RESUME MATERI PERILAKU ORGANISASI CHAPTER 14 KONFLIK DAN NEGOSIASI
KELOMPOK 7 : VENNIA INDRIYANI
041411535028
INAYATUL LATIFAH
041411535029
TUTUT APRILIANA
041411535030
NURY RAHAYU
041411535031
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI AKUNTANSI UNIVERSITAS AIRLANGGA BANYUWANGI 2016
CHAPTER 14 KONFLIK DAN NEGOSIASI A. DEFINISI KONFLIK Konflik adalah persepsi, sehingga konflik didefinisikan sebagai suatu proses yang dimulai ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negative atau akan mempengaruhi secara negative pihak lain. B. TRANSISI PEMIKIRAN TENTANG KONFLIK 1. PANDANGAN TRADISIONAL Pandangan ini mengasumsi bahwa semua konflik itu buruk dan harus dihindari. Konflik adalah sebuah keluaran akibat disfungsional dari komunikasi yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan kejujuran antar orang, dan kegagalan dari manajer dalam merespon kebutuhan dan aspirasi karyawannya. 2. PANDANGAN INTERAKSIONIS Padangan interaksionis melihat konflik dari dasar pemikiran bahwa suatu keadaan yang harmonis, damai tenang, dan kooperatif mudah menjadi statis, apatis, serta tidak tanggap akan kebutuhan untuk perubahan dan inovasi. Padangan ini tidak mengemukakan bahwa semua konflik adalah baik, tapi pandangan ini membaginya menjadi dua kategori yaitu konflik fungsional dan disfungsional. Konflik fungsional adalah konflik mendukung tujuan dari kelompok dan meningkatkan kinerjanya. Sedangkan konflik disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerja kelompok. Apa perbedaanya ? fakta menyebutkan kita perlu mengetahu tipe-tipe dari konflik yang berkaitan dengan tugas, hubungan dan proses. - Konflik tugas, yaitu berhubungan dengan muatan dan tujuan pekerjaan. - Konflik hubungan, yaitu berfokus pada hubungan antarpersonal. - Konflik proses, berhubungan dengan bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan. 3. PANDAGAN RESOLUSI TERFOKUS (MANAJEMEN KONFLIK) Studi jangka panjang menunjukkan bahwa semua konflik akan mengurangi kejujuran, kepedulian, dan kkohesifan kelompok, yang pada akhirnya akan mengurangi keberlangsungan hidup jangka panjang. Ringkasanyya, pandangan tradisional menunjukan bahwa semua konflik harus dieliminasi. Pandangan interaksional tidak mengemukakan bahwa semua konflik adalah baik. Pandangan manajemen waktu mengakui bahwa konflik tidak bias dihindarkan dari kebanyakan organisasi. C. PROSES KONFLIK
Proses konflik memiliki lima tahapan yaitu : potensi pertentang atau ketidakselarasan, kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku, dan akibat.
TAHAP 1. POTENSI PERTENTANGAN ATAU KETIDAKSELARASAN
Tahapan awal dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-kondisi yang membuat peluang untuk konflik meningkat.kondisi-kondisi tersebut dikategorikan menjadi tiga, yaitu : komunikasi, struktur, dan variable pribadi.
Komunikasi Hambatan dalam komunikasi disebabkan karena kesulitan semantic, kesalahpahaman, dan gangguan dari saluran komunikasi. Sebuah penelitian menunjukan bahwa konotasi kata, jargon, pertukaran informasi yang tidak memadai, dan gangguan pada saluran komunikasi adalah semua hambatan komunikasi dan berpotensi dapat menimbulkan konflik. Penelitian lainnya menunjukan bahwa konflik bias muncul akibat terlalu banyak atau terlalu sedikit berkomunikasi.
Struktur Istilah struktur mengacu pada konteks meliputi variable-variable seperti ukuran kelompok, kadar spesialisasi dalam tugas-tugas yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yuridiksi, keserasian antara anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan kadar ketergantungan antar kelompok. Dari variable-variabel diatas yang menimbulkan konflik apabila : Semakin besar ukuran kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatano kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik Semakin besar ambiguitas dalam mendefinisikan secara tepat di mana letak o tanggung jawab atas tindakan, semakin besar potensi munculnya konflik o Beragamnya tujuan di antara kelompok menimbulkan sebagian saling bertentangan sehingga muncullah peluang terjadinya konflik. Ada indikasi bahwa gaya kepemimpinan yang melekat meningkatkan potensi o konflik
o
o
Sistem imbalan juga diketahui menciptakan konflik ketika perolehan salah seorang anggota dipandang merugikan anggota lain. Saling ketergantungan memungkinkan satu kelompok mendapat hasil dengan merugikan kelompok lain, daya konflik pun akan terangsang.
Variabel-varibel Pribadi
Variabel-variabel pribadi meliputi kepribadian, emosi dan nilai. Kepribadian yang otoriter dan dogmatis berpotensi memunculkan konflik. Contohnya variable emosi adalah amarah. Budaya dapat menjadi nilai yang bertentangan.
TAHAP II. KOGNISI DAN PERSONALISASI Konflik dispersepsi adalah kesadaran satu atau lebih pihak mengenai kondisi yang memberikan peluang munculnya konflik. Dua hal penting lainnya yaitu mengenai isu-isu konflik dan jalan keluar untuk konflik tersebut, dan emosi sangat berpengaruh terhadap persepsi. TAHAP III. MAKSUD
Maksud mengintervensi antara persepsi orang dengan emosi dan menghasilkan perilaku mereka, maksud adalah keputusan untuk bertindak dengan jalan tertentu. Namun perilaku tidak selalu menggambarkan maksud seseorang dengan benar. Penulis mencoba mengidentifikasi maksud penanganan konflik menggunakan dua dimensi yaitu dimensi kegotong-royongan ( tingkat salah satu pihak berusaha memuaskan kekhawatiran pihak lain) dan ketegasan ( sejauh mana salah satu pihak berusaha untuk memuaskan keprihatinannya sendiri). Kita dapat mengidentifikasi lima maksud penanganan konflik yaitu bersaing (tegas dan tidak kooperatif), berkolaborasi (tegas dan kooperatif), menghindari (tidak tegas dan tidak kooperatif), menampung (tidak tegas dan koperatif), dan mengorbankan (pertengahan pada kedua ketegasan dan kegotong-royongan).
Bersaing(Competing) terjadi ketika seseorang berusaha untuk memenuhi kepentingannya sendiri tanpa memikirkan dampak yang terjadi pada pihak lain yang berkonflik. Berkolaborasi(collaborating) terjadi ketika pihak yang berkonflik berkeinginan untuk sepenuhnya memenuhi kepentingan dari semua pihak, ada kerjasama dan mencari hasil yang saling menguntungkan. Menghindar (avoiding) terjadi ketika seseorang yang ingin menarik diri dari atau menekan sebuah konflik. Contoh menghindari termasuk mencoba untuk mengabaikan konflik dan menghindari orang lain yang tidak sepaham dengan mereka.
Menampung (Accomodating) terjadi ketika salah satu pihak bersedia untuk menempatkan kepentingan lawan di atas kepentingan sendiri, mengorbankan untuk mempertahankan hubungan. Kami menyebut niat ini sebagai akomodatif. Mengorbankan (Compromising) terjadi dimana kedua belah pihak yang berkonflik bersedia mengalah dalam satu atau hal lain sehingga terjadilah sebuah kompromi
TAHAP IV: PERILAKU
Dalam tahapan perilaku, konflik terlihat nyata meliputi pernyataan, aksi dan reaksi dari pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku biasanya merupakan implementasi dari maksud seseorang meskipun kenyataannya perilaku memiliki stimulus yang berbeda dengan maksud dan bahkan kadang menyimpang akibat adanya kesalahan perhitungan atau keterampilan operasional rendah. Tahapan ini merupakan proses dinamis interaksi. Semua konflik ada di suatu tempat di sepanjang kontinum ini.
Pada bagian bawah, konflik ditandai dengan bentuk yang halus, tidak langsung, dan sangat terkendali. Intensitas konflik meningkat ketika pihak yang berkonflik bergerak ke atas sepanjang kontinum sampai menjadi sangat destruktif. Konflik yang mencapai kisaran atas kontinum (destruktif) hampir selalu disfungsional Hal ini membawa kita ke teknik manajemen konflik. berisi daftar utama teknik resolusi dan stimulasi yang memungkinkan manajer untuk mengendalikan tingkat konflik. Teknik-Teknik Penyelesaian Konflik Pemecahan Masalah
Mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah dengan diskusi terbuka
Tujuan Superordinat
Menetapkan tujuan bersama yang tidak dapat dicapai tanpa kerja
sama dari setiap pihak yang berkonflik. Ekspansi Sumber Daya
Peningkatan kualitas sumber daya Manusia
Penghindaran
Penarikan diri dari, atau penyembunyian, konflik.
Memperhalus
Meminimalkan perbedaan sambil memperkuat bersama diantara pihak-pihak yang berkonflik.
kepentingan
Berkompromi
Masing-masing pihak yang berkonflik menyerahkan sesuatu yang bernilai.
Perintah Otoritatif
Penggunaan wewenang formal untuk menyelesaikan masalah, kemudian solusi tersebut disampaikan kepada pihak-pihak yang terlibat.
menyetujui
untuk
Mengubah Variabel Manusia Menggunakan teknik-teknik perubahan perilaku untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik. Mengubah Struktural
Variabel Mengubah struktur organisasi formal dan pola-pola interaksi dari pihak-pihak yang berkonflik melalui rancang ulang pekerjaan, pemindahan, penciptaan posisi koordinasi, dan sebagainya.
Teknik-Teknik Stimulasi Konflik Komunikasi
Menggunakan pesan-pesan ambigu atau yang sifatnya mengancam untuk menaikkan tingkat konflik.
Memasukkan Orang Luar
Menambahkan karyawan ke suatu kelompok dengan latar belakang, nilai-nilai, sikap, atau manajerialnya berbeda dari anggota-anggota yang ada sekarang.
Restrukturisasi Organisasi
Menata ulang kelompok-kelompok kerja, mengubah aturan dan ketentuan, meningkatkan kesalingtergantungan, dan membuat perubahan struktural yang diperlukan untuk menggoyang status quo.
Membuat Kambing Hitam
Menunjuk seorang pengkritik untuk secara sengaja mendebat posisi mayoritas yang digenggam oleh kelompok.
TAHAP V : AKIBAT (OUTCOMES)
Konsekueni dari pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan akibat fungional dan disfungsional. Fungsi fungsional memberikan nilai tambah dalam kinerja karyawan setelah adanya perbedaan. Sedangkan fungsi disfungsional menganggap konflik justru akan menghambat kinerja kelompok.
-
Akibat Fungsional Konflik bersifat konstruktif apabila dapat memperbaiki kualitas keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong minat dan keingintahuan diantara anggota kelompok, meyediakan media atau sarana untuk mengungkapkan masalah dan menurunkan ketegangan serta mendorong evaluasi diri dan perubahan. Fakta menunjukkan bahwa konflik berhubungan positif dengan produktivitas dimana ratarata perbaikan keputusan diantara kelompok-kelompok dengan tingkat konflik tinggi 73% lebih besar daripada perbaikan dari kelompok dengan tingkat konflik rendah. Meningkatnya keragaman kultur dari anggota dapat memberikan manfaat lebih besar bagi organisasi. Penelitian memperlihatkan bahwa heterogenitas antar anggota kelompok dan organisasi dapat meningkatkan kreativitas, memperbaiki kualitas keputusan dan memfasilitasi perubahan dengan cara meningkatkan fleksibilitas anggota.
-
Akibat Disfungsional Pertengkaran yang tak terkendali menumbuhkan rasa tidak senang, yang menyebabkan ikatan bersama renggang, dan pada akhirnya menuntun pada kehancuran kelompok. Mengelol,A Konflik Fungsional Salah satu cara organisasi mengeloa konflik fungsional adalah dengan memberi penghargaan kepada orang yang berbeda pendapat dan menghukum mereka yang suka menghindari konflik. Beberapa contoh pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mendorong anggota- anggota mereka menantang sistem dan mengembangkan ide-ide baru nan segar: o Hewlett- Packard Memberi penghargaan kepada dissenters (orang yang memiliki pendapat berbeda) dengan cara mengakui keberadaan dan kontribusi mereka dan kepada orang – orang yang mempertahankan ide-ide mereka meskipun ide – ide tersebut sudah berulang kali ditolak oleh management. Herman Miller Inc o Memiliki system formal dimana karyawan dapat mengevaluasi dan mengkritik atasan mereka IBM o Memiliki system formal yang mendorong perbedaan. Para karyawan berhak menilai dan mengkritik atasan mereka tanpa perlu takut kena hukuman. Jika perbedaan tidak dapat terselesaikan, system tersebut memberi peluang kepada pihak ketiga untuk memberikan nasehat atau saran.
-
o
Royal Dutch Shell Group, General Electric, Anheuser- Busch Memunculkan Devil’s Advocates (lawan tanding yang tidak selalu mengiyakan apa yang diyakini bersama) di dalam proses pengambilan keputusan mereka.
D. Negosiasi Negosiasi adalah sebuah proses di mana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.
Strategi Negosiasi ( Tawar-menawar) Ada dua pendekatan umum dalam negosiasi : 1. Negosiasi distributif Adalah negosiasi yang berupaya membagi sumberdaya yang jumlahnya tetap ; situasi menang kalah. Pandangan klasik menyatakan bahwa negosiasi ini terjadi dalam bentuk sebuah permainan yang nilai totalnya adalah nol ( zero sum game ). Artinya apapun yang terjadi dalam negosiasi pastilah salah satu pihak akan menang, sedangkan pihak yang lainnya kalah. Fixed Pie : keyakinan bahwa hanya ada satu set jumlah barang atau jasa yang akan dibagi antara pihak-pihak 2. Negosiasi Integratif Adalah perundingan yang mencari satu penyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan penyelesaian secara menang menang. Artinya bahwa setiap pihak mendapatkan keuntungan tanpa harus merugikan pihak lain. Tabel Perbandingan Negosiasi Distributif dengan Negosiasi Integratif
Karakteristik Negosiasi Tujuan
Motivasi Fokus
Kepentingan Tingkat Berbagi Informasi
Negosiasi Distributif Negosiasi Integratif Mendapat potongan kue Memperbesar kue sebanyak mungkin sehingga kedua belah pihak puas Menang-kalah Menang-menang Posisi (saya tidak dapat Kepentingan (dapatkah memberi lebih banyak anda jelaskan mengapa isu daripada ini) ini begitu penting bagi anda?) Berlawanan Selaras Rendah (berbagi informasi Tinggi (berbagi informasi hanya akan memungkinkan akan memungkinkan pihak lain mengambil masing-masing pihak keuntungan kita) untuk menemukan cara yang akan memuaskan kepentingan kedua belah pihak)
Lama Hubungan
Jangka Pendek
Jangka Panjang
Proses Negosiasi Ada lima tahap dalam negosiasi, yaitu : 1. Persiapan dan Perencanaan sebelum bernegosiasi perlu mengetahui apa tujuan dari Anda bernegosiasi dan memprediksi rentangan hasil yang mungkin diperoleh dari “paling baik” hingga “paling minimum bisa diterima”. 2. Definisi Aturan-aturan Dasar begitu selesai melakukan perencanaan dan menyusun strategi, selanjutnya mulai menentukan aturan-aturan dan prosedur dasar dengan pihak lain untuk negosiasi itu sendiri. Siapa yang akan melakukan perundingan? Di mana perundingan akan dilangsungkan? Kendala waktu apa, jika ada , yang mungkin akan muncul? Pada persoalan-persoalan apa saja negosiasi dibatasi? Adakah prosedur khusus yang harus diikuti jika menemui jalan buntu? Dalam fase ini, para pihak juga akan bertukar proposal atau tuntutan awal mereka. 3. Klarifikasi dan justifikasi Ketika posisis awal sudah saling dipertukarkan, baik pihak pertama maupun kedua akan memaparkan, menguatkan, mengklarifikasi, mempertahankan, dan menjustifikasi tuntutan awal. 4. Tawar menawar dan pemecahan masalah Pada tahap ini akan terjadi tawar menawar antara dua pihak untuk mencapai sebuah solusi dimana solusi tersebut akan berguna untuk memecahan masalah. 5. Penutupan dan implementasi Tahap akhir dalam negosiasi adalah memformalkan kesepakatan yang telah dibuat serta menyusun prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan pengawasan pelaksanaan.
Perbedaan Individu dalam Efektivitas Negosiasi Ada empat faktor yang mempengaruhi bagaimana individu dapat bernegosiasi secara efektif : 1. Sifat Kepribadian dalam Negosiasi Sifat kepribadian merupakan penilaian keseluruhan atas hubungan antara kepribadian negosiator. Ciri kepribadian tidak mempunyai efek langsung yang mencolok baik pada proses tawar menawar maupun hasil negosiasi itu sendiri. 2. Suasana Hati / emosi dalam Negosiasi Para perunding yang suasana hatinya positif memperoleh hasil yang lebih baik daripada mereka yang suasana hatinya biasa-biasa saja. 3. Perbedaan Budaya
Perbedaan budaya merupakan latar belakang yang sangat relevan dalam negosiasi. Gaya negosiasi jelas beraneka antara budaya-budaya nasional. Konteks budaya dari negosiasi sangat mempengaruhi jumlah dan tipe persiapan untuk tawarmenawar, penekanan relatif pada tugas dibanding hubungan antar personal, taktik yang digunakan dan bahkan dimana negosiasi itu dilaksanakan. 4. Perbedaan jenis kelamin Stereotype populer yang dianut banyak orang mengatakan bahwa kaum perempuan lebih kooperatif dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki.
Negosiasi Pihak Ketiga a. Mediator , adalah pihak ketiga yag bersikap netral yang memfasilitasi negosiasi solusi dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyodorkan alternatif dan semacamnya. b. Arbitrator , adalah pihak ketiga yang memiliki wewenang untuk menentukan kesepakatan. Arbitrase bisa bersifat sukarela (diminta) atau wajib (dipaksakan kepada para pihak berdasarkan undang-undang atau kontrak yang berlaku). c. Konsiliator , adalah pihak ketiga yang dipercaya untuk membangun relasi komunikasi informal antara perunding dan lawannya. d. Konsultan, adalah pihak ketiga yang terlatih dan tidak berpihak yang berupaya memfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi, analisis, dengan dibantu pengetahuan mereka mengenai manajemen konflik.
Ringkasan dan Implikasinya untuk Manajer Saran apa yang dapat kita berikan untuk manajer dalam menghadapi konflik yang berlebih dan yang dibutuhkan untuk mengurangi konflik? Ada beberapa pedoman dalam memilih strategi yaitu : - Gunakan kompetis i ketika tindakan tegas diperlukan dengan cepat (dalam keadaan darurat), ketika isu penting, ketika tindakan tidak populer harus dilaksanakan (dalam pemotongan biaya, penegakan aturan tidak populer, disiplin), ketika masalah ini sangat penting untuk kesejahteraan organisasi dan Anda tahu anda benar, dan ketika orang lain mengambil keuntungan dari nonkompetitif tingkah laku. - Gunakan kolaborasi untuk menemukan solusi integratif ketika adanya dua urusan yang terlalu penting untuk dikompromikan, ketika tujuan Anda adalah untuk belajar, ketika Anda ingin menggabungkan wawasan dari orang-orang dengan perspektif yang berbeda atau memperoleh komitmen dengan memasukkan kekhawatiran menjadi konsensus, dan ketika Anda perlu untuk bekerja melalui perasaan yang tercampur dengan hubungan. - Gunakan penghindaran ketika masalah ini sepele atau gejala dari masalah lain, ketika masalah yang lebih penting mendesak, ketika Anda melihat ada kesempatan
-
-
-
-
memuaskan kekhawatiran Anda, ketika potensi gangguan melebihi manfaat resolusi, ketika orang perlu untuk mendinginkan dan mendapatkan kembali perspektif, ketika mengumpulkan informasi membatalkan keputusan segera, dan ketika orang lain bisa menyelesaikan konflik yang lebih efektif. Gunakan akomodasi ketika Anda menemukan Anda salah, ketika Anda perlu belajar atau menunjukkan kewajaran, ketika Anda harus memungkinkan posisi yang lebih baik untuk menjadi pendengar, ketika isu yang lebih penting untuk orang lain daripada diri sendiri, ketika Anda ingin memuaskan orang lain dan mempertahankan kerjasama, ketika Anda dapat membangun kredit sosial untuk masalah kemudian, ketika Anda outmatched dan kehilangan (untuk meminimalkan kerugian), ketika harmoni dan stabilitas sangat penting, dan ketika karyawan dapat berkembang dengan belajar dari kesalahan. Gunakan kompromi ketika tujuan penting namun tidak sebanding dengan usaha potensial gangguan pendekatan lebih tegas, saat lawan dengan daya sebesar berkomitmen untuk saling tujuan eksklusif, ketika Anda mencari pemukiman sementara untuk masalah yang kompleks, ketika Anda membutuhkan solusi bijaksana di bawah tekanan waktu, dan sebagai cadangan ketika kolaborasi atau persaingan tidak berhasil. Negosiasi Distributif dapat menyelesaikan sengketa, tetapi sering kali mengurangi kepuasan dari satu atau lebih negosiator karena konfrontatif dan berfokus pada jangka pendek. tawar-menawar integratif, sebaliknya, cenderung memberikan hasil yang memuaskan semua pihak dan membangun hubungan yang langgeng. Pastikan Anda menetapkan tujuan negosiasi agresif dan mencoba untuk menemukan cara kreatif untuk mencapai tujuan dari kedua belah pihak, terutama ketika Anda menghargai hubungan jangka panjang dengan pihak lain. Itu tidak berarti mengorbankan kepentingan diri Anda, tetapi itu berarti mencoba untuk menemukan solusi kreatif yang memberikan kedua belah pihak apa yang mereka inginkan.
