SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN CASE 4-6 : GRAND JEAN COMPANY
PPA 38 Kelompok 9: 1. Bitar ( 8 ) 2. Lidya Marselina Marselina ( 21 ) 3. Sarah Gabriela Manein ( 37 37 )
LATAR BELAKANG
Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di tahun-tahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahahanan pasar dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi pemimpin pasar dengan jeans yang dapat langsung dipakai setelah dicuci tanpa disetrika, jeans yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai variasi pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki serta menawarkan bentuk celana yang lengkap untuk wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana di tahun sebelumnya. Kini, Grand Jean bekerja sama dengan independent manufacturer yang membuat semua bentuk celana panjang Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Tahun lalu independent manufacturer ini memproduksi sepertiga dari total penjualan celana panjang yang dijual oleh Grand Jean. Saat ini, Grand Jean memperlakukan departemen pemasaran sebagai revenue center dan departemen produksi (pabrik) sebagai expense center.
IDENTIFIKASI PERMASALAHAN
Yang menjadi pembahasan pada kasus ini adalah tujuan yang ingin dicapai oleh Grand Jean Company secara keseluruhan dan bagaimana goal congruence antara tujuan tersebut dengan kegiatan pemasaran dan manajer produksi perusahaan. Selain itu, akan ada pula analisis mengenai kelemahan dan kelebihan dari sistem pengendalian dan perencanaan manajemen atas departemen produksi dan pemasaran. Atas segala pertimbangan kelemahan dan kelebihan itu, maka bisa disimpulkan pula apakah pertimbangan untuk mengganti departemen produksi pabrik di perusahaan Grand Jean sebagai profit center merupakan pertimbangan yang tepat. Dan apabila Grand Jean diperlakukan sebagai profit center (mulanya expense center), bagaimana pendapatan dari setiap pabrik harus dicatat. Apakah
dengan menggunakan harga jual yang dicatat oleh tenaga penjualan Grand J ean atas penjualan produknya kepada distributor atau retail, ataukah menggunakan biaya manufaktur ditambah dengan markup tertentu, atau mungkin saja dengan menggunakan rata-rata harga kontrak yang dikeluarkan Grand Jean kepada pihak luar perusahaan atas pembuaan tipe produk yang sejenis. Diantara opsi alternatif tersebut, kami akan mencoba menganalisa satu per satu dan menyimpulkan opsi mana yang merupakan alternatif terbaik dibanding kedua alternatif lainnya.
ANALISIS PEMBAHASAN
Perusahaan tentunya memiliki tujuan yang ingin dicapai. Tujuan tersebut akan mengarahkan perusahaan untuk menetapkan strategi yang dirancang sedemikian rupa supaya bisa membantu pencapaian tujuan tersebut. Yang menjadi tujuan dari perusahaan Grand Jean secara keseluruhan yaitu profitabilitas. Hal ini bisa terlihat dari fokus utama dari Grand Jean adalah mempertahankan posisinya sebagai perusahaan manufaktur terbesar didunia untuk industri pakaian, untuk tetap menjual dan terus meningkatkan market share dari perusahaan. Diketahui bahwa perusahaan merupakan perusahaan yang memasarkan produknya secara global. Sebagai perusahaan pakaian, Grand Jean ingin terus menawarkan berbagai macam baju dan jeans baik untuk pria dan wanita. Grand Jean juga bertujuan untuk menjaga reputasinya sebagai perusahaan yang memiliki harga terjangkau dan berkualitas. Tujuan ini dicapai dengan efisiensi melalui perusahaan manufaktur independen (contracotrs) yang telah sepakat untuk membantu membuat semua lini produk Grand Jean yaitu celana dan mereka telah dipercaya selama lebih dari 30 tahun. Selain itu, Grand Jean juga memungkinkan penghematan lain, seperti pada biaya start-up dan biaya perubahan produk dalam proses produksi. Bahkan vice president dari departemen produksi mengatakan bahwa mereka akan mencoba untuk mencapa tingkat puncak efisiensi untuk proses produksi dalam perusahaan Grand Jean. Tujuan
dari
perusahaan
Grand
Jean
selaras
dengan
departemen
pemasarannya. Departemen pemasaran melakukan berbagai perencanaan berbeda
sesuai dengan kondisi yang terjadi agar perusahaan tetap terus dapat bersaing dengan kompetitor. Departemen pemasaran ini bertugas untuk memasarkan dan mencari tahu model jenis apa yang menjadi tren terkini. Bahkan, kinerja dari departemen diukur dari kemampuan mereka dalam mencapai target. Sehingga tingkat penjualan merupakan suatu tolak ukur yang menjadi perhatian penuh dari departemen ini. Namun ada ketidakselarasan dengan departemen produksinya karena dalam mencapai efisiensi, Mia Packard menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi kuota. Manajer pelaksana melakukan hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan produksi, dan manajer pelaksana juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama. Departemen produksi tidak akan memproduksi melebihi kuota hingga akhir tahun. Jika Grand Jean menaikan outputnya, departemen produksi tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika departemen produksi meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan departemen produksi tidak akan menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung-jawabnya. Adanya tindakan inilah yang membuat terjadi ketidakselarasan antara tujuan perusahaan secara keseluruhan dengan tujuan dari departemen produksi. Sementara itu, untuk mengevaluasi sistem perencanaan manajemen dan sistem pengendalian manajemen oleh manajer pemasaran dan manajer pabrik, maka analisis akan kekuatan dan kelemahannya mungkin menjadi pertimbangan. Pertama, dari sisi kekuatan yaitu, pada tahun 1989, perusahaan Grand Jean telah menjadi perusahaan manufaktur pakaian terbesar didunia. Adanya perencanaan yang dilakukan oleh manajemen untuk menggunakan independent manufacturer dari luar sudah cukup baik. Perusahaan membuat kontrak terlebih dahulu, dengan melihat pengalaman dan harga kontrak per unit yang ditawarkan. Perusahaan akan menetapkan harga maksimum yang dapat dibayarkan untuk satu unit produk celana panjang yang dihasilkan. Bila pihak independent manufacturer tersebut dinilai memberikan hasil yang memuaskan, maka Grand Jean akan membayar pada tingkat harga maksimum yang ditetapkan di awal kontrak. Sementara, jika hasil produksi dinilai masih kurang baik atau meragukan, maka Grand Jean akan menawarkan
harga yang lebih rendah untuk beberapa tahun pertama, sampai akhirnya mereka membuktikan bahwa hasil produksinya memang benar-benar berkualitas. Ini menjadi kekuatan dari sistem perencanaan yang dilakukan Grand Jean, bentuk tindakan ini membuat Grand Jean dapat berfokus pada kualitas. Tetapi, terdapat kelemahan dalam sistem perencanaan ini, yaitu adanya ketidakpastian dalam produksi oleh independent manufacturer yang belum lama bekerja sama dengan Grand Jean. Apabila mereka tidak mampu memenuhi target produksi, maka perusahaan Grand Jean akan kehilangan kesempatan untuk memenuhi permintaan dipasar. Selain itu, harga kontrak yang ditetapkan di awal harus tetap dipenuhi apapun situasi akhirnya, sehingga hal ini bisa memberikan kerugian bagi Grand Jean. Dari sisi sistem pengendalian manajemen yang diterapkan oleh manajer pemasaran dan manajer pabrik, terdapat kekuatan-kekuatan pula. Kekuatan tersebut dapat dilihat dari secara rutin evaluasi dilakukan terhadap manajer pabrik. Komunikasi yang baik antara VP produksi dengan para manajer pabrik dapat dilihat dari sangat intensnya komuikasi baik melalui telepon, feedback, dan lain-lain. Selain itu juga, adanya standar waktu, biaya, dan jumlah output. Informasi ini digunakan untuk penganggaran biaya pabrik. Karyawan pemasaran akan memperkirakan berapa jumlah celana panjang untuk setiap jenis celana yang ingin diproduksi. Informasi ini dapat digunakan untuk membagi total produksi celana jeans ke masing-masing pabrik. Bahkan jika memungkinkan, Grand Jean bisa saja menetapkan satu pabrik untuk memproduksi satu jenis celana saja. Hal ini akan mengurangi biaya start up dan changeover. Adanya sistem reward dimana bonus akan diberikan berdasarkan kinerja keseluruhan perusahaan dan tingkat profit tahunan juga menjadi kekuatan dari Grand Jean karena bisa menghasilkan motivasi bagi setiap manajer. Namun, masih terdapat kelemahan dalam sistem pengendalian manajemen di perusahaan Grand Jean yaitu sistem anggaran pada pabrik lama dan pabrik baru dibuat sama. Pabrik baru memiliki kapasitas dan kapabilitas yang berbeda dengan pabrik lama. Oleh karena itu, sistem anggaran di pabrik lama tidak relevan jika diaplikasikan di pabrik baru. Selain itu perbandingan antara supervisi dan karyawan staf yaitu 11:1 juga tergolong kurang, sehingga menyebabkan sulitnya mencapai kinerja dengan lebih efisien. Tidak hanya itu, karena marketing
dapat menentukan produksi dalam tahun tertentu, maka sering sekali terjadinya ketidakteraturan jadwal produksi karena banyaknya perubahan permintaan celana panjang ditengah tahun. Dan kelemahan utama adalah kurangnya pemantauan terhadap kinerja produksi dari jumlah hasil produksi di pabrik, karena ternyata ditemukan bahwa terdapat manajer pabrik memproduksi dengan kapasitas besar tetapi kelebihan hasil produksi ditimbun dan disembunyikan untuk menutupi kekurangan produksi saat permintaan tinggi. Sebaiknya, ada pemeriksaan rutin untuk memantau apakah jumlah produksi sesuai dengan rencana produksi yang telah ditetapkan. Terkait masalah bonus, terdapat ketidakrelevanan bonus manajer pabrik karena bonus tahunan yang digunakan sebagai penghargaan untuk manajer pabrik dinilai dengan memberikan skala dari 1 sampai 5 ini dinilai dengan dasar pengukuran dari kinerja dan profit perusahaaan secara keseluruhan. Padahal, dalam mendapatkan profit perusahaan secara keseluruhan, bukan hanya tanggung jawab manajer pabrik secara penuh, tetapi juga melibatkan bagian pemasaran, keuangan dan administrasi, dan perencanaan. Maka, atas pertimbangan kekuatan dan kelemahan dari sistem perencanaan dan pengendalian manajemen yang diterapkan diperusahaan Grand Jean, maka usulan untuk mengubah bagian pabrik sebagai profit center perlu dipertimbangkan. Menurut kami, Grand Jean memang lebih baik menetapkan ke 25 manufaktur sebagai profit center. Karena dengan menjadi profit center, seorang manajer manufaktur tidak hanya menangani masalah produksi, tetapi manajer perusahaan juga dituntut untuk mengendalikan kualitas produk, melakukan penjadwalan produksi, dan memikirkan bagaimana melakukan penjualan atau pemasaran produknya (dimana, kapan, dan bagaimana). Walaupun hal tersebut diluar kendali manajer manufaktur, namun menjadikan bagian manufaktur sebagai pusat laba lebih baik daripada hanya menjadikan bagian manufaktur sebagai pusat beban. Karena manajer akan merasa memiliki tanggung jawab atas keberlangsungan perusahaan dengan mempertimbangkan hal lain yang mempengaruhi penjualan dibanding hanya fokus terhadap masalah produksi saja. Sehingga, hal ini bisa mengurangi dampak dari penimbunan celana panjang di akhir periode produksi karena kinerja mereka diukut dari laba yang diperoleh bukan hasil produksi. Secara tidak langsung, pendekatan ini akan mempengaruhi keputusan manajer karena para
manajer akan selalu termotivasi untuk meningkatkan laba dan para manajer akan berpikir ulang jika ingin menimbun celana. Pusat laba juga bisa memberikan informasi siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari. Hal ini membuat manajer lebih cepat dalam membuat keputusan yang lebih efektif dan efisien, atas tugas yang saling terkait. Karena departemen produksi lebih tepat jika diperlakukan sebagai profit center, maka terdapat beberapa pertimbangan untuk menetapkan revenue dari departemen ini. Pertama, dengan menggunakan harga jual yang dicatat oleh Grand Jeans kepada para pengecer dan distributor. Sedangkan harga jual ini merupakan kewenangan dari bagian penjualan. Manajer pabrik tidak memeiliki wewenang untuk menetapkan harganya tetapi manajer pabrik diminta bertanggung jawab atas revenue tersebut. Alternatif ini tidak tepat dalam pengukuran kinerja manajer pabrik karena penetapan harga celana panjang yang dijual kepada retailer dan distributornya tidak berada di bawah kendali manajer pabrik. Selain itu, mencatat dengan cara seperti ini juga akan berdampak bahwa departemen penjualan tidak akan mendapatkan keuntungan apapun. Oleh karena itu, pilihan ini bukan pilihan yang baik. Setiap departemen perlu untuk menghasilkan pendapatan untuk kekayaan departemen itu. Alternatif kedua yaitu dimana manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang pendapatannya diukur berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan persentase tetap markupnya. Dengan cara ini, maka ketika biaya aktual tidak sesuai dengan biaya standar, besarnya pendapatan yang akan dicatat tetap berdasarkan biaya standar penuh ditambah dengan markup. Hal ini kurang tepat karena tidak memperhitungkan biaya aktual yang terjadi, sehingga tidak ada hal yang bisa memotivasi karyawan untuk fokus pada menjaga bia ya produksi serendah mungkin. Padahal, karyawan harus mencoba pada tingkat terbaik mereka untuk menjaga biaya serendah mungkin dan kompetitif, Sementara, alternatif ketiga yaitu manajer pabrik akan bertanggung jawab atas profit yang pendapatannya diukur berdasarkan harga rata-rata kontrak yang dibayarkan untuk membuat celana panjang serupa. Pengukuran profit seperti ini dapat memotivasi pabrik untuk berproduksi lebih efisen karena manajer pabrik tidak akan mendapatkan bonus kalau biaya aktual di pabrik tersebut melebihi harga rata-rata kontrak yang dibayarkan kepada perusahaan luar untuk membuat celana
panjang serupa. Sehingga, menurut kelompok kami, akan lebih baik jika Grand Jean menggunakan alternatif ketiga. Karena, dampaknya adalah manajer produksi akan berusaha untuk selalu berkinerja lebih efisien sehingga biayanya terus menurun untuk mendapatkan profit yang tinggi karena bonus manajer tersebut akan meningkat juga sejalan dengan peningkatan profit yang diukur di dalam pabrik tersebut.
