RESUMEN La estruct estructura ura por departa departament mentos os
en
las organiza organizacio ciones nes ofrece ofrece
un panoram panorama a
fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar. Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que se cumpla cumpla con el trabajo, trabajo, se implementan implementan procedi procedimien mientos tos administr administrativ ativos os con el nico prop propós ósit ito o de mane maneja jarr la tran transf sfer ere encia ncia de trab trabaj ajo o de un área rea a otra otra.. !sto !stos s procedimientos no sólo reducen la efectividad organizacional "mayor tiempo y rigidez en las tareas#, sino que además a$slan los procesos productivos del cliente final.
%i se requiere responder en forma fle&ible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y'o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muc(as de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que se (an estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la empresa”…
La reingeniería de procesos es un método mediante el cual, en función de las neces necesida idade des s del del client cliente, e, se redis redise) e)an an radic radical almen mente te los proce procesos sos princ principa ipales les de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas cr$ticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingenier$a de procesos es una de la *erramientas de gestión más recientes, que surge a finales de la década de los + de la mano de los autores -ic(ael *ammer y ames C(ampy. /ebe entenderse como el est$mulo al cambio de las realidades empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfre enfrenta ntars rse e a los retos retos que que e&ige e&igen n los clie cliente ntes, s, al obstá obstácul culo o que que repre represe senta nta la competencia y, por ltimo, al riesgo que supone un importante cambio en la empresa. Como Como parte partes s fundam fundamen enta tales les de la implan implanta tació ción n de esta esta metodo metodolog log$a $a citamo citamos s las personas, las actividades y las técnicas y (erramientas.
Como una segunda (erramienta 0erencial de productividad para alcanzar el é&ito orga organi niza zaci cion onal al
tene tenemo mos s
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empo1erment empo1erment es una (erramienta mediante la cual se capacita a los trabajadores trabajadores para brindarles responsabilidad y poder para la toma de decisiones lo que va a permitir una mejor fluidez de la comunicación y un ambiente donde el liderazgo se comparte con los niveles más bajos de la empresa. !l empo1erment trae beneficios como2 aumento de la satisfac satisfacción ción,, increme incremento nto de la respon responsabi sabilida lidad, d, comprom compromiso iso y autorid autoridad, ad, trabajo trabajo en equipo, equipo, entre entre otros. otros. Cuando Cuando el empo1e empo1ermen rmentt es aplicad aplicado o incorre incorrecta ctament mente e surgen surgen resu result ltad ados os que que caus causan an male malest star ares es en la orga organi niza zaci ción ón,, afec afecta tand ndo o su norm normal al funcionamiento, por lo que es recomendable no descuidar ningn detalle por peque)o que parezca cuando se está inmerso en este proceso.
INTROU!!I"N
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y e&igencias del consumidor en cuanto a calidad, fle&ibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, (an puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas. !sto sugiere otro tipo de administración2 el empo1erment y la reingenier$a de procesos.
!mpo1erment y 3eingenier$a de procesos son modelos de mejora continua, las empresas con visión amplia se proveen de estos elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo y al logro del é&ito. .
!n los ltimos a)os (a surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que (a sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingenier$a viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. %i las compa)$as no tienen é&ito en el negocio al que se dedican es porque su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando servicios tan bien como se debiera.
Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que (ay que conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para no quedar estancados y correr riesgos e&cesivos. Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de información en l$nea, y preparados para responder al medio. !&isten muc(as (erramientas que pueden ayudar al profesional en esta empresa de mantener con vida y en crecimiento a la organización4 las más vigentes, de mejores resultados y las que se valen de todas las otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las (erramientas de -ejora Continua, y 3eingenier$a.
#ERR$MIENT$S %EREN!I$LES
REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS HISTORIA
!l concepto de reingenier$a tiene sus or$genes en los principios de la administración, en los primeros a)os del siglo 565. !l propósito de la reingenier$a es (acer de 7todos nuestros procesos los mejores de su clase ”( )rederic* Taylor sugirió, en 8++, que los directivos usaran los métodos de reingenier$a de procesos para optimizar la productividad, toma la creencia clásica de que (ay una mejor forma de (acer las cosas. !n los tiempos de 9aylor, la tecnolog$a no permitió a las grandes compa)$as dise)ar sus procesos de una manera funcional o departamental. :ue la especialización la que permitió aumentar la eficiencia. 9emprano en los ;< fue #enri )ayol quien originó el concepto de reingenier$a. Condujo el inicio de sus objetivos en el aprovec(amiento de todas las fuentes de recursos posibles. =unque los recursos tecnológicos de nuestra era (an cambiado, el concepto todav$a se mantiene. !n la misma época, un ingeniero en negocios llamado Lindall Ur+ic* dijo 7no es suficiente mantener el personal necesario para determinadas actividades, también es esencial delejarles la autoridad necesaria para tomar responsabilidades>. !sto lleva a la idea de que el trabajador debe tener el poder necesario para decidir, lo cual es central en el proceso de reingenier$a.
La reingenier$a de procesos fue presentada al mundo académico por
#ammer y !,ampi en el a-o .//0. =mbos autores presentan su e&periencia acumulada principalmente durante la década de los +. = partir de ellos se desata una verdadera fiebre mundial en el mundo de los negocios por la aplicación de estos conceptos.
!ON!E'TOS E REIN%ENIER&$
?arias son las definiciones que se le (an otorgado al vocablo reingenier$a. =lgunas pueden citarse como2 %e puede afirmar que la2
73eingenier$a es el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingenier$a es el servicio al cliente4 describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compa)$as, a fin de competir en un mundo nuevo> 1#ammer2 .//34(
La reingenier$a surge en el mundo empresarial, definiéndola como2
73eingenier$a es la revisión fundamental y el redise)o radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas
cr$ticas y
contemporáneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.> 1#ammer2 .//34(
Ma5ricio Le6covic,, sin embargo e&plica que2 7Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compa)$a a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto per$odo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas>. 1Le6covic,2 78834(
9odo esto que está encerrado dentro de lo que denomina Lefcovic( como2
73eingenier$a, no se puede apartar de las creencias, valores, cultura y (ábitos de los trabajadores. @na buena partida a favor del logro positivo de los cambios en la
organización, tiene que ver con ese entorno en que se encuentra sumergido el obrero4 y saber lidiar con el personal de una organización en este sentido, es más valedero que sumergirse en planos estructurales con nuevas propuestas> 1Le6covic,2 78834(
!n términos generales, la 3eingenier$a es una metodolog$a apropiada para revisar y redise)ar procesos, as$ como para implementarlos. !nfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones (orizontales y organizaciones por procesos, as$ como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as$ como para mejorar la motivación y la participación del personal.
O9:ETI;OS E L$ REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS Los objetivos generales que persiguen una reingenier$a de procesos son2
•
-ayores beneficios económicos debidos tanto a la reducción de costos
•
asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. -ayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y
•
mejora de la calidad del producto'servicio. -ayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y
• • • •
tareas. -ayor conocimiento y control de los procesos Conseguir un mejor flujo de información y materiales /isminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. -ayor fle&ibilidad frente a las necesidades de los clientes
!$R$!TER&STI!$S E L$ REIN%ENIER&$ 1!$M9IOS R$I!$LES4
=l redise)ar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. /entro de los cambios más significativos se pueden mencionar2
•
?arios oficios se combinan en uno2 las tareas se integran y se comprimen, (orizontal y verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo,
•
disminución de errores y de costos. %e modifica la estructura organizacional2 se cambian los departamentos
•
funcionales por equipos de procesos. %e pasa de un sistema de jerarqu$as a una organización más plana2 se transfieren las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
•
(acen el trabajo. Los l$deres deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus (ec(os. /e gerentes supervisores se pasa a gerentes
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facilitadores, entrenadores y desarrolladores de (abilidades. Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural2 se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario (acerse antes y después Acuando el proceso se dise)a sin una secuencia lineal, muc(as tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué
•
ser compatibles o secuenciales con el anterior.. *ay un solo responsable de todo el proceso2 se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as$ gran parte de la burocracia y procesos administrativos y como consecuencia lógica, se aumenta la fle&ibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora
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el control. Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
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Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes mercados, situaciones o insumos2 esto implica asumir que no (abrá un proceso estandarizado o tradicional para todas las
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situaciones. !l trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece. %e desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con con varias (abilidades. La mayor$a de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se a$slan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los trabajadores 7pone piezas> y se desarrollan trabajadores 6ntegrales capaces de desempe)ar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma (abilidad. "Para ello se requiere
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capacitación y entrenamiento %e fomenta la visión global y el trabajo en equipo2 cada trabajador asociado a un proceso integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de todas las personas que
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trabajan en el mismo. %e modifica el enfoque de medición de desempe)o, de actividades a resultados2 las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración4 las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. !l criterio para las promociones no es la antigBedad, las (oras que pasan en oficina, sino la
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capacidad, (abilidades desarrolladas y orientación a resultados. La tecnolog$a de la información es una (erramienta esencial, ya que permite redise)ar los procesos. !l poder de la tecnolog$a reside en que permite
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romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar. %e combina centralización y descentralización2 Las unidades actan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnolog$a y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muc(os casos, también aprovec(ar econom$as de escala..
!OMO !OMEN<$R L$ REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS
!omprender las necesidades del cliente e=terno -uc(as veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayor$a de los casos no se comprenden en forma total. Por ejemplo, la mayor$a de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. %e introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y'o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. @n análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayor$a de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que env$an a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el + de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos o servicios municipales. !stas operaciones son las menos redituables para el banco. !stos clientes, a la larga, a(uyentan a los clientes D objetivo del bancoE La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no deber$a ser Fcómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el bancoG, sino2 Fpor qué el cliente tiene que ir al bancoGE
eterminar el n5evo papel del negocio en el mercado La dinámica de los mercados imprime mayores e&igencias de adaptación y respuestas fle&ibles. !l negocio debe redise)arse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de é&ito. %i el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadasE FHuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuroG FIué podr$a (acer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy dif$cilG
!omprometerse con el cam>io re?5erido La =dministración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingenier$a o cualquier otro tipo de (erramienta.
Redise-ar los procesos clave2 no los s5>procesos @n procesoDclave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macro proceso de negocio. !stos procesosDclave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes e&ternos y, por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio. !n cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un procesoDclave, que fluye por medio de cadenas clienteDproveedor. !stos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado. %i el proyecto de reingenier$a se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el redise)o. !sto impacta directamente en los resultados para el cliente e&terno. Cuando se redise)a solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un procesoDclave o en otros subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
9ENE)I!IOS E L$ REIN%ENIER&$ •
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
•
-enores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los
•
• • •
procesos -ayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempe)o en las áreas cr$ticas y estratégicas del negocio -ejor imagen de la empresa ante el mercado Jportunidades de aumentar ventas -ejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y (abilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo
!OMO #$!ER L$ REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS EN UN$ OR%$NI<$!I"N Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que des(acer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios2 deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. !sto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos K pasos generales para dar un nuevo dise)o a sus procesos de operación2 8. /esarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. !stablecer prioridades y metas. . 6dentificar los procesos que es necesario volver a dise)ar. 6dentificación de los procesos cr$ticos, cuellos de botellas, etc. M. !ntender y medir los procesos actuales N. 3eunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
K. /ise)ar y elaborar un prototipo del proceso. 6mplementación técnica. =demás de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para (acer una reingenier$a2 8. Jrganizar en torno a los resultados y no a las tareas. @na persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este dise)o debe ser (ec(o para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. . Iue el proceso sea dise)ado por los que van a usar el producto del mismo. M. La tecnolog$a lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y v$nculos. N. 6ncluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. 9rasladar la información y las tareas. K. Considere
los
recursos geográficamente dispersos
como si estuvieran
centralizados. O. !ficiencia e innovación en las comunicaciones. . ?incule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. :orjar v$nculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. +. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Iuienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana. !l papel de la gerencia al iniciar una reingenier$a es básico. Para realizar la reingenier$a la gerencia debe2
8. Persuadir al personal para aceptar el cambio . !ducar desde el principio del proceso M. /ar mensajes claros N. =clarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar. !l aspecto vital y crucial de la reingenier$a y que debe darse necesariamente al inicio persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos del esfuerzo para que esta logre darse, es la no rec(acen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
@UIEN E9E RE$LI<$R L$ REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS Para llevar a cabo la reingenier$a de procesos se (an identificado los siguientes roles2 •
L$der.
•
/ue)o o responsable del proceso.
•
!quipo de reingenier$a.
•
Comité directivo.
•
7Qar> de reingenier$a.
EL L&ER !s un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingenier$a. /ebe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingenier$a. %in este l$der el proceso de reingenier$a queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
/ebe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, as$ como los avances logrados. /esigna a quienes serán los due)os de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
UEAO EL 'RO!ESO 0erente de área responsable de un proceso espec$fico y del esfuerzo de ingenier$a correspondiente. !s importante que los due)os de procesos tengan aceptación de los compa)eros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingenier$a, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingenier$a. !l oficio de los due)os no termina cuándo se completa el proyecto de reingenier$a, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un due)o que se responsabilice de su ejecución.
E@UI'O E REIN%ENIER&$ :ormado por un grupo de individuos dedicados a redise)ar un proceso espec$fico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingenier$a y su ejecución. !s el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
!l equipo debe tener entre K y 8 integrantes, má&imo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
!OMITB IRE!TI;O Cuerpo formulador de pol$ticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los due)os de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
<$R E L$ REIN%ENIER&$ !s el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingenier$a y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. %e encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingenier$a que se encuentren en marc(a4 apoya y capacita a los due)os de proceso y equipos de reingenier$a.
ET$'$S E L$ REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS Las etapas por las que evoluciona la metodolog$a de reingenier$a están desglosadas siguiendo un circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del
cual la organización avanza para completar un conjunto de buena prácticas en lo que se refiere a la mentalización y organización empresarial, preparada a evolucionar con los cambios que ella misma promueve de manera programática.D
$RR$N@UE E L$ IM'L$NT$!ION %olo desde el convencimiento, el conocimiento e&(austivo y la aceptacion de las implicaciones que tiene para la organización, pueden dar comienzo los planes de implantacion que supongan el redise)o fundamental de los procesos supceptibles a ser cambiados.. %uele convenir analizar la repercusion del cambio, y como esta preparada, o la necesidad de preparar a la organización para que el personal se sienta comodo en las nuevas funciones que le asigne la reingenieria. Para ello, se deben iniciar conversaciones, estudiar el estado de la organización y plantear un plan calendario de actuaciones.
)$!TOR #UM$NO EL !$M9IO La preparacion del personal a afrontar de manera optimista es decisivo para avanzar en la metodologia, sobre esta etapa recaen los riesgos mas determinantes y propulsores del é&ito o el fracaso de cualquier proyecto de reingenieia y muc(o mas de su metodologia. /entro de esta etapa se debe formalizar el equipo de trabajo, comunicar e involucrar a toda la organización, formar al personal en las tareas de reingenieria y preparar a los empleados a la nueva estructura que los cambios va a producir.
$N$LISIS E LOS 'RO!ESOS !n esta fase se da comienzo y se inician los preparativos que permiten contemplar el estado de los procesos. Para ello se describen los planes de actuacion en cuanto a los analisis cuantitativos y cualitativos del estado actual su evolucion y su relevancia en la organización. =demás se desarrolla la metodolog$a donde se describen las pautas de evaluación y supervisión de los procesos y cuando es necesario su relevo. 6ncluye 9écnicas, (erramientas y recursos, establece la incorporación de estos a la reingenier$a aplicada.
IM'L$NT$!I"N EL !$M9IO C INNO;$!I"N !n esta fase se entra de lleno en la parte más operativa del cambio se evalan los procesos de la organización y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. La implantación del cambio se realiza de la siguiente manera2 6nnovar e indagar como los avances tecnológicos pueden contribuir a la revisión radical. /ise)ar un plan de implantación e incorporar métodos y (erramientas adecuadas para el apoyo de la implantación.
SU'ER;ISI"N D E;$LU$!I"N( %e estructura en establecer sistemas de evaluación y seguimiento, ser consiente de que el cambio es dinámico y comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar.
TB!NI!$S E $'ODO $ L$ REIN%ENIER&$ E 'RO!ESOS
Renc(marSing."Procesos
actuales
organización#
Calidad 9otal " -ejora Continua#
frente
a
procesos
similares
de
otra
%60-= "9écnica de gestión que aumenta los beneficios#
C3- "9ener é&ito priorizando los clientes#
Cuadro de mando integral "!valuación continua de los objetivos#
Hegocios 6nteligentes "9omar 6nformación (istórica de la organización para generar conocimientos tiles#.
!U$RO E $!TI;I$ES TB!NI!$S #ERR$MIENT$S '$R$ ;$LOR$R L$S ET$'$S E L$ REIN%ENIER&$
file2'''/2'/o1nloads'/ialnetD6mplantacion/eLa3eingenieriaPorProcesosDMMK<8.pdf C*=%!, 36C*=3/ R., =I@6L=HJ, H6C*JL=% . T =CJR%, :. 3JR!392 7=dministración de Producción y Jperaciones. -anufactura y %ervicios> !d. -c. 0ra1 Hill – Irwin. Colombia, Mayo 2000 8° edición, 885