INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS LICENCIATURA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS UNIDAD 3
3.1 Desarrollo de habilidades del Directivo en la coordinación del trabajo en equipo, la guía y la supervisión hacia sus colaboradores. El conocimiento administrativo es hoy en día un recurso invaluable. La exigencia social y organizacional de una administración eficiente, se plantea como el gran reto del próximo siglo. No sólo por razones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. La gerencia actual parece alejarse de los principios científico-racionalistas y patrones burocráticos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas. La visión más clara acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones. El reto que enfrenta la ciencia de la administración consiste en forjar un tipo ti po de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del mañana. Se trata pues, de encarar el problema de la gestión empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que pragmático, y sobre todo, tener una visión sustentada en la ética.
3.1.1 Facultamiento y capacitación (Empowerment), la diferencia entre delegar y facultar. Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes,
3.1 Desarrollo de habilidades del Directivo en la coordinación del trabajo en equipo, la guía y la supervisión hacia sus colaboradores. El conocimiento administrativo es hoy en día un recurso invaluable. La exigencia social y organizacional de una administración eficiente, se plantea como el gran reto del próximo siglo. No sólo por razones de competitividad, sino y sobre todo por motivos de sobrevivencia y de desarrollo con equilibrio. La gerencia actual parece alejarse de los principios científico-racionalistas y patrones burocráticos que hasta hace poco constituían el soporte de las organizaciones exitosas. La visión más clara acerca del futuro, es que la incertidumbre, la complejidad y el dinamismo serán condiciones permanentes para la dirección de las organizaciones. El reto que enfrenta la ciencia de la administración consiste en forjar un tipo ti po de gerencia acorde a las necesidades organizacionales del mañana. Se trata pues, de encarar el problema de la gestión empresarial desde una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo más que pragmático, y sobre todo, tener una visión sustentada en la ética.
3.1.1 Facultamiento y capacitación (Empowerment), la diferencia entre delegar y facultar. Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes,
El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) La definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado. 3) El tercer punto es el compromiso, el cual c ual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: y y
la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera m anera en que se lo transmitimos;
Y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden
se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Beneficios de los equipos auto dirigidos y y y y y y y y y
Aumento de la Satisfacción. Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Proceso más eficiente de toma de decisiones. Calidad Mejorada. Costos de Operación Reducidos. Una organización más rentable. El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
¿Para qué es necesario el Empowerment? Es necesario para el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción, mejora de los resultados y desarrollo de su gente. Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea inadecuado. "La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el Empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".
¿Por qué fracasa el Empowerment?
y y y
Mejora los servicios Faculta al empleado para tomar decisiones Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
El Empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del Empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisión. No se trata de delegar poder sino de darlo. Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer todo aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance. El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.
3.1.2 Coaching y consejo a colaboradores
3. Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados. 6. Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7. Motivar lo máximo posible a los oyentes. Modalidades Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. y
Coaching coactivo es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente.
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diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de personalidades tales como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss, respectivamente. 1 Coaching integral se le puede confundir con lo "integral" o la psicología integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofías, disciplinas como es el Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del deporte. Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico. Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión no se encuentra regulada del todo.
Instrumentos Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc. El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional.
ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado
Coaching empresarial El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger. El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching. La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. El Coaching empresarial permite mejorar y mantener la capacidad profesional con: - Más claridad de los objetivos
etc. El hacer el puesto más importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo. Provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Principios de la integración de las cosas. Carácter administrativo. Abastecimiento oportuno Instalación y mantenimiento. Delegación y control. y y y y
Ya hemos señalado anteriormente que la integración de las cosas se estudia en todo detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, etc. Con todo señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto. Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las políticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.
Carácter administrativo. Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., es problema técnico más no administrativo. Así para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. En estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran a la
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Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su número y calidad son diversos. A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.
Reclutamiento de personal. Reglas y técnicas de la integración de personas. Para tratarse de un campo eminentemente factual , creemos que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden en el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere cuatro pasos: Reclutamiento Selección. Introducción Desarrollo Integración de cosas. y y y y y
Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene por objetos de personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento. Fuentes usuales de abastecimiento: y y y y
El sindicato Las escuelas Las agencias de colocaciones. Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
Introducción o inducción del personal. Puede llevarse a cabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene políticas de la empresa su organización etc., se hace un recorrido por la planta presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. En su departamento o sección. Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo se le hará recorrer los sitios que habrá de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,
Desarrollo de personal. Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas a taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores. y y y
Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados. Capacitación de supervisores. Desarrollo de ejecutivos.
3.1.4 la evaluación del desempeño de los colaboradores Es la actividad de personal por medio la cual la organización determina, mediante un proceso formal y sistemático, la extensión en la cual el trabajador está desempeñando su trabajo en forma eficiente y
cumplimiento real de éste, que se manifiesta a través del desempeño del colaborador. Por esto es necesario tener presente que: - No existe técnica que pueda evaluar una persona tal cómo es, la evaluación del desempeño sólo apunta a evaluar la actuación de las personas en función a las tareas propias del cargo y con máximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones superiores. - Sirve de base para decidir ubicación y movimientos del personal, corrige u orienta desempeño futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dándole así un sentido motivacional y de retroalimentación. - No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo.
Objetivos La evaluación del desempeño no puede generarse a través del solo juicio superficial del evaluador o jefe directo con relación al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado; si es necesario un cambio en la actitud o desempeño del evaluado, éste debe estar al tanto de lo que se hará y como se hará, además de estar en completo acuerdo para así evitar distorsiones que perjudiquen a la organización.
3.1.5 Equilibrar el ambiente de trabajo. ay veces que el hecho de pensar que tenemos que ir a trabajar con el mal ambiente que hay, se nos quitan las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas, impedimentos que te ponen tus propios compañerospues nos toca ahora tratar este tema y ver como en ocasiones una pequeña cosa que se podía solventar en un momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla. H
por parte del directivo se caracteriza porque ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relación laboral será mucho mejor que si se respira tensión y miedo cada vez que se acerca un superior. La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con él. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya beneficios el no verse estancado en algo monótono y que nada nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfacción personal aumenten. El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la aportación de nuevos conocimiento y métodos
Sinergia La sinergia es un concepto que proviene del griego "synergo", lo que quiere decir literalmente "trabajando en conjunto". Su significado actual se refiere al fenómeno en que el efecto de la influencia o trabajo de dos o más agentes actuando en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la acción de los agentes por separado. La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el ámbito religioso, usado por ejemplo por San Pablo en sus epístolas, refiriéndose al resultado del trabajo conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el término a ser utilizado en un contexto no teológico en 1925, con la teoría general de sistemas propuesta por el biólogo alemán, Ludwig Von Bertanlanffy en 1925. Un sistema consiste básicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o más objetivos. He aquí la relación existente entre la teoría general de los sistemas y el concepto de sinergia. Sin embargo, sólo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organización o sistema son alcanzados con creces, considerándolos como un resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el
La formación de equipos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que también son un medio importante para motivar a los empleados, involucrándolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organización, lo que también implica un mejor y aumento de la participación de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa. Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser más y mejor en su desempeño. Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en común: objetivos de grupos, diferenciación de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesión. Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultáneamente. Actualmente los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. Los equipos de trabajo son de gran importancia, pues la utilización de un equipo para la solución de un problema es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa para la toma de decisiones, y resolver el problema más eficientemente.
Claves necesarias para la formación de quipos de trabajo: Implicación. Conseguir la implicación de los integrantes del equipo no es sencillo. Animar a todas las personas integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo lleva su tiempo y sus dosis de paciencia. Claves: darles la oportunidad de participar en el diseño de la nueva estrategia de la empresa (ser ellos mismos patrones de su futuro). y
Responsabilidad. Es el paso sucesivo a la determinación de la estrategia. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecución del plan. En el caso de la responsabilidad debemos resolver algunas lagunas de formación y capacidad profesional. Siempre hay que recordar que hay personas y
Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y cohesión. Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el proceso que está dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como resultado la holganazanería social, aunque también pueden crear resultados mayores a la suma de sus contribuciones. Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo también dependen de las tareas que el grupo este realizando, su complejidad y su interdependencia. Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es ampliamente usada en las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas y debilidades.
Formación de los miembros del equipo El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su propósito, sus fronteras. Se deben formar relaciones y establecer la confianza. Se necesita claridad de dirección de los líderes del equipo. Selección: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que además de sus habilidades técnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo. Entrenamiento: Una gran proporción de personas quienes tenían enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les enseña la satisfacción del trabajo en equipo.
El proceso de construcción de una organización de alto rendimiento es de vital importancia la forma en cómo se articulen los tres tipos generales de equipos: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Así, los equipos de trabajo cumplen funciones de diseño, manufactura y entrega del producto, proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Están compuestos por personal de los primeros puestos de la mayoría de las organizaciones, encargado de tareas que agregan valor directo a la organización como investigación, elaboración del producto, venta y servicios al clientes. En las organizaciones de alto rendimiento están presentes tanto equipos funcionales como interfuncionales. Sin embargo, predominan los interfuncionales por razones que tienen que ver, precisamente, con la construcción como organización de alto desempeño. En un equipo líder donde la jerarquía tradicional no existe, se asume la mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y supervisores tradicionales, incluida la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades. Sin embargo, en algunas ocasiones las circunstancias que requieren la integración superan al equipo y por ello necesitaran coordinación técnica y toma de decisiones externa. El líder es escogido por los mismos integrantes tomando como criterio de selección sus conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros. El líder actúa como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales y colectivos y como organizador, facilitador y coordinador en lugar de ser El que da las órdenes y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento y sólo en casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atención sino que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto de su desempeño (auto supervisión) sin perder la brújula del compromiso colectivo. Los integrantes gozan de toda la autoridad para auto dirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias, por supuesto, bajo las normativas establecidas por la gerencia de la empresa.
En los equipos líderes se recalca la importancia de: Compromiso. Es indispensable por parte de la alta dirección su convicción, compromiso y orientación para la formación y mantenimiento de los equipos de alto desempeño, así como el compromiso y participación de todos los miembros del equipo. Metas comunes. Metas claramente definidas enfocan la energía en un solo propósito. Fijar metas (específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido), los pasos para llegar a ellas y comunicar todo claramente. Considerar escenarios, tiempo para entrega de resultados, expectativas, y motivaciones. Elaborar un Plan de Implementación. Realizar un plan de implementación que abarque 2-3 años de duración, que incluya las fases de: Planificación (misión, actividades claves), Organización (estructura, personal, capacitación), Acción y Desarrollo (Objetivos, pautas de operación) y Evaluación y Control (resultados, desviaciones, retroalimentación) Elaborar un Plan de Capacitación. Antes de la asignación de nuevas actividades a los miembros y a los líderes se requiere identificar que competencias, habilidades y destrezas nuevas tendrán que desarrollar en la creación de la cultura, liderazgo y el alineamiento organizacional y de esta manera posicionar el sistema de recursos humanos en el proceso total de implementación de la estrategia. Es importante realizar el diseño de este plan cuidando de programar la capacitación que realmente se necesita y cuando se requiere. Crear una estructura de trabajo. Que facilite comunicación entre miembros y seguimiento de compromisos internos y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore objetivo común, definición de roles,
Fomentar la flexibilidad. Fomentar un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados.
3.2.2 afiliación y desarrollo del equipo La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. Un equipo es: un grupo de individuos unidos con un objetivo común; usando una metodología común; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo habilidades complementarias; basándose en valores compartidos; y con responsabilidad mutua. Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez. Inician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez. La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará. Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos. Trabajar en equipo no es algo fácil, sobre todo cuando sus miembros difieren entre sí o no se identifican con los objetivos trazados. Para que esto no suceda, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o dinámica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación de equipos. Todas las organizaciones, por definición, se orientan hacia las metas. La preocupación por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema económico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio En la etapa de poder dentro de un equipo se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder. La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo,
organizaciones se preguntan constantemente que quieren y como pueden atender estos requerimientos y necesidades. Por esta razón, apoyan la innovación y aceptan que se asuman ciertos riesgos; constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba; animando a los empleados que se arriesgan, aunque fracasen, a que lo intente de nuevo. En las organizaciones de alto rendimiento se da importancia al aprendizaje: es altamente premiado y recompensado formando parte de las políticas de recursos humanos. En cuanto a su estructura organizacional, este tipo de empresas se caracteriza porque existen pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. Se configura una estructura muy horizontal en donde los cargos están diseñados de manera que requieren múltiples habilidades. En este sentido, se potencia el equipo de trabajo como la unidad organizacional básica. En este último punto, centraremos la atención esta lección pues los expertos coinciden en señalar que en el proceso de construcción de una organización de alto rendimiento es de vital importancia la forma en cómo se articulen los tres tipos generales de equipos: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Así, los equipos de trabajo cumplen funciones de diseño, manufactura y entrega del producto, proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Están compuestos por personal de los primeros puestos de la mayoría de las organizaciones, encargado de tareas que agregan valor directo a la organización como investigación, elaboración del producto, venta y servicios al clientes. Los equipos de perfeccionamiento son los responsables de aconsejar los cambios en la organización, sus procesos, su tecnología, mejoras de calidad, el costo, así como en la reducción de tiempos de entrega de productos y servicios. Sus miembros provienen de los equipos de trabajo y desarrollan, a menudo, estas actividades por un tiempo determinado, pues estos equipos son creados para trabajar en un problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de integración son los encargados de coordinar el trabajo en toda la organización, sirve de vínculo entre los equipos de trabajo interdependientes o de perfeccionamiento alrededor de un cliente particular, una línea de producto, una tecnología o un mercado geográfico o área de servicio. Está conformado por los miembros de los equipos interdependientes que están siendo conectados. En este sentido, los equipos de dirección representan una forma especial de los equipos de integración, los cuales
Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.
Así, en la verdadera organización de alto rendimiento, donde la jerarquía tradicional no existe, los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecían a los directivos y supervisores tradicionales, incluida la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades. Sin embargo, en algunas ocasiones las circunstancias que requieren la integración superan al equipo y por ello necesitaran coordinación técnica y toma de decisiones externa. Para estos casos los expertos en organizaciones de alto rendimiento proponen la coordinación individual, la conformación de un equipo formal de integración o la actuación del equipo directivo de la compañía. Para emprender un proceso de cambio de la forma de trabajar en equipo dentro de una empresa para orientarla hacia el alto rendimiento se recomienda hacer una transición paulatina. La conformación de los equipos de trabajo interfuncionales es el primer paso, esto será en un principio supervisado por un líder impuesto para la transición. Las funciones de este líder serán ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques; consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo; gestionar las relaciones externas, así como, eliminar obstáculos al desarrollo y actuación del equipo, entre otras. Concluida la etapa de conformación, seguramente la organización pasara por un periodo de inestabilidad en el que la incertidumbre ante los cambios predominará. Sin embargo, luego pasara a la normalización y con posterioridad alcanzara el desempeño esperado. 3.2.4 motivación La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Factores que hacen que las poblaciones o las personas actúen en cierta forma. La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de
Características de las personas motivadas por la competencia: Dominar su trabajo Desarrollar habilidades para la solución de problemas Se esfuerzan por ser innovadores Se benefician de sus experiencias Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfacción interna que les produce y la estima que obtienen de los demás. Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de producción.
Motivación por poder Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Características: Desean crear un impacto en sus organizaciones Están dispuestos a correr riesgos para lograrlo Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organización y no del poder personal. Serán líderes exitosos.
La teoría de Maslow Su teoría consta de dos partes: Establece una jerarquía de las necesidades humanas. Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades.
Influencia del grupo en la Motivación: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: y y y
Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
3.1 Desarrollo de habilidades del Directivo en la coordinación del trabajo en equipo, la guía y la supervisión hacia sus colaboradores. Empowerment
Coaching
Integración de personal
La evaluación del desempeño
Equilibrar el ambiente de trabajo. Sinergia
Formación de equipos de trabajo
Equipos líderes
Afiliación y desarrollo del equipo
abilidades: recurso invaluable
H
encararar problemas
encaminar hacia el liderazgo
desarrollo
etica
Organizaciones de alto rendimiento
Motivación.
3.1.1 Facultamiento y capacitación (Empowerment), la diferencia entre delegar y facultar. quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados
resultados: -Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones -Su trabajo significa un reto y no una carga
¿ Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment? -Fortalecer las relaciones -fortalecer la disciplina -fortalecer la energia y la accion
No se trata de delegar poder sino de darlo
Delegar el poder -Encomendarle el trabajo a la persona adecuada -Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones
esto incluye: -la lealtad -persistencia
La delegación de poder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirámide en cuanto a quien está en contacto con el cliente o la máquina,
esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización
3.1.2 Coaching y consejo a colaboradores
¿QUE ES? Consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un conjunto de ellas bajo la premisa de conseguir alguna meta
EL COACHEE Formulará un objetivo claro y específico de qué quiere trabajar y conseguir al terminar el proceso. Trabajará un plan de acción concreto que se definirá después de cada sesión.
DESARROLLO DE PERSONAL. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE LAS COSAS.
3.1.3 INTEGRA CION DE PERSONA L
DEFINICION: Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa, la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.
Carácter administrativo. Abastecimiento oportuno Instalación y mantenimiento. Delegación y control.
Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas a taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.
Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados. Capacitación de supervisores. Desarrollo de ejecutivos.
3.1.4 La evaluacion del desempeño de los colaboradores
Es la actividad de personal por medio la cual la organización determina, mediante un proceso formal y sistemático, la extensión en la cual el trabajador está desempeñando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relación a los estándares preestablecidos por un periodo determinado.
La finalidad de la evaluación del desempeño es lograr determinar cuáles son los buenos empleados, también indica las virtudes de los trabajadores para otros cargos, con esto obtenemos una visión más amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el cargo.
- No existe técnica que pueda evaluar una persona tal cómo es, la evaluación del desempeño sólo apunta a evaluar la actuación de las personas en función a las tareas propias del cargo y con máximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones superiores.
- Sirve de base para decidir ubicación y movimientos del personal, corrige u orienta desempeño futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dándole así un sentido motivacional y de retroalimentación
- No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo.
La evaluación del desempeño no puede generarse a través del solo juicio superficial del evaluador o jefe directo con relación al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado
si es necesario un cambio en la actitud o desempeño del evaluado, éste debe estar al tanto de lo que se hará y como se hará, además de estar en completo acuerdo para así evitar distorsiones que perjudiquen a la organización.
3.1.5 Equilibrar el ambiente de trabajo.
ambiente tanto físico como humano, donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo
relación con los demás compañeros, satisfaccion de los trabajadores
de la organización debe tener una autonomía individual
Los superiores deben de haber informado correctamente de cómo quieren que se realice el trabajo
así el grado de errores será menor
hace sentirse lo suficientemente capaz
puntos imprecindibles para crear un buen ambiente
El directivo debe proporcionar afecto
La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con él
El puesto de trabajo debe de estar vivo
Si los subordinados se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relación laboral será mucho mejor
sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya beneficios
debe aportar un crecimiento personal
del griego "synergo"
"trabajando en conjunto"
efecto de la influencia o trabajo de dos o más agentes
en conjunto es mayor al esperado considerando a la sumatoria de la acción de los agentes por separado
Sinergia
Un sistema consiste básicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o más objetivos teoría general de sistemas
"Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes".
sólo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organización o sistema son alcanzados con creces
3.2 formacion de equipos de trabajo
Grupo de personas, una organización, unos sistemas y un entorno constituyen uno de los mayores activos de una empresa
Sistema de sugerencias
Medio importante para motivar a los empleados, involucrándolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organización
Personas con diversas formación, las opciones producidas serán más amplias y el
Implicación. Animar los integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo
Seleccion
Responsabilidad. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecución
Entrenamiento
Compromiso. Buscar el compromiso individual que contribuya a la consecución del compromiso del grupo
Cohesión. esfuerzos y sumar. Estrechar lazos. Procurar que no surjan
Recompensa
El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su propósito, sus fronteras
3.2.1 equipos lideres
entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciar competencias en los aspectos técnicos y humanos
compromiso en el aprendizaje y capacitación de todos los integrantes
Organizaciones que se distinguen por el alineamiento del personal en todos los niveles con la estrategia de la empresa
Los integrantes gozan de toda la autoridad para auto dirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias,
comportamiento, motivación, rendimiento de los empleados y mejora en la eficacia de desempeño empresarial
resultados financieros superiores, calidad de sus productos o servicios, seguridad laboral, responsabilidad social corporativa y conciencia ambiental
En un equipo líder donde la jerarquía tradicional no existe
3.2.2 afiliacion y desarrollo del equipo
Los equipos tienen un proceso de formación antes de llegar a la madurez
La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo
El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejora
Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo
La preocupación por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas,
Deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los
Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas
los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo
Predominan los grupos interfuncionales, ya que aportan a la empresa Están presentes tanto equipos funcionales como interfuncionales
Velocidad Complejidad Creatividad
3.2.3 Organizaciones de alto rendimiento mediante el trabajo en equipo Un unico punto de contacto Centrarse en el cliente Aprendizaje organizacional
Existen pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo Son flexibles, están en capacidad de anticiparse a los cambios del entorno adaptándose rápidamente a las nuevas necesidades
