Support Formation Gestion de Trésorerie ISCAE Master Finance Mars 2015 (1) (1)[1]

GESTION DE TRÉSORERIE

ISCAE-Master Finance

GESTION DE TRÉSORERIE Partie I : Gestion de trésorerie dirhams Notions fondamentales Environnement bancaire marocain Gestion de trésorerie Diagnostic d’un système de gestion de trésorerie Gestion prévisionnelle de trésorerie Décisions financières à CT Automatisation de la gestion de trésorerie

Partie II : Gestion de trésorerie en devises Objectifs de la trésorerie internationale Organisation de la fonction internationale Missions du trésorier international Techniques de transferts en commerce international

Etudes de cas


Partie I : La Gestion de trésorerie Dirhams


La Gestion de trésorerie Dirhams 

La gestion de trésorerie d’entreprise ne s’arrête pas au maniement de techniques bancaires ou d’instruments financiers sophistiqués.



Connaître les instruments utilisés, maîtriser les techniques mises en œuvre par le trésorier reste à l’évidence indispensable) Notions fondamentales Environnement bancaire marocain Gestion de trésorerie Diagnostic d’un système de gestion de trésorerie Gestion prévisionnelle de trésorerie Décisions financières à court terme Automatisation de la gestion de trésorerie


I.

LES NOTIONS FONDAMENTALES 

POIDS DES FRAIS FINANCIERS DANS LE RESULTAT NET DE L ’ENTREPRISE



SOUPLESSE DE LA GESTION DE TRESORERIE



FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE AU MOINDRE

1.1 IMPORTANCE DE LA GESTION DE TRESORERIE

COUT



1.2 LES DIFFERENTES APPROCHES DE LA TRESORERIE

APPROCHE BILANTIELLE - FONDS DE ROULEMENT - BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT - TRESORERIE



LES RATIOS DE TRESORERIE



APPROCHE PAR LES FLUX


I. LES NOTIONS FONDAMENTALES 1.3. ROLE DU TRESORIER PREVOIR LES SOLDES DE TRESORERIE AU JJ EN VALEUR

GERER LES FLUX D’EXPLOITATION ET HORS EXPLOITATION

SUIVRE 

ET CONTROLER LA

CONTRÖLER LES COMPTES BANCAIRES ET GERER LES SOLDES BANCAIRES

NEGOCIER AVEC LES PARTENAIRES BANCAIRES

OPTIMISER

METTRE EN PLACE UN REPORTING

Trésorier

FLUX D’ENCAISS. &

ASSURER L’ASSISTANCE TECHNIQUE ORGANISAIONNELLE AUX FILIALES

APPREHENDER, EVALUER ET GERER LES RISQUES FINANCIERS

DE DECAISSEMENTS

DEFINIR UNE POLITIQUE DE REALATION BANCAIRE

CONCEVOIR ET METTRE EN PLACE UN SI

TRESORERIE DES FILIALES

OPTIMISER LES MOYENS DE FINANCEMENT ET DE PLACEMENTS

DEFINIR UNE ORGANISATION ET INSTAURER LES PROCEDURES


DEFINITION DE POLITIQUE DE

RISQUES DE CHANGE ET DE TAUX

I. LES NOTIONS FONDAMENTALES

1.4. PLACE DE LA FONCTION TRESORERIE DANS L’ENTREPRISE

LES ANNES 1990

AVANT 1980 DIRECTION GENERALE DIRECTION FINANCIERE DIRECTION DE LA

LES ANNES 2000

DIRECTION GENERALE

DIRECTION GENERALE

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION COMPTABILITE

SERVICE TRESORERIE

COMPTABILITE

SERVICE COMPTABILITE ET TRESORERIE CE TYPE D’ORGANIGRAMME EST ENCORE FREQUENT. NOUS LE DECONSEILLONS POUR LES DEUX RAISONS SUIVANTES : 1. LE CARACTERE OPERATIONNEL DE LA FONCTION TRESORERIE LE REND DIFFICILEMENT COMPATIBLE AVEC L’ORGANISAION DE LA COMPTABILITE 2. LA SEPARATION DE LA COMPTABILITE ET DE LA TRESORERIE EST A NOTRE AVIS INDISPENSABLE AU CONTRÖLE DE LA REGULARITE DES REGLEMENTS AUX FOURNISSUERS


DIRECTION FINANCEMENT & TRESORERIE DANS CERTAINS GROUPES, ON TROUVE DES ORGANISGRAMMES A LA MANIERE DES SALLES DES MARCHES (ONA, OCP, ONE, etc)

I. LES NOTIONS FONDAMENTALES 1.5. LE SYSTEME DE GESTION DE TRESORERIE INTERNE

INFORMATION

ORGANISATION DE TRESORERIE

EXTERNE


DECISIONS FINANCIERES

II. L ’ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN Conditions bancaires

Coûts réels des crédits CT

Négociation bancaires

II.1 LES CONDITIONS DE BANQUE



LES TAUX ET LES MARGES (TJJ, MARCHE INTERBANCAIRE, MARCHE DES TCN) LES COMMISSIONS LES JOURS DE BANQUE L’HEURE DE CAISSE (minuit de la banque)



LE CONTRÔLE DES CONDITIONS DE BANQUE :

  

LES PRINCIPAUX DOCUMENTS EMIS PAR LES BANQUE : - LES BORDEREAUX DE REMISE - LE RELEVE DES COMPTES - L ’ECHELLE D ’INTERET (DATE D ’OPERATION, DATE DE VELEUR, COMMISSION, TAUX, INTERETS MORATOIRES, ETC….


II. L ’ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN

       

LES CONDITIONS STANDARD DES OPERATIONS DE CREDIT VERSEMENT ESPECES J+1 (O) RETRAIT D ’ESPECES J-1 (O) REMISE CHEQUE/PL. J+2 (O) REMISE CHEQUE HPB J+2 (O) REMISE CHEQUES HPNB J+2 (O) VIREMENT EMIS J-1 (O) VIREMENT RECU J+1 (O)

IMPACT DU SYSTEME SIMT


Exercice : Impact d’un 1 jour de valeur sur le CA

II. L ’ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN II.2. LE COUT REEL DES CREDITS LES TAUX D ’UTILISATION DES CREDITS SONT ASSEZ DIFFERENTS DES TAUX AFFICHES, GENERALEMENT SUPERIEURS. QUATRE SUR-COUTS AFFECTENT LE TAUX AFFICHE DES CREDITS A COURT TERME : - LES JOURS DE BANQUES - LES 360 JOURS BANCAIRES - LE NET D ’ESCOMPTE - LA CAPITALISATION DES AGIOS

COUTS CUMULABLES

EXEMPLE : UN CREDIT DE TRESORERIE MOBILISABLE DE 1 MDH, AU TAUX AFFICHE DE 10% ET RENOUVELLE TOUTES LES FINS DE MOIS PENDANT 1 AN, SOIT 12 FOIS DANS L’ANNEE »

Exercice : travail en groupe


II. L ’ENVIRONEMENT BANCAIRE MAROCAIN

•LA

NEGOCIATION BANCAIRE CONSTITUE UN VERITABLE IMPERATIF DE COMPETITION POUR L ’ENTREPRISE.

•LE

BANQUIER N ’EST PAS UN ADVERSAIRE, MAIS UN PARTENAIRE, LES RELATIONS DOIVENT ETRE ECONOMIQUES : VENDRE ET ACHETER AU MEILLEUR MAIS JUSTE PRIX.

•IL

CONVIENT D ’ADOPTER AVEC SES BANQUIERS UNE ATTITUDE PLUS MARKETING DE SELECTION, DE RAPPORT QUALITE/PRIX ET DE LEUR DEMANDER DES JUSTIFICATIFS DE LEUR TARIFICATION.

II.3 LA NEGOCIATION BANCAIRE POUR NEGOCIER AVEC SON BANQUIER, IL FAUT BIEN PREPARER LA NEGOCIATION •

CONSTITUER UNE EQUIPE QUI A DES COMPETENCES ET UN POUVOIR DECISIONNEL.  CHOISIR LA BANQUE AVEC LAQUELLE VA S ’OUVRIR LA NEGOCIATION.  FIXER LES AXES DE NEGOCIATION ET HIERARCHISER LES DEMANDES


III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR

LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DE TRESORERIE : LA GESTION DE TRESORERIE COMPTABLE LA GESTION DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR

LES OBJECTIFS : - MINIMISER LES FRAIS FINANCIERS - MAXIMISER LES PRODUITS FINANCIERS CONCEPT DE TRESORERIE ZERO LES CONTRAINTES : - CONNAISSANCE DES CONDITIONS DE BANQUE - RELATIONS AVEC LES BANQUES - CHOIX DES PARTENAIRES BANCAIRES - SYSTEME D ’INFORMATION ADAPTE - COMPETENCES DU TRESORIER


III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR

L ’OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES BANCAIRES EN DATE DE VALEUR. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES

MISE EN PLACE DU SYSTEME

POSITIONNEMENT DES FLUX

L ’OUTIL A METTRE EN PLACE EST UN SYSTEME DE SUIVI DES SOLDES BANCAIRES EN DATE DE VALEUR. 1. ANALYSE DES FACTEURS INTERNES A L ’ENTREPRISE    

MOYENS HUMAINS DONT DISPOSE L’ENTREPRISE NATURE DES FLUX NOMBRE DE BANQUES BESOINS DE L ’ENTREPRISE

2. MISE EN PLACE DU SYSTEME 

ANALYSE DES FLUX : INVENTORIER LES ENCAISSEMENTS/DECAISSEMENTS



REAFFECTATION DES FLUX PAR BANQUE

3. POSITIONNEMENT DES FLUX


III. LA GESTION DE TRESORERIE EN VALEUR 3. LE SUIVI EN VALEUR L’ELABORATION D’UNE FICHE DE SUIVI EN VALEUR PERMET DE POSITIONNER LES MOUVEMENTS EN DATE DE VALEUR. A CHAQUE BANQUE CORRESPOND UNE FICHE IL FAUT CALCULER LE SOLDE DE DEPART EN VALEUR : LES ECHELLES D’INTERTS, LE RELEVE BANCAIRE, LE SOLDE COMPTABLE.

Exercice sur la fiche en valeur


IV. DIAGNOSTIC DU SYSTEME DE GESTION DE TRESORERIE LES ERREURS QUI PEUVENT ETRE COMMISES EN MATIERE DE GESTION DE TRESORERIE ET QUI SONT SOURCE DE GASPILLAGE DE FRAIS FINANCIERS SONT DE 3 TYPES : * ERREUR D ’EQUILIBRAGE * ERREUR DE SUR-MOBILISATION * ERREUR DE SOUS-MOBILISATION Exercice d’application

TRESORERIE ZERO L ’IDENTIFICATION DES TROIS TYPES D ’ERREUR EXPOSES VISE EN FAIT A VALORISER LA DISPARITE QUI EXISTE ENTRE LES SOLDES TELS QU ’ILS APPARAISSENT SUR LES ECHELLES D ’INTEERT ET LES SOLDES TELS QU ’ILS DEVRAIENT ETRE A L ’OPTIMUM : EGAUX A ZERO TOUT SOLDE CREDITEUR TRADUISANT UN SUR-FINANCEMENT; TOUT SOLDE DEBITEUR UN DEFAUT DE FINANCEMENT. DANS CET ESPRIT, LE SOLDE ZERO SE PRESENTE DONC COMME L ’OPTIMUM DE LA GESTION DE TRESORERIE.

Exercice d’application


V. LES PREVISIONS DE TRESORERIE LA CONNAISSANCE DES BESOINS FUTURS DE L ’ENTREPRISE PERMET: * DE VERIFIER LA COHERENCE DU BUDGET D ’EXPLOITATION/HORS EXPLOITATION * DE PREPARER LES DECISIONS DE FINANCEMENT/PLACEMENT OBJECTIFS & LIMITES DES PRESVISIONS :

D’ABORDER DANS DE MEILLEURS CONDITIONS LA NEGOCIATION BANCAIRE; DE METTRE EN PLACE LES INSTRUMENTS DE COUVERTURE DES RISQUES DE FLUCTUATION DES TAUX D ’INTERET/CHANGE; AU NIVEAU D ’UN GROUPE DE MESURER LES BESOINS EXTERNES REELS.


VI. LES ARBITRAGES FINANCIERS C ’EST SANS SOUTE LA DECISION FINANCIERE LA PLUS FREQUENTE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION DE TRESORERIE QUOTIDIENNE. EXEMPLES D ’ARBITRAGES : * DECOUVERT - ESCOMPTE * DECOUVERT - PLACEMENT * DECOUVERT - REFINANCEMENT Exercice d’application : gestion des scénarii


VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE

LA GESTION INFORMATISEE DE TRESORERIE EST EFFICACE ET PERMET AU TRESORIER DE SE CONSACRER A LA

PREVISION, A LA DEFEINITION DE LA STRATEGIE ET A LEUR APPLICATION. CETTE INFORMATISATION DOIT-ELLE S ’APPUYER SUR LE SYSTEME COMPTABLE EXISTANT OU BIEN DOITELLE ETRE AUTONOME ? A L ’EXCEPTION, PEUT ETRE, DES TRES GRANDS GROUPES, NOUS OPTONS POUR LA SECONDE SOLUTION ET CE POUR PLUSIEURES RAISONS :

L’ESPRIT COMPTABLE DIFFERE TOTALEMENT DE CELUI DU TRESORIER LE TRESORIER NECESSITE DES INFORMATIONS RAPIDES, EN TEMPS RELE ET EN MILLIERS DE DIRHAMS, LE TRESORIER S ’INTERESSE AUX MONTANTS GLOBAUX ET NON PAS INDIVIDUELS, LE COUT DE LA PREMIERE SOLUTION EST PLUS ELEVE, CAR ELLE NECESSITE DES DEVELOPPEMENTS D ’APLICATIONS COMPTABLES


VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE 

AUTOMATISATION DU PASSAGE DES DATES D’OPERATION AUX DATES DE VALEUR



CONTRÔLE AUTOMATIQUE DES CONDITIONS DE BANQUE



RECREATION DES ECHELLES D ’INTERETS



CONNAISSANCE DES QUOTAS REALISES AVEC CHAQUE BANQUE



AIDE A LA DECISION POUR LES ARBITRAGES FIANNCIERS



DIAGNOSTIC A POSTERIORI DE LA GESTION DE TRASORERIE



REALISATION D’UNE BASE DE DONNEE COMMUNE A LA COMPTABILITE ET A LA TRESORERIE



GESTION CONSOLIDEE DE LA TRESORERIE DE PLUSIEURES SOCIETES



REALISATION D’UN PLAN DE TRESORERIE A 6 MOIS OU A 1 AN, EN DATE COMPTABLE, COONECTE AVEC LA GESTION PREVISIONNELLE EN DAE DE VALEUR SUR 1 MOIS.

SUR QUEL MATERIEL DEVELOPPER LA GESTION DE TRESORERIE? MICRO-ORDINATEUR SYSTEME INFORMATIQUE EXISTANT QUE FAUT-IL INFORMATISER? PLAN FINANCIER GESTION EN VALEUR PREVISIONS ET INTEGRATION BANCAIRE GESTION DES PLACEMENTS GESTION DE L ’ENDETEMENT AUTRES OUTILS D ’AIDE A LA DECISION,.. AVEC QUELS LOGICIES? BESOINS DE DEVELOPPEMENTS SPECIFIQUES LOGICIELS DE GESTION DE TRESORERIE


VII. LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE LA GESTION INFORMATISEE DE LA TRESORERIE

L’APPORT DE LA TELAMATIQUE LES BANQUES PROPOSENT UN SERVICE DE TELETRANSMISSION DES FICHIERS ENTRE L’ORDINATEUR DE LA BANQUE ET CELUI DE L’ENTREPRISE. LA TELAMATIQUE ACCROIT LA PRODUCTIVITE PAR L’INTEGRATION AUTOMATIQUE DES INFORMATIONS PRISES EN COMPTE PAR LES LOGICIELS DE L’ENTREPRISE. SON COUT ACTUEL, VARIABLE, D’UNE BANQUE A UNE AUTRE, EST NEGOCIABLE.


Partie II : La Gestion de trésorerie internationale


I. Objectifs de la trésorerie internationale La fonction financière internationale est une fonction en évolution en rapide. Cette évolution est liée à plusieurs facteurs : 1. 2. 3. 4. 5.

Le développement des opérations internationales Le développement des firmes étrangères Les fluctuations des devises Les fluctuations de taux d’intérêt L’apparition de nouveaux produits financiers et de nouvelles techniques de couverture.

Gérer la trésorerie internationale, c’est : -

Assurer en permanence les échéances en devises étrangères; Utiliser les crédits en devises au coût le plus faible, compte tenu de leur risque.; Optimiser les lacements; Maintenir une trésorerie minimale en devises : La gestion de la trésorerie internationale doit, comme toute décision de gestion, viser à assurer une certaine rentabilité (maximisation des produits en devises et minimisation des charges en devises, cout en contrôlant les risques financiers (risque de taux et risque de change ).


II. L’organisation de la fonction de trésorerie internationale L’organisation de cette fonction est relativement récente dans les groupes marocaines (OCP, SAMIR, ONEE, SNI, et.). Elle est appelée à ce développer davantage et à être introduite également dans les PME impliquées dans le commerce international. La fonction internationale dans les PME Deux scénarii se présentent pour la trésorerie internationale dans les PME : Scénario I : lorsque l’entreprise a un faible pourcentage de ses ventes à l’étranger, elle peut soit gérer elle-même sa trésorerie internationale, soit recourir à l’affacturage. Scénario II : lorsque l’entreprise a un pourcentage d’affaires important à l’exportation, la fonction de trésorerie international commence à se dessiner.


2. L’organisation de la fonction de trésorerie internationale (suite) 2. La fonction internationale dans les groupes La fonction de trésorier international revêt dans les groupes une lus grande importance puisque les flux en devises étrangères sont plus nombreux et plus diversifiés et qu’ils proviennent soit les clients ou de fournisseurs, soit de filiales étrangères. Elle regroupe quatre rôles différents : 1. un rôle d’information; 2. un rôle de conseil; 3. un rôle de négociateur et d’intermédiaire entre les banques et les banques de filiales; 4. un rôle de banquier : gestion de la trésorerie globale.


Partie II : Gestion de trésorerie En devises


3. Les missions du trésorier international





Elles sont multiples : A l’intérieur de l’entreprise ou du groupe, elles se situent à différents niveaux : prévision, exécution du budget et contrôle; A l’extérieur de l’entreprise ou du groupe, elles concernent les relations avec les banques et les organismes financiers. Les missions internes : système d’informations, système de prévision de trésorerie, système de décision, système de contrôle. Les missions externes : collecte des informations économiques et financières, recherche des sources de financement, mise en place des couverture contre le risque de change, suivi régulier des marchés monétaires nationaux et internationaux, gestion des relations avec les banques et organismes de crédit


4. Les techniques de transfert en commerce international L’expansion du commerce international a entraîné la création de techniques de règlement particulières et de montages financiers spécifiques. Plusieurs problèmes, en effet, doivent être résolus : 

les délais de transfert souvent longs impliquent des durées de règlement plus importantes;



les clients étrangers sont souvent inconnus et leur situation financière et leur fiabilité difficile à évaluer;



les dépenses ou les recettes en devises sont soumises aux fluctuations de change et entraînent des risques de change non négligeables;


4. Les techniques de transfert en commerce international (suite) Depuis longtemps, les banques ont joué un rôle important dans le financement du commerce international grâce :    

à l’expansion de leurs réseaux internationaux au développement de filiales et de bureaux de représentation à l’étranger à la création de succursales au développement de correspondants étrangers. Les techniques de transfert les plus couramment utilisées en commerce international sont : 1. Les transferts bancaires; 2. Les chèques de banque; 3. Les lettres de change; 4. Les lettres de crédit documentaire; 5. Les remises documentaires; 6. L’affacturage international; 7. Le forfaitage international.


Les techniques de transfert en commerce international

1. Les transferts bancaires les transferts bancaires, virements ou ordres de paiement, sont des ordres donnés par un importateur, par exemple, à un banquier de transférer une somme déterminée en devises – en débitant son compte et en créditant le compte de l’exportateur dans une banque déterminée. Exemple : un importateur marocain veut effecteur un transfert en livre sterling à son fournisseur anglais. Le processus est le suivant :









Il donne l’ordre à sa banque d’effectuer le paiement en livre sterling à la banque anglaise de l’exportateur; La banque marocaine de l’importateur notifie le paiement à son correspondant en Angleterre; La banque anglaise correspondante débite le compte en livre sterling de la banque marocaine et crédite la banque anglaise de l’exportateur; La banque anglaise de l’exportateur crédite en livre sterling le compte de son client.


Les techniques de transfert en commerce international 2. Les chèques de banque un importateur peut demander à sa banque d’établir et d’adresser à l’exportateur étranger un chèque : - soit en Euro - soit en une autre devise étrangère. 3. Les lettre de change ou traites une lettre de change est un ordre signé par l’exportateur et adressée à l’importateur lui demandant de payer immédiatement ou à une datefixée un montant déterminé Généralement, on distingue 3 intervenants : - le tireur ou l’exportateur, qui envoie la lettre de change au tiré; - le tiré ou l’importateur, qui doit payer le montant indiqué dans la LdC; - le bénéficiaire qui est soit le tireur, soit la banque du tireur.


Les techniques de transfert en commerce international 4. les lettres de crédit documentaire (credoc) le crédit documentaire est la promesse faite par une banque, à la suite d’in ordre donné par un de ses clients importateurs, de payer à une somme à un exportateur contre remise, avant une certaine date, de certains documents. Le processus de déroulement d’un credo est le suivant : - l’importateur demande à sa banque d’ouvrir un credoc en faveur de l’exportateur. La banque de l’importateur vérifie, avant d’ouvrir ce credoc, si le compte de son client permettra d’effectuer le paiement. - la banque de l’importateur s’adresse à la banque de l’exportateur u à une banque correspondante domiciliée dans le pays de l’exportateur pour l’aviser de l’ouverture de ce crédoc. - l’exportateur expédie la marchandise si le credoc correspond bien au contrat de vente de vente. Il obtient les documents prouvant l’expédition. - la banque notificatrice vérifie si les documents correspondent aux conditions du credoc. Elle effectue ensuite le paiement et transmet les documents à l’acheteur contre paiement. ISCAE-Master Finance

Les techniques de transfert en commerce international L’opération est ainsi dénouée. Le processus de déroulement est illustré par le graphique suivant :

Importateur

Exportateur

Banque de l’importateur

Banque de l’exportateur

Laisser le soin aux participants de commenter le graphique. Un petit mot sur le refinancement. ISCAE-Master Finance

Les techniques de transfert en commerce international 4. Les différentes garanties de crédit documentaire Généralement, on distingue trois types de credoc qui offrent des garanties différentes à l’exportateur.  

le crédit révocable, qui peut être révoqué à tout moment. Il est peu utilisé le crédit irrévocable , qui peut être confirmé ou non confirmé (cf. graphique cidessous). Dans les deux, l’engagement de la banque émettrice est ferme.

Importateur

Exportateur

Banque de l’importateur

Banque de l’exportateur ISCAE-Master Finance

Les techniques de transfert en commerce international Lorsque le credoc est irrévocable, seule la banque émettrice assume la responsabilité d’assurer le paiement. Lorsque le credoc est irrévocable et confirmé, la banque notificatrice assume elle-même une obligation de paiement indépendante et ferle. Donc, un credoc irrévocable te confirmé offre la meilleure sécurité pour l’exportateur.


Les techniques de transfert en commerce international Les différentes forme du crédit documentaire


Partie III : La Typologie des risques financiers


1. Typologie des risques Risques de marché Le risque de marché se définit comme le risque de perte qu’une position (de taux, de change, d’action,…) peut entraîner dans l’hypothèse d’un scénario défavorable des paramètres de marché (taux d’intérêt, taux de change, prix des actions, valeurs des indices….). On distingue : risque de change, risque de taux, risque action, risque sur indices, risque sur matières premières, risque de volatilité, risque de corrélation… 1. Le risque de change est le risque encouru par un établissement en raison des fluctuations des taux de change Exemple 1 : entreprises importatrices et exportatrices Réassurance Exemple 2: une banque qui prête $ 1 million (contre MAD à 8,5116) sur 1 an est exposée


Typologie des risques 2. Le risque de taux représente pour un établissement financier, l’éventualité de voir ses résultats affectés par les mouvements des taux d’intérêt Exemple 1: un établissement financier qui refinance à court terme des engagements à long terme à taux fixe. Exemple : une banque réalise une opération d’emprunt et une de prêt : opération 1: emprunt de 100 millions de DH sur 6 mois à 5% opération 1: prêt de 100 millions de DH sur 2 ans à 6,5% Exposition au risque de taux


Typologie des risques Exemple 2 : évolution de la valeur de marché d’un portefeuille Obligataire Soit une obligation de nominal 100 remboursable in fine sur 3 ans de taux nominal fixe de 6 %. La valeur actuelle de cette obligation calculée à partir du taux nominal de 6% (supposé constant) est de 100. Exemple 2 : Calcul à faire par les participants Si le taux d’actualisation est de 7 %, la VA est de ? Si le taux d’actualisation est de 5 %, la VA est de ?


Typologie des risques 3. Risques de liquidité Le risque de liquidité pour un établissement est de ne pouvoir s’acquitter dans des conditions normales de marchés - de ses engagements à l’échéance. On distingue: Risque de financement: c’est le risque pour un établissement de ne pouvoir faire face aux sorties de liquidités par des entrées de liquidités équivalentes à un instant t Exemple : Une banque ne pouvant honorer ses engagements par manque de liquidités


Typologie des risques Risque d’illiquidité -des emplois- : un opérateur ayant initié une opération sur un marché peut se retrouver dans l’impossibilité de la solder (réaliser un gain ou une perte latente), en raison d’absence de contreparties et/ou de marché; ou bien il peut la solder mais dans de mauvaises conditions financières Exemple 1 : Opérations de change, de taux, actions non cotées, immobilier, … Exemple 2 : Impossibilité de trouver une couverture pour une classe de produits, ou de se réassurer pour une compagnie d’assurance Risque de surliquidité (risque de cristallisation)


Typologie des risques 4. Risques de contrepartie (ou de crédit) : C’est le risque encouru lors de la défaillance d’un client. Non spécifique aux établissements bancaires et financiers, il y est cependant répertorié sous le terme de risque de crédit. Ce risque correspond au refus ou à l’incapacité du débiteur de remplir ou d’assurer à temps les obligations financières contractuelles envers ses créanciers au titre des intérêts ou du principal de la dette contractée. Il se traduit par la dégradation de la situation financière d’un emprunteur, ce qui accroît la probabilité de défaut, même si le défaut proprement dit ne survient pas nécessairement. On distingue dans cette catégorie : le risque règlement / livraison le risque de pré-règlement

Risque de

le risque émetteur, le risque de défaut et le risque pays

Risque de crédit


Typologie des risques Ce risque très présent dans le domaine bancaire est réglementé Le risque de règlement-livraison est quasiment nul sur les marchés organisés où existent des chambres de compensations. Par contre, il est présent pour les opérations de gré à gré (et sans système de règlement / livraison) et dépend des produits traités En cas de défaillance de la contrepartie, on distingue les: - Pertes en capital (ex: prêts) - Les pertes en intérêts (ex: swaps, FRA…)


Typologie des risques Risques opérationnels « Risques de pertes directes ou indirectes liées à une inadéquation ou à une défaillance des processus internes, des systèmes ou des opérateurs, ou liés à des événements externes » (Comité de Bâle) - Risques Technologiques - Risques Opératoires / Humains - Risques Légaux - Risques de Management - Risques Externes


2. Objectifs de la gestion des risques La gestion des risques a pour objet de mesurer les risques afin de les suivre, de les contrôler et de les gérer. Gérer le risque ne signifie pas se couvrir complètement La gestion des risques englobe deux fonctions principales : 1) une fonction d’identification et de quantification des risques et de mise en place de stratégies d’optimisation du couple rendement/risque; 2) une fonction de contrôle du respect de l’ensemble des règles (procédures, limites, déontologie…) sans mesure, pas de contrôle


Typologie des risques 3. Processus de gestion des risques (risk management) La gestion des risques est un processus continu, qui vise à : - Étape 1 : Identifier les risques - Étape 2 : mesurer/quantifier en termes de probabilité d’occurrence et d’impacts - Étape 3 : mettre en place des stratégies de maîtrise des risques identifiés - Étape 4 : suivre / contrôler


Typologie des risques le processus de gestion des risques s’articule comme suit :

Identification des Risques

Mesure et hiérarchisation des risques Maîtrise des risques (stratégies et décisions)

Contrôle et Suivi des Risques


Gestion du Risque de Taux II- Indicateurs de Risques Principaux instruments de mesure de risque: 1) Sensibilité 2) Duration 3) Convexité Exercices d’application

Pour les instruments à taux fixes, deux méthodes prédominent : -

Approche actuarielle: qui égalise le prix à la série des flux futurs actualisés à un même taux

- Approche 0-coupon: décompose les flux futurs en flux zéro coupons distincts, puis actualise les flux à des taux spécifiques selon les échéances - Le prix d’un actif est donné par la somme des cash flux futurs actualisés à un taux unique (approche actuarielle) - L’unicité du taux suppose implicitement que les flux futurs sont replacés à ce même taux


Gestion du Risque de Taux 1) La sensibilité La sensibilité S est la variation du résultat par rapport à un facteur de risque. Mathématiquement, elle est donnée par la dérivée du résultat par rapport à F (facteur de risque) Pour le risque de taux, elle est définie comme le rapport entre la variation relative du prix de l’instrument et la variation absolue du taux d’intérêt. Soient 2 obligations A et B de valeur nominale 1000, remboursables in fine, de maturités respectives 5 ans et 10 ans. Le taux nominal est de 10% (pour les 2 obligations).

Choix ?


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