(apartadas áreas del sector rural). Finalmente demostró que el verdadero objetivo de cualquier actividad es la participación en el mercado mundial; no los mercados locales. Ya en 2005 Walmart fue la primera organización de ventas en alcanzar el 16% del mercado mundial y el 21% del mercado americano. En 2008 sus ingresos la catalogaron como la única empresa no-energética (petrolera o de automóviles) en ubicarse entre las 3 mayores compañías del mundo en ventas. La carrera por convertirse en el icono de la globalización exitosa con el 25% de todo el mercado de minoristas del mundo llevó a Walmart a comprar otras cadenas como Wekhauf G (41 almacenes en Alemania) en 2003; 94 hipermercados de Spar Handels de Alemania en 2004; 269 supermercados Asda en Inglaterra en 2004 y una serie de cadenas en México, Canadá, China y el resto de Europa. El famoso lema de Asda, ahora parte de su cadena de almacenes, “los precios más bajos cada día” , está siendo utilizado por Walmart como si lo hubiese creado ella misma. Otros competidores como Metro AG, el mayor minorista de Alemania, han salido al paso con lemas comerciales similares: “[tenemos] los precios honestamente más bajos” del mercado. Y Carrefour, el minorista francés, en respuesta a la agresividad de Walmart, compró a Promodes en 1999, contabilizando 8.800 almacenes en 26 países. Carrefour tiene el 20% del mercado de Brasil (Walmart solo el 1,4%) y lleva 25 años en América Latina, con ingresos anuales de cerca de $70.000 millones en ese mercado. Aún así, ni siquiera ciertas alianzas de convivencia entre Carrefour, Royal Ahold de Holanda y Sainsburys de Gran Bretaña, han podido detener el arrollador avance de Walmart. La entrada exitosa pero no ausente de dificultades de Walmart a Europa, Latinoamérica y China, ilustra cómo usar la ‘infraestructura’, combinando activos físicos, el entorno y pocos pero básicos conceptos de management , para llegar a los mercados objetivo. Los supermercados y supertiendas como Walmart no solo reciben beneficios incorporados en los bajos precios que pueden ofrecer sino que también exigen primas adicionales por la ubicación privilegiada en sus estantes. Ellos reciben parte de su ingreso como fruto de su negocio, pero su posición dominante le permite también utilizar una estrategia corporativa dirigida a aumentar los márgenes financieros captados por un sinnúmero de operaciones. Entre ellas se incluye, además de extraer excedentes a productores o intermediarios que valoran las economías de escala que empresas como Walmart genera, la operación financiera con miles de millones de dinero que pertenece al proveedor pero que Walmart guarda para sí pagando con retraso de 180 a 200 días en promedio. Para Rubbermaid (empresa de artículos para el hogar recientemente adquirida por Newell) Walmart ya representa el 15% de todas sus ventas. A tal punto llega la dependencia de Rubbermaid frente a Walmart que debió aliarse a Amway para poder vender también sus productos a través de Internet y así evitar quedar casi totalmente a merced del gigante de Arkansas.
Si en algún momento se comparó a Coca-Cola con BP (British Petroleum) no fue por sus grandes volúmenes de ventas sino por sus fiascos medioambientales; que han afectado a Coca-Cola en Holanda, India, Colombia e Indonesia. La diferencia del efecto para ambas va más allá de ser una productora exclusiva de su producto y la otra la agente vendedora de un commodity . Ya Coca-Cola lo había hecho con éxito en 1985 cuando decidió cambiar su tradicional receta. En respuesta a la ira con que respondieron sus clientes, en tres meses volvió a la receta original. Ello demostró comprensión, rapidez y valoración de la importancia dada a sus fieles consumidores. Pero esta vez Coca-Cola parece haber olvidado las tres reglas de oro de cómo reaccionar a un evento súbito y catastrófico: primero, reco– 220 –
Capítulo V nocer el grado de responsabilidad; segundo, ‘dar cara’ al más alto nivel de la organización; y, tercero, afrontar el problema desde el punto de vista del afectado, no del afectante. Existen varios casos de referencia histórica: Johnson & Johnson (Tylenol), Marsh & McLennan (sobornos a empresas aseguradoras), Mannesman (sobornos a empresas guerrillas), BP (sobornos a empresas paramilitares), Tyco (prisión de su presidente), etcétera. En todos ellos quienes siguieron las reglas lograron ser redimidos; al igual que personalidades como Tiger Woods, Martha Stewart o Kobe Bryant. En este caso los daños al nombre han sido significativos pero no devastadores para una empresa que como CocaCola sigue puntuando alto en términos de su principal activo: su imagen. Fundada en 1883 Coca-Cola es la marca de refrescos (‘sodas’ o ‘gaseosas’) más vendida en el mundo. Su sede está ubicada en Atlanta, Georgia, EEUU, pero opera en 200 países produciendo cerca de 6.000 millones de litros por año (casi uno por cada habitante de la Tierra). Si en su origen se le llamó Pemberton’s French Wine Coca en honor a su creador, unos años más tarde se le dio su nombre actual por contener la sustancia de una planta de Sudamérica y semillas de kola; ambas con alto contenido de estimulante y cafeína(7). En sondeos de opinión sobre ‘memoria e identificación favorable de marca’ el nombre Coca-Cola siempre se ha ubicado consistentemente entre los primeros; de hecho las 10 compañías más ‘recordadas’ por los consumidores de EEUU, Japón y Europa (8) son: Sony, Dell, Coca-Cola, Toyota, Ford, Honda, Hewlett-Packard, General-Electric, Kraft-Foods, Apple En el año 2009 Coca-Cola obtuvo ingresos por ventas de cerca de $30.000 millones aproximadamente; el valor de capitalización ( market capitalization) la asemejan a una economía como Kuwait y posee cerca de 90.000 empleados a nivel mundial. Y el retorno al precio de la acción fue del 20,5% a pesar de los escándalos publicitarios anotados, especialmente relacionados con la calidad del agua usada en sus productos. Esto demuestra la espectacular evolución del valor de una compañía que el señor Pemberton vendió, como bebida para los nervios, por $2.300 a otro farmacéutico de Atlanta, Asa Candler. Después de la famosa ‘Prohibición’ de EEUU, Candler la vendió a Woodruff por $25 millones y el hijo de Woodruff, Robert, sería su presidente durante 60 años. Coca-Cola es responsable de una variedad de productos innovadores pero el más reconocido está en su botella de cristal; solo inferior en reconocimiento a la versión americana de Santa Claus. Otros íconos propios son las cajas de 6 botellas, los expendios traganíqueles y el modelo de concesión para embotelladoras locales. Aunque ya en 1920 Coca-Cola tenía 1.200 embotelladoras por concesión y luego desarrolló formas de comprar botellas y envases a otros embotelladores independientes, Coca-Cola como Pepsi han optado por volver al esquema de dueños y operadores de sus propias embotelladoras. Quien realmente hizo entrar a Coca-Cola a la era moderna fue Roberto Goizueta, el cubanoamericano que asumió la presidencia después de haber ingresado en la empresa como ingeniero raso 20 años antes. Goizueta fue el general que enfrentó las primeras batallas contra Pepsi Cola quien había optado por quitar a Coca-Cola el mercado de las soft drinks adueñándose de las cadenas de comida rápida: Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Burger King. Pero Goizueta no se dejó llevar a ese campo de batalla; en lugar, replanteó su estrategia corporativa: “No es Pepsi el verdadero reto… los verdaderos competidores de Coca-Cola son la leche, el café, los jugos d e fruta y el té.” Ello motivó a Coca-Cola a consolidar cerca de 400 productos (brands) entre los que destacan las Colas – 221 –
tradicionales en todas sus formas, Tab, Sprite, Fanta, Minute maid, Powerade y Dasani. En total CocaCola posee 100 sabores. Y en la actualidad domina el 33% de su mercado en EEUU y el 43% de cuatro países: Brasil, Japón, México y China. Desaparecido Goizueta, la empresa, que siempre estuvo entre las 10 primeras marcas ‘de mayor valor’(9), ha perdido su brillo a causa de la falta de transmutación para enfrentar los retos del marketing actual y la diversificación de producto que exige la globalización. Coca-Cola sin embargo ha logrado verdaderos aciertos invirtiendo en la infraestructura adecuada para ampliar su capacidad operativa, el manejo de inventarios, el mercadeo y protección del branding y, sobretodo, consolidando una eficaz cultura organizacional.
Grupo Danone (Groupe Danone SA en francés), más conocida como Danone (o Dannon en EEUU) es una compañía francesa de tamaño medio líder en tres líneas de productos de lácteos: yogurt, pasteles, lácteos para la salud y agua. El nombre de la fábrica fue Danone por el diminutivo del nombre de su primer hijo, Daniel (‘Danón’ era el apelativo familiar de Daniel Carasso). Sus productos estrella son el agua Evian, los lácteos Danone y los pasteles LU . Además es dueña de los productos Sereníssima de Argentina y de otros productores menores en Europa y Latinoamérica. Por causa de su éxito, que se refleja en ventas anuales de más de $15.000 millones, crecimiento del 5-7% anual, valor de capitalización de $27.000 millones (habiendo sido valorada en $8.000 millones en 1996) y 33.000 empleados, empresas como PepsiCo, Nestlé, Unilever, Coca-Cola y Kraft, han mostrado siempre interés en comprar la compañía en diferentes momentos. Pero su presidente, Monsieur Riboud, aunque no proviene (como sería de esperarse) de alguna de las escuelas elite de educación francesa, ha logrado el apoyo popular y del gobierno para resistir los embates de terceros (especialmente extranjeros) por hacerse a la mayoría de las acciones de Danone que circulan en el mercado. Aunque tiene su sede en París Danone fue fundada en 1919 por Isaac Carasso y Jéssica Reig en Barcelona como una pequeña fábrica artesanal que producía yogures en el barrio del Raval y marcó el nacimiento del yogur industrial en España. A partir de 1929 se estableció en Francia y desde allí atendía su mercado francés y español, constituyéndose en el proveedor principal de la Casa Real española en materia de lácteos y pasteles. Pero Danone ha encontrado resistencias en su proyección internacional. Su estrategia expansiva en Latinoamérica fracasó en el negocio de reparto de agua a domicilio y en EEUU perdió la oportunidad de hacerse con Nabisco, una productora de galletas y pasteles, lo que le ha restado efectividad. Sus éxitos pasados no son suf icientes para demostrar competitividad. Es claro que dado lo sofisticado de los gustos modernos, Danone requiere de nuevas tecnologías e innovaciones para sus yogurt, recetas orgánicas y alimentos digestivos para seguir liderando su franja de mercado. Requiere de lanzar más productos como Activia, un yogurt especial para la digestión lanzado en 1988, cuya demanda ha crecido un 30% por año, y que entró recientemente a EEUU. O Actimel una bebida láctea que fortalece el sistema inmunológico (y según la publicidad que Danone ha anunciado retirar pronto, también reduce el colesterol). Sin una ventaja clara por aumentos en innovación o productividad Danone verá reducir el tamaño de su parcela de mercado. Y será víctima de los competidores que Danone llama ‘depredadores’ en su afán de tocar la sensible vena nacionalista francesa; especialmente sensibles cuando se trata de alimentos. Además debe resolver los conflictos surgidos con su propia joint venture, Wahaha Beverage, una productora China de alimentos. Wahaha le prometió, en 1996, lo que ofrecen todas las – 222 –
Capítulo V empresas chinas: mano de obra barata, facilidades para ‘nadar’ en las difíciles circunstancias de la regulación y burocracia china y un mercado infinito. Todo ello a cambio de tecnología y acceso a sus mercados internacionales en Europa y EEUU. Pero también Wahaha hizo lo que suelen hacer las empresas chinas: una vez dominada la tecnología del producto, hacer toldo aparte creando una nueva empresa; cosa que no sólo ha sucedido a Danone. Compañías de automotores (Peugeot), licores (Remy Martin), cerveza (Foster’s), acero (Fletcher Challange), medios de comunicación (News Corporation) y tantas empresas de telecomunicaciones que haría demasiado larga la lista, han visto la misma película. En Francia, Europa, China y sus otros mercados, Danone tiene futuro; pero por ahora es poco más que eso, futuro. A pesar de ello su demostrada capacidad de transmutar la hace un buen candidato para la competitividad.
Siemens, al igual que Philips, Nestlé, Shell, Volkswagen, ABN-AMRO y ENI, es un uno de los bastiones de las empresas europeas. Y ella, en especial, por haber sido una compañía global aún antes de acuñarse el término ‘globalización’. Desde 1865 Siemens ya tenía fábricas en el Reino Unido y Rusia. En la actualidad, considerada la mayor empresa de ingeniería de Europa, posee 475.000 empleados y operaciones en 190 países. Tan sólo una tercera parte de su fuerza laboral opera dentro de Alemania y sus ventas de 2009 la colocan a la altura de una economía como Irlanda. Siemens ha sido un claro ejemplo de compañía que es capaz de realizar (como Philips) una reestructuración de fondo para aumentar su capacidad transmutativa; y así concentrar su actividad en la creación de tecnología y diseño de soluciones para todo tipo de problemas industriales de productos de alto proceso. Una decisión controvertida para lograrlo fue la venta de BenQ a Taiwán. Sin embargo, los problemas internos en Alemania por el cese de personal de BenQ y el reentreno de ese personal para que pudieran ser aptos para otros trabajos, costó a Siemens muchos millones y pérdida de imagen en el país; lo cual se ha mezclado en los últimos años con acusaciones de corrupción en la obtención de contratos en el exterior involucrando personal directivo –incluida la cabeza general de la empresa. Pero Siemens sigue obteniendo altos rendimientos sobre la inversión (ganancias) que promediaron más del 15% de su actividad entre 2004 hasta 2008; gracias a la integración de tareas globales y la producción de sus propios productos en países de bajo coste. En la mayoría de sus actividades Siemens va más allá de ser un simple off-shoring o contratista para la adquisición de partes y servicios de ingeniería de diseño, montaje y complementarios; también posee empresas que se dedican a I+D+i relacionados con sus productos y todos sus mercados y desarrolla productos en cada mercado. Quizás por esa dispersión, su posición competitiva es menor de la esperada. Si bien el grueso de la producción de productos sigue realizándose en Alemania, ésta se lleva a cabo dónde más ventajas ofrezca para su mercado potencial. China, por lo tanto, se perfila como productor para los mercados emergentes de Asia e India para Oriente Medio. La lista de empresas adquiridas por Siemens desde el año 2000 figuran cerca de más de 40 compañías(10). El listado de nuevos clientes incluyó también 75 nuevos contratos mayores en 2008. La empresa fundada por Ernst Werner M. von Siemens junto a Johann Georg Halske, mecánico entusiasta de la técnica y su primo, el banquero Johann Georg Siemens, de quien procedían los primeros 6.842 táleros del capital inicial de la empresa se llamó originalmente T elegraphenBauanstalt von Siemens und Halske. A los treinta años de edad Siemens había construido un nuevo tipo de telégrafo, poniendo así la primera piedra en la construcción de Siemens AG, fundada en – 223 –
octubre de ese mismo año, un proceso de galvanización, en 1846 un telégrafo de aguja y presión y un sistema de aislamiento de cables eléctricos mediante gutapercha, sust ancia plástica extraída del látex, lo que permitió, en la práctica, la construcción y tendido de cables submarinos. Fue inventor de la dinamo, y pionero de la primera locomotora eléctrica, presentada por su empresa en 1879. Siemens ha demostrado una importante fortaleza operativa reciente centrándose en sus negocios principales y aumentando su sector medioambiental. Su programa para reducir los gastos de ventas, generales y administrativos (SG&A) han respondido menos de lo esperado con excepción de los sectores de Energía y Salud. Con la incorporación de Solel se refuerza su estímulo a las tecnologías respetuosas con el medio ambiente. En 2009 Siemens generó unos ingresos de $110.000 millones, cifra que fue un 14% inferior a la del año anterior, pero excelente para un año de recesión económica, dado que Siemens se ha fijado como objetivo que sus ingresos se reduzcan menos de la mitad de lo correspondiente a la economía global. A nivel geográfico, los ingresos aumentaron en América, Asia y Australia, mientras que disminuyeron en Europa, la Comunidad de Estados Independientes, África y Oriente Medio. La llamada ‘cartera medioambiental’ generó ingresos por $33.000 millones en el ejercicio 2009, un 11% más que el año anterior. Su programa de reducción de costes de ventas, generales y administrativos (SG&A) finalizó con una rebaja de $1.800 millones. Paralelamente la compañía ha mantenido su nivel de inversiones en I+D+i cercano a $5.300 millones en el ejercicio 2009. Con la adquisición de Solel Solar Systems y una participación del 28% en Archimede Solar, Siemens adquiere liderazgo tecnológico en el campo de la energía solar térmica. Además, la compañía se encuentra ampliando su know-how en el área de las redes eléctricas inteligentes ( smart grids) y para ello ha adquirido un 60% en Energy4U. Pero Siemens no abandona sus negocios principales. Con la venta de la participación del 50% en los negocios de Fujitsu Siemens Computers y Airfield Lighting and Wireless Modules, así como la de sus holding mayoritarios en otros negocios de telecomunicaciones, Siemens se prepara para el futuro. Sin embargo, en su conjunto el entorno del mercado seguirá imponiendo obstáculos a su capacidad de transmutación.
La expansión reciente de Telefónica de España ha sido algo más que espectacular aún para los criterios europeos. En algo más de un año adquirió el 100% del accionariado de la mayor empresa de telefonía móvil de Latinoamérica Bell South, integró a O2 a su portafolio de activos productivos cual fuera el brazo de telefonía móvil de British Telecom (por la astronómica suma de $31.500 millones) y aumentó sus utilidades en un 59%. Pero desde 2006 el combustible ya no parece dar los mismos resultados. Telefónica cuenta en todo el mundo con 261,4 millones de usuarios, 198 millones son móviles y 12,8 millones con acceso a Internet de banda ancha, lo cual la cataloga como la segunda operadora de telefonía móvil del mundo en número de usuarios después de China Mobile y como la 5ª empr esa de telefonía del mundo en ventas en ambos servicios de telefonía fija y móvil. No solo Telefónica es la primera operadora de telefonía de Europa sino que tiene presencia significativa en 24 países. En realidad fue Telefónica la que irrumpió en el mercado del M&A ( Mergers and Acquisitions) lanzándose a las peligrosas aguas de la globalización y violando el ‘pacto’ tradicional de no invadir los territorios ajenos dentro de Europa con la OPA ‘hostil’ de O2. Telefónica ha sido la gran impulsora de la tercera generación de tecnología inalámbrica y la que apostó por la inminencia y necesidad de la llamada ‘con– 224 –
Capítulo V vergencia’; asegurando que no había más espacio para crecimientos vegetativos en ambientes protegidos por los gobiernos y que la única salida consistía en abrir la puerta de la innovación. Pero infiel a su propia receta ha estado cómodamente tumbada sobre su espectacular infraestructura mostrando pocos resultados concretos como fruto de su innovación desde entonces. Sus niveles de productividad son bajos y el efecto esperado por la cadena de fusiones y compras no ha dado los resultados esperados. Siendo excesivamente protectora del mercado que heredó del Estado en casa ha gastado ingentes recursos en proteger su territorio. La compra de Amena (España) por parte de France Telecom (y su incursión como Orange) y la agresiva competencia de Vodafone han demandado más atención que la que Telefónica asigna en mejorar su competitividad en otros mercados. Bajo la tutela de César Alierta, su presidente, Telefónica ha sido ejemplo del mismo mal que afecta a Europa en general, más ‘ampliación’ que ‘profundidad’. Hasta ahora Telefónica ha demostrado más habilidad en comprar y expandir que en consolidar, arraigar y mejorar. El Grupo Telefónica ocupa la cuarta posición en el sector de telecomunicaciones a nivel mundial por capitalización bursátil, la primera como operador europeo integrado, y la tercera en el Eurostoxx, que agrupa las mayores compañías de la zona Euro. El Grupo cuenta con más de 1,5 millones de accionistas y es la propietaria de la división de telefonía móvil llamada Telefónica Móviles, pero más conocida con sus nombres comerciales Movistar y O2; está en la lista de las 50 empresas más grandes del mundo y representa la misma cifra de ingresos que la de los dos bancos más grandes de España unidos. La compañía genera más del 63% de su negocio fuera de su mercado doméstico y es el operador de referencia en el mercado de habla hispano-portuguesa: España, Brasil, Perú, Argentina, Venezuela, Chile, Colombia, El Salvador, México, Guatemala y Nicaragua. Sus nuevos mercados estratégicos son Alemania, Eslovaquia, República Checa, Reino Unido e Irlanda. A pesar de tener claro que la primera batalla de la guerra de la Banda Ancha y las comunicaciones se da en el terreno de la telefonía móvil, la empresa mantiene la pesada carga de red fija como previsión hacia futuros servicios de Internet y Convergencia (que pronto unirán voz, TV y datos a través de una misma red digital o Triple Play ). Sin embargo poco ha hecho Telefónica por mejorar y dar valor a la red fija lo cual la ha distanciado de empresas como British Telecom y Deutsche Telekom. La estrategia de continuar adquiriendo diferentes mercados y de ampliar la red de usuarios hacia Europa y Asia incluso con el uso de diferentes tecnologías contrasta con otras como la de Vodafone de permanecer únicamente como prestador de servicios inalámbricos. Si bien el Sr. Alierta ha manifestado que pretende sacrificar ingresos por líneas fijas a costa de mayor apalancamiento para la red móvil, la combinación de excesos de su posición dominante en ciertos mercados, las cuantiosas inversiones en China y América Latina y la baja productividad no han permitido a Telefónica capitalizar toda su fuerza gravitacional. Como sucede en las fiestas, después de pasado el período de ‘compras y adquisiciones frenéticas’ de empresas viene el malestar del día siguiente. Tal fue el ambiente que se respiraba en MCI, antigua WorldCom, después de su compra de Verizon o en AT&T, como resultado de la compra de SBC. De forma similar en Telefónica se pone de manifiesto que la compra de capacidad operativa no sustituye la necesidad de incrementar la productividad y ampliar la capacidad de transmutación. Pero en el sector de telecomunicaciones y las TIC la memoria que parece primar es la de corto plazo. A pesar de que todos parecen preocupados por hacer reingeniería a su capacidad de innovar, ya se sienten movimientos de cazador por parte de las grandes de Alemania, Francia, Reino Unido y España (Deutsche Telekom, British Telecom, France Telecom y Telefónica) en – 225 –
busca de candidatos como Telenor de Noruega, Portugal Telecom y Bouygues de Francia. No será fácil que los monstruos de las comunicaciones, como los grandes saurios que resultaron de la explosión Cantabria asimilen la lección de que infraestructuras gigantes compuestas por activos poco productivos equivale a mucho músculo y poco cerebro. Más que hardware, el núcleo o core competency del negocio TIC radica en un eficiente software que ayude a hacer la ‘convergencia’ de todas las áreas de negocio: telefonía, Internet, geo-posicionamiento, búsqueda, entretenimiento y televisión. Esa futura visión de futuro se debe en parte a Telefónica; ¿pocos entienden es por qué no la ha capitalizado mejor?
La empresa que dirige Lorenzo Zambrano y que tuvo sus orígenes en Puebla, México, se ha convertido en un imperio de cemento que produce cerca de 250.000 toneladas por día y opera en más de 50 países. Cementos Mexicanos o Cemex ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento y clínker, con una capacidad de producción de 97 millones de toneladas al año y es la principal empresa productora de concreto premezclado atendiendo mercados en América, Europa, Asia, África y Medio Oriente. Cemex opera actualmente en cuatro continentes con 66 plantas de cemento, 2.000 instalaciones de concreto premezclado, 400 canteras, 260 centros de distribución y 80 terminales marinas. Cerca de un tercio de las ventas de la compañía provienen de cuatro de sus plantas en EEUU y un 15% de España. Con la adquisición en 2004 de Southtown, hace de Cemex la cementera más grande de Norteamérica. Y con la compra de RMC en 2005, la cementera de mayor tamaño en Inglaterra. Sin embargo con una deuda de más de $ 14.000 millones proveniente de varias adquisiciones como Rinker y el grupo RMC del Reino Unido, la nacionalización de la industria cementera en Venezuela en abril de 2008 y la recesión mundial han puesto una presión alta a esta empresa. Pero México no es extraño a las historias de éxito internacional; los casos de Bimbo y de las empresas de Carlos Slim (Teléfonos de México, Compusa, Comcel, etc.) son ilustrativos. Lo que hace de Cemex un caso diferente es su excesivo énfasis en la infraestructura por encima de criterios de eficiencia y productividad. A pesar de haber demostrado que con los objetivos de largo plazo se opera con mayor éxito que con las fórmulas de corto alcance tan acostumbradas en los países latinoamericanos. Cemex muestra su mayor debilidad en la innovación aplicada a los procesos de producción y la baja PTF de su amplia infraestructura global. El señor Zambrano que participa de los consejos o juntas de administración de Citigroup y de DaimlerChrysler, ha comprado importantes compañías de Latinoamérica y España que han aumentado en varios ceros su Balance consolidado pero que poco han añadido en tecnología para llegar a ser la líder universal que se propone. Su atención parece concentrarse en el crecimiento más que en la consolidación y en el bottom line por encima de la creación de valor. Sin invertir grandes sumas en la expansión del I+D+i ha logrado avances significativos en la tecnología de manejo administrativo y management de producto centralizado, más no generación propia de tecnología de producción diferente a los métodos tradicionales. Ello parece corroborar el mantra de la empresa: la forma de hacer las cosas Cemex; que más que una forma propia de hacer las cosas es la forma tradicional aprendida en el pasado. Pero eso parece haber comenzado a cambiar. La nueva técnica de cemento ready-mix, incorporada con la compra de RMC, permitirá a Cemex demostrar que con cada empresa que fusiona al grupo o cada proceso que modifica la empresa aumenta en productividad, hace su operación menos centralizada y al sistema de control más flexible. A pesar de haber incursionado en los mercados del mundo, desde – 226 –
Capítulo V el sudeste asiático hasta la Unión Europea, Cemex todavía no ha hecho intento de penetrar los territorios comerciales de China e India. La explicación del señor Zambrano es simple: “no estoy interesado en tener la mayor cementera del mundo sino la mejor…” Pero para ello deberá poner especial énfasis en el recurso más escaso de su propia casa: la innovación.
Al tratar de imitar el modelo de Walmart casi al pie de la letra, Carrefour no sólo ha copiado sus éxitos sino también sus problemas. El problema principal –de ambos, tal como se vio con Walmart– es crecer y expandirse demasiado rápido (énfasis en infraestructura) desatendiendo la eficiencia o productividad. El excesivo énfasis de Carrefour en low prices va hasta el punto de comprometer la calidad, la eficacia y la confianza de su clientela. Además, a los problemas acarreados por su visión centrada en crecimiento, Carrefour ha añadido fallos protuberantes en management que en su caso se han traducido en una de las productividades más bajas de su sector. Con la diferencia de que en tecnología Carrefour posee la delantera y se coloca por encima de Walmart a distancia considerable. Carrefour posee una infraestructura valorada en $20.000 millones. Como resultado de una política recientemente implantada que busca consolidarla en Francia (donde deriva el 50% de sus ingresos a pesar de poseer el 17% del mercado) la empresa ha debido sacrificar atención a varios de sus mercados como Japón, Corea, México, Republica Checa, Eslovaquia, Portugal, Suiza y Tailandia. Para ello se ha fusionado con Promodès y Leclerc. Ni Carrefour ni Walmart han podido con la competencia de Aldi y Lidl, dos hipermercados alemanes y Tesco, uno inglés. Todas ellas se disputan el anillo central del circo pero como la batalla no es librada en el campo de las rebajas y precios bajos, alemanes e ingleses las superan en nuevos productos, comida orgánica, calidad de insumos, etc.. En el 2009, el grupo poseía 15.500 almacenes en 35 países y tenía más de 495.000 empleados. Sus ventas consolidadas alcanzaron cerca de $140.000 millones centradas en tres mercados: Europa, Asia y América Latina. El grupo ya se centra en buscar y penetrar en mercados de gran expansión como China, Brasil, Indonesia, Polonia y Turquía.
Si algo caracteriza a John Deere, Deere & Company o simplemente Deere, el fabricante de tractores, combinadas y productos agropecuarios e agroindustriales, es su importante desarrollo tecnológico. La empresa posee un total de 48.000 empleados. Durante 170 años, y especialmente en los últimos 20, la empresa ha usado los más innovadores productos para aumentar su efectividad; por ejemplo fue primero en incorporar los GPS o Sistema de Posicionamiento Global por satélite, los arados automáticos, las sembradoras y combinadas digitalizadas y los nuevos desarrollos de la TIC aplicados a la mejora de rendimientos en las cosechas. Sus tractores, como dicen algunos usuarios de Montana, “se conducen solos. Son robots ya programados” . Gracias a su extraordinaria diversificación en todo tipo de aparato o vehículo que tenga que ver con la siembra, recogida, empaque y selección de productos del campo, Deere tiene una solución innovadora. Sus problemas por lo tanto radican en aspectos relacionados con infraestructura y con productividad. Deere es el primer fabricante mundial de maquinaria agrícola y de equipos para la mecanización para agricultura, maquinaria para construcción y maquinaria para explotaciones forestales. Las actividades de la compañía incluyen la fabricación y comercialización de motores y transmisiones, servicios – 227 –
financieros, seguros sanitarios y la división de nuevas tecnologías. Actualmente Deere tiene presencia en todo el mundo y proporciona empleo directo a 50.000 personas aproximadamente; disponiendo de una red de más de 60 fábricas y centros de producción y más de 5.000 concesionarios para dar servicio a sus clientes. Las acciones de Deere cotizan regularmente en los mercados de Nueva York, Chicago y Frankfurt. Siendo una empresa con sede en Moline (Illinois) –en pleno corazón agrario americano– no ha logrado volcar su actividad hacia el mercado internacional. Dado que el mercado americano para sus productos está bastante saturado en tecnología y ofrece poco espacio para crecer en medio de una intensa competencia, su expansión futura debería estar orientada hacia los países emergentes donde, desafortunadamente para Deere, la última y más sofisticada tecnología no es la mejor tecnología. Deere dependerá de su bastante limitado mercado y deberá esperar a que los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) más los países de Mercosur y algunos del Sudeste Asiático tengan una clase de agricultores con poder adquisitivo suficiente para mejorar significativamente su producción a partir de maquinaria y equipo más moderno. Lo cual quiere decir que el éxito de la estrategia competitiva de Deere ha sido, en cierta forma, su tragedia. Siendo el sector agrícola el mercado más competido y de menor capacidad de compra (por nivel de bajos ingresos) su futuro es incierto. Quizás por ello su presidente, Bob Lane, graduado de la ‘Escuela de Chicago’ propuso desde que llegó a la dirección de la empresa en 1996, que cada unidad productiva de la empresa deberá generar un mínimo de un 20% de ganancia o utilidad y ‘pagar’ mensualmente a la empresa el 1% del valor del activo correspondiente. La estrategia ha dado unos primeros resultados positivos con impacto en la productividad. De cumplir los planes trazados por Lane para el 2014, Deere podrá estar ubicada entre las empresas globales más competitivas y no solamente en su sector.
Desde 1891 la empresa Philips ya vendía bombillas en Holanda. Y a mediados del siglo XX era la mayor vendedora de rayos ‘X’ en el mundo y también de equipos de radio. En la actualidad cuenta con 122.000 empleados, un 50% de los cuales trabaja en el extranjero. Durante la reestructuración realizada en 2002 se eliminaron 55.000 puestos de trabajo y se redujo de 30 divisiones a sólo 5: Electrodomésticos, Luz, Equipo Médico, Electrónicos y Semiconductores, que incluye el cristal líquido que fabrica en Corea. En ese año perdió $3.200 millones pero ya en 2004, después de haber consolidado su reestructuración global, obtuvo ganancias de $2.800 millones. G. Kleisterlee, su gerente general, ha concentrado todos sus esfuerzos en dar una nueva imagen a una vieja marca. Con la compra de otras compañías como PLI de Bélgica, Philips ha desarrollado nuevas tecnologías en luz, tal como la ‘ambilight ’ que es una luz que cambia de intensidad según el deseo del usuario. Su apuesta por China desde 1920 demuestra su visión de largo plazo. Hasta el presente ha sido considerada como la mayor multinacional en China, con 20.000 empleados, ventas de casi $10.000 en 2008 y 17 centros de fabricación y I+D+i. “China para nosotros –asegura Kleisterlee– es un centro de desarrollo tecnológico e innovación; no sólo un mercado en expansión” (11). Philips es la mayor empresa electronica de Europa y un lider mundial en todo lo relacionado con la iluminación. Recientemente Philips compró a la firma americana Genlyte por $2.700 millones, su quinta adquisición en el área de iluminación. Y según sus planes Philips posee cerca de $30.000 millones para otras compras de empresas especialmente, como Genlyte fuertes en el área de ilumina– 228 –
Capítulo V ción LED (Light Emmiting Diode, en su significado original o ‘bombillas emisoras de diodos’). Estas inversiones ya han convertido a Philips en la mayor empresa ‘eléctrica’ en el mercado americano, por delante de General Electric. Pero Philips es más que electricidad. Sus tres pilares fundamentales son salud, productos de consumo e iluminación. Con el arribo de LED la iluminación es más que mejor visión; es decoración, muebles, comodidad, etc. En términos generales Philips posee deficiencias estructurales para elevar la productividad y hacer uso del potencial de su infraestructura global pero su posición de empresa multinacional líder se debe a que ha sido altamente exitosa en el desarrollo de tecnología. A pesar de ello adolece de restricciones en productividad en otras áreas; sin embargo posee un especial talento para lanzar campañas de publicidad que tienen un efecto positivo en sus ventas. La última campaña, “ Sense and Simplicicity ”, parodiando el título del famoso libro de Jane Austen (“ Sense and Sensibility ”), le significó gran éxito de ventas. Después de todo la propia empresa asegura que no vende productos; vende estilo de vida.
La historia de Dell Computer (o simplemente Dell) es una historia de éxito. Pero como todo modelo de negocios basado en una idea innovadora está expuesta continuamente a recibir los embates de la competencia con mayor fuerza a medida que pasa el tiempo; a menos de seguir cambiando e innovando. La empresa fue fundada en 1984 por Michael Dell inició con una misión clara y simple: “Ofrecer la mejor opción al consumidor ‘sin’ intermediarios” . Y para ello se valió de arrendar espacios para ensamblar productos fabricados por otros. Así que sin obreros de producción ni middle men o también llamado proceso de ‘des-intermediación’; solo ensambladores, parecería que todo estaba dado para un éxito sin límites. Eliminando los costos de transacción, las comisiones y los sobrecargos, Michael Dell lograba que “la porción de valor que no es esencial y que se pierde entre el productor y el consumidor” fuera trasladada al consumidor “en forma de ahorro”. El lanzamiento de este novedoso concepto se extendió como la pólvora. Michael Dell se inició comprando viejos ordenadores IBM y DEC, arreglándolos con nuevos repuestos y vendiéndolos a precios por debajo de los del mercado. Cuando en 1988 Dell cotizó en Bolsa, ya vendía más de $150 millones en ordenadores. En ese momento ninguna otra compañía (IBM, Apple, Tandy o Commodore) captó la oportunidad que ofrecía el mercado de aparatos confiables de bajo coste; sólo Dell reconoció que estaba frente a la creación de un nuevo nicho de clientes. Dell no solo vende más que todos los demás, sino que los vende más baratos. ¿Su secreto? Dell Computers ha creado la más grande logística de distribución de ordenadores que se venden bajo la ‘tecnología standard’ de la industria a través de la web y de sus call centres dispersos por todo el mundo. Eso hace que Dell pueda ofrecer los aparatos al mínimo precio a clientes directos como gobiernos, corporaciones, entidades y personas. Estos últimos sin embargo sólo representan el 15% de las utilidades históricas de la empresa. Dell se inició visitando los almacenes de ordenadores para aprender del misterioso mundo de RAM, ROM, los discos flexibles y sobretodo aquellos usuarios insatisfechos con los productos tradicionales. Y para conocer cuáles eran los modelos que más se vendían. Ello lo llevó a pensar que más que traer un nuevo producto al mercado lo que se requería era ofrecer máquinas ‘pre-configuradas’, que dieran a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que deseaban. Como Nike, pionera en la llamada “tercerización” o producción por terceros, Dell concibió cómo dar valor al patrón de inte– 229 –
gración vertical que ya es parte integral de la industria del PC. Con Dell, el proceso de producción built-to-order (fabricación a la medida) se inició con la venta por teléfono pero pronto evolucionó hacia Internet. La compañía funciona como si fuera una tienda de campaña donde hay pocas jerarquías y la única instrucción consiste en vender la mayor cantidad de ordenadores desktop, laptop y workstations que todos los además. Al crear la empresa, Dell se planteó un reto que parecía una utopía: cambiar la forma como funciona el mercado. Él ya lo había practicado mientras era estudiante en la Universidad y vendía equipos electrónicos y calculadoras de dormitorio en dormitorio. Luego tomó la decisión de no terminar estudios y dedicarse por completo a su compañía; cosa que no ha parado de hacer desde los 20 años de edad. Dell sabía que para triunfar en su idea se requería hacer algo más que reescribir las reglas de cómo se hacen los negocios. Y desde el comienzo fue consciente de uno de los principios (o mantras) más conocido en teoría de negocios es: Ir de las cosas a las ideas, no al revés. Lo malo de las de las buenas ideas, en términos de negocio, es que no se pueden patentar y cualquiera las puede copiar. Si bien Dell fue el primero en salir al mercado en 1984, una horda de productores de PC apr endieron la lección y se deshicieron de la red de vendedores que según cálculos costaba casi $12 5.000 millones a nivel mundial. La fuerza de ventas que sobrevivió a esa revolución, 15 años después, tiene un coste total estimado de $95.000 millones; el ‘efecto Dell’ le ha ahorrado casi $30.000 millones al mercado en general. Los que siguieron esa vía hoy pagan las consecuencias de costes más altos por similar calidad; y no es de extrañar que los grandes vendedores de ordenadores como MicroAge, TnaCom, CHS Electronics se encuentren hoy ad-portas de la liquidación. Consecuencia de la aparición de Dell el ‘producto’ se transformó en un ‘servicio’. Pero el concepto de ‘des-intermediación’ requiere de algo más que un servicio transformado; demanda algo fundamental para su éxito: velocidad, confianza del usuario y gran eficiencia. En su vector de factores que afectan los componentes de la competitividad y aunque, en este caso, se requiere de poca infraestructura exige alta productividad y permanente innovación. Dell batalla a diario por lograr una eficiente red de almacenes de inventario y distribución con la eficacia (velocidad) que exige su operación global. Dell ha demostrado que puede haber negocio exitoso donde el ‘producto’ es un conjunto de servicios embalados en una sola caja; y donde la suma de los componentes físicos no constituye su mayor valor. Por eso esta compañía de ensamblaje, despacho y producción ‘a la medida’ rota su inventario 52 veces por año, en promedio; comparado con entre 10 y 15 para empresas como Compaq (ahora parte de Hewlett-Packard) o IBM. Dell reina en este negocio habiendo extrapolado su observación de cómo opera el sector aéreo y los supermercados: “los aviones transportan los asientos no utilizados para no guardarlos donde no se usan” ; “el éxito consiste en colocar los alimentos en manos del consumidor antes de que se descom pongan” . Según Dell , tan pronto como un computador sale al mercado le queda un máximo de 90 días para producir ganancias; a partir del día 91 se convierte en un desastre. Una clara ventaja de Dell radica en que su fuerza de trabajo puede desplazarse con agilidad y rapidez de una zona a otra por carecer de plantas, equipo o estar involucrados en cualquiera de las etapas de la fabricación directa. Incluso pueden trasladar su esfuerzo a otros productos, servidores y nuevos territorios. Sus Work-Stations, Work Centers y Data Centers son móviles y diseñados para abordar mercados y situaciones nuevas bajo un mismo método totalmente estandarizado. Quizás la ventaja de Dell consiste en no reconocer una frontera divisoria entre la infraestructura global y la digital. Cuando Dell decidió incluir a Asia en su Plan de Negocios, analizó cuidadosamente – 230 –
Capítulo V las sutiles diferencias entre China, Corea y Japón con el objeto de lograr una penetración más exitosa. Se planteó entonces que así como cada uno de los tres países impone una plataforma de Infraestructura Digital (ID) diferente, para maximizar sus opciones Dell debía adaptar su Business Plan, métodos, procedimientos y cultura corporativa a cada uno de estos tres países. Para ello introdujo en su organización lo que se conoce como enterprise-resource-planning o ERP (Planificación de Recursos Empresariales), consistente en la revisión permanente de su operación. Si bien en EEUU Dell funcionaba bajo una estructura de tipo piramidal, en Asia debió transformarla en ‘pirámide invertida’; donde las decisiones se toman en la base o, en sus palabras, “donde la realidad del mercado ‘toca’ la realidad de la em presa” . Según el Profesor Brynjolfsson(12) los resultados recientes de Dell confirman que las empresas de mayores resultados en productividad son aquellas que optan por la combinación de sistemas de mayor participación de los empleados en los procesos de gerencia siempre y cuando estén acompañados por la tecnología adecuada. La experiencia en China demuestra que Dell sigue siendo pionero de su idea. A pesar de que tan sólo el 40% de la producción de China proviene del sector privado y que ése mercado no cuenta con la transparencia del mercado europeo o americano, Dell es el actual líder en ventas de ordenadores con cerca de $25.000 anuales en ingresos promedio desde 2001. A pesar de que el precio de un PC en China equivale al salario de un año de un empleado medio de cualquier corporación con más de 100 empleados, es el país con más PC del mundo y Dell se enorgullece de tener ‘arrinconado’ al mercado. El volumen de negocio en esta sola área geográfica (China, Japón y Corea) ya representa la 1/3 parte de su clientela (Dell controla la tercera parte del mercado americano y cerca de la sexta parte del europeo); lo cual ha forzado a Dell a concentrar su actividad fuera de China tan solo en grandes corporaciones, universidades e instituciones. El resto de su mercado, localizado en 50 países, Dell lo atiende a través de 50 sitios de Internet desde donde ofrece sus productos y servicios. Las ventas por Internet ascienden, en promedio, a $30 millones, por día y cerca del 60% del total de sus ventas. A pesar de los grandes esfuerzos, ni IBM, Compaq o HP han logrado sobrepasar la participación de mercado de Dell en esta zona del mercado. En resumen, Dell es como el dueño de un restaurante de bufete que no prepara sus propios alimentos. Por ello su éxito y alta productividad depende de la eficiencia y creatividad con que ofrezca el menú indicado a cada comensal. Hasta el presente, el servicio, el manejo de sistemas informáticos y la oferta de combinaciones que se ajusten a cada necesidad han sido las claves de su superioridad. La entrada de nuevos jugadores de bajo costo en un mercado global como Lenovo de China y Acer de Taiwán ha hecho pensar a los analistas (Goldman Sachs, Mckenzie, Merryl Lynch) que Dell está siendo víctima de su propio invento: basar todo su negocio en una idea y no en un producto. Cosa que ya ha sucedido a otros. Intel lucha por recuperarse de las pérdidas causadas por la entrada al mercado de AMD; y Microsoft, a pesar de su nueva versión de Windows7, ha debido recomprar el 8% de sus propias acciones por $20.000 millones para reorientar sus pasos futuros contra Google. El sector de los ordenadores y los servicios asociados estaba ya en crisis cuando afloró la crisis financiera: reemplazo de directivos, recortes de personal, cambios de gerentes, en crítica situación están otros como Novell, Silicon Graphics, 3Com y Borland, lo que demuestra que el negocio sufre una de sus mayores transformaciones. Así de dura es la realidad del mercado donde opera Mr. Dell. Pero él sonríe y asegura con confianza que el mercado internacional está por explotar y que sus fortalezas exceden a las de la competencia emergente. Es la seguridad de quien, hasta ahora, ha demostrado ser el mejor en los más difíciles mercados. – 231 –
El 18 de abril de 1999 dimitió el presidente de Compaq Computer Corporation E. Pfeiffer. Su estrategia final “Haremos de todo y lo haremos ya” , anunciada unos meses antes, había colocado el último clavo de su propio ataúd. Y un año antes se había comprometido ha alcanzar lo inalcanzable: incursionar el territorio de ‘los más grandes’, produciendo maquinas grandes. Con ello Compaq pretendió no solamente desplazar a los elefantes de un pozo de agua pequeño sino captar las utilidades de toda la cadena de producción del producto –tal como lo suelen hacer los Dell o los productores de commodities– desplazando a los intermediarios. Ninguna de sus estratagemas, como era de preverse, logró funcionar. Su visión borrosa de la realidad estaba afectada por el inusitado aumentado y espectacular repunte de ventas entre 1991 y 1996. En ese período de 5 años Compaq (El término Compaq es un acrónimo en inglés para Compatibility and Quality , en español Compatibilidad y Calidad) pasó de $3.300 millones a $40.000 millones en ventas. En 1996 Compaq fue catalogada como la primera empresa vendedora de ordenadores personales (PC) de todo el mundo. A raíz de ello compró Tandem Computers, productores de las Work Stations o Estaciones de Trabajo y Digital Computer Corporation, DEC, por $8.400 millones. Luego decidió penetrar el sector de servicios de informática; un territorio infestado por fieras hostiles con los primerizos: Dell, IBM y Microsoft. A pesar de su gran tamaño Compaq se dio a la tarea de destruir las fortalezas que había construido extendiendo su territorio y ‘rebanando’ cada vez más fina su capacidad de defenderlo. Su evolución semejaba a quien trata de aumentar de tamaño haciendo más fina su propia piel. Con tal desventaja y bolsillos menos profundos que los de sus poderosos rivales (Sun Microsystems, Dell e IBM), Compaq creyó que con Tandem y DEC podría dominarlos y hasta superarlos en las áreas de servicios, en el abastecimiento de las Estaciones de Trabajo (Work Stations) y como líder de los PC. La realidad, sin embargo, terminó siendo otra. La falta de concentración, la distorsión de la realidad y la inconsistencia de las políticas de la empresa han afectado a Compaq y toda su cadena de producción. Ha habido descalabros desde la línea de fabricación hasta consumidores insatisfechos e intermediarios resentidos. Sin la participación de cada uno de estos eslabones y su aportación se hace casi imposible alcanzar la competitividad de cualquier empresa. Cuando Compaq anunció que su nuevo modelo de ordenador ( Prosignia) sólo sería vendido a través de Internet, generó una gran confusión entre su propia red de distribuidores. Compaq buscaba con ello emular a Dell y conseguir, en tiempo récord, que el 60% de sus ventas se realizara directamente por Internet. Cuando en 1999 se anunció la salida abrupta de su presidente E. Pfeiffer y de su principal estratega encargado de servicios, J. Rando, el número de sus grandes distribuidores ya se había reducido de 20 a 4. Era tal la confusión que ya reinaba en el mercado que no sólo se gestaba una verdadera rebelión por parte de sus accionistas sino un ataque de guerrillas por parte de sus propios consumidores. Para el año 2000, en el sector de servicios, donde Compaq era tercero después de IBM y EDS, ya había sido superado por Hewlett-Packard y por Andersen Consulting. En los primeros días del nuevo Milenio, Compaq había iniciado la senda del derrumbe. Pero en 2001 la empresa reaccionó y comenzó a recuperarse bajo una estrategia realista. A partir de entonces empezó a trabajar en recuperar algunas de las fortalezas competitivas que tenía antes de 1999... y ser asimilada por Hewlett-Packard. En 2002, Compaq fue fusionada con HP. Númerosos grandes accionistas de HP, incluyendo a Walter Hewlett, públicamente se opusieron al trato pero éste se llevó a cabo bajo la dirección de de Carly Fiorina, quien se convirtió en la nueva CEO de HP y la compañía fusionada. A pesar de los esfuerzos – 232 –
Capítulo V de Fiorina, Compaq despidió a miles de antiguos empleados, su precio de acción generalmente declinó, las ganancias no se recuperaron y continuó perdiendo mercado frente a Dell. Antes de ser despedida por una junta directiva hostil, Fiorina optó por entregar la gerencia a Mark Hurd quien redefinió a Compaq como una nueva ‘línea de producto’ bajo la marca HP.
La competitividad de las empresas está relacionada, como hemos visto, con la capacidad de transmutar su estructura, su sistema operacional con base en productividad y su capacidad de innovar o transformar ideas en valor. Raramente la naturaleza logra resultados excepcionales con una sola de ellas y más extraño todavía es cuando esa solitaria característica es la innovación. Pero hay excepciones, y Apple es una de ellas. Su relativamente pequeña infraestructura y poco impresionante productividad son ‘arrastradas’ por su espectacular capacidad de innovación y creación de productos. Porque una cosa es ser ‘evolucionario’, como la mayoría de las empresas del campo de la IT o digital, y otra ser ‘revolucionario’ como Apple. Empresas como Nokia, Motorola, Samsung y Sony-Ericsson han sido ‘evolucionarios’; evolucionando, mejorando y potenciando nuevos productos con tecnologías desarrolladas y maduras. Incluso el nuevo Windows Home Server , para unir ordenadores y televisores, o el Windows 7 de Microsoft , son perfeccionamientos de la tecnología desarrollada a través de los años. Lo que hace la Apple de Steve Jobbs es ser revolucionario al sacar –por enésima vez desde 1984– otro producto más de tecnología innovadora. Macintosh, iPod, iPhone, iPad … Apple no siempre ha tenido éxito, en 1993 lanzó un ordenador con lápiz electrónico llamado the Newton, pero fue un fracaso. Otros como el The Kindle de Amazon han tenido mejor suerte pero son limitados a la lectura (sus aplicaciones apenas se desarrollan) mientras The Nook, The Skiff y The Que pasan casi inadvertidos. Pero los nuevos aparatos activados ‘al tacto’ de tamaño de bolsillo como iPhone, iPod Touch y iPad no solo se enriquecen con aplicaciones sino que han revolucionado la música y la lectura. El último, el iPad es, como lo llaman algunos, “un iPhone grande con esteroides” . Su pantalla permite operar como e-reader y como video player con software para juegos y búsquedas más GPS . Es un dispositivo que se ubica entre los teléfonos inteligentes y los laptops. El mundo de los small laptops o notebooks(13) smart-phones ya atrae a Google, Microsoft y Amazon. Apple es pues un transformador de panoramas; con el Macintosh y, luego, con el iPod se apoderó de un segmento el mercado con su laptop y desktop y como music player portátil. Su innovación ha ido convergiendo hacia productos de computación a los que ha eliminado la palabra ‘computer’ del nombre hacia un teléfono inteligente e interactivo. Los respaldan 200 patentes y ya supera a los tres principales teléfonos inteligentes del mercado: BlackBerry, BlueTooth y Treo. El iPhone funciona alternativamente como ordenador cuando capta una conexión Wi-Fi o como teléfono ante una red de telefonía móvil. Pero además puede teclear, visualizar, acceder al web, con su multi-touch technology y tiene web browser : el Safari de Apple. Y también es cámara de fotografía y de vídeo. Es decir, la tercera revolución que introduce míster Jobbs en un solo producto... Mr. Jobs es como un Edison cuyos productos incentivaron y gestaron familias enteras de nuevos productos. La combinación de smart-phones y notebooks (ya denominados net-tops), las nuevas versiones del sistema operacional Linux ( Android de Google, Moblin de Intel, Symbian de Nokia) y Atom son parte de la cadena que originó los nuevos desarrollos tecnológicos ideados por Apple. La más reciente adición de Apple a sus iPhone (y su rival llamado “Pre”) contiene 50.000 apps (aplicaciones) y ha realizado más – 233 –
de 1.000 millones de downloads desde su lanzamiento en julio de 2009. Apple es toda una máquina de ideas y productos innovadores, el siguiente paso es hacer la transmutación hacia una empresa competitiva para ello requerirá de mayor infraestructura y más alta productividad.
Zara la compañía de Inditex S.A. de España (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima, grupo español de fabricación y distribución textil), no reproduce moda sino que la crea. En un país poco exigente en moda y relativamente aislado de las corrientes internacionales donde dominan las marcas francesas, italiana, inglesas y americanas, Zara es rey: o reina. Porque no solo viste a la nobleza y a las niñas de los Príncipes de Asturias sino a la mayoría de los hispanoparlantes del mundo. Si en el sector de alimentos existe la ‘comida rápida’ ( fast food ), en las confecciones hay ‘moda veloz’ ( fast fashion); y en ello Zara es campeona. Con ventas de más de $7.000 millones anuales y cerca de 2.400 almacenes, Zara ha venido registrando aumentos en sus ganancias por encima de un 20% por año en el nuevo Milenio. Y desde su creación, en 1963, por el Sam Walton español, Amancio Ortega, Zara ha sido reconocida como uno de los más exitosos confeccionistas de mercados poco exigentes. Inditex tiene su sede central en el Polígono Industrial de Sabón, en Arteijo, La Coruña, España desde donde opera 4.264 tiendas bajo las marcas Zara, Zara Home y Massimo Dutti entre otras. Una de las razones de éxito a nivel mundial es que ofrece moda de última tendencia a precios módicos y una gran logística que puede llevar a las tiendas la ropa de temporada en una o dos semanas y venderlos a precios competitivos con una altísima rotación de sus inventarios que logra hacer con la ayuda de s istemas tradicionales poco digitalizados. Inditex maneja un sistema que da la sensación de escasez en cada estilo (pocas muestras en los almacenes) lo cual aumenta la velocidad de rotación y por lo tanto mejora el precio. Ningún modelo se exhibe por más de 5 semanas en el mercado. Y ese éxito radica más en su operación que en los materiales y los diseños. Se trata de una línea de producción que inicia con 300 diseñadores que reciben la información de los patrones, colores y estilos que más se venden cada semana. La mayoría de ellos, en Galicia y Asturias, forman parte de un clúster de cooperativas de costureras y pequeños confeccionistas, planchadores (Zaragoza) y empacadores en bolsas plásticas que, debido a la poca sofisticación en modelos y simpleza de patrones, pueden llegar al mercado casi semanalmente. Los camiones transportadores recogen mercancía varias veces a la semana para despacharla a los centros de consumo que son fácilmente accesibles por vía terrestre. Y desde ciertos centros como Madrid la mercancía es despachada por avión a Iberoamérica (incluido Brasil por supuesto) y unas cuantas ciudades de influencia latina en EEUU. De hecho ya Zaragoza actúa como ‘hub’ de distribución. La de un importante Centro Logístico para todo el Noroeste de España (León); en 2006 ha ampliado su mercado y, en 2007, inauguró la Plataforma Logística en Alcalá Meco, en Alcalá de Henares, Madrid, con una superficie de 16 hectáreas, desde donde se distribuyen los productos Zara Kids y Zara Home. Uterqüe fue la última cadena de tiendas abierta en 2008 e incluye muebles, cosmética y ropa. En la actualidad tiene presencia en 72 países. Inditex facturó casi $15.000 millones en 2009 un 8% más que el año anterior; convirtiéndose en el primer grupo textil mundial por facturación. Pero las ganancias fueron de solo $1.200 millones. Con ello demuestra la gran fortaleza para sobrellevar las crisis financieras, mundial y local. Inditex compite en los mercados de confección simple con, por ejemplo, Hennes & Mauritz, H&M, de Suecia y GAP de EEUU. Su fortaleza radica en su infraestructura y una productividad inducida a sus proveedores a quienes – 234 –
Capítulo V Inditex respira en el cuello; pero todo esto ante una sorprendentemente baja tecnología. Gracias a su amplio mercado objetivo y a la productividad de los proveedores de ‘sus’ diseños y estilos Inditex logra producir 11.000 nuevas piezas al año mientras GAP o H&M tan solo logran sacar de 3.000 a 4.000. En una actividad donde la tecnología (muchas veces empacada como ‘firma’ de diseñadores de renombre) es costosa, Inditex se ha impuesto sin lo uno ni lo otro; sus diseñadores son los managers de cada almacén al reportar cada día lo que más vende y el aparato más sofisticado con que cuentan es una calculadora de mano y una máquina registradora. Es, en cierto sentido, como las fábricas de bicicletas de Taiwán, que producen una bici a pedido (con las 12 medidas ergonómicas que proporciona el cliente) cada 5 minutos. Inditex hace poca publicidad (solo gasta un 0,3% en propaganda de ventas) y nunca ofrece rebajas como lo hacen tan institucionalizadamente las compañías americanas. Invierte solo una pequeña porción insignificante en TIC comparado con lo que gastan sus rivales. Los planes de Inditex son optimistas. Pretende alcanzar la suma de 5.000 almacenes y vender $20.000 millones por año antes de 2012. La estrategia de Inditex no tendrá mayor riesgo mientras la clientela de artículos sin marca de diseño y no exigentes de calidad extra sostenga fidelidad; lo cual sucederá en mercados latinoamericanos pero difícilmente en América o Europa. H&M y GAP no han podido mantener el ritmo de demanda de renovada calidad tanto de jóvenes como más maduros consumidores de moda. Quizás por eso Zara solo tiene cerca de 20 almacenes en EEUU; mientras H&M tiene 80 incorporando en ellos nombres de diseñadores de primera línea en sus productos. Inditex tendrá éxito mientras la moda barata y ‘rápida’ sea apreciada por un público que poco a poco se entera más de lo que se utiliza en el resto del mundo. Se ha escuchado a turistas decir que ir a Madrid o Valencia es como regresar a los años 80; por la forma como viste la gente del común. Zara, inteligentemente, ha aprovechado esa oportunidad para dominar. Además, como Walmart asegura la retención de pagos a los proveedores por períodos que pueden fluctuar entre 100 y hasta 200 días; es una práctica ya común en otros sectores de la economía española que representa a los acreedores casi $10.000 millones al año.
En mayo 11 del 2005 Eastman-Kodak despidió a 11.000 trabajadores y anunció un nuevo recorte de 13.000 para 2007. Pero más que la pérdida de recurso humano lo que realmente perdía Eastman-Kodak era la guerra. Así lo resumió Daniel Carp, su presidente, quien dimitía después de 35 años de servicio a la compañía y cinco como CEO. En efecto, después de 115 años de ser rey y emperador de la fotografía analógica, Eastman-Kodak caía mordiendo el polvo, derrotado por no haber sabido transmutar a tiempo hacia la tecnología de la fotografía digital. ¿Por qué? ¿Acaso no iba Kodak a la delantera de sus rivales japoneses en ventas de cámaras digitales? ¿No es EasyShare –antiguamente llamada Ofoto– la mayor empresa de servicio de impresión de fotografías on-line? ¿No eran en 2005 los ingresos por fotografía digital de Kodak equivalentes a los de la impresión normal? ¿Qué sucedió? La respuesta es simple y corta. La fotografía como la conocíamos (donde intervienen más personas que el fotógrafo y el fotografiado: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto” , según la propaganda Kodak) ha venido disminuyendo hasta una tasa de un 30% en América y un 20% en el resto del mundo desde 1998. Lo que aumenta a una velocidad espectacular es la fotografía donde el usuario usa el teléfono móvil para hacerlo todo; desde tomar la foto, grabarla, editarla y archivarla en álbumes virtuales. Con lo cual los adelantos tecnológicos solo han ayudado a hundir aún más el barco de las Eastman-Kodak del mundo sino han creado una especie de tsunami que arrastra todo lo que encuentra a su camino sin piedad. – 235 –
Históricamente la empresa creo dos cámaras famosas: la K odak Brownie y la Kodak Instamatic . Y, hasta ser alcanzada por Fuji, fue una de las grandes suministradoras de película fotográfica para los sectores aficionados y profesionales. Eastman-Kodak no se repone de haber abandonado el mercado de las cámaras instantáneas en el año 1986, haber perdido la batalla por la patente de la fotografía instantánea con la Polaroid , de su indecisión en mantener la producción de cámaras tradicionales, película fotográfica, y de haber quedado rezagada en el promisorio negocio hacia la fotografía digital. EastmanKodak sigue siendo, sin embargo, el mayor proveedor de películas fotográficas en el mundo tanto para los aficionados, como profesionales y el mercado del cine. La compañía también se ha diversificado en otros tipos de imágenes relacionadas con diferentes industrias como las películas de imágenes médicas, comercializadas por Carestream Health. Muchas de las primeras cámaras digitales de Eastman-Kodak fueron diseñadas y fabricadas por Chinon Industries, un fabricante japonés de cámaras. En el año 2004, Eastman-Kodak adquirió a Chinon y en julio de 2006 anunció que la empresa Flextronics ayudaría en fabricación y en la tarea de diseño de sus cámaras digitales. Si bien es cierto que la productividad laboral y de capital y sus infraestructuras son capaces de mantener a flote a Eastman-Kodak, tan sólo un milagro evitará su desaparición total; al no tener tecnología que la soporte en un sector propulsado por la tecnología. Y ese milagro tiene nombre propio: la convergencia entre fotografía, imágenes digitales, la informática, el almacenamiento en la ‘nebulosa’ y la distribución por Internet. Es decir, la empresa que haga la convergencia entre lo óptico, lo digital y lo computacional por medio de la Banda Ancha será lo que Eastman-Kodak fue pero ya no es. Eastman-Kodak cuenta con un ex Hewlett-Packard como su CEO, puede ser el momento para inaugurar una era como sucedió con la fotografía analógica. Eastman-Kodak desaparecerá como sucedió con el Kodachrome, el carrete en color más antiguo del mercado. Dejó de fabricar Kodachrome, la primera película en color de éxito comercial y una de las más valoradas por los fotógrafos profesionales, después de 74 años, sucumbiendo al avance de la fotografía digital. Kodachrome fue el icono de Eastman-Kodak. Pero hoy ha desaparecido de las estanterías de todo el mundo. Los últimos carretes serán donados al Museo Internacional de Fotografía y Cine George Eastman House, en Rochester (Nueva York), donde se encuentra la mayor colección del mundo de cámaras y artículos relacionados. En su reestructuración la firma anunció sus planes de reducir 4.500 puestos de trabajo, pese a que cerró 2008 con un beneficio de 339 millones de dólares. En la Bolsa de Nueva York, los títulos de Eastman-Kodak han caído un 7% y se negociaban en torno a los 2,65 dólares, muy por debajo de su promedio histórico.
Para Adidas “una zapatilla no es una zapatilla, no es una zapatilla, no es una…” ; tal como lo anota su propio Director de Ventas Internacionales. Zapatos, especialmente los deportivos, son sistemas. El conformado por Adidas y Polar Electro (Compañía Finlandesa), integra la suela con sensores wireless (S3 Stride Sensors) para recolectar información sobre los latidos del corazón ( Heart rate transmitters), la velocidad y la distancia recorrida ( Adistar Fusion Shoe) del atleta. Los datos son transmitidos a un pequeño ordenador (Wrist Computer ) de muñeca a través de un iPod Nano. La competencia entre fabricantes de zapatos deportivos es de vida o muerte, especialmente si los competidores son hermanos y si una es de EEUU (Puma) y la otra europea (Adidas). Pero son dos las compañías en particular —Nike y Adidas— las que han recurrido a los sensores y otras tecnologías como su principal arma para librar la – 236 –
Capítulo V guerra de las zapatillas deportivas. Uno de los productos de Nike llamado Nike Plus ofrece datos de distancia recorrida y velocidad promedio, el de Adidas, llamado adiStar Fusion, ofrece la misma información más pulsaciones del corazón. Opcionalmente Adidas incluye otro sensor que identifica el terreno y lo compara al tipo de trote típico del corredor y con un motor diminuto de cable ajusta la pendiente y el aire de amortiguación de la suela de la zapatilla; todo por $460. El problema para Adidas es que el Nike Plus es el resultado de una asociación entre Apple y Nike, que fue introducido al mercado como “the Nike Plus iPod Sport Kit” . Y que incluye un microchip sensor-receiver conectado al iPod que registra la información durante el ejercicio y ya en casa permite al usuario usar el software de iTunes de Apple que se transmite por medio de Nikeplus.com y le da todos los ratios de sus registros más consejos para mejorar la rutina. El actual dilema para Adidas no es diferente del que se plantea la mayoría de empresas del sector textil, confecciones o juguetes: transformarse para competir con China e India o morir. Adidas es uno más de los casos de éxito más reconocidos entre las famosas empresas alemanas de tamaño medio llamadas mittelstand que, como lo hemos anotado en otro contexto, registran los mayores niveles de exportación por empleado del mundo. Adidas tiene su sede principal en Gebrüder Dassler Schuhfabrik y fue fundada por Adolf (Adi) Dassler en la década de 1920. El nombre de la empresa procede de ‘Adi’ que es el diminutivo de Adolf, y ‘das’ la primera sílaba del apellido. Las mittelstand pertenecen a todos los sectores y productos, desde pianos hasta paneles solares, pero son las de exportaciones de sectores tradicionales como el de calzado las que tienen el mayor reto al enfrentar a países como China, Sudeste Asiático e India. Adidas y Puma, creada en 1948 por su hermano Rudolf, decidieron vengar sus diferencias en el mercado. En la actualidad Adidas, a pesar de varios años en rojo, se ha convertido en la segunda empresa fabricante de zapatillas deportivas después de Nike. En el proceso se hizo dueña de la empresa Salomon de vestuario y equipos de esquí y luego de deshacerse de ella compró la empresa americana de calzado deportivo Reebock. La empresa tiene aproximadamente 124.000 trabajadores en todo el mundo bajo tres líneas paralelas: vestuario, calzado y productos de perfumería y de cuidado personal manufacturados por Coty, Inc., bajo licencia mundia l. Adidas fue pionero en usar a las máximas estrellas deportivas para publicitar sus productos. Después de la muerte del heredero de Adi, su hijo Horst, en 1987, la compañía fue comprada en 1990 por Bernard Tapie, por $350 millones. Cuando Tapie, especialista en rescatar empresas en bancarrota y escándalos financieros, se declaró en bancarrota, el banco Crédit Lyonnais se hizo cargo de la empresa y la cedió a Robert Louis-Dreyfus en ese momento presidente del equipo de fútbol Olympique de Marseille. En 2004 Adidas reclutó a la diseñadora británica Stella McCartney y lanzó la línea Adidas by Stella McCartney también lanzó la primera zapatilla deportiva con microprocesador, la Adidas-1, fruto de más de 20 años de desarrollo de I+D+i. En 2006 Adidas anunció un acuerdo por once años, para ser proveedor de vestuario oficial de la NBA y firmó contratos con distintos jugadores Garnett, Duncan, McGrady, Ginobili y Kobe Bryant. Adidas tan solo posee un 13% de su fuerza laboral en Alemania, pero la productividad de su fuerza laboral (a pesar de acusaciones de contratar mano de obra infantil y de utilizar condiciones infrahumanas en los swet-shops o almacenes de ensamble de Asia, acusaciones que la empresa niega enfáticamente) es alta y su infraestructura baja. Su desarrollo tecnológico fue su sello hasta haber quedado ligeramente rezagada de Nike. Desde 2007 la compañía ha obtenido una utilidad operativa de alrededor de un 9% y ventas cercanas a $10.000; su nivel de deuda es del 20% de las ventas. – 237 –
Hace unos meses apareció en Nueva York un vídeo de televisión en el que los clientes entraban a un almacén de GAP a destruirlo, usando palos y piedras. Los atacantes partían los maniquíes, las estanterías y destruían la ropa y una mujer lanzaba su minivan contra la vitrina. No era un registro de noticia sino una propaganda de GAP que pretendía enviar un mensaje de renovación como parte de su nueva estrategia gerencial. Pero la sensación que dio, según sondeos de opinión posteriores, fue la de una empresa al borde del colapso. La propaganda fue rápidamente retirada del aire como un nuevo intento fallido de su pobre y equivocado manejo gerencial . GAP, la mayor cadena de confección de EEUU, comercializadora de las marcas BabyGAP, Banana Republic, Forth & Towne, GAP, GAPBody, GAPKids, Gebe, Goldhawk, La Mer, Maravan, Melanie, Rennes, Saint Germain y Old Navy, ha venido perdiendo clientela al alarmante ritmo de un 8% por año en los dos últimos años. Y aunque el problema se ha detenido recientemente, nada en particular augura un futuro brillante para esta cadena americana. GAP emplea a más de 150.000 personas y posee más de 3.150 tiendas en varios países. Es un importante minorista de ropa de EEUU, con sede en San Francisco que cuenta con las cadenas de ropa GAP, Banana Republic, Old Navy, Forth & Towne y la marca de zapatos Piperlime. Sus ingresos en 2009 fueron de $15.000 millones de dólares, pero en 2005 habían sido casi un 2 0% mayores. Sus principales consumidores objetivo fueron originalmente el grupo de personas entre 20 y 40 años de edad; quienes forman parte de la llamada Generation GAP o brecha generacional. En la actualidad no es claro que GAP se oriente a ningún grupo en particular y que alguna cohorte específica parezca tener ‘fidelidad de marca’ respecto de GAP. Los adultos lo encuentran demasiado trendy y los jóvenes muy ‘conservador’; la mayoría lo cataloga por fuera de la ‘corriente’ de la moda. Por ello GAP pierde espacio ante H&M, Zara, Abercrombie&Fitch o American Eagle Outfitters, los cuales están más orientados a ciertos segmentos específicos y pueden ofrecer estilo propio a más bajos precios. Según especialistas de Wall Street o analistas de mercado, el problema de GAP radica en su falta de liderazgo, la mala imagen adquirida a raíz de su supuesta ‘irresponsabilidad’ corporativa y la baja productividad asociada a un bajo nivel de desarrollo de tecnología. Una plataforma de ONG conocida como ‘Ojo Público de Davos’ y formada por una coalición de organizaciones internacionales, selecciona cada año las 25 multinacionales que considera “haber demostrado tener un mayor grado de irresponsabilidad” en materia social y ecológica; entre las seleccionadas en 2009 se encontraban Coca-Cola, Bayer, Alcoan, Nestlé y GAP. A pesar de que uno de los más recientes presidentes de GAP, Paul Pressler, ex ejecutivo de Disney, pagó cerca de $3.400 millones de deuda corporativa, mejoró el manejo de inventarios y cerró los 300 peores almacenes, GAP adolece de un producto poco mejorado o actualizado y la productividad de su personal (ventas por empleado) es de las más bajas del sector. Por ello sus ventas no solo no crecen sino que decrecen conjuntamente con las de sus dos cadenas hermanas Old Navy y Banana Republic. Sus áreas de negocios relacionados con maternidad, confección infantil y diseños para adultos enfrentan problemas a pesar de haberlos reestructurado y puesto bajo las órdenes de nuevos directores. GAP es un claro ejemplo de la empresa que pierde contacto con su clientela; y con ello de su ruta de transmutación óptima. Con la entrada de su último presidente, Cynthia Harris, se ha cambiado de estrategia; esta vez hacia “el estilo americano informal” y hacia “colores brillantes y optimistas” . Tal como afirman los analistas del sector, una cosa es cambiar de moda de una estación a otra y otra de concepto de mercado. Lo grave en el caso de GAP, al contrario de lo que ha sucedido a otros como Abercrombie&Fitch o Coach, es que no – 238 –
Capítulo V se trata de que el enfermo salga de la UCI (Unidad de Cuidados Intensivos) a la calle sino que pase de la UCI-1 a la UCI-2. Lo que GAP necesita no es solo reajustarse a un mercado sino encontrar ‘su’ nicho de mercado. Tratar de llegar a todos en un mercado tan segmentado es casi imposible. GAP trata de satisfacer las necesidades de infantes, ‘ teenagers’, los mayores de 55 (llamados comúnmente baby boomers) y los de la tercera edad, todos con una estrategia común tan solo diferentes por las tallas. En otoño de 2004, GAP lanzó una atractiva campaña que decía: “¿Cómo lo usas? (‘’How do you wear it?’’) usando a Lenny Kravtiz y Sarah Jessica Parker bailando y luciendo “customized GAP jeans” ( Jeans GAP a la medida). El comercial pretendía competir con prendas diseñadas por Diesel, Rock & Republic, American Apparel, Anthropologie, Seven for All Mankind, Nordstrom y Macy’s y aún pequeños almacenes como Coach, Juicy Couture, Tahari, Theory y Laundry. El mensaje caló pero los clientes se encontraron con el problema de no poder conseguirlos en ninguno de los almacenes GAP. La publicidad llamada “celebration of personal style’’ llegó a la tele tres meses antes de que los productos llegaran a los almacenes. En una era de nichos de mercado donde la clave está en definir a quién se ‘excluye’ y, más importante aún, a quién se ‘incluye’. Las marcas que como GAP tratan de incluir a todos, a pesar de su nombre, terminan excluyendo a casi todos. El mercado global de la confección requiere varias marcas paro con un solo punto de vista; nadie que esté pensando en consolidar una clientela fiel desde que nace hasta que muere, será exitosa. La cliente típica de hoy viste, por ejemplo, botas Ugg, un bolso Betsey Johnson, chaqueta de jeans Pepe, gafas Dolce&Ganbana y un vestido de algodón Ella Moss. GAP opera, junto con los almacenes que comparte con Banana Republic y Old Navy casi diez veces más que los que utiliza Abercrombie&Fitch o un 50% más que Zara, para unos niveles de venta relativamente similares. El modelo de los años 80 de tener puntos de venta en el corazón de todo mall o centro comercial ofreciendo de todo para todos dejó de ser efectivo hace más de una década…
Levi’s o Levi Strauss fue la única compañía que obtuvo ganancias durante la famosa ‘fiebre del oro’ del año 1849 en San Francisco, California. En aquella época, llamada ‘Los 49’s’ , California atrajo gente de todas partes del mundo con el sueño de enriquecerse de un día para otro y esperanzada en encontrar el brillo del súbitamente abundante y apreciado metal. El único que no se dejó llevar por el espejismo fue un inmigrante judío de nombre Levi Strauss que se dio a la tarea de producir una tela de alta resistencia para usar como toldas, carpas y, eventualmente, como pantalones jeans. En 1872, Jacob Davis, un sastre lituano que le compraba regularmente prendas a Levi le comunicó a éste el inconveniente que presentaban sus pantalones: los bolsillos se descosían fácilmente con el duro trabajo de la mina. A lo cual le propuso una posible solución: reforzar las esquinas de los bolsillos con ribetes. La patente y la marca registrada en EEUU llegan unos años más tarde. Así nació el primer pantalón ribeteado de Levi s, también conocido como jean o ‘vaqueros’, y que ha pasado a la historia como la prenda de vestir más fabricada de todos los tiempos. En 1902 sus sobrinos heredan el negocio, que permanece en activo hasta nuestros días. Pero el sorprendente éxito de la empresa original, que duró casi 150 años, se evaporó en 1997 cuando la empresa anunció el cierre de 29 fábricas y el despido de 16.310 trabajadores y empleados en EEUU y Europa. Para esa época las ventas habían caído un 13% (cerca de $6.000 millones) con respecto al ejercicio anterior. Su principal competidor, el Grupo GAP, con almacenes diversificados en todas las – 239 –
franjas de precios: Banana Republic en la franja alta, GAP en la franja media y Old Navy en la franja baja, se había apoderado del mercado del jean. Levi’s, su marca bandera, sin embargo, permanecía sin cambiar desde 1966 cuando en un hecho poco sorprendente para los analistas de mercados, su precio de la acción logró la cifra récord de $265; casi 100 veces más que su valor en 1962. Lo cual llevó a Robert Haas, dueño mayoritario y presidente de la empresa, a recomprar la empresa con la ayuda de otros miembros de la familia y un apalancamiento financiero corporativo ( Corporate-leveraged-buy-out ) de Wall Street. A partir de entonces, la empresa inició un descenso sin freno. ¿Por qué? La respuesta corta es que sus nuevos dueños ignoraron su misión y aventuraron caminos para los cuales no estaban preparados. Cambiaron su tradicionalmente conocida y valorada actitud de ‘servicio al cliente’ por una fórmula filantrópica inspirada por Haas como ‘servicio a la sociedad’. En un loable impulso por convertir a la empresa en benefactora de la sociedad, Levi’s se olvidó de su objetivo como empresa, de su clientela y de su verdadero ‘negocio’. Como parte de la nueva iniciativa Levi’s contrató a un grupo de expertos por la suma de $850 millones al año para diseñar estrategias de imagen y búsqueda de nichos de negocio por fuera de las confecciones. Todas las propuestas de los nuevos asesores resultaron estériles, no crearon ningún valor para la compañía y por el contrario representaron pérdidas adicionales a las ya cuantiosas operativas y de endeudamiento. En 2008 Levi’s cerró su última fábrica en los EEUU para trasladar toda su producción a países del tercer mundo, donde la mano de obra es más barata. Levi’s fue incapaz de hacer evolucionar su marca y sus modelos. Con lo cuál tanto GAP como Tommy Hilfiger aprovecharon para arrebatarle sus mercados. Cuando Levi’s reaccionó para defender su territorio, fue tarde; otras nuevas empresas habían entrado a llenar el vacío con producto de imitación como H&M, Zara, Banana Republic, Abercrombie & Fitch y American Eagle Outfitters. Levi’s se resistió a ceder su mercado con otra estrategia equivocada: vendiendo sus marcas a través de otros almacenes como Hot Tropic, Pacific Sunwear y el mismo GAP. Lo cual sirvió para dar gran impulso a esos almacenes, más no a su marca. Finalmente Levi’s optó por impulsar una estrategia unimarca pero multimedia, pero lo hizo tarde. Decidió entrar a ofertar sus productos a través de otros medios como la web cuando ya la competencia se había posicionado y consolidado en ella. Su primer portal ofreció noticias, lugares de encuentro entre visitantes, chat-rooms e intercambio de ideas, pero el usuario no lograba procesar con facilidad la compra de los productos. A pesar de la compra de Dockers y Signature en EEUU, Levi’s logra escasamente el 4% de ingreso neto de ventas de cerca de $1.000 millones en EEUU, Europa y Asia en 2009. Moraleja: no es posible sostener un negocio sobre la base de un nombre; por fuerte que sea su resonancia y por largo que sea su historial.
Comentario adicional En este grupo de las 25 empresas descrito brevemente hay, como pudo verse, unas ganadoras y otras perdedoras. Es la norma de toda muestra escogida al azar. Tan solo en EEUU, por cada empresa ganadora hay cerca de 36.000 perdedoras y en el año 2008 se registraron 58.731 bancarrotas en EEUU; la cifra en Japón fue de 23.439(14). En el grupo de las 25 empresas escogidas hay varias que atraviesan por serias dificultades financieras desde hace algunos años rumoreándose su inminente desaparición como Levi’s y Compaq. Otras con problemas estructurales que han aflorado con la crisis como GM, Chrysler y GE. Pero hay que diferenciar entre competitividad (capacidad de transmutación), estrategia competitiva y los resultados financieros. Las regresiones corridas entre indicadores financieros (como la Capitalización de Mercado, la relación de Precios/Ganancias o price/Earning ratio, Valor Intrínseco/ EBITDA, Razón – 240 –
Capítulo V Ácida, Apalancamiento Financiero, Margen de Utilidad y Rendimientos de Capital y Activos) no muestran una correlación significativa entre éstos y nuestro índice de competitividad CSV . Las empresas y los deportistas como Cristiano Ronaldo, Kobe Briant, Leo Messi y Tiger Woods tienen épocas o temporadas malas sin que ello afecte su capacidad de transmutar. Los buenos resultados financieros del Balance y las jornadas exitosas resaltan su competitividad pero no la determinan. m
Índice CSV de las 25 empresas seleccionadas
Nº
Empresa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
General Electric DaimlerChrysler Toyota General Motors ABN-AMRO Microsoft Sony IBM Walmart Coca-Cola Danone Siemens Telefónica Cemex Carrefour John Deere Philips Dell Compaq Apple Inditex (Zara) Eastman-Kodak Adidas GAP Levi’s Industria Automotriz Ordenadores y Telecomunicaciones Minoristas Industria Eléctrica y de Electrónicos
CSV 97 72 61 51 41 32 25 24 23 22 22 21 21 21 21 20 20 19 17 16 15 15 14 13 13
Infraestructura (Tronco) Large Medium Medium Large Large Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Small Small Small Small Small Small Small Small
Productividad (Raíz) Large Large Large Large Medium Large Medium Medium Small Medium Small Small Small Medium Small Medium Small Large Medium Large Small Small Medium Small Medium
Tecnología (Copa) Large Large Large Large Medium Medium Medium Medium Medium Medium Small Medium Small Small Small Small Medium Small Small Medium Small Small Small Small Small
71 24
Large Medium
Large Medium
Large Medium
21 17
Medium Medium
Small Medium
Small Large
Sector I II III IV
Fuente: cálculos de autor – 241 –
El índice CSV La forma como cada una de las empresas ‘puntúa’ en los tres componentes de la transmutación (infraestructura, productividad y tecnología) se ilustra en las Gráf ica 5.1. Y en las Gráficas 5.2, 5.3 y 5.4 se presenta la posición de cada empresa a lo largo de las tres curvas de los componentes. Del resultado de aplicar el análisis del modelo Borametz a través del Competitiveness Strategic Value, CSV o índice (puntaje) de Valor Estratégico de la Competitividad, surge la Gráfica 5.5 para las 25 empresas multinacionales. El índice recoge, tal como lo vimos en el caso de los países, la competividad alcanzada gracias a los esfuerzos de cada empresa en cada uno de los tres componentes.
Factores de competitividad de empresas
m
Infraestructura
Productividad
Tecnología
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
) e k s s p ’ s a x r e s l l q r t a e i c e r r s t a O f t n y m a c a - C o l D a n o n i e m e n e f ó n i c C e m e r r e f o u n D e e r P h i l i p D e o m p a x ( Z a r a A p p l - K o d a A d i d a G a L e v i l e c t r C h r y s l l M o t o T o y o N - A M R i c r o s o S o I B M l a E l a C n W C o S T e l C J o h A B M d i t e e r a i l e r e n e r a t m a I n f G E a s G e n D a m
Fuente: cálculos de autor
m
Infraestructura de empresas
A G e B M n e - A M G e r a n e l E R O r a l e c l M t r i o t c o r s
D a i m T o y o l e W I a l t a r C M B h r m M S o i c y s a r D r o n T a l t e r e l n o y s o C e C f e n t f P h a r r m e ó n e S e x i c a i C i e i l p f o J o o c a m e s u r h n - C n s o D I a e e l n d C r e E o m i t e a s D x t m e l l p a ( Z a G q a a r a A d p n - ) K l e A i o d p p a v d a i ’ s s e l k
– 242 –
Cada punto diferente a lo largo de la curva refleja al menos una desviación estándar de diferencia con los otros puntos similares dentro del mismo cuadrante. Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Capítulo V Productividad de empresas
m
D e l l A M p p G i c e l e n r o T o G y o e r a s o f D e a i n e t a l M t m r C o o t a l e r l E o r C l e m C s l J o o c v i ’ p h e a s c r a h q y s t r A B S o n n D - C i l o e r c M y e e l a A - A r e C e d i d M I R O B M m e a s x
E a s D t a m C n a r o n a n S r i e e f e - K I m o o d W n d e n u r a T a k i t l s m e x P e l e a h f ( ó r Z a i l p n i c t G r i a p a ) s a
Cada punto diferente a lo largo de la curva refleja al menos una desviación estándar de diferencia con los otros puntos similares dentro del mismo cuadrante. Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Tecnología de empresas
m
G e D a i n e r m a l e r l E C h r l e c t G T e n o y y s l e r i c e r o t r a l a M o t o r s
T E a s n d C e l J o I a r e f ó t h n i t m e x r e n i a n D f C o c a Z e e ( o m D A d - K C a r u r r L e e m p a n i d G o d D e a ) a o a a a e l v l i ’ s e x q n e s p k
C o W c a P h i a l - C l i p s A p m a o l p e r t a l
A B M S - A M i e m M R i c r o e n O s s I o f t S o B n y M
Cada punto diferente a lo largo de la curva refleja al menos una desviación estándar de diferencia con los otros puntos similares dentro del mismo cuadrante. Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
CSV de empresas
m (%) 100
97
90 80 70 60 50 40 30 20
72 61 51 41 32 25 24 23 22 22 21 21 21 21 20 20 19 17 16 15 15 14 13 13
10 0
l a q l e a ) k a s a p i l ’ s i c l e r o t a o r s R O s o f t o n y B M a r t o l a o n e e n s i c a e x f o u r e r e l i p s D e t r p A p p Z a r o d a d s t n i d G L e v i y m e c I C M m n o S y o e ó o l e h m e m r D r a f ( r A K l a T a e P o C A M c r h i e i x l l B C N M W C o c D S T e l E e r C h n C a J o i t e t m a n l e r a A d e r a i m n n s n I e G E a G e a
– 243 –
De acuerdo con los resultados graficados podemos decir que las 25 multinacionales seleccionadas conforman cuatro grupos más o menos homogéneos en términos de su nivel de competitividad: GE (con un 97%) es el líder indiscutible y conforma una categoría de competitividad en sí. El segundo grupo, conformado por 4 empresas (2 de EEUU y 2 de UE) obtuvo puntuaciones entre el 32% y el 72% del total de 100. A tal grupo pertenecen, en orden, DaimlerChrysler, Toyota, General Motors, ABN-AMRO y Microsoft. El tercer grupo está conformado por 11 empresas (4 de EEUU, 5 de UE, 1 de Japón y 1 de México) las cuales obtuvieron puntuaciones entre el 20% y el 25% de la de GE. Sony, IBM, Walmart, Coca-Cola, Danone, Siemens, Telefónica, Cemex, Carrefour, John Deere y Philip. Y el cuarto grupo, conformado por 8 empresas (6 de EEUU y 2 de UE) obtuvo una puntuación que oscila entre el 13% y el 20% del total de 100 adjudicado al ideal: Dell, Compaq (HP), Apple, Inditex (Zara), Eastman-Kodak, Adidas, GAP y Levi’s. La primera conclusión, similar a la de los países, consiste en que aquellas empresas maduras que concentraron sus mayores esfuerzos en la tecnología resultaron con el mayor nivel de transmutación. GE, las tres compañías automotrices, ABN-AMRO, Microsoft, IBM y Sony. Las 10 restantes (Walmart, Coca-Cola, Danone, Siemens, Telefónica, Cemex, Carrefour, John Deere, Philips y Dell), sobresalen porque siendo adolescentes han manteniendo altos niveles de productividad sin ignorar esfuerzos en infraestructura. Y finalmente, las 7 ‘coleras’ presentan niveles de esfuerzo que no corresponden a su etapa de crecimiento: Compaq (HP), Apple, Inditex (Zara), Eastman-Kodak, Adidas, GAP, y Levi’s. Sus inversiones no han sido hechas sincronizadamente e ignoran la etapa por la cual atraviesan. A pesar de que la empresa GE llena ‘casi’ todos los requisitos expuestos no logró el nivel óptimo (=100) por faltarle un 3% en una combinación de los componentes productividad e infraestructura. De igual manera las empresas restantes como DaimlerChrysler, Toyota y General Motors y todas las demás deberán hacer un cuidadoso análisis para lograr conocer las combinaciones óptimas que les permitirán no solo unirse sino superar al líder GE y obtener la calificación máxima posible. m
Competitividad en conglomerados de empresas Industria eléctrica/ electrónicos Industria automotriz
n ó i c a t u m s n a r T
Industria automotriz Industria eléctrica/ electrónicos
Computadoras & telecomunicaciones
Minoristas Minoristas Minoristas
Computadoras & telecomunicaciones
Industria automotriz
Computadoras & telecomunicaciones
Industria eléctrica/ electrónicos
Infraestructura
Tecnología
Productividad
Fuente: cálculos de autor
Las Gráficas 5.6 y 5.7 muestran los valores obtenidos por las empresas ordenadas según el sector industrial al cual pertenecen de los 4 sectores identificados (en orden de competitividad global): Sector Automotriz; Computación y TIC; Minoristas (Retailers) y Eléctrico-Electrónico. En promedio, – 244 –
Capítulo V CSV conglomerado de empresas
m Industria automotriz
71%
Ordenadores y telecomunicaciones
24%
Minoristas
21%
Industria eléctrica y de electrónicos
17% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fuente: cálculos de autor
las empresas seleccionadas ubicadas en el sector eléctrico y electrónico exhiben los menores índices de competitividad y aquellas del automotriz los mayores. Las empresas del sector de la computación y las TIC poseen una competitividad inferior al automotriz pero superior a las empresas del sector minorista y del sector eléctrico-electrónico. Para alcanzar una mejor apreciación de las diferencias r elativas entre empresas hemos fabricado árboles representativos correspondientes a cada empresa y cada sector. Y también, para una mejor comprensión de los arrestos que requiere cada empresa para alcanzar al líder, se presentan a continuación las tartas de ‘esfuerzos por realizar’.
2. El ‘bosque’ y las ‘tartas’ de la competitividad ¿Recuerdan la visión panorámica de los árboles de los países? Pues aquí va de nuevo. La Figura 5.1 pretende, por medio de la utilización de tartas, responder la pregunta de cómo puede mejorar la competitividad cada empresa en particular. Tal como se hizo para los países, las empresas también pueden conocer su competitividad real y potencial. Y en la Figura 5.2 se presenta lo que podría ser una ‘foto’ tal como lo vería un pájaro que vuela a gran altura sobre la floresta de la competitividad. El índice CSV tiene la virtud de revelar el lugar exacto –en el espacio tridimensional de funciones, etapas y componentes– donde se ubica cada empresa y al mismo tiempo darnos la distancia que la separa del líder. Mientras el ‘árbol’ nos dice cómo están las partes que representan la transmutación de cada componente, la ‘tarta’ nos indica cuánto mejorar cada uno de ellos para el óptimo; que en nuestro caso hemos seleccionado la máxima competitividad alcanzada por el mejor, arbitrariamente. El bosque es similar a esas fotografías que muestran la distancia recorrida por los atletas en mitad de la carrera de los 100 metros planos en atletismo; las tartas indican la distancia que separa a cada uno del Husain Bolt del momento. Las tartas muestran que aún General Electric, a pesar de su alta puntuación [97] requiere de ciertos esfuerzos para lograr la perfección competitiva; especialmente de concentrarlos en productividad (y un poco en infraestructura) como se puede apreciar en su tarta correspondiente. La última empresa de la clasificación, Levi’s, requiere de hacer un grandísimo esfuerzo para igualar a GE, de éste, un 70% debe hacerse en infraestructura, un 20% en tecnología y un 10% en productividad. Sus esfuerzos deberán ser infinitamente superiores que los que debe hacer Daimler, aunque también ella requiere hacerlos en cada componente para acercarse a GE. – 245 –
Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de las empresas seleccionadas (tartas derivadas del complemento del índice CSV) m
•General Electric*
•IBM
•Siemens
Tecnología Infraestructura 5%* 0%*
Tecnología 37%
•Dell*
•Microsoft
Tecnología 38%
Infraestructura 11%
Productividad 0%
Productividad 24%
•Sony
•Telefónica Tecnología 40%
Productividad 31%
Tecnología 41%
Tecnología 34%
Productividad 32%
Tecnología 37%
Infraestructura 26%
Productividad 20%
Productividad 28%
Infraestructura 29%
Productividad 24%
Productividad 4%
Infraestructura 66% •ABN-AMOR
Tecnología 58%
Productividad 42%
Tecnología 28%
Tecnología 39%
Tecnología 29%
Productividad 16%
Productividad 27%
Infraestructura 34%
•John Deere Productividad 24%
Tecnología 39%
Infraestructura 46%
Productividad 19%
Infraestructura 41%
•Eastman-Kodak
•Compaq
Tecnología 29%
Tecnología 33%
Infraestructura 51%
•Levi’s Tecnología 25%
Tecnología 30%
Infraestructura 0% •Carrefour
Infraestructura 43%
Tecnología 25%
Infraestructura 47%
Infraestructura 52% •Adidas
•Inditex (Zara)
•Gap
•Danone
Productividad 37%
Infraestructura 56%
•Coca-Cola
•Walmart
Productividad 30%
Tecnología 11%
Infraestructura 33%
Infraestructura 29%
Tecnología 43%
Productividad 25%
Productividad 22%
•Apple
•DaimlerChrisler
Tecnología 74%
Tecnología 31%
Infraestructura 41%
Infraestructura 36%
Productividad 18% Infraestructura 8%
Infraestructura 34%
Tecnología 42%
Infraestructura 62%
•General Motors
Tecnología 42%
Productividad 29%
•Philips
Productividad 9%
•Cemex
Tecnología 30%
Infraestructura 29%
Productividad 95%*
Tecnología 49%
Productividad 34%
•Toyota
Productividad 11%
Infraestructura 64%
– 246 –
Productividad 16%
Infraestructura 54%
Productividad 14%
Infraestructura 53%
Capítulo V Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de empresas y sectores seleccionados (árboles derivados del índice CSV) m
General Electric
DaimlerChrysler
Toyota
General Motors
ABN-AMRO
Microsoft
Sony
IBM
Walmart
Coca-Cola
Danone
Siemens
Cemex
Carrefour
John Deere
Telefónica
– 247 –
Competitividad en conglomerados de empresas
m
Philips
Dell
Compaq
Apple
Inditex (Zara)
Eastman-Kodak
Adidas
Gap
Levi’s
Industria automotriz
Computadores y Telecomunicaciones
Minoristas
Industria eléctrica y de electrónicos – 248 –
Capítulo V
3. Comentario final La labor que hemos realizado identificando los factores que afectan la transmutación de las empresas y siguiendo su evolución a través de cada etapa de crecimiento podría asemejarse a lo que hace un técnico paramédico que practica acupuntura a un paciente. Además de localizar los puntos álgidos, de alto contenido de energía, su tratamiento consiste en la liberación de la misma para conseguir que las funciones del cuerpo se desarrollen con ‘armonía’ (eficiencia y eficacia). Así mismo cada empresa deberá estudiar qué acciones realizar en los campos de la infraestructura, productividad o tecnología que ‘liberen’ su energía transmutativa. En el caso de GE, por ejemplo, deberá replantear su ‘relación un tanto incestuosa’ con su brazo financiero GE Capital. IBM, Microsoft, DEll y Apple deberán encontrar la forma de hacer la transición hacia la ‘nube’ ( cloud ) pues otros no incluidos en nuestro ejercicio como Sun Microsystems, Cisco y Hewlett-Packard ya lo hacen. Las crisis financieras o de otra naturaleza (de deuda, de inversión, por ‘burbujas’ especulativas, de confianza, etc.) afectan al rendimiento mas no a la capacidad de transmutación. Ésta depende de factores ‘genéticos’ y medio-ambientales que están directa e indirectamente relacionados con tres componentes y tres componentes solamente: el entorno que rodea la organización, la productividad que desarrollen sus factores (de labor y de capital) y el conocimiento acumulado puesto a funcionar en forma práctica. Los factores coyunturales como el ‘derretimiento’ de las compañías dot.com, las crisis financieras o la espectacular subida de los precios del petróleo que llegó a $150 por barril en 2008 no afectan a la ‘capacidad’ de transmutar aunque sí puedan alterar su rendimiento puntual. Pero el buen deportista sabe qué medidas tomar para volver a estar en forma; ‘su’ mejor forma. Los diagnósticos sobre competitividad no deben detenerse a observar las perturbaciones de corto plazo; las empresas, como las personas, sufren ajustes y ‘molestias’ pero ello no altera su capacidad de transmutar hacia los más altos niveles de competitividad. La competitividad de un nadador sólo se ve ‘realmente’ afectada por alteraciones de temperatura del agua o del cloro de la piscina, por variaciones en sus métodos de entrenamiento y por los cambios de productividad de sus rutinas. También a las empresas las afecta ciertas alteraciones en su infraestructura o arquitectura organizacional, variaciones en sus métodos de producción o comercialización y la productividad de sus máquinas o personal y por cambios tecnológicos asociados con su competencia central. El ejercicio realizado con estas 25 empresas de la muestra no permite concluir quién es más competitivo entre EEUU y Europa. Pero el análisis confirma lo concluido a través del panorama más general que trasciende las 22 empresas pertenecientes a estas dos regiones del planeta. Poco dice, en términos globales, que EEUU haya logrado 6 de los primeros 10 escaños y Europa haya ubicado 6 empresas dentro de las primeras 15. Pero sí es significativo que las empresas americanas posean más fortaleza en tecnología y las europeas en infraestructura; puesto que entre las empresas maduras como GE, DaimlerChrysler, Toyota, General Motors, ABN-AMRO, Microsoft, Sony, IBM y Walmart la tecnología da una ventaja extraordinaria. También relativamente altos niveles de productividad empresarial favorecieron a empresas adolescentes como Coca-Cola, Danone, Siemens, Telefónica, Carrefour, John Deere y Philips. A pesar de no poder concluir que EEUU siga ocupando los tradicionales primeros puestos en competitividad (casi desde la publicación de El Desafío Americano de Servan-Schreiber, hace 40 años), Europa y EEUU compiten en transmutación de tú a tú, pero siempre existiendo una leve ventaja de parte de EEUU por cuenta de la Tecnología y la Productividad Total de los Factores… la comparación de los dos árboles de la Figura 5.3, es tan sólo un ‘promedio’ resultante de los grupos formados por las empresas de cada uno. – 249 –
1. Introducción 2. Ciudades y megaciudades (lo demográfico) 3. Indicadores de urbanización (lo económico) 4. Competitividad: resultados del método Borametz
En el camino hacia la ciudad Escepticismo, debí atravesar por el Valle de la Ambigüedad. Adam Smith
Siempre leo primero las páginas deportivas de los periódicos. En ellas se reseñan los logros y triunfos. Dejo para lo último las primeras, que es dónde se registran los fracasos. Earl Warren
– 250 –
Capítulo VI
La competitividad de las ciudades 1. Introducción Después del fracaso de Babel por tratar de imponer un sistema residencial urbano vertical, según el Antiguo Testamento, la Humanidad se ha obsesionado por ocupar cada centímetro cuadrado horizontal disponible. Aunque ello implique, como es obvio, también crecer en densidad y en altura. Curiosamente, ahora que más del 51% de la población mundial vive en ciudades, más extensus y más altius no significa ciudades más competitivas. ¿En qué radica la competitividad de las ciudades? ¿Por qué hay una exitosas como Londres, París, Pyongyang o Nueva York y otras que son un verdadero fracaso como Cleveland, Minsk, Mumbai? La mayoría coexisten con la mediocridad y sobreviven sin mucha gracia como Detroit, El Cairo, Nueva Orleans, México, Venecia y Tokio. En términos de competitividad las ciudades tienden a gravitar hacia los extremos. Nuestra respuesta a la pregunta es ya intuida por el lector; las ciudades o conglomerados urbanos se colocan en uno u otro bando de acuerdo a su capacidad de transmutación. Y ello está determinado por medio de la utilización apropiada de sus tres potenciales fortalezas: el entorno, la productividad y la tecnología que como en los casos anteriores tienen una forma particular de expresarse dentro de la matriz o cubo 3x3x3 de la Figura 1.1. Una característica fundamental que diferencia a las ciudades de las empresas es su ‘resistencia’ a la destrucción. La Humanidad fue bastante afortunada con deshacerse de Sodoma, Troya, Gomorra y Babel. Las tres resurrecciones de Boston –según los profesores de Harvard Edward Glaeser y Bryce A. Ward(1)– fueron causadas por inyecciones de capital humano proveniente del imperio. Una primera solución a su inminente desaparición fueron las empresas de pesca que se establecieron en ella en el siglo XVII. La segunda redención vino con las fábricas de mercancías que se radicaron durante el siglo XIX gracias al influjo de trabajadores inmigrantes. Y la tercera, más reciente, llegó con las TIC o Information Technology a fines del siglo XX. En otras palabras, Boston desarrolló una gran capacidad de transmutar competitivamente gracias a la utilización de su infraestructura en el siglo XVIII, la productividad en el siglo XIX y el desarrollo de tecnología en el siglo XX. Como lo demuestra el profesor Glaeser, la re-encarnación y ‘re-florecimiento’ permanente de Boston se ha debido a su amplia base de trabajadores capacitados, a la calidad de la infraestructura y a la gran importancia dada a la educa– 251 –
ción y capacitación. El resto de ‘cualidades’ de Boston que Mr. Glaeser anota (amplia base de organizaciones comunitarias, la fuerte presencia de la Iglesia, la larga historia de Estado de Derecho o el rule of law y la tradición de igualdad democrática o democratic egalitarianism) han sido elementos o apéndices que han y siguen reforzando y fortaleciendo los tres componentes de la competitividad. Durante los años 70 del siglo XX, Nueva York sufrió una gravísima crisis financiera que afectó su ya deteriorada infraestructura pero la ciudad la superó gracias a los esfuerzos de varias administraciones por aumentar su productividad. Imponentes rascacielos y mejoras en su equipamiento hicieron de toda la ciudad y no solamente del down town (también llamada zona Ground Zero, donde fueron destruidas las torres gemelas del World Trade Center el 11 de septiembre de 2001) un ejemplo de competitividad que no era previsible unos años antes. Desafortunadamente el efecto de la infraestructura es tan ‘visible’ a los ojos de residentes y visitantes que a menudo se ignora el efecto de la productividad de sus sistemas (transporte, servicios, etc.) o el grado de tecnología con que cuentan quienes tienen la tarea de dirigirla, desarrollarla y administrarla. Tal como lo sugiere una serie de libros sobre el presente y futuro de la ciudad Joel Kotkin en The City: A Global History y The Next Hundred Million: America in 2050(2); Lewis Mumford en The City in History: Its Origins, Its Transformations (3); Spiro Kostof en City Shaped: Urban Patterns and Meanings(4) y Mark Abrahamson en Global Cities(5), las grandes fuerzas que moldean a las ciudades son la Ley o Estado de Derecho, la democracia, la vocación comercial y la inmigración selectiva. Sin embargo, la infraestructura de los servicios y la oferta educativa fue lo que más contribuyó al florecimiento de ciudades como Alejandría, El Cairo, Antioquía, Venecia y Sevilla antes del descubrimiento de América; Londres en el siglo XVI; Bombay (ahora Mumbai) del siglo XIX y de las urbes chinas como Hong Kong, Chen-Zen, Nan-Jing y Shanghai en las postrimerías del siglo XX. Según los poemas de Virgilio, Arcadia, la bella ciudad Griega, fue la primera megalópolis del mundo antiguo.
Habitabilidad y calidad de vida Pero no solamente es la infraestructura la que determina la calidad de las ciudades o las hace más ‘globales’”. La ‘habitabilidad’ o livability , en inglés, es un indicador que se utiliza con frecuencia. Quizás las dos fuentes más conocidas son Mercer, una firma de consultoría, utiliza 40 variables o factores que caen dentro de 10 categorías (situación política, económica, cultural, médica, educacional, servicios públicos, recreacionales, nivel de consumo, vivienda y calificación medio-ambiental), y la clasificación que realiza el Economist Intelligence Unit. Según los criterios de Mercer, las 10 ciudades que ocupan la máxima calificación en 2010 son: Viena, Zúrich, Ginebra, Vancouver, Auckland, Düsseldorf, Múnich, Frankfurt, Berna y Sidney. La clasificación de The Economist , coincide en solo 4 ciudades con la de Mercer: Vancouver, Viena, Melburne, Toronto, Cálgary, Helsinki, Sidney, Perth, Adelaida y Auckland. En ninguno de los dos ranking aparecen, por ejemplo, ciudades que más excitan la imaginación de los viajeros del mundo: Nueva York, Londres, París, Chicago o Los Ángeles y las de ambas listas mencionadas son generalmente consideradas por propios y visitantes como ciudades ‘aburridas’. Por otra parte, entre las ciudades ‘invisibles’ (least livable) aparecen: Harare, Dhaka, Algiers, Port Moresby, Lagos, Karachi, Douala, Katmandú, Colombo y Dakar (6). Con frecuencia se usan criterios de Calidad de Vida para clasificar las ciudades. Según la encuesta llamada Quality of Living global city rankings 2009 de Mercer (7), las 10 ciudades con mayor nivel de vida son Viena, Zúrich, Ginebra, Vancouver, Auckland, Düsseldorf, Múnich, Frankfur t, Berna y Sid– 252 –
Capítulo VI ney. Sin embargo en muchas ciudades del mundo emergente la calidad de vida no es mejor de lo que era en Inglaterra en el siglo XIX. Joel Kotkin (8) cuenta que en Bradford (Inglaterra) era común exigir a niños de menos menores de 10 años 12 horas de trabajo cada día. Aún así, según Alexis de Tocqueville, “…la miseria de unos da alegría a otros” . Incluso en los años 1950 más de la mitad de los habitantes urbanos eran pobres, 2/5 de los adultos eran analfabetos y su expectativa de vida era de 48 años. En la actualidad, gracias a efectos indirectos de la urbanización, la proporción de gente pobre urbana en todo el mundo es del 30%, la expectativa de vida ha aumentado a 69 años y un 70% sabe leer y escribir. La urbanización aumenta las posibilidades de mejora colectiva; Mumbai representa el 40% de los ingresos de India por concepto de impuestos y Tokio posee un PIB mayor que el de todas las ciudades de China, juntas. La economía de Seúl es igual a la de Argentina y la de México City equivale a la de Tailandia. Más de ¾ partes de la producción de Senegal está asociada con Dakar. Si, en términos no solo absolutos sino relativos, las ciudades son centros de creación de riqueza, ¿por qué entonces hay tanta pobreza en ellas? Y más interesante aún, ¿por qué hay ciudades pobres en países ricos y ciudades florecientes en países en vía de declinación? Búfalo, Cleveland, Pittsburgh y otras áreas metropolitanas de la región americana de los Grandes Lagos se deterioran, envejecen y pierden población cuando vecinos como Chicago, Nueva York y Washington DC aumentan en población riqueza y modernización. Bangalore, Chennai y Hyderabad crecen por encima de la tasa de crecimiento de Mumbai en población y riqueza per cápita, gracias a cerca de $10.000 millones de inversión en proyectos de infraestructura que realiza el gobierno de India actualmente. Por su parte Mumbai –como reacción– planea sobrepasar a Hong Kong o Singapur como centro financiero y ser, según la frase oficial, “a world-class city” . Pero los llamados shanty towns ( slums) o zonas marginadas urbanas ocupan una parte significativa de las ciudades del Tercer Mundo; cerca del 90% de las áreas urbanas de Etiopía, Malawi y Uganda son consideradas de extrema pobreza. La rivalidad entre ciudades por ser el hub financiero de su país como sucede entre Hong Kong y Shanghai en china o la rivalidad entre ciudades de países emergentes por acoger una nueva fábrica de BMW, Samsung, Hyundai o Nokia exige cada vez más competitividad. Cuando dos o más ciudades compiten por ser sede de los Juegos Olímpicos no lo hacen sobre la base de su ‘competitividad’ sino –principalmente– para colocarse sobre la trayectoria de llegar a serlo en el futuro. Por eso detrás de la movilización de masas, el comercio, la seguridad, el entretenimiento y la infraestructura atractiva a los viajeros está la necesidad de hacer transmutación hacia la competitividad urbana. ¿Pero cómo conseguirlo? Los gobernantes pueden mejorar la Ley, la democracia, las facilidades comerciales y la seguridad contractual, requisitos imprescindibles, mas sin capacidad transmutativa todo esfuerzo será estéril. Una ciudad competitiva no requiere ser justa, equitativa o, incluso, ausente de pobres; requiere tres cosas y en las proporciones adecuadas según su etapa de crecimiento: un entorno adecuado, alta productividad y un nivel de tecnología acorde con su nivel de desarrollo.
Historia Thomas Jefferson decía que las ciudades son lugares donde se sacrifica la moral, la salud y las libertades de los hombres; y “son lugares preferidos por los pillos para atracar”. La mayoría de los romanos eran pobres y vivían en cambuches y lodo. Entre los años 1000 y 1300, la población urbana de Europa llegó a ser de cerca de 70 millones de personas gracias a los sistemas de rotación de cosechas y mejores condiciones sanitarias; sin embargo la famosa plaga denominada Black Death la redujo a menos de – 253 –
20 millones. Lo que más estimuló el auge de las ciudades del Norte de Europa no fue su provisión eficiente de agua y servicios, sino la tecnología impulsada por la Revolución Industrial. Ropa más barata, mejor alimentación, más sanidad (jabón más barato y abundante) y más iluminación (aceite de ballena disponible para el alumbrado) indujeron a los campesinos a trasladarse a las ciudades tanto en Europa como en América. Para 1900, un 13% de la población del planeta era ya urbana pero el salto hacia un mundo con más del 50% viviendo en ciudades era algo impensable entonces. Tan solo espectaculares progresos en medicina, educación y comunicaciones han hecho posible esa realidad. La civilización moderna es cívica (de civitas = ciudad) después de su travesía por 1.300 años; desde poblaciones nómadas y dispersas a una concentrada alrededor de la más extraordinaria infraestructura de hierro, concreto y asfalto. Desde la era gloriosa de Grecia y Roma hasta la Revolución Industrial de mediados del siglo XIX la ‘ciudad’ se desarrolló sobre la infraestructura. A partir de entonces y hasta mediados del siglo XX la productividad fue su motor. Desde 1950 la tecnología ha tomado las riendas del proceso… ¿Suena familiar el discurso? Pero la historia de la evolución ‘urbana’ no se inició como una carrera hacia la globalización. La preocupación central del Homo Sapiens, en los jardines de Mesopotamia y en las sabanas de África Oriental, era poder alimentarse y protegerse de sus depredadores. ‘Algo’ lo movió a asociarse en colectividades para su defensa, cultivo de alimentos y facilidad de conseguir compañía sexual. Eso empezó a manifestarse como fenómeno social hace unos 11.000 años, al f inal de la última ‘era de hielo’, cuando aparecieron los primeros ‘villorrios’. Pero si la lógica detrás de ese fenómeno que tardó 6.000 años en producir un conglomerado de 100.000 habitantes permanentes está claro para los historiadores, los economistas y administradores seguimos buscando las claves de cómo llegó (o no) a ser competitivo. Jericó, Ur, Nineveh y Babilonia en Palestina, Siria, Jordán e Irak; Harappa y Mohenjodaro en el Valle Indus; Memphis y Tebas en Egipto; Yin y Shang en China; Micenas en Grecia; Knossos en Creta, Ugarit en Siria y –la más espectacular de todas–, Roma, fueron las primer as verdaderas metrópolis de la Historia. Una vez que el alimento y la seguridad fueron asegurados, las ciudades florecieron cuando su competitividad entró a reinar. Al no vivir ‘solo de pan’, el hombre buscó lo social, lo cultural y lo religioso. Después vino lo económico. Para todo ello requirió que ‘su’ conglomerado progresara. Tal como lo afirma The Economist el Homo urbanus de hace 4.000 años ya no sólo vivía en un poblado; era, ante todo, un ser ‘cívico’. Las ciudades fueron entonces especializándose. Unas en quehaceres políticos (Roma), otras en comercio internacional (Constantinopla, Vijayanagara), algunas como centros administrativos (Beijing), también como centros de arte y desarrollo cultural (Florencia, París), otras en aprendizaje (Bolonia, Fez), hubo unas ciudades que se especializaron en comercio regional (Hamburgo) o en la producción de un producto especial como la plata (Toledo). Pero todas las ciudades tienen un elemento común: sus habitantes buscan más progreso. El éxito lo dio y lo sigue dando la combinación virtuosa de infraestructura, productividad y tecnología; así las motivaciones estén ‘disfrazadas’ de lo religioso, cultural, político o comercial. Si bien vivimos en un planeta al que un extra-terrestre llamaría ‘urbano’ (al conocer que más de la mitad de la población vive ‘aglutinada’ en colmenas de ladrillo y cemento), la verdad es otra: el mundo rico (los países industrializados de la OECD) son urbanos; el mundo en desarrollo es pobre y –esencialmente– rural. La urbanización es un fenómeno asociado al progreso; y éste está suspendido de una cadena que como ya hemos visto va desde la infraestructura hasta la tecnología. A la que no todos tienen acceso. A lo largo de esa cadena se ha creado una brecha amplia que las proyecciones – 254 –
Capítulo VI insisten en calificar de ‘infranqueable’ entre los países llamados del Primer y Tercer Mundo. Los dramáticos aumentos de las poblaciones urbanas y pobres previstas en los continentes menos urbanizados como Asia, África y Latinoamérica no se darán sin la ‘complicidad’ de la total inactividad por parte de la ciencia y la tecnología. Es cierto que más del 90% de la población urbana de Etiopía, Malawi y Uganda ‘sobrevive’ en zonas o barrios marginales ( slums) pero ello no significa que esos conglomerados resistan hacer la transición de grandes concentraciones humanas a ciudades funcionales. En 1800 solo el 3% de la población del mundo vivía en ciudades. En 1950 había 83 ciudades con más de un millón de habitantes; en 2008 ya se contabilizaban 474 ciudades o aglomeraciones urbanas. La ONU proyecta que la población urbana aumentará hasta 5.000 millones para 20 30, cuando unos tres de cada cinco humanos vivirán en ciudades.
Marginalidad urbana Si bien lo marginal y pobre no es obstáculo para la transmutación competitiva de las ciudades, la población marginada que habita en zonas urbanas afecta negativamente la infraestructura, deteriora la productividad y retrasa el avance de la tecnología. No es tanto que la pobreza corroa la competitividad urbana como que la falta de competitividad incentive la pobreza tugurial. Una ciudad que debe asignar sus escasos recursos a mantener vivos a sus habitantes permanecerá siempre rezagada a la hora de transmutar hacia el progreso. ¿Por qué África, el continente de donde salió el Homo Sapiens a poblar el resto del planeta, es la región de menor urbanización y de mayor pobreza? Porque la ausencia de una infraestructura adecuada se convierte en una de las más poderosas fuerzas de ‘expulsión’ de las poblaciones. Existe una corriente de pensamiento según la cual los factores de ‘rechazo’ priman sobre los de ‘atracción’, a la hora de migrar de la pobreza rural hacia la violencia urbana. Luego la infraestructura juega un importante papel en todo proceso de urbanización. Londres y París declinaron cuando, a mediados de los años 50, se paralizó el desarrollo de su infraestructura; la de Nueva York, como lo anotamos, inició su declive en los años 70 y sólo cambió la tendencia hacia 1985. Las tres ciudades re-direccionaron su tendencia de deterioro fortaleciendo la infraestructura con inversiones en eficientes y modernos sistemas. Ciudades como Lagos, Sao Paulo, Dhaka, México, Delhi y Mumbai se caracterizan por desarrollar una infraestructura de ‘generación espontánea’ y de baja calidad. Tokio, una ciudad construida por capas desde cuando se llamaba EDO, continúa adicionando infraestructura moderna y funcional a su centro y a las áreas que la rodean. En países como Angola y Congo, los años de guerra interna continúan desplazando la población rural hacia capitales. Si bien Luanda, Nairobi, Kinshasa y Lagos son las ciudades más pobres y que más crecen en la Tierra, ellas ofrecen una mejor opción de vida que la de las áreas campesinas de donde proceden sus nuevos residentes por una razón simple: la ciudad ‘potencia’ las economías de escala o aglomeración y facilita el acceso a los servicios y las oportunidades. Por lo tanto el flujo del campo pobre, disperso, ausente de servicios básicos y de protección, hacia la ciudad es tan natural como que el agua corra desde la vertiente hacia el mar. Lo único que logra estabilizar el flujo entre el campo y la ciudad es la decisión de mejorar sustancialmente las condiciones del campo. Pero las inversiones requeridas son de tal magnitud (varias veces superiores comparadas con la inversión per cápita en la ciudad) que pocos países logran realizarlas. Por ejemplo, de 300 a 400 familias arriban a Mumbai cada día, con lo cual la ciudad ya posee un déficit de 1.500.000 viviendas de acuerdo a un informe de McKinsey. – 255 –
De acuerdo con la encuesta Mercer, hay 48 ciudades que poseen una mejor infraestructura que Nueva York. Las 10 primeras son Zúrich, Viena, Ginebra, Vancouver, Auckland, Düsseldorf, Múnich, Frankfurt, Berna y Sidney. La encuesta califica la calidad de la electricidad, agua, telecomunicaciones, congestión de tráfico, disponibilidad de transporte y aeropuertos. En países como Colombia se creyó por muchos años que la inversión en mejora de carreteras y transporte entre campo y ciudad aceleraría la migración hacia las grandes ciudades como Bogotá, Medellín y Cali. Pero la e xperiencia demostró que en realidad la disminuye; al facilitar la visita temporal a las ciudades de parte de aquellos que –de otra forma– se verían forzados a abandonar el campo en busca de servicios y bienes básicos no disponibles en el área rural. En China, durante las festividades del Nuevo Año, se da un fenómeno sin paralelo en el mundo: 200 millones de personas se ponen en movimiento; de las ciudades al campo y viceversa. El objetivo es reunirse con los familiares, lo cual solo recientemente ha alterado el equilibrio tradicional; pues al no existir mayor disparidad de condiciones entre campo y ciudad, ambos bastante miserables, poco incentivo había de migrar a la ciudad. Pero el futuro traerá problemas. China corre contra el reloj en materia de inversiones de infraestructura básica para rebalancear, pari pasu, las divergencias que ya afloran entre las ciudades y el campo. En los últimos 30 años la población urbana del mundo pasó de 1.600 millones a 3.500 millones debido más al deterioro e inseguridad –tanto personal como de subsistencia colectiva– del campo que a un aumento de los atractivos y la habitabilidad de las ciudades. Con todo lo deshumanizante que parece la vida de los barrios marginales o slums , hay que preguntarse si los nuevos 2.000 millones de personas que los habitarán en el año 2030, según Ban Ki-Moon, secretario-general de la ONU, no preferirán ‘sus terribles condiciones’ de pobreza y violencia urbana al entorno de aguda pobreza y ausencia de oportunidades de las zonas rurales de donde provienen. Quizás por ello muchos gobiernos han decidido emprender una nueva solución construyendo ‘nuevas’ ciudades. El temor a la súper-concentración urbana (y por lo tanto al fanatismo religioso) ha llevado, por ejemplo, a Arabia Saudita a gastar miles de millones de dólares en ciudades nuevas para disminuir la presión sobre Yeddah y Riyadh. También lo hace Egipto construyendo 20 new cities para desviar los inmigrantes que van a El Cairo. ¿Es la solución? Para atacar los problemas reales de las ciudades se requiere tener una caracterización adecuada de las mismas. Desafortunadamente no solo los urbanistas, urbanizadores y políticos suelen caer en la trampa de las ‘herejías’ o concepciones equivocadas sobre las ciudades. He aquí algunas de tales herejías: > “Las áreas urbanas consumen la mayoría de la energía del mundo y generan la mayor parte de los desechos.” (Ban Ki-Moon, secretario-general de la ONU). [Los pozos petroleros, la gran minería y las plataformas de gas consumen más energía que una ciudad de tamaño intermedio y una ‘mancha’ de petróleo genera más daño ecológico que las basuras de Bombay o Mumbai]. > Las áreas metropolitanas ofrecen menores niveles de eficiencia (productividad) que las ciudades intermedias o pequeñas; debido a la congestión e interferencia entre los sistemas. [La productividad depende de factores como capital, capacitación y tecnología; independiente de dónde se dé y de la escala de la población.] > El Banco Mundial define a una megaciudad del Tercer Mundo como “Muy grande, caótica, pobre y desigual” . A menudo se cree que la población urbana es imparable y que pronto explotará con devastadoras consecuencias si no se la detiene. [No solo es caó– 256 –
Capítulo VI tico lo visible; también hay caos y pobreza en áreas rurales y lugares remotos fuera de las ciudades. Querer detener el crecimiento de ciudades es parte de un cierto ‘terrorismo’ urbano propio de actitudes maltusianas]. > Hoy hay 100 ciudades del mundo con más de 6 millones de habitantes; cuando en 1900 había un centenar con más de 700.000 habitantes. Ciudad de México, Mumbai, Sao Paulo y Shanghai tienen –cada una– más de 15 millones cuando París y Londres, en su mayor florecimiento (en el siglo XIX) llegaron a tener tan sólo la mitad de tal cifra. [Lo cual no quiere decir que haya más pobreza relativa en la megaciudades de la actualidad, basta recordar las espeluznantes narraciones de miseria y sufrimiento de Londres y París en el siglo XIX]. > Tan solo la producción de bienes y un transporte barato ayuda a progresar a las ciudades. [La ciudad moderna no solo produce bienes y productos, algunas derivan de la capacitación de talentos y habilidades (skills) y del conocimiento (I+D+i) o del manejo de servicios financieros como su principal fuente de desarrollo. Muchos estudios de entidades multilaterales como el Banco Mundial muestran que si hay alta productividad la gente optará por el sistema de transporte más adecuado, no el de más bajo coste]. En cuatro ciudades (El Cairo, Santiago de Chile, Lisboa y Sao Paulo) incluidas en un estudio realizado por el Banco Mundial(7) se observó que, entre 1800 y 2000, el crecimiento urbano (como % de la población del país) y el económico (PMB o Producto Metropolitano Bruto per cápita) están positivamente correlacionados. Cuanto más urbanos los países, más rica es su población. En países de poca disparidad de ingresos entre los habitantes del campo y las ciudades como en Europa, prospera el desarrollo con más facilidad. En aquellos países donde se dan grandes disparidades surgen factores como la violencia, la corrupción y la ilegalidad con mayor facilidad. El caso de Medellín en Colombia enseña que cuando una actividad como el narcotráfico generó desequilibrios notorios en su población la consecuencia fue un aumento dramático en los niveles de violencia, sicariato y marginalidad. Donde la ‘disparidad’ pasa a ser un ‘activo’ es en la especialización o ‘división del trabajo’ entre ciudades o poblaciones. Tal distinción puede estar relacionada con el conocimiento (tecnología e innovación), las finanzas (como banca, seguros, consultoría), manufactura pesada (como automotriz y siderúrgica), o diseño (confecciones, textil, artesanías). Shanghai concentra gran parte del desarrollo tecnológico Chino; Dong Guan, una ciudad intermedia localizada en el sur de China, a orillas del Delta del Río Perla y cuya población pasó en 20 años de 20.000 a 7 millones de habitantes, fabrica el 30% de las cabezas de grabación magnética usadas en los hard drives de los ordenadores del mundo y el 16% de los teclados electrónicos. Ya existen pequeños poblados cerca de Beijing donde se asientan centenares de PYMES manufactureras de juguetes, electrónicos o textiles.
2. Ciudades y megaciudades (lo demográfico) El concepto de ‘escala’ en las ciudades (sea ciudad, megaciudad, megápolis, megalópolis, conurbaciones o pequeños pueblos) no tiene un efecto directo en la capacidad de transmutación. Pero siendo el tamaño una de las características que primero salta en los análisis, hemos decidido hacer una síntesis de lo que se esconde detrás de esta realidad. El término ‘megaciudad’ fue formulado en 1950 – 257 –
por el geógrafo francés Jean Gottmann (1915-1994) que lo utilizó para describir un área metropolitana que se extiende desde Boston hasta Washington. De acuerdo con Gottmann, una megaciudad debe contener una población de alrededor de 25 millones de habitantes y una densidad de por lo menos 250 personas por kilómetro cuadrado para generar la dinámica socio-económica que le trae beneficios adicionales. En el continente americano tan solo México y Brasil poseen áreas urbanas con esas características. Pero si tomáramos los países en su total superficie, el mundo parece lejos de acercarse a las condiciones particulares de las megaciudades. Basta recordar que el país de mayor densidad actual es India con 350 habitantes por kilómetro cuadrado (hpkc); seguido por China con 140 hpkc. México posee una densidad de población de 56 hpkc y Sudáfrica 36 hpkc; EEUU 32 hpkc, Rusia 8 hpkc y Canadá 3 hpkc. Actualmente hay cinco áreas en el mundo que podrían ser consideradas megaciudades: Las ciudades costeras del océano Atlántico del Nordeste de EEUU, la megaciudad de los Grandes Lagos de Norteamérica, las ciudades costeras del océano Pacífico japonés, las megaciudades del Noroeste de Europa y el área que rodea Londres en Gran Bretaña. En China, Beijing y Shanghai, y Mumbai, en India, poseen más de 10 millones de habitantes de población y la posibilidad de convertirse en megaciudades. La región Norte de China, con Beijing y Tianjin como su centro, es un área que representa el 1% del territorio y el 6% del total de la población del país. Además, esta nueva megaciudad es responsable del 32,2% del comercio internacional, produce el 19,5% del PIB total y ha atraído al 47,8% de toda la IED (Inversión Extranjera Directa) hacia China. Otras 16 ciudades chinas y 4 indias a lo largo de sus más importantes deltas son también aspirantes a convertirse algún día en megaciudades. El delta del río Yangtzé tiene a Shanghai como su núcleo y se considera también como una de las regiones más urbanizadas de China junto con el área del delta del río Pearl en el sur. Bogotá posee más población y más presupuesto que todos los países de América Central y el Caribe (excepto Cuba). Ello dice mucho de su potencial como polo de desarrollo y ciudad de influencia. Después de las megaciudades siguen las que suelen llamarse ‘grandes aglomeraciones’ o metroplex ; importantes áreas con población de más de 10 millones de habitantes. Ellas son un sub-grupo relativamente pequeño en el planeta aunque representan una importante fracción de la generación de riqueza y desarrollo del mundo, pero también concentran economías disfuncionales, pobres y con niveles altos de criminalidad y fragmentación social. La Tabla 6.1 ilustra la magnitud de la población de los principales conglomerados urbanos ‘con’ área metropolitana y ‘sin’ área metropolitana. El gran Tokio, con casi 35 millones de personas en su área metropolitana, está más poblado que todo Canadá. Le siguen Nueva York, Ciudad de México, Mumbai y Sao Paulo. Dentro de los conglomerados urbanos sin área metropolitana están Shanghai, Mumbai, Karachi y Estambul; todos con más de 11 millones de personas. Según la publicación The Far Eastern Economic Review , en 2015 Asia tendrá 10 megaciudades con poblaciones superiores a 20 millones; tales como Jakarta en Indonesia, Dhaka en Bangladesh, Karachi en Pakistán, Shanghai en China y Mumbai en India. Lagos, en Nigeria, habrá aumentado desde 300.000 habitantes en 1950 hasta un estimado de 10 millones en la actualidad, lo cual representa una tasa de crecimiento anual promedio del 6%. Los expertos chinos estiman que China podrá llegar a albergar a 650 millones de habitantes urbanos en el año 2020. Lo curioso es que ante este fenómeno algunas mentes ilustres como la de Marshall McLuhan, lo desechen como una aberración del pasado: “la ciudad ya no existe, excepto como un fantasma cultural para los turistas”. Fue su respuesta en 1967. Y en una ocasión Thomas Jefferson llegó a afirmar que las ciudades eran “pestilentes para la moral, la salud y las libertades del hombre” . James Heartfield, un analista crítico urbano, ve a la mayoría de las ciudades en un declinar imparable; especialmente en EEUU. – 258 –
Capítulo VI m
Las mayores ciudades del mundo (‘con’ y ‘sin’ área metropolitana, 2008)
Puesto 1
Ciudad Tokio
País Japón
Población con área metropolitana (millones) 35,7
2
Nueva York
EEUU
19,0
3
México, D. F.
México
19,0
4
Mumbai (Bombay)
India
18,9
5
Sao Paulo
Brasil
18,8
6
Delhi
India
15,9
7
Shanghai
China
14,9
8
Kolkata (Calcuta)
India
14,8
9
Dhaka
Bangladesh
13,5
10
Buenos Aires
Argentina
12,8
Puesto 1
Ciudad Shanghai
País China
Población sin área metropolitana (millones) 13,7
2
Mumbai
India
13,0
3
Karachi
Pakistán
12,9
4
Estambul
Turquía
11,3
5
Sao Paulo
Brasil
11,0
6
Moscú
Rusia
10,1
7
Seúl
Corea
9,8
8
Nueva Delhi
India
9,8
9
Beijing
China
9,6
10
Guangzhou
China
8,7
Fuente: GeoHive, 2008.
Lo que ha suscitado tales visiones sea quizás la aparente contraposición en muchas ciudades americanas donde el centro muere pero la periferia vive vibrante. Tal es el caso de Búfalo, Bradford y Detroit. En gran parte debido a la cultura del automóvil las ciudades compactas de 1900 han evolucionado hacia aglomeraciones difusas; de varios centros pobres, con ricos suburbios y exurbs o áreas semi-urbanas de los suburbios. Por ejemplo Atlanta creció un 6% por año en los años 90 pero su ár ea metropolitana alcanzó el 39%. Los Ángeles hace esfuerzos por revitalizar su área central pero son los down towns alternativos los que florecen por todas partes. Daniel Defoe escribía ya hace 300 años que no había casas de gentlemen of quality por fuera de Londres, pero en la actualidad tan sólo el 9% de los británicos vive dentro del perímetro urbano y el 43% en los suburbios. También Francia y España presentan síntomas de ‘suburbanización’; los banlieues franceses son focos suburbanos dominados por los inmigrantes, la pobreza y la protesta. En Getafe, Alcobendas, Pozuelo y Majadahonda se refugian inmigrantes pobres en unos y de altos ingresos en los otros. – 259 –
Pero la tendencia de crecimiento de las aglomeraciones o megápolis tiende “hacia adelante y hacia el sur” (9). En efecto, los mayores crecimientos desde 2005 y hasta 2025 ocurrirán en Lagos, Sao Paulo, Dhaka, Delhi y Mumbai. ¿Serán capaces tales aglomeraciones de crear fuentes de trabajo dentro de las categorías ‘servicios’ y ‘nueva economía’? De hecho, otras ciudades, en EEUU poseen el 60% del empleo en tales actividades y el 90% de los empleos de la zona de Kensington & Chelsea en Londres pertenecen a los llamados ‘servicios upscale’ o de alto nivel técnico. Con la llegada de la telefonía móvil, las comunicaciones digitales y los servicios por Internet, las grandes ciudades del Tercer Mundo pueden desarrollar actividad económica en lo que William Mitchell, del Massachusetts Institute of Technology, M.I.T., llama “la red metropolitana de la era digital”. Con comunicaciones virtuales, call centres y poco nivel de capacitación requerido, Karachi o Nairobi podrán desarrollar nuevas áreas para su transmutación. Hay dos variables que tienen un marcado efecto en la capacidad de usar la infraestructura, la productividad y la tecnología; es decir, la capacidad de transmutar más eficazmente: la densidad y la tasa de crecimiento. Tasas de crecimiento por encima del 4-5% alteran condiciones de desarrollo apropiado de los componentes. Y densidades por encima de 300 personas por kilómetro cuadrado conllevan cambios negativos significativos en bienestar e indirectamente al adecuado impulso de los mismos. La alta densidad, el rápido crecimiento y la ausencia de condiciones para consolidar áreas productivas se pagan caro en los procesos de urbanización. En India, China, la República Democrática del Congo y Arabia Saudita se dan crecimientos urbanos de más del 10% desde 1995. Importantes efectos económicos, sociales y culturales se han producido por la alta densidad de tales ciudades. También Nigeria, Angola y Libia experimentan conflictos y tensiones sociales acareadas por una de estas dos variables. El ascenso hacia la ciudad moderna se gestó como una opción colectiva para lograr mayores niveles de seguridad; y una vez alcanzados éstos, el confort, el entretenimiento y las economías de escala requirieron cada vez mejor infraestructura financiada a partir de los excedentes obtenidos de la agricultura. La rueda, el arado y las bestias de trabajo hicieron pensar que la eficiencia de las poblaciones podía mejorarse y luego vino la tecnología. Los acueductos romanos, por ejemplo, permitieron mejorar las condiciones sanitarias en varios órdenes de magnitud. Si las mejoras en la infraestructura de servicios permitieron cubrir más gente y más eficientemente, los desarrollos industriales a partir de la máquina de vapor, la imprenta y la tejedora de lanzadera ampliaron las posibilidades de albergue y protección a poblaciones cada vez mayores. Sin los avances en transporte, comunicaciones y manufactura no sería posible concebir la ‘aglomeración’ del siglo XX.
La ciudad china de Dongtan, al norte de Shanghai, fue diseñada como la primera ciudad ‘sostenible’ del mundo. ¿Es posible una ciudad sostenible? El proyecto parece algo sacado de la literatura de ciencia ficción: será auto-suficiente en energía y agua, tendrá parques verdes, automóviles eléctricos y silenciosos, no habrá contaminación y se vivirá en total armonía con la naturaleza. Si ello es factible, ¿por qué la gente que vive en otras ciudades tolera el aire sucio y el agua contaminada? Si bien es cierto que cada vez menos los citadinos aceptan los ‘apagones’ o racionamiento de electricidad, las inundaciones, la ausencia de parques, los malos hospitales, la pobre calidad de la educación y los gobiernos municipales corruptos, la tolerancia es muy grande todavía. ¿Refleja ello que vivimos en estadios inmaduros de competitividad urbana? Una de las áreas donde más se ha avanzado en todo el mundo es en el transporte. Dichosa Copenhague, donde 2/5 de la población van al trabajo en bicicleta. Curitiba, la capital del es– 260 –
Capítulo VI tado de Paraná en el sur de Brasil, inició en 1970 un sistema –llamado ‘Solo-bus’– que hoy imitan con éxito Bogotá, Jakarta, Brisbane, Ottawa, Rouen, Santiago de Chile y Quito, con innovaciones que permiten evitar costosos sistemas de metros subterráneos. Con todo ello, y a pesar de multimillonarias inversiones en sistemas de Metro, ciudades como Manila, Bangkok y Kolkata solo transportan el 8%, 3% y 2% del tráfico de la ciudad, respectivamente. Beijing, Teherán y Sao Paulo poseen un tráfico congestionado, ineficaz y contaminante. La expansión del Támesis no ha ayudado a descongestionar el tráf ico londinense. Según Edward Glaeser, de Harvard University, el americano promedio invierte 48 minutos en transporte público comparado con el conductor de automóvil que tarda 24 minutos en un recorrido similar. En algunas ciudades como Singapur, Londres, Oslo y Estocolmo ya se cobran peajes ‘dentro’ de la ciudad, para desestimular el tránsito privado por ésta. El aire contaminado y el exceso de agua (por vía de huracanes e inundaciones) causa la muerte y devastación de muchas ciudades pobres. Cada año mueren cerca de 400.000 niños en China por efecto de malas condiciones de salubridad. En Nueva Orleans –por causa del huracán Katrina– y en Korogocho, un barrio pobre de Nairobi, también murieron centenares por inundaciones y debido a infecciones inducidas por las aguas negras. El día 26 de julio de 2008 cayó casi un metro cúbico de agua por metro cuadrado de superficie sobre la ciudad de Mumbai en menos de 24 horas inundando más de la tercera parte de la ciudad y ocasionando grandes pérdidas en infraestructura y vidas. Londres también ha debido reforzar la barrera de protección contra inundaciones construida originalmente en 1980 por haber sido superada casi 100 veces desde que se erigió. Anualmente varias de las islas del Caribe y del Pacífico Norte son azotadas con violencia por tormentas y huracanes como el llamado Mitch que inundó Honduras en 1998. ‘La ONU calcula que los desastres y la contaminación son responsables de ‘destruir’ cerca del 12% de PIB potencial de los países.’ Y el Banco Mundial estima que por haber invertido China $3.150 millones en prevención de inundaciones y mejorar algo la contaminación de las 16 ciudades que están entre las más contaminadas del mundo, se ha ahorrado pérdidas de $12.000 millones. Sin embargo, a pesar de las contrariedades y las deficiencias de la infraestructura urbana pocos toman la decisión de regresar al lugar del campo desde donde provienen. Otra forma de alterar el entorno de las ciudades es por medio de calles, parques, servicios públicos de calidad, obras de arquitectura y monumentos. Florencia, Venecia, París y Viena se hicieron famosas por sus monumentos después de que Roma hubiera construido su Coliseum, Babilonia sus Jardines Colgantes y Alejandría su Faro. En la actualidad Berlín, Londres, Washington DC, Nueva York y París generan más atracción y más industria y recursos gracias a sus importantes edificios y obras arquitectónicas. Chicago logró que Boeing situara en ella sus headquarters en 2000 (en combate contra Dallas y Denver) gracias a su mejor infraestructura. Otras ciudades han contratado a los más apreciados y costosos arquitectos del mundo como cuando los equipos de fútbol fichan al jugador estrella del momento, para atraer la atención, turistas y comercio. Bilbao cambió su fachada de puerto deteriorado con una ría abandonada gracias al museo Guggenheim que en 1997 construyó el arquitecto americano Frank Gehry. Una ciudad deprimente como Milwaukee cambió su imagen gracias al arquitecto español Santiago Calatrava. Y Seattle comisionó a Rem Koolhaas, un diseñador holandés para su espectacular biblioteca. Fort Worth logró que el famoso arquitecto japonés Tadao Ando hiciera de su principal museo del Oeste un verdadero landmark. Un museo o galería o puente no hace a una ciudad. Pero las obras de construcción modernas acompañadas de sistemas de comunicación, parques, fuentes, energía limpia, zonas peatonales, et– 261 –
cétera, hacen que las ventajas dinámicas se potencien y la transmutación opere con más facilidad en favor del desarrollo. Los nuevos rascacielos de Abu Dabi, los museos del Louvre y Guggenheim en París y Bilbao, el Millenium Park de Chicago, la Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia, diseñadas por los más renombrados arquitectos como Calatrava, Gehry y Pei, han contribuido a mejorar la competitividad de estas ciudades. Muchas veces, inclusive, no se necesita un edificio o monumento, basta un evento. Los Juegos Olímpicos de Barcelona en 1992 y los de Beijing en 2008 cambiaron la fisonomía, el espíritu y la competitividad de estas dos metrópolis. Además debe considerarse como parte vital de la infraestructura la llamada ‘infraestructura virtual’. Ella consiste en la ‘red’ de instituciones, leyes y reglamentaciones que controlan la dinámica de las ciudades. La infraestructura virtual hace que Dongtan, una ciudad situada al norte de Shanghai, sea una ciudad sostenible y que Singapur publicite ser la primera ciudad non-smoking del planeta. Tal como el ‘gobierno corporativo responsable’ y el ‘buen gobierno’ coadyuva a potenciar los componentes de la competitividad, el éxito o fracaso de los gobiernos locales o municipales (como se vio en los casos del ataque a las torres gemelas del World Trade Center de Nueva York, los ataques terroristas a los sistemas de transporte de Londres y Madrid o el huracán Katrina en Nueva Orleans) ponen a examen la combinación de infraestructura real y la virtual o institucional. Las terribles inundaciones de Mumbai casi derrocan al gobierno en tanto que la burocracia de Bangkok demostró éxito en el control de la contaminación ambiental. En Curitiba, Jaime Lerner, su alcalde por varios años, antes de ser elegido gobernador de Paraná, logró poner orden al transporte, limpió los barrios bajos ofreciendo alimento por recogida de basura, construyó parques y motivó al comercio a hacer obra social. En Bogotá, hace varios años, el alcalde Enrique Peñalosa utilizó su popularidad para hacer ciclo-vías, mejorar el tráfico y los aparcamientos e implantar un sistema novedoso de metro ligero a partir de buses llamado el Transmilenio. En Chicago, gracias al gobierno del alcalde Richard Daley, la ciudad decadente de los años 1980s, donde la pérdida de empleo, gente e industria la hacía asemejar a Cleveland, Detroit y Pittsburgh, dio un giro a la ciudad, convirtiéndola en una ciudad vibrante y energética de calles con flores y árboles, grandes proyectos de vivienda, reformó escuelas y hospitales y evitó su deterioro económico. La mayor complejidad burocrática y la abundancia de planes municipales de zonif icación y reglamentación de usos del suelo no garantizan un gobierno eficiente. Fairfax county, en Virginia, no contiene ni municipalidades ni planes y es modelo de desarrollo urbano, Ciudad de México tiene 79 cuerpos ejecutivos y 63 zonas legislativas y es un verdadero caos institucionalizado. En Francia y Sudáfrica se han reducido los niveles de gobierno local en más del 50% para aumentar su efectividad. Pero quizás donde mayor capacidad de transmutación se detecta es en la planificación urbana de largo plazo. La Roma planificada por el Papa Sixto V en el siglo XVI, Washington DC planeado por Le Corbusier, el París diseñado por el Baron Haussmann, la desapacible Brasilia, la Canberra monocultural o Abuja han demostrado gran capacidad de adaptación gracias a la visión de sus planificadores originales. Las ciudades, a diferencia de los organismos vivos nacen, crecen y perduran en el tiempo. La excepción es desaparecer o, como predijo Marshall McLuhan en 1967, “en el futuro las ciudades ya no existirán más, excepto como fantasmas culturales para los turistas” . Más común es que algunas partes se renueven y otras mueran. En Búfalo, Bradford y Detroit, por más actividad económica que posean, sus centros están moribundos. En las ciudades la infraestructura física juega un papel preponderante en el aumento y sostenimiento de la competitividad. Un país puede ser competitivo con – 262 –
Capítulo VI una infraestructura decadente como sucede con EEUU, o una empresa lo puede ser con un entorno o infraestructura poco adecuada a sus necesidades como Coca-Cola, Siemens, John Deer o Dell; pero una ciudad no puede ser competitiva sin una infraestructura (física y virtual) adecuada. La ciudad moderna ha evolucionado de lo ‘mono-céntrico’ (ciudad con plaza o ágora) a la descentralización de suburbios (anillos de sectores residenciales distantes del centro de negocios), ‘exurbios’ (los suburbios de los suburbios), las ciudadelas satélites (lugares para los nuevos residentes como las ciudadelas industriales de Getafe o Alcobendas en Madrid o de inmigrantes como los banlieues franceses ya mencionados y que se asocian generalmente con desorden, pobreza y violencia social), los e-burbios (lugares donde la gente nace, crece, se reproduce y trabaja sin necesidad de salir del edificio donde vive) o las ‘e-topias’ (tal como las llama William Mitchell, del M.I.T., a las metrópolis del futuro conformadas por redes electrónicas y digitales que no requieren de ciudades tradicionales para operar). Los suburbios no solo se han desarrollado primordialmente en los países industrializados sino en los del Commonwealth. Hace 300 años, según Daniel Defoe, había suburbios en Inglaterra; y G. Heartfield, autor de libros de historia urbana, asegura que más del 40% de los ingleses ha vivido en suburbios. Pero quizás donde más han florecido los suburbios es en EEUU. Los Ángeles posee suburbios con downtown propio, donde hay shops, malls , casas-matriz de empresas de Fortune 500, una mega-church (iglesias de ‘televangelistas’), teatro, orquesta sinfónica y uno que otro gueto de latinos, negros o chinos que son muy pobres para vivir en el centro de la ciudad pero con suficientes recursos para no tener que vivir en los exurbios. La principal razón de la existencia de los suburbios y exurbios radica en el transporte y uso intensivo (otros lo llaman ‘exagerado’) del automóvil. Como en los centros de las ciudades prevalecen las oficinas, los centros de servicios, las guarderías y los Starbucks, los habitantes de los suburbios acuden diariamente a él en su propio vehículo congestionando las vías, contaminando el ambiente y –sobre todo– colocando una presión excesiva sobre las autoridades para expandir la infraestructura de carreteras, puentes y aparcamientos. A diferencia de lo que sucede en las ciudades con redes de transporte público o masivo, en EEUU y un cada vez mayor número de países se requiere de automóvil para ir al hospital, al cine, a las salas de arte, a los restaurantes, etc.
La baja de productividad es quizás la principal causa de la pérdida de población de Búfalo, Cleveland y Pittsburgh. La productividad urbana se manifiesta en los proyectos de inversión, en la expansión de servicios y en la eficiencia de las empresas públicas así como también a través de pequeñas actuaciones como las realizadas por pequeñas cooperativas y grupos barriales, la capacitación de los residentes de áreas deprimidas de la ciudad, proyectos de reubicación de vivienda e intermediación financiera para marginados. En ciudades de África y países como Vietnam ha tenido un gran impacto transmutativo el solo convertir un tugurio o slum en un barrio formal con servicios de mínima calidad. La productividad es el motor escogido por Bengalooru (Bangalore) para convertirse en una ‘ciudad de talla mundial’ y sobrepasar a Hong Kong y Singapur como centros financieros de la región. Toda la inversión de $10.000 millones en los próximos 5 años, proveniente de dinero público y privado, está dedicada a aumentar su productividad. Gracias a la alta productividad de Chicago, Boeing la escogió como sede por encima de Dallas. La feroz competencia que hay entre varias ciudades indias y entre éstas y Malasia, Tailandia y Vietnam por la construcción de plantas de BMW y Nokia será resuelta por el criterio de producti– 263 –
vidad de la mano de obra y del capital. La resolución de cuál será la capital financiera china, Hong Kong o Shanghai, la resolverá el mercado y no un burócrata de Beijing; de la misma forma que las ventajas competitivas de Londres y Nueva York fueron consolidadas por la alta productividad de sus operaciones financieras.
A pesar de múltiples atractivos de Nueva York, sus ventajas competitivas propias de una ciudad tradicional e industrial han sido desplazadas por lugares que ofrecen ventajas en servicios y tecnología de Internet y digital. Casi todas las ciudades modernas han avanzado en tecnología e innovación, pero llevan la delantera quienes han logrado transformarlas en el ‘aire’ que se respira a toda hora. El sueño de la Europa medieval era “stadtluft macht frei” (‘el aire de la ciudad te liberará’); de igual forma ese aire tiene nombre propio: la innovación tecnológica. Las condiciones de contaminación, enfermedades, malnutrición y brutalidad laboral en Manchester, Leeds y Bradford de la Inglaterra de f ines del siglo XVII eran tan graves que Alexis de Tocqueville(12) aseguraba que “a cualquier visitante haría saltar el corazón…” . Ello hizo que muchos se aventuraran al nuevo mundo desconociendo si las condiciones serían mejores. Pero con su migración llegó al Nuevo Mundo también su sabiduría, experiencia e innovación. Igual sucede con los inmigrantes en India y otros países asiáticos y latinoamericanos; los inmigrantes saben que la tecnología mejorará sus vidas. Puesto que ven la señal del progreso: en los años 60 casi la mitad de los latinoamericanos y asiáticos eran pobres, su expectativa de vida no superaba los 50 años, 2/5 de la población era analfabeta y la proporción de la población residente en ciudades era solo del 30%. Hoy día cerca del 70% de la población vive en ciudades, el 88% de los jóvenes sabe leer y escribir, y la expectativa de vida es de 69 años. Todo eso conseguido gracias a los avances de la tecnología que se difunde mejor en las ciudades. China ha movilizado casi 400 millones de personas del campo a la ciudad en los últimos 15 años; ellos saben que sus condiciones son sustancialmente mejores que lo que antes tenían. Siendo la ciudad un mejor lugar para encontrar salud, seguridad, crédito y título de propiedad, los inmigrantes saben que el conocimiento se torna una herramienta útil de trabajo y progreso. Basta ver lo que ha sido la evolución de Londres, Viena, Nueva York, Ginebra y Tokio en los últimos 50 años.
3. Indicadores de urbanización (lo económico) Si bien lo demográfico muestra que ni lo pequeño es tan hermoso ( small is not so beautiful ) ni lo gigante es tan perverso cuando se trata de ciudades, la identificación de nuestros tres componentes de la transmutación es bastante más difícil que lo que lo fue en el caso de países y empresas. La diferencia radica principalmente en la forma como se recolecta la información relacionada con las ciudades; además, la ausencia de ‘cuentas urbanas’, similares a las ‘cuentas nacionales’, por ser la ciudad un sistema abierto donde no hay control de entrada y salida de personas, mercancías o flujos financieros, hace más dura la labor de detectar nuestros objetivos. Por ello hemos recopilado una serie de indicadores indirectos que servirán para configurar los tres componentes de la competitividad. La Tabla 6.2 presenta la clasificación de los 10 mayores centros financieros del mundo, las 10 ciudades más ricas o de mayor riqueza, las 10 ciudades más caras por coste de vida, las que ofrecen los mayores salarios y las 10 clasificadas según el número de horas que debe trabajar un asalariado promedio para hacerse a un iPod Nano. – 264 –
Capítulo VI Criterios de clasificación urbana: ventajas económicas
m
Puesto
Mayores centros financieros
Ciudades más ricas*
Ciudades más caras
Ciudades de mayores salarios
Ciudades según productividad**
1
Londres
Tokio
Tokio
Copenhague
Nueva York
2
Nueva York
Nueva York
Osaka
Zúrich
Los Ángeles
3
Tokio
Los Ángeles
Moscú
Ginebra
Dublín
4
Singapur
Chicago
Ginebra
Nueva York
Miami
5
Chicago
París
Hong Kong
Oslo
Copenhague
6
Hong Kong
Londres
Zúrich
Los Ángeles
Chicago
7
París
Osaka/Kobe
Copenhague
Múnich
Tokio
8
Frankfurt
México DF
Nueva York
Luxemburgo
Helsinki
9
Seúl
Filadelfia
Beijing
Frankfurt
Bruselas
10
Ámsterdam
Washington
Singapur
Dublín
Ámsterdam
* Según Producto Metropolitano Bruto o PMB (equivalente al PIB de los países). ** Para comprar un iPod Nano en 2009. Fuente: GeoHive, 2009: UBS Surrey, agosto de 2009; el ECA International Survey, junio de 2009; Mercer Survey, 2009; el “Most Expensive Cities’ Surrey” de EIU para 2009.
Tal como puede observarse, las áreas urbanas mejor equipadas con un fuerte sector financiero son Londres, Nueva York, Tokio, Singapur y Chicago. Sus mercados de Bolsa y bancarios han permitido una gran vigorización de toda su actividad comercial y de ventas. A pesar de que en Asia se ubican 8 de los 25 principales centros de comercio mundial, tan solo Tokio y Hong Kong poseen la estructura de centro financiero que requiere la globalización. En una perspectiva más general, no captada en la tabla, entre los 75 mayores centros urbanos de comercio y finanzas que recoge un índice conocido como MasterCard Worldwide Centers of Commerce Index (según el cual un panel de 8 expertos evalúa un total de 7 dimensiones compuestas de 43 indicadores y 74 sub-indicadores para cada ciudad), Moscú es una de las nuevas estrellas que han surgido en los últimos años en esa categoría. Y siete ciudades latinoamericanas, como Ciudad de México, Sao Paulo, Buenos Aires, Santiago de Chile y Bogotá también muestran progreso. En el Oriente Medio Dubai ha tomado el liderazgo. En Norteamérica, Nueva York, Chicago, Los Ángeles, Vancouver y Toronto ocupan los primeros lugares. Pero por encima de todos, debido a la fortaleza de su sector financiero, base para el comercio y la inversión, Londres, Nueva York y Tokio se destacan sobre todas las demás. En 2005 la economía de Tokio era mayor que el PIB de China y podría haberse clasificado como el 6º ‘país’ del mundo sólo inferior a EEUU, Japón (sin Tokio), Alemania, Reino Unido y Francia. Las ocho ciudades americanas de mayor riqueza equivalen al tercer ‘país’ del mundo en términos de PIB. Cinco de ellas (Nueva York, Los Ángeles, Chicago, Filadelfia y Washington DC) pertenecen a las 10 ciudades más ‘ricas’ del mundo. Por otra parte según la clasificación de las ciudades ‘más caras’ de acuerdo con cuatro encuestas Tokio se lleva la medalla de oro. Londres ha ocupado la segunda plaza pero gracias al desplome de la Libra ha descendido 20 puestos desde 2005. Por razones opuestas Nueva York pasó de 22 a 8 y Beijing de 20 a 9 a fines de 2009. Ciudad de México y Seúl también ba jaron puestos y Caracas, por problemas cambiarios, una tasa de inflación del 30% y dificultades po– 265 –
líticas subió varios escalones en la clasificación. Osaka, Moscú, Ginebra, Hong Kong y Zúrich ocupan los puestos segundo a quinto, respectivamente. Con relación a los salarios medios pagados en diferentes ciudades, la encuesta denominada UBS Survey realizada en 73 ciudades internacionales en 2009, encontró que los empleados de Copenhague, Zúrich, Ginebra y Nueva York (Tabla 6.2, columna 5) ganan los mejores sueldos. USB usa precios y salarios de más de 30.000 datos para una canasta estandarizada de empleos. La ventaja de la ciudad Suiza de Zúrich, por ejemplo, consiste en que sus empleados, teniendo menos cargas impositivas, gozan de mayor ingreso neto laboral. Oslo, Los Ángeles, Múnich y Luxemburgo siguen a las cuatro anteriores. Nueva York, Miami y Chicago, de EEUU ostentan niveles salariales significativamente mayores que los de las ciudades canadienses de Montreal, Ottawa y Toronto. Los niveles salariales más bajos se encuentran en Delhi, Mumbai, Jakarta y en las ciudades africanas. Por otra parte, según la columna 6 de la misma tabla, un asalariado promedio de Ámsterdam puede adquirir un iPod Nano de Apple trabajando 15 horas mientras uno de Nueva York tan sólo requiere de 9 horas de trabajo y el de Tokio 12 horas. Un trabajador de Mumbai (fuera de la tabla) necesita trabajar 29 horas para hacerse a un iPod Nano. En efecto las disparidades de precios de los productos son más pronunciadas que las de salarios. Por ejemplo la diferencia promedio entre Europa Occidental y la Oriental es de 3 a 1. La ‘canasta’ de productos UBS es un 40% más cara en las ciudades de Europa Occidental que en las de Sudamérica. Mientras que Tokio aparece siempre como una de las tres ciudades más caras del mundo, Kuala Lumpur, Manila, Delhi y Mumbai proyectan los más bajos rangos de precios de bienes y servicios. Pero Tokio, Hong Kong, Sidney y Taipei ostentan los mayores niveles de ‘poder de compra’ ( purchasing power ) del continente. En el estudio de UBS también se analizó cuántos minutos de trabajo se requería para comprar (en promedio global) productos como una hamburguesa Big Mac , un kilo de arroz y un kilo de pan. Y The Economist publica periódicamente el Índice Big Mac para países, donde muestra las diferencias por ciudad del tiempo de trabajo de un empleado medio (promedio ponderado de 14 profesiones) para comprar una hamburguesa Big Mac . En efecto, en Chicago, Toronto y Tokio se requiere trabajar por 12 minutos para comprar una Big Mac mientras que en Ciudad de México, Jakarta y Nairobi se debe trabajar más de 2 horas. No hay que olvidar que las ciudades del mundo se diferencian además por el número de horas trabajadas por año, en promedio. Si bien en las ciudades asiáticas se trabaja un promedio de 2.100 horas/año y en las del Oriente Medio 2.050 h/a, en EEUU se trabaja 1.800 h/a y en Francia 1.350 h/a. Londres no aparece en las columnas 4 o 6 de la Tabla 6.2 pero todos saben que una vez se estabilice la Libra estará nuevamente entre las ciudades más caras del mundo. Como ejemplo, hay un ítem especialmente caro en Londres: el coste de los billetes de tren. Mientras en Londres un billete de segunda clase para un viaje de 200 kms cuesta $89,10 (y en Frankfurt $67,20) en el resto de Europa Occidental cuesta un 40% menos y en Madrid un 60% menos. Madrid ofrece a los pasajeros que llegan al aeropuerto de Barajas la posibilidad de ir en Metro a cualquier lugar de la ciudad, a través de 11 líneas, por sólo $3 (cuando la tarifa de taxi equivalente es de $48). El Costo de Vida de las ciudades suizas de Ginebra y Zúrich es, en promedio, un 20% más alto que el del resto de Europa Occidental. Y los salarios de Jakarta, Manila, Mumbai y Nairobi son tan solo un 10% de los de Suiza.
Infraestructura urbana La infraestructura de ciudades suele expresarse, como lo ilustra la Tabla 6.3, a través de diversos aspectos como: tamaño de población, porcentaje de extranjeros, número de pasajeros y kilómetros de sistema férreo urbano, total de pasajeros que pasan por su (s) aeropuerto (s) en un año y localización – 266 –
Capítulo VI geográfica. Aunque los extranjeros prefieran a Miami y Toronto, la infraestructura de las ciudades, de la cual los sistemas férreos y aeropuertos más la ubicación geográfica son indicadores representativos, favorecen a Tokio, Londres y Nueva York; con la compañía de Moscú, Atlanta, Chicago y París. La seguridad puede también considerarse como una resultante de la infraestructura. Vancouver, Viena, Melburne y Londres son consideradas las ciudades más seguras. El Economist Intelligent Survey (EIU) describe Vancouver como una ciudad casi perfecta desde el punto de vista de su infraestructura y servicios. Y Mercer Consulting, por su parte, favorece a Viena como la ciudad “que todos quieren llamar pro pia”, seguida por Zúrich, Ginebra, Düsseldorf, Múnich, Frankfurt, Vancouver y Auckland. m
Puesto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Criterios de clasificación urbana relacionados con la infraestructura: 2008 Población metropolitana
% de extranjeros
Tokio México, DF Seúl Nueva York Sao Paulo Mumbai Delhi Shanghai Jakarta Moscú
Miami Toronto Los Ángeles Vancouver Nueva York Singapur Sidney Abiyán Londres París
Sistema de metro
Sistema ferroviario
Actividad de aeropuerto
Localización geográfica
(Pasajeros)
(Kms)
(Pasajeros)
(Indicador)
Tokio Moscú Nueva York Seúl México DF París Londres Hong Kong Osaka Sao Paulo
Londres Nueva York Tokio Seúl Madrid Moscú París México, DF Hong Kong Chicago
Atlanta Chicago Londres Tokio Los Ángeles París Dallas Frankfurt Beijing Madrid
Londres Nueva York París Hong Kong Tokio Los Ángeles Shanghai Roterdam Frankfurt Madrid
Fuente: GeoHive y cálculos de autor.
La seguridad que ofrezcan las ciudades es parte de su ‘infraestructura’. Como lo son sus condiciones de pobreza, desigualdad y descontento originado por los crecimientos desiguales debido a la migración. La salud, las redes de solidaridad, las condiciones que favorecen el crecimiento económico, y la degradación medio-ambiental, son responsabilidad política y social de los gobernantes locales de la misma forma que lo es la prevención de daños por cataclismos, huracanes y terremotos. La preparación contra epidemias, terrorismo y redes de delincuentes o narcotráfico no son ajenas a las estrategias de transmutación de las ciudades. Las ciudades americanas que mejor sortearon la ‘Alerta Naranja’ impuesta por varios años después de los ataques a las Torres Gemelas, en septiembre de 2001, son aquellas que mejores indicadores de competitividad han presentado desde entonces. El World Urban Forum ha establecido que la agenda de prioridad urbana competitiva debe estar concentrada en las siguientes áreas: política de prevención contra el terrorismo y la delincuencia, el law enforcement para protección de la seguridad y la propiedad privada y el establecimiento de eco-sistemas urbanos para mejorar la salud de los ciudadanos. Pittsburgh, Madrid, Los Ángeles y Atenas están catalogadas entre las áreas urbanas con mayor nivel de polución o contaminación del aire de los países de OECD. Londres solo presenta 3 días al año de nivel de contaminación ‘por encima de los recomendados por la Unión Europea’ pero Madrid exhibe 67 días al año por encima de dicho nivel. Según la American Lung Association, más de 30 grandes ciudades de EEUU poseen niveles indeseables entre 100 y 150 días al año. – 267 –
Otro indicador relacionado con la infraestructura de las ciudades es el denominado ‘ciudades Internet’. Según un estudio de la Ohio State University, Chicago es la ciudad campeona en ‘accesibilidad’ de Internet. Washington DC ocupó el segundo lugar y Dallas y Austin, de Texas, los lugares tercero y cuarto. Copenhague, que en 2007 y 2008 ganó el European eCity Award (que califica los websites de 130 ciudades europeas) es la primera ciudad Internet de Europa. Según opinión de la revista Forbes, las ciudades ‘más felices’ son Río de Janeiro, Sidney, Barcelona, Ámsterdam y Melburne. Las más abiertas y vitales por su apertura a los negocios y ser amables tranquilas y divertidas son Nueva York, Londres, París, Los Ángeles y Toronto. Los más destacados centros de liderazgo político son Washington DC, Bruselas, Tokio, Seúl y Beijing. Y los más dinámicos centros comerciales y de negocios son Hong Kong, Singapur, Chicago, Ámsterdam y Dubai.
Productividad urbana La Tabla 6.4 presenta un panorama que está asociado con el nivel de productividad de las ciudades medido indirectamente por el número de empresas multinacionales (índice Fortune Global 500), el número de organizaciones globales, cantidad y calidad de servicios, la fortaleza de su Estado de Derecho o sistema de justicia, la calidad del management administrativo de la ciudad y cantidad de ‘billonarios’ residentes (por considerarse que los más ricos y adinerados prefieren vivir en los lugares más atractivos para los negocios, eficientes y agradables por su calidad de servicios. Un superf icial recorrido por la tabla permite detectar que Tokio se destaca por el número de empresas globales y organizaciones que atrae, Londres por los servicios en general (pero especialmente con aquellos relacionados con lo económico y financiero) y Nueva York por su management administrativo. Además Nueva York es la ciudad más consistente en ocupar el segundo lugar de las categorías mencionadas. Washington DC resalta por las organizaciones mundiales que acoge y Moscú sobresale por ser casa de ricos multimillonarios. París sobresale como huésped de empresas globales y su eficaz manejo administrativo de la ciudad. Lo que sí parece indiscutible es que la clasificación de los tres primeros lugares de la categoría denominada ‘productividad urbana’ va para Londres, Nueva York y Tokio. Por detrás de ellas están Washington DC, París, Seúl, Los Ángeles, H ong Kong y San Francisco. m
Criterios de clasificación urbana relacionados con la productividad: 2009
Nº
Global 5001
1 2 3 4 5
Tokio Nueva York París Londres Dusseldorf
Organizaciones mundiales2 Washington Nueva York Tokio Londres Berlín
Servicios3
Leyes4
Management5 Millonarios6
Londres Nueva York Hong Kong Tokio París
Londres Nueva York Washington Hong Kong Frankfurt
Nueva York Londres París Milán Estocolmo
(1) = Posición mundial con respecto al número de empresas de Fortune Global 500 con sede en la ciudad. (2) = Posición mundial con respecto al número de organizaciones mundiales radicadas en la ciudad. (3) = Posición mundial con respecto a servicios ofrecidos. (4) = Posición mundial con respecto al cumplimiento de las Leyes. (5) = Posición mundial con respecto al management o manejo administrativo de la ciudad. (6) = Número de multibillonarios (personas con más de $1.000 millones). Fuente: clasificaciones internacionales de Banco Mundial; U.S. Department of State; CIA; cálculos de autor. – 268 –
Moscú Nueva York Londres Estambul Hong Kong
Capítulo VI
Tecnología urbana Según la clasificación realizada conjuntamente por Foreign Policy , A. T. Kearney y el Chicago Council on Global Affairs que produce el Índice de las Ciudades Globales de 2008 las ciudades ‘más educadas’ por su mayor porcentaje de habitantes con título universitario y mayor número de escuelas internacionales son Londres, Chicago, Tokio, Nueva York y Singapur. Por otra parte, el ámbito cultural, artístico y de conocimiento lo controlan Berlín, Copenhague, Melbourne, Múnich, Oslo, Roma, Estocolmo, Bangkok, Beijing y Viena. Pero los factores que a nuestro juicio más inciden en la ‘tecnología urbana’ están representados en las 5 columnas de la Tabla 6.5. Tal como puede observarse, las ciudades que se destacan en Valor de Mercado de Capitales (Columna 1, denominada ‘mercado’); Recursos Humanos, población, número de colegios internacionales y porcentaje de población con título universitario (Columna 2, denominada ‘RRHH’); TIC, número de redacciones extranjeras de prensa, número de noticias internacionales y porcentaje de uso de Banda Ancha (Columna 3, denominada ‘internacional’); acontecimientos culturales y deportivos y número de teatros y salas de conciertos (Columna 4, denominada ‘eventos’); y número de consulados y embajadas, think tanks, organizaciones, número de ciudades hermanas y conferencias de carácter político y comercial (Columna 5, denominada ‘globalización’). Nueva York lidera los ‘mercados’ y los ‘RRHH’; París lo ‘internacional’; Londres los ‘eventos’; y Washington DC la ‘globalización’. Londres y Nueva York están entre los 5 primeros puestos de cada categoría. m
Puesto 1 2 3 4 5 6 7
Criterios de clasificación urbana relacionados con la tecnología: 2009 Mercado1 Nueva York Tokio París Londres Hong Kong Singapur Seúl
RRHH2 Nueva York Londres Chicago Los Ángeles Hong Kong Tokio Singapur
Internacional3 París Boston Londres Nueva York Seúl Hong Kong Tokio
Eventos4 Londres París Nueva York Toronto Los Ángeles Viena Tokio
Globalización5 Washington Nueva York Bruselas París Londres Tokio Roma
(1) Valor de mercado de capitales. (2) Recursos humanos, población, número colegios internacionales y porcentaje de población con titulo universitario. (3) TIC, número de redacciones extranjeras de prensa, número noticias internacionales y porcentaje uso de la Banda Ancha. (4) Acontecimientos culturales y deportivos; número de teatros y salas de conciertos. (5) Número de consulados y embajadas, think tanks, organizaciones, ciudades hermanas y conferencias de carácter político y comercial Fuente: Foreign Policy edición Española, diciembre/enero de 2009. Pág. 59.
Resumen parcial y aplicación de la metodología Borametz La visión general presentada hasta aquí podría resumirse afirmando que a diferencia de los países y las empresas, las ciudades poseen formas particularmente diferentes respecto a su capacidad de transmutar, adaptarse a las presiones de su crecimiento vegetativo y de flujos migratorios. El hecho de que la población urbana se haya multiplicado por tres en los últimos 40 años revela las exigencias que tales factores externos ejercen sobre la infraestructura, la productividad y la tecnología requeridas para transmutar eficazmente. Los mercados inmobiliarios, las Bolsas de los mercados de valores y la proliferación de sectores informales donde inciden de forma particular la pobreza y la violencia, juegan un papel de– 269 –
terminante en la competitividad urbana. Las principales ‘ventajas dinámicas’ que intervienen en su desarrollo están relacionadas con la integración de lo formal con lo informal, la creación de redes de servicios y ‘clusters’ de actividades sociales, la apertura e incorporación permanente del elemento externo o extranjero y los factores correlacionados con localización de personas, producción y servicios. La infraestructura social y económica juega un papel determinante en la forma como se desarrolla la ciudad y su capacidad de transmutación. Algunas ciudades se destacan por los productos y servicios que prestan a sus residentes y su dimensión global como Londres, Nueva York, Tokio, Ámsterdam, Boston, Chicago, Madrid, Milán, Moscú y Toronto. En lo financiero dominan Londres, Nueva York, Tokio, Hong Kong y Singapur. Lo político es dominado por Bruselas, Ginebra, Washington DC, Berlín y Tokio. En el área social se destacan Manila, Nairobi, Ottawa, Abiyán, Addis Abeba, Atlanta, Barcelona, El Cairo, Denver, Harare, Lyon, Manila, Ciudad de México, Mumbai, Nueva Delhi y Shanghai. Un estudio reciente conocido como Global Urban Competitiveness Project, que clasifica las principales 500 ciudades de acuerdo a lo que define como “la ca pacidad de las ciudades de atraer recursos y generar riqueza”, describe la ‘competitividad urbana’ en función de seis indicadores: ingresos, crecimiento económico, innovación, empleo, precios y presencia de empresas multinacionales. De acuerdo con los resultados de tal estudio, Nueva York es la ciudad más ‘competitiva’ del mundo, seguida de Londres y Tokio y la brecha entre las ciudades más competitivas y las menos, según los autores, va en aumentando, en lugar de cerrarse. El análisis se basó en nueve mediciones que incluyen: ingresos, crecimiento económico, innovación, empleo, precios y presencia de empresas multinacionales. Los autores de dicho estudio encontraron que las ciudades de mayor competitividad están en América del Norte y Europa pero es en China donde más crecen. Mientras las ciudades del Asia poseen alto puntaje en atracción de empresas multinacionales, las de Latinoamérica como México, Lima y Bogotá padecen de inseguridad, poca innovación y pérdida de inversión extranjera. Buenos Aires, la mejor ubicada de las latinoamericanas, aparece en el puesto 24 pero la siguiente de tal región ocupa el puesto 74. La Tabla 6.5 resume los resultados de nuestra evaluación final una vez aplicada paso a paso la metodología Borametz a las 23 ciudades metropolitanas seleccionadas sobre la base de disponibilidad de la información requerida. La idea principal detrás de este ejercicio, similar al realizado con los 16 países y las 25 empresas multinacionales de los capítulos anteriores, consistió en constatar cómo se veía el bosque de la competitividad de las ciudades y qué clase de esfuerzos debe hacer cada una para igualar a la ciudad campeona de la transmutación. La pregunta que se hace todo político o gobernante de ciudad es si ciudades dominadas por áreas disfuncionales que albergan habitantes marginales o slumdwellers y economías deprimidas como Kibera, Dharavi, Sao Paulo o Nairobi pueden llegar a ser competitivas en un mundo global. La respuesta es más simple de lo que a primera vista parece pero su puesta en práctica posee complejidades mayores que en el caso de otros tipos de organizaciones o EECC. Si bien los componentes de la transmutación giran alrededor del entorno o infraestructura, la productividad de sus habitantes y la capacidad de innovar, en las ciudades modernas o atrasadas, megacities o pueblos, innumerables factores como las corrientes migratorias y comerciales de la internacionalización, la pobreza y los desajustes sociales ejercen un impacto definitivo sobre su desarrollo.
La competitividad de las 23 ciudades seleccionadas Las 23 ciudades incluidas (Tabla 6.6) son una pequeña pero representativa muestra del macrocosmos de cerca de 450.000 conglomerados de más de 10.000 habitantes que hay dispersos por todo el pla– 270 –
Capítulo VI neta. Si bien hubiese sido ideal haber podido escoger un grupo más númeroso de conglomerados urbanos, la información relacionada con los componentes de la competitividad se convirtió en una efectiva limitante. Las estadísticas de ciudad, a excepción del número de habitantes censados, visitas de turistas, algunos servicios públicos como electricidad y agua, y las finanzas urbanas (impuestos, catastro, deuda e inversión) son escasas y poco fiables en la mayoría de los casos. A diferencia de las Cuentas Nacionales o los registros estadísticos de las empresas, las ciudades carecen de ‘unidad’ demográfica (no existe pasaporte o permiso de entrada y salida), económica (las administraciones de servicios funcionan descentralizadamente) o, aún, cultural. Los problemas asociados con la medición de la productividad y la tecnología relacionadas con las ciudades fue particularmente retadora. El grupo de las 23 empresas seleccionadas equivale, en su conjunto, a una población cercana a la de Indonesia con un nivel de vida promedio superior al de Canadá. El PIB o PMB (Producto Metropolitano Bruto) de estas 23 ciudades es similar al total del de la Unión Europea o, en términos del valor de sus activos fijos totales, equiparable a tres veces los de todas las empresas de World Fortune 500. De las 23 ciudades seleccionadas 5 son norteamericanas (4 de EEUU y 1 de Canadá); 9 de UE15; 6 de Asia (2 de China, 1 de Japón, 1 de Filipinas, 1 de Tailandia y 1 de Singapur); y África, Latinoamérica y Australia están representadas por solo una ciudad. Es decir, el 39% de las ciudades de la muestra tienen sede en la Unión Europea, el 22% en EEUU, el 26% en Asia, y el 13% en el resto del mundo. m
Índice CSV de las 23 ciudades seleccionadas
Ciudad
CSV
Londres Viena Nueva York Washington París Ginebra Múnich Los Ángeles Hong Kong Roma Manila Beijing Bruselas Bangkok Estocolmo Tokio Ottawa San Francisco Madrid Singapur Zúrich Bogotá Nairobi
100 93 67 51 52 45 40 36 29 26 21 23 17 16 15 27 18 23 12 16 26 11 5
Infraestructura (Tronco) Large Large Large Large Large Large Medium Medium Medium Medium Medium Medium Medium Small Small Small Small Small Small Small Small Small Small
Fuente: cálculos de autor. – 271 –
Productividad (Raíz) Large Large Large Large Large Large Large Medium Medium Small Medium Small Small Small Small Medium Small Medium Small Small Medium Small Small
Tecnología (Copa) Large Large Large Medium Medium Medium Medium Medium Small Medium Small Medium Small Small Small Medium Medium Medium Small Medium Medium Small Small
De acuerdo con las Gráficas 6.1, 6.2 y 6.3, los componentes de la competitividad de las ciudades se comportan de forma diferente como lo hacen tanto los países como las empresas. La tecnología es la variable más crítica al inicio del proceso de maduración o sea la etapa de la infancia. Una vez atravesada la etapa de infancia, la productividad entra a mandar y se convier te en el componente de mayor peso. La infraestructura, como lo hemos anotado, es siempre importante por ser el soporte permanente de la transmutación. Por lo tanto para potenciar la transmutación las ciudades deben favorecer, en las primeras etapas, los desarrollos tecnológicos (capacitación, especialización sectorial, modernización de sistemas, equipos y procesos, calidad en servicios, etc.) y a partir de su madurez, dar prioridad a la productividad o eficiencia en los procesos relacionados con la energía, inversión de capital y mano de obra. La Infraestructura relacionada con calles, parques, alumbrado, acueductos, canales de recolección de aguas lluvia, alcantarillado, semáforos, Banda Ancha, Internet, red de telefonía fija e inalámbrica, servicios de asistencia ciudadana, ciclo-vías, paseo comerciales peatonales, aparcamientos subterráneos y Metro genera rendimientos levemente superiores en las primeras etapas y menores en las últimas.
Infraestructura de ciudades
m
Cada punto diferente a lo largo de la curva refleja al menos una desviación estándar de diferencia con los otros puntos similares dentro del mismo cuadrante. Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Londres Viena Nueva York n ó i c a t u m s n a r T
Los Ángeles, Hong Kong Bangkok, Estocolmo Bogotá Nairobi
Tokio, Ottawa, San Francisco, Madrid, Singapur, Zúrich
Múnich
Washington París Ginebra
Roma Manila Beijing Bruselas
Fuente: cálculos de autor
Productividad de ciudades
m
Nueva York n ó i c a t u m s n a r T
Roma, Beijing, Bruselas, Bangkok
Nairobi
Madrid
Estocolmo, Ottawa, Singapur, Bogotá
Los Ángeles Tokio Hong Kong, Zúrich Manila, San Francisco,
Fuente: cálculos de autor – 272 –
Ginebra Washington, Múnich
París
Londres Viena
Cada punto diferente a lo largo de la curva refleja al menos una desviación estándar de diferencia con los otros puntos similares dentro del mismo cuadrante. Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Capítulo VI Tecnología de ciudades
m
Viena Hong Kong, Manila, Estocolmo, Madrid
n ó i c a t u m s n a r T
Nairobi
Beijing, Ottawa, San Francisco Singapur, Zúrich
Ginebra Múnich, Los Ángeles, Roma, Tokio
París
Nueva York Washington
Bruselas, Bangkok, Bogotá
Londres
Cada punto diferente a lo largo de la curva refleja al menos una desviación estándar de diferencia con los otros puntos similares dentro del mismo cuadrante. Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Fuente: cálculos de autor
Componentes, CSV, tartas y árboles La Gráfica 6.4 presenta la magnitud de los 3 componentes de la transmutación para cada ciudad. Como puede observarse, no solo los niveles absolutos sino las proporciones relativas entre los componentes repercuten de forma determinante en la transmutación. Las ciudades de mejor ubicación en la combinación curva-etapa (mejor nivel/proporción de cada componente) son Londres, Viena, Nueva York, París, Washington DC y Ginebra; todas con más del 45% del total de la transmutación máxima posible. Las peor ubicadas son Bangkok, Singapur, Estocolmo, Madrid, Bogotá y Nairobi las cuales poseen un máximo del 16% de la transmutación óptima exhibida por Londres. Hay 11 ciudades que se ubican entre el 17% y el 40% de la transmutación óptima exhibida por la ciudad campeona.
Factores de competitividad en ciudades
m
Infraestructura (física)
30
Productividad (por empleado)
Tecnología (I+D+i)
25 20 ) e c i d n í (
15 10 5 0 s g a s o k o k i o w a c o r i d u r i c h t á b i e e n a o r k t o n a r í s b r a i c h l e s o n g m a n i l a j n i r k o l m T o t a c i s a d a p ú r g o i r o d V i a Y n g P n e ú n g e K R o a e i s e l n g n M B r u a t o c O t r a n M i n g Z B o N a v s h i G i M Á n o n g L o e B B S u a F s H E s
N W
L o
n S a
Fuente: cálculos de autor – 273 –
El Competitiveness Strategic Value, CSV o Valor Estratégico de Competitividad se ilustra en la Gráfica 6.5. El veredicto final de Borametz sobre la capacidad de trasmutación hacia la competitividad de la gráfica mencionada es claro en determinar que las cinco ciudades más competitivas son Londres, Viena, Nueva York, París y Washington DC. Londres ostenta una capacidad de transmutar que es casi el doble de las de París y Washington DC, supera en 33% a Nueva York y la separa de Viena solo 7%. El Global Urban Competitiveness Project ya mencionado resultó favoreciendo a Nueva York, Londres, Tokio, París y Washington DC, en ese orden. En teoría todas las ciudades incluidas en la muestra podrían teóricamente alcanzar al líder, Londres, con la combinación de esfuerzos indicados por las ‘tartas’ que se ilustran en la Figura 6.1. Cada porción de la tarta de acciones por realizar representa la magnitud (en porcentaje) de cada uno de los esfuerzos requeridos en cada uno de los tres componentes de la competitividad. Por otra parte en la Figura 6.2 se ilustran los diferentes árboles resultantes de las 23 ciudades. Sin lugar a dudas, los árboles de este pequeño bosque configuran el mejor resumen de cómo se clasifican las 23 ciudades metropolitanas escogidas para este ejercicio de competitividad. En ese bosque, además de los 5 árboles que dominan la floresta y que ya fueron mencionados (Londres, Viena, Nueva York, París y Washington DC; 3 especímenes europeos y 2 americanos), de los 5 siguientes árboles, 2 provienen de Europa Occidental (Ginebra y Múnich) y 3 de la Cuenca del Pacífico (Los Ángeles, Hong Kong y Tokio). Los restantes 13 son árboles pequeños de tamaño inferior a la cuarta parte del que representa a Londres.
CSV de las ciudades seleccionadas
m (%) 100
100 93
90 80 70 60
67 52
50 40 30
51 45 40
36 29
27 26 26
23 23
21
20 10
18
17 16 16
15
12 11 5
0
g c o i l a w a a s o k u r o r i d t á b i e s e n a o r k a r í s t o n b r a i c h l e s o n g k i o m a r i c h j n i r k a p o l m a d g o i r o d V i Y P n g n e ú n g e K T o R o ú e i c i s a n t t a s e l n g n a i i Z n u n M B r a O r B a i n g t o c M B o N a v h G M Á n g L o e s B S E s F a s o N u n W L o H S a Fuente: cálculos de autor
– 274 –
Capítulo VI Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de las ciudades seleccionadas (‘tartas’ derivadas del complemento del índice CSV) m
•Viena
•Londres Infraestructura 33%*
Tecnología 33%*
•Nueva York
Tecnología 50%
Tecnología 68%
Productividad 20%
•Múnich
Tecnología 65%
Productividad 22%
Infraestructura 13%
Tecnología 43%
Productividad 43%
Infraestructura 14%
Infraestructura 14%
Tecnología 54%
Productividad 32%
Infraestructura 14%
•Ottawa Tecnología 48%
Productividad 35%
Productividad 26%
Infraestructura 19%
Tecnología 38%
Tecnología 51%
•San Francisco
•Singapur
Tecnología 51%
Tecnología 49%
Tecnología 34%
Productividad 51%
Infraestructura 15%
•Tokio Productividad 34%
Tecnología 51%
Productividad 29%
Infraestructura 20%
Productividad 31%
•Madrid Productividad 35%
Infraestructura 18% Tecnología 17%
Productividad 47%
Infraestructura 15%
Infraestructura 16%
•Bogotá
•Zúrich
Infraestructura 15%
•Beijing
Infraestructura 16%
Infraestructura 17% Tecnología 55%
Productividad 48%
Productividad 26%
Infraestructura 14%
•Estocolmo
Tecnología 36%
Infraestructura 10%
Tecnología 59%
Productividad 24%
Infraestructura 16%
•Bangkok
•Bruselas
Tecnología 62%
•Manila
Tecnología Productividad 50% 35%
Tecnología 61%
•Los Ángeles
Infraestructura 13%
•Roma
•Hong Kong
Productividad 29%
11%
Tecnología 75%
•Ginebra
•París
Productividad 14% Infraestructura
Productividad 33%
Infraestructura 17%
Productividad 33%*
•Washington
•Nairobi Productividad 32%
Tecnología 17%
Infraestructura 52%
Productividad 33%
Infraestructura 50%
– 275 –
Tecnología 32%
Infraestructura 17%
Productividad 51%
Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de ciudades seleccionadas (‘árboles’ derivados del índice CSV) m
Londres
París
Hong Kong
Bruselas
Viena
Nueva York
Washington
Ginebra
Múnich
Los Ángeles
Roma
Manila
Beijing
Estocolmo
Tokio
Bangkok – 276 –
Capítulo VI
Ottawa
San Francisco
Zúrich
Bogotá
Madrid
Nairobi
– 277 –
Singapur
1. Altius, Citius, Fortius: Deporte y competitividad 2. La competitividad del fútbol mundial 3. Energía y competitividad
Las medallas de oro no están realmente fabricadas de oro. Están hechas con sudor, determinación y un elemento escaso llamado ‘vísceras’. Dan Gable
Un buen jugador de fútbol juega donde está el balón. Un gran jugador de fútbol juega donde estará el balón.
– 278 –
Capítulo VII
Transmutación en deporte y en energía 1. Altius, Citius, Fortius: Deporte y competitividad Generalidades Al inicio del libro nos preguntábamos si los términos ‘competitividad’ y ‘competencia’ compartían más que una raíz idiomática común. Y si tenía sentido diferenciar entre competitividad corporativa, competitividad económica de país y competitividad deportiva, de la misma forma en que muchos economistas debaten (inútilmente a juicio nuestro) si los países y las empresas compiten entre sí. Tampoco es inusual escuchar a los cronistas y periodistas deportivos especular cómo la competitividad económica de los países se nutre de la sicología ganadora y del número de trofeos obtenidos en las justas deportivas. La productividad de los trabajadores de Jamaica sube cuando uno de los suyos se corona rey en atletismo; la Balanza Comercial de Brasil se dispara cada vez que su equipo nacional de fútbol ( soccer ) se corona campeón del mundo; EEUU refleja los efectos de sus triunfos deportivos en los laboratorios tecnológicos y las universidades cuando gana más medallas de oro que todos los demás; Rumanía y Canadá celebran con fiestas nacionales sus triunfos en gimnasia y hockey sobre hielo… Pero el debate de si los triunfos en las pistas se traducen en el PIB no son muy diferentes a aquellos encendidos debates medievales sobre cuántos ángeles lograban pararse en la cabeza de un alfiler. Lo cual no quiere decir que, como hemos sostenido desde el comienzo, toda acción o esfuerzo colectivo (EC) es objeto de transmutación; o sea, de alterar los límites o fronteras de ‘su’ desarrollo. Y por lo tanto, la competitividad deportiva es el fruto de una actividad ‘vital’, es decir humana, que utiliza el entorno, la eficiencia y la erudición o capacidad de absorber conocimiento del medio para innovar. La práctica de todo deporte requiere de actividades colectivas; aún los llamados ‘individuales’ forman parte de procesos de desarrollo de individuos u organizaciones como resultado de EECC. El deporte, según la enciclopedia Wikipedia, “es toda aquella actividad que se caracteriza por tener un conjunto de reglas y costumbres, a menudo asociadas a la competitividad, por lo general debe estar institucionalizado (federaciones, clubes), requerir competición con los demás y tener un conjunto de reglas perfectamente definidas”.Los deportes pueden o no estar asociados con un entretenimiento para quien lo realiza pero sí para quien observa su – 279 –
práctica. Aunque frecuentemente se confunden los términos deporte, actividad física y fitness, “en realidad no significan exactamente lo mismo; su diferencia radica en el carácter competitivo del primero, en contra del mero hecho de la práctica del segundo” (1). Siendo el deporte Olímpico una de las primeras actividades colectivas, con la guerra y la agricultura, merece atención tratar de descifrar cómo se da la transmutación en esta actividad y quiénes son los –verdaderamente– competitivos. El deporte se ha convertido, desde su práctica en la antigua Grecia, en una de las actividades más atractivas y masivas de toda la población mundial. La pregunta que se hacen los sociólogos es, ¿hasta cuándo estaremos embelesados con hacer ciertas cosas aparentemente simples de una forma “más fuerte, más veloz y más alta”? ¿Qué relación tiene ello con la supervivencia y la evolución? ¿Qué otro indicador de excelencia existe diferente al de número de trofeos o medallas acumuladas? ¿Acaso Pierre de Coubertain, el padre de las olimpíadas modernas, no insistía que el objetivo de toda justa deportiva no era “ganar sino competir” ? Tanto Lord Standley (el creador de la antigua Copa Standley, hoy FIFA) como Avery Brundage (fallecido presidente de International Olympic Committee) y, hasta cierto punto, Juan Antonio Samaranch (catalán fallecido el 22 de abril de 2010) hicieron siempre alusiones la competición deportiva por amor a una bandera y elogiaron a los deportistas que competían por el incentivo de la gloria, no meramente por dinero. Por eso cabe preguntarse si el deporte amateur es un objetivo en sí; o si por el contrario el deporte es una actividad económica más. Si tal como hemos visto la competitividad de países, empresas y ciudades está soportada por EECC que traducen un incentivo de desarrollo económico, ¿qué factor mueve realmente la competitividad deportiva? ¿Son los trofeos obtenidos lo que mejor refleja las actuaciones de las diferentes modalidades del deporte? Es innegable que las medallas o trofeos representan la confirmación de logros alcanzados como reconocimiento al talento, la capacidad y la motivación de quienes persiguen los tres vocablos que representan el objetivo deportivo. Pero, ¿quién es más competitivo: el nadador Phelps de EEUU que ha ganado más medallas de oro que cualquier otro atleta en la historia del deporte olímpico o Bolt, el hombre más veloz de la historia o Beamon, el saltador triple de EEUU quien solo ganó una medalla pero estableció un récord que perduró casi 30 años? Mark Spitz, ganó 7 medallas de oro (11 en total) estableciendo un récord que no fue superado hasta 35 años después por Phelps. Jeannie Longo es considerada la mejor ciclista de todos los tiempos; sin embargo su medallero olímpico es mínimo. La rusa Larisa Latynina y el gimnasta soviético Nikolay Adrianov eran, hasta la aparición de Phelps en Beijing, los dos deportistas con más medallas olímpicas acumuladas: 18 y 16 medallas, respectivamente. Phelps ha contabilizado 14 medallas de oro; el mayor número conseguido por un individuo en todos los tiempos. Le siguen Carl Lewis (EEUU) y Paavo Nurmi (Finlandia) con 9 oros; ventaja que muy seguramente se ampliara aún más en Londres 2012, donde se cuenta con una nueva (última) participación de Phelps. Las medallas olímpicas premian las ejecuciones de cada uno de los 28 deportes (representando 38 modalidades) que han sido oficialmente aceptados, siempre y cuando los deportistas lo realicen en forma más veloz, logren llegar más alto o demuestren ser los más fuertes que aquel o aquellos que lo ejecutaron mejor en un pasado reciente o distante. En la Gráfica 1.2, del capítulo I, se ilustraron los avances realizados en los últimos 100 años por los nadadores y atletas en las dos pruebas reinas de las Olimpíadas: 100 metros planos (lisos) y 100 metros estilo libre ( crawl ). Como ya fue anotado, los records en Beijing difieren en 1,1 segundo entre Londres en julio de 1908 y Beijing en agosto de 2008. Es decir, el jamaiquino Usain Bolt logró bajar la marca de los 100 mts en 3/100 th de segundo al contabilizar 9,66 comparado con la anterior marca de 9,69 segundos. Y con respecto al récord establecido en 1908 por Walker (10,8 segundos), la marca de Bolt la superó en 1,14 segundos. Respecto – 280 –
Capítulo VII de la velocidad en la piscina, sin embargo, la superioridad del australiano Eamon Sullivan, quien nadó los 100 mts estilo libre en las series (aunque no lo logró en la final) en 47,05 segundos en Londres; 13,01 segundos más rápido que el récord de Daniels en 1908 (1:05:6). Si bien Bolt, el más veloz en pista atlética en la actualidad, logró mejorar la marca de hace 100 años en un 11% (1% por cada 10 años), el veloz nadador Sullivan superó la marca de hace 100 años en casi un 40%. Lo cual apunta a que la productividad y la tecnología han jugado un papel crucial en un elemento extraño al hombre y por lo tanto en el cual partió desde un nivel bajo hace un siglo. No así para una actividad como la de correr sobre la tierra, cosa que el hombre ha venido haciendo por cientos de miles de años. En el caso de una modalidad donde el hombre dependa en gran parte del equipo, como el ciclismo, la productividad y tecnología son aún más críticas para mejorar la transmutación; a diferencia de lo que opina el gran ciclista americano Lance Armstrong (“It’s not about the bike”) el récord de 2008 en 1.000 mts persecución individual supera el establecido hace 100 años en un 38%. Mientras Usain Bolt ha logrado su medalla de oro por razones que van desde el amor a la patria hasta los millones de dólares que le representará ser el hombre más veloz de la Tierra en publicidad y promociones, la evolución nos muestra que hay instintos (fuerzas internas) que logran resultados aún más sorprendentes. Una ‘niña’ de 8 años ha demostrado hacerlo mejor (más rápido) que Bolt y tan solo por un bocado y unas pocas caricias. Sarah, el guepardo ( cheetah) del Zoológico de Cincinnati ha roto el récord de uno de sus hermanos al correr 100 metros en 6,13 segundos. Con lo cual supera a Bolt en 3 segundos y 45/100. Extrapolando lo que le costó a un humano bajar la marca en un segundo, no se prevé que otro Bolt logre la hazaña de Sarah antes del año 2500; bajo el supuesto de que solo los humanos mejoren la marca y que los guepardos no siguen rompiendo sus propios records. En el mundo de los deportes las medallas y trofeos juegan un papel similar al de los salarios e ingresos en economía. Y como el pago de un salario en economía se reconoce como la compensación equivalente del llamado “producto marginal” de la labor realizada. Medallas y trofeos olímpicos por lo tanto pueden ser vistos como la moneda de la transmutación de los EECC. Al mismo tiempo, tanto los resultados obtenidos como el coste asumido por tales EECC (países, en el caso de las olimpíadas) son un reflejo del entorno en que se preparan los atletas como los esfuerzos realizados para desarrollar ventajas competitivas. En resumen, las estadísticas de los logros obtenidos en función de medallas y preseas nos servirán de base para inferir la infraestructura, la productividad y la tecnología asociada a cada modalidad y a cada país u organización participante. Así como los países obtienen ingresos por sus exportaciones, impuestos de los contribuyentes o inversión extranjera IED, las empresas por la venta de bienes, productos, servicios y como retorno a sus inversiones, y las ciudades por impuestos a la propiedad, al uso del suelo, venta de servicios y de otras fuentes, los deportistas también cobran en dinero o en especie. Los que hacen de su deporte favorito una profesión, como otra cualquiera, recibirán un reconocimiento a su ‘productividad marginal’ tarde o temprano. El acostumbrado ránking de dinero obtenido por algunos deportistas y de los patrocinios pagados reflejan total o parcialmente sus competitividades deportivas. Ciertos golfistas (Woods, Michelson) o algunos fútbolistas (como Beckham, Rooney, Cristiano Ronaldo, Messi y Kaká) consiguen grandes sumas de dinero fruto de ‘transmutar’ frente al público asistente a los eventos donde muestran sus habilidades. Al mismo tiempo las empresas o clubes que patrocinan a los deportistas reciben en retorno a su ‘inversión’ beneficios en forma de imagen y promoción de sus servicios o productos; Barclays, Nike, Adidas, Lenovo, EDF pagan millonarias sumas por torneos y sponsorships bajo compromisos que pueden durar hasta – 281 –
20 años. En el reciente caso de infidelidad conyugal de Tiger Woods, el retiro de sus patrocinadores por temor a la reacción de los clientes americanos con sus marcas y productos generó perdidas por cancelación de contratos de cifras entre los siete y los ochos dígitos.
Las medallas de los Juegos Olímpicos EEUU exhibe, como se puede apreciar en la Gráfica 7.1, el mayor promedio de medallas en las 26 olimpíadas realizadas (98,2 medallas por Olimpíada) desde 1896 en Atenas hasta la última realizada en Beijing en 2008; habiendo asistido a todas las justas olímpicas excepto a los Juegos realizados en Moscú en 1980. El segundo país con más medallas por Olimpíada es Rusia con 41,8 medallas por torneo asistido, aunque tan solo ha participado como país individual y no confederado, en 6 olimpíadas (2). El tercer país en número de medallas obtenidas es Alemania (40,5), seguido por Japón (35,7), China (31,7) y Reino Unido (26,7). La URSS o Unión Soviética obtuvo 12,4 por año competido. La gráfica muestra que 100 años después de la primera Olimpíada moderna, EEUU va a la cabeza en número de medallas de oro por torneo una vez desapareció la URSS como potencia deportiva unificada; en la actualidad es China quien representa un mayor peligro para EEUU en cuanto al liderazgo ‘del oro’ olímpico. Desde 1896, 213 países han participado alguna vez en los torneos Olímpicos realizados.
Historia de medallas olímpicas (incluye juegos de Beijing 2008)
m 2.500
Medallas totales
Oro
Plata
Bronce
2.000
1.500
1.000
500
0
U U n i a i d o c i a l i a r í a l i a i n a s i a ó n d á u r b a ñ a i c a b i a E E l e m a o U n F r a n I t a H u n g u s t r a C h R u J a p C a n a d e l S C u E s p a a m a o l o m J C A A e i n r e a R C o
Fuente: International Olympic Committee.
Los dos personajes más populares en China son –de lejos– Liu Xiang y Yao Ming. Liu fue el primer atleta chino en obtener medalla de oro en 100 metros vallas; en Atenas. Yao es el jugador de baloncesto superstar de la NBA de EEUU con sus 2 metros y 12 centímetros de altura y una habilidad especial reconocida en el más exigente de todos los mercados. Lo que sería ‘más de lo mismo’ en un país como EEUU o Rusia, en China ambos casos representan verdaderas hazañas. La razón radica en que un país reconocido por la habilidad de sus jugadores de ping-pong y gimnastas, ha creído siempre que para los chinos es casi imposible sobresalir en deportes de velocidad y fuerza. Hasta que Liu, después de su récord de 12,91 segun– 282 –
Capítulo VII dos, afirmó lo que 1.350 millones de personas ya soñaban: “Ponga atención el mundo: un tornado amarillo y chino se desatará en las pistas atléticas a partir de hoy...” (3). En Sidney, China obtuvo su mayor número de medallas de la historia (antes de Beijing): 28 en total. Casi todas en gimnasia, clavados, tenis de mesa y bádminton. En los deportes diferentes de fuerza y velocidad se otorgaron, en total, 119 medallas en Atenas pero solo 1 a China. Así que, para su preparación hacia Beijing, el gobierno estableció el ‘Proyecto 119’; invirtiendo miles de millones de dólares en estadios, campos deportivos, entrenadores extranjeros y la compra de la última tecnología para afirmar lo que ya tenían pero sobre todo para incursionar en los deportes dominados por los occidentales. Fue tal la obsesión por el oro Olímpico que pareció –a decir por un comentarista americano– como si las protestas sobre El Tíbet, las inundaciones y terremotos épicos de la época, las protestas contra los portallamas de los Juegos y la contaminación fuesen prioridades secundarias.
Componentes de competitividad olímpica
m
Medallas por Olimpíada
Medallas por millón de habitantes
Millón $ por medalla
100
80
90
70
80 s a l l a d e m e d o r e m ú N
60 70 50
60 50
40
40
$ S U s e n o l l i M
30
30 20 20 10
10 0
a a n o U i a i a i a i a í a i a i a u r l l b a d á a ñ a a r s c i c n i n i d b U p ó h t a E l S a n a p m n g s C u t r a I R u l m e C E U n F r a n e m s o J a u l d E C o H A J a a A u i n C o r e R e o C
0
Fuente: International Olympic Committee, cálculos de autor.
Deporte vs. Economía Con lo dicho debemos insistir en que la competitividad deportiva como la competitividad económica de los países o las empresas responden a los mismos factores componentes y son esencialmente parte de una misma realidad. La Gráfica 7.2 registra nuestra primera aproximación a la cuantificación de los componentes. No es la única, pero los resultados que se describen más adelante, demuestran que fue acertada su selección. Tal como se infiere de la gráfica, las tres formas de aproximarse a la infraestructura, la productividad y la tecnología (tronco, raíz y copa del árbol), respectivamente, es por medio de número de medallas por millón de habitantes, ‘menor’ inversión (millones de $) por medalla obtenida y total de medallas alcanzadas. Tal como lo muestra la gráfica, la máxima puntuación de infraestructura olímpica lo tiene Hungría (42,6 medallas por cada millón de habitantes). La mayor productividad olímpica la tienen Jamaica y Cuba (con cerca de $5 millones por medalla) y la menor productividad la posee Japón ($75 millones por medalla). En cuanto a la tecnología olímpica, su mayor nivel lo ostenta EEUU, con el mayor promedio de medallas por olimpíada y con el menor Colombia, dentro del grupo de los 16 países seleccionados. Como puede apreciarse, además de los países – 283 –
ya destacados, la mayor infraestructura favorece también a Australia, Jamaica, Cuba y Reino Unido. La mayor productividad olímpica la ostentan Alemania, Rusia, Francia e Italia. Y en cuanto a la tecnología, los países de mayor nivel después de EEUU son Rusia, Alemania, Japón y China. Dadas las formas de las tres curvas que se ilustran a continuación (Gráficas 7.3, 7.4 y 7.5), el ‘tamaño’ de su componente (Small, Medium y Large) y la ubicación de cada país según la etapa (infancia, adolescencia y madurez), podemos ya vislumbrar lo que será la magnitud del índice CSV o, puesto de otra forma, quién será más Altius, Citius y Fortius. El éxito de un país como EEUU, según puede apreciarse en la Gráfica 7.6, es del 56% durante un período de cerca de 120 años. Lo cual se compara favorablemente con la proporción de éxito del nadador Phelps quien, dedicando buena parte de su existencia en la piscina de Baltimore, ha logrado un 89% de victorias desde que cumplió 16 años: o el porcentaje de éxito de los guepardos cazando gacelas cual es de un 69%, en promedio (el de asegurar la presa una vez cazada es tan solo de un 37%). m
La Infraestructura olímpica Hungría Jamaica Cuba
n ó i c a t u m s n a r T
Francia Alemania Italia Canadá EEUU
Corea Japón
Australia
Cada punto a lo largo de las curvas y los cuadrantes Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Reino Unido
España Rusia China Colombia
Fuente: cálculos de autor
m
La productividad olímpica Jamaica
Cuba n ó i c a t u m s n a r T
Australia Rusia Italia Francia Canadá E s H u n E E U C o U J a l o m b p a ñ a g r í a p ó i a n
Reino Unido Corea Alemania China
Fuente: cálculos de autor – 284 –
Cada punto a lo largo de las curvas y los cuadrantes Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
Capítulo VII La tecnología olímpica
m
EEUU
n ó i c a t u m s n a r T
R e i n o U n i d o F r a n H u I t a c i a n g l i a r í a
C a C n a o r e E s C o d á a l o m J a m a p a ñ a i c a b i a
Rusia Alemania Japón
C h i n a
Cada punto a lo largo de las curvas y los cuadrantes Small, Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectación de los ratios, en combinación con las etapas.
A u s t r a l i a
C u b a
Fuente: cálculos de autor
CSV olímpica
m (%) 60
56
50 44 40 35 31 30
29
28
26
25 21
20
21
19
18 13
11
10 4 0 0
a U U g r í E n E H u
r a a a a á a o n i a i a c a a l i a b a s i c i n i i d i n a d l S u p a ñ m b p ó t a l a i u n h n r a n C u m a t a R I C U F r m o J s e E s o C a a d e o l J a A u i n A l C e e r R C o
Fuente: cálculos de autor
De la muestra de 16 países, EEUU, Hungría, Cuba, Alemania, Jamaica, Australia y Rusia están a la cabeza en capacidad de transmutación y poseen más del 25% del CSV . EEUU con cerca de 98,2 medallas por Olimpíada en promedio, Rusia con 41,8, Alemania con 40,5, Japón con 35,7, China con 31,7 y Reino Unido con 26,7. EEUU, Hungría, Cuba, Alemania, Jamaica, Australia y Rusia ocupan los primeros puestos en competitividad gracias al uso del componente que más rendimiento da a su capacidad transmutativa: EEUU, Alemania, y Rusia gracias a la tecnología olímpica, siendo países maduros; y Cuba, Jamaica y Australia por su gran nivel de infraestructura olímpica y ser infantes. El buen uso de la infraestructura ayuda a Australia (19,3 medallas por cada millón de habitantes), Jamaica (15 medallas por cada millón de habitantes) y Cuba (14,9 medallas por cada millón de habitantes). A Japón le afecta su bajísimo nivel de productividad (demasiada inversión por medalla alcanzada) y también por su baja utilización del entorno o infraestructura (de ahí su bajo número de – 285 –
medallas por millón de habitantes). Francia e Italia, siendo países maduros poseen los tres componentes de tamaño medio; apropiado para países adolescentes. España está a la zaga en casi todos los tres componentes, pero los que más la afectan son la tecnología y la productividad. Y China parece seguir una trayectoria de obtención de medallas similar a la iniciada por EEUU en 1904 en St. Louis, Missouri; cuando tan sólo representaba el 3% del PIB mundial. En efecto en las últimas tres olimpíadas, ha dado un espectacular ascenso a China pero todavía insuficiente, especialmente en lo relacionado con infraestructura y productividad. La alta correlación entre lo económico y lo olímpico se ha demostrado con los logros de los países europeos y de la URSS cuando fue potencia económica. Hay que recordar que China tan solo ha competido en 10 Olimpíadas; habiéndose estrenado en Los Ángeles (1932) y reapareciendo en Los Ángeles (1984) con las primeras 32 medallas de su historia. Pero todavía no es potencia olímpica en términos de ‘competitividad’; tal como se ha visto, su inversión por medalla es muy alta y su relación de medallas por millón de habitantes muy baja. Japón, que logró triplicar su propio PIB en los últimos 40 años y convertirse en la segunda mayor economía del mundo, ha demostrado una superación constante en cuestión de medallas olímpicas. La transmutación, piensan algunos, es como la ‘líbido’ . Una energía indiferencial que sirve a varios propósitos. De ahí la alta semejanza entre los resultados de los países en términos de desarrollo económico y logros deportivos en competencias internacionales al igual que las formas de las funciones o curvas de sus componentes. La actuación extraordinaria de ciertos países como Cuba, Jamaica y Hungría parecería contradecir la asociación economía/deporte; pero confirma otra regla consistente en que resultados excepcionales pueden lograrse cuando la atención o los recursos de un país se colocan en la parte de adecuada de la curva, en la etapa adecuada y en el tamaño o magnitud adecuada. Y lo contrario, como lo constatan los casos de España, Corea del Sur y Canadá. Tanto los países del Sudeste Asiático (que aumentaron su participación del PIB mundial en un 50% al pasar del 4% a representar el 6% del PIB mundial en las últimas tres décadas) y los países de Latinoamérica (que han permanecido estáticos por más un siglo instalados en el rango entre 3 y 4%) reflejan una tendencia parecida con relación a la transmutación deportiva. Sin embargo, gracias a casos y componentes puntuales como los que se dan en Cuba, Jamaica, Brasil y México, los países latinoamericanos en conjunto superan los logros de los del Sudeste Asiático en lo deportivo. En un programa de televisión de EEUU llamado Candid Camera el creador, Allen Funt, divertía a los televidentes mostrando situaciones cómicas y hasta melodramáticas. Algunas, creemos, podrían asimilarse a la transmutación de los países analizados. En una de las escenas un automóvil era colocado frente a una gasolinera, cuando aparecía el empleado era instruido de llenar el tanque con gasóleo y revisar el motor. La cámara observaba la cara de sorpresa del empleado al descubrir que no había motor; ni bajo el chasis, ni en el frente, ni dentro del maletero. Tal parece ser la realidad de Colombia y España; puesto que del primero podría decirse que es un vehículo sin motor en lo relacionado con lo olímpico y de España que sí posee motor pero éste gasta más de lo que requiere para desplazarse y lo hace a un coste que supera el beneficio obtenido en cada recorrido. La situación de China se asemeja a otro episodio de Candid Camera donde una mujer trataba infructuosamente de empaquetar pasteles de nata que pasaban frente a ella sobre una cinta transportadora… que aceleraba cada vez más. O con la del invitado a tomar café pero éste no lograba separar la taza del platillo; eran parte de una sola pieza. Así como en el análisis de los países fue posible identificar una serie de factores que afecta los tres componentes de la transmutación de forma particular, existen algunas condiciones del entorno so– 286 –
Capítulo VII cial, económico o cultural que han incidido en la competitividad deportiva de los países. Por ejemplo las travesías cross country de etíopes, kenianos y otros países africanos; la popularidad de motos, autos y veleros de países del norte europeo y americano; el béisbol y boxeo en los países caribeños; y la afición por deportes acuáticos como la natación en EEUU y Australia. Jamaica y Cuba son países atípicos con alto nivel competitivo global pero pobres condiciones en casi todos los órdenes así como Petrobras es una empresa altamente competitiva en un país de baja competitividad global como Brasil. Mark Spitz, Carl Lewis y Phelps son fruto de una sistemática inversión en los componentes de la transmutación mientras Bolt, Nurmi, Thorpe o Wei han sido fenómenos aislados de países con deficiencias en casi todos los componentes. Libra por libra –como se dice en boxeo– la superioridad de todos estos deportistas ha sido insuperable en su momento pero ello afecta poco la a competitividad como fenómeno colectivo y de ‘organización’ a menos que se ‘internalice’ la transmutación de cada componente y entre a formar parte del paisaje. Para lograr las máximas puntuaciones se requieren sistemas consolidados, de largo plazo, que den ventaja transmutativa a ‘todos los individuos agrupados alrededor de un objetivo común y no solamente brillantes luces de un solo día. Para los países que deseen ser competitivos en deporte no basta con haber sido exitosos una vez. Y para lograrlo se requieren grandes inversiones de recursos en infraestructura, capacitación, eficiencia, conocimiento e innovación; siempre y permanentemente. David Colander de Middlebury College de Vermont hace una comparación aplicable a la macroeconomía que aplica al caso del deporte competitivo internacional. Según su alegoría, muchos macroeconomistas han escalado una montaña con la esperanza de lograr la mayor cima para descubrir que, una vez atravesada la capa de nubes, existe al frente otra montaña más alta. ¿Qué hacer?, se pregunta el escalador. ¿Bajar al valle para volver a escalar la más alta? ¿Tender un puente que le evite tener que perder tiempo bajando y subiendo al mismo nivel en que se encuentra? Esta situación hipotética se aplica al deporte olímpico en el sentido de que sólo los países que escalan la montaña adecuada (y por la trayectoria óptima que señalan las tres curvas) logran los máximos rendimientos a su inversión. Otros países podrán llegar a ‘su’ cima pero no a ‘la’ cima o summit global. A menos que estén dispuestos a bajar al valle de los peligros y aprender las tácticas y técnicas para el nuevo ascenso por la montaña correcta.
Infraestructura, productividad y tecnología A continuación se hace un breve recuento de los tres componentes asociados con la transmutación deportiva.
En el entorno o infraestructura usada en ciertas categorías deportivas el deportista se vale de todo un instrumental para llevar a cabo la actividad. Los bates empleados en béisbol, los balones usados en fútbol o baloncesto, las bicicletas aerodinámicas y los trajes de natación elaborados con fibras ‘inteligentes’ son parte de la infraestructura. Todos ellos han visto cómo sus características han ido variando con el paso de los años para mejorar el rendimiento deportivo, alterándose factores como la dureza o el peso de los mismos. Asimismo, en algunos deportes de contacto físico se hace necesario el uso de protección por parte del deportista, como por ejemplo en fútbol americano. Estas protecciones también han ido evolucionando con el paso de los años y su propia evolución se encarga de que lo que fue ventaja para los primeros se convierta en requisito indispensable para todos. Por lo tanto el entorno no solo es más eficaz sino más cómodo y seguro para la práctica deportiva. – 287 –
La eficiencia es parte de la esencia en el deporte. Y ello se consigue aplicando métodos y sistemas que maximicen la salud del atleta, su rendimiento muscular y la productividad de su equipamiento. El hockey sobre hielo ha desarrollado métodos de protección, desplazamiento y eficiencia desde el año 1948 que hacen de este deporte algo poco similar a lo que se practicaba hace 60 años. Los nuevos métodos aplicados a todos los deportes olímpicos, desde la nutrición hasta el tratamiento de lesiones, ha incrementado el potencial del deportista. Los atletas contemporáneos son capaces de practicar deporte a mayores edades, recuperarse más rápidamente de lesiones y entrenar de forma más efectiva que sus generaciones anteriores. Un aspecto negativo de la búsqueda incesante de eficiencia aplicada al deporte consiste en el diseño y consumo de sustancias de dopaje o esteroides; las cuales mejoran el rendimiento del deportista hasta muy altos niveles pero ocasionando serios riesgos para la salud del mismo. Incluso, pudiendo ocasionar daños irreversibles en el cuerpo o incluso la muerte. Por esta razón, en un gran número de deportes, el consumo de dichas sustancias puede significar la descalificación o la inhabilitación del infractor según las normas dictadas y supervisadas por distintos órganos reguladores del deporte a nivel internacional.
Los avances de la tecnología han creado nuevas oportunidades de transmutación en el área deportiva. Ahora es posible analizar aspectos del deporte que antes se encontraban fuera del alcance de nuestra comprensión. Técnicas como la captura de movimientos, nuevos materiales o las simulaciones por ordenador han incrementado el conocimiento acerca de las acciones de los atletas y el modo en que éstas pueden mejorarse. Las mejoras en tecnología también han servido para optimizar los sistemas de entrenamiento y, en ocasiones, los equipos (bicicletas, autos, botes y elementos como balones, bates y guantes) son más determinantes que la propia habilidad del deportista. Un caso práctico de máquinas diseñadas para tal efecto se encuentra en el ciclismo. A la fecha, se ha realizado una serie de investigaciones en túneles de viento con el objeto de mejorar la postura sobre la bicicleta y de esta forma alcanzar una aerodinámica perfecta en la cual la resistencia del viento sea la menor posible. Los tres componentes de la transmutación representan esfuerzos de muchos años. Los atletas jamaiquinos como Usain Bolt o los extraordinarios boxeadores de pesos ligeros de Cuba no son ‘flor de una Olimpíada’ o dos. Es un proceso de largo plazo que favorece las inversiones altas y permanentes en todos y cada uno de los tres componentes. A pesar de contar con menos recursos de capital y humanos Jamaica, Cuba y Hungría muestran que algo hacen bien; que sus relativamente escasos recursos, comparados con los de EEUU, Alemania, Reino Unido y Japón, poseen una eficiencia superior a los que asignan países como España, Corea del Sur y Colombia. El índice CSV traduce los efectos dinámicos que inducen la infraestructura cambiante que soporta la actividad deportiva de todo país, la productividad de los deportistas y el talento o capacidad de ‘innovar’ basados en conocimiento y la experiencia acumulada a través del tiempo.
CSV, Tartas y Árboles de la competitividad olímpica La Gráfica 7.6 presenta los cáculos obtenidos del índice CSV para los 16 países olímpicos escogidos. La ‘tarta’ de la competitividad deportiva (complemento del índice CSV) sirve, como ya lo hemos visto en ejercicios anteriores, para visualizar los esfuerzos requeridos para mejorar la competitividad de todo país. Tal como se hizo con la economía de los países, las empresas y las ciudades, el mismo principio – 288 –
Capítulo VII aplica al deporte. El índice CSV tiene la virtud de revelar el lugar exacto –en el espacio tridimensional de funciones, etapas y componentes– dónde se ubica cada país con respecto a la diagonal del cubo y por ello puede indicar la distancia que lo separa de la trayectoria ideal y/o del líder. Lo hace dándonos el vector de esfuerzos para cada uno de los tres componentes. De esa manera, como ya lo hemos visto antes, cada equipo olímpico de país puede conocer su competitividad real y también su potencial. A continuación se presentan, en la Figura 7.1, las 16 tartas de esfuerzos denotando cada fracción como el esfuerzo que el país debe realizar en cada componente. Uno de ellos señala los esfuerzos correspondientes a la infraestructura; otro los esfuerzos requeridos en el componente productividad; y los requeridos en tecnología se presentan en tono diferente. En forma similar a como se ha hecho con los anteriores ejercicios de países, empresas y ciudades, se incluye también, en la Figura 7.2, los 16 árboles identificados para cada caso como representativos del tamaño y robustez de la competitividad deportiva olímpica. Es un ejercicio puramente visual; sobran por lo tanto los comentarios.
Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de los países olímpicos seleccionados (tartas derivadas del complemento del índice CSV) m
•Cuba
•Jamaica Productividad 57%*
Tecnología 43%*
Infraestructura 0%*
•Australia
Tecnología 33%
Productividad 52%
Tecnología 49%
Productividad 34%
Tecnología 32%
Tecnología 49%
Productividad 33%
Tecnología 41%
Infraestructura 22%
•Colombia
•Hungría Infraestructura 28%
Productividad 0%
Tecnología 62%
Productividad 24%
Tecnología 17%
Tecnología 48%
Tecnología 25%
Productividad 58%
Infraestructura Productividad 36% 64%
•Japón
Tecnología 50%
Productividad 33%
Infraestructura 17%
– 289 –
Infraestructura 19%
Tecnología 0%
Infraestructura 17%
Infraestructura 48%
Productividad 33%
•EEUU
•España Productividad 34%
Productividad 44%
Infraestructura 19%
Infraestructura 17%
•China Productividad 38%
Tecnología 37%
•Reino Unido
Infraestructura 18%
Infraestructura 16%
Tecnología 72%
Infraestructura 18%
•Alamania Productividad 51%
Productividad 26%
•Canadá
Infraestructura 18%
•Corea del Sur
Tecnología 56%
Infraestructura 15%
•Francia
•Italia
•Rusia
Tecnología 39%
Productividad 40%
Infraestructura 20%
Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de los países olímpicos seleccionados (árboles derivados del índice CSV) m
EE UU
Jamaica
Hungría
Cuba
Australia
Francia
Japón
Canadá
Corea del Sur
Alemania
Rusia
Italia
España – 290 –
Reino Unido
China
Colombia
Capítulo VII
2. La competitividad del fútbol mundial El Campeonato o ‘Copa’ Mundial de fútbol de FIFA es el torneo más popular del planeta, visto por cerca de 4.500 millones de personas en algún momento del torneo que dura un mes, cada cuatro años. Hasta la fecha Brasil lo ha ganado 5 veces, Italia 4, Alemania 3, Argentina y Uruguay 2 y Francia, Inglaterra y España 1. Aunque ganar torneos y ser altamente competitivo va usualmente de la mano, se dan casos como en el actual donde el equipo de mayor competitividad no es el campeón transitorio, tal como se verá más adelante. Lo que sí parece claro es que Europa atrae a los mejores jugadores y genera los mayores dividendos en este deporte; pocos países obtienen beneficios económicos por la celebración de tal torneo, aunque todos buscan la oportunidad desesperadamente; y tan solo un puñado de países ofrecen sumas de dinero apreciables a los jugadores que ganan los tres primeros puestos del campeonato. Celebrar un mundial de fútbol cuesta alrededor de $3.000 millones en infraestructura (asumida usualmente por los gobiernos centrales, presupuestos locales y la FIFA, el cuerpo gubernamental del fútbol mundial). Los ingresos más importantes provienen de los derechos de televisión y de publicidad; el país sede se beneficia por turismo, imagen, etc. A pesar de que los equipos o clubes a los cuales pertenecen los jugadores poco beneficio derivan del campeonato mundial, los jugadores reciben $2.000 por día (que se comparte con el club). Los ganadores si perciben beneficios signif icativos: España pagó $600.000 a cada jugador por haber ganado el máximo trofeo. Deloitte, la firma de Contaduría, calcula que los ingresos totales del fútbol europeo ascienden a $20.000 millones por año. El total mundial se estima en $30.000 millones por año. Pero solo un pequeño grupo de equipos o clubes (de la Bundesliga alemana, la Premier League inglesa y la Liga española) operan con ganancias. Las particularidades de la contratación de jugadores y las normas anti-mercado que dominan en este deporte hacen difícil el cálculo de competitividad donde se supone reglas de mercado libre y sin distorsiones. Tal como afirma Stefan Szymanski, un economista de Cass Business School de City University, los clubes de fútbol actúan ‘casi como una mafia’ . Una de las expresiones de la superioridad económica del fútbol europeo se refleja en el hecho de que de los 736 jugadores que participaron en los 32 conjuntos finalistas que compitieron en Sudáfrica, 545 juegan con clubes europeos. De esos, 385 juegan en las cinco mayores ligas: Inglaterra, Alemania, España, Italia y Francia. De los 23 jugadores de equipo nacional de Camerún, 22 juegan en Europa; de Costa de Marfil 21; de Nigeria, Brasil y Argelia 20. Australia tiene 18; EEUU, Ghana y Argentina 17; Uruguay 15; Chile 12 y Paraguay y México 9 cada uno. De los 736 que participaron en el torneo de Sudáfrica, 118 juegan en Inglaterra, 83 en Alemania, 80 en Italia, 78 en el continente americano, 74 en Asia, 58 en España, 46 en Francia y 39 en el resto del mundo. El 11 de julio de 2010 España rompió la paridad del fútbol mundial a favor de Europa. Con su victoria en Sudáfrica hizo que el continente europeo contabilice 10 victorias contra 9 de Sudamérica en copas FIFA. Pero arriesga perder sus laureles si no realiza cambios estructurales en su infraestructura, su productividad y la gran capacidad innovadora que la ha colocado en la cima gracias a un estilo propio, atractivo y efectivo pero difícilmente sostenible. En este aparte se analiza quien es ‘realmente’ más competitivo en fútbol, puesto que los resultados de un campeonato son solo parte de la historia. Y los factores ya conocidos que influyen sobre la competitividad. Además de qué se requiere para que España establezca una ‘dinastía’ fútbolística como lo han hecho en el pasado Uruguay, Brasil, Argentina, Italia, Inglaterra y Alemania. – 291 –
Es ya notoria la frase utilizada en fútbol de “subir como palma y bajar como coco” . Que se aplica tanto a jugadores individuales (Ronaldinho, Benzema, Kaka…) como a equipos (¿recuerdan al Perú de 1970 o a Colombia 1994?). ¿Podría esto suceder a España? Hasta hace unos pocos meses las apuestas de fútbol solo la favorecían en un 18%. Cierto, había ganado la copa europea pero la FIFA la colocaba como segunda en puntaje global y los pronósticos la situaban en un segundo plano frente a Argentina, Brasil, Inglaterra e Italia tan solo un año antes de la Copa FIFA. España ganó y ganó bien. Sembrando la esperanza de ser un motor de creación de juego vistoso, efectivo y práctico. Un equipo que capitaliza las virtudes del Barcelona y el Real Madrid con el juego aguerrido de otros (pocos) jugadores que provienen del Valencia, Sevilla o de los Atléticos. Si un equipo sube y baja como un yo-yo es porque posee chispa y suerte pero no ‘competitividad’. El reto más difícil de cualquier equipo en el más popular de los deportes del mundo es ‘permanecer’ y ello solo se logra con competitividad. ¿Pero qué hace que ciertos países mantengan alta la competitividad de su fútbol y en otros sea una cosecha esporádica? ¿Cómo evitar ser flor de un día en la arena del fútbol internacional? Ésa debe ser la pregunta que tanto Vicente del Bosque como las directivas del fútbol español se estén haciendo ya pasadas las primeras horas de la euforia vivida gracias a la hazaña del equipo nacional. En Inglaterra se juega el mejor fútbol del mundo y las diferencias entre los equipos de primera división es menor que las de cualquier otro país. Posee además canteras privilegiadas en Escocia y Gales. Pero sus triunfos globales han sido escasos y pasajeros. ¿Por qué no gana mundiales Inglaterra? Eso se preguntaba casi todo el mundo sobre España desde que realizó una Copa Mundo en casa; sobre todo porque la constante afluencia de extraordinarios jugadores nacionales y extranjeros. Ahora ya conseguido el objetivo y como último nuevo miembro del club de países más exclusivo de la Tierra, España deberá contradecir a sus más recientes detractores (la mayoría, holandeses) quienes afirman que España es el último socio del club de campeones pero que será el más efímero. Desde el punto de vista deportivo, a diferencia de lo analizado en su macroeconomía, España está en una posición privilegiada para convertirse en una potencia fútbolística y hacer permanente su ‘competitividad’ en éste y muy probablemente en otros deportes como tenis, motociclismo, natación sincronizada y hasta en baloncesto. En fútbol acaba de romper el empate de 9 torneos mundiales ganados por equipos europeos o sudamericanos. Con 19 copas o mundiales jugados desde 1930 Europa ya contabiliza 10. España posee dos de los mejores equipos del planeta y ocupa el tercer lugar en ingresos totales por fútbol; lo cual le permite contratar a los mejores y más caros como Messi, Cristiano Ronaldo y Kaká. Y España está en el campo ganador. Cierto, de los 8 equipos que pasaron a Cuartos de Final, 4 fueron sudamericanos y 3 europeos (solo 1 de África). Pero a las Semi-Finales pasaron los 3 europeos (Alemania, Holanda y España) y solo un sudamericano (Uruguay). Es claro que España, o cualquier otra selección de fútbol, requiere transmutar hacia niveles óptimos en los tres componentes. Los resultados de esfuerzos en estas tres áreas pueden traducirse en resultados de corto plazo pero sus verdaderos efectos, como ya se anotó, se ‘deben’ dar en un horizonte de tiempo razonable. Sin pretender ser pulpos (nos referimos al pulpo Paul, alemán, que acertó los resultados de los 10 partidos jugados por Alemania más la final, comiendo la almeja marcada con la bandera del ganador) cuando comparamos puntualmente los tres indicadores aseguramos que España presentaba una diferencia a favor de entre un 50% y un 100%, con un 94% de probabilidad de acierto, nos llevó a afirmar ( ex ante) que España debería ganar por dicha diferencia a favor de un 50%. Los resultados razonables que encajaban en tal escenario eran: 1-0, 2-1, 3-2 y 4-2…. A l final re– 292 –
Capítulo VII sultó el primero de ellos. En resumen, la Gráfica 7.7 que se presenta a continuación revela quién es más y quién menos competitivo después de 80 años de justas mundiales de fútbol que se iniciaron en 1930 en Montevideo.
La competitividad de algunos equipos de fútbol selecionados [1930-2009]
m
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
i a r r a n i a i c o c i a U U r i c a p ó n i z a a y t i n a u g a l a s i l a ñ a t l u a a é x r a n E E á f J a S u r u g g e n o r t B E s p I g l t a e l m r d M F e U A r P S u I n A CSV: Competitiveness Strategic Value
El pasado La Gráfica 7.7 revela los resultados de los logros acumulados en fútbol de 14 países escogidos por contar con la información adecuada desde su primera participación en una copa mundial. Ya desde entonces un país tan pequeño como Uruguay con un nivel de ingresos (PIB) relativamente alto se constituía como el más competitivo de todos. Esto indica que tanto la población o ‘pool’ de donde se extrae talento, el nivel de ingreso o PIB (reflejo de condiciones de educación, infraestructura y salud) afectan la competitividad. Son estos dos indicadores –en sí– los que reflejan o son ‘proxy’ de la abundancia (o escasez) de talento y la capacidad de ofrecer formación, equipamiento y método a la práctica de este deporte. Tiempo disponible y balones, por si solos, no hacen buenos deportistas. Ya lo dijimos, la raíz, el tronco y la copa del árbol en fútbol son la habilidad de sus jugadores (productividad), la capacidad de innovación y creatividad técnica (tecnología) y los elementos básicos para ejercitar el deporte (infraestructura de entrenamiento, campos, equipamiento, balones, zapatillas, alimentación, etc.). Estos indicadores, controlados por población y PIB dan –a lo largo del tiempo, desde 1930la más alta competitividad a Uruguay y Argentina. Portugal presenta el tercer lugar, Brasil el cuarto y España el quinto. Una características que hace favorable el ser competitivo (condición cuasi-necesaria pero no suficiente) es la población. En este aspecto Brasil, Alemania, EEUU y Japón poseen una ventaja comparativa natural. Y China, India e Indonesia aún más si algún día corrigen su enanismo en los otros factores) y el PIB. Otra ventaja es la cantidad de riqueza del país (normalmente se usa el PIB como Proxy). Pero aun países con relativamente pocos recursos han logrado crear es– 293 –
cuela y generar una cultura deportiva conducente hacia más altos niveles la competitividad como objetivo ulterior al de simplemente ganar torneos. La Gráfica 7.8 muestra con mayor claridad dónde radican las diferencias de cada factor para cada uno de los países analizados. Pero los ‘árboles’ equivalentes de los siete países más competitivos (de acuerdo al tamaño de sus tres componentes) de la Figura 7.3 ofrecen una mejor apreciación sobre como se ve cada uno de ellos en el ‘bosque’ de competitividad del fútbol mundial.
Los 3 componentes de la competitividad en fútbol. 14 países seleccionados. 1930-2010 m
Infraestructura
Productividad
Tecnología
100
80
60
40
20
l y a a n i a r r a a o a a i l n U i a a ñ r a s t u g a I t l a i a e r a n c e n t i n E E U é x i c u g u a S u i z J a p ó á f r i c p t B s r m a l d M U r E F g P o A l e I n g S u A r
0
-20
-40
Fuente: cálculos de autor.
Recomendaciones para el campeón Visto lo anterior, la pregunta del millón es qué debe hacer España ahora que obtuvo su primera oportunidad bajo el sol para, además de ser flamante campeón mundial, ser también competitiva. Para comenzar, España debe incrementar aquello en que Uruguay y Argentina son fuertes y España débil: inversión en infraestructura (escuelas populares; más recursos de capacitación, mejorar la imagen del futbolista que por muchos años fue la del joven inútil para otras cosas ‘importantes’ como las carreras técnicas, el comercio o las ocasionales). El fútbol nacional debe trascender las canteras, de los clubes privados como Real Madrid, Barcelona, Valencia y Sevilla. Éstos deberían promocionar y alimentarse de escuelas deportivas nacionales e internacionales desde la temprana edad de los jugadores potenciales. Uruguay (ver, gráfica) es quien mejor lo hace. La productividad se refleja en las características propias de grandes jugadores como Xavi, Iniesta, Torres y Casillas pero aún más de una ‘cultura corporativa’ sólida y contagiosa. En ello Argentina. Por último la tecnología en este contexto se refiere a la actividad que influye en el progreso personal, social y económico de quienes lo practican y disfrutan. Brasil supera a todos en tecnología de fútbol. – 294 –
Capítulo VII Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de equipos nacionales de fútbol seleccionados (‘árboles’ derivados del índice CSV) m
España
Brasil
Portugal
Italia
Alemania
Inglaterra
Francia
Argentina
EE UU
México
Uruguay
Suiza
Japón
Sudáfrica
Ya lo hemos visto, los países que sobresalen en determinadas circunstancias (campeonatos) o épocas, no son los que poseen los mayores niveles en los tres componentes así como los árboles más robustos, fuertes y frondosos no son los de mayor tronco, raíz y copa. Son los que alcanzan una combinación glamurosa de sus partes o componentes. Según las estadísticas que sirvieron para el análisis – 295 –
España posee una ventaja comparativa sobre Uruguay (en términos de población) y sobre Argentina (en términos de PIB), pero ambos la han superado históricamente, respectivamente, en infraestructura (métodos de entrenamiento, campos por cada 10.000 habitantes, centros de recreación, salarios a los responsables, capacitación, etc.) y productividad (métodos de entrenamiento, ‘escuela’ o estilo propio, alto rendimiento deportivo, transferencia de condiciones y aptitudes, etc.). Pero esa ventaja de España en términos de tecnología fue suficiente para inclinar la balanza en el torneo que acabó el 11 de julio. Fue esa combinación adecuada, virtuosa de una tecnología madura a pesar de deficiencias de infraestructura y productividad lo que la catapultó a la cima. Tan solo con competitividad ascendente podrá sostener ese nivel… Para cada país participante (o con aspiración de hacerlo hacia futuro) es vital crear y retener talento local, generar recursos a partir de la actividad (ésta no puede ser un neto receptor de subvenciones o subsidios) y poseer la capacidad de ofrecer torneos como elementos catalizadores para crear y fortalecer su propia ‘infraestructura’. La exportación de jugadores (y de cualquier clase de productos) es positiva si deja beneficios al país de origen y no solo a los intermediarios y jugadores. La productividad y tecnología asociada al fútbol debe obedecer a factores locales y no ser solo producto de out sourcing. Para crear infraestructura es posible que se requiera impulso inicial de parte de los gobiernos o la realización de justas internacionales como la Copa FIFA, pero el mayor peso de la creación de una cultura de competitividad deportiva (que afecta la productividad y la tecnología) recae sobre cada país; ya se haga por la vía pública o privada. El objetivo no es desarrollar los tres componentes al mismo tiempo sino en dinámica transmutativa, tal como lo hace el árbol.
Otra batalla por la competitividad asociada al fútbol: Nike vs. Adidas Las batallas libradas en Sudáfrica durante los meses de junio y julio (2010) no se restringieron al fútbol. Otros dos gladiadores, los de la fabricación de zapatillas y artículos deportivos, Nike y Adidas, también se enfrentaron para conquistar la aceptación de los consumidores. Su estrategia ‘competitiva’, fue, sin embargo, radicalmente diferente. Con una participación de mercado similar (casi un 33%) que representa alrededor de $1.700 millones por productos asociados al fútbol, Adidas tomó la delantera haciéndose patrocinador del torneo (lo cual dejo a Nike por fuera), diseñando el balón oficial (el controvertido Jabulani), pagando para que los árbitros llevasen su logo al igual que 12 de 32 equipos que también llevaban su marca en las camisetas; entre ellos Alemania, Argentina y España, los cuales llegaron a Cuartos de Final. Nike, por su parte decidió estar menos presente en el campo de juego pero más visible en los televisores de los aficionados; optó por una ofensiva digital. Aunque Nike no podía presentar comerciales y propaganda durante las transmisiones oficiales de los par tidos (ese dominio perteneció a Adidas) se las arregló para pasar su extraordinario vídeo de 3 minutos llamado Write the Future (‘Escribe el Futuro’). La utilización de nueva tecnología digital por parte de Nike motivó a Elie Ofek y Luc Wathieu a escribir un interesante artículo en Harvard Business Review de junio 2010 titulado “Are You Ignoring Trends that Could Shake Up Your Business?” (‘¿Ignora usted las tendencias que podrían sacudir su negocio?’). Nike también lanzó su nueva zapatilla Mercurial Vapor SuperFly II con aceleración y el programa de entrenamiento llamado Nike Football+program para quienes compren su producto. Todo esto hizo que durante el mundial de fútbol, Nike se convirtiera en el ganador con un 30,2% de aceptación por parte de los seguidores del torneo contra un 14,4% de su rival Adidas. – 296 –
Capítulo VII
3. La competitividad en el sector de la energía Con el cálculo de la competitividad olímpica de los países se demuestra que prácticamente no existe límite para calcular la capacidad de transmutación de todo EECC, tal como se anunció desde la introducción. Pero para ello, según se dijo en su momento, se requiere el cumplimiento de dos requisitos básicos: que los EECC posean un objetivo común y que, para lograrlo, sus miembros o participantes establezcan una estrategia; lo cual incluye la aceptación de reglas de comportamiento previamente establecidas. Sin embargo, ¿qué significa evaluar la transmutación competitiva de un conjunto de sectores particulares de la economía? Por una parte, significa que las empresas que constituyen cada sector o sub-sector actúen como una sola organización o EECC. Es decir, que se identifiquen a través de objetivos y estrategias. Siendo así, hemos escogido el sector de la energía para estudiar el nivel de competitividad de los sub-sectores que lo componen. ¿Por qué? Primero por ser la energía uno de los sectores más estratégicos y vitales de toda economía; segundo, por disponibilidad de información; y, tercero, por encontrarse inmerso en un debate público sobre cuáles de ellos deben recibir el soporte de los usuarios (por ser más amables al medioambiente), cuáles deben recibir subvenciones de los Estados (por ser de estrategia geopolítica) y cuáles tienen un mayor impacto económico y social. Tal como lo ilustra la Figura 7.4, la energía es un concepto complejo de difícil definición, ya que no existe una sola clase de energía. Pero además de las diversas definiciones de energía (mecánica, térmica o calórica, eléctrica, electromagnética, química, nuclear y radiactiva) y de conceptos estudiados por diversas disciplinas (física, termodinámica, biológica y hasta en economía, donde se la distingue como un importante factor de producción) la principal diferenciación es aquella que la asocia con diversas clases de orden. Energía por lo tanto requiere ‘más energía’; y una permanente acción de buscar el orden representado por mayores niveles de ‘densidad energética. Veamos, antes de analizar los resultados del modelo Borametz a éste sector, qué es eso de la energía y cómo la desarrollaron unos pocos hombres e hitos.
Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de grupos de sectores energéticos seleccionados (‘árboles’ derivados del índice CSV) m
Hidrocarburos
Nuclear
Eólico
Hidráulico
Bio-carburantes
Otros (solar, geo, océano)
– 297 –
Energía se define como la capacidad de realizar trabajo o aquello que sirve para trasformar el estado de las cosas. El término ‘energía’ (de energía) se debe a Aristóteles quien se refería a ella como ‘realidad completa’ y el ‘paso de lo potencial a lo real’. Pero la primera aplicación real revolucionaria sólo llegó con James Watts (1736-1819) con la adaptación del regulador de gas y el perfeccionamiento de la máquina de vapor de Newcombe que permitió “al carbón transportarse a sí mismo” . Luego vino quien descifró cómo funcionan las máquinas y definió la ‘máxima eficiencia’ (y la imposibilidad de llegar al 100%; incluso la extraordinaria dificultad de aproximarse al 50%). Le siguieron otros como J. Liebig (generación de CO2), J. R. Mayer (extensión de la idea de conservación de energía), J. P. Joule (equivalencia entre calor y trabajo), R. J. Clausius (Segunda Ley de la Termodinámica o entropía), J. W. Gibbs (aplicación de las dos leyes de la Termodinámica a la química y desarrollo del concepto de ‘energía libre’), el control sobre los recursos de F. Soddy y Einstein con su Teoría de la Relatividad. Cuando preguntaban a Einstein sobre el futuro de la energía respondía que nunca ha sido más brillante ni más cierto. Y que el problema no es la energía sino el agua y el aire. En realidad los hidrocarburos nos acompañarán por milenios ya que no existe energía ‘disponible’ a nuestro alcance más barat a y abundante. La Seguridad Energética o la Geopolítica Energética radican realmente en la transmutación energética. La ciencia gira fundamentalmente alrededor de tres conceptos. Espacio, tiempo y energía. Los dos primeros son aceptados casi sin cuestionamiento, quizás por ser uno totalmente estático y el otro imparable, dinámico. El problema con la energía es que se encuentra en ambos estados; y al final de las cosas, todo lo que sucede no es otra cosa que cambios de energía. No por nada la ecuación más famosa de la historia de la Humanidad (junto con las ecuaciones ‘fundamentales’ de Maxwell), gracias a la genialidad de Einstein, establece que la masa de todo cuerpo es una medida de su contenido de energía. De ahí la ‘magia’ de la energía nuclear: la fisión de 1 kg de U-235 libera 8.2 TJ (tera-Joules o 1 Joule seguido por 18 ceros o 270.000 veces más que 1kg de carbón) disminuyendo la masa del Uranio en 1 gramo o 0,1%. Donde muchos malinterpretaron estos descubrimientos consistió en la búsqueda de la conversión de materia en energía al 100%. Pero gracias a Alfred Lotka (1880-1949) obtuvimos una de las más importantes aplicaciones a la bioenergética con su formulación de la ley de la ‘máxima energía’; según la cual los organismos vivos (y sus organizaciones, añadimos nosotros) no convierten energía a su máxima eficiencia sino a tasas que maximizan su utilización. Y según la demostración de Odum y Pinkerton (1955) tales eficiencias nunca superan el 50%. Esto fue corroborado por E. Schrödinger (1887-1961) mostrando que existe una ‘rareza termodinámica’ según la cual los organismos vivos utilizan el desorden para crear “un extraño orden dominado por el Carbono” . Dado que Nietzsche opinaba que los hechos no existían, solo las interpretaciones, el mundo de la energía está inundado de falsas interpretaciones y opiniones refutables. Y por ello está plagado de errores, herejías y blasfemias. Éstas son nuestras cinco blasfemias y herejías ‘energéticas’ favoritas: 1789, Reverendo Malthus: “El poder de la población es superior al poder de la tierra en producir subsistencia. La muerte prematura pronto visitará a la raza humana...” 1893, John Habberton: “Todos los bosques se acabarán para 1993”. 1956, M King Hubbert: “En pocos años la mayor parte el petróleo del mundo ha sido utilizada; el pico de la curva fue en 1976 para EEUU y será en 1990 para el resto del mundo…” – 298 –
Capítulo VII 1972, Club de Roma: “…tan solo quedan 550.000 millones de barriles de petróleo en el mundo y se agotarán antes de 1990.” 1976, Amory Lovins: “Hay solo dos formas de conservar energía; una es consumiendo menos y la otra es aumentando la eficiencia… Para el año 2000 un barril de petróleo costará más de extraer que su equivalente energético”.
Hay muchas más. Los diarios y libros recientes están plagados de profecías herejes sobre la energía la desaparición del petróleo (si no detenemos a China e India), la destrucción de la vida en el planeta por causa del CO2 y como la energía, como las drogas, es un mal hábito y su solución está en subvencionar las energías ‘renovables’ o limpias como la solar, la eólica y la geotérmica. Pero hay que mantener en mente que el hombre no inventó la energía. Ya estaba antes de llegar él y estará después de que todos desaparezcamos. Todo lo que el hombre puede hacer es transformar la energía existente –infinita– en algo útil. Pero para ello es inevitable ‘alterar’ el orden preestablecido. A pesar de que toda transformación energética conlleve, necesariamente, un aumento de caos –de entropía–. En la actualidad nuestra principal fuente de energía son los hidrocarburos, hace tan solo 150 años eran los carbohidratos. En 50 años será el hidrógeno. A pesar de la entropía, nuestra función es escalar en ‘orden’, en la pirámide de la ‘densidad energética’; consumiendo cada vez más cantidades de energía. Si queremos seguir siendo la punta de lanza de la evolución y conquistar el universo. Ir más rápido, llegar más alto y ser más fuerte; concentrar más energía; y hacer todo más funcional requiere ‘más’, no menos energía. Hasta hace mil años el hombre promedio consumía 0,15 caballos de fuerza; la máquina de vapor le permitió pasar a 100 caballos con el motor de combustión; el avión desarrolla 100.000 caballos y un cohete más de 100 millones de caballos de potencia. Más energía (no menos) para ir más rápido, llegar más alto y ser más fuerte. Igual sucedió con la evolución del telégrafo al teléfono al transistor al circuito integrado al microchip a la fibra óptica al rayo láser y al Pentium-4. Más energía concentrada en menor espacio: más alta ‘densidad’ de energía. El último desarrollo de Intel consiste en colocar 60 millones de transistores en un espacio del tamaño de la cabeza de un alfiler. La energía no es homogénea, ni uniforme y mucho menos simple, pero una cosa sí es: abundante. Es de lo que está hecho el universo. ¿Recuerdan la famosa ecuación de Einstein? Según ella, si uno convierte una tonelada de carbón en energía puede mantener una bombilla encendida por más de un trillón de años. El problema consiste en que –con la tecnología existente– solo logramos convertir una pequeñísima fracción de esa masa en energía y la gran mayoría se pierde en calor y ‘desorden’ o caos. El futuro consiste por lo tanto en mejorar la relación densidad/caos no en consumir ‘menos’. Lo contrario sería como pedir a los peces que aboguen por un mundo con menos agua. Definir la ‘Energía’ nunca nos ha sido fácil excepto cuando se hace a la luz de las tres Leyes de la Termodinámica. Pero cuando alguien insiste en una definición cotidiana sencillamente es todo lo que nos rodea; puesto que es difícil tener algo más cercano a nuestras vidas. Pensemos por ejemplo que si un sábado cualquiera, usted hace algo tan sencillo como levantarse, tomar el baño, desayunar, tomar el auto para ir al centro comercial, a algún almacén (droguería, almacén de deportes, tienda de música o pastelería). En ese trayecto usted entró en contacto con el mundo de la energía a través de los siguientes elementos: despertador, cortinas del baño, champú, gafas o lentes de contacto, ce– 299 –
reales, cepillo de dientes, crema dental, chaqueta de nylon o poliéster, sombrilla, combustible del vehículo, alfombras, tablero de control, cinturón de seguridad, llantas, aditivos, pintura, batería, vidrios, asientos, speakers , asfalto de la carretera, móvil, CD’s o DVD’s, cámara digital, raquetas, bolas-balones, zapatos deportivos, uniformes, mallas, cosméticos, cápsulas, lociones, desodorantes, cremas, ungüentos, antiestamínicos, tortas, pan (que implican maquinaria, fertilizantes y combustibles), techos, pisos, muebles sintéticos, tubería, cables… Estamos por lo tanto inundados, invadidos por la energía. Para entender cabalmente lo que es la energía es importante ‘ahondar’ en los conceptos de eficiencia energética, productividad energética, densidad energética y exergía. La eficiencia energética inicia su trayectoria con las leyes inexorables de la ‘Termodinámica’: La Primera que se relaciona con la cantidad y la Segunda con la calidad. Quien entienda las dos leyes expresadas por el Francés Carnot y a las cuáles Einstein calificó de “inmejorables” , tiene la mayor parte de las preguntas sobre energía resueltas. La primera Ley dice que la energía del universo es constante; que nunca se acabará pero que tampoco se puede ‘crear’ nueva energía. Y por lo tanto que es infinita para propósitos prácticos. Imaginemos solamente que una tonelada de carbón (aplicando la ecuación de Einstein, E=mc 2) tiene suficiente energía como para iluminar una bombilla de 100 vatios durante 3.000 millones de años. Sin embargo de una tonelada nosotros solo logramos extraer (exergía) unos 7.000 kilovatios-hora de electricidad, es decir, menos del 1% de su contenido real. La Segunda Ley es perversa porque asegura que la calidad de la energía siempre desmejora y que por ello el nivel de ‘desorden’ o energía de baja calidad aumenta constantemente. A este fenómeno se le llama ‘entropía’ y refleja el grado de caos que nos rodea a medida que usamos energía, degradándola o disminuyendo su ‘densidad energética’. En pocas palabras podríamos decir que según las leyes de la termodinámica equivale a vivir en un casino que se rige por dos normas: primero, nadie puede ganar y segundo, ni siquiera se puede empatar. La Tercera es un caso particular de la Segunda; cuando la entropía es cero debido a la ausencia de movimiento; esto ocurre en temperatura igual al Cero Absoluto o -273º Kelvin. Todo lo hecho por el hombre desde hace unos 8.000 años cuando inició su paulatina transformación del planeta es utilizar energía ‘para producir cambio’. Y ese ‘cambio’ se traduce en movimiento, tamaño, densidad o lógica. Pero ese cambio tiene una sola dirección, es ascendente. Todo cambio impulsado por una inyección de energía externa permite al mundo que rodea al hombre ascender en ‘orden’. Desde hace miles de años la única criatura que altera su entorno en forma significativa ha estado plantando alimentos, suministrando calor, aumentando la velocidad y disminuyendo el tamaño de las cosas. Y eso requiere energía. En la casi totalidad de los cambios introducidos por el hombre la ef iciencia de los procesos ha aumentado pero nunca ha logrado disminuir el consumo total de energía. Aunque pocos lo hacen es indispensable distinguir entre Eficiencia Técnica y Eficiencia Termodinámica. La Eficiencia Técnica es una relación entre la energía que se aporta a un proceso ( input ) y la energía que se recibe ( output ). La Eficiencia Termodinámica es una relación ente las ‘densidades’ de energía de entrada y de salida. Por ejemplo la eficiencia técnica de la iluminación ha evolucionado de la manera siguiente: las velas producen 0,2 lumen/vatio; la bombilla ordinaria de 15 a 100 lumen/vatio; la Halógena Fluorescente de Alta Intensidad (Sodio) de 100 a 150 lumen/vatio y la Emisión de Diodos LED de 200 a 300 lumen/vatio. Pero la gente insiste en utilizar el mismo tipo de bombilla que invento Míster Edison hace 131 años y que tiene una eficiencia (técnica) del 5%, ya que produce más calor que lúmenes. – 300 –
Capítulo VII Una forma común de medir la eficiencia técnica consiste en afectarla con el ‘costo’ unitario. Ello permite conocer el costo-eficiencia de diferentes fuentes de energía. Por ejemplo, ¿cuál es más eficiente –en costo—para cocinar, la estufa eléctrica, la estufa de gas o el micro-ondas? Sobre la base que el kilovatio-hora cuesta 8 centavos de dólar y la térmica de gas 6 centavos, la estufa eléctrica necesitaría 60 minutos, gastaría 2,00 kw-h y costaría $0,16. La estufa de gas también necesitaría 60 minutos, gastaría 0,11 termias y costaría $0,07. Pero el más eficiente y barato sería el horno microondas que solo necesitaría 15 minutos, utilizaría 0,36 kw-h y costaría $0,03. La Eficiencia Energética o Termodinámica mide la relación entre las densidades (‘Densidad de Potencia’) final e inicial. Y aquí es dónde radica una de las principales confusiones de los gurús de la energía, pues equiparan al consumo de la energía para aumentar la ‘densidad energética’ con el consumo final, no-productivo y concluyen que todo ahorro es benéfico. De hecho, cambiar bombillas ordinarias por las de Alta Intensidad o LED es más eficiente –eficiencia técnica—o cocinar con microondas que hacerlo con la estufa. Pero cuando se trata de ‘subir la escalera’ del ‘orden’ energético, se requiere ‘más’ , no menos energía; energía que es generalmente más costosa. Es decir, todo proceso requiere usar energía para obtener energía y dado que la segunda Ley lo exige, hay que inyectar cada vez más energía para alcanzar niveles de mayor densidad; para lo cual se necesita gastar más y ahorrar menos. Si hay quienes equiparan eficiencia con ahorro es porque no visualizan la energía como una pirámide en la que se requiere más energía para obtener más energía no menos; donde dejar de consumir equivale a detener el proceso de ascenso… (la famosa política de los ‘Negavatios’, “Negar el consumo de vatios a través de ‘no’ consumo o aparatos ahorradores de energía” que se promovió en California con tanto furor en los años 90, fue un fiasco y no logró los resultados esperados). No se trata de ‘negar’ vatios sino de consumirlos para ascender en la pirámide; para aumentar el orden del medio. Así como la Productividad Económica es la cantidad de producto ($) disponible por traba jador, la Productividad Energética es la cantidad de Energía disponible por cada unidad productiva. La productividad del guepardo –y por lo tanto su supervivencia—será positiva mientras consuma menos energía cazando la gacela que la energía que le brinda la carne de la gacela. Asimismo, cuanta más energía por trabador exhiba una economía, mayores son sus opciones de desarrollo. Cada individuo en EEUU tiene a su disposición una cantidad de energía equivalente a 58 barriles de petróleo. El promedio mundial es de 8 bpe. El subdesarrollo tiene como característica principal los bajos niveles de energía por trabajador. Parte de los problemas de Europa es que siendo 4 veces más densa que EEUU y 2 veces más que China, sus trabajadores tienen a su disposición solo la mitad de la energía que los trabajadores americanos (además de contar con absurdas políticas de subsidio a los agricultores y hacer concesiones irracionales a los ecologistas más radicales). Gandhi propuso una fábrica textil en cada hogar de la India, pero ello difícilmente podría competir con la productividad de una fábrica textil de gran escala; de la misma forma que los métodos tradicionales de proveer energía no compiten con la productividad que permite la nueva energía digital de las futuras redes ‘inteligentes’. De la productividad energética surgen otras relaciones muy utilizadas. La relación entre PIB y la energía consumida per cápita es siempre positiva pero la cantidad de energía por dólar de PIB disminuye en países de alta productividad y tecnología. EEUU consume cerca de 350 BTU per cápita y posee casi $50.000 de ingreso per cápita promedio anual; Colombia tiene un consumo per cápita de 48 BTU y un ingreso anual por persona de $4.900. La Densidad Energética, por otra parte, está rela– 301 –
cionada con el Orden y la Intensidad. El paso de la sociedad agraria a la industrializada se dio en tres olas; cada una con mayor Densidad de Energía (energía por metro cuadrado): la primera ola utilizó Carbohidratos (como la biomasa); la segunda utilizó Hidrocarburos y la tercera inauguró el uso de las Energías Atómicas o Nucleares. Fueron saltos evolutivos de menor a mayor densidad de energía y de menor a mayor orden. 1 gramo de carbón (H-C) equivale a 2 gramos de biomasa (C-H); 1 gramo de petróleo contiene la energía de 2 gramos de carbón; 1 gramo de uranio contiene la energía útil extractable a 4 toneladas de carbón. La cantidad de energía liberada por unidad de superficie muestra que el ‘ascenso’ de la energía en el futuro continuará. La densidad en vatio/m2 de las plantas vegetales es de 0,75; una represa hidráulica posee 20,0; las obleas de silicio tienen 30,0; Nueva York posee 55,0; el Pentium-4 tiene 200,0; el rayo láser 2.000,0; el petróleo 10.000,0 y el Uranio 1.000.000,0 de vatio/m2. Por otra parte la exergía, definida como ‘la cantidad de energía verdaderamente disponible para nosotros’, mide la energía ‘realmente’ disponible a nuestro alcance.
Los sub-sectores de la energía El subsector de la energía representa una parte importante del PIB mundial. La alta correlación entre la evolución de la demanda total de energía primaria y el Producto Interior Bruto (PIB) a lo largo de los últimos 150 años ha sido ampliamente documentada demostrando que el papel fundamental del PIB como activador de la demanda por energía primaria es incuestionable. Desde los primeros momentos de la Revolución Industrial el relativamente alto y creciente precio de la energía actuó como freno al crecimiento de las economías. Más recientemente, sin embargo, los incrementos de los precios energéticos desde 1973 (y especialmente los altos niveles registrados en 1979-80, 1990 y 2000) ya no lograron detener el crecimiento del PIB. ¿Por qué? La respuesta está en la ef iciencia. Debido a que las ‘intensidades energéticas’ (cantidad de energía por unidad de PIB) se ‘divorciaron’ del crecimiento del PIB, a partir de la primera gran crisis energética de 1973 (el embargo petrolero árabe a EEUU), los precios energéticos más altos fueron seguidos de años de crecimiento acelerado del PIB. Y a partir de tal año la TPER (Total Primary Energy Requirements – Requerimientos Totales de Energía Primaria) ya no fueron más proporcionales al PIB; es decir, de elasticidad uno. A pesar de sus efectos colaterales o externalidades negativas (por ejemplo por emisiones de CO2), sin los hidrocarburos no se habría dado el crecimiento económico global experimentado en el siglo XX. Aunque EEUU fue el primer país industrializado en experimentar el llamado de-coupling o desconexión entre la ‘producción’ de bienes o ‘PIB’ y el crecimiento de uso de la ‘energía’, también por ello se tornó más eficiente utilizando menos inversión de energía para producir $1 de PIB. Pero no en todos los países la ‘intensidad energética’ ha descendido por unidad de producto; en los países de Latinoamérica, por ejemplo, se ha mantenido constante desde la década de los años 80. Mientras en los países de OECD y China la energía utilizada (miles de BTU) por dólar de PIB ha ido declinando significativamente, en Latinoamérica incluso aumentó un 2% por año en promedio desde 1990. Para analizar los fenómenos relacionados con de-coupling y con la intensidad energética estudiaremos los niveles comparativos de infraestructura, productividad y tecnología de los 6 sub-sectores principales de la energía:
1. Hidrocarburos (petróleo, gas natural y carbón) 2. Energía nuclear (uranio) – 302 –
Capítulo VII 3. Energía hidráulica 4. Energía eólica (viento) 5. Los bio-carburantes 6. Otros (energía solar, energía geotérmica, energía del océano). El 98% de la energía que consumen los humanos es abastecida por las tres primeras fuentes anotadas. Las tres últimas, llamados comúnmente fuentes ‘alternativas’ o ‘energías renovables’ representan menos de un 2%. El petróleo representa casi un 38% de la producción de energía mundial y está ampliamente concentrado en el sector transporte. El carbón representa el 25% de toda la energía producida y se utiliza principalmente para generar energía eléctrica, que a su vez representa cerca de una tercera parte de la energía consumida. consu mida. EEUU genera el 51% de su electricidad a partir del carbón. Tambiénn el gas natural representa Tambié r epresenta una alta proporción (22%), de la producción de energía mundial; su utilización se concentra en generar electricidad y vapor para la industria. Las nuevas tecnologías (de perforación y liberación de enormes cantidades cant idades de gas natural en las rocas bituminosas y depósitos d epósitos de carbón, llamada hydrolic pressure) han permitido multiplicar por 4 o 5 el potencial de reservas a nivel mundial. La participación de los hidrocarburos (petróleo+gas+carbón) no ha variado significativamente en 35 años, entre 1973 (89%) y 2008 (85%). Entre la energía hidráulica, la biomasa y la nuclear se produce alrededor del 13% de la producción de energía mundial. mun dial. La Figura 7.5 ilustra tres realidades fundamentales del sector de la energía; el primer ‘edificio’ (izquierda) muestra que el 80% de lo que constituye la energía es hardware (se refiere a los componentes físicos del sistema de soporte del sector y comprende el conjunto de equipos, materiales y maquinaria necesarios para hacer posible la extracción, transporte, ref inación y distribución de las soft-tareas específicas requeridas para transformar la energía potencial en energía útil) y el 20% es soft ware (se refiere al equipamiento lógico o soporte lógico del sector y comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios para hacer posible la extracción, transporte, refinación y distribución de las tareas específicas específ icas requeridas para transformar la energía potencial en energía útil). Con softwaree que en lo cual el futuro de la energía, desde esta perspectiva, estará más concentrada en el softwar el hardware; y para quienes tienen posesión de las reservas, reser vas, su mayor desarrollo potencial dependerá de avances en los componentes lógicos que en los componentes físicos del sistema de soporte de la actividad de producción. La estructura del consumo de la energía, tal como puede apreciarse en el edificio del centro de la gráfica, está dividido en transporte (40%), electricidad (30%) y calor (30%). También allí el futuro parece claro: el matrimonio entre transporte y electricidad traerá un cambio estructural importante en la utilización de combustibles (petróleo, gas, carbón, nuclear, software ware. En términos de esfuerzos y costes asociados hidráulica y renovables) y la relación hardware/ soft con la obtención del producto final, el 70% del esfuerzo corresponde a la exploración y extracción mientras la refinación y procesamient procesamientoo precisa un 30%. En resumen, el futuro a un vector de energía más limpia (es decir de menor emisión de CO 2) para producir primordialmente electricidad, donde prime el software y la transformació transformación. n. Lo cual favorece al gas natural, los biocombustibles, la energía nuclear, lo solar y eólico. eólico. Pero aún así, los cambios en la estructura de producción no variarán fundamentalmente en los próximos 25 años. A pesar del problema asociado con los hidrocarburos, por su alto grado de contaminación ambiental en cuanto a la generación de residuos, material volátil y CO2, el transporte movido por el motor de combustión interna y la turbina crecerá cada vez – 303 –
más. Se calcula que en el año 2050 habrá cuatro veces más vehículos automotores que en 2009, o sea 3.200 millones; China (que es ya el segundo lugar con más autos) tendrá más vehículos que todos los que existen en la actualidad; e India habrá multiplicado su stock por 50. Lo que sí podría cambiar es que todos esos nuevos coches y camiones no usen hidrocarburos directamente sino indirectamente a través de las redes de energía eléctrica; lo cual requerirá de gas, energía nuclear y carbón preferentemente y en alguna proporción de biocombustibles (bioetanol y biodiesel). El paso de usar un 30% a casi el doble de electricidad, incluido el transporte, llevará tiempo; y aún mucho más que la generación eléctrica pueda ser generada por cada usuario usando celdas de combustible fuel-cells ells). Pero 2030 ya mostrará un panorama diferente al que vemos hoy. Mientras de hidrógeno ( fuel-c el motor de combustión interna logra desplazamientos promedio de 2 kilómetros por Kilovatiohora, kwh, los autos ‘híbridos’ (combustible + electricidad) logran 3,2 km/kwh y los eléctricos puros 6,5 km/kwh. Un mundo más eficiente ef iciente irá hacia combustibles de alto contenido energético limpios (hidrocarburos con mínimos niveles de CO 2 y nuclear) donde los factores de soft software ware (tecnología) son más importantes que el recurso mismo (la infraestructura).
Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de los sectores energéticos seleccionados (‘tartas’ derivadas del complemento del índice CSV) m
•Petróleo, gas, carbón Tecnología Productividad 0%* 0%*
•Nuclear Tecnología 73%
Tecnología 43%
Infraestructura 27%
Tecnología 47%
Productividad 0%
Infraestructura 100%*
•Bio-carburantes
•Hidráulico
•Eólico Productividad 37%
Infraestructura 16%
Tecnología 52%
Productividad 28%
Infraestructura 19%
•Solar, geo, océano
Productividad 41%
Infraestructura 15%
Tecnología 40%
Productividad 45%
Infraestructura 15%
Componentes y curvas La Gráfica 7.9 pone de manifiesto la magnitud de los tres componentes de la competitividad de cada uno los 6 sub-sectores. Tal Tales es componentes (infraestructura, productividad y tecnología) aparecen representados en función del diagrama de barras correspondiente y revelan las siguientes características: a excepción del altísimo nivel de productividad del subsector de energía nuclear la superioridad del subsector de hidrocarburos es total; la productividad es el factor que más desarrollado tienen todos los subsectores, de los cuales sobresale el eólico con un nivel de productividad similar al de los hidrocarburos; siguen en orden de importancia de productividad la energía hidráulica, los biocarburantes y la energía generada por ‘otros’ (solar, geotérmica y oceánica). Los niveles de tecnología son muy bajos comparados con la desarrollada por los hidrocarburos, favoreciendo la nuclear, pero los niveles – 304 –
Capítulo VII de infraestructura son aún más bajos. En esto hay que recordar que el componente ‘tecnología’ se refiere a los ‘cambios’ experimentados desde que se hizo popular su uso. uso. Lo cual muestra que los subsectores infantes (eólico, los biocarburantes y los ‘otros’) ‘otros’ ) han avanzado más en productividad que en tecnología y que su utilización del entorno (infraestructura) es mínimo.
Factores Factor es de de competitividad competitividad energética
m
Infraestructura física
Productividad por empleado
Tecnología (i+D+I)
100 90 80 70 ) e c i d n Í (
60 50 40 30 20 10 0
Hidrocarburos (petróleo, gas, carbón)
Nuclear
Eólico
Otros (Solar, Geo, Océano)
BíoBí o-ca carb rbur uran ante tess
Hidr Hi dráu áuli lico co
Fuente: Fuent e: cálculos c álculos de autor autor..
Las tres curvas o funciones de los componentes de los 6 sub-sectores energéticos aparecen plasmadas en las Gráficas 7.10, 7.10, 7.11 7.11 y 7.12 7.12 que presentan pr esentan la información de la gráfica gráf ica anterior sobre cada curva individual. En ellas se puede constatar que los hidrocarburos (petróleo, gas y carbón) obtienen los más altos logros en tecnología e infraestructura. La energía nuclear lleva la delantera en productividad. Las energías eólica, hidráulica, los biocarburantes y las ‘otras’ renovables ocupan los lugares más rezagados, en ese orden. Las curvas siguen formas funcionales ya conocidas; y los ‘tamaños’ de cada componente se deben contrastar con la etapa de crecimiento para captar mejor sus efectos en la transmutación. Para tal propósito el sector de la energía se divide en subsectores maduros (hidrocarburos, nuclear e hidráulica) y en infantes (eólico, biocarburantes y ‘otros’ renovables). En términos de máxima transmutación, los hidrocarburos dominan en tecnología y la nuclear en productividad. La mayor capacidad de transmutación la reciben los hidrocarburos al dominar también en infraestructura. Los demás subsectores están colocando los recursos dónde menos retorno transmutativo se les ofrece; los subsectores eólico, eólico, biocarburantes y ‘otros’ renovables debían concentrarse en la infraestructura primordialmente; y todos mantener alta la productividad. Una de las razones de la poca capacidad de transmutación de la energía hidráulica, que es un sub-sector maduro, es su rezago en tecnología (lo cual incluye su poca capacidad de evitar la sedimentación de los embalses y la gran cantidad de efectos ambientales negativos asociados a su desarrollo) que debería ser su principal componente aportante de capacidad para la transmutación. – 305 –
Infraestructura del sector energético
m
Petróleo, gas, carbón
Solar, geo Bio-carburantes Eólica Nuclear Hidráulica
n i c a t u m s n a r T
Cada punto punto a lo largo de las curvas y los cuadrantes Small, Medium Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectac afectación ión de los ratios, en combinación con las etapas.
Fuente: Fuent e: cálculos de autor
Productiv Pro ductividad idad del sector ener energético gético
m
Nuclear
n i c a t u m s n a r T
Cada punto punto a lo largo de las curvas y los cuadrantes Small, Medium Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectac afectación ión de los ratios, en combinación con las etapas.
Petróleo, gas, carbón Eólica Bio-carburantes Hidráulica
Solar, geo, océano
Fuente: Fuent e: cálculos de autor
Tecnología del sector energético
m
Petróleo, gas, carbón Bio-carburantes n i c a t u m s n a r T
Cada punto punto a lo largo de las curvas y los cuadrantes Small, Medium Medium y Large sirven para mostrar magnitudes diferenciales del ‘tamaño’ del componente y para la afectac afectación ión de los ratios, en combinación con las etapas.
Solar, geo, océano Eólica Nuclear
Hidráulica
Fuente: Fuent e: cálculos de autor – 306 –
Capítulo VII La Gráfica 7.13 resume los cálculos obtenidos por el índice CSV. Los resultados r esultados ilustran cómo los hidrocarburos (petróleo, gas y carbón) poseen la máxima competitividad gracias, sobre todo, a su fortaleza en tecnología y relativamente altos niveles de infraestructura y productividad. Le sigue la energía nuclear a 33 puntos porcentuales de diferencia, gracias a su gran rendimiento debido a la productividad. La energía eólica posee solo el 38% de la competitividad de los hidrocarburos, a 62 puntos porcentuales de diferencia de ellos y a 29 puntos porcentuales de diferencia la nuclear. Los CSV de la energía hidráulica, bio-carburantes y los otros sectores representan el 22%, el 15% y el 10%, respectivamente, del nivel equivalente de competitividad de los hidrocarburos.
CSV energética
m
100 100 90 80 67 70 ) e c i d n Í (
60 50 38 40 30
22 15
20
10
10 0
Hidrocarburantes (petróleo, gas, carbón)
Nuclear
Eólico
Hidráulico
Biocarburantes
Otros (Solar, geo, océano)
Fuente: cálculos de autor
Derivadas del índice CSV, las tartas de la Figura 7.5 representan, tal como lo sabemos, los ‘esfuerzos por hacer’ en cada componente y por cada sub-sector. Para obtener la máxima competitividad potencial estos 6 sub-sectores deberán asignar o invertir recursos en la forma indicada en cada porción de la tarta. Tal como lo hemos hecho para los líderes de los otros ejercicios realizados con países, empresas, ciudades y países olímpicos (y para los que alcanzan 100 puntos en alguna de las modalidades) les hemos ‘impuesto’ una distribución de esfuerzos relacionada con factores externos y que consideramos importante para que tales casos mantengan su posición privilegiada. El sector líder de los hidrocarburos, por ejemplo, deberá concentrar sus mayores esfuerzos en mejorar la productivida productividad; d; la energía nuclear deberá concentrar el 73% de todos sus esfuerzos en mejorar la tecnología y el 27% en hacerlo con la infraestructura. Es decir, que de cada dólar de nueva inversión para aumentar su competitividad, el sub-sector de los hidrocarburos deberá invertir todo el dólar a la productividad (capacitación, procesos de eficiencia, inversiones en software de detección, exploración y extracción, – 307 –
TIC) en tanto que el subse subsector ctor de energí energíaa nuclear deberá asigna asignarr $0,73 céntimo céntimoss a la tecnolog tecnología ía (I+D+i, reactores de nueva generación, facilidades más seguras, métodos de fisión más eficientes y ojalá primeros intentos prácticos de lograr fusión comercial, disposición de residuos) y $0,27 a la infraestructura (más plantas nucleares de las cerca de 500 ya existentes en el mundo). La distribución de inversión para el resto de los sub-sectores requiere de distintas combinaciones de esfuerzos significativos dados sus considerables rezagos en los componentes, tal como puede apreciarse en cada tarta. Una interesante consideración surgió cuando se expusieron estos resultados en un congreso en Londres organizado por Argus. Argus . La pregunta entre los asistentes, la mayoría relacionados con el sector de los bio-combustibles, bio-combustibles, era por qué los subsectores llamados a ‘redimir’ al planeta por su poco efecto sobre el calentamiento planetario, aparecen tan bajos en competitivi competitividad. dad. La respuesta r espuesta simple consiste en que estos subsectores han confundido sus objetivos; en lugar de concentrar sus mayores esfuerzos en su entorno productivo o infraestructuras (tierras de cultivo de especies agrícolas alimentarias y no-alimentarias, bodegaje y transporte) y en tecnología (diseños, software, nuevas especies agrícolas como fuente no-alimentaria de energía, etc.) lo han hecho preferentemente en productividad quizás debido a su la cantidad de recursos de subvención recibidos bajo tal rubro que exigen rendimientos por dólar otorgado. Pero competir contra los hidrocarburos y nuclear en tecnología y productividad puede ser una opción hacia futuro, una vez se tenga una mínima infraestructura desarrollada. La realidad es que los hidrocarburos superan a los bio-carburan bio-carburantes tes en transmutación tr ansmutación competitiva competitiva en una proporción de 7 a 1 y de tecnología de 11 a 1. Para corregir éste desbalance y colocarse en la trayectoria adecuada para alcanzar al líder, los bio-combustibles, por ejemplo, deberán invertir sólo $0,43 en tecnología, $0,41 en productividad y $ 0,15 en infraestructura, de cada dólar de inversión en desarrollo. desarr ollo. El pequeño bosque o huerta de los seis árboles de la energía se ilustran en la Figura 7.4.
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Capítulo VII
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1. Introducción 2. Los ‘Procuradores’ de la competitividad Estrategia competitiva Venta Ve ntaja ja din dinám ámica ica y lide lideraz razgo go Ethos y opacidad Preparación Prepara ción y confianza (Trust) Riesgo (Risk) 3. Los 5 ‘Sentidos’ de la competitividad
Es horrorizantemente obvio que la tecnología ha superado nuestra humanidad. Albert Einstein
Sólo cuando se estropean las máquinas nos recuerdan que tan poderosas son. Clive James
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Capítulo VIII
El ARN de la transmutación competitiva 1. Introducción Hasta aquí nos hemos referido al ADN de la transmutación. Pero este capítulo está dedicado a su colaborador ‘en la sombra’, el ARN. Repitámoslo una vez más, en forma sucinta y hasta donde sea posible, clara. Aunque los especialistas adjudican los progresos de la evolución a la interacción entre ADN y cultura (o medio ambiente), los modelos teóricos de los biólogos apuntan además y complementariamente a ‘otros’ factores genéticos. genéticos. Es decir, en la evolución evolución han participado tanto el AND como ese otro factor que se denomina ARN. El ADN es la abreviatura del ácido desoxirribonucleico desoxirribonucleico que constituye el material genético de los organismos y es el componente químico primario de los cromosomas y el material del que los genes están formados. En realidad se puede considerar al ADN como un almacén de información o mensajes que se trasmiten de generación en generación, conteniendo todos los datos necesarios para construir y sostener el organismo en el que reside. El ADN puede dividirse conceptualmente en dos, el que codifica las proteínas pr oteínas y el que no las codifica. En el proceso de elaborar o codificar una proteína, el ADN se ‘lee’ y se transcribe a ARN. Este ARN sirve como mensajero entre el ADN y la ‘maquinaria’’ que elaborará las proteínas ‘maquinaria proteínas y por eso recibe el nombre de ARN mensajero. mensajero. El ARN mensajero complementa instruyendo a la maquinaria que elabora las proteínas para que realice su labor (ensamble de los aminoácidos) en el orden y secuencia más adecuados. En realidad el ADN se puede considerar como un banco de datos que se transmite de generación en generación, conteniendo toda la información necesaria para ayudar a desarrollar y sostener el organismo en el que reside. reside. Los ‘obreros’ de esta fábrica son las proteínas. Y el dogma central de la genética establece que el flujo de actividad es: ADN, ARN, proteína. El ADN fue identificado inicialmente en 1868 por Friedrich Miescher, biólogo suizo, en los núcleos de las células de la materia de las heridas. Los componentes del ADN (polímero) son los nucleótidos (monómeros). Existen cuatro bases en el ADN denominadas adenina (A), guanina (G), citosina (C) y timina (T). Su estructura en forma de doble hélice fue descubierta en 1953 por James Watson y Francis Crick. Si reemplazamos el término ADN por ‘transmutación’; las cuatro bases denominadas adenina (A), guanina (G), citosina (C) y timina (T) por ‘tres componentes denominados infraestructura (I), – 311 –
productividad (P) y tecnología (T)’ tenemos un panorama panor ama familiar. Si, además, reemplazamos el término ARN por ‘procuradores’ completamos la fotografía que pretendemos mostrar en este capítulo. capítulo. Así como los procesos de la evolución de las organizaciones o esfuerzos colectivos (EECC) están determinados por la información contenida en los componentes (I, P y T) existe además un ‘mensajero’ externo o especie de ARN que interviene afectándolos para producir ‘mejores proteínas’ o niveles de competitividad. A tal grupo de mensajeros los hemos bautizado bajo el nombre de procuradores. La transmutación podría también dividirse conceptualmente en dos, la que codifica o impulsa los tres componentes y la parte que no codifica sino que usa mensajeros (procuradores) indirectos para estimular los componentes. A los cinco sistemas de información que alimentan tales procuradores hemos dado el calificativo de ‘los 5 sentidos de la competitividad’. Los paralelos pueden extenderse casi hasta el infinito. El Nobel George Akerloff y Robert Schiller en su reciente libro Animal Spirits (término usado originalmente por Lord Keynes para referirse a los ‘impulsos y emociones espontáneas inherentes a la condición humana’ que afectan a la economía, con lo que quería decir que pequeños estímulos fiscales pueden generar efectos superiores macroeconómicos) crean el ‘multiplicador de la confianza’ que afecta a ‘otras variables fundamentales’ como, en su caso, el consumo y la inversión. Los tres componentes de la transmut ación permiten detectar ‘trazos’ de influencia inf luencia de los procuradores de la misma forma que las interacciones entre los genes y el entorno cultural (o lo que los biólogos llaman las signatures o firmas en los genes) conducen a procesos reales de transformación. Tales firmas significan que las especies han fortalecido su ADN para asegurar que ellos o sus crías tengan una mayor probabilidad de sobrevivir con éxito. Tanto los factores del ARN que dejan su firma como los procuradores que inciden en los componentes de la transmutación son númerosos; pero según la evidencia encontrada, tanto unos como otros ya identificados representan una pequeña proporción del total. En el caso del genoma humano, solo un 10% (algo así como 2.000 genes) han demostrado responder a la presión de los mensajeros. En la transmutación de EECC hemos identificado 5 focos (sentidos) de ARN organizacional y de ellos identificamos claramente varios grupos procuradores. A continuación la descripción de unos y otros.
2. Los ‘Procuradores’ de la competitividad Estrategia competitiva Se dice que ‘estrategia’ competitiva es la acción acción de poner en marcha una ‘visión’. Lo cual requiere no sólo conocer el objetivo final sino el camino más corto y eficiente para llegar a él. No solo empresas como GE o Toyota sino países como Inglaterra hicieron pública su estrategia competitiva en un cierto momento. La llegada de Margaret Thatcher a la jefatura jefatur a del gobierno Tory lanzó su estrategia de privatización y reducción de tamaño del gobierno. Nadie desconocía que el modelo británico ‘hacía agua’ pero tampoco se hacían propuestas concretas para salir de la crisis. Bill Hutton, autor del libro The State We’re In(1), había propuesto meses antes un cambio radical de modelo económico. Según él, el sistema de capitalismo corto-placista de Inglaterra presentaba un panorama de color negro oscuro a pesar de que cada gobierno se empeñara en mostrarlo de colores tenues y stakeholders olders o optimistas. Hutton propuso una estrategia para transformar a los trabajadores en stakeh accionistas en el manejo de los activos del Estado y no n o solo asalariados. Que el gobierno hiciese la – 312 –
Capítulo VIII planificación de largo plazo para que empresarios y obreros hicieran la del día a día. Si Inglaterra quería volver a disfrutar la época dorada de McMillan de los años 50, cuando “nunca antes la tuvimos mejor” , en palabras de la propia Thatcher, el PIB debería crecer y la inflación y el desempleo reducirse “con base en sacrificio, innovación y competitividad” . El principal problema que enfrenta toda estrategia es que debe estar soportada por un consenso amplio y un compromiso inquebrantable de parte de todos los involucrados. La llamada de atención de Hutton surtió efecto. Para esa época, Japón estaba llamado a convertirse en la primera economía del mundo según las proyecciones proyecciones de los analistas. Pero por razones que todavía no son claras se estancó a partir de la gran burbuja de fines f ines de los 80 y principio principioss de los 90. Los mismos factores que lo llevaron a ser la segunda economía del mundo actuaron como causas de su desaceleración y estancamiento. La estrategia de desarrollo basada en relaciones cooperativas entre el Estado (la burocracia), el sector productivo (empresas, bancos, trabajadores) y los políticos del Liberal Democratic Party, LDP, r everL DP, sufrió una crisis reversando los resultados positivos de las décadas anteriores. El triángulo de hierro formado entre el gobierno, la asociación de empresas llamadas Keiretsu con las comercializadoras súper gigantes llamadas Sogo-Sochas y la Dieta (el Congreso) dejó de funcionar. Igual sucedió con Alemania durante los años 70 y 80. La estrategia equivocada equivocada entre empresarios, gobierno y trabajadores terminó creando un monstruo de mil cabezas que comía comía más de lo que producía. producía. Para Honda su estrategia inicial inicial consistió consistió en ser “un segundo Ford” . Al identificar un objetivo (Ford) la compañía japonesa se trazó la estrategia de ser “la nueva promesa de la industria automovilística” . La estrategia estrategia de Philips Petroleum Petroleum es “ser el mejor en resume en que “todos nuestros clientes del mundo nos vean como su aliado farmacéutico todo” . La de Eli Lilly se resume más valorado” . Y para Unicoal, la estrategia consiste en no ser la más grande pero si la mejor multinacional de energía de mayor rendimiento rendimiento a nivel mundial. La diferencia diferencia entre estrategia y ‘misión’ reside en que esta última recoge el objetivo pero no el camino; la misión es la estación final. La visión, la arquitectura organizacional, la reducción de costos, la diferenciación de producto, la diversificación de mercados, la minimización de intermediarios, el servicio al cliente y una mayor tajada del market share son elementos de la estrategia competitiva; no de la misión. Pero ambas requieren de largo plazo y de identificar las áreas donde se maximiza la transmutación tr ansmutación organizacional. organizacional. El término ‘estrategia’ ( strategos ) deriva de strategia o el arte del general. Si bien el término tiene su origen en la Grecia Clásica, la concepción de estrategia como el ar te de convocar y emplear fuerzas militares en tiempo y espacio para alcanzar los objetivos de una guerr a es relativamente reciente. Desde los tiempos de Maquiavelo hasta el siglo XVIII, X VIII, los escritores habían utilizado un término relacionado, relacionado, ‘estratagema’, para referirse a un artificio ar tificio o a una maniobra destinada a obtener una ventaja mediante la sorpresa. sorpr esa. Carl Von Clausewitz(2), gran intérprete de la guerra napoleónica, sentó las bases de los estudios estratégicos modernos a través de la división del arte de la guerra entre su uso para enfrentamientos potenciales y uso de las fuerzas armadas en enfrentamientos reareales y concretos; al primero se le llamó estrategia y al segundo táctica. En efecto, el propio Clausewitz lo señaló así: “La estrategia es el uso del enfrentamiento con fines bélicos. Por ello, el estratega debe establecer una meta para todo el aspecto operativo de la guerra conforme a su objetivo. Dicho de otro modo, el estratega diseñará el plan de la guerra, y, de acuerdo con el objetivo, determinará la cantidad de acciones previstas para alcanzarlo: de hecho le dará forma a la campaña individual y, dentro de una campaña, decidirá respecto a los combates individuales” . Basta cambiar los términos ‘bélico’ por ‘comercial’ y ‘guerra’ por ‘campaña de penetración de un producto o servicio’ ser vicio’ para reconocer la relevancia de la sabiduría de Clausewitz. – 313 –
Las estrategias comerciales más exitosas de los países han estado asociadas con la promoción de libertad de mercados, la globalización, aumentos de productividad y generación interna de innovación. En tal contexto la economía de EEUU ha resultado ganadora. Durante casi 20 años, desde 1990, la economía americana ha mantenido un crecimiento de la productividad no superado por ninguno de sus rivales de mayor cuidado: Europa o Japón. Con base en la combinación de los dos pilares más efectivos para incrementar la productividad, las ventajas de la tecnología digital y la TIC ( Information Technology ) le permitieron crecer un 2,5% por año entre 1995 y 2005, cuando había crecido un 1,3% por año entre 1970 y 1995. En ello también incidió la caída dramática de los costes de los microchips y la impresionante subida de la la potencia informática lo lo cual no tuvo el mismo efecto en Europa y Japón (en efecto, las cifras equivalentes para la UE-15 fueron 1,3% y 1,5%, respectivamente). Si bien los países nórdicos obtuvieron tasas altas, los del sur (España e Italia) tuvieron tasas t asas de crecimiento negativo de la productividad. Es decir, mientras la productividad industrial de EEUU cr eció a casi un 9,5% entre 1995 y 2005, la de Europa creció por debajo del 7%. De forma comparativa los 10 países de ASEAN, Asociación de Países del Sudeste Asiático, que posee 560 millones de habitantes y cumple ya 40 años de creación, basaron su estrategia de crecimiento en la mano de obra barata pero capacitada, la estabilidad macroeconómica y la rentabilidad de sus mercados de valores. Su estrategia falló porque la mano de obra era barata pero no suficientemente productiva, sus rentabilidades fueron altas pero no tanto como los riesgos de un sistema de escasa regulación y la innovación fue dejada de lado a cambio de la imitación y la ‘ingeniería de reversa’. Después de la crisis de 1997 la estrategia de los ASEAN ha variado. Desde entonces, con el objeto de atraer a nuevos inversionistas, se denomina: ‘Otro +’, que significa que todo potencial inversionista decidido por China o India debe de considerar ‘Otro país más’; con el objeto de asegurarse contra eventuales problemas que puedan suceder en alguno de ellos dos. El problema radica en que, aunque las competitividades de los ASEAN son ligeramente superiores a las de China o India (como se vio en nuestro ejercicio del Capítulo III con respecto de China) sus productividades pr oductividades han estado –en promedio– un 25% por debajo de la China y un 17% por debajo de la India. La antigua estrategia basada en inversión masiva en infraestructura sirvió para conseguir profundizar su capital ( capital deepening ) pero solo con el desarrollo de la productividad y la tecnología se logra la ampliación del capital ( capital widening ). ). Y en ello la estrategia de los países ASEAN es deficitaria; def icitaria; especialmente especialmente en lo relacionado con los componentes que otorgan profundización como la productividad y la innovación. Robert Sutton, profesor de Standford Engineering School(3), explica que la estrategia puede escribirse derecho con líneas torcidas. Su teoría de la ‘anti-sabiduría’ ( anti-wisdom) describe que la acción de tomar caminos contraproducentes para obtener los resultados deseados es racional y efectiva. “Piense por un minu minuto to –dice Sutton– en cómo abandonar las premisas básicas de comportamiento de las empresas tradicionales; aquellas que contratan gente con ambición, gente gen te que se adapta a la empresa e mpresa y que cree en la experiencia exper iencia para progresar. progresar. Altere todos esos supues supuestos. tos. Y, Y, a cambio, cambio, contr contrate ate gente gente que no aprende aprende rápido, rápido, que no sabe qué quiere, quiere, que no se hace hace querer y que choca permanentemente pe rmanentemente contra sus jefes y compañeros. ¿Parece raro? Pues ésa es la primera estrategia para para convertir una empresa estancada en una un a compañía innovadora” innovadora” . Sutton insiste en que la estrategia de todo líder empresarial debe consistir “en dejar que la empresa se conduzca en automático… Y supervisar sin interferir; para que tome un rumbo innovador.” Como –según él– la mayoría de los gerentes solo despierta cuando se enciende la bombilla roja, propone la creación de ‘comandos rebeldes’ dentro de la compañía. Ellos se encargarán de mantener todas las alertas encendidas, en todo momento. – 314 –
Capítulo VIII Ninguna compañía puede aspirar a que qu e su estrategia sea innovar todo el tiempo. “Eso solo sucede en el infierno” , dice Sutton. “Como mucho se puede ser innovador cada día de por medio” , afirma con sorna. “En un mundo donde las cosas cambian todos los días, sólo la tecnología y respuestas innovadoras al mercado evitan que las empresas permanezcan estáticas” . La receta de Sutton incluye “11,5 prácticas para promover, gerenciar geren ciar y mantene ma ntenerr la innovació innovación” n” (4) cosa que las empresas enfrentan a diario en lo que otros llaman el ‘dilema del innovador’: ‘creatividad a base de trabajo’ o ‘rutina y muerte’. Quizás lo más importante de la estrategia es que parta de la realidad, no de un deseo ambicioso o noble. La frecuencia con que se viola este principio se refleja en la altísima tasa de mortalidad de nuevos productos y de empresas. La lista de productos es demasiado larga y la de compañías es aún mayor pero entre los más notorios están la copiadora modelo Ox Box de Xerox (1949) (1949);; El auto Edsel de Ford (1957); en 1964, McDonald’s lanzó la Hula Burger una hamburguesa con queso y rodajas de piña; el Betamax de Sony Sony (19 (1975) 75);; el Apple Lisa (1983) de Apple, el primer ordenador personal con una interfase gráfica para usuarios; la Nueva Coke de Coca-Cola Coca-Cola (1985 (1985); ); el Sildenafil de Pfizer (1991) contra las las anginas y dolores pectorales pectorales (lo que que ocurrió fue que los pacientes reportaron erecciones como efecto secundario, de ahí que Pfizer lo convir tió en un producto contra la disfunción disfunción eréctil: eréctil: Viagra); el ‘Compañero ‘Compañero del desayuno’ de Kellogg’s (1998) un combo de cereal con leche; el ordenador portátil Osborne; el Cuaderno de Notas de Dell Computer, el camión T100 Pick-Up de Toyota y el pequeño dispensador de soda exclusivo para of icinas de Coca-Cola. La firma de consultoría Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estudio de 11.000 nuevos productos hechos por 77 empresas de manufactura, servicios y productos de consumo y encontró que el 56% de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco años después. Y que las empresas tienen que diseñar 13 nuevas ideas antes de conseguir una idea ganadora. Cada día aparecen cuatro nuevos productos de cereales para el desayuno y desaparecen tres; pero los wheeties o cheerios o el corn flakes de Kellogg’s persisten en las estanterías de todos los supermercados desde hace cuatro décadas. Kellogg’s es consciente de que solo una estrategia parece acertada: hacer cada día una revolución. La primera estrategia a la que debe responder toda empresa es cuál será su market share (proporción de ‘consolidación’ de su mercado) y el nivel de ganancias esperado en un período no mayor de cinco años. El énfasis de los años 80 y 90 fue puesto en el valor de la acción, para las empresas en Bolsa y los dividendos para las no-públicas. Pero la disminución de costes y la mejora de los balances han sido reemplazadas por otras estrategias. A partir de los años 2000 la tendencia ha sido diferente: “El énfasis se hace en nuevo nuevoss produ productos ctos,, nuevo nuevoss merca mercados dos y nuevo nuevoss clie clientes” ntes” dice dice José Antonio Checa, asesor de la presidencia de Fersa S.A. de Barcelona. Y Juan Belvis, presidente de Contazara de Zaragoza agrega: “Hoy se pone más acento en el crecimiento de la columna ‘ingresos’ que en la de ‘gastos’ en nuestros Balances” . El peligro con esta estrategia, que han padecido los grandes grupos adictos a las fusiones y a las OPAS, es que ofrece más sex-appea sexappeal l comprar y crecer que apretarse el cinturón y bajar costes. Por eso McKinsey recomienda, r ecomienda, como regla ‘de dedo’, que toda compañía se concentre primero en crecer, al menos, igual al PIB del país (lo que normalmente se denomina ‘crecimiento orgánico’) y luego sí pensar en adoptar estrategias de aumento de valor de la compañía por otros medios como la especulación financiera, la diversificación de productos, etc. La otra regla que se recomienda es la de basar el crecimiento –especialmente si existen fusiones de por medio– en aumentos de productividad e innovación de largo plazo. La estrategia es a la empresa lo que la política económica económica es al país. La estrategia de McDonalds de hacer girar todo su negocio alrededor de las potatos , patatas fritas posee la misma fuerza de persuasión que centrar la política económica de un país como Singapur en “los servicios de más alta produc– 315 –
tividad” o la política de exportación japonesa de promover artículos “sólidos, duraderos y económicos” . La política de largo plazo de Malasia es “alcanzar el nivel de ingreso per cápita de Suiza para el 2020” , mientras la estrategia de Schwaab es “la intermediación financiera con descuentos y bajas comisiones que favorecen al consumidor” . La estrategia de Toyota entre 1999 y 2002 consistió en ofrecer “las llantas más duraderas del mercado” . Aprovechando el rotundo fracaso de Firestone –la empresa fabricante de neumáticos– que fue obligada a retirar del mercado (un recall ) cerca 100.000 llantas de los vehículos marca Ford, Toyota se consolidó con esa estrategia como el segundo vendedor de automotores de EEUU y el primero en venta de llantas. Hoy día, después del fiasco de su sistema de aceleración y la pobre respuesta al precipitado deterioro de su imagen, Toyota planea una nueva estrategia basada en la seguridad, la pronta respuesta y la humildad. La estrategia de las empresas consiste en posicionarse en el más alto escalón posible de lo que Michael Porter llama “ value-chain strategy ” (‘estrategia de cadena de valor’). Martha Stewart , dueña de una de las mayores cadenas de artículos para el hogar en EEUU que lleva su nombre, basa su estrategia en la venta de productos de calidad y bajo precio acompañada por la idea de ‘enseñar’ a las amas de casa el refinado arte de mesa y la decoración doméstica. La estrategia de Jack Welch cuando dirigía a GE consistía en reinvertir el 85% de las ganancias en “nuevos productos y servicios” . Mary Murphy, directora de estrategia de Intel, reconoce que la mayor parte de las empresas tienen por estrategia la promoción de la innovación basada en creatividad, pero desconocen lo que es la creatividad. “Si su compañía no está fracasando 10 veces por cada éxito que capitaliza, es porque no está asumiendo los riesgos que exige la innovación” . Según Murphy la mejor estrategia, después de fracasar, es redefinir la estrategia. “¿Quiere re-definir su estrategia?, siga las siguientes instrucciones” , dice Murphy: 1. 2. 3. 4. 5.
Re-escriba la misión de su empresa con palabras diferentes. Cerciórese de que nadie de su organización le gane a usted en ser el más crítico. Si no es usted, piense quién es un verdadero ganador en su empresa. Con el ‘ganador’ a la cabeza, organice un Comando de Estrategia. Así como hay ‘criminales seriales’ también puede haber ‘innovadores seriales’ de proyectos. El Comando debe actuar como ‘subversivos’ dentro de la organización. 6. No permita que la ignorancia o el temor lo detengan. Es mejor seguir andando a detenerse y temblar. 7. Observe cómo reaccionan los demás ante el fracaso. Las empresas realmente aprenden cuando todo falla. 8. El verdadero perdedor es quien no lo intenta de nuevo. 9. Vuelva a escribir la misión de la empresa otra vez más. 10. No mire hacia atrás...
Estas ideas son compartidas por quienes creen que la estrategia de la empresa no es fruto de un proceso totalmente racional. Y ponen como ejemplo las seguidas por Napoleón, Patton, Alejandro el Grande, Genghis Khan, Timur Sheng, Henry Ford y Bill Gates. Otros consideran que para definir la estrategia se requiere partir de una metodología más científica que incorpore métodos de conocimiento como la ‘Curva de Aprendizaje’, la ‘Matriz Crecimiento–Participación’ y la conformación de ‘Unidades Estratégicas de Negocio’ (Strategic Business Units). Los más importantes consultores en materia estratégica – 316 –
Capítulo VIII como McKinsey, Boston Consulting Group, Baker-Mckenzie y Barclays favorecen el uso de los términos ‘estrategia científica’ y ‘pensamiento estratégico’. En un par de afamados artículos del Harvard Business Review (“¿Qué es Estrategia?”(5); y “¿Puede Japón competir?”(5)) Michael Porter pretendió responder a estas preguntas afirmando que pensar estratégicamente consiste en hacer lo mismo, pero hacerlo mejor. Albert Dixit y Barry Nalebuff (7) asemejan la creación de estrategia a una aplicación de la Teoría de Juegos aplicada a los negocios. Y Adam Brandernburger y Barry Nalebuff (8) aconsejan seguir las reglas de la matemática para expresar la estrategia adecuada. Pero la inmensa mayoría de las empresas no poseen estrategia diferente a conseguir vender su producto al mayor precio posible. Hasta 1975 todas las grúas eran fabricadas por Hyster, Eaton, Tow Motors o Clark. En general, eran bien manufacturadas, de alta calidad y con un precio promedio de alrededor de $250.000, lo cual abrió la puerta para que las compañías japonesas, lideradas por Toyota y Komatsu penetraran el mercado con grúas igualmente bien fabricadas pero de $100.000. Para principios de 1980 Toyota, Komatsu, Mitsubishi y Nissan dominaban el mercado de grúas en el mundo entero. Si la estrategia de Xerox era la de fabricar fotocopiadoras grandes y de alta calidad, la de Javin (asociada con Ricoh de Japón) fue la de fabricar fotocopiadoras pequeñas y baratas, pero garantizando una calidad mínima aceptable. Eso le aseguró un importante nicho del mercado de fotocopiadoras. Braniff, la desaparecida aerolínea de EEUU, tenía como estrategia ser el primer carrier de largas distancias en el mundo, pero cuando llegó la era de la ‘des-regulación’ o liberación aeronáutica en EEUU se inició la ‘guerra del centavo’ por el control de las rutas largas. La estrategia de sus competidoras (American, Delta y United) consistió en aprovechar rutas locales de altos márgenes para ‘subsidiar’ las pérdidas en las rutas largas; cosa que no hizo Braniff por no contar con rutas cortas. La bancarrota de Braniff no se hizo esperar. Babe Ruth, quizás el mejor beisbolista de todos los tiempos tenía una sola respuesta cuando se le preguntaba cómo hacía para lograr tanto home-run: “Siempre golpeo la bola hacia donde está el público” . Si existe una ‘teoría unificada’ en Administración de Empresas es aquella que se basa en el principio de complacer al consumidor, golpear la bola hacia donde está el público. ¿Recuerdan ‘el cliente siempre tiene la razón’; ‘el consumidor es el rey’? El problema con las estrategias centradas en el consumidor radica en que pocos saben realmente quién es el consumidor, cuál es su perfil y dónde está localizado. La definición estándar del texto básico de Administración de Empresas que lo define como “aquel que tiene una necesidad” , es insuficiente. Amazon.com ofrece más de 16 millones de títulos de libros y revistas ¡cada segundo! Por lo tanto conocer el perf il de su consumidor promedio ‘es’ su estrategia de mercado. Y para Amazon ese consumidor promedio está al otro lado de una red de más de 156 millones de ordenadores y tiene las siguientes características: > Permanece 12 horas sentado frente al televisor cada semana. > Hace 1.029 llamadas de teléfono al año. > Come un total de 845 veces, de las cuales lo hace sentado 598 veces en el año. > Navega por la web 250 horas al año. > Recibe 49.060 paquetes de correo en su vida. > Realiza cargos de $4.750 en tarjetas de crédito al año. > Usa 16 pares de jeans cada 4 años. > Come 11.113 m&m’s (chocolates) cada 5 años. > Tiene 40 horas de descanso a la semana. – 317 –
> Va al Mall (de compras) 6 horas y 40 minutos a la semana. > Si es mujer tiene un 28% de sobrepeso. El hombre tiene un 19% de exceso,
en promedio. > La mujer posee 20 pares de zapatos. El hombre 15 camisas y 9 camisetas > La mujer se prueba 12 pares de jeans antes de comprar uno. El hombre invierte 14 horas haciendo el nudo de la corbata al año > La mujer invierte 15,7 horas peinándose y el hombre 33,5 horas afeitándose, cada año. Esta radiografía del consumidor típico americano de Amazon no deja de ser una caricatura; pero como toda caricatura muestra la verdad en forma reducida. Si la estrategia es satisfacer al ‘cliente’, el empresario de un bar o restaurante tiene que conocer el perfil de su clientela para determinar la dotación de los sanitarios, ventilación, la clase de música, el tipo de alcohol, la decoración, los espacios y hasta los colores de los sanitarios. Gracias a las reformas introducidas a los pub ingleses, incluyendo el espacio de la barra y mayor oferta de diferentes tipos de alcohol, la proporción de mujeres que actualmente los frecuenta es superior en un 29% a lo que era en 1990. Los almacenes de ropa de GAP han sido remodelados con base en una estrategia de venta para consumidores medianamente sofisticados que pagan precios razonables pero gustan de prendas baratas. Sin embargo su universo resultó demasiado amplio para una estr ategia exitosa; así que la empresa se subdividió en tres almacenes distintos dirigidos a tres públicos diferentes: GAP, Banana Republic y The Old Navy Store. Banana Republic está orientado al segmento de más alto poder adquisitivo y con deseos de comprar ropa informal pero elegante. Para el mercado de bajo poder adquisitivo con deseos de comprar ropa de moda a precios muy bajos constituyó el Old Navy Store. Los GAP atienden personas representantes de los dos segmentos. Actualmente las tres cadenas de almacenes venden cerca de $29.000 millones, de los cuales el 35% se vende a través de Old Navy. Con eso parecía que GAP había encontrado la estrategia adecuada hasta que por ausencia de un nicho claro y definido de GAP, sus dos ‘hijas’ comenzaron a tomar parte de su market-share y las tres a perder mercado frente a competidores como ZARA. Es difícil tener éxito cuando la estrategia, en últimas, consiste en llegar a un segmento de mercado que va desde los 12 hasta los 85 años; para ricos y pobres.
La ‘Ventaja Dinámica’ y liderazgo Por Ventaja Dinámica o VD se entiende la fuerza ‘reactiva’ de una empresa como resultado de las acciones de la competencia. La VD, o equivalente comercial de la segunda Ley de Newton (a toda acción siempre acompaña una reacción) también tiene su gemelo en kárate , deporte que tiene por objetivo utilizar la energía del contendor a favor de quien lo practica. Cuando Toyota anunció en 1997 que instalaría una planta en Francia para producir vehículos pequeños, Renault reaccionó de inmediato aumentando su producción de vehículos en 500.000 antes de que Toyota pusiera pie en mercado en el año 2000. En ese momento ya era de conocimiento generalizado que para el 2010 habrían supervivido tan sólo seis compañías globales produciendo vehículos automotores en todo el mundo y Renault estaba decidida a ser una de las seis. Toyota encontró un factor que no había previsto: una empresa en pie de guerra dispuesta a morir por su mercado. Toyota decidió desmo ntar la operación. (Corolario: Nunca arrinconar al competidor en la encrucijada de innovar o morir; – 318 –
Capítulo VIII pues generalmente lo que se hace es despertar su capacidad de hacer lo primero). Parece trivial, pero la VD es una fuerza oculta, real. J.C. Penney y Sears Roebuck tuvieron la oportunidad de incorporar las marcas Tommy Hilfiger, Prada, Ralph Lauren, Bebe, Benetton, Dolce&Gabbana y Gino-Pompey pero decidieron, a cambio, crearles competencia cerrando las puertas a estas firmas europeas. Macy’s y Target, respondieron invitando a fabricantes de outlets de países emergentes con precios de rebaja. Ante tal situación las marcas europeas decidieron establecer sus propias boutiques independientes. Tultex, una empresa americana fabricante de confecciones de ropa informal o casual apparel , reaccionó dedicándose a producir para las tiendas o boutiques de marca. Eso mismo hicieron Siltex (Hong Kong, China) para el Sudeste Asiático y Supertex (Cali, Colombia) en Latinoamérica. Supertex es actualmente confeccionadora de Adidas, Speedo, Victoria Secret y –pronto– de El CorteInglés y ZARA, gracias a una VD aplicada con éxito. En pocos sectores se logra detectar la VD tan clara y dramáticamente como en el de cámaras y películas de fotografía. Fuji-Photo Film Co. (Fuji) de Japón ha sido siempre la responsable de lanzar ataques contra la líder Eastman–Kodak Co. ( Kodak) de EEUU; sin embargo, en lugar de usar tales acciones para maximizar su VD, Kodak ha establecido un extraño patrón de reaccionar en forma tardía; lo cual es casi equivalente a no desplegar su VD. Fue así como Fuji logró arrebatar el 6% del mercado a Kodak entre 1993 y 1999 y desde entonces mantuvo precios entre un 10% y un 25% más bajos que Kodak con calidad igual o superior. Pero en las mentes y corazones del consumidor típico del gigantesco mercado de EEUU, el nombre de Kodak ha permanecido siempre más arraigado por razón de lealtad y un sentimiento de nostalgia que Kodak ayudó a crear después de la Segunda Guerra Mundial. Ante ello Fuji ha intentado borrar la huella anti-japonesa gracias a publicidad masiva donde se hace alusión a los valores americanos de familia, cooperación y superación individual a través de la fotografía y la promesa de menores precio. Ninguno de los presidentes de Kodak que prometía mejor calidad y menores precios que Fuji pudo cumplir; todos fueron cayendo, uno a uno, en su propia trampa, gracias a las contraarremetidas de Fuji. El último en hacerlo fue George Fisher quien abandonó el puesto incapaz de evitar más pérdida de participación de mercado y reconociendo que Kodak había “mirado hacia el futuro” pero no había visto en él la fotografía digital, a diferencia de Fuji. La inspiración de la VD de Apple ha sido Microsoft. El ‘teléfono móvil del futuro’ (que es además de teléfono, ordenador, cámara de fotografía, tarjeta de crédito, grabadora, aparato de vídeo, música y GPS) se debe en gran parte a la rivalidad de sus dos fundadores, Bill Gates y Steve Jobs. En esa guerra Apple cuenta con una ADM (Arma de Destrucción Masiva) que consiste en “introducirse en la mente del rival, pensar como él y desarrollar la VD que se requiere para derrotarlo” , en palabras de Jobs. Ambos, sin embargo, poseen equipos internos estudiando cada movimiento propio y de sus principales rivales como Google, AOL y Linux. La VD, por lo tanto, no solo consiste en responder a las acciones (ataques) de la competencia sino en construir un sistema o batería de anti-cuerpos dentro de la inmunología de la organización.
Liderazgo La pregunta que Joseph Nye (Premio Nobel en Economía, decano de la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard y ex chairman del National Intelligence Council de EEUU) hace en su libro The Powers to Lead , es –en esencia– si el líder debe ser amado o temido. Pregunta que no es del todo ori– 319 –
ginal, ya que fue Maquiavelo quien primero la planteó. Maquiavelo sabía que pretender ser amado y odiado al mismo tiempo es imposible por lo que recomendaba como fórmula ser odiado y temido. Para Nye la combinación del hard power o poder ‘duro’ (tipo militar o de acciones con consecuencias físicas) con el soft power o poder ‘suave’ (tipo diplomacia) es lo que él llama smart power o ‘poder inteligente’; y su combinación permiten ejercer el liderazgo. La relación entre liderazgo y competitividad es una de las más importantes claves para el éxito de la empresa moderna y de los gobiernos nacionales o territoriales. Pero tratar de definir ‘liderazgo’ es como intentar clavar un trozo de gelatina en la pared. Los análisis sobre liderazgo generalmente oscilan entre lo místico y lo religioso; por ello algunos como John Kotter hacen la diferenciación entre liderazgo con y sin ‘mayúscula’. Para responder a la pregunta de qué significa ser líder, Evans De Waal, autor del libro Chimpancé Politics(9), asegura que hay que observar a los primates. En efecto, según él, los machos compiten por el liderazgo del grupo construyendo alianzas por medio de complejas estrategias del tipo ‘yo te rasco la espalda y tú me respaldas a mí’. De allí que el poder de disuasión para convencer a los demás de que él tiene algo que los otros necesitan es más determinante que el tamaño, la ‘belleza’ o, incluso, la fortaleza. Con lo cual muchos favorecen la idea de que liderazgo radica en la capacidad de consolidar alianzas (políticas, comerciales) para recibir el apoyo al objetivo de quien las hace. Tanto Alfred Chandler (10) como Larry Bossidy (11) explican que la falta de liderazgo es una de las principales razones por las cuales fracasan las economías y las empresas. Y según lo confirman estudios realizados por las universidades de Minnesota, Chicago y Harvard (Business School ), el éxito de una empresa reside en su jefe más que en su nombre. Michael Porter (con Anita Mc Graham) también apoya la idea de que el liderazgo es el factor más determinante en el éxito de una empresa (12). En encuestas realizadas se ha detectado que la reputación e imagen atribuible a una empresa recae en un 60% en la de la persona que la dirige y tal imagen depende sobretodo de las características dominantes del jefe; y “actuar como dominante es una parte importante de la capacidad de dominar” (13). Hay empresas a las que se les reconoce un fuerte liderazgo como ExxonMobil, Microsoft, Walmart y Dell; otras fueron ‘descarriladas’ precisamente por su ausencia como Worldcom, Tyco, Enron, BP, Ahold, Vivendi, ABB, DuPont, Parmalat, Shell y Colgate-Palmolive. General Electric no solo ha sido famosa por tener liderazgo sino por haber creado una de las me jores escuelas de formación ‘dentro de casa’ (in-house) para entrenar líderes. La Academia de Crotonville, de GE, fundada por el gran empresario Ralph Cordiner en 1950, ha producido resultados espectaculares para sí misma y para otras compañías en esta materia. Varios jefes de las más conocidas empresas (Nokia, Delphi, Dutch Bank y muchas otras más) son dirigidas actualmente por antiguos empleados de GE formados en Crotonville como Noel Tichy, hoy profesor de la Universidad de Michigan, quien opina que GE conceptualiza el liderazgo como un arte. El solo anuncio de la contratación de un ex-GE por una compañía registrada en Bolsa es suficiente para subir el precio de la acción de dicha compañía y no afectar el de la acción de GE. Un año después de que 22 ejecutivos GE, formados en Crottonville, fueran contratados como gerentes de otras empresas, 19 de ellas habían incrementado su nivel de ganancias a niveles no registrados en los cinco años anteriores. Vale entonces preguntarse en dónde radica el secreto de GE y su escuela de liderazgo. La única respuesta a la vista radica en que durante su período de formación a los ejecutivos se les obliga a trasladarse de una división a otra, de un sector a otro y de una compañía de GE a otra. La idea la concibió Mr. Cordiner al crear la escuela de Crotonville; asegurando que lo que se había puesto en marcha era “una incubadora de C.E.O’s” . Cuando, en 1978, llegó Jack Welch – 320 –
Capítulo VIII a la presidencia de GE reconoció que su recurso más valioso y más escaso era el recurso humano y que para él era “más importante acertar en un empleado que en una inversión de capital” . Y para incentivar sus empleados propuso atar los salarios a pagos de incentivos. Consejos sobre liderazgo abundan por doquier. Algunos como From Good to Great (J. Collins), Leading Quietly (del ex GE J. Badaraceo), “ Leading the Way ” (J. Kotter), Liderazgo y Modelo de Sociedad (T. Calleja) y The New CEO (R. Perry) tratan sobre el vínculo entre empresario líder y competitividad. Un gran ejemplo de liderazgo lo representa la experiencia de Ernest Shackleton (14) quien se propuso atravesar La Antártida, caminando. Como a pocos días de iniciar su camino, reconoció que sus hombres no contaban ni con la preparación ni la capacidad de llegar al centro del Polo Sur, se planteó un nuevo objetivo; cambió la misión. Su nuevo derrotero: salvar a sus hombres y a los fieles perros que lo acompañaban. Shackleton se ha convertido en un símbolo de liderazgo para el Harvard Business School o HBS. Una de las formas como HBS reconoce a un líder radica en la capacidad de cambiar de misión y estrategia cuando es necesario y también a quién sepa cómo dirigir las reuniones de trabajo. Según Synetics, una compañía de consultoría que se publicita a sí misma como la “mejor compañía del mundo en dirigir reuniones” , asegura que el 87% de los top managers o CEO de las mayores 1.000 compañías del mundo no sabe dirigir reuniones (si usted se pregunta cómo llegaron a esa posición la respuesta corta es que heredaron el puesto); puesto en el que gastan tres cuartos de su tiempo en reuniones y ni siquiera logran los dos objetivos fundamentales de toda reunión: obtener ‘más’ información y resolver ‘un’ problema. El líder de una reunión es aquel que no se queda en las ramas, impone un estricto sentido de orden (y tiempo), pronto se deshace de todo lo innecesario y logra cerrar la reunión con los dos objetivos cumplidos. El presidente de Emerson gasta el 60% del tiempo planificando con los directores de cada división sobre la viabilidad de nuevos productos y acerca de las nuevas estrategias de mercado. Además, cuando el líder tiene en mente lograr consenso sobre una idea o política, logra imponerse sin ceder en más de un 15%. El líder sabe detectar talento y se siente cómodo trabajando con personas que son mejores que él o ella en su trabajo. Rudy Giuliani, exalcalde de Nueva York y excandidato a la presidencia de EEUU, asegura que líder es quién “¡sabe jugársela!” –lo dice levantando la voz y con ojos a punto de salirse del marco de sus gafas. “Yo –continúa diciendo– accedí a defender a un hombre que había matado a otro apuñalándolo en ultramar en una embarcación de solo cuatro tripulantes” . El juicio se realizó con los dos testigos, el arma homicida y la declaración jurada del acusado declarándose culpable. “Yo no tenía nada que perder pero sí mucho que ganar. Por eso lo defendí… y gané. Lo saqué libre” . Su emotiva defensa del acusado fue transcrita en todos los periódicos de Nueva York con su fotografía, no la del acusado. Giuliani tenía 24 años. Uno de esos diarios –el New York Times– tituló en primera página: “Una estrella que nace…” . La carrera de Giuliani ha tenido altibajos pero se le recuerda como el hombre que dio la cara el día más trágico de la historia de Nueva York (11 de septiembre de 2001). Siendo alcalde de la ciudad más importante y quizás difícil del mundo, con un presupuesto de funcionamiento de $60.000 millones, 2.000 asesinatos y 10.000 delitos ( felonies) al año, su liderazgo se consolidó con lo que él denominó “pequeños hitos” . Su primera (pequeña) ejecutoria la llamó: “ The broken window policy ” (‘La política de la ventana rota’). Con ella demostró que las grandes obras se inician con pequeñas acciones, como reparar las ventanas rotas en los casi 5.000 edificios abandonados de esa ciudad de 11 millones de habitantes. Luego se propuso erradicar a los niños limpia-parabrisas en las esquinas de las calles céntricas de la ciudad. “Eran cerca de 400 ‘operators’ de esponja y jabón que daban la sensación de caos y falta de autoridad. Los recluté, y se les convenció de trabajar – 321 –
en granjas cercanas” . “Otra política fue la de –agrega– acabar con el graffiti” . El liderazgo de Giuliani comenzó a tener reconocimiento con la creación de Comstat , un sistema de estadísticas policiales que se convirtió “en mi P&G empresarial” . Era como ‘la Cuenta de Resultados o el Balance de mi administración’; con ello se ‘medían’ todas las acciones de la ciudad. “Lo más importante del liderazgo es la visión. Por eso el terrorismo es el peor enemigo; porque tiene en la visión, aunque equivocada, su arma más potente” . Ethos y opacidad El Ethos o ética está compuesto de tres virtudes principales: honestidad, frugalidad y preparación. La ‘honestidad’, no solo consiste en mantenerse dentro de la ley sino en reconocer el verdadero valor de las cosas. La ‘frugalidad’ no sólo consiste en disminuir costos sino en crear una atmósfera de óptima utilización de todos los recursos. Y la ‘preparación’ adecuada se traduce en una planificación estratégica y cuidadosa de toda acción. El efecto de estas tres cualidades en el comportamiento competitivo de países y empresas es significativo. Warren Buffet, el presidente de Berkshire Hathaway, asegura que entre la ética y los negocios lo más importante consiste en distinguir entre precio y valor. “Precio es lo que uno paga pero valor lo que uno recibe…” . La ausencia de ostentación y de realizar gastos innecesarios es una de las principales compañeras de la ética según Buffet. Él todavía vive en Omaha, Nebraska, en una casa que compró en 1958 por $35,000. Para él vivir dentro de lo límites que cada cual se traza es un paso firme hacia la honestidad. Y ella es la primera barrera contra los dos mayores males del mundo comercial: la corrupción y la opacidad.
Opacidad y corrupción La honestidad es comúnmente conocida por lo que no es: la corrupción. El World Economic Forum destacaba a China, Rusia, Indonesia y Turquía como los países más ‘opacos’ y a Singapur, EEUU, Chile e Inglaterra como los países más ‘transparentes’ en 2001. Y de ciertos análisis hechos se concluye que es débil la correlación entre opacidad y pobreza (bajos ingresos). Existen tres índices de gran utilidad cuando se evalúan los riesgos de diferente naturaleza a los puramente económicos o financieros por parte de los inversionistas. Uno es el Índice de Opacidad (Opacity Index ), el otro es el Índice de Percepción de Corrupción (Corruption Perception Index o CPI) y otro es el Índice de Equidad (Fairness Index ). El Índice de Percepción de Corrupción mide la ausencia o falta de claridad y transparencia de las prácticas de un mercado particular de un país(15). La medida se basa en indicadores de corrupción de los burócratas o gobiernos que aceptan sobornos o favoritismos, dudosos estándares de contabilidad e información, un régimen regulatorio poco claro, inconsistente e irregular. Según el último Índice de Opacidad (2008-2009) Somalia, Myanmar, Irak, Haití, Afganistán, Sudán, Guinea, El Chad, Guinea Ecuatorial, República Democrática del Congo y Nigeria ocupan los primeros puestos entre 180 países analizados; Venezuela, Colombia, Brasil, India y Rusia los puestos 40 a 45. Las cinco economías menos opacas (más transparentes) son, por orden, Finlandia, Australia, Suecia, Hong Kong y Dinamarca. En el bloque siguiente (del puesto 10 al 20) aparecen, en orden de más a menos opaco, Malasia, España, Japón, Francia, EEUU, Reino Unido y Alemania. Una de las importantes consecuencias de esta situación radica principalmente en que los inversores exigirán retornos mayores a sus inversiones a medida que participen en proyectos de países que asciendan en la mencionada lista; no es extraño por tanto que los inversores exijan rentabilidades por encima del 13% en México, el 16% en Brasil y el 20% en Nigeria. – 322 –
Capítulo VIII El Índice de Percepción de Corrupción (CPI), aunque comparte la misma sigla que el CPI o Consumer Price Index americano, es un indicador de ausencia de ethos que fue publicado por vez primera en 2002 por Transparency International, TI(16). La puntuación va desde ‘0’ (más corrupto) hasta ‘10’ (menos corrupto). Tal como se aprecia en la Gráfica 8.1, Somalia aparece como el país más corrupto de 2008 con ‘1,0’ de CPI entre los 180 países incluidos y Nueva Zelanda como el menos corrupto con ‘9,6’. EEUU clasificó como 19 con un puntaje de 7,7; Cuba, Grecia, Tailandia y Rusia lograron los puestos 61, 71, 84 y 146, respectivamente. Los estudios económicos sobre la ausencia de ética o presencia de prácticas corruptas coinciden en que los países y empresas más reconocidos como corruptos poseen infraestructura de baja calidad y su productividad es más baja que la de sus competidores. Cuando la corrupción reside en la burocracia, los jueces y las fuerzas del orden, la corrupción incrementa los costes de las empresas entre un 10% y un 25%. En Uganda, por ejemplo, los sobornos –según un informe del Banco Mundial(17)– incrementaron los costes de inversión en 2004 un 8%. Los cálculos más razonables estiman que la corrupción mueve cerca de $250.000 millones en el mundo cada año. Transparencia Internacional lleva registros de los llamados ‘pagos por soborno’ a través del Bribery Index (18). Pero la ausencia de honestidad, confiabilidad, la influencia de mafias y la competencia desleal de ciertas empresas no son las únicas expresiones de falta de transparencia en países y ciudades. La inestabilidad de reglas también repercute negativamente en el desarrollo armónico y competitivo de los países. En el año 2002 un alto funcionario del Ministerio de Telecomunicaciones de China anunció que se cambiaría la política para reducir las ventas de las empresas extranjeras de telefonía móvil y que se restringiría la operación de compañías externas en Internet. Los dos anuncios nunca se hicieron oficiales, pero disminuyó la inversión extrajera en telecomunicaciones debido a los altos seguros de protección contra tales riesgos potenciales.
Índice* de corrupción de países seleccionados (2008)
m
0
2
4
6
8
10
Nueva Zelanda
1
EEUU
19
Cuba
61
Grecia
71
Tailandia
84
*Nº en el ránking de 120 180 países estudiados
Kazajistán Libia
130
Pakistán
139
Rusia
146
Somalia
180
* Índice: 10 = menor corrupción. Número en el ránking de 180 países estudiados. Fuente: Transparencia Internacional, 2009-2010. The Economist, 13 de marzo de 2010. – 323 –
El engaño al consumidor es difícil de remediar una vez cometido. Enron, Lucent, World Com, Parmalat, Vivendi vivieron las consecuencias como seguramente lo harán los bancos e instituciones financieras que como Lehman Brothers representan el colapso de toda una cultura de opacidad y engaño. Ya las autoridades trabajan por ello en los cargos penales a los responsables de los abusos a que fueron sometidas millones de personas. Pero Enron sigue simbolizando la creación de una subcultura de ardid, astucia, treta y artimañas resultado de la ambición desmesurada por convertir la energía en un commodity . La evolución del aviso que descansaba frente al imponente edificio de cristal azul en el downtown de Houston era un reflejo de lo sucedía por dentro de sus oficinas. Un primer aviso en el año 2000 leía: “ENRON: La compañía líder de comercialización de Gas Natural” . Un par de años más tarde el anuncio cambió: “ENRON: La compañía líder mundial de energía”. Un año antes de su colapso en 2004 el aviso decía: “ENRON: La compañía líder del mundo”. Y solo unos meses antes de su implosión total el aviso cambió una vez más: “ENRON: líder, sin rival” . Su crecimiento no fue menos espectacular que su estrepitosa caída. A pesar de que aún se especula sobre el origen real de sus causas, existe consenso en que entre ellas estaba la opacidad y deshonestidad de quienes manejaban un patrimonio que fue captado en el mercado y entre sus pr opios empleados y malgastado en toda clase de inversiones sin mayor futuro. Uno de los criterios que usan comúnmente los analistas de Wall Street es el ya mencionado concepto denominado Price/earnings Ratio (o Relación Precio a Ganancias o simplemente ‘ p/e’). Éste se utiliza para medir el potencial financiero de las empresas; y las más atractivas normalmente poseen un p/e que oscila generalmente entre 10,0 y 20,0. China, por ejemplo, tiene un p/e de 37,0 y e-Bay uno de 9,0. Que Enron lograra de los analistas de Wall Street un p/e de 108,0 se debió a la espectacular manipulación de los Balances y Cuentas de Resultados para encubrir pasivos, transferir operaciones ficticias a empresas asociadas que no aparecían registradas en los balances auditados, sobrevalorar las empresas adquiridas en países con regímenes fiscales débiles y anunciar futuras utilidades sin ceñirse a los estrictos controles de la FDA y SEC americanas. De razón la campaña de venta de acciones de Enron anunciaba “posibilidades de crecimiento sin límites…” . La ausencia de ethos es directamente proporcional al área de ‘penumbra’ entre lo legal y lo ilegal. Desafortunadamente, con la proliferación de mercados de Derivatives, Fondos o ventures de ‘capital de riesgo’, Private Equity, Securities, Hedge Funds y private partnerships, tal área se ha ido ampliando y profundizando. Las reglas contables y de protección del usuario se han hecho más complejas y menos regulables. SmartStockInvestor.com reveló que en 2001 las compañías del Nasdaq -100 reportaron ganancias superiores a $19.100 millones; pero cuando se les aplicó el sistema de contabilidad americano conocido como GAAP , las ganancias se convirtieron en pérdidas de $82.300 millones. Entre las empresas analizadas estaban Cisco, Dell, Intel, Microsoft y Oracle, no todas responsables de mala fe pero sí, al menos, por no revisar los errores que favorecían sus Balances. Algo similar sucedió en la reciente crisis financiera que inició con la quiebra de Lehman Brothers. La raíz de la pérdida de trillones de dólares, el colapso del mercado hipotecario ( Sub-prime) y la iliquidez de muchos fondos financieros radicó en que la complejidad de los nuevos sistemas y esquemas financieros tomaron una apreciable delantera a la regulación y control de los mismos por parte de las autoridades. Según las propios estimativos del Fondo Monetario Internacional, los países deberán asumir una pérdida (write-downs) de cerca $2.4 trillones; de los cuales EEUU deberá perder cerca de $900.000 millones, Europa $800.000 millones y Asia $120.000 millones. – 324 –
Capítulo VIII Lo cual nos introduce a una virtud de la colección de ethos que logra hacer milagros previniendo las crisis: la frugalidad. La frugalidad forma parte de las virtudes del ethos ya que, en pocas palabras, conlleva la obligación natural de toda actividad de ser ‘coste-efectiva’ o simplemente reducir costes. Lo cual es el reflejo del principal mandamiento de la economía: la utilización eficiente de los recursos; cosa que no solamente debe ser el resultado de una directiva desesperada sino algo que nos acompañe ‘todo el tiempo’. La clave para lograrlo radica, como opinan Kulwant Singh y George Yip(18), “en tener una política de bajos costos, siempre” ; precepto que violó la mayoría de los países involucrados en la crisis asiática. La clave para lograr la frugalidad en las compañías consiste en diferenciar entre eliminar costes por reducción de plantilla esencial o ahorrar en I+D+i y deshacerse de todo gasto innecesario de publicidad, relaciones públicas o salarios que no reflejen la productividad del recipiente. Solidaridad con los empleados, frugalidad en el mercado y fidelidad con clientes y proveedores son compatibles tal como lo han demostrado empresas como Delta, Cadbury, United, Hewlett Packard, Schweppes y Pearson. Walmart, a pesar de su colosal tamaño es una empresa frugal. En su oficina principal ( headquarters), ubicada en Bentonville, Arkansas, exige que todos los empleados paguen cada taza de café y les recuerda en un aviso a la entrada lo que predicaba su fundador Sam Walton: “un dólar perdido inútilmente, sale del bolsillo de los clientes” . 3M, una de las empresas mejor dirigidas de EEUU, tiene una sencilla casa matriz en Minnesota y Harley-Davidson la tiene en Milwaukee, Wisconsin. Algo parece decir que la apariencia de la casa matriz dice mucho de la mentalidad de sus directores que favorecen el ‘bajo perfil’, aversión al desperdicio y estricto sentido de planeación de gastos e inversiones. El éxito de la compañía Emerson, de productos eléctricos, energía y aire acondicionado, de St. Louis, Missouri, radica sobretodo en su racionalidad económica y en el esfuerzo por desarrollar nuevos productos tecnológicos ‘coste-efectivos’ todos los años. En 1996 los nuevos productos tecnológicos representaron el 28% de las ventas, en 2004 el 40% y en 2008 el 46%. Fue Moisés Naím quien primero usó el término ‘erupción de la corrupción’ ( “corruption eruption” ) ante la avalancha de multas por corrupción y sobornos de empresas como Siemens, Daimler y BHP Billiton. De facto, el Departamento de Justicia americano llevó a cabo investigaciones penales contra 150 compañías en 2010 contra sólo 8 en 2001. Los principales candidatos a aplicarse el Foreign Corrupt Practices Act (FCPA, o Ley de Prácticas Corruptas Internacionales) son las petroleras y las farmacéuticas. En febrero de 2010 BAE Systems de Reino Unido, una empresa fabricante de armas, recibió una multa de $400 millones como resultado de una investigación bi-nacional EEUU-Reino Unido. Y en abril de este año Daimler recibió una multa de $185 millones como efecto de otra investigación germano-americana. Siemens ya ha pagado $1.600 millones en multas a los gobiernos de EEUU y Alemania. También entró en vigor el estricto Bribery Act de Reino Unido. 38 países han firmado ya la Convención Anti-corrupción de la OECD desde 1997 la cual facilitará los enjuiciamientos a través de sus fronteras. Transparencia Internacional, como ya se anotó publica su Corruption Perceptions Index , el Bribe Payers Index y su Global Corruption Barometer , con lo cual se ha hecho mayor conciencia sobre el tema. Y empresas como Reebok, Google, Novo Nordisk, Texaco-Chevron e IKEA, han iniciado campañas para combatir la corrupción.
Preparación y confianza (Trust) La ‘confianza’, según Steve Knack, economista jefe del Banco Mundial, explica la diferencia en renta per cápita entre EEUU y Somalia. La ausencia de confianza institucional y de normas , contratos o re– 325 –
glas confiables hace que Somalia sea un estado fallido, incapaz de generar seguridad a los inversionistas locales y foráneos. Así como hay confianza puede haber exceso de confianza. La economía española creció a un 3,5% durante un período de 15 años; lo cual desató una euforia de confianza tal que el crédito de los consumidores creció al 27% o sea cuatro veces más que el PIB. La economía española acaparó así el 25% del total del crédito de la zona Euro (175% de su propio PIB) siendo el PIB español solo el 12% de tal zona. Guardando otras proporciones algo similar ocurrió en Grecia, Portugal e Irlanda. España logró iniciar, tan solo en 2006, casi 800.000 viviendas, cifra superior a la que registró EEUU ese año. El país no estaba preparado para asimilar tales niveles de actividad; y su frustración ha generado desconfianza en sus políticos y gobernantes. La ‘preparación’ no fue inventada por el prusiano Clausewitz ni sus reglas establecidas por su famoso tratado Sobre la Guerra(2), pero sus consejos sobre ‘estrategia de preparación’ son útilmente usados por las empresas más competitivas. Y aunque él mismo reconoció que los planes generalmente se deshacen con las primeras escaramuzas, la preparación es más importante que las armas. Lo cual ya había sido aconsejado por otro filósofo de la guerra, el sabio chino, Tsun Tzu, autor del Arte de la Guerra cerca de 2.300 años antes que Clausewitz. Para ambos era claro que “las guerras se ganan antes de llegar al campo de batalla” (19). Entre los más famosos abogados de la preparación como arma de competitividad están Jack Welch, ex General Electric, Carlos Ghosn de Renault-Nissan, Jurgen Bartels de Meridien, la compañía hotelera francesa, Beth Axelrod de McKinsey y Jorma Ollila, presidente de Nokia de Finlandia. Todos ellos insisten que el management basado en la preparación o prepardness plans es más importante que los recursos de capital. Una empresa preparada logra inmunizar a toda la organización contra las plagas más comunes que a diario la atacan como la improvisación y el gasto sin control. Según él, la mejor plataforma para aumentar la productividad se construye a través de preparación, transparencia, frugalidad y honestidad. Pocos dudan de que la ‘confianza’ sea una variable del RDN que contribuye a crear valor al ADN de la competitividad. Existen formas diferentes y variadas de crear confianza en el interior de la empresa pero la que utiliza El Bulli un restaurante español situado al noreste de Cataluña, en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona (20). En la actualidad es propiedad del cocinero catalán Ferran Adrià, considerado por los especialistas como uno de los más afamados y reconocidos por la calidad e innovación en la escena culinaria internacional. Parte de su éxito ha s ido introducir nuevas técnicas, como la ‘deconstrucción’, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo involucra una escuela de aprendices de chef que pasan parte del año tratando con la física y la química de los alimentos, o la llamada ‘cocina molecular’. Lo cual ha provocado controversia y polémica como la originada por, el recientemente fallecido, Santi Santamaría a raíz de su libro La cocina al desnudo, donde criticaba este tipo de cocina. Pero El Bulli genera una particular fidelidad en sus clientes debido a la calidad insuperable de su cocina y a haber creado un ambiente en el que los clientes se sienten en familia; que son parte de él. En retribución a su confianza y lealtad El Bulli cobra precios razonables si se tiene en cuenta la excepcional calidad e ‘inversión’ en I+D+i involucrados en sus platos. El ambiente de trabajo que se respira en El Bulli, como empresa, va mucho más allá del agradable aroma de sus recetas de comida; todos los empleados –a excepción del chef principal– rotan entre las diversas secciones del restaurante (panadería, preparación de ensaladas, sección de carnes y quesos, etc.) bajo un cierto auto-control de lo que cada quien debe asignar a ‘su’ tarea. – 326 –
Capítulo VIII Andersen & Associates es otro ejemplo de generación de confianza. Esta empresa internacional de consultoría logró crear un nivel de confianza sin precedentes gracias a su política de ‘libro abierto’; que consiste en colocar toda la información contable de su propia empresa (incluidos los salarios de sus empleados, las tarifas cobradas a todos los clientes, los impuestos pagados, etc.), en Internet. Y MTW Corp., una compañía de software para servicios financieros, logró unos acuerdos entre los directores y sus grupos de trabajo basado en el logro de objetivos propuestos cada trimestre. Por alguna razón los beneficios obtenidos por Roches, Anderson & Associates y MTW superan los de sus rivales cada año. Si la mayor parte de las empresas sabe que la confianza no solamente facilita la gestión sino que genera ganancias, ¿por qué es tan difícil de lograr? La respuesta corta que dan algunos directivos de empresas que han sido víctimas de la pérdida temporal de la confianza de sus clientes (como BP, Shell Coors, Coca-Cola, Johnson & Johnson, Tyco, Martha Stewart, Toyota y KBR) es que se debe al síndrome del estanque contaminado. Es decir, que todo mercado es como un estanque plagado de escepticismo y turbio a causa de tanta decepción pasada. La penetración de un nuevo producto equivale a limpiar el estanque y verter suficiente confianza para que, como un detergente, elimine todas sus impurezas. Lo trágico es que la ‘limpieza’ lleva años y la más pequeña partícula de contaminación (por accidente o error culposo) vuelve a enturbiar sus aguas en niveles mayores que los originales. Los problemas de BP en Texas (químicos contaminantes), Alaska y Rusia (acusaciones de contaminación medioambiental) y Louisiana (explosión de una plataforma) tuvieron ese efecto. Los problemas de Toyota, (retiro de más de un millón de vehículos por problemas con el acelerador), de Shell en Nigeria, de la Cervecera Coors en Corea y de KBR (Kellogg’s–Brown&Root del Grupo Halliburton) en los países andinos de Sudamérica y de Argelia se debió –aunque por diferentes circunstancias– a la pérdida de confianza por lo que se ha denominado prácticas de equivocaciones y acciones ‘extra-mercado’. Siemens, Royal-Dutch, Nokia, Parmalat, Adecco, Coca–Cola y World-Com colocaron minas explosivas en su propio camino en lugar de sembrar nuevas opciones transparentes de penetración en nuevos mercados. Alterando balances, modificando productos, decepcionando a sus accionistas y clientela, éstas compañías confundieron sus objetivos y tomaron la senda equivocada en un momento de su trayectoria. Por ello fueron denunciadas ante el público y gracias a ello la mayoría respondieron constructivamente. Según un refrán chino, si se presta un dólar a una persona y no lo devuelve, se siente frustración; pero si se da confianza a esa misma persona y no la retorna, la frustración es doble. Adam Smith, en The Wealth of Nations hace un curioso comentario sobre los holandeses: “Pueden ser comerciantes duros y agresivos, pero siempre son leales a su palabra…” . Lo cual reafirma que la confianza –por principio o por mero interés económico– es el primer escalón para subir por la gradilla de los negocios exitosos. Sucedió en verano del año 2000, cuando los trabajadores y empleados de Verizon, una de las mayores compañías de telefonía de EEUU, se declararon en huelga por “falta de confianza en los directores” a causa de la imposición de ‘reglas absurdas’. La gerencia de Verizon había emitido una orden obligando a todo empleado a repetir la siguiente frase al término de cualquier consulta de un cliente: “¿Cree usted que le ofrecí el más extraordinario servicio hoy ?” Lo cual, en opinión de la mayoría de los empleados, “nos hace sentir como idiotas”. “Es una frase hueca” –reportó uno de los huelguistas– “carece de espontaneidad y sinceridad” . Posteriormente, Verizon entregó una nota a cada empleado con el fin de leerla todos los días; en ella el empleado se comprometía a guardar “los valores de la empresa: integridad, respeto, imaginación, pasión y servicio” . La protesta escaló aún – 327 –
más. Los empleados consideraron que la gerencia los trataba de forma ‘paternalista e irrespetuosa’ además de violar su libre determinación. La actitud torpe y terca de las directivas rompió el delicado hilo de la confianza interna entre empleado y empleador. Posteriormente, uno de los directivos reconoció que las nuevas reglas habían sido copiadas de uno de los libros de moda titulado Built to Last (“Hecho para Durar ”), que era en ese momento el número uno de los 6.000 títulos sobre el tema de espiritualidad y comportamiento empresarial que se publican cada año en EEUU y Europa. No solo la confianza se pierde en las crisis, pero es cuando mayor efecto incide en ella. La Tabla 8.1, de Gallup, ilustra el efecto en la confianza en 12 países europeos a causa del colapso financiero ocurrido a partir de 2008. La confianza cayó un 43% en Irlanda, un 21% en Rumania, Reino Unido y Portugal, un 16% en España y un 15% en Francia. m
¿Tiene confianza en las instituciones financieras de este país? Confianza antes del colapso (%) 68 53 56
Confianza después del colapso (%) 25 32 36
Variación (%) -43 -21 -21
Portugal
64
44
-21
España
52
36
-16
Francia
54
39
-15
Alemania
54
43
-11
Eslovenia
63
54
-10
Hungría
50
41
-9
Polonia
60
51
-9
Chipre
68
66
-2
Italia
25
35
10
Irlanda Rumanía Reino Unido
Valores aproximados al siguiente decimal. Fuente: Gallup Poll
Riesgo Existen pocos antídotos tan efectivos contra el riesgo como la información. El problema es que pocos saben identificarla, medirla o atizarla con eficiencia; de ahí que los riesgos aumenten desproporcionadamente con su uso inadecuado o inoportuno. La mayoría de los EECC no la recopilan adecuadamente, no la procesan efectivamente y no la analizan eficientemente. Los más recientes estudios sobre el universo concluyen que no son los átomos y moléculas, el plasma, la energía (normal u ‘oscura’) o las ‘cuerdas’ ( strings) su elemento básico constitutivo; es la ‘información’ . Claude Shannon, un matemático americano que trabajó para los laboratorios Bell Labs (el brazo tecnológico y de I+D+i de AT&T) en los años 40, es considerado el ‘padre de la infor mación’. Con el ob jeto de medir la cantidad de información que podía ser enviada por un cable co-axial llegó a la – 328 –
Capítulo VIII derivación de una fórmula concreta: la información contenida en todo evento es proporcional al inverso del logaritmo de su probabilidad de ocurrencia. Lo cual significa que cuanto más inesperado el evento, mayor información nos da. Sin embargo las organizaciones gastan enormes recursos y tiempo en medir lo que ocurre ‘regularmente’ que es lo que menor información contiene. Y en acumular información sin saber con qué objeto; como si el volumen incidiera en la capacidad de llevar a cabo decisiones correctas. Cuando la realidad es que demas iada información, desinforma. La capacidad que Shannon desarrolló para ganar al Black-jack en las vegas o en la compra de acciones en Wall Street se basaba en información de probabilidades obtenidas de pocos pero extraordinarios eventos. Hewlett-Packard asegura no haber logrado contar con la información tecnológica adecuada para haber desarrollado la que hubiese sido la más exitosa calculadora de la historia. Por otra parte Walmart inventó una forma diferente de consumir diseminando información: trasladando ahorros al consumidor y duplicando su satisfacción. En 1912 Ford había predicado toda su vida que sólo con poder adquisitivo la gente aspiraría a poseer lo que todos soñaban tener algún día: el Modelo; por ello duplicó el salario de todos los empleados, para comenzar por casa. Ese riesgo controlado consolidó a Ford como la mayor empresa automotriz de su día. Rockefeller, Hearst, Du Pont, Kennedy y otros tantos hombres que amasaron fortunas inconcebibles en su día, se valieron de información privilegiada oportuna y exclusiva para acometer fusiones (Mergers & Acquisitions) entre refinerías y transporte por ferrocarril, nuevas redes de distribución de producto y cómo diseminar esa información en la forma de publicidad, noticia o boca-a-boca. ¿Cómo minimizar los riesgos en un mundo de tanta información pero de limitada utilidad? La mayor parte de los empresarios conocen el coste de tener información sobre millones de variables pero desconocen el coste de no tener información oportuna y actualizada sobre sus propios riesgos. “La belleza de las historias de éxito empresarial –dice Jesús Carbajosa, consejero de CIMNE, (o Centro Internacional de Métodos Numéricos Especiales, un think tank de información de la Universidad Politécnica de Cataluña de Barcelona)– es que todas suenan lógicas, fáciles y consistentes con el sentido común; pero cuando se trata de duplicar, nunca funcionan”. Y añade “si en algo hay que arriesgar es en obtener la información que nunca se tiene a la mano…” En el Mercader de Venecia de Shakespeare, Antonio, conocía bien el riesgo de no pagar el dinero prestado; por ello se comprometió a cumplir el compromiso pagando con una libra de carne. Pero lo que no sabía Antonio era que se trataba de su propia carne... El riesgo es la variable que más diferencia hace entre hombres comunes y corrientes y los visionarios. Quienes estudian la historia corporativa afirman que la ‘aversión al riesgo’ es una actitud cómoda pero poco rentable y que la diferencia entre los que toman riesgos y los que no lo hacen está en que los primeros son gerentes de las Fortune 500. Con lo cual no se pide a nadie arrojarse a un río infestado por criaturas hostiles y letales, ni tomar decisiones como si se estuviera en un casino de Las Vegas sino todo lo contrario; midiendo el verdadero ‘valor’ del riesgo. Por ejemplo, cuando usted compre un billete de lotería debe saber que el valor esperado de ganar el premio es menor –siempre– que el dinero qu e se paga por él. Quién más se ha acercado a medir el verdadero valor del riesgo fue Harry Markowitz, ganador del Premio Nobel de Economía, por dilucidar las intrincadas formas de valorar el riesgo implícito en los portafolios de inversión empresarial. Sin embargo él y sus seguidores han sufrido varios descalabros en Wall Street a pesar de la ayuda de métodos cuantitativos, modelos econométricos, esquemas financieros, tablas de decisión y códigos de asociación usados para ganarle al mercado. – 329 –
Aunque existen sistemas sofisticados como los de Markowitz para calcular el riesgo de un nuevo negocio, hay otros métodos de su cálculo y del retorno de la inversión o payback . Uno de tales métodos compara inversiones alternativas con diferentes horizontes de tiempo y perfiles de incertidumbre distintos. La técnica llamada Valor-Presente-Neto o VPN calcula el valor que asigna el inversionista al riesgo de estar dispuesto a pagar hoy el flujo de todos los dineros futuros que generaría la inversión. Pero aún así el inversor deberá asumir el riesgo que implican los múltiples supuestos de comportamiento sobre los mercados y los agentes que intervienen en ellos como el plazo de tiempo y la tasa de interés de oportunidad o ‘descuento’ con que los evalúa. William Ford, nieto de Henry Ford y actual Presidente de la compañía Ford decidió comprometer casi $2.000 millones para convertir la planta ensambladora de River Rouge, EEUU, en una fábrica de vehículos ecológicos. Con los actuales planes del gobierno del presidente Obama no pasaría de ser una decisión sensata; pero era una decisión de alto riesgo en 2003, dado el futuro incierto de las energías renovables y las incertidumbres del uso de la electricidad en el transporte automotor dominado por los bajos precios del petróleo. Aún con los ya conocidos problemas causados por las emisiones de CO2 de los hidrocarburos no se despeja todavía el futuro del transpor te eléctrico. Starbucks, la cafetería-boutique de servicios alrededor del café, asumió un riesgo adicional al puramente comercial al incluir cafés de países donde se cultiva en forma irregular y p oco técnica que, además, realizan prácticas violadoras de derechos humanos tales como Etiopía, Timor E ste o Nueva Guinea. También lo asumen Nike, Inditex y Adidas al fabricar los z apatos o textiles en los ya conocidos sweatshops de China o Sudeste Asiático. Xerox utilizó supuestos irreales respecto de su riesgo asociado con los PC’s o Personal Computers y perdió la batalla contra IBM, Microsoft y Apple. Su producto estrella, el Alto , el primer ordenador personal que, según Xerox conquistaría el mercado, retrasó su salida esperando a que Apple e IBM lanzaran sus ordenadores portátiles para así poder calibrar una estrategia de ‘ventaja dinámica’ o contra-ataque. Las dos personas que elaboraron los escenarios estratégicos y los supuestos de mercado para Xerox –Archie McCardell y Jim O’Neill– habían trabajado en Ford para Robert McNamara, el ex Secretario de Defensa de Kennedy. Ambos eran considerados como los mejores evaluadores de riesgo del momento. Pero como el jugador de fútbol que ‘falla’ un gol prácticamente hecho, calcularon mal la estrategia de abordaje del mercado y cuando lo intentaron se encontraron con un territorio hostil ya invadido y dominado por la competencia. En 1994 Merck debió correr una carrera ‘nariz-contra-nariz’ contra Monsanto, por la conquista del mercado de una píldora medicinal llamada COX-2. El medicamento, un ‘inhibidor de dolor’ tomó los nombres de Celerex por parte de Monsanto y de Vioxx en el caso de Merck. Celerex salió al mercado cuando Merck tenía dos configuraciones diferentes de Vioxx , opcionales, listas para ser lanzadas una vez que pasaran la última prueba exigida por las autoridades de la FDA (Food & Drug Administration) americana. Como dicha prueba final era con personas y no con animales de laboratorio, se trataba de la etapa de mayor tiempo y costo de todo el proceso. ¿Qué hacer? se preguntó Merck. ¿Ir con una sola y así ahorrar tiempo y costo? ¿Qué tal si al final no resulta aprobada por la FDA? El presidente de Merck se arriesgó y asumió el costo de ir con las dos al mismo tiempo; un costo de ‘apuesta’ muy alto, pues costaría más tiempo lo que aumentaría también la incertidumbre. Al final la de Monsanto resultó aprobada primero. Eso obligó a Merck a estar a la zaga de Monsanto por varios años y no poder recuperar las altas inversiones que requiere un proyecto de tal magnitud. – 330 –
Capítulo VIII Pero sin duda el componente de riesgo de más difícil evaluación tiene nombre propio: ‘mañana’. Como dijera Yogui Bera, el popular jugador americano de béisbol, las predicciones más difíciles son las que se hacen sobre el futuro. Aunque el futuro se puede comprar (aplicando la técnica de VPN , estructurando lo que se denomina ‘contratos a futuro’, negociando opciones de seguro contra riesgo) la mejor forma de conquistarlo es con calidad, eficiencia y competitividad. Harley-Davidson (HD), la productora de motocicletas de lujo y gran cilindraje, no contaba con la entrada a su mercado de Big-Dog de Idaho, puesto que tal empresa se había concentrado hasta entonces en motos de gran peso. Big-Dog sólo producía, en 2004, 300 unidades al año de un valor unitario de $22.000 por cada motocicleta. Al conocer la decisión de Big-Dog, HD contraatacó produciendo 500 motos similares a las de Big Dog por $16.000 cada una. En medio de la confrontación entre HD y Big-Dog irrumpió BMW ofreciendo por el mismo precio de $16.000 una moto con el tan reconocido motor alemán y tapicería de lujo en cuero, sistema de suspensión especial tele-lever y otras innovaciones complementarias. Desde 2005 hasta el presente se ha librado una guerra a muerte entre los tres fabricantes, Big-Dog, HD y BMW. Ya imaginará el lector quien se perfila como ganador.
3. Los 5 ‘sentidos’ de la competitividad Los factores anotados, Estrategia Competitiva, Ventaja Dinámica y Liderazgo, Ethos y Opacidad, Preparación y Confianza o trust y Riesgo o risk , son parte del agente mensajero o ARN que impulsa a los tres componentes de la transmutación a coronar la competitividad. Pero tratándose de seres colectivos, similares a los seres vivos, su fuente de captación y transmisión son los ‘sentidos’. Porque gracias a ellos los EECC se orientan en sus esfuerzos por avanzar en la dirección correcta, que es, al fin y al cabo, lo que hacen los sentidos; ofreciendo información respecto a la dirección (tacto), la oportunidad ( oído), los retos (olfato), la incertidumbre (gusto) y el futuro (visión). Para atender estas ‘penurias cotidianas’ toda organización, como todo ser vivo, requiere de ‘censores’ que le permitan acopiar información sobre cómo transmutar hacia los niveles de desarrollo superiores. He aquí la descripción de los cinco sentidos de la competitividad, mencionados sin un orden particular predeterminado:
La visión Alan Curtis Kay, el científico de ordenadores americano y conocido por su trabajo pionero sobre ob ject-oriented programming (programación orientada hacia el objeto) y graphical user interface design (diseño de interfase gráfico para usuarios) llegó a la conclusión de que la mejor manera de predecir el futuro era inventarlo(21). Con ello resumió igualmente lo que significa tener visión, que es la capacidad de colocar el rumbo de la empresa en piloto automático; como si fuese un avión. Visión, percepción y adaptación han hecho posible que los seres vivos evolucionaran exitosamente. La suma de las tres condiciona el fight or flight (‘enfrentar o correr’) que requiere todo ser que transmuta por su supervivencia en el mundo de los negocios. La experiencia de dos gigantes de las ventas de productos de consumo masivo minorista de EEUU permite ver la importancia de la visión. F.T. Woolworth es dueño de la cadena de almacenes Woolco y Kriesge de K-Mart. Woolco pretendió siempre abarcar todos los segmentos de productos de consumo para la sociedad; siguiendo la tradición de su casa matriz de vender Five & Dime (De Cinco & de Diez). K-Mart, por el contrario, se concentró en aquellos consu– 331 –
midores que buscan descuentos (Discount-Stores). Uno apostaba por consumidores sin poder de compra y el otro por consumidores amantes del ahorro y los descuentos. Desde 1970, K-Mart abrió alrededor de 150 nuevos almacenes por año, comparado con menos de 20 nuevas tiendas de Woolco. En 1982, Woolco despidió a 35.000 empleados y cerro 336 almacenes; K-Mart, en cambio, vendió $17.000 millones y ese año incrementó su fuerza de trabajo en un 17%, con lo cual sacó a Woolco del mercado que en ese año solo se quedó operando en Canadá y en Reino Unido. En la actualidad los almacenes Woolco operan como parte de la red de Walmart. Muchas otras empresas carecen de la visión y los arrestos para superar a sus rivales. La NCR (Nacional Cash Register) se auto-sentenció a la obsolescencia por su incapacidad de seguir el ritmo innovador de NEC (Japón), Siemens (Alemania) y GE (EEUU). B.F.Goodrich, la inventora de las llantas radiales, cedió su posición a Michelin por no poder sostener la presión de su competencia ni calidad. Y RCA Corp, quien desarrolló los revolucionarios tubos al vacío que hicieron posible la televisión, fue incapaz de dar el paso hacia la tecnología digital y por lo tanto se tornó irrelevante en el mercado de la transmisión de voz, datos e imágenes a través de la Banda Ancha como sí lo hicieron Sony y Siemens. Hay empresarios con visión de futuro y otros que sólo conducen las empresas. Entre los primeros están Winston Churchill, Thomas Jefferson, Margaret Thatcher, Karl Marx, Sam Walton, Jack Welch, Carlos Slim, Hernán Echevarria, Martha Stewart, Florentino Pérez, Bill Gates, Walt Disney, Ichiro Toyoda, Julio Mario Santodomingo y otros tantos. La diferencia con los gerentes sin visión es que ellos, como el artista escultor, ven en una mole de roca la figura final en todo su detalle. Generalmente se da crédito del éxito japonés de los años 70 y 80, cuando Japón se convirtió en la segunda potencia económica del planeta, a sus sistemas de consenso empresarial, los círculos de calidad, la Teoría Z, la Teoría M, los CCT (Centros de Control de Calidad), la TQM ( Total Quality Management ) y aún su espíritu samurai. Pero lo que realmente llevó a Japón a crear un modelo de exportación basado en ventajas creadas, subvenciones, depreciación acelerada, exenciones de gravámenes, prácticas de oligopolio, dirigisme por parte del Ministerio de Industria y Comercio, fue la visión de un grupo de empresarios que, educados en Occidente, impulsaron un país sobre la base de desarrollo equitativo para todos y de producción con calidad y tecnología. Todo visionario reconoce que la raison-d’être (razón de ser) de las organizaciones descansa sobre tres patas: Un objetivo superior, procesos de calidad y proyección global. Ken Lay (Enron), Roy Ash, (AM Internacional), Jean Francois Messier (Vivendi), Juan Villalonga (Telefónica), David Asner (Disney), Florentino Pérez (Real Madrid, ACS) y Francisco Yusti (PDVs.a.) lograron alcanzar dos de ellas como máximo. Pero cuando su visión personal colisionó con la de sus empr esas, aparecieron los obstáculos en su core business (núcleo de negocios). Tan sólo cuando las ‘competencias nucleares’ del negocio coinciden con una visión objetiva, no personalista, la identificación, introspección y proyección (‘iip’) son similares al proceso de transmutación. Robert Von Tuyle es el presidente de Beverly Enterprises de California, la mayor compañía de administración de casas de retiro para ancianos y enfermos del Oeste de EEUU. Estos albergues para la tercera edad son (deben ser) administrados como negocios donde la mercancía es un servicio de alto riesgo para personas en la más difícil etapa de su vida. Cuando Von Tuyle asumió la dirección las decisiones clave del negocio, ya habían sido tomadas; y mal tomadas según su criterio. Así que hizo la ‘iip’ de la línea de negocio y reconoció una característica que pocos ‘ven’ en esta clase de negocio: la existencia de economías de escala. Von Tuyle creó un equipo de 75 enfermeras altamente capacitadas (las llamó: – 332 –
Capítulo VIII ‘enfermeras volantes’) para que supervisaran ‘todo’ el trabajo de médicos y asistentes de cada residencia en forma rotacional. También estableció líneas telefónicas abiertas para centralizar las quejas y reclamos de los residentes y sus familiares. Desarrolló manuales unificados de procedimientos y funciones para todas las casas y posicionó a Beverly como la mayor, más exitosa y rentable de todas las administradoras de casas de retiro de EEUU. Existe un ejercicio de yoga que procede así: “Relájese y cierre los ojos. Haga de su mente una pantalla de cine donde circule libremente lo que le venga a la cabeza, elementos de su situación actual (ideas, amigos, gustos, problemas, imágenes gratas, símbolos, obligaciones, etc.). Proyéctelos hacia la pantalla imaginaria y trate de construir una ‘historia’ coherente con todos ellos. Una vez tenga ‘su’ película en frente hágase ésta pregunta: ¿Qué falta para que esto tenga futuro? Si logra encontrar alguna idea que sirva de asidero o manija para hacer el giro definitivo y dar respuesta a la pregunta, ya tiene usted el elemento clave de su visión” . Lo mismo se aplica para el dueño, gerente o empleado de una empresa. Basta que proyecte elementos relacionados con su trabajo (incidentes, ideas, colegas, objetivos, símbolos, códigos, procesos, funciones, la competencia, las dificultades). Fue así como Xerox Corporation tuvo la visión de un ordenador personal y la logró mucho antes que cualquier otra empresa; desarrollándola dentro de las más estrictas normas de reserva y trabajando durante dos años imaginando escenarios de lanzamiento y reacción del mercado bajo la técnica de planificación llamada Planeación de Escenarios ( Scenario Planning ) en su pantalla imaginaria. Steven Jobs y Steve Wozniak de Apple hicieron algo similar pero con dos diferencias fundamentales: fueron más prácticos y más realistas. Denominaron la proyección de su visión: fast-and-dirty (rápida-y-sucia). Es decir, imperfecta, pero veloz… y letal. Mientras Xerox planeaba su lanzamiento en el mercado como se prepara quizás una invasión militar a Irak (reconociendo que la primera invasión, año 1990, se ajusta mejor a este ejemplo), Apple lanzó una operación kamikaze (parecida a la segunda invasión de Irak, año 2002). Apple salió y ‘acorraló’ (término apropiado para describir lo que literalmente sucedió) el mercado. Xerox observó atónito cómo Apple barría el mercado y entendió entonces que ya era tarde para contraatacar. La inversión de Xerox, que ya bordeaba los ocho dígitos estaba perdida. No queriendo perder más, abandonó el proyecto; y también el sector de ordenadores. Si una empresa no es capaz de definir su visión en menos de seis palabras, es porque no la tiene o su ‘visión’ padece problemas de miopía, hipermetropía, estrabismo o astigmatismo. Quien posee una clara visión de su visión es capaz de enumerar tres factores que juegan a su favor y tres peligros que enfrenta su empresa sin tener que pensarlo dos veces. Otro consejo que dan los mejores expertos en la materia consiste en anunciar su visión a uno de sus hijos o sobrinos –mejor si es niña y que no haya cumplido más de 13 años. Si el chico o la chica no la entienden o no logran repetirla con naturalidad, ¡revísela! necesita usted reformularla.
2. El olfato El olfato es el sentido asociado a las nuevas oportunidades y los ‘retos’. Un gran número de compañías (entre ellas Apple, IBM, Digital, Intel, Wang Laboratories, Memorex, Fairchild, Sony, Dell, Compact, Sanyo, Toshiba) compraron terrenos y propiedades en los huertos del Valle de Santa Clara, California y se establecieron allí a fines de los años 60. Actualmente a ese poblado se le conoce como Sillicon Valley y es el mayor reservorio de nuevas tecnologías del planeta. Tuvieron buen olfato; lo cual en otros términos significa percepción, perspicacia, sutileza, astucia, sagacidad, agu– 333 –
deza, intuición… El buen olfato desemboca en retos creativos, su ausencia termina frente a peligros imprevistos. Al hombre le costó cerca de cien años desarrollar la energía nuclear que seguramente será una de sus principales fuentes de energía en el futuro (ya que no degrada el medioambiente) pero ese mismo principio le permitió también construir un arsenal letal, capaz de volar la tierra en pedazos de menor tamaño que un campo de fútbol. El olfato debería haber llevado a todos los países a acuerdos de ‘no-proliferación’ más avanzados y universales que los que están vigentes en este momento. Pero el olfato, a diferencia de otros sentidos, no percibe el tiempo como un enemigo al cual hay que vencer. Entre la máquina de Watts y la turbina jet de Laval transcurrieron casi 150 años y entre el primer ordenador que existió, llamado ENIAL (que ocupó un edif icio de tres pisos y tenía menos capacidad de memoria que un Ipod de Apple que tiene 2 Gigabytes en un disco duro de casi 2 centímetros de diámetro), y el Nano transcurrieron casi 60 años. Los más entendidos en la materia aseguran que las oportunidades del mundo empresarial se presentan en forma de nuevos ‘aromas’. Y que los olores de los negocios del mundo analógico y digital o del microchip a diferencia del mecatrónico son radicalmente diferentes. Se requiere por tanto de innovadores y visionarios con la capacidad de detectarlos. IBM vendía calculadoras y máquinas de escribir en los años 50 y Union Pacif ic sólo se dedicaba al transporte por tren. Hoy IBM fabrica ordenadores y vende software , Union Pacific se dedica a la minería más avanzada del mundo. La captación de nuevas oportunidades transformó la visión y la misión de las dos empresas. Pero no todos logran hacer la transición de un campo a otro tan solo por su aroma. De las 500 primeras empresas del Fortune 500 de 1920 solo quedaban 15 en 2006. Lo cual da una idea de la alta tasa de mortalidad empresarial de las más exitosas empresas del mundo (equivalente a 4% por año o sea similar a la alta tasa de mortalidad infantil de menores de 5 años en países pobres de Asia y Latinoamérica). Siendo la causa principal su incapacidad de hacer transmutación hacia otros campos o nuevas oportunidades dentro de su área de competencia. Por ejemplo las primeras empresas exitosas del siglo XX fueron las que detectaron el futuro de los plásticos. En general aquellas empresas que se lanzaron a explotar químicos, hidrocarburos y los productos derivados del polipropileno o PVC, lograron mantener los primeros puestos dentro de las Fortune 500. “¡Plásticos!” fue la respuesta contundente de Dustin Hoffman en la película ‘ El Graduado cuando se le preguntó qué veía en el futuro… ¿Qué se ‘olfatea’ en el siglo XXI? Indiscutiblemente los campos más aromáticos parecen ser los de telecomunicaciones, la informática digital y las nuevas tecnologías asociadas con la energía. También el sector financiero ofrecerá enormes posibilidades post-crisis para quienes logren sobrevivir… y cambiar. Bancos que como el Chase Manhattan Bank reaccionaron muy lentamente a cambios que exigió el sector durante la década de los años 90 y fueron desplazados por otros como Citicorp. La banca on line, el manejo y control digital de cuentas y transferencias y la introducción de cajeros automáticos inteligentes (no solo dispensadores de dinero) marcó la diferencia entre unos y otros. Si bien la crisis llamada del Dot.com costó al mundo cerca de $3.5 trillones de dólares abrió nuevas oportunidades en Internet y la web, la crisis financiera de 2008-2009 (que ya se estima por el orden de $2.8 trillones según la revista The Economist , pero faltando por incluir ‘la noche que no llega’ todavía) ofrecerá también campos de renovada fertilidad; tal como sucede después de los voraces incendios forestales. Security Pacific era un pequeño banco que sabiendo que la regulación económica que aplicaba a los bancos en América no permitía que éstos invirtieran en acciones de – 334 –
Capítulo VIII Bolsa o que compraran acciones de su propio portafolio de inversión, percibió una oportunidad. Instauró un servicio de ‘asistencia’ a los clientes personales y corporativos para que fueran ellos quienes pudieran hacer inversión en los portafolios de otros bancos. En asociación con Fidelity de Boston, Security Pacific estableció así el exitoso servicio de broker financiero para inversiones en bancos. Otro banco, el Northwest Bank de Minneapolis, siguiendo el ejemplo, también optó por especializarse en servicios no-tradicionales. Norwest y Security Pacific son los líderes en el sector de banca personal. Pero quizás donde más promisorias se presentan las corrientes de nuevos olores y oportunidades es en el campo primaveral de Internet. A pesar de que ciertas huertas aparecen ya ocupadas por Google, Twitter, Facebook, PayPal, Flicker, AOL la pradera es demasiado extensa como para pensar en su saturación. Amadeus la compañía española de distribución y viajes; San Miguel, la compañía filipina de alimentos; Air France–KLM, la exitosa alianza de dos aerolíneas de prestigio, una francesa y otra alemana; el Banco Santander de España, uno de los primeros bancos del mundo que tiene a la familia Botín como su principal accionista (resultado de la fusión del Banco Santander Central Hispano de España con el Abby National de Gran Bretaña); y la fusión entre Sanof i y Aventis, que configuró la tercera compañía farmacéutica del mercado mundial, han concentrado gran parte de su fortaleza en Internet. Por eso podría decirse que la web-evolution o evolución de la web apenas comienza. Twitter comenzó en San Francisco en 2006 y ya contabiliza cerca de 200.000 twits por minuto (los twits son mensajes de 140 caracteres, llamados así por asemejarse al sonido de los pájaros). Facebook tiene cerca de 400 millones de usuarios regulares. Flicker cuenta con 350 millones de blogs y 30 millones de fotografías. Pizza Hut ya lanzó Pizza Net. Amazon ya cuenta con 124 millones de clientes. NetFlix contabiliza 12 millones de videos que le generan $1.500 millones al año. AOL logró asegurar 650.000 nuevos usuarios en 3 meses. Google contabiliza 76.000 millones de consultas al año (lo cual le reporta $200 por segundo en publicidad a coste cero para el usuario) y una ganancia (2009) de $6.500 millones. El olfato de Google de haber encontrado un negocio donde los usuarios usan su contenido gratis y la empresa gana por cada consulta, mapa o vídeo es en realidad equivalente a haber hallado la piedra filosofal que convierte en oro lo que toca. Es como tener el monopolio de la publicidad. Todo lo cual hace replantear la visión y el olfato sobre los negocios tradicionales. En Internet el commodity es el usuario, como lo ha demostrado Google. No es un mercado donde se ejerce control sobre productos o servicios sino sobre ¡Usted! En Internet el “usuario es el mensaje” , como diría Marshall Mcluhan. Todo un nuevo mundo de colores, aromas, sensaciones y melodías… En el sector de productos y equipos eléctricos, lavadoras, bombillas de luz, equipos de sonido, televisión y aún software (Procesadores de Palabra y Hojas Electrónicas) Toshiba Corporation fue superada por Fujitsu gracias a su mejor olfato y capacidad de respuesta a súbitas demandas de cambios tecnológicos. La guerra de los video-casette (BETA vs. VHS vs. DVD vs. BluRay) desde fines de los años 80 ha puesto a prueba el olfato de Sony (BETA), Toshiba (VHS) y Fujitsu (VHS y Blue Ray ). Fujitsu ha demostrado poseer la mejor ‘nariz’ en esta área mientras Sony debió retirarse de este segmento y Toshiba se recupera por el tiempo y las oportunidades perdidas. Parecería fácil detectar la diferencia entre una tecnología de ayer y otra de mañana. Entre los rayos catódicos de los televisores del pasado las pantallas planas de plasma o cristal líquido de la televisión de alta densidad o High Definition T.V. hay un abismo. Sin embargo, la mayoría de las empresas agonizan tratando de decidir cuando hacer la – 335 –
transición de una tecnología a otra. ¿Es el aparato de telefonía móvil un ‘centro de convergencia’ tal como lo previó un visionario como Steve Jobbs o seguir por esa vía nos llevará a un callejón sin salida? ¿Qué eslabón sigue en la escalinata compuesta por la tecnología de transmisión satelital, Internet y el GPS? ¿Podría usted identificar cuál de las siguientes tecnologías es una especie en vía de extinción: la televisión digital, el Ipod , el Iphone, el Smart-phone, la transferencia de información inalámbrica, el procesamiento de datos desde el cloud , el video-juego electrónico o el entretenimiento interactivo? Si no está preparado para responder, es hora de trabajar más en el fitness de su olfato; le ayudará a ‘oler’ las tendencias y a sentir el hedor que emiten los productos destinados a una obsolescencia prematura (causa principal de las 37.000 quiebras de empresas japonesas en 2009).
3. El tacto Con frecuencia se habla del ‘tacto gerencial’ en el mundo de los negocios pero pocos saben definir en qué consiste eso de ‘es cuestión de tacto’. Excepto Deming, ‘padre de la calidad’ y uno de los más reconocidos gurús de la Administración de Negocios. Según él posee tacto de management quien: >Comunica periódica y efectivamente el propósito y los objetivos de la empresa a
todos los miembros de la organización. >Elabora una ‘filosofía’ de trabajo alrededor de los objetivos de la empresa. >Inspecciona y revisa y documenta cada proceso de la organización. > Tiene claro que el precio no debe ser el principal –ni el único— indicador para tomar
una decisión, así sea para asignar una compra. >Apoya la idea de que todo empleado debe contar con una capacitación que sea, al
menos, igual a un tercio del tiempo dedicado a su trabajo. >Coloca la calidad como primer objetivo de la empresa. >Se empeña en cambiar la ‘gerencia x objetivos’ por una ‘gerencia x incentivos’. >Remueve las barreras que impidan a cada empleado u obrero participar en cómo
mejorar el producto, servicio o la empresa misma. Para Schumpeter (22) los principios de gerencia estaban más relacionados con la ausencia de tacto. Él pregonaba su ‘creación destructiva’ con la cual había de deshacerse –destruir– permanentemente de los sistemas y métodos para dar cabida a la innovación de otros nuevos y mejorados. Mientras la concepción de la gerencia defendida por Deming ten ía que ver más con conducir la orquesta, la de Schumpeter se relacionaba en crear la música. Pero ambas visiones de estos dos padres de la innovación y la calidad estaban basadas en la habilidad (el tacto) del empresario en despertar y canalizar el ingenio y la creatividad que existe dentro de toda empresa. En Apple Com– 336 –
Capítulo VIII puter y en 3M, tanto Steven Jobs como George Allen, aunque ninguno hace actualmente parte de las decisiones del día a día de estas dos empresas, tuvieron la habilidad de implantar una cultura de mejoramiento continuo y de innovación permanente que ha facilitado que la creatividad brote como lo hace el agua de un manantial motivada por el surgimiento de nuevas ideas, productos, métodos y procesos de cambio.
4. El gusto Ninguno de los cinco sentidos enfrenta la ‘incertidumbre’ como debe hacerlo casi a diario el del gusto. ¿Sabrá mal? ¿Hará daño?¿Será veneno? Swissair, la compañía nacional aérea de Suiza, es una de las compañías aéreas mejor dirigidas del mundo, pero su mercado es demasiado estrecho. Siente una permanente incertidumbre respecto a la asfixiante competencia de Air France, Lufthansa y British Airways; y más recientemente de parte de Iberia, Air Europa, Ryanair, Vueling, Easy Jet, Spanair y Virgin. Su cuarto sentido la ha inducido a comprar participación en otras compañías más pequeñas que le garanticen otros mercados menores y para mantener una escala de operación mínima rentable. La última adquisición fue el 20% de South African Airways. Ahora que Swissair ya lo ‘probó’ y le supo bien, busca hacer más coaliciones para seguir compitiendo; por eso ha entrado en alianza con American Airlines y British Airways-Iberia en el grupo One-World Alliance para contrarrestar su rompimiento con Delta. Su mayor incertidumbre consiste en ser un infante con mercado reducido en campo de gigantes. NEC y Hewlett-Packard (HP) han firmado una reciente alianza para reducir la incertidumbre existente en sus mercados y una circunstancia similar motivó también a HP a unir esfuerzos con RFA Systems para reducir la inseguridad que introdujo Sun Microsystems (SM) al lanzar nuevos productos al mercado en 2003. SM había ya consolidado una alianza con AOL (American On Line) en el área de los productos llamados ‘intermedios’ (middleware) de software que se ofrecen por Internet a quienes pueden mejorarlos o adaptarlos a aplicaciones específicas. GM y Toyota han acordado otra de 5 años para hacer I+D+i conjuntamente, especialmente en lo relacionado con la producción y mercadeo de los nuevos vehículos híbridos (eléctricos y de gasolina) que ya incursionan con mayor fuerza en los mercados en 2011. Son acciones para disminuir la incertidumbre en un mundo cambiante y agresivo. Con el fin de resistir la creciente competencia de las compañías que operan en Internet y tienen ya base estable en la web, las compañías de alimentos Pillsbury, Kellogg’s, Quaker Oats, General Mills y Nestlé, han conseguido unificar sus esfuerzos a través de una alianza con Webvan Group Inc. que es la compañía de más rápido crecimiento en venta de productos alimenticios por Internet. Esta estrategia no sólo minimiza las constantes fluctuaciones que dominan en el mercado de los cereales y alimentos sino que abre las puertas a nuevas oportunidades de negocios en un sector en que ninguna de las empresas anotadas tiene mayor experiencia. Pero con la incertidumbre suele suceder algo parecido a los vasos comunicantes; la reducción del nivel de uno generalmente aumenta la de otro directamente asociado. Tan solo los proveedores de alimentos y productos de consumo por Internet conocieron los planes de Walmart de ofrecer sus productos en la web, debido a su objetivo de ofrecer alta calidad y a los más bajos precios, debieron buscar alternativas al mercadeo por Internet. La reducción de la incertidumbre también fue la causa de la alianza entre UPS y DHL –dos de las principales empresas courrier del mundo– para defenderse de Fedex. Los términos de la asociación incluyeron compartir áreas de cobertura y precios de transpor te de paquetes. Con ello UPS – 337 –
y DHL han podido frenar la agresiva incursión de Fedex en Europa y el resto del mundo, especialmente en el campo de transporte de paquetes ( parcels ) , el componente más atractivo del mercado. Cuando el antiguo Director de Salud de EEUU, Everett Koop, anunció la creación de una compañía que proveería información sobre salud, opciones, productos, recetas, médicos, hospitales, mediciones y consejos, el mercado lo recibió con escepticismo y la compañía (The Koop Institute at Dartmouth) registró un bajísimo valor en la Bolsa de Acciones de Nueva York. Sin embargo, cuando Koop anunció el pago de $84 millones por 4 años en una alianza con AOL, la acción subió un 56%, en un día. Se disiparon las dudas y se reconoció que la nueva aventura empresarial era más que una simple buena idea.
5. El oído El oído es el sentido de la ‘oportunidad’. Esto, traducido al mundo de la producción y comercialización significa saber escuchar e interpretar correctamente las señales que producen los mercados. En efecto, los planes de negocios ( business plans) no son otra cosa que una partitura en la cual se dan instrucciones a los instrumentos a cargo de los empresarios (modelos de marketing, estrategias de promoción, ejecución de proyectos) que lleven a cabo la consolidación de las mejores oportunidades. Walmart representa la ejecución en serie de una melodía que se comenzó a tocar desde los años 50. Su modelo de venta de productos al por menor a los precios más bajos se ha consolidado instalando grandes almacenes en toda localidad que atraiga a más de 10.00 0 personas por día. Una de sus tiendas más recientes en México se ubicó junto a las pirámides aztecas de Teotihuacán cerca de Ciudad de México, a pesar de las manifestaciones de protesta anti-yanqui. Igual cosa ha hecho en Río de Janeiro, Bombay, Beijing y Shanghai; de donde ‘salta’ a o tras ciudades vecinas. El plan de negocios de K-Mart, uno de los rivales de Walmart, tal como lo hemos ya mencionado, ofrece productos llamados de ‘segundo piso’, que son aquellos que se venden por fuera de los canales regulares, y descuentos de promoción en todas sus marcas propias. Contra la melodía de Walmart llamada one-stop-shopping (una sola parada de compras) de ser el primero en llegar a comunidades pequeñas que solo puedan sostener ‘un’ gran almacén y ‘vender de todo’, se opone la de K-Mart de ofrecer “el más bajo precio de su línea de productos” . Si bien la pesadilla de los almacenes minoristas radica en su inventario, tener demasiado o tener muy poco, Walmart la solucionó trasladando sus costes a los proveedores y bajando los precios por debajo del mínimo precio del mercado para incentivar al cliente a llevarlo rápidamente del almacén. Con su canción de “nunca tomen taxi si pueden caminar hacia la próxima reunión”, recordada a diario a sus agentes compradores de mercancía y a sus empleados, Walmart ha conseguido en el sector de ventas al por menor de todo tipo aquello que los japoneses consiguieron con la rev olución de ‘calidad a toda costa y bajo costo’. El prodigioso sentido de oído de Walton no solo le permitió construir un gran imperio sino que logró que sus cuatro hijos mantuviesen su filosofía casi intacta. Su ventaja sobre la competencia se mantiene gracias al sistema de ‘información a tiempo’ que la empresa valora más que Debeers a sus diamantes. Walmart se pregunta a cada segundo: ¿Qué está vendiendo la competencia? ¿Quién compra?, ¿Que alternativas mejores existen en este preciso momento? Es parte de la cadencia que Walmart escucha como si se tratase de la Quinta Sinfonía… Si algo caracteriza a los mercados de un mundo globalizado es su naturaleza y dinámica cambiante, lo cuál exige la utilización no de uno sino de todos los sentidos. Para incrementar la – 338 –
Capítulo VIII transmutación competitiva hay que ver, oír, palpar, degustar y oler las señales que emiten los mercados. Ellos permiten la conversión de la empresa en una fortaleza indestructible. “Como las fosas que rodeaban a los castillos del medioevo ya no existen –dice David Prottork, presidente de Schwaab– , hay que trasladar ‘los castillos’ donde estén las fosas”. La estrategia transmutativa no sólo consiste en protegerse y sobrevivir sino en ser el mejor. El segundo –medalla de plata– es tan sólo el mejor de los perdedores. Y como solía decir el presidente de Intel, Andy Grove, “En el mercado global solo los paranoicos sobreviven… Pero es allí dónde tiene sentido vivir” . Ahora, si usted no logra proteger su castillo y transmutar al mismo tiempo… es porque es hora de buscar nuevas fosas.
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1. A modo de resumen 2. Mensaje final y camino por andar…
Sería necio no contemplar la posibilidad de aún mayores progresos. John Maynard Keynes
El progreso económico en una sociedad capitalista significa convulsión. Joseph A. Schumpeter
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Capítulo IX
Reflexiones finales 1. A modo de resumen Cerca de 650.000 personas recibieron el título de MBA ( Master in Business Administration) en el año 2008 mientras que la cifra de 1960 fue de solo 16.000. Sin embargo, según una encuesta de la Universidad de Texas hecha a 2.000 graduados con MBA de diversos programas de las universidades internacionales, solo el 3% pudo dar una definición precisa de lo que es la competitividad; la mayoría se limitó a hablar de sus bondades. En 2005 se publicaron en el mundo cerca de 1.300.000 libros (títulos), de los cuales 206.000 salieron del Reino Unido, 172.000 de EEUU, 136.000 de China, 96.000 de Alemania, 86.000 de España y cerca de 420.000 del resto del mundo. De ellos, 36.000 libros (el equivalente a 7.000 millones de palabras impresas) se relacionaron con temas de desarrollo empresarial, los negocios y las técnicas de administración. Y según una muestra representativa de los libros sobre empresa, en el 93% menciona la palabra competitividad más de 5 veces. Tan solo 1,3% de todos ellos incluyeron una definición de competitividad. Por lo tanto, si nos atenemos a los libros o a las nuevas generaciones de graduados con MBA, quedaríamos sin mayor cosa que aportar al tema. Afortunadamente hemos ya recorrido por ocho capítulos donde se exploró toda avenida posible para llegar a una definición (mejor, a un nuevo concepto) y un método de cálculo. Para empezar se demostró que es incorrecto pensar en la competitividad como todo un proceso. La competitividad es el ‘final’ del proceso. Por lo tanto lo que verdaderamente interesa a los Esfuerzos Colectivos o EECC es lo que hemos establecido como el ‘viaje’, o sea lo que hemos llamamos ‘transmutación competitiva’. La transmutación competitiva es ‘evolución con acelerador’. Y si ella es el viaje, la competitividad es la estación. La competitividad debe dejar de ser un adjetivo calificativo y regresar a la posición que le asignaron grandes nombres de la economía del desarrollo empresarial: Sloan, Taylor, Schumpeter, Juram, Drucker, Porter, Prahalad y otros. Tal como opinaba Nietzsche, los ‘hechos’ no existen, solo las interpretaciones, nuestra inequívoca demostración de la competitividad apunta hacia un hecho contundente: los hombres y sus organizaciones han logrado el nivel de desarrollo actual gracias a la evolución perfeccionada; a la transmutación natural de sus partes. Pero una vez conocidos cuales son los componentes o drivers que la conducen y las trayectorias que optimizan sus resultados, – 341 –
la clave está en el acelerador. Nadie sería tan torpe de acelerar en un camino desconocido y de poca visibilidad. Pero en una vía despejada y de horizonte amplio el acelerador es el mejor amigo del conductor. Basta recordar los consejos del legendario piloto de carreras Fangio: “con un buen acelerador no se necesita freno” y “yo gano sencillamente porque donde los otros pisan el acelerador, yo presiono el acelerador” . Nadie podrá negar que si alguna empresa reconoce hoy el valor de un acelerador confiable es Toyota. El método estadístico de ‘clúster análisis’ (así como otros ejercicios complementarios de Componentes Principales, muy usado en análisis econométricos) nos permitió detectar con precisión los tres factores o componentes que responden en todo proceso de transmutación competitiva de EECC. Y con ello establecimos cómo identificar, calcular y graficar el ADN de la evolución ‘dirigida’ hacia la competitividad. En un esfuerzo posterior también pudimos identificar a los ‘mensajeros’ (comúnmente llamados ARN) que sirven para potenciar los tres componentes o letras del ADN. Si el ADN se manifiesta por el entorno o infraestructura, por la eficiencia o productividad y por el conocimiento o tecnología, el ARN se expresa por medio del liderazgo, de la Ventaja Dinámica, de la Confianza, el Riesgo, la Cadena de Valor, la Estrategia y otros más. En la intersección de algunos de estos conceptos, como transmutación y liderazgo, hemos avanzado con varios colegas para complementar este análisis sobre la competitividad(1). Según Tomás Calleja, de Técnicas Reunidas, “hay empresas líderes que no son com petitivas, pero no existe ninguna empresa competitiva que no sea líder” . Con lo cual, a nuestro juicio, está apuntando a la punta del ‘iceberg’… Se requerirá de un gran esfuerzo metodológico para exponer el ‘iceberg’ completo. Para ‘ahondar’ en la geografía de la relación ADN-ARN en el área de competitividad-liderazgo se requerirá una mayor formalización de cómo se da y cómo se mide el liderazgo; tarea interesante y compleja, aún por resolver. Si bien los eventos más trascendentales de la historia reciente de la Humanidad como la imprenta de Gutemberg, los principios de economía o física y ciertas herramientas tecnológicas como la máquina de vapor y la brújula se dieron en forma relativamente aislada, los peldaños más recientes (desde 1845) han requerido, y cada vez más, de esfuerzos interconectados, donde la creatividad es alimentada por la información masiva y el liderazgo de unas empresas o individuos impulsan su desarrollo integrador. Muchos nos preguntan de dónde surgió la asociación entre transmutación y competitividad. La respuesta es Wagner. Y también la energía nuclear. Wagner utilizó su genial inspiración musical en Tristán e Isolda para demostrar que el amor es sublime cuando representa la transmutación de lo real y lo místico para producir una unidad imperecedera, infinita, perfecta. Sobre su elaboración escribió: “Cuando me sumerjo en el silencio creador, para la confección de mi Tristán, ¿quién podría imaginar el milagro que me llena y me eleva de este mundo hasta el punto de sentir que lo he sobrepasado en cuatro dimensiones?” Recordemos que San Pablo decía: “Las cosas que se ven son temporales; las que no se ven, son eternas”. Y Emerson añade: “Sólo lo finito padece y sufre; lo infinito está sumergido en sonriente reposo”. Hacia ese mundo de reposo, esa esfera espiritual, ese país del Nirvana, es hacia donde la música de esta ópera de Wagner apunta. El propio Wagner concluye: “Se me hizo patente que había realizado el más exótico de todos mis escritos”. Tristán e Isolda, además de ser para algunos de nosotros la más maravillosa música de amor que jamás se ha escrito, trata de “la transmutación de las polaridades del espíritu, manifestadas como masculino y femenino, lo externo y lo interior, la vida y la muerte y todo los ocultos misterios de la vida del espíritu”. El ‘proceso de transmutación’ a que el drama se refiere trata de la consecución de lo perfecto, lo inmejorable, como cuando reza: “…el Ternario se inclinó hasta besar al Cuaternario, entonces el Cielo y – 342 –
Capítulo IX la Tierra se unieron”. La transmutación entre el uranio y el plutonio, liberando una de las más poderosas fuentes (constructiva y destructiva) de energía por acción del hombre, es el otro ejemplo de cómo la mutación acelerada y superior es fuente de creación de algo nuevo. Este libro se inició como el tercer volumen de una trilogía sobre los factores responsables del crecimiento sin precedente de los países del Asia-Pacífico ( Zenshin: Lecciones en Tecnología, Productividad y Competitividad ) y luego, a partir de 1997, de su fracaso por convertirse en los primeros miembros (los Tigres Asiáticos) de un club de señoritos aristócratas (OECD) ( Zenshin-II). Sin embargo, una frase de conclusión de Zenshin-II: “la historia de la Economía gira alrededor de una inexorablemente creciente incertidumbre y por lo tanto del riesgo…” , nos enrutó por el camino de la competitividad. Allí se nos ocurrió que puede haber evolución o transmutación ‘con’ riesgo. Y para asumirla se requería conocer primero qué factores podrían atacar a la incertidumbre. Pero antes debíamos aclararnos las diferencias entre incertidumbre y riesgo. El jugador de póker conoce (o cree conocer) la distribución o pr obabilidad de éxito si tiene dos pares en la mano, por lo tanto su incertidumbre es baja aunque el riesgo de perder sea alto. El inversionista que va a la Bolsa de Valores conoce poco la distribución de la incertidumbre pero sabe bien de sus riesgos. La mejor forma de disminuir la incertidumbre es aumentando el conocimiento (información) en tanto que el riesgo baja controlando los “espíritus animales” que, según la expresión de Keynes, generan efectos superiores con pequeños estímulos (2). Las mentes modernas equiparan el término ‘alquimista’ con ‘charlatán’. Pero una de las más valiosas herencias de la alquimia es la llamada chrysopoeia o transmutación de los metales básicos en oro. Esta noción era parte de las ideas ‘Herméticas’ (Hermes fue el legendario fundador de la alquimia) desarrolladas por científicos árabes y rescatadas por Europa después de que Egipto cayera presa de los ejércitos islamistas en el siglo VII; luego potenciadas durante el renacimiento escolástico del siglo XII. A pesar de que la alquimia siempre fue vista con temor por pensar que traía inmenso poder a los alquimistas y la destrucción de la moneda, (muchos países emitieron leyes prohibiendo la ‘transmutación de los metales’) ésta no es críptica ni misteriosa: el plomo contiene plata y la plata contiene oro. Por lo que la idea de que del plomo puede salir plata y de ésta el oro no es totalmente absurda. Además, gracias a los alquimistas hoy tenemos el fósforo. De acuerdo con nuestra visión los países, las empresas, las ciudades, los equipos, las agrupaciones y las colectividades que persiguen algún fin son todos entes similares con diferentes formas de actuar. Un rebaño de ovejas, una manada de lobos y una familia de leones poseen objetivos similares pero difieren en sus estrategias para conseguirlos. Este argumento es en cierta forma abordado por Paul Krugman en A Country is not a Company (3). Él lo hace refiriéndose específicamente a las diferencias ‘esenciales’ que distinguen a una compañía y a un país. “Lo que se aprende en la universidad sobre economía no enseña a conducir los ‘business’, afirma Krugman , y lo complementa diciendo que lo que aprenden los empresarios no sirve para conducir política económica. Un gran empresario –según él– , no logra entender que una empresa se conduce de manera diametralmente diferente a la política económica de un país” (4) ya que la empresa vive en un contexto abierto, mientras las economías nacionales son contextos cerrado. Debido a ello un aumento de la demanda por sus productos genera ganancias y empleo en la empresa mientras en el país sólo genera empleo; pero además por la relación inversa entre inflación y empleo en los países, también les ocasiona inflación. Las exportaciones crean empleo para las empresas pero no (en el neto) para los países. Los países ‘deben’ equilibrar la Balanza de Pagos (ventas a extranjeros menos compras a extranjeros) que incluye flujos de inversión y comercio internacional cosa que no – 343 –
sucede a las empresas. Cuando los países reciben grandes dosis de inversión confrontan ‘déficits comerciales’, no ‘superávits’ como sucede en las empresas; devaluando la moneda los países logran equilibrar la Balanza Comercial, a discrepancia de las empresas que, por no estar sujetas a esa restricción de contabilidad de ‘sistema cerrado’, no podrían más que recurrir al crédito. A diferencia de las empresas, los países pueden ‘ajustar’ su contabilidad haciendo uso de la devaluación (o apreciación) de la moneda y de la tasa de interés. Todo esto para decir que las entidades ‘son’ diferentes en sus comportamientos y estrategias. Pero como los rebaños, manadas y hatos de la selva que difieren en sus modos, todos los animales comparten la más esencial de todas las actividades: sobrevivir. De igual forma, todas las entidades institucionales o colectividades comerciales comparten la necesidad de supervivencia social. El hecho de que una empresa ‘no’ sea un país como lo afirma Krugman, significa que hay cierta identidad en los ‘principios de comportamiento’. Amnistía Internacional no es Coca-Cola, pero ambas organizaciones poseen un objetivo y una estrategia para conseguirlo. Y entre Brasil, Microsoft y Viena existe un claro común denominador cuando se analizan como un EECC que debe transmutar para sobrevivir competitivamente. El objetivo final que pretende toda organización es el ‘desarrollo trasmutacional’. Lo cual no sólo significa cruzar las ‘t’ y colocar puntos sobre las ‘i’; sino, en la expresión del gran pensador del management recientemente fallecido C. K. Prahalad(4): “competir por el futuro” . Ello implica ser ‘co-creador’ de innovación desarrollada tanto con los empleados (o funcionarios) como con los clientes (o ciudadanos) y capitalizar en las ventajas y fortalezas que dan a cada empresa sus competencias medulares o core competentes. Que, además, implica asumir grandes riesgos y ejercer liderazgo en la actividad donde se actúa. La correlación entre las dos categorías, competitividad y liderazgo, fue ya mencionada; al respecto Tomás Calleja de Fiatlux, va al extremo de afirmar que “hay empresas competitivas que no son líderes pero no existen empresas líderes que no sean competitivas” . La unión de estos dos conceptos en todo proceso transmutacional es parte del vector estratégico del desarrollo superior. Vector que señala la senda de máxima transmutación compuesto por la fusión de tres elementos o componentes: el ‘entorno’ o infraestructura, la ‘eficiencia’ o productividad y la ‘erudición’ o tecnología. Esta concepción es sin duda novedosa pero no contiene ningún elemento sorpresa que no haya sido enunciado por todos aquellos (cientos, como vimos en los primeros capítulos) que se han aventurado a caminar las tierras poco hospitalarias de la competitividad. Lo que creemos trae algo nuevo a la mesa es el método de ‘medición’ . Tal método, bautizado desde el comienzo de esta aventura como Borametz , demostró recorrer unas rondas de transmutación coherentes y consistentes para arribar a la competitividad de países, empresas, ciudades, países olímpicos y sectores energéticos. La veracidad del modelo fue suficientemente discutida y demostrada en los Capítulos I y II; los resultados de cada uno de los EECC en los Capítulos III, V, VI y VII. Sin embargo, si todavía quedara, como suspendida en el aire, alguna inquietud o duda sobre si los resultados obtenidos son la ‘realidad’ actual, nuestra única respuesta es que todo el ejercicio realizado debe interpretarse como una ‘primera derivada’ con información limitada. Lo cual no significa que los resultados obtenidos no sean acertados sino que, como cuando se divisa un panorama a 2.000 metros de altura, la visión es de ojo de pájaro, mayor aproximación y mayor certeza se podrá obtener con un ejercicio más detallado (de segunda o, aún, tercera derivada) para un país particular, una empresa o grupo de compañías de un determinado sector o una ciudad específica. Si bien la ‘incertidumbre’ relacionada con la forma de medir cada componente puede ser alta pero el ‘riesgo’ de no haber llegado al vecindario de competitividad, tan esquivo – 344 –
Capítulo IX y tan perseguido, es extremadamente bajo. ¿Por qué lo aseguramos con tanta certidumbre? Porque la convergencia de técnicas (Clúster Análisis, Correlación, Mínimos Cuadrados Ordinarios y Co-integración) logró resultados en cada caso con niveles de confiabilidad estadística que caen dentro rangos superiores al 85%. A pesar de las dificultades anotadas con la información (clase de datos, confiabilidad de las fuentes, dificultad de estandarización, errores en cálculos) y también a causa de la utilización de variables escogidas como aproximaciones ( Proxy ) de las originalmente deseadas, los resultados sorprenden por su consistencia con estudios realizados aisladamente para países, empresas y ciudades. Desafortunadamente, en términos metodológicos, es poco lo que existe para propósitos de comparación. Tal como hemos sostenido desde el comienzo, los resultados obtenidos por las entidades que producen índices que son publicados periódicamente (WEF, IMD, BM, etc.) carecen de un marco universal, simple y con filtros de perturbaciones de corto plazo. Unos calculan sólo la competitividad de países, otros las de empresas; ninguno presenta una metodología para la ‘organización’ en general; casi todos usan cientos de variables sin una clara diferenciación de cuánto pesa cada elemento y cómo se integra al contexto general; todos presentan cambios de un año a otro que hacen pensar que ciertas variables de corto plazo poseen una incidencia notoria.
Transmutación La verdadera carrera por el dominio del espacio y los elementos la ganó el Homo sapiens en una carrera de 4,5 millones de años. La última etapa se inició hace 500.000 años con el Australopithecus anamensis, en donde la persecución final favoreció a un pequeño cuerpo llamado cerebro humano que hoy tiene solo 1.300 centímetros cúbicos de volumen total. Varios factores incidieron en lograr que ése órgano dominara asimilando casi la tercera parte de la energía usada, pero uno de ellos fue sin duda la ingerencia de alimentos cocidos por el fuego. Esa circunstancia, entre otras, dio al hombre moderno una relación óptima entre cuerpo y cerebro; resultado de la transmutación adecuada en el momento y condiciones indicadas. Leonardo Da Vinci llamó la “divina proporción” a la armónica proporcionalidad entre cuerpo, estatura y cerebro. Algo que en forma tímida hemos sostenido que sucede con la proporcionalidad de los componentes que guían la transmutación de las organizaciones o colectividades que buscan la competitividad. El tamaño del cerebro humano creció de 550 cm 3 del Homo habilis, desde hace cerca de 2,5 millones de años, hasta 1.300 cm 3 del hombre actual. El promedio de tamaño cerebral de los animales de tamaño similar al hombre oscila entre 180 y 200 cm 3. El Homo neandertalensis (que vivió hace aproximadamente medio millón de años) fue mucho mayor que todos, un cerebro de cerca de 1.500 cm 3; su extinción sin embargo tuvo que ver con que la energía demandada por tal cerebro excedió en mucho los beneficios que reportaba. Luego la eficiencia en la relación energía usada y beneficio recibido parece ser una constante clave en la evolución, donde sobrevivir y desarrollar un determinado potencial dependen de la relación costo/beneficio. Así como el cerebro desarrolló formas de supervivencia como el lenguaje, elementos abstractos como el cero, la lógica matemática y la intuición de lo que otros (hombres y animales) podrían estar pensando, fue instrumental en controlar la naturaleza para sobrevivir, manipular, hacer política y jugar al póker. Pero el mayor reto de todos consistió en lograr desplazar la frontera de su propia limitación. Tal como un cohete utiliza cápsulas diferentes en cada fase, la transmutación usa los resultados de una etapa para propulsar la siguiente. La trayectoria óptima o virtuosa consiste en el efecto acumulativo etapa por etapa que asegure una relación positiva beneficio/costo en cada esfuerzo transmu– 345 –
tativo. Y en no desviarse de la trayectoria que se inicia utilizando el entorno, luego incrementando la eficiencia de los procesos productivos y por último la aplicación de conocimiento y experiencias a nuevos intentos de hacer las cosas. Lo que ha hecho Apple desde el iPod hasta el iPad pasando por el iPhone no es esencialmente a lo que condujo a Lucy (o Eva) a convertirse en Angelina Jollie. Lucy inició su transmutación gracias al entorno, que la obligó a recordar dónde estaba el árbol frutal que le sirvió para comer durante varios días y llevar registro de la estación cuando salen los frutos par a no perecer. Luego aprendió que un hacha de hueso incrementaba su efectividad y rendimiento separando la carne de la caza. Y que los seres humanos asociados en grupos de 150, una de las const antes mágicas de la evolución, aumentan la probabilidad de sobrevivir en un orden de magnitud. Finalmente vino la ‘tecnología’ o manipulación de la información para beneficio particular; lo que Robin Dumbar, de Liverpool University, y Andrew Whiten y Richard Byrne, de la Universidad de St. Andrews, en Escocia, llaman ‘Inteligencia Maquiavélica’. Con ello se puede concluir que el desplazamiento de trillones de pequeños esfuerzos guiados por la relación beneficio/costo más la inteligencia maquiavélica el ‘hombre organizacional’ ha logrado maravillosos resultados gracias al motor propulsor de la transmutación. ¿Cómo encontrar el ‘Santo Grial’ para seguir cosechando frutos por parte de los EECC? La respuesta radica en conocer mejor para reconducir, a los tres componentes de la transmutación.
Los tres componentes A la transmutación hay que entenderla como un proceso resultante de ‘fertilización cruzada’ entre los tres componentes ya familiarizados. Pero pensar que la potenciación de estos tres eslabones probos crea automáticamente empresarios innovadores es como afirmar que un Fórmula 1 hace conductor campeón a quien se siente frente a su timón. Los resultados de los capítulos anteriores demuestran que la aproximación estadística a cada uno de ellos fue satisfactoria. Lo cual no estaba garantizado cuando intentamos calcular los CSV para cada tipo de organización. Como se ratificará a continuación la selección de los componentes y las variables representativas usadas para categorizarlos dio resultados superiores a los esperados. Veamos. Los intentos por parte de los gobiernos y de empresas o multi-billonarios altruistas por generar competitividad con base en el entorno o ‘infraestructura’ están pavimentados de fracasos. El gran complejo BioValley de Malasia que se creó en 2005 a un coste de $150 millones se le llama hoy el ‘Valle de los BioFantasmas’. Malasia, siendo una nación con pocos biólogos, se empeñó, gracias a sus políticos, en construir un emporio biotecnológico sobre las ruinas de la ‘Villa del Ocio’, un fracasado proyecto comercial. También en Malasia se ha intentado con el Cyberjaya en el área de South Bay. Los centros empresariales de Dubái están quebrados. Poco puede mostrar Australia de su ambicioso programa BITS (Building on Information Technology Strengths o ‘Construyendo sobre las Fortalezas en Tecnología de Información’). También ha fracasado el European Investment Fund de la Unión he Europea de cerca de $3.000 millones para promover la industria europea de capital-riesgo; el experimento de Canadá con su Labor Fund Program; y el intento de Francia por transformar su región de Britania, una de sus provincias más atrasadas, en un centro de high-tech. Más ejemplos aparecen ilustrados en Boulevard of Broken Dreams: Why Public Efforts to Boost Entrepreneurship and Venture Capital Have Failed—and What to Do About it (El Boulevard de los sueños rotos: Por qué fallan los esfuerzos gubernamentales por incrementar el espíritu empresarial y el capital-riesgo— y qué hacer acerca de ello), de Josh Lerner. Los deseos de crear un Cupertino-2 en Rusia con Sverdlovsk-45, una especie de Silicon – 346 –
Capítulo IX Valley en los Urales y los esfuerzos de la Skolkovo Business School por producir ideas en productos mercadeables. La excepción parece estar en el libro de Dan Senor y Saul Singer, Start-Up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle (La Nación que Surge: La Historia del Milagro Económico de Israel). Ellos muestran que el caso de Israel es diferente (5). En efecto, Israel, un país de cerca de solo 7 millones de habitantes, atrae más capital-riesgo que Francia y Alemania, juntos. Israel ha creado más empresas nacientes ( start-ups) per cápita que cualquier otro país, con un total de 3.850 (o una empresa por cada 1.844 israelitas). Y posee más compañías en NASDAQ que China e India juntas o que toda Europa. Captar la esencia del efecto de la infraestructura en la competitividad es vital para toda empresa; incluso, como lo anota Francisco Núñez de Isolux-Corsán, las empresas no sólo deben estudiar la infraestructura o entorno de lo que las hace transmutar sino los de aquellos mercados objetivo dónde desean operar. Este componente es especialmente difícil de captar, pero con la utilización de ciertas variables Proxy es factible captar la complejidad de la infraestructura física, logística, de redes, social y virtual que afectan a la transmutación. La ‘productividad’ es quizás el indicador más importante relacionado con la salud de una economía y algo vital para la competitividad. Nada afecta más al bienestar general que la ef iciencia con que una economía combine su capital y su fuerza laboral. Desafortunadamente, la productividad también es muy difícil de medir y muchos la aborrecen por no comprenderla bien. Se dice que un Premio Nobel de Economía exclamó en una conferencia: “Cuando oigo la palabra ‘productividad’, echo mano a mi revólver” . La mayor parte de las veces se la mide como la producción dividida por el número de trabajadores o el número de horas trabajadas. Según mediciones, en 2009, con la crisis a todo vapor, la productividad de EEUU aumentó un 4,3% y la de China un 5,5%; pero la diferencia radicó en que la de EEUU refleja menos trabajadores en el denominador debido al desempleo de casi un 10% y la de China más producto por persona empleada gracias a mayores inversiones de capital. Tal como lo hemos sostenido desde los párrafos introductorios, una mejor aproximación a la productividad sería la llamada Total Factor Productivity (TFP), o ‘Productividad Total de los Factores’ (PTF), que mide la eficiencia con que se usan ‘ambos’, el capital y el factor trabajo. Y se calcula como el incremento porcentual en el producto ‘no’ generado por cambios estrictamente adjudicables al aumento de capital o de número de trabajadores. En un caso hipotético, si el acervo de capital y la fuerza de trabajo aumentan ambos en un 2% y la producción se incrementa en un 3%, fue porque la PTF aumentó un 1%. El crecimiento anual de la PTF entre 1990 y 2008 de EEUU fue del 4%, la de los cuatro países europeos escogidos fue del 3,9%, la de los países del Sudeste Asiático el 3,2% y la de los latinoamericanos el 2,2%. Pero contar con información confiable y consistente de la PTF no es fácil y los estimativos son siempre aproximados y acompañados de toda clase de advertencias. Con relación a las empresas una medición que recoge con certeza los esfuerzos en productividad es la inversión en capacitación o equipos por empleado. Existe una indiscutiblemente alta correlación entre el PIB de los países y el desarrollo de ‘tecnología’; y también entre éste y el nivel de capitalización de mercado de las empresas. Por ello se cree que el gasto en I+D+i representa una buena aproximación al desarrollo de tecnología. Sin embargo son muchos los que han demostrado que la correlación es leve y que la I+D+i no revela toda la historia de la contribución de la tecnología a la competitividad de las organizaciones. La inversión anual en I+D+i de EEUU aumentó casi a la par con el crecimiento del PIB entre 1990 y 2005, sin embargo el crecimiento de la tecnología coincide más cercanamente con las variaciones del PIB per cápita que con el solo cre– 347 –
cimiento del PIB. La inversión anual en I+D+i por habitante recoge mejor que los valores absolutos la tendencia en crecimiento de tecnología en el caso de los países. Google, Microsoft y Cisco han cambiado la forma como el mundo maneja la información; las compañías de biotecnología desarrollan productos y drogas ‘personalizadas’ según el genoma del paciente; Hollywood y Burger King invierten cantidades de dinero en desarrollos innovadores para mejorar sus películas y hamburguesas. Pero no son ellas las que más dinero gastan en I+D+i. Toyota ocupó el primer lugar en 2008 gastando $10.600 millones y ha aumentado sus presupuestos para tal fin un 7,6% anualmente desde 2002; Microsoft ocupó el segundo lugar y las compañías de autos (Toyota, Volkswagen y GM) y las de farmacéutica (Roche, Johnson & Johnson y Sanofi-Aventis) gastan más de $6.500 millones al año. Por ello quizás la inversión por empleado refleja mejor la situación de fortaleza tecnológica de las empresas; muchas de las cuales se benefician del I+D+i desarrollado por las 20 mayores universidades de EEUU sin asumir costes directos. En 2008 Intel invirtió más de $7.000 millones en sus instalaciones de Nuevo México, Arizona y Oregón para desarrollar chips con transistores tan pequeños que 60 millones de ellos caben en la cabeza de un alfiler sin que tal inversión quedara registrada como I+D+i y Japón ha adquirido dominio mundial en la fabricación de thin-film, coating , litografía y desarrollo, robótica y empacamiento, pero ni Intel ni Japón canalizaron los gastos asociados a estos desarrollos como I+D+i tradicional. La tecnología sería ‘hueca’ sin la innovación. De todo el universo conocido tan sólo ‘una’ especie, la humana, ha logrado innovar. Otras como ciertos animales utilizan herramientas y las abejas y las hormigas, por ejemplo, se especializan en ciertas tareas. Pero ninguna de esas habilidades es acumulativa. Y, sobretodo, los herederos no mejoran la tecnología de una generación a otra. Solo el hombre innova continuamente. Según Matt Ridley (6), un zoólogo y escritor, sugiere que la explicación no radica en el cerebro del hombre sino por fuera de él. La innovación es un fenómeno colectivo social. Según expresión del propio Ridley, los cerebros se reproducen “cuando las ideas se aparean sexualmente” . Es como si el intercambio de ideas indujera e incentivara a la especialización. Uno de los más extraordinarios ejemplos de este ‘innovador apareamiento de ideas’ ocurrió el 20 de mayo de 2010 cuando Craig Venter, el pionero americano en descifrar el genoma humano, anunció desde sus laboratorios de Maryland y California que acababa de crear la primera célula sintética ( synthetic cell ) o bacteria llamada Mycoplasma mycoides, del mundo, después de 15 años de trabajo. Lo hizo a partir de “cuatro probetas de laboratorio, un sintetizador químico y un ordenador PC” . Según algunos, éste podría ser uno de los experimentos de mayores repercusiones del mundo; “casi como atisbar a nuestro propio destino” , aseguró Julian Savulescu, profesor de ética de Oxford University. La síntesis bacteriana se realizó sobre la innovación progresiva de hasta 14 watermark sequences (secuencias de marca de agua) adheridas a fracciones de ADN de bacteria natural M mycoides escogida por ser un microbio simple de solo un millón de letras genéticas; reproducibles ‘dentro’ de otra corteza de otra bacteria llamada M capricolum a la cual se ha extraído el ADN. El nuevo genoma se hace a las nuevas células y toma control de la nueva maquinaria de reproducción. Eso es innovación. Después de 30 segundos ya había billones de células dentro del recipiente. El siguiente paso es diseñar algas para la captura de dióxido de carbono a partir del aire y así producir combustibles de hidrocarburos. Cuando la pregunta era qué tan rápido se producen las trasformaciones en el ADN, la respuesta tradicional era que tomaba centurias si no milenios. Pero ahora existe evidencia de que los cambios suceden con mucha más velocidad. La razón de este descubrimiento radica en que tan solo recientemente se estudian estas alteraciones desde una perspectiva multi-disciplinaria. Los cambios culturales – 348 –
Capítulo IX (dietas, por ejemplo) han surgido como principales fuerzas detrás de cambios genéticos recientes. Robert Boyd de University of California en Los Angeles y Peter J. Richerson de University of California en Davis (en Matt Ridley; The Rational Optimist: How Prosperity Evolves. Harper. Amazon.com. 2010), han argumentado por años que la interacción entre los genes y la cultura son responsables de la evolución humana. Su mejor evidencia es la tolerancia a la lactosa registrada en los europeos del norte. Aunque la mayoría de la gente ‘apaga’ el gen que digiere la lactosa en la leche una vez termina la lactancia, los europeos del norte (descendientes de una cultura de criadores de ganado de leche desde hace cerca de 6.000 años) mantienen sus genes de lactosa ‘prendidos’ durante su edad adulta. Supuestamente, la nutrición extra recibida por los adultos que la digerían dio mayor ventaja de supervivencia extra a sus hijos, logrando imponerse de una población a otra. Seguramente cambios en la estructura del cuerpo, color de la piel y en el sistema inmunológico se han dado, según Mark Stoneking, un genetista del Max Planck Institute for Evolutionary Anthropology de Leipzig en Alemania (Julian Simon; It’s Getting Better all the Time. Amazon.com. 2000), en los últimos 10.000 a 20.000 años. Cambios en sistemas de aglomeración, el paso de comunidades nómadas a centros ‘urbanos’ hace 15.000 años, también ha producido, según los últimos estudios, cambios en los genes que intervienen en funciones cerebrales. Escaneo de genomas de diferentes edades muestra que ciertos genes humanos, gracias a fuerzas culturales, han multiplicado su presencia y longitud. Uno de ellos es el gen llamado Edar que controla el crecimiento del cabello. Una variante de Edar es común en Asia del Este y entre los indígenas norteamericanos, lo cual hace que estas poblaciones posean cabello más abundante y grueso que los europeos. Los más arcaicos de los humanos desarrollaron unas herramientas primitivas llamadas Oldowan que aparecieron hace 2,5 millones de años y duraron sin alteraciones por algo más de un millón de años. Las herramientas denominadas Aquileas de piedra que las sucedieron duraron por 1,5 millones de años. Pero el tempo se ha acelerado vertiginosamente en los últimos 50.000 años. Aunque se intuye que esto es el resultado de cambios genéticos inducidos por cambios socio-culturales es difícil demostrarlo por la razón de que una vez se produce el cambio se borra o desaparece el anterior. Así como los cambios culturales pueden producir alteraciones significativas corroboradas por modelos matemáticos, las organizaciones pueden alterar su capacidad transmutativa por la vía de cambios en la cultura corporativa y su estructura organizacional. Nuestra propuesta (para repetirlo una vez más) consiste en adjudicar los progresos de los EECC a la interacción entre ‘genes’ colectivos y ‘cultura’ empresarial. Lo cual quiere decir que participan tanto el ADN como el ARN. El ADN es como el almacén de información o mensajes que se trasmiten de generación en generación. El ADN se ‘lee’ y se transcribe a ARN. Este ARN sirve como mensajero entre el ADN y la maquinaria que elaborará las ‘proteínas’ para que el ente realice su labor (ensamble de los aminoácidos o produzca los bienes y servicios) en el orden y secuencia más adecuada. Si reemplazamos el término ADN por ‘transmutación’ y las cuatro bases denominadas adenina (A), guanina (G), citosina (C) y timina (T) por ‘tres componentes denominados infraestructura (I), productividad (P) y tecnología (T)’ tenemos un panorama familiar. Si, además, reemplazamos el término ARN por procuradores completamos la fotografía que pretendemos mostrar en este capítulo. Así como los procesos de la evolución de las organizaciones o Esfuerzos Colectivos (EECC) están determinados por la información contenida en los componentes (I, P y T) existe además un ‘mensajero’ externo o especie de ARN que interviene afectándolos para producir ‘mejores proteínas’ o niveles de competitividad. A tal grupo de mensajeros – 349 –
hemos bautizado bajo el nombre de procuradores. Y a los cinco sistemas de información que los alimentan hemos dado el calificativo de: los 5 sentidos de la competitividad. Los paralelos pueden extenderse casi hasta el infinito. Los tres componentes de la transmutación permiten detectar ‘trazos’ de influencia de los procuradores de la misma forma que las interacciones entre los genes y el entorno cultural produce lo que los biólogos llaman las signatures o firmas de los genes que atraviesan por procesos de transformación. Tales firmas significan que las especies han fortalecido su ADN para asegurar que ellos o sus críos tengan una mayor probabilidad de sobrevivir con éxito. Tanto los factores del ARN que dejan su firma como los procuradores que inciden en los componentes de la transmutación son númerosos; pero según la evidencia encontrada tanto unos como otros ya identificados representan una pequeña proporción del total. En el caso del genoma humano, solo un 10% (algo así como 2.000 genes) ha demostrado responder a la presión de los mensajeros. En la transmutación de EECC hemos identificado 5 focos (sentidos) de ARN organizacional y de ellos identificamos claramente 5 grupos procuradores.
Repasando los componentes La innovación ocurre donde menos se espera. La International Telecommunication Union (ITU), reconoce que para inicios de 2010 el mundo cuenta con dos teléfonos móviles por cada tres habitantes; claro está que una persona puede tener varios números o subscripciones, pero haber logrado difundir 4.420 millones de teléfonos en menos de dos décadas es una hazaña sin precedentes. El componente destructivo de esta tecnología es que los teléfonos fijos tan sólo cubren una de cada seis personas en el mundo. Por otra parte, en 2002 menos de un 10% de la población mundial utilizaba Internet. De acuerdo a la ITU, más del 25% lo hace hoy. Si la habladuría gaseosa acerca de la competitividad no es escasa, tampoco lo es sobre innovación. La OECD la coloca como el principal motor de crecimiento de la productividad y para resolver los problemas que acarrea la crisis pero no dice qué es ni cómo se promueve. Asegura sí que la educación, la financiación de la investigación y la promoción de la knowledge-supporting infrastructure (infraestructura basada en conocimiento), como la Banda Ancha, redes de Internet, la red inteligente de transmisión eléctrica y las TIC, puede lograr consolidar la innovación. John Kao, fundador del Institute for Large Scale Innovation (Instituto para la Innovación a Gran Escala) cree que con premios y concursos se logra innovar. Hay países que sobresalen por su capacidad de comercializar nuevas ideas, tales como EEUU y Noruega. Los ‘intangibles’ como las redes de conocimiento y los modelos ‘abiertos’ en los negocios (open business models) representan la mayor parte del valor de sus empresas. Y sus compañías producen innovaciones con muy poca (o nada) I+D+i dentro de las empresas. Por ejemplo, la mayor parte de la investigación que resultó en el iPod y el iPad fue realizada fuera de Apple. Las más exitosas empresas innovadoras son ‘integradoras’ de innovaciones dispersas. Mientras llegua el día en que la innovación sea una asignatura de los programas de Economía y Administración de Negocios, los que más poder informático poseen llevan la delantera. EEUU domina el campo de computación y supercomputación desde que inventó el primer ordenador. Pero de acuerdo con TOP500, una lista bi-anual de los ordenadores más veloces del mundo, a pesar de haber albergado el 56% de las 50 mayores y más rápidas máquinas, hoy solamente posee el 40%. Japón también ha perdido terreno e Inglaterra y Alemania mantienen sus participaciones. Tan solo China (que no poseía supercomputadoras hace una década y ahora posee cuatro, incluyendo la más veloz del mundo, en el National – 350 –
Capítulo IX Supercomputing Center de Shenzhen), Francia Corea del Sur, Arabia Saudita, Suiza e India han aumentado su capacidad computacional. Otra característica del poder de innovación se refleja en aquellos que producen y exportan más productos relacionados con la informática. Para saberlo no hay como visitar las ferias internacionales más reconocidas: CES de Las Vegas, EEUU; CeBIT de Hanover, Alemania; y Computex de Taipei, en Taiwán. Con relación a las TIC, Taiwán es un jugador internacional y ha hecho ‘simbiosis’ con China al punto de que muchos se refieren a ésta convergencia como Chaiwán. Taiwán es sede de los mayores fabricantes de ordenadores y hardware asociado a ellas. Sus firmas producen más del 50% de todos los chips, el 70% de las pantallas y más del 90% de todos los PC u ordenadores personales. ¿Cómo lo logró Taiwán? La aparición de empresas como Quanta, Hon Hai (la que hizo noticia por el suicidio de varios de sus trabajadores), Taiwán Semiconductor Manufacturing Company (TSMC , la mayor fabricante de computer chips), HTC (manufacturera de teléfonos inteligentes), Asustek (un fabricante de ordenadores), MediaTek (que produce los chips de la mayoría de los teléfonos móviles de China) y Acer, por ejemplo, se debe al Industrial Technology Research Institute (ITRI). Fundado en 1973, ITRI importó tecnología, promovió I+D+i incentivó la creación de nuevas empresas (technology start-ups) y creó programas de entrenamiento y luego entregó los resultados, diseños e ideas al sector privado. De allí que se diga que Taiwán que es el mejor lugar del mundo para transformar ideas en productos. Taiwán ya contaba con un sistema educativo sólido desde la llegada de Chan Kai Shek a Formosa y la posterior ocupación japonesa. Sus lazos con EEUU ayudaron a formar escuelas de técnicos y posee una fuerza laboral hábil y bien entrenada. El Hsinchu Science and Industrial Park , donde se concentran 400 compañías de high-tech en TIC donde, por ejemplo, TSMC posee hangares parecidos a las estructuras donde se fabrican aviones que representan costes superiores a $10.000 millones y producen 3.000 millones de chips por año. Pero esta fortaleza de Taiwán es también su debilidad. Puesto que lo que produce con tanta eficiencia fue desarrollado por otros. La innovación que se ha dado allí no ha cerrado el ciclo y su ventaja consiste en perfeccionar lo que americanos, ingleses, alemanes, finlandeses y franceses han desarrollado primero. Pero perfeccionando y bajando costes a punta de eficiencia lo hacen mejor que todos; lo cual es una forma de transmutar hacia la competitividad. Las cientos de pequeñas empresas especializadas en memory chips, motherboards, disk drives, connectors, casings, etc., ocupan el cuarto puesto en patentes del mundo con cinco patentes por día; y no solo poseen infraestructura sino productividad de alto nivel. El peligro de no generar innovación propia o mecanismos para expandirla sostenidamente consiste en caer en lo que podría llamarse la ‘trampa de la innovación’. En esa trampa cae quien no logra generar los márgenes de ganancia requeridos para financiar mejoras en infraestructura o productividad. Quizás por ello los fabricantes de ordenadores están trasladando plantas a China para capitalizar bajos costes de mano de obra y la expansión de su mercado a través de alianzas con gigantes en TIC como Semiconductor Manufacturing International Corporation (SMIC ) de China. También con la creación del Creativity Lab por parte de ITRI donde ingenieros, artistas, escritores y sicólogos crean ideas y conceptos para incorporar al hardware, sistemas de comercialización y nuevas tecnologías como el uso de LED ( light-emitting diodes) en ordenadores, netbooks (o no-frills laptops de Asustek) y la innovación en redes de distribución de Acer. La expresidenta de Chile, Michelle Bachelet, habla de “innovar o morir” . Desafortunadamente la innovación en países latinoamericanos y asiáticos carece de los mecanismos de protección de propiedad intelectual y del mundo de las patentes. Con la piratería y la copia como parte integral de una cultura que premia la ‘viveza’ y la ingeniosidad para hacerse a lo de otros, es difícil que haya los incentivos suficientes para crear productos como la telefonía móvil, el disco compacto, el airbag, el – 351 –
horno microondas, los videojuegos, la cámara digital, el iPod , el laptop y la memoria USB. Los ingenieros estadounidenses Jack Kilby y Robert Noyce nunca imaginaron que la patente del circuito integrado (chip de silicio) revolucionaría el mundo. David Payne, Randy Giles y Emmanuel Desurvire co-inventores de la fibra óptica tampoco sospecharon que su invento cambiaría el estilo de vida de la Humanidad. Pero todos ellos sabían que hiciesen lo que hicieran, las leyes y normas los protegerían. Sin ello es difícil crear una cultura innovadora. Entre el 1 de enero de 1977 y el 31 de diciembre de 2008 a Corea del Sur la oficina de patentes y marcas de la Secretaría de Comercio de los Estados Unidos le concedió 62.767 patentes y en el mismo periodo California registró 393.085, Arizona 34.276, Florida 67.175, Michigan 97.709 y Montana 3.123 patentes; a Brasil le fueron concedidas 2.210 patentes, a México 1.912, a Venezuela 652, a Colombia 209, a Chile 272 y a Costa Rica 229 patentes. En la Tabla 9.1 se ilustra lo que fueron nuestras mejores aproximaciones a la medición de la infraestructura, productividad y tecnología para calcular el índice CSV de la transmutación competitiva. Aunque no todos los países, las empresas o las ciudades que clasifican entre los 10 de mayor puntaje formaron parte de las muestras escogidas, al menos los incluidos en la tabla dan una idea de cómo se comportan los primeros en cada uno de los tres componentes. Con esto se logró el home run con las tres bases llenas: la definición de competividad (Capítulo I), la fórmula de cálculo (Capítulo II) y las variables que mejor representaban cada ‘familia’ constituyente de cada componente (Tabla 9.1). Aún así, seguimos insistiendo en que para estudios particulares de cualquier organización o asociación de ellas las variables específicas de los componentes pueden variar para mejorar la calidad de los resultados. Con esto podemos concluir que el modelo está blindado y a ‘prueba de balas’. La metodología Borametz adeuda sin lugar a dudas gran parte de su concepción a los cinco expertos o gurús que relacionaremos a continuación. A ellos se debe tanto la inspiración inicial para la especificación del modelo como la forma misma de cómo aproximarse a la medición de las variables más críticas.
Los primeros puestos según clasificación de los componentes de la transmutación (2009) m
Infraestructura: INVERSIÓN PER CÁPITA Puesto Ciudades
Productividad: INVERSIÓN POR EMPLEADO Puesto Empresas
I+D+i: INVERSIÓN PER CÁPITA Puesto Países
1
LONDRES
1
APPLE
1
ISLANDIA
2
VIENA
2
GOOGLE
2
TOGO
3
NUEVA YORK
3
3M
3
ESLOVENIA
4
WASHINGTON
4
TOYOTA
4
ESTONIA
5
PARÍS
5
MICROSOFT
5
ISRAEL
6
GINEBRA
6
GENERAL ELECTRIC
6
SUECIA
7
MUNICH
7
PROCTER & GAMBLE
7
IRLANDA
8
LOS ÁNGELES
8
NOKIA
8
NORUEGA
9
HONG KONG
9
STARBUCKS
9
DINAMARCA
10
ROMA
10
IBM
10
SUIZA
Fuente: calculos de autor. – 352 –
Capítulo IX Una cosa tienen muy clara las empresas: la ‘innovación no está en el aire’. La expresión hace alusión a la respuesta que Stefan Zweig dio a Sigmund Freud al llegar este último a Londres desde Viena en 1938. A la llegada a su nueva ciudad de residencia Freud preguntó a su coterráneo cómo comparaba a Viena con Londres. A lo cual Zweig contestó sin pausa: “!En Viena el esperma está en el aire!” ¿Pero, si no está en el aire, donde está la innovación? Para Vijay Govindarajan y Chris Trimble, dos profesores de Tuck School of Business del Dartmouth College y Jeff Immelt, C.E.O de General Electric, autores de un artículo ya famoso [Harvard Business Review publicado en 2009 “How GE is Disrupting Itself” ] y varios libros, las claves están en lo que llaman frugal innovation de compañías ya establecidas (a diferencia de incipientes o start-ups) y su ejecución (a diferencia de nuevas ideas). La frugalidad es una palabra que pocas veces se asocia a la tecnología. La idea que ‘menos es más’ ( less is more) ya posee defensores en arquitectura, diseño y tecnología industrial. La tendencia es hacia los productos que tengan menos partes y sean más simples. A pesar de que muchos lo esconden ‘bajo el capó o cubierta’ (como los nuevos word-processing software, Nintendo Wii, video-games, las videocámaras y tantos otros productos que esconden sus gadgets. Pero la necesidad de abarcar nuevos (emergentes) mercados ha impulsado la innovación ‘frugal’ —ideas nuevas que pretenden llegar a seducir a los consumidores de lugares como China, India y Brasil–. Ejemplos de ello son los Netbooks, o laptops de bajo coste, inspirados en laptops baratos para los niños de los países pobres; o el Nano, el automóvil más barato del mundo diseñado por Tata para los países emergentes.
Cinco gurús Es difícil negar la huella dejada por cinco gurús que transitaron mejor que otros la senda de la competitividad en algún momento de su brillante carrera. A ellos debemos sin duda la ‘porción del león’ de nuestro reconocimiento: a Joseph Schumpeter por sus aportes a la innovación y los fundamentos de lo que significa ser ‘empresario’; a Peter Drucker y su ideólogo de cabecera, Frederick W. Taylor, por el scientific management ; a Michael Porter por su Competitive Advantage y la Responsabilidad Social Corporativa; y a Paul Krugman porque, en sus intentos de desterrar el término competitividad, ha ayudado positivamente a enriquecer el concepto de productividad, uno de sus componentes. Otro gurú no incluido entre esta short list es Philip Kotler por su contribución científica a la teoría de marketing como algo que trasciende la venta o publicidad de productos y servicios. Kotler es considerado por muchos como ‘padre del márketing’ que es “el proceso social por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios” (7) pero erróneamente se le encasilla en un apéndice de la Administración de Empresas o sub-ciencia del management . La razón para no incluirlo en la lista corta de nuestros agradecimientos especiales se debe a la poca utilización de sus tradicionales ideas y consejos dentro del marco de la transmutación. Como casi todo en temas relacionados con la evolución, la culminación de una visión holística de la competividad ha requerido del trabajo pionero y revolucionario desarrollado en los últimos 80 años por éstos gurús; la naturaleza interdisciplinaria y de fertilización cruzada entre diferentes ramas del conocimiento requirió de alguien que, como dijo Newton, “se apoyara en los hombros de gigantes” para ayudar a desvelar toda la verdad. El ‘alguien’ consistió en el grupo de trabajo que aglutinó Borametz desde el año 2000. Hecha tal salvedad, hay que reconocer que de los escogidos ninguno de ellos desarrolló un cuerpo teórico total para demostrar qué es y cómo funciona la competitividad de toda organización sea empresarial o territorial. Un repaso breve de los temas ‘focales’ desarrollados por cada uno de ellos ayudará a – 353 –
distinguir las pistas por donde transitaron y dónde fue instrumental conducir nuestros esfuerzos para llenar los vacíos para terminar de tejer el lienzo que hemos desplegado a lo largo de ocho capítulos. Las aspiraciones personales de Joseph Schumpeter eran poco modestas: ser el mejor amante de Viena, el mejor jinete de Europa y el mejor economista del mundo. En lo público, logró ser ministro de finanzas de Austria y se destacó en el mundo académico por su visión y porque veía a los empresarios como personas de carne y hueso que tomaban pequeñas y grandes decisiones para sostener la marcha de la mayor fuerza creativa de la historia que era el capitalismo. Su habilidad para entender a los empresarios se basó en su amplia concepción de un capitalismo en el cual la innovación era el corazón del progreso económico y la “fuerza perenne de su destrucción creativa” . En efecto, la destructiva dinámica interna del capitalismo producía, según él, cambio, riqueza y tecnología innovadora. La innovación Schumpeteriana sin embargo se alza sobre las cenizas de todo lo anterior; con su ‘creación destructiva’ la innovación no acumula sino que desarrolla hijos cualitativamente superiores. El previó que las crisis y recesiones destruirían a los menos innovadores y productivos. En efecto, entre 1956 y 1981 un promedio de 24 firmas salieron de la lista de Fortune 500 cada año y entre 1982 y 2006 el número ascendió a 40. Y también argumentó que las firmas más exitosas dependían de una compleja ecología que se crea en el largo plazo; que se mantenían a la cabeza gracias a la creación de un ambiente de experimentación permanente y continuo riesgo. Schumpeter popularizó el término ‘empresario’ ( entrepreneur ) definido como quien “mueve recursos… hacia áreas donde se pueden usar más productivamente”. Y sus ideas sobre ‘análisis marginal’ y la necesidad de contar con los monopolios para el crecimiento económico, sentaron las bases de su visión sobre el desarrollo. Si para Marx las fuerzas de la economía destruirían, eventualmente, al capitalismo y el Estado se hacía con todos los medios de producción, para Schumpeter el proceso era a la inversa: la intervención de los gobiernos era lo que pondría en peligro la super vivencia de los entrepreneurs únicos responsables del crecimiento productivo. A su rescate solo podían asistir los monopolios o cuasi-monopolios por ser “las máquinas más potentes… de expansión de la producción en el largo plazo” . Paúl Samuelson realizó su tesis doctoral bajo su dirección y según Larry Summers, sobrino de Samuelson, Schumpeter podrá llegar a ser el más importante economista del siglo XXI. El concepto de transmutación debe a él mantener la innovación y la tecnología como pilares separados de la productividad; y la confirmación de que la innovación tecnológica es el arma más poderosa para conquistar la competitividad en la etapa de madurez de las organizaciones. Quizás el más reconocido de todos los gurús de nuestro tiempo es Peter Drucker (1909-2005), autor de más de una docena de libros sobre management . Drucker nunca atacó a otros ni polemizó y quizás por ello poco se sabe de cómo erigió la Scientific Management (Gerencia Científica), que acogió de Frederick Winslow Taylor , como su principal derrotero. Tal vez su formación original como periodista financiero en Frankfurt antes de la Gran Depresión, en Inglaterra desde 1930 y en América desde 1937, y durante 68 años, explican su tratamiento del tema de la competitividad como resultado de normas de perfeccionamiento del management . Desde 1950 a 1972 Drucker fue profesor de Administración de Negocios del Nueva York University Graduate School of Business y en 1971 se mudó a California donde creó el primer Executive MBA en Claremont Graduate University, que hoy lleva su nombre. Entre sus escritos se cuentan The Concept of the Corporation, publicado en 1946, The Practice of Management , de 1954 y su último artículo, What Makes an Effective Executive (Harvard Business Review , 2004). En ellos se desarrolla la idea de que mana gement es la mayor innovación social del siglo XX y la ‘corporación’ la institución social más importante y fundamental de nuestra civilización. Además, en 1960, Drucker introdujo el término knowledge worker (tra– 354 –
Capítulo IX bajador de conocimiento) y con ello destacó la importancia del conocimiento y la información (tecnología) como insumo básico y cada vez más importante dentro de la función de producción clásica. Drucker favoreció siempre la noción de un sistema descentralizado de toma de decisiones, porque “hace a las organizaciones más eficientes”. Y argumentó, contrario a lo que siempre se cree, que las ‘líneas de producción’ son ejemplo de ineficiencia industrial. Ya que la producción en serie, o ‘en línea’, sólo permitía hacer las cosas en secuencia y no en paralelo. También él introdujo la idea de management by objectives (gerencia por objetivos), o trazar metas de largo plazo basadas en objetivos de corto plazo. Drucker abrió las puertas a una nueva actividad: Educación del management ; que en la actualidad genera más de $300.000 millones cada año a nivel mundial y gracias a la cuál los gurús logran cobrar hasta $150.000 por una conferencia, con lo cual Drucker nunca estuvo de acuerdo; de razón opinaba que el término ‘gurú’ era una forma reducida de decir ‘charlatán’… De Drucker e indirectamente de Taylor tomamos el rigor de su scientific management y su concepto de corporación como una organización más y mejor estructurada que cualquier otro de los EECC. También incorporamos al modelo Borametz el concepto básico del desarrollo ‘paralelo’ y no estrictamente secuencial o ‘en línea’ con relación a la transmutación de los tres componentes de la competitividad. Finalmente el criterio de ‘metas de largo plazo basadas en objetivos de corto plazo’ se aplica totalmente a la transmutación competitiva. Michael Porter es quien quizás más se ha aproximado a una concepción integral de la competitividad. Desde el Campus de la Universidad de Harvard donde vive y tiene su Institute for Strategy and Com petitiveness, decidió transmitir su visión sobre la competitividad a través de voluminosos libros repletos de estadísticas, bullet points, diamantes, pirámides e índices en lugar de ganarse la vida como el talentoso jugador de golf que es (como lo hubiera podido hacer también Frederick Winslow Taylor). Pero Porter optó por vender al mundo su noción consistente en que a los países les va mejor cuando crean unos clusters de industrias especializadas y una fuerza laboral con ventajas superiores. En su primer libro, Competitive Strategy (1980), Porter trabajó sobre cómo las empresas podían lograr su Ventaja Competitiva en el largo plazo. Y en el libro The Competitive Advantage of Nations (1990), impulsó las ideas puestas en marcha durante la Administración del presidente Ronald Reagan como fruto de su trabajo en la Commission on Industrial Competitiveness. Con ella el Presidente americano buscaba responder al debate de si EEUU requería de una política industrial o no. Porter también terció temprano en el debate sobre la globalización; cuando una mayoría afirmaba que ella haría perder importancia a las naciones, Porter argumentó que sucedería lo opuesto, que la globalización reforzaría la identidad nacional en lugar de destruirla. Recientemente, Porter se ha concentrado en el tema de la ‘Responsabilidad Social Corporativa’, o RSC (SCR, en la sigla en inglés) y sobre el tema de la salud pública. También en atender su exitosa firma de consultoría llamada Monitor. Por extraño que parezca, siendo Porter un referente sobre el tema de competitividad universal, nuestro trabajo consultó mucho la ya extensa biblioteca de libros y estudios de Porter y sus aportes a la administración de negocios pero sus conceptos poco permearon hacia nuestro modelo. Salvo el uso de las ventajas competitivas para transmutar con mayor eficiencia, el resto de sus conceptos y torrente de mediciones son más útiles para optimizar el ARN que el ADN de la transmutación competitiva. En el Salón de la Fama de la Competitividad Porter ya tiene asegurado un cuadro suyo pero no un busto; y si se encontrara frente a frente con Schumpeter éste le diría: “Dr. Porter, I supose”, tal como Stanley dijo a Livingstone cuando se encontró con él por primera vez. Así como Schumpeter se merece el título de ‘padre de la innovación’, Sloan se merece el de ‘padre del management ’ y Kotler, el de ‘padre del márketing’, a Porter se le puede acreditar con el del ‘gran difusor de la competitividad’. – 355 –
Paul Krugman ganó en 2008 el Premio Nobel de Economía por su modelo de comercio internacional y geografía económica, pero en este libro no se le trae a colación por sus innumerables aportes a la Economía sino por su terca oposición contra la competitividad. El modelo de ‘competencia monopolística’ de Avinash Dixit y Joseph Stiglitz le dio la oportunidad a Krugman para lanzar su teoría de economías de escala en comercio internacional y de paso explicar por qué los alemanes importan Renault y los franceses importan Volkswagen. Krugman ha llenado el vacío de la disciplina Ricardiana según la cual es claro por qué los portugueses vendían vino a cambio de telas inglesas pero no por qué otros países con relaciones favorables de capital, fuerza laboral y tierra no intercambian más dinámicamente sus productos. Sin embargo Krugman no entra al trapo en el tema de qué hace que unos se desarrollen más (y por lo tanto sean más competitivos) y otros menos. Su única respuesta favorece únicamente la productividad. Krugman logró una aproximación a lo que hemos denominado transmutación afirmando que no sólo la baja de aranceles permite entrar a nuevas empresas al mercado aprovechando las economías de escala y ‘sacando’ del mercado a las locales ineficientes. Lo cual es una forma de interpretar que las empresas no solamente escojan la escala sino la ‘infraestructura’ adecuada para subir escalones en la trayectoria competitiva. Tampoco los beneficios del intercambio comercial se derivan de una mayor especialización, como sugiere Krugman (8), sino de mayores niveles de eficiencia y tecnología (conocimiento) tanto para el productor como para el consumidor. Observando las luces detectadas por satélites nocturnos sobre un área triangular entre Bruselas, Ámsterdam y Dortmund, Krugman concluyó que su mayor intensidad se debía a las economías de escala de esa zona. Nosotros vemos en esas mismas imágenes una infraestructura eficiente y productiva que utiliza más densidad energética gracias a la mayor calidad de la tecnología aplicada a sus procesos productivos. Por lo tanto cuando una empresa se instala en un lugar como el descrito ello representa una ‘bendición’ a todas las demás no porque toda nueva empresa atrae también clientes, como asegura Krugman, sino por los famosos spillovers (o esparcimiento de beneficios o externalidades positivas) generados por mejor infraestructura, mayor productividad y más tecnología disponible. Las opiniones de Krugman como columnista y polemista desde su columna bi-semanal en el New York Times son originales pero no siempre correctas. A pesar de la riqueza de enfoques y formalizaciones, los relacionados con la competitividad son pobres (o incompletos, para utilizar un término más indicado). En el tema de competitividad sin embargo Krugman explica lo especulativo con más sex-appeal que nosotros lo que está demostrado. Otros gurús han generado otras ideas que han recorrido muchos kilómetros en los últimos años en materia de management . Ellos y ellas han aportado invaluables y diversas formas de reconocer dónde y cuándo aparecen procesos que culminan en competitividad, pero pocos captaron ‘la gran fotografía’ del panorama total. Sus conceptos y preceptos han resultado, siendo como las hojas de un gran árbol, no la visión de conjunto de toda la planta. Dos de ellos fueron, como ya lo anotamos anteriormente, Philip Kotler , inspirador del Kellogg School of Management de Northwestern University localizado a orillas del lago Michigan cerca de Chicago, y Sloan quien creyó que también el management podría beneficiarse de la competitividad en el futuro. Durante sus más de 40 años de docencia como profesor de márketing , el departamento de Mercadeo fue –y sigue siendo– el referente mundial del Marketing Management ; como tituló su libro clásico en 1967 que ha tenido más de una docena de ediciones. En él aplicó todo el rigor del análisis matemático a la disciplina de marketing y junto con Theodore (Ted) Levitt la sacó de su casilla de ‘técnica de ventas’ para convertirla en un método cien– 356 –
Capítulo IX tífico el cuál –en su enfoque conceptual formal– demuestra que de forma similar como actúa la transmutación, el marketing no solo ‘contagia’ a otros sino que transforma la esencia del producto. Su concepto de “ social marketing ” ha sido definido por Wikipedia como “la aplicación sistemática del mercadeo para conseguir metas especificas de comportamiento con fines de bienestar social” . Para Kotler, marketing “no es el arte de deshacerse de las cosas que uno produce sino de crear valor genuino para los clientes”. “Es el arte de ayudar a los clientes a ser mejores…”. Kotler fue un economista formado en la Escuela de Chicago bajo Milton Friedman (evangelizador de la libertad de mercados) y también bajo Paul Samuelson (intervencionista keynesiano), en MIT; además de ser un competente matemático. Bajo la dirección de Sloan, GM alcanzó notoriedad entre otras cosas por gestionar diversas operaciones mediante el control de estadísticas y parámetros financieros tales como el ‘retorno de las inversiones’ o TIR. Sloan es reconocido por impulsar el cambio anual de estilos de los automóviles, del cual derivó el concepto de ‘obsolescencia planificada’ para promover la renovación periódica de los autos. También impuso una estructura de precios diferenciales y gamas de marcas distintas dentro de la misma GM (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac ) de manera que no compitieran entre sí, y que los compradores tuvieran un abanico de ofertas distintas. Estos conceptos de cambio impulsaron a que GM alcanzara la posición de liderazgo en ventas de automóviles a comienzo de la década de 1930, posición que retendría durante más de 70 años; Ford por su parte se resistió tercamente al cambio de modelo, de precios y, aun, de color. Bajo la conducción de Sloan, GM se convirtió en el conglomerado industrial más grande, exitoso y rentable que se hubiera visto nunca antes a nivel mundial; que su gran impulso (al ser sistemas de tranvías de EEUU reemplazados por buses) se debió poco a su habilidad como empresario y mucho a su gran capacidad de lobby en Washington DC. Existen muchos que sostienen que esta conversión no solo fue impulsada y armada por GM sino también por Firestone Tire Corp., Standard Oil of California, y Mack Truck Co., para impulsar un modelo basado en el automóvil individual. Durante las luchas con los sindicatos, Sloan rechazó siempre el tipo de violencia que utilizaba Henry Ford y en cambio prefería el uso de espías y su especial sistema de recolección de información encubierta. En 1931 se crea en el MIT el primer programa del mundo de educación universitaria para ejecutivos, el Sloan Fellows y, luego, con un aporte económico de la Fundación Sloan se crea allí en 1952 la Escuela de Gestión Industrial con el propósito de desarrollar al ‘gerente ideal’, la que posteriormente fue bautizada como Alfred P. Sloan School of Management, una de las primeras escuelas de negocios del mundo. En 1957 otro aporte financiero de Sloan permitió crear el Sloan Fellows Program en S tanford Graduate School of Business, que a partir de 1976 se convirtió en el Programa de Maestría Sloan de Stanford . Kotler y Sloan nos dejaron como legado un mensaje de generación de valor a través de la creatividad en la relación productor-cliente, la creencia en los mercados libres, la segmentación de mercados para optimizar el retorno a la inversión y los criterios de gerencia en evolución permanente. De las ideas de ellos dos también se nutrió la sección del ARN y los 5 sentidos de la competitividad.
En defensa de nuestro Método Ya lo dijimos en su momento: los países, las empresas, las ciudades, los equipos y las agrupaciones o colectividades son entes similares con diferentes formas de ‘actuar’. La diferencia ‘esencial’ que caracteriza a una compañía y a un país es que la empresa vive en un contexto abierto, mientras el país es un contexto cerrado. Debido a ello, mientras se generan ganancias y empleo en una empresa, el país genera empleo e inflación. Las exportaciones crean empleo para las empresas pero no (en el neto) para los países. – 357 –
Los países ‘deben’ equilibrar la Balanza de Pagos (ventas a extranjeros menos compras a extranjeros) cosa que no sucede a las empresas. Cuando los países reciben grandes dosis de inversión confrontan ‘déficits comerciales’, no ‘superávits’ como sucede con las empresas. La pasada década (especialmente sus últimos dos años) fue muy difícil para las empresas en cualquier parte del mundo. La recesión económica, la mayor desde la Gran Depresión de los años 30, golpeó fuertemente y afectó el crédito, el consumo y especialmente el empleo. Algunas de las más emblemáticas compañías estadounidenses se vieron al borde del abismo. El gobierno tuvo que salir al rescate de las insignias de la industria automotriz, General Motors y Chrysler. Otras no aguantaron, como Circuit City, la segunda mayor cadena de artículos electrónicos de Estados Unidos, que entró en bancarrota. Y ni qué decir de los grandes bancos, como el Citibank, al que el gobierno tuvo que lanzarle un salvavidas. Pero en medio de esta coyuntura tan adversa, también hubo empresas que se destacaron y, al final del año, se colgaron varias medallas de honor. La inversión (en empresas) por parte de los accionistas generalmente sigue un factor, la competitividad. Lo que Porter llama competitive advantage (Ventaja Competitiva): el Branding en Adidas, Posición Dominante en Cisco, Altas Barreras de entrada en Air Liquide, Patentes en Abbott Laboratories, Tecnología del know-how en 3M, Redes de Distribución en Home Depot, Liderazgo de Costes en Walmart. m
La pirámide de la competitividad
Tecnología (madurez) Small-Medium -Large
n ó i c a t u m s n a r T
Productividad (adolescencia) Small-Medium -Large
Infraestructura (infancia) Small-Medium -Large
Fuente: Borametz
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Capítulo IX La revista Fortune escogió las 39 compañías que clasificaron en el mayor número de rankings empresariales que se hicieron a lo largo del año. Éstas pueden llevar la distinción de ser las súper firmas de 2009. Para la selección se tuvieron en cuenta las listas de las 500 de Fortune; las 500 Globales, las empresa de más rápido crecimiento, las mejores compañías para trabajar y las más admiradas del mundo. Google, que aparece en seis directorios analizados, encabeza la lista. Fue número uno en la clasificación de los empleadores más deseados, según los aspirantes a Maestría en Administración de Negocios (MBA). Su reputación y el ambiente innovador que la rodea la convirtieron en la compañía más atractiva para los estudiantes de administración. Pero también fue número uno en la clasificación de las empresas de servicios de Internet y al por menor más admiradas del mundo. Una de las categorías empresariales que despiertan mayor interés en la opinión es la relacionada con las 100 mejores empresas para trabajar en todos los niveles. Pues bien, Google se ubicó este año en el puesto número 4, por los beneficios económicos que otorga. Con base en las respuestas a encuestas de 105.000 empleados de 446 firmas, Google se destacó por las comodidades que ofrece a sus empleados, como lavandería, limpieza en seco y servicios automovilísticos, un spa con piscina, comida gourmet, masajes en el lugar de trabajo, así como médicos gratis en la oficina. En la lista de las corporaciones más grandes de Estados Unidos, Google se situó en el puesto 117 y el puesto 68 en la clasificación de las empresas con más rápido crecimiento. A las tecnológicas no les fue nada mal. En este grupo de las mejores empresas de 2009, figuran Amazon, Apple, Cisco Systems, Microsoft, Intel y HP. Llama la atención que figure el sector f inanciero en esta selección, pues fue el foco de la crisis que sacudió el mundo. Pues bien, en la lista se destacan Goldman Sachs, que ocupó el primer lugar del ranking de empresas del mercado de valores más admiradas del mundo. Se situó en la posición número 9 entre las 100 empresas preferidas para trabajar, y la número 4 en las más deseadas por los aspirantes a un MBA. American Express ocupó el segundo lugar entre las empresas de tarjetas de crédito. Y Bank of America, una de las mayores entre las 500 corporaciones más grandes, según Fortune, fue el banco con mayor prestigio. De este selecto grupo hace parte 3M, la empresa que inventó la cinta de enmascarar y el Post-it. Aunque sus acciones cayeron casi un 28% en 2008 y la compañía recientemente tuvo que recortar puestos de trabajo y se vio afectada por la caída en la demanda, subió posiciones en la mayoría de listas empresariales. Su mayor honor, haberse situado en el primer lugar como empresa más admirada en el rango de equipos médicos y de precisión. Por supuesto, las petroleras no podrían faltar en este cuadro de honor. Exxon Mobil es la súper estrella. Es la número uno en las 500 de Fortune y la petrolera más admirada del mundo. Los analistas afirman que Exxon pudo demostrar que es perfectamente capaz de hacer miles de millones de dólares con el petróleo a 50 dólares el barril o menos. Sus ingresos superan 400.000 millones de dólares. En este sector se destacó también Chevron como la tercera mayor corporación de mundo y la segunda petrolera más admirada. Las marcas de productos de consumo masivo, como CocaCola y Pepsi, se reservaron un lugar en este grupo, pues son las dos compañías de bebidas más admiradas y entran en el grupo de las 500 corporaciones más grandes del mundo. La emblemática General Electric tiene ganada su posición. Este año, apareció en cuatro de las más importantes clasificaciones empresariales y en todas se situó entre los primeros 13 lugares. Alcanzó su mejor posición como la empresa de electrónica más admirada del mundo y la quinta más grande en Estados Unidos. Estas compañías no tienen una fórmula muy definida para el éxito. Pero los expertos dicen que la clave está en que enfrentaron el reto de la crisis sin perder de vista otros valores, como el de sus empleados. Pero también aplicaron políticas progresivas y demostraron que al mal tiempo hay que ponerle buena cara. – 359 –
En defensa de nuestro Método Según Arquilocus, el poeta griego, las personas y los pueblos se asemejaban a zorr as o erizos; la zorra sabe muchas cosas mientras el erizo solo sabe solo una, pero la sabe bien. Y Maquiavelo e Isaías Berlín utilizaron la metáfora del león y el zorro (uno fuerte, el otro más débil pero sagaz e inteligente) para caracterizar las cualidades requeridas en los gobernantes. Nuestra metodología permite también caracterizar a las organizaciones como zorras, erizos o leones. Unas mejores para ciertas tareas y otras más hábiles para otros menesteres. Algo parecido resulta de comparar los árboles, los hay sequoias gigantes y también bonsái perfectos. ¿Cómo escoger entre ellos al más competitivo? De todo lo realizado hasta el capítulo VII, inclusive, se deduce que cada país, empresa, ciudad, sector y organización posee su ‘árbol’ y una ‘tarta’ que le indica lo que se debe hacer para lograr el máximo nivel de competitividad. Solo aquellos que logran alcanzar a desarrollar toda su capacidad de transmutación logran ser competitivos; otra cosa es que además lleguen a ser líderes (recordar la máxima de Calleja: no todos los competitivos son líderes pero todos los líderes son competitivos). En el caso de los 16 países estudiados, EEUU logró ubicarse como el más competitivo y por ello se le otorgó el 100% de utilización de su capacidad de transmutación acercándose al árbol representado por la Figura 1.4. En el caso de las empresas GE logró la más alta puntuación de las 25 multinacionales con el 97% y otro tanto sucedió con Londres entre las 23 ciudades, el sector de los hidrocarburos entre los 6 subsectores de energía y EEUU como vencedor histórico entre 22 países seleccionados para responder quién ha sido el ‘campeón de competitividad’ de la historia del deporte Olímpico desde 1896 hasta 2008 (inclusive). Ya está el lector acostumbrado a la secuencia del proceso Borametz aplicado a diversas clases de organizaciones que a su vez atraviesan diferentes etapas; no muy disímiles a los cambios que sufre un árbol al paso de las estaciones. La transmutación se logra apreciar mejor como el ascenso por una pirámide como la de la Figura 9.1. Lograr llegar al vértice de ella requiere haber hecho el esfuerzo (inversión) apropiado en cada etapa o nivel. Sin embargo, no cada etapa coincide inequívocamente con un determinado ‘tamaño’ de componente; pues los EECC u organizaciones pueden realizar esfuerzos de inversión de diferente magnitud ( small, medium o large) concordante (o no) con la proporcionalidad implícita en cada una de sus tres funciones de componentes. Como hemos visto, casi la totalidad de EECC aunque hay excepciones, no cumplen con la receta de realizar el énfasis indicado en cada componente como lo sugiere la figura. Sólo faltaría incluir a la pirámide las funciones; pero dado que cada uno de los EECC posee una familia de diferentes formas, cada organización deberá hacer la correlación de manera individual. Los que coronan el último escalón, como los campeones en deporte, fueron los que alcanzaron ir más alto, más rápido y con mayor fortaleza; sea que lo hayan hecho para mejorar su condición individual, la de la especie o por medallas, dinero, reconocimiento, éxito y/o fama. La motivación poco importa, lo fundamental es el resultado. El ciclo ascendente de la transmutación y la forma como las entidades u organizaciones se transforman en árboles ayuda a visualizar este apasionante proceso. El elemento con la mayor densidad de información por unidad de espacio de todo nuestro ejercicio es sin duda el índice Competitiveness Strategic Value o CSV. Gracias a él y a la similitud de la dinámica de las partes del árbol es posible ‘crear’ el árbol de cada uno de los EECC analizados. En el ‘bosque de la competitividad’ de países, empresas y ciudades nos encontramos con interesantes analogías arbóreas: EEUU se asemeja a su propias sequoias Redwood de California, GE se compara con el árbol ‘Sangre de Dragón’ de Yemen, y las ciudades de menor transmutación competitiva (Madrid, Bogotá, Nairobi) se – 360 –
Capítulo IX asimilan a los bosques de árboles ‘borrachos’ de Siberia. La comparación entre árboles y EECC podría extenderse hasta el infinito pero en un plano realista la mera comparación ofrece señales que deberían ser de beneficio para todo aquel que desee compararse con sus competidores. Por otra parte las tartas resultantes de los CSV muestran qué clase de esfuerzos requieren realizar los EECC con el objeto de lograr la óptima competitividad; la cual se equipara con la del líder del grupo cuando a éste se la iguala a 100(9). La ‘tarta’ de España, tal como ya se observó en el Capítulo III, requiere disminuir drásticamente su énfasis en infraestructura y reasignar sus mayores esfuerzos o inversiones a la tecnología y a la productividad. Su árbol presenta un tronco deformemente exagerado para su altura; con una raíz muy pequeña para su tamaño y poco ramal con pocas hojas.
Competitividad Este viaje fue planeado con el objeto de entender la dinámica de aquello que produce la competitividad (que apodamos transmutación) y cómo lograr medirla. La tarea parecía casi como aspirar a llegar al Everest sin los atuendos requeridos y desde el nivel del mar. La expedición entró en crisis al reconocer que habíamos recolectado la astronómica cifra de 327 variables (Ver Apéndice) de un grupo de países, pero que carecíamos de modelo. Recordábamos las advertencias de nuestros maestros de que los datos no sustituyen a la teoría y que antes de emprender un desplazamiento hacia un objetivo había de saber detrás de qué se va; de lo contrario se tornaría en un ‘paseo aleatorio’, en una pesca en el desierto. Gracias a la clasificación y re-clasificación de las variables y a los resultados del análisis clúster, surgió el modelo: una ecuación tri-variada donde cada una representa una familia o canasta de variables (unas relacionadas con la infraestructura, otras con la productividad y otras con la tecnología) que definen la transmutación competitiva de cualquier EECC. Si bien el éxito de los EECC por lograr el objetivo de la competitividad no está garantizado, la combinación adecuada de estas ‘familias de componentes’ relacionados con el entorno, la eficiencia y el conocimiento permiten describir qué tanto cada organización avanza en su vector crecimiento-progreso-desarrollo. Tal camino o vector lo pueden recorrer transcendiendo de una etapa a otra (de infancia a madurez) o simplemente ‘anclados’ a una etapa en particular, por la incapacidad de superar la presente (a menos de estar en la etapa madura y no dar señales de poder perderla). La etapa por la que transita un país se detecta fácilmente por su capacidad de importar (el Ingreso per cápita es un buen Proxy ) y de exportar; en las ciudades por la capacidad de sus habitantes de consumir los servicios públicos (el Ingreso per cápita es un buen Proxy ) y de ofrecer servicios públicos de calidad. En el caso de las empresas fue donde más dificultad tuvimos en determinar la etapa por la cual atraviesan: al final fueron determinadas según la magnitud de la diferencia entre compras y ventas totales y la calidad ( ratings) de su crédito internacional. En casos diferentes como las etapas de países que participan en las Olimpíadas o los sectores energéticos, la determinación de la etapa se complica, en cuyo caso o bien se omite (bajo el supuesto de que este factor hace poca diferencia) o bien se buscan variables Proxy , como número de deportistas participantes y tamaño de mercado, respectivamente. Lo que debe tenerse presente en todo momento es que los EECC atraviesan por una compleja dinámica nada fácil de reproducir. Las desviaciones de ruta, ascensos, descensos y saltos a lo largo, alto y ancho de la matriz 3x3x3 o del cubo que caracteriza el proceso de ascenso mutacional, son captadas por el CSV; y cuando alguna de sus dimensiones (nosotros hemos logrado representarlo en un espacio tridimensional(10) pero en la realidad obedece a una fenomenología de espacios Euclidianos de n dimensiones – 361 –
cada vez más populares entre los economistas y de uso de vieja data entre matemáticos y físicos) carece de información adecuada los resultados obtenidos poseen las limitaciones de aquellos publicados periódicamente por los conocidos barómetros internacionales como el World Competitiveness Index y el Business Competitiveness Index del World Competitiveness Report publicado por el World Economic Forum, WEF, el Institute for Management Development (IMD) de Suiza, respectivamente. La evolución del número de dimensiones de captación de la competitividad ha sufrido una transformación radical. De centenas de variables aglutinadas bajo un solo paraguas desde 1995 hemos llegado a tres y desde la perspectiva de una sola dimensión al CSV en 2010. Desde que los partidos de fútbol se escuchaban por la radio en los años 40 hasta su transmisión en Alta Definición o HDTV y con docenas de cámaras y re-plays pasaron 70 años. El camino recorrido recientemente en el análisis de la competitividad se debe sobre todo a la introducción de un concepto ampliado de entorno (infraestructura física, lógica y social); de los llamados estados de eficiencia económica gracias a la concepción termodinámica de los procesos de producción donde el máximo trabajo potencial de todo sistema organizacional es el objetivo de largo plazo(11), y de conocimiento. Pero sobre todo al prisma multidisciplinario utilizado donde la economía, la matemática y la biología permitieron los mayores aportes. También a la diferenciación, ya reconocida por el World Economic Forum (12), entre los llamados factores soft o suaves (como la tecnología y la ‘economía del conocimiento’ o knowledge-based economy de Drucker), y los factores hard o duros (como la clase de cultura organizacional, los precios y las estructuras de los mercados financieros). Toda actividad colectiva posee componentes duros y suaves; en la competitividad de una actividad deportiva, por ejemplo, participan elementos duros como mejores pistas de carreras o piscinas, zapatillas, materiales del traje de baño como el Speedo LZR tejido con soldadura micro-ultrasónica y nuevos alimentos proteínicos estimulantes y, por otra parte, factores suaves como las nuevas técnicas de entrenamiento, el aprovechamiento de condiciones socio-culturales y la participación de agentes, apoderados, negociadores, procuradores, delegados y políticos. A lo largo de la literatura tuvimos oportunidad de clarificar que la competitividad no es lo que muchos conciben erróneamente sino la búsqueda y logro de desarrollo. Y desarrollo no es una medida simple como el PIB pero ella esconde una parte de la gran riqueza de sus elementos; Inglaterra y Gales tenían un PIB de $55 millones en 1665, de acuerdo a Angus Maddison(13), hoy la cifra alcanza casi $2 trillones. El desarrollo económico, según Maddison, “no despega como si saliera de la nada. Y la revolución industrial ni fue revolución y abarcó más que lo industrial…”. El desarrollo por lo tanto se da ‘colocando una piedra sobre otra’; adelantando y retrocediendo: transmutando. Asia ha representado más del 50% del PIB mundial durante 18 de los últimos 20 siglos de historia de la Humanidad. Europa prosperó a partir de 1500 gracias a los esfuerzos por detener los poderes monárquicos, el acceso al océano Atlántico que se tornó lucrativo gracias a los commodities y los esclavos según Acemoglu, Johnson y Robinson(14). Pero las ‘armas’ han cambiado drásticamente. La información se ha convertido en driver o conductor del desarrollo. Según Whitney y Gaisford (15), “en la guerra y el espionaje industrial el conocimiento del campo es tan importante como las armas” ; por lo que el dominio del entorno de las TIC, la tecnología informática, digital, inalámbrica o móvil, la infraestructura física, las redes de apoyo y las técnicas de acopio de información son las verdaderas “monedas de intercambio para lograr la competitividad” . Y éste no es un campo de confrontaciones de mercado donde prima el ‘contexto de suma-cero’: lo que uno gana no se obtiene a expensas del otro. – 362 –
Capítulo IX Una empresa no es más o menos competitiva porque otra lo sea en mayor o menor grado. La suma-cero está en los recursos limitados pero ni el entorno o la infraestructura, ni el recurso humano, ni el conocimiento y casi ni los recursos de capital (al menos en el largo plazo) son limitados. Las armas y artificios que aplican países y empresas como la tasa de cambio, los aranceles, el dumping , el espionaje industrial, la publicidad, el outsourcing , el downsizing , las fusiones (M&A, según su sigla en inglés) son simplemente ‘demonios’ o ‘espíritus anim ales’ que afectan el ARN del crecimiento competitivo pero que poco inciden en la verdadera capacidad del ADN. Es en éste último donde la alta competitividad de EEUU hace que pocos se acerquen a arrebatar su cetro de potencia imperial; ciertamente no por parte de China, tan distante desde el ángulo de la capacidad de transmutación. El DNA competitivo de Japón ha permanecido en recesión o estancamiento por más de 15 años a pesar de mostrar características adecuadas para la competitividad. Londres posee un menor ingreso per cápita que Tokio o Los Ángeles pero es una ciudad más competitiva que ambos; y Madrid presenta mayores niveles de ingreso per cápita que Seúl, Santiago de Chile y Bangkok pero menor competitividad que las tres. Muchos confunden la competitividad con más empleo, mejores salarios, mayor inversión social y mayor bienestar. Pero ello es liar el termómetro con la fiebre. Si el paciente recupera la salud ya puede hacer otras cosas como deporte, trabajar, divertirse; pero es la salud el objetivo. Como la salud, la competitividad permite otras cosas: más empleo, mejores salarios, mayor inversión social y mayor bienestar.
Crecimiento, progreso, desarrollo Competitividad es la punta superior del vector crecimiento-progreso-desarrollo; que a su vez es un viaje con dos opciones para el conductor: dirección y aceleración (¿recuerdan que definimos transmutación como ‘evolución con acelerador’?). Crecimiento es aumento, incremento, proliferación, multiplicación, expansión, extensión, y amplificación; lo contario es decrecer o declinar. El progreso está asociado con mejoramiento, movimiento hacia delante o hacia arriba, progresión, pasos al frente, seguir la vía, continuar hacia la meta, recuperarse. Lo contario de progreso es retornar, regresar, deteriorar. Desarrollo es avance, desenvolvimiento, acercamiento al potencial, la acción de juntar partes para un uso efectivo; elaboración armónica de pasos para realizar las potencialidades de un proceso; industrialización y óptimo uso de los recursos. Las t res categorías son independientes aunque estén interconectadas, ninguna implica necesariamente a otra puesto que una per sona puede crecer sin progresar y un país puede progresar sin lograr desarrollarse. Las dos últimas, progreso y desarrollo implican éxito pero no riqueza; especialmente dada la percepción generalizada de que la riqueza va generalmente acompañada de decadencia y –a veces– de barbarismo. En 1861, Imre Madach publicó un libro llamado La tragedia del Hombre(16), una especie de ‘Paraíso perdido’ a consecuencia de la búsqueda incesante de progreso. El personaje central, Adán, hace un recorrido por todas las épocas en busca de progreso. Primero visita el progreso realizado por los faraones de Egipto, constructores de las pirámides; pero descubre que fueron construidas con la sangre de los esclavos. Se traslada a Grecia a presenciar los avances de la democracia; pero presencia como condenan a uno de sus héroes, Sócrates. Por ello se detiene en la época del Imperio Romano para constatar que el progreso está en la busca del placer; pero capta el hedonismo de Roma construido sobre la miseria. Después acompaña a los Cruzados que buscan progreso violando los principios que dicen defender. La hipocresía de Las Cortes del siglo XVII no logra ser su– 363 –
perada por ‘Los Derechos del Hombre’. En época de Robespierre la igualdad sucumbe bajo la presión del terror. Y las libertades individuales son corrompidas por la corrupción Gregoriana y Victoriana de Londres… En la época actual, Adán, seguramente, se hubiera detenido en 1946, al término de la Segunda Guerra mundial, para ver si el dolor y la muerte habrían enseñado al hombre que el progreso no se logra sin sacrificio…y bajo la amenaza de la destrucción nuclear total. No habiendo encontrado progreso en este mundo, Adán piensa que no importa que haga nunca conseguirá el enlightment pues su progreso y desarrollo están supeditados a factores que no controla. Allí es cuando decide crear un propio Dios. “¡Mi Dios seré yo!” , exclama, “lo que consiga será mío por derecho. Y esa será la fuente de mi fortaleza y orgullo” . Eso le cuesta la expulsión a él y a Eva de lo que creía que era su paraíso. Después de muchas tribulaciones e incluso un intento de suicidio Adán se arrepiente de su rebelión y al dirigirse a Dios le dice: “no permitas que trate de saber más de ese tortuoso destino de lo que debo saber; es un forcejeo sin sentido…”. Una interpretación adaptada a nuestra reflexión sería que a pesar del pesimismo de Adán la Humanidad ha logrado progresar. Lo cual implica que ha ido más allá del crecimiento. Para 2010 las cosas parecen no solo haber crecido, aumentado, incrementado, proliferado, multiplicado, expandido y ampliado sino mejorado, movido hacia delante, recuperado y progresado. La gente puede vivir sin mayor dificultad, si se aleja del alcohol, el cigarrillo o es peatón, hasta los 70 años, cuando hace 100 años era difícil pasar de los 35. Si la expectativa de vida se ha multiplicado por dos los ingresos de casi todo el mundo se han multiplicado por 100. Hacia el descubrimiento de América solo una de cada diez personas sabía leer, hoy ocho de cada diez leen el periódico sin mayor dificultad. En la mayor parte de los países los hombres y mujeres pueden votar y trabajar. Salud y riqueza nunca antes fueron tan abundantes. ¿Pero es todo esto una señal de desarrollo? Ya vimos que hay claros indicadores de ‘pasos hacia adelante’ en lo social y lo económico, ¿pero qué decir de los retrocesos? En el siglo XVII las hambrunas, genocidios y otros crímenes eliminaron casi al 4% de la población del mundo. En el siglo XX tal cifra superó el 7%. Aunque el desarrollo no es una rama de contabilidad estadística, este libro que llega a su pronto final ha encontrado formas para valorarlo y cuantificarlo. Y para ello el concepto de transmutación fue determinante. La ciencia y la tecnología han sido desde el siglo XVIII el principal vehículo para lograr progreso. Sin embargo a pesar de todos los avances producidos por los transistores, la píldora, los nanotubos, microchips, láser y quásars no hemos logrado deshacernos de los males y efectos negativos de muchas tecnologías. La posibilidad de una guerra nuclear, las galerías Nazis de gas Cyclon B, el CO 2 y la contaminación demuestran que el mapa del progreso y el de la ciencia no coinciden plenamente. De ello se nutrieron Orwell ( 1984 ) y Huxley (Brave New World ) para convertir las utopías en distopías; pues en ambos libros los poderes que pretenden el progreso son precisamente los culpables de la deshumanización. Ya que no es posible combinar en una sola estadística los conceptos de prosperidad, ciencia, gobernabilidad, equidad social y económica y restarle la pobreza, la injusticia social, las formas de esclavitud económica y el abuso de posiciones dominantes en los mercados, hemos optado por lo más próximo y cercano a nuestras posibilidades: el desarrollo. Ello, claro está, depende también de si el desarrollo es fruto de la libertad individual (mercados libres, democracias representativas) o si es inducido (forzado) por el estado. Y en este último caso, una cosa es Suiza y otra la Unión Soviética previa a la caída del muro de Berlín. Al final del libro de Madach un Adán con deseos suicidas pretende lanzarse por un abismo, pero Eva – 364 –
Capítulo IX se acerca a él y le revela que espera un hijo suyo. Adán titubea. Dios hace su aparición y le reprende cariñosamente diciendo que no es equivocado medir sus ideales en escala cósmica. Que todo lo que pide del hombre es que progrese… ( “Todo lo que deseo es sólo grandeza” ).
2. Mensaje final y camino por andar... Quizás lo que hemos tratado de hacer a través de estas páginas es cómo medir y cómo mejorar la grandeza de países, empresas y otros EECC. Y lo que el lector se debe estar preguntando es cómo ser más competitivo cuando se es un empresario, o poseedor de un restaurante, un expendio de revistas, una boutique, un almacén de distribución, productor de vinos, jefe de un taller de reparación, agricultor, gerente de una empresa de fabricación de bienes intermedios, servidor público o gobernante. La respuesta es ya una receta suficientemente repetida: construya una serie estadística de los factores que más lo afectan en su entorno y llámela: infraestructura. Algo similar debe hacer con la productividad (conjunto de rendimientos o eficiencias por efecto de los insumos usados: mano de obra, capital, energía, etc.) y tome nota de los elementos que más impactan en el trabajo a causa de la tecnología, conocimiento e innovaciones. Construya series similares para su competidor o para un agregado de su sector o área de negocio como nivel de referencia. Esto es más fácil de hacer si la empresa u organización es internacional, transnacional o global; o si posee más de 500 empleados. Pero aún las PYMES lo pueden hacer. Este proceso puede ser tan sencillo o complejo como se desee pero aún el más general puede dar pistas de gran utilidad al interesado en conocer su nivel de competitividad; y el de sus competidores. Las series numéricas deben cubrir cerca de una década, como regla de dedo, para mostrar la tendencia o efecto de largo plazo. La mejor aproximación al nivel de competitividad consiste en determinar el índice CSV (fórmula [1]) de la propia organización y la de competidores, asociados, referentes externos, etc. Lo cuál exige tres pasos: 1. Calcular la forma matemática de la ecuación econométrica que se ajuste a la base de datos
recopilada según la forma general de la siguiente ecuación de la competitividad (C): T = f (Infraestructura, Productividad, Tecnología) T = + (I) + (P) + (T) + 1. Donde I, P y T son los tres componentes de la competitividad. 2. Estimar las relaciones de proporcionalidad o ratios para cada etapa (en nuestros ejercicios
supusimos que eran similares en todos los EECC, supuesto que se puede cambiar por otro si existe información adicional) asumiendo los mismos ratios de la matriz correspondiente en el Capítulo II. 3. Aplicar la fórmula de CSV ya conocida para cada uno (propia y eje de referencia) en tér-
minos de índice base 100 tal como está expresada en la fórmula. Las diferentes formas funcionales de los coeficientes de éste último paso deberían, en principio, resultar logarítmicas, exponenciales o lineales, similares a las obtenidas en los capítulos correspondientes. – 365 –
Al principio del libro, en la Introducción, nos preguntamos si era posible definir (y más aún, cuantificar) un concepto “aparentemente vago, gaseoso y etéreo como es la competitividad” . Lo logrado a través de estas páginas, por lo tanto, ha sido ‘estratosférico’ por decirlo de alguna forma rimbombante. Hemos demostrado que la competitividad es una realidad concreta y precisa, sujeta de una definición consistente y cuantificable. Que va de la A hasta la Z con una teoría unificada y autocontenida que hemos denominado transmutación. Es decir, utilizando lo descrito en el párrafo anterior le permite a usted cuantificar lo que le falta para lograr su desarrollo (su ‘grandeza’) como organización. Todo lo que se requiere para ello es disciplina e información lo más confiable posible. Nadie podrá decir que partir de tres variables (o familias de variables afines) para terminar en un árbol (¡un árbol!) y una tarta es un ejercicio demasiado complejo para no poderlo hacer con la ayuda de una buena calculadora y una hoja Excel . Lo más complejo consiste en reproducir las tres funciones matemáticas y aplicar los ratios de proporcionalidad. Lo demás, la matriz, el cubo, el árbol y la tarta son ayudas o guías metodológicas para entender mejor el proceso; similar al papel de las instrucciones y las fichas en un juego de Lego o Mecano. El modelo descrito y aplicado realiza, paso a paso, el cálculo de las tres funciones, el índice, construye las tres partes de cada árbol de cada organización y dibuja la ‘tarta’ de esfuerzos por realizar para alcanzar al líder o punto de referencia general. La transformación de entes (países o empresas) en árboles no es solamente el postre de la cena o un pasatiempo divertido, es una herramienta visual útil que permite detectar lo que se pierde en las tablas y listados finales. Esta acción parecida a la de hacer mutar objetos sin forma definida en transformers como lo hacen los niños, convirtiendo autos en guerreros galácticos, conlleva respuestas y lecciones tan importantes para la gerencia o management de los negocios como las preguntas que se hace el horticultor: ¿Qué fer tilizante requiere este árbol de tronco delgado? ¿O éste otro de poco ramaje? ¿Cómo fortalecer la copa de aquel? ¿Qué hacer para reducir el volumen de la raíz pero aumentar su potencia? ¿Cuándo ha llegado a su máximo nivel de desarrollo? ¿Puede continuar dando fruto o mejor tirarlo al fogón? Jugar a ser Dios es divertido pero trae consecuencias. ¿Cómo mejorar la creación? Ésa es la pregunta que queríamos responder desde la primera línea del libro. Desafortunadamente para responderla a plenitud habría que escribir otro libro. O ser como el gran Schumpeter; quien de estar vivo hoy hubiera avalado nuestra metodología puesto que para él la organización exitosa dependía de una compleja ecología donde –como en los árboles– sobresalen los más innovadores y de mayor cantidad de ramas. Schumpeter promovió además la idea de que el terreno mejor abonado, el mejor entorno, eran los mercados regidos por la libertad de empresa y la propiedad capitalista pero que el exceso de Regulación y la interferencia de la ‘nueva clase’ conformada por burócratas, intelectuales y políticos harían lo posible por echar al traste sus frutos. Vislumbró la importancia de la globalización y la expansión de mercados mientras ello no fuera fruto de políticas monetarias, intervenciones de política fiscal de los gobiernos, subvenciones a la I+D+i u otras acciones encaminadas a buscar el bienestar de la población por los medios equivocados. Pero más importante aún, tal como lo citamos en el encabezamiento de uno de los capítulos, Schumpeter creía que el progreso económico en una sociedad capitalista significaba convulsión; con lo cual estaría de acuerdo con lo aseverado aquí acerca de la competitividad. La avenida de investigación futura sobre la competitividad apunta hacia la incorporación de un nuevo vértice desde donde analizar la transmutación. Tal vértice o punto de convergencia deberá incluir las herramientas de Business-Management y Finanzas-Economía aplicadas bajo la inspiración de – 366 –
Capítulo IX los más recientes desarrollos de la física, la antropología y la eficiencia termodinámica. Más que ejercicios de estática comparada se necesitan más modelos de dinámica comparativa de la competitividad. Nuestra recomendación a todas las organizaciones que dedican loables esfuerzos por medir y difundir la competitividad consiste en concentrar más esfuerzos en lograr medir y profundizar bien unos pocos componentes de la transmutación que cientos de atributos del RNA de la competitividad. Ello permitirá refinar los resultados y utilizarlos como parte de formación de decisiones de política económica, industrial, urbana y sectorial. Aun en el campo deportivo, los países ganarán más oro siguiendo su modelo de competitividad y no recetas vagas y discontinuas sobre ‘cómo adelgazar y ser míster Universo con cinco minutos de ejercicio al día’. En los mercados y en los negocios arrojar dinero a problemas sin fondo conocido, tal como lo ha venido haciendo Japón desde 1992 y más recientemente (2010) Europa, no soluciona la falta de competitividad y a duras penas logra salvar la cara en los cada vez más sofisticados mercados globales. Y a los entusiastas del deporte cabe la sugerencia de averiguar cuánta inversión costó cada gol del Mundial de Fútbol de Sudáfrica, cada punto de la tabla de la Champions League y cada medalla de los Juegos Olímpicos de Londres. Una interesante avenida de desarrollo futuro se está llevando a cabo en el CEB (Centro de Estudios Borametz) en Barcelona mientras escribimos estas últimas líneas del libro. El proyecto, denominado ‘Las Estaciones de la Competitividad’, consiste en ilustrar un ‘bosque’ de empresas clasificado según la estación por la cual atraviesa. Partiendo de un grupo de 100 empresas multinacionales el análisis tipo clúster modificado las clasifica en estos cuatro grupos naturales. El resultado del ejercicio no solo determinará la competitividad por la vía de la transmutación de los tres componentes, tal como fue ilustrado en los Capítulos IV y V, sino que, además, mostrará a las empresas en parcelas o huertas separadas según ofrezcan mejores resultados competitivos en primavera, verano, otoño o invierno. Como lo indica la lógica, se ha iniciado por la primavera; en razón de que toda organización posee el ‘Derecho a la Primavera’ parodiando el título de la obra musical The Rite of Spring o Le Sacre du Printemps del compositor ruso Igor Stravinsky originalmente coreografiado por Vaslav Nijinsky. De la extraordinaria melodía, el gran compositor y conductor Leonard Bernstein dijo: "…[Le Sacre du Printemps] ya tiene 60 años pero nunca ha sido superada en el manejo de los ritmos..."(17). Las empresas que atraviesan su época de primavera competitiva deberían aspirar a que de ellas se pudiera decir algo similar. De seguro las ‘cuatro estaciones’ de la competitividad de las empresas Borametz abrirán la puerta para las cuatro estaciones de países y ciudades de la misma forma que los cuatro conciertos de violín de The Four Seasons o Le quattro stagioni (Antonio Vivaldi, 1723) apuntan hacia la principal virtud de cada estación. Así como los instrumentos producen notas de ‘color’ plateado staccato a partir de cuerdas altas evocando lluvia de hielo para revelar invierno o invocar una tormenta tropical con tonos musicales que reflejan despiadados rayos de sol y un ambiente de infernal ansiedad típico de verano, Borametz intentará detectar no sólo cómo es la empresa más eficiente e innovadora sino cuándo. Todo esto quiere significar que lo mejor, en competitividad, está por llegar. Mientras unas empresas y países atraviesan por un período de florecimiento de temprana competitividad primaveral como los BRIC (18), otros están atravesando los rigores de un ocaso otoñal como la zona Euro o Japón y aún otros más padecen las peores severidades del inclemente invierno como son los llamados PIIGS (19). De todas formas no debe olvidarse que estamos ante un fenómeno de largo plazo, donde los cambios no se suceden de la noche a la mañana. Como lo asegura el refrán chino sin embargo, el viaje de mil kilómetros se inicia con un primer paso… hoy. Pero no debe enturbiar nuestra visión que un sinnúmero – 367 –
de libros de profetas del desastre hayan surgido entre 2008 y 2010 para alertar sobre la inminente caída de EEUU y la Unión Europea, el impacto sobre las economías occidentales por el surgimiento de nuevas potencias emergentes como los BRIC, la sustitución del dólar como moneda universal y el nuevo orden financiero internacional y/o un nuevo marco monetario institucional(20). Estos análisis presentan una radiografía del mundo bastante neo-Maltusiana donde los países se comportan como los mineros en el gold rush (carrera hacia el oro) del pasado y como si los recursos naturales (alimentos, commodities, petróleo) pertenecieran a los países emergentes y los países industrializados sólo contaran con cerebros. Por tanto, según esta visión, en la guerra por recursos cada vez más caros y con fuerza laboral más barata, los países pobres (Asia, América Latina y Oriente Medio) entrarán a comandar. Prueba de ello es la acumulación sin precedentes de reservas internacionales en manos de países por fuera de OECD. Pero así no funciona el mundo; al menos el que ha sido registrado por los historiadores de los últimos 250 años. EEUU y Europa son productores de alimentos y poseen recursos naturales (EEUU sigue siendo la mayor canasta de alimentos del planeta y posee más recursos energéticos que cualquier otro país del mundo). Y el hecho de que una viejecita guarde millones de dólares debajo del colchón (cual podría ser la situación de China) difícilmente hará sacudir los cimientos del dólar o del arreglo monetario institucional mundial. A la pregunta de si su empresa, asociación, país o ciudad puede duplicar los ejercicios realizados, la respuesta es un rotundo sí… Éste es un libro auto-contenido que permite ascender por la senda de la competitividad a todo aquel que llene el único requisito de atreverse a intentarlo. Por ello califica como manual, barómetro o guía. Hasta ahora sólo los gurús hablaban de competitividad y liderazgo a cambio de aplausos (y generosas sumas de dinero). Pero de ahora en adelante serán los propios empresarios, funcionarios o empleados de empresas tan grandes como Microsoft o Telefónica o tan pequeñas como un bar-restaurante, un kiosco de revistas o una empresa de fabricación de tornillos quienes reciban esos aplausos por cumplir a cabalidad con los requerimientos de Borametz o, en caso contrario, las rechiflas y críticas de sus jefes y directivos por no realizar bien el trabajo según criterios de la metodología expuesta…
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Capítulo IX
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Anexo I: Transmutación Anexo II: Globalización A.2.1 Historia A.2.2 Teoría de Juegos Anexo III: El Árbol Anexo IV: Modelo de Competitividad: Variables Incluidas y Análisis Cluster Anexo V: Variables Incluidas por el World Competitiveness Yearbook o WCY Report
Un bosque es una colección de pérdidas reconstruida por triunfos… May Sarton
Conociendo un árbol entiendo el significado de paciencia. Conociendo un bosque entiendo el significado de perseverancia. Hal Borland
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Anexo I
Anexo I: Transmutación Tal como se dijo en la Introducción, el término ‘transmutación’ se desprende del latín transmutat o transmutare que según la definición del diccionario significa “cambio o alternación entre estados o condiciones” . Es por lo tanto una conversión, alteración o transformación en algo diferente; pero superior. Su vocablo ‘primo’ es ‘transubstanciación’ que aunque significa avanzar en dirección de algo que va “más allá del límite posible”. Quizás por ello se le ha dado históricamente una connotación religiosa por haber sido el término para caracterizar el cambio o conversión “del pan y el vino en el cuerpo y sangre de Jesucristo” durante la celebración de la misa católica. ‘Transmutación’ es más conocido como el fenómeno que sufre un isótopo por acción de otro, por irradiación o por bombardeo nuclear para transformarse en otro liberando gran cantidad de energía. Sin embargo su utilización por vez primera relacionada con la Economía y la Administración de Empresas o management permitió unificar la noción de, quizás, el vector conceptual de mayor importancia en estas dos disciplinas: crecimiento-progreso-desarrollo. Gracias a la transmutación o transformación dinámica que sufre todo ente o esfuerzo colectivo puede alcanzar la competitividad. Pero la transmutación no es desconocida para otras disciplinas como, por ejemplo, la Biología. Ella considera cambios marginales y drásticos como parte de la evolución de todo proceso de adaptación y supervivencia. La Física la entiende como “ la capacidad de alcanzar estados superiores de energía potencial para incrementar las posibilidades de realizar no solo un trabajo sino el mejor trabajo”. Otras áreas del conocimiento como la Matemática y la Estadística invocan la transmutación cuando se refieren a ‘riesgo calculado’, probabilidad de eventos tipo ‘salto a lo desconocido’ y la transitividad. Para nuestro propósito la mejor definición de transmutación incluye la transformación en un período mucho más corto que lo que la naturaleza irracional hubiera logrado (a través de infinito número de intentos por ‘error y ensayo’). Por eso la dilucidamos como ‘evolución con acelerador’. Algo nos dice que aquellos peces que transforman su apariencia para conseguir una mejor opción de éxito de supervivencia, el salmón que transforma su figura para aumentar la probabilidad de llegar vivo al lugar de desove y el pez que logró adaptarse a vivir por temporadas cortas fuera del agua lograron aumentar su supervivencia gracias a una transmutación efectiva, lo cual les ha dado mayor competitividad. Los entes colectivos sociales se diferencian de los anteriores ejemplos por el ‘propósito’. El replanteamiento drástico o paulatino del objetivo y el redireccionamiento de la estrategia ayudan – 371 –
a colocar a los EECC en una mejor trayectoria transmutativa. Pero para alcanzar el objetivo final o meta (la competitividad) se requiere aplicar a fondo el acelerador de nuestra capacidad de alterar la evolución.
Evolución y transmutación Si la evolución es la flecha, el vector, la transmutación es la fuerza que la impulsa y dirige para llegar al objetivo. Gracias a los conceptos e intuiciones de Charles Darwin nuestra comprensión de la evolución en la actualidad ha podido trascender la de los individuos (humanos, animales y plantas). Gracias a ello hemos aprendido que la arquitectura, la música, el diseño de los automóviles, la estructur a organizacional de las empresas, los gobiernos y hasta las rocas evolucionan guardando ciertos parámetros y reglas. En cerca de 4.500 años de evolución han aparecido 1.500 nuevos minerales en nuestro planeta. Obviamente, los minerales y las organizaciones del hombre no poseen genes y por lo tanto no pueden mutar como lo hacen los seres vivos. Pero algo los hace cambiar y a eso hemos denominado como transmutación evolutiva. Es difícil trazar la línea de separación entre los entes vivos y los inertes; sus traslapes e interconexiones son cada vez más evidentes. ¿Tiene esto alguna importancia con respecto a la competividad? Sí, porque permite entender mejor la dimensión menos tomada en cuenta por los expertos en comportamiento económico. Las algas microscópicas son los más antiguos organismos en transmutar; a partir de una sola célula lograron crear organizaciones multicelulares cuya función fue sobrevivir inhalando dióxido de carbono de la atmósfera y expulsando oxígeno. En millones de años se creó una atmósfera rica en oxígeno que no solo permitió el surgimiento de nuevas formas de vida basadas en oxígeno sino la eliminación de los electrones externos de ciertos minerales cercanos a la superficie creando así óxidos (de hierro, acero, aluminio, estaño, etc.) y muchos otros minerales nuevos como níquel, cobre, plomo y uranio. Esa transmutación alteró la calidad y cantidad de todo aquello que era susceptible al cambio. En su libro Contribución a la Energética de la Evolución, publicado en 1922, A. J. Lotka(1) aseguró que la selección natural favorece a aquellos organismos capaces de aumentar la masa de su sistema, la tasa o rata de circulación de la energía y de desacelerar la entropía de su flujo de energía. Quizás habría que añadir algunas otras características a la concepción de Lotka: el incremento de la densidad energética, la eficiencia termodinámica y la ‘transmutación’ hacia estadios superiores más estables y menos inciertos; pero Lotka tenía la idea clara de que sin mayor eficiencia no era posible sobrevivir. Otra característica, conocida con el nombre de exergía, se relaciona con la capacidad de realizar el potencial energético y la máxima capacidad de trabajo de toda organización. Es decir, para lograr un objetivo superior se requiere, además de masa (infraestructura), velocidad (tasa de circulación) y potencial energético, de tecnología (conocimiento). Y Robert Peel (2), sugirió que la competitividad fuera entendida como el fruto de las potencialidades de un país. La leyenda de las tres Hespérides (o ninfas del atardecer) es un buen ejemplo de lo que se puede lograr a través de la transmutación. Para rescatar el árbol de las manzanas de oro (la competitividad) Hércules debió derrotar a Ladón (el monstruo de 100 cabezas) resarciendo a las 3 ninfas (comparables con infraestructura-productividad-tecnología) y manteniendo su capacidad de producir los frutos de la inmortalidad (óptimo desarrollo) dado a Hera y Zeus por Atena como regalo de boda. Lo que parecería solo una historia mitológica adquiere un particular sentido si se interpreta como la lucha de – 372 –
Anexo I la fuerza noble (competitividad) por lograr un estado de plena satisfacción para todos los involucrados y que más que en las armas, el poder reside en la sabiduría, el conocimiento y el trabajo (Hércules laboró hasta la hora 11 para derrotar a Ladón, el dragón). En nuestra versión las tres Hespérides son infraestructura, productividad y tecnología. Su meta consiste en cuidar las manzanas doradas y no robarlas ni dejar que otros lo hagan. Pero cuando Ladón, la serpiente puesta por Hera evita que hagan su negocio, Hércules debe salir en su defensa. El logro de la competitividad (salvar las manzanas) requiere de las 3 Hespérides; quienes protegen el árbol, pero también lo asaltan. Ante la presencia de Ladón el objetivo cambia: eliminar al enemigo. Muchas empresas atraviesan por similar dilema. Conocen su misión y sus retos, pero se desgastan combatiendo la competencia. Ya establecimos en el texto principal que el mero hecho de poder hacer operaciones y leer genomas utilizando un solo microchip que puede procesar un trillón de operaciones por segundo se llama evolución. La sola posibilidad de ‘leer’ un genoma (bien sea con un ordenador del tamaño de una pista de squash que tan solo logra realizar 1.000 operaciones por segundo o con una máquina lectora de ADN que procese 5.000 millones de ‘palabras’ del código genético por minuto) es transmutación.
Transmutación Competitiva Los delfines han evolucionado más que otros peces como fruto de su mayor y continua capacidad de transmutación; incluyendo haber migrado, contraviniendo la norma, desde la tierra hacia el mar. Su transmutación se benefició de su eficiencia y su mayor capacidad (por su cerebro más desarrollado que el de otros peces y cetáceos) de procesar ‘conocimiento’. Compañías como Wells Fargo, Google, Amazon o Apple han creado redes de ‘ideo-ductos’. Sus procesos más que sus innovadores productos han redundado en una mayor competitividad. La red de clientes participativos de Wells Fargo, la mayor biblioteca de libros del mundo que se propone crear Google, el kindle o lector electrónico de Amazon y el iPod shufle y iPad de Apple son fruto de proceso de transmutación. Los japoneses fueron los primeros en aplicar la ‘transmutación-en-reversa’ bajo el nombre de ‘ingeniería-de-reversa’ (reverse-engineering ) desde hace 55 años. Con los transistores de los radios demostraron que los procesos de manufactura se pueden optimizar hacia delante y hacia atrás, sólo que hacerlo en ‘reversa’ poseía una ventaja especial: no requería de tecnología o conocimiento nuevo ya que era como desenvolver una madeja o desenvolver un regalo. Sin embargo la ruta de la tr ansmutación ya viene determinada en el producto final; tan solo requiere bajar por los mismos eslabones usados para subir, sin la pérdida de tiempo ocurrida en las desviaciones de la trayectoria. En otras palabras, los japoneses primero y luego casi todo el mundo descubrieron las ventajas de la copia industrial. Esto pone de relieve que la estrategia transmutativa consiste sobre todo en desarrollar la capacidad de transformar conocimiento en opciones no antes existentes. Proceso que se realiza por eslabones o movimientos discretos (casi nunca continuos) y desviaciones de la ruta ideal. En estos pasos interviene toda una cadena de procesos llamados virtualization, prototipos , databases management, data-mining algorithms, modelaje y multi-core processors para obtener las llamadas soluciones intermedias, híbridas y finales. En todos estos eslabones de la trasmutación la exergía (capacidad de elevar la eficiencia hasta su potencial) juega un papel fundamental. Puesto que gracias a ella se logra desplazar la frontera de las limitaciones que impone cada giro o desplazamiento hacia la meta establecida. Al final sólo los mejores, los más resistentes y los más innovadores logran llegar; utilizando no menos sino más energía y asumiendo los menores costes por unidad de producto logrado. – 373 –
Anexo II: Globalización Introducción ‘Globalización’ es un término reciente, usado por primera vez por The Economist en 1961 (en un artículo sobre la urgencia de iniciar reformas estructurales económicas en España). Pero lo acuñó formalmente un estudiante de la universidad de Harvard llamado Theodore Levitt en 1983, afirmando que la nueva ola de esparcimiento de las corporaciones alrededor del mundo era un síntoma de ‘globalización’. El término, como la Ley de Moore, se duplica cada año en los Medios de Comunicación desde la caída del Muro de Berlín. Y la crisis y ‘gran recesión’ global iniciada a mediados de 2008 demuestra que su popularidad no está sujeta a los buenos tiempos. ¿Pero cuándo se ‘ inició’ realmente la globalización? ¿Aquella entendida como el incremento de actividad económica mundial por causa de aumento en los volúmenes de movimientos inter-fronterizos de empresas, personas, bienes y servicios? Algunos opinan que se inauguró con la puesta en funcionamiento comercial de la máquina de vapor ( steam engine) inventada por Newcombe y perfeccionada por Watts; con lo cual se abarató dramáticamente el movimiento de personas y productos. Otros lo adjudican a la aparición del automóvil; otros a la del jet . Y aún otros a la irrupción de Internet. Pero más importante que calcular su origen consiste en ‘medir’ la globalización. La forma más usual consiste en hacerlo a través de los aumentos de población por inmigración, por volumen de comercio internacional (trade) o por crecimiento económico (PIB por habitante o GNP per cápita). El World Trade Organization Report de WTO mide el grado de globalizacion de los paises segun el volumen de las exportaciones de mercancias. Alemania fue, en 2007, el mayor exportador del mundo generando un valor cercano a $1,3 trillones lo cual representó el 9,5% de todas las mercancías comercializadas según las cifras de La Organización Mundial del Comercio (World Trade Organization). Con China y EEUU siguen representando –los tres países– la cuarta parte del total de las exportaciones globales. EEUU, a su vez, el mayor importador con $2 trillones de compras en bienes y productos manufacturados, y Alemania, segundo mayor importador, sobresalen en competitividad según nuestro propio análisis del Capítulo III. Pero China, como también vimos, es poco competitiva. Muchos creen que la competitividad radica en la capacidad (o habilidad) para exportar. Ello debió quedar corregido por la evidencia presentada en los capítulos anteriores, pero nadie puede negar que la exportación es el motor de la globalización y que ésta es una de las principales fuerzas que actúan sobre los componentes de la competitividad. Para que las exportaciones y la competitividad vayan de la mano se requiere que las primeras afecten lo segundo por la vía de la globalización de la infraestructura, la productividad y la tecnología. En el año 2006 las exportaciones del mundo ascendieron a $14 trillones; lo cual reflejó, y también impulsó los niveles de competitividad de los principales actores y sus niveles de bienestar. Pues gracias a la actividad que generan las exportaciones, el mundo cuenta con más empleo, salud y educación y menos pobreza. Sin embargo cuando se busca una correlación directa entre la competitividad y la actividad de comercio internacional (por ejemplo, usando el indicador ‘Valor Neto de las Exportaciones’ publicado por el Banco Mundial) los resultados son pobres. El índice de correlación entre el ‘Valor Neto de las Exportaciones’ y nuestro CSV produjo un coeficiente de correlación de 0,38 mientras que el resultante entre la correlación entre ‘Valor Neto – 374 –
Anexo II de las Exportaciones’ y el índice de competitividad WCI elaborado por el World Competitiveness Forum(3) fue de 0,51. Quizás una de las mejores variables Proxy para captar el impacto de la globalización sea el consumo de energía. Tomando el consumo per capita (en términos de toneladas de petróleo equivalente), Norteamérica (EEUU, Canadá y México) es la región más global del mundo seguida por el área comprendida por el G7, o Grupo de los Siete, conformado por Alemania, Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón y Reino Unido. Europa occidental (Alemania, Francia, Reino Unido, los Países Bajos, los Países Escandinavos y la Península Ibérica) ocupan el tercer lugar y África Sub-sahariana el último. Norteamérica consume casi el doble de energía por habitante que Europa y casi 12 veces más que el área de Sub-Sáhara, sin embargo es difícil concluir que esas mismas proporciones se apliquen a los grados de globalización. Pero lo que muestra información extraída de UNCTAD, WTO, W. Arthur Lewis (4) y Angus Maddison(5), se aplica no solo a ciertas regiones del mundo sino al globo entero. Ella revela que de las tres ‘olas’ más distintivas de la historia de la globalización (1870-1913, 1950-1973, 1974-2007) la comprendida entre el final de la Segunda Guerra Mundial y la primera Crisis Energética (19501973) ha sido la de mayor globalización de acuerdo con los crecimientos de Población, PIB, PIB per cápita y Comercio Internacional. Curiosamente ese período coincide con la más baja ‘inmigración’ a los países que más migración neta reciben: EEUU, Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Según esto, no fue durante la Revolución Industrial sino en 1950 cuando realmente ‘arrancó’ la globalización moderna. Pero si la consideración se hiciese sobre la base de los flujos migratorios (suponiendo que la registrada en EEUU, Canadá, Australia y Nueva Zelanda son representativas del total) la globalización despegó en 1975. Aún otro criterio de globalización es el relacionado con la aparición de las instituciones ‘globales’. Aunque la Organización Internacional del Trabajo, OIT ( International Labor Organization, ILO) data de 1919 y el Banco para Conflictos Internacionales o BIS (Bank for International Settlements) desde 1930, la mayoría de las instituciones que coordinan y supervisan la globalización datan de la década de 1940. El marco institucional de la globalización juega un papel fundamental. Su existencia no solo se justifica al evitar nuevas guerras mundiales, el derretimiento de la economía ante una crisis como la Gran Depresión de 1929 o la que atraviesa el mundo actualmente sino porque instituciones como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, FMI (ambos resultantes del acuerdo global llamado Bretton Woods), la Organización para el Desarrollo Económico y la Co-operación, OECD, y la Organización de Comercio Internacional, WTO, constituyen la verdadera columna vertebral de la economía que sostiene la globalización. Un mundo sin redes globales de carácter f inanciero, judicial, social, político, diplomático y cultural sería un mundo de archipiélagos desconectados y sin opción de ser mayor que la suma de sus partes. Pero la ‘mentalidad global’, o sea la incorporación de todo lo que va más allá de las fronteras de cada pueblo, región o nación, surgió realmente cuando los agricultores sahumerios se dieron cuenta de que los excedentes agrícolas les permitía intercambiar éstos por cobre que provenía del Sinaí para fabricar armas de defensa contra las tribus nómadas de Siria y Turquía. Y cuando los griegos, que cultivaban vino y aceite de oliva, entendieron que debían desplazarse hacia Pontus (o Ucrania moderna) para producir más y prosperar. Los espartanos la concibieron de forma diferente; dominando Sicilia y manteniendo control sobre los dos puntos críticos para el comercio: las Dardanelas (para los griegos – 375 –
‘El Peloponeso’) y el Bósforo. Las desastrosas guerras peloponesias entre Atenas y Esparta sirvieron para enfatizar la importancia (y vulnerabilidad) de las rutas del mar. Dado que Atenas estaba más expuesta que Esparta por ello, eventualmente, fue derrotada por escasez de alimentos. Lo que en la época fue El Peloponeso para los griegos, lo representa hoy el Estrecho de Ormuz, por donde transita la mayor parte del petróleo, para el mundo Occidental. Desde entonces podría decirse que la globalización se produjo por saltos pero cada vez con mayor fuerza. Después de Grecia vino la Pax Islámica, establecida por los herederos del profeta Muhammad, quién también fue un mercader profesional. Luego sucedió la ascensión y caída de Venecia y Génova; la devastación causada por la ‘Muerte Negra’; los descubrimientos portugueses; el establecimiento de las grandes comercializadoras alemanas y la East India Trading Company; los horrores de la esclavitud transatlántica; la abolición de las Corn Laws; el Imperio Británico; y la ola de proteccionismo del siglo XX. Todo ello como parte del proceso de expansión del hombre en busca de nuevos horizontes y nuevas oportunidades de convivir integrado a una red de intercambio. A pesar de esto subsisten sectores que han visto y seguirán viendo la globalización como algo malsano y negativo para la conservación de núcleos de población y costumbres.
Globalización, bienestar e Historia La realidad es que en el año 2008, antes de la crisis, las exportaciones totales del mundo ascendieron a $18 trillones (18 seguido de 12 ceros) lo cual es una cifra de difícil comprensión. Gracias a ello se ha aumentado los niveles de bienestar del mundo de forma sin precedentes en la Historia. Esto se ha logrado a costa de crear otros problemas asociados: el medioambiente está en peligro debido al fenomenal crecimiento de las economías pero sobretodo de China e India; el outsourcing de empleos de empresas que desean defenderse de precios locales altos como por ejemplo el del barril de petróleo de $150, afecta negativamente a muchos países; los precios de los alimentos y commodities han creado serios desajustes regionales. Gracias a las exportaciones mundiales (especialmente a los productos baratos provenientes de China) el mundo es hoy un lugar con mayor salud y menos pobreza que lo que el hombre haya conocido jamás. En su libro A Splendid Exchange William Bernstein(6), afirma que el comercio no solo es uno de los más antiguos instintos humanos sino uno de los principales logros de la Historia. Así también lo describió Adam Smith, “La propensión a intercambiar y comerciar una cosa por otra es común a todos los hombres y no se encuentra en ninguna otra raza de animales… Nunca vi a dos perros negociar amablemente un hueso.” Las ideas de Adam Smith, David Ricardo y economistas más recientes, como Paul Samuelson, han sido claves para entender el fenómeno. Gracias a ellos entendemos mejor cómo la tecnología que hizo posible la máquina de vapor y la refrigeración ha sido la gran impulsora de la globalización. Es cierto que la globalización desplaza trabajadores a través de la ley de hierro de las ventajas comparativas, pero es difícil negar que en el largo plazo esos cambios ‘disruptivos’ producidos por nuevas formas más eficientes de hacer las mismas u otras cosas ayuden más a los trabajadores afectados ampliando su abanico de opciones. Con la aparición de nuevas tecnologías, los países se benefician más ‘re-entrenando’ la mano de obra que protegiéndola con aranceles que en la mayoría de las veces termina destruyendo la eficiencia. Tal como afirma Bernstein, la globalización “no solamente ha producido extraordinaria riqueza material sino capital intelectual y cultural” y “siempre hay un mejor entendimiento entre vecinos cuando se constata que alguien desea venderles algo y no simplemente dominarlos.” – 376 –
Anexo II Los historiadores dividen la globalización en tres períodos comprendidos desde que la Revolución Industrial ya había trascendido las fronteras de Inglaterra. Hacia el f inal del siglo XIX Inglaterra representaba el 30% del PIB mundial, el 40% de las exportaciones de manufacturas y el 20% del comercio internacional. La naviera real mantenía el orden en los mares y la British Arm y resolvía las disputas locales. Así como Francia había caído víctima debido a los excesos y devastación causada por la Revolución Francesa, Inglaterra ya declinaba hacia fin del siglo aunque el comercio internacional y las finanzas iban en ascenso. Hacia la mitad del siglo XIX, la Primera Guerra Mundial hizo un quiebre de lo unipolar hacia la bipolaridad en materia de globalidad. Pero fueron los devastadores efectos polarizadores de la Segunda Guerra Mundial los que forzaron a los dos bandos opuestos a configurar un mundo bipolar. Lo que había sido dos siglos antes la rivalidad entre Francia e Inglaterra, a partir de mediados del siglo XX lo constituían EEUU y la Unión Soviética, con la esperanza natural de que el vencedor reinaría en un mundo nuevamente homogéneo; cosa que sucedió a raíz de la caída del Muro de Berlín en 1989. Pero las condiciones parecen estar dadas a partir del nuevo Milenio para volver a la hegemonía multipolar. Historiadores económicos como Charles Kindleberger argumentan que las hegemonías (como la que ha tenido EEUU desde 1990) permiten que se faciliten los f lujos estables de comercio y capital(7). Otros opinan lo contrario: que una sola potencia promueve un mundo inestable y más propenso al aislamiento de sus partes. Pero pocos dudan de que lo que se avecina seguramente girará alrededor de EEUU, la UE, Japón y China. Esa globalización multipolar logrará el equilibrio económico, militar y político que requiere un mundo facilitador de la transmutación competitiva. O quizás después de la crisis de 2008 el mundo se encauce por una multi-polaridad de potencias económicas (vr. gr., NAFTA, la UE, los BRIC) en paralelo con una ONU fortalecida, un nuevo World Bank , y un IMF (International Monetary Found ) que emita la nueva moneda mundial. ¿Apuestas? El mundo más ‘global’ (unipolar o multipolar) es un mundo más competitivo en materia de comercio y finanzas. Así como la paz permite una mayor integración global, el aislamiento, la guerra, el deterioro de la democracia y la ausencia de intercambio empobrecen a los países. Después de la larga guerra llamada ‘Guerra de Sucesión Española’ en la que participaron no solo las naciones europeas interesadas en hacer la transición de los Habsburgo a los Borbones sino también en las colonias americanas, Alexander Pope lo describió así: “Ahora Europa está balanceada Ninguna parte persevera Pues ya nada queda En los platillos de la balanza.”
La construcción de un mundo global requiere de paz, pero hay diferentes interpretaciones de cómo se da ‘esa’ paz. Una concepción popular es la de Thomas Hobbes, cuyas ideas transformaron el mundo desde el siglo XIX. Otra es la originada por Immanuel Kant a fines del siglo XVII. Hobbes representa la esencia del pensamiento ‘republicano’, según la ascendencia del término en América, con la idea de que la paz se logra con respeto entre pares iguales pero autosuf icientes. La otra corriente más ‘demócrata’, que refleja el pensamiento kantiano y que predomina en Europa en la actualidad y que sirvió de modelo para que 200 años más tarde se creara el Mercado Común – 377 –
Europeo, refleja la idea de que el comercio genera la paz. Kant fue partidario de la ‘Confraternidad del Comercio’ y ‘La Liga’ de los mares Báltico y del Norte, primeros instrumentos diplomáticos y políticos para promover la paz, el comercio y el desarrollo. Este profesor de Königsberg (Alemania) había sido antecedido por verdaderos campeones de la libertad, los derechos individuales, el federalismo y la tolerancia, como fueron el alemán Leibniz, el escocés Hume y los franceses Montesquieu, Rousseau y Voltaire. Pero fue él, hombre metódico, cortés pero retraído, que nunca viajó más allá de 30 kilómetros de su casa y que ni se casó ni se le conoció relación alguna, quien desarrolló los principios de la futura globalización como motor de paz y de progreso (8). Para Kant, volkergund , o federación de la gente, consistió en el primer paso para abogar por la abolición de la monarquía y el imperialismo. Su escrito Zum Ewigen Frieden (‘Hacia una paz duradera’ ), propuso casi una religión civil basada en el universalismo, el desarme, la no-agresión, la democracia, los derechos civiles y la justicia; en pocas palabras él ya proponía un nuevo orden bajo la tutela de una institución universal que fue sin duda el embrión de las Naciones Unidas. Si 200 años antes de Kant, había resonado Hobbes, 200 años más tarde Isaías Berlín repetiría la esencia del pensamiento kantiano pero reconociendo que la globalidad habría de construirse no sobre instituciones perfectas sino sobre la imperfección de las instituciones humanas. “De la cuarteada madera de la humanidad nada perfecto se puede tallar…” , decía Berlín. Pero reforzando su fe en una solución global incompleta o una visión de paz imperfecta, Berlín impulsó el legado del internacionalismo de Kant y los acuerdos para sobreponerse al nacionalismo ‘carnívoro’ de Rousseau.
Las etapas Como dijimos en la Introducción nadie sabe a ciencia cierta cuándo comenzó la globalización. Siendo estrictos habría que remontarse a los primeros intentos realizados por Alejandro Magno, Gengis Khan y el propio profeta Mahoma (o Mohamed). La historia de la globalización ha sido radiactiva y violenta dado que cuando no fue posible imponer autoridad desde la altura de un hombre para someter a los pueblos se ideó la forma de que ella emanara desde más arriba aún. De ella pueden distinguirse cuatro etapas que han traído la globalización –cojeante e imperfecta– hasta nuestros días. La primera etapa de la globalización comenzó hace algo más de 3.000 años con los romanos y terminó con los ejercicios imperiales de ingleses, holandeses y españoles. En el interregno estuvo el emperador Qing de China quien, no satisfecho con decretar el entierro de todo su ejército vivo junto a él, hizo fabricar otro similar de terracota para hacer guardia a su tumba en Xian. También formaron parte de esta época AsokaAsoka (lo más cercano al ‘rey filósofo’ de Platón) y Akbar en la India, los Otomanos de Asia Central, los Habsburgo de Europa; todos ellos pretendieron dominar al mundo con sus cruzadas y colonizar la villa universal. La segunda etapa fue la más decisiva, se inició con Dante y culminó con Kant; el primero, como ya lo anotamos, idealizó sobre la democracia republicana y el segundo abogó por el federalismo democrático. En ese período se pactó la paz de Westfalia (1648), se enalteció el principio de la soberanía total de los países y se llevó a cabo la Revolución Francesa. La tercera etapa de la globalización se inició con el Congreso de Viena (1815) en el cual se creó la Liga de las Naciones (en que el propio presidente Wilson no contó con la aprobación de EEUU) y culminó con la creación de las Naciones Unidas (1945), gracias al decisivo impulso del presidente Truman. Durante esta etapa se identificó un ‘eje del mal’ que las democracias aliadas debían vencer: el ‘eje’ atravesaba Tokio – Berlín – Roma. En la cuarta y última etapa –desde 1945 hasta la fecha– el – 378 –
Anexo II nuevo ‘eje del mal’ atraviesa por Teherán, Bagdad y Pyongyang, por decisión de otro presidente americano. Además en ésta etapa de la globalización se estableció que todo pueblo, para ser nación, debía tener dirección postal fija. De allí que judíos, gitanos (rumanos y europeos), palestinos, kurdos, y chechenos (entre otros) se hayan aferrado a la idea de establecer un territorio propio a casi cualquier coste. La idea del Alejandro Magno, discípulo de Aristóteles, de un solo rebaño de ovejas pastando en una sola pradera común fue reemplazada por la de las abejas; cada cual viviendo en celdas individuales en diferentes panales. Desde la Antigua Roma de 55 millones de habitantes y que cubría el 30% de la humanidad conocida de la época hasta hoy, Europa dejó de ser una península de Asia y América una vasta llanura donde pastaban los búfalos. La población humana ya supera los 6.750 millones de personas. Quizás, gracias a una sucesión de portentosos humanistas (Sócrates, Dante, Galileo, Erasmus, Thomas More, Martín Luther, Pieter Brugel y Maquiavelo) se ha logrado aceptar universalmente, después de muchas dificultades, que puede haber paz universal y libre comercio global. Basta recordar las palabras de Dante: “Oh Humanity, how many storms must you be tossed…”. O la canción de Bob Dylan: How many times does a man have to fall… (‘Cuántas veces debe el hombre caer…’ ). Pero se logró instituir federalismo sin monarquía y autoridad que no emanase de Dios. Y se estableció un marco de ley universal gracias a las contribuciones del dominico Francisco de Victoria ( Comunidad de Naciones), al protestante Duc de Sully (Gran Diseño), al monje Emeric Crucé (que adoptó la idea de Alejandro Magno de Imperio Ecuménico), al jesuita Francisco Suárez (promotor de la Ley Internacional ) y al jurista holandés Hugo Groitius (On the law of war and peac y La teoría de la guerra justa”).
La globalización moderna La globalización actual, según la concepción original de los precursores mencionados, ha superado toda expectativa; en calidad y cantidad. La globalización moderna, además de un volumen de comercio internacional, abarcaba la libertad, la paz ‘imperfecta’ de Kant, la integración de (casi) todas las regiones del planeta, la seguridad jurídica de un importante grupo de países y el poder de la razón. En ese estadio, construido por los hombres mencionados y otros muchísimos no aludidos como Maquiavelo, Napoleón, Leibnitz, Montesquieu, Rousseau, Bruegel y Voltaire, se tejió la globalización con base en sangre e ideales. No siempre la hechura de la tela avanzó: a partir de las Guerras Napoleónicas la globalización retrocedió. A partir de la sangrienta Revolución Francesa en el verano de 1789, la Asociación de Estados Generales fue creada, la Asamblea Nacional constituida y la toma de la Bastilla en julio de 1790, parecía indicar que era el inicio del sueño de Kant. Pero los jacobinos tenían otra idea; habiendo derrotado la monarquía y proclamado la inauguración de una República “para todos los hombres de todos los pueblos” (en palabras de Robespierre) agregaron otra estrofa: “Es el interés de todas las naciones proteger a Francia porque desde Francia brotarán Liberté, Egalité et Fraternité”. En realidad el clamor de globalización a través de esas tres palabras escondía otra realidad: liberté , adquirió un tono belicoso; egalité era una farsa; y fraternité era un llamado al nacionalismo extremo. Los primeros en detectar la nueva ola de expansionismo francés fueron los británicos, con Edmund Burke a la cabeza. Él propuso constituir “vecindarios” como jueces naturales de protección contra la dominación de grupos particulares y para “preservar el principio de que las naciones como los individuos deben ser protegidos por sus vecinos…”. Principio que en la segunda mitad del siglo XX se traduciría en el primer pilar f ilosofal de las Naciones Unidas. – 379 –
Desafortunadamente, contrario a las expectativas, lo que siguió después de la Revolución Francesa fue parecido a una trama ‘hobbesiana’ que podría titularse “La Historia a lomo de caballo” . Con Napoleón (y los tantos otros napoleones que lo sucedieron) los jacobinos proclamaron su derecho a reformar y transformar el mundo con él a la cabeza. Como Alejandro Magno, Napoleón concibió la liberación como conquista. Aventura que se extendió no solo a lo político sino a lo cultural y religioso, lo cual llevó a Víctor Hugo a llamar a Napoleón “El Mahoma de Occidente” , y Beethoven le dedicó su tercera sinfonía titulada Eroica. Pero fruto del poder absoluto y su ambición desmedida, Napoleón entonces cometió su más craso error: abr azar la institución simbólica del ancien régime; lo cual le garantizaría perpetuar su poder y fundar su propia dinastía. Lo que sucedió desde entonces hasta Waterloo es conocido. Aún mentes privilegiadas como la del matemático y astrónomo LaPlace (que sirvió como Ministro del Interior de Francia) cayeron víctimas del sueño enfermizo de Napoleón y su ego de dimensión astral. Cuando Napoleón reflexionó sobre lo que había conducido mal, ya era tarde: estaba preso en la Isla de Santa Helena, una posesión británica en el sur del Atlántico, que sería además su sarcófago natural. Arrepentido en la soledad del sur, Napoleón todavía deseaba fervientemente ser recordado como la encarnación del sueño de Dante, Leibniz, Rousseau, Burke y Kant. Como “el fin del tiempo de los riesgos y el inicio de la era de la seguridad” . Como el fundador del “sistema europeo” y la “confederación europea”; primeras semillas de la verdadera globalización del mundo. “Europa pronto se conformará en una sola nación” , escribió con nostalgia. En efecto, ocho años después de la muerte de Napoleón, Goethe imaginó una Europa donde las ideas francesas, inglesas y alemanas formaran una sola cultura cosmopolita. Pero para que eso sucediera, escribió Goethe, “el mundo necesita algo más que un gran hombre a caballo…”. Y precisó: “se requiere de un sistema internacional de leyes morales y principios firmes”. En el Congreso de Viena (donde el Zar Alexander I de Rusia retó en duelo a Metternich que el ministro austriaco ignoró) se creó una especie de Naciones Unidas al son de la música de vals al que se denominó genéricamente ‘sistema’. Cinco países dominaban ese ‘sistema’: Austria, Gran Bretaña, Rusia, Prusia y Francia. Fue el inicio de un concierto de reuniones y bailes de gala para gobernar sobre banquetes, basados en las relaciones personales de los hombres públicos del Sistema. Tal como lo calificara uno de los dignatarios de la época, “Le Congrès ne marche pas –il dance” (‘El Congreso no marcha, baila’). El ‘Concierto de Europa’ dejó así de ser la alusión a un deseo de armonía y gobernabilidad continental para convertirse en referencia a las composiciones de Beethoven. El Congreso de Viena, especie de Consejo de Administración de Europa, bajo la influencia francesa (monarquía convertida en república y reconvertida en imperio, bajo el rey borbón Luis XVIII, encabezando la coordinación de 39 países y partidos) y el liderazgo de Metternich logró (según la tesis doctoral de Henr y Kissinger) “el más prolongado período de paz que Europa jamás consiguió” . Lo cual facilitó la Revolución Industrial que ya se había encendido en Inglaterra con la máquina de vapor de Watts y avanzaba lentamente hacia una de las explosiones de conocimiento y búsqueda de la eficiencia más importante de la historia de la Humanidad. De razón Paul Kennedy llama a este período “The Great Power Peace” (‘La Paz del Gran Poder’).
Globalización de las ideas A excepción del concepto de ‘eficiencia’, las ideas de mayor influencia global fueron las de Charles Darwin y Marx. Por ello sus nombres –al igual tan sólo que los de Kant, Hobbes y Dante– se tornaron en adjetivos. A pesar de su título “El Descenso del Hombre” , el tratado de Darwin es un viaje ascendente. – 380 –
Anexo II En un texto especula cómo las actitudes humanas se transforman progresivamente hasta proyectars e por fuera de su entorno, y convertirse en relaciones globales: “A medida que el hombre avanza en civilización y las pequeñas tribus se unen para formar comunidades mayores… [el individuo], extiende sus instintos sociales a todos los miembros de su misma nación… Y entonces a todos los hombres de todas las naciones.” (“The Descent of Man” pags.100-1)
Aunque éstas representan solo unas de las pocas líneas que escribió sobre el futuro del hombre, Darwin dejó plasmada su respuesta a las preguntas que ya Dante había hecho 500 años atrás: ¿Qué clase de sistema de organización requerirá un estado mundial? y ¿Cómo se llegará a él? Darwin escogió la opción de llegar a una armonía global por medio de una lenta evolución mientras que Marx prefirió la aproximación súbita o de ‘corto-circuito’, a la que definió como revolución. Décadas más tarde, en 1891, un escritor radical francés llamado Paul Lafargue respondió con una tercera vía: “La unidad política de la humanidad se levantará progresivamente a partir de las ruinas de las unidades nacionales existentes.” . Su afirmación estaba influenciada por las teorías de su suegro, Karl Marx. A su vez, el ‘socialismo científico’ de Marx había sido influenciado por la visión de Auguste Comte, un filósofo francés, quien sostenía que la Humanidad ya había pasado por dos de las tres etapas del progreso: la de los derechos divinos de las monarquías y la de la noción liberal del contrato social. El mundo, por lo tanto, debía prepararse para entrar en la tercera y última etapa: la de la democracia. Comte, Marx y Engels eran ‘deterministas’ a diferencia de Darwin. Para ellos los eventos humanos eran producto irremediable de indomables fuerzas históricas –especialmente las económicas–. A estas primeras ideas sobre la globalización de relaciones, conflictos y soluciones le surgió una escuela de pensamiento llamada el ‘irredentismo’; que optó por recuperar los territorios perdidos a manos de otros estados. Y fue así cómo se libraron luchas contra los otomanos lideradas por griegos, británicos y rusos en 1820. Y contra los Habsburgo en 1848 por conducto de los eslavos, húngaros e italianos; liderados éstos últimos por Vincenzo Gioberti –un teólogo político cristiano–. En contra de ese torrente de nacionalismo, la quimera de Marx y Engels de que la solidaridad proletaria sin fronteras resultara victoriosa pasó a ser otra ilusión. La soberanía y el derecho a resolver los problemas internos sin interferencia, debió esperar hasta 1871 para acuñar un nuevo término (alemán) que resumiría el espíritu de una nueva época: Realpolitik. A pesar de ser un vocablo sinónimo de la expresión más popular del siglo XVI: raison d’Êtat , se le consideró como una innovación a tal punto de ser ratif icado por la Paz de Westfalia y reafirmada por el Congreso de Viena como símbolo de la aceptación de que lo que sucede dentro de cada estado no es de incumbencia de ningún otro estado. Realpolitik se convirtió así en una guía de principio de la diplomacia internacional creada para evitar las guerras. Tal como lo definió el Prusiano Carl von Clausewitz, la guerra no era otra cosa que “la búsqueda de fines políticos por otros medios” ; y esos ‘otros medios’, convertidos en principio político, alcanzaron la mayor aceptación a partir de entonces. La regulación marítima, el telégrafo, el tráfico fluvial, los servicios postales y la máquina de vapor, entre otros, se desarrollaron ‘antes’ de que el imperialismo de las potencias europeas hubiera visto pasar el sol del medio día por sus dominios. La época que vio la caída de Napoleón, el ascenso y declive de Bismark y la desesperada búsqueda de recursos naturales en la China de Ping, los enfrentamientos con los mogoles y marajás de India y el motín de 1857 contra la corona inglesa presidida – 381 –
por la reina Victoria –aquella diminuta mujer de pañoleta bordada que se proclamó Emperatriz de India– también fue testigo de los desplazamientos del Raj hacia Burma, de los portugueses a Goa y Macau, de los ingleses con Raffles en Malaca y de los holandeses en las Indias Orientales. La expansión de territorios no buscaba integración global sino dominio total. En África se amalgamó a sus nativos, que ocupaban cerca de 600 ‘naciones’ pacíficas en 40 protectorados europeos que poco caso hicieron de las fronteras tribales tradicionales. A la ya establecida presencia inglesa y portuguesa se aunaron otros: Alemania tomó Tanzania, Camerún y Namibia; España tomó partes de Marruecos y Sáhara Occidental; Italia trató –y falló– de conquistar Etiopía; Bélgica –cuna de Bruegel y otros célebres humanistas– surgió como un colonialista implacable. El Congo, 75 veces más grande que Bélgica, se convirtió en la hacienda privada del rey Leopold II, utilizada para extraer caucho y marfil. La expresión: “crimen de lesa humanidad” se acuñó para sobresaltar el genocidio de casi 10 millones de congoleños que Joseph Conrad(9) relató como “las atrocidades del Congo” . A pesar de ello, el Daily Telegraph de Londres felicitó a Leopold en 1884 como “tejedor de aventureros, misioneros y comerciantes de muchas razas en una sola tela de ilustres viajeros (como Stanley) para llevar al interior de África ideas de humanismo, orden y la protección de los nativos…”. En 1914 Joseph Chamberlain, prominente político inglés y ex Secretario Colonial, proclamó que “el día de las naciones pequeñas ha terminado… El día de los Imperios ha llegado”. En efecto, diez años más tarde –en pleno desarrollo de la Primera Guerra mundial– el 85% del territorio de la Tierra eran colonias dominadas por potencias imperiales, gobernadas por descendientes de europeos. Entre 1814 y 1914, durante la ‘Paz del Gran Poder’, se establecieron las primeras bases para la globalización tal y como la conocemos hoy. Pero la globalización inició su desarrollo después de terminar la Segunda Guerra Mundial y la consolidación de las Naciones Unidas; es decir, entrada la cuarta etapa de su desarrollo. Con la creación de las Naciones Unidas, el hombre dio por fin, el primer paso en serio para construir una villa global…
¿Existe consenso sobre la bondad de la globalización? Hubo un tiempo en que las élites globales se podían reconfortar con el pensamiento de que la oposición al régimen comercial global estaba formada por anarquistas violentos, proteccionistas egoístas, sindicalistas y una juventud ignorante aunque idealista. La economía global ya estuvo en entredicho en la era del patrón oro. La poca fluidez del capital y un comercio cerrado tras la Primera Guerra Mundial ayudaron poco hasta el ‘despegue’ sin precedentes por parte de los países más industrializados después de la Segunda Guerra mundial. Cientos de millones de trabajadores pobres en China, India y otras zonas del mundo pobre vieron globalizado el comercio a partir de los años 60. No así las instituciones políticas y las normativas internacionales para el adecuado funcionamiento de los mercados. No existe una autoridad de justicia universal, ni anti-monopolio, ni entidades crediticias globales de último recurso, ni una instancia normativa global, ni redes de seguridad globales, ni, por supuesto, una democracia global. En otras palabras, los mercados globales existen pero sin gobernabilidad o legitimidad popular. Si no se han presentado caos mayores que la reciente crisis financiera es porque los países más industrializados como el G-7, G-8 o G-20 han impuesto su ley; no a causa de un marco de institucionalidad totalmente universal. Lo más curioso es que a pesar de las crisis de los ‘bonos basura’, ‘las dot.com’, ‘los hedge funds’, ‘Enron’, las ‘hipotecas sub-prime’, las burbujas especulativas, la crisis de Asia, la ‘tequila’, la crisis del – 382 –
Anexo II sistema financiero internacional de 2008, etc, etc, hubo suf iciente coordinación y regulación internacionales para minimizar la fragilidad interna de los mercados económicos globales. El alza en los precios de los commodities, el petróleo y los alimentos ha expuesto el lado menos amable de una interdependencia económica que no cuenta con esquemas globales de compensaciones. Y está sobre nuestras espaldas, como un incómodo piano, el cambio climático, que bien puede ser la amenaza más seria que el mundo haya enfrentado jamás hasta la fecha. El mundo intelectual está a favor de una globalización con reglas y nuevas instituciones y mecanismos de compensación y reparación a nivel internacional; que la hagan más eficaz, justa y sostenible. Desafortunadamente las propuestas de nuevas políticas son a menudo vagas y concitan poco consenso. Joseph Stiglitz, economista ganador del Nobel, aunque no propone un cambio notable en el modelo actual, discrepa vehementemente acerca de la dirección que ha tomado la globalización. Entre los varios libros y artículos de Stiglitz destacan Globalization and its Discontents, Globalization and the Challenges, Runaway World, Global Fortune y Global Finance at Risk (10). Paul Krugman, reconocido teórico sobre comercio internacional, ha argumentado que el comercio con países de bajos ingresos impondrá nuevas condiciones pero no afectará la desigualdad reinante. Fred Bergsten, director del Instituto Peterson de Economía Internacional, institución líder de la globalización, y profesor de Economía Política en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, en su libro One Economics, Many Recipes: Globalization, Institutions, and Economic Growth, sostiene que para que la globalización sobreviva, necesitará un consenso intelectual que le sirva de apoyo y que la económía mundial necesita un nuevo Keynes. Martin Wolf, columnista de Financial Times y gran promotor de la globalización, es de la idea de que el talón de Aquiles de la globalización está en el área financiera; cosa que se ha podido comprobar en las actuales épocas. Paul Samuelson, autor del más práctico ‘manual’ de la globalización, concentra sus críticas en el papel dominante de unos pocos como China, India y Estados Unidos. Larry Summers, ex Secretario del Tesoro de EU de la administración Clinton, ha alertado sobre los peligros de la multiplicación de normativas comerciales y de la ausencia de regulación laboral internacional. Y Jagdish Bhagwati, el distinguido defensor del libre comercio, argumenta que los críticos exageran los males de la globalización y subestiman los beneficios. Existen innumerables libros escritos sobre el tema de la globalización, pero consideramos que entre los más sobresalientes están: El Choque de las Civilizaciones(11) , Going Global: Lessons from Late Movers(12) , The World is Flat: A Brief History of the Globalised World in the Twenty-first Century (13) , Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter (14) , The Globalisation of Markets(15). Entre sus autores algunos aseguran que la globalización deja fuera a los pobres. Como dice Hernando de Soto, el economista de ‘lo informal’(16), el mundo industrializado posee extensas redes de infraestructura, mientras los pobres carecen hasta de títulos de propiedad para obtener un crédito. Pero a pesar de ello, expresa el Instituto Cato de EEUU, la globalización será exitosa en modernidad y prosperidad siempre y cuando sea dirigida por la economía de libre mercado. También Vargas Llosa, el escritor peruano de derechas, la defiende por expandir oportunidades de “pluralismo, legalidad y libertad”. Cuando David Ricardo criticó a mediados del siglo XIX las proteccionistas leyes ‘del maíz’ (Corn laws) lo hizo bajo la noción de los ‘costos comparativos’ o lo que hoy se conoce como ‘ventaja comparativa’. Pero la idea, más que referirse a costos y ventajas, se refería a los beneficios que obtiene todo país que especializa su producción para incrementar su intercambio comercial y por lo tanto – 383 –
sus beneficios. Aún si un país pudiese producir todo más barato que los demás, ganaría con el intercambio si se concentra en aquello en los cual tiene más ventaja relativa. Esto es fácil de enunciar pero menos fácil de probar. Utilizando una útil herramienta de las matemáticas conocida como ‘Teoría de Juegos’ es posible demostrar el efecto neto positivo del intercambio comercial, tal como lo describiremos a continuación. Ahí se demuestra que en cualquier mercado, incluso el más simplificado (uno compuesto sólo por el mínimo de jugadores) todos pueden ganar. Outsourcing/offshoring La globalización, como ser orgánico, cambia y transmuta. Dos nuevas formas sustitutivas del intercambio comercial pero dinamizadoras de la globalización son los llamados outsourcing y offshoring . Si tradicionalmente se ha exportado granos cultivados en EEUU, autos de Alemania, textiles de China y vino de Francia, hoy se exportan fábricas enteras o se ‘compran’ servicios de intermediarios. Lo primero se denomina off-shoring y lo segundo outsourcing . En esencia no es muy diferente exportar trigo que vender servicios de voz o datos codificados a través de Internet desde India. Ni localizar industrias de Japón en Malasia, en lugar de enviar los productos desde Japón. Aunque muchos sostienen que solo los vendedores se benefician del outsourcing y los receptores de offshoring ganan, Paul Samuelson, el primer Nobel de Economía opina que no siempre sucede así y que de hecho la globalización es benéfica para todas las partes(17). Samuelson asegura que ambas prácticas son formas diferentes de un comercio internacional cambiante; y que en lo esencial las circunstancias de trading son similares a las de la época de David Ricardo. Forrester Research, una empresa de investigación de mercados proyecta que EEUU ‘importará’ por outsuorcing 3,4 millones de empleos en los 10 años entre 2004 y 2014. Lo cual signif ica para algunas asociaciones gremiales que esos 3,4 millones de empleos se ‘perderán’ para EEUU. Con tal argumento los políticos reclaman medidas proteccionistas para evitarlo. Aunque en realidad se perdieran los 3,4 millones de empleos, que son una pequeña parte (0,5%) del total de los empleos industriales de EEUU, no realizar el outsuorcing privaría a la economía de la ‘creación’ de otros nuevos empleos. Según cálculos de Merryl Lynch el balance estaría a favor de los nuevos empleos que podrían superar la pérdida en más de un 15%. Los nuevos procesos y el aumento de actividad económica y comercial causado por el outsuorcing permitirán la puesta en marcha de nuevas corrientes de producción que, a su vez, vendrán acompañadas de olas de inversiones en infraestructura y capacitación laboral. Por tal efecto Merryl Lynch ha proyectado inversiones en infraestructura de $ 1,5 trillones para los países emergentes hasta 2012: $400.000 millones en China; $230.000 millones en Brasil; $185.000 millones en Rusia; $150.000 millones en Oriente Medio; y $110.000 millones en India. Lo único que podría detener esta tendencia de crecimiento sería el efecto de la crisis y de políticas internas negativas de los gobiernos contra el outsourcing y offshoring . Los cambios de reglas de juego también afectan la globalización. Telefónica y Repsol, de España, han tenido problemas con los cambios a las normas en Argentina; Suez de Francia ha encontrado resistencia a los aumentos tarifarios de sus servicios en Bolivia y AES, Sargeant Marine y ExxonMobil han chocado contra la nueva política de Venezuela. Por otra parte, mercados seguros para la inversión pueden caer en trampas jurídicas o regulatorias que descarrilan proyectos sanos en el papel: El Eurotúnel entre Inglaterra y Francia, con el mayor potencial de comercio y turismo, y con un contrato estable de 55 años, está a punto de quebrar a la empresa dueña que reciente– 384 –
Anexo II mente solicitó admisión a la ley de liquidaciones empresariales. Hasta los accidentes pueden poner en peligro la proyección global de una compañía: el incendio de la planta de chips de ordenador de Philips en México, causó perdidas a Ericsson de $2.000 millones en su división de teléfonos móviles por no haber asegurado una catástrofe de tal dimensión; dejando a la empresa por detrás de la competencia y el equivalente de pérdidas de casi dos años de inversión. Pero si para evitar estos peligros relacionados con las reglas, normas, regulaciones, trampas jurídicas, falta de seguridad y accidentes como los recientes de Texas y el Golfo de México de BP, las empresas se repliegan y aíslan en sus mercados locales se privarán de uno de los más importantes efectos de la globalización: que intercambien y mezclen sus ‘genes’ tal como lo resaltó la teoría Darwiniana aplicada a las especies vivas. Para que las empresas sean más competitivas se requiere antes de invocar los tres componentes, que se de un ambiente de ‘intercambio’ libre y de mercado.
Teoría de Juegos: las bondades de la globalización En el siguiente ejercicio matemático se pretende demostrar que la Teoría de Juegos es uno de tantos mecanismos para determinar que los beneficios de la existencia e incremento del comercio entre países (uno de los principales frutos de la globalización) exceden a sus costes. Y por lo tanto, que la competitividad encuentra en la globalización el escenario adecuado y propio para lograr su principal objetivo: la supervivencia de la organización eficiente. Sin un territorio común y abonado como el que ofrece la globalización no sería posible llevar la supervivencia al nivel de optimización. La Teoría de Juegos es la parte de la ciencia matemática que explica el comportamiento y los resultados de toda clase de interacción entre más de dos agentes. Fue creada por John Von Newman y Óscar Morgenstern a principios del siglo XX y contó con grandes contribuciones por parte de John Nash a mediados del mismo siglo. La conexión entre competitividad y globalización es reconocida pero no obvia ni explícita. A pesar de que algunos definen la competitividad como la simple acción de exportar bienes y servicios, según lo expuesto en el libro, ella significa mucho más. Pues como se demostró en el texto, la competitividad se resume como la habilidad de los países o empresas de sobrevivir potenciando su desarrollo a través de tres elementos fundamentales: la infraestructura, la tecnología y la productividad. Con el fin de demostrar la existencia de resultados positivos o ‘beneficios’ tangibles –por causa de la globalización– estableceremos para ello los siguientes supuestos: apertura económica o libertad de intercambio, libre acceso a los factores de producción y conocimiento (tecnología) y unas mínimas bases de convivencia comunitaria o ‘estado de derecho’ (por ejemplo, la existencia de una Constitución Democrática o una Carta de Principios Fundamentales) que obligan a todos aquellos que intercambian sus bienes o servicios. El ejercicio matemático pretende demostrar la bondad potencial de la globalización para todos los participantes o ‘jugadores’ medida en términos de utilidad o ‘útiles’ generados por una balanza comercial positiva. Todo país o empresa participante queda –por tanto– obligado a permanecer fuera de las redes de solidaridad y ayuda de los organismos multilaterales a menos que decida sustraerse del sistema global de Comercio Internacional, situándose fuera de la Frontera de Posibilidades de Producción (FPP) que afecta a los jugadores. Lo cual equivale a decir que todo país solo puede consumir productos que se produzcan en su economía y que al integrarse al flujo de productos y servicios del comercio internacional (al entrar a la FPP) permitirá a sus habitantes no solo consumir más sino, al menos, de mejor – 385 –
calidad; pues de otra forma ellos no optarían por la alternativa. Además de contar con una mayor diversidad en productos para los consumidores, el país crecerá a una mayor tasa (ya sea por causa de ventajas comparativas o competitivas) beneficiando a una mayor parte de los sectores de su economía y de aquéllas con las cuales entre en relación de intercambio. Por lo tanto, a través de un simple pero representativo juego matemático se pretende determinar qué tanto se benefician los países por abrirse a la competencia internacional; y cómo las decisiones de jugador o competidor afectan –o son afectadas– por las decisiones de los demás. Supongamos, por facilidad, que la economía Global está conformada por dos países A y B . Luego, los resultados de éste análisis simplificado podrán ‘relajarse’ posteriormente sin pérdida de validez. A las exportaciones de A hacia B las llamaremos X AB y las exportaciones de B a A = X BA. Por ende, X AB es equivalente a las compras o importaciones del país B de A. Lo mismo sucede con X BA . Se supone, además, que las importaciones de cada país dependen de poder materializar o vender un cierto porcentaje –del total de las exportaciones potenciales– como exportaciones. También que aquí solo se trata de productos manufacturados; y por lo tanto requieren de materia prima y de tecnología no existente –al menos en su totalidad– en el país, y de otros factores: capital, nivel de capacitación, recursos naturales y mano de obra. Esto se representa en las ecuaciones [1] y [2], así: [1] X AB = 1 X BA+ A
[2] X BA = 2 X AB + B 1 2[0,1]y X , º +
Este sistema de ecuaciones refleja que para poder exportar es necesario importar (al menos una fracción) y, por otro lado, que a un país con un abundante recurso natural –vr. gr., petróleo– y con facilidades de importación de bienes o productos –vr. gr., aranceles– se le facilita exportar. Uno podría recoger esta segunda característica en una expresión que llamaremos “ ”, donde = f (aranceles, recursos riqueza). Resolviendo para X AB y X BA , obtenemos las siguientes dos ecuaciones [3] y [4]: 1 B + A [3] X AB = 1– 1 2
2 A+ B [4] X BA = 1– 1 2
Si, además, proponemos dos funciones de ‘beneficios’ para cada país, estos podrían caracterizarse de la siguiente forma:
Función de beneficios 1: Solucionando para y A
=
+ , 2 A+ B 1 B A
A
=
X AB X BA
=
B
y , B
=
+ : 1 B + A 2 A B
Función de beneficios 2: A = X AB – X BA Solucionando para y , A
=
A
X BA X AB
+(1– 2)+ B ( 1–1) , 1– 1 2
B
= X BA – X AB
B
=
A
+( 2–1)+ B (1– 1) 1– 1 2
– 386 –
Anexo II Nótese que ambos países maximizan su bienestar cuando 1= 2=1, sin tener en cuenta la acción del otro país (estrategias estrictamente dominantes). Al considerar las acciones del sistema completo en un juego simultáneo, las matrices de ‘pagos’ cuando toma los valores de 1, ½ o 0 serían las siguientes:
Función de beneficios 1: A
X
= X AB BA
B
X
= X BA : AB B)
2
A)
μ A
1
=
0
1
=
0.5
,
μ B
0.5μ B
=
0
μ B
μ A
μ A
0.5μ A + μB
+
μA
,
μ B
1
=
2
μ B
0.5μ B
+
μ A
0.5μ B
+
μA
0.5μ A
+
μB
=
0.5
2
=
0.5μ A + μ B
,
μ A
μ A
,
1
μ A
0.5μ A + μ B
0.5μ B
0.5μ B + μ A
μ A
+
+
+
μA
μB
,
μA
μB
,
+
μ B
μ A
μA
+
0.5μ B
μB +
μA
1 μ B
+
μ B
μA
μ B
, μB
+
μ B
+
μA
0.5μ A + μ B
μ A
,
0.5μ A + μ B μB
+
(1,1)
μA
Función de beneficios 2 A
= X AB – X BA
= X BA – X AB :
B
Como se puede ver, el equilibrio de Nash en estrategias puras –en ambos casos– sucede cuando (1) y (2) en las ecuaciones siguientes: 1= 2=1. Esto convierte las ecuaciones [5] X AB = X BA + A
[6] X BA = X AB + B para X , º +
Podemos derivar las siguientes tres conclusiones del ejercicio anterior: 1. El equilibrio de Nash se obtiene en ambos casos sin importar el valor de
o B . Es decir, dos países cualesquiera (sean Estados Unidos y Colombia) que difieren tanto en los componentes de , aun les conviene optar por una estrategia en la cual el porcentaje de importaciones es el 100%. – 387 –
A
2. El hecho de que 1= 2=1, tiene una significancia importante, implica que un país al decidir qué
tanto importar, (sujeto a ciertas restricciones y además al comportamiento de los demás países) le conviene importar lo máximo posible, esto por supuesto para poder exportar posteriormente. 3. Por último, el equilibrio de Nash concuerda con la maximización independiente de cada país. Es una estrategia dominante importar todo, para luego exportar y por ende abrirse al comercio lo máximo posible.
Ejemplo numérico Supongamos que la combinación de recursos naturales, riqueza y aranceles para dos países es: B =100 A=50 El siguiente cuadro muestra qué pasa entre estos dos países si se toma el valor de igual a 0 o 1 (Es decir abrirse completamente al comercio o cerrarse al comercio) y si se toma la función de beneficios dos. Sustituyendo los valores de , obtenemos la siguiente tabla: B) =
2
1
=
0
1
=
1
( μ A
0
=
2
)
μB, μB
(
μA
1
μ B , μ B
)
A)
( μ A ,
μ A
μ A
)
μB
,
2
μB
μ A
2
De nuevo con el Equilibrio de Nash 1= 2=1.
2
(p)
( 1 =
B)
(q) =
(1-q)
0
50,50 )
2
=
1
(
100,100 )
(
25,25 )
0
A) 1
=
1
(50,
50 )
(1-p)
Analizando este juego bajo estrategias mixtas, se confirma que no hay ganancias en información. Y que el único equilibrio (llamado Equilibrio de Nash) en estrategias puras, mixtas y por maximización de beneficios parciales, se obtiene si ambos países optan por su ‘apertura’ al intercambio comercial. Es importante resaltar que, en este caso, el Equilibrio de Nash coincide con el Equilibrio Paretiano; que también se denomina Equilibrio Eficiente por su característica de que –como toda posición de Pareto–, nadie puede mejorar su bienestar (sea este un jugador o país) sin necesariamente empeorar la del otro. Si todos o una mayoría de países (o de empresas) juegan este “juego”, el resultado no varía. En el límite, en un mundo donde no existen barreras al comercio, ‘todos y cada uno de los jugadores están en posibilidad de capitalizar GANANCIAS’. En el intercambio comercial cada jugador se colocará en el punto de máxima utilidad –o beneficio– y sólo se desplazará a partir de allí si existe un aliciente para ello. Si todos los jugadores se ubican en el punto de equilibrio, también se podrá afirmar que el sistema ha alcanzado su máximo nivel de competitividad posible. – 388 –
Anexo III
Anexo III: el árbol Contenido: Este capítulo está dedicado a los árboles y en especial al Borametz (Ver Figura 0.2) de quien prestamos su nombre para bautizar nuestra metodología de cómo calcular la transmutación competitiva.
1. ¿Por qué el árbol? La Figura 1.4 mostró la representación del árbol ideal. Que coincide con la visión que nos surge cuando comprobamos que un país, empresa o ciudad logra su máximo nivel de transmutación competitiva. En este apéndice no pretendemos reproducir lo que se sabe de estos seres extraordinarios. Nuestro propósito radica en la simbología que ellos inspiran; y cómo se prestan para ayudar a visualizar a los EECC dónde radican sus debilidades y fortalezas. Para ello nos hemos basado en varias referencias bibliográficas pero en particular en (18),(19),(20),(21),(22) y (23). Existen verdaderos tratados sobre los árboles. Los trabajos sobre las plantas y los árboles realizados por científicos como Theophrastus, Nehemiah Graw, Thomas Jonson, John Gerard y Andrea Cisalpino fueron los primeros en despertar interés sobre su complejidad y conexión con la vida misma. Ellos, como ya lo anotáramos en los capítulos anteriores, son los responsables de haber generado la fotosíntesis o primer proceso de conversión de energía (la del Sol) en materia. De no ser por los árboles y las plantas poco se diferenciaría la Tierra de Marte. Gracias a su acción, iniciando por las algas que formaron una ‘sopa primordial’ hace cerca de cuatro mil millones de años, la Tierra no está ocupada por gases tóxicos y CO2 cubriendo sus casi 10 millas de las capas que la envuelven como cáscaras espesas de cebolla de diferente grosor. Gracias a las plantas el nivel de oxígeno, nitrógeno y temperatura desde hace casi 3.250 años han sido aptos para la vida. Si debiéramos escoger un símbolo para unos Juegos Interplanetarios imaginarios, con seguridad el planeta Tierra estaría representado por un emblema o bandera de color verde el color más abundante en nuestro planeta. La fotosíntesis (del griego antiguo foto o luz y síntesis o unión) es la conversión de energía luminosa en energía química estable, siendo el adenosín trifosfato (ATP) la primera molécula en la que queda almacenada esa energía química. Fundamentalmente gracias a la fotosíntesis que realizan las algas, en el medio acuático, y las plantas, en el medio terrestre, los organismos fotosintetizadores fijan, en forma de materia orgánica, en torno a 100.000 millones de toneladas de carbono. Los organismos que tienen la capacidad de llevar a cabo la fotosíntesis son llamados fotoautótrofos o autótrofos que fijan el CO2 atmosférico. En la actualidad se diferencian dos tipos de procesos fotosintéticos, que son la fotosíntesis oxigénica y la fotosíntesis anoxigénica. La primera es propia de las plantas y algas donde el aportante de electrones es el agua y, como consecuencia, se desprende oxígeno. A comienzos del año 2009, se publicó un artículo en la revista Nature Geoscience en el que científicos norteamericanos daban a conocer el hallazgo de pequeños cristales de hematita en el noroeste de Australia, un mineral de hierro que data de la época del eón arcaico, demostrando la existencia de agua rica en oxígeno y consecuentemente, de organismos fotosintetizadores capaces de producirlo. Gracias a ello se ha llegado a la conclusión de la existencia de fotosíntesis oxigénica de la oxigenación de la atmósfera y de los océanos que data de hace más de 3.460 millones de años. – 389 –
Darwin escribió en una ocasión que las flores eran “un misterio indescifrable” . La Amborella trichopoda, lo demuestra. Originaria de Nueva Caledonia en el Pacífico Sur, es quizás la planta de flor más antigua de la Tierra y se sabe que se inició como un resultado aleatorio e improbable. Sin embargo esta bella improbabilidad domina ya la mayor parte del planeta y provee la mayor parte de las calorías consumidas por el hombre. La explosión de flores que ocurrió hace casi 140 millones de años durante el periodo del Cretáceo, siguió la misma trayectoria de innovación que los ojos y las extremidades de los animales: a través del reciclaje de viejos genes haciendo nuevas labores. En un lapso de aproximado de 120 millones de años la Amborella logró perfeccionar el proceso que daría magnolias, dandeliones y calabazas; no muy diferente al proceso que de una roca acristalada se logra producir una piedra preciosa como la Amborella trichopoda. El gran poeta alemán Goethe, autor de Fausto, escribió en 1790, en un visionario ensayo titulado “The Morphology of Plants” (‘La Morfología de las Plantas’) que ellas no eran más que hojas “desde el principio hasta el final” . En efecto en las plantas y árboles hay genes que contienen proteínas que cambian otros genes y éstos que cambian a otros genes y así sucesivamente. Una variación ínfima en la Arabidopsis, una especie de flores que son como las ratas de los laboratorios botánicos, produce flores monstruos. La idea de Goethe, similar a la que hemos sostenido a lo largo de este libro, es que la naturaleza no inventa, simplemente innova al introducir pequeños cambios marginales y producir drásticos cambios en la composición de las cosas; aún las más bellas y sof isticadas orquídeas no son más que hojas manipuladas por el azar. Un árbol es por tanto una estructura de información viviente, que se ha adaptado a través de los tiempos hasta convertirse, quizás, en la más exitosa recopilación de códigos, signos y compilaciones de todo el universo conocido. Y su mayor logro es ser un eficiente transmutador a través de la fotosíntesis. Su ‘dendrograma filogenético’ representa la máxima biodiversidad existente en la naturaleza y por un camino u otro está conectado con todos los seres vivos. En 1969 Whitaker (24) propuso un sistema similar de representación de la evolución que agrupa a los organismos vivos según su manera de obtener energía. De tal manera que de la Monera, que es la fuente de vida de las plantas, evolucionaron las bacterias, los fungi (hongos), complejas y hermosas plantas vasculares como la Rosa gallica, y todas las demás especies animales. Nadie pondrá en duda por tanto que un modelo basado en la transmutación hacia los estados superiores de la naturaleza adopte al árbol como su símbolo emblemático.
Simbología Existen árboles simbólicos que han sido utilizados para representar la espiritualidad, la reproducción y los valores más populares. Entre ellos se destacan las tres ‘B’: el Bodhi, el Banyan y el Borametz. El Bodhi fue el árbol bajo el cual Buda fue iluminado; el Banyan representa el espíritu empresarial ( entre preneurship) y el Borametz, también llamado planta de algodón o Cotton Plant es el árbol de la superación o competitividad, según la descripción de Henry Lee(25) de 1887. Estos y otros árboles han sido usados por el hombre como símbolos, para ritos de adoración, para ilustrar la fortaleza y eternidad y para significar fecundidad. De tales impulsos han resultado árboles con forma de animal o figura humana, el árbol de la vida, el árbol de la sabiduría y el árbol de la fertilidad. La alusión en la Biblia, el Talmud y el Corán a la conexión ancestral entre la sombra de un árbol, la profundidad de sus raíces y la fortaleza del tronco es parte de una milenaria tradición de vincular las aspiraciones más elevadas con algo profundamente terrenal. Son tantos y tan variados los símbolos aso– 390 –
Anexo III ciados a los árboles que sería imposible enumerarlos. Pero ya que nos hemos concentrado en aquellos cuya inicial es la letra ‘B’ de Borametz, veamos algunos de ellos: el Barnacle o Ganso, de Escocia simboliza espiritualidad; el Bay que los antiguos griegos reverenciaban y fue dedicado al dios Apolo y su hijo Escolapio, dios de la medicina, por su uso curativo y de protección contra los rayos; el Beech en el cual se posaron Apolo y Atena para ver pelear a Troyanos contra Griegos; el Birch es favorito de leyendas míticas de los ‘Bosques del Diablo’ y de ‘el Genio de los Bosques’ de los montes de Rusia. ¿Por qué nuestra fascinación por los grandes y antiguos árboles? El más alto y más antiguo árbol está en Washington State, EEUU. El mayor árbol ‘Centinela’ del mundo está en Waycross, Georgia, EEUU. Y el ‘Árbol de la Vida’ tiene su monumento en Disney World en Orlando, Florida, EEUU. En Norteamérica viven los mayores árboles en los más protegidos bosques del planeta: las enormes sequoias (Giant Sequoias), los altísimos Redwoods (Coast Redwoods) y los más antiguos pinos (Bristlecone Pines). Los Coast Redwoods y las gigantes sequoias son los árboles más altos, gruesos de tronco y los más antiguos árboles conocidos. Pero tanto en las espesas selvas de Sudamérica como en la aparentemente desértica Australia, los robles, samanes y gigantes eucaliptos hacen rivalidad a los de Norteamérica y Europa, donde están los mejores registros y documentación existente. En el Lejano Oriente también hay grandes especímenes de Dawn Redwood , un primo del Coast Redwood y el ciprés Calvo. Pero hay más: Old Oaks, Beech trees, el árbol Tulip, el American Sycamore, Cottonwoods y los Live Oaks, árboles de masa, altura y fortaleza extraordinaria.
Borametz Herodoto mencionó a Borametz en el año 442 A.C. Y es mencionado nuevamente en el Mishna Kilain del Talmud haciendo referencia a la ‘oveja de Tartary’ o ‘planta-oveja’, o The Sythian Lamb o ‘plantacordero-vegetal’ o, simplemente, Borametz. Así como bajo las amplias ramas del Bodhi los mercaderes Gujarati conducen sus negocios (tal como lo hacían los financieros de Wall Street en Nueva York en el siglo XVIII bajo las ramas de un Cottonwood ) y la Asamblea Nacional de Malasia ha deliberado a la sombra de un Banyan, los nativos habitantes de Hokkaido, en Japón, lo hacían a la sombra de Borametz cuando las cosechas se tornaban pobres y el alimento escaso. Tal reflexión dio pie a los autores a escribir una nota titulada: “WICF” (“Walking in the Competitiveness Forest” o “Caminando por el Bosque de la Competitividad” ), para un órgano de difusión científica de la San Diego University (26). Tal reflexión inicia preguntándose qué ‘senderos de competitividad’ tomaron los seres más exitosos en supervivencia como los perros, delfines, hormigas, ratas, loros, chimpancés y –sobre todo– los árboles. ¿Por qué los osos panda, guepardos, gorilas y elefantes están destinados a extinguirse? El guepardo, por ejemplo es un caso de cómo la súper-especialización puede llevar a la desaparición. Existe en una ‘chica’ llamada Sarah de solo 8 años que recorre 100 metros en 6,23 segundos; casi tres segundos más veloz que Usain Bolt, el hombre más veloz de la Tierra, Medalla de Oro olímpico en 2008. Ese guepardo puede ser un 56% más veloz que el hombre más veloz, pero de 100.000 que había en 1900 sólo quedaban 9.500 en 2010. Su futuro se ve negro. Poco podrá hacer el guepardo para cambiar su capacidad de transmutación y sus ventajas dinámicas para alterar su segura desaparición. Se ha especializado para alcanzar a su veloz presa, la gacela, que cuando la logra cazar ya no posee energías para defender su trofeo; las hienas han tomado nota y siempre terminan comiendo gratis. La nota (“WICF ”), inspirada además en los trabajos de Deakin (27) y Thomson(28), concluye que quizás de todas las especies el árbol es el gran campeón; habiendo evolucionado exitosamente durante – 391 –
más de dos terceras partes de la edad de la Tierra y demostrando su reticencia a ceder ante la agresión humana. Por ello, había que tratar de identificar los componentes de la competitividad arbórea. Y así lo hicimos. En honor de uno de los árboles más ‘sabios’, bautizamos la metodología desarrollada para calcular el Competitiveness Stratategic value, o CSV: Borametz. Y así inició, en nuestra búsqueda por indicios de competitividad en la naturaleza, la asociación entre empresas o países y árboles. Borametz fue el árbol que, según el relato hecho en la Introducción nos sirvió de inspiración para recordar que la competitividad consiste en producir suculentos melones cuando se siembra un melocotonero; si en lugar de engendrar melocotones, el árbol produce corderos, las cosas van mal. Eso es especialmente cierto en un país que, como Japón, venera al melón como la más codiciada fruta y poco aprecia la carne de mamíferos (a excepción, obviamente, de la ballena). De Borametz conocimos durante una época de desempeño de funciones diplomáticas en ese maravilloso país cuando el entonces chairman de Mitsubishi, Mimura-sama (el término ‘sama’ en lugar de ‘san’ hace referencia a la especial dignidad del personaje, más que a su cargo), nos obsequió, según la tradicional costumbre japonesa, con un regalo muy particular: un extraordinario melón con el nombre del recipiente escrito por la propia vena exterior de la fruta y una tarjeta con la figura que aparece en la Figura 0.2. Nos tomó varios años, sin embargo, para caer en cuenta que Borametz simbolizaba lo que sucede cuando se toma el camino equivocado... La esencia del método Borametz es ya suficientemente conocida. Consiste en varios pasos (detallados en el Capítulo I) donde primero se identifican los tres componentes de cada ente u organización y sus curvas o funciones correspondientes. Con base en tal información se derivan las Etapas y los Ratios o relaciones de proporcionalidad que existen entre los componentes. Con tal información se procede a aplicar la fórmula del Competitiveness Stratategic value, o CSV. Eso se hizo con cada uno de los EECC seleccionados. Pero como este apéndice trata de árboles, veamos cómo se aplica a ellos lo aprendido y tratemos de responder a las preguntas de ¿qué futuro árbol se percibe desde que brota a partir de una semilla? ¿Cómo será el desarrollo integrando sus partes a partir del crecimiento inicial de cada una de ellas? ¿Será un espécimen gigante y frondoso o raquítico y deforme? ¿Qué correctivos debemos aplicar desde ahora? ¿Cómo se compara con las otras variedades y formas del mismo bosque? ¿De otros montes?
2. Los componentes del árbol Una curiosa coincidencia . Observando registros de horticultores y cultivadores de Bonsái en Tokio y Kioto, detectamos que el cultivo de lo que ellos llaman ‘árbol ejemplar’ es uno que guarda cierta armonía en sus proporciones. Fruto de ello, el ejemplar más ‘perfecto’ es el que cumple con el Wa en el conjunto de sus proporciones: volumen, área y longitud. En forma similar los biólogos han determinado que funciones internas son aquellas asociadas con la raíz, el tronco y la copa que deben integrarse armónicamente para conseguir un mejor nivel de desarrollo. La adecuada y dosificada utilización de factores externos (como la luz del sol, los nutrientes del suelo y el agua de la lluvia) y de los internos (clorofila, fotosíntesis, transformación), en cada etapa de crecimiento, permite lograr un árbol fuerte, robusto y eficiente. Gracias a los consejos prácticos de los cultivadores de bonsái basados en conocimientos milenarios a la par con hallazgos de funciones derivadas por científicos que trabajan en Systems Biology, – 392 –
Anexo III ya documentados en el Capítulo I, pudimos deducir varios ratios o proporciones comparables a los usados por Borametz. Por ejemplo, durante la infancia, el tronco del Bonsái ideal tiene un 50% más de volumen que la raíz y un 200% más que la copa o ramal. Durante el desarrollo medio o adolescente el volumen del tronco es el doble del de la copa, pero un 50% menor que el de la raíz. Y en la etapa de madurez el volumen del tronco es la mitad del volumen ocupado por la raíz y una tercera parte el abarcado por la copa del árbol. Esto, en términos de proporciones o ratios volumétricos, se representa de la manera siguiente:
3.0 t : 2.0 r : 1.0 c (para la etapa de infancia) 2.0 t : 3.0 r : 1.0 c (para la etapa de adolescencia) 1.0 t : 2.0 r : 3.0 c (para la etapa de madurez) Donde: t = tronco; r = raíz y c = copa (ramaje) Una forma de interpretar la capacidad transmutativa de un árbol consistiría en constatar si logra realizar su máximo potencial de desarrollo cumpliendo con los tres requ isitos descritos. Otra forma alternativa sería haciendo un ejercicio similar aplicado a las otras dos dimensiones (superficie y longitud) de cada parte del árbol y en cada etapa. Cosa similar sucedió con nuestro modelo Borametz. Las proporciones o ratios derivados responden a ‘diferencias en la magnitud de las inversiones’ en los tres componentes de la transmutación de los EECC. Otra alternativa posible que se hubiera podido explorar, como se mencionó en su momento, sería: cantidad de trabajo efectivo (o exergía) invertido en cada componente, nivel de eficiencia (relación entre lo que ‘entra’ y lo que ‘sale’ de cada componente, etc. Esta particular similitud entre árboles y EECC da en cierta forma una licencia válida para ‘trasferir’ las relaciones de proporcionalidad encontradas en los árboles a las organizaciones… Y viceversa. Seguramente, si estirásemos aún más la cuerda, encontraríamos que también la famosa ‘regla dorada’ o golden rule o regla de los tercios se aplica en los Bonsái (29), con lo cual solo se estaría afirmando que el efecto de millones de años de evolución innovadora ha producido muchas y ricas soluciones con relativamente pocos algoritmos simples. Pero el mayor aporte de esta incursión en la vida y desarrollo de los árboles ha sido poder –por primera vez– encontrar una forma simple y fácil de ‘visualizar’ a los entes colectivos en su proceso de mutación y desarrollo. Un hecho más sorprendente para nosotros consistió en constatar que algunos estudios documentados en la bibliografía encontraron que el crecimiento de la raíz de un árbol que madura bajo los ratios de volumen antes mencionados tiende a crecer en forma logarítmica mientras que el tronco imita un crecimiento caracterizado por una curva lineal y la copa o ramal sigue una tendencia exponencial. ¿Coincidencia? Las plantas no evolucionan de manera uniforme en todas sus partes; mientras la raíz es su mayor fuente de crecimiento y progreso en las primeras etapas de la infancia, las ramas lo hacen con mayor vigor al entrar en el período de madurez, cuando el árbol da fruto y semilla para la continuidad de la especie. Durante todo ese proceso, la raíz se extiende al triple de la distancia máxima alcanzada por las ramas; por lo que el diámetro de un círculo imaginario que coincida con la sombra del ramal cuando el sol está en posición vertical sobre el árbol suele ser equivalente a la tercera parte de la circunferencia que proyecta el reflejo de la raíz alrededor – 393 –
del tronco. Y la altura del árbol ideal es por lo general igual a la dist ancia de la mitad del diámetro de dicha circunferencia. Quizás por todas estas proporcionalidades los árboles y palmeras fueron utilizados por egipcios y antiguos griegos para enaltecer sus estructuras y como símbolo de la noción de ‘desenvolvimiento escalonado’. La selección de objetos de la naturaleza para representar conceptos ha acompañado siempre al hombre. Tal como se mencionó en el texto principal existe una ciencia que se conoce con el nombre de ‘bioimitación’. Las primeras columnas que se erigieron en los templos egipcios eran una imitación del árbol de la palma. Y los diseños de elementos de naturaleza viva han servido para generar energía, construir edificios y desalinizar agua. El ‘proyecto Edén’ en Inglaterra imita el crecimiento de la naturaleza; el Arab World Institute de París reproduce en sus paredes el mecanismo del iris de los ojos; y el East Gate Center de Zimbabue ha instalado un sistema de ventilación similar al de un hormiguero. Los bosques, las colmenas y los hormigueros se prestan para ilustrar comportamientos colegiados. Los árboles ideales son una excepción por la misma razón que Phelps o Bolt, el nadador y el velocista olímpicos, lo son. No abundan los árboles óptimos de la misma forma que un país como EEUU, una ciudad como Londres o una empresa como General Electric son excepcionales. La supervivencia es también luchar contra el entorno, el aumento de la productividad y los esfuer zos por aumentar la innovación. Ninguno de ellos ofrece garantía de resultado. El uso del árbol como símbolo ha hecho carrera en otras áreas de la economía. Housemann(30), por ejemplo, compara la economía con un bosque en el cual los simios que lo habitan caracterizan bien la dinámica del comercio internacional con su comportamiento sobre cómo escogen sus territorios de árboles. Recordemos que Alfred Sloan, en su libro My Years with General Motors(31), también hizo alusión a la capacidad de los árboles para generar ‘éxito’ y ‘excelencia’. Y algunos como Roger Deakin (32) se deleitan paseándose por el mundo de los bosques y los árboles; definiendo orígenes, culturas y épocas por su historia; y reconociendo la relación íntima que existe entre ellos y los sistemas de los hombres. El hecho de que en un mismo bosque coexistan especímenes de variado tamaño, forma y robustez, dadas unas condiciones similares de fertilidad del suelo, agua y sol ha inquietado su curiosidad. “ ¿Qué factores intervienen –se pregunta Deakin– para que en el mismo bosque se den los gigantes Madera Roja (Redwood), que alcanzan hasta 110 metros de altura, los diminutos bonsái que tan sólo logran levantarse unos pocos centímetros del suelo y los árboles Baobad de África y Madagascar que según los nativos son árboles ‘con la raíz por fuera y la copa bajo suelo’?” En India hay árboles cuya copa cubre una superficie de más de 20.000 m2 y su tronco llega a medir hasta 3 metros de diámetro. En el Jardín Botánico de Calcuta, India, existe un Baniano que tiene más de 230 años y ocupa una superficie de 12.000 m 2 (espacio mayor que un campo de fútbol) y su tronco mide 12 metros de circunferencia. Todos los árboles tienen raíz, tronco y ramas, pero ellas vienen en diferentes tamaños, formas y proporciones; aún así son tres partes integradas con funciones independientes. Veamos otros aspectos diferenciales de las tres partes de los árboles. La mayor parte de las radículas o raíces son ‘embrionales’ conformadas por un polo radical o embrión que se denomina raíz primaria; de ella surgen las raíces laterales a partir de la raíz embrional de forma lateral o perpendicular al vástago. También hay raíces que surgen de partes aéreas de la planta o de tallos subterráneos como las de las plantas gramíneas (maíz y el sorgo); son gruesas, forman nudos basales y penetran el suelo donde cumplen doble función de sostén y absorción. En el Parque Mitre existe un ejemplar llamado – 394 –
Anexo III Ficus benghalensis, la Higuera de la India o Banyan tree o Baniano de Calcuta, caracterizado por desarrollar raíces fúlcreas que nacen sobre ramas horizontales, se extienden hacia el suelo y finalmente lo penetran. La raíz de los árboles normalmente se convierte en elemento esencial para prevenir la erosión del suelo. Sin raíces que mantengan el suelo en su lugar, las laderas forestales simplemente serían literalmente ‘lavadas’ por la escorrentía de las lluvias. Las raíces pueden extenderse por grandes distancias y, en algunos casos, sin ser de la misma especie, pueden ‘injertarse’ unas con otras. Las raíces de muchos árboles pueden crecer juntas formando una simple y enorme red que soporta a muchos árboles individuales. De esta manera, cuando los nutrientes de un árbol saludable son transportados hacia las raíces, ellos pueden ser ‘robados’ por otro árbol que consigue poca luz solar. Los tocones o nudos conectados a esta red de raíces pueden permanecer vivos ya que reciben nutrientes de los vecinos. Las raíces del Baniano de Calcuta son lianas voladoras que llegan a la tierra matan progresivamente e invaden otro árbol ‘huésped’ hasta asf ixiarlo. Sus raíces se desarrollan formando columnas que adquieren aspecto de nuevos troncos y pueden alcanzar una longitud mucho mayor que las ramas de otras especies. Existe una importante diferencia entre la madera de las coníferas y la de los árboles de hoja ancha. Estos últimos poseen ‘tubos’ (llamados también ‘vasos’) que van a través de la madera y que transportan los nutrientes desde las raíces hacia las hojas mientras que las coníferas carecen de estos vasos y en su lugar los nutrientes se mueven a lo largo del tronco a través de pequeñas cadenas de células especiales dentro de la madera. Esto que parece un detalle menor tiene un gran impacto en la forma en que crece y, sobre todo, en que adquiere fortaleza el tronco. En los árboles de hoja ancha como las coníferas, las cadenas de células pueden llegar a ser de dos milímetros de espesor y por lo tanto los nutrientes fluyen más eficientemente; la savia se mueve a velocidades de 20 metros por hora en estos árboles comparado con menos de medio metro en las coníferas. Esto no solo tiene incidencia en la velocidad de crecimiento sino en la fortaleza del tronco y la e xpansión del ramal. La parte central de la madera de un árbol se denomina duramen y está constituida por células muertas y recubiertas con una resina que produce todo árbol. La parte central del tronco por lo tanto carece de capacidad para transportar nutrientes. La única función del duramen es proveer soporte estructural. La capa o corteza externa del tronco, capa viviente del árbol, llamado albura canaliza los nutrientes. Muchas especies de árboles como la Falsa Acacia ( Robinia pseudoacacia) o el Árbol del Cielo ( Ailanthus altissima) pueden regenerar nuevos brotes a partir de sus ramas y así dar lugar a nuevos troncos o ‘pies’ de árbol. El ramal es la culminación de un proceso de integración; de información. Es la parte más extensa del árbol donde se producen los receptores de esa información, hojas, flores y frutos, es decir, los órganos que garantizan su reproducción. Los árboles de hoja caduca se deshacen de todas sus hojas cada año, cuando llega el otoño y luego, en primavera, recuperan su follaje. Entre ellos están el chopo (Populus sp.), el sauce (Salix sp.), el olmo (Ulmus sp.) y el tilo (Tillia sp.). Los árboles de hoja perenne van renovando sus hojas poco a poco, a lo largo de varios años (según la especie, una hoja permanece en el árbol entre 4 y 15 años). Entre los de hoja perenne se tienen el olivo (Olea europaea), la encina (Quercus ilex) y el ficus (Ficus sp.). Las coníferas son árboles de hoja perenne; entre los cuales tenemos las araucarias (Araucaria sp.), los cipreses (Cupressus sp.) y los pinos (Pinus sp.). Y las palmeras que como la palmera canaria (Phoenix canariensis), datilera (Phoenix dactylifera) y la kentia (Howea forsteriana) son una excepción por su forma y atípica proporción de sus partes. – 395 –
3. Historia y mitos Historia El término ‘árbol’ se usa en forma polivalente, se habla de ‘árboles genealógicos’, de ‘árboles binarios’, en economía se utilizan los ‘árboles de preferencias’, existen los ‘árboles de decisión’ y también los ‘árboles de opciones’ para clasificar, diagramar y sistematizar información dispersa. Sus múltiples usos y simbologías van más allá de su uso como fuentes de alimentación, ropaje, calentamiento, albergue y hasta protección. El reconocido botánico sueco, Carolus Linneus (1707-1778), fue el primero en clasificar los organismos conocidos en dos grandes grupos: Plantae y Animalia. También desarrolló la nomenclatura binómica en latín para clasificar animales y plantas bajo el término de ‘taxonomía’. La clasificación jerárquica o ‘lineana’, inspirada en los árboles, se basó en la idea de que cada especie era una planta y que cada categoría (taxón) era a su vez una rama. Existen alrededor de millón y medio de especies, de las cuales los insectos, invertebrados (hongos, algas, etc.), virus y protozoos representan el mayor número de organismos o el 63% de todas las especies. Los animales vertebrados (incluido el hombre) representan el 20% y los árboles representan el 18% de todas las especies. A pesar de la gran diversidad de vida en nuestro planeta, el f ilósofo griego Anaximandro (611547 A.C.) y también el romano Lucrecio (99-55 A.C.) ya intuían que el número de principios (algoritmos) básicos que explican la variedad de formas y estructuras en la naturaleza era relativamente pequeño (33). Ellos desarrollaron el concepto de que todas las cosas vivas están relacionadas y comparten una misma ‘esencia’. La misma idea aparece en el concepto de la evolución de Aristóteles (384-322 A.C.) que fue desarrollado en su Scala Naturae (Escala de la Naturaleza) donde explica el nexo entre los seres vivos desde lo inanimado con las plantas, de ellas con los animales y, al fin, con el hombre. La mayor parte de las personas que han vivido en la Tierra creen sin embargo que el hombre fue fruto de una ‘creación’ particular y niegan la visión de integración y continuidad de las especies. El arzobispo James Usher de Irlanda, de mediados del siglo XVII, aseguró haber calculado que Dios formó la Tierra el 22 de octubre de 4004 A.C. También Leonardo da Vinci aventuró su propia teoría. Él estimó, basado en los sedimentos del río Po, que el planeta se había tomado unos 200.000 años para formarse. Galileo Galilei, ‘hereje’ convicto por haber sostenido que la Tierra no era el centro del Universo, y James Hutton, considerado el padre de la moderna Geología, desarrollaron teorías ‘integradoras’ sin hacer explícito que todo forma parte de un recorrido único y lógico desde que se juntaron rocas y polvo cósmico aleatorio en el espacio atraídas por la gravedad del Sol. Para ellos el proceso de la vida se asemejaba al crecimiento de una planta. Tan sólo hasta hace relativamente poco tiempo se lanzó la idea de que todos los seres vivos, virus, algas, insectos, plantas, árboles y animales son el fruto de un continuum que inició su proceso hace 4.500 millones de años. Como no existe la ‘arbología’ como ciencia, le dedicamos esta corta sección para demostrar que está tan viva como la Silvicultura (siembra y cultivo de bosques) y la Agricultura (que se diferencia de la silvicultura en el tiempo de espera para la cosecha; la agricultura obtiene frutos en meses mientras que la silvicultura lo hace en años). La arbología debería concentrarse en estudiar la capacidad de desarrollo de los árboles, vista desde sus primeras etapas.
Mitos La historia del hombre está plagada de historias, leyendas y mitos de árboles fantásticos. Según registros, los primeros en reverenciar y asociar al árbol con la vida fueron los celtas. Ellos lo concibieron – 396 –
Anexo III además como un instrumento para predecir el futuro del ser humano especialmente con relación a la proporción entre sus partes, la profundidad alcanzada por las raíces en la tierra y el alcance de la sombra proyectada. La forma como caían las hojas indicaba la dureza de la estación por llegar y la aparición temprana de sus flores servía de pronóstico de fertilidad en las mujeres y del vigor de la cosecha. Según los druidas (cercanos a los celtas) cada hombre y cada mujer lleva en su interior un árbol que le sirve de protector y guía espiritual. El árbol cósmico de los druidas producía un rocío celestial y sus frutos proporcionaban inmortalidad y retorno al paraíso. El árbol ha sido para muchos grupos primitivos el eje del mundo y símbolo de la relación espiritual tierra-cielo. Varias civilizaciones antiguas establecieron un árbol como centro y origen de su mundo: el roble para los celtas; el tilo para las tribus alemanas; el fresno para lo que hoy es Escandinavia; el olivo para los árabes; el banano para India; y el abedul para los siberianos. Tanto en la China como en la India, el árbol ha sido considerado como eje de creencias populares y lugar donde anidan los espíritus más venerados. El Árbol Cósmico, el Doce Pájaros, el Zodiacal y el de los Aditya contienen docenas de soles y tenían por función dar los frutos de vida para la supervivencia de la Tierra. Los Á rboles de la Vida forman parte de un innumerable conjunto de ‘Edén’ comunes a casi todas las religiones existentes. Unos producen manzanas de oro como el del Jardín de las Hespérides; otros, melocotones como el de Si-Wang; o manzanas naturales como el Bíblico de Adán y Eva; o savia como el del Mahoma iraní. El Hiomaragi japonés también es considerado un árbol cósmico, igual que el indio Bodhi, bajo el cual Buda alcanzó la plena iluminación. El simbolismo chino reconoce en todo árbol que da fruto la fusión entre el Ying y el Yang. La religión cristiana está plagada de ejemplos de utilización de los árboles como símbolo de fe. Lo usó el profeta Daniel para interpretar uno de los sueños del rey Nabucodonosor y el árbol sirve, dentro del espíritu judeo-cristiano, para mostrar cómo la cadena de generaciones anteriores a Jesucristo ocupaban las ramas más fuertes y sanas. Solo los dioses podían cruzar el puente protegido por el dios Heimdall del concepto Nórdico del Universo. El puente, asociado a la Vía Láctea, estaba formado por Bifrost, el arco iris, para conectar a la Tierra o Midgard con Asgard, la casa de los dioses. La raíz está siempre atada a la Tierra, donde viven hombres, serpientes y dragones. El Árbol de la Tierra encontrado en muchas civilizaciones utiliza el tronco como medio de unión entre lo humano (la raíz) y los dioses (la copa). Muchos símbolos arbóreos han formado parte de un rico folclor cultural y religioso a través de la Historia. El Yggdrassil y el Árbol Sagrado del Conocimiento son representaciones de la cosmogonía popular y símbolos de la vida. El Yggdrassil es un árbol que conecta los 9 mundos de la tradición nórdica donde la vida está maravillosamente integrada por las ramas que abastecen de savia al género humano y sus raíces se extienden por todos los mundos esparciendo vida y el Árbol Sagrado del Conocimiento, un símbolo meta-cósmico que contiene 10 números o sephirot (cifras, esferas, atributos) vinculados entre sí por 22 senderos (representados por letras del alfabeto) sirve de escalera por la cual desciende el influjo creador para ofrecer la oportunidad de ascender al cielo. Según la clasificación universal de los árboles de hojas caducas o temporales y de hojas perennes, ciertos grupos de indígenas asiáticos los usan para simbolizar la muerte o la inmortalidad. En Bolivia, Colombia y Haití existen tribus indígenas como los U’wa o los guajibos que creen que los árboles tienen sus raíces en la Tierra pero sus ramas se yerguen invisibles hacia mundos más lejanos. Si el hombre extrae recursos del suelo como petróleo o minerales, seca las raíces del los árboles y mata a la madre Tierra. El bambú y la acacia son usados para hacer interpretaciones y predecir el futuro – 397 –
por los nativos Maos y los tagalos de Filipinas, los Yu-nany y los Ainu de Japón y Asia Central, y en Corea y Australia. Los pueblos altaicos y turco-mongoles de Siberia, al igual que los celtas, en la India (en el Punjab y en el Himalaya), los Siux de América del Norte y los hotentotes de África practican matrimonios místicos entre árboles y humanos para asegurar la continuidad de la familia y la supervivencia del pueblo. Hay leyendas míticas que giran alrededor de árboles como el Jardín de las Hesperides (Aegle, Arethusa y Erytheia) que según Lord Leighton Frederick es un relato simbólico sobre la confianza(34). Y el Bosque de los Cedros, acerca del entorno de los dioses de la mitológica Mesopotamia, era un bosque cuidado por un semidios llamado Humbaba(35). Y a pesar de ser muchos, existe una pequeña muestra de árboles ‘famosos’(36) que han servido de símbolo para toda clase de propósitos. Los árboles han servido de musa para la inagotable imaginación de artistas y poetas. Borametz ya cuenta con una rica colección de fotografías de árboles que revelan lo que los pájaros ven como su hábitat natural y los humanos como parte de un paisaje de poco valor que nos empeñamos en destruir con hacha, fuego y descargas de CO2. Estos hermosos y misteriosos ejemplares crecen en lugares inhóspitos e improbables, sin mayor sustento que luz, aire y agua… Pero guardan un secreto que aún está por descubrir. Los árboles han inspirado arte, poesía y ciencia. En uno de los principales acertijos de palabras de la Antigüedad, Plinio juega con los nombres griegos del roble: Drus, Druides, Draucus y Fructos. En “El Combate de los árboles” , un poema atribuido al bardo galés Taliesín, se narra cómo Gwyddyon salvó la vida de un grupo de valientes bretones transformándolos en árboles, para que así sorprendieran a sus enemigos. En una de sus estrofas el autor se refiere al origen de los hombres: Cuando surgió la vida, mi creador me dio forma de árbol. Con la savia y el sabroso jugo de sus frutos Servido desde la malvarrosa de la colina, las flores de los zarzales y las flores de la ortiga… He sido marcado por él… Cerramos esta breve incursión en el maravilloso mundo de los árboles con estos dos cortos poemas, de autor desconocido, donde se compara al árbol con el cuerpo y con el alma: “Árbol” La vida que fluye en las ramas del árbol que tengo en el cuerpo, las ‘hondas’ raíces del ‘alma’ se pudren si está seco el huerto “Árbol de mi Alma” Mi Alma es rama que alarga su esperanza al sol de la vida. Mi Alma es flor que encierra en su corola cicatrices y espinas. Mi Alma es tronco que fuerte sujeta la copa preciada del precioso amor. Mi Alma es raíz hundida en la tierra, de la que se sustenta. Mi Alma es fruto y alimento de pájaros que picotean su esencia. Mi Alma es árbol, con ramas que abrazan, con flores que enseñan, con tronco que sostiene, con raíz de realidad, con fruto para dar... Nunca estéril. ■
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Anexo IV
Anexo IV: 1. Las 327 variables incluidas en el Modelo de Competitividad 2. Análisis Clúster 3. Variables Incluidas por el World Competitiveness Yearbook o WCY Report (en su texto original).
1. Las 327 variables incluidas en el Modelo de Competitividad En paréntesis se indica el número de variables contenidas en cada categoría. Y posteriormente se enumeran las sub-categorías.
Categorías Geography [15] Agriculture [13] Demographics [24] Society [26 ] Economics [29] Commercial [22] Finance [26] Trade [21] Politics [25] Military [13] Infrastructure [34] Energy [17] Industry [33] Sports [14] Culture [15]
Sub-categorías de 2 o más variables: 1. Area 2. Forest 3. Water 4. Irrigation 5. Agricultural output 6. Population density and growth 7. HDI 8. Life expectancy 9. Sex ratio 10. Fertility 11. Infant mortality 11. Birth rate 12. Death rate 13. Undernourishment 14. Literacy 15. Student performance 16. IQ 17. English speakers – 399 –
18. Labour force 19. Employment and Unemployment 20. Income equality 21. Poverty 22. Immigrants 23. School leaving age 24. Quality-of-life 25. Happiness Index 26. Tourism 27. Cities’ attractive places. 28. Nominal per capita GDP 29. PPP per capita 30. Per hour minimum wage 31. GNI per capita 32. Growth per capita 33, Industrial Sector Composition 34. Current account: as % of GDP 35. Forex reserves 36. Received FDI 37. External debt 38. Public debt 39. Imports and Exports: per capita 30. Tax revenue 41. Exchange rates (with USD) 42. Education: Primary, Secundary 43. Universities 44. Technical education 45. Energy: consumption 46. Intensity 47. Electricity: consumption & production 48. Oil, Natural gas, Coal, Uranium : reserves · consumption · production · imports · exports 49. Nuclear power 50. Renewable energy: hydroelectricity · wind power · solar 51. Minerals production. 52. Automobile industry · Cement production · Shipbuilding 53. Emissions: CO2 per capita · GDP per emissions. 54. Airports and Railways: usage 55. Rapid transit 56. Roadways: vehicles · fatalities 57. Waterways 58. Merchant marine 59. Pipelines 60. Telephone lines 61. TV broadcast stations 62. TV sets 63. Mobile phones 64. Internet: broadband 65. E-readiness 66. Freedom: press & economic – 400 –
Anexo IV 67. Privacy 68. Corruption 69. Bribes 70. Property rights 71. Ease of business (licenses requirements) 72. Globalization 73. Democracy 74. Stability 75. Armed forces and Active troops: per capita 76. Conscription 77. Defence budget 78. Aircraft carriers 79. Arms exports 80. UN peacekeepers 81. Olympic medals 82. FIFA World Cup rankings 83. Nobel prizes 84. Institutions 85. Public institutions 86. Property rights 87. Ethics and corruption 88. Diversion of public’s funds 89. Public trust of politicians 90. Undue influence 91. Judicial independence 92. Favoritism in decisions of government officials 93. Government inefficiency (red tape, bureaucracy and waste) 94. Wastefulness of government spending 95. Burden of government regulation 96. Security 97. Business costs of terrorism 98. Reliability of police services 99. Business costs of crime and violence 100. Organized crime 101. Private institutions 102. Corporate ethics 103. Ethical behavior of firms 104. Accountability 105. Efficacy of corporate boards 106. Protection of minority shareholders’ interests 107. Strength of auditing and accounting standards 108. Infrastructure 109. Overall infrastructure quality 110. Railroad infrastructure development 111. Quality of port infrastructure 112. Quality of air transport infrastructure 113. Quality of electricity supply 114. Telephone lines (hard data) 115. Macro economy – 401 –
116. Government surplus/deficit (hard data) 117. National savings rate (hard data) 118. Inflation (hard data) 119. Interest rate spread (hard data) 120. Government debt (hard data) 121. Real effective exchange rate (hard data) 122. Health and primary education 123. Medium-term business impact of malaria 124. Medium-term business impact of tuberculosis 125. Medium-term business impact of HIV/AIDS 126. Infant mortality (hard data) 127. Life expectancy (hard data) 128. Tuberculosis prevalence (hard data) 129. Malaria prevalence (hard data) 130. HIV prevalence (hard data) 131. Primary education 132. Primary enrolment (hard data) 133. Higher education and training 134. Quantity of education 135. Secondary enrolment ratio (hard data) 136. Tertiary enrolment ratio (hard data) 137. Quality of education 138. Quality of the educational system 139. Quality of math and science education 140. Quality of management schools 141. On-the-job training 142. Local availability of specialized research and training services 143. Extent of staff training 144. Market efficiency 145. Good markets: Distortions, competition, and size 146. Distortions 147. Agricultural policy costs 148. Efficiency of legal framework 149. Extent and effect of taxation 150. Number of procedures required to start a business (hard data) 151. Time required starting a business (hard data) 152. Competition 153. Intensity of local competition 154. Effectiveness of antitrust policy 155. Imports (hard data) 156. Prevalence of trade barriers 157. Foreign ownership restrictions 158. Size of GDP – exports + imports (hard data) 159. Exports (hard data) 160. Labor markets: Flexibility and efficiency 161. Hiring and firing practices 162. Flexibility of wage determination 163. Cooperation in labor-employer relations 164. Efficiency – 402 –
Anexo IV 165. Reliance on professional management 166. Pay and productivity 167. Brain drain 168. Private sector employment of women 169. Financial markets: Sophistication and openness 170. Financial market sophistication 171. Ease of access to loans 172. Venture capital availability 173. Soundness of banks 174. Local equity market access 175. Technological readiness 176. Technological readiness 177. Firm-level technology absorption 178. Laws relating to ICT 179. FDI and technology transfer 180. Cellular telephones (hard data) 181. Internet users (hard data) 182. Personal computers (hard data) 183. Business sophistication 184. Networks and supporting industries 185. Local supplier quantity 186. Local supplier quality 187. Sophistication of firms’ operations and strategy 188. Production process sophistication. 189. Extent of marketing 190. Control of international distribution 191. Willingness to delegate authority 192. Nature of competitive advantage 193. Value-chain presence 194. Innovation 195. Quality of scientific research institutions 196. Company spending on research and development 197. University/industry research collaboration 198. Government procurement of advanced technology products 199. Availability of scientists and engineers 200. Utility patents (hard data) 201. Intellectual property protection 202. Capacity for innovation 203 – 327: Qualitative Variables (mostly from Opinion Polls and Interviews).
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2. Análisis Clúster El análisis de Clúster (también conocido como Análisis de Conglomerados, Taxonomía Numérica o Reconocimiento de Patrones) involucra agrupamiento de objetos similares en subconjuntos mutuamente exclusivos a los que comúnmente se les llama clusters. Por definición esta clase de análisis no ofrece una solución computacionalmente eficiente o exacta. Sin embargo, una serie de métodos llamados ‘heurísticos’ se han creado para aproximarse a ella. Estas técnicas de ‘aglomeración’ incluyen aproximaciones jerárquicas que inician con n clusters, donde n es el número de observaciones. A partir de ello se van realizando combinaciones para formar n-1 clusters, luego n-2 clusters por iteración, con la lógica de fusionar grupos según la regla establecida. El objetivo más importante consiste en determinar o seleccionar el ‘número óptimo de clusters’; ya que diferentes métodos de ‘clustering’ producen diferentes clusters. Aún así, no existe una sola metodología que asegure el mayor resultado o el mínimo número de clusters. Quizás por ello se dice con frecuencia que el análisis cluster es más un arte que una ciencia. Es quizás por ellos que para asegurar consistencia de resultados se utilicen con regularidad los llamados Self-Or ganizing Map , SOM (Mapa auto-organizado) y los Neural Networks (Redes Neurales) según recomendación de Mangiameli et al (37). SOM es, por tanto, no una alternativa sino un análisis complementario de soporte del clustering jerárquico. Y ayuda a la convergencia una vez se conoce el número de clusters final. Las redes SOM ‘detectan’ los grupos de forma similar a como las neuronas cercanas físicamente responden a un insumo externo. Las variables menos representativas o más distantes son eliminadas. La configuración final en nuestro ejercicio, la posición final de las variables (observaciones) relativas a las otras variables fueron determinadas una vez los grupos fueron evaluados según la varianza de las mismas. Según nuestra hipótesis la transmutación está determinada por tres fuerzas principales relacionadas, como en las plantas y árboles, con el entorno, los procesos de asimilación (el equivalente a la fotosíntesis) y los esfuerzos por intentar nuevas y mejores adaptaciones (basados en la ‘experiencia’ o ‘conocimiento’ acumulado). El Análisis Clúster realizado o técnica estadística multivariante se diferencia del Análisis Discriminante en que en el Análisis Clúster se desconoce el número y la composición de dichos grupos. También se usa principalmente para mejor comprender la relación entre varios grupos de variables. A diferencia del Análisis Factorial o el llamado Multi-dimensional Scaling , el Análisis Clúster es una técnica de interdependencia, no de causa-efecto; es decir, no hace distinción entre variables dependientes e independientes. Ella busca el universo total de relaciones de interdependencia entre las variables examinando las similitudes entre ‘objetos’. La Multi-dimensional scaling identifica dimensiones y el Análisis Clúster identifica clusters. El Factor Analysis reduce el número de variables agrupándolas en factores mientras el Análisis Clúster reduce el número de obser vaciones de casos agrupándolos en clusters. Aunque es subjetivo elegir una medida de similitud entre variables, decidimos agrupar observaciones según la distancia Euclídea. Los pasos seguidos en nuestro análisis fueron los siguientes: a) La muestra a analizar consistió de las 327 variables incluidas más adelante, todas relacionadas directa o indirectamente con la competitividad. Tales variables fueron recopiladas para los 16 países seleccionados en dos puntos diferentes de tiempo: 1998 y 2005. Consideramos que la separación entre las dos fechas era suficiente para que, si se confirmaba el resultado inicial (el número de clusters vectores fuese igual) ello servía de afirmación de la validez y solidez de los resultados. b) Las fuentes de información principal fueron las entidades que publican índices y estudios sobre competitividad más conocidas. El Banco de Datos utilizado para este propósito resultó del World Economic Forum (WEF), el Institute of Management Development (IMD), la Universidad de Harvard, – 404 –
Anexo IV The Competitiveness Institute, el Banco Mundial, el Council of American Competitiveness, el World Competitiveness Center, The Economist, The Council on Competitiveness y los Departamentos de Estadísticas de EEUU, ONU y la UE. c) Selección de la medida de ‘similaridad’ o correspondencia entre las variables que van a ser agrupadas. Tal como se mencionó se escogió la ‘distancia’ euclidiana entre las variables; aquéllas con distancias reducidas se catalogaron como más parecidas entre sí y aquéllas con distancias mayores se agruparon en otro clúster. La estandarización de datos y eliminación de valores atípicos (outliers) detectados fue parte del proceso de depuración de este paso. d) El algoritmo seleccionado para formar los grupos (clusters) fue el llamado K-means clustering . En él,
el investigador especifica el número de clusters por adelantado, y el algoritmo calcula cómo asignar las variables a los K (K=3) clusters. K-means clustering es poco intensivo en términos de tiempo de computadora y al final genera una tabla ANOVA (Análisis de Varianza, en español) que muestra la ‘media cuadrada de los errores’ ( mean-square error ). e) Determinación de la medida de similitud o ‘distancia euclídiana’. La distancia euclidiana entre los puntos está dada por: P = ( p1, p2, ..., pn) y Q = (q 1,q 2, ..., q n)
Y el espacio euclídeo n-dimensional, se define como: n
( p1–q 1) +( p2–q 2) +…+( pn–q n) = ( pi –q i )2 i=1 2
2
2
Los centros iniciales de los cluster se escogen al azar en la primera pasada de los datos, a partir de lo cual cada iteración adicional agrupa las observaciones basada el la distancia euclidiana más cercana al promedio del clúster. Es decir, el algoritmo minimiza la varianza interna del clúster y maximiza la variabilidad entre clusters en una forma tipo ANOVA. f) Insumos: El programa usado para tal efecto requirió 4 clases de insumos:(1) La lista de las variables. (2)
El número de clusters.(3) El método (iterativo y clasificatorio). Y (4) La escogencia inicial de los centros de los clusters. g) Resultados: La matriz 16X327 de Países/Variables se ‘corrió’ para los años 2000 y 2005. El resultado
final descartó 27 variables por no aportar a la formación de los tres clusters. Una visión parcial del Cluster Membership final se ilustra a continuación: Número de caso 1 2 3 4 5 6 7 ...
Clúster 1 2 1 1 2 2 2
Distancia 1.841 985 2.206 1.802 1.899 1.239 2.250
Número de caso 295 296 297 298 299 300
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Clúster 1 2 2 1 1 2
Distancia 2.298 1.319 1.199 603 1.744 1.168
h) Estadísticas y ‘Plots’: Como resultado final el programa SPSS reportó la llamada tabla de proximity
matrix y los gráficos asociados al endograma o ‘árbol’ resultante final. También incluyó el Chi-square measure o test de igualdad de conjuntos de frecuencias.
3. Variables incluidas en el World Competitiveness Yearbook o WCY Report (en su texto original en inglés) The WEF and the IMD, jointly, have produced comparisons of nations’ competitiveness through the annual publication of the World Competitiveness Yearbook (WCY) since 1989. The WCY analyzes and ranks the ability of nations to provide a sustainable environment for the competitiveness of enterprises. It develops a competitiveness score of selected OECD countries and newly industrialized countries based on political and socio-economic indicators. Until 2001, it provided a competitiveness score for each country by synthesizing all collected information into eight major factors: domestic economy, internationalization, government, finance, infrastructure, management, science and technology, and people. Since 2001, it has used four basic factors: economic performance (77 criteria), government efficiency (72 criteria), business efficiency (68 criteria), and infrastructure (95 criteria). Each of these four factors has been broken down into five sub-factors, each highlighting different aspects of competitiveness. Therefore, the WCY includes 20 sub-factors. These 20 subfactors comprise more than 300 criteria, although each sub-factor does not necessarily have the same number of criteria and the inter-correlation among those criteria is difficult to avoid. Criteria can be hard data, which analyze competitiveness as it can be measured (e.g., GDP) or soft data, which analyze competitiveness as it can be perceived (e.g., availability of competent managers). Countries are given scores in each of these four factors, based on both quantitative and survey data, and then a weighted average is taken to produce the Overall Competitiveness Index. In the computation of this index, hard data represent a weight of two-thirds in the overall ranking whereas the survey data represent a weight of one-third. In 2006, the WCY evaluated 61 countries and regional economies, all key players in world markets. We have used a number of the variables included in our analysis as we have already stated. Here are the indicators used: Aggregate Country Performance Indicators 1.01 Total GDP, 2003 1.02 Total population, 2003 1.03 GDP per capita (PPP), 2003
Macroeconomic Environment 2.01 Recession expectations 2.02 Business costs of terrorism 2.03 Financial market sophistication 2.04 Soundness of banks 2.05 Ease of access to loans 2.06 Venture capital availability 2.07 Access to credit 2.08 Local equity market access 2.09 Regulation of securities exchanges 2.10 Effectiveness of bankruptcy law – 406 –
Anexo IV 2.11 Hidden trade barriers 2.12 Cost of importing foreign equipment 2.13 Business impact of domestic trade barriers 2.14 Business impact of foreign trade barriers 2.15 Business impact of customs procedures 2.16 Business impact of rules on FDI 2.17 Tax burden 2.18 Efficiency of customs procedures 2.19 Openness of customs regime 2.20 Agricultural policy costs 2.21 Organized efforts to improve competitiveness 2.22 Government surplus/deficit, 2003 2.23 National savings rate, 2003 2.24 Real effective exchange rate, 2003 2.25 Inflation, 2003 2.26 Interest rate spread, 2003 2.27 Exports, 2003 2.28 Imports, 2003 2.29 Government debt, 2003 2.30 Country credit rating, 2004
Technology: Innovation and Diffusion 3.01 Technological readiness 3.02 Firm-level technology absorption 3.03 Prevalence of foreign technology licensing 3.04 FDI and technology transfer 3.05 Quality of scientific research institutions 3.06 Company spending on research and development 3.07 Subsidies and tax credits for firm-level research and development 3.08 University/industry research collaboration 3.09 Government procurement of advanced technology products 3.10 Availability of scientists and engineers 3.11 Availability of mobile or cellular telephones 3.12 Internet access in schools 3.13 Quality of competition in the ISP sector 3.14 Government prioritization of ICT 3.15 Government success in ICT promotion 3.16 Laws relating to ICT 3.17 Utility patents, 2003 3.18 Cellular telephones, 2003 3.19 Internet users, 2003 3.20 Internet hosts, 2003 3.21 Personal computers, 2003
Human Resources: Education, Health, and Labor 4.01 Quality of the educational system 4.02 Quality of public schools 4.03 Quality of math and science education 4.04 Disparity in healthcare quality – 407 –
4.05 Business impact of malaria 4.06 Business impact of tuberculosis 4.07 Business impact of HIV/AIDS 4.08 Medium-term business impact of malaria 4.09 Medium-term business impact of tuberculosis 4.10 Medium-term business impact of HIV/AIDS 4.11 Ease of hiring foreign labor 4.12 Brain drain 4.13 Maternity laws’ impact on hiring women 4.14 Childcare availability 4.15 Infant mortality 4.16 Life expectancy 4.17 Tuberculosis prevalence 4.18 Malaria prevalence 4.19 HIV prevalence 4.20 Primary enrollment 4.21 Secondary enrollment 4.22 Tertiary enrollment
General Infrastructure 5.01 Overall infrastructure quality 5.02 Railroad infrastructure development 5.03 Port infrastructure quality 5.04 Air transport infrastructure quality 5.05 Quality of electricity supply 5.06 Postal efficiency 5.07 Telephone/fax infrastructure quality 5.08 Telephone lines, 2003
Public Institutions 6.01 Judicial independence 6.02 Efficiency of legal framework 6.03 Property rights 6.04 Intellectual property protection 6.05 Freedom of the press 6.06 Wastefulness of government spending 6.07 Burden of central government regulation 6.08 Burden of local government regulation 6.09 Transparency of government policymaking 6.10 Favoritism in decisions of government officials 6.11 Extent of bureaucratic red tape 6.12 Effectiveness of law-making bodies 6.13 Extent and effect of taxation 6.14 Efficiency of the tax system 6.15 Centralization of economic policymaking 6.16 Reliability of police services 6.17 Business costs of crime and violence 6.18 Organized crime 6.19 Informal sector – 408 –
Anexo IV 6.20 Government effectiveness in reducing poverty and inequality 6.21 Irregular payments in exports and imports 6.22 Irregular payments in public utilities 6.23 Irregular payments in tax collection 6.24 Irregular payments in public contracts 6.25 Irregular payments in loan applications 6.26 Irregular payments in government policymaking 6.27 Irregular payments in judicial decisions 6.28 Business costs of irregular payments 6.29 Diversion of public funds 6.30 Business costs of corruption 6.31 Public trust of politicians 6.32 Prevalence of illegal political donations 6.33 Policy consequences of legal political donations 6.34 Pervasiveness of money laundering through banks 6.35 Pervasiveness of money laundering through non-bank channels
Domestic Competition 7.01 Intensity of local competition 7.02 Extent of locally based competitors 7.03 Extent of market dominance 7.04 Sophistication of local buyers’ products and processes 7.05 Administrative burden for start-ups 7.06 Effectiveness of anti-trust policy 7.07 Prevalence of mergers and acquisitions 7.08 Private sector employment of women 7.09 Wage equality of women in the workplace 7.10 Regional disparities in quality of business environment
Cluster Development 8.01 Buyer sophistication 8.02 Local supplier quantity 8.03 Local supplier quality 8.04 Presence of demanding regulatory standards 8.05 Decentralization of corporate activity 8.06 State of cluster development 8.07 Extent of collaboration among clusters 8.08 Local availability of components and parts 8.09 Local availability of process machinery 8.10 Local availability of specialized research and training services
Company Operations and Strategy 9.01 Nature of competitive advantage 9.02 Value chain presence 9.03 Extent of branding 9.04 Capacity for innovation 9.05 Ethical behaviour of firms 9.06 Production process sophistication 9.07 Extent of marketing – 409 –
9.08 Degree of customer orientation 9.09 Control of international distribution 9.10 Extent of regional sales 9.11 Breadth of international markets 9.12 Extent of staff training 9.13 Willingness to delegate authority 9.14 Extent of incentive compensation 9.15 Reliance on professional management 9.16 Quality of management schools 9.17 Efficacy of corporate boards 9.18 Hiring and firing practices 9.19 Flexibility of wage determination 9.20 Cooperation in labour-employer relations 9.21 Pay and productivity 9.22 Protection of minority shareholders’ interests 9.23 Foreign ownership restrictions 9.24 Strength of auditing and reporting standards 9.25 Charitable causes involvement 9.26 Company promotion of volunteerism 9.27 Importance of corporate social responsibility
Environment 10.01 Stringency of environmental regulations 10.02 Clarity and stability of regulations 10.03 Effects of compliance on business 10.04 Compliance with international agreements 10.05 Prevalence and effectiveness of environmental reporting 10.06 Political context of environmental gains 10.07 Subsidies for energy or materials 10.08 Prevalence of environmental marketing 10.09 Prevalence of environmental management systems 10.10 Prevalence of corporate environmental reporting 10.11 Importance of environmental management for companies 10.12 Prioritization of energy efficiency 10.13 Importance of environment in business planning 10.14 Prevalence of socially responsible investing
Military 11.01 Military Expenses
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Notas a pie de página
Notas a pie de página Prefacio (1) Luca Cavalli-Sforza, et al ; The History and Geography of Human Genes, Princeton U Press, 1994. (2) El PIB o Producto Interno Bruto se usa en adelante en todo el texto en lugar del Ingreso Nacional Bruto, INB (antes denominado producto nacional bruto, PNB). El PIB mide el valor agregado compuesto del total nacional y del extranjero, reclamado por los residentes, en un periodo dado de tiempo, usualmente un año, expresado en dólares estadounidenses corrientes usando el método Atlas del Banco Mundial. El INB comprende el Producto Bruto Interno (PIB) más los ingresos netos primarios (compensación a empleados e ingresos por propiedad) de fuentes no-residentes. El PIB a precios de mercado es la suma del valor bruto agregado por todos los productores residentes en la economía, más cualquier impuesto y menos cualquier subsidio no incluidos en el valor de los productos. El PIB mide la producción total de bienes y servicios para uso final que ocurre dentro del territorio doméstico de un determinado país, sin considerar su adjudicación a títulos doméstico o extranjero; PIB proporciona una medida agregada de ingreso. ElProducto Bruto Interno per cápita es el valor de mercado promedio por persona de la suma de los valores agregados brutos de todas las unidades institucionales residentes dedicadas a la producción, para una determinada economía nacional, en un periodo dado de tiempo, usualmente un año, expresado en dólares internacionales usando tasas de paridad del poder adquisitivo monetario.
Introducción (1) La especie humana comparte todas las características de los mamíferos: mandíbula conformada sólo por el hueso dentario y su articulación con el cráneo, la existencia del oído medio; son los únicos animales con pelo, y que poseen glándulas mamarias para alimentar a las crías. Pero la extraordinaria capacidad de orientación de los mamíferos contrasta con la muy pobre habilidad del hombre en saber dónde está. Un humano en una selva grande y densa tendrá más dificultad que casi cualquier animal en orientar sus sentidos para sortear las dificultades. (2) R Villamizar y J C Mondragón, Zenshin: Lecciones de los países del Asia-Pacífico en Tecnología, Productividad y Competitividad. Ed. Norma, Colombia. 1995. R Villamizar, Zenshin II: Lecciones Equivocadas de los países del Asia-Pacífico en Competitividad”. Ed. 1+1, Madrid, España. 2002. R Villamizar, Zenshin III: Recomendaciones para los países de America-Latina en Competitividad. Ed. 1+1, Madrid, España. 2005. R Villamizar, Necesidad de una nueva definición de Competitividad. Ed. 1+1, Madrid, España. 2007. (3) Alfred North Whitehead escribió este principio en varias de sus obras: Principia Mathematica (1910–1913), en coautoría con Russell; Sobre los conceptos matemáticos del mundo material (1905); El concepto de naturaleza (1920) y Proceso y realidad (1929). (4) Karl Popper, que vivió la llamada Viena Roja y el llamado Círculo de Viena y escribió La lógica de la investigación científica (en alemán Logik der Forschung), su principal contribución a la teoría de la ciencia. (5) DDT fue el pesticida más popular para erradicar insectos y pequeños roedores en países industrializados pero sobretodo en los países pobres. Sus consecuencias no previstas acarrearon la destrucción de nichos ecológicos benéficos y vitales para la vida humana y animal doméstica. (6) Thomas Dietz, Eugene A. Rosa and Richard York, Environmentally Efficient Well-Being: Rethinking Sustainability as the Relationship between Human Well-being and Environmental Impacts. Human Ecology Review 16: 113-122. 2008. (7) D R White, Teoría de Redes y Grafos, 1991. (Centrality in valued graphs), 1992 (8) U. Beck,. A. Giddens, y S.Lash, Modernización reflexiva: Una controversia. Frankfort. 1996, p. 87ss. Y Reflexive Modernisierung, Archplus, nº 146, abril 1999, pp. 18-19. El original del texto es una versión abreviada de Das Zeitalter der Nebenfolgen und die Politisierung der Moderne, en: Ulrich Beck/Anthony Giddens/Scott Lash (eds.), Reflexive Modernisierung. Eine Kontroverse, Frankfurt am Main 1996. – 411 –
(9) W. Kempton et al, 1995, Social Fabric y Social Arenas. Perspectives on global change. Global Environmental Change 1, 183–208. 1991. (10) F.Fröbel, F. J. Hendrichs, y O. Kraye, La Nueva División Internacional del Trabajo. Cambridge University Press. 1980. (11) Frey y Rosa Dietz, 1999. Op. Cit. (12) William Whyte, The Organization Man. Fortune Magazine. 1956. (13) El DNA, del inglés DeoxyriboNucleic Acid, es el conjunto de macromoléculas que forma parte de todas las células y procesos de crecimiento. El ADN contiene la información genética para el desarrollo y funcionamiento de los organismos vivos.
Capítulo I (1) Jacob Bronowski, El ascenso del hombre (The Ascent of Man), 1973. Tal es el título de una serie documental científica de la BBC transcrita y editada en forma de libro en asociación con Time-Life Films y Adrian Malone. Su autor principal fue el matemático y humanista Jacob Bronowski. (2) Edward Sacher (1834-1903), Gundzuge ciner Mechanik der Gesselschaft Jena, Alemania. Ed. G Fisher, 1881. (3) Frederick Soddy, Matter and Energy. New York. Henrry Holt. 1926. (4) Albert Einstein, Uber das Relativitatatsprinzip und die aus demselben gezogenen Folgerungen. Jahrbuch der Radioaktivitat 4: 1907 411-462. (5) Alfred Lotka, Elements of Phisical Biology. Baltimore, Md. Williams and Wilkins. 1925. (6) Edwin Schrodinger, ¿What Is Life?. Cambridge. Cambridge U. Press. 1944. (7) Adrian J. Desmond, James R. Moore, Darwin’s Sacred Cause. Houghton Mifflin Harcourt, Boston; 2009. (8) A los interesados en explorar las condiciones de optimalidad pueden referirse a los óptimos de Pareto enunciados por Wilfredo Pareto. El concepto de eficiencia de Pareto (también llamado óptimo de Pareto, Pareto-optimalidad u óptimo paretiano) se refiere a aquella situación en la cual se cumple que no es posible beneficiar a más elementos de un sistema sin perjudicar a otros. Se basa en criterios de utilidad: si algo genera o produce provecho, comodidad, fruto o interés sin perjudicar a otro, provocará un proceso natural de optimización hasta alcanzar el punto óptimo. Las sucesivas mejoras llevan a una mejor asignación donde ya no es posible ninguna mejora paretiana. Su uso está muy extendido en áreas matemáticas, principalmente en investigación operativa y teoría de juegos para la toma de decisiones en entornos de optimización con objetivos múltiples. (9) En Yaacov Oved, Two Hundred Years of American Communes. Transaction Publishers; N. Brunswick, N. Jersey. 1993. (10) Mark Schaller, Ara Norenzayan, Steven J. Heine, Toshio Yamagishi y Tatsuya Kameda, Evolution, Culture, and the Human Mind. Psicology Press. 2009. (11) Jessy Bering, The Belief Instinct: The Psychology of Souls, Destiny,and the Meaning of Life”. Published 7 February 2011 by W. W. Norton & Company (12) David Sloan Wilson, Evolution for Everyone: How Darwin's Theory Can Change the Way We Think About Our Lives. New York, NY: Delacorte Press, 2007. (13) Todas las cifras de moneda anotadas en el libro vienen dadas en dólares americanos ($). Las cifras de ‘millón’ equivale a su connotación de los sistemas español e inglés (número seguido de seis ceros o 106) pero el término ‘trillón’ en inglés (equivalente a 1012 , equivalente al ‘billón’ español) se ha adoptado por facilidad y simpleza. (14) Alfred James Lotka, Contribution to the Energetics of Evolution, 1922. Lotka (1880–1949) fue un matemático, físicoquímico y estadístico americano famoso por su trabajo en la dinámica de las poblaciones y la energética (energetics). Su modelo Presa-Depredador simultaneo pero independiente del de Vito Volterra es básico en los estudios de dinámica poblacional y ecología. Su libro Elements of Mathematical Biology (1924) fue el primero sobre biología matemática. También se le conoce por su perspectiva de la contribución de la energía a la evolución. Según Lotka la energía estaba – 412 –
Notas a pie de página en la raíz de la selección natural de los organismos. También desarrolló teorías sobre economía biofísica y economía ecológica contemporáneas de las de Frederick Soddy, Howard Odum y otros. (15) Bertrand Russell, Principia Mathematica con Alfred North Whitehead, libro en tres volúmenes en donde a partir de ciertas nociones básicas de la lógica y la teoría de conjuntos se pretendía deducir la totalidad de las matemáticas. Russell escribió sobre una amplia gama de temas, desde los fundamentos de las matemáticas y la teoría de la relatividad al matrimonio, los derechos de las mujeres y el pacifismo. (16) Comentario de Bill Richadson, ex Secretario de Energía de EE.UU. en un programa de televisión en CBS, haciendo referencia al deplorable estado de los transformadores y cables de transmisión electrica que cubren ese país. (17) Los Ageles Times. Febrero de 2007. (18) The Economist. ‘Gulliver’. Abril de 2008. (19) Alfred Chandler. Strategy and Structure: Changes in the History of Industrial Enterprise. Cambridge MIT Press. 1962. (20) Jeremy Rifkin: La Economía del Hidrógeno: La creación de la red energética mundial y la redistribución del poder en la tierra. Barcelona. Editorial Paidós, 2002, 324 pp., ISBN 84-493-1280-9. (21) F. Soddy; Matter and Energy. Editado por Henry Holt and Company,1912. New York, y Kessinger Publishing. Octubre 2007. (22) Frederick Winslow Taylor. The Principles of Management. (Los principios de la Gerencia Científica). U. de Pensilvania; EE UU. 1911. A Taylor se le considera el padre del Management y uno de los principales forjadores de los métodos de la Administración Moderna. (23) El Tiempo. Bogotá Colombia. Enero 10 de 2010. Edición Dominical. (24) Max Webber. “La Ética Protestante del Trabajo y el Espíritu del Capitalismo”. 1905 (25) Joseph Schumpeter. The History of Capitalism, Socialism and Democracy. John Kilcullen. Macquarie University. 1996. (26) Alfred Sloan. My Years at General Motors. Garden City: Doubleday & Co. Inc. Marquis James and Bessie Rowrland James. 1963 (27) Peter Drucker. The Age of Discontinuity, 1969 (28) Robert Solow. Technical Change and the Aggregate Production Function, 1957 (29) Nicholas Negroponte.Being Digital. (Ser digital). 1995. En él propone cambiar la materia por energía y el átomo por el BIT. Para Negroponte lo más importante es el futuro, imagina un ancho de banda ilimitado que permita inundar de bits a las personas, fibra óptica a bajo precio, y una emisión de bits independiente de la velocidad a la que los consumamos. Trata el tema de la digitalización, de hacerlo todo de forma digital, es decir, como el autor lo llama “Mundo Digital”. Negroponte realiza una gran distinción entre los que son bits (información) y átomos (lo material). Estos conceptos están muy relacionados, ya que normalmente encontramos bits que nos llegan en forma de átomos, ya que se puede calcular el precio de los átomos y no de la información. El BIT es el elemento atómico más pequeño en la cadena de ADN de la información. A lo largo de la obra se usan frecuentemente estos términos para señalar otros temas. Los bits pueden entremezclarse y ser reutilizados juntos o separados, la mezcla de audio, video y datos se denomina multimedia (mezcla de bits). La cual supondrá una revolución para el receptor de la información, al ver las cosas desde múltiples perspectivas y con un manejo sencillo de bits. (30) Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, 1990. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, Nº. 11, 2007 , pags. 69-95. En este artículo publicado originalmente en 1990, Michael Porter actualiza la teoría clásica de Adam Smith sobre la riqueza de las naciones, así como la preponderancia de los factores tradicionales de esa riqueza: tierra, recursos naturales y trabajo. En la economía actual, globalizada y cada vez más competitiva, esos factores ya no pueden producir y explicar por sí mismos las razones de por qué ciertos países generan mayor riqueza que otros. La clave está en la competitividad y particularmente en la productividad de las naciones y de sus industrias en particular, la que se expresa en diversas exportaciones a diversos lugares y en una sólida inversión fuera de las propias fronteras. Un estudio de cuatro años de duración efectuado en 10 naciones que examina los patrones del éxito competitivo – 413 –
en los países más importantes concluye que las empresas logran obtener una ventaja competitiva mediante actos de innovación. La capacidad de una nación para innovar es afectada por cuatro características amplias, el ¿diamante¿ de la ventaja nacional: 1) condiciones de los factores 2) condiciones de la demanda 3) industrias relacionadas y de apoyo y 4) estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Basándose en este análisis, los gobiernos deberían actuar como catalizadores y provocadores, pero no deberían involucrarse directamente en la competencia. (31) Paul Krugman, Una Obsesión Peligrosa (Competitiveness: A Dangerous Obsession. Foreign Affairs, March/April 1994). Paul Robin Krugman (1953) es un economista, divulgador y periodista norteamericano, cercano a los planteamientos neokeynesianos. Actualmente es profesor de Economía y Asuntos Internacionales en la Universidad de Princeton. Desde 2000 escribe una columna en el periódico New York Times. En 2008 fue galardonado con el Premio Nobel de Economía. (32) Paul Krugman, The Accidental Theorist and Other News from the Dismal Science. (El teórico accidental y otras noticias de la ciencia lúgubre) “dismal science” es el calificativo dado a la ciencia de la economía, lo cual traduce: “ciencia lúgubre”. (33) Paul Krugman, The Myth of Asia’s Miracle 1997 (34) World Economic Forum; “Global Competitiveness of growth in GDP per capita”. Report 1996, pg. 19. (35) World Economic Forum, Global Competitiveness Index. Report, 2003 (36) El International Institute for Management Development, o IMD, es una de las más importantes escuelas de negocios del mundo, su campus se encuentra en la ciudad de Lausana a orillas del lago de Ginebra en Suiza. IMD fue fundada en 1990 a partir de la fusión de dos centros independientes de educación ejecutiva creados por Alcan y Nestlé: IMI Ginebra (1946) y IMEDE Lausana (1957), respectivamente. La escuela posee fuertes vínculos con un amplio espectro de empresas europeas, sirviendo de punto de encuentro de ejecutivos de todo el mundo. (37) Banco Mundial; A World Bank Paper on Latin América 1948. (38) World Economy magazine. 1985, pg. 12 (39) Ibid. pg. 35 (40) P. J. Buckley et al, Measures of International and Competitiveness: A Critical Survey, Journal of industrial Marketing Management, 1988. (41) Competitiveness Advisory Group, Ciampi Group, Enhancing European Competitiveness. First report to the President of the Commission, the Prime tool for Ministers and the Heads of State, June 1992. (42) First report to the President of the Commission, The Prime tool for Ministers and the Heads of State, june 1992. (43) Enhancing European Competitiveness. Second report to the President of the Commission, the Prime Ministers and the Heads of State, december. 1995. (44) Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) (45) U. S. Department of Energy. (46) US Competitiveness Policy Council. The First Report to the President and Congress. 1992. (47) OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environments in the Global Economy; 1996. (48) R. Feurer, and K. Chaharbaghi, 1994, Vol. 32, No. 2, pp.49. (49) World Economy magazine. 1985, pg. 3. (50) Ibid. pg. 8. (51) Stéphane Garelli Professor at IMD, Director of the World Competitiveness Project (52) Department of Enterprise, Trade and Employment, UK. (53) Reinert 1995 (P.24) – 414 –
Notas a pie de página (54) Boltho 1994. The assessment: international competitiveness – Oxford review of economic policy (55) Corden y Farberger. Economic Policy, Exchange Rates, and the International System. 1996 (56) OECD Urban Economic Performance: The different types of Competitiveness 1997 (57) Juan A Marcián; Universidad Complutense de Madrid. (58) Informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland): Nuestro Futuro Común. Oxford: Oxford University Press, 1987. (59) Paul C. Stern y Harvey V Fineberg, Understanding risk: Informing decisions in a democratic society. National Academy Press. Washington, D.C., 1996. Book ISBN 030905396X. (60) Adelheid Gealt, Bruce Cole y Michael Wood; Art of the Western World From Ancient Greece to Post-Modernism Summit Books. Catalogs & Exhibitions. 1989. ISBN-13: 9780671670078
Capítulo II (1) Michael Hammer; Reengineering the Corporation, (2) Peter Senge, The Fifth Discipline. M.I.T.University Press. 1990 (3) Michael Porter, To Be Competitive (Estrategia Competitiva) Wall Street Journal de agosto 15 de 2006. (4) Paul Krugman, A Country Is Not A Company. Harvard University Press. 2008 (5) Walt Rostow, The Stages of Economic Growth. Texas University Press. 1968. Walt Whitman Rostow (también conocido como W.W. Rostow) economista americano y político conocido por su oposición al comunismo y creyente en la eficacia del capitalismo y la libre empresa. Fue consejero de Seguridad Nacional del Presidente Lyndon Johnson (1966-1969) y profesor de la Universidad de Texas entre 1970 y 1985. Rostow maduró su idea sobre “las etapas del crecimiento económico” siendo profesor de la Universidad de Texas -en la época en la que uno de los autores lo acogió como asesor de Tesis. Rostow escogió la ciudad de Austin para huir de las críticas -y en ocasiones violentas acusaciones- de haber sido, junto con Robert McNamara uno de los ‘arquitectos’ (económico uno y militar el otro) de la guerra de Vietnam. (6) Los métodos basados en Sistemas-L han evolucionado incorporando procesos fisiológicos, como el transporte y fijación de carbono, el flujo de químicos y distribución del agua en el interior del árbol, el fototropismo, el tropismo espacial, la generación y uso de energía, el soporte del peso, el cambio de hojas, la producción de frutos, etc.. Otros incluyen la geometría de los órganos de la planta, incluyendo las hojas y los pétalos de las flores y otras expresiones genéticas. (7) Y. G. Zhang, M. Sugisaka y X. J. Li; “Life like artificial trees based on Growth Integrated Function System”, y que se resume así: Este libro introduce la noción de crecimiento de las partes de los árboles en términos de GIFS las cuales representan el crecimiento por separado de cada una y la secuencia de las mismas. El método hace la réplica de una planta que crece en forma artificial utilizando el control y transmisión de la información de forma similar a como lo hace el ARN (complemento del ADN) en la ciencia biológica. La comparación de los estados de crecimiento de las partes del árbol se hace usando el llamado “L-system” e ilustraciones gráficas. (8) Z.Lam y S.King; Simulating tree growth based on internal and environmental factors 2005. El libro contiene un modelo tri-dimensional de cómo crece un árbol y una población de ellos en un bosque. El tamaño, la edad y ‘densidad’ de masa se presentan en un sistema de tres ejes que incorporan el concepto de self-thinning desarrollado en modelos previos bajo la ausencia teórica de ‘diferenciación’. Los modelos anteriores incorporaban tan solo dos ejes: el modelo de crecimiento de árbol “sigmoid” que incluye tamaño/edad; el modelo que relaciona volumen o diámetro con tamaño; y el modelo llamado “reverse-J-shaped mortality” (“Mortalidad en J Inversa”) que incorpora el número de árboles y la edad en una misma área de control. La trayectoria de crecimiento de las partes del árbol es la resultante de la información de los modelos bi-dimensionales transferida a un contexto tri-dimensional que incluye además las variables diferenciación y ‘self-thinning’. – 415 –
(9) Tomado de la conferencia dictada por Rodrigo Villamizar en el Club ITM de la Energía de Madrid. Competitividad comparativa de las empresas europeas y americanas. octubre 10 de 2009. (10) H. Packard, según nota aparecida en el World Competitiveness Yearbook, 2003, del Institute of Management Development, IMD. (11) Coimbatore Krishnarao Prahalad y Gary Hamel; Compitiendo para el futuro. Ariel Sociedad Económica. 1996. Prahalad y Hamel indican cómo lograr la “cuota de oportunidad” estableciendo “objetivos extendidos” (stretch goals) y construyendo “competencias centrales” o “competencias medulares” (core competencies). Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. Los más conocidos: “Strategic Intent” (1989) y “The Core Competences of the Corporation” (1990). De acuerdo con Prahalad y Hamel las empresas “mantienen el dominio en los core products desarrollando la capacidad de forjar la evolución exitosa de los end products”. Con ejemplos basados en compañías japonesas exitosas, los creadores de esta idea dieron un viraje de 90 grados a las ideas ‘lineales’ conservadas en el mundo del Management desde Frederick Taylor, desplazando conceptos vagos como: “strategic intent”, “strategy as leverage”, “competitive space” y “expeditionary markets” (“intención estratégica”, “estratégia como apalancamiento”, “espacio competitivo” y “mercados expedicionarios”). Los “core competencies” —core processes, core businesses— son parte de la infraestructura de las organizaciones puesto que extienden y amplifican la transmutación. La presencia de las ‘competencias’ se verifica a través de tres tests o preguntas: ¿Logra la empresa acceso a más de un mercado potencial? ¿Provee la empresa una contribución significativa a los gustos de los consumidores de su producto o servicio? ¿Es el ‘producto’ o servicio difícil de imitar por parte de los competidores? Y ¿Se debe ello a la armonización de prácticas de la organización, a la tecnología o a la productividad? (12) Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett; Conflict and confusión. ¿Qué es un gerente global? Artículos. Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 85, Nº. 11, 2007, pags. 99-107. (13) Alfred Sloan; My Years at General Motors. New York: Doubleday, 1964. (14) Frederick Winslow Taylor. The Principles of Management. Pennsylvania University. EE UU. 1911. (15) Gary Neilson; Results. Bros. Pasternak. 2004 (16) Nicolas Carr. IT doesn´t matter. 2003. IT puede significar tanto “Information Technology” como “¡Eso!”, en Ingles. E “IT” hace referencia a la sigla “TIC” que, en castellano, se traduce como Tecnología de Información y Comunicaciones. (17) Charlie S.Feld, D. B.; Stoddard .Getting IT Right (Harvard Business Review Article) HBS-R0402E-E. Y en The Economist; febrero 10 de 2007. (18) Eric Byonfelson. The Economist, agosto 22, 1992. (19) The Economist Intellicence Unit. Publicación de julio 11 de 2008. (20) The Economist; Febrero 10 de 2007. (21) Strategic Management Journal Citado en The Financial Times (FT). Abril 28 de 2004; pag.1. (22) Jeffrey Sachs; The Limits of Convergence. The Economist, junio 14 de 1997. (23) Portafolio. El Tiempo. Septiembre 2006. pag. 2. (24) Philip Evans y Bob Wolf. Harvard Business Review. Octubre, 2005. (25) Alfred Sloan; My Years at General Motors. New York: Doubleday, 1964 y Alfred Chandler fue el más importante historiador de las corporaciones de la época y profesor de Harvard. (26) Joseph Juram, Quality Control Handbook. (Manual del Control de la Calidad), publicado en 1951. Escribió su autobiografía a la que tituló Architect of Quality. En 1986 nos entregó su obra Trilogía de la Calidad. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. – 416 –
Notas a pie de página (27) Robert Miles, Coffin Nails and Corporate Strategies.. Prentice Hall Inc. 1981. New Jersey (28) Michael McColy, The Leader. Random House. 1981. New York. (29) Matt Ridley, The Rational Optimist: How Prosperity Evolves. Harper. Amazon.com. 2010. y Julian Simon; It’s Getting Better all the Time. Amazon.com. 2000. (30) Joseph Schumpeter. Capitalism, Socialism and Democracy. 1942. The Theory of Economic Development: An inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle. 1911. Y Economic Doctrine and Method: An historical sketch. 1914. (31) Michael Porter; To Be Competitive, 1998. Estrategia Competitiva y The Company Challenge: Strategy for Industrial Innovation and Renewal. Ch.3. (Ed) David Teece. University of Berkeley School of Business. 1987. Profesor de Harvard University desde 1972. (32) Estudio del Banco Mundial: Global Economic Prospects. WB. Washington. DC. 2005 (33) Rodrigo Villamizar Zenshin: Lecciones de los países del Asia-Pacífico en Tecnología, Productividad y Competitividad. Editorial Norma, Colombia. 1995 (34) El CLO es responsable de identificar y definir la plataforma de conocimiento de la organización y del diseño de la estructura para que “la innovación fluya por toda la organización". "El mayor reto de un CLO –según Jack Welch, ex presidente de GE– es deshacerse de la información superflua”. El salario promedio anual de un CEO. fue, en 2008, de $470,000 más bonificaciones y acciones de la empresa; el de un CLO., promedio, estuvo un 15% por debajo del CEO. (35) Tomado del estudio realizado por IBM, The Global CEO Study efectuado en 2006. (Mencionado en The Economist, octubre 13, 2007). Según el estudio 'conocimiento' es algo más que datos e información y lo define como: información+experiencia+valores éticos. (36) Pack y Westphal (1986) y Rodrik (1996) (37) Joseph Schumpeter; Op. cit. Capitalismo, Socialismo y Democracia. 1942 (38) Edward de Bono. Sus técnicas nacen de un estudio sobre cómo funciona el cerebro y como maneja la información. Habitualmente permiten estirar la mente, ampliar la visión y llegar a conclusiones consecuentes y consistentes. Sus diez herramientas ayudan a la toma de decisiones y la resolución de problemas. Este enfoque, llamado estrategia DATT, permite aguzar la percepción de manera comprensiva y eficaz, mejorando la capacidad de actuar. Crea una estructura para definir las prioridades, teniendo en cuenta la importancia de los valores ante cualquier toma de decisión. (39) Charles Leadbeater, We-Think. Profile Books. 2008 y C.K (40) Prahalad y M.S. Krishnan, The New Age of Innovation. McGraw-Hill. 2006. Y J Prahalad; The Fortune at the Bottom of the Pyramid McGraw-Hill. 2005. (41) Esperando a Godot, obra de Samuel Beckett.
Capítulo III (1) La competitividad, como hemos explicado en los Capítulos I y II, comprende una serie de cálculos y ejercicios estadísticos circunscritos al modelo y metodología Borametz. Para los cálculos específicos se utilizó, dadas las limitaciones propias de la información disponible, para el caso de los países, información de unas variables compuestas para cada componente que incluyeron de 10 a 15 variables para cada uno y para el periodo entre 1990 y 2009. Desafortunadamente no todas las series lograron cubrir estas 2 décadas y hubo de hacer proyecciones de tendencia para llenar los vacíos. En el capítulo se explican las generalidades de cada país y grupos de países alrededor de los tres componentes. (2) China Economic Quarterly (CEQ) – 417 –
(3) William J. Baumol, Alan S Blinder,. / Edward N Wolff,. Downsizing In America; The Free-Market Innovation Machine y Microeconomics: Principles and Policy (ed. con A.S. Blinder) 2007-2010, Buscalibre S.A. Los otros dos tipos de capitalismos identificados en el libro citado en (1) son el Estatal y el Aristocrático. Ambos perniciosos para la salud general del sistema e incapaces de crear las condiciones de un crecimiento sostenido. (4) Price/Earning Ratio (P/E Ratio) = Relación Precio a Ganancias. (5) El Índice de Desarrollo Humano (IDH) es una medición por país, elaborada por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Se basa en un indicador social estadístico compuesto por tres parámetros: Vida larga y saludable (medida según la esperanza de vida al nacer); Educación (medida por la tasa de alfabetización de adultos y la tasa bruta combinada de matricula en educación primaria, secundaria y superior, así como los años de duración de la educación obligatoria) y Nivel de vida digno (medido por el PIB per cápita PPA en dólares). (6) The Economist, enero 6 de 2005 (7) Idem; The Economist, enero 6 de 2005 (8) Mark Leonard, ¿Qué Piensa China? Política Exterior. España 2008 Pag 18. (9) Fortune Magazine. Special Issue. Oct. 11/03, pág. 16. (10) Nicholas Lardy; China: The Balance Sheet. Center for Internacional Economics. (11) China Economic Quarterly (CEQ). 2008 (12) Op. Cit. Fortune Magazine. Special Issue. Oct. 11/03, pág. 16. (13) J. P. Morgan de China, Informe. 2008. (14) Según informe de la oficina: State Administration of Foreign Exchange, People's Republic of China. (15) Guillermo Perry. Banco Mundial. Información sobre Amèrica Latina. presentada en el foro Anif-Fedesarrollo (2004). (16) A pesar de la valla que se construye contra los inmigrantes y drogas ilegales en la frontera, EEUU olvida que la ley de la oferta y demanda es imparable y que los primeros “coyotes” fueron blancos, que se ganaban la vida ingresando gente del Norte hacia Texas—entonces territorio Mexicano. (17) Jeffrey Sacks, Harvard Institute for International Development y el Asian Development Bank, IMD, ADB. 2004 (18) Gunmar Myrdal; Asian Drama: An Inquiry into the Poverty of Nations, The Challenge of World Poverty, y On Population Policy in the Underdeveloped World. En Population and Development Review, Vol 13, No. 3, Sept. 1987. (19) Nicholas D. Kristof; Thunder from the East: Portrait of a Rising Asia (9780375703010). Sheryl WuDunn: Books. (20) GG. Kaufman, TH. Krueger, WC. Hunter, The Asian Financial Crisis: Origins, Implications and Solutions. Springer (1999). (21) Alwyn Young A., Lessons from the East Asian NIC’s: A contrarian View. Sloan School of Management. Massachusetts Institute of Technology. Cambridge, MA. National Bureau of Economic Research. Octubre de 1993. Working paper Nº 4482. (22) The Economist, febrero 25 de 2006. Pag. 54. (23) Joseph Stiglitz; Globalisation and its Discontents, W.W. Norton, New York, and Allen Lane, London, 2002. (24) The Struggle of Champions, The Economist, enero 6, 2005 (25) The Economist, abril 17 de 2010. Página 52. (26) Según Jim O’Neill, de Goldman Sachs, creador del término “BRICs”.
Capítulo IV (1) Dic. 19 2010, de The Economist. Edición impresa. Pag. 112 (Schumpeter). Sin embargo vale hacer eco al comentario de que esta proporción hace (equivocadamente) la comparación entre PIB de países y Ventas de empresas, cuando debería tener en cuenta el Valor Añadido de éstas últimas. – 418 –
Notas a pie de página (2) The Economist. Edición impresa. Nov. 26 2009. (3) En el Tokio American Club, Mayo 22 de 1995. (4) Whitacre se hizo famoso precisamente por lo contrario: recoger las piezas de la empresa AT&T (American Telephone and Telegraph) o llamadas “Baby Bells” y reconstruirlas en otra poderosa empresa. (5) Michael Porter, The Company Challenge: Strategy for Industrial Innovation and Renewal. Y To Be Competitive (Estrategia Competitiva) 1998. (6) Paul Krugman, A Country is not a Company, Harvard Business Review CLASSICS. Harvard Business Press. Boston. Mass. 2009. (7) Branding es el proceso de hacer y construir una marca mediante la administración estratégica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre, símbolo o ícono que la identifica e influyendo en su valor. (8) The Economist, febrero 10 de 2007. Who are the Champions. Special Report. (9) Outsourcing es la contratación externa de servicios como mensajería, manejo de inventarios por terceros, contratación de personal, servicios de comercialización y promoción, etc., con el fin de liberar recursos de alto coste de oportunidad y dedicarlos a labores como I+D+i. (10) The Economist, febrero 10 de 2007. Special Report on European Business (11) Idem. The Economist. Special Report on European Business. (12) Goodwill es definido en estos casos como la diferencia entre el valor en libros y el precio realmente pagado por la empresa española. (13) The Economist, marzo 27 de 2010. Pag. 57. (14) The Economist, febrero 10 de 2007. Special Report on Business. (15) Jean-Jacques Servan-Schreiber, El Desafío Americano. Editor: Plaza & Janes. 1968. Entre los Estados Unidos y Europa se estaría llevando a cabo una guerra económica silenciosa en la que Europa estaría totalmente superada, tanto a nivel de los modernos métodos de gestión como en cuanto a equipamiento tecnológico y capacidad de investigación. Servan-Schreiber encuentra en ese informe la trama de fondo que le servirá para elaborar un libro impactante. Pero aporta también claves de lectura y propuestas concretas para una contraofensiva. Su libro El desafío americano, publicado en 1967, sigue siendo hoy en día el mayor éxito editorial en Francia en libros de ensayo político. (16) Ver la ilustración de Europa realizada por Morgenstern en The Economist, junio 13, 2009; pag. 54. (17) The Economist, enero 6 de 2005. The struggle of Champions, referencia a Don Sull. London Business School (18) Se calcula que la diáspora china ostenta una riqueza calculada en un valor similar al PIB de Bélgica. (19) The Economist, febrero 10 de 2007. Who are the Champions. Special Report. (20) George Gilboy y Ninghua Zhong; Measuring China's Economy: The Proper Use of PPP Methods. Massachusetts Institute of Technology (MIT) y Hong Kong University of Science & Technology (HKUST), Department of Finance. March 03, 2010. (21) La deflación consiste en la devaluación del precio de los activos fijos del país y sus productos.
Capítulo V (1) En nuestro grupo de 25 el 52% pertenecen a EEUU, 36% a Europa, 8% a Asia y 4% a Latinoamérica. (2) The Economis, febrero 15 de 2007. Report on European Business. (3) En finanzas, un hedge es una posición establecida en un mercado con el objeto de protegerse de las fluctuaciones de los precios en otro mercado y, con ello, minimizar la exposición a un riesgo no deseado. Esto se hace a través de vehículos financieros como pólizas de seguros, contratos forward, swaps, options y derivatives. – 419 –
(4) Tom Morris, If Harry Potter Ran General Electric: Leadership Wisdom from the World of the Wizards. A Currency book. Published buy Doubleday. También Planeta Empresa. Primera edición: enero de 2008 ISBN (5) The Economist, junio 2008. (6) La respuesta de Henry Ford a las peticiones de fabricar autos de diferentes colores era radical: “Ford producirá vehículos de cualquier color… ¡con tal de que sean negros!”. (7) Coca-Cola Company. Annual report. 2005 (8) Según Harris Interactive, a leading market research firm. (9) Marketing Consulting Interbrand hace una jerarquización de empresas según valor de la marca, donde Coca Cola aparece de primera en la mayor parte del Siglo XX. (10) Empresas adquiridas por Siemens desde el año 2000: Shared Medical Systems Corporation (2000), Atecs Mannesman AG (2001), Danfoss Flow Division (2003), Bonus Energy (2004) que es ahora Siemens Wind Power A/S, X Software (2004), Chrysler Group’s Huntsville Electronics Corporation (2004), USFilter Corporation (2004) ahora bajo el nombre de Semens Water Technologies Corp., Woodlands Technology (2004), Photo-Scan (2004), DASAN (Corea - 2004), Controlotron, USA (2004), Alstom Industrial Turbine Business (2005), Jet Turbine Services (2005), Transmitton (2005), ahora bajo el nombre de Siemens Transportation Systems UK, Shaw Power (2005), Chantry Networks (2005), Myrio (USA/Canada - 2005), CTI Molecular Imaging (2005), Evoline (2005), VA Tech Group (Austria - 2005), Power Technologies International (2005), ahora bajo el nombre de Siemens Power Transmission & Distribution, Inc., AN Windenergie GmbH (2005) ahora bajo el nombre de Siemens Wind Power GMBH, Wheelabrator Air Pollution Control, USA (2005) ahora Siemens Environmental Systems and Services, Bewator AB (Sweden - 2005), Flender Holding GmbH (2005), Diagnostic Products Corp. (2006) ahora bajo el nombre de Siemens Healthcare Diagnostics, Kadon Electro Mechanical Services Ltd. (2006) ahora TurboCare Canada Ltd., Kühnle, Kopp, & Kausch AG (2006) ahora bajo el nombre de Siemens Turbomachinery Equipment GMBH, Opto Control (2006), Bayer AG – rama de Diagnosticos (2006), VistaScape Security Systems (2006), Vai Ingdesi Automation (Argentina - 2007) Industrial Automation, UGS Corp. (2007), Dade Behring (2007), Sidelco (Quebec, Canada - 2007), S/D Engineers, Inc. (2007) ahora bajo el nombre de Siemens Environmental Systems and Services, Gesellschaft für Systemforschung und Dienstleistungen im Gesundheitswesen mbH (GSD), (Germany - 2007) y SG Wasseraufbereitung und Regenerierstation GmbH (Germany-2008). (11) Gerald Kleisterlee, The Economist, febrero 10 de 2007. Report on European Business. (12) Byonfelson, The Economist, agosto 22, 1992. Pag. 26. (13) Los ‘notebooks’ son computadoras pequeñas, simplificadas y que seguramente recibirán las aplicaciones de la nebulosa digital o “the cloud”, con un nuevo procesador como “el Atom” de Intel y la tecnología inalámbrica llamada Wimax. (14) W. Whyte, en Fortune Magazine.
Capítulo VI (1) Edward L. Glaeser and Bryce A. Ward; The Causes and Consequences of Land use Regulation: Evidence from Greater Boston. Harvard. (Mayo de 2009). Y Edward L. Glaeser, Stuart S. Rosenthal y William C. Strange, Urban Economics and Entrepreneurship. November 2009 NBER Working Paper. (2) Joel Kotkin; The City: A Global History (Modern Library Chronicles); Reed Business Information, a division of Reed Elsevier Inc. Y The Next Hundred Million: America in 2050, Penguin Press HC, The (February 4, 2010). (3) Lewis Mumford, The City in History: Its Origins, Its Transformations and its Prospects Mariner Books; Later Printing edition (October 23, 1968). (4) Spiro Kostof, City Shaped: Urban Patterns and Meanings Through History. Bulfinch (May 4, 1993). (5) Mark Abrahamson, Global Cities. Oxford University Press, USA (February 12, 2004). ISBN-10: 0195142047 – 420 –
Notas a pie de página (6) Clasificación de ciudades menos habitables de The Economist Intelligence Unit, 2010. (7) Encuesta Quality of Living global city rankings 2009 de Mercer. (8) Op Cit. Joel Kotkin; The City: A Global History (Modern Library Chronicles). (9) The Economist en su edición de agosto de 2009. (10) World Bank; World Dev Report. 2008 (11) Op Cit. Joel Kotkin, The City: A Global History (Modern Library Chronicles). (12) Alexis de Tocqueville.
Capítulo VII (1) Wikipedia, la enciclopedia gratuita de Internet. (2) La URSS participó como unión de repúblicas confederadas en un total de 10 Olimpíadas solamente. (3) El País. Sección Deportiva. Julio 26 de 2008. (4) World Economic Forum, WEF (El Lado Suave de la Competencia) 1992
Capítulo VIII (1) Bill Hutton, The State We're in: Why Britain Is in Crisis and How to Overcome It. 1995. I. Es un análisis de la situación económica y política del Reino Unido en los años 90 desde el punto de vista social-demócrata. También escribió The World We're In donde trata la relación entre EEUU y Europa enfatizando las diferencias culturales y sociales de los dos bloques. (2) Carl von Clausewitz, On War (Sobre la Guerra) Editado y traducido por Michael Howard and Peter Paret. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1976). Original escrito en 1832. (3) Robert Sutton, Extrañas ideas que funcionan: 11 y ½ prácticas para promover, gerenciar y mantener la innovación. Tema: Innovación y Creatividad. Título original: Weird Ideas That Work: 11 1/2 Practices for Promoting, Managing, and Sustaining Innovation. Free Press. 2001. (4) Sus 11 y ½ prácticas para promover, gerenciar y mantener la innovación son: Idea 1: Contrate gente que esté poco interesada en el status quo. Idea 1 y ½: Contrate gente que no le guste, o con la que se sienta incómodo. Idea 2: Contrate gente que no necesite inmediatamente. Idea 3: Haga entrevistas laborales, no para buscar empleados, sino para obtener ideas. Idea 4: Fomente que los empleados desafíen a jefes y colegas. Idea 5: Identifique a la gente “contenta” y póngala a pelear, Idea 6: Premie por igual el éxito y el fracaso, pero castigue la inactividad. Idea 7: Asuma tareas imposibles con una actitud positiva. Idea 8: Piense en algo impráctico y aplíquelo. Idea 9: Evite a cualquiera (incluso un cliente) que sólo hable de dinero. Idea 10: Ignore todo lo que han hecho los demás. Idea 11: Olvídese del pasado, sobre todo de los éxitos de la compañía. ½ idea: Implementar ideas extrañas. (5) Michael Porter; ¿Qué es Estrategia? Harvard Business Review. 1996 (6) Michael Porter, Y Takeuchi y M Sakakibara, ¿Puede Japón Competir?. Harvard Business Review. 2000 (7) Adam Dixit y Barry Nalebuff, Thinking Strategically. (Pensando Estratégicamente). 1991. (8) Allan Branderburger y Barry Nalebluff, El Juego Correcto: Uso de la Teoría de Juegos para definir la Estrategia. Harvard Business Review. 1995. (9) Frans De Waal, Chimpanzee Politics: Power and Sex. Among Apes. New York, NY, US: Harper and Row. 1982 y 1996. (10) Alfred D Chandler Jr.’s, The Visible Hand Business History Review, 71 (Summer 1977): 151-200. (11) Larry Bossidy y Charan, Ram, EXECUTION: The Discipline of Getting Things Done. Basado en ideas para la acción y la ejecución. 2002. – 421 –
(12) Michael Porter y Anita McGraham; Construyendo los Fundamentos Macroeconómicos de la Prosperidad: Hallazgos a partir del Índice de Competitividad de los Negocios. 1993 (13) Según Niegel Johnson del London School of Business. (14) Sir Ernest Henry Shackleton (15 de febrero de 1874 – 5 de enero de 1922) fue un explorador irlandés, principalmente recordado por su expedición a la Antártida entre 1914 y 1916 en el barco Endurance. El 7 de agosto de 1907 parte hacia la Antártida a donde llega a comienzos de 1908. Después de muchas dificultades, el 9 de enero de 1909 alcanza la latitud récord de 88° 23' Sur, pero se ve forzado a abandonar a tan solo 180 Km. del Polo Sur. Tras recorrer 3.000 km. en la Antártida, regresa de nuevo a Inglaterra. El 14 de diciembre de 1911, Roald Amundsen alcanzó el Polo Sur. Shackleton, decepcionado, se pone el objetivo de atravesar el continente a pie, pasando sobre el polo, lo que supondría una marcha de 3300 Km. El 8 de agosto de 1914 parte de Inglaterra en un barco con el acertado nombre de Endurance (Resistencia). Con él se embarcaron 28 hombres, entre ellos Frank Worsley y Frank Wild. La Odisea del Endurance finalizó con el rescate de sus participantes por el marino chileno Luis Pardo Villalón. A su regreso a Inglaterra el 29 de mayo de 1917, Shackleton y sus hombres son recibidos como héroes. (15) En el año 2001 un equipo de economistas de Price-Waterhouse-Coopers desarrolló esta medida de ‘opacidad’ también llamada “O-Factor” para 35 países. (16) World Development Report, 2005. (17) Transparency International comisionó al Prof. J. Graf Lambsdorff de la Universidad de Passau para producir el ‘Índice de Sobornos’ o pagos a cambio de adjudicación de obras o contratos. (18) Kulwant Singh y George Yip, Strategic lessons from the Asian Crisis. En Long Range Planning: Volume 33, Issue 5, October 2000, Pages 706-729. (19) Sun Tzu; El Arte de la Guerra. Librería Argentina (UniYoga) 141 paginas.. Edición 2007. Madrid. (20) El Bulli ha sido distinguido con tres estrellas por la Guía Michelin, fue considerado también el mejor restaurante del mundo en los años 2002, 2006, 2007, 2008, y 2009 en la lista The S. Pellegrino World's 50 Best Restaurants, elaborada por la revista Restaurant Magazine; en 2010, quedó en segundo lugar tras el Restaurante Noma de René Redzepi, en Copenhague. (21) Alan Kay es presidente del Viewpoints Research Institute y profesor adjunto de Computer Science de la Universidad de California de Los Ángeles, UCLA. (22) Joseph Schumpeter, The Theory of Economic Development: An inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle. 1956.
Capítulo IX (1) Con Tomás Calleja, por ejemplo, antiguo Director General de Iberdrola, Madrid; Jesús Carbajosa de CIMNE en Barcelona; José Antonio Checa de Contazara, Zaragoza; y Guillermo Vázquez, de Nergética se han realizado seminarios y conferencias en que, juntos, proponemos la divergencia entre aspectos de ARN que ellos dominan y nuestro (Borametz) DN. (2) George Akerlof y Robert Shiller, Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy, and Why It Matters for Global Capitalism. Princeton University Press. 2009. Animal spirits: cómo la psicología humana dirige la economía, muestra cómo la crisis ha evidenciado el rol destacado que la psicología juega en el devenir económico de los países. Los autores desafían con este libro las teorías liberales aún en vigencia (o por lo menos, hasta antes de la crisis) y proponen una visión novedosa que transformará la economía. (3) Paul Krugman, A Country is not a Company. Harvard Business Review CLASSICS. Harvard Business Press. Boston. Mass. 2009. (4) Coimbatore Krishnarao Prahalad, como ya se anotó anteriormente escribió con Gary Hamel,Compitiendo para el futuro (Ariel Sociedad Económica. 1996). En él Prahalad y Hamel indican cómo lograr la “cuota de oportunidad” es– 422 –
Notas a pie de página tableciendo “objetivos extendidos” (stretch goals) y construyendo “competencias centrales” o “competencias medulares” (core competencies). C. K. Prahalad, fallecido en Abril de 2010, publicó siete artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, con la co-autoría de Gary Hamel. Los más conocidos fueron: Strategic Intent (1989) y The Core Competences of the Corporation (1990). De acuerdo con Prahalad y Hamel las empresas “mantienen el dominio en los core products desarrollando la capacidad de forjar la evolución exitosa de los end products”. Con ejemplos basados en compañías japonesas exitosas, los creadores de esta idea dieron un viraje de 90 grados a las ideas ‘lineales’ conservadas en el mundo del Management desde Frederick Taylor desplazando conceptos vagos como: strategic intent, strategy as leverage, competitive space y expeditionary markets (“intención estratégica”, “estrategia como apalancamiento”, “espacio competitivo” y “mercados expedicionarios”). Los core competencies — core processes, core businesses— son parte de la infraestructura de las organizaciones puesto que extienden y amplifican su competitividad. (5) Dan Senor y Saul Singer describen y documentan en su libro titulado Start-Up Nation: The Story of Israel’s Economic Miracle (Nación Emergente: La historia del milagro económico de Israel) que la "mayor concentración de innovación y espíritu emprendedor en el mundo hoy en día se encuentra en el Estado judío”. Según ellos el porcentaje de su PIB que dedica a la investigación y el desarrollo es mucho más alto que en cualquier otro lugar del mundo; tiene más empresas nuevas per cápita dedicadas a la alta tecnología que cualquier otro país; 80 veces más inversión de capital riesgo per cápita que China; y más compañías en el NASDAQ que toda Europa. (6) Matt Ridley, The Rational Optimist: How Prosperity Evolves. Harper. Amazon.com. 2010. y Julian Simon, It’s Getting Better all the Time. Amazon.com. 2000. (7) Philip Kotler; “Fundamentos de Marketing”. Sexta edición, Pearson Educación de México, S.A.. También Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Prentice Hall, 1967; 12th edn, 2006. Y con N. Roberto y N. Lee, Social Marketing: Improving the Quality of Life, 2nd edn, Sage Publications, 2002. (8) Paul Krugman; A Country is not a Company. Op. Cit. Pag. I. (9) Vale recordar que el índice CSV del líder es “100” cuando él obtiene la máxima calificación (Large) en los tres componentes; cual es el caso de EEUU (países), Londres (ciudades) e Hidrocarburos (Sectores de Energía). Cuando ello no sucede así, el líder obtiene una alta calificación pero no “100”. GE (empresas) y EEUU (Deporte Olímpico) no son los de mayor puntuación en todos los componentes. Por lo tanto, cuando el máximo líder de cada ejercicio no obtenga el CVS de “100”, la información que recibe el analista es que hay un claro ganador (transmutador campeón) pero su recorrido por la ascendente trayectoria de la transmutación está muy peleada por los competidores. (10) Otras nuevas dimensiones diferentes de las tres utilizadas a lo largo del texto, podrían ser, por ejemplo, la dimensión ‘exergía’ que denotaría el efecto en las organizaciones de la forma como utilizan la energía en el proceso de obtener trabajo eficiente y la dimensión ‘medio-ambiental’ que mostraría los efectos positivos y externalidades negativas producidos por la eficiente o ineficiente utilización de recursos en los procesos de producción y comercialización. (11) En estricto sentido la transmutación incorpora nuevos niveles de eficiencia como la ‘eficiencia-primera’ o first-law efficiency, asociada a la Primera Ley de la Termodinámica; la ‘eficiencia-segunda’ o second-law efficiency y el denominado “coeficiente de rendimiento”. Con estas adiciones metodológicas se obtendrá una competitividad equivalente con el concepto llamado mejor resultado posible de todo esfuerzo colectivo. (12) World Economic Forum, El Lado Suave de la Competencia Report 2005, pg. 19. (13) Angus Maddison, The World Economy: A Millennial Perspective. OECD (14) Daron Acemoglu, Simon Johnson y James Robinson, Institutions as the Fundamental Cause of Long-Run Growth. Department of Economics, MIT; Sloan School of Management, MIT; Departments of Political Science and Economics, Berkeley. April 29, 2004. Prepared for the Handbook of Economic Growth edited by Philippe Aghion and Steve Durlauf. (15) Merrill E. Whitney y James D. Gaisford, An Inquiry Into the Rationale for Economic Espionage. DOI:10.1080/10168739900000040. Publicado en International Economic Journal, Volumen 13, Issue 2 Verano 1999, pags. 103 – 123. University of Calgary. – 423 –
(16) Imre Madách, La Tragedia del Hombre. Canongate Books. 1993. Vers. De Virgilio Piñera. Corvina, Budapesst.1978. (17) Leonard Bernstein , en sus Six Talks at Harvard. Oct. 2009. (18) Brasil, Rusia, India y China. (19) PIIGS es la sigla en inglés que sirve para denotar a Portugal, Italia, Irlanda, Grecia y España. (20) Entre los muchos libros recientes se destaca, por ser representativo, el de Stephen King; Losing Control: The Emerging Threats to Western Prosperity. Yale University Press. 2010. Mr. King es Economista Jefe de HSBC.
Notas de anexos 1.
A. J. Lotka, Contribution to the Energetics of Evolution. 1922. Proc. Natl. Acad. Sci. 8:151-154. John Wiley and Sons, New York, USA.
2.
Douglas Hurd, Weidenfeld & Nicolson, Robert Peel: A Biography. Peel fue Primer Ministro del Reino Unido y periodista y estadista británico. Su padre fue uno de los empresarios textiles más ricos durante la Revolución Industrial, por lo que se considera que pertenecía a la burguesía. El joven Peel entró en la política a los 21 años.
3.
World Competitiveness Forum, World Competitiveness Index de 2007.
4.
W. A. Lewis, The Rate of Growth of World Trade, 1830-1973 en Grassman y Lundberg, editores, World Economic Order.1981.
5.
Angus Maddison, The World Economy: A Millennial Perspective. OECD.
6.
William Bernstein, A Splendid Exchange. Grove Press. 2008
7.
Charles P. Kindleberger fue un historiador de la economía que hizo avanzar el estudio de las finanzas internacionales y que ayudó a diseñar el Plan Marshall para la reconstrucción de Europa tras la II Guerra Mundial. Fue profesor en Cambridge, Massachusetts donde se hizo famoso por plantear la idea de que los mercados globales no se podían controlar enteramente por sí mismos. Y escribió que el liderazgo, como el demostrado por Gran Bretaña en el siglo XIX y por Estados Unidos en el XX, era esencial para contener las crisis monetarias y de comercio. También era conocido por investigar el papel de la psicología de masas en los momentos de euforia y de pánico financiero, remontándose a la crisis de los tulipanes en Holanda, a comienzos del siglo XVII. Sus primeros contactos con los problemas de la economía estadounidense le llevaron a escribir la obra La crisis económica, 1929-1939, que le valió un sólido lugar en el campo de la historia económica.
8.
Inmanuel Kant fue profesor de la cátedra de Metafísica de Albertina University. El guardó la misma rutina durante toda su vida: escribiendo solamente de 5 am. a 1 pm. Se dice que los vecinos ajustaban sus relojes a su paso. Dictaba sus clases y daba el mismo paseo, a la misma hora, por el café y el puerto donde hablaba con los marineros y mercantes que llegaban de Polonia, Francia, Holanda, Lituania, Inglaterra, Dinamarca, Suecia y Rusia. Era la forma de enterarse de lo que sucedía en ultramar. Su idea de ser –como Sócrates– un ‘ciudadano del mundo’ y de difundir el ‘cosmopolitanismo’, se cristalizó en la noción de ver a Europa convertida en la precursora de un mundo federal regido por una sola ley. Su nuevo concepto de soberanía individual (donde la autoridad de gobierno se recibe del individuo) rebasaba el anterior de Rousseau de soberanía colectiva. Y donde, creía Kant, debía existir la separación de poderes.
9.
Joseph Conrad; “El corazón de las tinieblas” o “Heart of Darkness” es el título de una novela corta de Joseph Conrad publicada originalmente por entregas en 1899 y en forma de libro en 1902. Ambientado en África, El corazón de las tinieblas está hasta cierto punto inspirada en los seis meses que Joseph Conrad pasó en el Congo colonizado y devastado por el rey Leopoldo II de Bélgica. Hoy es probablemente la obra más conocida de Conrad.
10. Joseph Stiglitz, Globalisation and its Discontents. W.W. Norton, New York, and Allen Lane, London, 2002. Stiglitz argumenta en este libro que los llamados "developing economies" no se estarán ‘developing’ o desarrollando gracias en gran parte al FMI. También ha escrito: Globalization and Challenges y Making Globalization Work. Penguin Books, August 2006. Runaway World, 2007. Global Fortune, 2008. Y Global Finance at Risk, 2009. Joseph Stiglitz escribió varios libros y artículos sobre Making Globalization Work (2006); The Roaring Nineties: A New History of the World's – 424 –
Notas a pie de página Most Prosperous Decade en 2003. En 2004 publicó New Paradigm for Monetary Economics (Cambridge University Press) y en 2005, Oxford University Press publicó su libro Fair Trade for All. 11. Samuel Huntington, El Choque de las Civilizaciones. Foreign Affairs, 1993. 12. C.A. Bartlett y S. Ghoshal, Going Global: Lessons from Late Movers, Harvard Business Review, March 2000 13. Thomas Friedman, The World is Flat: A Brief History of the Globalised World in the Twenty-first Century, Allen Lane, 2005; Penguin 2006 14. P. Ghemawat, Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter. Harvard Business School Press, 2007. 15. Tomas Levitt, The Globalisation of Markets. Harvard Business Review, May–June 1983. 16. Hernando de Soto; una encuesta entre los más de 20 mil lectores de las revistas Prospect del Reino Unido y Foreign Policy de los Estados Unidos ubicó al presidente del ILD como el latinoamericano más influyente del planeta (puesto 13 de una lista de 100). De profesión economista, ha sido miembro del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), presidente del Comité Ejecutivo de la Organización de Países Exportadores de Cobre (CIPEC), miembro del Swiss Bank Corporation Consultant Group y director del Banco Central de Reserva del Perú. Hoy, el señor de Soto y sus colegas del ILD se concentran en diseñar e implementar programas de formación de capital para los pobres en África, Asia, América Latina, el Medio Oriente y los países de la ex Unión Soviética. 17. Paul Samuelson, When Ricardo and Mills Rebut and Confront arguments of Mainstream Economists supporting Globalization. Journal of Economic Perspectives. Summer 2004. 18. J. Azcón-Bieto, M. Talón (eds.). Fundamentos de Fisiología Vegetal. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana, Edicions Universitat de Barcelona, 2000. 19. B.B. Buchanan, W. Gruissem y R. Jones. Biochemistry and Molecular Biology of plants. Rockville (USA): American Society of Plant Physiologists, 2000. 20. D. T. Dennis and D.H. Turpin (eds). Plant metabolism. Plant physiology, Biochemistry, and Molecular Biology.: Academic Press, 1998. Orlando, USA 21. H.W. Heldt. Plant Biochemistry and Molecular Biology. Oxford University Press, 2004. Oxford (U.K.): 22. Frank B. Salisbury, Cleon W. Ross. Fisiología Vegetal. México: Grupo Editorial Iberoamericano, 1994. (traducción de la 4ª edición original en inglés: Plant Physiology. Wadsworth, 1992; existe también una reedición de la versión española en tres volúmenes: Madrid: Paraninfo, 2000). 23. L. Taiz, E. Zeiger. Plant Physiology.: Sinauer Associates Inc., 2002. Sunderland, Massachussets. 24. Robert H. Whittaker, New concepts of kingdoms of organisms. Science 163: pag.150–160. 1969. Whittaker reconoció el reino de los hongos (Fungi) como resultado de un sistema de los 5 reinos y que se utiliza en muchas obras o constituye la base para nuevos sistemas multi-reino. El sistema establece que los en materia de nutrición contienen: Plantae (en su mayoría pluricelulares autótrofos), Animalia (pluricelulares heterótrofos), Fungi (pluricelulares saprofitos), Protista y Monera (que incluyen organismos unicelulares o coloniales). 25. Henry Lee; The Vegetable Lamb of Tartary; A Curious Fable of the Cotton Plant. London, 1887. 26. R Villamizar and M. Villamizar. WICF: Walking In The Competitiveness Forest. “Ahlers Ideas” Center for International Business. University of San Diego. Alcalá Park San Diego, CA. 27. Roger Deakin, Madera Salvaje: Un paseo por los Árboles (Wilwood: A Journey through Trees). Hamish Hamilton 2006. 28. T. Thomson, Anatomy of Plants de N Green (1682) y Plants (1963) 29. La regla dorada (the golden rule) o regla de los tercios que se aplica en los Bonsái esta directamente relacionada con la triada Zen. Según ella, la proporción entre el diámetro del tronco tomado el a la altura del ichi-no-eda (o punto de confluencia que controla el crecimiento del árbol está ubicado a una tercera parte de la altura de este) es el nebari y debe ser de 1:4. Y la relación del ichi-no-eda a la altura total del árbol, 1:3. Para un Bonsái ‘perfecto’ la ‘regla dorada’ – 425 –
determina que si, por ejemplo, el diámetro del tronco es de 3 centímetros, la altura ideal del árbol debería ser de 12 cmts. (3x4), la primera rama debería estar ubicada a los 4 cmts. (12/3), la superficie del ramal debería ser de 32 cms. cuadrados (8x4) y la superficie de la raíz, 16 cms. cuadrados (4x4). 30. Ricardo Houssman compara el comercio internacional con un bosque donde habitan los monos (países) que viven de los árboles (productos de exportación). En el bosque de Houssman la variable crítica para medir la ‘ventaja’ del comercio internacional y por lo tanto el grado de desarrollo de un país es la distancia que debe recorrer cada mono para poder alimentarse y sobrevivir; lo cual hace que la mayor densidad del bosque selvático (la cercanía de los árboles en el núcleo) favorezca y facilite el crecimiento de los monos –su desarrollo. Housemman es Director del Center for International Development y Profesor de Desarrollo Económico del Kennedy School of Government de la U de Harvard. Fue Ministro de Planeación de Venezuela (1992-1993) y miembro de la Junta del Banco Central de Venezuela. También fue profesor de Economía del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) (1985-1991) en Caracas, donde fundó el Center for Public Policy. 31. Alfred Sloan, My Years at General Motors, 1963 32. Roger Deakin; Op. Cit. Wilwood: A Journey through Trees. 2006. 33. Un algoritmo es una serie de pasos organizados que describe el proceso que se debe seguir, para dar solución a un problema específico. En los años 1970 John Henry Holland sugiriò una de las líneas más prometedoras de la inteligencia artificial, la de los algoritmos genéticos. Son llamados así porque se inspiran en la evolución biológica y su base genético-molecular. Estos algoritmos hacen evolucionar una población de individuos sometiéndola a acciones aleatorias semejantes a las que actúan en la evolución biológica (mutaciones y recombinaciones genéticas) de los árboles. Una función que decide cuáles son los individuos más adaptados, que sobreviven, y cuáles los menos aptos, que son descartados también es denominada algoritmo evolutivo e incluye las estrategias evolutivas, la programación evolutiva y la programación genética. 34. De acuerdo al relato, la diosa Hera poseía una fabulosa huerta donde se encontraba el árbol de la inmortalidad que producía manzanas de oro. De su cuidado encargó a tres hijas de Atlas pero las Hespérides no debían tomarlas para sí. El árbol había sido sembrado por Gaia para regalarlo a Hera el día de su boda con Zeus. Hera sospechaba que las Hespérides robaban algunas de las manzanas así que colocó un dragón de 100 cabezas para cuidar del fruto del árbol, llamado Ladon. Ellas invocaron a Hércules quien en un duelo mató al temible dragón en la hora once. En el mosaico Romano Las Doce Horas en Lérida, España (Siglo III A. C.) aparece Hércules cuando se preparaba a atacar al monstruo Ladon centinela del árbol de las manzanas de oro ante la expectativa de las 3 Hespérides. 35. En una ocasión el héroe Gilgamesh entró en él para cortar los árboles que le asegurarían la inmortalidad. Por semejante delito, según narración en la Épica de Gilgamesh, Ishtar retorna a los cielos y le implora a su padre, Anu, el dios de los cielos, que la deje llevar al Toro del Cielo para tomar venganza contra Gilgamesh. La súplica de Ishtar es famosa: “Padre, Dame al Toro de los Cielos. Para matar a Gilgamesh y su ciudad. Si no me lo concedes destruiré las aldabas y derribaré el portal y abriré las puertas del infierno. Dejaré escapar a los muertos, para que deambulen por la Tierra. Alimentándose de los vivos hasta imponer el reino de los muertos”. 36. Entre ellos destacamos: El Roble. La leyenda afirma que los robles eran el refugio de los duendes del bosque y que en ellos se ocultaban para tentar a los mortales con hongos venenosos, disfrazados de suculentas frutas. El Mandrágora. Este árbol tiene una raíz semejante a una figura humana y se pensaba que si se la extraía con magia se podía criar a un hombrecillo que daba suerte y fortuna a su propietario. El Sauce. Muchos pueblos europeos creían que el sauce podía desprenderse del suelo por las noches y perseguir a los caminantes y que era capaz de encerrar a las personas en el interior de su tronco. Hay narraciones y canciones que los muestran bailando y al sacudir sus raíces brotar piedras preciosas, pero a los que las recogían con avaricia los estrangulaban con sus tentáculos. La Bernacia. Durante la Edad Media los naturalistas afirmaban que este arbolito que crece junto al agua, daba por fruto almejas; de las cuales surgían patos y gansos que partían volando por las noches. La Prímula A esta planta arbórea se le atribuía el extraordinario poder de hacer invisible a quién la comía; y con solo tocar una roca con una de sus ramas se podrían abrir las puertas del país de las hadas. El Zuzón. También llamado "hierba cana", hospeda –según la leyenda– a unos seres fantásticos en forma de hadas y de duendes que se posan montando sobre sus tallos como si se tratase de caballos voladores. El Wakwak. Tanto – 426 –
Glosario en Europa como en Asia se decía que de este árbol nacían racimos de niños muy pequeños que no podían hablar pero si reír y llorar. Bastaba con arrancar la planta de raíz para acallarlos y traer paz y tranquilidad a los vecinos. 37. Mangiameli P, Chen SK y West D.; A comparison of SOM Neural Network and hierarchical clustering methods. Eur. J. Oper. Res. 1996;93:402–17. ■
Glosario de términos y símbolos Definiciones Árbol de la Competitividad: Árbol imaginario compuesto por los tres componentes o partes de toda organización o EECC (ver abajo): infraestructura, productividad y tecnología haciendo las veces de tronco, raíz y copa, respectivamente. Arquitectura Organizacional: Conjunto de normas, funciones y reglas que conforman la estructura administrativa de toda organización, entidad o EECCs. Análisis Econométrico: Derivación de una o más ecuaciones de comportamiento siguiendo principios estadísticos que hacen supuestos sobre la parte residual no explicada por las variancias de las variables explicativas o independientes. Bosque de la Competitividad: Bosque de árboles imaginarios compuestos por los tres componentes o partes de toda organización o EECC (ver abajo): infraestructura, productividad y tecnología haciendo las veces de tronco, raíz y copa, respectivamente. CSV: Competitiveness Strategic Value o Valor Estratégico de la Competitividad. Cluster Análisis: Es una técnica estadística que utiliza la información de una serie de variables para cada sujeto u ob jeto y, conforme a ello, mide su grado de similitud entre ellos. Una vez medida la similitud se agrupan en clusters o grupos homogéneos internamente (variables de matriz varianza co-varianza similar) pero diferentes entre sí externamente. La nueva dimensión lograda con el cluster (menor número de grupos o variables) se aprovecha después para facilitar la aproximación “segmentada” de un determinado análisis estadístico. Cointegración: La Cointegración corresponde al hecho que exista cierta combinación lineal de cada uno de los componentes (X i,t , i = 1,...,k ) del proceso vectorial X t que es estacionaria, donde cada uno de los componentes de X t presentan raíces unitarias. Competitividad: Producto final de todo proceso exitoso de transmutación. Componentes Principales: Es una técnica estadística que se utiliza para estudiar las relaciones que se presentan entre x variables correlacionadas y que miden información común. Al transformar el conjunto original de variables en otro conjunto de nuevas variables correlacionadas entre sí (que no tenga repetición o redundancia en la información) se le llama conjunto de componentes principales . Las nuevas variables son combinaciones lineales de las anteriores y se van construyendo según el orden de importancia en cuanto a la varianza total que recogen de la muestra. Correlación: Grado de asociación estadística entre dos o más variables. Mide el grado de combinación o similitud, lineal o no-lineal, que existe entre las variables bajo estudio. Cubo de la Competitividad: Es la representación en un espacio de 3-dimensiones de la matriz de interrelaciones entre los tres componentes que explican la transmutación competitiva. Cultura Organizacional: Conjunto de formas de comportamiento, normas, funciones y reglas que identifican a una organización, entidad o EECC. – 427 –
EECC: Esfuerzos Colectivos. O conjunto de acciones de toda organización o entidad compuesta de dos a más individuos; con un objetivo y una estrategia para lograrlo. Eficiencia: es la óptima utilización de los recursos disponibles para la obtención de resultados deseados. O la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Según Idalberto Chiavenato, eficiencia “significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados” [1]. Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es “el logro de las metas con la menor cantidad de recursos” [2]. Según Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en “obtener los mayores resultados con la mínima inversión” [3]. Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa “operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más adecuada” [4]. Según Samuelson y Nordhaus, eficiencia “significa utilización de los recursos de la sociedad de la manera más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los deseos de los individuos” [5]. Para Gregory Mankiw, la eficiencia es la “propiedad según la cual la sociedad aprovecha de la mejor manera posible sus recursos escasos” [6]. Simón Andrade, define la eficiencia de la siguiente manera: “expresión que se emplea para medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o sujeto económico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el empleo de recursos” [7]. Según el Diccionario de Marketing , de Cultural S. A., la eficiencia es el “nivel de logro en la realización de objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros, humanos y tiempo, o con máxima consecución de los objetivos para un nivel dado de recursos (financieros, humanos, etc.)” [8]. Entropía: Término que describe lo irreversible de los sistemas termodinámicos. En termodinámica, la entropía (simbolizada como S) es la magnitud física que mide la parte de la energía que no puede utilizarse para producir trabajo. Es una función del estado de los cuerpos físicos de carácter extensivo y su valor (desorden), en un sistema aislado, crece en el transcurso de un proceso que se dé de forma natural. Etapa: Secuencia de pasos o hitos, generalmente consecutivos o secuenciales. Función: El término ‘función’ hace referencia a una actividad o al conjunto de actividades genéricas, que desempeña uno o varios elementos, de forma complementaria para conseguir un objetivo concreto y definido. Función propia de un objeto es la función que este puede cumplir mejor que los demás. Según el contexto, podemos entender Función como: función matemática: correspondencia o relación f de los elementos de un conjunto A con los elementos de un conjunto B. Función informática: subprograma o subrutina que realiza una tarea específica y devuelve un valor. Función pública es una actividad en un organismo del Estado. Función semiótica es un conjunto de elementos y las relaciones entre ellos que son necesarios para definir una estructura. Función técnica: el pasaje, mediante un dispositivo apropiado, de un conjunto dado de estados iniciales de un sistema, a un estado final deseado. Y función social es el concepto propuesto por teorías sociológicas funcionalistas. Intensidad Energética: Cantidad de energía utilizada para producir $1 de producto (o PIB). Kw-h = Kilovatio-hora: Consumo de energía eléctrica por unidad de tiempo. Matriz 3x3x3: Es la representación en un espacio de 3-dimensiones de la interrelación entre los tres componentes que explican la transmutación competitiva: infraestructura, productividad y tecnología. Misión: Jack Fleitman, autor del libro “Negocios Exitosos”, define la misión como: “Lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general” [9]. La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, la define como el “propósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización;(2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños;(3) las consideraciones ambientales;(4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades distintivas” [10]. Organización: Para Simón Andrade Espinoza, la organización es “la acción y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecución de un fin concreto” [11]. Según Alexei Guerra Sotillo, la “organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, – 428 –
Glosario la organización supone la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido” [12]. Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la “organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito” [13]. Según la American Marketing Association (A.M.A.) cuando la organización “es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas” [14]. Productividad: Es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Ratio: Relación entre dos variables que denota proporcionalidad entre ellas. Regresión: La regresión (estadística): la regresión estadística o regresión a la media es la tendencia de una medición extrema a presentarse más cercana a la media en una segunda medición. En estadística la regresión lineal o ajuste lineal es un método matemático que modela la relación entre una variable dependiente Y , las variables independientes X i y un término aleatorio . Este modelo puede ser expresado como: Donde 0 es la intersección o término “constante”, las son los parámetros respectivos a cada variable independiente, y p es el número de parámetros independientes a tener en cuenta en la regresión. La regresión lineal puede ser contrastada con la regresión no lineal. Tarta de la Competitividad: Figura en forma de tarta o Pie que ilustra la magnitud de los esfuerzos que debe realizar toda organización o EECC para lograr el óptimo de transmutación competitiva Transmutación Competitiva: Cambio gradual o acelerado en uno o más de los componentes de la transmutación (infraestructura, productividad y tecnología) para lograr el nivel de competitividad deseado. Trillón: 10 seguido de 11 ceros (usado en Español como “millardo” o “billón”). Común expresión en inglés; usada aquí por razones prácticas. Ventajas Comparativas: Ventajas heredadas o relacionadas con recursos naturales. Ventajas Competitivas: Ventajas creadas relacionadas con recursos humanos y de conocimiento. $ = Dólar de EEUU ¤
= Euro, moneda común en muchos países de Europa
Glosario de citas [1]: Idalberto Chiavenato, Del libro: «Introducción a la Teoría General de la Administración», Séptima Edición, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, séptima edición, 2004, Pág. 52. [2]: Del libro: «Administración Un Perspectiva Global» , Harold 12a. Edición, de Koontz Harold y Heinz Weihrich Heinz, Administración una Perspectiva Global , McGraw-Hill Interamericana, decimosegunda. edición 2004, Pág. 14. [3]: Stephen Del libro: «Administración», Octava Edición, de Robbins Stephen y Mary Coulter Mary, Administración Pearson Educación, octava edición, 2005, Págs. 7. [4]: Del libro: «Teorías de la Administración», Reinaldo de Oliveira Da Silva Reinaldo, Teorías de la Administración, International Thomson Editores, S.A. de C.V., 2002, Pág. 20. – 429 –
[5]: Del libro: Paul Samuelson y William Nordhaus«Economía», Decimoséptima Edición, Economía,de Samuelson Paul y Nordhaus William, McGraw Hill Interamericana de España, decimoséptima edición 2002, Pág. 4. [6]: Gregory Mankiw, Del libro: «Economía», Tercera Edición, de Mankiw Gregory, McGraw-Hill Interamericana de España, 2004, Pág. 4. [7]: Simón Andrade, Del libro: «Diccionario de Economía», Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, tercera edición, 2005, Pág. 253. [8]: Del libro: «Diccionario de Marketing », Edición 1999, de Cultural S.A., Pág. 106. [9]: Philip Del libro: Marketing, 10a Edición, de Kotler Philip, Gary Armstrong Gary, Dionisio Cámara Dionisio ey Ignacio Cruz Ignacio, Marketing Prentice Hall, décima edición, 2004, Pág. 43. [10]: Del libro: Negocios Exitosos, Jack de Fleitman Jack, Negocios Exitosos, Mc Graw Hill, 2000, Pág. 37. [11]: Simón Andrade, Del libro: «Diccionario de Economía», Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, tercera edición, 2005, Pág. 448. [12]: Obtenido de la página web: http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm, 28 de agosto 2007. [13]: O.C. Ferrell, Geoffrey Hirt, Leticia Ramos, Marianela Adriaenséns y Miguel Ángel Flores, Del libro: «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», Cuarta Edición, de Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel, Mc Graw-Hill Interamericana, cuarta edición, 2004, Pág. 215. [14]: Obtenido de la página web de la American Marketing Association: http://www.marketingpower.com/mgdictionary.php del Dictionary of Marketing Terms, 28 de agosto 2007.
Siglas BM: Banco Mundial o IBRD (International Bank for Reconstruction and Development) EECC: Esfuerzos Colectivos. O conjunto de acciones de toda organización o entidad compuesta de dos a más individuos; con un objetivo y una estrategia para lograrlo. GE: General Electric de EEUU. GM: General Motors de EEUU. IBM: International Business Machines de EEUU. IMD: Institute for Management development de Suiza IMF: International Monetary Fund. PIB: Producto Interno Bruto. PIBM: Producto Interno Bruto Mundial o Producto Interno Bruto Metropolitano (según caso). PTF: Productividad Total de los Factores o el componente de la productividad causado por la combinación de tecnología, capital y fuerza de trabajo. TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación. VD: Ventaja Dinámica WEF: World Economic Forum de Suiza. ■
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Referencias bibliográficas
Referencias bibliográficas [No aparecen en orden alfabético]
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Libros de temas relacionados con “Bio-transmutación y Árboles” Palabras Clave (en inglés) más utilizadas en los libros de ésta área: Artificial life; Genes; Fractal; Growth Iterated Function System (GIFS); L-system; Self-thinning; even-aged stands; growth and yield; competition-density; stand density; stand differentiation; mortality . 1. LINDENMAYER, A.,; “Mathematical models for cellular interaction in development .”; Parts I and II. In Journal of Theoretical Biology, 280—315. 1968. 2. TAKENAKA A TAKENAKA,; “A Simulation Model of Tree Architecture Development Based on Growth Response to Local Light Environment ”; Journal of Plant Research, 1994 Springer. 1994. 3. CHUAI-AREE, S., JGER, W., BOCK, H. G., and SIRIPANT, S.; “Smooth animation for plant growth using time embedded component and growth function”. In Proceedings of International Conference on Computational Mathematics and Modeling, 285—295. 2002. 4. DE REFFYE, Phillippe DE REFFYE , EDELIN, Claude EDELIN , FRANÇON Jean FRANÇON , JAEGER, Marc JAEGER , PUECH, Claude PUECH; “Plant models faithful to botanical structure and development ”, Proceedings of the 15th annual conference on Computer graphics and interactive techniques, p.151-158, June 1988 5. EICHHORST, P., and SAVITCH, W. J.; “Growth functions of stochastic Lindenmayer systems ”. In Information and Control, 217—228. 1980. 6. GREENE, N. GREENE; “Voxel space automata: modeling with stochastic growth processes in voxel space . ”; ACM SIGGRAPH Computer Graphics, v.23 n.3, p.175-184, July 1989 7. HOLTON, M.; “Strands, gravity and botanical tree imagery ”; In Computer Graphics Forum, vol. 13, 57—67. 1994. 8. JIRASEK, C., and PRUSINKIEWICZ, P.; “A biomechanical model of branch shape in plants”. 9. KENDRICK, R. E., and KRONENBERG, G. H. M.; „ Photo-morphogenesis in Plants ”; 2nd ed. Kluwer Academic Publishers, London. 1994. 10. KRAMER, P. J., and KOZLOWSKI, T. T.; “Physiology of Trees”; MCGraw-Hill Book Company, Inc, New York. 1960. 11. LAM, Z., and KING, S. A.; “Animation of tree development. Image and Vision Computing ”; New Zealand. 2003. 12. BUTCHER, C.; “Growing and animating visually realistic trees ”. Master’s Thesis. 1998. – 439 –
13. M CH, Radomír M CH , PRUSINKIEWICZ, Przemyslaw PRUSINKIEWICZ; “Visual models of plants interacting with their environment ”; Proceedings of the 23rd annual conference on Computer graphics and interactive techniques, p.397410, August 1996. 14. PRUSINKIEWICZ P. PRUSINKIEWICZ , HANAN, J. HANAN; “Visualization of botanical structures and processes using parametric L-systems, Scientific visualization and graphics simulation”; John Wiley & Sons, Inc., New York, NY, 1990 15. PRUSINKIEWICZ, Przemyslaw ,PRUSINKIEWICZ , MÜNDERMANN Lars ,MÜNDERMANN , KARWOWSKI Radoslaw, KARWOWSKI , LANE ,Brendan LANE; “The use of positional information in the modeling of plants ”; Proceedings of the 28th annual conference on Computer graphics and interactive techniques, p.289-300, August 2001. 16. PRUSINKIEWICZ, P PRUSINKIEWICZ; “Graphical applications of L-systems, Proceedings on Graphics Interface ”; Vision Interface ‘86, p.247-253, August 1986, Vancouver, British Columbia, Canada 17. SOCH, M., and BENEŠ, B.; “Simulation of plant development using strands model ”; citeseer.ist.psu.edu/86191.html 2004. 18. SOLER, C., SILLION, F., BLAISE, F., and DE REFFYE; “A physiological plant growth simulation engine based on accurate radiant energy transfer”. Tech. Rep. 4116, INRIA, IMAGIS/LIAMA, February 2001. 19. WEBER, Jason WEBER, PENN, Joseph PENN; “Creation and rendering of realistic trees ”; Proceedings of the 22nd annual conference on Computer graphics and interactive techniques, p.119-128, September 1995.
Otros Libros consultados sobre temas generales: “Globality”;SIRKIN, Hal HEMERLING, SIRKIN, James HEMERLING y BHATTACHARYA, Arindam. Globality BHATTACHARYA BAUMOL, “William, LITAN, Robert and SCHRAMM, Carl. Good Capitalism, Bad Capitalism and the Economics of Growth and Prosperity ”; William Baumol, Robert Litan and Carl Schramm GOLDMAN SACHS ECONOMICS TEAM. “Africa Rising ”; GOLDMAN SACHS ECONOMICS TEAM. VAN AGTMAEL, Antoine, “The Emerging Markets Century ”; Antoine VAN AGTMAEL. PRAHALAD, C.K. “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits ”; C.K. PRAHALAD KHANNA, Tarun “Billions of Entrepreneurs: How China and India are Reshaping Their Futures and Yours ”; Tarun KHANNA GHEMAWAT, Pankaj “Redefining Global Strategy” BOSTON CONSULTING GROUP,; Pankaj GHEMAWAT “The Next Billion Consumers ”; BOSTON CONSULTING GROUP GUPTA, Anil y WANG, Haiyan, “Getting China and India Right: Strategies for Leveraging the World’s Fastest Growing Economies for Global Advantage”; Anil GUPTA y Haiyan WANG MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE “The New Power Brokers: Gaining Clout in Turbulent Markets”; GILSON, MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE Ronald y MILHAUPT, Curtis. “Sovereign Wealth Funds and Corporate Governance: A Minimalist Solution to the New Mercantilism”; Ronald Gilson y Curtis Milhaupt. Stanford Law Review, Marzo, 2008 BHIDÉ,.Amar, “The Venturesome Economy: How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World ”; Amar BHIDÉ.
Lugares de INTERNET con información sobre Competitividad (Internet Links to Competitiveness): [http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/ Global Competitiveness Report ] [http://www.imd.ch/wcy. World Competitiveness Yearbook ] [http://www.competitiveness.ie National Competitiveness Council] de Irlanda.
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Índices
Índice de tablas Tabla 1.1. Infraestructura de empresas seleccionadas (2008) Tabla 1.2. Infraestructura de ciudades seleccionadas (2009) Tabla 1.3. Indicador de infraestructura energética de los 16 países seleccionados (2000-2008) Tabla 1.4. Ranking de países seleccionados en el índice de competitividad de IMD* (2005–2009) Tabla 1.5. Componentes, funciones y etapas de la competitividad Tabla 2.1. Las variables utilizadas por Borametz Tabla 2.2. Mayores índices de correlación entre competitividad y cada uno de los tres componentes de la transmutación Tabla 2.3. Relaciones de proporcionalidad entre los componentes del árbol Tabla 2.4. Comparación entre exportaciones e índice de competitividad (2008) Tabla 2.5. Ambiente macroeconómico (2008) Tabla 2.6. Contribución porcentual de la infraestructura en la competitividad (Países industrializados y países en desarrollo en %) Tabla 3.1. Indicadores de crecimiento por etapa y por PIB descendente (2007) Tabla 3.2. Comparación económica de los grupos de países seleccionados (2008) Tabla 3.3. Índice de Confianza Tabla 3.4. Inversión directa total, interna y externa Tabla 3.5. Evolución del PIB por países y regiones (% del PIB mundial) Tabla 3.6. Rango según variable de los 4 países europeos (2000–2007) Tabla 3.7. PIB per capita. Países del Este y Sudeste Asiático Tabla 3.8. Tasas de crecimiento económico promedio Tabla 3.9. Diferencia competitiva entre Asia y América Latina Tabla 3.10. Transmutación comparativa entre los seis grupos de países Tabla 3.11. Competitividad comparativa final entre los seis grupos de países (según metodología Borametz: índice CSV) Tabla 4.1. Comparación entre ‘tamaño’ de empresas y países (2009) Tabla 5.1. Los mayores bancos en 2009 Tabla 5.2. Índice CSV de las 25 empresas seleccionadas Tabla 6.1. Las mayores ciudades del mundo (con y sin área metropolitana, 2008) Tabla 6.2. Criterios de clasificación urbana: ventajas económicas Tabla 6.3. Criterios de clasificación urbana relacionados con la infraestructura: 2008 Tabla 6.4. Criterios de clasificación urbana relacionados con la productividad: 2009 Tabla 6.5. Criterios de clasificación urbana relacionados con la tecnología: 2009 Tabla 6.6. Índice CSV de las 23 ciudades seleccionadas Tabla 8.1. ¿Tiene confianza en las instituciones financieras de este país? Tabla 9.1. Los primeros puestos según clasificación de los componentes de la transmutación (2009)
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Índice de gráficas Gráfica 1.1. Productividad Gráfica 1.2. Eficiencia humana en velocidad Gráfica 1.3. Innovación Gráfica 1.4. “Coste-Competitividad” de diversas fuentes de energía renovable Gráfica 1.5. Comparación de Índices de Competitividad Gráfica 1.6. Índice CSV de los países seleccionados Gráfica 2.1. Índices CSV de las organizaciones seleccionadas Gráfica 2.2. Las magnitudes relativas de los componentes de las organizaciones estudiadas; Países y Empresas Gráfica 2.3. Las tres funciones de los componentes de las organizaciones estudiadas Gráfica 2.4. Grupos de países y nivel de desarrollo de los componentes de la competitividad Gráfica 2.5. En lo que Europa debe invertir sus recursos… Gráfica 2.6. Posición en capitalización, ventas y ganancias (empresas) Gráfica 2.7. Crecimiento en I+D de empresas seleccionadas (2006-07) y Gasto en I+D de países seleccionados (% del PIB 2007) Gráfica 2.8. Número de patentes adjudicadas según año (1963-2008) y Número de patentes según país de origen Gráfica 3.1. Flujo de inversión (IED) como % del PIB Gráfica 3.2. Nivel de productividad de países según etapa de progreso Gráfica 3.3. Los más competitivos de las 2.000 mayores empresas del mundo por región y sector, % (2004) Gráfica 3.4. Intensidad energética (cantidad de energía x dólar de PIB, 1990-2005) Gráfica 3.5. Comparación de importancia (% de participación en el PIB mundial) entre países emergentes y países industrializados Gráfica 3.6. Comparación entre la Productividad Total de los Factores (PTF) entre América Latina (más Caribe) y el Sudeste Asiático (dos periodos entre 1975 y 2005) Gráfica 3.7. Infraestructura de Países Gráfica 3.8. Productividad de Países Gráfica 3.9. Tecnología de Países Gráfica 3.10. Índice CSV de los países seleccionados Gráfica 3.11. Competitividad comparativa final de los 6 Grupos de Países Gráfica 5.1. Factores de competitividad de empresas Gráfica 5.2. Infraestructura de empresas Gráfica 5.3. Productividad de empresas Gráfica 5.4. Tecnología de empresas Gráfica 5.5. Índice CSV de las empresas seleccionados Gráfica 5.6. Competitividad de conglomerados de empresas Gráfica 5.7. CSV de conglomerados de empresas Gráfica 6.1. Infraestructura de ciudades Gráfica 6.2. Productividad de ciudades Gráfica 6.3. Tecnología de ciudades Gráfica 6.4. Factores de competitividad en ciudades Gráfica 6.5. Índice CSV de las ciudades seleccionadas Gráfica 7.1. Historia de las Medallas Olímpicas (incluye juegos de beijing 2008) Gráfica 7.2. Componentes de competitividad olímpica Gráfica 7.3. La infraestructura olímpica Gráfica 7.4. La productividad olímpica – 442 –
Índices Gráfica 7.5. La tecnología olímpica Gráfica 7.6. Índice CSV olímpica Gráfica 7.7. La competitividad de algunos equipos de fútbol seleccionados (1930-2009) Gráfica 7.8. Los 3 componentes de la competitividad en fútbol. 14 páises seleccionados (1930-2009) Gráfica 7.9. Factores de competitividad energética Gráfica 7.10. Infraestructura del sector energético Gráfica 7.11. Productividad del sector energético Gráfica 7.12. Tecnología del sector energético Gráfica 7.13. CSV energética Gráfica 8.1. Índice de corrupción de países seleccionados (2008)
Índice de figuras Figura 0.1. La trayectoria de la transmutación competitiva Figura 0.2. El árbol Borametz Figura 0.3. Transmutación natural por vía de evolución gradual Figura 1.1. El cubo de la competitividad Figura 1.2. La competitividad… en una sola imagen Figura 1.3. “El David” de Miguel Ángel Figura 1.4. El árbol “ideal” Figura 1.5. Tarta de Esfuerzos Figura 3.1. Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de los países seleccionados (tartas derivadas del complemento del índice CSV) Figura 3.2. Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de grupos de países seleccionados (árboles derivados del índice CSV) Figura 4.1. Los 50 ‘países’ de EEUU Figura 5.1. Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de las empresas seleccionadas (tartas derivadas del complemento del índice CSV) Figura 5.2. Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de empresas y sectores seleccionados (árboles derivados del índice CSV) Figura 5.3. Competitividad en conglomerados de empresas Figura 6.1. Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de las ciudades seleccionadas (tartas derivadas del complemento del índice CSV) Figura 6.2. Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de ciudades seleccionadas (árboles derivados del índice CSV) Figura 7.1. Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de los países olímpicos seleccionados (tartas derivadas del complemento del índice CSV) Figura 7.2. Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de los países olímpicos seleccionados (árboles derivados del índice CSV) Figura 7.3. Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de equipos nacionales de fútbol seleccionados (árboles derivados del índice CSV) Figura 7.4. Ilustración ‘Arbórea’ de la transmutación de grupos de sectores energéticos seleccionados (árboles derivados del índice CSV) Figura 7.5. Esfuerzos por realizar en los tres componentes de la transmutación de los sectores energéticos seleccionados (tartas derivadas del complemento del índice CSV) Figura 9.1. La pirámide de la competitividad – 443 –
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