Tieu Luan 6 Sigma Hoan Chinh

TRƢỜNG ĐẠI ĐẠI HỌ HỌC KINH TẾ TẾ THÀNH PHỐ PHỐ HỔ HỔ CHÍ MINH ĐẠI HỌ VIỆN VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌ C

MÔN: QUẢ N TR Ị CHẤT LƢỢ NG

GVHD: TS. NGÔ THỊ THỊ ÁNH QTKD ĐÊM 3 K21 HVTH: NHÓM 2 – 2 – QTKD

THÀNH PHỐ PHỐ H HỒ Ồ CHÍ MINH, THÁNG 12/2012

PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG ÁP DỤ NG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2 SỐ TT HỌ TÊN 1 PHẠM THANH SƠN 2

VŨ TẤ N TÀI

3

NGUYỄ N PHẠM ANH TÀI

4

ĐỖ THỊ THANH TÂM

5

ẦN VĂN TÂM TR ẦN

6

HỒ ĐĂNG TẤ N

7

PHAN CHÍ THÁI

8

HOÀNG ANH THÔNG THÌN

9

NGUYỄN LÊ PHƢƠNG THANH

10 11

LƢƠNG MINH TRÍ PHAN PHƢỚC LONG

NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

PHÂN CÔNG CÔNG VI VIỆ ỆC Tiến trình DMAIC Một số giải pháp kiến nghị về đào tạo Làm file ppt Lợ i ích khi áp d ụng Six sigma Ứ ng ng dụng Six sigma t ại Ford Motor Khó khăn của Ford khi áp d ụng Six sigma Phân tích DFSS Ứ ng ng dụng Six sigma t ại Ford Motor Phân tích DFSS Tổng hợ p & hoàn thiện bài Tổng quan về Six sigma Khó khăn của Ford khi áp d ụng Six sigma Tổng quan về Six sigma Phân tích DFSS Tiến trình DMAIC Khó khăn của Ford khi áp d ụng Six sigma Các chủ đề chính của Six sigma Khó khăn của Ford khi áp d ụng Six sigma Thuyết trình Các chủ đề chính của Six sigma Khó khăn của Ford khi áp d ụng Six sigma Một số giải pháp kiến nghị Khó khăn của Ford khi áp d ụng Six sigma Ứ ng ng dụng Six sigma t ại Ford Motor

Page 2


MỤC LỤ LỤC

NỘI DUNG

TRANG

...... ............. ............. ........... ..... 5 CHƢƠNG 1: TỔ NG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP QUẢ N LÝ SIX SIGMA ............ 1.1 Lịch sử hinh thành: ........................................................................................................... 5 1.2 Đi nh ........................................................................................................................ 6 ̣ ngh ã ........................................................................................................................ 1.3 Các chủ đề chính của 6 Sigma........................................................................................... Sigma........................................................................................... 6 1.4 Lợ i ích của việc áp dụng: .................................................................................................. 7 1.5 Các cấp độ của 6 sigma sigma ..................................................................................................... 7 1.6 Việc ƣ ́ ng du ng ̣ Six Sigma tre ̂ n Thế giơ ́ i ............................................................................. 8 ...... ............. ............ ............ ........... ........... ............. ............. ............ ........... ........... ............. ............. ......... ... 10 CHƢƠNG 2: TIẾ N TRÌNH DMAIC ............. Define (D).................................................................................................... 10 2.1. Xác định – Define ng – Measure Measure (M) ................................................................................................ 11 2.2.Đo lƣờ ng 2.3. Phân tích – Analyze Analyze (A) ................................................................................................. 13 2.4. Cải tiến – Improve Improve (I) .................................................................................................... 14 2.5. Kiểm soát – Control Control (C) ................................................................................................. 15

CHƢƠNG 3: CÁC CHỦ ĐỀ CHÍNH CỦA 6 SIGMA.............................................................. 17 3.1 Tậ p trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng:................................................... 17

3.2 Sử dụng các phƣơng pháp đo lƣờ ng ng và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình sản xuất và kinh doanh: ...................................................................................... ...................................................................................... 17

3.3 Xác định định căn nguyên của các vấn đề .............................................................................. 17 3.4 Nhấn mạnh việc cải tiến quá trình nhằm giảm thiểu lỗ i .................................................. 17 3.5 Quản lý chủ động, tích cực:. .......................................................................................... 17 3.6 Phối hợ p liên chức năng trong cùng tổ chức (sự hợ p tác c ủa nhiều bên): ........................ 18


Page 3

PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG ÁP DỤ NG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR 3.7 .......... .......... Thiết lậ p những mục tiêu r ất ất cao (Hƣớng đến sự hoàn hảo và chấ p nhận thất bại): 18

CHƢƠNG 4: NHỮ NG LỢI ÍCH TỪ CHƢƠNG Ừ CHƢƠNG TRÌNH 6 SIGMA ......................................... 19 4.1 Chi phí sản xuất giảm ..................................................................................................... 19 4.2 Chi phí quản lý giảm....................................................................................................... 19 4.3 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng ............................................................................... 19 4.4 Thờ i gian chu trình giảm ................................................................................................. 19 4.5 Giao hàng đúng hẹn ........................................................................................................ 20 4.6 Dễ dàng hơn cho việc mở r r ộng sản xuất .......................................................................... 20 4.7 K ỳ vọng cao hơn ............................................................................................................. 20 4.8 Những thay đổ i tích cực trong Văn hoá của Tổ chức ....................................................... 20 ......... ............. ............. .......... .... 23 CHƢƠNG 5: SIX SIGMA & CÁC HỆ THỐ NG CHẤT LƢỢ NG KHÁC ............... 5.1 ISO 9001 ....................................................................................................................... 23 5.2 Quản tr ị chất lƣợ ng ng toàn diện (TQM) ............................................................................. 24 5.3 Hệ thống sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing Manufacturing)) .......................................................... 25

CHƢƠNG 6: VẬ N DỤ NG SIX SIGMA TẠI CÔNG TY FORD MOTOR............................... 27 6.1 Tổng quan về công ty Ford Motor ................................................................................... 27 6.2 Tổng quan về Công ty TNHH Ford Việt Nam ................................................................. 31 6.3 Áp dụng Sig sixma tại Ford Motor .................................................................................. 32 6.4 Áp dụng Six sigma tại Ford Việt Nam ............................................................................ 38 6.5 Những khó khăn khi áp dụng Six sigma t ại Ford Việt Nam ............................................. 40 6.6 Ford đã vƣợt qua khó khăn nhƣ thế nào?......................................................................... 43

CHƢƠNG 7: KIẾ N NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰ C HIỆ N SIX SIGMA CÓ HIỆU QUẢ .............................................................................................................................................. 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 55


Page 4


1: TỔ QUẢN LÝ SIX SIGMA CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VỀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN 1.1 Lị Lịch sử sử hinh hinh thành: Đầu nh ững năm 1980 dƣớ i sự lãnh đạo của Bob Galvin Giám Đốc điề u hành Motorola, các k ỹ sƣ đã quyết định r ằng các cấ p chất lƣợ ng ng truyền thống —đo lƣờ ng ng các sai l ỗi trong

hàng nghìn cơ hộ i s ẽ không đƣa ra đủ độ đảm b ảo tin cậy. Thay vào đó, họ muốn đo lƣờ ng ng các sai l ỗi trên 1 tri ệu cơ hội. Motorola đã phát triể n tiêu chuẩn mớ i này và t ạo ra học thuyết mới làm thay đổi văn hóa của mình. 6 sigma đã giúp Motorola tạ o ra các k ết qu ả đầy thuyết phục t ừ các hoạt động bên dƣớ i,i, bằng chứng là họ đã tiết kiệm 16 tỉ đôla thông qua các nỗ lực thực hiện 6 sigma c ủa mình. Từ đó, hàng trăm công ty trên khắ p thế giới đã ứng dụng 6 sigma nhƣ mộ t cách làm kinh

doanh. Đây là một hệ quả rõ ràng từ phía các nhà lãnh đạo Mỹ mong ngày đêm hiệu quả từ 6 sigma, chẳng h ạn nhƣ các nhà lãnh đạ o Larry Bossidy của Allied Signal (gi ờ là là Honeywell) và Jack Welch c ủa General Electric là nh ững ngƣời đã đi đầ u trong việc ứng d ụng 6 sigma cho sự thành công của Tập đoàn mình.


Page 5


1.2 Đi nh ̣ ngh ã Six Sigma la ̀ m mộột hệ phƣơng pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê kê nhằm giảm thiểu t khuyếtt t ật đếến ến mƣ ́ c 3,4 lô ̃ i tre ̂ n mô ̃ i triệu kha ̉ na ̆ ng ga ̂ y lô ̃ i bằng ca ́ ch xa ́ c đi nh lệ sai so ́ t hay khuyế ̣ và loại trừ các nguồ nguồnn ta ọ ne ̂ n dao dao đ ộng ( bất bất ô ̉ n ) trong ca ́ c quy tr ̀nh kinh doanh . Trong việc đi nh vi ệc thiếết ết lập l ập sƣ tho ̣ ngh ã khuyết tật, Six Sigma tập trung va ̀ o việc ̣ ̂ ng hiê ̉ u tư ơ ̀ ng tận ca ́ c ye ̂ u cầu cu ̉ a kha ́ ch ha ̀ ng va ̀ v ̀ thế co ́ t ́nh đi nh ̣ hư ơ ́ ng khách hàng rất cao . Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC DMAIC Hệ phƣơng pháp Six Sigma

: Define (Xác Định ),

Measure (Đo Lư ơ ̀ ng), Analyze (Phân Tch), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiê ̉ m Soa ́ t ).

Đây là một triết lý quản lý tậ p trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và s ửa ch ữa. 6 sigma xác định một mục tiêu c ần đạt đƣợc và phƣơng pháp giả i quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và c ải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six Sigma kho ̂ ng phải là m ột hệ thố thống ng qua ̉ n ly ́ chấ chấtt lư ơ ng nh ận ̣ , nhƣ ISO -9001, hay la ̀ m ột hệ thống chƣ ́ ng nh chấtt lư ơ chấ giảm thiểu khuyết t ật dƣ ạ tre ̂ n ng ̣ . Thay va ̀ o đo ́ , đa ̂ y la ̀ m ột hệ phƣơng pháp giúp giảm với đa số các doanh doanh nghi nghi ệ p Việt Nam, điề điềuu này ngha là thay vì việc ca ̉ i tiến quy tr ̀nh . Đối với chất lư ơ ệc kiê ̉ m tra lô ̃ i tre ̂ n sa ̉ n phâ ̉ m , tập trung va ̀ o ca ́ c đề xư ơ ng ̣ vốn ư u tie ̂ n va ̀ o vi ́ ng chất hƣớng tập trung đư ơ thi ện quy quy tr tr ̀nh sa ̉ n xuất xuất đê ̉ ca ́ c khu khuyế yế ết t ật kho kho ̂ ng xa ̉ y c̣ chuyê ̉ n sang ca ̉ i thi ra.

1.3 Các ch chủ ủ đề đề chính chính củ của 6 Sigma 

Tậ p trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;


Page 6


Sử dụng các phƣơng pháp đo lƣờ ng ng và thống kê để xác định và đánh giá mứ c dao



động trong quy trình sản xuất và các qui trình qu ản lý khác; Xác định căn nguyên của các vấn đề;



Nhấn mạnh việc c ải tiến quy trình để loại tr ừ dao động trong quy trình s ản xuất hay



các qui trình qu ản lý khác giúp gi ảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng; Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc t ập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên



tục và không ngừng vƣơn tớ i sự hoàn hảo; 

Phối hợ p liên chức năng trong cùng tổ chức; và



Thiết lậ p những mục tiêu r ất cao.

1.4 Lợ Lợ i ích củ của việ việc áp dụ dụng: o

Tạo uy tín và danh ti ếng cho doanh nghiệp trên thƣơng trƣờ ng. ng.

o

Tạo điều kiện để triển khai tầm nhìn và chi ến lƣợ c của doanh nghiệ p.

o

Nâng cao vị thế cạnh tranh trên th ị trƣờ ng ng so với đối thủ cạnh tranh bằng việc cải tiến

nâng cao hi ệu quả sử dụng các nguồn lực và các quá trình c ủa doanh nghiệ p. o

o

Nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. Tạo điều kiện mở r r ộng thị phần bằng việc khai thác và m ở r r ộng thị trƣờ ng ng mớ i.i.

1.5 Các cấp độ c độ củ ủa 6 sigma: Cấp độ Sigma

Lỗi phầ phần triệ triệu

Lỗi phần phần trăm

Một sigma

690.000,0

69,0000

Hai sigma

308.000,0

30,8000

Ba sigma

66.800,0

6,6800

Bốn sigma

6.210,0

0,6210

Năm sigma

230,0

0,0230

Sáu sigma

3,4

0,0003


Page 7


1.6 Việc Việc ƣ ng ̣ Six Sigma tre ̂ n Thê ́ giơ ́ ng du ́ i Six Sigma đư ơ đoaa ̀ n Motorola va ̀ o na ̆ m 1986 và sau đó đƣợc phổ biến c̣ h ̀nh tha ̀ nh ơ ̉ t ập đo ộng ra ̃i bơ r ộng ̉ i tha ̀ nh co ̂ ng cu ̉ a t ập đoa ̀ n General Electric (GE) vào thập nie ̂ n 90. Các tổ chức nhƣ Honeywell , Citigroup, Motorola, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đa ̃ triê ̉ n khai ca ́ c chư o ng tr ̀nh Six Sigma xuye ̂ n suốt ca ́ c ̛ hoạt động kinh doanh đa da ng ̣ tƣ ̀ sa ̉ n xuất co ̂ ng ngh ệ cao cho đến di cḥ vu va ̣ ̀ ca ́ c hoa t ̣ đ ộng tài chnh . Tuy chư a đư ơ biếến r ộn ộngg ơ Việt ệt Nam như ng m ột va ̀ i co ̂ ng ty co ́ vốn đầu tư c̣ phô ̉ bi ̉ Vi nƣớc ngoài nhƣ American Standard , Ford, LG va ̀ Samsung đa ̃ đư a chư ơ ng tr ̀nh Six Sigma vào triển khai a p ̣ . ́ du ng Trong một kha ̉ o sa ́ t gần đa ̂ y do co ̂ ng ty DynCorp 1 thƣ c̣ hiện đa ̃ cho thấy : Khoảng 22% trong tô ̉ ng số ca ́ c co ̂ ng ty đư ơ c̣ kha ̉ o sa ́ t ta i ̣ My ̃ đang a p ̣ Six Sigma ; ́ du ng 38,2% trong số ca ́ c co ̂ ng ty đang a p ̣ Six Sigma na ̀ y la ̀ ca ́ ́ du ng

c co ̂ ng ty chuye ̂ n về ca ́ c

ngành dịch vụ , 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thu ộc ca ́ c lnh vực khác ; So sa ́ nh tre ̂ n phư o ng di ện hiệu qua ̉ , Six Sigma đư ơ c̣ đa ́ nh gia ́ la ̀ cao hơ n đa ́ ng kê ̉ so vơ ́ i ̛ các hệ thống qua ̉ n tri chất ng ̣ t lư ơ ̣chấ ̣ va ̀ co ̂ ng cu ca ̣ ̉ i tiến qui tr ̀nh kha ́ c . Tuy chƣa đƣợ c phổ biến r ộng rãi ở Vi Việt Nam, nhƣng mộ t vài công ty có vốn đầu tƣ nƣớ c ngoài nhƣ American Standard, Ford, LG và Samsung, V -tract đã đƣa chƣơng trình 6 -Sigma vào triển khai áp dụng. Ông Tim Tucker, T ổng giám đốc công ty Ford Vi ệt Nam cho bi ết, n ằm trong chiến lƣợ c chung của Ford toàn cầu, Ford Việt Nam bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma từ năm 2000

ở nƣớ c bằng việc c ử 2 nhân viên tham d ự khóa đào tạo chuyên gia về 6-Sigma - Black Belt ở nƣớ ngoài do Ford toàn c ầu tổ chức cho khu v ực châu Á-Thái Bình Dƣơng. Hiện Ford Việt Nam đã có một đội ngũ đông đảo nhƣng ngƣờ i tham gia làm các d ự án 6Sigma, bao gồm 2 chuyên gia cao c ấ p (Master Black Belt), 8 chuyên gia chính (Black (Bla ck Belt),

và 300 nhân viên công ty đƣợc đào tạ o tr ở ở thành thành các thành viên (Green Belt, Yellow Belt) tham gia vào các d ự án 6-Sigma. Ông Lê Tấn Đức, Trƣở ng ng phòng Chất lƣợng và hài lòng khách hàng, kiêm Trƣở ng ng phòng Triển khai 6-Sigma c ủa Ford Việt Nam chia s ẻ: ―Để triển khai thành công 6- Sigma, điều NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 8


quan tr ọng nhất là phải có đƣợ c s ự cam k ết cao từ ban lãnh đạo công ty và công tác đào tạ o nâng cao nhận thức của từng thành viên trong công ty v ề việc ứng dụng 6-Sigma‖.


Page 9


CHƢƠNG 2: TIẾN TIẾN TRÌNH DMAIC Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma. Các bƣớc sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt đƣợc vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.

2.1. Xác định – Define Define (D) Mục tiêu của bƣớc Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lƣợc kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Bƣớc Xác Định bao gồm: 

Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến. Các yêu cầu

đƣợc làm rõ từ pha khách hàng đƣợc gọi là các đặc tnh Chất Lƣợng Thiết Yếu (Critical -toQuality); 

cà ng tốt; Xây dựng các định ngha về khuyết tật càng chnh xác càng



Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lƣờng chung về mức độ thực hiện

trƣớc khi dự án cải tiến bắt đầu); NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 10

PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG ÁP DỤ NG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR 

cùn g với ngƣời đỡ đầu (Champion); Tổ chức nhóm dự án cùng



Ƣớc tnh ảnh hƣởng về mặt tài chnh của vấn đề; và



Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án.

Các câu hỏi cần phải giải đáp: 

Điều gì là quan trọng đối với khách hàng?



Chúng ta đang nỗ lực làm giảm loại lỗi/khuyết tật gì?



Mức độ giảm bao nhiêu?



Khi nào hoàn tất việc cải tiến?



Ch ph do lỗi, khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu?





Những ai sẽ tham gia vào dự án? Ai sẽ đỡ đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này?

Các công cụ đƣợc áp dụng phổ biến nhất trong bƣớc này bao gồm: 

Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter) – Là – Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định

ngha khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những ngƣời liên quan. 

Biểu Đồ Xu Hướng (Trend – Biểu thị trực quan xu hƣớng các lỗi, khuyết tật (Trend Chart) – Biểu

xuất hiện sau một thời gian. 

Biểu Đồ Pareto (80/20) – Biểu – Biểu thị trực quan mức độ tác động tch cực và tiêu cực

giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật. 

Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart) – Cho – Cho biết cách thức hoạt động và trình tự

các bƣớc thực hiện của qui trình hiện tại. 2.2. Đo lƣờng – Measure Measure (M) Mục tiêu của bƣớc Đo Lƣờng nhằm giúp hiểu tƣờng tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lƣờng. Các hệ thống đo lƣờng nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lƣờng nguồn tạo ra dao động. Bƣớc này gồm: 

Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tnh Chất Lƣợng Thiết

Yếu (CTQ);


Page 11


Lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và



đầu ra (Output/Y) đƣợc xác định mà trong đó, ở mỗi bƣớc của quy trình, cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra; 

Lập danh sách của các hệ thống đo lƣờng tiềm năng;



Phân tch khả năng hệ thống đo lƣờng và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy

trình; 

nhữn g sai sót trong hệ thống đo lƣờng có thể xảy ra; Xác định khu vực mà những



Tiến hành đo lƣờng và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra;



iểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lƣờng; K iểm



Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án.

Các câu hỏi cần phải giải đáp: 

Qui trình hiện tại của chúng c húng ta là gì? Mức độ hiệu quả nhƣ thế nào?



Kết quả đầu ra nào ảnh hƣởng tới Đặc tnh chất lƣợng thiết yếu nhiều nhất (CTQ)?



Yếu tố đầu vào nào ảnh hƣởng tới kết quả đầu ra (có ảnh hƣởng tới CTQ) nhiều nhất?



Khả năng đo lƣờng/phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chƣa?



Năng lực của qui trình hiện tại ra sao? Qui trình hiện tại hoạt động ra sao? Qui trình (hiện tại) có thể tốt đến mức nào nếu



mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng? Qui trình hiện tại có thể hoàn hảo tới mức nào theo nhƣ thiết kế?



Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bƣớc này bao gồm: 

Sơ đồ xương đồ xương cá – cá – để để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả

đầu ra. 

Lưu đồ qui trình – trình – để để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án

có thể xác định đƣợc các lãng ph tiềm ẩn. 

Ma trận nhân – quả – quả – – để để định lƣợng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến

sự biến thiên của các kết quả đầu ra.


Page 12


Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) Động (FMEA) sơ khởi – khởi – sử sử dụng công cụ này

trong bƣớc Đo lƣờng sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi ph càng sớm càng tốt. 

Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường ( GR&R) – đƣợc đƣợc sử dụng để phân ( GR&R) –

tch sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lƣờng theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lƣờng. 2.3. Phân tích – tích – Analyze Analyze (A) Trong bƣớc Phân Tch, các thông số thu thập đƣợc trong bƣớc Đo Lƣờng đƣợc phân tch để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số đƣợc tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chnh ở bƣớc này, các vấn đề kinh doanh thực tế đƣợc chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: 

Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết

yếu (X); 

Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chnh có tác động rõ rệt nhất; và



iểm chứng những giả thuyết này bằng phân tch Đa Biến (Multivariate). K iểm

Các câu hỏi cần đƣợc giải đáp: 

Yếu tố đầu vào nào có ảnh hƣởng lớn nhất tới các đặc tnh chất lƣợng cơ bản của đầu

ra (CTQ) (dựa trên các số liệu thực tế)? 

Mức độ ảnh hƣởng bao nhiêu?



Sự kết hợp của các biến số có ảnh hƣởng tới các kết quả đầu ra không ?



Nếu một yếu tố đầu vào thay đổi, kết quả đầu ra có thay đổi tƣơng ứng nhƣ mong đợi

không? 

Cần bao nhiêu lần quan sát để có kết luận?



Mức độ tin cậy của kết luận là bao nhiêu?

Bƣớc phân tch cho phép chúng ta sử dụng các phƣơng pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chnh có tnh thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật:


Page 13


5 Tại sao (Five Why’s) – Why’s) – sử sử dụng công cụ này để hiểu đƣợc các nguyên nhâ n sâu xa

của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trƣớc đây về các nguyên nhân. 

Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này

dung để xác minh đặc tnh của các dữ liệu đã thu thập đƣợc là bình thƣờng hay bất bình thƣờng nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tch thống kê thch hợp về sau. 

Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis) - Nhằm xác định

mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tƣơng quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên. 

Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot) – Hiển – Hiển thị các tác nhân chnh trong số các

tác nhân đƣợc nghiên cứu. 

Phân tích phương ph ương sai (ANOVA) (ANO VA) – – đây đây là công cụ thống kê suy luận đƣợc thiết kế để

kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu. 

Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ

này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn. 

Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây – đây là tập

hợp các phép kiểm tra nhằm mục đch xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trƣớc đây thƣờng đƣợc trả lời một cách chủ quan. 2.4. Cải tiến – Improve Improve (I) Bƣớc Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bƣớc này bao gồm: 

da o động; Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao



iểm chứng các tác nhân đầu vào chnh; K iểm



hám phá mối quan hệ giữa các biến số; K hám



Thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dƣới của các thông số kỹ

thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 14


một đặc tnh cụ thể, và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lƣợng mong muốn; 

Tối ƣu các tác nhân đầu vào chnh hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.

Các câu hỏi cần đƣợc giải đáp trong bƣớc này: 

Khi chúng ta đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hƣởng lớn nhất đến các kết quả đầu

ra, chúng ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng? c húng? 

Chúng ta cần phải thử bao nhiêu lần để tìm ra và xác định chế độ hoạt động /quy

trìnhchuẩn tối ƣu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này? 

Qui trình cũ cần đƣợc cải thiện ở chỗ nào và qui trình mới sẽ ra sao?



Đã giảm đƣợc bao nhiêu Khuyết Tật Trên Một Triệu Khả Năng (DPMO)?

Các công cụ thƣờng đƣợc áp dụng bao gồm: 

Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Mapping) – Công Công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới

sau khi đã thực hiện việc cải cả i tiến. 

Phân tích năng n ăng lực qui trình (CPK) – (CPK) – nhằm nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi

thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt đƣợc các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật 

Thiết kế thử nghiệm (DOE) – (DOE) – đây đây là tập hợp các thử nghiệm đã đƣợc lập kế hoạch để

xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ƣu nhằm đạt đƣợc các kết quả đầu ra nhƣ mong muốn và xác nhận các cải tiến. 2.5. Kiểm soát – Control Control (C) Mục tiêu của bƣớc Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lƣờng chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lƣờng. Bƣớc này bao gồm: 

Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng;



iểm chứng năng lực dài hạn của c ủa quy trình; K iểm



Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn

đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các câu hỏi cần phải giải đáp trong bƣớc này:


Page 15


Khi các khuyết tật đã đƣợc giảm thiểu, làm thế nào chúng ta có thể bảo đảm các cải

thiện đó đƣợc duy trì lâu dài? 

Những hệ thống nào cần đƣợc áp á p dụng để kiểm tra việc thực hiện các thủ tục đã cải

thiện? 

Chúng ta cần thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm ch khi có nhiều

thứ thay đổi? 

Các bài học về cải thiện có thể đƣợc chia xẻ cho mọi ngƣời trong công ty bằng cách

nào?

Các công cụ có thch hợp nhất trong bƣớc này bao gồm: 

Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) P lans) – – Đây Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các

hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chnh yếu với các chế độ hoạt động tối ƣu. 

Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát – Bao – Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp

các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới. 

Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) – Tập – Tập hợp các biểu đồ giúp

theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dƣới (LSL) cùng với một đƣờng trung tâm (CL) 

Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – Sheets) – công công cụ này cho phép chúng ta lƣu giữ và thu

thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hƣớng có thể đƣợc nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng.


Page 16


CHƢƠNG 3: CÁC CHỦ ĐỀ CHÍNH ĐỀ CHÍNH CỦ CỦA 6 SIGMA t ục vào nhữ nhữ ng ng yêu cầ cầu củ của khách hàng: 3.1 Tập trung liên tụ Trong tiến trình cải ti ến DMAIC của 6 Sigma, một trong những m ục tiêu quan tr ọng đầu tiên của giai đoạn xác định (Define) là dùng các công c ụ xác định nhu cầu khách hàng (phân tích tiếng nói của khách hàng- VOC,….) để xác định các yêu c ầu c ủa khách hàng liên quan

đến dự án cải tiến nhằm giải đáp câu hỏi ―Điề u gì là quan tr ọng ọng đối vớ i k hách hách hàng?‖. Vì thế có thể nói, trong phƣơng pháp quả n lý 6 Sigma, vi ệc cải ti ến nhằm làm th ỏa mãn những yêu cầu của khách hàng đƣợ c coi là n ền tảng và đƣợc đƣa lên ƣu tiên hàng đầu. Phƣơng pháp quản lý này định hƣớ ng ng vào khách hàng ở t t ất cả các cấp độ t ừ chi ến lƣợ c, c, l ậ p k ế ho ạch đến các quá trình s ản xuất.

ử dụng các phƣơng pháp đo lƣờ ng ng và thống thống kê để xác định và đánh giá mứ c 3.2 Sử d dao động động trong quá trình sả s ản xuấ xuất và kinh doanh: Việc thu thậ p và qu ản lý dựa trên dữ li ệu và d ữ kiện là điều kiện tiên quyết và đặc trƣng của phƣơng pháp quả n lý này. Các d ự án cải tiến trong phƣơng pháp quả n lý này dựa vào thống kê để nhận ra đƣợc các dao động độ t biến và xác định nguồn gốc của các dao động này

để lo ại tr ừ nh ằm cải ti ến các quy trình. Phƣơng pháp 6 Sigma giúp nhà quản lý tr ả l ời đƣợ c hai câu h ỏi thiết yếu: - Những dữ liệu/ thông tin nào h ọ thật sự cần cho quá trình c ải tiến? - Họ sẽ sử dụng những dữ liệu/ thông tin đó nhƣ thế nào nhằm đƣa ra các quyết định

chính xác?

của các vấn vấn đề: đề: việc phân tích và xác định nguyên nhân gốc 3.3 Xác định căn nguyên của của vấn đề thật sự quan tr ọng vì nó giúp t ổ chức triệt tiêu và xây d ựng các bi ện pháp phù hợ p nhằm ngăn ngừa lỗi xuất hiện và hƣớng đến sự hoàn hảo.

Nhấn mạnh việ việc cải tiế tiến quá trình nhằ nhằm giả giảm thiể thiểu lỗi: việc loại tr ừ các dao 3.4 Nhấ động trong quy trình s ản xu ất hay các quy trình qu ản lý khác giúp gi ảm thiểu lỗi và từ đó sẽ gia tăng sự hài lòng c ủa khách hàng. Quản lý chủ chủ động, động, tích cự cự c: các bộ phận và từng thành viên trong t ổ chức phải 3.5 Quả hiễu rõ chiến lƣợc cũng nhƣ mụ c tiêu của tổ chức. Từ đó, họ sẽ chủ động trong việc thiết lậ p NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 17


k ế hoạch và tri ển khai các ho ạt động nhằm đạt các mục tiêu chung c ủa tổ chức ở m mức độ cao nhất. Nhà quản lý của tổ ch ức ph ải luôn khuyến khích nhân viên ch ủ động, trách nhiệm hơn trong việc ngăn ngừa các vấn đề tiềm tàng thay vì đối phó vớ i các vấn đề đã xảy ra.

Phối hợ p liên chức chức năng trong cùng tổ chứ chứ c (sự (sự hợ p tác củ của nhiề nhiều bên): một 3.6 Phố trong những mục tiêu quan tr ọng của dự án cải tiến là đem lại những giá tr ị thỏa mãn cho khách hàng. Vì th ế, để hoàn thành dự án cải tiến và đạt đƣợ c các mục tiêu đặt ra, các b ộ phận, thành viên trong t ổ chức và đôi khi các đối tƣợ ng ng khác ngoài t ổ chức cần phải có sự hợ p tác ch ặt chẽ. Sự phối hợ p này ph ải đƣợ c thực hiện một cách chính th ức để đảm bảo mọi

ngƣờ i có liên quan nh ận diện rõ đƣợ c trách nhi ệm cũng nhƣ quyền lợ i của cá nhân và b ộ phận trong dự án.

Thiết lập nhữ nhữ ng ng mục tiêu rất rất cao (Hƣớng đến đến sự hoàn hoàn hả hảo và chấ chấp nhậ nhận thấ thất 3.7 Thiế bại): thiết lậ p mục tiêu r ất ất cao để thách thức và đƣa tổ chức đạt đến sự hoàn hảo là một điể m khác biệt đáng kể của phƣơng pháp quả n lý này. Việc hƣớng đến 3, 4 lỗi trên một triệu cơ hội xảy ra sai lỗi s ẽ cho phép t ổ chức thiết lậ p những k ỳ vọng cao hơn. Từ đó hƣớ ng ng tổ chức

đến những thành tch cao hơn. Vớ i các mục tiêu cao thì các phƣơng án phòng ngừ a r ủi ro phải đƣợ c xem xét một cách thận tr ọng.


Page 18


CHƢƠNG 4: NH Ữ NG CHƢƠNG TRÌNH SIX SIGMA NHỮ NG LỢ LỢ I ÍCH TỪ TỪ CHƢƠNG 4.1 Chi phí sả sản xuấ xuất giả giảm Vớ i t lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có th ể loại b ỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hi ệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớ t chi phí hàng bán trên t ừng đơn vị sản phẩm và vì th ế gia tăng đáng kể lợ i nhuận (gộ p) c ủa công ty hoặc cho phép công ty bán s ản phẩm vớ i giá th ấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn

bán đƣợ c nhiều hơn. nhờ bán 4.2 Chi phí quả quản lý giả giảm Vớ i t lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tƣơng tự không tái di ễn, công ty có th ể giảm b ớt lƣợ ng ng thờ i gian mà ban qu ản lý trung và cao c ấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do t  lệ khuyết tật cao. Điều này

cũng giúp cấ p quản lý có nhiều thờ i gian cho các ho ạt động mang lại giá tr ị cao hơn. 4.3 Sự hài hài lòng của c ủa khách hàng gia tăng Nhiều doanh nghiệp tƣ nhân ở Việt Nam gặ p phải những vấn đề tái diễn liên quan đế n việc sản phẩm không đáp ứng đƣợ c các yêu c ầu về quy cách k ỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủ y bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm gi ảm đáng k ể t lệ lỗi, công ty s ẽ có thể luôn cung c ấ p sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số k ỹ thuật đƣợ c yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng c ủa khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giả m thiểu r ủi ro bị ch ấm d ứt đơn đặt hàng từ

pha khách hàng đồ ng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt nh ững đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng ngha vớ i việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho vi ệc tìm đƣợ c khách hàng mớ i khá cao nên các công ty có t  lệ thất thoát khách hàng th ấ p sẽ giảm bớ t chi phí bán hàng và ti ế p thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng.

4.4 Thờ Thờ i gian chu trình giả gi ảm Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành ph ẩm trong quy trình s ản xuất thì chi phí s ản xuất càng cao, một khi hàng t ồn chậm bán cần đƣợ c di dời, lƣu giữ, đế m,

ủi ro hơn về hƣ hỏng hay không còn đáp ứng đƣợ c các thông s ố yêu tìm lại và chịu nhiều r ủi NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 19


cầu. Tuy nhiên, vớ i Six Sigma, có ít v ấn đề nảy sinh hơn trong quá trìn h sản xuất, có ngha là quy trình có thể luôn đƣợ c hoàn tất nhanh hơn và vì vậ y chi phí sản xu ất, đặc bi ệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, s ẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí s ản

thế bán hàng đố i vớ i những xuất, thờ i gian luân chuy ển trong quy trình nhanh hơn là một ƣu thế bán khách hàng mong mu ốn sản phẩm đƣợ c phân phối một cách nhanh chóng.

hẹn 4.5 Giao hàng đúng hẹn Một vấn đề thƣờ ng ng gặp đối vớ i nhiều doanh nghiệ p sản xuất tƣ nhân Việt Nam đó là có t lệ giao hàng tr ễ r ất cao. Nh ững dao động có thể đƣợ c loại tr ừ trong một d ự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thờ i gian giao hàng. Vì v ậy, Six Sigma có th ể đƣợ c vận dụng để giúp đả m bảo việc giao hàng đúng hẹ n một cách đều đặn.

4.6 Dễ Dễ dàng hơn cho việc việc mở mở rộ rộng sả sản xuấ xuất Một công ty vớ i sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và lo ại tr ừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có đƣợ c sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân ti ềm tàng cho các v ấn đề trong các d ự án m ở r ộng quy mô sản xuất cũng nhƣ những hệ thống thích hợ p cho việc đo

lƣờng và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có kh ả năng xảy ra khi công ty mở r r ộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng đƣợ c giải quyết.

4.7 K ỳ vọng vọng cao hơn Việc nhắm đến t lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiế t lậ p những k ỳ vọng

cao hơn. Tự thiết lậ p những k ỳ vọng cao hơn có thể hƣớng công ty đế n những thành tích cao hơn nhờ giúp giúp giảm bớ t sự tự mãn. Hơn nữa, các chƣơng trình Six Sigma giớ i thiệu r ất nhiều hệ th ống đo lƣờ ng ng m ớ i giúp công ty phát hi ện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấ p bách trong vi việc giải quyết các vấn đề này.

4.8 Những Những thay đổi đổi tích cự cự c trong trong Văn hoá của của Tổ Tổ chứ chứ c Six Sigma cũng vƣợ t tr ội về yếu tố con ngƣời không kém ƣu thế của nó về k ỹ thuật. Nhân viên thƣờ ng ng t ự hỏi bằng cách nào h ọ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhƣng khi họ đƣợ c trang bị những công cụ để đƣa ra những câu hỏi đúng, đo lƣờng đúng đối tƣợ ng, ng, liên k ết m ột v ấn đề vớ i một gi ải pháp và lên k ế ho ạch thực hi ện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho v ấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậ y, với Six Sigma, văn hoá tổ ch ức của công ty chuyển sang hình th ức ti ế p c ận có hệ th ống trong việc gi ải quyết vấn đề và m ột thái độ ch ủ NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 20


động vớ i ý thức trách nhi ệm giữa các nhân viên. Các chƣơng trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung c ủa nhân viên trong công ty. Six Sigma chuy ển biến cách ngh và làm của một công ty đối vớ i những vấn đề tr ọng tâm trong kinh doanh:

• Thiế t k ế ế quy trình : Thiết k ế các quy trình s ản xuất để có đƣợ c những k ết quả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu. • Khảo sát biế n số : Tiến hành nghiên c ứu để xác định những biến số hay tác nhân gây nên dao động và cách th ức các biến tƣơng tác lẫ n nhau.

• Phân tích và v à lý lu ận: Sử d ụng các dữ kiện và số li ệu để tìm ra căn nguyên củ a dao động thay vì d ựa vào những võ đoán hay trự c giác. • T ậ p trung vào cải tiế n quy trình: Tậ p trung vào cải ti ến quy trình đƣợc xem là đị nh hƣớ ng ng then ch ốt để đạt đƣợ c sự vƣợ t tr ội trong chất lƣợ ng. ng. • Tinh thần tiên phong : Khuyến khích nhân viên tr ở ở nên nên chủ động và đầy trách nhiệm ờ đợi để đối phó vớ i các vấn đề đã trong việc ngăn ngừa nh n hững vấn đề tiềm tàng thay vì ch ờ đợi xảy ra.

• Tham gia sâu r ộng trong vi ệc gi ải quyế t v ấn đề : Thu hút nhiều ngƣời hơn tham gia vào việc tìm ra các tác nhân và gi ải pháp cho các v ấn đề.

• Chia sẻ ki ế n th ứ c: H ọc hỏi và chia x ẻ kiến th ức dƣớ i hình thức nh ững ứng dụng tốt nhất (best practice) đã đƣợ c kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.

• Thiế t l ậ p m ục tiêu: Nh ắm đến nh ững mục tiêu vƣợ t b ậc, chứ không phải nh ững chỉ tiêu ―vừa khả năng‖, vì thế công ty không ng ừng nổ lực cải tiến. • Các nhà cung c ấ p: Giá cả không là tiêu chí duy nh ất để đánh giá và chọn lựa nhà tƣơng đối của họ trong việc cung cấ p một cách ổn định nguyên vật cung cấp mà năng lực tƣơng liệu có chất lƣợ ng ng trong thờ i gian ngắn nhất cũng đƣợ c xem xét.

• Ra quyết định d ự ựa trên d ữ ữ liệu: các quyết định đƣợc đƣa ra dự a trên phân tích k ỹ lƣỡ ng ng các số li ệu và thực t ế. Tuy nhiên, điều này không có ngha là nó tác độ ng tiêu cực t ớ i khả năng ra các quyết định nhanh của công ty. Ngƣợ c l ại, b ằng việc áp dụng thuần th ục các nguyên tắc c ủa quitrình DMAIC, nh ững ngƣờ i ra quyết định có thể d ễ dàng có số li ệu mình cần hơn để đƣa ra các quyết đị nh chính xác. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 21


điều tiên quyế định áp dụ Những Những điều quyết khi quyết quyết định dụng 6 sigma: -

Cấp lãnh đạo của công ty hi ểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai 6 sigma không?

-

Công ty có cở i mở và và sẵn sàng thay đổi không?

-

Công ty có khao khát h ọc hỏi không?

-

Công ty có sẵn sàng cam k ết nguồn lực gồm: con ngƣờ i,i, tiền bạc để triển khai

chƣơng trình 6 sigma không? 

Các yế yếu tố tố để tri để triểển khai thành công 6 sigma -

Cam k ết của lãnh đạo quản lý – chìa chìa khóa d ẫn đến thành công: 6 sigma b ắt đầu từ

trên xuống và bộ phận quản lý cao nh ất sẽ phải cam k ết cung cấp đủ mọi nguồn lực và s ẽ

ợ ttừ phía bộ phận quản lý cao nh ất. không thành công n ếu không có sự hỗ tr ợ -

Sự tham gia c ủa tất c ả các nhân viên: 6 sigma yêu c ầu s ự thay đổi trong văn hóa,

nó thay đổi cách th ức làm vi ệc của nhân viên. T ất c ả mọi thành viên công ty đề u phải tham gia và s ự chủ động tham gia c ủa t ất cả các nhân viên ở mọi cấp độ sẽ đảm b ảo thành công của việc triển khai áp dụng. -

Bắt đầu từ những cái nh ỏ: nên tậ p trung vào nh ững dự án nhỏ lẻ để có thể đạt

đƣợ c thành công nhanh chóng. N ếu có một dự án có vẻ đồ sộ hãy chia nó ra thành nh ững dự án nhỏ hơn để có thể đảm bảo sử dụng đƣợ c các ngu ồn lực một cách hi ệu quả.


Page 22


CHƢƠNG 5: SIX SIGMA & CÁC HỆ HỆ THỐ THỐNG QUẢ QUẢN LÝ CHẤT CHẤT LƢỢ NG NG KHÁC 5.1 ISO 9001 5.1.1

M ục ti êu c ủa I SO 9001: 9001:

ISO 9001 là một Hệ thống quản lý chất lƣợ ng ng bao gồm các tiêu chu ẩn quản lý chất lƣợ ng ng chuyên biệt cho các ngàn c ụ thể. Một hệ thống quản lý ch ất lƣợ ng ng là một hệ thống có cấu

ằng & dùng để đánh giá trúc tổ chứ, quy trình, trách nhi ệm & nguồn lực đƣợc xác định rõ r ằng những

nỗ

lực

quản

lý

chất

lƣợ ng ng

chung.

Chứng

chỉ

ISO

9001

đảm bảo cho khách hàng c ủa công ty r ằng những hệ thống và thủ tục chấ p nhận đƣợ c ở mức tối thiểu đƣợ c áp dụng trong công ty để đảm bảo r ằng những tiêu chu ẩn ch ất lƣợ ng ng tối thiểu

đƣợc đáp ứng 5.1. 5. 1.2 2

ớ i Si g Si So sán h v ớ Si gma

ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là m ột hệ thống quản lý chất lƣợ ng ng trong khi Six Sigma là một chiến lƣợ c & h ệ phƣơng ph1p dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh ISO 9001, vớ i những hƣớ ng ng dẫn giải quyết vần đề & ra quyết định đòi hỏ i có một quy trình cải tiến liên tục nhƣng không chỉ ra quy trình đó nhƣ thế nào trong khi Six Sigma có th ể cung cấ p quy trình cải tiến cần thiết. Tuy nhiên, Six Sigma l ại không cung cấ p một khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lƣợ ng ng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có

đƣợc điều này. 5.1.3

ế t h ợ ợp 6 Sigma K ế Sigma & I SO

Six Sigma cung cấ p một hệ phƣơng pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra

nhƣ: • Ngăn ngừa khuyết tật ở t tất cả các công đoạn từ thiết k ế đến dịch vụ; • Các k ỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lậ p, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm;

• Khảo sát nguyên nhân gây l ỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lƣợ ng; ng; • Cải tiến liên lục chất lƣợ ng ng sản phẩm và dịch vụ.


Page 23


ợ ISO ISO và giúp t ổ chức đáp ứng đƣợ c các yêu cầu của ISO. Hơn nữa, ISO Six Sigma hỗ tr ợ là một phƣơng tiện tuyệt vờ i giúp cung c ấ p tƣ liệu và duy trì h ệ thống quản lý quy trình trong

đó có Six Sigma. Bên c ạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối vớ i cả hai hệ th ống nhằm đảm bảo cho việc triển khai thành công. 5.2 Quả Quản trị trị chất chất lƣợ ng ng toàn diệ diện (TQM) 5.2.1

M ục ti t i êu c ủa TQM TQM

Quản Tr ị Chất Lƣợ ng ng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc giúp tho ả mãn

các

khách hàng bên ngoài l ẫn bên trong và nhà cung c ấ p bằng cách hợ p nhất môi trƣờ ng ng kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột phá trong vi ệc phát tri ển, cải ti ến & duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên t ắc chất lƣợ ng ng

đƣợ c áp dụng r ộng rãi và xuyên su ốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh doanh 5.2. 5. 2.2 2

ới Six Sigma So sán h v ớ

TQM và Six Sigma có m ột số điểm chung nhƣ sau:

• Một định hƣớ ng ng và tậ p trung vào khách hàng • Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình • Một tinh thần cải tiến liên tục • Một mục tiêu c ải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức • Ra quyết định dựa trên dữ liệu • Lợ i ích mang l ại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác tri ển khai. Sự khác biệt chính giữa TQM và Six Sigma đó là Six Sigma t ậ p trung vào việc ƣutiên giải quyết những vấn đề cụ thể đƣợ c chọn lựa theo mức độ ƣu tiên có tính chiến lƣợ c của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi tr ội, trong khi TQM áp d ụng một hệ thống chất lƣợ ng ng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh c ủa công ty. Một khác bi ệt k ế tiế p là TQM định hƣớ ng ng áp dụng các đề xƣớ ng ng chất lƣợ ng ng trong phạm vi phòng ban trong khi Six Sigma mang tính liên phòng ban có ngha là nó tậ p trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh doanh c ụ thể vốn đang là đề tài của một dự án Six Sigma. Một khác bi ệt nữa là TQM cung cấ p ít phƣơng pháp hơn trong quá trình tri ển khai trong khi mô hình DMAIC c ủa Six Sigma cung c ấ p một cấu trúc vững chắc hơn cho việc tri ển khai NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 24


và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có s ự tậ p trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lƣờ ng ng & thống kê giúp công ty xác định và đạt đƣợ c những mục tiêu cụ thể 5.2.3

ết h ợ ợp TQM ớ ới Six Sigma K ế TQM v

ợ cho Six Sigma là h ệ thống hỗ tr ợ cho TQM vì nó giúp ƣu tiên hoá các v ấn đề trong một chƣơng trình TQM bao quát, và cung c ấ p mô hình DMAIC vốn có thể đƣợ c sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM 5.3 Hệ Hệ thố thống sả sản xuấ xuất tiế tiết kiệ kiệm (Lean Manufacturing): 5.3.1

M ục ti t i êu c ủa Le L ean

Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thờ i gian từ lúc có

đơn đặt hàng cho đến

quá

trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá tr ị (nonvalue added) và nh ững lãng phí trong quá trình s ản xuất. Mô hình lý tƣở ng ng mà hệ thống Lean nhắm đến là luồng mộtsảm phẩm (onepiece flow) v ốn đƣợ c chi phối bở i nhu cầu khách hàng và một nhà sản xuất áp dụng Lean thì liên t ục cải tiến theo hƣớ ng ng mô hình lý

tƣởng đó 5.3. 5. 3.2 2

ới Six Sigma So sán h v ớ

Cả Six Sigma và Lean có nh ững thế mạnh riêng và chúng phối hợ p hổ tƣơng nhau bở i vì chúng đều tậ p trung vào việc cải thiện k ết quả thông qua c ải tiến các quy trình.

Điểm tậ p trung chính của Lean là lo ại bỏ lãng phí dƣớ i nhiều hình thức: tồn đọng

quá

mức cần ở m mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng hóc, hàng s ửa lại, thờ i gian chu trình, lãng phí v ốn, lãng phí nhân công & th ời gian cũng là đề tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ của Lean cũng đƣợ c sử dụng trong các dự án Six Sigma khi c ần. Các công cụ của Lean th ực chất không mạnh về thống kê vì vậy sẽ không hiệu quả trong việc nghiên c ứu dao động mà dao độ ng lảo hiện hữu trong mọi quy trình & c ần đƣợc xác đị n

để tiến quy trình. Thứ hai, phƣơng pháp Lean chỉ hữu dụng nhất trong môi trƣờ ng ng sản xuất trong khi Six Sigma hi ệu quả hơn nhiều trong việc tạo ra ngôn ngữ & hệ phƣơng pháp chung hữu dụng cho toàn tổ chức.


Page 25


5.3.3

ết h ợ ợp L ean & Six sigma K ế

R ất phổ biến hiện nay khi các công ty k ết hợ p Lean vớ i Six Sigma theo cách th ức

hay

phƣơng pháp có tên gọi là Lean Six Sigma. Six Sigma cung cấ p một cấu trúc và bộ công c ụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đaặc biệt vớ i những vần đề mà giải pháp chƣa đƣợ c biết đến. Khi mục tiêu là thi ết k ế quy trình, t ổ chức mặt bằng xƣở ng, ng, giảm lãng ph đồng thờ i cách th ức đạt đƣợ c mục tiêu đã đƣợ c biết

trƣớ c, c, các công c ụ & phƣơng pháp của Lean sẽ đƣợc đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chƣa có giải pháp thì Six Sigma nên đƣợ c vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án vớ i giải pháp biết trƣớ c hoặc chƣa biết, cả Six Sigma & Lean s ẽ

đều có chỗ đứng trong hệ thống.


Page 26


CHƢƠNG 6: VẬN VẬN DỤ DỤNG SIX SIGMA TẠ TẠI CÔNG TY FORD MOTOR

6.1 Tổ Tổng quan về về công ty Ford Motor: Công ty Ford Motor là công ty s ản xuất ô tô lớ n thứ ba của thế giớ i của Mỹ dựa trên doanh số bán xe trên toàn th ế giớ i.i. Có tr ụ sở tại Dearborn, Michigan, ngo ại ô thành ph ố

Detroit, hãng đƣợ c thành lậ p bở i Henry Ford vào ngày 16 tháng 6 1903. Công ty Ford Motor là một trong những công ty lớ n nh ất và có l ợ i nhuận cao nhất trên thế giới, cũng nhƣ là mộ t trong số ít công ty sống sót qua cuộc Đại suy thoái. Là Công ty d ạng gia đình lớ n nhất trên thế giới, Công ty Ford Motor đã đƣợ c truyền liên tục qua các đờ i trong hơn 100 năm.

Bƣớc đột phá ban đầ u vào sản xuất ô tô của Henry Ford là Công ty ô tô Detroit, đƣợ c thành lập vào năm 1899. Công ty đã có giai đoạn khó khăn, và vào năm 1901 đã đƣợ c tổ chức lại thành Công ty Henry Ford. Trong tháng 3 n ăm 1902, Ford rờ i công ty vớ i các quyền

liên quan đến tên của mình và 900 đô la. Ngày 16 tháng 6 năm 1903, Công ty Ford Motor đƣợ c thành lậ p, với 12 nhà đầu tƣ sở hữu tổng cộng 1.000 cổ phiếu. Ford và Malcomson (một ngƣờ i quen của Ford, trƣớ c làm nghề đại lý than) cùng nhau gi ữ l ại 51% của công ty mới để đổi cho các kho ản đầu tƣ trƣớ c

đó của họ. Tại các cuộc họ p cổ đông lần đầu tiên vào ngày 18 tháng 6, John S. Gray đã đƣợ c bầu làm chủ t ịch, Ford là phó chủ t ịch, và James Couzens là thƣ ký. M ặc cho mối nghi ngại c ủa Gray., Công ty Ford Motor ngay l ậ p t ức có lợ i nhuận, vớ i lợ i nhuận tnh đến ngày 01 Tháng

Mƣờ i 1903 là gần $ 37,000 và trong ch ỉ hơn 2 năm, tổng lợ i nhuận là gần $ 300,000. Tuy nhiên, có nh ững xích mích n ội bộ trong công ty r ằng Gray chỉ tham gia công ty trên

danh ngha. Hầu h ết các nhà đầu tƣ, k ể cả Malcomson và Gray, đều có doanh nghiệ p riêng của mình, ch ỉ có Ford và Couzens làm vi ệc toàn th ờ i gian tại công ty. Vấn đề lên đến đỉnh

điểm khi các c ổ đông chnh, Ford và Malcomson, bất đồng quan điểm về hƣớng tƣơng lai của công ty. Malcomson bán c ổ phần của mình cho Henry Ford vào tháng 5 năm 1906. John

ờ qua đời vào năm 1906, và Ford thay thế vị trí của Gray ngay sau đó. S. Gray bất ngờ qua Các cột mốc chính trong quá trình phát tri ển của Ford Motor:


Page 27


Năm 1908: Ford Model T (Tin Lizzie, T-Model Ford, 'Model T Ford', or T) đƣợ c

chính thức giớ i thiệu. Đây là dòng xe vớ i giá c ả phải chăng, và đƣợ c xem là dòng xe có ảnh

hƣở ng ng nhất th ế giớ i trong th ế k  20 trong một cu ộc thăm dò quốc t ế. 15 triệu chiếc đã đƣợ c xuất xƣởng tnh đến năm 1927. 

Năm 1911: Ford mở nhà – nhà máy đầu tiên ngoài ph ạm nhà máy tại Manchester, Anh – nhà

vi nƣớ c Mỹ. 

Năm 1913: Ford mở c cửa chi nhánh th ứ 2 ở Argentina. Argentina.



Năm 1914: Ford giớ i thiệu chƣơng trình ngày làm việ c với lƣơng tố i thiểu 5$, gấ p

đôi lƣơng hiệ n tại 

Năm 1919, Edsel Ford chiến thắng Henry Ford cho v ị trí Chủ tịch công ty.



Năm 1920: Ford tạm thời đóng cửa do doanh số thấ p, sau khi loại bỏ các chi phí

ở l lại. hành chính lãng phí & không c ần thiết, Ford mở c cửa tr ở 

Năm 1921: Ford sản xuất trên 1 triệu xe mỗi năm, gấ p gần 10 lần so vớ i Chevrolet -

thƣơng hiệ u lớ n tiế p theo về doanh số. 

Năm 1922: Ford mua công ty Lincoln Motor vớ i giá US $ 8 tri ệu đồng



Năm 1925: Ford giớ i thiệu sản phẩm Ford Tri-Motor cho các d ịch vụ hàng không,

và một nhà máy đƣợ c xây dựng tại Yokohama, Nhật Bản vào tháng Hai. 

Năm 1926, Ford Australia đƣợ c thành l ậ p



Năm 1927: Model T kết thúc sản xuất, Ford gi ớ i thiệu thế hệ tiế p theo Model A



Năm 1938: Lãnh sự quán Đức tại Cleveland trao gi ải thƣở ng ng Grand Cross c ủa Eagle

Đức, huy chƣơng cao nhấ t của Đức Quốc xã có thể ban cho ngƣời nƣớ c ngoài, cho Henry Ford. 

Năm 1943: Edsel Ford ch ết vì ung thƣ ở tuổi 49, Henry Ford l ại tiế p tục làm ch ủ



Năm 1947: Henry Ford chết vì xuất huyết não ở tu ở thành tuổi 83, Henry Ford II tr ở thành chủ

tịch. tịch mớ i.i. 

Năm 1956: Ford phát hành cổ phiếu thƣờ ng ng ra thị trƣờ ng ng



Năm 1960: Ford Galaxie và Ford Falcon nh ỏ gọn đƣợ c giớ i thiệu.


Page 28


Năm 1962: chi nhánh Ford ở Anh Anh ra mắt thế h ệ đầu tiên c ủa Ford Cortina. Nó đƣợ c

ở châu Âu trong 20 năm tiế p theo. cho là sẽ thống tr ị phân khúc gia đình cỡ trung trung ở châu 

Năm 1965: Ford tại Mỹ đạt doanh số bán hàng vƣợ t quá 2 tri ệu đơn vị. Ford của

Đức và Ford c ủa Anh cùng ra m ắt thế hệ đầu tiên c ủa Ford Transit. Cũng trong năm này, Ford Galaxie 500 LTD ra mắt, đƣợ c quảng cáo là êm hơn so vớ i xe Rolls Royce 

Năm 1967: Ford Châu Âu đƣợ c thành lậ p bằng cách sáp nh ậ p các hoạt động của

ở Đức. Ford ở Anh Anh và Ford ở Đứ 

Năm 1972, Ford giớ i thiệu loại dây đai an toàn có thể thu vào dành cho xe hơi



Năm 1975: Ford Granada và Mercury Monarch đƣợ c giớ i thiệu. Ford Châu Âu ra

mắt thế hệ Ford Fiesta đầu tiên 

Năm 1978: Công ty Ford Motor k  niệm 75 năm thành lậ p.



Năm 1979: Ford mua l ại 25% cổ phần trong Mazda



Năm 1981: Lincoln Town Car và Ford Escort đƣợ c giớ i thiệu. Fiesta ngƣng sản xuất

ở B Bắc Mỹ. 

Năm 1982: Ford Châu Âu gi ớ i thiệu Sierra Ford, ch ấm dứt s ản xuất dòng sản phẩm

Cortina / Taunus sau 20 năm và bốn thế hệ. 

Năm 1984: Ford Tempo và Mercury Topaz đƣợ c giớ i thiệu.



Năm 1985: Ford Taurus đƣợ c giớ i thiệu vớ i phong cách ấn tƣợ ng ng cùng vớ i Ford

Aerostar minivan. 

Năm 1988: Ford Festiva, ra m ắt tại Hàn Quốc.



Năm 1990: Ford Châu Âu ra m ắt Escort th ế hệ thứ tƣ.



Năm 1991: Ford Explorer đƣợ c giớ i thiệu, chiếc xe phổ biến dành gia đình



Năm 1992: Ford Taurus tr ở ở thành thành xe bán ch ạy hàng đầu của Mỹ, thay thế Honda

Accord. Ford Châu Âu công b ố Ford Mondeo th ế hệ đầu tiên, sản phẩm đầu tiên c ủa nền tảng toàn cầu CDW27 

Năm 1993: Ford ra mắt Mondeo ở châu châu Âu, và công b ố các dẫn xuất c ủa nó ở B B ắc

Mỹ - Ford Contour và Mercury Mystique


Page 29


Năm 1994: Ford Tempo và Mer cury cury Topaz ngƣng sản xuất & đƣợ c thay thế bở i

Ford Contour và Mercury Mystique 

Năm 1996: Ford xác nhận tất cả các nhà máy t ại 26 quốc gia áp d ụng chất lƣợ ng ng

theo tiêu chu ẩn ISO 9000 và tiêu chu ẩn môi trƣờng ISO 14001. Ford tăng cổ phần đầu tƣ trong Tổng công ty Mazda v ớ i quyền kiểm soát 33,4%. 

Năm 1997: Xe vớ i kích cỡ đầy ỡ đầy đủ 4-c ửa SUV Ford Expedition đƣợ c giớ i thiệu thay

thế Mountaineer Bronco. Ford Escort và Mercury thì đƣợ c thiết k ế lại. Tracer & Mercury Ford cũng đƣợ c giớ i thiệu. 

Năm 1998: Focus thay th ế Escort đã ―lão hóa‖ ở châu ở thành châu Âu và nhanh chóng tr ở thành

một trong nh ững chiếc xe bán chạy nhất của phân khúc này. Focus đƣợc đƣa ra bán ở Bắc Mỹ cho các model c ủa năm 2000. 

Năm 1999: Ford mua l ại bộ phận xe hơi Volvo từ Volvo. Bill Ford tr ở ở thành thành Chủ

tịch Hội đồng quản tr ị, thay thế Jacques Nasser. 

Năm 2000: Ford mua thƣơng hiệu Land Rover từ BMW. Lincoln LS và Jaguar S-

Type đƣợ c giớ i thiệu, LS Lincoln tr ở ở thành thành chi ếc xe của năm. 

Năm 2003: k  niệm 100 năm của Ford Motor Company. Ford GT đƣợ c phát hành,

cùng vớ i các phiên b ản Centennial h ạn chế của một số mẫu xe của Ford. 

Năm 2005: Ford Mustang đƣợ đ ƣợ c thiết k ế lại v ớ i gợ i nhớ phong phong cách retro c ủa nh ững

năm 1960. Ford Five Hundred, Mercury Montego, và Ford Freestyle đƣợ c giớ i thiệu. 

Năm 2006: Ford Taurus k ết thúc s ản xuất sau khi ra đời đƣợ c 20-năm. Ford Fusion,

Mercury Milan, và Lincoln Zephyr gi ớ i thiệu. 

Năm 2007: Ford báo cáo l ỗ $ 12,7 t USD cho năm 2006. Ford Edge và Lincoln

MKX đƣợ c giớ i thiệu. Lincoln Zephyr đƣợ c thay thế vớ i Lincoln MKZ. Ford bán Aston Martin cho một t ập đoàn của Anh dẫn đầu b ở i Ch ủ t ịch David Richards, [39] và công b ố k ế hoạch bán Jaguar và Land Rover. 

2008: Ford bán Jaguar và Land Rover cho Tata Motors.



2010 Ford bán Volvo Cars cho hãng Geely Automobile.



2011: Ford Ranger, Ford Crown Victoria và Lincoln Town Car ngƣng sản xuất.

Ford Focus Electric đã đƣợ c công bố. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 30


2012: thế h ệ th ứ tƣ Mondeo / Fusion đƣợ c trình làng trƣớ c t ại Detroit Motor Show.

Thế hệ thứ tƣ Ford Transit / Tourneo đƣợ c công bố.

6.2 Tổ Tổng quan về về Công ty TNHH Ford Việ Vi ệt Nam: Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford đƣợc thành lập năm 1995 và khai trƣơng nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dƣơng (cách Hà Nội 55 km về pha Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus Tổng vốn đầu tƣ của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên do anh ô tô có vốn đầu tƣ lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tƣ lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trƣờng quốc tế của công ty Ford Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trƣờng Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt đƣợc nhiều thành công tại thị trƣờng đang phát triển này. Từ vị tr thứ 7 trên thị trƣờng khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004 , Ford Việt Nam đã vƣơn lên vị tr thứ 2 trên thị trƣờng với 14% thị phần. Cũng trong 10 năm qua, với những nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty, Ford Việt Nam đã dẫn đầu thị trƣờng về nhiều mặt. Nhà máy Ford tại Hải Dƣơng là nhà máy ô tô đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam đƣợc cấp cả ba chứng chỉ chất lƣợng ISO 9001; ISO 14001 và QS 9000. Tháng 6/2005, Ford Việt Nam vui mừng thông báo đã vƣợt qua các kiểm định cần thiết và đạt tiêu chuẩn nhận chứng chỉ chất lƣợng ISO:TS 16949 chuyên ngành Công nghiệp ôtô. Nhƣ vậy, Ford Việt Nam đã và đang dẫn đầu trong

công tác nâng cao chất c hất lƣợng, thoả mãn khách hàng. Ford VN luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chƣơng trình trong các lnh vực an toàn giao thông; bảo vệ môi trƣờng và gìn giũ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chƣơng trình từ thiện khác. Về Các hoạt động về môi trƣờng và bảo tồn văn hoá, Chƣơng trình Bảo vệ môi trƣờng và gin giữ di sản văn hoá do quỹ Ford tài trợ đƣợc bắt đầu từ 2000 đã đóng góp tổng


Page 31


cộng 240.000 đô la cho trên 60 dự án, từ bảo vệ rùa biển, dùng năng lƣợng biogas và bảo vệ các điệu múa và văn học truyền thống của Việt nam. 6.3 Áp dụng Sig sixma tạ t ại Ford Motor: Ford là một trong những công ty hàng đầu áp dụng chƣơng trình 6 sigma trong các hoạt động s ản xuất kinh doanh c ủa mình và đã đƣợ c nhiều thành côn g cũng nhƣ lợ i ích nhất

định. Dƣới đây là một trong nh ững dự án áp dụng 6 sigma mà Ford đã thự c hiện. Dự án giải quyết vấn đề liên quan đến hệ thống xả khí thải của dòng xe Taurus/Sable 2001. 6.3.1 Bước xác đị nh n h (D):

Tổ dự án b ắt đầu t ừ việc nh ận r ất nhiều l ờ i than phi ền của khách hàng về những tiếng ồn khó chịu phát ra t ừ phía sau dòng xe Taurus/Sable 2001. T ừ đó tổ dự án b ắt đầu thu thậ p d ữ liệu xác định vấn đề phát sinh nh ững tiếng ồn khó chịu.

đồ bên dƣớ i cho thấy r ằng việc b ảo hành những s ự c ố c ủa h ệ th ống xả khí thải liên Biểu đồ bên quan đến nhiều bộ phận khác nhau nhƣ bộ phận giảm thanh, hệ thống ống dẫn, chất xúc tác… Trong đó số lƣợ ng ng b ộ phận giảm thanh (Muffler) đƣợc đƣa đi bả o hành là nhi ều nhất và đây có thể chnh là nguyên căn củ a vấn đề.

5A294-Muffler Brkt 1.22

NPF 1.08

All others 1.8

5200-Muffler 2.07

5E212-Catalyst 2.22

5230Muffler 16.36

5246-Pipe Assy 4.03


Page 32


Từ vấn đề trên tổ dự án xác định mong đợ i của khách hàng không gì khác hơn là họ mong muốn không có b ất k ỳ tiếng ồn khó chịu nào phát ra t ừ hệ thống xả khí nữa.

Để xác định vấn đề cụ thể hơn tổ dự án lậ p hàm phân tầng Y. Ở tầng trên cùng, Y = h ệ thống x ả khí = f(hệ thống giảm thanh, ống dẫn…). Ở tầng tiế p theo, h ệ thống giảm thanh = f(ống bô,…). Ở tầng cuối, Ống bô = f(vị trí ống,…). Qua đó tổ dự án xác định đƣợ c vị trí hiện tại của ống bô không đạ t chuẩn, khoảng cách gi ữa ống bô và đáy xe thấp hơn 17mm, trong khi yêu c ầu phải lớn hơn 30mm. Bên cạnh đó tổ d ự án còn xác định đƣợ c chi phí chất lƣợng kém trong trƣờ ng ng h ợ p này là 350000$ mỗi năm cho việc bảo hành và s ửa ch ữa. Do đó nếu khắc phục đƣợ c vấn đề này thì

trƣớ c mắt công ty sẽ tiết kiệm đƣợ c mỗi năm 350000$. ở đây là khách hàng sở h Tóm lại, vấn đề chính xảy ra ở đây h ữu dòng xe Taurus/Sable 2001 đã chỉ ra tiếng ồn khó chịu phát ra t ừ hệ thống xả khí thải và bộ phận giảm thanh. Ti ếng ồn gây ra do vị trí ống bô không đạ t chuẩn. Từ đó tổ dự án đặt ra mục tiêu kh ắc phục vấn đề là giảm 90% tiếng ồn sau xe. 6.3.2 Bước đo lườ ng n g (M (M )

Để xác định rõ các yếu tố tác động đến bộ phận giảm thanh gây ra ti ếng ồn khó chịu không mong muốn. Tổ dự án đã lập nên sơ đồ xƣơng cá nhƣ sau:


Page 33


Trong sơ đồ xƣơng cá những yếu tố chnh tác động đế n bộ phận giảm thanh bao g ồm các yếu tố thu ộc về môi trƣờ ng, ng, các yếu t ố liên quan đế n vật li ệu ch ế t ạo, các yếu t ố thuộc v ề t ổ chức, các y ếu tố liên quan đến phƣơng thức, và các y ếu tố thuộc về vị trí lắp đặt (khoảng cách gi ữa các bộ phận). Trong đó có rấ t nhiều y ếu t ố thuộc về vị trí lắp đặt ảnh hƣở ng ng ảnh

hƣở ng ng nhiều đến hiệu quả hoạt động của bộ phận giảm thanh nhƣ vị trí lỗ snowshoe, vị trí snowshoe, vị trí ống dẫn. Bên cạnh đó tổ dự án xây dựng biểu đồ phân bố dựa vào khoảng cách b ộ phận giả m thanh và thân xe. Bi ểu đồ cho thấy vấn đề liên quan đến bộ phận giảm thanh phần lớ n là nằm

ở các các xe có khoảng cách trung bình gi ữa bộ phận giảm thanh và thân xe là 19mm. FASCIA CLEARANCE TO MUFFLER OLD- ALL LSL LSL

Process Data USL

Target

*

Target

30.0000

LSL

17.0000

Mean

19.2162

Sample N

Within Overall

37

StDev StDev (Within)

3.12746

StDev StDev ( Overall)

3.36607

Potential (Within) Capability Cp

*

CPU

*

CPL

0.24

Cpk

0.24

Cpm

* Overall Capability

10

15

20

Observed Perf ormance

25

Exp. "Within" Perf ormance

30 Exp. "Overall" Perf ormance

Pp

*

PPM < LSL

216216.22

PPM < LSL

239276.82

PPM < LSL

255141.04

PPU

*

PPM > USL

*

PPM > USL

*

PPM > USL

*

PPL

0.22

Ppk

0.22

PPM Total

216216.22

PPM Total

239276.82

PPM Total

255141.04

Qua bƣớ c phân tích có th ể khẳng định nguyên nhân chính c ủa vấn đề nằm ở v vị trí lắp đặt các bộ phận trong hệ th ống x ả khí thải t ừ đó gây nên những tiếng ồn phát sinh không mong muốn. 6.3.3 Bướ c ph ân tích (A )

Từ những dữ liệu đã đo lƣờ ng ng thu thậ p, t ổ dự án thực hiện phân tch đồ họa, phân

tch tƣơng quan, kiể m tra giả thuyết. Qua đó, tổ dự án xác định đƣợ c 2 biến chính có tác động không có ý ngha đế n việc gây ra vấn đề ở h hệ thống xả khí thải là vị trí lỗ trên thân NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 34


xe và lỗ cố định bộ phận giảm thanh. Ta có th ể thấy đƣợc điề u này từ biểu đồ phân bố của vị trí lỗ trên thân xe. Chúng đề u nằm trong vùng ch ấ p nhận đƣợ c. c.

Fascia locating locating holes on snow shoe LSL

Process Data USL

*

Target

*

LSL Mean

-1.00000 5.08993

Sample N StDev (Within) (Within) StDev (Overall) (Overall)

Within Overall

41 1.13172 1.19547


*

CPU

*

CPL

1.79

Cpk

1.79

Cpm Ov erall Capability Capability Pp

0

*

2

4

Observed Perf Perf ormance *

PPU

*

PPL

1.70

Ppk

1.70

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

6

Exp. "Within" Perf Perf ormance

0.00 * 0.00

PPM < LSL

Exp. "Ov erall" erall" Performance

0.04

PPM < LSL

*

PPM > USL

PPM > USL PPM Total

8

0.04

PPM Total

0.18 * 0.18

ở đây là vi tr bộ phận giảm thanh và thân xe. V ớ i thiết k ế hiện tại, bộ phận Vấn đề chính ở đây giảm thanh bị làm cho d ịch chuyển tiến lại gần thân xe hơn 13mm. Để giải quyết vấn đề này,

đỡ ống dẫn khí thải đƣợ c hàn dinh l ại. thiết k ế mới đƣợc đƣa ra, giá đỡ ố

Bướ c c ải ti ế n (I) ở 2 điểm: hàn dính giá đỡ ố đỡ ống xả khí thải, thiết k ế lại Tổ dự án tiến hành cải ti ến thiết k ế ở 2 6.3.4

bộ phận giữ bộ phận giảm thanh.


Page 35


K ết quả là khoảng cách gi ữa bộ phận giảm thanh và thân xe tăng lên rõ rệ t, trung bình khoảng 37mm.

Sable Muffler Clearance to Facia IMPROVEMENT VALIDATED LSL

Process Data USL

Target

*

Target

30.0000

LSL

17.0000

Mean

36.8375

Sample N

Within Overall

120

StDev (Within)

2.51058

StDev (Overall)

3.25054


*

CPU

*

CPL

2.63

Cpk

2.63

Cpm

20

* Overall Capability

25

30

Observed Performance

35

40

45

Exp. "Within" Performance

Exp. "Overall" Performance

Pp

*

PPM < LSL

0.00

PPM < LSL

0.00

PPM < LSL

0.00

PPU

*

PPM > USL

*

PPM > USL

*

PPM > USL

*

PPL

2.03

Ppk

2.03

PPM Total

0.00

PPM Total

0.00

PPM Total

0.00

Vớ i thiết k ế mớ i,i, t lệ phát sinh tiếng ồn so vớ i thiết k ế cũ cũng giảm rõ r ệt, chỉ còn 0.3% FRONT AND REAR BRAKES CHASSIS ROLL DYNO-NOISE BEFORE AND AFTER DESIGN CHANGED s p o t S y s i o N f o e c n e r r u c c O t n e c r e P

20.00%

17.80%

15.00% 10.00% 5.00% 0.30% 0.00%


Front Bas Baseline ine

Front New Insulator & Chamfer

Page 36

PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG ÁP DỤ NG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR 6.3.5 Bướ c ki ể m soát ( C)

Tổ dự án triển khai k ế hoạch cải tiến cũng nhƣ kiể m soát k ế hoạch dựa trên bảng kiể m

soát đƣợc đƣa ra ở bên bên dƣớ i bao gồm t ừng bƣớ c c ủa tiến trình cải ti ến, thờ i gian thực hiện, ngƣờ i chịu trách nhiệm. Ví dụ vào tháng 3/2002, giá đỡ ố đỡ ống dẫn đƣợ c thiết k ế lại và đƣa vào sử dụng vào tháng 5/2002. ITEM

CONTROL

C11298746 R ev evise isedd Sable Fascia Fascia and sheet metal for additional clearance. C11272097 Redesigned muffler assembly aid to meet design y and z specification Submit for finan financial cial approval and order new parts Auditt Plan Audi Pl an

On going 4 Poster test, M-10 drive, WRAP On line clearance checks Monitor daily Follow up audit during full produ production ction with new aid

SDS-FMEA- Confirm system design requirements in place DVP review -ER-0052 Ver 15 Clearances Around the Exhaus Exhau st System S ystem Req Details 17164 20328 20331 20332 21239 21240 Verification Method DVM-0033-E DVM-0033-ERR –ER-0005 Ver 11 Exhaust Static Location Req Details 23094/23484 Verification Method 10675 SDS identified for update –ER-0039 Design for Assembly Req Details 8624 Verification Method DVM-00 DVM-0033-E 33-ERR

DATE

RESPONSIBLE

In production Jan 2002. March 2002

Robert Bryer Body Structures Engineer AAP-PVT

In plant May 2002 Ongoing

May 2002 April 2002 20 02

Steve Hornby PTSE design engineer, And And rew Schmid BB, Pat Swann BB Tuan Nguyen Randy Wright AAP PVT V.O. 4-poster test M-10 drive, WRAP performed at AAP/CAP

Ken Eckert/John Kamph// Patr Kamph Patricia icia Swann Pat Swann, Swann, Steve Hornby, Hank Newsome





 

Dan Valle/Mark Dixon

 

Ngoài vi ệc l ậ p bảng kiểm soát, tổ d ự án còn ti ến hành thu th ậ p d ữ li ệu lậ p bi ểu đồ kiể m

soát đảm bảo khoảng cách bộ phận giảm thanh và thân xe sau khi s ản xuất ra xoay quanh giá tr ị trung bình là 36,91mm.


Page 37


Xbar/R Chart for Muffler Clearance to Facia IMPROVEMENT SUSTAINED AND IN CONTROL! 41.5 40.5 n 39.5 a e 38.5 M 37.5 e 36.5 l p m 35.5 a 34.5 S 33.5 32.5 Subgroup

UCL=40.67

Mean=36.91

LCL=33.15 0

5

10

15

20

25

K ết luận: có thể nói đây chỉ là m ột dự án nhỏ mà đƣợ c Ford áp d ụng để giảm t lệ lỗi sản phẩm sản xuất ra. Tuy nhiên giá tr ị nó đạt đƣợ c khá nhiều ngoài việc ti ết kiệm đƣợ c chi phí bảo hành, sửa ch ữa. Nó còn giúp s ản ph ẩm đƣợ c t ạo ra gần nhƣ không có lỗ i, nâng cao ch ất

lƣợ ng ng sản phẩm, tạo niềm tin nơi khách hàng vì nó đã đáp ứng đƣợ c nhu cầu của khách hàng.

6.4 Áp dụ dụng Six sigma tạ tại Ford: 6.4.1 Trướ c k h i áp d ụng Si Si x si si gma: Trƣớ c khi áp d ụng Six Sigma thì công ty Ford gặ p nhiều tr ở ở ngại trong quá trình s ản xuấtvà phân phối sản phẩm. Đặc biệt là tỉ lệ sai sót lỗi còn cao do việc t ổ chức bộ máy của công tykhông qui củ và chƣa phất huy hết tinh thần làm việc của nhân viên, phân công trách nhiêmkhông rành mạch dẫn đến không biết cách phối hợ p giữa các thành viên trong nhóm không biết rõ chức năng của bản than, các công vi ệc thực hiên ch ồng chéo, từ đó hiệu xuất làm việc không cao, tỉ lệ sai sót l ỗi cao. 

Quá trình giao hàng còn ch ậm do tỉ lệ mắc lỗi cao, nhân viên l ại phải quay lại sửa

chữakhắc phục lỗi sai làm cho th ời gian giao hàng không nhƣ mong muốn … 

Không làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Giao hàng tr ễ, sản phẩm gặ p nhiều lỗi là

1trong những lý do khiến cho công ty có ít khách hàng ti ềm năng. 

Chi phí sản xu ất cao do tỉ l ệ mắc khuyết t ật cao công ty phải đầu tƣ chi ph vào khâu

sửalỗi, làm cho công ty ph ải bỏ ra chi phí s ản xuất lớ n. n.


Page 38


Thờ i gian chu trình t ạo ra sản phẩm kéo dài do công ty ph ải lặp đi lặ p lại chu trình s ản

xuất để sửa lỗi. 

Ít có khả năng mở r ộng sản xuất: Chƣa thỏ a mãn nhu cầu khách hàng, chu trình s ản

xuất kéo dài, t ỉ l ệ sai hỏng l ớ n, n, chi phí s ản xu ất cao, đó là một trong nh ững lý do khiến cho công ty khó có th ể mở r r ộng qui mô sản xuất 6.4.2 6.4 .2 Sau kh k h i áp d ụng Si Si x sigma: sigma:

Công ty Ford Vi ệt Nam cho biết, họ bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma t ừ năm 2000. Triết lý 6-Sigma đã đƣợ c áp dụng r ộng rãi trong h ệ th ống quản lý chất lƣợ ng ng c ủa Ford Việt

ở thành Nam, tr ở thành một trong nh ững bí quyết thành công trong kinh doanh c ủa công ty. Tnh đến nay công ty Ford VN đã thự c hiện 200 dự án 6-Sigma cải tiến các qui trình trong m ọi lnh vực s ản su ất kinh doanh, giúp ti ết ki ệm 1,2 triệu đôla Mỹ, giảm hơn 1.000 TGW (điể m chất

lƣợng xe theo đánh giá của khách hàng) và tăng liên tục hàng năm chỉ số hài lòng khách hàng ở m mức trên 90%. Dự án giảm container ch ở linh linh kiện nhậ p khẩu cho xe Everest và Ranger (năm 2005) là một trong những dự án 6-Sigma đem lại hiệu qu ả lớ n cho Ford Việt Nam. Do nhận thấy các thùng chứa linh kiện xe Everest và Ranger x ế p trong các container nh ậ p khẩu còn nhiều

ần Đức Kiên, Trƣở ng khoảng tr ống, Anh Tr ần ng phòng Vật tƣ của Ford Vietnam, ch ợ t nảy ra suy ngh: ―Không gian cũng là tiề n. Liệu công ty đã tận dụng tối đa khoảng không của các container ch ứa linh kiện ô tô nhậ p khẩu chƣa?‖. Sau k hi hi quan sát t ỉ mỉ các container linh kiện vận chuyển từ Thái Lan về, Kiên nhận ra trong đó còn lãng ph nhiề u khoảng tr ống. T ừ

đó, đó , anh đ ề nghị lãnh đạo công ty cho triển khai phƣơng pháp 6-Sigma trong việc đóng gói và sắp xếp linh kiện trong thùng hàng. K ết quả sau khi thực hiện, các bộ linh kiện xe phải xếp vào 9 container trƣớc đây đã giảm xuống còn 7,5 container, hiệu suất sử dụng không gian trong mỗi container đạt 93% Dự án này đã giúp Ford Việ t Nam ti ết kiệm 150.000 đôla Mỹ trong năm 2005 và khoả ng

250.000 đôla Mỹ cho năm tiếp theo. Đồ ng thờ i dự án 6- Sigma này cũng đƣợ c nhân r ộng áp ở các nƣớ c khác trong khu v ực. dụng tại Ford ở các Theo các chuyên gia, v ớ i t lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệ p có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hi ệu quả. Điều này s ẽ NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 39


giảm b ớ t chi phí hàng bán trên t ừng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợ i nhuận

nhờ bán đƣợ c hoặc cho phép bán sản phẩm vớ i giá thấp hơn mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán nhiều hơn. Nhờ t lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết t ật tƣơng tự không tái diễn, doanh nghiệ p có th ể giảm bớt lƣợ ng ng thờ i gian giải quyết các vấn đề phát sinh do t lệ khuyết tật cao. Nhiều doanh nghiệp tƣ nhân ở Việt Nam đang gặ p phải những vấn đề tái diễn liên quan

đến sản phẩm không đáp ứng đƣợ c các yêu c ầu về quy cách k ỹ thuật từ phía khách hàng, khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủ y bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm gi ảm đáng k ể t lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấ p sản phẩm đến tay khách hàng, đáp ứ ng hoàn toàn các thông số k ỹ thuật đƣợ c yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng c ủa khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giả m thiểu r ủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng, đồ ng thờ i gia

tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Ngoài ra 6- Sigma còn giúp cho th ờ i gian chu trình s ản xuất giảm, giao hàng đúng hẹn và dễ dàng hơn cho việ c mở r r ộng sản xuất...

6.5 Những Những khó khăn khi áp dụng dụng Six sigma tạ tại Ford Việ Việt Nam: 6.5.1 Nguồn nhân lực hi ện có tại Ford Việt Nam nói chung và các doanh nghi ệ p Vi ệt

xác định các nguyên nhân gây l ỗ ỗ i để Nam nói riêng chưa hội đủ kinh nghi ệm & khả năng để xác triển khai 6 sigma thành công. Trong khi n ếu thuê các chuyên gia nƣớ c ngoài thì l ại khó

khăn cho họ trong việc thấu hiểu tr ọn vẹn cách thức tổ chức & văn hóa Việ t Nam - Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân l ực: nhân lực phổ thông và nhân lực chất lƣợ ng ng cao. Nhân lực ph ổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó, t lệ nhân lực chất lƣợ ng ng cao lại chiếm t lệ r ất thấ p. Cái thiếu của Việt Nam hiện nay không ph ải là nhân l ực phổ thông, mà là nhân l ực chất lƣợ ng ng cao. Theo s ố liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạ o trên tổng s ố 48,8 triệu lao động đang làm việ c, thì ch ỉ có 8,4 triệu ngƣờ i có bằng cấ p, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớ c. c. Số

ngƣờ i t ừ 15 tuổi tr ở lên ở lên đƣợc đào tạo nghề và chuyên môn k ỹ thuật r ất th ấ p, chiếm khoảng 40%. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý đƣợ c thể hiện qua các t lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung h ọc chuyên nghi ệ p là 1,3 và công nhân k ỹ thuật là 0,92; trong khi trên th ế NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 40


giớ i,i, t lệ này là 1-4- 10. Theo đánh giá của Ngân hàng Th ế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân k ỹ thuật bậc cao và ch ất lƣợ ng ng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so vớ i nhiều nƣớ c khác. N ếu lấy thang điể m là 10 thì ch ất lƣợ ng ng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điể m (xế p thứ 11/12 nƣớ c Châu Á tham gia x ế p hạng của WB) trong khi Hàn Qu ốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94... - Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhƣng chƣa đƣợ c sự quan tâm đúng mức; chƣa đƣợ c quy hoạch, khai thác; chƣa đƣợ c nâng cấp; chƣa đƣợc đào tạo đến nơi đế n chốn. Chất lƣợ ng ng nguồn nhân lực chƣa cao, dẫn đến tình tr ạng mâu thuẫn giữa lƣợ ng ng và chất. - Báo ch nƣớc ngoài thƣờ ng ng bình luận ngƣờ i Việt Nam thông minh, r ất nhanh nhạy trong việc nắm bắt và tiế p thu cái m ớ i.i. Tiếc r ằng nguồn nhân lực này lại chƣa đƣợ c khai thác

đầy đủ, đào tạo chƣa bài bản, điều đó ảnh hƣởng đế n chất lƣợ ng ng nhân lực và ảnh hƣởng đến sự phát tri ển kinh tế – xã xã hội Việt Nam. - Trong khi nếu thuê các chuyên gia nƣớ c ngoài thì lại khó khăn cho họ trong việc thấu hiểu tr ọn vẹn cách thức tổ chức & văn hóa Việ t Nam. Hầu hết sự khác biệt giửa các nƣớ c

phƣơng tây và các nƣớc phƣơng p hƣơng đông là khá lớn. l ớn. Để th ật s ử th ấu hi ểu về cách th ức t ổ ch ức & văn hóa của Việt Nam thì c ần có 1 khỏang thời gian tƣơng đố i dài. Về ngôn ngữ cũng là 1 ờ ng tr ờ ngại lớn vì đa số các nhân viên c ủa hãng Ford Việt Nam có th ể giỏi về tay nghê nhƣng họ lại không giỏi về tiếng nƣớc ngoài điề u này kéo theo s ự thiếu hiểu ý nhau n ếu Ford Việt

Nam thuê các chuyên gia nƣớ c ngoài. 6.5.2 Hầu hết các công nhân trong nhà may là công nhân địa phƣơng do vậ y khả năng tiế p thu công ngh ệ chậm, không linh ho ạt chưa sáng tạo trong sản xuấ t t do do h ọ chƣa đƣợc đào

tạo qua trƣờ ng ng lớ p; tinh thần làm việc nhóm chƣa cao: Trong quy trình 6 sigma, trình độ nguồn nhân lực là một yếu tố quan tr ọng ảnh hƣở ng ng lên sự thành công c ủa việc áp dụng

phƣơng pháp này để đ ể cải tiến công việc. Để việc áp dụng 6 sigma đạt đƣợ c m ột k ết qu ả nhƣ mong đợi đòi hỏ i nguồn nhân lực của doanh nghiệ p phải có một trình độ nhất định. Vì khi áp dụng 6 sigma, toàn b ộ hệ thống s ẽ hoạt động theo một quy trình đã đƣợ c chuẩn hóa, các cán bộ công nhân viên cần hiểu rõ đƣợ c quy trình và th ực hiện tốt trách nhiệm, phần việc của

mình để đạt đƣợ c k ết qu ả t ốt. Nhƣng vấn đề đặt ra là không ph ải doanh nghiệp nào cũng có một đội ngũ có trình độ, nhất là đối vớ i những doanh nghiệ p vớ i bộ phận liên quan đến khối NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 41


ở đó trình độ và khả năng học hỏi, tiế p thu của các công nhân không lắ p ráp, sản xuất mà ở đó đồng đều. Và Ford Việt Nam cũng nhƣ vậ y. Hầu hết các công nhân trong nhà máy là công nhân địa phƣơng. Họ chƣa đƣợc đào tạ o bài b ản qua trƣờ ng ng l ớ p nên khả năng tiế p thu công nghệ ch ậm, không linh ho ạt và chƣa sáng tạo trong sản xu ất. Thêm vào đó, để đội ngũ công

nhân đạt đƣợ c một trình độ tay nghề nhất định, Ford sẽ phải bỏ ra một chi phí khá cao cho việc đào tạo không những về kiến thức công việc mà còn về các k năng liên quan nhƣ làm việc nhóm, sự nhanh nhạy trong giải quyết vấn đề,…

ự ổn định r ấ ấ t l ớ ớ n c ủa m ỗ i 6.5.3 6 sigma là m ột ti ến trình kiểm soát quy trình đòi hỏi s ự ổn quy trình công ngh ệ bao g ồm: Máy móc thi ế t bị , , quy trình ho ạt động và con ngườ i .v.v. trong

đó, máy móc thi ết bị khi sử dụng một thời gian thƣờng có biên độ sai số lớ n => việc ổn định biên độ này ngoài nh ững giải pháp khả thi còn ph ụ thuộc r ất l ớn vào đặc tính thi ết bị. Việc nâng cấ p và thay đổi thiết bị là khó khăn vô cùng . Thật vậy, việc nâng cấp hay thay đổi máy móc thiết bị sản xuất quy trình công ngh ệ không chỉ đòi hỏi phải có nguồn tài chnh để nghiên cứu hay mua s ắm các máy móc thi ệt b ị mới mà còn đòi hỏi trình độ c ủa nguồn nhân lực phải đƣợ c nâng cao liên t ục để có thể vận hành và làm ch ủ đƣợ c công ngh ệ mớ i một cách có hiệu quả. Tuy nhiên vấn đề tài chính và ngu ồn nhân lực không phải là vấn đề khó khăn lớ n của Ford mà chính s ự thay đổi nhanh của quy trình công ngh ệ đã làm cho sự kiểm soát gặ p nhi ều khó khăn. Chỉ tính riêng 6 tháng cu ối năm 2009, Ford đã cho ra đờ i ho ặc c ải ti ến 10 mẫu xe mới, và nhƣ vậy đã làm rút ngắn vòng đờ i của các mẫu xe xuống còn 2,4 năm. Và

nhƣ vậy ch ỉ trong 18 tháng t ừ tháng 6 năm 2009 đế n cu ối năm 2010, Ford đã cho ra đờ i 18 mẫu xe mớ i.i. Và hậu quả là tháng tháng 6 năm 2010 Ford đã tiế n hành thu h ồi xe thứ 8 ch ỉ

trong vòng 10 năm vớ i 4,5 triệu chiếc và nâng tổng s ố xe bị thu hồi lên 14 tri ệu chiếc trong 10 năm. Hay là lần gần đây nhất vào cuối tháng 11 đầu tháng 12 năm 2012, mẫu xe chiến lƣợ c Sedan Fusion 2013 bi thu h ồi 2 lần do l ỗi động cơ và lỗi đèn pha. Từ đó có thể thấy đƣợ c sự thay đổi quá nhanh về dòng đờ i sản phẩm đã làm cho Ford không có đủ thời gian để kiểm soát quy trình s ản xuất sản phẩm làm cho s ản phẩm bị mắc lỗi liên t ục. 6.5.4 6 sigma là d ự án lớ n, n, cần có sự tham gia của lãnh đạo và ngƣờ i điều phối cũng là thành viên thuộc ban giám đốc, nên đa số các thành viên d ự án thƣờ ng ng nắm gi ữ các vai trò quan tr ọng trong công ty và khi d ự án đƣợ c triển khai một th ờ i gian thì các y ếu t ố tác động NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 42


bên ngoài n goài ―đƣợ c đánh giá là có m ức quan tr ọng cao hơn‖ sẽ đƣợ c ƣu tiên giải quyết, trong khi việc tuân theo trình t ự hệ thống là điểm yếu của ngƣờ i Việt Nam và vì th ế mà duy trì Six Sigma cũng sẽ r ất khó khăn.

6.6 Ford đã vƣợt qua khó khăn nhƣ thế nào? thế nào? ằng, để vƣợt qua các khó khăn, cầ n ph ải có sự thay đổi trong văn hóa, - Ford nhận ra r ằng, ngha là thay đổ i cách th ức làm việc của nhân viên vì s ự chủ động tham gia c ủa tất cả các thành viên ở m mọi cấp độ sẽ đảm bảo thành công của d ự án. Chính vì v ậy, Ford tậ p trung vào việc thay đổi thái độ , s ự nhìn nhận của nhân viên về việc áp dụng quy trình 6 sigma. Để làm

đƣợ c việc này, Ford đã không ngừ ng triển khai các đợ t huấn luyện nhân viên, tăng cƣờ ng ng các hình thức truyền đạt thông tin về những lợi ch do quy trình 6 sigma đem lạ i nhằm tạo sự hứng khở i và phấn khích cho nhân viên. Bên c ạnh đó, Ford đã có những chƣơng trình thu hút những ngƣờ i giỏi tham gia vào quá trình 6 sigma. -

Trong suốt quá trình thực hiện dự án, việc truyền thông tin ti ến trình của dự án lên

các cấp lãnh đạo điều hành và các thành viên, các bên liên quan đế n d ự án đƣợ c diễn ra liên tục. Song song đó, việc đánh giá kế t qu ả tiến hành dự án đƣợ c thực hi ện định k ỳ nhằm giải quyết các khúc mắc cũng nhƣ phân bổ nguồn lực hợ p lý. - Để đảm bảo cho các dự án đƣợ c thực hiện và quản lý một cách hợp lý, Ford đã lậ p ra hệ th ống theo dõi d ự án trong đó những thành viên của các nhóm khác nhau có th ể ti ế p c ận, quan sát và theo dõi nh ững quy trình mà các nhóm khác đang thự c hi ện. Việc này giúp cho quá trình th ực hiện dự án giữa các nhóm đƣợ c diễn ra một cách đồng bộ và thống nhất.

ọng đi vào hoạt động đào tạ o: Một khi các lãnh đạo hàng đầ u c ủa Ford đã - Ford chú tr ọng đƣợc đào tạo, công ty nhanh chóng đào tạ o cho những ngƣờ i mà s ẽ tr ở ở thành thành ―xƣơng sống‖ của quá trình Six Sigma: Master Black Belt (MBB), Black Belt (BB) và Green Belt (GB).

Trong năm đầu tiên, Ford đã đào tạ o gần 10.000 nhân viên t ại Six Sigma, đƣợ c hỗ tr ợ ợ bở i việc mua giấy phép đào tạo $ 6 triệu USD từ Học viện Six Sigma. "Chúng tôi có 2.300 2. 300 Black

Belt đƣợc đào tạ o hi ện nay", "Chúng tôi mu ốn duy trì khoảng 2.500 Black Belt và chúng tôi có một mục tiêu để đào tạo tất cả các nhân viên làm công ăn lƣơng chuyên nghiệ p của chúng tôi là Green Belts trong vòng b ốn năm tớ i.i. Chúng tôi đã có hơn 6.000 Green Belts đƣợc đào


Page 43


tạo." Một lãnh đạo cấ p cao c ủa Ford cho bi ết. Ford hy vọng sẽ tăng lên đến 10.000 vào cuối

năm nay. ết k ế ế cho Six Sigma (D esi gn - Ngoài ra, Ford còn phát triển một chƣơng trình gọ i là Th i ế for Six Sigma – D F SS) nhƣ là một phƣơng pháp tiế p cận để bổ sung cho các v ấn đề còn tồn

tại của Six Sigma. DFSS khuyến khích dự đoán nhu cầu của khách hàng và áp d ụng các

phƣơng pháp khoa học và thống kê để đáp ứng những nhu cầu đó. Trong khi Six Sigma đƣợ c công nhận r ộng rãi b ở i các t ừ viết tắt DMAIC đại diện cho giai đoạ n 5 tiêu chu ẩn của nó, DFSS không có t ừ viết tắt tiêu chu ẩn. Vì vậy, các tổ chức đã áp dụng một loạt các phƣơng pháp tiế p cận trong các từ viết tắt nhƣ IIDOV (invent, innovate, develop, optimize, verify ) CDOV (concept development, design development, optimization, verify certification), IDOV (identify, design, optimize, validate), DMADV (define, measure, analyze, design, verify), DCOV (define, characterize, optimize, verify) và IDEAS (identify, design, evaluate, assure, scale-up). M ặc dù có nh ững khác biệt v ề tên gọi, t ất c ả các phiên bản c ủa DFSS đều chia sẻ chiến lƣợ c và các công c ụ cơ bản nhằm thúc đẩy một mục tiêu chung: để t ạo ra một d ữ li ệu nhằm tạo ra & phát tri ển sản phẩm thành các s ản ph ẩm đáp ứng đƣợ c nhu cầu khách hàng. Một nhóm nhỏ với các đại diện từ các bộ phận khác nhau bắt tay vào th ực hiện một k ế hoạch

để phát triển các DFSS cho Ford. Nhóm nghiên c ứu giải quyết trên một quá trình b ốn giai đoạn: xác định, mô tả đặc điểm, tối ƣu hóa và xác minh (DCOV). Khung DCOV phù hợ p vớ i hệ thống phát tri ển sản ph ẩm hi ện có của Ford (PD) và đƣợ c xây dựng trên các nguyên t ắc của hệ thống, k ỹ thuật mạnh mẽ và đồng thờ i.i. Những ngƣờ i ủng hộ DFSS thì cho r ằng

phƣơng pháp này giảm thiểu đƣợ c khuyết tật nhiều hơn DMAIC. Tuy nhiên, vẫn có nhiều hoài nghi về DFSS, ngay cả tại Ford. Tuy vậy, theo thờ i gian DFSS tại Ford đã nổi lên nhƣ là

1 phƣơng pháp tiế p cận khoa học để thúc đẩy Six Sigma. Các yêu c ầu: 

Xác định nhu cầu của khách hàng



Phát triển các chức năng chuyển giao hợ p lệ (các phƣơng thức toán học) mô tả

đƣợ c hiệu quả của sản phẩm bằng các phƣơng pháp khách quan 

Liên h ệ các phƣơng pháp khách quan này vớ i nhu cầu c ủa khách hàng và nghiêm

túc đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trƣớ c khi ra mắt sản phẩm


Page 44


Áp dụng kiến thức về chức năng chuyển giao để tối ƣu hóa các thiết k ế nhằm thỏa

mãn nhu cầu của khách hàng đồng thờ i tránh các th ất bại.

ợ vi Six sigma hỗ tr ợ việc thực hiện các bƣớ c này bằng cách cung cấ p: 

Một tiếng nói chung cho toàn b ộ công ty để giải quyết và ngăn ngừ a các sự cố



Một tƣ duy biế t sử dụng các dữ liệu hợp lý trƣớ c khi ra quy ết định



Một k ỳ vọng chung c ủa cả tổ chức mà k ết quả có thể đo lƣờng đƣợ c



Một hệ thống quản lý dự án nghiêm ngặt để đạt đƣợ c thành quả một cách k ị p p thờ i

Không một nhân tố nào trong cách ti ế p cận này là mớ i mẻ, nhƣng chúng cùng nhau tạ o nên một công thức cho sự thành công. Dựa vào kinh nghi ệm ap d ụng DFSS, Frank McDonald, Phó CT c ủa Cummins Inc cho bi ết: ―DFSS đƣợc xem là phƣơng pháp mớ i nh ất, tuy nhiên sự thật là nó ch ỉ là s ự phát triển từ phƣơng pháp cũ lên chuẩ n m ực cao hơn, do đó,

nó dƣờng nhƣ là một phƣơng pháp đúng đắn.‖ đắ n.‖ Gần đây, những ngƣờ i khởi xƣớng DFFS đã đấ u tranh r ằng các t ổ chức nên bắt đầu triển khai 6 sigma vớ i DFFS thay vì DMAIC. Tuy nhiên, kinh nghi ệm của Ford chỉ ra r ằng dự án DMAIC ngắn hạn dẫn đến sự loại tr ừ nhanh chóng của một số lớ n các vấn đề, và k ết quả chính là các l ợ i ích kinh t ế có thể đo lƣờng đƣợc. Thành công này làm tăng niề m tin c ủa

ngƣờ i ta vào 6 sigma, và ti ế p tục t ạo dựng văn hóa DFFS. Hơn nữa, một khi BBs đã thành ợ các công trong một vài dự án DMAIC, họ càng đƣợ c trang bị t ốt hơn để h ỗ tr ợ các dự án DFFS dài hơn và phức tạp hơn. Một s ố công ty sử d ụng các giai đoạn quá trình khác nhau cho các lo ại d ự án khác nhau. Ví dụ, các tác gi ả của thiết k ế cho Six Sigma trong Công ngh ệ và phát tri ển sản phẩm thì s ử dụng các phát minh, đổ i mớ i,i, phát tri ển, tối ƣu hóa và xác minh (IIDOV) để mô tả DFSS cho sự phát triển công nghệ và khái ni ệm, thiết k ế, tối ƣu hóa và sử dụng xác minh ( CDOV) để mô tả thƣơng mại hóa sản phẩm. Để giảm sự nhầm lẫn, Ford s ử dụng chữ viết tắt DCOV cho tất cả các hạng mục c ủa d ự án DFSS. Thách th ức thứ hai trong vi ệc tích hợ p các phân phôi DFSS vào quá trình phát tri ển hiện nay là xác định ngƣờ i quản lý. Dự án DFSS thƣờng đố i phó vớ i những thiết k ế khó khăn nhất, chẳng hạn nhƣ khái niệ m hoặc công nghệ mớ i liên

quan đến một trƣờ ng ng hợ p kinh doanh hấ p dẫn hoặc các h ệ thống phức tạ p mà đã dẫn đến xảy ra một số vấn đề trong quá kh ứ. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 45


Sự đa dạng c ủa phạm vi gi ải quyết b ở i các dự án DFSS có ngha là DFSS cần phải toàn diện hơn và linh hoạt hơn DMAIC. Ở DMAIC, BBs xác định và làm gi ảm tần số của các khuyết tật đƣợ c tạo ra bở i các quy trình hiện tại, phần lớ n công vi ệc là phân tích. Trong DFSS, các đội nhóm không chỉ dự đoán và ngăn ngừa khuyết tật, mà họ còn phải dự đoán và

đáp ứng những nhu cầu rõ ràng hay ti ềm cẩn c ủa khách hàng. DFSS đòi hỏi một sự cân bằng của phân tích và t ổng hợ p (tổng hợ p các thi ết k ế mớ i và các thi ết k ế tiêu chuẩn từ một s ự k ết hợ p của lậ p luận suy diễn và quy nạ p dựa trên quan sát, kinh nghiệm và lý thuy ết). Thách thức của DFSS là s ự thay đổi trong các mong mu ốn của khách hàng trong tƣơng lai hay s ự biến động trong sản xuất… Đo lƣờ ng ng những sự thay đổi này thì không th ể dùng cách thu thậ p d ữ liệu t ừ quy trình hiện có r ồi suy luận thống kê. Vì vậy, ngoài đƣợ c trang bị vớ i các công c ụ thống kê, đội DFSS phải có kiến thức về các phƣơng pháp ―nonstatistical‖

ngoài chƣơng trình , bao gồm các phƣơng pháp để có đƣợ c cái nhìn sâu s ắc của ngƣờ i tiêu dùng, việc xế p các mong muốn của khách hàng xu ống thành các thành ph ần chi tiết k ỹ thuật, thiết k ế chống sai lầm, và xác minh thi ết k ế vớ i cỡ m mẫu nhỏ để thử nghiệm.

Phƣơng pháp này thƣờ ng ng do BB và MBB đƣa ra, và phả i k ết hợ p vớ i chuyên môn k ỹ thuật sâu về các chức năng sản phẩm trong các câu h ỏi. Tình huống lý tƣở ng ng là một BB t ừ

ở lại bộ phận đó để hỗ tr ợ ợ công một bộ phận chức năng đã đƣợ c cấ p giấy chứng nhận và tr ở công việc DFSS có liên quan. Đầu tiên, nhóm dự án c ủa Ford dành th ời gian để đặt ra biển đồ tiến

trình DFSS đơn. Nhữ ng cố gắng nắm bắt bất cứ chi tiết quan tr ọng nào thì cu ối cùng cũng bị ở nên gạt bỏ b ở i vì chúng tr ở nên th ừa thải trong biểu đồ tiến trình PD và th ất bại trong việc chỉ ra các loại dự án khác nhau cũng nhƣ là mô tả sự lặp đi lặ p lại trong quá trình x ử lý. Việc mô tả rõ ràng mối quan hệ thích hợ p giữa các công c ụ và k ết quả trong một biểu đồ đơn là điều thật sự khó khăn. Vì vậy, nhóm dự án quyết định xây dựng hai tài li ệu: 1. Một ma tr ận công cụ để phác thảo những công cụ có thể áp d ụng tại mỗi giai đoạ n của dự án (bảng 1). 2. M ột danh sách ki ểm tra dự án để mô t ả các k ết qu ả d ự kiến ở m mỗi giai đoạn. Nó đƣợ c sử dụng để cho biết nh ững mục không th ể áp dụng cho một dự án c ụ thể và đƣợ c quyết định bởi các MBB và Champion điều hành.


Page 46


Bảng 1 Ma tr ận công cụ DFSS của Ford D Am Nghiên Phân hiểu cứu thị tích khách trƣờ ng ng thƣơng hàng hiệu

Sơ đồ C Xác Thử định nghiệm P và lựa thiết k ế chọn khái niệm O Tối Thông ƣu hối số định thiết lƣợ ng/ ng/ k ế định tính V Mô hình đa biến và đánh giá sơ lƣợ c

Triển khai chức năng chất lƣợ ng ng Sơ đồ Độ hệ tin thống, cậy chức và năng thiết k ế k ỹ Sai số thuật thiết k ế thực

Mô hình Noriaki Kano

Bench- Lịch marking sử chất lƣợ ng: ng: nghiên cứu Thiết k ế Phân tiền đề tch đa hƣớ ng ng

Lịch sử chất lƣợ ng: ng: sửa chữa Dạng lỗi và phân tích tác động Sai số Thiết thống k ế kê cho sản xuất/ lắ p ráp

Tính thiết thực và độ tin cậy trong phân tích K ế hoạch chứng Chứng minh độ tin cậy/ nhận thiết k ế và tính thiết thực báo cáo

Chức năng làm giảm chất lƣợ ng ng Phân tích hệ thống đo lƣờ ng ng Đánh giá khả năng xử lý

Hệ Bảng thống điểm k ỹ DFSS thuật Thiết lậ p và xác nhận mục tiêu

K ế hoạch kiểm soát Một trong những thách thức chính khi th ực hiện DFSS thực hiện là đào tạo. Ford đầ u tiên

áp dụng một mô hình đào tạo BB điể n hình cho toàn b ộ các nhóm d ự án. Các thành viên trong nhóm tham d ự lớp đào tạo hai tuần trong những tháng đầu của một dự án. Họ học theo

chƣơng trình giả ng dạy bao gồm những kiến th ức chuyên sâu về quá trình xử lý và các công cụ.

Các thành viên tham gia trong các đội tiên phong đã đƣa ra hai mố i quan tâm l ớ n: n: 1. Một số công cụ và quá trình xử lý là thừa thải cho FTEP. 2. Không phải t ất c ả các công cụ chuyên biệt đƣợ c h ọc có thể áp dụng cho một d ự án cụ thể. Chnh vì điề u này các thành viên trong nhóm lo l ắng họ sẽ quên nhiều kiến thức đã đƣợ c

đào tạo vào thời điểm mà họ cần để áp d ụng nó. Họ k ết lu ận là không hi ệu quả khi đào tạ o tất cả các thành viên trong nhóm trong t ất cả các công cụ này. Từ thông tin ph ản hồi, việc

đào tạo DFSS đƣợc cơ cấ u lại. Để tăng cƣờ ng ng sự gắn k ết tiế p tục vớ i quá trình x ử lý, các NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 47


nhóm th ực hi ện các cu ộc h ội th ảo định k ỳ tƣơng ứng vớ i t ừng giai đoạn c ủa d ự án (D, C, O và V). Thay vì gi ảng dạy các công cụ, các cu ộc hội thảo dạy về quá trình xử lý và mô t ả các k ết qu ả d ự kiến từ nhóm dự án. Phần l ớ n thời gian đƣợ c dành cho việc giúp đỡ nhóm nhóm dự án xây dựng quá trình xử lý cho một dự án cụ thể bằng cách gi ải thích d ữ liệu và xây d ựng chiến lƣợ c cho công việc k ỹ thuật trƣớ c mắt. Vào cuối mỗi bu ổi h ội th ảo, nhóm dự án hoàn thành một k ế hoạch làm việc cho các bƣớ c ti ế p theo c ủa d ự án. Trƣở ng ng nhóm dự án, thƣờ ng ng là một BB đã đƣợc đào tạ o, sẽ hƣớ ng ng dẫn việc ứng dụng của các công c ụ Six Sigma. Một MBB sẽ tạo điều kiện để thực hiện hội thảo, hợ p tác với trƣở ng ng nhóm trong suốt dự án và thực hiện đào tạo bổ sung các công c ụ DFSS nâng cao theo yêu c ầu.

Để b ổ sung kiến thức cơ bản c ủa các công c ụ DFSS đã đƣợ c cung cấ p thông qua FTEP, Bộ phận k ỹ thuật chuyên về K ỹ thuật Ch ất lƣợ ng ng của Ford sẽ bảo đảm độ tin cậy và chuyển giao những buổi h ội th ảo chức năng cho các kỹ sƣ theo diện r ộng sang cho các nhóm d ự án DFSS. Những k ỹ năng cơ bản c ủa DMAIC cũng đƣợ c gia c ố vì các nhóm k ỹ thu ật đƣợ c ủy quyền đòi hỏi phải có DMAIC Green Belt. Mô hình đào tạ o linh hoạt hiện tại theo bảng 2

thúc đẩy các chƣơng trình đào tạ o hiện t ại phát triển trong khi các d ự án vẫn đƣợ c th ực hiện theo đúng mô hình Just in time. Vi ệc th ực hi ện DFSS có thể là thách th ức đối vớ i b ất k ỳ t ổ chức nào. Kinh nghi ệm ở Ford Ford cho th ấy r ằng những thách thức chủ yếu liên quan đến văn hóa và tổ chức hơn là đến k ỹ thuật. Thông qua nh ững điều chỉnh dựa trên các bài h ọc kinh nghiệm, những điể m n ổi bậc DFSS của Ford đã biết đến là: sự nâng cao trong h ệ thống PD hiện tại làm đòn bẩy cho cơ sở k ỹ năng 6 Sigma mở r ộng c ủa công ty và s ự mở mang mang việc hiểu biết hiệu năng sản phẩm một cách cơ bản và việc mang đến những thiết k ế tốt thỏa mãn khách hàng th ỏa mãn. Nó thích h ợ p vớ i phạm vi r ộng của mục tiêu dài h ạn và cho phép sự linh hoạt trong chọn lựa các công c ụ để đạt đƣợ c k ết quả đòi hỏi. Nó c ủng cố việc đào tạo hiện tại vớ i nh ững buổi hội thảo Just in time để giúp cho các nhóm d ự án đạt đƣợ c k ết qu ả một cách hiệu quả.


Page 48


ợ DFSS Bảng 2 Đào tạo hỗ tr ợ DFSS Loại hình đào tạ o Kiến thức bắt buộc về DMAIC

DCOV

Đối tƣợ ng ng Tất cả k ỹ Thành viên sƣ nhóm DFSS Bắt buộc Bắt buộc

Khóa Green Belt (2/3 ngày) Khóa Black Belt (20 ngày) Khóa Master Black Belt (10 ngày) Chƣơng Bắt buộc trình huấn luyện k ỹ thuật của Ford: giớ i thiệu các công cụ DCOV cơ bản Hội thảo Khuyến về độ tin khích cậy và chuyển đổi chức năng (mỗi 2 ngày) Thảo luận nhóm (nữa hoặc 1 ngày ở mỗi giai đoạn) Các lớ p học nâng cao (**)


Black Belt nhóm DFSS Không học (*)

Master Black Cách thức Belt nhóm DFSS Không học Học trên lớ p

Bắt buộc

Bắt buộc

Học trên lớ p

Bắt buộc

Học trên lớ p

Bắt buộc

Bắt buộc

Bắt buộc

Học online + kiểm tra

Khuyến khích

Khuyến khích

Bắt buộc

Học trên lớ p

Bắt buộc

Bắt buộc

Bắt buộc

Học trên lớ p

Lựa chọn thêm

Khuyến khích

Bắt buộc

Học trên lớ p Page 49


Theo dõi Bắt buộc Học theo một MBB công việc của DFSS làm việc (*) Không học, đào tạo BB đƣợ c thay th ế cho yêu cầu học loại hình này (**) Quá trình x ử lý DFSS (1 ngày), độ tin cậy và tính thiết thực trong phân tích (2

ngày), cách ngh sáng tạo có cấu trúc (3 ngày)


Page 50


CHƢƠNG 7: KIẾ KIẾN NGHỊ NGHỊ MỘ MỘT SỐ SỐ GIẢI GIẢI PHÁP ĐỂ TH ĐỂ THỰ Ự C HIỆ HIỆN SIX SIGMA CÓ HIỆ HIỆU QUẢ QUẢ - Lãnh đạo công ty ph ải có s ự cam k ết về việc duy trì & s ử dụng 6 sigma một cách hiệu

quả & liên tục. 

Cấp lãnh đạo phải hiểu & hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six sigma



Phải cở i mở & & sẵn sàng thay đổi



Phải sẵn sàng cam k ết nguồn lực (con ngƣời & tài chnh) để triển khai Six sigma

- Nâng cao ý th ức trách nhi ệm cũng nhƣ tăng cƣờng đào tạo cho đội ngũ nhân viên củ a

công ty. 

Thu hút những ngƣờ i giỏi nh ất tham gia vào Six sigma c ủa công ty & khuy ến khích

họ bằng thù lao, phần thƣở ng, ng, sự công nhận, & thăng tiến gắn liền vớ i thành quả đạt đƣợ c 

Các chƣơng trình đào tạ o nên tậ p trung vào các khả năng thống kê, phân tích, gi ải

quyết vấn đề - Chọn l ọc các dự án Six sigma: T ậ p trung trun g vào những vấn đề then chốt mang tính liên

k ết chiến lƣợ c; c; có ảnh hƣở ng ng rõ r ệt đến mức độ hài lòng c ủa khách hàng; và thi ết yếu đối vớ i k ết quả kinh doanh dƣớ i hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to l ớ n. n. ng tài chính th ật s ự từ dự án, liên t ục - Quản lý các dự án Six sigma: ki ểm tra ảnh hƣở ng thông tin tiến trình của dự án đến những ngƣờ i liên quan, đặc biệt là cấ p lãnh đạo; vai trò, trách nhiệm của từng phòng ban phải đƣợ c xác định rõ ràng; … - Nhắc đến Six Sigma, ph ần lớ n chúng ta nhìn nh ận dƣới góc độ sản xuất. Tuy nhiên,

theo các chuyên gia, Six Sigma có th ể áp d ụng ở t tất cả các lnh vực, ngành nghề vì mục tiêu của nó là gi ảm thiểu những r ủi ro, biến động và ngăn chặ n các nguyên nhân gây ra sai h ỏng, thất bại. Ford Việt Nam gặp khó khăn khi áp dụ ng 6 sigma trong các khâu s ản xuất do đội ngũ nhân lực chƣa có đủ kinh nghiệm và năng lực. Do đó hoạt động đào tạ o là vô cùng quan

ọng. Để có thể áp dụng tốt 6 sigma vào các khâu s ản xuất, thiết ngh doanh nghiệ p c ần có tr ọng. nguồn nhân lực tốt, đảm bảo chất lƣợng, do đó khâu đào tạ o nhân lực cần có sự quy chuẩn để tạo tiền đề cho việc thực hiện các chƣơng trình 6 sigma khác của Ford. Cơ bản, quy trình đào tạo bao gồm các giai đoạn: NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 51


1.

Xác định nhu cầu đào tạo:

2.

Lựa chọn nhà cung ứng:

3.

Thực hiện chƣơng trình đào tạ o:

4.

Đánh giá chƣơng trình đào tạ o

Dựa vào quy trình đào tạ o và nguyên tắc DMAIC của Six Sigma, doanh nghi ệ p có thể tiến hành cải tiến quá trình đào tạo của doanh nghiệp mình theo các giai đoạn nhƣ sau:

Đầu tiên, doanh nghi ệ p liệt kê các m ục tiêu cụ thể đối vớ i nguồn nhân lực, sau đó chuyể n giao thành mục tiêu c ủa phòng Nhân sự. Từ đây, phòng nhân sự tiế p tục xác định các mục

tiêu đối vớ i t ừng quá trình, t ừng công việc, đặc bi ệt nh ấn mạnh đến hoạt động đào tạo. Tiế p tục l ựa ch ọn một trong 4 bƣớ c của quy trình để tiến hành cải ti ến đột phá. Trong bƣớ c Xác

định, phòng nhân s ự tìm ra vấn đề c ần c ải ti ến một cách chi ti ết b ằng việc s ử d ụng các công cụ thống kê. Từ đó, mục tiêu c ải tiến đƣợ c xây dựng dựa trên các k ết quả thực hiện trong quá khứ. Điểm cần lƣu ý trong giai đ oạn này chính là vi ệc tnh toán đƣợ c thực tr ạng của hoạt

động đào tạ o bằng cách sử dụng bảng so sánh giữa Đƣờng cơ sở (Base (Base line) và m ục tiêu (Target). Đặc biệt, doanh nghiệ p cần chú tr ọng ọng đến các chi phí ch ất lƣợ ng ng kém – COPQ COPQ (cost of poor quality). Ví dụ: Phòng nhân s ự tính toán k ết qu ả ho ạt động đào tạo năm ngoái thể hi ện qua các chỉ s ố v ề số lƣợng nhân viên tham gia, chi ph đào tạ o và chi phí trung bình cho m ỗi ngƣời cũng nhƣ

đánh giá hiệu quả các dự án mà họ tham gia đóng góp cho công ty. Thông qua đó , phòng Nhân sự sẽ xây dựng Đƣờng cơ sở và và Mục tiêu sao cho k ỳ vọng đạt đƣợc sigma cao hơn. Theo trình tự ấy, mô hình SIPOC đƣợ c lấp đầy các thông tin nh ằm chuẩn bị cho dự án cải tiến đột phá. 

Suppliers: doanh nghi ệp xác định các nguồn cung cấp đầu vào đối với quá trình đào

tạo gồm: ban lãnh đạo, đơn vị đào tạo bên ngoài, các nhà qu ản lý, cơ sở v vật chất, tài liệu,… 

Inputs: Inputs: Đầu vào của quá trình có th ể bao gồm: k ế hoạch đào tạo, nội dung đào tạ o, số

lƣợ ng ng học viên, các d ịch vụ đi kèm,… 

Process: Process: Các bƣớ c thực hiện quá trình. Đây là điể m quan tr ọng và mang tính quy ết

định. Process này không ph ải là quá trình đào tạ o thuần túy nói chung, mà nó yêu c ầu doanh NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21

Page 52


nghiệ p xây dựng đƣợc quy trình để đạt đƣợ c mục tiêu cuối cùng, gia tăng các giá trị mong

đợ i trong mô hình SIPOC. Điều đó có ngha là doanh nghiệ p sẽ phải tính toán và thi ết k ế một quy trình cải tiến nhằm đảm bảo đầu ra – Output. Output. 

Outputs: Outputs: Đầu ra của quá trình này bao g ồm chất lƣợng đào tạ o, hiệu quả công việc

gia tăng, kiểm soát đƣợ c chi phí và ch ỉ số tài chính kh ả quan. 

Customers: Khách hàng của doanh nghiệ p chính là n ội bộ các thành viên tham gia

đào tạo. Sau khi phác thảo mô hình SIPOC, doanh nghi ệ p sẽ thiết lập Đội dự án gồm các ch ức

ợ, Đai xanh. danh: Quán quân, Nguồn tài chnh, Ngƣờ i hỗ tr ợ, 

Chuyển sang giai đoạn Đo lƣờ ng, ng, doanh nghiệ p tiến hành phân tch Năng lự c quá

trình nhằm xem xét và ki ểm soát thực tr ạng. Từ k ết quả đó, Đội dự án phác thảo Bản đồ quá

ở đầu vào và đầu ra trình chi ti ết về vấn đề cần cải tiến, cụ thể hơn và chi tiết hơn tậ p trung ở đầu trong SIPOC. Lúc này, các công c ụ thống kê phải đƣợ c k ết hợ p sử dụng nhằm giúp đội dự án có cái nhìn tr ực quan và t ổng quát các nguyên nhân gây ra sai sót 

Ở giai đoạn phân tch, độ i d ự án thiết lậ p một k ế hoạch thu thậ p dữ liệu d ựa trên việc

đo lƣờng, xác đị nh các nguyên nhân. Trong đó, độ i cần có sự phân công trách nhi ệm cụ thể, rõ ràng đối vớ i từng khía cạnh và các công c ụ sẽ đƣợ c s ử dụng tƣơng ứng. Điể m quan tr ọng nhất trong bƣớ c này chính là vi ệc xác định các KPI và các tác độ ng của chúng đến hi ệu qu ả

đào tạo. Sau khi phân tích riêng r ẽ từng vấn đề, đội dự án sẽ có một bản tổng hợ p các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình đào tạ o. 

Giai đoạn Cải tiến yêu cầu đội dự án phải thiết lập đƣợ c mục tiêu c ải ti ến và các hành

động cải tiến tƣơng ứng vớ i từng vấn đề đã đƣợ c phân tích ở các ở các bƣớ c trên. Chẳng hạn, trong giai đoạn đánh giá hoạt động đào tạ o, doanh nghiệ p có thể cải tiến phƣơng pháp đánh giá, lựa chọn phƣơng pháp hợ p lý và mang lại k ết quả chnh xác hơn, sử dụng các công c ụ thống

kê để đƣa đến một quy trình tinh g ọn hơn, chi ph cho một cá nhân t hơn nhƣng hiệ u quả công việc họ thực hiện cao hơn. Tƣơng tự nhƣ bƣớc Phân tch, sau khi đề xuất những

phƣơng án cải tiến đối vớ i từng vấn đề, doanh nghiệ p sẽ có một bản tóm tắt nhằm đem lại cái nhìn bao quát hơn và có sự liên k ết giữa các gi ải pháp. Một l ần nữa, việc đánh giá năng lự c


Page 53


quá trình đƣợ c tiến hành nhằm so sánh hi ệu quả hoạt động cải tiến so với trƣớc đây, cũng nhƣ tnh toán lạ i các chi phí ch ất lƣợ ng ng kém. 

Dựa vào thông tin có đƣợ c t ừ những giai đoạn trên, độ i d ự án sẽ ti ến hành kiểm soát

quá trình mớ i bằng một k ế hoạch hành động. Trong k ế hoạch này, đội dự án thiết k ế lịch trình cho dự án theo từng giai đoạn DMAIC. Việc này giúp cho doanh nghi ệ p theo dõi tiến

độ và c ậ p nhật các vấn đề phát đề phát sinh để k ị p p thời điều chỉnh m ột cách h ợ p lý. Hoạt động này r ất quan tr ọng trong hoạt động đào tạ o vì nếu tiến độ không đƣợc đả m bảo sẽ ảnh hƣởng đế n vốn đầu tƣ, thờ i gian và bản thân ngƣờ i nhân viên


Page 54


TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GIÁO TRÌNH QUẢ N LÝ CHẤT LƢỢ NG – NHÀ NHÀ XUẤT BẢ N THỐ NG KÊ (2010) Khoa Quản tr ị Kinh doanh Trƣờng Đại học Kinh Tế TPHCM – Khoa 2. DESIGN FOR SIX SIGMA AT FORD - Nathan R.Soderborg, Ford Motor Co. (2004) 3. CONSUMER – DRIVEN DRIVEN SIX SIGMA SAVE FORD $300 MILLION Scott M Paton (2000) 4. GIỚI THIỆU VỀ SIX SIGMA – MEKONG MEKONG CAPITAL LTD (2004) 5. MỘT SỐ WEBSITE: http://vi.scribd.com/doc/51870239/Six-Sigma-nhom-8 http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/de-tai-ap-dung-six-sigma-tai-ngan-hang-tmcp-ky-thuong-vietnam.857372.html http://www.vnson.com/chat-luong/349-6-sigma-cong-cu-nang-cao-tinh-canh-tranh-cho-doanhnghiep-sau-hoi-nhap-phan-1 http://www.tqcsi.com.vn/web/articleid/36/pageid/294/parentid/113/default.aspx?langfile=VN http://qcglobal.wordpress.com/2011/01/06/six-sigma-la-gi/ http://www.dalat.gov.vn/web/tdc/tabid/568/Add/yes/ItemID/12708/categories/54/Default.aspx http://imcvietnam.com/pc/0/11/71/gi%E1%BB%9Bi-thieu-6sigma http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/tieu-luan-ung-dung-6-sigma-trong-kinh-doanh.628881.html http://ceoviet.vn/nha-quan-ly/quan-ly-vi-mo/493-doanh-nghiep-nen-ap-dung-six-sigma.html http://www.vpc.vn/Desktop.aspx/News/TinTuc/Phuong_phap_cai_tien_6_Sigma_da_duoc_ISO_ tieu_chuan_hoa/


Page 55

Tieu Luan 6 Sigma Hoan Chinh

Recommend Documents