aportan
flexibilidad,
aunque
pueden
surgir
problemas
con
la
cultura
y
los
resultados. Subcontratación de
la
actividad
con
otra
empresa.

137

8

Reclutamiento de recursos humanos

2. Reclutamiento interno Recuerda Principio de Peter «En
una
jerarquía,
todo
empleado
tiende
a
ascender
hasta
9D;9FR9J
su
nivel
de
incompetencia»
'9M
rence
J.
Peter,
1969). Laurence
J.
Peter
sostiene
que,
en
una
empresa,
las
personas
que
realizan
bien
su
trabajo
son
promocionadas
a
puestos
de
mayor
responsabilidad
una
y
otra
vez,
hasta
que
alcanzan
su
nivel
de
incompetencia.
Como
consecuencia,
muchos
HM=K
tos
de
dirección
son
ocupados
por
profesionales
que
no
tienen
la
suficiente
cualificación
para
su
trabajo;
esto
conduce
a
graves
errores
en
las
decisiones
que
toman. El
principio
de
Peter
es
una
advertencia
a
tener
muy
en
cuenta
en
el
proceso
de
reclutamiento
y
selección.

Muchas
empresas
siguen
una
política
de
cubrir
las
vacantes
recurriendo
al
personal
existente
en
su
plantilla.
Este
aspecto
se
suele
incluir
en
los
«planes
de
carrera»:
en
los
cuales
se
determina
qué
puestos de trabajo son clave
en
la
empresa
y
las
personas
pertenecientes
a
la
compañía
que
en
un
futuro
podrán
ocuparlo,
en
función
de
sus
competencias,
implicación,
resultados
alcanzados,
etc.
Para
la
personas
seleccionadas
se
diseña
un
plan
de
desarrollo
concreto
(formación,
rotación
de
puestos,
enriquecimiento
de
funciones,
etc.)
para
que
en
un
futuro
puedan
promocionar
al
puesto
clave.
En
selección
interna,
los
puestos
de
trabajo
vacantes
se
publicitan
y
las
personas
pertenecientes
a
la
empresa
con
los
requisitos
exigidos
para
el
puesto
(antigüedad,
formación,
resultados
en
la
evaluación
del
desempeño,
etc.)
y
que
estén
interesados,
presentan
su
candidatura
al
proceso
de
selección
interno.
Si
hay
dudas
entre
varios
candidatos,
se
aplicarían
pruebas,
similares
a
las
utilizadas
en
la
selección,
pero
dirigidas
al
desarrollo;
por
ejemplo,
entrevistas
de
desarrollo
(similares
a
las
entrevistas
de
selección
pero
con
variantes).

A. Políticas de selección interna del personal Muchas
empresas
establecen
políticas
de
promoción
con
objeto
de
motivar
al
personal.
Para
que
las
políticas
de
promoción
sean
creíbles,
eficientes
y
motivadoras,
y
repercutan
favorablemente
en
el
clima
laboral,
han
de
cumplir
una
serie
de
requisitos: W
Haber
sido negociadas
con
los
representantes
de
los
trabajadores. W
Han
de
ser
conocidas por todo el personal
de
la
empresa
y
estar
abiertas
a
todos
los
trabajadores
que
reúnan
las
competencias
necesarias
para
cubrir
los
puestos
vacantes. W
El
proceso
será transparente
para
evitar
agravios,
compromisos
y
enchufismo.
Si
fuese
necesario,
se
delega
la
responsabilidad
de
las
decisiones
en
un
grupo
de
personas
seleccionadas.
W
En
caso
de
que
fuese
necesario,
se diseñará un conjunto de pruebas,
concurso
de
méritos,
o
similares. W
Se
informará
a
los
empleados
de
los
requisitos necesarios para cubrir las vacantes. Q

Se publicarán las vacantes, así
como
el
lugar
y
los
plazos
para
la
presentación
de
solicitudes.

Fig. 8.2. Para realizar la comunicación de las vacantes al personal, se pueden utilizar los siguientes medios: < Tablones de anuncios. < Tablones sindicales. < Intranet. < Correos electrónicos. < Notificación a los supervisores. < Anuncios en las publicaciones de la empresa. 138

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8

B. Regulación de la selección interna en los convenios colectivos F
EM;@GK
;GFN=FAGK
;GD=;LANGK
K=
=KL9:D=;=F
D9K
;GF
Web http://convenios.juridicas.com

F
=D
9H9JL9
Actividades 1. MK;9
AF>GJE9;AgF
H9J9
;GFG;=J
;GEG
K=
J=?MD9F
=F
=D
KL9LMLG
<=
DGK
LJ9:9B9
2. (=
W
FLA<9<=K
<=
K=?MJGK


;GFLAFM9;AgF
J=9DAR9
MF
=PLJ9;LG
<=
D9K
;GF

Ventajas del reclutamiento interno W
.=
J=
F
D 9
Hc?AF9
O=:
http://convenios. juridicas.com
HGM=
J=;G?A
Inconvenientes del reclutamiento interno W
)G
K=
<9
9;;=KG
9
H=JKGF9K
IM=
HM=<9F
9HGJL9J
FM=N9K
A<=9K
Q
FM=N9K
>GJE9K
<=
LJ9:9B9J

W
D
;9F= KAGF9D
<=FLJG
<=
D9
=EHJ=K9

W
'GK
;JAL=JAGK
H9J9
HJGEG;AGF9J
@9F
<=
=KL9J
H=J>=;L9E=FL=
<=T
FA
W
.=
AF;J=E=FL9
=D
AFL=JdK
HGJ
D9
>GJE9;AgF
H=JE9F=FL=
H9J9
HG<=J
9KHAJ9J
9
MF
HM=KLG
<=
LJ9:9BG
<=
FAN=D
KMH=JAGJ
G
<=D
EAKEG
FAN=D
H=JG
=F
GLJG
<=H9JL9E=FLG

W
,M=
MF9
H=JKGF9
K=9
EMQ
;GEH=L=FL=
=F
MF
FAN=D
FG
?9J9FLAR9
IM=
KA?9
KAdF
W
+9J9
;M:JAJ
=D
HM=KLG
IM=
<=B9
N9;9FL=
=D
9K;=F
W
+M=<=
?=F=J9J
>JMKLJ9;AgF
<=KEGLAN9;AgF
Q
:9BG
J=F
W
+M=<=
?=F=J9J
S=K
<=
DGK
<=H9JL9E=FLGK
HGJIM=
MFG
IMA=J=
IM=
=D
LJ9:9B9
Tabla 8.1. Ventajas e inconvenientes del reclutamiento interno.

D
J=;DML9EA=FLG
AFL=JFG
HJ=K=FL9
=KL9;AGF=K la movilidad vertical Q
D9 movilidad trasversal.

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139

8

Reclutamiento de recursos humanos

2.1. Movilidad vertical Una
promoción
se
lleva
a
cabo
cuando
se
cambia
a
un
empleado
a
una
posición
de
nivel
más
alto,
con
mejor
sueldo
y
con
mayores
responsabilidades. Las
promociones
se
basan
en
el
mérito
del
empleado
y
en
la
antigüedad.

A. Requisitos basados en el mérito Se
fundamentan
en
el
desempeño
destacado
que
una
persona
consigue
en
su
puesto
de
trabajo.
Este
sistema
tiene
el
inconveniente
de
que
quienes
toman
la
decisión
no
puedan
distinguir
de
forma
objetiva
entre
las
personas
con
un
desempeño
sobresaliente
y
las
que
no
lo
han
tenido.
Para
evitar
este
inconveniente
se
pueden
utilizar
dos
medidas: W
Se
establecen
pruebas,
concurso
de
méritos,
o
delegando
la
responsabilidad
en
un
comité
cuya
composición
se
pacta
con
los
representantes
de
los
trabajadores. W
Se
tiene
en
cuenta
si
las
personas
han
conseguido
los
objetivos
pactados
o
marcados
por
la
dirección.

B. Requisitos basados en la antigüedad La
antigüedad
es
el
tiempo
que
la
persona
ha
estado
al
servicio
de
la
empresa. Las
políticas
basadas
en
la
antigüedad
tienen
la
ventaja
de
su
objetividad,
pero
presentan
varios
inconvenientes: W
No
tienen
en
cuenta
el
esfuerzo
individual
de
cada
trabajador,
ni
las
competencias
adquiridas
mediante
la
formación
continua. W
En
muchas
ocasiones,
el
candidato
más
antiguo
no
es
el
más
idóneo. W
Se
recompensa
por
haber
estado
en
la
empresa,
y
no
por
ser
un
buen
trabajador. W
El
personal
joven
y
con
talento
es
bloqueado
en
sus
posibilidades,
reduciendo
su
deseo
de
superación
personal
y
de
formación
permanente. Actualmente,
las
empresas
optan
por
un
sistema
mixto
de
selección
que
reconozca
tanto
los
meritos
como
la
antigüedad. Caso Práctico 2 Una
empresa
va
a
crear
dos
nuevos
puestos
de
Técnico
Superior.
El
director
de
Recursos
Humanos
está
negociando
con
los
representantes
de
los
trabajadores
para
que
los
dos
puestos
de
nueva
creación
sean
cubiertos
siguiendo
el
criterio
de
antigüedad. En
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
creen
que
los
trabajadores
a
los
que
corresponde
ascender
por
antigüedad
son
muy
competentes
en
su
trabajo
actual,
pero
dudan
de
que
tengan
las
competencias
necesarias
para
el
nuevo
puesto.
También
se
está
negociando
que
los
puestos
que
dejen
vacantes
los
ascendidos
se
cubran
con
personal
externo,
pero
preferentemente
por
trabajadores
que
hayan
trabajado
anteriormente
en
la
empresa.


Solución Para
evitar
agravios,
compromisos,
enchufismo
y
que
se
genere
un
mal
ambiente
laboral,
se
suelen
incluir
cláusulas
como
las
siguientes: W
«En igualdad de condiciones, para la promoción, se dará preferencia al trabajador más antiguo.» W
«En la selección de personal de nuevo ingreso, en condiciones de igualdad con otros candidatos, tendrán preferencia aquellos que con anterioridad hayan trabajado en la empresa con plena satisfacción de la misma.»

Z,Md
tipo
de
cláusulas
crees
que
se
debiera
incluir
en
el
documento
que
recoja
la
política
de
promociones
de
la
empresa,
para
evitar
tensiones
y
conflictos? 140

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Reclutamiento de recursos humanos

8

2.2. Movilidad transversal: transferencias Una
transferencia
consiste
en
un
movimiento
horizontal
de
una
persona
dentro
de
la
empresa,
trasladándola
a
un
puesto
de
la
misma
empresa
con
igual
nivel
de
responsabilidad,
salario
y
posibilidades
de
promoción.


La
movilidad
puede
realizarse
enviando
al
empleado
a
otro
puesto
del
propio
centro
de
trabajo,
o
a
otra
delegación
o
sucursal,
en
la
misma
o
diferente
localidad. Las
trasferencias
pueden
tener diferentes objetivos: W
Formación y adaptación
de
un
trabajador
para
un
puesto
de
mayor
responsabilidad.
De
esta
forma
el
trabajador
irá
adquiriendo
un
conocimiento
mejor
de
la
empresa,
de
los
diferentes
departamentos
y
de
las
actividades
que
se
desarrollan
en
cada
uno
de
ellos. W
Reubicación de empleados
que
ocupaban
puestos
que
desaparecen
en
situaciones
de
reconversión
o
de
reorganización.
W
Potenciación de la polivalencia,
formando
equipos
de
trabajo,
de
tal
manera
que
cada
trabajador
conozca
el
puesto
de
trabajo
que
realiza
y
otros
puestos;
de
esta
forma
se
evita
la
monotonía
y
se
cubren
puestos
vacantes
en
caso
de
necesidad. W
Satisfacer la necesidad que
sienten
los
trabajadores
de cambiar de actividad, de
departamento
o
de
localidad.
Actividades 3. El
empresario
puede
modificar
de
manera
unilateral
las
funciones
que
venía
desempeñando
habitualmente
un
trabajador,
produciéndose
lo
que
se
denomina
movilidad
funcional. Realiza
las
siguientes
actividades: a) Busca
en
el
Estatuto
de
los
Trabajadores
los
artículos
que
regulan
la
movilidad
funcional
y
extracta
las
características
de
las
manifestaciones
que
puede
tener
esta
movilidad
funcional. b) ¿Cómo
plantearías
tú
la
movilidad
funcional
para
que
fuese
motivadora
para
los
empleados? 4. En
la
empresa
Frigolán,
SA.,
se
ha
producido
una
vacante
por
la
jubilación
de
un
oficial
administrativo
de
primera.
Esta
vacante
se
cubrirá
mediante
movilidad
interna. Se
pedirá
la
titulación
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas
y
se
realizará
una
prueba
de
conocimientos
teórico-prácticos
relacionados
con
el
puesto
a
cubrir.

Importante Dentro
de
la
movilidad geográfica,
el
Estatuto
de
los
Trabajadores
distingue
entre
traslado
y
desplazamiento. El
traslado
supone
el
cambio
a
un
centro
de
la
misma
empresa
que
exige
el
cambio
de
residencia
de
forma
definitiva. El
desplazamiento
es
un
cambio
temporal
que
obliga
a
residir
eventualmente
en
una
población
distinta
al
domicilio
habitual.
En
todo
caso,
el
desplazamiento
superior
a
doce
meses
en
un
periodo
de
tres
años
tendrá
el
tratamiento
de
traslado. En
ambos
casos,
deben
existir
razones
económicas,
técnicas,
organizativas
o
de
producción
que
lo
justifiquen.

¿Sabías que…? Movilidad
funcional
es
la
facultad
del
empresario
para
adaptar
temporalmente
las
funciones
de
los
trabajadores
a
la
realidad
organizativa
de
la
empresa.
Es
una
decisión
unilateral
del
empresario
y
no
requiere
del
consentimiento
del
trabajador. Puede
ser
ascendente,
cuando
al
trabajador
se
le
encomiendan
funciones
de
un
grupo
profesional
su-
perior
al
suyo;
descendente,
cuando
se
le
encomiendan
funciones
de
un
grupo
profesional
inferior
al
suyo;
u
horizontal,
cuando
las
fun-
ciones
pertenecen
al
mismo
grupo
profesional.

La
empresa
debe
comunicar
la
convocatoria
mediante
su
publicación
en
el
tablón
de
anuncios
de
la
empresa. Se
pide: a) Localiza
el
convenio
colectivo
estatal
para
las
empresas
dedicadas
a
la
fabricación
de
helados. b) Cumplimenta
la
convocatoria,
tomando
como
base
el
modelo
de
la
Figura
8.3. Para
realizar
esta
última
actividad,
has
de
tener
en
cuenta
lo
establecido
en
el
convenio
colectivo
de
las
empresas
dedicadas
a
la
fabricación
de
helados
sobre
la
movilidad
interna,
los
ascensos
y
las
retribuciones.

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Reclutamiento de recursos humanos

´ 

&RQYRFDWRULDGHSXHVWRGHWUDEDMRSRUVHOHFFLyQLQWHUQD

‡'HSDUWDPHQWRGHPDQGDQWH ‡3XHVWRGHWUDEDMRTXHVHGHVHDFXEULUGHQRPLQDFLyQGHSHQGHQFLDMHUiUTXLFD ‡3HUILOGHOSXHVWRGHWUDEDMR  7LWXODFLyQ  &XUVRVGHIRUPDFLyQ  ([SHULHQFLDPtQLPD  ,GLRPDV  $QWLJHGDG ‡)XQFLRQHVGHOSXHVWR ‡5HTXLVLWRVGHODVSHUVRQDVTXHVROLFLWDQHOSXHVWRGHWUDEDMR  $QWLJHGDGPtQLPDHQODHPSUHVD  $QWLJHGDGPtQLPDHQHOSXHVWRGHVGHHOTXHVHSURPRFLRQD  )RUPDFLyQ ‡3UXHEDVDUHDOL]DU ‡5HWULEXFLyQDQXDO  6DODULREDVH  $QWLJHGDG  &RPSOHPHQWRV  3DJDVH[WUD  2WURVFRPSOHPHQWRV (OSOD]RSDUDODSUHVHQWDFLyQGHODVFDQGLGDWXUDVHVGH«««««GtDVFRQWDGRV GHVGHODIHFKDGHUHSXEOLFDFLyQGHHVWHDQXQFLR      (Q««««««GH«««««GHB       /DGLUHFWRUDGH5HFXUVRV+XPDQRV      

'3LODU)DMtQ/X]

¿Sabías que…? '9
=N9DM9;AgF
<=D
<=K=EH=fG
=K
MF9
9HJ=;A9;AgF
KAKL=EcLA;9
<=D
<=K=EH=fG
<=
;9<9
H=JKGF9
=F
=D
HM=KLG
<=
LJ9:9BG
Q
<=D
HGL=F;A9D
<=
<=K9JJGDDG
>MLMJG

D?MF9K
<=
D9K
>AF9DA<9<=K
<=
D9
=NGDM;AgF
<=D
<=K=EH=fG
KGF

142

Fig. 8.3. Modelo de convocatoria de oferta de empleo interna.

2.3. Evaluación de los candidatos +9J9
=N9DM9J
9
DGK
;9F
W
9J
9
;GFG;=J
9
DGK
LJ9:9B9M=JL=K
Q

W
-=9DAR9J
=D
HJG;=KG
LGE9F=J=F;A9
=D
resultado del análisis
Q
D9
descripción del puesto de trabajo,
9Ke
;GEG
D9K
;GEH=L=F;A9K
H=JKGF9D=K
Q
HJG>=KAGF9D=K
J=IM=JA<9K
H9J9
=D
<=K=EH=fG
<=D
HM=KLG

W
=L=;L9J
D9K
F=;=KA<9<=K
<=
>GJ mación.

W
/GE9J
=F
;M=FL9
DGK
resultados de las evaluaciones
<=D
<=K=EH=fG
<=
DGK
;9F
W
*:L=F=J
AF>GJE9;AgF
KG:J=
=D
;DAE9
D9:GJ9D

W
GFKA<=J9J
DGK
J=KMDL9M=J9
<=
D9
=EHJ=K9

W
KL9:D=;=J
KAKL=E9K
<=
J=LJA:M ;AgF
:9K9=J=F;A9K
<=
J=F
W
-=NAK9J
DGK
J=KMDL9
W
-=KMDL9
www.FreeLibros.me

Reclutamiento de recursos humanos

3. Reclutamiento externo Las
empresas
pueden
realizar
el
reclutamiento
externo
por
diferentes
motivos,
como
no
disponer
en
la
plantilla
de
personal
cualificado
para
cubrir
el
puesto,
enriquecer
la
empresa
con
la
entrada
de
nuevos
trabajadores,
o
modificar
la
pirámide
de
edad
de
algunos
departamentos
con
bajos
niveles
de
rotación. Con
frecuencia,
las
empresas
acuden
al
reclutamiento
externo
para
cubrir: W
Puestos
de
niveles
superiores
(gerentes,
jefes
de
área,
especialistas,
trabajadores
con
experiencia
en
trabajos
concretos).
W
Puestos
de
los
niveles
inferiores
de
la
escala
laboral. El
reclutamiento
externo
presenta
una
serie
de
ventajas
e
inconvenientes,
algunos
de
los
cuales
aparecen
en
la
Tabla
8.2.
Ventajas del reclutamiento externo

Inconvenientes del reclutamiento externo

Al
haber
más
demandantes
aumentan
las
posibilidades
de
elección

El
proceso
de
reclutamiento
y
selección
es
más
caro
que
el
reclutamiento
interno.

Los
trabajadores
seleccionados
están
muy
motivados.

Puede
desmotivar
a
los
trabajadores
de
la
empresa
si
ven
limitadas
sus
posibilidades
de
promoción

Se
enriquece
la
empresa
con
nuevos
trabajadores
y
nuevas
ideas.

Pueden
surgir
problemas
de
integración
y
de
adaptación
a
la
empresa
y
al
puesto
de
trabajo.

8

Recuerda Entre
las
principales fuentes de reclutamiento
externo
cabe
destacar:
W
Los
Servicios
Públicos
de
Empleo. W
Los
anuncios
en
prensa. W
Los
portales
de
empleo
de
Internet. W
Las
ETT. W
Las
agencias
privadas
de
colocación. W
Las
ofertas
espontáneas. W
Las
bolsas
de
empleo
de
los
centros
educativos.

Tabla 8.2. Ventajas e inconvenientes del reclutamiento externo.

A
continuación
vamos
a
presentar
las
principales
fuentes de reclutamiento externo.

A. Servicios Públicos de Empleo En
la
actualidad,
Servicio
Público
de
Empleo
Estatal (www.sistemanacionalempleo.es) está
integrado
por
el
Servicio
Público
de
Empleo
Estatal
y
los
servicios
públicos
de
empleo
de
las
comunidades
autónomas
(en
cada
comunidad
autónoma
adopta
un
nombre
diferente;
por
ejemplo:
Servicio
Andaluz
de
Empleo,
Servicio
Público
de
Empleo
de
Castilla
y
León,
Servicio
Regional
de
Empleo
de
Madrid).
No
es
necesario
que
el
proceso
de
reclutamiento
pase
por
estos
servicios,
pero
es
obligatorio
que
se
registren
en
este
servicio
los
movimientos
de
trabajadores. Redtrabaj@
(www.redtrabaja.es)
es
la
O=:
de
empleo
de
España.
Es
el
sitio
de
encuentro
entre
las
empresas
que
ofrecen
puestos
de
trabajo
y
quienes
buscan
empleo. En
la
opción
del
menú
«Empresas»
se
pueden
publicar
gratuitamente
ofertas
de
empleo
y
buscar
profesionales:
Publicación gratuita de ofertas de empleo Las
empresas
que
buscan
trabajadores
pueden
enviar
sus
ofertas
de
empleo,
enlazando
con
los
servicios
de
empleo
de
las
diferentes
comunidades
autónomas,
accediendo
desde
el
botón
Comunidad
Autónoma. Buscar profesionales a través de redtrabaj@

Importante Para
que
las
empresas
puedan
acceder
a
los
servicios
de
búsqueda
de
profesionales,
y
a
la
publicación
de
ofertas
de
empleo
por
medio
de
redtrabaj@,
han
de
hacerlo
a
través
de:
W
DNI
electrónico. W
Certificado
digital. W
Usuario
y
contraseña
proporcionada
por
una
oficina
de
un
Servicio
Público
de
Empleo. También,
se
puede
acceder
a
los
servicios
generales
de
redtrabaj@
creando
un
nuevo
usuario
directamente
en
el
apartado
«Crear
un
nuevo
usuario»,
o
solicitando
el
acceso
provisional
como
empresa.

Bajo
el
epígrafe
«Empresa»
y
«Buscar
profesionales»,
las
empresas
pueden
encontrar
profesionales
para
seleccionar
por
dos
vías: W
Mediante
la
autoprensentación
de
candidaturas
procedentes
de
las
ofertas. W
Mediante
la
búsqueda
en
la
base
de
datos
de
redtrabaj@.

www.FreeLibros.me

143

8

Reclutamiento de recursos humanos

Las
empresas
pueden
visualizar
los
anuncios
de
los
trabajadores,
seleccionando
los
que
les
parezcan
más
adecuados
y
entrar
en
contacto
con
ellos
para
realizar
el
proceso
de
selección.
Una
vez
que
la
empresa
ha
concluido
el
proceso
de
selección,
deberá
comunicar
el
resultado
a
la
oficina
de
empleo. Actividades 5. La
mayoría
de
los
servicios
de
empleo
de
las
comunidades
autónomas,
bajo
la
opción
«Empresas»,
facilitan
la
posibilidad
de
solicitar
un
trabajador
para
cubrir
una
oferta
de
trabajo.
En
algunos
casos,
la
empresa
solo
necesita
rellenar
un
cuestionario
on line
cumplimentando
los
campos
relativos
a
su
empresa
y
a
las
características
del
puesto
de
trabajo
ofertado.
Posteriormente,
los
servicios
de
empleo
se
pondrán
en
contacto
con
los
solicitantes
para
formalizar
la
oferta.
En
otros
casos,
se
despliega
un
formulario
en
formato
PDF,
para
cumplimentar
y
enviar
a
los
servicios
de
empleo. Accede
al
servicio
de
envío
de
ofertas
de
trabajo
de
la
comunidad
autónoma
en
la
que
residas
para: W
Investigar
cuál
es
el
contenido
de
los
formularios
de
ofertas
de
empleo
y
cómo
se
especifican
los
perfiles
profesionales
que
demandan
las
empresas. W
Si
es
un
formulario
PDF,
descárgalo
y
cumpliméntalo,
suponiendo
que
trabajas
en
una
empresa
en
la
que
necesitan
un
empleado
que
se
ajuste
al
perfil
profesional
del
ciclo
formativo
que
estás
cursando. También
se
pueden
buscar
directamente
trabajadores,
accediendo
a
su
currículum.
Para
utilizar
esta
opción
es
necesario
estar
registrado
y
tener
una
contraseña.

B. Anuncios en prensa Son
uno
de
los
métodos
más
habituales
para
atraer
solicitantes
de
empleo
(Fig.
8.4).
Los
anuncios
tienen
la
ventaja
de
que
pueden
llegar
a
una
gran
cantidad
de
personas,
pero
la
desventaja
de
recibir
muchas
solicitudes
de
personas
cuyos
currículum
no
se
ajustan
al
perfil
demandado,
elevando
los
costes
de
la
selección
(de
ahí
la
importancia
de
la
redacción
y
presentación
del
anuncio
insertado).

Para buscar candidatos con perfil genérico

Para buscar candidatos con perfiles especializados

Se insertan anuncios en periódicos nacionales, regionales o provinciales. Estos anuncios se sitúan en secciones especializados en economía y empleo, que aparecen principalmente los fines de semana.

Ejemplo. Administrativo, comercial, jefe de taller.

Se insertan anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Ejemplo. Abogado, especialista en derecho marítimo, o informático especialista en un programa.

Fig. 8.4. Tipos de anuncios según el perfil de los candidatos.

Los
anuncios
pueden
ser
elaborados
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
la
empresa,
o
encargarse
a
empresas
especializadas.
En
cualquier
caso,
debe
ponerse
un
gran
esmero
en
su
diseño
y
redacción,
puesto
que
han
de
lograr
el
objetivo
de
conseguir
candidatos
idóneos
para
el
puesto
de
trabajo
y,
además,
son
una
forma
de
transmitir
la
imagen
de
la
empresa. Los
anuncios
no
deben
discriminar;
se
evitarán
alusiones
a
la
edad,
sexo,
condición
sexual,
nacionalidad,
rasgos
físicos,
cualquier
otro
aspecto
que
pueda
interpretarse
como
discriminatorio;
además
de
ser
políticamente
incorrecto,
puede
dar
lugar
a
denuncias
por
discriminación.
144

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Reclutamiento de recursos humanos

8

Consejos para realizar un buen anuncio de empleo D?MFGK
<=
DGK
;GFK=BGK
IM=
<9F
DGK
=PH=JLGK
H9J9
J=9DAR9J
:M=FGK
9FMF;AGK
<=
=EHD=G
KGF a) 'D9E9F
D9
9L=F;AgF
DGK
9FMF;AGK
IM=
;J=9F
MF9
sensación de espacio libre
IM=
>9;ADAL9
D9
D=;LMJ9
+9J9
=DDG
K=
<=:=

b) .A
=K
HGKA:D=
la imagen debe prevalecer sobre el texto.
.=
MLADAR9JcF
?J9>AKEGK
H9J9
9QM<9J
9
HD9KE9J
=D
;GF;=HLG
IM=
D9
=EHJ=K9
IMA=J=
LJ9FKEALAJ
<=
Ke
EAKE9

c)

D
L=PLG
<=:=
K=J
DG
EcK
descriptivo y conciso posible.

d) +9J9
:MK;9J
=D
AEH9;LG
es más importante el diseño
<=D
9FMF;AG
IM=
D9
HGKA;AgF
IM=
G;MH=
=F
D9
Hc?AF9
<=D
H=JAg
$F<=H=FGJE9;AgF
:cKA;9
;GEG
D9
IM=
9
EG
Descripción de la empresa: Si no aparece el nombre de la empresa, se indicará el sector al que pertenece.

Denominación del puesto: No será una definición excesivamente técnica.

,PSRUWDQWHHPSUHVDPXOWLQDFLRQDOOtGHUHQHOVHFWRU GHH[SRUWDFLRQHVQHFHVLWD Descripción del puesto: Se describe en pocas líneas las características del puesto ofertado, ajustando perfectamente el perfil de los demandantes

Lo que ofrece la empresa: K
=@;/
23
1=3<23<17/
83@U@?C71/ K
!C5/@
23
B@/0/8= K
=@/@7=A K
3<34717=A
A=17/:3A K
%=A707:72/23A
23
23A/@@=::=
profesional.

'LUHFWRUGH0DUNHWLQJ 6HUHTXLHUH )RUPDFLyQXQLYHUVLWDULD ([SHULHQFLDPtQLPDDxRVHQHO'HSDUWDPHQWRGH0DUNHWLQJ )XQFLRQHV\UHVSRQVDELOLGDGHV 'HILQLUHOSODQHVWUDWpJLFRFRPHUFLDO 'HVDUUROORGHRSRUWXQLGDGHVGHQHJRFLR (VWDEOHFLPLHQWR\FRQWUROGHORVREMHWLYRVGHYHQWDV 'HVDUUROORGHFDPSDxDVGHFRPXQLFDFLyQ *HVWLyQGHOHTXLSRGHYHQWDV

Competencias profesionales y personales requeridas para el puesto: Idiomas, titulación, edad, etc. No se debe exagerar; por ejemplo, no pedir nivel de inglés bilingüe, si el trabajador lo va a utilizar pocas veces.

6HRIUHFH 3DUWLFLSDUHQXQSUR\HFWRGHH[SDQVLyQQDFLRQDO 6DODULREUXWRGH[[[½PDVLQFHQWLYRV )RUPDFLyQDFDUJRGHODHPSUHVD\SODQGHFDUUHUDSURIHVLRQDO ,QFRUSRUDFLyQLQPHGLDWD /RVLQWHUHVDGRVHQYtHQVX&9DVHOHFFLRQDGRUHV#SDJLQDVRFLDOHV LQGLFDQGRODUHIHUHQFLDDEFGDODDWHQFLyQGH$QWRQLR*yPH]

6HOHFFLRQDGRUHV 0DUNHWLQJ Salario ofertado: Si es posible, se indica el salario aproximado (se simplifica la selección, al contestar solo los interesados).

Forma de contacto

Fig. 8.5. Elementos de un anuncio.

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145

8

Reclutamiento de recursos humanos

C. Anuncios en Internet y páginas Web Web Portales de empleo Algunos
de
los
portales de empleo
más
conocidos
son:
www.atiempoparcial.com www.bolsatrabajo.com www.canaltrabajo.com www.empleo.com www.estudiasotrabajas.com www.infoempleo.com www.infojobs.net www.laboris.net www.oficinaempleo.com www.primerempleo.com www.tecnoempleo.com www.trabajar.com www.trabajos.com www.turijobs.com

La
difusión
de
los
anuncios
de
empleo
por
Internet
es
una
fuente
de
reclutamiento
que
tiene
cada
vez
mayor
importancia. Internet
puede
utilizarse
de
dos
formas: W
A
través
de
las
páginas web
de
gran
número
de
empresas
se
pueden
rellenar
formularios
virtuales,
o
enviar
las
candidaturas
por
correo
electrónico. W
Con
los
portales de empleo
especializados
en
facilitar
el
contacto
entre
empresas
y
candidatos
(jobsites). Estas
fuentes
se
utilizan
para
reclutar
personal
en
los
procesos
de
selección
en
vigor
y
para
crear
bases
de
datos
de
posibles
candidatos. Actividades 6. Consigue
algún
diario
de
difusión
nacional
del
fin
de
semana.
Estudia
las
páginas
dedicadas
a
las
ofertas
de
empleo
y
selecciona
dos
anuncios
cuyos
contenidos
y
presentación
sean
diferentes. Analiza
críticamente
el
diseño
de
los
anuncios
que
has
seleccionado,
según
el
apartado
«Consejos
para
realizar
un
buen
anuncio
de
empleo»
que
has
estudiado
en
esta
unidad. Rediseña
los
anuncios
de
la
forma
que
creas
más
adecuada,
teniendo
en
cuenta
lo
estudiado
en
la
unidad. 7. Si
vives
en
una
provincia
en
la
que
se
edita
un
periódico
local
o
regional,
estudia
la
sección
del
fin
de
semana
dedicada
a
las
ofertas
de
empleo
y
compara
los
anuncios
de
estos
diarios
con
los
anuncios
que
aparecen
en
los
diarios
de
difusión
nacional.
Estudia
los
siguientes
aspectos: W
¿Difieren
en
cuanto
a
presentación
gráfica? W
¿Difieren
en
cuanto
a
los
puestos
de
trabajo
ofrecidos? W
¿Existen
grandes
diferencias
en
cuanto
a
lo
que
ofrecen
las
empresas? 8. Consulta
en
algún
portal
de
empleo
de
los
que
aparecen
en
el
margen
las
ofertas
de
empleo
relacionadas
con
tu
perfil
profesional:
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas. Establece
las
diferencias
fundamentales
que
encuentras
con
los
anuncios
en
prensa,
desde
el
punto
de
vista
de
la
presentación
gráfica
y
de
cómo
están
expresados
los
contenidos.

D. Empresas de trabajo temporal (ETT) Web Web Algunas
de
las ETT más
conocidas
son: www.manpower.es www.randstad.es www.adecco.es www.tecnylabor.com www.professionalstaff.es

Las
ETT
son
empresas
de
servicios
cuya
finalidad
es
la
cesión
de
trabajadores,
contratados
por
la
ETT,
a
otras
empresas.
Cuando
un
trabajador
es
contratado
por
una
ETT,
percibe
el
salario
y
los
complementos
que
le
corresponden
según
lo
establecido
en
el
convenio
colectivo
aplicable
en
la
empresa
usuaria. Las
empresas
suelen
contratar
los
servicios
de
una
ETT
para
hacer
frente
a
los
incrementos
puntuales
de
la
actividad
y
reemplazar
a
trabajadores
fijos
en
periodos
de
ausencia;
por
ejemplo:
aumento
de
la
producción,
vacaciones
o
maternidad. Las
modalidades
de
contratación
que
pueden
realizar
los
empresarios
que
recurren
a
las
ETT
son
el
contrato
por
obra
o
servicio,
el
contrato
eventual
por
circunstancias
de
la
producción
y
el
contrato
de
interinidad. Los
trabajadores
y
las
ETT
están
vinculados
por
un
contrato
laboral,
y
no
existe
ninguna
relación
contractual
entre
el
trabajador
y
la
empresa
usuaria.

146

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Reclutamiento de recursos humanos

8

E. Agencias privadas de colocación Son
entidades
que
colaboran
con
los
servicios
públicos
de
empleo
en
la
intermediación
en
el
mercado
de
trabajo,
con
el
fin
de
ayudar
a
los
trabajadores
a
encontrar
empleo
y
a
los
empresarios
a
encontrar
a
los
trabajadores
adecuados. Tienen
las
siguientes
características: W
No
tienen
fines
lucrativos,
aunque
pueden
cobrar
por
los
gastos
que
ocasione
el
servicio
prestado. W
Deben
respetar
el
principio
de
igualdad
en
el
acceso
al
empleo. W
Deben
estar
autorizadas
por
los
servicios
públicos
de
empleo
(Fig.
8.6). Las
agencias
pueden
ser
entidades
públicas
o
privadas:
ayuntamientos,
universidades,
administraciones
autónomas,
organizaciones
no
gubernamentales,
centros
de
formación
ocupacional,
sindicatos,
etc.

F. Referencias de los empleados de la empresa Es
probable
que
los
empleados
de
la
empresa
recomienden
a
sus
familiares
o
amigos
para
cubrir
las
vacantes
que
se
produzcan
en
sus
empresas.
En
algunas
empresas.
existen
políticas
de
personal
que
facilitan
la
incorporación
de
familiares
de
los
trabajadores
actuales,
e
incluso
tienen
bases
de
datos
con
los
currículos
de
los
familiares
y
conocidos.
En
cambio,
en
otras
empresas
practican
políticas
que
cierran
las
puertas
a
esta
posibilidad
recurriendo
a
otras
fuentes
de
reclutamiento
(Fig.
8.4).

Fig. 8.6. Las Agencias privadas de colocación deben respetar el principio de igualdad en el acceso al empleo.

Este
tipo
de
fuente
de
reclutamiento
tiene ventajas e inconvenientes,
entre
los
que
cabe
destacar
los
que
aparecen
en
la
Tabla
8.3. Ventajas

Inconvenientes

Se
puede
facilitar
la
trasmisión
de
la
cultura
de
la
empresa
desde
el
empleado
al
candidato.

Puede
fomentar
el
favoritismo,
según
quién
sea
la
persona
que
recomienda
al
candidato.

Al
trabajador
de
la
empresa
le
motivará
que
un
familiar
o
amigo
sea
contratado
por
su
empresa.

Si
el
candidato
presentado
no
es
el
elegido,
se
pueden
deteriorar
las
relaciones
personales
con
la
persona
que
lo
recomendó.

Los
seleccionados
se
esforzarán
en
el
trabajo
para
no
defraudar
al
amigo
o
familiar
que
lo
recomendó.

Puede
ocasionar
un
detrimento
en
la
autoridad
y
en
la
calidad
de
la
supervisión
y
el
control,
si
los
subordinados
son
familiares
o
amigos.

Tabla 8.3. Ventajas e inconvenientes de reclutar familiares y amigos de los trabajadores.

Caso Práctico 3 En
una
empresa
en
la
que
se
está
negociando
el
convenio
colectivo,
los
representantes
de
los
trabajadores
quieren
introducir
una
cláusula
para
que
se
contemple
que,
en
el
caso
de
que
surjan
vacantes,
los
hijos
y
familiares
de
los
trabajadores
tengan
preferencia
ante
los
candidatos
procedentes
del
exterior. Desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
creen
que
este
sistema
no
es
el
más
adecuado
y
que
a
largo
plazo
puede
resultar
contraproducente
para
la
empresa. Según
tu
opinión,
¿cómo
debiera
ser
redactada
esta
cláusula
para
complacer
tanto
a
los
trabajadores
como
a
los
representantes
de
la
empresa?

Solución Para
evitar
los
inconvenientes
de
contratar
familiares
o
amigos
de
trabajadores
se
deben
establecer
criterios
claros
de
selección,
y
se
puede
acordar
entre
las
partes
redactar
la
cláusula
de
la
siguiente
forma: «En el caso de que se necesite cubrir vacantes con contratación exterior, solo en condiciones de igualdad con otros candidatos se seleccionará a los hijos y familiares del personal de la empresa.»

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147

8

Reclutamiento de recursos humanos

Otras fuentes de reclutamiento externo Ofertas espontáneas

Se
trata
de
personas
que
envían
espontáneamente
su
solicitud
a
la
empresa
para
que
T?MJ=F
en
los
archivos
por
si
en
el
futuro
pueden
necesitar
empleados.

Formación en Centros de Trabajo (FCT)

Posibilita
practicar
los
conocimientos
adquiridos
en
los
centros
educativos,
a
la
vez
que
permite
al
empresario
preseleccionar
a
sus
futuros
trabajadores.

Bolsas de empleo

De
centros
de
formación
profesional,
instituciones,
colegios
profesionales,
centros
de
orientación
para
el
empleo,
etc.

Empleados de la competencia

Consiste
en
reclutar
los
trabajadores
de
la
competencia
con
un
H=JTD
profesional
adecuado
y
contrastado.
Es
un
sistema
muy
utilizado
cuando
se
trata
de
captar
directivos
o
especialistas
del
sector.
Su
utilización
debe
ser
cuidadosamente
considerada
y
valorada,
puesto
que
puede
provocar
tensiones
y
conflictos. EURES
es
una
red
integrada
por
los
Servicios
Públicos
de
Empleo
Europeos.

Red EURES (http://ec.europa.eu/eures)

Mediante
EURES,
los
empresarios
pueden
encontrar
a
los
trabajadores
que
necesiten
y
los
trabajadores
que
desean
trabajar
en
Europa
tienen
posibilidades
de
encontrar
empresas
que
precisan
personal.
Los
euroconsejeros,
que
existen
en
todos
los
países
de
la
Unión
Europea,
ofrecen
asesoramiento
en
aspectos
relacionados
con
la
movilidad
dentro
del
Espacio
Económico
Europeo.

Asociaciones empresariales y sindicatos

Estos
organismos
suelen
tener
sus
bolsas
de
trabajo
o
sus
propios
servicios
de
intermediación
laboral
para
sus
miembros.

Tabla 8.4. Otras fuentes de reclutamiento externo.

Actividades 9. Supongamos
que
estás
trabajando
en
una
empresa
desem-
peñando
el
puesto
de
Jefe
de
área
en
la
que
se
ha
producido
una
vacante.
Desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
han
propuesto
una
terna
de
candidatos
para
que
tú
tomes
la
decisión
final.
Un
amigo
tuyo
está
dentro
de
la
terna
final.
Tú
piensas
que,
quizás,
sería
más
adecuado
uno
de
los
otros
dos
candidatos
y
se
evitarían
los
inconvenientes
de
contratar
a
un
amigo. Responde
a
las
siguientes
cuestiones: W
Z,Md
decisión
tomarías?
¿Por
qué
razones? W
Z,Md
elementos
valorarías
a
la
hora
de
tomar
la
decisión? W
¿Cómo
justificarías
tu
decisión,
cualquiera
que
fuese,
ante
tu
amigo? W
Z,Md
ventajas
e
inconvenientes
tendría
contratar
a
tu
amigo? Puesto de trabajo

W
¿Se
pueden
desarrollar
en
las
empresas
procedimientos
que
ayuden
a
resolver
estos
conflictos?
¿Cuáles? 10. Para
encontrar
un
peón,
quizás
sea
suficiente
un
mercado
de
trabajo
local,
y
el
método
de
reclutamiento
más
sencillo
sea
acudir
a
los
servicios
públicos
de
empleo
o
las
recomendaciones
de
los
empleados.
En
cambio,
para
cubrir
un
puesto
de
ingeniero
aeronáutico
especializado
en
el
diseño
de
trenes
de
aterrizaje
y
con
experiencia,
quizás
sea
necesario
recurrir
a
un
mercado
nacional
o
internacional,
a
una
empresa
head hunter
o
captarlo
de
empresas
de
la
competencia. Cumplimenta
el
cuadro
siguiente
con
información
acerca
de
los
mercados
y
las
fuentes
que
utilizarías
para
buscar
candidatos
con
los
que
cubrir
los
puestos
de
trabajo
que
se
indican:

Mercado Local, regional, nacional, internacional

Fuente de reclutamiento Anuncios, candidatos espontáneos, Internet, etc.

Peón Contable Jefe
de
sección
de
mecanizados Comercial
farmacéutico Mecánico
de
automóviles Director
TF9F;A=JG
con
experiencia Mando
intermedio Vendedor
de
tienda
de
ropa Animador
sociocultural Enfermero Director
Comercial
para
Europa

148

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Reclutamiento de recursos humanos

8

4. Outsourcing del reclutamiento y selección El
reclutamiento
y
la
selección de personal
son
las
funciones
de
recursos
humanos
que
con
mayor
frecuencia
se
externalizan. Las
empresas
recurren
a
las
consultoras especializadas
en
selección,
cuando: W
Realizan
esporádicamente
selecciones
de
personal
y
no
les
compensa
tener
un
departamento
especializado
en
selección. W
,MA=J=F
seleccionar
personal
a
partir
de
un
nivel
profesional
medio.
El
trabajo
de
las
consultoras
puede
ir
desde
la
realización
del
perfil
profesional
y
personal
hasta
la
presentación
de
los
candidatos
que
mejor
se
ajusten
al
perfil
buscado;
esto
se
llama
Short list (finalistas)
(Fig.
8.7).
Existe
un
tipo
de
empresas
de
selección
de
búsqueda
directa
(Executive search
o
Head hunting)
que
están
especializadas
en
captación
de
candidatos
de
alto
nivel,
o
especialistas,
con
excelentes
currículum
vítae
y
trayectorias
profesionales
brillantes.
¿Sabías que…? En
España
existen
un
buen
número
de
empresas
de
Head hunting,
también
llamadas
«cazatalentos». Las
más
importantes
son
las
si-
guientes: W
Seelinger y Conde (www.syc. es). W
Grupo Blc (www.grupoblc.net). Fig. 8.7. Las consultoras presentan los candidatos que mejor se ajustan al perfil buscado.

La
forma
de
operar
se
puede
resumir
de
la
siguiente
forma:


W
Hudson (http://es.hudson.com). W
Bao & Partners (www.baopartners.com). La
mayoría
aceptan
el
envío
de
currículums
vítae
espontáneos.

a) Las
empresas
que
contratan
este
tipo
de
consultoras
deben
transmitirles
toda
la
información
sobre
el
puesto
a
cubrir,
las
relaciones
con
otras
áreas
de
la
empresa,
relaciones
con
proveedores
y
clientes,
criterios
para
realizar
el
trabajo,
y
cualquier
otro
dato
que
consideren
de
interés. b) Con
estos
datos,
las
agencias
realizan
el
perfil
personal
y
profesional
del
candidato
y,
tomando
como
base
este
perfil,
comienza
el
proceso
de
reclutamiento
y
selección. c) Las
dos
partes
firman
un
documento
en
el
que
se
expresa
la
conformidad
sobre
las
características
del
puesto
y
el
enfoque
que
adoptará
la
consultora
en
el
proceso
de
selección.
Empresas de ámbito nacional e internacional Empresas especializadas en el sector turismo, viajes, hostelería y restauración Empresas especializadas en el sector telecomunicaciones, Internet y tecnología

Tea-Cegos
Selección,
Factor
Humano
Consultores,
Mercuri
Urval,
Hays,
Deloitte,
Human
Solutions,
S.A. Alba
Selección,
Courtesy
Masters
España,
JCI.

Elan,
Mp
Consultors,
,<=E
Selección.


Tabla 8.5. Ejemplos de empresas de selección.

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149

8

Reclutamiento de recursos humanos

Contratar
empresas
especializadas
tiene
las ventajas siguientes:

Objetividad

!/A
3;>@3A/A
<=
A3
A73@3A7=@3A3
Confidencialidad

Permiten conservar el anonimato y la confidencialidad de los datos, de la empresa y de los candidatos, hasta el momento que consideren más oportuno.

Experiencia

!=A
1=@3A/A
A=<
3F>3@B=A
3<
3:
/
Ahorro de costes, tiempo y esfuerzo

Probablemente, el tiempo que empleen los directivos en la selección tendrá un coste superior al de la agencia.

Fig. 8.8. Ventajas de contratar empresas especializadas en selección.

4.1. Tareas administrativas en el proceso de reclutamiento A
continuación,
y
a
modo
de
resumen,
se
indican
las
actividades
más
importantes
que
realiza
el
personal
administrativo
en
el
proceso de reclutamiento: Importante Durante
el
proceso
de
reclutamiento
se están tratando datos de carácter personal,
que
afectan
a
la
intimidad
de
las
personas.
Por
tanto,
ha
de
mantenerse
una
absoluta
confidencialidad
y
aplicarse
los
niveles
de
protección
establecidos
en
la
Ley
Orgánica
de
Protección
de
Datos
de
Carácter
Personal.

Reclutamiento interno W
GF>=;;AGF9J
y
publicar
los
anuncios
de
selección
interna.
W
-=;A:AJ
y
;D9KAT;9J
las
solicitudes. W
GFLJ9KL9J
los
datos
de
las
solicitudes
de
los
solicitantes
con
los
que
T?MJ9F
en
sus
expedientes. W
GFLJ9KL9J
los
expedientes
de
los
solicitantes
con
los
requisitos
de
las
convocatorias. W
GEMFA;9J
los
datos
de
las
personas
promocionadas
a
los
nuevos
departamentos.

Reclutamiento externo W
+9JLA;AH9J
en
la
confección
de
los
anuncios
de
empleo. W
"=KLAGF9J
la
publicación
de
los
anuncios
en
la
prensa
y
en
Internet. W
-=;A:AJ
y
;D9KAT;9J
los
currículum
vítae. W
J=9J
y
gestionar
una
base
de
datos
con
los
currículum
vítae
recibidos. W
"=KLAGF9J
y
las
ofertas
de
empleo
y
los
currículum
vítae
recibidos
mediante
Redtrabaj@. W
J=9J
y
gestionar
bases
de
datos
de
ETT
y
agencias
de
contratación. W
KL9:D=;=J
y
gestionar
comunicaciones
con
las
ETT
y
las
agencias
de
colocación. W
"=KLAGF9J
las
bases
de
datos
de
las
consultoras. W
(9FL=F=J
la
comunicación
con
las
consultoras. W
GD9:GJ9J
en
el
trabajo
administrativo
de
las
consultoras
de
selección. W
AL9J
telefónicamente,
o
mediante
correo,
a
los
candidatos
para
un
puesto. W
D9:GJ9J
calendarios
de
sesiones
de
pruebas
y
entrevistas. Tabla 8.6. Principales actividades que realiza el personal administrativo en el proceso de selección.

150

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Reclutamiento de recursos humanos

8

Síntes is Conjunto de actividades destinadas a atraer a candidatos potencialmente cualificados para cubrir los puestos de trabajo vacantes.

Mérito y capacidad Movilidad vertical Antigüedad

Fuentes de reclutamiento interno Movilidad transversal

Movimiento a un puesto de igual nivel, responsabilidad, salario y posibilidades de promoción.

Servicio Público de Empleo Estatal (www.sistemanacionalempleo .es). Está integrado por el Servicio Público de Empleo Estatal y los servicios públicos de empleo de las comunidades autónomas.

Anuncios en prensa. Son uno de los métodos más habituales para /B@/3@
/
A=:717B/:3=
!:35/<
/
C3@A=
Anuncios en Internet y páginas web. Presentan dos manifestaciones: K !/A
>U57@3A/A K Portales especializados de empleo (jobsites).

Reclutamiento

Fuentes de reclutamiento externo

Empresas de trabajo temporal (ETT). Su finalidad es la cesión de trabajadores, contratados por la propia ETT, a otras empresas. Agencias privadas de colocación. Colaboran con los servicios públicos de empleo para ayudar a los trabajadores a encontrar empleo y a los empresarios a encontrar los trabajadores adecuados.

CEO En
el
Centro
de
Ense-
ñanza
On
Line
el
es-
quema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Referencias de los empleados de la empresa.
!=A
3;>:3/2=A
23
la empresa recomiendan a sus familiares y amigos para cubrir las vacantes.

Otras fuentes

Outsourcing del reclutamiento y la selección

K Ofertas espontáneas. K Formación en Centros de Trabajo (FCT). K Bolsas de empleo. K Empleados de la competencia. K En Europa: Red EURES.

!/A
3;>@3A/A
@31C@@3<
/
:/A
1=317/:7H/2/A
1C/<2=
realizan esporádicamente selecciones de personal y para seleccionar personal a partir de un nivel profesional medio.

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151

8

Reclutamiento de recursos humanos

Tes t de repaso 1. Cuando
en
un
convenio
se
regulan
las
promociones
internas: a) Se
suelen
incluir
todas
las
vacantes. b) No
se
suelen
incluir
las
vacantes
de
niveles
superiores. c) En
los
convenios
no
se
regulan
las
promociones. d) Todas
son
falsas. 2. El
reclutamiento
interno:
a) Hace
que
se
reduzcan
los
costes
de
selección. b) Es
motivador
para
los
trabajadores. c) Incrementa
el
interés
por
la
formación. d) Todas
son
ciertas. 3. Es
un
inconveniente
que
la
selección
interna
esté
basada
en
la
antigüedad
ya
que: a) No
tiene
en
cuenta
el
esfuerzo
individual. b) Bloquea
a
las
personas
jóvenes
y
con
talento. c) No
se
recompensa
el
trabajo
bien
hecho. d) Todas
son
ciertas. 4. Una
transferencia
de
personal
consiste
en: a) Un
ascenso. b) Un
traslado
a
un
puesto
del
mismo
nivel. c) Un
traslado
a
un
puesto
de
nivel
superior. d) Un
traslado
a
otra
localidad. 5. Es
cierto
que
el
Servicio
Público
de
Empleo
Estatal: a) Es
el
servicio
de
empleo
de
las
comunidades
autónomas. b) Debe
realizar
la
contratación
de
trabajadores. c) Debe
registrar
las
contrataciones
de
los
trabajadores. d) Todas
son
falsas. 6. No
es
cierto
que
los
empresarios
puedan
acceder
a
los
servicios
de
búsqueda
de
profesionales
en
redtrabaj@: a) Con
certificado
digital. b) Con
DNI
electrónico. c) Libremente. d) Solicitando
el
acceso
provisional
como
empresa. 7. Para
que
un
anuncio
capte
la
atención
es
necesario: a) ,M=
prevalezca
el
texto
sobre
la
imagen. b) ,M=
prevalezca
la
posición
en
la
página
sobre
el
diseño. c) ,M=
cree
la
sensación
de
espacio
libre. d) ,M=
el
texto
prevalezca
sobre
la
imagen. 8. Los
anuncios
anónimos
no
tienen
como
objetivo: a) No
informar
a
la
competencia. b) Liberar
a
los
seleccionadores
de
compromisos. 152

c) Ocultar
cuál
es
la
consultora
que
selecciona. d) Todas
son
falsas. 9. Las
jobcites
son: a) Las
O=:
de
las
empresas. b) Portales
de
ETT. c) Portales
especializados
en
empleo. d) Portales
de
agencias
de
colocación. 10. Los
trabajadores
de
las
ETT
están
vinculados: a) Con
un
contrato
laboral
a
la
empresa
usuaria. b) Con
un
contrato
laboral
a
la
ETT. c) Con
un
contrato
civil
a
la
empresa
usuaria. d) Con
un
contrato
mercantil
a
la
ETT. 11. Los
trabajadores
contratados
por
las
ETT: a) Perciben
el
salario
según
el
convenio
de
la
ETT. b) Perciben
el
salario
según
el
convenio
de
la
empresa
usuaria. c) Perciben
el
salario
que
negocian
con
la
ETT. d) Perciben
el
salario
que
negocian
con
la
empresa
usuaria. 12. No
es
cierto
que
las
agencias
privadas
de
colocación: a) Sean
intermediadores
en
el
mercado
laboral. b) Puedan
cobrar
los
gastos
del
servicio
prestado. c) No
tengan
que
respetar
el
principio
de
igualdad
del
acceso
al
empleo. d) Tengan
que
ser
autorizadas
por
los
servicios
públicos
de
empleo. 13. Mediante
al
Red
Eures: a) Los
trabajadores
pueden
buscar
empleo
en
Europa. b) Los
empresarios
pueden
buscar
trabajadores
en
Europa. c) Los
empresarios
pueden
recibir
asesoramiento
sobre
las
condiciones
de
empleo
en
Europa. d) Todas
son
ciertas. 14. Las
short list de
las
consultoras
de
selección
son: a) Las
candidaturas
finales
en
el
proceso
de
selección. b) Los
candidatos
que
acceden
a
la
entrevista
de
selección. c) Los
candidatos
seleccionados. d) Todas
son
falsas. CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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Reclutamiento de recursos humanos

8

Compr ueba t u aprend iz aje Establecer las características de los métodos e instrumentos de selección de personal más utilizados en función del perfil del puesto de trabajo 1. En
España,
todos
los
trabajadores
están
incluidos
en
uno
de
los
once
grupos
de
cotización
a
la
Seguridad
Social
establecidos
según
las
categorías
profesionales
que
aparecen
en
la
Tabla
siguiente: Grupo

Categorías profesionales

1

Ingenieros
y
Licenciados.

2

Ingenieros
Técnicos,
Peritos
y
Ayudantes
Titulados.

3

Jefes
Administrativos
y
de
Taller.

4

Ayudantes
no
titulados.

5

*T;A9D=K
administrativos.

6

Subalternos.

7

Auxiliares
administrativos.

8

*T;A9D=K
de
primera
y
segunda.

9

*T;A9D=K
de
tercera
y
especialistas.

10

Peones.

11

Trabajadores
menores
de
dieciocho
años,
cualquiera
que
sea
su
categoría
profesional.

Responde
a
las
preguntas
siguientes: a) Z,Md
fuentes
de
reclutamiento
serían
más
adecuados
para
cada
grupo? b) ¿A
qué
mercado
acudirías
para
reclutar
personal
en
cada
uno
de
los
grupos:
local,
provincial,
autonómico,
nacional,
internacional? 2. Una
empresa
debe
cubrir
la
vacante
de
Director
Financiero. Desde
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
han
buscado
en
diferentes
portales
de
Internet,
han
recurrido
a
los
servicios
públicos
de
empleo,
a
diferentes
ETT
y
han
puesto
anuncios
en
la
prensa
local,
pero
no
han
encontrado
a
la
persona
adecuada
para
el
puesto. Responde
a
las
siguientes
preguntas: W
¿Se
han
utilizado
los
medios
adecuados?
W
Z,Md
medios
propones
como
más
idóneos
para
reclutar
candidatos
para
este
puesto? 3. En
una
cooperativa
oleícola
con
sede
central
en
Jaén,
tienen
el
proyecto
de
abrir
dos
pequeñas
tiendas
en
importantes
centros
comerciales
de
París
y
Londres.
En
estos
establecimientos
venderán
principalmente
aceites,
aceitunas,
vinagres,
quesos,
otros
productos
de
su
región,
e
incluso
artesanía. Se
está
planteando
el
problema
de
cómo
seleccionar
las
personas
que
atenderán
estos
establecimientos.

Responde,
razonando
la
respuesta,
a
las
preguntas
siguientes: a) Z,Md
perfil
profesional
y
personal
crees
que
deberán
tener
estas
personas? b) ¿Deberán
de
ser
españoles,
buenos
conocedores
de
los
productos,
y
promocionados
desde
la
sede
central?
En
este
caso,
¿qué
competencias
generales
deben
reunir
los
candidatos? c) ¿Es
mejor
que
sean
nacionales
del
país
donde
se
abra
el
comercio? d) Z,Md
medios
utilizarías
para
reclutar
personal
en
esos
países? 4. El
director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
(titulado
superior)
de
una
empresa
dedicada
a
la
fabricación
de
pastas
alimenticias,
ha
llegado
a
su
puesto
mediante
la
selección
interna.
Anteriormente
era
el
jefe
del
Área
de
Servicios
Sociales.
En
el
desempeño
de
sus
funciones
se
detecta
que
es
una
persona
muy
competente
en
todos
los
aspectos
de
su
trabajo,
excepto
en
lo
relativo
a
la
aplicación
del
régimen
disciplinario,
lo
que
está
afectando
a
su
reputación
profesional. Localiza
el
convenio
colectivo
del
sector
y
realiza
el
siguiente
trabajo: a) Identifica
su
categoría
profesional. b) Estudia
el
sistema
de
ascensos,
e
indica
si
fue
ascendido
respetando
lo
establecido
en
el
convenio. c) Después
de
leer
los
artículos
dedicados
a
las
faltas
y
sanciones,
¿qué
competencias
o
generales
crees
que
le
faltan
a
esta
persona? d) ¿Se
podría
haber
detectado
la
carencia
de
esa
competencia?
¿Cómo? e) Z,Md
costes
puede
tener
para
la
empresa
esta
selección
no
acertada? Investiga
si
esta
persona
podría
desarrollar
o
adquirir
las
competencias
de
las
que
carece. 5. Continuando
con
la
actividad
anterior. Si
se
hubiese
recurrido
al
reclutamiento
externo: a) Z,Md
medios
de
reclutamiento
hubieses
utilizado? Justifica
la
utilización
de
cada
uno
de
los
medios
que
has
mencionado.
b) ¿A
qué
mercado
recurrirías:
local,
regional,
nacional,
internacional,
etc.? c) ¿Sería
adecuado
reclutar
a
esta
persona
«robándola»
a
una
empresa
de
la
competencia,
sabiendo
que
esta
persona
candidata
tiene
las
competencias
que
se
buscan?
Indica
las
ventajas
y
los
problemas
que
puede
generar
este
medio
de
reclutamiento. d) ¿Estaría
indicado
encargar
la
selección
de
esta
persona
a
una
consultora
especializada?
Indica
las
ventajas
y
los
inconvenientes
de
esta
opción.

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153

8

Reclutamiento de recursos humanos

Compr ueba t u aprend iz aje Establecer la vía de comunicación oral y escrita con las personas que intervienen en el proceso de selección 6. Una
empresa
hotelera
con
sede
en
Madrid,
está
a
punto
de
inaugurar
un
nuevo
hotel
de
60
habitaciones
en
Cantabria. Para
reclutar
el
personal
están
valorando
las
siguientes
posibilidades: a) Promocionar
a
trabajadores
desde
Madrid
y
Málaga,
donde
tiene
dos
grandes
hoteles. b) Acudir
al
mercado
externo. W
Director
de
hotel. W
Jefe
de
recepción. W
Recepcionista. W
Administrativo. W
Cocinero.

Identificar los organismos y empresas, relevantes en el mercado laboral, dedicados a la selección de recursos humanos

W
Camarero. W
"G:=JF9FL=9

W
Personal
de
limpieza. Indica: W
¿Para
qué
vacantes
acudirías
a
la
selección
interna
y
para
cuáles
al
reclutamiento
externo? W
Si
acudieses
al
reclutamiento
externo,
indica
al
menos
tres
medios
para
reclutar
a
las
personas
adecuadas
para
los
puestos
vacantes.
W
¿Encargarías
este
proceso
de
selección
a
una
consultora
externa?
¿Para
qué
puestos?
¿Por
qué
razones? 7. Continuando
con
la
actividad
anterior. Supongamos
que
recurres
al
reclutamiento
interno. Localiza
mediante
un
buscador
el
convenio
de
Hostelería
de
ámbito
nacional
que
esté
en
vigor
en
este
momento. Cumplimenta
la
convocatoria
tomando
como
base
el
modelo
de
impreso
que
aparece
en
esta
unidad,
para
anunciar
que
se
cubrirán
mediante
selección
interna
los
puestos
de: W
Jefe
de
recepción. W
Cocinero. Has
de
tener
en
cuenta
lo
establecido
en
el
convenio
colectivo
para
las
categorías
profesionales
y
la
tabla
salarial
para
Cantabria. 8. Continuando
con
la
actividad
anterior: Supongamos
que
recurres
al
reclutamiento
externo.
Redacta
y
diseña
los
anuncios
que
se
insertarían
en
la
presa
para
reclutar:
W
"G:=JF9FL=9

154

9. Supongamos
que
tienes
que
realizar
un
anuncio
con
el
fin
de
reclutar
personal
administrativo
para
el
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Diseña
este
anuncio,
que
tendrá
que
ser
insertado
en
un
diario
de
difusión
provincial.
Las
tareas
que
tiene
que
realizar
la
persona
seleccionada
son
las
que
aparecen
en
la
Tabla
8.6
de
esta
unidad. 10. Investiga
cuál
es
el
coste
de
inserción
de
un
anuncio
de
empleo
en
algún
diario
de
difusión
local
en
tu
provincia
y,
también,

en
alguno
de
los
diarios
de
difusión
nacional
más
importantes. Teniendo
en
cuenta
el
coste
y
las
características
de
los
puestos
de
trabajo,
indica
para
qué
puestos
estarán
más
indicados
los
medios
locales
y
para
cuáles
los
medios
nacionales.


Algunas
de
las
vacantes
a
cubrir
son:

W
El
director
del
hotel.

Debes
tener
en
cuenta
las
actividades,
trabajos
y
tareas
de
las
categorías
profesionales,
tal
como
se
definen
en
el
convenio
colectivo.

11. Señala
cuáles
son
las
características
más
relevantes
de
las
relaciones
que
se
establecen
entre
las
ETT,
las
empresas
que
contratan
sus
servicios
y
los
trabajadores
que
son
cedidos
por
las
ETT. 12. Mediante
un
buscador
de
Internet,
localiza
las
ETT
que
tienen
delegaciones
en
la
localidad
o
en
la
provincia
en
la
que
resides. Investiga
qué
servicios
prestan
las
ETT,
cuál
es
la
tipología
de
trabajadores
que
con
mayor
frecuencia
ponen
las
ETT
a
disposición
de
las
empresas
que
contratan
sus
servicios.
13. Realiza
la
misma
actividad
anterior
pero
referida
a
empresas
consultoras
especializadas
en
selección. 14. Investiga
qué
servicios
ofrecen,
al
menos,
dos
de
los
portales
de
empleo
que
se
mencionan
en
esta
unidad. Accede
a
alguno
de
los
anuncios
que
insertan
las
empresas
en
estos
portales
y
responde
a
las
siguientes
preguntas: W
¿Se
ajustan
a
las
características
de
los
anuncios
que
aparecen
en
prensa
y
que
hemos
estudiado
en
la
unidad? W
¿Se
les
puede
realizar
alguna
crítica
en
cuanto
a
la
presentación
y
al
contenido? 15. En
la
opción
«Trabajo»
de
Redtrabaj@,
busca
los
puestos
de
trabajo
relacionados
con
tareas
administrativas
que
se
solicitan
en
tu
comunidad
autónoma. 16. Supongamos
que
la
empresa
oleícola
de
la
actividad
3
ha
decidido
contratar
nacionales
de
los
países
en
los
que
va
a
abrir
los
establecimientos. Mediante
Eures,
investiga
cómo
ponerte
en
contacto
con
los
servicios
de
empleo
de
los
países
y
cómo
acceder
a
un
consejero
Eures.

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Unidad

9

La entrevista de selección

En esta unidad aprenderemos a: W
Establecer
las
características
de
los
métodos
e
instrumentos
de
selección
de
personal
más
utilizados,
en
función
del
perfil
del
puesto
de
trabajo. W
Establecer
las
vías
de
comunicaciones
orales
y
escritas
con
las
personas
que
intervienen
en
el
proceso
de
selección. W
Elaborar
la
documentación
necesaria
para
llevar
a
cabo
el
proceso
de
selección. W
Registrar
y
archivar
la
información
y
documentación
relevante
del
proceso
de
selección.

Y estudiaremos: W
La
preselección
de
los
candidatos. W
La
entrevista
de
selección.

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9

La entrevista de selección

1. La preselección de personal M9F

9H9J=;=
J=>D=B9
1.ª Entrevista (Por un técnico de selección): - Informe de selección.

2.ª Entrevista Por un especialista o por el futuro jefe.

Decisión

Contratación

Fig. 9.1. Representación abreviada del proceso de selección.

Importante '9K
H=JKGF9K
IM=
@9F
AFL=JN=FAMLM JGK
9FMF;AGK
IM=
K=
HM:DAIM=F

KL=
HJG;=KG
HM=<=
K=J
EcK
;GJLG
G
EcK
D9J?G
HM=KLG
IM=
HM=<=F
=PAKLAJ
HJM=:9K
HKA;GEdLJA ;9K
HJG>=KAGF9D=K
<=
A
)GJE9DE=FL=
D9
HJ=K=D=;;AgF
K=
J=9DAR9
E=GFG
MF9
HJAE=J9
=FLJ=NAKL9
<=
LGE9
<=
;GFL9;LG

F
D9K
=EHJ=K9K
<=
?J9F
L9E9fG
=F
D9K
O=:
;GJHGJ9LAN9K
Q
=F
D9K
=EHJ=K9K
<=
J=;DML9EA=FLG
E=A;GK
KLGK
;M=K LAGF9JAGK
K=
J=9DAR9F
H9J9
GJ<=JF9J
DGK
<9LGK
<=
D9
>GJE9
IM=
AFL=J=K=
EcK
9
D9
=EHJ=K9
H9J9
>9;ADAL9J
D9
HJ=K=D=;;AgF

1.1. Análisis del currículum y de la solicitud Importante M9FA;9J
D9K
palabras clave de la oferta de trabajo,
Q9
IM=
=KL9K
N9F
9
;GF;J=L9J
DGK
EGLG J=K
<=
:hKIM=<9
<=
D9K
:9K=K
<=
<9LGK
<=
;MJJA;MDME
J=;A:A
(=AD
HJG>=KAGF9D
K=
9BMKL=
9D
J=IM=JAA;A=FL=
H9J9
HJ=K=D=;;AGF9J
G
FG
DGK
;MJJe;MDME

D
9FcDAKAK
<=
DGK
;MJJe;MDME
K=
J=9DAR9
=F
=D
=H9JL9E=FLG
<=
-=;MJKGK
#ME9FGK
L=FA=F
F
D9
HJ=K=D=;;AgF
K=
L=FA;9Jc
IM=
D9
>GJE9;AgF
Q
D9
=PH=JA=F;A9
K=9F
D9K
J= IM=JA<9K
D9
LALMD9;AgF
D9
=PH=JA=F;A9
=F
=D
HM=KLG
>GJE9;AgF
=KH=;e>A;9
>GJE9;AgF
;GFLAFM9
;GFG;AEA=FLG
<=
A
W
Lagunas en el tiempo.
.=
N=JA>A;9Jc
KA
@M:G
J=H=LA;AGF=K
<=
;MJKGK
Q
D9?MF9K
=F
=D
LA=EHG
=FLJ=
=J=FL=K
LJ9:9BGK
G
=FLJ=
=J=FL=K
=L9H9K
=
W
Incoherencias.
.=
=KLM=J=FL=K
=FLJ=
Ke
G
>=;@9K
IM=
FG
;GF;M=J<9F

W
Cambios de empleo.
.=
9F9DAR9JcF
DGK
;9E:AGK
<=
=EHD=G
HJ=KL9FM=
H9J9
E=BGJ9J
HGJ
;GFLJ9L9;AGF=K
=N=FLM9D=K
HGJ
;9MK9K
=;GFgEA;9K
;9MK9K
H=JKGF9D=K
=L;

W
Denominación de los puestos de trabajo.
+M=<=
G;MJJAJ
IM=
D9
<=FGEAF9;AgF
<=
DGK
HM=KLGK
K=9
JAE:GE:9FL=
H=JG
IM=
FG
<=K;JA:9
J=9DE=FL=
D9K
9;LANA<9<=K
J=9DAR9<9K

156

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La entrevista de selección

9

1.2. Clasificación de candidaturas Una
vez
estudiadas
todas
las
candidaturas,
se
procede
a
realizar
la
primera
clasificación,
formando
tres
?JMHGK
W
Estimables.
Está
formado
por
las
candidaturas
que
cumplen
los
requisitos. W
Posibles.
.GF
las
candidaturas
que
ofrecen
alguna
duda
por
no
ajustarse
plenamente
al
perfil
del
puesto,
o
por
falta
de
datos.
W
No estimables.
.GF
las
candidaturas
que
se
desestiman
por
no
poseer
los
requisitos
mínimos.
Las
candidaturas
estimables
y
las
que
se
consideran
más
adecuadas
de
las
posibles,
pasarán
a
formar
parte
del
proceso
de
selección
!A?
 
El
resto,
debidamente
clasificadas
y
or denadas,
pasarán
a
formar
parte
de
la
base
de
datos
de
la
empresa
para
futuras
ocasiones.
Una
vez
realizada
la
preselección
y
si
el
FhE=JG
de
solicitudes
lo
permite,
se
contestará
a
to das
las
solicitudes
recibidas,
tanto
si
se
les
convoca
para
continuar
con
el
proceso
como
si
se
rechazan,
mediante
una
carta
informativa
o
un
correo
electrónico,
agradeciendo
el
interés.

¿Sabías que…? En
algunas
ocasiones
se
piden
currículum escritos a mano,
para
seleccionar
candidatos
que
posean
rasgos
grafológicos
que
indiquen
una
personalidad
ade cuada
al
puesto.
Muchos
rasgos
de
la
personalidad,
como
la
ener gía,
la
voluntad,
el
nivel
de
acti vidad
se
perciben,
entre
otros
H9
rámetros,
por
la
presión
de
la
pluma
sobre
el
papel.

A
los
candidatos
rechazados,
en
general
se
les
dice
que
su
candidatura
no
se
ajusta
al
perfil
del
puesto
de
trabajo
o
que
no
J=hF=F
las
competencias
requeridas.
Además
de
ser
un
acto
de
cortesía
para
con
los
candidatos,
contribuirá
a
mejorar
la
imagen
de
la
empresa.

Fig. 9.2. Solo las candidaturas estimables y las que se consideran más adecuadas de las clasificadas como posibles pasarán a formar parte del proceso de selección.

1.3. Las entrevistas En
algunas
ocasiones,
se
realiza
una
entrevista
HJ=DAEAF9J
esta
entrevista
generalmente
suele
ser
telefónica
9HJGN=;@9FGJE9;AgF

Es
habitual
llevar
a
cabo
una
entrevista
en
profundidad,
antes
o
después
de
haber
realizado
las
pruebas
de
selección,
si
las
hubiese. En
la
hDLAE9
fase
del
proceso
de
selección
se
suele
realizar
una
entrevista
final
en
la
que
par ticipará
el
futuro
jefe
directo
del
aspirante
al
puesto
que,
normalmente,
será
quien
decida.


CEO En
el
Centro
de
FK=f9FR9
On
Line
 *
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actuali dad
relacionadas
con
los
conteni dos
de
la
unidad.

Algunas
de
las
entrevistas
pueden
ser
grupales
MF
entrevistador
y
varios
=FLJ=NAKL9
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157

9

La entrevista de selección

Caso Práctico 1 1.
.MHGF?9EGK
IM=
LJ9:9B9K
;GEG
9
W
,M=
=D
H=J>AD
K=
9BMKL9
9D
J=IM=JA
W
,M=
D9
GJE9J
H9JL=
<=
MF9
:9K=
<=
<9LGK
<=
D9
=EHJ=K9

W
,M=
K=
9HDA;9JcF
E=
Solución

N/Ref.: 187/RRHH Referencia: Preselección Localidad, a ….….. de ……...… de 201_ Señor/a: Hemos recibido su atenta carta del día …………, solicitando participar en el proceso de selección para cubrir una vacante de Técnico Superior en Administración y Finanzas. Después de haber estudiado detalladamente su currículum vítae, consideramos que su perfil profesional se ajusta al puesto de trabajo cuya vacante necesitamos cubrir. Por ello, esperamos recibirle el día …… de ……………… en la sede de nuestra empresa, calle ……………………………, número ………, a las ………, para realizar una entrevista de selección. Le rogamos que se ponga en contacto con el Sr. …………………………, del Departamento de Recursos Humanos, para confirmar su asistencia a la entrevista llamando al número de teléfono …………………… Aprovechamos la ocasión, para saludarle atentamente,

La Directora de Recursos Humanos

Fdo. María López Pérez Sus datos están incluidos en el fichero .........… Vd. puede ejercer los derechos de acceso, cancelación, rectificación y oposición, escribiendo a …………………….. Asimismo, Vd. consiente que se utilicen sus datos y que comuniquemos tales datos a otras empresas del grupo. Si no desea recibir información de nuestra empresa o de otra del grupo, háganoslo saber (Ley Orgánica 15/1999).

Fig. 9.3. Modelo de carta para convocar una entrevista de selección. 158

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La entrevista de selección

Actividades 1. Realiza
tu
currículum
vítae
de
forma
cronológica
o
agrupando
el
contenido
por
cate gorías
básicas
como
las
KA?MA=FL=K W
9LGK
personales. W
!GJE9;AgF
académica. W
$
W
PH=JA=F;A9
laboral. W
Otras
actividades. W
+JGQ=;LGK
de
futuro. .MHGF?9EGK
que
respondes
a
un
anuncio
de
trabajo
en
el
que
una
empresa
solicita
un
Técnico
.MH=JAGJ
en
Administración
y
!AF9FR9K
con
o
sin
=PH=JA=F;A9
depen diendo
de
tus
circunstancias
personales.
Analiza
tu
currículo
basándote
en
las
pautas
facilitadas
en
el
Apartado



(Análisis del currículum y de la solicitud). Ten
en
cuenta
que
esta
actividad
te
servirá
para
que
analices
tu
currículum
con
ojos
críticos
y
para
mejorar
su
presentación
y
contenido,
de
cara
a
una
eventual
prese lección
laboral. 2. .MHGF?9EGK
que
estás
trabajando
en
el
=H9JL9E=FLG
de
Recursos
#ME9FGK
de
una
empresa
y
colaboras
de
manera
habitual
en
la
preselección
de
candidatos.
MJ9FL=
una
serie
de
entrevistas,
destinadas
a
seleccionar
personal
para
cubrir
determinadas
vacantes,
se
presentan
una
serie
de
casos
en
los
que
detectas
las
siguientes
KALM9;AGF=K

9

Claves y consejos Consejos para el entrevistado. La indumentaria. La
norma
básica,
en
cuanto
a
la
indumentaria
para
la
entrevista,
es
vestir
como
lo
hacen
las
perso nas
de
la
empresa
que
trabajan
en
puestos
similares
al
que
se
aspira
conseguir. Cuando
no
se
conozcan
las
cos tumbres
de
la
empresa
donde
se
acude,
la
norma
es
vestir
de
forma
neutra,
es
decir,
ni
dema siado
formal
ni
demasiado
infor mal.
No
conviene
olvidar
que,
por
lo
general,
las
empresas
son
organizaciones
conservadoras. En
cuanto
a
las
mujeres,
es
acon sejable
el
estilo

W
Un
candidato
posee
una
gran
=PH=JA=F;A9
pero
no
tiene
formación
académica
ni
titulación
que
la
avale.
Oculta
este
hecho,
pues
teme
que
lo
valoren
negativa mente.
¿Crees
que
debiera
anotar
en
el
currículum
que
no
tiene
titulación?
W
Un
candidato
ganaba


€
mensuales
en
su
anterior
trabajo.
.AF
embargo,
en
la
solicitud
anotó
que
ganaba


€.
¿Lo
consideras
un
error? W
Una
persona
estuvo
trabajando
de
administrativo
en
el
=H9JL9E=FLG
de
Compras
y
se
encargaba
de
la
gestión
de
cobros
a
los
clientes.
En
el
currículum
escribió
que
era
analista
de
riesgos,
por
creer
que
este
nombre
da
al
trabajo
mayor
impor tancia.
¿Es
un
error
cambiar
la
denominación
del
puesto
de
trabajo? W
Una
persona
estuvo
dos
9fGK
de
=P;=<=F;A9
MJ9FL=
ese
periodo
se
dedicó
al
cuidado
de
sus
hijos.
En
el
currículum
vítae
indicó
que
durante
la
=P;=<=F;A9
se
dedicó
a
realizar
actividades
como
trabajador
autónomo.
La
razón
es
que
teme
que
le
consideren
una
persona
inestable
o
carente
de
motivación
en
su
carrera
profesional.
Z+JG;=D=PAGF9
acerca
de
qué
situaciones
o
circunstancias
de
las
=PHM=KL9K
crees
que
son
aceptables
y
cuáles
son
inaceptables. Razona
tu
respuesta.

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159

9

La entrevista de selección

2. La entrevista de selección Importante Cualidades de un buen entrevistador: Q Equilibrio emocional
para
juz gar
con
imparcialidad.

La
entrevista
es
una
herramienta
imprescindible
en
cualquier
proceso
de
selección.
Consiste
en
una
conversación
formal
y
en
profundidad,
cuyo
objetivo
principal
es
com probar
y
valorar
si
el
candidato
tiene
las
competencias
fundamentales
para
el
desem H=fG
del
puesto
de
trabajo.

Q Empático. .=
manifiesta
sabien do
escuchar
y
siendo
cordial
y
acogedor.

La
entrevista
permite
ampliar
y
contrastar
la
información
recogida
en
el
currículum
vítae,
de
modo
que
el
seleccionador
dispondrá
de
mayor
información
para
valorar
las
competencias
del
candidato
en
relación
con
el
puesto
de
trabajo
a
<=K=EH=f9J


Q Respetuoso.
+9J9
tratar
a
los
candidatos
con
consideración
y,
si
cabe,
con
mayor
respeto
a
los
desempleados,
a
los
tímidos,
a
los
mayores.

Una
entrevista
se
puede
desarrollar
en
diversos
escenarios
DG
habitual
es
que
tengan
lugar
en
el
despacho
del
=FLJ=NAKL9
Q Conocedor del puesto de trabajo para
el
que
entrevista,
de
la
empresa
y
del
sector
econó mico. Q Poseedor de conocimientos psicológicos. Es
fundamental para
conocer
al
candidato.

Las
entrevistas
suelen
tener
una
duración
de
entre
media
hora
y
una
hora
y
quince
minutos,
aunque
el
entrevistador
no
debe
obligarse
a
una
duración
determinada. +GJ
lo
general,
los
entrevistadores pretenden averiguar: W
Quién
es
el
candidato. W
Qué
competencias
J=hF=

W
.A
será
capaz
de
realizar
el
trabajo. W
.A
está
motivado
para
desarrollar
las
funciones
del
puesto
de
trabajo. W
.A
se
integrará
en
el
grupo
de
trabajo
y
en
la
empresa. W
Las
motivaciones
laborales
para
el
futuro. La
información
se
recoge
fundamentalmente
de
dos
E9F=J9K
mediante
preguntas
y
mediante
la
interpretación
del
lenguaje
no
verbal.

2.1. El entrevistador La
validez
de
una
entrevista
depende
principalmente
de
la
profesionalidad
de
quien
la
reali za.
La
entrevista
=PA?=
un
tratamiento
objetivo
y
científico.
Normalmente,
el
entrevistador
será
un
técnico
especialista
en
selección,
generalmente
un
psicólogo
que,
salvo
=P;=H;AGF=K
no
será
=PH=JLG
en
el
puesto
de
trabajo
para
el
que
entrevista.
La
entrevista
girará
básicamente
sobre
los
datos
de
personalidad,
las
motivaciones
y
las
competencias,
para
valorar
si
el
candidato
coincide
con
el
perfil
deseado.
.A
se
supera
esta
primera
entrevista,
lo
habitual
es
que
se
realice
una
segunda
entrevista
con
un
técnico
de
la
empresa,
quizás
el
futuro
jefe.
Esta
entrevista
versará
especialmente
sobre
conocimientos
técnicos
y
=PH=JA=F;A9K
profesionales. Es
importante
que
la
entrevista
se
planifique
de
antemano
/9:D9



teniendo
siempre
como
referencia
el
perfil
del
puesto
de
trabajo,
lo
que
aumentará
su
>D=PA:ADA<9<

Tabla 9.1. El decálogo del entrevistador. 160

1. +J=H9J9J
la
entrevista
y
comenzar
puntualmente.

6. #9;=J
preguntas
claras
y
no
impertinentes.

2. Crear
un
clima
de
confianza.

7. No
sugerir
las
respuestas,
ni
con
la
comuni cación
no
verbal.

3. No
dejarse
llevar
por
las
primeras
impresiones.

8. #9;=J
que
se
implique,
usar
el
SZ+GJ
qué...?»
y
el
«¿Cómo...?».

4. Advertir
que
se
tomarán
notas.

9. No
dejar
que
surjan
los
prejuicios.

5. =B9J
hablar
al
entrevistado
FG
hablar
más
que
dD

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10. No
discutir
con
el
entrevistado
ni
criticarlo.

La entrevista de selección

9

2.2. Clasificación de las entrevistas PAKL=F
diferentes
tipos
de
entrevistas
/9:D9
 
que
no
son
=P;DMQ=FL=K
entre
sí,
ya
que
los
elementos
que
componen
unas
y
otras
se
pueden
combinar
K=?hF
los
fines
que
en
cada
caso
se
H=JKA?9F Según el momento en el que se realizan Entrevista preliminar

Es
una
entrevista
breve
para
repasar
el
currículum
y
preseleccionar
los
candidatos
con
el
perfil
solicitado.
.=
llevan
a
cabo
cuando
se
dispone
de
un
elevado
FhE=JG
de
candidatos
cuyo
currículum
encaja
con
el
perfil
solicitado.

Entrevista de selección habitual

.GF
entrevistas
largas
para
profundizar
en
el
currículum,
la
personalidad
y
las
competencias
de
los
aspirantes.

Entrevista final

La
realizan
los
candidatos
que
cumplen
los
requisitos
del
perfil
del
puesto.
.M=D=
realizarse
con
la
terna
de
candidatos
que
más
se
ajustan
al
perfil.
El
objetivo
es
tomar
la
decisión
sobre
el
candidato
a
incorporar.

Según la forma en que se realicen Entrevista estructurada

.=
confecciona
previamente
un
cuestionario
con
preguntas
iguales
para
todos
los
candidatos. +J=K=FL9
el
inconveniente de
no
permitir
al
entrevistador
la
=PHDGJ9;AgF
de
las
respuestas
interesantes
o
poco
comunes.

Entrevista no estructurada

El
seleccionador
plantea
al
candidato
las
cuestiones
de
modo
general,
facilitando
que
el
entrevistado
se
=PHJ=K=
libre mente.
También
permite
que
el
entrevistador
formule
preguntas
no
previstas.

Entrevista mixta o semiestructurada

Es
una
mezcla
de
las
dos
anteriores,
con
preguntas
estructuradas
y
no
estructuradas.
La
parte
estructurada
proporciona
una
base
informativa
sobre
las
competencias
de
los
candidatos.
La
parte
no
estructurada
permite
el
conocimiento
de
las
carac terísticas
específicas
del
solicitante.

Según el grado de tensión Entrevista normal

Entrevista de tensión

.=
desarrolla
en
un
ambiente
relajado
donde
entrevistador
y
entrevistado
intercambian
información. El
seleccionador
tratará
de
crear
un
ambiente
tenso
por
medio
de
determinado
tipo
de
preguntas
y
por
el
modo
de
formular las.
+GJ
ejemplo,
tratará
de
infravalorar
el
currículum
del
candidato,
preguntar
de
manera
impertinente
o
realizar
comenta rios
con
ironía. .=
suelen
utilizar
para
seleccionar
a
candidatos
que
manejen
adecuadamente
situaciones
conflictivas
por
requerimientos
del
puesto
de
trabajo.

Según el número de personas que intervienen Entrevista individual

Es
la
más
frecuente,
la
realiza
un
solo
seleccionador
a
un
solo
candidato.

Entrevista grupal

Un
entrevistador
y
varios
entrevistados.
.M=D=F
empezar
con
una
presentación
del
seleccionador
y
del
puesto
a
cubrir.
Tras
esta
=PHDA;9;AgF
se
presentarán
los
participantes,
=PHGFA=F
Entrevista de panel

$FL=JNA=F=F
varios
entrevistadores.
Un
entrevistador
conducirá
la
entrevista
y
todos
evaluarán
con
los
mismos
criterios
al
entrevistado,
por
lo
que
el
entrevistado
hablará
dirigiendo
la
mirada
a
todos
los
presentes
sin
=P;DMAJ
a
nadie.

Tabla 9.2. Diferentes tipos de entrevistas.

Caso Práctico 2 .MHGF?9EGK
que
eres
sometido
a
una
entrevista
de
selección
para
ser
el
responsable
del
.=JNA;AG
de
Atención
al
Cliente
de
una
empresa.
MJ9FL=
la
entrevista
se
provoca
una
gran
tensión.
El
estrés
hace
que
te
pongas
a
la
defensiva,
y
la
in formación
que

facilitas
es
más
limitada
y
menos
espontánea
que
la
que
se
obtendría
en
una
entrevista
típica. ¿Crees
que
esta
forma
de
entrevista
es
válida
para
que
de muestres
tus
competencias? Z+G
Solución La
validez
de
esta
técnica
es
de
difícil
demostración,
ya
que
la
presión
real
que
se
=PH=JAE=FL9Jc
con
el
puesto
de
trabajo
puede
resultar
muy
diferente
a
la
de
la
entrevista. .A
te
encuentras
en
esta
situación,
no
debes
olvidar
que
se
trata
de
un
proceso
de
selección
y
que
el
entrevistador
no
tie ne
nada
personal
contra
ti,
sino
que
está
utilizando
esta
téc nica
para
ponerte
a
prueba
y
comprobar
tu
paciencia,
seguri dad,
autocontrol
emocional
y
las
reacciones
ante
situaciones
de
presión.
+GJ
ello,
sin
perder
la
compostura
ni
ponerte
a
la
defensiva,
debes
responder
de
forma
calmada
y
argumentando
positivamente
todos
aquellos
aspectos
que
hayan
sido
pues tos
en
duda
por
el
entrevistador.


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161

9

La entrevista de selección

2.3. Errores que puede cometer el entrevistador Recuerda Algunos aspectos que observará el entrevistador W
.A
el
entrevistado
lleva
piercings,
tatuajes,
pelo
rapado
o
con
colo res
=PLJ9fGK
=K
<=K9;GFK=B9:D=
no
obstante
=PAKL=F
trabajos
en
los
que
pueden
estar
bien
NAKLG

W
.A
el
entrevistado
lleva
camisas
«simpáticas»,
aro
en
la
oreja,
E=
lena
<=K9DAf9<9
barba
de
profe ta,
carpeta
con
pegatinas,
etc. Algunas
maneras
de
vestir
o
<=
terminados
aspectos
estéticos
no
son
recomendables
para
ir
a
una
entrevista
de
trabajo.

PAKL=
una
serie
de
trampas
vinculadas
a
la
personalidad
del
entrevistador,
que
puede
hacer
que
una
observación
o
evaluación
no
sea
9;=JL9<9 W
Efecto halo.
Cuando
un
candidato
destaca
por
una
característica,
nos
inclinamos
a
eva luar
el
resto
de
cualidades
en
el
mismo
sentido. W
Efecto generosidad.
Cuando
un
entrevistador
se
siente
inseguro,
por
AF=PH=JA=F;A9
o
por
no
conocer
las
=PA?=F;A9K
del
puesto,
tiende
a
ser
demasiado
generoso
con
los
can didatos. W
Efecto contraste.
.=
produce
cuando,
después
de
dos
o
tres
malos
candidatos,
se
entre vista
a
uno
regular,
que
por
contraste
puede
ser
considerado
=P;=D=FL=
Este
efecto
se
evita
no
comparando
a
los
candidatos
entre
sí,
sino
a
todos
los
candidatos
con
el
perfil
del
puesto
a
cubrir. W
Efecto caballo de batalla.
Un
entrevistador
que
tiene
preferencia
por
tratar
un
tema
determinado
KM
caballo
de
:9L9DD9
en
las
entrevistas,
tenderá
a
convertirlo
en
el
mo tivo
central
de
la
conversación.
.A
uno
de
los
candidatos
conoce
bien
ese
tema
=PAKL=
el
riesgo
de
que
sea
evaluado
muy
positivamente.
Esto
se
puede
evitar
estructurando
y
planificando
adecuadamente
la
entrevista. W
Efecto espejo.
.=
produce
cuando
el
entrevistador
busca
en
el
candidato
las
cualidades
o
las
conductas
que
él
valora
HGKALAN9E=FL=
si
las
encuentra,
valorará
positivamente
al
candidato
que
las
posea.
El
efecto
espejo
también
puede
resultar
F=?9LANG
cuando
un
entrevistador
destaca
en
algo,
no
apreciará
de
la
misma
forma
esta
cualidad
en
un
=FLJ=NAKL9
2.4. Preparación del ambiente de la entrevista .=
procurará
crear
un
clima
agradable
para
que
el
candidato
se
comporte
con
la
mayor
natu ralidad.
Algunos
de
los
criterios
que
se
deben
tener
en
cuenta
son
los
KA?MA=FL=K W
El
lugar
de
la
entrevista
será
un
despacho
independiente,
bien
iluminado,
con
la
tempe ratura
adecuada. Q

No se debe hacer esperar al entrevistado.

W
En
la
sala
de
espera
se
pueden
colocar
algunas
publicaciones relacionadas con la empresa y
su
sector
de
producción,
de
manera
que
el
entrevistado
vaya
recogiendo
infor mación
para
formarse
una
imagen
positiva
del
entorno
laboral. W
El
entrevistador
debe
asegurarse
HGJ
cortesía,
para
aprovechar
el
tiempo
y
para
conse guir
que
el
diálogo
sea
>DMA
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La entrevista de selección

El
entrevistado
y
el
entrevistador
se
situarán
en
un
plano
de
igualdad,
pero
el
entrevistador
debe
poder
tomar
notas
con
facilidad.
+9J9
ello,
se
pueden
situar
la
mesa
y
las
sillas
como
se
muestra
en
la
!A?MJ9
 

Documentos

Entrevistado

Fig. 9.4. Posiciones durante la entrevista.

Entrevistador

9 Web

En
gran
cantidad
de
páginas
O=:
puedes
encontrar
información sobre las entrevistas de trabajo.
+GJ
ejemplo,
en
la
O=:
www. redtrabaja.es,
encontrarás
infor mación
y
vídeos
=PHDA;9LANGK
KG
bre
la
preparación
y
el
desarrollo
de
la
entrevista. En
la
O=:
www.unex.es,
también
aparecen
consejos,
y
cien
HJ=?MF
tas
que
pueden
surgir
en
las
=F
trevistas
de
selección.

Otra
forma
de
situarse
es
utilizar
dos
butacas
en
al
forma
denominada
«posición triangular abierta»
lo
que
facilita
una
actitud
relajada.
En
esta
posición,
el
entrevistador
puede
tomar
notas
sobre
una
superficie
dura
como
una
carpeta
!A?
 


Entrevistador

Fig. 9.5. Posición triangular abierta.

Entrevistado

En
cualquiera
de
estas
dos
posiciones,
el entrevistador observará los comportamientos siguientes: W
+MFLM9DA<9<
del
entrevistado. W
.A
el
candidato
se
ha
informado
sobre
la
empresa
y
el
sector
J=NAKL9K
$FL=JF=L
9D?hF
trabajador
de
la
empresa,
=L; 

W
.A
se
sienta
antes
de
que
se
lo
pidan. W
.A
tutea
al
entrevistador,
sin
que
este
se
lo
pida. W
.A
la
indumentaria
es
la
adecuada. Actividades 3. PHDA;9
qué
efectos
de
los
estudiados
pueden
estar
condicionando
la
selección
en
las
siguientes
KALM9;AGF=K W
Un
entrevistador
AF=PH=JLG
ha
recomendado
como
=P;=D=FL=K
a
una
terna
de
can didatos.
El
jefe
del
departamento,
que
ha
de
tomar
la
decisión
final,
es
una
per sona
=PLJ=E9<9E=FL=
=PA?=FL=
les
ha
calificado
como
«pésimos». W
Un
candidato,
con
una
forma
de
vestir
correcta
y
seria
y
con
unas
opiniones
mesuradas,
no
ha
llegado
puntual
a
la
segunda
=FLJ=NAKL9
esto
ha
=PLJ9f9
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163

9

La entrevista de selección

2.5. Fases de la entrevista

Fase de acogida

'9K
=FLJ=NAKL9K
KM=D=F
=KLJM;LMJ9JK=
=F
D9K
>9K=K
IM=
K=
EM=KLJ9F
=F
D9
!A?MJ9
 

D
=FLJ=NAKL9DM=F;A9
K=Jc
>9NGJ9:D=
H=JG
KA
K=
EM=KLJ9
LeEADMAJc
F=?9LAN9E=FL=
=F
=D
<=K9JJGDDG
<=
D9
=FLJ=NAKL9

Fase de exploración de currículum vítae

A. Fase de acogida KL9
>9K=
KAJN=
HJAF;AH9DE=FL=
H9J9
IM=
=D
=FLJ=NAKL9
+9J9
DG?J9J
MF
;DAE9
<=
;GF>A9FR9
Q
IM=
=D
=FLJ=NAKL9M=K=
HGKA:D=
D=N9FL9JK=
<=
D9
E=K9
9D
J=;A:AJDG
<9F
Fase de exploración de habilidades / competencias

.=
KM=D=
JGEH=J
=D
@A=DG
;GF
L=E9K
K=F;ADDGK
9;ADA<9<
H9J9
DD=?9J
9
D9
=EHJ=K9
=L;

.=
=PHDA;9Jc
;gEG
K=
N9
9
<=K9JJGDD9J
D9
=FLJ=NAKL9

E=DMQ=F
Fase de cierre de la entrevista

Fig. 9.6. Fases en una entrevista de selección.

F
D9
=FLJ=NAKL9
K=
9F9DAR9
IMd
A;9
El lenguaje no verbal en la fase de acogida /9E:AdF
=D
=FLJ=NAKL9
Forma de sentarse

W
9J
D9
E9FG
;GF
D9
H9DE9
@9;A9
9:9BG
KA?FAT
;9
IM=
D9
H=JKGF9
=K

W
'9K
HA=JF9K
;JMR9<9K
HM=<=F
AF=FKAN9
IM=
K=
N=
J=>GJR9<9
;M9F
W
9J
D9
E9FG
;GF
D9
H9DE9
@9;A9
9JJA:9
HM=<=
KA?FAT
;9J
KMEAKAgF
Q
=FLJ=?9
'G
;GJJ=;LG
=K
FG
AF;DAF9J
D9
E9FG
FA
@9;A9
9JJA:9
FA
@9;A9
9:9BG

W
.A
=D
9HJ=LgF
<=
E9FGK
FG
=K
T
JE=
K=
AFL=JHJ=L9Jc
;GEG
MF9
<=:ADA<9<
<=
;9Jc;L=J

W
.A
K=
<9
D9
E9FG
<=
E9F=J9
=K;MJJA
W
(GN=JK=
;GFKL9FL=E=FL=
BM?9J
;GF
=D
:GDe?J9>G
=L; 
AF
Tabla 9.3. Comunicación no verbal en la fase de acogida.

Descripción de la empresa y del puesto D
=FLJ=NAKL99;ADAL9J
AF>GJE9;AgF
KG:J=
D9
HJGHA=<9<
DGK
HJAF;AH9D=K
HJG
.G:J=
=D
HM=KLG
<=
LJ9:9BG
KGDG
K=
HJGHGJ;AGF9F
DGK
<9LGK
:cKA;GK
H9J9
=NAL9J
IM=
=D
=FLJ= NAKL9AF9DAR9J
D9
=FLJ=NAKL9
KA
=D
;9FGJE9;AgF
9;=J;9
<=D
HM=KLG
<=
LJ9:9BG

F
9D?MFGK
;9KGK
=F
D9
HJAE=J9
=FLJ=NAKL9
<=:=
E9FL=F=JK=
G;MDL9
D9
=EHJ=K9
FG
G:KL9FL=
L9E:AdF
K=
>9;ADAL9JcF
DGK
<9LGK
:cKA;GK

El lenguaje no verbal en la fase de descripción de la empresa y del puesto KL=
=K
MF
EGE=FLG
<=
EcPAEG
AFL=JdK
H9J9
=D
=FLJ=NAKL9GJR9
W
.A
D9
;9:=R9
K=
E9FLA=F=
@9;A9
9JJA:9
=F
MF9
HGKA;AgF
F=MLJ9D
K=
AFL=JHJ=L9
;GEG
MF9
HGKA;AgF
<=
J=K=JN9
G
FG
;GEHJGEAKG
W
'9
;9:=R9
@9;A9
9:9BG
Q
D9
EAJ9<9
@9;A9
=D
AFL=JDG;MLGJ
AF
Tabla 9.4. Comunicación no verbal en la fase de información 164

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La entrevista de selección

9

B. Fase de exploración del currículum vítae La
información
que
se
desea
recoger
en
esta
fase
se
centra
en
la
formación
y
en
la
=PH= riencia. .=
puede
analizar
el
desarrollo
de
toda
la
vida
laboral
del
candidato
de
forma
cronológica,
pero
para
los
candidatos
con
un
largo
currículum
suele
ser
más
práctico
comenzar
por
el
hDLAEG
empleo,
pues
se
considera
que
el
comportamiento
en
los
hDLAEGK
empleos
es
más
predictivo
sobre
el
comportamiento
futuro
que
el
de
los
empleos
anteriores.
.=?MA<9E=FL=
se
pregunta
por
los
trabajos
anteriores,
prestando
especial
interés
en
las
promociones
y
en
las
razones
de
los
cambios. Todas
las
preguntas
que
se
realicen
están
orientadas
a
obtener
información
sobre
si
el
can didato
cumple
o
no
el
perfil.
+GJ
ejemplo,
si
seleccionamos
a
un
jefe
indagaremos
sobre
su
habilidad
de
liderazgo,
pero
este
requisito
no
será
necesario
para
otros
puestos.
La
Tabla
 
muestra
una
relación
de
preguntas
sobre
formación
y
=PH=JA=F;A9

Formación

Experiencia profesional

W
ZgF<=
has
estudiado?

W
Z,Md
tareas
realizabas
en
tu
anterior
trabajo?

W
Z+GJ
qué
elegiste
estos
estudios?

W
Z,Md
sueldo
tenías?

W
ZgF<=
has
realizado
prácticas?

W
Z+GJ
qué
te
fuiste
de
tu
anterior
empresa?

W
Z,Md
asignaturas
te
han
gustado
más? W
Z,Md
asignaturas
te
han
gustado
menos?

W
Z F
qué
facetas
de
tu
hDLAEG
empleo
destacas
y
en
cuál
no?

W
Z,Md
es
lo
que
te
ha
producido
mayor
satisfac ción
en
tus
estudios?

W
Z,Md
aspectos
te
convierten
en
la
persona
idó nea
para
el
puesto?


W
ZgEG
crees
que
te
valoraban
tus
profesores?

W
Z F
qué
se
diferenciaba
tu
trabajo
en
la
empresa
X
del
de
la
empresa
Y?

W
Z F
qué
aspectos
viste
mayores
diferencias
entre
el
bachillerato
y
el
ciclo
formativo?
W
ZgEG
piensas
seguir
formándote?

W
Z,Md
destacarías
como
positivo
y
como
nega tivo
de
cada
uno
de
tus
trabajos
anteriores?

Tabla 9.5. Ejemplos de preguntas sobre formación y experiencia.

C. Fase de exploración de las competencias En
los
procesos
de
selección,
además
de
preguntar
al
candidato
por
su
formación
y
=PH=JA=F;A9
se
utilizan,
cada
vez
más,
las
entrevistas
por
competencias
=FLJ=NAKL9K
de
incidentes
;JeLA;GK


La
mayoría
de
las
preguntas
de
las
entrevistas por competencias
están
relacionadas
con
situaciones
que
el
candidato
vivió
en
el
pasado
o
con
las
que
podría
encontrarse
en
el
futuro.
Lo
que
el
entrevistador
quiere
saber
es
cómo
actuó
el
candidato
y
cómo
actuaría
en
el
futuro
en
relación
con
las
competencias
del
puesto
de
trabajo. Las
preguntas
se
realizan
de
forma
que
obliguen
al
candidato
a
dar
una
=PHDA;9;AgF
y
no
una
contestación
de
«sí»
o
«no».
.=
realizan
preguntas
concretas
y
específicas
que
permitan
al
candidato
recordar
situaciones
en
las
que
haya
tenido
que
poner
en
práctica
las
competen cias
que
se
buscan. La
entrevista
por
competencia
se
fundamenta
en
la
realización
de
preguntas
situacionales
(STAR).
El
entrevistado
J=D9L9Jc S:
.ALM9;AGF=K
en
que
empleó
una
competencia
requerida
por
el
puesto
de
trabajo
a
cubrir. T:
Trabajos
que
se
vieron
implicados
en
la
situación
relatada
por
el
entrevistado. A:
Actuaciones
del
entrevistado
para
solucionar
la
situación
relatada. R:
Resultados
obtenidos
después
de
las
actuaciones.

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¿Sabías que…? La
entrevista
por
competencias
es
fundamental
para
las
empresas
que
gestionan
los
recursos
huma nos
por
competencias. Las
empresas
que
no
gestionan
el
personal
por
competencias
tam bién
pueden
realizar
procesos
de
selección
tomando
como
referen cia
las
competencias
que
entien dan
fundamentales
para
la
empre sa
y
los
puestos
de
trabajo
que
se
desea
cubrir.
=
esta
forma,
se
optimiza
la
selección,
ya
que
se
centra
en
hechos
concretos. 165

9

La entrevista de selección

Aunque
las
competencias
requeridas
varían
de
una
empresa
a
otra
y
son
diferentes
para
cada
puesto
de
trabajo,
en
la
Tabla
 
aparece
una
relación
de
preguntas
agrupadas
por
compe tencias. Iniciativa

Logro/decisión

W
MdFL9E=
cómo
te
desenvolviste
en
las
prácticas.

W
Z,Md
decisión
te
costó
más
tomar
en
tus
estudios/trabajo?

W
ZGF
qué
proyectos
has
comenzado
este
9fG

W
Z,Md
factores
te
influyeron
para
realizar
tus
estudios?


W
Z,Md
iniciativa
planteaste
para
mejorar
la
realización
de
tu
trabajo?

W
Z,Md
factores
te
influyeron
para
cambiar
de
empresa?

W
ZgEG
te
desenvolviste
en
tu
anterior
trabajo?

W
Z F
qué
ocasiones
te
precipitaste
al
tomar
decisiones?

W
Z,Md
consultabas
a
tu
jefe/profesor
antes
de
emprender
una
tarea?

W
MdFL9E=
alguna
decisión
importante
que
tomaste
en
tu
anterior
empleo.


W
Z,Md
idea
tuya
aprobó
tu
jefe/profesor?

W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
tuviste
que
asumir
una
gran
res ponsabilidad.

W
Z+GJ
qué
buscas
trabajo
en
este
tipo
de
empresa?

W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
tuviste
que
esforzarte
para
conse guir
lo
que
te
habías
propuesto.

Liderazgo

Capacidad para la negociación

W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
que
hayas
tenido
que
dar
la
cara
por
un
;GEH9f=JG

W
Z/MNAKL=
que
convencer
alguna
vez
a
tus
;GEH9f=JGK
para
que
modifi caran
la
forma
de
hacer
el
trabajo?

W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
alguien
consiguió
hacer
cambiar
tu
punto
de
vista.

W
ZgEG
actuaste
cuando
tuviste
que
vender
algo
a
un
cliente
=PA?=FL=


W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
tuviste
que
convencer
a
alguien
para
que
hiciera
algo. W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
tuviste
que
conseguir
la
colabora ción
de
otras
personas.
W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
9D?hF
;GEH9f=JG
solicitó
tu
cola boración.

W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
la
que
convenciste
a
un
grupo
de
perso nas
para
resolver
9D?hF
problema. W
ZgEG
aceptas
recibir
órdenes? W
ZgEG
9;Lh9K
ante
una
crítica
que
crees
injusta? W
ZgEG
9;Lh9K
ante
una
crítica
justa?

Planificación y organización

Integridad

W
Z+D9FAT;9K
tu
trabajo/estudio
diaria,
semanal
o
mensualmente? W
Z,Md
prioridades
estableces
en
un
día
normal
de
trabajo/estudio?

W
MdFL9E=
alguna
ocasión
en
que
tuviste
que
ocultar
la
verdad
para
vender
9D?hF
producto
o
servicio. W
Z F
qué
ocasiones
tuviste
que
ausentarte
del
trabajo
y
simulaste
una
enfermedad?

W
=K;Je:=E=
un
día
de
trabajo/estudio. W
ZgEG
compatibilizas
la
vida
profesional
y
familiar?

W
MdFL9E=
alguna
situación
en
que
te
saltaras
las
normas
de
la
empresa.

W
ZMcD=K
son
tus
proyectos
de
formación?

Adaptabilidad a la empresa

Resistencia al estrés

W
Z F
qué
momento
comenzaste
a
sentirte
a
gusto
en
tu
actual
puesto
de
trabajo?

W
ZMcD=K
han
sido
los
momentos
de
mayor
tensión
que
has
tenido
en
tus
estudios/trabajo?

W
ZgEG
afrontaste
los
cambios
de
trabajo?

W
ZgEG
afrontas
los
momentos
de
presión
en
los
estudios/
trabajo?

W
ZGF
qué
clase
de
;GEH9f=JGK
te
gustaría
trabajar?

W
ZgEG
te
sientes
cuando
tienes
que
prolongar
tu
jornada
habitual?

W
ZgEG
crees
que
evolucionará
tu
carrera
profesional?

W
ZgEG
afrontas
los
periodos
de
=PcE=F=K

Tabla 9.6. Ejemplos de preguntas agrupadas por competencias, que pueden surgir en una entrevista.

Actividades 4. Busca
el
Real
=;J=LG
por
el
que
se
establece
el
título
de
Técnico
.MH=JAGJ
en
Administración
y
!AF9FR9K
Localiza
el
artículo
en
el
que
se
enumeran
las
competencias
profesio nales
personales
y
sociales
del
título. .MHGF?9EGK
que
vas
a
ser
sometido
a
una
entrevista
de
K=D=;;AgF W
.=D=;;AGF9
cinco
competencias,
de
las
descritas
en
el
mencionado
Real
=;J=LG
sobre
las
que
te
gustaría
que
166

te
preguntasen
en
una
entrevista.
Redacta
una
pre gunta
para
cada
competencia.

W
.=D=;;AGF9
cinco
competencias
sobre
las
que
no
te
gus taría
que
te
preguntasen
en
una
entrevista.
Redacta
esas
preguntas. Este
ejercicio
te
servirá
para
conocer
cuáles
son
los
pun tos
fuertes
y
débiles
de
tu
currículum
personal
y
HJG>=
sional.

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La entrevista de selección

9

La
Tabla
 
recoge
una
serie
de
gestos
y
actitudes
que
te
pueden
servir
para
analizar el comportamiento no verbal: El lenguaje no verbal en la fase de preguntas W
/G;9JK=
la
boca.
Cuando
decimos
una
mentira
intentamos
taparnos
la
boca,
los
ojos
o
los
oídos.
También
se
puede
interpretar
como
dudas,
inseguridad
o
=P9?=J9;AgF

W
/G;9JK=
la
nariz.
Este
gesto
se
usa
para
disimular
una
mentira
o
cuando
se
duda
de
lo
que
dice
el
que
habla. Gestos que indican mentira, dudas e inseguridad

W
!JGL9JK=
los
ojos.
Representa
el
intento
del
cerebro
de
bloquear
la
visión
de
la
mentira
o
de
evitar
mirar
a
la
cara
a
la
persona
a
la
que
se
está
mintiendo. W
!JGL9JK=
las
orejas.
Es
el
intento
del
que
escucha
de
bloquear
las
palabras
del
que
miente,
de
«no
oír
nada
malo».
$F
Candidatos que hablan poco

W
.=
utiliza
la
comunicación
no
verbal
para
motivarles
a
hablar,
mostrando
la
aceptación
con
inclinaciones
de
cabeza,
demos trando
al
candidato
que
se
quiere
oír
más,
pero
sin
que
se
sienta
incómodo
por
el
silencio. W
'9K
manos
entrelazadas
a
la
altura
del
vientre
pueden
indicar
frustración,
actitud
hostil
o
negativa.

Las manos

W
0FAJ
los
pulgares
significa
confianza
en
uno
mismo. W
M9F
La mirada

V
,M=
siente
hostilidad
y
desafía
D9K
pupilas
se
;GFLJ9=F

W
M9F
La imitación

Las pistas

W
.=
logra
crear
una
buena
relación
en
una
entrevista
copiando
la
postura
del
interlocutor,
pues
se
le
pone
en
una
actitud
tran quila
y
receptiva. W
D
entrevistador
no
debe
dar
pistas
sobre
la
J=KHM=KL9
por
ejemplo,
moviendo
la
cabeza
afirmativamente
o
sonriendo
cuando
se
obtiene
una
respuesta
adecuada.

Tabla 9.7. Comunicación no verbal en la fase de preguntas.

D. Fase de cierre de la entrevista En
esta
fase
se
pueden
realizar
preguntas
para
apoyar
la
información
que
el
entrevistador
va
a
facilitar
sobre
la
empresa
y
el
puesto
de
trabajo,
pero
no
para
evaluar,
=P;=HLG
si
nos
dice
que
ha
buscado
información
sobre
la
empresa
antes
de
venir
a
la
entrevista,
que
se
conside rará
un
buen
indicador. También
en
esta
fase
se
pedirá
al
entrevistado
que
realice
las
preguntas
que
estime
necesa rias
/9:D9
  La empresa y el puesto W
Z,Md
sabes
de
nuestra
empresa?

Motivación para el trabajo

W
ZgEG
conociste
esos
datos?

W
Z,Md
es
lo
que
más
te
preocupa
en
caso
de
ser
aceptado
para
este
puesto?

W
Z,Md
productos/servicios
de
nuestra
empresa
conoces?
¿Qué
piensas
de
ellos?

W
ZMcD=K
crees
que
son
tus
mejores
cualidades
para
el
puesto?

W
Z,Md
sabes
de
nuestra
competencia?

W
Z
qué
actividades
dedicas
el
tiempo
de
ocio? W
ZgEG
te
ves
dentro
de
cinco
9fGK

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Tabla 9.8. Ejemplos de preguntas que pueden surgir en la fase de cierre de la entrevista. 167

9

La entrevista de selección

Preguntas del entrevistado +JG:9:D=E=FL=
cuando
esté
finalizando
la
entrevista,
el
entrevistador
solicitará
del
candi dato
que
realice
preguntas
sobre
el
trabajo
y
la
empresa.
Estas
preguntas
son
indicativas
de
la
motivación,
los
aspectos
que
preocupan,
la
capacidad
de
<=K=EH=fG
del
puesto,
etc.
.A
el
entrevistado
realiza
preguntas
inteligentes
ganará
pun tos
frente
a
su
entrevistador. En
la
Tabla
 
aparecen
algunos
ejemplos
de
preguntas
que
puede
hacer
el
=FLJ=NAKL9
Preguntas que puede hacer el entrevistado ¿Cuál
sería
la
situación
durante
el
periodo
inicial
en
el
trabajo?
¿Y
después? ¿Qué
posibilidades
de
promoción
=PAKL=F
en
la
empresa? Z PAKL=
9D?hF
plan
de
formación
para
los
empleados? Z.=
trata
de
un
puesto
nuevo
o
=PAKLe9
ya? Z+GJ
qué
dejó
la
empresa
el
predecesor? Fig. 9.7. Es muy útil llevar preparadas algunas preguntas para los momentos de silencio que pueden surgir en una entrevista.

¿Cuál
es
el
lugar
del
departamento
en
el
organigrama
de
la
empresa? ¿Cuántos
empleados
tiene
el
departamento? ZgF<=
estará
ubicado
mi
puesto
de
trabajo? ¿Quién
será
mi
jefe?
¿A
su
vez,
de
quién
depende? ¿Cuánto
tiempo
hace
que
el
puesto
está
vacante? ¿Qué
=PH=;L9LAN9K
tienen
respecto
del
nuevo
empleado? +J=?MFL9K
sobre
los
;GEH9f=JGK
FhE=JG
edad,
formación,
etc. Tabla 9.9. Ejemplos de preguntas que se pueden realizar al entrevistador.

Despedida El
entrevistador
despide
al
candidato
con
frases
;GEG
«Le
agradezco
el
tiempo
que
nos
ha
dedicado
y
toda
la
información
facilitada,
que
nos
ayudarán
a
tomar
una
decisión.
+JgPA mamente
podrá
tener
una
J=KHM=KL9
mientras
tanto
estamos
a
su
disposición
para
atender
cualquier
consulta
que
desee
realizarnos». Al
hacer
el
comentario
final,
no
se
debe
revelar
al
candidato
el
resultado
de
la
entrevista,
pero
es
conveniente
indicarle
cuándo
podrá
tener
una
respuesta,
en
uno
u
otro
sentido.
El lenguaje no verbal en la fase de cierre El
apretón
de
manos
final
también
puede
ser
significativo W
)G
se
debe
revelar
al
candidato
el
resultado
de
la
entrevista,
ni
siquiera
mediante
el
lenguaje
no
verbal.


Tabla 9.10. Comunicación no verbal en la fase de despedida.

+GJ
ejemplo,
pueden
ser
indicativos
gestos
;GEG
las
manos
completamente
entrelazadas,
cerrar
los
ojos,
taparse
la
boca.


W
.A
la
mano
izquierda
9;GEH9f9
a
la
derecha
en
el
apretón
indica
sinceridad
y
confianza. W
/GE9J
del
brazo
transmite
un
=PLJ9
de
con T9FR9
y
tomar
del
hombro
transmite
más
con fianza
que
tomar
la
parte
superior
del
brazo.

Actividades 5. .=
puede
mejorar
y
aumentar
las
posibilidades
de
dPALG
en
una
entrevista
realizando
entrevistas
simuladas.
Entra
en
el
simulador
de
entrevistas
de
selección
en
la
O=:
www.educastur.es/hola/ y
practica
con
el
personaje
que
más
se
ajuste
a
tu
perfil. 168

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La entrevista de selección

9

2.6. Recogida de información en la entrevista MJ9FL=
la
entrevista
se
toman
datos
que
servirán
para
tomar
las
decisiones
;GF>A9J
en
la
memoria
puede
ser
9JJA=K?9
Recuerda Una
vez
finalizada
la
entrevista,
el
=FLJ=NAKL9

Repasará la información
que
ha
recogido
y
la
completará. 
Analizará e interpretará la
AF formación
y
la
comparará
con
el
resto
de
información
de
la
que
dispone
como
resultado
de
las
pruebas
aplicadas. 
Reflexionará
sobre
su
papel
en
la
entrevista,
sobre
si
ha
conseguido
los
objetivos
propuestos
y
sobre
cómo
se
puede
mejorar.


Informe de la entrevista $FE=GJE=
para
ello,
se
utiliza
un
impreso
que
recoja
los
aspectos
más
importantes
del
candidato
y
la
valoración
del
entrevistador. El
contenido
del
impreso
se
corresponderá
con
la
descripción
del
puesto
de
trabajo,
para
poder
comparar
con
facilidad
el
perfil
del
puesto
con
el
de
cada
candidato.
Este
informe,
firmado
por
el
entrevistador,
pasa
a
formar
parte
del
=PH=
W
.=FL9JK=
en
el
borde
de
la
silla.

W
/ML=9J
al
entrevistador,
a
menos
que
él
lo
pida.

W
#9:D9J
mal
de
otras
H=JKGF9K
antiguos
jefes,
;GEH9f=JGK
profesores,
etc.

W
/GE9J
bebidas
alcohólicas.

W
(GKLJ9J
dudas
sobre
la
propia
capacidad.

W
GE=J
chicle,
caramelos
o
cualquier
otra
cosa.

W
GE=FL9J
que
se
aceptaría
cualquier
puesto
de
trabajo
o
cualquier
salario.

W
(AJ9J
el
reloj.

W
PL=F<=JK=
en
temas
personales.

W
(AJ9J
indiscretamente
alrededor.

W
+J=L=F<=J
inspirar
lástima.

W
)G
mirar
a
los
ojos
al
entrevistador,
esquivar
la
mirada.

W
+J=?MFL9J
cuestiones
personales
al
entrevista dor.

W
#9:D9J
de
política,
religión
o
hacer
valoraciones
W
GFL=KL9J
con
monosílabos
o
hacer
monólogos. morales. W
AK;MLAJ
con
el
entrevistador.

W
#9:D9J
sin
parar.

W
#9;=J
demasiados
gestos
con
la
cara
o
con
las
manos.

W
(=FLAJ

W
9J
imagen
de
indiferencia
o
superioridad.

W
/GE9JK=
confianzas
con
el
entrevistador
o
pen sar
que
es
un
amigo.

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Tabla 9.11. Actitudes y comportamientos que los entrevistados no deben manifestar durante una entrevista. 169

9

La entrevista de selección

Informe de entrevista Apellidos y nombre del candidato:
8888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888888 Candidato al puesto:
8888888888888888888888
Área/Departamento:
88888888888888888888888
Fecha:
88888888888888 Características

1

Formación W
)AN=D
<=
=KLM
W
-=KMDL9
W
!GJE9;AgF
;GEHD=E=FL9JA9

W
$
Experiencia W
F
=D
HM=KLG

W
F
LJ9:9BGK
KAEAD9J=K

W
F
GLJGK
HM=KLGK
<=
LJ9:9BG

Competencias requeridas W
=L=JEAF9<9K
HGJ
=D
HM=KLG
9
;M:JAJ

=K;JAH;AgF
<=
;9<9
;GEH=L=F;A9
<=D
H=JT
D
<=D
HM=KLG
<=
LJ9:9BG W
$FA;A9LAN9

W
<9HL9:ADA<9<
9D
HM=KLG

W
<9HL9:ADA<9<
9
D9
=EHJ=K9

W
9H9;A<9<
H9J9
D9
F=?G;A9;AgF

W
9H9;A<9<
<=
<=;AKAgF

W
-=KAKL=F;A9
9D
=KLJdK

W
$FL=?JA<9<

W
9H9;A<9<
<=
HD9FAT
;9;AgF
Q
GJ?9FAR9;AgF

W
9H9;A<9<
<=
DA<=J9R?G

Motivación por el puesto W
/J9:9B9J

W
(GLAN9;AgF
=;GFgEA;9

W
(=BGJ9J
D9
;9JJ=J9
HJG>=KAGF9D

Evaluación global para el puesto 9B9



(=

M=F9



(MQ
:M=F9





P;=D=FL=





Recomendación de la contratación .e



)G



*:K=JN9;AGF=K


Observaciones generales $EHJ=KAgF
?=F=J9D
HMFLGK
>M=JL=K
Q

Fig. 9.8. Ejemplo de un modelo de impreso para realizar el informe de la entrevista. 170

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2

3

4

5

La entrevista de selección

9

Síntes is Cuando el número de candidatos es elevado, se realiza un proceso de preselección, para que únicamente pasen a la entrevista los candidatos con posibilidades de ser seleccionados. Aspectos generales Formación

Preselección

Análisis del currículo y de la solicitud

Incoherencias Cambios de empleo Descripción de los puestos de trabajo anteriores Estimables: cumplen los requisitos y aportan las mayores cualificaciones.

Clasificación de los candidatos

Posibles: no se ajustan plenamente al perfil del puesto o faltan datos. No estimables: no poseen los requisitos mínimos.

Conversación formal y en profundidad, cuyo objetivo principal es comprobar y valorar si el candidato tiene las competencias requeridas para el desempeño de un puesto de trabajo Errores que puede cometer el entrevistador

K Efecto halo K Efecto generosidad K Efecto contraste

Acogida

Crear clima de confianza para que el entrevistado se sienta relajado.

Información sobre la empresa y el puesto

Propiedad, principales productos o servicios, número de trabajadores, ámbito territorial, etc.

Preguntas del entrevistador

Se repasa toda la vida laboral del candidato comenzando por el último empleo.

Preguntas del entrevistado

Si el entrevistado realiza preguntas inteligentes ganará puntos frente a su entrevistador.

Cierre

Se despide con amabilidad al candidato, sin dar signos del resultado de la entrevista.

Entrevista de selección Fases de la entrevista

CEO En
el
Centro
de
FK=f9FR9
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
for mato
+!

Recogida de la información e informe de la entrevista

K Efecto caballo de batalla K Efecto espejo K Efecto extremismo

Al finalizar se realiza un informe recogiendo los aspectos más importantes y la valoración del entrevistador, que pasará a formar parte del expediente del candidato.

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171

9

La entrevista de selección

Tes t de repaso 1. Cuándo
un
entrevistador
busca
en
un
entrevistado
las
cua lidades
que
él
valora
positivamente,
estamos
9FL= a) Efecto
halo. b) Efecto
espejo. c) Efecto
caballo
de
batalla. d) Efecto
=PLJ=EAKEG

2. Cuando
un
candidato
es
valorado
positivamente
al
ser
entrevistado
después
de
varios
candidatos
inadecuados,
podemos
estar
ante
=D a) Efecto
generosidad. b) Efecto
halo. c) Efecto
caballo
de
batalla. d) Efecto
contraste. 3. La
posición
en
la
que
están
el
entrevistado
y
el
entrevis tador
sentados
en
dos
butacas
enfrentadas,
se
<=FGEAF9 a) +GKA;AgF
de
interés. b) +GKA;AgF
de
neutralidad
abierta. c) +GKA;AgF
triangular
abierta. d) +GKA;AgF
de
igualdad
triangular. 4. Una
entrevista
de
panel
es
aquella
en
la
IM=
a) $FL=JNA=F=F
varios
entrevistadores. b) $FL=JNA=F=F
varios
entrevistados. c) $FL=JNA=F=F
varios
entrevistados
y
varios
entrevistadores. d) .=
crea
tensión. 5. Una
entrevista
de
incidentes
críticos
es
aquella
en
la
que
principalmente
se
indaga
KG:J= a) La
vida
personal
del
candidato. b) La
vida
profesional
del
candidato. c) Las
situaciones
comprometidas
del
futuro
puesto
de
trabajo. d) Las
competencias
del
candidato.
6. 9J
la
mano
con
la
palma
hacia
abajo
se
puede
interpretar
;GEG a) Que
la
persona
es
dominante. b) Que
la
persona
es
sumisa. c) Una
actitud
defensiva. d) Una
actitud
ofensiva. 7. La
cabeza
inclinada
hacia
un
lado,
se
puede
interpretar
como
una
manifestación
<= a) Neutralidad. b) =K9HJG:9;AgF

c) $FL=JdK

d) Mala
educación. 172

8. Cuando
una
persona
tiene
una
larga
carrera
profesional
es
conveniente
comenzar
preguntando
KG:J= a) La
>GJE9;AgF
c)
Los
hDLAEGK
trabajos. d)
Los
cambios
de
empleo. b) Los
primeros
LJ9:9BGK
9. En
la
comunicación
no
verbal,
es
un
signo
interpretado
HGKALAN9E=FL= a) Mantener
ocultas
las
manos. b) Mantener
la
mirada
ante
preguntas
difíciles. c) Tocarse
la
nariz. d) 9J
la
mano
floja. 10. Al
finalizar
la
entrevista
sería
adecuado
preguntar
al
entrevistador
KG:J= a) Las
posibilidades
de
promoción. b) Las
posibilidades
de
formación. c) La
estructura
del
departamento. d) Todas
son
ciertas. 11. En
la
entrevista
es
9;=JL9=K
ante
todo
se
ha
de
ser
sincero. d) Todas
son
actitudes
erróneas. 13. !AF9DAR9
la
entrevista,
el
entrevistador
deberá
dar
pistas
sobre
el
resultado
de
la
=FLJ=NAKL9 a) En
el
comentario
final. b) Mediante
el
lenguaje
no
verbal. c) .GDG
si
el
resultado
es
favorable. d) No
se
deben
dar
pistas. 14. La
documentación
de
las
personas
que
no
han
sido
selec ;AGF9<9K a) .=
destruirá
de
forma
fehaciente. b) .=
archivará
en
el
=PH=
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La entrevista de selección

9

Compr ueba t u aprend iz aje Establecer las características de los métodos e instrumentos de selección de personal más utilizados en función del perfil del puesto de trabajo 1. Esta
actividad
está
relacionada
con
las
Actividades


y

de
la
unidad
anterior. a) En
una
cadena
hotelera
necesitan
cubrir,
para
un
hotel
que
van
a
inaugurar,
un
puesto
de
jefe
de
recepción,
por
lo
cual
van
a
iniciar
un
proceso
de
selección. .MHGF?9EGK
que
en
el
=H9JL9E=FLG
de
Recursos
#M
manos
de
esta
cadena
hotelera
=PAKL=
un
área
especiali zada
en
reclutamiento
y
selección. $<=FLA>A;9
las
fases
de
que
constará
el
proceso
de
selec ción,
las
actividades
que
se
realizarán
en
cada
fase
y
las
personas
que
intervendrán
en
cada
una
de
ellas. b) .MHGF?9EGK
que
la
empresa
hotelera
encarga
la
selec ción
a
una
consultora
especializada. $<=FLA>A;9
las
fases
de
que
constará
este
proceso
de
selección,
las
actividades
que
se
realizarán,
las
perso nas
que
intervendrán
en
cada
fase
y
la
persona,
o
per sonas,
que
tomarán
la
decisión
final. 2. Te
han
encargado
que
participes
en
el
análisis
de
los
currí culum
que
se
han
recibido
en
una
cadena
hotelera
para
cubrir
el
puesto
de
jefe
de
mantenimiento
y
servicios
9MPADA9J=K
Utilizando
$FL=JF=L
localiza
el
Convenio
labo ral
de
ámbito
estatal
del
sector
de
hostelería. Tomando
como
referencia
la
información
del
convenio
labo ral,
sobre
grupos
profesionales
y
funciones
básicas
de
su
prestación
laboral,
indica
qué
valorarías
de
los
currículum
y
de
las
solicitudes
de
empleo
en
los
siguientes
9KH=;LGK W
+J=K=FL9;AgF

W
!GJE9;AgF
y
=PH=JA=F;A9
W
=K>9K=K
en
el
tiempo. W
$F;G@=J=F;A9K
W
Cambios
de
empleo.
W
=FGEAF9;AgF
de
los
puestos
de
trabajo. 3. .MHGF?9EGK
que
vas
a
participar
en
una
entrevista
de
K=D=;;AgF ¿Qué
formato
de
entrevista
crees
que
es
la
ideal
para
poder
descubrir
tus
competencias
personales
y
profesionales? Z+GJ
qué
razones? Elige
el
formato
de
entrevista
a
la
que
prefieras
ser
some tido,
indicando
las
ventajas
y
los
inconvenientes,
pero
desde
el
punto
de
vista
de
tus
competencias
personales
y
profesionales. 4. MJ9FL=
una
entrevista
de
selección,
se
observarán
las
actitudes
y
gestos
KA?MA=FL=K

W
El
entrevistado
le
dio
la
mano
con
la
palma
hacia
abajo. W
El
entrevistado,
en
un
determinado
momento,
cruzó
los
brazos. W
Cuando
el
entrevistado
contaba
los
buenos
resulta dos
académicos
en
el
ciclo
formativo,
el
entrevistador
inclinó
la
cabeza
a
un
lado
y
el
cuerpo
hacia
delante. W
Cuando
el
entrevistado
criticó
a
unos
de
sus
anterio res
jefes,
el
entrevistador
inclino
la
cabeza
hacia
abajo
mientras
le
seguía
mirando. W
En
otro
momento,
el
entrevistado
se
frotó
los
ojos. W
Al
despedirse,
el
entrevistador
le
estrechó
la
mano
con
sus
dos
manos. PHDA;9
el
posible
significado
de
estos
gestos
y
actitudes. Establecer las vías de comunicaciones orales y escritas con las personas que intervienen en el proceso de selección 5. .MHgF
que
eres
citado
para
una
hipotética
=FLJ=NAKL9
rea liza
el
siguiente
LJ9:9BG a) Escribe
las
cinco
preguntas
que
quisieras
que
te
reali zaran,
por
estar
relacionadas
con
los
puntos
fuertes
de
tu
currículum. b) Escribe
las
cinco
preguntas
que
no
quisieras
que
te
rea lizasen,
por
estar
relacionadas
con
las
debilidades
de
tu
currículum 6. Continuando
con
la
Actividad

sobre
la
selección
de
una
persona
para
cubrir
el
puesto
de
jefe
de
mantenimiento
y
servicios
9MPADA9J=K
Realiza
el
siguiente
LJ9:9BG a) Busca
en
el
convenio
laboral
de
hostelería
las
funciones
básicas
de
la
prestación
laboral.
b) Redacta
cinco
preguntas
que
sirvan
para
detectar
si
la
persona
entrevistada
tiene
las
competencias
profesio nales
necesarias
para
el
<=K=EH=fG
de
las
funciones
del
puesto
de
trabajo. 7. .=
puede
simular
en
el
aula
una
entrevista
de
selección
colectiva,
siendo
un
alumno
el
entrevistado
y
varios
com H9f=JGK
los
entrevistadores.
.=
trata
de
seleccionar
una
persona
para
cubrir
el
puesto
de
administrativo
en
el
=H9JL9E=FLG
de
Administración
del
hotel
que
venimos
mencionando
en
las
actividades
anteriores. +J=NA9E=FL=
el
alumno
entrevistado
realizará
su
currícu lum
y
lo
entregará
a
los
entrevistadores. El
paso
previo
a
la
realización
de
la
entrevista
será
planifi carla.
La
planificación
versará
sobre
los
puntos
KA?MA=FL=K a) $<=FLA>A;9J
las
actividades
que
se
realizan
en
el
puesto
de
trabajo
D==<
el
Convenio
laboral
de
@GKL=D=Je9

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173

9

La entrevista de selección

Compr ueba t u aprend iz aje b) Los
entrevistadores
deberán
redactar
peguntas
para
indagar
en
los
siguientes
9KH=;LGK W
!GJE9;AgF

W
+=JKGF9DA<9<

W
Motivación
para
el
trabajo. W
Adaptación
a
la
empresa
y
al
grupo
de
trabajo. W
$FA;A9LAN9

W
Capacidad
de
decisión. W
Temas
diversos. .=
pueden
preparar
preguntas
estructuradas
sobre
las
competencias
del
candidato
y
semi
estructuradas
sobre
sus
características
específicas. 8. .=
realizará
la
entrevista
en
el
aula.
Al
finalizar,
los
entre vistadores
realizarán
un
resumen
utilizando
un
impreso
como
el
de
la
!A?MJ9
 
de
esta
Unidad,
pero
adaptándolo
a
este
caso. +GKL=JAGJE=FL=
se
compararán
las
valoraciones
y,
si
estas
son
muy
diferentes,
los
entrevistadores
=PHDA;9JcF
las
razones
de
sus
valoraciones. 9. .A
resultase
posible,
se
grabarán
las
entrevistas
para
que
el
propio
entrevistado
N9DGJ= W
Cómo
fue
su
=PHJ=KAgF
N=J:9D
tono
de
voz,
claridad
en
las
=PHJ=KAGF=K
muletillas,
etc. W
Cómo
ha
defendido
los
puntos
fuertes
de
su
currículum.
W
Cómo
ha
justificado
los
puntos
débiles
de
su
currículum. W
Cómo
fue
la
comunicación
no
N=J:9D
cómo
pueden
inter pretarse
actitudes
y
gestos,
y
si
su
interpretación
puede
favorecer
o
perjudican
al
candidato.
El
entrevistado
también
cumplimentará
la
hoja
del
resu men
de
la
entrevista
para
autovalorarse.
El
resultado
de
la
autovaloración
se
comparará
con
las
valoraciones
de
sus
;GEH9f=JGK

10. +JG:9:D=E=FL=
conozcas
a
alguna
persona
que
reciente mente
haya
realizado
una
entrevista
de
trabajo.
Aprovecha
para
preguntarle
por
los
siguientes
9KH=;LGK
cómo
se
vis LAg
sobre
qué
le
HJ=?MFL9JGF
qué
preguntas
le
sorprendie ron
EcK
qué
reacciones
tuvo
el
=FLJ=NAKL9
el
jefe
del
área
de
.=D=;;AgF
te
encarga
que
redactes
un
modelo
de
carta
para
comunicar,
a
determinadas
personas
que
enviaron
su
currículum
vítae,
que
no
han
sido
prese leccionadas
porque
su
perfil
no
se
ajusta
al
requerido
para
el
puesto
de
trabajo. Además,
indicarás
que
la
documentación
aportada
pasa
a
formar
parte
de
una
base
de
datos
de
la
empresa,
por
si
en
el
futuro
surgen
vacantes
con
el
perfil
del
candidato
y,
también,
para
sustituciones
en
periodos
de
vacaciones
o
en
períodos
de
acumulación
de
trabajo. 12. Al
igual
que
en
la
actividad
anterior,
te
encargan
que
redactes
un
modelo
de
carta,
pero
esta
vez
para
comuni car
a
diferentes
personas
que,
después
de
estudiar
deta lladamente
la
documentación
que
habían
aportado,
se
considera
que
su
perfil
puede
ser
el
idóneo
para
cubrir
el
puesto
de
trabajo
cuya
vacante
desean
cubrir.
En
la
carta
se
les
convoca
para
mantener
una
entrevista,
indicando
el
día,
el
lugar,
la
persona
de
contacto
y
los
demás
datos
que
consideres
oportuno. 13. Te
encargan
que
redactes
un
nuevo
modelo
de
carta.
En
esta
ocasión
se
trata
de
comunicar
a
algunas
de
las
per sonas
que
fueron
entrevistadas
que,
después
de
mantener
la
primera
entrevista,
se
las
sigue
considerando
personas
idóneas,
por
lo
cual
se
les
convoca
a
una
segunda
entre vista.
.=
indicará
la
fecha,
dirección,
etc. 14. Redacta
un
modelo
de
carta
que
sirva
para
comunicar
a
una
persona,
que
participó
en
una
primera
entrevista
de
selección,
que
no
ha
sido
seleccionada
para
pasar
a
la
siguiente
fase
del
proceso.
La
razón
que
aportarás
es
que
la
formación,
la
trayectoria
profesional
y
las
competencias
de
otros
candidatos
se
ajustan
de
forma
más
idónea
a
las
peculiaridades
del
puesto
a
cubrir.
$F
$F
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Unidad

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

En esta unidad aprenderemos a: W
Establecer
las
características
de
los
métodos
e
instrumentos
de
selección
de
personal
más
utilizados
en
función
del
perfil
del
puesto
de
trabajo. W
Elaborar
la
documentación
necesaria
para
llevar
a
cabo
el
proceso
de
selección. W
Establecer
las
vías
de
comunicaciones
orales
y
escritas
con
las
personas
que
intervienen
en
el
proceso
de
selección.

Y estudiaremos: W
Las
características
de
las
diferentes
pruebas
de
selección. W
La
investigación
de
la
identidad
digital. W
La
solicitud
de
referencias. W
Las
etapas
finales
del
proceso
de
selección.

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10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

1. Pruebas de selección ¿Sabías que…? Las
pruebas
son
especialmente

recomendables
para
seleccionar:
W
Personas
sin
experiencia
laboral.
W
Personas
para
trabajos
especializados,
en
los
que
es
posible
objetivar
y
medir
las
competencias;
por
ejemplo:
actividades
administrativas,
informáticas,
especialistas
en
electrónica,
ex-
pertos
en
sanidad,
etc.

Mediante
la
realización
de
pruebas de selección
se
pretende
evaluar
la
inteligencia,
las
aptitudes,
la
personalidad
y
los
conocimientos
de
los
candidatos. Estas
pruebas
no
son
imprescindibles
en
los
procesos
de
selección
y,
si
se
realizan,
no
se
debe
tomar
la
decisión
basándose
únicamente
en
el
resultado
de
las
pruebas,
sino
que
se
deben
considerar
un
complemento
del
resto
del
proceso.
Cuando
las
pruebas
se
realizan
con
las
debidas
garantías,
ayudan
a
tomar
las
decisiones
con
mayor
seguridad,
debiéndose
contrastar
los
resultados
obtenidos
en
estas
pruebas
con
los
obtenidos
en
las
entrevistas. En
muchos
procesos
de
selección,
sobre
todo
en
los
que
el
número
de
candidatos
es
grande,
las
pruebas,
más
que
como
instrumento
de
selección,
sirven
para
reducir
el
número
de
aspirantes
que
acceden
a
las
siguientes
fases
y,
por
tanto,
para
reducir
el
coste
de
la
selección.

1.1. Tipos de pruebas Recuerda Dependiendo
del
puesto
de
trabajo
a
cubrir,
se
utiliza
un
instrumento
u
otro.
Cuanto
más
elevado
sea
el
nivel
jerárquico
del
puesto
de
trabajo
y
cuanta
más
experiencia
tengan
los
candidatos,
menos
adecuadas
son
las
pruebas
psicométricas
y
de
conocimientos.

Entre
las
principales
pruebas
aplicadas
en
los
procesos
de
selección
destacan
las
siguientes: a)
/=KL
de
inteligencia
y
aptitudes. b) Cuestionarios
de
personalidad
e
intereses. c) Pruebas
profesionales
y
de
conocimientos. d) Pruebas
de
idiomas. e) Dinámica
de
grupos
y
centros
de
evaluación
(assessment centers). En
todos
los
procesos
de
selección
no
se
utilizan
los
mismos
instrumentos. Los
instrumentos
necesarios
y
recomendables
para
los
diferentes
puestos
de
trabajo
aparecen
resumidos
en
la
/9:D9
10.1.


Puesto de trabajo

Instrumento de selección necesario

Instrumento de selección recomendable

Directivos

W
FLJ=NAKL9

W
M=KLAGF9JAGK
de
H=JKGF9DA<9<


W
Assessment center.

Mandos intermedios y técnicos, con experiencia

W
FLJ=NAKL9

W
M=KLAGF9JAGK
de
H=JKGF9DA<9<


W
/=KL
de
inteligencia
y
aptitudes.

Técnicos titulados sin experiencia

W
FLJ=NAKL9

Auxiliares

W
FLJ=NAKL9

W
M=KLAGF9JAGK
de
H=JKGF9DA<9<


W
+JM=:9K
profesionales.

W
/=KL
inteligencia
y
9HLALM<=K


W
AFcEA;9
de
grupos.

W
M=KLAGF9JAGK
de
H=JKGF9DA<9<


W
+JM=:9K
profesionales.

W
/=KL
inteligencia
y
aptitudes.

Tabla 10.1. Instrumentos de selección aplicables para diferentes puestos de trabajo.

Actividades 1. Indica
qué
instrumentos
utilizarías
para
seleccionar
a
la
persona
adecuada
para
cubrir
los
puestos
siguientes:
W
Director
de
Marketing
para
una
empresa
multinacional. W
/d;FA;G
Superior
en
Administración
y
Finanzas,
sin
experiencia. 176

W
/d;FA;G
Superior
en
Administración
y
Finanzas,
con

experiencia. W
Licenciado
en
Empresariales,
sin
experiencia. W
Cocinero,
sin
experiencia. W
Personal
de
limpieza.

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Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

1.2. Test de inteligencia y aptitudes La
Psicometría
es
la
rama
de
la
Psicología
que
se
ocupa
de
cuestiones
relacionadas
con
la
medición
de
aspectos
psicológicos
del
individuo. Los
test
carecen
de
valor
si
se
realizan
aisladamente.
Sin
embargo,
la
suma
de
los
resultados
obtenidos
por
diferentes
tipos
de
test
con
la
información
de
otras
fuentes
puede
ser
un
instrumento
relevante
en
la
selección
de
personal. Normalmente,
se
realiza
un
conjunto
de
pruebas
diferentes,
llamadas
baterías,
que
relacionadas
entre
sí
permiten
analizar
los
resultados
y
obtener
observaciones
fidedignas.
Los
test
son
objetivos,
es
decir,
la
interpretación
de
los
resultados
son
independientes
del
juicio
y
la
opinión
de
los
examinadores.
Es
importante
que
los
test
sean
aplicados e interpretados
por
expertos
en
Psicología.

A. Test de inteligencia Con
este
tipo
de
pruebas
se
pretende
evaluar
la
capacidad
intelectual
de
una
persona.
Estos
test
aportan
una
puntuación
numérica,
el
cociente intelectual,
que
es
el
mejor
indicador
que
poseemos
de
la
inteligencia
general.
Sin
embargo,
los
investigadores
son
conscientes
de
que
no
explican
la
riqueza
y
variedad
de
la
inteligencia
de
una
persona.
En
la
actualidad
se
maneja
el
concepto
de
«cociente emocional»,
que
valora
la
capacidad
para
utilizar
las
emociones
de
forma
inteligente
de
manera
que
sean
útiles
para
la
vida
personal
y
para
las
relaciones
interpersonales.
Algunas
de
las
pruebas
que
se
suelen
incluir
para
evaluar
la
«inteligencia»
son: W
Series lógicas numéricas.
Presentan
series
de
números
organizados
con
una
secuencia
determinada
a
la
que
falta
el
último
eslabón,
que
debe
ser
deducido
por
el
candidato. W
Series lógicas espaciales.
Responden
al
mismo
esquema
que
las
anteriores,
pero
con
la
disposición
en
el
espacio
de
figuras
y
dibujos.

¿Sabías que…? Inteligencia emocional El
término
inteligencia emocional
fue
popularizado
por
Daniel
Golemann,
con
su
libro:
Emotional Intelligence,
publicado
en
1995. Según
Goleman,
la
inteligencia
emocional
es
«la
capacidad
de
reconocer
nuestros
sentimientos
y
los
de
los
demás,
para
motivarnos
y
manejar
adecuadamente
las
emociones,
tanto
en
beneficio
propio
como
en
nuestras
relaciones».

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

W
Series alfabéticas.
Presentan
una
serie
de
letras
que
guardan
una
secuencia
concreta
y
hay
que
colocar
la
letra
que
continúa
la
secuencia.
/9E:AdF
pueden
combinar
letras
y
números. W
Test de razonamiento verbal. /J9L9F
de
valorar
la
capacidad
de
resolución
de
problemas
mediante
la
palabra.
Utilizan
significados
de
palabras,
silogismos,
sinónimos,
antónimos
o
relaciones
en
series
de
palabras. W
Series de visualización espacial.
Sirven
para
visualizar
y
manipular
objetos
en
el
espacio.

B. Test de aptitudes Los
test
de
aptitudes
se
pueden
elaborar
con
diferentes
finalidades;
una
de
ellas
es
seleccionar
la
persona
más
adecuada
en
función
de
los
puestos
de
trabajo
que
se
necesitan
cubrir
en
las
empresas.
A
la
hora
de
elegir
los
test
que
se
aplicarán,
se
han
de
conocer
cuáles
son
las
aptitudes
necesarias
para
desarrollar
el
puesto
de
trabajo
y,
en
función
de
estas
aptitudes,
elegir
las
pruebas.
Hay
test
específicos
para
medir
aptitudes
administrativas,
clasificación-archivado,
aptitud
numérica,
aptitud
espacial,
aptitud
mecánica,
etc.

Vocabulario Aptitud. Es
la
capacidad
o
habilidad
potencial
para
realizar
una
tarea
todavía
no
aprendida,
pero
que
se
puede
llegar
a
aprender;
es
el potencial que
tiene
una
persona.
Se
dice
que
una
persona
tiene
una
determinada
aptitud
cuando
tiene
capacidad
o
potencial.
La
aptitud
está
muy
relacionada
con
el
rendimiento:
para
lograr
algo
hay
que
tener
la
aptitud
necesaria.

Actividades 2. En
Internet
puedes
encontrar
numerosas
páginas
donde
realizar
pruebas
psicotécnicas
online. Practica
en
alguna
de
estas:
W
www.psicoactiva.com/tests/testci.htm.
Mediante
este
test
se
pretende
medir
el
Cociente
Intelectual
(CI)
personal.

W
www.psicologia-online.com/test/inteligencia.
Esta
es
una
adaptación
del
IQ
(siglas
en
inglés
de
Cociente
intelectual,
Intelligence
Quotient).
El
test
debe
realizarse
en
20
minutos.
No
debes
entender
estas
pruebas
como
valoraciones
científicas
sino
como
un
entrenamiento.

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177

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

C. Consejos para afrontar los test Es
recomendable
que
las
personas
que
van
a
someterse
a
un
proceso
de
selección
en
el
que
tengan
que
realizar
uno
o
varios
test
practiquen
este
tipo
de
pruebas
para
familiarizase
con
sus
mecanismos.
La
lógica
del
método
se
domina
tanto
mejor
cuanto
más
test
de
un
determinado
tipo
se
practiquen. La
/9:D9
10.2
ofrece
un
conjunto
de
consejos
que
pueden
ser
tenidos
en
cuenta
en
el
momento
de
enfrentarse
a
un
test: Estar tranquilos y relajados Seguir atentamente todas las instrucciones Concentración

Si
estás
descansado
y
relajado,
rendirás
al
máximo
de
tus
posibilidades. En
el
momento
de
la
realización
de
los
test,
el
examinador
dará
unas
indicaciones
muy
precisas
y
después
preguntará
si
todo
está
claro.
Este
es
el
momento
de
expresar
las
dudas
y
se
pueden
formular
preguntas
para
no
perder
tiempo
posteriormente. Es
necesario
concentrarse
al
máximo
sin
preocuparse
de
lo
que
hacen
los
demás. Los
test
de
personalidad
incluyen
escalas de sinceridad,
dirigidas
a
conocer
lo
sincera
que
es
la
persona
que
contesta.
En
algunos
casos
la
escala
es
eliminatoria;
es
decir,
que
si
una
persona
puntúa
muy
bajo
en
la
escala
de
sinceridad,
se
puede
proceder
a
anular
su
cuestionario.


No engañar

Tiempo

Por
regla
general,
se
trata
de
preguntas
que
se
repiten
a
lo
largo
del
test
para
detectar
contradicciones.
Algunas
de
esas
preguntas
son
de
doble
negación;
por
ejemplo:
Z/=
enfadas
con
facilidad?
y
¿No
te
enfadas
fácilmente?
En
la
primera
se
suele
responder
«falso»
y
mucha
personas
responden
que
la
segunda
también
es
falsa,
pero
si
se
responde
a
la
segunda
que
es
falso
es
porque
si
te
enfadas
con
facilidad,
lo
cual
contradice
la
primera
respuesta.
Lo
correcto
sería
que
es
«verdadero»
que
no
te
enfadas
con
facilidad.
El
tiempo
necesario
para
realizar
los
test
psicométricos
siempre
es
menor
que
el
que
se
necesita
para
finalizar
las
pruebas. Responde
primero
a
las
preguntas
con
respuesta
segura;
si
dudas,
pasa
a
la
pregunta
siguiente.
Si
al
final
sobra
tiempo,
se
vuelve
sobre
las
preguntas
que
han
quedado
sin
contestar.

Tabla 10.2. Pautas para la realización de los test.

1.3. Cuestionarios de personalidad e intereses Actividades 3. Internet
ofrece
múltiples
test
de
personalidad.
Práctica
en
alguna
de
estas
páginas: Q www.psicologia-online. com/test/test _perso nalidad_16_factores/ index.php Q www.psicoactiva.com/ tests/test9.htm. Q www.mipersonalidad. es/page/registration/ userreg.xml Recuerda
que
es
importante
que
las
respuestas
sean
lo
más
sinceras
posible
y
que
estos
test
solo
ofrecen
orientación,
pero
carecen
de
valor
diagnóstico.
178

Mediante
los
cuestionarios de personalidad
se
pretende
evaluar
los
rasgos
de
la
personalidad
(conjunto
de
características,
biológicas
y
socioculturales,
permanentes
y
casi
invariables,
que
modulan
el
comportamiento
de
los
individuos).
Según
los
rasgos
de
la
personalidad
que
se
deseen
conocer
y
medir,
se
utilizan
diferentes
instrumentos,
o
se
combinan
diferentes
tipos
de
cuestionarios,
con
el
fin
de
obtener
un
perfil
más
preciso
del
candidato.
Los
cuestionarios
constan
de
preguntas
sencillas
y
no
hay
respuestas
«buenas»
ni
«malas».
Es
importante
que
los
candidatos
respondan
con
sin-
ceridad. Mediante
los
cuestionarios de intereses
se
pretende
medir
las
preferencias
de
una
persona
y,
como
consecuencia,
la
satisfacción
que
obtendrá
en
el
desarrollo
de
su
trabajo.
Estos
cuestionarios
parten
del
principio
de
que
una
persona
con
una
inteligencia
media
y
un
gran
interés
hacia
una
tarea
obtendrá
mayor
éxito
que
otra
cuya
inteligencia
sea
superior
y
su
motivación
baja.

1.4. Pruebas profesionales Mediante
este
tipo
de
pruebas
se
pretende
medir
el
nivel
profesional
del
candidato
para
la
realización
de
las
tareas
concretas
de
los
puestos
de
trabajo.
Las
pruebas
suelen
consistir
en
la
resolución
de
casos
prácticos,
realización
de
prácticas
con
máquinas
e
instrumentos
de
trabajo,
en
los
que
el
candidato
tiene
que
aplicar
sus
conocimientos
y
destrezas
relacionadas
con
las
tareas
del
puesto
de
trabajo,
observándose
cómo
se
desenvuelve
y
los
resultados
que
obtiene.

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Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

1.5. Pruebas de idiomas Para
algunos
puestos,
el
conocimiento de idiomas
es
un
requerimiento
indispensable,
que
estará
reflejado
en
la
descripción
del
puesto
de
trabajo. Los
procedimientos
más
habituales
para
evaluar
el
conocimiento
de
un
idioma
son: W
Pruebas orales.
Se
suelen
realizar
durante
la
entrevista.
Si
el
entrevistado
y
el
entrevistador
se
desenvuelven
con
fluidez,
parte
de
la
entrevista
se
desarrolla
en
el
idioma
cuyo
conocimiento
se
está
evaluando. W
Pruebas escritas.
Se
pueden
realizar
pruebas
de
diferentes
niveles.
La
prueba
más
concluyente
es
la
traducción
inversa:
es
decir,
si
se
está
evaluando
el
conocimiento
del
inglés,
se
traduce
un
texto
del
castellano
al
inglés. En
muchos
casos,
en
los
anuncios
de
reclutamiento
se
ha
indicado
que
los
candidatos
deben
acreditar
el
conocimiento
de
una
lengua
mediante
un
título;
por
ejemplo,
de
las
escuelas
de
idiomas,
de
Oxford,
de
Cambridge,
/G=>=D
etc.
Esta
acreditación
es
importante
para
la
preselección,
pero
si
la
competencia
lingüística
es
importante
para
el
desarrollo
de
las
tareas
del
puesto
de
trabajo,
es
conveniente
realizar
una
prueba.

1.6. Dinámica de grupos Es
una
reunión
con
un
grupo
de
candidatos
que
oscila
entre
10
y
14.
En
la
reunión
se
discute
sobre
un
tema
de
carácter
general
donde
todos
los
participantes
pueden
hacer
sus
aportaciones.
Suele
haber
dos
evaluadores
que
observan
a
los
candidatos
y
hacen
que
todos
participen
en
la
medida
de
lo
posible. Esta
técnica
es
muy
útil
para
detectar
el
potencial
de
las
personas
recién
tituladas
y
sin
experiencia
laboral.
La
reunión
se
desarrolla
de
la
siguiente
forma: W
1.o Presentación.
Los
candidatos
se
presentan
diciendo
su
nombre
y
apellidos,
hablan
de
los
estudios
que
han
realizado,
de
su
experiencia
laboral,
de
la
empresa
en
la
que
están
en
la
actualidad
y
por
qué
se
encuentran
en
el
proceso
de
selección. W
2.o Discusión sobre un tema de actualidad.
Se
entrega
a
los
candidatos
un
artículo
de
prensa
de
carácter
general
sin
que
estos
tengan
conocimiento
previo
del
tema
(ha
de
ser
lo
más
aséptico
posible:
temas
europeos,
científicos
y
tecnológicos,
etc.).

Al
finalizar
la
dinámica
se
suele
realizar
un
turno
libre
de
intervenciones.
Los
observadores,
evalúan
la
expresión
verbal
y
corporal,
la
capacidad
para
trabajar
en
equipo,
el
nivel
de
liderazgo,
la
creatividad,
el
impacto
que
un
candidato
causa
en
los
demás,
etc.


1.7. Centros de evaluación o assessment centers Los
centros de evaluación
o
assessement centers,
son
un
instrumento
de
selección
que
incluye
diferentes
técnicas,
varios
evaluadores
(técnicos
de
la
empresa
cliente
y
consultores
externos)
con
el
objetivo
de
recoger
la
máxima
información
posible
sobre
las
competencias
observables
en
los
candidatos.
Estas
técnicas
se
utilizan
en
la
selección de puestos directivos,
para
la
detección
de
necesidades
de
formación
y
en
la
elaboración
de
planes
de
carrera
y
promoción. Las
pruebas
que
se
suelen
utilizar
pueden
ser
individuales
y
grupales.
Las
pruebas
individuales
más
utilizadas
son: W
Análisis
de
casos. W
Pruebas
de
bandeja. Las
pruebas
grupales
más
utilizadas
son:

Actividades 4. Supongamos
que
estás
participando
en
el
proceso
de
selección
de
personal
administrativo
para
el
Departamento
Comercial
de
una
empresa. La
principal
función
del
puesto
de
trabajo
es
gestionar
las
operaciones
de
compraventa.
Diseña
una
prueba
profesional
para
evaluar
a
los
candidatos,
indicando,
qué
tipos
de
casos
prácticos
incluirías
y
por
qué
razones. /=
puedes
apoyar
en
el
decreto
que
regula
el
título
de
/d;FA;G
Superior
en
Administración
y
Finanzas.

W
Dinámica
de
grupos. W
Role-playing. W
Ejercicios
de
análisis
y
presentación.

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179

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

2. Indagación de la identidad en las redes sociales y profesionales Vocabulario Redes profesionales. '9K
J=<=K
KG;A9D=K
HJG>=KAGF9D=K
permiten conocer candidatos con perfiles específicos
<=
LG=KAGF9D=K
<=D
K=;LGJ
Q
GJE9;AgF
9;LM9DAR9<9
<=
DGK
MKM9JAGK

$FL=JF=L
=K
MF9
@=JJ9EA=FL9
EMQ
hLAD
H9J9
reclutar futuros trabajadores,
H=JG
L9E:AdF
HM=<=
K=J
MK9
=
;9J9
9
D9
K=D=;;AgF
D9K
=EHJ=K9K
LA=F=F
9
KM
GJE9;AgF
=F
D9K
J=<=K
?=F= J9DAKL9K
;GEG
!9;=:GGC
/OALL=J
Q
HJG>=KAGF9D=K
;GEG
'AFC=GJGK
<=
GHAFAgF
KLc
HJc;LA;9
dLA;9E=FL=
;M=KLAGF9 :D=
Q9
=KLc
KA=F
'G
MKM9JAGK
NA=JL=F
GHAFAGF=K
AF>GJE9;AgF
H=JKGF9D
?MKLGK
G
HJ=>=J=F;A9K
=F
D9K
J=<=K
KG ;A9D=K
?=F=J9D=K
KAF
K=J
;GFK;A=FL=K
<=
@9KL9
IMd
HMFLG
=KLG
D=K
HM=<=
H=JBM=KAGF9D=K
KGF
EMQ
hLAD=K
H9J9
D9K
=EHJ=K9K
HM=KLG
IM=
D9K
MLADAR9F
H9J9
K=D=; ;AGF9J
HJG>=KAGF9D=K
'9K
H=JKGF9K
IM=
L=F?9F
MF
H=J>AD
=F
D9K
J=<=K
HJG>=KAGF9D=K
<=:=F
K=J
=KH=;A9DE=FL=
;9ML9K
Q9
IM=
KM
>MLMJG
HJG>=KAGF9D
=KLc
=F
BM=?G
.A
D9K
=EHJ=K9K
AFN=KLA?9F
=F
D9K
J=<=K
KG;A9D=K
HGAD
KG:JAG
DGK
<9LGK
IM=
EM=KLJ9F
IMd
=K
DG
IM=
=K;JA:=F
KA
AF;DMQ=F
>GLG?J9>e9K
<=E9KA9AD=K
<=
D9K
H=JKGF9K
IM=
@9F
9?J=?9
Actividades

5. +JG:9:D=E=FL=
=KLdK
<9
-=NAK9
;GF
GBGK
;JeLA;GK
LG<9
D9
AF>GJE9;AgF
IM=
K=
HM=<=
G:L=F=J
<=
LM
;M=FL9
H=J>AD
H=JKGF9D
9EA?GK
;GE=FL9 JAGK
HJ=>=J=F;A9K
?JMHGK
>GLG?J9>e9K
Ne<=GK
=L;

180

-=>D=PAGF9
KG:J=
;McD
=K
D9
AF>GJE9;AgF
IM=
L=
HM=<=
H=J BM
ZJ==K
IM=
MF
K=D=;;AGF9GJE9;AgF
IM=
L=
HM
ZJ==K
IM=
=D
H=J>AD
<=
9D?MFG
<=
LMK
;GFL9;LGK
L=
HM=<=
H=JBM
6. .MHGF?9EGK
IM=
=KLcK
H9JLA;AH9FAD
<=
MF
;9F
.GDA;AL9
H=JEAKG
9
MF
;GEH9f=JG
H9J9
9;;=<=J
9
KM
H=J>AD
Q
J=;G?=J
AF>GJE9;AgF
H9J9
9F9DAR9JD9
<=K<=
=D
HMFLG
<=
NAKL9
<=
MF
K=D=;;AGF9GJE9;AgF
<=K;JA:=
IMd
9KH=;LGK
HM=<=F
H=JBMA;A9J

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Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

3. Solicitud de referencias Las
referencias
son
una
forma
de
comprobar
la
veracidad
de
la
información
que
el
candidato
ha
facilitado
durante
el
proceso
de
selección
(Fig.
10.1).
Cuando
los
candidatos
no
tengan
experiencia
laboral,
las
únicas
referencias
que
pueden
aportar
son
las
de
los
centros
educativos
en
los
que
hayan
cursado
sus
estudios.
Es
suficiente
con
pedir
al
candidato
una
copia
del
título
o
un
certificado
con
las
calificaciones
obtenidas. Las
referencias
son
útiles
en
el
caso
en
que
los
candidatos
tengan
experiencia
laboral.
La
forma
más
adecuada
de
actuar
es
pedir
permiso
al
candidato
durante
la
entrevista
para
solicitar
referencias,
de
manera
confidencial,
a
sus
jefes
inmediatos
en
anteriores
empresas.
Salvo
que
el
candidato
indique
lo
contrario,
no
se
pedirán
las
referencias
a
la
empresa
en
la
que
el
candidato
esté
trabajando
en
la
actualidad,
sino
en
las
que
ha
trabajado
anteriormente. En
las
solicitudes
de
referencias
se
indagará
sobre
los
aspectos
siguientes:

Fig. 10.1. La información obtenida del candidato, podrá ser contrastada mediante otras referencias. En caso de duda, la decision debe ser a favor del candidato. También se le puede citar para una nueva entrevista, en la que se indagará sobre los asuntos que haya que aclarar.

W
Funciones
que
realizó
el
candidato. W
Fechas
de
ingreso
y
de
baja
en
la
empresa. W
Retribución. W
Aspectos
destacables
de
la
personalidad

y
de
la
profesionalidad.

3.1. Problemas que surgen en las peticiones de referencias Las
referencias
son
un
tema
muy
delicado
y
es
difícil
de
conseguir
información
con
objetividad,
por
las
siguientes
razones:
W
El
antiguo
jefe
no
desea
comprometerse
y
emite
un
informe
aséptico
que
sirve
de
muy
poco. W
El
antiguo
jefe,
para
ayudar
al
candidato,
puede
dar
un
informe
exagerando
las
cualidades
de
este. W
Si
el
candidato
tuvo
algún
problema
en
la
empresa,
probablemente
el
informe
sea
negativo;
pero,
quizás,
la
verdadera
causa
del
problema
no
estaba
en
el
trabajador,
sino
en
la
empresa. W
El
bajo
rendimiento
en
una
empresa
no
predice
necesariamente
el
rendimiento
en
otra.
Este
bajo
rendimiento
pudo
deberse
a
factores
ajenos
al
trabajador,
como
mala
organización,
baja
retribución,
deficiente
supervisión,
etc.
En
otra
empresa,
y
con
otras
condiciones,
puede
mejorar
el
rendimiento. Actividades 7. La
solicitud
de
referencias
es
un
tema
que
se
debe
tratar
con
mucha
delicadeza,
pues
presenta
aspectos
éticos
que
hay
que
considerar:
emitir
un
informe
negativo
sobre
el
comportamiento
de
un
trabajador
en
el
pasado
puede
destrozar
la
imagen
y
la
reputación
del
antiguo
trabajador. /=FA=F
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Recuerda Solicitud de referencias Se
pueden
conseguir
referencias
de
varias
formas: W
Por teléfono.
Es
la
forma
más
habitual.
Es
rápido,
poco
costoso
y
permite
la
indagación
directa. W
Por escrito.
No
suele
dar
resultado
puesto
que
genera
desconfianza
en
el
informante;
o
bien,
suelen
ser
respuestas
generales
y
asépticas. W
Mediante una visita personal.
Aporta
mayor
precisión
y
claridad
en
la
recogida
de
información,
pero
exige
más
tiempo
y
dedicación
que
cualquier
otro
medio. 181

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

4. Integración, análisis de los datos y decisión Cuando
en
los
procesos
de
selección
ha
habido
preselección,
entrevista,
se
han
realizado
pruebas
y
se
han
solicitado
referencias,
habrá
que
integrar
la
información
sobre
cada
candidato. W
Cuando en la selección ha intervenido una empresa consultora
se
procede
de
la
forma
siguiente: –
Se
elabora
el
informe
con
la
valoración
final,
en
el
que
se
refleja
la
actuación
y
rendimiento
de
los
candidatos,
sus
puntos
fuertes
y
débiles,
así
como
un
resumen
de
datos
personales,
académicos
y
profesionales.
–
Se
realizan
recomendaciones
para
que
la
empresa
cliente
tome
la
decisión
final. –
Normalmente,
por
cada
puesto
a
cubrir,
presentan
a
la
empresa
cliente
una
terna
de
candidatos
para,
conjuntamente
con
la
empresa,
adoptar
una
solución
conjunta. W
Cuando la selección la ha llevado a cabo el Departamento de Recursos Humanos de la empresa,
se
procederá
de
una
forma
muy
similar:
–
Se
elabora
un
informe
con
los
candidatos
que
se
consideran
válidos.
Por
cada
puesto
a
cubrir
se
presentará
una
terna
de
candidatos
a
su
«cliente
interno»,
que
es
quien
tendrá
que
decidir
en
última
instancia,
asesorado
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos. –
En
algunas
ocasiones
es
necesario
realizar
una
entrevista
final,
que
se
preparará
de
forma
conjunta,
para
identificar
todos
los
puntos
en
los
que
se
debe
profundizar
y
se
buscarán
posibles
contradicciones.

5. Etapas finales del proceso de selección Para
que
un
proceso
de
selección
finalice
con
éxito,
se
deben
cumplir
las
siguientes
etapas:
petición
de
referencias,
reconocimiento
médico,
comprobación
de
la
documentación,
ofrecimiento
del
puesto
y
contratación
e
incorporación
(Fig.
10.2).

Petición de referencias

Reconocimiento médico

Etapas finales del proceso de selección

Comprobación de la documentación

Ofrecimiento del puesto y contratación

Acogida Incorporación Formación inicial Fig. 10.2. Etapas finales del proceso de selección. 182

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K Plan de acogida. K Manual de acogida. K Periodo de prueba.

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

5.1. El reconocimiento médico Antes
de
comenzar
la
relación
laboral
se
efectuará
un
reconocimiento
médico,
para
comprobar
si
el
candidato
elegido
reúne
las
condiciones
físicas
y
psíquicas
necesarias
para
desempeñar
el
puesto
de
trabajo. Para
realizar
el
reconocimiento
médico
es
necesario
el
consentimiento
previo
del
candidato
(es
aconsejable
que
la
aceptación
del
reconocimiento
se
realice
por
escrito).
El
reconocimiento
médico
se
llevará
a
cabo
respetando
siempre
el
derecho
a
la
intimidad,
la
dignidad
de
la
persona
y
la
confidencialidad
de
toda
la
información
relacionada
con
el
estado
de
salud
del
trabajador. El
examen
médico
será
diferente
para
los
distintos
puestos
de
trabajo;
puede
suceder
que
el
médico
descubra
problemas
de
salud
que
no
tienen
por
qué
afectar
al
desempeño
del
puesto
de
trabajo;
por
tanto,
ha
de
quedar
dentro
del
secreto
profesional
del
médico. El resultado del examen médico,
que
se
entregará
a
la
empresa,
será «apto» o «no apto». El
empresario
será
informado
de
las
conclusiones
que
se
deriven
de
los
reconocimientos
efectuados
en
relación
con
la
aptitud
del
trabajador
para
el
desempeño
del
puesto
de
trabajo.
Pero,
el
acceso
a
la
información
médica
de
carácter
personal
se
limitará
al
personal
médico,
sin
que
pueda
facilitarse
al
empresario
o
a
otras
personas
sin
consentimiento
expreso
del
trabajador.

5.2. Comprobación de la documentación Es
necesario
revisar
y
cotejar
toda
la
documentación
mencionada
en
el
currículum:
personal,
académica,
conocimiento
de
idiomas,
referencias,
cursos
complementarios,
etc. La
documentación
que
justifica
la
experiencia
laboral
también
debe
ser
comprobada;
por
ejemplo,
mediante
la
vida
laboral.

Recuerda Legislación La
vigilancia
y
control
de
la
salud
de
los
trabajadores
está
regulada
en: W
La
Ley
31/1995,
de
8
de
noviembre,
de
Prevención
de
Riesgos
La-
borales
W
El
Real
Decreto
39/1997,
de
17
de
enero,
por
el
que
se
regula
el
Reglamento
de
Servicios
de
Prevención.

Importante Protección de datos Los
resultados
del
reconocimiento
médico,
al
igual
que
los
resultados
de
la
entrevista
y
los
test,
deben
considerarse
estrictamente
confidenciales
y,
por
tanto,
han
de
ser
protegidos
de
acuerdo
con
lo
establecido
en
la
Ley
Orgánica
de
Protección
de
Datos
de
Carácter
Personal.

Actividades 8. Durante
la
realización
de
las
pruebas
de
selección
y

reconocimiento
médico,
se
están
recogiendo
y
tratando
datos
de
carácter
personal.
Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una

empresa
y
tienes
la
misión
de
recabar
y
tratar
datos
de
las
personas
que
han
sido
sometidas
a
un
reconocimiento
médico
y
a
pruebas
psicométricas
y
de
personalidad.
A
tenor
de
los
contenidos
desarrollados
en
esta
unidad
y
de
lo
estudiado
en
la
Unidad
6
sobre
protección
de
datos,
responde
a
las
preguntas
siguientes
relacionadas
con
la
selección
de
candidatos: a) ¿Cuáles
son
tus
obligaciones
a
la
hora
de
recoger
los
datos
personales
de
los
candidatos? b) ¿Qué
nivel
de
seguridad
debes
aplicar
a
la
documentación
que
contenga
datos
sobre
la
personalidad
de
los
candidatos? c) ¿Qué
medidas
de
seguridad
deberás
aplicar
a
los
documentos
que
contienen
datos
sobre
la
personalidad
de
los
candidatos? d) ¿Cómo
debes
actuar
cuando
alguien
te
solicite
el
acceso
a
esta
documentación? e) ¿Qué
nivel
de
seguridad
debes
aplicar
a
la
documentación
que
contenga
el
resultado
del
reconocimiento
médico? f) ¿Qué
medidas
de
seguridad
deberás
aplicar
a
la
documentación
del
reconocimiento
médico? g) ¿Cómo
debes
actuar
cuando
un
superior
te
solicite
el
resultado
del
reconocimiento
médico
de
un
trabajador?

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183

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

5.3. Oferta del puesto y contratación Importante Si una empresa incumple el precontrato
HG=;L9
KL9
>9K=
=K
EMQ
<=DA;9<9
HM=KLG
IM=
K=
<=:=
SN=F<=J
9D
;9FMLMJG
LJ9:9B9=JL9
)GJE9DE=FL=
=D
G>J=;AEA=FLG
K=
J=9DAR9
=F
MF9
=FLJ=NAKL9
=F
D9
IM=
K=
AF>GJE9Jc
9D
;9FMF;AGF=K
Q
L9J=9K
A;AGK
KG;A9D=K
=
AF;=FLANGK

D
;GFLJ9LG
<=:=
K=J
>AJE9
GF
D9
>AJE9
<=D
;GFLJ9LG
IM=<9
>GJE9DAR9<9
D9
J=D9;AgF
D9:GJ9D

A. Precontratación F
9D?MF9K
G;9KAGF=K
<=
>GJE9
HJ=NA9
9
D9
;GFLJ9L9;AgF
K=
J=9DAR9
=D
G>J=;AEA=FLG
<=D
HM=KLG
<=
LJ9:9BG
E==JL9
<=
=EHD=G
!A?

=F
=D
IM=
K=
AFJ=;=
=D
=EHD=G
9
MF9
H=JKGF9
IM=
=KLc
LJ9:9B9F
PRECONTRATO DE TRABAJO En.......................... a ...................... de ........................de 201_ REUNIDOS De una parte, Don ......................, en nombre y representación de la empresa .........................., con domicilio en ...................., calle ......................., n.º ...... De otra, Don .......................... en su propia representación MANIFIESTAN 1. Que la empresa .......................... está interesada en contratar los servicios de Don ............................................................ 2. Que Don .......................... está dispuesto a aceptar la oferta que se le propone. No obstante y para evitar los perjuicios que puede ocasionar el abandono precipitado de su actual puesto de trabajo, es su intención cumplir con el preceptivo periodo de preaviso. 3. Que al efecto de concretar y garantizar las futuras condiciones laborales pretenden formalizar un precontrato y, en consecuencia. ACUERDAN Primero. Don ......................... notificará, a su actual empresario el preaviso de extinción de su contrato de trabajo con efectos del próximo día .......................... de ........................... Segundo. La empresa ......................... formalizará el prometido contrato de trabajo con Don ............ el mismo día en que quede resuelto su actual contrato. Tercero. Don ......................... será contratado para desarrollar las funciones de ........................., con una retribución bruta anual de ........................ euros y respetando el horario establecido en el convenio colectivo de aplicación en la empresa que le contrata. Cuarto. En el supuesto de que la empresa ......................... no cumpla el compromiso de contratación asumido en el presente documento, indemnizará a Don .......................... con la cantidad de .................... euros en concepto de daños y perjuicios. Del mismo modo, la no presentación de Don ......................... el día ......... de .............. de 201 ..... en su nuevo puesto de trabajo liberaría a la empresa .......................... del compromiso que, en este documento, asume. Y en prueba de conformidad de cuanto antecede, firman el presente documento por duplicado, en fecha y lugar mencionados en el encabezamiento de este escrito. Firma

Firma

Fig. 10.3. Modelo de precontrato de trabajo. 184

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Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

5.4. Incorporación El
proceso
de
selección
no
finaliza
cuando
se
ha
encontrado
a
la
persona
adecuada,
ya
que
ha
de
continuar
con
una
correcta
incorporación
e
integración
en
la
empresa.
La
incorporación
tiene
dos
aspectos
a
considerar:
la
acogida
y
el
periodo de prueba.


A. Plan de acogida La
persona
contratada
accede
a
un
lugar
desconocido
y,
en
un
gran
número
de
ocasiones,
tiene
que
ir
descubriendo
por
sí
misma
los
diferentes
aspectos
de
su
trabajo:
compañeros,
jefes,
instalaciones,
departamentos,
formas
de
realizar
el
trabajo,
costumbres,
etc.
Esta
situación
genera
ansiedad
e
incertidumbre
y
puede
retrasar
la
adaptación
al
puesto
de
trabajo,
la
correcta
realización
de
las
tareas
y
la
asimilación
de
la
cultura
de
la
empresa. Para
prevenir
estas
situaciones
es
aconsejable
llevar
a
cabo
planes de acogida.
Los
planes
de
acogida
son
una
práctica
cada
vez
mas
difundida,
que
se
suele
realizar
principalmente
en
empresas
con
grandes
plantillas,
para
facilitar
la
integración
laboral,
emocional
y
social
en
la
empresa. No
existen
unas
pautas
uniformes
para
la
realización
del
plan
de
acogida
/9:D9
10.3),
que
puede
ser
tan
completo
como
se
desee
y
cuya
duración
dependerá
del
tipo
de
empresa
y
del
puesto
de
trabajo
(desde
un
día
hasta
varias
semanas). Elementos del plan de acogida


;G?A<9
formal
por
el
responsable
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
o
del
departamento
al
que
se
integra
el
incorporado.


+J=K=FL9;AgF
a
los
compañeros.


FLJ=?9
del
manual
de
acogida.


GEMFA;9;AgF
al
resto
de
la
plantilla
de
la
incorporación
mediante
un
e-mail,
una
reseña
en
la
Intranet
o
en
alguna
publicación
de
la
empresa.


+J=K=FL9;AgF
a
la
Dirección
de
la
empresa.


.=EAF9JAG
de
acogida.


1AKAL9
al
centro
de
trabajo.


$F>GJE9;AgF
sobre
riesgos
laborales
y
normas
de
seguridad.


+J=K=FL9;AgF
al
jefe
del
departamento
al
que
se
incorpora.


=KA?F9;AgF
de
un
responsable
o
tutor
de
integración.



$F>GJE9;AgF
oral
sobre
la
empresa.


!GJE9;AgF
inicial. Tabla 10.3. Relación de los elementos que puede tener un plan de acogida.

W
Manual de acogida o de bienvenida Muchas
empresas
disponen
de
un
documento
denominado
Manual de acogida,
que
entregan
a
cada
nuevo
trabajador
que
se
incorpora. Este
manual
se
elabora
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos,
en
colaboración
con
el
resto
de
departamentos
de
la
empresa.
El
contenido
del
manual
de
acogida
puede
ser
similar
al
que
se
refleja
en
la
/9:D9
10.4. Información que se facilita en un manual de acogida 1. Bienvenida
del
Presidente/Director
General/Consejero
delegado. 2. La empresa. Q Historia, misión, visión,
organigrama
general
y
por
departamentos,
sucursales,
tamaño
de
la
plantilla,
clientes
y
proveedores. Q Legislación aplicable.
Convenio
colectivo,
prevención
de
riesgos
laborales. Q Prevención de riesgos laborales.
Actuación
en
caso
de
accidentes,
prevención
de
incendios,
etc. Q Jornada y periodos de descanso.
Calendario
laboral,
horario, vacaciones,
permisos,
descanso
durante
la
jornada,
horas
de
comidas.

3. Políticas de recursos humanos Q Prestaciones sociales. Seguros
de
vida,
planes
de
pensiones,
anticipos,
préstamos,
residencias
de
vacaciones,
guarderías. Q Carrera profesional.
Oportunidades
para
realizar
una
carrera
profesional,
formación,
política
de
promoción
interna,
tratamiento
de
las
sugerencias. Q Medidas para la conciliación de la vida laboral y familiar. Q Actividades sociales. Boletines
de
información
internos,
actividades
deportivas,
club
de
empresa.

Tabla 10.4. Ejemplos de la información que puede contener un manual de acogida.

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185

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

B. Formación inicial En
muchos
casos,
los
nuevos
trabajadores
tendrán
que
recibir
una
formación
específica
para
el
puesto
que
han
sido
contratados. El
objetivo
es
capacitar
al
recién
incorporado
para
la
tarea
que
va
a
realizar,
y
adaptar
sus
conocimientos
a
las
exigencias
técnicas
y
concretas
del
trabajo. Caso Práctico 1 En
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
en
la
que
trabajan
70
personas
están
elaborando
un
plan
de
acogida
para
los
trabajadores
que
se
incorporan
a
la
empresa. /GE9F
Solución Un
ejemplo
de
un
plan
de
acogida
para
una
mediana
empresa
puede
ser
similar
al
expuesto
en
la
Figura
10.4:

1. Recibimiento

El incorporado es recibido por el director de Recursos Humanos, que le dará la bienvenida y le explicará cómo va a transcurrir la jornada. Se facilitará información oral sobre la empresa. Se entregará el manual de acogida.

2.o Presentación al director

El director de Recursos Humanos presenta a la persona recién incorporada al director de la empresa.

3.o Visita al centro de trabajo

El director de Recursos Humanos enseñará al recién incorporado las instalaciones, para que se sitúe y se forme una idea de la dimensión y de la ubicación de los departamentos.

o

4.o Presentación al jefe de departamento

El director de Recursos Humanos presentará al recién incorporado al jefe del departamento al que se incorpora. El jefe de departamento presenta al jefe directo (si no es él mismo) y a los nuevos compañeros.

5.o Situación en el puesto

El jefe del departamento, o el jefe directo, situará a la persona en el puesto de trabajo, le proporcionará una copia de la descripción del mismo y le informará de las actividades que tendrá que realizar.

6.o Información sobre cuestiones de seguridad

Se informará al recién llegado sobre los riesgos laborales, el plan de autoprotección y las normas en caso de emergencias.

7.o Designación de un responsable de integración

8.o Formación previa

De común acuerdo entre el director de Recursos Humanos y el jefe del departamento, se nombrará un responsable de integración o «tutor» para que guíe al nuevo empleado en los primeros días de trabajo.

Dependiendo del puesto de trabajo, para comenzar a desarrollar las tareas propias del puesto, puede ser necesaria una formación inicial específica para el puesto concreto.

Fig. 10.4. Ejemplo de un plan de acogida en una mediana empresa. Solución del Caso Práctico 1. 186

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Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

5.5. Periodo de prueba Podrá
concertarse
por
escrito
un
periodo
de
prueba,
con
los
límites
de
duración
que
se
establezcan
en
los
convenios
colectivos.
En
defecto
de
pacto
en
el
convenio,
la duración del período de prueba
no
podrá
exceder
de: W
Seis meses
para
los
técnicos
titulados. W
Dos meses
para
los
demás
trabajadores. W
Tres meses,
en
las
empresas
de
menos
de
veinticinco
trabajadores,
para
los
trabajadores
que
no
sean
técnicos
titulados.

¿Sabías que…? En
el contrato en prácticas, el periodo de prueba
no
será
de
más
de
2
meses
para
titulados
de
grado
superior
y
1
mes
máximo
para
titulados
de
grado
medio.

Durante
el
periodo
de
prueba,
el
trabajador
tendrá
los
derechos
y
obligaciones
correspondientes
al
puesto
de
trabajo
que
desempeñe
como
si
fuera
de
plantilla,
excepto
los
derivados
de
la
resolución
de
la
relación
laboral,
que
podrá
producirse
a
instancia
de
cualquiera
de
las
partes
durante
su
transcurso
sin
que
el
trabajador
tenga
que
alegar
ninguna
causa
para
la
rescisión
del
contrato,
ni
el
empresario
pagar
la
indemnización
por
extinción
de
la
relación
laboral. Durante
el
periodo
de
prueba
se
realizará
un seguimiento y un control
del
nuevo
trabajador
(conviene
que
se
realice
por
escrito)
y
se
evaluarán
los
aspectos
siguientes: W
Calidad
en
la
realización
del
trabajo. W
Sentido
de
la
responsabilidad. W
Sentido
de
equipo
y
de
colaboración. Actividades 9. Estudia
el
artículo
14
del
Estatuto
de
los
/J9:9B9
6. Candidatos rechazados Como
norma
general,
se
debe
comunicar,
mediante
carta
o
e-mail, la
desestimación
de
los
candidatos
que
han
participado
en
el
proceso
de
selección,
especialmente
en
la
fase
de
entrevistas.
Es
un
acto
de
cortesía
que
contribuye
a
crear
una
buena
imagen
de
la
empresa
y,
además,
los
candidatos
rechazados
pueden
ser
candidatos
potenciales
para
otros
procesos
de
selección
futuros. En
muchas
ocasiones,
y
especialmente
en
las
primeras
fases
del
proceso
de
selección,
son
muchos
los
candidatos,
por
lo
que
comunicarse
con
ellos
puede
requerir
el
empleo
de
mucho
tiempo
y
esfuerzo.
En
estos
casos,
comunicar
la
eliminación
queda
a
la
elección
de
la
empresa. Actividades 10. Redacta
una
carta
que
pueda
servir
para
comunicar
a
los
candidatos
rechazados
en
la

fase
de
pruebas
de
selección
que
han
sido
desestimados
del
proceso,
ya
que
hay
otros
candidatos
que
se
adaptan
mejor
al
perfil
del
puesto
de
trabajo.
Se
desea
conservar
su
currículum
por
si
en
el
futuro
surgen
puestos
a
los
que
se
adapte
su
perfil
profesional.

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187

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

7. Registro y archivo de la información y documentación relativa al reclutamiento y la selección Recuerda Esta
información
se
puede
archivar
en
formato
papel
o
en
formato
digital
pero,
en
ambos
casos,
se
garantizará
la
inviolabilidad de su contenido,
ya
que
por
tratarse
de
datos
personales
implicará
la
observación
de
las
exigencias
establecidas
en
la
Ley
Orgánica
de
Protección
de
Datos
Personales
(Unidad
6).

En
el
desarrollo
del
proceso
de
reclutamiento
y
selección
se
han
producido
numerosos
documentos;
el
tratamiento
que
se
realice
con
esta
documentación
dependerá
de
si
el
candidato
fue
o
no
seleccionado.
W
Candidatos seleccionados: La
documentación
que
se
indica
seguidamente
pasará a formar parte del expediente personal
del
candidato: –
Carta
de
presentación.

–
Copia
de
los
títulos
de
los
estudios
acreditados
para
acceder
al
puesto.

–
Currículum
vítae. –
Resultado
de
las
pruebas
de
selección. –
Informe
de
la
entrevista
de
selección. –
Resultado
del
examen
médico.

–
Copia
del
contrato
y
precontrato
de
trabajo. –
Copia
de
la
documentación
de
la
Seguridad
Social.

W
Candidatos excluidos: La
documentación
aportada
por
los
candidatos
excluidos
puede
ser
devuelta
a
sus
titulares,
destruida
de
forma
fehaciente,
o
conservada
para
futuros
procesos
de
selección.
Si
la
documentación
es
conservada
por
la
empresa,
se
informará
a
sus
titulares
que
sus
datos
están
incluidos
en
el
fichero
y
que
puede
ejercer
los
derechos
de
acceso,
cancelación,
rectificación
y
oposición.

8. Actividades del personal administrativo en la entrevista, las pruebas de selección y la fase final Tabla 10.5. Actividades del personal administrativo en la entrevista, las pruebas de selección y la fase final.

Algunas
de
las
actividades
que
realiza
el
personal
administrativo
en
el
proceso
de
selección
son
las
que
se
indican
en
la
/9:D9
10.5. Entrevista y pruebas de selección

W
D9:GJ9J
el
calendario
de
sesiones
de
pruebas
y
entrevistas. W
AL9J
telefónicamente,
o
mediante
correo,
a
los
candidatos
para
la
celebración
de
la
entrevista.
W
-=;A:AJ
y
atender
a
las
personas
que
han
sido
citadas
a
la
entrevista. W
"=KLAGF9J
la
base
de
datos
de
los
currículos
de
las
personas
que
participan
en
las
entrevistas.

W
+J=KL9J
apoyo
durante
la
realización
de
los
test.
W
GD9:GJ9J
en
la
realización
de
las
pruebas
de
selección
y
en
el
vaciado
de
los
test. W
GEMFA;9JK=
de
forma
escrita
u
oral,
con
las
personas
seleccionadas
y
excluidas
en
las
últimas
fases
del
proceso.

Búsqueda de datos W
GD9:GJ9J
en
la
búsqueda
de
datos
en
Internet
de
los
participantes
en
la
selección.

W
+9JLA;AH9J
en
la
solicitud
de
referencias
de
los
candidatos. W
GFLJ9KL9J
los
datos
del
currículum.

Etapas finales W
.GDA;AL9J
toda
la
documentación
(personal,
educativa,
laboral,
etc.)
a
las
personas
seleccionadas. W
J=9J
el
expediente
personal
(en
papel
y
digital)
de
los
nuevos
trabajadores. W
=KLJMAJ
por
medios
fehacientes
los
documentos
que
no
pasen
a
formar
parte
del
expediente
personal. W
J;@AN9J
y
clasificar
la
documentación
generada
en
el
proceso. W
"=KLAGF9J
la
documentación
del
expediente
personal
de
acuerdo
con
las
normas
de
protección
de
datos. W
MEHDAE=FL9J
el
precontrato. W
MEHDAE=FL9J
el
contrato
de
trabajo. 188

W
-=?AKLJ9J
la
contratación
en
los
Servicios
de
Empleo
de
la
comunidad
autónoma. W
/J9EAL9J
el
alta
y
la
afiliación
a
la
Seguridad
Social. W
GEMFA;9J
los
datos
de
las
personas
seleccionadas
a
los
departamentos
en
los
que
trabajarán. W
+9JLA;AH9J
en
la
elaboración
del
plan
de
acogida. W
+9JLA;AH9J
en
la
elaboración
del
manual
de
acogida. W
$F;GJHGJ9J
a
la
base
de
datos
los
currículum
vítae
de
los
candidatos
no
seleccionados.

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Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

Síntes is K De inteligencia: para evaluar la capacidad intelectual de las personas. K De aptitudes: para seleccionar la persona más adecuada a cada puesto de trabajo.

De inteligencia y aptitudes

De personalidad e intereses

K De personalidad: pretenden evaluar los rasgos de la personalidad. K De intereses: pretenden medir las preferencias de una persona hacia el trabajo.

Profesionales

Pretenden medir el nivel profesional en la realización de las tareas concretas del puesto de trabajo.

Pruebas de selección

Pruebas orales y escritas para evaluar el conocimiento de un idioma.

De idiomas

Etapas finales del proceso de selección

Dinámica de grupos

Reunión de un grupo de candidatos, con varios evaluadores, en la que se discute sobre un tema de carácter general.

Assessment centers

Actividades de evaluación con diferentes técnicas y varios evaluadores. Se utilizan para seleccionar directivos, detectar necesidades de formación, elaboración de planes de carrera y promoción.

Reconocimiento médico

Se realizan con el consentimiento previo del candidato, respetando la intimidad, la dignidad y la confidencialidad. Resultado: «apto» o «no apto».

Comprobación de la documentación

Personal, académica, idiomas, cursos complementarios, experiencia laboral.

Ofrecimiento del puesto y contratación

Se suele ofrecer en una entrevista la modalidad de contratación.

Acogida

K Plan de acogida. Actividades para facilitar la integración laboral, emocional y social en la empresa. K Manuel de acogida. Documentación informativa sobre la empresa y sus prácticas.

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Incorporación

Periodo de prueba

Formación inicial

www.FreeLibros.me

K Seis meses: técnicos titulados. K Dos meses: resto de trabajadores. K Tres meses: no titulados en empresas de menos de 25 trabajadores. Formación específica para adaptar los conocimientos a las tareas del puesto de trabajo.

189

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

Tes t de repaso 1. Para
seleccionar
un
técnico
titulado
sin
experiencia,
no
es
un
instrumento
adecuado: a) Los
test
de
aptitudes. b) Las
pruebas
profesionales. c) El
assessment center. d) Los
cuestionarios
de
personalidad.
2. Para
seleccionar
un
directivo
es
un
instrumento
necesario: a) Cuestionario
de
personalidad. b) /=KL
de
inteligencia. c) Entrevista. d) Prueba
profesional. 3. No
forman
parte
de
las
pruebas
que
pretenden
medir
la
inteligencia
de
las
personas: a) /=KL
psicomotores.
b) Series
alfabéticas. c) Series
de
visualización
espacial. d) Series
numéricas. 4. No
forman
parte
de
las
pruebas
para
medir
las
aptitudes
de
los
candidatos: a) /=KL
psicomotores. b) /=KL
de
capacidad
mecánica.

9. No
es
cierto
que
las
pruebas
de
idiomas
se
realizan: a) Cuando
la
competencia
está
reflejada
en
el
puesto
de
trabajo. b) De
forma
oral. c) Por
escrito. d) Si
se
acreditan
mediante
un
título. 10. El
assessement center
es
un
instrumento
especialmente
indicado
para
seleccionar
personal: a) Comercial. b) /d;FA;G

c) Administrativo. d) Directivos. 11. Para
realizar
el
reconocimiento
médico: a) Es
necesario
el
consentimiento
previo
del
candidato. b) Es
diferente
para
cada
puesto
de
trabajo. c) Se
respetará
el
derecho
a
la
intimidad. d) /G<9K
son
ciertas. 12. El
empresario
tiene
derecho
a:
a) Acceder
a
la
información
médica
de
carácter
personal. b) Conocer
las
conclusiones
del
reconocimiento
médico. c) Indicar
las
pruebas
que
se
han
de
efectuar. d) /G<9K
son
ciertas.

c) Series
lógicas
espaciales. d) /G<9K
son
falsas. 5. Los
cuestionarios
de
intereses: a) Miden
las
aptitudes
profesionales. b) Pueden
medir
la
inteligencia
emocional. c) Miden
las
preferencias
de
las
personas. d) Forman
parte
de
las
pruebas
profesionales. 6. No
es
cierto
que
en
la
realización
de
los
test
psicomotores
y
de
personalidad: a) Se
ha
de
responder
sinceramente.

13. La
acogida
consiste
en: a) Entregar
un
manual
de
acogida. b) Realizar
actuaciones
para
facilitar
la
integración. c) 1AKAL9J
el
centro
de
trabajo. d) Presentar
a
los
compañeros
de
trabajo. 14. El
periodo
de
prueba
para
técnicos
titulados
es
de: a) Dos
E=K=K
c)
.=AK
meses. b) /J=K
E=K=K
d)
.=
pacta.

b) El
tiempo
no
está
limitado. c) El
tiempo
está
limitado. d) Se
responda
primero
las
preguntas
con
respuesta
segura. 7. Los
test
de
aptitudes
profesionales
miden:

8. Las
pruebas
de
aptitud
y
profesionales: a) No
son
iguales. b) Las
pruebas
de
aptitud
miden
capacidades
innatas. c) Las
pruebas
profesionales
miden
conocimientos. d) /G<9K
son
ciertas.

15. El
periodo
de
prueba
para
los
no
titulados
es
de: a) Dos
E=K=K
c)
M9LJG
meses. b) /J=K
E=K=K
d)
.=AK
meses.

a) La
inteligencia
profesional.

CEO

b) El
nivel
profesional. c) El
potencial
profesional. d) /G<9K
son
ciertas. 190

En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

www.FreeLibros.me

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

10

Compr ueba t u aprend iz aje Establecer las características de los métodos e instrumentos de selección de personal más utilizados en función del perfil del puesto de trabajo 1. Indica
qué
instrumentos
utilizarías
para
seleccionar
la
persona
idónea
para
cubrir
los
siguientes
puestos
de
trabajo:
W
Director
financiero
de
la
filial
española
de
una
empresa
multinacional
alemana. W
Encargados
de
dos
comercios
en
centros
comerciales
de
París
y
Londres,
en
los
que
se
venderán
principalmente
aceites
de
oliva
español
y
productos
de
Andalucía. W
Director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
mediante
selección
interna.
W
Director
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
mediante
selección
externa. 2. Indica,
al
menos
dos
instrumentos,
que
utilizarías
en
la
selección
del
personal
que
se
indica
seguidamente,
para
una
empresa
hotelera
con
sede
en
Madrid
que
va
a
inaugurar
un
nuevo
hotel
en
Cantabria. W
El
Director
del
hotel. W
El
encargado
de
mantenimiento. W
Jefe
de
recepción. W
Recepcionista,
sin
experiencia. W
Administrativo,
sin
experiencia. W
Camarero,
sin
experiencia. W
Personal
de
limpieza,
con
o
sin
experiencia.
3. Accede
a
la
O=:
www.educastur.es,
orientación
para
el
empleo,
pruebas
de
selección;
y
escucha
con
atención
los
consejos
para
enfrentarse
a
este
tipo
de
pruebas. 4. En
la
O=: www.psicoactiva.com/psicotecnicos.htm
encontrarás
una
recopilación
de
test
psicotécnicos
que
puedes
realizar
on line
para
practicar
y
mejorar
en
su
realización.
Este
tipo
de
test
tiene
la
función
de
medir
capacidades
y
aptitudes
intelectuales
de
diversa
índole,
como
la
atención,
la
memoria
verbal
y
visual,
aptitudes
numéricas,
lingüísticas,
etc.
La
mayoría
de
estos
test
genera
una
batería
de
preguntas
diferentes
cada
vez
que
se
realizan,
por
lo
que
podrás
practicar
de
manera
ilimitada
para
superarte. Estas
evaluaciones
se
deben
considerar
simplemente
como
entretenimiento. 5. Mediante
el
test
que
se
puede
realizar
on line
en
la
página
www.psicoactiva.com/tests/testci.htm
se
pretende
medir
el
Cociente
Intelectual
personal.
El
resultado
final
es
meramente
orientativo,
ya
que,
para
obtener
una
puntuación
fiable
del
CI,
es
preciso
realizar
varios
test
complejos
y
diferentes
entre
sí
y
establecer
las
relaciones
entre
todos
ellos.


Este
test
consta
de
15
preguntas.
Las
contestadas
erróneamente
no
restan
puntos.
La
rapidez
con
que
se
consiga
responder
es
importante,
ya
que
se
dispone
de
3
minutos
para
finalizar,
que
empezarán
a
contar
cuando
se
pulse
el
botón
de
comenzar.
Si
cuesta
mucho
responder
una
pregunta
es
aconsejable
pasar
a
la
siguiente. 6. Se
puede
practicar
el
European
$, /=KL
en
español
en
la
página
www.uv.es/~buso/iq/index_es.html. Esta
página
es
una
traducción
de
European
$, /=KL
Hay
que
entender
la
prueba
solo
como
un
entrenamiento
o
un
pasatiempo
y
nunca
como
una
opinión
experta. 7. El
/=KL
de
Raven
es
un
test
con
el
que
se
pretende
medir
el
Cociente
Intelectual
personal.
Este
test
consiste
en
encontrar
la
pieza
que
falta
en
una
serie
de
figuras
que
se
irán
mostrando.
Se
debe
analizar
la
serie
que
se
le
presenta
y,
siguiendo
la
secuencia
horizontal
y
vertical,
escoger
una
de
las
seis
piezas
sugeridas,
la
que
encaje
perfectamente
en
ambos
sentidos,
tanto
en
el
horizontal
como
en
el
vertical.
El
test
de
Raven
consta
de
60
preguntas,
que
se
pueden
encontrar
en
múltiples
páginas
de
Internet. 8. La
inteligencia
emocional
es
la
capacidad
del
ser
humano
para
salir
adelante
positivamente
ante
cualquier
situación
que
se
le
presenta
en
relación
consigo
mismo
y
con
otras
personas. Puedes
realizar
un
test
de
inteligencia
emocional
en
la
O=:
www.psicologia-online.com/test/ie/
y
en
otros
portales. 9. En
psicología,
el
«Modelo
de
los
cinco
grandes
factores
o
dimensiones»
es
un
modelo
de
personalidad
que
analiza
la
composición
de
cinco
factores
amplios
o
dimensiones
de
la
personalidad:
a)
estabilidad
emocional,
b)
responsabilidad,
c)
extroversión,
d)
amigabilidad
y
e)
apertura
a
la
experiencia. Puedes
realizar
un
test
de
personalidad
de
cinco
factores
en
la
O=: www.psicologia-online.com/test/inventario_ personalidad_5_factores 10. En
la
página
O=:
www.psicoactiva.com/tests/personali dad.htm,
puedes
realizar
un
cuestionario
de
personalidad,
pensado
para
hacer
una
valoración
de
la
forma
que
tienen
habitualmente
de
comportarse
las
personas,
los
sentimientos
que
poseen
frente
a
determinadas
circunstancias,
las
principales
actitudes,
etc.
Para
responder
a
este
cuestionario,
debes
hacerlo
sin
prisas,
relajado,
tranquilo
y
leyendo
atentamente
cada
pregunta.
/G<9K
las
preguntas
deben
responderse
anotando
la

respuesta
que
más
se
acerque
a
la
realidad.
No
existen


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191

10

Pruebas de selección. Etapas finales del proceso

Compr ueba t u aprend iz aje contestaciones
correctas
o
incorrectas,
ya
que
cada
uno
de
nosotros
tiene
una
personalidad
y
unos
intereses
distintos
y
vemos
las
cosas
de
diferente
manera.
11. Investiga
en
qué
consisten
las
siguientes
pruebas
del
assessment center: D
Role playing. D
In-tray
o
bandeja
de
documentos. W
Dinámica
de
grupos
con
roles
asignados
y
con
roles
sin
asignar. W
Ejercicios
de
análisis
y
presentación. Elaborar la documentación necesaria para llevar a cabo el proceso de selección 12. Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
la
cadena
hotelera
con
sede
en
Madrid
que
va
a
inaugurar
un
nuevo
hotel
en
Cantabria,
y
debes
cumplimentar
un
precontrato
para
la
persona
que
ha
sido
seleccionada
para
ocupar
el
puesto
de
Jefe
de
recepción.
Utiliza
el
modelo
que
se
facilita
en
esta
unidad
y
cumpliméntalo
para
esta
persona
sabiendo
que
está
trabajando
en
otra
empresa
y
ha
de
respetar
un
plazo
de
preaviso
de
15
días.
/=F
en
cuenta
lo
que
establece
el
convenio
en
cuanto
a
las
funciones
y
la
retribución. 13. Continuando
con
la
actividad
anterior.
Supongamos
que
estás
colaborando
en
la
realización
de
un
plan
de
acogida
para
los
nuevos
empleados. Debes
elaborar
un
plan
de
acogida
para
la
persona
que
ha
sido
seleccionada
para
ocupar
el
puesto
de
Jefe
de
recepción.
Puedes
hacerlo
describiendo
los
pasos
a
seguir,
o
bien,
mediante
un
esquema
como
el
que
se
refleja
en
la
solución
del
Caso
práctico
1
de
esta
unidad.
14. Partiendo
del
plan
de
acogida
que
has
realizado
para
el
Jefe
de
recepción,
adáptalo
para
realizar
un
plan
de
acogida
para: W
El
personal
administrativo. W
El
personal
de
limpieza.
Puedes
incluir
todos
aquellos
aspectos
que
te
gustaría
que
se
contemplasen
en
ese
plan
de
acogida
si
tú
fueses
la
persona
que
se
incorpora
a
la
empresa.
15. Busca
el
Acuerdo
laboral
de
ámbito
estatal
del
sector
de
hostelería
para
facilitar
información
al
personal
administrativo
sobre
las
características
de
los
contratos
formativos
(modalidad
bajo
la
cual
serán
contratadas
las
personas
que
se
incorporen
a
la
empresa). 16. Busca
información
en
el
Acuerdo
laboral
de
ámbito
estatal
del
sector
de
hostelería
sobre
la
duración
del
periodo
de
prácticas
del: 192

W
El
jefe
de
recepción. W
El
cocinero. W
El
personal
de
limpieza. W
El
personal
directivo. 17. Supongamos
que
estás
trabajando
en
la
cadena
hotelera
referida
en
las
actividades
anteriores.
Estás
colaborando
en
la
realización
de
un
manual
de
acogida
para
los
nuevos
empleados. Realiza
una
relación
de
todos
los
ámbitos
(la
empresa
y
su
historia,
retribución,
jornada,
riesgos
laborales,
etc.)
que
reflejarías
en
el
manual,
así
como
de
la
información
que
facilitarías
de
cada
uno
de
estos
ámbitos. Puede
servirte
de
ayuda
la
información
del
Acuerdo
laboral
de
ámbito
estatal
y
la
información
corporativa
que
facilitan
las
O=:
de
grandes
cadenas
hoteleras
como
NH,
AC,
Meliá,
etc.
Establecer las vías de comunicación orales y escritas con las personas que intervienen en el proceso de selección 18. Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
en
la
que
están
inmersos
en
un
proceso
de
selección.
El
Jefe
del
Área
de
Selección
te
encarga
que
redactes
un
modelo
de
carta
convocando
a
las
personas
participantes
en
este
proceso,
para
la
realización
de
pruebas
de
sección.
En
la
convocatoria
indicarás
el
lugar
y
la
hora
de
las
pruebas. 19. Realiza
un
modelo
de
carta
para
comunicar
a
las
personas
que
han
participado
en
las
pruebas
(psicotécnicas,
de
personalidad,
profesionales
o
de
idiomas)
que
no
han
sido
seleccionadas
para
continuar
el
proceso,
ya
que
no
reúnen
las
competencias
requeridas
por
el
puesto.
Señala
que,
salvo
indicación
en
contra,
la
documentación
aportada
pasa
a
formar
parte
de
una
base
de
datos
de
la
empresa,
por
si
en
el
futuro
surgen
vacantes
con
el
perfil
del
candidato
y,
también,
para
sustituciones
en
periodos
de
vacaciones
o
en
periodos
de
acumulación
de
trabajo. 20. Al
igual
que
en
la
actividad
anterior,
te
encargan
que
redactes
un
modelo
de
carta,
esta
vez
para
comunicar
a
una
persona
que
ha
sido
seleccionada
para
cubrir
el
puesto
de
trabajo
ofertado
pues
se
considera
que
reúne
las
competencias
necesarias
para
cubrir
el
puesto.
En
la
carta
se
le
convoca
para
mantener
una
entrevista,
indicando
el
día,
el
lugar,
la
persona
de
contacto.
Se
indicará
que
se
ponga
en
contacto
con
Don
/
Doña
......
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
con
el
propósito
de
firmar
el
contrato
y
proceder
a
la
incorporación
a
la
empresa.

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Unidad

11

La formación de los Recursos Humanos

En esta unidad aprenderemos a: W
Detectar
las
necesidades
formativas
y
sus
recursos. W
Describir
las
fases,
métodos
e
instrumentos
de
los
procesos
de
formación. W
Identificar
la
información
generada
en
los
procesos
de
formación
y
elaborar
su
documentación. W
Aplicar
procedimientos
administrativos
de
seguimiento
y
evaluación
de
la
formación. W
Establecer
las
vías
de
comunicación
con
las
personas
que
intervienen
en
los
procesos
de
formación.

Y estudiaremos: W
La
formación
en
la
empresa. W
La
detección
de
las
necesidades
de
formación. W
El
plan
de
formación. W
La
gestión
y
organización
de
la
formación
y
sus
procedimientos
administrativos. W
Evaluación
del
programa
de
desarrollo
profesional. W
Métodos
para
el
desarrollo
profesional
y
su
evaluación. W
La
formación
para
el
empleo.

www.FreeLibros.me

11

La formación de los Recursos Humanos

1. La formación de los Recursos Humanos La
formación
de
los
recursos
humanos
en
la
empresa
es
hoy
en
día
uno
de
los
instrumentos
más eficaces
y
disponibles
para
lograr
que
el
factor
productivo
«personas»
esté
adaptado
a
las
exigencias
de
los
puestos
de
trabajo.
Además,
incide
notablemente
en
la
motivación
de
los
trabajadores
y
en
el
mantenimiento
de
los
trabajadores
en
el
seno
de
la
organización.
La
formación
es
un
medio
que
se
utiliza
tanto
en
las
grandes
como
en
las
pequeñas
y
medianas
empresas
y
en
las
Administraciones
Públicas,
siendo
un
elemento
crucial
en
las
políticas
de
los
Departamentos
de
Recursos
Humanos. La formación contribuye a

Actualizar competencias de los trabajadores

Adquisición de nuevas competencias

Aplicando
el
concepto
de
formación
al
mundo
de
la
empresa
se
puede
definir
como
el
proceso
por
medio
del
cual
los
trabajadores
actualizan
o
adquieren
las
competencias
necesarias
para
lograr
un
óptimo
desempeño
en
su
puesto
de
trabajo.

La
formación
es
una
actividad
de
vital
importancia
en
la
sociedad
en
general
y
de
manera
específica
en
las
empresas.
En
el
mundo
del
trabajo
persigue
dos
objetivos
claramente
definidos
que
son
los
siguientes: a) Dotar
de
competencias
a
las
personas
que
desean
incorporarse
al
mundo
laboral. b) Mantener
e
incrementar
las
competencias
y
capacidades
de
los
trabajadores
en
activo.

Formación de mantenimiento

Formación para la promoción

Fig. 11.1. Objetivos de las empresas con la formación.

La
formación en el ámbito de la empresa
implica
la
realización
de
un
conjunto
de
actividades
diseñadas
para
que
los
trabajadores
adquieran
capacidades,
conocimientos,
actitudes
y
aptitudes
para
ponerlos
en
práctica
en
su
quehacer
diario.
Hoy
en
día
es
habitual
que
las
empresas
destinen
partidas
presupuestarias
a
la
formación
de
sus
empleados,
porque
la
inversión
en
el
desarrollo
de
las
capacidades
de
los
trabajadores
es
una
inversión
necesaria
para
disponer
de
unos
recursos
humanos
en
condiciones
óptimas
para
desempeñar
su
trabajo. Las
empresas
buscan
un
doble
objetivo
con
la
formación
de
sus
empleados
(Fig.
11.1):
a) La actualización de las competencias que
los
trabajadores
ya
poseen. b) La adquisición nuevas competencias
por
parte
de
los
trabajadores
para
que
puedan
ocuparse
de
otras
tareas
en
el
seno
de
la
organización.
Para
ello,
las
empresas
gestionan
los
Planes
de
Carrera
para
sus
trabajadores
y
planifican
cómo
se
ocupan
los
puestos
clave
de
la
organización. Caso Práctico 1 La
empresa
COSTA
SL.
cuenta
con
un
plantilla
de
once
trabajadores,
seis
del
departamento
de
marketing,
tres
administrativos
y
un
coordinador
del
personal.
La
dirección
de
la
empresa
ha
decidido
enviar
a
un
curso
de
formación
en
diseño
gráfico
a
dos
de
los
seis
empleados
de
marketing
con
el
fin
de
que
aprendan
un
nuevo
programa
que
quiere
implantarse
en
la
empresa.
La
directora
encarga
a
un
administrativo
que
inscriba
en
el
curso
a
los
dos
trabajadores
mencionados.

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento
con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad. 194

Indica
qué
objetivo
pretende
la
empresa
con
la
formación
que
va
a
realizar. Solución El
objetivo
que
pretende
la
empresa
en
este
supuesto
es
que
sus
trabajadores
adquieran
nuevas
capacidades
técnicas
para
el
uso
de
un
programa
informático,
por
lo
que
la
formación
que
va
a
dar
es
formación
para
la
adquisición
de
nuevas
competencias,
que
repercute
directamente
sobre
una
mayor
cualificación
de
los
empleados.

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La formación de los Recursos Humanos

11

1.1. Áreas en las que incide la formación Las
organizaciones
empresariales
actuales
entienden
la
formación
como
un
proceso
de
capacitación
desarrollado
en
todos
los
niveles
de
la
empresa
que
logra
su
mejora
continua
y
permite
su
supervivencia
en
un
entorno
altamente
competitivo. Por
ello
las
organizaciones
planifican
su
formación
en
todos
los
ámbitos
en
los
que
se
desenvuelven,
es
decir,
que
la
planificación
incide
en
dos
ámbitos:
a) El
ámbito
de
las
competencias
que
han
de
poseer
los
trabajadores
para
realizar
las
tareas
concretas
derivadas
del
servicio
que
se
presta
o
del
producto
que
se
fabrica. b) El
ámbito
de
las
competencias
que
han
de
tener
las
personas
que
se
ocupan
de
la
organización
estratégica
de
la
empresa.
Hemos
señalado
que
las
empresas
forman
a
sus
trabajadores
para
consolidar
o
aumentar
las
competencias
que
poseen.
La
Ley
Orgánica
5/2002
de
Cualificaciones
Profesionales
y
de
la
Formación
Profesional
define
las
competencias
como
el
conjunto
de
conocimientos
y
capacidades
que
permiten
el
ejercicio
de
la
actividad
profesional
conforme
a
las
exigencias
de
la
producción
y
el
empleo. En
la
práctica
actual,
cuando
una
empresa
decide
realizar
formación,
normalmente
prevé
un
desarrollo
de
las
competencias
que
incluye,
además
de
conocimientos,
capacidades
y
actitudes,
ya
que
en
la
actualidad
también
son
consideradas
como
capacidades
necesarias
para
el
ejercicio
de
las
actividades
profesionales.
Veamos
sus
características
a
continuación. a) Aptitudes técnicas (capacidades)

La formación en aptitudes técnicas se relaciona con el aprendizaje de nuevos procesos de trabajo o con el uso de nuevos equipos o instrumentos. Este aprendizaje se desarrolla en cualquier nivel jerárquico de la empresa desde los trabajadores de base, que deberán adquirir nuevas competencias para el desarrollo de sus tareas, hasta los equipos directivos, cuyo aprendizaje se basará en la adquisición de nuevas competencias estratégicas para la empresa que determinarán en buena medida su supervivencia. K Pensemos, por ejemplo, en un administrativo que pertenece al Departamento de Recursos humanos de una empresa. Esta persona gestiona excepcionalmente la documentación utilizada en la selección de personal, pero mantiene una actitud agresiva con los candidatos que la empresa está seleccionando. En este supuesto la formación no puede obviar las actitudes para la mejora continua del trabajo.

b) Actitudes

La actitud se puede definir como la manera en la que las personas nos enfrentamos a las cosas, a las situaciones o a otras personas. No se relaciona con el saber hacer, sino más bien con el «saber estar» en los sitios o con el «querer hacer». Forman parte de un conjunto de competencias que son esenciales en la vida cotidiana de las empresas. Por ello las empresas incluyen en sus planes de formación el trabajo en inteligencia emocional.

Actividades 1. Indica
si
las
siguientes
competencias
son
aptitudes
técnicas
(capacidades)
o
actitudes:
W
Aprendizaje
del
programa
Nominaplus. W
Aprendizaje
de
un
nuevo
método
de
registro
de
las
horas
extraordinarias. W
Trabajador
que
aplica
técnicas
de
autocontrol. W
Resistencia
a
la
frustración.

2. Señala
si
en
el
siguiente
caso
la
trabajadora
debería
reforzar
una
competencia
técnica
o
actitudinal:
«Isabel
López
trabaja
en
una
empresa
de
seguros
desde
hace
siete
años
como
tramitadora
de
siniestros.
Isabel
gestiona
perfectamente
el
equipo,
pero
con
frecuencia
se
queja
a
sus
superiores
de
tener
que
atender
personalmente
a
los
clientes.
Su
superior
inmediato
percibe
últimamente
cierta
pasividad
en
su
trabajo».

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195

11

La formación de los Recursos Humanos

1.2. Regulación legal de la formación de los trabajadores La
formación
de
los
trabajadores en activo
forma
parte
del
derecho
fundamental
a
la
educación
de
las
personas.
Tanto
nuestra
normativa
como
las
normas
de
la
Unión
Europea
consideran
la
formación
como
uno
de
los
principales
instrumentos
para
lograr
una
alta
empleabilidad,
así
como
un
medio
para
garantizar
la
estabilidad
de
los
trabajadores
en
sus
puestos
de
trabajo.
En
los
últimos
años,
el
aprendizaje
permanente
se
ha
configurado
como
un
pilar
en
la
vida
laboral
de
todos
los
trabajadores
y
de
todas
las
empresas.
Las
normas
que
regulan
la
formación
en
nuestro
ordenamiento
jurídico
son
las
siguientes:

Constitución Española

Derechos Derecho
a
disfrutar
de
los
permisos
necesarios
para
concurrir
a
exámenes La
preferencia
para
elegir
turnos
cuando
el
trabajador
curse
con
regularidad
estudios
para
la
obtención
de
un
título
académico
o
profesional. Derecho
a
la
adaptación
de
la
jornada
ordinaria
de
trabajo
para
la
asistencia
a
cursos
de
formación
profesional. Derecho
a
la
concesión
de
un
permiso
de
formación
o
perfeccionamiento
profesional
con
reserva
del
puesto
de
trabajo.

Estatuto de los Trabajadores

K Configura la educación como un derecho fundamental (art. 27). K Establece el derecho de los trabajadores a la «promoción a través del trabajo» (art. 35). K Marca la obligación del Estado de fomentar «una política que garantice la formación y la readaptación profesional» (art. 40.2).

K Regula «la promoción y formación profesional en el trabajo» (art. 4.2.b).

Los
trabajadores
que
opten
por
formarse
estando
en
activo
pueden
reclamar
los
derechos
recogidos
en
la
Tabla
11.1,
que
se
regulan
en
el
artículo
23
del
Estatuto
de
los
Traba-
jadores. Junto
a
esta
normativa
básica,
en
nuestro
sistema
jurídico
son
muy
importantes
las
normas
que
regulan
la
formación
profesional.
Entre
estas
normas
podemos
citar
las
siguientes: W
La
Ley
Orgánica
5/2002,
de
19
de
junio
de
Cualificaciones
y
de
la
Formación
Profesional,
que
señala
la
importancia
del
aprendizaje
permanente
de
los
trabajadores. W
El
Real
Decreto
395/2007,
de
23
de
marzo,
por
el
que
se
regula
el
subsistema
de
formación
profesional
para
el
empleo.


Tabla 11.1. Derechos de los trabajadores respecto a la formación para el empleo.

Actividades 3. Localiza
en
Internet
el
convenio
colectivo
de
oficinas
y
despachos
de
tu
Comunidad
Autónoma
y
comprueba
si
existe
alguna
regulación
específica
sobre
formación
para
tu
sector
profesional.
Puedes
ayudarte
del
siguiente
buscador:
www.conveniosjuri dicas.com 196

Caso Práctico 2 Una
administrativa
de
una
empresa
se
ha
matriculado
en
un
Ciclo
Formativo
de
Grado
Superior
de
Administración
y
Finanzas.
La
trabajadora
se
matriculó
en
turno
vespertino
comenzando
sus
clases
a
las
16:00
horas.
En
la
empresa
se
trabaja
de
8:00
a
14:00
horas
y
de
15:00
a
17:00
horas,
por
lo
que
la
trabajadora
solicita
una
adaptación
de
su
jornada
de
trabajo
para
poder
asistir
a
sus
clases. ¿Tendrá
la
trabajadora
derecho
a
que
la
empresa
le
haga
una
adaptación
de
su
jornada
de
trabajo? Solución El
artículo
23
del
Estatuto
de
los
Trabajadores
establece
el
derecho
de
los
trabajadores
a
la
adaptación
de
la
jornada
ordinaria
de
trabajo
para
la
asistencia
a
cursos
de
formación
profesional,
por
lo
tanto
la
empresa
deberá
hacer
la
adaptación
correspondiente.

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La formación de los Recursos Humanos

11

2. Detección de las necesidades de formación La
detección de necesidades
es
un
proceso
que
tiene
como
objetivo
fundamental
planificar
una
formación
ajustada
a
las
necesidades
empresariales.
Cuando
una
empresa
planifica
la
formación
de
sus
trabajadores
debe
comprobar
qué
necesidades
de
formación
reales
existen
en
la
misma.
Para
ello,
se
ha
de
comparar
lo
que
se
tiene
que
hacer
en
un
puesto
de
trabajo
concreto
y
lo
que
realmente
sabe
hacer
el
trabajador
que
lo
ocupa.
Determinar
qué
necesidades
formativas
existen
suele
ser
responsabilidad
del
Departamento
de
Recursos
Humanos.
En
función
de
su
capacidad
de
previsión,
este
departamento
realizará
la
formación
en
dos
momentos
muy
diferentes: 1) Antes de que la necesidad exista

Ejemplo: Planificación de carreras o la formación cuando se incorpora un nuevo trabajador a la empresa.

2) Cuando la necesidad ya se ha creado

Ejemplo: Se introduce un nuevo programa informático y se ha de formar a la plantilla para su correcto uso.

Existen
múltiples
medios
para
detectar
las
necesidades
de
formación,
que
se
pueden
agrupar
en
dos
grandes
grupos:
a) métodos relacionados con la consulta a los trabajadores y b) métodos que derivan del proceso de planificación y desarrollo de la empresa.

A. Métodos relacionados con la consulta Dentro
de
los
métodos
relacionados
con
la
consulta
a
los
trabajadores
situamos:

Entrevistas

K Se recogen datos del encuentro con uno o varios trabajadores para dialogar sobre las necesidades que ellos mismos ven en el puesto de trabajo. K La entrevista puede realizarse con los trabajadores de cualquier nivel jerárquico, puesto que en todos los niveles pueden existir necesidades formativas. K Este método suele estar supervisado por el Director de área pero tiene el inconveniente de que puede generar falsas expectativas en los trabajadores.

Observación

K Consiste en detectar las necesidades de formación a través del examen diario del trabajo que presta una persona. K Este método es usado con frecuencia por los mandos medios en las empresas puesto que son ellos quienes están en contacto permanente con el trabajo que se realiza en la empresa y con los ejecutores de dicho trabajo.

Encuestas

K Sirven para recoger por escrito las opiniones e ideas de los trabajadores respecto de las necesidades formativas.

¿Sabías que…? Entrevista de incidentes críticos Es
una
modalidad
de
entrevista
que
consiste
en
pedir
a
los
trabajadores
o
sus
jefes
inmediatos
que
describan,
con
todo
detalle,
varias
situaciones
en
las
que
se
produjeron
errores
en
el
trabajo
o
no
se
obtuvieron
los
resultados
deseados.
Después,
responden
a
preguntas
como: W
¿Qué
sucedió
para

llegar
a
esa
situación? W
¿Quiénes
intervinieron? W
¿Qué
hizo
usted?

Círculos de calidad

K Son reuniones de un equipo de trabajadores que se organizan sistemáticamente para detectar posibles deficiencias, mejoras y necesidades de formación de los trabajadores que ocupan los puestos.

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W
¿Cuál
fue
el
resultado? W
¿Qué
conocimientos,
destrezas
o
actitudes
le
hubieran
permitido
lograr
un
mejor
resultado? 197

11

La formación de los Recursos Humanos

¿Sabías que…? Inventario de tareas Esta
técnica
consiste
en
pedir
a
los
trabajadores
y
supervisores
que
realicen
un
listado
de
todas
las
tareas
de
sus
puestos.
Posteriormente,
valorarán
cada
una
de
las
tareas
utilizando
una
escala
de
1
a
5,
respondiendo
a
preguntas
como
las
siguientes: W
¿Con
qué
frecuencia
se
realiza
la
tarea? W
¿Qué
importancia
tiene
la
tarea
en
el
buen
desempeño
del
puesto? W
¿Qué
importancia
tienen
los
conocimientos,
destrezas
y
actitudes

para
desempeñar
el
puesto? W
¿Qué
dificultad
presenta
el
aprendizaje
de
los
conocimientos,
destrezas
y
actitudes?

B. Métodos relacionados con la planificación y desarrollo de la empresa Entre
ellos
están
los
siguientes:

Estudio de los puestos de trabajo

Consiste en analizar todas las tareas que hay que desarrollar en un puesto concreto y ver qué necesita aprender de nuevo la persona que ocupa o que va a ocupar el puesto para desarrollarlo con la máxima eficacia.

Análisis de fallos

Este método analiza los defectos que se han producido en la actividad desarrollada en un puesto de trabajo y su relación con la falta de formación de la persona que lo ocupa.

En
esta
etapa
de
detección
de
las
necesidades
formativas
es
de
vital
importancia
la
tarea
que
realizan
los
mandos
medios
en
las
empresas.
Son
ellos
quienes
aprecian
primero
las
necesidades
de
formación
de
los
miembros
de
su
equipo
y
quienes
pueden
impulsar
y
apoyar
su
formación. Actividades 4. Imagina
que
eres
el
encargado
de
la
formación
de
los
trabajadores
en
una
empresa.
Tu
superior
te
encarga
que
analices
las
necesidades
de
formación
de
dos
administrativos
a
tu
cargo
y
de
un
mando
medio
de
la
planta
productiva
de
la
empresa.
¿Qué
método
de
detección
de
necesidades
formativas
emplearías
para
cada
supuesto?

3. El plan de formación Una
vez
que
se
han
detectado
en
la
empresa
las
necesidades
de
formación
que
existen,
es
el
momento
de
organizar
un
plan
de
formación
que
sea
verdaderamente
eficaz
y
útil
para
la
empresa. El
plan de formación
está
formado
tanto
por
el
conjunto
de
actividades
ordenadas,
es
decir,
que
se
van
a
poner
en
marcha
para
lograr
que
la
empresa
cubra
sus
necesidades
de
formación,
como
por
los
recursos
que
son
necesarios
para
llevar
a
cabo
esas
acciones
formativas. La
elaboración
del
plan
de
formación
normalmente
es
responsabilidad
del
Departamen-
to
de
Recursos
Humanos,
que
suele
contar
con
la
colaboración
de
los
mandos
intermedios
cuando
hay
que
planificar
la
formación
para
los
trabajadores
de
los
equipos.
El
plan
de
formación
se
elabora
una
vez
que
se
han
detectado
las
necesidades
de
formación
de
los
trabajadores. El
plan
de
formación
de
una
empresa
exige
el
desarrollo
de
las
siguientes
actividades:


AK=fG
y
elaboración
del
presupuesto. 
=K9JJGDDG
y
ejecución. 
N9DM9;AgF

198

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La formación de los Recursos Humanos

11

3.1. Diseño y creación del plan de formación El
diseño
y
creación
de
un
plan
de
formación
requiere
el
desarrollo
de
un
conjunto
de
tareas
que
se
enumeran
a
continuación,
cuyo
registro
escrito
dará
como
resultado
el
plan
de
formación
que
se
desarrollará
y
ejecutará
en
la
empresa
(Fig.
11.2).


1. Fijar objetivos del plan formativo

Primero
se
llevarán
a
cabo
las
tareas
de
diseño
y
creación
del
plan
formativo.
Veamos
en
qué
consisten:


Fijar los objetivos que
se
quieren
lograr
con
el
plan.
Estos
han
de
quedar
claramente
definidos
y
ser
coherentes
con
los
objetivos
estratégicos
de
la
empresa. 
Analizar
las
necesidades
de
formación
que
tienen
los
trabajadores
y
que
han
sido
detectadas
y
establecer
una
priorización
de
las
mismas,
eligiendo
el
contenido
de
la
formación,
pues
no
siempre
se
podrá
atender
a
todas
las
necesidades
formativas
que
en
una
empresa
puedan
existir. 
Concretar los trabajadores
que
van
a
ser
afectados
por
el
plan
de
formación. 
Determinar las personas o empresas que se van a encargar de realizar la formación, decidiendo
si
la
formación
se
va
a
desarrollar
dentro
o
fuera
de
la
empresa
y
si
va
a
ser
presencial,
a
distancia
u
on-line (e-learning). 
=;A
D
plan
formativo
elaborado
debe
ser
comunicado
a
la
dirección
de
la
empresa
o
al
departamento
correspondiente
para
que
sea
aprobado.


D
Comité de empresa tiene derecho a emitir un informe
sobre
el
plan
de
formación
profesional
en
la
empresa
con
carácter
previo
a
la
ejecución
del
mismo
por
parte
del
empresario. A
las
tareas
de
diseño
y
creación
del
plan
formativo
le
seguirán
las
siguientes: 9.

Implantación del plan.
La
implantación
supone
el
desarrollo
del
plan
de
formación
a
lo
largo
de
tiempo
que
se
ha
decidido
y
para
los
trabajadores
designados. 10.

Evaluación del plan.
Sería
la
última
fase
del
plan
de
formación
y,
por
tanto,
la
que
proporciona
información
sobre
sus
resultados.
También
aporta
datos
sobre
las
necesidades
de
formación
en
los
próximos
años. Caso Práctico 3 Una
empresa
realizó
una
detección
de
necesidades
de
formación
de
sus
trabajadores
y
como
resultado
obtuvo
que
era
necesaria
formación
en
el
campo
de
la
prevención
de
riesgos
laborales.
La
empresa
seleccionó
a
los
trabajadores
que
iban
a
ser
formados
y
decidió
organizar
un
curso
de
50
horas
para
que
obtuvieran
el
nivel
de
Técnico
básico
de
prevención
de
riesgos.
Los
trabajadores
fueron
avisados
tan
solo
con
un
día
de
antelación
de
la
fecha
del
curso
y
resultó
que
sus
horarios
no
eran
compatibles
con
el
desarrollo
del
mismo
pues
algunos
estaban
de
viaje
de
trabajo
esos
días.
Solamente
tres
de
los
siete
trabajadores
seleccionados
pudieron
hacer
el
curso. ¿Qué
fase
del
diseño
y
creación
del
plan
de
formación
puede
haber
fallado
en
la
organización
de
este
curso
de
formación?

2. Análisis y priorización de necesidades formativas

3. Determinar los trabajadores afectados

4. Seleccionar a los formadores

5. Decidir los recursos que se destinan a la formación

6. Temporalizar el plan formativo

7. Aprobación del plan

8. Emisión de un informe del comité de empresa

Tras el diseño

9. Implantación

Solución La
empresa
debió
comprobar
la
disponibilidad
de
los
trabajadores
que
habían
sido
designados
para
la
formación
asegurándose
de
que
podían
recibirla.
Además,
la
temporalización
de
la
formación
no
fue
la
adecuada.

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10. Evaluación Fig. 11.2. Fases en el diseño y creación del plan formativo. 199

11

La formación de los Recursos Humanos

4. La gestión y organización de la formación y sus procedimientos administrativos La
gestión
y
organización de la formación
es
la
etapa
en
la
que
se
desarrollan y ejecutan
los
trámites
necesarios
para
hacer
realidad
la
formación
que
se
ha
planificado.
El
desarrollo
de
la
formación
es
responsabilidad
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
y
los
trámites
administrativos
que
tendrá
que
realizar
se
definen
a
continuación. La
gestión
y
organización
de
la
formación
se
puede
subdividir
en
siete
fases
diferentes
que
se
estudian
a
continuación
(Fig.
11.7). Primera fase. Concretar la acción formativa La
concreción
de
la
acción
formativa
se
realiza
una
vez
que
se
han
detectado
las
necesidades
de
formación
que
tiene
el
personal
en
la
empresa.
Este
último
aspecto
ha
quedado
expuesto
anteriormente,
pero
conviene
reproducir
a
continuación
en
la
Figura
11.3
un
modelo
de
ficha
de
detección
de
necesidades
que
puede
utilizar
el
encargado
de
esta
tarea
en
la
empresa.
Hay
que
tener
en
cuenta
que
este
paso
es
de
vital
importancia
puesto
que
las
necesidades
formativas
que
se
detecten
van
a
condicionar
el
contenido
de
la
formación
que
se
va
a
realizar
en
la
empresa. Puesto de trabajo

Trabajador que lo ocupa

Necesidad formativa Conocimientos:

1.
Puesto:

D./Dña_______________

Competencias

Habilidades
sociales: Manejo
de
maquinaria:

Actitudes Conocimientos: 2.
Puesto:

D./Dña_______________

Competencias

Habilidades
sociales: Manejo
de
maquinaria:

Actitudes Conocimientos: 3.
Puesto

D./Dña_______________

Competencias

Habilidades
sociales: Manejo
de
maquinaria:

Actitudes Fig. 11.3. Modelo para documentar la detección de necesidades formativas.

Segunda fase. Selección de los trabajadores afectados por el plan de formación No
siempre
será
posible,
ni
conveniente,
ni
necesario
que
la
formación
abarque
a
todo
el
personal
de
la
empresa.
La
elección
de
los
trabajadores
afectados
está
condicionada
por
la
detección
de
necesidades
realizada
previamente.
La
Figura
11.4
muestra
un
modelo
de
selección
del
personal
que
participará
en
el
plan
de
formación
con
el
fin
de
priorizar
a
los
trabajadores
más
idóneos
para
participar
en
la
selección. Trabajador

Categoría

Antigüedad

Titulación

1.
Nombre
y
apellidos 2. 3. 4. 5. Fig. 11.4. Modelo para documentar la selección de los trabajadores afectados. 200

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Necesidad formativa que precisa

La formación de los Recursos Humanos

Tercera fase. Decidir el tipo de formación que va a realizarse

Vocabulario

Los
responsables
de
poner
en
marcha
el
plan
de
formación
tendrán
que
valorar
el
tipo de formación
que
van
a
realizar.
Los
modelos
más
habituales
de
formación
son
los
siguientes: W
Formación
presencial
en
la
empresa. W
Formación
presencial
en
un
centro
ajeno
a
la
empresa. W
Formación
en
un
centro
ajeno
a
la
empresa
y
a
distancia. W
Formación
on-line.
Este
sistema
de
formación
es
muy
habitual
en
la
actualidad
dadas
las
grandes
ventajas
que
aporta,
como
el
evitar
una
perdida
de
tiempo
en
los
desplazamientos.
Además,
también
ofrece
la
posibilidad
de
realizar
las
actividades
formativas
desde
cualquier
punto
de
conexión
informática
y
en
el
horario
que
mejor
le
venga
a
la
persona
que
participa
en
el
proceso.
La
selección
del
tipo
de
formación
debe
pensarse
y
valorarse
adecuadamente.
Para
este
fin
puede
utilizarse
una
sencilla
lista
con
las
ventajas
e
inconvenientes
de
cada
sistema
(Fig.
11.5): Sistema de formación

Ventajas

11

Inconvenientes

Presencial en empresa

3
e-learning El
término
«e-learning»
es
la
simplificación
de
electronic learning;
también
se
puede
denominar
teleformación,
formación
on-line,
enseñanza
virtual,
etc.

En
estos
procesos
de
enseñanza-aprendizaje
se
produce
una
interacción
didáctica
continuada,
donde
el
alumno
tiene
que
autogestionar
su
aprendizaje
con
ayuda
de
tutores
y
compañeros.
El
e-learning permite
realizar
la
formación
en
casa
o
en
el
lugar
de
trabajo,
siendo
accesibles
los
contenidos
cualquier
día
y
a
cualquier
hora.
3
b-learning El
b-learning
(formación
combinada,
del
inglés
blended learning)
consiste
en
procesos
de
enseñanza-aprendizaje
semipresenciales;
esto
significa
que
los
cursos
en
este
formato
incluyen
tanto
clases
presenciales
como
actividades
de e-learning.

Presencial fuera de la empresa A distancia On-line Fig. 11.5. Modelo para documentar las ventajas e inconvenientes de cada sistema de formación.

Cuarta fase. Elaboración del presupuesto La
elaboración del presupuesto
dependerá
del
tipo
de
formación
que
se
decida
y
de
los
formadores
a
los
que
se
contrate.
Si
se
desea
contratar
la
formación
con
una
empresa
externa,
los
encargados
podrán
pedir
varios
presupuestos
formativos
y
presentarlos
a
aquellas
personas
que
tengan
capacidad
para
decidir,
teniendo
en
cuenta
que
normalmente
se
elegirá
el
presupuesto
que
pueda
afrontarse
económicamente
y
que
cubra
las
necesidades
formativas
detectadas. Los
presupuestos
de
la
formación
de
una
empresa
deben
incluir
tanto
los
costes
directos
como
los
costes
indirectos
de
la
misma.
a) Los
costes directos
incluyen
los
gastos
derivados
de
la
realización
de
la
formación.
b) Los
costes indirectos
son
aquellos
que
tiene
la
empresa
como
consecuencia
de
la
realización
permanente
de
acciones
de
formación.
En
la
Figura
11.6
se
puede
observar
un
modelo
de
presupuesto
de
acción
formativa
con
los
costes
directos
e
indirectos
más
habituales
que
puede
cumplimentar
un
administrativo
en
el
desarrollo
de
su
trabajo. Costes directos

Costes indirectos

W
+JG>=KGJ9
€

W
MD9K
propias:

€

W
MD9K
alquiladas:

€

W
+=JKGF9D
permanente
en
tareas
de
formación:

€

W
(=
€

W
/A=EHG
para
la
detección
de
necesidades:

€

W
G;ME=FL9;AgF

€

W
/9J=9K
administrativas:

€

W
(9L=JA9D
fungible:

€

W
/A=EHG
invertido
de
la
dirección:

€

W
A=L9K

€

W
6*LJGK7

€

W
GKL=
de
las
horas
del
personal:

€

W
6*LJGK7

€

W
+M:DA;A<9<

€

W
6*LJGK7

€

Fig. 11.6. Modelo para elaborar presupuesto y calcular costes formativos.

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201

11

La formación de los Recursos Humanos

Quinta fase. Informar a la dirección Una
vez
que
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
tiene
claro
qué
necesidades
formativas
existen,
a
quién
ha
de
darse
la
formación,
cómo
será
la
propuesta
concreta
formativa
y
de
qué
presupuesto
puede
disponer,
ha
de
iniciar
un
proceso
de
información
para
los
directivos
que
han
de
aprobar
el
plan
formativo.

Información a directivos

Son ellos quienes darán el visto bueno a la formación. Los responsables de Recursos Humanos elaborarán un dossier con la documentación recogida relativa a la detección de las necesidades formativas, a los trabajadores seleccionados, y, por supuesto, con los tipos de formación y su presupuesto.

La información puede trasmitirse en papel escrito o puede convocarse una reunión para hacer una presentación que de manera más vistosa puede relizarse en PowerPoint.

Sexta fase. Informar a los trabajadores Esta
fase
comprende,
por
un
lado,
la
información
al
comité
de
empresa
y,
por
otro,
la
información
a
los
trabajadores
afectados.

Informar al comité de empresa

El empresario debe informar al comité de empresa sobre el plan de formación en la empresa, con carácter previo a su ejecución, según el artículo 64 del Estatuto de los Trabajadores.

Información a los trabajadores

Una vez que la dirección ha dado el visto bueno a la formación concreta planificada, se ha de realizar un proceso de información del plan a los trabajadores afectados. El objetivo del proceso de información a los trabajadores consistirá en informarles sobre el contenido de la formación y en animarles a que encaren su futuro laboral con esperanzas y motivación.

Una de las finalidades de esta información es que el comité pueda emitir un informe sobre el propio plan de formación.

Para informar a los trabajadores se pueden realizar reuniones informativas, o bien elaborar dípticos o trípticos informativos, Intranet, etc. En esta fase será esencial la motivación de los mandos medios de la empresa.

Séptima fase. Desarrollo y ejecución de la formación Esta
fase
incluye
a
su
vez
la
realización
de
dos
actividades
diferenciadas
pero
interdependientes: 
Organizar fechas y horarios de la formación y sustitutos para los trabajadores que participan en el plan de formación. Entre
las
gestiones
que
deben
hacer
los
organizadores
de
la
formación
se
encuentra
la
organización
de
los
horarios
de
los
trabajadores
que
van
a
asistir
a
los
cursos
de
formación,
pues
los
horarios
de
trabajo
pueden
verse
modificados.
Si
la
formación
exige
la
ausencia
del
trabajador
por
un
periodo
significativo
de
días,
habrá
que
prever
quién
le
sustituye
en
sus
tareas
para
que
la
actividad
de
la
empresa
no
se
vea
perjudicada. 
Ejecución de las acciones formativas.
En
esta
fase
se
desarrollan
las
acciones
formativas
que
han
sido
decididas.
Es
de
vital
importancia
la
labor
de
los
administrativos
tanto
en
las
tareas
de
convocar
a
los
participantes
al
curso
como
en
las
tareas
de
preparar
la
logística
de
los
cursos
que
se
impartan
en
la
empresa.

Documentar la detección de necesidades

Documentar la selección de trabajadores

Documentar ventajas e inconvenientes de cada tipo de formación

Elaborar el presupuesto escrito

Elaborar el dossier y la presentación para la dirección y los trabajadores

Fig. 11.7. Esquema resumen de los trámites administrativos en la gestión de la formación. 202

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Elaborar calendarios con las fechas de la formación, horarios y organización del trabajo del empleado que participará en la formación

Ejecución de las acciones formaitvas

La formación de los Recursos Humanos

11

Actividades 5. Supon
que
has
sido
encargado
de
organizar
un
curso
de
formación
para
los
trabajadores
de
tu
empresa
del
departamento
de
administración.
El
curso
de
formación
va
a
tratar
sobre
un
nuevo
programa
de
contabilidad
que
se
va
a
implantar
en
la
empresa,
durará
cinco
días,
se
desarrollará
una
fase
presencial
en
horario
de
15:00
a
19:00
horas
y
20
horas
más
serán
realizadas
en
modalidad e-learning. Diseña
un
documento
informativo
sobre
el
curso
que
van
a
realizar
los
trabajadores
afectados
por
la
formación.

5. La evaluación del programa de desarrollo profesional La
evaluación
es
la
última
de
las
fases
que
han
de
realizarse
en
el
proceso
de
aplicación
de
un
plan
de
formación
para
el
desarrollo
profesional. La
evaluación
incluirá
por
un
lado
la
evaluación
global
del
plan
de
formación
realizada,
y
por
otro
las
actividades
concretas
de
formación
realizadas
(Fig.
11.8). Veamos
sus
características
generales: a) Evaluación global del plan: W
Tiene
por
objetivo
determinar
si
se
han
cubierto
las
expectativas
u
objetivos
del
plan
completo,
si
se
han
utilizado
los
métodos
adecuados
y
si
la
formación
ha
contribuido
a
superar
la
situación
concreta
que
se
quería
resolver. W
Ha
de
ser
continua
para
permitir
corregir
las
posibles
desviaciones
que
se
pudieran
ocasionar. b) Evaluación de acciones formativas: W
Tiene
por
objetivo
analizar
si
los
trabajadores
han
cubierto
las
necesidades
que
precisaban
y,
sobre
todo,
si
se
aplican
en
el
puesto
de
trabajo
concreto. W
Asimismo
se
evalúa
la
propia
actividad
formativa
en
cuanto
a
metodología,
idoneidad
del
formador,
tiempo
invertido,
coste
y
aplicación
en
el
puesto
de
trabajo,
entre
otros
factores. La
evaluación
del
plan
de
formación
se
puede
realizar
en
niveles
muy
distintos,
siendo
los
aspectos
más
significativos
de
evaluación
los
siguientes:
a) satisfacción
e
interés
de
los
asistentes;
b) Grado
de
consecución
de
conocimientos;
c) Aplicación
de
los
conocimientos
al
puesto
de
trabajo;
d) Incidencia
del
plan
de
formación
o
de
la
acción
formativa
concreta
en
la
empresa.


La evaluación afectará tanto a

Plan global

Acciones formativas concretas

Realizado por

Realizadas por

K Dirección K Recursos Humanos

K Participantes K Formadores K Recursos Humanos

Los
dos
primeros
aspectos
analizan
el
impacto
de
la
formación
en
el
trabajador,
y
los
dos
últimos
el
impacto
de
la
formación
en
la
actividad
de
la
empresa. W
Agentes de la evaluación.
La
realización
de
las
tareas
de
evaluación
será
llevada
a
cabo
por
varias
personas.
La
evaluación
global
de
la
formación
ha
de
ser
realizada
por
los
responsables
de
Recursos
Humanos
o
por
la
dirección
de
la
empresa,
y
las
actividades
formativas
concretas
han
de
ser
evaluadas
por
los
participantes
en
la
formación,
por
los
propios
formadores
y
también
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos. W
Métodos para evaluar. Los
métodos para
evaluar
son
muy
variados
y
dependen
de
si
se
evalúa
el
plan
de
formación
o
las
acciones
formativas
concretas.
Es
muy
habitual
utilizar
test,
entrevistas
o
encuestas,
o
análisis
del
grado
de
cumplimiento
del
plan,
entre
otros.
En
la
práctica
se
utiliza
un
formulario
como
el
de
la
Figura
11.9
(página
siguiente)
por
medio
del
cual
los
participantes
en
la
formación
expresan
su
opinión
respecto
a
determinados
aspectos,
como
la
pertinencia
de
la
formación,
las
capacidades
de
los
formadores,
el
tiempo
utilizado
o
la
aplicación
práctica
de
los
contenidos
tratados
y
de
las
competencias
adquiridas.

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Fig. 11.8. Proceso de evaluación de la formación y sus agentes. 203

11

La formación de los Recursos Humanos

¿Sabías que…? 'GK
<9LGK
IM=
K=
G:L=F?9F
<=
D9
=N9DM9;AgF
K=JcF
<=
?J9F
9QM<9
H9J9
HD9FA>A;9J
FM=N9K
9;;AGF=K
>GJE9LAN9K
J=H=LAJ
DG
IM=
@9
KA
EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN Nombre y apellidos Puesto Fecha

1. ¿Le ha parecido satisfactorio el curso? R Muy satisfactorio R Satisfactorio R Poco satisfactorio R Nada satisfactorio 2. ¿Considera que la enseñanza impartida se adapta a la función que usted desempeña? R Sí R Algo R No 3. ¿Recomienda este curso a otros compañeros? R Sí R No Explicar por qué sí o no: __________________________ 4. ¿Eran buenas las condiciones que ofrecía el aula de formación? R Sí R No 5. ¿Cómo calificaría la actuación del formador? R Muy acertada R Acertada R Poco acertada R Nada acertada 6. ¿El material recibido fue el necesario y adecuado para complementar la teoría? R Sí R No 7. ¿Volvería a realizar cursos de formación similares a este? R Sí R No OBSERVACIONES

Fig. 11.9. Modelo de evaluación de actividades formativa.

Actividades 6. GFLAFM9FGJE9LAN9
KG:J=
=D
FM=NG
HJG?J9E9
<=
;GFL9:ADA<9<
AK=f9

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La formación de los Recursos Humanos

11

5.1. Gestión del plan de formación en la empresa Los
administrativos
de
las
empresas
tienen
una
importante
presencia
en
muchas
fases
de
la
gestión
del
plan
de
formación
en
la
empresa
y
pueden
participar
en
las
siguientes
tareas: W
Recoger
información
sobre
las
necesidades
de
formación
en
la
empresa. W
Extraer
estadísticas
sobre
los
datos
recogidos
bajo
la
supervisión
de
su
superior. W
Buscar
y
contactar
con
empresas
de
formación. W
Organizar
la
logística
de
las
actividades
formativas
que
desarrollan
el
plan
de
formación. W
Redactar
documentos
para
informar
a
los
trabajadores
sobre
los
cursos
de
formación. W
Colaborar
y
apoyar
a
sus
superiores
en
la
elaboración
de
horarios
alternativos
cuando
se
desarrolla
la
formación. W
Distribuir
y
recoger
los
cuestionarios
o
test
de
evaluación. W
Tratar
la
información
recogida
en
los
cuestionarios
o
test. W
Registrar
las
acciones
formativas
de
los
trabajadores
en
sus
expedientes
personales. W
Realizar
los
trámites
administrativos
pasa
solicitar
las
subvenciones
para
la
formación
en
la
Fundación
Tripartita
para
la
formación
en
el
empleo. W
Tramitar
la
financiación
de
la
formación
y
aplicar
la
bonificación
en
las
cotizaciones
a
la
Seguridad
Social.

6. Métodos y técnicas del desarrollo profesional Uno
de
los
aspectos
más
importantes
en
el
campo
de
la
formación
se
sitúa
en
el
análisis
de
los
diferentes
métodos
y
técnicas
que
los
formadores
pueden
elegir
para
llevar
a
cabo
la
formación
de
los
trabajadores. Podemos
definir
un
método formativo
como
el
conjunto
ordenado
de
acciones
que
se
desarrollan
conforme
a
unos
principios
pedagógicos
con
el
fin
de
que
una
o
varias
personas
adquieran
nuevas
competencias. Existe
un
gran
número
de
técnicas
y
métodos
formativos.
Su
elección
puede
depender
de
variables
como
las
siguientes: Fin de la formación Variables Experiencia y edad

a) El fin que se pretenda conseguir con la acción de formación concreta.
No
siempre
se
llega
a
los
mismos
resultados
aplicando
los
mismos
métodos
formativos,
por
lo
que
habrá
que
elegir
la
técnica
adecuada
a
cada
contexto
de
formación
concreto.
Serán
diferentes
los
métodos
aplicados
si
se
pretende
desarrollar
habilidades
técnicas
o
si
se
quiere
impulsar
nuevos
comportamientos.
b) La experiencia y la edad de las personas formadas.
Otros
criterios
que
hay
que
tener
en
cuenta
a
la
hora
de
seleccionar
la
técnica
son
las
variables
«experiencia»
y
«edad»,
pues
el
método
formativo
puede
variar
si
la
formación
se
imparte
a
trabajadores
adultos
con
mucha
experiencia
o
a
trabajadores
jóvenes
con
poca
experiencia. A
continuación
se
exponen
las
técnicas
y
los
métodos
formativos
más
habituales
en
el
mundo
de
la
formación. W
Lección magistral.
Es
el
método
formativo
por
excelencia
que
utilizan
muchos
formadores,
si
bien
sitúa
a
la
persona
formada
en
una
actitud
pasiva
en
el
aula.
Consiste
en
presentar
conocimientos
a
través
de
una
exposición
oral.
Hoy
en
día
las
lecciones
magistrales
suelen
ir
acompañadas
de
presentaciones
realizadas
en
Powerpoint
que
apoyan
este
método
tradicional.

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¿Sabías que…? Un
principio pedagógico
es
un
criterio
que
indica
de
qué
manera
una
persona
puede
aprender
con
más
facilidad. Algunos
principios
pedagógicos
básicos
en
la
formación
de
trabajadores
son: W
Utilizar
métodos
de
formación
activos
que
cuenten
con
la
participación
de
los
sujetos. W
Desarrollar
aprendizajes
que
sean
funcionales,
es
decir,
que
sirvan
para
desarrollar
el
trabajo. W
Tener
en
cuenta
el
nivel
de
desarrollo
del
sujeto
que
participa
en
la
formación
para
planificar
las
acciones
formativas
concretas. 205

11

La formación de los Recursos Humanos

W
Estudio de caso.
Este
método
de
formación
precisa
el
trabajo
en
equipo
y
la
participación
activa
de
las
personas
que
se
forman.
Consiste
en
que
un
grupo
de
personas
analizan
un
caso
que
se
les
ha
entregado
con
el
fin
de
aprender
a
resolver
situaciones
que
se
pueden
presentar
en
la
vida
real.
El
caso
debe
ser
lo
más
detallado
y
completo
posible,
pues
ello
ayudará
al
equipo
en
la
búsqueda
de
soluciones
a
problemas
complejos.
Las
fases
de
desarrollo
de
esta
técnica
formativa
son
las
siguientes: 1.a
.=
estudia
individualmente
el
caso
entregado,
elaborando
ideas
para
su
solución. 2.a
.=
comenta
en
el
equipo
el
caso
y
cada
participante
aporta
sus
soluciones. 3.a
.=
extraen
conclusiones
con
el
fin
de
ser
aplicadas
a
situaciones
análogas
en
el
trabajo
diario. El
formador
del
equipo,
mientras
tanto,
va
recapitulando
sobre
el
trabajo
realizado. W
Dramatización o role-playing.
Es
una
técnica
activa
de
formación
que
permite
analizar
problemas
desde
el
punto
de
vista
de
los
sujetos
implicados
en
los
mismos,
lo
que
puede
ayudar
mucho
a
decidir
cómo
actuar
en
el
futuro
ante
una
situación
similar.
Es
una
técnica
para
aplicarla
en
equipo
a
partir
de
una
idea
o
guión
que
han
elaborado
los
formadores.
Se
pide
a
los
participantes
que
asuman
un
papel
y
que
lo
desarrollen
durante
un
cierto
tiempo.
Después
de
la
representación,
el
equipo
comenta
cuestiones
como
las
reacciones
o
los
sentimientos
de
los
actores
y
analizan
cómo
se
enfrenta
cada
persona
a
la
situación. W
Formación en el exterior,
también
llamada
outdoor
training.
Este
sistema
activo
de
formación
está
muy
extendido
en
la
actualidad
y
consiste
en
realizar
la
formación
en
espacios
alejados
del
ambiente
normal
de
la
empresa
y
en
relación
normalmente
con
la
naturaleza.
Es
un
sistema
de
formación
que
permite
el
aprendizaje
de
habilidades
sociales
a
través
del
desarrollo
de
actividades
deportivas
o
en
contacto
con
la
naturaleza.
Esta
técnica
es
muy
usada
para
desarrollar
comportamientos. Algunas
actividades
de
formación
con
el
sistema
de
outdoor training
son:
realización
de
gymkhanas,
actividades
de
multiaventura
o
el
paint ball. W
Formación
on-line
(o
e-learning).
La
formación
on-line
se
está
convirtiendo
en
la
manera
más
habitual
de
formación
por
la
comodidad
que
supone
la
organización
de
los
horarios
del
aprendizaje
así
como
por
no
precisar
de
aulas;
aunque
tiene
el
inconveniente
de
que
no
sirve
para
trabajos
o
actividades
en
las
que
la
formación
requiera
el
manejo
de
maquinaria.
Las
claves
de
este
sistema
de
aprendizaje
son: Uso de ordenadores

+

La existencia de un aula virtual

+

La existencia de un tutor on-line que guía la formación

Actividades 7. La
formación
de
los
trabajadores
puede
tener
un
coste,
en
ocasiones
elevado,
pero,
es
innegable
que
la
falta
de
formación
tiene
costes
muy
superiores;
por
ejemplo:
costes
por
repetir
trabajos,
duplicar
procesos,
corregir
errores,
productos
defectuosos,
costes
por
reclamaciones,
etc.
Si
consideramos
dos
tipos
de
costes: Coste por errores internos: aquellos
en
los
que
surgen
como
consecuencia
de
errores
cometidos
y
detectados
antes
de
que
el
producto
o
servicio
sea
entregado
al
cliente.
Costes por errores externos: están
asociados
a
los
errores
que
se
detecten
después
de
la
entrega
del
producto
o
la
prestación
del
servicio.
Realiza
una
relación
de
los
costes
que
crees
que
pueden
surgir,
por
errores
internos
y
externos,
debidos
a
la

falta
de
formación
del
personal
departamento
administrativo
de
una
pequeña
empresa. 206

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La formación de los Recursos Humanos

11

3
Coaching. Este
método
de
formación
consiste
en
que
una
persona,
el
coach
o
entrenador,
dirige
y
sigue
la
formación
de
otra
en
determinados
campos,
normalmente
relacionados
con
el
aprendizaje
de
comportamientos
o
habilidades
sociales.
El
entrenador
va
poniendo
diversos
ejercicios
o
actividades
que
la
persona
que
se
está
formando
tienen
que
ir
realizando.
El
entrenador
sigue
el
proceso
pero
normalmente
no
acompaña
diariamente
al
alumno.
Es
una
técnica
que
se
utiliza
sobre
todo
con
directivos
para
incrementar
sus
habilidades
o
potenciar
su
capacidad
para
activar
las
competencias
de
sus
trabajadores. W
Tutorización o mentoring.
Esta
técnica
de
formación
consiste
en
designar
a
un
tutor
que
acompaña
a
una
persona
en
su
proceso
de
aprendizaje
de
manera
permanente
mientras
dura
la
formación.
El
tutor
enseña
al
alumno
los
conocimientos,
competencias
o
técnicas
que
precisa.
El
formador
puede
ser
una
persona
de
la
misma
empresa
o
contratado
del
exterior. La
tutorización
de
un
trabajador
puede
realizarse
sin
previa
planificación.
Un
ejemplo
típico
se
da
cuando
un
nuevo
trabajador
llega
a
la
empresa
y
un
compañero
con
más
experiencia
le
ayuda
durante
las
primeras
semanas,
explicándole
algunos
aspectos
de
las
tareas
que
tiene
que
realizar. Si
analizamos
las
características
de
algunos
de
los
métodos
de
desarrollo
profesional
expuestos
hasta
el
momento
se
puede
apreciar
que
muchos
de
ellos
tienen
un
elemento
común,
que
consiste
en
convertir
a
la
persona
formada
en
sujeto activo del aprendizaje. Frente
a
los
modelos
tradicionales
de
formación,
como
la
lección
magistral
(en
la
que
el
sujeto
formado
es
un
mero
receptor
de
los
conocimientos
que
se
le
transmiten),
en
los
métodos
modernos
la
participación
activa
del
sujeto
es
el
dato
más
relevante
del
proceso.
Esta
técnica
que
se
incluye
en
muchos
de
los
métodos
analizados
(coaching,
dramatización,
estudio
de
caso)
se
cimenta
en
el
concepto
de «aprender haciendo»,
al
suponer
que
el
aprendizaje
se
realiza
desde
la
propia
experiencia

personal
y
que
lo
aprendido
desde
la
experiencia
se
lleva
a
la
práctica
en
la
empresa
con
mayor
rapidez
y
fiabilidad.
Por
esta
razón,
muchas
empresas
optan
por
los
métodos
de
aprendizaje
activo
en
el
diseño
de
su
plan
de
formación. Caso Práctico 4 Una
empresa
ha
detectado
que
en
el
departamento
comercial
se
están
generando
problemas
de
convivencia
con
los
trabajadores
del
mismo
derivados
de
la
falta
de
costumbre
al
trabajar
en
equipo.
Con
el
fin
de
solucionar
el
problema
la
empresa,
ha
enviado
a
cinco
trabajadores
del
departamento
comercial
a
realizar
un
curso
de
actividades
de
multiaventura
a
los
Pirineos.
Señalar
qué
técnica
de
formación
se
ha
empleado
en
el
caso
siguiente. Solución El
método
de
formación
empleado
es
la
llamada
formación
en
el
exterior
u
outdoor training.

Actividades 8. Indicar
qué
método
de
formación
sería
adecuado
para
atender
a
las
siguientes
necesidades
formativas
de
la
empresa: a) Se
va
a
contratar
a
una
persona
para
un
puesto
directivo.
Tiene
un
excelente
currículum
técnico
pero
le
falta
la
habilidad
de
comunicación
y
de
gestión
de
equipos. b) Una
empresa
precisa
que
un
auxiliar
administrativo
aprenda
un
nuevo
programa
informático
de
gestión
de
nóminas
y
seguros
sociales.
El
trabajador
ha
comentado
en
la
empresa
que
no
dispone
de
mucho
tiempo
para
asistir
a
un
curso
presencial
de
formación.

c) Unos
grandes
almacenes
han
detectado
que
en
los
últimos
meses
ha
aumentado
considerablemente
el
número
de
personas
que
cuando
reclaman
solicitan
hablar
directamente
con
el
jefe
de
planta.
El
Departamento
de


Recursos
Humanos
ha
decidido
hacer
un
curso
de
formación
para
que
los
jefes
de
planta
sepan
afrontar
las
demandas
de
los
clientes
e
interactuar
con
los
clientes
cuando
acuden
con
su
reclamación. d) Un
administrativo
es
contratado,
con
un
contrato
formativo,
para
colaborar
en
los
trabajos
de
detección
de
las
necesidades
de
formación
de
los
trabajadores. e) En
una
empresa
desean
formar
a
los
vendedores
para
que
sepan
resolver
las
situaciones
de
tensión
que
se
produzcan
en
las
entrevistas
con
los
clientes.
f) En
una
empresa
de
servicios
informáticos
desean
formar
a
los
trabajadores
para
que
sepan
resolver,
con
rapidez,
las
dudas
más
complejas
de
sus
clientes.

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207

11

La formación de los Recursos Humanos

7. La formación para el empleo ¿Sabías que…? Las
empresas
pueden
financiar
la
formación
de
demanda
mediante
un
crédito
que
tienen
con
cargo
a
la
cuota
que
ingresan
mensualmente
para
formación
profesional.
La
financiación
se
materializa
mediante
la
aplicación
de
un
sistema
de
bonificaciones
en
las
cuotas
de
seguridad
social
que
ingresan
las
empresas
mensualmente.

El
aprendizaje
a
lo
largo
de
la
vida
es
una
constante
que
se
refleja
en
toda
la
normativa
sobre
formación
tanto
nacional
como
de
la
Unión
Europea.
En
España,
se
ha
establecido
la
regulación
del
llamado
subsistema de formación profesional para el empleo,
debido
a
la
importancia
y
la
necesidad
de
la
formación
tanto
para
los
trabajadores
en
activo
como
para
los
profesionales
que
se
encuentren
en
situación
de
desempleo.
La
Fundación
Tripartita
para
la
formación
en
el
empleo
es
el
organismo
encargado
de
impulsar
la
formación
para
el
empleo
entre
trabajadores
y
empresas. El
subsistema
de
la
formación
profesional
para
el
empleo
está
integrado
por
el
conjunto
de
instrumentos
y
acciones
que
tienen
por
objeto
impulsar
y
extender
entre
las
empresas
y
los
trabajadores
ocupados
y
desempleados
una
formación
que
responda
a
sus
necesidades
y
contribuya
al
desarrollo
de
una
economía
basada
en
el
conocimiento.
La
formación para el empleo
incluye
lo
que
fue
en
su
momento
la
formación
continua
(formación
para
trabajadores
en
activo)
y
la
formación
ocupacional
(formación
para
desempleados). El
mencionado
subsistema
de
formación
profesional
para
el
empleo
está
integrado
por
las
siguientes
cuatro
iniciativas
de
formación
(Tabla
11.2):

Tipos de formación

Acciones formativas

Destinatarios

Formación de demanda

Está
formada por las acciones formativas de las empresas y los permisos individuales de formación
financiados
total
o
parcialmente
con
fondos
públicos,
para
atender
las
necesidades
específicas
de
formación
planteadas
por
las
empresas
y
sus
trabajadores.

Destinada
a
los
trabajadores
asalariados,
incluidos
los
trabajadores
fijos
discontinuos
en
los
periodos
de
no
ocupación,
así
como
los
trabajadores
que
accedan
a
situación
de
desempleo
cuando
se
encuentren
en
periodo
formativo,
y
los
trabajadores
acogidos
a
regulación
de
empleo
en
sus
periodos
de
suspensión
de
empleo
por
expediente
autorizado.

Formación de oferta

Está
integrada por los planes de formación
dirigidos
prioritariamente
a
trabajadores
ocupados
y
las
acciones
de
formación
dirigidas
a
los
trabajadores
desempleados.

Destinada
a
los
trabajadores
ocupados
y
desempleados
en
la
proporción
que
las
Administraciones
competentes
determinen.

Formación en alternancia con el empleo

Incluye
las
acciones
formativas
de
los
contratos
para
la
formación
y
los
programas
públicos
de
empleo-formación,
permitiendo
al
trabajador
compatibilizar
la
formación
con
la
práctica
profesional
en
el
puesto
de
trabajo.

Está
destinada
a
los
trabajadores
contratados
para
la
formación
y
los
trabajadores
desempleados
en
los
términos
que
establezca
la
normativa
específica
reguladora
de
los
contratos
para
la
formación
y
los
programas
públicos
de
empleoformación.

Acciones de apoyo y acompañamiento a la formación

Estas
acciones
permiten
mejorar
la
eficacia
del
subsistema
de
formación
profesional
para
el
empleo.

Tabla 11.2. Iniciativas de formación del subsistema de formación profesional para el empleo.

Actividades 9. Un
trabajador
de
una
empresa
acude
al
Departamento
de
Recursos
Humanos
para
solicitar
un
permiso
individual
de
formación.
El
trabajador
está
realizando
estudios
universitarios
de
Administración
y
Dirección
de
Empresas
y
desea
utilizar
el
permiso
correspondiente
para
poder
acudir
a
sus
clases. Señala
en
qué
tipo
de
iniciativas
de
formación
se
incluye
este
permiso. 10. Consulta
en
Internet
el
portal
web
de
la
Fundación
Tripartita
para
la
Formación
en
el
Empleo
(www.fundaciontripartita.org)
y
consulta
las
ayudas
que
existen
para
los
trabajadores
y
empresas
en
el
subsistema
de
formación
profesional
en
el
empleo. 208

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La formación de los Recursos Humanos

11

Síntes is

Actualizar competencias Tiene como objetivos Adquirir nuevas competencias

Es un derecho recogido en la Constitución y en el Estatuto de los trabajadores.

La detección de necesidades

La elaboración de un plan de formación

El desarrollo y la documentación de los siguientes pasos

La formación de los trabajadores Requiere

Que puede realizarse antes de que existan o cuando ya se han creado. K Diseño y creación. K Desarrollo y ejecución. K Evaluación. K Definir las necesidades formativas. K Seleccionar a los trabajadores elegidos. K Decidir el tipo de formación. K Elaborar el presupuesto. K Informar a la dirección y a los trabajadores. K Organizar fechas y horarios de la formación. K Planificar la sustitución de los trabajadores que participan en la formación.

Evaluación del programa de desarrollo profesional

K Por la dirección. K Por los formadores. K Por el alumnado.

La elección de un método concreto de desarrollo profesional

K K K K K K K

Lección magistral. Estudio de casos. Dramatización. Formación en el exterior. Formación on-line. Coaching. Mentoring.

CEO En
el
Centro
de
Ense-
ñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Ha de realizarse a lo largo de toda la vida activa del trabajador

Cuando ocupa un puesto de trabajo

www.FreeLibros.me

Cuando está desempleado

209

11

La formación de los Recursos Humanos

Tes t de repaso 1. Señala
cuál
es
uno
de
los
objetivos
de
la
formación: a) Lograr
comprar
nuevos
materiales
para
la
empresa. b) Dotar
de
competencias
a
los
trabajadores. c) Planificar
el
plan
de
formación. d) Detectar
las
necesidades
básicas
formativas. 2. La
formación
de
mantenimiento
consiste
en: a) Que
los
trabajadores
adquieran
nuevas
competencias. b) Que
los
trabajadores
aprendan
cómo
usar
las
competencias
que
ya
tienen
adquiridas. c) Que
los
trabajadores
actualicen
las
competencias
que
ya
tienen
adquiridas. d) Dotar
de
dinero
a
cada
trabajador
para
que
él
mismo
gestione
su
formación. 3. La
formación
para
la
promoción
consiste
en: a) Ascender
de
puesto
a
un
trabajador. b) Que
los
trabajadores
adquieran
nuevas
competencias. c) Que
los
trabajadores
aprendan
cómo
usar
las
competencias
que
ya
han
adquirido. d) Que
los
trabajadores
actualicen
las
competencias
que
poseen. 4. Las
competencias
se
definen
como: a) El
conjunto
de
las
actividades
que
realiza
el
trabajador
en
su
puesto
de
trabajo. b) El
conjunto
de
actitudes
con
las
que
nos
enfrentamos
a
las
cosas. c) El
potencial
de
inteligencia
emocional
que
los
trabajadores
poseen. d) El
conjunto
de
conocimientos
y
capacidades
que
permiten
el
ejercicio
de
la
actividad
profesional. 5. La
formación
en
aptitudes
técnicas
se
relaciona
con: a) La
inteligencia
emocional. b) La
manera
en
la
que
las
personas
nos
enfrentamos
a
las
cosas. c) El
aprendizaje
de
nuevos
procesos
o
con
el
uso
de
nuevos
equipos. d) El
saber
estar
en
los
sitios. 6. El
derecho
a
la
promoción
y
a
la
formación
profesional
en
el
trabajo
está
regulado
en: a) El
artículo
1
de
la
Constitución.

7. Los
trabajadores
tienen
derecho
en
la
empresa
a: a) Disfrutar
de
los
permisos
necesarios
para
concurrir
a
exámenes. b) Derecho
a
disfrutar
de
dos
días
para
concurrir
a
exámenes. c) Derecho
a
disfrutar
de
tres
días
para
concurrir
a
exámenes. d) Derecho
a
disfrutar
de
dos
horas
en
la
jornada
habitual
para
concurrir
a
exámenes. 8. El
método
de
análisis
de
fallos
para
la
detección
de
necesidades
formativas
consiste
en: a) Hacer
una
encuesta
a
los
trabajadores. b) Realizar
el
análisis
antes
de
que
exista
el
fallo. c) Analizar
los
aspectos
positivos
que
se
desarrollan
en
la
actividad
de
trabajo. d) Analizar
los
defectos
que
se
han
producido
en
la
actividad
desarrollada
en
el
puesto. 9. Son
costes
directos
de
la
formación
los
gastos
de: a) Tiempo
dedicado
a
la
detección
de
necesidades. b) Tareas
administrativas
que
hay
que
realizar. c) Tiempo
que
invierte
la
dirección
de
la
empresa
en
la
supervisión
de
la
formación. d) Profesorado
y
material. 10. El
coaching
es
una
técnica
de
formación: a) En
la
que
un
entrenador
dirige
la
formación
de
una
persona
en
ciertos
campos. b) Que
se
realiza
normalmente
on-line. c) Que
se
desarrolla
en
ambientes
rodeados
de
naturaleza. d) Que
estudia
un
caso
concreto
para
luego
aplicar
la
solución
a
situaciones
semejantes. 11. El
método
de
desarrollo
profesional
llamado
outdoor training
es
muy
usado
para
desarrollar: a) Competencias
informáticas. b) El
aprendizaje
de
idiomas. c) Competencias
matemáticas. d) Comportamientos. 12. La
formación
de
oferta
regula: a) Los
permisos
individuales
de
formación. b) La
formación
para
trabajadores
desempleados. c) La
formación
de
los
programas
públicos
de
empleo
y
formación. d) La
formación
de
los
trabajadores
mayores
de
45
años. CEO

b) En
el
artículo
1
de
la
Ley
Orgánica
de
Educación. c) En
el
artículo
4.2.b)
del
Estatuto
de
los
Trabajadores. d) No
está
regulado
en
ninguna
norma. 210

En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

www.FreeLibros.me

La formación de los Recursos Humanos

11

Compr ueba t u aprend iz aje Detectar las necesidades formativas y sus recursos 1. Señala
qué
objetivo
tiene
la
empresa
con
la
formación
que
se
va
a
realizar
en
el
caso
siguiente: «En
el
departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
se
ha
decidido
que
los
auxiliares
y
oficiales
administrativos
que
se
encargan
de
las
nóminas
participen
en
un
curso
de
formación.
El
curso
versará
sobre
las
novedades
en
una
reforma
laboral
que
el
Gobierno
ha
publicado
recientemente». 2. Relacionar
los
siguientes
métodos
de
detección
de
necesidades
formativas
con
su
desarrollo 1

Observación

a)

En
una
reunión
de
equipo
de
trabajadores
se
detectan
las
deficiencias
del
trabajo.

2

Estudio
de
puesto

b)

Se
examina
el
trabajo
diario
de
un
trabajador.

3

Encuestas

c)

Analiza
los
defectos
que
se
han
producido
en
la
actividad
desarrollada.

4

Análisis
de
fallos

d)

Analiza
las
tareas
que
se
desarrollan
en
un
puesto
concreto
de
trabajo.

5

Círculos
de
calidad

e)

Recogen
por
escrito
ideas
y
opiniones
de
los
trabajadores.

3. Supón
que
estás
trabajando
en
un
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Tu
jefa
te
encarga
que
elabores
una
encuesta
para
detectar
las
necesidades
formativas
que
existen
en
el
departamento
de
contabilidad.
Elabora
un
conjunto
de
preguntas
o
aspectos
que
te
interesaría
recoger
para
valorar
las
necesidades
de
los
trabajadores. Describir las fases, métodos e instrumentos de los procesos de formación 4. A
continuación
se
enumeran
un
conjunto
de
fases
por
las
que
discurre
un
plan
de
formación.
Ordenarlas
según
hayan
de
desarrollarse: W
Determinar
las
personas
que
se
encargan
de
realizar
la
formación. W
Temporalizar
las
enseñanzas. W
Aprobar
el
plan
formativo. W
Decidir
los
recursos
necesarios. W
Fijar
los
objetivos
que
se
pretenden
lograr
con
la
formación.
W
Detectar
las
necesidades
formativas. W
Elegir
a
los
trabajadores
que
participarán
en
el
plan
formativo.

5. Señala
qué
fase
del
proceso
de
plan
de
formación
se
describe
en
el
siguiente
supuesto: «El
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
petrolera
decidió
realizar
un
curso
de
prevención
de
riesgos
laborales
para
los
trabajadores
que
trabajan
en
la
sección
de
refinería.
La
directora
de
Recursos
Humanos
ha
encargado
a
un
administrativo
que
recabe
información
sobre
empresas
que
puedan
dar
esta
formación
a
sus
trabajadores». Identificar la información generada en los procesos de formación y elaborar su documentación 6. Señalar
qué
información
habría
que
generar
en
cada
una
de
las
siguientes
fases
de
los
procesos
de
formación: Definir las necesidades formativas Seleccionar a los trabajadores Elegir el modelo de formación Calcular los costes de la formación Recoger información sobre el resultado de la formación 7. Un
trabajador
de
un
departamento
de
administración
de
una
empresa
deseaba
mejorar
su
formación,
y
para
ello
se
matriculó
en
un
ciclo
formativo
de
Grado
Superior
de
Administración
y
Finanzas
a
distancia.
Explica
qué
derechos
en
materia
horaria
tendrá
en
el
desarrollo
de
su
formación
para
asistir
a
los
exámenes. 8. Una
empresa
ha
decidido
formar
a
sus
trabajadores
mediante
un
curso
de
formación
que
realizará
en
modalidad
on-line
en
horario
de
trabajo. Explicar
qué
recursos
materiales
precisará
la
empresa
para
el
correcto
desarrollo
del
curso. 9. El
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
un
hospital
está
decidiendo
la
formación
para
el
personal
médico
que
trabaja
en
medicina
intensiva.
Los
responsables
de
la
formación
no
tienen
claro
si
realizar
la
formación
presencial
en
la
empresa
o
realizarla
presencial
pero
en
un
centro
ajeno
a
la
empresa.
Realiza
un
estudio
comparativo
de
las
ventajas
e
inconvenientes
de
ambos
sistemas
para
que
la
dirección
pueda
decidir.

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211

11

La formación de los Recursos Humanos

Compr ueba t u aprend iz aje 10. Realiza
una
detección
de
necesidades
de
un
compañero
de
clase,
suponiendo
que
trabaja
en
una
empresa
en
la
que
tú
tienes
que
tomar
la
decisión
de
incrementar
sus
competencias
o
actitudes
como
trabajador
de
tu
departamento.


Decreto
395/2007,
en
la
que
se
regulan
los
permisos
individuales
de
formación
de
los
trabajadores.
Cumplimenta
el
modelo
de
solicitud
de
dicho
permiso
individual
(Anexo
I)
para
entregar
al
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa.

Utiliza
el
modelo
para
documentar
la
detección
de
las
necesidades
formativas
que
se
indican
en
la
Figura
11.3
de
la
presente
unidad.

18. Señala
qué
método
del
desarrollo
profesional
elegirías
para
cada
una
de
estas
situaciones: a) Una
empresa
contrata
a
un
nuevo
trabajador
para
sustituir
a
otro
que
se
jubila
parcialmente.
El
nuevo
trabajador
tiene
que
aprender
las
tareas
que
realiza
el
trabajador
que
se
jubila
parcialmente,
para
que
cuando
este
acceda
a
la
jubilación
total
conozca
todas
las
tareas
del
trabajo. b) Los
trabajadores
del
departamento
de
atención
al
cliente
de
una
empresa
de
seguros
están
teniendo
cada
vez
mayor
número
de
problemas
con
los
clientes
derivados
de
las
nuevas
condiciones
de
las
pólizas.
Los
trabajadores
precisan
saber
cómo
resolver
en
la
práctica
estos
problemas
para
enfrentarse
a
ellos
cuando
se
les
presenten
en
el
trabajo
diario.

11. Siguiendo
con
el
ejercicio
anterior,
elabora
un
presupuesto,
utilizando
el
modelo
de
la
Figura
10.6
de
la
unidad,
para
la
formación
que
has
detectado
que
precisa
tu
compañero. Aplicar procedimientos administrativos de seguimiento y evaluación de la formación 12. Señalar
qué
método
te
parece
más
adecuado
para
realizar
la
evaluación
del
plan
global
de
formación
de
una
mediana
empresa. 13. Señalar
qué
método
te
parece
más
adecuado
para
realizar
la
evaluación
de
una
acción
concreta
de
formación
que
se
desarrolle
en
una
empresa. 14. Supón
que
eres
el
encargado
del
seguimiento
de
un
curso
que
se
ha
desarrollado
en
la
empresa
para
el
departamento
de
selección
de
personal
sobre
la
selección
por
competencias.
Elabora
un
documento
de
evaluación
para
valorar
la
actividad
del
formador
que
ha
intervenido
en
el
curso.
Redacta
al
menos
siete
variables
que
crees
que
se
deberían
evaluar. Establecer las vías de comunicación con las personas que intervienen en los procesos de formación 15. Redactar
un
documento
informativo,
para
colgar
en
un
tablón
de
anuncios
en
la
empresa,
sobre
la
realización
de
un
curso
de
formación
voluntario
sobre
el
uso
de
Microsoft Excel.
Debes
planificar
las
fechas
y
horarios
de
su
realización,
así
como
el
sistema
de
formación
elegido
y
el
lugar. 16. Supón
que
formas
parte
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
que
se
encarga
de
la
gestión
de
la
formación
de
los
trabajadores
en
la
empresa.
Dentro
de
dos
días
tendrás
una
reunión
con
el
director
de
la
empresa
para
informarle
sobre
el
curso
de
inglés
comercial
que
se
ha
preparado
para
el
equipo
de
comerciales.
¿Qué
información
deberías
transmitir
al
director
en
la
reunión?
17. Busca
en
Internet
la
Orden
TAS
2307/2007
de
27
de
julio
(BOE,
martes
31
de
julio
de
2007),
que
desarrolla
el
Real
212

19. ¿Qué
método
de
formación
elegirías
para
formar
a
un
directivo
que
tiene
que
aprender
técnicas
relativas
al
liderazgo
y
la
motivación
de
equipos
de
trabajo?
Razona
la
respuesta. 20. Señala
qué
método
de
desarrollo
profesional
se
aplica
en
el
siguiente
supuesto: «Los
comerciales
de
una
empresa
farmacéutica
han
recibido
un
curso
de
formación
que
ha
consistido
en
la
realización
de
una
multiaventura
náutica
en
la
costa
de
Levante.
Las
actividades
han
sido
desarrolladas
siempre
en
equipo
y
han
tratado
de
potenciar
la
comunicación
en
los
equipos
en
que
han
participado.
¿Cuál
es
uno
de
los
objetivos
fundamentales
de
este
método
de
desarrollo
profesional? 21. Un
trabajador
necesita
ampliar
su
vocabulario
de
inglés
comercial
debido
a
la
expansión
internacional
de
su
empresa.
El
trabajador
maneja
con
fluidez
la
lengua
inglesa
y
dispone
de
tiempo
para
desplazarse
a
una
academia
para
realizar
un
curso.
¿Qué
método
de
desarrollo
profesional
se
podría
emplear
en
esta
situación? 22. Indica
que
métodos
de
desarrollo
profesional
considerarías
más
adecuados
para
formar
a
los
trabajadores
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en: a) Utilización
de
aplicaciones
informáticas
para
la
gestión
administrativa
del
personal
(nóminas
y
seguros
sociales,
trámites
laborales,
gestión
de
los
expedientes
personales,
etc.). b) Relaciones
laborales
y
actualización
legislativa. c) Entrevista
de
selección
por
competencias.

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Unidad

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

En esta unidad aprenderemos a: W
Identificar
la
información
generada
en
la
evaluación
del
desempeño,
valoración
de
puestos
y
promoción
profesional. W
Establecer
las
vías
de
comunicación
orales
y
escritas
utilizadas
en
los
procesos
de
promoción. W
Elaborar,
registrar
y
archivar
la
información
y
documentación
de
los
procesos
de
formación
y
promoción
del
personal. W
Reconocer
las
características
de
la
formación
y
de
la
evaluación
del
desempeño
de
las
administraciones
públicas.

Y estudiaremos: W
La
evaluación
del
desempeño. W
La
valoración
de
los
puestos
de
trabajo. W
Los
sistemas
de
promoción
e
incentivos. W
El
registro
y
archivo
de
la
información
y
documentación
relativa
a
la
formación
y
promoción
profesional. W
Los
programas
de
formación
de
las
Administraciones
Públicas.

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12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

1. Los programas de evaluación del desempeño ¿Sabías que…? Las
empresas
de
Estados
Unidos
fueron
las
pioneras
en
establecer
sistemas
de
evaluación
del
de-
sempeño
de
sus
trabajadores
en
la
década
de
los
años
veinte
del
siglo
pasado. Las
empresas
europeas
han
sido
más
tardías
en
aplicar
este
sistema,
desarrollándolo
desde
aproximadamente
los
años
ochenta
y
noventa
del
siglo
XX.

Las
empresas
han
utilizado
desde
siempre
distintos
sistemas
para
medir
el
rendimiento
de
sus
trabajadores,
pues
desean
conocer
qué
grado
de
eficacia
(logro
de
los
objetivos)
y
eficiencia
(en
menos
tiempo
y
con
menor
coste)
tiene
el
trabajador
en
la
organización.
Estas
prácticas,
que
han
sido
realizadas
desde
hace
años
por
las
empresas,
hoy
en
día
son
desarrolladas
en
gran
medida
por
los
Departamentos
de
Recursos
Humanos
que
se
ocupan
de
ellas
de
manera
organizada
y
sistematizada
a
través
de
diferentes
métodos.
Actualmente,
la
tarea
de
medir
el
valor
que
un
trabajador
aporta
a
las
empresas
se
realiza
a
través
de
la
llamada
«evaluación
del
desempeño»,
también
denominada
«gestión
del
desempeño».

1.1. La evaluación del desempeño Se
denomina
evaluación
del
desempeño
al
proceso
continuo
y
sistemático
que
realiza
una
organización
para
medir
el
valor
que
un
trabajador
aporta
a
la
misma.


Es un proceso

Continuo

Sistemático

Fig. 12.1. Características del proceso de evaluación del desempeño.

Forma
parte
de
la
estrategia
de
las
empresas
para
dirigir
a
las
personas
que
están
integradas
en
la
misma,
porque
se
define
«qué
hay
que
hacer»
y
«cómo
hay
que
hacerlo»
(Fig.
12.1). Una
de
las
características
más
importantes
de
este
método
de
evaluación
consiste
en
que
este
proceso
mide
el
desempeño
de
un
trabajador
en
un
periodo
de
tiempo
concreto.
Es
decir,
el
sistema
no
trata
de
medir
la
totalidad
de
las
aportaciones
del
trabajador
a
lo
largo
de
su
vida
laboral
en
la
empresa,
sino
su
concreto
desempeño
en
una
etapa
determinada
que
normalmente
es
un
año
o
un
periodo
más
corto.
La
evaluación
del
desempeño
se
centra
en
el
análisis
de
las
siguientes
variables: CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

1. Competencias técnicas o personales

Que el trabajador debe usar en su puesto de trabajo.

2. Objetivos marcados

Que hayan sido planificados para su consecución.

Caso Práctico 1 Una
empresa
desea
realizar
una
evaluación
del
desempeño
a
un
auxiliar
administrativo
que
fue
contratado
hace
un
año
para
decidir,
a
partir
de
esa
evaluación,
si
le
renuevan
el
contrato
un
año
más.
La
empresa
contrató
al
trabajador
por
el
conocimiento
de
los
idiomas
que
se
precisaban
así
como
por
sus
conocimientos
contables.
Si
el
trabajador
fue
contratado
por
estos
motivos,
¿qué
variable
le
interesa
medir
a
la
empresa? 214

Solución La
empresa
estará
interesada
en
hacer
una
evaluación
del
desempeño
centrada
en
la
evaluación
de
competencias
técnicas,
aunque
seguramente
también
evaluará
los
objetivos
marcados.

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

En
la
mayoría
de
las
ocasiones,
la
empresa
no
mide
todos
los
aspectos
que
pueden
ser
objeto
de
evaluación
en
el
quehacer
diario
de
un
trabajador,
sino
que
elige
determinadas
competencias
que
resultan
de
especial
importancia
en
ese
momento
concreto.
Normalmente,
se
eligen
las
competencias
que
son
esenciales
para
el
éxito
de
la
organización. La evaluación del desempeño tiene algunas utilidades
muy
significativas
para
las
empresas;
entre
ellas
podemos
citar
las
siguientes: W
Permite
detectar
si
la
persona
elegida
se ajusta a las exigencias
para
ocupar
un
puesto. W
Ayuda
a
determinar una parte del salario del trabajador en
función
de
la
consecución
de
los
objetivos.
Como
en
España
el
salario
base
está
fijado
en
los
convenios
colectivos
por
MFA<9<
de
tiempo,
esta
evaluación
permite
establecer
un
complemento
salarial,
en
concreto
la
parte
de
salario
que
la
empresa
paga
con
carácter
de
variable
en
algunos
puestos
de
trabajo. W
Detecta los puntos fuertes del trabajador permitiendo
a
sus
superiores
conocer
qué
hace
bien.
De
esta
manera,
la
dirección
dispone
de
datos
concretos
para
promocionar
al
trabajador
y
felicitarle
cuando
logra
superar
las
expectativas. W
Fortalece los comportamientos positivos de los trabajadores
detectados
en
la
evaluación
cuando
los
resultados
les
son
comunicados,
aumentando
los
lazos
de
los
empleados
con
la
empresa. W
Detecta las áreas de mejora
en
las
que
el
trabajador
debe
concentrar
sus
esfuerzos
para
lograr
superar
los
aspectos
negativos
que
se
aprecian
en
el
desempeño
de
su
trabajo. W
Mejora la comunicación
entre
los
jefes
y
los
empleados
al
tener
que
hacer
un
seguimiento
de
los
objetivos
y
volver
a
replantearlos
continuamente. W
Permite
descubrir las necesidades de formación
que
tienen
los
trabajadores
de
la
empresa. La
evaluación
del
desempeño
de
cada
trabajador
suele
ser
realizada
por
su
superior
inmediato,
quien
utiliza
como
herramienta
un
cuestionario
o
evaluación
redactada
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Aunque
el
método
de
evaluación
por
el
superior
es
el
más
común,
a
veces
el
trabajador
es
sometido
a
la
evaluación
por
parte
de
sus
compañeros
o
por
otros
superiores. Q

Evaluación 360º

En
los
últimos
años
se
ha
desarrollado
un
sistema
de
evaluación
del
desempeño
llamado
«Evaluación
360
grados». El
sistema de Evaluación 360º
se
basa
en
las
mismas
premisas
que
la
evaluación
del
desempeño
a
la
que
nos
venimos
refiriendo,
pero con
la
variante
de
que
dicha
evaluación
es
realizada
por
todos
las
personas
que
rodean
al
trabajador.
En
ese
elenco
de
personas
se
incluyen
los
jefes
inmediatos
y
los
superiores,
los
compañeros
de
trabajo,
los
clientes
a
los
que
presta
servicios,
sus
propios
subordinados
e
incluso
a
los
proveedores.

La
«evaluación
360º»
permite
detectar
qué
puntos
fuertes
tienen
los
trabajadores
y
en
qué
áreas
de
mejora
hay
que
profundizar
para
que
el
desempeño
del
trabajador
en
la
organización
resulte
más
satisfactorio
(Fig.
12.2).

Fig. 12.2. Sistema de Evaluación 360o.

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215

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

1.2. Métodos para realizar la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño puede realizarse a través de:

Las
empresas
han
desarrollado
métodos
para
realizar
la
evaluación
de
sus
trabajadores
en
función
de
las
necesidades
que
han
tenido
a
lo
largo
de
su
vida
organizacional.
Desde
que
esta
actividad
se
considera
imprescindible,
en
las
empresas
se
han
desarrollado
herramientas
sistemáticas
que
son
muy
variadas.


Escalas gráficas

El
Departamento
de
Recursos
Humanos,
junto
con
el
superior
jerárquico
del
trabajador,
deciden
qué
método
emplean
en
función
de
las
necesidades
del
momento,
si
bien
no
se
puede
olvidar
que
este
sistema
suele
estar
implantado
para
toda
la
empresa.

Listas de comprobación

Con
mucha
frecuencia
se
utilizan
los
cuestionarios,
que
pueden
ser
de
diferentes
tipos
y
deberán
estar
ajustados
a
lo
que
se
quiere
medir:
competencias
técnicas
o
personales
u
objetivos
marcados.

Valoración por objetivos Fig. 12.3. Herramientas para la evaluación del desempeño.

Seguidamente,
sintetizamos
las
herramientas
más
frecuentes
de
evaluación
del
desempe-
ño
que
un
administrativo
puede
encontrarse
en
un
Departamento
de
Recursos
Humanos
(Fig.
12.3).

A. Herramientas para evaluar las competencias a) Sistema de escalas gráficas Es
una
de
las
herramientas
más
habituales
en
la
evaluación
del
desempeño.
Se
basa
en
medir,
mediante
un
cuestionario,
un
conjunto
de
factores
relativos
al
trabajo
que
realiza
el
evaluado
con
el
fin
de
detectar
en
qué
medida
posee
o
cumple
esos
factores
el
trabajador
sometido
a
evaluación.
A
continuación
se
puede
observar
un
modelo
de
escala
gráfica
(Fig.
12.4). Nombre y apellidos del trabajador: Puesto que ocupa: Fecha de la evaluación: Evaluador: Factor Indicar la evidencia si se contesta que se posee la capacidad

1 Siempre

2 Con frecuencia

Capacidad
de
trabajo
en
equipo. Capacidad
de
tomar
la
iniciativa Capacidad
de
toma
de
decisiones Capacidad
de
orden Capacidad
de
comunicación Capacidad
de
creatividad Capacidad
de
liderazgo Fig. 12.4. Modelo de escala gráfica de evaluación del desempeño. 216

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3 Alguna vez

4 Nunca

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

b) Sistema de lista de comprobación Este
sistema
está
muy
extendido
entre
los
métodos
de
evaluación
del
desempeño
y
también
se
conoce
con
el
nombre
anglosajón
de
checklist. Aunque
existen
distintas
variantes
del
método,
un
sistema
de
lista
de
comprobación
muy
extendido
consiste
en
elaborar
una
lista
con
diferentes
indicadores
que
se
quieren
medir
respecto
de
un
trabajador
para
que
el
evaluador
indique,
en
el
mismo
documento
donde
se
recoge
la
lista,
si
el
trabajador
los
cumple
o
no.
A
continuación
se
puede
observar
un
modelo
de
lista
de
comprobación
(Fig.
12.5). Nombre y apellidos del trabajador: Puesto que ocupa: Fecha de la evaluación: Evaluador: Indicadores Sí

1.
El
trabajador
aporta
nuevas
ideas

No Sí

2.
El
trabajador
es
creativo

No Sí

3.
El
trabajador
resuelve
conflictos
con
rapidez

No

4.
El
trabajador
mantiene
una
actitud
proactiva
en
el
trabajo

Sí No

Fig. 12.5. Modelo de lista de comprobación de la evaluación del desempeño.

B. Herramientas para valorar los objetivos a) El método de valoración por objetivos Este
sistema
se
utiliza
básicamente
para
medir
el
grado
de
consecución,
por
parte
de
los
trabajadores,
de
los
objetivos
fijados
para
él
por
su
empresa.
El
evaluador
utiliza
una
encuesta
que
se
puede
cumplimentar
normalmente
en
una
entrevista
de
trabajo
con
el
propio
trabajador.
En
la
Figura
12.6
aparece
un
modelo
de
documento
para
valoración
por
objetivos. Nombre y apellidos del trabajador: Puesto que ocupa: Evaluador: Fecha de la determinación de los objetivos: Fecha de la evaluación: Objetivos

% Conseguido

% de diferencia con el objetivo

1.
Incrementar
la
productividad
en
un
20
% 2.

Lograr
tres
nuevos
clientes
respecto
a
la
evaluación
anterior 3.

Disminuir
el
número
de
reclamaciones
en
un
30
%
respecto
a
la
evaluación
anterior Fig. 12.6. Modelo de documento para valoración por objetivos.

La
valoración
por
objetivos
se
puede
graduar
con
una
escala
que
puede
servir
para
conocer
el
tanto
por
ciento
de
los
objetivos
conseguidos.
Cuando
se
sobrepasa
la
escala
del
100
%
de
los
objetivos
conseguidos,
la
empresa
puede
premiar
el
sobreesfuerzo
del
trabajador.

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217

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

Actividades 1. Confecciona
una
lista
de
comprobación,
en
la
que
incluirás
los
indicadores
que
consideres
más
adecuados
para
realizar
la
evaluación
del
desempeño
de
un
trabajador
del
Departamento
de
Contabilidad
de
una
empresa
de
tamaño
medio. Puedes
apoyarte
en
lo
establecido
en
el
decreto
que
regula
el
título
de
Técnico
Superior
en
Administración
y
Finanzas,
especialmente
en
las
Competencias
profesionales,
personales
y
sociales
y
en
la
regulación
del
módulo
de
Contabilidad
y
Fiscalidad. 2. Supón
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
que
ha
decidido
implantar
un
sistema
de
evaluación
del
desempeño.
Tu
jefe
inmediato
te
encarga
que
elabores
un
documento
de
escala
gráfica
para
medir
el
trabajo
de
un
compañero
que
se
encarga
de
la
selección
de
candidatos
para
los
puestos
vacantes
en
la
empresa. Confecciona
el
documento
midiendo
al
menos
cinco
competencias
que
te
parezcan
necesarias
para
este
puesto
de
seleccionador
en
una
empresa.
3. Elige
la
herramienta
que
consideres
más
adecuada
para
realizar
la
evaluación
del
desempeño
del
puesto
de
administrativo
del
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Después,


confecciona
el
documento
necesario
para
esta
evaluación
que
deberá
incluir,
al
menos,
cinco
factores
o
indicadores. 4. Supongamos
que
trabajas
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
dedicada
a
la
comercialización
de
maquinaria
industrial
en
la
que
van
a

realizar
la
evaluación
del
desempeño
de
los
agentes
comerciales.
Realiza
las
siguientes
actividades: a) Confecciona
una
lista
de
comprobación,
incluyendo
las
competencia
que
creas
que
son
fundamentales
para
este
puesto
de
trabajo.
b) Confecciona
el
documento
necesario
para
la
valoración
de
los
objetivos,
con
objeto
de
medir
el
grado
de
consecución
de
estos
y
establecer
primas
a
la
producción. 5. Imagina
que
debes
realizar
una
«evaluación
360º»
del
desempeño
de
ti
mismo
como
alumno
del
centro.
W
¿Quiénes
deberían
participar
en
la
mencionada
evaluación?
W
¿Qué
aspectos
consideras
que
se
deberían
medir
con
relación
a
tu
desempeño
como
alumno?
Señala
dos
ventajas
y
dos
inconvenientes
de
este
tipo
de
evaluación
que
podrían
originarse.

2. La valoración de puestos de trabajo Como
hemos
estudiado
hasta
este
momento
en
el
desarrollo
de
la
unidad,
las
empresas
desean
saber
cuál
es
el
rendimiento
que
tienen
sus
trabajadores
en
los
puestos
de
trabajo.
El
desempeño,
como
ya
sabemos,
constituye
uno
de
los
indicadores
que
se
utilizan
para
fijar
el
nivel
salarial
de
los
trabajadores,
pero
no
es
el
único.
Desde
mediados
del
siglo
XX
se
desarrolla
la
llamada
valoración de puestos
de
trabajo,
que
ha
tenido
un
gran
auge
en
algunas
grandes
empresas,
porque
permite
fijar
con
exactitud
qué
valor
tiene
cada
tarea
que
realiza
un
trabajador
en
su
puesto
y,
en
consecuencia,
se
deriva
una
estructura
salarial
más
justa
y
equilibrada. La
valoración
de
puestos
de
trabajo
se
puede
definir
como
el
proceso
sistemático
que,
con
base
en
la
comparación
de
los
puestos
de
la
empresa,
permite
fijar
su
valor
con
relación
a
las
tareas
que
se
desarrollan
en
cada
puesto
y
las
competencias
que
se
exigen
para
ocupar
dichos
puestos.

Análisis de puestos de trabajo

Describe puestos de trabajo y perfiles profesionales

Para saber qué se hace en el puesto y qué tipo de trabajador se necesita

Valoración de puestos

Determina el valor de los puestos

Permitiendo establecer una estructura salarial ajustada al valor de las tareas y de las competencias exigidas

Fig. 12.7. Comparación entre los fines del análisis y la valoración de puestos de trabajo. 218

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

Como
se
puede
observar
de
la
definición
aportada,
la
valoración
de
puestos
consiste
en
aportar
valor
a
las
tareas
que
se
hacen
en
los
mismos
y
a
las
competencias
que
se
precisan
para
realizar
las
tareas
propias
del
puesto
(Fig.
12.7).
Para
realizar
esta
minuciosa
tarea
es
imprescindible
que
la
empresa
tenga
realizado
el
Análisis y la Descripción de los Puestos de Trabajo
(ADPT).
El
ADPT
se
realiza
con
carácter
previo
a
la
valoración
de
los
puestos
de
trabajo
y
a
la
evaluación
del
desempeño,
y
ha
sido
estudiado
en
la
Unidad
7.

2.1. Objetivos de la valoración de puestos de trabajo El
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
la
empresa
suele
ser
el
encargado
de
llevar
a
cabo
la
valoración
de
los
puestos
de
trabajo
en
la
misma.
Con
dicha
valoración,
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
suele
perseguir
distintos
objetivos
tanto
en
el
ámbito
salarial
como
en
el
ámbito
social:

En el ámbito salarial

K Fijar los salarios de los trabajadores en relación con el valor de las tareas que realizan en sus puestos de trabajo. K Comparar los salarios de los diferentes puestos dentro de la empresa y con los niveles retributivos de otras organizaciones empresariales. K Permitir, tanto a empresarios como a comités de empresa y sindicatos, negociar los salarios de los distintos puestos en los convenios colectivos de empresa y de ámbito superior a la empresa.

En el ámbito social

K Disminuir las quejas de los trabajadores respecto a sus salarios en comparación con sus compañeros al estar claramente definido el valor de cada tarea. K Seleccionar mejor a los candidatos a los puestos de trabajo. K Servir de base para las políticas sobre incentivos de la empresa.

2.2. Métodos para la valoración de puestos Los
expertos
en
valoración
de
puestos
de
trabajo
clasifican
los
métodos
de
valoración
de
los
puestos
de
trabajo
en
dos
grandes
grupos:
métodos
cualitativos
y
métodos
cuantitativos. a)
'GK
métodos cualitativos
de
valoración
de
puestos
de
trabajo
centran
su
análisis
en
la
ordenación
de
los
puestos
en
función
del
grado
de
dificultad
de
las
tareas
que
en
ellos
se
realizan.
Entre
los
métodos
cualitativos
citaremos
el
método
de
jerarquización
y
el
método
de
graduación. b)
'GK
métodos cuantitativos
centran
sus
análisis
en
medir
cada
una
de
las
tareas
que
se
hacen
en
un
puesto
comparándolas
con
las
de
los
demás
para
fijar
su
valor.
Entre
los
métodos
cuantitativos
citaremos
el
método
de
puntuación
y
el
método
de
comparación
de
factores. Caso Práctico 2 El
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
se
ha
planteado
realizar
una
valoración
de
los
puestos
de
trabajo.
La
empresa
contrata
a
una
consultora
para
que
le
ayude
en
esta
tarea,
pues
en
la
empresa
se
realizan
trabajos
con
muy
diferente
grado
de
dificultad.
Si
se
quiere
realizar
la
valoración
de
los
puestos
en
función
del
grado
de
dificultad
de
las
tareas
que
en
ellos
se
realizan,
¿qué
tipo
de
métodos
se
podrán
emplear?

Solución La
valoración
de
puestos
de
trabajo
en
función
del
grado
de
dificultad
de
las
tareas
que
en
ellos
realizan
se
obtiene
a
través
de
los
métodos
cualitativos
de
valoración.

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219

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

La valoración de puestos de trabajo se realiza a través de:

Métodos cualitativos

Métodos cuantitativos

Veamos
las
principales
características
de
cada
una
de
las
herramientas
de
valoración
de
los
puestos
de
trabajo
indicados
(Fig.
12.8).

A. Métodos cualitativos a) Método de la jerarquización.
Este
sistema
trabaja
manejando
dos
variables
de
gran
relevancia:
la
dificultad
de
las
tareas
y
la
importancia
de
las
mismas. El
sistema
pretende
determinar
el
grado
de
dificultad
e
importancia
que
cada
puesto
tiene
en
la
organización;
para
ello,
se
realiza
el
siguiente
proceso: W
Se
comparan
los
puestos
en
función
de
las
variables
indicadas.

a) Jerarquización. b) Graduación.

a) Puntuación. b) Comparación.

Fig. 12.8. Métodos de valoración de puestos.

¿Sabías que…? El
Manual de Valoración
es
un
documento
escrito
que
refleja
los
factores
que
se
miden
en
todos
o
casi
todos
los
puestos,
así
como
la
aplicación
de
la
ponderación
de
cada
uno
y
la
puntuación
que
ha
de
darse
en
función
de
la
ponderación
que
se
haya
asignado
a
cada
factor.

W
Se
jerarquizan
todos
los
puestos
que
existen
en
la
organización.
Tras
la
jerarquización,
unos
puestos
quedan
por
encima
de
otros,
siendo
superiores
los
que
realizan
tareas
más
difíciles
e
importantes. b) Método de la graduación.
La
graduación
consiste
en
decidir
en
qué
grado
se
incluye
cada
puesto
de
trabajo,
teniendo
en
cuenta
que
ha
de
construirse
una
escala
de
grados
o
niveles
generales. La
escala
de
grados
citada,
que
se
construye
de
forma
previa
a
la
valoración
de
los
puestos,
organiza
y
clasifica
los
niveles
de
tareas
en
la
empresa,
de
las
simples
a
las
más
complejas,
y
una
vez
que
la
empresa
tiene
la
escala
de
grados
decide
qué
actividades
y
tareas
hay
que
hacer
en
cada
nivel. Una
vez
que
está
hecho
este
trabajo
previo,
se
procede
a
decidir
en
qué
grado
se
puede
incluir
cada
puesto
de
trabajo
de
los
que
existen
en
la
escala
construida.
La
decisión
se
toma
comparando
cada
puesto
con
los
grados
de
la
escala.

B. Métodos cuantitativos a) Método de la puntuación.
Esta
herramienta
de
valoración
de
puestos
de
trabajo
es
una
de
las
más
utilizadas
por
las
empresas
para
la
realización
de
estas
tareas.
Utiliza
como
elemento
esencial
un
manual
que
bien
puede
ser
diseñado
por
los
responsables
de
la
valoración
o
comprado
a
una
empresa
especializada
en
estas
tareas.
El
manual
contiene
un
listado
de
factores
que
se
van
a
medir
para
valorar
cada
puesto.
Los
factores
son
los
rasgos
que
se
consideran
importantes
y
presentes
en
los
puestos
de
trabajo.
A
cada
factor
se
le
asigna
un
peso
porcentual
en
el
puesto
y
ese
porcentaje
se
valora
en
puntos.
De
esta
manera,
sumando
los
puntos
de
cada
uno
de
los
factores
que
se
dan
en
los
puestos,
estos
quedan
jerarquizados
cuantitativamente.
El
número
máximo
de
puntos
que
pueden
alcanzar
los
puestos
queda
definido
en
el
manual
de
valoración. El
método
de
la
puntuación
de
factores
sigue
un
esquema
similar
al
que
se
presenta
en
la
Figura
12.9: Puesto

Puesto de trabajo: ________

Puesto de trabajo: ________

Factor

Ponderación

Puntuación

Titulaciones
universitarias
superiores

–
%

XX

Conocimiento
de
la
lengua
inglesa

–
%

XX

Responsabilidad

–
%

XX

Titulaciones
universitarias
superiores

–
%

XX

Conocimiento
de
la
lengua
inglesa

–
%

XX

Responsabilidad

–
%

XX

Fig. 12.9. Modelo de valoración de un factor según método de la puntuación por factores. 220

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

b) Método de la comparación de factores.
Esta
herramienta
de
valoración
de
puestos
de
trabajo
funciona
sintéticamente
de
la
siguiente
manera: W
La
organización
define
cuáles
son
los
puestos
más
importantes
de
la
organización,
señalando
los
factores
que
se
valoran
en
ellos.
W
Una
vez
detectados
los
puestos
clave
y
valorados
los
factores
que
están
presentes
en
ellos,
se
les
asigna
un
valor
salarial
en
la
organización
de
forma
que
quedan
jerarquizados. W
El
resto
de
puestos
de
trabajo
de
la
empresa
se
compara
con
los
puestos
de
trabajo
clave
y
se
define
el
salario
en
función
de
la
presencia
de
los
factores
que
se
han
valorado
en
los
puestos
estratégicos. La
comparación
de
todos
los
puestos
es
un
sistema
complejo
que
puede
realizarse
de
variadas
maneras,
pero
que
permite
jerarquizar
a
nivel
salarial
todos
los
puestos
de
la
empresa. Caso Práctico 3 Una
empresa
ha
sufrido
algunos
problemas
debido
al
malestar
que
sienten
los
trabajadores
respecto
a
sus
retribuciones.
La
empresa,
para
eliminar
los
recelos
de
los
trabajadores
en
esta
materia,
propone
al
comité
de
empresa
el
desarrollo
de
un
proceso
de
valoración
de
los
puestos
de
trabajo
que
determine
un
sistema
salarial
justo
en
función
del
puesto
ocupado. El
Departamento
de
Recursos
Humanos
estudia
la
posibilidad
de
utilizar
un
método
cuantitativo
pero
no
tiene
claro
si
optar
por
el
método
de
la
puntuación
o
el
de
la
comparación
de
factores. Señala
alguna
ventaja
y
algún
inconveniente
de
cada
herramienta
de
valoración. Solución Una
de
las
ventajas del método de puntuación de factores es
que
el
empleo
de
un
manual
escrito
permite
ser
riguroso
en
la
aplicación
del
método.
Este
sistema
tiene
el
inconveniente
de
que
no
en
todos
los
puestos
de
trabajo
aparecen
todos
los
factores
que
se
pueden
medir,
lo
que
puede
provocar
algún
desequilibrio
al
valorar
algunos
puestos. Una
de
las
ventajas del método de la comparación de factores es
que
compara
todos
los
puestos
de
trabajo
respecto
a
los
mismos
factores
que
tienen
asignado
un
nivel
salarial,
por
lo
que
los
trabajadores
pueden
ver
con
claridad
en
qué
proporción
participan
ellos
en
cada
uno
de
los
factores
medidos.
Sin
embargo,
tiene
el
inconveniente
de
que
es
un
método
que
precisa
el
consenso
entre
las
personas
que
realizan
la
valoración
respecto
al
salario
que
se
asigna
a
cada
factor.

Actividades 6. Dividid
la
clase
en
pequeños
grupos
de
cinco
o
seis
personas
y
elegid
las
dos
ventajas
más
importantes,
a
vuestro
juicio,
de
la
valoración
de
puestos
de
trabajo.
Una
vez
seleccionadas
las
ventajas,
ponedlas
en
común
entre
todos
los
compañeros
de
la
clase.
Elegid
las
dos
ventajas
de
esta
herramienta
de
gestión
de
personal
que
se
hayan
repetido
un
mayor
número
de
veces
en
todos
los
grupos. 7. Suponed
que
formáis
parte
del
equipo
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
que
está
realizando
la
valoración
de
puestos
de
trabajo
en
la
empresa.
Si
tuvierais
que
medir
la
valoración
del
puesto
de
un
auxiliar
administrativo
según


el
método
de
puntuación,
¿qué
factores
consideráis
que
habría
que
medir
de
manera
esencial
en
este
puesto? 8. En
los
convenios
colectivos
aparecen
ordenados
los
diferentes
puestos
de
trabajo
por
categorías
profesionales,
así
como
las
funciones
de
cada
puesto
de
trabajo.
Las
retribuciones
de
los
trabajadores
suelen
estar
fijadas
en
relación
con
las
categorías
profesionales
y
con
las
funciones
de
los
puestos
de
trabajo.

Investiga,
en
dos
convenios
colectivos
de
diferentes
sectores,
las
tareas
de
técnicos
administrativos,
así
como
sus
retribuciones,
y
elabora
un
cuadro
comparativo.

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221

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

3. Sistemas de promoción e incentivos Uno
de
los
grandes
retos
de
las
empresas
es
lograr
la
estabilidad
de
sus
plantillas,
sobre
todo
la
del
personal
clave,
y
evitar
la
llamada
fuga
del
capital
humano.
Si
bien
es
cierto
que
la
importancia
de
la
salida
de
un
trabajador
de
la
empresa
está
en
función
del
puesto
y
el
nivel
jerárquico
que
ocupe,
toda
pérdida
puede
generar
un
desequilibrio
en
la
organización
que
debe
tenerse
en
cuenta.

3.1. La promoción profesional ¿Sabías que…? La
planificación
de
carreras
es
un
método
usado
sobre
todo
para
cubrir
puestos
directivos
en
la
organización,
pero
cada
vez
se
usa
en
mayor
medida
para
cubrir
puestos
estratégicos.

Los
Departamentos
de
Recursos
Humanos
de
las
empresas
organizan
sus
sistemas
de
promoción
profesional
dentro
de
lo
que
se
denomina
«plan
de
la
carrera». Se
denomina plan de la carrera
a
las
actividades
que
desarrolla
una
empresa
con
el
fin
de
cubrir
los
puestos
que
quedan
libres
en
la
empresa,
por
la
salida
de
algún
trabajador
o
porque
son
de
nueva
creación,
con
el
personal
que
forma
parte
de
la
organización.
La
empresa
puede
decidir
establecer
un
sistema
de
planificación
de
carreras
a
nivel
global
en
la
organización.
Existen
razones
importantes
para
que
las
empresas
establezcan
políticas
de
planificación
de
carreras
y
por
tanto
de
promoción
que
benefician
tanto
a
empresa
como
a
trabajadores.
En
la
Tabla
12.1
se
pueden
ver
las
ventajas
para
trabajadores
y
empresas
de
la
planificación
de
carreras:

Ventajas

Empresa

Trabajador

Permite
retener
a
trabajadores
que
aportan
gran
valía
a
la
organización.

Los
trabajadores
están
motivados
gracias
a
la
perspectiva
de
la
promoción.

Elimina
el
estrés
que
supone
para
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
no
tener
a
una
persona
preparada
para
ocupar
un
puesto
vacante.

La
promoción
suele
conllevar
un
aumento
en
la
retribución
del
empleado.

El
trabajador
conoce
la
cultura
de
la
empresa
y
la
adaptación
al
nuevo
puesto
es
más
rápida.

Se
consigue
un
desarrollo
de
nuevas
competencias
profesionales.

Tabla 12.1. Ventajas de la planificación de carreras.

La
promoción
de
un
empleado
requiere
el
desarrollo
de
una
serie
sucesiva
de
fases
que
desarrollan
los
Departamentos
de
Recursos
Humanos
y
que
comienzan
con
la
identificación
de
los
puestos
clave
en
la
organización. Caso Práctico 4 La
persona
responsable
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
ha
comprobado
que
dentro
de
tres
años
uno
de
los
ingenieros
con
más
antigüedad
y
experiencia
llegará
a
su
edad
de
jubilación.
En
el
mismo
equipo
está
empleado
un
trabajador
que
posee
parte
de
los
conocimientos
necesarios
para
ocupar
el
puesto
del
ingeniero,
pero
le
faltan
experiencia
práctica
en
la
implantación
de
proyectos
en
el
ámbito
internacional
y
dominio
del
inglés.
La
Directora
de
Recursos
Humanos
se
plantea
la
posibilidad
de
proponer
al
mencionado
trabajador
que
viaje
más
fre222

cuentemente
para
adquirir
experiencia
práctica,
así
como
ofrecerle
la
posibilidad
de
estudiar
intensivamente
inglés.
¿Se
puede
considerar
esta
planificación
propia
de
un
plan
de
la
carrera? Solución En
este
caso
concreto,
la
empresa
sí
está
haciendo
un
plan
de
la
carrera
para
un
trabajador
de
la
empresa
individualmente
considerado,
con
el
fin
de
que
ocupe
en
el
futuro
un
puesto
que
va
a
quedar
vacante.

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

A. Fases de la promoción profesional Una
vez
definidos
los
puestos
clave
se
suceden
las
siguientes
fases
que
desarrollamos
a
continuación: Fase 1. Detección de necesidades de la empresa

Se trata de determinar los puestos que pueden quedar vacantes y qué necesidades de personal habrá que afrontar.

Fase 2. Recogida de datos de los trabajadores para medir su potencial

En esta fase el Departamento de Recursos Humanos analiza los perfiles de los trabajadores recogiendo los datos más significativos de los mismos para su posterior evaluación y encaje en puestos superiores.

Entre los datos que deben recogerse y valorarse están: titulaciones, evolución en la organización, logros obtenidos, competencias personales y profesionales.

Fase 3. Cubrir las necesidades de formación

El Departamento de Recursos Humanos decide qué actividades de formación ha de seguir el candidato a la promoción.

La formación puede ser interna o externa, teórica o práctica.

Fase 4. Hacer efectiva la promoción

En esta etapa la persona promocionada ocupa su nuevo puesto.

Implica una evaluación de la decisión y el seguimiento del trabajador en su nuevo puesto.

La empresa se debe preguntar qué metas desea lograr.

No
hay
que
olvidar
que
la
promoción
profesional
puede
ser
tanto
vertical
como
horizontal.
La
promoción
vertical
supone
un
ascenso
del
trabajador
a
una
categoría
superior.
La
promoción
horizontal
supone
la
aplicación
de
la
movilidad
funcional
a
un
trabajador
que
a
partir
de
su
promoción
asume
en
la
empresa
tareas
diferentes
aunque
con
la
misma
categoría
profesional.

3.2. El método de Assessment centres Una
herramienta
concreta
utilizada
por
los
Departamentos
de
Recursos
Humanos
para
el
desarrollo
de
la
carrera
profesional
es
el
uso
de
los
llamados
assessment centres.
Este
sistema
de
evaluación
del
potencial
profesional
se
utiliza
frecuentemente
en
las
grandes
empresas
como
método
para
la
promoción,
porque
es
un
sistema
de
evaluación
del
desempeño
de
un
trabajador
que
permite
medir
si
la
persona
elegida
posee
las
competencias
imprescindibles
que
precisa
el
puesto
que
se
pretende
cubrir.
Algunas
empresas
suelen
subcontratar
con
consultoras
su
desarrollo
en
la
empresa.
En
esos
casos,
la
consultora
emite
un
informe
sobre
los
aspectos
medidos,
identificando
los
puntos
fuertes
y
las
áreas
de
mejora
de
los
empleados
sometidos
a
este
sistema.

¿Sabías que…? Técnica in basket Técnica
que
se
utiliza
para
la
evaluación
de
los
trabajadores,
consistente
en
proponer
situaciones
sobre
las
que
el
trabajador
tiene
que
ir
tomando
decisiones
para
resolverlas.

Las
características
del
assessment centres
son
las
siguientes: W
Aunque
se
puede
utilizar
de
manera
individual
generalmente
se
aplica
de
manera
grupal,
normalmente
en
grupos
pequeños
de
seis
o
siete
trabajadores. W
Permite
medir
tanto
las
competencias
técnicas
como
las
emocionales
o
propias
de
la
inteligencia
emocional
de
uno
o
varios
trabajadores. W
Se
mide
al
trabajador
enfrentándolo
a
circunstancias,
situaciones
o
problemas
parecidos
a
los
que
se
encontrará
en
su
puesto
de
trabajo. W
Se
usan
sobre
todo
en
el
desarrollo
de
los
planes
de
carrera
para
puestos
de
dirección,
pero
también
se
desarrolla
este
método
para
otros
puestos,
como
los
comerciales. W
Los
participantes
son
evaluados
por
observadores
que
miden
el
desempeño
del
trabajador
a
través
de
diversas
técnicas
como
el
role-playing,
la
técnica
del
estudio
de
casos,
la
técnica
in basket, la
técnica
de
roles
asignados
o
las
entrevistas
por
incidentes
críticos.

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223

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

Caso Práctico 5 Jorge
Gómez
es
administrativo
en
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
que
está
realizando
una
evaluación
de
dos
trabajadores
para
cubrir
una
vacante
en
el
Departamento
Financiero.
La
jefa
de
Jorge
le
ha
mandado
que
pida
a
los
dos
trabajadores
los
originales
de
los
títulos
que
tienen.
Además,
le
ha
indicado
que
les
cite
para
una
entrevista. ¿En
qué
fase
de
desarrollo
de
la
promoción
de
un
trabajador
se
encuentra
la
situación
descrita? Solución La
situación
del
proceso
de
promoción
descrito
se
encuentra
en
la
fase
2,
es
decir,
en
la
fase
de
recogida
de
datos
de
los
trabajadores
para
medir
su
perfil
profesional. Actividades 9. Señala
qué
técnica
se
está
utilizando
en
el
siguiente
proceso
de
assessment centres: Cuatro
trabajadores
del
departamento
Comercial
han
sido
convocados
para
participar
en
un
proceso
de
promoción
profesional.
Los
trabajadores
han
sido
citados
por
un
administrativo
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
que
les
ha
informado
que
la
primera
prueba
que
tienen
que
pasar
versará
sobre
la
toma
de
decisiones
en
asuntos
que
se
les
plantearán
de
manera
objetiva.
10. Supón
que
participas
como
administrativo
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
en
el
proceso
de
promoción
de
un
trabajador
al
que
se
le
quiere
aplicar
el
método
de
assessment centres.
Tu
jefe
te
indica
que
contactes
con
empresas
proveedoras
que
realicen
este
trabajo.
Busca
en
Internet
algunas
empresas
consultoras
que
pudieras
presentar
a
tu
jefe
para
realizar
en
tu
empresa
el
assessment centre
que
se
desea.
¿Cómo
se
llaman
estas
empresas?
¿Cómo
se
puede
contactar
con
ellas?

3.3. Sistema de incentivos ¿Sabías que…? Las
políticas
de
motivación
en
las
empresas
están
muy
relacionadas
con
los
sistemas
de
incentivos
que
aplican.
Las
políticas
de
motivación
se
aplican
para
lograr
un
desempeño
elevado
en
el
trabajo
de
los
empleados
y
utilizan
sistemas
de
motivación
extrínsecos
(incentivos)
para
lograr
este
objetivo. Aun
así,
hoy
día
es
muy
frecuente
oír
hablar
de
la
llamada
automotivación
que
consiste
en
plantearnos,
como
trabajadores
que
somos,
qué
cosas
nos
resultan
atrayentes
de
nuestro
trabajo
para
realizarlo
a
diario
con
alto
desempeño. 224

La
promoción
profesional,
tanto
si
es
vertical
como
horizontal,
normalmente
va
unida
a
la
adquisición
por
parte
del
trabajador
de
una
nueva
posición
en
la
empresa
que
conlleva
el
disfrute
de
ciertos
incentivos. Se
entiende
por incentivo
la
aplicación
de
una
medida
que
favorece
al
trabajador
y
que
en
cierta
medida
debe
reportar
un
incremento
en
la
motivación
del
mismo
por
el
trabajo
que
desarrolla. Las
empresas
utilizan
distintos
métodos
para
incentivar
a
los
trabajadores.
Normalmente,
recompensan
el
desempeño
profesional
de
los
empleados
en
las
organizaciones. Los
sistemas más habituales de incentivos
valoran
dos
factores:
W
El
tiempo
de
producción
o
de
prestación
de
servicios. W
La
cantidad
de
producto.
Hoy
en
día,
el
grado de calidad
con
que
se
trabaje
también
es
un
criterio
para
incentivar
a
los
trabajadores,
de
hecho
algunas
empresas
establecen
incentivos
a
la
calidad
del
producto.
En
algunas
de
ellas,
sobre
todo
en
empresas
de
servicios,
la
calidad
viene
determinada
por
el
nivel
de
quejas
y
reclamaciones
que
la
empresa
tenga.
Cuantas
menos
quejas
y
reclamaciones,
mejor
calidad
tendrá
el
servicio
prestado.

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

En
la
Tabla
12.2
se
pueden
estudiar
algunos
de
los
sistemas
más
habituales
para
fijar
los
incentivos
de
los
trabajadores. Sistema de incentivos

Tipos de empresas o actividades donde se emplea

Características Se
caracteriza
porque
incentiva
al
trabajador
en
función
del
número
de
piezas
que
produce.

Fue
muy
habitual
en
industria
y
construcción,
aunque
hoy
día
es
menos
usado
por
las
deficiencias
en
la
calidad
del
producto.

Sistema de tiempo

Este
sistema
paga
a
los
trabajadores
en
función
del
tiempo
que
tarda
en
realizar
un
producto
o
una
tarea.
El
tiempo
medio
está
predeterminado.

Lo
utilizan
empresas
para
tareas
que
no
se
repiten
frecuentemente
en
la
empresa
y
que
precisan
múltiples
capacidades.

Sistema York

Establece
un
salario
fijo
al
trabajador
y
un
incentivo
por
cada
pieza
que
produzca.

Es
propio
de
la
industria.

Incentivo por comisiones

Se
suele
combinar
un
salario
fijo
con
un
incentivo
económico
(comisión
o
%
prefijado)
por
cada
producto
vendido,
para
que
la
comisión
funcione
como
verdadero
incentivo
en
el
trabajo.

Sistema
de
pago
habitual
entre
comerciales
de
empresas.

Bonos por méritos logrados

Incentivo
económico
que
los
trabajadores
reciben
cada
cierto
tiempo
(seis
meses,
un
año)
y
que
está
en
función
de
los
méritos
demostrados.

Se
puede
utilizar
para
trabajos
en
los
que
se
puedan
fijar
objetivos
claros
o
para
tareas
administrativas
en
las
que
se
puedan
evaluar
los
méritos
de
los
trabajadores.

Incentivos con acciones

Los
trabajadores
reciben
como
incentivo
la
participación
en
la
empresa
mediante
acciones
o
participaciones
sociales
que
pueden
vender
cuando
su
precio
les
reporte
un
beneficio
económico.

Se
utilizan
en
grandes
empresas
que
tienen
dividido
su
capital
social.

Destajo

Incentiva
la
participación
y
la
motivación
de
los
trabajadores.

Tabla 12.2. Sistemas de fijación de incentivos.

Caso Práctico 6 Una
empresa
ha
decidido
establecer
un
sistema
de
incentivos
del
trabajador
basado
en
pagar
una
comisión
del
8
%
por
cada
venta
que
realicen
sus
comerciales.
El
jefe
de
comerciales
pasa
la
cifra
al
administrativo
encargado
de
las
nóminas.
Si
un
comercial
hace
ventas
por
valor
de
135
000,00
€
en
un
año,
¿cuál
será
el
valor
de
los
incentivos
que
percibirá? Solución 135
000,00
€
⋅
8
/
100
=
10
800,00
€
de
comisiones.

Actividades 11. Señala
las
ventajas
e
inconvenientes
de
los
siguientes
sistemas
de
incentivos:
destajo,
bonos
por
méritos
logrados,
incentivos
por
acciones.

13. Indica
qué
tipo
de
incentivo
estimas
que
es
más
adecuado
para

los
siguientes
puestos
de
trabajo:
a) Director
de
una
fábrica
de
automóviles.

12. Señala
qué
sistema
de
incentivos
se
aplica
en
las
siguientes
situaciones: a) Una
empresa
dedicada
a
la
tapicería
de
sofás,
sillones
y
sillas
paga
a
sus
trabajadores
por
cada
pieza
que
terminen.

b) Trabajador
de
la
cadena
de
montaje
de
la
fábrica
de
automóviles.

b) Una
empresa
establece
un
salario
de
1
000,00€
por
ocho
horas
de
trabajo
y
una
prima
del
1
%
por
cada
pieza
producida.

c) Vendedor
de
un
concesionario
de
automóviles. 14. Investiga
en
convenios
colectivos
de
diferentes
sectores
cómo
están
establecidos
los
sistemas
de
retribución
con
inventivos.

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225

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

4. Registro de la formación y la promoción de los trabajadores El
registro
de
formación
y
promoción
del
personal
tiene
por
finalidad
dejar
constancia
de
la
formación
de
la
plantilla
de
personal
de
la
empresa,
recogiendo
en
el
mismo
la
exigida
con
carácter
obligatorio,
además
de
una
actualización
y
superación
de
conocimientos
específicos
del
personal,
con
el
fin
de
adquirir
mayores
responsabilidades
y
lograr
una
promoción
en
la
empresa. En
el
registro
habrá
un
responsable
encargado
de
su
actualización,
según
los
criterios
definidos
por
la
dirección
empresarial
(Fig.
12.10).
Funciones del registro Definir la
formación
a
realizar
para
cada
puesto
de
trabajo. Definir
la
formación
y
cursos
necesarios
para
los
puestos,
así
como
formadores,
internos
o
externos,
objetivos,
lugares
de
formación,
etc. Planificar
las
acciones
formativas
tanto
internas
como
externas,
así
como
sus
costes. Registrar el
resultado
de
las
acciones
formativas
y
actualizar
automáticamente
el
currículum
vítae
del
empleado. Consultar
la
formación
realizada
por
empleados,
empleados
sin
la
formación
adecuada,
etc. Elaborar
el
currículum
vítae
del
empleado
de
forma
automática. Anexos.
Documentación
entregada
a
los
empleados,
así
como
justificantes
de
asistencia,
evaluación
de
los
participantes,
de
los
formadores,
así
como
los
certificados
de
los
cursos
a
los
que
hayan
asistido
los
trabajadores. Fig. 12.10. Funciones del registro de formación y promoción del personal.

Ya
sea
en
soporte
informático
o
papel,
el
responsable
encargado
deberá
garantizar
la
inviolabilidad
de
su
contenido,
ya
que
por
tratarse
de
datos
personales
implicará,
tanto
para
la
empresa,
como
para
todos
los
encargados
y
personas
que
desarrollen
la
labor
de
registro
y
actualización,
la
observancia
de
las
exigencias
establecidas
en
la
Ley
Orgánica
de
Protección
de
Datos
Personales.


4.1. Registro de la formación y de la promoción profesional Las
empresas
y
los
trabajadores
tienen
que
contar
con
medios
que
les
permitan
mejorar
sus
conocimientos
y
adaptarse
al
entorno.
Los
trabajadores
con
mayores
competencias
para
el
desempeño
de
sus
tareas
son
muy
beneficiosos
para
la
empresa.
El
sistema
de
registro
de
la
formación
que
utiliza
una
empresa
deberá
dar
cabida
a
los
siguientes
tipos
de
información: Q

Formación inicial.
Es
la
solicitada
al
incorporarse
a
la
empresa
y
llevará
consigo
la
presentación
del
título
oficial
y
copia
cotejada,
que
será
la
que
se
archive
en
el
expediente
y
le
será
devuelta
cuando
finalice
su
vinculación
a
la
empresa.
Todos
los
documentos
aportados
por
el
personal
deberán
ser
veraces
y
demostrables.

Q

Formación continuada.
Es
la
actualización
de
los
conocimientos
de
forma
permanente
adquirida
durante
su
estancia
en
la
empresa. Toda
la
documentación
relacionada
con
la
formación
continua
deberá
archivarse
en
el
expediente
del
empleado
haciendo
constar
los
cursos
realizados,
con
indicación
del
nombre
del
curso,
horas
de
duración,
fecha
de
realización,
objetivos,
contenidos,
evaluación,
certificación,
empresa
que
lo
ha
impartido,
capacitación
aportada
por
el
mismo,
etc.

226

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

Q

12

Formación solicitada por la empresa
según
el
plan
de
formación
diseñado
e
implantado
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Para
la
organización
de
este
tipo
de
formación
se
deberá
definir
el
criterio
utilizado
para
la
promoción
interna,
como
aptitudes,
mérito
del
candidato,
igualdad
de
oportunidades,
antigüedad
o
la
formación
requerida
o
impartida
para
desempeñar
el
puesto.
Este
es
el
tipo
de
formación
que
las
empresas
diseñan
en
la
planificación
de
la
carrera
de
sus
trabajadores. Las
competencias
del
trabajador
y
los
esfuerzos
que
este
realice
para
mejorarlos
son
importantes
para
promocionar.
Toda
esta
información
estará
recogida
en
el
expediente
personal
del
trabajador
en
la
empresa.
En
el
registro
quedará
reflejada
la
formación
realizada
y
el
nombre
de
los
participantes,
así
como
el
tipo
de
certificación
expedida.

4.2. Registro de la formación por medios telemáticos Existen
aplicaciones
informáticas
para
la
planificación
y
el
registro
de
la
formación
impartida,
así
como
de
toda
la
documentación
necesaria
que
descarga
la
labor
de
las
tareas
administrativas.
Estas
herramientas
suelen
venir
incluidas
en
los
programas
informáticos
de
gestión
de
los
Recursos
Humanos. A
continuación
se
adjunta
un
modelo
de
registro
de
la
formación
impartida
a
los
LJ9:9
jadores
con
la
pestaña
«Planificación»
activada
(Fig.
12.11).

Planificación

Participación

Impartición

Costes

Valoración

Información adicional

Datos del curso Nombre del curso Curso básico de prevención de riesgos laborales Materia de formación Prevención de riesgos laborales Objetivo Formación de técnicas de nivel básico Coordinación Lourdes Martínez Fernández Lugar Sala de Reuniones Observaciones

Datos de planificación Fecha de inicio 1 - Octubre - 20_ _ Fecha de finalización 30 - Noviembre - 20_ _ Nº de asistentes 20 Horas 50 Costes estimados Nombre del curso

Fig. 12.11. Modelo informático de registro de la formación.

Caso Práctico 7 Una
empresa
de
doce
trabajadores
desea
realizar
una
actualización
de
los
registros
de
formación
del
personal.
El
director
de
la
misma
encarga
al
administrativo
que
actualize
los
registros
de
la
formación
de
los
trabajadores.
¿Qué
pasos
deberá
dar?


Solución El
administrativo
deberá,
en
primer
lugar,
comunicar
a
los
trabajadores
que
se
va
a
realizar
la
correspondiente
actualización


de
los
registros
de
formación
y
les
pedirá
los
certificados
correspondientes. En
un
segundo
paso
deberá
anotar
en
el
expediente
de
formación
de
cada
trabajador
(en
fichero
en
soporte
papel
o
en
el
informático)
el
nombre
del
curso
realizado,
la
fecha
y
duración
del
curso,
los
objetivos
y
contenidos
del
mismo,
y
dejar
constancia
de
la
certificación
que
posee
el
trabajador.

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227

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

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5. Los programas de formación y de evaluación del personal en las Administraciones Públicas D
A?M9D
IM=
D9
=EHJ=K9
HJAN9<9
D9K
GJE9;AgF
<=
KMK
=EHD=9MF;AgF
<=
DGK
=J=FL=K
K=JNA;AGK
IM=
G;MH9F
KAEAKEG
D9K
=J=FL=K
GJE9F
<=
D9K
HGKA:ADA<9<=K
<=
HJGEG;AgF
9Ke
;GEG
<=
D9K
F=;=KA<9<=K
>GJE9LAN9K
IM=
existen.

5.1. Los programas de formación en las Administraciones Públicas D
$)+
$FKLALMLG
)9;AGF9D
<=
=JL9
>GJE9LAN9
H9J9
D9
9;LM9DAR9;AgF
H=JE9F=FL=
<=
DGK
;GFG;AEA=FLGK
Q
;9H9;A<9<=K
<=
DGK
=EHD=9
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GJE9GJE9;AgF
;GFLAFM9<9
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LJ9:9B9
%MFLG
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G:B=LANG
<=
E=BGJ9J
D9K
;GEH=L=F;A9K
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LJ9:9B9GJE9;AgF
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IM=
D9
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G
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K=JNA;AG
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D9K

Importante '9
9KAKL=F;A9
<=
DGK
=EHD=9
Continua

Prolongada a lo largo de la carrera profesional de los trabajadores.

Sistemática

Organizada de manera que responda a las necesidades de los servicios.

Innovadora

Debe estar ajustada a los cambios tecnológicos que se producen en el entorno.

'9
'=Q
 
<=

<=
9:JAD
<=D
KL9LMLG
cKA;G
<=D
EHD=9

=D
<=J=;@G
<=
DGK
=EHD=9GJE9;AgF
;GFLAFM9
Q
9
D9
9;LM9DAR9;AgF
H=JE9 F=FL=
<=
KMK
;GFG;AEA=FLGK
Q
;9H9;A<9<=K
HJG>=KAGF9D=K
HJ=>=J=FL=E=FL=
=F
@GJ9JAG
D9:GJ9D

D
9JLe;MDG



<=
D9
EAKE9
FGJE9
K=f9D9
IM=
D9
=N9DM9;AgF
<=D
<=K=EH=fG
J=9DAR9<9
K=Jc MFG
<=
DGK
AFGJE9;AgF
<=D
=EHD=9
'9K
GJE9;AgF
H9J9
KMK
LJ9:9B99K=K
IM=
D9
GJ?9FAR9;AgF
<=
MF
HD9F
<=
>GJE9;AgF
H9J9
D9
=EHJ=K9
HJAN9<9
=KLM

#9Q
IM=
L=F=J
=F
;M=FL9
IM=
=KLGK
HD9F=K
<=:=F
=KL9J
AFL=?J9=J=FL=K
9;LGJ=K
IM=
HM=<=F
HJGEG N=J
D9
>GJE9;AgF
<=
DGK
=EHD=9


D
<=K9JJGDDG
<=
DGK
HJG?J9E9K
<=
>GJE9;AgF
<=
D9K
AJE9
<=
DGK
;M=JAJE9
228

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

Los
planes
de
formación
para
el
empleo
realizados
al
amparo
de
los
mencionados
Acuerdos
de
Formación
en
las
Administraciones
Públicas,
se
desarrollan
tanto
para
los
funcionarios
como
para
el
personal
laboral
o
estatutario
que
en
ellas
prestan
servicios,
y
son
financiados
con
cargo
a
la
Ley
de
Presupuestos
Generales
del
Estado.

12

Administración Local

Pueden
convocar
estos
planes
de
formación: W
La
Administración
General
del
Estado.

Ayuntamientos Diputaciones provinciales Cabildos Consejos Insulares

W
Las
Administraciones
de
las
Comunidades
Autónomas. W
La
Administración
Local. W
Las
Organizaciones
Sindicales
representativas
en
el
conjunto
de
todas
las
Administraciones
Públicas. Los
tipos
de
planes
de
formación
que
pueden
organizarse
son
los
siguientes: Planes unitarios

Afectan al personal de una sola Administración Pública con, al menos, 200 empleados públicos.

Planes agrupados

Afectan al personal de dos o más entidades locales que agrupen, al menos, a 200 empleados públicos.

Planes intersectoriales

Están destinados no solo al personal de la Administración promotora, sino que se destinan también a la formación de empleados públicos de otras Administraciones Públicas.

Fig. 12.12. Entidades que forman parte de la administración local.

Actividades 15. Busca
en
Internet
el
último
Acuerdo
de
Formación
para
el
Empleo
de
las
Administraciones
Públicas
y
señala
cuál
es
el
ámbito
territorial
y
temporal
del
acuerdo. 16. Busca
en
la
página
web
www.inap.es
los
tipos
de
actividades
formativas
que
desarrolla
el
INAP.
Señala
algunas
actividades
formativas
que
estén
destinadas
a
la
formación
de
los
administrativos
de
la
función
pública
que
se
desarrollan
en
el
presente
año.

5.2. La evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas En
las
Administraciones
Públicas
trabajan
muchas
personas
que
desarrollan
sus
tareas
profesionales
a
lo
largo
de
su
vida
o
durante
un
periodo
de
la
misma
ocupando
puestos
de
trabajo
muy
variados.
Se
puede
decir
que
existe
la
idea
generalizada
de
que
la
evaluación
del
desempeño
de
los
trabajadores
es
importante
en
la
empresa
privada
para
una
mejor
planificación
de
los
Recursos
Humanos;
esta
idea
no
está
tan
asentada
en
el
ámbito
de
las
Administraciones
Públicas
ni
está
implantada
de
manera
generalizada.
En
los
últimos
años,
se
está
desarrollando
una
corriente
que
aboga
por
implantar
este
sistema
en
el
ámbito
de
las
Administraciones
Públicas,
alegando
que
aportaría
al
sistema
público
una
mejora
del
desempeño
de
sus
trabajadores,
así
como
un
establecimiento
de
políticas
más
acertadas
de
planificación
y
desarrollo
de
sus
Recursos
Humanos
y
políticas
más
acertadas
de
recompensa
por
el
trabajo
bien
realizado.

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¿Sabías que…? La
evaluación
del
desempeño
en
las
administraciones
públicas
podrá
servir
como
base
para
el
establecimiento
del
complemento
de
productividad
aplicable
al
funcionario
público. 229

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

En
este
sentido,
la
Ley
7/2007,
de
12
de
abril,
del
Estatuto
Básico
del
Empleado
Público
recoge
ya,
en
algunos
de
sus
artículos,
algunas
referencias
al
sistema
de
evaluación
del
desempeño.
El
artículo
20.1
de
la
norma
define
la
evaluación
del
desempeño
como
«el
procedimiento
mediante
el
cual
se
mide
y
valora
la
conducta
profesional
y
el
rendimiento
o
el
logro
de
resultados». El
mismo
artículo
20
dice:
«Las
Administraciones
Públicas
podrán
establecer
sistemas
que
permitan
la
evaluación
del
desempeño
de
sus
empleados,
con
la
finalidad
de
medir
y
valorar
la
conducta
profesional
y
el
rendimiento
o
el
logro
de
resultados. Para
poder
realizarse
la
evaluación
se
deberán
aprobar
previamente
sistemas
objetivos
de
evaluación». En
definitiva,
la
implantación
de
este
sistema
busca
la
mejora
de
los
sistemas
públicos
de
manera
permanente
mejorando
la
calidad
y
la
eficiencia
de
sus
trabajadores. Caso Práctico 8 En
una
empresa
pública
se
está
haciendo
una
evaluación
del
desempeño
con
arreglo
al
siguiente
modelo;
señala
qué
método
de
evaluación
se
está
utilizando. Nombre y apellidos del trabajador: Puesto que ocupa: Fecha de la evaluación: Evaluador: Indicadores 1.
El
trabajador
asiste
puntualmente
al
trabajo 2.
El
trabajador
dedica
tiempo
a
su
trabajo
fuera
de
su
jornada
habitual 3.
El
trabajador
colabora
con
sus
compañeros
para
conseguir
las
metas
de
su
equipo
de
trabajo

Sí No Sí No Sí No

Solución En
esta
empresa
pública
se
ha
utilizado
un
sistema
de
lista
de
comprobación.

6. Tareas del administrativo en la evaluación del desempeño y en el registro de la formación y la promoción Entre
las
tareas
del
personal
administrativo
en
relación
con
la
evaluación
del
desempeño
y
en
el
registro
de
la
formación
y
la
promoción,
podemos
citar
las
siguientes: W
Redacción
de
los
modelos
de
documentación
bajo
la
supervisión
de
sus
superiores. W
Archivo
de
la
información
relativa
a
la
evaluación
de
los
trabajadores. W
Transcribir
los
cuestionarios
elaborados
por
los
responsables
de
la
evaluación. W
Recordar
a
los
trabajadores
que
se
van
a
realizar
evaluaciones
de
desempeño. W
Registrar
y
archivar
la
documentación
relativa
a
la
evaluación. W
Buscar
empresas
consultoras
que
puedan
realizar
la
valoración
de
los
puestos
de
trabajo
en
las
empresas. W
Recoger
y
organizar
la
documentación
entregada
por
los
trabajadores. W
Comprobar
la
veracidad
de
la
documentación
en
caso
necesario,
cotejando
los
documentos
con
los
originales. W
Archivar
la
documentación
en
el
expediente
personal
del
trabajador. W
Actualizar
los
datos
del
expediente
personal
con
la
información
recibida. W
Actualizar
en
el
expediente
personal
del
trabajador
el
puesto
que
ocupa
tras
la
promoción. W
Actualizar
las
nóminas
con
el
nuevo
puesto
y
categoría
ocupado
por
el
trabajador. 230

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

Síntes is

Permiten conocer

La eficacia y eficiencia del trabajador en la empresa.

Midiendo las competencias

De los trabajadores en sus puestos.

Existen diferentes métodos para realizar la evaluación del desempeño.

K Escalas gráficas. K Listas de comprobación. K Valoración por objetivos.

También se desarrollan en las Administraciones Públicas.

La evaluación del desempeño

Contribuyendo a establecer planes de formación para los trabajadores de las mismas.

Facilitan datos para la promoción.

Facilita datos para establecer sistemas de incentivos.

La valoración de puestos de trabajo.

Que se desarrolla en 4 fases.

K K K K K K

K Detección de necesidades. K Recogida de datos de los trabajadores. K Dar la formación. K Hacer efectiva la promoción.

Destajo. Sistema de tiempos. Sistema York. Comisiones. Bonos. Incentivos por acciones.

Ayuda a fijar una estructura salarial justa.

Se realiza a través de métodos cualitativos o cuantitativos.

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Toda la información sobre: K K K K

Evaluación del desempeño. Valoración de puestos de trabajo. Formación. Promoción.

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Ha de ser archivada en el registro de la empresa y en el expediente del trabajador.

231

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

Tes t de repaso 1. La
evaluación
del
desempeño
es
un
proceso: a) Continuo
y
desorganizado. b) Organizado
y
estático. c) Continuo
y
sistemático. d) No
tiene
el
carácter
de
proceso.

c) Afectan
al
personal
de
una
sola
Administración
con,
al
menos,
350
empleados. d) Afectan
al
personal
de
una
sola
Administración
con,
al
menos,
400
empleados.

2. La
evaluación
del
desempeño
mide: a) Solo
conocimientos. b) Solo
los
objetivos
marcados. c) El
tiempo
que
emplea
un
trabajador
en
realizar
su
trabajo. d) Todas
las
anteriores
afirmaciones
son
falsas. 3. La
evaluación
360º
es
realizada: a) Por
todas
las
personas
que
rodean
al
trabajador. b) Solo
por
los
superiores
del
trabajador. c) Solo
por
los
compañeros
del
trabajador. d) Solo
por
el
director
de
la
empresa. 4. En
el
método
de
evaluación
del
desempeño
denominado
de
lista
de
comprobación,
el
evaluador
indica: a) El
nivel
con
el
que
el
trabajador
cumple
el
factor
medido. b) El
nivel
de
compromiso
con
el
que
el
trabajador
realiza
su
trabajo. c) La
satisfacción
del
trabajador. d) Si
el
trabajador
cumple
o
no
el
factor
medido. 5. En
el
sistema
de
evaluación
del
trabajador
por
objetivos,
el
evaluador
indica: a) La
satisfacción
del
trabajador
en
la
empresa. b) El
grado
en
que
el
trabajador
ha
conseguido
el
objetivo. c) Si
el
trabajador
ha
conseguido
el
objetivo. d) Todas
las
afirmaciones
anteriores
son
correctas. 6. La
valoración
de
puestos
de
trabajo
mediante
el
método
de
puntuación
de
factores
consiste
en: a) Establecer
una
lista
de
factores
que
han
de
medirse
y
ver
si
el
trabajador
que
ocupa
el
puesto
los
posee
o
no. b) Asignar
un
peso
porcentual
a
cada
factor
en
un
puesto
y
valorar
en
puntos
el
porcentaje. c) Comparar
factores. d) Todas
las
afirmaciones
anteriores
son
falsas. 7. Los
planes
de
formación
unitarios
en
las
Administraciones
Públicas: a) Afectan
al
personal
de
una
sola
Administración
con,
al
menos,
200
empleados. b) Afectan
al
personal
de
una
sola
Administración
con,
al
menos,
300
empleados. 232

8. La
evaluación
del
desempeño
de
los
empleados
públicos
está
recogida
en: a) El
Estatuto
de
los
Trabajadores. b) El
artículo
20
del
Estatuto
Básico
del
Empleado
Público. c) En
el
artículo
8
de
la
Constitución. d) No
está
recogida
en
ninguna
norma. 9. La
promoción
vertical
supone: a) Una
modificación
funcional
en
la
misma
categoría
profesional. b) Un
ascenso. c) Un
cambio
a
inferior
categoría. d) Un
enriquecimiento
de
tareas
en
el
mismo
puesto. 10. Un
assessment centre
es: a) Un
lugar
donde
se
evalúa
a
los
trabajadores. b) Un
lugar
donde
se
evalúa
a
directivos. c) Un
lugar
donde
se
evalúa
a
los
mandos
medios. d) Un
método
para
evaluar
a
los
trabajadores. 11. El
sistema
de
incentivos
por
bonos
se
basa: a) En
los
méritos
del
trabajador. b) En
el
número
de
horas
trabajadas. c) En
el
número
de
actividades
realizadas. d) Todas
las
anteriores
afirmaciones
son
verdaderas. 12. Es
tarea
del
administrativo
en
el
registro
de
la
formación
del
personal: a) Actualizar
el
expediente
personal
del
trabajador
con
los
nuevos
datos. b) Dirigir
la
formación. c) Evaluar
el
grado
de
consecución
de
los
objetivos
de
la
formación. d) Todas
las
afirmaciones
son
correctas. 13. Una
tarea
del
administrativo
en
relación
con
el
registro
y
promoción
de
los
trabajadores
de
la
empresa
es: a) Decidir
el
sueldo
de
los
empleados. b) Archivar
la
documentación
en
el
expediente
personal
del
trabajador. c) Decidir
el
tipo
de
formación
que
se
va
a
implantar
en
la
empresa. d) Decidir
los
ascensos
de
los
trabajadores. CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

12

Compr ueba t u aprend iz aje Identificar la información generada en los procesos de evaluación del desempeño, valoración de puestos de trabajo y promoción profesional y elaborar la documentación necesaria para su desarrollo 1. Señala
qué
quiere
decir
que
la
evaluación
del
desempeño
es:
a)
un
proceso;
b)
continuo;
c)
sistemático. 2. Relaciona
los
siguientes
métodos
de
realización
de
la
evaluación
del
desempeño
con
sus
características: 1

Escalas
gráficas

a)

Mide
el
nivel
de
consecución
del
objetivo
marcado

2

Lista
de

comprobación

b)

Mide
factores
relativos
al
trabajo

3

Valoración
por

objetivos

c)

Mide
si
se
cumple
o
no
un
indicador

3. Observa
el
siguiente
documento
y
señala
a
qué
tipo
de
método
de
evaluación
de
desempeño
corresponde: Nombre y apellidos: Puesto ocupado: Fecha de la evaluación: Nombre del evaluador: Indicador

Sí

No

Se
comunica
con
fluidez Es
sumiso Es
puntual Ha
sufrido
alguna
reclamación

4. Explica
por
qué
la
planificación
de
carreras
se
destina
de
manera
especial
para
cubrir
puestos
de
dirección
o
puestos
estratégicos
en
las
organizaciones
empresariales.
¿Cuáles
crees
que
serán
los
motivos
más
importantes? 5. Lee
el
supuesto
siguiente
e
indica
el
tipo
de
método
de
evaluación
del
desempeño
que
debería
aplicar
el
mando
del
supuesto
en
función
de
los
objetivos
que
quiere
conseguir: «Alberto
Rivas
es
el
jefe
de
los
comerciales
en
una
empresa
de
materiales
prefabricados
para
la
construcción
y
tiene
que
realizar
la
evaluación
del
desempeño
de
los
tres
comerciales
que
tiene
a
su
cargo.
Alberto
tiene
que
informar
a
sus
superiores
sobre
los
siguientes
aspectos:
a)
Grado
de
consecución
de
los
objetivos
de
ventas
fijados;
b)
Incremento
de
las
ventas
respecto
al
año
anterior;
c)
Porcentaje
de
nuevos
clientes».

6. Señala
si
las
siguientes
competencias
evaluables
en
un
proceso
de
evaluación
del
desempeño
son
competencias
técnicas
o
personales: W
Manejo
de
un
programa
informático
de
gestión
de
nóminas. W
Comunicación
interpersonal. W
Capacidad
de
motivación. W
Manejo
de
un
programa
informático
de
contabilidad. W
Iniciativa. W
Resolución
de
conflictos. W
Manejo
de
maquinaria
industrial. 7. Una
vez
que
has
decidido
qué
método
de
evaluación
del
desempeño
debería
aplicar
Alberto
Rivas
en
el
ejercicio
número
5
anterior,
elabora
un
documento
de
evaluación
del
desempeño
para
medir
a
los
trabajadores
a
su
cargo. 8. Si
tuvieras
que
realizar
una
evaluación
360º
de
algún
compañero
o
compañera
de
clase,
¿a
qué
personas
tendrías
que
evaluar?
Confecciona
un
gráfico
en
el
que
queden
representadas
todas
las
personas
que
deberían
participar
en
esa
evaluación. 9. Supón
que
eres
administrativo
en
un
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa
y
tu
jefe
te
encarga
que
realices
un
documento
con
las
actividades
que
debería
realizar
con
solvencia
un
administrativo
que
va
a
ser
promocionado
para
trabajar
como
tal
en
el
área
de
selección
de
personal.
Tu
jefe
te
comenta
que
pongas
por
escrito
algunas
de
las
actividades
a
las
que
someterías
a
los
candidatos
en
la
técnica
in basket. Señala
en
el
documento
al
menos
tres
actividades
que
deban
resolver
los
candidatos. 10. Redacta
un
documento
para
informar
a
los
trabajadores
que
la
empresa
va
a
implantar
un
proceso
de
evaluación
del
desempeño.
El
objetivo
del
documento
será
dar
a
conocer
a
los
empleados
de
la
empresa
el
sistema
que
se
va
a
implantar
para
que
tengan
constancia
de
tal
medida. Reconocer las características de la formación y de la evaluación del desempeño de las administraciones públicas 11. Busca
en
Internet
la
convocatoria
de
un
concurso
para
acceder
a
un
puesto
de
trabajo
en
la
Administración
Pública.
Mira
cómo
se
valora
la
formación
de
los
posibles
candidatos.
¿Tiene
mucha
importancia
este
apartado
en
el
conjunto
del
concurso? 12. Relaciona
los
tipos
de
planes
de
formación
de
las
Administraciones
Públicas
con
sus
destinatarios.

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233

12

La evaluación del trabajador y la promoción en el trabajo

Compr ueba t u aprend iz aje

1

Planes
unitarios

2

Planes
agrupados

3

Planes
intersectoriales

a)

Afectan
al
personal
de
la
Administración
promotora
y
al
personal
de
otras

Administraciones

Públicas.

b)

Afectan
al
personal
de
una
sola
Administración
Pública,
con
al
menos
200
empleados
públicos.

c)

Afectan
al
personal
de
dos
o
más
entidades
locales,
que
agrupen
al
menos,
a
200
empleados
públicos.

13. Señala
qué
tipo
de
plan
formativo
se
ha
organizado
en
el
siguiente
supuesto: El
Ministerio
de
Justicia
quiere
mejorar
las
capacidades
del
personal
que
trabaja
en
los
Juzgados
y
Tribunales
al
servicio
del
Ministerio
citado.
Para
ello
ha
establecido
un
plan
de
formación
con
dos
líneas
diferentes
de
contenidos;
la
primera
se
refiere
a
formación
sobre
novedades
procesales
y
la
segunda
línea
de
formación
se
centra
en
el
manejo
de
las
nuevas
tecnologías
incorporadas
en
las
sedes
judiciales. 14. Relaciona
cada
método
de
fijación
de
incentivos
con
su
característica. Método

Características

1

Bonos
por
méritos

a)

Se
paga
un
tanto
por
ciento
por
producto
vendido

2

Destajo

b)

Se
conceden
al
trabajador
acciones
o
participaciones
sociales

3

Incentivo
por

acciones

c)

Se
fija
un
incentivo
por
pieza
producida

d)

Se
ofrece
al
trabajador
un
incentivo
en
función
de
los
objetivos
logrados.

4

Comisiones

15. Localiza
en
Internet
el
convenio
colectivo
del
sector
de
Banca
de
tu
Comunidad
Autónoma;
puedes
utilizar
el
buscador
www.conveniosjuridicas.com. Comprueba
en
el
mismo
si
existe
algún
tipo
de
incentivo
económico
o
social
del
que
puedan
disfrutar
los
trabajadores.
Si
encuentras
algunos
señala
cuáles
son. 16. Señala
qué
sistema
de
fijación
de
incentivos
se
ha
utilizado
en
los
siguientes
supuestos: 234

a) Un
comercial
de
una
empresa
tiene
pactado
que
percibirá
el
salario
base
fijado
en
el
convenio
colectivo
y
además
percibirá
un
complemento
por
cada
nuevo
cliente
que
haga
para
la
empresa. b) En
una
compañía
de
seguros
los
trabajadores
del
departamento
de
calidad
reciben
una
cuantía
económica
en
sus
nóminas
que
está
en
función
del
número
de
reclamaciones
que
logren
cerrar
con
éxito
sin
tener
que
indemnizar
a
los
clientes
que
reclaman
y
siempre
que
los
mismos
queden
satisfechos. c) Una
compañía
energética
ha
decidido
incentivar
a
los
trabajadores
de
la
empresa
que
tengan
25
años
de
servicio
con
10
acciones
de
la
misma. d) Una
empresa
de
comunicación
ha
decidido
que
sus
trabajadores
van
a
recibir
unas
cantidades
en
concepto
de
salario
en
función
de
la
cantidad
de
propaganda
que
sean
capaces
de
repartir
semanalmente. Establecer las vías de comunicación orales y escritas con las personas que intervienen en los procesos de promoción 17. Elabora
una
carta
para
comunicar
a
dos
trabajadores
que
van
a
participar
en
un
proceso
de
promoción
profesional
para
ocupar
un
puesto
de
oficial
que
se
ha
quedado
vacante
en
el
Departamento
de
Administración.
Indica
que
se
les
comunicará
por
escrito
las
actividades
que
se
desarrollarán
para
cubrir
el
puesto
vacante. 18. Supon
que
eres
el
Gerente
de
una
empresa
y
has
detectado
que
el
jefe
de
contabilidad
se
va
a
jubilar
en
8
años,
por
lo
que
el
puesto
quedará
vacante.
En
el
departamento
de
Administración
existe
una
persona
que
ha
realizado
un
ciclo
formativo
de
Grado
Superior
y
a
ti
te
interesaría
que
esa
persona
ocupara
el
puesto
del
jefe
de
contabilidad
tras
su
jubilación,
pero
debería
aumentar
su
formación
con
estudios
universitarios. a) ¿Qué
medios
de
comunicación
utilizarías
para
comunicar
el
asunto
al
trabajador
a
quien
quieres
promocionar? b) Si
decidieras
hacerlo
por
escrito,
redacta
el
documento. Registrar y archivar la información y documentación relevante de los procesos de formación y promoción del personal 19. Imagina
que
eres
el
encargado
del
registro
de
la
formación
de
los
trabajadores
en
la
empresa.
Elabora
un
listado
con
la
información
que
te
parece
imprescindible
que
debería
quedar
registrada
en
el
expediente
personal
de
cada
trabajador.

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Unidad

13

La ética en la empresa

En esta unidad aprenderemos a: W
Identificar
las
variables
éticas
y
culturales
de
las
organizaciones. W
Evaluar
las
implicaciones
entre
competitividad
empresarial
y
comportamiento
ético. W
Definir
estilos
éticos
de
adaptación
a
los
cambios
empresariales,
a
la
globalización
y
a
la
cultura
social
presente. W
Determinar
elementos
de
mejora
de
las
comunicaciones
de
las
organizaciones
externas
e
internas
que
promuevan
la
transparencia,
la
cooperación
y
la
confianza.

Y estudiaremos: W
Lá
etica
de
la
empresa. W
Valores
éticos
de
la
empresa. W
Ámbito
de
la
ética
de
la
empresa. W
La
aplicación
de
la
ética
de
la
empresa. W
La
ética
y
la
globalización. W
La
ética
de
la
empresa
y
la
gestión
de
los
recursos
humanos. W
La
empresa
como
comunidad
de
personas. W
Los
valores
de
la
empresa. W
La
dirección
por
valores. W
La
comunicación
de
la
ética.

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13

La ética en la empresa

1. La ética de la empresa ¿Sabías que…? Adela Cortina
es
una
filósofa
española,
catedrática
de
Ética
en
la
Universidad
de
Valencia
y
Directora
de
la
Fundación
ETNOR
(ética
de
los
negocios
y
de
las
organizaciones).
Es
autora
de
numerosas
publicaciones
sobre
ética
y
ética
de
la
empresa.

Los
casos
de
corrupción,
especulación
financiera
e
inmobiliaria,
intoxicaciones
alimentarias,
desastres
medioambientales,
la
falta
de
veracidad
de
la
publicidad,
entre
otros,
han
concienciado
a
la
sociedad
de
la
importancia
de
que
la
empresa
actúe
conforme
a
unos
principios y valores éticos. Los
clientes,
los
ciudadanos
y
la
sociedad
en
general
demandan
a
las
empresas
que
se
comporten
de
forma
transparente,
que
se
comprometan
con
el
desarrollo
de
sus
entornos,
que
sean
honestas
y
responsables
en
sus
comportamientos.
También
las
empresas
reconocen
cada
vez
más
la
importancia
de
incorporar
prácticas
éticas
en
la
gestión
empresarial,
como
elemento
en
la
toma
de
decisiones
y
de
mejora
en
la
reputación
de
la
empresa. La
ética
de
la
empresa
se
debe
hacer
patente
en
todas
sus
áreas,
pero
el
Departamento
que
ejerce
un
mayor
impacto
en
esta
materia,
el
que
contribuye
a
configurar
la
ética
de
la
empresa
y
determina
en
mayor
medida
la
manera
de
trabajar
de
los
empleados,
es
el
de Recursos Humanos.

1.1. ¿Qué es la ética de la empresa? CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento
con
varias
Actividades de prensa,
para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad.

La
ética
es
una
disciplina
filosófica
cuyo
objeto
de
estudio
es
la moral.
A
continuación
exponemos
dos
definiciones
de
ética: W
Para
la
Real
Academia
de
la
Lengua
es
la
parte
de
la
filosofía
que
trata
del
bien
y
del
fundamento
de
sus
valores. W
Para
la
filósofa
Adela
Cortina
la
ética
es:
«un
saber
que
pretende
orientar
la
acción
humana
de
un
modo
racional
en
el
conjunto
de
nuestra
vida».
La
ética
de
la
empresa
trata
de
aplicar
principios
éticos
en
la
toma
de
decisiones
y
en
acciones
concretas,
y
aporta
herramientas
que
eleven
el
nivel
ético
de
las
empresas. Proponemos
dos definiciones de ética de la empresa: W
Para
Adela
Cortina
es
«el
descubrimiento
y
la
aplicación
de
los
valores
y
normas
compartidos
por
una
sociedad
pluralista
al
ámbito
peculiar
de
la
empresa,
lo
cual
requiere
entenderla
según
un
modelo
comunitario».

Fig. 13.1. Distinción entre ética de la empresa y la ética económica e individual.

W
Para
la
European Business Ethic NetWork
(EBEN):
«La
ética
de
los
negocios
es
una
reflexión
sobre
las
prácticas
de
negocios
en
las
que
se
implican
las
normas
y
valores
de
los
individuos,
de
las
empresas
y
de
la
sociedad». Conviene
distinguir
también
lo
que
es
ética
de
la
empresa
frente
a
lo
que
es
ética
del
sistema
económico
y
ética
de
las
personas
que
trabajan
en
una
empresa
(Fig
13.1).

Ética económica

Analiza la ética desde la visión del entorno económico, político y social de las empresas, es decir, desde los sistemas económicos en general. Se ocupa de cuestiones como la justicia, el desarrollo sostenible, la redistribución de la riqueza, el papel del Estado, la necesidad de una responsabilidad social de las empresas, la explotación infantil o el respeto por el medio ambiente.

Ética de la empresa

Analiza la ética de las actuaciones de la empresa. Se ocupa de las políticas de buen gobierno en los órganos de decisión más importantes de las empresas, en los procedimientos y normas para integrar la ética en la gestión diaria, en la transparencia, en la comunicación interna, en la calidad de los productos, en la misión y visión de una organización, en los códigos de valores o de conducta, en el clima ético, etc

Ética personal

Analiza, desde la ética, las relaciones y comportamientos individuales dentro de la empresa. Se ocupa de temas como el acoso moral, los sobornos, el uso de información privilegiada, etc.

236

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La ética en la empresa

13

Ética de la empresa
y
Responsabilidad Social Corporativa
(RSC)
son
conceptos
distintos
aunque
relacionados: W
La
ética de la empresa
son
las
normas
y
principios
éticos
que
se
utilizan
para
resolver
los
diversos
problemas
morales
o
éticos
dentro
del
contexto
empresarial.
W
La
Responsabilidad Social Corporativa
son
las
actuaciones
voluntarias
emprendidas
por
una
empresa
para
abordar
la
responsabilidad
de
los
impactos
económicos,
sociales
y
ambientales
de
sus
operaciones
comerciales
y
las
preocupaciones
de
sus
agentes
principales.
La
RSC
se
refiere
específicamente
a
las
relaciones
con
grupos
de
interés
que
interactúan
con
la
empresa:
accionistas,
clientes,
proveedores
y
sociedad.
Podemos
decir
que
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
es
la
puesta
en
práctica
de
la
ética
de
la
empresa
asociada
a
fines
comerciales
estratégicos.

1.2. Origen de la ética de la empresa En
la
década de 1970
surgió
con
fuerza
en
Estados
Unidos
la
Business Ethics
(Ética
de
los
Negocios).
El
escándalo
del
Watergate,
un
caso
de
escuchas
ilegales
entre
partidos
políticos,
provocó
que
la
sociedad
civil
perdiera
la
confianza
en
las
empresas
y
en
el
Gobierno
y
condujo
a
una
mayor
preocupación
por
la
ética.
A
partir
de
1980
la
preocupación
por
la
ética
en
el
mundo
de
los
negocios
era
prácticamente
inexistente.
La
prioridad
consistía
en
obtener
beneficios
y
los
empresarios
tenían
una
visión
a
muy
corto
plazo.
El
Premio
Nobel
Milton
Friedman
planteó
con
toda
claridad
cuáles
debían
ser
los
intereses
de
las
empresas:
«La
responsabilidad
social
de
las
empresas
es
incrementar
sus
beneficios».
Frente
a
esta
postura
empiezan
a
consolidarse
las
posiciones
éticas
desde
el
ámbito
empresarial
y
surgen
instituciones
y
publicaciones
específicas
vinculadas
al
ámbito
de
la
ética
empresarial
y
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa.


¿Sabías que…? En
1991
nace
en
España
la
Fundación
ETNOR
(Ética
de
los
negocios
y
de
las
organizaciones)

con
el
fin
de
promover
el
reconocimiento,
difusión
y
respeto
de
los
valores
éticos
en
la
actividad
económica
y
las
organizaciones
e
instituciones
públicas
y
privadas.

En
esos
años,
la
Business Ethics
llega
a
Europa,
donde
se
denominó
«ética
de
la
empresa»,
porque
se
entiende
que
la
empresa
es
algo
más
que
un
negocio,
a
saber:
un
grupo
humano
que
lleva
adelante
una
tarea
valiosa
para
la
sociedad. En
1987
se
creó
en
Europa
la
European Business Ethics Network (Red
Europea
de
Ética
de
la
Empresa)
(EBEN).
Desde
entonces
se
han
ido
creando
centros
y
cátedras
específicas
relativos
a
la
ética
empresarial
y
a
la
responsabilidad
social
de
las
empresas. En
la
década de 1990,
escándalos
como
los
de
Enron,
Parmalat
y
WorldCom
provocaron
un
resurgimiento
en
la
necesidad
de
introducir
la
ética
en
los
negocios.
Esta
preocupación
por
la
ética
llevó
a
la
búsqueda
de
un
equilibrio
relativo
entre
la
ética,
los
resultados
financieros
y
los
valores. Es
en
la
primera década del siglo XXI
cuando
la
ética
empresarial
empieza
a
cobrar
gran
importancia
y
pasa
a
convertirse
en
un
tema
que
moviliza
a
la
opinión
pública,
que
exige
ser
informada
en
los
medios
de
comunicación.
Los
grandes
titulares
sobre
beneficios
indebidos
mediante
fraudes,
sobornos,
corrupción,
privilegios,
competencia
desleal,
productos
en
mal
estado,
etc.,
han
dado
lugar
en
muchos
países
a
demandar
que
se
ponga
freno
a
este
tipo
de
conductas
(Fig.
13.2). Década 1970

Década 1980

Surge la Business Ethics en EE.UU., a raíz del caso Watergate.

La prioridad de las empresas es obtener beneficio. Surgen instituciones y publicaciones vinculadas a la etica empresarial.

Década 1990

K Grandes escándalos financieros, e inmobiliarios. K Resurgimiento de la ética de la empresa.

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Fig. 13.2. Evolución de la ética de la empresa.

Siglo XXI

La ética en la empresa se convierte en una cuestión relevante, que centra investigaciones, publicaciones y la propia práctica empresarial. 237

13

La ética en la empresa

A. Razones para la ética empresarial Son
varias
las
razones
que
están
en
el
origen
del
surgimiento
de
la
ética
en
la
empresa:
W
Las actuaciones faltas de ética
de
las
empresas
que
están
detrás
de
los
numerosos
casos
de
corrupción,
abuso
de
poder,
estafas
del
sector
bancario,
falta
de
responsabilidad
empresarial
han
desencadenado
una
pérdida
de
confianza
con
dos
consecuencias
muy
importantes:
disminución
de
ventas
y
deslealtad
tanto
de
consumidores
como
de
trabajadores. Q

El fenómeno de la globalización,
que
ha
supuesto,
por
una
parte,
el
crecimiento
del
poder
de
las
empresas
y,
por
otra,
la
deslocalización
de
las
mismas
han
hecho
que
las
leyes
existentes
sean
insuficientes
y
el
poder
de
los
gobiernos
sobre
estas
sea
menor.
También
las
decisiones
de
las
empresas
afectan
a
un
mayor
número
de
personas,
por
lo
que
debe
exigírseles
una
mayor
responsabilidad.

Q

La imagen y la reputación corporativa
se
ha
convertido
en
los
últimos
años
en
una
ventaja
competitiva
de
las
empresas.
Las
empresas
se
esfuerzan
por
vincularse
con
valores
éticos
y
ganarse
la
confianza
de
los
consumidores.


1.3. Ventajas de la ética de la empresa La
aplicación
de
criterios
y
valores
éticos
en
una
empresa
le
proporciona
una
serie
de
ventajas: Q

Incrementa la motivación para el trabajo y, por lo tanto, la satisfacción del trabajador.
Esta
no
se
debe
exclusivamente
a
motivos
como
la
remuneración
o
el
prestigio
social,
sino
también
el
respeto
por
los
valores
éticos
que
motivan
a
las
personas
y
afectan
a
su
rendimiento
y
actitud,
a
la
vez
que
atraen
a
trabajadores
de
mayor
cualificación.

Q

Genera cohesión cultural,
proporcionando
una
cultura
de
empresa
fuerte.
Una
cultura
empresarial
fuerte
es
un
signo
distintivo
frente
a
la
competencia.
Esta
se
construye
a
partir
de
las
actuaciones
y
actitudes
de
las
personas
que
forman
la
organización,
sustentadas
en
unos
valores
y
criterios
compartidos.

Q

Mejora la imagen empresarial.
Una
buena
reputación
en
los
negocios
es
uno
de
los
principales
activos
empresariales.
Cuando
una
empresa
actúa
mal,
ya
sea
incumpliendo
sus
promesas,
no
dando
la
calidad
ofrecida
por
un
producto,
o
simplemente
dando
un
mal
servicio,
se
producen
quejas,
se
crea
mala
reputación
y
las
ventas
caen.
Y
al
revés,
una
buena
reputación
acaba
generando
confianza
entre
los
diferentes
grupos
que
interactúan
con
la
empresa
(empleados,
clientes,
proveedores,
accionistas,
sociedad
en
general).

Q

Evita casos de corrupción
gracias
a
una
política
clara
que
presta
atención
a
los
posibles
conflictos
de
intereses.

Actividades 1. Reflexiona
sobre
las
dos
siguientes
posturas
y
debate
en
clase
sobre
cuál
es
la
postura
más
ética: W
Para
Milton
Friedman:
«La
única
responsabilidad
social
de
la
empresa
es
aumentar
sus
ganancias»
y
«generar
el
máximo
rendimiento
al
accionista».
W
Para
Edward
Freeman,
padre
de
la
teoría
de
los
stakeholders:
«La
ética
consiste
en
hacer
cosas
por
los
demás
y
por
uno
mismo». 238

2. Uno
de
los
valores
éticos
es
el
cumplimiento
de
la
ley.
Reflexiona
sobre
si
basta
con
cumplir
la
ley
para
que
una
empresa
tenga
un
comportamiento
ético. 3. Lee
el
artículo
de
Adela
Cortina
«Una
empresa
ética
es
un
buen
público»
publicado
en
la
revista
Ethic
(http:// ethic.es/2011/06/una-empresa-etica-es-un-bien-publico/)
o
reflexiona
sobre
si
es
necesario
la
ética
empresarial
para
solucionar
la
crisis
económica
actual.

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La ética en la empresa

13

1.4. Dimensión de la ética en la empresa La
ética
de
la
empresa
se
basa
en
la
dirección
y
gestión
a
partir
de
valores
de
su
actividad.
Dicha
actividad
afecta
a
muchos
grupos
de
interés
o
stakeholders. Por
ello,
contrae
responsabilidades
no
solo
con
sus
accionistas,
sino
también
con
todos
aquellos
grupos
o
individuos
que
puedan
ser
afectados
por
la
misma.
Su
aplicación
afecta
tanto
a
las
relaciones externas
(clientes,
proveedores,
sociedad,
etc.),
como
a
las
relaciones internas
(trabajadores,
directivos,
etc.): W
En
el
ámbito interno
se
debe
poner
especial
atención
a
la
demanda
de
ética
por
parte
de
los
empleados,
que
exigen
la
aplicación
de
unos
valores
que
eviten
malas
prácticas
en
la
gestión
de
los
recursos
humanos.
Se
exige
actuar
justamente
tanto
en
el
otorgamiento
de
oportunidades
como
en
evitar
favoritismos
basados
en
intereses
personales.


Vocabulario Stakeholders Son
grupos
de
interes
afectados
por
las
decisiones
de
la
empresa:
clientes,
proveedores,
entidades
de
crédito,
accionistas,
trabajadores,
competidores,
distribuidores,
opinión
pública,
medios
de
comunicación,
administraciones,
etc.

La
gestión
de
los
recursos
humanos
debe
realizarse
desde
el
ámbito
de
la
ética
empresarial
y,
puesto
que
su
función
está
íntimamente
ligada
a
la
relación
y
desarrollo
de
las
personas,
es
fácil
establecer
la
relación
entre
problemas
con
las
personas
y
problemas
éticos. W
En
el
ámbito externo,
la
empresa
se
enfrenta
continuamente
a
conflictos
de
intereses
que
tienen
que
ver
con
la
calidad
de
sus
productos,
con
las
relaciones
con
las
diferentes
administraciones,
con
sus
proveedores,
con
sus
accionistas,
con
la
opinión
pública,
etc.
Se
exige
de
ella
una
actitud
responsable
para
con
dicha
comunidad,
ya
que
un
comportamiento
ético
o
poco
ético
repercute
directa
o
indirectamente.

Actividades 4. Enron Corporation
pasó
de
ser
una
pequeña
empresa
a
convertirse
en
la
empresa
de
mayor
valor
en
los
Estados
Unidos.
Enron
hizo
partícipe
de
su
crecimiento
a
sus
trabajadores
a
través
de
múltiples
opciones
para
obtener
acciones,
cuando
los
precios
de
estas
eran
los
más
ele-
vados.
De
un
momento
a
otro
se
fueron
produciendo
varios
hechos
que
llevaron
al
colapso
a
la
empresa.
La
investigación
de
estos
hechos
puso
de
manifiesto
que
hubo
falsificación
de
documentos
que
describían
una
situación
no
real.
El
mercado
de
valores
fue
engañado
por
las
personas
encargadas
de
la
parte
contable
y
financiera
de
la
empresa.
Enron
realizó
varias
modificaciones
a
sus
balances
consolidados
que
buscaban
demostrar
beneficios
no
existentes
para
hacer
más
apetecibles
sus
acciones.
La
firma
de
auditores
estaba
directamente
implicada
en
el
caso
de
fraude
al
igual
que
los
altos
ejecutivos. Describe
en
qué
consistieron
las
prácticas
poco
éticas
por
parte
de
Enron
Corporation;
investiga
un
poco
más
e
indica
cuáles
fueron
sus
consecuencias.
5. Indica
varios
ejemplos
de
conductas
que
consideras
poco
éticas
para
las
em-
presas,
consultado
en
la
Figura
13.3. 6. Great Place to Work (www.greatplacetowork.es)
es
una
asesoría
especializada
en
la
medida
del
clima
laboral
de
las
empresas.
Este
modelo
establece
cuáles
son
los
valores
más
importantes
que
contribuyen
a
mejorar
la
confianza
entre
empresario
y
trabajadores.
Entra
en
la
mencionada
web
y
busca
cuáles
son
en
la
actualidad,
según
este
modelo,
las
mejores
empresas
para
trabajar
en
España,
en
Europa
y
en
el
mundo.

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239

13

La ética en la empresa

Los
consumidores
penalizan
a
las
empresas
que
no
llevan
a
cabo
un
comportamiento
responsable
no
consumiendo
sus
productos;
a
la
vez
que
tienen
un
comportamiento
positivo
hacia
aquellos
productos
responsables
desde
estándares
éticos.
Además,
los
inversores
se
interesan
cada
vez
más
por
los
fondos
de
inversión
socialmente
responsables.

Una
decisión
ética
en
la
empresa
es
aquella
que
tiene
en
cuenta
a
todos
los
afectados,
quienes
estarían
dispuestos
a
dar
su
consentimiento
a
la
decisión
porque
persigue
valores
universales.


Discriminación e igualdad de oportunidades. Acoso moral o mobbing. Retribución justa. Confidencialidad y privacidad de la información.

Problemas éticos internos

K K K K

Problemas éticos externos

K Veracidad y transparencia informativa. K Publicidad engañosa. K Respeto medioambiental. K Corrupción.
K Calidad de los productos.

Fig. 13.3. Problemas éticos internos y externos.

Actividades 7. A
continuación
aparecen
algunas
de
las
consecuencias
que
puede
tener
la
falta
de
ética
de
la
empresa: W
Procesos
judiciales. W
Prohibición
de
participar
en
contrataciones
públicas. W
Retirada
de
productos
debido
a
no
haber
seguido
los
estándares
y
procedimientos
de
calidad. W
Tener
que
limpiar
derrames
de
desechos
tóxicos. W
Reclamaciones
de
acoso
por
los
empleados. W
Inclusión
en
listas
negras
internacionales,
nacionales,
o
de
organizaciones
locales. Piensa
en
positivo
y
busca
algún
ejemplo
en
que
la
conducta
ética
de
una
empresa
le
ha
producido
ventajas.

240

res
más
importantes
para
el
sistema
político
y
económico
global»,
más
de
dos
terceras
partes
cree
«que
la
actual
crisis
económica
es
también
una
crisis
de
ética
y
de
valores».
¿Estás
de
acuerdo
con
esta
opinión? 9. La
actividad
de
la
empresa
afecta
a
diversos
grupos
de
interés.
Uno
de
ellos
son
los
empleados.
Señala
cuáles
deben
ser
las
directrices
de
una
empresa
ética
con
respecto
a
este
grupo. 10. Busca
el
Código
ético
de
la
empresa
Fomento
de
Construcciones
y
Contratas
(www.fcc.es) y
realiza
el
siguiente
trabajo: Describe
cuál
es
el
procedimiento
específico
en
materia
de
prevención
de
situaciones
de
acoso
laboral
y
sexual.

8. El
Foro
mundial
de
Economía
WEF
elaboró
en
2009
una
encuesta
sobre
valores
aplicada
a
través
de
la
red
social
Facebook
a
más
de
130
000
personas.
En
esta
encuesta
quedó
claro
que,
a
nivel
global,
existe
un
déficit
de
confianza
sobre
los
valores
y
la
ética
con
que
funciona
el
mundo
de
los
negocios.


11. Inditex (www.inditex.es),
refleja
cuál
es
su
Código
de
conducta
en
la
dimensión
social
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa.


Las
cifras
de
esta
desconfianza
son
contundentes:
aun
cuando
la
mayoría
de
los
encuestados
considera
que
«la
honestidad,
la
integridad
y
la
transparencia
son
los
valo-

Investiga
cuáles
son
los
ámbitos
de
su
código
de
conducta
interno
y
cuáles
son
los
ámbitos
de
conducta
de
fabricantes
de
talleres
externos.

Enumera
los
compromisos
del
código
ético
respecto
a
la
relación
con
y
entre
los
trabajadores.

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La ética en la empresa

13

2. Aplicación de la ética en la empresa La
aplicación
de
la
ética
de
la
empresa
se
basa
en
dos
pilares
importantes: W
La
definición y aceptación
por
parte
de
la
empresa
de
un
conjunto de valores y criterios de actuación, que
a
su
vez
han
de
ser
integrados
en
la
cultura
de
la
empresa.
Son
los
valores
y
criterios
que
definen
la
organización
al
resto
de
grupos
de
interés
que
interactúan
con
la
empresa
(stakeholders):
accionistas,
clientes,
proveedores
y
sociedad.
A
la
vez,
la
empresa
debe
definir
su
responsabilidad
social,
que
consiste
en
la
valoración
del
efecto
total
de
sus
decisiones
en
la
sociedad
en
su
conjunto
y
que
es
un
componente
de
la
ética
empresarial
(la
ética
de
la
responsabilidad)
que
será
objeto
de
estudio
en
la
siguiente
unidad. W
La
creación de herramientas
que
sirvan
de
referencia
o
pauta
de
conducta,
o
prácticas
éticas.
Las
prácticas
éticas
son
una
manera
eficiente
de
sensibilizar
a
la
organización
sobre
la
importancia
de
la
ética.
Se
trata
de
documentos
y/o
programas
que
formalmente
se
establecen
en
las
empresas
para
definir,
transmitir
y
potenciar
los
valores
y
criterios
éticos
que
se
espera
que
sigan
quienes
trabajan
en
la
empresa. Estas
prácticas
son
diversas
y
dependen
de
las
características,
peculiaridades
y
necesidades
de
cada
empresa
(Fig.
13.4).

K Documentos formales como códigos éticos o de buen gobierno.

K Departamentos o responsables de políticas y practicas éticas, como los Comités de ética.

K Programas de formación ética.

K Canales de recogida de quejas o de información.

K Auditorías éticas.

A. Documentos formales Q

Prácticas éticas

Códigos éticos o de buena conducta

Las
declaraciones,
o
códigos
éticos
de
conducta
o
de
valores,
son
documentos
formales
cuya
función
principal
es
explicar
el
proyecto,
los
principios,
los
valores
y
las
reglas
de
actuación
de
la
empresa.

Fig. 13.4. Prácticas éticas de la empresa.

Un
código ético,
según
ETNOR,
es
un
documento
formal
donde
se
expresan
los
valores
de
la
empresa
y
los
compromisos
adquiridos
que
deben
guiar
la
actividad
de
las
personas
de
la
organización.
Es
un
documento
que
manifiesta
el
conjunto
de
valores
que
guía
la
conducta
de
la
organización
y
orienta
a
sus
miembros
en
la
toma
de
decisiones. Una
vez
definido
lo
que
es
un
código
ético
o
de
conducta,
hay
que
señalar
cuál
es
su
contenido
y
funciones
(Fig.
13.5)
y
de
qué
temas
trata
principalmente
(Fig.
13.6):

Contenido

K Valores propios de la empresa. K Normas y deberes. K Responsabilidades y obligaciones hacia los stakeholders.

Funciones

K Definir responsabilidades, derechos y obligaciones de todos los stakeholders. K Servir de criterio para la toma de decisiones. K Manifestar el compromiso de la Dirección de adoptar un enfoque ético en la gestión empresarial. K Explicar los valores con los que la empresa quiere ser identificada.
K Dar prestigio a la empresa.

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Fig. 13.5. Contenido y funciones de los códigos éticos. 241

13

La ética en la empresa

Temas tratados en los códigos éticos

Por empresas líderes

K K K K K K K K K K K K

Corrupción y sobornos. Discriminación. Confidencialidad de la información. Productos/servicios. Relaciones con la competencia. Conflictos de intereses. Seguridad y Salud Laboral. Violencia/acoso. Igualdad. Entorno de trabajo. Uso de recursos. Otros.

Fig. 13.6. Temas de los códigos éticos.

Q

Códigos del buen gobierno corporativo

Debido
a
los
grandes
escándalos
empresariales,
los
accionistas
e
inversores
demandan
una
mayor
información
sobre
sus
inversiones
a
los
máximos
responsables
de
las
empresas,
a
la
vez
que
solicitan
participar
en
las
decisiones
estratégicas
de
la
compañía.
Existe
una
creciente
preocupación
por
el
desarrollo
de
códigos
del
buen
gobierno,
tanto
a
nivel
internacional
como
nacional.
Estos
códigos
complementan
a
las
leyes
y
reglamentos
de
obligado
cumplimiento
que
regulan
la
vida
de
las
empresas
y
nunca
deben
sustituirlos

¿Sabías que…? La
Asociación
Española
de
Contabilidad
y
Administración
de
Empresas
(AECA)
señala
que
«se
entiende
por
gobierno
corporativo
la
forma
en
que
las
empresas
se
organizan,
son
dirigidas
y
controladas
para
alcanzar
unos
fines
determinados».

Los
Códigos
del
buen
gobierno
corporativo,
según
La
Asociación
Española
de
Contabilidad
y
Administración
de
Empresas
(AECA), son
códigos
referidos
al
gobierno
corporativo,
compuestos
por
una
serie
de
recomendaciones
precisas,
emitidas
por
comisiones
de
expertos
con
el
objetivo
de
analizar
los
criterios
y
pautas
a
los
que
deben
someterse
las
sociedades,
pronunciando
una
serie
de
recomendaciones
que
mejoren
el
comportamiento
de
las
organizaciones
sobre
la
transparencia
informativa,
composición
y
funcionamiento
de
los
órganos
de
gobierno
y
su
relación
con
los
grupos
de
interés. El
buen
gobierno
corporativo
está
adquiriendo
cada
vez
más
importancia
entre
las
empresas,
ya
que
genera
confianza
y
establece
unas
reglas
de
actuación
que
garantizan
las
transacciones
económicas.
En
España,
se
han
ido
realizando
distintas
recomendaciones
para
fomentar
el
buen
gobierno
y
lograr
la
máxima
transparencia
en
la
gestión
de
la
cúpula
directiva.
Los
tres
Códigos
del
buen
gobierno
desarrollados
en
España
son
de
aplicación
voluntaria
(Tabla
13.1):

Informes El Informe Olivencia, 1998.

A quién va dirigido W
D
Consejo
de
Ministros
celebrado
el
28
de
febrero
de
1997
acordó
la
creación
de
una
Comisión
Especial
para
el
Estudio
de
un
Código
Ético
de
los
Consejos
de
Administración
de
las
Sociedades.
Va
dirigido
a
sociedades
cotizadas,
pero
sus
recomendaciones
también
estaban
indicadas
para
las
sociedades
que
captan
recursos
financieros
en
los
mercados
de
capitales,
aunque
sus
acciones
no
cotizaran
en
bolsa.
W
;GFK=B9
informar
sobre
las
recomendaciones
adoptadas,
justificando
el
no
seguimiento
de
algunas
prácticas.

El Informe Aldama, 2003.

W
D
Código
Aldama
continúa
con
la
tarea
iniciada
por
el
Código
Olivencia
y
reflexiona
sobre
la
aplicación
y
seguimiento
de
las
recomendaciones.
Va
dirigido
a
las
sociedades
cotizadas
en
los
mercados
de
capitales,
pero
aclara
que
sus
recomendaciones
también
podrían
extenderse
a
otras
sociedades
que
acudan
al
mercado
primario
de
valores
(mercado
de
emisiones,
aunque
no
coticen
en
el
mercado
secundario).
W
/9E:AdF
se
debe
informar
sobre
el
grado
de
seguimiento
de
las
recomendaciones
o
justificar
su
incumplimiento.

El Informe Conthe, 2006.

W
19
dirigido
a
la
totalidad
de
sociedades
cotizadas,
aunque
reconoce
que
algunas
de
las
recomendaciones
pueden
resultar
poco
apropiadas
o
excesivas
para
entidades
de
menor
tamaño.
W
KL=
informe
resalta
la
importancia
del
principio
de
cumplir
o
explicar
por
qué
no
se
ha
cumplido,
es
decir,
si
alguna
sociedad
cotizada
no
cumple
alguna
de
las
recomendaciones
debe
explicar
los
motivos
por
los
que
no
lo
ha
hecho.

Tabla 13.1. Códigos del buen gobierno desarrollados en España. 242

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La ética en la empresa

13

La
Comisión
Nacional
del
Mercado
de
Valores
(CNMV)
debe
supervisar
el
cumplimiento
de
las
exigencias
sobre
gobierno
corporativo
en
las
sociedades
cotizadas,
las
cuales
deben
publicar
anualmente
un
informe
del
grado
de
cumplimiento
de
las
recomendaciones
del
buen
gobierno.

Aspectos tratados por los códigos del buen gobierno corporativo

K Juntas de accionistas: delegación de voto, reuniones, etc. K Certificaciones de cuentas por los administradores. K Consejo: edad, número de independientes, carácter ejecutivo de la Presidencia, blindajes, remuneración. K Conflictos de interés, operaciones vinculadas con accionistas y administradores. K Stock option. K Selección de proveedores. K Deberes de fidelidad y lealtad de consejeros y accionistas. K Publicación del informe anual del gobierno corporativo

Fig. 13.7. Aspectos de los códigos del buen gobierno corporativo.

B. Responsables de practicas éticas En
nuestro
país
no
es
tan
frecuente
la
figura
de
departamentos
o
cargos
directamente
relacionados
con
la
ética
como
en
el
mundo
anglosajón.
Sin
embargo,
en
la
medida
en
que
las
prácticas
éticas
se
están
generalizando
será
necesario
que
las
empresas
creen
estas
figuras
encargadas
de
supervisar
su
cumplimiento
y
de
incentivar
su
uso.
Existen
empresas
que
crean
comités
de
ética;
otras,
departamentos
específicos;
pero
la
mayor
parte
de
las
empresas
asignan
esta
labor
a
algún
otro
departamento
como
el
jurídico,
el
de
responsabilidad
social
o
el
de
recursos
humanos,
ya
que
muchos
de
los
aspectos
que
se
relacionan
con
la
ética
de
la
empresa
tienen
que
ver
con
los
recursos
humanos,
como
el
respeto
de
los
derechos
humanos,
la
intimidad
de
sus
trabajadores,
la
no
discriminación
y
promoción
de
la
igualdad
(en
especial
de
trabajadoras),
la
creación
de
empleo,
la
mejora
de
las
condiciones
de
los
empleados
y
el
apoyo
a
la
conciliación
de
la
vida
laboral
y
familiar. El
Comité de ética está
vinculado
al
desarrollo
de
Códigos
éticos,
y
empezaron
a
surgir
dentro
del
ámbito
sanitario
e
investigador. Tiene
como
funciones: W
Vigilar
el
cumplimiento
del
código
ético.
Resolver
conflictos
y
dilemas. W
Interpretar
las
normas.
W
Asesorar
en
la
búsqueda
de
soluciones
a
los
problemas
éticos.

Importante Por
la
Orden
APU516/2005
se
aprobó
el
Código
de
buen
gobierno
de
los
miembros
del
Gobierno
y
de
altos
cargos
de
la
Administración
General
del
Estado.
Este
código
pretende
ofrecer
a
los
ciudadanos
el
compromiso
de
que
todos
los
altos
cargos,
en
el
ejercicio
de
sus
funciones,
han
de
cumplir
no
solo
las
obligaciones
previstas
en
las
leyes,
sino
que
su
actuación
ha
de
inspirarse
y
guiarse
por
principios
éticos
y
de
conducta
no
recogidos
en
normas
y
sí
en
un
Código
de
buen
gobierno.

W
Valorar
los
intereses
de
todos
los
stakeholders
de
la
empresa. Para
funcionar
correctamente,
los
comités
de
ética
deben
estar
compuestos
por
personas
que
representen
a
todos
los
estamentos
de
la
empresa
y
a
todos
los
grupos
de
interés.

C. La auditoría ética Las
empresas
deben
valorar
el
cumplimiento
del
comportamiento
ético
de
la
empresa.
Las
auditorías
éticas
son
una
herramienta
fundamental
para
responder
a
la
mayor
exigencia
de
transparencia,
y
como
herramienta
para
la
dirección
de
las
organizaciones
en
un
entorno
de
mayor
complejidad
económica,
social
y
cultural.
En
España
existen
en
la
actualidad
dos
sistemas
para
acreditar
el
cumplimiento
de
unas
políticas
ética
y
socialmente
responsables:
uno
es
la
SGE21,
que
es
una
iniciativa
que
surge
de
la
asociación
de
varias
empresas
(Forética),
y
el
otro
es
la
norma
SA8000
(de
la
organización
Social
Accountability Internacional).

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243

13

La ética en la empresa

D. Formación ética Actividades 12. Busca
información
en
las
páginas
corporativas
de
Telefónica,
Gas
natural
y
Adif
y
señala
qué
prácticas
éticas
llevan
a
cabo. 13. En
algunas
empresas
se
han
constituido
canales
éticos.
Localiza
alguna
que
lo
tenga
instituido
y
señala
cuál
es
su
funcionamiento.


La
formación
ética
proporciona
a
los
directivos
y
empleados
una
base
para
la
resolución
de
dilemas
éticos.
Esta
herramienta
es
muy
valiosa,
ya
que
como
demuestran
varios
estudios
la
mayoría
de
los
incumplimientos
éticos
no
se
deben
a
una
mala
voluntad,
sino
a
un
desconocimiento
de
las
cuestiones
éticas.
La
formación
en
ética
empresarial
es
un
elemento
básico
y
primordial
para
implantar
el
comportamiento
ético
en
cualquier
ámbito,
sea
público
o
privado La
formación
en
ética
es
muy
distinta
en
cada
empresa
y,
frecuentemente,
es
impartida
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos.
Se
utiliza
principalmente
para
transmitir
la
preocupación
de
la
organización
por
integrar
la
ética
empresarial
en
el
día
a
día
e
informar
sobre
qué
es
y
cómo
se
lleva
a
cabo
la
ética
en
la
empresa.

E. Canales éticos Son
canales
formales
para
resolución
de
conflictos
o
dudas
éticas
(hot-lines, help-lines). También
algunas
empresas
promueven
políticas
de
«delatores»
que
transmiten
las
actividades
poco
éticas
a
la
oficina
o
al
comité
ético
de
la
empresa,
que
juzga
e
investiga
la
situación
de
forma
justa
e
imparcial.
Las
políticas
de
delatores
protegen
a
los
empleados
que
revelan
las
prácticas
ilegales
o
inmorales.

3. El Departamento de Recursos Humanos y la ética de la empresa Las
áreas
funcionales
donde
se
plantean
problemas
éticos
con
más
frecuencia
son
recursos
humanos,
compras
y
comercial
y
ventas
ya
que
su
propia
naturaleza
los
hace
más
propicios
a
la
aparición
y
detección
de
problemas
éticos.
En
el
caso
de
recursos
humanos,
puesto
que
su
función
está
íntimamente
ligada
a
la
relación
y
desarrollo
de
las
personas,
es
fácil
establecer
la
relación
entre
problemas
con
las
personas
y
problemas
éticos.
La
gestión
de
los
RRHH
es
una
herramienta
clave
para
la
construcción
de
la
ética
de
la
empresa.
Es
un
departamento
clave
para
la
integración
de
la
ética
en
la
gestión
diaria.

A. El reclutamiento y selección Se
deben
seleccionar
aquellas
personas
cuyos
principios
y
valores
coincidan
con
los
de
la
empresa.
Pero
también
las
empresas
deben
ofrecer
algo
más
que
un
salario
competitivo,
y
son
ellas
las
que
deben
«vender»
la
organización
y
el
puesto
de
trabajo
a
los
entrevistados.
También
existen
múltiples
posibilidades
de
realizar
aquí
acciones
con
capacidad
de
afectar
positivamente
al
clima,
que
construyen
una
cultura
de
la
organización
y
que
forjan
la
ética
corporativa,
como,
por
ejemplo,
seleccionar
a
personas
capacitadas
para
el
puesto
pero
marginadas
por
algún
motivo,
como
discapacitados
físicos,
mujeres
en
entornos
«machistas»,
extranjeros
en
entornos
xenófobos,
etc.
Otro
ejemplo
de
integración
de
la
ética
en
el
proceso
de
selección
es
la
gestión
de
la
información
personal
necesaria
para
llevar
a
cabo
la
selección.
Es
este
sentido,
se
deben
desarrollar
políticas
que
fomenten
la
diversidad,
crear
entornos
de
trabajo
que
transmitan
claramente
a
los
empleados
que
serán
valorados
por
lo
que
pueden
aportar
y
no
por
elementos
relativos
a
su
persona.
Así,
la
nacionalidad,
la
raza,
la
edad,
la
religión
o
creencias,
el
sexo,
el
estatus
social,
etc.,
no
deben
ser
elementos
determinantes
a
la
hora
de
seleccionar
al
personal. 244

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La ética en la empresa

13

B. La evaluación del rendimiento La
evaluación
del
rendimiento
es
un
sistema
de
valoración
de
los
empleados.
Debe
utilizarse
más
que
como
una
forma
de
control
como
un
reconocimiento
para
motivar
a
los
empleados
y
generar
cohesión.
La
dirección
por
valores
(DpV),
como
ya
veremos,
permite
evaluar
a
los
individuos
a
partir
de
la
demostración
de
la
aplicación
de
los
valores
en
el
día
a
día.

C. La Formación y desarrollo del individuo La
gestión
de
los
recursos
humanos
también
se
responsabiliza
del
proceso
de
formación
y
desarrollo
de
los
empleados.
La
formación
en
ética
empresarial
es
una
forma
de
conseguir
que
los
empleados
revisen
sus
valores
y
comprendan
los
valores
corporativos. El
administrativo
de
recursos
humanos,
como
integrante
del
Departamento
de
Recursos
Humanos,
debe
adecuar
su
comportamiento
a
las
normas
y
principios
éticos
de
la
empresa
en
el
desempeño
de
sus
funciones.
Todas
las
actuaciones
que
a
lo
largo
de
este
libro
hemos
visto
que
le
corresponde
realizar
deben
corresponderse
con
la
ética
de
la
empresa.
Actividades 14. Accede
a
la
página
web
de
Repsol
y
realiza
las
actividades
siguientes: a) Observa
los
principios
básicos
de
actuación
que
sirven
de
guía
de
conducta
ética
empresarial.

c) Observa
las
normas
de
conducta
en
relación
con
la
compraventa
de
valores
e
instrumentos
financieros
de
Repsol
YPF,
SA.,
y
de
las
sociedades
del
grupo
cotizadas
en
bolsa.

b) Observa
el
código
de
conducta
de
los
empleados
de
la
compañía.

4. La empresa como comunidad de personas El
elemento
esencial
de
la
empresa
son
las
personas;
en
ella
también
existen
otros
elementos
materiales
e
inmateriales
(inmuebles,
equipos,
existencias,
marca,
etc.),
pero
estos
tienen
su
causa
en
las
personas
que
los
aportan,
producen
o
los
emplean
para
llevar
a
cabo
su
actividad. Un
enfoque
ético
del
gobierno
de
la
empresa
presupone
aceptar
que
esta
no
es
solo
una
organización
para
obtener
beneficios,
sino
una
comunidad
de
personas
que
requiere
un
gobierno
responsable. Según
el
filosofo
mexicano
Carlos
Llanos,
en
la
sociedad
contemporánea
la
empresa
desarrolla
un
papel
muy
importante,
y
define
la
empresa
como
«una
comunidad
de
personas
en
donde
la
condición
de
ser
persona
prevalece
sobre
cualquier
otra
condición,
incluso
la
condición
que
se
deriva
de
su
pertenencia
a
esa
comunidad
que
llamamos
empresa». Se
concibe
así
la
empresa
como
una
comunidad
de
personas,
que
aportan
conjuntamente
su
trabajo
directivo,
su
trabajo
operativo
y
su
inversión.
La
tarea
principal
de
la
empresa
desde
este
punto
de
vista
es
conseguir
la
síntesis
y
el
logro
de
todos
los
intereses
de
las
personas
que
constituyen
la
empresa. Actividades 15. Identifica
en
estos
supuestos
qué
tipo
de
responsabilidad
están
ejerciendo
las
siguientes
empresas: W
Johnson
&
Johnson
SA.
anuncia
una
extensión
de
la
retirada
voluntaria
de
unos
lotes
de
Lentes
de
Contacto


W4
ACUVUE®
TruEye™
(Narafilcon
A)
en
España
como
medida
preventiva.

W
El
Grupo
El
Corte
Inglés
ha
puesto
en
marcha
un
plan
para
dejar
de
comercializar
en
todos
sus
centros
aquellas
prendas
de
marcas
propias
que
tengan
un
tratamiento
de
acabado
con
chorro
de
arena
(sandblasting)
sustituyéndolas
por
otras
que
empleen
métodos
alternativos
que
no
comporten
riesgos.

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245

13

La ética en la empresa

4.1. La empresa como sujeto moral Para
Carlos
Llanos,
la
empresa
es
un
sujeto
moral
por
ser
la
persona
originaria
y
destinataria
de
moralidad;
todas
las
personas
integran
la
comunidad-empresa
independientemente
del
tipo
de
actividad
que
desempeñan,
todas
tienen
la
misma
calidad
de
persona. Definir
la
empresa
como
sujeto
moral
le
otorga
derechos
y
deberes
adicionales
y
es
la
base
de
su
responsabilidad
moral. El
concepto
de
responsabilidad
moral,
tal
y
como
es
aplicado
a
las
personas,
puede
ser
proyectado
a
las
empresas
con
tres
significados. W
Ser
responsable
haciéndose
cargo
de
las
consecuencias
de
sus
acciones. W
Seguir
las
reglas,
cumpliendo
con
la
legalidad. W
Tomar
decisiones
siguiendo
un
«razonamiento
moral»,
es
decir,
adoptar
el
«punto
de
vista
moral».
En
resumen,
las
empresas
son
sujetos
a
los
que
podemos
adscribir
responsabilidad
moral.

4.2. La personificación de las tareas A
partir
de
la
definición
de
la
empresa
como
comunidad
de
personas,
hay
que
entender
que
las
empresas
se
rigen
en
esencia
por
las
leyes
y
principios
que
derivan
de
las
personas.
Se
pueden
establecer
los
siguientes
niveles
de
las
actividades
realizadas
por
el
trabajador
en
la
empresa
o
en
torno
a
la
empresa
(Fig.
13.8):

La personificación del trabajo directivo

Por la estrecha relación con el sujeto que lleva a cabo este trabajo.

La personificación del trabajo operativo

Por la estrecha relación que este trabajo guarda con el operario, aunque no es una relación total, ya que el trabajo operativo se encuentra estrechamente vinculado con el objeto sobre el que se opera.

La personificación del inversionista o capitalista

Por cuanto la vinculación de las inversiones con la persona que invierte no desaparece nunca.

La personificación del acto de comprar

En relación no ya con quien compra, sino en relación con a quien compramos, es decir, la persona del proveedor, y la personificación del acto de vender en relación con quien vende.

Fig. 13.8. Personificación de las tareas en la empresa. 246

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La ética en la empresa

13

5. La ética y la globalización Desde
la
perspectiva
económica,
tecnológica
y
de
la
comunicación,
el
mundo
actual
se
encuentra
globalizado,
por
lo
que
es
necesario
hablar
desde
el
punto
de
vista
de
la
ética
de
unos
principios éticos globales
o
de
una
ética global.
El
fenómeno
de
la
globalización
ha
supuesto
para
las
empresas
la
posibilidad
de
ver
incrementado
su
poder,
tanto
en
la
esfera
económica
como
en
la
social.
Pero
conjuntamente
se
ha
producido
un
aumento
de
sus
responsabilidades,
ya
que
deben
dar
respuesta
a
las
expectativas
de
la
sociedad:
creación
de
empleo,
incremento
del
bienestar
social
y
económico,
cuidado
del
medioambiente,
compromiso
con
el
desarrollo
de
los
pueblos,
expansión
de
los
Derechos
Humanos
a
través
del
ejemplo
de
sus
empresas,
etc. La
empresa,
como
uno
de
los
agentes
económicos
más
importantes,
debería
asumir
su
responsabilidad
en
la
consecución
de
un
mundo
más
justo
llevando
a
cabo
comportamientos
éticos.
Existen
propuestas
desde
dentro
de
la
propia
economía
que
están
promoviendo
una
transformación
ética,
más
allá
del
capitalismo
salvaje,
en
los
procesos
de
globalización. Una
de
estas
propuestas
es
la
de
Amartya
Sen,
claro
ejemplo
de
la
ética
del
desarrollo,
una
nueva
vía
que
pretende
superar
las
deficiencias
de
una
economía
unilateral,
con
una
nueva
economía
que
haga
posible
combinar
competencia
y
cooperación,
beneficio
y
justicia.
Una
economía
en
donde
el
crecimiento
económico
sea,
no
un
fin
en
sí
mismo,
sino
un
instrumento
para
aumentar
las
libertades
reales
de
las
personas,
capaz
de
generar
expectativas
sociales,
confianza
y
libertad.

¿Sabías que…? La
Real
Academia
Española
define
la
globalización
como
«tendencia
de
los
mercados
y
de
las
empresas
a
desarrollarse
a
escala
mundial
fuera
de
sus
fronteras».

Importante Desde
la
ONU
se
ha
promovido
el
Pacto
Mundial
de
la
ONU
o
Global Compact, que
entre
sus
fines
tiene
el
de
globalizar
un
compromiso
ético
de
las
empresas
en
torno
a
diez
principios
sobre
Derechos
Humanos,
Trabajo
y
Medio
Ambiente.

La
ética
debería
ser
un
parámetro
de
acción
de
las
empresas
en
mercados globales,
donde
todas,
para
poder
competir,
deberían
respetar
y
cumplir
ciertos
estándares
y
normas
globales La
empresa
debe
trasladar
sus
códigos
y
estándares
éticos
a
todos
los
lugares
donde
opera.
Surge
entonces
la
cuestión
de
qué
hacer
cuando
en
países
donde
desarrolla
su
actividad
empresarial
no
hay
legislaciones
sociales
o
incluso
se
vulneran
claramente
los
Derechos
Humanos.
La
ética
de
la
globalización
demanda
a
las
empresas
que
aplican
criterios
de
responsabilidad
social
en
sus
países
de
origen,
que
los
mantengan
también
en
países
con
regímenes
autoritarios
y
faltos
de
libertades.
A
pesar
de
que
las
leyes
y
el
sistema
de
un
país
puedan
ser
antidemocrático
e
ilegales,
las
políticas
internas
de
una
empresa
deberían
ser
de
respeto
hacia
los
trabajadores
y
grupos
de
interés,
ofreciéndoles
un
buen
ambiente
de
trabajo,
buenas
condiciones
laborales,
salarios
justos,
formación,
seguridad,
etc.


Caso Práctico 1 Apple
audita
anualmente
a
todas
las
compañías
en
las
que
se
ensamblan
sus
dispositivos,
así
como
otros
proveedores
dependiendo
de
diversos
factores
de
riesgo,
como
las
condiciones
de
los
países
en
los
que
están
instalados.
Las
auditorías
se
llevan
a
cabo
con
el
apoyo
de
un
auditor
local
que
actúa
como
tercera
parte,
comprobando
no
solo
las
condiciones
laborales
de
las
instalaciones
a
través
de
entrevistas
y
visitas,
sino
también
los
sistemas
de
gestión
y
procedimientos
internos
de
las
empresas
contratadas.
Durante
el
año
2010
se
detectó
el
empleo
de
menores
de
la
edad
laboral,
comprobándose
que
la
dirección
de
la
empresa
proveedora
pasó
por
alto
esta
situación,
por
lo
que
la
multinacional
americana
decidió
dejar
de
trabajar
con
ella.

Actividades 16. Lee
atentamente
el
siguiente
texto
de
Adela
Cortina
y
selecciona
dos
ideas
para
comentarlas
en
el
aula:
Empresa y derechos humanos
(www.elpais.com/articulo/ opinion/Empresa/derechos/humanos/elpepiopi/20100204elpepiopi_5/Tes).


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247

13

La ética en la empresa

6. Los valores en la empresa ¿Sabías que…? La
formación
de
valores
en
la
empresa
depende
de
muchas
variables,
entre
las
que
se
encuentran: W
Las
creencias
y
valores
del
fundador,
de
la
dirección
actual,
de
los
empleados.

Todas
las
organizaciones
se
gobiernan
o
dirigen
por
valores.
Estos
valores
son
explícitamente
declarados
por
las
empresas
en
algunas
ocasiones.
En
otras
no
se
declaran
pero
se
manifiestan
en
el
ambiente
o
«clima»
de
la
organización.
Estos
valores
son
un
elemento
motivador
de
las
acciones
y
del
comportamiento
humano,
definen
el
carácter
fundamental
y
definitivo
de
la
organización,
y
crean
un
sentido
de
identidad
del
personal
con
la
organización. Para
Salvador
García
y
Simón
Dolan,
los
valores
son
guías,
principios
de
acción
adecuados
para
conseguir
lo
que
nos
proponemos.
Orientan
las
conductas
ante
el
trabajo,
las
relaciones
entre
las
personas
y
los
resultados
a
obtener.
Los
valores
deben
ser
claros,
iguales,
compartidos
y
aceptados
por
todos
los
miembros
y
niveles
de
la
organización,
para
que
exista
un
criterio
unificado
de
actuación.

W
La
formación
y
la
influencia
de
los
consultores. W
La
normativa
legal
existente. W
Las
reglas
de
juego
del
mercado. W
Los
valores
sociales
de
cada
momento
histórico.


A. La cultura de empresa y los valores

W
La
cultura
social. W
Los
resultados
de
la
empresa.

Las
organizaciones,
y
como
tal
las
empresas,
están
afectadas
por
lo
que
se
denomina
cultura
organizativa.
El
conjunto
de
valores
normas,
creencias
y
comportamientos
forman
parte
de
la
cultura
de
la
empresa Diversos
autores
sitúan
la
Misión,
Visión
y
Valores
Corporativos,
como
el
elemento
central
o
el
porqué
existe
una
organización,
dónde
quiere
llegar
y
cómo
lo
quiere
hacer. En
la
cultura
corporativa,
los
valores
representan
el
cómo
se
hacen
o
se
deben
hacer
las
cosas
en
una
organización
y,
por
tanto,
deben
estar
al
servicio
de
la
Misión
y
Visión
de
la
empresa. Para
ello,
estos
valores
deben
ser
asumidos,
interiorizados
y
compartidos
por
los
miembros
de
la
organización.

B. Tipos de valores en la empresa Toda
empresa
debe
tener
definidos
dos
grupos
de
valores
que
orienten
sus
objetivos
y
su
actividad
cotidiana:
los
valores
finales
y
los
valores
instrumentales. Q

Valores finales: están
asociados
con
la
Visión
de
la
empresa
(hacia
dónde
vamos)
y
su
Misión
(razón
de
ser
o
para
qué)
(Fig.
13.9).

Los valores finales asociados a la Visión

K Dan sentido y cohesionan el esfuerzo de la empresa. K Se refieren al tipo de negocio que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar. K La diferenciación que quiere alcanzar, por ejemplo: ser líderes, ser innovadores, etc.

Los valores finales asociados a la Misión

K Relacionados con la misión económica de la empresa: – Ser rentables, dar beneficicios. K Relacionados con la misión social general de la empresa: – Generales: generar empleo, satisfacer necesidades. – Especificas en función de la actividad, como enseñar, curar, limpiar, etc.

Fig. 13.9. Valores finales de la empresa. 248

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La ética en la empresa

Q

13

Valores instrumentales u operativos: están
asociados
a
la
forma
de
pensar
y
hacer
las
cosas,
son
los
medios
tácticos,
es
decir,
los
principios
que
deben
regir
la
conducta
de
la
empresa
para
alcanzar
la
Misión
y
la
Visión
(Fig.
13.10): Cómo alcanzar la misión y la visión; por ejemplo: calidad, confianza mutua, trabajo en equipo, honestidad, etc.

Valores instrumentales

Fig. 13.10. Valores instrumentales u operativos, de la empresa.

C. Los valores éticos en la empresa Cada
empresa
tiene
sus
propios
valores
que,
para
ser
considerados
éticos,
deben
coincidir
con
los
valores
compartidos
por
la
sociedad. La
EA-10,
modelo
de
auditoría
etica
creada
por
la
Fundación
Etnor,
propone
un
listado
de
10
valores
éticos
como
imprescindibles: 1. Integridad

Coherencia
entre
lo
que
se
dice
y
lo
que
se
hace.

2. Confianza

Credibilidad
y
reputación
de
la
empresa.

3. Justicia

Distribución
equitativa
de
cargas
y
beneficios.

4. Diálogo

Participación
y
consenso.

5. Transparencia

Veracidad
y
comunicación
interna
y
externa.

6. Dignidad

Respeto
y
fomento
de
los
derechos
humanos.

7. Legalidad

Cumplimiento
de
las
disposiciones
legales.

8. Compromiso cívico

Corresponsabilidad
social.

9. Ecología

Respeto
y
mejora
del
medio
ambiente.

10. Responsabilidad

Respuestas
ante
expectativas
y
demandas
sociales.

Actividades 17. A
continuación,
tienes
algunos
ejemplos
de
valores
de
empresas.
Identifica
a
qué
ámbito
de
actuación
se
refieren:
W
Nos
ocupamos
de
la
satisfacción
de
nuestros
clientes. W
Todo
el
mundo
puede
discrepar. W
Escuchamos
a
nuestros
clientes. W
Aceptamos
que
el
éxito
significa
aprender
de
nuestros
errores. W
La
calidad
es
lo
primero. W
Aquí
es
agradable
trabajar. 18. Entra
en
la
página
web
coorporativa
de
BBVA
y
analiza
dentro
de
su
código
de
conducta
cuáles
son
los
valores
éticos
que
promueve. 19. Accede
a
la
página
Web
de
Repsol (http://www.repsol.com)
y
busca
cuáles
son
aquellos
valores
irrenunciables
y
fundamentales
de
la
compañía
y
que
deben
guiar
todas
sus
acciones
y
comportamientos,
y
constituyen
la
base
de
la
confianza
mutua
tanto
dentro
de
la
compañía
como
hacia
los
grupos
de
interés. Asimismo,
investiga
cuáles
son
los
valores
profesionales
sobre
los
que
sustentan
sus
ventajas
competitivas
(estos
valores
profesionales
les
permiten
alcanzar
la
visión,
cumplir
los
compromisos
y
llevar
la
excelencia
a
la
gestión).


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249

13

La ética en la empresa

7. La dirección por valores Íntimamente
relacionada
con
la
ética
y
los
valores
de
la
empresa
está
la
dirección por valores (DpV).
En
el
año
1997
aparece
la
dirección
por
valores
como
una
nueva
forma
de
liderazgo
estratégico.
El
término
«dirección
por
valores»
(DpV)
aplicado
a
la
dirección
de
empresas
fue
acuñado
por
los
profesores
Salvador
García
y
Simón
Dolan
en
España,
al
mismo
tiempo
que
Ken
Blanchard
y
Michael
O’Connor
en
EE.UU.
La
dirección
por
valores
pretende
introducir
la
dimensión
personal
dentro
del
pensamiento
directivo,
no
únicamente
de
manera
formal,
sino
en
la
práctica
diaria.
Para
García
y
Dolan
la
dirección
por
valores
es
una
herramienta
de
liderazgo
estratégico
que
ha
de
orientar
las
conductas
y
decisiones
cotidianas.
Según
García
y
Dolan
algunos
elementos
clave
de
la
dirección
por
valores
son: W
La
identificación
de
los
valores
esenciales
de
la
empresa:
su
integración
en
la
Visión
y
la
Misión
de
la
organización. W
Incluir
los
valores
esenciales
en
los
objetivos
de
acción. W
Realizar
una
dirección
de
personas
basada
en
valores. Para
Salvador
García,
la
DPV
es,
además
de
una
nueva
forma
de
dirección,
«una
nueva
mirada
sobre
la
forma
de
trabajar
y
vivir,
de
utilizar
el
poder,
de
comprometernos
éticamente
como
ciudadanos,
de
disfrutar
y
de
dar
sentido
a
nuestro
paso
como
humanos
por
el
Planeta
Tierra».


7.1. Objetivos de la dirección por valores Según
García
y
Dolan,
la
dirección
por
valores
pretende
esencialmente: Actividades 20. Reputation Institute
es
una
organización
internacional
que
publica
anualmente
el Global RepTrak. Para
la
realización
del
estudio
se
entrevista
a
más
de
85
000
consumidores,
en
41
países,
para
evaluar
a
más
de
2
500
de
las
mayores
empresas
del
mundo
e
identificar
las
más
respetadas. Entre
los
factores
clave
de
reputación
está
el
«Entorno
de
Trabajo,
Integridad
y
Ciudadanía»,
que
son
las
dimensiones
que
más
se
relacionan
con
la
ética
en
las
empresas.
Buscar
en
Internet
el
estudio
del
año
en
curso
y
localiza
las
empresas
con
mejor
reputación
en
España
y
en
el
mundo.

1. Lograr
el
equilibrio
entre
la
salud
económica,
la
salud
emocional
y
la
salud
ética
de
la
empresa,
generando
así
una
mayor
felicidad
interna,
una
mayor
ventaja
competitiva
en
el
mercado
y
una
mayor
contribución
a
un
mundo
mejor
(Fig.
13.11). 2.
GFKLJMAJ
participativamente
una
idea
ilusionante
y
ética
de
hacia
dónde
vamos,
para
qué
y
con
qué
compromiso
de
reglas
del
juego. 3.
#ME9FAR9J
la
empresa,
en
el
sentido
de
considerar
a
las
personas
no
como
meros
«recursos
humanos
a
optimizar». 4.
+GL=F;A9J
la
legitimación,
cohesión
y
credibilidad
de
la
propiedad
y
del
equipo
directivo
de
la
empresa
ante
sí
mismos,
ante
sus
colaboradores
y
ante
el
conjunto
de
la
sociedad. SALUD ECONÓMICA Valores económicos: adaptación, anticipación, simplicación

CONFIANZA

SALUD ÉTICA Valores éticos: Respeto, integridad, responsabilidad, honestidad, amor por el ser humano (filantropía), generosidad, amistad, dignidad, etc.

SALUD EMOCIONAL Valores emocionales: Alegría, equilibrio, imaginación

Fig. 13.11. Equilibrio de la empresa. 250

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La ética en la empresa

13

7.2. Fases de la DpV F
D9
HJc;LA;9
D9
9K=K
!A?


 1.a Legitimación del proyecto por parte de la propiedad de la empresa y de su equipo directivo, que lo han de entender como algo propio y de alta importancia estratégica 2.a Formulación breve de la Visión de la empresa, así como de su misión o compromiso de aportaciones a sus diferentes grupos de interés 3.a Destilado esencial de los valores instrumentales necesarios para alcanzar la Visión y la Misión de la empresa 4.a Creación de un equipo encargado de gestionar la comunicación de los valores y su traducción en la política de personas 5.a Auditoría de coherencia de valores Fig. 13.12. Fases de la dirección por valores.

7.3. La dirección por valores y la gestión de los recursos humanos '9
GJE9;AgF
Q
D9
=N9DM9;AgF
Q
Selección.
'GK
N9DGJ=K
;GFKLALMQ=F
MF9
=KAG F9D=K
HGJ
DG
IM=
HG<=EGK
@9:D9J
<=
S.=D=;;AgF
HGJ
19DGJ=KX
+GJ
=B=EHDG
=F
MF9
=FLJ= NAKL9
<=
LJ9:9BG
K=
HM=<=F
HD9FL=9J
;M=KLAGF=K
KG:J=
DGK
HJAF;AHAGK
9
D9
@GJ9
<=
LJ9:9B9J
;gEG
@9Q
IM=
;GEHGJL9JK=
;GF
DGK
;DA=FL=K
=L;

Q
Formación. 0F9
>GJE9
AFFGN9A;9;A9
<=
D9
>GJE9;AgF
=K
>GJEMD9JD9
=F
LGJFG
9
DGK
N9DGJ=K
;D9N=
<=
D9
EHJ=K9
Q
Evaluación del desempeño. F
D9
E=M=JRGK
IM=
K=
J=9DAR9F
H9J9
LJ9
Caso Práctico 2 GK
=EHJ=K9K
IM=
@9F
AEHD9FL9
(GFJGFL9J
D9
;9J=F;A9
<=
LJ9:9BG
=F


D9
J=?AgF
!MF<9<9
=F
=D
H=FK9EA=FLG
;9LgDA;G
D9
HJAF;AH9D
;9J9;L=JeKLA;9
<=
(GF
D
J=;GFG;AEA=FLG
<=
(
;GEG
De<=J
EMF
D
G:B=LANG
<=D
;=FLJG
=K
AEH9JLAJ
HJG?J9E9K
<=
=FK=f9FR9
=F
LGJFG
9
(
Q
=D
;GGH=J9LANAKEG
9
H=JKGF9K
Q
GJ?9FAR9;AGF=K
<=
LG
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251

13

La ética en la empresa

8. Los comportamientos éticos y su repercusión en la imagen corporativa ¿Sabías que…? Los
actuales
sistemas
de
dirección
consideran
la
construcción
y
comunicación
de
la
imagen
corporativa
como
un
elemento
estratégico
de
la
empresa.

La
época
en
la
que
vivimos
presenta
la
imagen,
tanto
personal
como
empresarial,
como
uno
de
los
recursos
intangibles
con
los
que
contamos.
Las
organizaciones
empresariales
han
sabido
sacar
provecho
de
la
importancia
de
la
imagen,
convirtiendo
este
elemento
en
una
herramienta
de
gran
valor
en
la
competitividad
de
la
empresa,
puesto
que
la
imagen
de
la
empresa
es
un
elemento
que
despierta
el
interés
de
los
consumidores
o
clientes,
que
en
definitiva
son
quienes
contribuyen
a
obtener
el
beneficio
empresarial. La
imagen empresarial
es
el
conjunto
de
impresiones
que
suscita
sobre
el
público
una
empresa. Si
las
impresiones
que
recibe
una
persona
de
una
empresa
pasan
por
su
percepción
y
las
capta
como
positivas,
la
empresa
obtiene
una
ventaja
frente
a
sus
competidores,
por
ello
las
empresas
trabajan
por
emitir
una
imagen
que
resulte
positiva
a
los
grupos
con
los
que
se
relaciona.
En
algunas
ocasiones,
la
imagen
de
una
empresa
tiene
una
proyección
tan
amplia
que
la
convierte
en
líder
de
su
sector,
hecho
que
puede
tener
consecuencias
muy
significativas
en
el
campo
del
beneficio,
ya
que
vivimos
en
un
mundo
globalizado
en
el
que
las
informaciones
se
difunden
con
gran
rapidez
a
través
de
medios
tecnológicos,
llegando
a
cualquier
rincón
de
nuestro
planeta.

8.1. La imagen corporativa y el marketing La
importancia
que
suscita
la
imagen
de
las
empresas
se
ha
convertido
en
objeto
de
estudio
en
la
disciplina
del
marketing
que
es,
sin
duda,
un
instrumento
que
ha
ayudado
en
gran medida
a
crear
y
difundir
la
imagen
corporativa
de
muchas
empresas.
Este
hecho
es
en
gran
medida
resultado
de
la
conciencia
que
existe
sobre
la
importancia
de
difundir
las
mejores
impresiones
posibles
de
la
empresa
entre
los
grupos
de
interés (stakeholders) con
los
que
se
relaciona
la
empresa.
El
marketing
es
la
herramienta
utilizada
para
difundir
la
imagen
de
las
organizaciones
empresariales;
también
trabaja
para
dar
a
conocer
al
público
las
productos
o
servicios
que
presta
la
empresa. Las
empresas
se
relacionan
con
diferentes
colectivos
que
configuran
lo
que
se
conoce
como
grupos
de
interés
o
stakeholders.
Entre
ellos
se
encuentran
los
clientes,
pero
no
son
los
únicos
sujetos
con
los
que
se
relaciona
una
empresa;
otros
grupos
de
interés
significativos
son
los
accionistas,
proveedores,
Administraciones
Públicas,
agentes
sociales,
banca,
o
la
sociedad
en
general
(Fig.
13.13).


Fig. 13.13. Vertientes de la imagen corporativa más importantes para algunos grupos de interés 252

Imagen comercial

K Clientes K Proveedores K Competencia

Imagen financiera

K Banca Accionistas K Agentes sociales

Imagen social

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K K K K

Público en general Administraciones Asociaciones Agentes sociales

La ética en la empresa

13

A
cada
uno
de
estos
grupos
de
interés
le
resulta
más
significativo
uno
u
otro
aspecto
concreto
de
la
empresa,
por
lo
que
las
organizaciones
deben
atender
a
proyectar
en
su
imagen
lo
que
a
cada
grupo
le
puede
interesar
de
ellas
mismas
(Fig.
13.14).
Los grupos de interés esperan: comportamientos éticos de las empresas

1. Relación fluida y fiel con la empresa. 2. Posicionamiento más fuerte en el mercado.

generan

Fig. 13.14. Intereses que generan los stakeholders.

Por
lo
tanto,
la
imagen
corporativa
tendrá
que
cuidar
su
vertiente
comercial,
su
vertiente
financiera
y
su
vertiente
social. Actividades 21. Imagina
que
eres
administrativo
en
el
Departamento
de
Marketing
de
una
empresa
de
alimentación.
En
la
empresa
se
está
desarrollando
una
campaña
de
imagen
que
presente
los
valores
que
la
empresa
quiere
transmitir
al
público
en
general.
¿Qué
valores
éticos
te
parece
que
pueden
ser
importantes
para
la
sociedad
en
general,
en
una
empresa
dedicada
al
sector
alimentario?

8.2. Imagen y comunicación de comportamientos éticos La
comunicación
de
los
comportamientos
éticos
de
la
empresa
se
transmite
con
la
propia
actividad
empresarial,
si
bien
la
transmisión
espontánea
de
los
mismos
hoy
día
no
es
suficiente
y
muchas
empresas
planifican
y
ordenan
la
transmisión
de
su
imagen
a
través
de
lo
que
se
conoce
con
el
nombre
de
Plan
de
Diseño
de
la
Imagen
Corporativa
o
Plan
de
Comunicación
de
Imagen
Corporativa. El
Plan de Diseño de la Imagen Corporativa
se
puede
definir
como
el
conjunto
de
acciones
que
una
empresa
planifica
y
desarrolla
para
configurar
y
comunicar
su
imagen
corporativa
al
conjunto
de
la
sociedad.
En
este
plan
se
incluye
la
comunicación
a
los
diferentes
grupos
de
interés
de
los
valores
éticos
que
la
empresa
ha
adoptado. El
Plan
de
Diseño
de
la
Imagen
Corporativa
incluye: W
Los
valores éticos
que
la
empresa
quiere
emplear
en
el
desarrollar
de
su
actividad
empresarial
dado
su
valor
estratégico.

Importante La
comunicación de los valores éticos en
la
empresa
tiene
una
doble
dimensión: W
Dimensión
interna:
supone
comunicar
dichos
valores
a
los
miembros
de
la
organización
(trabajadores). W
Dimensión
externa:
supone
comunicar
dichos
valores
a
los
grupos
de
interés
que
no
forman
parte
interna
de
la
empresa
(sociedad
en
general,
Administraciones
Públicas,
clientes,
proveedores,
etc.).

W
La
planificación de las acciones
que
va
a
realizar
para
comunicar
sus
valores. W
La
definición de los valores éticos
que
la
empresa
empleará
en
su
actividad
empresarial
vienen
marcados
por
la
dirección
de
la
misma.
Son
los
directivos
y
propietarios
de
las
empresas
los
que
fijan
las
normas
de
conducta
éticas
que
se
aplican
en
la
propia
actividad
empresarial. La
planificación
de
las
acciones
para
comunicar
los
valores
éticos
que
puede
ser
desarrollada
por
un
grupo
encargado
de
esta
tarea,
incluirá: W
Las
acciones
concretas
para
comunicar
los
valores
éticos. W
Los
recursos
necesarios
y
disponibles
dedicados
a
este
fin. W
Los
tiempos
en
los
que
las
tareas
de
comunicación
se
van
a
realizar.

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253

13

La ética en la empresa

Las
empresas
comunican
sus
valores
éticos
al
conjunto
de
grupos
de
interés
con
los
que
se
relacionan.
Entre
ellos,
son
de
especial
importancia
los
trabajadores
de
la
propia
empresa,
que
son
quienes
han
de
asumirlos
y
aplicarlos
en
el
trabajo
diario.
No
se
puede
olvidar
que
los
clientes
también
son
un
grupo
cada
vez
más
importante
puesto
que
muchos
de
ellos
contratan
los
servicios
de
las
empresas
en
función
de
su
forma
de
actuar
y
comportarse
en
distintos
medios. Esta
función
de
comunicación
es
desarrollada
principalmente
por
el
Departamento
de
Recursos
Humanos
o
el
Departamento
de
Comunicación,
si
existe
en
la
empresa.

8.3. Herramientas para comunicar los comportamientos éticos Entre
las
herramientas
que
utilizan
las
empresas
para
comunicar
sus
comportamientos
éticos,
y
en
consecuencia
difundir
la
imagen
de
la
empresa,
encontramos
la
construcción
y
la
documentación
de
la
propia
cultura
empresarial,
la
formación
de
los
trabajadores
en
los
valores
éticos
de
la
empresa
y
la
creación
de
campañas
publicitarias
o
programas
de
actuación
concreta. Q ¿Sabías que…? Algunos
ejemplos
de
programas
para
el
desarrollo
de
comportamientos
éticos
son
el
Premio
Europeo
de
la
Seguridad
Vial,
que
patrocina
la
empresa
Norauto,
o
el
compromiso
de
la
empresa
Mercadona
de
que
todo
su
personal
sea
fijo. Estas
empresas
comunican
con
estos
programas
y
acciones
su
compromiso
con
estas
importantes
tareas.

La construcción y documentación de la propia cultura empresarial

En
la
actualidad,
muchas
empresas
documentan
su
sistema
difundiendo
los
valores,
que
tienen
que
regir
sus
comportamientos,
por
escrito
de
la
«misión
y
la
visión»
de
la
empresa,
documentos
que
ya
se
han
analizado
anteriormente. Q

La formación de los trabajadores en los valores éticos de la empresa

Normalmente,
la
formación
en
valores
debe
generar
la
incorporación
de
los
mismos
a
las
actividades,
creando
una
forma
de
estar
concreta
en
el
medio
empresarial
que
identifica
el
actuar
de
esa
empresa
y
la
diferencia
de
las
demás. Q

La creación de campañas publicitarias o programas de actuación concreta sobre una materia de importancia para algún grupo de interés

Si
observamos
el
comportamiento
de
algunas
empresas,
podemos
ver
como
muchas
de
ellas
incluyen
entre
sus
actividades
la
difusión
de
campañas
publicitarias
en
las
que
difunden
alguna
acción
relevante
de
su
política
empresarial
o
patrocinan
algún
evento
de
interés
(deportivo,
cultural,
o
con
fines
humanitarios)
y
otras
veces
son
ellas
mismas
las
que
crean
programas
para
difundir
su
compromiso
con
comportamientos
éticos
relevantes
para
la
organización. Actividades 22. Visita
la
página
web
de
la
empresa
Danone
(www.danone.es)
y
busca
los
valores
que
son
importantes
para
la
organización
y
que
difunde
en
su
web
como
imagen
de
empresa.
¿En
qué
apartado
de
la
web
la
empresa
Danone
comunica
sus
comportamientos
éticos? 23. Entra
en
la
página
web
de
la
empresa
de
servicios
profesionales
PricewatewrhouseCoopers
(www.pwc.com/es/es)
y
busca
en
la
pestaña
«Quienes
somos»
su
Visión. Explica
qué
imagen
comunica
la
empresa
a
través
de
su
Visión
y
los
valores
que
forman
parte
de
su
imagen
corporativa
y
los
comportamientos
que
se
esperan
de
las
personas
que
forman
parte
de
la
empresa. 24. Localiza
alguna
empresa
que
realice
actividades
de
formación
en
ética
para
sus
empleados. 25. Muchas
empresas
realizan
campañas
publicitarias
para
difundir
sus
comportamientos
éticos.
Identifica
al
menos
dos
de
estas
campañas,
y
extracta
las
ideas
o
las
acciones
éticas
que
tratan
de
difundir. 26. Localiza
las
páginas
Web
de
al
menos
tres
empresas
en
las
que
se
comuniquen
sus
comportamientos
éticos
o
su
programas
de
actuación
en
esta
materia.

254

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13

La ética en la empresa

Síntes is Definición, origen y evolución de la ética.

Razones para la ética. La ética de la empresa Ventajas de la ética empresarial.

Dimensiones de la ética.

Aplicación de la ética en la empresa

K Actuaciones poco éticas. K La globalización. K Imagen y reputación corporativa. Incremento de la motivación para el trabajo. Genera cohesión cultural. Mejora la imagen empresarial. Evita casos de corrupción.

K K K K

K Interna.

K Externa.

Documentos formales.

Códigos éticos.

Responsables de prácticas éticas.

Comité de ética.

CEO En
el
Centro
de
Ense-
ñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Formación ética, canales éticos, auditoría ética.

El Departamento de Recursos Humanos y la ética

K Reclutamiento y selección. K Evaluación del desempeño. K Formación y desarrollo del individuo. La empresa como sujeto moral.

La empresa como comunidad de personas

K K K K

Personificación de las tareas.

La ética de la globalización

Trabajo directivo. Trabajo operativo. Inversionista o capitalista. Acto de comprar.

Principios éticos globales. La cultura de empresa y los valores.

Los valores en la empresa Tipos de valores en la empresa.

K Valores finales e instrumentales.

Objetivos de la dirección por valores. La dirección por valores: Nueva forma de liderazgo estratégica

Fases de la dirección por valores. La dirección por valores y la gestión de recursos humanos.

Imagen corporativa y marketing.

Comportamientos éticos e imagen corporativa

Imagen y comunicación de comportamientos éticos. Herramientas de comunicación de comportamientos éticos.

www.FreeLibros.me

K Imagen comercial. K Imagen financiera. K Imagen social. K Plan de diseño de la imagen corporativa. K Formación de la cultura empresarial. K Formación en valores éticos. K Campañas publicitarias.

255

13

La ética en la empresa

Tes t de repaso 1. El
origen
de
la
ética
en
la
empresa
se
sitúa
en
el
siglo
XX
en
la
década
de
los: a) Años
50. b) Años
70. c) Años
60.
d) Años
80. 2. La
ética
de
la
empresa
es: a) Cumplir
la
ley. b) Un
modo
de
dirección
basado
en
valores
morales. c) No
existe. d) Las
normas
y
principios
éticos
que
se
utilizan
para
resolver
los
diversos
problemas
morales
o
éticos
dentro
del
contexto
empresarial. 3. La
ética
de
la
empresa
es: a) La
ética
del
sistema
económico. b) La
ética
individual
de
los
empleados
de
la
empresa. c) La
ética
de
las
actuaciones
de
la
empresa. d) La
ética
de
la
sociedad. 4. La
aplicación
de
principios
éticos
en
la
empresa
implica: a) El
respeto
de
los
derechos
humanos
de
los
empleados. b) La
obtención
del
máximo
beneficio
para
el
accionista. c) Adopción
de
criterios
de
respeto
medioambiental. d) Cumplir
con
la
ley. 5. Son
herramientas
para
la
aplicación
de
la
ética
en
la
empresa: a) Los
códigos
éticos. b) Las
auditorias
éticas. c) El
comité
de
ética. d) Todas
las
respuestas
son
correctas. 6. Un
código
ético
es: a) Un
programa
de
formación
ética. b) Un
código
de
buen
gobierno
de
la
empresa. c) Documento
que
expresa
los
valores
que
deben
guiar
la
actividad
de
las
personas
de
una
organización. d) Procedimiento
para
la
resolución
de
conflictos. 7. Tener
un
código
de
ética
para
una
empresa
es: a) Voluntario. b) Obligatorio. c) Obligatorio
para
las
grandes
empresas. d) Es
sólo
voluntario
para
las
pymes.

b) Valores
económicos. c) Valores
finales. d) Valores
sociales. 10. La
Dirección
por
valores
es: a) Una
forma
de
dirección
basada
en
los
objetivos. b) Una
forma
de
dirección
basada
en
instrucciones. c) Es
una
forma
de
liderazgo. d) Es
una
forma
de
dirección
basada
en
valores. 11. Son
formas
de
comunicación
de
los
comportamientos
éticos
empresariales: a) Las
campañas
publicitarias. b) Los
códigos
éticos. c) La
dirección
por
valores. d) La
difusión
de
la
cultura
empresarial. 12. La
gestión
de
los
recursos
humanos
desde
la
ética
pertenece
a: a) La
dimensión
interna
de
la
ética. b) La
dimensión
externa
de
la
ética. c) La
ética
no
se
tiene
en
cuenta
en
la
gestión
de
los
recursos
humanos. d) La
dimensión
internacional
de
la
ética. 13. La
ética
se
debe
integrar
en
la
gestión
de
recursos
humanos
en: a) Reclutamiento
y
selección
de
personal. b) Evaluación
del
rendimiento. c) Formación
y
desarrollo
del
individuo. d) Todas
las
respuestas
son
correctas. 14. El
plan
de
diseño
corporativo
es: a) Un
conjunto
de
acciones
de
una
empresa
para
configurar
su
imagen
ante
el
conjunto
de
la
sociedad. b) Una
herramienta
para
difundir
la
imagen
de
la
empresa. c) Una
herramienta
para
configurar
la
cultura
empresarial
de
la
empresa.

8. La
misión
de
una
empresa
es: a) La
razón
de
ser
de
una
empresa,
lo
que
hace
y
cómo
lo
hace. b) Cómo
se
ve
la
empresa
proyectada
en
un
futuro. c) Es
parte
de
la
cultura
de
empresa. d) Los
objetivos
de
la
empresa. 256

9. Los
valores
asociados
a
la
misión
de
la
empresa
son: a) Valores
operativos.

d) Una
herramienta
para
la
formación
de
los
trabajadores
en
valores
éticos. CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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La ética en la empresa

13

Compr ueba t u aprend iz aje Identificar las variables éticas y culturales de las organizaciones 1. Explica
en
qué
consiste
para
ti
la
ética
de
la
empresa. 2. En
España
existen
instituciones
que
se
dedican
a
promover
la
aplicación
de
la
ética
en
la
empresa
como
ETNOR,
Eben
(España),
Foretica,
etc.
Entra
en
sus
páginas
web
y
describe
cuáles
son
los
objetivos
que
persiguen. 3. Señala
si
es
lo
mismo
la
ética
empresarial
que
la
responsabilidad
social
corporativa. 4. Enumera
tres
casos
en
los
que
se
haya
producido
alguna
conducta
poco
ética
empresarial
y
tres
casos
de
conductas
éticas
empresariales,
y
explica
en
qué
consisten. 5. Señala
si
te
parecen
éticas
las
siguientes
conductas.
Razónalo. W
No
pagar
a
la
seguridad
social
para
hacer
frente
a
los
pagos
que
se
tienen
con
los
proveedores. W
Aceptar
un
regalo
de
un
cliente. W
Pagar
una
comisión
para
poder
conseguir
un
contrato. W
Pagar
impuestos
en
paraísos
fiscales. 6. Comprar, tirar, comprar
es
un
documental
de
TVE
sobre
obsolescencia
programada,
o
lo
que
es
lo
mismo,
la
reducción
deliberada
de
la
vida
de
un
producto
para
incrementar
su
consumo. Visualiza
el
vídeo
y
comenta
las
prácticas
que
realizan
algunas
empresas
desde
el
punto
de
vista
ético

(http:// vimeo.com/18605453). 7. Una
de
las
conductas
menos
éticas
de
las
empresas
es
la
corrupción.
Entra
en
la
página
de
«Negocios
limpios»
(http://www.negocioslimpios.org).
Busca
la
definición
de
corrupción,
señala
cuales
son
las
formas
de
corrupción
y
qué
riesgos
implican
para
la
empresa
las
prácticas
empresariales
corrupta. 8. En
España,
en
los
últimos
años
se
ha
producido
una
situación
de
burbuja
inmobiliaria
vinculada
a
prácticas
de
corrupción
inmobiliaria. a) Indica
qué
prácticas
poco
éticas
se
han
producido. b) Identifica
los
grupos
de
interés
que
se
han
visto
afectados
por
ellas
y
en
qué
medida. Te
proponemos
un
texto
que
te
puede
ayudar
en
tu
reflexión: http://www.elpais.com/articulo/primer/plano/Quien/ responsable/burbuja/inmobiliaria/elpepueconeg/200 90222elpneglse_2/Tes 9. Busca
algún
ejemplo
de
cómo
la
conducta
poco
ética
de
la
empresa
puede
afectar
al
ámbito
interno
y
externo
de
la
misma
y
qué
problemas
puede
generar. 10. Define
qué
son
los
valores
de
una
empresa.


11. Explica
en
qué
consiste
la
cultura
de
empresa. 12. Indica
qué
tipo
de
valores
existen
en
una
empresa. 13. Entra
en
las
páginas
corporativas
de
Indra,
Gas
Natural
y
enumera
los
valores
de
empresa. 14. Busca
en
la
página
corporativa
de
Acciona,
Pzifer,
y
señala
cuáles
son
los
valores
de
la
empresa,
indicando
de
qué
tipo
de
valores
se
trata. 15. Busca
información
en
la
página
corporativa
de
Iberdrola,
Indra,
Mafre
y
señala: W
¿Cuál
es
su
misión
y
su
visión? W
¿Cuáles
son
las
valores
asociados
a
esta? W
¿Cuáles
son
los
valores
operativos
para
conseguir
la
misión? 16. Consulta
el
Libro
rojo
de
Lilly
y
clasifica
sus
valores
operativos.
Menciona
algún
ejemplo
de
la
conducta
que
deben
seguir
los
empleados,
por
ejemplo
ante
un
regalo,
intento
de
soborno… Evaluar las implicaciones entre competitividad empresarial y comportamiento ético 17. La
empresa
americana
Johnson
&
Johnson
detectó
en
1982
que
uno
de
sus
productos,
el
champú
«Extra
Strength
Tylenol»
provocaba
efectos
nocivos
para
la
salud
e
incluso
la
muerte.
Inmediatamente,
la
dirección,
aparte
de
desembolsar
cien
millones
de
dólares
para
afrontar
los
daños
ocasionados,
ordenó
retirar
del
mercado
treinta
y
un
millones
de
botes
y
sometió
a
prueba
miles
de
ellos,
cuyos
resultados
eran
ofrecidos
a
la
opinión
pública.
Por
último,
dispuso
que
se
reemplazaran
gratuitamente
todas
las
botellas
que
los
preocupados
clientes
devolvían.
Asimismo,
remodeló
parte
del
proceso
de
producción,
introduciendo
nuevos
sistemas
de
empaquetado.
Estas
medidas
ayudaron
a
elevar
el
grado
de
credibilidad
del
consumidor
hacia
la
empresa
«J&J»,
la
cual
vio
crecer
rápidamente
sus
beneficios.
Ahora
bien: W
¿Qué
valoración
ética
te
merece
esta
conducta? W
Analiza
por
qué
la
actuación
ética
de
las
empresas
les
puede
proporcionar
ventajas,
como
en
este
caso. 18. Dos
de
los
casos
que
ocasionaron
en
los
años
90
un
resurgir
del
interés
por
la
ética
empresarial
fueron
ENRON,
en
Estados
Unidos,
y
PARMALAT,
en
Europa.
Investiga
en
qué
consistieron
sus
prácticas
poco
éticas,
y
las
consecuencias
que
tuvieron
para
dichas
empresas. 19. Busca
ejemplos
en
los
que
el
comprtamiento
ético
de
las
empresa
les
repercute
positivamente
20. Busca
varios
ejemplos
de
cómo
la
falta
ética
de
la
empresa
repercute
desde
el
punto
de
vista
interno
y
de
cómo
lo
hace
desde
el
punto
de
vista
externo.

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257

13

La ética en la empresa

Compr ueba t u aprend iz aje 21. Reflexiona
sobre
cuales
serían
acciones
éticas
que
pueden
realizar
algunas
de
las
cadenas
mundiales
de
comida
rapida
para
combatir
la
obesidad
infantil.


30. Explica
qué
instrumentos
de
gestión
ética
pueden
utilizar
las
empresas
y
en
qué
consisten.

Definir estilos éticos de adaptación a los cambios empresariales, a la globalización y a la cultura social presente

32. Entra
en
la
página
de
REPSOL
y
analiza
qué
prácticas
éticas
aplica.

22. El
documental
«No
a
la
venta»
analiza
algunas
consecuencias
de
la
globalización,
a
la
vez
que
pone
de
manifiesto
algunas
conductas
empresariales
poco
éticas
en
los
países
en
desarrollo.
Visualiza
el
documental,
describe
en
qué
consisten
estas
prácticas
y
analiza
las
propuestas
que
se
hacen
para
evitarlas. http://www.noalaventa.com/contenidos/el-documental/ no-a-la-venta

33. Busca
en
la
página
corporativa
de
la
empresa
FCC
y
explica
qué
tipo
de
herramientas
éticas
aplica
(www.fcc.es).
En
el
caso
de
que
un
empleado
encontrase
documentación
personal
sobre
los
empleados,
¿cómo
debería
actuar?
Busca
el
procedimiento
para
que
este
empleado
pueda
comunicar,
de
manera
confidencial,
las
actuaciones
inapropiadas
teniendo
en
cuenta
el
código
ético
de
la
empresa.

23. Busca
iniciativas
que
promuevan
la
mejora
de
las
prácticas
empresariales
dentro
del
marco
de
la
globalización.


34. Busca
el
código
ético
de
varias
empresas
y
analiza
qué
materias
tratan
y
qué
stakeholders
contemplan.

24. Visita
la
pagina
web
http://www.ropalimpia.org/
y
explica
en
qué
consiste
su
campaña
No Sandblasting.

35. Indica
en
qué
consiste
el
buen
gobierno
de
una
empresa
y
qué
implica.

25. Indica
qué
tipo
de
responsabilidad
ejerció
Zara
en
Israel
cuando
se
disculpó
y
retiró
del
mercado
un
modelo
de
traje
en
el
que
se
mezclaban
algodón
y
lino.
Esta
mixtura
está
prohibida
por
el
judaísmo
al
ser
considerada
un
híbrido
que
va
contranatura.

36. Comprueba
si
alguna
las
empresas
del
IBEX
35
tiene
código
de
buen
gobierno
y
qué
aspectos
recoge.

26. La
organización
FACUA
elige
cada
año
las
5
peores
empresas,
las
5
peores
prácticas
empresariales
y
los
5
peores
anuncios.
Entra
en
su
página
web
y
analiza
si
las
conductas
o
los
eslogan
que
han
obtenido
dichas
valoraciones
son
éticos
o
no
y
por
qué
(www.facua.org). 27. El
Instituto
Ethisfhere
publica
anualmente
el
ranking
de
las
empresas
más
éticas
del
mundo.
Comprueba
cuáles
son
y
si
existe
alguna
española (http://ethisphere.com).
28. En
los
años
setenta
del
siglo
pasado
surgen
las
primeras
iniciativas
que
se
consideran
como
el
origen
de
la
banca
ética:
bancos
que
intentaban
conseguir
simultáneamente
dos
objetivos
compatibles
y
necesariamente
complementarios:
por
un
lado,
la
financiación
de
actividades
económicas
que
tuvieran
un
impacto
social
positivo
y
por
otro,
la
generación
de
beneficios.
En
España
también
existen
ejemplos
de
banca
ética
o
social
,
Triodos
Bank,
FIARE,
La
Banca
Ética
de
Badajoz. Investiga: W
¿Cuáles
son
los
rasgos
identificativos
de
la
Banca
ética
y
qué
les
diferencia
de
la
banca
tradicional? W
Visualiza
el
vídeo
Dinero
y
conciencia,
y
opina
que
te
parece
cómo
funciona
la
banca
ética. 29. Explica
en
qué
pilares
básicos
se
basa
la
aplicación
de
la
ética
en
la
empresa. 258

31. Explica
qué
es
un
código
ético
y
cuál
es
su
contenido.

37. Define
qué
es
el
Comité
de
empresa
y
cuál
es
su
finalidad.
38. Repsol
ha
creado
una
comisión
de
ética.
Busca
en
su
página
web
qué
función
se
le
ha
asignado. 39. Los
hospitales
y
los
centros
de
investigación
suelen
crear
comisiones
o
comité
de
ética.
Busca
cómo
funciona
éste
en
alguna
de
estas
instituciones. 40. Entra
en
la
web
(http://valoretica.com/productos/)
y
señala
qué
indicadores
recoge
y
menciona
para
la
mejor
gestión
de
los
recursos
humanos. Determinar elementos de mejora de las comunicaciones de las organizaciones externas e internas que promuevan la transparencia, la cooperación y la confianza 41. Señala
cuáles
son
las
herramientas
para
comunicar
los
comportamientos
éticos
de
una
empresa. 42. Busca
algún
ejemplo
de
iniciativa
empresarial
utilizada
para
poner
de
manifiesto
el
compromiso
ético
de
la
empresa
y
describe
en
qué
consiste.
43. Explica
qué
es
la
imagen
corporativa
y
cómo
se
crea. 44. Entra
en
la
pagina
corporativa
de
DANONE (http://www.danone.es/danone-en-accion/compromiso social/)
y
analiza
cuál
es
la
imagen
que
quiere
proyectar
a
la
sociedad
y
qué
acciones
lleva
a
cabo
para
conseguirlo.
45. Busca
información
en
la
página
corporativa
de
Telefónica
y
analiza
qué
imagen
social
quiere
transmitir.

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Unidad

14

La Responsabilidad Social Corporativa

En esta unidad aprenderemos a: W
Identificar
los
componentes
esenciales
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa. W
Reconocer
los
principales
instrumentos
internacionales
y
nacionales
de
desarrollo
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa. W
Identificar
los
principales
grupos
de
interés
en
la
Responsabilidad
Social
Corporativa. W
Reconocer
políticas
de
Recursos
Humanos
Vinculadas
con
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
de
las
empresas.

Y estudiaremos: W
Los
principios,
orígenes
y
el
concepto
de
Responsabilidad
Social
Corporativa. W
Las
recomendaciones
y
la
normativa
europea
y
de
otros
organismos
intergubernamentales. W
Los
grupos
de
interés
o
stakeholders. W
Las
políticas
de
Recursos
Humanos
y
RSC.

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14

La Responsabilidad Social Corporativa

1. Principios de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) Vocabulario La
Responsabilidad
Social
Corpo-
rativa
no
debe
confundirse
con
la
filantropía
que
el
Diccionario
de la
Real
Academia
de
Lengua
Espa-
ñola
define
como
«amor
al
género
humano». Las
acciones
filantrópicas
constituyen
solo
un
medio
para
conseguir
el
fin
último
de
incrementar
las
ventas
y
los
beneficios,
y
por
tanto
esto
no
es
Responsabilidad
Social
Empresarial
ya
que
las
actividades
desarrolladas
en
este
marco
deben
estar
vinculadas
a
la
actividad
y
tener
vocación
de
permanencia.

En
las
economías
de
mercado,
las
empresas
cumplen
la
función
de
adaptar
los
bienes
para
satisfacer
las
necesidades
humanas
con
el
objetivo
de
obtener
el
máximo
beneficio.
La
nueva
tendencia
empresarial
no
solo
busca
maximizar
los
beneficios,
también
se
manifiesta
en
la
adopción
de
medidas
relacionadas
con
la
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
en
la
gestión.
Es
decir,
la
empresa,
además
de
tener
obligaciones
y
responsabilidades
con
los
accionistas,
es
también
una
entidad
responsable
de
los
impactos
sociales
y
ambientales
de
su
actividad
y
particularmente
en
el
espacio
laboral. La
Responsabilidad
Social
Corporativa
(RSC)
se
ha
desarrollado
como
parte
de
un
sentimiento
que
nace
en
el
seno
de
la
sociedad.
Las
sociedades,
especialmente
las
desarrolladas,
consideran
que
la
empresa
debe
devolver
a
la
propia
sociedad
parte
de
los
beneficios
que
logran
con
sus
actividades.
La
apuesta
por
volcar
parte
de
la
actividad
de
las
empresas
en
tareas
de
Responsabilidad
Social
sirve
para
conseguir
una
importante
ventaja
frente
a
los
competidores,
puesto
que
actualmente
el
trabajo
en
RSC
es
un
elemento
que
aporta
diferencias
competitivas
potenciando y reforzando la imagen corporativa
(Fig.
14.1). Cambiar su imagen pública por un hecho negativo que ha ocurrido. ¿Por qué las empresas implantan la gestión de la RSC?

Dos motivaciones fundamentales

Mejorar su imagen, y con ello su competitividad. Fig. 14.1. Motivaciones para implantar políticas de Responsabilidad Social Corporativa.

Importante El
marketing
social
relacionado
con
causas
sociales
no
es
un
marketing
sin
fines
de
lucro.
No
tiene
como
fin
realizar
obras
de
caridad
ni
persigue
un
fin
social.


Existen
leyes,
principios
y
compromisos
entre
países
que
tratan
de
conseguir
que
cada
vez
sean
más
las
empresas
que
se
impliquen
con
estas
prácticas,
si
bien
aún
hoy
en
día
son
recomendaciones
sin
carácter
obligatorio.
Estos
principios
se
reflejan
en
la
Tabla
14.1. W
=NGDN=J
a
la
sociedad
parte
de
lo
que
ella
aporta
a
la
actividad
empresarial. W
(AFAEAR9J
los
impactos
negativos
de
la
actividad
empresarial
en
la
sociedad. W
-=KH=L9J
las
recomendaciones
y
directrices
internacionales
y
nacionales
en
materia
de
RSC. W
/J9:9B9J
a
favor
del
desarrollo
de
los
Derechos
Humanos. Tabla 14.1. Principios de la Responsabilidad Social Corporativa.

Caso Práctico 1 Indica
cómo
crees
que
puede
incorporar
una
empresa
el
compromiso
medioambiental
a
su
organización. Solución En
principio,
se
deberá
ajustar
al
reglamento
existente.
El
cuidado
del
medio
ambiente
se
puede
realizar
desde
todos
los
ámbitos,
empezando
dentro
del
edificio
y
cuidando
el
uso
de
los
recursos,
como
la
luz,
el
agua,
la
separación
de
los
residuos,
etc. 260

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

2. Origen de la Responsabilidad Social Corporativa A
finales
del
siglo
XVIII,
con
el
inicio
de
la
Revolución
Industrial
en
Inglaterra
que
posteriormente
se
fue
extendiendo
al
resto
del
continente
europeo,
se
comienza
a
valorar
la
importancia
de
la
interrelación
entre
la
empresa
y
la
sociedad. Es
en
el
siglo
XX,
concretamente
en
la
década
de
los
años
50,
surge
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
(RSC)
que
nace
como
disciplina
empresarial
después
de
la
publicación
en
EE.UU.
del
libro
La responsabilidad social del empresario.
Atribuido
al
economista
norteamericano
Kenneth
Arrow,
quien
fue
Premio
Nobel
de
Economía
en
1972,
este
libro
dio
un
importante
impulso
al
pensamiento
sobre
la
RSC
al
plantear
en
uno
de
sus
artículos
la
importancia
de
la
responsabilidad
social
de
las
empresas. En
España,
en
el
siglo
XIX,
surge
un
movimiento
cooperativo
en
distintos
sectores,
pero
es
en
la
primera
mitad
del
siglo
XX
cuando
las
empresas
empiezan
a
crecer
y
a
adquirir
más
poder.
Se
comienza
a
hablar
de
Responsabilidad
Social
Corporativa
(RSC),
diferenciándose
del
concepto
de
filantropía,
surgiendo
una
nueva
idea
de
empresa.


¿Sabías que…? Las
organizaciones
internacionales
trabajan
por
conseguir
unos
principios
comunes
en
el
campo
de
la
responsabilidad
social
corporativa
que
sean
aceptados
por
las
empresas. Estos
principios
no
tienen
valor
jurídico
vinculante,
pero
dan
impulso
en
gran
medida
al
trabajo
de
las
empresas
en
este
campo.

Esta
nueva
idea
empresarial
tiene
sus
cimientos
en
la
concepción
de
la
empresa
como
un
ente
que
no
solo
tiene
obligaciones
con
los
accionistas,
sino
que
también
es
responsable
de
los
impactos
sociales
y
ambientales
de
su
actividad. Caso Práctico 2 El
Consejo
de
Dirección
de
una
empresa
se
plantea
incorporar
en
su
gestión
políticas
de
RSC.
Si
te
pidieran
que
explicases
por
qué
es
interesante
su
implantación,
¿qué
dirías? Solución Señalaríamos
que
la
responsabilidad
social
corporativa
es
la
correcta
adecuación
entre
las
necesidades
y
actos
de
una
empresa
como
entidad
a
partir
de
sus
procesos
productivos,
relaciones externas e internas
para
con
la
sociedad.
Si
esta
adecuación
es
correcta,
la
empresa
pasará
a
ser
socialmente
responsable,
eficiente
y
con
un
de-
sarrollo
sostenible
que
le
reportará
mejor
imagen
social
y
más
beneficios.

En
la
actualidad
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
(RSC)
es
esencial
en
el
desarrollo
de
la
actividad
de
las
empresas
que
se
inclinan
por
una
política
de
desarrollo
sostenible
y
que
satisfaga
las
necesidades
presentes,
respondiendo
a
las
peticiones
de
la
sociedad.
Es
la
sociedad,
en
su
conjunto,
quien
exige
mayor
preocupación
por
el
medio
ambiente
y
el
bienestar
de
todos
las
que
la
integran.
Las
empresas
que
aplican
los
principios
de
RSC
consiguen
con
ello
diferenciarse
de
la
competencia
y
conseguir
ventajas
respecto
a
otras
empresas
del
sector.
Caso Práctico 3 Señala
por
qué
las
empresas
más
importantes
emplean
criterios
de
Responsabilidad
Social
Corporativa.
Solución Porque
el
empleo
de
criterios
de
Responsabilidad
Social
Corporativa
permite
a
las
empresas
proyectar
una
imagen
positiva
ante
los
grupos
con
los
que
se
relaciona
y,
actualmente,
se
demandan
comportamientos
socialmente
responsables,
dado
el
cambio
en
el
sistema
de
valores
de
la
sociedad.

www.FreeLibros.me

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
(CEO)
encontrarás
un
documento

con
varias
Actividades de prensa, para
analizar
noticias
de
actualidad
relacionadas
con
los
contenidos
de
la
unidad. 261

14

La Responsabilidad Social Corporativa

3. Concepto de RSC La
Responsabilidad
Social
Corporativa
(RSC)
es
un
término
del
que
se
han
realizado
numerosas
definiciones;
veamos
a
continuación
las
más
representativas.


Libro Verde de la UE

«La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento.»

Organización internacional del trabajo

«El conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores».

Ex Secretario General de la ONU Kofi Annan (1999)

«Una nueva visión de la implicación y la trascendencia de la labor de la empresa en el mundo globalizado en el que vivimos.»

Foro de Expertos del Ministerio de Trabajo (2005)

«La integración voluntaria en su gobierno y gestión, en sus estrategias políticas y procedimientos de las preocupaciones sociales, laborales y medioambientales y de respeto a los derechos humanos que surgen de la relación y el dialogo con los grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se deriven de sus acciones.»

Importante La
Secretaria
General
de
Industria
convoca
ayudas
para
la
implantación
y
desarrollo
de
la
Responsabilidad
Social
en
las
Pequeñas
y
(=
Analizando
las
definiciones
anteriores,
se
puede
señalar
que
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
goza
de
los
siguientes
caracteres: W
Es
una
actividad voluntaria
que
asumen
las
empresas. W
La
RSC
se
incorpora
a
todo el proceso de producción y gestión
de
la
empresa. W
Se
centra
fundamentalmente
en
la
incorporación de valores
en
su
modelo
de
gestión
que
implican
un
desarrollo
sostenible
de
la
sociedad. W
Exige
un compromiso mayor que el mero cumplimiento de la legalidad. W
Su
desarrollo
supone
la
interacción directa con los grupos de interés
con
los
que
la
empresa
se
relaciona. Las áreas de trabajo
más
importantes
de
la
RSC
son
las
siguientes: Q

Responsabilidad social legal.
Se
ha
señalado
que
la
RSC
va
más
allá
del
mero
cumplimiento
de
la
legalidad
vigente,
pero
no
por
ello
hay
que
entender
que
debe
prescindirse
del
mismo.

Q

Responsabilidad ética.
Que
implica
un
comportamiento
centrado
en
la
justicia
de
las
empresas
con
los
grupos
sociales
con
los
que
se
relaciona.

Q

Responsabilidad social económica.
Referida
a
cómo
se
genera
riqueza
en
la
empresa
y
se
reparte
entre
los
grupos
de
interés. Actividades 1. En
la
página
www.ipyme.org
encontrarás
los
proyectos
admitidos,
excluidos
y
denegados
de
las
ayudas
concedidas
para
la
implantación
de
la
RSE
en
las
+4( .
Selecciona
alguno
que
te
resulte
de
interés
e
indica
por
qué
razones
lo
has
elegido.

262

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14

4. Evolución de la RSC en España En
la
década
de
los
años
90
del
siglo
XX
empieza
a
desarrollarse
en
España
el
movimiento
sostenible
de
la
Responsabilidad
Social
Empresarial.
A
este
movimiento
se
ha
adherido
un
creciente
número
de
empresas
que
quieren
contribuir
al
desarrollo
sostenible
y
asumir
la
responsabilidad
de
sus
actos. El
Foro
de
Expertos
en
RSE
del
(AFAKL=JAG
de
Trabajo
y
Asuntos
Sociales,
en
el
que
se
ven
identificados
los
diferentes
agentes
de
la
sociedad
afectados
por
las
actividades
de
la
empresa,
considera
que
la
Responsabilidad
Social
tiene
como
objetivo la sostenibilidad.
Este
objetivo
implica,
junto
con
el
cumplimiento
de
las
obligaciones
legales,
la
integración
voluntaria
en
su
gobierno,
gestión,
estrategia,
políticas
y
procedimientos
de
las
preocupaciones
sociales,
laborales,
medioambientales
y
de
respeto
a
los
derechos
humanos.
La
empresa,
por
tanto,
pasa
a
responsabilizarse
de
los
impactos
que
se
deriven
de
sus
acciones.

¿Sabías que…? Si
una
empresa
decide
voluntariamente
ser
reconocida
como
socialmente
responsable,
debe
de
cumplir
ciertos
criterios
y
asumir
unos
estándares
definidos,
como
mínimo
a
escala
europea.

Siguiendo
el
Foro
de
Expertos
del
citado
(AFAKL=JAG
«una
empresa
resulta
socialmente
responsable
cuando
responde
satisfactoriamente
a
las
expectativas
que
sobre
su
funcionamiento
tienen
los
distintos
grupos
de
interés».
En
el
2008
se
creó
el
Consejo
Estatal
de
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas,
como
Órgano
colegiado
interministerial
de
carácter
asesor
y
consultivo
del
Gobierno,
que
se
adscribe
al
(AFAKL=JAG
de
Trabajo
y
Asuntos
Sociales.
El
Consejo
se
encarga
del
impulso
y
fomento
de
las
políticas
de
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas
y
se
constituye
en
el
marco
de
referencia
para
el
desarrollo
de
esta
materia
en
España. La
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas
representa
un
nuevo
modelo
de
gestión.
En
la
actualidad,
la
sociedad
espera
que
una
empresa,
además
de
ofrecer
eficacia
en
sus
productos
o
servicios,
se
comprometa
con
la
mejora
de
la
calidad
de
vida
en
los
entornos
donde
desarrolla
su
activad
y
en
la
forma
de
relacionarse
con
los
grupos
de
interés,
es
decir,
con
los
grupos
que
afectan
o
que
puedan
estar
afectados
por
la
actividad
de
la
empresa.

Importante «Global Compact LEAD» (Pacts Mundial Lead)

5. Recomendaciones y normativa internacional Ya
hemos
señalado
que
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
(RSC)
ha
ido
desarrollándose
a
medida
que
el
poder
de
las
multinacionales
ha
ido
creciendo
a
lo
largo
del
siglo
XX.
Los
Estados
y
las
organizaciones
internacionales,
sensibles
a
los
problemas
que
presenta
el
desarrollo
empresarial,
han
ido
desarrollando
iniciativas
para
conseguir
que
las
empresas
trabajen
desde
una
perspectiva
responsable
y
comprometida
con
el
mundo
en
el
que
viven.
Una
de
las
características
más
importantes
de
estos
instrumentos
es
que
no
tienen
carácter
obligatorio,
si
bien
las
empresas
están
incorporando
algunas
de
ellas
porque
las
prácticas
de
desarrollo
sostenible
forman
parte
de
la
imagen
que
proyectan
en
la
sociedad
y
en
los
consumidores.
A
continuación,
vamos
a
estudiar
las
iniciativas
más
interesantes
en
el
campo
de
la
responsabilidad
social
corporativa,
dividiéndolas
en
iniciativas
internacionales
e
iniciativas
nacionales.

Internacionales

Nacionales

W
+9;LG
(MF
W
=;D9J9;AgF
tripartita. W
AJ=;LJA;=K
generales
para
empresas
multinacionales.

W
$.*
26000. W
'A:JG
Verde. W
!GJG
(MDLAD9L=J9D
Europeo. W
DA9FR9
Europea
para
la
RSE.

W
!GJG
de
Expertos
del
(AFAKL=JAG
de
Trabajo. W
G;ME=FLG
sobre
Fomento
y
De-
sarrollo
en
España
de
RSE. W
D9:GJ9;AgF
por
el
Instituto
de
Higiene
y
Seguridad
en
el
Trabajo
de
tres
notas
preventivas
sobre
RSC.

W
'=Q
26/2007
de
Responsabilidad
(=
W
-=9D
Decreto
221/2008
por
el
que
se
creó
el
Consejo
Estatal
de
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas. W
*LJ9K
iniciativas
de
las
CC
AA.

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Naciones
Unidas
lanzó,
en
enero
de
2011,
una
nueva
plataforma
para
el
liderazgo
en
sostenibilidad
corporativa,
llamada
«Global
Compact
LEAD». El
objetivo
principal
es
apoyar
a
líderes
de
las
Naciones
Unidas
participantes
del
Pacto
(MF
Fig. 14.2. Iniciativas internacionales y nacionales en materia de RSC. 263

14

La Responsabilidad Social Corporativa

5.1. Iniciativas internacionales en responsabilidad social corporativa Las
iniciativas
más
importantes
y
significativas
en
el
ámbito
internacional
han
sido
desarrolladas
por
las
Naciones
Unidas
y
por
la
Organización
Internacional
del
Trabajo,
OIT.
A
raíz
del
impulso
que
estas
organizaciones
han
dado
a
este
tema,
y
otras
instituciones
como
la
Unión
Europea
o
la
Organización
Internacional
de
Estandarización
(ISO),
se
ha
avanzado
en
este
campo.
Veamos
las
iniciativas
más
interesantes
de
estas
organizaciones
(Fig.
14.3).

Organización de las Naciones Unidas El
principal
instrumento
de
esta
organización
en
materia
de
Responsabilidad
Social
Corporativa
es
el
«Pacto
(MF
Las
empresas
deben
respetar
y
apoyar
la
protección
de
los
Derechos
Humanos
reconocidos
internacionalmente
dentro
de
su
esfera
de
influencia.

Principio 2

Las
empresas
deben
asegurarse
de
que
no
son
cómplices
de
la
violación
de
Derechos
Humanos.

Trabajo Principio 3

Las
empresas
deben
apoyar
la
libertad
de
afiliación
y
negociación
colectiva.

Principio 4

Las
empresas
deben
apoyar
la
erradicación
de
los
trabajos
forzosos.

Principio 5

Las
empresas
deben
apoyar
la
erradicación
real
del
trabajo
infantil.

Principio 6

Las
empresas
promoverán
las
prácticas
para
la
eliminación
de
la
discriminación
en
el
empleo.

Medio Ambiente Principio 7

Las
empresas
deben
favorecer
el
principio
de
prevención
en
la
preservación
del
medio
ambiente.

Principio 8

Las
empresas
colaborarán
en
el
desarrollo
de
iniciativas
que
promuevan
una
mayor
responsabilidad
medioambiental.

Principio 9

Las
empresas
favorecerán
el
desarrollo
de
tecnologías
respetuosas
con
el
medio
ambiente.

Corrupción Principio 10

Las
empresas
colaborarán
en
la
eliminación
de
la
corrupción,
incluyendo
la
extorsión
y
el
soborno.

Tabla 14.2. Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Fuente: ONU).

Organización Internacional del Trabajo La
OIT
trabaja
para
mejorar
las
condiciones
de
vida
y
trabajo
de
las
personas
desde
su
creación
en
1919.
En
materia
de
Responsabilidad
Social
Corporativa
recogió
las
directrices
en
una
serie
de
principios
que
fueron
compilados
y
aprobados
en
la
Declaración Tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social
de
1977
que
ha
sido
completada
en
los
años
2000
y
2006. La
OIT
insta
a
los
Estados
a
que
regulen
las
condiciones
mínimas
que
han
recogido
en
sus
convenios
ratificando
los
mismos,
para
que
las
empresas
respeten
y
apliquen
medidas
de
política
social
respecto
de
sus
trabajadores.
Este
documento
establece
directrices
en
materia
de
empleo,
formación,
condiciones
de
trabajo
y
de
vida,
y
relaciones
de
trabajo. 264

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) La
OCDE
fomenta
el
desarrollo
de
medidas
para
lograr
un
mundo
más
responsable
socialmente
a
través
de
su
trabajo
y
sus
informes.
En
sus
Directrices Generales para Empresas Multinacionales
impulsa
la
idea
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa.

Normas ISO La
Organización
Internacional
de
Estandarización
ha
publicado
en
noviembre
de
2010
la
ISO 26000.
Esta
norma
ISO
sirve
de
guía
a
las
empresas
para
trabajar
de
manera
armonizada
la
Responsabilidad
Social
Corporativa.
Sin
embargo,
dicha
norma
no
otorga
aún
un
certificado
en
este
campo,
puesto
que
solo
ofrece
orientaciones
y
no
normas
que
hayan
de
aceptarse
obligatoriamente.

ONU

Pacto Mundial

OIT

Declaración tripartita

OCDE

Directrices Generales para Empresas Multinacionales

ISO

ISO 26000

UE

K Libro Verde sobre RSE. K Foro Multilateral Europeo. K Alianza Europea para la RSE.

Unión Europea La
Unión
Europea
ha
desarrollado
investigaciones
sobre
la
Responsabilidad
Social
Empresarial
desde
finales
del
siglo
XX
pero
su
primer
gran
documento
fue
promovido
en
el
año
2001
por
la
Comisión,
y
se
denominó
Libro Verde de la Responsabilidad Social Empresarial.
En
este
documento
informa
del
carácter
potestativo
de
las
líneas
sobre
RSE
y
define
lo
que
entiende
la
Unión
Europea
por
Responsabilidad
Social
Empresarial:
«la
integración
voluntaria,
por
parte
de
las
empresas,
de
las
preocupaciones
sociales
y
medioambientales
en
sus
operaciones
comerciales
y
sus
relaciones
con
sus
interlocutores».
El
Libro Verde
menciona
entre
sus
indicaciones
que
la
RSE
ha
de
potenciarse
no
solo
entre
la
grandes
corporaciones,
sino
que
es
un
instrumento
útil
de
gestión
de
la
pequeñas
y
medianas
empresas
y
reconoce
la
importancia
de
canalizar
esta
responsabilidad
tanto
dentro
de
la
organización
como
entre
los
sujetos
externos
(clientes,
proveedores,
etc.)
con
los
que
se
relaciona
la
empresa.

Fig. 14.3. Principales instrumentos internacionales en RSE.

Junto
a
este
documento,
en
el
ámbito
de
la
Unión
Europea
se
han
creado
dos
iniciativas
que
contribuyen
al
desarrollo
de
esta
materia:
el
Foro Multilateral Europeo sobre la Responsabilidad Social Empresarial
y
la
Alianza Europea para la Responsabilidad Social de la Empresa. El Foro Multilateral Europeo

Fue impulsado por la Unión Europea con el fin de profundizar en el conocimiento de la RSE y fijar unos principios comunes que sirvieran como guía de actuación en este campo.

La Alianza Europea para la RSE

Es un foro que pretende servir de instrumento para compartir información en el campo de la RSE entre empresas de todo tipo y tamaño y los estados de la Unión Europea. Desarrolla labores de investigación, sensibilización y divulgación en este terreno.

Actividades 2. Indica
a
qué
organización
pertenecen
los
siguientes
instrumentos
en
materia
de
Responsabilidad
Social
Corporativa. W
Pacto
(MF
W
Libro
Verde.

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265

14

La Responsabilidad Social Corporativa

5.2. Iniciativas españolas en Responsabilidad Social Corporativa ¿Sabías que…? Existen
iniciativas
privadas
españolas
en
el
campo
de
la
RSE;
entre
ellas
podemos
citar: W
El
Club de Excelencia en Sostenibilidad
(www.clubsosteni bilidad.org).
Asociación
empresarial
sin
ánimo
de
lucro,
que
tiene
como
finalidad:
«Impulsar
la
sostenibilidad
desde
el
ámbito
empresarial
compartiendo
y
divulgando
prácticas
empresariales
para
contribuir
a
la
excelencia
de
las
empresas
y
al
progreso
de
la
sociedad». W
El
Observatorio de la Sostenibilidad en España
(OSE)
(www.sostenibilidad-es.org)
es
un
organismo
independiente,
constituido
en
2005.
La
misión
del
OSE
es
estimular
el
cambio
social
hacia
la
sostenibilidad
mediante
la
aportación
de
la
mejor
información
disponible,
poniéndola
a
disposición
de
la
sociedad
en
general. Q El Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa (www.observatoriorsc.org) es
una
asociación
integrada
por
organizaciones
representativas
de
la
sociedad
civil,
entre
las
que
se
encuentran
ONG,
sindicatos
y
organizaciones
de
consumidores.

En
España,
la
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas
se
ha
desarrollado
recientemente
como
fruto
del
impulso
dado
a
esta
materia
por
las
instituciones
internacionales
de
las
que
nuestro
país
forma
parte.
Tanto
la
Administración
Central
como
las
Administraciones
Autonómicas
están
dando
pasos
en
este
campo,
llevando
a
cabo
diversas
acciones
sobre
todo
en
el
campo
de
la
sensibilización
y
de
la
difusión
de
conocimientos.
En
la
Administración
Central
los
hitos
más
significativos
han
estado
centrados
en
el
trabajo
desarrollado
por
el
(AFAKL=JAG
de
Trabajo.
Las
acciones
más
relevantes
son
las
siguientes: W
En
el
año
2005
se
creó
el
Foro
de
Expertos
del
(AFAKL=JAG
de
Trabajo
en
Responsabilidad
Social
de
la
Empresa. W
En
el
año
2007
se
publicó
el
Documento
sobre
Fomento
y
desarrollo
en
España
de
la
RSE. W
Elaboración
por
parte
del
Instituto
Nacional
de
Seguridad
e
Higiene
en
el
Trabajo
de
tres
Notas
Técnicas
Preventivas
(NTP
643,
NTP
644
y
NTP
647)
sobre
la
Responsabilidad
Social
de
las
empresas.
Estas
notas
técnicas
presentan
un
método
para
controlar
los
abusos
relevantes
de
responsabilidad
social
en
empresas,
especialmente
cuando
trabajan
en
países
aún
poco
desarrollados. W
La
Ley
26/2007,
de
23
de
octubre,
de
Responsabilidad
(=
Actividades 3. Accede
a
la
página
web
de
la
OIT
(www.ilo.com)
y
busca
la
«Declaración
Tripartita
de
principios
sobre
las
empresas
multinacionales
y
la
política
social»
de
1977.
Señala
sobre
qué
aspectos
concretos
se
centra
la
OIT
en
el
campo
de
las
condiciones
de
trabajo
y
vida.
Señala
qué
convenios
de
la
OIT
relacionados
con
las
condiciones
de
trabajo
se
citan
en
la
Declaración
Tripartita. 4. Hemos
indicado
que
casi
todas
las
comunidades
autónomas
tienen
establecidas
medidas
de
fomento
de
la
RSE.
Busca
en
la
página
web
de
tu
comunidad
autónoma
algún
instrumento
que
haya
sido
establecido
para
fomentar
la
responsabilidad
social
de
las
empresas.
Indica
qué
aspectos
se
tratan
de
potenciar
en
el
ámbito
de
la
responsabilidad
social
con
los
instrumentos
que
has
encontrado. 266

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14

6. Los Grupos de Interés o Stakeholders Uno
de
los
grandes
retos
que
se
ha
planteado
a
las
empresas
en
los
últimos
años
es
dar
respuesta
a
las
necesidades
que
demandan
las
personas
y
grupos
que
se
relacionan
con
ellas.
La
respuesta
a
estas
necesidades
de
los
sujetos
que
se
relacionan
con
las
empresas
es
una
de
las
notas
esenciales
de
la
RSC
en
estos
momentos.

Grupos de interés relacionados con

Gestión directa

Se
denomina
grupos de interés
o
stakeholders
a
todos
los
sujetos
(públicos
o
privados,
individuos
o
colectivos)
con
los
que
las
empresas
se
relacionan. Estos
sujetos
tienen
una
gran
influencia
en
los
comportamientos
que
las
organizaciones
desarrollan
y,
en
gran
medida,
las
decisiones
que

toman
las
empresas
están
influidas
por
estos
grupos
de
interés
(Fig.
14.4).
Algunos
de
los
grupos
de
interés
más
importantes
para
las
empresas
son
los
clientes,
proveedores,
inversores,
sindicatos,
asociaciones
empresariales,
trabajadores,
administraciones
públicas,
otras
empresas,
público
en
general
y
medios
de
comunicación.
Actualmente,
las
empresas
tienen
también
sus
intereses
puestos
en
las
relaciones
con
otras
instituciones
como
organizaciones
no
gubernamentales,
empresas
de
la
competencia,
agentes
sociales
y
el
público
en
general
aunque
no
se
trate
de
clientes.

K K K K

Accionistas Socios Trabajadores Proveedores

Gestión externa

K K K K

Competencia Agentes sociales ONG Administraciones

Fig. 14.4. Grupos de interés de gestión directa y externa.

Una
de
las
razones
por
las
que
las
empresas
tienen
interés
en
establecer
lazos
con
los
Stakeholders
es
para
conocer
sus
opiniones
sobre
cuestiones
de
relevancia
social,
puesto
que
los
grupos
de
interés
pueden
ejercer
grandes
presiones
en
el
público
en
general.
El
esquema
de
actuación
que
siguen
es
el
siguiente:

Grupos de interés

Generan presiones en las empresas que obligan a cambiar algunos de sus comportamientos.

Ejemplo

Pensemos en una Organización No Gubernamental que se dedica a la defensa y promoción del medioambiente. Esta ONG realiza una campaña de marketing en contra de una empresa que no tiene sistemas adecuados de reciclado. La campaña perjudica la imagen pública de la empresa y puede perder clientes.

Debido
a
la
gran
influencia
que
los
grupos
de
interés
pueden
tener
en
la
actividad
empresarial,
las
organizaciones
establecen
vías
de
comunicación
con
ellos.
La
comunicación
permite
a
las
empresas
comprender
los
intereses
y
expectativas
de
estos
grupos
y
organizar
sus
políticas
de
Responsabilidad
Social
en
consonancia
con
sus
intereses.
Caso Práctico 5 ¿Qué
crees
que
deberá
hacer
una
empresa
si
desea
establecer
políticas
para
conciliar
la
vida
laboral
con
la
familiar
para
sus
trabajadores? Solución La
empresa
deberá
abrir
un
periodo
de
consultas
con
el
grupo
de
interés
«trabajadores»
para
recoger
sus
opiniones,
deseos
y
necesidades
al
respecto.
Si
no
lo
hace,
la
empresa
corre
el
riesgo
de
establecer
una
política
o
línea
de
acción
en
este
terreno
que
no
tenga
nada
que
ver
con
las
expectativas
y
necesidades
de
los
trabajadores
y
en
vez
de
mejorar
las
relaciones
con
este
grupo
pueden
empeorarlas.

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267

14

La Responsabilidad Social Corporativa

6.1. La elección de los grupos de interés Importante En
el
modelo
de
Excelencia
Empre-
sarial
de
la
European Fundation Quality Management (EFQM)
se establece
una
auditoría
para
evaluar
los
resultados
alcanzados
en
la
gestión
empresarial
en
los
tres
grupos
más
importantes
de
stakeholders:
clientes,
empleados
y
sociedad.

Como
ya
hemos
puesto
de
manifiesto,
existen
muy
diversos
grupos
de
interés
para
una
empresa,
unos
están
directamente
relacionados
con
la
gestión
(accionistas,
socios,
trabajadores)
y
otros
están
relacionados
con
la
gestión
externa
(agentes
sociales,
consumidores,
empresas
de
la
competencia,
administración
pública,
organizaciones
no
gubernamentales,
etc.).
Es
normal
que
una
empresa
no
pueda
atender
al
mismo
tiempo
y
con
el
mismo
grado
de
compromiso
a
todos
los
grupos
de
interés.
Debido
a
esto,
la
dirección
de
la
empresa
será
la
que
tenga
que
decidir
a
qué
grupos
de
interés
va
a
prestar
mayor
atención
en
un
momento
concreto
y
cómo
van
a
establecerse
los
mecanismos
de
diálogo
con
ellos. La
elección
de
los
grupos
de
interés
puede
depender
de
multitud
de
factores
que
pueden
condicionar
la
decisión,
entre
ellos
están
los
recogidos
en
la
Tabla
14.3:

Influencia

Dependencia

La
influencia
que
el
grupo
pueda
ejercer
sobre
la
actividad
y
beneficios
de
la
empresa.
Podemos
pensar,
por
ejemplo,
en
la
influencia
que
puedan
ejercer
los
medios
de
comunicación
en
la
compra
o
no
de
un
producto
de
una
empresa. El
grado
de
dependencia
del
grupo
con
la
organización
en
el
momento
que
se
tome
la
decisión.
Un
ejemplo
de
dependencia
se
presenta
en
el
momento
en
el
que
haya
que
pactar
un
convenio
colectivo
de
empresa
con
los
representantes
de
los
trabajadores. Las
normas
que
hayan
sido
aprobadas
en
un
determinado
momento.


Normas

Un
ejemplo
lo
vemos
en
las
medidas
de
conciliación
de
la
vida
laboral
y
familiar
que
puedan
ser
aprobadas
en
leyes
y
que
hayan
de
implantarse
en
las
empresas
para
que
las
disfruten
los
trabajadores.

Tabla 14.3. Factores que pueden condicionar la elección de los grupos de interés.

Caso Práctico 6 Una
empresa
dedicada
a
la
fabricación
de
calzado
ha
comenzado
su
actividad
hace
tres
meses
en
una
localidad
de
125
000
habitantes.
El
equipo
de
dirección
se
ha
planteado
como
objetivo
principal,
este
año,
dar
a
conocer
el
producto
que
fabrican,
para
lograr
el
mayor
número
de
clientes
posibles.
Señala
algunos
de
los
grupos
de
interés
con
los
que
le
interesará
a
la
empresa
establecer
contactos. Solución A
la
empresa
le
interesará
comenzar
a
relacionarse
con
el
público
en
general
de
la
zona
donde
esté
situada,
para
hacerles
llegar
sus
productos,
y
con
algunos
medios
de
comunicación
donde
difundir
los
citados
productos
y
sus
promociones. Actividades 5. Imagina
que
trabajas,
como
administrativo,
en
el
departamento
de
ventas
de
una
empresa
que
se
dedica
a
la
fabricación
y
comercialización
de
mobiliario
para
restaurantes
y
cafeterías.
Tus
jefes
han
decidido,
como
política
de
empresa,
centrar
sus
esfuerzos
de
mejora
en
las
relaciones
con
sus
clientes
y
te
convocan
a
una
reunión
de
todo
el
departamento
para
generar
ideas
de
mejora
en
este
campo.
¿Qué
acciones
te
parecen
que
pueden
ser
relevantes
para
mejorar
la
reputación
de
la
empresa
en
relación
con
el
grupo
de
interés
«clientes»? 268

6. Una
empresa
ha
decidido
abrir
una
nueva
vía
de
mejora
con
sus
empleados
estableciendo
nuevos
mecanismos
para
conciliar
la
vida
personal
y
laboral
de
los
trabajadores.
Indica
qué
ventajas
tendrá
para
la
empresa
las
mejoras
que
se
establezcan
para
el
grupo
de
interés
«trabaja-
dores». 7. Investiga
cuales
son
los
grupos
de
interés
de
Repsol,
(9H>J=
e
Inditex.

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

A. Objetivos de la RSC respecto a cada grupo de interés Los
objetivos
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
con
los
grupos
de
interés
se
recogen
en
la
Tabla
14.4,
tal
y
como
los
recoge
Libro Verde de la Responsabilidad Social Empresarial
de
la
Unión
Europea. W
+GDeLA;9
de
dividendos
justa.

Accionistas

W
/J9FKH9J=F;A9
en
la
información. W
$FN=JKAGF=K
responsables. W
!GJE9;AgF
y
desarrollo
profesional. W
GF;ADA9;AgF
de
la
vida
personal
y
familiar.

Empleados

W
GEMFA;9;AgF

W
.9D9JAGK
justos. W
.9DM<
y
Seguridad
en
el
Trabajo. W
K=?MJ9EA=FLG
de
la
calidad
y
fiabilidad.

Clientes

W
"9J9FLe9
de
cumplimiento
de
los
Derechos
Humanos. W
'9:GJ9D=K
y
medioambientales. W
'A:J=
concurrencia
y
justicia
en
la
elección.

Proveedores

W
"9J9FLe9K
de
cumplimiento
de
derechos
humanos. W
'9:GJ9D=K
y
medioambientales. W
GEHJGEAKGK
y
garantía
de
los
fondos
prestados.

Bancos y otros agentes financieros

W
$F;DMKG
en
situaciones
extremas,
dado
el
volumen
de
los
fondos,
presencia
activo
en
el
proceso
de
decisión,
sustituyendo
incluso
a
los
accionistas
en
situaciones
de
liquidez
o
crisis
de
la
empresa.
W
T;A=F;A9
energética.

Medio ambiente

W
-=
Competidores Administraciones Públicas

W
'=9DL9<

W
DA9FR9K

W
MEHDAEA=FLG
de
normativa
económica,
social
y
medioambiental. W
;;AgF
social.

Sociedad

W
J=9;AgF
de
empleo. W
+JGEG;AgF
de
valores
éticos.

Medios de comunicación

W
(=BGJ9
de
imagen. W
GFT9FR9

Tabla 14.4. Objetivos de la Responsabilidad Social Corporativa que persigue cada grupo de interés.

Actividades 8. Indica,
desde
tu
punto
de
vista,
y
teniendo
en
cuenta
los
grupos
de
interés
recogidos
en
la
Tabla
14.4,
a
cuál
de
ellos
deberían
dedicar
más
recursos
las
empresas.
Puntúa
cada
uno
del
1
a
10,
en
función
de
la
importancia,
siendo
1
lo
menos
importante
y
10
lo
más
importante.


9. Pregunta
a
las
personas
trabajadoras
de
tu
entorno
si
las
empresas
para
las
que
trabajan
les
permiten
conciliar
la
vida
laboral
y
familiar. 10. Investiga
cómo
ha
influido
Greenpeace
en
algunas
empresas
como
Apple,
Nestlé
o
British
Petroleum
para
que
cambiasen
sus
políticas
de
fabricación
o
actuación.

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269

14

La Responsabilidad Social Corporativa

B. Instrumentos de relación con los grupos de interés Las
empresas
han
de
planificar
los
instrumentos
que
usan
para
fomentar
la
relación
con
los
grupos
de
interés
(Fig.
14.5).
Aunque
cada
grupo
de
interés
requerirá
un
medio
que
se
adecúe
a
sus
propias
características,
existe
un
mecanismo
que
debe
usarse
y
potenciarse
continuamente,
que
es
la
comunicación.
A
través
de
la
comunicación
las
empresas
consiguen
conocer
los
deseos
y
expectativas
de
estos
grupos
que
tanto
pueden
influir
en
sus
resultados
y
en
la
imagen
que
proyectan
y
que,
como
ya
hemos
apuntado,
son
un
elemento
más
a
tener
en
cuenta
en
la
gestión
de
cada
empresa.
Los
mecanismos
de
comunicación
que
usan
las
empresas
con
los
grupos
de
interés
pueden
consistir
en
reuniones
directas,
toma
de
datos
a
través
de
encuestas,
cartas,
hojas
de
sugerencias,
espacios
de
sugerencias
en
sus
páginas
web,
estudios
de
mercado,
publicaciones
especializadas
sobre
el
sector,
etc. Como
consecuencia
del
establecimiento
de
mecanismos
de
comunicación
con
los
grupos
de
interés,
deben
adoptarse
y
establecerse
políticas
de
RSC
que
se
traduzcan
en
la
interacción
entre
la
empresa
como
tal
y
el
grupo
concreto
con
el
que
se
interactúa.
Las
actividades
que
surjan
como
resultado
de
las
políticas
decididas
por
la
dirección
dependerán
del
grupo
de
interés
que
se
convierta
en
objetivo
de
atención
y
deben
dar
como
resultado
un
código
de
conducta
en
determinadas
áreas
plasmado
en
un
plan
de
Responsabilidad
social
en
campos
concretos
de
la
vida
de
la
organización.

Detectar grupos de interés

Establecer cauces de comunicación con los grupos de interés

Identificar intereses comunes

Elaborar un código de conductas de RSE

Fig. 14.5. Fases en la relación con los grupos de interés.

Actividades 11. Accede
a
la
página
www.repsol.com
e
identifica
el
modelo
de
responsabilidad
social
corporativa
que
tiene
implantado
Repsol
sobre: W
Visión
de
Valores. W
Órganos
de
gobierno
y
gestión. W
Políticas
y
posiciones. W
Plan
de
sostenibilidad
2012. 12. Accede
a
la
página
www.repsol.com/es_es/corporacion/ responsabilidad-corporativa/modelo-responsabilidadcorporativa
y
localiza
los
informes
de
RSC
relacionados
con
la
gestión
de
la
compañía
en
los
impactos
ambientales
como: W
Energía
sostenible
y
cambio
climático. W
(=
13. Accede
a
la
página
web
del
Grupo
Inditex
(www.inditex. es/es) y
comprueba
si
posee
algún
acuerdo
de
RSC
y,
especialmente,
en
la
política
medioambiental,
y
si
esos
principios
son
de
aplicación
a
todas
las
empresas
y
centros
de
trabajo
de
Inditex. 14. Accede
a
la
página
Web
de
El
Corte
Inglés
(www.elcorte inglescorporativo.es)
y
realiza
un
extracto
de
los
compromisos
sobre
los
que
gira
la
política
de
esta
empresa
con
sus
grupos
de
interés: W
Clientes W
Capital
humano W
Proveedores W
Sociedad. 15. Investiga
cuales
son
los
grandes
ejes
en
los
que
IKEA
ha
organizado
su
política
medio
ambiental,
para
tener
un
impacto
positivo
en
las
personas
y
en
el
medio
ambiente.

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

7. Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa La
Responsabilidad
Social
Corporativa
supone,
además
del
cumplimiento
de
la
normativa
legal,
gestionar
la
empresa
de
manera
voluntaria
y
responsable
con
políticas
y
procedimientos,
económicos,
sociales
y
medioambientales
que
surgen
de
la
relación
con
sus
grupos
de
interés. Para
garantizar
que
se
ha
implantado
un
sistema
de
gestión
de
responsabilidad
social
corporativa,
se
debe
comprobar,
mediante
auditorias,
la
gestión
realizada
(Fig.
14.6). La
Organización
Internacional
de
Normalización,
que
creó
las
normas
ISO,
y
la
Fundación
Europea
para
la
Gestión
de
la
Calidad
 !,(
-
European Foundation for Quality Management)
recogen
la
metodología
para
la
evaluación
y
el
desempeño
de
las
organizaciones. Con
la
publicación
en
2009
por
parte
de
AENOR
de
la
GS10,
Sistema
de
Gestión
de
la
Responsabilidad
Social,
podemos
conocer
cuáles
son
los
requisitos
necesarios
para
definir,
implantar,
mantener
y
mejorar
un
sistema
de
gestión
de
responsabilidad
social
en
las
organizaciones.
Asimismo,
la
publicación
de
la
norma
ISO
26000
sirve
de
guía
a
las
empresas
para
trabajar
de
manera
armonizada
la
Responsabilidad
Social
Corporativa.

1. Analizar el entorno

2. Definir la estrategia identificando: áreas de trabajo y acciones

3. Aprobación y difusión del plan.

4. Implantación

Fig. 14.6. Fases en la implantación de la gestión de RSC

Para
gestionar
la
RSE
se
deberá
confeccionar
un
Plan de Responsabilidad Social Corporativa
que
incluya
una
Memoria de Sostenibilidad,
en
la
que
se
refleje
sus
actuaciones
como
gestión
sostenible,
entendiéndose
esta
como
un
modelo
de
gestión
que
persigue
el
triple
objetivo
de
crear
valor
económico,
valor
social
y
valor
de
medio
ambiente
(Fig.
14.7). Las
empresas
reflejarán
en
el
Balance económico, social y medioambiental
todas
las
actuaciones
de
la
empresa
en
las
citadas
áreas. La
memoria
de
sostenibilidad
se
centra
en
aportar
los
resultados
de
la
empresa
en
los
ámbitos
económico,
social
(incluido
el
laboral)
y
medioambiental.
Es
lo
que
se
conoce
como
triple
balance
(triple bottom line).
El
documento
se
dirige
a
todos
sus
grupos
de
interés,
tanto
internos
como
externos. La
iniciativa
más
extendida
a
nivel
internacional
para
la
elaboración
de
este
tipo
de
memorias
es
la
propuesta
por Global Reporting Initiative
(GRI).
Se
trata
de
un
modelo
estandarizado
que
cuantifica
la
RSE
a
través
de
los
denominados
«indicadores
de
desempeño»,
organizados
en
las
dimensiones
económica,
ambiental
y
social.

Actividades 16. Accede
a
la
página
http://www.tragsa.es,
una
empresa
que
realiza
trabajos
que
le
encomienda
la
Administración
del
Estado,
las
Comunidades
Autónomas
y
los
(MFA;AHAGK
mediante
convenios.
Busca
la
estrategia
RSC
2010-2012
(ventana
RSC
>
Valores
y
retos.
Compromisos
con
iniciativas
externas
(=EGJA9K
de
sostenibilidad)
y
analiza
los
grupos
de
interés
con
los
que
la
empresa
se
relaciona
y
cuáles
son
los
canales
de
comunicación
observados
por
Tragsa.


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5. Control y evaluación de la estrategia

Económico (Inversiones productivas)

Triple objetivo de la RSE

Medio ambiente (Respetuoso con el medio ambiente) Social (Seguridad en el trabajo, empleo en condiciones aceptables)

Fig. 14.7. Triple objetivo de la RSE.

Importante El
Global Reporting Initiative (GRI)
(www.globalreporting.org)
es
una
organización
pionera
en
la
realización
de
informes
sobre
sostenibilidad
a
nivel
mundial. Su
misión
es
crear
las
condiciones
para
el
intercambio
transparente
y
fiable
de
información
de
sostenibilidad
a
través
del
desarrollo
y
la
mejora
continua
de
(=EGJA9K
de
Sostenibilidad
marco. 271

14

La Responsabilidad Social Corporativa

8. Políticas de Recursos Humanos y RSE La
responsabilidad
social
de
las
empresas
es
difícil
de
precisar
y,
aunque
existen
unas
normas
que
guían
los
modelos
de
RSE
en
el
ámbito
de
los
Recursos
Humanos,
cada
empresa
describe
sus
relaciones
laborales
de
manera
diferente,
aunque
siempre
deben
cumplir
la
legislación
nacional
e
internacional
sobre
la
materia.
Las
empresas
del
IBEX
facilitan
información,
en
sus
memorias
anuales,
sobre
los
aspectos
de
la
RSE
y
describen
sus
relaciones
laborales
de
distintas
formas
al
no
existir
unas
medidas
estándares
que
permitan
evaluar
a
la
empresa
desde
el
punto
de
vista
social
y
medioambiental.
Entre
las
medidas
de
Responsabilidad
Social
Corporativa
que
se
relacionan
directamente
con
la
política
de
Recursos
Humanos,
y
que
han
incorporado
numerosas
empresas,
destacan
las
que
aparecen
en
la
Fig.
14.5
que
veremos
en
este
epígrafe.

La retención de los trabajadores con talento Las
empresas
son
conscientes
del
valor
que
aportan
algunos
de
sus
trabajadores
por
su
capacidad
de
innovación
y
de
esfuerzo;
por
ello,
algunas
establecen
acciones
para
retener
en
el
ámbito
de
la
organización
a
estos
trabajadores
que
proporcionan
un
importante
valor
añadido.
Algunos
de
los
mecanismos
que
las
empresas
utilizan
para
retener
a
sus
trabajadores
van
desde
los
incentivos
económicos
hasta
los
mecanismos
más
variados
de
motivación
laboral,
como
viajes,
coches
de
empresa,
flexibilización
de
jornadas,
teletrabajo,
participación
en
el
accionariado,
etc. Por
encima
del
dinero,
los
empleados
valoran
cada
vez
más
lo
que
la
empresa
puede
aportarles
en
cuanto
a
formación.
No
solo
referida
a
cursos
sino
al
propio
día
a
día
en
el
trabajo.
La
formación
aumenta
la
empleabilidad
de
un
trabajador,
algo
que
todos
valoran. El
director
de
Recursos
Humanos
debe
saber
cómo
retener
a
estos
trabajadores
que
aportan
gran
valor
a
la
empresa.
Si
a
pesar
de
todo,
algún
trabajador
con
talento
decide
abandonar
la
empresa,
es
conveniente
conocer
los
motivos
y
mantenerlo
en
contacto
con
la
compañía
a
través
de
algún
tipo
de
colaboración.

Caso Práctico 7 ¿Cómo
una
empresa
puede
retener
a
trabajadores
con
talento? Solución Vocabulario Flexibilidad horaria laboral.
Consiste
en
la
posibilidad
de
elegir
el
momento
de
entrada
y
de
salida
del
trabajo,
dentro
de
unos
límites
establecidos
por
la
empresa,
de
forma
que
las
personas
trabajadoras
puedan
compatibilizar
sus
responsabilidades
profesionales
y
familiares.
La
flexibilidad
horaria
laboral
no
implica
trabajar
menos
tiempo,
sino
organizar
la
entrada
y
salida
de
la
empresa
en
función
de
las
necesidades
familiares
de
los
trabajadores. 272

Una
empresa
puede
retener
a
sus
empleados
con
talento
aplicando
prácticas
y
sistemas
de
Responsabilidad
Social
en
el
ámbito
de
los
Recursos
Humanos
ya
que
estos
influyen
en
la
ventaja
competitiva
de
la
empresa.
Son
ejemplos
de
ello
la
formación,

los
beneficios
sociales,
el
desarrollo
y
plan
de
carrera,
las
políticas
de
conciliación
de
vida
familiar
y
laboral,
etc. En
la
actualidad
podemos
conocer
la
lista
de
los
mejores
sitios
donde
trabajar
en
España
en
la
página
web
www.greatplacetowork.es.


Actividades 17. Accede
a
la
página
web
www.greatplacetowork.es
y
consulta
la
lista
de
las
mejores
empresas
donde
trabajar
en
España.
Comprueba
si
son
empresas
que
aplican
técnicas
de
responsabilidad
social
en
el
ámbito
de
los
recursos
humanos.

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

Políticas de seguridad y salud laboral Desde
la
aprobación
de
la
Ley
de
Prevención
de
Riesgos
Laborales
en
1995,
las
empresas
están
obligadas
a
implantar
un
sistema
de
gestión
de
la
prevención
de
riesgos
laborales
en
el
seno
de
la
empresa
y
en
todos
sus
ámbitos
de
actuación.
El
desarrollo
de
estas
políticas,
de
obligado
cumplimiento,
supone
la
materialización
de
la
responsabilidad
de
las
empresas
de
mantener
a
sus
trabajadores
sanos
tanto
física
como
psíquica
y
socialmente.

Políticas de igualdad y no discriminación La
igualdad
es
un
Derecho
Fundamental
recogido
en
el
artículo
14
de
la
Constitución
Española,
aplicable
a
todos
los
seres
humanos.
En
relación
con
esta
materia,
algunas
empresas
establecen
políticas
de
inserción
de
colectivos
con
especiales
dificultades
de
acceso
al
empleo,
como
minusválidos,
inmigrantes,
desempleados
de
larga
duración,
mayores
de
45
años
o
mujeres
en
profesiones
en
las
que
no
se
encuentran
representadas.
Si
bien
es
cierto
que
la
legislación
establece
ciertos
beneficios
para
las
empresas
cuando
se
contrata
a
alguna
persona
perteneciente
a
estos
colectivos,
la
realidad
pone
de
relieve
que
es
preciso
insertar
estas
políticas
entre
los
objetivos
estratégicos
de
la
empresa
para
que
tengan
un
pleno
desarrollo.

Políticas públicas. La conciliación de vida familiar y laboral En
cuanto
a
la
dimensión
interna,
relacionada
con
la
gestión
de
los
recursos
humanos,
en
España
se
ha
legislado
para
compatibilizar
el
horario
de
trabajo
con
las
obligaciones
familiares.
Las
políticas
de
conciliación
de
la
vida
familiar
y
laboral
son
una
de
las
líneas
en
las
que
la
RSC
se
ha
desarrollado
en
mayor
medida.
Existen
muchas
modalidades
de
políticas
empresariales
que
pueden
adoptar
las
empresas
para
facilitar
la
conciliación
de
la
vida
laboral,
personal
y
familiar
a
su
personal
ya
que,
cada
vez,
son
más
las
personas
que
experimentan
un
conflicto
entre
trabajo
y
familia. El
objetivo
principal
de
estas
medidas
es
compatibilizar
los
horarios
en
los
ámbitos
personal,
laboral
y
familiar,
introduciendo
mejoras
como
un
sistema
de
permisos
por
razones
familiares,
de
atención
a
la
infancia
y
a
personas
de
edad
avanzada
y
dependientes
que
facilite
a
los
trabajadores
la
combinación
del
trabajo
con
las
responsabilidades
familiares. Así,
las
Cortes
Generales
han
aprobado
leyes
concernientes
a
medidas
de
conciliación
de
la
vida
laboral
y
familiar
y
para
promover
la
igualdad
dentro
del
ámbito
de
la
empresa.
Las más
importantes
de
estas
leyes
son
la
Ley
de
Conciliación
de
la
Vida
Personal,
Familiar
y
Laboral
y
la
Ley
de
Igualdad;
veamos
sus
características
principales: W
La
Ley de Conciliación de la Vida Personal, Familiar y Laboral
establece
la
posibilidad
de
que,
mediante
la
negociación
colectiva
o
mediante
acuerdos
con
el
empresario,
los
trabajadores
puedan
adaptar
la
duración
y
distribución
de
la
jornada
de
trabajo
para
hacer
efectivo
el
derecho
a
dicha
conciliación. El
conflicto
que
genera
no
poder
compatibilizar
la
vida
laboral
con
la
familiar
tiene
consecuencias
negativas
en
los
trabajadores
y
en
la
empresa
como
insatisfacción
laboral,
disminución
de
rendimiento,
absentismo,
desmotivación
o
baja
productividad,
entre
otros. Actividades 18. Accede
a
la
página
http://www.tragsa.es, pestaña
de
Recursos
Humanos,
y
comprueba
las
políticas
de
recursos
humanos
que
practica
la
empresa.
También
puedes
descargarte
en
el
mismo
lugar
vídeos
relacionados
con:


'9
gestión
de
emergencias
en
el
que
el
Grupo
Tragsa
presenta
un
catálogo
de
soluciones
de
emergencias. 
GGH=J9;AgF
internacional.
En
él
se
puede
observar
como
Tragsa
colabora
con
la
Agencia
Española
de
Cooperación
Internacional
para
el
Desarrollo
(AECID)
en
diversos
países
del
mundo.

www.FreeLibros.me

Importante Los
trabajadores
que
logran
alcanzar
equilibrio
compatibilizando
la
vida
laboral
con
la
familiar
están
más
satisfechos
y
más
dispuestos
a
comprometerse
con
la
empresa,
aumentando
los
niveles
de
productividad,
a
la
vez
que
la
empresa
se
muestra
más
sensible
a
sus
expectativas
y
necesidades. Destacaremos
la
importancia
que
debe
darse
a
la
sensibilización
y
educación
de
la
igualdad,
el
reparto
de
responsabilidades
y
la
conciliación
desde
el
entorno
escolar
para
cambiar
las
actitudes
de
las
nuevas
generaciones. 273

14

La Responsabilidad Social Corporativa

Entre
las
medidas
a
adoptar
por
las
empresas
destacan,
entre
otras,
la
flexibilidad
horaria
o
el
teletrabajo.
Algunas
de
estas
medidas
pueden
apreciarse
en
la
Tabla
14.5
que
aparece
a
continuación.

Horarios flexibles

Permite
a
los
trabajadores
determinar
libremente
el
momento
de
entrada
y
salida,
introduciendo
variaciones
en
función
de
sus
necesidades.
Con
ello
se
reducen
los
retrasos
y
el
absentismo. Permite
a
las
personas
empleadas,
a
través
de
las
nuevas
tecnologías,
un
mayor
aprovechamiento
de
su
tiempo.

Teletrabajo Semanas laborales reducidas Horas por año Reducción de jornada

Permite
al
personal
trabajar
más
horas
unos
días
a
cambio
de
la
reducción
de
días
laborales. Se
eligen
los
días
y
horas
que
los
trabajadores
desarrollan
su
trabajo,
teniendo
en
cuenta
el
cómputo
de
horas
anuales. Por
guarda
legal,
lactancia,
causas
económicas,
organizativas
o
de
producción.

Trabajo a tiempo parcial

Ejercer
funciones
a
tiempo
parcial.

Tabla 14.5. Medidas que adoptan las empresas.

W
La
Ley de Igualdad,
a
su
vez,
establece
otras
medidas
que,
también,
pueden
ser
recogidas
por
la
negociación
colectiva
o
por
un
acuerdo
entre
empresario
y
trabajador,
como
por
ejemplo
la
posibilidad
de
acumulación
del
periodo
de
lactancia,
el
incremento
de
los
permisos
retribuidos
o
el
aumento
de
la
guarda
legal. Ejemplos

Empresas que ayudan a conciliar la vida familiar Citamos
a
tres
empresas
en
las
categorías
de
gran,
mediana
y
pequeña
empresa
que
se
distinguen
por
introducir
políticas
de
conciliación
entre
la
vida
familiar
y
la
profesional. En
la
categoría
de
gran
empresa
el
Banco Santander,
por
ser
la
primera
entidad
financiera
que
desarrolla
un
Plan
de
Igualdad
con
diferentes
medidas
que
permitan
conciliar
la
vida
laboral
y
la
profesional,
como
solicitar
la
reducción
de
jornada,
suspensión
de
la
relación
laboral
o
aplicar
la
flexibilidad
horaria. Coca-Cola
ha
sido
premiada
en
la
categoría
de
mediana
empresa
por
su
ampliación
del
permiso
de
paternidad
a
20
días
al
año,
ofrecer
un
seguro
médico
a
sus
trabajadores
y
las
familias
de
los
mismos,
así
como
ayudar
económicamente
en
los
gastos
de
comedor
y
de
campamentos
de
los
hijos
de
los
trabajadores. Por
último,
la
empresa
Mazda,
en
la
categoría
de
pequeña
empresa,
ha
sido
premiada
por
no
permitir
que
sus
trabajadores
tengan
reuniones
más
allá
de
las
17h
(política
de
«luces
apagadas»)
y
la
ampliación
de
la
reducción
de
la
jornada
por
permiso
de
maternidad
durante
todo
el
año
después
del
parto.

Actividades 19. Accede
a
la
página
web
de
las
entidades
financieras:
BBVA
y
Banco
de
Santander
y
observa: a) Cómo
tratan
en
sus
memorias
anuales
la
Responsabilidad
Social
Empresarial. b) Realiza
una
relación
de
las
medidas
de
conciliación
de
la
vida
laboral
y
familiar
que
tienen
implantadas. 20. Entra
en
la
página
web
www.compromisorse.com
y
busca
en
la
pestaña
«Acciones
RSE»
las
políticas
de
responsabi274

lidad
social
de
algunas
empresas
que
aparecen
recogidas
respecto
a
la
gestión
de
los
recursos
humanos. 21. Busca
el
Acuerdo
laboral
de
ámbito
estatal
para
el
sector
de
hostelería
y
realiza
una
relación
del
articulado
en
el
que
se
explicita
la
igualdad
efectiva
entre
mujeres
y
hombres. Asimismo,
realiza
un
extracto
de
los
objetivos
que
tienen
los
planes
de
igualdad
en
este
sector.

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

9. Dimensión interna y externa de la RSE El
Libro Verde de la Responsabilidad Social Empresarial
de
la
Unión
Europea
divide
las
áreas
de
Responsabilidad
Social
Empresarial
(RSE)
en
dos
grandes
bloques:
interno
y
externo. Q

Bloque interno o RSC interna.
Se
refiere
a
temas
relacionados
con
empleados
y
aspectos
medioambientales
relacionados
con
la
gestión
de
los
productos
naturales en la producción.

Q

Bloque externo o RSC externa.
Hace
referencia
a
la
dimensión
externa
de
la
empresa.
Dentro
de
este
grupo
destaca
su
integración
con
el
entorno
que
la
rodea
y
el
respeto
a
los
derechos
humanos.


En
la
Tabla
14.6
se
puede
analizar
qué
aspectos
se
consideran
propios
de
la
dimensión
interna
y
de
la
dimensión
externa
de
la
RSC
según
el
Libro Verde.
En
la
misma
tabla
se
puede
apreciar
el
conjunto
de
propuestas
sobre
las
que
las
empresas
pueden
trabajar
en
cada
una
de
las
dimensiones
que
encajan
en
la
dimensión
interna
y
externa
de
la
RSC.
Estas
medidas
de
acción
empresarial
también
son
una
propuesta
que
hace
la
Unión
Europea
a
las
organizaciones
empresariales
para
centrar
el
trabajo
de
las
mismas
en
áreas
especialmente
importantes
de
la
RSC. Dimensión interna Descripción

Gestión de los Recursos Humanos

Propuestas para la acción empresarial

Se
establecen
procedimientos
en
la
organización
que
garanticen:

Q Prácticas
responsables
de
contratación,
no
discriminatorias.

Q La
atracción
y
fidelización
de
trabajadores
cualificados.

Q Realizar
acciones
de
«formación
y
aprendizaje
continuos».

Q La
conciliación
de
la
vida
laboral
y
social.

Q Delegar
responsabilidades
a
los
trabajadores.

Q La
igualdad
y
no
discriminación
en
la
selección,
contratación,
etc.
por
razones
de
género,
posición
social,
discapacidad,
la
diversidad
la
acción
positiva,
etc.

Q (=BGJ9J
los
canales
de
información
en
la
empresa. Q Implantar
medidas
de
conciliación. Q Retribuir
y
posibilitar
el
progreso
profesional
en
igualdad
de
condiciones. Q Posibilitar
la
participación
en
beneficios
o
en
el
accionariado
de
la
empresa. Q Fomentar
la
inserción
de
colectivos
en
riesgo
de
exclusión.

Salud y seguridad en el puesto de trabajo

Q Garantizar
la
seguridad
y
la
salud
de
los
trabajadores
propios,
y
de
los
contratistas
y
proveedores
a
los
que
se
haya
«fraccionado»
la
cadena
de
producción
y
prestación
del
servicio.

Q Implantar
y
mejorar
continuamente
un
Sistema
de
Prevención,
Seguridad
y
Salud
en
la
empresa. Q Establecer
criterios
de
selección
y
acreditación
de
proveedores
y
subcontratas
que
contemplen
las
medidas
de
«Salud
y
Seguridad
Laboral». Q Informar
de
la
calidad
laboral
de
los
productos
y
servicios.


Q Evitar
reestructuraciones
sectoriales
traumáticas
en
términos
de
trabajadores
e
impactos
socioeconómicos
en
la
comunidad
próxima. Adaptación a los cambios

Q Planteamiento
estratégico
del
negocio,
que
fomente
la
riqueza
estructural
en
la
comunidad
y
la
competitividad
permanente
de
la
empresa
y
de
los
Recursos
Humanos.

Q Reestructurar
las
plantillas
considerando
el
equilibrio
de
intereses
de
todos
los
afectados,
identificando
los
riesgos
(económicos,
sociales
y
medioambientales),
cálculo
de
los
costes
directos
e
indirectos,
evaluación
de
todas
las
opciones,
transparencia
informativa,
consultas
abiertas,
etc. Q Compromisos
con
el
desarrollo
local
y
las
estrategias
activas
de
ocupación:
fomentando
la
ocupación
local
o
la
inclusión
social.

Tabla 14.6. Dimensión interna de las empresas, según el Libro Verde de la Responsabilidad Social Empresarial.

www.FreeLibros.me

275

14

La Responsabilidad Social Corporativa

Dimensión externa

Comunidades Locales

Derechos Humanos

Descripción

Propuestas para la acción empresarial

Q Integración
de
las
empresas
en
su
entorno
local,
europeo
y
mundial
donde
operan:
creación
de
puestos
de
trabajo,
salarios,
prestaciones,
ingresos
fiscales,
sólida
reputación,
etc.

Q Fomentar
la
salud,
la
estabilidad
y
prosperidad
en
las
comunidades
donde
operan. Q Sensibilizar
a
la
comunidad
en
cuestiones
medioambientales
y
problemas
sociales. Q Ofrecer
prácticas
en
la
empresa
a
instituciones
educativas
de
la
comunidad,
indicarles
las
necesidades
de
capacitación
profesional,
y
en
definitiva
interactuar
con
los
centros
educativos
de
la
zona
y
la
administración
competente. Q Colaborar
con
organizaciones
de
defensa
del
medio
ambiente. Q Contratar
personal
o
proveedores
procedentes
de
colectivos
con
riesgo
de
exclusión. Q Ofrecer
o
convenir
servicios
de
guardería
para
los
trabajadores.

Q El
conocimiento
de
los
agentes
locales,
las
tradiciones
y
los
recursos
del
entorno
local
son
un
activo
que
las
empresas
deben
capitalizar.

Q Respeto
de
los
Derechos
Humanos,
sobre
todo
en
lo
que
respecta
a
las
actividades
internacionales
(filiales
y
cadenas
de
suministro,
proveedores
y
subcontratistas),
en
este
contexto
de
liberalización
de
los
mercados
a
nivel
planetario.

Q Respetar
la
Declaración
Tripartita
de
la
OIT
para
empresas
multinacionales,
las
directrices
de
la
OCDE
para
empresas
multinacionales,
los
principios
del
Global
Compact. Q Formar
a
directivos,
gestores,
trabajadores
y
comunidades
para
su
cumplimiento. Q Establecer
y
controlar
el
cumplimiento
del
Código
de
Conducta.

Tabla 14.6. (Cont.) Dimensión externa de la RSC de las empresas, según el Libro Verde de la Responsabilidad Social Empresarial.

Caso Práctico 8 Lee
las
siguientes
propuestas
que
pueden
tener
las
empresas
relacionadas
con
algunas
áreas
de
la
RSC.
Indica
si
cada
una
de
ellas
se
relaciona
con
la
dimensión
interna
o
externa
de
la
Responsabilidad
Social
Empresarial. a)
+GKA:ADA<9<
de
ausentarse
en
la
jornada
de
trabajo
una
hora,
que
pueden
dividir
en
dos
fracciones,
o
reducción
de
la
jornada
de
media
hora
con
la
misma
finalidad. b)
+GKA:ADA<9<
de
acumular
en
jornadas
completas
los
periodos
de
ausencia
por
lactancia. c)
!9;MDL9<
de
la
realización
de
cursos
de
idiomas
en
la
empresa
para
los
trabajadores. d)
+GKA:ADA<9<
de
colaborar
con
los
institutos
de
formación
profesional
de
la
zona
para
que
los
alumnos
puedan
realizar
prácticas. e)
!9;MDL9<
de
colaborar
con
los
agentes
locales
para
la
defensa
del
medio
ambiente. Solución a)
AE=FKAgF
interna.
Gestión
de
los
Recursos
Humanos. b)
AE=FKAgF
interna.
Gestión
de
los
Recursos
Humanos. c)
AE=FKAgF
interna.
Gestión
de
los
Recursos
Humanos. d)
AE=FKAgF
externa.
Comunidades
Locales. e)
AE=FKAgF
externa.
Comunidades
locales. Actividades 22. Accede
a
la
página
web
de
la
empresa
Coca-Cola
y
comprueba
si
participa
en
el
de-
sarrollo
sostenible
de
las
comunidades
en
las
que
opera
desarrollando
planes
relacionados
con:
medio
ambiente,
sociedad
y
vida
activa.
Señala
qué
hace
concretamente
la
empresa
en
alguna
de
estas
áreas. 23. Accede
a
la
página
web
de
Inditex.
Realiza
una
relación
de
las
actuaciones
que
se
incluyen
en
el
Código
de
conducta
interna
y
en
el
Código
de
conducta
de
fabricantes
y
talleres
externos. 276

www.FreeLibros.me

La Responsabilidad Social Corporativa

14

Síntes is

Tiene su origen

Fundamentalmente en la segunda mitad del siglo XX.

Se concibe como una actividad

K Voluntaria. K Que ha de incorporarse a todo el proceso de producción y gestión de la empresa. K Centrada en la incorporación de valores a la gestión empresarial. K Que exige un compromiso mayor que el mero respeto a la legalidad vigente. K En relación constante con los grupos de interés.

Internacionales Su desarrollo ha sido impulsado por instituciones Nacionales

Gobierno, Ministerio de Trabajo, Ministerio de Energía, Club de Excelencia en Sostenibilidad, Observatorio de la Sostenibilidad, etc.

Lograr una buena relación con los grupos de interés o stakeholders

Clientes, proveedores, inversores, sindicatos, asociaciones empresariales, trabajadores, administraciones públicas, otras empresas, público en general y medios de comunicación.

Son un importante campo de su gestión

K Políticas de retención del talento. K Políticas de seguridad y salud. K Políticas de igualdad y no discriminación. K Políticas de conciliación de la vida laboral y familiar.

Dimensión interna

Relacionada con temas de empleados y medioambiente.

Dimensión externa

Relacionada con la integración de la empresa con su entorno y el respeto a los Derechos Humanos.

Responsabilidad Social Corporativa

Uno de sus grandes retos es:

Las políticas de Recursos Humanos

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
el
esquema
de
Síntesis
de
la
unidad
en
formato
PDF.

Naciones Unidas, OIT, OCDE, ISO, Unión Europea.

Posee dos áreas de trabajo

www.FreeLibros.me

277

14

La Responsabilidad Social Corporativa

Tes t de repaso 1. La
Responsabilidad
Social
Corporativa
se
ha
desarrollado
fundamentalmente: a) En
el
siglo
XV. b) En
el
siglo
XVII. c) En
el
siglo
XIX. d) En
el
siglo
XX. 2. La
Responsabilidad
Social
Corporativa
es
de
integración: a) Obligatoria
en
la
empresa. b) Voluntaria
en
la
empresa. c) Obligatoria
solo
para
empresas
grandes. d) Obligatoria
solo
para
pymes. 3. El
Pacto
mundial
sobre
Responsabilidad
Social
es
una
iniciativa
de: a) El
Gobierno
de
España. b) La
ONU. c) La
Unión
Europea. d) La
Comunidad
de
(9
4. La
norma
ISO
que
desarrolla
la
Responsabilidad
Social
Empresarial
es
la: a) ISO
12000. b) ISO
6
000. c) ISO
20000. d) ISO
26000. 5. La
norma
ISO
que
regula
la
Responsabilidad
Social
Empresarial: a) Es
obligatoria
y
permite
la
certificación. b) No
es
obligatoria
pero
permite
la
certificación. c) No
es
obligatoria
y
no
permite
la
certificación. d) Todas
las
afirmaciones
son
incorrectas. 6. El
Libro Verde
sobre
Responsabilidad
Social
Empresarial
es
un
documento
de: a) La
OCDE. b) La
Unión
Europea. c) La
OIT. d) El
Gobierno
de
España. 7. Se
denomina
stakeholder
a: a) Los
clientes
de
la
empresa.

8. Indica
cuál
de
los
siguientes
grupos
de
interés
está
relacionado
con
la
gestión
externa
de
la
empresa: a) GFKMEA
b) ;;AGFAKL9K
d)
/J9:9B9
9. La
conciliación
de
la
vida
familiar
y
laboral
es
un
aspecto
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
que
se
engloba
en:
a) Las
políticas
financieras
de
la
empresa. b) Las
políticas
de
Recursos
Humanos
de
la
empresa. c) Las
políticas
medioambientales
de
la
empresa. d) Las
políticas
comerciales
de
la
empresa. 10. La
dimensión
interna
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
engloba: a) La
responsabilidad
medioambiental. b) El
respeto
a
los
derechos
humanos. c) Prácticas
responsables
de
contratación. d) Todas
las
anteriores. 11. Entre
las
políticas
de
Recursos
Humanos
en
las
que
se
desarrolla
trabajo
en
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
se
encuentra: a) La
responsabilidad
financiera. b) La
responsabilidad
contable. c) La
gestión
de
las
políticas
de
no
discriminación. d) La
gestión
de
las
políticas
de
medioambiente. 12. La
Ley
de
Conciliación
de
la
vida
Personal,
Laboral
y
Familiar
establece
la
posibilidad
de: a) Tener
siempre
la
jornada
que
el
trabajador
desee. b) Adaptar
la
jornada
laboral
a
las
necesidades
de
la
empresa. c) Adaptar
la
jornada
laboral
a
las
necesidades
de
los
trabajadores
que
estudian. d) Adaptar
la
duración
y
distribución
de
la
jornada
de
trabajo
para
hacer
efectivo
el
derecho
a
la
conciliación. 13. La
(=EGJA9
de
Sostenibilidad
es
un
documento
que
se
incluye
en: a) El
Plan
de
Responsabilidad
Social
Corporativa. b) El
Pacto
(MF
b) Los
directivos
de
las
empresas. c) Los
grupos
de
interés
con
los
que
se
relacionan
las
empresas. d) Todas
las
anteriores
afirmaciones
son
verdaderas. 278

CEO En
el
Centro
de
Enseñanza
On
Line
encontrarás
un
documento
con
el
Test de repaso
de
la
unidad
y
las
soluciones
del
mismo.

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La Responsabilidad Social Corporativa

14

Compr ueba t u aprend iz aje Identificar los componentes esenciales de la Responsabilidad Social Corporativa 1. Señala
qué
quiere
decir
que
«ser
socialmente
responsable
no
significa
solamente
cumplir
plenamente
las
obligaciones
jurídicas,
sino
también
ir
más
allá
de
su
cumplimiento». 2. Las
acciones
filantrópicas
realizadas
por
el
empresario,
¿se
pueden
considerar
acciones
relacionadas
con
la
Responsabilidad
Social
Corporativa?
Razona
la
respuesta. 3. Relacionar
los
siguientes
hitos
sobre
Responsabilidad
Social
Corporativa
con
el
siglo
en
el
que
se
produjeron: Se
publica
en
Estados
Unidos
el
libro
La responsabilidad social del empresario.

a)

2

Se
crea
en
España
el
Consejo
Estatal
de
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas.

b)

3

Se
produce
un
cambio
de
concepto
de
la
filantropía
surgiendo
una
nueva
idea
de
empresa.

1

c)

W
Los
Derechos
Humanos W
El
trabajo. 8. ¿Qué
medio
existe
para
garantizar
y
comprobar
que
se
ha
implantado
un
sistema
de
gestión
de
Responsabilidad
Social
Corporativa? 9. Relaciona
cada
instrumento
sobre
Responsabilidad
Social
Corporativa
con
el
organismo
que
lo
ha
publicado:

1

Declaración
Tripartita
de
principios
sobre
las
empresas
multinacionales
y
la
política
social.

a)

Organización
Internacional
de
Estandarización

2

Norma
ISO
26000

b)

Naciones
Unidas

3

Libro
Verde
sobre
Responsabilidad
Social
Empresarial.

c)

OIT

4

Pacto
(MF
d)

Unión
Europea

5

Directrices
generales
para
empresas
multinacionales.

e)

OCDE

Siglo
XXI

Siglo
XX

Siglo
XX

4. (=F;AGF9
las
dos
motivaciones
fundamentales
que
tienen
las
empresas
para
implantar
un
sistema
de
Responsabilidad
Social
Corporativa. 5. Relaciona
cada
una
de
las
definiciones
sobre
la
Responsabilidad
Social
Corporativa
con
el
organismo
del
que
procede:

1

La
RSC
es
ir
más
allá
del
cumplimiento
de
las
obligaciones
jurídicas.

a)

OIT

2

La
RSC
se
integra
en
los
propios
métodos
y
procesos
internos
de
la
empresa.

b)

Foro
de
Expertos
del
(AFAKL=JAG
de
Trabajo

3

La
RSC
incorpora
en
las
empresas
la
defensa
de
los
Derechos
Humanos.

c)

Libro
Verde
de
la
Unión
Europea

10. Entra
en
la
página
web
de
Internet
www.pactomundial.org y
busca
los
objetivos
que
tiene
la
Red
Española
del
Pacto
(MF
11. Explica
si
las
empresas
pueden
certificar
su
trabajo
en
Responsabilidad
Social
Corporativa
a
través
de
la
norma
ISO
26000. 12. ¿Cómo
define
la
Unión
Europea
en
su
Libro
Verde
la
Responsabilidad
Social
Empresarial?
Identificar los principales grupos de interés en la Responsabilidad Social Corporativa

6. Explica
las
funciones
que
tienen
el
Consejo
Estatal
de
Responsabilidad
Social
de
las
Empresas.
Señala
a
qué
(AFAKL=rio
está
adscrito
orgánicamente. Reconocer los principales instrumentos internacionales y nacionales de desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa 7. Reseña
los
cuatro
principios
que
recoge
el
Pacto Mundial de Naciones Unidas relacionados
con:

13. Identifica
cuáles
de
los
grupos
de
interés
citados
a
continuación
se
consideran
como
propios
de
las
tareas
de
la
gestión
directa
y
cuáles
de
la
gestión
externa
de
las
empresas
en
su
RSC. W
Administraciones
Públicas. W
Trabajadores. W
Proveedores. W
Empresas
de
la
competencia. W
Socios.
W
ONG. W
Accionistas. W
Agentes
sociales. 14. Indica
algún
motivo
por
el
que
las
empresas
puedan
tener
interés
en
el
establecimiento
de
lazos
con
los
grupos
de
interés.

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279

14

La Responsabilidad Social Corporativa

Compr ueba t u aprend iz aje 15. Indica
qué
factor
está
condicionando
la
relación
de
la
empresa
con
el
grupo
de
interés
que
se
menciona
en
el
texto
siguiente: «La
empresa
RH,
SL.
está
diseñando
una
campaña
de
marketing
muy
costosa,
con
medios
de
comunicación,
y
lanzar
un
nuevo
producto
para
almacenar
música
con
el
objetivo
de

captar
nuevos
clientes.
Hace
unos
meses,
una
partida
de
uno
de
sus
productos
estrella
se
fabricó
con
un
importante
defecto
que
ha
dañado
la
imagen
de
la
empresa.» 16. Supón
que
eres
administrativo
en
un
Departamento
de
Recursos
Humanos
y
que
tu
jefa
te
encarga
que
recojas
las
opiniones
de
todos
tus
compañeros
respecto
a
la
forma
de
mejorar
la
comunicación
en
el
departamento.
¿Qué
medios
utilizarías
para
relacionarte
con
el
grupo
de
interés
«trabajadores
de
tu
departamento»
y
recoger
sus
sugerencias? 17. Relaciona
cada
uno
de
los
siguientes
grupos
de
interés
con
el
objetivo
que
persigue: 1

Competidores

a)

Creación
de
empleo

2

Clientes

b)

Inversiones
responsables

3

(=
c)

Alianzas

4

Accionistas

d)

Calidad
del
producto
o
servicio
prestado

5

Sociedad

e)

(=BGJ9
de
la
imagen

6

Administraciones

públicas

f)

Cumplimiento
de
la
normativa
económica,
social
y
medioambiental

7

Proveedores

g)

Compromisos
y
garantías
de
los
fondos
prestados

8

Agentes
financieros

h)

Libre
concurrencia
y
justicia
en
la
elección

18. Entra
en
la
página
web
de
la
empresa
(=J;9
250
a
500
empleados;
d)
de
150
a
250
empleados;
y
e) de
50
a
100
empleados. 20. Entra
en
la
página
web
de
la
empresa
Norauto
(www. norauto.es)
y
busca
en
el
apartado
«Nuestros
valores»
los
programas
que
esta
empresa
lleva
a
cabo
en
el
campo
de
la
Responsabilidad
Social
Corporativa. 21. Visita
la
página
web
de
la
empresa
ZARA,
(www.zara.com). En
su
espacio
dedicado
a
la
empresa
consagra
un
apartado
a
su
política
medioambiental.
Explica
qué
hacen
en
materia
de
ahorro
energético
y
en
materia
de
gestión
de
residuos. 22. Imagina
que
formas
parte
del
Departamento
de
Recursos
Humanos
de
una
empresa,
que
desea
establecer
una
línea
de
actuación
para
retener

a
los
trabajadores
con
talento.
Plantea
al
menos
cinco
acciones
que
consideres
que
serían
importantes
para
lograr
que
los
trabajadores
innovadores
y
con
talento
no
abandonen
la
empresa. 23. Lee
las
situaciones
que
se
presentan
a
continuación
e
identifica
qué
medida
de
conciliación
se
ha
adoptado
en
cada
caso. a) Una
empresa
ha
concedido
a
una
trabajadora
la
posi-
bilidad
de
prestar
sus
servicios
laborales
desde
su
domicilio
particular.
La
prestación
de
trabajo
se
hará
desde
una
terminal
informática
conectada
a
la
empresa
durante
seis
meses
para
que
la
trabajadora
pueda
conciliar
el
trabajo
con
el
cuidado
de
un
familiar
enfermo. b) A
un
trabajador
se
le
ha
concedido
que
acumule
sus
horas
de
trabajo
durante
cuatro
días
a
la
semana,
a
fin
de
tener
tres
días
libres
seguidos
para
poder
visitar
a
sus
hijos
menores
de
edad
que
viven
con
la
madre
en
otra
ciudad
lejos
del
domicilio
del
trabajador. c) Una
empresa
ha
establecido
en
su
normativa
horaria
que
los
trabajadores
podrán
entrar
a
trabajar
entre
las
7:30
y
las
9:00
horas
y
que
la
salida
la
realizarán
entre
las
16:00
y
las
17:30
horas. 24. Entra
en
la
página
web
de
REPSOL
www.repsol.es
y
comprueba,
en
las
cuentas
anuales
correspondientes
al
último
ejercicio,
cómo
ha
tratado
la
gestión
de
personas
en
lo
relacionado
con: W
El
cambio
de
estructura
organizativa. W
La
diversidad,
igualdad
de
oportunidades. W
La
conciliación,
la
gestión
del
talento. W
La
formación.
25. Ordena
los
siguientes
factores
según
tengan
más
importancia
para
ti:
las
políticas
de
conciliación,
el
desarrollo
y
plan
de
carrera,
los
beneficios
sociales
y
la
formación.
Explica
tu
respuesta.

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Absentismo laboral: es toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo. El establecimiento de medidas eficaces para prevenir y corregir el absentismo laboral no puede realizarse de forma unilateral, sino que debe ser el resultado del diálogo y de la negociación con los representantes de los trabajadores. Administración de personal: se ocupa básicamente de los trámites administrativos que se generan desde que una persona se incorpora a una empresa, hasta que deja de formar parte de la misma. Agencias privadas de colocación: son entidades que colaboran con los servicios públicos de empleo en la intermediación en el mercado de trabajo, con el fin de ayudar a los trabajadores a encontrar empleo y a los empresarios a encontrar a los trabajadores adecuados. Análisis de fallos: este método analiza los defectos que se han producido en la actividad desarrollada en un puesto de trabajo y su relación con la falta de formación de la persona que lo ocupa. Análisis de puestos de trabajo: es un proceso mediante el cual la empresa recopila y analiza la información sobre los puestos, con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades de los mismos, así como los requerimientos (formación, habilidades, experiencia…) que han de poseer los integrantes de dichos puestos, de tal forma que sirvan para establecer el perfil de las personas que los ocuparán de forma óptima. Análisis de tendencia: consiste en analizar el pasado para predecir el futuro. Se estudia la serie histórica de la evolución del empleo en los últimos años (cinco se puede considerar aceptable) y proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años. Este cálculo se puede realizar de forma conjunta para todos los trabajadores de la empresa, por grupos de trabajadores (administrativos, técnicos, comerciales, mandos intermedios, etc.) o por departamentos. Aplazamiento asertivo: consiste en aplazar la respuesta a una crítica o a un desafío hasta que se está tranquilo, o hasta que no se han reflexionado los argumentos y se es capaz de actuar apropiadamente. Archivo del departamento o activo: contiene la documentación actual usada frecuentemente. Los documentos permanecerán en este archivo mientras el trabajador permanezca en la empresa o la utilización del expediente sea frecuente. Archivo histórico o inactivo: contiene documentación que se consulta muy raramente y que constituyen la memoria histórica de la empresa. Lo usual es que se conserven en papel únicamente los documentos que tengan un especial interés, el resto normalmente se conservan digitalizados. Archivo intermedio o semiactivo: recibe la documentación transferida por los archivos de los departamentos cuando los trabajadores han finalizado su relación con la empresa, las necesidades de consulta son esporádicas, o han perdido la vigencia jurídica y administrativa. Si desaparece la vigencia jurídica y 282

administrativa, y cuando las normas de conservación de los documentos así lo establezca, la documentación será expurgada y eliminada. En caso contrario, los documentos deben ser transferidos al archivo histórico. Asertividad: es la conducta interpersonal que permite expresar opiniones, pensamientos, sentimientos y defender nuestros derechos, respetando los derechos y los sentimientos de los demás. Barreras del contexto: en las empresas en las que existe desconfianza, amenazas y mal ambiente, los mensajes de la dirección serán vistos con escepticismo, los trabajadores tenderán a replegarse y adoptarán una actitud defensiva. Barreras físicas: son las interferencias que se producen en el ambiente y que pueden impedir la correcta comprensión del mensaje. Por ejemplo: ruidos, murmullos, varias personas hablando a la vez, interferencias telefónicas, cortes en la línea mientras se navega por Internet, mala iluminación, temperatura inadecuada, etcétera. Barreras personales y psicológicas: en el mundo laboral entran en contacto personas con diferente cultura, valores, hábitos; esto puede ocasionar que un mismo mensaje se pueda interpretar de diferentes formas. Algunos ejemplos de estos tipos de barreras son: los estereotipos, el efecto halo y las expectativas. Barreras semánticas: surgen cuando no se comprende bien el idioma, se utiliza un lenguaje rebuscado o inadecuado, o se emplea una terminología muy técnica que desconoce el receptor. Para que la comunicación sea efectiva es necesario utilizar un lenguaje sencillo, claro y accesible para el receptor. Aun siendo claras las ideas del emisor, en su mensaje puede haber palabras mal elegidas, omisiones, oraciones mal estructuradas, jerga innecesaria o falta de claridad. Canal: es el medio a través del cual se difunde el mensaje (cartas, reuniones, revistas, circulares, intranet, correo electrónico, etcétera). El emisor seleccionará el canal o canales más apropiados para conseguir los objetivos deseados. Dependiendo de la finalidad y de los destinatarios del mensaje, se usarán uno o varios canales. Centros de evaluación o assessement centres: son un instrumento de selección que incluye diferentes técnicas, varios evaluadores (técnicos de la empresa, clientes y consultores externos) con el objetivo de recoger la máxima información posible sobre las competencias observables en los candidatos. Círculos de calidad: son un ejemplo de los equipos de solución de problemas. Se trata de equipos que se reúnen voluntariamente, al menos una hora a la semana, dentro del horario laboral, para analizar los problemas específicos de su trabajo. Las reuniones son dirigidas por un líder, elegido por el mismo equipo. Dicho líder ejerce de coordinador, pero carece de autoridad jerárquica. Los miembros del círculo son los que eligen el problema a tratar, recogen la información necesaria y la analizan. Las propuestas del círculo se presentan a sus superiores, que decidirán si son aprobadas y llevadas a cabo. Clima laboral es el ambiente de trabajo que se percibe en la organización, expresado por los propios empleados. El clima in-

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fluye en la motivación y satisfacción de los empleados, en la productividad y en los resultados. Coaching: este método de formación consiste en que una persona, el coach o entrenador, dirige y sigue la formación de otra en determinados campos, normalmente relacionados con el aprendizaje de comportamientos o habilidades sociales. El entrenador va poniendo diversos ejercicios o actividades que la persona que se está formando tiene que ir realizando. El entrenador sigue el proceso pero normalmente no acompaña diariamente al alumno. Es una técnica que se utiliza sobre todo con directivos para incrementar sus habilidades o potenciar su capacidad para activar las competencias de sus trabajadores. Código ético: según ETNOR, es un documento formal donde se expresan los valores de la empresa y los compromisos adquiridos que deben guiar la actividad de las personas de la organización. Es un documento que manifiesta el conjunto de valores que guía la conducta de la organización y orienta a sus miembros en la toma de decisiones. Código: es el conjunto de signos, símbolos y reglas conocidas por el emisor y el receptor. El código más utilizado es el lenguaje (oral o escrito), pero también existen otros códigos como la lengua de signos, el braille, los números, las señales (como las de tráfico, o las marítimas que emplean destellos luminosos, banderas y sonidos). Códigos de buen gobierno corporativo: según La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), son códigos referidos al gobierno corporativo, compuestos por una serie de recomendaciones precisas, emitidas por comisiones de expertos con el objetivo de analizar los criterios y pautas a los que deben someterse las sociedades, pronunciando una serie de recomendaciones que mejoren el comportamiento de las organizaciones sobre la transparencia informativa, composición y funcionamiento de los órganos de gobierno y su relación con los grupos de interés. Competencias: se definen como el conjunto integrado de conocimientos, destrezas, habilidades, aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad y motivaciones que posee una persona y que le predisponen para desempeñar con éxito los requisitos y exigencias de un puesto de trabajo en un contexto profesional dado. Comunicación ascendente: discurre desde las posiciones jerárquicas inferiores de la empresa hacia las superiores: de los empleados o mandos intermedios hacia la dirección. Comunicación descendente: surge cuando se transmite información desde los niveles superiores de la jerarquía, la dirección o mandos intermedios, hasta los empleados de niveles inferiores. Comunicación escrita: en este tipo de comunicación el mensaje puede ser cuidadosamente preparado. Tiene las ventajas de proporcionar registros, referencias, protecciones legales y es difícil de tergiversar. Algunos ejemplos de comunicaciones escritas son las siguientes: carta, informes, memorandos, avisos o anuncios, periódicos, etc. Esta forma de comunicación tiene la desventaja de que no hay retroalimentación inmediata y, por tanto, no existe seguridad sobre la recepción ni la interpretación del mensaje.

Comunicación horizontal o lateral: es la que se produce entre personas del mismo departamento, o entre personas de diferentes departamentos del mismo nivel jerárquico. Comunicación informal: es la comunicación que surge de forma espontánea entre los miembros de las empresas, (grupos de amigos, simpatías personales, relaciones fuera del trabajo, etc.). Este tipo de comunicación escapa al control de la dirección, pues no sigue los cauces jerárquicos oficiales. Mediante la comunicación informal también se puede controlar el comportamiento de los trabajadores. Comunicación no verbal: es la que se realiza a través de signos no lingüísticos. Por medio de la comunicación no verbal, tanto los mandos, como los empleados, pueden expresar sus sentimientos y su estado emocional. Comunicación oral: transmite los mensajes mediante la voz, haciendo posible una retroalimentación inmediata. El receptor puede hacer preguntas para aclarar ciertos puntos, de manera que el emisor percibe si el mensaje ha sido recibido y comprendido. Ejemplos de comunicación empresarial oral son las entrevistas, las reuniones, los debates, las reuniones con los clientes y proveedores. La comunicación oral es especialmente importante en la selección del personal y, por supuesto, en la formación. Comunicación: es el proceso dinámico mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un momento y en un espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o significados. También se puede definir como un proceso mediante el cual una persona llamada emisor transmite a otra llamada receptor un mensaje (información, opinión, pensamiento o dato), a través de un medio o canal, procurando conseguir el entendimiento de su significado y quedando a la espera de una respuesta. Contexto: es la situación en la que se emite el mensaje. El contexto puede hacer que el propio mensaje tenga un significado distinto. Es muy distinta la frase «Este avión no funciona » cuando se dice en una tienda de juguetes, que si la dice un piloto en pleno vuelo. Control: es un proceso mediante el cual se determina si lo resultados obtenidos son acordes con lo planificado para, en caso contrario, establecer las medidas correctivas pertinentes para no reincidir en los errores cometidos. Curva de aprendizaje: esta técnica relaciona el volumen de producción con la necesidad de personal, calculando esta última a partir del tiempo necesario para la ejecución de la producción. Diferentes estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuyen a medida que se incrementa el volumen de producción. En un primer momento se estableció que la tasa de aprendizaje era constante del 80 %. Esto significaba que para un volumen de producción doble los tiempos medios de trabajo se reducían en un 20 %. Decisión ética en la empresa: es aquella que tiene en cuenta a todos los afectados, quienes estarían dispuestos a dar su consentimiento a la decisión porque persigue valores universales. Descripción de puestos: es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado el

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283

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contenido del puesto, así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Equipo: es un conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr unas metas comunes.

Detección de necesidades: es un proceso que tiene como objetivo fundamental planificar una formación ajustada a las necesidades empresariales. Cuando una empresa planifica la formación de sus trabajadores, debe comprobar qué necesidades de formación reales existen en la misma. Para ello, se ha de comparar lo que se tiene que hacer en un puesto de trabajo concreto y lo que realmente sabe hacer el trabajador que lo ocupa.

Equipos autodirigidos o autogestionados: son equipos cuyos miembros planifican el trabajo a desarrollar, controlan el ritmo, asignan las tareas, marcan las pausas, toman decisiones sobre el día a día del trabajo, pueden administrar el presupuesto y son responsables de los resultados. La implantación de este tipo de equipos exige un alto grado de confianza entre la dirección y los empleados, y una cultura de la participación muy asentada.

Dinámica de grupos: es una reunión con un grupo de candidatos que oscila entre 10 y 14. En la reunión se discute sobre un tema de carácter general donde todos los participantes pueden hacer sus aportaciones. Suele haber dos evaluadores que observan a los candidatos y hacen que todos participen en la medida de lo posible. Esta técnica es muy útil para detectar el potencial de las personas recién tituladas y sin experiencia laboral.

Equipos creativos: se crean para diseñar nuevos productos, servicios o proyectos. En estos equipos primará la libertad creativa, evitando los sistemas de toma de decisiones que entorpezcan el trabajo creativo.

Director de Recursos Humanos: tiene la misión de alinear las políticas de personal con la estrategia de la empresa; por eso, debe estar presente en el Comité de dirección. Disco rayado: consiste en la negación repetida. Se utiliza una frase que exprese la negación cuantas veces sea necesario. También, se puede repetir insistentemente lo que uno desea hacer, piensa o siente, hasta que se pueda llegar a un compromiso razonable. Dramatización o role-playing: es una técnica activa de formación que permite analizar problemas desde el punto de vista de los sujetos implicados en los mismos, lo que puede ayudar mucho a decidir cómo actuar en el futuro ante una situación similar. Es una técnica para aplicarla en equipo a partir de una idea o guión que han elaborado los formadores. Se pide a los participantes que asuman un papel y que lo desarrollen durante un cierto tiempo. Después de la representación, el equipo comenta cuestiones como las reacciones o los sentimientos de los actores y analizan cómo se enfrenta cada persona a la situación. Emisor o fuente: es la persona encargada de lanzar el mensaje. No siempre coinciden la fuente y el emisor; por ejemplo, en la empresa, la fuente puede ser el Comité de Dirección y el emisor el Director de Recursos Humanos, a quien han encargado transmitir la información. Empresas de trabajo temporal (ETT): son empresas de servicios cuya finalidad es la cesión de trabajadores, contratados por la ETT, a otras empresas. Cuando un trabajador es contratado por una ETT, percibe el salario y los complementos que le corresponden según lo establecido en el convenio colectivo aplicable en la empresa usuaria. Las empresas suelen contratar los servicios de una ETT para hacer frente a los incrementos puntuales de la actividad y reemplazar a trabajadores fijos en periodos de ausencia; por ejemplo: aumento de la producción, vacaciones o maternidad. Entrevista: es una herramienta imprescindible en cualquier proceso de selección. Consiste en una conversación formal y en profundidad, cuyo objetivo principal es comprobar y valorar si el candidato tiene las competencias fundamentales para el desempeño de un puesto de trabajo. 284

Equipos de la misma área: son equipos integrados por personas de la misma área o departamento de la empresa y de diferente nivel jerárquico, que llevan a cabo trabajos muy específicos. Equipos de proceso: se centran en un proceso específico con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de cambiarlo totalmente, con el objetivo de hacerlo más eficiente. Sus miembros son dirigidos por una persona que está muy relacionada con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso afecta a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a algún equipo de progreso para la coordinación y mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos de progreso: también se denominan «equipos de mejora» o «equipos de desarrollo». Su objetivo es identificar, analizar y buscar soluciones a problemas concretos que afectan a distintas áreas o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel, y los participantes son seleccionados por sus conocimientos y su experiencia. La participación en el equipo no es voluntaria. Una vez alcanzado el objetivo, el equipo se suele disolver. Equipos de solución de problemas: están formados por un número variable de trabajadores, entre 5 y 12, del mismo departamento, que se reúnen unas horas a la semana o al mes para tratar asuntos relacionados con el trabajo, como mejorar la calidad, la eficiencia, el entorno, el clima laboral, etc. Los miembros aportan ideas para mejorar las tareas concretas que ellos realizan. Equipos directivos de planificación: forman el denominado «vértice estratégico» de la empresa y están encargados de la planificación estratégica y de la definición de las principales líneas de actuación a medio y largo plazo para cada función que se desarrolla en la empresa. Equipos interdisciplinares: están integrados por empleados de diferentes áreas de la empresa, pero del mismo nivel jerárquico, que se reúnen para llevar a cabo un trabajo concreto. Sirven para poner en marcha proyectos que sin la colaboración de personas de distintas secciones no serían posibles. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El líder delega porque sabe que los colaboradores son capaces de realizar las actividades por sí mismos y son responsables del logro de los objetivos.

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Estilo dirección: se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. El líder dice qué tareas se deben realizar, cómo, dónde y cuándo. Estilo participativo: nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones se toman conjuntamente con los colaboradores.

Formación on-line (o e-learning). La formación on-line se está convirtiendo en la manera más habitual de formación por la comodidad que supone la organización de los horarios del aprendizaje así como por no precisar de aulas; aunque tiene el inconveniente de que no sirve para trabajos o actividades en las que la formación requiere el manejo de maquinaria.

Estilo persuasión: altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo. Reconoce los avances y mejoras en el rendimiento, y realiza un apoyo emocional para persuadir a los colaboradores sobre el logro de los objetivos.

Funciones administrativas: previsión, organización, mando, coordinación y control de las demás funciones de la empresa.

Estudio de los puestos de trabajo: consiste en analizar todas las tareas que hay que desarrollar en un puesto concreto y ver qué necesita aprender de nuevo la persona que ocupa o que va a ocupar el puesto para desarrollarlo con la máxima eficacia.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costes y estadísticas.

Evaluación del desempeño: es el proceso continuo y sistemático que realiza una organización para medir el valor que un trabajador aporta a la misma. Exceso de información: en ocasiones, las empresas lanzan a sus empleados grandes cantidades de información, que estos no pueden procesar. Ante esta situación, los trabajadores se ven saturados y dejan de prestar atención a los mensajes. Para evitar la saturación, la información ha de ser clara, concisa, adaptada al receptor y útil. Expediente personal: es un conjunto de documentos, ordenados cronológicamente, que reflejan el historial laboral de cada trabajador de la empresa, su formación, trabajos desempeñados, funciones, altas y bajas, tipos de contratos laborales que ha tenido, etc. Externalización, u outsourcing: consiste en la contratación de funciones que antes eran propias de la empresa para ser realizadas por asesores o empresas externas a la empresa. El outsourcing permite a las empresas centrarse en sus procesos clave de negocio sin tener que atender actividades que no aportan directamente valor. Falta de planificación. Muy a menudo se emiten mensajes sin antes pensarlos ni planearlos. Para evitar las distorsiones del mensaje, se debe pensar su contenido, seleccionando el canal más adecuado, y elegir el momento oportuno para emitirlo. Formación de los trabajadores en activo: forma parte del derecho fundamental a la educación de las personas. Tanto nuestra normativa como las normas de la Unión Europea consideran la formación como uno de los principales instrumentos para lograr una alta empleabilidad, así como un medio para garantizar la estabilidad de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Formación en el exterior o outdoor training: este sistema activo de formación está muy extendido en la actualidad y consiste en realizar la formación en espacios alejados del ambiente habitual de la empresa y en contacto normalmente con la naturaleza. Es un sistema de formación que permite el aprendizaje de habilidades sociales a través del desarrollo de actividades deportivas o en contacto con la naturaleza. Esta técnica es muy usada para desarrollar comportamientos. Algunas actividades de formación con el sistema de outdoor training son: realización de gymkhanas, actividades de multiaventura o el paint ball.

Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e intercambio.

Funciones de seguridad: protección y preservación de los bienes y de las personas. Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales. Funciones técnicas: producción de bienes o de servicios de la empresa. Gestión y organización de la formación: es la etapa en la que se desarrollan y ejecutan los trámites necesarios para hacer realidad la formación que se ha planificado. El desarrollo de la formación es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos, y los trámites administrativos que tendrá que realizar se definen a continuación. Globalización: es la «tendencia de los mercados y de las empresas a desarrollarse a escala mundial fuera de sus fronteras». Grupos de interés o stakeholders: son todos los sujetos (públicos o privados, individuos o colectivos) con los que las empresas se relacionan. Imagen empresarial: es el conjunto de impresiones que suscita sobre el público una empresa. Incentivo: la aplicación de una medida que favorece al trabajador y que en cierta medida debe reportar un incremento en la motivación del mismo por el trabajo que desarrolla. Informe de la entrevista: inmediatamente después de realizar la entrevista, el entrevistador realizará un informe; para ello, se utiliza un impreso que recoja los aspectos más importantes del candidato y la valoración del entrevistador. El contenido del impreso se corresponderá con la descripción del puesto de trabajo, para poder comparar con facilidad el perfil del puesto con el de cada candidato. Este informe, firmado por el entrevistador, pasa a formar parte del expediente del candidato. Inventario de recursos humanos: es el registro pormenorizado de la información sobre el personal de la empresa. Este inventario se materializa en una base de datos en la que se recogen múltiples datos sobre los trabajadores, por ejemplo: formación, experiencia laboral, trayectoria en la empresa, perfil profesional, así como el desempeño laboral. Ley Orgánica 5/2002 de Cualificaciones Profesionales y de la Formación Profesional: define las competencias como el conjunto de conocimientos y capacidades que permiten el ejercicio

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Glosario

de la actividad profesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo. Líder: es un individuo que tiene capacidad para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Marketing: es la herramienta utilizada para difundir la imagen de las organizaciones empresariales; también trabaja para dar a conocer al público los productos o servicios que presta de la empresa. Mensaje: es lo que se desea transmitir: ideas, órdenes, pensamientos, sentimientos, datos, hechos, etc. El mensaje tiene que estar codificado de forma que el receptor lo pueda entender. Si el mensaje tiene un código complicado (por ejemplo: jerga o lenguaje muy técnico) el receptor puede tener dificultades para comprenderlo. Método de estimaciones de los superiores jerárquicos: es la dirección de la empresa quien determina el número y la clase de empleados que necesitará en el futuro, basándose en la estrategia de empresa y en los objetivos planteados por la misma. La decisión debe tomarse después de consultar con los jefes de los departamentos y los mandos intermedios. Este tipo de estimación ha de realizarse siempre para planificar la plantilla, de forma exclusiva, o como complemento de otros métodos de previsión. Método Delphi: consiste en reunir un grupo de expertos (directores de los departamentos, jefes de área, mandos intermedios, etc.) para estudiar las necesidades futuras de personal. Posteriormente, se les envían cuestionarios para que sean rellenados con sus estimaciones personales. El Departamento de Recursos Humanos resume las respuestas y expone sus resultados a los expertos para que vuelvan a realizar sus aportaciones a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es reiterado hasta lograr cierto grado de consenso (tres veces suele ser suficiente). Esta técnica es muy adecuada para las empresas cuyos niveles de empleo están muy afectados por los cambios tecnológicos. Método formativo: es el conjunto ordenado de acciones que se desarrollan conforme a unos principios pedagógicos con el fin de que una o varias personas adquieran nuevas competencias. Modelo general de actividad: este modelo combina variables internas de la empresa y del entorno. El objetivo que persigue prever el número de empleados que se requerirá en un periodo futuro, partiendo de la presunción de que las necesidades de personal están relacionadas con el nivel de actividad económica general y, a su vez, modulado por la evolución de la productividad. Motivación en el trabajo: está constituida por todo aquello que impulsa a las personas a realizar su trabajo de manera excelente. Motivación humana: todo aquello que impulsa a las personas a actuar de una determinada manera. Organigramas: son esquemas que representan la estructura formal de las empresas, permitiendo la visualización gráfica simple y directa de la estructura de la organización. Organización departamental: está basada en la autoridad; cada miembro de la organización sabe quién está por encima de él y, por tanto, le manda, y quién está por debajo y le debe obedecer. 286

Organización formal: es la organización diseñada y planificada de forma consciente por la dirección, en función de los objetivos que se quieren conseguir y de los medios disponibles. Organización pirámide invertida: parte de la idea de que los clientes representan un elemento fundamental de la empresa. Los pilares fundamentales de esta forma de organización están constituidos por la atención a los clientes y la incentivación del personal del área de ventas. Organización virtual o en red: sus estructuras virtuales surgen fundamentalmente por la subcontratación. La organización virtual la constituye un pequeño grupo ejecutivo encargado de contratar en el exterior la mayoría o la totalidad de sus actividades, tanto productivas como comerciales y de I+D+i. Pérdida por la transmisión en cadena: un mensaje que es transmitido sucesivamente de una persona a la siguiente y de esta a la siguiente, etc., se vuelve cada vez más impreciso. Para evitarlo, se personalizan los mensajes, o bien, se utilizan varios canales para comunicar el mismo mensaje; por ejemplo: enviar el mismo mensaje por correo electrónico y confirmar por teléfono. Perfil competencial: se puede definir como el conjunto de competencias que define los requisitos esenciales para cada puesto de trabajo. Perfiles profesionales: son una consecuencia del análisis y de la descripción de puestos de trabajo. De un modo genérico, puede entenderse el perfil profesional como un conjunto de características que identifican la adecuación de una persona para asumir, en condiciones óptimas, las responsabilidades y tareas de un puesto de trabajo. Plan de Diseño de la Imagen Corporativa: es el conjunto de acciones que una empresa planifica y desarrolla para configurar y comunicar su imagen corporativa al conjunto de la sociedad. En este plan se incluye la comunicación a los diferentes grupos de interés de los valores éticos que la empresa ha adoptado. Plan de formación: está formado tanto por el conjunto de actividades ordenadas, es decir, que se van a poner en marcha para lograr que la empresa cubra sus necesidades de formación, como por los recursos que son necesarios para llevar a cabo esas acciones formativas. Plan de la carrera: son las actividades que desarrolla una empresa con el fin de cubrir los puestos que quedan libres en la empresa, por la salida de algún trabajador o porque son de nueva creación, con el personal que forma parte de la organización. La empresa puede decidir establecer un sistema de planificación de carreras a nivel global en la organización. Planificación de los recursos humanos: es el proceso consistente en elaborar e implantar planes y programas que aseguren un número suficiente de empleados, con las competencias necesarias, en los puestos adecuados, en el momento y al coste preciso. Tiene como objetivo proporcionar a la empresa el personal necesario en cada momento, tanto en número de empleados, como en cuanto a las destrezas y conocimientos para desempeñar, de manera óptima, los puestos de trabajo.

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Proceso de selección: es una de las consecuencias de la planificación de plantillas, al igual que los planes de carrera, los planes formativos, e incluso los despidos. Profesiograma: es la representación gráfica del perfil profesional. Su objetivo es definirlo gráficamente, determinar las exigencias del puesto y estudiar, a partir de él, el ajuste a dicho perfil de cada posible candidato para cubrir el puesto de trabajo. Promoción: se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición de nivel más alto, con mejor sueldo y con mayores responsabilidades. Psicometría: es la rama de la Psicología que se ocupa de cuestiones relacionadas con la medición de aspectos psicológicos del individuo. Puenteo (by pass): en ocasiones, tanto la dirección como los empleados emiten mensajes saltándose la línea jerárquica, creyendo que se evita la pérdida de información que se produce a través de los canales. El puenteo resulta negativo para la empresa ya que los mandos intermedios lo perciben como un acto de falta de confianza y autoridad, pudiendo enrarecerse el clima laboral. Ratio de proporcionalidad: consiste en calcular las necesidades futuras de personal relacionando el volumen de ventas o el volumen de producción con el número de empleados. La utilización del volumen de ventas o el volumen de producción dependerá del tipo de actividad: las ventas podrían ser elegidas en el sector comercial y el volumen de producción en las manufacturas. Receptor: es el destinatario del mensaje. Puede darse el caso que distintos receptores interpreten un mismo mensaje de forma diferente, dependiendo de su conocimiento del código, de la claridad del mensaje, del medio utilizado, etc. Reclutamiento: es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer un número suficiente de candidatos, potencialmente cualificados, para cubrir los puestos de trabajo vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Recursos humanos: son el conjunto de trabajadores, empleados o personal que conforma una empresa. Red en cadena: la comunicación tiene lugar entre las personas que se encuentran más próximas y en diferentes niveles jerárquicos: del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa. La comunicación se interrumpe cuando algún miembro elimina el feedback. Red en estrella: la comunicación está centralizada en el líder o jefe, que es quien se encarga de transmitir la información al resto de miembros. Red en Y: es una red jerarquizada similar a la red en cadena. Existen dos líderes que controlan el feedback del grupo. Es frecuente que surjan conflictos entre los dos líderes. Este tipo de red se suele dar en las formas de organización mixta. Redes centralizadas: el emisor ocupa la posición dominante en la red, limitando la información y la toma de decisiones. Son eficaces en la resolución de problemas simples o rutinarios.

Redes descentralizadas: dentro del grupo hay una persona que tiene toda la información que emiten las diferentes fuentes. Las personas que reciben la información se la trasmiten al coordinador y él toma las decisiones. Este tipo de redes se utilizan para resolver problemas complejos que requieren gran implicación del personal. La comunicación es más lenta que en las redes centralizadas. Responsabilidad Social Corporativa (RSC): es «El conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores» (Organización Internacional del Trabajo). Responsabilidad Social Corporativa supone, además del cumplimiento de la normativa legal, gestionar la empresa de manera voluntaria y responsable con políticas y procedimientos, económicos, sociales y medioambientales que surgen de la relación con sus grupos de interés. Retroalimentación (feedback): es la respuesta del receptor al emisor. La retroalimentación es fundamental en el proceso de comunicación, pues indica la recepción y la comprensión, o no, del mensaje. Si no existe retroalimentación no existe comunicación, ya que solo se ha producido la transmisión de la información. Las manifestaciones del feedback pueden ser verbales o no verbales (gestos, movimientos de las manos, los brazos, la cabeza, sonrisas, etc.) que indican si el mensaje ha sido recibido y con qué grado de aceptación o comprensión. Rol: se define como un patrón de comportamiento característico de la forma en que cada integrante de un equipo interactúa con los demás integrantes para facilitar el logro de los objetivos del equipo. Ruido: es cualquier elemento que pueda alterar, distorsionar o perturbar la comunicación. Se manifiesta mediante barreras físicas, psicológicas, semánticas, etc. Sinergia: supone que el resultado final obtenido por un equipo es mayor que la suma de los resultados individuales de cada uno de sus miembros. Se suele expresar numéricamente como que «2 + 2 = 5 o más». Sistema de Evaluación 360º: se basa en las mismas premisas que la evaluación del desempeño a la que nos venimos refiriendo, pero con la variante de que dicha evaluación es realizada por todos las personas que rodean al trabajador. En ese elenco de personas se incluyen los jefes inmediatos y los superiores, los compañeros de trabajo, los clientes a los que presta servicios, sus propios subordinados e incluso a los proveedores. Técnica de la claudicación simulada o «banco de niebla»: consiste en reconocer la razón o posible razón que pueda tener la otra persona, aceptando las críticas, pero expresando la decisión de no cambiar nuestra conducta. Técnica del acuerdo asertivo o aserción negativa: consiste en responder a una crítica admitiendo que es razonable, que se ha cometido un error, o manifestando que tiene parte de razón. Se invita a la crítica para obtener información utilizable en la argumentación. Esta técnica se utiliza siempre que sepamos que la crítica que nos realizan es lógica o veraz, en todo o en parte.

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Test de aptitudes: los test de aptitudes se pueden elaborar con diferentes finalidades; una de ellas es seleccionar la persona más adecuada en función de los puestos de trabajo que se necesitan cubrir en las empresas. Test de inteligencia: con este tipo de pruebas se pretende evaluar la capacidad intelectual de una persona. Estos test aportan una puntuación numérica, el cociente intelectual, que es el mejor indicador que poseemos de la inteligencia general. Sin embargo, los investigadores son conscientes de que no explican la riqueza y variedad de la inteligencia de una persona. En la actualidad se maneja el concepto de «cociente emocional», que valora la capacidad para utilizar las emociones de forma inteligente de manera que sean útiles para la vida personal y para las relaciones interpersonales. TQM (Total Quality Management) o gestión de calidad total: tiene como objetivo principal lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.), de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en perfectas condiciones para su uso (cero defectos en calidad). Transferencia: consiste en un movimiento horizontal de una persona dentro de la empresa, trasladándola a un puesto de la

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misma empresa con igual nivel de responsabilidad, salario y posibilidades de promoción. Tutorización o mentoring: esta técnica de formación consiste en designar a un tutor que acompaña a una persona en su proceso de aprendizaje de manera permanente mientras dura la formación. El tutor enseña al alumno los conocimientos, competencias o técnicas que precisa. El formador puede ser una persona de la misma empresa o contratado del exterior. La tutorización de un trabajador puede realizarse sin previa planificación. Un ejemplo típico se da cuando un nuevo trabajador llega a la empresa y un compañero con más experiencia le ayuda durante las primeras semanas, explicándole algunos aspectos de las tareas que tiene que realizar. Valoración de puestos de trabajo: es el proceso sistemático que, con base en la comparación de los puestos de la empresa, permite fijar su valor con relación a las tareas que se desarrollan en cada puesto y las competencias que se exigen para ocupar dichos puestos. Valores: son guías, principios de acción adecuados para conseguir lo que nos proponemos. Orientan las conductas ante el trabajo, las relaciones entre las personas y los resultados a obtener. Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado de actuación.

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Recursos humanos y responsabilidad social corporativa Ciclo Formativo

Grado

Superior

«La base de tu futuro» El proyecto editorial de McGraw-Hill para la formación profesional ha sido desarrollado según tres principios básicos:






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