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Kaya Dengan SedekahDeskripsi lengkap
The best solution for simple and inexpensive way of providing HEALTH FOR ALL in the world. This is a Health Practice system that takes less than 10 minutes a day developed based on the teachings of...Full description
Based on Filipino Folk Song
The best solution for simple and inexpensive way of providing HEALTH FOR ALL in the world. This is a Health Practice system that takes less than 10 minutes a day developed based on the teach…Descrição completa
The best solution for simple and inexpensive way of providing HEALTH FOR ALL in the world. This is a Health Practice system that takes less than 10 minutes a day developed based on the teach…Full description
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Menjadi Kaya Dalam 40 HariFull description
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Mr
b
Gestion de projets informatiques Planification organisationnelle
Sommaire l l
l l l l
Les types d’organisation Caractéristiques de la planification opérationnelle Construction d’un réseau Identification du chemin critique Calcul des marges Représentation et utilisation du progiciel
Structure
Structure fonctionne fonctionnelle lle Direction générale Direction marketing
Direction ingénierie
Direction production
Projet A
Conception
Projet C
Analyse de marché
Projet C
Projet D
Projet C
Veille technologique
Opera Operatio tions ns ma manu nuf. f.
Structure
Structure par projets
Direction générale Direction marketing
Direction ingénierie
Direction production Ingénierie
Directeur projets Approvisionnement
Finances
Structure
Structure « facilitateur » l
Le gestionnaire n’a pas d’autorité directe sur les autres intervenants mais s ’assure que la communication et la motivation sont maintenues Direction générale
Direction marketing
Direction ingénierie
Direction production
Chargé de projet Projet C
Projet C
Projet C
Structure
Structure « coordonnateur » l
Le gestionnaire relève de la direction générale et dispose donc d ’une autorité pour « négocier » avec les divers responsables de service. Direction générale
"Staff"
"Staff"
Direction marketing
Direction ingénierie
Direction production
Projet C
Projet C
Projet C
Chargé de projet
Structure
Structure matricielle Direction générale Direction marketing
Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C
Direction ingénierie
Direction production
Structure
PTM Sites web Direction générale Scénarisation
Chef de projet A Chef de projet B Chef de projet C
Programmation/ intégration
Création/graphisme
Structure
Structure et autorité du chef de projet
Autorité
Type de structure
Très faible
Fonctionnelle Matricielle faible (facilitateur) Matricielle Matricielle faible (faible à forte) (coordonnateur) Matricielle Matricielle forte Par projets (task force)
Faible Faible à moyenne Moyenne Moyennement élevée Élevée
Verma, 1995
Structure
Autorité du gestionnaire de projets Autorité du gestionnaire de projets
Autorité fonctionnelle Fonctionnelle Matrice faible Matrice balancée Matrice forte Par projets
Structure
Facteurs pour choix de structure l
Les facteurs pouvant influencer le choix de la structure tiennent à la fois de la nature de l ’environnement, de la stratégie et culture d ’entreprise ainsi que du facteur technologique Fonctionnelle
Complexité Durée Taille Clientèle Interdépendance (intra) Niveau de criticité des échéanciers
Matricielle Faible Forte
faible faible modérée courte moyenne moyenne petite petite moyenne diversifiée diversifiée faible faible modérée modérée faible modéré modéré
Par projets
élevée longue grande faible élevée élevé Verma, 1995
Planification
Survol 1
Organigramme technique
2
Liste des activités et liens de précédence
3
Réseau ordonnancé Sélection des critères De programmation
4 Estimation des durées et des ressources
5 Calcul du cheminement critique et des marges
6
Établissement de la programmation: document de base pour le suivi et contrôle des temps
Planification
Objectifs l l
Toute tâche est assignée à une personne Tout participant est informé de: ses rôles et responsabilités § son degré d’autonomie et d’autorité § des rôles et responsabilités des autres §
l
Données de départ: Organigramme technique § Processus de développement §
Planification
Activités l
l
l
l
Créer un réseau ordonnancé d’activités à partir des tâches de l’organigramme technique Estimer de la durée d’une activité et des ressources requises pour la compléter Identifier le chemin critique dans un réseau ordonnancé et calculer les marges totales, libres et d’indépendance Utiliser les différents modes de présentation des résultats
Planification
Caractéristiques l
l
l l l
Forme la base pour la planification et la prédiction d’un projet. Facilite le choix des ressources pour compléter un projet à l’intérieur des échéanciers et du budget. Fournit les renseignements nécessaires pour prendre des décisions. Identifie les dépendances entres les activités Identifie le chemin le plus long: le chemin critique Permet d’effectuer l’analyse des risques d’échéancier.
Planification
Définitions l
Réseau ordonnancé: §
l
Relation de précédence: §
l
Condition imposée sur l’ordre de réalisation de deux activités subséquentes.
Chemin critique: §
l
Ensemble de noeuds et d’arcs les reliant, décrivant la séquence logique de réalisation des activités
Séquence(s) d’activités dont la durée ne peut être augmentée sans allonger la durée totale du projet.
Programmation: §
Les dates de début et de fin prévues de chaque activité.
Planification
Définitions (suite) l
Activité: §
l
Événement: §
l
Tâche spécifique ou ensemble de tâches qui requiert des ressources et prennent un certain temps à compléter. Résultat de la fin d’une ou plusieurs activités. Un état terminal ayant lieu à un moment particulier.
Activité postiche (dummy): §
Activité requise pour la description topologique du réseau ordonnancé dont la durée et les ressources requises sont nulles.
Réseaux
Réseau ASA Activité A B C D
Activité précédente A A B,C
Activité
Activité précédente précédente C C D.E,F G
E F G H
Activités sur arcs (ASA)
B
A
D E
C F
G
H
Réseaux
Réseau ASN Activités sur arcs (ASA)
B
A
D
G
H
E
C F Activités sur noeuds (ASN) A
D
B
G E
C F
H
Réseaux
Types de réseau l
l l l
l
Choix est habituellement une préférence personnelle PERT est habituellement associé à ASA CPM est habituellement associé à ASN ASN est souvent retrouvé dans les progiciels de gestion de projet ASA requiert l’utilisation d’activités postiches
Réseaux
Construction l
Calcul fondé sur la décomposition de l’organigramme des tâches § § § §
l
Décomposition de l’activité en tâches élémentaires Identification des ressources humaines par tâches élémentaires Estimation de la durée probable de chaque tâche Sommation des durées probables des tâches élémentaires (expérience et connaissance de la tâche, consensus de groupe, etc.)
En complément, estimation optimiste (tmin), probable, pessimiste (tmax), vers un fonction de probabilité.
Réseaux
Données pour construction l
Données d’entrée : §
La liste des activités avec leurs contraintes de précédence Activité A B C D E F G
Précédence Durée (jours) Coût ($) 3 2 A 3 A 7 B 5 C 6 D, E 5 -
Réseaux
Règles de construction l
Une activité ne peut débuter que si toutes celles qui la précèdent ont été complétées Le passage du temps se fait de gauche à droite
l
Deux types de modélisation sont équivalentes
l
§ § §
ASN est le plus simple des deux représentation naturelle ASN est utilisé dans les progiciels d’ordonnancement
Réseaux
Construction (1) A(3)
B (2)
Activité
Précédence
Durée (jours)
A B C D E F G
A A B C D, E
3 2 3 7 5 6 5
Réseaux
Construction (2) A(3)
C(3) D (7)
B (2)
Activité
Précédence
Durée (jours)
A B C D E F G
A A B C D, E
3 2 3 7 5 6 5
Réseaux
Construction (3) A(3)
C(3) D (7)
B (2)
E (5)
F(6)
G (5)
Activité
Précédence
Durée (jours)
A B C D E F G
A A B C D, E
3 2 3 7 5 6 5
Chemin critique
Ordonnancement des tâches l
l l
l
l
Identifier le durée minimale du projet: chemin critique Identifier les activités critiques Calculer la marge de manoeuvre des activités Calculer la marge de manoeuvre du chef de projet Transposer dans un calendrier
Chemin critique
Chemin Critique (1) 3 C(3) A(3)
2
F(6) D (7)
B (2) E (5)
G (5)
Chemin critique
Chemin Critique (2) 3
6 C(3)
A(3)
2 B (2)
F(6)
10 D (7)
7 E (5)
G (5)
Chemin critique
Chemin Critique (3) §
Le chemin le plus long entre le début du projet et sa fin 6 3 12 C(3) A(3)
F(6)
10 2 B (2)
15
D (7)
G (5)
7 E (5)
Chemin critique
Chemin Critique (4) §
Le chemin le plus long entre le début du projet et sa fin 6 3 12 C(3) A(3)
F(6)
10 Chemin critique
2
B (2)
15
D (7)
G (5)
7 E (5) Activités critiques
§
Durée minimale du projet = 15 jours
Marges
Calcul des marges l
Calcul des temps au plus tôt d’une activité § § § §
l
Moment le plus tôt où son exécution peut commencer DHi: Début hâtif de l’activité i Moment le plus tôt où son exécution peut terminer FHi: Fin hâtive de l’activité i
Calcul des temps au plus tard d’une activité § § § §
Moment le plus tardif où son exécution peut commencer DTi: Début au plus tard de l’activité i Moment le plus tardif où son exécution peut terminer FTi: Fin tardive de l’activité i
Marges
Début hâtif et fin tardive I
DHi
J
DTi
DHJ
DTJ
FHi
FTi
Marges
Définitions l
Marge totale (MT i) : §
§
l
Augmentation la plus longue de la durée de l’activité sans allonger la durée totale du projet (influence possible sur les marges des activités subséquentes) MTi = FTi - FHi = DT i - DHi pour toutes les activités
Marge libre (ML i) : § §
Augmentation la plus longue de la durée de l’activité sans interférer sur la marge de l’activité subséquente MLi = DHJ – FHi pour toutes les activités i. Précédente à l’activité J.
Marges
Calcul des marges (1) 0 0 0
A 3
3 3 0
DH B FH DT FT ML 2 MT
DH C FH DT FT ML 3 MT
DH Act FH DT FT ML Dur MT
10 10 0
DH F FH DT FT ML 6 MT
3 3 0
D 7
DH E FH DT FT ML 5 MT
10 G 15 10 15 0 5 0
Marges
Calcul des marges (2) 0 0 0
A 3
3 3 0
2 DT FT ML 2 MT 0
DH C FH DT FT ML 3 MT
DH Act FH DT FT ML Dur MT
10 10 0
DH F FH 9 15 ML 6 MT
3 3 0
D 7
B
DH E FH DT FT ML 5 MT
10 G 15 10 15 0 5 0
Marges
Calcul des marges (3) 0 0 0
A 3
3 3 0
2 DT FT ML 2 MT 0
3 C 6 DT FT ML 3 MT
DH Act FH DT FT ML Dur MT
10 10 0
DH F FH 9 15 ML 6 MT
3 3 0
D 7
B
2H E FH 5 10 ML 5 MT
10 G 15 10 15 0 5 0
Marges
Calcul des marges (4) 0 0 0
A 3
3 3 0
2 3 5 ML 2 MT 0
3 C 6 6 9 ML 3 MT
DH Act FH DT FT ML Dur MT
10 10 0
6 F 12 9 15 ML 6 MT
3 3 0
D 7
B
2 E 7 5 10 ML 5 MT
10 G 15 10 15 0 5 0
Marges
Calcul des marges (5) 0 0 0
0
3 0
A 3
B 2
3 3 0
2 5 3
3 6 0
C
3 3 0
D
2 5 3
3
7 E 5
6 9 3
DH Act FH DT FT ML Dur MT
10 10 0
6 9 3
7 10 3
F 6
12 15 3
10 G 15 10 15 0 5 0
Représentation
Le diagramme de Gantt l
l
l l
Utile pour transmettre l’information sur la programmation des activités De même pour le chemin critique et les marges Ne montre pas les liens entre les activités À utiliser après avoir fait le réseau ordonnancé et le calcul du chemin critique et des marges
