Verband der Automobilindustrie
Qualitätsmanagement in der Automobilind Automobilindustrie ustrie Lessons Learned Definition von „Lessons Learned“ im Umfeld der Automobilindustrie Prozessbeschreibung, Anwendungstipps und Praxisbeispiele
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1. Ausgabe 2017 Online Download-Dokument, Februar 2017
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Lessons Learned Definition von „Lessons Learned“ im
Umfeld der Automobilindustrie Automobilindustrie
Prozessbeschreibung, Anwendungstipps und Praxisbeispiele
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1. Ausgabe, Februar 2017 Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA)
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Lessons Learned Definition von „Lessons Learned“ im
Umfeld der Automobilindustrie Automobilindustrie
Prozessbeschreibung, Anwendungstipps und Praxisbeispiele
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1. Ausgabe, Februar 2017 Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA)
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ISSN 0943-9412 VÖ: Onlinedokument Februar 2017 Copyright 2017 by Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Qualitäts Management Center (QMC) Behrenstraße 35, 10117 Berlin Gesamtherstellung: Henrich Druck + Medien GmbH Schwanheimer Straße 110, 60528 Frankfurt am Main Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem Papier
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Unverbindliche Normenempfehlung des VDA Der Verband der Automobilindustrie (VDA) empfiehlt seinen Mitgliedern, die nachstehende Normenempfehlung bei der Einführung und Aufrechterhaltung von QM-Systemen anzuwenden.
Haftungsausschluss Dieser VDA-Band ist eine Empfehlung, die jedermann frei zur Anwendung steht. Wer sie anwendet, hat für die richtige Anwendung im konkreten Fall Sorge zu tragen. Dieser VDA-Band berücksichtigt den zum Zeitpunkt der jeweiligen Ausgabe herrschenden Stand der Technik. Durch das Anwenden der VDA Empfehlungen entzieht sich niemand der Verantwortung für sein eigenes Handeln. Jeder handelt insoweit auf eigene Gefahr. Eine Haftung des VDA und der jenigen, die an VDA-Empfehlungen VDA-Empfehlungen beteiligt sind, ist ausgeschlossen. ausgeschlossen. Jeder wird gebeten, wenn er bei der Anwendung der VDA-Empfehlung auf Unrichtigkeiten oder die Möglichkeit einer unrichtigen Auslegung stößt, dies dem VDA umgehend mitzuteilen, damit etwaige Mängel beseitigt werden können.
Urheberrechtsschutz Diese Schrift ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des VDA unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Übersetzungen Diese Schrift wird auch in anderen Sprachen erscheinen. Der jeweils aktuelle Stand ist bei VDA-QMC zu erfragen.
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Wir danken den beteiligten Unternehmen und ihren Mitarbeitern für den Einsatz bei der Ausarbeitung dieses Bandes. An der Erstellung haben folgende Firmen mitgewirkt:
Adam Opel AG BMW AG Continental AG Coroplast Fritz Müller GmbH & Co. KG Daimler AG Johnson Controls Inc. Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH Leopold Kostal GmbH & Co. KG Magna International AG MAN Truck & Bus AG Robert Bosch GmbH Schmitz Cargobull AG Webasto SE
Mit Unterstützung des Fachgebiets Qualitätsstrategie und Qualitätskompetenz der Technischen Universität Berlin. Der Dank gilt auch all denen, die uns Anregungen bei der Erarbeitung und zur Verbesserung gegeben haben.
Berlin, Februar 2017
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Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA)
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Inhaltsverzeichnis 1
Ziel und Zweck
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Definition Lessons Learned (LL)
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2.1 Begriffsverständnis „Lessons Learned“ 2.1.1 Begriffsverständnis „Lessons“ 2.1.2 Begriffsverständnis „Learned“ 2.2
3
4
Definition Lessons Learned
Lessons Learned-Prozess
11
Input - Erkenntnisse aus Erfahrungswissen
11
3.2
Sammeln und Dokumentieren
13
3.3
Erkenntnisbewertung
13
3.4
Erkenntnisverbreitung
13
3.5
Anwendung und Umsetzung
14
3.6
Output - Verankerung von Erfahrungen
14
3.7
Rollen und Verantwortlichkeiten
15
3.8
Prozessmessbarkeit
16
3.9
Ausblick
17
Dokumentationsempfehlung Struktur einer Lesson
4.2 IT-Systeme 4.2.1 Tabellenkalkulationen 4.2.2 Datenbank 4.2.3 Integrierte IT-Lösung
6
10
3.1
4.1
5
9 9 9
17 18 19 19 19 20
Anwendungstipps zur erfolgreichen Umsetzung von Lessons Learned
21
Praxisbeispiele
23
6.1 Brillenfach mit Handbremse verwechselt 6.1.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.1.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse
23 23 23 5
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6.1.3 6.1.4 6.1.5
6
Erkenntnis (=Lesson) Umgesetzte Erkenntnis und Wirksamkeitskontrolle Lessons Learned
24 24 24
6.2 Besprechungsziele vorab und konkret formulieren 6.2.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.2.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse 6.2.3 Erkenntnis (=Lesson) 6.2.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle 6.2.5 Lessons Learned
25 25 25 25 26 26
6.3 Lessons Learned aus der FMEA Analyse 6.3.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.3.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse 6.3.3 Erkenntnis (=Lesson) 6.3.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle 6.3.5 Lessons Learned
27 27 27 27 27 28
6.4 Sensor nicht geprüft nach Rüsten 6.4.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.4.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse 6.4.3 Erkenntnis (=Lesson) 6.4.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle 6.4.5 Lessons Learned
29 29 29 29 29 30
6.5 Projektübergreifende Paretoanalyse der Reifegradabsicherung 6.5.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.5.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse 6.5.3 Erkenntnis (=Lesson) 6.5.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle 6.5.5 Lessons Learned
30 30 30 31 31 31
6.6 Produktoptimierung aus Fertigungsanalysen 6.6.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.6.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse 6.6.3 Erkenntnis (=Lesson) 6.6.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle 6.6.5 Lessons Learned
32 32 32 32 32 32
6.7 Dekorative Oberflächen 6.7.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation 6.7.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse 6.7.3 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle 6.7.4 Lessons Learned
33 33 33 33 34
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6.8
Drehmomentschlüssel
35
6.9
Insektenbefall
36
7
Anhang
38
8
Abkürzungsverzeichnis/Glossar
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Ziel und Zweck
Vor Herausgabe dieses VDA-Bands existierten keine einheitlichen Begriffsdefinitionen bezüglich der Thematik „Lessons Learned“ in der Automobilindustrie. Der Begriff „Lessons Learned“ findet sich in einigen Standardanforderungen (VDA 6.3, IATF 16949 etc.), ohne dabei näher spezifiziert zu werden. Der vorliegende VDA-Band schließt diese Lücke durch die Definition des Begriffs „Lessons Learned“ und unterstützt die Unternehmen, konkrete Mindestanforderungen zielgerichtet umzusetzen. Ein einheitliches Verständnis und eine Definition der Mindestanforderungen sind notwendig, um Erfahrungswissen (Erkenntnisse) nachhaltig zur Verbesserung eines Unternehmens einzusetzen. Erfahrungswissen trägt dazu bei, dass die Kompetenz und das Verhalten der Mitarbeiter verbessert und somit Produkte, Prozesse und Systeme stetig optimiert werden. Zu berücksichtigen sind hierbei sowohl positive als auch negative Erfahrungen und Ereignisse, die beispielsweise aus Störungen, Reklamationen oder anderweitigen Vorfällen abgeleitet werden können. Dabei steht die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im Fokus. Der nachhaltige und effiziente Umgang mit Wissen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Nicht umsonst bezeichnet man Wissen als den vierten Produktionsfaktor neben Arbeit, Kapital und Boden. Insbesondere unter Berücksichtigung der zunehmenden Globalisierung bei gleichzeitiger Erhöhung der Produktkomplexität wird der Umgang mit Wissen zur Schlüsselqualifikation der Unternehmen von morgen. Der LL-Ansatz eröffnet den Unternehmen die Möglichkeit, bereits gemachte Erfahrungen bewusst einzusetzen. Auf lange Sicht betrachtet ist die Fähigkeit einer Organisation, schneller zu lernen als der Wettbewerb ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Auf dem Weg zur lernenden Organisation kann der LL-Prozess als Schlüsselprozess bezeichnet werden und gewinnt daher zunehmend an Bedeutung. Der offene und konstruktive Umgang mit Fehlern ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines LL-Prozesses und somit eine Anforderung an die Unternehmenskultur. Eine unternehmensweite Umsetzung muss durch das Management getragen werden. 8
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Definition Lessons Learned (LL)
2.1 Begriffsverständnis „Lessons Learned“ Lessons Learned ist ein etablierter Begriff bzw. der LL-Workshop ein Prozessschritt des Projektmanagements und somit auch in der projektgetriebenen Automobil Branche etabliert. Eine Übersetzung ins Deutsche ist daher nicht zielführend. Der Vollständigkeit halber sei gesagt, dass es Synonyme gibt, die in einigen Unternehmen verwendet werden. Der Begriff setzt sich aus den beiden englischen Wörtern „Lessons“ und „Learned“ zusammen. Diese werden zum besseren Verständnis zunächst
separat hergeleitet und erläutert.
2.1.1 Begriffsverständnis „Lessons“ „Lesson“ (engl. Lektion, Lehrstunde, Denkzettel) bezeichnet eine Erkennt-
nis, die aus gemachten Erfahrungen zustande kommt. Aus diesem Grund spricht man in diesem Zusammenhang auch vom „Erfahrungswissen“. Diese können sowohl positiv als auch negativ behaftet sein. Erfahrungswissen ordnet man tendenziell im Bereich des „impliziten Wissens“ an, da es
zunächst verborgen ist und noch nicht dokumentiert wurde. Somit können diese Erkenntnisse nur schwer kommuniziert bzw. weitergeleitet werden. Weiterhin existiert explizites Wissen also eindeutig dokumentiertes Wissen. Lessons transportieren dieses dokumentierte Wissen.
2.1.2 Begriffsverständnis „Learned“ „Learned“ (engl. to learn: lernen, erlernen, in Erfahrung bringen) ist in dem zusammengesetzten Begriff weniger in der Bedeutung „lernen“ zu verste-
hen. Vielmehr impliziert der Begriff, dass entsprechende Erfahrungen und Erkenntnisse (Lessons) nachhaltig umgesetzt werden müssen, um „gelernt“ zu werden. Allein das Wissen in Bezug auf eine neue Erkenntnis schützt das Unternehmen noch nicht davor, eine Erfahrung nochmals machen zu müssen.
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Sobald „Lessons“ (sprich Erkenntnisse) identifiziert sind und im nächsten
Schritt auch umgesetzt werden, profitiert das Unternehmen künftig davon. Idealerweise werden bei der Umsetzung von LL vorhandene Standards überarbeitet bzw. neu definiert. Durch die Überführung der Lesson in einen Standard (Prozesse, Vorschriften, Arbeitsanweisungen, Checklisten, Prüfanweisungen, Guidelines, Normen etc.) kann das Unternehmen sicherstellen, dass die gemachten Erfahrungen fortwährend berücksichtigt werden und nicht mehr in Vergessenheit geraten (sprich „learned“). Die genauen Anforderungen an den Prozess werden in Kapitel 3 anschaulich dargestellt.
2.2 Definition Lessons Learned Begriff: Lessons Learned sind gesteuerte Aktivitäten des Wissensmana-
gements1, um mit Erkenntnissen aus Erfahrungswissen die Kompetenz und das Verhalten der Mitarbeiter sowie Produkte, Prozesse und Systeme unternehmensweit zu verbessern. Prozess: Die gesteuerten Aktivitäten beinhalten das Sammeln, Dokumen-
tieren, Bewerten, verfügbar machen, gezieltes Verteilen von Erfahrungswissen und Umsetzen von Erkenntnissen bzw. daraus resultierenden Maßnahmen. Erfahrungswissen kann sowohl aus positiven (z. B. Best Practice) als auch negativen Ereignissen (z. B. Fehler und Problemen) resultieren.
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Definition nach Warth (2012): Wissenstransferprozesse in der Automobilindustrie, S. 12 siehe Glossar
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Lessons Learned-Prozess
In folgender Darstellung2 wird der generelle LL-Prozess schematisch aufgezeigt. In der Praxis können dazu auch funktionierende und existierende ähnliche Prozesse in den Unternehmen genutzt werden (wie z. B. Best Business Practice). Es sollen von der Grundidee keine bereits vorhandenen Regelkreise ersetzt werden. Vielmehr geht es um eine Ergänzung, um weitere Potenziale zu generieren.
3.1 Input - Erkenntnisse aus Erfahrungswissen Grundsätzlich sind alle standardisierten Methoden und Abläufe in einem Unternehmen geeignet, um Inputs (Eingänge) für den LL-Prozess zu generieren. Solche Erkenntnisse können generiert werden aus: Forschung und Entwicklung Vorserienentwicklungsergebnisse Technologieerkenntnisse (Materialien, Prozesse etc.)
Serienentwicklungsprojekten Risikobetrachtungen (FMEAs) Änderungsmanagement (Korrekturschleifen) Design Verification Plan & Report Anlaufphase LL-Sammlung bzgl. Projektmanagement Reifegradabsicherung
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Audits Interne und externe Audits (z. B. Kundenaudits, Zertifizierungsaudits): System-, Produkt- und Prozess-Audits Ursachenanalysen, Abstellmaßnahmen und Verbesserungen aus den oben genannten Auditarten
Serienproduktion Serienanlauf Interne Fehler 0-km Reklamationen Wartung und Instandhaltung
Produkt- und Feldbeobachtung Benchmark-Ergebnisse Erkenntnisse aus Feldausfällen und Produkthaftungsfällen Marktanalyse
Problemlösungsprozessen (z. B. 8D) Kunden, Lieferanten sowie interne 8Ds (inkl. Ursachenanalysen, Abstellmaßnahmen, präventive Maßnahmen)
KVP Verbesserungsprojekte (z. B. Six Sigma, Lean, Wertstromanalyse) Ideenmanagement
Umwelt und Arbeitssicherheit Umstände von Unfällen und Beinaheunfällen Umweltrelevante Vorfälle und Gefahren Energieeffizienzmaßnahmen
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3.2 Sammeln und Dokumentieren Die zu sammelnden Erkenntnisse (Lessons) werden durch vorgelagerte Prozesse oder Aktivitäten generiert (siehe Kapitel 3.1). Zunächst muss dort der Fehler, das Problem, die Abweichung oder die Verbesserung (z. B. Best Practice) ursächlich verstanden (Root Cause) und daraus Erkenntnisse abgeleitet werden. Neben der Einzelfallbetrachtung können Erkenntnisse auch auf Systemebene betrachtet und durch statistische Auswertungen (z. B. Pareto-, Korrelationsdiagramme) priorisiert werden. Das anschließende zentralisierte und formal vereinheitlichte Dokumentieren ist sinnvoll, um das Wissen allgemein verständlich aufzubereiten (siehe Kapitel 4) und für alle relevanten Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Für die nachfolgende Erkenntnisbewertung und Erkenntnisverbreitung bildet dieser Prozess eine wichtige Grundlage um potentielle Erkenntnisse schneller zu identifizieren. Eine formale Überarbeitung findet durch den LLKoordinator (siehe Kapitel 3.7) zusammen mit den Experten statt. Im weiteren Prozess kann jederzeit auf das Wissen zurückgegriffen werden.
3.3 Erkenntnisbewertung Die gesammelten Erkenntnisse (Lessons) werden von Fachexperten hinsichtlich ihres Potentials (z. B. Nachvollziehbarkeit, Vollständigkeit, Umsetzbarkeit, Umsetzungsverpflichtung) und ihres Risikos bzgl. Produktsicherheit analysiert und bewertet. Die Fachexperten geben eine Empfehlung zum weiteren Umgang mit der Lesson bezüglich Verteilung und der zeitlichen als auch fachlichen Umsetzung.
3.4 Erkenntnisverbreitung Bei positiver Bewertung wird vom LL-Koordinator über zu treffende Maßnahmen entschieden und an einen jeweils zu definierenden Adressatenkreis verteilt. Hierbei sind zumindest die Maßnahmenverantwortlichen (siehe Kapitel 3.7) zu berücksichtigen sowie interessierte Parteien.
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3.5 Anwendung und Umsetzung Die Maßnahmenverantwortlichen setzen konkrete Maßnahmen zu LL um. Um die Bereitschaft zur Umsetzung zu erhöhen, ist der Kontext der Lesson nachvollziehbar zu vermitteln. Nicht umgesetzte Maßnahmen erfordern eine Begründung. Der LL-Koordinator überprüft und berichtet den Status der Maßnahmenumsetzung.
3.6 Output - Verankerung von Erfahrungen Outputs sind Verbesserungen, die im Idealfall in standardisierte Methoden und Abläufe in einem Unternehmen integriert werden oder neue Standards schaffen. Diese Verbesserungen umfassen u. a.: Kompetenzsteigerung der Mitarbeiter Änderungen bzw. Verbesserungen in Bezug auf Produkte / Dienstleistungen Effektivität und Effizienz von Prozessen Systeme Organisationen Abteilungs- und standortübergreifende Zusammenarbeit Kunden- Lieferantenbeziehungen FMEAs Produktionslenkungspläne Spezifikationen Lastenhefte Checklisten Designvorgaben Richtlinien, Standards, Normen Arbeits- und Prüfanweisungen Trainingsdokumente Offene Fehlerkultur Wissensspeicher
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Die Outputs können Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter im Bereich der sozialen, persönlichen und methodischen Kompetenz nehmen. Der Wissensspeicher, der durch die Dokumentation der gesammelten Lessons entsteht, kann zu einem späteren Zeitpunkt als Input für weitere Verbesserungen dienen. Dazu können vor Beginn und begleitend zu Aktivitäten und Projekten LL analysiert und Erfahrungen zu ähnlichen Themen berücksichtigt werden. Der LL-Prozess kann positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit nehmen, beispielsweise durch Vermeidung von Wiederholfehlern und verbesserte Produkte und Prozesse.
3.7 Rollen und Verantwortlichkeiten Folgende Rollen und Verantwortlichkeiten sind im Zusammenhang mit LL zu berücksichtigen:
Management - Verantwortung Das Management muss in Bezug auf LL Führung und Verpflichtung zeigen, indem sie LL in die Prozesse der Organisation integriert und deren Umsetzung einfordert. Die Verantwortung hierfür trägt die jeweilige Leitungsfunktion. Das Management muss dafür befähigte Mitarbeiter einsetzen und Ressourcen zur Verfügung stellen. Die erzielten Ergebnisse sind zu überwachen. Dazu sind die Ergebnisse des LL-Prozesses in die jeweiligen Regelrunden/Gremien der Führungsebene zu integrieren. Inputgeber (Autor) Der Inputgeber dokumentiert die zu teilende Erfahrung und daraus resultierende Erkenntnis angemessen und nachvollziehbar (siehe Kapitel 6). Inputgeber ist jeder Mitarbeiter, der im Rahmen seiner Tätigkeiten Erfahrungen macht, daraus Erkenntnisse gewinnt und mindestens eine Präventivmaßnahme nennen kann. Das kann durch einzelne Mitarbeiter oder in Teams geschehen. Dazu sollte überprüft werden, ob zu der Erkenntnis bereits eine Lesson existiert. Bei vorhandenen Lessons können diese ergänzt werden. 15
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LL-Koordinator Er stellt sicher, dass die Dokumentation formal korrekt ist. Der Koordinator sorgt für die zielgerichtete/qualifizierte Weitergabe von dokumentierten Erkenntnissen an die Fachexperten zur Bewertung. Er pflegt und verfolgt den Status der LL, unterrichtet die Maßnahmenverantwortlichen und macht die Lesson zugänglich. LL-Bewerter Nach Einreichung der Lesson muss eine Bewertungsinstanz das Potential evaluieren und genehmigen (bzw. mit Begründung ablehnen). Im nächsten Schritt führt die Genehmigung zur Veröffentlichung und/oder Umsetzung der Maßnahmen. Die Bewertung sollte durch Fachexperten in dem betrachteten Bereich erfolgen. LL-Maßnahmenverantwortlicher Der Maßnahmenverantwortliche setzt konkrete Maßnahmen zu LL um. Dazu bezieht er alle notwendigen Mitarbeiter ein und sorgt für die Anpassung der notwendigen Dokumente und berichtet dem LL-Koordinator über den Fortschritt der umzusetzenden Maßnahmen.
3.8 Prozessmessbarkeit Für eine Steuerung des LL-Prozesses sollten objektiv messbare Kennzahlen definiert werden und auch entsprechende Zielvorgaben festgelegt werden. Die Kennzahlen können sich dabei sowohl auf Qualität und Quantität der Lessons als auch auf den Umsetzungsgrad des Prozesses beziehen.
Quantität Anzahl eingereichter Lessons Anzahl erreichter Personen (Empfänger verteilter Lessons) Nutzungsdaten: z. B. Anzahl der Anwender, Einträge, Suchanfragen, Klicks, Durchlaufzeit, Verweildauer (in direkter Abhängigkeit zum verwendeten Tool sind diese Daten verfügbar oder nicht)
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Anzahl dokumentierter LL, die in einen Standardprozess verankert wurden Anzahl dokumentierter LL, die in Neuprojekten implementiert werden
Qualität Positiver Erfüllungsgrad ausgedrückt durch das Verhältnis zwischen angestoßener und realisierter Maßnahmen oder Änderungen Wirksamkeit umgesetzter Maßnahmen
Es wird empfohlen, sich auf wenige nützliche Kennzahlen zu konzentrieren und dabei nicht nur die Nutzerstatistiken zu verwenden. Auch wenn die quantitativen Kennzahlen relativ einfach zu erheben sind, so ist die Messung der Anzahl wirksam umgesetzter Maßnahmen die wichtigste Kennzahl für den LL-Prozess (Qualität vor Quantität).
3.9 Ausblick In der bisherigen Anwendung von LL findet vorwiegend eine Betrachtung von Produkten und ihrer Herstellungsprozesse statt. Mit einer Ausweitung der LL-Aktivitäten auf sämtliche Geschäftsprozesse werden gesamtunternehmerische Verbesserungen entlang aller Hierarchieebenen ermöglicht und somit ein wertvoller Beitrag zur Sicherung der Kundenzufriedenheit geleistet. LL Aktivitäten beeinflussen nachhaltig Produkte, Prozesse und die Kultur eines Unternehmens und wirken sich daher positiv auf den langfristigen Unternehmenserfolg aus. Im Ergebnis kann durch entsprechend koordinierte LL-Aktivitäten eine effiziente Wissenskultur unterstützt, der Weg zu einer offenen Fehlerkultur geebnet und die Motivation der Mitarbeiter erhöht werden.
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Dokumentationsempfehlung
Eine strukturierte Erfassung erleichtert die Nutzung der Lesson und stellt sicher, dass notwendige Informationen zur Bearbeitung vorhanden sind.
4.1 Struktur einer Lesson Nachfolgende Elemente sollten in komprimierter Form auf einer Seite dargestellt werden. Dokumentationselemente: Titel der Lesson (= Erkenntnis) in einem Satz formuliert Erstellungsdatum Kodierung zur eindeutigen Referenzierung Inputgeber (Autor) Problembeschreibung/Ausgangssituation Ursachen-/Situationsanalyse spezifische Lösungen Erkenntnisgewinn (= Erfolgsgeschichte/Nutzen) Zuweisung LL-Kategorie (Produkt, Prozess, System. Organisation inkl. Schlagworte, Technologie, Produktfamilie etc.) Bezug zum Input herstellen (8D, Entwicklung, KVP, Audit, Projekt etc.) Maßnahmenempfehlungen - Was soll gemacht werden? Adressatenkreis - Wer muss informiert werden und wen betrifft es? Maßnahmenverfolgung und Wirksamkeitsüberprüfung Hintergrundinformationen zu allen vorherigen Elementen sind ggf. durch Anhänge und Bilder zu ergänzen
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4.2 IT-Systeme Der LL-Prozess kann durch IT-Systeme erheblich unterstützt werden, auch wenn diese nicht zwingend nötig sind. Dabei können die IT-Systeme abhängig von der Größe der Unternehmung und dem etablierten LL-Prozess sehr unterschiedlich gestaltet sein. In einer groben Unterteilung lässt sich nach Ablage in Tabellenkalkulationen, einer zentralen Datenbank und einer integrierten IT-Lösung unterscheiden. Letztere bietet insbesondere in größeren Unternehmen erhebliche Vorteile.
4.2.1 Tabellenkalkulationen Schon mit geringem Aufwand kann eine strukturierte Ablage der Themen in einer Tabellenkalkulation den Prozess unterstützen. Neben einer zentralen Speicherung ermöglicht sie eine schnelle Volltextsuche, das Filtern nach Kategorien, soweit diese definiert wurden und eine einheitliche Aufbereitung mit vorgegebenen Informationsspalten. Die Schwächen liegen in der begrenzten Kapazität und Aufbereitungsmöglichkeiten und dem Zugriff, welcher weder beschränkt noch gleichzeitig für mehrere Bearbeiter möglich ist. Änderungen können nur mit Zusatzaufwand nachvollzogen werden.
4.2.2 Datenbank Eine Datenbank, idealerweise mit webbasierter grafischer Benutzeroberfläche (WebFrontend) hat nicht die Nachteile einer Tabellenkalkulation und kann weitere erhebliche Vorteile bieten. Gleichzeitiger Zugriff mit begrenzten Zugriffsrechten, Versionierungs- und Archivierungsfunktionen sorgen für Datenverfügbarkeit und Sicherheit. Eine erweiterte Suche mit Operatoren kann erheblich bessere Ergebnisse und damit schnellere Sucherfolge bei großen Themensammlungen ermöglichen. Mehrsprachigkeit und die Ablage von Bildern und weiterführenden Dokumenten erhöhen die Informationsqualität erheblich. Automatische Schnittstellen zu anderen Systemen (z. B. Fehlermanagementsystemen) können außerdem manuellen Aufwand reduzieren. Möglichkeiten zur statistischen Analyse helfen bei größeren 19
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Datensammlungen den Überblick zu behalten. Bei dieser Art der IT-Unterstützung besteht die Gefahr, dass der Fokus zu stark auf der Speicherung des Wissens liegt, statt auf der aktiven Verteilung und Umsetzung.
4.2.3 Integrierte IT-Lösung Als integrierte Lösung können spezielle LL IT-Systeme zusätzlich zu den Datenbankfunktionalitäten auch den Workflow durch den Prozess, die Verteilung der Aufgaben sowie die Erfassung von deren Status unterstützen. Dies hilft insbesondere, wenn Lessons in zentralen Bereichen von Experten geprüft werden sollen und daraus abgeleitete Maßnahmen anschließend an verschiedenen internationalen Standorten umgesetzt werden müssen (siehe Kapitel 6.9).
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Anwendungstipps zur erfolgreichen Umsetzung von Lessons Learned
Erfahrungsgemäß ist eine Einführung von LL im Unternehmen mit einigen Herausforderungen verbunden. Um die Umsetzung erfolgreich zu gestalten, sollten folgende Anwendungstipps berücksichtigt werden:
Management: Mache eine Person/ Organisation verantwortlich (Prozesstreiber) Berücksichtige LL-Aktivitäten in relevanten Stellenprofilen und Zielvereinbarungen Berichte die relevanten Kenngrößen regelmäßig an das Management Mache LL-Koordinatoren sichtbar und öffentlich
Einführung: Führe eine Selbstbewertung/Mitarbeiterumfrage hinsichtlich der vorherrschenden Wissenskultur durch, um Potenziale zu erkennen und Verbesserungen umzusetzen (beispielsweise siehe Anhang) Stelle sicher, dass sämtliche Prozessvoraussetzungen (z. B. Rollen und Verantwortlichkeiten) entsprechend erfüllt sind Ermittle insbesondere bei der Einführung/Integration des LL-Prozesses den Umsetzungsgrad (Reifegrad)
Durchführung: Binde LL in bestehende Systeme ein Vermeide Fokussierung auf eine reine Wissensdatenbank (d. h. berücksichtige menschliche Aspekte/kommunikative Gesichtspunkte) Unterstütze das Wiederfinden und Recherchieren durch eine intelligente Suchfunktion in IT-Tools Bespreche LL-Themen in Teamrunden (Regelrunden, Projektreviews) Unterstütze LL-Workshops durch qualifiziertes Personal (z. B. LLModerator) Fördere den regelmäßigen Erfahrungsaustausch, auch informell Informiere den LL-Maßnahmenverantwortlichen über den Kontext/Hintergrund der Lesson Überprüfe die Verfolgung und Wirksamkeit getroffener Maßnahmen stichprobenartig und regelmäßig
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Dokumentation: Erstelle die Lesson zunächst in der am Standort üblichen Sprache Übersetze die Inhalte nach erfolgreicher Bewertung, sofern erforderlich Erhöhe die Verständlichkeit mit Hilfe von Bildern und Visualisierungen
Motivation: Zeige Wertschätzung und gib Feedback an Prozessbeteiligte, wo und wie deren Erkenntnisse umgesetzt wurden Beachte, dass sowohl der Ersteller als auch der Umsetzungsverantwortliche extrinsisch motiviert werden kann Fordere und fördere LL Thematisiere den Wert von LL bei Veranstaltungen
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Praxisbeispiele
Nachfolgend befinden sich Beispiele von LL aus unterschiedlichen Unternehmen. Die Beispiele unterscheiden sich in der Begrifflichkeit und visueller Darstellung (z. B. Software und Template), folgen dennoch einem vergleichbaren Aufbau.
6.1
Brillenfach mit Handbremse verwechselt
6.1.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation Bei einem Fahrzeug der Oberklasse wurde nach Markteinführung mehrfach ein gebrochenes Brillenfach links neben dem Lenkrad beanstandet. Die angelieferten Bauteile waren gebrochene Brillenfächer. Im Rahmen der Schadteilanalyse im Feld wurde, als Abstellmaßnahme, das Fach in mehreren Schritten verstärkt. Nach diesen Optimierungsschleifen wurde eine Belastbarkeit von min. 70N festgestellt. Trotz der sich daraus ergebenden hohen Belastbarkeit, wurden weitere Schadensteile aus dem Feld beanstandet. Da die Situation bzw. der Fehlermechanismus vor Kunde durch normale Nutzung des Faches für die Lagerung von Brillen oder Kleinteilen nicht erklärbar war, entschloss man sich zu einer tiefergehenden Untersuchung einem NTF-Prozess (No Trouble Found Prozess, siehe VDA-Band Schadteil Analyse Feld).
6.1.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Im Rahmen der Datenanalyse innerhalb des NTF-Prozesses ergaben die Daten keine Wichtung nach Partnerbetrieb, Alter des Fahrzeugkäufers, Fahrzeugverwendung, Ausstattungsmerkmalen oder ähnlichem. Ebenfalls zeigte die Systemprüfung der Umgebung in der Schalttafel bzw. die Prozessanalyse keinerlei Auffälligkeiten. Erst eine intensive Befragung der Partnerbetriebe zeigte eine signifikante Häufung der Beanstandung bei Kunden, welche als Erstkunden geführt wurden und vorher ein Fahrzeug einer bestimmten anderen Marke gefahren 23
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6.1.3 Erkenntnis (=Lesson) Aus dieser Information wurde als Ursache eine Verwechslung des Brillenfaches mit dem Lösehebel der Handbremse durch den Kunden als Fehlermechanismus erkannt. Unterstützt wurde die Erkenntnis durch die Tatsache, dass im gleichen Zeitraum bei dem Hersteller von mechanisch bedienbarer auf elektrische Handbremse umgestellt wurde, und dadurch die Feststellbremse nicht mehr sichtbar war.
6.1.4 Umgesetzte Erkenntnis und Wirksamkeitskontrolle Maßnahme, auf Grund der Analysen, war ein kleiner Flyer, welcher mit dem Text „Steuerung der elektrischen Handbremse befindet sich in der Mittelkonsole“ in das Brillenfach geklemmt wurde. Ferner wurden die Partnerbetriebe informiert, die betroffenen Kunden in der Übergabe gezielt auf die Positionierung und Handhabung der neuen elektrischen Feststellbremse anzusprechen. Es traten keine weiteren Schadensfälle nach Umsetzung auf.
6.1.5 Lessons Learned Insbesondere für Fahrzeuge mit neuen Technologien (z. B. Komfort- und Assistenzsysteme) wurde die Kundenbetreuung intensiviert. Für sehr komplexe Fahrzeuge wird den Kunden ein bis zu zweitägiger Erlebniskurs angeboten, um die neuen Features kennenzulernen. Bei Folgemodellen wurde einer Verwechslung durch Platzierung des Brillenfachs an anderer Stelle vorgebeugt.
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6.2
Besprechungsziele vorab und konkret formulieren
6.2.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation Die Teilnehmer von Projektbesprechungen gaben Feedback, dass die Besprechungen oft zu langatmig und vor allem zu uneffektiv seien. Zwar wurden vorab die Themen definiert, so dass die Teilnehmer sich vorbereiten konnten, es war der richtige Teilnehmerkreis zur Lösungsfindung anwesend und zur Nachbereitung und Maßnahmenverfolgung wurden Protokolle mit den Kerninhalten geschrieben und verteilt. Es wurde dennoch festgestellt, dass immer wieder die gleichen Themen besprochen und nahezu kein Fortschritt erzielt wurde.
6.2.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Mit den Besprechungsteilnehmern wurde die Situation der Besprechungskultur beleuchtet. Sowohl Vor- als auch Nachbereitung wurde als gut eingeschätzt. Materialien und die richtigen Teilnehmer waren stets vorhanden. Die Kommunikationskultur wurde auch als gut eingeschätzt (besonders da in den letzten Jahren viele Soft-Skill- und Kommunikationstrainings durchgeführt wurden). Ein Teilnehmer merkte an, dass ihm manchmal nicht klar sei, was in der Besprechung zu einem bestimmten Thema erreicht werden solle, da die Besprechungspunkte sehr generell formuliert seien.
6.2.3 Erkenntnis (=Lesson) Es ist ein Unterschied, ob man bereits bei der Einladung und Agenda lediglich ein Thema oder eine konkrete Zielsetzung benennt. Es besteht ein Unterschied, ob z. B. über das Thema „Kappsäge“ allgemein diskutiert wird oder über das Thema „Entscheidung, welche Kappsäge gekauft wird“. Besprechungsthemen sollten so formuliert sein, dass allen Teilnehmern klar ist, was am Ende der Besprechung erreicht werden soll.
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6.2.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle Innerhalb der Projektgruppe wurde einige Wochen lang das neue Vorgehen, alle Besprechungsthemen vorab in der Agenda als konkretes Ziel zu formulieren, umgesetzt. Nach einer Bewertung waren die Besprechungsteilnehmer einstimmig der Meinung, dass Themen nun wesentlich effektiver besprochen und häufiger konkrete Entscheidungen getroffen werden.
6.2.5 Lessons Learned Die Vorgabe, Besprechungsthemen vor den Meetings als Ziel zu formulieren, wurde im Besprechungsformular standardisiert und unternehmensweit auf alle Standorte mit Erfolg ausgerollt.
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6.3
Lessons Learned aus der FMEA Analyse
6.3.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation Bei Steuergeräten gibt es verschiedene Ausstattungsvarianten. Diese Varianten werden in der Elektronik häufig durch einen Entfall von Bauteilen umgesetzt. Der identische Prozessor hat dadurch je nach Variante unterschiedliche Ein- und Ausgänge anzusteuern. Ein- und Ausgänge des Prozessors, die keine Beschaltung haben, führen zu unterschiedlichem Stromverbrauch. Im Rahmen einer FMEA-Betrachtung eines Steuergeräts wurde man darauf aufmerksam, dass bei Ausstattungsvarianten mit Entfall von Bauteilen eine erhöhte Stromaufnahme im Ruhezustand des Fahrzeugs entstehen kann. Dies kann die Batterie entladen und zu einem Liegenbleiber führen.
6.3.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Ausstattungsvarianten werden in der Programmierung nicht ausreichend betrachtet. Bisher wurden lediglich die Varianten mit der höchsten und geringsten Komplexität betrachtet.
6.3.3 Erkenntnis (=Lesson) Trotz sorgfältiger Entwicklung ist dieser Programmierfehler häufig und wird durch die bisher festgelegten Prüfungen nicht aufgedeckt. Es müssen sämtliche Varianten betrachtet werden.
6.3.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle Einführung der zusätzlichen Prüfung „Messung des Potenzials an den Einund Ausgängen“ für die Freigabe der jeweiligen Variante. Dadurch wird der Programmierfehler aufgedeckt und kann über eine Änderung behoben werden. Seitdem ist der Fehler nicht mehr aufgetreten.
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6.3.5 Lessons Learned Die Berücksichtigung von Produktvarianten und die zusätzliche Prüfung werden in die Basis-Design-FMEA aufgenommen. Eine Beschaltung der Eingänge des Mikroprozessors muss auch bei einer Produktvariante mit Minderbestückung sichergestellt sein. Vollständige Variante:
Mindervariante:
Alle Eingänge sind verbunden, Einige Eingänge sind nicht versodass kein Risiko der erhöhten bunden, sodass Eingänge per Stromaufnahme vorhanden ist. Software intern auf GND (Masse) geschaltet werden müssen, um eine erhöhte Stromaufnahme zu verhindern.
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6.4
Sensor nicht geprüft nach Rüsten
6.4.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation Ein Kunststoffstecker ist nicht maßhaltig gespritzt (Grat), sodass der Gegenstecker nicht montiert werden kann. Der Grat ist entstanden, da das Spritzgusswerkzeug nicht vollständig geschlossen war (Druckverlust).
6.4.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Der Druckverlust konnte nicht detektiert werden, da der Drucksensor nach dem Rüsten des Spritzgusswerkzeugs nicht ordnungsgemäß eingebaut wurde. Die Funktion des Sensors im Prozess wurde nicht geprüft.
6.4.3 Erkenntnis (=Lesson) Es ist kein Prozess für das Prüfen des Sensors definiert worden (regelmäßig, nach Wartung und Rüsten des Werkzeugs).
6.4.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle Der Prozess „Prüfen des Sensors“ nach Wartung und Rüsten wurde für
diese Fertigungslinie definiert. Der Prozess wurde in der Checkliste zum Rüsten und im Wartungsplan ergänzt.
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6.4.5 Lessons Learned Prüfprozesse für die Überwachungssensoren müssen in allen Fertigungsprozessen für das Rüsten und Warten definiert werden. Die Anwendung des Prozesses muss durch eine Checkliste zum Rüsten und durch die Arbeitsanweisung für Wartung abgesichert werden. Für zukünftig zu planende Fertigungslinien muss die Sensorprüfung in der Standard-Checkliste/-Arbeitsanweisung verankert werden.
6.5
Projektübergreifende Paretoanalyse der Reifegradabsicherung
6.5.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation Die Reifegradabsicherung (RGA) für Neuteile dient der Steuerung von Neuprojekten, Modellpflegen oder Änderungsprojekten (siehe VDA Band Reifegradabsicherung für Neuteile). Basierend auf standardisierten Meilensteinen mit entsprechenden Messkriterien und definierten Kunden-Lieferanten-Beziehungen erfolgt die Bewertung gemäß Ampellogik. Es wurde festgestellt, dass es bei unterschiedlichen Projekten zu roten Bewertungen bei dem gleichen Meilenstein kam.
6.5.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Bei Betrachtung mehrerer Projekte wurden projektübergreifende Schwachpunkte identifiziert. Es fiel auf, dass aufgrund verspäteter Vergaben RotBewertungen gehäuft aufgetreten sind.
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6.5.3 Erkenntnis (=Lesson) Es wurden folgende Faktoren für die verspäteten Vergaben identifiziert:
Lastenheftänderungen und erneute Lieferantenanfragen Iterationen infolge unvollständiger Lastenhefte Verzögerungen durch den Genehmigungsprozess
6.5.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle Im vorliegenden Fall wurde der Vergabeprozess optimiert. Der entsprechende Bewertungspunkt war bei späteren Bewertungen nicht mehr auffällig.
6.5.5 Lessons Learned Einführung einer regelmäßigen projektübergreifenden Analyse der RGABewertungen durch den Prozesseigner, um systemische Schwachpunkte zu identifizieren. Durch eine Paretoanalyse kann eine priorisierte Abarbeitung erfolgen. Anhand der festgestellten Schwachpunkte werden die Prozesse analysiert und optimiert. Der Erfolg wird über eine Wirksamkeitskontrolle sichergestellt. In nachfolgender Grafik ist die Verbesserung der Prozessgüte nach Auswertung der Bewertung einzelner Messkriterien eines Reifegrades über alle Bauteile dargestellt.
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6.6
Produktoptimierung aus Fertigungsanalysen
6.6.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation Bei der Montage von Fahrzeugkomponenten konnten die Taktzeiten in der Fertigung nicht durchgängig erreicht werden.
6.6.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Im Rahmen von Kaizen-Workshops wurden die Montagezeiten analysiert. Der Kaizen-Workshop hatte zum Ergebnis, dass die Befestigung des Keders den kritischen Pfad bestimmte. Die aktuelle Konstruktion mit Stoff und Kederband musste durch manuelles Einpressen mit einem Hilfswerkzeug erfolgen. Nur geübte Mitarbeiter konnten die Taktzeiten sporadisch erreichen. Dadurch wurde der One-Piece flow gestört.
6.6.3 Erkenntnis (=Lesson) Die ursprüngliche Konstruktion ist nicht für die geforderten Taktzeiten geeignet gewesen. Daher wurde eine Umstellung auf ein neues Verbindungskonzept erforderlich.
6.6.4 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle Daraufhin wurde das Design der Unterkomponenten auf eine Variante mit bereits angegossenem Stoff geändert. Zusätzlich wurde das Verbindungskonzept auf Clip-Verbindung angepasst. Die Taktzeiten konnten nun durchgängig auch Mitarbeiter-unabhängig erreicht werden.
6.6.5 Lessons Learned Im Rahmen der Fehlervermeidung wurden die Linien mit vergleichbaren Komponenten analysiert und auf die neue Version aktualisiert. Der „Design for Manufacturing“ Standard wurde im Bereich der betroffenen Technologie angepasst. Im selben Zuge wurde der vorherige Standard als 32
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„nicht empfohlen“ ausgewiesen.
Darüber hinaus wurden regelmäßige Trainings für den Vertrieb über Neuerungen des Produktportfolios eingeführt.
6.7
Dekorative Oberflächen
6.7.1 Problembeschreibung/Ausgangssituation In vielen Fällen gibt es innerhalb der Automotive Supply Chain keine Vereinbarungen zwischen Lieferanten und Kunden, in denen geregelt wird, bis zu welcher Merkmalsausprägung bei anmutungsabhängigen Oberflächenmerkmalen der Kunde die Qualität der gelieferten Ware akzeptiert. Dadurch kann es zu langwierigen Diskussionen und Auseinandersetzungen bzgl. der Bewertung der Anlieferqualität zwischen Lieferant und Kunde kommen, die in der Regel auch einen negativen Einfluss auf die jeweilige Geschäftsbeziehung haben.
6.7.2 Ursachenanalyse/Situationsanalyse Bedingt durch fehlende Vereinbarungen entlang der Automotive Supply Chain definieren die Unternehmen werkseigene Prüfanweisungen, Prüfmittel und Maßstabsfestlegungen für dekorative Oberflächen, die in vielen Fällen nicht zueinander kompatibel sind. Unternehmen der Automotive Supply Chain sollten sich bzgl. Bewertungszonen, Beurteilungsbedingungen, Merkmalsdefinitionen/Fehleransprachen und Annahmekriterien bei Bauteilen mit dekorativen Oberflächen austauschen und ein abgestimmtes Kommunikationspapier verfassen, um zu den genannten Themen den dringend erforderlichen Austausch zwischen Lieferanten und Kunden zu unterstützen.
6.7.3 Maßnahme und Wirksamkeitskontrolle Entscheidung des QMC Qualitätsmanagement Ausschusses zur Entwicklung eines eigenen VDA Bandes. Dazu wurden aus den beteiligten Unternehmen die jeweiligen Experten in einem VDA Arbeitskreis zusammenge33
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zogen. So konnte ein unternehmensübergreifender Standard entwickelt werden.
6.7.4 Lessons Learned Aufgrund der generell hohen Akzeptanz von VDA-Bänden in der Automobil- und Automobilzulieferindustrie hat sich die aktuelle Version des VDA Bandes 16 - nachdem er als Rotband veröffentlicht worden war - schnell in der Automobilbranche verbreitet. Seine Anwendung unterstützt wirksam entlang der Supply Chain eindeutige Abstimmungen zwischen Lieferant und Kunde bezüglich der qualitativen Bewertung von dekorativen Oberflächen.
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6.8
Drehmomentschlüssel
Das Beispiel zeigt ein reales Template, welches in einem international agierenden Unternehmen zur Dokumentation von Lessons verwendet wird. Das Template selbst ist Englisch, die Abarbeitung erfolgt in diesem Beispiel auf Deutsch. Damit diese Erkenntnis auch international umgesetzt werden kann, sollte ebenfalls eine englische Version verfügbar sein.
Lessons Learned Template Author: Max Mustermann Title: 'Result + Topic + Approach'
Organization: Werk Berlin
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Date: 2017-02-01
Vermeidung des Überdrehens bei der Überprüfung von Schraubverbindungen durch Einsatz eines "Slipper"Drehmomentschlüssels
Description:
What was the initial situation? In which context did the root cause happen? Where does the lesson apply? Which conditions are important to remember?
Bei Benutzung eines ungeeigneten Drehmomentschlüssels zur Überprüfung der Erreichung des Anziehmomentes kam es zum Überdrehen der Schraubverbindung, was zu einer Zerstörung des geschraubten Bauteiles führte. Der verwendete „Knick“-Schlüssel ermöglichte eine Fehlbedienung durch den Bediener. Funktion:
Ein fester Drehmoment-Wert wird am Prüfschlüssel voreingestellt. Bei Erreichen des eingestellten Wertes knickt der Schlüssel ab und signalisiert dem Bediener so, dass das Anziehmoment erreicht ist. Fehlbedienung möglich:
Wird der technisch maximal m ögliche Knickwinkel überschritten, kommt es zu einer Übertragung eines zusätzlichen Drehmomentes auf die zu prüfende Schraubverbindung. D.h. die Schraube wird weiter angezogen und das vorgegebene maximale Anziehmoment wird überschritten.
Solution:
What are the proven corrective actions? What results were achieved? Which conditions/restrictions do apply? How was the solution verified?
Durch die Verwendung eines „Slipper “-Schlüssels kann diese Fehlbedienung ausgeschlossen werden.
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Funktion:
Ein fester Drehmoment-Wert wird am Prüfschlüssel voreingestellt. Bei Erreichen des eingestellten Wertes rutscht der Schlüssel durch und signalisiert so, dass das Anziehmoment erreicht ist. Fehlbedienung nicht möglich:
Bei Erreichen des eingestellten Wertes rutscht der Schlüssel kurz durch. Auch durch weiteren Anzug kann der eingestellte Drehmomentwert nicht überschritten werden. Überziehen der Schraubverbindung ist unmöglich. Fazit:
Für die Überprüfung des Anziehmomentes von Schraubverbindungen sollte grundsätzlich ein „Slipper“-Schlüssel verwendet werden.
Implementation Request / Call for Action: Recommendation for the systemic prevention.
1. Im Werk m uss geprüft werden, ob „Knick“-Schlüssel bei der Drehmomentprüfung eingesetzt werden und ob sie durch „Slipper “-Schlüssel ersetzt werden müssen, um die Fehlbedienung durch den Bediener zu vermeiden. 2. Die Verwendung von „Slipper “-Schlüsseln als Beschaffungsstandard für Prüfmittel sicherstellen.
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6.9 Insektenbefall Das Beispiel zeigt die Abbildung einer Bildschirmmaske einer LLSoftwarelösung (siehe Kapitel 4.2.3). Die grundlegenden Anforderungen an eine Lessons Learned sind in der Maske abgebildet. Auf eine nähere Erläuterung der abgebildeten Schaltflächen wird an dieser Stelle verzichtet.
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Anhang n n " n s n r d t e o l t l h / n e s s i e n h z n e e n d i c e t e n e i r v i b m c e a , k s t n g i n u ü t u s e e e n r ü i h , f n r n t f s e ) d h n e a f t u e s o r r a w e e e h g e r c f e d t , i r r n s e n a ä t n i " g n t e t t a n n w e m e ) i i r v n e ß u f e e ä g t h n e n e t ß t z c b n p u t s s h i n r e e e e r e h c t b u u l x ö b a r t e n r e u b r r a o b Ü r a m l r g e t s e c i u E g n t u s a a h x a u b e t r m e n b e t r a k e i w v v f e s e a z u t a u i i a d s s u n a s e i n ä n g g n . n z n n e s n f h r i t i s e i n b i r t s g n f u n n u r r a t h e a t e t M ) d " e c a n U e m a e n i u M e e e r a l n e E " a u i v n e . n a u p u n i g m l s r e g s h " s b b i r d n g t r f o m b ( s r t e e a o t s n u e t n e f l u r g c e p n n p e f E r f r i l h e t o i e r l E o e i i n r k n e e n h h x n s K l n u l o l t g e p E a r V e a c m e u s e e ) t ü T S l e t u E i n e h / n w p I r i a t e t r h r s g d n n t i r s s k i i u x i d z e g n e w u e n e n e ß e n a e n k n t ) e u n e z e e i n s k n i n t . t r i e s i n e z a r W n m f n a e u m k h Z u n t e u n e r c ä t v i c h r r h o r b e f e " e n i t d i l r E ( d i e g u n g e a l e r r ( b e m m a d r n t e i l n e c t n W t e r e e w n r r a i v / h i V t n m l e m n n z s v t s t e e r e a t i d a g o x c h t z n F e e s i h f u c e l w i v n u i e e n g l i e g n n e n e e t u e r g a e i g o e Z M i n h m n i r ß e ä e s N g b e r b r h e r v l n u u o m e t r h e r n t e n ß h r s m i w p i t ä c , z e e r a i i i b k h ä a e s g s e e d n t ä c t w a s e i r r u n l e t t h e e g m n g i l f e n e l a e j m n r h c m b o s s u b u m t u l a i e n e e W i v k h ( a e u e i u L e z r i N o r o u a A S Z t u d n t s m t g k a a o e p M r w a n g s d t / s a k r e o e t y e u i r i R e ( o b s e b e M a G K w s M z d n l R l A u a A ü n n s ) n h n o . i e e e n r n t n v e d c c t v l l s d m e r d i e u t i u n e e d t t n i u n i r k e e ) n d n r s d e h e i i t n s d e z a h r i c n s m " n i t n n g s r e r o e e w i n t e i a k t l t c s l u z d p c A h z e t r i t e p e i x ß i l c h r s x t n n s e u e s n n n i u e g t r n t e e M s r ä t n e n r a t y i n t r e T h o n e e h n e o n e v T S r r r u o t e l t c ä t m i v c a b r l i k s w e g e a g r s p t p a n a t r e e e n S g s e k n s d n m e g e k t s a a F u i t d n i t n u n i t i n n n i E i e e e r e p n r i f l ) w e g a i s e i s s z l W e g a e h h l n z r n r m e r e s " s a l s e M e i g e t n a e z w g n e T ( s b s f s r r u a e d n t r e i r c l o z r d h u z z g t , e e a r v e g e n r e i t n N e g / c a d n t d n n o I i d W E l e e e m n r r n r i d t n e i a t e s P n i i e g ß n e t M e h n i b m p g e n w P u ä u n e t n n s b e h m g s t i r c e h e e a r r r e r p e u b ( i m t r e s ü e u e S e i v n n c b l t e t g l g r c z h f i o l e i i a s t s l i e a t e r n r e e a n g u e e c i F m e d W r a g t n h t u r e / e s g v d k h e g e g n r o i a c u M E i n h n i c i s s e e V g s n i g d t s s d M i c e e e e i g g u S r i n h s t e e n l s R g i n a w n h t n r o m i u n c l r / e f s i g k n w e e l ä a l e u u r e n e t l n e r c e e u d i u e i w r a u k F r o m p t e d a n e n w r h e h e b a s u d g r e h i e i o r r u n e T a t t t e h l z A n a i T t f o e e e h n n i f s e r i i s ä r A K p y g S E d m F e a E x E s ( B D E t n h t e n h t i i g c h n c e r e h i e n u c - l s r m h c b - m g c e i t t a e i k l i l u e u r l f t n d h i k r h g k g i s r t a n , a o i c g i b ö c i u t r t t e e i h l e h t c i ä n d r s w s e t l r d i a f e i e c h w l ä u t u t e e e o u p u l t f t c e t t r i t r s r a n i s s A t s x z g z b t e m r r e a n t P s e r g E l e I v r e t t s / ä s d e e e n r u a e v - i t B l B g n e t n t i z b a u u u n n u s t s a a r h i I a , i l t . r e r e i t o e d s r s z . s s n s p e t ä a c m k r M h e t i n g ö d e s B ) g e c l c t i . P i u i z e b i n n i e x l r s . n n d n l t e z i e b e t m i o l ü e l t w u r e z o n t r r e a e i h I g r e r e a r ( l e n l a e n l w e r n u h t e P n e b A c u e s b p d t e b r s o l r d t u e h f a h a t t l d s o u p i d e r a k i s A s i c F t r r a o s m c i z s e i n i r e e L n n / g n s l s t P i u e e r d e W t t u o h n n d n r h E e b b e r i p u o n c e c e d n v d r n g d d p t s d A e r n r u l o h S e n a e p n s k i d t s n r x n e u t o t u r n r e c i u i l e e A e g i P i s f e e H l c n i t i t i e k l i w r t e e o t t l n h e w w i M a t b ä n l t g g t r i e c n i e h n d i e n i b ü k r e m n n c v e e d e z e z a g r d i r e ö E A n a t g u h b n i n F g n n o m t i s h i f a l e e i e e s c d e a e e l e e S i s h i n h e r I ä r z e w g s r D i e u n F u W T K i G t o z d V w e n , h s n n h m n o d t n e n d c r c e v n r e g e n n u i e r u i u l g d e n d u n e s n m n n t r , n g t u d e o r h m u n r n n e e t l u n v s t i e e e r e e u h e m e g n r x t v e t t e n h e a d g t i u t a n r r g e i i f r t d n n T f n v m k r r b e r e i e l t l t e u u t e u l h o b t A a l e e e k t p d o i i z s n r c n l e s x b v a w d n n a ( e t r t e t n a U i a I t n e S n h t u o i b i i e s t e m A t r s e h b / c . h t ) r t u s b t e n t e d i i c e s r s n a A z h a B u e e k n e u b r c n a t u . ß n d t a n n m m i d I g e s d u A e i a l u e F t n a z a r e b n i t ( r l e r n M n v ä b l e ö e i l e e r e s ) m a t n n h b a e e m u e n h i a l e f g r t k f o e c h w i o l h t n l e B l e h r i s v e e o A i g x a e u r i ä u i e a n d b c e n t m e V g P a i l r n l r e r e r d e v u i t u e h r m e h w n e n p n i s o o e M r z v r t u p c t o s i c n h s n o P s i d s e i k a s n s i e e b E o e c e d w k x d t n , l n i k G i e h U u n W a t e i t h e a i g e h n n g i - n u i n n t i t r e r t v e e c c s e t a h s e o s d h h A s c n r d a e n i r u e ä c r e l H n i M g e e i u e t F a B A l f f F v t W s N d d t L e u r i r e i n e f s i n s d b e d A e e e m E e a r D l l n D i B d w f D i a w t r g g h z o n c n n p s g i u u b e l n t l u r m r i u i k a a e g e s c t t ä r p i n s r f i w ) s e r p e u w i r s t n n s e t a u r a e s s s n i A r e v n t e t g ( / W s e s s t n n i s k i n r u n n s e s r e e i e e p s h s s n s s s a s r i W A s i i f e r s t W i W E W x e
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n i n u e z . s d r r w d a z e d w b n t a n r e t e i S g r t l n g ) e u e n k r t e i c n i h i g a e t f w t r s l E s ü g n e n r n e i e e z e i t t o l e e r p m e m d g w r l m a a a d ( s n n e t a e g n S u a i e e n e d i D e d n n e u m t z K i u s n n l a e s u z s h s e i g c l i t W s e n a n m s h e e n n h m r e a e e t m s t s n m r e i e g s v n n a s r a e u Z e m t i m h n e u e e b n t r r n a t e a t i v e M n u l e e r i D
r e t t l d s e l i i e d t n g n , s e ) u e e s k i g g s n g r i n n i e a e h W b e r c i s n e m s e t e s t n t r a B o e i i e D i t s , w r d a d s e d m i n n n r r e u f o w r i t h e n r r I n a a ( i h b n u w l ü e e a f a b t r e g d h c h n n n e s c e e s r i l z h e g m c b i d m a ü e a w n L s u u z n i n t e - g d r t r e e o l r e w d n t n n t a i h e t k S m e d j e o n u t s r y P s S s g u n m a i u e l n e d t e n e g b i n A f u r m e r h e g a n r f r i e E e b ü e i D
n e t e e s g n t i i i n t e k e e e e l t d e w m s j g o n r s s n b i e P n e a l e t i d h k r ) e r i n e e e j r t M t l g r o e n w a r r e u v n o e r h z n V P e e c m s e i e g e n i s S e m i ( e w n i p d o d o u n n W n r i e s s h n f e e e s t g t n f e k g a d u f n l e i r n l a u e j d g E u / a o r n u e e n n m P e b i e u t d f m n k f a e e n i s g r e j e l e g n o s i r d g i e e n e g P r d e f A w u m w e j A a d i e n n d r e u e t n i e t n i e r e i r e w a t s d b p l " b o s a m r e s l , s r n e n u , i e e e n n e t z r d z s g o e e t r r n n P k e e n i n e u r / w s g h n i e n a r e g e r e f l a l e i n g e v t r e e i i E t u e e n u d t s z r b n t r e h " n n i e n a r f a i e s t n i z h o r s t e c t E u m S M a a n k n B e i l r m r u i e p t e e o t e t t h i n N l e n u c e n b a r g M a r k m a h t e e i a g M w b
g n u z t u n s n e s s i W
g n u r h a w e b s n e s s i W
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Abkürzungsverzeichnis/Glossar
8D:
Standard-Methode zur Problemlösung bei Bearbeitung einer Reklamation zwischen Lieferant und Kunde
BBP:
Best Business Practice
DFM:
Design for Manufacturing
DIN:
Deutsches Institut für Normung e. V
FMEA:
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
IATF:
International Automotive Task Force
KPI:
Key Performance Indicator
KVP:
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
LL:
Lessons Learned
NTF:
No Trouble Found
OEM:
Original Equipment Manufacturer
PEP:
Produktentstehungsprozess
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PPAP:
Production Part Approval Process (Produktionsteil-Abnahmeverfahren)
PPF:
Produktionsprozess- und Produktfreigabe
Q-Fehlerkostenreporting: Qualitäts-Fehlerkostenreporting QMC:
Qualitäts Management Center
QM-System: Qualitätsmanagementsystem Q-Planung: Qualitätsplanung 39
n o i s r e v e e r F | 7 1 0 2 d n a b b l e G C M Q A D V ©
Q-Review: Qualitätsreview RGA:
Reifegradabsicherung für Neuteile
SPC:
Statistical Process Control (Statistische Prozesssteuerung)
Tier X:
Stellung eines Lieferanten in der Zulieferkette, die Zahl „X“ be-
schreibt die Stufe unter dem OEM TPM:
Total Productive Maintenance
VDA:
Verband der Automobilindustrie
Wissensmanagement: Wissensmanagement ist das bewusste und systematische Bestreben, durch eine Vielzahl an Interventionen, die bei den Problemen im Umgang mit Wissen ansetzen, in Organisationen ein Umfeld zu schaffen, das es ermöglicht, dass Organisationsmitglieder lernen und dadurch derart zur Gestaltung der Organisation beitragen, dass eine bessere Erreichung der Ziele der Organisation ermöglicht wird.
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Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie Den aktuellen Stand der veröffentlichten VDA Bände zum Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie (QAI) finden Sie im Internet unter http://www.vda-qmc.de. Auf dieser Homepage können Sie auch direkt bestellen. Bezug: e k c u r d b l e g / n e n o i t a k i l b u p / e d . c m q a d v . w w w | n o i s r e v e e r F |
Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Qualitäts Management Center (QMC) Behrenstraße 35, 10117 Berlin Telefon +49 (0) 30-89 78 42 235, Telefax +49 (0) 30-89 78 42 605 E-Mail:
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