Comportamiento Organizacional y Talento Humano Año: Año: 2018 Paralelo: Paralelo: 5-2 Nombre: Nombre : Hamer Giraldo-Dayana García -Lecia torre
Ciclo: Ciclo: II Ing. Katya Faggioni Docente: Docente: Acvidad: De!er Gr"#al
Dilema ético: Guiar a los directores Preguntas:
1. ¿Considera que el arreglo de consultoría de Citibank con Robert Joss fue poco ético o cree que es posible justificarlo? Bueno en mi opinión me puse a investigar un poco mas sobre el caso de Citibank me di cuenta de que fue poco ético porque gano !"#$###% por tan solo tres semanas de trabajo en medio de las críticas de la firma consultora de accionistas &lass$ 'e(is ) Co* de que no tiene la independencia necesaria para formar parte del directorio* 2.
¿+ que atribu,e el -ec-o de que la estructura del consejo no pare.ca tener relevancia para el desempe/o corporativo?
0n la pr1ctica pr1ctica los consejos consejos no siempre siempre funcionan funcionan como se esperaría esperaría** 0so quiere decir que la cadena de mando el que se reporta a veces no lo -ace de manera adecuada* 'os directores estuvieron en varios esc1 esc1nd ndal alos os por por su poca poca 2tic 2ticaa o porq porque ue cerra cerraro ronn los los ojos ojos ante ante ella ellas* s* 'os 'os voce vocero ross empr empres esar aria iale less consideraron que los consejos eran 3absolutamente in4tiles5 , también 3una verg6en.a7* verg6en.a7* 3.
¿Cree que siempre deberían separarse las funciones del director ejecutivo , el presidente del consejo de directores? ¿Justifique su respuesta?
'a forma en que se debe ocupar los puestos del director ejecutivo , el presidente debe de ser por personas diferentes* 8ara que -agan bien su trabajo después de todo tener dos cargos en su papel es un sobrecargo de trabajo , el desempe/o del mismo deteriora sus funciones tanto como director como presidente en cambio dos personas independientes que -ace las funciones separadas es mas eficiente en sus trabajos* Caso 1 Desviación creativa ¿resistirse a la jerarquía Preguntas: !.
¿Cree que sea posible que una organi.ación cree de forma deliberada una 3antijerarquía5 para motivar a los trabajadores a involucrarse en m1s actos de desviación creativa? ¿9ué pasos debería dar una empresa para fomentar tal desviación creativa?
:e podría obtener ma,ores resultados para la organi.ación organi.ación si sus empleados forman parte de actos desviados$ porque podrían reali.ar sus propios productos innovadores que tal ve. podrían llegar a generar bastante dinero* :iendo líderes de sus propias creaciones creaciones sin rendirle rendirle cuentas a alguien alguien m1s*
¿Cu1les son los riesgos de un enfoque que alienta la desviación creativa? 'as desventajas que podrían generarse serian;
=al ve. porque el jefe$ el 3líder5 est1 mu, informado sobre las nuevas innovaciones que van surgiendo cada ve. con ma,or rapide.$ , se preocupa por que sus productos sean de una estupenda calidad* +dem1s de tener empleados mu, creativos que est1n familiari.ados , saben cu1l es el principal objetivo de dic-a organi.ación , no se limitan a las nuevas innovaciones que puedan crear* 0ntre mejores sean m1s llamativo ser1 el producto* $.
¿Considera que el é>ito de +pple dependió por completo del rol de :teve Jobs como cabe.a de la jerarquía? ¿Cu1les son las desventajas potenciales de una empresa con una cone>ión tan fuerte con las decisiones de un solo individuo?
o pienso que sí$ porque él sabía cu1l era la principal visión de cómo -acer las cosas , sabia cu1les eran los avances tecnológicos que irían surgiendo$ poniendo en alto la compa/ía con cualquier producto que sacaba al mercado* 0n cuanto a las desventajas que se derivaban era el descontento de los empleados$ represión de la creatividad$ mala toma de decisiones* Caso 2 La etructura imple de !iemen" no Preguntas: %.
¿9ué le indican los esfuer.os de leinfeld en :iemens acerca de las dificultades en la restructuración de las empresas?
@o fue sorprendente entonces que la reacción de estos ante los esfuer.os de restructuración de leinfeld no fuera positiva$ ni que la presencia de empleados inconformes fuera de sus oficinas se convirtiera en una constante* 'os grupos de trabajadores alegaban que$ en sus esfuer.os por acelerar la restructuración$ leinfeld -abía financiado secretamente a un grupo de trabajadores favorables a la gerencia$ para intentar socavar el principal sindicato industrial de +lemania* &.
¿+ qué atribu,e que las decisiones de restructuración de 'osc-er generaran menos controversia que las de leinfeld?
'osc-er -a continuado la restructuración de :iemens* + mediados de A##$ anunció la eliminación de casi D$### puestos de trabajo en todo el mundo$ , también anunció sus planes de consolidar m1s unidades de negocios , de reorgani.ar geogr1ficamente las operaciones de la organi.ación* 3'a rapide. con que est1n
cambiando los negocios en todo el mundo se -a incrementado considerablemente$ , estamos orientando a :iemens en concordancia5$ afirmó 'osc-er* 1'. :uponga que un colega lee este caso , conclu,e que 3se demuestra que los esfuer.os de
restructuración no necesariamente mejoran el desempe/o financiero de una organi.ación5* ¿9ué le respondería? 9ue tiene ra.ón porque puede volver a estructurarse$ así como los esfuer.os de restructuración de 'ósc-er -an generado muc-o menos controversia que los de leinfeld$ ello no significa que fueran bien aceptados por todas las partes* 0n cuanto al recorte de puestos de trabajo de A##$ Eerner @eugebauer$ director regional del sindicato que representaba a muc-os de los trabajadores de :iemens aseveró que 3los recortes planeados de fuentes de trabajo no son comprensibles ni aceptables por esas ra.ones ,$ en esta medida$ son totalmente e>agerados5* 11. ¿Cree que un director ejecutivo que
decide restructurar o -acer recortes de personal en una compa/ía toma en consideración el bienestar de los trabajadores? ¿
@o$ toma en cuenta toda la empresa para que no caiga a la quiebra , también su puesto de trabajo este estable* ()*+,)+(/C(0C0
30s un sistema organi.ativo que se encarga de administrar , gestionar determinados asuntos$ se caracteri.a por tareas de operación altamente rutinarias que se logran mediante especiali.ación formali.ación elevadas de reglas e>tensiones del control reducidas , toma de decisiones que sigue la cadena de mando5* 3Con este dialogo destaca muc-o la especiali.ación burocr1tica puede crear conflicto donde las metas de cada unidad funcional anularían las metas generales de la organi.ación* 0jemplo;
influencia e>cesiva de los funcionarios en los asuntos p4blicos* administración ineficiente a causa del papeleo$ la rigide. , las formalidades superfluos*
3'a otra debilidad es cuando no nos gusta que nos mande alguien superior o a captar las reglas un cumplirlas* Cuando las cosas no encajan con precisión en las reglas$ no -a, margen para el cambio5* )*(+C+(0 ,0(C0
30structura organi.acional que crea líneas dobles de autoridad , combina la departamentali.ación funcional , por producto*5 'a fortale.a de la departamentali.acion funcional consiste en que re4ne a especialistas similares$ lo cual disminu,e el n4mero necesario de especialistas$ a la ve. que permite agrupar , compartir recursos especiali.ados entre productos*
'a estructura Fatricial Crea líneas duales de autoridad , combina la departamentali.ación por funciones , por producto* 'os beneficios , las desventajas de la departamentali.ación por producto son e>actamente los opuestos* Gacilita la coordinación entre especialidades para lograr que los objetivos se alcancen a tiempo , dentro del presupuesto* 'a característica estructural m1s evidente de la matri. es que rompe el concepto de unidad del mando* 0n la matri.$ los trabajadores tienen dos jefes; los gerentes del departamento funcional , los gerentes de producto* 'as principales desventajas de la matri. estriban en la confusión que crea$ su tendencia a fomentar luc-as por el poder , el estrés que causa en los individuos* :in el concepto de unidad del mando$ aumenta significativamente la ambig6edad acerca de quién se reporta con quién , eso suele llevar a conflictos* @o es inusual que los gerentes de producto luc-en por conseguir que los mejores especialistas se asignen a sus productos*