ekmuinge perko organizacije
šeparović
–
teorije
uvod organizacija kao oblik kolektivne akcije pojavljuje se u prošlosti – kada proces diferencijacije sustava kolektivne akcije dobiva vertikalnu dimenziju. šira primjena organizacije kao oblika kolektivne akcije dešava se pojavom industrijskog društva.
I.
historijat teorije organizacije
prve misli o upravljanju i organizaciji pojavljuju se s pojavom organizacije kao oblikom zajedničke ljudske akcije: babilon, egipat, hebreji, kina, indija. najveći doprinos misli o organizaciji i upravljanju: grci – ksenofont. ipak, kaže, ovdje se upravljanje još uvijek temeljilo na metodi pokušaja i pogreške. prva načela rađaju se iz nužnosti ostvarenja ciljeva . srednji vijek: pojavljuju se prvi sistemi stvarnog praktičnog upravljanja i razmišljanja – poslovna praksa venecije, ideje n.machiavellija. 18. st. – pojava škole kameralista (njemačko govorno područje). opisuje se postojeća upravna praksa da bi se znalo kako treba voditi upravu. industrijska revolucija: novi pristup problemima upravljanja – napuštaju se provincijalizmi u upravljačkom konceptu. nastupa razdoblje koje prethodi scientific managementu. prijelaz u 20. st.: pojava znanosti o upravljanju i organizaciji kao samostalne znanosti. naime na početku industrijalizacije se koordinacija industrijskog rada odvijala na najnižoj razini (predradnici), a učenje radnika je bilo prepušteno slučaju. 1. taylor frederick winslow taylor – inženjer. uz njega je vezan pojam scientific management (znanstvena organizacija rada). osnovni cilj: povećanje produktivnosti rada i istovremeno povećanje efikasnosti organizacije kao instrumenta za ostvarivanje određenog cilja – profita. inovacije kod ovog autora: odvojio upravljanje kao samostalnu djelatnost od djelatnosti neposrednog izvršavanja zadatka proveo diobu rada = mrvljenje radnog procesa na uske i jednostavne zadatke kod kojih je učenje svedeno na minimum. zato je u svakom trenutku moguća promjena zadatka bez gubitka vremena. glavna ideja pritom: za svaki posao postoji jedan najbolji način obavljanja 'studija vremena i pokreta' ('time and motion study'): bavi se vremenskim gubicima i suvišnim trošenjem energije u radnom procesu koje treba ukloniti. iz ovog – došao do pojma 'poštenog dnevnog rada' ('fair day's work') za prvoklasnog radnika (ideja da svaki čovjek u skladu sa svojim umnim i fizičkim sposobnostima može dati najbolje 1
rezultate samo na jednom poslu). iz ovog dolazi do standardizacija radnog procesa. osim što je odvojio operativnu i upravljačku funkciju i proveo diobu rada – on je proveo i diobu rada u upravljačkoj djelatnosti: koncept funkcionalnog vodstva na najnižoj razini: dioba rada predradnika na četiri do osam funkcija: metoda rada brzina oruđe prioritet zadatka disciplina kvaliteta rada održavanje strojeva svaki predradnik je stručnjak na svom području. pojam poštenog dnevnog rada: do njega je došao mjerenjem odnosa utrošene energije i umora. na osnovi toga je odredio radni tempo koji bi bio ozbiljan, ali ne i štetan napor za radnika. iz ovog izvodi i pojam 'poštene dnevne plaće' i nada se da je time rješio problem sukoba kapitalista i radnika. naime ovi pomovi = objektivni kriteriji za određivanje standarda rada i pripadajuće mu plaće, pa nema potrebe za pogađanjem oko plaće. znanstveno upravljanje je u interesu obiju klasa jer radnicima povećava plaće, a kapitalistima profit. pozitivni doprinos ovog modela: model je široko primijenjen u industriji (posebno u SAD) i povećao je efikasnost rada. najveći doprinos povećanju produktivnosti rada = dioba na jednostavne repetitivne zadatke. ona je olakšala i kasnije uvođenje automatizacije – učinila je jasnim koje dijelove manualnog rada može preuzeti stroj. slabosti modela: primjenom znanstvenog upravljanja smatra se da se postigla harmoničnost organizacije = identitet interesa radnika i organizacije: i jedan i drugi su zainteresirani za povećanje nagrada. dakle smatra se da je moguće radniku dati visoku nadnicu, a poslodavcu niske troškove rada po proizvodu. kaže: ovo je faza naivnog harmoničnog modela organizacije. odnos utrošene energije i zamora (na kojem se temelji pojam poštenog dnevnog rada) taylor je uspio odrediti samo za neke kategorije teškog fizičkog rada, ali je uopćioatribut objektivnosti na sve vrste rada. iz ovih predodžibi – taylor negira potrebu postojanja radničkih sindikata. 2. fayol istovremeno kad se pojavio taylor u americi henry fayol se pojavio u francuskoj. problem kojim se bavio je isti: povećanje produktivnosti rada. ali on ovom problemu nije prisupio i perspektive elemenata manuelnog rada nego s aspekta najviše razine upravljanja i rukovođenja. po fayolu – teorija upravljanja = načela koja se vrsti organizacije, bez obzira na djelatnost kojom se bavi.
mogu
primijeniti u svakoj
djelo 'opće i industrijsko upravljanje' (1916.): cjelokupnu djelatnost u nekom industrijskom 2
podhvatu svrstava u šest klasa: 1. tehnička 2. komercijalna 3. financijska (kapitalizacija) 4. računsko izvještavanje 5. sigurnost (imovine i ljudi) 6. djelatnost upravljanja. ona nadopunjuje sve ostale djelatnosti, a sastoji se od: a) predviđanja i planiranja (dakle razlikuje: predviđanje budućnosti i odluku o budućem djelovanju). planove klasificira prema vremenskoj dimenziji s kojom povezuje pitanje njihove određenosti (što je dalje u budućnost to je manje određen). dvije pozitivne osobine plana: 1. elastičnost – može ga se mijenjati prema pritiscima okolnosti 2. točnost – unaprijed se uzimaju u obzir nepoznati faktori i ostavlja se prostor za njih u planu b) organiziranja = odrediti i izgraditi opću strukturu organizacije u odnosu na njen cilj, sredstva, i budući tok djelovanja koje je zamišljeno planom c) komandiranja = pokretanje organizacije na akciju d) koordiniranja = usklađivanje svih aktivnosti da bi se olakšalo funkcioniranje i uspjeh djelatnosti e) kontrole = uspoređivanje stvarne akcije s planiranom za odvijanje djelatnosti upravljanja prema fayolu su potrebna načela (priznate istine koje se smatraju dokazanima). oni ih navodi četrnajst. iz njih bi trebao poteći opći kodeks upravljanja: 1. dioba rada – omogućuje da se proizvede više i bolje s jednako uloženim naporom 2. autoritet – vlast u smislu prava naređivanja i traženja poslušnosti. druga strana autoriteta = odgovornost popraćena sankcijom 3. disciplina – pokoravanje kao vanjski znak poštovanja sporazuma organizacije i osoblja 4. jedinstvo komande – svaka osoba može primiti naređenja samo od jedne osobe 5. jedinstvo usmjeravanja – za aktivnosti koje se odnose na isti cilj postoji jedan jedinstveni plan 6. podvrgavanje pojedinačnog interesa interesu organizacije 7. plaćanje osoblja 8. centralizacija – ona mora biti prisutna u većoj ili manjoj mjeri 9. hijerarhijska linija (redovni put) – lanac nadređenih od najvišeg do najnižeg stupnja (scalar chain). ovu liniju treba slijediti kako bi se održao princip jedinstva komande 10. red – materijalni i socijalni = svaka stvar i osoba ima svoje mjesto i na njemu se mora nalaziti 11. jednako posupanje s cjelokupnim osobljem 12. trajnost službe 13. inicijativa u smislu slobode predlaganja i izvršavanja pripada svim članovima organizacije. ovo povećava snagu organizacije. 14. 'esprit de corps' – harmonija i jedinstvo među članovima organizacije. ovo je suprotno principu 'zavadi pa vladaj'. autor ova načela ne uzima kruto – u poslovima upravljanja se prema njemu sve pojavljuje kao pitanje mjere. broj načela se također ne uzima kao fiksan – već se smatra da svaki postupak ovdje može naći svoje mjesto pod uvjetom da jača organizaciju i olakšava njeno funkcioniranje. fayol vjeruje u mogućnost školovanja kadrova u smislu upoznavanja načela upravljanja. 3
slabosti modela:
4
međusobno preklapanje načela miješanje strukture i procesa nedovoljna preciznost pojmova doprinosi modela: rješavanje praktičnih problema kako bi se postigla maksimalna efikasnost naglašavanjem elastičnosti i vremenske ograničenosti u primjeni načela dolazi do izražaja dinamični karakter djelatnosti upravljanja
3. klasična teorija organizacije (30-te godine 20.stoljeća). autori: gulick, mooney, reiley, urwick. bave se prvenstveno tehničkom dimenzijom organizacije: struktura organizacije mora slijediti određena načela da bi postigla maksimalnu efikasnost. osnovni problemi: načela diobe rada problem raspona kontrole odnos između štapske i linijske dimenzije strukture koordinacija osnovana na hijerarhijskom načelu i jedinstvu komande mooney kaže: sve organizacije u povijesti imaju strukturu koja se temelji na istim načelima. po njeu je izgradnja strukture nužan uvjet istinske efikasnosti svakog oblika kolektivne ljudske akcije. prva i nužna pretpostavka efektivne koordinacije ljudskog faktora = točno definiranje svakog posla i svake njegove funkcije u odnosu s drugim poslovima i funkcijama. on koordinaciju smatra determinirajućim načelom organizacije koje sadrži sva ostala načela. iz njega proizlazi i hijerarhijsko načelo. kaže mooney – velike organizacije se razlikuju od malih samo po tome što imaju više stupnjeva u hijerarhiji (scalar chain). hijerarhijski proces (scalar process) kod mooneya: vlast = determinirajuće načelo hijerarhijskog procesa – ona se ne nalazi samo u izvoru, na vrhu hijerarhije – nego se proteže kroz cjelokupni proces. načelo delegacije = središte svih procesa u organizaciji. ono proizvodi dvostruku odgovornost: onog na kojeg je ovlaštenje preneseno i onog koji je ovlaštenje prenio. luther gulick: za njega je problem diobe rada centralno pitanje – dioba rada je osnova, razlog organizacije. kriteriji za diobu / povezivanje rada prema gulicku: 1. cilj – osnovni zadatak organizacije 2. proces – vrsta radne aktivnosti koja se primjenjuje 3. korisnici 4. teritorij kaže gulick – kad se vrši podjela rada važno je da se ne miješa više kriterija, nego da se izvede po jednom kriteriju. izbor kriterija vezan je uz poznavanje njihovih prednosti i nedostataka:
5
kriterij cilj
proces (aktivnosti)
korisnici
teritorij
prednost kod širih zadataka postaje sigurnije njihovo ostvarenje jer grupu upućuje na ostvarenje cilja i stavlja cjelokupni posao pod rukovodstvo i kontrolu jedne osobe – povećava energiju i lojalnost, određuje fokus aktivnosti
nedostatak nemoguće je izbjeći preklapanje djelatnosti, a to izaziva: pretjeranu centralizciju i samostalnost među pojedinim aktivnostima nedovoljnu primjenu najnovijih tehničkih sredstava potiskuju se specijalisti gubi se iz vida pojedini posao korištenje modernih inzistira na tome kako se radi, a ne što se radi tehničkih vještina inzistira se na ušteda radne snage, segmentalnom pristupu strojeva općem cilju doprinosi profesionalnim standardima traži povećanu koordinaciju s vrha potiče koordinaciju smanjuje broj odjeljenja koja smanjuje prednosti u klijentela mora posjetiti (ili specijalizaciji funkcija i traži kroz koja proizvod mora podvostručenje opreme proći) omogućava prilagođavanje povećava potrebu programa lokalnim koordinacije i troškova potrebama i delegiranje na nadzora one rukovodioce koji su dovodi u pitanje najbolje upoznati s jedinstveno provođenje lokalnim prilikama opće politike
prema gulicku elementi djelatnosti upravljanja su nešto drukčiji nego oni fayolovi: 1. planiranje 2. organiziranje 3. kadrovska politika 4. usmjeravanje (umjesto komandiranja) 5. koordiniranje 6. izvještavanje 7. financiranje (umjesto kontrole) kratica za ove elemente = POSDCORB 6
po pitanju raspona kontrole gulick podupire stavove graicunasa: raspon kontrole se kreće između 3-6 neposredno podređenih, a broj podređenih je veći na najnižem hijerarhijskom stupnju i smanjuje se prema vrhu piramide. urwick posebnu pažnju posvetio razlikovanju štapske i linijske strukture (to je zato što je bio pukovnik). za razliku od većine autora koji štabsku funkciju smatraju prije svega savjetodavnom, on podržava mooney-reileyevu koncepciju o funkcijama štaba: 1. informativna 2. savjetodavna 3. nadzorna funkcija štaba se naslanja na linijsku funkciju i predstavlja pomoć za rukovodioca i integraciju načela funkcionalnog vodstva i jedinstva komande. štapska struktura = dioba rada same koordinativne funkcije i omogućava linijskom rukovodiocu koncentraciju pažnje na najvažnije odluke. zajedničko obilježje svih predstavnika klasične teorije = naglasak na strukturnom elementu organizacije i shvaćanje procesa organizacije kao tehničke djelanosti. ta tehnička djelatnost sastoji se od izgradnje tehničke strukture i neovisna je o ljudskom elementu. ovo ne znači da se zanemaruje ljudski element nego da postoje ispravna načela organizacije koja nisu ovisna o pojedinim osobnostima. glavni cilj klasične teorije = formulirati načela upravljačima u svakodnevnom poslu.
koja bi bila praktično
korisna
kaže perko šeparović: ovo zapravo i nije bila neka ozbiljna teorija nego više uopćena vlastita iskustva koja su poprimila oblik načela. glavni problem s tim načelima i nije njihova netočnost nego činjenica da se ne pokazuje pretpostavke pod kojima ona vode k maksimalnoj efikasnosti. 4. weber prva prava teorija organizacije – max weber – ideal-tip birokratsko-monokratske organizacije (moderna organizacija). ovdje teorijiski osmišljava već postojeća načela klasične teorije. nema odstupanja od klasičnog pristupa. ideal-tip: ovdje se potenciraju ona smatra karakterističnim za pojavu.
svojstva
pojave
koja
tvorac
tog
ideal-tipa
tri ideal-tipa vlasti prema kriteriju izvora legitimnosti (okolnost na koju se nosioci vlasti pozivaju da bi opravdali vlast). svaki od ovih tipova vlasti osim legitimacije treba i upravni štab čija je funkcija izvršavanje odluka vlasti i prinudna koordinacija. vrste upravnih štabova se dijele prema tipovima vlasti: a) legalni. njemu odgovara birokratska (monokratska) organizacija. sprega vlasti i upravnog štaba = najčišći tip legitimne vlasti (najbliži idealtipu). karakteristike ovog tipa: 1. svaka pravna norma može biti uvedena sporazumom ili nametanjem na temelju svrsishodnosti ili raionalnosti (ili oboje) 2. zakoni sadrže apstraktna pravila 7
3. služba se razlikuje od njenog nosioca. nosioc se ne pokorava osobi nego poretku 4. postoji stalna organizacija službenih funkcija koje su ograničene normama 5. svatko ima specificirana ovlaštenja i obavezu ispunjavanja dužnosti koje su izdvojene kao dio sistematske diobe rada 6. nosioc službe je snabdjeven ovlaštenjima koja su nužna za obavljanje službe 7. sredstva prinude su jasno definirana, a njihova upotreba je podvrgnuta određenim uvjetima 8. organizacija službi slijedi hijerarhijsko načelo 9. pravila koja reguliraju ponašanje mogu biti tehničke ili pravne norme 10. članovi organizacije moraju biti odvojeni od materijalnih sredstava upravljanja 11. sva pravila, odluke, akti moraju imati pismeni oblik funkcioniranje birokratske organizacije odvija se u skladu sa sljedećim kriterijima: 1. ljudi su osobno slobodni i podvrgnuti su vlasti samo u odnosu na svoje bezlične službene dužnosti 2. dužnosti su jasno određene 3. služba se popunjava na osnovi slobodnog ugovornog odnosa u legalnom smislu – dakle postoji slobodan izbor 4. kandidati se biraju na osnovi tehničkih kvalifikacija – provjerenih ispitima i diplomama 5. oni su imenovani, a ne izabrani 6. plaćaju se u novcu i imaju pravo na mirovinu 7. služba je jedino ili barem osnovno zanimanje 8. služba je karijera jer postoji sistem napredovanja prema dužini staža ili uspjehu 9. u svom djelovanju su u potpunosti odvojeni od materijalnih sredstava upravljanja i ne mogu prisvojiti službu 10. podvrgnuti su sistematskoj disciplini i kontroli u ponašanju u službi kaže: ovaj tip organizacije je jednako primjenjiv na sva pdručja organizacije. monokratska varijanta birokratske organizacije (pojedinac na čelu organizacije) = najčišći birokratski tip. ova proizlazi niz potrebe za brzim i učinkovitim odlukama. ona je naprosto najefikasnija. birokratsko upravljanje je s tehničkog stanovišta uvijek najracionalnije i prijeko je potrebno za potrebe masovnog upravljanja. birokratsko upravljanje = vlast / moć na osnovi znanja. ova moć ima tendenciju povećavanja povećavanjem znanja (informiranosti) koje omogućuje sama funkcija u službi. dakle – birokratska organizacija je najracionalnija jer je riječ o kontroli na osnovi znanja. b) tradicionalni c) karizmatski
*** kaže perko šeparović: ovi prvi modeli = najjednostavniji modeli organizacije. neki ga nazivaju funkcionalnim, a neki mašinskim modelom organizacije. njegova osnovna premisa = organizacija postoji zato da bi se ostvarili ciljevi zbog kojih je osnovana. 8
pritom
se
prati samo
jedna
dimenzija
9
=
dimenzija
strukture.
struktura
je
determinirajuća, nezavisna varijabla, a efikasnost zavisna. model je statičan i zatvoren – polazi se od pretpostavke da je ukupan skup zadataka unaprijed određen i da nema nikakvih utjecaja iz okoline organizacije ljudska dimenzija je u drugom planu – čovjeka se smatra sredstvom za proizvodnju. on nije zainteresiran za ciljeve organizacije pa ga treba kontrolirati i motivirati (prije svega materijalno). 5. 'human relation' pristup ili prva kritika klasičnog modela dakle klasični model organizacije u potpunosti ostavlja po strani ljudsku dimenziju – čovjeka se promatra gotovo kao automat, savršeno racionalan (pa čak i onaj koji vrši vlast), a motivira ga se isključivo racionalno. zato prvi prigovori ovom modelu dolaze iz psihologije. počeci industrijske psihologije: kreće se u okvirima scientific managementa. radnika se promatra ka pojedinca s ukupnošću sposobnosti i vještina u njegovoj fizičkoj okolini. istražuju se odnosi između radnog vremena i drugih radnih uvjeta. hawthorne eksperimenti (e.mayo) – temeljeno na scientific managementu: ispituje odnos između fizičkih uvjeta rada i produktivnosti. rezultati ovog istraživanja doveli su u pitanje taylorove postavke. ovdje se eksperimentom pokušao utvrditi odnos između intenziteta rasvjete i razine produktivnosti. kad se mijenjala rasvjeta (pojačavala, smanjivala) – produktivnost je rasla (kako u eksperimentalnoj, tako i u kontrolnoj grupi). kad se promjena intenziteta rasvjete samo sugerirala, radnici su vjerovali, ali se produktivnost nije mijenjala. ovo sad, kao, dovodi u pitanje postavke o jednostavnom odnosu uzroka i posljedice, ali više od toga nije objašnjeno, a ni jasno. ekspriment 'the relay assembly test room' – postepeno se poboljšavaju radni uvjeti radnika (više odmora...). s time raste i produktivnost. vraćanjem uvjeta na standardne, međutim, produktivnost ostaje visoka. radnici ovo međutim nisu tumačili povećanjem vremena za odmor nego boljim odnosom s nadzornikom. zaključak = ponašanje radnika se ne može shvatiti odvojeno od njegovih osjaćaja. istraživanje 'blank wiring observation room' – istraživalo se značenje grupe i njenih normi za produktvnost rada. članovi grupe su bili plaćeni prema učinku cjeline grupe (prema količini koju je ukupna grupa proizvela). međutim, suprotno očekivanju da će učinkovitiji radnici vršiti pritisak na manje učinkovite da proizvode više, grupne norme nisu dopuštale da se proizvodi više ili manje. iz ovog – fokus istraživača se usmjerio na djelovanje neformalnih grupa u organizaciji. carey – kritika 'hawthorne studije': zaključci su pogrešno izvedeni, nisu uopćivi. on izvodi drugačije zaključke iz rezultata ovog eksperimenta pa kaže: on zapravo potvrđuje postavke scientific managementa: porast produktivnosti je vezan uz ekonomsku motivaciju, a ne prijateljski stil upravljanja. prijateljski stil upravljanja je više rezultat nego uzrok porasta produktvnosti. kaže perko šeparović: glavni doprinos ove studije = promjena gledanja na ljudsku motivaciju kao isključivo ekonomsku – ljudska motivacija je često emocionalno uvjetovana pa ne mora biti racionalna. kritična varijabla u ovim istraživanjima = zadovoljstvo radnika – psihološki faktor koji je 1 0
uvjetovan međuljudskim odnosima (human relation). dakle smatra se da ljudski odnosi imaju ključni utjecaj na produktivnost. iz ovog proizlazi da je potrebno da se organizacijska streuktura prilagodi društvanim potrebama njenih članova – zadovoljniji radnici potaknut će porast efikasnosti. opreka human relations i scientific managementa: scientific management – iz najveće efikasnosti organizacije proizlazi najveće zadovoljstvo radnika human relations – iz najvećeg zadovoljstva radnika proizlazi najveća efikasnost organizacije zajednička obilježja oba pristupa: oba vjeruju da je u organizaciji moguć sklad i harmonija, a da je konflikt smetnja: o kod scientific managementa – harmonija je normalno stanje čim se ukloni smetnja o kod human relationsa – harmonija je stanje koje se gradi svjesnom društvenom akcijom usmjerenom na spontanu kooperaciju. spontana kooperacija = identitet cilja članova grupe utilitaristički karakter teorije scientific managementa i njgove kritike (human relationsa). spoznaje su usmjerene na praktičnu primjenu ključna zasluga mayoa i ostalih zastupnika human relations pristupa = uvođenje empirijskih istraživanja u praksu upravljanja.
6. prva integracija chester i.barnard - teorija organizacije koja je prva integrirala dva pristupa. kontekst u kojem je teorija nastala = ekonomska kriza 30-ih. ona dovodi u pitanje legitimnost postojećih organizacija. knjiga 'the functions of the executive': organizacija = kooperativni sistem, sistem svjesne koordinacije aktivnosti ili snaga dviju ili više osoba. ovim sistemom pojediac može prevladati svoju biološku, fizičku i socijalnu ograničenost. uvodi se razlikovanje racionalnosti logičnosti organizacije nelogičnosti pojedinaca oni su dio okoline kooperativnog sistema. iz ovog on uvodi razlikovanje: efektivnost (effectiveness) kooperacije = tehnički vid, ostvarivanje cilja kooperativne organizacije efikasnost (efficiency) kooperacije = zadovoljavanje motiva pojedinaca koji su nosioci kooperativne akcije. ona je pretpostavka za kontinuiranu kooperaciju i ovii o distribuciji poticaja. dakle efikasan sistem mora osigurati odgovarajuću razmjenu doprinosa pojedinaca i poticaja organizacije. pri tome poticaji nisu samo materijalnog karaktera, nego mogu biti ugled, ponos, zajedništvo... (kaže perko šeparović: upravo iz ovog razlikovanja se vidi integracija dvaju prethodnih pristupa) važan instrument koordinacije = indoktrinacija. njena svrha je da cilj organizacije usvoje oni koji se nalaze na nižim razinama organizacije kako bi njihove konkretne odluke bile u skladi s općim ciljem. rukovodioci, za razliku od nižih razina, ne predstavljaju okolinu 1 1
organizacije, nego dio sistema. njihove odluke ne predstavljaju individualan izbor. zato je bitno da postoji identitet između morala organizacije i osobnog morala rukovodećih kadrova. pojam vlasti: ona se delegira prema vrhu, ali taj vrh nema apsolutnu vlast. područje unutar kojeg pojedinac prihvaća odluke pretpostavljenog ima svoju granicu. to je zona indiferentnosti – unutar nje je pojedinac podvrgnut utjecaju indiferentan, pa je moguće utjecati na njega. najveća zona indiferentnosti postoji tamo gdje su autoritet položaja i autoritet vođe (sposobnosti) spojeni u jednoj osobi (što ne mora nužno biti tako). bitna sposobnost rukovodioca (o kojoj ovisi njegov autoritet vođe) = treba znati kad treba a kad ne treba odlučivati ne treba odlučivati o stvarima koje nisu umjesne ne treba donositi odluke prerano ne treba donositi odluke koje se ne mogu ostvariti ne treba donositi odluke koje može donijeti netko drugi mary parker folett također integrativni pristup. glavni problem = kooperacija koja mora zamijeniti destruktivne konflikte. pritom postoje i konstruktivni konflikti (oni koji vode integraciji). da bi došlo do integracije potrebna je koordinacija, tj. kontrola koja se osniva na četiri načela: 1. koordinacija / kontrola mora biti recipročan odnos svih faktora koji čine situaciju 2. ona mora biti direktan odnos svih odgovornih i zainteresiranih osoba 3. koordinacija mora nastupiti u ranoj fazi 4. ona mora biti neprekidan proces ova načela kontrole su ujedno i načela organizacije jer organizacija = kontrola. pritom je kontrola više kontrola činjenica nego ljudi. u ovom modelu može se vidjeti mješavinu dvaju modela organizacije: prve naznake deskriptivnog modela – tendencije budućeg sistema upravljanja koji se temelji na matričnosj strukturi elementi preskriptivnog modela koji se odnosi na korištenje rezutata psihologije za unapređenje manipulacije ljudi u organizaciji kaže perko šeparović: osnovni model organizacije kako ga je prikazala nije prevladan ni u kritici ni u integraciji: osnovni cilj organizacije i dalje ostaje njegova efikasnost, produktivnost osnovna metoda koordinacije ostaje hijerarhija bitno obilježje organizacije ostaje harmonija, a ne konflikt preskriptivni model je obogaćen ljudskom dimenzijom organizacije.
klasična
teorija
7. teorija birokratske disfunkcije – kritika weberova ideal-tipa nasuprot weberu koji u modelu birokratsko-monokratske organizacije određuje one karakteristike organizacije koje doprinose njenoj maksimalnoj efikasnosti – kasnija istraživanja birokratsko-monokretske strukture bave se nepredviđenim odgovorima članova organizacije. dakle ovdje je fokus na disfunkcionalnim posljedicama birokratske organizacije. ove teorije birokratske disfunkcije blisko su vezane uz spoznaje human relations 10 10
pristupa (ponašanje u organizaciji je uvjetovano i emocionalnim motivima). autori: r.merton, selznick, gouldner. r.merton njegov pristup osniva se na veblenovom konceptu 'naučenih nesposobnosti', deweyevom konceptu 'profesionalne psihoze' i warnotteovom konceptu 'profesionalne deformacije'. postavka: djelovanje u organizaciji temelji se na naučenim pravilima koja u promjenjenim okolnostima postaju neadekvatan odgovor. inzistiranje na poštovanju pravila i emocionalna vezanost uz to postaju snažniji nego što je potrebno da bi se riješilo problem, pa dolazi do prebacivanja sredstava u ciljeve (konačni cilj postaje pridržavanje propisa). p.selznick polazi od delegacije kao procesa koji vodi k premještanju ciljeva: dolazi do sukoba interesa i borbe za vlast između inicijatora akcije i agenta. ovo autor zove paradoksom organizacije. kasnije – dopuna ove teorije: pojedinci koji čine formalnu strukturu ne ponašaju se samo s obzirom na svoje formalne uloge već kao cjelovite društvene ličnosti. autor na organizaciju primjenjuje 'strukturalno-funkcionalnu analizu'. devijacije u odnosu na formalnu strukturu (= nepisana pravila, klike) = pokušaj da se stekne kontrola nad grupnim odnosima koji predstavljaju okolinu organizacijskih odluka. a.gouldner bavi se disfunkcijama koje proizlaze iz općih, bezličnih pravila kojima se regulira radni postupak. time se smanjuje vidljivost odnosa vlasti u organizaciji. time se dovodi u pitanje legitimnost rukovodioca kaže perko šeparović: kod svih ovih autora = ista struktura. svaki od njih je uzeo neko od oblilježja birokratsko-monokratske organizacije i pokazuju njegove moguće disfunkcije – raskorak između weberovog modela i stvarne situacije. pritom merton ostaje u okvirima originalnog modela, dok selznick i gouldner rade pomak prema teoriji koja uspostavlja dinamički odnos između funkcija i disfunkcija birokratske organizacije.
II.
teorija organizacije kao teorija sistema
uvod seymour tilles sistem = skup dijelova koji su u međusobnom odnosu i čine jednu cjelinu različitu od njenih sastavnih dijelova, ako ih promatramo izdvojeno. dakle ključno obilježje = međuzavisnost dijelova, a iz toga složenost sistema. johnson, kast, rosenzweig sistem = organizirana i složena cjelina; skup ili kombinacija stvari ili dijelova koji čine složenu i jedinstvenu cjelinu luhmann – bitno obilježje sistema je njegova relativna jednostavnost i stalnost nasuprot okolini koja je u većoj mjeri složena i nesavladiva s.beer – klasificira sisteme prema složenosti: dijeli ih na jednostavne, kompleksne i ekstremno kompleksne. još uz to ih klasificira i prema tome da li je njihovo djelovanje određeno čvrstim, predvidivim vezama (uzrok – posljedica) ili su veze nepredvidive. tu ih klasificira na determinističke i probabilističke. 11 11
ideja da je organizacija sistem pojavljuje se već kod mayoa. pritom on uzima u obzir samo jedan aspekt. pritom su zanemarili ključnu stvar interakciju među raznim elementima. zato se ipak ne može govoriti o teoriji sistema. kaže: u modernoj teoriji postoje u osnovi dva koncepta o tome što je teorija sistema: A. opća teorija sistema = teorija koja nastoji otkriti strukture i procese zajedničke svim sistemima koji međusobno stoje u hijerarhijskom odnosu s obzirom na stupanj složenosti. kenneth boulding – izvodi devet razina s obzirom na složenost sistema: 1. razina statičkih struktura – opis, anatomija univerzuma 2. razina jednostavnih dinamičkih sistema – sistemi s unaprijed određeni pokretima (ovo je npr. solarni sistem, velik dio fizike, jedan dio ekonomije) 3. razina kontrolnih mehanizama ili kibernetski sistem – ovo je razina 'termostata'. bitno kod njega = transmisija i interpretacija informacija 4. razina otvorenih sistema – sistem koji ima mogućnost samoodržanja. ovdje se počinje razlikovati život od ne-života. ovo je 'razina stanice' 5. genetsko-socijetalna razina – karakterizira je dioba rada među stanicama (npr. svijet botanike) 6. razina životinjskog svijeta – visok stupanj mobilnosti, teleološko ponašanje 7. ljudska razina – ona se od životinjske razlikuje po tome što može tumačiti simbole i priopćavati ideje 8. društvena razina, razina ljudskih organizacija – predstavljaju okolinu svakog pojedinca 9. transcendentalni sistemi – razina konačnog, apsolutnog, neizbježnog. ova razina ima svoju sistematsku strukturu, ali ju je nemoguće spoznati dakle opća teorija sistema se bavi objašnjavanjem zajedničkih općih načela svih sistema (bez obzira od čega se sastoje) – logična homologija – pojave se razlikuju u kauzalnim faktorima, ali njima upravljaju identični zakoni strukture. zasad postoje detaljni prikazi samo kod najniže razine složenosti. za sve više ne postoje u potpunosti adekvatni teorijski modeli. B. teorija sistema kao metoda = uzima se određeni fenomen koji je vezan za više disciplina i stvara se opći model tog fenomena. ovdje je riječ o metodološkom pristupu, načinu promatranja koji pokazuje kompleksnost fenomena, interakciju dijelova koji čine kompleksnu cjelinu. pritom je potrebna interdisciplinarnost. važan naglasak = interakcija dijelova sistema, bavljenje procesima, a ne strukturama (dinamički, a ne statički pristup). metodološki ovaj pristup naglašava sintezu, što međutim ne isključuje amalizu. novija teorija organizacje oslanja se na opću teoriju sistema (A.). dakle ovo se temelji na shvaćanju da je najkorisniji pristup izučavanju organizacije kad se ona promatra kao sistem. w.e.bake – definicija organizacije kao sistema: 'društvena organizacija je kontinuiran sistem diferenciranih i koordiniranih ljudskih aktivnosti koje upotrebljavaju, transformiraju i stapaju u jedno specifičan skup ljudskih , materijalnih, novčanih, idejnih i prirodnih sredstava u jedinstvenu cjelinu za rješavanje problema, kojih je funkcija zadovoljavanje pojedinih ljudskih potreba u interakciji s drugim sistemima ljudskih aktivnosti kao i sredstava u svojoj specifičnoj okolini' 12 12
kaže perko šeparović: u ovoj definiciji su prisutni svi elementi organizacije kao sistema. parsons (on u svojem razumijevanju ne uzima u obzir sve elemente): on analizira organizaciju primjenjujući na nju sheme koje služe za analizu društvenih sistema: razlika organizacije i drugih društvenih sistema = orijentacija organizacije na njene specifične ciljeve. ostvarivanje cilja organizacije je ujedno i njen odnos spram relevantnih dijelova njene okoline. def ostvarivanja cilja: razmjena outputa za input na granici sistema glavni proces u organizaciji = proces donošenja odluka kojima se kontrolira korištenje sredstava u skladu s ciljevima organizacije i ujedno se mobiliziraju sredstva u analizi organizacije ključi predmet promatranja je sistem vrijednosti u ovom modelu organizacije je naglasak na procesu a ne strukturi (prije svega procesu odlučivanja), a o strukturi se govori u vezi s funkcionalnim imperativima – sistemom vrijednosti. parsonsov pristup organizaciji je primjena njegove opće teorije akcije. u njoj se razlikuju tri podsistema svake akcije, a ti podsistemi su stavljeni u hijerarhijski odnos s obzirom na količinu informacija s kojom raspolaže pojedini podsistem (u kibernetskom smislu): 1. najviša razina: kulturni sistem. njegova funkcija je održavanje sistema 2. srednja razina: društveni sistem. njegova funkcija je integracija u procesu društvene podjele rada 3. najniža razina: pojedinac. njegova funkcija je adaptacija u odnosu na fizičko-organsku razinu dakle svaka organizacija ima ova tri podsistema. osim toga – on klasificira organizacije prema tome kojem od ovih podsistema pripadaju pa dobiva: 1. organizacije s ciljem proizvodnje, pružanja usluga – ekonomske organizacije 2. organizacije kojima je cilj ostvarivanje vrijednih ciljeva i dioba vlasti u društvu – političke organizacije 3. organizacije orijentirane na integraciju sistema 4. organizacije kojih je cilj održavanje sistema. (pitanje je u koji podsistem smješta političke organizacije) kaže perko šeparović: iako je ovdje riječ o teoriji akcije (dakle teoriji koja uzima u obzir procese u sistemu i interakciju sistema s okolinom) – cilj sistema u ovom modelu ostaje održavanje, a ovo pak nije dovljno da bi se moglo govoriti o dinamičkom pristupu. za ovo bi naime u model morao uključiti procese transformacije, promjene sistema. parsons je konačno razriješio dilemu u pristupu fenomenu organizacije koju je potakao sociološki pristup (teorije birokratske disfunkcije) koji naglašava procese i posljedice koji nastaju mimo i nasuprot racionalno planiranim odnosima i interakcijama (prirodni sistem). rješenje koje je dao parsons: formalna organizacija se od drugih društvenih sistema razlikuje po tome što je svjesno orijentirana na izabrane ciljeve. time nestaju dva suprotstavljena pristupa: organizacija se može gledati kao instrumentalna i kao prirodni sistem, a moguća je i nihova interakcija u vidu sukoba. kaže perko šeparović: u određivanju nema jedinstvenog shvaćanja: 13 13
elemenata
organizacije
kao
sistema
daniel katz + robert kahn razlikuju ove elemente (podsisteme organizacije): 1. proizvodno-tehnički podsistem. funkcija = transformacija energije i informacija (inputa u output) 2. podupirajući podsistem. funkcija = transakcija s okolinom organizacije 3. podsistem za osiguravanje, kontinuitet u ostvarivanju ciljeva, snabdjeven sredstvima koja omogućuju obavljanje posla i strukturiranim ljudskim ponašanjem 4. adaptivni podsistem. funkcija = održavanje sistema u promjenjivim uvjetima u okolini 5. upravljački podsistem. raspolaže organiziranim aktivnostima za kontrolu, koordinaciju i usmjeravanje ostalnih podsistema organizacije r.carzo + j.yanouzas razlikuju tri podsistema: 1. tehnički 2. društveni 3. podsistem vlasti w.scott govori o: 1. dijelovima organizacije: a) pojedinac b) formalna struktura c) neformalna struktura d) statusi i uloge e) fizička okolina 2. procesima organizacije. njihov cilj je povezivanje dijelova organizacije i organizacije s okolinom. procesi su: a) komunikacija b) ravnoteža c) proces odlučivanja 3. ciljevima organizacije: a) stabilnost b) rast c) interakcija (kaže perko šeparović: ovaj autor ne operira s logički čistim kategorijama) luhmann. kod njega je osnovni cilj svakog sistema samoodržanje. njega se ostvaruje tako da sistem pojednostavnjuje probleme koje mu nameće okolina preuzimajući ih u svoje strukture. perko šeparović: kad se govori o elementima, procesima i ciljevima organizacije treba razlikovati: 1. tehničku dimenziju strukture organizacije 2. ljudsku dimenziju strukture organizacije. unutar ove pak treba razlikovati dva paralelna podsistema: a) formalnu strukturu b) neformalnu strukturu svaka od ove dvije se sastoji od dijelova. osnovno obilježje odnosa: o među dijelovima unutar pojedinog podsistema, o među pojedinim podsistemima o među dijelovima raznih podsistema o podsistema s organizacijom 14 14
o organizacije s okolinom = interakcija. interakcija pak ima dva suprotna pola: a) kooperaciju b) konflikt iz ovog u odnosu organizacije i podsistema postoje dvije tendencije: a) centrifugalna b) centripetalna osiguravanje da centrifugalna tendencija ne nadvlada centripetalnu, dakle osiguravanje jedinstva, integracije = cilj djelatnosti upravljanja. drugi važan cilj djelatnosti upravljanja = povezivanje sistema s okolinom kaže: ciljevi organizacije nisu jasni jer nije jasno u čijem je interesu ostvarivanje cilja organizacije. ciljevi organizacije su rezultat interakcije dijelova i interakcije s okolinom. (zato se valjda ovdje neće baviti ciljevima nego samo elementima i procesima). A. elementi 1. neformalni a) pojedinac organizacija = skup ljudi. zato je ponašanje pojedinca osnovni element organizacije, njene strukture i funkcioniranja. istraživanje ličnosti je prije blo predmet spora (biheviorista i drugih), ali danas postoji suglasnost oko toga da je svaka ličnost jedinstvena, ali da postoje određene zajedničke karakteristike svih ličnosti koje se mogu znanstveno istraživati. bonner – šest hipoteza o prirodi ličnosti: 1. ljudsko ponašanje se sastoji od čina 2. ličnost se ostvaruje u određenoj okolini 3. ličnost karakterizira konzistentnost samo u smislu da ličnost zadržava identitet mada se mijenja 4. ličnost je ponašanje usmjereno prema cilju 5. ličnost je struktura koja integrira vrijeme 6. ličnost je proces postajanja – organizacija mogućnosti koje teže aktualizaciji
svoj
dva vida koja se izučavaju kod ličnosti: 1. strukturni vid – opis osobina, crta individuuma i njihovog međusobnog odnosa. ovdje se proučavaju one osobine koje su upečatljive. međutim uvijek ostaje problem selekcije osobina. (allport-odbert višestrukim faktorskim analizama došli su do 12 osnovnih crta ličnosti) 2. dinamični vid – aktivni utjecaj, motivacijski osobina ličnosti na prilagođavanje ponašanje pojedinca (drugi vid, uz ličnost, u kojem se proučava pojedinac). ovdje se polazi od shvaćanja da je ponašanje = odgovor na poticaj, a poticaj je uzrok odgovora. e sad tu postoji razmimoilaženje oko toga odakle dolazi poticaj. dva stava: 1. klinički psiholozi – ponašanje potječe iz strukture dispozicija koje se nalaze u pojedincu 2. sociolozi, antropolozi i dr. – ponašanje pojedinca odražava situaciju u kojoj se nalazi. ova dva shvaćanja nisu sasvim spojiva, ali se u zadnje vrijeme nastoje pomiriti pod nazivom 15 15
'interpersonalni pristup': traže se individualne dispozicije, ali se ponašanje obašnjava u
16 16
svjetlu odnosa među određenim tipovima ličnosti i situacija. motivi – motivacije kod proučavanja pojedinca u kontekstu bavljenja organizacijom najzanimljivija dimenzija = motivi i stavovi. motivi: proizlaze iz nezadovoljenih potreba – najneposrednija veza ljudske ličnosti i njezine djelatnosti stavovi: relativno trajne dispozicije ličnosti, posreduju na putu između poticaja i odgovora na poticaj. ipak – dominantnu ulogu u proučavanju pojedinca u organizaciji imaju motivi / motivacija. razlika motivi – motivacija: 1. motivi – ono što pokreće i usmjerava ljudsku akciju – njima se bave sadržajne teorije motivacije. cilj im je objasniti pravilnosti ljudskih motiva u cjelini. 2. motivacija – ono kako se pokreće i usmjerava ljudska akcija – ovima se bave procesne teorije motivacije. ove imaju cilj ograničen na domenu organizacije abraham maslow njegova teorija = opća teorija motivacije. on je identificirao pet kategorija osnovnih potreba: 1. fiziološke – one su startna točka za sve druge motivacije. 2. potreba za sigurnošću 3. potreba za ljubavlju – pripadanje, privrženost 4. potreba za uvažavanjem. ova ima dvije potkategorije a) potreba za snagom, ostvarenjem, aktivnošću b) potreba za samostalnošću i slobodom 5. potreba za samoaktualizacijom – maksimalizacija vlastitih mogućnosti ove potrebe su u hijerarhijskom odnosu – niže potrebe imaju jaču motivacijsku snagu i dok one nisu zadovoljene, potrebe višeg reda se ne zadovoljavaju. kad je neka potreba zadovoljena ona gubi motivacijsku snagu i dolaze potrebe višeg reda. svako ugrožavanje osnovnih potreba i mehanizama njihovog zadovoljavanja doživljava se kao psihološko ugrožavanje i uzrok je psihopatoloških pojava. ove potrebe imaju svoj svjesni i nesvjesni dio a većinom se pojavljuju kao nesvjesne. e a potrebe u svom nesvjesnom obliku jednake su kod svih ljudi bez obzira na kulturu. chris argyris njegova teorija organizacie polazi od toga da je zadovoljenje potreba pretpostavka za razvitak zdrave ljudske ličnosti. prema njemu čovjek se razvija (kroz život) od ovisnosti i pasivnosti (djetinjstvo – zadovoljavanje najnižih osnovnih potreba) prema aktivnosti, slobodi i samoaktualizaciji. ako organizacija ne zadovoljava potrebe zdrave ličnosti, ljudi se tome prilagođavaju (s ciljem da ostanu psihički zdravi) tako da postaju pasivni i apatični. oni odustaju od samostalnosti i slobode, a u zamjenu za to uzimaju potrebu za nofcem (koja je potreba nezrele ličnosti). u okviru human relations pristupa – također je tematizirana motivacija, ali nikad kao cjelovita teorija, već samo kao djelići. pripadnici ovog pristupa pokušavali su dokazati kako postoji veza između zadovoljstva radnika i produktivnosti. e ali rezultati njihovih istraživanja to nisu uspjeli dokraja dokazati. 17 17
faktori koji pridonose zadovoljstvu frederick herzberg kod njega se dešava napuštanje ispitivanja odnosa zadovoljstva i produktivnosti – ispituje se naprosto zadovoljstvo. pritom ovaj autor razlikuje faktore koji vode zadovoljstvu od faktora koji vode nezadovoljstvu. naime – ova dva osjećaja nisu suprotna jedan drugom. ovdje se kaže radi o dvije različite potrebe: 1. težnja izbjegavanju opasnosti (nezadovoljstva). faktori koji utječu na zadovoljenje ove potrebe nalaze se u radnom okruženju (ovo bi se moglo zvati i ekstrinzična motivacija, možda). to su faktori higijene (politika i upravljanje kompanije, nadzor, međuljudski odnosi, radni uvjeti, plaća, status, sigurnost). dakle kad oni nisu zadovoljeni ljudi su nezadovoljni. 2. težnja rastu i razvitku (zadovoljstvu). ovi faktori su vezani uz sam posao (intrinzična). njih zove motivatori (ostvarenja, priznanje za ostvarenja, rad kao takav, odgovornost, rast i napredovanje). ako ovog ima ljudi su zadovoljni douglas mc gregor na liniji herzbergove argumentacije – zagovara participaciju, delegaciju, decentralizaciju. on svoje prijedloge osniva na razlkovanju dviju teorija: 1. teorija X (zapravo klasična teorija motivacije ljudi u organizaciji). ona kaže: ljudi su lijeni, apatični, pasivni i ravnodušni u odnosu na ciljeve organizacije. zato je menedžment odgovoran za motiviranje i pokretanje ljudi. ovu teoriju autor smatra pogrešnom. 2. teorija Y (bazirana na maslowu). kaže: apatično i ravnodušno ponašanje ljudi nije uzrok nego posljedica situacije u organizaciji. to ponašanje pokazuje da organizacijska okolina ne dopušta zadovoljenje potreba višeg reda i zato je loša. ljudi su sposobni za odgovornost i razvoj, a rukovodioci ih na to moraju poticati. kaže perko šeparović: oba autora dolaze do gotovo istih zaključaka jer polaze od maslowa: faktori higijene = tri niže potrebe motivatori = dvije potrebe vieg reda razlika maslow – herzberg: kod maslowa svaka potreba motivira dok nije zadovoljena kod herzberga motivirajuće djeluju samo potrebe višeg reda kaže perko šeparović: iako ova dva autora ne dovode u vezu zadovoljstvo i produktivnost, ova veza je u obje teorije implicitno sugerirana.
zadovoljstvo – produktivnost james march + herbert simon oni svoja istraživanja ograničuju na hipoteze vezane uz motivaciju na produktivnost. određenje motivacije na proizvodnju prema ovim autorima: ona je funkcija alternativa: koje su na raspolaganju, tj. izazvane (evoke), 18 18
predviđenih posljedica tih alternativa
19 19
i individualnih ciljeva u skladu s kojima se pojedine alternative ocjenjuju. glavne odluke koje pojedinac u organizaciji donosi: 1. odluka o produktivnosti 2. odluka o sudjelovanju u organizaciji / njenom napuštanju. razmatranje ove alternative ovisi o postojanju ozbiljnih alternativa rada izvan organizacije postoji ukupno 5 poticaja koji određuju određivanju skupa alternativa u ponašanju svakog pojedinca: 1. poticaji iz okoline (npr. alternativa rada izvan organizacije). što više alternativa izvan organizacije postoji – to je manji stupanj prliagodljivosti pojedinca na zahtjeve organizacije 2. poticaj koji dolazi od formalne hijerarhije (namjeravani – kontrola i nenamjeravani) 3. poticaji koji izviru iz samog zadatka 4. poticaji koji izviru iz sistema nagrađivanja 5. poticaji koji dolaze od njegovih suradnika organizacija može na pojedinčev izbor alternativa utjecati prije svega stilom rukovođenja: 1. participativni stil – razvija kod pojedinaca osjećaj da on sudjeluje u donošenju odluka 2. stil neposrednog nadzora – ovaj može imati negativne efekte kod jednostavnih zadataka, a dobar je kod kompleksnih na percepciju alternativa koje pojedinac ima može se još utjecati utjecati: 1. na početku radnog odnosa – selekcijom kadrova 2. kasnije – stvaranjem identifikacije pojedinca s ciljevima organizacije kaže: svi faktori koji utječu na pojedinčev izbor alternativa djelomično su pod utjecajem organizacije, a djelomično ne. basil georgopoulos + gerald maloney + nyle jones teorija 'put-cilj' – slična hipoteza o motivaciji na produktivnost: razina produktivnosti ovisi o percepciji radnika koliko taj put, zalaganje doprinosi ostvarenju njegovih vlastitih ciljeva, slobodi da ide određenim putem, a da mu se ne nameću ograničenja. victor vroom ovdje se isto istražuje veza između zadovoljstva radnika i produktivnosti. on je na temelju proučavanja rezultata došao do nekoliko hipoteza: opća hipoteza: vrijednost posljedica svakog ponašanja ocjenjuje pojedinac u usporedbi s vrijednošću ishoda ponašanja drugih pojedinaca i shvaćanja pojedinca o instrumentalnosti njegova ponašanja u odnosu na vlastite ciljeve mjeru u kojoj je radnik zadovoljan sa svojom radnom ulogom treba definirati odvojeno od njegove motivacije na produktivnost. ove dvije su funkcija dviju varijabli: 1. varijable situacije 2. varijable ličnosti specijalne hipoteze izvedene iz opće: 1. zadovoljstvo, vrijednost rada je za osobu koja ga obavlja monotono rastuća funkcija algebarske sume vrijednosti svih drugih ciljeva i njegovih shvaćanja instrumentalnosti posla za ostvarivanje tih drugih ciljeva. zadovoljstvo je vezano uz rezultate rada i vrijednost koju ti rezultati imaju za pojedinca. 20 20
2.
vrijednost produktivnosti je u istom funkcionalnom odnosu s vrijednošću drugih ciljeva radnikova poimanja o instrumentalnosti te produktivnosti za ostvarivanje tih drugih ciljeva (prevedeno: razina zalaganja je u neposrednom odnosu s razlikom u snazi njegova očekivanja da će ga veći ili manji stupanj zalaganja dovesti do uspjeha). kaže dalje o vrijednosti produktivnosti – ona je vezana uz motivaciju tj. uz interakciju sa sposobnošću. iz ovog jedno treba da: na sposobne treba djelovati motivirajuće, a na motivirane osposobljavajuće. determinante koje motiviraju na produktivnost: stil rukovođenja koji karakterizira briga za ljude mogućnost utjecaja u procesu odlučivanja. ona na povećanje produktivnosti utječe na sljedeće načine: o povećava se kvaliteta odluke o involviranost ega u odluci o učvršćene su grupne norme koje se odnose na izvršavanje odluka djelovanje radne grupe – njene norme djeluju razmjerno koheziji grupe sadržaj rada: pretjerana dioba rada kod nekih smanjuje, a kod nekih povećava produktivnost informacija o rezultatu doprinosi produktivnosti stvarni i psihološki sadržaj rada doprinose produktivnosti ako se radi o zadatku koji traži sposobnosti kojima pojedinac raspolaže uspjeh nema nužno efekta na produktivnost stimulativno nagrađivanje utječe na zalaganje onih kojima je novac važan mogućnost napredovanja utječe na zalaganje onih kojima je napredovanje vrijednost
kaže perko šeparović: vroomova teorija je zapravo teorija odlučivanja u smislu izbora između više alternativnih mogućnosti. kriterij za izbor je vrijednost alternative kao instrumenta za ostvarivanje drugih ciljeva pojedinca i subjektivna vjerojatnost o postojanju te instrumentalne veze. produktivnost (cilj organizacije) se ovdje pojavljuje kao alternativa čiju vrijednost radnik cijeni u skladu s kriterijem njene instrumentalnosti za vlastite ciljeve. iz vroomovog modela slijedi da je ponašanje pojedinca funkcija ličnosti i situacije. dakle jednim dijelom utječe sam, a drugim izvanjske okolnosti wight e.bake slijedeći vroomov model: pojedinac ima svoje ciljeve koji mogu biti različiti, pa čak i suprotni od ciljeva organizacije. on prihvaća ciljeve organizacije ukoliko su oni instrumentalni za ostvarenje njegovih ciljeva. interakcija pojedinca i organizacije znači da se svaka strana u nekoj mjeri prilagođava potrebama druge strane. ovo je 'proces fuzije'. taj proces pokušava dovesti do sklada različite ciljeve. kaže perko šeparović: ovakvo interakcijsko shvaćanje ruši iluziju o tome da je organizacijski sistem obilježen skladom i istovjetnošću interesa.
b) mala grupa 19 19
= najniži stupanj integracije u organizacijskom sistemu. ona je veza između pojedinca i organizacije. ona je u interakciji s pojedincem i organizacijom – stoga ona utječe na pojedinca i organizaciju, ali oni utječu i na nju. utjecaj grupe na organizaciju: a) posredno – preko utjecaja na ponašanje pojedinaca koji su članovi grupe b) neposredno – utjecaj grupe kao cjeline na organizaciju utjecaj organizacije na grupu: a) posredno – na pojedince članove grupe b) neposredno – na grupu u cjelini teorija malih grupa george homans primjenjuje sistemski pristup u izučavanju male grupe. pri tome analizira nekoliko varijabli i ponašanje grupe. bez obzira na razlike, u svim malim grupama postoje određene osnovne sličnosti. ispituje tri elementa ponašanja: 1. aktivnost – ono što grupa radi 2. interakciju – aktivnost se naime kod pojedinca javlja kao posljedica aktivnosti nekog drugog 3. osjećaji – privrženost, simpatija, ponos, poštovanje, antagonizam homans kod grupe razlikuje unutrašnji i vanjski sistem: vanjski sistem: ovaj određuje stanje elemenata ponašanja u grupi i njihov međuodnos kako je on kondicioniran okolinom, tj potrebom održanja grupe u okolini. za održanje u okolini grupi je potrebno: 1. dioba rada 2. komunikacijski sistem 3. vodstvo 4. disciplina ovi procesi zajedno s uspješnim operacijama prema okolini čine adaptaciju interni sistem: ovo je stanje odnosa među elementima u ponašanju grupe, a to ponašanje nije neposredno vezano za interakciju grupe s okolinom. iz ovakvih ponašanja naime nastaju osjećaji koji vode novoj interakciji i novim aktivnostima. autor razlikuje dvije vrste interakcija: 1. interakcije na ravnopravnoj osnovi – one povećavaju simpatije i broj interakcija iznad onog kojeg zahtijeva vanjski sistem 2. interakcije u kojima jedna strana zapovijeda, a druga se pokorava – ovdje se interakcije održavaju na razini koju zahtijeva vanjski sistem. osjećaji se kreću prema poštovanju / antagonizmu. kaže: nijedna grupa ne zadržava svoje odnose kako su ih odredili vanjski faktori: može mijenjat same odnose može mijenjati i vanjske faktore (adaptacija) kontrolni sistem – osigurava da mali uzroci ne proizvedu velike posljedice (što je moguće s obzirom na interakciju svi elemenata sistema). ako male promjene izazivaju drugi niz promjena koje nastoje uspostaviti prijašnje stanje, onda govorimo o ekvilibrijumu (koji društveni sistem može posjedovati samo privremeno) 20 20
proces društvenih promjena – suprotan ekvilibrijumu: jedna promjena uzrokuje drugu, a odnosi se sve više razlikuju od prvobitnog stanja u grupi. william f.white isti pristup kao homans, ali bez razlikovanja unutarnjeg i vanjskog sistema. snagama koje djeluju u okolini dodaje: 1. leganu dimenziju – norme i regulacija institucija i šireg društva 2. ekonomsku dimenziju – institucionalni sistem plaća, nadnica i dividendi kaže perko šeparović: on tu zapravo ne uvodi nove dimenzije nego diferencira socijalnu dimenziju koja postoji kod homansa (dobro da znamo što je to) miller + rice (tavistock grupa) isto polaze od homansovog modela. među ostalim spominju stavove i uvjerenja članova grupe jednih prema drugima i prema grupi u cjelini – emocionalna klima grupe. rezultat ovog sistem konflikta i kooperacije među članovima kao pojedincima i između njih i grupne kulture koju stvaraju. eksperimenti s malim grupama empirijska istraživanja malih grupa pretežno su eksperimenata: 1. varijable male grupe: a) karakteristike vođe, b) stil vođe, c) atmosfera u grupi, d) orijentacija članova grupe, e) kohezija grupe, f) grupne norme 2. komunikacijski procesi unutar grupe
eksperimentalnog
karaktera. dvije vrste
(ad 1.a)) karakteristike vođe uvjet za postojanje grupe: interpersonalni konsenzus članova grupe u odnosu na ciljeve i načine ostvarivanja ciljeva grupe. struktura grupe: ovdje se razlikuju uloge vođe i sljedbenika. osnovno obilježje vođe = da ga je grupa kao takvog prihvatila funkcija vođe: dvostrana, a iz ovog često diferencijacija na dvije osobe: a) usmjeravanje članova prema ciljevima grupe – radni vođa b) usklađivanje međuljudskih odnosa – 'socijalno-emocionalni' specijalist veliki ljudi = vođe koje su u eksperimentalnim uvjetima od članova grupe dobili visoke ocjene u tri područja: a) osobni ugled (prominence) b) pomaganje u ostvarivanju zadataka c) društvenost kaže: pokazalo se da grupe koje imaju velike ljude za vođe pokazuju bolje rezultate u ostvarivanju ciljeva, manju napetost među članovima grupe (ad 1.d)) orijentacija grupe schutz – uveo 'FIRO-skalu' (fundamentalna orijentacija u međuljudskim odnosima). orijentacija se ustanovljuje po tri dimenzije: 1. dimenzija vlasti – ustanovjuje se orijentacija na pokoravanje vlasti, na manipuliranje i kontroliranje 21 21
struktura vlasti personalness-counterpersonalness dimenzija – ustanovljuje se težnja bliskim međuljudskim odnosima 3. dimenzija samosvijesti – naklonost k otvorenom izražavanju sebe međuljudskim odnosima 2.
za u
adorno – 'F-skala' – mjeri se orijentacija članova grupe i s time u vezi njihova kompatibilnost (ovo je slično schutzovoj dimenziji vlasti). (ad 1.b)) stil vođe lewinova grupa: eksperiment s grupom djece i odraslim vođama koji primjenjuju razne oblike vođenja: a) autoritativni stil – odluku donosi vođa. rezultat: više napetosti, reakcija članova grupe = ovisnost, apatija, agresija, frustracija. radna motivacija + produktivnost – velika kad je vođa prisutan, vrlo mala kad ga nema b) demokratski stil – odluke o tome što će se raditi se donose zajednički nakon rasprave. rezultat: produktivnost je nešto manja nego kod autoritativno vođene, ali se ne mijenja vođinom prisutnošću. c) laissez-faire stil – svak određuje sam što će raditi. rezultat: ovo djeca manje vole nego demokratski. manje su produktivna nego kod demokratskog vodstva. (ad 1.e)) kohezivnost grupe koheziji, kaže, doprinosi činjenica da je sastavljena od članova s istom orijentacijom. prestiž grupe (ad 2.) komunikacijske strukture alex bavelas – bavi se posljedicama raznih komunikacijskih mreža u malim grupama. identificira 4 vrste struktura komunikacija: 1. kružna – najsporija u izvršavanju zadataka i najbolja u rješavanju složenih problema 2. lančana 3. 'Y' 4. 'kotač' – vođa ima centralno mjesto u komunikacijskom sistemu i jedino s njim opće članovi grupe. ova struktura je najefikasnija u izvršavanju zadataka i rješavanju jednostavnih problema (suprotna od kružne strukture) baker i grupa – nastoje utvrditi odnos između strukture grupe i prirode zadatka. zaključak: jednostavni zadaci – centralizirane grupe kompleksni zadaci – decentralizirane arthur cohen + e.robinson + j.edwards – pokušavaju u eksperimentiranju s malim grupama pokazati koje su komunikacijske mreže najpodesnije za kompleksne organizacije. eksperimentira se u 4 stupnja intenziteta između centralizacije i decentralizacije. rezultat: decentralizirane grupe = najefikasnije, a članovi najzadovoljniji centralizirane grupe = traže više vanjskih kontakata kaže perko šeparović: problem s eksperimentima vođenim u umjetnim uvjetima – pojedinci se ne ponašaju kako bi se ponašali u stvarnom životu. problem s uopćavanjem zaključaka eksperimenta s malim grupama na sve grupe – rast kompleksnosti grupe utječe i na komunikacijsku strukturu. 22 22
kohezija grupe kohezija grupe = jedna od najznačajnijih dimenzija grupe. stanley seashore istraživao 228 grupa u jednoj tvornici da bi ustanovio koji faktori doprinose formiranju kohezivnih grupa i koje su posljedice kohezivnih grupa za članove grupa i organizaciju. def. kohezije = privlačna snaga za pojedince da postanu i ostanu članovi grupe. dva vida u kojima je ispitivana kohezija: 1. kohezija kao nezavisna varijabla: ispituje se kohezivna grupa. rezultat: kohezivna grupa, za razliku od nekohezivne, je stabilnija u pogledu zadovoljstva i produktivnosti, ali može pokazivati veće devijacije u odnosu na standard produktivnosti koji nameće organizacija. smjer devijacije je određen načinom na koji grupa shvaća organizaciju s obzirom na njenu podršku grupi. 2. kohezija kao zavisna varijabla: ispituje se što određuje koheziju grupe. rezultat: koheziju grupe određuju: a) prestiž koji članovi grupe pripisuju svome poslu b) veličina grupe c) dužina rada na istom poslu stil vođenja – produktivnost ako prihvatimo da grupa (a ne samo pojedinac) ima utjecaja na snagu i smjer motivacije na produktivnost onda moramo obratiti pažnju na značaj vođe za ponašanje grupe. ovdje, u početku znanstvenog bavljenja organizacijom bilo riječ o bavljenju određenim crtama ličnosti koje mora imati vođa. kasnije se fokus istraživanja mijenja: istražuju se funkcije i stil vođenja. amitai etzioni govori o dvostrukom vodstvu vezano uz dvije funkcionalne potrebe sistema: 1. održavanje sistema. ovome odgovara ekspresivno vodstvo 2. ostvarivanje ciljeva sistema. ovom odgovara instrumentalno vodstvo. najbolje je da oba ova vođe imaju i formalnu poziciju vođe. kaže: razni tipovi organizacije traže razne oblike kontrole i organizacija mora osigurati prioritet onog vodstva koje treba – ako je npr. cilj neke organizacije socijalizacija, onda prednost ima ekspresivno vodstvo, a ako joj je cilj proizvodnja – onda je i instrumentalno okej. robert rossel on na razliku instrumentalnog i ekspresivnog stila ne gleda kao na karakteristike ličnosti, nego vođenje promatra u kontekstu organizacije i njenog prilagođavanja zahtjevima okoline. edwin fleishman + edwin harris istraživali odnose između stila vođenja i ponašanja grupe. ova istraživanja su poznata kao 'ohio state university istraživanja stila upravljanja'. dva stila u ponašanju vođe: 1. konsideracija (obzirnost) = stil vođenja uz uzajamno povjerenje, poštovanje i određenu toplinu između predradnika i njegove grupe. ovo uključuje participaciju u donošenju odluka i poticanje dvosmjernih komunikacija. ovo doprinosi zadovoljstvu. 2. iniciranje strukture – ponašanje u kojem vođa organizira i određuje aktivnosti grupe i 23 23
svoj odnos prema grupi. on određuje ulogu koju svaki član treba preuzeti, raspoređuje zadatke, planira unaprijed, ustanovljuje svaki način na koji će se stvar obavljati i potiče na proizvodnju. ovo doprinosi proizvodnji ovo nije dihotomija autoritativno-demokratsko – naime može se pojaviti kod istog vođe u isto vrijeme. istraživali su odnos kombinacije ova dva stila vodstva i efektivnosti grupe (mjera tužbi + mjera napuštanja organizacije). rezultat: niska konsideracija više utječe na smanjenu efektivnost nego visoko iniciranje strukture. abraham korman istraživao na temelju fleishman-harrisovog koncepta da ustanovi njegovu korisnost za predviđanje zadovoljstva i prduktivnosti. ustanovio je da se na osnovi konsideracije i iniciranja strukture ne može predvidjeti produktivnost grupe. robert house + alan filley + steven kerr dalje istraživali vezu vodstva i zadovoljstva. potvrdili samo jednu fleishman-harrisovu hipotezu: postoji pozitivna korelacija između konsideracije i zadovoljstva. ostale hipoteze nisu potvrđene: ne stoji hipoteza da kod visoke konsideracije nema korelacije između zadovoljstva i iniciranja strukture ne stoji ni ona da postoji negativna korelacija između iniciranja strukture i zadovoljstva kad je konsideracija mala. rensis likert zaključak: vođe kojih su grupe pokazale visok stupanj produktivnosti pokazuju konzistentni sistem u postupanju s podređenima. on u svojim istraživanjima razlikuje dvije dimenzije ponašanja vođe: 1. orijentacija na posao 2. orijentacija na ljude (slično kao konsideracija i iniciranje strukture). likert pokazuje idealnu kombinaciju obiju dimenzija za postizanje efikasnosti grupe. njegova teorija se fokusira na motivaciju. po likertu: visoka motivacija se može postići ako se uzmu u obzir potrebe pojedinca za uvažavanjem, priznanjem, osjećajem ostvarenja. zato organizacijska struktura i njeno funkcioniranje moraju osigurati maksimum vjerojatnosti da će u svim interakcijama svaki uključeni pojedinac u svjetlu svojih očekivanja, iskustava i obrazovanja doživjeti interakcije kao takve koje ga podržavaju i doprinose osjećaju osobne vrijednosti. e a kaže: ključno mjesto gdje se ovo može dobiti = mala grupa. linkingpins (povezujuće karike) – (i dalje likert): razne razine upravljanja se povezuju tako da rukovodioci određene razine (grupe) budu istovremeno članovi grupe na višoj razini – tako se onda povezuju razine upravljanja. time se postiže nesmetani tok informacija i utjecaja u svim pravcima. likertova teorija je trebala dobiti verifikaciju tako da su u jednoj organizaciji stvoreni uvjeti prema njenim postavkama: težište je stavljeno na grupu: visok stupanj uzajamnog utjecaja u svakoj grupi podrška vođe i ostalih članova svakom članu visok stupanj odgovornosti za odlučivanje (decentralizacija) povezivanje grupa sistemom pojedinaca s dvostrukim članstvom (nezavsne varijable) 24 24
zavisna varijabla = efektivnost promatrana kroz: porast zadovoljstva radnika porast produktivnosti smanjenje gubitaka smanjenje odsustava međutim ovo istraživanje nije dovelo do rezultata koji bi omogućili jednoznačne zaključke. r.blake + j.mouton 'managerial grid' određuju ponašanje vođe preko dvije dimenzije: 1. orijentacija na ljude 2. orijentacija na proizvodnju intenzitet svake orijentacije moguć je u rasponu od 1-9. prema mjeri prisutnosti tih dviju dimenzija autori izdvajaju 5 tipičnih situacija: 1. stil 1,1 = obje orijentacije su prisutne u najmanjoj mjeri. ovo je najneefikasniji stil 2. stil 9,1 = maksimalna orijentacija na proizvodnju, minimalna na ljude. ovo je karakteristično za scientific management pristup vođenju 3. stil 1,9 = maksimalna orijentacija na ljude, minimalna na proizvodnju. 4. stil 5,5 = orijentacija u kojoj su prisutne obje dimenzije, ali ne u prevelikoj mjeri. ovdje postoji sistem ravnoteže formalne i neformalne strukture 5. stil 9,9 = maksimalna zastupljenost obje dimenzije. ovo je orijentacija na timsku akciju maksimalnom participacijom svih članova u procesu odlučivanja. cilj ovog: istovjetnost ciljeva pojedinca i organizacije, njegova potpuna integracija. kaže perko šeparović: poanta likertove i blake-moutonove teorije je ista = orijentacija na ljude i produktivnost, ako se primjenjuju simultano izazivaju harmoniju interesa članova organizacije i organizacije. participacija kao instrument vođenja orijentacija 9,9 među ostalim znači participaciju svih članova u procesu odlučivanja. pritom treba razlikovati: formalnu participaciju = sudjelovanje u procesu odlučivanja bez stvarnog utjecaja. cilj ovog = postizanje određenih psiholoških / simboličkih efekata – unaprijeđenje ega... (ovo kaže arnold tannenbaum). dakle ovakva participacija je sredstvo za manipulaciju članovima organizacije. stvarnu participaciju = stvarno sudjelovanje u odlučivanju. smisao ovog = poticanje članova da doprinose ciljevima grupe i snose odgovornost za njih lester coch + john french eksperiment s participacijom: uvode se promjene metoda rada i standarda. 3 grupe s različitom participacijom: 1. potpuna participacija 2. participacija preko predstavnika 3. samo informacija pokazalo se da je grupa koja je sudjelovala u odlučivanju puno prije savladala promjene i ubrzo pokazala veću produktivnost nego prije promjene. grupa 2. je postigla istu produktivnost. grupa 3. je pokazala pad produktivnosti, otpor promjenama. ubrzo su neki dali i otkaze. 25 25
dakle ovo je gledanje na participaciju kao sredstvo manipulacije. tannenbaum kaže: participacija povećava vlast vođe. c.n.morse + e.reimer istraživanje koje ukazuje na granice participacije kao sredstva manipulacije: dvije grupe (obje s istim startnim postavkama): 1. u jednu je uvedena participacija 2. u drugu – hijerarhija rezultat: iako je u prvoj grupi zadovoljstvo bilo veće, produktivnost je bila ista. kaže perko šeparović: mogući su i negativni efekti participacije (na psihološkom planu). ona naime može još više dovesti do izražaja hijerarhisku strukturu i situaciju podređenosti. oni čiji se prijedlozi uvijek odbijaju mogli bi se pobuniti. distribucija utjecaja – produktivnost kaže: zapravo promjene u stavovima radnika i poslovođe nemaju značajan utjecaj na produktivnost. ono što stvarno utječe je kontrola, utjecaj, moć. presudni utjecaj na funkcioniranje organizacije nema raspodjela moći u organizaciji nego ukupna količina moći. iz ovog: participacija radnika u odlučivanju ne znači smanjenje utjecaja rukovodioca nego stvaranje situacije pojačanog uzajamnog utjecaja. povećanjem moći jednog dijela organizacije povećava se ukupna količina moći. (arnold tannenbaum + s.seashore) iz ovog – istraživanja koja pokušavaju utvrditi stvarni intenzitet utjecaja koji mogu imati razne grupe unutar organizacije: većina ovih istraživanja se bavi s dvije vrste grupa: 1. radnim grupama 2. prijateljskim grupama (klikama). funkcija ovih = održavanje ravnoteže između grupe i njene okoline – ostvarivanje osobnih kontakata u bezličnoj okolini leonard sayles bavi se interesnim grupama = grupe koje idu dalje od prijateljskih – nastoje unaprijediti svoj položaj unutar organizacije. na osnovi istraživanja je klasificirao radne grupe u 4 kategorije (prema kriteriju stupnja kohezije – organiziranosti i s tim u vezi njihova mogućnost pritiska): 1. apatične. obilježja: a) unutrašnja nepovezanost i napetost b) nezadovoljstvo c) nedostatak jasno identificiranog i prihvaćenog vođe d) nepostojanje žalbi i drugih taktika koje smjeraju na pritisak 2. nesigurne. obilježja: a) lako prelaze iz ekstrema u ekstrem (npr. iz dobrih u loše odnose s menadžerima) b) ponašanje im je nekonzistentno i imaju slabu kontrolu nad ponašanjem koje ide za pritiskom c) vodstvo teži centralizaciji 3. strateške. obilježja: a) vrše stalan pritisak b) akcija im je dobro planirana i konzistentna c) visok stupanj unutarnjeg jedinstva d) ograničeno sudjelovanje u sindikatu 26 26
e) dobri proizvodni rezultati na dugi rok 4. konzervativne. obilježja a) ograničen pritisak kad su u pitanju specifični ciljevi b) umjereno unutarnje jedinstvo i samopouzdanje c) smjenjivanje ciklusa aktivnosti i neaktivnosti po pitanju pritiska na upravu i sindikat dvije vrste faktora koji utječu na ponašanje grupe (i dalje sayles): vanjski faktori (ovi objašnjavaju razlike u razini aktivnosti grupa) 1. status posla koji obavlja grupa 2. veličina grupe 3. homogenost grupe (sličnost poslova) 4. neophodnost grupe za funkcioniranje organizacije 5. preciznost kojom menadžeri mogu mjeriti radni teret i tempo unutarnji faktori (ovi objašnjavaju kvalitetu izvršenog pritiska) 1. tok rada 2. dioba rada kaže još: sve varijable koje određuju ponašanje grupe mogu se staviti u odnos s tehničkim sistemom putem kojeg se odvija proizvodni proces. socijalni sistem izrasta iz tehnološkog procesa. martin meissner ispituje utjecaj tehnološke varijable na suradnju i komunikacije među radnicima. kaže perko šeparović: tehnologija je i ta koja određuje odgovarajući način vođenja. ona zaključuje: utjecaj stila vođenja na produktivnost je vrlo malen. ono što bi trebalo više istraživati je odnos različitih tehnologija kao nezavisne varijable i ljudskog faktora. 2. formalni – organizacijska struktura a) od kritike do negacije birokratske strukture organizacije predmet bavljenja klasične teorije organizacije = anatomija formalne organizacije – struktura = odnos koji se uspostavlja između pojednih aktivnosti i funkcija kako bi se ostvarili ciljevi organizacije. dakle ovdje se struktura promatra kao nezavisna, a produktivnost kao zavisna varijabla. tako se pronalaze načela za strukturu kojih se treba držati da bi se postigla efikasnoat. prve kritike ove teorije – human relations i teorije birokratske disfunkcije. peter blau + richard scott tri dileme formalne organizacije: 1. koordiniranje i komunikacija (hijerarhiska diferencijacija koja omogućuje koordinaciju ujedno otežava nesmetani tok komunikacija) 2. upravna disciplina i profesionalna stručnost (orijentacija na norme organizacije često je suprotna orijentaciji na norme struke) 3. planiranje upravne djelatnosti i inicijativa (centralizirano planiranje olakšava koordinaciju ali sputava individualnu inicijativu) autori kažu: potrebna je neka ravnoteža između ovih parova. victor thompson knjiga 'moderna organizacija' kaže: danas je sve veći poremećaj ravnoteže sposobnosti i 27 27
autoriteta. koordinacija putem hijerarhijske komande postaje neracionalna. naime budući da je tehnologija razvijena do tog stupnja da pojedinac njome više ne može ovladati u cjelini – nestaje situacija u kojoj hijerarhijski nadređeni ima više znanja od podređenog. iz ovog se javljaju nesigurnosti koje mogu biti funkcionalne iz perspektive ciljeva pojedinca, ali ne i iz perspektive ciljeva organizacije. a ovo autor zove 'biropatološkim ponašanjem'. thompson kaže dalje: promjenjena tehnologija ne odgovara više klasičnoj birokratskomonokratskoj strukturi. a ova klasična hijerarhijska struktura u novim uvjetima koči inovacije i prisiljava na konformizam. problem je naime u sustavu nagrađivanja u kojem je glavna nagrada promjena hijerarhijskog položaja naviše: nagrađivanje specijalista višim položajem sugerira mu da odustane od svoje struke i prijeđe na položaje upravljanja za koje nije osposobljen. e i sad on predlaže strukturu koja bi doprinosila inovaciji: smanjenje uskih nedupliciranih jasno razgraničenih dužnosti komunikacije = dopuštene u svim smjerovima osnovna jedinica = povezana skupina raznih stručnjaka angažirana na zajedničkom zadatku koji zahtijeva visok stupanj tehničke međuovisnosti i grupno rješavanje problema labavljenje formalne strukture. treba omogućiti da se organizacije i jedinice stalno restrukturiraju prema problemu koji se pred njih postavlja smanjiti vrijednost vlasti i statusnih pozicija. njima se naime ne može kupiti inovacija. warren bennis isto zagovara nove strukture. prema njemu birokratski model organizacije postaje sve neefikasniji. kako će dakle po njemu izgledati organizacije budućnosti: one će biti adaptivni, brzo promijenjivi i privremeni sistemi ti sistemi će biti organizrani oko problema koji treba riješiti grupe koje će rješavati probleme bit će sastavljene od stranaca (valjda međusobno) – koji predstavljaju skup različitih profesionalnih vještina za koordinaciju će biti potrebni linkingpins – osobe koje mogu uspostaviti veze među grupama različitih stručnosti autor je smislio i ime za ovakve strukture: 'organsko-adaptivne strukture'. u njima se ljudi ne razlikuju po rangu i ulogama nego po vještini i obrazovanju. b) tipologija organizacija ovdje postoje razni kriteriji: peter blau + richard scott dijele organizacije po kriteriju 'cui bono' (prema interesentima) na: 1. organizacije uzajamne koristi – upravljenje na ostvarenje interesa svojoh članova 2. poslovne organizacije – služe svojim vlasnicima 3. službe koje imaju svoj krug interesenata 4. organizacije općeg interesa – obuhvaćaju stanovnike određenog područja parsons – klasificira organizacije prema funkciji koju imaju u sistemu. james thompson + arthur tuden 28 28
razlikuji četiri kategorije organizacija prema načinu na koji se donose njihove odluke.
29 29
način na koji se donose odluke određuje se suglasnošću sudinika u procesu odlučivanja u odnosu na ciljeve i sredstva pomoću kojih bi se postavljeni ciljevi mogli ostvariti: 1. komputaciona organizacija (prilagođena racionalnoj primjeni racionalnih pravila) – postoji suglasnost u pogledu ciljeva i sredstava. (npr. klasična birokratska organizacija) 2. prosuđivačka organizacija – suglasnost postoji samo u pogledu ciljeva. ovakvoj organizaciji najbolje odgovara kolegijalno vodstvo koje zajednički olučuje o sredstvima (npr. sveučilište) 3. ovoj ne daje ime – postoji suglasnost o sredstvima, a ne o ciljevima. ovdje se struktura mora organizirati tako da se olakša postizanje kompromisan (npr. organi vlasti) 4. inspiracijska organizacija – nema slaganja ni oko jednog ni oko drugog. ovo i nije organizacija u tehničkom smislu, već prije karizmatski pokret. amitai etzioni klasificira organizacije prema tipovima moći: 1. prinudne organizacije. ove primjenjuju prijetnju primjenom fizičke sile da bi osigurale podvrgavanje članova. ovoj organizaciji odgovara alijenativni tip involviranosti. 2. ekonomske organizacije. ove primijenjuju materijalne nagrade. ovoj organizaciji odgovara kalkulativni tip involviranosti. 3. normativni tip organizacije. ove primjenjuju raspoređivanje i manipulaciju simboličnih nagrada. ovoj organizaciji odgovara moralni tip involviranosti kaže perko šeparović: danas prevladavaju taksonomije organizacija (za razliku od tipologija, ove su izvedene po više kriterija) temeljene na empirijskim istraživanjima: aston grupa (derek pugh + david hickson + c.r.hinings + c.turner) polaze od webera: uzeli 6 dimenzija organizacijske strukture: 1. specijalizacija 2. standardizacija 3. formalizacija 4. centralizacija 5. konfiguracija 6. elastičnost za svaku dimenziju uvedena je skala. dimenzije strukture operacionalizirane su u 64 skalirane komponente kojima se mjere razni vidovi primarnih dimenzija. analizom glavnih komponenata dobiveno je 16 od 64 komponente kao komponente koje najbolje predstavljaju glavne dimenzije. onda je konzistentnost ovih komponenata ispitana na 52 organizacije. analizom 16 glavnih komponenata dobivene su 4 dimenzije organizacijske strukture: 1. strukturiranje aktivnosti: a) standardizacija, b) formalizacija, c) specijalizacija d) vertikalni raspon 2. koncentracija vlasti: a) organizacijska autonomija, b) centralizacija, c) postotak kontrolora toka radnih operacija, d) standardizacija postupka za slekciju i unapređenje 3. linijska kontrola rada: a) postotak podređenih, b) formalizirano izvještavanje o izvršavanju uloga, c) standardizacija procedure za izbor i unapređenje 30 30
4. relativna veličina potporne komponente: a) postotak službenika, b) vertikalmi raspon, c) postotak neoperativnog osoblja c) odnos veličine i strukture organizacije aston grupa – u kasnijim istraživanjima nastoji utvrditi odnos organiazcijske strukture i organizacijskog konteksta (veličina organizacije, tehnologija, društvene funkcije organizacije, ovisnost o drugim organizacijama). u ovim istraživanjima pokazalo se da najveća korelacija postoji između strukture i veličine. također se pokazalo da tehnologija nije od primarne važnosti za strukturu. peter blau + richard schoenherr istraživanje koje polazi od obilježja organizacije koja je formulirao weber u svom ideal-tipu. nastoji se ustanoviti što izaziva te karakteristike organizacije. pri tome se polazi od međuovisnosti raznih karakteristika organizacije. istraživanje je išlo tako da su postavili pitanja i onda na temelju odgovora pokušali formulirati hipoteze na kojima bi se kasnje mogla graditi sistematska teorija organizacije. rezultati: pokazalo se da veličina organizacije utječe na ostale karakteristike: ona unapređuje diobu rada i sve dimenzije diferencijacije koje su vezane uz nju: diferencijaciju radnih mjesta diferencijaciju odjeljenja odsjeka hijerarhijskih razina međutim budući da diferencijacija otežava upravljanje nastoji ju se zaustaviti. tako nastaje neposredni efekt veličine organizacije – opadanje mjere razvoja diferencijacije: ovo istraživanje pokazuje da veličina organizacije utječe na 15 od 25 njenih karakteristika. bifurkacija = formiranje homogenih radnih jedinica na svim razinama. ovo znači lakšu kontrolu pa se smanjuje potreba za nadzornim osobljem. blau + schoenherr – na temelju svog istraživanja pokušavaju formulirati temelje deduktivne teorije organizacijske strukture. izgradnju teorije započinju od strukturne diferencijacije. osnovne postavke njihove teorije: porast veličine organizacije izaziva strukturnu diferencijaciju po različitim linijama, ali s usporenim ritmom ovo se odnosi kako na organizaciju u cjelini, tako i na njene pojedine dijelove pojam diferencijacije se upotrebljava u smislu broja strukturnih dijelova koji se mogu formalno razlikovati prema određenom kriteriju: 1. prva pretpostavka = kako raste veličina organizacije, njezin marginalni utjecaj na diferencijaciju opada 2. što je veća organizacija to je veća prosječna veličina njenih strukturnih dijelova kao posljedica sporijeg rasta njene strukturne diferencijacije u odnosu na porast veličine 3. proporcionalna veličina prosječne strukturalne komponente, za razliku od njene 30 30
apsolutne veličine opada s porastom veličine organizacije. 4. raspon kontrole rukovodioca raste s povećanjem organizacije
31 31
5. s porastom veličine organizacija pokazuje uštede u upravljačkom osoblju 6. ova ušteda opada s porastom veličine organizacije kaže: iz ovih hipoteza daju se ove postavke: 1. porast veličine organizacije povećava zahtjev za upravljačkim osobljem posredno u strukturnoj diferencijaciji koju izaziva. 2. neposredni efekt veličine koji izaziva ekonomiju upravljačkog osoblja nadmašuje posredni efekt koji vodi ka porastu broja upravljačkog osoblja zbog strukturne kompleksnosti. to znači da velike organizacije usprkos svojoj strukturnoj kompleksnosti zahtijevaju relativno manje upravljačkog osoblja 3. diferencijacija u strukturne dijelove zaustavlja opadanje proporcije u upravljačkom osoblju s porastom veličine organizacije. kaže perko šeparović: kod blaua + schoenherra je promatranje veličine kao nezavisne i strukture kao zavisne opravdano, kod aston grupe promatranje uloge veličine kao dominantne u odnosu na strukturu pokazuje se kao pogrešno gledanje.
john child ponavlja astonsku studiju na 82 britanske organizacije. pritom dolazi do nešto drukčijih rezultata: postoji čvrsta veza između specijalizacije, standardizacije postupka, formalizacije i vertikalnog raspona (ovo on zove 'strukturiranje aktivnosti') u odnosu između centralizacije odlučivanja i strukturiranja aktivnosti utvrdio je mnogo jaču negativnu korelaciju nego astonska grupa po njemu je glavni razlog ove razlike u metodološkim propustima aston grupe: uspoređuju se organizacije različitog statusa (organizacijske jedinice se uzimaju kao organizacije) – tako se iste stavke mjere više puta. d) odnos tehnologije i organizacijske strukture – sociotehnički sustav james thompson + frederick bates formulirali opću postavku prema kojoj: tip tehnologije koja je dostupna i podesna za pojedine tipove ciljeva postavlja granice adekvatnim strukturama organizacije. joan woodward prva započela istraživanja socio-tehničkih sustava – sustava u kojima bezlični proces tehnologije stupa u interakciju s ljudskim faktorom. pokazalo se da postoji veza između strukture i tehnologije. ovim istraživanjem ona je ustanovila 3 osnovna tipa tehnologije u smislu proizvodnog procesa: 1. proizvodni proces koji proizvodi pojedinačni proizvod ili male količine (obrtnička proizvodnja) 2. proizvodni procs koji proizvodi velike količine prizvoda odjednom (masovna proizvodnja) 3. procesna proizvodnja (automatizacija) ovo je gradacija od najjednostavnije do najkompleksnije proizvodnje i ujedno kronološki razvitak. najveći dio njene analize odnosio se na tri tipa varijabli koje se pojavljuju kao zavisne 32 32
varijable u odnosu na tehnologiju:
33 33
1. opći stil upravljanja 2. oblik organizacije 3. struktura radne snage e sad - postoje sličnosti između dva ekstrma tehnološke kompleksnosti (obrtnička – automatizirana): sličan broj neposredno podređenih kvalificirana radna snaga sličan stil upravljanja. autorica razlikoje dva tipa upravljanja: a) organski – manji stupanj formalizacije. njemu odgovaraju ekstremi b) mehanički – visok stupanj specifikacije zadataka, odgovornosti i formalizacije. ovo odgovara masovnoj proizvodnji kaže woodward – postoji veza između organizacijske forme i uspješnosti organizacije: postoji naime određeni oblik koji je najpodesniji za određenu tehnološku situaciju. kaže perko šeparović: rad joan woodward je značajan po tome što je u analizu organizacije uključena varijabla tehnologije, a organizacijska struktura se promatra kao zavisna varijabla tehnologije. ovo je u americi dugo bilo ignorirano jer se smatralo marksističkom postavkom. woodward je postavila određene hipoteze srednjeg dometa. njeno istraživanje pokazuje da ne postoje opća pravila koja određuju oblik proizvodnih organizacija. to ipak ne znači da ne postoje specifična pravila koja se odnose na potkategorije proizvodnih organizacija. ova istraživanja su pokazala koje su granice primjene općih načela, te da su te granice diktirane tehnologijom. william zwerman ponovio istraživanja joan woodward u SAD. u ovom istraživanju je dodana nova nezavisna varijabla: odnos vlasništva i upravljanja (da li je spojeno ili odvojeno) osim toga su dodane i dvije zavisne varijable: odnos predradnika i ovisnost poduzeća o lokalnom tržištu rezultat: slično kao englesko. oko nove nezavisne varijable – pokazalo se da postoji veza između odnosa vlasništva i upravljanja i broja stupnjeva upravljanja. ali mala: naime tamo gdje su vlasništvo i upravljanje odvojeni postoji veći broj stupnjeva upravljanja. edward harvey isto nastavljanje na woodward – istraživanje. pritom proširuje klasifikaciju tehnologije – naime osim forme kao kriterija za klasifikaciju uvodi stupanj promjene u okviru svake pojedine forme tehnologije. charles perrow prvi model koji želi ustanoviti odnos između tehnologije i strukture. on razrađuje dihotomiju birokratske – nebirokratske organizacije: organizacijske jedinice koja se javlja kao posljedica rutinske ili nerutinske tehnologije. autor uvodi dvije dimenzije po kojima klasificira tehnologiju i njihovim međusobnim odnosom dobiva 4 tipa tehnologije dvije dimenzije: 1. 'varijabilitet stimulusa' – broj i učestalost izuzetaka s kojima je pojedinac suočen, 34 34
raznolikost problema s kojima je suočen i koji potiču na traženje.
35 35
2. postupak traženja, tj da li ga se može standardizirati, pa da postane rutinski. iz ovog – četiri tipa tehnologije: 1. rutinska tehnologija – tehnologija s malim brojem izuzetaka i postupkom traženja koji se može standardizirati 2. obrtnička tehnologija – tehnologija s malim brojem izuzetaka i procesom traženja koji se ne može standardizirati 3. inžinjering tehnologija – tehnologija s velikim brojem izuzetaka i standardiziranom procedurom traženja 4. nerutinska tehnologija– tehnologija s puno izuzetaka i nestandardiziranom procedurom traženja iz ovog proizlazi da nije ispravno smatrati ikoju tehnologiju dobrom ili lošom po sebi, nego je potrebno da tehnologija bude usklađena s prirodom organizacije. james thompson razlikuje tri vrste tehnologije: 1. procesnu tehnologiju (tehnologiju tekuće vrpce, 'long linked'). za nju je karakteristična sekvencijalna međuovisnost. npr: industrija masovne proizvodnje 2. posredničku tehnologiju. njoj je primarna funkcija povezivanje klijenata ili korisnika koji su ili žele biti međuovisni. npr: komercijalna banka koja posreduje među klijentima koji ulažu novac i onima koji ga posuđuju. 3. intenzivnu tehnologiju. ovdje se koristi mnogo tehnika kako bi se postigle promjene u nekom objektu. npr: opća bolnica gdje u hitnom slučaju dolazi do suradnje među različitim službama i specijalistima da bi se pacijentu pružila pomoć. on smatra tipologiju joan woodward odgovarajućom samo za industrijske organizacije. uz ova tri tipa tehnologije, autor (j.thompson) uvodi i tri tipa međuovisnosti: 1. 'pooled', opća međuovisnost. ovdje nema neposredne interakcije među dijelovima organizacije, ali svaki dio ima zaseban doprinos za cjelinu organizacije i istovremeno uživa podršku cjeline. 2. sekvencijalna međuovisnost. akcija jednog dijela organizacije je pretpostavka za akciju drugog dijela – output jednog dijela je input drugog. 3. recipročna međuovisnost. ovdje je output jednog dijela organizacije input za sve ostale. e i sad – dijelovi organizacije, grupe se strukturiraju na taj način kako bi se minimalizirali troškovi koordinacije. e) okolina – struktura organizacije novije gledanje na organizaciju = otvoreni sistem u kojem postoji stalna interakcija između organizacije i njene okoline: input dolazi iz okoline output se vraća u okolinu ovakav pristup organizaciji postoji tek od ulaska teorije sistema i kibernetike u teoriju tom burns + m.stalker prvi se bave okolinom organizacije – uvode pojmove 'mehanicističkog' i 'organskog sistema upravljanja'. ova dva sistema upravljanja = zavisne varijable stupnja promjena u okolini (= tehnološka osnova proizvodnje, stanje na tržištu). mehanicistički oblik upravljanja: podesan za stabilne situacije. karakteristike: 1. diferencijacija funkcionalnih zadataka na koje je podijeljen cjeloviti problem ili zadatak 2. apstraktna priroda pojedinog zadatka koji se ostvaruje pomoću tehnika i ciljeva koji se 36 36
razlikuju od cjelovitog cilja 3. viši stupanj preuzima funkciju usklađivanja među nosiocima različitih zadataka na neposrednoj nižoj razini i ujedno je odgovoran za kontrolu relevantnosti specijalnog u odnosu na glavni zadatak 4. točno određivanje prava i dužnosti, kao i tehničkih metoda za svaku funkcionalnu ulogu 5. pretvaranje prava, dužnosti i metoda u odgovornost pojedinih funkcionalnih položaja 6. hijerarhijska struktura kontrole, autoriteta i komunikacija 7. stalno učvršćivanje hijerarhijske strukture pomoću lokacije stvarnoog znanja samo na vrhu hijerarhije gdje se konačno usklađuju zadaci i utvrđuje njihova relevantnost 8. težnja da se interakcije među članovima odvijaju po vertikalnoj liniji (dakle između nadređenih i podređenih) 9. težnja da se operacijama i ponašanjem koja se tiču rada upravlja instrukcijama i odlukama nadređenih 10.inzistiranje na lojalnosti cilju i pokoravanju nadređenom kao pretpostavci članstva 11.veće značenje i prestiž pridaje se unutrašnjem (lokalnom) negoli općem (kozmopolitskom) znanju, iskustvu, vještinama organski oblik upravljanja: ovaj je podesan u promjenjivim okolnostima u kojima stalno nastaju novi problemi i nepredviđeni zahtjevi za akcijom koji se ne mogu podijeliti automatski među funkcionalne uloge unutar hijerarhijske strukture. karakteristike: 1. doprinos specijalnog znanja i iskustva zajedničkom zadatku organizacije 2. realističnost zadataka pojedinca koja je uvjetovana ukupnom situacijom u organizaciji 3. prilagođavanje i stalno ponovno definiranje pojedinačnih zadataka u interakciji s ostalima 4. odbacivanje pojma odgovornosti kao ograničenog područja prava, dužnosti i metode 5. širenje privrženosti cilju koja nadmašuje svaku tehničku definiciju 6. mrežna struktura kontrole, autoriteta i komunikacija. sankcija za pojedinca proizlazi iz pretpostavljene zajednice interesa s ostalim pojedincima, a ne iz ugovornog odnosa s organizacijom 7. svemoć ne pripada vrhovnom rukovodiocu 8. znanje o tehnologiji ili tržištu može se locirati svuda u mreži, a ta lokacija postaje adhoc središte moći, autoriteta, kontrole, komunikacije 9. lateralne, a ne vertikalne komunikacije u oraganizaciji. komunikacije među ljudima različitog ranga više liče na savjetovanje nego na komandu 10. sadržaj komunikacija = informacije i savjeti, a ne instrukcije i odluke 11. privrženost cilju i tehnološkom moralu materijalnog progresa i ekspanzije vrednuje se više od lojalnosti i pokoravanja 12. pridaje se važnost i prestiž udruživanju i priznavanju stručnosti u industrijskoj, tehničkoj i komercijalnoj sredini izvan organizacije, što je ujedno izvor prestiža svakog člana. ova dva tipa upravljanja su dva pola kontinuuma: dakle sve organizacije se nalaze negdje između organskog i mehanicističkog oblika upravljanja. pritom se ne može reći da je jedan po nečemu bolji. f.emery + e.trist 37 37
oni se sad bave procesima povezivanja elemenata okoline – 'kauzalna potka' – područje uzajamne zavisnosti u samoj okolini. ovi autori su ustanovili 4 tipa kauzalne potke. ovi se mogu smatrati i fazama u razvoju okoline od krajnje statične do krajnje dinamične:
38 38
1. jednostavni determinizam: ciljevi i opasnosti su relativno stalni i raspoređeni nasumce. ovo je sredina koja miruje i raspoređena je slučajno. organizacija u ovom: optimalna strategija za organizaciju se sastoji u jednostavnoj taktici da radi što bolje može. ovdje se strategija ne razlikuje od taktike, a organizacija može biti izdvojena i mala. 2. okolina je složenija, ali još miruje: grupirani ciljevi i opasnosti nisu nasumce podijeljeni nego su na neki način pričvršćeni jedni za druge. organizacija u ovom: ovdje se organizacije teže povećati, organizirati se više hijerarhijski, te naginju centraliziranoj kontroli i koordinaciji. ključni problem postaje održanje organizacije, a njegovo rješenje ovisi o poznavanju okoline. strategija se počinje razlikovati od taktike. 3.
uznemirena reagirajuća (disturbed reactive): dominantno oblježje okoline = postojanje većeg broja sličnih organizacija. organizacija u ovom: postaje nužno da organizacija definira svoje ciljeve i da se kreće po svojoj volji – dakle da prkosi konkurenciji. uz strategiju i taktiku pojavljuje se operacija kao međustupanj reagiranja. za ovo je također potreban izvjesni stupanj decentralizacije.
4. tip turbulentne okoline ili područja nemira: dinamika sistema ne potječe samo iz međusobnih reakcja organizacija koje ga sačinjavaju nego i iz samog područja. ovom doprinose tri tendencije: a) organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe tako da su akcije koje vrše i dosta jake i nastavljaju se dovoljno dugo da u okolinu mogu unijeti interne procese b) produbljivanje odnosa uzajamne zavisnosti između ekonomskog plana i drugih planova društvene stvarnosti (ekonomske organizacje su sve više zapletene u mrežu zakonodavstva i društvenih propisa) c) sve veće povjerenje u istraživanje i razvoj da bi se suprotstavili konkurenciji, što dovodi do situacije u kojoj u okolnom polju nastaje porast pritiska u pravcu promjena. organizacija u ovom: za nju to znači povećanje područja nesigurnosti. razvoji u koje ulaze postaju za organizacije nepredvidivi. ova okolina zahtijeva formu organizacije koja se razlikuje od hijerarhijski strukturiranih oblika.
paul lawrence + jay lorsch najznačajniji empirijski rad na temu odnosa okoline i strukture organizacije. cilj istraživanja = utvrditi na koji način razlike u tehničkim i ekonomskim uvjetima u okolini organizacije utječu na njenu strukturu. oni su izabrali nekoliko industrija s raznim okruženjima i promatrali njihovu strukturu: plastična industrija: neizvjesnosti ovdje dolaze iz znanosti dok su ekonomske neizvjesnosti manje. ovdje su najuspješnije one organizacije koje su razvile najveći stupanj diferencijacije i istovremeno integracije industrija hrane: srednji stupanj neizvjesnosti kontejner-industrija: nizak stupanj neizvjesnosti. ovdje efikasna organizacija mora biti manje diferencirana, ali mora imati visok stupanj integracije. kaže: po pitanju integracije (koju je nateže postići kod visoke diferencijacije) upravo poduzeća koja rade u najneizvjesnijem okruženju imaju najrazrađenije mehanizme, dok 39 39
organizacije koje rade u izvjesnom razrađenim mehanizmima integracije.
okruženju nemaju
potrebe
za posebno
james thompson model 'organizacije u akciji'. on posebno ističe ulogu graničnih jedinica (boundary- spanning). glavni zadatak ovih jedinica = prilagođavanje organizacije ograničenjima i slučajnostima koje ona ne može kontrolirati (egzogenim varijablama). tako okolina utječe na strukturu organizacije – naime – organizacija nastoji povećati racionalnost, a ovo je moguće samo uz potpunu izvjesnost: u strukturi organizacije odvaja se dio u kojem mora vladati potpuna izvjesnost (tehnička jezgra organizacije) s druge strane izdvaja granične jedinice kao tampon zonu između tehničke jezgre i okoline organizacije j.thompson razlikuje dvije dimenzje po kojima se klasificiraju situacije u okolini organizacije: 1. stupanj diferencijacije elemenata okoline (homogeno-heterogeno) 2. stupanj varijabiliteta (statično-dinamično) dakle ovo su dvije ukrštene dihotomije – okolina je istovremeno na nekom stupnju jednog i na nekom stupnju drugog. pa kaže: ako je okolina stabilna i homogena – organizacija pokazuje nizak stupanj diferencijacije (odgovor na diferencijaciju okoline) i standardizirane odgovore (odgovor na statičnost okoline) ako je okolina heterogena organizacija u svojem nastojanju za racionalnošću poistovjećuje homogene elemente okoline i strukturira posebne jedinice za svaku homogenu cjelinu ako je okolina dinamična, nemogući su standardizirani odgovori. ako je okolina dinamična, ali homogena – potrebna je diferencijacija organizacije do mjere koja je potrebna za kontrolu. ta diferencijacija se odvija po teritorijalnom načelu (decentralizacija) heterogenost + dinamičnost = dešava se diferencijacija po funkcionalnom i teritorijalnom načelu. robert duncan ispituje 22 jedinice za odlučivanje da bi utvrdio koje karakteristike okoline utječu na mjeru percipirane neizvjesnosti kod odlučioca. polazi od dviju dimenzija okoline: 1. dimenzije jednostavnosti – složenosti (mjeri se brojem faktora koji se uvažavaju pri donošenju odluke) 2. statično – dinamična dimenzija (gleda se mjera u kojoj su ovi faktori ostali u osnovi nepromjenjeni u određenom razdoblju vremena ili se nalaze u stalnom procesu promjena). rezultat: statično – dinamična dimenzija značajnija je za percepciju neizvjesnosti od dimenzije jednostavnosti – kompleksnosti. među raznim kombinacijama dviju dimenzija (4 mogućnosti) – najveći stupanj neizvjesnosti se percipira kod dinamično – kompleksne kombinacije. henry tosi + ramon aldag + ronald storey ovi podvrgavaju ispitivanju lawrence-lorschovu skalu za mjerenje neizvjesnosti. primjenjuju ju paralelno s drugom metodom. pokazalo se da je ova skala nepodesan instrument za mjerenje neizvjesnosti. 40 40
richard osborn + james hunt
41 41
nastoje operacionalizirati varijablu složenosti okoline za koju se smatra da je najvažnija varijabla okoline organizacije. složenost = kombinacija triju varijabli: 1. rizik. određuje se prema mjeri heterogenosti organizacije u relevantnoj okolini (što je veća to je veći rizik) 2. ovisnost. ona se određuje prema stupnju u kojem se sistem oslanja na određene elemente u okolini zbog svog rasta i održanja. 3. međuorganizacijska interakcija. ovo je teško mjeriti, pa se autori odlučuju na analizu organizacijske strategije u razmjeni. ove varijable su stavili u odnos sa organizcijskom efektivnošću. rezultat: ni složenost ni rizik nisu povezani s organizacijskom efektivnošću, a ovisnost i međuorganizacijska interakcija svaka zasebno su pozitivno korelirani s efektivnošću. jeffrey pfeiffer empirijsko istraživanje obilježja organizacijske strukture kao funkcija njenog odnosa s okolinom. ispitivao je veličinu i sastav vijeća direktora nefinancijskih korporacija. rezultat: veličina i sastav vijeća direktora je u sistematskom odnosu s potrebama organizacije za kontrolom dijelova okoline. dalje pfeiffer: o spajanju poduzeća kao instrumentu utjecaja koji ima okolina organizacije na strukturu organizacije: postoje tri tipa spajanja / pripajanja: 1. ona koja žele apsorbirati simbiotičku međuovisnost 2. spajanja radi smanjenja kompeticije 3. spajanja kod kojih se povećanjem raznolikosti želi smanjiti ranija međuovisnost kaže perko šeparović: razvoj razmišljanja o strukturi organizacije doveo je do toga da se struktura prestala promatrati kao nezavisna varijabla (kao u klasičnoj teoriji) i postala zavisna varijabla u funkciji: 1. tehnologije (u organizaciji) 2. organizacijske okoline (ova na organizaciju djeluje neposredno i posredno – pomoću tehnologije u okolini) danas je više fokus na okolini kao varijabli, a organizaciju se promatra kao onu koja utjecaj okoline nastoji smanjiti ili iskoristiti. charles perrow – smatra da stvar treba obrnuti i promatrati kako organizacije utječu na okolinu. naime moćne organizcije mogu u potpunosti kontrolirati okolinu i oblikovat je prema svojim potrebama. blau i schoenherr – došli do sličnih zaključaka kao perrow: u velikim organizacijama može doći do koncentracije vlasti koja je veća nego kod najvećih tirana u prošlosti. ova vlast osim toga nije ni demokratski ograničena
B. procesi – interakcije 1. moć = najosnovniji proces organizacijskog života. al kaže: ne može ju se neposredno mjeriti. kaže: svaki 37 37
društveni odnos uključuje vršenje moći. pojam moći iako ima puno definicija – nitko ne raskida s onom klasičnom weberovom: 'vjerojatnost da će jedan akter u društvenom odnosu biti u položaju da provede svoju volju nasuprot otporu i bez obzira na kojoj osnovi ta vjerojatnost stoji'. neke definicije: 1. abraham kaplan – 'sposobnost pojedinca ili grupe da utječu na ponašanje drugih, tj. da mijenjaju vjerojatnost da će drugi odgovoriti na određeni način na određene stimule' 2. m.zald – 'sposobnost pojedinca ili grupe da iz bilo kojih razloga utječu na sposobnost drugih pojedinaca ili grupa za ostvarivanje njihovih ciljeva' 3.
amitai etzioni – 'sposobnost savladavanja dijela ili cjelokupnog otpora, uvođenje promjena nasuprot opoziciji ' (ovo je uža definicija jer ne uključuje promjenu volje pojedinca)
4.
rocco carzo + john yanouzas – 'latentna sila. sila se postaje manifestna pomoću sile' (nejuža definicija)
5.
john french + bertram raven – 'moć je latentni utjecaj, utjecaj je moć u akciji' – dakle ovdje su moć i utjecaj latentni i aktivni elementi istog procesa.
ne
primjenjuje.
moć
6. josip županov (definicija društvene moći) – 'latentna sposobnost da se u socijalnu situaciju uvede sila. vlast = institucionalizirana moć' kaže: moć se u istraživanjima promatra kao nezavisna (posljedice moći) i kao zavisna varijabla (izvori moći). pritom je promatranje kao nezavisne varijable starije. funkcija moći (tj. da li je ona pozitivna ili negativna): 1. amitai etzioni – moć je pozitivna, ona je oblik mobilizacije društvene energije u službi društvenih ciljeva 2. daniel katz + robert kahn – vlast, hijerarhijska struktura služe efikasnosti u ostvarenju ciljeva i u održavanju sistema. svaka organizacija je na neki način suočena sa zadatkom ograničavanja varijabiliteta, nestabilnosti i spontanosti u ponašanju pojedinaca. 3. marvin olsen – ograničavanje broja alternativa se javlja kao potrebno u svakom kooperativnom pothvatu – gdje se uz suradnju javlja i sukob. kaže: ispitati pod kojim uvjetima je moguće odstraniti negativne efekte moći znači promatrati moć kao zavisnu varijablu i utvrditi koja je njena osnova / izvor.
osnove, tipovi moći john french + bertram raven 38 38
klasifikacija osnova moći. oni razlikuju pet tipova koji se djelomično oslanjaju na weberove ideal-tipove: 1. nagradna moć. ova se osniva na sredstvima kojima nosilac moći raspolaže, a onaj na koga treba utjecati pozitivno vrednuje. dakle ova moć ovisi o količini sredstava kojima nosilac raspolaže i povjerenju koje podložni ima da će njegovo konformno ponašanje dovesti do nagrada. korištenjem ove moći ona se povećava jer se povećava povjerenje u buduće nagrade. 2. prisilna moć. ova se osniva na uvjerenju onih koji su podvrgnuti utjecaju da nosilac moći raspolaže sankcijama. dakle ovdje subjekti koji su podvrgnuti nastoje izbjeći sankcije tako da se konformno ponašaju. veličina ove moći ovisi o veličini sankcija kojima se raspolaže i o vjerovanju podložnih da se kazna može izbjeći konformnim ponašanjem. ovo na dugi rok smanjuje referentnu moć 3. posredna (referentna) moć. ova se osniva na poistovjećivanju subjekata podložnih moći s nosiocem moći, osjećaju jedinstva, želji za poistovjećivanjem, privlačnosti nosioca moći. 4. legitimna moć. ova se temelji na internaliziranim vrijednostima subjekata koji su podvrgnuti moći. nosilac ima pravo utjecati, a drugi su dužni prihvatiti utjecaj. 5. stručna moć. ova se osniva na uvjerenju da nosilac posjeduje određena specijalna znanja, stručnost. snaga te moći ovisi o širini znanja koju osobe podvrgnute toj moći pripisuju nosiocu. kaže perko šeparović: problem s ovom klasifikacijom je da jedna osoba može imati moć po više ovih osnova, pa i po svima. amitai etzioni isto klasiikacija osnova moći. ovdje je kriterij sredstva kojma raspolaže nosilac. veličina tih sredstava određuje potencijal moći – osnovu na koju se nosilac moći može osloniti da bi podupro svoju akciju. dakle: imaš sredstva (kao strukturni vid) koja onda možeš uložiti u moć (kao procesni vid) ili uštedjeti... nagrade, sankcije i instrumenti moći (sredstva) razlikuju se međusobno po suštini – oni su: 1. fizički, 2. materijalni 3. simbolički e a iz ovog proizlazi tipologija osnova moći, tipologija moći: 1. utilitarna osnova = ekonomska dobra, tehničke i upravljačke sposobnosti, ljudstvo 2. prisilna osnova = oružje, instalacije, osoblje (ovima raspolaže vojska, policija...). granica između ove i utilitarne nije uvijek jasna 3. uvjeravajuća osnova = ova se vrši pomoću manipulacije simbolima, pozivom na vrijednosti , osjećaje. kazna se vrši ekskomunikacijom. eugen pusić ne govori o osnovi nego o uvjetima moći – def moći: 'mogućnost presudnog utjecanja na druge, bez obzira na njihove interese i vlastite izvorne orijetacije' on navodi tri vrste razloga zbog kojih ljudi slušaju makar se to protivilo njihovim interesima: 1. prihvaćanje utjecaja od osoba koje su za nas emotivno značajne 2. prihvaćanje utjecaja koje vidimo kao prerpostavku u postizanju određenog poželjnog rezultata koji potječe za nas iz objektivne situacije, a ne iz karakteristika osobe koja utječe 3. prihvaćanje utjecaja iz straha od negativnih posljedica odbijanja. 39 39
micahel bannester – moć izvire iz sposobnosti snabdijevanja zadovoljstvom koje potječe iz
40 40
rijetkih sredstava koja drugi potražuju edward lehman – razlikuje dvije osnove moći: 1. osnova koja potječe iz raspolaganja sredstvima (njima se savladava otpor i postiže podvrgavanje) 2. simbolička osnova moći (podvrgnuti subjekti priznaju nosiocu sposobnost i pravo na nametanje volje) herbert kaufman – dvije osnovne grupe razloga za slušanje: 1. racionalnost – utvrđivanje koristi koju čovjek ima od podvrgavanja / štete od nepodvrgavanja 2. kondicioniranje – ljudis se pokoravaju drugima jer ih se uči da je dobro tako postupati intenzitet, područje i opseg moći intenzitet = određuje se stupnjem vjerojatnosti da će se osoba podvrgnuta moći ponašati na određen način područje = raspon osoba ili grupa koje se nalaze pod utjecajem opseg = raspon poticaja i odgovarajućih odgovora, na vjerojatnost kojih utječe osoba koja ima moć. ovo se često naziva i zona prihvaćanja (chester barnard ovo zove zona indiferentnosti). ovo je područje u kojem je subjekt podvrgnut utjecaju ravnodušan. dorwin cartwright: snaga suprotstavljanja utjecaju ovisi o: a) mjeri nespojivosti između stanja koje se inducira i prethodnog stanja b) snazi ukorijenjenosti prethodnog stanja stanley milgram istraživanje spremnosti pojedinaca da se pokore zahtjevima vlasti koji proizlaze iz njihovih društvenih uloga – ekspriment s elektrošokovima. pojedinci podvrgnuti eksperimentu su davali elektrošokove osobama u drugoj prostoriji kad bi ovi netočno odgovarali na pitanje, pojačavajući snagu šoka sa svakim krivim odgovorom... edward lehman o razlici mikro- i makro-moći. ističe da je makro-moć (država) vjerojatnije nego mikro-moć (među pojedincima, u organizaciji): 1. opća sposobnost, što znači da njen nosilac može primijeniti moć različitih vrsta 2. da se može osloniti na više izvora, osnova 3. da ima kristalizirane simboličke sposobnosti – nosilac je snabdjeven stabilnim, predvidivim atributima moći 4. ima vertikalno diferencirane jedinice koje se specijaliziraju za primjenu sistemske (systemic) moći u odnosu na mrežu moći ostalih članova sistema. moć u organizaciji kao i u društvu, i u organizaciji moć ima centralno mjesto. teorija organizacije se od početka bavi njom: klasična teorija: vlast je jedno od bitnih obilježja organizacije – instrument njene racionalnosti (nagrade, kazne...). vršenje vlasti se smatra racionalnim – isključuje se arbitrarno vršenje human relations – efikasnost se promatra kao zavisnu varijablu u odnosu na 40 40
zadovoljstvo. na kraju se dolazi do toga da je kritična varijabla međuljudskih odnosa odnos moći. arnold tannenbaum – participativni model: 'sudjelovanje svih hijerarhijskih razina u odlučivanju povećava ukupnu moć organizacije i time povećava produktivnost'. ovo kaže i lewin teorija birokratske disfunkcije: prve upozoravaju na procese borbe za kontrolu i moć u organizaciji ispitivanja odnosa tehnologije i strukture organizacije: pokazuju da je distribucija moći zavisna varijabla tehnologije i okoline organizacije kontrola neizvjesnosti – izvor moći u organizaciji michel crosier bavi se procesima moći u organizaciji. svoj pristup naziva 'strateška analiza'. kaže (o birokratskom začaranom krugu): sistem bezličnih propisa i centralizacija razvijaju se u funkciji ukidanja samovolje i odnosa zavisnosti. međutim, ako se promatra iz perspekitive strateške analize, ne može se ignorirati moć. moć naime ostaje vezana uz nemogućnost otklanjanja nesigurnosti u okviru ograničene racionalnosti. ni centralizacjom ni bezličnim propisima nije moguće do kraja regulirati sve eventualnosti. oko područja nesigurnosti formiraju se paralelni odnosi moći, ovisnosti. onaj koji kontrolira izvor nesigurnosti ima značajnu moć nad onim koga te nesigurnosti pogađaju. moć postaje veća što je manje ostalih izvora nesigurnost. zato će nosioci moći nastojati spriječiti racionalizaciju svojeg sektora (dakle smanjenje izvora nesigurnosti), a istovremeno će inzistirati na racionalizaciji svih drugih sektora. ovo je dakle borba za moć unutar organizacije. j.thompson on analizira moć kao proces u organizaciji i odnosu organizacije s okolinom. važan politički proces = pogađanje koje vodi ugovoru kojim se utvrđuje odnos između poticaja i doprinosa (inducements - contributions). uvjeti pregovaranja ovise o tehnologiji: 1. rutinska tehnologija, pregovara se putem kolektivnih ugovora 2. intenzivne tehnologije: ovdje se radi o osobama s kratkom izobrazbom. isto moraju kolektivno pregovarati 3. osobe s dugom izobrazbom. položaj u pregovaranju ovisi o njihovoj vidljivosti u krugu specijalista iste vrste 4. tehnologija upravljanja: ovdje je položaj u pregovaranju određen reputacijom pojedinaca s obzirom na rijetke sposobnosti u rješavanju problema organizacijske racionalnost 5. granična područja s okolinom. uvjeti pregovaranja se određuju prema njihovoj sposobnosti da upravljaju ovisnošću organizacije o njezinoj okolini. određuju prema njihovoj sposobnosti da upravljaju ovisnošću organizacije o njezinoj okolini. kaže: potreba organizacije da se bavi problemom neizvjesnosti rješava se slobodnim odlučivanjem određenih članova organizacije (ovdje se slobodno odlučivanje smatra suprotnošću od ovisnosti. dakle slobodno odlučivanje = moć). e kaže potreba za slobodnim odlučivanjem različito je raspoređena unutar organizacije iz čega slijede različiti položaji pojedinaca u procesima pregovaranja. najviše slobode odlučivanja (moći) u organizaciji imaju oni koji odlučuju o: strukturi, 41 41
raspodjeli sredstava, sistemu utvrđivanja rezultata
42 42
ciljevima organizacije j.thompson polazi od crosierove postavke oko moći: ona se osniva na sposobnosti rješavanja problema ovisnosti za organizaciju. faktori o kojima ovisi struktura moći u organizaciji: 1. što ima više izvora neizvjesnosti to ima više izvora moći i veći broj 'političkih' položaja 2. decentralizacija slabi strukturu moći jer stvara veći broj položaja i smanjuje ovisnost o svakom pojedinom 3. što je dinamičnija tehnologija i okolina organizacije to su brže promjene ciljeva i dalje: uvjeti pod kojima je nemoguće strukturirati organizaciju tako da na vrhu dominira svemoćni pojedinac (dakle nemogućnost hijerarhijske strukture): 1. složenost tehnologije koju pojedinac ne može zahvatiti 2. sredstva koja se traže prelaze mogućnost pojedinca da ih skupi 3. nesigurnost s kojom je suočena organizacija pojavljuje se na više frontova pa je pojedinac nije u mogućnosti kontrolirati. iz ovog proizlazi potreba da se proširi dominantna koalicija. kaže: formiranje koalicije vezano je uz tip strategije u odlučivanju koji određuje tip organizacije (thompson + tuden – četiri kategorije organizacija prema načinu na koji se donose njihove odluke.: 1. komputaciona organizacija – suglasnost o sredstvima i o ciljevima 2. prosuđivačka organizacija - suglasnost o ciljevima, ne o sredstvima 3. ovoj ne daje ime – postoji suglasnost o sredstvima, a ne o ciljevima. ovdje se struktura mora organizirati tako da se olakša postizanje kompromisan (npr. organi vlasti) 4. inspiracijska organizacija – nema suglasnosti ni o sredstvima ni o ciljevima) svemoćni pojedinac moguć je samo kod komputacione organizacije. kod prosuđivačke je potrebna dominantna koalicija, a što je tehnološka jezgra nesavršenija, to je dominantna koalicija veća. thompson, za razliku od crosiera koji se bavi samo klasičnim birokratskim modelom, daje sliku dinamičnog modela: kako raste složenost tehnologije i okoline organizacije, rastu i neizvjesnosti, pa je potreban veći broj onih koji te neizvjesnosti savladavaju. fred goldner bavi se odnosom između: potrebe da se smanji neizvjesnost s kojom je organizacija suočena distribucije moći u organizaciji on kaže: povećanjem neizvjesnosti povećava se diferencijacija u organizaciji kojom se ta neizvjesnost nastoji rješiti. međutim povećanjem diferencijacije stvaraju se nova područja neodređenosti i nove neizvjesnosti. a sad o proširenju crosierovog shvaćanja o kontroli neizvjesnosti kao izvoru moći. promatra se druge izvore moći i grupu kao njenog nosioca: richard hall: ovaj autor kaže: glavna determinanta moći određene organizacijske jedinice = a) nedostatak kadrova b) središnje mjesto određene operacije charles perrow: najviše vlasti ima ona jedinica koja obavlja funkciju s kritičnim znanjem za organizaciju 43 43
meyer zald: izvor razlika u horizontalnoj distribuciji moći (dakle među ljudima na istoj hijerarhijskoj razini) je u funkcionalnoj važnosti pojedine grupe ili položaja ili njenoj ulozi u unutrašnjem toku informacija curt tausky: osnove neformalne moći ili ovisnosti. neformalnu moć imaju osobe koje: 1. kontroliraju pristup informacijama: znanje o drugim osobama, procedurama, tehnikama 2. kontroliraju pristup osobama: bilo da se radi o osobama u organizaciji ili izvan nje, a o kojima drugi ovise 3. kontroliraju pristup sredstvima: opremi, prostoru, financijama david hickson i dr. (r.hinings + a.lee + e.schneck + m.pennings) = aston grupa: formulirali teoriju strateške neizvjesnosti unutar organizacijske vlasti. organizacija = sistem međuovisnih podsistema među kojima je izvršena distribucija moći. izvor distribucije moći = dioba rada. pa kaže moć se javlja kod jedinice koja se istovremeno bori s neizvjesnošću. empirijska istraživanja moći u organizaciji prva istraživanja moći odnose se na moć kao isključivo interpersonalni odnos u grupi od 4-5 osoba. najčešće se ispituje distribucija moći. metoda koja se upotrebljava = percepcija distribucije utjecaja u organizaciji. pritom se razlikuje percepcija stvarne distribucije utjecaja od percepcije idealne distribucije utjecaja. ovu metodu su koristili tannenbaum i perrow. charles perrow rezultati: u percepciji grupe minimaliziraju svoju ukupnu moć, ali maksimaliziraju je u idealnoj distribuciji. rocco carzo + john yanouzas predlažu metodu za mjerenje moći pojedinca u koaliciji, tako da se mjeri broj puta kad je njegovo djelovanje odlučno za ishod odluke. to se radi tako da se izračunava 1. teoretski indeks moći: koliko je puta bilo moguće da njegovo glasanje bude kritično 2. empirijski indeks moći: koliko je puta njegovo glasanje bilo kritično kaže perko šeparović: dva su moguća gledanja na mjerenje ukupne moći organizacije: 1. povećanje moći jedne strane znači smanjenje moći druge strane (moć = konstantna) 2. povećanje moći jedne strane = povećanje ukupne moći. ovo stajalište zastupa arnold tannenbaum, ali i richard hall. james thompson – prigovara ovom pristupu da se moć organizacije s jedne strane promatra kao promjenjiva valičina, a s druge se sfere djelatnosti za pojedince u organizaciji utvrđuju pod pretpostavkom da je moć data veličina marvin olsen – rješenje ovog problema o kojem govori thompson: treba razlikovati dva analitička pristupa: 1. za distributivnu analizu moramo privremeno pretpostaviti uvjete 'nulte sume' (zero sum) 2. za razvojnu analizu pretpostavljaju se uvjeti pozitivne analize u kojima ukupna 44 44
razina moći stalno varira kaže perko šeparović: empirijska istraživanja moći su danas još uvijek daleko zaostala za spekulacijama o tom fenomenu.
45 45
2. konflikti sukob = svjesno suprotstavljanje ponašanja jednog aktera ili više njih ponašanju drugog ili drugih aktera. ovo je neizbježno vezano uz sistem vlasti shvaćanja i klasifikacije sukoba dva osnovna shvaćanja sukoba: 1. sukob kao oblik interakcije među pojedincima / grupama. dakle borba koja se vodi među suprotnim stranama. (ovo je anglosaksonsko poimanje). a) lewis coser 'borba oko vrijednosti i zahtjeva za izuzetnim statusom, za moći i sredstvima u kojoj su ciljevi protivnika da neutraliziraju, povrijeda ili eliminiraju svoje rivale' b) ante fiamengo 'disjunktivni proces interakcije među grupama do kojeg može doći ako grupa u ostvarivanju internih grupnih interesa naiđe na neprijateljski stav drugih grupa' 2. sukob kao situacija u kojoj postoji mogućnost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na račun ciljeva druge strane. eugen pusić 'težište sukoba nije u samoj akciji nego na situaciji u kojoj postoji opozicija interesa i gdje ostvarenje jednog interesa u sukobu proturječi logički i empirijski ostvarenju drugog' kaže perko šeparović: konflikt treba shvaćati i kao akciju i kao situaciju. to dvoje su dva pola jednog kontinuuma. jedna može stvoriti drugu ali i ne mora: moguća je konfliktna situacija u kojoj nikada ne dođe do same akcije. klasifikacije sukoba: 1. najčešća klasifikacija je ona prema subjektima / okviru unutar kojeg se konfliktna situacija / akcija dešava: a) sukob u pojedincu b) među pojedincima (intraorganizacijski sukob) ili grupama c) sukob među organizacijama (interorganizacijski) (ovakva klasifikacija se može naći kod: simmela, marcha, simona...) 2. lewis coser: dvije vrste sukoba: a) realistički – onaj koji je sredstvo za ostvarivanje određenog cilja. može se isključiti kad se pokaže da se isti cilj može dobiti nekim drugim sredstvom b) nerealistički – ovaj nije sredstvo za ostvarivanje suprotnih ciljeva protivnika nego potječe iz potrebe za popuštanjem, oslobođenjem od napetosti bar kod jedne strane u sukobu (problem s ovim: kod 1. je riječ o konfliktnoj akciji i situaciji, a kod 2. samo o situaciji) 3. eugen pusić: polazi od situacije sukoba (interesa). razlikuje dvije vrste interesa i dvije vrste sukoba vezanih uz njih: a) objektivni interes (= činjenično stanje koje ostvaruje jednu društveno prihvaćenu vrijednost u korist određenog pojedinca ili grupe). iz ovog – sukob objektivnih interesa = ostvarenje činjeničnog stanja kojim se ostvaruje jedan interes umanjuje i zbog logičnih ili empirijski utvrđenih razloga mogućnost 46 46
ostvarenja drugog b) subjektivni interes (= stanje svijesti pojedinca ili pojedinaca koji smatraju da određena situacija postoji i da ostvaruje odnosno povećava neku njihovu vrijednost). iz ovog – sukob subjektivnih interesa = dva ili više subjekata smatraju da ostvarenje subjektivnog interesa jednog umanjuje mogućnost ostvarenja subjektivnog interesa drugog. u ovom je moguće da nečiji subjektivni interesi nisu ujedno i njegovi objektivni interesi (npr: tvoj subjektivni interes je lijepi novi televizor, a objektivni oslobođenje radničke klase) 4. neki autori razlikuju: a) latentne sukobe (– ovo je zapravo sukob kao situacija) b) otvorene sukobe (– sukob kao akcija) 5. marksistička klasifikacija: a) antagonistički sukob – nepomirljivi (npr. klasni sukob) b) neantagonistički sukob – pomirljivi (npr. svi ostali sukobi osim klasnog) kriterij za ovu klasifikaciju je način rješavanja – u antagonističkom nema drugog rješenja osim borbe. opće teorije o sukobu u teoriji je dugo prevladavalo shvaćanje o društvu kao harmoničnoj cjelini. sukob se smatra patologijom. glavni doprinos marksizma = napuštanje harmoničnog modela društva – uvođenje konfliktnog modela. sukob se smatra pokretačkom snagom društvenog razvoja. problem kod marksista: većinom se bave samo klasnim sukobom. marx sukob shvaća i kao situaciju i kao akciju. bavi se prije svega konfliktnim situacijama u odnosima proizvodnje i postavlja hipotezu o bezuvjetnom determinizmu između konfliktne situacije i konfliktne akcije. charles cooley, m.weber, parker (raniji sociolizi) – koncept sukoba u kojem se sukob promatra kao poseban slučaj odnosa u sistemu koji nije neizbježno iracionalan. kasnije: u SAD-u se ovaj sociološki koncept zamjenjuje socijalno-psihološkim: sukob se smatra iracionalnim i pripisuje ga se psihičkoj strukturi pojedinca, a ne društvenoj situaciji. pritom ga se smatra bolešću. ovaj stav proizlazi iz ideologije održanja postojećeg stanja. u evropi ne dolazi do prijelaza sa sociološkog na socijalno-psihološki pristup. ovo je među ostalim rezultat utjecaja marksizma. ralf dahrendorf: sukob = životni element svakog društva. on ima svoju ulogu u društvenim promjenama i povijesnom razvoju društva. u sukobu je stvaralačka jezgra svakog društva. sukob u organizaciji 45 45
u teoriji organizacije po pitanju sukoba došlo je do istih razvoja kao i u ostatku društvenih znanosti: od harmoničnog do konfliktnog modela: klasična škola: harmonija u organizaciji je prirodna stvar koja nastaje čim se uklone smetnje (čim se primjene načela scientific managementa).. odmah dolazi do identiteta interesa poslodavaca i radnika human relations: sukob je nepoželjan jer je siptom društvene bolesti koja se može eliminirati. sklad i harmonija se uspostavljaju tako da se svjesnom akcijom gradi spontana društvena suradnja. prtom se nastoji postići identitet cilja svih članova organizacije. kenneth boulding: konfliktni model: sukob je posvuda prisutan u društvu – zato je očito da je neizbježan. sukobom je potrebno upravljati. cilj upravljanja sukobom je nedzor u smislu da on ostane na kreativnoj i korisnoj strani nevidljive barijere koja odvaja dobre i loše sukobe.
intrapersonalni, interpersonalni i intergrupni sukob 1. intrapersonalni a) chris argyris kod njega su svi sukobi u organizaciji svedeni na sukobe između pojedinaca i organizacije. sukob je situacija u kojoj pojedinac nije kadar djelovati u određenoj situaciji: ovdje se radi o neodlučnosti – pojedinac želi učiniti dvije stvari koje se ne mogu simultano učiniti (ovo je zapravo intrapersonalni sukob). dakle: postoji suprotnost između individualne potrebe pojedinca i zahtjeva prema njemu koji mu postavlja formalna organizacija. b) abraham zaleznik važan slučaj intrapersonalnog sukoba: sukob uloga. pojedincu kao nosiocu uloge upravljena su različita očekivanja, a neka od njih mogu biti nespojiva. ovo kod njega izaziva napetost jer ne zna kako da se ponaša. neki uzroci ovom: nedostatak uzajamnog definiranja uloga između dva ili više pojedinaca neodređenost uloga svaki pojedinac je nosilac više uloga c) robert kahn + donald wolfe istraživanje slučaja sukoba uloge u radnoj grupi. usredotočili su se na pojedinca nosioca posebne radne uloge – onaj koji održava kontakte s nadređenima, podređenima, suradnicima. ovog nazivaju 'zvijezda'. njemu razni pojedinci upućuju razne zahtjeve i pritiske. ukoliko ti zahtjevi idu za promjenom njegova dosadašnjeg ponašanja kod zvjezde dolazi do opadanja morala. ali kaže: njegova reakcija je vezana i uz njegove psihičke predispozicije. d) nevitt stanford uvodi kategoriju 'nesvjesnih intrapersonalnih sukoba'. ovo je situacija gdje je jedna od potreba u konfliktu nesvjesnog karaktera i nalazi se na granici patološkog. primjer ovog: autorotarna ličnost kod rukovodioca. kaže: ova osoba nalazi se u poziciji da 46 46
svoj
47 47
sukob izrazi na način koji može biti vrlo skup za organizaciju. 2. interpersonalni a) m.dalton bavi se istraživanjem sukoba među članovima naredbodavnih i savjetodavnih jedinica (staff and line organizations): naredbodavne (line) jedinice raspolažu formalnom vlasti u organizaciji i imaju pravo naređivati i upravljati u proizvodnom procesu savjetodavne (staff) jedinice sudjeluju u istraživačkoj i savjetodavnoj djelatnosti organizacije. dvije grupe faktora koje utječu na sukobe ove dvije vrste jedinica: 1. razlike u onom što članovi jedne i druge grupe donose u organizaciju 2. razlike u onom što nakon stupanja u organizaciju mogu u njoj postići. rezultat: članovi savjetodavnih jedinica imaju manje mogućnosti za karijeru, a naredbodavne jedinice njihove savjete primaju s rezervom. zato su savjetodavci nezadovoljni i nastoje povećati svoju grupu. naredbodavci se ovog boje pa ih nastoje dovesti pod svoj utjecaj. b) victor thompson po njemu je glavni izvor sukoba u organiazaciji sve veći nesklad između uloge specijalista i nosilaca hijerarhiskih položaja: 1. specijalisti raspolažu znanjem 2. nosioci hijerarhijskih položaja raspolažu formalnim ovlastima naređivanja između ove dvije instance postoji neslaganje u pogledu vrijednosti i gledanja na stvarnost. ovdje postoji suprotnost između prava i mogućnosti da se daju savjeti. kaže perko šeparović: v.thompson nije iznio prave uzroke sukoba – nije pokazao oko čega postoji sukob interesa. nepostojanje zajedničkih vrijednosti nije uzrok nego posljedica sukoba. uzrok sukoba = nesklad između prava naređivanja nosilaca hijerarhijskih položaja i dužnosti slušanja specijalista u stvarima o kojima specijalisti znaju mnogo više. ovo je uzrok sukoba jer se radi o pravima za koja jedna strana ima interes da ih zadrži, a druga da ih stekne na račun prve strane. c) a.gouldner jedna od najsnažnijih napetosti moderne organizacije je sukob line and staff groups, a izvire iz razmimoilaženja između autoriteta koji se osniva na položaju i onog koji se osniva na stručnosti. d) r.la porte njegova istraživanja pokazuju da u organizacijama koje u ostvarivanju svojih ciljeva ovise o stručnjacima specijalistima ima sve manje sukoba specijalista i nosilaca hijerarhijskih položaja. ovdje su naime sve češće i nosioci hijerarhijskih položaja specijalisti, pa imaju veće razumijevanje za njih. e) a.van doorn bavi se problemom sukoba sa stajališta ovisnosti vrste sukoba o tipu organizacije. tip organizacije određuju strukturne karakteristike koje potječu iz stupnja funkcionalne autonomije dijelova organizacije. prema ovom autoru postoje dva osnovna tipa organizacije kojima odgovara dva tipa sukoba (coserovi tipovi sukoba): 1. koalicioni tip – ovdje postoji visok stupanj funkcionalne samostalnosti pojedinih dijelova. ovom tipu organizacije odgovara realistički sukob (sukob = sredstvo 48 48
ostvarivanja cilja, samo jedna alternativa) 2. sekta – ovdje postoji visok stupanj funkcionalne ovisnosti. ovom tipu odgovara nerealistički sukob (sukob = jedini izlaz iz situacije) načini rješavanja sukoba m.gross umjesto pojma rješavanje sukoba, on koristi 'rezultat sukoba'. mogući rezultati: 1. izbjegavanje sukoba = konfliktna situacija bez akcije 2. mrtva točka sukoba (nijedna strana ne može pobijediti) = isto kao i 1. 3. pobjeda – poraz = jedna strana ostvaruje svoje interese na račun druge strane 4. kompromis = obje strane jednako gube i dobivaju 5. integracija = obje strane zadovoljene bez žrtvovanja interesa (ovo, kaže perko šeparović nije baš realno) eugen pusić 3 osnovne metode rješavanja sukoba: 1. dominacija – potpuno podređivanje jednog interesa drugom 2. reorijentacija – usmjeravanje jedne od strana ili obje način ostvarivanja interesa 3. kompromis – djelomično ostvarivanje interesa svh strana
na supstitutivni
herbert shepard tri metode rješavanja sukoba: 1. primitivna = potiskivanje jedne strane od druge. ovo je skroz destruktivna metoda, a i najskuplja. 2. moderna = djelomični rat, pogađanja. ovo je djelomično destruktivna metoda. strane u sukobu nikad nisu do kraja zadovoljene 3. civilizirana = ova je orijentirana na rješavanje problema. do danas još nije u potpunosti ostvarena. ona se temelji na ideji da strane koje su u sukobu moraju na neki način koegzistirati. kaže: osnovni problem intergrupnih sukoba u organizaciji je problem 'kronično poraženih grupa' (npr. štapske grupe). kod njih se razvija osjećaj manje vrijednosti, a na druge grupe gledaju kao na one s kojima se treba boriti, ali ih se ne može pobijediti. murray horwitz metoda rješavanja sukoba koja određuje pobjednike i poražene je loša jer kod poraženih izaziva osjećaj neprijateljstva. paul lawrence + jay lorsch empirijskim istraživanjem ustanovili postojanje triju načina rješavanja sukoba: 1. konfrontacija ili rješavanje problema 2. zaglađivanje razlika (smoothing-over differences) 3. prisilne odluke veljko rus kompromis smatra alternativom sukoba – metamorfozom otpora. dakle kompromis nije metoda rješavanja. dakle u situaciji otpora (s obzirom na prirodu interesa) može doći do: a) sukoba – kod divergentnih interesa b) kompromisa – kod konvergentnih interesa
49 49
posljedice sukoba m.gross sukob ima i pozitivne i negativne posljedice: pozitivne: oslobađanje kreativne energije i sukob kao sredstvo osiguranja unutarnje kontrole negativne: raspadanje organizacije m.dutton + e.walton sukob ponekad razveseljuje i motivira, a ponekad obeshrabruje i slabi pojedince u organizaciji. negativne posljedie: tjeskoba, frustracija, napuštanje organizacije. g.smith posljedice sukoba ovise o tipu organizacije u kojem se sukob pojavljuje: 1. klasična upravna organizacija. ovdje sukob negativno utječe na efikasnost ostvarenju ciljeva 2. udruženja. ovdje sukob dovodi do porasta efikasnosti.
u
lewis coser sukob unutar i između birokratskih struktura osigurava sredstva kojima se izbjegava osifikacija i ritualizam. iako je sukob u visokoracionalnim organizacijama naizgled disfunkcionalan, on ima latentne funkcionalne posljedice: njime se savladava otpor promjenama i inovacijama. louis pondy ovisno o polaznim vrijednostima sukob može biti istovremeno funkcionalan i disfunkcionalan. npr: funkcionalan za adaptivnost, disfunkcionalan za stabilnost. suvremeni modeli sukoba james march + herbert simon kompleksniji pristup u stvaranju konfliktnog modela: ustanovljuju se tipovi sukoba 1. intraindividualni 2. intergrupni 3. interorganizacijski ustanovljuju se uvjeti u kojima se pojedini tip pojavljuje. sukob se pojavljuje kad grupa pojedinac osjeti problem u odlučivanju: 1. kod intraindividualnih – sukob nastaje kad pojedinac ne može donijeti odluku: a) ako su mu alternative neprihvatljive b) ako su mu alternative neusporedive c) ako su ishodi pojedinih alternativa neizvjesni 2. kod intergrupnih – sukob nastaje zato što su se razni pojedinci odlučili razne alternative. do ovog dolazi ako s jedne strane postoji potreba da donese zajednička odluka, a s druge postoji razlika u ciljevima i gledanju stvarnost
ili
za se na
ustanovljuju se reagiranja subjekata i organizacije na pojavu sukoba 1. intraindividualni – pojedinac traži izlaz iz dileme u kojoj se našao jer sukob stvara poremećaj ravnoteže. 2. intergrupni. postoje 4 osnovna tipa reakcije na intergrupni sukob: a) rješavanje problema. ovdje se polazi od ideje da postoji zajednički interes, ali treba nači rješenje koje zadovoljava zajedničke kriterije. 50 50
b) uvjeravanje. polazi se od toga da postoje razlike među individualnim ciljevima u
51 51
organizaciji, ali oni nisu fiksirani. razmimoilaženje se može rješiti pozivanjem na viši zajednički cilj. c) pogađanje (bargaining). ovdje se polazi od razmimoilaženja kao fiksne činjenice. problem s ovim je da dovodi u pitanje postojeći sistem vlasti i stoga ima razorne posljedice. d) politika (politics). ovdje je sve kao i kod pregovaranja – polazi se os razmimoilaženja kao fiksne činjenice. razlika od pregovaranja: u sukob se nastoji uvući i druge subjekte kako bi se dobilo na snazi, pa sukob prestaje biti bilateralan organizacija na sukob najčešće reagira kao da je riječ o intraindividualnom i nastoji na njega odreagirati na načine 1. i 2. budući da mnogi sukobi ne mogu tako rješiti pribjegava se i ostalim metodama (3. i 4.), ali prikriveno. interorganizacijski sukobi nisu obrađeni na ovaj način jer autori smatraju da se o njima još ne zna puno. kaže perko šeparović: glavni doprinosi ova dva autora jesu: 1. prvi su istakli da je glavni uzrok intergrupnih sukoba u organizaciji razlika u interesima 2. došli su do zaključka da se interesni sukobi ne mogu riješiti na drugi način osim pogađanjem james march + r.m.cyert dopuna simon-marchovog modela: oni polaze od toga da je organizacija koalicija sastavljena od pojedinaca od kojih su neki organizirani u subkoalicije. pritom u koaliciju ne spadaju samo formalni članovi organizacije, nego svi zainteresirani. problem ovdje = odrediti granice ove koalicije. dakle model ide ovako: sporazum članova organizacije oko ciljeva = neodređen. ne postoji zajednička skala prioritetnih ciljeva članovi koalicije za svoje učešće dobivaju posebna primanja koja svaki utvrđuje pregovaranjem (bargaining) pogađanje je središnji proces u kojem se utvrđuju ciljevi organizacije, a oni se mijenjaju kako se mijenja članstvo organizacije zbog različitih ciljeva članova organizacije sukob nikad ne može biti dokraja razrješen rješenje problema sukoba je u decentralizaciji – svaka jedinica radi s ograničenim brojem uskladivih ciljeva. izbjegavanje sukoba ovisi o tome da li će odluke pojedinih dijelova biti međusobno konzistentni. mogućnost da organizacija donosi konzistentne odluke u uvjetima nekonzistentnih ciljeva olakšana je sljedećim momentima 1. o pravilima odlučivanja koja svi članovi smatraju prihvatljivima 2. odlukom koja se javlja kao rezultat lokalnih odluka i koja zadovoljava lokalne zahtjeve 3. postupnim obraćanjem pažnje na pojedine ciljeve 4. postojanjem unutarnjih rezervi organizacije (organizational slack). unutarnje rezerve = razlika između ukupno raspoloživih sredstava i plaćanja koja bi bila potrebna za održavanje koalicije. dakle ova rezerva se sastoji od primanja pojedinih članova koalicije koja prelaze iznos potreban za održavanje organizacije. rezerva djeluje u dva smjera na stabilizaciju: a) u povoljnom razdoblju na taj način je formiran neformalni izravni fond koji usporava tempo rasta aspiracijske razine b) u situacijama krize taj fond održava aspiracijsku raziinu jednakom kroz duže razdoblje (?) 50 50
kaže perko šeparović: glavni doprinos ove dvojice autora je njihov model organizacije kao koalicije interesenata. ova teorija na neki način stvara vezu između teorija sukoba u organizaciji i općih teorija sukoba – organizacija je dio šireg sistema sukoba, a ne samostalna zatvorena cjelina. james thompson nastavlja koncept koalicije cyerta + marcha. mogućnost sukoba unutar dominantne koalicije raste ako: 1. raste međuovisnost njenih članova i njihovih područja 2. ako vanjske snage traže unutrašnje kompromise u pogledu prioritetnih ciljeva koalicije 3. ako poraste raznolikost stručnjaka koji su uključeni u koaliciju louis pondy teoretski model sukoba. on daje tri modela konfliktnog fenomena u organizacijama: 1. bargaining model (model pogađanja) – ovaj model služi za analizu sukoba među interesnim grupama u njihovu takmičenju oko diobe nedovoljnih sredstava (radniciuprava, štapsko-linijski odnosi...) 2. birokratski model – podesan za analizu sukoba između nadređenih i podređenih – po vertikalnoj liniji hijerarhije 3. sistemski model – ovaj služi za analizu sukoba koji nastajupo lateralnoj liniji – među stranama koje se nalaze u funkcionalnom odnosu. (npr. problem koordinacije) svaki sukob je epizoda na koju se nadovezuje sljedeća konfliktna epizoda, a svaka epizoda se sastoji od sekvenci. pet stupnjeva konfliktne epizode: 1. latentni sukob (uvjeti). tri osnovna tipa: a) natjecanje oko nedovoljnih sredstava b) poriv prema autonomiji c) divergencija među ciljevima raznih jedinica u organizaciji 2. percipirani sukob (spoznaja). ovdje su moguće dvije situacije pogrešeke: a) sukob se percipira, ali zapravo latentni sukob ne postoji b) sukob se ne percipira iako latentni sukob postoji (potiskivanje) 3. osjećanje sukoba (afekt). pod ovim se podrazumijeva personalizacija sukoba 4. manifestirani sukob (ponašanje). ovo uključuje nekoliko raznih konfliktnih ponašanja: a) otvorena agresija (fizičko i verbalno nasilje) b) svjesno, ali neizbježno i namjerno blokiranje ostvarivanja ciljeva drugih članova (to se najčešće manifestira na ovaj način budući da je nasilje neprihvatljvo) 5. posljedice sukoba (ona kaže opet uvjeti, a možda je ovo 'rezultat'). one ovise o tome da li je: a) sukob stvarno riješen – ovo može donijeti na vidjelo neke nove latentne sukobe b) ili je samo potisnut – ovo može dovesti do ponovne eksplozije pondyev model stavlja sukob u odnos s ravnotežom i njenim poremećajem u organizaciji. ravnoteža = situacija u kojoj poticaji nadmašuju doprinose (subjektivno vrednovane) neravnoteža = subjektivno vrednovani doprinosi nadmašuju poticaje autor smatra da sukob sam po sebi ne mora dovesti do poremećaja ravnoteže u organizaciji kao ni da poremećaj ravnoteže nužno dovodi do sukoba (što je do tada bilo prevladavajuće stajalište). ako su npr. poticaji za pojedinca dovoljno veliki, on će izdržati i veći sukob, bez da se poremeti ravnoteža. kaže perko šeparović: značajan doprinos = sukob shvaća kao kontinuirani proces u organizacijskom životu. pritom sukob sam po sebi nije ni funkcionalan ni disfunkcionalan nego ovisi o vrijednosnom sistemu od kojeg se polazi. 51 51
empirijska istraživanja sukoba većina empirijskih istraživanja bavi se intergrupnim sukobom ronald corwin + donald warren + richard walton + john dutton + john cafferty istražuju sukobe manjeg intenziteta. definiraju sukob kao određeni oblik interpersonalne ili intergrupne napetosti ili kao akcije kojima su povrijeđene norme kooperacije indikatori sukoba: 1. osjećaj napetosti 2. izvještaji o percipiranim neslaganjima 3. otvorene prepirke 4. međuljudsko takmičenje indikatori sukoba među jedinicama: 1. uplitanje u rad druge jedinice 2. iskrivljavanje ili zadržavanje informacija 3. nepovjerenje i iritiranost istražuje se odnos strukturnih karakteristika organizacije i sukoba. walton – ustanovio pozitivnu korelaciju između strukturnih obilježja organizacija koja sprečavaju koordinaciju i kooperaciju: neodređene granice nadležnosti ovisnost o drugim jedinicama fizičke teškoće komuniciranja suprotnost interesa među raznim jedinicama i sukoba. kaže perko šeparović: empirijska istraživanja pokazala su da je tip organizacije važan u određivanju uzroka i posljedica sukoba. pokazalo se da karakteristike strukture organizacije koje su vezane uz sukob (kako ih je pokazao walton) vrijede za privredne organizacije, ali ne i za društvene organizacije. c.brager upravo suprotno dotadašnjim shvaćanjima pokazao da u normativnom tipu organizacije (etzionieva klasifikacija), gdje je identifikacija s ciljevima organizacije glavni instrument kontrole, pritisak okoline proizvodi intraorganizacijski sukob: kod pritiska iz okoline organizacije koji ide u smjeru promjene cilja organizacije, članovi koji se nalaze na višim razinama i koji imaju najveću identifikaciju s ciljevima, postaju najkritičniji prema promjeni ciljeva. time dolaze u sukob s članovima koj nemaju utjecaja. cornelius lammers istražuje strateške sukobe = sukobi koji se ne pojavljuju kao uzgredne posljedice strukture organizacije, nego su svjesno vođeni s ciljem da se prisilnim putem izmijene odnosi u sistemu. pritom je ispitiva štrajkove i vojne pobune. henry asseal istražuje interorganizacijske sukobe. autor razlikuje konstruktivne od destruktivnih sukoba: 52 52
konstruktivni – vode izjednačenijoj raspodjeli političke moći i ekonomskih sredstava stvaranjem snaga koje se jedna drugoj suprotstavljaju što doprinosi većoj ravnoteži i stabilnosti sistema. pet pretpostavki konstruktivnog sukoba (empirijski ustanovljeno): 1. organizacije moraju poticati stalnu ponovnu ocjenu politike da bi očuvale elastičnost u određivanju i ostvarivanju ekonomskih i organizacijskih zahtjeva sistema 2. organizacije moraju stalno izvještavati o ciljevima da bi osigurale stalan feedback – nedostatak komunikacija može dovesti do nerazumijevanja i otklanjanja legitimnosti organizacijskih ciljeva 3. organizacije moraju biti spremne da stalno ponovno raspoređuju sredstva i vrše diobu rada u skladu s dugoročnom koristi sistema, a ne kratkoročnim ciljevima organizacije 4. nesporazume treba rješavati tako da unaprijeđuju sistematsko rješavanje sukoba koje se oslanja na samoregulacijske procedure uzajamnim usklađivanjem stavova 5. interakcija među organizacijama treba potaći samoograničavanje u upotrebi vlasti kod dominantnih organizacija. destruktivni – ako iz njega ne slijedi priznavanje uzajamnog interesa i ako 5 prepostavki nije ispunjeno. stuart schmidt + thomas kochan pokušaj da se za potrebe empirijskih istraživanja pojam sukoba definira jednostavnije – bez vrijednosnih opterećenja. oni kažu: strana u sukobu = jedinica u procesu odlučivanja (pojedinac / kolektiv) koja djeluje u situaciji ovisnosti o jednoj ili više drugih jedinica odlučivanja. mogućnosti sukoba ovise: a) o mjeri u kojoj se potrebna sredstva dijele b) o stupnju ovisnosti među jedinicama c) o inkompatibilnosti ciljeva među jedinicama ono po čemu se konflikt razlikuje od kompeticije je uplitanje ili blokirajuća aktivnost u odnosu na aktivnost druge strane.
3. odlučivanje kaže: odlučivanje je manifestni vid ostalih procesa i interakcija koje se odvijaju u organizaciji. analiza organizacije iz perspektive procesa odlučivanja poznata je metoda u analizi organizacija. ovdje se organizacija promatra kao sistem za donošenje odluka. c.w.churchman izraz 'decision making' je u društvenim znanostima jednko popularan kao izraz 'model'. područje odlučivanja zajednički je predmet interesa velikog dijela društvenih znanosti. time, kaže, sve ove znanosti doprinose nastanku jedne opće teorije odlučivanja. 53 53
pojam i vrste odlučivanja
54 54
kaže perko šeparović: velik dio autora koji se bave odlučivanjem poistovjećuju ga s upravljanjem: herbert simon: 'decision making' = 'managing' w.r.dill: faze odlučivanja: 1. utvrđivanje ciljeva i prioriteta 2. traženje i ispitivanje alternativa 3. misaoni eksperiment i odabiranje alternative 4. razrađivanje i formuliranje odluke 5. motiviranje članova organizacije na akciju 6. ocjenjivanje kaže: nije opravdano identificirati upravljanje i odlučivanje – odlučivanje čini velik dio upravljanja, ali postoje i faze upravljanja koje se ne mogu poistovjetiti sa odlučivanjem. kaže perko šeparović: čini se da možemo govoriti o odlučivanju u užem i širem smislu: uži smisao = izbor između dvije ili više alternativnih mogućnosti ponašanja. ovo možemo zvati donošenje odluka širi smisao = odlučivanje obuhvaća cijeli proces rješavanja problema koji u sebi može sadržavati i utvrđivanje ciljeva i razradu alternativa i predviđanje posljedica svake od alternativa. ovo možemo zvati proces odlučivanja. klasifikacije: chester barnard: razlikuje pozitivne i negativne odluke: a) pozitivne = one kod kojih se odlučuje da se nešto učini b) negativne = odluke o tome da se ne donose odluke herbert simon: razlikuje programirane od neprogramiranih odluka: a) programirane = kod ovih postoji iscrpno propisana procedura ili strategija na osnovi koje sistem odgovara na situaciju b) neprogramirane = nema nikakve specijalne procedure william gore: tropodjela odluka: a) rutinske (= programirane). donose se na osnovi unaprijed fabriciranog uzorka b) adaptivne. ove se bave problemom, a ne, kao rutinske, zadatkom. c) inovativne. ove znače velike promjene u aktivnosti, a vode promjenama ciljeva, svrha ili politike dahl + lindblom: razlikuju: a) strukturirane odluke. odluke donesene unutar određene strukture i uvjetovane tom strukturom b) nestrukturirane odluke. donesene u situaciji gdje nema stalnih uloga ni linija komunikacije eugen pusić razlikuje: a) tehničke odluke – odlučioci ne mogu, u smislu društvenih normi, istaći nikakve druge interese osim onih koji su izraženi u normativnom sistemu po kojem postupaju b) interesne odluke – odlučioci su slobodni da se orijentiraju u smislu svojih interesa ili interesa onih koje zastupaju. a onda još razlikuje: a) vezane odluke – odlučioci su vezani prethodno donesenim pravilom ili odlukom 55 55
b) slobodne odluke – odlučioci nisu vezani nikakvim prethodno donesenim pravilom ili odlukom a onda još razlikuje: a) autonomne odluke – norme odlučivanja su akt konkretnog odlučioca b) heteronomne odluke – norme odlučivanja nisu akt konkretnog odlučioca klasični model odlučivanja i njegova kritika klasični model odlučivanja – prvi – dolazi iz ekonomskih znanosti. polazi se od toga da organizacija ima cilj i da je orijentiranja na njegovo ostvarivanje. cilj = ostvarivanje maksimalnog profita. taj cilj se nastoji ostvariti na racionalan način što znači da se neće poduzeti nikakve akcije koje bi organizaciju mogle udaljiti od cilja. dakle pri odlučivanju se donosioc odluke opredjeljuje za onu alternativu koja donosi maksimalni profit. maksimalni profit = optimalan odnos između inputa i outputa. odluke se pritom donose metodom marginalne analize = proces izbora između alternativa promatranjem malih promjena u ukupnom dobitku koje rezultiraju iz malih promjena u kombinaciji alternativa. dakle odlučuje se o promjeni inputa (marginalnog troška), ako ta promjena povećava output (marginalni dohodak) osnovne pretpostavke ovog modela: 1. profit je cijela struktura organizacijskih ciljeva. 2. organizacija djeluje kao cjelina bez obzira na broj ljudi u organizaciji. 3. zanemaruje se okolina. 4. donosioc odluka je idealno racionalni čovjek koji odluku donosi na temelju poznavanja svih zamislivih alternativa i njihovih mogućih posljedica j.w.mc guire – ovaj klasični model poduzeća naziva holističkim. karakteristike holističke organizacije: 1. isticanje akcije kolektiva, a ne pojedinca 2. predeterminirani način racionalnog ponašanja 3. jasno određeni cilj organizacije 4. okolina koja izaziva potrebu za akcijom kritike ovog modela: herbert simon: uvodi pojam 'ograničene racionalnosti'. prema njemu okvir odlučivanja određen je: a) psihološkim faktorima: odlučilac je ograničen u svojim spoznajnim sposobnostima – intelektualni kapacitet b) društvenim faktorima: ograničen je i svojom okolinom – broj osoba s kojima komunicira, količina raspoloživih informacija dakle: uvjeti koji su potrebni za primjenu klasičnog modela nisu ostvarivi – elementi koji određuju situaciju nisu dani nego su rezultati društvenih i psiholoških procesa. poticaj za odluku dolazi iz okoline, a ako već postoje utvrđena pravila na osnovi kojih treba postupati na određeni poticaj, onda se odlučuje prema njima (rutinski). e a ako ovakva pravila ne postoje onda se prelazi na istraživačku aktivnost koja je najčešće usmjerena na pronalaženje prve zadovoljavajuće alternative. ta alternativa se ponovno pretvara u rutinsko rješenje – i tako sve do nove situacije gdje ono ne funkcionira. 56 56
c.e.lindblom: napiso svoj članak 'the science of muddling through'. ovdje daje deskriptivni model političkih procesa odlučivanja i njihov odnos prema klasičnom modelu. njegova kritika je upravljena protiv preskriptivnog modela ekonomista jana tinbergena: model analitičkog procesa kojim se odlučilac treba služiti kod utvrđivanja ekonomske politike poduzeća. prvo mora znati cilj, onda mora znati sve raspoložive alternative, a na kraju mora izabrati najbolju alternativu. lindblom ovaj model naziva 'sinoptičkim' i kaže da je on neostvariv. nasuprot tome daje svoju 'strategiju diskontinuiranog rasta' = opis tipičnog procesa donošenja političkih odluka: o odlučilac koji se nalazi pred kompleksnim problemom nastoji ga pojednostavniti. o oslanja se na iskustvo kojim raspolaže o ranijim političkim potezima kako bi predvidio posljedice o ograničava se na usporedbu onih politika koje se samo neznatno razlikuju od ranije primjenjivanih o tipične političke odluke = one koje izazivaju male i postepene promjene i osnivaju se na slabom poznavanju problema. ove odluke nisu konačna rješenja nego više udaljavanja od zla. kaže perko šeparović: zajednička karakteristika svih kritika klasičnog modela: miješanje deskriptivnog i preskriptivnog. prigovaraju klasičnom modelu da nije empirijski održiv, ali pritom zanemaruju da svrha klasičnog modela ni nije da odražava stvarnost nego da da preporuke. dakle kritičari osporavaju preskriptvni model pristupajući mu kao da se radi o deskriptivnom. formalizirani postupci odlučivanja najozbiljniji (i jedini) prigovor klasičnom modelu odlučivanja = njegova neprimjenjivost u praksi. ona ne proizlazi iz pogrešnosti preporuka, nego iz nepostojanja tehnika koje stoje na raspolaganju za njihovo izvršavanje. mogućnost realizacije klasičnog modela leži u razvoju tehnika za donošenje odluka (statistika, kompjuteri...). jedna od važnih tehnika na osnovi klasičnog modela = metoda operacijskog istraživanja. ova se razvila u savezničkoj vojsci prije početka II.sv.rata. svrha istraživanja je bila postizanje optimalnih rezultata s postojećim sistemima i opremom. nakon rata ova metoda se počinje koristiti i za ne-vojne svrhe. bitne prepostavke za korištenje operacijskog istraživanja: 1. cilj koji se može kvantitativno izraziti 2. postojanje alternativnih akcija (različitih kvantitativnih odnosa među varijablama) analiza se sastoji od matematičkih procedura kojima se određuje odnos između značajnih varijabli akcije i cilja. optimalna alternativa je ona koja daje maksimalnu korist uz dana sredstva. najčešća tehnika operacijskog istraživanja: linearno programiranje = skup tehnika koje se koriste pri rješavanju problema optimizacije (= međusobno djelovanje više varijabli podvgnutih određenim ograničenjima). funkcija koja se maksimizira i uvjeti ograničenja na varijable moraju biti izraženi u linearnoj formi = jednadžbama i nejednadžbama prvog stupnja. george stigler + dantzig + laderman 57 57
prva primjena linearnog programiranja: određivanje programa ishrane određivanjem nejjeftinije kombinacije prehrambenih artikala, a da hrana sadrži sve potrebne hranjive elemente. rješenje za ovaj problem dala je simplex metoda (primjena linearnog programiranja). ova daje: 1. mogućnost konstruiranja početnog rješenja, 2. način za ispitivanje optimalnosti tog rješenja 3. put za dobivanje optimalnog rješenja u slučaju da početno rješenje nije optimalno kaže perko šeparović: linearno programiranje se može primijeniti samo u situaciji u kojoj postoji sigurnost da će određena akcija dovesti do određenog rezultata. međutim takvih situacija ima malo. količina informacija kojom raspolaže odlučilac stavlja ga u stanja koja se nalaze na kontinuumu od sigurnosti preko vjerojatnosti do potpune neizvjesnosti . dakle tri stupa ovog raspona: 1. sigurnost 2. rizik – ova situacija postoji kad postoji određena vjerojatnost, ali ne i sigurnost da će određena akcija imati određene posljedice 3. neizvjesnost e i sad – u slučaju rizika – faktori koji utječu na odlučivanje: 1. pitanje vjerojatnosti: denis poisson: prva definicija vjerojatnosti: 'granica dugoročne relativne frekvencije'. ako se pojava pojavljuje u standardnim varijacijama vjerojatnost se može shvaćati kao mjeru povoljnih u odnosu na ukupan broj slučajeva. ali kaže perko šeparović: problem sa ovakvom statističkom (objektivnom) vjerojatnosti – neprimjenjiva je ako se donosi odluka koja je neponovljiva. pojedinac koji donosi odluku nije upoznat sa dovoljno velikim brojem rezultata da bi mogao izračunati vjerojatnost određenog ishoda. pojedinac odlučuje prema subjektivnoj vjerojatnosti – stupanj uvjerenja odlučioca da će se određeni rezultat pojaviti. bayesov teorem kaže: vjerojatnost a posteriori uvijek je proporcionalna produktu vjerodostojnosti i vjerojatnosti a priori. dakle naše očekivanja izražena kao vjerojatnost a priori trebalo bi modificirati informacijama obilježenim vjerodostojnošću, tako da se naše očekivanje izrazi u vjerojatnosti a posteriori. šta ovo znači: nesigurnim događajima se nikada ne smije pripisati vjerojatnost nula, jer ako je vjerojatnost unaprijed nula onda će vjerojatnost i naknadno biti nula (jer ako je jedan faktor u množenju nula onda je i rezultat jednak nuli). dakle ako odlučilac misli da je nešto nemoguće i tome pripisuje vjerojatnost nula onda na njega više ne može utjecati ni jedan kasniji podatak, što je apsurdno. (vrlo zahtjevan teorem, s obzirom na trivijalnost zaključka koji se iz njega dade izvesti). 2. stupanj korisnosti za odlučioca ward edwards, u svom preskriptivnom modelu ovaj faktor uzima kao jedini o kome treba voditi računa kod odlučivanja u rizičnim situacijama. ovaj model se zove SEU (subjectively expected utility maximatization model). (u tekstu piše SEV, al se to čini da nemre bit). prema ovom modelu treba izabrati onu alternativu koja vodi maksimalnom 58 58
ostvarivanju očekivane subjektivne koristi. subjektivna korist koju odlučilac pripisuje određenoj alternativi je funkcija njene objektivne vrijednosti. u eksperimentima edwards je ustanovio: da je subjektivna vjerojatnost veća od objektivne u situacijama gdje subjekt može samo pobijediti ili ostati na istom subjektivna vjerojatnost je jednaka objektivnoj kod igara u kojima subjekt može samo izgubiti ili ostati na istom. daniel bernoulli (1730.) – dao potpuniji preskriptivni model rizične situacije: subjektivna vjerojatnost i subjektivna korist se javljaju kao funkcije situacije u kojoj se odlučilac nalazi. do ovog modela je došao izučavajući igre na sreću (kockarnicu). ustanovio je sljedeći matemetički paradoks: nije uvijek najracionalnije izabrati onu alternativu koja donosi najveću dobit. budući da ta alternativa nije sigurna, odlučilac na osnovi subjektivne ocjene vjerojatnosti nastupanja posljedica treba izabrati onu alternativu koja je za njega najkorisnija. maksimalna subjektivna korist i maksimalna dobit ne moraju se nužno preklapati. sve ovisi o situaciji u kojoj se pojedinac nalazi. a sad daje primjer koji to ilustrira: srećka koja donosi ili nula ili 20 000 novaca: za siromašnog čovjeka je bolje da tu srećku nekom proda za 9 000 i ne čeka da spuši, a za bogatog čovjeka je bolje da tu srećku kupi stablo odlučivanja – jedna od analitičkih metoda za rješavanje problema odlučivanja u rizičnim situacijama. s ovom metodom se može pristupiti složenom problemu kojeg je moguće rastaviti u sekvence koje slijede jedna za drugom: stablo odlučivanja račva se u grane mjesta račvanja se zovu čvorišta. njh ima dvije vrste: 1. čvorišta odlučivanja. kod ovih izbor alternative – jedne od grana koje izviru iz čvorišta – ovisi o odlučiocu 2. slučajna čvorišta. kod ovih izbor potječe od slučajnih i najčešće nesvjesnih događaja. a sad o kriterijima racionalnosti pri odlučivanju u uvjetima potpune neizvjesnosti la placeov kriterij nedovoljnog razloga glasi: u situaciji u kojoj je pojava određenih posljedica u potpunosti nepoznata treba pretpostaviti da se sve posljedice mogu pojaviti s jednakom vjerojatnošću, tj. da se nijedna neće ostvariti. ovo znači: ako ne postoji razlog koji bi davao prednost nekom smjeru akcije u odnosu na druge, onda uopće nema razloga da se poduzme akcija kriteriji minimax i maximin: uzima se u obzir najgori mogući ishod, pa se preporuča: a) da se među više alternativa izabere ona koja unutar grupe alternativa s minimalnim dobitkom obećava najveći minimalni dobitak (maximin) b) da se među alternativama koje znače gubitak izabere ona kod koje je maksimalni gubitak najmanji (minimax) kriterij maximax – treba izabrati alternativu koja daje maksimum maksimuma hurwich uvodi kriterij 'koeficijent optimizma' koji kaže da će optimist primijeniti metodu maximax, a pesimist minimax / maximin. savageov kriterij nezadovoljstva kaže: odlučilac pokušava izabrati među alternativama od kojih su sve osim jedne nezadovoljavajuće, uzimajući u obzir nezadovoljstvo koje bi osjetio za slučaj da se ne ostvari jedna povoljna alternativa. kaže perko šeparović: nijedan od ovih kriterija zapravo nije pogodan za situaciju potpune neizvjesnosti jer svi polaze od toga da postoji barem neka informacija. jedina iznimka je laplaceov 59 59
kriterij. teorija igara – sljedeći važan pravac razvoja klasične teorije odlučivanja: pokušaj primjene kriterija racionalnosti na suparničke situacije (von neumann + morgenstern). ova teorija se bavi problemom izbora i ponašanja igrača koji se nalaze u određenoj situaciji. terminologija: igrač = organizacija igra = situacija u kojoj se organizacija nalazi potez = izbor među danim alternativama ulog = suma vrijednosti koju je pojedini partner uložio u suparničku situaciju i izložio gubitku razultat = ono što čovjek očekuje od igre postoje dvije osnovne grupe igara: 1. igre gdje je ukupna suma dobitaka konstantna bez obzira na to koja se kombinacija strategija u igri primijenila. specijalan slučaj ove igre je ona s dva igrača gdje je suma gubitaka i dobitaka jednaka nuli – što jedan dobije to drugi izgubi. 2. igre gdje je ukupna suma dobitaka promjenjiva prepostavka kod ovog je da svaki igrač natoji dobiti najviše što može. idealna situacija za svakoga je da on dobije sve, a protivnik ništa. ali isto tako svaki od njih pretpostavlja da to nije moguće. logično rješenje kod ovog: igrač mora izabrati onu strategiju koja mu omogućuje najveći mogući dobitak, bez obzira na akciju protivnika. dakle: ako jedan igrač ima strategiju ostvarivanja najvećeg među minimalnim dobicima (maximin), onda drug nastoji minimalizirati svoj maksimalni gubitak (minimax) strategije igrača B A1 A2
B1 -3 2
B2 6 3
strategije
igrača
A
dakle: igrač A ima strategiju A2 (najmanji dobitak koji može postići – maximin), a igrač B ima strategiju B1 jer prema njoj može izgubiti najviše 2 (minimax) u toj situaciji postoji element u matrici rezultata igre gdje se obje strategije sijeku. ovaj element u matrici se naziva strategija u igri u kojoj je moguć kompromis. ako jedan igrač odustane od ove strategije drugi profitira, ako obojica odustanu igra je nerješena. kaže perko šeparović: za igre sa više od dva igrača još ne postoje ovakve precizne matrice. najveća slabost ove preskriptivne teorije je njena nerealna deskriptivna polazna postavka: svaki partner igra na najracionalniji mogući način. v.d.lindley kaže: strategije maximina i minimaxa imaju smisla samo u okviru teorije igara. izvan toga one su potpuno neprimjenjive. gregory marcus + raymond tanter model sukoba koji je proširen na izvan-racionalne elemente sukoba (kojima se teorija igara ne bavi). autori polaze od koncepta sukoba kao situacije inkompatibilnih interesa. u ovoj situacji svaki oponent mora računati na dobitak koji je za njega postizanje određenog interesnog cilja, ali u zavisnosti od 60 60
vjerojatnosti da se cilj zaista postigne na gubitak koji bi mu mogla nametnuti odgovarajuća akcija njegovih protivnika u zavisnosti od vjerojatnosti da će do takve akcije doći na izravne troškove akcije koju sam poduzima vjerojatnost s kojom akter računa na početku sukoba je nepouzdana veličina, a njegova ocjena te vjerojatnosti se mijenja kako u toku sukoba dobiva nove informacije. a sad jedna nerazumljiva formulacija koja sve skupa stavlja u kontekst teorije vjerojatnosti: vjerojatnost da je akterova informacija o situaciji točna i njegova hipoteza o situaciji istinita, dobiva se tako da se vjerojatnost točnosti informacija pod uvjetom istinitosti hipoteze pomnoži vjerojatnošću istinitosti hipoteze. ovaj model zahvaća i iracionalne izvore sukoba: agresiju koja je ugrađena tendencija na razini nagona u genetsku strukturu čovjeka agresiju koja rezultira iz nezadovoljstva i frustracije kaže perko šeparović: svi pokušaji da se racionalnim instrumentima zahvate konfliktne akcije, da se eliminira neizvjesnost i da se racionalnim modelima ponašanja zahvati iracionalno područje sukoba, ostali su do danas bez spektakularnih uspjeha. teorija korisnosti – pokušaj da se kroz racionalni model dobije definicija korisnosti. problem s ovim: nisu svi ciljevi materijalne prirode, pa ih se ne može ni kvantificirati. u teoriji korisnosti je ovo rješeno skupom aksioma kojima se vrednuju nematerijalni ciljevi pojedinaca. ovaj sistem mora sadržati aksiom da pojedinac pretpostavlja jedan cilj drugome i da ih rangira od najpoželjnijeg do najnepoželjnijeg (skala vrijednosti). pritom je važan i aksiom tranzitivnosti koji kaže: ako je cilj A poželjniji od cilja B, a cilj B poželjniji od cilja C, onda je cilj A poželjniji od cilja C. ovo međutim nije stvarno tako. heuristički modeli – preskriptivni modeli i postupci za situacije gdje je optimalno rješenje nepoznato i neostvarivo. ovi postupci ne garantiraju kvalitetu rješenja, a čak ne garantiraju ni pronalaženje rješenja. ovo je zapravo proširenje, a ne alternativa klasičnom modelu odlučivanja jer i opet daje preporuke, samo ne o najboljem, nego o dobrom. dakle: heuristički modeli se primjenjuju na rješavanje problema gdje nije moguća upotreba algoritma (naime za upotrebu algoritma je potrebno da sve varijable budu izražene kvantitativno). heurističke metode: 1. analiza 'sredstva – cilj' (means – end). ovdje se uspoređuje stanje u kojem se donosilac odluke nalazi sa stanjem koje želi postići. identificira se razlika, pronalazi i provodi akcija koja će tu razliku smanjiti. postupak se ponavlja tako dugo dok problem nije rješen. 2. analiza 'stvaranje plana' (make-a-plan). ovdje se prvo nalazi problem koji je sličan problemu koji se želi riješiti, ali je jednostavniji. rješava se jednostavniji problem. metoda koja se pokazala uspješnom u rješavanju jednostavnog problema primjenjuje se na složeniji. simulacije procesa odlučivanja – (grupa herberta simona) – ovdje se koristi kompjuter (!!!). kaže: kompjuter djeluje na osnovi programa koji je sastavljen u skladu s procesom rješavanja problema kako se on odvijao u stvarnosti ili laboratorijskim uvjetima. ovi programi se služe heurističkim procesima. najuspješniji ovakav program do sada = general problem solver (GPS). dakle ovaj problem primjenjuje obje opće heurističke metode i omogućuje rješavanje tri vrste problema: 1. transformacija situacije A u situaciju B 2. uklanjanje ili smanjenje razlike između situcacije A i B 60 60
3. primjena metode Q na situaciju A
suvremeni deskriptivni modeli odlučivanja kaže: prve kritike klasičnog modela odlučivanja su išle za tim da pokažu da organizacija ne ide za tim da maksimalno ostvari cilj zbog kojeg postoji. sada se počinje isticati da u organizaciji postoje razni ciljevi (interesi) članova. james march + r.m.cyert istraživali maehanizme pomoću kojih se rješavaju sukobi među članovima organizacije. prema njima je donošenje odluka glavni mehanizam. organizacija se smatra koalicijom interesenata, a način donošenja odluka se naziva 'prilagođena racionalnost'. kriterij za donošenje odluka = razina očekivanja koja teži da nikad na iskoristi do kraja okolinu i na taj način ostavlja višak potencijalnih sredstava da bi se apsorbirala eventualna proturječnost lokalnih odluka (unutarnje rezerve organizacije – organizational slack). dva načina na koja organizacija nastoji izbjeći situacije neizvjesnosti: 1. ona više rješava neodložive probleme nego što razvija dugoročnu strategiju i pregovara s okolinom. okolina se iz egzogenog pretvara u endogeni faktor – faktor koji organizacija kontrolira. 2. ako ne može ostvariti jedan ili više svojih ciljeva, organizacija ulazi u istraživalačku aktivnost. traženje se osniva na ovim pravilima: a) istraživanje u okolini gdje su se pojavili simptomi problema b) traženje u blizini postojećih alternativa c) traženje na područjima organizacije koja su osjetljiva. traženje se odvija dok se ne pronađe rješenje: ili alternativa ili revizija ciljeva organizacije koja će raspoložive alternative učiniti prihvatljivima peter abell polazi od pojmova: 'utjecaj' = marginalna sposobnost A-a da promjeni ciljeve B-a u situaciji konkurencije dok svi ostali utjecaji ostaju nepromjenjeni 'konkurencijska moć' = marginalna sposobnost A-a da ostvari svoje ciljeve u situaciji konkurencije umanjena za marginalnu sposobnost B-a da svoje ciljeve ostvari, kad svi ostali kvantumi konkurentne moći ostaju nepromjenjeni. 'zona konkurencije' = grupa ljudi, ograničenih pravilima, s različitim ciljevima, koji nastoje doći do kolektivne odluke složenim procesom utjecaja i pogađanja. dvije faze procesa utjecaja i pogađanja (njih odvaja za analitičke svrhe iako ne pretpostavlja da su u stvarnom odlučivanju odvojene): 1. faza utjecaja – akteri unutar jedne zone konkurencije nastoje promijeniti ciljeve drugih aktera 2. faza konkurencije – akteri nastoje doći do kolektivne odluke međusobnim pogađanjem sa stajališta svojih novih, utjecajem promijenjenih ciljeva. michael cohen + james march + johan olsen najnoviji model odlučivanja: 'model kante za smeće' (a garbage can model). ovaj model se 61 61
odnosi na organizacije koje nose obilježja organizirane anarhije. karakteristike ovih organizacija: 1. problematični prioriteti – nisu definirani do kraja 2. nejasna tehnologija – postupci se osnivaju na metodi pokušaja i pogreške 3. fluidna participacija – učesnici variraju s obzirom na vrijeme i napore koje posvećuju pojedinom području ove karakteristike su autori utvrdili na temelju analize organizacije sveučilišta. iz ovog – šaljiva definicija ovakve organizacije: 'organizacija je skup izbora koji traže probleme, pitanja i osjećaja koji traže situacije odlučivanja u kojima bi se mogli izraziti, rješenja koja traže pitanja kojima mogu biti odgovor i odlučilaca koji traže posao'. odluka u ovom modelu: ona je produkt 4 relativno samostalna toka u organizaciji. ovi tokovi su ujedno i varijable u funkciji vremena: 1. problemi. varijabla u funkciji vremena: tok problema s ulaznim vremenom i energijom potrebnom za rješenje 2. rješenja. varijabla u funkciji vremena: mjera u kojoj rješenja utječu na sistem 3. učesnici. varijabla u funkciji vremena: tok energije učesnika 4. prilike izbora (odlučivanje). varijabla u funkciji vremena: tok izbora s ulaznim vremenom i strukturom odlučivanja varijable se povezuju na osnovi ovih pretpostavki: 1. sumiranje energije, prema kojoj svaki izbor traži toliko efektivne energije kolika je suma svih energija potrebnih za probleme vezane uz taj izbor 2. razdioba energije, prema kojoj je energija svakog sudionika vezana samo uz jedan izbor u svakom vremenskom razdoblju 3. raspored problema, prema kojem je svaki problem vezan uz samo jedan izbor u pojedinom vremenskom razdoblju. autori kažu: s obzirom na broj varijabli za ispitivanje vjerojatnog ponašanja bila bi potrebna kompjuterska simulacija koja bi rezultirala sa 324 simulirane situacije. neke od situacija koje su obrađene: stilovi odlučivanja – u garbage canu odluke se donose na tri načina: 1. problem se rješava 2. problem se previdi (oversight) 3. problem se napušta (flight) aktivnost problema – ovaj bi trebao odraziti stupanj sukoba u organizaciji ili stupanj artikulacije problema. tri mjere 1. ukupni broj nerješenih problema na kraju svih vremenskih razdoblja 2. ukupni broj prelaženja problema s jednog izbora na drugi 3. ukupni broj vremenskih razdoblja u toku kojih je neki problem aktivan i vezan uz neki izbor, zbrojeno za sve probleme latentnost problema = aktivnost problema bez vezivanja uz izbor. ovo se mjeri ukupnim brojem razdoblja u toku kojih je neki problem aktivan, ali nije vezan uz izbor teškoće odlučivanja. ove se mjere ukupnim brojem neizvršenih izbora na kraju svih vremenskih razdoblja ili ukupnim brojem razdoblja za vrijeme kojih je neki izbor aktivan kaže perko šeparović: garbage can se može promatrati kao patologiju – riječ je o modelu 62 62
situacije gdje pretpostavke za racionalno odlučivanje nisu ispunjene. glavna vrijednost ovog modela je u tome što se radi o prvom deskriptivnom modelu odlučivanja za neprivredne organizacije. clement krouse daje model odlučivanja u privrednim organizacijama u kome je prisutan element racionalnog odlučivanja. ovo je model usmjeravanja pomoću sredstava kojima se postiže dioba općeg organizacijskog cilja na intermedijarne ciljeve. ova dioba se provodi po načelu srazmjernosti 'sredstva – cilj'. odlučivanje se tretira kao slijed odluka kojima se organizacija obvezuje na provizornu shemu raspodjele sredstava, a zatim organizacija određuje eksperimente da bi sakupila informacije kao osnovu za buduće odluke. u ovom modelu ciljevi su podvrgnuti stalno preispitivanju i adaptaciji (za razliku od cyert-marchovog modela gdje proces utvrđivanja ciljeva treba otkloniti njihovo stalno preispitivanje)
III.
teorije samoupravne organizacije u jugoslaviji
modeli samoupravljanja – teorija organizacije empirijska istraživanja samoupravne organizacije
zaključak
63 63