Acciones Correctivas y Preventivas

EN��ENAMIEN�� EN:

��

EN��ENAMIEN�� EN: 16 horas

ACCI�NE� C��EC�I C��EC�I� �A� � ��E� ��E�EN�I EN�I� �A� OBJETIVO DE APRENDIZAJE

D�� , �� .

CONTENIDO TEMÁTICO D�A 1 (8 ��) 1� G�� G�� C�� 2� �� 3� A�� D�A 2 (8 ��) 4� H�� H�� A�� 5� A�� 6� �� C��

Talleres (día 1) rminología rel relativa a sis sistemas mas de cal calidad ISO 9000 �� 1. Termi

�� 2. Generalidades de la norma ISO 9001 �� 3. H�� I�� 9001 9001 �� 4. �� 4. �� 5. 5. C�� . A�� 6. 6. I�� 7. 7. C�� 8. 8. �� 9. 9. ��

Talleres (día 2) �� 10. D�� 10. D�� orment nta a de idea ideas s �� 11. Torme

�� 12. C�� 13. A�� 13. A��

�ALLE� 1. Terminología relativa a sistemas de calidad ISO 9000

Generalidades de los sistemas de calidad desde la norma ISO 9001 �� 001

CICLO PHVA “Ciclo Deming” Deming”

P

A AC��A� A�� C�� M��

V �E�IFICA�

�LANEA�

D�� M�� D��

E�� E�� E��

H HACE�

8 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD LIDERAZGO

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON PROVEEDORES

ENFOQUE POR PROCESOS

MEJORAMIENTO CONTINUO

ENFOQUE CLIENTE

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

ENFOQUE DE SISTEMAS

TOMA DE DECISIONES BASADO EN HECHOS

MEJ��A C�N�IN�A DEL �I��EMA DE GE��I�N DE CALIDAD C L IE N � E

E � � E � N �

� A � I � F A C C I � �

��

E��

��

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��

E��

,

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��

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C L IE N � E

E � � E � N �

ACCIONES Correctivas 8.5.2 Y Preventivas 8.5.3 FUNDAMENTOS PLANIFICACIÓN DOCUMENTACIÓN

CAPIT APITU ULO 8

CAPITULOS 4 Y 5 COMPRAS

AUDITORIA SATISFACCIÓN

RECURSO HUMANO CONTROL PROCESOS

CAPITULO 8

CAPITULOS 6Y7

1. �� . 2. �� N��. 3. �� 4. �� G�� C��. 5. �� D��. 6. G�� .

7. �� . 8. M��, A�� A�� M��. M��.

8.5.2 A�� 8.5.3 A��

�ALLE� 2. Generalidades de la norma ISO 9001

Conceptos relativos a la no conformidad ��

VIDEO 1. GESTIÓN POR PROCESOS (7.40 min)

ENFOQUE HACIA LOS PROCESOS • P R O V E E D O R E S

Un proceso es una secuencia secu encia de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en resultados. E N T R A D A S

PROCESO (Transformación)

Control de las M´s (Materiales, Métodos, Medio ambiente, Mano de obra, Maquinaria).

S A L I D A S

C LI E N T E S

LA GESTIÓN DE UN PROCESO D�� E�� , �� I�� 5 �

MÁQUINAS

MATERIALES

MANO DE OBRA

CONFORMES

PROCESO

MEDIO AMBIENTE

Resultados

MÉTODO

Causas posibles Personal, competencia, formación, experiencia, conciencia. Equipo, maquinaria, calibración, presión, etc. Materia prima, componentes, materiales, piezas, etc. Especificación, plan, instrucción, procedimiento, etc. Espacio, luz, ruido, vibración, calor, polvo, humedad, etc.

NO CONFORMES

Las 5M’s Mano de Obra Maquinaria Material Método Medio

NO CONFORMIDAD:

Incumplimiento de un requisito.

REQUISITO:

Necesidad o expectativa establecida,, generalmente implícita establecida o explícita.

Detectando no conformidades con los cinco sentidos :

(boca, lengua) (ojo) (naríz)

(oído) (mano)

Comida en malas condiciones, agua mala, sabor extraño en los alimentos... Escapes, desorden, situaciones peligrosas, iluminación inadecuada, objetos deteriorados, ¨layout¨ inadecuado... Humo, olor a quemado, presencia de productos químicos, alteración de olores característicos de productos (alimentos, medicamentos), polvo... Ruidos extraños en los equipos (chasquidos, alarmas), ausencia de ruido característico... Calor o frío excesivo, equipo o muebles sucios, rugosidad anormal, vibración...

�ALLE� 3. Identifique cual es el problema de la situación que presenta desviación, y el numeral de la norma ISO 9001. Ejemplo “No sabe cómo se hace”, la causal es falta de entrenamiento, numeral 6.2.2 c

�� Entrenamiento

Comunicaciones

No sabe cómo se hace

La información no llega

Control de registros

La información no se encuentra

Concientización

No conoce la importancia y las consecuencias Competencias

Recursos

Faltan herramientas, personas, materiales Responsabilidades

Situación que presenta desviación

No tiene los conocimientos y habilidades

No es claro quién hace qué Control de documentos

No sabía que el documento había cambiado

Control

Planificación

seguimiento

No es posible saber cuándo hay desviación

La situación no ha sido considerada en el SG

No se verifican los resultados y sus tendencias

�ALLE� 4. Terminología relativa a la No Conformidad

TALLER 4. Términos relacionados con la no conformidad 1. EVIDENCIA 5. ACCIÓN PREVENTIVA 9. CORRECCIÓN

A��

2. REPROCESOS 6. MEJORA DE LA CALIDAD 10. ACCIÓN CORRECTIVA

. A�� .

x C�� C��

D��

3. NO CONFORMIDAD 7. CONFORMIDAD 11. HALLAZGO

��

4. CONCESIÓN 8. REPARACIÓN 12. RECLASIFICACIÓN

x

Incumplimiento requisito.

de

un

DESARROLLAR LA FUNCIONDE

E

�� , ��

. �� .

. A�� .

��

��

A��

TALLER 4. Términos relacionados con la no conformidad 1. EVIDENCIA 5. ACCIÓN PREVENTIVA 9. CORRECCIÓN

2. REPROCESOS 6. MEJORA DE LA CALIDAD 10. ACCIÓN CORRECTIVA

8 A��

x

7

9 . A�� .

12 �� , ��

C�� C��

1 D��

3. NO CONFORMIDAD 7. CONFORMIDAD 11. HALLAZGO

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DESARROLLAR LA FUNCIONDE

E

5

. A�� .

6 . �� .

11 ��

4. CONCESIÓN 8. REPARACIÓN 12. RECLASIFICACIÓN

x

Incumplimiento requisito.

3

de

un

2 ��

10 A��

CONCEPTOS CORRECCIÓN (3.6.6) Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada

CORRECCIÓN REPROCESO

DESECHO

Acci Acción ón toma tomada da sobr sobre e un producto, no conforme para que cumpla con los requisitos

Acción tomada sobre un producto, no conf confor orme me para para impe impedi dirr su uso inicialmente previsto

REPARACIÓN

RECLASIFICACIÓN

Acci Acción ón toma tomada da sobr sobre e un producto, no conforme para convertirlo en aceptable para su utiliz utilizaci ación ón previs prevista ta

Variación de la clase de un producto no con conforme, me, de tal forma que sea conforme con los requisitos que difi difier eren en de los los inic inicia iale les s

CONCESIÓN Autorización para utilizar o liberar el producto que no es conforme co n los requisitos especificados

ACCIONES CORRECTIVAS ��

VIDEO 2. CREATIVO

�ALLE� 5. De acuerdo con el mapa de definiciones especifique en dónde está la diferencia entre corrección y acción correctiva correct iva al momento de detectar una no conformidad conf ormidad

TÉRMINOS RELA RELATIVOS TIVOS A LA CONFORMIDAD REQUISITO DEFECTO

NO CONFORMIDAD

CONFORMIDAD

Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado

Incumplimiento de un requisito

Cumplimiento de un requisito

LIBERACIÓN ACCIÓN PREVENTIVA ACCIÓN CORRECTIVA Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable

Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable

CONCESIÓN

CORRECCIÓN

DESECHO

Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada

Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su utilización inicial prevista

1

Autorización para proceder con la siguiente fase de un proceso Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados

DESVIA DESVI ACIÓN PERMIT PERM ITA AD Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto antes de su realización

Acciones Correctivas

NO CONFORMIDAD

CAUSAS

ELIMINAR

Acciones Preventivas

NO CONFORMIDAD POTENCIAL NO CONFORMIDAD

Corrección

�ALLE� 6. De acuerdo con la imagen identifique en la escena cuál es la falla, elabore una hipótesis de la causa, especifique la corrección que muestra la escena, es cena, y proponga la posible acción correctiva a realizar.

CLARIFICACIÓN DE TERMINOS TIPO

PARA QUÉ QU É

Elimin Elim inar ar la no Corrección conformidad (Efecto) la Acción Eliminar Correctiva causa de la no conformidad

CUÁNDO SE ACTÚA Inmedia Inmed iatam tamen ente, te, cuand cuandoo aparezca la no conformidad.

JUSTIFICACIÓN Corrige Corri ge el mal res resul ulta tado. do. Es de aplicación inmediata y su solución es temporal.

Elimina la causa de raíz. Despué Desp uéss de an anal aliiza zarr la lass Su ap apllic icac ació iónn re requ quiier eree causas, e identificar la aná nállisis, exper eriiencia y causa-raíz para actuar conocimiento. La solución sobre ella. es permanente

Eliminar la Acción causa de una Cuando se busque mejorar Crea una cultura de Preventiva no conformidad y alcanzar niveles de calidad preventiva y desempeño superiores. proactiva. potencial.

VIDEO 3. EJEMP EJEMPLO LO 1 ACCIÓN CORRECTIVA CORRECTIVA (3 min)

VIDEO 4. EJEMP EJEMPLO LO 2 ACCIÓN CORRECTI CORRECTIV VA (0.50 min)

�ALLE� 7. Corrección y acción correctiva Teniendo eniendo en cuenta las definiciones def iniciones de “corrección” “co rrección” y “acción correctiva”, correctiva”, para los problemas planteados en cada uno de de los eventos de la Tabla Tabla 1, plantee plan tee dos correcciones y dos acciones correctivas bajo la identificación de unas causas hipotéticas para cada problema.

�ALLE� 8. Procedimiento acción correctiva. �D� �� 8.5.2 �� I�� 9001 ��

Acción correctiva y acción preventiv preventiva a ENFOQUE POR PROCESOS (PHVA) AC��A� I��

�E�IFICA� �� , �� A�� .

�LANEA� �D�� : � ��. � ��. � �� . E�� . HACE� I�� , �� . A P V H

ACCIÓN CORRECTIVA COMO PROCESO OBJETIVO: Tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. ocurrir.

EN��ADA� N� �� . (I�� )

F � � � � � �

� ��. � �� . � �� C��. � �� . � �� . � �� (��). � A�� I��. � E�� . � C�� . � M��. � �� . � A�� .

AC�I�IDADE� � �� D�� E�� D�� A��

��CE�� E��EC�I�� D�� D��

�ALIDA�

A��

EFICACE�

C��

�� I�� I�� C�� C�� I�� A�� M�� N� C��

A P V H

Ejemplo 2. PROCEDIMIENTO ACCIONES CORRECTIVAS 1. I�� I�� 3. ��

Reclamo

2. �� ,

I��

Producto no conforme

��C, ��

5. I�� C��

��CEDIMIEN��

1

4. �� CEDIMIEN��

6. A�� A�� C��

�� AC

7. I�� C��

�� AC

8. �� A�� 9. I�� F�� 12. C��

�� AC

10. �� SI

11. F�� ?

NO

1

FUENTES DE DE DETECCIÓN DE NO

CONFORMIDADES ACCIONES CORRECTIVAS Quejas de los clientes No conformidades de auditorías Decisiones de la Revisión por la Dirección Incumplimiento de estándares o metas Fallas en los procesos Productos no conformes Metas no alcanzadas de los Indicadores de gestión

Evaluación de la Eficacia de las Acciones Acciones Efectuadas

E�� L�� .

L�� .

L�� .

VIDEO 5. EFICACIA (4.29 min)

�ALLE� 9. Procedimiento acción correctiva. �E��

Métodos de análisis de causas

��

VIDEO 6. ANÁLISIS DE CAU CAUSAS SAS (3.54 min)

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramienta

Forma

1. Estratificación

Que es

Lugar Tipo

Síntoma

2. Hoja de Verificación

Motivo del atraso

V erificació n

Falta de recursos en caja

50 150

Nota Fiscal atrasada

350

100%

-

-

160 -

-

-

-

80

60

-

40 0

Diagrama de barras que ordena los los casos, de mayor a menor.

Para jerarquizar el ataque a los problemas.

700

200

80

Para facilitar la recolección de dato datoss conc concer erni nient entes es a un determinado problema.

50

Total

120 -

Planilla para la recolección de datos.

80

Otros

3. Gráfico de Pareto

Para Para posibi posibilita litarr una mejor mejor evaluación de la situación. Identi Identifi fica cando ndo el princ princip ipal al problema.

T o tal

Cobro Indebido

Problema en el sector de Tesorería

Diferentes maneras de agrupar los mismos datos.

Tiempo

20

Nota Fiscal errada

Para que sirve

-

40

20 0

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Herramienta

4. Diagrama de Causa y Efecto

5. Diagrama de Correlación

6. Histograma

7. Carta de Control (y Gráficos)

Forma

Que es

Para que sirve

Diag Diagram rama a que que expr expres esa, a, de modo modo simp simple le y fáci fácil, l, la serie de causas de un efecto.

Para Para inves nvesti tiga gar, r, de form forma a sinérgica, las causas de un problema.

Gráfi Gráfico co cartes cartesian iano o que que repr repres esen enta ta la rela relaci ción ón entre dos variables. v ariables.

Para verificar la existencia o no de relac lación entr entre e dos dos variables.

Diagr Diagrama ama de barra barrass que represent representa a la distribu distribución ción de frec frecu uenci ncias de una población.

Para Para verific verificar ar el compor comportatamien miento to de un proc roceso eso en relación con la especificación.

Gráfico con lím límites de cont contro roll que que perm permiiten ten el monitoreo de los lo s procesos.

Para identifi identificar car la aparici aparición ón de causas especiales en los procesos.

ESTRATIFICACION

Herramienta 1.

La Estratificación se utiliza para clasificar datos e identificar su estructura. Mano de Maquinaria/ obra/Hombre Equipo

Método

¿Cómo estratificar? Materia prima

Medio Ambiente

m ayor or influencia in fluencia en la variación • Identificar las causas que tienen may

Usos

• Estructura detallada de un grupo de datosque permite identificar las

causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas. • Examinar la diferencia en los valores pro medio y la variación entre

diferentes estratos, y tomar medidas contra diferencias que puedan existir

Herramienta 2.

Lista de verificación

¿Qué es?

– La hoja de verificación verificación es una forma que se usa para registrar la información en el momento en que se está recabando. – Esta forma forma puede consistir de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa. Estados de cuenta

RESPONSABLE:

CAMION:

FECHA:

Carlos Robl edo

TQ-003

19 / abril/ 1991

jueves 16

Lugar a repartir:

Verificación

Comentarios

Col. Independencia Col. Bugambilias Col. Altavista x

Col. Florida

JCP

Inundación en la colonia

Col. Primavera

Período: Ene-Abr, 1991 Lugar:

Zona Noreste

TIPO DE ERROR

ENE

FEB

MAR

ABR

Total

cargo diferido

///

////

/

///

11

cargo erróneo

//

///

////

//

12

//

///

////

10

H OJA DE LOCALIZACION

Comedor Firenze

X

X

dirección equivocada nombre/ dirección mal tecleados

/

Total

6

//// 9

13

5 10 Fecha:

Responsable:

09/IV/91

Gloria de la Garza

Comentarios:

Madera rayada Vidrio despostillado

Herramienta 3.

Diagrama de Pareto ¿Qué es? El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran ilustr an las causas de los problemas por orden de importancia im portancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación. Producción de Perlita expandida por producto(en millones de litros) 14

El Diagrama de Pareto permite además comparar la frecuencia, costo y actuación de varias categorías de un problema.

100

12

n

80 ó i

c c u 60 d o r p e 40 d %

10 8 6 4

20

2 0

0 A

B

C

D E Productos

F

G

A: Termocreto B: Filtralite C: Productos secundarios D: Hortipel E: Bituperl F: Termoplast G: Termosil

Histograma

Herramienta 4.

¿Qué es? Un histograma es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de un paquete de información y que está organizado de acuerdo con la frecuencia o rela relati tiva va frec frecue uenc ncia ia de ocur ocurre renc ncia ia..

La forma de un histograma depende de la distribución de las frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas más comunes que puede adoptar un histograma son las siguientes:

Herramienta 5.

Diagrama de Correlación ¿Qué es? Se utilizan para estudiar la rrelación Se elación entr entre tre ed dos do os va vari variables. riab able les s. Por ejempl mplo: la calific ficación del alumno mno y su porcen centaje de asistencia cias.

0.94

• Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto. • Hace fácil reconocimiento correlaciones.

el de

• Ayuda a determinar relaciones dinámicas o está estáti tica cas s (de (de medic medicio ione nes). s).

e d a i 0.92 e j c a n t e n t 0.9 e s i c s r 0.88 o a P

0.86 8

8 .5

Calificaciön

9

9 .5

• Indica si dos variables (factores o características de calidad) están relacionados.

D��

Herramienta 5.

Correlación Negativa No Correlación

Correlación Positiva

Correlación Fuertemente Positiva

Correlación Compleja

Herramienta 6.

Diagrama de Control ¿Qué es?

LSE

LC S PROM

LI E

L CI

Tiemp Diagrama que sirve para examinar si un proceso se o encuentra en una condición estable o para indicar que el proceso se mant mantie iene ne en una una cond condic ició ión n ines inesta tabl ble. e.

¿Para qué sirve? Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostr ostrad adas as por por los los proc proces esos os.. Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad. Sirve como una herramienta de detección de prob problem lemas. as.

Resultado real Resultado Esperado

Herramienta 6. Los resultados se apegan a los esperado

r o d a c i d n I

Resultado real Resultado Esperado

Tiempo

Los resultados no son los esperados Resultado real Resultado Esperado r o d a c i d n I

r o d a c i d n I

Tiempo

Mejores resultados que los esperados Tiempo

Herramienta 7.

¿Qué es?

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus sus caus causas as..

Análisis de variabilidad causa

causa

causa causa

causa

Efecto causa causa

causa

Análisis de procesos por etapas Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

PRODUCTO/ SERVICIO

Diagrama para el proceso ¿Para qué sirve? Esta herramienta es útil en la ide identifi ificación de las las posible bles causa usas de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus sus caus causas as.. En un ambiente no-manufacturero, las las categor gorías de causa usas pot potenciales incluyen políticas, personal, proc proceedimi dimieentos ntos y plan planta ta .

Herramienta 7. EJEMPLO 2. DE UN DIAGRAMA DIAGRAMA CAUSA – EFECTO (Ishikawa)

�ALLE� ALLE� 10. Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

SOLUCION DIAGRAMA DIA GRAMA CA CAUSA USA - EFECTO

Mano Obra

Método

Ruido

No quiere Medición

Materiales

Humedad

No sabe

Mala calidad Faltante

M��

Sin Luz No puede

Demora Procedimiento

M��

Medio Ambiente

Vencido

EFECTO

Calibración Desajuste

M�� A�� M��

Mantenimiento

M��

Maquinaria

CLIK

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

��

SABES SUMAR…

Tienes 1000

Súmale 40 Súmale 1000 más Agrégale 30 y nuevamente nuevamente 1000 Súmale 20, súmale 1000 y añádele aañá ñádele dele 10 5000???

SABES SUMAR…

Tienes 1000

Súmale 40 Súmale 1000 más Agrégale 30 y nuevamente nuevamente 1000 Súmale 20, súmale 1000 y añádele aañá ñádele dele 10 5000??? La respuest resp uestaa correcta es 4100 respuesta respuesta

1000 40 1000 30 1000 20 1000 10 4100

�� 

Se utiliza para generar un número grande de ideas sobre cualquier tema.



Puede uede ser utili tiliza zada da par para iden identi tifi fica carr los pro problemas emas,, las las caus causas as de esto estos s y sus solucio ciones. es. Se tra trabaja aja en equ equipo

1.� �� 2.� �� 3.� �� 4.� �� 5.� E�� 6.� �� 7.� A�� 8.� L� �� Definir un problema o Tema de interés

Elegir un moderador o secretario

Proponer Ideas

Analizar Ideas

Q u I n D Í O l o M e j O r i j dd i i j d j

j d i dj

�ALLE� ALLE� 11. Tormenta de ideas (Brainstorming)

LA TEORÍA DE LOS TRES O LOS CINCO POR QUÉ Técn écnica ica sist sistem emá ática tica de pr preg egu unta ntas usada sada en la fase ase de anál anális isis is par para buscar posibles causas principales de un problema.

1er POR QUÉ

2 do POR QUÉ

3er POR QUÉ

��EED�� MA�E�IAL M��INA�

E��ECIFICACI�N

��BLE�A

M��D�� MAN� DE �B�A

Cómo sé utiliza? • • • •

N� �ABE N� ��EDE N� ��IE�E

Real Realiz izar ar una una torme tormenta nta de ideas ideas Identi Identifi ficad cadas as las probable probables s causas causas,, pregunta preguntar: r: ¿Por qué qué es así? así? Conti Continuar nuar preg pregunt untand ando o "por qué" qué" al menos menos cinco cinco vece veces. s... Se pued puede e ir mas allá allá de las cinco cinco vece veces s pregunta preguntando ndo "por "por qué”

INF��MACI�N EN��ENAMIEN�� EG��IDAD �EC�N�CIMIEN��

Ejemplo de los 5 Por que´s �� ?

��

��

¿Por qué está lento el movimiento?

Manguera obstruida

Limpie la manguera

¿Por qué está la manguera obstruida?

El aceite estaba contaminado

Drene el aceite y limpie por dentro

¿Por qué se contaminó el aceite?

Entra suciedad al tanque

Evite rebabas y aceite de corte

¿Por qué entra suciedad al tanque?

Hay agujeros en la parte superior del tanque

Cierre agujeros totalmente

¿Por qué hay agujeros en la parte superior del tanque?

Le cae material de desperdicio en la parte superior

Cambiar de lugar el tanque

VIDEO 7. Los 5 porqués (3.54 min)

Monumento de Lincoln.

1. Se descu descubr brió ió que que el monume monument nto o de Lincoln Lincoln se estab estaba a dete deteri riora orand ndo o más más rápi rápido do que que cual cualqu quie iera ra de los los otro otross monu monume ment ntos os de Wash ashingt ington on D.C., – ¿Por – ¿Por qué? 2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por – ¿Por qué? 3. Se limp limpiaba iaba con con más fre frecue cuencia ncia porq porqu ue había abía más depó depósi sito toss de pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué? 4. Había abía más más páj pájaros aros alre alrede dedo dorr del monu onumen mento de Linco incoln ln que que en cualquier otro monumento, particularmente la población de gorrion gorriones es era era much mucho o más nume numerosa rosa – ¿por qué? 5. Había abía más co com mida ida pre preferi ferid da por por los gor gorrion rione es en en el monum onume ento de Lincoln -específicamente ácaros – ¿por – ¿por qué? 6. Desc scu ubrier rieron on que que la ilu iluminac inació ión n utili tilizzada ada en el monu onumento ento de Lincoln er era di diferente a la de de los otros monumentos y esta iluminac iluminación ión facilitaba facilitaba la reprodu reproducción cción de ácaros. ácaros. 7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

Ejemplo 3. de los 5 Por que´s

Análisis de las causas (método 5 por qués qués)) ¿Por qué existen documentos que no se han digitalizado en el periodo establecido? Porque no siempre llegan al departamento en la fecha de ingreso a la institución. ¿Por qué no siempre llegan al departamento en la fecha de ingreso a la institución? Porqu rque se qued uedan en los dep depart artamen mentos que hace acen la contr ntrataci ación. ¿Por qué se queda edan en los depa epartame amento ntos que hacen cen la contrat ratació ción? Porque ellos no saben que se tienen que mandar en cuanto se tengan los documentos. ¿Por qué los departamentos no saben que se tienen que mandar de inmediato? Porque no se les ha notificado y no existe un documento que indique exactamente los tiempos y los mecanismos para el tratamiento de los docum document entos os del del perso personal nal..

ACCIÓN CORRECTIV CORRECTIVA A: Establecer los criterios para la entrega de los documentos en el plan de calidad. Difundir a todo el personal de la universidad los criterios para la entrega de los documentos.

��

�� ?�

� �� ? ��? � �� ? ��? � �A �� ? � �� ? ��?

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�� ?� 77

� �C�� C�� ? ��? � �C�� ?

��

�� ?�

�� ?� �� ?� 78

� �C�� ? ��? � �C�� /�� ? � �C�� ; ��; �� ?

� �� ? � �� ? ��? � �� ? � �� ? � �� ?

� �D�� ? ��? � �D�� ?

Evaluación de la Eficacia de las Acciones Acciones Efectuadas

E�� L�� .

L�� .

L�� .

Elegir entre las alternativas de soluciones LA DEFINICIÓN DE LAS ACCIONES C��

��

I�� E��

��

SOLUCIÓN 1

3

2

2

1

12

CAUSA COMPROBADA

SOLUCIÓN 2

3

1

2

3

18

3 = Alto 2 = Medio 1= Bajo

SOLUCIÓN 3

2

2

1

2

8

�ALLE� ALLE� 12. CASO DE ESTUDIO

Acción preventiva

��

VIDEO 8. Análisis de Riesgos (3.54 min)

Proceso de Acción Preventiva

Investigación de la No Conformidad Ejemplos de herramientas para la investigación de las no conformidades potenciales: 

Análisis de riesgos



Análisis de Modo y Efecto de Falla



Benchmarking (referenciación)

ANALISIS DE RIESGOS Conju njunto nto de accione ones lle llevadas a cabo en forma estruct uctura urada e int integral, que permite a las organizaciones identificar y evaluar los riesgos que pueden afec fectar tar el cumpl umplim imie ient nto o de sus obj objetiv tivos. os.

¿CÓMO SE DEFINEN LOS RIESGOS? 1. �� : ��: �� .. 2. �� : �� . 3. E� ��: ��

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Clasificación de los Riesgos Riesgo Estrat Riesgo Estratégic égico: o: Se asocia con la forma rma en que se administra una orga rganizac zación. El man manejo del rie riesgo sgo est estrat ratégi égico se enf enfoca a asu asuntos tos globale ales de merc mercad ado os, cli client entes, es, comp compet etid idor ores es,, glob global aliz izac ació ión, n, alia alianz nzas as,, empr empres esas as conj conjun unta tass y desa desarro rroll llo o de nuev nuevos os productos. Riesgo Opera Riesgo Operativ tivo: o: Co Comp mpre rend ndee tant tanto o ries riesgo goss en sist sistem emas as,, como como oper operat ativ ivo os prov proven enie ient ntes es de defi defici cien enci cias as en los los sist sistem emas as de info inform rmac ació ión, n, proc proces esos os,, estr estruc uctu tura ra,, que que cond conduc ucen en a pérd pérdid idas as inesp inespera erada dass y/o y/o inefic ineficien iencia cias. s. Riesgo Ries go Fi Finan nanci ciero ero:: Se relaciona con las exposiciones financieras de una organización. El manejo del ries iesgo financ anciero iero toca act activid ividaades de tesore sorerí ríaa, fluj lujos de caj caja, com comercia rciallizac zación e inv inversi ersión ón,, capi capita tall de trab trabaj ajo, o, y repo report rtes es fina financ ncie iero ros, s, entr entree otro otros. s. Riesgo Riesg o de Cum Cumpl plimi imien ento: to: Se asoc socia con con la capa apacid cidad de la organ rganiizac zación ión para ara cum cumplir lir con los los requ requis isit itos os regu regula lati tivvos, os, lega legale les, s, cont contra ract ctua uale les, s, de cond conduc ucta ta de nego negoci cios os,, de étic ética, a, fidu fiduci ciar ario ioss y de cali calida dad d

Riesgo Riesg o de Tecn ecnol olog ogía: ía: Se aso asocia con con la capa apacid cidad de la organ rganiizac zación ión para ara que la tec tecnología dispo isponi nibl blee y proy proyec ecta tada da sati satisf sfag agaa las las nece necesi sid dades ades actu actual ales es y futu futura rass de la orga organi niza zaci ción ón.

EFECTOS DEL RIESGO

Lesiones o Fallecimientos

Daño de Imagen

¿Cuál es el resultado que la ocurrencia del riesgo puede causar al cumplimiento de los objetivos de la Entidad?

Daño ambiental

Daño de la información

Pérdidas económicas Daño de Bienes

Interrupción de Servicios Sanciones

FUENTES DE DE DETECCIÓN DE NO

CONFORMIDADES

ACCIONES PREVENTIVAS

Sugerencias de los clientes, trabajadores Observaciones de auditorías Decisiones de la Revisión por la Dirección Tendencias no deseadas en indicadores Problemas potenciales de Productos Sucesos no deseados en el mercado y en la competencia Análisis de riesgos AMEF Benchmarking

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�� : �� (1), �� (3) � �� (5). �� : �� (10), �� (30) � �� (50).

TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS Definir e implementar medidas de tratamiento del riesgo Control

Financiación

Evitar

Transferir

Prevenir

Asumir

Proteger

PREVENIR

PROTEGER

(Causa) Busca disminuir la frecuencia de ocurrencia

(Consecuencia) Busca disminuir los efectos de su ocurrencia

TRANSFERIR Compartir la responsabilidad de las pérdidas originadas por un riesgo

ASUMIR Aceptar las consecuencias previo análisis y evaluación

CALIFIC CAL IFICACI ACION ON DE LOS RIESG RIESGOS OS

Para calificar el riesgo, se toman dos variables relacionadas con él, la frecuencia y el impa mpacto, y se obtiene el producto de ellas.

PROBABILIDAD VALOR

Número de veces que el riesgo se puede presentar en un periodo de tiempo

FRECUENCIA

DESCRIPCION

1

Baja

Una vez en mas de cinco años

2

Media

Entre una y cuatro veces en cinco años

3

Alta

Entre 1 y 9 veces al año

IMPACTO

Se relaciona con las consecuencias consecue ncias que la ocurrencia del riesgo pudiera ocasionarle a la Organización.

DESCRIPCIÓ N ECONÓMICA

DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓ DESCRIPCIÓN OPERACIONAL N OBJETIVOS CONDICIONES DE SALUD

LEVE

Pérdidas hasta $10.000.000

Afecta el proceso de aprendizaje de los estudiantes en bajo grado

Afecta obj. hasta en 15%

No pone en riesgo la integridad física, o emocional de las persona

10

MODERADO

Pérdidas entre $10.000.001 y $30.000.000

Afecta el proceso de aprendizaje de los estudiantes en un grado medio

Afecta obj. entre el 16% y el 30%

Pone riesgo moderado la integridad física, o emocional de las persona

20

SEVERO

Pérdidas de mas de $30.000.001

Afecta el proceso de aprendizaje de los estudiantes en alto grado

Afecta obj. más de 30%

Pone en alto riesgo la integridad física, o emocional de las persona

VALO R 5

IMPACTO

�ALLE� ALLE� 13. Acción preventiva

La ruta de la calidad

EL PHVA COMO MÉTODO PARA EL ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

AA A A

Identificación del Problema

P

D�� M�� A�� C��

��

VERI VERIFICAR VER IFICAR FICAR

Observación

PLANEAR

ACTUA ACTUAR ACTU AR R

VV V V

Conclusión

8

Estandarización

D��

7

E�� E�� E��

6 H HACER

Verificación

1

A P V H

Análisis

2 3 4

Plan de Acción

5 Ejecución

Método de Soluci Solución ón de Proble Problemas mas PHVA

FLUJOGRAMA

2 7

H V

PROCESO

OBJETIVO

Identificación del problema Definir claramente el problema y reconocer su importancia. Inve Invest stiga igarr las caract caracterí erísti stica cas s espec específ íficas icas del del Observación problema con una visión amplia y desde vari varios os punt puntos os de vist vista. a.

17

P

“RUTA “RUT A DE LA CALIDAD"

3 7

Análisis

Descubrir la causa fundamental.

7 4

Plan de acción

Concebir un plan para bloquear la causa fundamental.

57

Ejecución

Bloquear la causa fundamental.

67

Verificación Verificar Verificar si el bloqueo fue efectivo.

N ?

(Fué efectivo el bloqueo?) S

7

Estandarización

Prevenir la reaparición del problema.

8 7

Conclusión

Recapitular todo el método de solución del problema para el trabajo futuro.

A

Matriz de planeación Etapas del ciclo

Actividades por realizar Pasos de la ruta

Paso

Qué Definir el proyecto

2

Describir la situación actual

3

Analizar hechos y datos

4

Establecer acciones

HACER

5

Ejecutar las accs. establecidas

VERIFICAR

6

Verificar los resultados

7

Estandarizar

8

Documentar y definir nuevos--_

ACTUAR

Período de realización de cada etapa Herramientas a utilizar, forma de trabajo

Justificación de cada acción

1 R A E N A L P

Responsable de la acción

Lugar donde se realizan las actividades

Quién

Dónde

Por qué

Cuándo

Cómo

Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.

Thomas Alva Edison

Acciones Correctivas y Preventivas

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