Reflexiones para los
Gerentes Una colección de sabiduría e inspiración de hs mejores gerentes del mundo para la aplicación inmediata en su empresa
Traducción
Guadalupe Meza Staines Licenciada en Letras Hispánicas
Reflexiones para los
Gerentes Una colección de sabiduría e inspiración de los mejores gerentes del mundo para la aplicación inmediata en su empresa
Bruce N. Hyland Merle J. Yost McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULO AUCKLÁND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
Gerente de producto: Alexis Herrería Valero Supervisor editorial: Sebastián Elizarrarás García Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas
REFLEXIONES PARA LOS GERENTES Una colección de sabiduría e inspiración de los mejores gerentes del mundo para la aplicación inmediata en su empresa. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1994, respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V. Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto, 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890 ISBN 970-10-0523-6 Traducido de la primera edición en inglés de REFLECTIONS FOR MANAGERS: A COLLECTION OF WISDOM & INSPIRATION FROM THE WORLD'S BEST MANAGERS Copyright © MCMXCIV, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A. ISBN 0-07-031739-9 1234567890
PE-94
Esta obra se terminó de imprimir en Julio de 1994 en Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano No. 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc 06850 México, D.F. Se tiraron 7000 ejemplares
9087651234
A nuestros mentores y guías a lo largo del camino, en particular a quienes nos dijeron que celebráramos con globos color de rosa
Contenido Sensibilidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
El interés produce resultados Comprenda: para la mayoría de la gente, sólo es un trabajo Respete las diferencias Dé las gracias Pregunte a los empleados qué es lo que necesitan La lealtad engendra lealtad Reconozca cuando está equivocado... y hágalo de inmediato La autoridad debe ser igual a la responsabilidad
2 4 6 8 10 12 14 16
Política de la compañía 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
La gerencia es un papel artificial No enganche su carreta a la estrella de alguien más Escoja con cuidado sus palabras Conozca sus obligaciones Tómese tiempo para interpretar el medio ambiente Los contactos valen oro No queme sus puentes
20 22 24 26 28 30 32
Liderazgo 16. Usted es responsable de sus sentimientos y sus acciones 17. No se coloque en un pedestal 18. El estudio no es un sustituto para una toma de decisiones oportuna 40 19. Sea visible 20. Enfréntese a ello o viva con ello 21. Mantenga el curso vii
36 38 42 44 46
22. Termine lo que empieza 23. Adopte un código de conducta 24. Conozca la manera de pensar de sus empleados
48 50 52
La perspectiva amplia 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.
Tenga en cuenta la perspectiva más amplia Muy pocas decisiones son para siempre Examine sus percepciones Usted no siempre gana Conozca por qué existe su organización Hay muy pocas respuestas "correctas" Adopte la calidad Una batalla no constituye una guerra No espere siempre un final feliz
56 58 60 62 64 66 68 70 72
Desarrollo del equipo 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.
Conozca su estilo de trabajo Conozca a los miembros de su equipo Defina los papeles con claridad Pida, no dé órdenes Retroalimente a su personal, formal e informalmente Recompense a las personas competentes y el buen desempeño Celebre el éxito
76 78 80 82 84 86 88
Día a día 41. 42. 43. 44.
Olvídese del trabajo anterior Conozca la verdadera gráfica de la organización Establezca sistemas Busque el problema real y enfréntese a él viii
92 94 96 98
45. 46. 47. 48.
Usted tiene elecciones Cultive un sistema de apoyo personal No tengia miedo de pedir ayuda Simplemente diga no
100 102 104 106
Técnica 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57.
Conozca la historia de su organización La visión debe estar respaldada por la acción Manténgase en contacto Escuche lo que no se dice Aprenda a estar en desacuerdo sin ser desagradable Haga que las personas respeten sus compromisos Sea diplomático sin sacrificar el mensaje Controle con prontitud los problemas de los empleados Despida cuando sea necesario
110 112 114 116 118 120 122 124 126
Imagen 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64.
Las apariencias en realidad cuentan El romance y el trabajo no se deben mezclar Cuide de sí mismo Adáptese, pero no sea invisible Usted no es perfecto Una gerencia superior requiere un desarrollo profesional superior Actúe siempre bien
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130 132 134 136 138 140 142
Prefacio Dos influencias primordiales nos hicieron tomar la decisión de escribir este libro. Una de ellas fue nuestra propia educación y la forma de prosperar en el ambiente corporativo. A medida que nosotros, los autores, nos aventurábamos en el mundo de los negocios para triunfar en él y conquistarlo, nos encontramos con un mundo para el cual no estábamos preparados. Era un mundo diferente del ambiente de la escuela y de la relativa seguridad de los hogares de nuestros padres. Había reglas y expectativas que todos parecían conocer, pero que no eran tan obvias para nosotros. Por fortuna, a ambos nos tomaron de la mano mentores que nos mostraron las reglas y guiaron nuestros primeros esfuerzos. Trabajamos con algunos líderes y gerentes excelentes y aprendimos mucho de ellos (y también con otros que no eran tan competentes, pero de quienes también aprendimos). Sin esta guía, la jornada habría sido mucho más difícil, si no es que imposible. Se puede aprender mucho acerca de la forma de ser un buen gerente en libros de texto formales, en cursos y conferencias. Sin embargo, la mejor maestra es la experiencia práctica. Al recordar nuestra educación, los dos hemos deseado a menudo contar con un libro que explique algunos de los principios básicos del liderazgo, la administración y el trato con las personas en situaciones de la vida real. La otra influencia fue la educación de nuestro empleados, en particular de aquellos a quienes contratamos para ocupar el puesto de gerentes, que tenían muy poca o ninguna experiencia. En nuestros años como gerentes, hemos contratado y capacitado a incontables individuos. En nuestras prácticas de consultoría, hemos colaborado con otros ejecutivos y gerentes que se enfrentaban a problemas similares. Nos hemos visto obligados a aceptar a nuevos empleados que nunca habían trabajado para una compañía grande y los hemos educado a toda prisa para convertirlos en miembros productivos de la fuerza laboral. Hemos tenido que convertirlos en gerentes y educarlos en los aspectos básicos de la administración y las capacidades de las personas..Hemos tenido que contratar a gerentes y xi
lograr que administren mejor. Los principios se aplican en todos los niveles. Par te de la decisión de unirnos para escribir este libro fue un intento de documentar estos principios básicos de la administración. Un sinnúmero de discusiones de estas experiencias nos llevó a documentar las reglas de administración y liderazgo que se han desarrollado para nosotros a 1o largo de los años. Para incrementar nuestra experiencia, nos reunimos de manera informal con cientos de individuos a nivel medio y alto de la gerencia, mediante cámaras de comercio, de asociaciones de profesionales y de talleres. También nos hemos reunido con gerentes de nivel superior en escenarios no lucrativos y del gobierno. Para equilibrar nuestros descubrimientos y ver si existían diferencias drásticas en las percepciones, nos reunimos con cientos de empleados en grupos de enfoque y en clases sobre educación de negocios para adultos. Pensamos que era importante validar nuestra investigación informal y decidimos llevar a cabo una encuesta más formal, de manera que nos pusimos en contacto con altos funcionarios ejecutivos y presidentes de las principales corporaciones, con objeto de preguntarles cuáles eran sus diez principales reglas de la administración y el liderazgo. Las "reglas para los gerentes", expresadas por los gerentes a nivel superior y medio y por los empleados resultaron increíblemente similares... tanto en el terreno lucrativo como en el no lucrativo. La base universal fue el enfoque sobre las personas y las habilidades de las personas. Escuchar, escuchar, escuchar se repitió una y otra vez. Hablar con las personas, saber lo que quieren y comunicar, comunicar, comunicar. Esos fueron los grandes temas que surgieron. Esperamos que este libro ayude a comunicar algunos de los principios básicos de la administración y el liderazgo Estamos muy agradecidos por el tiempo y el esfuerzo de todos aquellos que respondieron. Los siguientes son los que se mostraron particularmente generosos con su retroalimentación en las encuestas que nos devolvieron (lamentamos no poder mencionar a todos los que contribuyeron a este proyecto): C. Fretterolf, Presidente, ALCOA, Pittsburgh, PA; J. Moseley, Presidente, USF&G Corp., Baltimore, MD; Kenneth Macke, Alto Funcionario Ejecutivo, Dayton Hudson, Minneapolis, MN; Philip Dion, Presidente, Del Webb Corp., Phoenix, AZ; Hugh xii
Aycock, Presidente, Nucor Corp., Charlotte, NC; Dave Fox, Presidente, Northern Trust, Chicago, IL; Ralph Reins, Alto Funcionario Ejecutivo, Mack Trucks, Inc., Allentown, PA; R. Erben, Presidente, Lub’s Cafeterias, San Antonio, TX; y Robert Krebs, Presidente, Santa Fe Pacific, Chicago, Illinois. Bruce N. Hyland Merle J. Tost
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Sensibilidad
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EL INTERÉS PRODUCE RESULTADOS Las personas no saben lo mucho que usted sabe hasta que saben lo mucho que usted se interesa en ellas. Comunique primero su interés por las personas y después pídales que hagan cualquier cosa Más a fondo
Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. Esto no significa darles lo que quieran, pero sí demostrar interés personal y tratarlas con respeto. No somos una sociedad de robots. Trabajamos con personas que tienen sentimientos. Todos queremos agradarles a los demás, que nos aprecien y nos respeten. Si usted trata así a las personas, éstas responden en forma más favorable y entusiasta; si las trata como autómatas, responden como autómatas. Tal vez usted obtendrá su producción esperada, pero muy rara vez obtendrá creatividad o resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y problemas personales. Sin embargo, una nota de advertencia. La sinceridad es decisiva; es peor fingirla. Su personal puede interpretarlo y si usted es insincero, no sólo pensarán que no se interesa en ellos, sino también que trata de engañarlos. La idea en acción Carlos E. era presidente del departamento de química de una universidad estatal. Se sentía más cómodo con la investigación que con los aspectos personales, pero sabía que, como presidente, la colaboración con las personas era un componente primordial de su trabajo. 2
El doctor E. no tenía una personalidad muy fuerte; era afable y erudito. No obstante, a lo largo de los años se había establecido como un líder respetado en el departamento y en toda la universidad. Otros presidentes en el campus no comprendían su secreto. Cuando se lo preguntaban, él sólo se encogía de hombros, diciendo: "Yo tampoco lo sé. Tengo un grupo de personas excelentes. Soy afortunado porque todos son talentosos y están dispuestos a colaborar conmigo". Un año, el nombre del doctor E. apareció entre los nominados para el mejor administrador. Cuando el vicepresidente de asuntos académicos entrevistó a las personas de ese departamento, descubrió un tema muy interesante: el doctor E. se interesaba en su personal. Escuchaba a todos, incluso si no podía estar de acuerdo con ellos ni acceder a sus peticiones. Abogaba por sus intereses ante la administración. Les prestaba atención a sus asuntos personales y siempre se mostraba amable y comprensivo cuando alguien tenía problemas conyugales, un caso de enfermedad o un fallecimiento en la familia. Su personal comentaba que aun cuando el doctor E. no era particularmente dinámico, preferían tener a un líder interesado y competente y no a una máquina que no se interesara en ellos. Les agradaba trabajar para él y todos colaboraban porque "querían que él triunfara". El doctor E. no ganó el premio ese año, pero siguió recibiendo "premios silenciosos" de su personal y experimentó la satisfacción de administrar a un equipo efectivo y agradable. Para reflexionar ¿Se interesa usted en su personal? ¿Cómo lo demuestra? ¿Puede identificar algo que sea de importancia personal para cada uno de los miembros del equipo que usted controla?
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2
COMPRENDA: PARA LA MAYORÍA DE LA GENTE, SÓLO ES UN TRABAJO Usted está rentando la conducta de un trabajador, no está comprando su alma. Tiene el derecho de esperar una conducta profesional y productiva en el trabajo. Exija eso, pero deténgase cuando escuche el silbato que señala el final del día.
Más a fondo No espere que sus empleados tengan la misma dedicación que usted al trabajo. La razón por la cual usted es el jefe es porque considera al mundo del trabajo desde una perspectiva diferente. Algunos aspirarán a unirse a las filas de la gerencia; apóyelos en esto, pero comprenda que serán la excepción. El problema surge cuando el jefe espera que las personas trabajen horas extr (porque él lo hace); que se lleven trabajo a casa por la noche (porque ella 1o hace); que se olviden de la familia y de sus intereses personales (porque él lo hace); que el trabajo sea el centro de sus vidas (porque lo es para la gerencia). Los gerentes y los líderes deben poner el ejemplo, pero deben comprender la diferencia entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada. Casi todos desean disfrutar del trabajo, ser productivos, que reconozcan su trabajo en el aspecto personal y en el financiero y después salir del trabajo para disfrutar de su familia, sus amigos y sus actividades; no quieren estar "mentalmente" en el trabajo las 24 horas del día. Las consecuencias de ignorar esta regla serán una elevada rotación de personal, un resentimiento franco o disimulado y un sabotaje potencial del sistema de trabajo. La idea en acción Javier era un gerente de éxito en una empresa de arquitectos; era muy enérgica 4
y exigente y por eso había ascendido a la gerencia. Esperaba que su personal profesional y de apoyo tuviera el mismo nivel de compromiso que él. A pesar de que las horas de oficina eran de 9 a 5, él esperaba que las personas llegaran más temprano y que con frecuencia trabajaran tarde (no sólo en los proyectos especiales). Si no lo hacían, sus aumentos de sueldo eran menores o él los rechazaba con sutileza. Reprogramaba las vacaciones planeadas de los empleados debido a la forma en que él percibía el trabajo. Incluso los desaprobaba cuando se tomaban la hora completa para comer. Puesto que él ponía el ejemplo... llegaba más temprano, trabajaba hasta muy tarde y durante las horas de las comidas, etcétera... Javier creía que eso era aceptable (y deseable). Para transmitir su mensaje, gozaba contando la historia del nacimiento de su primer hijo, cuando salió a toda prisa del trabajo para llevar a su esposa al hospital y una hora después del nacimiento estaba de nuevo frente a su escritorio. Las únicas frustraciones de Javier eran: los empleados trabajaban en la empresa 19 meses en promedio, en vez de los siete años o más que era lo normal en su área. Las personas constantemente se quejaban de que no les pagaban las horas extra y Javier se vio involucrado en varias demandas legales presentadas por los empleados. En ocasiones, un proyecto se frustraba de manera misteriosa en un momento crítico, a pesar de que su personal era muy competente. Para reflexionar ¿Cómo describirían sus empleados la actitud de usted acerca del trabajo y la vida personal? ¿Cómo establece usted la distinción entre "poner el ejemplo" y exigir algo en forma disimulada! ¿Cómo equilibra usted su vida personal con su vida de trabajo?
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RESPETE LAS DIFERENCIAS Cada área tiene su propia cultura, sus costumbres y sus minorías. Aprenda, respete y valore estas diferencias. Incorpórelas en su forma de administrar.
Más a fondo En el lugar de trabajo hay una mezcla de personas: mujeres, hombres, jóvenes, viejos, homosexuales, heterosexuales, impedidos e individuos de culturas distintas. Dentro de cada uno de esos grupos, hay diferentes personalidades, antecedentes familiares, experiencias y otras situaciones similares. Respete las diferencias; busque un terreno común. Igual que una tapicería, todos los diferentes colores y diseños contribuyen a su riqueza. Cada color y elemento del diseño es diferente, su verdadera belleza radica en la forma en que contribuyen al todo. Puesto que no todos somos iguales, cada uno de nosotros le ofrece un don único al lugar de trabajo. Por desgracia, algunos gerentes también piensan que cada uno de nosotros lleva un problema único. Es como el viejo axioma: ¿E1 vaso está medio lleno, o medio vacío? Usted verá lo que quiere ver. Debido a nuestra singularidad, todos vemos al mundo desde nuestra propia perspectiva especial. Aun cuando esto se suma al diálogo sobre la forma de hacer las cosas, a veces puede ser difícil para los gerentes que tratan de administrar en una sola forma. Usted deberá aprender a manejar a las diferentes personas en distintas formas. Lo que motiva a una tal vez no motivará a otra. Aprenda acerca de las diferencias. Valore y utilice los dones únicos. Haga preguntas. Trate de comprender. Tal vez no siempre lo entenderá todo bien, pero se acercará más a la perfección y aprenderá mucho a lo largo del camino.
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La idea en acción A los 57 años, Aarón había estado 19 años con su compañía, los últimos seis en un puesto de gerencia. Era un veterano de Corea, vivía en un próspero suburbio y provenía de una familia de la clase media del medio oeste. Administraba el departamento de mercadotecnia de una compañía matriz de una gran cadena de gasolineras, con base en Denver. Le pidieron que se mudara a Los Ángeles para encargarse de la mercadotecnia en la región oeste y él aceptó. Cuando conoció a su nuevo personal, Aarón descubrió que había más minorías de las que había en su personal en Denver. Ciertamente la diversidad no era algo nuevo para él, pero esto era inesperado. De hecho, él era la minoría. El pensamiento de enfrentarse a tantas diferencias culturales, étnicas y de estilo de vida lo ponía tenso. Pero Aarón era justo y tenía una mentalidad abierta. Se enfrentó a sus prejuicios, aunque con cierta ansiedad, pero también con el compromiso de que todo resultara bien. Hizo preguntas, aprendió mucho acerca de las personas y sus antecedentes y trató de ajustarse a las diferencias al mismo tiempo que se concentraba en producir resultados para la compañía. A veces era difícil, pero siempre era esclarecedor; y eso le ganó el respeto de su personal. Para reflexionar En la unidad en donde usted trabaja, ¿cuántas diferencias religiosas, étnicas, de estilos de vida y de otras clases puede identificar? Si identificara estas diferentes categorías, ¿podría anotar tres aspectos únicos de cada grupo, que ayuden en el lugar de trabajo? ¿Qué tendencias y prejuicios tiene usted? ¿Cuáles estaría dispuesto a modificar si eso hiciera que el ambiente en el trabajo fuera más agradable y productivo?
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DE LAS GRACIAS Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hágalo con sinceridad. Las personas producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas. Más a fondo
A todos nos agrada sentir que alguien nos aprecia y agradece el trabajo que desempeñamos. No es nada insólito recorrer unas oficinas y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene muchos años de antigüedad). ¡Las alabanzas dan resultado! Expréseles su gratitud a los miembros de su equipo; felicítelos por sus éxitos y sus logros. Dígales que han progresado. Puede hacerlo en forma individual, en público, verbal o escrita, o en varias otras formas creativas. Cuando les demuestra aprecio a las personas por algo que realizaron, es más probable que lo sigan haciendo. La demostración de aprecio envía un mensaje acerca de lo que usted quiere de lo que considera valioso. Sin esa clase de retroalimentación, su personal puede hacer suposiciones erróneas acerca de lo que es aceptable o valioso. La investigación demuestra que las personas están ansiosas de reconocimiento. Cuando reciben una alabanza genuina por algo bien hecho, no sólo se sienten internamente recompensadas. Sino que también adquieren importancia entre 1a familia y los amigos. Esto, a su vez, aumenta su respeto hacia usted como líder El ciclo continúa solo. Una vez que se considera posible un nivel de desempeño digno de alabanza, las personas actuarán y vivirán para estar a la altura de 1a impresión que han causado.
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La idea en acción Gloria M. era la gerente de la campaña de un candidato importante que aspiraba a la alcaldía. Era una verdadera lideresa e inspiraba a su personal y a los voluntarios por igual. Sus discursos de motivación eran fantásticos y producían lágrimas, risas y vítores. Como gerente de la campaña, estaba muy ocupada, corriendo de una cita a otra, presentándose puntual en el centro de operaciones o en las reuniones políticas. Con el tiempo, Gloria empezó a observar un patrón inquietante. Justo después de uno de sus discursos, o siempre que estaba presente, la productividad subía hasta las nubes, pero mientras más tiempo permanecía alejada, más disminuía. Era como si su personal necesitara su presencia para actuar. Por suerte, uno de los voluntarios era un talentoso gerente de personal. Él le comentó a Gloria que su gente necesitaba a la larga algo más que un discurso para sentirse motivada. Necesitaban saber lo que se esperaba de ellos, lo que era una actividad valiosa y necesitaban un reconocimiento por desempeñar esa actividad. Aunque eso iba en contra de su naturaleza, Gloria decidió reducir sus discursos de motivación al personal y dedicar ese tiempo a alabarlos por sus éxitos y logros específicos. ¡Eso dio resultado! No había tanta electricidad en el ambiente, pero todos se sentían felices y motivados. Sabían qué se esperaba de ellos y cual era la conducta apreciada. Estaban ansiosos de reconocimiento, en especial de parte de una lideresa tan carismática. Gloria aprendió que las alabanzas y las expresiones de gratitud no sólo incrementaban la motivación, sino que también producían la misma conducta positiva una y otra vez. Para reflexionar '(.Cuándo fue la última vez que le dio las gracias a alguien de su personal? ¿Cuándo fue la última vez que alabó con sinceridad a alguien por desempeñar un trabajo sobresaliente? ¿Qué observó el día de hoy, que debería alabar?
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PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO QUE NECESITAN Averigüe qué es lo que necesitan de usted sus empleados a fin de desempeñar su trabajo.
Más a fondo Una de las mejores formas de ser eficiente es asegurarse de la eficiencia de sus empleados. A la inversa, si su personal no trabaja a su máxima capacidad, usted tampoco lo hará. No suponga automáticamente que eso costará mucho dinero. A menudo las cosas mínimas son las que impiden que los empleados desempeñen un trabajo eficiente. Nadie sabe mejor cómo desempeñar un trabajo eficiente que la persona encargada de desempeñarlo. Pregúntele a su personal qué es lo que necesita. He aquí algunas de las respuestas que escuchará con frecuencia: artículos de oficina, un acceso más rápido a la información, respuestas más rápidas a las preguntas dirigidas a la gerencia, tiempo o ayuda para asegurarse de que no se acumule el trabajo rutinario, flexibilidad para ajustarse a una necesidad especial, o retroalimentación sobre el trabajo que se está desempeñando. A veces se trata de algo más complicado. Un departamento de compras puede necesitar más libertad para tratar con proveedores especiales, o una secretaria puede necesitar acceso a expedientes que por lo común guarda la gerencia. En esos casos, dedique algún tiempo a determinar si la posible mejora justifica el tiempo y el costo requeridos. La clave radica en preguntar, porque no es probable que ellos den voluntariamente la información. Si usted sigue esta regla, eso le ofrece una forma de bajo costo de mejorar de una manera drástica la productividad.
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La idea en acción El doctor Juárez era decano de la escuela de negocios en una pequeña universidad de artes liberales. La escuela operaba con bastante éxito, pero él sospechaba que muchas personas no trabajaban a su máxima capacidad. Decidió iniciar un programa y preguntarle a una persona cada día qué necesitaba para desempeñar mejor su trabajo y seguir haciéndolo hasta haberles preguntado a todos, desde el menos bien pagado hasta el de más prestigio. Para demostrar que hablaba en serio, se comprometió a responder a cada petición en una de tres formas: "Sí, y aquí es en donde...."; "No, y la razón es... ", o bien "Es necesario investigar esto. Le daré una respuesta en tal momento". Cuando se corrió la voz de lo que estaba haciendo, la productividad aumentó simplemente debido a la atención y el respeto que le demostraba al personal al seguir ese proceso. Algunos de los muchos cambios fueron: permitir que las secretarias respondieran a las preguntas sobre asuntos rutinarios no académicos, algo que antes estaba a cargo de los profesores; liberar a los profesores de algunas tareas administrativas, permitiéndoles dedicar más tiempo al asesoramiento de los estudiantes; otorgarles a los auxiliares de la enseñanza un pequeño presupuesto para material, en vez de confiar en el presupuesto de su profesor y mentor. Los resultados excedieron con mucho las expectativas más optimistas del doctor Juárez y el costo general fue bastante bajo, considerando el ahorro de tiempo y otros beneficios. Para reflexionar ¿Cuándo fue la última vez que usted le preguntó a su personal qué necesitaba para desempeñar mejor su trabajo? i Cuáles son algunas de sus historias de éxito acerca de incrementar la productividad, proporcionándoles a las personas lo que necesitan? ¿Qué es lo que usted necesita para desempeñar mejor su trabajo?
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LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD La lealtad es la reacción natural a la lealtad. Casi siempre, usted recibirá lo que ha dado.
Más a fondo Las personas por lo común responden en la misma forma en que las tratan: el respeto impone respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad. Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. No significa calmar a las personas, ignorar los problemas ni sacrificarse usted o sacrificar a la compañía. Tampoco quiere decir que usted le deba a alguien un trabajo, en especial si no tiene un buen desempeño. La relación entre quien administra y el administrado es como el matrimonio. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los años, no sólo durante la luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. Usted disfruta de la comodidad y la seguridad que provienen de conocer y apreciar realmente a las personas, a pesar de las limitaciones de estas últimas. Usted hace algo por la otra persona porque se interesa en ella, no porque tenga que hacerlo. La idea en acción Elizabeth B. era socia de una empresa contable regional. Había sido empleada de la empresa mientras estudiaba en la universidad y la contrataron como auditora subalterna después de su graduación. Su carrera siguió progresando durante los 17 años siguientes, hasta que la nombraron socia. 12
Mientras ella progresaba, el socio de más antigüedad tenía la reputación de ser leal con sus empleados. Cuando el negocio era lento, salía y personalmente trataba de encontrar nuevos negocios para no tener que despedir a nadie. Cuando las personas tenían problemas personales, aun así él les exigía productividad, pero era flexible en el ritmo de su progreso; y apoyaba a su personal cuando un cliente se quejaba... siempre y cuando tuvieran alguna defensa. No despedía a nadie sólo para calmar a un cliente. La demostración de lealtad más memorable que experimentó Elizabeth con él fue cuando ella cometió un error que le costó miles de dólares a la empresa. Él habría podido despedirla, pero le aseguró que era valiosa para la empresa y que estaba más interesado en su relación profesional a largo plazo. A lo largo de los años, Elizabeth recibió varias ofertas de trabajo muy buenas de los competidores. Cualesquiera de ellos le habría ofrecido más dinero y uno de ellos incluso le ofreció una sociedad antes que su empresa actual. Pero ella siguió siendo leal a su jefe y a la empresa, porque apreciaba la lealtad que le habían demostrado. En su demostración de un compromiso con ella había seguridad, estabilidad e integridad. Después de todos esos años le ha dado a ganar mucho dinero a la empresa y su experiencia y su conocimiento íntimo de las situaciones de los clientes, arduamente ganados, son muy apreciados. ¿Es de sorprender que esa empresa tenga un nivel bajo de rotación de personal y una moral muy alta? Para reflexionar ¿Sus empleados dirían que usted es leal con ellos? ¿Cómo les demuestra usted su lealtad a sus empleados? ¿Cree usted que la lealtad vale la pena al esfuerzo extra y el costo adicional incluidos?
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RECONOZCA CUANDO ESTÁ EQUIVOCADO... Y HÁGALO DE INMEDIATO Al reconocer sus errores, usted despeja el ambiente y envía un mensaje importante acerca de la responsabilidad.
Más a fondo Si usted tsú cometiendo tantos errores que no puede reconocer algunos, entonces el problema no está en reconocerlos. Todos cometemos errores, ¿por qué entonces las personas se muestran tan reacias para reconocer un error? Cuando usted cometa un error, reconózcalo. Es importante hacerlo cuando se da cuenta, mientras está afectando a las personas; de lo contrario, dará la impresión de que trata de culpar a alguien más. Informe a la parte o partes involucradas si hay algo que pueda hacer y qué hará para corregirlo. Si el daño es irreversible, el único recurso es una disculpa, así que discúlpese. Los errores muy rara vez pasan inadvertidos. Además, la mayor parte de la energía que se emplea en cubrirlos sólo prolonga el sufrimiento e incrementa la presión, al quitarle tiempo y distraer su atención para solucionarlos. Cuando usted reconoce sus errores, las personas lo respetan por su integridad, su honestidad y su humanidad. Y será más probable que confíen en usted en otros aspectos. La idea en acción A pesar de que empezó como empleada, Julia F. muy pronto demostró una capacidad para administrar y en la actualidad ocupa la gerencia del departamento) de joyería de unos almacenes importantes. Durante la temporada festiva la tienda necesitaba vendedores extra, así que contrataron a cierto número de estudiantes universitarios que necesitaban los ingresos. 14
A Julia le agradaban los estudiantes, pero los envidiaba porque estaban trabajando para obtener un título, mientras que ella había decidido trabajar en vez de asistir a la universidad. Eso la hacía muy susceptible a su posición como jefa y quería demostrarles su valía. Durante una semana muy activa, mientras preparaba los horarios de trabajo de la siguiente semana, inadvertidamente no incluyó a dos estudiantes y les asignó horas extra a otros dos que no querían tantas horas. Cuando entregó los horarios, la miraron interrogantes, pero no hicieron ningún comentario. Pero cuando ella revisó los horarios, descubrió su descuido. En realidad era algo insignificante que se podía corregir con facilidad, pero por alguna razón Julia no quiso reconocer que había cometido un error. Incluso insistió en que lo había planeado así, inventando razones por las cuales había dejado fuera a dos y esperaba que otros dos trabajaran más. Esto sólo agravó la situación y los empleados le pidieron que la reconsiderara. Ella se negó, afirmando que era cuestión de principios, pero durante el resto del día se percató de las miradas y los murmullos. En el fondo de su corazón sabía que la situación empeoraría. Esa noche, admitió que había cometido un error y que luego lo había agravado al tratar de ocultarlo. Temía que se reirían de ella y pensarían que era una tonta, así que al día siguiente se sorprendió al oírlos decir que apreciaban la franqueza con la que había manejado la situación. Fue ella quien hizo que las cosas resultaran más incómodas de lo que era necesario. Para reflexionar ¿Cómo reacciona usted cuando comprende que ha cometido un error? ¿Cuáles han sido sus experiencias después de reconocer un error, buenas o malas? ¿Cuánto tiempo le lleva reconocer que ha cometido un error?
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LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD Si la autoridad no es igual a la responsabilidad, es una situación en la cual un empleado fracasará. Eso no es justo. Más a fondo Responsabilizar a las personas de una tarea sin darles la autoridad correspondiente usted hará que sea virtualmente seguro que fracasen. Considere este escenario: "Rodrigo, asegúrate de que este proyecto quede terminado para el 15 de junio. No dispongo de personal para que te ayude y nuestro, presupuesto no permite un gasto extra. Usa tu creatividad, pero no molestes a nadie. Y si encuentras la forma de obtener más personal o más dinero, yo no puedo respaldarte". Eso es ridículo,
La idea en acción Luisa era gerente de un departamento de viviendas de la ciudad. A pesar de que tenía conocimientos y experiencia, a lo largo de los años había llegado a percibir 16
que su personal le mostraba cierta antipatía. Era una persona amable y actuaba con integridad, así que no podía comprender esa situación. Un día, se iba a jubilar uno de sus supervisores de más antigüedad. Sabiendo que ahora no tenía nada que temer, Luisa le preguntó directamente su opinión de lo que estaba sucediendo. Él no dudó en hablarle de uno de los principales problemas que tenía ella con su estilo. "Te respetamos por tu competencia técnica y tu interés, pero con tus acciones nos envías una señal de que no confías en nosotros. Muchos pensamos que a lo largo de los años nos has puesto una trampa para que fracasemos". Luisa se quedó desconcertada y le pidió un ejemplo. El respondió sin titubear: "Jamás olvidaré la vez que nos aseguraste que no habría más demoras para llevar el producto al mercado. Cuando protestamos porque el departamento de producción no contaba con el personal suficiente y no podía manejar el volumen, respondiste que 'usáramos nuestra influencia'. Luego insinuaste de manera enfática que si eso no sucedía, 'no estaríamos aquí dentro de un año'. Por supuesto, no pudimos con el paquete, porque nosotros no controlábamos los recursos para lograr que las cosas sucedieran de una manera diferente. Y después de todo, no despediste a nadie. Un par de empleados renunció, pero nada más cambió..." Sus comentarios molestaron a Luisa. Por vez primera se vio a través de los ojos de sus empleados. De allí en adelante, trató de ser más sensible a esa queja y empezó a ver que a veces ella misma se encontraba en esa situación. Se preguntó si esa clase de situaciones sucedía hasta el nivel más alto de la organización. Para reflexionar Cuando usted hace responsables de algo a las personas, ¿les da la autoridad para llevarlo a cabo? ¿Cómo describiría usted su filosofía administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y la autoridad? ¿Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo, pero que en realidad no tenía la autoridad para hacerlo? ¿Cómo se sintió?
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Política de la compañía
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LA GERENCIA ES UN PAPEL ARTIFICIAL A diferencia de un papel familiar o de una amistad, el papel de gerente no es natural. Usted no siempre les agradará a los demás ni será popular y con frecuencia eso no es divertido. Más a fondo Cuando usted es el gerente, su relación con las personas es artificial. Con los amigos y la familia, ustedes quieren estar juntos y así lo deciden. En la relación administrativa, se ven obligados a estar juntos y eso no les agrada a todos. A menudo significa tomar decisiones con las que no están de acuerdo los demás. Algunos gerentes tratan de que su relación con sus empleados sea social. Aunque inherentemente eso no es bueno ni malo, sí puede complicar la operación. Las relaciones sociales con los empleados sólo funcionan cuando se mantienen separadas por completo, sin relacionarse con el enfoque principal. Si usted alguna vez duda en tomar una buena decisión de negocios porque podría dañar su relación personal con un empleado, entonces ha cruzado la línea. Usted tiene el papel administrativo porque lo eligieron para obtener resultados, no porque haya ganado un certamen de popularidad. La relación se basa en la lógica, no en la emoción. Cualquier otra cosa es una bonificación adicional. La idea en acción Deborah R. era gerente de admisiones y registros de una universidad estatal. La promovieron al puesto de gerente porque conocía bien su trabajo y sabía tratar a las personas. Cuando llegó a la gerencia, quería agradarles a todos. Puesto que había "ascen20
dido desde el nivel de empleada", tenía amistad con muchos empleados y no quería que pensaran que el puesto se le había subido a la cabeza. Pronto se vio asediada por ciertos empleados que querían que hiciera las cosas a la manera de ellos. Cada vez le era más difícil hacer determinadas asignaciones, en especial cuando tenía que reducir la fuerza laboral. También empezó a oír rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favorecía a sus viejos amigos con las mejores tareas y puestos. Deborah valoraba su amistad con esas personas, pero sentía que estaban comprometiendo su efectividad y su libertad de tomar decisiones. Decidió celebrar una junta con todo su personal y poner las cartas sobre la mesa. "Ser gerente requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales", declaró. "Valoro mi amistad con muchos de ustedes, pero lo más importante es un trato igual para todos. La amistad jamás podrá ser la base de mis decisiones, así que les pido que no la usen para presionarme al tomarlas. También les pido su comprensión y su apoyo cuando yo deba tomar una decisión con la que tal vez ustedes no estarán de acuerdo". Esto dejó a Deborah en libertad de actuar como gerente y de interactuar de una manera auténtica con su personal. Lo más irónico fue que tal vez preservó varias amistades que, de haber continuado su dilema, habrían podido resultar seriamente dañadas. Para reflexionar ¿Con qué frecuencia tiene usted que preguntarse en qué forma reaccionará alguien con quien sostiene una relación personal a una decisión de negocios? i Usted y sus empleados saben con claridad cuál es su relación de trabajo y personal en la, oficina? ¿Cómo se sintió y reaccionó usted antes en su carrera, cuando un jefe renunció a su papel de gerente en favor de un papel social?
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NO ENGANCHE SU CARRETA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MÁS Toda organización tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen tener un futuro brillante; pero las estrellas a veces se extinguen. Si usted se ha enganchado a una también puede caer. Sea su propia estrella.
Más a fondo Una de las trampas más comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien más, o sea aprovecharse de su éxito. Esto es algo difícil. Parece tener mucho sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien que está ascendiendo muy rápido o que tiene mucha influencia. Aunque hay ventajas a corto plazo (y algunas a largo plazo, debemos reconocerlo), es un juego peligroso. Las estrellas se extinguen, se apagan o se enfrentan a una multitud decidida a extinguirlas. Los libros de negocios abundan en historias de personas que suben hasta la cima y luego fracasan. Piense en cuántos funcionarios de compañías gigantescas se han "jubilado" durante los últimos seis meses. Cuando usted está enganchado a la estrella de alguien más, viaja gratis, pero no controla el recorrido. Es mejor que se concentre en ser su propia estrella. La luz brillante que proviene de su interior no se puede extinguir. La idea en acción Raymundo era el asistente brillante e instruido del gerente de división de una importante compañía de seguros. A pesar de que a su jefe le agradaba su forma de trabajar y le aseguraba que estaba destinado a ascender, Raymundo quería hacerlo a toda prisa. 22
Vio que Manuel era el gerente de éxito de otra división y solicitó su traslado para trabajar con él en un proyecto... lo que en sí no era un problema, pero Raymundo lo hizo por la asociación, no por la experiencia. Éso dio resultado. Manuel obtuvo otra promoción y le pidió a Raymundo que colaborara con él en un proyecto nuevo. El ciclo se repitió, con otra promoción para ambos. A lo largo del camino, Manuel empezó a hacerse de enemigos. Se abría paso por la fuerza, ignorando los sentimientos de las personas. Obtuvo resultados, pero no estableció lealtades. A la larga, se hizo de tantos enemigos que, aunque no había un motín declarado, sí había la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi imposible obtener resultados. Su estrella se apagó y eso lo encolerizó. Al fin la situación lo llevó a su despido. Ahora Raymundo se enfrentaba a un dilema. A pesar de que no lo despidieron, sabía que no contaba con ningún apoyo en la organización y que sólo lo conocían como el protegido de Manuel. Al comprender su error, juró no repetirlo. Renunció por su propia voluntad y se unió a otra compañía. Esta vez, Raymundo se concentró en su propio trabajo y ascendió más despacio, pero con mayor seguridad. Lo último que supimos de él fue que era vicepresidente de una compañía financiera y seguía progresando. Para reflexionar ¿A quien conoce usted en su organización que se haya enganchado a la estrella de alguien más? ¿Lo conocen a usted por su propio trabajo, o por ser la mano derecha de alguien? ¿Cómo aconsejaría a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de alguien más, en vez de crear su propia reputación?
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ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS Comprenda que sus palabras pueden tener más peso de lo que usted cree, y que exista una diferencia entre lo que usted dice y lo que los demás escuchan.
Más a fondo La autoridad y la posición les dan a sus palabras una fuerza adicional. Usted sabe que es la misma persona con quien los niños se sienten en libertad para discutir, que no siempre tiene las respuestas, que a veces sólo piensa en voz alta, igual que la mayoría de las personas. No se considera como un ser diferente, pero lo es Cuando se cubre con el manto de la gerencia, sus palabras cambian en los oídos y en las mentes de los empleados. Lo que a usted podría parecerle una discusión casual, a menudo a los empleados les parece como una discusión de vida o muerte. Se van a casa por la noche y les comentan a sus amigos y su familia las cosas increíbles, brillantes, terribles o descorteses que usted dijo. Tal vez usted sólo quería sondear. A menudo un empleado confunde esas exploraciones con un decreto oficial. Si usted comenta en forma casual, "Sería agrádable tener una nueva cafetería", puede estar seguro de que se correrá la voz de que el jefe aseguró que se instalaría una nueva cafetería. Como un ejercicio que le dará una idea de esto, multiplique por cinco la intensidad de sus palabras y después vuelva a escuchar mentalmente su conversación. La idea en acción Como editora de la comunidad en un periódico importante, Margarita tenía a 17 reporteros y 39 miembros del personal trabajando bajo su supervisión. Era activa en la iglesia y en la educación de sus dos hijos y se consideraba una madre que trabajaba y que además tenía un buen trabajo. 24
Sin embargo, sus empleados la veían como una lideresa eficiente y a veces rígida, concentrada siempre en los límites de tiempo, en producir un trabajo de calidad y en crear historias innovadoras. También la veían como una pionera, porque era la primera mujer en el periódico que había ingresado a las filas ejecutivas. Margarita consideraba las juntas informales y las horas de la comida en la cafetería como discusiones amistosas con sus colegas. A menudo se relajaba lo suficiente y hablaba de todo lo que le venía a la mente. Su personal, por otra parte, creía que cada palabra suya estaba calculada con sumo cuidado e incluso discutían lo que ella había comentado durante el resto del día, "¿Qué creen que quiso decir con eso?". Al fin Margarita comprendió que sus palabras tenían más peso de lo que ella creía. Tenía que hacer lo que los empleados pensaban que estaba haciendo y considerar con cuidado todos los matices de su conversación. Cuando quería explicar alguna idea tenía que decirles con toda claridad que sólo estaba explorando, para que nadie supusiera que estaba estableciendo una política. Se quejaba de la pérdida de esa libertad de expresión, pero experimentaba nerviosismo por la posibilidad de que pudiera influir sutilmente en la organización mediante su lenguaje. Para reflexionar ¿Cómo distinguen sus empleados y sus colegas la diferencia cuando usted sólo está explicando una idea y cuando está anunciando una política? Recuerde una conversación reciente y considere en qué forma pudo oírla un empleado, entendiendo algo diferente de lo que usted quiso decir. ¿Está dispuesto a darle cierto rigor a su forma de comunicarse con sus colegas y con su personal?
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CONOZCA SUS OBLIGACIONES Cuando hay un conflicto de opiniones, usted debe saber de quiénes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento le pagan. Más a fondo
Todos nos enfrentamos a exigencias competitivas de nuestro tiempo, esfuerzo y lealtad. Sus empleados quizá desean que usted haga una cosa y su jefe otra. ¿Qué debe hacer? Todos ellos le pueden hacer la vida difícil. Lo más probable, excepto cuando se opone a ello una razón apremiante, es que usted responda a su jefe. Pero debería explicarle a cada una de las partes los intereses y los puntos de vista de la otra. Es más difícil si los deseos en oposición son entre su jefe y alguien a un nivel superior a él. Aunque usted no debería tomar partido, en esas ocasiones debe hacerlo. En este caso, debería aclarar las cosas con su jefe inmediato; a él le corresponde hacer lo mismo con sus superiores. No obstante, una vez más, un memorándum que explique su posición es una buena garantía. Por último, considere estos pensamientos que lo guiarán: • Depende de lo importante del asunto. A veces usted puede tomar una de cisión con la que no está de acuerdo su jefe, y a veces no. • Considere lo que es mejor para la organización, pero no actúe sin discutirlo con los niveles superiores e inferiores. • En una organización gobernada por un consenso, escuche, tenga una opinión, exprésela, pero recuerde quién le paga su salario y controla su futuro. Piense en ello antes de que surja el problema, porque es inevitable que sucederá. 26
La idea en acción
Como gerente de una pequeña cadena de periódicos en la Costa Este, Carolina S. tenía que tomar una decisión acerca de asignar varias cuentas importantes que virtualmente habían caído en sus manos. Su personal de ventas quería que eso se hiciera conforme a la antigüedad en la empresa. Su jefe pensaba que se debería hacer sobre la base de quienes tenían más éxito. Carolina prefería asignarlas conforme a la cuenta que requería un toque más creativo, sin importar la antigüedad o el dinero. Carolina tuvo que preguntarse: "¿En qué consisten mis responsabilidades? ¿Ante quién soy más responsable?". Era una decisión importante, así que no podía ignorar el punto de vista de su jefe, aunque la suya era diferente. Al fin, anotó todas las posibles opciones, incluyendo la que ella tomaría si estuviera sola y se las envió a su jefe, quien le hizo ver algo en lo que ella no había pensado: a pesar de que eran nuevas, dos de las cuentas eran subsidiarias de otras cuentas importantes existentes. Una compañía estaba administrada por el hermano de un alto funcionario ejecutivo de la compañía de Carolina. No era el momento de experimentar o de pensar en el status quo. En realidad, Carolina pudo aceptar la situación y cuando se la informó a su personal, todos comprendieron la lógica. Las verdaderas lecciones fueron dos: que cada caso se debe tratar individualmente y que el jefe por lo común se encuentra en mejor posición de saber lo que es mejor para la organización. Para reflexionar ¿Quién establece las metas que usted está obligado a lograr? ¿Quiénes son los varios grupos que pueden buscar la lealtad de usted, por ejemplo los empleados, su jefe, el consejo"? ¿Cómo abordaría usted a cada uno de ellos si sus intereses estuvieran en conflicto?
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TÓMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR EL MEDIO AMBIENTE Cuando llegue a una, posición de liderazgo, al principio escuche, observe y manténgase a la expectativa. Las primeras apariencias pueden ser engañosas. No establezca alianzas antes de conocer a la organización y a su personal.
Más a fondo Cuando usted es nuevo en un trabajo, no conoce la historia y la cultura de la organización, así que no se apresure a aliarse con ningún grupo o persona particular. Esto aplica a las personas tanto a un nivel superior como inferior en la organización. Su perspectiva más fresca lo deja en libertad de hacer evaluaciones sin el obstáculo de las formas antiguas de hacer las cosas. No se deje seducir por las primeras impresiones. Espere hasta que las haya verificado. Cuando usted ingresa a la compañía, con seguridad habrá algunas personas competentes e importantes que tratarán de impresionarlo y usted deseará conocerlas. También habrá personas improductivas que pueden causar una primera impresión excelente, pero que pueden ser peligrosas. Es un poco más delicado cuando un gerente de una jerarquía superior quiere tenerlo de su lado. Es obvio que usted deseará desarrollar buenas relaciones entre el nivel más alto de la gerencia. Sin embargo, algunos son perversos, otros sólo incompetentes y otros más tratarán de confundirlo. Es posible ser amable y brindar apoyo sin permitir que vinculen su reputación con las de personas que no son de calidad. Todos quieren algo de usted; así es como funcionan los negocios. Sólo tómese su tiempo y no gaste demasiado pronto su capital para la "luna de miel". 28
La idea en acción Alberto era el nuevo gerente de capacitación de una cadena de tiendas de abarrotés. Venía de una compañía competidora y tenía una excelente reputación en la industria. Reemplazó a un gerente de capacitación de carácter débil que renunció "Bajo presión". Durante los primeros días en el trabajo, la mayoría de su personal lo acogió bien. Varios lo invitaron a comer y también lo invitaron a la hora feliz mensual de las secretarias, en la taberna local. Fue bien recibido por otros gerentes de la compañía, dos de los cuales querían sostener una conferencia privada con él para "enterarlo de lo que estaba sucediendo". Reacio a dar una apariencia de favoritismo, Alberto pospuso los compromisos de comidas para más adelante, declarando que se dedicaría a administrar el negocio hasta dejar en orden su oficina. El 90% de la información que Alberto habría recibido le habría sido útil. Las personas que se la ofrecieron en general se interesaban de corazón en la organización. El resto podía conducir a Alberto por un sendero peligroso, porque por lo menos uno de quienes buscaban su atención estaba a punto de ser despedido. Alberto sabía todo eso de una manera instintiva. ¿Pero cómo se puede distinguir a la mayoría útil de la minoría peligrosa? Lo cierto es que usted no puede hacerlo... por lo menos no al principio. Al posponer sus alianzas, Alberto incrementó sus probabilidades de decidir con prudencia a la larga. Para reflexionar ¿Puede usted disciplinarse lo suficiente para abstenerse de establecer alianzas hasta no estar seguro de con quienes debe hacerlo? ¿Ha tenido algunas experiencias negativas debido a que se involucró con demasiada rapidez con una persona o en un problema? ¿Qué tanto puede confiar en su intuición en situaciones nuevas? Según su experiencia pasada, ¿cuántas de sus primeras impresiones fueron válidas?
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LOS CONTACTOS VALEN ORO Establezca alianzas. Conozca a las personas. En algún momento necesitará su ayuda para llevar a cabo algo. Más a fondo Usted ha oído la vieja máxima, "No es lo que sabes, sino a quién conoces". A decir verdad, usted necesita ambas cosas. Para hacer las cosas se requiere algo más que técnica y habilidad. Necesitará los conocimientos, el discernimiento y el apoyo de otras personas. Si quiere ascender, cultive contactos en una variedad de grupos, no sólo dentro de su propia compañía, sino en toda la industria e incluso en otras áreas que no estén directamente relacionadas. Aprovechar los contactos es algo más que anotar sus nombres en su directorio; usted también debe estar en los de ellos. Esto no se debe hacer en forma manipuladora y egoísta, debe ser algo recíproco. Usted debe tener algo qué ofrecer, o una forma de prestarles un servicio. Usted puede llegar a ser muy valioso en su organización y dentro de su esfera de influencia si crea una red de contactos muy amplia. Eso le dará mayor discernimiento en su trabajo y en el medio ambiente en el que opera. Además, eso hace que el trabajo resulte más divertido. La idea en acción Esteban Rose se encargaba de las ventas de un distribuidor automotriz. Había oído hablar de todas las deficiencias de los vendedores de autos y estaba decidido a superar esa mala imagen. Si un cliente quería algo que él no le podía ofrecer, enviaba a esa persona con otro distribuidor. Recomendaba estaciones de gasoli30
na, agentes de seguros, lavados de autos, refaccionarias de especialidades y cuando lo hacía veía que los clientes lo consideraban como un recurso valioso. Incluso si no lograba una venta inmediata ni obtenía un ingreso para él, descubrió que los clientes apreciaban esas referencias y a menudo recompensaban su actitud servicial enviándole a otros clientes. Esteban decidió convertir eso en un juego y "desarrollar" el concepto. Debido a que participaba en varias organizaciones cívicas, era activo en la iglesia y cada día conocía a muchas personas diferentes, empezó a preguntarles a qué se dedicaban, les pedía sus tarjetas y empezó a referir a toda clase de personas a todo lo imaginable. Ponía en contacto a una variedad de personas, desde contadores públicos, cocineros, abogados, carpinteros, expertos en recabar fondos y periodistas; en realidad no había límite. Muy pronto, "Pregúntenselo a Esteban; él conoce a todo el mundo" era la respuesta común a cualquiera que quisiera saber a quién podía recurrir para casi cualquier cosa. Puesto que lo hacía para ser útil y no sólo para obtener negocios para él mismo, podemos imaginarnos la buena voluntad y el beneficio económico generados entre todos los involucrados. Sin embargo, Esteban obtuvo su mayor recompensa un día, cuando le hablaba a un ejecutivo publicitario (que quería comprar un auto) de su red de contactos. El tipo le aseguró que eso era una habilidad requerida en el negocio de la publicidad, pero se sorprendió y se impresionó al verlo aplicado con tanto sentido común en una distribuidora de autos... la mejoría en la imagen que Esteban buscaba para todas las personas en su terreno. Para reflexionar ¿Cuántos contactos añadió usted a su lista durante el mes pasado? ¿Cómo ha ayudado o les ha dado un valor adicional a las personas que aparecen en su directorio? ¿Usted es conocido como una fuente de contactos dentro de su compañía, su industria o su comunidad? ¿Podría convertirse en eso?
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NO QUEME SUS PUENTES Compórtese con integridad y amabilidad. Usted nunca sabe cuáles de sus pasadas acciones pueden volver para acosarlo.
Más a fondo Tenga mucho cuidado y no queme sus puentes. De acuerdo, hay ocasiones en que usted renuncia a un trabajo que ha sido una mala experiencia y quiere hablarles a las personas de lo terribles que eran los demás o del lugar tan detestable que era. ¿Pero el placer momentáneo de hablarle de ello a alguien vale la pena el daño a largo plazo que puede causar? ¿Qué sucede cuando usted necesita una buena referencia? Si cree que la ley lo protege si habla mal de alguien, piénselo de nuevo. Hay formas muy sutiles de minar su posición. Las reputaciones y las historias se propagan. Casi todos los líderes de las organizaciones pertenecen a los mismos grupos, se reúnen en sus iglesias y charlan en los eventos de la comunidad. Si usted está muy arriba en la escala, cualquier buen jefe se informará de usted en la red informal. Olvídese de tratar de controlar esto. Tal vez usted necesitará crear de nuevo ciertos contactos dentro de su antigua compañía, en especial si está en el mismo terreno o si es un competidor. ¿Qué sucede si es adquirida por su nueva compañía, o se fusiona con ella? ¿Qué ocurre si usted quiere involucrarse con una organización de prestigio, tal vez un club campestre y las personas de su antiguo trabajo forman parte del consejo? ¿Qué sucede si usted inicia su propio negocio y necesita a sus antiguos contactos para triunfar? Piense en ello. La idea en acción Paula D. era consultora de la gerencia en una empresa especializada en operacio32
nes de menudeo. No se entendía con uno de los altos jefes de la empresa y al fin se hartó y decidió renunciar. La mañana de su último día, entró furiosa a la oficina del jefe y le dijo lo que pensaba. Le habló de lo detestable que era, de su labor deficiente en el manejo de la empresa y le aseguró que les aconsejaría a todos que no hicieran negocios con ABC. Luego salió y aceptó un puesto con un competidor, XYZ. Con los clientes, Paula hacía comentarios de menosprecio acerca de ABC. Veía que los clientes se sentían incómodos, pero pensaba que eso la ayudaba a obtener negocios. También hablaba en forma negativa acerca de ABC en otras situaciones, como en los seminarios de capacitación. Después de dos años, XYZ empezó a tener problemas. Varios clientes importantes se fueron con otras empresas, entre ellas ABC. Despidieron a varios empleados, entre ellos a Paula. Ahora tenía que encontrar un nuevo empleo. Puesto que en el negocio de consultorías todos pertenecen a las mismas organizaciones profesionales, la reputación de Paula impidió que la contrataran. Decidió iniciar su propia empresa y descubrió que tenía que competir con ABC para obtener trabajos. Observó que siempre que estaban en competencia, ABC empleaba todos sus recursos para obtener el contrato, incluso hasta el punto de reducir los precios más razonables. En resumen, al quemar todos sus puentes, Paula se había hecho más difícil la vida. Para reflexionar ¿Está usted jugando con la idea de hablar mal de alguien? Si ha "quemado un puente", ¿puede repararlo y está dispuesto a hacerlo? ¿Cómo reaccionaría usted (tanto a corto como a largo plazo) con alguien que le ha dicho sus verdades y que ha hablado mal a otros acerca de usted y de su organización?
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Liderazgo
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USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIMIENTOS Y SUS ACCIONES En última instancia, nosotros controlamos nuestros sentimientos, actitudes y puntos de vista. Los empleados reflejan la actitud del líder. Cerciórese de que lo que usted piensa y hace están ayudando a triunfar a su organización, o si le están impidiendo que triunfe.
Más a fondo Los gerentes también son seres humanos. Tienen emociones, simpatías y antipatías y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo en general. Cuando usted, como gerente, llega al lugar de trabajo, establece el tono para toda la organización. Si es agresivo y colérico, la compañía también será así. Si tiene prejuicios, la organización los tendrá. Si es feliz, la organización reflejará felicidad. Es imposible eliminar todos los prejuicios y emociones en su vida de trabajo. No obstante, sí puede controlar sus acciones negativas. La clave está en ver cuáles acciones son nocivas para la organización... o para usted. Por ejemplo, si sufre una pena, es bueno comentarlo con las personas para que puedan ofrecerle su apoyo, pero no permita que un tono negativo ponga en peligro el bienestar de la corporación. En el aspecto positivo, si usted se siente orgulloso de la compañía, el producto o las personas, hágaselos saber. Si aprecia la dedicación de los empleados, déjelos en libertad de hacer lo que deben hacer. No permita que los aspectos personales se interpongan en el camino de una presencia positiva o de lo que es mejor para su grupo. La idea en acción Patricia era una vendedora con opiniones muy definidas. A menudo confesaba su 36
preferencia por las personas "astutas, conocedoras del ambiente", en vez de los individuos arrogantes con una maestría en Administración de Empresas. Afirmaba que el secreto del éxito era el simple trabajo arduo y se burlaba de quienes permitían que sus sentimientos se interpusieran en el camino de una venta. Ella misma a veces podía sentirse alegre o deprimida, pero tenía cuidado de que los clientes no se percataran de sus emociones. Y debido a que se esforzaba en salir adelante cuando estaba deprimida, tenía mucho éxito. Como a veces sucede, promovieron a Patricia a la gerencia, debido a su habilidad en las ventas, no a su capacidad administrativa. Posteriormente, en las juntas de ventas a menudo intervenía con sus prejuicios: "No pierdan su tiempo recurriendo a alguien a un nivel más bajo que el presidente" acostumbraba decir. Con mucha frecuencia, permitía que salieran a la superficie, entre sus compañeros y sus informes, las emociones que disimulaba con sus clientes y luego se preguntaba por qué ese día todos estaban tan "deprimidos". Como era de predecible, sus ventas empezaron a dejar de tener éxito. El vicepresidente la llamó y le comentó el efecto que estaba causando entre quienes la rodeaban. Le sugirió que también viera a esas personas como clientes, como individuos que necesitaban lo que ella vendía... en este caso, una actitud positiva. Después de todo, ella siempre establecía un tono excelente para los clientes externos. Pat lo intentó, dirigiendo las juntas con más profesionalismo y controlando su ego. Aprendió a tratar a los ejecutivos. En vez de insistir en que "sólo haría una advertencia más", se mostraba más comprensiva cuando alguien de su equipo tenía un problema. El resultado: las ventas aumentaron de nuevo. Su carrera se había salvado. Para reflexionar ¿Cuál es el propósito de esta historia? ¿Tiene usted tendencias o prejuicios que surgen en el lugar de trabajo? Si les pidiera a sus compañeros o a sus empleados una retroalimentación honesta, ¿cómo cree que describirían el "tono" que usted establece para la organización?
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NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL El mundo ya no reconoce el derecho divino de los reyes. Ser gerente requiere más responsabilidad, no menos. Evite los dobles criterios. Más a fondo Sabemos que los empleados reflejan las actitudes y la integridad de sus líderes Esta regla va un paso más adelante. Mientras más asciende usted, más deberá demostrar su integridad y su liderazgo. Ser jefe requiere ser líder, en las acciones y en las palabras. Los gerentes no pueden permitirse el lujo de operar por encima de las reglas que ellos mismos establecen. Si le pide a alguien que haga algo de cierta manera, usted no debe hacerlo en forma diferente. Si hay una razón apremiante para una excepción, entonces explique la lógica, o cambie la regla. Si espera que sus subordinadas siempre sean francos y sinceros con usted, haga lo mismo. Si es algo confidencial, entonces no diga nada o bien declare con franqueza que no puede hablar de ese tema. Si espera de ellos un día de trabajo completo, usted debe trabajar un día completo (o más). Si espera que colaboren como un equipo, no ponga en pugna a unos con otros. Las personas odian la hipocresía. La detectan de inmediato y no tienen ningún reparo para atacarla. La idea en acción Elias fue promovido al puesto de gerente de una gran mueblería. Había trabajado mucho para eso y le fascinaba la idea de contar con personas que trabajaran para él y de ser más visible. Después de trabajar a disgusto bajo las órdenes del anciano señor Vázquez, estaba decidido a hacer las cosas en forma diferente y a disfrutar de la posición. 38
Al principio, Elias llegaba a las 9.00 a.m. en punto, pero pronto empezó a llegar a las 9.30 y a veces incluso a las 10.00. Después de todo, era el jefe y podía liacer lo que quisiera. Además, razonaba, a veces se quedaba a trabajar más tarde. Pero era implacable con los demás acerca de sus horas de llegada y se preguntaba por qué había tanta resistencia a sus exigencias. Se esmeraba en asegurarles a los empleados que sus sugerencias eran importantes para él, pero muy rara vez las adoptaba y nunca explicaba la razón. Las ideas simplemente parecían morir. A medida que pasaba el tiempo, se preguntaba por qué cada vez recibía menos sugerencias. Exageraba sus gastos cuando viajaba, pensando que después de todo era un privilegio de la gerencia. Tal vez porque conocía los trucos, descubría cada deducción extra de kilometraje que le entregaba su asociado de ventas externas. Ahora se preguntaba por qué su contadora ya no confiaba en él cuando sospechaba que había un engaño en un informe de gastos. Estaba seguro de que era inapropiado que los empleados conocieran cierta información. Si le pedían una explicación, sólo trataba de ignorar a la persona, o mentía. Cuando le pedían que hiciera algo, se apresuraba a decir que sí; no importaba si le llevaba más tiempo de lo esperado, o si no le daba mucha importancia. No tenía que dar explicaciones. El era el jefe. Aunque nadie decía nada, al fin Elias empezó a sentir que su personal no confiaba en él. A su vez, empezó a perder la confianza en ellos y se preguntaba por qué. Para reflexionar ¿Cumple usted con las reglas que ha establecido? ¿Qué significa para usted la integridad? ¿Establece criterios de integridad más elevados para usted o para sus empleados?
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EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE DECISIONES OPORTUNA La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los líderes de los seguidores. Más a fondo
Las organizaciones progresan sólo como resultado de las decisiones que se toman. Y la labor del gerente es lograr que la organización avance. Habrá ocasiones en las que usted se sentirá tentado a demorar una decisión hasta no disponer de más información. A veces, eso es apropiado; sin embargo, casi siempre no lo es. ¡La información no toma las decisiones, usted es quien lo hace! La investigación, el estudio y la debida consideración son muy importantes. Sería absurdo tratar de dirigir un negocio sin recabar información; pero muy rara vez usted tendrá toda la información que le gustaría sobre un aspecto. De manera que evalúe simplemente lo que tiene, tome su mejor decisión y enfréntese a las consecuencias. La toma de decisiones requiere que tenga confianza en sí mismo y en su capacidad. También es importante que comprenda que tal vez no siempre tomará 1a decisión "correcta". No obstante, la meta es tomar buenas decisiones. Si usted nunca toma una decisión errónea, entonces es que no se arriesga lo suficiente. Es natural que alguien nuevo en una situación experimente temor cuando debe tomar decisiones. En ese caso, es útil recordar que en la mayoría de los casos, usted tendrá oportunidades posteriores para hacer que todo vuelva a su curso. El líder que comete errores, pero que sigue tomando muchas buenas decisiones... en vez de "decidirse a no decidir"... tendrá éxito.
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La idea en acción Edgar había ascendido desde un nivel más bajo y lo habían promovido al nivel corporativo. Ahora controlaba a un número cinco veces mayor de empleados y tenía un presupuesto seis veces mayor. Su nueva posición era muy visible. Para empezar, Edgar estableció un plan estratégico para su unidad. El plan estaba muy bien preparado, con información adecuada. El nivel más alto de la gerencia lo revisó y lo aceptó. Las cosas iban bien y el negocio progresó. Pero pronto el plan resultó obsoleto, a medida que la unidad de Edgar excedía las expectativas. Había muchos puntos que era necesario reconsiderar para mantener el éxito. Contaba con cierta información que él consideraba válida, pero quería más. Empezó a caer en la trampa de la "decisión perfecta". El ritmo tan rápido de los acontecimientos colocó a Edgar en un dilema. No podía demorar demasiado sus decisiones, pero creía que si cometía un error, eso lo arruinaría. Lo invadió el temor. Al fin, al comprender que demorarse más era tan peligroso como tomar una decisión errónea, Edgar decidió tomarla, sobre la base de los datos que tenía. Durante los seis meses siguientes fallaron algunas de sus decisiones, pero tomó otras de seguimiento para corregir los errores. En general, todo resultó bastante bien y eso lo hizo superar la barrera del temor. Iba en camino a otra promoción. Para reflexionar ¿Qué decisiones ha estado posponiendo, que en realidad debería tomar'? Cuando usted debe tomar una decisión, ¿recaba más información, o toma la decisión con mayor rapidez, contando con menos información? ¿Qué se imagina que sucederá si comete un error al tomar una decisión? ¿Qué probabilidades hay de que eso suceda realmente?
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SEA VISIBLE .
Guiar significa ir al frente. Cree una "presencia" en el trabajo. Las personas quieren verlo. Más a fondo
Enviarle a alguien un memorándum indicándole que haga algo no es una actitud de líder. Su personal necesita verlo; no se oculte en su oficina ni se involucre tanto en actividades externas hasta el grado de no disponer de tiempo para dedicarlo al personal. Para guiar, usted debe proporcionar una dirección y a fin de lograrlo deben verlo y oírlo. Muchos gerentes caen en trampas que los alejan de su personal. A algunos les agrada demasiado su puesto y creen que sólo los proyectos fuera de su propio ambiente de trabajo son dignos de su atención. Otros se aburren y se concentran en cosas que les interesan más que las operaciones cotidianas. Algunos en realidad temen una interacción con sus empleados. Muchos ejecutivos han tenido que volver a las trincheras después de comprender que su ausencia ha permitido que la operación se deteriore. En ese punto, estar allí no resulta muy divertido. El solo hecho de ver al jefe crea un ambiente de estabilidad, convivencia y trabajo de equipo. Si su personal no lo ve ni sabe nada de usted, creará su propio sentido de equipo... sin usted... y avanzará en su propia dirección, que tal vez no es la que usted desea. La idea en acción Carmen era jefa del almacén de alimentos de la comunidad en una importante área metropolitana que se había convertido en el modelo de otros almacenes de alimentos en todo el país. 42
Durante los dos últimos años, se había cansado de reunirse con el personal y con los voluntarios para una "charla de motivación", como ella la llamaba. En los años, anteriores, se refería a eso como "una reunión con mis compañeros para cumplir con nuestra misión". La invitaban a hablar en otros almacenes de alimentos en todo el país con el fin de que impartiera su sabiduría, experiencia y motivación. Era competente en esas presentaciones y era una experta motivadora. Era tan positiva y disfrutaba tanto que estaba fuera de la ciudad alrededor de nueve días al mes. Cuando estaba en la ciudad, se reunía con otros líderes de la comunidad para hablar de proyectos cívicos y era miembro del consejo de varias instituciones de caridad. En la oficina, pasaba la mayor parte de su tiempo en juntas con los altos ejecutivos y muy rara vez "recorría la casa", como llamaba ella a su recorrido del almacén. Durante ese año, se habían presentado muy pocos voluntarios y la moral decayó. Los donativos disminuyeron y las personas comentaban que el trabajo ya no era divertido. Se preguntaban si la presión de ser el modelo no sería excesiva y si además eso era real, puesto que las cosas ya no parecían tan maravillosas. Carmen recurrió a un contacto profesional a quien no había visto en años. El acababa de desaparecer del circuito de conferencias/comidas y le comentó a Carmen que había perdido el contacto y que necesitaba concederles más atención y dedicación a su operación principal y a su personal, y renovar su liderazgo. Era un mensaje divino, pensó Carmen al despedirse. Empezó a cambiar al día siguiente. Para reflexionar ¿Con qué frecuencia lo ven y lo escuchan sus empleados? ¿Cuántos de sus empleados lo pueden llamar por su nombre? En una escala de 1 a 10, ¿qué tan bien cree que conocen sus empleados la visión de usted acerca de la operación; sus planes para el futuro de ellos; su compromiso con el éxito de ellos y de la operación; qué tan bien lo conocen a usted?
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ENFRÉNTESE A ELLO O VIVA CON ELLO Enfréntese a los problemas a medida, que surgen. Eso impide que cada vez sean mayores. La demora lo hace verse temeroso e ineficiente.
Más a fondo Todo gerente se siente tentado a ignorar un problema o un aspecto en algún momento, pero es decisivo enfrentarse con prontitud a los problemas. Esto no quiere decir que usted deba reaccionar sin pensar. Es sólo cuestión de mantener despejado el ambiente de las distracciones que lo perduran. La clase de problemas que los gerentes rehúyen con más frecuencia son los aspectos personales difíciles: empleados problema, moral, sensibilidad de la minoría, acoso sexual o incluso un empleado con mal olor. También resulta tentador ignorar la pérdida en la participación en el mercado, el deterioro de la planta y el equipo y esos problemas con su producto o servicio. Si usted no se enfrenta a esas cosas, irán en aumento a costa de su respeto y seguirán siendo distracciones molestas hasta que usted no tome las medidas necesarias para resolverlos. En ocasiones los problemas parecen desaparecer con el tiempo (aunque muy rara vez). Esto no le quita a usted la responsabilidad de responder. Sus empleados y accionistas buscan en usted a un líder. Tiene el derecho de esperar una respuesta adecuada. Si usted la rehúye, lo considerarán débil e insuficiente en el manejo de situaciones difíciles La idea en acción Adriana Fencil era la supervisora de cuentas por pagar de una importante tienda de menudeo. Experimentaba una intensa necesidad de agradarles a los demás y trataba a sus empleados como si fueran de la familia. La promoción de Adriana 44
fue acogida con gran entusiasmo, pues reemplazaría a un supervisor "difícil" e impopular y su personal estaba deleitado con las atenciones de ella. Un año después de estar en ese puesto, las operaciones aún iban bien, pero Adriana pensaba que su personal no era tan digno de confianza como al principio. Durante el siguiente año, la moral decayó aún más. Ella quería desempeñar un buen trabajo, así que decidió confiar en su empleado principal, segura de que le diría la verdad. Después de que Adriana se aseguró de su confidencialidad, el empleado respondió: "Eres demasiado amable. Bety llega tarde y hablas con ella, pero lo sigue haciendo. Jesús habla demasiado; se calma cuando se lo mencionas, pero vuelve a hacerlo después de un par de semanas. Todos protegen a Lulú porque es muy lenta, pero siempre obtiene evaluaciones aceptables. El grupo piensa que si permites que otros hagan lo que quieren, ¿por qué deben esforzarse?". Adriana se quedó desconcertada. Se había esforzado en crear un ambiente feliz en el trabajo. Después de una noche de insomnio y de confirmar tales suposiciones durante el día, decidió que su confidente tenía razón. El lunes siguiente se enfrentó a los problemas. Surgieron algunos momentos desagradables, en especial con los empleados específicos involucrados, pero sabían que habían estado viviendo un tiempo prestado, así que empezaron a cambiar. Adriana se sorprendió más que nadie al ver con qué rapidez cambió la moral. Y lo que era aún mejor, después de abordar los problemas, ahora podía dedicar su atención a esfuerzos más creativos. Para reflexionar ¿Cuáles son los tres problemas o aspectos más importantes que usted ha estado rehuyendo? ¿Cómo describiría usted su buena disposición para enfrentarse a los problemas difíciles'? ¿Qué diría su personal acerca de la buena disposición de usted para enfrentarse a los problemas?
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MANTENGA EL CURSO Una vez que ha establecido su meta y su dirección, no se desvíe, a menos de que sea absolutamente necesario. La constancia a menudo es mejor que los cambios constantes en busca de la ruta perfecta. Más a fondo
Hay una gran verdad en la vieja máxima, "La Providencia actúa cuando alguien se compromete". Hay una satisfacción especial cuando usted fija la vista en una meta y luego concentra toda su energía hasta llegar a ella. Es bueno saber cómo cambiar, pero las personas y las organizaciones también necesitan estabilidad y eso debe provenir del gerente. Los líderes de una organización deben decidir en algún punto qué curso deben tomar para una tarea, un proyecto o toda la operación. Una vez que usted lo decide, su labor es mantener el curso y concentrar en ello sus recursos. Es obvio que si descubre que está siguiendo el camino equivocado, necesita hacer un ajuste. No obstante, no cambie con cada nueva posibilidad u oportunidad. Pueden ser muy seductoras, pero usted simplemente no dispone del tiempo ni de los recursos para seguir todos los caminos. La idea en acción Sandra era gerente de capacitación y desarrollo en una gran corporación. Instruida y experimentada, era muy apreciada por los miembros de más alto nivel de la gerencia y por las personas que asistían a los eventos de su departamento. Sus metas eran proporcionarles a los empleados las habilidades que darían por resultado una moral más alta, productividad y utilidades para la compañía. La inves46
tigación demostraba que sus métodos daban resultado y la compañía se apegaba a ellos. Cuando la compañía contrató a un nuevo director de recursos humanos, y por lo tanto jefe de Sandra, uno de sus primeros pasos fue modificar el programa de capacitación. Ignoró a Sandra cuando le indicó el éxito comprobado de su enfoque y le explicó en vano que el personal estaba al tanto de las últimas "novedades" y que ella incorporaba en forma rutinaria a sus mejores elementos en los programas existentes. "A las personas no les importa el contenido", replicó él. "Quieren trabajar para una compañía con una imagen progresista. Los seminarios que quiero incluir son populares en toda la nación". Sandra resultó vencida. No pasó mucho tiempo antes de que apareciera una retroalimentación negativa en la columna de "pertinencia" de las formas de evaluación del programa de capacitación y desarrollo. Los empleados bromeaban en público acerca de la nueva capacitación. En un caso, ni siquiera contaban con el hardware necesario para el software para el cual los estaban capacitando. La moral decayó. Algunos adoptaron la actitud de que si la compañía quería desperdiciar dinero en ejercicios de capacitación inútiles, ellos se sentían felices de "tener el día libre". Apareció paranoia colectiva en departamentos enteros, como reflejo de que los cambios en la capacitación eran obsoletos. Muchos renunciaron antes de que los despidieran. En general, el cambio de un sistema que estaba funcionando bien fue un desastre. El nuevo director salió de la compañía antes de un año, de manera que el resultado tuvo muy poco impacto en él. Pero para Sandra y los demás que siguieron allí, se necesitaron años para reparar el daño, todo debido al capricho de un jefe transitorio. Para reflexionar ¿Con qué frecuencia se desvía usted de su curso original cuando trabaja en un proyecto o en una tarea? ¿Cómo se resiste a la tentación de desviarse de su curso? ¿Cuál ha sido su experiencia cuando ha decidido cambiar de curso (excepto cuando era absolutamente necesario) ? 47
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TERMINE LO QUE EMPIEZA Si usted no termina lo que empieza, lo distraerá una montaña de asuntos sin terminar. Más a fondo
Una señal de carácter y profesionalismo es cumplir con sus compromisos. Se ha dicho que los empleados más valiosos son los que siempre hacen lo que dicen que harán. Lo mismo podría decirse de los gerentes. El cierre de un negocio hace que las personas confíen en sus líderes. También los inspira a hacer lo mismo (y se los exige en forma sutil). Otro ángulo en esto es el ejemplo de productividad y eficiencia que usted les da. Mientras más "cabos sueltos" tenga en su estilo de trabajo, mayor será la probabilidad de cometer errores o de desempeñar un trabajo deficiente. Un montón de trabajo sin terminar crea una situación en la cual usted carece de enfoque y agota su energía mental. La idea en acción Gabriel era un activo empresario/gerente y a veces escritor. Tenía grandes ideas y poseía la habilidad de convencer a las personas acerca de sus ideas, ya fuesen clientes, inversionistas, editores o a cualquiera. Todos envidiaban a Gabriel pues pensaban que llegaría muy lejos. Sin embargo, a lo largo de los años Gabriel cayó en el patrón de aceptar demasiados proyectos y no terminar lo que empezaba. Prometía leer los reportes de sus empleados y responder a sus problemas, asegurando normalmente, "Ya he empezado con eso. Lo terminaré durante el fin de semana y me pondré en contacto con ustedes". Pero muy rara vez lo hacía. De la misma manera, les prometía a los inversionistas que cumpliría con los límites de tiempo y los objetivos, pero muy 48
rara vez cumplía. Les prometía a los editores terminar un artículo que le encargaban, pero también fallaba en hacerlo. Su escritorio cubierto de asuntos sin terminar y la lista de llamadas telefónicas a las que debía responder reflejaban todos los asuntos pendientes. Gabriel estaba tan empantanado con el trabajo que empezó a sentirse confundido acerca de lo que era necesario hacer. Estaba perdiendo el respeto de sus empleados y de sus clientes y su pasatiempo de escribir también estaba sufriendo. Lo peor de todo, desde su perspectiva, era que estaba perdiendo el entusiasmo en su trabajo. Le fascinaba crear y construir, pero era incapaz de hacerlo porque muy rara vez terminaba lo que empezaba. Un día, Gabriel "se sintió inspirado" y decidió que debía atar algunos cabos sueltos. Juró no iniciar ningún nuevo proyecto hasta no terminar los anteriores. Fue difícil, pero sabía que era necesario para sobrevivir. Solicitó la ayuda de varios empleados y colegas de confianza. "Sean duros conmigo; oblíguenme a seguir el curso", les pidió. La clave estaba en que ahora se había comprometido a terminar las cosas. Esa dedicación y el establecimiento de un equipo de apoyo lo ayudaron a salvar la situación. Aún sigue luchando con la tentación de iniciar nuevos negocios antes de terminar los anteriores, pero Gary ha madurado, ahora es más disciplinado... y sus amigos lo siguen ayudando en eso. Para reflexionar ¿Qué proyectos están sin terminar en su escritorio? ¿Qué es la única cosa que debería terminar el día de hoy? ¿Cuánta energía mental ganaría si su escritorio estuviera despejado?
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ADOPTE UN CÓDIGO DE CONDUCTA Establezca y comunique un código de conducta para su organización. Sea claro acera de los estándares profesionales y de trabajo esperados. Más a fondo
Las personas quieren saber qué es lo que se espera de ellas. Dígaselos. Tenga un código de conducta que explique lo que la compañía (y usted) esperan de ellas. Usted crea un código de conducta para generar unidad, no para crear grupos. Cuando las personas conocen lo que para la compañía es una conducta profesional, es su elección aceptarla o no. Si lo hacen, se unen en sus esfuerzos; si no lo hacen, entonces es necesario tomar alguna medida. El código se debe concentrar en el trabajo y no pretende interferir en la vida personal de un empleado. Sin embargo, es correcto abordar las actividades externas que pueden interferir con el desempeño en el trabajo, como el uso de drogas o la actividad política. Por ejemplo, "XYZ no profesa ni respalda ninguna opinión política. Los empleados no deben usar el nombre de la compañía en relación con las actividades políticas". También sea específico acerca de los aspectos cotidianos. Si escuchar música en el trabajo es un problema, dígalo; si limitar a una hora el tiempo para comer es importante, inclúyalo. Si conservar aseado el lugar es una prioridad, anótelo. Sea minucioso. Por ultimo, sea flexible. Use un lenguaje que permita la colaboración de otros, por ejemplo, "Convenimos en respetar todos los procedimientos y políticas establecidos. Cualesquiera desacuerdos se harán del conocimiento de alguien con autoridad para revisar la política y tomar una decisión. Una vez que se haya revisado una política, convenimos en acatar el resultado de la revisión".
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La idea en acción Julián fue transferido del departamento de contabilidad de una ciudad a otra ciudad. Durante los siete años que pasó en la primera ciudad, convirtió al departamento de uno mediocre en uno de las mejores del país. En la nueva ciudad, se enteró de que reemplazaría a un gerente con una política de laissez-faire, es decir dejaba que todos hicieran lo que quisieran. Había muy poco trabajo de equipo. Los empleados creían saber lo que se necesitaba y algunos veían al departamento desde una mala perspectiva. Julián se reunió con el personal y se enteró de que también se sentían frustrados con la situación. Había una impresión general de que las cosas eran más difíciles de lo que era. Con la información que obtuvo de su personal, Julián preparó un código de conducta, que imprimió para exhibirlo en el área de contabilidad. El objetivo era proporcionar un medio ambiente estable y estructurado para los empleados. A algunas personas les fascinó y otras lo odiaron. Julián recibió toda la retroalimentación, pero conservó el código. Algunas personas no pudieron ajustarse y renunciaron; en un caso, Julián tuvo que despedir a una persona que se negaba a cooperar o a renunciar. Sin embargo, en general el profesionalismo, la cooperación y la productividad mejoraron en forma drástica. Siempre que alguien "quebrantaba el código", por lo común alguien más hablaba con claridad. En vez de dedicar un gran esfuerzo a controlar, Julián dejaba que el código controlara siempre que eso era posible. Para reflexionar ¿Su equipo sabe cuál es la conducta que se espera de todos? ¿Usted hace saber con claridad lo que es el código de conducta para su equipo? ¿Su código es justo y productivo? (¿Necesita una revisión?)
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CONOZCA LA MANERA DE PENSAR DE SUS EMPLEADOS Averigüe cuáles son los procesos de pensamiento de sus empleados. El método por el cual una persona llega a su conclusión es la base para el apoyo o para una nueva capacitación. No suponga que usted conoce esos métodos
Más a fondo Es un error suponer que los empleados llegarán a las mismas conclusiones que, como gerente, a usted le parecen obvias. Todos tenemos nuestros propios procesos de pensamiento. Incluso si llegamos a la misma conclusión, es muy probable que lo hayamos hecho de una manera diferente. Es fácil que usted vea en qué forma puede causar problemas este aspecto de la naturaleza humana. En un caso, nuestros procesos de pensamiento nos pueden llevar a la misma conclusión; en otro, podemos acabar a kilómetros de distancia. En consecuencia, las personas se alteran. Si usted averigua cuáles son los procesos de pensamiento de sus empleados y los comprende, puede corregir sus errores o guiarlos de una manera más efectiva También adquiere un discernimiento de sus estilos de trabajo y descubre forma: con objeto de que en el futuro sean más productivos. La idea en acción Rosa era una gerente muy ocupada. Cuando contrataron a un nuevo vendedor, le explicó los productos de la compañía (una línea de calculadoras), algunos de sus aspectos clave y cómo se distinguían de algunas calculadoras de la competencia. "¡Ahora sal a vender!" le dijo. Después de varias semanas, observó que no vendía muchas calculadoras. Cuan52
do lo interrogó, el vendedor le indicó que las calculadoras sólo parecían atraer a los jóvenes como él. Otros vendedores tenían éxito vendiéndolas a personas de todas las edades. Esa noche, Rosa recordó algo que había oído en un seminario de administración sobre la motivación de los empleados y el comentario de alguien, "Si usted tiene un empleado cuyo desempeño no es bueno, indague si eso se debe a su falta de habilidad, de voluntad o de capacitación". Era obvio que su vendedor tenía voluntad y habilidad, así que la única opción restante era que necesitaba capacitación. No le agradaba esa opción, porque la responsabilidad recaía en ella, pero era lo bastante honesta para reconocerlo y hacer algo al respecto. Le pidió al vendedor que le explicara en qué pensaba cuando hacía una venta. Sus respuestas la hicieron comprender que le había enseñado los aspectos técnicos del producto, e incluso la estrategia de ventas, sin abordar los beneficios del producto para una variedad de usuarios. También comprendió que los procesos de pensamiento del joven lo limitaban a pensar en términos de cómo lo ayudaría el producto a él y, por consiguiente, cómo venderlo a personas como él. Al ver esas limitaciones comprensibles e inevitables en su pensamiento, eso le permitió ayudarlo y convertirlo en uno de sus mejores vendedores. Para reflexionar ¿Cómo piensa su "mejor" empleado? ¿Cómo piensa su "peor" empleado'? Cuando ayuda a las personas a desarrollarse, ¿cómo las guía, según sus procesos de pensamiento, o sólo por el resultado de sus pensamientos?
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La perspectiva amplia
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TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA Vea más allá de lo que se requiere para desempeñar su trabajo. Trate de comprende cómo funciona toda la organización.
Más a fondo Para ser más efectivo como gerente, trate de organizar sus conocimientos en tres estructuras de tiempo: pasado, presente y futuro. Para emplear una metáfora de la construcción, el pasado son los cimientos sobre los cuales usted construye; el futuro es el anteproyecto para el desarrollo; y el presente es el trabajo actual. Usted debe conocer el pasado para comprender los cimientos sobre los cuales va a construir. No creería cuántos gerentes sólo empiezan a tratar de construir sin verificar antes el contexto más amplio para sus acciones. También debe estar al tanto de lo que está sucediendo ahora. ¿Cómo están funcionando sus sistemas? ¿Cómo está la moral? ¿Cómo es la calidad? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿En qué forma lo está afectando la economía? En cuanto al futuro, usted debe estar consciente de a dónde quieren ir usted su organización. ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su visión? Eso es su anteproyecto Usted tendrá que ver la estructura del futuro a fin de guiar a los trabajadores en el presente. La idea en acción Germán fue contratado como el nuevo gerente de un centro de convenciones de la comunidad en una ciudad importante. Era joven y confiado, tal vez demasiado confiado. No dispuso de mucho tiempo entre la terminación de su antiguo trabajo y el inicio del nuevo, pero razonó que a su llegada podría motivar a su 56
personal si el primer día presentaba su grandioso plan para revitalizar el centro de convenciones y ampliar el campo de operaciones... un enfoque exclusivo en el futuro. Germán se decepcionó al ver que no acogían sus planes con mucho entusiasmo, sólo con una cortés condescendencia. Pero estaba decidido a presionar y seguir adelante. Encontró muy poca resistencia del personal, pero percibía cierta indecisión, que ignoró. Tropezó con obstáculos con los funcionarios locales, los miembros de la cámara de comercio y con algunas de las principales asambleas. Su sensación de que algo andaba mal era cada vez más intensa. Puesto que no tendía a la autocompasión, muy rara vez permitía que un miembro de su personal lo viera deprimido. Sin embargo, un día lo sorprendió así su sagaz secretaria, conocedora del medio. Ella lo hizo sentarse y le dirigió un enérgico discurso: "Germán, nunca te importó saber cómo hacemos las cosas aquí, ni conocer los problemas y las oportunidades... así que tropezaste con los problemas. No te importó saber lo que pensamos ni como funcionan las cosas en esta ciudad, y ahora estás pagando el precio. Es cierto, debes tener ideas y ser un líder, pero también debiste averiguar algo acerca de nosotros, de la forma en que operamos, de nuestra visión. Eres una buena persona y puedes corregir esos errores. Así que sal de aquí y empieza a hacerlo". Lo convenció. No había mucho que él pudiera decir. Para reflexionar ¿Cuáles son las cinco partes más importantes de la historia de su organización? ¿Cómo describiría usted la situación actual en lo que concierne a la competencia, la moral, la calidad del producto, la tecnología y el impacto de la economía'? En menos de 100 palabras, describa su anteproyecto para el futuro de su organización.
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MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE Los acontecimientos, las personas, los valores y los ambientes cambian. Cada decisión. dura sólo hasta que se toma la siguiente.
Más a fondo Tome decisiones, pero esté dispuesto a cambiar de dirección cuando la situación lo garantiza. Puesto que las decisiones, las políticas y los procedimientos por lo común se basan en la información disponible en un determinado momento, es apropiado reexaminarlas cuando usted tiene datos adicionales. Las preguntas que usted debe hacerse son: (1) ¿Mi decisión nos hace avanzar hacia nuestras metas? (2) ¿La alteración de la decisión mejoraría en forma significativa una decisión previa (para mejorar o para empeorar)? (3) ¿La alteración de la decisión causaría problemas para alguien o para cualquier proceso? (4) ¿Cuáles son las consecuencias o los problemas si yo no cambio? La idea en acción Rafael H. era gerente de ventas de una sucursal de una compañía de teléfonos celulares. Hacía dos años que ocupaba ese puesto y tenía un éxito razonable. Había muy poca razón para que cambiara su forma de operar, excepto que decidió que quería tener algo más que un éxito "razonable". Decidió explorar algunas formas de mejorar su éxito. En primer lugar, hizo una lista de sus principales decisiones, por escrito y orales, tales como: Espero que cada vendedor visite a seis personas cada día. Espero que todos terminen su trabajo rutinario de oficina al final de cada día. El lado noroeste de la ciudad es el mejor mercado para nosotros y debemos buscarlo. Sólo contrataré a vendedores jóvenes y atractivos. Puesto que Rafael era muy 58
exigente consigo mismo, la lista resultó bastante larga. Como una medida prudente, añadió todos los procedimientos que él había iniciado. Después se preguntó a sí mismo y les preguntó a varios miembros de su personal si esas decisiones aún eran válidas. Sorprendido, descubrió que alrededor de una d.e cada cinco era dudosa. En otras palabras, el cambio de esas decisiones podía conducir a una considerable mejora. Rafael era lo bastante prudente para saber que las personas a veces se resisten al cambio y que un cambio brusco del 20% en la forma en que trabajaba su grupo causaría un caos. Así que estableció prioridades en su lista y de manera sistemática empezó a abordar los aspectos más críticos y también a concentrarse en aquellas decisiones que rendirían más en términos de productividad. Después de hacerlo, Rafael decidió revisar todas sus decisiones sobre una base regular, además de mostrarse dispuesto a examinarlas según fuera necesario. Para reflexionar ¿Cuáles son las tres decisiones que es necesario revisar esta semana? ¿Cuáles son algunas de sus decisiones orales (las que usted guarda en su mente) ? ¿Cuándo fue la última vez que usted examinó de manera rigurosa sus políticas y procedimientos?
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EXAMINE SUS PERCEPCIONES El cambio es una constante. Adáptese a él. Si usted no cambia, la organización no progresará, o tal vez lo hará sin usted.
Más a fondo Todos vemos las cosas a nuestra manera; eso es natural. El problema surge cuando nuestras percepciones no reflejan la realidad. Veamos un ejemplo. Usted contrató a una joven vendedora recién egresada de la universidad y le dio su primer trabajo. Era inexperta, pero se esforzaba. Puesto que usted no se involucra con las ventas (su gerente de distrito de encarga de eso), aún la percibe como una joven novata, a pesar de que hace tres años que la contrató. Surge una oportunidad para la gerencia de ventas y presentan el nombre de ella. Usted la ignora debido a la percepción que tiene de ella; un mes después se entera de que la competencia la contrató porque era una de las mejores vendedoras de usted. Examine sus percepciones de manera rigurosa. Incluso si acertó la primera vez que tomó una decisión acerca de algo, las cosas cambian. Usted no puede permitirse el lujo de operar con formas obsoletas y carentes de apoyo de ver las cosasHe aquí una lista de categorías en las cuales los gerentes tienden a confundirse: ver a las personas por lo que antes eran, no por lo que son ahora; ver al mercada como era, no como es en la actualidad; ver a la competencia como algo estático y verse a sí mismos y a la compañía como eran, no como son o deberían ser ahora La idea en acción Samuel fundó su negocio de tintorería en 1956, cuando era joven. Lo abrió en la esquina de un pequeño centro comercial, el único en una pequeña ciudad de 60
31 000 habitantes. Trabajó arduamente y hasta cierto punto era un autócrata con sus empleados. Había otras dos tintorerías en esa ciudad. El negocio de Samuel se ganó una buena reputación y tuvo éxito suficiente para abrir una sucursal a principios de la década de 1960 y otra en la de 1970. Para 1990, la ciudad tenía alrededor de 90 000 habitantes. Samuel quería retirarse y dejar el negocio en manos de su hijo, pero tenía algunos desacuerdos serios con él, porque su hijo creía que el negocio necesitaba cambiar a fin de ser viable. Había investigado los datos que mostraban que su padre había perdido una parte del mercado, pero no quería cambiar. "¡Si no está roto, no lo arregles!", era su lema. Declaró que aún ganaba buen dinero. Su hijo le hizo ver que la competencia se había modernizado; que les estaban quitando a los buenos empleados porque en su negocio los trataban como "personas a sueldo"; y que había nuevos servicios que el público quería y que ellos no los proporcionaban. Aunque Samuel era obstinado, no pudo rebatir eso. Capituló al comprender que era más importante una sucesión sin problemas y permitir que la siguiente generación empezara a tomar decisiones estratégicas. Para reflexionar ¿Cuándo fue la última vez que usted examinó de una manera rigurosa sus percepciones acerca de su organización'? ¿En qué forma han cambiado sus percepciones con las situaciones cambiantes? En una frase cada una, describa cómo considera a sus competidores, a sus clientes y a sus empleados. ¿Refleja eso la realidad actual?
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USTED NO SIEMPRE GANA Habrá ocasiones en las cuales usted lo hace todo bien y aun así no obtiene los resultados deseados.
Más a fondo Resulta frustrante, pero las cosas no siempre resultan como usted quiere, aun cuando lo hace todo bien. La vida es insegura y la administración a menudo es más un arte que una ciencia. No permita que eso lo desanime ni que le impida seguir intentándolo. A menudo usted analiza una situación y se pregunta, "¿Qué debo hacer?". Pondrá en juego toda su educación, su capacitación, su experiencia y sus intuiciones. Basándose en todos los factores conocidos, tomará lo que obviamente es la mejor decisión. Confiará en que está haciendo lo correcto para llegar a su meta deseada. Dadas las circunstancias, nueve de cada diez gerentes harían lo mismo. Usted actúa conforme a su decisión y por cualquier motivo, eso no resulta. ¿Significa eso que ha cometido un error de juicio? No. ¿Significa que usted sólo estaba soñando, que su meta no era realista? No. A veces sólo significa que vivimos en un universo azaroso, en donde las cosas no siempre resultan bien. Es doloroso perder. Y ciertamente podemos esforzarnos para evitar futuros errores. En esto hay una lección: usted no siempre gana. Existe una esperanza de que gane más veces de las que pierde. Esa es la verdadera definición de un triunfador. Muéstrese escéptico con las personas que aseguran que siempre ganan en todo lo que intentan. Están mintiendo o bien no han intentado hacer mucho. Y vea el otro lado de la moneda. A veces, incluso cuando usted hace algo mal, las cosas resultan bien. Aprende algo inesperado que se convierte en una oportunidad para progresar. 62
La idea en acción El doctor Vázquez quería abrir una segunda clínica en el otro lado de la ciudad, para atender a los pacientes en su propio vecindario y ampliar su práctica médica. Sabía que era un buen médico, pero también que su comprensión del negocio era limitada, a pesar de que su práctica en la primera ubicación tenía éxito. Algunos dirían que tenía un gran éxito. Era lo bastante prudente para reconocer que a pesar de su éxito, necesitaba aprender algo más de negocios y de ampliar los negocios existentes. Leyó libros sobre la forma de iniciar, poseer y operar pequeños negocios y tomó un curso empresarial en la universidad local. Incluso fue más lejos y contrató a un experto en la instalación de consultorios médicos para que lo asesorara. Lo hizo todo bien: leyó libros, siguió los consejos de su consultor, trabajó con banqueros y agentes de mercadotecnia, hizo investigaciones y ejecutó el plan a la perfección. Un año después, tuvo que cerrar su segundo negocio porque estaba perdiendo dinero y le quitaba mucho tiempo.
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CONOZCA POR QUÉ EXISTE SU ORGANIZACIÓN Sea específico en sus propósitos. Apéguese de manera rigurosa al curso de ello. Evite tratar de serlo todo para todos.
Más a fondo Usted necesita saber qué es lo que está tratando de hacer. Después necesita comunicarlo. Si su propósito (misión, visión o cualquiera que sea la palabra en boga) es demasiado vago, las personas supondrán que usted no está seguro de lo que es, que no es importante, o que se supone que son ellos quienes deben decidir lo que es. Digamos que su misión es ir de Los Ángeles a Nueva York. Usted podría comunicar eso como, "Iremos a Nueva York", o podría decir, "¡Andando, hacia el este!". Ambas frases son correctas; ambas lo llevarán en la misma dirección. Pero sólo una lo llevará a su verdadero punto de destino. Como puede imaginarse, es mucho más efectivo si todos se concentran en un punto de destino específico y saben lo que significa llegar allí. Una vez que ha emprendido una misión, decida mantener ese curso y resistir todas las tormentas. Para usar una metáfora de la navegación, tendrá que adaptarse a los vientos y al oleaje, pero para llegar a su destino, elige un punto fijo en la distancia y no aparta la vista de él. Esto no significa que jamás deba cambiar sus planes. Pero sí quiere decir que no debe hacerlo sin una razón poderosa. Por último, una vez que se hace a la vela, no permita que lo desvíen a "puertos de escala" no programados. Ciertamente habrá algunas distracciones seductoras a lo largo del camino. Concéntrese en su propósito. Sus recursos son limitados (dinero, tiempo, personas). Usted simplemente debe decidir la mejor forma de emplearlos. 64
La idea en acción Miguel tenía una misión corporativa: proporcionarle a una importante población la mejor ropa para caballero que fuera posible, dentro de una escala moderada de precios, a través de tiendas de la compañía ubicadas en centros comerciales. El presidente de la compañía, Leonel Esparza, tomó la idea de modificarla. Decidió que la compañía necesitaba ensanchar sus horizontes, lo que a menudo es una buena idea para los negocios. Quería que la nueva presentación fuera sencilla y profunda. Decía: Proporcionen ropa al mayor sector posible de la población, con una utilidad. Leonel pensaba que eso ofrecería más oportunidades: una variedad de ropa, no sólo para caballero; una expansión fuera de esa ciudad; una mercancía a precios tanto altos como bajos; y la posibilidad de tiendas autoestables y convenios de franquicias. Sus compradores lo entendieron como una carta blanca para comprar cualquier cosa que pensaban podría venderse con una utilidad. A pesar de que no habían saturado una ciudad, el personal de desarrollo empezó a explorar otros sitios. Su personal de bienes raíces de inmediato empezó a desarrollar un prototipo para una tienda autoestable. Cualesquiera de esas ideas habría sido buena y, desde un punto de vista técnico, cumplían con la nueva misión corporativa. Pero juntas, todas en libertad de encontrar su propia dirección, provocaron un caos. Para reflexionar ¿Conocen todos sus empleados la misión de su organización? ¿Es usted absolutamente claro acerca de la misión? ¿Está "manteniendo el curso"? ¿Cómo comunica su misión corporativa en sus actividades cotidianas como gerente?
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HAY MUY POCAS RESPUESTAS "CORRECTAS" Practique una tolerancia a la ambigüedad. El mundo no es todo blanco y negro. La gerencia es tanto un arte como una ciencia. :
Más a fondo Quizás en las matemáticas o en las ciencias hay respuestas "correctas". No obstante, ese lujo no existe en el mundo de la gerencia... es decir, de las interacciones que incluyen a las personas. Si usted considera una decisión administrativa a través de un modelo matemático, verá que el resultado depende de las variables en la ecuación: las persona; cambian, la competencia, el producto, el ambiente, las condiciones financiera; también cambian y así sucesivamente. Por tanto, los resultados no son seguros Como gerente, usted debe aprender a sentirse cómodo con esa ambigüedad. Debe investigar y estudiar para eliminar de la ecuación toda la incertidumbre posible, pero no puede eliminar toda la incertidumbre ni todo el riesgo. Se verá obligado a tomar muchas decisiones subjetivas. En algún punto, tome su mejor decisión y vea cómo resulta. Si es buena, disfrute de ella, pero no se deje seducir por su éxito. Otras decisiones quizá no resultarán tan buenas. Así es la vida en la gerencia. La idea en acción Brígida era muy rigurosa con los detalles, exigía que todos hicieran "bien" la: cosas. Puesto que trabajaba en un terreno técnico (contabilidad), se sentía cómoda con la ilusión de que siempre había respuestas correctas. Por consiguiente, su promoción a la gerencia le causó una ansiedad mayor de lo común. Ahora tenía que controlar a las personas, hacer proyecciones sobre 66
datos tanto cualitativos como cuantitativos y encargarse de las políticas corporativas. Por ejemplo, cuando calculaba un presupuesto, era fácil llegar a una cifra que representara lo que razonablemente podía lograr su personal, pero llegar a esa cifra era un asunto diferente. Al principio, Brígida amenazó a todos con despedirlos si fallaban. Hubo un gran despliegue de actividad de todos, pero cuando el humo se despejó, la productividad en realidad había disminuido y era imposible decir quién era el culpable. Por suerte para Brígida, tenía un jefe comprensivo que comprendía el elemento humano en los negocios y le sugirió que unas tácticas menos amenazadoras tal vez darían mejores resultados. Agradecida por ese trato humano, ella lo puso en práctica y al siguiente año los resultados fueron mejores. Empezaba a aprender la diferencia entre lo "mejor" y lo "correcto". Para reflexionar ¿Está usted dispuesto a vivir en la ambigüedad de las decisiones administrativas? ¿En qué punto acepta usted una "mejor" decisión, contra una decisión "correcta"'? ¿Cómo se enfrenta usted al área dudosa en la toma de decisiones?
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ADOPTE LA CALIDAD Concéntrese en la calidad y prodúzcala en todo. El recuerdo de la calidad hace que las personas y el dinero regresen. Más a fondo
Usted siempre puede encontrar una manera de hacer algo en forma más económica y más fácil. Esto a menudo tiene sentido en los negocios... a menos de que comprometa la calidad. Hubo una época en la cual en Estados Unidos se adopto una mentalidad "desechable" en lo concerniente a nuestros productos y nuestros servicios. Eso ya no es factible. En la actualidad, la calidad es vital. Es el precia de la admisión al mundo de los negocios y usted debe concentrarse en ella en todos los aspectos de su organización: producto, servicio, administración, recursos humanos, etcétera. El resultado tal vez no será evidente de inmediato, pero será mucho más sostenido. No basta con observar a la competencia e igualar sus estándares de calidad. Para generar un compromiso con la calidad, usted debe ver más allá del estándar actual y concentrarse en un proceso constante de examen y mejora rigurosos. Las compañías de más éxito, y esto incluye a las no lucrativas, se concentrarán en contratar a las personas más competentes y en proporcionar las mejores oportunidades de desarrollo para los empleados y la gerencia, de manera que puedan proporcionar los mejores productos y servicios. La idea en acción Pablo fue contratado como gerente de una cadena regional de talleres de impresión rápida. Tenía la reputación de ser rígido, pero justo, y de estar obsesionado con la calidad. 68
La compañía fue una de las primeras en ingresar al mercado de la "impresión rápida" y había establecido una buena posición. Contrataron a Pablo porque la compañía estaba perdiendo su participación en el mercado y había perdido su clasificación como la número uno. Como sucede con cualquier mercado lucrativo, había surgido la competencia, de manera que era predecible cierta pérdida de la compañía líder en su participación en el mercado. Pero había algo más. La compañía había descuidado su servicio. Ya no consideraba que fuera importante no cumplir en ocasiones con el límite de tiempo. Se había rezagado en la adquisición de la tecnología más avanzada, que ahora empleaban sus competidores. También falló en mejorar sus talleres para que reflejaran un ambiente profesional. Y había hecho muy poco para desarrollar a los empleados y a la gerencia. Muchos empleados aún trabajaban con las habilidades que usaban hacía diez años y la gerencia actuaba como si la compañía aún fuera la líder indiscutible en la industria y pudiera salir adelante como antes lo hacía. Pablo de inmediato vio los problemas. Investigó a la competencia para ver lo que había aceptado el mercado, pero no se detuvo allí. Le mostró el camino a toda la organización con un compromiso con la calidad en todo lo que hacían: producto, servicio y métodos de entrega. Inició un programa para reevaluar todo lo que hacía la compañía, planteando la pregunta: ¿Es posible hacerlo mejor? Tropezó con la resistencia de algunos empleados, pero perseveró y dos años después la compañía había recuperado casi una tercera parte de la participación en el mercado que había perdido. Su reputación mejoró de manera significativa, todo lo cual dio por resultado un incremento del 43% en las utilidades. Para reflexionar ¿Cómo describiría usted el compromiso de su organización con la calidad'? ¿Cuáles son los tres aspectos de su operación que más necesitan mejorar su calidad? ¿Qué está dispuesto a hacer usted para mejorar la calidad en su organización'?
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UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA No tenga miedo de perder una batalla para ganar una guerra. Siga concentrado en su meta. Un acontecimiento muy rara vez es el final del proceso.
Más a fondo Elija con cuidado cuál es la batalla que merece su atención y sus recursos. Entonces podrá concentrar sus esfuerzos en forma más efectiva. Incluso cuando tiene una concentración óptima, en ocasiones perderá. A veces es mejor retirarse a fin de ganar a la larga. Un buen general es el que sabe cuándo debe retroceder y planear el ataque para otro día. Sería absurdo que sacrificara sus recursos cuando se encuentra en una posición perdedora. Ninguna estrategia de largo alcance se basa en un solo componente de un plan de acción. Si lo hace, el problema está en el plan. Tratar de triunfar cada vez en todo es la marca de alguien con un problema de ego. Aunque el fracaso no es algo que disfrute nadie, las personas que no pueden enfrentarse a las derrotas temporales tal vez se exponen a una caída mayor. Usted experimentará fracasos. Los verdaderos triunfadores son los que aprenden de los errores y siguen adelante. La idea en acción Recientemente, Lorena empezó a trabajar como abogada subalterna para una importante corporación. Su padre siempre le hablaba de lo difícil que era la vida. "Es un mundo frío. Sólo sobreviven los más aptos. ¡Jamás retrocedas ni des muestra de debilidad!". Esas palabras resonaban como un eco en su mente. Por supuesto, experimentaba una poderosa necesidad de demostrar su valía y; muy pronto adquirió la reputación de una abogada "implacable". Respondía en 70
forma agresiva a cualquier persona o situación que no era como ella quería y abordaba cada problema con igual pasión. La victoria lo era todo. Karen, abogada corporativa, pensaba que Lorena era una joven que prometía, pero le preocupaba su incapacidad de establecer prioridades, de distribuir recursos y de ceder si la situación lo exigía. Karen ideó un plan para hacerle entender eso a Lorena. Un día en la cafetería, Karen comentó, "Necesito a alguien para el asunto de Leo. ¿A quién debo elegir?". "Yo lo haré", respondió Lorena. "¿Has sufrido alguna derrota últimamente?", le preguntó Karen. "Ninguna" fue la orgullosa respuesta. "Es una lástima", replicó Karen. "Tal vez tendremos que ceder en algunos puntos para obtener este contrato". Lorena se quedó perpleja. Poco tiempo después, Karen volvió a intentarlo. "Estamos buscando a alguien que pueda ganar el caso Bonales", declaró, y Lorena se apresuró a responder. "Yo haré que nos supliquen que los perdonemos" se jactó. "Bueno, yo estaba pensando en trabajar con ellos en un negocio colectivo el próximo año y no quiero enemistarme con ellos", dijo Karen; "tal vez Jorge será mejor en este caso". Lorena se quedó cabizbaja. No mucho tiempo después, Karen se encontró con Lorena en el vestíbulo. Le preguntó si tenía lo que se necesitaba para llegar a un buen arreglo en la demanda de Torres. Lorena guardó silencio (una buena señal). Después de un momento, pronunció las palabras que Karen esperaba: "¿Cuáles son nuestras metas a largo plazo para este caso?". "Ven a mi oficina", le pidió Karen, "te pondré al corriente". Para reflexionar ¿Cómo reacciona usted a las derrotas de menor importancia? ¿Cómo determina usted cuáles son las prioridades que merecen su atención y sus recursos? ¿Cómo le transmitiría usted el mensaje de esta regla a alguien nuevo en su equipo?
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NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ La incomodidad puede ser un incentivo poderoso y productivo para cambiar. Habrá ocasiones en las que usted tendrá que tolerar o crear la incomodidad para lograr un final feliz. Más a fondo
A todos nos agradan los finales felices. Disfrutamos cuando los personajes de una película se enamoran y después viven siempre felices. En general, en la vida las) cosas sí resultan bien, pero no siempre. Usted debe recordar que trabaja con personas y que son impredecibles y a veces ilógicas. Si fuésemos máquinas, tal vez las cosas funcionarían en una formal más predecible. Por fortuna, no lo somos. Tenemos el don de la vida. Sin embargo, junto con ese don, viene la incertidumbre. Los sentimientos de las personas resultan heridos; las personas hacen interpretaciones erróneas; a veces no tienen un buen criterio; son falibles. A veces se enferman y no pueden terminar un trabajo; en ocasiones se mudan a otra parte del país y lo dejan a usted a la mitad de un proyecto; en ocasiones no están de acuerdo con usted y sabotean sus planes. Usted debe estar dispuesto a aceptar la infelicidad, o cuando menos algunas interacciones desafortunadas, con el fin de mejorar la situación en el trabajo. Las personas tal vez necesitan "llegar a los puños" para darle claridad y veracidad a una situación. Quizá será necesario poner a prueba una idea, incluso si usted sospecha que causará problemas, aunque sólo sea para que un novato aprenda que no dará resultado. La aceptación de esa incomodidad puede ser necesaria para lograr que las cosas resulten bien a la larga.
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La idea en acción Jazmín fue contratada para que administrara la oficina de facturación de una agencia de servicios temporales. Supervisaba a nueve personas y cuando la contrataron le informaron que no colaboraban bien entre ellas. Quería ser amistosa con su personal y agradarles a todos, así que se esforzó en ser amistosa, útil, precisa en sus instrucciones y apoyar los esfuerzos de todos. A pesar de eso, observó que peleaban, que a menudo no cooperaban y que ciertamente no se esforzaban en ayudarse unos a otros cuando la carga del trabajo era desigual. Eso la frustró. Necesitaba que desempeñaran su trabajo y prefería tener un ambiente agradable. Para que terminaran a tiempo el trabajo, tenía que recurrir a la autoridad a fin de forzarlos a cooperar y ser productivos. Sabía que eso no podría durar si no los obligaba también a tener un lugar de trabajo agradable. Aunque le desagradaban las confrontaciones, insistió en que todos se reunieran para sostener una charla seria y "sincera" y expresar sus sentimientos a fin de llegar a la raíz del conflicto. Al principio todos se mostraron reacios, pero después se animaron y hablaron de lo que los molestaba. Algunos comentarios resultaron dolorosos de escuchar. Otros fueron humorísticos, una vez que el grupo los reconoció. La situación mejoró un poco y las personas empezaron a expresarles sus preocupaciones a los demás, con mayor franqueza y sensibilidad. Eso se llevó alrededor de seis meses, pero al fin todos se volvieron más cooperativos y productivos. Para reflexionar ¿Qué situación en el trabajo le está causando incomodidad ahora? ¿Usted y las demás personas involucradas son honestas unas con otras acerca de sus sentimientos'? ¿Qué primer paso podría dar usted que (aunque resulte incómodo) podría iniciar el proceso de mejorar las cosas?
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Desarrollo del equipo
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CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO Usted debe saber cuándo su estilo de trabajo sirve a la organización y cuándo no lo hace Cuando es inadecuado, cambie o renuncie.
Más a fondo Todos tenemos un estilo de trabajo. Es de esperar que lo hayamos refinado para convertirlo en algo profesional y efectivo. Si usted no conoce el suyo, pídales por lo menos a cinco personas que sean honestas y le describan su estilo, junto con sus puntos fuertes y débiles. Tal vez incluso usted deseará usar cuestionarios anónimos. Hay ocasiones en las que necesitará la flexibilidad de cambiar su estilo para adaptarse a las necesidades de la situación. Por ejemplo, usted puede ser una persona muy concentrada, agresiva y directa que considera que la eficiencia y la productividad son los aspectos más importantes en la administración de una operación. Hay veces, incluso en las organizaciones más eficientes, en que es necesario un enfoque más sensible. Veamos un ejemplo muy claro: Un empleado muy popular fallece en un accidente de automóvil. ¿Es el mejor momento para insistir en las metas de la productividad? ¿O les concede a sus empleados un tiempo para llorar esa pérdida y recuperarse? Sobre una base más permanente, usted deseará desarrollar en forma continua su capacidad de adaptar su estilo para que se ajuste al ambiente económico, legal y global cambiante. El estilo autocrático que se veía hace 20 años no sólo creará problemas de moral, sino que tal vez le costará a usted los honorarios legales de su defensa. Un estilo de "poder decorativo", que permite que los empleados hagan lo que quieran y el cual supone que todo resultara bien, puede ser igualmente devastador en el medio ambiente competitivo actual. Igual que en la naturaleza, usted debe adaptarse o morir.
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La idea en acción Zúñiga era un empleado con 12 años de antigüedad en una empresa electrónica. Era muy apreciado como empleado y después como líder de proyectos. Siempre trataba de hacer lo que la gerencia quería y también se esforzaba en complacer a sus colegas. Cuando lo promovieron al puesto de gerente, descubrió que no sólo no disfrutaba de su trabajo, sino que las personas ya no eran tan amistosas con él. Además, experimentaba terribles conflictos internos al tratar de complacer a todos los diferentes grupos: su jefe, los empleados, otros gerentes, los clientes, etcétera. Una consultora de organizaciones, amiga suya, le comentó que su estilo tal vez no era lo que la organización necesitaba en ese momento. Le sugirió que les pidiera a siete personas en la organización, en quienes confiara, que le dieran una retroalimentación honesta acerca de su estilo de trabajo... de lo que daba resultado y lo que no funcionaba. Zúñiga lo hizo y se sorprendió al descubrir que lo que era su mejor punto fuerte como empleado era una debilidad como gerente. Su deseo de adaptarse y de hacer que todos se sintieran felices era muy valioso como empleado, pero como gerente, necesitaba proporcionar más dirección y mantenerse firme en su posición. Adaptó su estilo y tuvo mucho éxito. No fue fácil, pero eso lo convirtió en un mejor gerente y ayudó a la organización. Para reflexionar ¿Cómo describiría usted su estilo de trabajo"? ¿Cómo lo describirían los demás? ¿Cuál aspecto de su estilo de trabajo podría mejorar? ¿En qué situaciones la adaptación de su estilo resultaría benéfica?
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CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO Trate de conocer los puntos fuertes y débiles de sus empleados. Use esa información para mejorar los resultados. Más a fondo
Todos tenemos puntos fuertes y débiles. Un buen gerente se concentra en hacer salir a la superficie el mejor lado de cada empleado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro más puede ser competente en ver las posibilidades de largo alcance. Puesto que ninguna persona puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier organización, usted necesita moldear a su equipo en una forma que utilice esas habilidades. Su verdadero reto como gerente es descubrir o crear formas de combinar esos diversos puntos fuertes, lo que no es nada fácil. Debe empezar por conocer a los miembros de su equipo. Cuando usted conoce a las personas, sabe lo que las motiva... y lo que les quita la motivación. Aprende la forma en que interactúan con ciertas personas y bajo ciertas condiciones. Les presta atención a su estilo de trabajo y a su manera de hacer las cosas. Sólo con esa clase de información podrá obtener el máximo de todas las personas y combinar sus talentos para obtener el mayor provecho posible del equipo. La idea en acción Sonia T. fue contratada como directora ejecutiva de una organización de servicios comunitarios de voluntarios, en su mayor parte jubilados. Administrar una organización de voluntarios en sí es algo difícil, pero trabajar con jubilados con una 78
mentalidad muy independiente, por no decir otra cosa, es una tarea monumental. Sonia sabía que los resultados dependían de una cuidadosa coordinación de los puntos fuertes de los miembros de su equipo. Puesto que contaba con un numeroso grupo de voluntarios, se concentró primero en los ocho coordinadores de proyectos, quienes controlaban a los demás voluntarios. Durante el primer mes, sostuvo con ellos pláticas individuales de 30 minutos. Después, organizó juntas semanales con todo el grupo. Reconocía que eso no era mucho tiempo... seis contactos directos con cada uno de ellos, además de algunos informales. Pero puesto que el propósito era conocerlos, saber qué los motivaba y cómo interactuaban, era un tiempo suficiente para tener una buena idea de su forma de ser. Después procedió a hacer asignaciones conforme a eso, igualando las habilidades de las personas con las exigencias de sus proyectos. Por ejemplo, asignó a las personas que sabían halagar a la recaudación de fondos. A quienes no trabajaban muy bien en grupos, les asignó papeles menos interactivos. Siguiendo el ejemplo de Sonia, los coordinadores también se dedicaron a conocer a sus voluntarios. La idea de hacer uso de los mejores talentos de las personas y ajustarse a sus preferencias siempre que era posible, dio muy buenos resultados. La organización prosperó. La moral era más alta, lo que condujo a una mayor productividad y a un mejor servicio a la comunidad. Y la organización pudo avanzar más con un presupuesto limitado. Para reflexionar ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de las personas que le reportan directamente a usted? Si estuviera planeando un juego de estrategia contra oponentes muy astutos y altamente organizados, ¿cómo organizaría a su equipo en una forma diferente de como está organizado en la actualidad? ¿Alguna vez ha tenido un jefe que en realidad conociera a sus empleados y usara ese conocimiento? ¿Era efectivo? 79
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DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador líder, seguidor, diplomático, cooperador, individualista. Defina y comunique su papel y los papeles de los miembros de su equipo. Más a fondo
En ocasiones usted necesita ser líder; otros momentos requieren que sea un seguidor. Hay veces en que usted necesita ser un franco agitador y otras un consumado diplomático. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cuál es el papel que debe asumir es lo que lo distingue de los gerentes que tienen menos éxito. Debe saber qué papel se requiere para cada situación. Después, simplemente ajuste su estilo para satisfacer la necesidad. Los gerentes que conservan un estilo para todas las interacciones están limitados en sus opciones y por consiguiente en sus éxitos. Tal vez piensan que están sacrificando algo de sí mismos a fin de cambiar. En realidad, usted pierde si se crea la reputación de ser rígido e inflexible. Cuando trabaja con empleados, dígales qué papel espera usted que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, hágales saber que están allí para proporcionar información, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando los envía a visitar a otras personas fuera de la organización, facúltelos para que sean diplomáticos... o duros negociadores... según lo requiera el caso. Dígales lo que espera de ellos y tendrá más probabilidades de obtener lo que quiere. La idea en acción Braulio L. era vicepresidente de una importante compañía de servicios financie 80
ros. Podía ser un motivador con sus gerentes y sus vendedores, o el tipo rígido de "Yo estoy a cargo de todo" cuando lo requería la situación. Era cooperador con otros gerentes de más alta jerarquía y seguidor cuando estaba con el presidente o con los miembros del consejo. Era diplomático con los clientes encolerizados, pero podía ceder cuando negociaba un contrato. Braulio tenía un problema con uno de sus nuevos gerentes. Ricardo había sido un vendedor exitoso. Su estilo personal era comunicativo y dominante; en las juntas de la gerencia, trataba de hablar más que los demás y hacía lo mismo con los clientes airados. No soportaba la idea de perder. Sus juntas con el personal por lo general terminaban en que todos convenían con él, sólo para irse a casa. La gota que derramó el vaso llegó durante una junta de toda la compañía para solicitar ideas para nuevos productos. El tipo se mostró tan arrogante que el presidente le comentó a Braulio que era necesario hacer algo respecto a él. Al recordar la época en que él tenía menos experiencia, Braulio decidió darle a Ricardo el beneficio de la duda. Lo llamó para explicarle el problema y la necesidad que tenía de representar una variedad de papeles; de lo contrario, sería menos eficiente. Braulio supo que tenía un problema cuando Ricardo se resistió a cambiar lo que "para él era algo natural". A pesar de que Braulio le dio otras oportunidades a Ricardo, al fin tuvo que despedirlo, porque estaba dañando a la compañía. Para reflexionar ¿Es usted capaz de modificar su estilo para que se ajuste a diferentes situaciones? ¿Les indica a los miembros de su equipo cuáles son sus papeles en diferentes situaciones? ¿Cómo ayuda a alguien a cambiar su estilo, a fin de que se ajuste a la situación?
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PIDA, NO DE ORDENES A menos de que usted esté en la milicia, las órdenes no son bien recibidas. Las persona, quieren que les pidan las cosas. Una petición invita a la participación y la cooperación
Más a fondo ¿Usted prefiere que le pidan, o que le ordenen que haga algo? La respuesta es obvia. Cuando usted les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de "yo soy el jefe, tú el esclavo". Desde un punto de vista psicológico, eso revive los recuerdos de tener que hacer lo que sus padres decían y lo hace sentirse niño. Cuando usted le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organización. Las personas que se sienten apreciadas son más productivas y cooperativas. No tema que piensen que usted es débil; saben que tiene una autoridad formal y que puede usarla a su voluntad. Pero la respetarán más si la usa con moderación. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores de calidad se convierten en realidad, será aún más importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo. La idea en acción El exitoso gerente de ventas de una compañía de ropa de cama, David D. eras experto en usar sus habilidades de venta para hacer que sus representantes se sintieran importantes. A su vez, ellos lo respetaban y seguían su dirección, no porque él lo exigiera, sino porque querían hacerlo. Le informaron a David que en seis meses lo promoverían a director de merca82
dotecnia. Mientras tanto, su asignación era elegir y capacitar a su reemplazo. Eligió a José, quien tenía excelentes antecedentes en ventas y que antes de unirse a la compañía había ocupado un puesto administrativo. Durante los dos meses siguientes, David observó incrédulo que José, antes callado y eficiente, se convertía en un tipo detestable. Gozaba dando órdenes, "menospreciaba a todos" y les recordaba que él era el jefe. Sobra decir que los vendedores se sentían algo menos que satisfechos con su conducta. David se sentía responsable. Tenía que capacitar a un reemplazo y sabía que José era capaz, si podía convencerlo de lo autodestructiva que se había vuelto su conducta. De pronto se encendió una luz y David decidió arriesgarse. Aún era el jefe de José y todavía disponía de tiempo para cambiar la situación. Durante las tres semanas siguientes, convirtió la vida de José en un infierno, dándole órdenes, exigiéndole algo en el último momento y obligándolo en forma arbitraria a repetir las cosas. Al principio, José pensó que era una broma, pero a medida que su vida era cada vez más miserable, se sintió consternado al ver que al bueno de David se le había subido el poder a la cabeza. Al fin, ya no pudo soportar más y protestó por el trato que le daba su jefe. "¿"En qué es diferente de tu forma de tratar a las personas?", respondió David. Esa frase fue lo único que necesitó. José supo al instante que le había puesto una trampa y se sintió avergonzado y aliviado a la vez. Había observado la creciente insubordinación y comprendió avergonzado que él era la causa de lo que pudo ser su propia caída. Para reflexionar ¿Qué porcentaje del tiempo exige usted? ¿Qué porcentaje pide? ¿Cómo resiste usted la tentación de "dar órdenes"? ¿Es usted capaz de invitar a la participación y la cooperación sin dar órdenes?
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RETROALIMENTE A SU PERSONAL, FORMAL E INFORMALMENTE Las personas necesitan saber qué es lo que se espera de ellas y en qué forma las evaluarán La retroalimentación debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta. Más a fondo Las personas no sólo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno, sino que quieren saberlo. Una retroalimentación positiva nos hace sentir el deseo de repetir una conducta. La retroalimentación negativa nos hace sentir el deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocos los gerentes que usan estos poderosos instrumentos. Es necesario proporcionar retroalimentación, de manera que las personas sientan que usted está de su lado. La clave radica en la intención de usted. Con una retroalimentación positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza, no manipular. No es un truco para obtener mayor producción. La retroalimentación negativa les indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una forma mejor de hacerlo. Una vez más, hágalo para ayudar, no con la actitud que les dice que son incompetentes o que usted "los sorprendió". El refuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la conducta. La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal como informal; usted tendrá más oportunidades de hacerlo de manera informal. ¡Cuando alguien está haciendo algo bien, dígaselo! ¡Si está haciendo algo que se debe corregir, hable de inmediato! Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuan-do no conocen los criterios de medición. La labor de usted es hacérselos saber.
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La idea en acción Juana es gerente de operaciones en unos grandes almacenes de descuento. Tiene mucho éxito y tanto los empleados como los gerentes a un nivel más alto la aprecian. Pero no fue siempre así. Cuando la promovieron a la gerencia, Juana creía que la forma de dejar su huella era encontrar todas las fallas en el sistema y en las personas. Lo anotaba todo y en sus evaluaciones anuales les decía a las personas qué era lo que estaban haciendo mal. Puesto que nadie les había dicho qué se esperaba de ellas, se sentían espiadas. Juana se sintió dolida cuando observó que todos parecían rehuirla; y se sintió aún más perturbada cuando oyó comentar a alguien lo mucho que ella le desagradaba. A ella le agradaban las personas y sólo trataba de hacer su trabajo. La gerente de distrito, buena consejera/capacitadora, se percató del problema de Juana y la invitó a hablar del tema. Después de narrarle algunos de sus éxitos y fracasos, aconsejó a Juana: "Debes decirles a los miembros de tu personal qué es lo que esperas de ellos y darles mucha retroalimentación. Alábalos cuando veas que hacen algo bien; ayúdalos indicándoles la forma de mejorar. Sostén con ellos pláticas regulares, para dar y recibir retroalimentación. Hazlo con honestidad y en una forma que los convenza de que en verdad quieres ayudarlos y así tendrás una carrera larga y satisfactoria". Juana lo intentó. Tenía que recuperar la confianza que habían perdido en ella, pero una vez que lo logró, se sorprendió al ver las muestras de respeto y amistad que recibía. Para reflexionar ¿Cómo le proporciona usted a su personal una retroalimentación informal? ¿Conoce su personal los criterios mediante los cuales evalúan a todos? ¿Cómo investiga usted las cosas buenas que hace su personal y en qué forma proporciona retroalimentación por esas buenas acciones?
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RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES Y EL BUEN DESEMPEÑO Dedique su tiempo, esfuerzo y atención a su personal competente. No recompense de manera inadvertida un mal desempeño.
Más a fondo ¿Recuerda esa vieja regla de 80-20? El 80% de sus resultados proviene del 20% de su personal. Cualquier organización de éxito se basa en ese 20% superior Usted debe saber quiénes son esas personas; de no ser así, averígüelo. Después encuentre la forma de hacerles saber que son valiosas. Incluso cuando usted sabe quiénes son y conoce su importancia, es tentador dar todo por sentado. A veces usted sólo se empantana tratando con el otro 80%.. por lo común resolviendo problemas. En ocasiones los gerentes creen que esos tipos muy trabajadores no necesitan una retroalimentación. En realidad, les gustaría recibir ayuda, pero se han visto afectados con tanta frecuencia por la información deficiente de la gerencia, que han dejado de esperar cualquier cosa que valga la pena. Otro error común que cometen los gerentes es suponer que darle más trabajo a alguien es una forma de decirle que lo aprecian. Póngase en el lugar de ellos. Cuando alguien lo toma a usted como alguien que se da por sentado, ¿qué hace? Si es como la mayoría de las personas, buscará una situación en la cual reciba el aprecio que merece. Cuando sus estrellas lo dejan en busca de más dinero, reconocimiento o de un ambiente de trabajo mejor, usted perderá. El reclutamiento es costoso y las probabilidades son de cuatro a uno de que no obtendrá un mejor productor. Eso no es bueno.
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La idea en acción Diana administraba una compañía de servicios de café, pastelería y banquetes. La compañía preparaba una comida excelente, era muy conocida por su servicio y era lucrativa. Los banquetes producían mucho dinero y era una buena promoción de mercadotecnia. Triunfaba sobre todo porque Diana siempre asignaba a su mejor personal a cada equipo. A esos líderes de equipos les fascinaba lo que hacían y se esforzaban para que todo resultara bien en la atención a los clientes. A medida que el negocio crecía, Diana tenía que encargarse cada vez más del trabajo de oficina, el manejo de los empleados y la programación. Empezó a descuidar a sus líderes de equipo, pensando que puesto que siempre lo hacían todo tan bien, eso la dejaba en libertad de encargarse de asuntos más apremiantes. Además, pensaba que eran adultos maduros y que podían salir adelante solos. La situación empezó a declinar; no era nada alarmante, pero Diana veía que la compañía perdía terreno. Durante los últimos seis meses, dos de las personas más capaces habían renunciado para establecer su propio negocio de banquetes y otra se fue a trabajar para un competidor. Es la rotación de personal, pensó, pero para finales de año las cosas habían empeorado. Había perdido a otras dos personas capaces... que esta vez se fueron con la competencia. Las entrevistas con los reemplazos le quitaban un tiempo que no podía dedicar a sus mejores empleados. La administración se hacía cada vez más difícil. Por desgracia, en este caso no hubo un final feliz. El círculo vicioso continuó, hasta que tuvieron que cerrar la parte de los banquetes. Todas esas personas capaces habían aceptado otros trabajos o habían iniciado su propio negocio de banquetes. Para reflexionar ¿Cuáles son las cinco personas mejores (las que en realidad producen resultados) en su organización? ¿Cómo les demostró su aprecio durante el último mes? ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica al mejor 20% de sus empleados, y qué porcentaje al inferior 80%? 87
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CELEBRE EL ÉXITO A las personas les gusta jugar y ganar. La celebración de un éxito, aunque sea mínimo, refuerza la conducta triunfadora. Más a fondo
Algunos gerentes creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas motivadas y productivas. A las personas les agrada triunfar y ser parte de equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su éxito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben sus trabajos en la pared. Los negocios y otras organizaciones también necesitan hacer eso. Organice una celebración siempre que haya un éxito significativo. No tiene que ser nada elaborado ni costoso; una breve reunión pública de éxito o colocar una carta de agradecimiento de un cliente en el tablero de anuncios de los empleados es una celebración. Para los grandes éxitos, organice una gran celebración. Inclúyala en su presupuesto; es un dinero bien gastado. Organice banquetes de entrega de premios, distribuya trofeos, organice eventos de grupo, haga cualquier cosa que honre a la persona o al equipo responsables. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores. La idea en acción Luis administra el departamento de desarrollo comunitario de una ciudad de mediano tamaño. Lo eligieron debido a que el gerente anterior se había jubilado 88
y la administración de la ciudad creía que Luis le daría nueva vida a un departamento que había caído en la indiferencia. Una de las primeras acciones que hizo fue organizar una "celebración del pasado". Le informó a su personal que se reunirían a tomar café y pastelillos un lunes por la mañana y dedicó un par de horas a honrar los éxitos pasados. El propósito era unir a todos y aprovechó la ocasión para expresar las nuevas metas para el futuro. Durante los seis meses siguientes, tuvo que investigar mucho para conocer los éxitos que conducirían a las nuevas metas. Las nuevas conductas tardaban en surgir. Si veía que un trabajador había hecho un buen informe, o si leía una carta de un ciudadano alabando a un miembro del personal, ponía de relieve esos éxitos durante las juntas con el personal y les entregaba a esas personas un pequeño premio. La primera vez que excedieron su meta mensual de aprobación sobre las urbanizaciones de edificios, Luis organizó un día de campo. Todos los miembros del personal jugaron y celebraron su éxito juntos. Cuando el grupo cumplía con sus metas trimestrales, Luis escribía una carta de agradecimiento, la enmarcaba y la colgaba en una pared del vestíbulo, con la fotografía del personal que había participado. De pronto el nivel de productividad se convirtió en algo normal. La celebración creó orgullo. Y los ciudadanos que veían los premios suponían que estaban tratando con personas que trabajaban arduamente para ayudarlos. Durante el siguiente año, mientras vigilaba el progreso de su personal, organizó más celebraciones. El costo era una parte insignificante de su presupuesto total y la productividad subió hasta las nubes. Para reflexionar ¿Cuándo fue su última celebración? ¿Qué podría usted celebrar este mes? ¿Qué clase de celebración atraería la atención de su personal?
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Día a día
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OLVÍDESE DEL TRABAJO ANTERIOR No se aferre a su trabajo anterior cuando lo promueven. Empiece desde el principio. Lo demás pertenece al pasado.
Más a fondo Con demasiada frecuencia, cuando promueven a las personas, tratan de desempeñar su antiguo trabajo desde su puesto de gerentes. Tal vez se sienten intimidadas por el campo de acción de la gerencia, así que recobran cierto sentido de competencia aferrándose a todo o parte de su antiguo trabajo. Después de todo, tal vez las promovieron porque eran competentes en eso y a todos nos agrada sentir que somos capaces en algo. Quizá también les agradaba una parte de su antiguo trabajo y odian renunciar a algo que les agrada. Todo trabajo tiene sus puntos buenos y malos y sus partes divertidas y tediosas. No siga pensando en ello porque le agrada parte de lo que antes hacía; eso no es justo para el nuevo empleado que ocupó su lugar. Además, está perdiendo un tiempo que debería dedicar a sus nuevas obligaciones como gerente. Si no se olvida de ello, desempeñará un trabajo la mitad de bueno en su antiguo puesto y tal vez la mitad de bueno en el nuevo... y eso no resulta bien. Si usted se aferra al antiguo trabajo porque fue allí en donde lo alabaron por su competencia, renuncie a hacerlo. Reconozca su humanidad y también que le llevará algún tiempo convertirse en un gerente capaz. Sólo entonces podrá ser un buen gerente. La idea en acción
Linda S. fue promovida a la gerencia del departamento de presupuesto de una institución de beneficencia conocida en toda la nación. Había iniciado su carrera 92
como tenedora de libros, ascendió hasta el puesto de contadora por su propio esfuerzo y ahora era directora de presupuesto. La promovieron en parte porque sabía mucho de contabilidad no lucrativa, era exigente en su trabajo y siempre iba adelantada a su programa. Se enorgullecía de su trabajo y a menudo la proclamaban como un ejemplo de una excelente empleada. Después de la promoción, Linda parecía prestarle mucha atención al trabajo que desempeñaba su reemplazo. Con frecuencia lo criticaba cuando cometía un error o si el trabajo le llevaba más tiempo del que ella juzgaba necesario. Además, no parecía prestarle mucha atención al trabajo de los demás. Cuando el nuevo empleado se quejó con ella, Linda le respondió que le resultaba más fácil corregir un error que explicárselo. "Pero ¿cómo podré aprender entonces?", se quejó el empleado. "Quizá el trabajo no es apropiado para ti. Ese puesto requiere a alguien muy sagaz", replicó ella. Linda no se percató de ello sino hasta que el empleado pidió su cambio de Departamento. Ahora ella tiene que hacer el otro trabajo o buscar que se haga; no tiene otra opción. Esto le enseñó el verdadero significado del trabajo de otros. También comprendió el valor de retener a un empleado en vez de capacitar a otro nuevo. Para reflexionar ¿Qué partes de su antiguo trabajo está usted desempeñando aún (de una manera directa o indirecta) ? ¿A cuántas personas puede mencionar que "se aferraron" a su antiguo trabajo después de una promoción? ¿Cómo se imagina que se sentiría usted si ocupara el puesto de alguien que sigue aferrado a él?
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CONOZCA LA VERDADERA GRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN Existe una diferencia entre el poder real y el poder del organigrama de la organización Descubra quién es realmente la persona que toma las decisiones en su compañía.
Más a fondo Casi todos sabemos que las compañías tienen una estructura informal de poder que difiere del organigrama de la organización. Usted debe enterarse de quién es la persona que tiene el verdadero poder y en qué situaciones. Además, también debe saber en qué forma se relacionan el poder formal y el informal. Las figuras de autoridad formal son humanas como usted. Todos estamos bajo la influencia de otras personas. El poder informal a menudo está disfrazado. Aquellos que aconsejan una figura de autoridad formal tienen poder... incluyendo a los cónyuges, los familiares y los amigos. Una persona que tiene acceso al tiempo (y al oído) de la autoridad formal, tiene poder. Una persona que posee unos conocimientos específicos y una experiencia decisiva para la organización, tiene poder. Un líder sindical tiene poder, pero ese poder no aparece en el organigrama. Esto no niega la autoridad representada por el organigrama de la organización pero dicho organigrama sólo es un esqueleto. La sangre vital de una organización existe en el tejido que mantiene unido al esqueleto. Pregunte. Escuche. Observe. Pronto sabrá en dónde existe la influencia. Un vez que lo sepa, úsela en la forma en que usaría su conocimiento de la estructura formal de la organización.
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La idea en acción Julia fue contratada como aprendiz de la gerencia en unos grandes almacenes. Sabía que además de aprender sobre promoción de mercancía, pedidos y control de inventarios, necesitaría desarrollar una relación de trabajo positiva con las personas que tenían influencia en la organización. Obtuvo una copia del organigrama de la compañía, lo estudió y empezó a usar ese conocimiento. Después de varios meses, observó que a pesar de que trabajaba a través de la cadena de mando, tal y como estaba trazada en la gráfica, y de que era competente, otra aprendiz tenía más éxito que ella cuando quería lograr algo. Cuando se lo comentó a un aprendiz con quien había entablado amistad, él le proporcionó la información sobre la estructura informal de poder. "El señor T., nuestro gerente general, asistió a la universidad con Edna, la supervisora de contabilidad y confía implícitamente en ella. De manera que cuando yo propongo un plan que causará un impacto en las finanzas, le pido a Edna que lo revise y que me haga algunas recomendaciones. De esa manera, cuando el documento llega a manos del señor T. es seguro que lo aprobará. Y Jorge, nuestro gerente de promoción de mercancía, antes era almacenista en esta misma tienda. Cuando en el almacén se muestran evasivos, le pido que ejerza su influencia con José, el gerente del almacén. Eso es un ejemplo de cómo funcionan las cosas aquí". A Julia no le agradó lo que escuchó. Después de todo, pensó, ¿por qué las cosas no pueden estar tan bien definidas como lo indica el organigrama de la organización? No obstante, sí reconoció la importancia de la estructura de poder informal y empezó a usar sus nuevos conocimientos. Por lo visto era la única forma. Para reflexionar ¿Puede usted trazar la gráfica de la estructura informal de la organización a un lado del organigrama de organización formal de su compañía? ¿Cuáles son las cinco personas en su organización que tienen más influencia de la que muestra el organigrama? Suponiendo que usted reconozca la importancia de conocer la gráfica informal de la organización, ¿cómo podría emplear dicho conocimiento? 95
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ESTABLEZCA SISTEMAS Idee algunos procedimientos para controlar las operaciones cotidianas. No tome decisiones en esos aspectos, como no sea para cambiar las políticas o los procedimiento, establecidos.
Más a fondo Diseñe sistemas, a fin de que no tenga que tomar constantemente la misma de cisión. Un sistema es una serie de procedimientos, políticas o pautas establecidos que guían a un empleado en la dirección adecuada. Aunque hay algunos que no es posible incluir en un sistema, es posible hacerlo con la mayoría. Si una pregun-ta, un problema, una práctica o un evento ocurren en forma repetitiva, diseñe un sistema para manejarlos. Cuando diseñe sus sistemas, deben incluir contingencias y excepciones generales. Cuando sea apropiado, también deberían permitirles a los empleados cierta libertad, a fin de que se adapten a las situaciones que no se ajustan a la norma. Una vez que se establece un sistema, asegúrese de que todos lo usen y no caiga en la trampa de cambiarlo con demasiada frecuencia. Usted sólo cambia el sistema cuando hay una necesidad apremiante, cuando el sistema no ha funcionado en la forma adecuada, o cuando una información nueva o adicional requiere un cambio. A las personas les agrada la estabilidad y se la merecen. Si conocen el sistema y lo usan, eso los ayuda a saber si se están desempeñando bien. Como gerente, usted no dispone de tiempo para considerar todos los problemas. El establecimiento de sistemas lo deja en libertad de concentrarse en problemas que sí requieren una atención individual. La idea en acción Como jefa de enfermeras en un hospital importante, Janet G. se encontraba abru96
mada con los problemas que necesitaban una decisión. Las cosas llegaron al punto en que simplemente ya no se podía hacer cargo de todo. Sabiendo que sus situaciones eran similares, llamó a la jefa de enfermeras de otro hospital para preguntarle cómo manejaba ese problema. La otra enfermera le dio un consejo excelente: "Debes establecer sistemas que permitan que tu personal tome decisiones basadas en el sistema. En vez de acudir a ti como su único recurso para cualquier decisión, el sistema se convierte en su recurso". Eso sonaba lógico, así que Janet regresó a su hospital y se dedicó a sistematizar su trabajo. Pronto comprendió que no sabía por dónde empezar, así que volvió a llamar a su nueva amiga, quien se lo explicó: "Durante la semana siguiente, haz una lista de los tipos de asuntos y problemas que llegan a tu escritorio. El fin de semana, busca las tendencias o los temas. Empieza con eso y diseña un sistema para abordarlos. Después idea un método de muestra; ponlo a prueba y revísalo durante el mes siguiente, hasta que se encargue de la inmensa mayoría de los asuntos y problemas. Entonces puedes ponerlo en práctica. A la siguiente semana, haz otra lista de nuevos asuntos y problemas que vayan surgiendo y haz un borrador de otro sistema. Ponlo a prueba y revísalo. Ponlo en práctica. Continúa con este ciclo y dentro de seis meses habrás eliminado el 75% de los asuntos que llegan a tu escritorio". Cuando Janet lo hizo, descubrió que eso no sólo le dejaba más tiempo libre para dedicarlo a asuntos más importantes, sino que también redujo su nivel de tensión, que había ido en aumento debido al frenético ritmo que se veía obligada a seguir sin sus sistemas. Para reflexionar ¿Cuáles son los tipos de asuntos que llegan en forma rutinaria a su escritorio? Si tuviera un sistema para manejar esos asuntos, ¿cuánto tiempo se ahorraría? ¿Qué le impide establecer esos sistemas en su trabajo?
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BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRÉNTESE A EL Los gerentes a menudo confunden los problemas superficiales con el problema real. Vea, más allá de las señales para descubrir las causas fundamentales. Más a fondo
A menudo, los problemas superficiales encubren al verdadero problema. Tómese algún tiempo y adopte la determinación de resolver los problemas fundamentales, no sólo los aspectos superficiales. Esto puede resultar difícil. Los gerentes muy ocupados están acostumbrados a "apagar el fuego". Las exigencias sobre el tiempo de usted pueden ser abrumadoras y harán que se sienta tentado a encargarse del problema más apremiante. Por desgracia, tropezará con ese mismo problema una y otra vez, a menos de que llegue al fondo de la situación. Es lo mismo que si un médico prescribe un ungüento para que desaparezca una urticaria, sin averiguar si se trata de una reacción alérgica a alguna substancia. La urticaria tal vez desaparecerá con el ungüento, pero volverá a aparecer cuando la persona de nuevo tenga contacto con la misma substancia. El médico prudente averiguaría cuál es la substancia que provoca la urticaria y le aconsejaría al paciente que la evitara. El gerente prudente descubre el problema real y le muestra a la unidad de trabajo la forma de evitar una conducta disfuncional posterior. La idea en acción Bernardo era vicepresidente de una pequeña compañía de mercadeo directo. Estaba a cargo de las operaciones cotidianas, incluyendo al personal. El negocio era bueno e iba en crecimiento. La compañía tenía una excelente reputación, pero Bernardo observó que la unidad de diseño estaba experimentando una rotación de personal mayor del promedio. 98
Durante varios meses, cada pocas semanas se había enfrentado a una situación diferente en esa unidad. Al principio, los empleados se quejaban del nivel de ruido. Bernardo llamó al gerente y anunciaron la política de prohibir los radios en los escritorios de todos. Después alguien se quejó porque no podía encontrar los documentos que necesitaba. Eso también se resolvió fácilmente con una nueva orden de "conservar el lugar limpio y ordenado". Varias semanas después, dos empleados sostuvieron una discusión a gritos. Ambos exigieron ver a Bernardo, quien descubrió que estaban enojados por la asignación de un proyecto. A pesar de que él suavizó la situación y los empleados se retiraron satisfechos, Bernardo tenía un profundo instinto de que algo más andaba mal. Fue entonces cuando verificó las cifras de rotación del personal. Cuando otro empleado no estuvo de acuerdo con la asignación de un trabajo y solicitó un estudio administrativo del procedimiento, Bernardo aplazó su decisión hasta que pudiera pasar algún tiempo en la unidad, lo que programó para esa misma semana. Descubrió que el jefe de la unidad, que antes era un buen gerente, había adquirido un problema de alcoholismo que estaba afectando su desempeño. Todos esos problemas sólo eran señales de un problema fundamental mucho mayor. Bernardo solicitó la ayuda del Programa de Apoyo a los Empleados, que colaboró trabajando en la unidad mientras el gerente se recuperaba. Después de que se sometió a un tratamiento, las cosas volvieron a la normalidad. Al abordar el problema real, las quejas virtualmente cesaron y la rotación de personal disminuyó a niveles más bajos. Para reflexionar ¿Qué problema resolvió usted recientemente, que pudo ser una señal, en vez del problema real? ¿Qué procedimientos emplea para descubrir los problemas reales cuando se enfrenta a un problema sintomático'? ¿Qué cree usted que impide que los gerentes se enfrenten a los problemas fundamentales"? 99
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USTED TIENE ELECCIONES Conozca sus opciones; siempre tiene más de una. Si no le agradan, siga buscando.
Más a fondo Usted tomará sus mejores decisiones cuando elija entre las opciones, en vez de sentirse obligado a adoptar cierta posición. Incluso si la "elección obligada" es buena, hay una natural resistencia a sentirse obligado a hacer cualquier cosa y tal vez eso no contará con el compromiso total de usted. Usted siempre tiene una elección, aunque sea nada más hacer algo o no hacer lo. Si encuentra que se siente obligado a tomar una decisión, o si sólo tiene una opción de sí/no, el enfoque más productivo es generar opciones adicionales. Aquí es donde entra la creatividad. Hay un buen número de técnicas disponibles que incrementan la creatividad y que lo ayudarán en la toma de decisiones: lluvia de ideas, visualización creativa, adoptar el enfoque opuesto, buscar similitudes en cosas que no están relacionadas y permitir que su mente inconsciente trabaje en el problema durante la noche, mientras usted duerme, son sólo algunas. Se sorprenderá al ver cuántas nuevas oportunidades descubrirá de esta manera. La idea en acción El doctor Avitia es el director médico de una importante compañía de seguros de vida. Estudia todas las situaciones médicas que se presentan en las solicitudes de seguros de vida, es consultor de la compañía en todos los aspectos médicos y actúa como consejero ejecutivo del presidente y del consejo de directores en los aspectos médicos relacionados con la venta lucrativa de seguros de vida. La compañía tenía una excelente reputación de ser una buena entidad corpo100
rativa y de la comunidad. Cuando el público calificaba a las compañías de seguros, constantemente recibía excelentes créditos en la categoría del servicio al público. El doctor Avitia se enfrentaba a un dilema. El departamento de mercado tecnia había creado una nueva política: quería venderles seguros de vida a las personas de más de 65 años de edad (etapa en que el índice de mortalidad empieza a acelerarse estadísticamente). Querían hacer lo impensable, desde la perspectiva de un actuario de seguros y ofrecerle la póliza a cualquier persona de más de 65 años, sin importar cuál fuese su estado de salud. El dilema del doctor Avitia era que él quería apoyar al departamento de mercadotecnia. Sus investigaciones indicaban un vasto potencial para este producto, que serviría a una comunidad necesitada. Pero eso atraería a personas que con toda probabilidad estaban enfermas o inválidas y tergiversaría la base estadística a partir de la cual se calculaban las primas. Creía que su única opción era negarse. Decidió posponer sus instrucciones hasta que pudiera encontrar cuando menos otra opción. El grupo entonces ideó un compromiso creativo. Si se podía excluir a los poseedores de esas pólizas de presentar una reclamación durante los dos primeros años en que la póliza estuviera en vigor, podrían lograr que el plan funcionara. El resultado fue un producto de una tremenda popularidad, con un considerable potencial de utilidades para la compañía, todo ello debido a una buena disposición para buscar la opción positiva, en vez de responder automáticamente con un no. Para reflexionar ¿Cuántas opciones le agrada tener antes de elegir? ¿Que proceso usa usted para encontrar más opciones en una situación determinada? ¿Cómo describiría usted la sensación de sentirse atrapado con una sola opción?
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CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL Mientras más alto suba usted, más solo se sentirá. Necesita un sistema de apoyo personal. Reclute a un grupo de personas en quienes confíe y que comprendan lo que es la gerencia. Comparta con ellas las altas y bajas del trabajo, que nadie más comprendería.
Más a fondo No abrume a su cónyuge ni a sus mejores amigos con sus problemas de trabajo Hay otros que se encuentran en la misma situación que usted y que se sentirían felices de escuchar y compartir sus experiencias. Dependiendo del ambiente competitivo dentro de su organización, tal vez tendrá que crear ese sistema de apoyo personal fuera de su compañía. Reclute a un grupo de personas en su círculo íntimo, en quienes confíe y que comprendan lo que es la gerencia. Así podrá compartir sus pensamientos y sus historias de negocios con personas que lo comprenderán. Se sentirá muy solo cuando llegue a la cima, o incluso a la mitad del camino. Puesto que es gerente, disfruta del privilegio de enterarse de una información confidencial y sensata. En ocasiones tendrá que tomar una decisión impopular que afectará las vidas de los demás. Tal vez será necesario que despida a algunas personas y casi siempre escuchará voces en competencia y en conflicto que tratan de atraer su atención y su influencia. Nadie quiere ni necesita enfrentarse solo a las presiones. En beneficio de su salud física y mental, para no mencionar su sentido de bienestar y de desarrollo profesional, es importante que encuentre a algunas personas con quienes pueda hablar con absoluta libertad y seguridad, en especial si tienen cierta comprensión de la gerencia y el liderazgo.
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La idea en acción Hace poco nombraron a Rubén gerente de división. Empezó en la compañía un verano, como practicante, y ascendió por su propio esfuerzo. Le agradaban sus amigos que ocupaban puestos inferiores, pero ahora era su líder. Tenía la impresión de que la alta gerencia, los empleados, su familia y la comunidad se mostraban cada vez más exigentes con él. Sentía la presión y también se sentía aislado, encolerizado y frustrado. Antes acostumbraba ir a tomar una cerveza con sus compañeros después del trabajo, para hablar de sus problemas, pero ahora sabía que eso era inapropiado. No sentía la confianza suficiente con su jefe para hablarle con franqueza y los miembros más allegados de su familia tenían sus propios problemas. Un día, durante una junta de accionistas, Rubén empezó a desahogarse con otro, gerente de división y se sorprendió al ver que lo escuchaba de buen grado. Decidieron reunirse a desayunar todos los viernes, para hablar de sus problemas. Después de algún tiempo, invitaron a otros colegas de su mismo nivel a unirse a ellos. No pasó mucho tiempo antes de que se desvanecieran los sentimientos de aislamiento y de cólera. Para reflexionar ¿Con qué personas cuenta usted como su sistema de apoyo? ¿Trata de "salir adelante solo" con mucha frecuencia? ¿Qué necesita usted para crear un sistema de apoyo personal?
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NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA Pedir ayuda es indicio de sabiduría y fortaleza. Nadie puede avanzar solo en la vida o en el trabajo. Más a fondo
A algunas personas les resulta difícil pedir ayuda porque temen que los demás se las nieguen. Eso es posible, pero es mucho más probable que respondan afirmativamente. ¿ Usted ayudaría a alguien que se lo pidiera con sinceridad y que necesitará su ayuda sobre una base a corto plazo? Es probable que sí. ¿Y no cree que es probable que en realidad disfrutara de ello y que eso podría crear una mejor relación de trabajo y de amistad con esa persona? Es un buen resultado para ambas partes, que se perdería si les niega a otros esa oportunidad. Es obvio que esto no quiere decir que deba correr en busca de alguien para pedirle ayuda en todos los detalles, pero hay ocasiones en que tiene sentido conocer los pensamientos y obtener la ayuda de alguien más. Usted no puede hacerlo todo. En ocasiones sólo se siente agobiado y necesita ayuda para salir adelante con las listas de "pendientes". Comente la situación con los demás y pídales su ayuda. Se sentirá sorprendido; a menudo responden en sentido afirmativo. Es cuestión de sentido común obtener las ideas de alguien más. Otra persona puede estimular la creatividad que hay en usted. Verá los problemas desde perspectivas nuevas y diferentes y tomará mejores decisiones por haber considerado algo más que su propio punto de vista. La idea en acción La doctora Landa era directora de una empresa consultora de capacitación y desarrollo. 104
Tanto ella como su empresa eran muy conocidas por sus seminarios sobre administración y liderazgo. La doctora Landa era una persona independiente y confiada, que operaba sin contar con mucha información de los socios y del personal. El negocio era bueno y estaban firmando más contratos que de costumbre. Varios contratos importantes eran nuevos y requerían que la doctora Landa se encargara personalmente de las primeras sesiones de capacitación, de manera que pudieran tener un buen comienzo. Además, eran contratos complicados que era necesario modificar para adaptarlos a la organización específica. Puesto que la doctora Landa había obtenido esos contratos de su red de trabajo profesional, sentía que ella era la responsable personal del cumplimiento de los términos del convenio. Pronto se encontró sepultada en el trabajo, con sus labores regulares y esa carga adicional. Además, se preguntaba si alguna vez dispondría de tiempo para meditar, en todos los aspectos de dos nuevos talleres importantes. Evitaba con firmeza pedir favores. Por fortuna, una de sus capacitadoras se percató de ello e hizo un comentario perfecto una mañana, a la hora del café. "Doctora Landa", manifestó. "Me pregunto si estamos actuando con integridad al enseñarles a nuestros clientes acerca de ciertas conductas de la gerencia". "¿Qué dices?", le preguntó incrédula la doctora Landa. "Bien, me refiero a que no somos un modelo de lo que les decimos. Les indicamos que reúnan a los mejores talentos y mentes disponibles para desempeñar un trabajo y que no traten de ser el Llanero Solitario y hacerlo todo por sí mismos". La doctora Landa captó el mensaje. Con una sonrisa cohibida, reconoció su falla y en ese momento tomó las medidas necesarias para deshacerse de una parte de la carga. Para reflexionar ¿Estaría usted dispuesto a ayudar a otras personas si se lo pidieran y sinceramente lo necesitaran? ¿Qué le impediría pedirles ayuda a otras personas si en verdad la necesitara? ¿En qué forma el hecho de pedir ayuda le permitiría actuar en una mejor forma? 105
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SIMPLEMENTE DIGA NO Cuando le pidan demasiado, rehúsese o trate de renegociar. Reordene sus prioridades o descienda a un nivel más bajo de tareas. No se exponga a un fracaso abarcando demasiado. Más a fondo
Si usted es competente en lo que hace, le pedirán que haga algo más. Si también es competente trabajando más, le pedirán que haga aún más. En algún punto usted tendrá que comprender que sólo puede trabajar hasta cierto grado. Lo importante es hacer bien lo que hace. Todo gerente de éxito atraviesa por periodos en los que hay demasiado por hacer. Por lo común eso se resuelve trabajando unas noches extra o buscando alguien que lo ayude, ya sea delegando el trabajo o pidiéndole a uno de sus colegas que comparta la carga. El problema es cuando usted se encuentra demasiado abrumado en forma crónica. Recuerde sus matemáticas de primer año: 1 + 1=2. Hoy día, la ecuación no es mucho más complicada: 1 + 1+ ... + 1=24. El número de horas que tiene el día. Si usted quiere sumar 1 a esto, simplemente tome 1 de donde sea para que la ecuación siga dando 24. Por consiguiente, usted debe aprender la palabra mágica, "no". A pesar de su simplicidad, a muchos gerentes les resulta imposible decir no cuando se trata de responsabilidades o proyectos adicionales. Intente el siguiente ejercicio: Diga en voz alta, "No, voy a cuidar de mí mismo, de mi familia y de mis amigos y haré bien lo que hago, en vez de aceptar cada vez más". La idea en acción Nancy era gerente de ventas de unos almacenes locales, una madre y compañera 106
dedicada y presidenta de la Sociedad de Padres y Maestros. Era competente en su trabajo y se interesaba en sus empleados y en su compañía. También se interesaba en los miembros de su Iglesia, en los vecinos, en los padres y maestros de la Asociación, en un albergue para personas sin hogar en donde trabajaba como voluntaria una vez al mes y en muchas cosas más. Era tan competente en su trabajo que su jefe siempre le pedía que se encargara de los proyectos especiales y ella aceptaba. Era tan competente como presidenta de la Asociación de Padres y Maestros que otras organizaciones buscaban su colaboración. Le pedían que participara en comités especiales en la escuela. Era tan competente como esposa y madre que su familia hasta cierto punto la veía como algo que se da por sentado y ni siquiera se detenían a pensar para invitar a un amigo a cenar sin antes consultarlo con ella. Nancy sentía que tiraban de ella en todas direcciones. Comprendió que no lo estaba haciendo todo con el nivel de calidad que ella misma se exigía. Y lo que era más importante, todo eso ya no le resultaba divertido. Decidida a recuperar el aspecto divertido, se enseñó a decir no. Su familia y sus amigos se sorprendieron al principio, pero descubrieron otras formas de salir adelante (y a otras personas ocupadas que aceptaron involucrarse porque aún no descubrían la palabra secreta). Nancy recuperó su vitalidad y su pasión por su trabajo, su familia y las causas... y de nuevo empezó a divertirse. Para reflexionar ¿Cómo maneja usted la situación cuando las personas le piden que haga algo más de lo que se siente cómodo haciendo? ¿Qué podría hacer para mejorar la forma en que usted maneja esas peticiones? ¿Hay alguien en quien usted se interese y con quien se siente culpable por abrumarlo de trabajo, porque a esa persona le resulta difícil fijar límites?
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Técnica
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CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIÓN Guíese por el pasado de su compañía, pero no permita que el pasado controle a la orga-nización. Si es negativo, haga planes para superarlo. Si es positivo, deje que influya para tener más éxito.
Más a fondo ¿Fue Santayana quien dijo, "Aquellos que no aprenden de la historia están condenados a repetirla?". Lo que esto significa en el caso de los negocios es que el éxito depende de la habilidad de usted para ver lo que causó los pasados fracasos... como una mala calidad o una administración deficiente... y lo que causó los éxitos... como clientes leales o empleados creativos... y de su actuación para repetir los éxitos y evitar los fracasos. No es una buena idea llegar como gerente a una organización sin aprender su historia pertinente. Sin ella, usted corre varios riesgos. Puede caer en trampas políticas que se podrían evitar conociendo las asociaciones pasadas. O tal vez no estará preparado cuando surja un antiguo problema con un empleado, un provee-dor o un cliente. Si la conoce, puede ver oportunidades que de otra manera le llevaría un tiempo considerable para descubrirlas. Usted no tiene que hacerlo todo conforme a las prácticas pasadas. Sólo debe reconocerlas como lo haría con su propia vida: "Todas mis experiencias pasadas… positivas y negativas... me convierten en lo que soy hoy día". Entonces deberá decidir la forma de permitir que el pasado influya en el presente. La idea en acción Eduardo fue contratado para el puesto de gerente general de una compañía regional de corretaje de alimentos. Cuando ingresó a la nueva compañía, reunió a 110
todos los empleados y les habló con vehemencia de la forma en que esa compañía podría convertirse en un gigante, como la de su jefe anterior. Cuando sus supervisores y sus empleados se ofrecieron a informarlo acerca de algunos aspectos del pasado.de la compañía, los ignoró, porque su manera de pensar le parecía retrógrada. "No me interesa el pasado; vamos a concentrarnos en los futuros éxitos". Trataba de demostrar que se sentía inspirado. Todos aceptaron eso porque él era el jefe. En ocasiones trataban de expresar su opinión, pero él los interrumpía, calificándolos de negativos. Por consiguiente se perdió de conocer algunos aspectos clave de la historia de la compañía: su reputación de un servicio extra, lo que daba por resultado una mayor lealtad de los clientes; las sutiles promesas que la gerencia les había hecho a los empleados acerca de futuras recompensas financieras (aunque no eran por escrito, todos los empleados albergaban ciertas expectativas); el sentido de la familia, porque originalmente fue un negocio familiar. El talento de Eduardo era indudable y llevaba buenas ideas de su compañía anterior, pero tropezó con una considerable resistencia cuando redujo los costos... y el servicio extra; trató en vano de impedir un intento de sindicalización, porque ignoraba la preocupación acerca de las recompensas financieras y también ignoraba las poderosas relaciones personales, que no eran obvias en la superficie. Fue necesaria una medida desesperada para salvar su trabajo. Convino en escuchar a los empleados. Había causado un severo daño, así que al principio se mostraron reacios. Pero al escucharlos al fin, respetando así las relaciones pasadas, obtuvo el tiempo suficiente para corregir la situación. Le llevó dos años reparar el daño, algo que se habría podido evitar con dos días de aprendizaje. Para reflexionar ¿Qué tanto conoce usted de la historia de su compañía? ¿En qué forma respeta la historia de su organización? ¿Qué se puede hacer acerca de una organización que vive en el pasado? ¿Lo hace la suya?
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LA VISIÓN DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCIÓN La visión se basa en unos cimientos firmes. No existe ningún atajo del día de hoy a mañana. Se llega a las nietas a través de un planeamiento, una preparación y una ejecución concienzudos. Más a fondo
La creación de una visión y el establecimiento de metas son ambas tareas importantes de los líderes. Cristalizan el pensamiento y los puntos de vista de su equipo y les proporcionan una dirección a las personas. Pero eso es sólo el principio También es responsabilidad del líder hacer que la visión cobre vida. Usted debe planear no sólo lo que sucederá, sino la forma de lograr que suceda. En primer lugar, considere la forma de interrelacionar las metas. Después, aborde cada meta y formule un proceso paso a paso para hacer que suceda. Establezca hitos y formas de medir el progreso. Luego, reúna sus recursos... financieros, físicos y humanos. Prepare su plan financiero. Obtenga todos los recursos físicos necesarios... edificios, maquinaria, equipo, mobiliario. Después congregue a los miembros de su equipo y capacítelos y motívelos para alcanzar la meta. Por último, después de efectuar todos esos preparativos, avance conforme a su estrategia maestra. No pierda de vista los hitos y no se olvide de hacer una gráfica de su progreso. Debe hacer un seguimiento. Avanzar no significa simplemente quedarse sentado y hablar acerca del plan. La idea en acción María fue elegida para ocupar la presidencia del consejo de la escuela local en una importante área metropolitana. El consejo era muy notorio en la comunidad, pero consideraban que sólo tenía una moderada efectividad. 112
Cada año, el consejo elegía a un nuevo presidente. Desde que todos podían recordar, organizaban un retiro cada año para establecer una visión y algunas metas para el sistema escolar. Esa parte por lo común era muy divertida; los miembros del consejo tenían oportunidad de conocerse y salían del retiro rebosantes de inspiración. Siempre les informaban a sus votantes que habían recobrado la energía y estaban ansiosos por avanzar. El problema era que nunca parecían ir más allá de ese punto. El entusiasmo se desvanecía y el público veía muy poca acción del consejo. María estaba decidida a romper ese ciclo. En vez de que el retiro (que sólo duraba un día) se concentrara totalmente en la visión y el establecimiento de metas, la mañana de ese día la dedicaron a esos dos temas y en la tarde se dedicaron a planear métodos para alcanzar cada meta que respaldaba la visión. Después convinieron en reunirse una hora al mes para vigilar cada paso del plan de acción que habían creado. A cada miembro se le asignó una tarea particular; fijaron límites de tiempo; decidieron cuáles eran los recursos necesarios para alcanzar cada meta y los obtuvieron. María se encargó de la tarea de asegurarse de que cada miembro cumpliera con su compromiso acerca de los planes y ayudaba, capacitaba o halagaba a todos en forma individual a medida que trabajaban en los proyectos específicos. María fue reelegida hasta que al fin declaró que ya no podía continuar. Cuando dejó el puesto, la aclamaron como la presidenta de más éxito que jamás había tenido el consejo. Para reflexionar ¿En qué punto se encuentran ahora, sus planes para alcanzar las metas de este año? ¿Qué método emplea para seguir la trayectoria de su plan de acción? ¿En qué forma usted, como líder, se asegura de que se cumpla la visión?
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MANTÉNGASE EN CONTACTO Ocasionalmente, vaya a las trincheras. Nunca debe perder su "sentido" de lo que hace que el negocio funcione.
Más a fondo Mientras más ascienda usted en una organización, más fuera de contacto puede encontrarse con lo que está sucediendo en realidad en el punto de mayor impacto, el del contacto con el cliente. También pierde su sentido de las operaciones reales de su organización, ya sean las finanzas, los aspectos legales, los embarques, la telemercadotecnia o cualquier otra cosa. Parte de eso es inevitable. No hay tiempo para involucrarse en todos los detalies. No obstante, usted necesita conservar su sentido de lo que está sucediendo. Esto requiere disciplina y una comprensión de lo importante que es esta tarea. Se sentirá tentado a ignorar este aspecto, porque "tiene cosas más importantes que hacer". Sin embargo, cuando pierde el contacto con sus clientes o con sus empleados, se adentra en una zona roja. Esta zona de peligro está muy bien disfrazada y a menudo usted no la ve hasta que pisa una mina y se pregunta, "¿por qué no vi venir eso?". La razón es que no se molestó en recorrer el terreno y ver a las personas que ponían las minas. Recorra su operación con regularidad. Hable con los empleados y con los clientes (en especial con aquellos que le dicen la verdad y no lo que usted quiere oír). De cuando en cuando, desempeñe el trabajo: véndale a un cliente, empaque un embarque, mecanografíe un memorándum. A la larga, eso le dará buenos resultados. La idea en acción Susana era la gerente regional de una cadena de zapaterías. Había ascendido por 114
su propio esfuerzo de vendedora, gerente de tienda y gerente de distrito, hasta su puesto actual. A pesar de que no era graduada universitaria, en toda la compañía reconocían su habilidad para detectar las tendencias de la moda y controlar y motivar a la fuerza laboral. Durante una conferencia nacional, le pidieron a Susana que se dirigiera a sus colegas y les revelara el secreto de su efectividad. "Creo que no lo sé", empezó ella. "No soy lo bastante inteligente para deducir las cosas por mí misma, así que les hago preguntas a los demás. Llego a las tiendas y les pregunto a los clientes qué es lo que les agrada y lo que no les agrada. Es sabido de todos que sigo a las personas que miran los escaparates y se alejan, para preguntarles por qué no entraron a la tienda. Les pregunto a mis empleados qué es lo que da o no resultado en su trabajo y si yo puedo hacer algo para facilitarles el trabajo y que sean más productivos. En ocasiones surto de mercancía los anaqueles de una tienda para averiguar por qué los almacenistas de esa tienda tienen problemas con un exhibidor particular. También visito el almacén un día al año y trabajo con todos empacando y embarcando, para poder comprender cómo funciona todo. Simplemente soy demasiado tonta para deducir las cosas por mí misma". Sí, tan tonta como una zorra. Para reflexionar Cuando usted enumera todas las diferentes funciones que controla, o que causan un impacto en su área de responsabilidad, ¿en qué área es más débil su comprensión? ¿Cuándo fue la última vez que habló con los clientes? ¿Cuáles fueron las cinco cosas que menos les agradaron y las cinco que más les agradaron acerca de su producto o servicio? ¿Cuál es uno de los problemas que están experimentando sus empleados y acerca del cual usted podría hacer algo para resolverlo?
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ESCUCHE LO QUE NO SE DICE Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. Es posible que esa sea su información más valiosa.
Más a fondo Usted debe escuchar tanto con el corazón como con los oídos. Escuchar es un poderoso instrumento de la gerencia. No obstante, la mayoría de los gerentes no sabe escuchar. Oír las palabras de otra persona es sólo el primer nivel del que escucha. La mayoría de los gerentes ni siquiera llega a eso. Después de las primeras palabras sus mentes completan el resto de la frase, o empiezan a formular una respuesta sin escuchar el final de lo que está diciendo la otra persona. ¿Es de sorprender que en las encuestas sobre el estado de ánimo de los empleados, la comunicación deficiente aparezca en el primer lugar de la lista de los pecados de la gerencia? Por lo menos escuche lo que dice la persona. No hay necesidad de una respuesta de menos de una fracción de segundo. Algunos gerentes se sorprenden al ver que los demás en realidad los respetan más cuando los escuchan y se toman su tiempo antes de responder. Pero existe un nivel para escuchar mucho más poderoso, que involucra al corazón, la mente y la intuición. Cuando usted oye hablar a alguien, pero su corazón le dice que hay una discrepancia entre lo que siente y lo que dice esa persona, recuerde eso cuando evalúe el mensaje. Hágale algunas preguntas para verificar su intuición. Escuche en el sentido más amplio. Le sorprenderá lo que escucha realmente. La idea en acción Juan era propietario de una empresa de fabricación de alimentos que contaba con 116
90 empleados. Trabajaba arduamente y trataba de ser justo con todos sus emplea dos. Su empresa se había desarrollado a lo largo de 19 años y era bastante lucra tiva. Sin embargo, él tenía la impresión de que las cosas no andaban "bien" en la organización. Decidió preguntarles a algunos de sus empleados qué pensaban de eso. Todos respondieron que todo estaba bien. Uno comentó, "Las cosas aquí van bien, igual que en cualquier otro negocio". Otra declaró, "Usted me agrada y también me agrada la industria alimentaria". Un tercero respondió, de una manera muy formal y mesurada, "Este lugar funciona bien; además, no estamos en un club social". Después de esos intercambios, y a pesar de las palabras, Juan aún tenía la impresión de que algo andaba mal en su compañía. Reflexionó en las conversaciones. ¿Qué quiso decir ese tipo, "Igual que en cualquier otro negocio"? ¿Por qué la segunda empleada limitó sus comentarios a la industria y a mí, sin mencionar a sus compañeros dé trabajo? ¿Por qué el tercero fue tan rígido y mesurado? ¿Qué hay detrás del comentario del club social? Juan hizo un seguimiento de lo que faltaba, lo juntó todo y se concentró en la comunicación. Al fin descubrió que había severos problemas morales que estaban dañando la productividad. Pero sólo al escuchar más allá de las palabras, logró discernir el' problema y abordarlo. Para reflexionar ¿Con qué frecuencia deja usted de oír lo que alguien está diciendo, completando la información y formulando una respuesta mientras la persona aún está hablando? Escuche a alguien el día de hoy y responda a esto: ¿Cree que esa persona me estaba diciendo algo, que sentía algo diferente, o que sólo le dijo lo que usted quería oír? ¿Qué podría hacer usted el día de hoy para mejorar su forma de escuchar?
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APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO SIN SER DESAGRADABLE La retroalimentación y las perspectivas alternas son esenciales para una organización floreciente. La forma en que usted presente sus puntos de vista determinará la forma en que lo percibirán sus colegas y sus empleados.
Más a fondo Como líder, en ocasiones usted necesitará presentar opiniones alternas y estar en desacuerdo con las personas. Esto es normal en el trabajo. Por supuesto, puede usar el poder de su posición para imponer una opinión, o puede tratar de impresionar. Incluso podría ganar algunas batallas con esas tácticas. Su efectividad a largo plazo depende de su forma de manejar los desacuerdos Puede hacerlo con facilidad si concentra su desacuerdo en el problema, no en 1a persona con quien está en desacuerdo. Tal vez incluso necesitará establecer 1a distinción, con un comentario como, "Jorge, te respeto a ti y a tu trabajo. No obstante, debo estar en desacuerdo en esto (decisión, proceso, conclusión) y ésta es la razón...". Tendrá más éxito si no se crea enemigos cuando esté en desacuerdo con los demás. Cuando se crea un enemigo, esa persona podría dedicar su tiempo, su energía y tal vez su dinero a una venganza. Usted tal vez necesitaría responder, lo que minaría su tiempo, su dinero y su energía y lo distraería de asuntos más importantes. No confunda ser amable con ser débil. A medida que ascienda más en una organización, encontrará a muchas personas agradables. Llegaron allí creando relaciones, no destruyéndolas y muy pocos las calificarían de débiles.
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La idea en acción Carla C. era presidenta del comité de la cámara de comercio a cargo del desarrollo económico de la ciudad. También era presidenta del consejo de corredores de bienes raíces y tenía su propia agencia de bienes raíces. El comité se componía de 23 líderes de negocios y cívicos, muchos de los cuales tenían opiniones en conflicto y querían cualquier recomendación que beneficiara sus intereses. Carla reconoció esos conflictos y el peligro potencial para ella. Su posición era muy visible y era posible que estuviera en desacuerdo con un buen número de los miembros del comité. Tendría que enfrentarse al hecho de hacer negocios personales con muchos de los miembros y con sus organizaciones y por supuesto no quería enemistarse con posibles clientes. Como era de esperar, los desacuerdos se materializaron. A veces, Carla se sentía tentada a atacar a las personas que creía que la atacaban. En vez de eso, conservaba la calma y les hacía ver sus puntos de vista sin ser desagradable. Algunas frases clave le fueron muy útiles: "Comprendo que usted tenga una opinión diferente en este problema particular". "Vamos a concentrarnos en el problema y trataremos de dejar fuera las personalidades". Sí, a menudo se sentía frustrada, pero jamás perdía la calma ni sacrificaba sus opiniones, aunque se permitía ceder sin sentir que su ego estaba en juego. Al final, su liderazgo enérgico pero flexible le ganó el respeto de todos los miembros del comité. Para reflexionar ¿Percibe usted una diferencia entre estar en desacuerdo con una persona y estar en desacuerdo con ideas, declaraciones y acciones? ¿Cuál es? Mencione dos formas de ser menos desagradable cuando está en desacuerdo con alguien. ¿Conoce a alguien capaz de estar en desacuerdo sin ser desagradable? ¿Cómo lo logra esa persona?
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HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN SUS COMPROMISOS Es de esperar que las personas respeten sus convenios, tanto formales como informales Eso no sólo es un indicio de una gerencia competente, sino que además origina la integridad en las personas.
Más a fondo Imagínese la diferencia en los resultados entre dos organizaciones, básicamente iguales, excepto que en una las personas no esperan (ni exigen) que los demás respeten sus compromisos. No se respetan los convenios, no se cumple con los límites de tiempo y a nadie le interesa cambiar eso. En teoría, muy pocos estarían en desacuerdo con el principio de obligar a los demás a cumplir su palabra. No obstante, en la práctica es un obstáculo para muchos gerentes. Tal vez objetan a una violación importante de la confianza, pero ignoran las pequeñas cosas. Cuando usted obliga a las personas a cumplir su palabra, les envía un poderoso mensaje acerca del liderazgo: les hace saber que usted valora lo que dicen; que depende de ellas; que espera que haya integridad dentro de la organización y también interacciones con usted; y que le presta atención al cumplimiento de cualquier convenio. Incluso si al principio tropieza con cierta resistencia, sea firme. Tal ves esto es una nueva conducta para algunas personas, pero al final prevalecerán el respeto y la confianza. Y no lo olvide, esto también aplica para usted. La idea en acción Como gerente de mercadotecnia de una empresa de productos para computadoras, Carlos C. fue transferido a otra región para que revitalizara allí los esfuerzos de ventas. 120
Un examen de los antecedentes de sus vendedores no reveló ningún problema con su educación y su capacitación. Cuando los conoció, le parecieron amistosos y ansiosos de trabajar. Un repaso de sus informes de trabajo reveló que estaban haciendo lo necesario para cumplir con sus objetivos de ventas. De manera que Carlos concluyó que debía haber algo diferente en el mercado de la región que explicara el nivel más bajo de productividad del grupo. Le llevó varios meses captar el problema real. Cuando les pedía a los vendedores que devolvieran las llamadas en el transcurso de dos horas, convenían en ello, pero cuando él verificaba, veía que habían dejado que el lapso para responder "se deslizara" a cuatro o cinco horas. Cuando les pedía que hicieran 20 visitas a la semana, ellos pensaban que bastaba con 16. Les pidió que hicieran algunos cambios en sus presentaciones y después se enteró de que no lo habían hecho. Ahora Garlos sabía cuál era el problema: la falla del grupo para cumplir con sus compromisos. Él había perdido la fe en la palabra de sus vendedores, que a su vez habían perdido la confianza entre ellos, pero lo peor de todo era que los clientes no confiaban en ellos. No eran malas personas. Sólo habían descuidado las cosas, pero la falta de confianza, ya sea entre jefe y empleado, empleado y empleado, o cliente y compañía, a la larga siempre resulta devastadora. Carlos inició una campaña para obligar a sus representantes a que cumplieran su palabra. Si fallaban habría consecuencias negativas. Tropezó con cierto resentimiento, pero con el tiempo su personal llegó a respetarlo. Aprendieron de nuevo la forma en que se podía contar con ellos. Crearon una mutua confianza. Los clientes volvieron a confiar en ellos. El cambio también se vio en sus cifras de ventas mensuales. Para reflexionar ¿Cómo hace que las personas cumplan con sus compromisos? ¿Usted siempre cumple su palabra? ¿Cuál ha sido su experiencia cuando permite que las personas descuiden un poco su integridad?
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SEA DIPLOMÁTICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE Toda comunicación es una oportunidad para facultar. Aprenda cuándo debe ser contundente, cuándo debe restringir y cuándo debe adoptar una posición ambigua. Más a fondo
Uno de los principales requerimientos para su éxito como gerente o líder es su habilidad en la comunicación. Debe hacer llegar su mensaje y debe facultar a quienes lo reciben. No importa si es para motivarlos a fin de que vendan más, o para impedir que lleguen tarde, usted está "facultando" a las personas para que adopten una conducta particular. También necesita ser diplomático. Exprese su mensaje de tal manera que honre a la persona que lo recibe. Honrar significa ser sensible al hecho de que usted está tratando con un ser humano con sentimientos. No quiere decir que la persona, el mensaje o lo que representa la persona deban agradarle. Una clave es evitar los extremos. Si usted es demasiado directo, las personas tienden a desintonizarse. Por otra parte, algunas personas pierden a su auditorio cuando son demasiado diplomáticas. Esto es un error crítico. Confunde al oyente y a usted lo perciben como un comunicador deficiente. La idea en acción Juana era una excelente consultora de organizaciones; de hecho, era tan competente, que estableció su propia empresa. Contrató talentos de máxima calidad y los preparó para que llevaran a la empresa a nuevas alturas. Por supuesto, esas personas poseían diferentes talentos y temperamentos. Uno de los asociados era un obstinado ex ejecutivo de negocios, que creía en una forma de hablar directa.. "Sólo dime los hechos". Puesto que había trabajado con muchos ejecutivos y 122
líderes corporativos, Juana era una consumada diplomática. Sabía que las personas la escuchaban mejor cuando no se sentían atacadas y sentían que las trataba con respeto. Cuando preparaba a ese asociado para una junta con un cliente, se sintió atropellada cuando él le pidió una información concisa y breve. Ella trató de hablarle de la importancia de contar con información de los antecedentes y de la sensibilidad política. Al fin, sólo le indicó, "Alfredo, tienes que aprender a ser más diplomático. Eso es todo". Él la miró y respondió simplemente, "De acuerdo". Ya tenía su mensaje claro y se sentía feliz. A decir verdad, era diplomático con los clientes, pero en sus propias interacciones necesitaba que su comunicación fuera directa. En el otro extremo del espectro estaba una joven aprendiz. Era obvio que Edith era muy culta, una excelente diplomática y poseía encanto, pero a menudo perdía a su auditorio porque calificaba muy alto sus puntos de vista, por ejemplo, "Sé que es difícil tratar con los empleados problema, pero a veces una debe encontrar formas de alterar su conducta. Al hablar con ellos, es necesario decirles qué es lo que requiere atención, de manera que puedan hacer las alteraciones necesarias". Juana le señaló el problema y le mostró la forma de llegar a ellos: "A pesar de que a veces resulta difícil disciplinar a los empleados, debes decirles que dejen de comportarse en una forma inapropiada y recordarles cuál es la conducta apropiada". Para reflexionar ¿Qué tan diplomático diría que es usted, en una escala de 1 a 10? ¿Sabe cuándo debe modificar su forma de expresarse, para que sea más o menos directa? ¿Siempre les demuestra respeto a las personas cuando habla con ellas, sin importar cuál sea el mensaje? ¿En qué forma lo hace?
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CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS Usted causará un mayor impacto y obtendrá los mejores resultados si controla de inmediato los problemas del personal. Jamás llegan a mejorar y una demora siempre resulta más dolorosa.
Más a fondo En muy raras ocasiones, el problema con un empleado se resuelve sin ninguna intervención. La palabra clave es "raras". No confíe en que eso suceda. Si usted ignora el problema, su personal lo verá como un individuo ineficiente, lo que podría fomentar una conducta improductiva adicional. Es como un silencioso sello de aprobación. Si usted se siente reacio a actuar, no está solo. A la mayoría de los gerentes le desagrada esta parte del trabajo. Sólo conserve la calma, repase los hechos y tome una decisión. Después de hacer eso, informe a cualquiera afectado por ello y luego asegúrese de que esa decisión se lleve a cabo. Un pensamiento final. A menudo los problemas que usted ve en el empleado sólo son señales de un problema mayor oculto bajo la superficie. En estos casos, se experimenta la tentación de resolver el problema del momento. Ahonde más. Vea si el problema actual es sólo una manifestación de algo mayor. Con buenas percepciones, preguntas y con un análisis, usted podrá enfrentarse a varios problemas a la vez. La idea en acción Felisa era gerente de ventas publicitarias de un periódico metropolitano, un trabajo muy visible y de mucha responsabilidad, con 3 supervisores, 26 vendedores y 6 miembros del personal de apoyo que se reportaban con ella. 124
Un empleado de la sección de cuentas nacionales sobresalía por no entregar sus informes a tiempo y con frecuencia discutía con su supervisor. A pesar de eso, era uno de los empleados con mejor desempeño en la oficina. Felisa era relativamente nueva en el puesto. Su ingreso y sus bonificaciones dependían de producir, un elevado nivel de utilidades para el periódico, de manera que se mostraba reacia a enfrentarse a ese empleado problema, temiendo que se volviera aún más destructivo, o peor todavía, que se fuera a trabajar para la competencia. Pasaron seis meses y el tipo se mostraba cada vez más desdeñoso en lo concerniente a los procedimientos aceptados y su relación con su supervisor ahora era la de adversario. Los comentarios que Felisa le hacía en broma al causante de los problemas eran muy indirectos y no daban resultado. Además, otros empleados ahora empezaban a ser negligentes y rebeldes. Felisa ya no podía seguir ignorando eso. Llamó al vendedor a su oficina y le indicó que su conducta no era aceptable, le resumió lo que era aceptable y le preguntó si podía aceptar eso. Se sorprendió cuando él respondió que sí. Sin embargo, sí le comentó que todos pensaban que los informes les quitaban mucho tiempo y que eran improductivos, pero que tenían miedo de decirlo. Ella investigó esa reclamación y de hecho, modificó el sistema de entrega de los informes. El vendedor respetó su parte del trato. En la única ocasión en que amenazó con reincidir, ella sólo le recordó el trato que habían hecho. Para reflexionar ¿Qué empleado problema ha estado usted esperando que renuncie? ¿Cuál es su patrón para enfrentarse a los empleados problema? Si recuerda al último empleado problema a quien se enfrentó, ¿es posible que sólo fuera una señal y no el problema real?
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DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO De ser posible, aconséjeles que renuncien. De no ser así, concluya con esa. situación con rapidez y claridad.
Más a fondo Es muy desagradable despedir a las personas; sin embargo, en ocasiones es necesario. Si usted no lo hace cuando sabe que debería hacerlo (y lo sabe), el problema siempre empeora y entonces se verá obligado a hacerlo en circunstancias aún más desagradables. A propósito, sus empleados también saben a quién debería despedir. Eso muy raras veces es una sorpresa. Antes de despedir a alguien, trate de aconsejarle que salga de la organización. Pregúntele en qué forma ve las metas y las actividades de la compañía y si cree que se ajusta a ellas. Dígale con honestidad que usted no cree que se ajuste y proporcione datos específicos. Hable con el personal de recursos humanos o con los abogados a fin de estar seguro de que lo que haga sea legal, pero recuerde que usted es el jefe. Ellos sólo son sus consejeros. La decisión es de usted. Cuando deba despedir a alguien, hágalo con rapidez y claridad. Llame al empleado e infórmele que sus servicios ya no son necesarios. Diga el porqué, con brevedad y claridad. Explique los procedimientos del despido y haga que la persona se retire. Sea profesional y sensible, pero no discuta ni prolongue el proceso. Es un momento difícil para ambas partes y ciertamente no es el momento para crear una amistad. La idea en acción Juanita R. era gerente del departamento de investigaciones de un importante contratista de la defensa. Tenía un empleado a quien habían calificado con un 126
bajo nivel de desempeño, que no respondía a un plan de acción para mejorar y que estaba perjudicando las operaciones de su departamento. Los demás empleados se quejaban de él. Sabía que era necesario despedirlo. Aunque era amable y justa, Juanita podía ser dura cuando era necesario, pero igual que la mayoría de los gerentes, pospuso el momento. El empleado siguió exasperándola, haciendo que la moral descendiera entre los demás empleados y debilitando la percepción que tenían de la capacidad de Juanita. Al fin ocurrió un incidente que hacía imperativo su despido inmediato. Después de verificar con el departamento de recursos humanos acerca del procedimiento de despido, Juanita lo llamó a su oficina. Sabía que debía ir directamente al punto, hablarle de su despido desde el inicio de la conversación, mencionar de una manera específica la razón, informarlo acerca del procedimiento y ponerle fin a la discusión. En vez de eso, experimentó un ataque de culpa y trató de suavizar el golpe, diciéndole que apreciaba las cosas buenas que había hecho y que lo estimaba en lo personal. Entonces él empezó a objetar la decisión, defendiendo su desempeño general... empleando las palabras de ella... y recurriendo a su amistad... citándola de nuevo a ella... e insistiendo en que lo conservara en su puesto. Al fin Juanita logró despedirlo, pero esa noche, mientras bebía su Melox, juró que de allí en adelante seguiría las sencillas reglas de un despido y jamás permitiría que la situación se prolongara y se convirtiera en un desastre. Para reflexionar ¿Hay alguien en su organización a quien usted debería despedir? ¿Cómo responderían sus empleados a esta pregunta? ¿Que' debería hacer usted para iniciar el proceso de despedir a esa persona? Si aún no se encuentra en la etapa crítica del despido, ¿podría usted aconsejarle a esa persona que saliera de la organización sin tener que recurrir a un despido?
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LAS APARIENCIAS EN REALIDAD CUENTAN Su forma de vestir, de acicalarse y de comportarse, junto con sus hábitos personales, pueden incrementar o arruinar sus probabilidades de triunfar.
Más a fondo Aunque parece que su conocimiento del trabajo y su competencia para desempeñarlo deberían ser todo lo que importa, en la realidad no es así. Su forma de presentarse puede tener una importancia igual, o tal vez mayor. Los expertos en mercadotecnia saben que a menudo la envoltura o el envase determinan el éxito o el fracaso de un producto. Piense en una tienda de abarrotes en donde los alimentos de la mejor calidad, digamos el pan, tienen una envoltura poco atractiva... maltratada, rota o demasiado grande... y los exhiben al azar. ¿Cree que ese producto se puede vender al mejor precio? ¿O que incluso alguien lo compre? Lo mismo aplica en el caso de una persona que quiere progresar (o que la despidan) en una organización. Si usted tiene una buena presentación, por lo menos lo retirarán del anaquel para tomarlo en consideración. Es muy sencillo He aquí la forma de hacerlo. Use ropa de buena calidad y de buen corte. Si usted no sabe elegir bien la ropa busque a alguien capaz de hacerlo y pídale ayuda. Trate de vestir a la moda. Su cabello debe tener un corte profesional. Siempre debe dar la apariencia de aseo y pulcritud. Conserve lustroso su calzado. Báñese con frecuencia para no despedir mal olor y use dentífrico y enjuague bucal. Para avanzar un paso más, practique una buena postura, mejore su tono de voz, repase la etiqueta o tome unas clases de apreciación de vinos. ¿Piensa que todo eso es cuestión de sentido común? Sí, pero todos conocemos 130
a alguien que viola esa reglas y a quien, debido a eso, no lo consideran para un puesto mejor. La idea en acción Joel era un estudiante inteligente y talentoso en la facultad de negocios de una importante universidad, obtenía buenas calificaciones, tenía una personalidad agradable y se involucraba en actividades extracurriculares. A pesar de todo eso, pertenecía a la escuela de "a quién le importa cómo me veo". Cuando se graduó, llegó el momento de buscar trabajo. Joel sabía que era necesario ir a la peluquería y comprarse un traje para las entrevistas, así que le fue fácil encontrar trabajo. Cuando empezó a trabajar, decidió que ya no tenía que usar un "estúpido" traje. Muy rara vez lustraba su calzado y nunca estaba bien peinado. Pero desempeñaba un buen trabajo. A lo largo del año y medio siguiente, dos estudiantes que habían contratado al mismo tiempo que él fueron promovidos al siguiente nivel. Joel estaba desconcertado. Aunque eran competentes, él sabía sin la menor duda que su trabajo era mejor. Le preguntó a su jefe si había algo que estuviera haciendo mal. "Desempeñas un buen trabajo", fue la respuesta. "Pero no impresionas a las personas como alguien que esté preparado para la gerencia. Tu apariencia es desaliñada y la-gerencia cree que eso podría traducirse en un trabajo descuidado. Mientras más asciendas, más tendrás que representar a la compañía ante los demás y tu apariencia no es la imagen que quiere proyectar la compañía". El consejo fue oportuno. Con ropa de buena calidad y una etiqueta de negocios positiva, Joel volvió al buen camino en el transcurso de seis meses y a su carrera ha seguido el curso que él siempre se imaginó. Para reflexionar ¿Cómo ccalificarían los demás el guardarropa y la apariencia de usted (su envoltura)? ¿Qué podría hacer usted para mejorar su envoltura? ¿Cómo puede guiar a sus empleados para que entiendan la necesidad de una apariencia positiva en el trabajo? 131
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EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR Las relaciones románticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo. Más a fondo
Una fantasía romántica acerca de alguien en el trabajo por lo común es bastante inofensiva. Pero si la fantasía le cede el paso a la acción, entonces pueden surgir los problemas. Cuando usted sostiene una relación romántica, tiende a ver sólo lo positivo y a pasar por alto cosas que por lo común no ignoraría. Algo aún peor es que un gerente promueva o en alguna forma impulse la carrera de la persona con quien está involucrado. Si en su euforia, usted juzga mal las capacidades de la persona, tendrá que vivir durante largo tiempo con los problemas resultantes. Además, ¿alguna vez ha conocido a enamorados que no peleen? ¿Cómo afectará eso al lugar de trabajo? ¿Cómo afectará el desempeño de usted? Después están los problemas legales. En nuestra sociedad abundan las demandas legales, incluso los inocentes coqueteos han dado por resultado considerables arreglos financieros y han arruinado muchas carreras. La defensa de los "adultos anuentes" virtualmente desaparece en los casos de gerente-subordinado, en especial si el subordinado afirma que estaba bajo presión. Por último, las relaciones amorosas en el trabajo pueden causar resentimientos, obstaculizar las relaciones de trabajo y hacer que los demás empleados les pierdan el respeto a las partes involucradas. Tal vez piensan... lo que es muy comprensible... que esa persona especial está recibiendo un trato preferencial. Y si usted alguna vez se ha preguntado si los empleados están enterados de que el jefe sostiene una aventura amorosa, dé por sentado que sí lo saben.
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La idea en acción Michel era el gerente de división de una empresa industrial. Aideé, miembro del personal de apoyo, a menudo trabajaba en proyectos que requerían colaborar con él por la noche y durante los fines de semana. Michel la encontraba atractiva y ella parecía acoger de buen grado sus atenciones. Una noche, decidieron ir a tomar una copa juntos; una cosa llevó a otra y empezaron a sostener una relación amorosa. A pesar de que ambos eran muy discretos en el trabajo, su relación pronto fue obvia para los demás empleados... las miradas fugaces, las sonrisas de complicidad, los pequeños detalles que parecían saber el uno del otro. Después, Michel empezó a ponerse de parte de Aideé en las pequeñas disputas. Surgió el resentimiento entre los empleados, que constantemente hacían insinuaciones. Entonces se presentó la oportunidad de una promoción que Aideé quería, igual que otros empleados. Ella era competente en su trabajo, pero no estaba excepcionalmente calificada para el nuevo puesto. Ahora Michel se sentía como si estuviera a la mitad de un campo minado. Ella quería que la apoyara, pero percibía su titubeo, así que lo amenazó con una demanda por acoso sexual. Michel se dejó invadir por el pánico y le dio el trabajo. Más adelante, cuando se separaron, él se enfrentó no sólo a una empleada furiosa que lo había presionado, sino también a otros empleados que percibían la tensión y la resentían. La productividad de todos disminuyó y puesto que las probabilidades de Michel de progresar dependían del desempeño de su división, ahora su futuro está en juego. Para reflexionar ¿Está usted pensando en "cruzar" la línea" y sostener un romance en la oficina? ¿Alguna de sus acciones se podría interpretar como un gesto romántico, o como un acoso sexual? ¿Ha considerado de una manera realista las posibles consecuencias de un romance en la oficina?
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CUIDE DE SI MISMO Sea el responsable de su salud física y mental, de su vida social, su vida espiritual, sus finanzas... en una palabra, de su bienestar total... tanto dentro como fuera del trabajo. Más a fondo
Para una eficiencia máxima, cuide de sí mismo. Para divertirse y ser feliz en su vida, cuide de sí mismo. Ciertamente, respete su cuerpo haciendo ejercicio y con una alimentación sana, pero en esto hay algo más que una dieta apropiada y hacer un poco de ejercicio. Tómese algún tiempo para relajarse; las ideas grandiosas fluyen de una mente relajada. Tómese tiempo para jugar; eso lo renueva y le ofrece una valiosa perspectiva de la vida. Dedique algún tiempo a disfrutar de su familia y sus amigos; ellos le brindan una base, apoyo y alegría. Póngase en contacto con su lado espiritual, no importa si se basa en la religión, la metafísica, la naturaleza o incluso el arte. Descubra esa parte de sí mismo que se relaciona con algo más grande que usted mismo y que lo pone en contacto con todo lo que hay en la vida. Ponga en orden sus asuntos: finanzas, testamento, aspectos legales, viejos resentimientos, sueños insatisfechos y deseos privados. Si hace todo eso, su vida seré equilibrada, completa y a pesar del tiempo que eso le quite del trabajo, productiva. La idea en acción El licenciado Aban era un abogado de éxito... de hecho, era el socio principal en una empresa que llevaba su nombre. Era conocido como un abogado y jefe excelente y a menudo dedicaba 12 horas al día y los fines de semana a su práctica legal. 134
Lo hizo durante 19 años.. Entonces empezó a observar que su energía y su interés disminuían. Su vida en el hogar no era de lo mejor y su salud era marginal (le gustaba comer varias donas por la mañana, alimentos de preparación rápida y con un alto contenido en grasas a la hora de la comida y tenía condimentadas cenas con los clientes casi todas las noches). No disponía de tiempo para hacer ejercicio. Un domingo por la mañana, sintió un dolor en el pecho y lo llevaron a toda prisa en el hospital... era un leve ataque cardiaco. El licenciado Aban era un hombre inteligente y captó el mensaje. Con la determinación que siempre mostraba en su práctica legal, se dedicó a poner en orden su vida. Prescindió de las papas fritas y su esposa y él empezaron a salir a caminar todas las noches. Incluso volvieron a conversar y descubrieron que aún se amaban. Empezó a tener tiempo para su hijo, que sentía que de nuevo tenía un padre. También renovó algunas amistades que casi tenía en el olvido. Se hizo cargo de los problemas que se habían ido desarrollando, incluyendo la actualización de su testamento (usted conoce la vieja historia de preocuparse primero por losdemás). Y lo más importante, recuperó sus valores espirituales, que le proporcionaron una serenidad que hacía años no experimentaba. ¿Todos esos cambios en su vida le restaron méritos a su práctica legal? Por el contrario, ahora era brillante en la sala de tribunal, ya que se sentía descansado y disponía de tiempo para pensar en nuevos enfoques y refinar los antiguos. Sus colegas disfrutaban más cuando trabajaban con él, lo que mejoró el espíritu de equipo. E incluso encontró una nueva fuente de clientes en la pequeña comunidad para jubilados que su esposa y él habían empezado a visitar. Para reflexionar Con toda honestidad, ¿qué tan equilibrada es su vida? ¿Cuáles son los dos aspectos de su vida que requieren más atención? ¿En qué aspecto está exagerando? ¿Qué le impide cuidar mejor de sí mismo?
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ADÁPTESE, PERO NO SEA INVISIBLE Ser demasiado diferente es el beso de la muerte. Si usted es un clon, eso puede significar que jamás lo verán ni lo oirán. Trate de encontrar un equilibrio.
Más a fondo Ser un gerente efectivo y triunfar en su carrera significa encontrar un equilibrio entre ser visible y no llevar el paso. Hay un código tradicional de las organizaciones que valora la labor de equipo y la estabilidad. Jamás olvide esto, incluso si quienes crean la imagen corporativa también afirman que valoran la originalidad, la diversidad y la innovación. El secreto radica en determinar correctamente los parámetros de una conducta aceptable (que a menudo no está por escrito ni se comunica) y evitar su violación. Usted puede ser un individuo. De hecho, debería sentirse cómodo ejercitando los aspectos únicos de su personalidad. El establecimiento de una reputación de excelencia implica casi por definición usar los rasgos mismos que pueden meterlo en problemas si los lleva demasiado lejos... la originalidad y la innovación. Para los gerentes principiantes, la tentación de emular a otros gerentes de éxito es casi irresistible. Eso está bien. Usted puede aprender conductas valiosas de esa manera. Aun así, en cierto punto debe distinguirse de la multitud. Convenga cuando sea apropiado, pero no tenga miedo de estar en desacuerdo. Use técnicas demostradas, pero no tenga miedo de intentar experimentos novedosos. Incremente al máximo sus puntos fuertes y explote su magia. Esta estrategia le servirá en su carrera e inspirará a su equipo. A las personas les agrada estar asociadas con un triunfador. Quieren que sus líderes las guíen. La idea en acción Joaquín fue promovido a gerente de sucursal de un banco importante. Era sagaz, 136
albergaba grandes ambiciones para su carrera y todos lo respetaban. Puesto que había muchos otros gerentes de sucursales, Joaquín pensó que debía ser tenaz en su enfoque, a fin de que lo tomaran en consideración para futuras promociones. Se dedicó a convertir a su equipo en la mejor sucursal de la cadena. Cambió la forma en que todos trabajaban con los clientes, e incluso hacía que algunos miembros del personal los llamaran por teléfono, a fin de determinar su nivel de satisfacción. Incluso dispuso que les sirvieran café a los clientes que esperaban en la fila. Las prácticas imaginativas de Joaquín lo distinguían de los demás y su futuro parecía brillante. Entonces se volvió un tanto arrogante. Durante las juntas ejecutivas con sus compañeros, su conducta rayaba en la altanería... hablaba de sus exitosas técnicas, actuaba en forma impertinente en sus presentaciones, e incluso les indicaba a los demás cómo deberían hacer las cosas. Al fin, durante una junta de gerentes de sucursal, uno de los vicepresidentes, harto de eso, se molestó lo suficiente para expresar su opinión: "Eres un buen gerente, Joaquín. Tus ideas han dado muy buenos resultados en tu sucursal, pero no son necesariamente para todos. Empiezo, a preocuparme por tu capacidad de adaptarte como parte de nuestro esfuerzo más vasto. Estás cavando tu propia tumba". Esas efusivas palabras sacudieron a Joaquín hasta los cimientos y lo obligaron a hacer un inventario personal y privado. Debía enfrentarse al hecho de que había rebasado los límites de propiedad y de que, a pesar de sus éxitos, corría el peligro de perder su lugar en el equipo. Para reflexionar ¿Qué está haciendo usted para distinguirse de la multitud? ¿Cómo se ve un clon corporativo en su compañía? ¿Se ajusta usted a esa descripción? ¿Cuáles son los limites "reales" para la originalidad dentro de su organización?
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USTED NO ES PERFECTO La perfección se requiere muy rara vez, si es que se requiere. Tanto usted como sus empleados cometerán errores. Eso es parte de ser humanos.
Más a fondo Muchos líderes piensan que deben transmitir una imagen de perfección. Temen perder el respeto de los demás si reconocen alguna debilidad. Eso no es cierto. A pesar de que todos aman a los héroes, muy pocos esperan la perfección. Lo importante es reducir al mínimo los errores y aprender de ellos. La gerencia es en verdad el arte de aprender a tratar con las personas, que por naturaleza son imperfectas. Usted será un mejor líder si acepta que tanto usted como sus empleados cometerán errores. Como un premio adicional, disfrutará de una mayor salud emocional. El problema con el deseo de mantener una imagen perfecta es que todos saben que es falsa. Eso fomenta en los empleados la actitud de que tampoco ellos pueden reconocer sus errores y es conducente a dos conductas destructivas. Algunos ocultan sus errores, lo que es un desastre potencial para un negocio. Otros temen hacer cualquier cosa que en primer lugar los haga cometer un error, otra pérdida a largo plazo en la productividad y la creatividad. No es necesario que usted confiese en público cada error que comete. Sólo debe estar consciente de que es un ser humano. De hecho, sus empleados lo respetarán más cuando sepan que usted está consciente que también es humano. La idea en acción Daniel salió de la milicia y se convirtió en jefe de seguridad de una universidad estatal. Tenía una personalidad fuerte y era un gerente dominante. 138
Cuando Daniel ocupó el puesto, simplemente conservó las políticas y prácticas existentes, pero las aplicaba con más rigor. Eso dio resultado hasta que la universidad hizo una verificación de las políticas y los procedimientos de seguridad y se descubrió que era necesario actualizarlos, en vista de nuevas consideraciones legales, sociales y políticas. Le asignaron a Daniel la tarea de diseñar y poner en práctica los nuevos procedimientos y políticas. Él no tenía experiencia en eso, pero en vez de reconocerlo, decidió que en cualquier forma lo llevaría a cabo. Una vez que redactó las nuevas reglas, exigió que se aplicaran en una forma tan rigurosa como las anteriores. Cuando se expresaron algunas preocupaciones, Daniel insistió en ello. No le agradaba que nadie dudara de sus decisiones. Empezaron a salir a la superficie más problemas con las nuevas reglas. Algunas eran difíciles de aplicar, otras rayaban en lo ilegal. Aun así," Daniel las defendía con vehemencia; no podía reconocer ningún error. Incluso cuando un miembro de la administración expresó serias preocupaciones legales y los empleados le demostraron que era virtualmente imposible hacer cumplir varios procedimientos, él siguió insistiendo en que lo hicieran. Al final, todos reconocieron que se había cometido un error. La reputación de Daniel declinó, junto con la del departamento. Habría sido muy fácil cambiar los problemas específicos si tan sólo él hubiera reconocido su imperfección humana. El nivel de estrés de Daniel aumentó hasta el grado de que al fin tuvo que renunciar, alegando una incapacidad causada por el estrés. Para reflexionar ¿Cómo se siente usted cuando lo consideran algo menos que perfecto? ¿Alguno de sus empleados piensa que está muy por encima de cometer errores? ¿Cómo se enfrenta a los empleados que odian reconocer sus imperfecciones?
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UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO PROFESIONAL SUPERIOR Nunca deje de aprender. La gerencia es una profesión, no un derecho ni una herencia Acepte que con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejore, de hacer las cosas es parte del trabajo Más a fondo Los médicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. Los contadores públicos deben continuar su educación a fin de conservar su certificación. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante. No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promoción a la gerencia o la obtención de una maestría en administración de empresas significa que han terminado su educación. Pero no es así. El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una búsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Estamos experimentando un cambio muy rápido en las prácticas administrativas, así como en el ambiente de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no sólo por su futuro éxito, sino para su supervivencia como gerente. La idea en acción Hace diez años, David era un prometedor graduado con una maestría de admi-. nistración de empresas. Conocía todas las respuestas de los libros de texto. Contratado por una compañía de Fortune 500, pronto tuyo que aprender a convertir toda la teoría en aplicaciones prácticas. Le llevó varios años lograr la transición a 140
gerente practicante, pero se desempeñó muy bien. Recibió dos promociones y todos lo respetaban. Un día, cuando asistía a una junta, lo invadió una sensación de fatalidad. Todos los demás gerentes parecían estar más en contacto con las nuevas técnicas y en las juntas contribuían con más ideas que él. Por increíble que pareciera, no podía recordar cuál era el último libro que había leído sobre su terreno de acción. Se subscribía a revistas, pero nunca llegaba a leerlas y su membrecía en los grupos del ramo sólo era una apariencia. Estaba hastiado. En vez de descartar todos los años que había dedicado a su compañía y a su terreno de acción, decidió asistir a un seminario que había visto anunciado, llamado "Revitalización de la Carrera". ¿Qué podía perder? Durante el seminario, pronto comprendió que casi todos los asistentes estaban agotados y decepcionados, igual que él. Los capacitadores cubrieron un sinnúmero de sugerencias, desde un cambio de carrera hasta tomar medidas para que la carrera actual de cada persona, ofreciera más retos y fuera más agradable. Entre las medidas que se discutieron estaba volver a ponerse en contacto con las últimas tendencias. David se quedó bastante intrigado y decidió hacer un seguimiento. Un artículo en una de sus publicaciones atrajo su atención; hacía referencia a un libro, que compró y leyó. Esto a su vez lo llevó a inscribirse en un taller de tres días sobre habilidades administrativas para la década de 1990. Unas semanas después, David se vio recompensado cuando se oyó contribuir con nuevas ideas durante las juntas de su división, hablando con conocimiento de causa. Había descubierto que uno de los secretos para progresar es algo muy sencillo, que cada persona puede tener el control de sí misma y de su capacitación. Para reflexionar ¿Qué está haciendo usted para mantenerse actualizado en su profesión? ¿Qué está haciendo para aprender nuevos conceptos e ideas? Con toda honestidad, ¿se mantiene al tanto de todo?
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ACTUÉ SIEMPRE BIEN Su reputación lo seguirá. Las personas supondrán que usted tendrá la misma conducta en todos sus tratos. Más a fondo
Haga siempre bien cualquier cosa que haga. Es mejor limitar sus actividades desempeñarlas bien, que realizar un trabajo mediocre en muchas cosas. Son demasiadas las personas que piensan que "mostrar su curriculum vitae" es la formal de progresar: participar en diferentes consejos, ofrecerse como voluntarias en incontables comités, aceptar un proyecto más. La cantidad de trabajo qué desempeña una persona es asunto suyo, pero no ganará nada si acaba por no hacer nada bien. Un enfoque alternativo es elegir con cuidado su grado de involucrarse y comprometerse a producir resultados de calidad en cualquier cosa a la que usted le preste su nombre. No se preocupe. Se fijarán en usted. De hecho, podrá elegir lo mejor de una abundancia de oportunidades. Piense en ello de esta manera: para ser un jefe en verdad sobresaliente, debe hacerlo todo siempre 10% mejor que los demás. Establecerá una excelente reputación por el solo hecho de hacer eso. La idea en acción Julia Ramos había aprobado el examen de la barra de abogados y se sentía orgullosa de ser la primera abogada en su familia. Estaba decidida a tener éxito en el bufete legal que la contrató y dispuesta a trabajar arduamente; su meta era convertirse en socia sénior. La noche anterior al día en que empezaría a trabajar, fue a cenar con su tía, una mujer conocida por su sabiduría, a pesar de que había tenido una educación formal mínima. 142
Julia le habló a su tía de sus sueños y declaró que se involucraría en todo, con el fin de poder "aprenderlo todo"; se mantendría inmersa en la comunidad con objeto de establecer contactos y llevar negocios a la empresa, para que la consideraran para una promoción; se inscribiría en un curso avanzado por las noches, para especializarse. La anciana le pidió a su sobrina que se sentara y le dio este consejo: "Debes ser competente en cualquier cosa que hagas y haz sólo lo que estés dispuesta a hacer bien". Julia se sintió un tanto decepcionada al ver que su tía no la alentaba a seguir el curso más riguroso. Su consejo le parecía tan simple y carente de inspiración, a pesar de que siempre le había dado buenos consejos. Era la primera vez que se sentía decepcionada. Esa noche, tuvo problemas para conciliar el sueño. No dejaba de pensar en las palabras de la anciana y en su falta de una educación formal. ¿A1 fin el mundo habría dejado atrás a su eminente tía? ¿Acaso no comprendía la forma de trabajar de una poderosa abogada? A pesar de todo, las sencillas palabras sabias resonaban en su mente. Julia decidió actuar según su instinto y seguir el consejo de su tía (incluso si albergaba ciertas dudas acerca de su simplicidad). Ahora, la licenciada Julia Ramos, una de las socias principales del bufete, les cuenta esta historia a sus nuevos pasantes de derecho y les recomienda que sigan el consejo de su tía. Para reflexionar Haga una lista de todas las cosas en que está involucrado. ¿Lo está haciendo todo bien? ¿A qué debería renunciar con el fin de concentrarse en aquellas actividades con las cuales está verdaderamente comprometido'? Si pudiera empezar desde cero el día de hoy, ¿qué proyectos, actividades y compromisos elegiría hacer (y hacerlos bien) ?
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