Tamaño. El tamaño o dimensión de la empresa quiere expresar el mayor o menor volumen de cada una de las magnitudes que sirven para explicar lo que es y lo que hace la unidad económica. En definitiva, este concepto se apoya en la medida de las magnitudes económicas explicativas de la estructura y de la actividad de la empresa. Por tanto, el conocimiento del tamaño permitirá el poder
diferenciar
entre
mayores
y
menores
empresas.
Esta es la primera razón del estudio del tamaño: servir de factor de identificación empresarial o forma de establecer una tipología de acuerdo a sus distintos volúmenes. Dicho esto, la empresa puede ser clasificada en varios tamaños según la aplicación de determinados criterios de medida. Normalmente se suele diferenciar entre empresas grandes y pymes (pequeñas y medianas). Las primeras suelen descomponerse en dos grupos: megas o muy grandes (empresas globales y de estructura polifórmica o muy compleja) y grandes. Las segundas se suelen dividir en medianas, pequeñas y muy pequeñas o artesanales (microempresas). Razones o presiones para el crecimiento Organizacional. Objetivos organizacionales. A principios de la década de los noventas, el gurù de la administración estadounidense, Peter Drucker, declaró que “los que están en lista de Fortune 500 han pasado demoda”; sin embargo, el sueño de prácticamente toda persona de negocios todavía es hacer que su compañía se convierta en miembro de la lista Fortune 500 crece rápido y mucho. Algunas veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades. Algunos observadores creen que Estados Unidos está entrando en una nueva era de “grandeza de tamaño”, en tanto que las compañías luchan por adquirir las dimensiones y recursos para compartir en escala global, invertir en nueva tecnología, controlar los
canales de distribución y garantizar el acceso a los mercados. Solo en los primeros nueve meses de 1995, se anunciaron funciones y adquisiciones por mas de 270,000 millones de dólares. Por ejemplo, Kimberly Clark Corporation adquirió Scott Paper Company porque Scott tenia fuerza en los mercados europeos, que era algo que le faltaba a Kimberly. Compañías farmacéuticas como Upjohn y Pharmacia, de Suecia, se fusionan para obtener una presencia más vigorosa en el mercado y más fuerza para negociar con grandes compradores. Avance de los ejecutivos. A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener administradores de calidad. Las Organizaciones en crecimiento, tanto públicas como privadas, son lugares excitantes como sitios de trabajo, Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesional cuando el número de empleados se expande. Salud económica. Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para permanecer económicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significa que los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidores satisfarán las necesidades de los clientes e incrementaran su participación del mercado a expensas de su compañía.
Diferencia entre la Organización Grande y Pequeña. Grande Economía de escala Alcance global Jerarquía vertical, mecánica
Compleja Mercado estable Personas de la organización Pequeña Responde con rapidez, flexible Alcance regional Estructura plana, orgánica Simple Busca sus nichos Empresarios (emprendedores) Hibrido entre una compañía grande y una pequeña. La paradoja es que las ventajas de las compañías pequeñas les permiten tener éxito. Y en consecuencia, crecer mucho. La revista Fortune informo que las compañías de más rápido crecimiento en Estados Unidos son las pequeñas que se caracterizan por hacer hincapié en que el cliente es primero, y en ser rapidas y flexible en la respuesta al ambiente. Sin embargo, Las compañías pequeñas pueden convertirse en victimas de su éxito según crecen y convertirse en una estructura mecánica que recalca las jerarquías verticales y la generación de “hombres de la organización”, más que emprendedores. La solución es lo que Jack Welch, presidente de General Electric, llama el “híbrido entre una compañía grande y pequeña”, que combina los recursos y alcance de una gran corporación con la simplicidad y flexibilidad de una compañía pequeña. Muchas compañías grandes están tomando en serio este enfoque, entre ellas Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, AT&T e incluso General Motors. Todas han pasado por reorganizaciones masivas para convertirse en grupos de compañías pequeñas que capturan la
mentalidad y las ventajas de lo pequeño. El gigante Johnson & Johnson, que vale 14,000 millones de dólares, ahora es un grupo de 168 compañías separadas. Cuando se crea un producto en algunos de los 56 laboratorios de J&J, se crea una compañía con él. Percy Barnevik, director general de la gigantesca empresa de equipos eléctricos Asea Brown Boveri, Ltd. (ABB), dividió una compañía global de 200,000 mil empleados en 5,000 unidades, que promediaban cada una apenas 40 personas. Un buen ejemplo del cambio hacia una forma híbrida es Carrier Corporation, que se describe en el recuadro de “El nuevo Paradigma”. Una compañía global de servicio completo necesita una fuerte base de recursos y suficiente complejidad y jerarquía para servir a sus clientes alrededor del mundo. Las compañías grandes o en crecimiento pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los clientes de las empresas pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el recorte de niveles de la estructura. En Nucor Corporation, una siderúrgica en rápido crecimiento con ventas anuales de 2,000 millones de dólares, las oficinas centrales están integradas por solo 23 personas. Los gerentes de planta manejan todo, desde mercadotecnia hasta personal y producción. Hewlett-Packard ha descentralizado casi todos los aspectos de su negocio; por ejemplo, en lugar de apoyarse en un personal central de investigación y desarrollo, entrega la mayor parte de su presupuesto de investigación de 2,000 millones de dólares a cuatro grupos de operación para que los gasten como desean. Relaciones entre el tamaño y otras características. En el campo de la teoría de la organización, el tamaño de la organización se ha descrito como una variable impotente que influye en el diseño estructural. ¿Una organización debe burocratizarse más, mientras más crece? ¿En qué tamaño
de
organización
son
más
apropiadas
las
características
burocráticas? Más de cien estudios han tratado de responder estas
preguntas; la mayor parte indica que las organizaciones grandes son diferentes de las pequeñas en varias dimensiones de la estructura burocrática, incluyendo la formalización, centralización, complejidad y proporciones de personal. Etapas del desarrollo del ciclo de vida Organizacional. Una forma útil de concebir el crecimiento y cambio organizacionales es el que brinda el concepto de ciclo de vida, que sugiere que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. Cuando las organizaciones maduran, pueden desarrollar patrones de pensamiento y comportamiento que no son adaptables. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son de naturaleza secuenciales y siguen una evolución natural. Trabajos recientes sobre el ciclo de vida organizacional sugieren que cuatro etapas principales caracterizan el desarrollo de las organizaciones. El crecimiento no es fácil. Cada vez que una organización ingresa a una etapa en el ciclo de vida, entra a un juego de pelota nuevo, con un conjunto nuevo de reglas respecto a la forma en que la organización funciona en lo interno y se relaciona con el entorno exterior. Etapa Empresarial. Cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no esta burocratizada. Las horas de trabajos son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. Apple Computer estaba en la etapa empresarial cuando fue creada por Steven Jobs y Stephen Wozniak en la cochera de los padres de Wozniak. Compañias de software como Microsoft y Lotus Development
estaban en la etapa empresarial cuando sus programas originales de software
se
prepararon
y
comenzaron
a
vender.
Etapa de colectividad. Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claras. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los empleados de identifican con la misión de la organización y pasan largas horas ayudándola a tener éxito. Los miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales. Apple Computer estaba en la etapa de colectividad durante los años de rápido crecimiento de 1978 a 1981. Los empleados se arrojaron al negocio mientras se establecía la línea principal de productos y firmaban más de dos mil distribuidores. Etapa de formalización. Se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Pueden agregarse ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros especialistas. Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas de incentivos con base en las unidades para asegurarse de que los ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compañía como un todo. Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinación y control permiten que la organización continúe creciendo al establecer mecanismos de enlace entre la alta dirección y las unidades de campo. Apple Computer estaba en la etapa de formalización a mediados de la década de los ochenta.
Etapa de elaboración. La solución a la crisis del papeleo es un sentido nuevo de colaboración y trabajo en equipo. En toda la organización, los administradores desarrollan habilidades para enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia puede haber alcanzado su límite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicionales. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Para alcanzar la colaboración, es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía. La organización también puede dividirse en divisiones múltiples para mantener una filosofía de compañía pequeña. 7. Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida. Conforme a una organización evoluciona por las cuatro etapas del ciclo de vida, tienen lugar cambios en su estructura, sistema de control, innovación y objetivos. Las características organizacionales asociadas con cada etapa se resumen en: Empresarismo. Al principio, la organización es pequeña, es impulsada por una persona y no burocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energía organizacional se dedica a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio. Colectividad. Es la juventud de la organización. El crecimiento es rápido y los empleados están motivados y comprometidos con la misión de la misma. La estructura todavía es principalmente informal, aunque ya comienza a surgir algunos procedimientos. Líderes carismáticos fuertes, como Bill Gates, de Microsoft o Candy Lightner, de MADD, señalan la dirección y metas a la organización.
El
crecimiento
continuo
es
una
meta
importante.
Formalización. En este punto, la organización entra en la etapa media de su vida. Surgen las características burocráticas. La organización agrega grupos
de personas de apoyo, formaliza procedimientos y establece una jerarquía clara en la división del trabajo. La innovación puede alcanzarse estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo. Objetivos importantes son la estabilidad interna y la expansión del mercado. La alta dirección tiene que delegar, pero también implanta sistemas formales de control. Declinación
Organizacional
y
reducción
del
tamaño.
Una realidad que enfrentan los líderes de las organizaciones de hoy, es que pueden no ser factibles el crecimiento y expansión continuos. Todos vemos evidencias de que alguna organización ha tenido que dejar de crecer y muchas están declinando. Las escuelas han visto reducir su inscripción, algunos templos han cerrado, se han recortado servicios municipales y las industrias han cerrado plantas y despedido empleados. A menudo, las empresas en declinación recortan enormes cantidades de empleados para reducir sus costos de operación. Definición de Declinación organizacional. La condición en que tiene lugar una reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto periodo. A menudo, la declinación organizacional se asocia con la declinación de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como menos demanda de los clientes o la erosión de la base fiscal de una ciudad) o una reducción de forma, (por ejemplo, cambios en la demanda del consumidor). En general, se consideran tres factores como causas de la declinación organizacional: Atrofia organizacional. La atrofia sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. La capacidad de la organización para adaptarse a su
ambiente se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un largo periodo de éxito, porque una organización asume el éxito como proceso automático, se fija a prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no pueden adaptarse a cambios en el entorno, Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una estructura organizacional anticuada. Vulnerabilidad. Refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no están establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en que esta insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno, Las organizaciones vulnerables suelen necesitar la redefinición de su dominio ambiental para entrar en industrias y mercados nuevos. Declinación o competencia ambiental. Se refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar a las organizaciones, estas tienen que deducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividades. Por ejemplo, bancos, empresas de bienes raíces, empresas de servicios petroleros y muchas otras organizaciones encontraron que la base total de recursos declino en el suroeste de Estados Unidos, después de que cayeron los precios del petróleo, Las compañías tenían que dividirse un pastel que se encogía, así que varias declinaron. Un modelo de Etapas de Declinación. Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través de cinco etapas que resultan en la disolución
organizacional. Etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. Los líderes olvidan las señales de declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que indiquen que algo está mal. Etapa de falla de acción: la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, como mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de insatisfacción para entender lo que está mal. Acción defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar
cambios
importantes.
Las
acciones
pueden
incluir
el
retrincheramiento, lo que incluye la reducción de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información. Etapa de crisis: la organización todavía no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la declinación y está en estado de pánico. La única solución es una reorganización básica, como la sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza laboral puede ser severa. Disolución: esta etapa es irreversible. La organización sufre pérdida de mercados y reputación, la pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.
Implantación de la reducción de tamaño.
(downsizing).Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el conflicto, falta de confianza y moral. Las técnicas siguientes pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción de tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen, así como entre los que se quedan: Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral alta entre el personal que continúa es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados
con
conocimientos
y
habilidades
vitales.
Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta información detallada como sea posible. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la tensión se incrementará. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera apropiada y humana; de otra forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia como seres humanos. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden recibir su pago de retiro y más prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement) y la capacitación adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar nuevos empleos. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten que los empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar, ansiedad,
culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición.
El Concepto de Downsizing El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar el exceso de burocracia existente en muchas organizaciones, lo que, además de la morosidad, dificultaba la tomada de decisiones y la adaptación a las nuevas realidades ambientales.
De hecho, muchas organizaciones adoptaran con
razonable suceso los conceptos y las técnicas proporcionadas por la Teoría de la Burocracia pero, con el aumento de los niveles de competitividad y de la turbulencia ambiental, fue necesario repensar las estructuras y métodos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación. Concepto: Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de
Downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la “anorexia empresarial”. Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado Downsizing, o sea, achicamiento de la
empresa
con
reducción
de
personal
(Oxford).
La reducción del tamaño de la empresa es siempre un proceso difícil, doloroso, excepcional, pero desafortunadamente necesario. A veces, las empresas son sorprendidas por cualquiera de los factores de entorno (economía
desfavorable,
marco
jurídico,
competencia,
revoluciones
tecnológicas a las que no he llegado a tiempo, etc) o se muestran incapaces de
controlar
los
factores
internos
(gestión
deficiente,
inversiones
inadecuadas, presiones sindicales, etc) y llegan a una situación que se torna insostenible. Es preciso entonces tomar decisiones radicales, aunque rápidas y consensuadas (no olvidéis que la competencia no descansa, y en este caso, menos), para intentar salvar una parte de la empresa antes de que sea demasiado tarde y no haya nada que salvar. (“shrink fast, but shrink smart”) El problema es de diferente magnitud cuando estemos tratando con empresas diversificadas, en contraposición a una empresa mono-producto y mono-mercado (casosextremos). Tratemos primero el problema de las diversificadas. Síndrome del Superviviente Durante casi un año, Susana Rosales, una administrativa en una fábrica de Barcelona, miraba con recelo como sus compañeros eran despedidos uno a uno. Los operarios, los comerciales, sus compañeros del departamento de administración e, incluso, el jefe de marketing. “Cada vez que asistía a la despedida
de
un
compañero pensaba
que
sería
la
siguiente.
Me
sentía afortunada por seguir trabajando en la empresa, pero era realmente estresante pensar que cualquier día me podía tocar a mí. Esta situación me
afectaba en el día a día y me provocaba ansiedad e insomnio” comenta Rosales. Como en el caso de Susana, la interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al “downsizing” (reducción de plantilla) causa que los empleados tengan que adaptarse a una nueva situación que puede tener un efecto negativo en el bienestar y la satisfacción no solo de aquellos que se quedan sin empleo, sino también de los que mantienen su trabajo. Este fenómeno, estudiado por primera vez por Noer, es conocido como el “Síndrome del superviviente”. Se caracteriza por niveles altos de ansiedad y estrés (o burnout), falta de motivación y compromiso afectivo hacia la organización, insatisfacción generalizada y desconfianza hacia la empresa. Según la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound) “muchos factores afectan al bienestar de los empleados, y el entorno económico y social es extremadamente importante en este aspecto”. Por tanto, recomienda: “Los factores psicosociales relacionados con el trabajo, los contextos económicos y los contextos sociales que causan el
malestar
deberían
ser
modificados
para
reducir
los niveles
de
insatisfacción”. Lo cierto es que, ante la imposibilidad de cambiar el panorama económico o político de un país en tiempos de recesión, son muchos los afectados por este síndrome. Un estudio de Jussi Vahtera, investigadora del Instituto Finlandés de Salud Ocupacional, encontró que “en tiempos de crisis los que mantienen el puesto de trabajo aumentan 5 veces la probabilidad de padecer enfermedades cardiovasculares”. ¿Las causas? El aumento de estrés, la excesiva carga de trabajo y la continua inseguridad laboral.
