Capitulo 6
Existen varias definiciones de estrategias, una de ellas, muy completa es que la estrategia consiste en la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y en la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de estas metas. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias como políticas sirven de guía a los planes. Constituyen la estructura de estos y sientan las bases para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.
El modelo de planeación estratégica muestra el funcionamiento de este proceso. En él se identifican os elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos.
La matriz TOWS (FODA) es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y la relación de estas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organización.
La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recursos, por medio del cual se establece un vínculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posición competitiva relativa. (medida a través de su participación de mercado) Importantes estrategias y políticas deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos o servicios, y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios, y de este al nivel funcional. El profesor Porter identifico tres estrategias competitivas, genéricas, relativas al liderazgo en costos generales, la diferenciación y el enfoque.
Para la efectiva instrumentación de las estrategias, los administradores deben comunicar tanto estas como las premisas de planeación a todos aquellos necesitados de conocerlas y comprobar que los planes contribuyan y reflejen las estrategias y metas a las que responden. Asimismo, deben revisar las estrategias regularmente, desarrollar estrategias de contingencia y cerciorarse que la estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa de planeación. Finalmente deben hacer que el aprendizaje de planeación e instrumentalización de estrategias sea un proceso permanente.
Las premisas de planeación son las condiciones que se prevén a futuro. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras previsibles. Uno de los métodos de pronóstico es la técnica Delphi, desarrollada por RAND corporation.
Capitulo 7
Naturaleza de la organización, el espíritu empresarial y la reingeniería
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de:
objetivos verificables, son elementos importantes de la planeación
una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona ejerza una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas
La organización consiste en:
identificación y clasificación de las actividades requeridas
la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo
la estipulación de coordinación en el mismo nivel organizacional y el de oficinas generales, etc. en una estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados.
La organización: implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Esto quiere decir que las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones y estas funciones deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre ellas.
ORGANIZACIONAL FORMAL E INFORMAL
Organización Formal:
Se entiende como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Para proceder de manera correcta a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. Las relaciones entre las personas se hayan ordenadas en el organigrama.
Organización Informal:
Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. De este modo el tipo de relaciones de estas organizaciones no aparecen en los organigramas.
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO.
Departamento: el departamento designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrado posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.
NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMOS DE ADMINISTRACIÓN:
En tanto que el propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administración. En otras palabras, si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva, límite que varía de acuerdo con cada situación. Un tramo de administración amplio se asocia con un número reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
Problemas de los niveles organizacionales:
Los Niveles son costos: a medida que se incrementan, se precisa de cada vez más esfuerzos y recursos para su administración, ya que implican administradores adicionales, personal que los asista y la necesidad de coordinar actividades departamentales, más los costos de instalaciones para el personal.
Los niveles departamentales complican la comunicación: una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y políticas a todo lo largo de la estructura organizacional que una compañía cuyo director general se comunica directamente con los empleados.
El exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control: es probable que un plan completo y definido en el nivel superior pierda coordinación y claridad cuando se le subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se añaden niveles administradores; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación hacen que este control sea más importante.
Podemos concluir
Organización con tramos estrechos:
Ventajas:
supervisión estrecha
control estricto
comunicación rápida entre los subordinados y superiores
Desventajas:
los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados
muchos niveles administrativos
altos costos por la cantidad de niveles administrativos
excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
Organización con tramos amplios:
Ventajas:
los superiores se ven obligados a delegar
se deben establecer políticas claras
los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado
Desventajas:
tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones
riesgo de pérdida de control para el superior
se requiere de administradores de calidad excepcional.
Postura operativo-administrativa: enfoque situacional
El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes. En otras palabras, la pauta que predomina actualmente es analizar las causas de tramos limitados en cada situación en vez de partir del supuesto de la existencia de un nivel numérico de aplicación general.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO
El emprendedor interno y el emprendedor:
Emprendedor interno: es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y la transforma un sueño o ideal en un negocio rentable operando dentro del ámbito organizacional.
Emprendedor: es la persona que realizas cosas similares al emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional. Poseen la capacidad de percibir una oportunidad y de obtener los insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha con éxito una operación, pero a su vez están dispuestos a correr riesgos.
Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor
Dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente cumplimiento de metas grupales, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios, y esperan que se les recompense por ello. A veces correr riesgos razonables resultará en fracasos, lo que sin embargo debe tolerarse. Finalmente, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez requiere que se les delegue suficiente autoridad. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la organización son de diferente clase. En este caso, el fracaso puede terminar en bancarrota.
Innovación y espíritu emprendedor
Los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tienen éxito, un emprendedor puede volverse rico.
La innovación es producto de algunas de las siguientes situaciones:
acontecimientos, fracasos o éxitos inesperados
incongruencia entre lo que se pensó y la realidad
procesos o tareas que necesitan mejorar
cambios en el mercado o en la estructura de la industria
cambios demográficos
cambios de significado o de percepción de las cosas
adquisición de nuevos acontecimientos
REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Reingeniería: corresponde al replanteamiento fundamental y rediseñado radical de los procesos empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas
y contemporáneas de desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN:
Para concebir la función de la organización como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales:
Primero, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos
Segundo, también debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. La autoridad en una organización es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad; en consecuencia, está sujeta a cambios
Tercero, la estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político, social o ético.
Cuarto, puesto que toda organización está integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de la autoridad de una estructura organizacional se debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Es importante considerar el tipo de personas que componen la empresa.
Lógica de la organización:
El proceso de organización consta de los siguientes puntos:
establecimiento de los objetivos de la empresa
formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo
identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir estos objetivos
agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias
delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades
enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información.
Capitulo 8
La organización requiere de la ayuda de la departamentalización en mayor o menor cantidad, dependiendo de la limitación del número de subordinados que se pueden administrar directamente.
Departamentalización por números simples: su éxito depende de exclusivamente del número de personas involucradas. Este uso ha ido en declive por la preferencia al uso de personal experto que son más eficientes; además de la mejora tecnológica. Este tipo de uso en la actualidad solo tiene éxito generalmente el uso de fuerza humana, solo ahí cobra importancia.
Departamentalización por tiempo: es común el uso de turnos en las empresas ya sea por motivos económicos o tecnológicos esto por el tiempo Máximo que un equipo está en funcionamiento. U otros factores. Las ventajas que tienen son los procesos de ciclo continuo y la posibilidad de aumentar o disminuir las jornadas laborales. En contraste las desventajas son las posibles faltas de debida supervisión, la fatiga y el alto costo de horas extras.
Departamentalización por función empresarial: Se refiere al uso de las funciones empresariales que se usan dependiendo del tipo de empresas. Las funciones básicas son la producción, ventas y financiamiento pero estas difieren como lo mencionamos por el tipo de empresa algunas omiten alguna función o se les identifica con otro nombre.
Departamentalización territorial o geográfica: se refiere a la asignación de personal por territorio. Se usa habitualmente en empresas de zonas geográficas diferentes se realizan operaciones similares como en el ensamblaje de autos y refinería de petróleo.
Departamentalización por tipo de clientes: Básicamente se refiere a dividir las funciones según los requisitos y tipo de cliente.
Departamentalización por procesos o equipos: este caso se ve en las instalaciones las que su misión se logran por procesos.
Clases relativamente nuevas de departamentalización:
Departamentalización por productos: se dividen los departamentos por tipo de producto
Organización matricial: se refiere a la organización por departamentalización en proyectos. Los problemas que representa son las discusiones entre los administradores funcionales y de proyecto, también el desequilibrio de autoridad y poder y necesidad de numerosas y prolongadas reuniones.
UEN (unidades estratégicas de negocios): son pequeñas empresas que son parte de una gran empresa, que se encargan de un producto en forma casi independiente. Esta modalidad permite que un administrador y su equipo se concentren únicamente en el producto y también para seguir con productos que quedan olvidados por productos más solicitados.
Problemas con UEN: estos pueden ser la no distribución de conocimientos entre las diferentes UEN y también el no compartir el personal de sus respectivas organizaciones.
La organización virtual: es una modalidad de comunicación a través de organismos virtuales, sin la necesidad de estructuras físicas además es útil para conocer las necesidades del mercado.
La agrupación de actividades y de personas en departamentos hace posible la expansión organizacional. La departamentalización puede realizarse por números simples, tiempo, función empresarial, territorio o geográficas, tipo de clientes, proceso o equipo requerido.
Clases nuevas de departamentalización son la agrupación organizacional por productos, la organización matricial o de rejilla, la organización por proyectos y la unidad estratégica de negocios (UEN).
Las estructuras organizacionales para el ámbito global pueden variar enormemente. Desde la existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales de una compañía hasta el agrupamiento por regiones, pasando por muchas otras variantes. Además las compañías también pueden aplicar dos o más modalidades de agrupación organizacional funcional en una región.
No existe una modalidad única de organización, la determinación del patrón más adecuado depende de los diversos factores presentes en una situación dada. Estos factores incluyen el tipo de labores por realizar, la manera en la que deben desarrollarse las tareas, el tipo de personas involucradas, la tecnología, las personas por atender, y otras consideraciones internas o externas. En todo caso, la selección de un patrón de departamentalización específico debe efectuarse de tal manera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente los objetivos organizacionales e individuales. Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse la combinación de diversas modalidades de departamentalización.
Capitulo 9
Autoridad: es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Poder: es la capacidad de individuos o grupos de influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Legítimo: surge de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones, y deberes, con fundamento en el cual un "puesto" es aceptado como "legitimo" por los individuos.
De Experiencia: poder del conocimiento, la persona está en condiciones de ejercer considerable influencia en los demás por el respeto que se les tiene en razón de sus conocimientos especializados.
De referencia: los demás creen en ellos.
Coercitivo: es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negado el reconocimiento de sus meritos.
Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea se basa en que los que están directamente relacionados con la tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. Además radica en las propuesta de sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Y los empleados y equipos deben aceptar la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Conceptos De línea y Staff, y autoridad funcional.
La autoridad de línea: es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
La relación de Staff: es de asesoría. Realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. (dpto. de personal Staff a toda la organización y es línea a su dpto.)
La autoridad de funcionalidad: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Descentralización de la autoridad: es la tendencia a distribuir la autoridad de tomas de decisiones en una estructura organizada.
Diferentes tipos de centralización:
Centralización del desempeño: concentración geográfica. Ej. Una compañía opera en un solo lugar.
Departamental: concentración de actividades especializadas, departamentos. Ej. el mantenimiento de una planta puede ser responsabilidad de de un solo departamento.
Como aspecto de la administración: tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Ej. Los administradores de niveles más altos de la jerarquía organizacional muestran un alto grado de autoridad.
Delegación de la autoridad: se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen.
Recentralización de la autoridad y el equilibrio como clave para la descentralización.
La Recentralización: consiste en la centralización de autoridad sobre cierto tipo de actividad i función en cualquier punto de una organización.
Capitulo 10
Para una buena organización es necesario establecer objetivos y una planeación ordenada.
La base de planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la empresa en determinadas circunstancias.
Ventajas de la planeación organizacional: ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación requeridos.
Organigrama indica cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad.
Desventajas de los organigramas: muestra las relaciones de autoridad formal y omite las muchas relaciones informales y de información significativa.
Descripción del puesto establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que supone.
La cultura de una organización también influye en su efectividad.
Cultura organizacional: Modelo general de comportamiento, creencias y valores compartidos entre los miembros de la organización.
Valor: creencia relativamente permanente sobre lo que es o no apropiado, que orienta las acciones, y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas de la organización.
Para que el Staff sea efectivo es importante aclarar las relaciones de autoridad, obligar al que el personal de línea escuche al del Staff y mantener este ultimo informado.
Propietario único: forma legal de organización reconocida y común en estados unidos en la que esta no se distingue de su propietario.
Sociedad: Entidad empresarial típica en la que dos o más fundadores son propietarios del conjunto de empresas y comparten sus utilidades y obligaciones.
Compañía: entidad legal distinta de sus propietario, los cuales no son responsables, de las deudas de la compañía, sino solo del capital que poseen.
Integración del personal o staffing: cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización.
Principio de competencia abierta: Los puestos vacantes deben abrirse a las personas más calificadas disponibles, dentro o fuera de la empresa.
Características personales necesarias en los gerentes: deseo de administrar, habilidades de comunicación y empatía, integridad y honestidad, desempeño previo como administrador.
Comunicación intragrupal: comunicación con personas de la misma unidad organizacional.
Comunicación intergrupal: comunicación con otros departamentos y grupos fuera de la empresa.
Reclutamiento: atraer candidatos para cubrir puestos.
Promoción: cambio dentro de una organización hacia un puesto más alto con mayores responsabilidades.
Capitulo 11
"Administración y selección de recursos humanos"
La integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.
La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimiento de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles en el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
Razones por las cuales la integración de personal debe vincularse con la función de organización.
En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en su ejercicio suelen pasar por alto en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atención a quienes llevaran a cabo dichas funciones.
En segundo lugar, concebir la integración de personal como una función independiente puede acentuar en mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación, planeación de carrera y desarrollo de los administradores.
En tercero, el área de integración de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimiento y experiencias propios.
El cuarto motivo para la identificación en particular de la integración de personal es que los administradores tienden a descuidar el hecho de que la integración de personal también forma parte de sus responsabilidades y de que esta no es solo exclusiva del departamento de personal.
Para la integración de personal se requiere un enfoque de sistemas abiertos. Este se aplica dentro de la empresa, la que a su vez se vincula con el ambiente externo. Por lo tanto es necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente organizacional y el sistema de compensación. Es obvio que sin compensaciones adecuadas resulta imposible atraer y conservar administradores de calidad. Pero tampoco es posible ignorar las condiciones externas.
El número de administradores que necesita una empresa depende no solo de sus dimensiones sino también de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansión y el índice de rotación del personal administrativo. La proporción entre el número
de administradores y de empleados no sigue ley alguna. Mediante el ensanchamiento o contracción de la delegación de autoridad es posible modificar una estructura a fin de que el número de administradores en un caso dado aumente o disminuya, independientemente del tamaño de la organización.
Para estar al tanto del potencia administrativo que posee una empresa se usa un organigrama de inventario, que consisten sencillamente en el organigrama de la unidad con los puestos administrativos indicados y marcados con claridad y con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de ellos.
La integración personal no ocurre en el vacío; en ella deben considerarse muchos factores situacionales, tanto internos como externos. Requiere asimismo el cumplimiento de las leyes sobre igualdad de oportunidades de empleo, de modo que en su práctica no se discrimine a mujeres y minorías, por ejemplo. Es preciso evaluar también los pros y contras de ascender a empleados dentro de la organización o seleccionar a personas externas.
De acuerdo con el modelo de sistemas para la selección, el plan general de requerimientos de administradores es la base para determinar los requisitos de puestos. En el diseño de puestos de la empresa debe vigilar que el alcance de un puesto sea apropiado, que este implique labores desafiantes de tiempo completo y debe ser adecuada en términos de contenido, función y relaciones. Los puestos pueden ser diseñados para individuos o equipos de trabajo. La importancia de las habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño varía según el nivel de la jerarquía organizacional de que se trate. Las diversas habilidades y característica de los individuos deben estar en correspondencia con los requisitos de un puesto. La correspondencia es importante en el reclutamiento, selección, contratación, y promoción.
Los errores de selección pueden confirmar el principio de Peter, según el cual se tiende a ascender a los administradores a niveles que no son de su competencia. Aunque en el proceso de selección se debe buscar la asesoría de varias personas, la decisión definitiva corresponde por lo general al que sería el superior inmediato del candidato al puesto.
El proceso de selección puede incluir entrevistas, pruebas y el uso de centros de evaluación. Para evitar la insatisfacción y rotación de los empleados, las compañías deben cerciorarse de que los nuevos empleados sean incorporados al personal de la organización
