INTRODUCCION
Este trabajo es realizado con base en los conceptos vistos hasta el momento durante la etapa académica, pero con una mirada diferente a la tradicional, ya que en la psicología se han determinado diferentes conceptos, asociaciones de tipo individual, pero es muy escaso el conceptualizar ante la posición organizacional, por tal motivo, es necesario aclarar ciertos términos de organizaciones que expliquen los diferentes aspectos en las dinámicas organizacionales. El enfoque que se tratara será el enfoque sistémico, en el cual se presentan herramientas de bases epistémicas, evaluación, diagnostico y estrategias de intervención para una problemática en particular dada en las organizaciones tales como el estrés laboral. Se espera tener claridad en este tema y en los factores que lo abarcan.
1
OBJETIVOS GENERAL -
Identificar las diferentes estrategias de intervención para para estrés laboral en las diferentes organizaciones. ESPECIFICOS
-
Conceptualizar los diferentes aspectos de enfoque sistémico sistémico hacia las organizaciones.
-
Identificar las causas, consecuencias que genera el el estrés laboral, y como este se sitúa en el enfoque sistémico.
2
OBJETIVOS GENERAL -
Identificar las diferentes estrategias de intervención para para estrés laboral en las diferentes organizaciones. ESPECIFICOS
-
Conceptualizar los diferentes aspectos de enfoque sistémico sistémico hacia las organizaciones.
-
Identificar las causas, consecuencias que genera el el estrés laboral, y como este se sitúa en el enfoque sistémico.
2
ENFOQUE SISTEMICO POSICION EPISTEMICA Sistema Por sistema se entiende un conjunto de elementos en interacción y se intenta investigar las invariantes que existen en la interacción de elementos, Rosnay (1975). Esto no es lo mismo que intentar aplicar en otro las conclusiones extraídas para un sistema o de intentar que lo que es válido para un nivel de complejidad lo sea para otro. Estos aspectos son principios generales, estructuras y funcionamiento común a todos los sistemas. Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas: Según Bertalanffy, (1976) se puede hablar de una filosofía de sistemas, ya que toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos metafísicos. Bertalanffy, (1976) señala que "teoría" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemático, sino que la palabra teoría está más cercana, en su definición, a la idea de paradigma de Kuhn, él distingue en la filosofía de sistemas una ontología de sistemas, una epistemología de sistemas y una filosofía de valores de sistemas. La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento de cómo están plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la observación, es decir, la ontología se preocupa de problemas tales como el distinguir un sistema real de un sistema conceptual Bertalanffy, (1976) Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias, perros, células y átomos. Los sistemas conceptuales son la lógica, las matemáticas, la música y, en general, toda construcción simbólica. Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema 3
del sistema conceptual, definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un sistema conceptual correspondiente a la realidad. Bertalanffy, (1976) señala que la distinción entre sistema real y conceptual está sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rígida. La epistemología de sistemas hace referencia a la distancia de la TGS con respecto al positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a si mismo, dice: "En filosofía, la formación del autor siguió la tradición del neopositivismo del grupo de Moritz Schlick, posteriormente llamado Círculo de Viena. Pero, como tenía que ser, su interés en el misticismo alemán, el relativismo histórico de Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidió llegar a ser un buen positivista. Eran más fuertes sus lazos con el grupo berlinés de la Sociedad de Filosofía Empírica en los años veintitantos; allí descollaban el filósofo-físico Hans Reichenbach, el psicólogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del dirigible)". Bertalanffy señala que la epistemología del positivismo lógico es fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la física como el único modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos últimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendrían el carácter de indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o unidireccional, la tesis que la percepción es una reflexión de cosas reales o el conocimiento una aproximación a la verdad o la realidad. Bertalanffy señala "[La realidad] es una interacción entre conocedor y conocido, dependiente de múltiples factores de naturaleza biológica, psicológica, cultural, lingüística, etc.
4
La propia física nos enseña que no hay entidades últimas tales como corpúsculos u ondas, que existan independientemente del observador. Esto conduce a una filosofía µperspectivista¶ para la cual la física, sin dejar de reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el monopolio del conocimiento, Bertalanffy (1976). Frente al reduccionismo y las teorías que declaran que la realidad no es µnada sino¶ (un montón de partículas físicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de las µperspectivas¶ que el hombre, con su dotación y servidumbre biológica, cultural y lingüística, ha creado para vérselas con el universo al cual está µarrojado¶ o, más bien, al que está adaptado merced a la evolución y la historia". La filosofía de valores de sistemas se preocupa de la relación entre los seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy señala que la imagen de ser humano diferirá si se entiende el mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o como un orden jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo, sino que opta por una visión heurística. Bertalanffy reconoce que la teoría de sistemas está compuesta por un conjunto de enfoques que difieren en estilo y propósito, entre las cuales se encuentra la teoría de conjuntos (Mesarovic) , teoría de las redes (Rapoport), cibernética (Wiener), teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los autómatas (Turing), teoría de los juegos (von Neumann), entre otras. Por tal motivo, la práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, en relación de la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos, modelos y principios de la TGS como el orden jerárquico, la diferenciación progresiva, la retroalimentación, etc. 5
son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales, psicológicos y socioculturales. PENSAMIENTO SISTEMICO El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos (Johannsen. 1975). Este pensamiento está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Ademas hace referencia a la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa (Johannsen. 1975). Es un pensamiento integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido (Johannsen. 1975). Las filosofías que estudian el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermenéutica de Gadamer, que a su vez se nutre
6
del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl (Johannsen. 1975). El enfoque sistémico es la construcción de modelos. Un modelo es una abstracción de la realidad que captura la esencia funcional del sistema, con el detalle suficiente como para que pueda utilizarse en la investigación y la experimentación en lugar del sistema real, con menos riesgo, tiempo y coste. El pensamiento sistémico se basa en el reconocimiento de la existencia de un número diverso de conceptos originales o genéricos aplicables y aplicados en diversos estudios Rosnay, (1975). En él esta contenidas nociones como la energía, flujos, ciclos, realimentación, sistema abierto, reservas, recursos de comunicación, catalizadores, interacciones mutuas, jerarquías, agentes de transformación, equilibrios y desequilibrios, estabilidad y evolución Rosnay, (1975). Ésta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran el enfoque sistémico como una herramienta, una metodología que ayuda a interpretar y manejar un mundo complejo y los que consideran que los sistemas son un nuevo paradigma en la ciencia, Rosnay (1975). Es necesario en el establecimiento de relacionar con algo que es más cercano recurriendo a una comparación con el enfoque analítico. Ya que se busca interpretar y resolver la totalidad para estudiar los elementos por separado, aislando interacciones y componentes del resto del todo que forman. Además, el enfoque sistémico intenta englobar la totalidad de los elementos del sistema estudiado así como las interacciones e interdependencias entre ellos, Rosnay (1975).
7
La Teoría General de los Sistemas fue desarrollada por Ludwin Von Bertalanffy en de la década de 1920 - 1930, y se caracteriza por ser una teoría de principios universales aplicables a los sistemas en general. La Teoría General de Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Según Bertalanffy, (1976) los fines principales de la Teoría General de Sistema son: Conducir hacia la integración en la educación científica. Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo de las ciencias individuales. Centrarse en una Teoría General de Sistemas. Tendencia general hacia una integración en las varias ciencias, naturales y sociales. Medio importante para aprender hacia la teoría exacta en los campos no físicos de la ciencia. El enfoque sistémico tendrá características las cuales lo determinan, dando una explicación conceptual y clara, a partir de sus pretensiones y dimensiones, evaluando factores que intervienen en su proceso de evaluación, diagnostico y correspondiente intervención. Este enfoque se centra en las interacciones delos elementos, considerándolos mismos como interacciones, además se preocupa por la percepción global. Este enfoque modifica los grupos de variables simultáneamente, integrando la duración y la irreversibilidad. Existe diferentes precursores del pensamiento sistémico, uno de sus principales representantes es Ludwig von Bertalanffy, considerado como el padre de la Teoría General de Sistemas, no ignorando a Aristóteles como el primero que formuló el aserto sistémico fundamental: "el todo es más que la suma de las 8
partes", y liga la noción de sistema al desarrollo de la filosofía europea desde sus más lejanos orígenes, Bertalanffy, (1975). No obstante, es innecesario profundizar tanto en la historia para señalar un rasgo muy aproximado de las corrientes de pensamiento que dieron lugar al enfoque sistémico. En general, se consideran cinco Lilienfeld, (1984), considera también la dinámica de sistemas, pero desde un punto de vista propio, no es importante en la formación del tipo de enfoque sistémico que interesa, por ser posterior a éste Lilienfeld, (1984). Existen teorías que están integradas dentro del enfoque sistémico y hacen parte de su posición epistémica, pero no se deben confundir con esta teoría ya que son una parte de la explicación de éste enfoque pero no su totalidad, Filosofía biológica, de Ludwig von Bertalanffy, cuyas ideas cristalizaron más tarde en la Teoría General de Sistemas, representada por la Sociedad Internacional para la Investigación General de Sistemas. Cibernética, de Norbert Wiener y Ross Ashby, que en sus orígenes se centraba en el estudio de los mecanismos de regulación en los organismos y en las máquinas Lilienfeld, (1984). Teoría de la información y de las comunicaciones, de Shannon, Weaver y Cherry que proporcionaron un lenguaje matemático para el manejo de la información y una base formal muy sólida para el estudio de problemas lingüísticos, matemáticos y teóricos relacionados con la transmisión de mensajes Investigación operativa, de E.C. Williams, originada en Inglaterra durante la II Guerra Mundial e institucionalizada por la Sociedad de Investigación Operativa Americana y la Sociedad de Investigación Operativa de Gran Bretaña, Lilienfeld, (1984).
9
Teoría de juegos, de Von Neumann y Morgenstern, el cual se desarrolla paralelamente a la herramienta básica de los sistemistas: el ordenador. El enfoque sistémico se confunde a menudo con alguna de estas teorías, principalmente con la Cibernética y con la Teoría General de Sistemas, Rosnay, (1975). La principal diferencia con la Cibernética es que el enfoque sistémico es mucho más general y la engloba. La cibernética es la ciencia del control y la regulación, el enfoque sistémico se ocupa de las características invariantes que existen en los sistemas, aunque no cabe duda de que los conceptos cibernéticos son de primordial importancia para entender cierto tipo de sistemas Bertalanffy, (1975). Cabe señalar tres etapas en la evolución de las ideas sobre sistemas. La primera corresponde con la década de los 40 (a finales de la cual aparecen los trabajos de Wiener, "Cybernetics", y la teoría matemática de la información de Shannon) en la que se establecieron diversos principios de control y regulación en las máquinas y se aplicaron en los organismos vivos Lilienfeld, (1984). En los años 50 se dio un paso contrario a las nociones asociadas a los organismos como memoria, reconocimiento de formas, fenómenos adaptativos, aprendizaje, etc, se empezaron a trasladar al mundo de las máquinas intentando que éstas simularan el comportamiento de los seres vivos. Se produjo también un relanzamiento de los estudios del organismo con progresos importantes en neurología, percepción y visión. Lilienfeld, (1984). En los años 60 estas ideas se extienden a la empresa, la sociedad y la ecología y dan lugar a lo que podríamos llamar enfoque de sistemas generales, que intenta aplicar todos estos conceptos a sistemas de actividades humanas. Hay que mencionar, para ser fieles a la realidad, que estos trabajos son los más 10
cuestionados y criticados de todo el enfoque sistémico por la forma de plantearlos y por las conclusiones a las que llegan. Más tarde volveremos sobre ello. (Como trabajo más representativo de ésta época podemos citar el de Jay Forrester con su Dinámica de Sistemas). Estas tres etapas constituyen para Rosnay el eje de la evolución del pensamiento sistémico. La razón para elegir como título del apartado "Los sistemas según el M.I.T" es que la mayor parte de todos estos trabajos se hicieron en esa famosa universidad americana. La tercera etapa tiene un representante muy conocido: Jay Forrester. Trabajando en el M.I.T inventa una memoria magnética ultrarrápida de la que posee la mayoría de las patentes y que se utilizó en muchos ordenadores hasta el decenio de los setenta. En 1952 se encarga de coordinar un sistema de alerta y defensa para las fuerzas aéreas con la misión de detectar y rechazar un posible ataque enemigo sobre territorio americano. En 1961 crea la Dinámica Industrial, en esta dinámica las empresas se consideran como sistemas cibernéticos, en 1964 crea la Dinámica Urbana y en 1971 generaliza todos estos trabajos en la Dinámica de Sistemas y hace un estudio de la dinámica mundial. Para El campo fisiológico, existen relaciones y asociaciones entre conceptos las cuales permiten un entendimiento mas claro delas interacciones entre sistemas y su funcionamiento, es el caso de las redes neuronales y su comportamiento como sistema: Existe una importancia de las sinergia entre conocimientos de diferentes campos científicos, los cuales brindan una explicación clara para el enfoque sistémico, uno de estos ejemplos son las redes neuronales. El neurofisiologo 11
Warren Mc Culloch y el matemático Walter Pitts, plantean un modelo de neuronas la cual funciona con una actividad todo o nada, que contiene diversas hipótesis las cuales permiten concluir que toda sentencia de la lógica de proposiciones para toda red. Apartir de estos estudios Hebb, (1949), plantea el aprendizaje por correlación y la ³Regla de Hebb´, una expresión aritmética que permite ponderar las conexiones entre neuronas y por tanto modificar la red. DINAMICA DE LOS SISTEMAS Esta dinámica hace referencia las distintas variables que se pueden asociar a sus partes, sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen en ellas. Su comportamiento será generado por el conjunto de trayectorias de todas las variables, que suministra algo así como una narración de lo acaecido en el sistema. Es una metodología ideada para resolver problemas concretos. Los campos de aplicación de la dinámica de sistemas son variados. Otro campo de aplicaciones es el que suministran los sistemas energéticos, en donde se ha empleado para definir estrategias de empleo de los recursos energéticos. Se ha empleado también para problemas de defensa, simulando problemas logísticos de evolución de tropas y otros problemas análogos. Sistemas Abiertos:
Según Bertalanffy (1976), son aquellos que presentan
intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
12
Sistemas Cerrados:
Según Bertalanffy (1976), Son aquellos que no tienen medio
ambiente, es decir, no hay sistemas externos que lo violen, por lo mismo un sistema cerrado no es medio ambiente de ningún otro sistema, no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas, Bertalanffy, (1976).
13
COMO VE EL ENFOQUE SISTEMICO A LA ORGANIZACIÓN La teoría organizacional en la teoría general de los sistemas brinda una aplicación, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el biólogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la década de los años 30. En esta teoría se consideran uno de los pioneros Kenneth Boulding (1956). Se denominan pioneros de la teoría, ya que pretenden tener un gran campo de aplicación que cubre los sistemas biológicos, físicos, galácticos, humanos y sociales. Según Boulding (1956) existen diversos tipos de sistemas del universo, comprenden nueve niveles. Es así como en diversos campos de las ciencias la teoría de sistemas ha tenido difusión y acogida: por ejemplo en la psicología, la biología, la sociología, la informática, la ecología. A través del tiempo se realizaron diferentes estudios del enfoque sistémico en las organizaciones, con análisis científicos los cuales fueron originados por Robert Katz y Daniel Kahn, dos psicólogos sociales de la Universidad de Míchigan. Su contribución tiene que verse como parte de la corriente teórica estructural funcionalista, que por los mismos años en que apareció el trabajo de Von Betalanffy contaba ya con trabajos clásicos que planteaban ideas básicas del enfoque sistémico para el análisis de la sociedad y de la cultura. Uno de los de los sociólogos norteamericanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social: y en el campo de la antropología los trabajos, también clásicos, de Radcliffe ± Brown (1952) y Malinowski (1960). Con anterioridad al libro de Katz y Kahn hubo otras contribuciones al enfoque sistémico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938, quien concibe la 14
organización
como
³un
sistema
de
actividades
conscientemente
coordinadas de dos o más personas, en una situación concreta en la que se dé cooperación, serán sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos serán físicos, otros tecnológicos, otros psicológicos, etc.´. (Barnart, 1959: 93-94). En los experimentos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del enfoque sistémico cuando se destaca la interrelación de diferentes fenómenos y de diversos elementos de la organización, dentro de una concepción que daba poca atención a la interrelación entre la organización y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano, George Homans (1963) elaboró un modelo del pequeño grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son interdependientes. Según Silverman, (1978) los componentes de un sistema social, según Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son también interdependientes. El aporte de Homans se realizó un año antes, en 1949, por el de Philip Selznick que ha sido señalado como ³.el intento más temprano de aplicar sistemáticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones´ Silverman, (1978). Selznick llevó a cabo un estudio de una organización encargada de promover el desarrollo de una región norteamericana (la T.V.A. o Tennessee Valley Autorithy) en el cual las ³necesidades del sistema´, la ³mutua adaptación´ al contexto y la ³estabilidad del sistema´ son conceptos centrales. El propio Parsons en 1964 escribió sobre la aplicación del funcionalismo estructural a la teoría organizacional Parsons, (1964) concibe la organización como ³...un sistema social organizado para el logro de una meta particular´ Parsons, (1964). La organización es como una sociedad en pequeño, en la cual varias de las características de los sistemas sociales son más fácilmente visibles que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es así 15
como Parsons trata las características de la organización como un sistema abierto: examina los ³pre-requisitos funcionales´ que ésta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de interacción. Según Robert Merton, (1949), otro importante funcionalista norteamericano, señaló desde las ³funciones latentes´ o inesperadas, las ³funciones manifiestas´ así como las ³disfunciones´ que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales, el conflicto puede tener unas ³funciones latentes´ para las organizaciones y para la sociedad. Estos aportes anteriores al trabajo de Katz y Kahn son como estos dos autores, norteamericanas: un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarrolló desde comienzos de los años sesentas el concepto de ³sistema socio-técnico´ utilizado en los trabajos de Emery y Trist y sus asociados. Un grupo de la Universidad de Aston, también inglesa, ha realizado trabajos en esa dirección bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados Robert Merton, (1949). El enfoque sistémico de las organizaciones ha tenido una muy amplia difusión y aceptación, hasta el punto de que diversas teorías organizacionales parecerían coincidir en aceptarlo como un marco de referencia común para el estudio de las organizaciones. Este es el caso de varios autores de la corriente del ³desarrollo organizacional´. En una colección de artículos sobre el tema publicado en 1979 se decía: ³un presupuesto fundamental del D.O. para ver la dinámica organizacional es el enfoque sistémico. Debería mencionarse que los grupos, los grupos interactuantes y la organización como un todo pueden concebirse como 16
sistemas o subsistemas´ Seiler (1967). Lo mismo puede decirse de la teoría contingente, la cual tiene como una de sus bases la teoría sistémica. La rápida difusión y acogida que ésta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y problemas, a los cuales se hará referencia al final del presente capítulo. Entre los trabajos más conocidos que siguieron al de Katz y Kahn están las investigaciones de Lawrence y Lorsch (1976) acerca de las relaciones entre la estructura de la organización y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre organizaciones y administración guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler (1967), quien utilizó el análisis sistémico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al español en 1979, busca reformular la administración de las organizaciones en términos del enfoque de sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar: La teoría de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones sociales y de su administración. Como en otros campos del trabajo científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea más preciso. Sin embargo, esta teoría proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este tiempo (Kast y Rosenzweig, 1979: XI). En América Latina ha circulado, además de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una ³teoría general de las organizaciones sociales´ dirigido a los administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teoría sistémica.
17
La aplicación de las ideas de la teoría general de sistemas al estudio de las organizaciones no puede separarse de la evolución de las técnicas modernas de la ³investigación operacional´ desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial por los estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de ³operations research´ o el más genérico de ³management science´, dentro de la cual deben también incluirse la ³dinámica industrial´, los ³sistemas dinámicos´ de Forrester (1971), así como los sistemas de información gerencial computarizados. Algunos llaman a la ³management science´ el enfoque matemático o cuantitativo de la administración, nombre que parece impropio, pues oscurece la conexión que aquella tiene tanto con la teoría sistémica de la organización como con la teoría taylorista de la racionalización del trabajo. Según Forrester (1971) la investigación operacional no reduce la maximización de la productividad a la maximización de la productividad del trabajo humano, y tiene así una perspectiva más amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente humanas o de hombre-máquina) de la organización concebida, justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigación operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la siguiente forma. La investigación operacional hace referencia a la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones óptimas para el problema en cuestión (Churchman, Ackoff y Annoff, 1957). Según Enrick, (1965) la conexión de la investigación operacional con la teoría de sistemas radica no solamente en que el objeto de la optimización está constituido por los sistemas complejos intra e inter-organizacionales, sino en que la investigación operacional se nutre de supuestos básicos del enfoque sistémico, 18
como por ejemplo la interdependencia entre las partes (o ³variables´ de los modelos de I.O.) y los mecanismos de realimentación. Los modelos matemáticos de la investigación de operaciones son modelos mutatis mutandi, es decir, ³toman muchas reacciones posibles de retroalimentación entre variables´, a diferencia de los modelos ceteris paribus de la economía, los cuales suponen que ³todas las variables, excepto una permanecen constantes´ Enrick (1965). Afirmar las relaciones entre la teoría general de sistemas y la investigación operacional no debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otras. En 1964 Rusell Ackoff, señalaba críticamente; Según Ackoff, (1964) la investigación de sistemas tiene base más firme que la Teoría General de Sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra; holísticamente, en toda su lozanía multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigación y de ahí deriva hechos, leyes y teorías que son de carácter multidisciplinario. Las teorías producidas por la investigación operativa, por ejemplo, hace algo más que recopilar un conjunto de teorías disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teorías resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teorías de sistemas. La aplicación de las técnicas de investigación operacional se utiliza como marco de referencia en el análisis de sistemas, cuyos orígenes tienen que ver con la aproximación a la resolución de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultoría norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Aérea de ese país, Ackoff, (1964). Las etapas que el análisis de sistemas sugiere para lograr un curso óptimo de acciones de muy amplia difusión. Y, en últimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigación operacional, a saber:
19
1. Formulación del problema: 2. Construcción de un modelo matemático para representar el sistema considerado. 3. Derivar una solución a partir del modelo 4. Probar el modelo y la solución derivada de aquel 5. Establecimiento de controles sobre la solución 6. Implementación de la solución. Este esquema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos de investigación operacional. Constituyen una guía útil para enfrentarse a problemas complejos, no necesariamente de carácter organizacional, sino también a problemas de ingeniería, que ±sin embargo- a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la construcción y manipulación formal (matemática) de los modelos y las técnicas de la investigación operacional, Enrick (1965).
20
EVALUACION DE LA ORGANIZACIÓN (PLANEACION ESTRATEGICA, VISION, MISION Y VALORES La planeación estratégica se considera como un proceso que pretende, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades, luego determina los medios apropiados, para la consecución de dichos objetivos; con ello asegurará la efectiva ejecución de estos medios para alcanzar los objetivos señalados Pearson (2003). El uso del enfoque metodológico fue el que dio lugar a la aparición del término estrategia en el dominio de la planeación. La administración estrategia es quien formula, implementa y evalúa las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Para la formulación de la estrategia es necesario en primer término definir la organización, su razón de existir, así como las relaciones entre lo interno y lo externo de la organización, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las líneas generales de acción, implementando aquellas que se consideran motrices para la organización, con el fin de optimizar los recursos; la formulación de diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos. Después de identificar las estrategias motrices, se lleva a cabo la implementación de las mismas, para lo cual la organización desarrollará los programas que se compondrán de una serie de proyectos. Para identificar los diferentes conceptos estratégicos de una organización es importante diferenciar cada aspecto así: Proyecto: Es la unidad mínima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas.
21
Programa: Es el escalón inmediato superior a los proyectos en la planeación del desarrollo y se encarga de unirlos y darles coherencia en relación a uno o varios objetivos de desarrollo económico social. Plan: Representa la culminación de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada programa en relación con los objetivos y metas; del plan se derivan los programas y proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos. Según Ackoff (1964), el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulación de la planeación. Estas actitudes no son puras, ya que siempre se presentan en diferentes proporciones, sin embargo su principal característica es la preferencia por los estadios del tiempo: pasado presente o futuro. Tipificación del estilo de la planeación según las organizaciones según Ackoff (1964): Orientación al pasado es igual a reactivista Orientación al presente es igual a inactivista Orientación al futuro es igual a preactivista Orientación a la integración es igual a interactivista. Reactivismo: Todo tiempo pasado es mejor Entran al futuro de cara al pasado Visión clara de donde vienen y no a donde van Tratan con personas y valores Se basa en juicios morales. Pensamiento cualitativo Tienden a confiar en la organización antigua 22
Jerarquia autoritaria y paternalista. Es estilo de liderazgo es autocrático. Existe un respeto extremo por la historia Se busca continuidad y se evitan los cambios bruscos Se conservan las tradiciones La planeación trata los problemas por separado Inactivismo Se está satisfecho con las cosas tal y como están Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad Para la dirección las condiciones actuales son buenas Los cambios son temporales Existe la política de la no acción Se considera que la intervención genera desorden Hay una obsesión por la compilación de datos Se atacan los efectos y no se buscan sus causas El manejo de la organización es inercial La conformidad es mejor que la creatividad Preactivismo El futuro es mejor que el presente o el pasado. Se busca acelerar el cambio El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado Todas las nuevas tecnologías son panáceas Son perfeccinistas Son organizaciones con administración por objetivos Su principal objetivo es el crecimiento Prefieren la predicción a la preparación Su paradigma es la planeación contingente 23
Interactivismo La planeación es el diseño de un futuro deseable y de la invención de los métodos para llegar a él. En la planeación estratégica, existe un modelo de vectores para una integración del sistema organizacional. LA MISION El primer vector es el correspondiente a la misión donde se debe identificar el mercado que se pretende servir, localizando a los clientes con sus necesidades y la competencia de los productos, lo cual marcará el rumbo de la organización. El segundo vector depende de la misión y está representando la estructura organizacional, la estructura depende de la estrategia, no es inamovible, por ello en un entorno agresivo o turbulento las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demanden nuevas estructuras, por lo tanto las estructuras deberán ser flexibles, capaces de responder a cambios del entorno. Este vector es socio técnico y nos habla de las relaciones sociales que se desarrollan y se establecen en las organizaciones, las cuales afectan la cultura organizacional. En la estructura organizacional de debe considerar: Aspectos horizontales tales como división del trabajo, grado de especialización, relaciones lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales. Aspectos verticales: los cuales constan de la delegación, la descentralización, el número de niveles jerárquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como: la satisfacción del trabajador y la toma de decisiones. 24
Cultura organizacional: es aquí donde se identifica el sistema del trabajo para la optimización de ideas, actitudes de servicio, visión compartida, principios y valores compartidos, compromiso disciplina y liderazgo. El tercer vector es el diseño de transformación, está elaborado para producir productos con las características necesarias para satisfacer necesidades ímplicitas y explícitas. Con base en el enfoque sistémico, la organización se interrelaciona con otro macrosistema llamado entorno el cual se entiende por todo aquello que lo rodea y lo controla. De acuerdo con el entorno en el cual se mueve la empresa, se hallan diferentes elementos que pueden afectar su funcionamiento adecuado, los elementos pueden ser de tipo: político, económico, social, cultural, tecnólogico, ecológico, nacional e internacional French Wendell (1961).
LA VISION La visión de la organización, es un factor el cual puede tener intereses en equipo o por el interés de los directivos, el cual no será por convicción sino por imposición por lo que se obtiene un cumplimiento por un mandato y no por la existencia de un compromiso. Una visión compartida se puede determinar en que se desea crear, y así como las visiones personales, son imágenes que están en la mente, en este caso en la organización. Las visiones compartidas son imágenes que la gente tiene de una organización, eleva las aspiraciones de las personas, y propicia que el trabajo se transforme en el propósito mayor, representado en los bienes y servicios dados por la organización para lograr un bien común French Wendell (1961).
25
LOS VALORES Según French Wendell (1961), mediante la formulación de las estrategias, se necesita entender y conocer los valores de una organización. Estos son los que la organización considera que son el bien, pueden presentarse como conceptos que se deben o no se deben, dados en principios morales, sirven para la etapa o momentos de toma de decisiones de una organización, French Wendell (1961). Los valores se clasifican en la organización dependiendo su carácter y función: Valores expresados: Están en los documentos creados y generalmente están incluidos y descritos en el acta constitutiva, están relacionados con el comportamiento diario. Valores aparente: No están expresados de forma explícita, pero se perciben de manera implícita, están relacionados con factores del éxito de las organizaciones. Valores operativos: Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana, como: evaluación de resultados, control, reglamento interno, contratación entre otras. Actitudes: Estas revelan los sistemas de valores y se basan en lo que se considere el modo de ver al entorno. El análisis estructural es una técnica del funcionalismo donde se define a la estructura cómo un sistema cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia Francisco Mojica (1991). En este análisis primero se identifican y se definen los elementos (estrategias), para posteriormente, cuantificar las relaciones sistema ± elemento y elemento ± sistema. La evaluación se aplica de acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema los niveles de evaluación.
26
PROBLEMÁTICA EN LA ORGANIZACIÓN -
ESTRÉS LABORAL ±
ESTRES El concepto de estrés está basado en la teoría propuesta por Richard Lazarus, quien define estrés como un proceso sostenido en el tiempo, en donde de manera regular un individuo percibe desbalance entre las exigencias de una situación y los recursos con que él cuenta para hacer frente a dicha situación (Lazarus, 1999). Para la definición anterior, el autor plantea tres elementos que hacen parte de un proceso de estrés: la situación, los recursos de la persona y la percepción de la persona sobre la situación y sus recursos. Sin embargo, la clave del estrés está en la relación que con el tiempo se establece entre estos elementos. Según la perspectiva de Richard Lazarus (1999), el estrés es un proceso donde se produce una transacción entre las variables ambientales, individuales y los antecedentes de dicha relación. Así, la valoración que el individuo hace de los elementos involucrados, las emociones que surgen en la relación y la manera en que el individuo afronta la situación van definiendo el proceso de estrés. De esta forma, en el escenario de la relación tenemos dos actores principales: la persona y la situación. Cada uno de ellos es un sistema en sí mismo que aporta a la relación una serie de características o variables particulares. Variables de la situación La situación posee una serie de características propias que la hacen potencialmente estresante. Para Lazarus, existen cuatro condiciones básicas de la situación: 27
a. Demandas: presiones explícitas o implícitas del medio social para actuar de cierto modo y mostrar actitudes consideradas adecuadas. Implica acomodarse a convenciones sociales que cumplen con el objetivo de ser respetado, amado, admirado, etc. Estas demandas ambientales pueden entrar en conflicto con nuestras metas y creencias, generando tensión psicológica. b. Limitaciones: las limitaciones establecen lo que las personas no deberían hacer y están acompañadas de castigo si son traspasadas. Las limitaciones más complejas son aquellas que facilitan o interfieren el proceso de manejo de estrés. Así, si manejamos el estrés de un modo que afecta los límites puestos por un grupo, es posible que seamos censurados. c. Oportunidad: corresponde a ciertas condiciones que se dan, en las cuales existen posibilidades favorables para la persona pero que deben ser aprovechadas con la acción correcta en el momento correcto. d. Cultura: se refiere a los valores, las metas, las creencias que comparten algunos grupos, y que favorecen o definen ciertas maneras específicas de expresar las emociones. Perrez y Reicherts (1992) han realizado una revisión teórica y de varias investigaciones relacionadas con un proceso de estrés, a partir de las cuales proponen que una situación estresante cuenta con tres grandes conceptos que la definen como tal. Por una parte, tiene características objetivas que la hacen estresante: 1. Pérdida: tiene de manera intrínseca el potencial de pérdida de algo que es deseado.
28
2. Castigo: cuenta con características donde existe la posibilidad real de ocurrencia de una situación con consecuencias negativas o daño. Al observar estos tres componentes de una situación para que se configure como estresante, es posible señalar que un contexto laboral cuenta con los tres elementos teóricos propuestos por estos autores, pues, por una parte, es una situación objetiva donde existe una posibilidad real de perder algo que es relevante para la persona, o de ser castigado, según la situación, Richard Lazarus (1999). Por otra parte, debido a las estructuras laborales, las relaciones de poder, las funciones asignadas, los cambios naturales del entorno comercial y económico de la empresa, entre otros factores, un trabajo cuenta con características objetivas que lo hacen estresante (valencia), poco controlable, cambiable, ambiguo, y presenta eventos repetibles en el tiempo, Richard Lazarus (1999) Adicionalmente, de acuerdo con ciertos factores personales, una situación determinada en el trabajo puede ser estresante para alguna persona, aunque para otra no. Según el cargo y la experiencia, un trabajador puede percibir que la situación es ambigua y poco controlable, mientras que otra puede estar muy familiarizada con ella y además percibir que no va a cambiar mucho o que es poco posible que vuelva a presentarse. De este modo, considerando la propuesta de Lazarus (1999) y Perrez y Reicherts (1992), es claro que la situación posee en sí misma condiciones objetivas o subjetivas, que aumentan la probabilidad de que el sujeto enfrentado a dicha situación entre en proceso de estrés.
29
ESTRÉS LABORAL El estrés de origen laboral ha sido estudiado de manera especial, debido al impacto que tiene en la salud de los trabajadores, en su productividad y en el ambiente de trabajo. Según Richard Lazarus (1999), se entiende como estrés laboral el desbalance percibido por el trabajador entre las condiciones psicosociales presentes en el contexto de trabajo y sus capacidades, características y expectativas individuales. Como vimos anteriormente, los factores psicosociales presentes en el trabajo participan en la percepción que el trabajador tiene de su contexto de trabajo, de las exigencias que éste le plantea y de los recursos con que cuenta para responder a dichas demandas; así, el contexto laboral, de acuerdo con la propuesta teórica de Richard Lazarus, provee las condiciones necesarias para desarrollar un proceso de estrés que es llamado estrés laboral. H, Selye, (1982), lo define como el resultado mental o somático de cualquier demanda sobre el cuerpo, quien da un ejemplo respecto a la temperatura, si ésta produce una pérdida de líquidos y obliga a una restitución de los mismos se produce estrés. Siendo el estrés una reacción del organismo ante demandas del ambiente, las cuales si exceden los recursos que el propio entorno aporta o que el individuo es capaz de generar, la persona puede experimentar estrés. Para estas reacciones negativas existen mecanismos los cuales desaparecen o disminuyen el estrés Kahn y Byosiere (1992). El primer elemento es la estimación de los recursos con los que se dispone para afrontar el nivel de estrés. La segunda valoración es generada por una nueva experiencia la cual puede ser negativa (distress), cuando los recursos son insuficientes o positiva (eustress), si estima que posee bastantes recursos. El 30
último elemento es la valoración que realiza la persona de su capacidad de afrontamiento, teniendo en cuenta la fortaleza psicológica, el nivel de autoestima, el locus de control, o la autoconfianza. Existen diferentes variables que no hacen parte del nivel individual, como el contexto organizacional ya que puede presentar situaciones en las cuales se evalúa la predictibilidad de los estresores, su comprensibilidad y la disponibilidad de apoyo social. La imposibilidad de anticipar la presencia de un estresor, no solo dificulta su afrontamiento, sino que se puede convertir en un generador de estrés, lo cual produce situaciones de indefensión e incapacidad para tener respuestas de afrontamiento, Seligman (1975). Por otro lado el estrés positivo, puede mejorar su percepción de auto eficacia y autoestima, y la organización tendrá mayores posibilidades de conservar sus clientes. El impacto del estrés negativo se da en una dimensión organizacional y en la dimensión personal, mostrando diferentes indicadores para cada una. DIMENSION ORGANIZACIONAL En esta dimensión se destacan los descensos de la calidad de los productos y servicios, productividad y rendimiento, calidad organizacional de la vida laboral. Por otro lado existirá insatisfacción de usuarios, absentismo, retrasos, permisos, bajas por enfermedad, incumplimiento de tareas, peticiones de jubilación anticipada, abandono de la organización, cambio de puesto o trabajo, accidentalidad laboral interacciones sociales, conflictividad laboral. DIMENSION PERSONAL Existirán trastornos específicos, tales como: Fisiológicos (gastrointestinales, cardiovasculares,
fatiga,
insomnio,
trastornos
emocionales:
malestar,
insatisfacción, desmotivación, apatía indiferencia, irritabilidad, aburrimiento, pesimismo; conductuales: abuso de psicofármacos; cognitivos: visión negativa de 31
la realidad, del entorno, del futuro; psicosociales: retraimiento, incomunicación, despersonalización en interacciones laborales, familiares y cotidianas Blanch (2003). Además existen cuadros generales como: síndrome general de adaptación, Burnout profesional, Karoshi. Aunque hasta hace poco tiempo es el estrés era considerado como la incapacidad de afrontamiento del individuo hacia su entorno, éste lo que plantea son las demandas excesivas o no ofrecer los recursos necesarios para el afrontamiento de las mismas. Existe síntomas para el estrés según si este es positivo o negativo, es decir el estrés positivo se caracterizará por presentar esperanza y significatividad y el estrés negativo estará caracterizado por la ira, la hostilidad, alineación, frustración y ansiedad entre otros. Las consecuencias que se derivan de la exposición prolongada a niveles de distress son múltiples, ya que existe depresión en el sistema inmunitario, problemas cardiovasculares, conductas poco saludables, muerte por exceso de trabajo y estrés postraumático. El burnout o síndrome de quemarse ha denotado gran incremento en el estrés. El burnout puede ser entendido como una estrategia de afrontamiento disfuncional, cuya prolongación en el tiempo deriva en consecuencias negativas para la salud y bienestar del trabajador: jaquecas úlcera, alteraciones del sueño, etc; y para la eficacia de la organización: baja calidad del servicio, retraimiento, rotación, etc Gil Monte Peiró, (1997). El burnout puede definirse como una respuesta prolongada ante la presencia crónica de estresores emocionales e interpersonales, asociados al puesto de trabajo, Maslach, Schaufeli y Leiter (2001). Existen tres dimensiones incluidas en los principales instrumentos de evaluación del síndrome de burnout: 32
Agotamiento emocional: Este representa la manifestación más evidente y la cualidad central del burnout. Cuando las personas presentan este síndrome, refieren sentirse cansadas emocionalmente. Este componente de respuesta es el que promueve el alejamiento emocional y cognitivo respecto del puesto, como una manera de sobrellevar el exceso de carga emocional. Despersonalización: Este implica la intensión de evadir el trato individualizado de aquellas personas con quien se interactúa en el trabajo, pretende un alejamiento que reduzca la carga de trabajo, en comportamiento que lo determinen como enfermo. Falta de realización personal en el trabajo: Las personas crean un sentimiento de ineficacia o incapacidad para realizar su trabajo correctamente o para que este tenga algún impacto positivo. El burnout puede relacionarse en estas categorías: características del puesto: la sobrecarga del trabajo y las presiones temporales; características ocupacionales: Ocupaciones que implican trabajar de forma intensiva; características de la organización: Procesos organizacionales y su impacto en el manejo de las emociones; características individuales: empleados con menor experiencia laboral, asi como características de personalidad, locus de control externo y neuroticismo.
33
PRESABERES DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA DETERMINACION DE UN DIAGNOSTICO En la sociedad, las organizaciones ±concebidas como subgrupos o subsistemas altamente interdependientes (Burke & Litwin, (1992); Según Katz & Kahn, (1978), ocupan un papel primordial, pues son un medio para el logro de objetivos conjuntos. Es inevitable que estos objetivos, involucran metas individuales y organizacionales que implican la administración de recursos y estrategias. Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos de recursos: materiales, técnicos y humanos Arias, (1990). La organización se puede definir como el conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios, y tiene un objetivo específico. Bravo, (1985). De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como ³el conjunto de funciones o actividades dentro de la organización que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización´ Así, el impacto de cualquier factor en una organización tales como la estructura, los procesos humanos (comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos, liderazgo), cohesión de los grupos o equipos de trabajo, la estrategia, las recompensas, las relaciones entre los subsistemas así como la cultura no deben verse aislados de otros factores. La interdependencia de estos factores y la necesidad de herramientas de diagnóstico para su evaluación han sido extensamente discutidas, Hendry, (1994). 34
Los modelos de diagnóstico organizacional y las encuestas que de ellos se derivan, han demostrado ser un apoyo efectivo en los programas de Desarrollo Organizacional Goldstein & Burke, (1991). Según French y Bell (1996) en su libro ¨Desarrollo Organizacional: Su naturaleza, sus orígenes y perspectivas, define al Desarrollo Organizacional como: Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio. En síntesis es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización. (Bennis, 1996)
35
MODELO DE DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACIÓN Un diagnostico organizacional es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir las debilidades y aprovechar las fortalezas Cummings & Worley (2007). EL MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE WEISBORD Un modelo de diagnóstico utilizado es el modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord (1976) donde se identifican seis áreas críticas: Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Este modelo requiere atender dos aspectos el formal y el informal, el primero es el supuesto y del segundo la realidad. En ambos deben de cuidarse los procesos y los arreglos. Propone otro enfoque de diagnóstico orientado al bienestar y una evaluación del potencial de la acción, reuniendo a todo el sistema, enfocándose en el futuro y estructurando las tareas que los individuos pueden auto estructurar. El modelo de seis casillas de Marvin Weisbord es determinado como un punto de referencia para el diagnóstico y fue publicado en 1976, aún se sigue utilizando por los practicantes de Desarrollo Organizacional. El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. Normalmente se encuentra que los arreglos formales son inapropiados, pero el sistema informal resuelve eso al desarrollar métodos para corregir la deficiencia. De la misma manera, es común encontrar que el sistema formal está diseñado en la forma correcta, pero que el sistema informal no está siguiendo esos procedimientos correctamente. 36
La distinción entre formal e informal, es decir, que se supone que debe suceder, en comparación con lo que está sucediendo, es un poderoso elemento de la teoría de la práctica del Desarrollo Organizacional y uno de los grandes secretos para comprender la dinámica de la organización. El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos. Este modelo incluye aspectos relevantes de cada uno de los seis subsistemas que comprende el Modelo de Weisbord y del factor adicional actitud a cambiar, como se específica a continuación: 1.- Objetivos. Los dos elementos más importantes son la claridad en los objetivos en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito de la organización - y el acuerdo en los objetivos. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿Las metas están claramente establecidas? 2. ¿Se esta de acuerdo con las metas establecidas? 3. ¿Se entiende el propósito de la organización? 4. ¿Las prioridades de la organización son entendidas por los empleados? 5. ¿Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de trabajo?
37
2.- Estructura. Comprende la distribución de tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que se supone sirve a ese propósito. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿La división del trabajo es flexible? 2. ¿La división de trabajo ayuda a progresar? 3. ¿Son lógicas las tareas de trabajo? 4. ¿La estructura esta bien diseñada? 5. ¿La división de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las metas? 3.- Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las personas son recompensadas por su trabajo así como los beneficios no financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente, el paquete de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus miembros piensan sobre los castigos y recompensas que reciben. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos? 2. ¿Las normas de liderazgo ayudan a progresar? 3. ¿Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de sus propósitos? 4. ¿Esta claro cuando el jefe esta intentando guiar el esfuerzo de trabajo? 5. ¿Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de la unidad de trabajo? 4.- Mecanismos útiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas, logística, supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. 38
Estos mecanismos útiles los considera Weisbord como aquellos procesos que debe realizar toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación, el control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a cumplir con los objetivos de la organización. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿La relación con el jefe es armoniosa? 2. ¿Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado con el trabajo? 3. ¿Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son amistosas? 4. ¿Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el trabajo de manera apropiada? 5. ¿Existen conflictos sin resolver? 5.- Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cómo interactúan los trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cómo son tomadas y comunicadas las decisiones. Weisbord sostiene que existen tres tipos de relaciones de trabajo que son las más importantes: entre individuos; entre unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas y la naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Además, Weisbord argumenta que en el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar primero la interdependencia requerida, después la calidad de las relaciones y finalmente las formas de conflictos administrativos. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona? 2. ¿La escala de pagos y prestaciones es equitativa a casa empleado? 3. ¿En la organización existe la oportunidad de ascender? 39
4. ¿El salario es congruente con el trabajo que se realiza? 5. ¿Todas las tareas están relacionadas con incentivos? 6.- Liderazgo. Weisbord señala que la tarea esencial del líder es observar las señales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre ellos, de tal manera que se debe de determinar en que medida los líderes organizacionales están definiendo objetivos, expresándolos propósitos en programas, defendiendo la integridad de la organización y manteniendo el orden con respecto al conflicto interno. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿El supervisor inmediato tiene ideas que son útiles para el grupo de trabajo? 2. ¿Se tiene la información que se necesita para hacer un buen trabajo? 3. ¿La organización tiene un mecanismo adecuado de unión y de auto integración? 4. ¿Otras unidades de trabajo son útiles cuando es solicitada su ayuda? 5. ¿Los esfuerzos de planeación y control son útiles para el crecimiento y desarrollo? 7.- Actitud a cambiar. Se incluyó este factor, en virtud de que hoy en día las organizaciones deben de tener la tendencia a configurarse en organizaciones de aprendizaje, a cuyo respecto, Graham y Muyia (2006), citan que Senge, (1990) líder en el paradigma del cambio, las define como aquellas organizaciones que son capaces de crear su futuro define. Asimismo, que Deming, (1990) argumenta que todas las organizaciones deben de implementar un sistema de administración, con énfasis en un constante mejoramiento de la calidad. Las preguntas que hacen referencia a este factor son: 1. ¿La organización no se resiste al cambio? 2. ¿No se están introduciendo nuevas políticas y procedimientos? 3. ¿La organización favorece el cambio? 40
4. ¿Le gusta cambiar cosas acerca del trabajo? 5. ¿La organización tiene la habilidad para cambiar?
41
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION DESDE UN ENFOQUE SISTEMICO HACIA LA PROBLEMÁTICA DE ESTRÉS LABORAL ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN EL ÁMBITO ORGANIZACIONAL. Al enfocar el afrontamiento al estrés es importante tener en cuenta que el mismo debe ser enfrentado desde dos perspectivas: la individual y la organizacional. Para abordar la forma en que las organizaciones deben enfrentar el estrés laboral es necesario considerar que cada organización, por poseer características que la hacen particular, debe adoptar formas de enfrentamiento acorde a la cultura que prevalece en la misma; a la par que por cuanto la organización se encuentra imbricada en un sistema de relaciones con otras organizaciones y con la sociedad en sentido general existe un conjunto de variables que no pueden ser controladas sólo por la misma, que pueden contribuir a la aparición de este. Por tanto desarrollar estrategias para la disminución del estrés laboral implica, tener en cuenta la cultura de la organización, (nivel arquitectónico, valores y presunciones básicas que operan en la misma). Al igual evaluar variables que puedan influir en el comportamiento de las personas y grupos que se desarrollan en una organización tales como: estilos de dirección, liderazgo, comunicación organizacional e interpersonal, clima socio psicológico, estilos de solución de conflictos, distribución de funciones y claridad de las mismas, organización y diseño de los puestos de trabajo, satisfacción laboral, motivación, entre otras. El diagnóstico de estas variables no es estático, debe buscarse la explicación del funcionamiento de ellas en la organización y como los individuos operan bajo los efectos de las mismas. 42
Una organización en que su sistema de gestión de recursos humanos considere al hombre el centro de todos los procesos que se dan hacia dentro y fuera de la misma, traza y planifica estrategias en diferentes direcciones teniendo en cuenta las variables anteriormente mencionadas. Para la concepción y aplicación de estas estrategias resultan necesarios entre otros los siguientes aspectos: Estudios de puestos de trabajo, que establezcan las exigencias del mismo y por consiguiente encuentren los efectos negativos del trabajo sobre el hombre que desempeñará esas funciones, entre ellos el estrés laboral. Diseño y puesta en marcha de sistemas de selección de recursos humanos que tomen en cuenta los efectos negativos de la relación del hombre con su actividad laboral, que permitan seleccionar personas menos vulnerables al estrés que pueda generar el puesto, que se caractericen por la flexibilidad en sus estilos comunicativos y de manejo de los conflictos, o en su defecto, detectar la vulnerabilidad de estos sujetos y trabajar profesionalmente sobre los mismos. -
mplementar sistemas de capacitación en los que además de las necesidades de
aprendizajes detectadas se desarrollen el conjunto de competencias laborales y sociales que permitan potenciar y fortalecer a los miembros de la organización. Promover y tomar en cuenta las habilidades necesarias para asumir los distintos cargos y dar seguimiento a quienes los ocupan, previendo los posibles estresores. Realizar evaluaciones frecuentes a las personas que ocupan puestos capaces de generar efectos negativos.
43
Implementar entrenamientos, y/o sesiones de relajación antes, durante y después de la jornada laboral, proponer y facilitar la realización acciones para el uso del tiempo libre y desarrollo de adecuadas relaciones interpersonales. Estas propuestas pueden considerarse estrategias de carácter general a seguir por la organización, lo idóneo para la realización de las mismas es que la organización sea vista como un sistema y que no se planifique por tanto de forma aislada las acciones, pues no alcanzarían los resultados esperados y necesarios para la organización y los sujetos que la conforman. OTRAS POSTURAS SOBRE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN ANTE EL ESTRÉS LABORAL Parasuraman y Cleek (1984) han distinguido entre respuestas adaptativas y no adaptativas de afrontamiento. Entre las primeras incluían: planificar, organizar, priorizar tareas y conseguir apoyo de otros. Entre las segundas clasificaron las siguientes: trabajar más duro pero realizando más errores, hacer promesa poco realistas y evitar la supervisión. Dewe y Guest (1990) han identificado siete tipos de estrategias de afrontamiento ante situaciones de estrés laboral, la primera de las cuales se centra en el problema y el resto en los aspectos emocionales: 1)abordar o trabajar sobre el problema; 2) intentar que el problema no se apodere de ti; 3) descarga emocional; 4) tomar medidas preventivas; 5) recuperarse y preparase para abordar en mejores condiciones el problema; 6) utilizar los recursos familiares y; 7) intentos pasivos de tolerar los efectos del estrés. La tipología de afrontamiento desarrollada en el Organizational Stress Indicator Cooper, (1988) distingue seis tipos de afrontamiento: 1) apoyo social; 2) 44
estrategias referidas a la tarea; 3) lógica; 4) relaciones familiares y trabajo; 5) tiempo; e 6) implicación. Estas tipologías plantean el problema del afrontamiento desde la perspectiva individual, sin embargo, en el ámbito del estrés laboral, numerosos autores han puesto de relieve la necesidad de contemplar diversos niveles de análisis: individual, grupal y organizacional.
45
BIBLIOGRAFIA Patricia González (2003). Administración con especialización en Comercialización Estratégica.
Ackoff, R. (1953). The Designing of Social Research Burke, W. (1991), ³Practicing Organizational Development´, Litwin, G. (1992), ³A causal model of organizational performance and change´ Ferrer Pérez Luis (1989) Guía Práctica del Desarrollo Organizacional. Hendry, J. (1994), ³Cultural Change and competitive performance´, European Management Journal. Richard Beckhard (1986) Desarrollo Organizacional, Estrategias y Modelos Wendell L. French; Cecil H. Bell, Jr.(1996) Desarrollo Organizacional Weisbord, M. (1976). ³Organizational diagnosis six places to look for trouble with or without a theory´. Weisbord, M.R. (1987). ³Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning, and Community´ Graham, C. y Muyia, F. (2006). ³Culture, organizational learning and selected employee background variables in small-size business enterprises´
46
French, W. y Bel C. (2007). ³Desarrollo Organizacional. Transformación y administración efectiva del cambio´ Graham, C. y Muyia, F. (2006). ³Culture, organizational learning and selected employee background variables in small-size business enterprises´ Arias, F. (1990). Administración de Recursos Humanos Katz, D. and Kahn, R. (1978), The Social Psychology of Organizations Seligman (1901). Mind in Evolution Isabel Cristina Marulanda Ruiz. (2007) Estrés Laboral enemigo silencioso de la salud mental y la satisfacción con la vida. Luis Alfredo Valdés Hernández ( 2005). Planeación Estratégica Con Enfoque Sistémico Enrique G. Herrcher (2010). El Valor Sistémico de las Organizaciones R evista
Internacional d e Psicología ISSN 1818-1023
Vol.3 No.1
WEBGRAFIA http://octi.guanajuato.gob.mx/sinnco/formulario/MT/MT2008/MT7/SESION2/MT7_ CONTRERAS_GARCIA.pdf http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf 47
