Introducere Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării aparțin de domeniul normalității. Ori, fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competen țe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevarată "bătălie" pentru atragerea "creierelor", investițiile în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Nu întâmplator, Bill Gates (Gary Johns, "Comportament organizațional",Ed. Economica,București, 2003, p.295), președintele fondator al firmei Microsoft, declară în 1992: "Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu ve ți mai auzi de Microsoft." Afirmația reprezintă o recunoaștere fără echivoc a faptului că factorul uman reprezintă, în prezent, elementul strategic de care depinde buna desfășurare a activităților de afaceri, la nivel planetar. Actualitatea temei cercetate : Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă. Se estimează că în viitorul apropiat selectarea și menținerea unor angajați competenți va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda managerului, vol. III, Bucuresti, 1993, p.70 ). Situația se va schimba în mod fundamental: indivizii care vor căuta un loc de muncă vor fi într-o poziție avantajoasă pentru că ei vor fi aceia care vor alege și nu întreprinderile. Astfel, se observă cît de importantă și actuală este tema resurselor umane – cea mai importantă resursă a întreprinderii. Chiar și la nivel macroeconomic capitalul uman este cea mai importantă resursă pentru creșterea economică. Astfel, este evident că la nivel microeconomic este o funcție vitală. Resursele umane sunt implicate în toate sferele de activitate. Pentru a obține calitate, poziționare, satisfacția clienților, și nu în cele din urmă profit, e nevoie de o bază rigidă pe care o constituie oamenii, care vor face posibilă obținerea rezultatelor de performanță ale organizației. Actualitatea subiectului abordat, dar și importanța vitală a acestuia în sistemele de management al organizațiilor, a format motivația studierii fenomenului dat și în întreprinderile din R.Moldova, fapt care a stat la baza inițierii lucrării date. Motivația alegerii temei date, reiese din actualitatea subiectului și importanța selectării resurselor umane calificate. Mi-am propus să răspund la întrebarea: totuși, care este rolul resurselor umane într-o companie și de ce este atât de importantă această funcție? și care sunt metodele de recrutare și selectare a unui colectiv sănătos ? -
resursele umane reprezintă organizația; 3
-
resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față provocărilor actuale sau de perspectivă;
-
resursele umane sunt cele care exprimă cel mai sugestiv specificul managementului ca tip de activitate umană;
-
resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
-
eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse depinde în măsură de eficacitatea reurselor umane. Astfel, putem identifica 4 mari funcții pe care le realizează (ar trebui să le realizeze) Departamentul Resurse Umane în cadrul oricărei organizații pentru a asigura eficien ța proceselor manageriale, acestea putând fi modelate în dependență de specificul companiei, însă păstrând esența. 1. Asigurarea cu resurse umane (planificare, recrutare și selecție, integrare) 2. Dezvoltarea (formarea și perfecționarea angajaților, administrarea carierilor, dezvoltarea organizațională) 3. Motivarea (evaluarea performanțelor; recompensare; analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor) 4. Menținerea (disciplină, securitate și sănătate; consilierea angajaților și managementul stresului) Toate acestea se implementează ținînd cont de influențele externe, cum ar fi piața muncii, cadrul legislativ, conjuctura economică, contextul cultural etc. Deci, managementul resurselor umane reprezintă
utilizarea eficientă a personalului
organizației, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea nevoilor angajaților. De aceea este foarte important să valorificăm aceast domeniu, deoarece el constituie elementul vital, inima oricărei organizații. Lucrarea dată, cu tema „Modalități de recrutare și selectare a personalului în cadrul întreprinderii” este structuată în trei capitole : I.
Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane. Primul capitol conține informații teoretice privind subiectul abordat, preluat din literatura de specialitate, pentru a asigura baza științifică a tezei iar pe parcurs, ideile și concluziile autorilor (teorie) să fie comparate cu cercetările autorului lucrării date, sau să ajute la formularea de concluzii, soluții și interpretări (aspecte practice). 4
II.
Evoluția situației economico – financiare și analiza sistemului de management al resurselor umane în cadrul SC “LINELLA” SRL Al doilea capitol este, la rîndul lui, structurat în trei păr ți, con ținînd informa ții și caracteristica întreprinderii „Linella” SRL pe exemplul căreia, tot în acest capitol se va realiza analiza economico-financiară, iar partea a treia din acest capitol va reprezenta analiza temei
III.
propiru – zise în cadrul acestei companii. Dezvoltarea durabila a resurselor umane - adaptabilitate și flexibilitate în cadrul întreprinderii SC “Linella” SRL Cel de-al treilea capitol, prezintă un proiect de perfecționare a sistemului de management al resurselor umane și/sau a altor puncte de ordin general din cadrul firmei cercetate, luînd ca bază inițială de analiză aspectele negative evidențiate la finalul capitolului anterior. Inovaţia cât şi comunicarea sunt domenii noi ale comunicării strategice, dar în acelaşi timp foarte promiţătoare. Comunicarea poate juca un rol nou în dezvoltarea managementului resurselor umane, iar acest lucru poate fi obţinut printr-o perspectivă nouă asupra comunicării. Orice manager ar trebui să fie responsabil pentru formarea, în cadrul relaţiei sociale cu subordonaţii săi, a sensului ideilor, proceselor, produselor si serviciilor noi. Aptitudinile necesare pentru a informa despre inovaţii sunt dobândite la nivel individual. Acest lucru poate constitui o sarcină comună pentru departamentele de comunicare şi de resurse umane. Finalizează lucrarea cu concluziile autorului, în ceea ce privește subiectul cercetat și rezultatele obținute în urma efortului depus, iar integritatea lucrării este asigurată de legătura dintre capitole, adică obiectivele (structurate pe baza teoriei de specialitate) se realizează datorită cercetărilor și analizei practice în întreprindere, efectuate de către autor, mai cu seamă în capitolul II al lucrării.
Capitolul I: Fundamente teoretice privind sistemul de management al resurselor umane 5
1.1 Noțiunea de resurse umane și caracteristica conceptului de management al resurselor umane 1.1.1
Definirea Managementului Resurselor Umane
Capitolul de faţă cuprinde definiţia recrutării şi selectării personalului, tipurile de recrutare, sursele şi metodele folosite pentru a proiecta un plan eficient de recrutare a personalului, metodele şi criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare şi promovare a personalului. Aceste două procese au o mare pondere în activităţile managementului resurselor umane, deoarece de rezultatul lor depinde, în bună
măsură, calitatea personalului unei
organizaţii, cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru buna funcţionare (funcţionare eficientă) a organizaţiei respective. Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atît realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenta o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai pu țin ata șat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depinde într-o masură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențînd decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism. Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît mai deplină a rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:
RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora.
RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în cadrul organiza ției. 6
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
RU sunt puternic marcate de factorul - timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor, comportamentelor, etc. Managementul
resurselor
umane
[Factorul
uman
și
performanțele
organizației
Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr. Lavinia RASCA,] este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: 1. mediul; 2. organizaţia; 3. postul; 4. angajatul; Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns, astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depă șe ște principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă și unică resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică, însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esența ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angaja ții vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei 7
implicați înteleg această relație managementul resurselor umane ocupă o pozi ție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia. Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
Fig. 1.1 Procesul de management al resurselor umane Sursa: “Management de la teorie la practică” , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea din București, 2004
1.1.2
Scopurile Managementului Resurselor Umane
Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația poate să se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui obiectiv se realizează prin :
Procurarea și dezvoltarea resurselor umane : Managementul resurselor umane are drept scop să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzator calificată, loială și bine motivată. Aceasta înseamnă luarea masurilor necesare pentru a evalua și 8
satisface cerințele viitoare de resurse umane și pentru a extinde și dezvolta capacități intrinseci ale oamenilor prin asigurarea unor posibilități de învățare și dezvoltare neîntreruptă.
Punerea în valoare a angajaților : Managementul resurselor umane are drept scop întărirea motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici și procese, care să garanteze că oamenii sunt prețuiți și recompensați pentru ceea ce realizează, ca și pentru nivelul de calificare și competență la care reușesc să ajungă.
Relatiile: Managementul resurselor umane urmărește să creeze un climat apt pentru rela ții productive și armonioase între conducătorii manageri și angajați, în care munca în echipa să se poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmărește să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup prețuit de persoane interesate în buna funcționare a organizației și care să ajute la edificarea unui climat de cooperare și încredere reciprocă. Managementul resurselor umane urmărește să ajute organizația și să mențină echilibrul între cerințele grupurilor interesate de funcționarea ei: proprietari, organizații guvernamentale, conducători manageri, angajați, clienți, furnizori și publicul larg.
1.1.3
Activitățile de bază ale Managementului Resurselor Umane Activitățile de bază ale managementului resurselor umane sunt : Organizarea : Proiectarea organizatorică: conceperea unei organizații, care să asigure resursele cerute pentru toate activitățile, care să le grupeze într-un mod favorabil integrării și cooperării, care să reacționeze în mod flexibil la schimbare și care să permită un proces eficace de comunicare și luare a deciziilor ; Definirea (proiectarea) posturilor : stabilirea răspunderilor aferente posturilor sau rolurilor de muncă în vederea maximizării motivației intrinseci și a satisfacției profesionale; Dezvoltarea organizației : stimularea, planificarea și implementarea programelor destinate să îmbunătățească eficacitatea cu care funcționează organizația și se adaptează la schimbare. Raporturile de muncă : Îmbunătățirea raporturilor dintre angajator și angajați, prin crearea unui climat de încredere și dezvoltarea unui contract psihologic în mai mare măsură pozitiv. Procurarea resurselor umane : Planificarea resurselor umane : evaluarea cerințelor viitoare de personal ; Recrutarea și selecția : obținerea numărului și tipului de oameni de care are nevoie organizația. 9
Managementul performanței : Obținerea unor rezultate mai bune de la organizație, identificarea și satisfacerea nevoilor de învățare și dezvoltare. Dezvoltarea resurselor umane : Învățare organizațională și individuală: elaborarea sistematică a proceselor de învățare organizațională și individuală, asigurarea posibilităților de învățare pentru angajați, în ideea că aceștia să-și dezvolte capacitățile, să-și fructifice potențialul și să-și îmbunătățească angajabilitatea ; Dezvoltarea managerială: asigurarea unor posibilități de învățare și dezvoltare care să amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contribu ție importantă la atingerea scopurilor organizației ; Managementul carierei: planificarea și dezvoltarea carierelor pentru angajații cu potențial. Managementul recompenselor : Sistemul de remunerare : conceperea unor structuri și sisteme de remunerare care să fie echitabile, oneste și transparente; Remunerarea contingentă : corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competența, contribuția, aptitudinile demonstrate și efortul; Recompensele non-financiare: asigurarea unor recompense nonfinanciare pentru angajați, cum ar fi recunoașterea, responsabilitatea sporită și posibilitatea de a avea realizări și de a evolua. Relațiile cu angajații : Relațiile colective de muncă: gestionarea și întreținerea relațiilor formale și informale cu sindicatele și membrii acestora; Implicarea și participarea angajaților: acordarea posibilităților de a-și exprima opiniile, partajarea informațiilor cu angajații și consultarea lor în chestiunile de interes comun; Comunicarea: crearea și transmiterea informațiilor de interes pentru angajați. 1.2 Definirea noțiunilor de recrutare și selecție a personalului. Recrutarea și selecția se petrece după procesul de planificare a resurselor umane, care are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici este nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?” Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
·
oamenilor potriviţi
·
în numărul necesar
·
cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare
·
în posturile potrivite 10
·
la locul şi timpul potrivit
·
cu un cost adecvat.
Fig. 1.2 Planificarea resurselor umane Sursa: “Management de la teorie la practică” , autor prof. Viorel Cornescu, Ed. Universitatea din București, 2004 Recrutarea se referă la acel set de activităţi pe care organizaţia le foloseşte pentru a atrage candidaţi pentru posturile propuse spre concurs, candidaţi care au aptitudinile şi deprinderile necesare pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
11
Selecţia reprezintă procesul prin care organizaţia alege, dintr-un grup de candidaţi, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului propus spre concurs, conform criteriilor stabilite şi luând în considerare condiţiile de mediu. Există câteva elemente care afectează succesul proceselor de recrutare şi selecţie:
Existenţa unei forţe de muncă competente sau educabile;
O reţea eficientă de informare care „atinge” populaţia posibililor candidaţi;
Un mediu organizaţional atractiv;
O imagine clară a priorităţilor organizaţiei;
Mijloace/instrumente care să fie capabile să selecteze cei mai buni candidaţi. Evident, lista ar putea continua. Este necesară o precizare: în domeniul selecţiei şi recrutării diferenţa dintre organizaţiile profit şi cele publice este deosebit de mare. Organizaţiile de administraţie publică nu sunt în topul celor mai atractive locuri de muncă, nici la noi în ţară şi nici în Occident.
Salariul nu este impresionant, birocraţia atotprezentă face ca mediul
organizaţional să nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura şansă este reformarea sa; la această concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci încoace, toate sistemele de administraţie publică occidentale au traversat o perioadă de reformă. Această reform atinge şi procesele de selectare şi recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dacă nu ştii cum să atragi oamenii necesari pentru a susţine reforma. De asemenea, dacă ai angajaţi calificaţi organizaţia e mai eficientă, ceea ce îmbunătăţeşte imaginea ei în ochii publicului, ceea ce înseamnă că posturile oferite de către ea vor fi mai atractive în ochii viitorilor candidaţi, ceea ce înseamnă un nivel calitativ sporit al viitorilor angajaţi. 1.2.1 Procesul de recrutare
[ http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/RECRUTAREA-SI-SELECTIA-
RESURSE55973.php ]
Recrutarea-activitate de bază în cadrul funcțiunii de personal Asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază:
planificarea resurselor umane;
recrutarea ;
selecția personalului. Recrutarea este o etapă firească în procesul de elaborare a strategiei și planificării resurselor umane. Ea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce 12
necesită tehnici speciale, calitatea recrutării condiționînd performanțele viitoare ale firmei. Succesul organizațiilor este influențat de calitatea forței de muncă. Organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, care se asigură în cadrul procesului de recrutare profesională. Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizației poate fi privit ca o succesiune de activități specifice domeniului resurselor umane, activități absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale și organizaționale. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese. Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmează selecția, prin care se încearcă realizarea unei concordanțe între exigențele postului și caracteristicile profesionale și personale ale candidatului și se încheie prin oferta de angajare. De obicei, se acordă mai multă atenție selecției personalului, însă recrutarea personalului trebuie să aibă întîietate, deoarece o selecție a personalului eficientă se poate realiza doar dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Rezulta că, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile sa poată fi selectați. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Recrutarea resurselor umane este legată de multe alte activități de personal, ca de exemplu:
evaluarea performanțelor;
recompensele angajaților;
pregătirea sau dezvoltarea personalului;
relațiile cu angajații.
13
Candidații cu pregătire corespunzatoare au, în general, performanțe mai bune, iar existen ța în cadrul firmei, a unui climat profesionist va atrage candidați mai bine pregăti ți. Oferta de resurse umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu pregătire înalta vor solicita recompense pe măsură, recompense care, la rândul lor, daca au un nivel ridicat, facilitează procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună. De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia și valorile organizației, cu piața forței de muncă și cu posibilitatea organizației de a oferi stimulente și remunera ții confortabile pentru angajați. Principalele obiective ale recrutării sunt următoarele: 1. alegerea de pe piața muncii a unui număr cât mai mare de candidați, pentru ca să se re țină candidați de cât mai bună calitate; 2. alegerea unor candidați cu pregătire superioară, și care se arată interesați de organizație; 3. să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante și bineînțeles cu costuri cât mai mici cu putință. Metode de recrutare: • Anunţarea persoanelor din interiorul organizaţiei. Multe companii încurajează recrutarea internă, anunţând angajaţii imediat ce un post se eliberează, înainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania şi cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv îi motivează. Dezavantajul este că va apărea un alt post vacant.
Anunţuri în ziar.
Este costisitor, dar eficient, dacă publicaţiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.
Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului.
Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe şi nu întotdeauna corespunzătoare. De aceea, chiar dacă factorul uman şi performanţele organizaţiei, bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare,
trebuie verificată calitatea
agenţiilor cu care se va colabora: de cât timp activează, câte persoane au plasat, care este timpul mediu în care îşi finalizează proiectele, ce garanţii oferă, ce referinţe au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanţii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea şi fişa postului, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile pe care le doriţi. La fel şi aşteptările referitoare la durata procesului de recrutare, frecvenţa cu care doriţi să fiţi informaţi asupra progreselor făcute, modul 14
cum urmează a se desfăşura şi cine va participa la interviu. Contractul trebuie să permită sancţionarea eventualelor greşeli, şi rezilierea sa, la nevoie.
Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare.
Astfel de acţiuni, deşi nu-şi arată întotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei şi atragerea candidaţilor.
Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaţi conduce la economii şi măreşte şansele de a găsi candidaţii cei mai buni. Este vorba de angajaţi, foştii angajaţi cu care s-a menţinut legătura, consultanţi sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaţiile. Întâlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordaţi neapărat în mod personal. Nu trebuie jigniţi, solicitându-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocaţi cu cereri repetate. Şi, mai important decât orice, trebuie manifestată recunoştinţa atunci când sunt de ajutor.
Utilizarea bazei de date proprii. Aceasta trebuie actualizată la fiecare activitate de recrutare şi selectare. Candidaţilor valoroşi, care nu sunt angajaţi, trebuie să li se ceară permisiunea de a fi chemaţi în procese de selecţie ulterioare.
Utilizarea internetului. Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi. 1.2.2 Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bază Selecția personalului este acea componetă a managementului resurselor umane ce reprezintă un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit și competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecția urmează, în mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selecție profesională, realizându-se la nivelul întreprinderilor, de către speciali știi laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practică în unită țile respective, stabilind o concordanță între caracteristicile acestor profesiuni și posibilită țile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă candidații. Strategia de selecție presupune :
definirea riguroasa a criteriilor ;
stabilirea tehnicilor și metodelor de colectare a informațiilor ; 15
folosirea informațiilor în procesul de selecție ;
evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.
Metodele de selecție se împart în metode empirice și metode științifice. Metodele de selecție empirice, în general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu al candida ților , existând chiar și practici controversate precum analiza grafologică și detectorul de minciuni. Metodele de selecție științifice presupun :
criterii științifice ;
metode și tehnici adecvate ;
se desfășoară în etape. Principalele metode și etape corespunzator criteriilor adecvate postului respective, sunt:
alegerea preliminară a solicitanților care vor face obiectul selecției ;
cererea de angajare, scrisoarea de intenție;
interviul pentru angajare : - tradițional ; - structurat ; - semistructurat ; - situațional.
lista pentru angajare ;
verificarea referințelor ;
examen medical ;
interviu final;
decizia de angajare. Comportamentul organizațiilor este foarte variat, dar respectă în general modelul teoretic, ideal prezentat mai sus.
16
Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de munca. La început ea ajută angajarea în produc ție. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psihosocial, față de colectivul de muncă unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuală a intereselor, a aptitudinilor. Problema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului. Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:
Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru creşterea calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă.
Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale, motivaţia angajaţilor.
Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă.
Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi. Etapele selecţiei: Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc. Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei şi candidat. Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat. Există următoarele tipuri de interviuri:
Interviul structurat – întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine
Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate
Interviul semistructurat – presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor. În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie pentru angajare imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.
17
Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii cei mai potriviţi. Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de inteligenţă, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).
Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.
Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi procedeelor prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de performanţa cerută într-un post). Verificarea scrisorilor de referinţă Examenul medical Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază scrisori atât la persoanele selectate, cât şi la cele refuzate. Evaluarea recrutării şi selecţiei:
Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către numărul de candidaţi angajaţi.
Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării. Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează atractivitatea sa pe piaţa muncii. 1.3 Etica în recrutarea și selecția resurselor umane Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o zonă extrem de expusă vulnerabilităţilor de natură etică. . Un prim motiv este reprezentat de faptul că, ambele procese jongleazăcu informaţii de natură confidenţială, informaţii personale, date de contact, informaţii ce ţin de profilul profesional, proiecte, clienți. În al doilea rând, în cadrul interviurilor de selecţie, de multe ori poziţia de forţă a intervievatorului poate genera situaţii aflate la limita între etic și neetic. De asemenea, ambele părţi din cadrul procesului de recrutare pot fi motivate să îşi prezinte cele mai bune caracteristici şi să îşi ascundă slăbiciunile, iar acest lucru duce la tentaţia de a minţi sau de a înşela prin omisiune sau angajament. Candidaţii se pot face vinovaţi de fals în CV, deşi majoritatea companiilor îşi rezervă dreptul de a concedia angajaţii dacă descoperă informaţii false în CV după angajare. Firmele subliniază uneori părţile cele mai plăcute ale postului fără a menţiona şi aspectele neplăcute ale acestora. Cele mai nefericite practici în zona de recrutare şi selecţie sunt:
18
1. Transmiterea CV-ului unui candidat c ătre terţi, fără a avea acceptul acestuia. Este o practică frecventă, pe care o fac atât departamentele de HR cât şi companiile de recrutare. CV-ul conține informaţii confidenţiale, reprezintă proprietatea şi responsabilitatea individului, doar acesta având puterea de a decide unde şi cui trebuie trimis. 2. Interviul de stres. Interviul de stres reprezintă o metodă de selecţie folosită în special de companiile care pun accent pe rezistenţa la stress şi toleranţa crescută la frustrări. În cadrul acestuia, atât întrebările cât şi atmosfera generală sunt tăioase, agresive și adesea nepotrivite. Candidaţii se pot simţi hărţuiţişi umiliţi în urma unui astfel de interviu. Nu contestăm utilitatea acestei metode de selecţie, însă întrebările intruzive privitoare la viaţa personală, decizii personale, detalii intime, nu îşi au locul indiferent de scopul propus. 3. Analiza recomandărilor fără a cere în prealabil acceptul candidatului. Nu rareori, recrutorii sună actualii şefi sau colegi pentru a cere informaţii despre candidatul aflat într-un proces de selecţie. Se generează, astfel situaţii neplăcute şi chiar stări conflictuale între angajat şi angajator, care ar putea fi evitate. 4. Discriminarea candidaţilor , având la bază criterii legate de vârstă, aspect fizic, apartenenţa la grupuri religioase sau politice, etc. Adesea, vedem în anunţurile de angajare limite privitoare la vârstă, sex, aspect fizic. 5. Exagerarea unor aspecte care ţin de prezentarea companiei , oferta salarială, postul oferit. Este clar că orice proces de recrutare se suprapune unuia de marketing al angajatorului în cauză. Însă, a promite salarii tentante, pentru ca după angajare sumele să scadă brusc, sau a vorbi despre politici de personal care nu exista, reprezintă minciuni sfruntate. Onestitatea este o valoare centrală în majoritatea sistemelor etice, deci minciuna este probabil considerată inacceptabilă atât de angajator cât şi de candidat. Totuşi, moralitatea unor tehnici de recrutare nu este tot atât de bine definită; ea poate fi definită în mod concret, în funcţie de situaţie şi de practica obişnuită în domeniul dat. Furtul de proprietate este considerat drept inacceptabil de majoritatea oamenilor, dar care este reacţia în cazul furtului de angajaţi (şi, implicit,de cunoştinţe pe care aceştia le iau cu ei)? Atunci când o organizaţie fură cei mai buni oameni ai altei organizaţii aceasta comite un act lipsit de etică? Ce se întâmplă când aceşti angajaţi dezvăluie noului angajator informaţii interne critice despre strategiile, clienţii sau tehnologia fostului angajator? Acordurile de ne-concurenţă semnate la angajare sunt o metodă de a împiedica angajaţii să dezvăluie după părăsirea organizaţiei informaţii specifice în dezavantajul acesteia, însă aceste acorduri nu sunt întotdeauna valabile din punct de vedere legal. În unele industrii, furtul de angajaţi este o practică acceptată. Orice companie care angajează o firmă de recrutare pentru posturi de conducere angajează practic un hoţ de personal, deoarece aproape toţi candidaţii pentru posturile de conducere sunt încă angajaţi la alte organizaţii. Merg unele companii prea departe? 19
Responsabilii de recrutare de la Microsoft fac mari eforturi pentru aavea o relaţie de prietenie cu talentul tehnic angajat de rivalii săi. Ei află cât mai mult posibil despre aceştia: stilul de viaţă, nevoile personale, aspiraţiile în carieră; astfel ei pot să le facă o ofertă special creată ca să îi atragă. Aceeaşi metodă este aplicată şi de alte firme din diferite domenii! O altă situaţie problematică apare în cazurile în care o agenţie de recrutare intervine ca intermediar în procesul de angajare. Organizaţia doreşte să îşi găsească cel mai calificat candidat posibil iar acesta doreşte să îşi găsească o slujbă pe măsura cunoştinţelor sale. Agenţia doreşte să se opereze angajarea.
Capitolul II: Evoluția situației economico – financiare și analiza sistemului de management al resurselor umane în cadrul SC “LINELLA” SRL 2.1 Caracteristica generală a întreprinderii 20
Compania Linella a fost fondată pe 17 octombrie 2001, odată cu deschiderea primului magazin de tip deservire la tejghea, în sectorul Ciocana. Astfel, în fiecare an, la această dată se sărbătorește Ziua Companiei. În scurt timp afacerea a luat amploare graţie gestionării eficiente şi amplasării avantajoase a magazinului, iar fondatorii au început să studieze posibilităţile de extindere, orientându-se spre o nouă metodă de organizare a procesului de comerţ – autodeservirea. Drept rezultat, în anul 2004 au fost deschise 3 magazine de tip autodeservire, câte unul la fiecare 3 luni: la data de 18 martie, 18 iunie şi 18 septembrie. În acest mod, compania care avea la începutul anului de activitate doar 20 angajaţi, a ajuns la sfârşitul lui 2004 la o echipă formată din aproximativ 100 de membri. În anul 2006 a fost deschis încă un magazin de tip autodeservire, în sectorul Buiucani, care la moment este şi cel mai mare ca suprafaţă din reţeaua Linella. În 2008, în sectorul Botanica a fost inaugurat cel de-al şaselea magazin Linella, iar un an mai târziu s-a deschis cel de-al şaptelea magazin, de tip Expres, în sectorul Ciocana al capitalei. Anul 2010 a fost îndeosebi de productiv, fiind marcat de deschiderea a 4 magazine noi: la 26 martie – 2 magazine ( unul în sectorul Râşcani şi al doilea în sectorul Poşta Veche ), la 7 octombrie – 1 magazin ( în sectorul Botanica) şi la 16 decembrie – 1 magazin ( în sectorul Ciocana). Recent, în 2011, a fost inaugurat primul magazin Linella din afara Chişinăului, şi anume – la Teleneşti. Astfel, la moment reţeaua Linella cuprinde 10 magazine în diferite regiuni ale ţării, echipa fiind formată din peste 500 de profesionişti. Tot în acest an compania Linella a marcat 10 ani de activitate,10 ani de înţelegere, 10 ani de activitate prosperă şi evoluţie continuă. “Suntem mândri că suntem prezenţi pe piaţa Republicii Moldova şi că suntem o reţea naţională sută la sută!” Scopul lor este să fie prima alegere a clienţilor în materie de produse autohtone, mâncare tradiţională moldovenească, produse fresh şi deservire la cel mai înalt nivel, toate oferite într-un mediu cât mai prietenos şi plăcut. Calitatea şi prospeţimea produselor reprezintă priorităţile lor, alături de o ambianţă specifică naţională, orientată spre asigurarea confortului clienţilor şi accesului direct la toate produsele din cadrul gamei sortimentale variate. Prin investiţii permanente în tehnologii performante (cuptoare pentru produse de panificaţie, noi tipuri de rafturi pentru o expunere cât mai efficientă a produselor, sistem frigorific centralizat, noi tehnologii de iluminare, etc.) Linella continuă să se orienteze spre calitate, diversitate, deservire calitativă şi preţuri avantajoase, spre deschiderea şi dezvoltarea de noi magazine, pentru a oferi clienţilor o experienţă de cumpărături cât mai placută. Misiunea unei companii reprezintă motivul pentru care aceasta există. Misiunea companiei Linella este: „ Să contribuim la dezvoltarea social-economică a Republicii Moldova!” Atuul 21
de bază în lupta cu concurenţii este orientarea reală şi totală spre Client. În activitatea de zi cu zi Echipa Linella se conduce de următoarele valori corporative:
Pentru noi Clientul este Rege!
Ne perfecţionăm în continuu pentru a depăşi aşteptările clienţilor noştri.
Noi suntem responsabili şi contribuim la bunăstarea, stabilitatea şi credibilitatea companiei.
Noi creăm condiţii bune şi sigure de lucru.
Lucrul în echipă constituie avantajul nostru competitiv şi este garanţia succesului companiei.
Noi ne respectăm reciproc şi tindem spre armonie.
Noi suntem în dezvoltare continuă.
Noi creăm parteneriate de lungă durată, orientate spre beneficii reciproce.
Noi pledăm pentru o colaborare transparentă şi abordăm o atitudine corectă.
Noi respectăm concurenţii. Datorită lor devenim mai eficienţi, mai puternici şi mai buni!
Noi, prin rezultatele activităţii noastre, contribuim la bunăstarea întregii societăţi şi la creşterea calităţii vieţii populaţiei. [site-ul oficial al Linella : www.linella.md ]
Sloganul este: “Hai să fim mai buni!”. Acesta este un îndemn atât pentru echipă, cât şi pentru clienţi. Ei doresc să fie mai buni în toate: să se perfecţioneze în activitatea de zi cu zi, să fie mai buni cu apropiaţii lor, să fie mai buni cu clienţii...altfel spus, să fie mai buni atât profesional, cât şi spiritual, moral, uman. Linella optează pentru o Lume mai Bună! Activitatea întreprinderii este eficientă, bine orientată şi stabilă din punct de vedere financiar graţie cunoaşterii profunde a pieţei locale, îmbinată cu un proces continuu de dezvoltare a produselor şi acceptare a inovaţiilor în prestarea serviciilor. Segementul financiar al 22
economiei naționale, în anul 2009, afost afectat simțitor de criza financiară. Cu toate acestea, „Linella” SRL a reușit să-și păstreze poziția de lider pe majoritatea produselor de asigurare, aceasta fiind vizibil din datele figurii de mai jos:
140 120 100 80
Vînzări (mln. lei)
60 40 20 0 2007
2008
2009
2010
Fig. 3 Dinamica vînzărilor Companiei pe anii 2005-2009 (mln. lei) Sursa: Rapoartele financiare ale întreprinderii (anexele 1, 2) Consider important, a fi menționați unii indicatori rezultativi ai anului 2010, ce corespund Companiei, precum :
Capital statutar achitat = 3 805 613 lei ;
Profitul net = 12 030 995 lei;
Principalii clienţi Una din sarcinele principale a firmei este de a maximiza cererea pentru produsele (serviciile) pe care le oferă clienţilor, de a menţine clienţii existenţi şi de a atrage noi clienţi din rîndul concurenţei.
Succesul
activităţii derivă
din cunoaşterea clienţilor
şi oferirea
produselor şi serviciilor dorite. Clienţii dictează strategiile de marketing, de aceea Departamentul Marketing adaptează toate operaţiunile la aşteptările lor. Astfel, în rezultatul ultimei analize a potofoliului clientului Linella s-au colectat informaţii relevante pentru reorientarea anumitor 23
strategii şi generarea altor noi. Clienţii Linella sunt persoanele care locuiesc şi lucrează în zona apropiată marketului. Puterea medie de cumpărare (produse alimentare, inclusiv şi produse de igienă şi strict necesar de uz casnic) a clienţilor Linella diferă de la un magazin la altul. În ceea ce priveşte cei mai importanţi factorii ce i-ar determina să viziteze marketele mai des, clientul Linella este ademenit de cartelele de discount, de bonusuri şi cadouri. Clienţii rămîn a fi cointeresaţi de cîştiguri financiare, chiar şi nesemnificative. În acest caz oportun, drept obiectiv major rămîne a fi introducerea cît mai curentă a cartelelor de discount. Periodic ar putea fi practicate şi alte modalităţi, de exemplu oferirea cadourilor în baza cumpărăturii.
În procesul de cumpărare, clienţii se orientează spre corespunderea
raportului
„calitate – preţ”. Iar un sortiment bogat ce satisface necesităţile totale ale clienţilor poate reprezenta un atu pentru markete. Principalii concurenţi Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte
organizaţii,
ce
o
influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori. Studierea concurenţei, atît din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată înconsiderare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala amenințare, privind piața Chișinăului poate să vină din partea rețelei de supermarkete „Green Hills”, „Fourchette”. Aceste două firme s-au extins simţitor pe piaţă în perioada curentă, şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Substituienţii sunt concurenţi care vin cu produse foarte diferite ca formă şi conţinut, dar care satisfac aceleaşi nevoi, cum ar fi în acest caz cafenelele şi pizzeriile: „Andy’s Pizza”. Noii concurenţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau încep să concureze cu firmele deja existente într-o industrie. La moment nu se prevede construcţia şi deschiderea unor noi centre comerciale în apropiere de „Linella”. Amplasarea marketului Linella, sec. Buiucani este una de succes, avînd învedere gradul scăzut de concurenţă. Pericolul cel mai mare vine din 24
partea Pieţei locale care are o putere foarte mare de atragere, datorită flexibilităţii preţurilor la produsele de primă necesitate ca produsele lactate, fructe şi legume. De asemenea IMC Market. Principalii furnizori . Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei S.C.Linella S.R.L. depinde de relaţiile de cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei Linella SRL se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi,atît la nivel local, cît şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma Linella SRL analizeză o serie de aspecte legate de:
respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare; nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor devînzare a propriilor
produse; discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă,
modul
de
promovare
al produselor (publicitate la locul vînzării, merchandising, promovaredirectă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele); O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşteimportanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calității produselor livrate. Astfel, puterea lor de negociere poate influenţa rata profitabilităţii. Mai mult ca atît, aceştea
stabilesc
preţurile
pentru produsele
lor indiferent de
puterea de
cumpărare a
consumatorilor zonei date. Odată cu întreţinerea relaţiilor de lungă durată, se pot obţine unele avantaje,ce ţin de preţ, termeni, condiţii de livrare. Dezvoltarea reţelei de markete Linella facilitează administrarea relaţiilor cu furnizorii, reducîndu-le totodată din puterea de negociere. Ca urmare, negocierile rezultă cu diverse beneficii, rabaturi din partea furnizorilor precum şi fundamentarea unor relaţii solide de parteneriat. Această cooperare poate aduce putere suplimentară în negocierile cu partenerii, avînd ca argumente:
volumele mai mari achiziţionate; un singur proces de negociere în numele mai multor magazine; accesul furnizorilor (mai ales a celor medii şi mici) la un mare număr de magazine, cu
acoperire teritorială importantă; posibilităţi de programe comune de marketing; oportunităţi de creare de mărci proprii sau pentru magazinele reţelei; 25
transparenţa, în limitele legii şi contractelor de confidenţialitate, în privinţa datelor de vînzări; planurile ambiţioase de dezvoltare ale fiecărui membru
Plasament -Zone de trafic aglomerat de pietoni; -Loc de trai al clienţilor- sector/cartier; -Comoditate si accesibilitate pentru clienţi (inclusiv parcare auto). Produs •Prezenţa permanentă a sortimentului pentru necesitățile zilnice la preţ accesibil; •Prezenţa pe raft a produselor cu cea mai mare rotaţie şi profitabilitate; •Comercializarea produselor celor mai renumite brănduri si producători; •Calitatea produsului respectarea riguroasă a termenilor de valabilitate; •Structura asortimentului – constituit din 80% produse alimentare, 20% produse nealimentare; •Structura asortimentului pe magazine – 70% din marfă constituie nucleul de bază pentru toate magazinele (cu excepţia celor de tipexpres), restul 30% sunt alese în dependenţă de tipul clienţilor şisuprafaţa comercială a acestora; •Dezvoltarea si promovarea producţiei proprii;
2.2 Analiza indicatorilor activității economico – financiare a întreprinderii Ca activitate prctică, analiza economico – financiară are un caracter permanent și nu constituie un scop în sine, ci un mijloc pentru atingerea unui obiectiv. Ea trebuie să ofere solu ții pentru fudamentarea corespunzătoare a deciziilor.Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea stării de performanţă financiară a Companiei pentru anii 2008, 2009 și 2010. Metoda utilizată pentru analiză este metoda indicatorilor, care sunt considerați unele din cele mai bine cunoscute şi des utilizate instrumente de analiză financiară. Indicatorii permit conducerii să studieze relațiile dintre diferite componente ale rapoartelor financiare, prin organizarea informației într-o formă uşor de interpretat. Pe baza acestei analize are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în 26
oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât şi celor interesaţi din afara acesteia.
În cadrul analizei economico-financiare a Companiei în cauză, vom analiza următorii indicatori: I.
Analiza potențialului tehnico-economic. Tab. 2.1 Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)
Indicatori 2008
Active pe termen lung,
14 966
Pondere 2009
Pondere
( %)
(%)
42,17
15 175 835
37,30
463
2010
Pondere (%)
24 971
36,40
649
inclusiv: (lei) Active nemateriale, lei
61 108
0,41
62 173
0,41
50 733
0,19
Active materiale pe
14 905
99,59
15 113 162
99,59
20 680
82,82
termen lung, lei
345
070
Active financiare pe
4 240 846
16,99
43 628
63,60
termen lung, lei
Active circulante,
20 526
57,83
25 503 095
62,70
138
874
inclusiv: (lei) Stocuri de mărfuri și
13 080
63,75
18 747 615
73,52
339
31 269
71,68
578
materiale, lei Creanțe pe termen
1 462 560
7,11
1 392 189
5,46
5 119 901
11,74
scurt, lei 27
Investiții pe termen
3 281 793
15,98
3 550 802
13,93
5 127 044
11,76
2 701 446
13,16
1 808 978
7,09
2 104 135
4,82
35 492
100
40 678 430
100
68 600
100
scurt, lei Mijloace bănești , lei Active totale, lei
591
523
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1, 2,3) Conform datelor reprezentate în tabelul de mai sus, se observă o creștere destul de vizibilă a componenței activelor pe parcursul perioadei de gestiune. Dacă în anul 2008, totalul activelor constituia 35,49 mln. lei, păi în 2010 valoarea acestora se estima la 68,60 mln. lei – avem o creștere de aproximativ 80 la sută. Luînd în considerare faptul că, întreprinderea “Linella” SRL se ocupă nemijlocit cu vînzarea produselor, ponderea cea mai mare în totalul activelor revine activelor circulante, care în anul 2010 dețin aproximativ 65 la sută din totalul activelor. Componența activelor pe termen lung se modifică din contul activelor financiare, care în 2010 dețin o cotă de 16 % din totalul activelor pe termen lung. Tab. 2.2 Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor) Indicatori
2008
Pondere
2009
Pondere
%
2010
Pondere
26 797 787
% 39,06
Datorii pe termen
17 686 600
49,83
18 803 146
% 46,22
scurt,inclusiv: lei Datorii financiare
5 827 670
32,95
3 340 178
17,76
2 423 015
9,04
pe termen scurt, lei Datorii comerciale
10 762 711
60,85
14 641 423
77,87
22 068 257
82,35
pe termen scurt, lei Datorii pe termen
1 096 219
6,20
821 545
4,37
2 306 515
8,61
scurt calculate,lei Datorii pe termen
6 748 006
19,01
5 966 191
14,67
13 862 648
20,21
lung, inclusiv: lei Datorii financiare
6 322 391
93,69
5 685 858
95,30
13 666 765
98,59
Datorii pe termen
425 615
6,31
280 333
4,70
195 883
1,41
lung calculate, lei Capital propriu,
11 057 985
31,16
15 909 093
39,10
27 940 088
40,72
pe termen lung,lei
28
inclusiv: lei Capital statutar și
3 618 253
32,72
3 805 613
23,92
3 805 613
13,62
suplimentar,lei Capital secundar.lei Rezerve ,lei Profit
(787 189) 0 8 226 921
(7,12) 0 74,40
(974 549) 0 13 078 029
(6,12) 0 82,20
(974 549) 0 25 109 024
(3,49) 0 89,87
68 600 523
100
nerepartizat,lei Pasive total, lei 35 492 591 100 40 678 430 100 Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele: 1,2,3)
Este bine cunoscut faptul că, într-un raport financiar activele trebuie sa fie egale cu pasivele, deci reieșind din această convingere și din datele reflectate atît în tabelul evolu ției pasivelor cît și cele a activelor, se observă o creștere ușoară a acestora pe parcursul perioadei de gestiune. Evoluția pasivelor este în creștere din contul creșterii datoriilor pe termen lung, și anume datoriile financiare pe termen lung, care în 2010 constiuie 99 la sută din totalul datoriilor pe termen lung și aproximativ 20 % din totalul pasivelor. O pondere de aproximativ 32 % = 22,068 mln.lei din totalul pasivelor o de țin, în 2010, datoriile comerciale pe termen scurt, care cresc pe parcursul perioadei de gestiune – în 2008 constituiau 10,762 mln.lei. Acestea sunt formate, în mare parte, din datoriile pe termen scurt privind facturile comerciale. Se observă o micșorare a indicatorilor datoriilor financiare pe termen scurt – scade suma creditelor bancare și o micșorare a datoriilor pe termen lung calculate. II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare. Tab. 2.3 Evoluția rezultatelor economico-financiare ale Companiei Indicatori
2008
2009
2010
Abaterea (+,-) 2010 în raport cu : 2008 2009 11 585 421 11 060 224
Venitul din
123 313 992
123 839 189
134 899 413
vînzări, lei Valoare medie
27 343 886
38 085 510,5
54 639 476,5
27 295 590,5
16 553 966
8 005 681,5
13 483 539
21 924 590,5
13 918 909
8 441 051,5
anuală a activelor, lei Valoare medie anuală a capitalului 29
propriu, lei Profit brut, lei
26 812 025
22 625 015
29 003 475
2 191 970
6 378 460
Profit pînă la
5 989 468
4 851 108
12 030 995
6 041 527
7 179 887
impozitare, lei Profit net, lei
5 989 468
4 851 108
12 030 995
6 041 527
7 179 887
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)
35,000,000 30,000,000 25,000,000 20,000,000 15,000,000
Profitul brut
Profitul net
10,000,000 5,000,000 0 2008
2009
2010
Fig. 2.1: Evoluția profitului brut și a profitului net al SC Linella SRL pentru anii 2008-2010 Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3)
Urmărind evoluția rezultatelor economico-financiare ale , se observă o creștere a venitului din vînzări, constituind în anul 2010 – 134 899 413 lei, cu 11 585 421 lei mai mult decît in anul 2008. La fel, se vede clar, majorarea profitului brut, comparînd anii analizați, ce constituie în 2010 valoare de 29 003 475 lei, adică cu 2 191 970 lei mai mult decît în 2008. Acești doi indicatori, denotă faptul că în anul 2010 s-au realizat mai multe vînzări ceea ce indiscutabil stimulează creșterea profitului net și a rentabilității venitului din vînzări în 2010 față de 2008. Se vede că rezultatele obținute de întreprindre în anul 2009 au fost destul de semnificative, cu toate că au fost urmărite de “criza financiară”. Se observă o micșorare a profitului net în 2009, pentru ca în 2010 întrprinderea să-și ia avînt și să obțină un profit net de 12 mln.lei, cu 7,1 mln.lei mai mult decît în 2009. 30
Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus, se observă o creștere a tuturor indicatorilor rezultatelor economic – financiare pe parcursul perioadei de gestiune, ceea ce reflectă eficiența managementului întreprinderii SC “Linella” SRL.
Tab: 2.4 Analiza rentabilității întreprinderii Indicatori
Rentabilitatea activelor ROA
2008
2009
2010
Abaterea (+,-) 2010 în
7,05
4,04
5,52
raport cu : 2008 2009 -1,53 1,48
15,77
8,17
9,81
-5,96
1,64
15,47
16,73
19,43
3,96
2,7
(%)=(Profit pînă la impozitare/valoare medie anuală a activelor)* 100 Rentabilitatea financiară ROE(%)=(profit net/valoare medie a capitalului propriu)*100 Rentabilitatea comercială(%)=(profit brut /cifra de afaceri)*100 25 20 15
ROA
10
ROE Rentabilitate comerciala
5 0 2008
2009
2010
Fig. 2.2 Evoluția indicatorilor rentabilității SC Linella SRL pentru anii 2008-2010 Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3) În teroria şi practica analizei economico-financiare, analiza indicatorilor rentabilităţii prezintă o deosebită importanţă, întrucît oferă informaţii asupra situaţiei trecute şi prezente, realizînd 31
premise uile pentru prefigurarea viitorului afacerii care formează viitorul evaluării. Funcţionarea întreprinderii depinde de capacitatea întreprinderii de a produce profit, care poate fi obţinut cu ajutorul indicatorilor rentabilităţii. Rentabilitatea activelor reflectă profitul pînă la impozitare cîştigat, în medie, la un leu de active. Astfel, compania înregistrează rezultate mai bune în 2008, o micșorare a indicatorului în 2009 și o creștere, comparativ cu 2009, în 2010. Rentabilitatea capitalului propriu, sau financiară, exprimă eficienţa cu care este utilizat capitalul propriu pentru obţinerea profitului net. Astfel, conform diagramei și tabelului de mai sus, rentabilitatea financiară are un indicator mai mare în 2008, rezultate mici înregistrînd în 2009. Rentabilitatea comercială sau numită de unii specialiști rentabilitatea producţiei reflectă profitul brut cîştigat de întreprindere la un leu venituri din vînzări. Astfel, din datele obţinute în tabel şi reflectate în diagramă se observă foarte uşor o creștere a acestui indicator pe parcursul perioadei de gestiune. Dacă în cazul celorlalte rentabilități indicatorii oscilează, aici se observă o creștere continuă. Astfel, dacă în 2008 compania înregistra la un leu venit din vînzări 15 % profit brut, păi în 2010 deja 19 la sută dintr-un leu venit din vînzări. III. Analiza potențialului financiar: Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onoare a obligațiunilor pe termen scurt) Tab. 2.5 Calculul indicatorilor de lichiditate a Companiei. Indicatori de lichiditate
2008
2009
2010
Lichiditatea generală = Active circulante/Datorii
1,16
1,36
1,63
curente Lichiditate intermediară = (Active circulante -
0,42
0,36
0,46
Stocuri)/Datorii curente Lichiditatea imediată = disponibilități bănești/Datorii
0,15
0,09
0,08
curente
32
1.8 1.6 1.4 1.2 1 Lichiditatea generală 0.8
Lichiditatea intermediară
Lichiditatea imediată
0.6 0.4 0.2 0 2008
2009
2010
Fig.2.3 Reprezentarea grafică a indicatorilor de lichiditate a SC Linella SRL. Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3) Analiza indicatorilor de lichiditate a Întreprinderii permite de a aprecia capacitatea de plată a acesteia în cazul cînd solicită credite de la bancă sau împrumuturi de la clienţi. Aceşti indicatori cuprind lichiditatea generală, intermediară și imediată, reflectate în tabelul și diagrama de mai sus. În cadrul acestui sistem, coeficientul cel mai general şi frecvent utilizat este lichiditatea generală, sau numită și curentă, care presupune compararea activelor curente cu datoriile pe termen scurt. Sensul economic al acestui indicator este că el arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în suma deplină. Se apreciază că situaţia lichidităţii generale este satisfăcătoare în condiţiile încadrării în intervalul 1,2 şi 1,8. Conform date lor obţinute şi reflectate atît în tabel, cît şi în diagramă se observă că întreprinderea SC Linella SRL prezintă date satisfăcătoare referitor la acest indicator. Astfel, atît în anul 2009 cît și în anul 2010, indicatorul lichidităţii curente se încadrează în intervalul satisfăcător, excepție făcînd anul 2008, cu un indicator de 1,16, dar care totuși prezintă o situație economico-financiară cît de cît stabilă. Acest indicator are un neajuns, faptul că activitatea curentă nu ţine de structura activelor curente. Într-adevăr, ele pot să aibă o dimensiune suficientă, dar o structură inadecvată. Este evident că mijloacele băneşti sunt mai uşor disponibile pentru stingerea datoriilor decît stocurile de mărfuri şi materiale. În acest context, analiza lichidităţii curente se calculează prin calcularea şi interpretarea lichidităţii intermediare şi a lichidităţii imediate sau absolute. Lichiditatea intermediară reprezintă un caz particular al lichidităţii curente, faptul că exclude din componenţa activelor curente stocurile de mărfuri şi materiale. Acest coeficient reflectă cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să o achite prin mobilizarea mijloacelor băneşti, investiţiilor pe termen scurt şi creanţelor pe termen scurt. Astfel, 33
în tabelul de mai sus sunt redate datele obţinute după calculul raportului dintre active circulante stocuri şi datorii pe termen scurt. Este bine vizibilă situţia redată în diagramă. Dat fiind faptul că, intervalul care poate fi considerat satisfăcător pentru acest indicator este cuprins între 0,65 şi 1, este vizibil faptul că întreprinderea Linella nu îşi poate achita datoriile pe termen scurt, moblizîndu-şi mijloacele fixe, investiţiile şi creanţele pe termen scurt, ca rezultat Linella a avut necesitatea de a apela la credite bancare și împrumuturi. Cel mai strict şi dur criteriu de apreciere a lichidităţii îl reprezintă coeficientul lichidităţii imediate sau numită absolută. În cadrul calculării acestuia se compară cele mai lichide active curente cu datorii pe termen scurt. Acest coeficient caracterizează cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprinderea este capabilă să le achite imediat utilizînd numai mijloace băneşti la moment. Astfel, SC Linella SRL , pe parcusrsul perioadei cercetate este capabilă să achite datoriile pe termen scurt doar din contul mijloacelor bănești disponibile în 2008 doar 15 la sută din totalul datoriilor, în 2009 – 9 %, iar în 2010 – doar 8 la sută, se observă o scădere a acestui indicator. 3.2 Evoluția indicatorilor de solvabilitate (măsură în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit) Tab. 2.6 Calculul indicatorilor de solvabilitate a întreprinderii. Indicatori
2008
2009
2010
Solvabilitatea patrimonială =Capital propriu /
0,31
0,39
0,41
(Capital propriu + Datorii totale) Solvabilitate generală = Active totale/Datorii totale
1,45
1,64
1,69
Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu
0,45
0,64
0,69
/Datorii totale
2 1.5
Solvabilitatea patrimonială
1
Solvabilitatea generală Rata autonomiei financiare
0.5 0 2008
2009
2010
34
Fig. 2.4 Indicatorii solvabilității Companiei. Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3) În urma analizei indicatorilor de solvabilitate, calculele efectuate și diagrama de mai sus permit să afirmăm că toți trei indicatori evoluează pozitiv în decursul anilor cerceta ți, și anume, solvabilitatea generală înregistrează în 2010 rezultatul de 1,69, mai mult decît în 2008 cu 0,24. Deci acest indicator este în creștere, și depășind nivelul de 1,5 , afirmăm că Compania are capacitatea de a-şi achita obligaţiunile băneşti din contul activelor ce le deţine. Solvabilitatea patrimonială a evoluat puțin dar totuși pozitiv de la coeficientul de 0,31 în 2008 la 0,41 în 2010, și acest nivel arată gradul în care unitățile patrimoniale pot face față obligațiilor de plată. Ea este considerată bună cînd rezultatul obținut depășeste 30%, indicînd ponderea surselor proprii în totalul pasivului, în cazul nostru avem 41% (0,41 *100%), și asta este desigur un avantaj al SC Linella SRL. Cît despre al treilea indicator, aici nu urmărim o situație favorabilă, datorită coeficientului rezultat din raportul capitalului propriu față de datoriile totale ale întreprinderii, acesta constituind în 2010 valoare de 0,69, cu 0,24 mai mult decît în 2008, iar asta înseamnă că întreprinderea nu este în stare să-și acopere totalul de datorii chiar numai din capitalul propriu – aspect nu prea pozitiv. 3.4 Evoluția fluxului de mijloace bănești. Tab. 2.7 Analiza indicatorilor fluxului de mijloace bănești pentru anii 2008, 2009 și 2010. Indicatorii fluxului de mijloace bănești
2008
2009
2010
35
1. Activitatea operațională 1.1 Încasări din vînzări
145 466 554
141 947 846
150 602 581
1.2 Plăți bănești furnizorilor
142 333 918
135 099 396
118 708 753
3 734 689
4 082 336
4 161 055
1 088 872
1 864 986
668 364
1.5 Plata impozitului pe venit
458 128
84 400
59 535
1.6 alte încasări ale mijloacelor bănești
15 809
75 623
6 428 442
1.7 Fluxul net din activitatea operațională
(2 532 552)
(130 070)
6 001 799
0
2 622 461
739 966
4 691 319
1 202 983
927 388
2.3 Dobînzi încasate
0
0
0
2.4 Dividende încasate
0
0
0
2.5 Alte încasări ale mijloacelor bănești
0
3000000
(10 895 509)
(4 691 319)
1 419 478
(11 082 931)
22 447 210
9 818 431
14 352 627
15 386 226
12 000 307
8 976 338
3.3 Plata dividendelor
0
0
0
3.4 Încasări din emisiunea de acțiuni
0
0
0
3.5 Plăți bănești la răscumpărarea acțiunilor
0
0
0
120 472
0
0
7 181 456 -42 415
(2 181 876) -892 468
5 376 289 295 157
1.3 Plăți bănești salariaților și contribuții pentru asigurările sociale 1.4 Plata dobînzilor
2. Activitatea de investiții 2.1 Încasări bănești din ieșirea activelor pe termen lung 2.2 Plăți bănești pentru procurarea activelor pe termen lung
2.6 Fluxul net din activitatea investițională 3. Activitatea financiară 3.1 Încasări bănești sub formă de credite și împrumuturi 3.2 Plăți bănești privind creditele și împrumuturile
proprii 3.6 Alte încasări 3.7 Fluxul net din activitatea financiară Fluxul net total
Sursa: rapoartele financiare ale SC Linella SRL (anexele 1, 2, 3) Urmărind datele din tabelul de mai sus, privind fluxul de mijloace bănești, pentru anii 2008 – 2010, se poate vedea că activitatea întreprinderii „Linella” SRL este alcătuită din activitatea 36
oprațională totalmente, activitatea de investiții cuprinde activitatea cu procurare și ieșire a activelor pe termen lung, cele mai multe active pe termen lung au fost procurate în 2008 în valoare de 4,6 mln. lei, pe parcursul anilor 2009 și 2010 valoarea acestui indicator scade. Activitatea financiară cuprinde încasările și plățile privind creditele și împrumuturile. Din datele prezentate în tabel, se obervă că încasările bănești sub formă de credite și împrumuturi depășesc plățile privind creditele și împrumuturile – ceea ce reprezintă un factor pozitiv în activitatea economico – financiară a întreprinderii, care și determină fluxul net din activitatea financiară să fie pozitiv pe parcursul perioadei de gestiune. 2.3 Analiza și descrierea managementului resurselor umane în cadrul SC “Linella” S.A. Managementul unei afaceri studiază procesele şi relaţiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care acţionează singură. Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercită procesele şi relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare. El este alcătuit din: 1. Subsistem organizatoric – subsistemul este alcătuit din elemente de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea obiectivelor sale. Organizarea formală – când se referă la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcţii şi aici intră de fapt, funcţiunile întreprinderii; Organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii întreprinderii. 2. Subsistem
informaţional
–
desemnează
totalitatea
datelor,
informaţiilor,
circuitelor
informaţionale şi care au scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea unor sarcini.
37
3. Subsistem decizional – se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în întreprindere. De calitatea deciziilor adoptate depinde cursul de dezvoltare a organizației, profitul sau pierderea acesteia. În dependență de factorii care influențează activitatea companiei și pe cît de veridică și actuală este prezentată informația, se adoptă decizii pentru etapa următoare. 4. Subsistemul de metode şi tehnici de management - cuprinde metode şi tehnici utilizate în activităţi de conducere a întreprinderii urmărind același obiectiv general : de a obține profit, acestea fiind un rezultat al capacitații managementului strategic de a adopta decizii. Însă, la baza interacțiunei subsitemelor organizației stă
subsistem decizional subsistem metodologic
subsistem organizatoric
subsistem informațional
Fig. 3.1 Interacțiunea subsistemelor de management al întreprinderii Cea mai importantă resursă care stă la baza interacțiunii subsistemelor managementului întreprinderii este resursa umană, care reprezintă factorul important în activitatea SC Linella SRL. În prezent, resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizației, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. Subsistemul organizatoric este o latură fermă a Companiei, deoarece toate deciziile, obiectivele și rezultatele obținute „prind formă” datorită acestui subsistem care în fond asigură legătura dintre stabilirea obiectivelor și sarcinilor, alocarea resurselor necesare realizării acestora, 38
controlul activităților și, în final, analiza rezultatelor și/sau luarea deciziilor necesare , după cum spunea Ovidiu Nicolescu – structura organizatorică reprezintă scheletul osos al întreprinderii. Structura organizatorică a întreprinderii este una de tip funcțională, departamentele fiind organizate după funcțiile întreprinderii și obiectul de activitate. Pentru realizarea obiectivelor propuse, în cadrul întreprinderii activează aproximativ 400 angajați, care sunt repartizați în cadrul
departamentelor
reprezentate
în
organigrama
întreprinderii.
(anexa
4)
Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a tuturor departamentelor faţă de conducere, de la care primeşte sarcini în conformitate cu atribuțiile ce le revin prin regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii. În cazul Linella SRL, directorii fiecărui departament funcţional răspund de activitatea departamentului şi sunt subordonaţi directorului general. Acest tip de organizare structurală facilitează adaptarea întreprinderii la
schimbările
mediului
extern. Relaţii funcţionale apar în raporturile dintre departamente, conform cărora îşi transmit recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea unei viziuniuni puternice în abordarea problemelor de piaţă. Relaţiile funcţionale în cadrul Linella, sunt prezente între agajaţii tuturor departamentelor, în limita competenţelor şi responsabilităţilor ce le îndeplinesc. Relaţii de cooperare apar între toate departamentele Linella, în acţiunile de fundamentare a deciziilor, mai ales în contactele directe şi permanente ce sunt întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare înfăptuirii programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate. Analizînd structura organizatorică a întreprinderii „Linella” S.R.L., putem afirma că Departamentului Resurse Umane îi revine un rol important în cadrula cesteia, fiind prezent în TOP Managementul companiei. Departamentul Resurse Umane este format din managerul resurselor umane ( care conduce activitatea departamentuli şi este membru al TOP Managementului companiei ), specialistul serviciului personal şi inginerul pentru protecţia şi securitatea în muncă. Politica de resurse umane a companiei are ca scopuri principale: - angajarea şi menţinerea în companie a personalului profesional, loial şi motivat, orientat spre atingerea scopurilor corporative; - dezvoltarea preponderentă a personalului de conducere din interior. Astfel, politica de personal “Linella” S.R.L. permite companiei să clarifice cu angajaţii şi potenţialii angajaţi următoarele aspecte: 1.Ce ar trebui să aştepte ei de la companie; 2.Ce aşteaptă compania de la ei; 3.Cum lucrează politicile şi procedurile în companie; 39
4.Ce comportament este acceptabil şi neacceptabil; 5.Care sînt consecinţele comportamentului neacceptabil. Compania Linella acordă o atenţie deosebită dezvoltării echipei. În acest scop a fost creat Centrul de Instruire Linella, unde angajaţii sunt instruiţi în cele mai diferite domenii : vânzări, management, merceologie, deservire, time-management, stress-management, ş.a. În Centrul de Instruire, de asemenea, are loc atestarea colaboratorilor Linella, care se desfăşoară anual pentru angajaţii din magazine şi o dată la 2-3 ani pentru personalul administrativ. În rezultatul atestării cei mai profesionişti şi loiali colaboratori ai companiei sunt incluşi în „rezerva de personal”, din care pot fi ulterior promovaţi în funcţii superioare. Reţeaua Linella continuă să se extindă atât în capitală, cât şi în raioanele din Republica Moldova, creând noi şi noi locuri de muncă. Astfel, sunt în permanenţă în căutare de personal calificat: “ “VINO alături de NOI” şi:
vei face parte dintr-o echipă tânără, dinamică şi competitivă;
îţi vei desfăşura activitatea într-o ambianţă plăcută;
vei învăţa să lucrezi alături de profesionişti;
vei beneficia de numeroase oportunităţi de dezvoltare individuală şi profesională.” Atuul lor principal în lupta cu concurenţa este echipa Linella. Ei tind să creeze cele mai bune condiţii pentru cei mai buni specialişti! Formarea şi perfecţionarea continuă a membrilor echipei Linella este cea mai sigură cale spre o dezvoltare de durată. De accea, compania investeşte în pregătirea şi dezvoltarea profesională a echipei, prin organizarea de training-uri, instruiri, schimburi de experienţă, etc. În condiţiile unei concurenţe acerbe, ECHIPA este cheia spre succes! Un exemplu de success în dezvoltarea carierei îl reprezintă “Mă numesc Aliona Sanduleac și sunt fericită să fiu angajata în compania Linella, deja de mai mult de 6 ani. Activitatea profesională în aceasta companie am îceput-o la 1 iulie 2005, la Linella 2, unde am activat în calitate de operator timp de doi ani. Prin străduință și responsabilitate am ajuns să fiu numită în anul 2007 managerul magazinului Linella 2, unde am simțit că Linella este într-adevăr o familie. După doi ani am fost transferată la Linella 9, unde îmi continui activitatea și în prezent. Toate etapele prin care am trecut până a ajunge la acest post m-au facut să fiu mai puternică și mai încrezută în sine, pentru a trece peste toate greutățile, pentru a atinge noi înal țimi și pentru a obține noi succese împreună cu întreaga companie. M-au făcut să înțeleg că doar depă șind 40
greutăți poți cuceri înălțimi. Am fost și voi fi în continuare devotată companiei și continui să afirm că Linella este o adevarată echipă, care se straduie să vă ofere de fiecare dată cele mai calitative
și
proaspete
produse,
și
să
vă
întâmpine
cu
căldura
mereu.”
Aliona Sanduleac - Manager Magazin Linella 9 O altă istorie de succes o prezintă Parascovia Pojedanov: “Sunt Parascovia Pojedanov şi pot spune cu mîndrie că activez în cadrul companiei “Linella” de mai mult de 9 ani. În prezent, sunt manager al magazinului Linella 11, dar am început activitatea mea profesională în calitate de vînzător, în primul magazin Linella. La început, desigur că a fost mai greu. Magazinul lucra 24/24, cu deservire la tejghea, dar datorită echipei tinere şi unite, precum şi conducerii, am trecut de toate greutăţile cu succes. În anul 2004 am fost transferată în calitate de manager la Linella 3, unde am activat mai mult de 5 ani. Într-o perioadă scurtă de timp am învăţat foarte multe lucruri, am format un colectiv unit şi puternic, şi împreună am dat dovadă de o deservire la nivel înalt. Pe parcurs am depus mult efort şi am dovedit că sunt o persoană responsabilă, puternică şi încrezută în sine. În anul 2010 am fost transferată la Linella 11, unde activez pînă în prezent. Pot spune că pe parcursul acestor ani am trecut şi prin momente dificile,dar am avut parte şi de clipe de neuitat. Totuşi mereu am fost devotată companiei şi respectiv, am fost susţinută de conducerea, căreia îi sunt foarte recunoscătoare. Sunt mîndră că activez în cadrul companiei Linella, care a devenit a doua mea familie. Aici îmi petrec majoritatea timpului, stînd la dispoziţia clienţilor, pe care mereu îi aşteptăm cu multă căldură, cu atmosferă pozitivă şi cu produse de calitate. Stimaţi Clienţi, vom face tot posibilul ca, vizitînd magazinele noastre, să vă simţiţi bine şi să găsiţi produsele dorite. Vă aşteptăm cu propunerile, sugestiile şi reclamaţiile dumnevoastră, pentru ca împreună să contribuim la dezvoltarea social-economică a ţării noastre.” Parascovia Pojedanov - Manager Magazin Linella 11 Subsistemul informațional este cel mai frapant element al sistemului managerial prin dinamism şi flexibilitate pronunţat. Informația circulă atît pe orizontală cît și verticală în sistemul organizatoric al întreprinderii, datele contabile se evaluează și procesează centralizat. Managementul administrativ al întreprinderii este loial cu colaboratorii săi, comunicarea și transmiterea informațiilor executîndu-se prin intermediul telefoanelor și a poștei electronice. Pentru a înțelege, cum circulă informația în cadrul companiei, se propune spre analiză organigrama companiei (anexa 4), care reprezintă “scheletul subsitemului organizatoric” și suportul circulației informției în cadrul organizației. 41
Astfel, se observă circulația informației pe orizontală – în cadrul managementului strategic, care este format din administrația de vîrf și direcorul financiar, manager în domeniul marketingului, manager pe resurse umane, conselier juridic și managerul general pe rețea. De asemenea, analizând organigrama întreprinderii se observă o buna conlucrare pe orizontală și între departamentele companie, nu în zadar ei spun ca sunt o echipă. Managementul strategic primește fluxul informațonal atît din sursele din interiorul organizației - de la managementul operațional, care este format din rețeaua de magazine , contabilii, echipa de securitate, cît și din exteriorul acesteia – furnizată de către organele competente : biroul național de statistică, guvernul, concurenții, piața ș.a. Informația este prelucrată la nivel de management strategic, aceștia în urma analizei adoptă sistemul de decizii și transmit informația pe cale verticală către toți beneficiarii managementului operațional, inclusiv și rețele companiei.
Informa ție
Acțiu ne Decizie
Fig. 3.2 Relația dintre subsistemele: informațional, decizional și metodoogic Figura de mai sus reprezintă relația dintre subsistemele companiei, care sunt nemijlocit dependente de managemenul resurselor umane ale întreprinderii. În aceste condi ții, SC “Linella” SA este conștientă de faptul, că în dependență de locul pe care îl acordă resurselor umane în cadrul întreprinderii, rezultatul va fi direct proporțional. De resursa umană depinde cît de veritabilă, reală, rapidă și eficientă este informația furnizată despre clienți, furnizori, deficiențe de ordin administrativ și intern s.a. De capacitățile resurselor umane epinde calitatea sistemului de decizii și acțiune, așa că compania Linella acordă o deosebită atenție acestor factori importanți în cursul dezvoltării sale. Subsistemul decizional este reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul întreprinderii, fiind integral specifice managementului; constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Acest subsistem este puternic condi ționat de celelalte componente ale managementului, fiind partea cea mai activă a sistemului de conducere. Prin decizie de conducere sau management -
componenta esenţială a sistemului 42
decizional - desemnează cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii unui obiectiv din cadrul întreprinderii.
Orice decizie de conducere presupune interacţiunea a cel puţin doi factori,
decidentul şi mediul ambiant. În cadrul întreprinderii, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos din corpul omenesc, îndeplinind următoarele funcţii principale:
direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componetelor sale. Planurile pe care se fundamentează evoluţia activităţii întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice şi tactice prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, resursele umane, materiale şi
financiare alocate; deciziile de marketing și deciziile de lărgire a segmentului de piață declanşarea acţiunilor personalului din cadrul firmei şi a componenţilor acesteia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare compartiment trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor conducătorilor secțiilor și magazinelor respective (15 magazine). Între aceste două funcţii principale ale subsistemului decizional există multiple interdependenţe împreună asigurînd ansamblul de "comenzi" indispensabile bunei funcţionări a firmei în condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă. Subsistemul de metode și tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei întreprinderi. Subsistemul are implicaţii în precedentele subsisteme şi participă la exercitarea fiecăreia dintre cele 5 funcţii ale managementului: planificare, organizare, coordonare, motivare și control – evaluare. Metodele de management se referă numai la segmente ale procesului de conducere, complexitatea şi dificultatea lor fiind mult mai reduse comparativ cu metodele și intensitatea cu care acestea sunt aplicate. Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii
mai
multe
funcții.
Asigurarea
suportului
logistic,
metodologic
pentru ansamblul proceselor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se exercită. Pentru echipa Linella este de neconcepută dezvoltarea organizației fără folosirea frecventă a metodelor şedinţei, diagnosticării, delegării, garficului de muncă al conducătorului etc. Tehnicile folosite de către organizație în domeniul resurselor umane constau în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor: Personal - SCOP: - angajarea şi menţinerea în companie a personalului profesional, loial şi motivat, orientat spre atingerea scopurilor corporative; dezvoltarea preponderentă a personalului de conducere din interior.
43
Politica de personal: Linella va permite companiei să concretizeze cu angajaţii / potenţialii angajaţi următoarele puncte: •Ce ar trebui să aştepte ei de la companie; •Ce aşteaptă compania de la ei; •Ce comportament este acceptabil şi neacceptabil Politica de motivare a personalului: 1. Financiară :salariu = partea fixă + partea variabilă ; - creşterea salariului conform rezultatelor atestării - acordarea bonusului anual. 2. Nonfinanciară - sărbătorile corporative; - diplome, menţiuni, panoul de onoare; - cadouri, atributică corporativă; - contracte de formare profesională cu cei mai buni (achitarea unei părţi din plată pentru studii) Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal. ·
Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si
atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite; ·
Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activităţi sunt următoarele: a.
Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate
detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
44
b.
Atragerea candidaţilor. Recrutarea, în dependență de post, se face atît pe cale internă cît
și pe cale externă în organizaţie. Recrutarea externă se realizează prin intermediul anunţurilor în mass media și pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei. c.
Selecţia. Candidaţilor li se cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de
motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu. Candidații care au reprezentat interes pentru companie sunt invitați la interviu, care poate fi și structurat și nestructurat, în dependență de capacitațile managementului resurselor umane. Interviul are loc după următoarea schemă, indifferent daca întrebările sunt structurate, semistructurate sau nestructurate. Experiența le-a demonstrat că anagerul de resurse umane iși aege modalitatea de a acorda interviuri care I se potrivește mai tare . Faza
Deschidere
Obiective
Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta
Activităţi - se salută candidatul utilizând numele său - se prezintă intervievatorul - se explică scopul interviului -se pun întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV
Derulare
Colectarea de informaţii - ascultă cu atenție - și ei la rîndul lor răspund la întrebări - se rezumă aspectele discutate
Încheiere
Încheierea interviului şi confirmarea acţiunilor viitoare
- se verifică dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare - se precizează ce urmează să se întâmple şi când 45
Deasemenea, ei practică destul de des recrutarea și selecția angajaților din interiorul organizației, ceea ce permite valorificarea și promovarea persoanelor competente, care sunt la curent cu specificul organizației și fac față cerințelor acesteia. După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie.
Capitolul III: Perfecționarea proceselor de recrutare și selectare în cadrul SC “Linella” SA Se vorbește din ce în ce mai mult, în clipa de față, despre criza de capital uman pe pia ță, despre cît de greu este să găsești profesioniștii potriviți pentru pozițiile vacante din organizații și despre cît de dificil este să îi mentinții în organiza ții. Strategiile de resurse umane de succes încep să se concentreze semnificativ pe modele de retenție eficiente, ajungându-se cateodată la un adevărat “razboi” al pachetelor de compensații și beneficii. Consecința este o creștere câteodată îngrijoratoare a costurilor legate de capitalul uman. În acest context, un proces de selecție și evaluare deficitar care se finalizează cu angajarea unei persoane și care ajunge să părăsească organizația într-un interval de timp ce nu permite amortizarea investiției, este și el un cost periculos într-o piață competitivă. Cu siguranță, atunci cand este vorba de oameni, factorul imprevizibil va trebui luat mereu în considerare. Dar, o absolutizare a acestui adevăr e riscantă. Ar însemna că în orice proces de selecție și evaluare marja de eroare este direct dependentă de numărul de subiectivită ți implicate. Dar, situațiile și cercetările arată că se poate depăși acest handicap aparent. Transformările, la nivelul SC Linella SA, de ridicare a calității ofertei, de modernizare a prestațiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificate ale clienților, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul. Astfel, în urma studiului efectuat la nivel de politica de personal la SC Linella SA au rezultat urmatoarele puncte forte : 46
s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ; redefinirea posturilor pornește de la noile necesitati cerute pe piața muncii, noi cerin țe de satisfacere și motivare a personalului; proiectarea posturilor se realizează ținând cont și de strategia organizației ; analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea magazinului pentru importanța pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare și promovare a personalului, în funcție de cerințele postului ; evaluarea posturilor permite stabilirea importanței fiecărui post în structura internă și, pe această bază, a salariilor cuvenite; evaluarea performanțelor este o măsură periodica de analiză a activităților îndeplinite și un instrument de promovare și de corelare a salariilor cu performanța ; promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective, echitabile, fara discriminări ; acordarea de facilități, precum și asigurarea pregătirii continue a salariaților, a dus la creșterea motivației angajaților de a lucra în cadrul magazinelor; disponibilitatea managerilor de a lua în considerare și de apune în practică ideile și sugestiile angajaților, rugați să se exprime în acest sens fără rețineri ; Totuși, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane în cadrul acestei organizații, cum ar fi : - neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ; - lipsa unor programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. schimb de experiență, discuții cu managerii din țările europei ș.a. ) - nu sunt elaborate organigrame pe fiecare magazin în parte, ca să fie bine determinat necesarul de personal; - în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării, care nu întotdeauna este suficentă în procesul de recrutare interioară - evaluarea performanțelor se face la perioade mari de timp (începînd cu 2 – 3 ani) ; - lipsește un sistem informațional bine structurat și determinat, care să asigure o bună funcționabilitate și circulație a fluxurilor informaționale, atît pe verticala structurii organizatorice, cît și pe orizontala acesteia, care să ajute nemijlocit la recrutarea și selectarea celui mai calificat personal. Recomandări privind perfecționarea politicii de personal în cadrul SC Linella SA Perfecționarea activităților de Recrutare și Selecție în cadrul SC Linella SA presupune adoptarea unei serii de măsuri pentru îmbunătățirea rezultatelor. Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătățire a activității: 47
elaborarea unui Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) mai detaliat ; elaborarea unor documente interne cu atribuții ce revin fiecărui magazin în parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de magazine, care să fie clare și bine determinate ;
în procesul de evaluarea performanțelor, pe lângă utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activități, să se folosească și tehnica autoevaluarii, pentru cresterea preciziei informațiilor obținute . Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura magazinului, deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calitățile individuale și modul de îndeplinire a obligațiilor de către salariați.
Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare , nu trebuie abandonată dar, candida ții care urmează a fi promovați trebuie supuși unui examen de selec ție bine pus la punct, trebuie evaluată corect atît activitatea dinaintea promovării cît și cea în postul în care a fost promovat. Se recomandă ca activitatea de după promovare să se evalueze periodic, mai frecvent la început, pentru ca firma să se asigure că angajatul își justifică potențialul.
Stabilirea, prin decizii tactice acele posturi sau domenii în care firma trebuie să apeleze la recrutarea externă pentru a impulsiona activitatea firmei și pentru a avea acces la noi tehnici și metode, mai ales manageriale. Prin aceasta, trebuie să se renun țe la obiectivitatea art 32 din contractul colectiv referitoare la prioritățile în angajare, care pe termen lung poate avea repercursiuni asupra modernizării apratului de conducere, alinierii la standardele internaționale, reducerea eficienței, creșterea fluctuației personalului și expune firma unor acuzații de discriminare.
Căutarea unor surse externe care să ofere un număr cît mai mare de candida ți pentru posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisa, prin publicarea unor anun țuri, astfel concepute încît să atragă pe de o parte un număr mare de candidați, și pe de altă parte să atragă acei candidați care să corespundă cerințelor SC Linella SA, din cadrul lor putîndu-se realiza o selecție eficientă.
Inființarea unui centru, care să permită pregătirea angajaților. Aceasta, este una dintre necesitățile cele mai arzătoare ale firmei ținînd cont de faptul că muncitorii care se angajează nu sunt obișnuiți cu munca cu clienții sau chiar absolvenți recenți ai ciclului I de studii superioare, din aceasta cauză productivitatea lor pentru început nu este cea mai eficientă.
48
Ar fi un pas destul de important în perfecționarea resurselor umane, pregatirea poten țialilor angajați și testarea noilor angajați. De asemenea, în cazul înființării unui centru eficient și efectiv, SC Linella SA ar avea prilejul de a acorda ore particulare și pentru alte centre comerciale cu care ar putea sa încheie careva contracte de parteneriate și în urmă cărora să își recompenseze o parte din investițiile făcute în personalul său. Ce avem și de ce este nevoie ? Se planifică: 1. Formarea unei echipe de specialiști compuse din : - Specialist în vînzări: tactici de convingere, psihologia consumatorului versus vînzătorului, -
metode, căi de încheiere a unei vînzări în domeniul vînzărilor; Cîte un specialist pentru fiecare departament : marketing, resurse umane, legisla ție, planificare și
-
management. Un specialist în domeniul contabilității, care va fi prezent la centru numai în perioadele cînd se vor instrui contabilii – operatori de la reprezentanțele Companiei. 2. Alegerea sălii și formării centrului de instruire. Pentru aceasta se propune contractarea USM-ului sau ASEM-ului, cu care managementul de vîrf să negocieze și să formeze acest centru în cadrul universității. Astfel, ținînd cont de politica de extindere a companiei, va fi și un acces mai sigur către potențialii angajați. Va fi necesară echiparea sălii cu calculatoare, pentru a avea acces la date actuale referitoare la pia ță și concurenți, pentru a fi supuși diferitor testări și sarcini. Puncte Forte: Centrul va fi amplasat mai aproape de studenți, ceea ce le va crea un nivel de credibilitate mai ridicat; Preț redus la închiriere; Situat în centru orașului, fie USM , fie ASEM; Sală nouă, cu mese și scaune deja prezente, la nivel înalt din punct de vedere
ergonomic. 3. Determinarea sistemului de motivare a angajaților care deja lucrează și a potențialilor angajați. - Premii; - Stagii de practică; - Mărirea retribuirii; - Cunoștințe noi și detaliate referitor la munca exercitată sau planificată; - Aplicarea cunoștințelor teoretice în practică – un pas important în dezvoltarea carierei și în -
dorința de a avea propria afacere; Oameni noi cu experiență vastă în domeniu; Siguranța de a fi angajat sau promovat în carieră. 49
Centrul va suporta careva cheltuieli, dar ținînd cont de eventualele parteneriate cu centrele comerciale mari el va avea posibilitatea sa își recupereze o parte din venituri, pentru că un curs de 3 săptămîni va varia de la 200 – 300 euro pentru angajații altor companii.
Tab. 3.1: Prezentarea cheltuielilor posibile suportate de organizație în cazul deschiderii Centrului de instruire Cheltuieli :
Suma: 42 000 lei
-privind retribuirea muncii: -pentru contribuțiile privind CAS și CAM
120 960 lei
-privind arenda
57 600 lei
-privind echiparea încăperii cu calculatoare
35 000 lei
-privind soft – urile: Pachetul office Windows 7 Antivirus Adobe reader
2500 lei 1800 lei 900 lei 300 lei
-privind instalarea sistemului de operare și soft ware
1500 lei
-privind operațiile de marketing
3000 lei
-privind uzura mijloacelor fixe
7000 lei
Total :
230 560 lei
Deci, conform datelor din tabel, valoarea pierderilor planificate sunt 230 560 lei anual, care în viitor vor aduce venituri considerabile: - Consumatori și clienți noi; - Personal calificat; - Vînzări mai mari; - Cultură ridicată și încredere a companiei SC Linella SA pe piața RM. Astfel, se preconizează că vînzările vor crește cu 20 la sută, mulțumită formării culturii în vînzări și a unei echipe profesionale, plină de energie și noi idei. De asemenea, se minimizează riscul concurențial și riscul micșorării cotei de piață. 50
Urmărirea eficienței activității de recrutare și stabilirea celor mai eficiente metode. Se pot urmări următorii indicatori: - valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metoda; - numarul de candidati care se prezinta in urma unui anunt de recrutare.
Respectarea metodologiei de selecție prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate: - alegerea preliminară a solicitanților; - completarea cererii de angajare; - intervievarea pentru angajare; - testarea pentru angajare; - verificarea referințelor; - examenul medical; - interviul final; - decizia de angajare; - instalarea pe post;
Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat managerului general, ce ar trebui să ia parte la testarea candidaților. Psihologul firmei ar trebui să conceapă, să aplice și să evalueze testele, în special cele legate de comportament, atitudini, inteligență - ce sunt obligatorii pentru a realiza o
selecție cu un grad ridicat de eficiență. Aplicarea testelor pentru măsurarea obiectivă și standartizată a însușirilor psihice, o probă determinată implicînd o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți candidații și, care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei (dupa H Pieron- care a creat testele de atenție concentrată). Se recomandă urmatoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate în cadrul SC Linella SA:
1. teste de inteligență, din care se recomandă: * teste de inteligență generală pentru toți candidații; * teste de inteligență socială în special pentru anagjații din management sau marketing; 51
* teste de inteligență tehnică pentru muncitorii calificați. 2. 3.
teste de personalitate: chestionare de adaptare, chestionare de interese, chestionare de atitudini. teste de aptitudini din care se recomandă: * teste de aptitudini generale: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație; * teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice.
4. teste sociometrice: 5. teste de atitudine; 6. teste de cunostinte. Se recomandă ca aceste teste să fie folosite în funcție de caracteristicile postului, de responsabilitatea și obiectivele ce urmează a fi incredințate ocupantului. De asemenea, se recomandă ca testele să fie corect și științific evaluate de către specialiști. I. Stabilirea utilității examenului de selecție prin urmărirea unor indicatori, ca de exemplu: - eficiența selecției, ce se poate aprecia prin intermediul următorilor indicatori: * rata de selecție ce reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere și numărul de candida ți prezentați la selcție; * indicatorul de bază al succesului, ce reprezintă proporția dintre numărul de candidați selectionați și care s-au dovedit angajați performanți. - deviația standard a performanțelor pleacă de la ipoteza că unitatea poate atribui valori monetare cheltuielilor pe care le face pentru fiecare anagjat precum și beneficiilor pe care le obține de pe urma fiecăruia. Valoarea în unități monetare a deviației standard se masoară prin profitul pe care îl obține firma în urma fiecărui angajat. - costul necesar unui proces de selecție format din: * costul impus de recrutare; * costul impus de interviuri; * costul impus de testare; * costul asociat concedierii angajaților neperfomanți. O propunere eficientă în perfecționarea proceselor de recrutare și selec ție a personalului, și a perfecționării întregului sistem de management al resurselor umane ar fi: 52
Implementarea unui sistem informatic de gestiune a datelor de personal, care a devenit o necesitate pentru companie în efortul de eficientizare a managementului resurselor umane. Sistemul informatic de management al resurselor umane asigură colectarea, administrarea, prelucrarea şi interpretarea datelor prin emiterea de liste, rapoarte text, date statistice şi comparative, precum şi îmbunătăţirea comunicării în cadrul organizaţiei printr-o mai bună organizare a fluxului de informaţii dintre departamentul de Resurse Umane şi alte subdiviziuni. Baza legală a aplicaţiei este Codul muncii al RM (Legea nr.154din 28.03.2003) precum şi alte acte normative din domeniu. Sistemul ar asigura o bună accesibilitate a datelor şi ar reduce semnificativ timpul necesar activităţilor administrative privind managementul personalului. Sistemul va pune la dispoziţia managementului organizaţiei informaţii utile şi concludente privind:
structura organizaţională (subdiviziunile structurale);
registrul angajaţilor;
statele de funcţii;
programarea concediilor;
dosarele personale ale angajaţilor, cu diversitatea de caracteristici din dosarul personal: stagiu, vârstă, sex, studii, stare civilă, loc de naştere, domiciliu, cetăţenie, activitate anterioară, transferuri în cadrul instituţiei(companiei), etc.;
angajări, concedieri, evaluări, grade de calificare, clasificare şi militare, concedii, deplasări, stimulări, sancţiuni, distincţii etc.;
documentele oficiale de serviciu (ordine, dispoziţii) de reglementare şi modificare a resurselor umane, emise de către management;
rezerva de personal;
analiza şi statistica caracteristicilor din dosarul personal al angajaţilor. Funcţii ale sistemului:
înregistrarea si evidența personalului; 53
controlul şi analiza calitativă (la "data" sau pentru "perioada") a completării schemei de personal;
evidenţa şi analiza: forme de angajare și modalităţi de obţinere a posturilor de muncă;
evidenţa şi analiza: vârstă; sex; studii şi cunoştinţe; origine şi stare socială; stagiu de muncă etc.;
evidenţa, control și analiza: deplasări, concedii;
evidenţa şi analiza concedierii, inclusiv motivaţii;
perfectarea și vizualizarea/imprimarea listelor de personal: angajări, concedieri, deplasări; concedii; intervale de vârstă; sex; studii; titluri şi grade ştiinţifice; stare familiară; studii; etc.;
selectarea datelor referitoare la angajaţi conform criteriilor stabilite, perfectarea documentelor respective. Cum să angajaţi „omul potrivit cu salariul potrivit" -
Plan de acţiune –
Înarmaţi-vă cu date despre nivelul salariilor în domeniul dvs. de activitate.
Pregătiţi o listă cu ceea ce sunteţi dispus să oferiţi.
Dacă oferta de salariu a fost precizată în anunţul de recrutare, este de presupus că cei ce candidează acceptă suma propusă. Când aveţi de-a face cu persoane „de calibru", le puteţi câştiga cu o mărire de câteva procente a salariului de pornire.
Întrebaţi-1 pe candidat care ar fi salariul pe care şi-1 doreşte şi cât crede că merită, pentru a obţine un indiciu despre aşteptările acestuia.
Pregătiţi o listă consistentă cu beneficii (condiţii de muncă deosebite, cursuri de instruire, decontări, cheltuieli de transport şi de hrană etc.) din care candidatul să poată alege.
Nu încercaţi să „rezolvaţi" unele neajunsuri ale postului (condiţii de lucru precare, riscuri, statut redus) printr-o ofertă de salariu excepţională. Banii nu sunt întotdeauna răspunsul unor asemenea probleme. Un adevărat performer va accepta doar pentru o perioadă limitată de timp un post extrem de bine plătit, dar neatrăgător profesional.
Faceţi oferta rapid şi însoţiţi-o de un termen limită pentru acceptarea ei
Menţineţi unul sau doi candidaţi ca rezerve pentru o scurtă perioadă de timp, până există certitudinea acceptării postului de către cel pe care 1-aţi ales primul. Se poate întâmpla ca oferta dvs. de angajare să fie respinsă, iar cel ales să-şi crească pretenţiile. Analizaţi cu atenţie dacă persoana în cauză vă 54
„încearcă" disponibilitatea de a ceda pretenţiilor sale sau într-adevăr cerinţele şi recompensele postului oferit nu atrag. Negociaţi de fiecare dată, având grijă să nu faceţi promisiuni pe care să nu le puteţi respecta.
Când vă confruntaţi cu mai multe refuzuri ale aceleiaşi oferte, este util să revedeţi în totalitate condiţiile angajării.
Concluzii și Propuneri Toate elementele legate de procesul conducerii oricărei activităţi - de natură social economică, socială sau politică - au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de un proces de concepţie sau de unul de execuţie, fie că se urmăreşte aplicarea unui proces tehnic, prezenţa omului – asemenea firului Ariadnei – se regăseşte în toate, fiind substanţial condiţionat de posibilităţile şi interesele acestuia. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivaţie, dorinţe şi în special, prin conştiinţa de sine, se constituie într-o entitate biologică, ce reprezintă – întotdeauna – marea necunoscută a unui sistem, putînd împiedica sau, dimpotrivă potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Înfăptuind această lucrare m-am aprofundat în cunoaşterea detaliată a domeniului recrutare – selectare şi asigurării continuităţii înţelegerii proceselor de comportament în întreprindere pentru atingerea obiectivelor concrete. Sigur că, este foarte importantă căutarea, angajarea, administrarea şi dezvoltarea personalului şi , din păcate tot mai des, concedierea acestuia. Activitatea de conducere a resurselor umane constituie o sarcină cuprinzătoare şi costisitoare. În domeniul personalului se vorbeşte mult despre Human Ressourses Capital (resurse umane, capital uman ) cu alte cuvinte despre potenţialul angajaţilor în calitate de investiţii de capital al întreprinderii. Linella SRL îşi concentrează atenţia asupra necesităţilor consumatorilor potenţiali, elaborînd astfel, strategia produselor şi serviciilor de calitate, strategia preţurilor rezonabile şi a gamei largi de produse. În markete, sunt prezente toate grupurile de produse alimentare şi de uz casnic. La fel, Linella oferă o gamă largă de produse proprii preparate în conformitate cu standartele internaționale și optează pentru o continuă îmbunătățir a calității, iar personalul calificat deserveşte fiecare client în parte cu amabilitate şi profesionalism. Pentru a avea succes pe piaţa internă, Linella îşi concentrează din ce în ce mai mult eforturile spre o orientare clară către client şi calitate, în special prin evaluarea continuă a satisfacţiei clienţilor, dar şi prin evaluarea constantă a performanţelor realizate, luînd în considerare atît clienţii actuali, cît şi pe cei 55
potenţiali. Clienţii buni reprezintă un element-cheie: atunci cînd sunt bine serviţi şi trataţi, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiţiile unei concurenţe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a cîştiga fidelitatea clientului şi de ai satisface acestuia cerinţele la un nivel superior. Un prim pas în acest sens ar fi introducerea cît mai rapidă a cartelelor de fidelitate, mai ales că deja firma are pe piață 15 markete, și are ca scop deschiderea de noi centre de acest gen. O importanță majoră în activitatea acestei firme o are procesul de colaborare cu furnizorii, și mijloacele de reducere a riscurilor comerciale. Arma de bază în acest sens este contractul de livrare încheiat cu fiecare furnizor în parte, indiferent de mărimea sau proviniența acestuia. Pentru eficientizarea activității întreprinderii și atingerea obiectivelor și scopurilor SC Linella SRL, se propune:
Eficientizarea managementului resurselor umane prin dezvoltarea departamentului de resurse umane, care să acorde o atenție mult mai sporită colaboratorilor întreprinderii printr-un sistem adecvat de remunerare, prin angajarea unui psiholog, care să coordoneze și să discute cu fiecare colaborator în parte, căci conform unui studiu : în Japonia, în cadrul organiza ției, la 3 muncitori revine 1 psiholog care acordă o atenție deosebită bunei dispoziții a acestora; în SUA – la 10 muncitori revine cîte 1 psiholog; iar în Europa la un număr de 50 de muncitori posibil să revină un psiholog, posibil să nu revină nici unul.
Eficientizarea sistemului informațional, prin includerea unei baze de date proprii a clienților și concurenților, care să fie accesibilă pentru toate magazinele, aceasta să se efectueze printr-o rețea intranet comună, clară, sigură și ușor de accesat de către oricare angajat de la oricare magazin (dat fiind faptul că, se preconizează lărgirea pieței de desfacere pe întreg teritoriul Republicii Moldova). O rețea intranet poate fi folosită și pentru centralizarea datelor contabile, astfel ar putea fi posibilă introducerea rezultatelor direct într-o bază de date.
Extinderea și diversificarea permanentă a produselor, la dinamica pieții și la condițiile specifice
economiei naționale; Stabilirea tarifelor și prețurilor accesibile pentru întreaga societate, indiferent de potențialul financiar al fiecăruia, prin asta, facînd posibilă economisirea finanțelor publice pe viitor și
contribuția la diminuarea riscurilor cu care se confruntă societatea; Instituirea unui parteneriat eficient cu întreprinderile și organizațiile din sectorul financiar-
bancar, avînd drept scop creșterea accesibilității potențialilor clienți la serviciile Companiei; Promovarea și menținerea unui personal calificat, capabil să contribuie la realizarea obiectivelor Companiei; 56
Promovarea continuă a produselor și mediatizarea magazinelor – care constituie principala activitate a întreprinderii. Recrutarea şi selecţia afectează imaginea firmei Recrutarea şi selecţia influenţează relaţiile firmei dvs. cu publicul şi, implicit, imaginea proiectată în exterior. Multe persoane îşi vor face o impresie despre organizaţie prin intermediul anunţurilor de oferte de muncă şi mai ales prin modul în care decurge procesul de primire şi selectare a candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputaţiei firmei şi pot marca potenţialul ei de recrutare de personal în viitor. Candidaţii trataţi ca şi clienţii Fiecare aspirant la un loc în firma dvs. trebuie tratat ca un client de maximă importanţă. Altfel, veţi avea surpriza să constataţi, după o perioadă, că puţine persoane de valoare vă oferă serviciile lor. Recrutarea – o necesitate Recrutarea de personal nu mai este de mult timp doar o opţiune a firmei, ci este o necesitate firească a funcţionării ei. Lipsa unui personal competent şi a unei politici eficace de selecţie vă împiedică să faceţi faţă solicitărilor pieţei şi
afectează flexibilitatea cu care trebuie abordate
problemele acesteia. Recrutarea poate însemna un succes dacă renunţaţi la vechi şi păguboase obiceiuri de căutare şi angajare a personalului.
57
