ANALISIS VRIO
Ini sekedar catatan ringan mengenai resource-based theory dalam manajemen stratejik. Maklum, sekarang lagi tertarik mempelajari paradigma yang satu ini … Resource-based theory (RBT) adalah suatu pemikiran yang berkembang dalam teori manajemen
strate str ateji jik k dan keu keunggu nggulan lan kom kompet petiti itiff per perusa usahaan haan yan yang g men menyak yakini ini bah bahwa wa per perusa usahaa haan n aka akan n mencapai keunggulan apabila memiliki sumber daya yang unggul. Dengan sumber daya yang unggul, perusahaan mampu melakukan strategi bisnis apa saja, yang pada akhirnya membawa perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Ini adalah cara pandang alternatif terhadap marketbased theory yang menjadi mainstream pemikiran manajemen stratejik saat ini.
Apakah yang dimaksud dengan sumber daya yang unggul ? Sumber daya yang unggul adalah sumber daya yang langka serta susah untuk ditiru oleh pesaing. Sebuah perusahaan bisa saja membeli perangkat teknologi yang canggih, tetapi teknologi yang sama juga bisa dibeli oleh pesaing dalam waku cepat. Dengan demikian perangkat teknologi seperti ini bukanlah sumber daya yang mampu membawa keunggulan kompetitif. Tetapi kompetensi manusia yang mampu mengoperasikan teknologi tersebut lah yang merupakan sumber daya yang unggul, sehingga dapat memanfaatkan memanfaatkan perangk perangkat at teknol teknologi ogi tadi dengan maksi maksimal mal sehin sehingga gga member memberikan ikan manfa manfaat at besar besar unt untuk uk per perusa usahaa haaan. an. Seca Secara ra umu umum, m, sum sumber ber day dayaa yan yang g mam mampu pu mem membawa bawa keun keunggul ggulan an kompetitif tersebut adalah kompetensi sumber daya manusia, saling percaya (trust ) di dalam perusahaan, perus ahaan, budaya organi organisasi, sasi, serta basis data atau penget pengetahuan ahuan yang dimi dimiliki liki oleh organi organisasi sasi melalui teknologi informasi. Metode analisis yang dapat dipergunakan untuk mengetahui apakah suatu sumber daya memiliki keunggulan keunggu lan kompet kompetitif itif adalah dengan menggunakan menggunakan anali analisis sis VRIO (value, rarity, imitability, dan organization). Ana Anali lisis sis V dil dilakuk akukan an den dengan gan per pertan tanyaa yaan, n, apak apakah ah sum sumber ber day dayaa ter terseb sebut ut memungk mem ungkink inkan an per perusa usahaan haan men menangk angkap ap ber berbag bagai ai pel peluang uang bis bisnis nis dan men mengat gatasi asi ber berbaga bagaii tantangan ? Jika jawabannya ya, maka sumber daya tersebut memiliki keunggulan kompetitif. k ompetitif. Analisis R dilakukan dengan pertanyaan, apakah sumber daya tersebut sukar diperoleh di pasar dan hanya dimiliki oleh beberapa pemain bisnis semata ? Jika jawabannya ya, maka sumber daya tersebut memiliki keunggulan kompetitif. Analisis Anali sis I dilak dilakukan ukan dengan perta pertanyaan, nyaan, apakah jika sebuah perusahaan perusahaan tidak memiliki memiliki sumber daya tersebut, dia akan mengalami kesulitan untuk mengembangkan atau menirunya ? Jika jawabannya ya, maka sumber daya tersebut memiliki keung gulan kompetitif.
Analisis O dilakukan dengan pertanyaan, apakah kebijakan perusahaan sudah mampu memanfaatkan semua sumber daya yang memiliki karakter VRI di atas ? Jika jawabannya ya, maka kebijakan perusahaan sudah mengarah ke penciptaan keunggulan kompetitif.
Ringkasan Eksekutif
Starbucks Coffee Company, didirikan pada tahun 1971 berkantor pusat di Seattle, WA dan beroperasi di 37 negara di seluruh dunia. Tulang punggung bisnis Starbuck adalah dioperasikan perusahaan yang toko ritel. Starbucks telah menerapkan strategi diferensiasi yang kuat dalam rangka untuk mengubah komoditas $ 0,50 tradisional menjadi $ 4 pengalaman. Laporan berikut ini memberikan analisis strategi yang digunakan oleh Starbucks untuk tetap di atas industri tumbuh dan stabil. Prinsip-prinsip Starbucks yang mengatur didasarkan pada tiga sikap strategis: pengalaman tempat ketiga, menciptakan manusia sambungan, dan menyediakan pengalaman sehari-hari yang berkualitas bagi pelanggan. Strategi khusus yang digunakan oleh Starbucks meliputi: • Horizontal Integrasi: akuisisi dari Best Seattle, Torrefazione Italia dan kopi Orang • Penetrasi Pasar: diferensiasi dan penempatan produk di luar toko ritel • Pengembangan Pasar: mendidik konsumen tentang kopi khusus • Diversifikasi konsentris: pelepasan minuman botol, Es Krim, dan Liqueur • Diversifikasi Konglomerat: ekspansi ke musik dan film • Pengembangan Rantai Nilai: hubungan manusia diperoleh dengan pemeliharaan ekosistem bisnis Keseluruhan tingkat ancaman kompetitif di industri kedai kopi adalah moderat. Hal ini terutama disebabkan oleh moderat ancaman pasokan kopi hijau dan sedang sampai ancaman tinggi dari pesaing. Kedua ancaman membawa lebih berat daripada ancaman yang lebih rendah dari pembeli, pengganti, dan pendatang baru. Persaingan tradisional dianggap kedai kopi khusus lainnya. Namun, ketika seseorang mempertimbangkan makanan cepat saji lainnya melayani pengecer kopi, seperti McDonald, ancaman mengintensifkan persaingan. Banyak kesempatan ada untuk Starbucks di industri ini. Pasar kopi premium terus tumbuh, menawarkan kesempatan seperti perluasan US pedesaan dan terus proliferasi internasional. Perusahaan dapat juga dapat
membuat saluran distribusi baru untuk produk lain seperti yang telah dilakukan dengan musik, DVD, dan buku. Persembahan makanan premium dan eksklusif dapat digunakan untuk mendorong pertumbuhan dalam rangka untuk bersaing dengan cepat makanan restoran, dan akuisisi dan joint venture / lisensi perjanjian memberikan kemungkinan tambahan untuk merek leverage. Merek Starbucks sangat kuat, namun langkah yang lebih dapat diambil untuk memastikan bahwa itu menjadi sebuah merek global yang abadi. Kekuatan perusahaan terletak pada citra merek yang luar biasa dan loyalitas, strategi bisnis yang inovatif, dan kuat kinerja keuangan dalam jangka panjang. Kelemahan terletak pada ketergantungan Starbucks 'di pasar AS untuk penjualan, citra sebagai sebuah perusahaan, sangat besar mendominasi, mungkin terlalu padat dan toko kanibalisme, dan sensitivitas harga negaranegara lain. Laporan ini memberikan analisis VRIO berdasarkan rantai nilai Starbucks, yang menunjukkan bahwa perusahaan telah kompetensi inti dalam bidang manajemen sumber daya manusia, pemasaran, dan lokasi ritel operasi. Berdasarkan analisis yang diberikan dalam laporan ini kita mempertahankan bahwa Starbucks adalah sebuah perusahaan yang kuat yang baik diposisikan untuk pertumbuhan yang stabil. Kami merekomendasikan perusahaan sebagai membeli dengan fokus jangka panjang pada kembali.
Perusahaan Ritel Dioperasikan 85% Perizinan 10% Layanan Makanan 4% Inisiatif lain <1% Pengenalan
Starbucks Coffee Company, didirikan pada tahun 1971 sebagai sebuah kedai kopi sederhana di Place Market Seattle, telah sejak tumbuh menjadi sebuah operasi korporasi multinasional yang dominan di 37 negara dan melayani lebih dari 40 juta pelanggan setiap minggu. Pada akhir fiskal 2005 Starbucks dimiliki dan dioperasikan hampir 5.700 kedai kopi di seluruh dunia dan berlisensi dengan 3.200 lokasi tambahan, menghasilkan $ 780,000,000 laba pada pendapatan dari $ 6400000000. Perusahaan telah mempekerjakan banyak baik fokus strategi dalam rangka menangkap sebagian besar pasar yang berkembang dan tetap di atas kompetisi. Misi perusahaan: Membangun Starbucks sebagai pemasok utama kopi terbaik di dunia sementara
mempertahankan prinsip-prinsip tanpa kompromi kami saat kami tumbuh.
Enam prinsip misi ini adalah untuk (1) Menyediakan lingkungan kerja yang hebat dan memperlakukan
satu
sama
lain
dengan
hormat
dan
bermartabat,
(2)
Merangkul keragaman sebagai komponen penting dalam cara kita melakukan bisnis, (3) Terapkan standar tertinggi keunggulan untuk pengiriman, pembelian memanggang dan segar kopi kami, (4) Mengembangkan pelanggan antusias puas sepanjang waktu, (5) Kontribusi positif untuk masyarakat kita dan lingkungan kita, (6) Mengakui profitabilitas yang penting untuk keberhasilan masa depan kita. Starbucks terus berusaha untuk menyediakan lingkungan kerja yang besar melalui manajemen yang kuat dan manfaat paket yang melampaui standar industri. Perusahaan juga telah membuat titik untuk menyewa tenaga kerja kepribadian yang berbeda memastikan bahwa setiap karyawan keluar dan membantu. Dalam kata-kata seorang Starbucks karyawan di Tigard, Oregon, "kita semua didorong untuk menjadi optimis, ramah, pribadi, dan blak-blakan. Para kantor perusahaan memegang pertemuan tahunan yang memupuk sifat-sifat kepribadian keluar. Energi yang menular. " Kualitas penting untuk perusahaan di semua tingkatan rantai nilai dan Starbucks membuat berbagai upaya untuk meningkatkan kesehatan ekosistem bisnisnya. Terakhir, Starbucks difokuskan pada pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang masa depan. Misi Starbucks dan prinsip-prinsip yang dicakup oleh tiga sikap strategis utama: tempat ketiga pengalaman, membangun hubungan manusia, dan memberikan pengalaman berkualitas sehari-hari. Tempat ketiga pengalaman diciptakan oleh suasana yang unik Starbucks. Tom Barr, VP Makanan untuk Starbucks mengatakan, "suasana sangat sulit untuk berkomunikasi. Biasanya jika seseorang ditanya mengapa mereka mencintai toko tertentu mereka tidak akan suasana mengatakan sebagai hal yang pertama. Pelanggan mungkin mengatakan mereka tidak peduli suasana, bahwa mereka hanya ingin cepat kopi mereka. Sembilan puluh persen orang yang berjalan ke sebuah toko tidak akan pernah berhenti untuk membaca koran atau duduk luar dengan anjing mereka. Tapi di belakang pikiran ini pelanggan ada sesuatu yang mengatakan 'Aku berharap aku bisa melakukan hal-hal ini dan saya senang bahwa tempat seperti itu ada. " Ada sinyal bawah sadar bahwa ini adalah tempat yang baik untuk menjadi. Itulah kekuatan dari tempat ketiga. "
Starbucks juga berusaha untuk menjaga manusia koneksi melalui pengelolaan ekosistem, praktek-praktek berkelanjutan, pemeliharaan jaringan pemasok, perusahaan transparansi, dan
inovasi. Terakhir, para pelanggan Starbucks 'tidak dipersatukan oleh demografi, melainkan oleh keinginan untuk mencari pengalaman kualitas sehari-hari. Dioperasikan perusahaan toko adalah tulang punggung 'Starbucks bisnis. Di sinilah pengalaman tempat ketiga yang paling lazim. Tujuan dari toko ritel adalah untuk menawarkan tempat luar rumah dan kantor bagi pelanggan untuk bersantai dan berkumpul. Starbucks dibuka tahun lalu 735 ritel baru etalase. Sepuluh persen dari bisnis Starbucks 'dalam lisensi merek ke lokasi lain (yaitu Fred Meyer). Sementara karyawan di toko-toko berlisensi diharuskan untuk mengikuti 'Starbucks prosedur operasi rinci, mereka tidak menerima semua manfaat karyawan perusahaan dioperasikan toko. Perusahaan juga memiliki perjanjian lisensi dengan Kraft Foods dan Sysco ke pasar, mendistribusikan, dan mempromosikan makanan ke toko kelontong dan klub gudang. Kemitraan telah muncul dari pengaturan ini lisensi. Para Frappacino terkenal minuman botol dan didistribusikan Halaman 5 5
Pepsi Co melalui, produk es krim Starbucks dimungkinkan melalui kemitraan dengan Dreyer yang Besar, dan minuman kopi Starbucks baru dibuat oleh Jim Beam Merek Co Inisiatif lain, mewakili kurang dari 1% dari bisnis Starbucks termasuk musik, film, dan Starbucks duet kartu kredit Visa. Analisis Eksternal
Pemasok
Karena ukurannya yang besar, Starbucks bisa memberikan tekanan yang signifikan terhadap pemasoknya. Namun, memilih untuk tidak penyalahgunaan kekuatan ini karena tidak dalam kepentingan terbaik. Starbucks tidak beroperasi dengan model yang 'meremas bawah 'pemasoknya. Memperlakukan hubungan sebagai suatu kemitraan. Beberapa pemasok telah tumbuh
dengan
Starbucks
dan
telah
membangun
bisnis
mereka
di
sekitar
pertumbuhannya. "Kami percaya bahwa jika kita mengambil tindakan untuk mendorong berat badan sekitar dan yang menyebabkan pemasok kami untuk pergi keluar dari bisnis, maka kami telah melayani tidak ada. " Starbucks memiliki standar operasi yang tinggi untuk pemasok dan kebutuhan untuk memastikan mereka membuat keuntungan yang wajar sehingga pemasok dapat memenuhi harapan ini. Standar-standar tinggi termasuk lingkungan kebijakan seperti konservasi energi, kemasan
berlebihan, dan metode pertanian serta karyawan manfaat. Starbucks memahami pentingnya kesehatan pemasok keseluruhan "ekosistem."
Kopi hijau, susu, produk kertas, dan personil adalah input utama ke operasi Starbucks. Kopi adalah komoditas dan industri yang mudah menguap. Dalam krisis kopi terakhir, harga turun begitu rendah sehingga banyak petani tidak mampu untuk bertahan dalam bisnis. Starbucks adalah sepenuhnya tergantung pada pasokan kopi dan menuntut kacang kualitas yang sangat tinggi. Hal meringankan risiko untuk menjamin pasokan melalui program agronomi telah dikembangkan di daerah penghasil kopi. Ia bekerja dengan metode pengajaran pertanian petani berharga dan peternakan membawa calon sampai dengan nominal. Ini adalah pertumbuhan basis pasokan seperti tumbuh basis ritel.
Sekali lagi, itu penting untuk menjaga petani dalam bisnis dan Starbucks membayar premi untuk memastikan hal ini. Susu dan kertas pemasok produk adalah ancaman minimal. Starbucks jam tangan harga susu erat dan sumber dari beberapa vendor. Starbucks diberikannya beberapa tekanan pada pemasok produk kertas untuk keberlanjutan tujuan. Ini memperkenalkan minum cangkir kertas pertama kali dibuat dari bahan daur ulang 10%. Secara keseluruhan, ancaman yang diberikan oleh pemasok adalah moderat disebabkan, terutama, untuk ketidakstabilan kopi hijau industri dan kelangkaan kacang berkualitas tinggi yang menuntut Starbucks. Pelanggan
Ancaman pelanggan rendah untuk Starbucks karena: kemungkinan rendah integrasi ke belakang, dibedakan produk, basis pelanggan yang terdiversifikasi, dan kemampuan Starbucks 'untuk membentuk selera konsumen. Persentase Amerika minum kopi khusus harian meningkat dari 9% sampai 16% antara tahun 2000 dan 2004. Pesaing
Mendefinisikan dasar persaingan untuk Starbucks sulit. Starbucks membawakan kopi khusus untuk mainstream dan sekarang dapat ditemukan di toko-toko dan pom bensin (Lihat grafik pie di kanan). Persaingan tampaknya terletak di sepanjang dua sumbu: produk dan tempat. Jika persaingan terletak pada produk, kopi, maka semua tempat bahwa kopi dikonsumsi dapat menjadi pesaing. Jika persaingan terletak pada kopi pengalaman, maka Starbucks dapat bersaing dengan kedai kopi saja. Analis biasanya mengidentifikasi Dunkin Donuts dan lebih
kecil rantai seperti Restoran Dunia Baru, Kopi Deitrich dan Caribou Kopi sebagai pesaing Starbucks.
Dalam kami wawancara, eksekutif Starbucks mengidentifikasi dua utama pesaing: Dunkin Donuts dan McDonalds. Segmen kopi telah mengalami cepat pertumbuhan 2000-2005 (lihat grafik). Jumlah outlet ritel kopi yang diperluas dari 12.600 di tahun 2000 menjadi lebih dari 21.000 pada tahun 2005. Peserta Baru
Ada ruang untuk entri baru ke pasar kedai kopi, tapi pendatang baru menghadapi hambatan luar biasa untuk masuk untuk bersaing dengan Starbucks secara langsung di segmen kedai kopi. Starbucks telah dikembangkan signifikan tahu- bagaimana, keterampilan, dan informasi yang akan mengambil tahun untuk pendatang baru untuk menciptakan. Hal ini dapat berinteraksi kreatif dengan pelanggan dan mitra dengan pemasok dengan memanfaatkan pengetahuan ini. Kedua, perusahaan memiliki banyak lokasi geografis terbaik di wilayah metropolitan utama dan pinggiran kota terkunci. Biaya duplikasi real estate Starbucks akan sangat tinggi. Starbucks memiliki kunci yang sama dengan banyak petani perdagangan yang adil serta pemasok lain kacang berkualitas tinggi. Ada hanya begitu petani banyak perdagangan yang adil kopi untuk bekerja dengan dan Starbucks memiliki hubungan yang kuat dengan sebagian dari mereka. Ketika incumbent yang memiliki akses lebih baik untuk bahan baku, biaya kompetisi meningkat. Dengan pengalaman lebih, Starbucks telah proses ramping di belakang meja, belajar bagaimana untuk membuka toko secara efektif, dan telah menjadi terampil dalam bekerja dengan pemasok harus seefisien mungkin. Hal ini belajar kurva keuntungan yang signifikan untuk pendatang baru yang ingin bersaing dalam skala besar. Sebagai salah satu merek terkuat di dunia memberikan pengalaman unik, Starbucks 'produk dan merek sangat dibedakan. Orang-orang tahu Starbucks dan merasa nyaman dengan makna di balik itu. Selain itu, perusahaan telah mengembangkan basis pelanggan setia yang bersedia untuk mempercayai produk baru termasuk buku, film, dan DVD.
Mengingat posisi Starbucks skala dan kompetitif, ada hambatan luar biasa untuk masuk. Hal ini tidak mungkin bahwa pesaing dengan sumber daya keuangan yang cukup besar akan memilih untuk bersaing di kepala dengan Starbucks. Hal ini tidak mengatakan bahwa Starbucks harus nyaman. Pasar sulit untuk mendefinisikan dan puas dapat memungkinkan gangguan terjadi dari pemain low-end atau saluran distribusi yang baru Starbucks mungkin tidak dipersiapkan untuk. Ancaman pendatang baru rendah, namun Starbucks harus waspada. Pengganti
Serupa dengan saingan, ancaman pengganti ada pada dua tingkat. Yang pertama adalah tingkat produk. Bahkan produk dapat dibagi lagi menjadi kebutuhan untuk meningkatkan kafein dan kebutuhan untuk minum khusus. Jadi, meliputi kedua, pengganti untuk kopi termasuk teh, minuman ringan, minuman energi, smoothie, dll Starbucks alamat ancaman dengan menjual minuman kopi non-produk di toko-toko juga. Mengakuisisi Tazo Teh pada tahun 1999 untuk memasukkan teh berkualitas tinggi ke lini produk. Soda dan dicampur Frappacino minuman juga dijual. Tingkat kedua yang ada adalah pengganti di warung kopi itu sendiri. Para pelanggan pengalaman terima pada toko kopi juga dapat diperoleh di bar dan kafe. Pengalaman ini memberikan orang tempat untuk menggantung keluar dan kunjungi dengan teman-teman. Jika pengalaman setelah dicari adalah duduk dan membaca buku atau koran maka perpustakaan atau toko buku akan memberikan pengganti yang layak. Starbucks bertujuan untuk menjadi tempat komunitas atau sepertiga tempat. Dalam hal ini, pusat-pusat komunitas dan gereja merupakan barang substitusi. Mereka adalah tempat di mana komunitas anggota berkumpul di luar kantor dan rumah untuk merasa dekat dan berinteraksi dengan anggota lain dari mereka masyarakat. Namun, produk kopi adalah sebuah ikon, baik sehari-hari bahwa ketika seseorang ingin kopi, yang biasanya apa yang mereka akan mengkonsumsi dan ancaman pengganti relatif rendah. Situasi yang sama ada untuk toko kopi. Meskipun tempat lain untuk hang out ada, orang menginginkan yang tertentu lingkungan cenderung memilih kedai kopi di atas pengganti lainnya, oleh karena itu, ancaman rendah. Secara keseluruhan Ancaman dan Peluang
Keseluruhan tingkat ancaman kompetitif di industri kopi khusus adalah moderat. Hal ini terutama disebabkan ancaman moderat pasokan kopi hijau dan sedang sampai ancaman tinggi dari pesaing. Kedua ancaman membawa lebih berat dan tidak mengimbangi ancaman yang lebih rendah dari pembeli, pengganti, dan pendatang baru. Persaingan, ketika McDonald dianggap,
sangat ketat dan kemungkinan kopi berkualitas tinggi hijau pasokan masalah karena volatilitas industri kopi baik ancaman yang cukup besar untuk menjadi perhatian. Ada banyak kesempatan untuk Starbucks dalam industri ini. Pasar kopi premium terus tumbuh menawarkan banyak peluang termasuk perluasan US pedesaan dan terus proliferasi internasional. Starbucks dapat menggunakan mana-mana untuk menyediakan saluran distribusi baru untuk produk lain seperti yang telah dilakukan dengan musik, DVD, dan buku melalui divisi Starbucks Entertainment. Hal ini juga dapat menggunakan premium dan persembahan makanan berpemilik sebagai pendorong pertumbuhan untuk bersaing dengan Dunkin Donuts dan McDonalds. Akuisisi dan joint venture / lisensi perjanjian memberikan kemungkinan tambahan untuk leverage merek. Merek Starbucks sangat kuat, namun langkah yang lebih dapat diambil untuk memastikan bahwa itu menjadi abadi, dunia merek. Analisis internal
Kekuatan Merek Gambar: Starbucks adalah salah satu di antara sangat sedikit perusahaan yang telah
berhasil menciptakan kesadaran untuk kategori kopi khusus dengan tetap menjaga supremasi merek. Peringkat antara 100 atas dunia merek, survei terbaru Week Bisnis diucapkan Starbucks memiliki tertinggi kedua satu tahun mendapatkan nilai merek, pada skala global, seperti ditunjukkan dalam tabel yang berdekatan Menggunakan biaya yang efektif dan strategi pemasaran yang inovatif, Starbucks telah berhasil menciptakan sebuah merek yang beresonansi dengan hampir setiap segmen dari populasi. Ini tidak bergantung pada iklan dan bukannya kafe di mana-mana nya, kata dari mulut ke mulut dan daya tarik kuat berfungsi sebagai etalase duta besar merek di seluruh dunia. Ini telah mampu membangun reputasi berdasarkan kualitas produk, konsistensi pelayanan, dan keunggulan keseluruhan
dalam
melayani
kepuasan
pelanggan. Sebagai
salah
satu
pelanggan
Starbucks menyatakan, "sebelum Starbucks, umum secangkir kopi terbaik dapat digambarkan sebagai cairan, panas coklat. Minuman akan bertahan selama nya jumpstart Anda hari manfaat kafein. Apa yang dulu sesuatu yang harus ditanggung, Starbucks dibuat menjadi sesuatu yang harus dinikmati. Sesuatu untuk pengalaman. " Aspek lain dari merek Starbucks yang membuatnya sangat unik adalah keintiman merek meskipun kehadirannya di mana-mana. Jeremy Abbot, Desa Betania toko Starbucks manajer
berkomentar, "ketika pelanggan kami mengunjungi sebuah negara asing seperti Cina, mereka melangkah ke Starbucks untuk merasa di rumah. "
Strategi Bisnis Inovatif: "Tapi inti dari Starbucks bukan tentang kopi, meskipun bagus kopi. Ini
tentang minum kopi dan pengalaman kedai kopi, "kata Hayes Roth, Wakil Presiden Pemasaran di Landor Associates, sebuah konsultan yang telah menyarankan Starbucks pada strategi branding. Kuat Finansial: Nama Starbucks telah menjadi umum terjadi di AS dan internasional. Hal ini
popularitas digabungkan dengan kesuksesan finansial. Sebagai berdekatan angka (data untuk tahun yang berakhir September-2005) menunjukkan, Starbucks telah melaporkan pendapatan yang stabil dan laba selama lima tahun terakhir dan tahun fiskal terakhir, 2005, tidak berbeda. Selama tahun fiskal yang berakhir 2 Oktober 2005, semua area Starbucks bisnis, dari AS
dan
internasional
yang
dioperasikan
perusahaan
ritel
operasi
untuk
bisnis
Company'sspecialty, disampaikan kinerja keuangan yang kuat. Seperti ditunjukkan dalam meja, Starbucks tidak hanya menunjukkan hasil yang kuat, telah melampaui standar pasar dan industri di semua kategori. Untuk tahun fiskal 2005, perusahaan melaporkan 24,6% CAGR pendapatan sebesar $ 6,369.3 juta, 20% peningkatan pendapatan, laba operasi sebagai persentase dari pendapatan bersih total meningkat menjadi 12,3% dari 11,5% pada tahun 2004 fiskal, dan laba bersih meningkat sebesar 27%, dibandingkan tahun 2004 fiskal. Hasil ini menunjukkan company'sability untuk meningkatkan marjin operasi sementara pada saat yang sama keputusan strategis investasi dalam bisnis inti ritel dan di saluran khusus muncul.
Kelemahan Ketergantungan pada Pasar AS: Starbucks adalah perusahaan global dan telah hadir di 37
negara Namun, total pendapatan berasal dari pasar AS membuat bagian terbesar dari pendapatan pada 83,7% pada tahun 2005. Mengingat kehadiran yang signifikan secara global dan kesempatan untuk pengembangan lebih lanjut, perusahaan perlu melihat menghasilkan proporsi yang lebih besar dari pendapatan dari luar AS Perusahaan Besar Gambar: Starbucks terus berjuang dengan tendangan meskipun upaya untuk
tampak lebih terhubung dengan masyarakat. Di AS, kehadiran di mana-mana dan akuisisi telah menghancurkan local kedai kopi. Mereka dianggap oleh banyak orang sebagai Walmart lingkup
kopi. Sementara Dan Bowlin, pemilik sebuah kedai kopi milik pribadi di Hillsboro, mengagumi Starbucks untuk kecakapan pemasaran, ia melihatnya sebagai contoh ekstrim kapitalisme. Beberapa orang melihat pertumbuhan internasional sebagai kolonialisme korporasi, yang dapat berarti kehancuran budaya lokal dan pengalaman. Kelebihan kapasitas & Kanibalisme: Starbucks saat ini mengoperasikan lebih dari 6.000 toko
di Amerika Serikat dan berencana untuk meningkatkan jumlah itu untuk 15.000. Ekspansi tersebut dapat dan telah menghasilkan kepadatan atau clustering dari toko. Orang sekarang dihadapkan dengan pilihan terbatas. Hal ini dapat menyebabkan frustrasi, kebosanan, dan pemberontakan di bagian pelanggan, memberikan cara untuk kompetisi yang dapat memberikan pengalaman unik dengan kopi berkualitas. Selain itu, pengelompokan seperti toko dapat menyebabkan kanibalisme, di mana perusahaan harus menanggung biaya mendirikan dan menjalankan dua unit saat pendapatan setara dengan yang satu. Harga Mahal: Starbucks dan kedai kopi lainnya telah menyebabkan harga untuk minum kopi
meningkat menjadi $ 3 - $ 4. Sementara harga ini telah menjadi diterima di AS, itu akan menimbulkan hambatan yang signifikan dalam muncul pasar dan negara-negara di mana seseorang bisa mendapatkan secangkir kopi yang baik untuk sebagian kecil dari harga dan dimana daya beli konsumen sangat kurang. Harga tinggi seperti akan membuat Starbucks lebih mewah baik di pasar seperti Cina dan India, tidak seperti di AS, di mana kopi adalah sesuatu yang setiap orang telah datang untuk menikmati dan menerima. Manajemen Sumber Daya Manusia: Starbucks telah menciptakan sebuah lingkungan dan
organisasi di sekitar nya karyawan, salah satu aset yang paling penting dan sumber keuntungan yang berkelanjutan. Pemberdayaan budaya perusahaan, di atas standar industri manfaat karyawan, dan program kepemilikan saham karyawan telah membantu dalam kerajinan tenaga kerja luar biasa yang bangga dalam pekerjaan dan diperlakukan dengan martabat. Hal ini budaya nyata di semua tingkat organisasi dari barista dan manajer, semua jalan ke eksekutif. Store Manager Darla Blazer adalah senang untuk menjadi bagian dari tim dan berusaha untuk mengabadikan bahwa budaya dengan memastikan bahwa kepuasan dan partisipasi seluruh stafnya adalah kedua hanya untuk memastikan bahwa pelanggan yang dilayani dengan baik. Budaya terhadap karyawan adalah santai dan mendukung. Karyawan diberdayakan oleh manajemen untuk membuat keputusan tanpa rujukan manajemen dan didorong untuk memikirkan diri
mereka sebagai bagian dari bisnis. Sementara perusahaan memiliki divisi berdasarkan baik fungsional dan produk, ada transparansi dan partisipasi dari atas tanah. Pemasaran: Starbucks telah menciptakan sebuah merek yang memancarkan pemahaman nilai-
nilai masyarakat, gaya hidup, dan kebutuhan. Perhatian perusahaan untuk faktor pengalaman telah penting untuk keberhasilannya. Pada tahun 2005 fiskal, Starbucks menghabiskan $ 87.700.000 pada iklan termasuk billboard, iklan online, dan tanda-tanda di Safeco lapangan. That'sabout 1,4% dari 2005 yang pendapatan yang jauh lebih kecil dari perusahaan lain seperti Coca-Cola dan Pepsi. Alih-alih uang besar, mereka resor untuk kuno pesona dan daya tarik. Misalnya di New York, Starbucks adalah membagi-bagikan lewat kereta bawah tanah dan di Boston dan San Francisco itu adalah memberikan wahana taksi gratis.
