Qué es la toma de decisiones
Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Las decisiones
Una decisión es un ucio o selección entre dos o m!s alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida "y por supuesto, la gerencia#. El proceso de toma de decisiones
$n lineas generales, tomar una decisión implica% &. 'efinir 'efinir el propósito% propósito% qu( es exactament exactamente e lo que se debe decidir. decidir. ). Listar las las opciones opciones disponibles% disponibles% cuales cuales son las posibles posibles alternativas. *. $valuar $valuar las opciones opciones%% cuales son los los pro y contras contras de cada una. una. +. $scoger $scoger entre entre las opciones opciones disponibles disponibles%% cual de las opciones opciones es la meor. . -onvertir -onvertir la opción opción seleccionad seleccionada a en acción. acción.
Tipos de decisiones en Gerencia
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'e rutina% las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido 'e emergencia% ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. ueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. $strat(gicas% decidir sobre metas y obetivos, y convertirlos en planes espec/ficos. $s el tipo de decisión mas exigente, y son las tareas m!s importantes de un gerente. 0perativas% son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de 1gente2 "como contratar y despedir#, por lo que requiere de un maneo muy sensible
Como tomar decisiones
Un gerente debe tomar la meor decisión posible, con la información que tiene disponible "que generalmente es incompleta#. $sto se puede 3acer de dos formas%
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'ecisiones intuitivas% se decide en forma espont!nea y creativa. 'ecisiones lógicas o racionales% basadas en el conocimiento, 3abilidades y experiencia.
ara estas 4ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de 3erramientas, como% an!lisis de pareto, !rboles de decisión, programación linear, an!lisis costo5beneficio, simulación, matriz '067, an!lisis 183at if2, modelos y 3oas de c!lculo, entre otros.
Toma de decisión y gerencia por obetivos Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas.
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Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Un gerente debe tomar la meor decisión posible, con la información que tiene disponible "que generalmente es incompleta#. $sto se puede 3acer de dos formas% 'ecisiones intuitivas% se decide en forma espont!nea y creativa. 'ecisiones lógicas o racionales% basadas en el conocimiento, 3abilidades y experiencia. ara estas 4ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de 3erramientas, como% an!lisis de pareto, !rboles de decisión, programación linear, an!lisis costo5 beneficio, simulación, matriz '067, an!lisis 183at if2, modelos y 3oas de c!lculo, entre otros. Los gerentes no solo pueden tomar decisiones correctas sino que puede tomarlas a medida que se necesitan y tan económicamente como sean posibles, y puesto que debe 3acerlo con frecuencia, son de utilidad algunas gu/as con respecto a la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no requieren ni investigaciones ni an!lisis demasiados compleos, y pueden con seguridad delegarse sin poner en peligro la responsabilidad b!sica de los empresarios. La importancia de la decisión tambi(n de la cuant/a de la responsabilidad. Tamaño o periodo de un compromiso. 9i una decisión compromete a la empresa en un gasto muy fuerte o a un programa de personal muy importante, o si el compromiso puede cumplirse solamente durante un per/odo largo, debe atraer la atención necesaria del alto nivel de la empresa. 6lexibilidad de los planes. 7lgunos planes pueden cambiarse f!cilmente: algunos 3an construido internamente la posibilidad f!cil de un cambio futuro de dirección: y otros encierran acciones dif/ciles para el cambio. -laramente, las decisiones que encierran cursos inflexibles de acción deben tener prioridad sobre aquellas que son f!cilmente confiables. -ertidumbre de las metas y las premisas. 9i las premisas son bastantes ciertas, una decisión que se apoye en ellas tienden a ser menos dif/cil que cuando son inciertas. osibilidades de cuantificar las variables. 'onde las metas y los insumos, par!metros y variables pueden cuantificarse con precisión, los mismo que los insumos definidos de la f!brica, la importancia de la decisión, con todo lo dem!s constante, tiende a ser inferior a aquellas donde los insumos son dif/ciles de cuantificar, como el ponerle precio a un nuevo bien de consumo durable o decidir sobre su estilo. ;mpacto Humano. 'onde el impacto 3umano de la decisión es grande, su importancia es elevada. La decisión debe medirse en t(rminos de importancia, puesto que ninguna
acción contemplada para un grupo de gente puede despreciar su aceptación por parte de grupo.
LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS.
La
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revise periódicamente el avance hacia los objetivos y asinen las recompensas con base en dicho avance! La "dministración #or $bjetivo %"#$& hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en 'orma de cascada por toda la oranización! los objetivos enerales de la oranización se traducen en objetivos espec('icos para cada nivel subsiuiente %división, departamento, individual&! Como los erentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la "#$ 'unciona de la base hacia arriba y tambi)n de la cima hacia abajo!
eter 6. 'ruc=er 0pina que la gerencia por obetivos 1incluye cuatro elementos comunes% metas espec/ficas, toma de decisiones participativas, un periodo de tiempo explicito y retroalimentación del desempeño. La mayor ventaa de la gerencia por obetivos es, tal vez, que le permite al gerente controlar su propio desempeño2 La administración por obetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, m!s que simplemente planear actividades o trabaos. ara asegurar que los obetivos sean realistas, la 70exige tambi(n que los gerentes piensen en la forma en que lograr!n los resultados, la organización y el personal que necesitar!n para 3acerlo y los recursos y ayuda que requerir!n. 'e igual forma, no 3ay un meor incentivo para el control que un grupo de metas claras. -larificación de la organización% otro beneficio importante de la 70 es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan. $st/mulo al compromiso personal% una de las grandes ventaas de la 70 es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente dea de 3acer simplemente un trabao, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones: a3ora son personas con propósitos claramente definidos. 'esarrollo de controles efectivos% en la misma forma en que la 70 produce una planeación m!s efectiva, tambi(n ayuda a desarrollar controles efectivos. >ecu(rdese
que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS.
-onexión en cascada de las metas y obetivos de la organización, 0betivos espec/ficos para cada miembro, Toma de decisiones participativa, eriodo de tiempo explicito y La evaluación de desempeño y provisión de retroalimentación La
ealista ">ealistic#, y $specificado en el tiempo "Time5related#. Refe!i"n.
9e considera que la gerencia en las empresas o instituciones es una de las bases fundamentales para mantener y meorar el buen funcionamiento de las actividades o procesos que realizan las mismas, y dependiendo de su efectividad ser! alcanzado el triunfo o fracaso de un departamento u organización. $s importante resaltar que en una gerencia se trabaa en equipo persiguiendo una misma meta u obetivo, con la finalidad de lograr conseguir el mismo. Un gerente debe saber panificar, organizar, dirigir y controlar, todo lo anterior esta relacionado de alguna manera con la toma decisiones ya que al delegar acciones para lograr una meta se debe elegir la meor opción. $l proceso de toma de decisiones requiere ubicar en principio una problem!tica, luego se genera o crea una serie de alternativas, analizando las consecuencias de cada una, seguidamente se c3equea las ventaas y desventaas que se conseguir/an, y se escoge la meor alternativa, para finalizar se pone en marc3a todo el plan de trabao ";mplantación#. 7l momento de tomar decisiones 3ay que saber enfrentarse a las distintas barreras que podamos encontrar, por eemplo% se debe estar bien claro en cuanto a la realidad: es decir, ser obetivos sin importar nuestro punto de vista, y aprender a tolerar y resolver por mas presión y premura que se tenga. La
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y eecutan efectivamente. 9in embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la
;nfograf/a. 3ttp%@@es.scribd.com@doc@AB)CD)@>esumen5Unidad5E5&5
toma de decisiones y gerencia por objetivos La gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos. Uno de los conceptos básicos de la gerencia por objetivos es que en lugar de que solo unos pocos gerentes de una compaña participen en el planeamiento estratégico, deben participar todos, para mejorar la implementación del plan! esto involucra un principio fundamental de este tipo de gerencia que es la "oma de #ecisiones $articipativas La "oma de decisiones en grupo tiene ventajas y desventajas! p ero se puede decir que tiene más ventajas debido a que se dan una diversidad de aportes y las decisiones que se tomen son más aceptadas por todos, a diferencia de la decisión que %aya tomado una sola persona. La gerencia por objetivos da la opción a tener un sistema fle&ible de dirección' esta fle&ibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permite' ( detectar las desviaciones y analizarlas ( comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Lo cual conlleva a que las decisiones que se tomen estén bien fundamentadas. "ambién se utiliza como un instrumento de motivación)participación' la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La *erencia por objetivo se %a mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
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%tt'//000.dimencionempresarial.com
gerencia
por
objetivos
#isponible
en!
Bibliografía
Amaya J. (2010). Toma de ecisiones !erenciales. Bogot" #egunda $dici%n& $coe $diciones.
'unreuter (tt*++,,,.degerencia.com)
-oody& . Toma de ecisiones !erenciales. -e/ico. -c!ra, aill.
aton (2001)& Toma de ecisiones or #teen Joc y o,ar Los Estudios de Casos, cuando est*n bien producidos, constituyen poderosas herramientas imágenes did"cticas de alto 3alor edag%gico! En eneral, se utilizan para oranizar y presentar una amplia ama de in'ormación acerca de un caso o proceso con una estructura did"ctica, para analizar el contenido mediante la b+squeda de patrones preestablecidos en los datos y cruzar o compararlos con otros casos! #or ejemplo, los $studios de asos pueden ser utilizados para aprender las 'ases y los resultados de un proceso de producción, las debilidades y 'ortalezas de una oranización, o el comportamiento de un individuo que pueda constituir un estimulante modelo de rol para inspirar buenas pr*cticas en el ejercicio de una pro'esión o el desempeño de un caro!
La elaboración de un Estudio de Caso
Fase Cero denti'icar una necesidad de aprendizaje, establecer cu*l ser* el contenido did*ctico y establecer si la metodolo(a del $studio de aso es el adecuado veh(culo pedaóico!
1. Reunir todos los datos sobre el caso #or ejemplo, si el estudio tiene por objetivo comprender el impacto de la estión del conocimiento en las #y-E., es necesario reunir informaci%n detallada de los /activos intelectuales0 de una empresa a la que se considera como ob4eto de estudio 1 por ejemplo su dotación y 'ormas de uso de TC, los per'iles pro'esionales de su capital humano, si dispone de patentes o cómo son los procedimientos para estionar sus innovaciones y2o sus ventajas competitivas, las redes a la que est* vinculada, las inversiones que realiza en 34, sus procesos habituales de abastecimiento y ventas, el aseuramiento %si e5iste& de la calidad y todo aspecto que de su estructura y 'uncionamiento que 'uera susceptible de mejora si e5iste a apropiada estión del conocimiento!
La in'ormación supone la recolección de datos cualitativos y cuantitativos, mediante la combinación de distintos m)todos o estrateias como encuestas, reistros estad(sticos, an*lisis de archivos, entrevistas individuales y rupales y! naturalmente, la observación directa!
2. Organizar la información enfocando el propósito del Estudio En el ejemplo considerado, los datos en el caso, se podr* oranizar en orden cronolóico para
mostrar aspectos estructurales y2o 'uncionales de la empresa que han evolucionado mediante una e'ectiva estión del conocimiento!
3. Desarrollar la narrativa del Caso La narración compone, presenta y resume la in'ormación clave teniendo siempre como hilo conductor el objetivo did*ctico planteado!
#ersonalmente pre'iero 6 yo 3endo
6 las resentaciones del caso en formato
audio3isual acompañado por u(as de estudio para los estudiantes y “teaching notes” para el ponente, impresas en papel!
Tradicionalmente, los Estudios de Casos se presentan como un in'orme impreso combinando relatos, cuadros estad(sticos y res+menes conceptuales1 en alunos casos con iconora'(as, ilustraciones y2o 'otora'(as dependiendo el objeto y el propósito del estudio!
Digo: hay que hacer un salto de fase cualitativo del método, hacia un modelo más adecuado a la “cultura audiovisual” y la “preferencia multimediática” de los estudiantes para que la “forma” facilite
el uso didáctico del “contenido”. La descripción debe ser completa, sin redundancia in'ormativa, considerando que sus destinatarios son personas que no han tenido acceso directo a la 'uente in'ormativa pero, a+n as(, tienen que entender con claridad al objeto de estudio!
. Construir la validez del Estudio de Caso -i recomendación es que esta 'ase, tradicionalmente encarada a quienes son considerados los “informantes claves” que permiten la elaboración del Caso para que procedan a revisar el reporte del $studio del aso , es que sean los propios estudiantes quienes establezcan lo que se llaman 5cadenas de e3idencias6 mediante la revisión y cruce de la narración con patrones de comparación establecidos previamente
!. Fertilización Esta 'ase no est* del todo bien e5plicada en los cl*sicos manuales sobre c%mo
elaborar eficazmente $studios de asos eficaces1 entiendo con ello que se pueden realizar procedimientos correctos para construir /objetos de aprendizaje0 in+tiles! La idea de la 5fertili7aci%n6 la tomo del /antiuo0 concepto de manaement cross- fertilization re'erido al nuevo conocimiento que se produce por el intercambio y entrecruzamiento de conceptos ya conocidos!
Ahora que las nuevas generaciones de estudiantes (no me refiero a sus edades cronolgicas, ni !iográficas" valoran con preponderancia el “conocimiento compartido” y otorgan mucho más
protagonismo al conjunto de sus vinculaciones que a los propios individuos con los que están relacionados 1-a-1, yo creo que la metodolog#a del Caso de Estudio no cierra en s# mismo sin que pueda a!rir nuevos ciclos de aprendi$a%e !asados en la !&squeda de nuevas revelaciones. Es decir, la metodolo(a de $studio del aso es man('ica7 solo cuando es capaz de estimular el proceso conitivo como si se tratara de un /plasma de conceptos0 en movimiento, maleable, permeable que pueda vincularse desde m+ltiples aspectos con otros m+ltiples aspectos de los escenarios reales donde act+an o deben desempeñarse los estudiantes!
'specialmente, creo que el Estudio del
Caso de!e ser audiovisual y en la fase de la “Fertilización”, siempre que sea posi!le, que los estudiantes interact&en
(presencial o virtualmente" con los “informantes claves” o los propios protagonistas del o!%eto de estudio. odo lo demás: es letra muerta. 8 .ee more at7 http722mariodehter!com2aprender2educacion2estudio8del8 caso9:;;;2hy?sy!dpu' El proceso de toma de decisión erencial involucra las actividades necesarias,desde identi'icar un problema hasta 'inalmente resolverlo poniendo en practica la alternativa seleccionada! Los problemas que implica la decisión erencial7 #roblemas no estructurados7en este tipo de decisiones no e5iste un procedimiento de solución,la persona que toma la decisión debe implantar los puntos de vista para la de'inición del problema! #roblemas estructurados7 este tipo de decisiones cuentan con un procedimiento concreto para tomarla, son repetitivas y rutinarias! #roblemas semi8estructurados7 se debe plantear y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identi'icadas en el mismo momento tanto internas como del entorno! El planeamiento de la estión e'ectiva por objetivos, nos ayuda a ver en que situación nos encontramos actualmente y que es lo que queremos alcanzar! Este vendr* siendo nuestro punto de partida y como tal, debemos recopilar toda la in'ormación necesaria sobre dónde nos encontramos y cual es el objetivo a alcanzar
89:A ;* 9 ? 9
" lo laro de la mayor parte de nuestra e5istencia pertenecemos a una oranización, los seres humanos nos hemos reunido para 'ormar parte de rupos para lorar un 'in com+n!
"s( es la erencia vista como un proceso de toma de decisiones y de administrar los recursos que se tenan para cumplir los objetivos!
La presente investiación desarrolla trece puntos 'ocales para conocer la erencia, la toma de decisiones y su importancia dentro del conte5to oranizacional! Este proceso no se lorar(a si no e5istiera la 'iura del erente quien es el responsable del )5ito de la oranización, )l conoce, administra y supervisa las decisiones que no es m*s que escoer entre una o m*s alternativas y cumplir con ciertas etapas como 4ianosticar, ideas , Evaluar las ideas, mplementar y por +ltimo Evaluar los resultados!
$tro de los aspectos que debe tener un erente moderno a la hora de tomar decisiones es ver las necesidades que tiene la oranización, intuir, crear e5pectativas ciertas o 'alsas y tener la incertidumbre como una habilidad para prever las consecuencias y riesos a los que est) e5puesta la oranización y de qu) manera esas decisiones a'ectan a la oranización a su recurso humano, 'inanciero, tecnolóico, ya que con esto es mucho m*s '*cil de'ender y arumentar con propiedad los resultados que se obtenan!
=9<8#:>9. El proceso de toma de decisiones, no es una tarea '*cil para la oranización ni mucho menos para el erente, ya que tiene la responsabilidad de que sus conocimientos y e5periencias le ayuden a lorar el )5ito de lo que se tiene planeado1 este proceso a su vez
prepara el camino para colocar a la empresa y su ente e n una posición donde puedan
respaldarse dentro del mercado en la cual compitan!
"s( mismo para tomar una decisión es necesario que el erente sea h*bil, intuitivo y lore percibir qu) es lo que pueda a'ectar a la e mpresa, qu) estrateias se van a aplicar
para construir estructuras que la bene'icien, de por s( la buena erencia busca abrir medios
de comunicación e interación que sean capaces de mejorar y actualizar los procesos
tecnolóicos y humanos, comprendiendo que para que estos cambios se puedan llevar a
cabo es vital estar comprometidos e identi'icados con la misión, la visión1 a su vez se crean sólidos valores, ya que el principal objetivo de toda oranización est* en lorar una cultura
constante e irrevocable!
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revise periódicamente el avance %acia los objetivos y asignen las recompensas con base en dic%o avance. La 1dministración $or 2bjetivo 31$24 %ace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. 5omo e&pone la figura 6, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente 3división, departamento, i ndividual4. 5omo los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la 1$2 funciona de la base %acia arriba y también de la cima %acia abajo. 7l resultado es una p irámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente
$eter 8. #ruc+er 2pina que la gerencia por objetivos 9incluye cuatro elementos comunes' metas especficas, toma de decisiones participativas, un periodo de tiempo e&plicito y retroalimentación del desempeño. La mayor ventaja de la gerencia por objetivos es, tal vez, que le permite al gerente controlar su propio desempeño: La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. $ara asegurar que los objetivos sean realistas, la 1$2 e&ige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para %acerlo y los recursos y ayuda que requerirán. #e igual forma, no %ay un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras. 5larificación de la organización' otro beneficio importante de la 1$2 es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan. 7stmulo al compromiso personal' una de las grandes ventajas de la 1$2 es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de %acer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones! a%ora son personas con propósitos claramente definidos. #esarrollo de controles efectivos' en la misma forma en que la 1$2 produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. ;ecuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. ? se %an vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia! pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas. 7n =enezuela, desde %ace oc%o años, la empresa $royectos Lead viene dando cursos de
supervivencia y liderazgo a unos @.A?? gerentes, que %an pasado por el $rograma 1vanzado de *erencia, del >?, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las 7scuelas
de *erencia por objetivo, tales como' descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los *obernadores de esos 7stados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales. 5aso #' 9#escentralización y ;edimensión 7statal y #iversificar
7'
9La
Eanca
venezolana:
Un A?C de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarqua que ocupa la alta dirección! y para ello, %an cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos 9del nuevo milenio y gerencia J.???:, donde el organigrama %an cambiado radicalmente, lineándose de manera %orizontal 3en filas4! contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera %ermética luca un jefe o
jefes 9todopoderosos: quienes decidan todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores! pero en ningIn momento de su trayectoria en la institución, aportaran u opinaran en alguna situación en particular. $or ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidan con los macros de la institución. #e esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La *erencia por objetivo es un sistema destinado a %acer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarqua de la institución financiera. Doy en da, la Eanca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una 9institución inteligente y segura:! y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. $or esto, los gerentes 3a%ora lderes4 se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal 1ctivo. La principal condición que debe e&istir la establecer la *erencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener é&ito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las polticas de la institución. /divK Eibliografa ( 1dministración #e 7mpresas $ublicas Eanco
*erenciales anón y
en 7lvira ;amrez
1dministración de $rago.
$Iblica. 5aracas, 6>>?
>@ ( "aller 9desarrollo de lderes competentes: Eanco
Ganagement Lic. Naime
1dvice, Gontero.
c.a. 5aracas
3<.G.1.4 6>>O
( Bimón
Blavin.
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Bocial "%e
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Bocial Qor+ 7ducation. H.F., %refT%ttps'//tecnicasdedecisionyprocesos.files.0ordpress.com/J?66/?R
1dministration 5ouncil on 6>ROSa
