La evolución del pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede enseñar con precisión y detalle, en el fondo el pensamiento estratégico puede ser definido por un lado como la forma que se visualiza al mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes desafiantes e inciertas, El entorno competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el sistema dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la flexibilidad de tu negocio. Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo, podrían aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas que abastecen su industria a cobrar más, elevando sus costos fijos. fij os. En el otro extremo de la escala, los eventos locales, tales como la escasez de mano de obra regional o desastres naturales también afectan al entorno competitivo.
La actividad económica de un país es fundamental para que este se desarrolle en Los diferentes niveles económicos, políticos, sociales y otros. Uno de los Principales actores para alcanzar el desarrollo son las empresas. A las empresas se unen personas inteligentes, responsables y libres con el fin de servir con su particular actividad económica a la sociedad en general, la cual a su vez se compone de personas. Es de ahí que la empresa surja como una unión de personas que aportan capital, trabajo y estudio emprendedor. La empresa lejos de ser una realidad natural, es por encima de todo una realidad social, es decir formada y mantenida en el tiempo por personas que cooperan mediante su trabajo para conseguir dar respuesta a unos imperativos y objetivos económicos. Es evidente que la empresa viene a quedar constituida como algo que siendo prioritariamente un instrumento económico, apunta a una realidad mucho más amplia; es una institución socioeconómica. Las empresas son movilizadoras de recursos productivos, productivos, que se ponen a disposición de los diferentes mercados. mercados. Los mercados pueden ser físicos e intangibles. Una empresa es un organismo vivo hecho de un conjunto de sistemas, de subsistema interconectados interconectados y que incluyen i ncluyen
seres humanos, maquinas, programas, etc. por eso cuando la dirección reconoce reconoce que la empresa ya no se adapta al medio, que cambió o está cambiando, es la fisiología anatómica de la empresa la que debe recrearse. La empresa como definición es el conjunto de recursos humanos y materiales que sometidos a un proceso continuo de transformación, dan origen a bienes y servicios que posteriormente posteriormente se pondrán a disposición de los consumidores; quienes son parte de la comunidad en la que uno empresa de desarrolla . Una empresa no opera independientemente, ni alejada de toda influencia interna o externa que intervenga en el desempeño de sus actividades. Robbins & Coulter dicen que el entorno se refiere a instituciones o fuerzas fuera de las empresas y que potencialmente pueden afectar el desempeño de la misma. Dividen el entorno general y el específico, cada uno de los cuales abarca los siguientes grupos
La contribución de las Pequeñas y Medianas Empresas Empresas (PYME) en la generación de empleos, la obtención de ingresos y su papel como generadoras de riqueza es reconocida en todo el mundo. No obstante, estas empresas tienen serias dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada vez más competitivo. Adicionalmente, por sus características estructurales, suelen encontrarse en desventaja desventaj a tanto en recursos como en comparación con las grandes empresas. Actualmente, las organizaciones organizaciones se están enfrentando a cambios importantes, im portantes, originados ori ginados por las condiciones condici ones tanto internas como co mo externas, como la competencia más aguda, la sofisticación de la tecnología, los cambios económicos y la globalización de la economía, por mencionar algunos. En este sentido la competitividad se ha convertido en una exigencia para sobrevivir y un requisito para obtener buenos resultados. Los recursos humanos juegan una función estratégica vital en la l a competitividad de las empresas. En la PYME, sobre todo en las primeras etapas de desarrollo, el director, gerente o dueño tienen una amplia participación tanto en la administración como en las operaciones de la empresa, por lo que su formación y experiencia, así como de su equipo administrativo, influyen de manera determinante en la supervivencia, crecimiento y desempeño de este tipo de empresas. La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es deseable que cualquier empresa, independientemente de su giro, tamaño o características particulares, particulares, diseñe planes estratégicos. estratégicos.
Las exigencias de la competitividad están íntimamente ligadas al incipiente desarrollo de la tecnología y la innovación, por lo que estos factores se rápidamente en un factor crucial para la supervivencia y competitividad de la empresa. El concepto de calidad tiene un amplio despliegue en el siglo XX, pero desde mucho tiempo antes, se ha apreciado la preocupación por el trabajo bien hecho y por la consideración de una serie de normas que aseguren la calidad de un producto o servicio, por ello este aspecto es uno de los más valorados en la competitividad.
Liderazgo Ser una empresa innovadora Tener estrategias exclusivamente para el cliente Tener una buena estructura empresarial Deben de estar siempre informada sobre diversos sucesos que puedan afectarla directa o indirectamente.
LA FILOSOFÍA CORPORATIVA Forma de ser de una empresa Concepto Lo que es y lo que quiere llegar a ser Valores que guiarán el actuar de los empleados y los grandes objetivos que la empresa se propondrá alcanzar en el largo plazo Es aquel pensamiento que se propaga en cada uno de los miembros de una empresa y hacen que estos generen sentido de pertenecía por la organización Son elementos de la Filosofía Corporativa Misión, visión, valores y objetivos Finalidad específica de una organización. MISIÓN Escenario idealizado sobre el futuro de una organización. VISIÓN Convicciones básicas de un modo específico de conducta o estado estado final de existencia personal o social. VALORES Fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones. OBJETIVOS Debe ser concisa, clara y sencilla. Con palabras que inspiren un desafío. Con un alto poder motivacional y entusiasta. "Razón de ser de la organización".
Definición de nuestro futuro, construido sobre nuestros deseos más elevados. En el futuro es donde pasaremos el resto de nuestros días Todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguir. Llevan al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona Se expresan mediante creencias, intereses, sentimientos, convicciones, actitudes, juicios y acciones. Fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión de la organización Un objetivo cuantificado es una meta Un objetivo fijado en tiempo es un programa Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto Sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en buena medida su comportamiento. Cultura Organizacional Es ir más allá del objetivo de lograr utilidades, es preocuparse por la defensa y el mejoramiento de la sociedad. Responsabilidad Social Con la competencia Con la comunidad Con la administració administración n Con el medio ambiente Con la cultura Con la mejora continua de los trabajadores Acciones de la Responsabilidad Social Calidad en el servicio se enfoca a satisfacer las necesidades del cliente, ir más allá de sus expectativas. Calidad e imagen corporativa La imagen corporativa es la percepción que la colectividad tiene de la empresa. Tema II Fin presentación Ver la presentac presentación ión de "Actividades de Responsabilidad Responsabilidad Social Empresaria Empresariall para para poner en práctica y pensar", que se encuentra en el portal Ver la presentación de "Cultura Oganizacional Oganizacional Trabajo colaborativo", que está en el portal Una filosofía corporativa ayuda a la empresa a desarrollar una cierta cultura corporativa, prácticas éticas y fortalece la relación entre los empleadores y los empleados. También posiciona los valores de la empresa en la mente de otros tanto dentro y fuera de la organización. Tu filosofía corporativa debería dar a los empleados un punto de inicio para el proceso de toma de decisiones, para que todos estén funcionando en la misma página. Desarrollar una filosofía corporativa te da algo contra lo cual puedes confrontar a los candidatos para nuevos puestos, ayudando de este modo a tomar decisiones de contratación basado en si la persona encajará dentro de tu cultura corporativa. corporativa. la cultura organizacional es clave para el éxito y según la cual mientras la cultura organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las
compañías fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos comprometidos con su trabajo.
El análisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades que tiene una empresa Para desarrollar su actividad. Identificación de los recursos Los recursos de la empresa son el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva competitiva Conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su control.
Se llama posicionamiento posicionami ento a la imagen que ocupa nuestra marca, producto, servicio o empresa en la mente del consumidor. Este posicionamiento se construye a partir de la percepción que tiene el consumidor de nuestra marca de forma individual y respecto a la competencia. La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto desde su imagen actual a la imagen que deseamos.
Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rígidas líneas de la burocracia y los límites de las divisiones dentro de una empresa y hacer caso omiso de las fronteras donde se separa la propia sociedad de sus mercados, clientes e interesados" interesados" define Centrándose en el comportamiento comportamiento fluido y adaptable, estas estas estructuras orgánicas bienvenidas prosperan en el cambio. El estilo de gestión informal es muy adecuado para complejos y funcionamientos "no estándar" de trabajo, características Las organizaciones sin fronteras se comunican principalmente a través de los métodos de correo electrónico, teléfono y otros virtuales en lugar de la comunicación más tradicional cara a cara. La libertad de trabajar a distancia con los empleados internacionales elimina las barreras geográficas para la productividad y permite una flexibilidad de horarios. Mediante la organización de los trabajadores en los grupos de expertos y darles autoridad para tomar decisiones, estas empresas pueden cambiar rápidamente para satisfacer las necesidades y funciones de manera eficiente en una jerarquía bien definida.
Las actividades que surgen en las organizaciones organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administración administración moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, llevar cuentas, planeación planeación del trabajo, del trabajo, manejo del recurso humano y su salud su salud ocupacional, producción y venta y venta de los productos, los productos, la prestación de servicios y atención y atención al cliente; al cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento del mantenimiento de equipos, la seguridad la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición. La estructura La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación que requiera, que se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes áreas funcionales como son: El Área de Producción El Área Administrativa y Financiera Fi nanciera El Área de Recursos Humanos El Área de mercadeo y Ventas
Para realizar esto se debe estar dispuesto a estimular la imaginación, la creatividad y del sentido absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad, algunas personas no creen en algo que no se ajusta a sus planes, que no se alinea con sus proyectos o que está más allá de sus ideales personales, contar historia es un camino ideal para evitar los peligros de la negociación, la desesperación y finalmente la aceptación, también algunas personas son estupendas para construir escenarios, mientras que otras necesitan práctica, lo contadores tal vez tengan dificultad debido a su formación objetiva y determinista.
Algunas historias son expresadas expresadas como mitos los mitos en tiempos actuales e incorporan una maraña de sentimientos y creencias algunos de ellos contradictorios, los mitos influyen en las metas de los negocios de la vida cotidiana. Su actitud de hacer lo necesario para sobrevivir, incluso después de grandores perjuicios de opinión. Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan que son son las rutas de referencia a las que acuden las personas cuando tratan de comprender comprender su mundo exterior.
Cuando se
desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una
específica decisión o tema, y luego construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser hechas y que tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía -digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se destacarán destacarán en tener diferencias que distingan a una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes caminos en la difusión de una
nueva distribución de tecnología generarán escenarios más ventajosos que las simples variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios que difieran en cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual manera, una persona que compra una casa querrá pensar en las tasas de interés i nterés y el mercado inmobiliario. ¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios realmente harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor manera es comenzar con las decisiones importantes que deberán ser tomadas y en la mentalidad del management que las implementará: implementará:
“¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?” “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?” “¿Deberé cambiar de Carrera ?”
Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones consideraciones que darán forma a esos resultados?
Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista de las fuerzas impulsoras en el macroambiente que influencien los factores factores clave identificados tempranamente. tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas, ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macroambiente es preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de de las fuerzas microambientales identificadas en el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección. Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hu biera sabido que…” la inflación caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían drásticamente… No es difícil recordar esos
comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir adecuadamente las fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de hallar: es difícil anticipar la novedad. Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más importantes y más inciertos . Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están limitados a ser los mismos en todos los escenarios. Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios diferirán. diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible incertidumbre. incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser desarrollados en detalle, o se disipa el proceso. Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables, el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la luz, y una historia puede ser contada. Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso beneficios o presentarlas como un espectro (a lo largo larg o de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios escenarios pueden ser identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las más significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más importantes fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía global -en el que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores consumidores de nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros. El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre, por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz. Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición extranjera y los altos precios de los combustibles. Mientras las fuerzas más importantes determinan determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3. Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario, a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas, entonces probablemente probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario proteccionista proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el punto final de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso Vladimir Putin o un político influyente? Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer? Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia, especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los sindicatos?, sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos? Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria. Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia lógica con la que el escenario fue
construido permitirá
extraer de su interior implicancias lógicas en los indicadores principales a ser extraídos de de los escenarios.
es una nueva organización que ofrece productos que anteriormente no se encontraban fácilmente en el área de belleza en villa nueva. en caso de celco es una empresa que transfiere sus promociones y nuevos productos atreves de la publicidad por medio de modelos y programas de televisión. muebles Japón, consideraría ya que existen miles de distribuidoras de muebles en Guatemala. es como Bulock´s tienen de todos los productos posibles, ya que no solo manejan ropa.
Finca el Injerto Agencias Way Masesa Desde sus inicios, Agencias Way ha logrado un crecimiento sostenido en gran parte por la capacidad de crear valor para sus clientes, al brindarles una gran variedad de bienes de alta calidad con programas de crédito accesibles y una excelente cobertura, en un ambiente “En confianza… Entre amigos”. Del mismo modo, ha ejecutado campañas publicitarias exitosas, desarrolladas sobre un concepto de marca consistente e innovador; que le ha permitido llevar su concepto célebre “En confianza… Entre amigos”, a todos los rincones del país. Por ello, ha sido galardonada en múltiples oportunidades por instituciones de reconocido reconocido prestigio en nuestro país como el INTECAP, Cámara de Comercio de Guatemala, Banco Industrial e instituciones gubernamentales, tanto de la capital como del interior del país. Pero el mejor reconocimiento se lo han
brindado sus clientes, quienes en su gran mayoría han establecido lazos de fidelidad y amistad, haciendo del slogan “En confianza… Entre amigos”, una
verdadera realidad. Estas empresas han crecido por su visión y compromiso en impulsar en el mercado productos de calidad que favorezcan a la población, y que han logrado expandirse internacionalmente como lo es el café
Las redes de negocios, que están vinculadas entre si por diversas formas de alianza, son el desarrollo estratégico que domina en muchos sectores de la economía y provoca que esas organizaciones se desintegren en forma vertical. Son los lazos que conectan las organizaciones con los proveedores y con los usuarios finales. Redes asimétricas: tienen una clara estructura jerárquica Redes simétricas: son redes descentralizadas, constituidas por las organizaciones organizaciones que optan por coordinar ciertas clases de actividades clave. Redes formales: son redes formalizadas contractualmente como consorcios de exportaciones, alianzas estratégicas o empresas en participación. Redes informales: son redes de convivencia, como las asociaciones profesionales. Los sitios de redes sociales sustentadas por el interés.
Redes informales, ya que basan su publicidad por medios electrónicos electrónicos y muchas empresas solo consiguen el número de teléfono sin tener ninguna papelería a la mano a hasta una autorización. autorización. Un porcentaje porcentaje mínimo utiliza las redes sociales como Facebook twitter e instagram.
. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son escasas, únicamente los clientes más innovadores serán los que compren dicho producto. La producción debe ser limitada hasta comprobar la aceptación del producto y se deben invertir muchos recursos económicos en publicidad. Sectores típicos de esta fase son los dedicados a equipamiento electrónico de imagen y sonido, biotecnología y otros en los cuales las empresas deben invertir muchos recursos en investigación de mercados y alianzas estratégicas. estratégicas. . En esta etapa el producto ha tenido aceptación en el mercado y se inicia una producción basada en la demanda de los clientes. Se diversifica la producción realizando varios modelos o variantes, se establece un precio alto y aparece la competencia. La publicidad se dirige hacia el mercado en general. Sectores representativos de esta fase son los automóviles, equipo de telecomunicaciones, material fotográfico y otros en los que las estrategias utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado mediante más canales de distribución. . En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en que la producción no puede aumentar más, incluso se deben reducir costes para mantener el beneficio. La publicidad debe intentar conservar la atención del mercado por el producto, para asegurar las ventas estimadas. Sectores representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores personales relojes, productos de consumo y otros en los que las estrategias a seguir pasan por reducción de los costes de producción e innovación para permanecer en el mercado en una situación similar a la actual. . En esta fase se produce el abandono del producto en las situaciones en las que no se haya conseguido la reducción de costes. En otras situaciones de reducción de ventas por escasez de demanda, primero se reducirá el precio del producto para conseguir alguna venta y seguidamente se abandonará el producto. La publicidad pierde su valor excepto para comunicar la situación de ventas a menores precios en los periodos de promoción previos prev ios al abandono del producto. Sectores representativos de esta fase son los de las tabaqueras, máquinas de escribir y otros que intentan, a través de estrategias de diversificación, diversificación, enfocar nuevamente su producto en el mercado.
Las principales
en la ejecución de la estrategia son:
Uno de los principales problemas es que la mayoría de organizaciones no tienen bien establecida su estrategia, lo cual que impide lograr el éxito en su implementación. Si la estrategia no se encuentra encuentra bien definida, las empresas no tienen claro hacia dónde dirigirse, se encuentran sin rumbo definido y sin unos parámetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a alcanzar. Otro problema es que la estrategia suele estar definida unilateralmente, lo cual es fuente de conflictos internos. Además, al no hacer partícipes a todo el equipo de líderes que componen la empresa, se pierden muchas oportunidades de lograr unos resultados óptimos. Si a estos problemas le sumamos que , es normal que nos situemos ante un panorama crítico.
Frecuentemente nos encontramos con el problema de que la estrategia no está bien difundida, existiendo estudios que certifican que y, que Los problemas de comunicación son principalmente de dos tipos: o bien no se comunica a todos los miembros de la empresa o se hace de manera muy poco efectiva. Otro problema común a muchas organizaciones es la comunicación parcial y limitada de la estrategia, proporcionando sólo información de la misión, la visión y los objetivos. Sin embargo, este tipo de estrategia de comunicación obvia lo más importante, que consiste en definir en términos específicos específicos lo que se debe hacer para lograr los resultados esperados.
Una vez definida y comunicada la estrategia, todo el personal de la organización debe conocerla y estar alineado con la misma, sumando esfuerzos y trabajando en la misma dirección. Desgraciadamente, esto no ocurre en el día a día de muchas organizaciones. , como son logística, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, entre otras. Estos problemas están derivados de que la alineación no es considerada una prioridad por la mayoría de organizaciones. De hecho,
Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas organizaciones por dos razones: no se llevan a cabo con la frecuencia y/o con la calidad suficiente por no considerar todas las variables ni utilizar los parámetros parámetros adecuados. Estos fallos de evaluación impiden llevar a cabo cambios de rumbo y modificaciones en la acciones, cuando los resultados obtenidos comienzan a alejarse considerablemente considerablemente de los l os objetivos previamente definidos.
Otro de los problemas con los que nos encontraremos es la . Es decir, no se consigue definir correctamente cuáles son las responsabilidades de cada profesional implicado, ni quedan claras las jerarquías ni a quién corresponden las órdenes de mando, independientemente que sea a nivel general o en determinadas partes operativas.
La falta generalizada de conocimientos de las distintas herramientas y tendencias más eficaces y novedosas provoca que casi
Un último problema es no considerar una serie de aspectos clave para conseguir una ubicación de las compañías compañí as en el tiempo actual y, de esta manera, lograr una orientación de la empresa acorde con los cambios que demandan los mercados específicos específicos y la sociedad en conjunto.
Un líder necesita tener la cabeza fría en cualquier situación para poder decidir de forma correcta y en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cuándo avanzar decididamente y cuándo retroceder de manera cautelosa.
En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El líder sabe cómo equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las mayores y apoyando con vigor las menores.
Un líder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo desunido y desmotivado, no alcanzará ningún objetivo que se proponga. Quizás la esencia del liderazgo radique en qué tan capaz es un líder de anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar a su ejército o equipo para atacar en el mismo momento que se es más fuerte, esto debe concordar con el momento en que el enemigo es más débil. Si el jefe o gerente interfiere interfiere en las acciones del general o líder de una forma negativa, entonces el líder tiene el deber ético, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia. Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, “no necesitas temer el resultado de cien batallas”; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas, “por cada batalla ganada también sufrirás una derrota”; en tanto que “si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirás en cada batalla”.
Otro de los grandes elementos reconocidos por los líderes actuales es, precisamente, la observación. La mirada de un gran líder debe ser grande y vasta, es decir, en palabras de Miyamoto Musashi, a través de “El libro de los 5 anillos”, debe ser una mirada de dos frentes: de percepción y de vista. Asimismo
Musashi afirma que mientras que la percepción es fuerte, la vista por sí sola es débil. Cada problema es un desafío a la creatividad y la innovación. Todas las posibles soluciones deben ser más racionales racionales que emotivas, llevar un
componente capacitador para aprender -actuando- a resolver y que evite caer en el mismo problema. Siempre encontrarás resistencia por parte de algún miembro de un equipo. En ese caso, una actitud positiva, persistente y que proponga serán claves para que las soluciones tengan éxito. Los líderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y conocimientos. conocimientos. Sin embargo, también el líder debe saber muy bien en qué momentos utilizar cada una de estas habilidades.
El Consejo de Administración debe servir de enlace entre la Sociedad y sus accionistas, accionistas , y está llamada a garantizar así el trato equitativo a todos los actores, la calidad de la información financiera y no financiera, la verificación de los requerimientos que en materia de gobierno corporativo sean exigidos por la ley o aquellos que hubieran sido adoptados voluntariamente por la compañía. Adicionalmente, la Junta es quien genera la estrategia social, controla su ejecución y define la estrategia y las políticas relativas al sistema de control interno, establece los mecanismos para la evaluación de la gestión de los administradores, vela por el funcionamiento del sistema de control interno, y promueve y protege siempre los derechos de los accionistas. Ahora bien, El Consejo de Administración Administración ha sido considerado considerado como un órgano colegiado encargado de definir las principales políticas y estrategias de la organización; así como supervisar y controlar el desarrollo del objeto social de la entidad. Por lo tanto, en nuestra opinión, los miembros de las juntas jun tas directivas tienen que ser los principales gestores gestores del gobierno corporativo. El Código de Comercio señala que los miembros de El Consejo de Administración deben ser elegidos por la Asamblea General de Accionistas a través del voto de la mayoría, señala de manera general las normas de funcionamiento de este órgano social, pero deja su detalle a lo que establezca cada entidad a nivel de los Estatutos Sociales o lo que establezca esta ley.
En todo caso, en relación con el quórum para deliberar delibe rar deben estar presentes la mayoría de los miembros, respecto del quórum para decidir las decisiones que se adoptan por la mayoría de los votos presentes, salvo que estatutariamente se establezca un quórum de liberatorio o decisorio superior.
Las organizaciones asumen la responsabilidad en el bienestar de sus grupos de interés. Incluso además de los colaboradores y asociados, esa responsabilidad también abarca otros aspectos que trascienden sus fronteras tradicionales como la propia sociedad, existen niveles en la sensibilidad social, enfoque de la obligación social y legal, enfoque de la responsabilidad social, enfoque de la sensibilidad social. Participan en el desarrollo sustentable también en el desarrollo corporativo sustentable.
comienza por una evaluación sistemática de la consistencia del plan estratégico que va mostrándose a lo largo del proceso de la planeación estratégica. estratégica. -
Sirve de base para asignar recursos Conoce el entorno de la empresa Permite que la organización sea proactiva Facilita la prevención de problemas Brinda disciplina a la administración de la compañía Aporta un marco marco para la comunicación organizacional organizacional Fomenta una actitud positiva hacia el cambio Delimita las responsabilidades responsabilidades individuales Mejora las relaciones relaciones interpersonales interpersonales Da una visión objetiva de los problemas administrativos Ayuda en el manejo manejo efectivo del tiempo Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia
Cada organización requiere de un sistema básico de control para emplear sus recursos financieros, financieros, desarrollar a las personas analizar el desempeño financiero y evaluar la productividad operacional, dentro de los niveles estratégicos, tácticos operacionales. Tipos de control Controles estratégicos: estratégicos: constituyen el sistema de decisiones de alta gerencia que controla el desempeño y los resultados de la organización. Controles tácticos: tácticos: se aplican en el nivel intermedio y se refieren a cada una de las unidades organizacionales. Controles operacionales: se aplican en el nivel operacional de la organización y se proyectan al corto plazo.
Los aspectos que comprende
Formulación de la Estrategia. Implementación de la Estrategia. Evaluación de la Estrategia. Estrategia.
El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología. tecnología.
Comprende la identificación de la Misión, de la Visión, los Valores, el Diagnóstico Estratégico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Objetivos Estratégicos (mediano y largo plazo), Estrategias (generales, específicas y alternativas), e Indicadores de gestión. También incluye la distribución de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, internacionales, probablemente probablemente el fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las decisiones
estratégicas generan consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa. empresa.
La empresa efectuará el diseño de objetivos, formular sus políticas, motivar a sus trabajadores, justa compensación económica de sueldos, distribución adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseño de una estructura orgánica y funcional, elaboración de programas y presupuestos, efectiva coordinación de los esfuerzos del personal. Su implementación requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio técnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada división u área de la empresa debe preguntarse ¿Que debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, ¿Que también podremos realizar el trabajo?
Todas las estrategias están a evaluaciones futuras, debido a las variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la evaluación: Verificación Verificación constante de de los factores factores internos y externos. Medición del rendimiento y productividad productividad (Indicadores). Efectuar acciones correctivas de ser necesario. Importancia de la Administración Administración Estratégica A través de la Administración Administración estratégica podemos determinar planes a seguir para lograr objetivos trazados al inicio de una gestión en cualquier organización, para ello debes utilizar todas las herramientas administrativas, técnicas, financieras y recursos humanos con que cuente la organización. Hay diversos tipos de estrategias a seguir de acuerdo con la necesidad a ser s er corregida. corregida. Una de las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización. Otra razón es que se refiere al hecho de que organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que cambian constantemente, ya sean cambian pequeños o grandes. Aquí es donde entra la administración estratégica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Los gerentes con la administración administración estratégica enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente. La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; en el caso más extremo es que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
Porque es la base fundamental del control en donde se comprueba si la actividad controlada controlada está alcanzando o no los resultados deseados.
