Teaching HRM

CADERNOS TÉCNICOS

•  Recursos

Humanos

 AIMinho Associação Industrial do Minho

CADERNOS TÉCNICOS

•  Recursos

Humanos

 AIMinho Associação Industrial do Minho

2   o    ã   ç   a   z    i    l   a   m   r   o    N

ÍNDICE

1. Como gerir recursos humanos 1.1 Pessoas: Pessoas: o maior maior activo das empresas ............................................... ......................3

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

2. Recrutamento 2.1 Como gerir um processo de recrutamento...............................................................7 2.2 As entrevistas.............................................................................................................8 3. Política de remunerações 3.1 Tipos de recompensas...............................................................................................11 4. Como preparar um plano de formação 4.1 A importância da formação.......................................................................................13 4.2 Fases de um plano de formação...............................................................................13 5. Como avaliar o desempenho 5.1 O desempenho como factor de avaliação.................................................................15 5.2 Os métodos de avaliação avaliação ............................................ ..............................................15 5.3 Para que serve a avaliação.........................................................................................17 5.4 Como lidar com um desempenho fraco...................................................................17 6. Como delegar decisões 6.1 Delegar é fundamental fundamental ................................................ ..............................................18 6.2 Como decidir o que delegar......................................................................................18 7. Como gerir o trabalho em equipa 7.1 O trabalho em equipa................................................................................................22 7.2 O papel do líder da equipa........................................................................................23 8. Gestão pessoal 8.1 Como fazer apresentações em público.....................................................................25 8.2 Como redigir um currículo........................................................................................29 8.3 Gestão do tempo ................................................. ................................................. .....34 8.4 Como preparar e gerir uma reunião ........................................... ..............................36 9. Artigo de opinião - O mais grave erro da gestão.................................................. gestão. ................................................. .....38

1. Como gerir Recursos Humanos Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. Não há investimento que sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os colaboradores da empresa não forem os mais adequados ao objectivo final pretendido. Saber como geri-los é fundamental.

Lidar com as pessoas que compõem uma organização empresarial é uma tarefa por vezes árdua, geralmente complicada e quase sempre pouco reconhecida, por não trazer resultados imediatos. É, apesar disso, uma das pedras basilares da gestão de uma empresa. Seguidamente vai ser abordada a importância

1.1

do recrutamento e selecção de colaboradores, a definição de políticas de comunicação e planos de formação, os aspectos a ter em conta numa avaliação de desempenho, e como manter os colaboradores motivados.

Pessoas: o maior activo das empresas

Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos possuirá, a médio prazo, uma importante vantagem competitiva face a outras empresas. Ou não fosse cada vez mais comum ouvir-se a frase “o mais importante da minha empresa são as pessoas”. A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve ao departamento da empresa com o mesmo nome. Os gestores de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organização. Todos aqueles que têm alguém sob sua responsabilidade, e todos aqueles que, não tendo alguém sob sua responsabilidade, são gestores do seu próprio recurso, que é a própria pessoa. A um nível mais global, quer a empresa tenha um departamento próprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a uma empresa externa, as linhas de orientação da gestão dos seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo. Mesmo quando a gestão dos recursos humanos é feita por uma empresa externa, a orientação de base deve ser delineada pelos líderes da empresa. Um bom empresário não deixa um consultor substitui-lo na gestão da empresa, e não é um bom consultor aquele que o pretende fazer. O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele que apoia a empresa na definição das suas estratégias. Só depois de a empresa ter perfeitamente traçados os objectivos que pretende atingir, é que pode transmitir essa informação aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competências funcionais de que necessita para atingir os referidos objectivos.

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO No recrutamento e selecção eficazes de colaboradores começa uma boa gestão de recursos humanos. Mas contratar a pessoa certa para o lugar certo não é tão fácil como parece. Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, não é o mais adequado às necessidades da empresa, acaba por custar tempo e dinheiro até que se consiga alinhar a pessoa com essas necessidades. Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é mais fácil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa precisa de pessoas já com alguma experiência na área, ou prefere jovens em início de carreira que possa formar e treinar à medida das especificidades da organização? O candidato ideal deve estar completamente orientado para a função pretendida ou deve ser suficientemente flexível para poder desempenhar várias tarefas? Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas para que a empresa contrate os funcionários que de facto correspondem às necessidades.

3   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

4   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

COMUNICAÇÃO INTERNA O responsável pelos recursos humanos deverá perguntar aos colaboradores se já lhes aconteceu saber novidades sobre a empresa através de pessoas que não trabalham lá ou através de notícias na comunicação social. Se a resposta for “sim, frequentemente”, é sinal que os canais de comunicação dentro da empresa não estão a funcionar devidamente. A comunicação é actualmente uma das mais poderosas ferramentas na gestão de recursos humanos. O que acontece muitas vezes é que a empresa tem uma estratégia que é conhecida pelos quadros de topo da organização mas que não é conhecida pelos restantes colaboradores. Essa falta de comunicação não pode acontecer. É fundamental que todas as pessoas na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais baixa até ao presidente, estejam alinhadas com aquilo que são os objectivos estratégicos da mesma. Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê às pessoas a informação necessária sobre os objectivos da empresa, as estratégias a utilizar e os projectos presentes e futuros, contribuirá fortemente para melhorar a actuação individual e colectiva da organização. Cada vez mais, para que as pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organização, têm que sentir que fazem parte dela. Para isso, é essencial que haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela informativa ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do trabalho feito ou ouvindo as opiniões e sugestões das pessoas. E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio electrónico e a Internet, não há desculpas para que este processo não seja implementado.

reuniões regulares

formas de passar a comunicação

encontros informais para debater problemas concretos

veiculação de informação sobre planos de acção, projectos ou resultados

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As avaliações de desempenho são importantes ferramentas que auxiliam a gestão da empresa. Importa, porém, ter alguns cuidados na sua realização, não só para que os resultados sejam o mais aproximados da realidade, mas também para não criar um clima infundado de “sentimento de perseguição” aos colaboradores. Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatórios, que incluem a definição, para cada colaborador a ser avaliado, de diversos itens: . Função . Deveres . Responsabilidades . Objectivos a cumprir . Níveis de performance para algumas tarefas-chave . (…) O processo de avaliação propriamente dito apresenta um certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente realizado por um ou mais profissionais especializados. Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade da organização, relatórios de projectos e actividades, análise de resultados, apreciação de outros colaboradores ou superiores hierárquicos, etc. A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo contrário, deverá envolver pelo menos uma reunião onde seja possível discutir a obtenção de resultados, os progressos alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir os factores mais negativos da sua performance. A avaliação de desempenho pode igualmente servir para traçar novos resultados a atingir, definir um plano de formação mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma contínua performance baixa. É importante que os resultados da avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado e construtivo em relação ao trabalho que tem desempenhado. Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião sobre os resultados da avaliação. Pode ser uma excelente altura para, em conjunto, se debaterem possíveis formas de melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo, através de um plano de formação ou um acompanhamento específico.

POLÍTICAS DE FORMAÇÃO Definir políticas regulares de formação dos colaboradores, à medida das necessidades específicas do negócio, pode garantir vantagem estratégica face à concorrência. Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria pessoa, mas isso não tira responsabilidades à empresa no que diz respeito à melhoria da formação dos seus colaboradores – até porque vai beneficiar grandemente dessa actualização. O gestor de recursos humanos deve manter-se permanentemente atento às mudanças do mercado, às necessidades da empresa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa formação. As políticas de formação diferem muito conforme o sector em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que possui. Sabendo quais as competências funcionais que cada pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação para a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vão precisar da mesma formação, pelo que será necessário delinear acções de formação concretas e estabelecer timings para a sua realização. É igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliações de desempenho, já que pode ser necessário apostar em formação individual para determinados colaboradores. SAÍDA DE COLABORADORES Mais cedo ou mais tarde, as empresas têm que se debater com este problema. Ninguém é insubstituível, já se sabe, mas a saída de um colaborador pode causar alguns transtornos nos primeiros tempos. Antes mesmo de se começar a procurar outra pessoa para o lugar, deve-se tentar perceber por que é que o colaborador quer sair da empresa: . Está descontente com o trabalho que realizou ou foi convidado a mudar para um projecto mais aliciante? . Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evolução  da carreira? . Coloca a hipótese de eventualmente um dia poder regressar à empresa ou nem quer ouvir falar disso? A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com o passar do tempo. Podem no entanto surgir problemas quando o crescimento não é no mesmo sentido, ou os objectivos de cada um são divergentes. Há pessoas que atingem um determinado patamar de responsabilidades e querem ficar por aí, porque se sentem bem naquilo que estão a fazer. Outras, pelo contrário, têm mais ambição e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das duas atitudes é condenável. Tudo depende das características pessoais de cada colaborador e das necessidades específicas da empresa num dado momento. Quando não é possível conciliar os interesses de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relação contratual.

Se a direcção da empresa, em conjunto com o gestor de recursos humanos, compreender as razões que levaram um colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas saídas. Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais ou corrigir situações de desequilíbrio. Hoje em dia a mobilidade profissional é muito maior do que há alguns anos atrás. O importante é que tanto a empresa como o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relação profissional que mantiveram. Se a saída do colaborador for pacífica, nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa. O SEGREDO DA MOTIVAÇÃO Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva é actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um gestor de recursos humanos. Mas que estratégias de motivação podem ser utilizadas? Há alguns factores que, de uma forma mais ou menos consensual, contribuem positivamente para aumentar a motivação dos funcionários de uma empresa. A começar pela própria função desempenhada pelo colaborador. Ver a carteira de clientes da empresa aumentar dia após dia, por exemplo, e saber que uma parte desse crescimento deriva do esforço que realizou é fonte de satisfação para o colaborador. O tempo que as pessoas passam na empresa é cada vez maior. E muitas vezes trabalha-se à noite, ao fim-de-semana... Se as pessoas não se sentirem realizadas naquilo que fazem, com a agravante de terem cada vez menos tempo para elas próprias e para a sua família, a pressão vai ser imensa. E, inevitavelmente, o seu empenho e produtividade profissional vão decair. Ter um feedback do que se faz é também essencial para manter um colaborador motivado. Isto é válido tanto para os objectivos que são alcançados como para os erros que inevitavelmente se cometem. O que se deve fazer numa situação de erro é, juntamente com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de o evitar no futuro. Se tratarmos as pessoas como inteligentes, elas respondem como pessoas inteligentes. A velha frase “eu pago-te para fazeres, não para pensares”, está obsoleta. DINHEIRO E BENEFÍCIOS A remuneração é, sem dúvida, um factor de motivação para um colaborador. Só que, muitas vezes, não é o factor primordial. Tudo depende da “hierarquia das necessidades”: Além de uma remuneração competitiva, há uma série de outros factores que contribuem para a motivação, como a existência de oportunidades de desenvolvimento de competências, ou a possibilidade de progressão na carreira. E convém não esquecer alguns

5   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

6

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

benefícios adicionais que, embora isoladamente possam não significar muito, ajudam a tornar o “bolo” mais atractivo. Por exemplo, o facto de se oferecer um horário flexível, um regime de férias mais alargado, a participação no capital da empresa através de stock options, a possibilidade de receber um bónus anual ou um qualquer tipo de prémio.

Porquê ficar?

SER CRIATIVO É indispensável que a estratégia de motivação “seja coerente”. Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negócios da empresa permanentemente, saber o que está a ser feito e quais são os alvos que quer atingir. Só assim é possível pensar simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que lá estão.

1° - oportunidade de desenvolver novas competências

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

DEPARTAMENTO PRÓPRIO OU OUTSOURCING? Tudo depende da dimensão da empresa em causa. Grandes organizações, que integram centenas de pessoas, não podem passar sem um departamento especializado de recursos humanos. No caso de empresas menores, o cenário pode ser diferente. Muitas vezes é mais rentável para as pequenas empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a gerir os recursos humanos.

Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site http://humanresources.about.com, concluiu que as cinco principais razões que levam um colaborador a permanecer na empresa são:

2° - acompanhamento e feedback dado pelo chefe 3° - equipa de direcção talentosa 4° - tratamento com respeito 5° - reconhecimento de um trabalho bem feito A título de curiosidade, refira-se que a remuneração figurava apenas no oitavo lugar da lista de razões mais apresentadas. O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados 500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um estudo semelhante aplicado ao mercado português revelaria ou não resultados semelhantes?

2. Recrutamento 2.1

Como gerir um processo de recrutamento

Contratar os melhores profissionais é um processo que tem que ser rápido e eficaz. É de empregados eficientes e motivados que depende o sucesso sustentado da empresa. O sucesso ou falhanço de uma empresa depende das pessoas que nela trabalham. Logo, depende em última análise da qualidade dos seus sistemas de recrutamento e selecção. Infelizmente nem todos os gestores dão a atenção necessária a este assunto. Contratam pessoas com base em conhecimentos pessoais ou confiam pura e simplesmente na sorte. É sempre preferível investir tempo e recursos no recrutamento pois isso prevenirá problemas futuros quer para a empresa quer para o próprio recrutado. É necessário seguir os passos apresentados em seguida, para minimizar as probabilidades de erro no recrutamento.

1. Definir correctamente a exigência do cargo 2. Procurar os melhores candidatos

3. Anúncios de recrutamento 4. Criar formulários de candidatura

5. Analisar com cuidado os currículos relevantes 6. Fazer uma entrevista inteligente

1. DEFINIR CORRECTAMENTE A EXIGÊNCIA DO CARGO Antes de começar o processo de recrutamento propriamente dito, deve-se definir exactamente o que se pretende. Qual é o cargo que está em aberto, quais são as funções inerentes a ele e que tipo de pessoa é que melhor o poderia desempenhar, tendo em conta o seu historial académico, profissional e até o seu próprio perfil pessoal. Não se deve cair no erro de preencher imediatamente a vaga de um trabalhador que saiu mas sim pensar primeiro se precisam de facto de outra pessoa ou se as suas funções podem ser desempenhadas por outros trabalhadores da empresa com iguais qualificações técnicas e humanas.

2. PROCURAR OS MELHORES CANDIDATOS Existem cinco formas para descobrir quem melhor se adequa ao cargo em aberto. São elas:

7   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

. Recomendações pessoais – identificar os profissionais que estejam no mercado e que se gostaria de contratar. A partir daqui deve-se pedir referências a todas as fontes possíveis: ex-empregadores da pessoa em causa, colegas antigos ou actuais, entre outros. Não se deverá fazer demasiada “publicidade” em relação às intenções da empresa. Isto porque ainda não está a recrutar, e porque poderá estar a dar tempo ao actual empregador para preparar uma contra-proposta mais aliciante. . Empresas de recrutamento – neste caso, entrega-se nas mãos de especialistas a escolha do futuro empregado. Mais do que através de qualquer outro método, este exige que se seja claro na definição do que se pretende. Deve-se estar também atento a quanto vai custar a subcontratação de uma empresa deste tipo. . Recrutamento interno – muitas vezes não é preciso ir buscar “sangue novo”. Basta olhar à volta e fazer umas perguntas em cada departamento (de preferência, aos responsáveis por cada um deles) para descobrir talentos. E esta é também uma forma de manter os empregados mais motivados e produtivos por constatarem que a empresa segue uma política de progressão das carreiras. . Recrutamento de antigos empregados – não se deve perder de vista os melhores profissionais que já trabalharam para a empresa. Poderão sempre regressar à empresa se lhes for apresentada uma proposta ou recomendar outras pessoas com a garantia de que são eficientes. 3. ANÚNCIOS DE RECRUTAMENTO Deverá ser efectuada uma escolha adequada dos meios onde se pretende colocar os anúncios. Para tal, deverá ser identificado numa primeira fase qual é o público-alvo desses mesmos meios. Se o perfil se adequa ao das pessoas pretendidas para preencher a vaga na empresa, deve-se avançar com os anúncios. Depois deve ser escolhido o melhor meio: imprensa, Internet, universidades, etc. A forma como é redigido o anúncio é também muito importante, devendo ser o mais claro possível, excluindo logo candidatos indesejáveis. Ou seja, se há qualificações imperativas para o cargo, devem ser reveladas logo nesta fase.

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

4. CRIAR FORMULÁRIOS DE CANDIDATURA Os formulários de candidatura podem ser em papel ou em formato digital. Deverão estar estruturados de tal forma que, ao serem preenchidos, resumam o historial académico e profissional dos candidatos e, de preferência, as principais motivações para o preenchimento da vaga. Deverão ser, quer um complemento ao currículo, quer uma forma de confirmar as informações deste. Para criar fichas de candidatura eficazes devem-se seguir alguns passos: . Fazer perguntas abertas – é muito pouco provável obter “respostas abertas” num currículo. Por tal, a ficha de candidatura deve servir também para pedir ao candidato que escreva um pouco mais sobre si e sobre as suas motivações ao se candidatar à vaga em causa. . Criar fichas de candidatura em formato digital – não devem ser eliminadas as fichas de candidatura em papel, mas deve ser criada uma versão em formato digital. Serve para ser disponibilizada através da Internet e facilita a introdução das informações em bases de dados informatizadas ou a posterior actualização dos dados do candidato. . Construir uma base de dados – todas as fichas de candidatura recebidas deverão ser registadas numa base de dados. Mesmo candidatos que hoje não se adequam ao cargo em aberto actualmente, poderão ser boas possibilidades para uma contratação futura. 5. ANALISAR COM CUIDADO OS CURRÍCULOS RELEVANTES Quando qualquer empresa inicia um processo de recrutamento e começa a receber currículos, há uma grande percentagem que não se adequa ao cargo em causa. É inevitável ter dezenas, se não mesmo centenas, de candidatos que “disparam”

em todas a direcções. Em segundo lugar, depois da triagem inicial, devem ser seleccionados os melhores currículos entre todos os que se adequam à vaga. Por fim, deve-se ler nas entrelinhas. Pode ser utilizada a seguinte estratégia: . Procurar dados concretos – se não forem descobertas num currículo informações claras e objectivas em relação a determinadas qualificações do candidato é provável que ele não as tenha. Não se deverá eliminar logo o currículo, mas registar a falha para que seja esclarecida numa fase posterior. Pode-se tentar obter referências junto de ex-empregadores. . Começar pelo fim – a maioria dos candidatos coloca as informações menos lisonjeiras no final do currículo porque espera que o recrutador não chegue lá. . Filtrar as informações irrelevantes – muitas páginas, mas poucas qualificações, revelam um candidato fraco. Se o currículo incluir demasiadas informações pessoais como a ocupação de tempos livres há que filtrar apenas a informação que interessa realmente. 6. FAZER UMA ENTREVISTA INTELIGENTE Escolhidos os candidatos mais adequados ao cargo vago através dos seus currículos e dos resultados dos testes psicotécnicos ou outros (se tiverem sido realizados), é hora de os chamar para falarem cara a cara. A entrevista é uma das fases mais importantes de todo o processo. Por isso, é importante que a entrevista seja devidamente estruturada de forma a conhecer ao máximo as características pessoais do candidato e confirmar se todas as informações que foram apresentadas anteriormente correspondem à verdade.

  As entrevistas

2.2

Para cumprir com o abordado anteriormente, ou seja, para fazer uma entrevista inteligente, há que seguir determinados passos: PREPARAR AS ENTREVISTAS Uma entrevista não é uma conversa social. Por isso, o entrevistador deverá prepará-la com antecedência e fazer os

“trabalhos de casa” no que toca a estudar com afinco o currículo, a ficha de candidatura e demais informações acerca dos candidatos com quem vai falar. O esquema seguinte apresenta os pontos-chave da organização prévia da entrevista.

quem vai entrevistar

O tipo de entrevista e a forma como irá ser conduzida (e por quem) depende da empresa ou do cargo para o qual pretende recrutar. Nas empresas especializadas em recrutamento, por exemplo (que são contratadas para seleccionarem candidatos para outras empresas), as entrevistas são normalmente conduzidas por psicólogos, que registam por escrito o seu parecer em relação a cada candidato para, no final do processo, fazerem a triagem. Noutras empresas, que têm um departamento de recursos humanos organizado, as entrevistas podem ser conduzidas pelo próprio director de recursos humanos ou por qualquer outro profissional qualificado dessa secção. Há ainda empresas que preferem que seja o responsável máximo do departamento que está a contratar a falar directamente com os candidatos.

definir o tempo previsto para a entrevista

É óbvio que, para um cargo inferior na hierarquia, basta certamente uma entrevista para se chegar a uma conclusão sobre a decisão de recrutamento pelo que o tempo de duração será mais reduzido. Para um cargo de topo, uma única entrevista não é suficiente. Muito menos se feita por uma única pessoa.

escolha do local

Pode-se escolher o próprio escritório, uma sala de reuniões ou até um “território neutro”, como a sala de um hotel ou uma sala de qualquer outro departamento da empresa. Importante é criar um ambiente o menos intimidativo possível, com boa luminosidade, com a temperatura ideal e com poucos focos de distracção (como demasiadas imagens nas paredes, por exemplo).

preparar as perguntas

É importante anotar em papel todas as questões que se pretende colocar e registar as notas pré-entrevista. Deve ser feita a distinção entre as perguntas obrigatórias e as opcionais.

ESCOLHER O TIPO DE ENTREVISTA Os estudos sobre a matéria identificam quatro grandes tipos de entrevistas:

concreta

O objectivo principal é extrair informações concretas nomeadamente sobre a função a desempenhar. A personalidade do candidato é o menos importante neste tipo de entrevista. As perguntas devem ser específicas e não dar abertura a divagações.

situacional

O objectivo consiste em verificar como o candidato enfrenta algumas situações típicas do cargo. Ou seja, as entrevistas são conduzidas para uma descrição completa do problema. Pode-se utilizar perguntas abertas tais como: “O que f aria se...”.

de confronto

Desencadear uma situação de confronto para avaliar como é que o candidato reage. Planear um confronto inesperado, fazer insinuações sobre o percurso da carreira do candidato. O objectivo é analisar como o candidato reage à pressão.

técnica

Dar maior enfoque a questões técnicas. Simular, se necessário, um ambiente de «prova oral universitária» para confirmar se ele tem as capacidades que afirma t er.

9   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

10   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

ELABORAR AS PERGUNTAS Eis algumas questões típicas que poderão ser colocadas aos candidatos: Por que razão quer mudar de emprego? Por que razão se está a candidatar a este cargo? Desta forma, conhece-se e avalia-se as próprias motivações do candidato e percebe-se se o que a empresa tem para lhe oferecer é o que ele realmente quer.

Qual considera que tenha sido o ponto mais alto da sua carreira? Deixar o candidato falar do que mais o orgulhou em funções anteriores. É uma forma de avaliar o seu brio profissional. E de reduzir os níveis de tensão associados a uma entrevista.

Quais são os seus pontos fortes? Com esta pergunta, o candidato tem a oportunidade de revelar pontos a seu favor e de revelar algo positivo acerca dele. Se a resposta demorar ou se foram apresentados poucos pontos fortes, isto pode revelar falta de confiança, timidez ou, no limite, incompetência.

Qual foi o ponto mais baixo da sua carreira? Tal como em relação aos pontos fracos, o candidato deve ser capaz de falar à vontade de momentos que correram menos bem.

Quais são os seus principais pontos fracos e limitações? É importante que os candidatos saibam ser auto-críticos. Quem não é capaz de assumir os próprios erros ou limitações demonstra arrogância. Uma boa resposta é o candidato enunciar os pontos fracos e dizer o que é que aprendeu com eles e o que fez para melhorar. Como foram as suas relações com a chefia e com os colegas anteriores? Há que saber como é que o candidato se relaciona frequentemente com as pessoas que o rodeiam no local de trabalho. Ele até pode ser excelente tecnicamente, mas se não souber trabalhar em equipa num cargo que o exige, então não serve.

Quais são os seus objectivos a longo prazo e como é que acha que os conseguirá alcançar? Estas pergunta revelará projectos profissionais e de vida, permitindo avaliar as motivações, ambição e expectativas de promoção. TOMAR NOTAS E TIRAR CONCLUSÕES No decorrer da entrevista deve-se tomar notas com as respostas dos entrevistados e escrever alguns comentários sobre os seus comportamentos ao longo da reunião. No f inal, depois do candidato sair, deve-se tentar classificar o seu desempenho ou mesmo atribuir-lhe uma nota. Esta acção deve ser feita de imediato. Após dezenas de entrevistas não é possível a lembrança de todos os pormenores e a escolha torna-se mais difícil.

3. Política de remunerações Esta é a tarefa mais sensível de qualquer gestor de recursos humanos. Por muito que se diga o contrário a questão principal é e será sempre a do salário. Mas quem estrutura uma política de remunerações tem de atender a outro tipo de benefícios que não apenas os de cariz monetário. Para estruturar um sistema de recompensas há que ter em conta a cultura das empresas, nomeadamente as atitudes e

3.1

comportamentos dos empregados e, acima de tudo, os seus objectivos estratégicos. Para que este sistema funcione, é essencial implementar um sistema de gestão por objectivos, para que cada empregado saiba antecipadamente o que é esperado dele e como é que o seu nível de desempenho irá ser quantificado e recompensado.

Tipos de recompensas Existem dois tipos de recompensas possíveis numa empresa:

recompensas intrínsecas

recompensas extrínsecas

Distinguem e premeiam acções que contribuem elevadamente para o cumprimento dos objectivos da empresa. Não têm que ser necessariamente prémios em dinheiro, mas assumem frequentemente essa forma. O tipo de prémios depende muito da cultura da empresa e dos sistemas de remuneração. Devem ser prestigiados e credíveis, mostrando que são um tipo de reconhecimento especial por que vale a pena lutar. Acima de tudo a identidade do premiado e as razões que justificarão o reconhecimento deverão ser divulgadas publicamente. Este tipo de prémios deverá igualmente ter uma forte carga simbólica. Por vezes é mais apreciado ou o louvor público ou a entrega de prémios em espécie (viagens extensíveis à família, etc.) do que o sempre impessoal prémio monetário.

Salário – É a recompensa mais comum do trabalho dos empregados. Pode ter uma parcela fixa, que inclui o salário base acrescido de subsídios (de alimentação, de doença, entre outros), e uma variável, que só será atribuído se o empregado tiver cumprido um determinado conjunto de objectivos. Incentivos – São complementos ao salário, de natureza variável, que têm como objectivo recompensar o mérito dos melhores empregados. Entre os principais incentivos a curto prazo contam-se as comissões, normalmente atribuídas à força de vendas da empresa, baseadas na facturação realizada em períodos de tempo curtos (um mês, um trimestre ou um ano); os bónus, cuja atribuição depende do cumprimento dos objectivos globais, funcionais ou individuais; e as viagens de incentivo, que são uma forma de incentivo não monetário que é bastante usual nas empresas.

11

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

12

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

INCENTIVOS A LONGO PRAZO Pertencem ao grupo das recompensas intrínsecas mas visam sobretudo a retenção e fidelização à empresa dos seus empregados-chave, normalmente os gestores de topo.

BENEFÍCIOS Podem ser recompensas em dinheiro ou em espécie e visam satisfazer as necessidades de carácter social dos empregados. Dividem-se em três grupos:

. Planos de stock options – são planos de opção de compra de acções da empresa a um preço pré-determinado decorrido um período de maturidade pré-acordado. A rentabilidade obtida pelo titular depende da valorização das acções na bolsa. As mais valias geradas calculam-se pela diferença entre a capitalização de mercado das acções findo o prazo de maturidade e o valor de aquisição acordado à priori. Se este valor for negativo, o titular pode optar por não exercer o seu direito de compra.

. Benefícios sociais – são atribuídos a todos os empregados e visam suprir necessidades primárias e de segurança (saúde, alimentação, invalidez, entre outras). Os mais frequentes são os subsídios de doença, seguros de saúde, etc.

. Planos de phantom shares – são unidades de participação que eliminam algumas das desvantagens dos planos de stock options , por exemplo, não estão dependentes da evolução das cotações bolsistas, mas a sua mecânica é muito semelhante à dos planos de stock options. É atribuído um valor fixado à priori às unidades de participação, de acordo com um determinado critério de valorização escolhido. Têm um período de carência, após o qual poderão ser mobilizadas. . Planos de stock grants – consiste na possibilidade de aquisição de acções da empresa a preço reduzido, para a venda posterior, beneficiando o titular de um prémio de capitalização dependente da valorização da cotação das acções no mercado bolsista.

. Fringe benefits – são benefícios específicos para determinados cargos da empresa, quer devido à natureza das funções quer devido ao grau hierárquico. Incluem planos de utilização de automóveis, despesas de representação, viagens, entre outros. . Símbolos de estatuto – são benefícios que têm como objectivo distinguir os cargos de topo da hierarquia. Ceder a utilização de um automóvel da empresa a um empregado não é um símbolo de estatuto, mas já o será se estivermos a falar de um automóvel de topo de gama para um administrador, ou um cartão de crédito gold.

4. Como preparar um plano de formação 4.1

A importância da formação

Na actual sociedade do conhecimento a formação académica não chega. É preciso investir na formação contínua dos recursos humanos. É necessário que a empresa saiba como elaborar um plano de formação adequado às necessidades da empresa e ao perfil dos seus colaboradores. Do ponto de vista das entidades patronais, um plano de formação é uma ferramenta da gestão dos recursos humanos,

4.2

13

que tem como objectivo a melhoria das qualificações dos empregados e, consequentemente, a melhoria da performance geral das empresas. Do ponto de vista dos empregados, a formação poderá ser uma forma de consolidarem as suas carreiras profissionais e de aumentarem o seu valor e atractividade no mercado de trabalho.

Fases de um plano de formação Identificação das necessidades Descrição das acções de formação

Previsão da duração da formação Orçamentação

Pesquisa de mercado Implementação e controlo 1. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES O departamento interno da empresa encarregue de fazer o plano de formação (normalmente o de recursos humanos) contacta os directores das divisões principais (financeira, operacional, comercial, etc.) e reúne com cada um deles para identificar os elementos de mudança na empresa e nos departamentos, nomeadamente: novos investimentos, novas qualificações necessárias, objectivos de desempenho mais ambiciosos, etc. Estes devem justificar os objectivos definidos e os recursos que serão necessários para os cumprir. Desta etapa deverá resultar um documento que resuma as necessidades de formação e os objectivos e que sirva de base de referência para todas as fases seguintes. 2. DESCRIÇÃO DAS ACÇÕES DE FORMAÇÃO Nesta fase, os responsáveis pelo planeamento das acções de formação poderão complementar as informações constantes no documento realizado na fase anterior ou criar uma nova grelha.

Nesta, colocarão as necessidades de formação a satisfazer, os objectivos, os respectivos temas para as acções de formação necessárias, o número previsto de formandos e a duração. 3. PREVISÃO DA DURAÇÃO DA FORMAÇÃO É importante fazer uma previsão da extensão do tempo de formação. Poderá ser mais vantajoso e menos penalizante para as empresas e para os profissionais diminuírem a duração de cada aula e estenderem os cursos por um período de tempo total mais alargado. Por isso, é importante prever e planear todas as alternativas possíveis, que serão apresentadas, normalmente, pelos responsáveis de recursos humanos e posteriormente discutidas com os potenciais formandos e também com os formadores. 4. ORÇAMENTAÇÃO Inclui os encargos directos de formação (remuneração dos formadores, encargos de deslocação, etc.) e a previsão dos encargos de funcionamento (aluguer/utilização das instalações para a formação, custos de operação das acções de formação, etc.). Uma discussão frequente nas empresas está relacionada com o cálculo dos custos de oportunidade devidos à ausência das pessoas em formação e os eventuais custos de substituição. Porém, normalmente, este tipo de custos não é contemplado no plano de formação anual da empresa, mas nos orçamentos individuais de cada unidade da empresa. Cabe aos responsáveis de divisão realizar os orçamentos individuais e fazer as estimativas dos efeitos que a formação terá na sua actividade e nos custos de mão-de-obra. 5. PESQUISA DE MERCADO Esta fase não se aplica nas empresas que organizam as acções de formação internamente, com formadores da própria

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

14   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

empresa. No caso de as acções de formação serem subcontratadas a empresas de formação ou a formadores individuais, é este o momento em que os responsáveis pela elaboração do plano de formação da empresa devem fazer uma prospecção de mercado. Ao analisarem todas as condições, poderão ter que fazer ajustes ao orçamento previsto. Devem ter em conta os seguintes aspectos: . Credibilidade das empresas de formação – De preferência, deverão ser empresas acreditadas para dar cursos de formação, por entidades como o Ministério da Educação ou o INOFOR. É conveniente tirar referências junto de anteriores clientes destas empresas. . Qualificações dos formadores – Quando a formação é subcontratada a empresas fidedignas, a qualidade dos f ormadores é, à partida, assegurada por elas, até porque é a sua imagem de qualidade que está em causa. Quando se tratam de formadores individuais, é importante ter conhecimentos do seu currículo como formador e das suas qualificações nas áreas em que irão dar formação aos seus empregados. . Local da formação – O local onde se irão realizar as acções de formação depende, na maioria dos casos, do número de formadores e das condições logísticas que a empresa que encomenda a formação tem. Se existe um grande número de empregados para assistir a uma determinada formação, o mais frequente é que os formadores subcontratados se dirijam às instalações da empresa, caso contrário, serão os empregados que terão que se deslocar. Porém, a empresa pode não ter, por exemplo, salas disponíveis, ou equipamento de projecção e vídeo de que os formadores necessitam.

Nestes casos, deverão ser negociadas previamente todas as condições que irão ser necessárias. . Custos – Os preços cobrados pelas empresas de formação são, normalmente, elevados. Deve ser feita uma análise comparativa dos preços praticados pelo maior número possível de entidades verificando se as diferenças de preço são justificáveis pela qualidade. Não deve ser esquecida a inclusão no preço todas as condições necessárias. Os principais custos que as empresas de formação cobram são: concepção da acção, organização e gestão da formação, coordenação da acção e formadores, logística (salas, equipamentos, correios, telefones, etc.) e elaboração de documentos ou outros instrumentos pedagógicos. 6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO Depois de ser feito o orçamento previsional, de serem realizados alguns ajustes que tenham sido considerados necessários e de os membros da direcção o terem aprovado, resta implementar o plano de formação. A direcção de recursos humanos deverá contactar os responsáveis de cada departamento para acordarem as datas mais adequadas para a formação (depois de contactarem os formadores, para saberem qual a sua disponibilidade em termos de tempo). Os formandos serão informados das datas e acções de formação a que terão que assistir, de preferência, pelo seu superior hierárquico directo. Muitas empresas estão a optar por um sistema de avaliação dos formandos no final das acções de formação, para irem acompanhando o seu grau de aproveitamento e a sua evolução. Por outro lado, os formandos também terão a oportunidade de fazerem a avaliação da qualidade do curso e dos formadores.

5. Como avaliar o desempenho 5.1

O desempenho como factor de avaliação

Avaliar o desempenho do pessoal é uma técnica de gestão que visa melhorar a performance individual e colectiva, tornar os sistemas de recompensa mais justos e gerar efeitos positivos na motivação das pessoas. medir e diferenciar o desempenho individual

objectivos dos sistemas de  avaliação de desempenho

dar a conhecer a opinião dos superiores hierárquicos sobre o desempenho de cada colaborador  ajudar a tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos e identificar  as deficiências no desempenho individual e colectivo e tentar corrigi-las

5.2

A fixação clara dos objectivos de desempenho de cada departamento é o requisito base para um sistema de avaliação de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantificados, através de indicadores simples e fáceis de medir, e devidamente calendarizados. Quer os que são relativos à performance global da empresa (caso do volume de facturação, resultados líquidos, índice de satisfação do cliente, quotas de mercado, etc), como o cumprimento de objectivos de performance individual (contribuição para os objectivos do departamento, número de pedidos satisfeitos, produtividade, absentismo, cumprimento de prazos, prémios, etc). A avaliação de desempenho abrange, em regra, alguns elementos de carácter qualitativo e comportamental (opinião das chefias e dos colegas, auto-desenvolvimento técnico e pessoal, qualidades de liderança, trabalho em equipa, etc). É do correcto balanceamento entre estes vários elementos que se constrói uma boa grelha de indicadores para avaliar o desempenho.

Os métodos de avaliação

A avaliação de desempenho é, em regra, semestral ou anual. Deve ser feita por escrito através de um questionário padronizado que visa classificar o desempenho do avaliado com base em critérios quantificáveis. No final deverá incluir uma avaliação global do candidato segundo uma escala de avaliação previa-

mente acordada e incluir comentários qualitativos sobre o desempenho do avaliado que inclua as áreas prioritárias a melhorar. Esta informação será essencial como ponto de partida para a avaliação dos períodos seguintes:

15   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

16

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MAIS UTILIZADOS

avaliação pelo superior hierárquico

É o método mais comum. Tem a vantagem de haver um único avaliador o que garante alguma homogeneidade e rigor na interpretação dos critérios de avaliação e na análise comparativa de desempenho. A desvantagem principal é que o avaliador pode ser influenciado pela imagem global e histórica que possui sobre o avaliado e pelo tipo de relacionamento técnico e pessoal.

auto-avaliação

São os avaliados que medem a sua própria performance. No final, cada superior hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avaliação e reúne com cada um dos avaliados para discutir os resultados. Este método estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados mas os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e interesses individuais de cada avaliado.

avaliação a 360°

É o método de avaliação mais sofisticado. Todos os trabalhadores, independentemente da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores (conservando o anonimato) e avaliados. Este método tem a vantagem dos subordinados terem a oportunidade de avaliar livremente o desempenho dos seus chefes, mas pode ter efeitos nefastos ao nível da motivação e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia.

5.3

Para que serve a avaliação

A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objectivos pedagógicos. Não é um processo que visa castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar os seus pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação prioritária. Do ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para melhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prémios de desempenho), para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas internos de promoções) e a calendarização de acções de formação. A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador estabelecer e rever objectivos globais e individuais de desempenho que poderão estar desajustados à realidade da empresa.

5.4

17

Se as avaliações forem, em regra, negativas, talvez a fasquia de objectivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada. Pelo contrário, se a esmagadora maioria das avaliações for muito positiva isso poderá ser um sinal que as chefias estão a ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso talvez faça sentido entregar a tarefa a especialistas externos. As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos de alguma tensão na empresa. Deve ser tirado partido dessa ameaça transformando-a numa excelente oportunidade para ouvir e reflectir sobre as queixas e as sugestões dos colaboradores bem como para reconhecer e louvar publicamente o mérito dos colaboradores mais eficientes ou mais dedicados.

Como lidar com um desempenho fraco Seguidamente são apresentadas as causas possíveis para um mau desempenho e como se deve lidar com elas: CAUSAS POSSÍVEIS

COMO FAZER

desmotivação

Assim que for detectado este problema, deve ser atacado de imediato, descobrindo as suas causas possíveis. Estabelecer um plano de melhoria com prazos definidos.

falta de

Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências do cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho, lacunas na formação, conhecimentos técnicos). Oferecer sessões de formação, ou substituir o funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas.

capacidade

absentismo e pontualidade

problemas pessoais

15 CRITÉRIOS PARA

Este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará o despedimento do trabalhador. Verificar se o empregado está bem integrado na equipa ou se a mudança para um horário mais flexível resolveria o problema. É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em casos graves, pode-se propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua situação. Em último caso, deve-se solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.

DETECTAR QUADROS DE ELEVADO POTENCIAL

1. procura permanentemente de oportunidades de desenvolvimento?

9. enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?

2. é tecnicamente mais brilhante do que a média?

10. é ambicioso. quer melhorar continuamente os resultados?

3. aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal?

11. retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?

4. sente-se à vontade nou tras culturas e cargos?

12. possui um temperamento orientado para a acção?

5. dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função?

13. tem a coragem de assumir uma posição, ainda que critica, e mantê-la?

6. consegue criar um ambiente de trabalho agradável?

14. procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua d iferença?

7. é particularmente dotado para relações humanas?

15. reage bem às críticas dos outros e às adversidades?

8. procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros?

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

6. Como delegar decisões 18

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

Delegar é fundamental

6.1

O primeiro segredo para delegar com eficácia é seguir o princípio: faça apenas o que só você pode fazer. Infelizmente nem todos os gestores seguem este princípio. Deve-se deixar de centralizar as tarefas que outros podem fazer melhor. A maioria dos gestores diz que está sobrecarregado de trabalho e não tem tempo para fazer todas as tarefas que gostaria. O mais provável é que esses gestores estejam a delegar pouco e mal. Ou dito por outras palavras, que estejam a centralizar em demasia as decisões, um «pecado» dos gestores

portugueses. Ou porque não confiam o suficiente nos seus subordinados ou pura e simplesmente porque gostam de assumir sozinhos todas as responsabilidades até ao mais ínfimo dos detalhes. Ou ainda porque quando finalmente se decidem pela delegação não o sabem fazer da forma correcta (não dizendo claramente o que pretendem, por exemplo) nem às pessoas certas (por exemplo, não fazendo corresponder as exigências da tarefa às qualificações técnicas e humanas do subordinado em quem decidem delegar, não prestando a formação ou o apoio adequado, etc).

PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA DELEGAR COM EFICÁCIA

faça apenas o que só você pode fazer

Não perca tempo com tarefas que pode delegar a outras pessoas que estejam hierarquicamente abaixo de si.

não faça as tarefas associadas a um salário mínimo

Uma empresa não ganha dinheiro se os seus profissionais mais bem pagos passam grande parte do tempo a caminhar para a máquina de fotocópias ou a fechar envelopes. O executivo está a perder tempo e, consequentemente, a empresa está a perder dinheiro.

não assuma as tarefas que pertencem aos outros

Seja mais humilde. Não presuma que faz tudo melhor do que os outros. Principalmente se se tratar de tarefas que acrescentam pouco valor para a empresa. Aprenda a delegar. Vai ver que não custa!

há coisas que outros fazem muito melhor

Provavelmente não é você que arranja os canos em casa, mesmo que à partida tenha algum talento para a bricolage. Nestes casos o mais provável é que prefira contratar um canalizador, ou seja, um especialista. Também no emprego, precisa de arranjar pessoal especializado para desempenhar determinadas funções dentro dessa especialidade. É tão simples quanto isso.

6.2

Como decidir o que delegar

É sabido que não se pode delegar todas as tarefas. Porém, se for efectuada uma listagem de como é utilizado o tempo de trabalho certamente se chegará à conclusão que nem tudo o que se faz tem, de facto, valor acrescentado para a empresa. E se forem listadas as competências das pessoas que nos rodeiam decerto se verificará que não somos a única pessoa a poder fazer

as actuais tarefas. É necessário saber exactamente quais as tarefas que se podem delegar e, mais importante, quem é que tem qualificações para as desempenhar tão bem quanto nós próprios. Deve ser feita uma avaliação e selecção das tarefas de acordo com o esquema seguinte:

quais as tarefas que estou a fazer mas que são irrelevantes?

não as complete nem as delegue

quais as tarefas que estou a fazer que podem ser cumpridas por outra pessoa?

delegue estas tarefas aos seus subordinados

quais as tarefas que só eu é  que posso desempenhar?

delinear as opções estratégicas

não delegue estas tarefas e dê-lhes prioridade

19   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t

TAREFAS A MANTER Os estudos sobre este tema demonstram que as tarefas que um gestor de topo deve manter enquadram-se nas seguintes oito categorias:

O planeamento estratégico da empresa, a definição de objectivos a curto e médio prazo e os meios técnicos e humanos para os atingir é uma tarefa exclusiva dos gestores de topo e como tal não delegável.

liderança de projectos-chave

Liderar significa conduzir um grupo ou um projecto ao sucesso. Nos projectos que forem considerados como prioridade estratégica não será aconselhável delegar as funções de liderança e coordenação geral das equipas.

criação de sistemas de recompensas

Estabelecer os níveis e tipos de recompensas para cada categoria profissional cabe única e exclusivamente aos gestores. Mesmo que essa decisão seja participada a palavra final é do responsável máximo da empresa.

sistemas de controlo do desempenho

O controlo da execução das tarefas de cada colaborador e a verificação do cumprimento das regras de trabalho não são tarefas operacionais dos gestores de topo mas sim dos chefes de divisão. Porém, a verificação da eficácia global dos sistemas de controlo não pode ser delegada.

gestão dos recursos humanos

Mesmo que exista um departamento especifico de recursos humanos deve haver um gestor de topo com a responsabilidade de gerir pessoalmente este tipo de assuntos. O líder deve mostrar empenho pessoal nas tarefas de acompanhamento e motivação dos subordinados e tomar decisões delicadas e confidenciais sobre promoções, contratações e despedimentos.

manter os relacionamentos com os clientes-chave

Não deve ser delegado completamente o relacionamento com os principais clientes da empresa. Esta é a melhor forma de garantir a sua fidelidade e de aprofundar as relações comerciais e pessoais.

assegurar uma boa comunicação interna

Um gestor deve certificar-se pessoalmente da eficácia dos canais de comunicação. A manutenção de um fluxo constante de informações relevantes dentro da empresa também é da sua responsabilidade.

avaliar os resultados

O gestor de topo estabelece os objectivos e deve avaliar a evolução dos resultados. Quando há desvios significativos, deve entrar imediatamente em acção para corrigir os erros.

  o   n   r   e   d   a   c

20

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

TAREFAS A DELEGAR As tarefas mais óbvias de delegar, e as que geralmente consomem mais tempo, são as de rotina. Mas podem surgir outras áreas em que os colaboradores saibam fazer melhor. Desde tarefas menos simpáticas como lidar com reclamações ou comunicar más notícias que, por vezes, podem ser feitas por pessoas que têm um dom natural para resolver problemas complicados, até tarefas mais interessantes que se podem delegar como forma de motivação dos subordinados ou de ensaio para futuras funções de liderança. A regra de ouro é de

identificar, com rigor e honestidade, aquilo que melhor se sabe fazer e que é mais importante para a empresa e delegar os assuntos menos estratégicos ou que outros farão mais rapidamente ou com menores custos e maior eficácia. COMO DELEGAR POR ETAPAS Depois de ter classificado as tarefas chegou a hora de delegar. As etapas identificadas na página seguinte deverão ser seguidas para delegar com sucesso:

ETAPA

escolher as pessoas certas

avaliar as competências dos

DESCRIÇÃO

Delegar nos subordinados que se sabe que podem aceitar responsabilidades. Escolher cuidadosamente e assegurar que são competentes, empreendedoras, pró-activas e de preferência melhor organizadas do que o chefe. Não adaptar as tarefas ás pessoas. Fazer o inverso. Perceber qual é o perfil de profissional adequado à tarefa que se vai delegar.

subordinados aproveitar a curva de aprendizagem

começar por delegar tarefas menos

Não esquecer que a primeira tarefa delegada pode não correr da melhor forma. Não cair na tentação de pegar no assunto por si antes de avaliar o tempo que se pode poupar a longo prazo se a pessoa aprender sozinha. Reduzir os riscos delegando tarefas menores de início: limitar os estragos em caso de fracasso e ajudar a construir a auto-estima da pessoa que assumiu aquela responsabilidade.

importantes informar as pessoas do objectivo da tarefa

comunicar com clareza registar as tarefas delegadas e a quem

dar importância a qualquer tarefa

garantir as condições necessárias ao desem-

Não se limitar a explicar apenas o que é que elas devem fazer. Quando as pessoas percebem como se enquadra o seu trabalho no processo, podem reagir melhor quando as coisas correm mal ou quando quem delegou não está presente. Preparar-se para receber novas ideias sobre a melhor forma de desempenhar a tarefa. Ouvir as sugestões mesmo que não se tenha intenção de as seguir. Comunicar de forma a ter a certeza que se passou correctamente a informação relativa ao que é preciso fazer. Pode-se mesmo pedir que repitam as instruções. Fazer uma lista de tudo o que se delegou e a quem, anotando os progressos. Pedir sugestões de prazos para o cumprimento das tarefas e dizendo se tem urgência. Algumas pessoas pegam no telefone ou na caneta minutos depois de lhes entregarem a tarefa, outras só pegam no assunto no dia seguinte. É importante descobrir com quem se está a lidar. Dizer sempre à pessoa que é a melhor possível para desempenhar uma determinada tarefa. Mesmo que se trate de agrafar relatórios, dizer que o trabalho deve ficar com um aspecto “de primeira qualidade”. Fornecer a formação necessária às pessoas para desempenharem as tarefas que lhes foram confiadas ou conceder o tempo e recursos necessários para que a pessoa aprenda.

penho das tarefas procurar delegar uma tarefa completa

É sempre importante que as pessoas tenham uma visão de conjunto. É preferível entregar a execução de uma tarefa do princípio ao fim, em vez de a fraccionar em parcelas atribuídas a várias pessoas. Assim, no final, sabe-se quem se deve premiar pelo sucesso ou responsabilizar pelo eventual fracasso.

21

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

7. Como gerir o trabalho em equipa 22

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

7.1

O trabalho em equipa

Criar um grupo de trabalho para resolver um determinado assunto é relativamente fácil. Liderar uma equipa cujo nível de desempenho global é superior à soma do desempenho individual já é uma tarefa difícil. Os estudos comprovam que o desempenho das equipas será sempre superior ao dos indivíduos que os constituem desde que se combinem pessoas com habilidades, competências e experiências diferentes e quando existe um líder capaz de maximizar o potencial individual tendo em vista a satisfação de um determi-

nado projecto e objectivo comum. O termo «equipa» não corresponde ao simples agrupamento de pessoas com competências diversas. É necessário que essas pessoas se comprometam em torno de um determinado objectivo, que adoptem regras e procedimentos comuns, e se considerem solidariamente responsáveis pelo resultado final desse projecto. Este tipo de equipa tem, em regra, um líder que é aceite pelos restantes elementos devido à sua autoridade formal, competência técnica ou capacidade de liderança (idealmente deverá reunir os três requisitos).

equipa

pessoas com habilidades, competências e experiências diferentes

líder

maximiza o potencial de cada indivíduo

mesmo objectivo mesmas regras responsáveis pelo projecto

CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA EQUIPA Estamos em presença de uma equipa de elevado potencial quando os seus membros discutem os objectivos, avaliam as ideias, tomam decisões e trabalham em conjunto para atingir os fins propostos. Têm, em regra, uma liderança forte e eficaz. São compostas por pessoas de qualificações distintas mas complementares. Formulam objectivos precisos e quantificáveis. Revelam capacidade de agir rapidamente e de se adaptar a novas situações. Existe boa comunicação entre os seus membros e, em regra, um bom relacionamento pessoal.

O TAMANHO E FORMATO DAS EQUIPAS O tamanho das equipas pode variar consoante o tipo de trabalho a desenvolver. É do mais elementar bom senso que quanto maior o número de elementos maior a possibilidade da coesão da equipa ruir ou se dar origem a conflitos de personalidade. A decisão sobre o formato da equipa depende do tipo de projecto. Para tarefas rotineiras é importante que cada elemento saiba precisamente qual é o seu papel específico e como é que a sua contribuição encaixa no esforço global da equipa. Para tarefas mais criativas será decerto saudável menos rigidez na

atribuição de tarefas precisas e maior conciliação entre as actividades de grupo e individuais. Outra decisão importante é a de preferir um tipo de equipa que se relaciona entre si através de sistemas formais de reunião, debate e execução ou se, pelo contrário, será preferível apostar em reuniões de trabalho de base informal (especialmente vocacionado para equipas criativas). DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS E PRAZOS Esta é a tarefa mais importante para o sucesso da equipa de trabalho. Os objectivos não são obviamente imutáveis. A dada altura da evolução do projecto o líder da equipa pode concluir que é possível estabelecer objectivos mais ou menos ambiciosos. É importante que todos os elementos da equipa tenham um fim comum a atingir com o qual se identificam e se comprometem a trabalhar em conjunto. A regra de ouro é a de dividir os objectivos a longo prazo em projectos de curto prazo de modo à equipa ir cumprindo etapas sucessivas. Igualmente importante é a tarefa de definir prazos limite de execução ambiciosos mas realistas.

7.2

E, por fim, estabelecer se se trata de uma equipa temporária (cujo ciclo de vida termina quando o objectivo é alcançado) ou permanente (por exemplo, a equipa responsável pelo lançamento de projectos especiais, ou que agrupa os gestores nacionais de uma multinacional, etc). CRIAR UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO O sucesso de uma equipa depende, sobretudo, da selecção criteriosa dos seus elementos mas também da criação de um ambiente de trabalho agradável e tranquilo. Muitas equipas optam por reunir-se fora dos seus locais de trabalho convencionais precisamente para fortalecer o chamado «espírito de equipa». Este dependerá do tipo de relações interpessoais que já existem, ou forem entretanto criadas, entre os seus membros. Do respeito pelas diferenças de personalidade entre os seus membros, do tom afável e aberto das conversas, do grau de abertura a novas ideias ou sugestões de trabalho e até do nível de amizade e bom relacionamento pessoal que possa existir entre os membros da equipa.

O papel do líder da equipa

Depois da equipa entrar em funcionamento o líder deve assumir uma posição mais discreta e humilde e preocupar-se, sobretudo, em extrair de cada elemento o seu máximo potencial. Deve inspirar os outros, distribuir funções, partilhar responsabilidades, motivar as pessoas, facilitar o processo de trabalho, remover os potenciais obstáculos, dotar a equipa dos meios técnicos e humanos necessários, manter o equilíbrio e o bom ambiente de trabalho e, sobretudo, assegurar o cumprimento

dos objectivos nos prazos fixados. O líder de uma equipa não tem necessariamente um papel simpático. Cabe-lhe a responsabilidade de ir monitorizado a dinâmica da equipa e os seus resultados, se necessário, retirar da equipa eventuais elementos perturbadores ou, no limite, extinguir a própria equipa. Em consequência o líder de uma equipa deve aliar aos conhecimentos técnicos do projecto fortes competências em gestão interpessoal.

23

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

24

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

AS DIFERENÇAS ENTRE UM GESTOR E UM LÍDER

o gestor administra

o líder inova

o gestor faz o mesmo, melhor

o líder faz coisas diferentes

o gestor mantém ou aperfeiçoa

o líder cria ou desenvolve

o gestor actua com base na realidade

o líder investiga-a e tenta mudá-la

o gestor respeita o sistema e a estrutura

o líder tem a obsessão pelas pessoas

o gestor tem uma visão de curto prazo

o líder tem uma visão de longo prazo

o gestor pergunta como e quando

o líder pergunta o quê e porquê

o gestor concentra-se no resultado imediato

o líder concentra-se no resultado futuro

o gestor respeita  as hierarquias

o líder desafia o status quo

o gestor faz  as coisas bem

o líder faz  as coisas certas

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8. Gestão pessoal Dentro do grande tema Recursos Humanos, a gestão pessoal adquire particular importância. Um director de recursos humanos deverá ser conhecedor de algumas técnicas e formas de actuar diárias que melhoram o desempenho pessoal e profissional. A forma como um candidato apresenta o seu currículo deve ser analisada pelo responsável tanto pelos dados apresentados

como pela própria estrutura e apresentação formal do mesmo. Outros elementos importantes que têm influência na gestão pessoal são as apresentações em público, a própria gestão do tempo e a preparação das reuniões. Dominando determinadas formas de actuação no ambiente empresarial torna-se mais fácil a relação com o próprio trabalho e com os que nos rodeiam.

GESTÃO PESSOAL

preparar reuniões

gestão do tempo

8.1

Como fazer apresentações em público

Mais do que uma questão de talento natural, a arte de apresentar uma comunicação em público obedece a técnicas que podem ser aprendidas, treinadas e apoiadas por meios audiovisuais. Falar em público é difícil. Claro que há pessoas que têm mais facilidade de comunicação do que outras. Mas, em regra,

esse aparente “à vontade” é fruto de uma boa preparação e, acima de tudo, da experiência. Há, no entanto, técnicas básicas de apresentação que ajudam a melhorar as qualidades de bom comunicador. A regra de ouro é ter sempre presente que a forma de comunicar é tão ou mais importante do que o conteúdo da mensagem.

 a preparação prévia

conselhos que ajudam  a dominar a difícil arte de falar em público

no dia da  apresentação

o momento das perguntas

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

redacção de curriculos

 apresentações em público

25

26

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8.1.1

A preparação prévia

O objectivo da comunicação deve ser claramente definido, para que, de acordo com o contexto – local e audiência –, possa decidir qual é a melhor abordagem e quais os meios a utilizar. Geralmente a apresentação será mais eficaz se tiver um único tema consistente, objectivos claros e secções bem definidas e fáceis de compreender. Seguidamente são apresentados os passos a seguir. . Definir a estrutura do texto Clarificar todas as informações relevantes antes de se começar a escrever. Em primeiro lugar, resumir todas as ideias sobre o tema da exposição. Este deverá ser tão abrangente quanto possível. Sugere-se a seguinte metodologia: . Escrever o tema principal da apresentação no centro de uma folha em branco; . Desenhar ramos a partir dessa caixa principal com os sub-temas da sua exposição; . Fazer corresponder a cada sub-tema um resumo do conteúdo que se pretende comunicar; . Definir a sequência lógica da exposição e qual o meio audiovisual de suporte; . Definir o tipo de elementos gráficos que vão enriquecer o conteúdo da comunicação. Não esquecer que há software específico para apresentações que ajudam a definir esta estrutura-base. Existem inclusivamente modelos predefinidos para a estruturação dos tipos de apresentação mais comuns. . Tipo de audiência Existem dois tipos de público: o que quer assistir e o que tem de assistir. Pode-se julgar com antecedência qual o tipo básico do público que se vai enfrentar. Por exemplo, procurar conhecer previamente alguns membros da audiência ou falar com outras pessoas que já animaram sessões similares. Mas mesmo que se obtenha essas informações é sempre difícil avaliar previamente o nível de motivação da audiência no dia da apresentação. Há outros factores que podem afectar a atenção da audiência e que devem ser considerados – a dimensão da sala, a temperatura, a l uz, etc. Analisado o perfil da audiência, deve-se agora classificar e seleccionar o material reunido. Eliminar a informação desnecessária e o pormenor excessivo. Ter sempre presente qual é o objectivo final da comunicação.

. Estilo de comunicação Embora o estilo deva ser adaptado ao tipo de público, há algumas regras gerais a respeitar: . Ser sincero e natural – Usar a própria linguagem. Não tentar fazer-se passar por aquilo que não se é. Acima de tudo deve-se sentrir confortável com as palavras que se usa; . Demonstrar entusiasmo – Não esquecer que o brilho nos olhos e o envolvimento pessoal demonstrado perante a audiência são contagiantes; . Mostrar-se agradável e amistoso – Procurar sorrir durante a apresentação, quando tal for oportuno. Isso poderá fazer com que se conquiste a simpatia do público facilmente; . Utilizar o humor, mas com cuidado – Há pessoas naturalmente bem dispostas e com sentido de humor, mas a maior parte não é. O humor é uma arma poderosa para conquistar a atenção da audiência. Mas algumas tiradas humorísticas podem ser mal recebidas. Em alternativa deve-se intercalar a apresentação com mudanças do tom de voz, enfatizar as palavras com gestos ou adicionar histórias ou testemunhos pessoais. . Controlo do tempo Deve-se conhecer antecipadamente a duração da apresentação para que melhor seja possível o seu planeamento. Alternar as mensagens verbais com as visuais, bem como o discurso formal com o informal. Em média, as pessoas só conseguem concentrar-se totalmente na sua mensagem durante dez minutos, pelo que a variedade é uma necessidade para prender a atenção da audiência. Mais uma vez, os softwares de apresentações têm ferramentas de controlo do tempo que podem ajudar. Deve-se simular previamente a exposição aferindo se é respeitado o tempo previsto. . Fluência do discurso Ser conciso e claro. Construir as frases cuidadosamente evitando os advérbios de modo. Ser pragmático na mensagem que se quer passar é um sinal de respeito para com os ouvintes. Ser prudente em relação aos termos técnicos. Procurar ser comedido na sua utilização. Resistir à tentação de demonstrar repetidamente que se é um especialista no assunto. . Utilização de meios audiovisuais Dar especial atenção à página de abertura do diapositivo. A apresentação propriamente dita deverá começar com um

sumário do que se vai seguir. Os slides deverão estar esquematizados por tópicos. Tentar ser o mais sintético possível. Não transformar a apresentação num discurso. Ler em voz alta o que está escrito é um dos erros típicos das palestras monótonas. Assegurar que o tamanho de letra e que as cores do texto e dos fundos não estão a prejudicar a leitura. Esse cuidado deve ser redobrado se usar gráficos ou tabelas. As imagens servem para auxiliar a compreensão da apresentação e não para as substituir. Nunca o orador se deverá colocar entre a audiência e o ecrã. . Os apontamentos Se na apresentação não estiver prevista a utilização de meios audiovisuais deve-se preparar notas ou outros auxiliares de memória com os quais o orador se sinta confortável. Se as

8.1.2

palavras fluírem, óptimo, mas se isso não acontecer deve-se procurar ter um apoio. Estruturar as notas e numerá-las. Por exemplo, cartões do tamanho de postais são úteis porque cabem nos bolsos. Não se deve confiar na memória para estatísticas e citações. Escrevê-las por extenso para evitar embaraços. Mas se for necessário recorrer às notas deve evitar-se segui-las palavra por palavra. Isso tornará a apresentação monótona e desinteressante. . Ensaio geral Deve-se prever o maior número de circunstâncias extraordinárias que possam ocorrer durante a apresentação. Tentar recriar condições como a escassez de tempo ou o eventual mau funcionamento de um suporte audiovisual que escolher.

No dia da apresentação

Antes de sair de casa deve-se fazer uma lista do que se tem de levar. O vestuário é importante. Deve-se mostrar profissional, elegante e cuidado, mas não extravagante. Sobretudo, deve-se vestir de forma confortável. . Preparativos Quando chegar ao local da apresentação verificar o ambiente da sala (temperatura, ventilação, disposição dos lugares, iluminação). Em seguida, experimentar os meios audiovisuais e certificar-se de que todos vêem o ecrã. Colocar os meios de apoio (computador portátil, retroprojector, máquina de slides, ou vídeo) numa posição conveniente para o orador e para o público. Separar o material que se vai entregar no final da apresentação e pôr um copo de água em cima da mesa. As últimas atenções deverão ser para a apresentação pessoal. . Dominar os nervos Se não se estiver ligeiramente apreensivo antes de fazer uma apresentação isso poderá ser um sinal de excesso de confiança. Se controlado, o nervosismo pode melhorar a qualidade do discurso. Eis alguns conselhos para conseguir ultrapassar os sinais da ansiedade: . Manter as mãos numa posição confortável; . Se a voz atraiçoar, fazer uma pausa, aclarar a garganta e  beber água; . Não dar aos nervos a matéria-prima de que precisam para se manifestar como, por exemplo, moedas soltas, chaves ou canetas para tamborilar;

. Preparar a abertura da apresentação. As primeiras frases são cruciais. Só se tem uma oportunidade para causar uma boa impressão. Não esquecer que a maioria das pessoas faz uma avaliação intuitiva da qualidade do orador nos primeiros 10 minutos da palestra. . Forma de discursar O sucesso de uma palestra depende da combinação eficaz de estímulos verbais e não verbais. Eis algumas recomendações: . Se possível preferir enfrentar o público de pé. Tal demonstrará automaticamente que o orador possui uma grande auto-confiança e profissionalismo; . Manter-se direito, mas não rígido. Evitar gestos exagerados; . Evitar os maneirismos que possam desviar a atenção do   público; . Olhar para toda a audiência. Caso contrário, alguns dos ouvintes acabarão por se sentir esquecidos, perdendo assim o interesse na apresentação; . Não distrair o público. Se for usada muitas vezes a expressão «percebem?» haverá certamente alguém na audiência, a contar o número de vezes em que se usou o termo. . Postura e gestos Os gestos devem pôr em destaque o que se está a dizer. Eis alguns exemplos: . Braços cruzados sugerem desinteresse e distância; . Polegar e indicador a tocar-se indicam precisão.

27

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

28

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

. O movimento “ de corte” com as mãos destaca algo de   imperativo; . Tocar na cara, coçar a cabeça ou esfregar o queixo demons tram insegurança. . Utilização da voz Eis cinco aspectos importantes a respeitar: . O objectivo é que a voz chegue ao fundo da sala sem que seja preciso gritar. Uma postura correcta e uma respiração eficaz podem ajudar. No início da apresentação certificar-se de que todos conseguem ouvir. Usar o volume para dar ênfase e para assinalar uma quebra de ligação; . Falar claramente. Não arrastar nem “comer” as palavras.

8.1.3

. Evitar olhar para o chão, para as notas ou para o peito, no decorrer da palestra. A menos que haja uma boa razão, não se deve fazer pausas entre uma palavra e a seguinte; . Destacar algumas palavras-chave, sílabas e frases. Alongar as vogais para dar mais autoridade e animação à mensagem que se deseja transmitir; . Não ter receio de se repetir. Pode ser uma técnica útil que beneficia a exposição, especialmente no caso de se estar a utilizar um tom e timbre diferentes do discurso normal; . É natural que se fale mais depressa nas apresentações, quer porque se começa a adoptar o ritmo de uma conversa informal, quer por se querer chegar ao fim da exposição o mais depressa possível. É preferível omitir partes da apresentação do que falar à pressa.

O momento das perguntas

Antes de terminar, deve-se resumir claramente as ideias principais. Sorrir e convidar o público a fazer perguntas. Este momento é extraordinariamente positivo porque permite avaliar a opinião do público em relação à exposição, esclarecer pormenores e desenvolver os eventuais aspectos menos claros. Deve-se portanto acolhê-lo de bom grado em vez de o temer. Ao responder deve-se ser sincero, directo e prestável. Ser

honesto em todas as respostas. Se não se souber como responder, deve-se admiti-lo. No final certificar-se de que nada ficou esquecido na sala. Retirar as lições mais importantes do que correu bem e, especialmente, do que correu menos bem. Fazer apresentações eficazes é uma questão de prática e, sobretudo, de aprendizagem.

8.2

Como redigir um currículo

O currículo é como um cartão de visita que um candidato apresenta a um potencial empregador. Apesar de incluir as fases, qualidades, qualificações e feitos mais importantes da vida de cada profissional, não deve ser uma autobiografia, mas um resumo objectivo e simples. O mais importante é que consiga chamar a atenção do potencial empregador e despertar a sua vontade para conhecer pessoalmente o candidato. Porém, redigir um bom currículo não é fácil. Exige planeamento, método, capacidade de síntese e, acima de tudo, muita objectividade. Enviar um currículo medíocre pensando que depois poderá colmatar as falhas durante a entrevista é um

8.2.1

29

erro. O recrutador poderá nem sequer estar interessado em conhecer o candidato. Antes de se iniciar a redigir o currículo vale a pena sentar um pouco e pensar no que se fez até ao momento e nos objectivos que se tem relativamente à carreira e a um novo emprego. Pensar no que se gostaria de estar a fazer hoje e onde, e como é que se vê daqui a um e a cinco anos. A partir daqui, podem ser definidos objectivos mais claros e atingíveis para não se começar a “disparar” currículos em todas as direcções. Esta é uma estratégia pouco eficaz e faz com que se seja contactado por potenciais empregadores para os quais não se gostaria de trabalhar.

Tipos de currículos

A primeira etapa após a decisão de redigir um currículo, é a definição do formato que se pretende apresentar e que mais

se adequa ao respectivo perfil profissional. Os formatos mais comuns são:

cronológico

É o estilo mais comum que se adequa a qualquer tipo de profissional, com ou sem experiência, e que relata a evolução da carreira por datas. Neste caso, as informações são registadas por ordem cronológica inversa, ou seja, do acontecimento mais recente para o mais antigo.

funcional

Centra-se nas experiências e nas realizações pessoais e profissionais, independentemente da data em que ocorreram. Destina-se sobretudo a profissionais experientes que, mais do que relatarem o seu percurso, devem dar enfoque ao que já alcançaram ao longo da sua carreira.

misto

Reúne as características dos dois tipos de currículos anteriores, tentando optimizá-las: combina o rigor do currículo cronológico com a flexibilidade e dinâmica do currículo funcional.

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

30

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8.2.2

Passos essenciais

DEFINIR A ESTRUTURA Escolhido o tipo de currículo, chegou a hora de registar por escrito as principais informações relativas à vida académica e profissional, e organizá-las coerentemente. Não há um formato de currículo rígido, mas há secções e informações que são obrigatórias e em relação às quais nenhum recrutador passa ao lado. A estrutura do documento deve estar organizada por capítulos: Dados Pessoais . O nome deverá estar completo. Se o candidato tiver muitos apelidos, poderá utilizar apenas as iniciais de alguns deles; . Incluir todos os contactos. É essencial que o empregador tenha várias alternativas para entrar em contacto; . Os restantes dados são facultativos, mas convém incluir: a data de nascimento (nunca a idade porque quando envia o currículo não sabe quando é que ele irá ser lido), o estado civil, e, se a candidatura for a uma empresa estrangeira,  a nacionalidade. Objectivo da candidatura Se a candidatura for espontânea, pode-se eliminar esta rubrica e explicar as razões do envio do currículo numa carta de apresentação. Caso contrário, deve-se referir o cargo a que se candidata e como se teve conhecimento de que a empresa estava em processo de recrutamento. Resumo Profissional É uma síntese das qualificações profissionais e técnicas. Colocar em primeiro lugar a que mais valoriza. Habilitações Académicas Deverão ser enumeradas por ordem cronológica inversa, ou seja, da mais recente para a mais antiga. Pode-se indicar o intervalo de anos de frequência de cada curso ou referir apenas o ano em que foram concluídos. A instituição frequentada também é um dado importante para o recrutador. Para os recém--licenciados, é conveniente incluir as principais disciplinas

estudadas, as respectivas classificações (se forem altas), a média do final de curso e os trabalhos académicos consideradas mais importantes. Experiência Profissional . Neste exemplo trata-se de um currículo cronológico, por isso, os cargos ocupados ao longo da vida profissional estão descritos, sem entrar em grandes pormenores, por ordem cronológica inversa; . Se se tratasse de um currículo funcional seriam enumerados os cargos e descritas as funções e principais resultados atingidos, sem ser necessário respeitar uma ordem cronológica. Podem ainda dar-se o nome de pessoas que o recrutador poderá contactar para obter mais referências sobre o candidato; . Os estágios profissionais são uma rubrica opcional para profissionais com experiência, mas imprescindível para os candidatos ao primeiro emprego ou com pouca experiência profissional. Para estes últimos, deverá haver uma rubrica à parte. Formação complementar . Poderão ser incluídos os conhecimentos de línguas e de informática, bem como cursos de pequena duração frequentados, conferências e seminários; . Relativamente a estes últimos, devem-se incluir apenas os mais recentes que estejam relacionados com o cargo ou com a empresa a que se está a candidatar. Informações adicionais . Nesta rubrica o entusiasmo deve ser controlado. Limitar-se ao essencial. É importante referir informações pessoais que não tenham sido incluídas na secção “dados pessoais”, mas apenas as mais relevantes, como as associações e ordens profissionais de que se é membro, a carta de condução, entre outras; . Os hobbies são informações facultativas que diversos especialistas aconselham a deixar para a entrevista.

8.2.3

31

Regras a cumprir

Os erros mais comuns nos currículos são a falta de objectividade e a grande extensão dos mesmos, aos quais ainda são muitas vezes anexados documentos desnecessários, como certificados de conclusão de curso, declarações de empresas, entre outros, que não são valorizados por quem analisa o currículo. Para não cair nestas e em inúmeras outras armadilhas, o candidato deve atentar nas seguintes regras de redacção de um currículo que o farão distinguir-se entre a “multidão” de candidatos. . Limitar a dimensão Um currículo deverá ter, no máximo, duas a três páginas (excluindo uma folha de rosto), o que permite ao recrutador identificar mais rapidamente o perfil do candidato e os aspectos relevantes. As excepções são os candidatos mais experientes, que poderão ir até às quatro páginas, e os recém-licenciados com ou sem experiência, que deverão limitar-se a uma. . Escolher o tipo certo de linguagem É muito importante que o currículo seja claro na forma como apresenta as informações. Mesmo que seja necessário utilizar termos técnicos para determinados cargos, é importante que a linguagem seja perceptível para a grande maioria dos leitores. . Reduzir o número de informações Ser breve e não exagerar no número de informações: a altura e cor dos olhos não são relevantes e é melhor deixar os

hobbies para a entrevista. As exigências salariais são um assunto a ser abordado numa fase posterior. . Adaptar os dados ao recrutador Não sobrecarregar o currículo com factos que não sejam relevantes para o cargo a que se está a candidatar. Construir o currículo de acordo com a empresa e o tipo de cargo a que se vai candidatar. . Acompanhar o currículo de uma carta de candidatura Esta deve dirigir-se, se possível, a uma pessoa específica, deve ser curta (uma página, no máximo) e fácil de ler. No primeiro parágrafo deve-se explicar a razão e o interesse da candidatura, nos dois parágrafos seguintes falar brevemente da formação, qualificações e experiência, no quarto, fazer um pedido para ser recebido em entrevista e no quinto, encerrar a carta agradecendo o tempo que o leitor despendeu. Assiná-la à mão. . Actualizar as informações As informações do currículo devem ser actualizadas, uma vez por ano, pelo menos, ou sempre que ocorrer uma alteração digna de registo. . Não mentir Se o candidato optar pela mentira está a “dar um tiro no próprio pé”. As mentiras têm pernas curtas e as informações no currículo são facilmente verificáveis.

DICAS DE FORMATAÇÃO

Estruturar correctamente um currículo é importante. Mas não é menos relevante garantir que ele seja fácil de ler, que seja agradável à vista e que não tenha falhas, por mais pequenas que sejam. Conselhos práticos: . Introduzir uma linha de separação entre cada parágrafo para facilitar a leitura. . Evitar parágrafos muito longos, com mais de seis a sete frases. . Utilizar um tipo de letra simples, como Times, Arial e Helvética em corpo entre 10 e 14. Evite texto formatado a itálico, sublinhados, negritos, sombreados e palavras e frases em maiúsculas. Podem dificultar a leitura e a digitalização das informações. . Evitar barras horizontais e verticais, caixas de texto, parêntesis e aspas para que os currículos possam mais facilmente ser integrados nas bases de dados de diferentes empresas.

. Certificar-se de que o currículo está legível, sem erros gramaticais e sem distracções de escrita. . Organizar a informação de forma coerente, destacando cada uma das rubricas com a letra a bold (negrito) ou com outro tipo de letra (desde que não seja muito diferente) ou ainda com maiúsculas. . Escrever o currículo na terceira pessoa e evitar utilizar a palavra “eu”.

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8.2.4

32

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

Exemplos de currículos

Exemplo 1 (Morada)

(Telefone, fax e e-mail)

 Nome

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

Objectivo Experiencia 1990–1994 Cargo ocupado

Nome da empresa

Localidade

Nome da empresa

Localidade

Nome da empresa

Localidade

Nome da empresa

Localidade

Escola frequentada

Localidade

Funções desempenhadas Funções desempenhadas Funções desempenhadas

1985–1990 Cargo ocupado Funções desempenhadas Funções desempenhadas Funções desempenhadas

1980–1984 Cargo ocupado Funções desempenhadas Funções desempenhadas Funções desempenhadas

1975–1980 Cargo ocupado Funções desempenhadas Funções desempenhadas Funções desempenhadas

Habilitações académicas

1971–1975 Curso frequentado Grau académico

Interesses

 Actividades complementares, passatempos,...

Exemplo 2

33   s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

Dados pessoais

  ·

  o   c   i   n   c    é   t

Nome Nacionalidade Estado civil Data de nascimento Morada Contacto telefónico E-mail

  o   n   r   e   d   a   c

Formação académica Estabelecimento de ensino Curso frequentado -

Data de realização

Experiência Profissional Cargo ocupado e nome da empresa Descrição de funções -

Idiomas -

Informática -

Outras actividades

Período de tempo

34

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8.2.5

Vantagens das “e-candidaturas”

O velho currículo em papel não está condenado, mas a apresentação da candidatura via Internet está a começar a dominar as abordagens tradicionais. O elemento-chave das candidaturas via Internet é o formulário electrónico, que os candidatos poderão preencher directamente do seu computador. Se, entretanto, as entidades recrutadoras pretenderem informações mais detalhadas, pedem o currículo em papel e, eventualmente, convocam uma entrevista. As vantagens das candidaturas electrónicas são várias, nomeadamente: . Maior simplicidade e rapidez Este é um meio muito simples e eficaz para um candidato encontrar as oportunidades de emprego adequadas a si. Consequentemente, o recrutador também terá que ser muito mais rápido na resposta. Se não for, no momento em que faz os contactos já outras empresas poderão ter recrutado o candidato em que a empresa estaria interessada.

8.3

. Processo de análise mais justo As candidaturas online são um processo mais justo para ambas as partes porque a escolha dos candidatos com o perfil desejado não está sujeita ao cansaço da pessoa que analisa diariamente muitos currículos em papel. É completamente diferente analisar um currículo em papel no início do dia ou no final, após ter lido dezenas ou até centenas de currículos. O formulário electrónico não tem esta falta de isenção. . Facilidade de arquivo Grande parte das empresas recebe candidaturas e currículos em papel que deverão digitalizar de forma a introduzir os dados nos seus formulários electrónicos. Porém, os formatos dos currículos são sempre diferentes, o que dificulta este trabalho. E quando se adiciona ao processo as candidaturas espontâneas, a perda de tempo é incrível. Daí a importância dos formulários electrónicos.

Gestão do tempo

Todos os gestores se queixam sistematicamente da falta de tempo. Quer para cumprir as exigências da sua vida profissional quer para conciliar a carreira e a vida pessoal ou familiar. Saber gerir o tempo é apenas um problema de método, disciplina e organização pessoal. O tempo é um recurso escasso e precioso. A vida profissional

é cada vez mais exigente. Quem aposta em singrar na carreira sente grandes dificuldades em dedicar tempo livre para o seu bem-estar físico e espiritual. E isso é cada vez mais importante nas sociedades modernas. Logo, no emprego ou em casa, saber gerir o tempo é imprescindível para se ser bem sucedido e ter uma vida mais organizada e com menos stress.

TRUQUES PARA AUMENTAR A EFICÁCIA DO DESEMPENHO NO LOCAL DE TRABALHO

não deixar para amanhã o que se pode fazer hoje

organizar o espaço físico

Não acumular assuntos pendentes nem papéis em cima da secretária. Organizar o trabalho é essencial. E fazer tudo de uma vez só. Adicionalmente, fazer todos os dias uma escala de tarefas, ordenando-as segundo a sua importância e seguir a lista “à risca”. Não adiar as decisões, caso contrário, os pequenos problemas poderão agravar-se. Só assim poderá desenvolver o hábito de não adiar o que se tem para fazer. A desorganização é um sério impedimento à eficaz tomada de decisões. E o excesso de papel é um dos culpados. Examinar diariamente os documentos que se vão acumulando em cima da secretária e fazer imediatamente uma selecção, rejeitando os que não interessam. Ter três bandejas no seu escritório: uma para a entrada de documentos, outra para os assuntos pendentes e outra ainda para o material que deverá sair diariamente.

disciplinar as interrupções

Diariamente, pode-se receber dezenas ou centenas de telefonemas, cartas e e-mails que interrompem o trabalho subitamente. Dedicar uma hora do dia, preferencialmente assim que se chega ao escritório, para pôr a correspondência em dia e fazer os telefonemas necessários. O telefone é de longe o meio mais intrusivo. Especialmente se for móvel. Dar apenas o número de telefone directo ou telemóvel aos colaboradores ou contactos mais importantes. Já o correio electrónico permite gerir melhor o problema das interrupções permanentes. A melhor maneira de não se tornar um incómodo é verificar imediatamente todos os e-mails que entram e fazer imediatamente uma selecção. Se é lixo, eliminar. Se pode ser importante, abri-lo e lê-lo rapidamente. Se for um e-mail que exige resposta imediata, não deixar para mais tarde. Todos os e-mails de lazer devem ser gravados numa pasta própria, para ler ao final do dia ou quando fizer um pequeno intervalo. Mas a gestão da pior das interrupções depende apenas de si. Evitar as conversas de corredor ou as paragens frequentes para café durante as horas de expediente. Deixar o final do dia para esse tipo de escape.

criar rotinas

Efectuar determinadas tarefas regulares de forma rotineira diminui o tempo de concretização. O objectivo é perder o mínimo de tempo possível nas tarefas menos importantes e reservar mais tempo para aquelas a que se tem que dedicar mais atenção. Por isso, deve-se fazer diariamente uma listagem das tarefas que se desempenhou e o tempo que lhes foi dedicado. Ao fim de algumas semanas, seleccionar as que foram realizadas mais vezes, comparar os tempos e assim podem ser identificadas algumas ineficiências em áreas em que se terá que melhorar o desempenho.

fazer um

Diariamente, dedicar algum tempo a planear as actividades logo pela manhã e acompanhar o desenrolar dos acontecimentos ao longo do dia. Semanalmente, examinar a agenda, os arquivos de trabalho e a lista de assuntos pendentes, estabelecer prioridades, planear o trabalho da semana e reservar algum tempo para assuntos inesperados. Fazer ainda um plano mensal para o mês seguinte, que poderá ser completado diariamente. Não esquecer de descriminar as tarefas urgentes (que exigem acção) das importantes (que exigem reflexão).

planeamento de tarefas

rever a lista de material de apoio

ser persistente na organização

A falta de material a meio de um dia de trabalho pode provocar atrasos irrecuperáveis. Verificar logo de manhã se estão à mão canetas, papel e outros materiais que podem ser necessários ao longo do dia. Não se esquecer igualmente de verificar se a fotocopiadora e a máquina de fax estão abastecidos de papel. Se este se esgotar, deve ser reposto de imediato.

A boa vontade não chega. Hoje podemos estar cheios de vontade de nos organizarmos mas o stress diário poderá, progressivamente, afastar estes intentos. Não se deve facilitar. Ser persistente e manter as rotinas e os hábitos de organização. Centralizar o registo de todas as tarefas, por mais pequenas que sejam, numa agenda ou num caderno, elimina os pequenos pedaços de papel e os post-it espalhados e colados pela secretária. Não desistir. É muito fácil regressar aos maus hábitos antigos.

35

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

36

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

8.4

Como preparar e gerir uma reunião

As reuniões custam tempo e dinheiro, dois recursos escassos e valiosos. Por tal, só devem ser convocadas reuniões quando for estritamente necessário, e, quando for feito, deve ser certificado de que elas são eficazes. Ou seja, se cumprem o tempo e os objectivos determinados. Como todos sabemos muitas reuniões nas empresas são pura e simplesmente desnecessárias. As razões são variadas. Ou porque se tornam uma simples rotina, ou porque demoram o dobro do tempo do necessário, ou porque são meros fóruns de discussão alargada que não

dão origem ao resultado esperado, ou porque foram mal preparadas ou mal dirigidas, etc. Logo, a primeira decisão a tomar sobre reuniões é a de se vale mesmo a pena fazer uma. O maior custo associado às reuniões é a do tempo dos participantes. Quer o custo real medido pelo salário/hora dos envolvidos a que haverá a somar eventuais despesas de transporte e estadia, quer o custo de oportunidade de não estarem a utilizar o tempo da reunião em outras tarefas eventualmente mais produtivas. Para uma reunião ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e depois da mesma.

Antes da reunião definir com clareza os objectivos

Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. O mais importante será decidir o que se pretende da reunião? Partilhar informações e conselhos? Dar instruções à equipa? Apresentar e analisar propostas? Discutir problemas de funcionamento interno? Desenvolver ideias criativas? O tipo de objectivo que pretende de uma reunião condicionará todos os pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.

definir o tipo e o formato de reunião

Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vários formatos de reunião: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, etc.

definir o número de participantes,o horário e a duração prevista

Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e, preferencialmente, de manhã. Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no horário fixado.

definir a agenda de trabalhos

elementos de suporte

outros procedimentos  aconselhados

Ser o mais sintético possível. A agenda não deverá exceder uma página dactilografada e deve ser entregue uma cópia antes da reunião.

Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado. Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos, ver se é necessário o recurso a equipamentos de projecção. Testá-los sempre antes da reunião. Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes. Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desistência inesperada ou emergência. Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os participantes algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate. Assegurar que as sugestões são incorporadas na agenda final.

Durante a reunião introdução

37

O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a duração prevista da reunião, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir.

  s   o   n   a   m   u    h   s   o   s   r   u   c   e    R

  ·

definir prioridades

uso eficiente do tempo

controle da eficácia

encerramento

Após a reunião

As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião. Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões sobre os pontos mais importantes.

Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é importante prever a existência de intervalos que, em regra, não devem ul trapassar os 10 minutos. Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis. Estimular a discussão viva e participada mas manter a ordem e elevação do debate. Não deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate. É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunião e não deixar que a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais. Se o ritmo da reunião estiver a decair, entrar em acção mudando de posição ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritários da agenda. Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos. Concluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» que algum dos participantes queira adicionar. Resumir a discussão e recapitular as decisões. Agendar provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir. Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reunião.

fazer circular os resultados da reunião rapidamente (no máximo 24 horas depois da reuniões)

 aprovar e distribuir a  acta da reunião

receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões tomadas

estabelecer agenda da próxima reunião

 a incluir

decisões, etapas a desenvolver, próxima reunião com dia e hora marcadas

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

38   o    ã   ç   a   z    i    l   a   m   r   o    N

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c

9.

O mais grave erro da gestão Artigo de Opinião | Jorge Marques, Presidente da APG

Durante muitos anos, pensou-se que quando se falava de gestão, automaticamente estava-se a falar de liderança. Durante muitos anos, sempre que se falava em chefia, em hierarquia, pensava-se que estávamos a falar de liderança! A realidade e os resultados dessa realidade, vieram demonstrar-nos que isso foi um erro grave, que esse pensamento nos conduziu a um dos mais sérios problemas que temos hoje na gestão das empresas, ou seja, as deficiências nos domínios da gestão e da liderança das pessoas. Este simples facto, tem vindo a comprometer não só a vida e sobrevivência das empresas, mas indicadores que de vez em quando são badalados e que tem a ver com a produtividade, com a competitividade, com a qualidade dos produtos e serviços, com a qualidade da inovação e da gestão global. Há hoje no domínio dessa gestão, três grandes agrupamentos de competências que devem estar presentes e que podemos dividir em capacidades intelectuais, competências técnicas específicas e competências emocionais. São estas últimas competências que determinam as lideranças e que de acordo com todos os estudos feitos nesse sentido, contribuem duas vezes mais que o somatório das outras duas para o sucesso da liderança. Isto já é muito mais que teoria, é a constatação observada quer na realidade das empresas europeias, quer dos EUA. O que se demonstrou, é que as competências emocionais tinham reflexos directos e profundos em questões tão importantes como eram a tomada de decisão, a liderança propriamente dita, a capacidade de iniciativa, a comunicação, a criatividade e inovação, os relacionamentos na base da confiança, o compromisso, a lealdade, a responsabilidade, a gestão da mudança e as inovações estratégicas. Há por isso um conjunto de competências, que devem estar presentes em todas as pessoas que tem a responsabilidade de liderar pessoas e grupos, em qualquer nível a que se situem. Temos que precisar bem, que quando falamos de competências, isto quer significar que elas só existem se forem exercidas, quando são efectivamente exercidas. Não são por isso os cargos que exercem as competências, são as pessoas que estão nesses cargos. Regressando à nossa questão inicial, a confusão que se gerou com os estatutos de gestores e chefes, na expectativa de que eles exerceriam de facto a liderança, na expectativa de que cumpririam o seu papel, acabou por nos conduzir ao maior desperdício da humanidade. Esse desperdício é a falta de aproveitamento do potencial humano das empresas, potencial

que possui inteligência, saber, experiência, conhecimento. É essa lacuna grave que impede o aparecimento de indicadores mais favoráveis nos domínios que se referiram, é essa incapacidade de organizar e liderar as pessoas, que nos coloca no fim da linha, quando nos comparamos com outros países e com outros mercados concorrenciais. É neste momento muito importante reconhecer que competências de gestão e competências de liderança são domínios completamente diferentes. Tal diversidade, se quisermos pegar no autor Jonh Kotter, vai desde os conceitos, aos objectivos, às praticas e aos comportamentos. Vamos tentar clarificar a ideia! No domínio dos conceitos, a gestão tem a ver com a complexidade das organizações, a liderança tem a ver com a mudança. Quanto aos objectivos, a gestão é eminentemente táctica, procura obter resultados através dos recursos, a liderança posiciona-se ao nível estratégico e lida com o imprevisível. No plano das práticas e comportamentos a gestão planeia, orçamenta, organiza uma estrutura de funcionamento, controla resultados, já a liderança define uma visão e um rumo e mobiliza as pessoas para os projectos. Em minha opinião, a grande marca desta diferença, que tem que ser dita sem reserva, tem sobretudo a ver com o facto de a gestão ter uma atitude de sobrevivência, de manutenção, foca-se em estruturas, enquanto a liderança se liga ao desenvolvimento e se foca nas pessoas. As competências de um lado e do outro lado são diferentes, tal como a noite é do dia, mas acrescentaria logo, que ser diferente não significa ser contrário. Este pensamento bipolar, é apenas uma deficiência da nossa educação judaico-cristã. O pensamento de substituição, deve considerar que as diferenças se complementam e não se anulam, que se isso é verdadeiro como princípio filosófico de vida, ainda é mais verdadeiro na ciência da complexidade em que se transformou a gestão e liderança empresarial. A primeira medida neste sentido, tem a ver com o derrubar dos conceitos de estatuto pelo estatuto, substituindo-o pelo de papel e de competência. Em seguida há que considerar, sem qualquer complexo, que gestor e líder são papéis diferentes e que pode acontecer que um ou outro não dominem ambas as competências. Conservar e desenvolver são os verdadeiros desafios. Infelizmente, como está à vista, a nossa prática mais comum em Portugal, tem sido a prevalência da gestão sobre a liderança, eu diria até mais, a gestão tem anulado a liderança, mas isso só resulta porque a maioria dos nossos gestores não são líderes e não querem assumir esta sua incapacidade. Apesar disso, este será um tema que vai entrar em agenda nos próximos tempos.

39   o    ã   ç   a   z    i    l   a   m   r   o    N

  ·

  o   c   i   n   c    é   t   o   n   r   e   d   a   c