1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.
En las últimas décadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando áreas económicas, tecnológicas, políticas, culturales, etc., que han transformado radicalmente la sociedad humana. Así podemos registrar algunos de los más significativos de aquellos cambios, tales como: !e una demanda demanda superior a la la oferta de productos, se pasó a la vice"versa: ha# una oferta superior a la demanda, por lo que la competitividad pasó a ser factor fundamental. !e una competencia escasa $por oferta reducida # por limitaciones oriundas del proteccionismo comercial% se pasó a la globali&ación de la economía. !e pocas opciones $a veces sólo una% para un determinado producto o servicio, se pasó a un gran número de opciones. !e información restringida, controlada por unos pocos, se pasó ' por lo menos potencialmente ' a un nivel de información casi ilimitado. El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no había el menos interés en reducir estos( inclusive cuando ma#or fuese el costo, me)or, pues el lucro $estimado como un porcenta)e del anterior% anter ior% sería más alto. *o# la situación cambió radicalmente, el precio es fi)ado por el mercado, por lo tanto la ecuación: +recio -osto /ucro, pasó para -osto +recio ' /ucro. !e este modo la reducción de los costos pasa a ser herramienta fundamental para el é0ito de cualquier organi&ación. /a respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta velocidad # que implican sobre todo en clientes más exigentes, es proporcionada por la 1estión de la -alidad 2otal, 2otal, siendo que algunos de sus conceptos esenciales precisan ser anali&ados cuidadosamente cuidadosa mente antes de pasar para asuntos más detallados. d etallados. Estos asuntos son: -ontrol, +rocesos, +roductos, -lientes.
Control
/a palabra control tiene varios sentidos, pero generalmente ellos están centrados en la idea de dominar, inspeccionar o supervisar # todavía generalmente acompa3ados de una visión coercitiva. En -alidad 2otal, 2otal, sin embargo, controlar significa simplemente gerenciar o administrar. !e acuerdo con -ampos , el control de una empresa en términos de -alidad 2otal implica en la e)ecución de dos acciones fundamentales: 4Rutina4 # 4Mejorías4, recordando que cuando estas palabras son iniciadas con ma#úsculas ellas de)an de tener el significado genérico con el cual están normalmente relacionadas # pasan a representar acciones administrativas específicas. Así, 4Rutina4 implica en la conservación del modo actual de hacer las cosas, después que éstas pasaron por un proceso de estandardi&ación o padroni&ación. Esto significa que no es cualquier 4modo actual4 que será una 45utina4. -on efecto, ella implica en un proceso estable( por lo tanto si él es de naturale&a inestable, será necesario primeramente colocarlo bajo control $estadístico% # solamente a partir de ahí es que la 5utina podrá ser instalada. En resumen, mantener la 45utina4 es una salvaguardia contra cambios negativos en calidad intrínseca, costo, cantidad o pla&o de producción, etc., que en el caso de suceder, podrán traer serios problemas para la organi&ación. !e este modo, las principales venta)as que se derivan de la 4rutini&ación4 de los procesos son representados por la previsibilidad # la estabilidad. +ero esto, siendo necesario no es suficiente, pues vivimos en un mundo mu# dinámico: tanto puede acontecer con que un competidor desarrolle un proceso más adecuado $4me)or4%, como que el propio cliente se vuelva más e0igente. En estos casos, la 4Rutina4 se presenta como insuficiente. Así, un nuevo ob)etivo debe ser erguido. Este nuevo ob)etivo recibe el nombre de 4Mejorías4, las cuales involucran niveles de desempe3o nunca alcan&ados antes en la empresa. /a gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las 4Mejorías4 es casi infinito: creación de nuevos productos, servicios # mercados( aumento de productividad # lucratividad( reducción de costos, aumento de disposición de los empleados( reducción del ausentismo, rotatividad, etc.( aumento de la durabilidad # confiabilidad de los productos( aumento de la satisfacción de los clientes, haciendo caer el número de reclamaciones # devoluciones, etc. +ara utili&ar el lengua)e de !eming, la 45utina4, que involucra la creación # manutención de estándares, ataca las 4causas especiales4. 6a las 47e)orías4 corresponden corr esponden a una modificación de las 4causas comunes4 $Esclarecimientos sobre el significado de ambos tipos de causas será dados en artículos posteriores%. +or e)emplo, en una escuela pública, mantener una tasa de alumnos repetidores estabili&ada alrededor de 8 a 9 ;, implica en una un a 5utina del respectivo proceso. p roceso. 6a reducir esta tasa a
< ;, debido a una estrategia didáctica más adecuada, correspondería a una 7e)oría, !el mismo modo, en el sector administrativo, mantener una productividad de alrededor = páginas por hora>hombre en el sector de digitación implicaría en una 5utina. +or otro lado, pasar el rendimiento para ? páginas por hora, debido por e)emplo a un entrenamiento adecuado de los operadores, sería una 7e)oría. -ampos presenta algunos principios básicos que regulan el gerenciamiento por 45utina4 # por 47e)orías4. /os más importantes son: a. 4Rutina4 es equivalente al mantenimiento de estándares $o padrones%, 4Mejorías4 tiene relación con la modificación de esos estándares para me)or. @ale aquí el e)emplo anterior. b. La "Rutina" debe ser implantada antes de pensar en 4Mejorías4, pues primero es necesario estabili&ar el proceso. Esto es responsabilidad del gerenciamiento por 5utinas. 6a la me)oría de la capacidad del proceso $a través de la reducción de la dispersión #>o alineamiento de la media% es un asunto típico para la gerencia de las 7e)orías $Estabilidad # capacidad de los procesos serán discutidos detalladamente en artículos posteriores%. c. Debe existir un proceso secuencial entre "Rutina" y "Mejorías", de modo que cuando alguna de estas últimas ocurra, la 45utina4 la fi)e # así sucesivamente. En el e)emplo anterior, una ve& que la 7e)oría llega a reducir el número de alumnos repetidores para <;, debido a la adopción de un nuevo sistema didáctico, ella debe ser estabili&ada por la 5utina. +ero después de un cierto tiempo, una nueva 7e)oría debe ser intentada, procurando, por e)emplo, reducir aquella tasa para = ó ? ;. i fuésemos bien sucedidos en esta tentativa, la nueva 7e)oría deberá ser rutini&ada $padroni&ada% # sucesivamente, pues se trata de 7e)oría -ontinua. d. El establecimiento de dos subsistemas gerenciales para controlar la 5utina # las 7e)orías se debe a que la actitud, la organi&ación # la metodología utili&adas en cada caso son completamente diferentes. Aquí se registra una de las grandes contribuciones de Buran, lo que ha llevado a una revolución administrativa. egún la nueva visión, la administración de)a de ser considerada apenas como una secuencia de actividades, # pasa a ser considerada como un edificio de dos pisos, en el cual en la planta ba)a el enfoque es dirigido para mantener # preservar los procesos, pero en el piso superior el énfasis es completamente diferente: innovar. rocesos
/a palabra proceso implica en algo que está en movimiento permanente, que se está transformando gradualmente de un estado en otro. Esto implica en una sucesi!n de tareas reali&adas con una cierta finalidad( así, cada tarea cumplida de un cierto modo influ#e en la siguiente, de modo que usando el lengua)e de la -alidad 2otal, podemos entender el proceso como un conjunto de causas operando sobre ciertos insumos, procurando la obtención de un cierto eecto inal. +or otro lado, los procesos corresponden a diversos niveles, de modo que una escuela pública, un puesto de salud, así como una ecretaría, un 7unicipio o un Ente Autónomo,
pueden ser identificados como procesos globales. +ero dentro de éstos e0isten procesos menores, digamos un departamento o sección # todavía, dentro de éstos, procesos menores aún, hasta llegar a los procesos básicos, por e)emplo: matrícula de alumnos, limpie&a de las salas, compras de material escolar, servicios gráficos, mantenimiento de equipamientos, etc. Así, la palabra proceso tiene una naturale&a holística( ella es profundamente dinámica, pudiendo envolver el todo # las partes, simultáneamente o no. Estos procesos, independiente de su naturale&a, se caracteri&an por dos aspectos: ellos producen eectos # son activados por causas, tales como: calidad acústica de la sala, tama3o de la sala, tipo de asientos, disponibilidad # tipo de medios audiovisuales, conocimiento, didáctica # entusiasmo del profesor, interés # dedicación de los alumnos, etc. El hecho de que los procesos sean divisibles en procesos menores es e0tremamente venta)oso, pues el gerenciamiento de los mismos se facilita mucho. +or e)emplo: controlar órdenes de compra de material escolar, controlar la limpie&a de las salas, controlar la presencia de los alumnos, etc, son acciones bien más simples si comparadas con el proceso didáctico global. +or lo tanto, controlando los procesos menores o microprocesos, es posible descubrir rápidamente los problemas # actuar sobre sus causas, de modo que ellos funcionen de manera armónica. Cinalmente, la integración de todos estos macroprocesos a nivel de la alta 1erencia podrá llevar el super macroproceso #la empresa$ a un nivel de excelencia. 2odo proceso tiene = elementos: entrada, procesamiento # salida. +or e)emplo El +roceso Dásico 45eproducción de copias 0ero04, visto como un con)unto de causas produciendo un efecto.
1.%. Costos de Calidad. e entiende por -ostos de -alidad al dinero destinado para obtener la -alidad requerida. /a calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser planeado en actividades, medido # garanti&ado. Esas actividades planificadas cuestan dinero # abarcan la ma#oría de las áreas tales como mareting, pro#ectos, dise3o, compras, producción # asistencia técnica. El objetivo undamental de un sistema de -ostos de -alidad, es garanti&ar que la fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente # la sociedad, con el mínimo costo, contribu#endo así a ma0imi&ar los beneficios de una empresa. El sistema de -ostos de -alidad proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utili&ada por la !irección de la Empresa para anali&ar el impacto económico que tiene la -alidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organi&ación # verificar el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la me)ora continua. Deneficios
de
los
costos
F5educción F7e)ora
de de
calidad costos
/os
principales
son:
de
fabricación. de la gestión administrativa. F!isminución de scraps. F7e)ora en el planeamiento # la programación de actividades. F7e)ora de la productividad. FAumento de la utilidad o beneficio. Fatisfacción de hacer bien el traba)o desde el principio. 2odos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribu#en para alcan&ar, mantener # me)orar la calidad de los productos, los procesos # los servicios. El sistema debe tener una evaluación mensual. Es conveniente además que las gerencias analicen semanalmente los costos ocasionados por pérdidas internas a fin de tomar acciones correctivas # preventivas. +or lo general será el Grea de -alidad la responsable por que la información sobre el costo de la calidad esté disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las áreas proveer la información que permita elaborar los informes. Es conveniente también que se designe un -oordinador del -osto de la -alidad, que será el encargado de obtener # compilar la información # generar los informes, planillas # gráficos. +romover el análisis # la toma de acciones correctivas # preventivas necesarias. *acer los a)ustes necesarios para la me)or utili&ación del sistema. El sistema de gestión del costo de la calidad En el marco del desarrollo e implementación del istema de 1estión de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir # cuantificar los esfuer&os por evitar ineficiencias, problemas # las
pérdidas que se ocasionan al fabricar los productos # cuando éstos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente. +ara lograr este cometido podemos poner en marcha un istema de 1estión del -osto de la -alidad articulado en subsistemas de planificación, e)ecución, informe # evaluación. En la planificación, incluimos aquellas actividades de recolección de datos, clasificación # determinación de indicadores históricos. +ara llevar adelante el sistema en la e)ecución, es conveniente que el -oordinador del -osto de la -alidad, quién recibiendo información de personal # reclamos e0ternos, con)untamente con los datos provenientes de los informes operacionales de producción confeccione los informes respectivos para cada concepto del costo. Cinalmente, un resumen se transforma en Evaluación 1erencial, donde se puede obtener una imagen de la situación del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior # acumulado en el a3o. Eso nos indica tendencias # efectos de las acciones !efiniciones: +ara este traba)o se entiende por costo de calidad, al costo de personal, material # herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la empresa en relación a las actividades vinculadas con la calidad. El
costo
de F-osto
la
calidad
tiene
la
F-osto de de evaluación o F+érdidas F+érdidas
siguiente costos
estructura: prevención propios internas e0ternas
/os costos de prevención # evaluación son en realidad inversiones pues generan beneficio. FCosto de prevenci!n: Es el costo de todas las actividades # medidas tendientes a prevenir fallas o problemas. FCosto de evaluaci!n: Es el costo de los ensa#os, inspecciones o auditorías para evaluar si la calidad especificada es lograda # mantenida. F&rdidas internas: on los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente. F&rdidas externas: on los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser adquirido por el cliente.
1.'. Cadena Cliente(roveedor
+roceso Hn proceso es un con)unto de actividades que a3aden valor al producto o servicio # que, en cada etapa, comien&an siendo entradas $ inputs % #, tras una transformación, se convierten en salidas $ outputs % que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario, #a sea interno o e0terno. +or actividad entendemos el con)unto de tareas necesarias para la obtención de un resultado. Así, el istema o macroproceso de la empresa, es un con)unto de procesos o elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecución de un ob)etivo común. 1ráficamente, el istema de calidad en la empresa es:
Elementos de un proceso Hn proceso consta de los siguientes elementos: F Hnas entradas $ inputs % que cumplen los requisitos de aceptación: materiales $ materias primas % o inmateriales. F Hnos medios 4 recursos 4, # determinados requisitos 4Re)uerimientos del cliente4 F Hna serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs. F Hnas salidas $ outputs %, que genera el proceso, # que son entradas del siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio. F Hn sistema de evaluación: medimos el funcionamiento del proceso # la satisfacción del cliente mediante 4indicadores4. F /ímites: Iecesidad del cliente $comien&o% # necesidad satisfecha. /a cadena cliente proveedor !istinguimos dos tipos de 4cadena4: La cadena cliente* proveedor externa: es la formada por el con)unto +roveedor"
Jrgani&ación" -liente. la organi&ación es cliente o proveedor según reciba o suministre producto. /a cadena cliente* proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la organi&ación. -ada actividad genera un resultado que es el comien&o de la siguiente, # así sucesivamente... Anali&ando esta 4cadena4, descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su 4valor 4 # 4coste asociado respecto al producto final 4: +ctividades básicas, críticas o de valor a-adido real: son las que generan como resultado
el valor que el cliente espera. !entro de estas actividades están: logística interna, operaciones de producción, logística e0terna $distribución%, el mareting $ventas% # el servicio post venta. +ctividades de apoyo, soporte o de valor a-adido empresa: dan soporte a actividades
primarias, # garanti&an el funcionamiento de la empresa( pero no dan valor al cliente. Aquí podemos encontrar: aprovisionamiento, investigación # desarrollo, administración de recursos humanos # la infraestructura de la empresa. nterrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre
sí o entre el cliente # el proveedor. *a# dos criterios básicos para conseguir unas buenas interrelaciones: o Jptimi&ación de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue me)ores resultados en las posteriores. o -oordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el cliente # el proveedor.
+ctividades sin valor a-adido: no a3aden valor ni satisfacen al cliente. !eben eliminarse.
+ara reali&ar una correcta gestión de los procesos, debemos tener en cuenta unos puntos básicos: a. Anali&ar las limitaciones de la organi&ación. b. Kdentificar los procesos internos, con sus factores críticos, # midiendo su coste para relacionarlo con el valor a3adido final. c. Kdentificar las necesidades del cliente e0terno para orientar la organi&ación hacia su satisfacción. d. Jrgani&ar la reali&ación de actividades, # tomar decisiones lo más 4cerca4 del cliente. e. !iferenciar las me)oras aplicadas a procesos $qué hacemos # para quién% de las me)oras a departamentos $cómo se hacen%. f. Asignar responsables a cada proceso. g. .Establecer indicadores: 4medir 4 lo que hacemos para me)orar. h. -ontrolar los procesos # me)orar su funcionamiento. i. 7edir el grado de satisfacción del cliente.
1./. Recolecci!n de datos Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos los artículos o factores necesarios son previamente establecidos # en la que los registros de pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos con marcas utili&adas para verificar. irven para anotar los resultados a medida que se obtienen # al mismo tiempo observar cual es la tendencia central # la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística. Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas # efectos dentro de un proceso de producción, con propósito de control de calidad # de productividad, las *o)as de 5ecopilación de !atos se usan para: a. b. c. d.
E0aminar
la
distribución
@erificar E0aminar
o o
@erificar
de e0aminar
anali&ar las
la causas
un
proceso
de
artículos
defectuosos.
locali&ación de
producción.
de los
defectos. defectos.
e. @erificar # Anali&ar operaciones $a esta última puede llamársele /ista de @erificación%.
1.5.1. Diagrama afnidad
Esta herramienta se emplea en la ase de planifcación general de la mejora de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de inormación proveniente de distintas uentes, y quiere realiarse un an!lisis de los datos que lleve a la e"tracción de conclusiones. #ermite e"traer de un amplio conjunto de inormación, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema. El
procedimiento
a
seguir
es
el
siguiente$
1. %ormar un equipo de tra&ajo. '. (eunir las ideas o datos )los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a trav*s de una lluvia de ideas de un grupo de tra&ajo+. . -e transcri&en todas las ideas en tarjetas. . -e leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan e"plicaciones so&re el contenido de las mismas. 5. / continuación se recomienda, por ejemplo a trav*s del empleo de un piarrón, colocar las tarjetas de tal orma que todos los miem&ros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ning0n orden determinado, es decir, colocación aleatoria. . /grupación de las tarjetas$ /grupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no esta&lecer m!s de 12 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendación. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miem&ros del equipo. 3. / continuación hay que &uscar un nom&re para cada uno de los grupos. El nom&re de&e representar el hilo com0n de las tarjetas agrupadas &ajo el mismo. )si hay un grupo con un elevado n0mero de tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto n0mero de su&grupos dentro del mismo+. 4. na ve terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de los resultados o para implementar cam&ios. 6. / continuación y en unción de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. #or ejemplo si lo que se est!n discutiendo son los pro&lemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de pro&lemas qu* se han esta&lecido mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qu* medidas van a esta&lecerse para eliminar los pro&lemas a los que se les ha asignado una m!"ima prioridad. 7tro ejemplo ser8a si hemos
realiado el diagrama de afnidad para analiar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasar8amos a esta&lecer una estrategia para cada uno de los grupos. 7 en otros casos qui! el paso m!s apropiado a continuación sea esta&lecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. 9omo vemos las posi&ilidades de an!lisis que nos orece esta herramienta son muy amplias.
/ continuación vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta$ :
#ermite analiar de orma efca grandes cantidades de inormación.
: #ermite esta&lecer estructuras para los datos, permite su clasifcación a trav*s de distintos criterios. : :
%avorece
el
logro
%omenta
de
un
consenso la
en
el
grupo.
creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afnidad so&re las condiciones que tiene que reunir una &uena clase en la universidad. #ara ello se ha realiado en primer lugar un ;rainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas so&re las caracter8sticas que consideran undamentales. Despu*s las ideas se han ido ordenando en el ta&lón y se han generado de un modo natural las distintas categor8as. #or 0ltimo se ha dado un nom&re a las categor8as$ am&iente en el aula, caracter8sticas del aula, material y materia. En 0ltimo t*rmino los alumnos tuvieron que esta&lecer que categor8a era a su modo de ver la m!s importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos considera&an la materia como el aspecto m!s importante.
1.5.'. Diagrama de relaciones Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afnidad, en la ase de planifcación de la mejora de la calidad. 9on ella se pretende la e"ploración e identifcación de las relaciones causales e"istentes entre distintos elementos. Est! especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identifcar relaciones complejas de causa
1.
%ormar
procedimiento
un
a
seguir
equipo
es
el
de
siguiente:
tra&ajo.
'. (ealiar una descripción clara del tema clave &ajo discusión$ la uente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un pro&lema
general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afnidad. -uele ser importante e"presar el pro&lema en orma de pregunta. )=a ormulación de la misma de&e ser lo sufcientemente a&ierta como para generar el mayor n0mero de la posi&le+. . (ecogida de ideas$ en caso de que previamente no se haya realiado un diagrama de afnidad se procede a realiar una tormenta de ideas )&rainstorming+. (e>ejando cada idea en una tarjeta. -e recomienda durante este paso, por ejemplo a trav*s del empleo de una #inn ;oard'3, colocar las tarjetas de tal orma que todos los miem&ros del grupo puedan verlas ya que la visualiación ayuda en el proceso creativo. . 7rganiación de los temas$ El diagrama de&e mostrar qu* elementos del conjunto son causas y cu!les son eectos. ?ay que considerar que algunos elementos ser!n causa de unos elementos pero al mismo tiempo eecto de otros. ?ay distintas ormas de organiar el diagrama, la elección entre los distintos sistemas de ordenación depende de la situación$ o 7rdenación convergente en el centro$ se emplea cuando el n0mero de tarjetas no es superior a 15. 9onsiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor. o 7rdenación direccional$ puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lógica hacia el o&jetivo o eecto principal. o
7rdenación est!ndar$ cuando tenemos m!s de un asunto principal.
o 7rdenación estructurada$ estructuración por ejemplo
cuando se emplean por departamentos,
criterios para la por !reas etc.
o Esta&lecimiento de las relaciones causales$ En esta ase se determina qu* causas son responsa&les de qu* eectos. #rimero se determina qu* tipo de ordenación es la m!s adecuada y despu*s el procedimiento a seguir es el siguiente$ tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. #ara representar las relaciones se di&uja una >echa que sale de la causa y llega hasta eecto. o /n!lisis del diagrama de relaciones$ / continuación pasamos a contar el n0mero de >echas que entran y el n0mero de >echas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el n0mero de entradas y salidas podemos a continuación determinar$ o %actores clave$ son aquellas tarjetas que muestran el mayor n0mero de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que m!s in>uyen, y@o que son m!s in>uidos por el resto.
o Eectos clave$ son aquellas tarjetas que tienen muchas m!s >echas entrantes que salientes. o 9onductores clave$ son aquellas tarjetas con igual n0mero de >echas entrantes que salientes. o ?itos clave$ son aquellas tarjetas que tienen muchas m!s >echas salientes que entrantes. -uelen ser los temas principales u o&jetivo. =imitaciones
del
diagrama
de
relaciones$
=a evaluación de las relaciones causales es su&jetiva. =a ela&oración de este diagrama no da ninguna inormación so&re las acciones a tomar. En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara. Aamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado
1.5.. Diagrama de !r&ol
Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución. Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban o puedan acerse. ! través de la representación gráfica de actividades se facilita el entendimiento de las acciones que intervendrán. "ermite a los miembros del equipo de trabajo e#pandir su pensamiento al crear soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios. Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus teóricas. !simismo, se dimensiona el nivel real de complejidad de algún pro$ecto $ se puede prever el encontrarse con soluciones inviables antes del arranque. %&ómo
se
elabora'
(. Establezca el objetivo que se analizará a través del )iagrama de *rbol. Es mu$ importante que el objetivo quede claro para todos $ que esté e#presado de manera activa. Ej+ )isminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta e#terna. . !rme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de - a participantes. &onsidere que aquellos que seleccione deberán estar involucrados en la problemática a fondo para aportar soluciones $ que el diagrama de árbol cuente as/ con los niveles de análisis necesarios.
0. 1enere el ma$or número posible de 2 cabeceras del diagrama de árbol 2 Esto es las ideas o sub3objetivos acia los que se enfocarán las acciones para lograr el objetivo principal. "uede utilizar la erramienta 2 Lluvia de ideas2 o 2Técnica de afinidad 2 para lograrlo. &omo sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan fle#ibilidad de movimiento de una idea a otra.2 -. )escomponga cada 2cabecera2 o t/tulo principal en ma$or detalle. 4a$a acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles. 5. )etenga la descomposición de temas cuando $a se perfilen tareas espec/ficas a realizarse. 6. 7evise el diagrama de árbol. !segúrese de que tiene un flujo lógico $ que esté lo más completo posible. "regunte al equipo si observa algún punto que sea mu$ obvio $ se a$a olvidado incluir. "regúntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias para lograr el objetivo.
1.5.. Diagrama matricial
8os diagramas matriciales son erramientas que se emplean para revelar las correlaciones entre ideas, tareas $ responsabilidades $ que aparecen en diversas formas matriciales, es posible emplear estas erramientas para organizar $ comparar dos o más conjuntos de art/culos para mostrar cuáles de ellos están relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estad/stica $ la dirección de influencia de cada relación. El )iagrama 9atricial es una representación gráfica de las relaciones e#istentes entre diferentes tipos de factores $ la intensidad de las mismas, en términos cualitativos. Es de aplicación a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores $ la intensidad de la relación
Construcción
•
&larificar
el
objetivo
de
la
construcción
del
)iagrama
9atricial
En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su análisis. )enominamos :Tipo; a un conjunto de factores que tienen una caracter/stica común para su agrupación
+ necesidades de los clientes. =ipo &+ causas de un efecto, etc?. El número de tipos implicados será dos, tres o como má#imo cuatro
1.5.5. Diagrama de >ujo
El )iagrama de @lujo es una erramienta de programación de actividades completamente versátil, por ejemplo, se usa para pro$ectos informáticos, programación de obras, programación de actividades log/sticas, etc. En realidad, puede usarse para todas las situaciones que ameriten una programación efectiva de actividades. El )iagrama de flujo, en relación con los procesos de calidad, tiene toda la pertinencia $ la relevancia posible, precisamente por su carácter organizativo $ ordenador de esfuerzos. En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la técnica de &aracterización de "rocesos para entregar una visión clara, unificada $ formal de los procesos previamente identificadosA una de las erramientas para la &aracterización de los "rocesos es el uso de la )iagramación Estructurada de sus actividades, como es+ El )iagrama de @lujo. &reación
de
"rocedimientos
con
)iagramas
de
@lujo
)espués de unificar criterios sobre los s/mbolos que se utilizarán en los diseBos de la secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como son+
Proceso+ conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en salidas, las cuales son indispensables para otros procesos que acen parte, a su vez, de una mega secuencia que permite la operación de las empresas. Procedimiento+ Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretación diferente, es decir, es la e#plicitación de las actividades que acen que el proceso se realice en la práctica. )ico de otra forma, el procedimiento describe e#actamente lo que el proceso ace, como lo ace $ para qué lo ace. Actividad+ !cción, actuación claramente definida que ace parte de una secuencia lógica $ organizada, la cual permite obtener resultados planeados. 8o anterior quiere decir que el )iagrama de @lujo, ace del "roceso un "rocedimiento, e#plicita las !ctividades que acen parte de aquel $ las muestra en secuencia lógica en éste.
1.5.. Bormenta de ideas
Una tormenta de ideas también llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming C. Es la forma de dirigir las empresas a cambiado en las últimas décadas, en donde se a pasado de un estructura tipo tradicional con una escasa comunicación entre los mandos intermedios $ el personal operativo a una visión de calidad en dónde se a enfatizado el trabajo en equipo $ la utilización de erramientas que promuevan una ma$or participación $ empoderamiento en las actividades de la empresa. 8a lluvia de ideas es una técnica de grupo para la generación de nuevas propuestas que a$uden a resolver problemas o bien para eficientar algún proceso o actividad, entre los beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los siguientes+
Propicia un ambiente agradable y participativo + Es importante que las personas se sientan relajadas, a fin de que puedan e#presar sus ideas libremente, sin prejuicios o barreras, esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se traducirá en una ma$or confianza individual $ esto mejorará la productividad, el clima laboral mejora cuando se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camarader/a. •
Incentiva la innovación+ &uando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las puertas a ideas fabulosas, quizás dedicamos poco tiempo a pensar cómo se puede mejorar algo porque por lo general acemos lo que otros $a an elaborado $ eso limita nuestra propia capacidad creativa, en el libro Do so$ feliz, $o so$ rico de !ndre &orentt se nos e#plica el funcionamiento de la creación de la realidad, el leer este libro usted comprenderá qué es lo que an realizado los grandes inventores $ l/deres del mundo para encontrar el poder $ la inspiración con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted descubrirá su magn/fico poder que está oculto detrás de una enorme cantidad de barreras limitantes que lo atan a una realidad concreta, quizás usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad, !ndre &orentt se las mostrará. •
Aumenta la productividad+ Una vez que un grupo de personas están sólidamente comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarán respuestas $ eso les permitirá mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae un gran aumento de la productividad. •
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Aumenta la motivación+ Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivación
es el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emoción de saber que nuestro trabajo es importante $ que todos los demás as/ lo perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias $ complementarias.
Mejora la comunicación+ Una de las grandes barreras para la comunicación es el temor al recazo, a través de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerárquicos $ el miedo a verter opiniones pensando en posibles represalias. •
!s/ podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda a$udan a que las organizaciones avancen en la ruta de la calidad $ el logro de metas $ objetivos. 1.5.3. #orque< porque
Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenándolas. Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qué ocurre esto. El diagrama por qué3por qué puede ser utilizado como complemento de un brainstorming El
procedimiento
a
seguir
consiste,
básicamente,
en+
"reparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden a$udar a obtener información sobre el problema. •
•
•
•
•
E#plicar
al
grupo
en
qué
consiste
la
erramienta.
Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico de árbol. "reguntar por 7egistrar
las
qué se respuestas
produjo en
este el
segundo
problema. nivel.
&onsiderar a estas respuestas como nuevos problemas $ repetir para cada una la misma pregunta, asta agotar las ideas. •
8uego de este proceso divergente, se requiere un proceso de análisis convergente para determinar las causas más importantes. Fstas se seBalan con un c/rculo u otra marcación. Entonces, se plantea la comprobación de las causas encontradas $ se analiza cómo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cómoGcómo o integrando las respuestas al método de análisis $ solución de problemas. )os •
reglas
útiles
son+
Hncluir una tormenta de ideas para obtener la ma$or cantidad de causas posibles,
aunque •
algunas
sean
poco
cre/bles.
8imitarse, como má#imo, a cinco por qué.
1.5.4. 9ómo
Este diagrama constitu$e un complemento del por qué3por qué, dado que se combina con éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas, más allá de las estrategias de implementación obvias, al promover modos de pensamiento divergente. "ara
concretar
un
diagrama
cómo3cómo+
El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden a$udar obtener información sobre el problema.
€ € €•€
a
E#plica
€ € €•€
al
grupo
el
procedimiento.
El grupo toma una causa $ e#plora posibles formas de eliminarla, preguntando en etapa %&ómo'
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cada
@rente a cada %&ómo', puede ser recomendable una tormenta de ideas para encontrar las soluciones más creativas. € € •€
En general, el análisis no se e#tiende más allá de los cinco %&ómo'
€ € €•€
&ada etapa es encarada, aqu/, como un proceso divergente, por lo que necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las alternativas. € € €•€
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más conveniente. € € €•€
=erminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, $ encara la organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica $ económicamente las soluciones seleccionadas. € € €•€
1.5.6. C una ?
5I (J
Jaga preguntas detalladas a ir con las ideas principales. "ara cada una de las principales ideas que se an identifica en una lectura pregúntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 I $ ( palabras interrogativas.
QuiénL Hdentificar los personajes de la lectura $ acer una lista de ellos.L )ibujar las l/neas de cone#ión entre los personajes $ describir a s/ mismo la relación entre los personajes. QuéL Hdentificar los eventos o acciones $ acer una lista de ellos. )ibujar las l/neas de cone#ión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos. )ibujar las l/neas de cone#ión entre los personajes $ los acontecimientos que usted describe a usted la relación entre ellos. DóndeL Hdentificar todos los lugares de la lectura $ acer una lista de ellos.L )ibujar las l/neas de cone#ión entre lugares, acontecimientos $ personajes como usted la describe a usted la relación entre ellos. CuándoL Hdentificar todos los factores de tiempo en la lectura $ acer una lista de ellos. )ibujar l/neas de cone#ión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos $ personajes a medida que describe a s/ mismo la relación entre ellos. Por qué Hdentificar las causas de los acontecimientos de las acciones $ acer una lista de ellos.L )ibujar las l/neas de cone#ión de las causas a los efectos sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a s/ mismo la relación entre ellos. CómoL Hdentificar la forma de eventos se llevó a cabo $ acer una lista de ellos.L )ibujar las l/neas de cone#ión entre la forma en ecos tuvieron lugar $ otros factores como que
describe a s/ mismo la relación entre ellos. 7esponda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos. 7evise todos los detalles que figuran. Jaga un bosquejo de las ideas generales o principal $ luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes $ escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles que a identificado. Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores
!MP"# D AP"ICACI$% &' () u* pro&lema se tieneF =as comandas no se llenan correctamente. Dónde ocurreF En las mesas. 9u!ndo ocurreF Durante la hora de la comida. ui*n es responsa&leF =os meseros. 9ómo ocurreF =os meseros est!n llenando las comandas al mismo tiempo que est!n reci&iendo a otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda de los dem!s comensales. El alimento servido no es lo que el cliente #or qu* es pro&lemaF ordenó. #or qu* ocurre ah8F /h8 es donde se toman las órdenes. #or qu* ocurre entoncesF ?ay mucha gente que viene a comer. #or qu* es responsa&le esta personaF #orque ellos son quienes le toman las órdenes a los clientes. #or qu* ocurre as8F No hay sufcientes meseros durante la comida y tratan de responder a las necesidades de muchos clientes al mismo tiempo.
