Reformulando
principios
Charles Handy Stephen Covey:
Replanteando
la competencia
Michael Porter CK Prahalad Gary Hamel
Replanteando
el control y
la comp!ejidad Michael Hammer Eli Goldratt Peter Senge
Reformulando
elliderazgo
Warren Bennis John Kotter
Redefiniendo
mercados
AI Ries y Jack Trout Philip Kotler
Redefiniendo John Naisbitt Lester Thurow Kevin Kelly
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R
U
P
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,DITORIAL
norma NTERES GENERAL
el mundo
Repensando el futuro .Negocios, principios, competencia, control y complejidad, liderazgo, mercados y el mundo
Traduccion Maria Jose Marcen
GRUPO EDITORIA.L
norma Barcelona, Bogota, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, Mexico, Miami, Panama, Quito, San Jose, San Juan, San Salvador, Santiago de Chile, Santo DomIngo
! Ami esposa, Anke,
I
[ RETHINKING
Edici6n original en ingles: THE FUTURE RETHINKING BUSINESS,
COMPETITION, Publicada
PRINCIPLES,
CONTROL AND COMPLEXITY. LEADERSHIp, MARKETS AND THE WORLD en !os Estados Unidos y en el Reino Unido
por Nichofas Brealey Publishing,
Ltd., Loodres,
1997.
La presente edici6n se publica con autorizaci6n Nicholas Brealey Publishing Ltd. Copyright 4) 1997 para Latinoamerica
de
pot Editorial Norma S. A. Apartado Aereo 53550, Bogota, Colombia. Reservaclos todos !os derechos. Prohibida Ia rep
Garamood
y Ganiard
ISBN 958-04-3936-2
J
y a todas las grandes mentes que ban becbo posible esta obra
CONTENIDO
Prolog?, Alvin y Heidi Tomer Reformulando
los negocios
IX
1
Rowan Gibson REFORMULANDO
PRINCIPIOS
19
Encontrar sentido en la incertidumbre
CharlesHandy
21
Los principios primero
Stephen Covey REPLANTEANDO
LA COMPETENCIA
43
59
Crear las ventajas del manana
Michael Porter
61
Estrategias para el crecimiento
CKPrahalad
77
Reinventando las bases para la competencia
Gary Hamel REPLANTEANDO
EL"CON1ROL Y LA COMPLEJlDAD
93 113
Mas alIa del fm de la administracion
Michael Hammer
115
Concentrarse en las restricciones, no en los costos
Eli Goldratt
129
Por el ojo de la aguja
Peter Senge
149
VIII
Repensando el futuro
mwORM~OELUDE~GO Convertirse en tider de tideres Wa~
Bennis
179
PR6LOGO
181
Culturas y coaliciones john Kotter
199 de la Revoluci6n Irldustrial no han tenido los directivos tanto que aprender (y desaprender) sobre el arte del liderazgo como en estos elias,y, por supuesto, nunca antes se encontraron frente a tanta informaci6n tan diversa y'confusa. La causa de la actual importancia que se da al pensamiento empresarial es la entrada en la escena mundial de un revolucionario y novedoso "sistema para la creaci6n de riqueza". Aunque la historia de la humanidad esta llena de hechos, desde el punto de vista'del cambio s610 cobran importancia unos pocos momentos clave a 10 largo de la historia, y cada uno de ellos esta relacionado con el nacimiento de un nuevo siStema de generaci6n de riqueza. La invenci6n de la agricultura proporcion6 a la raza humana la posibilidad de convertir los recursos de la Tierra en riqueza y casi en todo el mundo apareci6 una "Primera qla" de cambio en la civilizaci6n. Esto dio lugar a una economia basada en la agricultura, en la cualla caza y la busqueda del alimento dejaron de ser el principal medio de subsistencia. De manera similar, la Revoluci6n Industrial conllev6 una "Segunda Ola" de cambio que nos proporcion6 un sistema de generaci6n de riqueza basado en las fabricas, y con ellas la producci6n en masa, la bu.squeda de mercados cada vez mas amplios y la necesidad de incrementar y burocratizar los organismos empresariales. Hasta fechas recientes, todo 10 que se ensefiaba en los textos de administraci6ny en las escuelas de negocios reflejaba las ideas generadas por esa Seglinda Ola. Basado en supuestos de linealidad y equilibrio, y altamente cuantificado, el paradigma dominante en administraci6n era paralelo a 105supuestos mecanicistas de la economia occidental que, a su vez, intentaban imitar la ftSicade Newton. Este paralelismo multinivel-la creencia de que la "ciencia" de la administraci6n casaba perfectamente con la "ciencia"econ6mica y que DESDE LOS ALBORES
REDEFINIENDO MERCADOS Enfocados ep un mundo difuso Al Ries y jack Trout
215 217
Dibujando el futuro mercado , Philip Kotler
REDEFINIENDO ELMUNDO De naciones-Estado a redes john Naisbitt
237
253 255
Cambiando la naturaleza del capitalismo Lester Thurow
273
La nueva biologia de los negocios Kevin Kelly
299
x
Repensando e/ futuro
ambas eran compatibles con 10 que se conocia sobre la nsica hizo que el paradigma de la administracion industrial fuese tremendamente creible. De hecho estas tres "capas" disciplinares formaban parte de un conjunto todavia mayor de ideas epistemologicas y ftlosoficas que han sido descritas como "industrirrealidad" - la realidad tal como es percibida a traves de la vision de personas que han sido educadas en una cultura industrial. En POCaspalabras, el paradigma de los negocios dominante en la ePOCa de la Segunda ala formaba parte de una arquitectura del pensamiento mucho mas extensa. En 1970 cuestionamos publicamente por primera vez ese paradigma aun existente en nuestFo libro EI shock del futuro. Entonces sugerimos que los negocios iban a reestructurarse repetidamente y a "apartarse de la burocracia", que tendrian que reducir la jerarquia y tomar un caracter que llamamos "ad-hocracia". En aquellos dias esto les parecio sensacionalista a muchos de nuestros lectores. Tuvimos una experiencia similar en 1972, cuando entregamos un estudio de consultoria a AT&T - que era en aquella epoca la mayor corporacion privada - en el cual Ie aconsejamos un desmembramiento. Durante aiios, ese estudio se mantuvo oculto de los directivos que tenian que preparar la compaiiia para su desmembramiento, el cual, de hecho, tuvo lugar doce aiios mas tarde - el mayor y mas doloroso proceso de desmembramiento de una gran corporacion que ha habido. Cuando en 1980, en nuestro libro La Tercera Ola, acuiiamos el termino "desmasificacion" para describir el movimiento que venia despues de la produccion masiva, los medios de comunicacion masiva y la homogeneidad socioeconomica, de nuevo se nos critico el ser demasiado visionarios. Creemos que muchos de 10s que han contribuido con sus escritos a la creacion de este volumen se han encontrado con iguales muestras de escepticismo. La razon es simple: a los primeros en arremeter contra un paradigma dominante se les mira con recelo desde el establishment intelectual y academico. Sin embargo, los paradigmas - y entre ellos los paradigmas de la administracion - no son eternos. Y el modelo empresarial de la era indus-
PrO/ogo
XI
trial, especialmente en los Estados Unidos, no esta para muchos trotes. La actual revolucion del conocimiento, que nos ha traido una gigantesca "Tercera ala" de cambio social, tecnico yeconomico, esta forzando que los negocios tengan lugar de una manera radicalmente nueva, cambiando contimiamente pero manteniendo al frente las nQCiones de la Segunda ala. La fe industrial en aspectos como la integracion vertical, la sinergia, !as economias de escala y jerarquica 0 la organizacion de demanda y control esta dando paso a una nueva' apreciacion de la subcontratacion, la minimizacion de escala, los centros de beneficio, las redes y otras formas de organizacion. Cada punto del pensamiento de la era industrial esta siendo reescrutado y reformulado de manera brillante. Es precisamente en el momento en que un viejo paradigma cae y el nuevo todavia no esta bien fijado cuando aparecen grandes corrientes de pensamiento creativo. Este es ese momento, yalgunas de las ideas mas innovadoras sobre control empresarial tienen cabida en estas paginas. Por supuesto, como en cualquier conjunto de textos, algunas contribuciones son mejores que otras, algunas mis novedosas y mas pioneras que otras. Pero el tono general de este volumen es muy apasionante. Nos ofrece una imagen en progresion del nuevo paradigma empresarial que esta creandose en este momento. Lo que todavia no existe en este paradigma es un nexo de union fuerte entre el pensamiento empresarial emergente de la Tercera ala y la economia de la Tercera ala. Ello se debe tal vez a la disparidad en las tasas de cambio relevantes. Mientras los teoricos del campo empresarial y los consultores como los que escriben este. Ilbro estan explorando muchos aspectos de la realidad empresarial actual e informando de sus hallazgos, los economistas, con alguna excepcion notable, no osan aventurarse en el territorio de la Tercera ala. Un buen ejeinplo de esta disparidad actual podria ser 10 relativo al conocimiento - la materia prima en el nuevo sistema de creacion de riqueza. Las fmnas cohsultoras estan trabajando
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Repensando el futuro
mucho en cuestiones de gesti6n del conocimiento: valoraci6n de las ventajas de poseer detenninada infonnaci6n, nuevos enfoques en aprendizaje individual y organizacional, intentos de crear un sistema para medir e1 conocimiento. En cambio, la corriente principal de la economla, en su mayor parte, ignora 0 infravalora el conocimiento como factor de producci6n. ( Si "pensar por fuera de los canones establecidos" se ha convertido en una senal de alanna entre los hombres de negocios inteligentes y sus consejeros, los economist:3.s,al hacerlo, se juegan su reputaci6n dentro de la profesi6n. Por ello, la economla de la Tercera ala todavia esta en un estado embrionario, y e1 marco intelectUal que podria unificar la teoria empresarial y la econOmla aun no esta fijado. Todavia nos queda por crear ese marco. 'Lo que los hombres de negocios - y tambien sus economistas y consejeros - necesitan es un modelo mas global de la realidad de la Tercera ala que esta a punto de aparecer, no s610poniendo toda la atenci6n en materia de econOmla y administraci6n sino mostrando c6mo estas actuaran en cuanto a los cambios sociales, tecnol6gicos, politicos, culturales y religiosos, de los cuales habra muchos en un futuro inmediato.. Podemos preyer muchos de estos cambios, como podemos preyer su impacto en los negocios, y es preciso que los tengamos en cuenta,' pues una gran fluctuaci6n en cualquiera de ellos podrl"..a causar tantos estragos en una compania 0 industria como podria causarlos un cambio econ6mico. Infortunadamente, estos temas tan amplios se escapan de la linea de referenda <.Iela mayoria de los analistas y economistas. A pesar de ello, los distinguidos pensadores que han co.ntribuido con sus articulos a la realizaci6n de este volumen nos presentan una serie de importantes componentes conceptuales que constituicin la base donde se construici e1pr6ximo paradigma empresarial. Los siguientes capitulos estan llenos de ideas esclarecedoras que nos hacin reflexionar, buenas preguntas, nuevas percepciones y maneras altemativas de pensar sobre e1 combate competitivo/cooperativo que se nos avecina. A medida que el sistema de la Tercera ala se nos aparece, marcado por
Prologo
XIII
hipercompetitividad, sucesivas revoluciones tecnol6gicas y conflictos sociales, se van creando una gran impredecibilidad y unas condiciones no lineales. Los lideres en e1mundo de los negocios y los estrategas que deseen descollar en un entomo tan turbulento y revolucionario pueden desdenar este libro, pero ... jall:ielIos! I
ALVIN y HEIDI TOFFLER
REFORMULANDO LOS NEGOCIOS Rowan Gibson
EN LOS ANOS SESENTA Y a principios de los setenta, habia un sentimiento general de seguridad sobre a donde nos dirigiamos y como lIegar alii. Muchas empresas de gran exito, una poderosa economia de postguerra e instituciones largamente acreditadas conducian hacia eI futuro como un enorme y lujoso sedan en una autopista sin Iimites. Creian ver una larga carretera que se abria ante ellos y acababa mas alia del horizonte, una carretera por la que se podi;1 viajar igual que por la autopista que acababamos de dejar. EI futuro parecia pertenecerles. Nada mas lejos de la realidad .. La leccion que hemos aprendido en los tres ultimos decenios es que nadie puede condudr bacia e1 futuro con el pUoto automatico. Los libros de negocios estan lIenos de ejemplos de importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas de elIas, eI castigo lIego de manera inesperada, impuesto por competidores extranjeros, que habian aparecido como insignificantes puntos en d retrovisor pero que les ganaron la delantera a mediados de los aiios setenta y principios de los ochenta y se convirtieron en los nuevos lideres de la industria. A otros se les adelantaron algunos corredores mas pequeiios pero mas emprendedores que tomaron partido de las intersecciones - 0 puntos de entrada a la autopista - creadas por la tecnologia que avanza rapidamente. En eI espacio de unos pocos aiios, las carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un circuito de coinpeticion. Y ~I viaje se convirtio en una carrera.
2
Repensando el futuro
Durante aquel periodo, cientos de compaftias cayeron de . la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y se quedaron rezagadas 0 estancadas en la carretera hacia el futuro, tal como se refieren a ellas Gary Hamel y CKPrahalad. Asimismo, no pocos de esos lideres dejaron la carrera y cayeron en el olvido. EI mito de la "excelencia", que nacio y se venero a principios de los aiios ochenta, habia muerto antes del fm del decenio. Desde un punto de vista economico, nuestro viaje ha resultado algo diferente de 10 que esperabamos. Durante el periodo inmediato a la postguerra, el poder economico supremo era, por supuesto, de los Estados Unidos. En los aiios cincuenta, los Estados Unidos estaban tan sobradamente a la cabeza que era impensable considerar a ning6n contendiente por la supremada economica. Excepto quiza la Union Sovietica porque en aquellos momentos su economia creda con mas rapidez que la de los Estados Unidos, y si extrapolaramos este punto, la Union Sovietica habria sobrepasado a los Estados Unidos en cuanto al PIB a mediados de los aiios ochenta. En un esfuerzo por equilibrar el poder de la URSSy parar la amenaza del comunismo, Washington mantuvo una poUtica basada en la ayuda a todo el resto del mundo para proinover su despegue economico sin preocuparse realmente por 10 que ocurriria si estos paises la alcanzaban. AI final, contrariamente a 10 que todos esperabamos, la Union Sovietica dio marcha atras de un dia para otro a principios de los aiios noventa. Por aquella epoca los Estados Unidos ya se encontraban compitiendo con dos nuevas superpotencias economicas que ellos mismos habian ayudado a crear: el ]ap6n y Europa, cuyo poder se centraba principalmente en Alemania. De hecho, como Lester Thurow indica, todavia hoy dia no esta claro cual de las tres superpotencias -Ios Estados Unidos, Europa 0 el ]apon - ganara la carrera de la economia mundial. A 10 largo de los aiios, ha habido otros cambios importantes totalmente impredecibles. Hace tres decenios, por ejemplo, nuestra vida y nuestras sociedades estaban unidas por poderosas instituciones - el gobiemo, la ley, elsistema educativo, la iglesia, I~ familia, la organizacion del trabajo - muy respetadas. A ellas
Reformulando
10$ negocios
3
confiabamos nuestro futuro, les permitiamos gobemamos y controlamos, pero ya no !as dejamos hacerlo. Como antiguas formaciones rocosas golpeadas por las turbulentas aguas del cambio, esas antiguas fuentes de autoridad ban sido erosionadas por las nuevas tecnologias e ideologias que han trasladado el poder de manera irreversible de la institucion al individuo. ;.Yque ha pasado con el capitalismo, aquella gran carretera hacia el progreso y la prosperidad como creiamos por aquel entonces? Muchas voces se preguntao bacia Mnde nos esta llevando el capitalismo, por que corremos para llegar aJli 0 que esta causando esta carrera a nuestra vida, a nuestras comuDldades y a nuestro medio ambiente. Son unas preguntas dificiles. Son unos tiempos dificiles. Hoy dia, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con certeza hacia donde vamos 0 comQvamos a llegar alIi. Ya no vemos delante de nosotros una autopista abierta que se pierde en el horizonte. En lugar de eso, nos encontramos mirando fijamente jel final del camino! El fin del siglo XXpodria representar el final de un orden de las cosas. EIfmal del paradigma industrial. El fmal del mundo de la postguerra. EI fmal del predominio de los Estados Unidos. El fmaI del Estado benefactor. EI fmal del comunismo y del capitalismo de postgueira. Quizas incluso el fmal de la historia (seg6n Francis Fukuyama). ;.Quehay mas alla del fmal del camino?En su libro Powersbift, AlvinToffler Ie da el nonlbre de teTTainc6gnita - el inexplorado paisaje del maiiana. Mas adelante vislumbraremos un mundo de caos e inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Un mundo donde la economia no se basara en la tierra, el dinero 0 hi.smaterias primas sino en el capital intelectual. Donde la competicion sera feroz y 108 mercados no tendr:1n piedad; Donde algunas pequeiias compaftias sobrepasaran en valia a algunas corporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientes tendr:1ntotal acceso a productos, servicios e informacion. Donde las redes seran mas importantes que los paises. Y donde se pedir:i que hagamos negocios en· tiempo real, 0 estaremos muertos. En vez de seguridad, nos encontramos con la sensacion de que nuestra sociedad industrial est:1atravesando graves probl-~
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Repensando el futuro
mas mientras nos dirigimos tOOosjuntos hacia 10 que los cientificos llaman la frontera del caos: un periOOode violenta transidon donde el antiguo orden de las cosas dara paso, al fin, al nuevo. Y, a pesar de ello, tambien tenemos la sensacion de que comienza una nueva aventura que brindara nuevas oportunidades para todos.
Preparandonos para el maiiana Mientras nos preparamos para dejar la carretera y adentramos en el terreno desconocido que esta ante nuestros ojos, se hace evidente que vamos a necesitar otro tipo de vehiculo, un estilo de conducir diferente y un sentido de la orientacion totalmente nuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replanteamos todas nuestras teorias personales y organizadonales sobre el tipo de mundo en el que nos estamos adentrando - el mundo del siglo XXI.En suma, debemos replantear el futuro. Pero como ese futuro es tan inabarcable, lcomo podremos hacerlo? En este libro he reunido los puntos de vista de los m:is importantes estudiosos del campo empresarial del mundo; no hojeando sus numerosos libros, articulos y conferencias sino entablando con ellos conversadones sobre sus visiones acerca del siglo XXI.En estos dialogos cara a cara, que tuvieron lugar a 10 largo de varios meses, compartieron conmigo, sus visiones unicas acerca del mundo del futuro y de como preparamos para el en el presente. _ Las ideas que ellos expresan a 10 largo de estas paginas son estimulantes, provocadoras y a veces controvertidas. Inevitablemente hay tensiones y diferencias entre ellos asi como una imbricacion entre los diversos capitulos y secciones. Pero que yo sepa, en ning6n otro lugar podra ellector encontrar todas estas ideas contenidas en un solo libro. Mi objetivo era examinar el futuro desde el mayor numero de caras posible para sintetizar un punto de vista mas holistico sobre como se van a desarrollar las cosas. Por esta razon el lector
Reformu/ando los negocios
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encontrara en este libro conversaciones con especialistas de campos totalmente diferentes: prediccion de las nuevas tendencias, economla mundial, practica de la gestion empresarial, estrategias de marketing, reingenieria de procesos, tecnologia de la infonnadon, aprendizaje organizacionall el a11edelliderazgo. 10 que el lector no podra encontrar aqui son respuestas fkites. No hay una "carretera pavimentada de oro" hacia el futuro, no hay ning6n atajo; no hay "una mejor manera". En cambio, ofreciendole una vista panoramica del paisaje, he intentado ayudarle a encontrar un camino en medio de este paisaje que sea unicamente suyo. Para lograr este fm no he queridoque la intrOOucci6nsirviese como un forum que resumiese nuestras discusiones 0 para recicIar 0 repetir las ideas de cuantos contribuyeron a crear este libro. Mi objetivo no era presentar una genial solucion universal que fuese la suma total de todas !as ideas contenidas en estas paginas sino dejar que los especialistas hablaran por sl mismos y darle al lector la posibilidad de escucharlos, de reflexionar sobre las implicaciones de sus·palabras y de llevarlos a extraer sus propias concIusiones, clarificando y profundizando en su vjsion personal. Despues de tOOo,refonnuIar el futuro es un proceso que hemos de atravesar de manera individual. En el proceso de dirigir y editar las entrevistas han emergido tres temas comunes que a mi modo de ver representan los mensajes mas importantes de este libro. Elprimero de estos temas es "Ia carretera acaba aqw~ - damos cuenta de que el futuro sera diferente del pasado. Esto puede parecer obvio, y muchos 10 hemos sabido siempre, pero nos comportamos como si no 10 fuera. Muchos de los lideres de hoy en ilia todavia se aferran a la idea de que las cosas estan yendo mal pero que tOOopuede arreglarse y que las cosas volveran a su curso. Esto es algo enganoso. -Elpasado esta muerto y enterrado, la carretera por la que hemos. estado viajando·durante decenios esta llegando a su fm. De ahora en adelante el viaje hacia el manana sera una experiencia fuera del camino y tenemos que cambiar nuestra mai1erade ver las cosas para adaptamos a ello. El segundo tema es "lostiuevos tiempos piden una nueva
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Repensando el futuro
organizacion". No llegariamos muy lejos si condujeramos un lujoso coche en el rally Paris-Dakar. Lo que necesitamos es un nuevo tipo de vehiculo organizacional, algo que pueda manejar el panorama de los negocios duro e inciecto hacia el cual nos dirigimos; un modelo que ref1eje la era de la informaci6n del futuro mas que la era industrial del pasado.' El tercer tema es "lA dOnde vamos abora?" El presidente Bush gan6 la Guerra del Golfo pero perdi6 la eleccion que sigui6, principalmente porque no consigui6 articular una clara visi6n de hacia d6nde se dirigia su administraci6n. El mensaje fundamental de este libro es que vamos a necesitar una visi6n, un destino, un punto de vista sobre el futuro, una direcci6n en la cual canalizar los esfuerzos de la gente con que trabajamos. No podemos desarrollar esta vision mirando un mapa. No existen mapas de la terra incognita. En su lugar los lideres tendran que mirar hacia adelante y explorar el horizonte por si mismos, tendran que crear sus propias ideas sobre a d6nde deben ir, y entonces sefialar el camino hacia adelante para sus organizaciones de una manera convincente.
EI camino acaba aqui Durante mucho tiempo hemos tenido claro que el futuro seria diferente del pasado. Todos los escritores de ciencia fi<;ci6n, desde Julio Verne hasta William Gibson, nos 10 han recordado. Pero 10que nos hemos negado tercamente a creer es que el futuro sera diferente de 10 que esperamos que sea. La mayoria de nosotros todavia creemos que el futuro sera una extrapolacion lineal del presente, como una larga carretera recta que se pierde en el horizonte. Esta actitud err6nea sobre el futuro se basa en nuestras nociones, profundamente arraigadas en nuestra cultura, de predecibilidad y control. En su libro The Great Reckontng, James Dale Davidson y William Rees-Mogg hablan de "conclusiones falsas programadas en nuestra vida como un virus informatico". Estos
ReJormulando
los negoc{os
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autores comentan que nuestra vision del mundo ha sido formada durante sigloo por una percepcion newtoniana de la realidaden la cual el cambio aparece como algo lineal, continuo y en ciecto modo predecible. Donde A lleva a B, que lleva a C ylleva a D. La teoria del caos nos dice que 10 contrario es ciecto. Como Michael Crichton escribe enJurasstc Park: "Lateoria del caos nos enseiia que el concepto de linealidad que hemos dado por sentado en todo, desde la flSicahasta la ficcion, es sencillamente inexistente. La linealidad es una manera artificialde considerar el mundo. La vida real no. se compone de una serie de acontecimientos interconectados que tienen lugar uno despues de otro como las perlas de un collar. En realidad, la vida se compone de una serie de encuentros en los cuales un acontecimiento puede influir en 100 siguientes de una manera totalmente impredecible, e incluso devastadora". A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez mas complejo e interdependiente, el cambio se vuelve cada vez mas no-lineal, discontinuo e impredecible. Por tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como esperabamos que fuera. Nos encontramos con que A podria llevar a E y luego a K iYde repente a Z!Damos cuenta de esto nos lleva a una manera totalmente nueva de mirar el futuro en nuestras corporaciones, nuestras sociedades y nuestra vida personal. Repensando e/ futuro trata del hecho de reemplazar nuestro viejo sistema de valores -la idea de que podriamos, hasta ciecto punto, controlar, ordenar y predecir el futuro - por un nuevo sistema de valores basado en el cambio discontinuo. Trata de aceptar la aberraci6n como la norma. Lo clerto es que e1 futuro no sera Wl3-continuaclon del pasado sino una serle de discontinuidades. Y s610 aceptando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas tendremos alguna posibilidad de exito y de supervivencia en elsiglo XXI. Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece oportunidad. Ello significa que el siglo XXIno pectenece a nadie, pero para poder tomar posesi6n de el tenemos que deshacemos del pasado.Tenemos que.aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los viejos modeloo, los viejos paradigmas, las viejas
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Repensando el futuro
reglas, las viejas estrategias, las viejas suposiciones, las viejas recetas para lograr el exito. Todos 108 autores que han contribuido a crear este libro estin de acuerdo en esto. Aqui hay un ejemplo de algunas de las ideas que esperan al lector en las paginas de esta obra: Charles Handy: "No se puede mirar; el futuro como una continuacion del pasado ... porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro". Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en 10 que vamos a hacer analizando 10 que hemos hecho". Michael Hammer: "~i pensamos que somos buenos, estamos muertos. EI exito en el pasado no significa exito en el futuro ... Las formulas para el exito de ayer son garantia de fracaso para el manana" . CK Prahalad: "Si queremos escapar a la atraccion gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre como vamos a competir". Estos mensajes nopueden ser mas explicitos. Nos dicen que el camino se acaba aqui, que debemos dejar de ver el futuro como una gran autopista imaginaria que va hacia el horizonte, que, a pesar del titulo del best-seller de Bill Gates, no hay un camino delante de nosotros. Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo no-lineal En su lugar debemos hacer un saito intelectual de 10 lineal a 10 no-lineal, de 10 conocido a 10 desconocido, de la tl!'Ta firma a la terra incOgnita. Este libro hace revelaciones sobre las areas mas importantes del cambio discontinuo que nos afectaran en el siglo XXI. Los autores que contribuyeron examinan los siguientes temas:
o o
iPor que la naturaleza de la competencia
esti cambiando de manera tan driistica? iQue debemos estar haciendo al rescto? ~ iQue es exactamente una "economia de red"?iCOmo funciona? iPor que sera tan diferente de.la economia industrial?
Reformulando
los negocios
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o iSera
mas conveniente ser grande y poderoso 0 pequeno'y flexible en la economia global? iDeben las compafiias dedicarse a ampliar sus lineas de productos para servir al mundo? iO deben especializarse mas aun?
o iConsegtiiri
la tecnologia: lograr que ~ localizacion geogriifica sea irrelevante? iO algunas ubicaciones seran mas importantes para determinadas industrias en el siglo XXI?
o iPor
que la batalla de la economia global del siglo XXI sera tan diferente de las anteriores batallas economicas? iQue papel desempenara Asia en esta batalla? iLa modernizacion de Asia conseguira trasladar el centro de gravedad economico, politico y cultural del mundo del Oeste al Este?
o Ahora
que la antigua guerra entre el comunismo y el capitalismo practicamente ha desaparecido, iemergera una nueva tension entre las diferentes formas de capitalismo? iTiene algUn futuro el concepto de capitalismo? iO acaso el tan manido progreso economico ha resultado ser una promesa vada?
oA
medida que la tecnologia democratiza no solo nuestros puestos de trabajo sino tambien nuestras socie4ades y nuestro mundo, isignifica eso el fm de los sistemas de gobierno tal como los conocemos ahora? iNos estamos dirigiendo hacia un mundo que se encuentra en esencia sin gobierno y fuera de control?
Nuevos tiempos piden una nueva organizacion Los nuevos tiempos del manana nos traeriin una nueva manera de competir. Triunfariin las compafiias que dominen primero esas nuevas maneras de competir y superen todas las barreras de organizacion normales haciendo las cosas de una manera diferente. Como dice Michael Hammer: "En un entorno de cambio, no es necesaria una estructura organizacional muy rigida. Se necesita una estructura que nos permita adaptarnos". Adentrarnos en la terra incognita exige un veruculo organiza-
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Repensando e/ futuro
cional totalmente nuevo que tenga poco 0 ning(1nparecido con el gran "coche lujoso" del pasado. Los ganadoces del siglo XXI serin los que puedan transformar sus organizaciones en algo que se parezca a un 4><4:un vehiculo todo terreno con traccl6n en las cuatro roedas, que sea fuerte, ligero y altamente maniobrable. Un veruculo que puecb moverse y cambiar de direcci6n rapidamente en un terreno poco seguro, que reaccione a la naturaleza cambiante del entomo empresarial, la naturaleza cambiante de la competitividad y las necesidades cambiantes del cliente. A pesar de la metafora mec:inica,este nuevo vehkulo tendra que tener la naturaleza de un organismo biol6gico, no de una maquina. Consistira en una red de cerebros bien distribuidos, personas que trabajaran juntas y aprenderan juntas, algunas de .ellas dentro y otras fuera de la organizaci6n. Sera un organismo inteligente, conducido por el motor de la imaginaci6n humana. Invitara a los clientes y socios a ir a bordo y sera consci~nte acerca de la forma en que afecta al entomo natural. Este nuevo vehiculo - la organizaci6n del siglo XXI- no puede ser creado a traves de la mejora continua sino por medio de un cambio radical. Hammer se refiere a ello como "dar la vuelta a la revoluci6n industrial". Cree Hammer que la (mica manera de cambiar las rigidas estructuras organizacionales existentes por otras que nos permitan adaptamos consiste en abandonar totalmente el modelo organizacional del siglo pasado, junto con los supuestos en los que se basaba. Peter Drucker ya 10anticipaba hace algunos afios, cuando escribi6 que "cada organizaci6n tiene que prepararse para abandonar tOOo10que hace". Estamos hablando de una tarea de inmens'as·proporciones. Senge 10compara con "pasar por el ojo de una aguja". Pero, nos guste 0 no, si queremos seguir en el negocio en el proximo siglo, tenemos que llevar adelante este cambio. Porque, como dice Prahalad: "Sino evolucionamos, jestamos muertos!" Infortunadamente, no hay boxes en la carrera hacia el futuro, ning(1nlugar donde descansar y hacer inventario. De hecho, el proceso de la transformaci6nempresarial se ha convertido en una carrera en S1. Los que inviertan demasiado tiempo en el proceso
Refonnu/ando
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negocios
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se converticin en rezagados 0, peor aun, nunca volvecin a la carrera. Debemos lograr la metamorfosis radical de nuestras organizaciones mientras se celebra la carrera. Repensando elfuturo examina algunos de los temas clave que tienen conexi6n con el cambio organizacional del siglo XXI: (
o
podemos lograr cambiar nuestros mOOelosmentales por otros mas sistematicos por naturaleza para que podamos aprender a mirar la totalidad de la organizaci6n y no la parte que es necesario "arreglar"?
o
lQUe papel desempefiara la tecnologia en el proceso de transformaci6n empresarial?
o
lC6mo podemos crear una organizaci6n en red totalmente descentralizada? lNos proporciona el federalismo un mOOelo util para conseguirlo? lQUe es 10que realmente mantiene cohesionada una organizaci6n en red? lS610 la· tecnologia de la informaci6n? lSe requiere algo mas profundo y con mucho mas sentido? lC6mo puede una empresa hacer el cambio de s610dar informaci6n a traves de una red a crear m~ conocimiento? lEs posible establecer una "infraestructura del aprendizaje"? Ysi asi es, lcomenzacin las comparuas a parecerse mas a universidades que a instituciones empresariales? lQUe clase de principios guiaran la corporaci6n de exito del siglo XXI?lDebecin los altos ejecutivos dar a sus empleados una significativaparticipaci6n de voz y voto en la propiedad y la direcci6n de la empresa? lY cuanto tiempo necesitaremos para construir una cultura de "alta confianza"? Cuando las corporaciones y sus redes sean cada· vez mas complejas, lc6mo las controlaremos?lDebieramos tan siquiera intentarlo?lAcaso desarrollacin las compafiias un tipo de control de una punta a otra como el que se encuentra en una bandada de pajaros 0 un enjambre de abejas? Si el concepto tradicional de administraci6n est:1llegando al ftnal del ·camino, lexistici un papel para los directivos y la jerarquia· ~n !as futuras organizaciones?
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Repensando el futuro
llevara a cabo a escala mundial este cambio a un nuevo modelo de administracion? iO habra diferentes niveles de progreso en las diferentes zonas del mundo?
iSe
(Hacia donde nos dirigirnos ahora? No basta con correr hacia eI futuro con un nuevo vehiculo organizacional; tambien necesitamos un· punto de vista claro sobre a donde nos dirigimos; una vision sobre en donde queremos estar manana y sobre que direccion tomar para llegar alIicon exito. Sino es asi, nos encontraremos conduciendo hacia eI futuro sin ninguna meta - perdiendo oportunidades y tropezando y cayendo en crisis - mientras otros continuan avanzando y tomando las riendas de sus destinos. Hoy dia, muchas companias persiguen la eficiencia operacional como si fuese un ,finen si misma. Muestran una gran falta de direccion estrategica, y la mayona de ellas se encontraran tarde 0 temprano, derrapando. Como dijo una vez un president~ ejecutivo: "Asus marcas, listos, mejor... y luego, ique?" Todas las organizaciones de este tipo aceleran los motores, y no tienen a donde ir. Reingenieria, benchmarking, mejora continua, gestion de calidad total, produccion frugal, competencia basada en eI tiempo, todos estos sistemas han sido vitales para sobrevivir. Pero ser mejores en 10 que hacemos significa mantenemos en la carrera , no ganar ta carrera. Para ganar todavia sena necesario ponemos a la cabeza de la competicion, decidir hacia donde debemos dirigirnos y aseguramos de Ilegaralii los primeros. La opinion de CK Prahalad es que "De hecho la carrera hacia el futuro se convierte en una locura aillegar a la recta fmal". Eo el siglo XXI los ganadores ser.1n 105 que permanezcan a ]a cabeza de Ia curva del cambio, redefinJendo constantemente sus industrlas, creando nuev05 mercac;los, abrlendo nuev05 senderos, reJnventando 1as regIas de com.petJd6n, cuestionando elstatu quo~ Como dijo Charles Handy, \
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Refonnulando
/os negocios
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10sganadoresseran los que "inventen eI mundo" no los que los sigan. Por supuesto que requiere mucho menos esfuerzo seguir los pasos dell1der que encontrar uno su propio sendero migratorio hacia eI futuro, y hubo un tiempo en que esto era una opcion, pero ya no 10es. Los mercados mundiales del manana no tendr:in piedad de la multitud que gritaci "jY 0 tambien!" • Asi que icomo desarrollara la organizacion del siglo XXI un sentido de percepcion sobre las necesidades que debera alcanzar? iComo conseguira crear una vision con sentido y un proposito, un fm que Ie sea unico y que Ie proporcione una ventaja competitiva, algo que Ie permita no ser engullida por un mundo superpoblado donde reina la confusion? Larespuesta, en una palabra, es liderazgo. No un liderazgo de tipo tradicional sino el liderazgo del siglo XXI, puesto que los nuevos veruculos organizacionales deberan ser conducidos por nuevos tipos de I1deres. Los nuevos I1deresno se contentaran con sentarse y dejar que eI piloto automatico conduzca por ellos. Estaran mirando hacia adelante, examinando el entomo, observando eI desarrollo de la competicion, detectando las tendencias emergentes y las nuevas oportunidades, evitando las crisis iriminentes. Seran exploradores, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Latecnologia mas avanzada les proporcionara una conexion con eI mercado, en tiempo real e interactiva, y tendran unfeedback de los sensores situados en las periferias de la organizaci6n. Se dejaran llevar a veces por su intuicion y decidiran desdenar los datos y conducir guiandose por SU olfato. Los lideres de exito del manana seran 10 que Warren Bennis llama "lideres de lideres". Descentrallzaran el poder y democratizari.n ]a estrategia involucrando una gran mezcla de personas diferentes de dentro y de fuera de ]a organi7.ad6n en el proceso de inventar el futuro. Se sentlr:ln comodos con el concepto de discontinuidad y entenderan como utilizarla para crear oportunidades. Lesgustaci el cambio y promoveran una cultura en favor del cambio dentro de sus organizaciones. De acuerdo con Warren Bennis, reunir:in un grupo de colaboradores
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Repensando el futuro
a su alrededor "que lleven el futuro en los huesos" y estacin a favor de facilitar una colaboracion creativa entre esas personas, consiguiendo 10 que Gary Hamel llama una "jerarquia de la imaginacion" . Pero, sobre todo, los lideres tendcin una vision, una pasion, una gran aspiracion que, una vez compartida por todos en la organizacion, desataci un tremendo caudal de energia humana, proporcionaci combustible para llevar a la organizacion al frente de todos sus competidores y Ie hani ganar la carrera. En conexion con replantear el liderazgo y la estrategia del siglo XXI, en este libro se examinan los temas siguientes:
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lLas organizaciones invierten demasiado tiempo en administrar el presente y no dedican suficiente tiempo a crear el futuro? lPor que es tan importante pensar estrategicamente en el futuro? lComo podemos incentivar a una organizacion para que 10 haga? o lA quien debe incluir la empresa en esta estrategia de desarrollo e implementacion? lQue papel desempefiaci la alta gerencia en este proceso? o lEn que medida debeci estar estrategicamente enfocada una gran corporacion? lLas compafiias pequefias debecin tener una vision mas flexible dela estrategia que sus competidores mas grandes? o lQue importancia cobra la tecnologia a la hora de crear una ventaja competitiva en el futuro? lTendci un efecto a largo plazo en la estrategia 0 sera un mero elemento t:1ctico? o lComo ·pueden las compafiias equilibrar la necesidad de llevar a cabo un cambio radical con la necesidad de tener una continuidad estrategica? lCUando es necesario cambiar la estrategia competitiva? o lQue pueden hacer las compafiias para aprovechar al m:1xirno las oportunidades que surgen? lComo pueden anular el indice de riesgo· de esas oportunidades? o lCuaies secin las diferencias esencialesentre elliderazgo del siglo XX y el del siglo XXI?lSe necesitaci un nuevo· tipo de
Re:formulando
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I1der para tener exito en la economia a esca1a mundial? lQue impacto producici la tecnologia de la informacion en la forma de dirigir de los I1deres?
o
lPor que seci tan importante see un "l1der de lideres" y como podemos fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organizacion? (
o lQue
pueden hacer los I1deres para asegurar que su cultura corporativa sea un valor estrategico y no un ancla del carp.bio?
o lEs responsabilidad
de las corporaciones dar a las personas un proposito para su vida?
Seis pasos para reformular el futuro Las seis secciones de este libro nos proporcionan una agenda 10 suficientemente amplia como para replantear el futuro. Su objeto es crear un marco para reexaminar la empresa, la economia y la sociedad a la luz del cambio discontinuo. EHas nos ayudan a visionar el mundo con una perspectiva totalmente nueva que va mas aHa de la sabiduria tradicional del pasado, e identifican acciones especmcas que se puedenllevar a cabo en el presente para construir una posicion victoriosa para el futuro. ReformuJar prindpios mira bajo una nueva Iuz los principios que guian nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra propia vida. Reconoce, con optimismo, que tenemos el poder de crear el futuro, pero nos hace preguntar que estamos creando realmente y por que. Intenta encontrar algiin sentido en el mundo cada vez mas incierto en que vivimos y os da ~ algunos consejos pcicticos para encontrar senderos a traves de la paradoja. RepJantear ]a competenda analiza los cambios fundamentales que est:1nteniendo lugar en la naturaleza de la competici6n. Proporciona una nueva ~anera de mirar las ventajas competitivas mientras nos preparamos para Ia economia mundial del siglo XXI, y nos ayuda a enfocar las oportunidades de construcci6n para el tru®ma. Identifica tambien los pasos clave que las corporadones
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Repensando el futuro
Y los gobiemos pueden estar dando para dar mas energia a la futura competicion. RepIantear el control y 1a complejidad tiene que ver con la manera de estructurar y administrar nuestras organizaciones para el siglo XXI. Se centra en la neceidad de cambiar los ~ antiguos supuestos y los modelos organizacionales -'- los cuales no tienen ningun sentido en un mundo postindustrial - y de crear un nuevo modo de operar basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones. Describe la infraestructura organizacional donde se pueden alimentar la aspiracion colectiva y el replanteamiento de los sistemas, donde el personal de la organizacion puede ser proactivo mas que reactivo y donde el puede aprender a aprender conjuntamente, de manera transformacional. Refonnular elliderazgo nos ayuda aver el liderazgo bajo una nueva luz: como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacion y generar capital intelectual. Eta seccion ~ indica como descentralizar el poder con exito en una organizacion en red y como introducir esfuerzos de transformacion que realmente funcionen. Senala por que la verdadera fuente de poder en la organizacion del futuro sera - un sentimiento de prop6sito lleno de sentido y por que se necesita una nueva generacion de lideres que proporcionen esesentimiento. RedeflnJr mercados examina los mayores cambios en la naturaleza del cliente y en la relacion esencial de marketing entre el cliente y la empresa. Presenta una vision anticipada de las fuerzas demograf:cas dominantes a principios del siglo XXI junto con las actitudes y las demandas de los nuevos tipos de consumidores en los nuevos tipos de mercados. Y analiza la forma en que la tecnologia esta revolucionando la manera de comercializar bienes y servicios. RedeflnJr el mundo habla de los cambios sin precedentes que estan teniendo lugar en el mundo empresarial y en la sociedad a nivel global: el cambio en la naturaleza de la competencia economica a nivel mundial; el cambiante papel de los gobiemos en un mundo que cada vez se basa mas en redes; el potencial de Asia, que de nuevo va a convertirse en la region
Reformu/ando
los negocios
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dominante del mundo; el impacto de la "economia de redes" en cada sector del mundo empresarial; y la forma en que los nuevos descubrimientos cientfficos estan cambiando nuestra vision del mundo en los albores del siglo XXI. Hoy dia una simple elecci6n hace que pida individuo, cada corporacion, cada gobiemo y cada sociedad de la Tierra se enfrenten. La eleccion esta entre replantear el futuro 0 verse forzado a replantear el futuro. Quienes escojan la primera opcion tendran las mejores oportunidades para sobrevivir y prosperar en el turbulento terreno que se abre delante de ellos. Detectaran las oportunidades que apareceran y las crisis inminentes mientras aun haya tiempo de tomar las medidas adecuadas. Por otra parte, los que no se decidan creyendo que el futuro sera una continuacion del pasado se encontraran muy pronto sobrepasados por el cambio. Se veran obligados a replantear bacia donde se dirigen y como podran llegar cuando tal vez ya sea demasiado tarde para evitar 10 inevitable. E1 objetivo de este libro es ayudar a11ector a hacer 1a elecci6n correcta. Ayudarle a replantear y luego a moldear el futuro antes de que este 10 moldee a eL . Quiza la mayor leccion que he sacado mientras preparaba este libro ha sido que reformular el futuro es un proceso sin fm. El manana sera siempre un blanco en movimiento. Por tanto, cuando hayamos acabado de replantear el futuro tendremos que volver a empezar.
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ENCONTRAR SENTIDO EN LA INCERTIDUMBRE Charles Handy
" Lo maS emocionante del futuro
es que podemos dade forma".
"Los TIEMPOS que estamos VIVIen .. d 0 son muy co nfu sos porque muchas de las cosas que daOOnforma a nuestra vida estan desapareciendo. Las instituciones en que nos basabamos, especialmente la organizacion del trabajo, ya no son tan seguras 0 tan ciertas. En primer lugar, las organizaciones de trabajo estan desapareciendo muy cipidamente en los 61timos tiempos. Un tercio de las 500 comparuas de la revista Fortune han desaparecido siete . anos despues de su publicacion. En segundo lugar, aunque sobrevivan como instituciones, no van a proporcionamos el tipo de vida que nuestros padres nos hicieron esperar. Si dirigimos la mirada hacia otras instituciones - la ley, las estructuras politicas, la monarquia - encontramos que tambien ellas estan siendo cuestionadas. Son idolos con pies de barro; descubrimos que estan guiadas por meros mortales. Por tanto, es comprensible que nos sintamos may inseguros en 10·referente al futuro. Para poder alcanzar cierto sentido de cohesion, creo que, utilizando at maximo nuestras mejores habilidades, debemos tratar de descubrir como va a ser el futuro. Eso es 10 que voy a intentar hacer. Quiero convencer a la gente de que hay, at rm y. al cabo, alglin sentido en todo el enorme sin sentido que nos rodea. El conjunto parece ser caotico, pero caos tal vez no sea la palabra justa para describirlo. Desde el punto de vista de la ciencia, el caos no es caotico. De hecho, el caos explica que hay una estructura subyacente en todas las cosas y que existen razones para que se prOduzcan determinadas situaciones. Pero tambien hay
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Reformu/ando principios
espacios en las razones, por 10 cual se puede realmente actuar en el resultado fmal de las cosas. Y es eso 10 que encuentro tan tremendamente apasionante en medio de toda esta incertidumbre, incluso anarquia, en que nos hallamos inmersos. Porque esto significaque el futuro no esta previamente ordenado, ni siquiera en la ciencia - 10 cual significa que un p~quefio movimiento de las alas de una mariposa, 0 yo mismo haciendo algo, puede hacer que el mundo cambie un poquito. Hasta cierto punto, soy algo pesimista sobre el futuro porque 10 percibo como tiempos dificiles. Pero muy en el fondo me siento optimista porque 10 percibo como una epoca de grandes oportunidades para muchos individuos que nunca pensaron que podrian influir en el mundo.
Paradojas Sivamos a intentar encontrar alg6n sentido en toda esta confusion que nos rodea, debemos hallar la manera de organizarla en nuestra mente para empezar a entender 10 que reaImente esta sucediendo en el mundo e intentar hacer algo aI respecto. Mi manera de llevarlo a cabo es aceptar que no existen respuestas simples· 0 correctas a la vida, que ]a vida esta llena de contradicdones y sorpresas y que de hecho esta llena de paradojas. Pero si podemos aprender a entender y aceptar estas paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un .sendero a traves de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas. Esto es especialmente necesario cuando los tiempos se vuelven mas turbulentos, porque en esos momentos el mundo se vuelye todavia mas complejo y dificil de entender. De hecho, en cualquier parte adonde dirijamos la mirada, la paradoja parece ser la compafiera del progreso economico. La que la paradoja me hace pensar es que dos pensarnientos opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, uno puede estar enamorado de una persona, la cuaI, en deterrninados momentos, Ie puede desagradar. Puede desear. al mismo tiempo
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la continuidad y el cambio y. tenedos ambos. 10 que debemos hacer es aprender a equilibrar los opuestos .. Es como montar en un columpio. Uno tiene que saber que para que el columpio funcione tiene que haber una sucesion de movimientos ascendentes y: movimientos descendentes y que ambos opuestos son necesarios para cortseguir que el columpio funcione. Una vez que uno comprenda como y por que funciona, puede empezar a jugar. La vida es como un columpio, un juego en que el movimiento y la emocion se producen por el equilibrio entre contrarios porque es inevitable que la vida este llena de paradojas. Creo que la clave para el progreso, e incluso para sobrevivir en la vida y tener exito, es darse cuenta de que las contradicciones pueden coexistir, y aprender a vivir con ellas. Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Deben ser globales y locales al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas. Muy ajustadas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y, sin embargo, seguir siendo flexibles. Sus trabajadores deben ser mas autonomos pero, por otra parte, estar integrados en un equipo. Pero el hecho es que no podem6s dejar que todo esto confunda a la gente. Debemos encontrar la manera de vivir y t:(abajar con este tipo de contradicciones para reconciliar 105 opuestos en vez de vemos obligados a elegir entre ellos. No creo que la mayona de las personas puedan manejar la paradoja con facilidad, por 10 cual tendremos que intentar hacer la vida mas simple para entenderlo. La primera medida que podria tomarse sena conseguir que las personas se diesen cuenta de que existe la paradoja y de que la solucion no es sencilla. No existe un camino fkil hacia la gloria y la felicidad. en la vida. Pero, por otra parte, necesitamos darcierta estructura alas cos::tspara que sea mas fkil aprender a manejar la paradoja.
El principio de la rosquilla Yo utilizo lo·que-Uamo"el principio de la rosquilla", que dice que la vida es como una rosquilla'lnvertida, en la cual el agujero esta
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Reformulando principios
en el exterior y la masa en el centro. En la vision del mundo que conlleva este principio, el centro esta fijo, y en ese espacio limitado a su alrededor es donde podemos hacer la diferencia. El centro nos da ese poco de seguridad y certeza que todos necesitamos, mientras que el espacio nos proporciona la flexibilidad necesaria para montar en el colump'io. As1, pOOemosver, por ejemplo, que hay algunas actividades centrales ~n toda organizacion --:- los puestos esenciales y las personas necesarias para llevarlos a cabo -, pero alrededor de este centro tiene que haber un espacio abierto lleno de trabajadores y de proveedores flexibles. Conocemos muchas organizaciones muy novedosas que no tienen una rosquilla cqmpleta. Son esencialmente redes que tienen un pequeno centro de gente clave que les proporcional') una competencia central durable, y una serie de asociaciones con organizaciones aliadas, proveedores y trabajadores de jomada parcial, profesionales independientes y clientes que les dan la flexibilidadnecesaria para sobrevivir en un mundo caotico. El tema estrategico para las organizaciones del siglo XXIsera conseguirequilibrar sus actividades: que poner en el ,centroy que poner e~ el espacio alrededor de este. Por ejemplo, una organizacion tiene que ser 10suficientemente pequena como para ser humana y flexible, pero al rnismo tiempo, en determinadas areas, tiene que ser grande porque necesita cier1;?nivel que ofrecer al mercado, un nivel de investigacion 0 un a1cancemundiaVglobal. Estaes la razon por la cual por todas partes vemos organizaciones luchando con la necesidad de descentralizar y de centralizar al mismo tiempo. Esta idea en si no es nueva en absoluto. De hecho, desde Aristoteleshemos estado experimentando con el mismo principio en politica; es 10 que llamamos federalismo. En el federalismo siempre hay un centro fuerte pero se deja un espacio considerable para decisiones locales. Esta centralizado en ciertos aspectos y descentralizado en otros. Es grande, y al mismo tiempo, pequeno. Esta regulado en algunos aspectos y carece de regulacion en otros. Porello podriamos decir que se trata del principio de la rosquilla llevado ala practica, si exceJr
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tuamos el hecho de que el federalismo esta constituido por una variedad de rosquillas con una gran diversidad de tamanos y formas en una construccion multipolar. Las organizaciones pueden conseguir 10mismo·creando grupos de trabajo en que las personas sean responsables de llevar a cabo un trabajo particular pero donde (tambien tengan mucho espacio para decidir autonomamente la mejor manera de llevar a cabo ese trabajo. Lo que se consigue con esto es una serie de centros a 10 largo y ancho de la· organizacion, de modo que la responsabilidad se extiende por un gran numero de puntos de decision. Pero siempre hay alg11npunto generalizador - un 'centro en el conjunto de rosquillas - que coordine las actividades y mantenga todo el conjunto unido.
Replantear 108trabaj08 Por supuesto, el principio de la rosquilla tambien se puede aplicar al individuo. Si uno va a emplear a individuos que sean inteligentes y. que les guste pensar por S1 mismos, tiene que asignarles mucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irall porque nadie quiere ser un robot 0 un instrumento; todos necesitan su rosquilla individual. En el pasado, los trabajos eran todo centro ynada de espacio. Uno terna una larga y detallada descripcion del trabajo que no le dejaba espacio para expresarse, no tenia espacio para actuar. No tenia capacidad de decision. No tenia la mas m'inimaoportunidad de dar nueva forma a su rosquilla 0 a la del grupo del cual formaba parte. Hoy dia pasa el caso contrario, a veces llevamos ]a de1egacion de facultades demasiado lejos. Decir, por ejemplo, que no hay centro en nuestra rosquilla, que tOOoes espacio, puede ser aterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, ademas, que no hay limites para nuestra rosquilla es aun mas aterrador porque quiere decir que n9 hay rm para nuest;ro trabajo 0 tarea. Uno de 10s retosque enfrentan las organizaciones es dar a la
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gente espacio para actuar con iniciativa pero siendo capaces, al mismo tiempo, de defmir el exito. La razon por la que algunas personas trabajan tanto, demasiado, con frecuencia me parece que es porque no hay Hmitesentre las rosquillas. Sus gerentes no paran de decirles que deben trabajar -con, m:is intensidad, que deben lograr ganar mas dinero, 0 cerrar mas tratos, vender mas de esto 0 de aquello. No pueden lanzar una mirada atcis y decir: "Ha sido un gran ano" porque siempre piensan que podria haber sido mejor. Esto no es justo. Es cargar todo el peso de la paradoja sobre los hombros del individuo y solo unos pocos pueden soportarlo. El resultado puede ser que el profesional se queme 0 que acabe estresado. Para conseguir los mejores resultados de nuestro personal tenemos que poner limites a su confusion. Tenemos que disenar las rosquillas correctamente.
Vidas de cartera En el siglo XXIveremos cada vez mas gente adoptando una solucion de "cartera" a su vida y a su trabajo. Lo que quiero decir con esto es que la vida consistici en un conjunto de diversas actividades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera estara compuesta por las actividades centrales que proporcionaran las cosas esenciales para vivir, mientras que el resto seran las actividades que consideramos como de realizacion personal, entre ellas nuestras responsabilidades para con otras personas 0 la diversion. Envez de tener uno una carrera profesional en el sentido tradicional, tendci, para parte de su vida, una "carrera profesional de cartera", en la que parte de su tiempo 10 invertira en ganar un sueldo u honorarios, y el resto sera para trabajo comunitario 0 estudios 0 cualquier otra cosa;Mucho de ese tiempo se dedicara al trabajo de una u otra manera, aunque mucho de ese trabajo no reporte un sue1do,y todo ello formaci parte de una cartera de actividades que, de manera creciente, defmiran al individuo.
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Algunos hombres de negocios comienzan a reconocer las ventajas de estas carteras y a animar a la gente de su entomo a dedicarse a alg(Jn trabajo voluntario para la comunidad que contribuya a su desarrollo personal. Tambien comienzan a preparar carteras de diferentes tipos dentro de la rnisma organizacion para descubrir 105diferentes talentos de las pf:rsonas que trabajan en ella. Debemos recordar que 1amisma definicion detrabajo esta cambJando.Trabajo solla significar tener un enipleo con un jefe, pero hoy dia cada vez mas significa trabajar para uno rnismo, e incluso por uno mismo. En un futuro cercano, la mitad de la mana de obra de los paises desarrollados trabajara "fuera" de la organizacion. Las organizaciones tradicionales suelen tener solo un 55 por ciento de trabajadores de jornada completa; el resto son temporales, de jornada parcial 0 trabajadores contractuales. Nuestras carteras seran cada vez mas un conjunto de diferentes trabajos para diferentes clientes. Estar fuera de la organizacion hara que la vida sea muy complicada en cierta forma. Los que elijan "ir en cartera" 0 se vean obligados a,ello por una organizacion que haga una reduccion de personal tendcin que aprender a enfrentar su recien encontrada independencia. Tendcin que dividirsu vida en diferentes actividades para hacer ciertas cosas y no dejar que una actividad solape a otra. Tendcin que aprender a vender sus servicios 0 encontrar un agente que 10 haga por ellos, a planear sti futuro mas que tomarlo como venga, a ponerse al ilia y aprender nuevas cosas continuamente y, 10 mas importante, a determinar cual debe ser su objetivo en la vida ahora que nadie mas tiene esa vida a su cargo. Lo que quiero decir con todo esto es que puede aybdamos a manejar las paradojas de la vida el damos cuenta de que algunas cosas son siempre invariables pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas en que podemos movemos. y cuando nos adentramos en ese espacio vado alrededor del centro es cuando somos creativos~ Es cuando nos convertimos en ese perturbador tris -del caoS que es 10 que realmente hace mover las cosas. Y ese tris es 16 mejor de todo.
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Mas alIa de la certeza En los dias que corren casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones eran mas jovenes, habia el sentimiento de que a su debido tiempo llegar1amos a algun tipo de ley cientifica sobre las organizaciones. Las compaiilas tendrian exito porque podrian predecir el futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Por ello entonces diseliamos y construimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la planificacion, la predecibiIidad y el control. SoHamos utiIizar palabras como plan ear, operar, controlar, medir. Pero en mi concepto, todas esas palabras ya no pueden utiIizarse en el presente. No son utHes en un mundo que esta fluyendo en vez de permanecer quieto en un sitio. Todo 10 que podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corrlente e intentar dirigir las cosas un poco. Como Heisenberg y su principio de incertidumbre, uno puede hacer predicciones en el conjunto - cuando reune todas las cosas puede deducir, por ejemplo, las diferentes formas en que van a actuar los mercados -, pero cuando se acerca a mirar los pequelios atomos que forman el conjunto, todo 10 que puede hacer es medir su velocidad y su direccion; no puede indicar con precision 0 definir exactamente donde se encuentran. As1 como es posible tener una especie de vision general del camino que el mundo ha tornado y la forma en que van a desarrollarse los negocios, no se puede predecir realmente con certezaen que posicion nos encontraremos en ese futuro a mas de dos 0 tres alios vista . A pesar de esta inseguridad es preciso actuar. A veces tendremos que tomar decisiones a diez alios vista. y estar preparados para revocarlas 0 abandonarlas si resultan incorrectas. Estamos viviendo en un mundo diferente. Debemos aprender a vivir con el caos y Ia incertidumbre, tratar de sentimos comodos con eIla y no buscar certeza donde no Ia hay. Como digo en mi libro Tbe Empty Raincoat, es mas facil entender la vida que ya hemos vivido, pero tenemos que vivir hacia adelante. Solo po-
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dremos lograrlo entrando en la incertidumbre e intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad. No estamos hablando aqui de la seguridad contractual dentro de una organizacion, como un contrato de empleo, etc. La nueva forma de seguridad sera psicologica y personal. sera la creencia de que si la cosa no funciona, siempre pbdemos hacer algo mas. Uno es su propia seguridad. Debemos encontrar una seguridad personal tambien en nuestras relaciones. No estamos hechos para estar solos, necesitamos un sentido de conexion, debemos sentir que el hecho de que estemos aqu11es importa a otras personas, porque si no importa que estemos 0 no estemos ahi, empezamos a pensar que nuestra vida no tiene ning6n sentido. Si no tenemos ninguna conexion con nadie, no tenemos ninguna responsabilidad y, por tanto, ning6n proposito.
Inventando el futuro - No podemos mirar hacia el futuro como una continuacion del pasado. Las cosas que 10 llevarot) a usted a donde esta no Ie van a ayudar a mantenerse alli. Pero, por otra parte, si no sabe de donde viene Ie sera dificil avanzar. En realidad, debemos ver el futuro como una serie de discontinuidades y debemos aprender a seguir el paso. Yo utilizo la metafora de la segunda curva, la segunda parte de la llamada curva sigmoidal.· La curva sigmoidal, 0 en forma de S, describe el modo en que se desarrollan los hechos en la vida real. Comienzan con un valle y a continuacion, gracias a la suerte o a una buena administracion, crecen y elevan la curva, pero al final, declinan. Todo sufre una decadencia. Esto pasa con imperios, corporaciones, ciclos de vida de un producto, relaciones, e inchiso la vida misma. La unica forma en que se puede crecer de manera continuada en el futuro es creando una nueva curva antes . ~ . ,
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•• sigmoidal: en fOrma 'ci~ -sigma, nombre de Ia letra tse en griego (N. del Ed.).
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de que la primera empiece a descender, 10 cual significa tener constantemente inventiva y creatividad. Oltimamente ha estado de moda entre las compaiHas describirse a ellas mismas como organizaciones solucionadoras de problemas. Esto es totalmente falso porque cuando descubren el problema y 10 solucionan ya esrnn pasacIas. Tienen que ir por delante del problema. Tienen que inventar eI mundo. Tienen que crear la "segunda curva". Para que las organizaciones puedan volver a crearse, de eara al futuro, deben estar preparadas para desembarazarse del pasado; en caso contrario, permaneceran encerradas en su curva actual y, tarde 0 temprano, desapareceran. EI arte esrn en no desembarazarse del pasado de una sola vez; no pueden abandonar la primera curva hasta que hayan acabado de contruir la segunda. Por ello, durante alg6n tiempo el pasado y el futuro tienen que coexistir en el presente, y ese es el camino a traves de la paradoja. la manera de entender uno el futuro, en 1asorganizaciones, en 1a sociedad y en su propiavida, es encargarse del futuro, no responder a eL Escrib1un Iibro titulado The Age of Unreason. El motivo por el que escogi este titulo fue porque George Bernard Shaw escribio una vez que el hombre razonable reacciona al mundo, mientras que el hombre irrazonable trata de que el mundo reaccione a eI. Por 10 cual, seg6n Shaw, todo el progreso (y debo agregar que todos los desastres tambien) son causados por personas irrazonables, que son las que realmente intentan cambiar el mundo. 10 que esto quiere decir es que no podemos esperar que nos ofrezcan un trabajo seguro y una larga carrera profesional; debemos decidir que tipo de vida queremos llevar y salir y hacer que suceda. Esto requerira que eambiemos completamente nuestro actual sistema edueativo. Nuestras escuelas estan disefiadas sobre el supuesto implicito de que todos los problemas del mundo han sido ya resueltos y que el profesor conoce todas las respuestas. El trabajo de un profesor es presentarelproblema a los estudiantes, despues la respuesta y, fmalmente, instruirlos. Tal como yo veo el mundo, el mundo futuro en· continua discontinuidad, los
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problemas todavla no han aparecido. Debemos inventar el mundo. Laedueacion tradicional corre el peligro de ser deshabilitadora, y no 10contrario. Muchos de los supuestos de mi edueacion eran que habia casas "conocibles" del mundo, y que si uno las co-. nocia, podria eaminar poresemundo con cierta seguridad. Ahora se que he tenido que desaprender muchas de esas cosas. Lavida parece ser una sucesion de problemas abiertos que no parecen tener respuesta correcta, pero que a pesar de ello piden una respuesta. Soliamos pensar que la vida era un problema cerrado, que todo tenia la respuesta correcta, solo que no la conodamos todavia. Pero alguien la encontraba, generalmente alguien mayor y mas experto que nosotros. Y con un poco de investigacion, nosotros tambien encontranamos esa respuesta. Una pregunta cerrada sena: "lCual es el camino m;is corto a 1ondres?" Existeuna respuesta para ello. Pero una pregunta abierta es: "lPor que quieres ir a Londres?"No hay una respuesta correcta para esto y, sin embargo, tenemos que encontrarla. Me parece que la vida es cada vez mas asi. Mi respuesta tal vez no sera igual a la de los lectores pero, con todo, tengo una respuesta y debo seguir con ella. En general, nuestra educacion no nos ha preparado para esto. Creo que sena necesarioun sistema escolar totalmente diferente, alg6n sistema que no se base solo en adquirir conocimientos y conocer hechos. Estosson todavia necesarios, por supuesto, pero son de fkit acceso. Me gustana equipar a cada nifiocon un Macintosh Powerbook y un CD-ROMpara que potencialmente pueda acceder al conocimiento con la punta de los dedos. El trabajo del profesor sera ayudarle a saber que hacer con todos esos conocimientos y como hacerlo. _ Asi es como podemos hacer que el futuro tenga un sentido. Tenemos que darle nuestro propio sentido, nuestro propio futuro. De la misma manera, las organizaciones tienen que construir su propio futuro. E1mundo esta a dJsposJci6n del que quJera. Esto me parece a 1avez apasJonante yaterrador. Para hacer que sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza en nosotros mismos y creer en nuestra propia valia. Esto es 10 que las escuelas tendrian que ensefiar.
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(Usted cree que tendremos que redefinirnuestra perspectivagloba/ sobre /a forma en que funciona
e/ mundo?
51.501iamos pensar que el mundo era, hasta cierto punto, un lugar racional gobernado por gente racional. Estamos descubriendo que, en realidad, es un lugar bastante confuso y desordenado y que no hay nadie encargado de eI. Por ejemplo, nos gusta pensar que podemos poner una cifra en las ganancias de la Gran Bretafia. Pero lcomo podemos ser convincentes al respecto? La cantidad de dinero que se mueve semanalmente en la City de Londres es mucho mayor que el producto nacional bruto de toda la Gran Bretafia. Este tremendo flujo de negocios corre de un lado a otro, y no podemos contarlo porque es literalmente invisible. Nadie puede ver 0 contar una gran parte de 10 que hacemos realmente hoy dia. Estamos viviendo en una economia virtual, y solo podemos adivinar la riqueza de nuestros paises. 5i uno no puede contar algo, es dificil que 10controle. Los gobiernos son incapaces de controlar 10 que las personas hacen, donde 10 hacen, como 10hacen, porque ya no pueden ver mucho de ello 0 contarlo. En otras palabras, vivimos en un mundo que creiamos que estaba gobernado y que cada vez mas esta mas ingobernado. Un mundo donde los antiguos metodos de control ya no funcionan. Las viejas fuentes de autoridad ya no llevan las riendas. Desde que escribi The Empty Raincoat he estado leyendo sobre la historia del Renacimiento europeo y me acorde de los primeros afio_sde la imprenta. Antes de la invencion de la imprenta, a prindptos del siglo XV, teniamos que creer que las instituciones como la iglesia 0 la monarquia sabian mas que nosotros. AI fin y al cabo, eran las iinicas fuentes de conocimiento y de sabiduria de que disponiamos. Cuando llego la imprenta y pudimos por fm leer la Biblia en nuestra propia lengua, en nuestras casas, y pudimos pensar sobre la vida, la moralidad y el orden social, descubrimos que muchas de esas instituciones tradicionales tenian los pies de barro. El rey y los sacerdotes se convirtieron en personas normales y corrientes, no mucho mejor - muchos de ellos - que el resto de los mortales .. Eso fue muy emocionante porque nos permitio ser creativos
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y emprendedores. Llegamos a la epoca renacentista con todas las cosas magnfficas que trajo consigo. Pero, al mismo tiempo, nos clio una gran inseguridad, mucha incertidumbre, facciones y guerras, pues los hombres rivalizaban unos contra otros para ocupar el puesto vacante de autoridad. Pienso que eso mismo esta pasando ahora. Mientras que en aquella epoca la diferencia la marco la aparicion de la imprenta, ahora tenemos la television, los computadores, la. red Internet y los CD-ROM. Tenemos cantidades increibles de informacion sobre todas las cosas, por 10 cual todos podemos saber tanto como cualquier primer ministro 0 presidente, y probablemente disponemos de mas tiempo libre que ellos para digerir toda la informacion. Podemos tener ideas propias sobre las cosas, y ello rooo autoridad a las instituciones. Podemos ver al presidente de los Estados Unidos 0 a la reina de Inglaterra por television, y algunos de nosotros podran pensar que son gente corriente y que no son tan importantes. Pasa 10 mismo con las compaftias. Apenas se pone un computador en cada mesa de trabajo, el trabajador medio se hace un poco mas poderoso. El puede saber tanto como el jefe, ya veces mucho mas. Por tanto, estos "trabajadores del conocimiento" asumen mayores responsabilidades y, de alguna nianera, se libe.., ran de la autoridad corporacional tradicional. Todo esto nos lleva a pensar que la sociedad· esta fuera de control puesto que sistematicamente estamos destruyendo toda la autoridad y el control de nuestras antiguas instituciones;
Le estamos daodo a Ia sociedad una mente propia. Por una parte, esto es muy emocionante porque puede llevarnos hacia un nuevo Renacimiento en el siglo XXI. Veremos mucha creati,,:idad apareciendo por todas partes como paso en el siglo XVi pero, a la vez, es muy aterrador porque la gente no esta acostumbrada a no tener una autoridad cerca. Eso es 10 que quiero decir cuando hablo del "borde del caos". Es una expresion que los cientfficos utilizan para describir periodos de grandes turbulencias, cuando una nueva vida nace de la caida de la vieja. Cuando la complejidad y el caos se fusionan en un nuevo orden y nos encontramos en ese lugar al "borde del caos" hay un gran potencial para la creatividad, pero
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tambien por deftnicion son un tiempo y un lugar muy difkiles y llenos de problemas. Creo que es aru donde nos encontramos en este momento.
La promesa vada del prrlgreso El progreso economico ha resultado ser una promesa vada. Esperabamos tener una sociedad mas justa,.mas ordenada; una sociedad en la cual las personas tuviesen basicamente una vida sencilla, calmada y decente. Y no es as!. Tenemos sociedades que estan mucho mas divididas de 10 que quisieramos porque en nuestra incansable busqueda de la "eficiencia" estamos polanzandonos en los "tiene" y los "no tiene". Nos estamos dando cuenta de que el trabajo cada vez puede resultar mas apreciado 0 menos apreciado, por 10 cuallos ricos se vuelven cada vez mas ricos y los pobres se vuelven cada vez mas pobres, a veces en terminos relativos y a veces en terminos absolutos. Esta emergiendo una clase baja y esta creciendo -una clase mas alta aun.. Durante aiios hemos situado la busqueda de la eficienciay del crecimiento economico sobre todo 10 demas porque entendiamos que en ello consistia el camino hacia el "progreso". Pero 10 hemos llevado a cabo a expensas de nuestros trabajadores, de nuestras comunidades y, tal como nos hemos dado cuenta en los ultimos aiios, de nuestro medio ambiente. Tambien hemos aplicado la idea de competitividad global a cosas que realmente no pertenecen a ese ambito. Me refiero a actividades como la salud, la educacion, el gobiemo local, las organizaciones del bienestar social y las pequeiias industrias de servicios. Estas no tienen que competir con el mundo en cuanto a eficiencia de costos, pero insistiendo en que 10 hagan estamos consiguiendo que el metodo y la eficiencia sean mas importantes que el resultado. Esto es una manera incorrecta de pensar y una mala economla. En este proceso estamos creando una sociedad que no esta a gusto consigo misma..
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Esto es muy dificilde comprender porque es muy confuso. No es como una situacion de guerra cuando uno sabe muy bien quien es el enemigo. Ahora el enemigo somos nosotros y nuestras sociedades porque contra 10 que estamos luchando es contra nuestro propio sistema de valores, nuestros propios prlncipios. Estamos descubrietido que 10 que creiamos que era correcto, es decir, ser mas eficientes, trabajar con mas ahlnco y ser mas ricos, no nos lleva al Nirvana que buscabamos. AImenos no a todos. La cierto es que losque estan consiguiendo mas dinero son los que no estan seguros de que valga la pena. lQuien quiere ser rico en la tumba?Y los que no estan consiguiendo ganar dinero piensan que el mundo no tiene sentido porque el dinero es 10 unico que vale la pena poseer, yellos no 10 tienen.
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iEstd usted preocupado por elfuturo del capitalismo?
Si, 10 estoy. El capitalismo se basa en que la gente trabaje muy fuertemente para hacer ricas a otras personas, con la esperanza, a veces erronea, de hacerse ricos ellos tambien. Bajo el capitalismo, el crecimiento depende de hacer que unas personas envidien a otras personas para que deseen 10 que las otraS poseen. Creo que esta vision del mundo es bastante desagradable. Por otra parte, si no generamos riqueza, todo el mundo sera tan desgraciado como 10 era antes de la Revolucion Industrial. Adam Smith dijo que el crecimiento economico tenia el poder de acabar con la pobreza, de haeer que las personas fuesen mas felices y de ayudarles a tener una vida mas saludable. Por tanto, de acuerdo con sus palabras, ninguna persona sensata·puede estar en contra de ese crecimiento. Pero tambien dijo que el crecimiento no restringido podia llevar hacia una economia de "cosas inutiles". Por tanto, pienso que nos encontraremos descendiendo por una carretera sin salida si seguimos persiguiendo el crecimiento economic a como si este fuese 10 unico importante.A veces podemos pagar un precio demasiado alto por el exito. Recientemente hieimos una visita·al sur de la China y a la provincia de Guandong, cerca de Hong Kong, donde el indice de
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crecimiento ha sido de un 12 por ciento al ano. Y en Shentzen City, una nueva area economica, donde el indice es del 21 por ciento al ano. Cuando algo esta creciendo de esa manera, las personas no caminan, corren, con sus telefonos moviles pegados a la oreja, y esto 10 puede ver uno por tOOas partes alli. Es 10 que algunas personas llaman "el salvaje Este del capitalismo", y con mucha razon. Esto esta causando una elevada tasa de destruccion. La Tierra esta siendo asolada en todas partes para crear una base nivelada para nuevos edificios y autopistas. El indice de contaminacion se ha disparado. Las personas caen de los edificids y se matan cada dia porque no hay leyes 0 regulaciones de seguridad industrial. Hay escasas leyes eficaces. Es realmente como la fiebre del oro. Uno se pregunta por que estan haciendo esto, porque parece que estan creando una sociedad horrible. AI fin y al cabo, a la larga, lquien quem ser rico en un desierto social como ese, 0 hacerse viejo en un tierra de desechos asi? Lo mismo puede aplicarse alas sociedades capitalistas de todo el mundo. lQuien querria tener exito en el tipo de desierto social que corremos el rlesgo de crear en nuestros propios paises? Incluso pOOemos correr el riesgo de tener que rodeamos de altas vallas y guardias armados, como en la zona alta del norte de Johannesburgo, para sobrevivir en la tierra que hemos creado. Debemos preguntamos por que estamos haciendo esto. En el proceso estamos trabajando tanto que corremos peligro de perder nuestra humanidad. La vida esta hecha para vivirla, y, por supuesto, el trabajO forma parte de la vida pero hay mas cosas. Esta leccion la aprendi de ltalia, donde pase mucho tiempo: el proceso de vivir es un trabajo de jomada completa. En ltalia, el solo hecho de vivir - hablar, comprar, cocinar, comer, la familia y tOOo10 que esto conlleva - consume realmente un dia entero. Es un milagro que los italianos consigan hacer algo de trabajo. Pero esto hace que su vida sea mas rica, que tengan mas razon de existir. Por tOOaspartes veo personas que van a la oficina cada dia y vuelven de ella con sus maletines llenos de papeles para pOOer
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leerlos durante la noche y volver al dia siguiente a la oficina para vaciar de nuevo sus maletines. Uno creeria que esto se encuentra en la causa de alguna gran religion 0 cruzada, 0 solo es una colosal perdida de tiempo. iPor que realizar tOOo esto solo para hacer que los accionistas sean· mas ricos aun? Todavia tenemos que hacer un gran trabajo de redelliiici6n fundamental sl no queremos perder la carretera bacia el futuro que creiamos que e~ capitalismo babia ganado.
Reformulando eI capitalismo El .comunismo tenia una causa - que era idealmente un sentido de igualdad y prosperidad para todos, que todas las personas eran y pOOian ser iguales -, pero careda de un mecanismo apropiado para llegar a la causa, mientras que el capitalismo es un mecanismo pero parece carecer de causa. iSolo consiste en hacemos ricos, 0 existe algo mas en la vida que eso? porque cuando conseguimos el dinero no parece bastar. La pregunta es: lCorremos el peligro de lanzar el bebe junto con el agua de la baftera? El agua de la banera es la ineficiencia y la intolerancia del comunismo, y el bebe es su idealismo. Y esto es 10 que tristemente Ie falta al capitalismo. Hay un cancer en el corazon del capitalismo. El primer paso a la hora de reformular el capitalismo es tener las ideas totalmente claras sobre para que sirve tOOo esto y para quien es. No creo que la respuesta de que sirve a los fmancieros - es decir, los accionistas - sea muy valida desde un punto de vista practico y moral. Debemos damos cuenta de que la nueva fuente de riqueza es la inteligencia. No la tierra, ni el dinero, ni las materias primas,ni la tecnologiaj son los cerebros y las habilidades del ser humano .. Durante aDos, 10s consejeros de las corporaciones ban estado hablando sobre sus empleados como 8US valores prlncipales. Ya es hora de que se den cuenta de que es totalmente derto porquela 1inica esperanza de una segu_ rldad futura estriba en 108 cerebros de esas personas.
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Pero en la epoca del capital intelectual, iquienes son los duenos del capital? No son los accionistas. No es posible en un sentido real. Los duenos del intelecto son los trabajadores clave de la comparua. En otras palabras, son los activos los duenos de los activosporque no podemos, en un sentido real, ser duenos de otro ser humano - siempre pueden ab~ndonarnos - ni es correcto ser duenos de un ser humano - soliamos llamar al hecho esclavitud. Por tanto, un modelo que diga que la comparua pertenece a las personas que la fmancian - y que las personas que trabajan en ella son meros instrumentos de aquellos duenos - ya no tiene cabidaen esta epoca, y no sera en absoluto apropiado en el futuro. No es el tipo de concepto que se considerara correcto. Sino cambiamos las leyes de la compania, vamos aver c6mo la bolsa se convierte en un gran casino, y esa medida no es una base sensata para ninguna economia. Debemos cambiar las leyes para que los financieros sean realmente fmancieros y no duenos, es decir, que sean el prestamista de la hipoteca. Tienen alg6n tipo de seguridad sobre 10 que esta haciendo la compania, pero no tienen el derecho de decirles a los trabajadores 10.que deben hacer. Tienen el derecho de pedir unos intereses razonables para su dinero, y eso es todo. Tambien sena conveniente replantear el derecho a voz que los nuevos activos tengan en la propiedad y en el manejo de la empresa. Actualmente, los unicos con derecho a voto'en la mayona de las empresas son los altos directivos y los accionistas. No creo que esto sea 10 mejor; necesitamos un equilibrio de poder mas justo. Necesitamos dar mas derechos a los empleados que trabajen alli porque, al fm y al cabo, son los activos reales de la comparua. En la economia del manana, cuando la inteligencia sera una propiedad, tendremos que asegurarnos de que todos tengan el derecho de poseer parte de esa propiedad y de la riqueza que conlleve.Todos tendcin que ser inteligentes - en su sentido mas amplio. Las organizaciones tendran que reconocer su papel de formadoraSy educadoras. Los gobiernos tendcin que invertir en la inteligencia de todos sus ciudadanos. si no quieren ver la sociedad mas dividida que nunca.
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Por supuesto, cada uno de nosotros tambien tiene su parte de responsabilidad en todo esto. Debemos darnos cuenta de que nuestra futura prosperidad depende de nuestras aptitudes y de nuestra educaci6n, por 10cual tendremos que estar continuamente desarrollando y poniendo' al dia nuestras habilidades. En efecto, debemos aprender a ver nues~ educaci6n como una tarea de nunca acabar si queremos ser litiles a la organizaci6n y a nuestra sociedad, y si queremos tener alguna participaci6n en la nueva forma de propiedad.
Encontrar un nuevo proposito Encuentro que a veces es uti! mantenernos aparte para observar y darnos cuenta de que s610somos una cosa infima en 105evos del tiempo y en los oceanos del mundo y que s610vamos a estar aqui durante un penodo de tiempo muy reducido. No podemos cambiarlo todo 0 hacer del mundo un lugar perfecto. Pero, a pesar de eso, debemos intentar hacer 10maximo porque creo que existe una raz6n por la cual estamos aqui - aunque s610sea para que siga el espectaculo. Me preocupa el hecho de que cada vez mas gente encuentre que es aburridor seguir con el espectaculo, pues incluso tener hijos, por ejempl0, 0 hacer que la organizaci6n siga funcionando esta dejando de ser un prop6sito. En lugar de ello, la vida se esta convirtiendo para muchos en una existencia temporal, existencial e incluso egoista donde 10que estamos tratando de hacer es vivir el momento. 5610quedan unas .pocas grandes causas. Me sorprendi6 muchoellibro The End of History de Fulruyama, que no era el grito triunfalistaque muchos interpretaron, el ultimo triunfo de la democracia liberal sobre el comunismo. Lo que a mi entender quiso decir es que la combinaci6n de la economia y de la democrada liberal significa que elegimos a los politicos para que nos hagan felices y que esto es a 10 que deben aspirar si desean ser reelegidos. Hemos acabado comportandonos como perros, s610queremos tumbarnos bajo el Soly que nos alimenten.
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Nuestra (mica razon en la vida es sobrevivir 10 mas confortablemente posible, una muestra de nuestro egoismo. Siento, no obstante, que cada vez mas gente quiere que la vida signifique mas que eso. Ya no espera que los politicos se 10 consigan sino que busca nuevas instituciones. Es responsabilidad de la organizaciorl dar un proposito si quiere conservar a los buenos empleados. Si usted quiere con,. servar a la gente de talento, tiene que crear una causa. En caso contrario , obtiene una mera relacion instrumental en la cual yo trabajo para usted solo porque gano dinero 0 porque estoy aprendiendo algo que podre utilizar en otro sitio. De esa manera usted obtiene finalidades a muy corto plazo, finalidades muy egoistas. Considero que 10 mejor y mas satisfactorlo en 1avida es
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futuro mirando por encima del hombro. No podemos tropezar
entrando en el futuro de espaldas. Si ingresamos en una empresa y encontramos expuesta su historia pasada, debemos preocuparnos. En cambio, si ingresamos en una empresa y esta tiene expuesto 10 que traeci el futuro, debemos entusiasmarnos. { Porque 10 mas emocionante del futuro es que podemos darle forma" .
encontrar un sentido mas ana de uno mismo. Si el propOsito es 5610para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez. Si uno se sienta y bebe una botella de vino solo, esta bien con la primera copa, pero cuando va por la cuarta no puede mas. No puede hablar con nadie, no puede compartirla con nadie. Si uno no tiene una razon mas alIa de uno mismo, superior a.uno mismo, acaba decepcionado al final. Por todo ello considero que debe cambiar el significado de los negocios de ser un instrumento de los dueiios para ganar dinero y que emplea a otras personas como instrumentos de la organizacion para lograr tal fm a ser algo mas parecido a una comunidad con un prop6sito.
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"Que consejo /es darla usted a las organizaciones, a /as sociedades y a /os individuos para ayudarles a prepararse para el siglo XXI?
Les diria que recordaran el pasado y 10 celebraran si es el caso, pero que 10 pusieran a un lado. No dejar que el pasado permanezca en el camino hacia el futuro porque el futuro va a ser diferente, y tenemos que desaprender la forma en que actuamos en el pasado para poder actuar en el futuro. Por supuesto que el pasado es importante. Necesitamos tener un sentido de la historia, pero no podemos adentrarnos en el
Charles Handy Charles Handy es, sin duda alguna, el mas importante fil6sofo de cultura empresarial del mundo. £5 quizas mas conocido por sus ideas sobre la naturaleza cambiante del trabajo y de /as organ izaciones. La amplia visiOn de Handy se ha sentido atra{da Utt;:· mamente por /as implicaciones para la sociedad de estos espectaculares cambios y par la reformulacion del concepto global de capitalismo. Educado en Oxford y en la Escuela de Administracion Sloan del Instituto de Tecnologfa de Massachusetts (MrI), Charles Handy fue ejecutivo y economista de Shell International y pro.fesor de desarrollo gerencial en la Escuela de Negocios de Londres. Actualmente es escritor independtente y educador. Mas de un mil/on de ejemplares de sus libros se han vendido en todo el mundo.
,LOS PRINCIPIOS PRIMERO Stephen COPey
"Los lideres de exito del manana apreciaran mas los principios que sus companias "
(
"EN MI UBRO Principle-Centered Leadership comente que yo tenia la esperanza de provocar un importante cambio de paradigma en la administraci6n. Este cambio de paradigma seria pasar del modelo de las "relaciones humanas" y de "recursos human os" - basado en la idea de tratar a los empleados bien y utilizarlos bien - al modelo de "liderazgo centrado en los principios". Este nuevo modelo incluye los dos primeros principios, pero va mucho mas alla porque conlleva ayudar a la gente para que encuentre un significado y una realizaci6n, basandose en el conocimiento de que las leyes naturales y los principios siempre gobemaran de todas maneras. Por tanto, se trata de. crear un conjunto de empleados con un alto poder de decisi6n alrededor de un sentido comun de significado y vision, alrededor de un sistema de valores basado en los principios para poder utilizar el poder. de ese conjunto de trabajadores a fm de competir en la economia global. Estoy totalmente convencido de que 10 que estoy explicando en estas lineasacaececa mediante la fuerza natural de la competencia internacional. En la economia global uno no puede competie, no puede ser viable, si no tiene alta calidad a bajo costo. Y uno no puede conseguir alta calidad y bajos costos sin una cultura de "alta confianza". Una alta confianza es 10 que proporciona la habilidad de hacer asociaciones importantes dentro y fuera de la organizaci6n, con empleados, con clientes, con proveedores, con todo el mundo. A la vez, uno no puede conseguir una cultura de "alta confianza" - basada en la absoluta confiabilidad a 10 largo y ancho de la empresa - si no esta centrado en los principios. La conflan7..a.proviene de 108 prlncipios.
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Los principios a los que me refiero son los principios basicos universales que corresponden a todas las relaciones humanas y organizaciones, por ejemplo la justicia, el juego limpio, la honestidad, la integridad y la confianza. Son principios evidentes y validos de por si, son como leyes naturale~ que operan sin tener en cuenta que decidamos obedecerlos 0 nb. Yo los llamo principios del "verdadero norte" porque no varian, siempre estan alIi, siempre se puede confiar en ellos, como el "verdadero norte" de una brujula, y les dan a nuestra vida y a nuestras organizaciones un sentido s6lido como una roca. Son principios con los cuales nadie esta en desacuerdo, todo el mundo los aceptaj conllevan una especie de sentido comun universal. Todas las organizaciones empiezan a hablar de esta manera, comienzan a hablar de trasladar estos principios a la cultura empresarial y a sus diferentes practicas. Siempre que voy a sus reuniones oigo 10 mismo porque se estan dando cuenta de que en el movimiento de calidad del pasado el enfasis estaba en las tecnologias y en las estructuras, los sistemas y los procesos, y no en la construcci6n de culturas de "alta confianza".
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cato y con otraS organizaciones. 0, por ejemplo, la cadena hotelera Ritz Carlton, cuyos principios de operaci6n han producido una cultura y un asombroso nivel de delegaci6n de facultades en el personal. El gran valor de una cultura de alta confianza es que une el idealismo y el pragmatismo. Se convierte( en la base para la delegaci6n de facultades y para la calidad. lCOmo podem05 delegar
facu1tades en nuestros empleados 51no tenemos 1U1aalta confla.n7-2? Cuando hay poca confianza es necesario utiIizar el control. No se puede delegar en una cultura de este tipo porque habria canones descontrolados por todas partes, y todo el mundo apuntaria en diferentes direcciones diciendo: "Este es el Norte, este es el Norte, este es el Norte". Asi no habria una visi6n comun ni un sistema de valores comun basado en los principios que todos acepten. Tampoco habria calidad porque la calidad requiere que todo el mundo, de arriba abajo en el proceso total, tenga la idea de calidad en su coraz6n y en su mente. Por todo ello, la delegaci6n y la calidad estan completamente integradas en una cultura de aIta confianza. La confiabilidad precede ala confianza, la cual precede a la delegaci6n, la cual precede a,la calidad.
Culturas de alta confianza Creer en eI potencial humano Si una organizad6n todavia no ha competido global mente _ si ha estado vinculada a una economia local 0 regional donde no ha sufrido esta clase de dura competencia que Ie permita tener un punto de referencia -, podria haber tenido exito hasta este momento, en cuanto a utilidads, siguiendo el viejo sistema. Pero ~ la economia mundiaI va a producir un gran impacto en el mundo entero. Y la barra que hay que saltar esta subiendo tanto y tan significativamente que requerici que las organizaciones tengan culturas de alta conflanza, 0 no sobreviviran. Entre algunas de las empresas que ya estan implementando culturas de aIta conflanza podemos mencionar la compafiia de autom6viles Saturn, que muestra una cualidad diferente en las relaciones dentro de su organizaci6n, 10 mismo que con el sindi-
Para obtener grandes ganancias en la actuaci6n humana - y estoy hablando de cerca de un 500 por ciento, y no de un 5 por ciento - es necesario cambiar fundamentalmente nuestra manera de pensar sobre las personas. Debemos creer que las personas son los activos organizacionales mas valiosos que existen y que son capaces de grandes logros. Y tambien tenemos que ayudarles a creer en ello. En otras palabras,' debemos saber distinguir el roble de la bellota, y es necesario entender el proceso de ayudar a la bellota para que'llegue a convertirse en un roble. Esta es la raz6n por la cual no es suficiente. s610 tratar bien a las personas' y utilizarlas bien, tal como nos ensenaba el sistema antiguo. Hay que ayudarles a encontrar un significado y una reali-
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zacion personal en 10 que hacen. Ellas no quieren ser "utilizadas" por la organizacion como vktimas 0 peones. Quieren poder administrar sus propios recursos, quieren sentir que estin haciendo una contribucion personal a algo que tiene alg6n sentido, y aqui es donde podemos conseguir una motivacion real y una realizacion personal real. Asi dejamos libre el potencial humano y toda esa tremenda energia y ese poder creativo que se encuentran ocultos dentro de las personas, esperando ser liberados. Goethe dijo una vez: "Tratad a un hombre como es, y siempre sera igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertira en la persona que puede y debe ser". Ustedes deben creer en ese potencial humano que permanece escondido, 0 solo conseguiran un rendimiento de statu quo - el negocio como siempre. Y eso no es 10 que va a mover los negocios en la economia global. Esto me recuerda 10 que sucedio cuando Chuck Yeager rompiola barrera del sonido e introdujo la era del vuelo supersonico. Antes de que este hecho tuviera lugar, algunos habian predicho que la "barrera" era impenetrable, que Yeager y su avion Bell Aviation X-I se desintegrana apenas llegara al mach.1. Pero; por supuesto, no era impenetrable en absoluto. Labarrera solo era un mito. Mas tarde, escribio en su autobiografia que "Ia barrera real no estaba en el cielo sino en nuestros conocimientos y nuestra experiencia del vuelo supersonico". De igual manera, hoy dia algunos ejecutivos pilotan sus organizaciones a poca velocidad y baja altitud porque creen que hay una "barrera humana" para conseguir un mayor rendimiento, y contra la cual no pueden ir. Pero algunos lideres valientes estin rompiendo la "barrera humana,~ y sus organizaciones estin logrando una actuacion supers6niea. El hecho de que muchas organizaciones tengan una barrera humana es evidente en la respuesta que recibo de grandes audiencias siempre que les pregunto acerca de esto. Acabo de viajar a 10 . largo de Europa, Africadel Sur, Sudamerica, Asiay Norteamerica. En todos los casos, les pregunte: "lCuantos de los que estin en esta .sala estarian de acuerdo en, que la gran mayona de los empleados de nuestra organizacion tienen mas talento, mas crea-
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tividad, mas iniciativa y mas recursos de 10 que requieren sus trabajos actuales, 0 incluso de 10 que se les permite utilizar?"Casi todos ellos levantaron la mano. Muchos individuos son capaces de lograr mucho mas de 10 que requieren sus puestos detrabajo 0 de 10 que les permiten, pero el problema estriba en que los dirdtivos no 10 creen asi. El ultimo Konosuke Matsushita, presidente de la gigantesca compaftia de productos electronicos de consumo, 10 explico de esta manera: "Vamos a ganar, yel Occidente industrial va a perder; ustedes no pueden hacer mucho al respecto porque el problema esti en ustedes mismos... Para ustedes, la esencia de la administraci6n consiste en extraer ideas de la mente de los jefes y ponerlas en la cabeza de la mano de obra". En otras palabras, 10 que tiene que cambiar es la actitud mental de los directivos, el viejo paradigma en que estin encerradas la mayoria de las empresas. Es como el viejo paradigma medico de la sangria. Se creia que los males estaban en la sangre; por tanto, se utilizaba la sangria para resolver el problema, Pero entonces Semmelweiss, Pasteur y otros grandes cientfficos descubrieron los germenes, y ello cambi6 la esencia de la medicina. L6 mismo va a, pasar con la administracion y elliderazgo. Su paradigma fundamental debe cambiar. Lo que ha tenido lugar en la mayor parte de las compaiiias es que estin intentando adoptar las nuevas tecnologlas y el nuevo lenguaje de "facultar", "trabajar en equipo", "asociar", etc., pero todavia subsiste el antiguo paradigma benevolente-autoritario. El problema es que no se puede poner vino nuevo en odres viejos. No podemos hablar de salir de los problemas en los que nuestro comportamiento nos ha metido. Si queremos resolver problemas cronicos y lograr resultados a largo plazo, necesitamos algo mas que una soluci6n de aspirina. Las nuevas tecnicas, las nuevas tecnologias, el nuevo lenguaje, el nuevoestilo de planificaci6n;todas estas cosas no son mas que cosmetieos. Yes como una gran bola de alod6n de' aziicar. Sabe bien durante un rato ~ pero luego no queda nada. Entonces Vlielveel escepticismo, y es mas profundo que nunea: La gente no creera en ello la pr6xima vez.
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Desarraigando el viejo paradigma lntroduciresta manera de pensar tan novedosa es un proceso que requiereuna gran cantidad de paciencia porque se debe trabajar desdeel interior hacia el exterior. Cada uno de los miembros de la arganizacion debe cambiar desde 10 mas profundo de su corazony su mente para que su centro de accion este basado en losprincipios.Debemos llegar hasta el individuo, empezando por los que ocupan los puestos de mayor responsabilidad, aunque tambienen nuestra experiencia hemos visto buenos resultados cuandolos empleados de los puestos medios, 0 incluso bajos, se conviertenen una influencia transformadora en toda la organizacion.Se tarda mas y es mucho mas dificil de esta manera porque durante algfIn tiempo tendran que enfrentar un entomo hostil, serancomo islas de excelencia en un mar de mediocridad y se harannotar. Ello.atraera la atencion de otros que se preguntaran: "lComa es posible que usted disponga de una amplitud de control tan elevado? lComo puede producir este nivel de calidad con costastan bajos?"Y de esa manera empezaran a transformar toda la organizacion.Podemos dar todo tipo de ejemplos·para ilustrar estas hechos, y esto es algo que se va a repetir una y otra vez. Es muy dificil pasar por el cambio de un paradigma fundamental, especialmente a nivel de una organizacion, pero es posible hacerlo aunque el viejo paradigma este profunda mente arraigado.Es la (mica manera de tener exito en la nueva economiaglobal.
Los principios en la practica ColinHall, representante de Covey Leadership Center, en Africa delSur,es tambien el presidente ejecutivo de uno de los mayores gruposde minoristas del pais con un indice de ventas de billones de librasesterlinas. Como el lector sabra, Africa del Sur esta atravesando una profunda metao ~ rfosis en toda su estructura social.Todavia esta en ascuas, y tiene que pasar por un sendero
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muy fragil y delgado hasta conseguir una estabilidad politica que Ie ayude a merecer la conftanza de las comunidades intemacionales para que pueda existir una inversion de capital extranjero, etc. Para lograrlo se necesita una persona con autoridad moral como Nelson Mandela. Colin Hall formaba parte del viejo paradigma de la superioridad blanca - el sIstema del apartheid _ pero llego a sus manos un material que trataba del liderazgo basado en los principios y comenzo a hacer cambios de dentro afuera, desde 10 mas profundo de su corazon. Por ello empezo a seguir estas ideas y formo a sus directivos en varios establecimientos en toda Africa del Sur en la misma linea. Actualmente ellos estan ganando una tremenda participacion de mercado gracias al nivel de delegacion que esta teniendo lugar y a los principios en que ellos se basan. Los resultados economicos que conllevan estos principios - que generan un alto nivel· de confianza y logran profunda devocion y lealtad de los trabajadores - estan llamando la atencion de todo tipo de negocios en Africa del Sur. Para ilustrar 10 que estoy diciendo, comentare solo que la compania abrio una nueva cadena de almacenes llamada N2 1, Y el mismo dia de la apertura del primer almacen, los viejos colonos - o ~ s vendedores ambulantes locales que venden verduras y frutas - se colocaron delante de la tienda e incIuso delante de las puertas para diftcultar la entrada de los clientes. La respuesta normal a esto habria sido hacer uso de la ley, la estructura superior, y echarlos fuera. Pero les esa una buena idea? lSe basa en los principios? Aquellas·personas habian estado alli durante veinte 0 treinta anos, y desde un punto de vista psicologico les perteneda ese lugar; pero desde el punto de vista legal, perteneda a la empresa. lQue accion se podia llevar a cabo? lRecuerdan los Siete Habitos? Si aplican los habitos 4, 5 y 6 a un nivel organizacional, van a salir al mundo con la idea de "Piense en ganar/ganar". Van a empezar por escucharlos, aplicando el principio "Busque primero entender y despues que 10 entiendan", y van a "buscar sinergiaS".De esa manera lograran enconti'aruna soluci6n sinergica para que ambas partes puedan negociar .de la mejor manera posible. Esto es precisamente 10 que hicieron. Se cre6 una aSociacioncon ellos de manera .que los
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vendedores ambulantes promocionarian la tienda, y en compensacion esta promocionaria sus puestos de frutas. Ademas los vendedores ambulantes son capaces deidentificar a los posibles ladrones, por 10 que el almacen casi no tiene problemas de robos, y tambien barren y limpian la entrada e invitan a la gente a entrar. ( Las tiendas N.1 1 estan empezando a ganar participacion de mercado, y el resto de tiendas - con su vieja y benevolente solucion autoritaria - dicen: "Estaes nuestra propiedad, y vamos a hacer 10 que nosotros queramos". Esto no se basa en los principios, estan violando la cultura del pais y su participacion de mercado es cada vez mas pequeiia. Nos llevamos un equipo de fiJrnaciona Africa del Sur e hicimos quince reportajes mostrando los hechos que estoy describiendo y 10 que tuvo lugar. Colin Hall y yo mismo presentamos este concepto en la universidad intemacional de la Organizacion de Jovenes Presidentes de Africa del Sur. Yo me encargue de presentar los principios, y Colin Hall hablo de 10 que estaba haciendo con ellos, por 10 cual no consistia solo en una teoria sino tambien en su puesta en practica. Colin Hall discutio de como nuestra sociedad debe orientarse a .esto, 0 no seremos viables en la economia intemacional, explico su conviccion de que si podemos lIevarloa cabo en Africadel Sur, podemos hacerlo en cualquier lugar del mundo. Los asistentes Ie preguntaron: "Colin, lcomo puede hacer eso usted mismo?"En el pasado e~a partidario de las antiguas ideas afrikaans - la idea de la superioridad blanca y de preservar una sociedad separada. Comento que 10 mas duro habia sido el cambio que habia tenido lugar dentro de si mismo, pero agrego que durante muchos aiios habia sentido en 10 ma~ profundo de su corazon que el antiguo regimen, la antigua manera de pensar, era incorrecta y con defectos, aunque habia cubierto estos pensamientos bajo el peso de la racionalizacion y la justificacion. Agrego: "Ahora he dejado atras tOOas aquellas ideas, las he arrancado de raiz de mi corazon". Los asistentes notaron su sinceridad.·Habia cientos de personas sentadas alii - la mitad de las cuales eran de Africadel Sur - que habian oido hablar de la participacion de m: \rfl'€6nigumndo, y querian ~ ..• ' U~ CAMPUS V!L.lh"!-'''''''' .<""'.h."
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escucharJo. Y estaban escuchandolo sin moverse y con la boca abierta.
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Muchasiniciativas
empiezan bien,pero acaban cayendoen la entropia
a/poco tiempo. ,C6mo es posib/e mantener el empuje ana tras ano? (
Se necesitan mas que palabras, retorica e ideas bonitas. Si realmente se.esta lIevando a cabo un liderazgo basado en los principios, estos se construyen en todas las estructuras y los sistemas, gobieman la forma en que recogemos la informacion, la forma en que recompensamos a la gente, la forma en que la promocionamos e incIusola forma en que responsabilizamos a los altos ejecutivos. Se establece 10 que lIamamos una revision de 3602 en que, al menos anuaJrnente, cada persona, cada departamento, cada equipo y cada division en cada compaiiia sean responsables de esos principios con todos los individuos con quienes interacruan sobre una base continua. Y nadie esta exento de ello. Laspersonas que no puedan adaptar sus estiIos, sus estructuras y sus sistemas para obtener una buena puntuacion en esos principios, no pueden quedarse. 0 se adaptan 0 se van. Asi, poco a poc~ esta actuacion purifica ]a cu1tura y se 10gra superar esta tendencia bacia 1aentropia. Porque aplicando 108prlncipi08 de manera continua, se convierten en habitos de comportamiento, y e110permite 1a transformadon fundamental de 10s individuos, de !as reladones y de !as organizaciones. Cuando nuevos empleados se incorporan a la organizacion es conveniente decirIes: "Nos gustaria que ustedes se unieran a npsotros, pero antes deben analizar en queestan entrando. Deben aceptar vivir con estos principios, 0 su futuro estaci en peligro". En otras palabras, deben estar convencidos de 10 que van a hacer. Y si la cultura es de alta confianza, deben estar integrados. Deben darse cuenta de que no se trata solo de palabras 0 de lemas escritos en las paredes, sino que se trata de la verdadera constitucion por la cual son evaluados tOOoslos empleados y por la cuaJ se gobiema el futuro profesional de ellos en la compallia.. EJ habitb NIl 7. es .."Aftlarla sierra". Es la (mica cualidad de
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mejora continua 0 renovacion. ic:omo se puede afilar la sierra 0 conseguir una renovacion a nivel organizacional? Debemos volver continuamente a nuestras rakes, mejorando de una manera continua, innovando y refmando; de 10 contrario, caeremos en la en tropia y todo se estropeara al fmal. Nunca se debe estar demasiado tiempo cortando sin dedicar tiempo suficiente a afilar la sierra. Todo esto significa que debemos efectuar esas revisiones de responsabilidades de 3602 regularmente y con cada individuo. Hace alg(in tiempo, tome parte en la capacitacion de una de las fuerzas aereas nacionales mas importantes, y estaba lIevando a cabo esta revision de 36()2 con el conjunto de los generales. Todos ellos asentian con la cabeza rnientras yo hablaba, hasta que les pregunte: "iUstedes quieren decir que ya hacen esto?" El general que estaba al mando, que estaba a cargo de todos elIos, dijo que cada uno de sus generales tenia una revision de 36()2 una vez al ano. Le pregunte: "iComo se lIeva a cabo?" Me contesto que obtienen por computador un informe anonimo de todas las personas con las que se relacionan a 10 largo de un determinado periodo de tiempo y que evaluan a cada uno de ellos sobre la base de los principios y la vision de la fuerza aerea. Este informe es solo para ellos; pero si quieren un ascenso deben ensenarlo, y nadie puede conseguir ese ascenso hasta que obtiene los mejores resultados de todo el mundo, incluyendo sus subordinados.
Cuando los tiempos son dificiles Todos podemos brillar cuando el Sol esta brillando pero es durante la tormenta cuando se comprueba el caracter de una persona 0 de una organizacion. Cuando tenemos una cu1turade
aIta confiaoza Y 108 tiempos se vuelven dificUes es como sl estuvieramos vacunados contra 1avirue1a, se crea una 10muoidad. La cu1turase une para poder soportar esta realidad de una maoera slo&giea eo vez de resquebrajarse y divldlrse. Pero si pertenecemos a una cultura de baja confianza,
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y los tiempos se vuelven duros; recibimos acusaciones y tenemos pleitos legales por todas partes. Los empleados dicen: "A la porra con todo esto", y tiran los principios por la ventana. Esto es 10 que pasa cuando tenemos un nivel bajo de confianza y una presion demasiado elevada, cuando tenemos una cultura centrada en principios cosmeticos. ( En cambio, si tenemos una cultura realmente centrada en principios y enfrentamos tiempos dificiles, entonceses cuando ella es aun mas evidente.
Lideres centrados en los principios No se puede establecer un liderazgo centrado en los principios sin lideres basados en los principios. Todo tiene que venir de dentro de las personas, no es un sistema artificial, tiene que venir de dentro de los corazones de personas como Colin Hall. Ellos son los catalizadores, y se convierten en pequeiios timones que mueven el gran timon que gobiema el barco.
Los lideres del manana apreciarin mas 105 prlncipios que sus compaiiias. 0 10 que es igual, seran mas leales a los principios que a rualquier institucion porque esa es realmente la mejor manera de servir a sti empresa. Seran hombres y mujeres que tendran caracter y seran competentes. El caracter sin la idoneidad es tan insuficiente como Ia idoneidad sin el caracter. De modo que secin personas profundamente comprometidas de manera continua en su desarrollo personal y profesional. Estar:in continuamente ampHando sus aptitudes, desarrollando nuevas habilidades, leyendo, entrenandose, escuchando a los demas, creciendo y afilando la sierra. Pero la clave estriba en que trabajaran sobre la base de principios naturales y construiran su vida y sus organizaciones basandose en esos principios. Esto es 10 que significa estar centradoen los principios. Se colocan los principios en el centro de la vida, en el centro de· las relaciones con los demas, en el centro de los acuerdos y los contratos, en el centro de los
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procesos de administracion y en el centro de la definicion de la mision de cada cual. El mercado forzara a los lideres a romper con el pasado y empezar a vivir de acuerdo con este nuevo paradigma. Piensen ustedes en General Electric; Jack Welch tardo alrededor de once aiios en generar una serie de valdres en los que todos pudieran creer. Y vean la metamorfosis que GE ha experimentado. Antes estaba totalmente burocratizada e infestada de reglamentaciones; ahora algunas de sus divisiones tienen tales niveles de delegacion de poderes que ustedes quedarian petrificados. El mayor logro, de acuerdo con Jack, es la formacion de una serie de valores 0 principios en el mismo centro de la organizacion que guian todo 10 que esta hace.
Ellider como agricultor Pienso que debemos apartarnos de la idea de que existe una solucion fadl y cipida para construir una cultura de alta confianza. Como ya dije, Jack Welch tardo once aiios en lograrlo, y todavia estii en el proceso. No se puede cambiar una cultura corporativa en un fin de semana; eso no es algo que se pueda hacer con ideas a corto plazo. Por eso utilizo la metiiforade la agricultura. Launica cosa que resiste el paso del tiempo es la ley de la cosecha, y no hay nada rapido y facil al respecto. Estamosinvolucrados en un proceso de plantar, regar, sembrar y cultivar el crecimiento de una hermosa cosecha, y puede ser que durante algiin tiempo no ocurra nada. Igualmente, en una organizacion debemos continuar trabajando en los principios durante largo tiempo, y al fmal conseguiremos una hermosa cosecha. El crecimiento real y el progreso real se llevan a cabo paso a paso. El problema es que muchos lideres piensan que la organizacion una maquina. Creen que si algo se estropea pueden ir y
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arreglarlo. Extraen la pieza que se rompio y la cambian por una nueva, encienden y todo vuelve a funcionar. Pero la organizacion no es algo mecanico. Vive y crece, estii formada por seres vivos que crecen. No se puede "componer" a las personas, hay que alimentarlas dia a dia. Se deben crear ]as mejores condiciones, el clima con-e<:topara promover el crecimiento y la oportunidad. Como el agricultor, que debe escoger la mejor semilla, asegurarse de que la tierra es buena, la temperatura correcta, que hay suficiente luz solar, agua y fertiIizante, que se han esparcido bien las semillas y que la cosecha se cultiva para que el crecimiento se optimice al maximo. Pero se necesita tiempo, mucho tiempo. No podemos correr aunque queramos. La ley de la agricultura es una ley natural basada en principios universales. Debemos aprender aver la organizacion mas como un paradigma de agricultura que de mecanica. AI igual que la medicina va de 10 mecanico a 10 orgiinico, es preciso darse cuenta de que cuerpo, mente y esptritu estiin conectados de manera inseparable y que no somos solo un puiiado de mecanismos jugando con las partes del cuerpo. 10 mismo sucede con la fisica.actual. Se ha apartado de los conceptos mecanicos - como -el paradigma del funcionamiento del reloj de Newton- para llegar a un principio de incertidumbre, la teoria del caos, la teoria de la complejidad. Y ello ha cambiado la forma en que vemos el mundo. Ahora este cambio de paradigina esta llegando alas organizaciones, y creo que va a cambiar el futuro de Ia administraciony elliderazgo. AIfmal, los principios gobernariin, por 10 cual es convenie.ote que nos alineemos con ellos. Por todo ello, considero que la cualidad mas importante de un tider es la humildad, la fortaleza de aceptar que rea1mente no es el quien estii a cargo de la empresa, que a la larga son los principios los que estiin al mando. La segunda cualidad importante del tid~r es que ha de tener la valentia de alinearse con esos principios aunque sea frente a fuerzas sociales muy impOrtantesy frente a los viejos paradigmas - incluyendo los antiguos propios habitos de los Iideres.
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:>
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iQue pueden hacer ahora mismo /as organizaciones y sus lfderes para estarmas centrados en losprincipios y mejorar sus posibilidades de exito en elfuturo?
Creo que cada organizacion debe reflexionar, profundizar y preguntarse como anda realmente la empresa y por que principios van a vivir y trabajar. A continuacion deben escribirlo todo en forma de una declaracion de mision, de directrices filosoficas, 0 como la gente quiera Hamado, e intentar asegurarse de que sus acciones esten conformes con ello, que literalmente viven para ello, con total integridad. Yo considero que este es el principio del proceso, un proceso que requiere que todos esten profundamente comprometidos, como en el Ritz Carlton, por ejemplo, donde los empleados de la limpieza, los directivos y las secretarias desempefian un papel similar en el proceso. No se puede anunciar una mision como si se tratase de un informe. No se puede haceda bajar del Monte Olimpo. Tiene que venir de los corazones de la gente. Si no es asi, sera desdefiada por completo y sera fuente de cTiticas dentro de la cultora. A los lideres yo les diTia10 mismo. Empiecen estal?leciendo las directrices de su mision personal. iQUe tipo de legado quieren hacer a sus organizaciones? iY a sus propios hijos? iComo quieren que los recuerden? iComo unas personas integras que hacen una contribucion y prestan un servicio importantes? iO solo como alguien que apoyo la escalera contra el muro de hacer dinero y subio a ella solo para darse cuenta de que estaba apoyada en el muro que no era?"
Stephen Covey EI doctor Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro Covey para el Liderazgo (CLC), una compania internacional de desarrollo delliderazgo que opera desde las Montanas Rocosas de Utah. Durante casi un cuarto de siglo ha estado ensefiando los principios delliderazgo y las habilidades para la gesti6n empresarial a I{deres en la empresa, el gobierno y la educaci6n. Covey tiene un MEA de Haroard y un doctorado por la Universidad Brigham Young, donde dio clases de comportamiento organizacional y gesti6n empresarial en la Escuela de Administraci6n MamoU. Ha sido consultor de mas de la mitad de las 500 companfas de la revista Fortune e, igualmente, de miles de organizaciones diferentes. Es solicitado a menudo internacionalmente para dar conferencias y como mentor de Ifderes de empresas y pafses. Su libro The Seven Habits of HigWy Effective Peopk es uno de los libros mas vendidos de todos los tiempos; hasta el momenta se han vendido siete mil/ones de ejemplares y ha sido traducido a veintiocho idiomas.
Replanteando la COMPETENCIA (
Crear las ventajas del manana Michael Porter
Estrategias para el crecimiento CK Prahalad
Reinventando las bases para la competencia Gary Hamel
CREAR LAS VENTAJAS DEL MANANA Michael Porter
" A MEDIDA QUE nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de como las estrategias deben ser diferentes y (micas, y que ofrezcamos algo diferente de 10 que ofrecen Ios rivales a un gropo diferente de clientes, nos comera vivos la fuerte competencia. Hubo un tiempo en que los mercados 10 perdonaban todo. En esa epoca no habia tantos rivales, y las empresas powan dejarse Ilevar por las estrategias de "yo tambien". Pero. hoy dia esas estrategias del "yo tambien" son barridas rapida y despiadadamente. Por tanto, la necesidad de tener una estrategia clara es mucho mas crucial. He notado que lamayor parte de las empresas han pasado el ultimo decenio, mas 0 menos, Ilevando a la pcictica procesos de reingenieria, reduccion de tamaiio, reduccion de gastos de estructura, y ahora la pregunta clave es: lQue hacer a continuacion? Las
empresas ban de encontrar nuevas maneras de crecer y coostruir ventajas mas que ellminar Ias desventajas.
" Lo mas importante es inten tar dar forma a la naturaleza de la competici6n, tomar las riendas de nuestro propio destino".
Por todas partes las organizaciones se han lanzado a implementar Ias ultimas ideas en gestion de empresas, a veces hasta el punto del sobreuso, y han luchado para conseguir montar todas las piezas: gestion de calidad total, competencia basada en el tiempo, benchma~king, etc. La mayor parte de estas ideas pretenden hacer las cosas mejor, mejorar la eficiencia operacional. Esta mejora es necesaria 5010 para mantenerse en el terreno de juego, pero eso no es suficiente.
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Rep/anteando fa competencia
Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estfu1dar es cada vez mas alto, pero ninguna compania se pone a la cabeza. Alcanzar elliderazgo - y permanecer alIi - es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es colocarse uno aparte de la competicion. No estrlba en set"mejot'
en 10 que haee sino en set' diferente ert 10 que haee. Muchas compaiiias han atrofiado su capacidad de pensar y actuar de manera estrategica. En los Estados Unidos, tenemos muchas ideas a corto plazo, trimestre a trimestre. Todo 10 que queremos son resultados inmediatos; vamos a reducir personal 0 subcontratar para elevar las ganancias del proximo ano. Las empresas parecen haber agotado el habito de investigar, y los mercados estadounidenses de capital estan reforzando esas tendencias. Esto tambien pasa en otros paises a diferentes niveles.
Una nueva mirada a la estrategia competitiva El campo de la estrategia es relativamente nuevo en el esquema de las cosas. No existe una investigacion seria, en materia de estrategia, hasta los anos cincuenta 0 sesenta. Y hasta cierto punto, el campo de la estrategia y el estudio de la competencia todavia son unas disciplinas emergentes en la gestion empresarial. Aun estamos aprendiendo y acumulando conocimientos sobre la competencia. Tambien es importante reconocer que a la vez que aprendemos sabre competencia y este conocimiento de como competir se difumina, se crea la necesidad de continuar aprendiendo; porque si todas las companias estan llevando a cabo 10 que sea para comeguir crear una ventaja, ya no es una ventaja. De modo que necesitamos seguir aprendiendo sobre estrategia. En primer lugar, porque todavia no sabemos todo 10 que tenemos que saber y, en segundo lugar, porque el proceso de aprender en si mismo crea la necesidad de seguir aprendiendo.
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Trampas en pensamiento
estrategico
No hay estrategiaque pueda estirarse mas alla de las fronteras de un negocio determinado. Uno de 10s grandes errores que 1as empresas eometen una y otra vez es intentar aplicar una estrategia universaL Esta idea es una trampa para las empresas. La primera trampa es la idea que las empresas tienen de la necesidad de conseguir la participacion mas alta de mercado porque esa es la unica manera de ganar. Esta idea es totalmente incorrecta porque hay muchas compaiiias con participaciones de mercado pequenas que son mas rentables. Lo que es peor, si todas las compaiiias intentan conseguir la mayor participacion de mercado, se libraci una batalla destructiva que es dificil de ganar para cualquier compania. Otra trampa es la idea de que todas las empresas debieran reducir sus cidos de producto y acelerar su comercializacion. De nuevo, una "verdad" universal que no es verdad. En algunos mercados, es mejor invertir mas tiempo para que salga todo bien que introducir nuevos productos con cortos tiempos de desarrollo. En otros mercados esto es diferente, pero si todas las compaiiias ieducen suS cidos de producto, empezaci una carrera contra el tiempo que nadie podra ganar. En realidad, todos pierden porque las cipidas colocaciones en mercado disparar:1n 105 costos 0 reducicin el nivel de rendimientos , con 10 cuallas utilidades se disipacin. La idea de que podria haber una estrategia universal en el siglo XXI, y que podria aplicarse de manera generalizada, es obviamente incorrecta. En mi opinion, pensar de esa manera es un gran error. );>
lCOOks son /os principaks gia?
principios que deftnen una buena estrate-
Una buena estrategia dene que vet' con ]a evoluclon estrue~ tural de]a industria a1igual que con]a posicion exclusiva de ]a empresa en esa industr'i& Los efectos en la industria pueden eclipsar una buena estrategia. Si una empresa se encuentra en una
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mal~ industria en el tiempo equivocado, no importa cuan bien posicionada este, hablando francamente. Los directivos deben observar la dinamica de su industria y su trayectoria futura. Una parte significativa del exito de cualquier empresa depende de la industria, y cuando me reflero a industria, quiero decir el negocio especifico de una compaiila. No la banca sino manejo de capital, por ejemplo. Cada vez mas, las compafiias que se convertiran en las verdaderas lideres seran las que no solo optimicen dentro de una industria sino que realmente reformulen y redefinan esa industria. La pregunta es: «lComo podemos hacer que esta industria nos ofrezca un mejor entomo competitivo?" En vez de responder 0 reaccionar a la estructura actual de la industria, los lideres tendran que tomar medidas para influir en ella, e incluso reestructurarla. Por supuesto, existen limites para ello, pero la estructura de la industria no es algo fljo y, por tanto, las empresas pueden hacer algunos cambios. Lo mas importante es intentar dar forma a la naturaleza de la competicion, tomar las riendas de nuestro propio destino. El segundo principio es que una buena estrategia .hace que la compaiila sea diferente, Ie da una posicion (mica, y ello conlleva ofrecer unos valores particulares a un con junto de clientes que representan un subconjunto de la industria. La verdad fundamental en estrategia es que una empresa no puede sencillamente serlo todo para todas las personas y hacer un buen trabajo a la vez. La estrategia requiere elecclones. Se debe decidir que tipo de valor se quiere para entregarlo a quien. Puede ser que la empresa tenga un amplio mercado objetivo pero no debe intentar ofrecer todos los tipos de valor que los clientes puedan desear. El competidor amplio deberia concentrarse en necesidades comunes cruzadas y concentrarse en ser tinico en las mismas. En tercer lugar, no es suficlente ser solo diferentes. Hay
que ser diferentes en formas que conlleven un compromiso con otras formas de ser diferentes. En otras palabras, si se quiere servir a un grupo de clientes particular con una defmicion de valor particular, esto debe ser inconsecuente con la necesidad
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de ofrecer otros valores a otros clientes. En caso contrario, la posicion sera facil de imitar 0 copiar. Por todo ello debe haber compromisos entre 10 que los competidores hagan y 10 que la compafiia lleve a cabo. Si no existen compromisos todo puede ser imitado con facilidad y sin apenas costos, 10 cuaillevara a la destructiva bitalla, de la que siempre hablo, en la cuallas compaiilas se destruicin las unas a las otras. Las empresas acabaran compitiendo por ei mismo grupo de clientes utilizando el mismo tipo de estimulos. Este es el juego de los perdedores. El problema es que las compafiias odian tener que elegir, porque hacerlo siempre parece peligroso y limita las posibilidades. Siempre quieren 10 mejor de todos los mundos. Es psicol6gicamente arriesgado reducir la gama de productos, el rango de valores que ofrecen 0 la distribucion. Esta poca disposicion a hacer elecciones es uno de los mayores obstaculos a la hora de crear una estrategia.
Adaptarse a1 cambio EI cambio tiene que ver con hacer evolucionar las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolucion de las tecnologias para adaptarse alas necesidades del cliente, tiene que ver con la evolucion de las practicas apministrativas. Estamos aprendiendo constantemente como dirigir grandes instituciones sumamente complejas como las empresas, y la forma en que 10 hacemos es mucho mejor hoy dia que hace veinte afios. Por tanto, podemos deducir que hay un cambio constante en el potencial para competir .. La mas importante at pensar en el cambio es hacer una distincion entre la mejora de la eflciencia operacional - la calidad de la administracion - y el cambio en la posicion desde la cuat se compite. En otras patabras, un cambio rapido se l1evara a cabo en el area de mejora de la eflciencia operaciona1. No nos podemos permitir estar dos· afios rezagados en el proceso de entrega
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de nuestro servicio, debemos emplear los ultimos metodos, tecnicas e ideas. Debo anadir, no obstante, que si la competicion es solo una carrera para ver quien puede servir mejor, acaba siendo una carrera- autodestructiva que nadie puede ganar. Las empresas deben decidir que tipo de servicio partietilar quieren ofrecer si quieren tener la oportunidad de tener una ventaja al final del dfa. La continuldad de]a estrategia y el cambio rapido no son inconsecuentes. En realidad, los dos van juntos, si hacemos la distincion importante entre posicionamiento estrategico y eficiencia operacional a la hora de llevar a cabo ese posicionamiento. De nuevo el posicionamiento es una estrategia en la cual la meta es ser diferente, en la cuallos compromisos entre 10 que una empresa esta haciendo y 10 que hacen sus competidores son necesarios. Para crear esas condiciones necesitamos una continuidad en el posicionamiento basico: el tipo de productos que se ofrecen, la esencia del valor que se ofrece. Pero dentro de esa continuidad debe existir un febril proceso de cambio en marcha. Si nos dedicamos a examinar las comparuas con un alto nivel de rendimiento - y con ello me refiero alas empresas que se destacan con regularidad en sus respectivas industrias -, encontramos que no cambian sus estrategias. Vemos estabilidad en lugar de cambio. Vemos continuidad. Pero tambien observamos muchos cambios en los detalles - los detalles de los productos, los detaUes en el servicio, etc. En eUas encontramos una estrategia constante, pero una mejora continua en la forma en que se manifiesta la estrategia. Hay una tendencia a permanecer fijos en el paso del cambio. Existe el fenomeno de "la accion produce reaccion" en la competicion; y tengo la sensacion de que veremos algunas tendencias en contra. Linealizar algunas de las tendencias que hemos visto en los ultimos diez 0 quince anos puede resultar peligroso.
:> iCuando es necesario cambiar nuestra estrategia competitiva? Hacerlo es necesario cuando las necesidades. fundamentales del grupo de cIientes cambia, 0 cuando un tipo particular de produc-
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tos ya no es distintivo. Una estrategia tambien debe modificarse cuando las situaciones de compromiso sean elirninadas por las nuevas tecnologfas 0 por los cambios de cIientes. Los cambios de esta magnitud no suceden demasiado a menudo. La estrategia debe descansar en dimensiones que no son como la diferencia entre un dobladilIo coito y un dobladilIo largo. No se puede basar el exito de una empresa en una defmicion particular del valor que es transitorio. En lugar de eso, debe basarse en cosas como unapoyo postventa intensivo, la durabilidad absoluta del producto, la resistencia del producto. Estas fuentes del valor mas duraderas son las bases de las grandes estrategias.
La importancia de la innovacion Como enfatizo en mi libro Tbe Competitive Advantage of Nations, la habilidad de extraer una ventaja de la mana de obra barata 0 de economias de escala forma parte de los viejos paradigmas, y estos paradigmas ya estan siendo superados. Hoy dia, la unica manera de tener una ventaja competitiva es mediante la irmovacion y la actualizacion:' Pero esta irmovaci6n, este progreso, debe conIlevar una direccion de estrategia coherente. Debe haber una vision estrategica dentro de la cual se proceda a irmovar. Una compania debe poseer algo distintivo al fmal del dia que este siendo reforzado. A mi modo de ver, la irmovacion significa ofrecer cosas de diferentes maneras, crear nuevas combinaciones. La irmovaci6n no quiere decir hacer pequenas mejoras de manera continuada - .esto ya forma parte del hecho de ser una organizacion dinamica - sino encontrar nuevas maneras de combinar las cosas de manera general.
El papel de Ia tecnologia La tecnologfa es una palabra muy indefinida en materia de competencia. Se puede defmir la tecnologfa con sentido estricto para
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referirnos a cosas como la tecnologia de semiconductores 0 la biotecnologia. Tambien podemos referimos a ella con sentido amplio para induir la tecnologia de la gestion de empresas: como se organizan, como se control an los grandes procesos de produccion 0 los sistemas logisticos. En mi propio trabajo tengo tendencia ci definir la tecnologia muy ampliamente porque encuentro que la ventaja competitiva a menudo viene tanto de cosas como el control de un gran sistema de distribucion como de la ciencia en un sentido tradicional. Creo que cada compania tiene que dominar - 0 al menos tener la capacidad de asimilar -la gama de tecnologias que estan afectando a la manera de entregar valor a sus dientes. Yo diria, despues de haber observado muchas industrias, que un gran adelanto cientifico - 0 la habilidad de tener las mejores capacidades cientificas en un campo determinado - no parece ser tan importante. Es mas determinante la habilidad de aplicar la tecnologia que es la fuente de una ventaja. Y para aplicar la tecnologia debemos integrarla a otras muchas cosas. Por ello encontraremos una y otra vez que el primero en lanzar determinada tecnologia a menudo no es el que gana la mayor participacion ~e mercado. EI ganador es el que se da cuenta de como incorporar esa tecnologia en el amplio sistema de la compania.
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iA quien debe involucrar /a empresa en el proceso de desarrollo e implementacion de una estrategia?
El nudeo esencial de la estrategia es la integracion interfuncional o de las diferentes actividades. No es la habilidad para llegar a tener un proceso mejor de produccion 0 la habilidad para conseguir un gran·anuncio publicitario sino la capacidad de eslabonar e integrar actividades a 10 largo de la cadena de valores y conseguir cosas complementarias a traves de muchas actividades. La forma en que hagamos algo nos permite conseguir algd mejor. Consideremos la estrategia de Wal-Mart. Su exito se basa en una serie muy amplia de actividades integradas. Ubicacion mas almacenaje, mas administracion de 100 sistemas informaticos, mas autonomia del gerente del almacen, mas, mas, mas. Por ello, para
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que K-Mart igualara a Wal-Mart tendtia que haber igualado muchas de las cosas que Wal-Mart hacia. Es como una receta: si se nos escapa un solo ingrediente, el pastel puede deshacerse. Para conseguir una ventaja sostenible, una empresa debe integrar muchas actividades a fm de crear un posicionamiento 6nico que comprenda compromisos con sus rivales( Tiene que ser ll6gico o dificll para lo~ rivales iguaIar todQ 10 que uno hace; de 10 contrario, la competencia sera mutuamente destructiva. Muchas de las cosas que se han escrito sobre estrategia se basan en la asercion de que solo existe una manera ideal de competir y que la primera empresa que la descubre gaQa. Existe la creencia de que esa (mica manera ideal de competir surge de unas pocas actividades. Eso no es cierto; la esencia de la estrategia es la integraci6n interfuncional y de actividades. Por consiguiente, la estrategia no debe ser solo cosa dellider. Considero que la estrategia se debe desarrollar en un equipo multifuncional, involucrando al lider y a las personas que sean responsables de las principales actividades de la empresa. Y esa estrategia debe ser un producto conjunto de todas esas personas. Es un gran error intentar subdividir la planificacion estrategica en piezas y despues pretender unir todas las piezas. El factor esencial es como integrar las piezas de un eXtremo al otro. Tradicionalmente, la estrategia la desarrollaban planificadores, y era suficiente cuando nadie sabia que era la estrategia. De todas maneras, en aquella ep6ca las estrategias a menu do no se implementaban porque nadie les prestaba atencion. Era un ejercicio aislado. Las estrategias tenian la tendencia de gravitar alrededor de lemas como: "Usted·debe conseguir la mayor participacion de mercado". .Lo que esta evolucionando ahora es un proceso mas sano, en el cual 105 directivos de linea estan a cargo del desarrollo de la estrategia. Los departamentos de planificacion desempeiian un papel menos irnportante. En muchas empresas, la estrategia se ve como algo que una persona sola puede crear, 0 como un proceso en el cual se deben combinar una estrategia de marketing, una de produccion y una de fmanzas y llamar al conjunto una estrategia competitiva.
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Replanteimdo la competencia
Estrategia para compaiiias pequefias La necesidad de tener una estrategia es algo universal, e incluso se podria agregar que es mucho mas importante para las companias pequenas que no tienen grandes re<;:ursos y empuje para protegerse de los competidores. El jugador pequeno debe tener un posicionamiento que sea dificil de imitar - 0 que los competidores decidan no imitar porque si es facil de imitar, tarde 0 temprano los gran des competidores 10 haran. Mi punto de vista es que el pequeno competidor debe centrar su atend6n en ese posicionamiento, ese nicho, al cual deben selVir de manera uniea y petfecta, y en donde sus competidores mas grandes y con objetivos mas amplios no puedan resultar tan eficientes. Si examinamos las economias de paises como ItaIia y Alemania, nos damos cuenta al momenta de que son las companias pequenas y de tamano medio la espina dorsal de esas economias. Y estas no saltan de producto en producto sino que se convierten en el mayor proveedor en un segmento particular. Nadie puede tocarlas en esa area porque han acumulado mucha experiencia y conocimientos y han optimizado todo 10 que hacen en ese segmento.
Redefmir Ia gIobaIizacion El primer impacto de la giobaIizaci6n fue disminuir el impacto de la ubieaci6n at permitir que compaiiias internacionales tuvieran una ventaja sobre otras companias que todavia tenian una orientaci6n nacional. En la primera fase de la globaIizaci6n fue la globalidad misma la que concedi6 esa ventaja, 0 sea la capacidad que tenia una compaiiia de movilizar los suministros y los activos mas alla de las fronteras.
Estamos adeotcindonos en una nueva fase que es mas antHntuitiva porqueahora Ia globalidad ya se da por sentada. Hoy dia una compaiiia debe obtener los suministros de la ubieaci6n que tenga el menor costo. Debe obtener el capital de
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o interncional, no local. Debe colocar las plantas de produc~ ~ CIon en naClOnes con mano de obra barata si tiene actividades que requieren mucha.mano de obra. La presencia de tantos mercados y compaiiias internaciona-' les ha anulado la ventaja de la globalidad per se. Cualquier cosa a la que una empresa pueda tener accesd a distancia ya no es una ventaja competitiva porque actuaImente todo el mundo tiene acceso a ello. Esta nueva fase de globalizaci6n se produce parad6jicamente poniendo el enfasis cada vez mas en 10 que llamamos "casa base" -la masa critica unica de habilidad, experiencia, proveedores e instituciones locales que hace de ciertos lugares los centros de innovaci6n de una empresa particular. Hay numerosos ejemplos de grupos de industrias que se han c?vertido en centros de innovaci6n en sus respectivos campos. ~ SilIcon Valley en microelectr6nica, Hollywood en la industria del cine, Los Angeles en multimedia. Los puntos de ventaja de una compania, para tener exito en un campo concreto, mejoran eonsiderablemente si se tiene en cuenta su ubicaci6n. Las facilidades de convertirse en una compania de software importante a nivel mundial son mayores si ella . esta situada en los Estados Unidos. LoS japoneses todavia no son nadie en materia de software aunque su gobierno ha invertido millones en el desarrollo de la industria. Por todo ello, mientras que en el pasado 10 importante era el tamano de la empresa, ahora cada vez mas 10 importante es fa escala del grupo - la red, la infraestructura. La escala de una ftrma particular puede ser menor si hay cerca muchos buenos proveedores y muchas compaiiias de apoyo. .Esta evoluci6n en el paradigma de la globalizaci6n esta estimulando cada vez mas la especializaci6n y haeer determinadas cosas en ubieaeiones determinadas - eosas que se pueden haeer mejor alli - en lugar de haeer todo en un lugar determinado. Honda, por ejempl0, fabriea sus vehlculos todo terreno exclusivamente: en su base de 10s Estaclos Unidos en vez de hacerlo en diferentes fabrieaS por todo el mundo.
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Rep/anteando /a competencia
En el futuro, las naciones van a competir mucho por tener esas bases porque secin ellas las fuentes de riqueza y de altos salarios. Es ahi donde se concentraran las capacidades de desarrollo e innovacion de todos los negocios.
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India y se distribuyen por todas partes. Pero si las cosas van a ser asi en el mundo, cualquiera podci conseguirlo y copiar las ventajas cipidamente. Asi, hasta cierto punto, creo que los directivos sienten una extraiia fascinacion por las ideas que destruyen en esencia todas sus ventajas competitivas. [
Tecnologia versus innovacion RecaIibrar Ias econonUas
Los ultimos cambios en materia tecnologica pueden producir un impacto increible en la importancia de la ubicacion geografica. Preveo que a medida que los cambios tecnologicos disminuyan la importancia de dertos aspectos de la ubicacion, esos aspectos dejaran de ser ventajas competitivas. De alguna manera, 10 que ocurre es que la nueva tecnologia barre las ventajas potenciales y, por tanto, las ventajas residuales son cada vez mas importantes. En el pasado, si uno tenia acceso al capital en casa, tenia una ventaja competitiva. Actualmente tener una gran cantidad de capital en casa ya no es una ventaja porque la tecnologia y el desarrollo del mercado permiten que empresas extranjeras tengan acceso a ese capital. Pasa 10 mismo si podemos tener empleados trabajando desde sus casas que no necesiten estar en la oficina. Eso significa que el trabajo que esas personas hacen ya no sera una ventaja porque compaiiias de todas partes de los Estados Unidos pueden tener gente trabajando en casa utilizando la misma tecnologia. Hay un proceso constante mediante el cualla tecnologia esta anulando las ventajas tradicionales de ubicacion y, al hacerlo, esta creando y aumentando nuevas ventajas de ubicacion. Estas nuevas ventajas de ubicacion son mas "ventajas de innovacion". Es un tema muy sutiI y mal interpretado . Cada vez es mas popular entre los directivos soiiar sobre la corporacion virtual, sin gente, solo un presidente ejecutivo que tome decisiones. Nadie trabaja en la empresa; todos estan en casa conectados a la Internet. Las piezas llegan todas juntas desde fa
Si aplicamos esta idea alas economias en vez de aplicarla alas empresas, los gobiernos tienen que comprender en primer lugar que hay un nuevo paradigma de competitividad. Un paradigma basado en la innovacion y en la actualizacion. Un paradigma basado en la especializacion - los paises prosperan en areas en las que puedan conseguir una especializacion (mica y una masa cntica. No pueden tratar de estar en todo. Los gobiernos deben comprender que todo 16que ellos hacen necesita ser recalibrado alrededor del paradigma de la innovacion. La regulacion tiene que cambiar de un cambio lento a un cambio cipido. Los paises deben tener una regulacion estricta que empuje a las empresas a la proxima generacion de tecnologia mas que anclarlas en la pasada generacion. Los gobiernos tambien tienen que entender que la (mica forma en que la economia puede ser innovadora es teniendo mucha competicion a nivel local. La idea de que la manera de ganar es teniendo una sola empresa gigantesca ya es obsoleta por el hecho de que la esca1a ya no es tan importante como en el pasado y que solo un cipido progreso llevado por la presion de la competencia puede llevar a la prosperidad econornica. Si los gobiernos pueden entender el hecho de que existe este .nuevo paradigma, muchas de las poHticas de mejora de la competitividad de sus economias secin relativamente obvias.
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Replanteando la competencta
iQue debieramos estar haciendo en este momento para trazarun
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curso
de estrategia que nos lleve al siglo XXI?
En primer lugar, de~mos establecer el objetivo que es necesario -aprender. Las empresas que podran tener exit, .0 seirn te~ ~ ~ niendo exito, secin las que puedan aprender raptdo, asimilar 10 que hayan aprendido y desarrollar nuevas habilidades. Creo que las compaftias tendran que ser mucho mas como universidades de 10 que han sido en el pasado. Las empresas so.Hanpensa.r que sabian mucho y, por 10tanto, intentaban ser efiCientes hactendo 10 que cretan saber. Pero ahora se trata de aprender. Ademas, las empresas tienen que crear un entomo en el cual los empleados no se resistan al cambio sino que 10esten espen~ do. Un entomo en el cuallas compaftias canibalicen sus proptos productos en vez de esperar que alg(1n competidor 10 haga. Un entomo en el cuallas comparuas acaben con sus propios obsoletos procesos de producci6n en lugar de dejar que otros 10 hagan. En ultimo lugar, y esto es irnportantisimo, las empresas deben volver a conectarse con la idea total de estrategia. EI exito es cada vez mas una funci6n de hacer elecciones y tener la disciplina de evitar las increibles presiones para el compromiso y la distracci6n presentes si queremos competir con exito en el siglo XXI. Mucha . ., " . gente parece estar llegando a la mlsma cone IUSl0n
Michael Porter Michael E. Porter es profesor asociado de administraci6n de empresas en la catedra C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Haroard y un gran experto en estrategia competitiva y competitividad internacional. Durante mucho tiempo se Ie ha considerado la mayor autoridad en la· materia. Su trabajo ha dado un marco practico deftnitivo para elpensamiento estrategico;y sus ideas se han convertido en losfundamentos de uno de los cursos del programa de Haroard. Porter se educ6 en Princeton y Haroard, donde su tesis doctoral sobre economfa de empresa fue galardon4da con elprestigioso premio Wells. Actualmente forma parte de la junta de varias compafifas y es consultor y conferenciante aclamado en materias de estrategia en compaflfas Ifderes y gobiernos de todo el mundo. Losartfculos de Michael Porter aparecen regularmente en peri6dicos de economfa y negocios yes columnista del Wall Street Journal. Sus libros de estrategia compe:. titiva y ventaja competitiva son best-sellersy lectura obligada en las mejores escuelas de negocios del mundo.
ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO CK Prahalad
mis importantes de nuestro libro ComPeting for the Future es que la continuidad de la corpora cion, como institucion, tiene valor en si misma. Por ejemplo, muchas empresas con base en los Estados Unidos y Europa tienen como minimo cien anos: Ford, Philips, GE, Siemens, Mercedes Benz, NCR, AT&T; IBM anda cerca. Lo mismo sucede en el Japon. Si pensamos en la continuidad de la institucion, no en los productos y negocios· especfficos, nos damos cuenta de que 10 que hace que una compania sobreviva durante mucho tiempo ~s la habilidad para cambiar. Si miramos la historia de las companias que acabo de mencionar, encontramos que sus carteras de negocios, sus productos y sus tecnologias han cambiado a 10 largo de los ultimos veirite, treinta 0 cuarenta anos. El cambio es algo inevitable para mantener la continuidad. Si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos. El cambio solla ser un tema de tipo generacional: una generacion de directivos salla, y la siguiente generacion entraba para crear nuevos· negocios y nuevas opartunidades. Pero con las tremendas turbulencias y la velocidad con que las industrias estan cambiando hoy dia, no podemos sentarnos y esperar a que la siguiente generacion de directivos tome las riendas. Es mejor que los directivos involucrados tengan la habilidad de imagiriar el futuro e· influencien la evolucion de las industrias. En esencia, competir par el futuro significa mantener una· continuidad asegurando que la compania este constantemente "UNO
" Competir por el futuro significa mantener una continuidad creando de manera constante nuevas fuentes de utilidades "
DE LOS TEMAS
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creando nuevas fuentes de utilidades. Ello requiere el compromiso de crear nuevos negocios y nuevos prOOuctos. Mas aun, si estamos comprometidos con la continuidad y el cambio, necesitamos concentrarnos en los recursos. Un alto nivel de utilidades de los negocios ya existente!' es- un prerrequisito; pero mientras un nivel alto de utilidades es'un requisito indispensable, es mas importante tener la capacidad de reinvertir de manera constante para construir una base de pericia y dar forma al patron de evolucion del mercado. Competir por eI futuro no es solo tener vision de futuro. Tambien implica tener un fuerte deseo de sacar la maxima rentabilidad de los negocios actuales, ejerciendo una gran presion en la organizacion para elevar el nivel de desempefto. Tambien implica crear un drculo virtuoso en la organizacion, mediante el cual se inventen continuamente nuevos negocios, nuevas fuentes de utilidades y se incrementen de manera continua la capacidad de apalancamiento y la rentabilidad en los negocios ya existentes - tOOos los cuales debieran formar parte de una direccion corporativa clara. No deben ser idiosincrasicos. Una mejora continua es deseable, pero pensemQs en las implicaciones. Les decimos a los empleados: "Si ustedes no son mas eficientes, perderan su puesto a causa de la competencia". Los empleados pueden entenderlo. Pero tambien les decimos: "Si ustedes son mas eficientes, perderan su puesto a causa de la mejora de la prOOuctividad", y esto 51 que no 10 entienden. lDurante cuanto tiempo eSperamos que los empleados mejoren continuamente sin que se den cuenta de que la consecuencia de esa mejora es una reduccion de los puestos? lQue va a ocurrir? Muy pronto las personas aprenderan el vocabulario. Vamos a obtener mucho cumplimiento, pero no compromiso. Vamos a conseguir que acepten la idea de mejora continua, pero la llevaran a cabo sin emocion ni entusiasmo. Esta es la razon por la cual mucha de la euforia de la reingenieria se ha desvanecido. Incluso el Indice CSC admite que el 70 0 el 80 por ciento de las comparuas no yen los beneficios totales de la reingenieria. Si queremos conseguir una mejora continua, las personas que
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sobren deben tener nuevas oportunidades. Por supuesto, es mas fkit hacer esto si pOOemos crear nuevos negocios que sean coherentes con la base de pericia que existe. Esta es la razon por la cual hablamos de diversificacion esendal basada en la idoneidad, en que se puede redesplegar a la gente (y la base de pericia). No obstante, no se puede redesplegar a la ente si no se esta cre~ ciendo porque la mejora en la prOOuctividad dara por resultado la necesidad de menos gente para lograr el mismo nivel de negocio. Por tanto, la mejora continua se basa en el crecimiento continuo. Los esfuerzos de mejora continua se atascan si no seguimos creciendo de manera simultanea. La reduccion de tamano es como una anorexia corporativa; nos hace mas frugales y mas delgados pero no necesariamente mas sanos. Fundamentalmente, necesitamos crecer y necesitamos cambiar. Hay que construir el futuro musculo y no solo quitar la grasa corporativa. De manera similar, muchas empresas no solo son gordas y perezosas sino tambien degas. Necesitan, por tanto, trabajar su vision, sus ideas del futuro. Necesitan identificar el camino migratorio que las llevara hacia ese futuro y empezar a. recorrerlo. Reestructurar significa generar mucho dinero. Las compaftias estan reduciendo su deuda; tienen balances mas solidos, estan incrementando sus dividendos - 10 que esta muy bien -, pero tOOavla hay un dinero que no se cuenta. Muchas de estas comparuas estan volviendo a comprar sus acciones. Entre ellas estan General Electric, IBM y AT&T... De repente las comparuas se han dado cuenta de que las nuevas eficiencias extraordinarias que paredan posibles pero con las que nunca sonaban van a crear una enorme cantidad de dinero en metalico. Pero si carecen de la habilidad de redesplegar ese dinero en oportunidades de cre:cimiento, solo les quedaran dos cosas por hacer: una sera hacer una adquisicion, con tOOos sus efectos toxicos secundarios, y la otra sera convertirse en un blanco para ser absorbidas .. Mirese desde el punto de vista de un inversor,' un empleado o el cliente que busca nuevas funcionalidades, nuevos beneficios, nuevas propuestas de valor y nuevas relaciones precio/desempeno; la necesidad de crecer y cambiar es inevitable.
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Pensemos sobre cmlntas oportunidades se han perdido en el proceso de reestructuracion. Pensemos en 10 que habria pasa-
do sl las compaiiias hubleran usado toda la capacidad mtelectual "redundante" de la que se han desembarazado para imaglnar nuevos inercados para el maiianao para construlr nuevas capaddades que les dleran una ventaja en esos mercados. Los altos directivos han dedicado menos tiempo a mirar alrededor y hacia delante y mas a mirar hacia dentro, e induso hacia atras. Su interes no se ha centrado en las implicaciones de las nuevas tecnologlas 0 en las diferencias de sus industrias en un penodo de cinco 0 diez afios sino en reducir estrucra y respo-~ ~ der al ultimo movimiento de la competencia, en meJOrar su cahdad 0 en reducir sus cidos de productos, etc. Aunque tOOas estas mejoras son importantes y legltimas, tienen mas que ver con competir en el presente que con hacerlo en el futuro. A menos que estemos desarroHando nuevos mercados, nuevos negocios, nuevas fuentes de utilidades, nos encontraremos en una rueda de molino, intentando siempre mejorar los margenes siempre decrecientes y las utilidades de l?s negocios del pasado.
EI punto de vista tradicional El punto de vista tradicional sobre la competencia se basaba en tres supuestos que no considero validos. El primer supuest~ es 'que los l1mites de la industria estill daros; que sabemos cuales son los proveedores, quien es la competencia, quienes son los cIientes, quienes los colaboradores y quienes los recien Hegados.
Pero tal como evoludona el mercado, nos es absolutamente imposlble saber con exactitud quienes son los proveedores, los cllentes, los competldores y los colaboradores. Philips y Sony son competidores, pero tambien colaboradores.
Sony com-
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pite con Philips, pero al mismo tiempo es proveedor de Philips, asi como Philips es proveedor de Sony. De igual manera, IBM y Apple son competidores y tambien colaboradores. Los limites entre industrias, que pensabamos que estaban daros, son cada vez mas nebulosos y traslapados. EI segundo supuesto es que las industfias tienen unas caracteristicas distintivas; pero las industrias se fusionan y se combinan, es decir, ,la electr6nica de consumo, los computadores, las comunicaciones, los componentes, el ocio, etc. Ya no esti daro cual es el prOOucto y cual es su valor para el diente. El mejor ejemplo es el computador personal. lQue es un CP? lEntretenimiento para el hogar? lTrabajo? lTiempo libre? lUna herramienta de productividad? T~o depende del uso que se haga de un CP en deteiminado momento. El tercer supuesto es que podemos planificar el futuro. Tantos cambios estin teniendo lugar en la estructura del campo de batalla competitivo que ya no es posible hacerlo. Teniendo en cuenta tOOo esto - las tecnologias tan variadas, la desregulacion, la desintennediacion en el mercado, la combinacion de competidores y colaboradores y el manejo del sendero migratorio - se requiere una gran cantidad de sintesis y un duro trabajo intelectual. Por tanto, la mayona de los directivos se alejan asustados del proceso de sintesis. Lo que observamos es que las compafilas tienen una gran cantidad de datos (y suelen tener un basurero de datos) pero tOOavia no entienden cuales son las dos 0 tres fuerzas fundamentales que regirin en el futuro. No saben sintetizar la infonnacion de hard 'y soft, no saben sintetizar la informaci6n sobre estilos de trabajo, estilos de vida y la demografia junto con 105 temas mas importantes de la tecnologia y la impredecibilidad de la politica y la desregulaci6n. Es necesaria una metOOologia como la que describimos en Competing for the Future - una arquitectura estrategica - para poder adaptarse a eHa.
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Arquitectura estrategica No bastaimaginar el futuro; tenemos tambien que constroirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevos negocios. Muchas empresas han tenido Ull<\, increible vision del futuro de la industria, pero les ha faltado la capaddad de llevado a cabo. Apple es una de ellas. Probablemente Xerox ha tenido mucha mas tecnologia, y a pesar de ello ha perdido mas oportunidades que otras empresas de alta tecnologia. Para construir las futuras oportunidades que hemos imaginado es preciso que desarrollemos esta capacidad de ejecucion. Esa es la razon por la cual hablamos de arquitectura: porque los arquitectos necesitan mas que un sueno, necesitan crear unos pIanos para conseguir hacer realidad ese suefio. En un sentido corporativo, una arquitectura estrategica es la union entre el presente y el futuro. Nos dice 10 que debemos hacer en el presente, que aptitudes debemos construir, que nuevos grupos de clientes debemos dedicamos a atender, que nuevos canales de distribucion debieramos explorar para crear una posicion de ventaja competitiva para nosotros nUsmbs en una nueva liza de oportunidades. Una arquitectura estrategica·no es un plan detallado sino un cuadro general. Es la,ampliaagenda que permite el despliegue de nuevas funcionalidades y la adquisicion de nuevas aptitudes, nivelando las aptitudes que ya existen y reconfigurando la interfase con el cliente. Competir por el futuro implica competir por una participacion de oportunidad mas que por una participacion de mercado. lComo podemos hablar de participacion de mercado en mercados que no existen, que todavia deben ser creados? En vez de ello, hablaremos de lizas de oportunidad, como, por ejemplo, los servicios fmancieros, medicamentos basados en la ingenieria genetica y sistemas de informacion para el hogar. 10 que deberiamos empezara preguntarnos es que participacion de futuras oportunidades podemos capturar con nuestra actual cartera de habilidades basicas y que nuevas habilidades
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tendremos que construir para maximizar nuestra participacion en esas futuras oportunidades. Lo mas interesante es que esto no va a suceder tan solo imitando 10 que hacen los demas. Pemlltanme que ponga un ejemplo sencillo: Si ustedes observan los sistemas multimedia, encontraran que HP tiene una solucion diferente'de la de Motorola pero que ambos tienen exito. 10 que esto nos ensena es que los sistemasmultimedia no solo son una oportunidad. Todo depende de la posicionventajosade ustedes, depende de las funcionalidades del cliente que ustedes quieran influenciar y dirigir. Ustedes pueden tener diferentes puntos de vista sobre cuales son las posibilidades de los sistemas multimedia. Cada compaiUa debe tener un punto de vista sobre como evolucionara su industria y que sera 10 mejor para sus intereses. Despues debera aprender a manejar el sendero de migracion y como eliminar el riesgo en las oportunidades que ha identificado.
Eliminacion del riesgo en Ias oportunidades Pensar en el futuro y crear el futuro no es necesariamente arriesgado. La forma en que podemos eliminar el riesgo de las oportunidades es, en primer lugar, teniendo un punto de vista; en segundo lugar, experimentando a bajo costo y aprendiendo del mercado; en tercer lugar, utilizando alianzas, proveedores y sodos para compartir el ri~sgo, y por ultimo, influenciando batallas est:<1ndar para no echar todo a la papelera antes de saber que tenemos una coalicion ganadora. H~y diversas maneras de reducir continuamente el riesgo y, sin embargo, ser un pionero. Por supuesto, muchas comparuas no estan de acuerdo conmigo. Piensan que ser pioneros es intrinsecamente arriesgado. Pero no se puede suponer que podemos ser los segundos del mercado y, no obstante, ganar dinero. Si usted se encuentra con un competidor torpe que no sepa aumentar a escala rapidamente para capturar la oportunidad, todavfa es posible que usted gane dinero, pero esto no es probable que suceda hoy dia. Por otra parte,
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en muchos de estos negocios hay una tremenda erosion de margenes. Si, por ejemplo, me dedico a observar los productos multimedia, los margenes se erosionari en los primeros' seis meses. Si usted es el segundo en llegar al mercado, si va detras de los primeros en entrar en seis u ocho meses, puede capturar alguna participacion de mercado pero lasestructuras de margen pueden ser muy dificiles de conseguir. Estas son algunas de las razones por las cuales "ser un rapido segundo" no tiene mucho sentido a veces. :>
iQuecaracteriza
a /as compafifas que tienen exito a Labora de competir
por e/ futuro?
Dos son las principales caracteristicas de esas companias. En primer lugar, las empresas que consiguen capturar el futuro tienen aspiraciones, aspiraciones compartidas que estan fuera de Ia base de recut'SOSde Ia compaiiia. Las empresas de exito consiguen estirar y aumentar su base de recursos. Tomemos como ejemplo las compaiiias japonesas como Sony, Canon, Honda y Sharp. Consiguieron increibles victorias competitivas, a menudo con recursos considerablemente inferiores a los de sus competidores. Su ambicion sobrepaso sus recursos, y este es el elemento vital a la hora de crear el tipo de ventajas competitivas del futuro a las que nos referirnos. En segundo lugar, Ias empresas de exioo ban llegado a una vision del futuro a traves de un proceso de sintesis, bien sea por medio de un proceso sistematico dentro de la empresa, 0 bien por medio de algiin entendirniento intuitivo de la industria. No irnporta como. Cuanto mas grande es una compania y mas compleja la tecnologia, mucho mas necesario es tener un proceso sistematico. Si nos fijamos en Microsoft, por ejemplo, tiene un punto de vista muy distinto. EI hecho de estar 0 no estar de acuerdo con ese punto de vista no viene alcaso, pero esta conduciendo'a la compafiia hacia ese fm de una manera muy sistematica. En efecto, ha sido tan eficiente que todo 10 que se oye son quejas. Observo la compafiia y me digo: ulNo es esto 10 que se supone que
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debemos hacer como directivos: ser bastante sistematicos y claros y poner cada pieza en su sitio paso a paso?" Las buenas noticias son que cada vez que una buena estrategia se lleva a cabo con exito es muy vistosa, y eso es exactamente 10 que esta sucediendo. Todo el mundo puede ver hacia donde se dirige Microsoft. Y 10 mismo pasa con HP. ( Muchas de las compafiias que se quejan solo 10 hacen porque no tenian una buena estrategia. No tenian un punto de vista. DEC no via la oportunidad de 108 computadores personales. Xerox no vio la oportunidad de ofrecer fotocopiadoras pequenas y de uso personal. En companias como estas, una planificacion estrategica se convirtio en un ejercicio fmanciero. Nunca provoco debates sobre 10 que la compafiia queria hacer en diez anos. En vez de eso se convirtio en un mero ejercido de posicionamiento de la empresa en un espacio determinado de la industria. Nunca fue una cuestion de como remodelar las industrias, como crear nuevas oportunidades, como crear nuevas funcionalidades 0 como cambiar la relacion precio/desempeno en el mercado. En vez de ello, se convirtio en un ritual.
Las empresas necesitan tener un prop6sito estrategico: tener una aspiraci6n que sea totalmente compartida, tener una meta que sea clara y tener Ia obsesion de ganar. Este es el combustible que pone en marcha el motor. No es suficiente tener sirnplemente una arquitectura estrategica. Esta proporciona una direccion a la compafiia, pero debe tener energia emocional e intelectual para llevar a termino el viaje. Debe tener una aspiracion compartida que permita que la compafiia se estire mas alIa de sus recursos. actuales, algo que proporcione un sentido de direccion, un sentimiento de proposito comun, un sentirniento de destino, un Tela decidido e inspirador y que irnponga el respeto y la lealtad de cada persona de la organizacion. El prop6sito estrategicono es una articulacion de medios sino de metas. Los medios han de descubrirse a medida que nos movamos .. ' Si la meta de una empresa es pi'oporcionar energia' a la organizacion ntera, deberia involucrar a tantas personas como Ie ~
