UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS CURSOS ESPECIALES DE GRADO
PROPUESTA PROPUE STA DE UN MODELO DE OUTSOURCIN OUTSOURCING G EN EL
UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO
PROP PR OPUE UEST STA A DE UN MODE MODELO LO DE OU OUTS TSOU OURC RCIN ING G EN EL EL
UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO
PROP PR OPUE UEST STA A DE UN MODE MODELO LO DE OU OUTS TSOU OURC RCIN ING G EN EL EL
UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJO DE GRADO
PROPUESTA PROPUE STA DE UN MODELO DE OUTSOURCIN OUTSOURCING G EN EL
REGLAMENTO De acuerdo al artículo 41 del reglamento de trabajo de grado: “Los trabajos de grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de Oriente, y solo podrán ser utilizados para otros fines con el consentimiento del Consejo de Núcleo respectivo, quien deberá participarlo previamente al Consejo Universitario, para su autorización”.
RESUMEN Esta investigación pretende mejorar el Área de Mantenimiento de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas (TRAIORCA), la cual presenta actualmente serias deficiencias relacionadas con la falta de capacidad técnica (equipos y personal especializado) y la carencia de una infraestructura adecuada para la realización de dichas labores, esto afecta negativamente el servicio prestado por la organización, ya que los vehículos con fallas quedan “parados” en espera de reparación durante periodos prolongados, e incluso con frecuencia deben recurrir a empresas externas para solventar esta situación. Ello permite proponer la implementación del Outsourcing como alternativa de solución viable a la problemática planteada, ya que la función principal de esta organización es:
DEDICATORIA Primeramente, a Dios mi Señor, quien ha iluminado mis caminos en todo momento, dándome la fuerza y la sabiduría necesaria para vencer todos los obstáculos que se han presentado en mí vivir, Él es mi guía y mi inspiración. Gracias, por morir en la cruz para darme salvación y vida eterna. A mi amada esposa, Yanesys Labarca, quien ha estado a mi lado en todo momento, soportándome y animándome a seguir adelante, por estar conmigo en las buenas y en las malas, considero este logro no solo mío sino nuestro, eres la otra mitad que siempre me hizo falta, contigo estoy completo, sin ti mi vida no sería igual. Gracias por amarme tanto.
A mi querida abuela Rosario (Charito) Rivas, quien me enseño a amar a Dios por sobre todas las cosas y aunque hace tiempo partió con el Señor, siempre estará presente en mi mente y corazón. A mis tíos, José Gregorio Rivas, cuyos libros me ayudaron a ser como soy y su inagotable paciencia me sirvió de modelo; Joel Rivas, que me enseño a ser optimista sin importar que tan dura sea la situación. A todas aquellas personas que han formado parte de mi camino, las cuales me han regalado un poco de sí mismo en el tiempo que compartimos, enseñándome a través de sus experiencias, lo hermosa y variada que es esta vida.
DEDICATORIA
A mi abuelo José Yáñez, que aunque nunca lo conocí, siempre supe que estaba conmigo para ayudarme en los momentos más difíciles de mi carrera y así poder llegar a donde estoy, para él va dedicado mi éxito. A mis padres Andrés Rivera y Carmen Yáñez, que con su ayuda y apoyo condicional, no hubiese podido llegar a donde estoy ahora. A mi abuela, mis tíos, hermano, primos y amigos, que siempre estuvieron allí apoyándome y dándome consejos en pro de mi crecimiento profesional, y que nunca dudaron de mi.
AGRADECIMIENTOS A mis compañeros y compañeras de estudio, Hecmil García, Ana María Blanco, Pedro Urbaez, Gerardo Castillo, Jenny Carreño, Laura Hopkins, Mirfed Pérez, Ornellys Cubillan, Tania Dos Santos, Ninfa Augello, María Salazar, María Albornoz, Geraldine Francioni, Elizabeth Chacín, Billy Pastena, Andreina Gil, Xioglimar Grimón, Dilihugmar Aguilar, María Perdomo, Elena Martínez, Ivonne Montenegro, junto con tantos otros compañeros y compañeras de la UDO, si pudiera nombrarlos a todos esta sería una lista interminable, quienes compartieron tantas cosas conmigo y de quienes siempre tendré un grato recuerdo. Gracias, por estar allí. A Manuel Carrasquero, Aquiles Torrealba, Rhonald Rodríguez, Zuliray
consejos y tenerme siempre presente en sus oraciones. A todos aquellos, que he olvidado nombrar pero de una u otra manera han formado parte de mi camino, aportando su granito de arena para el logro de este gran sueño. Gracias, desde lo más profundo de mi corazón. Que el Señor les bendiga a todos.
AGRADECIMIENTO
Primero que todo mi agradecimiento va a Dios Todo Poderoso, que siempre estuvo conmigo en las buenas y en las malas, siempre cuidándome y ayudándome en momentos de dificultad y acompañándome en momentos de felicidad, sin su ayuda incondicional hubiese sido difícil cumplir mi sueño. A todos mis compañeros de clases de la UDO Monagas, sin duda alguna pudieron ser el apoyo que necesitaba para poder avanzar en mis estudios, momentos difíciles hemos pasados pero juntos los hemos vencidos. A todos los profesores, gracias por sus conocimientos impartidos y a sus experiencias de vida, que sin duda podrán servirme en mi camino
ÍNDICE GENERAL CONTENIDO
Pág.
RESOLUCIÓN …………………………………………………..…. RESUMEN …………………………………………………………..…. DEDICATORIAS ………………………………………………..……. AGRADECIMIENTOS …………………………………….…..…… ÍNDICE GENERAL ……………………………………………………… ÍNDICE FIGURAS ……………………………………………………... ÍNDICE TABLAS ……………………………………………………... CAPITULO I: EL PROBLEMA ……………………………………… 1.1. Introducción ………………………………………………………
IV V VI IX XII XVII XIX
20 21
1.8. Objetivos
……………………………………………..……….
51
1.8.1. Objetivo General ……………………………………… 1.8.2. Objetivos Específicos ……………………………… ……………………………… CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes ………………………..…………………………….
51 51 52 53
2.2. Bases Teóricas……………………………………………………… 2.2.1. Recopilación de la Información ……………………… 2.2.1.1. Fuentes Primarias ……………………… 2.2.1.2. La Observación ………………………
55 55 55 56
2.2.1.3. La Encuesta ……………………… 2.2.1.4. La Entrevista ……………………… 2.2.2. Outsourcing ……………………………………………… 2.2.2.1. Definiciones de Outsourcing
57 58 60 60
2.2.7.2. Actividades de un Plan de Medición
………
82
2.2.8. Estudio de Factibilidad ……………………………… 2.2.8.1. Tipos de Estudio de Factibilidad ……… 2.2.9. Planificación Estratégica ……………………………… 2.2.9.1. Amenazas y Oportunidades Externas ………
83 83 86 87
2.2.9.2. Fuerzas y Debilidades Internas ……………… 2.2.9.3. Matriz EFE ……………………………………… 2.2.9.4. Matriz EFI ……………………………………… 2.2.9.5. Matriz I-E ………………………………………
87 88 88 89
2.2.9.5.1. Estrategia a Adoptar ……………… 2.2.9.6. Análisis Estructural ……………………… 2.2.9.7. Variables ……………………………………… 2.2.9.7.1. Significado de las Variables
89 90 92 92
3.7. Metodología de Solución
………………………………………
CAPITULO IV: RESULTADOS ……………………………………… 4.1. VARIABLES OPERACIONALES ……………………………… 4.1.1. Formulación de Estrategias e Identificación de Variables 4.1.2. Auditoria Externa ………………………………………
106 109 110 110 110
4.1.2.1. Amenazas ……………………………………… 4.1.2.2. Oportunidades ……………………………… 4.1.2.3. Matriz EFE ……………………………………… 4.1.3. Auditoria Interna ………………………………………
111 111 111 113
4.1.3.1. Fortalezas ……………………………………… 4.1.3.2. Debilidades……………………………………… 4.1.3.3. Matriz EFI ……………………………………… 4.1.4. Matriz I-E
113 113 114 115
4.2.3.4.1. Decisión II
……………………….
138
4.2.4. Opción III: Implementar Outsourcing …………….… 4.2.4.1. Características del Outsourcing ………………. 4.2.4.2. Factibilidad Técnica Opción III ….……….…… 4.2.4.3. Factibilidad Económica Opción III .………
138 138 139 140
4.2.4.4. Evaluación de la Opción III .……………… 4.2.4.4.1. Decisión III ………………………. 4.2.5. Análisis Comparativo de las Opciones Planteadas . 4.2.5.1. Decisión Final ………………………………
142 142 143 144
4.3. MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO …………….... 4.3.1. Generalidades de la Propuesta ……………………… 4.3.2. Evaluación de factores del Outsourcing ……………… 4.3.2.1. Estructura de la Organización
145 145 146 146
ÍNDICE DE FIGURAS CAPITULO I: EL PROBLEMA. Figura 1.1: Esquema de la Ruta TRAIORCA …………………….... Figura 1.2: Oficina y parada principal TRAIORCA …………….…
26 28
Figura 1.3: Oficina Administrativa TRAIORCA ………….…………… Figura 1.4: Parada Terminal TRAIORCA ………………………. Figura 1.5: Estructura Jerárquica TRAIORCA ………………………. Figura 1.6: Estructura de la Junta Directiva TRAIORCA ……….
28 29 32 36
Figura 1.7: Entes relacionados con TRAIORCA ………………. Figura 1.8: Distribución de Vehículos en TRAIORCA ………………. Figura 1.9: Vehículos en TRAIORCA por tipo de combustible . Figura 1.10: Vehículos de TRAIORCA por Tiempo de Servicio
42 43 44 44
Figura A.2: Disponibilidad del Servicio de Mantenimiento
……….
165
Figura A.3: Capacidad del Servicio de Mantenimiento ………. Figura A.4: Adecuación de la Infraestructura de Mantenimiento . Figura A.5: Aceptación del Outsourcing ……………………………….
166 166 167
ÍNDICE DE TABLAS CAPITULO I: EL PROBLEMA. Tabla 1.1: Tipos de Vehículos en TRAIORCA ……………………… Tabla 1.2: Tipos de Vehículos según el combustible usado ………
43 43
Tabla 1.3: Vehículos de TRAIORCA por Tiempo de Servicio……… Tabla 1.4: Distancias Recorridas por Tipo de Vehículo ……… CAPITULO IV: RESULTADOS. Tabla 4.1: Matriz EFE ………………………………………………
44 45 112
Tabla 4.2: Matriz EFI ……………………………………………… Tabla 4.3: Tiempos medios de parada ……………………………… Tabla 4.4: Variables Técnicas del sistema ……………………… Tabla 4.5: Ingresos Generados por Tipo de Vehículo
114 116 122 123
CAPITULO I:
21 1.1. INTRODUCCIÓN. El Outsourcing se debe concebir como una responsabilidad compartida por el cliente y los proveedores externos de servicios. El esquema del Outsourcing implica una relación a largo plazo entre cliente y proveedor, es un compromiso del cual surge una alianza estratégica. El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor información clave y estratégica de su negocio para que este pueda hacer su trabajo, a cambio el proveedor aportara recursos, tecnologías, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente con el fin de crecer juntos. Con ello el cliente se concentra en sus actividades distintivas y puede confiar en su relación con el proveedor esto le permitirá incrementar el valor de su oferta gracias a su estructura competitiva.
22 1.2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA. 1.2.1. DATOS DE LA ORGANIZACIÓN: A continuación se muestran algunos datos importantes de la organización extraídos directamente se su acta constitutiva, los cuales resultan importantes para conocer y comprender el funcionamiento la misma: Ø
ARTICULO 1: DENOMINACIÓN: La Asociación se denominara “Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas", pudiéndose simplificar su nombre en las siglas “TRAIORCA".
Ø
ARTICULO 2: OBJETIVO: Esta organización tendrá por objetivo fundamental la explotación, con carácter licito, del servicio automotor
23 (30) días continuos posteriores a la reunión a levantar inventario de bienes, realizar la cancelación de todas las obligaciones que tuviere pendiente la organización una vez canceladas las mismas, sus remanentes serán prorrateados entre sus miembros que tengan derecho a ello, de acuerdo a como haya sido resuelto en Asamblea. Ø
ARTICULO 5: TIPOS DE MIEMBROS: Los miembros de esta organización se clasifican en cuatro (4) tipos: Socios, Afiliados, Avances, Colectores; encontrándose todos éstos inscritos en nómina y teniendo derecho a voz en las asambleas.
Ø
ARTICULO 19: AUTORIDAD DE ASAMBLEA Y JUNTA DIRECTIVA: La máxima autoridad de esta organización reside en la Asamblea de Socios,
24 la Junta Directiva, ya que el desconocimiento de los mismos no exime de su cumplimiento ni mucho menos faculta para infringirlos, por lo tanto es responsabilidad de todos los miembros el cuidar por mantenerse informado acerca de los mismos y velar en todo momento por sus deberes derechos. 1.3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN. La Asociación de Transportistas Independientes Organizados las Carmelitas (TRAIORCA), surge debido entre otros a los siguientes factores claves: Ø
Por una parte, la demanda de una ruta más completa, ya que se hacía evidente la creciente necesidad de un servicio de transporte público
25 correspondientes incidentes con las autoridades competentes. En medio de este panorama, TRAIORCA inicia su funcionamiento en el mes de marzo del año 2000, aunque es solo dos años después el 30-042002 cuando se realiza la Asamblea Constitutiva que le da sustento legal, según consta en los libros llevados por la oficina Subalterna de Registro Publico del Distrito Sotillo del Estado Anzoátegui bajo el Nº 48, folios 321 al 333, Protocolo Primero, Tomo Séptimo, Segundo Trimestre del año 2002 de fecha 06-06-2002, contando inicialmente con tan solo 19 vehículos, de los cuales, como sucede en cualquier cooperativa de este tipo, algunos se han ido y otros nuevos han llegado hasta completar su número actual de 36 vehículos en nómina.
26 (ayudantes), que se dedica a la prestación del servicio de transporte público de pasajeros en la ruta: Las Carmelitas – San Diego – Hospital Razetti – UDO – Pozuelos – Av. Municipal – Paseo Miranda – Av. 5 de julio – Hospital Guaraguao; y viceversa. En la figura 1.1 se muestra el esquema simplificado de la ruta.
27 Cabe destacar que a pesar de carecer actualmente de planificación estratégica, ya que no se han formulado a la fecha su misión ni visión, poseen una estructura organizativa bien definida y un sistema de jerarquías conocido por todos sus componentes (Asamblea de Socios, Junta Directiva, Socios, Afiliados, Avances, Colectores). Teniendo un aceptable rendimiento operacional, basado fundamentalmente en la experiencia y ganas de trabajar de sus miembros, el cual podría mejorarse con la aplicación de las herramientas adecuadas. Actualmente, esta organización presenta serias deficiencias en el Área de Mantenimiento, situación que perjudica notablemente el servicio prestado, cuyo control es inexistente o llevado en forma manual, produciéndose frecuentes y prolongadas paradas de vehículos, bien sea por falta de
28
FIGURA 1.2: OFICINA Y PARADA PRINCIPAL TRAIORCA TRAIORCA.. FUENTE: GOOGLE EARTH
29
30 v
VISIÓN: No está definida formalmente. Ø
VISIÓN PROPUESTA: Ser los lideres en la prestación, con carácter licito, del servicio automotor terrestre de transporte público de pasajeros, garantizándole al usuario un eficiente servicio de transporte en los horarios establecidos dentro de las rutas que le fuesen asignadas por los organismos competentes.
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE TRAIORCA. 1.4.1. ESTRUCTURA JERÁRQUICA DE TRAIORCA. La Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las
31 Ø
SOCIOS: Son socios de la organización aquellos miembros, propietarios de vehículos, que poseen pleno derecho de participación en la Asociación, teniendo voz y voto en las Asambleas y pudiendo ejercer cargos directivos, dividiéndose los mismos a su vez en dos (2) clases: o
o
SOCIOS FUNDADORES: Son aquellos que firman el Acta Constitutiva. SOCIOS: Son aquellos que una vez cumplido su periodo de prueba han manifestado ante la Junta Directiva su deseo de pertenecer a esta organización y son aceptados por la misma con el aval de dos (2) Socios, aportando la cuota de participación que les corresponda siendo incluidos mediante acta de asamblea. No se considerara formalmente como socio a ningún afiliado hasta
32 calidad de ayudantes o auxiliares de faena, teniendo derecho de voz pero no de voto en las Asambleas y que además no pueden ejercer cargos directivos. En la figura 1.5 se muestra la pirámide jerárquica utilizada actualmente en la organización:
33 Ø
Resolver aquellos asuntos que fueren necesarios, ejerciendo en nombre y representación de la Asociación, pudiendo aplicar sanciones de diversa índole que van desde exhortaciones verbales o por escrito, citaciones, multas y suspensiones hasta el retiro definitivo del miembro de la organización.
Ø
Es facultad de la Junta Directiva, cuando el caso así lo amerite, el excluir de las nominas de la organización a cualquiera de los miembros de la misma (Socios, Afiliados, Avances o Colectores), cuando existan motivos suficientes para ello sin que sea necesaria la realización previa de una Asamblea de Socios, pero es obligatorio que para el retiro de un directivo se haga por decisión de la Asamblea Extra-ordinaria de Socios, convocada para tal fin reestructurándose al
34 consecuencia, está facultado para demandar y contestar demandas, Ø
Ø
Ø
Ø
representando de la manera más amplia a la asociación. Constituir apoderados judiciales y señalar tanto las facultades que tendrán los mismos como las instrucciones que han de seguir. Firmar registros y protocolos, según la naturaleza y formalidad del acto jurídico (oficios, correspondencias, actas, etc.). Junto con el Secretario de Finanzas, movilizara las cuentas bancarias de la organización, firmara cheques y órdenes de pago. En caso de que sea necesario, contratara empleados y/o servicios, teniendo a su cargo resolver lo concerniente a los mismos.
v
SECRETARIO GENERAL: Coadyuvara con la representación de la organización, pudiendo suplir las faltas temporales o absolutas del
35 Ø
Recaudar las cuotas y contribuciones que por cualquier causa
Ø
ingresen a los fondos de la organización, entregando recibos firmados y sellados a los miembros que hayan cancelado y depositando los fondos recaudados en la cuenta bancaria de la organización. Ejecutar los pagos autorizados y firmar las cuentas bancarias y
Ø
v
cheques juntamente con el presidente. Llevar la contabilidad de la organización y presentar periódicamente el estado de cuenta de la misma.
SECRETARIO DE ACTAS Y CORRESPONDENCIAS: Es el encargado de enviar y redactar todas aquellas comunicaciones dirigidas por la asociación a sus socios y a cualquier ente externo. Además, llevara los libros de Actas, tanto de las reuniones de la Junta Directiva como para las
36
37 v
MISIÓN DEL INTT: Regular, controlar y ejecutar políticas en materia de tránsito y transporte terrestre, a fin de garantizar la comodidad, calidad, eficiencia y seguridad para los usuarios, bajo los principios de honestidad, transparencia, celeridad, eficacia, rendición de cuentas y responsabilidad en la ejecución de sus funciones.
v
VISIÓN DEL INTT: Ser una Institución administrativa y técnicamente calificada, de vanguardia en materia de tránsito y transporte terrestre, orientada por los principios de calidad, eficiencia y eficacia, con honestidad y mística, generando confianza y satisfacción en el usuario.
v
ATRIBUCIONES DEL INTT: Posee oficinas y dependencias
38 control del transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras, y ü
de carga, en el ámbito de la competencia nacional. Realizar estudios de proyectos, otorgamiento de permisos, regulación y registro de los servicios conexos de carácter nacional, como terminales públicos y privados, paradores viales de pasajeros y pasajeras, turísticos y de carga, terminales generadores de transferencia e intermodal de carga, transporte de encomienda, escuelas del transporte, estacionamientos concesionarios del instituto, estaciones fijas y móviles de revisión técnica, mecánica y física de vehículos; ubicación y acceso de las estaciones de servicios, servicios de grúas de arrastre y de plataforma y cualquier otro, de conformidad con el ordenamiento jurídico.
39 ü
ü
ü
ü
ü
ü
Velar por el cumplimiento de las normas relativas a la circulación y seguridad en el ámbito nacional. Establecer los mecanismos de coordinación y homologación de las policías con competencia para el control y vigilancia del tránsito y transporte terrestre. Otorgar las autorizaciones para la prestación de los servicios de transporte terrestre público de pasajeros y pasajeras, y de carga en el ámbito de la competencia nacional. Otorgar las autorizaciones para los trabajos sobre la infraestructura vial en el ámbito de la competencia nacional. Aplicar las sanciones administrativas, en los casos previstos en la ley. Velar por el correcto funcionamiento en la prestación del servicio
40 normas técnicas correspondientes, así como el registro del ü
ü
ü
servicio una vez otorgada la licencia de operación. Otorgar la licencia de operación de servicio conexo cuando se trata de operadores u operadoras sujetos o sujetas a la competencia nacional. El control, inspección y supervisión de los terminales públicos y privados que integran el Sistema Nacional de Terminales de Pasajeros y Pasajeras, del Transporte Terrestre Público y Privado. Las demás que se le asignen o le confiera la Ley de Transporte Terrestre.
Ø
FONTUR (Fondo Nacional de Transporte Urbano): Es un organismo público, autónomo, con personalidad jurídica y patrimonio propio, adscrito
41
Ø
ALCALDÍAS Y MTTU (Mancomunidad de Transporte y Transito Urbano): Se encargan de la fijación y fiscalización de precios y tarifas cobrados por la prestación del servicio, otorgamiento de permisos de explotación de rutas dentro del municipio.
Ø
POLICÍAS DE TRANSITO Y MUNICIPAL: Vigilan el cumplimiento de las normas de transito, resuelven en lo relacionado a accidentes automovilísticos, resguardan la seguridad de conductores y pasajeros.
Ø
ENTES BANCARIOS Y CREDITICIOS: Se encargan de gestionar financiamientos para la obtención de unidades a ser usadas en la prestación del servicio de transporte público de pasajeros.
42 En la figura 1.7 se presentan los diversos entes vinculados con TRAIORCA especificando los tipos de relaciones existentes:
43 (entre 16 y 23 puestos), según se especifica en la Tabla 1.1, mostrándose además la distribución porcentual de los mismos en la figura 1.8: PARÁMETRO
BUSETAS
MICROBUSES
AUTOBUSES
CAPACIDAD (PUESTOS) CANTIDAD (UNIDADES) TARIFA (BSF/DÍA)
HASTA 15
ENTRE 16 Y 23
DESDE 24
22
2
14
300
400
500
TABLA 1.1: TIPOS DE VEHÍCULOS EN TRAIORCA FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
44
FIGURA 1.9: VEHÍCULOS EN TRAIORCA POR TIPO DE COMBUSTIBLE. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA Resulta importante considerar que la mayoría de los vehículos de TRAIORCA presentan un elevado número de años de servicio (Ver Tabla 1.3) lo cual implica que la frecuencia de mantenimiento se ve incrementada
45 Otro factor importante, es el hecho de que la ruta tiene una distancia de 25 KM (de extremo a extremo), lo cual implica que cada vehículo hace un recorrido por vuelta de 50 KM, desde que sale de la parada principal en las carmelitas hasta que retorna a ella, en la tabla 4 se muestran la cantidad de vueltas y distancias en kilómetros recorridos diariamente por cada tipo de vehículo, así como su recorrido anual. Todo ello presenta un efecto importante sobre la frecuencia de mantenimiento. El cálculo del recorrido promedio diario obteniendo como resultado 155 Km; así mismo el valor asociado al recorrido medio anual seria 111.789 km, valores importantes al considerar que las especificaciones de mantenimiento de los vehículos generalmente vienen dados en kilómetros recorridos.
46 1.6.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA. El área de mantenimiento de TRAIORCA está conformada actualmente por 1 mecánico y 2 ayudantes, los cuales se encargan de atender todas las fallas que presenten los vehículos, así mismo posee un espacio muy limitado para la realización de dichas labores, con capacidad para apenas 3 vehículos, por otra parte el almacén de repuestos y componentes, está constituido por una pequeña área de depósito de doce metros cuadrados (12 m2) aproximadamente, lo cual resulta por demás insuficiente para los requerimientos de la organización, por lo que se planteado que en la nueva sede (aun en construcción) se dispondrá mayor espacio, para ser usado como estacionamiento fuera de horas trabajo, como área de reunión (para festejos y asambleas) y como “sala
ha de de de
47 Igualmente, debido a la falta de capacidad técnica (especialmente en lo relacionado a sistema eléctrico y motores diesel) de los actuales responsables del mantenimiento de los vehículos pertenecientes a TRAIORCA, se plantea, para asegurar una mayor eficiencia, la posibilidad de contratar ciertas empresas externas que se encarguen de esta área no medular de la organización.
48 1.7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El ambiente de las organizaciones ha cambiado sustancialmente en las últimas décadas, dichas alteraciones se aceleraron considerablemente a partir de los años 90 debidos en parte a la inflación, a los problemas energéticos, a la escasez de recursos humanos especializados, a nuevas regulaciones gubernamentales y a las nuevas tecnologías que avanzan rápidamente. Los directivos con una visión futurística reconocen la necesidad creciente de disponer un sistema que los ayude a garantizar el funcionamiento de sus organizaciones teniendo en cuenta el panorama altamente competitivo imperante en la sociedad actual. En una era dinámica, hacer lo que es correcto es tan importante como
49 que se considera al Outsourcing como una alternativa de solución a las problemáticas planteadas, especialmente considerando que la mayoría de sus vehículos tienen más de 10 años de servicio lo cual hace que presenten fallas periódicas. De allí que el propósito de esta investigación es conocer y analizar los requerimientos de mantenimiento de la organización a fin de proponer la aplicación del Outsourcing en la misma, esto se considera de gran importancia debido primeramente al hecho de que el transportista público urbano es un servicio prioritario en cualquier ciudad; en segundo lugar debido a la existencia de una gran cantidad de organizaciones de este tipo no solo en la zona sino a nivel nacional y por ultimo para mejorar sus servicios minimizando los tiempos de parada de los vehículos existentes en
50
Este trabajo puede ser tomado como base de estudio para futuras investigaciones de este campo, además el mismo también será de gran valor no solo para la empresa de estudio, sino para otros similares existentes en el país, ya que abordara una problemática de gran importancia existente en este sector y de esta manera contribuir con la mejora de la calidad de servicio prestado al usuario.
51 1.8. OBJETIVOS. 1.8.1. OBJETIVO GENERAL. Proponer un modelo de Outsourcing en el área de mantenimiento de una cooperativa de transporte público urbano en Puerto La Cruz, Municipio Sotillo, Estado Anzoátegui. 1.8.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 1. Describir la situación actual de la organización en estudio. 2. Establecer los requerimientos de la organización en el área de
CA PI TU TUL LO II:
53 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. Existen trabajos de grado dentro y fuera de la Universidad de Oriente que sirven de base para la elaboración de este proyecto que por primera vez, se está desarrollando dentro del Servicio de Transporte Público de Pasajeros en Rutas Urbanas. Entre estos trabajos se encuentran: •
Idrogo, A. y Misell, J. (2009). Diseño de propuestas para la mejora en las relaciones CLIENTE-PROVEEDOR de la MMC Automotriz S.A. Ubicado en la Zona Industrial Los Montones, de la ciudad de Barcelona, Estado Anzoátegui . Donde se presentan varios modelos de inventario
generados utilizando diversos métodos de planificación, entre los que se encuentra el cuadro de mando integral, modelos de gestión y
54 del análisis de factibilidad técnica requerido para la implementación de la técnica seleccionada en la organización objeto de estudio. •
Benítez, A.; Gómez, M.; Medina, J.; Sánchez, H. Y Velasco, A. (2005) Outsourcing opción estratégica en la optimización de recursos financieros en el procesamiento de nóminas . Presenta las nociones fundamentales del Outsourcing y su aplicación en la empresa, así como
otros elementos de gran importancia en la planificación estratégica empresarial. Proporcionando datos importantes utilizados en la elaboración del estudio de factibilidad económica previo a la implementación del Outsourcing en el área de mantenimiento de TRAIORCA.
55 competitivas. Sirviendo de base para la elaboración del plan de Outsourcing propuesto para el área de mantenimiento de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas. 2.2. BASES TEÓRICAS. 2.2.1. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN (Fidias, 2006) Los analistas utilizan una variable de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionario, inspección de registros y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa. A continuación se verán
56 Esto se puede hacer por correo, lo cual tardaría, por teléfono o por medio de entrevistas. 2.2.1.2. LA OBSERVACIÓN. La observación proporciona información de primera mano en relación con la forma en que se llevan a cabo las actividades. Las preguntas sobre el uso de documentos, la manera en la que se realizan las tareas y si ocurren los pasos específicos como se pre-establecieron, pueden contestarse rápidamente si se observan las operaciones. La observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera mano cómo se manejan los documentos, como se llevan a cabo los procesos
57 observación y las conductas que deberá registrar. Cuando decide emplearse como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta algunas consideraciones de rigor. En primer lugar como método para recoger la información debe planificarse a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad. Un segundo aspecto está referido a su condición hábil, sistemática y poseedora de destreza en el registro de datos, diferenciado los talantes significativos de la situación y los que no tienen importancia. Así también se requiere habilidad para establecer las condiciones de manera tal que los hechos observables se realicen en la forma más natural posible y sin influencia del investigador u otros factores de intervención.
58
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas. Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia de investigación. 2.2.1.4. LA ENTREVISTA. Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responde pueden ser
59 es más fácil calendarizar una entrevista con los gerentes del alto nivel, que pedirles que llenen cuestionarios. La estructura de las entrevistas varía. Si el objetivo de la entrevista radica en adquirir información general, es conveniente elaborar una serie de preguntas sin estructura, con una sección de preguntas y respuestas libres. La atmósfera abierta y de fácil flujo de esta modalidad proporciona una mayor oportunidad para conocer las actitudes, ideas y creencias de quien responde. Sin embargo, cuando los analistas necesitan adquirir datos más específicos sobre la aplicación o desean asegurar una alta confiabilidad en las respuestas a las preguntas que han propuesto a sus entrevistados, las entrevistas estructuradas son mejores.
60 2.2.2. OUTSOURCING. 2.2.2.1. DEFINICIONES DE OUTSOURCING. Ø
El Outsourcing e s una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo, entre otros. (Ballou, 1999).
61 2.2.2.2. RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING: (Ballou, 1999) Ø
Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90%.
Ø
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razón de ser de la compañía. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
Ø
Ø
Ø
activos del cliente al proveedor. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar
62 2.2.2.4. VENTAJAS DEL OUTSOURCING: (Ballou, 1999) Ø Ø
Ø
Ø
Ø Ø
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
63 2.2.2.6. RIESGOS DEL OUTSOURCING: (Ballou, 1999) Ø Ø Ø Ø Ø Ø
No negociar el contrato adecuado. Elección del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista.
2.2.3. EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERÍA (Del Peso, 2003): Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con técnicas mundiales
64 proceso. Los principios son acertados y sólidos, pero aún son pocos los proyectos de Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos, debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores de Outsourcing con frecuencia lograran sus beneficios a través de la Reingeniería de procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen el contrato. El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado
65
En el sector público, el Outsourcing está considerado como Benchmarking. En otros países ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que también es considerado como una privatización, para beneficiar a una economía y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatización. En la mayoría de las corporaciones encontramos con que están realizando algún tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniería y achicamiento. En vez de comprar varias partes eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la
66 obtuvieron los siguientes hallazgos: Ø
Ø Ø
Ø
Ø
Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el área de tecnología de informática desde la estrategia hasta la entrega. Este uso es tipo táctico. Los beneficios de Outsourcing no están simplemente en la reducción de costos. La obtención de estos beneficios no es de ninguna manera algo fácil y sencillo. El Outsourcing de tecnología de informática es cada vez más común.
Se está mostrando mayor precaución, que posiblemente es los que se conoce como subcontratación inteligente, Sumarte / Outsourcing, o la
67 Ø
Tecnología informática.
Ø
Consultaría capacitación. Y cualquier otra actividad que así lo crea conveniente la empresa.
Ø
2.2.3.3. ¿QUE NO PUEDE SUB-CONTRATARSE? (Del Peso, 2003): Ø Ø Ø Ø Ø Ø
La administración de la planeación estratégica. La administración de las finanzas. La administración de la consultaría gerencial. El control de proveedores. La administración de la calidad y la administración ambiental. La supervisión de la satisfacción de las necesidades del mercado.
68 analiza y compara con los costos del proveedor externo, si el balance es favorable se corre el riesgo de perder el margen de competitividad que beneficia a la empresa. Ø
ACCESO A HABILIDADES DE CLASE MUNDIAL: luego del análisis de reducción y control en los costos operativos, se abren las puertas para que la organización pueda contratar a un proveedor de servicios cuya especialización en la cadena de valor permita a la empresa obtener la mejor tecnología y niveles de servicios y tarifas realmente competitivas. Las ventajas se centran en que la empresa proveedora es especialista en su rama y compite con otras del mismo ámbito en términos de calidad de servicio y tarifa.
69 propósitos. Ø
COMPARTIR EL RIESGO: ya que el proveedor de servicio internalizar cabalmente las necesidades y compromisos del cliente, se convierte en su socio estratégico. Esto significa que ambos trabajan juntos en beneficio mutuo, y ello permite, a la administración de la organización, obtener un servicio de mayor productividad a un menor costo. Además el riesgo del negocio se comparte, pero también se reduce, ya que se contrata a un especialista para realizar una actividad que antes llevaba a cabo un no especialista.
Ø
PROPORCIONAR GARANTÍA DE SERVICIO: por medio de ello se especifican las expectativas de calidad del servicio en el llamado acuerdo
70
71 El resultado de este ejercicio genera importante información acerca de los procesos de funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la organización administrativa y surgen recomendaciones que brindan sugerencias importantes sobre cómo mejorar significativamente el funcionamiento de las distintas áreas. Este proceso puede lograr salvar varias áreas en la organización y reestructurarla. El Outsourcing permite ahorro de costos operativos y el incremento en el nivel de calidad de las actividades de la organización son algunas de las razonas por las que se realiza Outsourcing en las organizaciones. Es la herramienta de gestión más rentable y eficaz para lograr que la organización se centre solo en la actividad para la que fue creada, el Outsourcing se convierte en un medio idóneo para generar mayores beneficios sin que la
72 2.2.5.
OUTSOURCING
ESTRATÉGICO
Y
BUSINESS
PROCESS
OUTSOURCING (BPO) (Schneider, 2004) Si los mercados de proveedores fueran totalmente confiables, eficientes y racionales, las empresas aplicarían el Outsourcing en todas sus actividades, excepto en aquellas en las que ellas mismas puedan alcanzar ventajas competitivas únicas. Desafortunadamente, muchos mercados son imperfectos y traen consigo riesgos para compradores y vendedores respecto al precio, calidad, tiempo y otros aspectos clave para los negocios. El grado de sustitución de procesos dentro de una empresa o institución refleja el nivel de delegación de estos en el proveedor de servicios y determina la orientación y el nivel de relación entre cliente y proveedor; de
73 costos a un foco de negocios, también pasa de un proceso simple a multiproceso, y el BPO orientado a Internet. 2.2.6. ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO (Schneider, 2004) La decisión de entregar un proceso interno en Outsourcing debe ser consustancial al planteamiento estratégico integral de la organización. El comité ejecutivo de la organización si desea llevar a cabo el uso el Outsourcing debe responder las preguntas de ¿Cuáles son las consideraciones estratégicas para entregar dicho proceso en Outsourcing? Y ¿Cuáles son los objetivos fundamentales detrás de la decisión de entregar dicho proceso en un Outsourcing? Solo así se puede decir si es favorable iniciarla.
74 2.2.6.1. DIAGNOSTICO INTEGRAL. Se definen el alcance y los limites, es muy importante la información recopilada durante esta etapa ya que en esa medida servirá para la toma de decisiones. Ø
LOS PARÁMETROS DE REFERENCIA: se establecen sobre la base de la descripción del proceso/servicio que se quiere entregar en Outsourcing, para ello se presentan los siguientes aspectos relacionados con el proceso.
Ø
EL PERSONAL: en el cual se incluye la información general sobre el personal involucrado en el proceso; como son el número de empleados,
75
Ø
COSTOS: este resulta de suma utilidad para la comprensión general del servicio requerido calcular los costos del mismo.
Ø
VOLÚMENES: se deben proporcionar estadísticas sobre volúmenes relacionados con el proceso. Los proveedores externos del proceso podrán relacionar los recursos utilizados actualmente con las estadísticas de volúmenes y decidir si hay posibilidad de mejorar el rendimiento y la creación del valor.
Ø
ASPECTOS DE CALIDAD: establecer normas de calidad del servicio, así como sus niveles. Este es un excelente indicador de que la organización no está operando con desconocimiento en la realización del
76 2.2.6.2. PARÁMETROS REQUERIDOS. Este paso especifica los parámetros requeridos del proceso es decir, describir lo que la organización considera un servicio óptimo, es decir, describe lo que la organización considera un servicio óptimo. Ø
PLANIFICACIÓN: Se lleva a cabo cuando se decide realizar el proyecto, se concentra en todos los aspectos relacionados con la especificación del nivel de servicio y la licitación con el fin de seleccionar al proveedor de Outsourcing.
Ø
LA CONTRATACIÓN: La selección del proveedor lo constituyen las especificaciones del nivel de servicio. Se establecen a partir del análisis
77 ü
Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), establecimiento de salidas.
ü
Ø
El alcance del contrato es la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes.
ERRORES EN LA NEGOCIACIÓN DEL CONTRATO: Es un esfuerzo complejo que entrelaza aspectos financieros, técnicos y legales. Asumir lo peor es cuando algunos negociadores asumen lo peor y creen que todo lo propuesto por la otra parte será en prejuicio de ellos, asumir lo mejor es grave asumir que la otra parte siempre actuara pensando de la mejor forma para atender ambos intereses. Anclarse es cuando se dividen los beneficios del negocio para decidir si se está recibiendo o
78 en la definición de resultados y la formación de la relación externa a través de la cual esos resultados se producen. 2.2.7. OUTSOURCING SCORECARD. Las mediciones de resultados han probado ser una herramienta efectiva para la toma de decisiones de los gerentes. Cuando las mediciones están integradas en todo el proceso de gerencia, proveen la información necesaria para identificar y controlar muchos de los aspectos que resultan preocupantes en un proyecto en desarrollo. Una forma eficaz para que una organización logre los resultados deseados es mediante el recurso gerencial frecuentemente llamado tabla de
79 Siguiendo el modelo Balance Scorecard desarrollado por Kaplan y Nortón, el Outsourcing Scorecard, permite lograr un equilibrio entre perspectivas cruciales en las relaciones de Outsourcing: Ø
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROCESOS: la cual se ocupa de los atributos de tiempo, costo y calidad de los procesos llevados a cabo por el proveedor de Outsourcing que presente el mayor impacto sobre la creación de valor para los clientes.
Ø
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS: se ocupa de la capacidad que tiene la organización del proveedor de Outsourcing para mejorar continuamente la eficacia de sus empleados, capacidades tecnológicas y activos físicos e intelectuales.
80 en desarrollo. Estas áreas pueden estar orientadas a proveedor, al contratante o ambos. 2.2.7.1. BENEFICIOS PARA EL GERENTE AL USAR EL OUTSOURCING SCORECARD A TRAVÉS DE MEDICIONES E INDICADORES. Ø
Ø Ø Ø
Ø
Comunicarse en forma efectiva y objetiva a través de la estructura del proyecto. Identificar y corregir problemas en forma temprana. Manejar conflictos en forma efectiva. Hacer un seguimiento de los objetivos concretaos del Outsourcing. Defender y justificar sus decisiones.
proyecto de
81 definida en términos claros, mesurables y completos, los resultados deseados del negocio. Esta tabla consiste en una lista razonable y apropiada de criterios de rendimiento, de acuerdo con lo establecido en los niveles de servicio entre el proveedor y el cliente. Esta tabla permite a la gerencia tener una figura completa del rendimiento del proveedor. El primer paso en el desarrollo del Outsourcing Scorecard es definir las categorías. Las cuales deben ser los parámetros más importantes con los que se juzgara el rendimiento del proveedor. Ellas definen los elementos esenciales del cumplimiento de los servicios, aquellos que resulta crucial alcanzar para que el cliente logre sus objetivos; estas cubren consideraciones como la calidad, la satisfacción del cliente, el cumplimiento de los horarios, el desempeño financiero y la conformidad con los
82
Otra herramienta es más orientada a la auditoria, en la que clientes incógnitos evalúan los atributos periódicamente a partir de una medida previamente acordada. Las calificaciones para estos atributos y para las categorías deben ser evaluadas contra los resultados deseados, para así definir cuáles fueron los resultados y si alcanzaron o no los resultados acordados. Es simple pero excelente manera de definir los requerimientos y medidas de requerimiento; además asegura que el cliente y el proveedor comprendan que es lo que se espera del proceso y como debe ser medido.
83 áreas del proyecto en función de los resultados de medición. Implantar el plan de medición permite dotar de dirección al cambio cultural y organización al necesario para que este pueda funcionar de acuerdo con las expectativas de la organización. La implantación de todo el proceso requiere del soporte de los diferentes niveles de gerencia del proyecto y de la organización de ambas partes de la relación de Outsourcing. El proceso de mediciones deberá insertarse en el proceso de proveedor de Outsourcing con las adaptaciones necesarias. 2.2.8. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD (Aching, 2006) La factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados. Generalmente la factibilidad se
84 etapa. Persigue los siguientes fines: Mejora del sistema actual, Asegurar la disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades de la organización. Procura responder las siguientes interrogantes: ü
ü
ü
ü ü
¿Existe o se puede adquirir la tecnología necesaria para realizar lo que se pide? ¿El equipo propuesto tiene la capacidad técnica para soportar todos los datos requeridos para usar el nuevo sistema? ¿El sistema propuesto ofrecerá respuestas adecuadas a las peticiones sin importar el número y ubicación de los usuarios? Si se desarrolla el sistema, ¿se puede crecer con facilidad? ¿Existen garantías técnicas de exactitud, confiabilidad, facilidad de acceso y seguridad de los datos?
85 ü
¿Se perderá la facilidad de acceso a la información?
ü
¿La productividad será menor después de implementado el sistema? ¿Los clientes se verán afectados por la implantación?
ü
Ø
FACTIBILIDAD ECONÓMICA: Analiza la relación beneficio / costo del proyecto, ya que un sistema puede ser factible desde el punto de vista técnico y operacional, pero si no es factible económicamente para la organización no puede ser implantado. Las cuestiones económicas y financieras formuladas por los analistas deben incluir: ü
El costo de llevar a cabo la investigación completa de sistemas
ü
El costo del hardware y software para la aplicación
86 2.2.9. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (David, 1997) La planificación es una técnica destinada a racionalizar las decisiones, al hacerlas descansar sobre un conocimiento más preciso de las realidades, y una estimación o proyección más fiable del desarrollo futuro de los acontecimientos y las posibilidades o capacidades de actuación. Es un conjunto de operaciones como fin último al trazado de un proyecto, un programa o un esquema en el que queda predeterminada una actuación futura. Por otro lado una estrategia es un plan de acción y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. Se puede definir a la planificación estratégica como un proceso
87
La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados. 2.2.9.1. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS (David, 1997) .
Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas y oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización
88 y sistemas computarizados de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias “relativas” representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que “están fuera de lo normal” también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa.
89 2.2.9.5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (I-E): (Escalona, 2009)
Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
90 2.2.9.6. ANÁLISIS ESTRUCTURAL. (Donnelly-Gibson, 1994) Para poder mejorar la situación interna o externa y elaborar estrategias eficientes que permitan disminuir o enfrentar debilidades o amenazas es necesario recurrir a una metodología que resuma esa información, de acuerdo a las relaciones directas que entre ellas existe. El Análisis Estructural es una técnica nacida directamente del estructural-funcionalismo. Entonces partimos de la definición de estructura que dice: “estructura es una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia”. Por medio de esta herramienta se puede determinar cuales son los factores más relevantes que están afectando al sistema, cuáles son las
91 Ø
ETAPA I: IDENTIFICAR LAS VARIABLES QUE CONFORMAN EL SISTEMA: En esta primera etapa se tiene un contacto directo con el sistema para conocer su situación actual, su comportamiento y su relación con el medio ambiente, además de los problemas internos y externos que influyen en el mismo.
Ø
ETAPA II: DETECTAR LA INFLUENCIA QUE EJERCEN UNA SOBRE OTRAS: La manera como se detectarán las influencias que ejercen unas variables sobre otras se realizará de dos formas, una en el índice de motricidad que indica el número de variables sobre las cuales influye cada una o la fuerza que tiene cada una sobre las demás. Y el índice de dependencia el cual indica el grado o porcentaje de subordinación de cada variable con respecto a las otras, es decir, las veces que cada una
92 2.2.9.7. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. (Ávila Baray, 2006) 2.2.9.7.1. SIGNIFICADO DE LAS VARIABLES. Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse. Ejemplo de variables: el sexo, la edad, la talla, el peso, color, etc. Son características observables, susceptibles de adoptar distintos valores o ser expresados en varias categorías y siempre están referidas a las unidades de análisis. Estas se aplican a un grupo de personas u objetos, los cuales adquieren diversos valores o manifestaciones respecto a la variable. Las variables adquieren valor para la investigación científica cuando
93 a las características que solo pueden tomar un solo valor para todos los sujetos, por ejemplo, la dignidad humana. Por otra parte las variables se configuran como características atributos, propiedades de la unidad observable en la estructura de la hipótesis, que al ser desglosada, siguiendo el análisis de la oración, la unidad de observación hace del sujeto, y luego aparece el predicado, lo que se dice del sujeto, llamada Unidades de Análisis Observables. 2.2.9.7.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS VARIABLES. Ø
Las variables emanan de las hipótesis, las que tiene que ser coherentes con las variables del problema y los objetivos.
94 •
•
ü
NOMINALES: Son aquellos cuyo dominio de variación son objeto de clasificación. ORDINALES: Son aquellos cuyo dominio de variación son objeto de clasificación y orden.
CUANTITATIVAS: Son aquellos cuyos valores del dominio de variación son contadas o medidas. Se clasifican en: •
•
CONTINUA: Cuando los valores del dominio de variación son susceptibles de ser medidos. Pueden asumir valores decimales. DISCRETA: Cuando los valores del dominio de variación son contados y por lo tanto sólo pueden asumir valores enteros. DE INTERVALO: Permiten cuantificar distancias exactas entre los
95
ü
VARIABLE INTERVINIENTE (VI): En un primer momento son todas las variables independientes potenciales de explicar un fenómeno, y que luego de seleccionar de ellos la variable independiente para explicar la posible causa del fenómeno, las demás quedan como intervinientes. Al seleccionar aquella(s) que más inciden en el fenómeno investigado los otros al no ser controladas directamente por el investigador pueden influir en el resultado de la investigación distorsionándolo. También se le denomina extrañas o contaminadoras actúan asociadas a la independiente de modo que al final los resultados apreciados en la dependiente quedan contaminados, obscurecidos, por su causa, no siendo posible atribuirlos a la variable independiente.
96 cualitativamente llegado el caso. La operacionalización es la definición conceptual y operacional de las variables de la hipótesis pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y específico a efectos de poder observarla, medirla o manipularla, con el propósito de contrastar la hipótesis.
Ø
DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Cada conceptualización es el resultado de la perspectiva que le da el investigador lo que a su vez se alcanza a través del enfoque teórico y las hipótesis que se planteen. El sustento teórico para las definiciones conceptuales lo da como marco teórico, en particular lo referente a la definición de términos, donde se ha podido dar diferentes tipos de definiciones como la etimológica, la nominal y la conceptual. En el momento de la operacionalización de las variables se
97 vaga, un concepto que carece de claridad, o es sólo parcialmente cierto. Por ello es importante definir las variables a fin de facilitar la replicación exacta del proceso de investigación. El análisis de las diversas hipótesis permite observa que generalmente la mismas no están mal declaradas, pero es necesario aclararlas y fortalecerlas, aplicando el proceso que se llama operacionalización. La variable ha sido objeto de un período de operacionalización, y la hipótesis tiene un formato comprobable. 2.2.9.7.5. PROCEDIMIENTO PARA OPERACIONALIZAR VARIABLES. La operacionalización de la variable implica la los siguientes pasos:
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
99 3.1. GENERALIDADES. La metodología es el área del conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas. La metodología aplicada en la investigación tiene como función describir las características que serán empleadas en el proyecto, incluyendo las técnicas, tácticas y estrategias que serán utilizadas para lograr los objetivos de estudio. En otras palabras brinda la oportunidad de estructurar de manera secuencial y lógica cada uno de los pasos que deben seguirse para la obtención de los objetivos planteados. 3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN. El presente proyecto de investigación es de tipo Exploratorio,
100 búsqueda, recolección de información, análisis, crítica, interpretación y solución de resultados. La investigación Documental involucra creación, diseño y elaboración de planes. 3.3. NIVEL DE INVESTIGACIÓN. El nivel de la investigación viene dado por el grado de profundidad y alcance que se pretende alcanzar con la misma. El presente proyecto de acuerdo a sus características es nivel descriptivo, porque trata de describir la situación de la organización a estudiar, señalar sus características y propiedades; también es de tipo proyectista, porque tomando como base los datos obtenidos propone la implementación de un modelo de Outsourcing para el área de mantenimiento de TRAIORCA.
101 organización, dado que la misma es de carácter limitado, integrada por 38 vehículos, se tomara completa no usándose ningún tipo de muestreo, ya que esto no es un requisito indispensable de toda investigación, sino que depende de los propósitos del investigador, el contexto y las características de sus unidades de estudio. 3.6. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. Los instrumentos mediante los cuales se obtendrá la información para llevar a cabo esta investigación son los siguientes: 3.6.1. ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA:
102
3) ¿Cómo se encuentra estructurado el servicio de mantenimiento de TRAIORCA? 4) ¿El personal dedicado al mantenimiento de vehículos en TRAIORCA, esta suficientemente capacitado para resolver las diversas fallas presentadas por los vehículos de la organización? 5) ¿El área de mantenimiento de TRAIORCA cuenta con los equipos y herramientas necesarios? 6) ¿El servicio de mantenimiento es capaz de satisfacer las necesidades de TRAIORCA en el área?
103 servicios oportunos y eficientes de mantenimiento, a fin de garantizar la continuidad operativa de sus vehículos. Debiendo considerar que los Directivos de TRAIORCA a pesar de no poseer estudios avanzados demostraron tener una gran capacidad de análisis, lo cual facilito considerablemente el cumplimiento de esta actividad. 3.6.2. OBSERVACIÓN DIRECTA. Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran
104 personas que se van a responder el cuestionario. Debido a que la mayoría de sus miembros no poseen un muy elevado nivel educativo, las preguntas se elaboraron de la forma mas sencilla posible para garantizar su comprensión, a continuación se presenta un modelo de la encuesta realizada a los miembros de TRAIORCA, los valores indicados representan en algunos casos los totales y en otros los promedios de respuestas mas comunes obtenidas de la misma, según corresponda al caso, la misma hace referencia a los 38 vehículos de TRAIORCA. 3.6.3.1. ENCUESTA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO A SER REALIZADA A LOS MIEMBROS DE TRAIORCA.
105 f) ___ __
Cambio de bujías
g) ___ __ h) ___ __ i) ___ __ j) ___ __
Cambio de correas/cadenas Cambio de mangueras Cambio de muñones/bujes Cambio de amortiguadores/espirales
k) ___ __ l) ___ __
Sustitución pastilla/banda de frenos Revisión Sistema Eléctrico
4) Generalmente, cuantos días de parada tiene en un año debido a fallas del vehículo? ___ 5) Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo, ha tenido acceso oportuno a los repuestos y consumibles requeridos?
106 pertenecientes a TRAIORCA, a fin de garantizar su óptimo funcionamiento? _____ SI _____ NO
Cabe destacar que el nivel educativo de los conductores de TRAIORCA, es mayormente bajo, en la mayora de los casos bachillerato incompleto, por lo que se procuro simplificar al máximo las preguntas, la metodología empleada en esta investigación se presenta en forma resumida en la figura 3.1:
107 conformada por un conjunto de etapas destinadas al logro de los objetivos planteados. Con el objeto de comprender el esquema metodológico del proyecto, este será explicado detalladamente a continuación: Ø
ETAPA I: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA: En esta fase se consultaron textos relacionados con el tema en estudio, artículos provenientes de la web, libros, trabajos de grado de la Universidad de Oriente y de diversas universidades, con el fin de profundizar los conocimientos del tema en estudio, como Outsourcing, Planificación Estratégica, análisis de demanda, ciclos logísticos, entre otros.
Ø
ETAPA II: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Se recopilo información necesaria para conocer a profundidad los procesos y
108 como solución a los problemas detectados en el área de mantenimiento de TRAIORCA. Ø
ETAPA V: DISEÑO DEL MODELO DE OUTSOURCING: Una vez realizada la etapa anterior se procede a plantear un modelo de gestión basado en Outsourcing, aplicable al área de mantenimiento de TRAIORCA que permita garantizar la realización oportuna de los procesos necesarios y así contribuir con la eficiente prestación del servicio de transporte público de pasajeros prestado por TRAIORCA, recordando que esta investigación se limitara a presentar una propuesta teórica, quedando en manos de la organización su implementación.
Ø
ETAPA VI: ELABORACIÓN INFORME FINAL: Se procedió a realizar el
CAPITULO IV:
110 4.1. VARIABLES OPERACIONALES. 4.1.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS E IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES: La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una empresa u organización, el establecimiento de las misiones de la organización, la fijación de los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. Todo ello apunta al uso del análisis estructural como herramienta para determinar cuales son los factores más relevantes que están afectando al sistema, cuáles son las variables que están incidiendo en
111 4.1.2.1. AMENAZAS: Son agentes externos perturbadores del sistema, capaces de reducir el rendimiento general del servicio prestado: Ø Ø
Ø
Ø
Ø Ø
Competencia de otras organizaciones y transportistas independientes. Mal estado de las vías (avenidas y carreteras), genera mayor deterioro de los vehículos. Altos niveles de delincuencia, que atentan contra la seguridad de pasajeros y transportistas. Frecuentes huelgas y manifestaciones en puntos clave de acceso (UDO – alcaldía), ralentizan el servicio. Limitaciones cambiarias, dificultan el acceso a repuestos y componentes. Inflación, los precios de los repuestos varían con gran frecuencia y rapidez.
112 y realizada la calificación correspondiente de cada una de ellas, se procede a construir la matriz EFE, según se muestra a en la Tabla 4.1:
Competencia de otras organizaciones y transportistas independientes
0,05
2
RESULTADO PONDERADO 0,10
Mal estado de las vías
0,10
1
0,10
Altos niveles de delincuencia
0,10
1
0,10
Frecuentes huelgas y manifestaciones en puntos clave de acceso
0,10
1
0,10
Limitaciones cambiarias
0,05
2
0,10
Inflación
0,05
2
0,10
Escasez de repuestos
0,10
1
0,10
TIPO
S A Z A N E M A
VARIABLE
PESO CALIFICACIÓN
113 4.1.3. AUDITORIA INTERNA. Después de realizar los análisis correspondientes, contando para ello nuevamente con la participación de la Junta Directiva de TRAIORCA, tomando en cuenta, en esta ocasión tanto la estructura de la organización (Ver Sección 1.4), como las características propias del sistema objeto de estudio (Ver Sección 1.2.3), el servicio prestado (Ver Sección 1.6), junto con las necesidades y requerimientos determinados durante el desarrollo de esta investigación, se logran establecer los principales factores internos que afectan al sistema, los cuales se presentan a continuación: 4.1.3.1. FORTALEZAS: Son agentes internos que favorecen al sistema, capaces de incrementar el rendimiento general del servicio prestado:
114 Ø
Falta de capacidad técnica téc nica en el área de mantenimiento.
Ø
Carencia de equipos y herramientas requeridas para actividades de mantenimiento.
4.1.3.3. MATRIZ EFI. Una vez conocidos los principales factores internos que afectan a la organización (Fortalezas y Debilidades), determinadas las ponderaciones y realizada la calificación correspondiente de cada una de ellas, se procede a construir la matriz EFI, según se muestra a en la Tabla 4.2: TIPO
V ARIABLE
Alta disposición al trabajo de sus
PESO CAL IF ICACIÓN
0 20
4
RESULTADO PONDERADO 0 80
115 El total ponderado de 2,50 obtenido de la matriz EFI muestra que la organización esta por encima del valor promedio ponderado 2,00 de una posición estratégica normal; lo que indica que los esfuerzos por aprovechar las fortalezas y evitar las debilidades están dando resultados, hecho que debe servir para poder responder de manera apropiada ante el entorno externo a fin de fortalecerse como organización. 4.1.4. MATRIZ INTERNA – EXTERNA: Relacionando las matrices interna y externa se obtiene la matriz E-I mostrada en la figura 4.1, donde se evidencia que la organización se encuentra en una fase de desarrollo del servicio y desarrollo del mercado, por lo que su potencial de crecimiento es bastante elevado, hecho que es frenado por los problemas existentes en el área de mantenimiento, por lo que se hace necesario la implementación de
116 4.1.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES. En base a las características específicas del sistema objeto de estudio, así como en las necesidades y requerimientos detectados durante la realización de esta investigación, una vez definidos los parámetros a utilizar se procede a la operacionalización de las variables. ACLARATORIA IMPORTANTE: IMPORTANTE: En este capitulo, para simplificar la comprensión de los los aspectos planteados, se empleara el termino termino PARADA
para hacer referencia a la expresión PARADA POR FALLA EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE TRAIORCA .
4.1.5.1. PARÁMETROS TÉCNICOS: TÉCNICOS: En el aspecto técnico la organización
117 identificadores de variables asociadas a cada parámetro estudiado: T-01) CVA (CANTIDAD DE VEHÍCULOS POR ANTIGÜEDAD): Representa el numero de vehículos que corresponden al rango de tiempo especificado en cada renglón de la tabla 4.3, este valor se obtiene de la nomina de TRAIORCA (Figura A.3), este valor se expresa en unidades. T-02) PPA (PROMEDIO DE PARADAS POR ANTIGÜEDAD): Representa la cantidad media de paradas por falta de mantenimiento de los vehículos según su antigüedad, este valor proviene de los datos históricos suministrados por la Junta Directiva, esta variable se expresa en unidades / mes (Ver Tabla 4.3).
118
T-06) RMS (REQUERIMIENTO MEDIO DE SERVICIO): Se obtiene de los datos históricos de la organización, es equivalente al PDP explicado con anterioridad (6,4 unidades / día). T-07) RSM (REQUERIMIENTO DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO): Es el valor porcentual de los requerimientos de mantenimiento de la organización, el cual relaciona el RMS con el TVT, se calcula mediante la ecuación: RSM = RMS * 100 / TVT = 6,4 * 100 / 38 = 16,84 %. T-08) CIM (CAPACIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA MANTENIMIENTO): Este valor es suministrado por la Junta Directiva, representa el máximo de vehículos que se pueden atendidos en el espacio físico disponible
119 través de la formula: RPM = CPM * 100 / RMS = 2 * 100 / 6,4 = 31,25 %. T-12) DEH (DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS): Se obtiene de información suministrada por el personal de mantenimiento, se considera como variable ya que los elementos incluidos en la misma (Equipos y Herramientas) están sometidos a desgaste, daño y renovación por el uso. Se expresa en forma porcentual, originándose de la aplicación empírica de la relación entre la cantidades requeridas y disponibles de equipos y herramientas en el área de mantenimiento (DEHActual = 50%). T-13) DRC (DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES): Se obtiene de información suministrada por el personal de mantenimiento,
120
T-15) ESM (EFECTO SOBRE SERVICIO DE MANTENIMIENTO): Este valor porcentual indica la cantidad de Vehículos NO Atendidos Satisfactoriamente por el Área de Mantenimiento de TRAIORCA. Se calcula a través de la siguiente expresión: ESM = RAM – 100 (ESMActual = –94,87%), acotándose que este es un valor negativo, por lo que mientras mayor sea su magnitud peor es el servicio prestado. T-16) VAS (VEHÍCULOS ATENDIDOS SATISFACTORIAMENTE): Indica la cantidad de vehículos que reciben mantenimiento oportuno en el servicio interno de TRAIORCA, se expresa en unidades / día. Obteniéndose de la siguiente ecuación: VAS = RMS * (1 – ESM/100) = RMS * RAM; para el sistema actual se tendría el siguiente valor: VASActual = 6,4 * (1 – 0,9487)
121 porcentual que expresa, el la reducción del rendimiento del sistema originada por las fallas existentes en el área de mantenimiento, se obtiene a través de la ecuación: ERS = (VNA – RMS) * 100 / TVT; para el sistema actual seria: ERS = (0,328 – 6,4) * 100 / 38 = –15,98% recordándose que al ser este es valor negativo, mientras mayor sea su magnitud peor es el servicio prestado. T-20) RGS (RENDIMIENTO GENERAL DEL SISTEMA) = Es una expresión porcentual que refleja el rendimiento general del sistema, se obtiene usando la siguiente ecuación: RGS = 100 – ERS (RGSActual = 84,02%). Cabe destacar que mientras mayor sea la magnitud de esta variable, se considera un mejor rendimiento del Sistema.
122 Nº
ID VAR
T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T 17
CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM
DESCRIPCIÓN
Cantidad de Vehículos por Antigüedad Promedio de Paradas por Antigüedad Promedio Mensual de Paradas Promedio Diario de Paradas Total Vehículos TRAIORCA Requerimiento Medio de Servicio Requerimiento Servicio de Mantenimiento Capacidad Infraestructura Mantenimiento Rendimiento Infraestructura Mantenimiento Capacidad Personal Mantenimiento Rendimiento Personal Mantenimiento Disponibilidad Equipos - Herramientas Disponibilidad Repuestos - Consumibles Rendimiento Área Mantenimiento Efecto sobre Servicio de Mantenimiento Vehículos Atendidos Satisfactoriamente Ti M di d M t i i t
TIPO
Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Porcentual Numérico Porcentual Numérico Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual Porcentual Numérico N éi
123 TIPO VEHÍCULO TARIFA DIARIA
BUSETA MICROBÚS AUTOBÚS 300 400 500 BsF./unidad*día BsF./unidad*día BsF./unidad*día CANTIDAD 22 unidades 2 unidades 14 unidades INGRESO/DÍA 6600 BsF./día 800 BsF./día 7000 BsF./día TABLA 4.5: INGRESOS GENERADOS POR TIPO DE VEHÍ CULO FUENTE ELABORACIÓN PROPIA
E-01) TDV (TARIFA DIARIA POR TIPO DE VEHÍCULO): Monto fijado por la organización para cada tipo de vehículo según su capacidad especifica (esta clasificación se ve en la tabla 1.1 al igual que las tarifas diarias correspondientes a cada categoría), el cual debe ser cancelado por el conductor al propietario por concepto de uso del vehículo para la prestación del servicio, se expresa en Bolívares Fuertes / unidad * día. Este valor se modifica en forma periódica, generalmente anual, según se
124 E-05) IDM (INGRESO DIARIO PROMEDIO): Variable de gran importancia en el análisis de costos de TRAIORCA, se expresa en Bolívares Fuertes y se obtiene a través de la ecuación: IDM = IDT / TVT = 14400 / 38 = 378,95 BsF./día para los efectos de esta investigación se aproximara dicho monto a su valor entero (379 BsF./día). E-06) IMP (INGRESO MENSUAL PROMEDIO): Es el monto total promedio de los ingresos monetarios generados por la organización, se expresa en Bolívares Fuertes / Mes, calculándose mediante el uso de la siguiente formula: IMP = IDT * 30 = 14400 * 30 = 432.000 BsF./mes. E-07) CMP (COSTO MEDIO DE PARADA): Representa el valor monetario promedio relacionado con la parada de un vehículo (Imposibilidad de
125 E-10) CPA (COSTO DE PARADA ANUAL): Representa las perdidas de ingresos anuales ocasionadas por la paralización del servicio, se expresa en BsF./año, usándose la ecuación: CPA = CTD * 360 = 2274 * 360 = 818640 BsF./año. E-11) IIN (INVERSIÓN INICIAL NECESARIA): Valor suministrado por la organización, es un estimado de la inversión inicial requerida para el cambio de sistema, se expresa en Bolívares Fuertes, es de tipo especifico para cada una de las opciones planteadas en el estudio de factibilidad. E-12) CMF (COSTOS MENSUALES DE FUNCIONAMIENTO): Valor estimado, suministrado por la organización, representa los gastos
126 realización de esta investigación, siendo todas de tipo numérico, además es importante recordar que los valores financieros en esta tesis están expresados en Bolívares Fuertes (BsF.). Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E 11
ID VAR TDV CVT ITV IDT IDM IMP CMP CTD CPM CPA IIN
DESCRIPCIÓN
TIPO
Tarifa Diaria Vehículo Cantidad de Vehículos por tipo Ingreso diario por tipo de vehículo Ingreso Diario Total Ingreso Diario Promedio Ingreso Mensual Promedio Costo Medio de Parada Costo Total Diario de Parada Costo de Parada Mensual Costo de Parada Anual I ió I i i l N i
Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico Numérico N éi
127 III.
Implementar Outsourcing al Área de Mantenimiento.
Estas opciones se evaluaran a continuación en forma independiente, para posteriormente tomar una decisión al respecto, recordando que el requerimiento principal de la organización es mantener la continuidad del servicio. En el análisis técnico se evalúan los factores que puedan afectar la operatividad del sistema, mientras que en el análisis económico se incluyen factores tales como: Ø Ø
Costos requeridos para adecuar la infraestructura. Costos de adquirir equipos y herramientas requeridos por el área de
128 estudio de sus parámetros técnicos y económicos: 4.2.2.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ACTUAL. A continuación se presentan en forma resumida las características fundamentales del sistema de mantenimiento (interno) actual en TRAIORCA: Ø
Costos actuales de mano de obra. § MECÁNICO: 2500 BsF. / mes. §
§
AYUDANTES: 1250 BsF. / ayudante * mes x 2 ayudantes = 2500 BsF./mes. COSTO MENSUAL DE MANO DE OBRA: 5000 BsF./mes.
129 PARÁMETRO VALOR CANTIDAD DE MECÁNICOS INSUFICIENTE (1) CANTIDAD DE AYUDANTES POCOS (2) CAPACIDAD DEL PERSONAL LIMITADA (2) MUY LIMITADA (3) CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS DEFICIENTE (50%) REGULAR (70%) DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES TABLA 4.7: EVALUACIÓN INICIAL DEL SISTEMA ACTUAL FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
130 Nº
ID VAR
T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T 17
CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM
DESCRIPCIÓN
VALOR
Cantidad de Vehículos por Antigüedad Promedio de Paradas por Antigüedad Promedio Mensual de Paradas Promedio Diario de Paradas Total Vehículos TRAIORCA Requerimiento Medio de Servicio de Mtto Requerimiento Servicio de Mantenimiento Capacidad Infraestructura Mantenimiento Rendimiento Infraestructura Mantenimiento Capacidad Personal Mantenimiento Rendimiento Personal Mantenimiento Disponibilidad Equipos - Herramientas Disponibilidad Repuestos - Consumibles Rendimiento Área Mantenimiento Efecto sobre Servicio de Mantenimiento Vehículos Atendidos Satisfactoriamente Ti M di d M t i i t
Ver Tabla 4.3 Ver Tabla 4.3 192 unidades / mes 6,4 unidades / día 38 unidades 6,4 unidades / día 16,84 % 3 unidades 46,875 % 2 unidades / día 31,25 % 50 % 70 % 5,13 % –94,87 % 0,328 unidades/día 3 dí / id d
131 factibilidad económica de esta alternativa, estos se muestran en la tabla 4.9. Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E-11 E-12 E-13
ID VAR TDV CVT ITV IDT IDM IMP CMP CTD CPM CPA IIN CMF CAF
DESCRIPCIÓN Tarifa Diaria Vehículo Cantidad de Vehículos por tipo Ingreso diario por tipo de vehículo Ingreso Diario Total Ingreso Diario Promedio Ingreso Mensual Promedio Costo Medio de Parada Costo Total Diario de Parada Costo de Parada Mensual Costo de Parada Anual Inversión Inicial Necesaria Costo Mensual de Funcionamiento Costo Anual de Funcionamiento
VALOR Ver Tabla 4.5 Ver Tabla 4.5 Ver Tabla 4.5 14400 BsF./día 379 BsF./día 432000 BsF./mes 379 BsF./día 2274 BsF./día 68220 BsF./mes 818640 BsF./año 0 BsF. 6100 BsF./mes 73200 BsF./año
132 organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta opción es inadecuada en el aspecto técnico-operacional y desde el punto de vista económico los resultados derivados de continuar usando el sistema actual (Ver Tabla 4.9) evidencian con claridad la existencia de unos costos excesivos, especialmente los relacionados con el CPA (costo de parada anual), ya que las perdidas monetarias vinculadas con la paralización del servicio salen de todo limite aceptable, siendo un requerimiento fundamental de toda organización la minimización de los costos, esta opción resulta fácilmente descartable en términos económicos. Estableciéndose además las siguientes consideraciones: Ø Ø
TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN: 0 (actualmente en funcionamiento). POSIBILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN: 100% (actualmente en uso).
133 4.2.3. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN II: MEJORAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO EXISTENTE. Una vez conocidos los resultados arrojados por la primera alternativa, se procede a analizar la factibilidad de mejorar el sistema actual de mantenimiento (interno) en TRAIORCA, a través del estudio de sus parámetros técnicos y económicos: 4.2.3.1. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA MEJORADO. A continuación se presentan en forma resumida las características fundamentales de las mejoras requeridas para optimizar el sistema de
134 suministrada por la Junta Directiva de TRAIORCA, así mismo, en la figura 4.1 se presenta un esquema funcional de la distribución de la infraestructura actual de TRAIORCA, donde se puede apreciar la distribución de los espacios dedicados a mantenimiento. PARÁMETRO VALOR CANTIDAD DE MECÁNICOS ACEPTABLE (3) ACEPTABLE (6) CANTIDAD DE AYUDANTES CAPACIDAD DEL PERSONAL ACEPTABLE (5) ACEPTABLE (5) CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ACEPTABLE (80%) BUENA (90%) DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES TABLA 4.10: EVALUACIÓN INICIAL SISTEMA MEJORADO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
135 4.2.3.2. FACTIBILIDAD TÉCNICA OPCIÓN II (Mejorar el Sistema de Mantenimiento Existente): Después de realizar los cálculos correspondientes, se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad técnica de esta alternativa, los cuales se muestran en la tabla 4.11. Nº
T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09
ID VAR
CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM
DESCRIPCIÓN
VALOR
Cantidad de Vehículos por Antigüedad Promedio de Paradas por Antigüedad Promedio Mensual de Paradas Promedio Diario de Paradas Total Vehículos TRAIORCA Requerimiento Medio de Servicio de Mtto Requerimiento Servicio de Mantenimiento Capacidad Infraestructura Mantenimiento Rendimiento Infraestructura Mantenimiento
Ver Tabla 4.3 Ver Tabla 4.3 192 unidades / mes 6,4 unidades / día 38 unidades 6,4 unidades / día 16,84 % 5 unidades 78,125 %
136 al ser el requerimiento principal de TRAIORCA garantizar la continuidad del servicio esta opción resulta factible desde el punto de vista técnico. 4.2.3.3. FACTIBILIDAD ECONÓMICA OPCIÓN II: (Continuar usando el Sistema de Mantenimiento Actual): Una vez realizados los cálculos correspondientes, se procede a presentar los valores relacionados con la factibilidad económica de esta alternativa, estos se muestran en la tabla 4.12 Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E 05
ID VAR TDV CVT ITV IDT IDM
DESCRIPCIÓN Tarifa Diaria Vehículo Cantidad de Vehículos por tipo Ingreso diario por tipo de vehículo Ingreso Diario Total Ingreso Diario Promedio
VALOR Ver Tabla 4.5 Ver Tabla 4.5 Ver Tabla 4.5 14400 BsF./día 379 BsF /día
137 paralización de unidades aunque bastante menores no se consideran aceptables, por otro lado esta alternativa implica unos mayores costos de funcionamiento y aumento de los requerimientos administrativos del área de mantenimiento, de allí que se considere que esta opción resulta descartable en el aspecto económico. 4.2.3.4. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN II: Una vez realizado el estudio de factibilidad correspondiente a esta alternativa se determina que: Desde el punto de vista técnico presenta un reducido efecto negativo sobre el rendimiento del sistema, al ser una exigencia de la organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta opción resulta adecuada en el aspecto técnico-operacional. Desde el punto
138 económico. 4.2.3.4.1. DECISIÓN II: (DESCARTAR) Esta opción resulta a pesar de resultar conveniente para la organización desde el punto de vista técnico, presenta unos costos demasiado elevados por lo que el análisis económico indica que debe ser descartada, debiendo ser planteadas otras alternativas capaces de equilibrar los aspectos técnicos y económicos del sistema a fin de cumplir en forma integral con los requerimientos de la organización. 4.2.4. ANÁLISIS DE LA OPCIÓN III: APLICAR OUTSOURCING AL ÁREA DE MANTENIMIENTO.
139 Ø
Los costos de mantenimiento de la infraestructura dedicada a revisión y reparación de vehículos: 0 (No se requiere Infraestructura).
Ø
Costo de oportunidad: 0 (El espacio puede dedicarse a otros fines).
PARÁMETRO CANTIDAD DE MEC NICOS
VALOR EXCELENTE (12)
CANTIDAD DE AYUDANTES
EXCELENTE (12)
CAPACIDAD DEL PERSONAL CAPACIDAD INFRAESTRUCTURA
EXCELENTE (150%) EXCELENTE (150%)
DISPONIBILIDAD EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
EXCELENTE (100%)
DISPONIBILIDAD REPUESTOS Y CONSUMIBLES
EXCELENTE (100%)
TABLA 4.13: EVALUACIÓN INICIAL DEL OUTSOURCING
140 Nº
ID VAR
T-01 T-02 T-03 T-04 T-05 T-06 T-07 T-08 T-09 T-10 T-11 T-12 T-13 T-14 T-15 T-16 T 17
CVA PPA PMP PDP TVT RMS RSM CIM RIM CPM RPM DEH DRC RAM ESM VAS TMM
DESCRIPCIÓN
VALOR
Cantidad de Vehículos por Antigüedad Promedio de Paradas por Antigüedad Promedio Mensual de Paradas Promedio Diario de Paradas Total Vehículos TRAIORCA Requerimiento Medio de Servicio de Mtto Requerimiento Servicio de Mantenimiento Capacidad Infraestructura Mantenimiento Rendimiento Infraestructura Mantenimiento Capacidad Personal Mantenimiento Rendimiento Personal Mantenimiento Disponibilidad Equipos – Herramientas Disponibilidad Repuestos – Consumibles Rendimiento Área Mantenimiento Efecto sobre Servicio de Mantenimiento Vehículos Atendidos Satisfactoriamente Ti M di d M t i i t
Ver Tabla 4.3 Ver Tabla 4.3 192 unidades / mes 6,4 unidades / día 38 unidades 6,4 unidades / día 16,84 % 10 unidades 156,25 % 10 unidades / día 156,25 % 100 % 100 % 244 % 144 % 6,0 unidades/día 0 2 dí / id d
141 a presentar los valores relacionados con la factibilidad económica de esta alternativa, estos se presentan en la tabla 4.12. Nº E-01 E-02 E-03 E-04 E-05 E-06 E-07 E-08 E-09 E-10 E-11 E-12
ID VAR TDV CVT ITV IDT IDM IMP CMP CTD CPM CPA IIN CMF
DESCRIPCIÓN Tarifa Diaria Vehículo Cantidad de Vehículos por tipo Ingreso diario por tipo de vehículo Ingreso Diario Total Ingreso Diario Promedio Ingreso Mensual Promedio Costo Medio de Parada Costo Total Diario de Parada Costo de Parada Mensual Costo de Parada Anual Inversión Inicial Necesaria Costo Mensual de Funcionamiento
VALOR Ver Tabla 4.5 Ver Tabla 4.5 Ver Tabla 4.5 14400 BsF./día 379 BsF./día 432000 BsF./mes 379 BsF./día 151,6 BsF./día 4548 BsF./mes 56576 BsF./año 10000 BsF. 19870 BsF /mes
142 4.2.4.4. EVALUACIÓN DE LA OPCIÓN III: Una vez realizado el estudio de factibilidad correspondiente a esta alternativa se determina que: Desde el punto de vista técnico no presenta efectos negativos sobre el rendimiento del sistema, al ser una exigencia de la organización garantizar la continuidad en la prestación del servicio esta opción resulta adecuada en el aspecto técnico-operacional. Desde el punto de vista económico los resultados derivados de usar un sistema tercerización del área de mantenimiento de TRAIORCA (Ver Tabla 4.15) evidencian con claridad minimización de costos en todos los parámetros, por lo que esta opción resulta factible en términos económicos. Estableciéndose además las siguientes consideraciones.
143 teóricos que se estiman serán alcanzados por la organización según la opción elegida y el nivel de referencia establecido por la Junta Directiva, donde se se evidencia claramente, desde el punto de vista técnico, que la alternativa que logra satisfacer el requerimiento de la organización, referido a garantizar la continuidad del servicio prestado, a través de la maximización del rendimiento de los vehículos y la minimización de los tiempos de parada incurridos es la opción III (Implementar Outsourcing). Siendo el requerimiento técnico de la organización un rendimiento lo mas cercano posible al 100%.
144 (20.000 BsF./mes).
145 4.3. MODELO DE OUTSOURCING PROPUESTO. 4.3.1. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA. Ø
Garantizar la continuidad del servicio de transporte de pasajeros prestado por TRAIORCA, a través de la minimización de los tiempos de parada por fallas de los vehículos.
Ø
Implementar la técnica de Outsourcing para pasar de frecuentes mantenimientos correctivos de emergencia, a mantenimientos continuos preventivos de rutina.
Ø
Minimizar los enormes costos generados por las constantes y
146 4.3.2. EVALUACIÓN DE FACTORES DEL OUTSOURCING. A continuación se presentan en forma resumida los aspectos principales de TRAIORCA, a ser tomados en consideración para una implementación exitosa del Outsourcing. 4.3.2.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. Ø
MISIÓN DEL OUTSOURCING: Garantizar continuidad en la prestación del servicio de transporte de pasajeros, a través de la minimización de los tiempos de parada de los vehículos por fallas del área mantenimiento, reduciendo al mismo tiempo sus costos operativos.
147 4.3.2.2. ACTIVIDADES DONDE SE IMPLEMETARA EL OUTSOURCING. El Outsourcing se aplicara a un área no medular de la organización como lo es el mantenimiento automotriz, ya que la función de TRAIORCA es transportar personas, no reparar vehículos. Además, aunque es necesario el mantenimiento de las condiciones operativas de los vehículos, la organización no esta capacitada desde el punto de vista técnico para asumir satisfactoriamente esta función. 4.3.2.3. SELECCIÓN DE PROVEEDORES. Es necesario analizar cuidadosamente las empresas que prestaran el servicio de Outsourcing, la selección correcta de los proveedores es
148 Ø
ELECTRICIDAD INDUSTRIAL MARINO: Empresa con mas de 20 años de experiencia, especializada en el área de mantenimiento eléctrico de todo tipo de vehículos automotores, cuenta con el personal técnico, equipos, herramientas y repuestos necesarios para resolver los diversos problemas relacionados con electricidad automotriz. Presenta además la ventaja de poseer una amplia y adecuada infraestructura, ubicada en el Paseo Miranda de Puerto La Cruz, apenas a 50 metros de la ruta habitual de trabajo de TRAIORCA, lo cual facilita considerablemente su acceso.
Ø
TURBO DIESEL: Ubicado en el sector Bella Vista de Puerto La Cruz, presta servicios especializados en Mantenimiento Diesel, a camiones y autobuses, encontrándose a menos de 500 metros de la ruta de trabajo
149 servicios de mantenimiento de frenos, ubicada en la avenida municipal de puerto la cruz, cruce con calle Maneiro, cerca del hotel “Cristina Suites”, a pesar de no poseer una amplia infraestructura, compensa dicha debilidad con la gran variedad de repuestos disponibles y los excelentes precios que ofrecen por sus servicios, así mismo su personal técnico esta altamente capacitado para resolver cualquier problema del área en cuestión Ø
CAUCHERA SANDOVAL: Ubicada en la avenida municipal frente a la escuela Antonio José sotillo, ofrece servicio de reparación de neumáticos y venta de repuestos para el sistema de suspensión, posee una amplia infraestructura con excelente capacidad de servicio.
150 o
Una respuesta negativa permitirá la rápida implementación del Outsourcing, teniendo como base la accesibilidad y disponibilidad de los servicios ofertados por las empresas a contratar, tiene un menor requerimiento administrativo, pero no garantiza obtener la máxima calidad ni los mínimos costos.
Ø
TIPO DE CONTRATO: ÚNICO. o
El uso de un contrato único requeriría mayor cuidado en su redacción inicial, el mismo reduciría los requerimientos administrativos, así mismo es factible su modificación posterior para ajustarlo a las nuevas realidades que vayan surgiendo.
151 4.3.3.2. MODELO DE CONTRATO DE OUTSOURCING: A continuación se presenta un modelo de contrato de Outsourcing aplicable al área de mantenimiento de TRAIORCA: Entre, la ASOCIACIÓN DE TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITAS (TRAIORCA), RIF J-30920665-6, representada en este acto por su presidente, el ciudadano: HÉCTOR JAVIER RIVAS CARVAJAL, C.I. Nº: V-13.690.000, y la empresa de mantenimiento automotriz: _______________________________________, Rif: __________________________, quien a los efectos de este documento se denominara EL OUTSOURCER, han decidido establecer el presente contrato de servicios el cual se regirá por las siguientes clausulas:
152 Ø
TERCERA: Es obligación de EL OUTSOURCER cumplir la garantía correspondiente a cada trabajo de mantenimiento realizado a los vehículos de TRAIORCA, así como con los tiempos de ejecución de mantenimientos especificados en el listado generado en la clausula segunda.
Ø
CUARTA: TRAIORCA esta en la obligación de suministrar a EL OUTSOURCER un listado completo y detallado de los vehículos pertenecientes a la organización, siendo estos los únicos que podrán gozar de los beneficios ofrecidos en el presente contrato, comprometiéndose TRAIORCA además a notificar por escrito en forma oportuna de las modificaciones que tuvieren lugar en dicha información. Es facultad de EL OUTSOURCER rechazar la aplicación de lo contenido
153 con aval escrito de la organización, en garantía del pago efectivo a EL OUTSOURCER por los servicios prestados en la fecha prevista. Ø
OCTAVA: EL OUTSOURCER esta facultado para solicitar cuando lo considere conveniente un adelanto de hasta el ____% antes de la iniciar cualquier trabajo de mantenimiento, para la compra de repuestos y consumibles requeridos en la realización del trabajo de mantenimiento.
Ø
NOVENA: Cuando los pagos se realicen por intermedio de TRAIORCA, dentro de los periodos previstos de antemano por las partes para tal fin, EL OUTSOURCER se compromete a conceder un descuento adicional del ____%, sobre los mismos, dicho descuento no será aplicable a pagos atrasados, a financiamientos, ni a aquellos realizados en forma directa
154 Ø
DECIMO SEGUNDO: EL OUTSOURCER esta facultado a solicitar a la organización el uso en todos o cualquiera de los vehículos de TRAIORCA afiliados al servicio de calcomanías y otros medios de publicidad, sin derecho de parte de los mismos a reclamar pago alguno por este concepto.
Ø
DECIMO TERCERO: La duración del presente contrato de Outsourcing será de un año, contado a partir de la fecha de su protocolización, pudiendo renovarse de común acuerdo entre las partes.
En la ciudad de Puerto La Cruz, a la fecha de su presentación.
155 CONCLUSIONES. Ø
A través de la realización de este proyecto se diagnostico la situación actual de la Asociación de Transportistas Independientes Organizados Las Carmelitas (TRAIORCA), detectándose a través del análisis, que la insuficiente capacidad del área de mantenimiento esta generando una disminución considerable del rendimiento operativo de la organización, por lo que se plantea la necesidad de cambiar los esquemas actuales.
Ø
El principal requerimiento de la organización en el área de mantenimiento es el de garantizar la continuidad del servicio de transporte de pasajeros prestado, minimizando los tiempos de parada por fallas de los vehículos, lo cual repercutirá a su vez en una reducción considerable de los costos
156 Ø
Esto permitió la formulación de una propuesta de modelo de gestión, basado en Outsourcing, aplicable al área de mantenimiento de TRAIORCA, con la finalidad de optimizar la gestión y control de esta función no medular de la organización, permitiendo el ahorro de costos, la mejora de la calidad del servicio prestado a los usuarios y el redireccionamiento de los esfuerzos hacia su función principal que es el transporte de pasajeros.
Ø
Para ello se llevaron a cabo un conjunto de procedimientos que incluyeron la recolección y análisis de los datos necesarios para diagnosticar la situación actual de la organización en el área de mantenimiento, realizándose el modelo Outsourcing adaptado a las necesidades de la organización, orientado a dar soluciones factibles al
157 RECOMENDACIONES. Ø
Implementar a la brevedad posible el modelo de Outsourcing propuesto, seleccionando empresas de calidad reconocida en la zona, lo cual garantizara un buen servicio.
Ø
Tener en cuenta la accesibilidad al momento de contratar alguna empresa externa para el servicio de mantenimiento por Outsourcing, ya que este es un factor importante al momento de presentarse una falla.
Ø
Gestionar el pago a los Outsourcers a través de la organización además de generar mayor confianza entre las partes, permitirá obtener financiamientos y descuentos adicionales.
158 BIBLIOGRAFÍA Aching Guzmán, C. (2006) “Matemáticas Financieras para Toma de Decisiones Empresariales”. ESAN. Lima-Perú. Arias, Fidias (2006 ). El proyecto de investigación : Introducción a la metodología científica” (5ª Ed.) Caracas - Venezuela: Espíteme.
Ávila Baray, H.L. (2006) Introducción a la metodología de la investigación. Eumedonet. México DF. Ballou, Ronald H. (1999). “Business Logistics Management (4ª Ed.) Upper Saddle River (Nueva Jersey, EE.UU.): Prentice-Hall International, Inc.
159 Donnelly J. y Gibson J. M., (1994). “Dirección y Administración de Empresas”, 8va Edición, Editorial Adisson-Wesley. Estados Unidos. Escalona, I. (2009) “Planeación Estratégica aplicada a la empresa”, I.P.N. México D.F. Granados, Y. (2008) “Planificación para la Implementación de Outsourcing ” Trabajo de Grado No Publicado, Facultad de Economía, Universidad de la Habana – Cuba. Idrogo, A. y Misell, J. (2009). “Diseño de propuestas para la mejora en las relaciones CLIENTE-PROVEEDOR de la MMC Automotriz S.A. Ubicado en la Zona Industrial Los Montones, de la ciudad de
160 Salgueiro, A. (2008) “Lo que un cliente representa para la organización”, http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/cliente.mspx. Schneider, B. (2004). Outsourcing: La herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios. Grupo Editorial Norma. Caracas. Timothy, L. (2004) “Alianzas Estratégicas con Proveedores” Editorial Norma, S.A. Bogotá. Yancy, A.; Medrano, F. y Argueta, J. (2005) Aplicación de la Técnica Outsourcing en la Gerencia de Servicios de la Alcaldía Municipal de
la ciudad de San Miguel . Trabajo de Grado No Publicado,
A NEX EXO OS
162
A.1: ENTREVISTA REALIZADA A LA JUNTA DIRECTIVA DE TRAIORCA RESPECTO AL ÁREA DE MANTENIMIENTO. 1) ¿Cuál es la función principal principal de TRAIORCA? a) Transporte de pasajeros en la ruta asignada. 2) ¿Existe actualmente en la organización un servicio interno de mantenimiento automotri au tomotriz? z? a) Si, aunque se limita a tareas básicas o a resolver necesidades extremadamente urgentes, siempre y cuando no requieran de conocimientos avanzados. 3) ¿Cómo se encuentra estructurado estructurado el servicio de mantenimiento mantenimiento
163
6) ¿El servicio de mantenimiento es capaz de satisfacer las necesidades de TRAIORCA en el área? a) No, la falta de capacidad técnica, la carencia de equipos y herramientas especializados, y las limitaciones de espacio reducen la capacidad de respuesta del servicio. 7) ¿La infraestructura usada para mantenimiento de vehículos es adecuada? a) No, solo existe capacidad para 3 vehículos, v ehículos, aunque aunqu e el requerimiento de la organización generalmente supera los 5 vehículos en espera de algún tipo de mantenimiento.
164
11) Considera
conveniente
la
implementación
de
técnicas
(Outsourcing), que permitan a la organización obtener, mediante contratos con terceros, servicios oportunos y eficientes de mantenimiento, a fin de garantizar la continuidad operativa de sus vehículos a) Por su puesto, aunque seria necesaria mas información al respecto. A.2: ENCUESTA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO A SER REALIZADA A LOS MIEMBROS DE TRAIORCA. 10) ¿Tipo de vehículo? (Totales)
165
f) __1 __
Cambio de bujías
g) __1 __ h) __1 __ i) __1 __ j) __2 __
Cambio de correas/cadenas Cambio de mangueras Cambio de muñones/bujes Cambio de amortiguadores/espirales
k) _11__ l) __1 __
Sustitución pastilla/banda de frenos Revisión Sistema Eléctrico
13)Generalmente, cuantos días de parada tiene en un mes debido a fallas del vehículo? __5__
(Promedio)
14)¿Cuando se le ha presentado fallas en su vehículo, ha tenido acceso oportuno a los repuestos y consumibles requeridos?
166
FIGURA A.2: DISPONIBILIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 16) Considera que la organización posee una capacidad de servicio suficiente, para satisfacer las necesidades de sus vehículos en (Totales) el área de mantenimiento __1__ SI __37_ NO (Capacidad Actual: 1 mecánico 2
167
FIGURA A.4: ADECUACIÓN INFRAESTRUCTURA DE MANTENIMIENTO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA 18)Estaría usted de acuerdo, con la contratación de una empresa de mantenimiento para los vehículos de TRAIORCA, a fin de
168
A.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA
DT-9
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MANCOMUNIDAD DE TRANSPORTE Y TRANSITO URBANO DEL ÁREA METROPOLITANA DE LA ZONA N ORTE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
DATOS DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A: TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITAS DIRECCIÓN: CALLE BOLÍVAR # 2. LAS CARMELITAS - SAN DIEGO TELÉFONOS: (0281) 265.45.58 – 998.84.89 C/LAS QUESERAS # 16. BARRIO MARIÑO, PUERTO L A CRUZ PRESIDENTE: HÉCTOR JAVIER RIVAS C. PROPIETARIO Nº
NOMBRE Y APELLIDO
CARACTERÍSTICAS DEL VEHÍCULO C.I.
PLACA
MODELO
MARCA
AÑO
SERIAL DEL MOTOR
SERIAL DE CARROCERÍA
COLOR
TIPO
PUESTOS
01
TRAIORCA
J-30920665-6
AD1-639
NPR
CHEVROLET
2007
37V357907
82BENJ7Y37V357907
BLANCO
AUTOBÚS
28
02
TRAIORCA
J-30920665-6
AD1-642
NPR
CHEVROLET
2007
57V358234
82BENJ7Y57V358234
BLANCO
AUTOBÚS
28
03
TRAIORCA
J-30920665-6
AS1-641
NPR
CHEVROLET
2007
X7V358259
82BENJ7YX7V358259
BLANCO
AUTOBÚS
28
04
TRAIORCA
J-30920665-6
AD1-640
NPR
CHEVROLET
2007
57V357908
82BENJ7Y57V357908
BLANCO
AUTOBÚS
28
05
TRAIORCA
J-30920665-6
AF4-831
NPR
CHEVROLET
2007
87V358258
82BENJ7Y87V358258
BLANCO
AUTOBÚS
28
06
EDECIA CARVAJAL
V-04496471
974-5AF
MAZDA-T
MAZDA
1999
C122732
T45LB00374
GRIS
AUTOBÚS
27
07
CRUZ E RIVAS
V-13690001
VAT-44K
VAN
CHEVROLET
1989
WKV306794
4H69WKV306794
MARRÓN
BUSETA
15
08
FERNANDO DÍAZ
V-08331903
510-AA8A
P-31442
CHEVROLET
1984
TEV209525
CP23TEV209525
MARRÓN
AUTOBÚS
24
09
LUISA BRITO
V-06952396
578-913
VAN
FORD
1980
8-CIL
636KTAX111978
AZUL
BUSETA
15
10
CIPRIANO GÓMEZ
V-05651839
322-869
L-8D35
M-BENZ
1981
34291010121280
3083021157740
AMARILLO
MICROBÚS
20
11
MARCOS MARCANO
V-11378570
AAG-04EG
NPR
CHEVROLET
2008
98V316423
82BFNJ1Y98V316423
BLANCO
AUTOBÚS
27
12
CARLOS CRUZ
V-17127126
ABO-485
B-350
FORD
1983
6-CIL
AJB3D6701716
BLANCO-VERDE
AUTOBÚS
24
13
LUIS FIGUEROA
V-05878435
BMS-01C
B-300
DODGE
1979
5M3180508137
B36JE9K337186
AZUL
BUSETA
15
14
AKIHITO RODRÍGUEZ
V-08524517
94J-GAH
3100
M-BENZ
1998
8-CIL
80L690341WA525307
BLANCO-AZUL
BUSETA
15
15
JOSÉ FIGUEROA
V-08333652
GAU-12P
S-366
CHEVROLET
1973
8-CIL
C6862V200010
BLANCO
AUTOBÚS
40
16
FERMÍN URBANEJA
V-09275057
XZA-336
CLUB WAGON
FORD
1988
8-CIL
3FBJ531H01HQ0328
BLANCO
BUSETA
15
17
RÓMULO GIL
V-05317705
AH2-530
E-350
FORD
1987
6-CIL
HJE3HJ22373
BLANCO-ROJO
AUTOBÚS
28
18
LU IS VI AS FARA
V- 24 2255 49
73J -G AH
SP RIN TER -310
M- BE NZ
199 8
63 2999 1050 785 1
8 01CB 903 41W H5249 31
B LAN CO
B US ET A
12
19
JESÚS BURIEL
V-17360722
MAA-53H
350-RAM
DODGE
1990
8-CIL
2B5WBE3524LK70087
GRIS-VINOTINTO
BUSETA
15
20
AKIHITO RODRÍGUEZ
V-08524517
C66-265
BEAUVILLE
CHEVROLET
1987
8-CIL
IGNEC25K1H7120679
AZUL
BUSETA
12
21
GAUDENCIO CRESPO
V-09453702
XZA-336
CLUB WAGON
FORD
1988
8-CIL
3FBJ53HOJHA03282
BLANCO
BUSETA
15
22
RÓMULO GIL
V-05317705
478-407
CÓNDOR
C HEVROLET
1988
MLO-7800
CP23HJV205761
BLANCO
AUTOBÚS
24
23
CARLOS FERNÁNDEZ
E-81691542
AA2-610
E-350
FORD
1987
6-CIL
AJ83GL20010
MULTICOLOR
AUTOBÚS
24
24
M ÁX IMO CO RO NE L
V- 239 983 31
03 AA -2 CB
CÓ NDOR
C HE VR OL ET
198 6
V 0106 TY U
C P23HJ V205 761
B LA NC O- NA RA NJ
A UTO BÚ S
24
169
A.3: REGISTRO DE VEHÍCULOS TRAIORCA (CONTINUACIÓN)
DT-9
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MANCOMUNIDAD DE TRANSPORTE Y TRANSITO URBANO DEL ÁREA METROPOLITANA DE LA ZONA N ORTE DEL ESTADO ANZOÁTEGUI
DATOS DE VEHÍCULOS PERTENECIENTES A: TRANSPORTISTAS INDEPENDIENTES ORGANIZADOS LAS CARMELITAS DIRECCIÓN: CALLE BOLÍVAR # 2. LAS CARMELITAS - SAN DIEGO TELÉFONOS: (0281) 265.45.58 – 998.84.89 C/LAS QUESERAS # 16. BARRIO MARIÑO, PUERTO L A CRUZ PRESIDENTE: HÉCTOR JAVIER RIVAS C. PROPIETARIO Nº
NOMBRE Y APELLIDO
CARACTERÍSTICAS DEL VEHÍCULO C.I.
PLACA
MODELO
MARCA
AÑO
SERIAL DEL MOTOR
SERIAL DE CARROCERÍA
COLOR
TIPO
PUESTOS
25
CAMILO OCHOA
V-08347729
SAG-92V
VAN
FORD
1987
8-CIL
1FBHE21H6HHA18511
AZUL-GRIS
BUSETA
15
26
KERWIN SALMERÓN
V-13690233
X TM-346
VAN
DODGE
1988
8-CIL
2B4JB31Y6JK170509
AZUL
BUSETA
15
27
LUIS BURIEL
V-08296077
BBY-901
VAN
CHEVROLET
1 998
8-CIL
2GCEG25H9E4141784
BLANCO
BUSETA
15
28
FILADELFO SAAVEDRA
V-01548891
P04-970
VAN
CHEVROLET
1973
8-CIL
CSE62EU209300
BLANCO-AZUL
BUSETA
15
29
LUIS VIASFARA
V-24225549
XZ2-825
VAN
FORD
1988
8-CIL
1FDKF30H4JHB13193
BLANCO
BUSETA
15
30
ROGER MATUTE
V-11424806
AB9-09DK
VAN
FORD
1997
V-8
1FBJS31L8VHA06019
BLANCO
BUSETA
15
31
ORLANDO MARTÍNEZ
V-04222209
BAZ-925
VAN
FORD
1981
6-CIL
1FBHS31E013HH43738
VERDE
BUSETA
15
32
ADALBERTO HERRERA
V-24226329
874-XGY
E-300
FORD
1986
8-CIL
1FDJE3413GHB17184
BLANCO
MICROBÚS
18
33
MIGUEL RODRÍGUEZ
V-10279114
XCD-792
VAN
CHEVROLET
1973
HCV108382
KGSHCV108382
AZUL
BUSETA
15
34
RAFAEL ABREU
V-05349890
XZN-218
VAN
DODGE
1986
8-CIL
285WB31WXGK18594
GRIS
BUSETA
15
35
OMAR VIÑOLES
V-08315268
RAO-03V
VAN
CHEVROLET
1987
8-CIL
2GNEG25K6K4121605
AZUL-GRIS
BUSETA
15
36
HÉCTOR MARCHAN
V-06009073
578-746
VAN
DODGE
1977
3189120802
B36BE7X154224
VERDE-BLANCO
BUSETA
15
37
LUCES ENIO
V-14868336
T06-622
VAN
FORD
1978
V-8
E14HHAG0533
MARRÓN
BUSETA
12
38
CRUZ N. RIVAS
V-03672712
575-240
VAN
DAEWOO
1990
8-CIL
FGH32LK1560
BLANCO
BUSETA
15
170
A.4: ESTRUCTURA DEL INTT
