PUTRI HAFIZHOH 1410536012 Sistem Pengendalian Manajemen Manajemen
TH !A"A#$% S$OR$AR% &R'(e)t S* +a,lan dan %a-id P* #')t'n.
The Balanced Scorecard (BSC) telah mengubah kinerja banyak perusahaan di seluruh penjuru dunia. Sejak 1992 sistem manajemen kinerja ini telah membantu banyak manajemen puncak menentukan tujuan tujuan dan strateg strategii perusa perusahaa haan n dan menerj menerjema emahka hkanny nnyaa secara secara konkr konkret et ke dalam dalam suatu suatu set cara cara pengukuran. !pa yang telah membuatnya begitu sukses adalah bah"a BSC mampu menerjemahkan strategi ke dalam sebuah proses yang bukan hanya menjadi milik manajemen puncak namun juga setiap indi#idu pada setiap le#el di dalam perusahaan. Setiap pega"ai megetahui bukan hanya $apa% yang harus dilakukannya namun juga $mengapa% dia melakukan itu. &amun yang lebih penting lagi adalah bah"a BSC tidak melulu memandang strategi dalam kaitan aspek 'inansial semata namun juga aspek tiga $tambahan% lain yaitu 1) hubungan dengan pelanggan 2) proses internal serta ) pembelajaran dan pertumbuhan. Banyak pihak percaya bah"a ketiga aspek tambahan tersebut bukanlah hal yang benar*benar baru. &amun sebagai sebuah kerangka pemikiran dunia harus mengakui bah"a +obert S. ,aplan seorang pro'esor akunting pada -ar#ard Business Shool beserta a#id /. /. &orton seorang seorang konsultan teknologi in'ormasi yang telah berjasa merumuskan konsep pemikiran tersebut s ehingga menjadi sebuah sistem yang dapat menjadi acuan bagi perusahaan*perusahaan yang ingin menerapkan sistem ini secara sistematis. ,onsep itu sendiri merupakan pemikiran yang tidak statis dan tidak pula bersi'at sekali*jadi. Sejak pertama kali muncul dalam artikel di -ar#ard Business +e#ie" pada edisi 0anuari*ebruari 1992 ,aplan dan &orton secara e#oluti' berdasarkan bukti*butkri empirik dari pengalaman*pengalaman perusahaan*perusahaan yang disur#ey dalam penerapan konsep ini telah memoles dan mempertajam konse konsep p ini ini dari dari tahun tahun ke tahun tahun hing hingga ga yang yang mutak mutakhi hirr konse konsep p ini ini semak semakin in leng lengka kap p deng dengan an konsep Strategy-focused Organisation (S). Tulisan ini berusaha memotret dan mengintegrasikan e#olusi pemikiran ,aplan dan &orton tersebut dari sumbernya yang asli yaitu artikel*artikel dan buku*buku yang ditulis oleh mereka mereka berdua terkait dengan BSC. +O#SP !S$ !S$ se(agai Sistem Peng//)an ang Menga)aan +ine)ja
,aplan dan &orton (1992) mengatakan kepada para eksekuti' senior $3hat you measure is "hat you get$. Secara singkat ungkapan tersebut ingin mengatakan bah"a sistem pengukuran kinerja betul* betul akan mempengaruhi kinerja dan perilaku indi#idu*indi#idu di dalam perusahaan. 4asalahnya perspekti' apa saja yang perlu diperhatikan dalam pengukuran kinerja5 ,etika a"al era industrialisasi secara tradisional orang merasa cukup dengan ukuran*ukuran akuntansi keuangan seperti return on in#estm in#estment ent (+6) (+6) atau atau earnin earnings gs per share share (7/S). (7/S). &amun &amun penguk pengukura uran n perspe perspekti kti'' keuang keuangan an saja ternyata ternyata tidak memuaskan. memuaskan. rang juga mulai memerlukan memerlukan in'ormasi in'ormasi yang berkaitan berkaitan dengan kinerja kinerja operasiona operasional. l. Bahkan Bahkan ada sebagian orang yang mengatakan mengatakan $8upakan saja pengukura pengukuran n perspekti' perspekti'
keuangan. okuskan upaya pada perbaikan operasional seperti siklus "aktu dan tingkat kerusakan produk. /ada akhirnya ini akan berdampak juga pada perspekti' 'inansial.% 0elas bah"a pengukuran tunggal tidak lagi mencukupi. 6barat seorang sopir yang tengah mengendarai mobil tidak cukup dengan dashboard yang hanya menunjukkan pengukuran bahan bakar. ia juga memerlukan petunjuk pengukuran kecepatan temperatur mesin putaran mesin dan sebagainya. 6nilah yang kemudian melatarbelakangi ,aplan dan &orton merumuskan konsep pengukuran kinerja yang dinamakan The Balanced Scorecard (BSC). ,eseimbangan (balanced) di sini menunjuk pada adanya kesetimbangan pada perspekti'*perspekti' yang akan diukur yaitu antara perspekti' keuangan dan perspekti' nonkeuangan sebagai berikut 1. Pe)s,eti ,elanggan yaitu untuk menja"ab pertanyaan bagaimana customer memandang perusahaan. 2. Pe)s,eti inte)nal untuk menja"ab pertanyaan pada bidang apa perusahaan memiliki keahlian. . Pe)s,eti in'-asi dan ,em(elaja)an untuk menja"ab pertanyaan apakah perusahaan mampu berkelanjutan dan menciptakan #alue. . Pe)s,eti e/angan untuk menja"ab pertanyaan bagaimana perusahaan memandang pemegang saham.
,aplan dan &orton menggambarkan keseimbangan hubungan*hubungan perspekti' pengukuran* pengukuran tersebut sebagai berikut
Selanjutnya ,aplan dan &orton memberikan contoh tujuan*tujuan dan pengukuran kinerjanya untuk keempat perspekti' tersebut pada sebuah perusahaan manu'aktur s ebagai berikut
Terlihat dalam contoh tersebut bagaimana pengukuran secara spesi'ik dihubungkan pada tujuan* tujuan perusahaan. /ada umumnya misi perusahaan berbicara secara umum mengenai pelanggan. &amun dengan BSC tujuan dan pengukurannya dibuat dengan lebih rinci dengan memperhitungkan ekspekstasi pelanggan terkait dengan "aktu kualitas kinerja produk dan biaya. emikian pula dengan proses internal secara rinci memusatkan pada kompetensi inti proses keputusan serta tindakan*tindakan yang berpengaruh pada kepuasan pelanggan. Sedangkan ino#asi dan pembelajaran menunjukkan keberhasilan masa depan. /erspekti' ini mengukur perbaikan terus*menerus terhadap produk dan proses yang sedang berjalan yang memunculkan produk*produk baru serta meningkatkan kemampuan perusahaan. engan kombinasi berbagai perspekti' tersebut menjadikan pengukuran kinerja bukan lagi semata domain dari direktur keuangan atau controller namun juga orang*orang di lini bisnis yang mengetahui secara persis operasional yang berlangsung dalam perusahaan. 0uga pengukuran bukan lagi bersi'at satu arah dan bertujuan sebagai pengendalian namun bersi'at multi arah dimana setiap bagian dan indi#idu dalam perusahaan mengetahui #isi perusahaan dan tujuan pada setiap le#el serta menetapkan sistem yang membantunya mengukur kinerja yang harus dilakukan dalam mencapai #isi dan tujuan tersebut. 6nilah mengapa BSC menjadi sistem pengukuran yang mendorong kinerja. !S$ se(agai Sistem Manajemen St)ategi
/enerapan BSC dari tahun ke tahun mengalami pengayaan manajerial. Banyak perusahaan yang menerapkan konsep ini mendapatkan man'aat bah"a adanya gap antara strategi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek yang selama ini ada dapat diatasi dengan BSC. Selama ini sebagian besar sistem pengendalian manajemen didasarkan pada pengukruan dan target 'inansial yang jarang
sekali terkait dengan jangka panjang. Sementara menurut ,aplan dan &orton (199:a) BSC membantu manajemen melakukan empat proses manajemen baru yang menghubungkan antara startegi jangka panjang dengan tindakan jangka pendek. ,eempat proses tersebut adalah sebagai berikut
/roses pertama ; menerjemahkan #isi ; membantu para manajer membangun suatu konsensus di sekitar strategi dan #isi organisasi. 4eskipun maksud para manajemen puncak itu baik namun banyak pernyataan #isi seperti $menjadi terbaik di kelasnya% $menjadi penyalur nomor satu% atau suatu $organisasi yang diberdayakan% tidak dengan mudah dapat diterjemahkan dengan terminologi operasional yang oleh karenanya juga tidak mudah dilaksanakan oleh indi#idu di dalam perusahaan. engan BSC #isi dan strategi diterjemahkan dengan suatu set tujuan dan pengukuran yang integrati' disetujui oleh para eksekuti' senior dan menggambarkan arah jangka panjang menuju sukses. /roses yang kedua* berkomunikasi dan menghubungkan* membantu para manajer mengomunikasikan strategi mereka ke seluruh organisasi dan menghubungkannya ke sasaran hasil indi#idu dan per departemen. BSC memberikan cara bagi para manajer untuk memastikan bah"a semua tingkatan di dalam organisasi memahami strategi jangka panjang dan bah"a sasaran indi#idu serta departemen tidak
mengintegrasikan prakarsa yang berbeda itu untuk mencapai tujuan strategik mereka. Situasi seperti ini akan mengantarkan perusahaan pada kekece"aan atas hasil program*program tersebut. engan BSC para manajer dapat melihat program mana yang dapat menjadi prioritas sumber daya yaitu hanya program yang mengarah pada tujuan strategik perusahaan. /roses yang keempat ; umpan balik dan pembelajaran* memberi perusahaan kapasitas untuk apa yang disebut dengan pembelajaran strategik. Secara tradisional umpan balik yang ada dan proses re#ie" memusatkan pada apakah ; perusahaan departemen atau indi#idu karya"annya sudah memenuhi target atu tujuan 'inansialnya. &amun dengan BSC suatu perusahaan dapat memonitor akibat jangka pendek dari ketiga perspekti' lainnya *pelanggan proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan* dan menge#aluasi strategi dipandang dari s udut kinerja terakhir. BSC dengan demikian dapat memungkinkan perusahaan memodi'ikasi strateginya secara real time. !S$ Mene)jemaan isi dan St)ategi Menjadi Asi
i atas telah disebutkan adanya gap antara pernyataan #isi dan misi dengan kebutuhan aktual setiap indi#idu di dalam perusahaan untuk bertindak sesuai dengan #isi dan misi tersebut. Boleh jadi seluruh manajemen dan karya"an perusahaan menyepakati salah satu pernyataan misi bah"a perusahaan $memberikan layanan yang prima kepada pelanggan yang setia%. &a mun bukan tidak mungkin dalam operasional sehari*hari terjadi perbedaan persepsi antara indi#idu yang satu dengan yang lain ketika harus menerjemahkan $layanan yang prima%. !tau bisa jadi akan terjadi perbedaan image antara indi#idu satu dengan yang lain mengenai $pelanggan yang setia%. !rtinya pada umumnya pernyataan #isi dan misi>strategi terlalu umum sehingga tidak memungkinkan setiap indi#idu di dalam perusahaan untuk bertindak secara terukur dan standar. engan BSC manajemen senior di dalam perusahaan akan memiliki konsensus yang sama dalam penerjemahan #isi dan strategi perusahaan serta setiap indi#idu memahami ukuran*ukuran tindakan apa yang sesuai dengan #isi dan strategi tersebut. ,aplan dan &orton (199:a) menggambarkan penerjemahan #isi dan strategi tersebut dalam gambar berikut. alam gambar tersebut terlihat bagaimana #isi dan strategi akan diterjemahkan dalam keempat perspekti' masing*masing dalam bentuk tujuan ukuran target dan inistiati' untuk le#el perusahaan.
Selanjutnya tujuan ukuran target dan inisitiati' pada le#el perusahaan tersebut akan diturunkan lagi ke le#el departemen dan personal dengan contoh sebagai berikut
/ersonal scorecard ini menjadi alat bagi perusahaan dalam mengkomunikasikan tujuannya kepada indi#idu atau tim yang melakukan pekerjaan di lapangan. !S$ se(agai Alat Memetaan St)ategi
/ada uraian di atas telah dijelaskan bagaimana BSC menerjemahkan dan membuat keterhubungan antara #isi dan strategi perusahaan pada le#el yang paling atas hingga le#el indi#idu dalam bentuk tujuan*tujuan ukuran*ukuran target dan inisiati'. Sampai pada titik ini strategi belum dieksekusi.
6barat satu kompi pasukan yang siap bertempur maka setiap indi#idu dalam pasukan dari komandan hingga anggota telah menyepakati dan memahami strategi apa yang digunakan dalam peperangan. &amun untuk mengeksekusi strategi akan lebih baik lagi apabila strategi dimaksud dapat di#isualisasi dalam bentuk peta strategi. Sama halnya dengan yang dihadapi pasukan tersebut perusahaan juga memerlukan peta strategi untuk menunjukkan pola hubungan sebab akibat di antara aspek*aspek dalam BSC secara #isual. ,aplan dan &orton (2???) menunjukkan contoh bagaimana perusahaan dapat memetakan strategi sebagai berikut
/eta stratetgi di atas menunjukkan bagaimana perusahaan akan mengkon#ersi aset*aset yang dimilikinya ke outcome yang diharapkan. /ada gambar tampak bagaimana pega"ai memerlukan pengetahuan ketrampilan dan sistem (perspekti' pembelajaran dan pertumbuhan) untuk membuat ino#asi dan membangun strategi yang e'isien (perspekti' proses internal) sehingga mereka dapat memberikan nilai lebih kepada pasar (perspekti' pelanggan) yang pada akhirnya akan meningkatkan return dan nilai pemegang saham (perspekti' keuangan). !S$ se(agai Alat Peng/(/ng Aset Ta !e)/j/d dengan #ilai Pemegang Saam
/eta strategi yang dibahas di atas bukan hanya menunjukkan pola hubungan sebab akibat antarperspekti' namun lebih jauh lagi dapat menunjukkan hubungan antara aset tak ber"ujud (intangible asset ) dengan penciptaan nilai pemegang saham. ,aplan dan &orton (2??) menunjukkan keterhubungan tersebut dalam peta strategi berikut
Sebagaimana terlihat pada perspekti' pertumbuhan dan pembelajaran pada peta strategi di atas ,aplan dan &orton mengidenti'ikasi tiga aset tak ber"ujud utama suatu perusahaan yaitu 1) -uman Capital 2) 6n'ormation Capital dan ) rgani@ation Capital. ,etiga aset ini tidak ternilai dengan sistem akuntansi yang tradisional. /adahal sudah tentu ketiga aset inilah justru yang secara kompetiti' bisa menjadi keunggulan karena si'atnya yang sulit untuk diimitasi. ,etiga aset tak beru"ujud ini harus terintegrasi dengan proses internal dan perlu dinilai seberapa kuat kapabilitasnya dalam menciptakan nilai pelanggan yang pada akhirnya menciptakan nilai pemegang saham. MM!A#U# !S$
4enghubungkan pengukuran dengan strategi merupakan inti dari keberhasilan proses pengembangan scorecard. Antuk itu menurut ,aplan dan &orton (199) terdapat tiga pertanyaan kunci yaitu 1. Bila perusahaan berhasil mencapai #isi dan strateginya maka bagaimana perusahaan bisa terlihat berbeda di mata pemegang saham dan pelanggan5 dalam kaitan dengan proses internal5 dalam kaitan dengan kemapuan perusahaan untuk menciptakan ino#asi dan bertumbuh5 2. !pa 'aktor sukses kritikal (critical success 'actors) untuk setiap perspekti' dari keempat perspekti' tersebut5 . !pa pengukuran kunci yang akan memberitahu perusahaan bah"a dia telah mencapai 'aktor sukses tersebut sesuai dengan yang direncanakan5
Setiap organisasi bersi'at unik sehingga cukup sulit untuk menyamaratakan tahap*tahap pengembangan BSC antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. &amun ,aplan dan &orton (199) memberikan gambaran umum mengenai bagaimana projek pengembangan BSC dapat dilakukan sebagai berikut 1* Pe)sia,an
rganisasi harus mende'inisikan terlebih dahulu unit bisnis di mana suatu scorecard le#el atas akan diterapkan. Anit bisnis ini secara umum ditandai dengan adanya pelanggan saluran distribusi 'asilitas produksi dan pelaporan keuangan tersendiri. 2* Inte)-ie7 P/ta)an ang ,e)tama
4asing*masing manajer senior di bisnis unit *biasan ya antara : sampai 12 eksekuti'* menerima materi yang berkaitan dengan penyusunan BSC seperti dokumen internal yang menguraikan #isi perusahaan misi dan strategi. acilitator BSC (baik konsultan dari luar maupun dari dalam perusahaan yang mengorganisir projek) melakukan "a"ancara sekitar 9? menit terhadap masing*masing eksekuti' senior untuk memperoleh masukan dari mereka mengenai tujuan strategis perusahaan dan atas proposal pengukuran BSC yang masih tentati'. acilitator boleh juga me"a"ancarai beberapa pemegang saham untuk mendapatkan pemahaman mengenai harapan mereka terhadap kinerja keuangan perusahaan. emikian juga terhadap beberapa pelanggan dan pemasok utama perusahaan.
3* 8')s', se/ti7 P/ta)an Pe)tama
Sekelompok manajemen puncak tersebut diba"a bersama*sama dengan 'acilitator untuk mengikuti proses pengembangan scorecard dengan mengacu pada diagram berikut ini
Selama "orkshop kelompok tersebut dapat berdebat mengenai statemen strategi dan misi yang diusulkan hingga dapat dicapai sebuah konsensus. ,elompok kemudian berpindah dari misi dan statemen strategi untuk kemudian menja"ab pertanyaan kunci di atas. okumentasi "a"ancara dengan pemegang saham pelanggan dan pemasok dapat disampaikan kepada kelompok tersebut untuk memberikan gambaran bagaimana ekspektasi para stakeholder. Setelah mende'inisikan 'aktor sukses kunci tersebut kelompok kemudian merumuskan suatu BSC pendahuluan yang telah mengandung pengukuran untuk tujuan*tujuan strategis tersebut. Seringkali kelompok mengusulkan jauh lebih banyak dari empat atau lima ukuran untuk masing*masing perspekti'. /ada tahap ini tidak perlu membatasi aneka pilihan tersebut "alaupun bisa saja kelompok langsung memutuskan ukuran* ukuran yang dipandang memilik prioritas rendah. 4* Inte)-ies7 P/ta)an +ed/a
acilitator meninjau ulang memperkuat dan mendokumentasikan keluaran dari "orkshop eksekuti' di atas dan me"a"ancarai masing*masing eksekuti' senior tentang BSC pendahuluan tersebut. acilitator juga meminta pendapat tentang isu*isu yang mungkin muncul bila BSC jadi diterapkan. 5* 8')s', se/ti7 P/ta)an +ed/a
3orkshop putaran kedua ini tidak hanya melibatkan manajemen senior namun juga manajemen tingkat menengah. ,embali lagi mereka berdebat mengenai #isi dan strategi perusahaan serta BSC pendahuluan yang telah dihasilkan dari tahap sebelumnya. Selanjutnya para peserta bekerja di dalam kelompok memberikan komentar dan merencanakan implementasinya. /ada akhir acara peserta diminta untuk merumuskan sasaran untuk masing*masing dari ukuran yang diusulkan termasuk tingkat keberhasilan yang ditargetkan demi peningkatan kinerja perusahaan. 6* 8')s', se/ti7 P/ta)an +etiga
,elompok eksekuti' senior bertemu kembali untuk mencapai sustu konsensus 'inal mengenai #ision tujuan dan pengukuran yang dikembangkan dalam dua kali "orkshop sebelumnya untuk kemudian menetapkan taget untuk masing*masing ukuran dan untuk mengidenti'ikasi program tindakan persiapan untuk mencapai target. ,elompok harus sepakat mengenai program implementasi yang akan dijalankan termasuk mengomunikasikan scorecard ke karya"an mengintegrasikan scorecard ke dalam 'iloso'i manajemen dan mengembangkan sistem in'ormasi untuk mendukung scorecard tersebut. 9* Im,lementasi
Suatu kelompok baru dibentuk untuk menyusun rencana implementasi scorecard termasuk menghubungkan tiap ukuran dengan database dan sistem in'ormasi mengomunikasikan scorecard ke seluruh organisasi dan mendorong dan mem'asilitasi pengembangan pengukuran hingga ke le#el unit kerja yang lebih rendah. :* Re-ie (e)ala
Setiap tri"ulan kuartal atau setiap bulan laporan dari BSC disampaikan baik kepada manajemen puncak mapun ke unit*unit kerja untuk dire#ie" didiskusikan dan ditindaklanjuti. /engukuran* pengukuran BSC dire#ie" kembali set iap tahun sebagai bagian dari perencanaan strategik penentuan sasaran dan alokasi sumber daya.
+"!IHA# !S$
Dang menjadikan BSC memiliki nilai lebih dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adalah karena dia memiliki karakteristik sebagai berikut 1. BSC merupakan suatu turunan dari strategi dan misi perusahaan secara top*do"n. Sebaliknya ukuran kebanyakan perusahaan adalah secara bottom*up yaitu diperoleh dari akti#itas di ba"ah datau bersi'at ad*hoc sehingga seringkali tidak rele#an dengan strategi secara keseluruhan. 2. BSC bersi'at memandang ke depan ('or"ard looking). -al tersebut memperhitungkan keberhasilan bukan hanya saat ini namun juga bagaimana perkiraannya di masa depan. 6ni berbeda dengan pengukuran kinerja keuangan tradisional yang hanya menunjukkan kinerja periode yang telah le"at. . BSC mengintegrasikan pengukuran internal dan eksternal. BSC tidak hanya mengukur net operating income misalnya (eksternal) namun juga mengukur mengenai produk baru (internal). 6ni membantu para manajer melihat di mana mereka telah melakukan trade*o'' di antara aspek pengukuran kinerja di masa lalu dan membantu mereka memastikan bah"a keberhasilan masa mendatang untuk satu as pek bukan dengan merugikan aspek lainnya. . BSC membantu perusahaan lebih 'okus karena membuat para manajer mencapai kesepakatan hanya pada aspek pengukuran yang benar*benar kritikal terhadap trategi perusahaan. E. BSC memberikan pengukuran yang lebih komprehensi' dan seimbang dengan memasukkan perspekti' non keuangan yang selama ini tidak diperhitungkan dalam pengukuran kinerja tradisional. /adahal sesungguhnya justru ketiga perspekti' it ulah yang menghasilkan apa yang diukur dalam perspekti' keuangan. :. BSC memiliki perspekti' yang koheren dimana perspekti' pembelajaran dan pertumbuhan akan mempengaruhi proses internal yang akan memperbaiki nilai kepada pelanggan dan pada akhirnya memperbaiki pula nilai pemegang saham. F. BSC memberikan perspekti' yang semuanya terukur. 6ni akan memenuhi keyakinan ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’ . ;A# PR"U %IPRHATI+A#
!pa yang telah diuraikan di atas adalah sejauh bagaimana perusahaan menetapkan #isi dan strategi serta penerjemahannya hingga ke le#el yang paling ba"ah di organisasi. Sebagaimana dikritisi oleh para pengamat di antaranya ,irby dan Schmiesing (2??) dan diakui oleh ,aplan dan &orton dalam "ebsitenya (""".bscol.com) hal tersebut di atas adalah sebuah langkah membuat strategi menjadi lebih berkualitas. 4asalahnya tidak cukup strategi hanya berkualitas apabila strategi tersebut tidak atau gagal dilaksanakan. 0adi lebih penting lagi adalah langkah lain yaitu mengeksekusi strategi. Sebagaimana presentasi dalam "ebsitenya G) &orton memberikan lima prinsip yang mentrans'ormasi BSC dari sebuah alat untuk pengukuran kinerja menjadi alat untuk menjadikan organisasi 'okus pada strategi (Strategy-focused organization). ,elima prinsip tersebut digambarkan oleh &orton sebagai berikut
1. Terjemahkan (translate) strategi menjadi istilah operasional sehingga bisa dipahami oleh setiap indi#idu di dalam perusahaan 2. -ubungkan (align) setiap bagian organisasi yang berbeda*beda dengan strategi . 4oti#asi (motivate) setiap indi#idu di dalam organisasi dengan membuat strategi urusan setiap orang . !daptasi (adapt ) dan pembelajaran dengan membuat strategi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan E. 4obilisasikan (mobilize) perubahan melalui kepemimpinan yang kuat