resumen de reingenieria By Ruben-Serrano Castellanos | Studymode.com
Índice Índice 1 Presentación 2 Capitulo 1. La crisis que no va a desaparecer 3 Capitulo 2. Reingeniería: El camino del camio 1! Capitulo 3. Reconstrucción de los procesos 13 Capitulo ". El nuevo mundo del traa#o 1$ Capitulo %. El papel capacitador de la &n'orm(tica 23 Capitulo ). *+uien va a redise,ar- 2 Capitulo $. En usca de oportunidades de reingeniería 33 Capitulo . E/periencia de reingeniería de procesos 3$ Capitulo 0. &niciaci)n de la reingeniería 30 Capitulo 1!. E/periencia de una compa,ía: allmar "2 Capitulo 11. E/periencia de una compa,ía: aco 4ell "% Capitulo 12. E/periencia de una compa,ía: Capital olding ") Capitulo &3. E/periencia de una compa,ía: 4ell 5tlantic "0 Capitulo 1". 6/ito en la reingeniería %! Conclusión %)
Presentación En este liro sostenemos que los principios sentados 7ace mas de dos si glos 7an dado 'orma a la estructura8 la administración 9 el desempe,o de los negocios durante los siglos & 9 a llegado 7ora de descartarlos totalmente 9 adoptar nuevos principios. La alternativa es que l as corporaciones cierren sus puertas 9 se retiren de los negocios. La elección es así de sencilla 9 de dura. 5quí se descrie un nuevo modelo modelo de los negocios 9 un con#unto correspondiente correspondiente de t;cnicas que los los e#ecutivos 9 los gerentes tendr(n que emplear para reinventar sus compa,ías8 a 'in de competir en un mundo nuevo. En este liro demostramos que las corporaciones e/istentes se p ueden reinventar a si mismas. Las t;cnicas que pueden emplear paraello las denominamos reingeniería de n egocios8 loas corporaciones tienen que adoptar 9 aplicar los principios de la reingeniería de negocios< La reingeniería no es otra idea importada del =apón8 la reingeniería de negocios signi'ica volver a empe>ar arrancando de cero. La reingeniería aprovec7a atriutos tradicionales como lo son el individualismo8 con'ian>a en si mismos8 voluntad
de correr riesgos 9 propensión al camio. En la esencia de la reingeniería de negocios esta la idea del pensamiento discontinuo: la identi'icación 9 el aandono de reglas anticuadas 9 de supuestos 'undamentales< la reingeniería es la ?nica esperan>a de lirarse de los m;todos ine'icaces 9 anticuados de mane#ar los negocios que las llevaran inevitalemente al desastre. @escurimos que la ma9oría de las compa,ías que estudiamos 9 que 7aían e'ectuado con ;/ito camios radicales en uno o m(s de sus procesos se 7aían valido8 aunque sin saerlo8 de una serie com?n de 7erramientas 9 t(cticas. Por el contrario8 cuando una compa,ía trataa de otener una me#ora operativa espectacular 9 no lo lograa8 esto se deía por lo general a una o m(s de las mismas ra>ones. @escurimos8 igualmente8 que las compa,ías mas impresionantes que estudiamos las que uscaan mas que una me #ora peque,a 9 lo lograan se planteaan un interrogante distinto del de otras organi>aciones. Ao se preguntaan: B*Como podemos 7acer mas r(pidamente lo que 7acemos-B o B*como podemos 7acer me#or lo que 7acemos-B o *Como podemos 7acer a menor costo lo que 7acemos-B Lo que se preguntaanera: B*Porque estamos 7aciendo esto-B si: *Por qu;- E sa 'ue la pregunta que resolvimos 7acerles a diversas compa,ías. Este es un liro sore un 'uturo que 9a esta aquí 9 esperamos que Rein geniería sea tami;n un liro 'ructí'ero 98 desde luego8 no la ultima palara. Capitulo 1
La crisis no va a desaparecer Di los administradores quieren compa,ías e/peditas8 agiles8 'le/iles8 dili gentes8 competitivas8 innovadoras8 e'icientes8 en'ocadas al cliente 9 rentales8 *por qu; tantas son pesadas8 torpes8 rígidas8 pere>osas8 lentas8 no competitivas8 no creativas8 ine'icientes8 desde,osas con respecto alas necesidades del cliente 9 adem(s pierden dinero- La e/plicación esta en como 7acen su traa#o 9 por qu; lo 7acen así. E/iste di'icultad en las compa,ías a la 7ora de despac7ar sus pedidos deido a la ine'iciencia en algunos casos de su sistema de distriución m?ltiple. Con 'recuencia8 la e'iciencia de una dependencia de la compa,ía se logra a e/pensas de la e'iciencia total. 5 veces8 veces8 un traa#o que requiere cooperación 9 coordinación entre diversos departamentos de una compa,ía o'rece di'icultades. 5un en casos en que el traa#o de que se trate puede a'ectar grandemente al resultado 'inal8 muc7as veces la s compa,ías no tienen a una persona encargada de ;l. Fallas como estas en las compa,ías no son la e/cepción: son la regla. Esta no es la manera como los e#ecutivos de las corporaciones dicen que quieren que se comporten sus compa,ías8 98 sin emargo8 persiste ese patrón de comportamiento. *PorqueLas corporaciones no'uncionan mal porque los traa#adores sean pere>osos o los administradores ineptos. La 7istoria de reali>aciones industriales 9 tecnológicas del ultimo siglo es pruea su'iciente de que los administradores no son ineptos 9 de que los empleados si traa#an. La ironía esta en que 7o9 las compa,ías est(n 'uncionando tan mal #ustamente porque antes 'uncionaan tan ien. ecnologías ecnologías avan>adas8 la desaparición de 'ronteras entre mercados nacionales 9 las nuevas e/pectativas de clientes que tienen mas para escoger que nunca antes8 se 7an cominado para de#ar lamentalemente osoletos los o#etivos8 los m;todos 9 los principios organi>acionales de la cl(sica cl( sica corporaci)n estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de 7acer que la gente traa#e mas duro8 sino de a prender a traa#ar de otra manera. Esto signi'ica que las compa,ías 9 sus empleados tienen que desaprender muc7os de los principios 9 t;cnicas que les aseguraron el ;/ito durante tanto tiempo. Las 'irmas de contadores se 7an estructurado todas en torno a la idea central de Dmit7: la división o especiali>ación del traa#o 9 la consiguiente 'ragmentación de la ora. Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organi>aciones industriales modernas se dieron a principios del siglo // 9 se deieron a dos pioneros del automóvil: enr9 Ford 9 5l'red Dloan. Ford re'ino el concepto de Dmit7 de dividir el traa#o en peque,as tareas repetitivas. En l ugar de tener 7(iles ensamladores que 7icieran todo un automovil completo con pie>as que ian armando8 redu#oel o'icio de cada
traa#ador a instalar una sola pie>a8 en una 'orma prescrita. 5l principio8 los traa#adores pasaan de un puesto de monta#e a otro< se despla>aan al sitio en que estaa el traa#o. La línea móvil de monta#e8 innovación por la que m(s se recuerda a Ford8 simplemente llevo el traa#o al traa#ador. 5l dividir el monta#e de los autos 7i>o m(s sencillo el traa#o de los oreros pero 7i>o mas complicado e l proceso de coordinación entre los mismos. Luego entro en escena 5l'red Dloan8 quien sucedió a G illiam @urant8 'undador de Heneral Iotors8 9 creo el prototipo de sistema administrativo que e/igía el sistema 'aril d e Ford8 inmensamente mas e'iciente. Dloan creo divisiones mas peque,as8 descentrali>adas8 que los gerentes podían supervisar desde una peque,a o'icina corporativa central simplemente controlando las ci'ras de producción 9 'inancieras. En esta 'orma8 Dloan aplico a la administración el principio de 5dam Dmit7 de la división del traa#o8 así como Ford lo 7aía aplicado a la producción. 5 su modo de ver8 los e#ecutivos de la corporación no necesitaan conocimientos especí'icos de ingeniería o manu'actura< para supervisar esas (reas 'uncionales estaan los especialistas. Lo que si necesitaan era pericia 'inanciera. Les astaa estudiar Blos n?merosB J ventas8 ganancias 9 perdidas8 niveles de inventario8 in ventario8 participaci)n de mercado8 etc;tera generados por las distintas divisiones de la compa,ía para ver si esas divisiones estaan 'uncionando ien< si no era así podían e/igir acción correctiva apropiada. Estosalvo general motors de una muerte prematura. Los nuevos especialistas en mareting 9 los gerentes 'inancieros que e/igía el sistema de D loan complementaron a los ingenieros pro'esionales de la compa,ía. El #e'e de HI estaleció 'irmemente 'irmemente la división del traa#o pro'esional pro'esional paralelamente con la división del traa#o traa#o manual que 9a se 7aía veri'icado en los talleres. El paso revolucionario 'inal en el desarrollo de las corporaciones que 7o9 conocemos se dio en los Estados Knidos entre la Degunda Huerra Iundial 9 el decenio de los )!8 que 'ue un periodo de enorme e/pansión económica. Los regímenes de Roert IcAamara en la Ford8 de arold Heneen en &8 9 de Reginald =ones en Heneral Electric son el compendio de la gestión administrativa de la ;poca. Por medio de una plani'icaci)n mu9 detallada8 la alta administración determino los negocios a los cuales quería dedicarse8 cuanto capital deía destinarse a cada uno8 9 que utilidades deían producir para la compa,ía los gerentes operativos de esos negocios. Kn numeroso personal de contralores corporativos8 plani'icadores 9 auditores actuaa como los o#os 9 los oídos de los e#ecutivos8 e/tra9endo e /tra9endo datos relativos al desempe,o divisional e interviniendo para rea#ustar los planes 9 las actividades de dic7os gerentes. El modelo organi>acional desarrollado en los Estados Knidos se adopto r(pidamente en Europa 9 luego en el =apón8 despu;s de la Degunda Huerra Iundial. ai;ndose pro9ectado para un periodo de 'uerte 9 creciente demanda8 9 por tanto de crecimiento acelerado8 esta organi>acióncorporativa se acomodaa per'ectamente a las circunstancias de la postguerra. En los %!s 9 )!s se ideo el sistema estructural piramidal para poder presupuestar8 plani'icar 9 controlar< la ma9or parte de las organi>aciones se adaptaa mu9 ien a un amiente de alto crecimiento8 porque era escalale. Cuando la compa,ía quería crecer8 le astaa agregar traa#adores en la ase del organigrama8 seg?n se necesitaran8 9 luego ir colocando los estratos administrativos de arria. Este tipo de estructura organi>acional tami;n era ideal para el control 9 la p lani'icación. @ividiendo el traa#o en partes8 los supervisores podían otener un desempe,o uni'orme 9 e/acto de los oreros8 9 los supervisores de los supervisores podían 7acer lo mismo. Era '(cil aproar 9 controlar los presupuestos departamento por departamento8 9 los planes se creaan 9 se e#ecutaan sore la misma ase. Esta 'orma de organi>ación se prestaa igualmente para periodos cortos de capacitación8 pues pocas tareas de producción eran complicadas o di'íciles. Por otra parte8 a medida que se dispuso las nuevas t;cnicas de o'icina en los a,os )!8 las compa,ías se sintieron estimuladas para dividir m(s aun su traa#o de o'icina en tareas peque,as8 de repetición8 que tami;n se podían mecani>ar o automati>ar. Din emargo8 al aumentar el n?mero de tareas8 el Proceso total 'ue producir 9 entregar un producto o servicio se complico inevitalemente8 9 administrar ese proceso se 7i>o m(s di'ícil. El aumento de personal en l os niveles medios del organigrama corporativoJ los gerentes'uncionales o medios J 'ue uno de los precios que las la s compa,ías pagaron por los ene'icios de 'ragmentar su traa#o en p asos simples8 repetitivos8 9 por organi>arse en 'orma #er(rquica. Mtro costo 'ue la ma9or distancia entre la alta administración 9 el usuario de sus productos o servicios. Los clientes 9 sus reacciones a la l a estrategia de la compa,ía se convirtió en n?meros astractos que surgían a trav;s de los estratos. Estas son8 pues8 las raíces de las corporaciones de 7o98 los principios. For#ados por la necesidad8 sore los cuales se estructuraron las compa,ías actuales. Din emargo8 la realidad que tienen que en'rentar es que las vie#as maneras de negociar la división del traa#o sore la cual las compa,ías se 7an organi>ado desde que 5dam Dmit7 sentó el principio sencillamente no
'uncionan 9a. D?itamente nos encontramos en un mundo distinto. La actual crisi s de competitividad gloal que a'rontan las empresas no es el resultado de una recesión económica temporal ni de un punto a#o en el ciclo de los negocios. o9 nada es constante ni previsile. res 'uer>as8 por separado 9 en cominación8 est(n impulsando a las compa,ías a p enetrar cada ve> mas pro'undamente en un territorio que es aterrador 9 llamamos estas 'uer>as las tres Ces: Clientes8 Competencia 9 Camio. Los clientes asumen el mando Los que mandan 9a no son los vendedores< son los clientes. o9 los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren8 cuando lo quieren8 9 cuanto pagaran. Esta nueva situación esta descontrolando a compa,ías que solo saíande la vida en un mercado masivo. Los clientes 9a no se comportan como si todos 7uieran sido 'undidos en el mismo molde8 e/igen productos 9 servicios dise,ados para sus necesidades particulares 9 especi'icas. En el sector de servicios8 los consumidores esperan 9 e/igen m(s porque saen que pueden otener m(s. Por e#emplo8 si en ouston un cliente llama a Pi>>a ut para pedir una pi>>a de pepperoni con 7ongos8 igual a la que pidió la semana anterior8 el empleado &e pregunta si no &e gustaría proar una nueva cominación. Di el cliente acepta8 le envía cupones de descuento con o'ertas adaptadas a los gustos de ese cliente. Cuando un cliente llama a la línea de servicio de G7irlpool8 la llamada se pasa autom(ticamente al mismo empleado con quien el cliente 7alo por ?ltima ve>8 creando así una sensación de relación personal e intimidad en un mundo de llamadas gratis. Lo minoristas que venden por correo 9 que tienen la capacidad de reunir una inmensa cantidad de in'ormación sore sus clientes8 7an per'eccionado un nivel aun superior de servicio personali>ado8 Kna ve> que el cliente e/perimenta este servicio superior8 9a no quiere aceptar nada menos. La amena>a de integración a la inversa tami;n 7a contriuido a despla>ar el p oder de los productores a los consumidores. o9 es mu9 'recuente que los clientes puedan 7acer por si mismos lo que antes les l es 7acían los proveedores. Los clientes se 7an colocado en posición venta#osa en sus relaciones con los vendedores8 en parte8 porque 7o9 tienen '(cil acceso a muc7a mas in'ormación. in 'ormación. Para lasempresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo8 la realidad mas di'ícil de aceptar acerca de los clientes es que cada uno cuenta. Di se pierde un cliente 7o98 no se aparece otro para rempla>arlo La competencia se intensi'ica La segunda C es competencia. 5ntes era sencilla: la compa,ía que l ograa salir al mercado con un producto o servicio aceptale 9 al me#or precio8 reali>aa una venta. 57ora no solo 7a9 m(s competencia sino que es de muc7as clases distintas. Los competidores de nic7o 7an camiado l a 'a> de todos los mercados. De venden a rtículos similares en distintos mercados sore ases competitivas totalmente distintas: en un mercado a ase de precio8 en otro a ase de selección8 aquí a ase de calidad 9 mas alla a ase de servicio antes o despu;s de la venta o durante ella. 5& venirse aa#o las arreras comerciales8 ninguna compa,ía tiene su territorio protegido de la competencia e/tran#era. Der grande 9a no es ser invulnerale< las compa,ías nuevas no siguen las reglas conocidas. acen nuevas reglas para mane#ar los negocios. La tecnología camia la naturale>a de la competencia en 'ormas que las compa,ías no esperaan. Por e#emplo8 en ventas al por menor les a permitido a 'aricantes 9 minoristas como Procter 9 gamle 8 9 NalJmart cominaran sus sistemas de distriución 9 e/istencias en 'orma que son ene'iciosas para amas. En servicios despu;s de la venta8 la tecnología les permitió a los innovadores idear t;cnicas totalmente nuevas de servicio. El camio se vuelve constante La tercera C escamio. Oa saemos que los clientes 9 la competencia 7an camiado8 pero lo mismo ocurre con la naturale>a misma del camio. 5nte todo8 el camio se 7a vuelto general 9 permanente. Es lo normal. El paso del camio se 7a acelerado. Con la gloali>ación gloali>aci ón de la economía8 las compa,ías se ven ante un n?mero ma9or de competidores8 cada uno de los cuales puede introducir en el mercado innovaciones de producto 9 servicio. La rapide> del camio tecnológico tami;n promueve la innovación. Los ciclos de vida de los productos
7an pasado de anos a meses. ami;n ami;n 7a disminuido el tiempo disponile para desarrollar nuevos productos e introducirlos. o9 las empresas tienen que moverse r(pidamente8 o no se mover(n en asoluto. 5dem(s8 tienen que mirar en muc7as direcciones al mismo tiempo. tiempo. Los e#ecutivos creen que que sus compa,ías est(n equipadas con radares e'icientes para detectar el camio8 pero la ma9or parte de ellas no lo est(n. Lo que generalmente detectan son los camios que ellas mismas esperan. Los camios que pueden 7acer 'racasar a una compa,ía son los que ocurren 'uera del radio d e sus e/pectativas8 9 allí es donde se origina la ma9or parte de ellos en el amiente económico de nuestra ;poca. Las tres Ces J clientes8 competencia 9 camio J 7an creado un nuevo mundo para los negocios8 9 cada día se 7ace mas evidente que organi>aciones dise,adas para que 'uncionen en un amiente no se pueden arreglar para que 'uncionen en otro. Culpan al goierno de mal mane#o de la economía8 mala reglamentación 9 mala administración de los recursos naturales 97umanos. Culpan a los sindicatos o a los traa#adores poco preparados o no motivados. Pero si estas ra>ones e/plicaran nuestro prolema8 casi todas las compa,ías estarían en decadencia. Pero no est(n en decadencia. Di administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus di'icultades8 muc7o menos saen que 7acer al respecto. 5lgunas personas creen que las compa,ías compa,ías podrían curarse de sus males con nuevas estrategias estrategias corporativas8 como vender una división 9 comprar otra< Pero este modo de pensar distrae a las compa,ías de e'ectuar camios (sicos en el traa#o real que 7acen< O algunas otras personas atriu9en los prolemas corporativos a de'iciencias de la administración. Mtras personas piensan que la automati>aci)n es el remedio para los prolemas de los negocios. Pues ien el diagnostico es sencillo8 creemos que8 en general8 la di'erencia entre compa,ías ganadoras 9 las perdedoras es que las primeras saen 7acer su traa#o. Di las compa,ías quieren volver a ser ganadoras8 tendr(n que ec7ar un vista>o a la manera de reali>ar su traa#o. Las compa,ías deen aceptar acomodamientos para poder mantener las tareas sencillas 9 e#ercer rígido control sore los actos de los empleados. En primer lugar8 como ninguna persona de la compa,ía supervisa todo el proceso 9 sus resultados8 nadie es responsale de ;l. En segundo lugar8 el proceso esta su#eto a errores. Estos son inevitales porque muc7as personas tienen que mane#ar el mismo pedido actuando separadamente. Limitarse a corregir las pie>as del proceso no resuelve el prolemagrande< ratar de reparar las pie>as individuales del proceso es la me#or manera que conocemos de garanti>ar la continuidad de un mal rendimiento del negocio. 5 pesar de esto8 las compa,ías traa#an por arreglar las partes en lugar de redise,ar el proceso mediante el cual se reali>a el traa#o de la compa,ía. El mensa#e central de nuestro liro e s8 pues: Oa no es necesario ni deseale que las empresas organicen su traa#o en torno a la división divisió n del traa#o de 5dam Dmit7. Los o'icios orientados a las tareas son osoletos en el mundo actual de clientes8 competencia 9 camio. Lo que las compa,ías tienen que 7acer es organi>arse en torno al proceso. Las compa,ías actuales constan de silos 'uncionales8 o c7imeneas8 estructuras verticales construidas sore las estrec7as pie>as de un proceso. Las estructuras cl(sicas de l os negocios8 que especiali>an el traa#o 9 'ragmentan los procesos8 tienden a perpetuarse porque a7ogan la innovación 9 la creatividad en una organi>ación. Los procesos 'ragmentados 9 las estructuras especiali>adas de compa,ías dise,adas para otra ;poca tampoco responden ien a grandes camios en el amiente e/terno J es decir8 en el mercado. El dise,o actual de procesos da por sentado que las condiciones se modi'icaran solo dentro de límites estrec7os 9 previsiles. Retirando la administración de las operaciones 9 'raccionando esas operaciones entre departamentos especiali>ados8 las organi>aciones actuales 7acen que n adie este en situación de darse cuenta de un camio signi'icativo8 o que si se da cuenta8 no puede 7acernada al respecto. En la actualidad8 las o rgani>aciones 'ragmentadas muestran e/traordinarias deseconomías deseconomías de escala8 precisamente lo contrario a lo que uscaa 5dam Dmit7. Las deseconomías aparecen no solamente en mano de ora directa sino tami;n en costos indirectos. La economía de escala no oedece solo a proli'eración urocr(tica 9 gigantismo8 si ien algo de esto tami;n ocurre. Es m(s ien consecuencia de un concepto equivocado de administración organi>acional. &n'le/iilidad8 insensiilidad8 'alta de en'oque al cliente8 osesión con la actividad mas ien que con el resultado8 par(lisis urocr(tica8 'alta de innovación8 altos costos indirectos8 estas características no son nuevas< Lo grave e s que estamos entrando en el siglo & con compa,ías dise,adas en el l para que 'uncionaran en el . Aecesitamos algo enteramente distinto.
Capitulo 2
Reingeniería: el camino del camio Reingeniería signi'ica empe>ar de nuevo es aandonar procedimientos estalecidos 7ace muc7o tiempo 9 e/aminar otra ve> desprevenidamente el traa#o que se requiere para crear el producto o servicio de una compa,ía 9 entregarle algo de valor al cliente. Digni'ica plantearse este interrogante: BDi 9o 'uera a crear 7o9 esta compa,ía8 saiendo lo que 7o9 se 9 dado el actual estado de la tecnología8 *como resultaría-B Redise,ar una compa,ía signi'ica ec7ar a un lado sistemas vie#os 9 empe>ar de nuevo. &mplica volver a empe>ar e inventar una manera me#or de 7acer el traa#o. Esta de'inición in'ormal esta mu9 ien para la conversación por que da la idea de loque entendemos por reingeniería del negocio. P ero el que quiera aplicar esa reingeniería a una compa,ía necesita algo m(s. *Cómo redise,ar una compa,ía sus procesos- *por donde comien>a- *+uienes toman parte- *@e donde vienen las ideas para un camio radicalAuestras e/periencias 9 las de nuestros clientes con estas t;cnicas son alentadoras. Ksadas deidamente J esto es8 con inteligencia e imaginación J 'uncionan 9 pueden conducir a asomrosas me#oras del rendimiento. @e'inición 'ormal de la reingeniería Breingeniería es la revisión 'undamental 9 el redise,o radical de procesos para alcan>ar me#oras espectaculares en medidas criticas 9 contempor(neas de rendimiento8 tales como costos8 calidad8 servicio 9 rapide>B. Esta de'inición contiene cuatro palaras claves. P5L54R5CL5QE: FKA@5IEA5L 5& emprender la reingeniería de su negocio8 el individuo dee 7acerse las preguntas mas (sicas sore sore su compa,ía 9 sore como 'unciona.* Por qu; 7acemos lo que estamos 7aciendo- *Opor que lo 7acemos de esa 'orma- acerse estas preguntas lo oliga a uno a e/aminar las reglas tacitas 9 los supuestos en que descansa el mane#o de sus negocios. La reingeniería empie>a sin ning?n preconcepto8 sin dar nada por sentado. Palara clave: radical Redise,ar radicalmente signi'ica llegar 7asta la raí> de las cosas: no e'ectuar camios super'iciales ni tratar de arreglar lo que 9a esta instalado sino aandonar lo vie#o. Palara clave: espectacular La reingeniería no es cuestión de 7acer me#oras marginales o incrementales sino de dar sal tosgigantescos en rendimiento. E/isten tres clases de compa,ías que emprenden la reingeniería. Las primeras son compa,ías que se encuentran en graves di'icultades. En segundo lugar est(n las compa,ías que todavía no se encuentran en di'icultades. El tercer tipo de compa,ías que emprenden la reingeniería lo constitu9en las que est(n en o ptimas condiciones. Ao tienen di'icultades visiles ni a7ora ni en el 7ori>onte8 pero su administración tiene aspiraciones 9 energía. Palara clave: procesos La cuarta palara clave en nuestra de'inición es procesos. Es un con#unto de actividades que resie uno o mas insumos 9 crear un producto de valor para el cliente. 5lgunos puntos de reingeniería que que tienen que reali>ar las compa,ías para tener me#oras 9 sacar su m(/imo potencial son: Mrientación al proceso 5mición &n'racción de reglas Kso creativo de la in'orm(tica +ue no es la reingeniería La reingeniería no es descomplicarse8 o restructurar8 o un remedio comercial tampoco es lo mismo que automati>ación8 tampoco se dee con'undir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de so'tNare8
redise,ar una organi>ación tampoco es lo mismo que reorgani>arla8 reducir el numero de niveles o 7acerla mas plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que me#ora de calidad8 ni gestión de calidad total ni ninguna otra mani'estación del movimiento contempor(neo de calidad. La reingeniería es volver a empe>ar8 con una 7o#a de papel en lanco. Es rec7a>ar las creencias populares 9 los supuestos reciidos. Es inventar nuevos en'oquede la estructura del proceso que tienen poca o ninguna seme#an>a con los de ;poca anterior. a nterior. Fundamentalmente8 la reingeniería es 7acer dar marc7a atr(s a la revolución industrial. Capitulo 3
Reconstrucción de los procesos Kn proceso redise,ado es mu9 distinto de un proceso tradicional. Pero *Cómo es8 e/actamente8 un proceso redise,adoAo podemos dar una respuesta ?nica a esta pregunta porque los procesos redise,ados toman mu9 di'erentes 'ormas. Din emargo podemos decir muc7o acerca de las características que los tipi'ican. En la reingeniería paramos en la cae>a el modelo industrial. @ecimos que para 7acer 'rente a las demandas contempor(neas de calidad8 servicio8 'le/iilidad 9 a#o costo8 los procesos deen ser sencillos. Características comunes8 algunos temas recurrentes8 que encontramos con 'recuencia en los procesos de negocios redise,ados. Qarios o'icios se cominan en uno La característica m(s com?n 9 (sica de los procesos redise,ados es que desaparece el traa#o en serie. Es decir8 muc7os o'icios o tareas que antes eran distintos se integran 9 comprimen en uno solo. Ao siempre es posile comprimir todos los pasos de un proceso largo en un solo o'icio e#ecutado por una sola persona. En algunas situaciones8 los diversos pasos tienen que e#ecutarse en localidades distintas. Los ene'icios de los procesos integrados8 de los traa#adores de caso 9 de los l os equipos de caso son enormes. Eliminar pases laterales signi'ica acaar con los errores8 las demoras 9 las repeticiones que ellos crean. Kn proceso a ase detraa#adores de caso 'unciona die > veces mas r(pidamente que el traa#o en serie al cual rempla>a. 5dem(s8 como el nuevo proceso proceso genera menos errores 9 malentendidos8 la compa,ía compa,ía no necesita personal adicional para encontrarlos 9 corregirlos. Los procesos integrados 7an reducido tami;n costos de administración indirectos. los traa#adores toman decisiones Las compa,ías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos 7ori>ontalmente8 con'iando tareas m?ltiples 9 secuenciales a traa#adores de caso o a equipos de ca so8 sino tami;n verticalmente. Compresión vertical signi'ica que en aquellos puntos de un proceso en que los lo s traa#adores tenían que acudir antes al superior #er(rquico8 7o9 pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del traa#o real8 la toma de decisiones se convierte en parte del traa#o. Los pasos del proceso p roceso se e#ecutan en orden natural Los procesos redise,ados est(n lires de la tiranía de secuencias rectalin;ales< se puede e/plotar la precedencia natural del traa#o mas ien que la arti'icial impuesta por la linealidad. En los procesos redise,ados8 el traa#o es secuenciado en 'unción de lo que es necesario 7acerse antes o despu;s. La Bdeslineari>acionB de los procesos los acelera en dos 'ormas8 Primera: Iuc7as tareas se 7acen simult(neamente. Degunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos 9 los ?ltimos pasos de un proceso se reduce la ventana de camios ma9ores que podrían volver osoleto el traa#o anterior o 7acer eltraa#o posterior incompatile con el anterior. Las organi>aciones logran con ello menos repetición de traa#o8
que es otra 'uente de demoras. Los procesos tienen m?ltiples versiones La cuarta característica com?n de la reingeniería de proceso8 podríamos denominarla 'inal de la estandari>ación. Para 7acer 'rente a las demandas del amiente contempor(neo8 necesitamos m?ltiples versiones de un mismo proceso8 cada una sintoni>ada con los requisitos de diversos mercados8 situaciones o insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que o'recer la8 mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva. Los procesos con m?ltiples versiones o caminos suelen comen >ar con un paso BtriplicadoB B triplicadoB para determinar que versión es me#or en una situación dada. El traa#o se reali>a en el sitio ra>onale Kn tema recurrente en los procesos redise,ados es el despla>amiento del traa#o a trav;s de 'ronteras organi>acionales. @espu;s de la reingeniería8 la correspondencia entre procesos 9 organi>aciones puede parecer mu9 distinta a lo que era antes. E& traa#o se despla>a a trav;s de 'ronteras organi>acionales para me#orar el desempe,o gloal del proceso. Hran parte del traa#o que se 7ace en las compa,ías consiste en integrar partes del traa#o relacionadas entre si 9 reali>adas por unidades impedientes. La reuicación del traa#o a trav;s de 'ronteras organi>acionales8 como se ve en los casos anteriores8 elimina la necesidad de di c7a integración. De reducen las veri'icaciones 9 los controles La clase de traa#o que no agrega valor 9que se minimi>a en los procesos redise,ados es el de veri'icación 9 control< o para decirlo con mas precisión8 los procesos redise,ados 7acen uso de controles solamente 7asta donde se #usti'ica económicamente. Di ien ese o#etivo puede ser laudale8 muc7as organi>aciones no se dan cuenta de lo que cuesta un control estricto. De consumen tiempo 9 traa#o en todas esas veri'icaciones. En realidad8 se pueden gastar mas tiempo 9 es'uer>o en veri'icar que en reali>ar la compra en si. Peor aun8 el costo de veri'icar puede sorepasar al costo de los ienes que se compran. Los procesos redise,ados muestran un en'oque mas equilirado. En lugar de veri'icar estrictamente el traa#o a medida que se reali>a8 estos procesos muc7as veces tienen controles gloales o di'eridos. Estos sistemas est(n dise,ados para tolerar ausos moderados o limitados8 demorando el punto en que el auso se detecta o e/aminando patrones colectivos en lugar de casos ind ividuales. Din emargo8 los sistemas redise,ados de control compensan con creces cualquier posile aumento de ausos con la dram(tica disminución de costos 9 otras traas relacionadas con el control mismo. La conciliación se minimi>a Mtra 'orma de traa#o que no agrega valor 9 que los procesos redise,ados minimi>an es la conciliación. Lo logran disminu9endo el n?mero de puntos de contacto e/terno que tiene un proceso 9 con ello reducen las proailidades de que se recia in'ormación incompatile que requiere conciliación. 5dministrar inventarios es un delicado numero de equilirio Di se tienene/istencias mu9 mu9 peque,as8 los clientes se disgustan 9 se pierden ventas< 9 si son mu9 grandes8 los costos de 'inanciación 9 almacenamiento son altos. Kn gerente de caso o'rece un solo punto de contacto El empleo de una p ersona que podríamos llamar Bgerente de casoB es otra característica recurrente que encontramos en los procesos redise,ados. Este mecanismo resulta ?til cuando los pasos del proceso son tan comple#os o est(n tan dispersos que es imposile integrarlos en una sola persona o incluso en un peque,o grupo. 5ctuando como amortiguador entre el comple#o prolema 9 el cliente8 el gerente de caso se comporta ante el cliente como si 'uera responsale de la e#ecución de todo el proceso8 aun cuando en realidad no lo es. Para desempe,ar este papel es decir8 para poder contestar las preguntas del cliente 9 resolverle sus prolemas este gerente necesita acceso a todos los sistemas de in'ormación que utili>an las personas que realmente e#ecutan el traa#o8 9 la capacidad de ponerse en contacto con ellas8 7acerles preguntas8 9 pedirles a9uda adicional cuando sea necesario. 5 veces les decimos B'acultadosB a estos gerentes representantes de de servicio a clientes RDCS8para distinguirlos distinguirlos de los tradicionales RDC que suelen ser personas de escasa in'ormación 9 menos autoridad. Los RDC 'acultados si pueden 7acer que las cosas se 7agan.
prevalecen operaciones 7iridas centrali>adasJdescentrali>adas Las compa,ías que 7an redise,ado sus procesos tienen l a capacidad de cominar las venta#as de la centrali>ación con las venta#as de ladescentrali>aci)n en un mismo proceso. La in'orm(tica les permite alas empresas 'uncionar como si las distintas unidades 'ueran completamente autónomas8 98 al mismo tiempo8 la organi>ación dis'ruta de las economías de escala que crea la centrali>ación. En las estructuras 'raccionadas todo el mundo ve tro>os estrec7os del mercado pero nadie ve al cliente gloalmente8 de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas. Capitulo 4
El nuevo mundo del traa#o La reingeniería implica el redise,o radical de los procesos de negocios. Los camios 'undamentales en los procesos de negocios producen consecuencias en muc7os otros aspectos de una organi>ación< pasan a ser multidimensionales. &ndividuos que antes 7acían lo que se les ordenaa toman a7ora decisiones por si mismos. El traa#o en serie desaparece. Los departamentos 'uncionales pierden su ra>ón de ser. Los gerentes de#an de actuar como supervisores 9 se comportan m(s ien como entrenadores. Los traa#adores piensan m(s en las necesidades de los clientes 9 menos en las de sus #e'es. Camian las unidades de traa#o: de departamentos 'uncionales a equipos de proceso. 5 una tal tal ve> la preocupa la rotación de inventario mientras que otra otra se concentra en el tiempo tiempo de entrega. solo estamos volviendo a reunir a un grupo de traa#adores que 7aían sido separados arti'icialmente por la organi>ación. Cuando se vuelven a #untar8 los llamamos equipo de proceso. En otros t;rminos8 un equipo de proceso es una unidad que se re?ne naturalmente para completar todo untraa#o. En el pasado8 cuando un cliente de 4ell 5tlantic solicitaa cone/ión entre su sistema tele'ónico la solicitud pasaa de departamento en departamento 9 tardaa de dos semanas a u n 4ell 5tlantic tomo personas de di'erentes departamentos 'uncionales 9 las reunió en equipos de proceso8 que a7ora atienden a la ma9oría de la s solicitudes de los clientes en cuestión de días8 e incluso de 7oras. Los o'icios camian: de tareas simples a traa#o multidimensional Los traa#adores de equipos tienen un o'icio distinto comparten con sus colegas de equipo la responsailidad con #unta del rendimiento del proceso p roceso total. no solo de una peque,a parte d e ;l. odos odos los miemros del equipo tienen por lo menos alg?n conocimiento (sico de todos los pasos del proceso 9 proalemente reali>an varios de ellos. Kn dise,ador de lentes 9a no opera estrictamente dentro de los límites de un solo d ise,ador. El o'icio se 7a vuelto multidimensional. La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino tami;n el traa#o que no agrega valor. El traa#o se 7ace mas satis'actorio porque los traa#adores tienen una ma9or sensación de terminación8 cierre 9 reali>ación. 5dem(s8 el traa#o se 7ace m(s remunerador porque los o'icios adquieren un ma9or componente componente de desarrollo personal 9 aprendi>a#e. En un amiente de equipo de proceso8 el desarrollo personal no signi'ica escalar la #erarquía sino ampliar uno sus 7ori>ontes8 aprender m(s8 de modo que puede aarcar una una ma9or parte del proceso. @espu;s de la reingeniería no 7a 9 eso de BdominarB un o'icio< el o'iciocrece a medida que crecen la pericia 9 la e/periencia del traa#ador. Por otra parte8 como los traa#adores en procesos redise,ados destinan mas tiempo a traa#o que agrega valor 9 menos tiempo a traa#o que no agrega ning?n valor8 su aporte a la compa,ía aumenta8 98 en consecuencia8 estos o'icios en un amiente redise,ado generalmente son me#or remunerados. Di los o'icios son m(s satis'actorios8 tami;n son m(s e/igentes 9 di'íciles< M'icios comple#os para gente capacitada8 lo cual eleva la arrera para entrar en la 'uer>a laoral. El papel del traa#ador camia de controlador a 'acultado Las compa,ías que se 7an redise,ado no uscan empleados que sigan reglas< quieren gente que 7aga sus propias reglas. Los que traa#an en un proceso redise,ado son necesariamente personas 'acultadas. 5 los los traa#adores de equipos de proceso se les permite8 9 se les e/ige8 que piensen8 se comuniquen 9 oren con su propio criterio 9 tomen decisiones. Oa no 7a9 lugar para gerentes 9 supervisores entrometidos. Los equipos8 sean de una persona o de varias8 que reali>an traa#o orientado al proceso8 tienen que dirigirse a si mismos 9 deciden como 9 cuando se a de 7acer el traa#o. Di tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas8 entonces no son equipos de p roceso. Los procesos no se pueden redise,ar sin 'acultar a los traa#adores< las compa,ías que redise,an tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Oa no asta e/aminar ?nicamente la educación de los que solicitan empleo8 su capacitación 9 sus 7ailidades
*ienen autodisciplina- *Est(n motivados para 7acer lo que complace a un clienteLa reingeniería 9 la consiguiente autoridad p roducen consecuencias mu9 importantes en cuanto a la clase de personas que las compa,ías van a contratar. La preparación para el o'icio camia: de entrenamiento a educación Los empleados necesitan su'iciente educación para discernir que es lo que deen 7acer. El entrenamiento aumenta la destre>as 9 la competencia 9 les ense,a a los empleados el comoB de un o'icio< la educación aumenta su perspicacia 9 la comprensión 9 les ensena el BporqueB. La administración saia que clase de personas necesitaa para traa#ar en la 'arica8 9 quería contratar a 1%!. las compa,ías no necesitan personas para llenar un puesto porque el puesto esta solo vagamente de'inido. Aecesitan gente que entienda en que consiste el o'icio 9 sea capa> de reali>arlo8 gente capa> de crear el empleo que se le acomode. El en'oque de medidas de d e desempe,o 9 compensación se despla>a: de actividad a resultados Cuando el traa#o se 'ragmenta en tareas simples8 las compa,ías no tienen m(s remedio que medir a los traa#adores por la e'iciencia con que desempe,an traa#o estrec7amente de'inido. 5 las compa,ías se les mide por la rentailidad que estas tienen o van creando. La reingeniería oliga tami;n a las compa,ías a reconsiderar algunos supuestos (sicos relativos a remuneraciones. La paga con ase en la posición de una persona en la organi>ación J cuanto m(s alta mas dinero gana J esincompatile con los principios de la reingeniería. Las #erarquías estrictamente graduadas con muc7ísimas posiciones J analista 18 analista 28 analista superior8 etc. J8 cada una con una anda angosta de remuneración8 tienen que ser descartadas. En las compa,ías que se 7an redise,ado8 la contriución 9 el rendimiento son las ases principales de la remuneración. En las compa,ías redise,adas8 el rendimiento se mide por el valor creado8 9 la compensación dee 'i#arse de acuerdo con ello. Camian los criterios de ascenso: de rendimiento a 7ailidad Kna oni'icación es la recompensa adecuada por un traa#o ien 7ec7o. Kno de nuestros principios (sicos es que pagamos por desempe,o 9 promovemos por 7ailidad. emos separado la revisión de resultados J en la cual recompensamos a la gente con un pago J de la revisión del desarrollo personalB8 BEn esta 'orma8 7asta 7emos logrado que personas que 7an otenido resultados notales recono>can que necesitan mas preparación 9 mas desarrollo. 5& separar las dos evaluaciones8 contriuimos a de#ar claras las di'erencias en la mente de los empleadosB. Los valores camian: de proteccionistas a productivos La reingeniería e/ige que los empleados crean pro'undamente en traa#ar para sus clientes. Ao para sus #e'es. Los sistemas productivos le dan vida 9 realidad dentro de la compa,ía. La 7ora es un símolo 9 una demostración del compromiso personal de la administración con los valores que espera que todos adopten. En una compa,ía que se 7a9a redise,ado8 los empleados deen tenercreencias como las siguientes: JLos clientes pagan nuestros salarios: deo 7acer lo que se necesite para complacerlos. Jodo Jodo o'icio en esta compa,ía es esencial: el mio es mu9 importante. J Presentarse al traa#o no es una reali>ación: a mi me pagan por el valor que creo. JLa responsailidad es mía: deo aceptar la propiedad de los prolemas 9 resolverlos. JOo pertene>co pertene>co a un equipo: o 'racasamos o nos salvamos #untos. JAadie sae lo que nos reserva el ma,ana: el aprendi>a#e constante es parte de mi o'icio. Los gerentes camian: de supervisores a entrenadores Equipos de proceso8 sea que consten de una sola persona o de muc7as8 no necesitan #e'es: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los entrenadores. Estos pueden a9udarles a resolver los prolemas. Ao est(n ellos en la acción pero si su'icientemente cerca para asistir al equipo en su traa#o. Los #e'es tradicionales dise,an el traa#o 9 lo asignan. Los equipos 7acen esto por si mismos. Los #e'es
tradicionales supervisan8 controlan 9 veri'ican el traa#o a medida que pasa de un reali>ador de tarea al siguiente. Los equipos 7acen eso ellos mismos. Los #e'es tradicionales tienen poco que 7acer en un amiente redise,ado. Los gerentes tienen que pasar de sus papeles de revisoría a actuar como 'acilitadores8 como capacitadores 9 como personas cu9o deer es el desarrollo del personal 9 de sus 7ailidades8 de manera que esas personas sean capaces de reali>ar ellas mismas procesos que agregan valor. La verdad es que administrar es una 7ailidad particular8 lomismo que la ingeniería o las ventas8 9 7a9 poca correlación entre soresalir en el traa#o 9 ser un uen administrador. Los gerentes en una compa,ía redise,ada necesitan 'uertes destre>as interpersonales 9 tienen que enorgullecerse de la reali>aciones de otros. Kn gerente así es un asesor que esta donde esta para suministrar recursos8 contestar preguntas 9 ver por el desarrollo pro'esional del ind ividuo a largo pla>o. Las estructuras organi>acionales camian: de #er(rquicas a planas Cuando todo un proceso se convierte en el traa#o de un equipo8 la administración del proceso se convierte en parte del o'icio del equipo. @ecisiones 9 cuestiones interdepartamentales que antes requerían #untas de gerentes 9 gerentes de gerentes8 7ora las toman 9 las resuelven los equipos en el curso de su traa#o normal. @espu;s de la reingeniería 9a no se necesita tanta gente para volver a reunir p rocesos 'ragmentados. En las compa,ías que se 7an redise,ado a di'erencia de las llamadas lla madas 'uncionales 9 de las estructuras asadas en unidades estrat;gicas las que se 7an redise,ado la estructura organi>acional no es una cuestión tan seria. El traa#o se organi>a en torno a procesos 9 a los equipos que lo e#ecutan. @espu;s de la reingeniería8 la cuestión de estructura 7a disminuido notalemente de importancia. Los e#ecutivos camian: de anotadores de tantos a lideres En un amiente redise,ado8 la cumplida e#ecución del traa#o depende muc7o8 mas de las actitudes 9 los es'uer>os de traa#adores 'acultados que de actos de gerentes 'uncionalesorientados a tareas. Por consiguiente8 los e#ecutivos tienen que ser lideres lide res capaces de in'luir 9 re'or>ar los valores 9 las creencias de los empleados con sus palara 9 sus 7ec7os. Los e#ecutivos tienen la responsailidad gloal del desempe,o de los procesos redise,ados. Los e#ecutivos cumplen sus responsailidades viendo que los procesos se dise,en en 'orma tal que los traa#adores puedan 7acer el o'icio requerido 9 que est;n motivados por los sistemas administrativos de la empresa los sistemas de medición del rendimiento 9 compensación. Como lideres de una compa,ía que se 7a redise,ado8 se acercan mas al traa#o real. De interesan íntimamente en como se 7ace el traa#o. 5sí tami;n el e#ecutivo en una compa,ía redise,ada es muc7o mas que un simple anotador de tantos. En suma8 cuando se redise,an los procesos de negocios de una compa,ía8 se camia pr(cticamente todo en ella8 porque todos estos aspectos personal8 o'icios8 administración 9 valores est(n vinculados entre si. Los denominados los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios. Los enlaces son claves 9a que cada uno procede del antecesor. La 'orma en que se reali>a e l traa#o determina la naturale>a de los o'icios8 9 como se agrupan 9 organi>an las personas que los e#ecutan. Los procesos integrados llevan a o'icios multidimensionales que se organi>an me#or en equipos de procesos. En otras palaras8 o'icios 9 estructuras8 determinados ellos mismos por los dise,os de proceso llevan al tercer punto del diamante8 el tipo de sistemas administrativos que dee tener unacompa,ía. Los valores 9 las creencias dominantes en una empresa tienen que sustentar el desempe,o de los dise,os de procesos. De puede pensar en la reingeniería como el camio de un di amante que 7a perdido su lustre 9 su rillo por otro nuevo. Capitulo 5
El papel capacitador de la in'orm(tica Kna compa,ía que no pueda camiar su modo de pensar acerca de la &n'orm(tica no se puede redise,ar. Kna compa,ía que crea que tecnología es lo mismo que automati>ación8 no se puede redise,ar. Kna compa,ía que primero usque prolemas 9 despu;s les usque soluciones tecnológicas no se puede redise,ar. La &n'orm(tica desempe,a un papel crucial en la l a reingeniería de negocios8 pero tami;n es mu9 '(cil utili>arla mal. La in'ormatica8 en el mas alto grado de la tecnología moderna8 es parte de cualquier es'uer>o de reingeniería8 un capacitador esencial8 porque les permite a las compa,ías redise,ar sus procesos. El mal uso de la tecnología puede loquear la reingeniería.
5prender a pensar por inducción Para conocer el poder in7erente a la &n'orm(tica moderna 9 visuali>ar su aplicación se requiere que las compa,ías utilicen una manera de pensar que la s personas de negocios no suelen aprender 9 que tal ve> no saen mane#ar. Para aplicar la in'orm(tica a la reingeniería de negocios es necesario pensar en 'orma inductiva: la capacidad de reconocer primero una solución poderosa 9 en seguida uscar los prolemas que ella podría resolver8 prolemas prolemas que la compa,ía proalemente ni sae que e/isten. El error 'undamental que muc7as compa,ías cometen al pensaren tecnología es verla a trav;s del lente de sus procesos e/istentes. De preguntan: *Como podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para real>ar o dinami>ar o me#orar lo que 9a estamos 7aciendo- Por el contrario8 deieran preguntarse: *Como podemos aprovec7ar la tecnología para 7acer cosa que no estamos 7aciendo- La reingeniería8 a di'erencia de la automati>ación8 es innovación. Es e/plotar las m(s nuevas capacidades de la tecnología para alcan>ar metas enteramente nuevas. Kno de los aspectos mas di'íciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no 'amiliares de la tecnología en lugar de las 'amiliares. Pensar deductivamente sore la tecnología no solo 7ace que la gente descono>ca lo que es realmente importante en ella8 sino que tami;n la 7ace entusiasmarse con tecnologías 9 aplicaciones que son8 en realidad8 triviales o carecen de importancia. La 'alta de pensamiento inductivo sore la tecnología no es un prolema nuevo ni se limita a los legos. En casos de tecnología que crea usos antes desconocidos es una variante de la le9 de Da9. =ean 4aptiste Da98 economista 'ranc;s de comien>os del siglo &8 oservo que en muc7as situaciones la o'erta crea su propia demanda. La gente no sae que desea una cosa 7asta que ve que la l a puede otener. Las necesidades lo mismo que a las aspiraciones8 les da 'orma que la gente entiende que es posile. La tecnología trascendental 7ace 'actiles actividades 9 actos con que la gente no sue,a todavía. La que la ma9oría de las corporaciones no reconocen son l as posiilidades denegocios latentes en la tecnología. Esta 'alta de visión es comprensile8 aun cuando no e/cusale. Romper reglas es lo que la l a gente necesita para que aprenda a pensar en 'orma inductiva acerca de la tecno logia durante el proceso de reingeniería: 4uscar la vie#a regla o reglas que la tecnología permite romper8 9 luego ver que oportunidades comerciales se crean al romperlas. Ese concepto le proporciona a una compa,ía un instrumento poderoso para trans'ormar sus operaciones. De puede aplicar en muc7as (reas 9 a muc7os procesos8 no solo al desarrollo de productos. Las reglas8 e/plicitas o no8 no eran ni 'rívola8 ni asurdas cuando se 'ormularon. Eran la e/presión de los conocimientos adquiridos por la e/periencia. Kn uen gerente de planta solo pocas veces se queda sin partes deido a una demanda inesperada8 antes de aprender a pedir un poco e/tra. Cuando no se disponía de tecnología para 7acer pro9ecciones8 esa pr(ctica era per'ectamente lógica. Pero el advenimiento de esa tecnología rompe la regla relativa a la necesidad de tener e/istencias de reserva para atender a una demanda inesperada. Es este poder destructivo de la tecnología J su capacidad de romper las reglas que li mitan la manera de reali>ar nuestro traa#o J lo que 7ace que esta sea tan importante para las compa,ías que uscan venta#a competitiva. 5 continuación presentare otras reglas relativas relativas a la reali>ación del traa#o que se se pueden romper vali;ndose de diversas tecnologías de l in'ormación. Regla antigua: La in'ormación puede aparecer solamente en u n lugar a lave>. ecnología ecnología destructiva: 4ases de datos compartidas. Aueva regla: La in'ormación puede aparecer simult(neamente en tantos lugares como sea necesario. La tecnología a ase de datos. Les permite a muc7as personas usar la in'ormación simult(neamente. Regla antigua: Dolo los e/pertos e /pertos pueden reali>ar el traa#o comple#o. ecnología ecnología destructiva: Distemas e/pertos. Aueva regla: Kn generalista puede 7acer el traa#o de un e/perto. La regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centrali>ación 9 descentrali>ación. ecnología ecnología destructiva: Redes de telecomunicaciones. Aueva regla: Los negocios pueden otener simult(neamente los ene'icios de la centrali>ación 9 de la descentrali>ación.
Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. ecnología ecnología destructiva: &nstrumentos de apo9o a decisiones acceso a ases de datos8 so'tNare de modelosS. Aueva regla: La toma de decisiones es parte del o'icio de todos. Parte del modelo de la revolución industrial es la idea de la toma de decisiones #er(rquica. @el traa#ador que reali>a una tarea se espera que solo 7aga su o'icio8 no que piense ni tome decisiones ore el. Estas prerrogativas se reservan a la administración. Estas reglas no eran simples mani'estaciones de 'eudalismo industrial Los administradores8 en e'ecto8 tenían perspectivas mas amplias8 asadas en ma9or in'ormación que los traa#adores de niveles in'eriores. Esta in'ormación superior se suponía que les permitía tomar me#ores decisiones. La moderna tecnología de ases de datos permite 7acerampliamente accesile la in'ormación que anteriormente solo estaa a la disposición de la administración. Cuando la in'ormación accesile se comina con an(lisis 9 7erramientas de simulación '(ciles de utili>ar8 los traa#adores de primera línea8 deidamente capacitados8 tienen en su mano instrumentos re'inados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar m(s r(pidamente8 9 los prolemas se pueden resolver apenas se presentan. Regla antigua: El personal que normalmente traa#a 'uera de la empresa necesita o'icinas en que recia8 almacene8 recupere 9 transmita in'ormación. ecnología ecnología destructiva: Radio comunicación 9 computadores port(tiles. Aueva regla: El personal que traa#a 'uera de la empresa puede enviar 9 reciir in'ormación donde quiera que este. Regla antigua: El me#or contacto con un comprador potencial es el contacto personal. ecnología ecnología destructiva: Qideodisco interactivo. Aueva regla: El me#or contacto con un comprador potencial es el contacto e'ica>. Regla antigua: Kno tiene que descurir donde est(n las cosas. ecnología ecnología destructiva: &denti'icación autom(tica 9 tecnología de rastreo. Aueva regla: Las cosas le dicen a uno donde est(n. Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente. ecnología ecnología destructiva: Computadores de alto rendimiento. Aueva regla: Los planes se revisan instant(neamente. Las compa,ías no pueden ver o enterarse de u na tecnología 7o9 9 aplicarla ma,ana. De n ecesita tiempo para estudiarla8 entender su signi'icado8 conceptuali>ar sus usos potenciales8 convencer de esos usos alpersonal dentro de la compa,ía 9 plani'icar su e#ecución. Como capacitadora esencial en la reingeniería8 la in'orm(tica moderna tiene una importancia di'ícil de e/agerar. Pero las compa,ías deen guardarse de creer que l a tecnología es el ?nico elemento esencial de la reingeniería. Redise,ar una compa,ía es emprender un via#e de lo 'amiliar a lo desconocido. Capitulo 6
*+uien va a redise,arLas compa,ías no son las que redise,an procesos< son las personas. 5ntes de pro'undi>ar en el BqueB del proceso de reingeniería8 necesitamos atender al BquienB. Como escogen la s compa,ías 9 organi>an al personal que reali>a la reingeniería es clave para el ;/ito del e s'uer>o. emos visto surgir los siguientes papeles8 sea aisladamente o en diversas cominaciones8 durante nuestro traa#o con compa,ías que est(n l levando a cao la reingeniería: Líder: un alto e#ecutivo que autori>a 9 motiva el es'uer>o total de reingeniería. @ue,o del proceso: un gerente que es responsale de un proceso especi'ico 9 del es'uer>o de reingeniería en'ocado en el. Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados e redise,ar un proceso especi'ico8 que diagnostica el
proceso 9 supervisan su reingeniería 9 su e#ecución. Puesto de altos administradores: que desarrollan la estrategia gloal de la organi>ación 9 supervisan su progreso. Tar de reingeniería: un individuo responsale de desarrollar t;cnicas e instrumentos de reingeniería 9 de lograr sinergia entre los distintos pro9ectos de reingeniería de la compa,ía. En un mundo ideal8 larelación entre todos estos seria así: El líder nomra al due,o del proceso8 quien re?ne el equipo de8 reingeniería para redise,ar el proceso con a9uda del >ar 9 a#o los auspicios del comit; directivo. E/aminemos m(s detalladamente estos papeles 9 a las personas que los desempe,an: El líder El líder 7ace que tenga l ugar la reingeniería. Es un alto e#ecutivo con autoridad su'iciente como para 7acer que la compa,ía quede al rev;s 9 patas arria 9 para persuadir a la gente de que acepte las perturaciones radicales que trae la reingeniería. 5 ning?n alto alto e#ecutivo se le suele BasignarB el o'icio de líder. Este Este es un papel que un individuo desempe,a desempe,a por iniciativa propia. El papel principal del líder es actuar como visionario 9 motivador< Los líderes deen crear tami;n un amiente propicio para la reingeniería. Ao asta con e/7ortar al personal. El lidera>go no es solo cuestión de posición sino tami;n de car(cter. 5mición8 inquietud 9 curiosidad intelectual son las características distintivas de un líder de reingeniería. Kn cuidador del statu quo nunca podr( 7acer acopio de la pasión 9 el entusiasmo que el es'uer>o requiere. El líder tiene que ser líder. Lo de'inimos no como el que oliga a los dem(s a 7acer lo que e l quiere8 sino el que 7ace que quieran 7acerlo. El líder no oliga a nadie a 7acer camios que le repugnan. Presenta una visión 9 persuade a la gente de que dee tomar parte en el es'uer>o8 de modo que por su propia voluntad8 9 aun con entusiasmo8 acepte las molestias que acompa,an su reali>ación. El Líder de reingenieríademuestra su lidera>go por medio de se,ales8 símolos 9 sistemas. De,ales son los mensa#es e/plícitos que el líder envía a la organi>ación8 relativos a la reingeniería: que signi'ica8 por que la 7acemos8 como la vamos a 7acer. 9 que se necesita. El líder de reingeniería dee tener 'anatismo porque la repetición constante del mensa#e es necesaria para que la gente lo entienda O lo tome en serio. El es'uer>o son acciones que8 adem(s de su valor intrínseco8 son símolos importantes. Le demuestran a la organi>ación que el líder toma en serio la reingeniería. El líder necesita usar tami;n sistemas de administración para re'or>ar el mensa#e de reingeniería. *+u; parte de su tiempo dee dedicar el líder a la reingeniería- 5l 'in 9 al cao8 un alto administrador tiene que atender a otras cosas8 incluso conservar vivo el negocio 7asta que empiecen a verse los resultados de la reingeniería. Contestamos esta pregunta de dos maneras. En reingeniería propiamente dic7a el líder solo necesita gastar m(s que un peque,o porcenta#e de su tiempo8 típicamente para 7acer revisiones de pro9ectos 9 dar c7arlas 7ortatorias en apo9o del es'uer>o. 5& mismo tiempo8 la reingeniería dee estar tan pro'undamente incrustada en su conciencia 9 en sus o#etivos que sea la ase de todo cuanto el reali>a. O *que pasa si no surge al principio ning?n líder- *+ue pasa si los primeros individuos inspirados para redise,ar no est(n colocados en posiciones su'icientemente altas en la #erarquía para que el es'uer>o arranque- En ese caso8 tienen que llevar a ordo a unlíder. Para ello se requerir(n tacto8 perseverancia 9 modestia. endr(n endr(n que identi'icar a un líder potencial8 crear en su mente un sentido de urgencia 9 l uego introducir la idea de reingeniería de tal manera que el l íder la adopte como propia. El due,o del proceso El due,o del proceso8 el que tiene la responsailidad de redise,ar un proceso especi'ico8 dee ser un gerente de alto nivel8 generalmente con responsailidad de l ínea8 que tenga prestigio8 autoridad 9 poder dentro de la compa,ía. @espu;s de identi'icar los procesos8 el líder designa a los due,os de procesos que guiaran esos procesos a lo largo de la reingeniería. .El traa#o de un due,o del proceso no es 7acer reingeniería si no ver que se 7aga. El due,o tiene que organi>ar un equipo de reingeniería 9 todo lo dem(s que se requiera para permitir que ese equipo 7aga su traa#o. Los due,os d el proceso tami;n motivan8 inspiran 9 asesoran a sus equipos. 5ct?an como críticos8 voceros8 monitores 9 enlaces para el equipo. El o'icio de los due,os no termina cuando se completa el pro9ecto de reingeniería. Equipo de reingeniería El verdadero traa#o de reingeniería la carga pesadaS es la los miemros del equipo. Estos son los que tienen
que producir las &deas 9 los planes 9 convertirlos en realidades. Estos son los individuos que en la pr(ctica reinventan el negocio. Aing?n equipo puede redise,ar mas de un proceso a la ve>8 lo cual signi'ica que una compa,ía que va9a a redise,ar varios procesos dee tener mas de un equipo traa#ando. Los equipos deen de ser de entre % 9 1!personas como m(/imo 9 se divide entre 2 tipos distintos de personas los de adentro 9 los de a'uera. Los de adentro: Don las personas que actualmente traa#an en el proceso que se va a redise,ar. Proceden de las diversas 'unciones que lo integran 9 lo l o conocen8 no deen 7aerse 7aituado a lo ilógico de las maneras estandari>adas de 7acer las cosas. ami;n ami;n uscamos reeldes que cono>can las reglas8 pero que sepan como sosla9arlas. En general8 los de adentro asignados a u n equipo deen ser los me#ores 9 los mas rillantes8 las nuevas estrellas que surgen en el 'irmamento de la compa,ía. El activo m(s importante que los de adentro aportan al traa#o de reingeniería es su crediilidad ante los compa,eros. Los de a'uera: Como los de a'uera no traa#an en e n el proceso que se esta redise,ando8 ellos le aportan al equipo una ma9or dosis de o#etividad 9 una perspectiva distinta. Ao temen preguntarle al emperador por su nuevo tra#e< no temen 7acer las preguntas ingenuas que acaan con muc7os supuestos 9 aren la mente de las personas a nuevas 9 emocionantes maneras de ver el mundo. E& deer de los de a'uera en el equipo es 7acer olas. Como no tienen oligaciones con personas a quienes a'ecten los camios que ellos inician8 sienten que tienen mas liertad para correr riesgos. *@e donde salen los de a'uera- Deg?n la de'inición8 son personas que no est(n involucradas en el proceso 98 a menudo8 especial mente en compa,ías que no 7an redise,ado siquiera una ve>8 pueden proceder de 'uera de la compa,ía. ienen que saer escuc7ar 9 ser uenoscomunicadores. ienen ienen que pensar en grande 9 ser r(pidos aprendices puesto que tendr(n que aprender muc7o en mu9 poco tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a intervenir. ienen que ser pensadores imaginativos8 capaces de visuali>ar un concepto 9 de reali>arlo. Los de dentro 9 los de 'uera no se me>clan '(cilmente. Cuando dan comien>o a sus laores8 no 7a9 que esperar e sperar que todo va a andar como sore so re ruedas8 las reuniones de equipo ser(n m(s ien como las sesiones del parlamento ruso8 O así es como deen ser. La 'alta de pugnacidad 9 con'licto durante la reingeniería i ndica generalmente que no esta ocurriendo nada productivo pero las di'erencias dentro del equipo deen encau>arse 7acia un 'in com?n. BLa verdadB8 di #o el 'iloso'o escoces @avid 7ume8 Bsurge del desacuerdo entre amigosB. Para nosotros8 amigos son personas que se respetan mutuamente 9 tienen intereses comunes. Los miemros de un equipo tienen que ser amigos que comparten un com?n o#etivo: me#orar la e#ecución de su proceso. Ao 7a9 lugar para #urisdicciones privadas 9 programas personales. Lo quipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. El due,o del proceso es su cliente8 no su #e'e8 9 el sistema que mide 9 recompensa su desempe,o dee aplicar como criterio dominante el progreso del equipo 7acia su meta. 5dem(s8 el desempe,o de,o del equipo dee ser la medida mas importante del logro de los miemros individuales. Para 'uncionar como equipo8 los miemros tienen que traa#ar #untos en un determinado local8 lo cual no es tan '(cil como parece. Lareingeniería implica invención 9 descurimiento8 creatividad 9 síntesis. El equipo no dee temer la amigUedad8 los miemros deen esperar que se cometer(n errores 9 que de estos aprender(n. En el equipo no 7a9 lugar para los que no puedan traa#ar en esta 'orma. M'icialmente8 el equipo de reingeniería no tiene #e'e. Heneralmente resulta ?til tener un capit(n< 9 puede ser elegido por el #e'e o es elegido por sus compa,eros. El capit(n no es re9 sino primus inter pares8 el primero entre iguales. 5ec;s es de adentro8 9 a veces de a'uera8 9 act?a como 'acilitador 9 comisario del equipo. Diempre e/isten tres interrogantes sore la reingeniería: *cuanto- *Cuanto tiempo- O despu;s8 *que- Los que nos preguntan cuanto8 quieren saer que proporción de su tiempo deen dedicar al es'uer>o de reingeniería los miemros de un equipo. Respecto de este requisito8 somos e strictos. Las destinaciones de 7oras limitadas no 'uncionan. Kn compromiso mínimo es el $% por ciento del tiempo de cada miemro8 tanto de adentro como de a'uera. El equipo de reingeniería no es para una tarea de noventa días. Los miemros deen permanecer en el grupo por lo menos 7asta la e #ecución del primer plan piloto. Lo cual generalmente tarda un a,o.
Los de adentro deen aandonar sus actuales destinos 9 organi>aciones locales8 que es como dee ser. ienen ienen que romper los vie#os la>os para pa ra poder ser leales al proceso8 al es'uer>o de reingeniería 9 a sus compa,eros. El comit; directivo Es un aspecto opcional de la reingeniería 9a que para una compa,ías puede ser la ultimapalara 9 otra ni siquiera lo necesitan. El comit; directivo e s un grupo de altos administradores< 7aitual mente inclu9e a los due,os del proceso. Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos 9 los pro9ectos particulares se ventilan en el comit; directivo. El >ar de la reingeniería El >ar de reingeniería es el #e'e del equipo del l íder para asuntos de reingeniería. En principio8 depende directamente del l íder. El >ar tiene dos 'unciones principales: p rincipales: la primera8 capacitar 9 apo9ar a todos los due,os del proceso 9 a los equipos de reingeniería< la segunda8 coordinar todas las actividades de reingeniería que est;n en marc7a. El >ar puede colaorar en la elección de los de adentro para el equipo e identi'icar o incluso conseguirS a miemros de a'uera apropiados. ami;n asesora a los nuevos due,os sore cuestiones 9 prolemas que proalemente van a encontrar. ami;n ami;n vigila el >ar a los due,os del proceso para que conserven el uen rumo a medida que procedan con la reingeniería. El >ar podría convocar 9 presidir algunas discusiones entre los due,os de los procesos. 5l >ar le compete igualmente el desarrollo de una in'raestructura in'raestructura para reingeniería8 de modo modo que todo nuevo pro9ecto de reingeniería no pare>ca ser el p rimero que 7a 7ec7o la compa,ía. El >ar de la reingeniería puede convertirse en un prolema por ser demasiado dominante 9 olvidar que los que est(n encargados son el líder 9 el due,o del proceso. Capitulo 7
En usca de oportunidades de reingeniería Los procesos8 9 no las organi>aciones8 son el o#eto de lareingeniería. Las compa,ías no redise,an sus departamentos de ventas o manu'actura< redise,an el traa#o que reali>an las personas empleadas en esas dependencias. La con'usión entre las unidades organi>acionales 9 los procesos como o#eto de la reingeniería proviene de que los departamentos8 las divisiones 9 los grupos son 'amiliares para la gente que esta en los negocios8 mientras que los procesos no lo son< las líneas organi>acionales son visiles8 claramente tra>adas en los organigramas8 mientras que los procesos8 no< las unidades organi>acionales tienen nomre 9 los procesos8 en su ma9or parte8 no lo tienen. En una empresa los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios8 pero8 con 'recuencia8 las estructuras organi>acionales los 'ragmentan 9 los oscurecen. Don invisiles 9 anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales8 no acerca del proceso en que todos ellos participan. 5sí como las compa,ías tienen tienen diagramas organi>acionales8 tami;n tami;n pueden tener gr('icos de procesos procesos que descrian la 'orma en que 'lu9e el e l traa#o a trav;s de la compa,ía. Escoger el proceso para redise,ar Kna ve> que los procesos se identi'ican 9 se diagraman8 resolver cuales necesitan reingeniería 9 el orden que se dee seguir en ello no es una parte trivial del es'uer>o8 Ainguna compa,ía puede redise,ar todos sus procesos de alto nivel simult(neamente. Procesos querantados: En la usca de dis'unciones8 los procesos mas ovios que se deen considerar son aquellos que los e#ecutivos de la empresa 9a saen que est(n endi'icultades. Por lo general8 se sae mu9 ien cuales necesitan reingeniería. Díntomas de los procesos en di'icultades 9 las en'ermedades que los aque#an: Díntoma: E/tenso intercamio de in'ormación8 redundancia de datos8 tecleo repetido. En'ermedad: Fragmentación aritraria de un proceso natural. Cuando los empleados se dedican a teclear en un computador datos tornados de otro8 esto es s íntoma de lo que nosotros llamamos Ben'ermedad terminalB. La en'ermedad terminal no a'ecta ?nicamente a la in'ormación computadori>ada. si lo s empleados de distintas dependencias tienen que tele'onearse mutuamente con 'recuencia o enviar un montón de memorandos o mensa#es electrónicos8 eso proalemente signi'ica que un proceso natural se 7a dividido en 'orma inconveniente. Díntoma: inventarios8 reservas 9 otros activos. En'ermedad: Reservas del sistema para la incertidumre. Iuc7as compa,ías est(n adoptando el sistema de inventario #usto a tiempoB< 7asta a7ora 7aían tenido en su
ma9oría inventarios de previsión. Las compa,ías8 9 las organi>aciones que 7 a9 dentro de ellas8 saen que tendr(n que entregarles su producto a los clientes8 internos o e/ternos< pero como no est(n seguras de cuando se presentara la demanda 9 cuanto va a querer el cliente8 siempre guardan en alguna parte u n poquito e/tra a veces mas de un poquitoS. Ao nos re'erimos ?nicamente a activos materiales. La relación convencional al inventario de previsión es crear me#ores instrumentos de e/istencias. Kna manera de eliminar la incertidumre creada por el inventario es estructurarlos procesos de manera que los proveedores 9 los clientes plani'iquen 9 programen #untos su respectivo traa#o. Díntoma: 5lta relación de comproación 9 control con valor agregado. En'ermedad: Fragmentación. En las organi>aciones se 7ace muc7ísimo traa#o que no le agrega a valor alguno al producto o servicio de la compa,ía. E/iste una pruea '(cil para distinguir el traa#o que agrega valor: del que no lo agrega8 9 es ponerse en el lugar del cliente 9 decir: B.Ie importa eso-B si l a respuesta es negativa8 el traa#o no le agrega valor *+ue le importan al cliente los controles internos de una compa,ía sus au orias8 su gerencia 9 sus relaciones de dependencia- asolutamente nada. Díntoma: Repetición del traa#o. En'ermedad: Retroin'ormación inadecuada a lo largo de las cadenas. La repetición del traa#o implica volver a 7acer lo que 9a se 7aía 7ec7o. El o#etivo de la reingeniería no es que la repetición se 7aga con ma9or e'iciencia8 sino eli minarla totalmente acaando con los errores 9 las con'usiones que la 7acen necesaria. Díntoma: Comple#idad8 e/cepciones 9 casos especiales. En'ermedad: 5cumulación 5cumulación a una ase sencilla. Cuando se inicia un proceso8 lo corriente es que sea sencillo8 pero con el tiempo se complica8 pues cada ve> que 7a9 un tropie>o surge una di'icultad8 alguna persona modi'ica el proceso agreg(ndole un caso especial o una regla para 7acer 'rente a las e/cepciones. En la reingeniería destapamos 9 restauramos el proceso Mriginal nítido8 9 luego creamos otros procesos para otras situaciones. Eso signi'ica quetendremos dos o m(s procesos en ve> de uno solo. La reingeniería es tanto un arte como una ciencia8 9 los síntomas no siempre llevan al medico organi>acional a un diagnostico acertado. Iuc7as veces e/isten prueas de que un proceso no esta 'uncionando8 pero aparecen en un lugar d istinto de donde seria lógico esperarlas. Procesos importantes: La importancia8 o el impacto en los clie ntes de 'uera8 es el segundo criterio que 7a9 que considerar para decidir cuales procesos se deen redise,ar 9 en que orden. Procesos 'actiles: El tercer criterio8 'actiilidad8 implica considerar una serie de 'actores que determinan la proailidad de que tenga ;/ito un es'uer>o particular de reingeniería. Kno de estos 'actores es el radio de in'luencia. Kn alto costa reduce la 'actiilidad. El vigor del equipo de reingeniería 9 el compromiso del due,o del proceso son tami;n 'actores que 7a9 que tener en cuenta al evaluar la 'actiilidad de redise,ar determinado proceso. Entender los procesos 5ntes de proceder a redise,ar8 redise,ar8 el equipo necesita saer saer ciertas cosas acerca del proceso e/istente: que que es lo que 7ace8 como lo 7ace ien o malS8 9 las cuestiones críticas que goiernan el desempe,o. Kno de los errores m(s 'recuentes que se cometen en esta etapa de reingeniería es que los equipos tratan de anali>ar un proceso en sus m(s mínimos detalles en lugar de tratar de entenderlo. El an(lisis detallado de un proceso de 'orma convencional puede ser ?til para convencer al resto de la
organi>ación de que es necesaria la reingeniería poro eso correspondea la gestión de camio. El me#or sitio para que un equipo de reingeniería empiece a entender un proceso es la posición del cliente. Lo que un equipo de reingeniería tiene que 7acer entender a los clientes me#or de lo que ellos se entienden a si mismos< 9 con ese 'in8 el equipo o algunos de sus miemro pueden pasarse a oservar a los clientes8 o8 realmente8 a traa#ar con ellos en su propio amiente. Proceder así es otra 'orma en que lograr comprensión se di'erencia de reali>ar un an(lisis. Kna K na me#or manera de adquirir in'ormación sore lo que 7acen los clientes es oservarlos. Estar allí8 no solamente oír 7alar de estar all í8 les permite a los miemros del equipo ver m(s all( de las anteo#eras de los clientes 9 de sus propios pre#uicios. Las ideas surgir(n cuando los miemros de un equipo vean 9 entiendan como utili>a el cliente el producto del proceso. El paso siguiente es averiguar que es lo que le da el proceso actual J entender el proceso mismo. La meta es entender el que 9 el porqu; del proceso8 no el como8 pues al redise,ar8 al equipo le interesa menos saer como 'unciona el proceso actualmente que determinar que tendr( que 7acer el nuevo proceso. Daiendo que 9 por qu;8 el equipo puede iniciar su reingeniería con una 7o#a de papel en lanco. Mtro instrumento que tienen a su disposición los equipos de reingeniería: re'erenciar. En su esencia8 re'erenciar signi'ica uscar compa,ías que est;n 7aciendo algo en 'orma óptima 9 averiguar como lo 7acen pa ra emular con ellas. Con todo8 un equipo puede generar muc7as ideas nuevas enesta 'orma. Dore todo si toma como punto de re'erencia a compa,ías de 'uera de su propia in dustria. Pero tienen que ser como re'erencia los me#ores del mundo 9 no selo de su ramo. 5l diagnosticar los procesos actuales de de la compa,ía8 el equipo de reingeniería reingeniería aprende muc7o acerca de ellos8 pero no tanto como para que los pueda arreglar. Capitulo 8
E/periencia de reingeniería de procesos Lo mas emocionante 9 al mismo tiempo lo mas aterrador que 7a9 para un escritor es una 7o#a de papel en lanco8 o una pantalla de computador en lanco. Para un equipo de reingeniería8 lo es su primera reunión. odo odo lo que tiene que 7acer en ella es empe>ar n 'ormar una nueva n ueva visuali>ación de la compa,ía 9 a inventar una nueva manera de 7acer su traa#o. Esta es l a parte mas creativa de todo el proceso p roceso de reingeniería. La mala noticia de redise,ar es que no es como la aritm;tica si no que puedes tener un proceso de muc7os pasos 9 tu resultado puede ser mu9 distinto. La uena noticia es que8 si ien puede requerir creatividad8 no es necesario empe>ar con una pi>arra totalmente en lanco: Oa 7an 7ec7o reingeniería un n?mero su'iciente de compa,ías como para que podamos columrar ciertas pautas que se repiten en los procesos redise,ados. 5lg?n día las características características de los procesos redise,ados ser(n ser(n tan ovias 9 tan ien conocidas conocidas como lo son 7o9 las de los procesos tradicionales. La reingeniería de procesos es emocionante deido a los potenciales e'ectos que tiene en la compa,ía. La sesión de reingeniería La tarea del equipo de reingeniería esredise,ar los procesos de negocios de modo que los negocio resulte rentale para la compa,ía8 Los asistentes a la reunión se miran unos a otros 9 ven los tacos de papel en lanco
que tienen sore la mesa. *Por donde empe>ar- Pues ien uscando un resultado que ene'icie tanto a lo compa,ía como al consumidor En ciertos casos8 los miemros del equipo emplearon una t;cnica que nosotros encontramos ?til. Llevar a su lógica consecuencia un principio de reingeniería J el que dice que el traa#o se organi>a me#or en torno a resultados que a tareas J para ver 7asta donde conduce. 5 continuación otro principio aplicale a la reingeniería. Principio: En la e#ecución de un proceso dee intervenir el menor n ?mero posile de personas. Ao todos los procesos redise,ados terminan en manos d e un solo traa#ador pero esta es una mala meta que 7a9 que seguir. acerse preguntas asadas en este principio 9 en otros principios de reingeniería 9 ver a donde llevan las respuestas8 es una t;cnica que pueden emplear los miemros del equipo de reingeniería para dar comien>o al proceso. El o#eto de 7acer esas preguntas no es otener respuestas 'inales sino estimular &n creatividad del grupo. Mtra t;cnica que encontramos ?til para estimular el pensamiento de l os miemros del grupo es identi'icar 9 descartar supuestos. Kn equipo de reingeniería puede proar volviendo al rev;s tales supuestos o prescindiendo de ellos del todo 9 ver en donde queda entonces el proceso que se propone redise,ar. Kna tercera t;cnica que puede utili>ar el equipo de reingeniería paraestimular su propia creatividad es captar el poder destructivo de la &n'orm(tica. Los equipos de reingeniería pueden romper las ataduras e/istentes empe>ando con las capacidades de la moderna &n'orm(tica. Qer Qer que permite 7acer la tecnología 9 lue go determinar si eso le a9uda a repensar el proceso. aciendo un repaso vimos tres tipos de t;cnicas que pueden utili>ar los equipos de reingeniería para conceir ideas: Kna: 5plicar auda>mente uno o mas principios de reingeniería< dos: 4uscar 9 destruir supuestos< 9 tres: 4uscar oportunidades de aplicación creativa de la tecnología. 5 medida que avan>a la reingeniería. Los equipos pueden volver a esas t;cnicas para estimular pensamiento adi cional o salir de un atolladero. Las cosas que se pueden aprender ap render aparte de las t;cnicas de reingeniería a parte de la de arria son: 1. Ao se necesita ser un e/perto para redise,ar un proceso. 2. Es ?til ser de 'uera. 3. a9 que descartar las ideas preconceidas. p reconceidas. ". Es importante ver las cosas con los o#os del cliente. %. La reingeniería se 7ace me#or en equipos. ). Ao se necesita saer muc7o sore el proceso e/istente $. Ao es di'ícil conceir uenas ideas. . La reingeniería puede ser divertida. Capitulo 9
&niciación de la reingeniería acer que la gente acepte la idea de un camio radical en su v ida de traa#o. En su empleo8 no es una guerra que se gane en una sola atalla. Las compa,ías que tienen m(s ;/ito a la 7ora de persuadir a sus empleados son las que 7an desarrollado los mensa#es m(s claros sore la necesidad de redise,ar. Los altosadministradores altosadministradores de estas compa,ías 7an 7ec7o
el me#or traa#o de 'ormular 9 e/poner dos mensa#es clave. El primero de ellos es: 5quí es donde estamos 9 esta es la ra>ón por la cual la compa,ía no puede quedarse donde esta. El segundo es: 5quí es a donde tenemos que llegar como compa,ía. El primero de estos mensa#es tiene que ser un argumento convincente en 'avor del camio. iene que llevar la idea de que redise,ar es indispensale para la supervivencia de la compa,ía. El segundo mensa#e8 lo que la compa,ía tiene que llegar a ser les da a los empleados una meta especi'ica por la cual traa#ar. enemos enemos nomres para los documentos que usan las compa,ías8 a 'in de plantear 9 comunicar estos dos mensa#es esenciales. 5& primero lo llamamos Bargumento pro acciónB 9 al segundo una Bdeclaración de visiónB. Los nomres en si no tienen ninguna importancia las compa,ías les dan distintos nomres pero el contenido si es mu9 importante. El argumento pro acción dice por que 7a9 que redise,ar la compa,ía. @ee ser conciso8 gloal 9 persuasivo8 Ao es simplemente que la compa,ía grite: BVviene el looWB tiene que ser un verdadero argumento en 'avor de la acción: dram(ticamente convincente8 apo9ado en 7ec7os concreto 8que plante al costo de 7a cer cualquier cosa que no sea reingenieria. Di la compa,ía corre el peligro de perder su venta#a competitiva en cualquier rama de negocios8 el argumento pro acción dee decirlo 9 7acerlo erosionar continuamente sus m(rgenes de utilidad8 el argumento pro acción dee mostrarlo. Di esta avocada en un total'racaso 9 tami;n dee decirlo claramente pero solamente si es verdad. El documento dee p resentar un argumento vigoroso pero no e/agerar dee ser tan persuasivo que nadie en la organi>ación quede con la idea de que e/isten otras alternativas distintas a la reingeniería. La ma9oría de los 7ec7os que adu>can p roalemente no ser(n reci;n descuiertos8 pero captarlos en un solo documento le 7ace 7 ace ver a la gente que la organi>ación realmente esta en di'icultades. El argumento pro acción dee ser reve X % a 1! paginas a lo sumoJ 9 directo. Los argumentos pro acción pueden tener di'erentes elementos como los cuales pueden ser: El conte/to comercial resume 9 descrie lo que esta ocurriendo. Lo que esta camiando 9 l o que es nuevamente importante en el amiente en que opera la compa,ía. El prolema comercial es el origen de las preocupaciones de la compa,ía. El argumento pro acción e/plica igualmente las demandas del mercado< es decir8 como las condiciones de dic7o mercado 7an llevado a nuevos requisitos de desempe,o que la compa,ía no puede satis'acer. La sección diagnostica del argumento pro acción aclara por que la compa,ía no esta en capacidad de satis'acer los nuevos requisitos de desempe,o 9 po r qu; no servir(n de nada las t;cnicas 7aituales de remiendos8 arreglos 9 me#oras incrementales. Finalmente8 para eliminar cualquier duda sore la necesidad de redise,ar8 el argumento termina con una sección que previene acerca de las consecuencias d e no redise,ar8 el costo de la inacción. La declaración de visión8 ll(mese así o de cualquierotro modo8 es el medio que la administración emplea para comunicar la idea del tipo de organi>ación que la compa,ía dee llegar a ser. Ao 7a9 necesidad de que una compa,ía se 7alle al orde de la quiera para que presente un alegato convincente a 'avor de la reingeniería. Kna compa,ía puede 7acer un argumento pro acción aunque no este en quiera 9 este en un e/celente estado de plenitud puede alegar que la compa,ía necesita redise,arse por que no es tan uena como ellos pensaan 9 que quieren ser o como el mercado espera que sea.
Estas son posiciones mas di'íciles de sostener8 lo cual solo signi'ica que el argumento pro acción en estos casos tiene que ser muc7o mas vigoroso 9 me#or presentado. Para crear la visión de una compa,ía redise,ada se quiere cierto arte porque una visión es una imagen sin muc7o detalle. Cuando la compa,ía esta dando l os primeros pasos de reingeniería8 nadie sae en realidad 7acia8 donde va< nadie sae que llegara a ser< nadie sae siquiera si quiera que aspectos de la actual compa,ía camiaran8 ni muc7o menos como. Kna visión es lo que la compa,ía cree que quiere alcan>ar8 9 una visión ien planteada la sostiene en su decisión en medio de las tensiones del proceso. La visión es una andera alrededor de la cual se pueden congregar las tropas cuando empie>an a 'laquear. BPiensen en8 lo ueno que va a ser esto cuando lleguemosB8 les dice. Por ultimo8 la visión sirve para medir el progreso de la reingeniería. Ksados con#untamente8 el argumento pro acción 9 la visión act?an como cu,a e im(n. Para sacar a la gente de dondeesta 9 llevarla al lu lugar gar en donde dee estar se requieren dos acciones. Primero 7a9 que desarraigarla de donde esta8 9 para ello el instrumento es la cu,a J el argumento pro acción. Luego 7a9 que8 atraerla a otro punto de vista. O este es el o'icio del im(n J la visión. Kna visión poderosa contiene tres elementos de l os cuales suele carecer el producto de una caminata en la campi,a. Primero8 se concentra en operaciones< segundo8 contiene o#etivos mesurales 9 medidas< 9 tercero8 camia la ase de la competencia en la industria. Preparar 9 di'undir el argumento pro acción 9 la visión constitu9en el primer paso de d e reingeniería. Enunciar 9 comunicar estos mensa#es claves es responsailidad personal del líder. Dolo un individuo que tenga el prestigio 9 la autoridad de un líder puede 'or#ar 9 comunicar estos argumentos críticos. Kna ve> que la alta administración escuc7e los mensa#es8 el resto de la organi>ación tami;n dee enterarse. El argumento pro acción 9 la visión son la primera andanada de un omardeo de comunicaciones destinado a ganarse a toda la organi>ación para el es'uer>o de reingeniería. Capitulo 10
EPER&EAC&5 @E KA5 CMIP5A&5: CMIP5A&5: 5LLI5RY Ao 7a9 dos compa,ías cu9a situación comercial se a id;ntica ni dos que emprendan e/actamente en la misma 'orma la reingeniería. Diempre nos sorprende el ingenio 9 la imaginación que aplican a su es'uer>o personas de distintas empresas. El ?nico elemento asolutamente indispensale en todo pro9ecto de reingeniería es que se diri#a a un proceso 9 no a una 'unción. Iientras se cumpla esterequisito8 pr(cticamente todo lo dem(s se reduce a t;cnica lo cual equivale a decir que es ueno si 'unciona para usted8 9 malo en caso contrario. all Iar es la ?nica compa,ía a la cual le ia mu9 ien cuando resolvió redise,ar J no en respuesta a un prolema que amena>ara la vida de la empresa sino m(s ien como una medida de previsión para evitar prolemas de esa clase en el e l 'uturo. Para allmar8 redise,ar era una medida competitiva preventiva. Kno de los prolemas mas importantes que tenia el presidente de esta compa,ía era motivar a la compa,ía para que se redise,ara no 7aiendo crisis alguna. BEso es muc7o mas '(cil cuando 7a9 peligro inminenteB8 dice Dtar8 quien8 a pesar de loto8 logro entusiasmar a los e#ecutivos de allmar con perspectiva de redise,ar. Auestros mercados 9 canales de distriución 7aían sido ra>onalemente 7omog;neos durante largo tiempo8 pero en los a,os !8 los consumidores empe>aron a 'ragmentarse en muc7ísimos grupos8 a la ve> que nuestros canales de distriución se ampliaan. Auestros once mil 9 pico distriuidores tenían que pagar arrendamientos mas altos en los sectores 9 centros comerciales8 lo cual signi'icaa que deían mover mas productos 9 mas
r(pidamente. Kna tirada grande e/ige muc7ísimo tiempo de preparación de las prensas8 monta#e8 etc. 5ntiguamente8 oc7o 7oras para preparar la prensa 9 de vei nte a veinticuatro 7oras para imprimir se consideraa una uena relación de preparación para el tira#e de la edición. Cuando el tiempo de impresión se redu#o a oc7o 7oras 9 el de preparación se quedoen las mismas oc7o8 nos vimo s en una situación grave de desequilirio8 con toda clase de consecuencias sore costos 9 capital. O por otro lado tami;n present(amos muc7os prolemas m(s en otras (reas. Era mu9 claro que e/istía una laguna entre la 'orma en que operaa la compa,ía 9 la meta a donde deía llegar. Llegamos a la conclusión de que me#orar un poquito cada ano no nos resolvería nuestros prolemas. @esde 7acia tiempo veníamos me#orando una empresa 'uncionalmente orientada8 pero si queríamos reali>ar un avance realmente decisivo 9 camiar 'undamentalmente nuestra manera de 7acer negocios8 los camios tendrían que 7acerse a trav;s de todas estas 'unciones. eníamos eníamos que de'inir claramente que era lo que deíamos reali>ar8 9 evaluar nuestras prioridades comerciales. ami;n ami;n necesit(amos 7acerles comprender a todos que era lo que nos proponíamos8 a 'in de asegurar su cooperación. 5& principio es di'ícil que la gente se interese en el concepto de reingeniería8 pero cuando ve algo concreto se entusiasma. Por lo pronto8 parece que nunca se va a lograr una comprensión com?n de la naturale>a de los prolemas. 4usc(amos grandes camios en la manera de operar allmar: como traa#aan de com?n acuerdo nuestros artistas8 editores 9 otras personas creadoras para conceir nuevos productos< como se allegaan 9 se usaan datos de ventas para me#orar la reposición de productos el mareting 9 las campanas de promoción< como podíamos mane#ar la producción gra'ica 9 los costos de producción en vista de la proli'eración de nuestros productos< 9como podríamos satis'acer las necesidades de los minoristas grandes8 cada ve> mas e /igentes. Encontramos que teníamos que codi'icar 9 poner por escrito nuestras creencias8 nuestros valores 9 nuestras metas estrat;gicas 9 que relación tenían con nuestras prioridades comerciales. Para reali>ar la reingeniería se requiere una actitud distinta de la que casi todos teníamos 7asta entonces. odos odos tuvimos que 'irmar 9 otener de los altos e#ecutivos del grupo el compromiso de dedicarle tiempo ala reingeniería. La pruea verdadera viene cuando uno tiene que dotar de personal a una de estas operaciones. Los empleados a quienes esto correspondió8 en el 7onor sea dic7o8 destinaron para ello a algunos de los me#ore 9 mas capaces que teníamos< 9 esto le di#o a toda la organi>ación8 H&& 'orma inequívoca8 que la cosa ia en serio. a9 que superar desde el principio J la idea de que se trata solo de un programa de me#ora de productividad8 de que Blo que ustedes quieren es 7acerme traa#ar m(s a míB. a9 que 7acerles entender que lo que se usca no es que todos traa#en m(s sino con mas inteligencia. Kna ve> que e/plicamos nuestras prioridades comerciales8 nuestro personal acepto nuestras ideas 9 por qu; 9 como tenia que camiar el negocio. ne gocio. Mtro punto que teníamos que comunicar durante El via#eB el 7ec7o de que el tiempo realmente es dinero 9 que proalemente la me#or manera de a7orrar dinero es a7orrar tiempo. Para nosotros esto 'ue un avance decisivo< no nos 7aíamos dado cuenta de cuanta ine'iciencia 7aía en el sistema. Reunimos en grupo avarias personas que 7aían venido traa#ando separadas por disciplinas8 departamentos8 pisos 9 7asta edi'icios8 para disminuir los tiempos de 7acer cola8 espolear la creatividad 9 poner 'in a la practica de desentenderse de un asunto diciendo que era responsailidad de otros.
Creemos que los equipos 'uncionaron porque al reunir así a las personas8 ellas se concentran8 9 se estalecen entre si la>os de comunicación directa. 5dem(s8 proalemente la ma9or recompensa para artistas 9 redactores es ver su traa#o en 'orma 'inal muc7o antes. Oa no podremos volver a la antigua 'orma de 7acer los negocios 9 lo que me parece mas importante8 todos saen que este es un p roceso sin 'in que en realidad 7emos adoptado una nueva manera de 7acer las cosas. 5l principio los empleados me preguntaan que cuando ian a regresar las cosas a lo normalidad 9 la respuesta respuesta era que esta era 9a nuestra realidad. E l paso 9 el camio son la nueva norma. Capitulo 11
EPER&EAC&5 @E KA5 CMIP5Z&5: 5CM 4ELL aco aco 4ell8 susidiaria de P epsiCo8 andaa mal 9 empeoraa Cuando =o7n E . Iartin 'ue nomrado director e#ecutivo en 103. El prolema para Iartin n o era convencer al personal de que la compa,ía tema que redise,arse para un 'uturo a largo pla>o. Du prolema era reali>ar un camio lo su'icientemente radical 9 r(pido como para salvar a la compa,ía. Le 7 aían dado el lidera>go de una8 empresa que se 7acia mas peque,a 9 menos rentale por día. ace poco8 Iartin e/plico en la 'orma siguiente &n camios que inicio en aco aco 4ell: Para nosotros el proceso de reingeniería 7asido como un via#e de descurimiento X Qia#e que venimos reali>ando desde 7ace un decenio 9 que saemos que 7a de durar tanto como acó 4ell el negocio de servir a l os clientes. El prolema era que8 en aquellos días8 aco aco 4ell no saia realmente que era lo que quería8 así que nuestra primera prioridad consistía en 'ormular una visión para la compa,ía. Como el ?nico camino que nos quedaa era ir 7acia arria8 resolvimos pensar lo impensale8 9 creamos la visión de aco 4ell como un gigante en la industria de comidas r(pidas no solo líder en la categoría me/icana sino una 'uer>a competitiva con la cual tendrían que 7a;rselas todas las organi>aciones de restaurantes en todas las categorías. Iuc7as personas en la industria de restaurantes8 inclusive dentro de nuestra propia compa,ía8 pensaron que la nueva visión era algo m(s que visionaria. B@escaelladaB era el cali'icativo que oíamos con 'recuencia. Pero aco aco 4ell estaa en una situación en que las alternativas eran: Bo arria o a'ueraB. BProgreso es una uena palara. Pero el camio es su motivador8 9 el camio tiene enemigosB Por primera ve> en la industria de comidas r(pidas les di#imos a los administradores de restaurantes que8 en adelante8 serian responsales de mane#ar sus propias operaciones sin la a9uda J o el estoro J de otro nivel de supervisión. B57ora ustedes son los encargados8 les di#imos. B Como se comporte su unidad en ventas rentailidad 9 satis'acción del cliente esta e n sus manos8 9 evaluaremos su rendimiento 9 'i#aremos su paga sore la ase de esos marcadoresespecí'icosB. Esta era una medida inusitada en la industria de restaurantes8 que estaa organi>ada a ase de órdenes 9 control. La reorgani>ación resulto penosa para algunos gerentes8 sore todo para lo s que todavía creían que la pruea 'inal de sus 7ailidades era armar con los o#os vendados la olla de 'reír. La nueva posición de gerente de mercado produ#o una sacudida8 como la 7aía producido el camio anterior. 5lgunos antiguos supervisores de (rea (rea estuvieron a la altura de las circunstancias8 otros pasaron pasaron a ser gerentes generales de restaurante 9 resultaron mu9 productivos8 mientras que otros8 en camio8 aandonaron a aco 4ell por posiciones m(s cómodas con nuestros competidores. La que 7emos conseguido con la reingeniería es una sinergia de todos nuestros procesos. Iientras que la estrategia de mareting asada en valor impulsa ventas 9 transacciones8 nuestros es'uer>os de reingeniería 7acen que esas ventas sean m(s lucrativas8 98 al mismo tiempo8 aumentan la satis'acción de la clientela8 cu9os
índices seguimos en 'orma continua. El sistema 5CM les da a nuestros restaurantes un nivel de re'inamiento tecnológico sin igual en la industria de comidas r(pidas. Este sistema pone a disposición de nuestros empleados el poder de la tecnología del computador8 'omentando 'omentando así la independencia 9 eliminando millares de 7oras de papeleo 9 tiempo administrativo que est(n me#or empleados sirviendo directamente a nuestros clientes. Capitulo 12
EPER&EAC&5 @E KA5 CMIP5Z&5: C5P&5L C5P&5L ML@&AH Dupongamos que despu;s de 7aer dedicado varios 5,os endesarrollar el relo# de pulsera mas per'ecto8 asolutamente mas e/acto 9 arato resulta que el mundo resuelve traa#ar con un diia de 23 7oras 9 nuestro relo# es una maravilla de ingeniería8 pero traa#a 2" 7oras en un mundo de solo 23 eso le paso a Capital olding Corporation. @RH8 con su insuperale sistema de mareting masivo8 se veía ante un decadente mercado masivo. Las nuevas ventas 9a no compensaan las póli>as vencidas8 de modo que el crecimiento se retardo. Los índices de respuesta a#aron e 7icieron suir el costo por venta8 9 los m(rgenes comen>aron a erosionarse8 con detrimento de las utilidades. @RH decidió que tenía que ser todo aquello que nadie esperaa que 'uera 9 para eso 7i>o una declaración concisa inequívoca 9 concisa la cual decía: &AERED5RDE8 EDCKC5R8 D5&DF5CER[..KAM D5&DF5CER[..KAM PMR KAM odos odos estamos dedicados a satis'acer los intereses 'inancieros de todos los miemros de nuestra 'amilia de clientes de esta manera: &nteres(ndonos pro'undamente 9 comprendiendo Las necesidades 'inancieras particulares de cada miemro Duministrando valor con productos 9 servicios que satis'acen los intereses 'inancieros de cada miemro. Respondiendo con la in'ormación cla ra8 la atención personal 9 el respeto que cada miemro merece. Cultivando relaciones perdurales que nos 7agan ganar nos la lealtad 9 la recomendación de todo miemro. Para llevar a cao nuestra misión tenemos que 7acer lo siguiente: 4uscar 9 7allar personas que tengan un 7ondo sentido de a'iliación 9 llegar a ellas por nuevos grupos de a'iliados ode los e/istentes8 O servirles. M'recerles a nuestros miemros un amplio surtido de servicios8 productos de seguros 9 a7orros. Comunicarnos directamente con cada uno de nuestros miemros por medio de respuestas directas ;n'asis en tel;'onos 9 tecnología para estrec7ar nuestras relaciones. Auestro incomparale espíritu de dedicación a la satis'acción del cliente nos coloca en un lugar aparte. Es la promesa en la con'ian>a en que con'ían los miemros actuales la que atrae nuevos clientes 9 por la cual vivimos nosotros. Por la declaración de visión saíamos lo que queríamos que llegara a ser l a compa,ía< pero *como podríamos8 por e#emplo8 Bresponder con la in'ormación clara8 la atención personal el respeto que cada miemro mereceB8 como lo e/igía la visión8 cuando su'ríamos la maldición de la departamentali>ación. Aos 7aría sido imposile redise,ar nuestros sistemas 9 procesos sin entender las arreras culturales 9 las cuestiones personales que se interponían La auditoria cultural constaa de tres partes. En el primero en contratamos los servicios de una 'irma de 'uera para que llevara acao una encuesta corriente de actitud de los empleado 9 luego nos n os in'ormara de los
resultados. Entonces desmenu>amos su in'orme 9 anali>amos cuidadosamente las conclusiones. Para la segunda parte8 armamos lo que podría lla marse un equipo multinivel 9 trans'uncional 9 creíamos que 9a teníamos una organi>ación astante orientada al cliente8 pero en entrevistas con mas de cien empleados la palara BclienteB no se menciono sino dos veces. Paranuestros empleados8 dar satis'acción al cliente tenía mu9 poco que ver con tener ;/ito en la compa,ía. En la tercera parte8 contratamos a otra 'irma de 'uera para que reali>ara grupos de en'oque con m(s de 1%! empleados de toda la empresa. Estos 7acían muc7as de las mismas preguntas que 7i>o el equip o de trans'ormación cultural8 pero viendo las cosas desde 'uera8 o#etivamente. Luego reunimos los resultados de estas tres 'ases8 9 pudimos descurir las verdaderas reglas del #uego que se oservaan en nuestra propia organi>ación. ami;n ami;n pudimos discernir los lo s supuestos su9acentes que producían esas reglas. El punto que mas vívidamente ilustra el caso de @RH es el poder de una visión J a9udarle al personal a ver lo que uno quiere reali>ar. @RH se valió del numero oc7o. Como uno aprende por narraciones 9 diu#os8 e ste sencillo diu#o de lo l o que seria la compa,ía 9 como 'uncionaria 'ue un instrumento poderoso de comunicación dentro de la empresa. @RH podría 7aer tratado de redise,ar sin llevar a cao el e/tenso estudio cultural que emprendió8 pero el es'uer>o 7a pagado con creces. La que en ese e#ercicio aprendió la compa,ía sore si misma resulto crucial para a9udarle a dar 'orma a su estrategia de reingeniería. La e/periencia de @RH ilustra igualmente que la reingeniería tiene que ser un proceso interactivo. Casi nunca avan>a en línea recta8 paso tras paso. Las compa,ías no se redise,an en una 'orma limpia 9 ordenada8 Empie>an con una visión gloal 9 la re'inan 9 modi'ican a medida que avan>an 7acia su reali>ación. @RH se valió mu9acertadamente de pilotos 9 p rueas de conceptos a 'in de reducir el riesgo de los camios propuestos. odo odo gerente sensato quiere tener alguna seguridad de que lo que propone 'uncionara8 antes de comprometer en ello a toda la compa,ía o #ugarse toda una carrera. Por otra parte8 los pro9ectos pilotos o'recen ?tiles ense,an>as. La que se aprende en un plan piloto ien puede 7acer volver al equipo de reingeniería a pro9ectar me#or un asunto antes de introducir el camio en toda la compa,ía. Finalmente8 la e/periencia de @RH corroora la importancia de poner atención a dos elementos que8 si no se tienen en cuenta8 pueden malograr la reingeniería de un proceso. El primero es la in'raestructura de recursos 7umanos 9 organi>acionales de la compa,ía. El segundo es su tecnología &n'orm(tica. 5mos son capacitadores esenciales del camio. Ainguno de ellos representa la esencia de la reingeniería poro amos la sostienen para que pueda tener ;/ito. Capitulo 13
EPER&EAC&5 @E KA5 CMIP5Z&5: 4ELL 5L5A&C Los encargados de la reingeniería de p rocesos en 4ell 5tlantic entendieron ien lo que es redise,ar. Por una parte8 tuvieron en cuenta que no es solo crear un concepto astracto8 sino que el concepto tiene que 7acerse tangile. Por otra parte8 comprendieron la importancia de alcan>ar resultados espectaculares r(pidamente8 9 dieron los pasos conducentes a ese 'in. 4ell 5tlantic se valió de un equipo medular para crear conceptos de reingeniería8 9 de un equipo de laoratorio para proarlos en la pr(ctica. El deer del primero era producir ideasque pudieran generar un camio decisivo8 El
del segundo8 convertirlas en realidad. +ue se utilicen dos equipos distintos conectados por un circuito de retroin'ormación8 como lo 7i>o 4ell 5tlantic8 o uno solo8 no tiene i mportancia. Lo que importa es que las compa,ías entiendan que la reingeniería de procesos no es un e#ercicio astracto. Las ideas tienen que proarse8 9 7a9 que incorporar en el nuevo dise,o 'actores de orden organi>acional 9 7umano. La t;cnica de dos equipos de 4ell 5tlantic cumplió estas dos 'inalidades. Mtro punto que ilustra la e/periencia de esta empresa es la utilidad de la reingeniería por etapas. El equipo medular tenia la visión de autoservicio con tiempo de ciclo cero Jes decir8 que la compa,ía les daría a sus clientes la capacidad de marcar instant(neamente el servicio que necesitaran8 mas o menos lo mismo que uno otiene 7o9 con una línea de larga distancia: marca el indicativo apropiado8 9 9a esta. Pero comprendió que no deía tratar de alcan>ar esta meta de un solo salto8 pues eso e/igiría muc7o tiempo 9 una inversión demasiado 'uerte de capital. Pensó que era me#or 7acer el camio en tres pasos8 pasando primero al equipo de caso luego al de traa#ador de caso 9 'inalmente al autoservicio. Cada paso representa una me#ora mu9 importante sore el anterior8 9 a la ve> prepara el terreno para el camio si guiente. En otras palaras8 4ell 5tlantic logro me#oras espectaculares r(pidamente sin comprometer su meta 'inal. ami;n ami;n es interesante ver como se lograron tan e/traordinarios resultados. Para la primeraetapa8 o sea el paso al equipo de caso8 se requirió poca o ninguna inversión de d e capital. La compa,ía utili>o instrumentos 9 mecanismos e/istentes8 e incluso la ma9or parte del p ersonal era el que 9a tenia a su servicio8 aun cuando si ec7o aa#o 'ronteras organi>acionales 9 organi>o al personal en torno al proceso. La etapa 1 e/igió menos inversión de capital 9 menos capacitación de empleados que la etapa 28 la cual e/igió un nuevo sistema computadori>ado 9 personas capacitadas como traa#adoras de caso. Finalmente8 la segunda etapa de 4ell 5tlantic ilustra una t;cnica interesante: camiar el orden en que se e#ecutan las tareas. 5ntes8 la compa,ía no procedía a conectar el servicio de un clie nte sin 7aer antes allegado toda la in'ormación que necesitaa o que pudiera necesitar para e#ecutar todas las tare relativas a la in stalación del servicio8 incluso 'acturación. Pero en la versión de la segunda etapa del proceso redise,ado8 traa#adores de caso inician el servicio apenas tienen la in'ormación necesario para su instalación. La 'acturación se de#a para despu;s porque reunir la in'ormación que ell a requiere lleva mas tiempo8 como lo muestra el caso de 4ell 5tlantic8 cuando se redise,a el orden orden de las tareas8 es posile posile reducir notalemente el tiempo tiempo de espera para el cliente. Capitulo 14
6/ito de la reingeniería Iuc7as empresas que inician la reingeniería no logran nada. erminan erminan sus es'uer>os #usto donde comen>aron sin 7aer 7ec7o ning?n camio signi'icativo8 si gni'icativo8 sin ninguna me#ora importante en rendimiento 9 'omentando mas ien elescepticismo de otro programa ine'ica> de me#oramiento de negocios entre los empleados. 5 pesar de todo no se considera a la reingeniería una actividad de alto riesgo aun despu;s de decir que la misma puede llegar a 'racasar. La clave del ;/ito esta en el conocimiento 9 en la 7ailidad8 no en la suerte. Di uno conoce las reglas 9 evita los errores8 tiene todas las proailidades de triun'ar. En la reingeniería se cometen una 9 o tra ve> los mismos errores8 de manera que lo primero que 7a9 que 7acer es reconocer esas equivocaciones comunes 9 evitarlas. 5 continuación los errores m(s comunes que que te pueden llevar a 'racasar 'racasar en reingeniería:
ratar de corregir un proceso en ve> de camiarlo La manera mas ovia de 'racasar en reingeniería es no redise,ar sino e'ectuar camios en los procesos 9 llamarlos reingeniería. Este t;rmino 7a adquirido ?ltimamente cierto aire de uen tono 9 se aplica a toda clase de programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de redise,ar un negocio. Puede que los procesos e/istentes sean la causa de los prolemas de la empresa pero 9a les son tan 'amiliares8 que las organi>aciones se sienten cómodas con ellos8 la in'raestructura en la que se sustentan 9a esta instalada parece muc7o mas '(cil 9 sensato tratar de me#orarlos que descartarlos del todo 9 empe>ar otra ve>. El me#oramiento incremental es el camio de menor resistencia 9 en la ma9or de las organi>aciones. ami;n ami;n es la manera m(s segura de 'racasar en la reingeniería de empresas. Ao concentrarse en los procesos Puedeque los prolemas mas no se de'inían adecuadamente o que el Braa#o en equipo 9 B'acultarB son astracciones O generalidades mu9 vagas. @escrien características o atriutos que uno quisiera ver en su organi>ación8 pero no 7a9 ninguna manera directa de alcan>arlos son consecuencias de dise,os de procesos O solo se pueden reali>ar en ese conte/to. *Como se puede empe>ar a traa#ar n 'acultar al personal si no es mediante la arquitectura de los procesos de traa#o- B &nnovaciónB tami;n\ es el resultado de procesos ien dise,ados8 no una cosa en si misma. La 'alla de esta Compa,ía en sus es'uer>os8 9 de otros intentos por el estilo n otras partes estuvo en no 7aer adoptado una perspectiva de procesos en el negocio. Din esto8 los es'uer>os de me#orar un negocio equivalen a reacomodar las cillas en el titanic cuando se esta 7undiendo. Ao olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de negocios Kn es'uer>o de reingeniería8 como lo 7emos visto8 genera camios de muc7as clases. a9 que redise,ar las de'iniciones de o'icios8 las estructuras organi>acionales8 los sistemas administrativos todo lo que se relaciona con procesos para conservar un diamante co7erente del sistema de negocios. asta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los camios que para ello se requieren. Oa que pueden querer me#oras pero al ver la cantidad de camios que se tienen que reali>ar se estremecen 9 se ec7an para atr(s. Ao 7acer caso de los valores 9 las creencias de los empleados La gente necesita algunara>ón para dar uen rendimiento dentro de los procesos redise,ados. Ao es su'iciente instalar nuevos procesos< la administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apo9ando los nuevos valores 9 creencias que los procesos e/igen. Los camios que requieren modi'icaciones de actitud no aceptados con 'acilidad. Con'ormarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Kna pruea critica de estas se presenta en el punto en que8 durante el curso de la reingeniería8 alguno sugiere que un camio modesto 7ar( 'uncionar el proceso el 1! por ciento me#or 9 pr(cticamente sin costo adicional8 en contraposición a las penosas alteraciones 9 su'rimientos que crea la reingeniería. Las me#oras marginales8 por regla general8 complican m(s el proceso corriente8 9 posteriormente di'icultan mas entender como 'uncionan las cosas en realidad. odavía peor es que8 7aciendo inversiones adicionales de tiempo o capital en un p roceso actual8 se aumenta la renuencia de la administración a descartar totalmente dic7o proceso. Lo m(s nocivo es que las medidas marginales re'uer>an una cultura de incrementalismo 9 7acen de la
compa,ía una entidad poco valerosa. 5andonar el es'uer>o antes de tiempo Ao puede sorprendernos que algunas compa,ías aandonen la reingeniería o redu>can sus metas originales al primer síntoma de un prolema. De acoardan. Pero tami;n 7emos visto compa,ías que suspenden su es'uer>o de reingeniería a la primera se,al de ;/ito. 5penastienen algo que mostrar por su traa#o 9 su 'uncionamiento8 paran8 El ;/ito inicial se convierte en una e/cusa para volver a la vida '(cil del negocio de costumre. En amos casos8 la 'alta de perseverancia priva a la compa,ía de los grandes ene'icios que podría cosec7ar mas adelante. Limitar de antemano la de'inición del prolema 9 el alcance del es'uer>o de reingeniería Kn es'uer>o de reingeniería esta condenado de antemano al 'racaso cuando8 antes de empe>ar8 la administración corporativa de'ine de una manera estrec7a el prolema por resolver o limita su alcance. @e'inir el prolema 9 'i#ar su alcance son pasos de es'uer>o mismo de reingeniería. Este empie>a con el planteamiento de los o#etivos que se persiguen8 no con la manera como dic7os o#etivos se van a alcan>ar. Es com?n que las compa,ías a'irmen que su meta es un proceso comercial 9 luego p rocedan a restringir a la reingeniería a un segmento aritrario 9 peque,o del proceso. @e#ar que las culturas 9 las actitudes corporativas e/istentes impidan que empiece la reingeniería Las características culturales dominantes en una compa,ía pueden in7iir o ' rustrar un es'uer>o de reingeniería antes de que comience. Por e#emplo8 si la empresa opera por consenso8 su personal encontrara que8 por su naturale>a de arria aa#o8 la reingeniería o'ende sus sensiilidades. Las compa,ías cu9a orientación a corto pla>o las mantiene en'ocadas e/clusivamente en los resultados trimestrales encontraran di'ícil e/tender su visión a los m(s amplios 7ori>ontes de la reingeniería. Lasorgani>aciones que son enemigas de todo con'licto pueden sentirse incomodas poniendo en tela de # uicio reglas estalecidas de largo tiempo atr(s. Los e#ecutivos tienen la oligación de superar esas arreras. ratar que la reingeniería de 7aga de aa#o 7acia arria Es a/iom(tico que la reingeniería #am(s puede empe>ar desde aa#o. a9 dos ra>ones para que los empleados de primera línea 9 los mandos medios no este en capacidad de iniciar i niciar 9 e#ecutar un es'uer>o de reingeniería que tenga ;/ito8 por grande que sea la necesidad o prodigioso su talento. La p rimera ra>ón es que los que est(n cerca de las líneas del 'rente carecen de la amplia perspectiva que e/ige la reingeniería. Du e/periencia se limita alas 'unciones individuales de los l os departamentos en que viven. La segunda ra>ón es que todo proceso p roceso comercial necesariamente cru>a 'ronteras organi>acionales8 de suerte que ning?n gerente de nivel medio tiene su'iciente autoridad para insistir en que tal proceso8 se trans'orme. Con'iarle el lidera>go a una persona que no entiende la reingeniería El lidera>go de la alta administración es un indispensale requisito previo del ;/ito8 pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El l íder tiene que ser una persona que entienda la reingeniería 9 este plenamente comprometida con ella. @ee8 adem(s8 orientarse a las operaciones 9 apreciar la relación que 7a9 entre el desempe,o operativo 9 los resultados 'inales. Do lo un alto e#ecutivo orientado a procesos p rocesos 9 capa> de pensar en toda la cadena de valor agregado J desde concepto de producto7asta ventas 9 servicio J puede encae>ar un es'uer>o de reingeniería8 La antigUedad 9 la autoridad no son su'icientes< igualmente las críticas son la comprensión 9 una actitud mental adecuada. Enterrar la reingeniería en medio e la agenda corporativa
Aosotros les aconse#amos a las compa,ías que si no ponen la reingeniería a la cae>a de su agenda8 es pre'erile que prescindan del todo de ella. Di la atención 9 la energía de la administración se dispersan en muc7os es'uer>os o programas distintos8 de los cuales la reingeniería es apenas uno8 esta no reciir( la intensa atención que requiere. Faltando el inter;s constante de l a administración8 la resistencia 9 la ine rcia J la tendencia natural de la gente 9 de las organi>aciones a seguir 7aciendo lo mismo que siempre 7an 7ec7o J 7ar(n que el pro9ecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitailidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración esta comprometida a 'ondo8 que se concentra en ella 9 le presta atención regular 9 constante. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería Las le9es de termodin(mica ense,an que no es posile otener algo a camio de nada. En nuestro conte/to8 esto signi'ica que la compa,ía no puede alcan>ar las enormes venta#as de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su prolema 9 sus componentes m(s importantes de la inversión son el tiempo 9 la atención de los me#ores de la l a empresa. disparar la energía en un gran numero de pro9ectos La reingeniería e/ige un en'oque preciso 9 enorme disciplina8 lo queequivale a decir que las compa,ías tienen que concentrar sus es'uer>os en un n?mero peque,o de procesos a la ve>. Kna organi>ación se con'unde en lugar de cargarse de energía si se le pide que atienda a muc7as cosas a un mismo tiempo. ratar de redise,ar cuando al director e#ecutivo le 'altan solo dos a,os para #uilarse El director e#ecutivo o el #e'e de unidad que est(n a un ano o dos8 de su #uilación pueden ver con escepticismo o poco entusiasmo la reingeniería. Ao se dee ello a que se 7a9an 7 a9an vuelto pere>osos o no les importe 9a el 'uturo de la organi>ación. La que pasa es que 7acer camios radicales en los procesos de una compa,ía traer( inevitalemente consecuencias serias para la estructura de esta 9 para sus sistemas administrativos8 9 una persona que es un punto de retirarse del negocio sencillamente no querr( intervenir en tan comple#as cuestiones o adquirir compromisos que limiten la liertad de acción de su sucesor. Mtro prolema que se presenta cuando el director e#ecutivo esta ce rca de la edad de # uilación es el e'ecto que el el camio previsto en la cima producir( en los dem(s gerentes. M tami;n el director e#ecutivo puede pensar en arriesgarse por que puede pensar que 9a no puede arriesgar tanto a su edad. Ao distinguir la reingeniería de otros programas de me#ora Ao se puede decir8 in'ortunadamente8 que muc7as compa,ías su'ran de escase> de programas para me#orar los negocios. Cuando los tiempos se 7acen m(s di'íciles8 proli'eran las supuestas panaceas. Kn peligro de la reingeniería es que los empleados lo veancomo solo otro Programa del Ies. Este peligro8 ciertamente8 se convertir( en realidad si la reingeniería se le con'ía a un grupo impotente. Concentrarse e/clusivamente en dise,o La reingeniería no es solo redise,ar. ami;n ami;n 7a9 que convertir los nuevos dise,os d ise,os en realidad. La di'erencia entre los ganadores 9 los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que 7acen con ellas. Para los perdedores8 la reingeniería nunca pasa de la 'ase ideológica a la e#ecución. ratar de 7acer la reingeniería sin volver a alguien d esdic7ado Deria mu9 grato poder decir que la reingeniería es un programa en que solo se gana 9 todos quedan contentos< seria mu9 grato8 pero seria una mentira. La reingeniería no les reporta venta#as a todos. 5lgunos empleados tienen intereses creados en las operaciones actuales8 otros perder(n su e mpleo 9 algunos traa#adores no
quedaran contentos con sus nuevos o'icios. ratar de complacerlos a todos es una empresa imposile que degradara la reingeniería a la categoría de un simple programa de camio incremental8 o apla>ara su e#ecución para el 'uturo. @ar marc7a atr(s cuando se encuentra resistencia Aadie dee sorprenderse J 9 muc7o menos l os que est(n encargados del es'uer>o de reingeniería de una compa,ía J de que los empleados opongan resistencia. Esta es una Jreacción inevitale cuando se emprende un camio de grandes proporciones. E& primer paso para 7acerle ' rente es esperarla 9 no de#ar que entorpe>ca el es'uer>o. emos oído a algunos gerentes decir que la reingeniería'racaso en su empresa porque los traa#adores se resistieron al camio. Esto es como decir que la segunda le9 de AeNton J la que dice que un cuerpo tiende a permanecer en movimiento J es causa de los accidentes automovilísticos. Ao es la le9 de AeNton la que produce los c7oques sino el descuido de los automovilistas que no la tienen en cuenta< 9 la verdadera ra>ón de que la reingeniería no tenga ;/ito es la 'alta de previsión de la administración que no plani'ica de antemano para 7acer 'rente a la inevitale resistencia que la reingeniería encontrara. Conclusión Oo creo creo que la reingeniería es o tiene que ser e/tremadamente importante para cualquier compa,ía 9a que si no la implementan es mu9 proale que sus compa,ías 'racasen< despu;s de 7aer leído 9o vo9 a implementar varios puntos que e aprendido para mi negocio8 mas que nada lo que mas me llamo la atención 'ue que uno siempre tiene que implementar la pregunta *Por qu;- en su negocio me parece completamente lógico 9 me pregunto por qu; no se me 7aía ocurrido antes es que es tan cierto el ec7o de preguntar el *por 7aces de esta manera las cosos- 9 *en que le ene'icia al cliente que las 7aga de ese modo- Creo que reingeniería nos a9uda muc7o a los que queremos crecer en nuestros negocios pero de una manera ien organi>ada 9 en grande 9 lo que mas me a gustado el 7ec7o de que nos dice que pensemos di'erente 9 que primero usquemos las soluciones 9 despu;s los prolemas creo que reingeniería es uno de los me#ores liros que leído.
