l. UVOD Društvo znanja označava društveni poredak u visoko razvijenim zemljama. zemljama. Termin se odnosi na ekonomiju koja je utemeljena i građena na znanju koje se koristi za proizvodnju i upravljanje. Znanje ne boravi u knjizi, u banci podataka, u nekom softverskom programu, oni sadrže samo informacije. Znanje je deo ljudske ličnosti. Čovek stvara znanje, uvećava ga, unapređuje, primenjuje, predaje drugima, koristi ili ga zloupotrebljava. U društvu znanja pojedinci su u središtu. Društvo znanja mora da u svom jezgru sadrži koncepciju obrazovane ličnosti. To će morati da bude univerzalan koncept upravo zbog toga što je društvo znanja društvo raznih znanja i zato što je globalne naravi. Ovaj termin se sve više koristi u savremnim poslovnim sistemima. U stvari, znanje je danas jedini značajan, smislen, resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje" - nisu nestali, ali su postali sekundarni. sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pribaviti, pod uslovom da ima znanja. A znanje u ovom smislu znači znanje kao alatku, znanje kao sredstvo da se steknu društveni i ekonomski rezultati. U ovom radu dat je prikaz uticaja znanja kao resursa, pre svega, na poboljšanje kvaliteta ljudskog potencijala a samim tim i na rast i razvoj organizacije. Kao jedan od najzačajnijih uticaja izdvaja se adekvatna primena znanja i sposobnost kadrova i organizacije da ga apsorbuju. Postoje određeni faktori i uslovi koji su neophodni za adekvatni primenu. Neki od njih su: kvalitet kadrova, pod kojim podrazumevamo obrazovanje, obrazovanje, disciplinu, stepen kohezije i spremnost na saradnju istih, zatim uspešnost samog procesa prenošenja znanja koje između ostalog zavisi i od stručnosti i kvaliteta prenosioca, i na kraju kao najvažniji činilac i faktor izdvaja se motivacija. Ukoliko dođe do neadekvatnog prenošenja ili primene znanja može doći do velikih gubitaka za organizaciju, kako u vremenu tako i u novcu. Ogromna ulaganja i rizik u koji kompanije ulaže obavezuju ih da za sam proces primene novih metoda i znanja obezbede adekvatne uslove i angažuju najbolje stručnjake. Najveći akcenat u radu stavljen je na metode poboljšanja kvaliteta ljudskog potencijala, njihove karakteristike, sadržaj, način primene i ciljeve.
1
2. ZNANJE KAO PRIMARNI RESURS SAVREMENIH ORGANIZACIJA Odgovor na pitanje šta je znanje dao je jedan Švedanin - Karl Erik Sveiby u svojoj knjizi "Novo Organizaciono Bogatstvo", definišući znanje kao individualno, nečujno, usmereno na akciju, bazirano na pravilima i u stalnim promenama. [1] S obzirom na kompleksnost kompleksnost termina, znanje se izrazava kao KOMPETENTNOST. Kompetentnost Kompetentnost predstavlja VOLUMEN DELOVANJA, i sastoji se od 5 međusobno zavisnih elemenata: 1. EKSPLICITNO ZNANJE uključuje činjenice, sakupljene formalnom edukacijom 2. VEŠTINE čine umetnost "znati kako", koja se dobija treningom i praksom 3. ISKUSTVO se zasniva na uspesima i greškama iz prošlosti 4. VREDNOSTI predstavljaju predstavljaju čovekov filter o tome da li radi prave stvari 5. DRUŠTVENA MREŽA koju čine čovekovi odnosi sa drugim ljudima i kultura koju nosi iz ambijenta U vremenu, koje je pred nama, učenje postaje lična odgovornost. Ljudi treba da preuzmu odgovornost za svoje znanje i kvalitet posla koji obavljaju, nečekajuci da inicijative za sticanje znanja stignu od viših nivoa menadžmenta. Uvažavajuci ove činjenice, može se zaključiti da budućnost i perspektivu imaju ona društva, organizacije i pojedinci koji budu imali neophodna znanja i veštine koji će im omogućiti da nadvladaju tako moćne i medusobno povezane sile kao što su brzina promena, složenost okruženja i nesigurnost vremena. Budućnost pripada onima koji uspešno savladaju 3 stvari: ubrzano učenje veća memorija kreativno razmišljanje • • •
Na dobar i siguran posao moći ce da računaju samo oni pojedinci koji budu prilagodljivi uslovima i vremenu, kao i oni koji budu stalno obnavljali i inovirali stara i sticali nova znanja. Za neke ljude ovakvi trendovi mogu izgledati sumorno ili čak zastrašujuće. Za druge, ovo novo vreme predstavlja šansu i izazov. (U svakom slučaju, kako ćemo "proći" u vremenu koje je pred nama, zavisi isključivo ili u najvećoj meri od nas samih. Svi držimo sudbinu u svojim rukama.)
1.
The new organi organizat zation ional al wealth wealth:: managi managing ng & measuri measuring ng knowle knowledge dge-ba -based sed assets assets,, Berret Berrett-K t-Koeh oehler ler Publishiers, San Frnacisco, 1997.
2
2. ZNANJE KAO PRIMARNI RESURS SAVREMENIH ORGANIZACIJA Odgovor na pitanje šta je znanje dao je jedan Švedanin - Karl Erik Sveiby u svojoj knjizi "Novo Organizaciono Bogatstvo", definišući znanje kao individualno, nečujno, usmereno na akciju, bazirano na pravilima i u stalnim promenama. [1] S obzirom na kompleksnost kompleksnost termina, znanje se izrazava kao KOMPETENTNOST. Kompetentnost Kompetentnost predstavlja VOLUMEN DELOVANJA, i sastoji se od 5 međusobno zavisnih elemenata: 1. EKSPLICITNO ZNANJE uključuje činjenice, sakupljene formalnom edukacijom 2. VEŠTINE čine umetnost "znati kako", koja se dobija treningom i praksom 3. ISKUSTVO se zasniva na uspesima i greškama iz prošlosti 4. VREDNOSTI predstavljaju predstavljaju čovekov filter o tome da li radi prave stvari 5. DRUŠTVENA MREŽA koju čine čovekovi odnosi sa drugim ljudima i kultura koju nosi iz ambijenta U vremenu, koje je pred nama, učenje postaje lična odgovornost. Ljudi treba da preuzmu odgovornost za svoje znanje i kvalitet posla koji obavljaju, nečekajuci da inicijative za sticanje znanja stignu od viših nivoa menadžmenta. Uvažavajuci ove činjenice, može se zaključiti da budućnost i perspektivu imaju ona društva, organizacije i pojedinci koji budu imali neophodna znanja i veštine koji će im omogućiti da nadvladaju tako moćne i medusobno povezane sile kao što su brzina promena, složenost okruženja i nesigurnost vremena. Budućnost pripada onima koji uspešno savladaju 3 stvari: ubrzano učenje veća memorija kreativno razmišljanje • • •
Na dobar i siguran posao moći ce da računaju samo oni pojedinci koji budu prilagodljivi uslovima i vremenu, kao i oni koji budu stalno obnavljali i inovirali stara i sticali nova znanja. Za neke ljude ovakvi trendovi mogu izgledati sumorno ili čak zastrašujuće. Za druge, ovo novo vreme predstavlja šansu i izazov. (U svakom slučaju, kako ćemo "proći" u vremenu koje je pred nama, zavisi isključivo ili u najvećoj meri od nas samih. Svi držimo sudbinu u svojim rukama.)
1.
The new organi organizat zation ional al wealth wealth:: managi managing ng & measuri measuring ng knowle knowledge dge-ba -based sed assets assets,, Berret Berrett-K t-Koeh oehler ler Publishiers, San Frnacisco, 1997.
2
Svedoci smo enormnog uvećanja znanja iz različitih oblasti tehnike. Zbog toga se naglo povećava broj propisa i standarda kojima treba ovladati u vrlo kratkom periodu. Procenuje se da se na prikupljanje i ovladavanje novim informacijama u procesu razvoja proizvoda troši i do 50% potrebnog vremena. Brzina razvoja i ovladavanje novim tehnologijama u procesima proizvodnje je takva da se često kaže da nema dovoljno vremena ni za njihovo razumevanje.
Znanje kao skup objektivnih informacija potrebnih čoveku da bi zadovoljio sopstvene potrebe može se razlikovatai po kvantitetu (količini) i kvalitetu (značaju). Osnovna (bazična) znanja odnose se na kvalitet i uvek su obuhvaćena kontekstom novih znanja. Bilo koje naredno znanje uključuje znanje prethodnih generacija. Ekspanzija znanja ogleda se uglavnom u njegovom kvantitetu u određenoj klasi kvaliteta, a njegova količina meri se brojem efekata, fomula, publikacija, knjiga... Ekspanzija znanja posledica je istovremenog rada velikog broj a istarazivača. Osim toga ekspanziji znanja doprinose prevodi publikacija, konkurencija između istraživača, specijalizovani časopisi itd. Što se tiče kvaliteta znanja teško je utvrditi šta je ustvari novo. Moguća je pažljiva preformulacija već dobro poznatog. U oblasti publikovanih radova vrlo mali mali proce procenat nat su novi novi radovi radovi,, takod takodee mali mali procen procenat at su dobro dobro "formu "formuli lisan sani" i" il ilii "bolj "bolje" e" objašnjeni. Većina se može svrstati u "kategoriju dobro poznatih". Ekspanzijom Ekspanzijom znanja brže zastareva postojeće postojeće ili se stavlja u širi kontekst. Individualno znanje brže zastareva. Osnovna znanja su trajna.
Ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostručeno je do 1950. godine. Odtada se celokupno ljudsko znanje udvostručava svakih 5-8 godina. " Istraživanje Stanford univerziteta (SAD) [2]
Ovaj fascinirajući podatak osim sto sam po sebi predstavlja zanimljivost, ima neslućene impli im plikac kacije ije na naš svakod svakodnev nevni ni život život - privat privatni ni i poslo poslovni vni.. Na priva privatno tnom m planu planu ova "eksplozija" "eksplozija" znanja ima za posledicu da zemlje i pojedinci kojima su novoosvojena znanja na raspolaganju raspolaganju stiču velike potencijale za kontinuirano kontinuirano povećanje životnog standarda, kvaliteta života i bogatstva uopšte.
3
Na poslov poslovni ni život život poj pojedi edina naca, ca, organi organiza zacij cija, a, država država i sveta sveta posma posmatra tranog nog u celi celini, ni, ove ogromne, ubrzane i svakodnevne promene utiču na način koji će u svakom pogledu i značajno izmeniti dosadašnji način života. Na pragu novog milenijuma susretali smo se sa ogromnim promenama: život, društvo i ekonomija postajali su sve složeniji vreme u kojem živimo je nepredvidivo priroda poslova se radikalno menja sve više poslova se radikalno menja prošlost sve manje može biti oslonac i putokaz za budućnost. • • • • •
Već sada je teško predvideti koja znanja i veštine će biti potrebne i tražene za narednih 10 godina. U većini profesija znanje se duplira svakih nekoliko godina, sto znači da znanje svakoga od nas treba da se duplira svake 2 - 3 godine samo da bi "držali korak" sa promenama. Oni koji to ne budu činili neminovno će zaostajati. Društva u kojima se vrednuje znanje kao resurs, koja ulažu u obrazovanje i nauku, u kojima je razvijena informacijska infrastruktura infrastruktura i u kojima se visoko ceni individualnost, individualnost, sposobnost i kreativnost pojedinaca i organizacija, sa pravom se mogu nazvati inovativnim društvima (neko ih naziva i inteligentnim društvima). * Japan je jos 1980. godine doneo stratešku stratešku odluku da da japanska privreda privreda promeni strategiju strategiju razvoja. Umesto investiranja investiranja u tesku industriju I petrohemiju, težište ulaganja pomereno je na delatnosti koje počivaju na ljudskom umu I znanju I koje troše malo energije I sirovina. Rezultate te vizionarske odluke vidimo danas. * Pod Podat atak ak da se u SAD broj zapos zaposlen lenih ih u delatno delatnosti stima ma visoko visokogg znanja znanja,, kao što su profesionalne I poslovne usluge izjednačio sa brojem zaposlenih u industriji (gde je broj zaposlenih u stalnom padu), potvrđuje da je broj “organizacija znanja” u stalnom porastu. * Engleska Kraljica Elizabeta Elizabeta II, u svom svom govoru govoru u engleskom parlamentu, parlamentu, 14. maja 1997. 1997. godine, rekla je: “Edukacija mladih ljudi biće najveći prioritet moje Vlade. Ona će raditi na podizanju standarda znanja u školama, koledžima I univerzitetima, kao I na promovisanju doživotnog učenja na radnom mestu.” Stupivši prošle godine na mesto Predsednika Vlade Velike Britanije koja će uvesti zemlju u XXI vek, Tony Blair, rekao je da njegova Vlada ima tri osnovna prioriteta: “Edukacija, edukacija edukacija I edukacija”! edukacija”! Ovo svoje opredeljenje Tony Blair je potvrdio imenovanjem “prvog državnog Podsekretara za Doživotno Učenje” (first Undersecretary of State for Lifelong Learning). [3] U današnje vreme mnoge organizacije su svesne da je jedini način da se osvoji I zadrzi komparativna komparativna prednost – učiti brze od konkurencije. Zbog toga se sve više kompanija trudi da usvoji I primeni Koncept “organizacije znanja” I na taj način ostvari prednost na tržistu.
2. 3.
http http;// ;//st stan anfo ford rd.e .edu du/r /res esea earch rch// http http;/ ;//p /pla lark rk.n .net et//
4
Najbolj Najboljii primer primer “organiz “organizacij acijee znanja” znanja” svakako svakako predstav predstavlja lja “Microsof “Microsoft” t” Bili Gates-a. Gates-a. U vrednosti deonice ove kompanije nominalne vrednosti 70 USD [4], samo 7 USD predstavlja knjižnu – vidljivu (tangible) vrednost. Drugim rečima, na 1 USD knjižne vrednosti dolazi 9 USD nevidljive (intangible) vrednosti – koju najvecim delom cini znanje. “Organizacije znanja” spremne na brzo učenje karakteriše: [5] Brzo reagovanje na želje kupaca (potrošača) tako što će se nove informacije brzo pretočiti u znanje koje će se iskoristiti na način koji će kupcu doneti novu vrednost; Savladavanje novih tehnoloških dostignuća i njihova primena u cilju kvalitetnije usluge kupaca; Smanjenje vremenskih ciklusa gde god je to moguće; Spremnost na inovacije (koje se dešavaju u ambijentu u kome vlada međusobno poverenje i sloboda da se preuzme rizik); Samopouzdanje i prilagodljivost na promene u okruženju; Inicijativa, Inicijativa, odlučno i "bezbolno" sprovodenje svih neophodnih promena. •
•
• •
• •
Vreme je da menadžeri počnu da gledaju svoje organizacije kroz prizmu znanja, kako bi taj "intelektualni kapital" došao do punog izražaja, donoseći svim članovima organizacije novi profit i nove šanse. Da se podsetimo, definicija menadžera 21, veka glasi: "Menadžer je osoba odgovorna za svoje znanje, i znanje svojih podređenih". U tom svetl svetlu, u, pot potreb rebno no je utvrd utvrdit itii šta šta je to što čini čini inte intelek lektu tualn alnii kapit kapital al organ organiza izaci cije je,, vrednovati ga na pravi način, i potom "raširiti" po celoj organizaciji. Ukoliko se to ne učini, može se desiti da "intelektualno" najvredniji pojedinci ili najbolje ideje ostanu neiskorišćeni, ili čak napuste organizaciju! Inteligencija postaje kapital onog momenta kada donese novi kvalitet ili novu vrednost. Shod Sh odno no tome tome,, "int "intel elek ektu tual alni nim m kapi kapita talo lom" m" mo može že se nazv nazvat atii samo samo ono ono znan znanje je koje koje je primenjivo primenjivo i koje ima praktičnu korist. Švedska kompanija Scandia, koja se bavi finansijskim uslugama, prva je firma u svetu koja je 1995., u svom godišnjem fmansijskom izvestaju u posebnom odeljku izrazila vrednost svog intelek int elektual tualnog nog kapital kapitala. a. Zahvalj Zahvaljujuć ujućii svom vizionars vizionarskom kom radu, radu, Šveđanin Šveđanin Leif Leif Edvinsso Edvinssonn postao je poznat kao prvi direktor Intelektualnog kapitala u istoriji. [6]
4. 5. 6.
http;// http;//micr microso osoft. ft.com com/msf /msft/s t/stoc tock/ k/ The new organi organizat zation ional al wealth wealth:: managi managing ng &measu &measurin ring g knowl knowledg edge-b e-base ases s assets assets,, Berret Berrett-K t-Koeh oehler ler Publishers, San Francisco, 1997 mIntellectu mIntellectual al Capital: Capital: realizing realizing your company’s company’s true true value by finding finding its hidde hidde roots, roots, Harper Busines Business, s, New York, 1997.
5
2.1. ZNANJE, VEŠTINE, IDEJE, INTELEKTUALNI KAPITAL I NJIHOVA MEĐUZAVISNOST Čovek ima sposobnost da proizvodi znanje i to kroz proces rasuđivanja. Intelektualni kapital se ne može zamisliti, opisati i shvatiti bez komponente kao što je znanje. "Proizvodnja znanja" dosta grubo zvuči, ali kao rezultat čovekove intuicije, inteligencije i kreativnosti nastaje tzv. proizvod koji se može nazvati znanjem. Izmedju eksperimentisanja i zaključivanja pojavljuje se saznanje koje se proteže prilikom stvaranja znanja. Proces „rudarenja" u zoni podataka, kao i proces obrade tih podataka, služe da se otkrije znanje. Rasuđivanjem se uvode ideje koje ograničavaju beskonačni prostor znanja, kristališu ga i odvajaju od relativnog neznanja. Važno je razlikovati znanje i volju, a u tome pomaže teorija rasuđivanja. Pozitivna motivacija za stvaranje vlastitih ideja i ciljeva doprinosi posedovanju jake volje i izdržljivosti. Realni svet zahteva donošenje odluka koje bi onemogućile beskonačno trajanje rasuđivanja, potpomogle da se ideje učine moguće očiglednijim i delovale u pravcu primene znanja u praksi. Vrednost intelektualnog kapitala se podiže kada se dostigne nivo koji ce omogućiti implementaciju znanja. Istorija je zabeležila mnoštvo pokušaja, kako uspešnih, tako i neuspešnih sistematizovanja znanja. U današnje vreme čovek je u tome sve uspešniji. Znanje ima upotrebnu vrednost kada se dovede u kristalizovan oblik, a dve impresivne tvorevine kristalizovanog znanja su npr. Euklidova geometrija i Njutnova mehanika, koje su nastajale kroz vekove. Za korišćenje znanja razvijaju se vrlo velike baze znanja kao osnovna supstanca i generator intelektualnog kapitala. Veština (umeće) se zasniva na neprepoznatljivom znanju i zahteva od pojedinca praktične sposobnosti za realizaciju neke zamisli ili detaljno definisanog projekta. Veštine ili umeća ljudi odnose se na praksu, a ne na teoriju i razvijaju se kroz iskustva. "Veština (umeće) čoveka može da se shvati kao proces u kome dolazi do interakcije čovekovih čula, mozga i aktautorskih mehanizama (po pravilu ruku i prstiju na rukama - šake), a u cilju nastanka nekog veštačkog proizvoda. Veštački proizvod nastaje kao rezultat zamisli za realizaciju nekih funkcija, a onda na bazi iznalaženja mogućnosti za izradom taj proizvod ugleda svetlost dana". [7] Arhimed je otkrio složene vojne mašine u periodu razvoja kompleksnog umeća, a Leonardo da Vinči je vođen imaginacijom pronalazio razne veštačke proizvode, kao što su kotrljajući ležaj, složene građevinske, inženjerske i vojne strukture. Zahvaljujući Da Vinčijevoj veštini stvaranja slika nastajala su mnoga remek dela kao simbol genijalnosti i rezultat velikog umeća slikara. Od davnina se protezala težnja za organizacijom koja će uticati i omogućiti razvoj čovekovog umeća, pa su se tako pojavila esnafska udruženja, doprinoseći usavršavanju veština majstora kroz sposobnost proizvođenja na osnovu sve uspešnijih zamisli. Izrada časovnog mehanizma je
7.
Milačid, R.V., ,,Intelektualni kapital – Apologije ljudskog duha,, , Evropski centar za mir i razvoj (EPCD), Beograd 1999, str.22-29 i 155-173.
6
u srednjem veku predstavljala vrhunac čovekovog umeća, a jedrenjak i brod su kroz tehnologiju brodogradnje utkali u sebe ogromnu količinu razvijenih znanja i, stvorivši intelektualni kapital, omogućili otkrića novih bogatstava, koja su ljudi koristili za svoj dalji razvoj. Pronalazak parne mašine i mašina alatki je omogućio razvoj industrijskih veština, a čovekovo umeće se preorijentisalo ka upravljanju mašinom kroz koordinaciju ruku, čula i mozga. Računar i era informatike stvorili su veštačku inteligenciju i učinili mašine inteligentnim, sposobne da stvaraju i oplodavaju intelektualni kapital na sasvim novom nivou. U kontekstu intelektualnog kapitala, ideje (uključujući i pronalaske) doprinose stvaranju intelektualnog profita, a vrlo često (u prostoru finansijskog kapitala) neka ideja može znatno uvećati profit. Duboki misaoni procesi rađaju kod čoveka nove ideje uz pomoć imaginacije, kreativnosti i inteligencije. Intelektualna ili patentna svojina regulisana je nacionalnim i međunarodnim propisima koji pružaju zaštitu za pronalaske koji se odnose na proizvode, materijale i procese. Intelektualni kapital karakteriše brzo upijanje novih ideja, jer iste mogu znatno doprineti njegovom razvoju i uvećanju, a vlasnicima ideja obezbediti velike profite. Kompjuterska tehnologija daje dobar primer kako dovesti ideje do materijalizacije i do nivoa da imaju veliki praktični značaj i postanu sastavni deo života brojne populacione mase, povećavajuci intelektualni kapacitet čoveka i omogućavajuci izgradnju inteligentne automatizacije širom njegovih aktivnosti. Stvaraoci ideja mogu biti pojedinci ili poslovni subjekti, omogucujući sebi postizanje visokog nivoa uspešnosti i blagostanja, ali i učestvovanje u stvaranju novog kvaliteta života pojedinaca i širih društvenih zajednica.
2.3. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje delatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmeštaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u preduzeću, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća i njegovih zaposlenih. Poslednjih decenija razvija se potpuno nova filozofija menadžmeta koju označava povratak čoveku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racioanalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i njena uspešna primena zahteva od menadžera poštovanje bitnih karakteristika: poverenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje veština, jasne uloge i odgovornosti, slobodu delovanja, povratne informacije, motivaciju i resurse potrebne za delovanje. Okvir delovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.
7
Menadžeri moraju predstavljati sponu izmedu ljudi i preduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odeljenja upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila celovitost sastava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzeća. Delovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspešnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposleni.
3. MENADŽMENT ZNANJA
8
Menadžment znanja je novonastali interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono znanje. Ukorenjen je u mnogim disciplinama uključujući bisnis, ekonomiju, psihologiju i menadžment informacionih sistema. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. Menadžment znanja uključuje ljude, tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove.
Šema 1. Preklapanje ljudskih, organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta znanja
• • • • • • •
Svaka defnicija menadžmenta znanja sadrži nekoliko integralnih delova: [8] Korišćenje dostupnog znanja iz spoljašnjih izvora; Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima, proizvodima i uslugama; Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima; Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih; Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju; Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije.
Nažalost, ne postoji univerzalna definicija menadžmenta znanja kao što i ne postoji saglasnost o tome šta menadžment znanja sadrži. Iz tog razloga najbolje je menadžment znanja posmatrati u širem kontekstu. Najkraće rečeno, menadžment znanja je proces kroz koji organizacija generiše vrednost svoje intelektualne imovine bazirane na znanju. Najčešće, pomenuto generisanje pomenute imovine podrazumeva deljenje znanja medu zaposlenima, departmanima i čak sa drugim kompanijama ako je to u interesu najboljih rezultata i prakse. Važno je primetiti da definicija menadžmenta znanja ne govori ništa o tehnologiji. Tehnologija olakšava primenu menadžmenta znanja, ali sama po sebi ne predstavlja menadžment znanja.
9
Šta čini intelektualnu ili svojinu zasnovanu na znanju? Nisu sve informacije validne. Od same kompanije zavisi koje će informacije kvalifikovati kao intelektualnu svojinu ili svojinu baziranu na znanju. Generalno gledano, intelektualna ili svojina bazirana na znanju može se svrstati u dve kategorije: eksplicitno i prećutno znanje. Eksplicitno znanje se sadrži u svemu što bi moglo biti dokumentovano, arhivirano i kodifikovano, najčešće uz pomoć informacione tehnologije. Mnogo teže za razumevanje je koncept prećutnog znanja ili znanja koje je sadržano u umovima zaposlenih. Izazov, neraskidivo vezan za prećutno znanje, jeste kako prepoznati, razvijati, deliti i upravljati ovim znanjem.
Koje dobrobiti kompanije mogu očekivati od menadžmenta znanja? Neke koristi od menadžmenta znanja su uočljive na prvi pogled, dok su druge veoma teške za definisanje. Da bi kompanija dobila što je moguće više koristi od menadžmenta znanja, znanje se mora učiniti dostupno svima, i međusobno deljenje znanja mora biti osnov za saradnju. Efikasan program menadžmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi nešto od dole navedenog: [9] • • •
•
Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja Poboljšanjem korisničkog servisa Zadržavanje pažnje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagrađivanjem Poboljšanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih troškova eliminisanjem nepotrebnih procedura
Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama podataka {explicit knowledge - eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv. tacit knowledge - prećutno, nevidljivo znanje). Oko 95% informacija postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - jedina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja. Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao proceci znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju sto više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna
10
znanja sadržana u banci podataka, informacije i znanja neke organizacije iznose između 1020 %, a primenom koncepta menadžment znanja ovaj deo može da se udvostruči. Kao strategijski pogled na menadžment znanja koji sagledava jedinstvo između tehnoloških i ljudskih faktora kao osnovu opstanka u promenjljivom okruženju ističe se definicija dr Y. Mahotre po kojoj se menadžment znanja definiše na sledeči način: "Menadžment znanja obuhvata najvažnija kritična pitanja organizacione adaptacije, opstanka i kompetencije u susretu sa sve rastućim i brzim promenama poslovnog okruženja. U osnovi, menadžment znanja je otelotvorenje organizacionih procesa koji teže sadejstvu i kombinaciji podataka i informacija koji povećavaju kapacitete informacionih tehnologija i kreiraju i inoviraju potencijalne ljudske kapacitete". [10] To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja efikasnu primenu znanja u situacijama u kojima se donose odluke. Potrebno je posebno istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora, i da se može primeniti. Koncept menadžmenta znanja predstavlja, dakle "sposobnost da se za relativno kratko vreme dođe do informacije koja ce omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na tržistu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata ili nekim drugim informacijama vaznim za uspeh kompanije. Potreba za navedenim jedinstvom je zasnovana na razlikama izmedu "starog poslovnog sveta" i "novog poslovnog sveta". U skladu sa navedenim, stari poslovni svet karakteriše predvidljivo okruženje sa naglaskom na predvidljivosti i optimalnoj efikasnosti. Ovo je svet kompetencija baziran na informaciji i znanju kao strategijskom pitanju i kontrolnom sistemu koji teži "najboljoj praksi". Nasuprot tome, novi poslovni svet karakteriše visok nivo nemogućnosti predviđanja budućnosti. Korist od informacija, kontrolni sistem i najbolja praksa možda više nisu dovoljni da bi se omogućila dugoročna kompetencija organizacije. Ovo je svet "re-everything" (reorganizacije svega) koji pretpostavlja prevazilaženje uobičajenog i prihvaćenog načina činjenja. Na neki način pitanje menadžmenta znanja je pitanje opstanka u novom poslovnom svetu, svetu takmičenja i konkurencije, svetu koji izaziva na dvoboj tradicionalne načine rešavanja problema i u kome fokus nije u iznalaženju pravih odgovora, već na postavljanju pravih pitanja. Ono što je uspevalo juče, možda će, ali možda i neće uspeti sutra. Suština nije «raditi pravu stvar» (doing the right thing) nego "raditi stvari na pravi način" (doing things right), tako da osnova konkurentnosti ne postane osnova krutosti i neprilagodljivosti u budućnosti. O značaju i statusu organizacionih programa menadžment znanja najbolje govori istraživanje KPMG Consulting- a [11] iz jula i avgusta 1999. godine sprovedeno među direktorima firmi, šefovima i marketing direktorima i nadležnim za menadžment znanja u 423 organizacije sa godišnjim prihodom većim od US 347 miliona, gde je od ispitanika zatraženo da preciziraju nivo svog programa menadžmenta znanja. Istraživanja su pokazala da 38% ispitanika smatra da njihova organizacija ima program menadžmenta znanja koji je već u funkciji, 30%
11
ispitanika je izjavilo da je njihova organizacija trenutno u fazi uvođenja programa menadžmenta znanja, a 13% ispitanika je izjavilo da razmatra potrebu za programom menadžmenta znanja. Samo 1% ispitanika smatra da mu je program menadžmenta znanja nepotreban, a 15% nije imalo program niti je razmatralo potrebu njegovog uvođenja. Ključni rezultati istrazivanja KPMG Consulting-a iz 2002 i 2003. godine sprovedenog među 500 top organizacija u Velikoj Britaniji, Francuskoj, Nemačkoj i Holandiji o sprovođenju koncepta menadžmenta znanja u praksi pokazuju da 80% ispitanika razmatraju znanje kao strategijsku prednost, 78% ispitanika veruje da propuštaju poslovne mogućnosti zbog neiskorišćavanja već raspoloživog znanja i da ispitane kompanije procenjuju da se, prosečno, 6% od prihoda, procentualno od godišnjeg prihoda ili budžeta, gubi zbog neuspešnog usvajanja postojećeg znanja. [12]
8. 9. 10. 11. 12.
http;//www,mnje.com/ http;//www,mnje.com/ Malhotra, Y., Knowledge Management and Virtual Organizations, Ipea Group publishing, 2000 www,kpmg,nl/kas www,kpmg,nl/kas
12
3.1. ŽIVOTNI CIKLUS PROCESA MENADŽMENTA ZNANJA Proces menadžmenta znanja prolazi kroz niz faza formirajući svoj životni ciklus. Prema autoru Pentti Sydanmaanlakka proces menadžmenta znanja se sastoji od pet faza i 1 obuhvata: [13] 1. Stvaranje znanja (Creation) 2. Osvajanje znanja (Capture) 3. Čuvanje znanja (Storing) 4. Podela znanja sa drugim (Sharing) 5. Primena znanja (Application) Na osnovu analize mnogobrojnih podela i faza životnog ciklusa menadžmenta znanja, ovaj životni ciklus bi se mogao prikazati grafički na sledeći način kako bi obuhvatio sve bitne elemente ovog procesa zastupljene u teoriji.
Šema 2. Životni ciklus procesa menadžmenta znanja i organizacija
Ova šema pokazuje vezu između životnog ciklusa procesa menadžmenta znanja i četiri ključne oblasti u organizaciji. Samo posmatrajući ih zajedno možemo razumeti održivu celinu i jedinstvo između procesa menadžmenta znanja i procesa donošenja odluka, organizacione kulture, kadrovske politike organizacije i informacione tehnologije. Svaka od navedenih oblasti može imati uticaj na način na koji se menadžment znanja ugrađuje i podržava u organizaciji.
13. Sydanmaanlakka, P., An Inteligent Organization: Performance, Competence and Knowledge Management, Capstone, Oksford
13
Glavne oblasti na koje treba obratiti pažnju pri uvodenju sistema menadžmenta znanja su sledeći: •
•
•
•
Kultura. Promena organizacione kulture nije proces koji se može sprovesti preko noći. Izazov broj jedan je navesti ljude da svoje znanje dele umesto da ga drže za sebe. Da bi se ovo postiglo potrebno je promeniti stavove ljudi i njihovo ponašanje. Kompanija koja razvije pravu kombinaciju podstreka za zaposlene da saraduju i dele svoje znanje, na najboljem je putu da uvede uspešan sistem menadžmenta znanja. Tradicionalno, zaposleni čuvaju svoje znanje jer, sa razlogom, veruju da će, dajući znanje, izgubiti prednost i položaj u organizaciji. Po njihovom shvatanju znanje je moć, a niko ne želi da je izgubi. Sistem menadžmenta znanja treba da deljenje znanja učini dovoljno atraktivnim da bi potrajalo, i to atraktivnim ne samo za kompaniju, nego i za pojedinca. Procena znanja. Procena vrednosti informacija je krucijalan korak ukoliko organizacija želi da preispita svoj metod ili da kreira sistem nagrađivanja za zaposlene koji stvaraju "najbolje" znanje. Obrada znanja. Mnoge organizacije ne shvataju veliku ulogu ljudskog elementa u sistemu menadžmenta znanja. Efektivan sistem menadžmenta znanja mora dozvoliti organizaciji ne samo da prikuplja i prima informacije, već i da dokumentuje proces donošenja odluka. Tehnika obrade informacija treba da bude takva da omogući prikupljanje, čuvanje, obradu i distribuciju i takve vrste znanja koja ne može biti lako svrstana u redove i kolone. Implementacija znanja. Kada dode do ustanovljavanja sistema menadžmenta znanja organizacija mora da pristane na promene, učenje i inoviranje, ukoliko želi da zauzme vodeće mesto na tržištu. Tehnologija je već učinila mogućom ostvarenje saradnje u oblasti znanja bez obzira na mesto i vreme. Jedan od važnih zadataka menadžmenta znanja je izvlačenje značenja iz informacije koje će imati uticaj na rešavanje određenog problema. Lekcije naučene u prošlosti se čuvaju imajući u vidu mogućnost nastanka istih problema u budućnosti.
14
3.2. KLJUČNI IZAZOVI KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA U literaturi se iskristalisalo nekoliko ključnih izazova i problema na koje u praksi nailazi koncept menadžmenta znanja: [14] •
•
•
•
•
•
Objasniti šta je menadšment znanja i kako moće doprineti korporativnom okruženju. Najveći izazov koji se javlja kod menadžmenta znanja jeste objasniti šta je menadžment znanja i kako može doprineti unapređenju korporativnog okruženja. Neophodno je da se menadžment znanja ugradi u korporativnu kulturu - u organizacionu i individualnu filozofiju. Kultura nastaje i razvija se od vrha organizacije. Ukoliko kultura ne ohrabruje kooperaciju i poverenje među zaposlenima, zaposleni neće sarađivati. Mnogi eksperti sugerišu da je neophodno, najpre, učiniti znanje dostupno kako zaposlenima, tako i organizaciji u celini. Na taj način se menja korporativna kultura i utiče na zaposlene da međusobno utiču na promene u ponašanju, delovanju, pa i kooperativnosti. Procena znanja koje firma poseduje po odsecima i odeljenjima modifikacije organizacione kulture, sledeći izazov je procena znanja koje firma poseduje, od strane zaposlenih, odseka i odeljenja. Tokom procene neophodno je voditi računa o ljudskom, ali i o tehnološkom ulaganju i investiranju. Učiti kako znanje može biti sakupljeno, obrađeno i iskorišćeno. Treći izazov je kako osvojiti, obraditi i aktivirati znanje. Menadžment znanja mora organizaciji dozvoliti, ne samo da sakupi informacije i da im pristupi, već i da dokuči istoriju donošenja odluka. Stavljanje znanja u akciju dovodi do zahteva za informacijama koje imaju značenje i koje su relevantne za određenu organizaciju. Usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje. Četvrti izazov u KM je usmeravanje na još uvek zanemarenu oblast saradnje. Saradnja podrazumeva razmenu potrebnih informacija i dokumenata neophodnih za realizaciju poslova i projekata. Pored efikasnosti i produktivnosti, stvarna korist od saradnje jeste inovacija. U stvari, sustina menadžmenta znanja jeste, upravo, stvaranje inovacija. Za ovu vrstu saradnje neophodna je promena već ustanovljene kulture koja ne posvećuje dovoljnu pažnju potrebi saradnje i kooperacije.
14. Award, E.M., Ghaziri, Hm. Knowldge management, Pearson Education International, Prentice Hall, 2004.
15
•
•
•
•
•
•
Nastavljanje sa istraživanjem menadžmenta znanja radi potvrde njegovih prednosti. Peti izazov je nastaviti sa istraživanjem menadžmenta znanja da bi se potvrdile njegove prednosti. Istraživanja ove vrste bi trebalo da otkriju načine prikupljanja, čuvanja, obrade i širenja znanja, a sve na način prilagoden jedinstvenoj strukturi organizacije. Proces menadžmenta znanja podrazumeva kooperaciju i priznavanje promena. Organizacija mora da uči da se kontinuirano prilagodava dinamičnom okruženju i promenama da bi izvukla korist od inicijative za menadžmentom znanja. Naučiti boriti se sa "precutnim znanjem" ("tacit knowledge"). Konačno, poslednji izazov je boriti sa tzv. "prećutnim znanjem". Organizaciono učenje nam pomaže da spoznamo ćutljivo znanje, mada, na žalost, većina vremena se posvećuje tzv. "vidljivom znanju" ("explicite knowledge"). Ćutljivo znanje je teško izraziti, i, samim tim, teško ga je sistematizovati, prenositi i deliti. Uključivanje zaposlenih u koncept menadžmenta znanja. Osnovni problemi koji se javljaju kod menadžmenta znanja rezultat su ignorisanja kulturnih i personalnih problema i pitanja. U okruženju u kome se individualno znanje vrednuje i nagrađuje, ustanovljenje kulture koja prepoznaje prećutno znanje i ohrabruje zaposlene da ga dele, je kritično. Potrebu da se zaposleni uključe u koncept menadžmenta znanja ne treba potcenjivati - na kraju krajeva, upravo od zaposlenih će biti zatraženo da podele sa drugima svoje znanje i iskustvo i na taj način budu vrednovani kao individue. Jedan od načina za motivaciju zaposlenih na učešće u procesu menadžmenta znanja jeste kreiranje podsticajnih programa. Najbolji napor menadžmenta znanja je omogućiti workflow sto je moguce više. Idealno, učešće u menadžmentu znanja treba da bude nagrada sama po sebi. Ukoliko menadžment znanja ne olakšava život i rad zaposlenima, nema ni šansi za uspeh. Pokušaj da tehnologija upravlja menadžmentom znanja. Menadžment znanja ne spada u koncepte zasnovane isključivo na tehnologiji. Kompanije koje veruju da su uvodenjem centralizovane baze podataka, elektronske poste, Web site i ostalih vidova tehnoloških pomagala, ustanovile program menadžmenta znanja, uzalud troše i vreme i novac. Tehnologija može da podrži program menadžmenta znanja, ali svakako, nije polazna i osnovna tačka programa.
Odluke treba donositi bazirane na "who" (ko), "knowledge" - (šta) i "why" (poslovni ciljevi). Tehnologiju treba ostaviti za kraj.
16
•
•
•
Odrediti specifične poslovne ciljeve. Program menadžmenta znanja mora biti u bliskoj vezi sa poslovnim ciljevima. Iako je korišćenje najboljih rezultata prakse svakako preporučljiva ideja, ona mora mora imati uporište u poslovnim ciljevima. Menadžment znanja nije statičan. Vrednost znanja vremenom može da se smanji. Kako je znanje podložno delovanju zuba vremena i brzo može da izbledi, sadržaji menadžmenta znanja moraju redovno da se ažuriraju, menjanju i, po potrebi, brišu. Šta više, relevantnost znanja se, posmatrano sa aspekta vremena, menja, kao i veštine i sposobnosti zaposlenih. Upravo zbog toga, krajnja tačka menadžmenta znanja ne postoji. Menadžment znanja je konstantna, razvojna poslovna praksa. Ne predstavlja svaka informacija znanje. Kompanije imaju potrebu da uvek budu na izvoru informacija. Kako kvantitet ne znači i kvalitet, tu i menadžment znanja nije izuzetak. Poenta programa menadžmenta znanja jeste upravo u iznalaženju i identifikovanju validnog znanja u moru postojećih informacija.
4. ZNAČAJ ADEKVATNE PRIMENE ZNANJA - CASE STUDY
17
2005. godine General Electric je bio jedan od najvećih svetskih konglomerata sa prisustvom u preko 160 zemalja, 11 različitih poslovnih delatnosti i radnom snagom od preko 300.000 zaposlenih. Neki od pojedinačnih poslova ove kompanije bili su zasebno na listi 500 najbogatijih kompanija. G.E. ne samo da uspešno postoji već 133 godine, već takođe i konstantno stvara veliku korist za svoje deoničare, bez obzira na svoju veličinu. Jedan od faktora koji je u mnogome doprineo, uspehu kompanije bila je sposobnost u obučavanju i usavršavanju ljudskih resursa, kao i u razvoju multinacionalnog i raznovrsnog radnog okraženja. G.E. je bio jedna od prvih kompanija koja je osnovala centar za upravljanje razvojem gde je trenirala (obučavala) i usavršavala svoje zaposlene. Tokom 80-ih godina ovaj centar je uticao na ogroman rast i razvoj kompanije sa kojim je vrlo malo konkurentskih kompanija moglo da se takmiči. To je i inspirisalo mnoge druge renomirane kompanije kao sto su: Boeing CO., Toyota Motors, itd., da konstruišu svoje trening centre po uzora na G.E. model. Mediji su nazivali General Motors „Fabrikom lidera", zbog njihove sposobnosti da „proizvode" jedinstvene kadrove i lidere koji su se kasnije našli na mestu glavnih rakovodilaca nekih od najuspešnijih kompanija. Sve je počelo tokom 50-ih godina u vreme kada je načelu kompanije bio Ralph Cordiner. On je prvi primetio da bi decentralizacija do vela do znatno lakšeg upravljanja kompanijom u vreme velikog rasta. Kao rezultat decentralizacije G.E. je dobio više od 100 divizija koje su ranije bile objedinjene u 8 većih sektora. Za svaku od divizija odobren je po jedan rukovodioc koji će biti zadužen za kompletan posao. Međutim, kao posledica decentralizacije kompanija se suočava sa novim izazovom. Potrebna je nova vrsta menadžera koje je potrebno obučiti kako bi sa uspehom upravljali velikim brojem divizija. Prema tome sledeći logičan korak za kompaniju bio je osnivanje korporativnog trening centra. Na ovaj tada, vizionarski i radiklani pristup obuke rukovodioca, Cordiner se odlučio tako što je prvo poslao tim rukovodioca u potragu za univerzitetima i poslovnim školama širom sveta koje bi mogle da obuče njihove kadrove. Kada ni jedna od ustanova nije mogla da izađe u susret njihovim željama i zahtevima Cordiner je odlucio da G.E. osnuje svoju ustanovu. Centar za upravljanje razvojem osnovan je u jednom malom mestu pod nazivom Ossining blizu Crotonville-a država New York. To je ujedno bio i prvi svetski korporativni univerzitet i jedan od kamena temeljca za ovakvu dalju praksu.
5. UTICAJ ZNANJA NA KVALITET LJUDSKOG POTENCIJALA - METODE
18
Kao jedne od najznačajnijih metoda koje se koriste kako bi se povećao sam potencijal ljudskog kapitala pominju se: učenje, treninzi, konsalting, koučing i sl. Svaka od njih doprinosi boljem odgovoru kompanija na promene u okruženju i povećanju konkurentnosti. Danas znanje je glavni faktor rasta i razvoja poslovnih subjekata koji će opstati ukoliko su u stanju da mere, upravljaju i razvijaju svoje znanje i veštine.
5.1. UČENJE Učenje je kontinuirani proces sticanja novog znanja i reakcija. Veliki deo našeg iskustva, navika, veština i sposobnosti su rezultat učenja. Učenjem se jedinka menja od samog rođenja. Vremenom, obim i količina naučenih stvari se povećavaju pa se čovek bolje snalazi u svom okruženju i kontaktu sa drugim ljudima. Tako je svaka nova generacija naučila da koristi iskustva i saznanja prethodnih, a istovremeno da pruži doprinos sledećim pokolenjima. Sa učenjem čovek prolazi i kroz pozitivna i kroz negativna iskustva, i važno je da iz svega može da izvuče zaključak i dođe do novih saznanja, što ima za posledicu razvoj jedinke. U tom procesu se menja čovek, ali i sredina u kojoj živi. Celokupna kultura, umetnost i nauka stvoreni su zahvaljujući procesu učenja.
5.1.1. Definicije „Učenje je menjanje jedinke. Ono je uslovljeno njenom delatnošću koja je izazvana njenim potrebama i određenim uticajem sredine. Ono je relativno trajno i predstavlja napredovanje i usavršavanje jedinki." [17] Učenje je dakle, kompleksan proces koji dovodi do promena u ponašanju jedinke kao i do njenog usavršavanja i napredovanja. Lične potrebe motivišu čoveka da uči, a njih je neophodno zadovoljiti. Odatle možemo zaključiti da su lične potrebe i njihovo zadovoljenje, kao krajnji rezultat učenja, jedan od glavnih motivatora za učenje. Učenje, kao socijani proces je kontinuirana transformacija jedinki od njenog rođenja do smrti u kome se ona razvija u ličnost sticajući različite navike, ponašanja, stavove i znanja.
17. Trening i razvoj, Prof. Dg Gordana Milosavljević, FON, str. 74.
5.1.2. Motivacija kao psihički činilac učenja
19
Motivi predstavljaju težnju za ostvarenje određenog cilja. Zahvaljujući motivima čovek zadovoljava svoje potrebe počevši od onih najnižih, fizioloških, koji se odnose na samoaktualizaciju (Maslow). Da bi čovek postigao uspeh u učenju ili bilo kom intelektualnom radu, mora da pokaže nameru i dobru volju, i da usmeri svoju pažnju na smisao i važnost onoga šta uči. Postignuto društveno priznanje stvara ogromnu želju da se ostvare novi ciljevi, u vidu stvaranja novih intelektualnih tvorevina, odnosno, povećava samopouzdanje čoveka i motivaciju za sticanjem novih znanja. Imajući u vidu da je motivacija snažno sredstvo podsticanja na učenje potrebno je utvrditi funkcionalni odnos motiva i problema, odnosno znanja koje treba savladati. U cilju utvrdivanja tog odnosa, primarno je postavljanje jasno definisanog cilja o tome koji rezultat se želi postići učenjem. Čak i strah od neuspeha može da poveća motivaciju za učenjem. Postoji mnogo drugih faktora koji bitno utiču na uspeh u učenju: prijatnost i neprijatnost gradiva, stepen aspiracije, dejstvo saradnje u grupi i takmičarski duh. Posebno mesto u motivaciji za učenjem kod odraslih ima stepen aspiracije koji se odnosi na spremnost da se uloži određeni trud i vreme za učenje kako bi se postigli određeni rezultati. U zavisnosti na kom je nivou stepen aspiracije zavisiće da li je osoba postavila visoke ili niske ciljeve. Ljudska priroda je konstantno u potrazi za novim iskustvima i otkrivanjem novih područja života i rada. Ljudi pronalaze zadovoljstvo u uspešnom rešavanju kompleksnih problema, u usavršavanju postojećih veština i razvijanju kompetencija. Jedan od najvažnjih zadataka predavaca je da neguje radoznalost svojih učenika i da je iskoristi kao motiv za učenje. Razvijanje potreba, želja i interesovanje je ključno pitanje svake delatnosti pa i učenja kao veoma složene ljudske aktivnosti. Potrebe su unutrašnji pokretači koje nagone pojedinca da se bavi određenim aktivnostima. [18] Čovek bi malo šta učinio da ga na to ne pokreću njegove potrebe. One se razvijaju aktivnostima, jer sve što čovek radi, stvara rezultat je potreba.
18. Article-Motivation to learn, Connie Firth, Educational Communications and Technology, University of Saskatchewan.
5.1.3. Vrste napredovanja u toku učenja
20
Učenje je proces koji se sastoji od faza koje se smenjuju tokom vremena dajući učenju nove dimenzije. Prva faza je poznata kao početno napredovanje koje se ogleda u vidnom prilivu novih informacija. Zatim dolazi do usporavanja ili čak zaustavljanja napretka, što je poznato kao plato efekat. U ovoj fazi se mnogi razočaraju smatrajući da nisu sposobni da savladaju gradivo ali ova faza je prirodna posledica procesa učenja. Do ovog efekta dolazi jer je potrebno da prođe neko vreme kako bi se nove informacije usvojile u našem dugoročnom memorijskom sistemu. Da bi se nastavilo sa usvajanjem novog gradiva potrebno je savladati prethodno. Nakon ove faze nastupa treća koju karakteriše novo ubrzano napredovanje. Napredovanje u toku učenja se može predstaviti pomoću 3 tipa krivi u zavisnosti o kom obliku učenja je reč: [19] • • •
Izdubljena kriva ili kriva sa pozitivnim ubrzanjem napredovanja Ispupčena kriva ili kriva sa negativnim ubrzanjem napredovanja Kriva u obliku velikog slova „S"
Izdubljena kriva predstavlja učenje verbalnog gradiva ili motorne veštine kod koga je napredak u početku spor pa kasnije sve brži.
Grafikon 2. Izdubljena kriva sa pozitivnim ubrzanjem
19. Djordjevič, D., Pedagoška psihologija, zavod za udžbenike i nastavna sredstva, SRS, Beograd, 1984.
Vrste učenja koje spadaju u ovu grupu su: • •
Učenje složenih motornih radnji; Učenje teškog verbalnog gradiva;
21
• •
Učenje stranog jezika; Učenje maternjeg jezika.
Ispupčena kriva (konveksna kriva) prikazuje da je napredak u početku brz, a nakon toga sve sporiji, dok ne dodje do završnog platoa kad napredovanja nema. Vrste ovakvog učenja su: • • • •
Kada je gradivo veoma lako; Kada je motorna radnja vrlo prosta; Kada postoji pozitivan transfer od prethodnog učenja; I kod jakih motiva i interesovanja za novo gradivo ili motornu radnju.
Grafikon 3. Ispupčena kriva sa negativnim ubrzanjem
Kriva u obliku slova „S" je kombinacija ispupčene i izdubljene krive.
Grafikon 4. Kriva u obliku slova „S"
5.1.4. Učenje na osnovu iskustva
22
Učenje na osnovu iskustva predstavlja način na koje osobe iskustveno, po naučenom paternu koji je u konstantnom razvoju, dolaze do novih saznanja, učestvuju aktivno u razvijanju svojih sposobnosti i odnose se prema problemima na osnovu naučenog. Sposobnost za učenje se razvija do 25. godine, a posle 45. godine sledi period opadanja, ali je dokazano da su ljudi od 55. godine efikasniji od učenja dvanestogodišnjaka. Bitne prednosti starijih u učenju su: iskustvo, temeljnost, strpljenje, sistematičnost u rešavanju problema i učenje gradiva koje nije nametnuto spolja, nego izabrano od strane pojedinaca. Sa druge strane, odrasli su manje motivisani za učenje i teže im pada neuspeh pa se stoga teško odlučuju na učenje. Kada je u pitanju planiranje obuke u organizaciji, zaposleni koji će učestvovati u treningu, su ljudi sa radnim i životnim iskustvom. Bez obzira da li uče treningom ili drugim aktivnostima učenje je neizbežan proces u svakom poslovnom sistemu. Odrasli u organizaciji uče putem ugledanja na model koji pronalaze među nadređenima i kolegama u istom rangu. Oni takođe stiču znanja na osnovu opažanja veza između objekata u sistemu i primenjujući već stečena iskustva u novom radnom okruženju. Njihov uspeh u učenju zavisi od politike i kulture same organizacije, odnosno, koliko je organizacija sposobna da na efikasan način poduči svoje zaposlene. Jedan od najpoznatijih modela učenja na osnovu iskustva je Kolbov (D.A. Kolob) iskustveni model učenja koji razlikuje četiri stila učenja. Prema ovom modelu, proces učenja počinje trenutnim i konkretnim iskustvom koje individua primenjuje tokom opservacije i refleksije novog znanja. Ona povezuje prethodno naučene pojmove i principe po kojima oni funkcionišu sa problemima koje je potrebno rešiti. Pojedinačne opservacije i refleksije stvaraju određenu apstraktnu sliku o problemu. Individa je potom podstaknuta da razvijeni apstraktni koncept materijalizuje i primeni u praksi, i da se na taj način, uveri kako stečeno teorijsko znanje funkcioniše u stvarnosti. [20]
20. http;//pfpdev.ethz.ch/SCORMcontent/137856/scos/29/index.html,
23
Sema 3. Kolbov model učenja
5.2. TRENINZI Trening je aktivnost koja ojačava organizaciju kroz povećanje produktivnosti njenih ljudskih resursa. Predstavlja jednu od najčešće korišćenih metoda za povećanje kvaliteta ljudskog potencijala. Trening ne utiče samo na povećanje efikasnosti organizacije nego i na svakog zaposlenog posebno obezbeđujući mu profesionalni razvoj i povećanje kompetentnosti na tržištu rada. Radnici postaju vredniji za kompaniju i povećava se njihova cena na tržištu. Oni stoga, mogu da traže veće plate i bolje uslove rada.
5.2.1. Upravljanje ljudskim resursima i projektovanje treninga Kao što organizacija poseduje fizičke i fiansijske resurse, ona ima i ljudske resurse koji su u modernom društvu preduslov za prosperitet organizacije. Svuda u svetu organizacije preduzimaju mere kako bi se otkrili i usavršili ljudski potencijali, jer je svaki pojedinačni potencijal u funkciji razvoja organizacije. Organizacija koja ima visoko razvijene ljudske resurse, postiže više i ostvaruje svoje ciljeve sa manjim troškovima. Glavni cilj upravljanja ljudskim resursima je da se pravi radnik nađe na pravom mestu kako bi se postigao visok učinak rada. Glavni segmenti upravljanja ljudskim resursima su: [21] •
Pronalaženje kvalitetne radne snage - regurtovanjem, selekcijom, upravljanjem i planiranjem ljudskih resursa;
24
•
•
Razvijanje potencijala radne snage - upravljanje orjentacijom zaposlenih, treningom, planiranjem i razvojem napredovanja; Očuvanje kvaliteta radne snage - upravljanjem, zadržavanjem ili promenom radnika, procenom radnog učinka, stimulisanjem, nagrađivanjem i dr.
Šema 4. Proces upravljanja ljudskim resursima upreduzeću [22]
5.2.2. Projektovanje programa treninga - potrebe i priprema treninga Treningom se postiže unapređenje i razvoj znanja i veština, kao i promena stavova zaposlenih o odredjeni pitanjima. Trening ima podjednak značaj za zaposlene i organizaciju. Zaposleni stiču nova znanja i veštine. Uče kako da efikasno obavljaju svoj posao ili se obučavaju za rad na novom radnom mestu. Organizacija ne živi u strahu od novih tehnologija, jer dobija zaposlene koji su sposobni da obavljaju posao na visokom nivou. Za sve aktivnosti u poslovnom kontekstu je neophodno naći finansijsku opravdanost, pa i za trening aktivnosti koja može biti veoma skupa. Donošenje odluke o uvođenju obuke u određenoj organizaciji nije ni malo jednostavan posao.Osnovna pitanja koja se nameću su: kakve su garancije da će zaposleni opravdati svojim radom uloženi novae; da li je ekonomski opravdano organizovanje treninga zaposlenih ili je dovoljno angažovati kompetentne radnike sa strane. U modernom društvu trening je postao neophodno sredstvo u praženju društvenih, tehničkih i tehnoloških promena, a to pokazuje podatak da kompanije na godišnjem nivou troše ogroman novae kako bi obučili zaposlene i tako povećali njihovu produktivnost, a i produktivnost cele kompanije. 21. Trening i razvoj, Prof. Dg Gordana Milosavljević, Beograd, 2009, str. 101. 22. Stephen P. Robbins, managing Today, str. 259 Prentice-Hall, 1997.
Potrebe za treningom u organizaciji predstavljaju kompleskan skup varijabli koje svoje zavisnosti opravdavaju trenutnom situacijom, budućim potrebama i prethodnim iskustvima.
25
Samo grupisanje ovih potreba predstavlja globalni pogled na problematiku koja je vrlo specifična za određene situacije gledano hijerarhijski, tehnički ali i psihološki. Iz samog rezultata treninga dolaze informacije koje će uticati na buduće potrebe i na osnovu kojih će se formirati budući programi.
5.2.3. Sadržaj i ciljevi treninga Sadržaj treninga treba prilagoditi učesnicima na način da nastavi i unapredi njihovo sadašnje znanje. Trening u organizaciji ne edukuje učesnike na način na koji to radi obrazovna ustanova (škola, fakultet i sl.) već, uveliko prihvata prethodno iskustvo učesnika i poboljšava ga na način koji podrazumeva da osoba sama uvidi svoje nedostatke i reaguje pozitivno na takvu edukativnu atmosferu. Pri kreiranju sadržaja treninga, neophodno je uočiti znanja na kojima se trening bazira, od toga koja će znanja iskoristiti do toga koja ce znanja eventualno isključiti. Kako bi se definisao sadržaj treninga jedan od početnih koraka treba da bude ispitivanje obrazovanosti polaznika. Kada se u praksi dođe do ovih informacija njih je obično vrlo teško sistematizovati i uočiti, odnosno formulisati kao polaznu osnovu na koju se program logički, sadržajno i metodološki može osloniti. Drugi korak u definisanju sadržaja treninga predstavlja utvrdivanje očekivanja, zahteva i mogužnosti polaznika. Poslednji korak sastoji se u otkrivanju i vrednovanju potreba za određenim znanjem. Cilj treninga se uglavnom odnosi na razvoj znanja i sposobnosti polaznika. Cilj treninga treba da bude jasno definisan kako bi i sami učesnici znali šta se od njih očekuje. Definisanje ciljeva polazi od utvrđenih potreba za treningom, bilo da su one lične, potrebe društvenog okruženja ili potrebe organizacije. Svaki nivo treninga ima svoje ciljeve. Generalni nivo treninga izražava potrebu za generalnim znanjem o predmetu. Posebni nivo omogućava da menadžer bude upućen u način funkcionisanja određene funkcije. Osnovni nivo treninga se odnosi na radnike koji će se baviti odredenim poljem rada dok viši nivo treninga omogućava specijalistička znanja. Na osnovu postavljenih ciljeva treninga treba odrediti budžet, kao i vreme potrebno za trening aktivnost. Proverom izvodljivosti ciljeva se utvrđuje da li je moguće postići postavljene ciljeve sa određenom ciljnom grupom u ograničenom vremenskom intervalu iako je moguće neke od ciljeva izostaviti zbog vremenske ograničenosti. Organizovanje ciljeva definiše broj i hijerarhiju ciljeva. Iskustvo je pokazalo da kod realizacije jednodnevnih trening programa treba utvrditi 3-4 cilja, dok vremenski duži treninzi treba da imaju veći broj postavljenih ciljeva. Postoje tri značajne grupe ciljeva:
26
• • •
Ciljevi vezani za znanja - informacije o novom poslu, aktivnostim, tehnologiji. Ciljevi vezani za veštine - unapređenje veština zaposlenih. Ciljevi vezani za stavove - kada je potrebno promeniti stavove zaposlenih kod uvođenja novih procedura rada.
5.3.4. Metode treninga i njihova klasifikacija Metode u obrazovanju i obuci obuhvataju skup aktivnosti vezanih za pravila ponašanja i rada koji će kao svoj rezultat ostvariti ekonomičnost i efikasnost određene metode. U klasičnoj teoriji obrazovanja postoje sledeće metode:" [23] • • •
•
• • •
•
Metoda usmenog izlaganja - jednosmerna komunikacija (koristi se u školskom sistemu); Metoda razgovora - dvosmerna komunikacija između predavača i polaznika; Metoda diskusije - dve ili više osoba polaže sa različitim stavovima i konstatacijama da bi došle do jedinstenog zaključka; Metoda teksta - široka primena u obrazovnom procesu gde se mogu prikazivati slike, predmeti, modelim pokreti i slično; Metoda filmskog prikazivanja - putem filma se izlaže obrazovna građa; Laboratorjska metoda - provera teorijskih znanja u praktičnom radu u laboratorji; Metoda uloge - način obrazovanja pri čijoj primeni učesnici obrazovnog procesa stiču znanja i veštine u ponašanju oponašajući uloge u planiranoj igri čiji je režiser obično instruktor; Metoda slučaja - proučavanje određenog slučaja, analizirajući sve njegove aspekte i rešavajući problem koji je izložen.
23. Trening i razvoj, Prof. Dg Gordana Milosavljević, Beograd, 2009, str. 169.
27
Sve metode možemo klasifikovati prema sledećim kriterijumima: 1. Aktivnost polaznika Metode koje ne zahtevaju visok stepen aktivnosti Metode koje zahtevaju visok stepen aktivnosti od polaznika 2. Umerenost sadržaja
Teorijske Usmerene metode 3. Mesto gde se obavlja trening Trening na poslu Trening van posla
5.3. COACHING Motivacija je jedna od najmodernijih reči današnjice, i ne samo kao lingvistički pojam, a kao cela industrija, koja je stvorena iz i oko te reči. Tesko je danas uključiti televizor, otvoriti novine, prisustvovati radnom sastanku, u porodičnim odnosima dešava se stalni proces motivacije: • • •
razni treninzi koji nas motivišu da razvijamo svoju ličnost; rukovodioci motivišu svoje saradnike da postižu bolje rezultate na poslu; roditelji motivišu svoju decu da dobro uče itd.
Možemo navesti beskrajno mnogo primera. Ali u jednom momentu, bez obzira na sve te napore, dolazi do situacije kada se zaustavljaju uspesi i kada pokušaji nalaženja novih metoda motivacije ili sami metodi, ne daju željeni rezultat. Tu bi bilo dobro da se vratimo na misao Sokrata, koga u ovom kontekstu možemo smatrati prvim poznatim Koučom u istoriji, i da shvatimo da motivacija ne može dolaziti spolja, a mora da prisustvuje unutar svakog pojedinca kao stalni proces istraživanja svojih mogućnosti, prepoznavanja svojih želja i usavršavanja mehanizama za ostvarivanje rezultata.
28
5.3.1. Naziv Sam termin KOUČ potiče od srednjeengleske reči Coche, koja je znacila vagon, furgon (asocijacija sa nama bliskoj reci Kočija) i koja označava u bukvalnom prevodu transportno sredstvo koje prevozi čoveka ili grupu ljudi iz početne u željenu tačku (mesto). Prvi put se termin Coaching (koučing) upotrebljava u smislu instruktaže i obuke približno 1830. godine u Oksfordu kao sleng za tutora koji vodi (vozi, prevozi) studenta kroz proces polaganja ispita. U oblasti sporta korišćenje ovog termina je zabeleženo 1831. godine. Engleski termin koučing zadrzava se i u našem jeziku, jer ne postoji adekvatan srpski termin. Za potrebe korišćenja ovog termina i njegovog prevoda na srpski jezik konsultovani su vodeći stručnjaci za standardizaciju jezika iz Instituta za srpski jezik i rešeno je da se reč "Koučing" ne prevodi, već da se koristi transkripcija engleske reči (dr Vlado Đukanović). Ukoliko bi se prevodio termin koučing bi se preveo kao „trening", što nije adekvatno jer postoje značajne razlike između treninga i koučinga ( ciljevi treninga su unapred određeni od strane trenera, u koučingu je klijent taj koji određuje ciljeve).
5.3.2 Definicija Koučing je disciplina koja se razvila krajem 20-og veka usled potrebe uspešnih pojedinaca da svoje potencijale i mogućnosti maksimalno ostvare. Objedinjujući znanja iz psihologije, sociologije, andragogije, filozofije i menadžmenta, koučing predstavlja jedinstveni metod pomaganja zdravim ljudima da se unaprede i razviju kao ličnosti, nauče nove veštine, postignu lični uspeh i ostvare poslovne ciljeve. Suštinu koučinga predstavljaju učenje i razvoj, pa je i osnovni cilj koučinga da se upotrebom specifičnih psihoedukativnih metoda (primenom specifičnih znanja i veština ) razviju postojeći potencijali i sposobnosti pojedinca izvan trenutno postojećih okvira. Razvoj, shvaćen kao kontinuiran proces rasta i učenja, ključni je element koučinga. Koučing jeste ključ otključavanja potencijala kod ličnosti, sa ciljem da koučirani maksimizira svoj sopstveni potencijal. To je način, pomoći ličnosti, da sami izvedu zaključak pre nego da im ma šta bude rečno. U naučnoj i popularnoj literaturi postoji mnogo definicija koučinga, npr: • •
tehnika nalaženja rešenja problema; tehnika s fokusom na postizanje rezultata,
29
• • •
samostalna obuka i personalni rast; određivanja i dostizanja cilja; doprinosa intenzivnosti i kvalitetu rada, obuke i razvoja drugih ljudi;
Prema definiciji Medunarodne kouč federacije (ICF - International Coach Federation), koučing je interaktivni proces koji pojedinca, tim ili organizaciju podstiče na razvijanje sopstvenih potencijala i na brze, efikasnije i elegantnije ostvarivanje boljih rezultata. Iz svih tih objašnjenja može da se nađe zajednicka i najvažnija nit koja i predstavlja suštinu koučinga, kao savremene i već opštepriznate discipline: snaga pozitivno definisane namere (cilja), koja mobiliše unutrašnje resurse pojedinca, pomoću kojih sam pojedinac nalazi odgovore na pitanja i zadatke, i na taj način preko upoznavanja samoga sebe počinje beskonačan proces samoobučenja i samorealizacije.
5.3.3. Razvoj Kroz istoriju i literaturu postoje primeri koučinga ali je zanimljivo da se u poslovnoj praksi (tačnije u oblasti razvoja organizacija) koučing pojavljuje tek kasno u dvadesetom veku. Devedesetih godina sa početkom recesije u SAD-u i zapadnoj Evropi kompanije su počele da zahtevaju treninge koji su potpuno prilagođeni njihovim potrebama i koji se odnose na specifične organizacione probleme. U to vreme i organizacije i pojedinci počeli su da uviđaju koristi individualizovanog pristupa ličnom razvoju. Na razvoj koučinga značajan uticaj imao je i sport. Knjiga Tima Galveja „Unutrašnja igra tenisa" (Timothy Gallwey ,, The Inner Game of Tennis") iz 1974. godine dala je največi doprinos razvoju koučinga obradujući psihološki pristup za postizanje vrhunskih rezultata. 1971. godine Tim Galvej počinje karijeru profesionalnog trenera tenisa u Seaside-u, Kalifornija. Dok je podučavao tenis shvatio je da njegove instrukcije studenti primaju kao sopstvenu procenu "komande i kontrole" pri čemu im to ometa učenje i postizanje boljih rezultata. Kada je ovo dublje razmotrio, došao je do zaključka da se u glavama studenata dešava mnogo toga što ih zapravo sprečava da fokusiraju paznju. Tada je počeo da proučava načine kako da se um igrača fokusira na ne-ocenjujuća posmatranja lopte, tela i reketa na način kako bi se pobošljalo učenje, rezultati i uživanje u čitavom tom procesu. 1992. godine Džon Vitmor (Sir John Whitmore), napisao je knjigu „Coaching for Performance" u kojoj je razvio najuticajniji koučing model - GROW model (od engleskih reči: Goal, Reality, Options, Will - Cilj, Realnost, Opcije, Želja). Ova dva autora se i smatraju osnivačima koučinga. Od sredine sedamdesetih godina mnogi lideri korporacija i menadžeri prepoznali su primenu koncepata i modela Unutrašnje igre u suočavanju sa željenim promena na radnom mestu. Jedan od prvih klijenata Tima Galveja bila je kompanija AT & T. Ranih osamdesetih godina oni su se suočili sa potrebom promene načina razmišljanja, od velike monopolističke
30
kompanije u onu koja treba da je konkurentna, vođena zahtevima tržista i preduzimljiva. Nedugo zatim, IBM je zatražio pomoć u promeni, od stava "Mi to sve znamo" do „organizacije koja uči". Koncept unutrašnje igre primenjen je u programu razvoja lidera Apple Computer kompanije. Tih devedesetih godina došlo je i do smanjenja broja zaposlenih u korporacijama. U tim trenucima menadžeri i lideri radili su u izuzetno stresnom okruženju, u kome je uprkos nastaloj situaciji postojala potreba za razvojem kako pojedinaca tako i organizacija. Potreba za poboljšanjem rezultata takođe je doprinela razvoju koučinga. Devedesetih godina ovaj koncept primenjen je za trening menadžera na vrhu kompanije Coca Cole - kako da primenjuju koučing i razviju veštine svojih timova i postanu organizacija koja uči. Danas se koučing koristi za razvoj samostalno ili u kombinaciji sa nekim drugim organizacionim razvojnim programima. Po rečima Briana Tracy koučing je najbrža rastuća servisna industrija u svetu. [24] Neki od uzroka za to su sledeći: • • • • • •
Pojedinačna odgovornost za razvoj Zahtevi zaposlenih za drugačijim oblicima obuke Podrška zaposlenima za razvoj i učenje Pojedinačna odgovornost za razvoj Zahtevi zaposlenih za drugačijim oblicima obuke Podrška zaposlenima za razvoj i učenje
Podela po načinu rada Takođe, vrlo važna klasifikacija koučinga je ova, koja se određuje po načinu rada a ne po oblasti u kojoj se primenjuje i daje sledeće vrste koučinga: Personalni koučing - sastoji se iz individualnog rada kouča sa klijentom Timski (Grupni, kolektivni koučing) - predstavlja posebnu tehnologiju timskog rada u toku koga saradnici rešavaju aktuelne zadatke svoje organizacije Koučing kao stil rukovodenja - predstavlja novi stil menadzmenta u kome menadzer (rukovodilac) sam postaje kouč svojim saradnicima Koučing kao stil života - opredeljuje se primenom principa i tehnika koučinga u svakodnevnom životu, počev od sopstvenog razvoja ličnosti preko porodičnih odnosa u biznisu Samokoučing (selfcoaching) - kada su kouč i klijent jedna ista osoba • •
•
•
•
U koučingu se istovremeno postižu dva rezultata: Opredeljuje šta da se radi i Kako da se radi • •
31
24. www,birantracy.com,
5.3.3. Efekti koučinga Citajući Timothy Gallwey-a kao preduslov kvalitetnog koučinga nameće se fokusiranje. Ali ne bilo koje fokusiranje, već samo ono koje se prirodno nameće u vidu interesovanja, želja i misli (ukoliko se fokusirate na frustrirajuce momente i rezultat ce biti kranje nefunkcionalan, nekoristan i neproduktivan). Što znači da fokus treba da bude na cilj oslanjajući se na: Qualities, Understanding, Expertise, Strategic, Thinking,Time. [25] Ukoliko su ispunjeni ovi uslovi, koučingom možete svakako poboljšati performanse i produktivnost I tada koučing "radi za vas" u pravcu: poboljšanja meduljudskih odnosa, efektivnom upravljanju vremenom; ispoljavanju kreativnosti, motivacije i veština, što sve utiče na povećanje fleksibilnosti; stvara se adaptabilnost na promene, povećava produktivnost itd., t.j. kreira se potpuno nova korporativna kultura. Koučing u ma kojoj sferi svog života da ga primenjujete, čini da kreirate život kakav vi želite i da isti takav živite. Ako pažljivo izučavamo Galveja (čitajući The inner game of work) može se doći do vrlo jednostavne formule Efektivnosti, preko koje se dolazi do određivanja suštine koučinga. P (efektivnost) = p (potencijal,mogucnosti) -I ( prepreke) P - perfomance p - potential i – interference [26] Naime, koučing je proces vođenja ličnosti ili celog tima ka njegovom/njihovom cilju. I to je proces maksimalnog iskorišćavanja potencijala i povećanja efektivnosti. Razvoj, shvaćen kao kontinuiran proces rasta i učenja, ključni je element koučinga. Naime, akcije koje želimo da činimo, ili te ciljeve koje postavljamo ukoliko ih činimo bez vizije nemaju smisla (efekta). U tome i jeste ključ koučinga. Kouč nas isključivo pitanjima navodi na odgovore, t.j. na otkrivanje tih mogućnosti (sposobnosti) koje se nalaze u svakom pojedincu, na uklanjanje unutrašnjih prepreka i na taj način, dovodi nas do rešenja. Jako je interesantno, da tokom koučinga, reči koje mi sami izgovorimo i kasnije nam ih kouč pročita i predstavljaju odgovor (rešenje) na ta pitanja koja su se u početku sesije postavljala. I da zapravo sve te odgovore mi sami znamo. Kouč svom klijentu jasno i nepristrasno reflektuje ono što je čuo i video, pomažući mu da na taj način ostvari nove uvide. I tako, prirodno dolazimo do zaključka da koučing zapravo budi u nama svesnost i odgovornost.
32
Posle svega izloženog, možemo izvući zaključak da se kao osnovni efekti koučinga, kako na ličnom, tako i na biznis planu, mogu svesti na sledeće: Određivanje sopstvenog cilja u okviru svoje vizije Određivanje prioriteta i osnovnih vrednosti Maksimalno iskorišćavanje potencijala Savlađivanje prepreka Nalaženje rešenja za probleme Samorazvoj i samoobuka • • • • • •
• • • • • • •
Efektivno upravljanje vremenom Poboljšanje meduljudskih odnosa Ispoljavanje kreativnosti i motivacija Povećavanje fleksibilnosti Stvaranje adaptabilnosti na promene Povećavanje produktivnosti Buđenje svesnosti i odgovornosti
Koristi od koučinga mogu biti i sledeće: Koučing daje merljive (opipljive) rezultate za pojedince i organizacije Koučing je efektivan način da se promoviše učenje u organizacijama Koučing i mentorstvo su ključni za transfer učenja sa treninga/obuka nazad na radno mesto • • •
Zašto organizacije najčešće koriste koučing? Poboljšanje individualnih performansi zaposlenih „Borba" sa lošim rezultatima Povećanje produktivnosti Planiranje karijere/profesionalni razvoj Razvoj budućih lidera u organizaciji Izgradnja kulture učenja i razvoj a u organizacijama Motivisanje osoblja Pokretanje promena u organizacijama Demonstracija posvećenosti zaposlenima Smanjenje troškova usled slanja zaposlenih na eksterne obuke Pomoć zaposlenima da postignu bolji balans u odnosu „Život-Posao" • • • • • • • • • • •
33
25. www,theinnergme,com 26. Gallwey, W. Timothy, The Inner Bame of work: Overcoming Mental Obstacles for maximum Performance, New York: Random house, 2000.
5.3.4. Načela koučinga Neka od najvažnijih načela (po Miltonu Eriksonu) koja se preslikavaju u svaku primenjenu tehniku su: 1. Ljudi su O.K.
Radi se o pretpostavci da su svi ljudi dobri (O.K.) i da u radu sa Klijentom treba tražiti to dobro što on hoće, a ne to što, možda nije u redu sa njim. 2. Ljudi imaju sve potrebne resurse da bipostigao promenu
Iako to na prvi pogled ne zvuči logično s obzirom da Klijent ima problem, razlog što nismo još uvek ostvarili sve svoje ciljeve nije u tome da mi to ne umemo, nego da smo iz nekog razloga "zaboravili" da pristupamo određenim našim unutrašnjim resursima, iskustvima, strategijama. Kouč je tu da specijalno dizajniranom metodologijom rada pokrene te naše unutrašnje potencijale koji su mnogo veći nego što uopšte možemo i da zamislimo. Zbog ovog načela, kouč neće nuditi gotova rešenja - klijent sigurno u sebi ima rešenje koje je mnogo optimizovanije za njegovu životnu situaciju. Ljudi uvek prave najbolji mogući izbor na osnovu onoga čime u tom trenutku raspolažu. 3. Iza svakog ponašanja se krije dobra namera; (treba je odrediti, naći) 4. Promena nije samo moguća, već je neizbežna;
Ako budeš radio to što radiš uvek, dobijaćeš to što dobijaš uvek- što znači svaka promena u sopstvenom razvoju, izaziva promenu u kvalitetu života. 5. Princip odgovornosti;
Ko je odgovoran za moj uspeh? Jedini logičan odgovor je JA. Iz tog razloga, u koučingu postoji način da klijent nauči ne samo da preuzima odgovornost za svoje ciljeve i postupke,
34
nego i da iskoristi taj princip kao snagu koja će mu u stvari olakšati postizanje ciljeva. Na ovaj način neki ljudi po prvi put imaju tu ogromnu sreću da dožive da postanu sopstveni režiseri svog života.
6.
Mapa nije teritorija
Ono što za svakog od nas predstavlja istinu i realnost, je u stvarnosti samo predstava te realnosti koju mi dozivljavamo kroz naše svesne i nesvesne perceptivne filtere, kao što su: uverenja, stavovi, vrednosti, metaprogrami, dominantni čulni sistem itd. Kvalitetan kouč imajući ovo na umu i s obzirom da je istreniran da prepozna i upotrebi ova saznanja zarad klijentovog uspeha, uvek će potpuno prihvatiti i ispoštovati klijentovu "mapu", odnosno pogled na svet i na taj način omogućiti da proces glatko i efikasno teče ka uspehu. Ljudi širom sveta zasnivaju svoju životnu filozofiju na ovim i ostalim principima koučinga. Zamislite sebe da idete kroz život koji se temelji na ovim principima, da verujete u sopstvene resurse i sopstvene snove, i da ih živite. Zamislite jedan običan razgovor u kome ste okrenuti ka sagovorniku, bilo da je on Vas podređeni ili nadređeni, Vaš drug ili samo poznanik. Imate razumevanje i poštujete ono što on govori, aktivno ga slušate. Postavljate mu pitanja koja ga „teraju" na razmišljanje i pokreću ga na akciju. Šta mislite o ovome?
5.3.5. Elementi koučinga
Kako smo mogli zapaziti iz svega napisanog, u procesu Koučinga, važnu ulogu, osim Klijenta, ima Kouč. Pre nego se osvrnemo na aspekte te uloge, želim da istaknem zašto je važna uloga Klijenta (osim što se rešava njegovo pitanje isto se traži njegovo rešenje). Klijent treba da bude zainteresovan za nalaženje rešenja (t.j. on treba da želi da nađe rešenje) i tek u torn slučaju Kouč može profesionalnim instrumentima da pomogne klijentu da nađe rešenje. U torn procesu Kouč mora da bude nepristrasni katalizator, smernica isključivo klijentovih želja i mogućnosti. Profesionalni kouč obučen je da sluša, posmatra i prilagođava svoj pristup potrebama klijenta (pojedinca, tima ili organizacije), pomažući mu da postane svestan svojih sposobnosti i da dođe do svojih vlastitih rešenja. Profesionalni kouč oblikuje strategiju za rad koja će za klijenta biti najuspešnija i najdelotvornija. Osnovni elementi koučinga: • • • •
Orjentisanost ka klijentu Neutralnost Razumevanje Poverenje
35
• • • • • • •
•
Poštovanje - kouč i klijent su partneri, neophodno je uzajamno poštovanje Odlična "Otvorena" pitanja koje „teraju" klijenta na razmišljanje Aktivno slušanje Asistencija klijentu da nađe svoje najbolje odgovore i ostvari svoj pun potencijal Postavljanje ciljeva Organizacija Akcija je deo u kome se koučing razlikuje od sličnih pravaca. U koučingu klijentu se pomaže da krene u akciju. Odgovornost za preuzimanje akcionih koraka je na klijentu. Snovi (Vizija) + Akcija = Životne promene.
Shvaćen kao projekat, koučing koristi pristup ispitivanja i ličnog istraživanja (klijent je okrenut ka sebi, svestan da se svi odgovori nalaze kod njega), kako bi se došlo do jasne slike o situaciji i otvorile nove perspektive za prevazilazenje izazova i postizanje definisanih ciljeva. Kouč ne nudi rešenje, ne daje predloge i ne sugeriše. Koučing se bazira na stimulisanju misaonih procesa klijenta, kako bi klijent samostalno došao do rešenja, do kojeg ne bi ili bi teško došao bez podsticaja i podrške kouča. Kouč u atmosferi potpunog poverenja podstiče klijenta da se koncentriše na svoje prednosti, kako bi se na taj način dalje razvijao.
5.3.6. Koučing i druge discipline
Kako je već rečeno, Koučing objedinjuje znanja iz psihologije, NLP-a, sociologije, andragogije, filozofije i menadžmenta ali predstavlja jedinstveni metod sa svojim specifičnim tehnikama. Koučing nije: 1. Obučavanje;
Proces obučavanja vodi Nastavnik, po pravilu kvalifikovan specijalista, obično stariji od učenika, kojima prenosi određenja znanja i iskustvo. Kouč ne mora biti specijalista iz oblasti nalaženja rešenja (često je odsustvo znanja iz konkretne oblasti prednost), Kouč isključivo podstiče proces samostalnog učenja i razvijanja. 2. Savetovanje; Savetnici su eksperti u svojoj oblasti i rade sa konkretnim informacijama i procedurama na osnovu kojih daju konkretan savet Klijentu šta treba da radi u konkretnoj situaciji ( nudi mu "gotovo rešenje"). Kouč je ekspert isključivo u oblasti podrške procesa samoobučenja i postizanja cilja, koji je postavio sam Klijent. Kouči pomažu da Klijent u konkretnoj situaciji sam nalazi odgovarajuće rešenje. Kao i u slučaju savetovanja, koučing se najčešće izvodi individualno (,jedan na
36
jedan") i usmeren je na klijenta. Takođe, koučing je usredsređen na rezultate, bavi se vizijom i strategijom za sprovođenje ciljeva u akciju. Najveća razlika izmedu koučinga i savetovanja je u tome što u koučingu, kouč nema odgovore. Kouč ne mora da ima stručno znanje iz specifične oblasti, a smatra se i da je bolje kada ih nema. Kouč polazi od pretpostavke da klijent ima sve potrebne resurse da napravi željenu promenu.
3. Psihoterapija; Terapija se provodi uglavnom sa ljudima koji imaju ozbiljne traume u prošlosti i problemi Klijenta su obično posledica tih trauma. (Psiho)terapeut vraća Klijenta u prošlost i detaljno analizira problematičnu situaciju.. Koučing i psihoterapija imaju dodirnih tačaka, ali se i razlikuju. Sličnost je u tome što su oba postupka usmerena na pomaganje klijentu da nađe rešenje za svoje probleme i što poštuju individualnost klijenta, odnosno nalaze rešenje za njegove specifične probleme u njegovoj specifičnoj, jedinstvenoj životnoj situaciji. Koučing se od psihoterapije razlikuje po tome što fokus interesovanja nije problem, bolest, patologija, već je aktivnost usmerena na buđenje zdravih snaga ličnosti.
Cilj koučinga je da od sadašnjeg stanja nezadovoljstva ili nedovoljne uspešnosti dovede osobu u stanje značajno većeg stepena uspeha i zadovoljstva sopstvenim životom. U koučingu poenta se ne stavlja na prošlost i uzroke problema koliko na budućnost i opcije prevazilaženja problema, razvoja svojih sposobnosti i postizanja bolje prilagođenosti. Tokom koučinga mi se ne bavimo proslošću i pitanjima kako i zašto klijent ima problem koji ima, već pre time kako taj problem praktično može da se reši. Kouč ne mora imati psihološko, medicinsko obrazovanje. 4. Treniranje; Treniranje je obuka za postizanje određenih navika i sposobnosti. Na žalost, često se navike, stečene u toku treninga, teško adaptiraju u radnoj ili privatnoj sredini i kao pravilo, u kratkom roku posle treninga te navike se gube.
Koučing pomaže otkrivanju unutrašnjih resursa s pomoću kojih Klijent može kod sebe da usavrši otkrije sposobnosti i stvori navike koje će mu pomoći u nužnoj situaciji. Kod tradicionalnog treninga, nakon izvesnog vremena efekti počinju da se gube, bez obzira koliko su dobri trener i polaznici. Prema istraživanju kompanije Xerox, 87% novostečenih veština, stečenih na treningu, gubi se u roku od 3 meseca, ukoliko trening nije praćen koučingom. Metode koučinga su orijentisane na određivanje i postizanje konkretnih ciljeva, na rezultat a ne na problem (čime se u velikoj meri bave psihoterapija i konsalting). Koučing nije usmeren ka istraživanju prošlih događaja, ne predstavlja direktno davanje uputstava kako i šta treba da se uradi. Kouč vas neće naučiti specifičnim veštinama, niti će vam dati gomilu informacija. Kouč je usredsređen na proces, kroz koji klijent postaje svestan svojih mogućnosti i odgovornosti za svoje odluke. Klijent se neprestano razvija, poboljšava svoje profesionalno i lično delovanje. Klijent određuje ciljeve, te je proces prilagoden njegovim potrebama i načinu rada.
37
6. MOTIVACIJA KAO OSNOVNI ČINILAC NAPREDOVANJA Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje menadžmenta ljudskih resursa, buduži da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i činioca za koje se kaže da ih motivišu, objekat su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojiz su proižašle mnoge motivacione teorije. Čovek je složen psihološki sistem koji zahteva mnoge podsticaje podizanja motivacije. Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti čoveka ka postizanju odredenog cilja. U užem smislu proces motivacije je proces koji se ostvaruje između potreba i cilja. Motivacija je uticaj koji izaziva, usmerava i održava željeno ponašanje ljudi. U okviru menadžmenta motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti želje i nagone svojih saradnika/zaposlenih kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za organizaciju. [27] Tri elementa čine osnovni proces motivacije. To su: potreba, pokret i nagrada. Potreba jeste nedostatak psihološkog, odnosno fiziološkog debalansa. Primer je nedostatak vođe u ljudskom telu. Ovaj nedostatak stvara tenziju koju pojedinac nastoji da otkloni. Da bi ga otklonio, pojedinac koristi pokret kao akciju. Na kraju, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati tenzija.
38
Slika 2. process motivacije [28]
Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se ponašaju tako da: Služe ciljevima organizacije i U isto vreme zadovolje sopstvene potrebe. • •
Navedene strane motivacije nazivamo integracijom ciljeva i motiva. To znači da se ljudi pridružuju nekoj organizaciji i spremni su da sa njom sarađuju upravo zato što očekuju da će i sami od toga imati koristi. Organizaciji su istovremeno potrebni ljudi koji će obavljati poslove neophodne za ostvarenje postavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo pridobije za sebe, već i da ih zadrži u svojim okvirima.
27. www,wikipedia.com/rs 28. Izvor: Ivančević J. Konopaske R. Matteson M., (2005), organizational Behavior and Management, Boston: McGraw Hill.
Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogućnost udruživanja ljudskog potencijala sa ciljevima organizacije pri čemu oni ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve.
6.1. MOTIVACIONI SISTEM Upravljanje i razvoj ljudski resursa postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge čoveka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog menedžmenta ljudskih resursa jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentnost i vrednost. Motivacioni sistem preduzeća mora podrazumevati tri tipa ponašanja bitna za funkcionisanje organizacije i razvoja: 1. Ljude je potrebno privući u sistem i one u njemu moraju ostati. 2. Zaposleni moraju izvršavati date zadatke i obaveze na zadovoljavajuci način.
3. Mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva organizacije.
39
Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatiti i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje različitih ljudskih potreba. Što više potreba zadovoljava to više doprinosi ostvarenju organizacionih ciljeva. Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije važno je da nadredeni (menadžeri) razumeju potrebe svojih zaposlenih. To je preduslov uspešnog uticaja na njihove stavove i ponašanja. Naime, uz poznavanje svega što trebaju poznavati o sopstvenim podrucjima delovanja moraju shvatiti psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe, potrebe i probleme. Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se posveti značajna pažnja. Pretpostavke neophodne za kvalitetno sprvodenje sistema motivacije: omogućavanje napredovanja i usavršavanja u poslu i daljeg školovanja, nepristrasno ocenjivanje i nagrađivanje za obavljanje delatnosti. Menadžment treba da dizajnira nagradne i motivacione pakete čija struktura zavisi od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti. Da bi se izgradio i održao kvalitetan sistem motivacije menadžeri moraju se pridržavati sledećeg: 1. Prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, karatkeristikama, potrebama zaposlenih;
2. Povezati ljude s poslovima; 3. Koristiti ciljeve kao određenje zadatka za zaposlene, kao i povratnu informaciju o kvaltitetu njihovog rada o ostvarenju tih ciljeva; 4. Nastojati da ciljevi budu ostvarivi; 5. Individualizirati nagrade; 6. Povezati nagrade s radnim učinkom; 7. Ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih. Menadžeri (nadređeni) moraju upotrebiti sva svoja znanja, kako organizaciona tako i psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema i kombinovanjem upravo onih motivacionih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacionu klimu i uslove u kojima zaposleni mogu ostvariti svoje potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos uspešnosti preduzeća.
Usavršavanjem i unapređenjem zaposlenih, stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću, pravedan platni sistem su predpostavke za uspešno poslovanje svoje organizacije. Takođe mora se posvetiti posebna pažnja pravovremenom informisanju zaposlenih i nastojanju da se oni uključe u donošenje odluka. Od neizrecive je važnosti politika dobrih meduljudskih odnosa, uključivanjem zaposlenih u proces odlučivanja, davanja veće odgovornosti, ali i nagrađivanjem proporcionalno radnom učinku dovodi do potpunog poverenja zaposlenih u taj sistem. Upravo, sve te činjenice predstavljaju ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacionog sistema u kojem će zaposleni i preduzeće ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi ukrštaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće.
40
6.2. RADNA MOTIVACIJA Da bi organizacija pobudila željeno ponašanje svojih radnika, ona mora postaviti odgovarajuće ciljeve ili instrumente koji zadovoljavaju potrebe članova, a istovremeno i ciljeve organizacije. Ako je cilj dosta visok onda učinak mora biti praćen odgovarajućom novčanom nagradom. Ukoliko takvi ciljevi izostanu, a nisu dovoljno vrednovani onda radnik pribegava nezadovoljstvu, izostajanju i dr. Organizacija dakle mora željeno ponašanje članova da veže za rezultate rada a ujedno i za zadovoljenje njihovih porodičnih potreba. U procesu rada i povećanja njegove produktivnosti najvažniji element za regulisanje procesa je stepen motivacije. Ona ima bitno značenje u procesu rada. Onaj ko radi koristi se stepenom motivacije. Pri tome, nastaje pitanje o pravilnosti i upotrebljivosti motivacije, zavisno od vrste i jacine. S druge strane, poznata je činjenica da ljudi poseduju različite vrste motivacije, da oni nisu uvek jednako motivisani. Izmedu motivacije i povećane produktivnosti rada postoje određeni odnosi i to: ako je motivacija jača, odnosno ako je slabija, onda mora se promeniti stepen uspeha radnika u poslu. Treba očekivati da inteziviranjem motivacije doprinose povećanom uspehu u radu i naprotiv pri snižavanju stepena motivacije smanjuje se uspeh u radu. Od vrste, intenziteta i stalnosti motivacije zavise , šta će čovek raditi i koliko će zalaganje u radu ispoljiti, upornosti i istrajnosti. Zbog toga je razumljivo da značajno utiče na radni učinak. S druge strane, oni koji rade, nisu svi podjednako motivisani u procesu rada. Individualne razlike, koje se javljaju u procesu rada zavise od vrste i stepena motivacije. Jedan od uslova efikasnog rada spada i zadovoljstvo poslom jer radnik može biti produktivan jedino ako je sam zadovoljan poslom koji obavlja. Takode, nagrađivani radnici se pokazuju produktivnijim od onih koji nisu bili nagradeni. Kada se nagrade dele srazmerno postignutom učinku, produktivnost raste, ukoliko nisu bile vezane za učinak produktivnost opada.
Ukoliko je radniku i njegovoj porodici obezbeđen visok stepen materijalne i društvene sigurnosti, normalno bi bilo očekivati da se on poistovećuje sa svojom oragnizacijom i njenim interesima, te se u punoj meri angažuje na njenom stalnom razvoju. A kako ovi elementi stabilnosti proizilaze iz dohotka organizacija, očito je interes da se on stalno povećava a moguće je samo putem povećanja upotrebe živog i minulog rada.
41
U istom smislu deluju i mogućnosti rešavanja stambenih problema zaposlenih, kao i mogućnost obrazovanja i stručnog usavršavanja radnika u okviru organizacija. Pa iako ove mogćnosti nisu uvek onakve kakve bi želeli da budu, ipak su to značajni činioci koji utiču da radnici osećaju organizaciju kao „svoju". Fizički uslovi rada nemaju posebnog uticaja na motivaciju. Nijedna motivisanost radnika ne bi bila efikasna, bez prethodne obucenosti radnika, bez savremenih sredstava za rad, bez dobre organizovanosti posla i rukovođenja. Iz tih razloga se zaključuje da motivisanost za rad značajno utiče na rezultate. Subjektivne karakteristike radnika takođe mogu da utiču na rezultate. Socijalno poreklo, nivo obrazovanja, pol, porodični status, materijalna obezbeđenost i sl. mogu uticati na veći broj faktora koji utiču na efikasnost. Očigledan primer je taj da je muškarcima važnija plata, posao i sigurnija kompanija, dok su žene više okrenute poslu i uslovima pod kojima rade. Da bi se aktivnosti zaposlenih usmerile na ostvarivanje ciljeva, potrebno je da preduzeće obezbedi i sredstva motivacije npr. nagrade za zalaganje na radu pri čemu one treba da budu usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. Problemi motivacije spadaju u najvažnije probleme koji se odnose na rad. Neki ljudi su više motivisani, kod drugih često izostaje. Najvažnije je saznati : kako saznati koji su ljudi motivisani za rad i kako tu motivaciju dalje razvijati. Jedan od uslova za uspešno privredivanje jeste i ostvarivanje motivisanosti ljudi na radu. Složenost fenomena motivacije za rad i njegov značaj za radno ponašanje i dalje pobuđuje pažnju istraživača. U torn smislu, pažnja se usmerava na to kako se pojedinci najbolje mogu motivisati pomoću sredstava kao što su nagrade, vođstvo, inicijativa. Cilj je stvoriti takvo radno okruženje koje će pomoći da pojedinci pokažu rezultate u skladu sa očekivanjima menadžera. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se u dugom roku obezbedi visok nivo produktivnosti. Kao i druge pojave, ova ostaje otvoren problem, postavljajući pitanja : koje su osnovne čovekove potrebe i kako se one transformišu u pojedine motive.
6.3. MOTIVISANOST U SVETSKIM I DOMAĆIM KOMPANIJAMA Često postavljamo pitanje: Šta motivise radnike na poslu? Koji su njihovi najvažniji ciljevi na poslu? Koji su osnovni činioci i izvori motivisanosti za rad? Kako radnike možemo više motivisati za rad?...odgovori na ova pitanja se razlikuju od nacije do nacije. Najzad, mnoge studije sprovedene u ovom polju ukazuju na to da ljudi različitih zemalja su motivisani različitim aspektima svog posla na pr. zanimljivost posla visoko vrednuju ljudi gotovo svih nacija dok je to nešto drugačije u Nemačkoj i Kini.
42
Ali ciljevi koji motivišu ljude na poslu su slični širom sveta što pokazuju primeri da, SAD kao značajne motive navodi zanimljiv posao, uspeh i napredovanje na poslu, dok je npr.u Mađarskoj nešto drugačije supervizor, zanimljiv posao i kolege, u Nemačkoj su to zanimljiv posao, kolege i važan posao, u Kini to je uspeh, korišćenje sposobnosti i poštovanje itd. Bez obzira na razlike u ekonomskim i socijalnim uslovima ovih zemalja, svugde je naglašena važnost radnih ciljeva tako da se ove promenljive veličine pojavljuju svuda kao ključni elementi motivacije u organizacijama. Bolji uslovi rada, mogućnost stručnog usavršavanja, adekvatno finansijski vrednovan rad, specijalne nagrade za produktivnost, novčani bonusi, slobodni dani, automobili, spa-tretmani ili kursevi odvikavanja od pušenja, neki su od načina motivisanja zaposlenih koje su strani menadžeri iz svojih matičnih kompanija doneli u Srbiju. Vremenom, njihovi standardi su postali obrasci ponašanja mnogih firmi u Srbiji. Menadžeri se trude da osmisle projekte podrške ili pružanja pomoći ugroženom stanovništvu što rezultira povećanju profita ali i odgovornosti prema lokalnoj zajednici. U kompaniji Erikson (Ericsson) menadžeri imaju moć da donose odluke, ali i odgovornost. Njihov direktor Bo Anderson naglašava da nije dobro da čovek vodi kompaniju dajući naređenja, a da zaposleni imaju samo odgovornost prema poslu, što je decenijama bio slučaj na ovim prostorima. "Kompaniju treba da vodi tim menadžera, a ne jedan čovek. Mi ih imamo 15, od kojih 40 odsto čine žene, većinom inženjeri. Ja nisam njihov zapovednik, već trener koji ih obučava da obavljaju zadatke koje sam im dodelio smatrajući da će to uraditi najbolje što znaju. Oni su dužni da na isti način obuče zaposlene u svojim sektorima, tako da na kraju svi radimo na isti način i za sve važe ista pravila." (Bo Anderson) [29] Kompanija Doncafe je od maja 2005. u stoprocentnom vlasništvu multinacionalne kompanije Strauss Group sa sedištem u Izraelu. Njihov generalni direktor podseća da je od tada uvedeno mnogo novih standarda. Jedan od njih su uslovi rada. Uslovi rada su znatno poboljšani: u proizvodnju su uvedene nove mašine, zaposlenima je obezbeđen besplatan topli obrok u restoranu, kupljeni su novi automobili i kamioni za radnike u prodajnom i distributivnom odeljenju, a umesto papira i olovke u prodaji, uvodi se sistem rada uz pomoć hend held terminala, što ubrzava i olakšava uzimanje porudžbine, fakturisanje i isporuku proizvoda do kupca. Mnoge kompanije u Srbiji omogućavaju dodatnu edukaciju zaposlenima. Na primer, u Verano Motorsu svi serviseri su prošli obuku u Francuskoj, gde se obučava i menadžment. "Trudimo se da posebno nagradimo veliki trud. Svake godine najbolji radnik dobija automobil na poklon, a svi zaposleni imaju pogodnosti prilikom kupovine vozila. Nakon svakog uspeha napravimo veliku žurku, a za Novu godinu u prodajnom salonu organizujemo veliku
43
pozorišnu predstavu i dodelu paketića za decu zaposlenih. Često sve kategorije zaposlenih (menadžere, prodavce, servisere) šaljemo na nagradna putovanja". (direktor Verano Motorsa) [30]
U Doncafeu radnike takođe šalju na seminare i treninge širom sveta, organizovan im je besplatan kurs engleskog jezika i obezbedeni bolji kreditni uslovi za stan, preko njihovih poslovnih banaka. "Postoje pohvale i priznanja, novčani bonusi, povećanje plate onima koji su se istakli radom, zalaganjem, pozitivnim pristupom poslu i građenjem timske atmosfere. Ko je vredan, zarađuje više, a ko se ne trudi, brzo shvati da ovo nije firma za njega. Svakog meseca dele se rodendanski pokloni, a postoji još mnogo sitnih gestova koji zaposlenima govore da su deo Doncafe porodice". (direktor) Erikson takođe šalje zaposlene na usavršavanje. U ovoj kompaniji prekovremeni rad se plaća radnicima, ali ne i menadžerima, koji su 24 časa na raspolaganju firmi zato primaju adekvatnu platu. "Imamo sistem nagrađivanja. Za dobre rezultate dobija se bonus. Dajemo razne poklone, ali svima je najdraži - Slobodan dan. Praksa je i da se o nečijem uspehu obaveste svi u firmi, putem cirkularnog mail-a". (direktor kompanije) Strane kompanije su uvele i obavezu postovanja etičkog kodeksa kojim je propisano šta je ispravno, a sta ne. U Whirpoolu kažu: „Ne postoji pravi način da uradite pogrešnu stvar". Imaju besplatnu telefonsku liniju na kojoj mogu da prijave svako kršenje pravila ponašanja. Kodeks oblačenja se negde strogo poštuje, a ponegde nije ni propisan. Mnoge kompanije na Zapadu sprovode zakon o zabrani pušenja, a neke čak i plaćaju odvikavanje od ove zavisnosti. U Eriksonu u kancelarijama nije dozvoljeno pušenje, ali jeste izlazak na cigaret-pauzu, dok je u Veranu pušenje strogo zabranjeno u kancelarijama, međuprostoru, pa čak i na pauzi i u području oko firme.
44
29. www,ekapija,com 30. www,ekapija,com/website/sr/page/118841
7. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH Nagrade i priznanja su najbolji način da se podrži i ukaže na dobro i efikasno ponašanje zaposlenih, da im se omogući da budu zadovoljni sobom i ponosni na rezultate koje ostvaruju, kao i da budu motivisani da se i ubuduće ponašaju na takav način. Progresivne organizacije su spoznale da u krajnjem efektu, iza motivacije zaposlenih i dobre atmosfere na poslu, koji za posledicu imaju kvalitetan i produktvian rad - stoji profit. „Nagradivanje predstavlja jedan od glavnih načina za privlačenje zaposlenih i njihovo motivisanje na ostvarivanje boljih rezultata." [31] Da bi strategija nagrađivanja postigla svoj pun efekat, potrebno je da bude integrisana s poslovom strategijom i formulisana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. „Strategija i struktura programa kompenzacija imaju značajan uticaj na poslovanje organizacije i njenu sposobnost za kreiranje i odrzavanje konkurentske prednosti." [32]
7.1. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH PREMA POSLOVNIM REZULTATIMA Sistem nagrađivanja zaposlenih prema postignutom poslovnom rezultatu razvile su gotovo sve veće firme koje više gotovo i ne poznaju kategoriju samo fiksne plate. Kako bi upravljali troškovima, poslodavci teže smanjiti fiksne troškove plate uvodeći varijabilni deo, najčešće u vidu nagrade, za postignuti bolji poslovni rezultat. I manjim firmama sistemi nagrađivanja mogu itekako pomoći u upravljanju troškovima, motivacionim tehnikama i poslovnim rezultatom.
45
Kroz poslovnu praksu većih firmi do danas su ustanovljeni razni vidovi nagrađivanja, od: mogućnosti napredovanja i preuzimanja atraktivnih radnih mesta, edukacija i usavršavanja, putovanja, razvijanja kontakata, korištenje automobila, kliznog radnog vremena i dr. do čisto finansijskih kategorija: stimulacija, bonusi, honorari, poslovne kartice, osiguranja, pozajmice, participacije u ostvarenoj dobiti ili u ulazak u partnerstvo s poslodavcem - ne postoji jedan, jedinstveni, dobar model nagrađivanja. Međutim, postoje različita iskustva i velike mogućnosti kreiranja sistema i modela. Struktura uprave, ciljevi i poslovna politika različiti su od firme do firme pa je na poslodavcima, kako odluka o razvijanju sisitema nagrađivanja tako i kreiranje svojeg najboljeg modela. Sistem nagrađivanja zaposlenih koji će davati kvalitetne motivacione i poslovne rezultate može se napraviti na sledeći način: 1. Utvrditi na koga se sistem primenjuje
Kad se razvija sistem, važno je prepoznati sve zaposlenike koji svojim radom mogu doprineti boljem rezultatu firme i omogućiti im uključivanje u sistem. Poslodavac treba osigurati da rad bude egzaktno defininisan i merljiv kako bi zaposleni kod preuzimanja posla jasno znao što mu je radni zadatak i koliki učinak treba postići u normalnom kapacitetu i uslovima. U sistem nagrađivanja uključuju se rezultati koji se ostvare preko toga. 2. Formirati budžet
Sa stanovišta poslodavca važno je utvrđivanje gornje granice do koje sme formirati budžet za plate i budžet za nagrađivanje, on uvek brine o odnosu prihoda i ukupnih troškova koji moraju podržati sve ostale zahteve poslovnog procesa, jer mu je zadatak osigurati dobitak. U tu svrhu treba provesti analizu i utvrditi važnije pokazatelje poslovanja i posebno novčanog toka. Obrnuto, zaposlenik se usmerava na tu gornju granicu, nije spreman preuzeti poslovne zadatke i veće odgovornosti ako zna da je tretiran ispod te gornje granice. Dobar budžet će biti onaj kojeg prihvate obe ugovorne strane koje u njemu vide realnu šansu za ostvarenje svojih ciljeva. 3. Strukturirati model - definisati faktore nagrađivanja
Faktori nagrađivanja trebaju biti merljivi, jasni i transparentni, a jednostavni u primeni i računu. Zaposleni treba dobiti na uvid svoje nagrade i mora imati mogućnost provere proračuna. Primena tri do četiri faktora osiguraće navedene zahteve, više od ovog broja vodi u komplikovanost i tromost sistema. Sa svrhom pomoći poslodavcima u kreiranju modela nagrađivanja predlaže se uzeti u obzir i ne zanemariti sledeće faktore: Efektivnost Može to biti broj izrađenih komada proizvoda, broj obrađenih transakcija, osvojena nova tržista, ostvareni promet, nabavka, realizacija projekta, naplata ili drugi učinak koji premašuje zadani, za koji je zaposleni plaćen redovnom, fiksnom platom. Kvalitet i rok moraju biti zadovoljeni.
46
Kvalitet Kao jedinstven doprinos u radu koji dovodi do natprosečnih rezultata poput: unapređenja, inovativnosti, ušteda, patenata i sličnog. Kroz ovaj segment se najbolje vide individualne sposobnosti zaposlenog, sposobnost analitickog razmišljanja i organizacija, planiranja i dugoročnog sagledavanja posla kao i uticaj segmenta na celinu ili ukupan rezultat, njegova kreativnost i inteligencije. Prenošenje znanja Prenošenje znanja na saradnike u poslovnoj sredini, naročito početnike i mlade kojima teoretsko znanje nije dovoljno za dobar rad. Ova sposobnost se ogledava u dva segmenta, kao spremnost prenošenja znanja i informacija, i kao sposobnost ili umeće prenošenja znanja. Učinak se može gledati kroz broj održanih predavanja, kroz mentorstvo, pisana uputstva i procedure, slanje važnih informacija e-mail porukama ili drugi vid prenošenja znanja, informacija u radnoj sredini. Neki drugi faktor Svako se može prilagoditi specifičnostima svoje sredine, poslovnog procesa, ciljeva firme ili nekog drugog. Tako se može kombinovati jedan važan projekat u toku za koji je zaposleni posebno zadužen ili uštede na tom projektu, skraćenje roka izvođenja i slično. Ako firma uspostavlja sastav upravljanja kvalitetom prema normi ISO, tad se može predvideti nagrada za uspešno uvođenje sistema, jer takav složen zadatak zaposleni rade uz svoje postojeće poslove. Mogućnosti ima bezbroj. Svi definisani faktori mogu ali ne moraju biti primenjivi za sve zaposlene, zavise o radnom mestu i mogućnostima uticaja na poslovni rezultat. Moguće je odrediti da će zaposleni biti nagrađen samo za doprinos po jednom faktoru, primer za skraćenje roka izvođenja projekta ili za uštedu.
4. Utvrditi učešće pojedinih faktora
Učešće pojedinih faktora u ukupnoj nagradi odrediće se zavisno od važnosti i broju odabranih faktora. Onaj faktor koji se defiše kao primaran biće više zastupljen pred drugim faktorima koji su ocenjeni kao faktori od manjeg potencijalnog značaja za ciljani rezultat. Ako se za neka radna mesta i zaposlene primarnim oceni učinak, prema tome će biti definisana nagrada za premašeni učinak, a ostali faktori po kojima zaposlen nije u prilici ostvariti nagradu biće manje zastupljeni ili uopšte ne. U slučaju u kojem se želi posebno motivisati zaposleni na prenošenje znanja, tada taj faktor ima veće učešće pred ostalim faktorima koji se nagrađuju. 5. Definisati način i rok isplate nagrada
Najčešće sretani oblici ugovaranja isplata su: godišnja nagrada isplaćena po utvrđivanju godišnjeg poslovnog rezultata, •
47
•
kao stimulativni deo plate isplativ mesečno, kvartalno ili polugodišnje.
[33]
31. Ivancevic, M.J (2007) Human Resources Management, Mc Graw-Hill, str. 253 32. Bernardin, H.J. (2007) Human Resources Management, Mc Graw-Hill, str. 295 33. http;//bbsagencija.co,rs./actuality_show.php?id=21
8. ZAKLJUČAK Znanje će postati glavni faktor rasta i razvoja poslovnih subjekata u budućnosti, koji će opstati ukoliko će biti u stanju da mere, upravljaju i razvijaju svoje znanje i veštine. Da bi bili u stanju da se suoče sa stalnim promenama tržista i tehnologija, poslovni subjekti moraju razviti sposobnosti i kompetencije neophodne za prilagodavanje i interakciju sa svojim okruženjem. Prilagodavanje brzim promenama u tehnologiji i povećanoj konkurenciji, zahteva od poslovnih subjekata da poklanjaju sve veću pažnju ljudskim resursima, informacijama i
48
podacima, istraživanju i razvoju. Jedinstvena znanja, sposobnosti i rešenja koja poseduju poslovni subjekti se mogu pretvoriti na tržistu u vrednost, što znači da upravljanje nematerijalnim resursima može dovesti do povećanja produktivnosti i tržišne vrednosti i doprineti postizanju konkurentske sposobnosti. Najvažnija imovina poslovnog subjekta 21. veka će biti njeni umni radnici i njihova produktivnost U društvu baziranom na znanju, menadžment će biti fokusiran na resurse znanja i veštine poslovnog subjekta - intelektualni kapital - i njegov razvoj. U odnosu između ljudskih resursa i menadžmenta poslovnog subjekta, strategije i organizacije su elementi od prvorazrednog značaja, a znanje postaje glavno sredstvo poslovnog subjekta. Danas se govori o konkurenciji baziranoj na znanju (skill-based competition). Rastuća potražnja za proizvodima i uslugama baziranim na znanju menja strukturu savremene globalne i digitalne ekonomije u kojoj najznačajniji izvor postojane konkurentske prednosti postaje efektivno korišćenje znanja, a uloga znanja u postizanju konkurentnosti postaje važan problem menadžmenta u svim sektorima. Prema nedavnim ispitivanjima 1000 najviših rukovodioca veoma uspešnih kanadskih i američkih firmi znanje kao resurs se pokazalo kao kritično i neophodno za uspeh firme. Treba napomenuti da važnost adekvatne primene znanja odnosno prihvatanja istog od strane zaposlenih predstavlja osnovu za napredovanje i poboljšanje performansi organizacije. Znanje samo po sebi predstavlja resurs dostupan svima, koji treba obraditi i prihvatiti na odgovarajući način kako bi se ostvarili pravi efekti. Pored sposobnosti zaposlenih da primene i prihvate nova znanja važan, mozda i ključni značaj ima njihova motivisanost za to. Zaposleni moraju da budu sposobni da brzo prihvate promene i spremno dočekaju budući set ciljeva. Motivacija treba inicijalno da utiče na promenu osnovnog stava o kome većina zaposlenih nema visoko mišljenje. Ta promena stava mora biti prevedena u naviku da novi ciljevi i uspesi dolaze samo sa novim znanjima i veštinama.
9. LITERATURA
49
