“LOS EQUIPOS DE TRABAJO”
FACULTAD: ADMINISTRACION ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE TURISMO CURSO:
COMPORT COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONA L
PROFESORA: LIZANA PUELLES GILMAR INTEGRANTES:
MACHADO PEREYRA, BRENDA PERALTA PALOMINO, FIORELLA RAMOS LUCIANO, NICOLE TOLENTINO DOMINGUEZ, DOMINGUEZ, MARTIN MARTIN URBANO PACCHO, MARIA
2015 INDICE I.
INTRODUCCION 1. 2. . 3. 5.
¿Por q! "o# $q%&o# #$ '() *$"+o +() &o&"(r$# D%-$r$)%(# $)+r$ /r&o# $q%&o# T%&o# $ Eq%&o Cr$(%4) $ $q%&o# $($# Tr()#-or6(%4) $ "o# %)%*%o# $) '78%"$# 6%$68ro#
9. <. =. >.
$ $q%&o :C%(o; Lo# $q%&o# )o #%$6&r$ #o) "( r$#&$#+( R$#6$) $ %6&"%(%o)$# &(r( "o# /$r$)+$# D%"$6( !+%o C(#o 1? ¿Por q! "o# $q%&o# )o +r(8(@() o6o #$
#&o)$ q$ $8$) '($r"o 10. C(#o 2? Eq%&o# 6"+%-)%o)("$# 6"+%"+r("$# $) IBM 11. R$o6$)(%o)$# 12. Co)"#%o)$# 1. BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIÓN
Uno de los elementos esenciales para lograr un alto rendimiento en los equipos de trabajo es aplicar estrategias que apoyen a una conformación y desarrollo adecuado del equipo Construir equipos a tra!"s de la confian#a mutua y un detallado perfil de reclutamiento permitir$ a los l%deres y a los encargados conformar equipos de alto rendimiento y de contar con el logro de resultados esperados &l objeti!o del presente trabajo es aportar elementos a los l%deres y miembros de los equipos de trabajo a comprometer lo mejor de su persona' con!encidos de que es lo mejor para ellos Un l%der de estilo fle(ible recibe y aporta ideas' permite un aporte indi!idual de los miembros del equipo sin miedo alguno' )ace sentir a cada miembro que sus ideas son muy importantes &l complemento para un equipo de alto rendimiento son las reuniones y la e!aluación de desempe*o del equipo' de estos depende una correcta interrelación del equipo
TR+,+-O &N &.UI/O 0ace !arias d"cadas' cuando compa*%as como 1 2 3ore' 4ol!o y 3eneral 5oods introdujeron equipos en sus procesos de producción' fe tema de noticias debido a que nadie lo )ab%a )ec)o +ctualmente sucede lo contrario &s la Organi#ación que NO usa equipos la que se )a !uelto digna de salir en los noticieros 2os equipos est$n en todas partes
1. ¿POR QUÉ LOS EQUIPOS SE HAN VUELTO TAN POPULARES? Conforme las organi#aciones se )an reestructurado para competir con m$s eficacia y eficiencia' recurrieron a los equipos como la mejor forma de apro!ec)ar los talentos de su fuer#a laboral 2os equipos son m$s fle(ibles y sensibles ante los e!entos cambiantes' que los departamentos tradicionales u otras formas de grupo permanentes 2os equipos tiene la capacidad de formarse' actuar' renfocarse y desintegrarse con rapide# /ero no se deben de ignorar las propiedades moti!acionales de los equipos 2os equipos facilitan la participación de los trabajadores en las decisiones operati!as Otra e(plicación de la popularidad de los equipos es que son un medio efica# para administrar y democrati#ar las organi#aciones' as% como incrementar la moti!ación de los indi!iduos
2. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS Como sabremos no es lo mismo un grupo que un equipo + continuación !er$n sus conceptos y diferencias
GRUPO:
&s aquel que interact6a principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden al desempe*o de cada uno de sus miembros en su $rea de responsabilidad
2os grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de in!olucrarse en el trabajo colecti!o que requiere un esfuer#o conjunto' de manera que su desempe*o es 6nicamente la suma de la contribución indi!idual de cada uno de sus integrantes No e(iste SINERGIA POSITIVA que genere un ni!el general de desempe*o que sea mayor que la suma de las aportaciones
EQUIPO: &s un grupo donde los esfuer#os indi!iduales dan como resultado un desempe*o que es mayor que la suma de las aportaciones de cada indi!iduo 2os equipos de trabajo generan una 7IN&R3I+ /O7ITI4+ gracias al esfuer#o coordinado 2os esfuer#os de sus indi!iduos dan como resultado un ni!el de rendimiento superior a la suma de las aportaciones indi!iduales &l uso &(tenso de los equipos crea el /otencial para que una organi#ación genere mejores resultados sin aumentar sus insumos 7in embargo' obser!e que dijimos potencial No )ay nada m$gico en los equipos que garantice el logro de esa sinergia potencial &l trabajo en equipo es un m"todo de trabajo colecti!o 8coordinado9 en el que los participantes intercambian sus e(periencias' respetan sus roles y funciones' para lograr objeti!os comunes al reali#ar una tarea conjunta9
COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO • •
o6&(r+%r %)-or6(%4) )$+r(" ( *$$#
EQUIPOS DE TRABAJO • • •
• •
)$/(+%*( I)%*%(" A"$(+or%(# *(r%((#
•
META o"$+%*o D$#$6&$o Po#%+%*( I)%*%(" 6+( SINERGIA Co6&"$6$)+(r%( RESPONSABIL IDADHABILID
. TIPOS DE EQUIPOS 2os equipos pueden fabricar productos' brindar ser!icios' negociar acuerdos' coordinar proyectos' dar asesor%a y tomar decisiones + continuación se describir$n los cuatros tipos de equipos m$s comunes en una organi#ación: equipos para resol!er problemas' equipos de trabajo autodirigidos' equipos transfuncionales y equipos !irtuales
!" EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS: +ntes los equipos sol%an estar compuestos de cinco a ;< empleados que cubr%an un )orario para el mismo departamento' y que se reun%an unas )oras cada semana para anali#ar la manera de incrementar la calidad y la eficiencia' as% como para mejorar el entorno laboral &stos equipos para resol!er problemas rara !e# tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cuales quiera de las acciones que recomiendan /or ejemplo: =erryl 2ync) creo un equipo de este tipo para encontrar formas de reducir el n6mero de d%as requeridos para abrir una nue!a cuenta de manejo efecti!o +l sugerir que disminuyera el n6mero de pasos del proceso de >? a @?' el equipo redujo casi la mitad el n6mero promedio de d%as: de ;A a B
#" EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS: 7on grupos de empleados por lo general de ; a ;A integrantesE que lle!an a cabo tareas relacionadas o interdependientes' y que asumen muc)as responsabilidades de sus super!isores /or lo general dic)as tareas incluyen planear y programar el trabajo' asignar las tareas a los miembros' tomar decisiones operati!as' enfrentar los problemas y trabajar con pro!eedores y clientes &stos por completo incluso seleccionan a cada uno de sus miembros y e!al6an su desempe*o
$" EQUIPOS TRANFUNCIONALES: &st$n formados por trabajadores con un ni!el jer$rquico similar pero de diferentes $reas de trabajo' quienes se re6nen para lle!ar a cabo una tarea &n la actualidad' los equipos transfuncionales se usan con tanta frecuencia que ser%a dif%cil imaginar que una empresa grande funcione sin ellas /or ejemplo C%&$' utili#a equipos transfuncionales espec%ficos para identificar y apro!ec)ar las nue!as tendencias en !arias $reas del mercado de softFare 2os equipos son equi!alentes a los grupos de !arias $reas que colaboran en tiempo real' para identificar nue!as oportunidades de negocios en el campo y que despu"s las implementan de abajo )acia arriba
Otro ejemplo esta S(!)#*$+& que creo un equipo de indi!iduos de producción' R/ globales' comunicaciones globales y marGeting estadounidense para desarrollar su marca de caf" instant$nea 4ia 2as sugerencias del quipo dieron como resultado un art%culo que ser%a rentable producir y distribuir' y que se comerciali#ar%a mediante una estrategia multifac"tica y altamente integrada 2os equipos transfuncionales son un medio efica# para lograr que el personal de distintas $reas de una organi#ación' o incluso de distintas organi#aciones' intercambie información' desarrollen ideas nue!as' resuel!a problemas y coordine proyectos dif%ciles
," EQUIPOS VIRTUALES: 2os tipos de quipos descritos en la sección anterior reali#an su trabajo cara a cara &n cambio' los quipos !irtuales usan tecnolog%a de computación para reunir a miembros que est$n dispersos f%sicamente con el propósito de alcan#ar una meta com6n 2os indi!iduos colaboran en l%nea con medios de comunicación como redes de $rea e(tendida' !ideoconferencias o correo electrónico' ya sea que los separe tan solo una oficina o est"n en distintos continentes /ara que los equipos !irtuales sean eficaces' los gerentes deber%an asegurarse de que: 7e estable#ca confian#a entre sus miembrosun comentario negati!o en un correo electrónico afectar%a negati!amente la confian#a del equipoE &l a!ance del equipo se !igile de cerca para que este no pierda de !ista sus metas y ninguno de sus miembros 8desapare#ca9E 2os esfuer#os y productos del equipo !irtual se di!ulgue en la organi#ación de manera que el equipo no se !uel!a in!isibleE
-. CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES 7aber ()!#!!) /0 /*%' es una de las cualidades m$s importantes que debes reunir para poder desarrollar tu labor en cualquier empresa +dem$s de poseer formación' talento o aptitudes' para ser competente en un trabajo )oy en d%a es necesario ser resoluti!o y cooperati!o a la )ora de interactuar con otros compa*eros S!#/) $34' 5')4!) /*%'& ,/ ()!#!' /5%$!$/& es uno de los grandes conflictos que se plantean en el momento de desarrollar proyectos en com6n H en la mayor%a de las ocasiones' depender$ del compromiso de la Dirección que esto se logre &n esta empresa actual' constantemente se e(igen nue!as capacidades y retos' por lo que es m$s com6n que 6'& /46/!,'& ()!#!/0 /0 /*%' y cambien de ocupación
2os componentes cla!e para que un equipo sea efica#' se agrupan en tr es categor%as generales
!" CONTE7TO:
R/$*)&'& !,/$*!,'&: Cada equipo de trabajo depende del apoyo de recursos e(ternos al grupo' la escase# de recursos reduce de manera directa la capacidad que tiene un equipo de reali#ar su trabajo de manera efecti!a y de alcan#ar sus metas L%,/)!89' /&()*$(*)!: 2os equipos no pueden funcionar si no est$n de acuerdo con la di!isión de las acti!idades y si no se aseguran de que todos compartan la carga de trabajo 2os l%deres de los equipos eficaces deben ser entrenadores &l buen lidera#go )ace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo 2os l%deres no )acen las cosas a su gente )ace las cosas con su gente &scuc)an &llos y ellas se ganan el respeto de los dem$s Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir Un l%der adecuado debe tener la !isión de )acia dónde !a la organi#ación &l l%der debe ser capa# de comunicar a su equipo las metas de la organi#ación' para que los esfuer#os se dirijan )acia la dirección correcta C6%4! ,/ $'05%!08!: /ara garanti#ar el correcto $#$6&$o "(8or(" de un $q%&o $ +r(8(@o' el clima de confian#a es cla!e &s fundamental que el l%der tenga cr"dito entre sus colaboradores a fin de fomentar la co)esión &l clima de confian#a no solo contribuye a la co)esión' tambi"n garanti#a la &ro+%*%( de un equipo E;!6*!$%30 ,/6 ,/&/4/<' &%&(/4!& ,/ )/$'4/0&!: 2a gerencia deber%a modificar la e!aluación tradicional orientada al indi!iduo' as% como al sistema de recompensas' para que realmente reflejen el desempe*o del equipo 2as e!aluaciones grupales' el reparto de utilidades' la participación en las ganancias' los incenti!os y otros cambios en el sistema podr%an mejorar el esfuer#o y el compromiso en equipo
#" COMPOSICIÓN: A(%(*,/& ,/ 6'& 4%/4#)'&: /arte del desempe*o de un equipo depende del conocimiento' las aptitudes y las destre#as de cada uno de sus miembros &l desempe*o de un equipo no es 6nicamente la suma de las )abilidades de cada uno de sus miembros' sin embargo esas )abilidades fijan los par$metros de
lo que los integrantes son capaces de )acer y la eficacia con que pueden desempe*arse 2os equipos con muc)as aptitudes son m$s adaptables frente a las situaciones cambiantes
P/)&'0!6%,!,: 2a personalidad tiene una influencia significati!a en la conducta del empleado indi!idual 2os equipos con un alto ni!el de meticulosidad y apertura a la e(periencia tienden a desempe*ar mejor su trabajo ya que los indi!iduos meticulosos son e(celentes para apoyar a otros miembros del equipo A&%90!$%30 ,/ )'6/&: 2os equipos tienen necesidades diferentes y deber%a seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice la cobertura de los di!ersos roles se deben asignar los roles m$s importantes en un equipo a los trabajadores m$s capaces' e(perimentados y meticulosos 2os gerentes necesitan conocer las fortale#as indi!iduales que cada miembro aporta a un equipo D%;/)&%,!,: 2a demograf%a organi#acional se refiere al grado en que los miembros de una unidad de trabajo comparten caracter%sticas demogr$ficas' sugiere que estos atributos sir !en para predecir la rotación 2os equipos di!ersos deber%an beneficiarse de perspecti!as diferentes 2a di!ersidad en las funciones' la educación y la e(periencia se relaciona de manera positi!a con el desempe*o grupal dependiendo de la situación Un lidera#go adecuado tambi"n suele mejorar el desempe*o de los equipos di!ersos 2os equipos culturalmente )eterog"neos enfrentan mayores dificultades para aprender a trabajar en conjunto y para resol!er problemas aunque desaparecen con el tiempo T!4!<' ,/ 6'& /*%'&: 2os equipos m$s eficaces tienen de cinco a nue!e integrantes' tan solo se requieren cuatro o cinco miembros para aportar una di!ersidad de perspecti!as y )abilidades Cuando los equipos tienen un e(ceso de integrantes' la co)esión y la confiabilidad mutua disminuyen' aumenta la pere#a social y las personas se comunican menos P)/5/)/0$%!& ,/ 6'& 4%/4#)'&: Cualquier trabajador no es un buen participante de un equipo Cuando se solicita a las personas que preferir%an trabajar solas que se unan a un equipo' surge una amena#a directa al estado de $nimo del equipo' as% como a la satisfacción de cada integrante 2os equipos de alto rendimiento
est$n compuestos por personas que prefieren trabajar formando parte de un grupo
$" PROCESO: P)'3&%(' $'4=0: 2os equipos eficaces primero anali#an su misión' crean metas para lograr esa misión y desarrollan estrategias para alcan#ar las metas 2os miembros de los equipos e(itosos dedican gran parte de su tiempo y esfuer#o a anali#ar y establecer un propósito que les pertene#ca' tanto en forma colecti!a como indi!idual' as% como en ponerse de acuerdo sobre este 2os equipos tienen que estar de acuerdo en si su meta consiste en aprender y dominar una tarea' o simplemente en reali#arla &s importante lograr que todos los empleados que conforman un equipo luc)en por el mismo tipo de meta
M/(!& /&/$>5%$!&: 7in una meta' no )ay equipo J/or qu" es importante para un equipo tener un propósito' una metaK /orque ayuda a sus miembros a saber )acia dónde !an 2es proporciona una dirección Un equipo tendr$ m$s probabilidad de alcan#ar el "(ito en la medida en que todos sus componentes cono#can y comprendan su propósito y metas 7i e(iste confusión o desacuerdo' el "(ito del equipo ser$ m$s dif%cil de conseguir E5%$!$%! ,/6 /*%': 2os equipos eficaces tienen confian#a en s% mismos' creen que pueden tener "(ito 2os equipos que )an tenido "(ito incrementan sus creencias acerca del futuro "(ito' lo que a la !e# los moti!a a trabajar m$s duro M',/6'& 4/0(!6/&: 2os equipos eficaces tienen representaciones mentales organi#adas de los elementos fundamentales que )ay dentro del entorno de un equipo y que comparten sus miembros 7i los miembros de equipo tienen modelos mentales equi!ocados' los equipos est$n sometidos a altos ni!eles de estr"s' entonces su desempe*o se !er$ perjudicado N%;/6/& ,/ $'056%$(': 2os conflictos en los equipos que reali#an acti!idades que no son rutinarias' los desacuerdos sobre el contenido de la tarea estimulan la discusión' promue!en la e!aluación cr%tica de los problemas y las opciones' y conducen a tomar mejores decisiones en equipo 2a forma en que se
resuel!en los conflictos tambi"n distingue a los equipos eficaces de los ineficaces
P/)/8! &'$%!6: +lgunos indi!iduos manifiestan pere#a social y dependen del esfuer#o del grupo' ya que no es posible identificar sus contribuciones espec%ficas 2os miembros deben saber claramente cu$les son sus responsabilidades como indi!iduos y cu$les son las responsabilidades que comparten con su equipo
. T)!0&5')4!$%30 ,/ 6'& %0,%;%,*'& /0 @#%6/& 4%/4#)'& ,/
/*%' 0asta este momento )emos defendido muc)o el !alor y la popularidad creciente de los equipos 7in embargo' muc)os indi!iduos no son jugadores de equipo de manera in)erente Tambi"n )ay muc)as organi#aciones que a lo largo de su )istoria )an fa!orecido los logros indi!iduales /or 6ltimo' los equipos funcionan bien en los pa%ses con muc)o colecti!ismo J/ero qu" pasa si una organi#ación quiere introducir equipos en una fuer#a laboral constituida sobre todo por indi!iduos que nacieron y crecieron en una sociedad indi!idualistaK Un empleado !eterano de una compa*%a grande' que )ab%a trabajado bien indi!idualmente' describió as% la e(periencia de unirse a un equipo: 8&stoy aprendiendo la lección +cabo de tener mi primera e!aluación de desempe*o negati!a en < a*os9 +s% que' Jqu" pueden )acer las organi#aciones para mejorar la eficacia de sus equipos: para con!ertir a los indi!idualistas en integrantes de un equipoK 2os siguientes son algunas opciones que los gerentes que desean transformar a los indi!iduos en eficaces miembros de equipos
S/6/$$%30: C'0()!(!$%30 ,/ 4%/4#)'& ,/ /*%'& @#%6/& Ciertas personas ya poseen las aptitudes interpersonales para ser miembros de equipo eficaces Cuando contratan miembros de equipos' adem$s de la capacidad t"cnica para el trabajo' debe ponerse atención en asegurar que los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los requerimientos t"cnicos =uc)os candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo &sto es cierto en especial para quienes sociali#aron en contribuciones indi!iduales Cuando se enfrentan con tales candidatos' los gerentes tienen tres opciones b$sicas: los candidatos pueden tomar capacitación para 8)acerlos miembros de equipos9 si esto no es posible o no funciona' se puede transferir al indi!iduo a otra unidad dentro de la organi#ación en la que no )aya equipos si e(iste tal posibilidadE o no contratarlo &n organi#aciones
establecidas que decidieron redise*ar los puestos alrededor de los equipos' debe esperarse que ciertos empleados se resistan a con!ertirse en miembros de equipo y tal !e# sea imposible capacitarlos Desafortunadamente' es com6n que dic)as personas se con!iertan en bajas para el enfoque de l os equipos
C!!$%(!$%30: C)/!$%30 ,/ 4%/4#)'& ,/ /*%'& @#%6/& &n un sentido m$s optimista' una gran proporción de las personas que crecieron imbuidas por la importancia de los logros indi!iduales puede ser capacitada para con!ertirse en miembros de equipo &specialistas en capacitación reali#an ejercicios que permiten a los empleados e(perimentar la satisfacción que proporciona el trabajo en equipo &s com6n que ofre#can talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus aptitudes para resol!er problemas' comunicación' negociación' manejo de conflictos y dirección 2os empleados tambi"n aprenden el modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo &n 4ersión' por ejemplo' los capacitadores se centran en cómo atra!iesa un equipo por las diferentes etapas antes de que finalmente se estabilice H se recuerda a los empleados la importancia que tiene la paciencia: porque los equipos requieren m$s tiempo para tomar decisiones que los empleados que act6an solos /or ejemplo' la di!isión de motores de &merson &lectricLs 7pecialty' en =issouri' )a tenido "(ito notable en )acer que los ?A miembros de su fuer#a laboral no sólo acepten' sino que les agrade la capacitación para trabajar en equipo 7e contrataron consultores e(ternos para que dieran a los trabajadores aptitudes pr$cticas para el trabajo en equipo &n menos de un a*o' los empleados aceptaron con entusiasmo el !alor del trabajo en equipo
R/$'4/0&!&: D!) %0$/0(%;'& !)! &/) *0 @#%6 4%/4#)' ,/ /*%' &l sistema de recompensas necesita ser redise*ado para que estimule los esfuer#os de cooperación en lugar de los competiti!os /or citar un caso' 0allmarG Cards' Inc' agregó a su sistema b$sico de incenti!os indi!iduales un bono anual basado en el logro de las metas del equipo 2a empresa Trigon ,lue CrossM,lue 7)ield cambió su sistema para que se recompensara por igual el logro de las metas indi!iduales y los comportamientos de equipo Deben darse ascensos a los indi!iduos' aumentos de salario y otras formas de reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de un equipo &sto no significa que se ignoren las contribuciones indi!iduales' sino que se equilibran con otras menos ego%stas que se aporten al equipo &jemplos de comportamientos que debieran recompensarse son: capacitar a colegas nue!os' compartir información con los compa*eros de equipo' ayudar a resol!er conflictos y dominar )abilidades nue!as que el equipo necesite y de las que se carece
/or 6ltimo' no )ay que ol!idar las recompensas intr%nsecas que los empleados reciben al trabajar en equipo 2os equipos brindan camarader%a &s emocionante y satisfactorio ser parte integral de un equipo triunfador 2a oportunidad de in!olucrarse en el desarrollo personal y ayudar a los compa*eros a crecer es una e(periencia muy satisfactoria y compensadora para los trabajadores
. C*%,!,' L'& /*%'& 0' &%/4)/ &'0 6! )/&*/&(! &l trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera m$s recursos que el trabajo indi!idual /or ejemplo' los equipos tienen m$s demandas de comunicación' conflictos que )ay que manejar y reuniones a las cuales asistir /or tanto' los beneficios de usar equipos deben superar los costos H no siempre es ese el caso &n la emoción de disfrutar los beneficios de los equipos' algunos gerentes )an ca%do en situaciones en los que el trabajo se )ar%a mejor con indi!iduos' por lo que antes de precipitarse a implementar equipos' se debe e!aluar con cuidado si el trabajo requiere' o se beneficiar$' de un esfuer#o colecti!o JCómo saber si el trabajo de su grupo se )ar%a mejor en equiposK 7e )a sugerido )acer tres pruebas para !er si un equipo se ajusta a la situación 2a primera es: Jse )ar%a mejor el trabajo con m$s de una personaK Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de distintos puntos de !ista 2as tareas sencillas que no requieren di!ersas aportaciones seguramente se )ar%an mejor en forma indi!idual 2a segunda prueba es: Jel trabajo crea un propósito com6n o establece metas para las personas del grupo que son m$s que el agregado de las metas indi!idualesK /or ejemplo' muc)os departamentos de ser!icio de distribuidores de automó!iles )an introducido equipos que !inculan al personal de ser!icio al cliente' mec$nica' especialistas en partes y representantes de !entas Tales equipos administran mejor la responsabilidad colecti!a para garanti#ar que se satisfagan en forma apropiada las necesidades del cliente 2a 6ltima prueba consiste en e!aluar si los miembros del grupo son interdependientes 2os equipos tienen sentido cuando )ay interdependencia entre las tareas cuando el "(ito del todo depende del "(ito de cada uno y el "(ito de cada uno depende del de los dem$s /or ejemplo' es ob!io que el futbol soccer es un deporte de equipo &l "(ito requiere muc)a coordinación entre jugadores interdependientes + la in!ersa' los equipos de natación no son realmente equipos' e(cepto tal !e# en la modalidad de rele!os' sino grupos de sujetos que se desempe*an de manera indi!idual' cuyo rendimiento total sólo es la suma de sus rendimientos indi!iduales
. R/&*4/0 / %46%$!0$%! !)! 6'& 9/)/0(/& &l pasar de trabajar solo a poder trabajar en equipo' no es f$cil ya que se necesita que los indi!iduos puedan cooperar entre s%' compartan información' confronten sus diferencias y sublimen sus intereses personales en aras del bien del equipo &s cuando al cumplir con todas estas caracter%sticas el equipo se !uel!e efica#' es decir: •
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Un equipo efica# tiene como caracter%sticas comunes' que posee recursos adecuados' un lidera#go efica#' clima de confian#a' e!aluaciones del desempe*o y adem$s un sistema de recompensa que reflejan las contribuciones al equipo por )acer un buen trabajo &stos equipos poseen a personas que tienen e(periencia t"cnica' )abilidades interpersonales' de solución de problemas' toma de decisiones' y los rasgos adecuados de personalidad como el de la meticulosidad y la apertura 2os equipos eficaces tambi"n suelen ser peque*os menos de ; personasE' y de preferencia que los integrantes tengan antecedentes di!ersos Tienen miembros que satisfacen las demandas de los roles y prefieren formar parte de un grupo H el trabajo que los miembros reali#an les brinda libertad y autonom%a' la oportunidad de aplicar )abilidades y talentos diferentes' la posibilidad de terminar una tarea o un producto completo e identificable' as% como de reali#ar una acti!idad que tiene un efecto muy importante en otras personas H lo 6ltimo es que en los equipos eficaces los miembros creen en las capacidades del grupo' y est$n comprometidos con un plan y propósito com6n' comparten un modelo mental muy preciso de lo que se !aya a lograr' establecen metas espec%ficas para el equipo' e(perimentan un ni!el de conflicto que pueden manejar y sufren un ni!el muy bajo de pere#a social Debido a que las organi#aciones y sociedades indi!idualistas atraen y recompensan los logros indi!iduales' es m$s dif%cil crear integrantes de equipo )$biles en dic)os ambientes /ara lograr la transformación' la gerencia deber%a tratar de seleccionar a indi!iduos que cuenten con las )abilidades interpersonales que les permitan con!ertirse en )$biles integrantes del equipo' de ofrecer la capacitación para desarrollar )abilidades para el trabajo en equipo y de recompensar a los indi!iduos por sus esfuer#os de cooperación
. DILEMA ÉTICO: E*%'& &%0 (%$! aE J&st$ seguro de que usted se re)usar%a a colaborar en un comportamiento poco "tico en el e(perimentoK bE JCree que la naturale#a de la toma de decisiones en equipo aumenta o disminuye las probabilidades de que los indi!iduos decidan comportarse de forma poco "ticaK cE &n este estudio' se pidió a todos los miembros de los equipos que firmaran un formato de respuesta' donde se indicaba que estaban de acuerdo con la decisión JCree usted que los resultados ser%an diferentes si no se )ubieran pedido la firma o el consensoK
CONCLUSIÓN 2os equipos de trabajo que forman una organi#ación son indispensables para el "(ito de la misma por lo que cuanto mejores profesionales se incorporen' mejor resultar$ el trabajo en equipo y el cumplimiento de objeti!os &stos equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que los !%nculos que se estable#can garanticen la eficacia del buen funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que !ayan produci"ndose de manera tal que den lugar a una tarea grupal mancomunada que fa!ore#ca el buen desempe*o empresarial /or tal moti!o' para poder formar grandes equipos de trabajo' debemos primero comen#ar por conocer la misión' objeti!os y cultura organi#acional e!idenciando as% que es lo que necesita la organi#ación &n segunda instancia' debemos conocer qu" es lo que quiere el $rea o sector que tiene la necesidad &l trabajo en equipo debe ser tomado con muc)a seriedad en una organi#ación debido a que las relaciones son complejas y necesitan ser bien gestionadas 7i los equipos de trabajo son formados con las !ariables necesarias para la compa*%a' se garanti#ar$ el cumplimiento de objeti!os con la calidad deseada y a su !e# se potenciar$ el clima de trabajo y la retención de los profesionales
,I,2IO3R+5I+
• •
0ar!ey Robbins =ic)ael 5inley <E /or qu" fallan los equipos