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TECNICAS DE NEGOCIACION Basados en: “Negociar, las claves para triunfar”, de Jean Francois Maubert “Cómo negociar con éxito”, de Kart Albrecht y Steve Albrecht “La Negociación” de Carlos M. Aldao - Zapiola
INDICE 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.8 1.8.1 1.8.2 1.9
2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1
¿Qué es Negociación? Definición Tipos de Negociación Posibles posiciones de negociación Lo que no es una Negociación ¿Quiere ser un Negociador Duro? (negociador de poder) Bloqueos Psicológicos para negociar La necesidad de ser agradable La necesidad de ser aceptados o aprobados El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonía Culpa al expresar su propio interés El temor a ser engañados Sentirse intimidados por la gente dominante La falta de confianza en sí mismo La dificultad de pensar bajo presión La perspectiva del remordimiento del negociador El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas Como aprendemos a negociar La negociación con Enfoque Ganador – Perdedor La negociación con Enfoque Ganador – Perdedor disimulado La negociación con Enfoque Ganador – Ganador Reglas de la Negociación Reglas de Negociación. Modelo Ganador – Perdedor Reglas de una Negociación con Valor Añadido (NVA), ex modelo Ganador - Ganador Método de Negociación con Valor Añadido de cinco etapas Clarifique los intereses Identifique las opciones Conciba paquetes de acuerdo Seleccione el mejor acuerdo Perfeccione el acuerdo Negociar es Comunicar ¿Qué es la comunicación? Códigos, lenguaje y palabras Las palabras y su empleo Los estilos y niveles del lenguaje Los canales de comunicación La proxemia: una ciencia de las distancias
2 2.5.2 2.6 2.6.1
2.6.2 a)
b)
3. 3.1 3.1.1 3.1.2
La kinesia: una ciencia de los movimientos Las dificultades de la comunicación Saber hacer preguntas Preguntas cerradas Preguntas abiertas Preguntas espejo Contra preguntas Preguntas de relevo Preguntas trampas Las maneras de abordar al interlocutor Comportamiento directivo Juicio de valor La interpretación El estímulo El consejo La encuesta Comportamiento no directivo La escucha La reformulación El silencio
3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4
Fuerzas que intervienen en toda Negociación La relación de Fuerza El poder Las Fuentes del Poder La coerción La autoridad La especialidad La legitimidad Las creencias La ley, el reglamento La competencia El Tiempo Interés de disponer de tiempo Táctica de utilización del tiempo Ganar el tiempo necesario La Información La información es útil Cómo informarse Qué información hay que buscar con prioridad Mantener el espíritu crítico
4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5
Llevar a buen término el encuentro Preparar el encuentro Montar el decorado La petición El lugar La disposición de lugares Caso de las delegaciones La composición de la delegación
3 4.2.6 4.2.7 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 a)
b)
c)
4.5 4.5.1 a)
b)
c)
4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5 4.8
Caso de dos interlocutores El teléfono Pensar en los primeros instantes de la entrevista La importancia de la toma de contacto Los signos de reconocimiento Las palabras de introducción Saber argumentar Los factores determinantes La personas Credibilidad, competencia, confianza Simpatía La naturaleza de los argumentos Los argumentos apremiantes La presentación de los argumentos. Unilateral o bilateral La conclusión explícita o no El orden del discurso El estilo del discurso Inmunidad contra persuasión Algunos argumentos de uso corriente. Los valores morales y los sentimientos Los comportamientos El precedente Controlar el diálogo Actuaciones y actitudes La discusión La escucha La presión El examen de posiciones La construcción del acuerdo Las ofertas y contraofertas Momento y contenido de las ofertas Presentación de las ofertas Incremento de las ofertas Algunas advertencias Plazo de validez de las ofertas Dinámica de las concesiones Importancia y presentación de las concesiones Saber decir “no” Saber cerrar La oportunidad El momento La formalización El respeto al interlocutor Superar las situaciones difíciles Las ofertas inconsistentes La renegociación La mentira La mentira La ira y las actitudes agresivas En qué casos recurrir a un Mediador
4 5. 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.3.7 5.3.8 5.4
6. 6.1 6.2 6.3
Estilos de Negociación Cada persona negocia a su manera El Factor de la Testosterona: ¿Los hombres y las mujeres negocian en forma diferente? El Cuadro de Estilos de Negociación El buldog El zorro El ciervo El creador de acuerdos El trato con el buldog El trato con el zorro El trato con el ciervo El trato con los creadores de acuerdos Trucos sucios, artimañas desagradables y tácticas de combate El mordisco posterior El bate de béisbol La obstrucción Poner entre paréntesis Los plazos Acción dilatoria Información falsa Falsa retirada La finta La letra chica Los gastos ocultos El bueno y el malo Intimidación La autoridad limitada El bocadito El salame El silencio La sorpresa Tómelo o déjelo Poner de manifiesto el comportamiento Pedir apoyo objetivo Solicitar un “quo pro quo” Mantener la atención en la situación global Pedir una pausa Tácticas comúnmente asociadas a las maniobras estratégicas Tácticas Polivalentes Tácticas Ofensivas Tácticas Defensivas
5 1.
¿QUÉ ES NEGOCIACION?
1.1 DEFINICION Concepto Corriente: Cuando una persona necesita o desea una cosa de otra puede seguir 3 caminos: 1º Apropiársela libremente, si no pertenece a nadie, o por la fuerza, si pertenece a alguien que se resiste. 2º Simplemente pedirla, 3º intentar una transacción, sea ésta una compra, una permuta, un cambio en sentido genérico o alguna otra operación similar. A la acción que intenta lograr un intercambio – transacción – se la llama negociar. En otras palabras, tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implica una negociación. Aún cuando el trato no se alcance se habrá negociado. Para que dos o más partes estén motivadas a negociar deben tener objetivos distintos que se puedan intercambiar. Surgen así tres requisitos básicos: - Voluntad de negociar con la otra parte: aceptar sentarse en una mesa con determinadas personas - Objetivos distintos – no idénticos: si ambas partes quieren exactamente lo mismo es imposible la transacción - Intercambios de los objetivos: que una parte tenga algo que le interesa a la otra y viceversa. Estos conceptos son los que hacen que el común denominador de la gente entienda que negociar es dar algo a cambio de algo. Concepto Propuesto: Es la actividad dialéctica en la cual las partes que representan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, para lo cual utilizan tanto el poder, como la disposición que pueda existir para aceptarlo (sometiéndose, subordinándose o aceptándolo) con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen.
1.2 a) b) c) d)
TIPOS DE NEGOCIACION Negociación política Negociación comercial Negociación social (sindicatos, patronales o asociaciones con objetivos diversos) Negociación Privada
1.3 POSIBLES POSICIONES DE NEGOCIACION Se dan tres tipos de posiciones de negociación posibles: - Existencia de necesidades recíprocas: las 2 partes aceptan la discusión. Ocurre así para la mayoría de las discusiones comerciales: un vendedor tiene necesidad de vender un bien o un servicio que un comprador tiene necesidad de comprar. - Existencia de una necesidad de una de las partes, pero no en la otra. Es el caso de la gestión a domicilio: el vendedor se esfuerza en vender un artículo a una persona que no tiene a priori ninguna intención de comprarla.
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Existencia de una necesidad de una de las partes, pero la otra experimenta una necesidad, también intensa, de no satisfacerla, rehusando el cara a cara. Por ejemplo, en situaciones de cobranza, el deudor hace oídos sordos a las demandas de su acreedor.
1.4 LO QUE NO ES LA NEGOCIACION No es una ciencia exacta. Los resultados no siempre son previsibles con precisión. Esto es debido a dos hechos. En primer lugar, los intereses, las necesidades, los poderes y otros componentes no son cuantificables. Y en segundo lugar, no es una actividad lúdica, articulada como un reto en términos de dinero o de poder. En general, se negocia para resolver conflictos. Pero estos conflictos son sólo conflictos de intereses, no es la guerra, y el objetivo no es aniquilar al adversario. No se puede hablar de negociación cuando una de las partes que se beneficia de una relación de fuerza desequilibrada, fuera de toda medida, impone sus condiciones a la otra parte. Los términos de “imposición” o de “capitulación sin condiciones” son más apropiados a una relación de fuerza desequilibrada. A veces la palabra negociación se emplea como un recurso de lenguaje o para camuflar moralmente tales situaciones. El regateo no es negociación. El compromiso no es negociación, es como un juego de suma cero. Además, una negociación no es una negociación cuando una de las partes carece de poder, ya sea desde el punto de vista político como psicológico, para decirle que no a la otra. Si usted se encuentra en una situación como esa, debe enfrentar y abordar la realidad tal cual es. Si no tiene poder, no hay negociación. Algunas situaciones que al principio pueden parecer negociaciones pueden terminar siendo situaciones en las que no hay negociación alguna. Uno puede llegar a tomar conciencia de que uno los necesita y ellos no lo necesitan demasiado. En otros casos, una situación aparentemente sin esperanza puede convertirse en una negociación cuando la parte más débil descubre o toma conciencia de que posee algo que la otra parte necesita y no está en condiciones de obtenerla a través de una actitud coercitiva.
1.5 ¿QUIERE SER UN NEGOCIADOR DURO? Es una persona que se mantiene firme, que hace muy pocas concesiones y que finalmente obtiene lo que quiere. Ser duro, significa que su voluntad no se doblega, que ofrece poco sin obtener más a cambio y generalmente muestra la movilidad, la flexibilidad, la generosidad y la apertura de una estatua. Un negociador duro significa que no se rinde, no concede ni cede nada sin obtener algo de igual o mayor valor a cambio. ¿Qué sucede cuando dos negociadores duros se enfrentan? No mucho. Los progresos, si los hay, son muy lentos. Dudo que el hecho de ser un negociador duro sea algo bueno. Se sugiere por el contrario, que uno se esfuerce por ser un negociador efectivo.
7 Otra definición del negociador duro, probablemente más exacta, es la de negociador de poder, definido por su deseo de derrotar a la otra parte de alguna manera, como aspecto fundamental de la propuesta de negociar. Ya sea que esto surja de un impulso psicológico o de una interpretación de sus necesidades y circunstancias, en estos casos ganar se convierte en algo más importante que la negociación misma. Los negociadores de poder consideran que la negociación es una contienda, no una búsqueda de ganancias mutuas. Por esa razón, se centran en tácticas de poder, dinámicas interpersonales y trucos. Buscan un arreglo desequilibrado, cuanto más desequilibrado a su favor, mejor. Los negociadores de poder pueden exhibir un amplio espectro de modelos de comportamiento. Algunos son abiertamente agresivos, dominantes e incluso beligerantes; otros pueden ser más civilizados pero no menos exigentes e insistentes, otros pueden ser más sutiles, ocultando sus propósitos detrás de un proceder agradable. El objetivo es el mismo: ganar más que el otro.
1.6 BLOQUEOS PSICOLOGICOS PARA NEGOCIAR Ciertos reflejos naturales o bloqueos emocionales pueden perjudicar su capacidad de obtener un buen trato para usted. De la siguiente lista revise si reconoce alguno de ellos en usted mismo: • La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada. El negociador de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletín para salir de la habitación a fin de lograr que usted acepte hacer una gran concesión para no irritarlo. • La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto parte desde la niñez. Ceder en una negociación para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena persona, es una de las formas a través de las que la gente compromete sus propias necesidades. • El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonia. El conflicto en la mesa de negociación, eleva la presión sanguínea de todo el mundo, y por el hecho de que mucha gente aborrece levantar la voz, cederán a fin de evitar una confrontación frente a frente con la otra parte. Los negociadores de poder saben como hacer sentir incómodas a ciertas personas por medio de tácticas agresivas y provocadoras. • Culpa al expresar su propio interés. Algunas personas, quizás la mayoría, no aceptan aún la teoría “Estoy bien – tú estás bien”. Es muy posible que su estilo de personalidad o su educación se niegue a hacerlos ganar algo en una negociación. El hecho de pedir demasiado dinero, demasiados artículos de valor o cualquier cosa, por más modesto que sea, puede hacerlas sentir que están haciendo trampas o que están obteniendo más de lo que merecen. Los negociadores de poder pueden utilizar la vieja táctica de la culpa para controlar a las almas tímidas. • El temor a ser engañados. Esto prevalece en gente que ya enfrentó en el pasado otras duras batallas de negociación. Piensan que todos se reservan una carta oculta y están reparados para engañarlos de nuevo. Por sentirse tan preocupados ante la posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten que los demás puedan negociar sinceramente con ellos. • Sentirse intimidados por la gente dominante. La gente tímida y reservada que enfrenta un trato con un negociador de poder provocador tienen pocas
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probabilidades de éxito. El conservador de poder sabrá como oprimir el botón correcto de la personalidad para hacer retroceder al negociador reservado. Aplicando la fuerza psicológica, sea a través de insultar su inteligencia en forma disimulada, o al imponer su gran presencia física, entre otras tácticas, la persona de poder puede derrotar al tímido y obtener un mejor trato. La falta de confianza en sí mismo. La baja autoestima atormenta a muchas personas; incluso a aquellas que se las arreglan bien para ocultarla con un falso alarde. Las maniobras por parte de un negociador de poder para socavar el sentido de autoestima o la influencia de la otra parte pueden inducirla a efectuar muchas concesiones sólo para terminar cuanto antes ese episodio. La dificultad de pensar bajo presión. El estrés puede interferir con nuestra capacidad de pensar correctamente. El negociador de poder puede arrojarle a la otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisiones inmediatas, esperando que cometa algún error en el proceso. La perspectiva del remordimiento del negociador. Así como aquel que compra un gran artículo puede sentir el remordimiento del comprador, preguntándose por ejemplo: “¿Tomé la decisión correcta, pagué demasiado?, la gente que enfrenta negociaciones difíciles puede dejar la mesa pensando lo siguiente: ¿Logré un buen trato, fui embaucado? Eso es común cuando uno se siente inseguro de sí mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de alcanzar. El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja en un ambiente comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene los ojos puestos en uno. SI está a punto de negociar un trato muy importante, la presión agregada por parte de sus superiores o compañeros de trabajo puede volverlo reticente a actuar o tornarlo más agresivo de lo que tenía previsto.
Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos antes de comenzar la negociación. Si uno sabe que puede toparse con esos sentimientos, puede darse ánimo y saber que puede negociar de todos modos aún cuando sienta cierta aprensión. Tiene que saber qué quiere antes de acudir a la mesa de negociaciones. SI se muestra abierto y sincero y transmite una actitud que señala que está allí para emprender una búsqueda mutua de valor y no para sacar una injusta ventaja, la otra persona lo percibirá y puede ceder más de lo que había planeado originalmente.
1.7 COMO APRENDEMOS A NEGOCIAR La mayoría de nosotros tuvimos experiencias de conflicto, competencia y escasez. Cuando a uno de nosotros nos asignaban la torta de cumpleaños para compartir y cortarla y le permitía a otro elegir el primer pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Según la relación con los otros hermanos o familiares, podríamos haber considerado la tarea como una forma de asegurar que el otro niño no recibiera más que nosotros asegurándonos al mismo tiempo de obtener lo máximo posible. Esa pequeña experiencia, repetida miles de veces en nuestras jóvenes vidas de muchas otras maneras, nos convirtieron en los negociadores de hoy. La mayoría de nosotros desarrollamos gradualmente esta noción de negociación de doble efecto pensando que debemos obtener lo máximo posible e impedir que la otra persona
9 obtenga más que lo estrictamente necesario. Esta posición se ve reforzada muchas veces en la escuela, la vida hogareña y finalmente la vida laboral. Los enfoques de formación sobre el tema de la negociación que prevalecen en la actualidad en el mundo de los negocios cubren 3 categorías: 1º Ganador – perdedor 2º Ganador – perdedor disimulada 3º Ganador – ganador 1.7.1 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR PERDEDOR Cada parte asume una posición y se aferra a ella. En general, se produce una atmósfera de combate, luchas de poder y relaciones antagónicas. Si se alcanza un acuerdo será a través de una batalla de ingenio en la que se extraen y ceden concesiones. Se trata, fundamentalmente, de un proceso de reducción, donde cada parte quiere darlo lo menos posible a la otra. Las luchas entre sindicatos y dirigentes de empresas, gran parte de los tratos entre compradores y vendedores y muchas negociaciones que implican conflictos de personalidad, problemas de poder o abierta agresividad, pertenecen a esta categoría. Consejos útiles para mantener el control actuando bajo este modelo son: crear un lugar de reunión muy intimidante, poner más gente de su lado que la otra parte para superarla en número; esperar hasta que la otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para efectuar algunos cambios en el acuerdo que ya no es tan definitivo y así sucesivamente. Los elementos claves de la negociación con enfoque “ganador –perdedor” son los siguientes: 1.- Cada parte adopta una posición 2.- Se extraen o ceden las concesiones 3.- Existe una atmósfera de combate o guerra psicológica 4.- Se alcanzan arreglos cediendo algo 5.- La mayor parte de la negociación se centra en un único regateo 6.- El vocabulario y la terminología utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales como batalla, agresión y, entre hombres, de metáforas deportivas. 7.- Los sentimientos posteriores a la negociación muestran en general a una parte feliz y la otra menos feliz; a veces ninguna está feliz y pocas veces las dos se sienten felices. 1.7.2 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR – PERDEDOR DISIMULADO Este enfoque simula la cooperación con la otra parte, pero las tácticas subyacentes siguen proviniendo de una disposición mental antagónica. La engañosa disposición mental del enfoque “ganador – perdedor disimulado” es: Ganaré más que tú, pero terminarás por saberlo más tarde. A modo de ejemplo, el artista disimulado del enfoque ganador perdedor puede conversar con usted al comienzo de una negociación diciendo “Creo en la negociación con enfoque ganador – ganador”, “con este trato nos haremos ricos”, “yo hablo sin rodeos”, y así sucesivamente. Luego hace exactamente lo opuesto y tulipa las técnicas del enfoque ganador – perdedor. La diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo directamente como un típico negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego
10 limpio, la sinceridad y la sencillez como una forma de distraerlo antes de la negociación real. Los siguientes son los elementos claves del enfoque de negociación “ganador – perdedor – disimulado”: 1.- Las posiciones son a menudo invisibles o difíciles de detectar 2.- La reserva, el engaño y la manipulación son las reglas del encuentro 3.- Existe una apariencia de concesiones 4.- Existe una apariencia de arreglos 5.- Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminología lo pone generalmente en evidencia. 6.- Los sentimientos posteriores a la negociación revelan que una parte se siente, en general, engañada, aunque no siempre de inmediato 7.- Más tarde, pueden surgir algunos sentimientos de remordimientos del negociador (o ¿Por qué dejé que me sucediera esto?) 1.7.3 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR – GANADOR ¿Sería posible agrandar la torta en lugar de luchar por el tamaño de la porción?, ¿Qué sucedería si, en lugar de combatir por una mejor posición para tener acceso a recursos fijos, las partes centraran su atención en la expansión del valor disponible? En ese caso la zona intermedia del acuerdo sería un mejor lugar para ambas. El contexto ganador – ganador que construya un acuerdo cooperativo resulta perfectamente factible, pero requiere una combinación especial de actitudes, valores, autoestima y confianza de los que mucha gente carece en gran medida. Es probable que mucha gente lo use como un pretexto para manipular a los demás más que con un verdadero espíritu de cooperación La idea es hacer una negociación con valor añadido. El objetivo de la negociación con valor añadido es alcanzar un acuerdo aumentando en forma cooperativa el valor incluido para las dos partes. El proceso se centra en la búsqueda de tratos equilibrados añadiendo valor en lugar de extraer concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses respectivos y luego busca las opciones que enfrentarán. En lugar de un trato, una o las dos partes proponen varios tratos. Este enfoque único para la negociación: • Ofrece un método paso por paso para manejar cualquier reunión de negociación, grande o pequeña. • No se toma ninguna posición • Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas sobre la mesa • Se centra en la empatía a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de relativa comodidad • Es positivo y equitativo • Elimina el arte de superar a los demás • Se aplica en todo tipo de negociaciones, no sólo en los tratos de compra – venta o los que giran exclusivamente en trono de precios. El método de la negociación con valor añadido prescinde de todos los trucos y trampas de poder a favor de un enfoque más transparente.
11 Por ejemplo: “¿Por qué no empezamos nuestra reunión a la hora de almorzar? Esto le dará el tiempo suficiente para recuperarse del largo viaje en avión y de refrescarse en el hotel. NO estará tan cansado, podrá hacer sus llamadas telefónicas y prepararse”. Este es el paso inicial para construir y crear empatía. Cómo se sentiría usted si llegara a la mañana temprano a una ciudad desconocida y la otra parte le dijera: “Debe de estar cansado, ¿por qué no empezamos al medio día?”. ¿Interpretaría usted ese gesto como un signo de debilidad?, ¿lo consideraría como un gesto de confianza, empatía y buena voluntad por parte de alguien que quiere conseguir un acuerdo? La gente que dice “Seguro, comprendo el modelo de la negociación con valor añadido y planeo utilizarlo, pero este es un mundo de una competencia despiadada y quiero obtener lo que necesito” habla con términos contradictorios. Pero, como hago para evitar que el otro me apabulle si utiliza la táctica del “ganador – perdedor” Para responder a esta pregunta, uno debe entender que un conjunto de valores humanos clave para el éxito, no sólo como negociador, sino como un ser humano ético y justo, sirve de base a la filosofía de la negociación con valor añadido. Uno puede ser humano y justo si es también confiado y se muestra interesado por satisfacer sus propias necesidades. Estas dos ideas – la de equidad y la seguridad en sus propios derechos – no son mutuamente excluyentes. Si usted tiene la disposición mental de que tiene que obtener lo máximo posible y dar lo mínimo indispensable durante cualquier sesión de negociaciones, le costará mucho sentirse cómodo con las estrategias comprendidas en la negociación con valor añadido. Usted puede verificar durante cualquier negociación si se está acercando hacia la empatía o hacia la antipatía. ¿Están desarrollándose bien las cosas, se está consolidando la relación, las dos partes están desarrollando una buena relación o ésta se muestra tirante y llena de ansiedad o aprensión? El simple hecho de sugerir hacer una pausa y beber una taza de café puede servir para descomprimir las tensiones y reestablecer una relación vacilante. Los negociadores de poder elegirán estos momentos potencialmente amenazantes para el acuerdo, para seguir martillándolo con sus argumentos. Por el contrario el negociar de la NVA percibirá los problemas y actuará para rectificarlos, sabiendo que, en definitiva, la gente que se siente cómoda trabajará de buen grado y posibilitando un mejor acuerdo para todos los implicados. El objetivo de la negociación con valor añadido es un proceso y una relación entre usted y la otra parte que cumple las siguientes condiciones: 1. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial, con espíritu de cooperación y libre de tensiones. Puede alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho tiempo y esfuerzo 2. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las dos partes. 3. Los dos siguen teniendo una relación positiva en el momento de concluir el proceso 4. Las dos partes estarán dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer negocios juntas si se presentara la ocasión.
12 1.8 REGLAS DE LA NEGOCIACION ¿Existen reglas que rigen el proceso de negociación? No existe una ley externa que fije los límites y las condiciones de lo que está permitido o no lo está en una negociación. Son los negociadores quienes en el marco de sus comportamientos recíprocos y de sus interacciones, fijan las reglas poco a poco. Uno de los factores primordiales que compromete todo el desarrollo futuro de una negociación es, su TIPO. Es decir si es integrativo (cooperación) o distributivo (antagonismo). Nadie lo decide a priori. El negociador que entable una negociación con un enfoque cooperativo, cualquiera sea la reacción de la persona que tenga enfrente, pondrá en grave peligro sus intereses. Tampoco es habitual que los negociadores abran la discusión con una observación informando que la negociación se desarrollará bajo un esquema integrativo o distributivo. Sin embargo, los comportamientos de las partes, los gestos de buena voluntad o de rigidez acabarán por situar la negociación en algún punto entre esos dos polos. 1.8.1 REGLAS DE NEGOCIACION MODELO GANADOR - PERDEDOR • Concierte una cita en su propio terreno; hágalo venir a su oficina, su ciudad o su país. • Intimídelo con todo el boato del poder fuera de su oficina (gran edificio, grandes ascensores, grandes salas de espera, gran mobiliario, una secretaria / escudo) • Hágalo esperar. Usted es una persona ocupada. Tiene importantes cosas para hacer y esta pequeña reunión es sólo una de las numerosas actividades que figuran en su agenda cargada. • Haga ostentación de sus realizaciones. Las placas, los certificados y diplomas le demuestran a todo el mundo que usted es un agente de poder que pagó algunos importantes derechos y tiene los premios para probarlo. • Colóquelos frente a su imponente escritorio. Hágalo tomar asiento sobre una silla dura mientras usted se relaja sobre su cómodo sillón. • Fume si quiere. Si sus cigarrillos lo hacen sentir incómodo, intranquilo o distraído, mejor. Es mejor para sus pulmones y su flujo sanguíneo que usted se sienta satisfecho antes que preocuparse por los problemas de respiración de la otra parte. • No deje que esta pequeña reunión interfiera con sus operaciones comerciales normales. Acepte las llamadas importantes durante el encuentro: no tiene sentido hacer esperar a sus verdaderos clientes o empleados. • Critique a los socios y clientes de la otra parte. Después de todo, el mundo es duro y usted sabe quién manda realmente en la ciudad. • Disminuya enseguida la oferta de la otra parte. Haga una contraoferta de inmediato y muéstrele que no se va a dejar engañar por un montón de papeles, estimaciones de costos y expectativas de ingresos. Comience con una oferta baja, y rebájela aún más. ¿Qué daño puede hacer? • Finalmente, actúe como si le estuviera haciendo un favor por el único motivo de haberlo hecho venir hasta su oficina y escuchar su plática. Hágale pensar que le está haciendo un favor aún más grande sacándole todo de las manos por un precio justo (para usted) 1.8.2 REGLAS DE NEGOCIACION CON VALOR AÑADIDO (NVA), ex modelo GANADOR GANADOR 1º No presente nunca una sola oferta. Brinde siempre varias alternativas 2º Presente el valor directamente. No trabaje con la exigencia y la obtención de concesiones.
13 1.9 METODO DE NEGOCIACION CON VALOR AÑADIDO EN CINCO ETAPAS La comunicación entre las dos partes constituye una clave fundamental para su éxito con el método. Cuanto más conversen usted y la otra parte sobre los temas planteados, más oportunidades tendrá de idear acuerdos que resulten satisfactorios para las necesidades de ambos. Aún cuando la otra persona mantenga su reserva y no divulgue mucha información, el método de la NVA es lo suficientemente flexible como para permitir que uno haga ciertas suposiciones respecto de lo que puede necesitar la otra parte. Aunque resulta sin duda más fácil negociar con gente que le dice qué quiere, si usted sigue de cerca el método y saca algunas conclusiones basadas en la información que reúne o interpreta, puede idear cierto número de tratos para que la otra parte elija. Etapas: 1º Clarifique los intereses Antes siquiera de comenzar a formular algunos acuerdos posibles, usted debe saber qué quiere y qué espera la otra parte de la negociación. El método de la NVA comienza con una búsqueda de intereses (subjetivos u objetivos) en las dos partes. Ej: Intereses subjetivos son el concepto de la buena fe en los negocios, una relación de largo plazo con la otra parte, o la oportunidad de ingresar en un mercado especial. Ej. Intereses objetivos son el dinero en efectivo, un título de propiedad o el uso de un computador. La ventana de intereses es una buena herramienta para visualizar lo que quiere uno y lo que quiere la otra parte, categorizando los intereses subjetivos y objetivos
Intereses subjetivos medibles) Intereses objetivos (medibles)
Nosotros queremos Intangibles (no Personales Basados en percepción Tangibles Observables Reconocibles
Ellos quieren
la
2º Identifique las opciones Cada negociación incluye cierto número de elementos de valor. Hágase las siguientes preguntas: a) Cuáles son los elementos de valor en el acuerdo, tanto tangibles como intangibles. b) Qué puedo dar que ellos necesiten c) Qué pueden darme que yo necesite d) De qué manera podemos agregar valor al acuerdo Para los propósitos del método de la NVA, uno puede dividir los elementos de valor en cinco categorías separadas y hágase algunas preguntas acerca de cada uno de ellos: a) Dinero: ¿Cuánto dinero está en juego, como será pagado, en qué condiciones, cuándo, adonde? El dinero es la raíz del poder, la influencia y la posición y la gente quiere conservar la mayor cantidad posible. Sólo quieren desprenderse de un poco aún cuando no les pertenezca físicamente como en el caso de una negociación comercial entre una empresa y otra. En síntesis, es probable que una gran parte de lo que vea o haga alrededor de una mesa de negociaciones esté relacionado con el dinero. ¿De qué
14 manera usted y la otra parte pueden conservar o conseguir lo suficiente como para satisfacerlos a ambos? El tema del dinero es más fuerte que cualquier otro elemento de valor y en este proceso, no hay que olvidar el tipo de cambio cuando se trata de negociaciones internacionales. b) Propiedad: ¿Es tangible o intangible, cuanta propiedad, la totalidad o parte de ella, adonde se encuentra? Aunque en la mayoría de los casos la propiedad se refiere a una entidad física, también podría incluir propiedades intelectuales, como el software de computación, un artículo de revista, una patente, una marca registrada o algo que tenga tanto un valor tangible como intangible, como las listas de clientes de una base de datos almacenadas en un ordenador. Cualquier cosa que se parezca a un activo fijo puede ser clasificado como propiedad. Si usted quiere comprar la lista de clientes de una empresa de su competidor, los nombres tendrán cierto valor tangible e intangible. Usted puede estar especialmente interesado en el grado de actualización de los nombres, en el tipo de poder adquisitivo de los que figuran en la lista, o más aún, en le tipo de potencial comprador que poseen y si querrían saber más acerca de su línea particular de productos o servicios. Es difícil establecer un valor monetario de las propiedades intelectuales como las palabras que constituyen un manual de formación, una canción, las líneas de código en un programa de computación o una patente de una nueva invención. En esos casos, uno puede ver de qué manera el elemento monetario del valor se mezcla con el elemento de propiedad. c) Acciones: ¿Qué estaría dispuesto hacer (o no hacer) para la otra parte, que accederá hacer (o no hacer) la otra parte para usted? Las acciones son aquellas cosas que a gente hará o no para alcanzar el acuerdo final de una negociación. En la mayoría de los casos, usted sabrá qué hará y que no hará la otra parte. Las acciones cuando se relacionan con el modelo NVA, se refieren a movimientos o prohibiciones; que hará o dejará de hacer uno o por la otra parte qué harán o dejarán de hacer ellos. Usted puede acceder a todo lo solicitado por la otra parte o puede querer exigir un análisis serio sobre ciertos puntos. De manera inversa, la otra parte puede no tener ningún problema en acceder a satisfacer sus necesidades con respecto a ciertas acciones o no estar de acuerdo con ninguna d ellas. d) Derechos: ¿Qué derechos pueden darle, que derechos puede usted darles a ellos? La única diferencia entre las acciones y los derechos, reside en las estipulaciones: una acción es algo que uno está obligado a hacer y un derecho es algo que le corresponde hacer, ya sea que elija hacerlo o no. El concepto de derechos como algo que uno le permite hacer o no a la otra parte y lo que la otra parte le permite hacer o no a uno no se relaciona simplemente con el mundo de los negocios. Las negociaciones personales también pueden ofrecer acuerdos similares. En los asuntos comerciales, los derechos pueden relacionarse con el uso de nombres, los copyrights, las marcas registradas, las patentes, los productos o los servicios. En las cuestiones relacionadas con bienes raíces, el derecho de servidumbre o derecho de paso por cierta parcela de tierra puede ser tema de una negociación. Los derechos de agua, gas, petróleo y los derechos minerales y otros derechos exploratorios de propiedad también pueden ser analizados.
15 Los equipos deportivos profesionales a menudo invocan ciertos derechos como jugadores. Estos incluyen el derecho de vender a un jugador; a hablar con un jugador de otro equipo, a renegociar el contrato de un jugador después de cierta fecha, y el derecho de comerciar, renunciar o reasignar a un jugador. Este elemento de valor se ve limitado sólo por la imaginación de las partes. Uno puede conceder los derechos a casi cualquier actividad legal o moral así como puede prohibir el acceso a cualquier actividad. El hecho de conceder derechos para acceder a una persona, un lugar o una cosa puede ser fácil o extremadamente difícil, porque en general lo que se pone en juego es un valor justo. e) Riesgos: ¿Qué riesgos resultan evidentes en el acuerdo, que riesgos están ocultos, que riesgos puede usted correr, que riesgos puede correr la otra parte? El concepto de riesgo ofrece la oportunidad de mostrarse realmente creativo. En cualquier negociación, uno puede asumir todo el riesgo en el acuerdo, dividirlo en porciones iguales con lastra parte, hacer que la otra parte asuma todos los riesgos o alcanzar un acuerdo de algún punto entre esas tres opciones. Hasta qué punto usted o la otra parte asumirá los riesgos dependerá del grado de confianza y empatía entre los dos. En los acuerdos comerciales, el riesgo se relaciona a menudo con el dinero: quién pagará las eventuales pérdidas, quién prestará el dinero, quién obtendrá los fondos, quién conservará los activos y así sucesivamente. Quien corre riesgo se convierte en una parte importante de cualquier paquete de acuerdo ideado. La forma en que se divide el riesgo entre las dos partes deberá ser clara en cualquier grupo de paquetes de acuerdo que decidan crear. El árbol de opciones es una buena herramienta ara visualizar elementos similares de valor y a centrarse en ellos para lograr formular un posible acuerdo. 3º Conciba paquetes de acuerdo En lugar de crear una oferta y de tratar de imponerla a la otra parte, concibe varios acuerdos posibles. Debe considerar los siguientes pasos para concebir determinados acuerdos: a) Conciba los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor b) No presente nunca una sola oferta; deberá crear siempre un grupo de acuerdos c) Conciba paquetes de acuerdos; varias combinaciones de elementos de valor que parecen equilibrar los intereses de todas las partes. d) Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los interese, a través de una disposición diferente de los elementos de valor. Ejemplo la venta de una casa: Acuerdo 1 Cerrar con la mayor cantidad de dinero posible Acuerdo 2 No centrarse en el precio de venta, sino en la forma de pago Acuerdo 3 Permitirle mantener una prolongada custodia para poder permanecer en la ciudad más tiempo Acuerdo 4 Arreglos en la nueva casa 4º Seleccione el mejor acuerdo Una vez creados dos o tres acuerdos, es el momento de ponerse más crítico con respecto a ellos y de analizarlos cuidadosamente. Una vez analizados cada acuerdo, tome en consideración los siguientes criterios:
16 a) Valor. ¿Cuánto valor incorporará el acuerdo, para cada parte, en total? b) Equilibrio. ¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes? c) Enfoque global. ¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solución efectiva para todos los intereses? d) Atractivo. ¿Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran conformes? Si la respuesta a la última pregunta es NO, entonces tiene que regresar a la etapa 3 de la NVA (concepción de paquetes de acuerdo) y vuelva a observar con detenimiento la ventana de intereses. Quizás haya una o dos piezas que se le escaparon, o que la otra parte no le informó. Una vez que usted haya evaluado cada uno de los acuerdos sobre la base de los méritos y se muestre conforme con la existencia de por lo menos un acuerdo aceptable del grupo, es tiempo de seleccionar uno y luego avanzar hacia la quinta etapa del método de la NVA: Todo lo que necesita una negociación para tener éxito es la existencia de por lo menos un paquete de acuerdos con el que las dos partes estén conformes. Al ofrecer una mayor amplitud de elección respecto de los acuerdos, la otra parte se siente como si tuviera más espacio en la negociación, más de un interés creado en el resultado, algo que no sucedería si usted ofreciera sólo un trato y tratara de imponerlo. Para cerrar un trato, siga los siguientes pasos: • Limite la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les gusta a ninguna de las dos partes • Si no existen acuerdos factibles, regrese a la Etapa 3 y aliente un mayor análisis y una mayor consideración. • Compare todos los acuerdos factibles (si hay más de uno) y póngase de acuerdo sobre el que más les guste. 5º Perfeccione el acuerdo Existe una tendencia en la gente de apresurar las cosas cuando alcanzan esta etapa del proceso. En esta etapa es la oportunidad de asegurarse de que cubrió todos los detalles importantes, de que la relación sigue siendo saludable y de que tiene un acuerdo por escrito con el que todas las partes pueden vivir. Es importante refinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en términos del valor total y de que todas las partes se sientan cómodas con él. Una vez que eligió el acuerdo que funciona mejor, puede ajustar varios detalles, quizás agregar puntos adicionales de valor y pulir los detalles juntos. El ciclo de reuniones y consultas permite reunirse con la otra parte y clarificar varios temas mientras la negociación continúa. Puede ser necesaria una sola reunión o una docena, según la complejidad del tema y las necesidades de ambas partes. Antes o después de una serie de reuniones con lastra parte, usted puede verse obligado a conversar con otras personas de su grupo, llevar a cabo una mayor investigación, establecer nuevos criterios, hacer llamadas telefónicas, leer informes o realizar cualquier otro movimiento preparatorio para comprender cabalmente qué hará.
17 A fin de utilizar con efectividad el ciclo de reuniones y consultas, tenga presente lo siguiente: 1. No se apresure a querer concluir las cosas; tómese el tiempo necesario, dentro de lo razonable y mostrando la cortesía debida hacia la otra parte, para clarificar sus intereses y responder cualquier pregunta que pueda haber encontrado entre las sesiones. 2. Trabaje con conocimiento, percepción e investigación. Su deseo de edificar su relación con la otra persona, de reunir información que ayude a la negociación y de comprender la situación es más importante que presentar un puñado de propuestas. 3. Si necesita más tiempo, tómeselo. Es más importante buscar el camino correcto que tratar de caminar a oscuras, en especial con respecto a los temas fundamentales.
18 2.
NEGOCIAR ES COMUNICAR
2.1 ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? La comunicación consiste en crear un estado de ánimo común entre aquel que comunica y el que recibe la comunicación. La negociación es una actividad que necesita comunicar, y lo hace con el instrumento privilegiado de la comunicación: el lenguaje. Esquema de comunicación FUENTE
Mensaje
EMISOR
Código del Mensaje
RECEPTOR
Canal de Transmisión
Decodificación del Mensaje
DESTINATARIO
Mensaje
Si nos ceñimos a este esquema, concuerda bastante bien con las máquinas de comunicación, pero es insuficiente para describir lo que pasa realmente cuando los seres humanos entran en comunicación. Pues la intervención de la personalidad completa con la utilización simultánea de varios canales de transmisión, no siempre coherentes entre ellos, hacen de la comunicación algo más complejo de exponer. En la práctica, los modos de expresión de cada individuo son únicos y no sólo caracterizan el mensaje, sino al propio individuo. Cada uno traduce su experiencia de una manera que le es propia, usando su propio lenguaje, usando elecciones conscientes o inconscientes, a través de sus propias representaciones y la capacidad que desarrolla para traducirlas. El propio mensaje condiciona el lenguaje según el grado de implicación del emisor. Bajo el golpe de una emoción, controla menos su sintaxis y su vocabulario. Eso es bien sabido. En el otro extremo, el grado de atención y de motivación del receptor es esencial.
2.2 CÓDIGOS, LENGUAJE Y PALABRAS Codificar es establecer una relación entre el significante y el significado, es decir, entre la palabra y la cosa que describe. Puede ser explícita, ejemplo circulo rojo con una barra diagonal en rojo que indica prohibido el paso, o puede ser implícita, en el caso de la poesía. Existen una multitud de códigos que son fáciles de clasificar según su naturaleza en: - Códigos lógicos - Códigos estéticos - Códigos sociales Ejemplo: Las matemáticas, el morse, el lenguaje, la escritura, los gestos, el dibujo, los vestidos, las insignias. Muy a menudo los individuos disponen de una gama variada de medios para comunicarse. Pueden sustituir unos a otros o emplearlos simultáneamente. Cuando uno se dirige a alguien que está fuera del alcance de su voz, puede hacer gestos para hacerse entender, puede utilizar un faro o señales de humo. Si uno quiere hacer énfasis sobre tal punto o sobre tal otro del discurso, une el gesto a la palabra. A veces los códigos empleados simultáneamente pueden contradecirse. La esposa interrumpe a su marido que lee el periódico para pedirle que seque la vajilla, el marido
19 añade al “Si cariño, ahora voy” un suspiro que dice mucho sobre el carácter espontáneo de su ayuda. Uno descubre fácilmente el carácter social de los códigos observando los signos que se envían, como por ejemplo: - Llevar una insignia del Rotary Club, es signo de que se pertenece a una pequeña elite económica. - El uniforme informa inmediatamente sobre la función social, mejor que un discurso, afirma la pertenencia a un grupo - La sotana de los curas tradicionalistas o la vestimenta codificada de los punks, reivindican, cada uno a su manera, una adhesión a unos valores sociales. - La toga del juez y la gorra policial infunden respeto a los malhechores. Cada clase social posee el suyo propio y emplea un vocabulario específico. El lenguaje puede servir para comenzar, mantener o parar una interacción. Sin embargo al lado de ella, se desarrollan otras funciones que se deben contemplar. Las palabras por si mismas no tienen ningún sentido verdadero…es cosa de escuchar ¿Que tal?...Bien.
2.3 LAS PALABRAS Y SU EMPLEO Las palabras ocupan un lugar en la frase y las frases ocupan un lugar en el discurso. Sus disposiciones no son ni unívocas ni neutras, y cada una determina una percepción específica en el oyente. Basta leer las informaciones de un mismo acontecimiento en un periódico de la oposición y un periódico de la mayoría para comprender las variaciones de percepción que se deducen del vocabulario y de las expresiones empleadas: “Los polis han aporreado a los manifestantes “, se opone a “las fuerzas del orden han tenido que contener a los manifestantes”. Esto nos lleva a citar un fenómeno que los medios de comunicación con su aceleración parecen haber amplificado: el deterioro de las palabras y su manipulación. Es así como ciertas palabras con su uso adquieren un significado peyorativo, lo que hace cambiarlas para su valorización. Por ejemplo: - Países subdesarrollados se convierte en países en vías de desarrollo - Ciegos en invidentes - Servidumbre en servicio doméstico - Ganancia en resultados positivos Con esto hay que tener en cuenta lo que se denomina Connotaciones de la palabra. Esto es, cada palabra no vive sola, está ligada de una manera más o menos estrecha a otras varias palabras. Las connotaciones son el fruto de una cultura y de una experiencia, específicas a cada persona. De tal modo que, todo lo que hay como imagen, contenido implícito o realidad no dicha tras la palabra, puede variar considerablemente del locutor al oyente. Dicho de otro modo, la tabla de codificación de uno no coincide con la tabla de decodificación del otro. De allí los malentendidos que se desarrollan, entre interlocutores de culturas diferentes. Si las connotaciones individuales dan a las palabras interpretaciones autónomas, esta tendencia se amplia cuando se trata de cuantificar las oraciones. Por ejemplo: - Vive cerca de mi casa……..????? - Conduce muy rápido ………????? - Compra un traje a un precio razonable …..?????
20 Cada respuesta a esta frase puede variar según cada percepción individual. Las palabras pueden considerarse como objetos significantes, La elección de la palabra determina la naturaleza de la cosa y las reacciones que provoca. La propaganda y la publicidad lo saben, y utilizan esta propiedad de una manera tan abusiva que el vocabulario termina por perder su significado creando una confusión perversa. Cuando las palabras ya no tienen relación con el significado, no sirven más que para sugerir imágenes o hacer surgir sentimientos en el pensamiento del oyente.
2.4 LOS ESTILOS Y NIVELES DEL LENGUAJE Los estilos del lenguaje son característicos de los interlocutores y de la situación de comunicación. Los individuos poseen competencias intelectuales y verbales a las cuales debe adaptarse el lenguaje. Por ejemplo cuando se habla a un niño, cuando se habla a una persona con retardo mental Las condiciones en las cuales se efectúan la comunicación, por teléfono, de viva voz, con un micrófono, desde lo alto de un púlpito o en la intimidad de un despacho, tienen probablemente influencia en la perspectiva o la implicación del individuo con relación a su propósito, así como la relación que este último mantiene con si interlocutor. Factores que ha de tenerse en cuenta. Por estas razones, es casi imposible pretender que hablemos una lengua única y uniforme, practicamos más bien varios niveles de lenguaje que van desde el argot a la lengua literaria, pasando por la lengua coloquial, la lengua familiar y la lengua escrita. Esto nos lleva a lenguajes funcionales como son: el lenguaje administrativo, el lenguaje jurídico, el lenguaje científico, el lenguaje técnico, sin olvidar el lenguaje de los medios de comunicación. A cada lenguaje su uso. Es incorrecto hablar con groserías a personas refinadas, pero utilizar un lenguaje erudito con personas que son incapaces evidentemente de comprenderlo no es más que pedantería. Lo importante es el lenguaje adecuado, que permita ser eficaz en la transmisión del mensaje. Cada lengua posee suficientes términos o sinónimos que permitan las adaptaciones necesarias. Ejemplo: Loco - Chiflado en argot - Trastornado en lenguaje familiar - Alienado en lenguaje técnico - Demente en formulación rebuscada - Loco en formulación común
2.5 LOS CANALES DE COMUNICACION El lenguaje no es el único instrumento de comunicación aplicado cuando dos o más personas entran en interacción. Los canales de comunicación no verbales entran en acción de forma independiente del lenguaje, lo suplen, refuerzan y a veces incluso lo contradicen. Si se puede parar de hablar, no se puede dejar de comunicar con el lenguaje del cuerpo. En cierta medida, ese lenguaje puede ser más “verdadero” que el otro, pues es, en gran parte, inconsciente y por lo tanto, mucho menos controlado. Se dice normalmente que
21 ponerse colorado traduce la emoción, y el verbo “traicionar” es perfectamente adecuado para describir tal situación. No es exagerar decir que cualquier acto que hace el hombre, cualquier manera de ser son reveladores de su personalidad y son signos mediante los cuales emite mensajes, por involuntario e indescifrables que sean. Lo mismo ocurre con la escritura, la cual está bien establecido hoy en día que expresa la relación que el sujeto mantiene con la realidad, de la cual la grafología trata de dar cuenta. Esa comunicación no verbal es muy importante en situación de negociación; de hecho el negociador que permanece al acecho de las informaciones que la persona colocada enfrente produce con todo su cuerpo, pues éstas son a veces, más reveladoras que las palabras que oye. Una voz temblorosa, un ligero rubor, una mirada huidiza aportan un desaire a la conversación y traicionan la falta de seguridad, un cabeceo es un consentimiento, una mano que se levanta es una objeción. Quien sabe codificar la comunicación no verbal, tiene garantizada una ventaja considerable para juzgar las intenciones y sondear en los corazones. Por otro lado, la comunicación no verbal viene a veces a añadirse en sobreimpresión al mensaje verbal, en forma de atenuar o a controlar el alcance, confiriendo a la comunicación una sutilidad que puede escaparse a terceros. Un giño furtivo significa “No tomes al pie de la letra lo que cabo de decir”, un encogimiento de hombros “es estúpido lo que estoy oyendo”. Revisemos ahora, los diferentes canales de comunicaciones por los cuales transitan los mensajes no verbales. Como negociador lo importante es conocer su existencia y saber distinguir algunas señales: 2.5.1 LA PROXEMIA: UNA CIENCIA DE LAS DISTANCIAS Edgard T. Hall fue uno de los primeros en observar que el hombre utiliza el espacio que le rodea en función del contexto de la situación y de las características de sus interacciones con los otros individuos. Se pueden distinguir 4 distancias que van desde la utilización de un cuchicheo a una voz alta: - La distancia íntima, que se puede situar a una treintena de centímetros delante de la persona, corresponde a la longitud del antebrazo. En esa zona se pueden distinguir las menores reacciones del rostro de enfrente, sus ojos, su respiración. Es la zona de contacto afectivo, reservado a las personas con las cuales se mantiene una gran intimidad. Si ese no es el caso, la trasgresión de ese espacio se percibe como una agresión. - La distancia personal está limitada por el brazo extendido y corresponde a su influencia física directa sobre el entorno; - La distancia social que se define como la suma de las distancias personales de dos individuos que van al encuentro uno del otro; - La distancia pública, más allá de la distancia social. En situación de comunicación, esas esferas diferentes pueden utilizarse en relación con el mensaje y en armonía con éste. En un diálogo, las distancias entre los interlocutores varían en función de las modulaciones del mensaje y de las reacciones respecto al mensaje. El desacuerdo o el entendimiento se traducen por un alejamiento o un acercamiento.
22 Estas distancias, no olvidemos, obedecen a normas culturales. En los EEUU, un hombre que habla a otro hombre se encuentra cómodo a cincuenta centímetros aproximadamente, pero experimenta una sensación de malestar frente a un interlocutor latino para quien esa distancia es habitualmente de treinta centímetros. En cuanto a los árabes, utilizan frecuentemente el contacto corporal, al cual nosotros consentimos sólo en caso de mucha intimidad. 2.5.2 LA KINESIA: UNA CIENCIA DE LOS MOVIMIENTOS Birdwhistell establece que se participa en la comunicación mediante la intervención de todo el cuerpo, he aquí algunos ejemplos: Gestos asociados usualmente a la actitud defensiva: - Gestos de evaluación crítica: Si bien estos gestos han sido clasificados como usualmente correspondientes a actitudes defensivas, puede ocurrir que excepcionalmente se los use en actitudes ofensivas. Suelen expresar desacuerdo y rechazo: - la mano en la cara con el índice levantando la mejilla, otro dedo (el medio por ejemplo) tapando la boca, mientras el pulgar sostiene el mentón. - Piernas cruzadas - Brazo sobre el pecho - Cabeza y mentón inclinados hacia abajo - Gestos de retroceso: Producidos ante el avance o aproximación del interlocutor: - manos con los dedos entrelazados, cuánto más altas estén las manos mayor actitud negativa. - Manos tomadas detrás de la espalda, gesto de superioridad que se complementa con la cabeza erguida y el mentón hacia delante (puede ser también ofensivo) - Tomarse la muñeca atrás de la espalda, gesto de autocontrol - Tocarse la nariz, gesto de disimulo de mentira - Frotarse un ojo, gesto de disimulo de mentira - Frotarse la oreja, desacuerdo con lo que oye - Tirar el cuello de la camisa, gesto de disimulo de mentira - Poner los dedos en la boca (o cigarrillo, pipa, lápiz, etc.), gesto de inseguridad - Sostener la cabeza con la mano, gesto de aburrimiento - Acariciarse el mentón, gesto de toma de decisión - Palmearse la frente, gesto de haber incurrido en un error y/o frustración o enojo - Cruzar los brazos, actitud defensiva o negativa, desacuerdo - Cruzar los brazos con los puños cerrados, hostilidad - Cruzar los brazos con los pulgares hacia arriba, tranquilidad, confianza - Cruce parcial de brazos (un brazo se cruza sobre el pecho para tomar el otro), actitud defensiva, barrera. - Tomarse las manos delante del cuerpo, busca seguridad - Tocarse el puño de la camisa o los gemelos cruzando un brazo delante del cuerpo, llevar un objeto con los brazos sujetándolo delante del cuerpo, es búsqueda de seguridad. - Cruce de piernas estándar, actitud defensiva o de rechazo - Cruce de piernas americano o en cuarto, gesto de competencia o discusión - Cruce de piernas en cuatro tomándose una pierna, gesto de terquedad - Cruce de piernas estando de pie, actitud defensiva - Cruce de tobillos, nerviosismo, temor, emoción negativa
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Pie enganchado debajo de la pierna opuesta (gesto femenino) retracción, timidez
Gestos asociados usualmente a actitudes ofensivas: - Pulgar hacia arriba, señal de poder y autoridad cuando se combina con otros gestos. Significa también “sin problemas” - Disminución de la distancia: cuando el acercamiento alcanza la zona intima (15 a 45 cms) y no hay amistad previa, revela actitud hostil - Palma de la mano e índice estirados, posición agresiva - Apretón de manos con la palma hacia abajo, dominante - Apretón de manos excesivo, rudeza y agresividad - Tomar de la muñeca (codo, brazo u hombro) al dar la mano, efusividad y dominio - Frotarse las palmas de la mano, expectativa positiva - Manos en ojiva hacia arriba o hacia abajo, seguridad o superioridad respectivamente - Pulgar hacia arriba tomándose la chaqueta, actitud dominante - Pulgar fuera de los bolsillos, actitud dominante - Brazos cruzados con los pulgares hacia arriba, indica superioridad - Señalar con el pulgar hacia atrás o el costado, gesto irritativo de menosprecio Gestos complementarios más comunes: Ofensivos: - Montarse en la silla, actitud dominante y agresiva - Colocar las dos manos detrás de la cabeza, superioridad y dominio - De pie con las manos en la cadera, implica estar preparado para la acción, actitud agresiva - Sentado con el cuerpo hacia delante y una mano o las dos en las rodillas o las dos manos tomando el borde de la silla, actitud de alerta y preparación para interrumpir el diálogo - De pie con las manos en le cinturón, gesto d enfrentamiento Defensivos: - Mirar hacia abajo, recoger basuritas o pelusas imaginarias de la ropa, desacuerdo, desagrado - Posición neutra de la cabeza, mirada hacia el frente, indecisión transitoria - Cabeza inclinada hacia un costado, interés - Cabeza inclinada hacia abajo, actitud negativa, oposición, bloqueo Gestos de fumadores y de personas con anteojos: - Humo expelido hacia arriba, seguridad, superioridad (actitud positiva) - Humo expedido por la nariz, seguridad, superioridad - Apagar el cigarrillo antes de lo normal, deseo de concluir la conversación - Mirar por encima de los anteojos, gesto de agresividad - Humo exhalado hacia abajo, actitud negativa de sospecha o de reserva - Llevar a la boca la patilla de los anteojos, demora en la decisión, duda, ganar tiempo - Volver a colocarse los anteojos, gesto que indica que se quiere reconsiderar o ver mejor lo tratado. Otros gestos: - la cabeza alzada un poco hacia atrás, barbilla hacia delante afirman una posición de superioridad;
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la cabeza baja es signo de sumisión o de pasividad; la cabeza inclinada de lado es una invitación a la obtención de algún favor: es una postura destinada a tranquilizar y a buscar el apoyo afectivo; el dedo índice apuntando hacia el interlocutor señala la hostilidad o la dominación; las manos, con las palmas hacia arriba son un gesto de abertura; las manos , con las palmas hacia abajo, buscan calmar al interlocutor; las manos, con las palmas hacia fuera, son un gesto de rechazo; las manos juntas acompañan una suplica; las manos cruzadas marcan la reanudación de la concentración, cuando estamos a punto de responder a una pregunta por ejemplo; sentados, el torso recto o ligeramente hacia delante, las piernas replegadas bajo la silla expresan una situación de inferioridad, una cierta timidez; sentados, el torso hacia atrás, la pelvis en el borde de la silla y las piernas extendidas son señal de desahogo, incluso de desparpajo.
A estas señales, se agregan los signos que acompañan a la expresión verbal: - los gestos de apoyo del discurso, tales como signos con la cabeza acentuados o golpes de pies; - los gestos barrera, maneras de autodefensa instintivas cuando se anticipan reacciones desfavorables al discurso o no se quiere oír aquello que nos están diciendo. Manos tapando las orejas, brazos cruzados, frote de manos o revisión de la postura son algunas de las principales; - los signos que revelan la disonancia de las propuestas con la posición interna, falta de convicción o engaño. Son las modificaciones del diámetro de la pupila y de la respiración y los contactos de la mano con la región de la nariz y de la boca; - el desinterés se expresa con una mirada soñadora, extraviada en regiones lejanas o dirigidas hacia otra parte, la ausencia de expresión de la cara y la pasividad del rostro. Todos esos signos son reveladores de cómo se establece la comunicación y cómo el interlocutor recibe el mensaje. Saberlos interpretar permite comprender el discurso que oímos y corregir el que emitimos si se comprueba que produce reacciones indeseables, pero esa interpretación debe ser rápida, variando con la comunicación de la misma manera y perfectamente justa. Habiendo comprendido la importancia de esos fenómenos en la comunicación, podemos estar tentados de utilizarlos para controlar mejor nuestros propios comportamientos y dar a nuestros mensajes el impacto que deseamos. Por deseable que sea ese objetivo, no nos debe conducir a perder la sinceridad de la expresión esencial para una buena comunicación. Esa sinceridad se encuentra en la coherencia entre la expresión verbal y la expresión no verbal, cuyo control total escapa a la conciencia: “Genio y figura hasta la sepultura” dice el proverbio; esa es la razón por la cual uno no puede cambiar su manera de ser, imponiéndose a sí mismo actitudes ratifícales. Semejante comportamiento es interpretado en el mejor de los casos como pedantería; y en el pero de los casos como hipocresía. Para convencer, el negociador tiene que evitar las disonancias.
25 2.6 LAS DIFICULTADES DE LA COMUNICACION La información sufre dos tipos de vicisitudes: una pérdida de sustancia cuantitativa (el receptor recibe y comprende convenientemente solamente una parte del mensaje) y una disminución cualitativa (el mensaje sufre distorsiones que pueden llegar incluso a falsear totalmente su interpretación). Además de esos dos factores de pérdida combinados entre ellos, y la pérdida de elementos de información pueden inducir a distorsiones. Las pérdidas en línea. Se produce en cada una de las etapas del proceso: - el emisor posee en principio una representación mental de su mensaje, pero diferentes razones pueden provocar fallos de formulación. Así el emisor puede tener un conocimiento insuficiente del lenguaje (o del código) que utiliza, puede ser incapaz de utilizar convenientemente ese lenguaje o experimentar reservas en la formulación por deseo de respetar algunas conveniencias por timidez; - el canal de transmisión es el objeto de perturbaciones tales como interferencias (la voz desaparece momentáneamente tras los ruidos ambientales), interrupciones (la línea telefónica se corta) o interferencias con otra comunicación (cuando por ejemplo se escuchan al mismo tiempo una emisora de radio y un interlocutor); - el receptor no siempre tiene la posibilidad de pedir una repetición de una parte o de la totalidad del mensaje. En ese caso, un cierto número de signos se le pueden escapar. Por otra parte, él tampoco conoce el lenguaje utilizado más que de una forma imperfecta; algunos términos del mensaje se le escapan completamente. En las distorsiones, el emisor por un mecanismo similar a aquel que provoca las pérdidas en línea, formula el mensaje deformándolo en relación con la imagen que tiene de él, bien porque sufre una presión afectiva, bien porque aún juega sobre la ambigüedad de su mensaje. Por una parte el receptos no dispone de una tabla de decodificaciones que corresponda perfectamente a la tabla de codificación del emisor, lo cuan se traduce en entendimientos diferentes de lo que este quiere expresar. Por otro lado, por razones ideológicas, culturales o afectivas, puede darle a un discurso sentimientos o valores que no son los propios, gracias a la interpretación tendenciosa y deformada que se le ha dado. En el transcurso de la transmisión sucesiva de una información por varios repetidores, las distorsiones se acumulan de forma exponencial, hasta tal punto de que el sentido inicial del mensaje puede perderse completamente. En un estudio que realizaron Allport y Postman sobre esta cuestión, formularon las siguientes conclusiones. - El mensaje pierde en cada transmisión una parte de su contenido, hasta un 70% en la cuarta repetición; - Algunos detalles, significativos respecto al contexto del mensaje, adquieren una importancia desmesurada; - El mensaje es reinterpretado en función de las motivaciones de las personas que los transmiten. 2.6.1 SABER HACER PREGUNTAS Negociar es comunicar y es informarse. Ahora bien, ¿qué mejor manera de informarse que hacer preguntas? Las preguntas son indispensables para precisar las motivaciones, las necesidades y los intereses de la persona que está enfrente de la negociación. No ocupan en la negociación un espacio definido, pero intervienen en cada momento para reactivar la discusión, aclararla o discutir
26 los argumentos. Pueden conducir al interlocutor a conseguir por sí mismo lo que un razonamiento argumentado no habría podido convencerle. Veamos los tipos de preguntas, y su impacto en la comunicación: a) Preguntas cerradas. Son preguntas que intentan provocar respuestas precisas como sí o no, dejando poca elección al interrogado. ¿Cuál es su nombre y apellidos?, ¿aptitud?, ¿qué edad tiene?, ¿Dónde vive?, ¿le gusta la música?, ¿prefiere té o café? El uso de estas preguntas imponen al diálogo una dirección determinada no exenta de eficacia y permite evitar las desviaciones. Por el contrario, no deja espacio para la expresión de los matices, puede indisponer al interrogado en posición de subordinado y si se repite una y otra vez actúa como un interrogatorio. b) Preguntas abiertas. A la inversa de las anteriores, estas preguntas solicitan las opiniones e invitan al interlocutor a expresarse alrededor de un hilo conductos que ellas proponen con muy pocas limitaciones. “Hablemos de su trabajo, ¿que piensa usted de la política del gobierno?, ¿cómo ve usted la situación actual? Estas preguntas son una ganga para los charlatanes que pueden aprovecharlas para lanzarse en grandes disertaciones y evadirse del tema. Pero también son trampas para aquel que no domina el tema. Son preguntas que obligan a poner en orden las ideas y a construir un plan de respuestas en unos momentos, invitan a veces a demostraciones o a justificaciones, algunas veces, difíciles. Pero la ventaja de este tipo de preguntas es que permiten conocer al interlocutor, sondearlo, darle la vuelta progresivamente sin inquietarlo. Son muy útiles en la primera fase de contacto, donde especialmente no hay que asustar mientras se entabla el dialogo. Dejan la puerta abierta a respuestas matizadas y permiten dar vueltas alrededor de un tema para examinar las diferentes facetas del mismo, antes de elegir por qué lado tomarlo. Inician un diálogo sin ton ni son y se acercan progresivamente a lo que compromete al interlocutor, evitándole el salto temible a lo desconocido. Le permiten expresarse a su conveniencia. c) Preguntas espejo. Repiten en general una formulación del interlocutor para incitarlo a precisar su opinión. El otro es interpelado a dar explicaciones y a disertar sobre la negociación. Si conoce bien el tema, lo escucharemos con interés y aprenderemos mucho. SI se pone al descubierto, se encontrará en dificultad y podremos así inducirlo a rectificar o a moderar su opinión. Esto no puede lograrse con una negación brutal, todo lo contrario, ya que una respuesta categórica de un punto de vista, incluso cuando está perfectamente justificada, conduce a reforzar, sino a radicalizar, la expresión. La pregunta espejo, es un poco la técnica del cazador al acecho que ojea la caza dejándola correr por el campo para disparar mejor cuando descubre su proximidad. De modo que su empleo abusivo termina por inquietar y puede provocar la huida. d) Contra preguntas. Son preguntas defensivas. Se formulan para comprender mejor la pregunta que se ha hecho, para divertirse y ganar tiempo, para enfrentarse a una pregunta demasiado directa sobre un tema que comporta varios aspectos: ¿Esa negociación ha tenido éxito?, ¿qué entiende usted por negociación que ha tenido éxito?, ¿qué piensa usted de la política de gobierno?, ¿desde qué punto de vista?. e) Preguntas de relevo. Estas preguntas están destinadas a prolongar y precisar el diálogo sobre todo cuando el interlocutor no es muy hablador y es poco propenso a desarrollar su opinión. Sin ellas muchas conversaciones se extinguirían al cabo de algunas frases. Se apoyan en general sobre el hilo conductor de una formulación que acaba de enunciarse. “Toda negociación comporta múltiples aspectos”, ¿qué aspectos? Semejantes tipos de preguntas no están exentas de inconvenientes. Las preguntas siguen ramificaciones que se multiplican a partir del tronco de la conversación del cual
27 intentan explorar sólo una parte; de hecho tienen una orientación determinada de la que el interrogado no puede librarse. Es posible que este último pueda abordar puntos esenciales que el que interroga no pensaba descubrir. f) Preguntas trampas. No tienen más que un interés limitado en la negociación. Se usan para tratar de convencer al oponente, no para triunfar con alguna habilidad retórica al estilo de los debates ante un auditorio de espectadores. Sin embargo, algunos las usan para poner a su adversario en dificultades y sentar así su superioridad psicológica. Es el típico caso del experto reconocido que hace preguntas sobre el tema que domina, no para obtener elementos de información a través de la respuesta, sino para manifestar un juicio sobre ésta. Quien se ve sometido a este tipo de preguntas, a menos que tenga la posibilidad de eludirla, se arriesga a estar en la posición del alumno que busca desesperadamente en su cabeza la respuesta que el maestro espera de él. Así la pregunta trampa busca poner en estado de dependencia bajo pretexto de un falso interés la opinión que ella solicita. De tal modo que lo que debería hacerse es tratar de no responderla o rechazar la pregunta o rechazar a quien la hace “No es así como se plantea la pregunta, usted no es el profesor y yo no soy su alumno”, o también se da a entender que se ha descubierto la maniobra y que no se está dispuesto a dejarse coger en ella “Solo tengo algunas ideas superficiales sobre esa pregunta, porque no soy especialista de ese tema, sin embargo usted debe tener una opinión sobre el tema ¿no?” Conclusiones sobre el manejo de las preguntas: • La manera de hacer una pregunta determina en parte la respuesta que se obtiene • Las preguntas deben venir al caso de la discusión y seguir una progresión. Abiertas y generales al principio de la entrevista, buscarán conocer sin intimidar y adivinar los sistemas de referencia del otro, imprimirán al diálogo la lentitud que los rodeos hacen necesarios, después poco a poco, las preguntas se harán más precisas y más directas para terminar por ir directamente al grano cuando llegue el momento de cerrar la negociación. • Es conveniente variar los tipos de preguntas, de tal modo que se utilicen todos los recursos, evitando el escollo del interrogatorio. 2.6.2 LAS MANERAS DE ABORDAR AL INTERLOCUTOR Finalmente vamos a vislumbrar las maneras de abordar a nuestro interlocutor. Dependen de la experiencia y de las relaciones interpersonales existentes entre los interlocutores. Son utilizados por turno en función de ese contexto. No obstante cada individuo expresa una parte importante de supertonalidad en la elección preferencial de uno o de algunos modos de contacto que utiliza a) Comportamiento directivo • El juicio de valor. El discurso proviene de afirmaciones con referencia a normas y valores. “Esto está bien”, “Eso es adecuado”. Es una actitud que marca el poder sobre el interlocutor y lo pone en situación de dependencia, como un padre que se dirige a su hijo. O bien éste acepta esa dependencia y responde como un niño obediente, o bien se resiste y responde como un niño rebelde, o también puede entrar en la competición para la dominación y responder al reto. “No señor, está equivocado. Esto está…”. • La interpretación. Las declaraciones del interlocutor son interpretadas pero no en función del contexto de valores y de las posiciones de aquel, sino en función de lo que uno piensa. La equivocación es completa cuando no se es consciente de estar interpretando y puede llegar incluso hasta el ataque personal. La interpretación,
28 cuando se utiliza adrede, tiende a provocar la confusión, incluso la ruptura de la comunicación. • El estímulo. ¿Quién no ha prodigado alguna vez ánimos siendo indiferente a la suerte de aquel a quién los dirigía? Los estímulos son a veces puramente formales y enmascaran un desinterés real. “Claro que no hombre, no hay que dramatizar, ya verás como todo se va a arreglar. Tal es el tipo de expresión que uno se cree a veces obligado a decir cuando alguien os confía sus dificultades. Se puede así tener la impresión de estar en deuda con los deberes humanitarios con respecto al prójimo o más modestamente decirse que uno aporta un poco de ayuda a alguien que está en una situación delicada. Naturalmente es raro que ese tipo de apoyo verbal responda realmente a un deseo. Es mas bien una expresión educada para salir del paso de una situación en la cual uno no se quiere implicar afectivamente. • El consejo. El mundo está lleno de gente que sabe muy bien que deberían hacer los otros para resolver sus dificultades, pero si se encuentran ellos mismos en la misma situación son incapaces de aplicar sus propias recetas. Los consejos que ellos prodigan no tienen el mínimo interés para aquellos a quienes los dirigen, pero aportan a sus autores una gran satisfacción. • La encuesta. La encuesta es necesaria para recoger más información, pero el encuestador que extralimita la búsqueda de una información a la cual puede pretender legítimamente, pidiendo más de lo que el otro está dispuesto a dar, provoca un sentimiento de malestar y corre el peligro de provocar la interrupción de la comunicación. b) Comportamiento no directivo • La escucha. Contrariamente a las ideas preconcebidas, la escucha no es una actitud pasiva, supone un esfuerzo intelectual real y una concentración sin las cuales no se puede ni comprender ni interpretar. La escucha produce sobre el interlocutor impresiones fuertes y positivas. Ser escuchado es saberse respetado como una persona responsable de sus palabras. Por eso la escucha es el mejor antídoto a las afirmaciones excesivas y a las demandas injustificadas. Todo buen negociador debe empezar por la escucha. Obtendrá de ello dos series de ventajas importantes. En primer lugar, conocerá las necesidades, las motivaciones, los objetivos de la persona colocada frente a él y a veces más allá de la información a la cual podría legítimamente aspirar, lo que se inscribe en el activo de la relación. A continuación, se erigirá de golpe en interlocutor serio, merecedor de una cierta confianza, y con el cual se podrá entablar una relación de tipo integrativo. Una escucha de calidad es necesaria para buscar soluciones creativas que optimicen los intereses de las partes. Además la escucha, va acompañada perfectamente de mensajes no verbales como cabeceos, miradas o sonrisas, que no están contaminadas por el mensaje verbal. Es la mejor manera de responder a aquellos que exhiben un comportamiento extremado. • La reformulación. Reformular es expresar las palabras del interlocutor bajo una forma diferente intentando respetar escrupulosamente el sentido, bien para verificar que se le ha entendido, bien para clarificar el mensaje. Es un esfuerzo sincero para introducirse en el problema vivido del otro. “Si te entiendo bien, usted dice….”. La reformulación permite precisar la manera como el interlocutor percibe el mismo esas cosas a través del conocimiento que tiene de ello y sus propios valores. Juega un papel importante para hacer más fluida la comunicación y evitar las ambigüedades y las equivocaciones. Al mismo tiempo, esa actitud, se experimenta positivamente pues no se aplica para formular juicios de valor y no discute la legitimidad de la opinión del prójimo, incluso si no se comparte.
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El silencio. Si hay que estar en silencio para escuchar, mejor. La escucha no es el silencio. La escucha supone la atención a su interlocutor y la voluntad de ponerse en su situación, mientras que el silencio no es otra que la expresión de la indiferencia, y a veces de la agresividad. El silencio es la ruptura ostensible de la comunicación, y por esta razón, comporta un ingrediente de la agresividad para quien lo experimenta. El silencio es como un abismo que el tiempo agranda de forma obsesiva y en el cual se cae tanto más deprisa cuanto más se quiera evitar. Incomoda y provoca rápidamente una ansiedad insoportable. Es un arma temible que conoce varias formas: puede ser la ausencia de palabras, pero también la emisión de gruñidos incomprensibles, o el desinterés flagrante por la conversación, lectura de la correspondencia o la discusión con una tercera persona ajena a la entrevista. El silencio engendra una relación de fuerza desfavorable para aquel que no puede soportarlo, de la misma manera que, en la confrontación de miradas, el que cede experimenta la presión del otro. Es así como nos oponemos espontáneamente a una demanda de encuestas o peticiones diversas en la calle. Para ellos la partida está casi ganada si consiguen establecer comunicación con el transeúnte y detenerlo, aunque solo sea para explicar su negativa. Obviamente esta actitud debe controlarse en el curso de la negociación, permaneciendo dentro del contexto de decoro existente, y para evitar la ruptura no deseada.
30 3.
FUERZAS QUE INTERVIENEN EN TODA NEGOCIACION Hay 3 fuerzas que intervienen en toda negociación: • La relación de fuerza • El tiempo • La información
3.1 RELACION DE FUERZA 3.1.1 EL PODER El poder tiene mala prensa porque se tiene tendencia a abusar de él, se desconfía de él porque es un instrumento de coerción. Se convierte rápido en un fin por sí mismo por el goce que proporciona. No obstante, tiene también aspectos beneficiosos, pues el poder permite hacer respetar la justicia y las reglas necesarias en la vida en sociedad. La noción de poder no es siempre fácil de comprender por el hecho de que el poder es contingente; no existe más que en relación con una situación dada. La apariencia del poder no es el poder. En nuestros días, el poder sabe como ser discreto, si no para hacerse querer, al menos para no hacerse odiar. Cuando se dispone de poder, se usa, se disfruta, pero no se anuncia de una manera ostentosa. En política, está claro que cuanto más un partido o un grupo de personas detentan un poder seguro, más benévolos, atentos y humildes se muestran. Es la norma democrática la que quiere que los individuos tengan la impresión de ser los dueños, sea cual sea la manera como los gobernantes interpreten sus voluntades. De igual modo, en el transcurso de la negociación, una actitud arrogante, brutal o poco conciliadora es muchas veces más una señal de debilidad que de fuerza. La relación de fuerzas existe, pero de forma evolutiva. Cada uno prueba de cambiarla en su beneficio y sólo se puede hacer una evaluación de ella en un momento dado y de forma aproximada. La única manera de conocer la realidad de una relación de fuerza, es expresarla en un conflicto, como ocurre en una batalla. Antes de que ésta se entable, se pueden contar el número de soldados enfrentados, el número de aviones, de vehículos, de cañones y de armas de todo pipo; se puede evaluar la calidad de la organización y del mando de cada uno de los ejércitos, etc. Pero el vencedor sólo se conocerá de forma cierta al final de la batalla. Ahora bien, por definición, la negociación existe porque no se va hasta el conflicto brutal y hasta el empleo de la relación de fuerza, porque la solución negociada es, a priori, más ventajosa para las partes que la confrontación de las fuerzas. 3.1.2 LAS FUENTES DEL PODER • La coerción, la fuerza o la presión producen poder, pero si esos factores son los primeros que se nos ocurren, no es mucho lo que se puede hacer en una negociación. En nuestras complejas sociedades, nos imponemos más por autoridad que por coacción, y conocemos los límites de la fuerza. No es el temor de un castigo lo que hace que se ejecuten las órdenes de un patrón, más bien el deseo de participación que aquél ha sabido crear entre sus subordinados y la adhesión a los objetivos que ha fijado. • La autoridad. Desde que se estructura un grupo de individuos, aparece una autoridad que controla reglamenta las conductas, y esa autoridad se encarga en la jerarquía. Pero si la autoridad es una mezcla de coacción y de consenso, el segundo elemento es el determinante. El que ostenta la autoridad puede imponer, pero debe su poder sólo a
31 la aceptación del grupo que se lo delega. Cuanta más autoridad tiene un jefe, menos necesidad tiene de usar la coacción para obtener la obediencia de sus subordinados. ¿Qué es lo que hace que una persona sea capaz de arrastrar a otras personas, a veces hasta el punto de que esas abandonan su libre albedrío para ponerse en manos de su líder? El carisma no se decreta y no es tampoco un asunto de mérito personal. En cuanto a la jerarquía, ésta se impone de forma casi normal a los miembros del grupo. El que ostenta una posición jerárquica superior se beneficia en cierto modo de un prejuicio tan favorable como el de que sus capacidades personales rara vez son discutidas. Parece natural que su situación en lo alto de la pirámide le confiera de entrada una competencia mayor que la de los subordinados. Desde luego, no siempre es así, pero transcurre mucho tiempo antes que se quebrante la jerarquía y la credibilidad del jefe sea discutida. El prestigio que se otorga automáticamente a la jerarquía es la razón por la cual las organizaciones de venta de las sociedades comerciales utilizan títulos rimbombantes como “director” o “vicepresidente” sin que por ello esos títulos correspondan a responsabilidades efectivamente importantes, pero les permite imponerse más fácilmente al cliente y discutir de igual a igual con interlocutores que son de altos cargos. • La especialidad. El experto es aquel que comparte, con un reducido número de personas, el saber y la capacidad de hacer una cosa muy precisa. En nuestra vida cotidiana, llamamos constantemente a múltiples especialistas con el fin de atender nuestras necesidades más diversas. Desde el panadero al médico, pasando por el contador, la analista de sistemas, el piloto de avión, consumimos servicios que nosotros seríamos incapaces de hacer al margen de nuestra propia especialidad. No es sorprendente que acordemos de entrada un prejuicio favorable respecto al experto por el hecho de que lo ignoramos todo sobre su campo y que en numerosas circunstancias, estamos obligados a remitirnos a él. Como los misterios que trata nos sobrepasan, lo suponemos a priori competente, infalible y único detentador de la verdad. En algunos casos, tomamos decisiones capitales para nuestro futuro, y a veces vitales, fiándonos de una persona considerada como experta, Y aunque generalmente el experto conoce su tema mejor que nadie, puede como todo el mundo, tener lagunas y cometer errores. En el curso de la negociación, conviene no dejarse imponer demasiado por los expertos, reales o supuestos, en el momento en que ellos exponen su verdad. La mayoría de las veces un poco de sentido común es suficiente. Haga preguntas, ponga a prueba de lógica las propuestas que se han expuesto, no vacile en decir que no ha entendido, sobre todo cuando las aserciones se presentan como evidencias, obligue a precisar lo que no está claro. Este método le permitirá, si no desenmascarar el engaño de un saber falso, al menos aprender más usted mismo, y de hacerse una mejor opinión. Y además, el mejor medio de usar ese poder del experto, es convirtiéndose usted mismo en un buen experto mediante un conocimiento en profundidad de su materia. Con ese fin, no debe descuidarse la preparación de la negociación; es durante esa fase cuando se adquiere la información y el saber cuya carencia sería perjudicial luego. Si el tema es muy árido, o si la discusión debe entablarse en las profundidades de teorías o técnicas inaccesibles, puede hacerse asistir por expertos. Pero hay que estar atento a dos cosas. El experto debe aportar un punto de vista, justificando desde luego, pero favorable a su causa (hay que hablar antes con él par asegurarse que sus conclusiones
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irán a su favor). Además el experto no debe salirse de su función específica para implicarse directamente en la negociación. La legitimidad. En el curso de la historia, las querellas de legitimidad han demostrado lo importante que es esta noción. Los príncipes procedentes de familias reales legítimas, adquirían así una ventaja sobre sus competidores. El derecho o la costumbre son también principios de legitimidad muy fuertes, el gobierno legítimo es aquél que se vale de la constitución o de una regla política en vigor. Se beneficia pues, con esto, de un prestigio y de una adhesión que se rehúsan a cualquier gobierno constituido al margen de las leyes existentes. El que negocia en nombre de una empresa, de una organización o de un grupo de individuos debe, en primer lugar, asentar su legitimidad y hacerse reconocer como un interlocutor válido. Eso no siempre es evidente. Es necesario que sus mandantes lo consideren como su representante y le deleguen responsabilidades reales, lo que supone que el negociador ha sabido ganarse y conservar su confianza. Es necesario igualmente que los actores de la negociación lo consideren como tal. No se negocia con alguien que no tenga la facultad de comprometer los intereses que él representa. Con bastante frecuencia, un negociador que no puede lograr sus fines frente a otro negociador demasiado tenaz, intenta eludirlo dirigiéndose directamente a su superior o autoridad mandataria. Pero esto provocará más daño que beneficios sobre su mandante, pues pone en peligro la autoridad de su apoderado y los intereses mismos de la empresa. Antes de entablar la negociación, el negociador debe asegurarse debidamente que posee el poder de comprometerse. Cuando un negocio es importante, no tomo él solo todas las responsabilidades. Es necesario contar con el apoyo y la participación de otras personas del propio bando con las cuales hay que llegar a un acuerdo antes de negociar a fin de que el poder finalmente asignado y asumido se encuentre perfectamente definido. Como resultado, se podrá utilizar la ventaja inestimable de hablar a una sola voz, sin temer ser desautorizado. Las creencias. El poder está siempre asociado a las creencias. Así el poder puede nacer y vivir si es el resultado de un cierto sistema de creencia, y si participa en el mantenimiento de esas creencias. A nivel de la propia acción, sólo se puede triunfar realmente si se tiene la convicción de que se va a triunfar. Ningún campeón bate un record sin estar seguro de él, ninguna empresa de envergadura llega a un resultado sin la convicción de ir hasta el fin, hacia y contra los obstáculos. Actuar supone un acto de fe, de creer en el éxito. La ley, el reglamento. La ley se impone a todos a partir del principio de que la ignorancia de la ley no excusa su cumplimiento, incluso si, en la práctica son muchos quienes la ignoran de buena fe. Por tanto, la ley se extiende su influencia en todos los ámbitos: penal, civil, social y económico. El exceso de leyes es tan nefasto como el vacío, favorece igualmente la arbitrariedad. Naturalmente, actuar conforme a las leyes constituye una protección; aquel que puede alegar la ley para sostener su posición detenta un cierto poder frente a su adversario y podrá hacer respetar sus intereses llevando su causa ante un tribunal. La simple mención de la ley o del reglamento es a menudo un argumento que para en seco cualquier discusión. No se discute más el reglamento que la ley. Frente a los monopolios del estado o los de algunas sociedades multinacionales, el comprador tiene poca elección: toma o deja el contrato que le proponen. Si se le ocurre reclamar la modificación de una de las cláusulas, el vendedor replica con firmeza que no es posible porque los procedimientos internos no se lo permiten. Modificar, por poco que sea, los
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términos de un contrato equivalen a reconsiderar el sistema de funcionamiento de la sociedad, y eso es una locura. La competencia. La competencia es la palanca esencial del comprador; su actividad consiste en crear y hacer vivir la competitividad entre sus proveedores. La paradoja es que los agentes económicos intentan todos apartarse de la competencia, bien adquiriendo posiciones monopolistas o bien organizando sus mercados a través de convenios. Pero, después de todo, buscar constituirse una renta de posición es una inclinación natural, y eso remarca aún más el interés de una competencia activa entre los hombres las organizaciones como factor de progreso. Al procurarse opciones, el negociador no hace otra cosa que emplear una competencia entre la negociación que él lleva a cabo y la que podría hacerse por otro lado, si no llegase a un resultado satisfactorio. Cuando usted compra un coche, una casa, un traje o cualquier otro objeto, las posibilidades de la competencia son múltiples. Incluso cuando ésta juega a veces sobre factores secundarios. La diferencia que introduce puede ser decisiva. Los bancos ofrecen más o menos, las mismas remuneraciones de capitales o las mismas condiciones para los préstamos, pero se distinguen por la agilidad de sus servicios y la calidad de los consejos que dispensan a su clientela. De modo general, a partir del momento en que se desprende una cierta diferenciación, la competencia se pone en juego. La debilidad. Es paradójico enunciar la debilidad como un elemento positivo de la relación de fuerza. Sin embargo, si se sabe utilizar ese estado puede ser una ventaja de por sí. Estar completamente desprovisto de medios de presión no debe llevar al negociador a la desesperación por obtener condiciones convenientes. La situación de debilidad comporta dos aspectos. En primer lugar, cuando uno de los interlocutores ocupa una situación marginal con relación al otro, éste último puede ser inducido sin correr grandes riesgos, a ir contra las reglas que habitualmente aplica sobre sus otros interlocutores. No se abusa (por lo menos no siempre) de un adversario desarmado. Está mal, por lo menos desde el punto de vista moral, aprovecharse del débil.
3.2 EL TIEMPO 3.2.1 INTERÉS DE DISPONER DE TIEMPO El tiempo es también, de una cierta forma, uno de los elementos de la relación de fuerza, intangible e inconsistente por naturales, pero de una importancia capital. ¿Quién no sabe que el tiempo es oro? Quien dispone de tiempo para tratar sus negocios, disfruta de un capital que le aportará diferentes ventajas. Por el contrario, la urgencia de cerrar un acuerdo obliga a concesiones que no se llevarían a cabo si fuese de otra manera. Tener tiempo es poder esperar el momento más favorable para comprar una acción mejor cotizada, es poder aprovechar la baja de los precios de las mercancías de la temporada, es poder encontrar al cliente interesado por una oferta, es poder hacer un estudio del mercado apropiado, es poder poner en juego la competencia y colocar las opciones. Son muchas las opciones que se pueden aprovechar. Sin embargo, esa mercancía preciosa que es el tiempo no es fácil de obtener, bien porque no se conocen las necesidades que se tendrán que satisfacer, o porque no se comprende la importancia de una gestión anticipada. En una negociación no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay que cerrarla antes de una fecha límite. Lo que diferencia a las partes es que ellas no tienen forzosamente las mismas fechas límite.
34 En su desarrollo, la negociación no está sometida al principio de linealidad del tiempo. Al principio se toma su tiempo, se intercambian informaciones, no nos comprometemos, salvo sobre puntos menores. Los negociadores no tienen prisa. Los encuentros son espaciados, no se va directo al grano. Después poco a poco, las discusiones se hacen más animadas, las propuestas adquieren más peso, el debate se vuelve más serios, los encuentros son más seguidos. Por último, en una última fase que no ocupa más que una pequeña porción del tiempo toral objetivo, las cosas importantes se descubren, las propuestas y las concesiones se intercambian sin rodeos, en un ir y venir rápido, y el acuerdo se cierra casi de golpe. A veces esta última fase se desarrolla fuera de plazo. A veces son las circunstancias las que imponen los límites, la necesidad de disponer del lugar o del servicio a tiempo, coger un tren, echar una carta al correo. Son obligaciones que no hay que transformar en desventajas. El adversario, informado de su escasez de tiempo dará largas al encuentro. El programa turístico y las distracciones desbordan la reunión de trabajo, la cual queda relegada a los últimos momentos. Se negocia entonces de prisa, apresurándose para termina y volver a tomar el avión o par llegar a la cita siguiente. El resultado que se evalúa a destiempo es por lo general malo, pero ya es demasiado tarde para modificarlo. 3.2.2 TÁCTICA DE UTILIZACIÓN DEL TIEMPO El tiempo es el elemento esencial de una táctica dilatoria la cual permite contrarrestar una situación de inferioridad en la negociación. Imagine que su adversario dispone de argumentos irrebatibles y de una relación de fuerza favorable. Naturalmente, él espera que usted se rinda a sus razones y acepte sus propuestas desde la primera sesión de la discusión. Usted escucha atentamente sus argumentos que no rechaza, salvo haciendo algunas precisiones implícitas como: “Eso quizás es verdad”, o “Las cosas no siempre son tan claras como parecen”. Puede igualmente fingir que no lo ha comprendido bien y pedir que le vuelvan a repetir la explicación. Después, ante la sorpresa de su interlocutor que creía que le había convencido, usted pide un plazo de reflexión y otra cita para cerrar. La duda se instala en la mente del adversario (no se puede hablar demasiado de interlocutor). Si se argumentación no ha dado en el blanco inmediatamente, es que presenta quizás un defecto, o bien algunos aspectos de la cuestión se le escapan. Durante la entrevista siguiente, está obligado a retomar su exposición, esta vez con un poco menos de seguridad. Por su parte, usted formula objeciones fundamentándose sobre las diferencias de su nuevo discurso en relación con el anterior, considerándolas contradictorias. Las explicaciones se multiplican y se enredan. A fin de cuentas, usted ha planteado, en el peor de los casos, certezas que parecían inquebrantables y, cuando usted reclama algunas concesiones para terminar, tiene todas las probabilidades de que le sean concedidas. Por supuesto semejante juego, requiere paciencia y un tacto suficiente para saber hasta dónde se puede llegar, pues se desarrolla sin interrupción al borde de la ruptura y del ultimátum y se debe tener cuidado de no provocarlos. 3.2.3 GANAR EL TIEMPO NECESARIO Si el tiempo es importante en una negociación, ¿Cómo hay que hacerlo para disponer de él? Hay que preverlo con bastante antelación, El comprador debe disponer del tiempo suficiente para efectuar convenientemente las operaciones relativas al acto de compra, estudio de necesidad, situación del mercado, consultas, comparación de ofertas, negociación, entrega del pedido y recepciones cuantitativas y cualitativas, y para tener en cuenta el plazo que se pone a disposición del proveedor. El conjunto de estos plazos constituye el plazo de suministro.
35 Por otro lado, entre el momento en que se manifiesta una necesidad y aquel en que la necesidad deberá ser satisfecha, transcurre un período de tiempo que se denomina plazo de actualización de la necesidad. La condición de un buen abastecimiento es pues que el plazo de actualización de la necesidad sea superior al plazo de suministro. El primero depende de una buena previsión, el segundo de una buena eficacia en la ejecución de las tareas enumeradas anteriormente. Si no se respeta esa condición, se tendrá que recurrir entonces a los procedimientos de urgencia, es decir, acortar los plazos de ejecución de las operaciones comerciales y administrativas en detrimento de sus costes, o de su eficacia, o de los dos a la vez; o bien acortar los plazos de entrega del proveedor, lo que, cuando esos es posible, induce automáticamente a costes suplementarios. 3.3 LA INFORMACION 3.3.1 LA INFORMACIÓN ES ÚTIL La información es de por sí un poder para quien la detenta. Constituye a veces la fuente principal del poder jerárquico. En algunas empresas se observa todavía una voluntad por parte de los responsables de ocultar a sus subordinados los conocimientos indispensables para el control del proceso de producción, con el único fin de mantener su poder. Es inútil insistir sobre lo nocivo de semejantes actitudes. Entre los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable, la información de que dispone ocupa un lugar importante. Una buena información debe pues poner en posición de percibir la realidad, tal cual es. Está en la base del análisis estratégico. A partir de ahí, debe conducir a las decisiones apropiadas a la situación y permitir la anticipación de los movimientos del interlocutor / adversario y las respuestas a esos movimientos. Sin embargo, en las pequeñas negociaciones cotidianas, y a veces en aquellas cuyo desafío es importante, descuidamos ese factor. Lo hacemos por pereza o desinterés, pero también porque consideramos esas negociaciones como actos aislados y no repetitivos. Nos lanzamos a la negociación sin gran preparación ni control. Las verdades fáciles y sin fundamento, sobre las cuales nos apoyamos, se hunden ante el discurso opuesto, sin que tengamos la menor oportunidad de discernir entre lo verdadero y lo falso, lo real o lo imaginario. La aguja imantada de nuestro juicio oscila en todas direcciones y termina por fijarse sobre el polo de atracción del razonamiento del adversario, lo que, como es de imaginar, no origina un resultado favorable. 3.3.2 CÓMO INFORMARSE Antes de una negociación, por lo general, la gente es abierta y está dispuesta a revelar muchas cosas, mientras que una vez entablada la discusión propiamente dicha, está sobre aviso y piensa que todo lo que van a decir puede ser utilizado en contra suya. Tampoco debemos imaginar que el interlocutor / adversario va a darnos todas las informaciones de las cuales dispone. Los compradores industriales nada temen tanto como la visita anodina del proveedor a los talleres. Algunas palabras aparentemente sin consecuencias con el encargado o el almacenero, y ya está informado sobre la situación de las existencias y, por tanto, sobre la necesidad o no de encargar un nuevo pedido rápidamente y sobre el juicio que sobre la calidad de su producto emite el usuario: “No podríamos prescindir de ello, pues no hay otro igual”, lo que arruina por adelantado cualquier presión para bajar los precios.
36 La comunicación como hemos visto, es un intercambio, por esos hay que dar información para recibirla. Dar lo menos posible quizás para no implicarse demasiado, pero dar la información suficiente. Este es un ejercicio de equilibrio El hombre es por naturaleza conservador, todo aquello que cambia sus costumbres o sus opiniones, le molesta. Antes de aceptar una nueva idea, tiene que habituarse a ella y madurarla suficientemente en su cabeza. Esta es la razón por la cual el hecho de comunicar una información de antemano, sobre las posibilidades de solución, o sobre determinados objetivos, otorga la facilidad de que el interlocutores se acostumbre a ello, y de esta forma cuando llega el momento de la negociación, considera la idea como natural. Es también una manera de superar las reacciones de orgullo de algunas personas, las cuales no pueden aceptar las propuestas que no han sido emitidas por ellas mismas. Basta hacer las sugerencias con el tiempo suficiente por adelantado para que el trabajo de gestación se realice, luego se apropian de ello como si fueran sus propias ideas y se convierten en feroces promotores de las mismas. Otro aspecto táctico, es proclamar las intenciones clara y públicamente, definiendo las concesiones que se rehusarán hacer. Actuando así, se introduce un desafío suplementario en la negociación a saber, la necesidad de no perder el prestigio. Se crea una verdadera obligación, que va a pesar igualmente sobre el interlocutor / adversario, quien lo quiera o no deberá conformarse. Es verdad que formulando semejante cuestión previa, se establecen menos oportunidades al compromiso, pero en cambio, el acuerdo al que se puede llegar respeta las posiciones que no se deseaban ver atacadas. 3.3.3 QUÉ INFORMACIÓN HAY QUE BUSCAR CON PRIORIDAD Toda información es útil, pero lo que siempre es de sumo interés conocer los puntos límites del adversario. Sabiendo las concesiones últimas más allá de las cuales no irá, se adquiere de entrada una ventaja decisiva en las negociaciones que s e podrá desarrollar a continuación. El comprador tiene interés en conocer los costes de producción del proveedor, los precios que ha consentido a sus otros clientes, conocer sus rebajas ocultas, entre otras. El vendedor tiene interés en conocer los precios que ha pagado su cliente a otros proveedores, el presupuesto de que dispone el comprador, el carácter de urgencia de la necesidad o también la naturales real de la competencia. 3.3.4 MANTENER EL ESPÍRITU CRÍTICO En el ejercicio de búsqueda de información, el negociador debe conservar su espíritu crítico; debe saber desbaratar las maniobras de manipulación de la opinión. La bolsa es evidentemente muy sensible a ese género de intoxicación que se traduce instantáneamente por alzas o bajas intempestivas de las cotizaciones de las cuales algunos iniciados saben sacar provecho. Esos fenómenos han tomado en los últimos años una amplitud suficiente para que las autoridades se inquieten y para que se haya instituido el delito de información privilegiada. Sin llegar hasta ahí, las empresas o grupos se han dado cuenta de las ventajas que pueden sacar de la difusión de algunas informaciones y de sus esfuerzos publicitarios. Algunas sociedades publican regularmente revistas que envían a su personal, a sus clientes o a líderes de opinión, con el único fin de crear una imagen positiva o de colar un punto de vista tanto más insidiosamente cuanto que se presenta como una información objetiva.
37 4
LLEVAR A BUEN TERMINO EL ENCUENTRO
4.1 PREPARAR EL ENCUENTRO Se dan tres tipos de posiciones de negociación posibles: - Existencia de necesidades recíprocas: las 2 partes aceptan la discusión. Ocurre así para la mayoría de las discusiones comerciales: un vendedor tiene necesidad de vender un bien o un servicio que un comprador tiene necesidad de comprar. - Existencia de una necesidad de una de las partes, pero no en la otra. Es el caso de la gestión a domicilio: el vendedor se esfuerza en vender un artículo a una persona que no tiene a priori ninguna intención de comprarla. - Existencia de una necesidad de una de las partes, pero la otra experimenta una necesidad, también intensa, de no satisfacerla, rehusando el cara a cara. Por ejemplo, en situaciones de cobranza, el deudor hace oídos sordos a las demandas de su acreedor En cada una de esas situaciones es necesaria una preparación específica. En la primera basta tomar la iniciativa en un contacto buscado por las dos partes. En la segunda, habrá que provocar un deseo, una necesidad en la otra parte. Finalmente, en la última hay que ejercer una contrapresión como la amenaza de un proceso o de una mala publicidad para inducir al adversario a discutir. Antes del encuentro, la negociación se entabla mediante todas las maniobras necesarias para la apertura de las discusiones. No se puede fijar una duración a estas instancias preliminares, las cuales pueden ocupar unos momentos solamente, unos días, incluso unos meses. Debe aprovecharse para lograr credibilidad, crear un clima de confianza y suscitar el respeto. “Vaya, ¿por qué hoy me da los buenos días con una gran sonrisa, cuando normalmente no se da cuenta ni de mi presencia?”. “Es la primera vez que me invita a comer, me quiere dormir antes de negociar el asunto esta tarde”. Tales son las reacciones previsibles si se ha descuidado la preparación de unas buenas relaciones, esenciales para establecer esa confianza tan necesaria para la búsqueda de soluciones creativas. ¿Para qué sirve el encuentro cara a cara? De hecho puede haber – y a menudo hay – varios cara a cara o reuniones sucesivas antes de llegar a un acuerdo. Cuando más compleja es la negociación, más importantes son los desafíos, lo que a su vez implica más discusiones que se reparten en el tiempo. Las funciones del cara a cara son múltiples: • Conocer la realidad tal como la percibe el interlocutor / adversario. Recoger el mayor número de datos sobre los elementos materiales y psicológicos que motiven su punto de vista y sus posiciones. • Dar a conocer la realidad tal como uno la percibe y como uno desea que el interlocutor / adversario la perciba. Es decir, el contexto de la situación, la relación de fuerza, sus posiciones, sus objetivos. • Desarrollar una argumentación con un doble objetivo: ganar la máxima ventaja en el margen de la negociación existente en lo que concierne al aspecto distributivo de la misma y favorecer la aparición de reajustes indispensables para obtener soluciones creativas en lo que respecta al aspecto cooperativo de la negociación.
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Definir los elementos de un acuerdo bajo la forma de un compromiso, de contrapartidas o de una solución innovadora. En la medida en que el acuerdo no pueda encontrarse, mantener el diálogo allí donde las evoluciones previsibles permitan confiar en llegar a un acuerdo preferible a la alternativa de ruptura. Por último, hacer posible aquello que no lo sería de otro modo, es decir, lo que a través de otra forma de contacto, por ejemplo no poniendo frente a frente a las personas, sería imposible de obtener. En efecto, cara a cara, evita los rechazos categóricos sin examen y sin consecuencias y permite eliminar las numerosas incomprensiones que asaltan de improviso en el curso de cualquier negociación.
4.2 MONTAR EL DECORADO 4.2.1 LA PETICIÓN Hay que distinguir entre las grandes negociaciones, las que comportan un desafío enorme, y todas las demás, inclusive las negociaciones comerciales con carácter repetitivo. Para las grandes negociaciones, en particular, las que son por definición, antagónicas y destinadas a resolver un conflicto político u otro, el llamamiento a la discusión es cuestión de oportunidad. Es, o bien la expresión de una apertura cuando la relación de fuerza es bastante equilibrada, o bien es la expresión de una posición de debilidad, ya que es cierto que quien sufre una relación de fuerza desfavorable tiene interés en arreglar el conflicto en la mesa de negociación. Recordemos que estar invitado a esa famosa mesa, equivale de facto a ser reconocido como un interlocutor válido. En general, el cara a cara, es el resultado natural de la interacción entre las partes y no plantea ningún problema de fondo. Sin embargo, el que toma la iniciativa del contacto puede elegir le momento más propicio. Los niños que son naturalmente excelentes psicólogos, lo demuestran si llega el caso. Ellos saben elegir el momento en que su padre está descansando para formular la petición del juguete de sus sueños, y no el momento en que no está disponible. Las personas tienen momentos de receptividad y otros en que no están dispuestas a aceptar ninguna sugerencia; algunas tienen un humor que salta de la bonanza a la tempestad. Hay que tenerlo en cuenta. Si la petición viene de la otra parte y le coge desprevenido, hay que saber resistirse y no decidir una entrevista más hasta cuando haya sido posible preparase y estudiar el informe. No es necesario encontrar excusas falsas, basta con decir la verdad que es una buena justificación por sí misma. 4.2.2 EL LUGAR Algunas negociaciones no pueden desarrollarse más que en un terreno neutral. Por esos Ginebra parece ser un lugar elegido para los encuentros entre las superpotencias. El lugar de la negociación no es indiferente. Ir a casa de alguien, es estar en situación de solicitante, de relativa inferioridad. Por otro lado, quien recibe se beneficia de varias ventajas; puede arreglar a su manera el contexto material del encuentro, disposición de los lugares, horarios. Dispone de todos sus medios habituales, documentación, ayuda de lo que le rodea, medios de comunicación. No tiene que superar las fatigas de un viaje a veces largo, ni sentirse extraño, ni el sentimiento de inseguridad que uno puede experimentar cuando se está apartado de su base.
39 Naturalmente en las negociaciones comerciales habituales, esas consideraciones permanecen en un segundo plano. En un clima de relaciones de confianza, se elige la solución más práctica. Es conveniente, sin embargo, tener cuidado al respecto de un buen equilibrio en las invitaciones para comer o a un espectáculo que acompañan a los encuentros, de manera que la relación no evolucione a un sentido acreedor – deudor, es decir, dominante – dominado. 4.2.3 LA DISPOSICIÓN DE LUGARES Una habitación puede ser más o menos agradable. La decoración puede incitar o no al placer de intercambiar y de buscar soluciones en común. Pero es la mesa alrededor de la cual las delegaciones o dos negociadores tomarán sitio, la que juega un papel de primer orden. La mesa puede ser un lugar que reúna o que aleje simbólicamente a los protagonistas de la negociación. La dimensión de la mesa determina la distancia a través de la cual deberán dirigirse los negociadores, y da el tono de discurso, público si es necesario dar voces de un extremo al otro de la habitación, social en torno a un metro, íntimo incluso, si se puede oír halando en voz baja. Su forma y disposición de las personas, cuando son más de dos, determina ampliamente la preponderancia de algunos interlocutores. Por ejemplo, dispongamos tres personas en los siguientes casos: A A B B
C
A B
C
C
Figura 1: A ve a B y C y puede dirigirse a ellas alternativamente o simultáneamente sin dificultad. Por el contrario B y C no pueden hablarse fácilmente. Entonces A adquiere la dirección de las discusiones. Figura 2: B y C están enfrente. Esta vez A debe dirigirse o hacia B o hacia C para entablar un intercambio. Naturalmente, la discusión se desarrolla más entre B y C. A está casi fuera de juego. Figura 3: Situación equilibrada. A, B y C tienen exactamente la misma posición relativa, los unos con respecto a los otros. 4.2.4 CASO DE LAS DELEGACIONES A x x x x
o o o o
x x x x
o o o o
x x x x
x o o o o
x o x
o
Figura 1: Dos mesas separadas por un espacio “no más largo de una mano” en medio de la habitación. Disposición formalista, cada delegación acampa sobre sus posiciones. Tendencia al estilo de negociación distributiva. Figura 2: Una sola mesa. Los miembros de las dos delegaciones son comensales, pero cada uno defiende su parte.
40 Figura 3: A se arroga la dirección de las discusiones. Es el presidente de sesión oficial u oficiosa. Figura 4: Todos iguales, como los caballeros de la mesa redonda. Tendencia al estilo integrativo. Existen pues posiciones privilegiadas alrededor de una mesa y, según el sitio asignado, o tomando por un participante, la discusión puede tomar un giro diferente. Para comunicar, hay que verse. Hemos insistido suficientemente sobre la importancia del lenguaje de los gestos y la mímica. Los intercambios se efectúan con preferencia entre las personas que se ven. Cuando los que están situados en el lado rectilíneo de la mesa están obligados a inclinarse para hablarse, se abstienen de comunicarse entre ellos. Por otro lado, los riesgos de altercado surgen más bien entre las personas que están alejadas. Es preferible sentar a las personas que pueden generar conflictos una al lado de la otra. 4.2.5 LA COMPOSICION DE LA DELEGACION El número y la calidad de los miembros de cada delegación dependen de las circunstancias. No obedecen, naturalmente a ninguna regla particular, salvo si están fijadas en el curso de una negociación previa. En general, dependen de la naturaleza y de los temas tratados y cada una de las partes puede hacerse acompañar de asistentes o de expertos. En el clima de una negociación integrativa podrán participar de forma útil en las sesiones de “brain – storming” para la búsqueda de soluciones creativas. Sin embargo, en el momento del regateo o durante una negociación puramente distributiva, sus intervenciones deben estar limitadas al papel que se les ha asignado. Es esencial que no se extralimiten en su competencia técnica reaccionando fuera de lugar a las declaraciones del adversario o haciendo propuestas de su cosecha. Contrariamente a lo que sugiere el sentido común, es preferible negociar solo que al frente de una delegación. La relación de fuerza no se deriva del número de miembros de una delegación; podríamos incluso decir lo contrario, el número es una desventaja. En efecto, la eficacia del negociador depende de la coherencia de sus posiciones, de la solidez de su argumentación, del dominio de sus propuestas y del control de sus concesiones. Esas condiciones son muy pocas veces satisfechas cuando varias personas del mismo bando toman parte de una discusión, salvo cuando todas ellas están acostumbradas a la negociación. Cada uno de los miembros de la delegación posee su apreciación de la situación, incluso sus objetivos personales les empujarán quizás a aceptar una oferta que podría haber sido mejorada o hacer una propuesta que hubiera sido mejor callar. El adversario en sus esfuerzos por desestabilizar, puede atar no sólo a una persona sino a varias, y posee así otras tantas posibilidades de éxito. Su acción se concentrará sobre el eslabón más débil de la cadena. Un consejo. Digamos que una delegación debe estar compuesta del menor número de miembros necesarios para la dirección de las discusiones. Los observadores, o interventores diversos, deben ser apartados si su presencia impide respetar el carácter confidencial de las discusiones. Por último, el jefe de la delegación debe dedicarse a definir el papel de cada participante y los límites de sus intervenciones.
41 4.2.6 CASO DE DOS INTERLOCUTORES Cuando la negociación sólo implica a dos participantes, es frecuente que ésta se desarrolle en un despacho, el del comprador o el del vendedor. El despacho como objeto de mobiliario, establece de entrada una clase de jerarquía entre el que recibe, instalado en un sillón, y el que es recibido, casi siempre en una silla menos confortable. El despacho es una barrera simbólica que separa a los interlocutores. Para evitar esa contrariedad, algunos equipan su despacho con una especie de saloncito donde pueden ir a sentarse con su interlocutor alrededor de una mesa baja. Esa manera de tratar a sus huéspedes, con consideración, sitúa de entrada la discusión bajo el signo de equilibrio y de intimidad. Semejante atención no es siempre compartida. Uno puede muy bien tratar un negocio con alguien que, por la incomodidad en la cual sitúa al interlocutor, lo que intenta es desestabilizarlo indicándole que se encuentra en posición de inferioridad: silla estrecha más baja que la mesa, posición cara al sol, vaivén del personaje, interrupciones de la discusión, etc. Corresponde entonces fijar el límite de lo soportable y pedir cortésmente que cesen los ruidos. Si llega el caso, proponer reemprender de nuevo la negociación en una atmósfera más conveniente, con riesgo de romper si es evidente que uno se encuentra en una emboscada premeditada. Afortunadamente, semejantes situaciones son escasas. En general, la cortesía y el respeto de los interlocutores son la norma de las negociaciones importantes. Algo importante de considerar, es: para declamar, hay que estar de pie. Un parlamento grandilocuente, dicho por un actor sentado, es casi ridículo. Desde luego, cuando se negocia no hay un parlamento para declamar, salvo que se quiera crear un efecto premeditado. Sin embargo a veces sucede que uno tiene que vérselas con alguien que está furioso, el cual apenas ha entrado en la reunión, se despacha con una furiosa alocución de ataques y recriminaciones. La mejor manera de continuar la discusión con moderación es invitarlo a sentarse, la postura sentada no es la más conveniente para expresar un furor extremo. 4.2.7 EL TELEFONO Negociar por teléfono es un caso particular puesto que cada uno está en su casa, no hay un lugar único para el desarrollo de la acción. Esta negociación no es un cara a cara real, es un cara a cara desfigurado, en el cual la única señal percibida por los interlocutores es la voz adornada de entonaciones y de silencios. Semejante situación crea una especie de malestar, mayor aún cuando uno se conoce poco, malestar que proviene sin ninguna duda porque no se dispone de todas las informaciones disponibles en el curso de un contacto físico. Por eso es delicado negociar por teléfono. Quien toma la iniciativa dispone de una ventaja sobe quien le responde. En efecto, el primero ha podido examinar su informe, memorizarlo unos instantes antes de pasar a la llamada telefónica, sabe de qué va a hablar. De entrada, dirige la discusión. Además, la mayoría de las veces su gestión forma parte de una táctica premeditada. Conoce el truco del oficio. Su comunicante, tiene todas las posibilidades de ser cogido por sorpresa, puede haber olvidado un punto importante del negocio, así le será difícil reagrupar sus argumentos bastante rápidamente para presentar una defensa coherente ante el ataque. La única escapatoria es dar un pretexto desde los primeros intercambios, para aplazar la discusión. Y si no ha tenido reflejo de hacerlo, colgar el teléfono durante la conversación como si se tratara de un corte en la línea, es decir, en medio de una frase o de una
42 palabra pronunciada por él mismo. Lugo, de una manera o de otra, no estar disponible para atender el teléfono mientras no se esté dispuesto para la discusión. El procedimiento es falto de cortesía, pero eficaz. La negociación telefónica es más breve que un verdadero cara a cara. Hablar media hora por teléfono, es mucho, cuando una cita de negocios ordinaria dura pocas veces tres cuartos de hora. Hay que convencer y decidir más rápidamente. La negociación, si es relativamente compleja, debe estar ya suficientemente avanzada, al menos en la mente de los interlocutores, para discutirla por teléfono. Es más difícil explicarse por teléfono que personalmente; es una comunicación incompleta e igualmente, porque la empatía sólo puede nacer verdaderamente del contacto físico. En consecuencia, las incomprensiones, equivocaciones y proceso de intención son comunes. El tono puede subir de golpe, capaz no solamente de poner término a la comunicación, sino de producir un desacuerdo irreversible. ¡Cuántas preconcepciones caen cuando los interlocutores que sólo se conocen por sus voces, se encuentran frente a frente! Es mucho más fácil decir no al interlocutor por teléfono que decírselo a la cara. El solicitante de la negociación tiene interés en hacer su demanda en persona: si no corre el peligro de ser cortés e irremediablemente rechazado en los primeros instantes de la entrevista. 4.3 PENSAR EN LOS PRIMEROS INSTANTES DE LA ENTREVISTA 4.3.1 LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE CONTACTO La fase de recepción y de toma de contacto es esencial. Es la que da el giro a la relación que se desarrollará posteriormente y la que determina las representaciones que los protagonistas se harán de la buena o mala negociación. La imagen del otro, de su personalidad, de su comportamiento, se impone desde los primeros momentos como una realidad definitiva. Si llega esta ocasión y conoce a su interlocutor, esa imagen aporta una primera respuesta, aunque perenne, sobre las cuestiones e inquietudes prefiguradas antes del encuentro. Sin embargo, hace falta tiempo y esfuerzo para depurarla 4.3.2 LOS SIGNOS DE RECONOCIMIENTO Ese primer contacto comienza por el intercambio de reconocimiento, es decir por todos los mensajes, voluntarios o no, que se emiten cuando está frente a otra persona. Uno de los primeros mensajes que emiten los negociadores, es el de su traje. La indumentaria que se adopte debe ser la apropiada a la situación y a las costumbres del medio en el cual uno se desenvuelve. Hay que ir vestido de forma apropiada. Otro gran signo de reconocimiento, es el apretón de manos. Puede ser atento, amigable, frío o reservado. Cada uno pone algo de su personalidad en el apretón de manos. Eso puede ir acompañado de otras manifestaciones significativas, gestos y mímica que pueden dar en el clavo. La mano sobre el hombro pone un acento de simpatía en la introducción del informe; la palmada en la espalda denota una intimidad cómplice; el abrazo una gran amistad. Finalmente una palabra basta para individualizar a una persona: su apellido. El apellido es una de las cosas más importantes que se puede tener, es por él como uno fundamenta su verdadera identidad. También, desde lo más profundo de nuestro ser estamos atados a nuestro apellido y nos hacemos llamar por ese apellido. Nada es más deshumano que la
43 sustitución del apellido por un número de registro. Oírse llamar con un “Eh”, o con un “Hola” o cualquier otro comentario, suena como un acto de indiferencia. Una de las primeras lecciones que se enseña a los aprendices de vendedores insiste sobra la necesidad de repetir, incluso recalcar el apellido del interlocutor para provocar una escucha favorable. Lección que es muy útil a los negociadores, al igual que el saber cuándo es conveniente emplear el nombre. 4.3.3 LAS PALABRAS DE INTRODUCCION La fase del primer contacto es una fase de observación y comienzo. Al igual que un atleta, el negociador debe hacer una fase de precalentamiento antes de entrar en la verdadera discusión. Algunos temas se prestan de buen grado a ese ejercicio: el tiempo que hace, el desarrollo del viaje, la calidad del hotel donde se está alojado. Poco importa su banalidad, su función no es informar sino crear y mantener el contacto. Otros temas deben evitarse, los que hacen referencia a las convicciones y opiniones políticas o religiosas entre otras. Los minutos destinados a esos temas superficiales ejercen un efecto tranquilizador sobre los interlocutores que completan su conocimiento intuitivo los unos de los otros, ponen en orden sus ideas y no están obligados a lanzarse directamente en una discusión de fondo como en un agujero negro. Algunos temas introductorias pueden ser una oportunidad para filtrar algunos mensajes a propósito de otorgar confianza en el cliente. Los primeros intercambios verbales fijan el tono general del encuentro, el tono en sentido propio. Hay que encontrar enseguida el tono apropiado entre la familiaridad y la formalidad. Además, tiene la ventaja de declarar la voluntad de proceder a un diálogo útil y llegar a un acuerdo constructivo para las dos partes, a través de la discusión que va a iniciarse. Se puede también verificar las cartas credenciales del interlocutor. Naturalmente en forma indirecta, por ejemplo haciendo alusión a la posibilidad de un acuerdo definitivo al final de la sesión. La última parte de la toma de contacto debe estar dirigida a la fijación del orden del día y a la determinación de los procedimientos. Los temas tratados, los horarios, la dirección de las discusiones, las modalidades de intervención, la eventual presidencia de la sesión deben estar concretados claramente de forma que se eviten malos entendidos o, incluso posteriores conflictos. La fijación del orden del día define lo que estará y lo que no estará incluido en la negociación, y por esa razón, presenta un carácter táctico evidente que se manifiesta en las grandes negociaciones, por el hecho de que el propio orden del día puede ser objeto de una negociación preparatoria antes de la negociación principal. 4.4 SABER ARGUMENTAR Hay algo de arbitrariedad en considerar que la argumentación se expresa en una fase precisa de la negociación. SI se argumenta, es para convencer al interlocutor, y aún más para persuadirlo, de actuar o de tomar una posición que se considera positiva desde el punto de vista de la negociación. Los argumentos son factores de cambio que no pesan más que por la convicción que acarrean ellos mismo; no tienen ningún poder coercitivo sobre el interlocutor. De lo que se trata, no es tanto de transmitir una concepción intelectual sino de encontrar el camino que conduce a la experiencia personal del interlocutor, de la forma de desencadenar esa sensación, a menudo irracional, que se denomina convicción, y que no puede expresarse con palabras.
44 Además, los argumentos no son independientes de la persona que los pronuncia. La credibilidad no es asunto de lógica sino de confianza. De manera que las relaciones personales, que nacen y se desarrollan en el curso de una negociación, tienen una importancia sobre la cual es imposible insistir demasiado fuera de esa situación. Cuando un político solicita nuestro voto o cuando un médico nos previene contra los peligros de fumar, sólo se retienen del discurso apenas algunos de los argumentos que han sido enunciados. En cambio, la impresión que el razonamiento ha provocado permanece grabado en nosotros. Estamos convencidos, o no lo estamos. En resumidas cuentas, eso es lo que importa, mucho más que los argumentos mediante los cuales hemos formado nuestra opinión. La argumentación es un instrumento que necesita de una cuidada preparación, tanto del fondo como de la forma. Al ser una preparación bilateral, se hace complicada. No hay únicamente que preparar argumentos, sino igualmente los contra- argumentos que se deberán poner en juego para rechazar al adversario, lo que supone haber sabido intercambiar, momentáneamente su papel frente al suyo. Sin embargo, por examinado que esté el problema, queda un lugar importante para la improvisación por la cual cada uno puede hacer muestra de una mentalidad de réplica y de rápidos reflejos. Se puede definir un argumento como la razón que sostiene un punto de vista. Generalmente, se asocian argumento y lógica, pero eso es ignorar la intervención de la afectividad en el proceso de convicción. Mientras que la lógica se dirige a lo consciente, la afectividad afecta lo inconsciente, de manera que su papel pasa a menudo desapercibido. En realidad, argumentar no es demostrar a la manera de un científico que parte de premisas para llegar a una conclusión gracias a un razonamiento inevitable. Tampoco es imponer la lógica pues el interlocutor rara vez está dispuesto a someterse a ella, y las demostraciones demasiado insistentes pueden indisponerlo. El valor de una argumentación no se mide objetivamente poniendo los argumentos del adversario sobre un plato de una balanza y los suyos en el otro, para ver si uno vence a al peso del otro. Se comprueba a menudo que un argumento de peso no surte el efecto buscado, o simplemente el que debería tener un mayor rigor porque ha sido mal presentado o mal aprovechado. 4.4.1 LOS FACTORES DETERMINANTES a) Las personas Se puede decir que el fenómeno de persuasión depende tanto de la persona que emite el mensaje como de la que lo recibe. Por turno, cada uno de los negociadores se encuentra en una o en la otra de esas posiciones, emisor y receptor. Sin embargo, hay que matizar esta visión, por el hecho de que en las negociaciones de una cierta importancia (negocios o diplomáticas), el negociador aparece como un apoderado. Es el representante de unos intereses, no defiende sus intereses personales y el interlocutor puede tener una percepción doble, la de la causa y la del negociador que las defiende. Esta dualidad debe considerarse. a.1) Credibilidad, competencia, confianza La credibilidad es la palabra clave, tanto en materia de persuasión como en materia de comunicación. Un mensaje sólo es tomado en consideración en función del crédito que se otorga a la fuente.
45 De la misma forma, un argumento sólo pesa el peso de la credibilidad de quien lo formula. Desde esta optima, es más importante parecer experto que serlo. Por eso algunos negociadores no vacilan en recurrir a pequeñas estratagemas, títulos rimbombantes, o montones de informes imponentes dispuestos a su lado encima de la mesa, que inducen a pensar que posee todos los detalles del asunto; o también hacerse acompañar por un verdadero experto que se le hace hablar lo menos posible, y se contenta con ejecutar, en el momento adecuado, cabeceos aprobadores. Pero sin duda, la credibilidad depende del comportamiento personal del negociador. Es instantáneo, porque él mismo debe estar convencido de sus argumentos. Si quiere convencer, un buen vendedor debe estar persuadido de que su producto es el mejor en el mercado; un buen negociador debe creer en la calidad de los argumentos que desarrolla. A largo plazo, esa credibilidad es el resultado de toda la práctica anterior de relaciones. El individuo debe permanecer coherente con su discurso y procurar que la desviación entre sus actos y sus palabras sea lo más limitada posible. Ahora bien, la confianza juega un papel importante en una negociación y no se gana en un día. Cuando la relación se desarrolla durante un período largo, se construye poco a poco, día a día. Un solo fallo y el capital de confianza que laboriosamente se había acumulado, desaparece de repente. Esto no es más que justicia y moraliza las relaciones entre dos partes que se encuentran incitadas al respeto mutuo y al equilibrio del acuerdo. a.2) Simpatía El buen vendedor busca ser simpático por todos los medios posibles como contrapartida a una decisión favorable, pero sobre todo porque facilitan argumentos, en el sentido que favorecen un oído más atento que indiferente; familiaridad de ideas, similitud y agrado de la relación intelectual a un nivel más sutil. No es exagerado emplear la palabra empatía para caracterizar una buena relación de negociación hecha a la vez de comprensión, de apertura y de interés, respecto al interlocutor. La presencia física de los negociadores favorece ese estado, el cual es casi imposible de experimentar por teléfono o por correspondencia, a menos que el conocimiento íntimo del interlocutor no lo supla. Para progresar la negociación, hay que captar la atención del interlocutor, favorecer su comprensión y obtener su adhesión. Franqueando estas etapas previas es cómo se puede confiar en provocar el cambio de actitud necesario para cerrar el acuerdo. b) La naturaleza de los argumentos Los argumentos pueden tener su base en la moral, la religión, la costumbre, la autoridad de una persona, los sentimientos o la lógica. Como vemos la gama de argumentos es muy extensa. Sin embargo, el impacto real de los argumentos es lo que importa, no sus calidades intrínsecas. Deben elegirse en función del tipo de negociación y de la personalidad del negociador. El llamamiento a los intereses o la evaluación en dinero son eficaces en una negociación comercial. Sin embargo, en una negociación relativa a cuestiones de relaciones personales, los sentimientos y los valores cuentan mucho más. Pero los valores que cuentan son los del interlocutor, no los nuestros. El interlocutor sólo encuentra lo importante en aquello que le es significativo y sólo retiene lo que le interesa. En esta etapa, el emisor debe ponerse de acuerdo con la longitud de onda del receptor. Así, cuando se instala el sentimiento de empatía, resulta completamente favorable el proceso de la negociación. b.1) Los argumentos apremiantes El carácter distributivo de una negociación conduce a recurrir a los argumentos derivados de la relación de fuerza propiamente dicha. Se trata de hacer comprender la importancia de esa relación de fuerza, utilizando el poder de los diferentes factores que la motivan.
46 Esos argumentos, entonces, tienen un carácter apremiante, pues hacen presión sobre la otra parte para que acepte una solución más próxima a nuestros intereses que a los suyos. Sin duda, tales argumentos son dejados de lado en una negociación cooperativa donde no interfiere el antagonismo de los intereses. Por ejemplo, valerse de hipótesis o de suposiciones, realistas o no, que constituyen las premisas de un razonamiento lógico, puede disimular una amenaza o una tentativa de manipulación. “Si no nos ponemos de acuerdo sobre este contrato, nuestras relaciones comerciales se van a resentir”, o “Me hace el 15% de descuento o paso el pedido a la competencia”. Los vendedores también tienen el arte de la falsa alternativa para llevarse la decisión del indeciso, dándole la ilusión de una elección “quiere el modelo pequeño o el grande”, “el rojo o el azul”, etc. Al menos obligan al cliente que no tiene intención de comprar, a manifestarse. Cualquier argumento llevado al extremo, se vuelve absurdo en detrimento de los otros argumentos. Ejemplo. “Le daría el aumento que usted me pide, dice el patrón, pero si lo hago estaré obligado a acordar otro para sus colegas”, argumento muy cómodo, pues le evita dar razones mas personales a su rechazo; pone fin a la discusión, pero que, al mismo tiempo, es poco convincente para el empleado quien se sentirá afligido al no ser recompensado por sus méritos, los cuales no se discuten. • El miedo El miedo es un elemento de motivación desencadenado por una argumentación que asocia lógica y emoción. Los efectos del miedo sobre el comportamiento se asemejan a los de la amenaza. No hay conclusiones prácticas al respecto, salvo que el mismo estímulo pueda desencadenar respuestas diferentes en varias personas: la decisión de utilizar o de no utilizar tal o cual tipo de argumento se apoya sobre la intuición del negociador. • La refutación En la negociación, se enfrentan posiciones y argumentos. Es necesario aportar la objeción a los argumentos que se enuncian, pero eso no puede hacerse sin una cierta selectividad. En efecto, todos los argumentos no requieren refutación. Hay que reservar la refutación para los argumentos de tipo objetivo, es decir aquellos sobre los cuales, uno puede o podría ponerse de acuerdo con relación a una observación o a una medida indiscutible. Una verificación, si se estima útil, debe permitir al interlocutor convencerse, pero no es necesario exigir una conformidad formal. La refutación es del todo inútil, incluso desastrosa, cuando concierne a los valores del adversario o a la manera como él concibe sus propios intereses. El error de todos los poderes abusivos, y de todos los monopolios es querer sustituir a los ciudadanos o a los agentes económicos en la definición de lo que concierne a sus intereses particulares. El argumento opuesto a cualquier objeción o demanda de modificación es. “Hemos estudiado perfectamente los intereses de los consumidores y de la empresa pública que representamos, lo que ha llevado a definir los términos del contrato que les proponemos y no podemos modificarlos”. Probablemente, habría mucho que decir sobre esta pretensión de representar “el interés general”, pero lo más importante es que cuando el cliente de un monopolio recupera la libertad, sigue manteniendo una desconfianza prejuiciosa respecto de las relaciones constructivas. Así, mal que nos pese, más vale no discutirle al interlocutor la libertad de apreciar el mismo sus propios intereses. A la inversa, debemos exigir el respeto de esa prerrogativa para nosotros mismos.
47 b.2) La presentación de los argumentos. Unilateral o bilateral La argumentación unilateral sólo expone los argumentos a favor de la tesis desarrollada; la argumentación bilateral expone, además todo o parte de los argumentos que se le oponen y, al hacer eso, constituye un examen profundo y responde mejor a la dialéctica de lo real. Se han hecho investigaciones sobre esta cuestión, y en líneas generales se comprueba que los argumentos bilaterales tienen mayor impacto sobre las personas instruidas y los argumentos unilaterales sobre personas relativamente incultas. Eso parece conforme al sentido común, pues a las personas desprovistas de instrucción o de conocimientos, les falta igualmente espíritu crítico, tienen tendencia a pensar sin matices: “es negro o blanco, es bueno o malo”. Por eso, ponerles a su disposición argumentos contrarios, en lugar de tranquilizarlos, los conduce a dudar de la validez de la tesis. En cambio, en personas más abiertas, la presentación de algunos “contra” se toma como prueba de seriedad. En general, los argumentos no son desconocidos, el propio interlocutor se dispone a tenerlos en cuenta. La maniobra tiende entonces a dar fin a una refutación que no tiene objeto y abre la posibilidad de un cambio de opinión: “Ya que efectivamente tuvo en cuenta los argumentos desfavorables que sostienen mi posición, entonces quizá su posición esté relativamente justificada”, razona el interlocutor a quien esa demanda despierta, además, cierta simpatía. b.3) La conclusión explícita o no ¿Hay que definir claramente la conclusión lógica de la argumentación o hay que dejar que el interlocutor se ocupe de sacar esa conclusión? No hay una única respuesta, lo importante reside en que para desencadenar la adhesión, es necesario suscitar previamente la comprensión del mensaje. Para un interlocutor que quizá tuvo algunas dificultades para seguir el hilo de la demostración es útil concluir explícitamente. Sin embargo, a las mentes abiertas no les gusta demasiado recibir lo que aparece como una lección fundamentada, es mejor que ellas mismas saquen sus propias conclusiones sobre los que se les ha expuesto. Ese procedimiento es recomendable, de todas formas, en todos los casos en que el interlocutor tiene tiempo de reflexionar, impregnándose de la argumentación que le ha sido presentada, cualesquiera que sean sus capacidades intelectuales. Presenta, además, la ventaja de disimular la presión de la relación de fuerza y, por consiguiente, no hace perder prestigio al oponente. c) El orden del discurso En los debates públicos, las primeras y últimas palabras de un discurso tienen una importancia muy particular para el oyente. Está muy interesado y receptivo a las primeras palabras mediante las cuales se forma una opinión: es el efecto de primacía. Después, su atención disminuye. Por último, llegado el momento de la conclusión, su receptividad se despierta de nuevo para retener algunos de los últimos argumentos: es el efecto de recuento. En una negociación, las cosas se presentan de forma diferente. La consulta es saber si es conveniente presentar en primer lugar la conclusión para avanzar con los diferentes argumentos que la justifican, o si hay que serenar la conclusión para después del enunciado del razonamiento. Cuando el problema es complejo, parece que es preferible dar rápidamente las indicaciones sobre el objetivo hacia dónde se busca dirigir el razonamiento, lo que permite al interlocutor seguirlo más fácilmente a partir del plan definido así. No hay una regla para estimar quién habla primero, va a depender del negociador y del interlocutor, y del tipo de negociación que quieran realizar.
48 c.1) El estilo del discurso El estilo es un instrumento de comunicación, tanto puede ayudar a la argumentación como favorecer la adhesión. En ese sentido es un instrumento de manipulación. Así el empleo de fórmulas impersonales del “se” o del “nosotros” asocia al interlocutor a la gestión, mientras que el “yo” mantiene la distancia. Si se desea considerarlo como un aliado se recurrirá a “Si usted lo desea, vamos a examinar juntos el proyecto de contrato”, o “se podría prever un pago al contado”, valen más que “permítame formular unas observaciones sobre ese proyecto de contrato”, o “deseo un pago al contado”. El negociador utiliza frecuentemente la lítote. Figura retórica que expresa una idea por la negación de su contraria, permite hablar sin anticipar demasiado y da poco pie a la refutación: “Yo no me opongo a su propuesta”, no es aceptarla decididamente, sino dar a entender que se acepta. Las formulaciones positivas son más propicias a la adhesión que las formulaciones negativas. Es preferible construir la argumentación a partir de las ventajas que presenta el acuerdo buscado, más que poner al frente los inconvenientes que resultarían de una ausencia de acuerdo. Por último, se debe recordar que un lenguaje concreto y gráfico favorece mejor la atención y arrebata más fácilmente la convicción que un lenguaje abstracto c.2) Inmunidad contra persuasión Una creencia que no conoce la contradicción se mantiene serenamente y termina por ser un credo del cual se olvidan los verdaderos fundamentos. Al primer ataque violento de una reconsideración imprevista, se hunde irremediablemente. Este fenómeno se observa cuando el aprendiz de negociador, únicamente provisto de una confianza total en argumentos que nunca han sufrido la contradicción, pierde pie completamente cuando su adversario tiene el mal gusto de reconsiderar aquello con lo que estaba conforme y era evidente desde su punto de vista. El remedio para esto es someter previamente los argumentos y contra-argumentos, de manera de encontrar para aquellos una respuesta meditada. Ese trabajo es esencial en la preparación de la negociación y debe ser un reflejo simultáneo que consiste en adoptar momentáneamente la posición del adversario para comprenderlo mejor. Meterse en la piel del otro, es naturalmente la mejor manera de comprender su situación y adivinar sus argumentos, ya sea para aceptarlos como válidos, ya sea para combatirlos. Sin embargo, no se trata de abandonar las convicciones o de traicionar la causa, sino de examinar una situación de manera abierta y sin prejuicios, llevando a cabo una experiencia enriquecedora. El objetivo de la inmunidad no es examinar todos los argumentos posibles para encontrar la tesis que uno debe defender. Basta solamente con formular varios de los argumentos adversos para obtener una mayor resistencia a los demás argumentos que podrían desarrollarse más tarde. Por poco que el interlocutor sea de naturaleza desconfiada, la inmunidad contra la persuasión funciona en él de forma innata. Basta que anticipen una opción contraria a la suya para que se cierre a todos los argumentos. Su razonamiento no supera el estadio primario “Me puede contar todo lo que quiera, no voy a dejarme coger por su palabrería”. El individuo, bloqueado es esa actitud, puede oír pero ya no escucha, a menos que se consiga encontrar una fórmula susceptible de herir en carne viva su interés y sus intereses. c.3) Algunos argumentos de uso corriente. Los valores morales y los sentimientos La esperanza hace vivir, el amor da alas, el miedo paraliza, dicen los dichos populares. Esas imágenes ilustran perfectamente la influencia de las emociones. Pero hay que desconfiar de las resoluciones que su exaltación puede provocar. Hay que consultar
49 también con la almohada, muchos entusiasmos sucumben a la realidad del sueño. Por eso, es deseable dejar un tiempo de reflexión para confirmar el compromiso que se acaba de negociar. La perspectiva permite manifestar una apreciación más objetiva sobre la situación y reduce las motivaciones sentimentales a la medida justa: simpatía exagerada por el interlocutor, miedo a perder el negocio, orgullo personal, etc. Entre todos los sentimientos que aguijonean al negociador, el miedo y la angustia son los más normales, y son resortes que algunos no vacilan en aprovechar “Es el último departamento en ese precio”. La mejor manera de evitar la angustia es limitar, si no eliminar, el ámbito de lo desconocido mediante la mejor información posible. Y si se quiere que una amenaza sea eficaz, tanto como vaga e imprecisa, más vale no definir la sanción incurrida por contravenirla si queremos que la regla sea respetada. Es imposible hablar del poder de los sentimientos sin mencionar la codicia que está al principio de muchas desilusiones para aquellos que se dejan llevar por ella. El atractivo de una ganancia fácil ejerce una fascinación de la cual los publicitarios y los estafadores saben aprovecharse. Cuanto más importantes son las perspectivas de ganancia, más desaparece el sentido común en beneficio de una credulidad ingenua. La mayoría de las estafas están hechas con esa causa, con una simplicidad infantil. Es así como uno compra en la calle un lingote de oro tres veces más barato de lo habitual, para descubrir luego que se trata de latón. O bien uno confía sus ahorros a un corredor que se compromete a remunerar las inversiones a un tipo de interés usurario, para darse cuenta un tiempo después, de que el financiero milagro y su efecto bola de nieve se han volatilizado sin dejar rastro. Y que decir de los argumentos publicitarios que prometen fabulosos regalos o magníficos premios a cambio de la suscripción de una revista. Si el negociador se encuentra ante una propuesta excepcionalmente atrayente, su primer reflejo debe ser preguntarse si no disimula algún inconveniente o tara, o alguna trampa, antes de creérsela a pies juntillas. Será siempre más prudente encontrar la razón en otra parte que en los sentimientos de amistad que su propia persona inspira en su interlocutor. c.4) Los comportamientos El propio comportamiento es quizás el mejor argumento para poner al frente y convencer. Es importante hacer hincapié en los fenómenos de mimetismo en las relaciones humanas. En efecto, los actores de una relación terminan por calcar su actitud sobre la del otro. El tono de cooperación de la negociación es el comportamiento recíproco de los interlocutores / adversarios, y no una regla de juego o un árbitro. Si queremos negociar en una atmósfera de cooperación, debemos nosotros mismos tener cuidado de no hacer nada que sea o pueda ser interpretado como un acto conflictivo. Por ejemplo, pretender alcanzar los objetivos apoyándose sobre una relación de fuerza favorable. A la inversa, hay que estar atento a los signos emitidos por el interlocutor / adversario que permitan hacerse una opinión sobre su comportamiento. Cualquiera que sea su voluntad, es imposible mantener unilateralmente una actitud cooperativa si el otro no actúa de la misma forma. Si uno quiere convencer, no hay mejor método que poner los actos de acuerdo con los discursos. Para conservar la credibilidad, es la virtud del ejemplo la que hay que saber practicar. c.5) El precedente Instintivamente, tenemos una propensión a referirnos a los modelos existentes. La educación que hemos recibido de nuestros padres o de nuestros maestros consiste, en gran parte en inculcarnos esos modelos y en comunicarnos algunos reflejos como respuestas a situaciones dadas. Apreciamos la facilidad y sobretodo la seguridad que nos da la aplicación de soluciones ya experimentadas. Los “siempre lo hemos hecho así” o los
50 “eso no se hace” encierran argumentos irrefutables para justificar la continuación de un estado de hecho o para rechazar una idea innovadora. Si recurrir al precedente tranquiliza y protege contra ese miedo al cambio que sentimos visceralmente, no lo es en lo que se refiere a innovación. Se opone a la imaginación y favorece las actitudes conservadoras. En cambio puede aportar coherencia a los comportamientos e ir en el sentido de una cierta justicia. Por eso la ley, recurre en algunas ocasiones a la jurisprudencia. La jurisprudencia nace de las decisiones concordantes pronunciadas por los tribunales sobre cuestiones idénticas o por lo menos similares. La ley, las costumbres y la doctrina constituyen uno de los fundamentos del derecho. Cuando la ley es muda o difícil de interpretar sobre tal punto, el juez determina en función de la jurisprudencia. 4.5 CONTROLAR EL DIALOGO 4.5.1 Actuaciones y actitudes Una misma persona puede atribuirse papeles diferentes que corresponden a la imagen que encuentra útil proyectar en uno u otro grupo al cual está asociada momentáneamente. Las actuaciones tienen por objeto signos de reconocimiento positivos o permitir evitar una intimidad demasiado grande. Cuando un pequeño grupo de personas se reúne, se instaura una actuación alrededor de los papeles de base definidos por Steve Karpman: • Los perseguidores, son los que atacan a las personas más débiles para ponerles en posición de “personas no bien”. Establecen reglas irreales y se obstinan en ponerlas en práctica. • Las víctimas son los que adoptan un comportamiento confuso, lanzan llamadas de socorro y se esconden si llega el caso. • Los salvadores son aquellos a quienes les gusta ir a socorrer a las victimas ara ser agradables y manifestarse como “personas bien”, no forzosamente para ayudar realmente a las victimas, las cuales les son útiles para valorizarse. Así se establece un triángulo dramático perseguidor – victima – salvador, que rige un estilo de interacción duradera entre los participantes. Algunas veces se observa, que los papeles pueden variar si llega el caso, la victima agotada puede transformarse en perseguidor y el salvador transformarse en victima. Semejantes situaciones rara vez son positivas, por eso hay que ser capaz de pararlas si se convierten en destructivas. Esto es posible a través del control de la actitud y el respeto de algunos principios: • No despreciar al interlocutor como persona, admitiendo que puede tener un punto de vista diferente del nuestro, ya que, por definición, el objeto de una negociación es resolver divergencias. • Tener confianza en uno mismo, es decir, no ponerse de entrada como victima, lo que se desprende de la fe en su causa y del conocimiento del informe. • Ser auténtico, es decir, abandonar cualquier comportamiento calcado de un modelo, por valorizante que sea. • Dar signos de gratitud, agradeciendo al otro por haber dado francamente su opinión (incluso si no se aprecia a fondo), por haber consentido tal concesión, por haber reflexionado sobre una de nuestras propuestas, etc. • Controlar los sentimientos y conectarlos con el mensaje que los ha desencadenado. El negociador puede y debe expresar sus sentimientos pero en función del impacto que éstos puedan tener sobra la persona que está enfrente. Desde luego, experimenta como cualquier persona vacilaciones, angustias, esperanzas,
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decepción, hostilidad, cólera, compasión, amor, pero su expresión debe quedar sujeta a la censura de la razón. Hacer prueba de un sólido sentido del humor, capaz de restablecer cualquier cosa a la justa medida y sosegar la atmósfera cuando es necesario.
a) La discusión Entramos aquí en lo importante del tema, o más bien lo importante del cara a cara. Comunicación y argumentación están en el centro de ese momento capital que es la discusión. ¿No existe contradicción en pretender que hay que disimular lo más posible y al mismo tiempo establecer un diálogo abierto con vistas a encontrar soluciones creativas? Sin duda, que el disimulo es el resultado de la parte distributiva y la claridad del aparte integrativa de la negociación. Algunos consejos. a.1) La escucha. El primer consejo es el de no decir nada. Siempre estamos muy impacientes por decir demasiado, uno está obsesionado por su propio problema y no imagina que el otro tenga alguna cosa interesante a decirnos. Algunas personas adoran hablar de ellas mismas; eso es muy natural ya que lo que atañe a nuestra propia persona es un tema de conversación al que le tenemos especial cariño. Ocurre con frecuencia que, sin haber preguntado algo en concreto, el interlocutor deja ir espontáneamente informaciones capitales: su situación, sus objetivos, su margen de maniobra, sus alternativas y sus argumentos. Como vimos antes, la información es un elemento determinante de la relación de fuerza. Por eso, es importante que uno mismo no la confíe demasiado rápidamente. La información debe ser objeto de un intercambio progresivo y gradual. Si hay que darla para obtenerla, mejor hacerlo lo más tarde posible, y sabiendo que no podrá ser utilizada en contra suya. El instrumento de esta actitud es la escucha activa, que no es el silencio. La escucha activa es la aplicación de elementos de comunicación no verbal a través de la reformulación de los mensajes. Da seguridad al interlocutor, lo tranquiliza y le da confianza. Ofrece signos de agradecimiento y favorece el mantenimiento de las transacciones. Es el único comportamiento capaz de hacer que una persona enfadada se calme. En resumen, intentemos entablar la discusión escuchando antes que hablando. a.2) La presión. Cuanto más pronto se ejerce una presión en la discusión, más eficaz es a nivel de su impacto psicológico y de la argumentación. Hay dos maneras de hacer presión, que pueden por supuesto utilizarse simultáneamente. La primera consiste en reducir las previsiones del adversario, cada uno se presenta al cara a cara con una idea a priori de lo que el otro está dispuesto a hacer o a proponer. A fin de partir de la posición de negociación más favorable, hay que colocar el listón lo más alto posible, es decir, dar a entender, en general indirecta o implícitamente, que el nivel de la solución que se pretende no llega a las esperanzas de su competidor. Se trata de pura y simplemente de regateo. La segunda consiste en estimular en el interlocutor su deseo de hacer el negocio, dándole todos los elementos susceptibles, desde su perspectiva para convencerlo. Es exactamente lo que hace el vendedor de auto alabando las cualidades del modelo y proponiendo a su cliente que lo pruebe en carretera. Sin embargo, insistir sobre los méritos del objeto de la negociación no es el único medio, se pede citar además el beneficio que se obtendrá con el acuerdo, las ventajas a corto plazo o las ventajas a largo plazo, el prestigio que sacará el negociador, etc.
52 a.3) El examen de posiciones No se puede llegar a un acuerdo creativo o a un buen compromiso si los interlocutores / adversarios no conocen convenientemente la situación, los intereses, los objetivos, digamos los puntos de vista respectivos que les animan. Es por esa razón por lo que semejante examen debe ocupar una parte importante de la discusión. En primer lugar, están los hechos y aserciones. Ponerlas en duda sistemáticamente puede parecer ofensivo, pero verificarlas es una preocupación que debe permanecer en la mente, ya que es imposible avanzar sobre el terreno movedizo de las opiniones inciertas. Lo importante es saber lo que quiere la otra parte y más aún, saber por qué lo quiere, proceso que omitirá decirlo. Ahora bien, el análisis del por qué es el que permite estructurar las necesidades recíprocas, sustituyendo la satisfacción de la necesidad real por la de la necesidad aparente. Quiero ir al mar, quiero ir a la montaña, quiero ir a disfrutar conciertos al aire libre, no sirve de nada para lograr un acuerdo vacacional, Sin embargo si se averigua el por qué se quiere ir al mar (para practicar buceo), ir a la montaña (para andar a caballo) y asistir a conciertos al aire libre, será más fácil establecer un lugar donde se pueda practicar las tres cosas. Por lo menos, en un primer momento, no es prudente discutir el punto de vista expresado por el interlocutor. El negociador debe estar en condiciones de aceptar cualquier posición expresada por su interlocutor / adversario como una posición válida. Lo importante es, antes de nada, comprender bien las razones. El hecho de expresar los intereses y apuntar a objetivos diferentes no es un obstáculo para obtener un acuerdo. Por el contrario, a menudo gracias a esas diferencias se puede llegar a un acuerdo. Cuando aparece una divergencia de apreciación sobre un hecho, un objeto o un valor, la cuestión es saber quién tiene la razón y quién está equivocado no tiene por lo general interés, pues cada uno está autorizado a emitir juicio subjetivo sobre cualquier cosa. El negociador debe llevar a cabo un ejercicio que familiarmente se denomina “meterse en la piel del otro”. Nada es más productivo. Este simple cambio de perspectiva libera la intuición necesaria para comprender las situaciones. Los juicios de valor sobre las motivaciones del interlocutor / adversario no tienen otro efecto, si son negativos, que desvalorizarlo y conducirlo a encerrarse en una posición negativa de la cual corre el peligro de no poder salirse de ellas más tarde. Es así como empiezan las riñas conyugales y las disputas donde se pierde de vista el fondo de la desavenencia. Los comentarios son superfluos y apenas interesan al interlocutor. Sin embargo, si es necesario darle a conocer la apreciación que se refiere a uno u otro punto de su discurso, mejor emplear la fórmula personal “Pienso que …” antes que el “usted …” acusador. Es preferible decir “pienso que usted no respeta sus compromisos” antes que “Usted no respeta sus compromisos”. La primera frase sólo afecta la percepción que tiene uno mismo del asunto, dejando espacio para la discusión. Nunca hay que esperar que el interlocutor manifieste desde un principio sus puntos límites. Si es un negociador hábil, mostrara progresivamente un juego de pistas en que los indicios, hábilmente descubiertos, permitirán adivinar el objetivo propuesto sin adquirir una certeza absoluta de ello. Si lo que importa es obtener el mejor dictamen posible de la posición del interlocutor / adversario, no es menor útil que él pueda comprender la nuestra. Nuestro discurso debe aspirar a informar progresivamente, al intercambiar las informaciones recibidas. Por otro lado, puede ser útil solicitar un “feed – back” del interlocutor para estar seguro de que ha decepcionado los mensajes emitidos. Este proceso tiene un doble aspecto: un valor puramente objetivo cuando refleja el mensaje, o un valor de control de efecto, cuando se adorna con comentarios e informa sobre la percepción del destinatario.
53 a.5) La construcción del acuerdo Muy pocas veces se llega a un acuerdo a la primera. Si se trata de transmitir un mensaje o una serie de argumentos, se aprovechará el inicio de la intervención para situar las cosas importantes y las cosas favorables. Las buenas noticias favorecen una actitud condescendiente, las malas suscitan más bien reservas. Por tanto, uno tiene interés en poner el acento sobre los puntos positivos de la situación tal como se presentan y en insistir sobre los puntos de acuerdo ya registrados. Repetir antiguas quejas o volver sobre errores pasados, podrían suscitar sentimientos negativos como la acritud y el rencor. Es importante controlar los diferentes modos de contacto con el prójimo permaneciendo relativamente neutro en el plano emocional y recurrir a la lógica del interlocutor, mientras no se establezca un contacto empático. Una forma, es colocar el problema a nivel de los hechos. En cuanto se conoce un poco mejor a la persona que se tiene enfrente, y se está seguro de no cometer un error, se puede recurrir a las emociones y a los sentimientos. Cualquiera que sea la técnica, la finalidad es buscar la colaboración del interlocutor colocando en segundo plano todo lo que hay de antagónico en la relación. Para ello, no hay que vacilar en solicitar su ayuda o incitarlo a criticar las ideas que se han podido emitir. Mejor aún, si se pueden asumir las ideas que él ha expuesto. La oposición es natural, no se puede obtener nada en la vida sin superar una oposición ni soportar la tensión que la acompaña. Por eso hay que aceptar los argumentos adversos como legítimos, tenerlos en cuenta cuando son justificados y combatirlos cunado no lo son. Algunos argumentos pueden ser pertinentes y llegar a la meta, hay que saberlos encajar. Pero no buscando rechazarlos, sino apartándolos, relativizándolos, aceptándolos pero sin dejar jamás surgir su impacto. Hay que tener sangre fría y una seguridad tranquila, por lo menos en apariencia. Pero si uno comete un error de forma flagrante, entonces hay que tener la elegancia de reconocerlo de buena gana antes que persistir en pretensiones que sólo pueden debilitar la argumentación. A veces ocurre que un argumento que se creía imparable no produce ningún efecto, pues no se sabe nunca de antemano la importancia de uno u otro argumento para el interlocutor / adversario. En cualquier caso, el diálogo debe continuar a partir de una nueva perspectiva o bien abordando otro aspecto del problema discutido. Entre las causas de bloqueo más frecuentes, se observa a menudo que los interlocutores se esfuerzan en defender sus posiciones o en alcanzar los objetivos preestablecidos. Como las posiciones y los objetivos de unos no coinciden con los de los otros, o bien no se progresa, o bien se busca una solución de compromiso, que, por definición, no puede satisfacer plenamente ni a los unos ni a los otros. Es una idea demasiado común considerar el compromiso como única salida a la negación por no combatirlo vigorosamente. Eso deriva de la idea errónea de que las necesidades de los adversarios son siempre opuestas y que sólo se pueden satisfacer sacrificando una parte de ellas. Recordemos la historia de los niños que se pelean por una naranja, y que la madre la parte en dos mitades, solución de compromiso aparentemente equitativa pero en realidad frustrante para cada uno de los niños, cuando sabemos que uno quiere la pulpa para comérsela y el otro la piel para hacer confitura. De allí la importancia de considerar la negociación bajo el ángulo de los intereses y no bajo el de las posiciones. Cualquier solución creativa puede conducir al completo abandono de las posiciones para satisfacer mejor los intereses, Redefinir los objetivos, encontrarles equivalentes aceptables, esclarecer los desafíos y los intereses enfrentados son los mejores principios de una gestión capaz de levantar los obstáculos que surgen sobre la vía del acuerdo. En negociación, el no nunca es definitivo. Lo que era inaceptable al principio puede convertirse en conformidad al final, cuando los mecanismos y el tiempo han hecho su
54 efecto. Es normal que las actitudes de intransigencia dejen paso progresivamente a la flexibilidad. Llega el momento en que uno mismo debe expresar su desacuerdo. ¿Cómo hacerlo sin dar al diálogo un giro negativo? Se tienen que evitar dos abusos contrarios: discutir sistemáticamente el punto de vista adverso sobre puntos insignificantes y no tener en cuenta los desacuerdos fundamentales. El primero envenena la discusión, el segundo la conduce a un impás. Cuando uno oye expresar una opinión o una aserción en contradicción con las propias convicciones, el movimiento natural al cual uno se ve inducido es aun sobresalto de indignación. Es esencial reprimirlo y darse tiempo de preparar una respuesta ponderada dejando continuar a su interlocutor hasta el final de su intervención. Es necesario marcar una pausa y dar todos los signos de una escucha atenta. La refutación que uno se propone hacer sólo tiene impacto si el otro está en principio convencido de que se le escucha y comprenden sus razones. Están prohibidas las fórmulas descorteses y los juicios de valor que dan a entender, más o menos directamente, que se considera estúpido lo que acaba de decirse, del estilo “es falso”, “estas propuestas son inadmisibles” “es lastimoso”, etc. Se tendrá cuidado, por el contrario, de buscar en el conjunto de lo que se quiere discutir algunos puntos sobre los cuales es posible un acuerdo, antes de introducir la expresión de la divergencia. Puede ser una cuestión de pura forma, por ejemplo “aprecio su gestión a la cual me adhiero plenamente, pero el precio que usted menciona no corresponde a mis observaciones, etc.” Otras ideas podrían ser. “Respeto su punto de vista, pero …”, “puede que tenga usted razón, pero…”, “no pretendo estar en posesión de la verdad sobre este punto, pero…”. La actitud corporal debe estar controlada para demostrar que el desacuerdo que se expresa no reconsidera el respeto de su interlocutor. Por último, si este persiste en su respuesta al expresar los mismos argumentos y reafirmar su posición, la oportunidad de continuar la discusión se para, y en general, es preferible cambiar de tema o bien poner fin a la discusión. Si se elige esta última posibilidad, o el diálogo toca naturalmente a su fin, se intentará hacerlo con cortesía. Encontrar entonces una fórmula como “Gracias por esta interesante (franca, fructífera, etc.) discusión”, “¿tenemos otros puntos a examinar?”, “Veamos quizá podamos resumir lo que hemos conseguido”, acompañado de mensajes no verbales, rectificando la postura, sonrisa u otros. Es conveniente estar atento a los vistazos al reloj, a la colocación del informe en la cartera, a los movimientos en el asiento, o a las miradas súbitas de preocupación, de forma que no se prolonguen los intercambios que no pueden ser más productivos porque la atención del interlocutor nos ha abandonado ya. b) Las ofertas y las contraofertas b.1) Momento y contenidos de las ofertas Existen al menos dos razones por las cuales no es deseable ser el primero en exponer las propuestas. En la mayoría de los casos no se tiene ni idea a priori del punto de equilibrio posible del acuerdo y por otro lado, las propuestas son las municiones del negociador y es conveniente no malgastarlas. Un método consiste en practicar la afirmación –negación. Se expresa en una idea en la primera parte de la declaración, idea que aminoramos o que contradecimos en el segundo tiempo. Por ejemplo “Prefiero pasar mis vacaciones en la playa, pero créame, si llega el caso, no me disgusta ir a la montaña”, expreso un deseo, pero al mismo tiempo, dejo abierta una opción.
55 La utilización de la relación de fuerza, desde el inicio de la discusión, conduce a rebajar las expectativas del oponente al nivel más bajo y mantener las suyas al más alto. La comunicación de informaciones apropiadas sobre el mercado, la calidad del objeto, de sus propios márgenes de maniobra, etc. contribuyen a ello. Algunas veces basta una alusión o un sobre entendido para informar a su interlocutor y disuadirlo de tomar una posición que fuese inaceptable o formular una oferta de apertura exageradamente optimista. La oferta de apertura que corresponde en general a la ganancia máxima que se puede esperar sacar de la negociación debe estar apoyada por todos los argumentos susceptibles de justificarla: calidad, mercado, competencia, opciones, etc. Nada es más vulnerable que una propuesta arbitraria que parezca inspirada por capricho. Al mismo tiempo es importante comunicar la convicción sobre la legitimidad de sus reivindicaciones, ya que si estas últimas no estuviesen justificadas, o bien habría que poner fin a una negociación que se revela inaceptable para la otra parte, o bien habría que rebajar sus pretensiones, poniendo su credibilidad en peligro. b.2) Presentación de las ofertas Hay siempre una manera más atrayente de presentar una oferta. No se debe rechazar utilizar todo aquello que pueda suscitar el interés del interlocutor. Si una demanda no puede ser aceptada, un poco de imaginación basta a veces para sustituirla por otra, también ventajosa y perfectamente aceptable. b.3) Incremento de las ofertas Las ofertas son como subastas y se intercambian varias de ellas antes de llegar a un acuerdo. Los diferenciales entre las ofertas sucesivas tienen otra función: la de suministrar indicios sobre puntos límites. El incremento de las ofertas es un código que debe poder dejarse descifrar, pero manteniendo una cierta parte de incertidumbre. Cuando más experimentan los interlocutores la confianza recíproca, más claro puede ser el código, hasta poner las cartas boca arriba. b.4) Algunas advertencias Atención a los errores de formulación, falsas garantías, falsos argumentos. Es frecuente oír formular una oferta de precio bajo la forma de horquilla “Voy a comprar ese artículo por 50 a 60 mil pesos” No hay que imaginar que la otra parte considera nuestros intereses con más atención que los suyos propios. Así sólo escuchará 60 mil pesos. Nuestros intereses no tienen mejores defensores que nosotros mismos, por eso debemos defenderlos sin vergüenza mal entendida y sin reserva. Una segunda advertencia concierne a las garantías verbales que algunos vendedores pronuncian. Para que el comprador se decida, no vacilan en aderezar su mercancía de todas las cualidades necesarias. Para tantear el valor de un argumento dudoso, basta pedir una garantía bajo pretexto de fianza o penalidad. b.5) Plazo de validez de las ofertas Cuando la negociación se desarrolla a distancia, el plazo de validez de una oferta, y por consiguiente, el tiempo de respuesta, debe precisarse formalmente a menos que obedezca a ciertas costumbres conocidas. Ahora bien, quien formula una oferta siempre está en posición de vulnerabilidad en relación con su oponente. Mientras no tenga respuesta, no puede librarse de su compromiso para aprovechar una mejor oportunidad o para ajustarse a un nuevo contexto. Del otro lado, el oponente que posee con la oferta una garantía de poder cerrar en condiciones conocidas, tiene tiempo para encontrar una opción más ventajosa o desarrollar otras opciones. Por eso el oferente se esfuerza por limitar la duración de su oferta.
56 c) Dinámica de las concesiones Es natural que las propuestas, escasas y prudentes al principio, se vuelvan cada vez más numerosas y directas al final de la negociación. Uno debe aceptar cualquier oferta con tolerancia. Los sarcasmos y los comentarios desagradables no son actitudes constructivas. La oferta sólo debe tomarse por lo que es, efímera y provisional, una base de salida hacia otras que vienen en progreso. Una oferta inaceptable no es más que una oferta mal presentada o que no apela a las motivaciones de la otra parte. Uno debe afirmar todo lo que, desde el punto de vista del interlocutor, puede llevar a la aceptación de la propuesta. Y saber también que es más fácil decidir que alguien no haga una cosa antes que hacer que la haga. Cada vez que esto es posible, es preferible colocar a la persona que tenemos enfrente en posición de estar conforme sobre una alternativa que recurra a su pasividad. c.1) Importancia y presentación de las concesiones Las concesiones marcan la voluntad de las partes de hacer progresar la negociación Esa voluntad es imposible que sea unilateral, las concesiones tampoco. Hay que colocar en su lugar un proceso de intercambio, a falta del cual el diálogo se para, y uno se instala en otra dinámica que pone en juego la evolución de la relación de fuerza. El clima de la negociación se establece a partir de esa señal: bien cooperativo si es un intercambio voluntarista, bien distributivo cuando las concesiones deben arrancarse con gran esfuerzo personal. De igual modo, su cadencia es un indicio del deseo de cerrar de cada uno. Para evitar encontrarse en una posición de inferioridad, hay que guardar el respeto a una alternancia. No hacer una nueva concesión sin haber obtenido otra a cambio, aunque sea menor. Esperar lo más tarde posible, al momento de la fase Terminal de la negociación, ahí donde el proceso se acelera, para que las concesiones que consentimos tomen más relieve. c.2) Saber decir “no” Cuando al final del cara a cara, la presión psicológica adquiere importancia, es desde luego más fácil decir “si” que “no”, y es más agradable escuchar un “si” que un “no”. Siendo así, hay que saber recibir tanto un rechazo como saber expresarlo. En la negociación, el “no” no debe desanimar, pues puede sancionar una oferta inaceptable que, una vez modificada, terminará en acuerdo, o bien constituirá una maniobra táctica destinada a obtener una concesión suplementaria. El “no” no siempre implica una ruptura de la negociación. Ahora bien, si el diálogo no ha permitido aproximar los intereses enfrentados o realizar una síntesis de ellos, hay que romper sin lamentarlo y retornar a las opciones. De la misma manera, frente a un ultimátum, es preferible rechazar un acuerdo del cual no se pueden admitir todos los aspectos antes que aceptarlo haciendo un impás.
4.6 SABER CERRAR 4.6.1 LA OPORTUNIDAD La precipitación no es recomendable cuando los términos del acuerdo están aún mal precisados y subsisten ambigüedades. Por otro lado, si se da tiempo al tiempo, puede eventualmente reforzar una relación de fuerza en un sentido favorable. O bien las condiciones pueden parecer tan leoninas que no importa qué alternativa es preferible. Sea cual sea, la paciencia es de rigor en la negociación pues cuanto más dura una negociación, más posibilidades tiene de triunfar, sencillamente porque las gestiones entabladas constituyen una inversión real, si no en dinero, al menos en tiempo. A nadie le gusta perder una inversión empeñada en una acción. Cuanto más importantes hayan sido
57 los gastos, más se rechaza la idea de ruptura y más dispuestos se está a hacer concesiones para evitarla. El proceso de negociación engendra una inversión que se incrementa a medida que se desarrolla. Al principio, la inversión es floja, al final es cada vez más importante y difícil de establecer en pérdidas y ganancias. El riesgo de ruptura es menos grande; entonces el argumento “un pequeño esfuerzo más para llegar al final” tiene muchas posibilidades de ser escuchado. A menudo se puede obtener, en el último minuto, una concesión que si hubiera sido reclamada demasiado pronto, no habría sido acordada. 4.6.2 EL MOMENTO Si se trata de cerrar, entonces es conveniente hacerlo sin vacilar. En general, algunos indicios no nos engañan: el ritmo acelerado de las ofertas y de las concesiones, el discurso cada vez más directo, sin florituras, ni rodeos y precauciones, todo lo cual permite pensar que se está dispuesto a llegar a un resultado. Hay un instante en le cual se adquiere la certeza intuitiva de que ha llegado el momento en que es necesario, o bien aceptar o bien hacer la última propuesta, aquella que se tiene en reserva hasta el último momento y que lo hará voltear todo. Ese instante no el de la razón, que ya ha despejado el terreno y ha acortado la distancia entre las posiciones, sino el del sentimiento intuitivo donde los imponderables imprimen su fuerza determinante sobre la decisión. Sin duda, un observador perspicaz estaría en condiciones de leer la proximidad del cierre en el lenguaje corporal de los interlocutores, en sus gestos, en su mímica y en su expresión verbal. La experiencia y la intuición son las únicas consejeras que pueden guiar al negociador que no debe ni andarse con dilaciones, ni equivocarse. Demasiado pronto, pierde sobre su margen de ganancia; demasiado tarde, y más si es descubierto completamente, corre el peligro de encontrarse desprovisto frente a su oponente, quien sacará una ganancia suplementaria de la situación. 4.6.3 LA FORMALIZACION Suponiendo que hemos llegado a ese acuerdo que, en principio, pone punto final a la negociación, quedan aún por tomar algunas precauciones. La primera es recapitular verbalmente los términos del acuerdo de forma que se evite cualquier malentendido. Si el negocio debe formalizarse con un contrato escrito, entonces se plantea la cuestión de la redacción del contrato. A menudo la discusión se desarrollará sobre un proyecto preparado por una de las partes que habrá tomado la iniciativa. Entonces sólo hay que aportar las correcciones necesarias al proyecto inicial. Si no existe ningún texto, es necesario, o bien coincidir en la redacción o dejársela al más diligente. Aunque ese trabajo sea a veces bastante pesado para planearlo con agrado, en general, es conveniente encargarse de ello uno mismo. No queda excluido hacerse ayudar por un abogado especializado, sobre todo si se trata con un interlocutor extranjero, cuyas costumbres son diferentes de las de nuestro país de derecho escrito. La definición de los conceptos esenciales del contrato puede llevar a equívoco. Lo que es evidente para uno mismo no lo es forzosamente para el prójimo. Hay que precisar lo que se entiende más allá de esos conceptos. Por otro lado, un contrato tiene vida propia: formación, desarrollo y fin. Hay que reflexionar sobre las cláusulas apropiadas para cada una de esas fases. Finalmente, se debe redactar el contrato como si se fuese a presentar ante un juez. Incluso si esta eventualidad tiene efectivamente pocas posibilidades de realizarse, es la mejor forma de prevenirse contra los litigios y, si no se pueden evitar, de solucionarlos favorablemente.
58 4.6.4 EL RESPETO AL INTERLOCUTOR Sean cuales sean las circunstancias, es importante respetar al adversario dejándole el medio de salvar las apariencias si el peso de la relación de fuerza se ha ejercido sobre él de forma particularmente desfavorable. Con la misma idea, si el negociador que uno ha tenido enfrente no ha sabido explotar convenientemente sus triunfos y ha aceptado condiciones que no esperaba obtener a priori, no hay razón para cantar victoria ni anunciar una satisfacción exagerada. Semejante actitud solo es perjudicial y está fuera de lugar. La mejor garantía que se puede tener para gozar un largo tiempo de un acuerdo favorable, es que éste sea confidencial. Un camuflaje apropiado puede ser útil para disimular sus características esenciales a terceros.
4.7 SUPERAR LAS SITUACIONES DIFICILES 4.7.1 LAS OFERTAS INCONSISTENTES Se parecen a la publicidad engañosa y no tiene otra finalidad que la de fijar atención, solicitando el reflejo que desencadena el atractivo de una ganancia fácil. Cuando uno expresa su aceptación, se puede notar la propuesta de ofertas sin consistencia, sujetas a nuevas condiciones. Por otro lado, ocurre que la otra parte retira su oferta antes que expire el plazo de validez, o incluso pretende no haber formulado toda o parte de la oferta. Peor aún, el adversario declara no estar comprometido con la oferta que acabamos de aceptar y coloca las pujas a nivel más elevado. Tales comportamientos son evidentemente inadmisibles. Sólo un error flagrante e involuntario puede justificar que se reconsidere al poseedor de la oferta. En todos los casos donde es patente la mala fe, conviene permanecer firme y, a falta de obtener satisfacción, romper la negociación, no aceptando jugar un juego cuyas reglas son manipuladas por el oponente. 4.7.2 LA RENEGOCIACION Hay renegociación cuando se cree haber cerrado un acuerdo y en el último momento, el oponente lo declara sujeto al aval de otra autoridad, lo que hace que el compromiso sea unilateral. A partir de ahí uno se encuentra en la obligación de volver a empezar una nueva negociación con un adversario que va a utilizar todas las conformidades de la primera. Esa situación es muy incómoda. En este caso es conveniente prevenirse verificando previamente a ala negociación el mandato real del interlocutor y oponiéndose a cualquier rediscusión eventual del acuerdo, haciendo saber claramente que se toma o se deja. 4.7.3 LA MENTIRA Ninguna regla prohíbe el uso de la mentira, y dejando aparte cualquier cuestión de ética, a veces es útil mentir con la condición de no ser cogido in fraganti. Eso quiere decir que la mentira hace las veces de argumento para los negociadores poco sutiles y no tiene ninguna eficacia para quienes lo son. Envenena el diálogo y una vez descubierta, la confianza desaparece. Ningún acuerdo integrativo puede construirse sobre la mentira, tampoco una relación de largo tiempo. Sin embargo, la mentira no tiene nada que ver con una presentación subjetiva de los hechos o la omisión de algunos de ellos. No se le puede reprochar a un negociador que presente la faceta de la realidad que le parece más favorable. Le corresponde a la otra parte emitir otros aspectos de esa realidad dándole, si llega el caso, una interpretación diferente.
59 A veces uno se encuentra frente a un interlocutor que se esfuerza en engañarnos con propuestas a sabiendas mentirosas. Ante esto, es preferible abstenerse de pronunciar acusaciones sobre el comportamiento, lo que podría desplazar inútilmente la negociación sobre el plano personal y enredar un poco más los intercambios. Lo importante es encontrar un estado de ánimo mutuo lo suficientemente abierto para una verdadera cooperación. 4.7.4 LAS PRESIONES Las maniobras de deformación son habituales. Cuando alguien es juzgado demasiado tenaz, ocurre que se intenta desacreditarlo o descalificarlo dirigiéndose a otros decidores capaces de imponer orientaciones diferentes. Por eso el negociador debe, antes de los primeros contactos, negociar con sus mandantes los límites de su función y anticipar semejante eventualidad, apartando el peligro de ser desautorizado. Algunas presiones psicológicas provienen del medio en el cual el negociador se encuentra inmerso. La ignorancia de las costumbres, las circunstancias inhabituales, el desconocimiento de algunos usos pueden conducir a dudar de uno mismo. Entonces uno tiene la tendencia a conformarse con las indicaciones de cualquier persona, las cuales aparecen como un consejo eficaz. Pero cuidado, con los bromistas pesados. La amenaza y la intimidación forman parte de la gama de presiones. Apuntar a la persona del negociador, tiene poco efecto si su situación no les da pie. La indiferencia es la mejor réplica para contrarrestarlas. Lo mismo ocurre con el chantaje, más o menos oculto, que sólo afecta a quienes tienen la debilidad de sucumbir al tractivo de tentaciones deshonestas. Es evidente que la corrupción transforma en rehén al negociador que ha desertado de su campo, ya no hay más negociación, o mejor dicho, sino tráfico de influencia. Sin embargo, hay que estar atento a un chantaje mucho más corriente, mucho más discreto y no obstante eficaz, que resulta de la aceptación de pequeños beneficios personales, regalos, invitaciones de almuerzo, viajes que realmente no son soborno ni comisión. Es así como uno se encuentra, a la larga, en posición de sentirse obligado en relación al oponente. 4.7.5 LA IRA Y LAS ACTITUDES AGRESIVAS La ira y la agresión verbal forman parte de los medios de desestabilización que se emplean a veces y que crean una sorpresa y un choque en la persona que es víctima de ello. La ira puede ser fingida y definirse como un procedimiento de declamación que pretende causar impresión, pero sabiendo exactamente hasta donde ir sin llegar demasiado lejos, transgrediendo momentáneamente las costumbres para, obtenido el efecto, acomodarse de nuevo a ello. Puede ocurrir también que la ira no sea fingida sino real, o que supere ampliamente los límites más allá de los cuales uno pierde su crédito si se acepta semejante comportamiento. En ese caso, lo importante es mantener la calma intentando esquivar la agresión o desviarla hacia otro blanco. No importa que un tercero pueda servir útilmente de cabeza de turco; sus accionistas, su patrón, sus empleados, los poderes públicos, la elección no es limitativa.
60 4.8 EN QUE CASOS RECURRIR A UN MEDIADOR El empleo de un intermediario se impone a veces en una negociación porque no es posible un contacto directo entre las partes, bien porque la situación ha llegado a un punto de bloqueo que no permite proseguir más. Ese mediador puede tener diferentes estatus según su grado de independencia respecta a una o a ambas partes. La gran ventaja del mediador es que su cargo lo coloca en posición de neutralidad. Puede escuchar y decir sin que se le presten segundas intenciones. No se encuentra ni ofendido ni ofensivo recibiendo o transmitiendo propuestas, cualesquiera que sean. Sabe por otra parte darles una presentación aceptable y limar asperezas. Al no estar comprometido personalmente en la discusión, está por encima de las cuestiones de las personas que colocan trampas en las negociaciones, transformando la búsqueda creativa de un interés común en defensa obstinada de una posición, que no encuentra otra justificación que la de ser la del negociador. Su actividad principal consiste en descubrir, tras las palabras, las motivaciones y las necesidades reales de las partes, de forma que falten el repliegue integrativo de la negociación. Ahí donde la comunicación no funciona, restablece el diálogo. Es imposible que su acción sea únicamente pasiva. Interviene igualmente para que las propuestas inaceptables no sean formuladas. Sobre eso se puede decir que ejerce una cierta censura, pero una censura que no es autoritaria. Su posición no es de árbitro, no tiene posibilidad de jugar a favor o en contra, toda su influencia está en su capacidad de persuasión y en su aptitud para encontrar soluciones constructivas. Cuando las cosas toman un cariz delicado, el mediador puede intervenir. Después de haber escuchado a cada de los protagonistas, recogido sus argumentos, percibido sus motivaciones, evaluado las relaciones de fuerza y distinguido sus objetivos, redacta un texto que representa, desde su punto de vista, una base posible para el acuerdo. Ese texto, por supuesto, es sometido al examen y a las críticas de las partes, las cuales precisan los puntos que recogen su conformidad, rechazan aquellos que no convienen y exponen nuevas propuestas. El mediador vuelve a redactar un nuevo acuerdo contemplando todas estas objeciones, y así sucesivamente hasta llegar a un texto que satisfaga a todo el mundo.
61 5. ESTILOS DE NEGOCIACION 5.1 CADA PERSONA NEGOCIA A SU MANERA La forma en que la gente enfrenta una experiencia de negociación depende mucho de su personalidad individual, de su estructura psicológica, su autoestima, de las opiniones y los valores sobre si misma y los demás y de sus hipótesis personales profundamente arraigadas respecto de qué hace falta para tener éxito en el mundo. Cada uno de nosotros tiene un estilo característico como negociador. Si uno comprende la manera en que una persona tiende a enfrentar una negociación, no necesita perder tiempo y energía tratando vanamente de ejercer su influencia sobre ella. Un encuentro de negociación también se ve teñido por todas las experiencias pasadas de cada persona. Asimismo, si el aprendizaje de una persona respecto de la negociación, se vio abrumada por una mala experiencia, es probable entonces que se sienta levemente incómoda cada vez que tenga necesidad de negociar algo importante. Estas nociones preconcebidas pueden impulsar a una persona normal y amistosa a actuar en forma extraña y negativa con actitudes agresivas calculadoras o extremadamente reservadas. Una de las primeras cosas que tiene que hacer un negociador con valor añadido es aprender a identificar y comprender los variados modelos de comportamiento de sus contrapartes en la negociación. Si usted tiene una percepción exacta de la forma en que la otra parte enfrenta realmente la negociación, está en mejores condiciones para ajustar sus métodos al estilo de la otra parte y quizá para sugerir el uso de un estilo más cooperativo si es necesario. Gran parte de su éxito como negociador comienza con su sensibilidad y su conocimiento con respecto a la forma en que otras personas reunieron sus datos acerca de la experiencia de negociación. SI usted sostiene algunas suposiciones válidas basadas en lo que sabe acerca de la otra parte o pede obtener una sólida información acerca de sus antecedentes, sin duda esto le resultará útil para comunicarse de manera más efectiva. 5.2
EL FACTOR DE LA TESTOSTERONA: ¿LOS HOMBRES Y LAS MUJERES NEGOCIAN EN FORMA DIFERENTE? Gran parte de las mujeres consideran la idea de tener que negociar como algo muy desagradable. El lenguaje que utilizan para describir las operaciones comerciales y los acuerdos comerciales son a menudo metáforas relacionadas con la guerra, el combate, la táctica y el deporte. En esto, los hombres, tienden a menudo a enmarcar los problemas comerciales en términos de competencia y conflicto empleando términos tales como batalla, captura de un territorio o victoria. Los hombres tienden a asignarle una prioridad inferior a los temas tales como el clima social, la empatía interpersonal, la invalidación del conflicto y las necesidades humanas, y le asignan más prioridad a la resolución de los problemas, el cumplimiento de las metas y a la concreción del trabajo. En cambio, muchas mujeres, probablemente la mayoría, no se sienten totalmente cómodas con el marco de referencia de la guerra en muchas situaciones. La mayoría no fue acostumbrada a usar el lenguaje deportivo para expresar sus ideas. En general, prefieren enmarcar las situaciones y los temas en términos humanos e interpersonales, no necesariamente en términos materiales. Muchas mujeres tratan los aspectos humanos de un problema en un pie de igualdad con los aspectos operativos. Quizás sea justo decir, que el enfoque NVA no es, desde el punto de vista de su concepción, ni masculino ni femenino. Su especial atractivo para las mujeres, es que no se
62 trata del enfoque estándar “ganador – perdedor”, pues es un método basado en obtener el máximo valor sin derrotar a nadie. 5.3 EL CUADRO DE ESTILOS DE NEGOCIACION Aunque no siempre es fácil o justo colocarle etiquetas a la gente, para los fines de identificar los rasgos y la táctica de varios tipos de negociadores, realizamos algunas generalizaciones que pueden ayudarlo a saber con qué gente se puede encontrar del otro lado de la mesa. Uno puede comprender cada uno de esos modelos al observar dos factores subyacentes: • El primero es su apretura, es decir, su disposición a comunicarse libremente sin reserva, a compartir una información relativamente privada que puede resultar importante para esa persona. • La otra es su condescendencia, es decir, su disposición a dejarse influir por lo que la otra persona está diciendo, ofreciendo o sugiriendo. Al utilizar las variaciones inferiores y superiores de esas dos variables, podemos identificar cuatro combinaciones o estilos diferentes. Complaciente CONDESCENDENCIA
El ciervo
El creador de acuerdos
El zorro
El buldog
Dominante Reservado
Abierto APERTURA
Los estilos se exageraron para ayudar a comprenderlos mejor. Además, la mayoría de la gente tiende a usar una combinación de estilos del tipo dominante al reservado. Tres de estos estilos son limitados en su efectividad, el cuarto es la meta para el enfoque de la negociación con valor añadido. 5.3.1 El Buldog La gente que muestra un alto grado de apertura y muy poca condescendencia manifiestan desde el inicio su intención de pasar por encima suyo. En general, le dirán exactamente qué quieren y se empeñarán en tratar de obtenerlo de usted. Su manera de actuar es la siguiente: Negocian utilizando un estilo agresivo y dominante: tienden a considerar una negociación como una batalla de voluntades. Consideran que el hecho de ganar es más importante que el acuerdo mismo. A menudo existe un elemento de identificación del ego en el hecho de obtener lo mejor de los otros y a veces incluso en el hecho de explotarlos. Utilizan las exigencias, los ultimátums y la extorsión para obligarlo a ponerse de acuerdo con ellos. Tienden a adoptar posiciones firmes y a defenderlas tenazmente. Efectúan concesiones a regañadientes, si es que eso ocurre y esperan algo a cambio cuando lo hacen. Un efecto secundario de la negociación con los buldogs es que uno no se siente cómodo con ellos. Su enfoque altisonante tiende a desalentar a la mayoría de la gente, lo cual puede provocar animosidad y resentimiento y alejar de ese modo la posibilidad de un buen acuerdo.
63 5.3.2 El Zorro La gente que muestra un grado muy bajo de apertura y de condescendencia y no encarar directamente. Emplea trucos, tácticas de batalla y a menudo el engaño para obtener lo que quieren de la negociación. Estos se comportan así. Tienden a actuar con una disposición mental reservada y manipuladora. Lo obligan a adivinar cuáles son sus motivos ocultos y sus intenciones. Como los buldogs, los zorros quieren el mejor acuerdo para ellos mismos, pero a diferencia de aquellos son menos directos. Tienden a considerar una negociación como una batalla de ingenio en lugar de una batalla de voluntades. Confían a menudo en la ambigüedad, la manipulación o el subterfugio para obtener lo que quieren. Usted puede o no reconocer sus tácticas cuando los enfrenta. Tienden a hacer sentir a la gente que tiene que negociar con ellos cierta desconfianza, en especial si algunas historias pasadas, declaraciones falsas u otros comportamientos carentes de ética interfieren en la negociación. 5.3.3 El Ciervo La gente que muestra poca apertura, pero un alto grado de condescendencia y tienden a mostrar personalidades relativamente pasivas y poco confiadas que tratan de evitar el conflicto y la confrontación, casi a cualquier precio. Esta persona tiende a actuar de la siguiente manera: Eligen un estilo pasivo y cómodo que no busca agitar nada ni antagonizar con nadie. Temen el conflicto o la confrontación, a veces hasta el punto de no poder negociar con efectividad, y terminan obteniendo sus tratos a través de gente más agresiva. Si deciden negociar, trabajan por evasión o apaciguamiento para no perturbar a nadie, ni a ellos ni a la otra parte. Permiten que la otra parte dicte y controle el proceso de negociación y tienden a aceptar las propuestas de la otra parte en lugar de ofrecer propuestas propias. Prefieren ocultarse detrás de algunos subtítulos tales como socios comerciales, agentes, representantes e intermediarios que negociarán en su lugar. 5.3.4 El Creador de Acuerdos Muestra un alto grado de apertura y de condescendencia. Es el ideal de NVA. Tiende a tener una mayor competencia y autoestima y están más dispuestos a escuchar y a reaccionar ante las sugerencias de la otra parte. Su comportamiento es el siguiente: Negocian respecto del valor que pueden ofrecer u obtener para cada trato. No pierden tiempo centrándose en temas emocionales, ataques personales, discusiones o estudios personales que los alejan de los elementos de valor de un acuerdo. Los creadores de acuerdos, poseen habitualmente una mayor experiencia como pensadores y hombres de negocios. Tienen la suficiente experiencia como para saber qué es bueno o malo para ellos. Tienen una idea clara sobre cuáles son sus intereses comerciales, qué intereses necesitan buscar y de qué manera pueden satisfacerlos a través de la utilización de varias opciones. Creen en la negociación llevada a cabo en el marco de la zona de comodidad como una forma de desarrollar confianza y apertura con la otra persona. Pueden no ser completamente altruistas. Les gusta ver que a usted le va bien, pero ellos también quieren tener éxito.
64 Los creadores de acuerdos confían en el proceso de buscar el valor en forma abierta y cooperativa porque creen en sus instintos y en su capacidad de obtener un buen acuerdo sin ceder ante las tácticas antagónicas del buldog o del zorro. Las siguientes advertencias lo ayudarán a negociar con los buldogs, los zorros y los ciervos del mundo: 5.3.5 El trato con el buldog Cuestione la base de su posición, recurra a sus valores más elevados, y sobre todo, no responda necesariamente a sus indignantes exigencias. SI el buldog, trata de intimidarlo con un comportamiento agresivo, no lo consienta. Una de las mejores maneras de neutralizar ese tipo de comportamiento es reconocerlo y señalarlo de inmediato. SI el buldog trata de dominar la reunión o lo ataca personalmente, exclame “¡Eh! Esa no es mi manera de hacer negocios. Dejemos de lados los sentimientos negativos o los ataques personales. Estoy seguro de que usted quiere un buen acuerdo tanto como yo, de manera que limitémonos a lo que sabemos y pongámonos de acuerdo para encontrar un acuerdo aceptable para los dos” En general, si usted pone de un humor levemente belicoso y señala específicamente determinadas observaciones inaceptables o un comportamiento agresivo, puede aflojar ciertas tensiones. Algunas personas son buldogs indirectos y otras son buldogs más abiertos y se sienten orgullosos de ello. Sin duda podrá reconocer de inmediato a los buldogs indirectos. Su comportamiento, su conversación, sus claves físicas o verbales, su personalidad y su reputación los pondrá en evidencia. Si se encuentra con alguien que trata de darle un apretón que le destroce la mano, puede esperar recibir el tratamiento del buldog. Aunque el buldog indirecto puede no mostrarse al principio como una persona dominante, puede estar buscando el momento adecuado mientras sigue la negociación. Ellos pueden no revelarse enseguida hasta tanto usted no haya expuesto su posición. Usted puede verse obligado a pensar rápidamente y decidir con quién está tratando realmente. Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarán a negociar con el buldog: • No personalice o emocionalice la negociación. No tome los ataques del buldog como algo personal. No caiga víctima de la represión o de los insultos. • Haga preguntas sobre la base de sus reclamos o exigencias indignantes • Mantenga la atención en el panorama general, que es el de encontrar un acuerdo aceptable para las dos partes. 5.3.6 El trato con el zorro La mejor herramienta que usted tiene para tratar con el zorro es la información. Cuanto más sepa, más podrá aclarar las cosas y neutralizar los intentos de poner en práctica trucos o engaños. En general, los trucos del zorro sólo funcionan si usted es tomado desprevenido o no dispone de la información suficiente. Puede verse en la obligación de hacer algunas preguntas en busca de información a fin de clarificar la base y los intereses comprendidos en la negociación y las condiciones que la rodean. Cuanto más sepa, más podrá estudiar su posición y preguntarse por ejemplo: ¿Por qué ve las cosas de esa manera?, o bien ¿Cuáles son sus motivos para semejante declaración? En lugar de usar su información para encontrar un punto débil, tal como lo harían los típicos negociadores de poder, tome la información adquirida, refiérase a sus propias necesidades e invite al zorro a ser más constructivo y a comprometerse más con la creación de un acuerdo satisfactorio para los dos. Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarán a negociar con el zorro:
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No personalice o emocionalice la negociación. Concéntrese en la información: intereses, valor, opciones y apoyo racional para varios intercambios de valor. Reúna la mayor cantidad posible de información acerca de las necesidades de la otra parte y haga cierto número de preguntas que apunten a los hechos. Indague cuál es la agenda oculta del zorro. Puede llegar a descubrir que es sorprendentemente similar a sus intereses. Hágale saber directamente que usted busca el mejor acuerdo para los dos y trate de alentar una mayor apertura y condescendencia dando usted mismo el ejemplo al respecto. Mantenga la atención en el panorama general, que apunta a obtener un acuerdo aceptable para las dos partes.
5.3.7 El trato con el ciervo En general, resulta más fácil acercarse a este tipo de gente y negociar con ella porque, en la mayoría de los casos, uno no enfrenta agresión alguna. Lo principal que uno debe hacer es crear una zona de comodidad para dicha persona. Con el ciervo, el enfoque de la NVA resulta muy atractivo porque es un método que crea justamente una zona de comodidad desde el comienzo mismo. Una vez que constatan que usted está ofreciendo un sistema sincero, transparente, con las cartas sobre la mesa, se sienten mucho más cómodos y preparados para crear un acuerdo. Una vez que el ciervo confía en usted, percibe su credibilidad y sabe que planea negociar alrededor de los valores, es probable entonces que se disponga a ayudarlo para obtener un acuerdo satisfactorio para los dos. Las siguientes son algunas sugerencias que lo ayudarán a negociar con los ciervos: • Mantenga al ciervo dentro de la zona de comodidad. Trate de ser directo en sus explicaciones y en su deseo de satisfacer ciertas necesidades y claro respecto de la posición de la otra parte. • Tranquilícelo constantemente en el sentido de que usted sólo está interesado en obtener un buen trato para todos y no en ganar la negociación. • Controle su vocabulario y su terminología con cuidado, asegurándose de no emplear las típicas frases de combate y las expresiones de venta de alta presión que pueden inducir a la otra parte a concluir que usted es un negociador de poder con enfoque “ganador – perdedor”. • Explique cada parte del modelo de la NVA en forma completa. Responda cualquier pregunta y prepárese a detener el proceso si la otra parte necesita mayor tranquilidad. • Demuestre apertura y condescendencia al pedirle a la otra parte que haga lo mismo. SI el ciervo se siente más confiado, quizá decida participar plenamente en la búsqueda mutua de un buen acuerdo. 5.3.8 El trato con los creadores de acuerdos. Aunque el estilo del creador de acuerdos resulta mutuamente beneficioso, también tiene un grado natural de auto protección. El creador de acuerdos se siente contento de ver que a usted le va bien, pero no está dispuesto a entregarle todo sólo para verlo feliz. El hecho de reunir a dos creadores de acuerdos puede contribuir a reducir en forma abrupta el tiempo de negociación así como a disminuir gran parte de ciertos “procesos” negativos que se desarrollan antes y durante cualquier sesión de negociación. Esto no significa que todos los creadores de acuerdos sean perfectos, sino que tienden a iniciar el proceso de negociación, mejor equipados para encontrar un acuerdo mutuamente aceptable. Más que cualquier otro estilo, los creadores de acuerdos
66 presentan en la mesa de negociaciones un cuidado equilibrio en el que se destacan la confianza y la equidad. 5.4 TRUCOS SUCIOS, ARTIMAÑAS DESAGRADABLES Y TÁCTICAS DE COMBATE Sólo para asegurar de que se trata con realismo las formas más difíciles del comportamiento negociador con las que usted puede toparse, vale la pena señalar los trucos sucios aprendidos por algunas personas en sus seminarios sobre negociación y presentar algunos enfoques que pueden resultar de utilidad para enfrentarlos. • El mordisco posterior. Solicitar o exigir algo adicional después de haber firmado el acuerdo. A veces la parte que redacta el acuerdo escrito introducirá todo tipo de disposiciones estándar que nunca formaron parte de la negociación. • El bate de béisbol. Colocar algún tipo de presión sobre usted, fuera del alcance de la negociación, tales como ataques legales, acciones competitivas, etc., que limitan las opciones disponibles en el seno de la negociación. • La obstrucción. Cargar la sesión de negociación con toneladas de papel, planillas, análisis y docenas de miembros de equipo para hacerlo sentir físicamente intimidado por los números. • Poner entre paréntesis. Se trata habitualmente de una técnica orientada al precio y concebida para engancharlo con una cifra. A los vendedores de automóviles les gusta preguntar: ¿Cuánto quiere pagar por mes?, en lugar de abordar el precio real del auto. • Los plazos. En este caso, la otra parte utiliza el tiempo para ejercer presión sobre usted. Los vendedores tratarán de obligarlo a actuar antes de cierta fecha y los compradores le dirán que planean hablar con un competidor o que el dinero no estará disponible después de cierta fecha. • Acción dilatoria. Atascar o retrasar las negociaciones para provocar problemas en una o más áreas relacionadas con sus intereses, o hacer tiempo para negociar con sus competidores. • Información falsa. Mentir directamente, presentar datos falsos o efectuar afirmaciones falsas para hacerlo cambiar de posición. • Falsa retirada. La otra parte parece retirarse de las negociaciones, sólo para seguir trabajando en el acuerdo a sus espaldas. Suele expresar interés por otro acuerdo, mientras espera el momento apropiado para reanudar las negociaciones en un momento más favorable. • La finta. Desviar la atención de los temas verdaderos para confundir las cosas. Centrar la energía en un tema en especial para hacerle pensar que es importante y distraer su atención del que consideran fundamental. • La letra chica. Insertar disposiciones aparentemente inocuos en un acuerdo escrito que no formaban parte del acuerdo original pero que agregan valor para la otra parte. • Los gastos ocultos. Costos nunca mencionados hasta el aumento final que incluye impuestos, cargos de envío, costos de depósito, cargas de manipulación, gastos de copia, de documentación y comisiones invisibles. • El bueno y el malo. La clásica técnica de oponerle un negociador aparentemente hostil mientras su agradable socio trata de intervenir. Usted puede sentirse tan desconcertado por el “malo” que accederá a la oferta presentada por el “bueno”. • Intimidación. Utilizar tácticas, situaciones o marcos físicos que pretenden hacerlo sentir insignificante, subordinado o menos poderoso que la otra parte. Los ejemplos incluyen: el empleo de negociadores físicamente imponentes, de voz fuerte, agresivos o provocadores, salas de reunión llenas de humo, dirigir las negociaciones en un marco muy imponente y opulento, condescendencia masculina hacia las mujeres y convocar las reuniones en horas y lugares que crean estrés por el viaje.
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La autoridad limitada. Adoptar el enfoque que señala “No puedo decidir (o cerrar un trato) sin consultarlo con mi jefe / socio/ cónyuge”. Esto le echa la culpa de la táctica agresiva a una tercera parte invisible y le permite al portavoz simular que recibe directivas de otra parte. El bocadito. Aplicar la técnica que sugiere “Si no puedes cenar: come un sándwich”. La otra parte le pedirá que ceda en un tema menor del acuerdo esperando que usted lo haga para no estropear todo el acuerdo por un asunto sin mayor importancia. El salame. Negociar parte por parte, punto por punto, en lugar de hacerlo a partir de una situación global. La estrategia de “una tajada por vez” suele fijar un precio para partes separadas de un mismo acuerdo. El silencio. En este caso, la otra parte utilizará el silencio de dos maneras: ya sea como un signo de su consentimiento implícito (si usted no objeta nada, es porque está de acuerdo) o como un medio para sonsacarle más concesiones. La sorpresa. Manifestar un súbito cambio de posición que sirve para desconcertar a la otra parte. En general se trata de un cambio drástico en el precio o en su enfoque que lo toma a uno desprevenido. A menudo se utiliza este cambio en contra de la otra parte cuando ésta introduce una nueva información en la negociación. Tómelo o déjelo. La otra parte presenta ciertas exigencias e indica que ése es el único acuerdo que está dispuesta a concertar. En la mayoría de los casos, la mejor manera de responder a estos trucos, trampas y tácticas es reconocerlos por lo que son y luego dejarlos de lado con gracia. Una respuesta inocente, justa y confiada puede a menudo desarmar completamente el ataque. Existen muy pocas respuestas confiables que usted puede considerar útiles y no antagónicas. Poner de manifiesto el comportamiento. Usted se refiere explícitamente a lo que hizo la otra parte y lo convierte en un elemento de la negociación. Cuando la otra parte incluye un “mordisco posterior” mientras redacta el acuerdo, usted puede decir simplemente. “¡Oh! Observé que incluyó algunos elementos que no habíamos analizado durante la negociación. No me di cuenta de que eran tan importantes para usted. Nos encantaría reabrir la discusión y ver cómo podemos satisfacerlo a cambio de algún valor añadido de su parte”. Pedir un apoyo objetivo. Insista en que cualquier elemento de valor solicitado o exigido sea respaldado por una buena razón lógica para ser incluido. Esto resulta especialmente importante con respecto a las sumas de dinero que no se basan en cierta lógica particular. SI ellos utilizan la maniobra del “tómelo o déjelo” diciendo Quiero 1 millón en efectivo como adelanto”, usted puede responder “Un millón. Esa es una cifra interesante. ¿Cómo alcanzo esa cifra como valor monetario del acuerdo? Si ellos afirman, “No es asunto suyo”, usted puede replicar: “entiendo sus razones para mostrarse reticentes, pero tengo que decirle que eso es inaceptable a menos que vea algún apoyo objetivo para ello”. Solicitar un “quid pro quo”. Insista cortésmente en el equilibrio de cualquier solicitud o exigencia con la presentación de alguna forma de valor para usted. SI ellos utilizan la técnica del “bocadito” después de haber alcanzado un acuerdo y afirman: “Y una cosa más: esperamos que ustedes paguen el envío de la mercadería devuelta”, usted puede decir: “entiendo por qué eso resultaría valioso para usted. SI quiere agregarlo al acuerdo, ¿qué propone agregar para que eso se justifique para nosotros? Mantener la atención en la situación global. Un punto clave de la negociación con valor añadido es que permite la existencia de compensaciones gracias al uso de una visión amplia que incluye todos los elementos del acuerdo en el análisis. SI ellos tratan de usar el enfoque del “salame” y dicen: “Arreglemos primero el tema del descuento, luego podremos analizar los temas menos importantes”, usted puede replicar: “Lo
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lamento, pero consideramos todos los temas como parte de una situación global. Queremos intercambiar una opción por otra pero no estamos dispuestos a negociar sobre una base fragmentada”. Pedir una pausa. Proponga una pausa en las conversaciones para poder reflexionar y reconsiderar todas las partes de la situación. SI ellos arrojan un elemento sorpresivo diciendo. “A propósito, también estamos negociando con su competencia sobre este tema: esperamos que sus comisiones sean inferiores a las de ellos”, usted puede decir “¡Oh! Esto arroja una nueva luz sobre el asunto. Pensé que estábamos negociando de buena fe, pero parece que ustedes no están más que regateando. Quizás debamos postergar el resto de la discusión y reunirnos de nuevo cuando ustedes hayan concluido sus conversaciones con la otra empresa”. Sin agresión, sin hostilidad y sin manipulaciones, uno simplemente reorienta la energía hacia el objetivo de un acuerdo equilibrado. Inocencia y transparencia, junto con una actitud equitativa y confiada pueden producir efectos poderosos. No son armas y sin embargo, pueden lograr lo que a menudo las armas no pueden lograr.
69 6 TACTICAS COMUNMENTE ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS ESTRATEGICAS 6.1 TÁCTICAS POLIVALENTES Son aplicadas, según los casos, tanto a las maniobras ofensivas como a las defensivas. • Elección del camino a seguir. El camino más eficaz para alcanzar un logro no es forzosamente el más directo. • Hecho consumado. Consiste en ejecutar sin aviso una acción y comunicarla después o dejar que el interesado o afectado se entere por si mismo. • Matarlas callando. Es un tipo de oposición, encubierta, en la que se finge o simula estar de acuerdo cuando en realidad se resiste y se opone. Se usa para ablandar al adversario creando un sentimiento falso de seguridad • Elección del campo de batalla. Lugar se selecciona para negociar. • Presentes en le campo de la acción. Nada reemplaza la presencia del negociador en el campo de la acción, salvo que se quiera evitar ex profeso para no generar compromisos. • Preparativos adecuados. Antes de la acción hay que completar totalmente los preparativos. El descuido y la improvisación son causa de fracaso. • Ajustar todos los tornillos. Los detalles, aún insignificantes, deben ser controlados y su funcionamiento verificado. Un detalle descuidado puede generar consecuencias desastrosas. • Actuar como personas. Es necesario cultivar las relaciones públicas e interpersonales. Las vinculaciones humanas dan frutos muy útiles. • Luchar en segunda línea. Consiste en no participar abiertamente en los conflictos entre dos partes. Eventualmente conviene auxiliar a uno o a ambos adversarios, sea para que triunfe sobre otro o para que los dos se desgasten y debiliten. • Todo el mundo a las armas. Implica reunir todas las fuerzas para lograr la decisión. Debe reservarse para cuestiones de gran importancia y no puede abusarse de esta táctica que fatiga a los propios partidarios. • Hay que aprovechar la marea. Significa reconocer las oportunidades favorables con rapidez y aprovecharlas, aun asumiendo los riesgos que entraña todo cambio. • Rapidez. Actividad y velocidad son ventajosas en toda situación. La demora o inacción suelen ser fatales. • Tender una trampa. Consiste en engañar al adversario para que actúe equivocadamente • Contactos estrechos. Cuanto más cambiante es una situación y más rápidamente evolucionan los hechos, más de cerca hay que seguir en contacto con el adversario y los aliados. Nunca se debe bajar la guardia. • Perderse de vista. Esta táctica, consiste en cortar los contactos manteniéndose incomunicado, permite evitar compromisos. • Pinchar el neumático. Significa dar la apariencia propia de funcionalidad o de actividad, pero colocar trabas que la hacen imposible. • Dejar fracasar al oponente. No oponerse al plan del competidor, adversario o simplemente tercero, cuando se tiene la seguridad de que fracasará, solamente y siempre que valga la pena por los efectos futuros, dejar sentada la propia posición. • Enseñar con el error o la necesidad. En general es una táctica no vinculada a la negociación, salvo que se quiera formar sujetos negociadores dentro del mismo bando o grupo. Es peligrosa porque obliga a una persona a salir del paso como pueda y lograr así la enseñanza necesaria.
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Delegar ciertas tareas desagradables. No asumir el papel de verdugo y reservarse el de benefactor. No hay que quemar las naves. No crear situaciones irreversibles ni generar enemistades o perder libertad de acción innecesariamente. Dejar siempre una puerta abierta. Mantener la posibilidad del diálogo y de acuerdo sin ser terminante. Ventajas de una rápida rendición. Economizar fuerzas para enfrentar situaciones importantes y ceder, dando la razón al oponente, en cuestiones de poca monta. Hay que saber retroceder. No empeñarse en seguir adelante cuando las circunstancias son desfavorables. Mejore es substraerse al conflicto a la espera de condiciones ventajosas. Cada uno condena a sí mismo. Es recomendable hacer que un infractor o alguien que ha actuado inadecuadamente fije su propia sanción, en la suposición de que estuviera en lugar de damnificado o de la autoridad sancionadora. Indignación justiciera. Como excepción, ante la comprobación de conductas inadecuadas, puede ser conveniente hacer que trascienda la indignación y el castigo, que implican ejemplos y enseñanzas para el futuro. Silencio. No hablar de lo que se conoce como consecuencia de confidencias. Ser sumamente discreto. Acción, pero no reacción. La reacción cede a la iniciativa al adversario. Usualmente es coyuntural y descuida el futuro. Importa la acción meditada. No hay que dejarse llevar por las emociones. Es fundamental y necesario obrar guiado por el pensamiento racional. ¿Cómo está el horno? Actuar de acuerdo con las circunstancias. Abstenerse en las no favorables. Dejar que las cosas sigan su curso. Mantenerse al margen de aquellas situaciones en las que no se pueden corregir la acción y en las que la propia intervención sólo serviría para empeorar o comprometerse. Todo en sazón. Operar u obrar en le momento adecuado. Para ello, esperar el momento oportuno o crearlo. Paciencia y tiempo al tiempo. La impaciencia genera imprudencia. Hay muchas cuestiones que requieren tiempo para que se pueda intervenir sobre ellas con inteligencia. El cheque en blanco. Consiste en pedir amplias facultades para ejecutar un plan o tarea antes de aceptarla, como protección ante eventuales interferencias. Una buena carnada. Significa premiar adecuadamente a quien debe hacer una tarea difícil o de importancia, de manera que se sienta estimulado. En el ámbito de la negociación, implica una compensación que se equipara a la ventaja que se pretende lograr. No soltar prenda o no mostrar las cartas. Muchas veces conviene ocultar el verdadero interés con el fin de que el oponente no saque ventajas. Director teatral. Asignar a una persona un desempeño teórico que lo satisfaga, en la idea de que asumirá ese papel gustosamente. Una buena palanca. Innovar la voluntad o el deseo de una determinada autoridad, que puede ser superior dentro de la organización, en que uno se desempeña o externa, para lograr cooperación. Si a la guerra vas, lleva tu propio experto. Para negociar sobre aspectos técnicos especiales es muy útil tener a mano a un experto en esos temas con el fin
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de lograr apoyo. Sirve además, para poner en evidencia la autoridad técnica en que nos fundamentamos. ¿Alguien tiene señuelos? Táctica muy antigua usada en las negociaciones. Se ofrece al adversario varios señuelos para que se apodere de ellos y crea haber ganado una fácil victoria. Se puede tratar de exigencias o condiciones (que no interesan en la actualidad) que se plantean para que sean rechazadas. A cambio, se realiza alguna otra oferta que resulte ventajosa. No abrir la caja de Pandora. No tratar temas no previstos o ya cerrados, ya que puede motivar una reactivación de lo resulto o de lo no planificado para negociar. En el juego hay que mentir. El bluff puede resultar esencial en la negociación pero, como es una simulación, puede a veces volverse contra quien lo emplea. El negociador que se proponga mentir debe estar preparado para afrontar las consecuencias que sobrevendrán si su juego es descubierto. Hay que ser absurdo. Táctica dura que puede emplearse rara vez y que no produce amigos. Es usada en todo tipo de negociaciones. Consiste en pedir lo irrazonable y, luego de cansar al adversario y convencerlo de que no hay arreglo posible, ceder lo imprescindible para llegar a un acuerdo. No interrumpir el diálogo. Táctica fundamental de la negociación, que hace que los negociadores se mantengan comunicados y hablando frecuentemente. Se evita, así, el aislamiento y la interrupción de las tratativas, con su consecuencia, que es la agudización del conflicto. Falsas victorias. Consiste en hacer creer a los derrotados que son los vencedores. Nada de cuestiones personales. No personalizar la negociación ni la conducción de la misma. Siempre se deben evitar agravios personales o calificativos hirientes. Tiempo de plantar. Consiste en sugerir, inteligente, sutil y accidentalmente, una idea que puede generar y fructificar más adelante. Las pruebas del crimen. Táctica sumamente peligrosa. Consiste en amenazar con la denuncia de una irregularidad de la que se tiene pruebas para lograr una ventaja. Se trata de chantaje. A Liberia con él. Desplazar físicamente al adversario hasta un lugar desde donde no pueda interferir. Puede implicar darle una ubicación que reduzca totalmente su influencia. Esta táctica puede ser ofensiva o defensiva.
TÁCTICAS OFENSIVAS Ataque frontal. Cuando se dispone de superioridad abrumadora puede abordarse al adversario en forma directa, con buenos resultados y un desgaste aceptable. Más aún, el no hacerlo puede acarrearle al negociador fama de débil y timorato. La aplanadora o la demostración de fuerza. Cuando se posee suficiente poder puede dominarse a los opositores débiles con la simple exhibición de la fuerza de que se dispone. Ataque por el flanco. Consiste en evitar el choque frontal y rodear al oponente. Corresponde señalar que el que rodea o envuelve (maniobra envolvente) se expone a ser envuelto o rodeado. A cada uno su fiesta. Táctica de contrataque que implica reaccionar frente a una acción desdeñosa u ofensiva (un adversario o competidor lleva a cabo una o varias reuniones a las que invita a varias personas importantes pero no a mí ni a mi grupo) con otra acción compensatoria e independiente (por mi parte organizo una serie de reuniones análogas y no invito al referido competidor).
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De uno en fondo. Implica batir a los adversarios por partes o separadamente, evitando que se reúnan y aumenten su poder Divide y vencerás. Diferente de la anterior, en esta táctica el adversario se presenta unido y hay que producir su división, para poder aplicar el ataque a cada parte separadamente. Es obvio que requiere la existencia de motivaciones serias que sirvan para fundamentar las divisiones. Atacar el punto fuerte. Concentrar el esfuerzo para conquistar el punto que se considera clave en la resistencia del adversario, en la idea de que con su caída se produzca la derrota. Atacar el punto débil. Explotar las carencias o falencias del adversario para derrotarlo, ya que desde ellas no puede resistir adecuadamente. Hostigar al enemigo. Mediante acciones limitadas e insidiosas, procurar que el adversario ceda en sentido favorable a quien aplica la táctica. Al diablo con la estática. Ignorar las perturbaciones que causan los críticos mezquinos hacia el objetivo Que ladren. Dar la posibilidad de que las personas expresen francamente su opinión, ventilando sus frustraciones y sentimientos. Hay que golpear cuando el hierro está caliente. Esperar para poder advertir cuándo es oportuno dar el golpe o ejecutar la acción. Hay que golpear cuando uno es fuerte. Aprovechar la superioridad de fuerzas tan pronto se disponga de ella. No debe conducir a esperas prolongadas que hagan la acción fuera de lugar. Hay que golpear cuándo y dónde más duela. Herir al adversario en el momento y lugar más sensible Impedir que el enemigo se fortalezca. Actuar rápidamente para evitar que el oponente se consolide en una oposición determinada o continuar progresando. Acortar distancias. Establecer en qué cuestiones se está de acuerdo para lo que se firman los documentos necesarios y se dejan precisamente delimitados los puntos en divergencia. Los problemas no resueltos se tratarán uno por uno y por separado. Hay que meter las narices. Lograr ventajas pequeñas para iniciar la penetración e ir luego ampliándola. Pidamos luna. Pedir en demasía para luego reducir la pretensión y dar la sensación de que se ha cedido. Elevar las apuestas, sin perder la camisa. Crear situaciones en las que el oponente deba retirarse ante los requisitos económicos o de otro tipo que no puede soportar. Tales costos, inaceptables para el adversario, deben ser soportables para la propia organización. Conocer las limitaciones del adversario. Conocido el punto de partida o la línea que el oponente no puede transgredir, es posible forzarlo para que renuncie a su empeño, so pena de cruzar el límite. Lo primero que hay que conseguir es que la otra parte ponga en evidencia sus límites. La carta de triunfo. En toda negociación es conveniente disponer de un recurso o de un argumento que garantice un resultado favorable. Debe mantenerse esta posibilidad en secreto y disponible por la mayor cantidad de tiempo. Se utiliza sólo si es imprescindible. La mentira bien documentada. Considerada una táctica básica en la negociación. Se debe disponer de documentación que llame a engaño y hacer que la otra parte la conozca o la vez accidentalmente.
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La agencia de rumores. Es un método oficioso para no recurrir a medidas formales desde el inicio. Implica hacer llegar el rumor de la posibilidad de aplicar tales medidas. Las votaciones. No someter un asunto a votación si no se tiene la seguridad de un resultado favorable. Forzar la cuestión. Cuando se dispone de una posición sumamente fuerte y no interesa el riesgo de fracaso, resulta factible plantear al opositor una disyuntiva de hierro que lo obligue a tomar una decisión. TÁCTICAS DEFENSIVAS Mátalo con una sonrisa. La risa seguida de un silencio hace que el oponente crea que el tema es tomado en broma y desechado por intrascendente o imposible de ser tratado, ya que está alejado de toda racionalidad. El adversario queda descolocado. Suele producir distensión. Cuando las papas queman. Los asuntos candentes deben pasarse rápidamente a otros sectores o personas, o bien no aceptarse. Sólo quien tiene un gran dominio de la situación y mucha fuerza puede pensar en asumir este tipo de riesgos. Póngalo por escrito. Cuando repentinamente se presenta o propone un plan de acción o cuando este plan merezca dudas o un mejor estudio, se puede pedir su presentación por escrito. Con ello se gana tiempo y se compromete al autor de la propuesta, que puede incluso, abandonar la idea. Para que sirven las comisiones. Es una táctica dilatoria clásica. Consiste en remitir a una comisión la propuesta o plan presentado por un negociador con el que se está en desacuerdo, a fin de dilatarlo. Donde hay un chivo emisario. Evitar que la culpa de un desastre o fracaso recaiga sobre el ejecutivo – negociador, responsable real. Se logra creando otro responsable, que al no advertir el riesgo, pone la cara. Todo va peor, tanto mejor. Se puede consentir que una situación se agrave seriamente para justificar la intervención. El riesgo es producir una intervención tardía e ineficaz. Pistas falsas o gato por liebre. Engañar al adversario con indicios falsos que lo confundan o distraigan. Si se utilizan explicaciones inexactas, pero socialmente aceptables y racionales, esta táctica es bastante segura. Tácticas dilatorias. Demorar las tratativas o prolongarlas artificialmente, con el fin de ganar tiempo. El negociador más urgido puede verse en la necesidad de ceder posiciones por razones de tiempo. Hay que aprovechar las derrotas. Cuando se es derrotado en una tratativa la euforia del triunfador puede ser aprovechada para lograr algunas concesiones o ventajas. Hay que saber escuchar. Es una táctica imprescindible, segura y desdichadamente, muy poco usada en las negociaciones. Consiste en oír atentamente y prestar suma atención a lo que se nos dice y lo que no se nos dice. Todo ello permite distinguir entre el significado estricto de las manifestaciones y lo que se pretende que signifiquen.
