B2B Marketing

Umdruck zur Vorlesung

Business-to-BusinessMarketingErweiterungsseminar Wintersemester 2012/13

WS 2012/13

Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marke B-to-B-Marketing ting -

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Gliederung Gliederung B-to-B-Marketing 1 Grun Grundl dlag agen en des des B-t B-too-BB-Mar Marke keti ting ng 1.1 1.1 1.2 1.2 1.3 1.4

Begr Begrififff und und Arte Artenn von von B-to B-to-B -B-M -Mär ärkt kten en Beso Besond nder erhei heite tenn von von B-to B-to-B -B-M -Mär ärkt kten en Charak Charakter terist istika ika von Leis Leistun tungsa gsange ngebot boten en in in B-to-B B-to-B-M -Märk ärkten ten Entwicklung Entwicklungstend stendenzen enzen und Anforderu Anforderungen ngen an das Industrieg Industriegüterm ütermarket arketing ing

2 Wie Wie kau kaufe fen n Orga Organi nisa sati tion onen en ein? ein? 2.1 2.1 Grun Grundl dlag agen en eine einerr Kauf Kaufen ents tsch chei eidun dungg 2.1.1 Verzahnung Verzahnung der Wertschöpf Wertschöpfungsp ungsproze rozesse sse von Anbieter Anbieter und und Nachfra Nachfrager ger 2.1.2 2.1.2 Unsich Unsicherh erheit eit und ihre ihre Bewält Bewältigu igung ng 2.2 2.2 Besc Beschr hrei eibu bung ng ddes es Kau Kaufv fver erha haltlten enss 2.2.1 2.2.1 Beschr Beschreib eibung ung alter alternat nativ iver er Kaufsit Kaufsituat uation ionen en 2.2.2 2.2.2 Phasen Phasenabl ablauf auf des des Kaufents Kaufentsche cheidu idungs ngspro prozes zesses ses 2.2. 2.2.33 Buyi Buying ng-C -Cen ente terr-Ko Konz nzep eptt 2.2.3. 2.2.3.11 Merkma Merkmale le des des und und Betei Beteilig ligte te am am Buyi Buyingng-Cen Center ter 2.2.3. 2.2.3.22 Bezieh Beziehung ungen en und und Einfl Einfluss ussnah nahme me im Buying Buying-Ce -Cente nterr

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Gliederung 2.3 Arten Arten von Kaufen Kaufentsch tscheid eidung ungen en 2.3.1 Individual Individualität ität der Leistung Leistung und Kundenint Kundenintegra egration tion 2.3. 2.3.22 Zeit Zeitlilich cher er Kauf Kaufve verb rbun undd 2.3.3 Abgrenzung Abgrenzung von Geschäf Geschäftstyp tstypen en als als Ansatzpun Ansatzpunkt kt für für das Marketing Marketing 2.4 Ziele Ziele der Geschäf Geschäftsb tsbezi eziehu ehungs ngspar partne tnerr

3 Marketing Marketing für unterschi unterschiedli edliche che Typen Typen von von Indu Industri striegüt egütermärk ermärkten ten 3.1 3.1 Das Das Prod Produk uktg tges esch chäf äftt 3.1.1 3.1.1 Charak Charakter terist istika ika des des Produ Produktg ktgesc eschäf häfts ts 3.1.2 3.1.2 Market Marketin ingg im Produ Produktg ktgesc eschäf häftt 3.2 3.2 Das Das Syst System emge gesc schä häft ft 3.2.1 3.2.1 Charak Charakter terist istika ika des System Systemges geschä chäfts fts 3.2. 3.2.22 Mark Market etin ingg im Syste Systemg mges esch chäf äftt 3.3 3.3 Das Das Anla Anlage geng nges esch chäf äftt 3.3.1 3.3.1 Charak Charakter terist istika ika des des Anlage Anlagenge ngesch schäft äftss 3.3.2 3.3.2 Market Marketin ingg im Anlage Anlagenge ngesch schäft äft 3.4 3.4 Das Das Zul Zulie iefe ferg rges esch chäf äftt 3.4.1 3.4.1 Charak Charakter terist istika ika des des Zulief Zulieferg ergesc eschäf häfts ts 3.4.2 3.4.2 Market Marketin ingg im im Zulie Zuliefer ferges geschä chäft ft

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Literaturhinweise Literaturauswahl

Backhaus, K., Voeth, M.:

Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010

Backhaus, K., Voeth, M.:

Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004

Godefroid, P., Pförtsch, W.:

Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008

Kleinaltenkamp, M., Saab, S.:

Technischer Vertrieb, Berlin Heidelberg 2009

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Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten

1 Grundlagen des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten Ausgangsüberlegung: Vermarktungsprobleme in Märkten, wo es sich bei den Nachfragern um Organisationen und nicht um Privatpersonen handelt, sind sehr unterschiedlich ⇒

⇒

Eigenständiger Marketing-Ansatz erforderlich Herausbildung eines eigenen Forschungszweiges: Industriegüter-, vormals Investitionsgütermarketing

Problem: Begriffsfassung Industriegütermarketing nicht ausreichend, da nachfragende Organisationen nicht immer nur Industrieunternehmen sind, sondern auch Dienstleistungsunternehmen, Absatzmittler oder der Staat

⇒

„Business-to-Business-Marketing“: alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen oder sonstige Organisationen richten, wozu auch staatliche Organisationen gehören

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.1 Begriff und Arten von B-to-B-Märkten Arten von Business-to-Business-Märkten:

1. Industriegütermärkte: → Leistungen,

die entweder ... … von Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen bzw. sonstigen Institutionen beschafft werden, um damit Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder … von Unternehmen des Produktionsverbindungshandels geordert werden, welche sie – mehr oder weniger unverändert – wiederum an andere produzierende oder dienstleistende Organisationen weiterveräußern 

vgl. Übersicht 1-1

2. Märkte für professionelle Dienstleistungen: → Dienstleistungen,

die für andere Unternehmen erbracht werden, z.B. Leistungen von Unternehmensberatern, Logistikunternehmen, Werbeagenturen u.ä.

3. Vermarktung von Handelswaren an den Konsumgüterhandel → Wird

hier und in vielen Abhandlungen zum Business-to-Business-Marketing nicht explizit behandelt → nicht problematisch, da die Beziehungen zwischen Konsumgüterherstellern und –händlern mit denen in Industriegütermärkten große Ähnlichkeiten aufweisen WS 2012/13


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1 Grundlagen des Marketing 1.1 Marketing-Begriff Übersicht 1-1: Kategorien von Industriegütern Verbrauchsgüter Verbrauchsgüter (Produktionsgüter) (Produktionsgüter)

Gebrauchsgüter Gebrauchsgüter (Investitionsgüter) (Investitionsgüter)

Rohstoffe:Erzeugnisse der ersten Fertigungsstufe (Urproduktion)

Einzelaggregate: Maschinen, die einzeln veräußert und im allgemeinen auch vom Nachfrager isoliert eingesetzt werden

Einsatzstoffe: ver- oder bearbeitete Rohstoffe, die den Ausgangspunkt für weitere Produktionsprozesse bilden Hilfsstoffe: ver- oder bearbeitete Rohstoffe/ Einsatzstoffe, aber nur Nebenbestandteil Betriebsstoffe: dienen der Aufrechterhaltung betrieblicher Leistungsprozesse

Systemtechnologien Systemtechnologien Serien- sowie einzelgefertigte Produkte sowie Dienstleistungen werden auf Basis einer bestimmten Systemarchitektur so miteinander kombiniert, dass sie einen integrierten Nutzungsverbund bilden

Großanlagen: Einzelne Maschinen sowie Dienstleistungen werden zu einer einsatzfähigen Einheit, der Großanlage, kombiniert und gemeinsam vermarktet

Teile: werden ohne wesentliche Beoder Verarbeitung in andere Produkte eingebaut Energieträger Standardisierte Werkzeuge WS 2012/13


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten

1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten B-to-B-Märkte zeichnen sich durch einige Besonderheiten aus, und zwar auf der • •

Nachfragerseite und der Anbieterseite 

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vgl. Übersicht 1-2


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-2: Besonderheiten von B-to-B-Märkten Besonderheiten Besonderheiten von von B2B-Märkten B2B-Märkten auf auf der der ... ...

… Nachfragerseite …Nachfragerseite

… Anbieterseite …Anbieterseite

• Projektspezifische Anbietergemeinschaften

• Abgeleitete / derivative Nachfrage

• z.T. staatliche Einflussnahme

• Organisationen als Nachfrager • Multipersonale Beschaffungsentscheidungen • Multiorganisationale Beschaffungsentscheidungen • Formalisierter Beschaffungsprozess

• Kundenspezifisches Marketing ( vgl. Übersicht 1-3) • Interaktive Vermarktung • Ausrichtung auf Geschäftsbeziehungen

• Internationalität der Beschaffungsentscheidung

• Hohe Markttransparenz

• Hohe Bedeutung von Dienstleistungen WS 2012/13


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-3: Zur zunehmenden Bedeutung der Kundenspezifikation Anteil am Fertigungsprogramm

100% 90%

20,4

18,6

18,3

17,0

15,7

15,5

15,6

15,3

27,9

26,6

25,0

25,2

28,4

28,2

29,4

80% 70% 28,8

60%

Quelle: Daten des NIFAPanels 1991-1998

50%

(„Neue Informations-

40% 30%

53,4

55,1

56,3

59,4

59,5

52,2

57,8

50,8

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

technologien und flexible Arbeitssysteme“ )

20% 10% 0% Kundenspezifikation

Varianten

Standarderzeugnisse

(Varianten:Erzeugnisse nach standardisiertem Grundprogramm mit vom Kunden vorgegebenen Varianten) Quelle:

Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin Heidelberg 2000, S. 198

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.3

Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten

1.3 Charakteristika von Leistungsangeboten in B-to-B-Märkten Leistung in industriellen Märkten besteht nicht nur aus der eigentlichen Produktleistung →

Industriegut besteht immer aus materiellen und immateriellen Bestandteilen: 

⇒

vgl. Übersichten 1-4, 1-5

Vermarktung von industriellen Gütern ist i.d.R. ohne ein mehr oder weniger großes Angebot von Dienstleistungen gar nicht möglich

Der Umfang der in einem Leistungsangebot enthaltenen Dienstleistungen ist abhängig von ... … … …

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-4: Elemente des Leistungsangebots „Industriegut“ Dienstleistungen Produktäußeres Produktkern

Verpackung des Produktkerns (z.B. zwecks Schutz des Guts, guter Lager-/Stapelfähigkeit)

• Hauptmaterialien, aus denen das Investitionsgut besteht (z. B. Maschinengehäuse, chemische Einsatzstoffe) • technische Grundfunktionen (z. B. Schleifen, Bohren)

Leistungen, die sich um das materielle Vermarktungsobjekt ranken oder davon gänzlich losgelöst sind Immaterielle Leistungen

Produkt i.e.S. = Materielle Leistung Produkt i.w.S. / Problemlösung = Leistungsangebot "Industriegut" WS 2012/13


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.2 Besonderheiten von B-to-B-Märkten Übersicht 1-5: Ausmaß des Angebots einzelner Arten von Serviceleistungen Erhebung der IMT Project GmbH bei 60 Unternehmen aus unterschiedlichen industriellen Branchen (2002) Anteil der Unternehmen, die die Leistung anbieten

100% 90% 80%

93% 83%

80% 73%

72%

70% 55%

60% 50% 40% 30% 20%

33% 20%

28%

23%

10% 0%

l n g u n g t i o n t u n g u n g u n g l u n g i s t i k t u n g n d e u t a r g n r u a l l r z i e S c h / L o g r m i e H e r a P l a s t a W a t s o n b t e r V e s I n E n F i n a n g i s c h p o s u d n a n e n e c h T r w T A n Quelle: Kleinaltenkamp, M., Plötner, O., Zedler, C., Industrielles Servicemanagement, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegüter- marketing, Wiesbaden 2004, S. 628

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Die Services stehen in einem unterschiedlich engen Bezug zum Hauptprodukt: • Obligatorische / Muss-Leistungen: müssen zusammen mit dem Hauptprodukt angeboten werden Gründe: ...

...

• Fakultative / Kann-Leistungen: sind für die Vermarktungsfähigkeit des Hauptproduktes nicht zwingend notwendig, sollen aber die Attraktivität des Gesamtangebotes steigern Fazit: Wahrnehmung und Erwartung der Leistung und Qualität bezieht sich nicht nur auf das Produkt im engeren Sinne Dimensionen der Leistung und der Qualität: 

Technische Qualität: Qualität der eigentlichen Produktleistung, des Produkts im engeren Sinne



Funktionale Qualität: Leistung bezieht sich auf den gesamten, die Produktleistung umgebenden Interaktionsprozess Beispiele:

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...


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Problem aus Kundensicht: Erwartungen sind mit Unsicherheiten behaftet, Kunde weiß nicht, ob sie sich bestätigen werden (gilt insbesondere für funktionale Qualität): Einteilung der Leistungsmerkmale nach ihrer Bewertbarkeit: 

Search qualities / Sucheigenschaften einer Leistung: → →



Experience qualities / Erfahrungseigenschaften einer Leistung: → →



Eigenschaften, von denen sich der Käufer bereits vor dem Kauf überzeugen kann Im B2B-Bereich häufig geringer Umfang dieser Sucheigenschaften

Eigenschaften, die der Käufer nach entsprechenden Nutzungserfahrungen mit der Leistung beurteilen kann können auch von anderen Personen/Institutionen (TÜV, IHK ...) geprüft werden, die die Informationen darüber weitergeben

Credence qualities / Vertrauenseigenschaften einer Leistung: Eigenschaften, die der Käufer auch nach entsprechenden Nutzungserfahrungen mit der Leistung nicht abschließend beurteilen kann

→

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⇒


Im B2B-Bereich deutlich größere Relevanz der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften gegenüber Sucheigenschaften!

Konsequenzen für das Marketing des Anbieters: 

Vor Vertragsabschluss: → Ziel des Marketing, Vertrauen in das Leistungspotenzial eines Anbieters zu schaffen



Nach Vertragsabschluss im eigentlichen Prozess der Leistungserstellung: → Ziel des Marketing, bestmögliche Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess vorzunehmen



Nach Erstellung und Übergabe der Leistung: → Ziel des Marketing, Zufriedenheit des Kunden durch verschiedenste Maßnahmen zu stärken → Pflege der Geschäftsbeziehung

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen

1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen an das Industriegütermarketing Vermarktungsprozesse von Industriegütern: • •

seit jeher von angebotener Technik geprägt und daher durch Technologieüberlegungen dominiert sehr komplex

Entwicklungen in der Vergangenheit: •

Angleichung von Produkten und weite Verbreitung von technischem Know-how, verstärkt durch Internationalisierung der Märkte Spielräume für eine Abhebung vom Wettbewerb über technologische Vorsprünge sind in manchen Märkten ausgereizt

⇒

•

Verstärkter Drang zu Produktweiterentwicklungen und Innovationen ⇒ ⇒

Gefahr, dass technologische Weiterentwicklungen an den Kundenbedürfnissen vorbeigehen "Technologischer Overkill"

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen •

Begleitende Dienstleistungen gewannen in den letzten Jahren als Chance der Wettbewerbsdifferenzierung immer stärker an Bedeutung Ständig wechselnde Vielfalt des Serviceangebots; trotzdem wechselten Kunden z.B. bei der kleinsten Preisänderung den Lieferanten ⇒ "Service-Overkill" ⇒

⇒

Ausrichtung des gesamten Anbieterverhaltens am Kundennutzen und an den Kundenbedürfnissen, die äußerst unterschiedlich sein können

Ausgangsüberlegung: Im Wettbewerb kann man nur dadurch gewinnen, wenn man entweder schneller (Zeit), billiger (Kosten) oder besser (Qualität) als der Wettbewerber ist:

1 Zunehmende Bedeutung des Zeitfaktors •

Sich verkürzende Produktlebenszyklen

Die zeitlichen Abstände, in denen Innovationen bei vielen Industriegütern auf den Markt kommen, verkürzen sich zusehends  vgl. Übersicht 1-6 WS 2012/13


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-6: Entwicklung der Produktlebenszyklen

Quelle:

Godefroid, P., Pförtsch, W., Business-to-Business-Marketing, 4. Aufl., Ludwigshafen 2008, S. 153

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Konsequenzen:

... ...

•

Zunehmende Bedeutung von Flexibilität Kunden neigen zu immer individualisierteren Lösungen, wollen jederzeit und unmittelbar beliefert werden Erheblicher Flexibilitätsbedarf beim Anbieter, dem man zunehmend durch neue Fertigungs- und Logistikkonzepte begegnet ⇒

2 Veränderungen auf der Kostenseite •

Kostenniveau: durch Internationalität der Märkte konkurrieren deutsche Anbieter mit Anbietern aus anderen Ländern, in denen das Kostenniveau deutlich niedriger ist → Thema „Standort Deutschland“ (Löhne, Steuern, Energiekosten u.ä.) ⇒

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Auswirkungen auf die Preispolitik sind offensichtlich


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen •

Kostenstruktur: hat sich in letzten Jahren bei vielen Anbietern verschlechtert, d.h. die Fixkosten sind im Verhältnis zu den variablen Kosten deutlich angestiegen  vgl. Übersicht 1-7 Gründe z.B.: ... →

...

Problem:

Variable Kosten ermöglichen stärker eine flexiblere Reaktion auf Marktrückgänge ⇒

Auswirkungen auf die Preispolitik: ...

3 Zunehmende Bedeutung des Qualitätsfaktors Immer mehr Anbieter streben danach, hohe Qualität sicherzustellen und zertifiziert zu werden, um einen hohen Qualitätsstandard dokumentieren zu können ⇒ Total-Quality-Management-Programme

4 Entstehen elektronischer Marktlösungen 

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vgl. Übersicht 1-8


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-7: Branchenspezifische Erhöhung des Fixkostenblocks

+20,5% % der Gesamtkosten

+28,6%

50

50

+32,4%

+21,1%

+13,7%

47,2

47,2

49

42,5

41,5 40

Prozentuale Veränderung des Fixkostenanteils

-1,6%

46 45,3

41,5

70er

39

38

90er

32,1 30 e i m e h C

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u a b n e n i h c s a M

u a b n e g a l n A

k i n h c e t s n o i t a m r o f n I

k i n h c e t o r t k e l E

u a b g u e z r h a F


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-8: Einsatzfelder des E-Commerce in B-to-B-Märkten

E-Commerce E-Commerce

Lieferant Lieferant

Elektronisches Elektronisches Besch.management Besch.management („E-Procurement“) („E-Procurement“)

Unternehmen Unternehmen

Elektronisches Elektronisches Absatzmanagement Absatzmanagement („E-Sales“) („E-Sales“)

Kunde Kunde

Realisierung Realisierung mit mit Hilfe Hilfe elektronischer elektronischer Marktlösungen Marktlösungen

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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Vorteile gegenüber bisherigen Geschäftsprozessen: + + + + +

Reduktion der Transaktions- und Prozesskosten Optimierung von Prozessen Reduktion der Durchlaufzeiten Kopplung von Transaktionen und Bezahlung ...

Aktuelle Herausforderungen auf Industriegütermärkten führen zur Aufgabe des Industriegütermarketing:

Das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen Bestimmungsfaktoren: • • •

Bedürfnisse (Probleme) der potenziellen Nachfrager Eigene Position in der Wahrnehmung der Nachfrager Position der relevanten Konkurrenten in der Wahrnehmung der Nachfrager 

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vgl. Übersicht 1-9


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1 Grundl. des B-to-B-Marketing 1.4 Entwicklungstendenzen und Anforderungen Übersicht 1-9: Netto-Nutzen-Differenz zweier Alternativen

Quelle:

Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 14

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1 Grundlagen einer Kaufentscheidung →

Die erläuterten Besonderheiten lassen die Kaufentscheidungen in Industriegütermärkten z. T. völlig anders ablaufen als Kaufentscheidungen von Individuen

Frage: Wovon wird die Kaufentscheidung des nachfragenden Unternehmens getrieben, welche Bedürfnisse / Motivationen stehen dahinter? Im Industriegüterbereich werden die vom Anbieter angebotenen Leistungen vom Nachfrager investiv oder produktiv verwendet, d.h. es kommt zu einer Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen ⇒

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten

2.1.1Verzahnung der Wertschöpfungsketten von Anbieter und Nachfrager Wert(schöpfungs)kette nach Porter: Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben und unterstützt wird. Diese Tätigkeiten lassen sich in Form einer Wertkette darstellen, und zwar jeweils für eine Branche, d.h. für eine Unternehmenseinheit.

Wert = Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen anbietet, zu zahlen bereit sind ⇒ Erzielbarer Nettoerlös am Markt Bestandteile: • Wertaktivitäten

=die vom Unternehmen ausgeführten Aktivitäten; das Unternehmen setzt gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen (Arbeitskräfte und Management) sowie Technologien ein • Gewinnspanne =Unterschied zwischen dem Gesamtwert und den Kosten, die bei der Ausführung der Wertaktivitäten anfallen 

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vgl. Übersicht 2-1 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Übersicht 2-1: Produktbezogene Wertkette eines Unternehmens

Unternehmensinfrastruktur

e d n n e e t z ä t t ü t i v i s r t k e t A n U

G e w i n n s p a n n e

Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

Marketing & Vertrieb

n e n a Kunden s p dienst n i n w e G

Primäre Aktivitäten Quelle:

Kotler, P., Keller, K.L., Bliemel, F., Marketing-Management, 12. Aufl., München 2007, S. 75

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Lieferant + Nachfragerorganisation

lassen sich durch solch eine Wertkette charakterisieren

Auf industriellen Märkten gelangt ein Gut aus der Wertkette des Lieferanten in die Wertkette der Nachfragerorganisation (im Falle direkten Vertriebs) 

⇒

vgl. Übersicht 2-2

Anbieter und Nachfrager nehmen somit gegenseitig weitreichend Einfluss auf die Wertkette des jeweils anderen, z.B. hinsichtlich ... … … … … …

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Übersicht 2-2: Verzahnung der Wertschöpfungsketten

Quelle: Arnold , U., Beschaffungskooperationen und Netzwerke, in: Backhaus, K., Voeth, M., Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 290

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.1 Verzahnung der Wertschöpfungsketten Anbieter beeinflusst die Möglichkeiten des Kunden, seinerseits Wettbewerbsvorteile auf seinem jeweiligen Markt zu erzielen

⇒

Will der Anbieter erfolgreich sein, so muss er sich im Klaren darüber sein, wie die eigenen Leistungen dazu beitragen, dem Kunden einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen

Er muss Informationen über folgende Dinge haben: •

Was wird nachher mit der Leistung des direkten Kunden gemacht, über welchen Vertriebsweg wird sie vertrieben?

•

Konkurrenzverhältnisse

•

Kaufverhaltensweisen der Endkunden und vor allem

•

Strategische Wichtigkeit des Guts für den Kunden (Kostenanteil, Beitrag zur Erreichung einer best. Qualität, Beitrag zur Erreichung eines Kundenimages)

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung

2.1.2Unsicherheit und ihre Bewältigung Eine Kaufentscheidung basiert auf Erwartungen ⇒ ⇒

Nachfrager empfindet Unsicherheit darüber, ob seine Erwartungen erfüllt werden subjektiv empfundenes Risiko 

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vgl. Übersicht 2-3


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Übersicht 2-3: Risiko beim Abschluss des Kaufvertrages Vom Vom Nachfrager Nachfrager wahrgenommenes wahrgenommenes Risiko Risiko beim beim Abschluss Abschluss des des Kaufvertrags Kaufvertrags

Empfundene Empfundene Unsicherheit Unsicherheit über über den den Eintritt Eintritt nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse Exogene Exogene Unsicherheit Unsicherheit

Endogene Endogene Unsicherheit Unsicherheit

Unsicherheit über den Eintritt allgemeiner Umweltzustände

Unsicherheit über das Verhalten anderer Marktteilnehmer Nicht-opportunistisches Verhalten Opportunistisches Verhalten

Quelle:

Empfundene Empfundene Bedeutung Bedeutung der der Konsequenzen, die aus dem Eintritt Konsequenzen, die aus Eintritt nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse resultieren

Bsp.: Die Leistung eines beschafften Produkts ist schlechter als erwartet ⇒

Konsequenzen, die sich daraus für die Nachfragerorganisation ergeben, werden als erheblich eingeschätzt

in Anlehnung an Fließ, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Ursache für das Entstehen endogener Unsicherheit: →

Ungleich verteilte Informationen (Informationsasymmetrie): Anbieter und Nachfrager besitzen jeweils einen ... … Informationsvorsprung bezüglich ihres eigenen Verhaltens … Informationsnachteil bezüglich des Verhaltens des jeweils anderen

Normalfall: sinnvolle Zusammenarbeit beider Beteiligten insofern, als beide bestrebt sind, den Informationsnachteil des jeweils anderen auszugleichen Problem: Sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager möglich, den eigenen Informationsvorsprung zum eigenen Nutzen auszunutzen ⇒

→

Opportunistisches Verhalten

Will der Käufer zu einer Kaufentscheidung kommen, muss er sein subjektiv wahrgenommenes Risiko auf ein Maß reduzieren, das für ihn erträglich ist: 

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vgl. Übersicht 2-4


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Übersicht 2-4: Maßnahmen des Nachfragers zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos Vom Vom Nachfrager Nachfrager wahrgenommenes wahrgenommenes Risiko Risiko beim beim Abschluss Abschluss des des Kaufvertrags Kaufvertrags

Empfundene Empfundene Unsicherheit Unsicherheit über über den den Eintritt Eintritt nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse (endogene Unsicherheit) (endogene Unsicherheit)

Informationsgewinnung Informationsgewinnung zur zur Kontrolle Kontrolle des des wahrwahrgenommenen genommenen Risikos Risikos

Beeinflussung Beeinflussung des des Anbieterverhaltens Anbieterverhaltens

Empfundene Empfundene Bedeutung Bedeutung der der Konsequenzen, Konsequenzen, die die aus aus dem dem Eintritt Eintritt nachteiliger nachteiliger Ereignisse Ereignisse resultieren resultieren

RisikoRisikoüberwälzung überwälzung

ReservenReservenbildung bildung

RisikoRisikoteilung teilung

Möglichkeiten Möglichkeiten des des Nachfragers Nachfragers zur zur Handhabung Handhabung des des wahrgenommenen wahrgenommenen Risikos Risikos Quelle:

in Anlehnung an Fließ, S., Industrielles Kaufverhalten, in: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Technischer Vertrieb, 2. Aufl., Berlin 2000, S. 261

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens

2.2 Beschreibung des Kaufverhaltens Einflussfaktoren, von denen die genaue Ausgestaltung des Kaufentscheidungsprozesses eines Unternehmens abhängig ist: 

→

vgl. Übersicht 2-5

Zum Einfluss dieser Faktoren auf das Kaufverhalten sind zahlreiche Erklärungsansätze entwickelt worden, die entweder einzelne dieser Faktoren (Partialansätze) oder deren gesamtes Beziehungsgeflecht (Totalmodelle) erfassen.

Hier: lediglich Betrachtung ausgewählter Partialansätze zu folgenden Untersuchungsbereichen: 1. Kennzeichnung alternativer Kaufsituationen (Kauftyp) 2. Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses (Organisationaler Beschaffungsprozess) 3. Kollektiver Charakter des Kaufentscheidungsprozesses (Buying Center Konzept)

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.1.2 Unsicherheit und ihre Bewältigung Übersicht 2-5: Einflussfaktoren auf den Kaufentscheidungsprozess

Umwelt

Merkmale der beschaffenden Organisation

Kauftyp

Organisationaler Beschaffungsprozess Buying-Center BuyingNetwork Selling-Center/ Selling-Network

Selling-Center/ Selling-Network

A Quelle:

K


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen

2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen Kaufklassenkonzept von Robinson/Faris/Wind (1967): →

Kunde kann sich zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung grundsätzlich in drei Kaufsituationen befinden: 1. Neukauf (new task) 2. Modifizierter Wiederkauf (modified rebuy) 3. Identischer Wiederkauf (straight rebuy) 

vgl. Übersicht 2-6

Zu 1.: Neukauf → ⇒

⇒

Kaufproblem tritt zum ersten Mal im Unternehmen auf (z.B. neue Fertigungstechnologie o.ä.) Hohe Innovationsbarrieren wegen: • fehlender Erfahrung • hohen Informationsbedarfs Große Herausforderung für alle Lieferanten, aber es ist zu unterscheiden, ob sie einen Kunden bereits beliefern oder ob sie von ihm noch keinen Auftrag erhalten haben: • In-Supplier: bereits in den Lieferantenkreis aufgenommenes Unternehmen • Out-Supplier: gehören noch nicht zum Lieferantenkreis

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38

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen Übersicht 2-6: Charakterisierung der Kaufklassen Dimensionen

Neuheit des Problems

Informationsbedarf

Betrachtung neuer Alternativen

Neukauf

Hoch

Maximal

Bedeutend

Modifizierter Wiederkauf

Mittel

Eingeschränkt

Begrenzt

Identischer Wiederkauf

Gering

Minimal

Keine

Kaufklasse

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 76 ff.

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.1 Beschreibung alternativer Kaufsituationen Zu 2.: Modifizierter Wiederkauf →

Produkt / Technologie, das / die bereits einmal gekauft wurde, wird noch einmal gekauft, so dass das Unternehmen auf Erfahrungen mit ähnlichen Kaufproblemen zurückgreifen kann Aber: vom Nachfrager werden aus verschiedenen Gründen Produkt- oder Konditionsveränderungen gefordert

⇒

In-Supplier sind zumeist beunruhigt, wenn eine solche Situation entsteht (Angriffspunkte für andere Wettbewerber, Out-Supplier)

Zu 3.: Identischer Wiederkauf →

Produkt / Technologie, das / die bereits einmal gekauft wurde, wird noch einmal gekauft Aber: Es werden keine anderen Kaufalternativen berücksichtigt, die Einkaufsabteilung bestellt routinemäßig nach

⇒

⇒

In-Supplier bieten häufig automatische Nachbestellverfahren, computergestützte Beschaffungssysteme an, um den Zeitaufwand des Einkäufers gering zu halten Out-Supplier versuchen, in diesen Kreis einzubrechen, das Absatzmarketing ist auf das Einbrechen in eine stabile Lieferbeziehung ausgerichtet

WS 2012/13


40

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses

2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses →

In jedem Kaufentscheidungsprozess eines Unternehmens lassen sich bestimmte typische Phasen aufdecken, die durch jeweils unterschiedliche Verhaltensweisen der Beteiligten gekennzeichnet sind

→

In der Literatur existiert eine Vielzahl weiterer Kaufphasenkonzepte, die sich im wesentlichen durch den Detailliertheitsgrad bei der Phaseneinteilung unterscheiden 

vgl. Übersicht 2-7

Kritik an allen derartigen Phasenschemata: -

...

-

...

-

...

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41

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.2 Phasenablauf des Kaufentscheidungsprozesses Übersicht 2-7: Überblick über Phasenablaufkonzepte

Quelle:

in Anlehnung an Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 43

WS 2012/13


42

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3 Buying-Center-Konzept

2.2.3 Buying-Center-Konzept 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center Buying-Center: problembezogene, meist nicht formal institutionalisierte Gruppen aus Mitgliedern der nachfragenden Organisation, die am Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind Vorteil des Vorhandenseins eines Buying-Centers: →

Risikoreduktion in zweierlei Hinsicht: • Unternehmen reduziert das Risiko, dass eine falsche Entscheidung getroffen wird: →

...

• Risiko jeder einzelnen beteiligten Person wird reduziert: →

...

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43

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center Drei zentrale Fragestellungen für die Analyse des Kaufverhaltens im Buying-Center: 1. Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? 2. Welche Beziehungen bestehen zwischen den Mitgliedern des Buying-Centers? 3. Wer übt welchen Einfluss auf die Kaufentscheidung aus?

Zu 1.: Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? Funktionsbereiche, aus denen die Mitglieder des Buying-Centers typischerweise rekrutiert werden: -

... ... ... ... ... ...

Einfluss der Funktionsbereiche in Abhängigkeit von der Kaufphase:  vgl. Übersicht 2-8 WS 2012/13


44

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.1 Merkmale des und Beteiligte am Buying-Center Übersicht 2-8: Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von der Kaufphase

Quelle:


WS 2012/13


45

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center →

Einflussfaktoren auf die Größe und Zusammensetzung des Buying-Centers: •... •... •... •...

2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center →

Analyse der Rollen, die die am Kaufprozess Beteiligten wahrnehmen

2 Ansätze zur Rollenanalyse:

• Rollenkonzept von Webster/Wind

• Promotorenmodell von

Witte

Rollenkonzept von Webster/Wind Rolle = Verhaltenserwartung, die ein Mitglied des Buying-Centers an ein anderes Mitglied stellt, unabhängig von einer konkreten Person, sondern bezogen auf die Position, die von einer Person bekleidet wird 

WS 2012/13

vgl. Übersicht 2-9


46

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Übersicht 2-9: Einfluss der Funktionsbereiche abhängig von der Kaufphase Rollen Rollen von von Mitgliedern Mitgliedern des des Buying-Centers Buying-Centers

User User (Verwender) (Verwender)

Buyer Buyer (Einkäufer) (Einkäufer)

Decider Decider (Entscheider) (Entscheider)

Gatekeeper Gatekeeper (Pförtner) (Pförtner)

Influencer Influencer (Einfl.nehmer) (Einfl.nehmer)

Person, die mit dem zu beschaffenden Produkt arbeitet, und zwar

Person, die die Lieferanten auswählt und Kaufbedingungen aushandelt

Person, die letztendlich die Kaufentscheidung trifft

Person, die den Informationsfluss in das BuyingCenter hinein und heraus beeinflusst

Sonstige Personen, die direkten oder indirekten Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung nehmen

•direkt oder •indirekt

WS 2012/13


Initiator Initiator

Person, die die Beschaffungsentscheidung initiiert

47

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Wie ist die Entscheidungskompetenz der fünf wesentlichen Rollen ausgeprägt? •

User:

- direkt: ... - indirekt: ...

•

Buyer:

...

•

Decider:

...

•

Gatekeeper: ...

•

Influencer:

...

Zur Verteilung der Rollen: • • • • •

Jede Person, die am Kaufprozess mitwirkt, ist auch ein Influencer Nicht alle Influencer nehmen darüber hinaus auch noch weitere Rollen wahr Häufig wird ein und dieselbe Rolle von mehreren Personen wahrgenommen (z.B. Influencer, Gatekeeper) Eine Person kann auch verschiedene Rollen einnehmen (z.B. Einkäufer, der sowohl Buyer als auch Gatekeeper ist) Es müssen nicht alle sechs Rollen in einem Kaufprozess vertreten sein (je länger und komplexer der Kaufprozess, desto wahrscheinlicher ist das)

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Promotorenmodell von Witte → zwei



vgl. Übersicht 2-10

Arten von Personen bzw. von Verhaltensweisen gegenüber dem Kauf von Innovationen:

(1) Opponenten:

Gegenspieler einer Kaufentscheidung , leisten Widerstand

(2) Promotoren:

Personen, die den Innovations- bzw. Kaufentscheidungsprozess aktiv und intensiv fördern

Zu (1):Opponenten Ausgangsüberlegung:

Kauf von Innovationen ist häufig mit innerbetrieblichen Widerständen verbunden, die auf zwei Arten von Barrieren zurückzuführen sind

→ Fähigkeitsbarrieren:

• Es müssen neue Kenntnisse und Fähigkeiten erworben werden • Beim Auftreten von Problemen kann man nicht auf Erfahrungen zurückgreifen

→ Willensbarrieren:

• Negative Einstellung gegenüber Innovationen aufgrund konservativer Erziehung • Schlechte Erfahrungen mit Innovationen • Befürchteter Verlust des eigenen Status im Unternehmen

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49

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Übersicht 2-10: Promotorenmodell von WITTE Am Am Kaufprozess Kaufprozess Beteiligte Beteiligte hinsichtlich hinsichtlich ihrer ihrer Einstellung Einstellung gegenüber gegenüber der der zu zu beschaffenden beschaffenden Innovation Innovation ... ...

Opponenten Opponenten

Promotoren Promotoren

Gegenspieler einer Kaufentscheidung, leisten Widerstand

Förderer des Kauf- und Innovationsprozesses

FachFachopponenten opponenten Stützen ihren Widerstand auf ihr Fachwissen

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MachtMachtopponenten opponenten Stützen ihren Widerstand auf ihre hierarchische Position

FachFachpromotoren promotoren Streben an, Fähigkeitsbarrieren durch Erwerb und Weitergabe von Fachwissen zu überwinden

MachtMachtpromotoren promotoren Können aufgrund ihres Zugangs zu Finanzen oder Mitarbeitern Maßnahmen durchsetzen und Willensbarrieren überwinden

ProzessProzesspromotoren promotoren Fördern Kaufprozess durch ihre Kenntnis von Entscheidungsabläufen im Unternehmen und Eigenschaften von Beteiligten


50

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Opponenten sind nicht nur negativ zu sehen, sondern bewirken auch Positives, z.B. ☺

...

☺

...

☺

...

Zu (2): →

Promotoren

Fördern den Kauf- und Innovationsprozess aktiv, und zwar aus eigenem Antrieb, nicht weil sie dazu bestimmt worden sind

Allgemein gilt: • Es treten nicht in allen Kaufentscheidungsprozessen Promotoren auf Auftreten von Promotoren und Opponenten beeinflusst den Verlauf und die Effizienz des Kaufentscheidungsprozesses 

WS 2012/13

•



51

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.2.3.2 Beziehungen und Einflussnahme im Buying-Center Übersicht 2-11: Promotorenmodell von WITTE Machtquellen

Machtpromoter

Fachpromoter

Prozesspromoter Prozesspromoter

Quelle:

Leistungsbeiträge

Barrieren Barrieren

• Hohe hierarchische Position

• Stellt organisatorische Ressourcen bereit • Legt Ziele fest • Gewährt Anreize • Sanktioniert Akteure • Blockiert Opponenten

•• Willensbarrieren Willensbarrieren •• Hierarchiebarrieren Hierarchiebarrieren

• Expertenkompetenz

• Evaluiert neuartige und komplexe Probleme • Beurteilt und entwickelt Problemlösungsvorschläge • Realisiert Problemlösungen Initiiert und fördert fachspezifische Lernprozesse

•• Fachspezifische Fachspezifische Fähigkeitsbarrieren Fähigkeitsbarrieren

•• Organisationskenntnisse Organisationskenntnisse •• Organisationsinterne Organisationsinterne KommunikationsKommunikationspotentiale potentiale

•• Sammelt, Sammelt, filtert, filtert, übersetzt übersetzt und und interpretiert interpretiert InformaInformationen tionen und und leitet leitet diese diese gezielt gezielt an an Akteure Akteure weiter weiter •• Fördert KommunikationsFördert Kommunikationsbeziehungen beziehungen und und Koalitionen Koalitionen zwischen zwischen Akteuren Akteuren

•• Organisatorische Organisatorische und und administrative administrativeBarrieren Barrieren


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3 Arten von Kaufentscheidungen

2.3 Arten von Kaufentscheidungen Bisher: wesentliche Besonderheiten von Kaufentscheidungen in Industriegütermärkten und im Kaufentscheidungsprozess behandelt Im folgenden: Um konkrete Vorschläge für das Marketing von Anbietern in diesen Märkten zu machen, müssen unterschiedliche Typen von Industriegütergeschäften abgegrenzt werden, und zwar anhand zweier Merkmale:

WS 2012/13

•

Individualität der Leistung und Kundenintegration

•

Zeitlicher Kaufverbund


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration

2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration (1) Leistungsindividualisierung als Ausgangspunkt → →

Genaue Abstimmung des Angebots auf die Bedürfnisse eines einzelnen Kunden Leistungsergebnisse in Form von Unikaten

Leistungsindividualisierung kann an drei Bereichen ansetzen: a) Produktgestaltung i. e. S. b) Produktbegleitende Dienstleistungen c) Reine Dienstleistungen

Zu a): Produktgestaltung i. e. S. →

Gestaltung einer Sachleistung nach den Bedürfnissen und Vorgaben eines einzelnen Kunden (vgl. Übersicht 1-3)

WS 2012/13


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Zu b): Produktbegleitende Dienstleistungen Oft erfolgt Leistungsindividualisierung gar nicht über spezifische Produktgestaltung, sondern über eine kundenspezifische Gestaltung produktbegleitender Dienstleistungen

→

→

Gilt vor allem für After-Sales-Services, z.B. ... ... Spezifische just-in-time-Vereinbarungen ... Key-Account-Management

Zu c): Reine Dienstleistungen → →

Sind im Unterschied zu produktbegleitenden Dienstleistungen eigenständig vermarktbar Sind zumeist per se auf die Bedürfnisse einzelner Kunden zugeschnitten! Beispiele:

WS 2012/13

Unternehmensberatungen, Engineering-Firmen, Versicherungen, Banken


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration (2) Kundenintegration Damit eine Leistung kundenspezifisch gestaltet werden kann, muss der Kunde in den Prozess der Leistungserstellung einbezogen werden, der Kunde muss an der Entstehung der entsprechenden Leistung mitwirken, und zwar vor allem über ...

→




Bedingt durch die Kundenintegration ergibt sich bei dem Zustandekommen einer individualisierten Leistung eine andere zeitliche Reihenfolge als bei standardisierten Leistungen:

→



WS 2012/13



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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Übersicht 2-12: Kundenindividuelle Leistungsgestaltung mit Kundenintegration InteraktionsInteraktionspunkt punkt

Form Form der der Kundenintegration Kundenintegration

match-to-order match-to-order // locate-to-order: locate-to-order: Unterstützung bei der Unterstützung bei der Auswahl Auswahl vorhandener Standardprodukte vorhandener Standardprodukte

Handel Handel / / Vertrieb Vertrieb

bundle-to-order: bundle-to-order: Bündelung Bündelung von von Standardprodukten Standardprodukten und und -leistungen zu einem individuellen Produkt leistungen zu einem individuellen Produkt

Handel Handel / / Vertrieb Vertrieb

assemble-to-order: assemble-to-order: Individuelle Individuelle Endmontage Endmontage aus aus standarstandardisierten disierten Komponenten Komponenten und und Modulen Modulen make-to-order: make-to-order: Individuelle Individuelle Fertigung Fertigung inklusive inklusive kundenspezifischer Komponenten kundenspezifischer Komponenten Quelle:

Endmontage Endmontage

Fertigung Fertigung

Grad Grad der der Kundenintegration Kundenintegration n o i t a z i m o t s u c t f o s n o i t a z i m o t s u c d r a h

n e t ä t i v i t k A r e h c s i f i z e p s n e d n u k l h a z n A

Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 607

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Übersicht 2-13: Zeitliche Reihenfolge der Aktivitäten bei der Leistungsindividualisierung Leistungsstandardisierung Potenzial

Prozess

Produkt Produkt Produkt

Kaufentscheidung

Leistungsindividualisierung

Potenzial

Kaufentscheidung

Produkt Produkt Prozess

Produkt Produkt Produkt

t0 Quelle:

Jacob, F., Kleinaltenkamp, M., Leistungsindividualisierung und -standardisierung, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 608

WS 2012/13


58

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.1 Individualität der Leistung und Kundenintegration Problem der Kundenintegration: → ⇒

Anbieter wird eingeschränkt in seinen Entscheidungsfreiräumen und seinen Möglichkeiten, Aktivitäten autonom zu planen Werden die durch Individualisierung gewonnenen Effektivitätssteigerungen nicht durch daraus resultierende Effizienzminderungen überkompensiert?

Ausweg:

...

Fazit: Leistungsindividualisierung muss sich nicht auf alle Geschäftsabläufe beziehen → →

Im Rahmen der Vorkombination können viele Prozesse und Zwischenergebnisse standardisiert werden Endgültige Gestaltung des Leistungsbündels und Zusammenfügung der einzelnen Bestandteile erfolgt dann kundenindividuell

Leistungsindividualisierung kann sich somit auf folgende Komponenten beziehen: − − − − −

Produkt- bzw. Leistungsgestaltung i. e. S. Kommunikationsleistungen Distributionsleistungen Serviceleistungen Preis- und Konditionengestaltung

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund

2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund →

Für viele Transaktionen in Industriegütermärkten ist es typisch, dass der Kunde mit seiner Entscheidung, einem Anbieter X den Auftrag zu erteilen, seinen Entscheidungsspielraum einengt, bei einem erneuten Kauf einen anderen Anbieter zu wählen

⇒

Folgekaufentscheidungen werden dadurch angestoßen bzw. bestimmt Verbundwirkung zwischen Einzelkaufentscheidungen

⇒

Thema Wechselkosten als äußerst bedeutsames Thema in Industriegütermärkten

⇒

In Industriegütermärkten gibt es ein unterschiedlich hohes ... ... Bindungspotenzial: Bestreben eines Kunden, mit einem Anbieter dauerhaft zusammenzuarbeiten Anhand dieses Kriteriums lassen sich die verschiedenen Lieferanten-Kunden-Beziehungen unterscheiden: 

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60

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-14: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach dem vom Kunden angestrebten Zeithorizont

Einmalige Einmalige Transaktion Transaktion == geringes geringes Bindungspotenzial Bindungspotenzial

Angestrebter Zeithorizont

„ex-ante“-dauerhafte „ex-ante“-dauerhafte Geschäftsbeziehung Geschäftsbeziehung == hohes hohes Bindungspotenzial Bindungspotenzial

„ex-post“-dauerhafte „ex-post“-dauerhafte Geschäftsbeziehung Geschäftsbeziehung

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund →

Eine Lieferanten-Kunden-Beziehung kann an einer beliebigen Stelle zwischen diesen beiden Polen angesiedelt sein Frage: Wovon ist das Bindungspotenzial abhängig?

Wechselkosten als Einflussgröße auf das Bindungspotenzial 3 Arten:

(1) Sunk costs Verlust der Investitionen, die zum Zeitpunkt des Erstkaufs in die Errichtung der Lieferbeziehung geleistet wurden → Sind zumeist exakt für diese Geschäftsbeziehung entstanden und nicht anders verwendbar →

• Bezogen auf den Verhandlungsprozess: - ... - ... WS 2012/13


62

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund • Bezogen auf die Einstellung des Kunden auf den Lieferanten: -

... ... ... ...

• Bezogen auf das Vertrauen des Kunden zum Lieferanten: - ...

• Bezogen auf die Reduktion der Transaktionskosten: - ...



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63

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-15: Verlorene Transaktionskosteneinsparungen als Wechselkosten

Transaktionskosten pro € Beschaffungs wert

WS 2012/13


64

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund (2) Direkte Kosten →

Vergleichbare Investitionen in die neue Lieferbeziehung

(3) Opportunitätskosten →

Entgangener Nettonutzen der verlassenen Geschäftsbeziehung

Erfahrungen, die der Kunde im Umgang mit dem Anbieter sammelt, führen zu einer Reduktion des Risikos ⇒ Unsicherheit bei der Leistungsbeurteilung eines Lieferanten wird kleiner ⇒ (Risiko-)nutzen der Lieferantenleistung wird größer

→

Fazit: Bindungspotenzial des Kunden ist um so höher, je höher die Wechselkosten, da er sich hier für den richtigen Anbieter entscheiden will Bisherige Abgrenzung unterschiedlicher Lieferanten-Kunden-Beziehungstypen wird entsprechend um die Wechselkosten-Komponente erweitert: ⇒



WS 2012/13



65

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-16: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der Höhe der Wechselkosten (1)

Einmalige Einmalige Transaktion Transaktion == geringes geringes Bindungspotenzial Bindungspotenzial



„ex-post“-dauerhafte „ex-post“-dauerhafte Geschäftsbeziehung Geschäftsbeziehung Determinanten des Bindungspotenzials

→ ⇒

Geringe Wechselkosten geringfügige Investitionen kurzfristige Kosten-Nutzen-Überlegungen

WS 2012/13

→ ⇒

Hohe Wechselkosten umfangreiche Investitionen investitionsrechnerische Überlegungen


66

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Einflussfaktoren, die die Höhe der Wechselkosten bestimmen: 1. Produktcharakteristika • Vorgefertigte

und in Mehrfachfertigung erstellte Leistungen (nicht kundenspezifisch angefertigt) für einen anonymen Markt

Standardprodukte

⇒

⇒

im allgemeinen geringe Wechselkosten zum Zeitpunkt der Erstkaufentscheidung

• Kundenindividuell erstellte Leistungen

Spezialprodukte

⇒

⇒

im allgemeinen hohe Wechselkosten

WS 2012/13


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 2. Strategische Wichtigkeit des Guts →

wird dadurch bestimmt, welchen Einfluss das Gut auf Erfolgsgrößen des Kunden hat, z. B.:

•... •... •... Auswirkungen einer hohen strategischen Wichtigkeit des Guts auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: →

Je höher die strategische Wichtigkeit des Guts, desto ...

3. Kompatibilität technischer Schnittstellen →

Grad, in dem die Teilkomponenten bzw. Produkte in einem System miteinander verbunden sind

Auswirkungen der Kompatibilität auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: →

Je geringer die Kompatibilität der technischen Schnittstellen, desto ...

WS 2012/13


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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund 4. Abnahmemengen der Nachfragerorganisation →

Die nachgefragten Mengen der Kunden (Großkunden, mittlere und kleine Kunden) führen zu einer unterschiedlichen Verhandlungsposition gegenüber dem Lieferanten

Auswirkungen der nachgefragten Mengen auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: → Je größer die nachgefragten Mengen, desto ...

5. Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation • Subjektives Leitbild (Werte) →Grundsätzliche

Haltung bzw. Motivation, mit der der Kunde an die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten herangeht Bestimmungsgrößen: Unternehmenskultur, Einfluss von für die Organisation wesentlichen Personen Ausprägungen:  egoistisches Vorgehen, d.h. Motivation, in einem bestimmten Zeitraum einen möglichst hohen Geldgewinn zu erzielen 

WS 2012/13

Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit


69

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund • Vertrauen →Grad

der subjektiv empfundenen Sicherheit bezüglich der Erwartung, dass der Geschäftspartner sich zukünftig zumindest nicht opportunistisch verhalten wird

Vertrauen kann sich richten auf ...  Personen

(individuelles Vertrauen auf der persönlichen Ebene)

→ wird dem Geschäftspartner nicht als Privatperson, sondern als Geschäftspartner entgegengebracht ⇒ Erwartung, dass er sich nicht opportunistisch verhält

Ausprägungen:

Spontanes Vertrauen, d.h. emotional geprägt, Mitglieder einer Gruppe fühlen sich gefühlsmäßig miteinander verbunden − Durchschauendes Vertrauen, d.h. kognitiv geprägt, das Verhalten des anderen wird analysiert −

 Organisationen (Systemvertrauen

auf der organisationalen Ebene)

Vertrauen in die andere Unternehmung als System Das Unternehmen geht davon aus, dass alle an der Geschäftsbeziehung beteiligten Organisationen die geschäftsbeziehungsspezifischen Normen und Regeln beachten →

⇒

WS 2012/13


70

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund • Commitment → →

Einstellung gegenüber einer Geschäftsbeziehung, die durch die Überzeugung geprägt ist, dass die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung maximale Anstrengungen rechtfertigt. Der Geschäftspartner hält die Geschäftsbeziehung für bedeutend genug, sich nachhaltig für die Sicherung ihrer unbegrenzten Fortdauer einzusetzen.

2 Facetten des Commitments in Geschäftsbeziehungen:  Soziales Commitment (persönliche Ebene)

Persönlich empfundenes Gefühl der inneren Verpflichtung gegenüber einem Geschäftspartner, unabhängig vom Wert der Geschäftsbeziehung auf der organisationalen Ebene →

Bildung eines solchen Gefühls kann sich stützen auf − ... − ... Soziales Commitment ist in neuen Geschäftsbeziehungen nicht vorhanden ⇒ Auflösung der Geschäftsbeziehung und Wechsel des Partners verursacht psychische Wechselkosten ⇒ Auch Personalwechsel zerstört die soziale Facette des Commitment ⇒

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund  Strukturelles Commitment (organisationale Ebene) → Geschäftspartner

entschließen sich aufgrund des Werts der Geschäftsbeziehung zu deren Fortsetzung, auch unter Inkaufnahme vorübergehender Nachteile

Auswirkungen der Verhaltenscharakteristika der Nachfragerorganisation auf die Wechselkosten bzw. das Bindungspotenzial: → Je

...

... mehr das subjektive Leitbild durch das Streben nach Partnerschaft und sozialer Gerechtigkeit gekennzeichnet ist, ... größer die innere Verpflichtung des Kunden in der Beziehung zu einem Lieferanten aufgrund vergangener Erfahrungen ... größer das resultierende Vertrauen, desto ... 

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2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.2 Zeitlicher Kaufverbund Übersicht 2-17: Lieferanten-Kunden-Beziehungen nach der Höhe der Wechselkosten (2) Einmalige Einmalige Transaktion Transaktion == geringes geringes Bindungspotenzial Bindungspotenzial



„ex-post“-dauerhafte „ex-post“-dauerhafte Geschäftsbeziehung Geschäftsbeziehung Geringe Wechselkosten: → geringfügige Investitionen ⇒ kurzfristige Kosten-Nutzen-Überlegungen

⇒

Hohe Wechselkosten → umfangreiche Investitionen investitionsrechnerische Überlegungen

... bedingt durch

... bedingt durch

• Charakteristika eines Standardprodukts, • verstärkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeit für den Kunden • hohe Kompatibilität technischer Schnittstellen • Verhaltenscharakteristika des Kunden: – egoistisches Leitbild – geringes Vertrauen – geringe empfundene innere Verpflichtung WS 2012/13

• Charakteristika eines Spezialprodukts, • verstärkt durch dessen hohe strategische Wichtigkeitfür den Kunden • geringe Kompatibilität technischer Schnittstellen • Verhaltenscharakteristika des Kunden: – auf Partnerschaft ausgerichtetes Leitbild – großes Vertrauen – hohe empfundene innere Verpflichtung


73

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen

2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen als Ansatzpunkt für das Marketing Praxis:

Vermarktungsprozesse von Industriegütern sind sehr heterogen ⇒ abhängig von der Beschaffenheit des Gutes sind völlig unterschiedliche MarketingProgramme erforderlich

Aber: nicht sinnvoll, für jedes spezifische Produkt oder jeden spezifischen Markt ein einzelfallbezogenes Marketing zu entwickeln Vielmehr: festzustellen, dass es Typen von Geschäften gibt, die sich hinsichtlich der Transaktionsprozesse ähnlich sind und im Vergleich zu anderen relativ unähnlich ⇒

Für diese Typen gibt es typenspezifische Marketing-Programme

Abgrenzung der Geschäftstypen: 

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74

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.3 Abgrenzung von Geschäftstypen Übersicht 2-18: Abgrenzung von Geschäftstypen im Industriegütermarketing

d n u b r e v f u a K r e h c i l t i e Z

n o i t k a s n a r t l e z n i E s u k o F

d n u b r e v f u a K s u k o F

Zuliefergeschäft

Systemgeschäft

Anlagengeschäft

Produktgeschäft

Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment Grad der Individualisierung des Angebots Quelle:


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75

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner

2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Ziele, die beim Aufbau dauerhafter Geschäftsbeziehungen verfolgt werden: 


Zu ... ... Höhere dauerhafte Deckungsbeiträge und Gewinne ... Schaffung von Referenzpotenzialen ... Höhere Preisbereitschaft des Kunden: 


Investitionen des Anbieters in den Aufbau der Geschäftsbeziehung, die diesen Zielen gegenüberstehen: 

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76

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Übersicht 2-19: Mögliche Ziele von Geschäftsbeziehungspartnern Perspektive Zeithorizont

strategisch

Lieferantenperspektive

beidseitig

• Bessere Planbarkeit • Höhere dauerhafte Deckungsbeiträge und Gewinne • Schaffung von Referenzpotenzialen

• Höhere Preisbereitschaft des Kunden • Kapazitätsauslastung

operativ

WS 2012/13

Kundenperspektive

• Aufbau von Informationspotenzialen Kooperationspotenzialen Synergiepotenzialen Innovationspotenzialen • Senkung der Transaktionskosten

• Sicherung dauerhafter Beschaffungspotenziale • Verringerung der Fertigungstiefe • Einflussnahme auf den Lieferanten

• Offener Informationsaustausch • Partnerschaftliches Verhalten • Senkung von Produktionsund Marketingkosten • Gemeinsame Forschungsvorhaben • Risikoreduktion pro Transaktion

• Bevorzugte Behandlung durch den Lieferanten • Individuelle Spezifikation von Problemlösungen


77

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Übersicht 2-20: Kostensenkung und zusätzliche Einnahmen

Gewinnpotenzial

Referenzen Cross Sales Höhere Marge Umsatzwachstum

Einnahmequellen

Basis-Umsatzvolumen Dauer der Geschäftsbeziehung Kostenumfang Kosten der Pflege der Geschäftsbeziehung Akquisitionskosten Quelle:

in Anlehnung an Bruhn, M., Relationship-Marketing, München 2001, S. 5

WS 2012/13


78

2 Wie kaufen Organisationen ein? 2.3.4 Ziele der Geschäftsbeziehungspartner Übersicht 2-21: Investitionen in Geschäftsbeziehungen aus Anbietersicht

Arten Arten von von Investitionen Investitionen des des Anbieters Anbieters in in Geschäftsbeziehungen Geschäftsbeziehungen

Hohe Hohe Einmalausgaben Einmalausgaben am am Beginn Beginn der der Geschäftsbeziehung Geschäftsbeziehung

• F&E-Ausgaben

Laufende Laufende Kosten Kosten

• Umfangreiche Anwendungsberatung

• Hohe Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen

• Ausarbeitung von Projektvorschlägen

• Kosten der direkten Beziehungspflege

• ...

• ...

Inkaufnahme Inkaufnahme ungeplanter ungeplanter und und ungedeckter ungedeckter Mehrkosten Mehrkosten

• Kulanzleistungen • Gefälligkeiten (Bsp.: Seminare für Mitarbeiter des Kunden) • ...

Verzicht Verzicht auf auf volle volle AusAusnutzung des preispolinutzung des preispolitischen tischen Spielraums Spielraums bei bei jeder jeder Einzeltransaktion Einzeltransaktion

• z.B. im Falle kurzfristiger Lieferengpässe der Wettbewerber • z.B. im Falle vom Kunden selbst verursachter Terminengpässe • ...

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79

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1 Das Produktgeschäft

3 Marketing für unterschiedliche Typen von Industriegütermärkten 3.1 Das Produktgeschäft 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts →

Nicht einzelkundenspezifisch, sondern für einen breiten Markt, d.h. einen Gesamtmarkt oder ein Marktsegment entwickelt

→

Käufer ist bei einer Folgekaufentscheidung des gleichen Produkts wieder völlig frei ⇒ Spotmarkt ⇒ Keine Verbundwirkungen zwischen den Einzelkaufentscheidungen

Das heißt: 1) Anonymer Markt 2) Kein Kaufverbund

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80

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts Zu 1): Anonymer Markt Fokus des Anbieters:

breite Zielgruppe, nicht Einzelkunde vorgefertigte, in Mehrfachfertigung erstellte Produkte, die der Kunde zum isolierten Einsatz nachfragt ● ●

Geringer Spezialisierungsgrad ⇒ Leistungserstellungsprozess zeitlich vor dem Vermarktungsprozess ⇒ Basis für die Produktentwicklung: Ermittlung von Präferenzen der Nachfrager aus Marktstudien ⇒

Aber: Auch im Produktgeschäft gibt es … …

Commoditymärkte: Die Leistungen der Anbieter sind wenig innovativ, so dass der Kunde die Leistungen der verschiedenen Wettbewerber sachlich kaum voneinander unterscheiden kann Konsequenzen für das Marketing: …

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.1 Charakteristika des Produktgeschäfts Specialty-Märkte: Jeder einzelne Anbieter bietet seinen Kunden eine identische Leistung zum Kauf an ⇒ Leistungen der verschiedenen Anbieter untereinander sind nicht ⇒ Geringerer oder nur begrenzt vergleichbar Standardisierungsgrad der Leistungen …

In welcher Phase des PLZ befinden sich diese Produkte? … Konsequenzen für das Marketing: …

Zu 2): Kein Kaufverbund ●

Leistungen werden von Nachfragern gekauft, ohne dass sie sich damit festlegen, welchen Anbieter sie beim Wiederkauf wählen

⇒

Welche Informationen benötigt der Käufer:

→ → →

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Welche Qualitäten kennzeichnen das Leistungsangebot (Produktpolitik)? Wo und wann ist dieses Leistungsangebot verfügbar (Distributionspolitik)? Welche Preise sind für diese Leistungen zu bezahlen (Preispolitik)? Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft

3.1.2 Marketing im Produktgeschäft PRODUKTPOLITIK Auch das Produktgeschäft lebt von der Neuproduktentwicklung, vor allem angesichts der höheren Attraktivität der Specialty-Märkte Strategische Vorgaben für den Neuproduktfindungsprozess: ● ● ● ●

Welche Marktsegmente sollen von der Innovation angesprochen werden? Welche strategische Rolle sollen die neuen Produkte erfüllen? Welche Technologien sollen zum Einsatz kommen? Sollen Kunden in den Neuproduktplanungsprozess eingebunden werden?

WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Zur Kundeneinbindung in den Produktentwicklungsprozess: →

Bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung soll eine Zusammenarbeit mit besonders innovationswilligen Kunden aufgebaut werden Gründe: - ... - ...

Die Kunden können mit unterschiedlichen Methoden in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden: 

vgl. Übersicht 3-1

Zudem können Sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingebunden werden: 

WS 2012/13

vgl. Übersicht 3-2


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-1: Methoden zur Integration von Kunden in den Neuproduktplanungsprozess Integrationsmethoden Integrationsmethoden

Kundenbefragungen Kundenbefragungen oder oder -beobachtungen -beobachtungen

KundengruppenKundengruppenarbeitsformen arbeitsformen • Fokusgruppen • Workshops

Beratung Beratung durch durch Kunden Kunden

Kunden Kunden als als Mitglieder Mitglieder von von Entwicklungsteams Entwicklungsteams

• Launching Customer als Berater zur Anregung von Ideen

• Lead User als Mitglieder eines interfunktionalen Teams:

• ...

• verfügen über Bedürfnisse, die repräsentativ für den Gesamtmarkt oder ein Marktsegment sind • empfinden früher als andere Kunden neue Bedürfnisse

Quelle:


WS 2012/13

• sind bereit, diese durch neuartige Produkte oder Technologien zu befriedigen


85

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-2: Phasenspezifische Kundeneinbindung in den Innovationsprozess

Quelle:


WS 2012/13


86

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Chancen und Risiken der kooperativen Neuproduktentwicklung: ☺ ☺ ☺ ☺ ☺     

… … … … … … … … … …

Neuproduktplanungsprozess läuft in folgenden Schritten ab: • Ideengewinnung • Ideenprüfung • Ideenverwirklichung: - Produktentwicklung → Markteintrittstermin / Produktentwicklungszeiten besonders bedeutsam ( vgl. Übersicht 3-3) - Produkttests - Produkteinführung WS 2012/13


87

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-3: Ergebniswirkung von Planungsabweichungen innerhalb der F&E

Quelle:


WS 2012/13


88

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft

Bedeutung der Markenpolitik im Industriegüterbereich Markenpolitik: klassische Thematik des Konsumgüterbereichs Industriegüterbereich:

In der Wissenschaft: nur in Ansätzen oder in bestimmten Teilaspekten diskutiert ⇒ kein Markenhype im Industriegüterbereich In der Praxis:

Unternehmen betreiben vermehrt eine strategische Markenpolitik Neuere empirische Studien, die auf verschiedenen internationalen B-to-BMärkten durchgeführt wurden, belegen die empirische Relevanz des Themas ● ●

Interbrand Ranking 2010 „Best Global Brands“: http://www.interbrand.com/de/knowledge/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx

Unter den 100 besten Marken: ca. 20 Industriegütermarken (IBM, General Electric, Intel, Cisco, Merrill Lynch, Dell, Oracle, UPS, J.P. Morgan, SAP, Morgan Stanley, Goldman Sachs, Siemens, Accenture, Xerox, Caterpillar und Reuters)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft ⇒

Markenpolitik: → Aufbau

einer starken Marke als Weg zum Abbau dieser Unsicherheit

Definition Marke: …

Aufbau einer Marke erfordert hohe Investitionen seitens des Anbieters ⇒

Sie muss einen Mehrwert sowohl für den Nachfrager als auch für den Anbieter generieren 

WS 2012/13

vgl. Übersichten 3-4, 3-5, 3-6, 3-7


90

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-4: Mehrwert der Marke für den Anbieter

Quelle:


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91

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-5: Mehrwert der Marke für den Nachfrager Mehrwert Mehrwert der der Marke Marke für für den Nachfrager den Nachfrager

Reduktion Reduktion der der Qualitätsunsicherheit Qualitätsunsicherheit →Nachfrager

weiß, dass der Anbieter in den Aufbau einer Marke in erheblichem Umfang investieren muss

Informationseffizienz Informationseffizienz Marke symbolisiert, wofür das Leistungsangebot des Anbieters steht Vereinfachter Informationsverarbeitungsprozess

⇒ ⇒

Signalfunktion für den Nachfrager, da dieser weiß, dass die Investitionen des Anbieters, wenn er sein Qualitätsversprechen nicht einhält, verloren sind (sunk costs)

Quelle:

Ideeller Ideeller Nutzen Nutzen →Das

Vorstellungsbild der Marke ist mit einer Reihe von Eigenschaften aufgeladen

Hilft dem Nachfrager bei seiner Selbstdarstellung, wenn diese Eigenschaften zu seinem Selbstbild passen

⇒

in Anlehnung an Backhaus, K., Sabel, T., Markenrelevanz auf Industriegütermärkten, in: Backhaus, K., Voeth, M., (Hrsg.), Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden 2004, S. 786

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-6: Konsum- und industriegüterspezifische Markenaspekte

Informationseffizienz

Risikoreduktion

Schnellere und bessere

Konsumgüter

Ideeller Nutzen • Emotionalisierung

• Identifikation durch Differenzierung und Herkunftsangabe • Wiedererkennung • Orientierungshilfe

Beide

• Monetäre Sicherheit • Kommunikationshilfe • Komplexitätsreduktion

Industriegüter

Quelle:

• Qualitative Sicherheit • Demonstration • Rechtfertigungsmöglichkeit

• Kommunikation der Unternehmenswerte

• Sicherheit bzgl. Problemlösungskompetenz und Kontinuität

• Reputationstransfer


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-6: Mehrwert der Marke für den Nachfrager 50% 40% 30%

Konsumgüter

20%

40%

37% 23%

10% 0% Ideeller Nutzen


Risikoreduktion

41%

45%


Risikoreduktion

50% 40% 30%

Industriegüter

20% 10%

14%

0% Ideeller Nutzen Quelle:


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-7: Relative Abweichungen nach Geschäftstypen

Produktgeschäft


Risikoreduktion

Ideeller Nutzen

∅

∅

∅

-3,5%

-2,8%

Anlagengeschäft

6,0%

Systemgeschäft

Zuliefergeschäft Quelle:

-1,2%

1,3%

-2,8%

7,5%

-3,7%

2,1%

-7,8%

1,9%

11,1%


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Problem: Abschätzung dieses Mehrwerts bzw. der aus dem Markenaufbau erwarteten Überschüsse ⇒

Bestimmung des zu erwartenden Markenwerts (Brand Equity) Dazu Schätzung der Faktoren ... • Auszahlungsentwicklung für den Aufbau der Markenposition • Einzahlungsentwicklung →

Konzepte der Markenbewertung

Abschließend festzuhalten: →

Markenführung, also dynamische Betrachtung der Markenpolitik, hat in den letzten Jahren aufgrund der sich rasch ändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen (Verkürzung von PLZ, zunehmende Informationsüberlastung der Nachfrager usw.) stark an Bedeutung gewonnen

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96

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft DISTRIBUTIONSPOLITIK (1) Akquisitorische Dimension: → Management der Verkaufswege einschließlich des persönlichen Verkaufs (2) Logistische Dimension: → Überbrückung von Raum und Zeit durch Transport und Lagerung

Zu (1): Akquisitorische Dimension a) Absatzkanalalternativen: 

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vgl. Übersicht 3-8


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-8: Absatzkanalalternativen

Absatzweg Absatzweg

Direkt Direkt

WerksverWerksverbundene bundene VerkaufsVerkaufsgesellschaft gesellschaft

VerkaufsVerkaufsniederniederlassungen lassungen

WerksWerksvertriebsvertriebsgesellschaft gesellschaft

WerksWerkshandelshandelsgesellschaft gesellschaft

Mitglied Mitglied der der GeschäftsGeschäftsführung/Keyführung/KeyAccountAccountManager Manager

Indirekt Indirekt

Reisende Reisende

Neue Neue Medien Medien

E-Portale E-Portale http://www.volkswagenhttp://www.volkswagennutzfahrzeuge.de/de/models.html nutzfahrzeuge.de/de/models.html  E-Shops E-Shops http://www.gital.it/de,onlinehttp://www.gital.it/de,onlineshop,start# shop,start# Virtuelle Virtuelle Marktplätze Marktplätze

ProduktProduktorientierter orientierter ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel

ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel

HandelsHandelsvertreter vertreter

HerstellerHerstellerorientierter orientierter PVH PVH (Werks(Werkshandelsgehandelsgesellschaften) sellschaften)

VerwenderVerwenderorientierter orientierter ProduktionsProduktionsverbindungsverbindungshandel handel

http://www.supplyon.com/scm_auto http://www.supplyon.com/scm_auto mobilindustrie.html mobilindustrie.html

Quelle:


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft b) Persönlicher Verkauf: →

Sowohl bei direktem als auch bei indirektem Verkauf erforderlich

Entscheidungstatbestände des persönlichen Verkaufs: • • • •

... ... ... ...

Zu (2): Logistische Dimension Wichtiges Entscheidungskriterium für die Kunden im Produktgeschäft (neben dem Preis): →

Lieferservice Der Kunde bewertet den Lieferservice anhand folgender Leistungen: • ... • ... • ...

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Aufgabenbereiche der Logistik: • • • • •

→

Auftragsabwicklung Lagerhaltung (Bestellmenge, Lagerbestandskontrolle ...) Lagerhaus (Kauf oder Miete, Anzahl Standorte, technische Einrichtung ...) Transport Verpackung

Entscheidungen über die akquisitorische und die logistische Dimension sind nie getrennt voneinander zu treffen, da einige Interdependenzen vorliegen

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100

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft KOMMUNIKATIONSPOLITIK Klassischerweise Instrument mit hohem Stellenwert auf Konsumgütermärkten! Aber:

→ →

steigende Bedeutung auf Industriegütermärkten, und hier vor allem im Produktgeschäft Besonderheiten in der Kommunikationspolitik ergeben sich jedoch in folgenden Bereichen: (1) Zielgruppe der Kommunikationspolitik (2) Auswahl und Gestaltung der Instrumente

Zu (1) Zielgruppe der Kommunikationspolitik Wer sind die Zielgruppen für kommunikationspolitische Maßnahmen? • ... • ... ⇒

Stichwort „Mehrstufiges Marketing“ → Ingredient Branding → Pull-Effekt 

WS 2012/13

vgl. Übersicht 3-9 Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

101

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-9: Beispiel für Printwerbung als Beispiel des mehrstufigen Marketings

Quelle:


WS 2012/13


102

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Zu (2) Auswahl und Gestaltung der Instrumente Instrumente mit besonderer Bedeutung im industriellen Produktgeschäft: 

WS 2012/13



103

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-10: Relevante Kommunikationsinstrumente im industriellen Produktgeschäft Kommunikationsinstrumente Kommunikationsinstrumente

Werbung Werbung

Verkaufsförderung Verkaufsförderung

eines positiven Klimas für das persönliche Verkaufsgespräch • Stimulierung der Nachfrage auf Folgestufen der Absatzprozesse • Ansprache von Kaufbeeinflussern, die durch persönlichen Verkauf nicht erreicht werden • Initiierung von Anfragen • Schaffen

Klassiker der Anzeigenwerbung im IGM: ⇒vgl. Übersicht 3-11

ÖffentlichkeitsÖffentlichkeitsarbeit arbeit

• Herstellen guter Kontakte zu Presse und Rundfunk • Außendienst• Abhalten von Promotions: Pressekonferenzen Auf Verbesserung der • Einsatz attraktiv gestalteter Außendiensttätigkeit Geschäftsberichte gerichtet • Herausgabe von Jubiläumsschriften • Händler-Promotions: Beim indirekten Vertrieb • Durchführung von Betriebsbesichtigungen relevant und auf den • Bau von Sport- und Handel gerichtet Kulturstätten • Förderung wissenschaftlicher Vorhaben •… 2 Zielgruppen:

SponSponsoring soring

Messen Messen und und Ausstellungen Ausstellungen → Möglichkeit,

vielfältige Informationswünsche zu befriedigen → Kosten der Informationssuche vor dem Kauf werden deutlich reduziert

Typische Medien: ⇒vgl. Übersicht 3-12 WS 2012/13


104

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-11: Klassiker der Anzeigenwerbung im IGM

WS 2012/13


105

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-12: Typische Medien für die Industriegüterwerbung

Quelle:


WS 2012/13


106

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Zu: Messen und Ausstellungen: Messen kommen im Kommunikations-Mix in Industriegütermärkten eine besondere Bedeutung zu: 

Gründe:

 


… …

Probleme des Instruments Messe:



Hohe Kosten Unterschiedliches Verhalten der Messebesucher Ansprache der Standbesucher wegen unterschiedlicher Motivation:  Geplante Besuchsphasen: vorher ausgewählte Stände werden gezielt besucht  Rezeptive Besuchsphasen: Stände werden je nach Aufmerksamkeitswirkung besucht

⇒

Sorgfältiges Messemanagement erforderlich!

 

Beispiel:

http://www.auma.de/_pages/d/08_Marketing/0801_Marketing/080100_Marketing.aspx http://www.auma.de/_pages/d/16_Download/download/Messevorbereitung/ErfolgreicheMessebeteiligungGrundlagen.pdf http://www.auma.de/_pages/d/05_MesseNutzenCheck/0501_Info/050100_Info.aspx http://www.auma.de/mnc/Lernvideo/index.html

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107

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft Übersicht 3-13: Bedeutung von Messen im B-to-B-Marketing

Quelle:

AUMA e.V. (Hrsg.), 2011

WS 2012/13


108

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.1.2 Marketing im Produktgeschäft PREIS- und KONDITIONENPOLITIK Besondere Anforderungen an die Preisfestsetzung im Produktgeschäft: • • •

⇒

⇒

Leistungskomponente der Güter gewöhnlich gut messbar Rational geprägte Kaufentscheidungen (intensive Informationssuche und umfassende Bewertung der Alternativen) Risikoeinstellung oder Charakteristika der Mitglieder des Buying-Centers beeinflussen erheblich die Kaufentscheidung Zentrale Frage: Wie wird das Preis-Leistungs-Verhältnis von den an der Kaufentscheidung beteiligten Personen wahrgenommen? Zentrale Aufgaben des Anbieters sind es ... ... das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis zu bestimmen, ... die entsprechend optimalen Preise zu definieren, ... diese dem Nachfrager zu kommunizieren

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109

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2 Das Systemgeschäft

3.2 Das Systemgeschäft 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts 

Leistungen sind nicht einzelkundenspezifisch, sondern für einen anonymen Markt entwickelt



Leistungen werden zeitlich versetzt gekauft ⇒ Ist nach dem Erstkauf hinsichtlich seiner Folgekaufentscheidungen festgelegt Zeitlicher Kaufverbund zwischen den Einzelkaufentscheidungen ⇒

Beispiel:

WS 2012/13





110

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts Übersicht 3-14: Vorteile einer IT-On-Demand-Technik am Beispiel Hella

Quelle:

http://www.fujitsu.com/de/dynamic-infrastructures/solutions/datacenter/sap/flexframe-for-sap/ Backhaus, K., Voeth, M., Industriegütermarketing, 9. Aufl., München 2010, S. 420

WS 2012/13


111

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts Determinanten, die als Vermarktungsbesonderheiten das Systemgeschäft bestimmen: (1) Beschaffungsschrittfolge Nachfrager vollzieht eine Gesamtinvestition nicht in einem Beschaffungsschritt, sondern sukzessiv: •

Initialkauf (Einstiegsinvestition) Folgekaufentscheidungen (systemerweiternde Investitionen)

⇒

Initialkauf hat die größere Tragweite!

•

(2) Systemarchitektur Zwischen dem Initialkauf und den Folgekaufentscheidungen besteht eine innere Verbindung ⇒ Vermarktung richtet sich vor allem auf den Entscheidungsprozess des Kunden bis zum Initialkauf Die Systembindung hat zwei Effekte: •

Systemnutzen → Häufig entsteht durch die Nutzung des gesamten Systems ein Nutzen gegenüber der isolierten Nutzung der Einzelkomponenten

WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts •

Systembindung →Der Nachfrager kann sich bei seinen Folgekaufentscheidungen nicht mehr frei für Einzelmodule anderer Anbieter entscheiden ⇒ Lock-in-Effekt ⇒ Wirkt sich durch Wechselkosten für den Nachfrager aus Frage: →

Wie stark ist der Grad der Abhängigkeit, d.h. die Systembindung?

Unterscheidung der Systembindung danach, ob die Erstkaufentscheidung die Folgekäufe ... anstößt → Folgekäufe werden durch vorhandene Technologien lediglich angeregt, es gibt jedoch unbeschränkte Wahlmöglichkeiten ...

limitiert → nur noch begrenzte Auswahl möglicher Alternativen möglich, da nicht alle Konkurrenzprodukte zu dem angeschafften System kompatibel sind ...

...

WS 2012/13

determiniert → nur Angebote des gewählten Anbieters passen zu dem System Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts Systembindung geht auf zwei Quellen zurück: •

Kompatibilität technischer Schnittstellen / technikbasierte Systembindungen →

•

„Produkt-Produkt-Kompatibilität“

Organisationsbezogene Systembindungen Nutzung angebotener Leistungen im Systemgeschäft erfordert spezielles Know-how, das nur in Bezug auf das zum Erwerb anstehende System genutzt werden kann

→

⇒ ⇒

→

WS 2012/13

Beratungs- und Schulungsaufwendungen Unternehmensumstrukturierungen, Einarbeitungen in das System

„Produkt-Nutzer-Kompatibilität“


114

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts Grundsätzliches Vermarktungsproblem, das aus diesen Determinanten resultiert:

Nachfragerunsicherheit bezüglich … •

Verhalten des Anbieters →

•

Kunde begibt sich in eine Abhängigkeitsposition zum Anbieter und fürchtet, dass der Anbieter dies opportunistisch ausnutzt, z.B. hinsichtlich … …Preisen für Systemerweiterungen oder Ersatzbeschaffungen …Qualität der Folgeinvestitionen …Service-Bereitschaft des Anbieters …Weiterentwicklung der Systemarchitektur …Zeitpunkt, bis zu welchem Systemerweiterungen oder -ergänzungen angeboten werden.

Nutzung des Systems →

Kunde weiß vorher z.B. nicht, wie häufig Folgeinvestitionen erforderlich werden

WS 2012/13


115

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.1 Charakteristika des Systemgeschäfts Frage: Warum fasst der Nachfrager die Einzelkäufe nicht zu einer Einmalinvestition zusammen? ⇒

Motive zur sukzessiven Beschaffung: • ... →

...

• ... →

...

• ... →

...

• ... →

...

• ... →

...

• ... → ⇒

...

Sukzessive Beschaffung verspricht gegenüber einer Gesamtbeschaffung Nutzenvorteile für den Nachfrager

WS 2012/13


116

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft

3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Ansatzpunkt für das Marketing im Systemgeschäft: →

Kaufentscheidung des Nachfragers im Systemgeschäft wesentlich durch Unsicherheit geprägt, die sich auf den Zeitraum nach dem Erstkauf bezieht (Ex-post-Unsicherheit)

→

Grundprinzip: Das Management von Unsicherheiten ⇒

Aussenden von Signalen des Anbieters bezüglich … … der Leistungsfähigkeit des Systems … seines zukünftigen Verhaltens 

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117

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-15: Marketing-Maßnahmen zum Management von Unsicherheiten im Systemgeschäft Verbindlichkeitsgrad der Maßnahmen Systembindung

WS 2012/13

Vertraglicher Anspruch

Informeller Anspruch

Abbau des Bindungseffekts

Leasing

Standardisierung

Absicherungsmaßnahmen der Systembindung

Garantie

Signale über Kommunikation


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A Abbau des Bindungseffekts 1) Leasing zur Senkung der Einstiegsinvestitionen Def.: besondere Vertragsform der Vermietung und Verpachtung von Investitionsgütern; das Leasingobjekt wird entweder von einer speziellen Leasinggesellschaft vom Hersteller gekauft und dann dem Leasingnehmer übergeben (indirektes Leasing ) oder direkt vom Produzenten verpachtet (direktes oder Hersteller-Leasing ) ⇒

Nutzer muss die Anschaffung nicht direkt aus eigenen Mitteln zahlen http://www.abcfinance.de/leasing.html : Downloads Broschüre Leasing, Bsp. IT Flex

Vertragsbestandteile: (1) Grundmietzeit (i.d.R. kein Kündigungsrecht für den Leasingnehmer) (2) Vereinbarung von Verlängerungs-, Kauf- oder Rücknahmeoptionen nach Ablauf der Grundmietzeit (3) Höhe der zu entrichtenden Leasingraten (4) Übernahme der Gefahr des zufälligen Untergangs oder der wirtschaftlichen Entwertung (5) eventuell Vereinbarungen über Wartung und Pflege des Leasingobjekts

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Vorteile: ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ⇒

... ... ... ... ... Die hohen Unsicherheiten bei der Anfangsinvestition werden deutlich reduziert

Leasingverträge können so gestaltet werden, dass diese Unsicherheit maximal reduziert wird, z. B. durch …

... Anpassung der Vertragslaufzeit an die Nutzungserfordernisse: → Normale Grundmietzeit: bei 90% der betrieblichen Nutzungsdauer → Anpassung der Vertragslaufzeiten auf kürzere Abschreibungszeiten, ohne dass sich die monatliche Leasinggebühr erhöht ... Austauschbarkeit der Leasingobjekte: → Nach Ablauf der vereinbarten Mindestlaufzeit kann der Abnehmer das alte System durch ein neues ersetzen, i.d.R. jedoch verbunden mit einer höheren Leasinggebühr

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft 2) Standardisierung zur informellen Reduzierung der Systembindung Ansatzpunkt: Unsicherheit im Systemgeschäft bezieht sich auf die schlecht vorhersagbaren, später anfallenden Anpassungskosten, d.h. beim Wechsel eines Systems →

Bietet der Anbieter eine standardisierte Systemarchitektur mit standardisierten Schnittstellen an, so reduziert sich die Systembindung Nachfrager kann jederzeit die Systemarchitektur wechseln, ohne dass Funktionalität der Systemelemente eingeschränkt ist

⇒

Def. Standard: Ergebnis eines Prozesses, an dessen Ende bestimmte Produktmerkmale allgemein akzeptiert werden Typen von Standards: 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-16: Unterschiedliche Arten von Standards Definition

Typen

Zustandekommen

Hersteller- bzw. anwenderspezifische Produkt- und Systembeschreibung einzelbetriebliche Festlegungen, z.B. Motorentypen ⇒

De-Facto-Standards:

Standards

Normen Normen

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Standards entstehen als Folge einer zunehmenden Marktpenetration eines Systems, d.h. eines unternehmensspezifischen Typen

Systembindungseffekt Systembindungseffekt

Hintergrund: angestrebte Rationalisierung (Kosteneinsparungen in Produktion, Transport und Lagerung)

••Geringe Geringe Reduktion Reduktion der der Systembindung, Systembindung, da da Anbieterwechsel Anbieterwechsel mit mit Kosten Kosten verbunden verbunden

• Barometrische Standardführerschaft

••Gute Gute Reduktion Reduktion der der Systembindung, Systembindung, da da Anbieterwechsel Anbieterwechsel jederzeit jederzeit und und mit mit geringen geringenKosten Kosten möglich möglich

• Mengenorientierte Lizenzpolitik • Verbundpolitik

Technische Technische Beschreibung Beschreibung von von Normungsinstitutionen, Normungsinstitutionen, die die für für jedermann jedermann zugänglich zugänglich ist ist

••Gute Gute Reduktion Reduktion der der Systembindung, Systembindung, jedoch jedoch häufig häufig dadurch dadurch behindert, behindert, dass dass langwierige langwierige Gremienarbeit Gremienarbeit erforderlich erforderlich


122

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-17: Anbieterwerbung zu Standards – Das Beispiel IBM

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Ziel jeder Standardisierung: möglichst schnelle Verbreitung und Förderung des Standards Frage: Wie läuft die Verbreitung eines Standards bei den Nachfragern ab? →

Diffusionsprozess als Ausgangsbasis für die Diffusion von Standards

Adoptions- und Diffusionsforschung Adoptionsforschung: untersucht, wie einzelne Individuen Innovationen übernehmen Diffusionsforschung: untersucht die Ausbreitung eines Produktes innerhalb von Nachfragergruppen als aggregiertes Ergebnis der Entscheidungen der Individuen

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124

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft ●

Adoptionsprozess Teilt sich in 5 Phasen auf: (1) Aufmerksamkeitsphase → Erste Kontaktaufnahme mit dem Leistungsangebot (2) Interessenphase → Informationen für Entscheidungsproblem besorgen (3) Bewertungsphase → Material analysieren und Urteil über Bedürfnisbefriedigung fällen (4) Versuchsphase → Ist das Produkt zur Bedürfnisbefriedigung geeignet? (5) Übernahmephase → Kaufakt

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Faktoren, die auf den Adoptionsprozess einwirken:

- Leistungsangebotsspezifische Faktoren: - Relativer Vorteil - Kompatibilität - Komplexität - Erprobbarkeit - Kommunizierbarkeit - Adopterspezifische Faktoren (Individuum oder Organisation) - Umweltspezifische Faktoren, d.h. Einflussgrößen aus der ... - politisch-rechtlichen Umwelt - wirtschaftlichen Umwelt - sozialen Umwelt - technischen Umwelt

●

Diffusionsprozess Bei der Aggregation aller Adoptionsvorgänge kommt es, abhängig von unterschiedlichen Übernahmezeitpunkten, zu einem bestimmten Diffusionsverlauf  vgl. Übersicht 3-18

⇒

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-18: Idealtypischer Diffusionsverlauf % Neukäufer

Innovatoren

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Frühadopter

Frühe Späte Mehrheit Mehrheit

Nachzügler


t

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft 2 Erkenntnisse für das Systemgeschäft: • Diffusion schreitet um so schneller voran, je standardisierter das Angebot • Es gibt leistungsangebotsspezifische Faktoren, die die Diffusionsgeschwindigkeit erhöhen und damit die Durchsetzung von Standards und Normen vereinfachen: -

Gestaltung und Kommunikation des relativen Vorteils einer Innovation: → Darstellung des Kosten-Nutzen-Vorteils besonders kritisch, wenn Leistung erst mit zunehmender Anwendungserfahrung deutlich wird (z.B. bei Dienstleistungen)

-

Kompatibilitätspolitik : → Je kompatibler die Systeme und Systemkomponenten, desto schneller die Diffusion

-

Komplexitätsreduzierung: → Empfundener Schwierigkeitsgrad zur Einarbeitung in das System → Zielgerechte Dokumentation der Leistungsmöglichkeiten des Systems, angemessener Grad an Leistungsmöglichkeiten

-

Erprobbarkeit: → Möglichkeit einer partiellen Einführung oder eines stufenweisen Ausbaus eines Systems

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B Absicherung von Gefährdungspotenzialen der Systembindung →

Maßnahmen, die den Nachfrager bei gegebener Systembindung vor Ausbeutung durch den Anbieter schützen

1) Garantien Garantie im Sinne der durch das BGB geregelten gesetzlichen Gewährleistungspflicht: → hier uninteressant, da für den Anbieter obligatorisch und als Marketing-Instrument zur Reduktion der Unsicherheit nicht geeignet Garantien als Marketing-Instrument:

(1) Funktionsgarantien: →

Anbieter garantiert für aktuell bereits gekaufte Produkte für einen ex-ante definierten Zeitraum die Funktionalität bestimmter Merkmale

•

Zeitliche Ausdehnung über die gesetzliche Garantiefrist hinaus Inhaltliche Ausdehnung von Garantieversprechen

•

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.2.2 Marketing Marketing im Systemge Systemgeschä schäft ft (2) Erfüllung Erfüllungsgara sgaranti ntien: en: Garantien, die sich auf zukünftig noch zu tätigende Käufe des Nachfragers beziehen → Versprechen, heutige, mit dem Erstkauf verbundene Leistungsverpflichtungen Leistungsverpflichtungen zukünftig auch zu erfüllen →




Nur die Erfüllungsgarantien sind originäre Marketing-Instrumente im Systemgeschäft, da sie die dem Systemgeschäft immanente Nachfragerunsicherheit Nachfragerunsicherheit reduzieren

Merkmale: • vertragliche Regelung, in der objektive Kriterien festgelegt werden, die auch von Dritten überprüft werden könnten • beziehen sich nur auf Unsicherheiten, die im Anbieterverhalten begründet liegen, nicht auf exogene Umweltveränderungen Umweltveränderungen Anwendungsbereich: • beziehen sich nur auf die Möglichkeit des Nachfragers, Erweiterungsinvestitionen Erweiterungsinvestitionen tätigen zu können, mit oder ohne festgelegte Konditionen • Bei Unsicherheit des Nachfragers, ob das System in n Jahren überhaupt noch leistungsfähig ist, eignen sich Erfüllungsgarantien Erfüllungsgarantien nicht WS 2012/13


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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.2.2 Marketing Marketing im Systemge Systemgeschä schäft ft Übersicht 3-19: Garantieformen Garantieformen als Marketing-Instrument Marketing-Instrument

Garantien Garantien

Funktionsgarantie Funktionsgarantie

Gesetzlich Gesetzlich normiert normiert

Freiwillige Freiwillige Add-on-Leistung Add-on-Leistung

Erfüllungsgarantie Erfüllungsgarantie

Ohne Ohne KondiKonditionenfixierung tionenfixierung

Geschäftstypenunabhängige Geschäftstypenunabhängige Marketing-Instrumente Marketing-Instrumente

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Mit Mit KondiKonditionenfixierung tionenfixierung

Systemgeschäftsspezifische Systemgeschäftsspezifische Marketing-Instrumente Marketing-Instrumente


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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.2.2 Marketing Marketing im Systemge Systemgeschä schäft ft 2) Signal Signalee über über Kommun Kommunika ikatio tion n Reduktion der Unsicherheit kann auch durch eine Beseitigung von Informationsmängeln erreicht werden Basis: Vertrauen in den Anbieter → Anbieter

muss dem Nachfrager Gründe liefern, warum dieser ihm vertrauen sollte, d.h. er muss dem Nachfrager glaubhafte Signale geben

Mögliche Instrumente: ●

Investitionen zur Demonstration der Leistungsfähigkeit des Anbieters: 


Prob Probllem für für den den Nach Nachfr frag ager er::

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... ...


132

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-20: Signale zur Demonstration der Leistungsfähigkeit des Anbieters • Anbieter installiert ein System bei einem Referenzkunden zu einem niedrigeren Beschaffungspreis und mit der Zusage der Funktionsfähigkeit, sonst Nachbesserungen

Referenzen

• Gegenleistung des Nachfragers: Bereitschaft, anderen Nachfragern die Gelegenheit zur Besichtigung des Systems zu geben, d.h. Referenz als glaubhafte Zusicherung gegenüber weiteren Nachfragern • Bindung / Abhängigkeit des Anbieters: Investition durch niedrigeren Preis und eventuelle Nachbesserungsaufwendungen; macht sich vom Kunden abhängig, da er auf dessen positives Urteil angewiesen ist • System bzw. -komponenten werden dem Nachfrager testweise zur Verfügung gestellt

Testinstallationen

Kompetenzzentren

Servicenetz

• Bindung / Abhängigkeit des Anbieters: Investition durch Vorleistung ohne vertragliche Gegenleistung • Investition des Nachfragers: muss Arbeitsabläufe probeweise ändern, um potenziellen Nutzen festzustellen • Simulation des Leistungsangebots in herstellereigenen Demonstrationszentren Dem Nachfrager wird die Systemfunktionalität in bezug auf seine Anforderungen verdeutlicht, Unsicherheiten über die grundsätzliche Integrationsfähigkeit des Systems bleiben • Bindung / Abhängigkeit des Anbieters: vernachlässigbar, da sich die Investitionen wegen vielseitiger Nutzungsmöglichkeiten auf eine aggregierte Anzahl von Nachfragern beziehen • After-Sales-Service, der die Bereitschaft des Anbieters demonstriert, den Nachfrager bei Problemen mit dem System(teil) zu unterstützen • Bindung / Abhängigkeit des Anbieters: umfangreiche Investitionen in Aufbau des Servicenetzes

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft ●

Sonstige Kommunikationsinstrumente: Ansatzpunkt: Reputation als Summe von Erwartungen an Vertrauenswürdigkeit (Leistungswille) und Kompetenz (Leistungsfähigkeit) →

Markenpolitik!!

Entstehung von Reputation: →

Längerfristiger Prozess, Kumulation von abgewickelten Geschäften im Markt, in dem / denen der Anbieter die Vertrauenswürdigkeit sowie die Leistungsfähigkeit unter Beweis gestellt hat

→

Weg geht immer über den Nachweis von Leistungsfähigkeit

→

Mit hoher Reputation weist der Anbieter auf seinen Leistungswillen hin, da der langfristige Schaden aus Reputationsverlust sehr hoch wäre

Signale über sonstige Kommunikationsinstrumente: 


Reputation ist von enormer Bedeutung für den Vermarktungserfolg: „Lieber Geld verlieren als Vertrauen“ (Robert Bosch)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-21: Signale über sonstige Kommunikationsinstrumente

Kommunikationsinstrumente Kommunikationsinstrumente

Herstellerunabhängig Herstellerunabhängig

Neutrale Neutrale Fachaufsätze Fachaufsätze

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User-Groups User-Groups

Herstellerabhängig Herstellerabhängig

ReferenzReferenzanlagen anlagen

ProtoPrototypen typen / / BetaBetaversionen versionen

DemonstraDemonstrationen tionen (Kompetenz(Kompetenzzentren, zentren, Messen, Messen, Workshops) Workshops)

Werbung Werbung


Personal Personal Selling Selling

135

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.2.2 Marketing im Systemgeschäft Übersicht 3-22: Bedeutung von Kommunikationsträgern aus Anbieter- und Nachfragersicht

Quelle:


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3 Das Anlagengeschäft

3.3 Das Anlagengeschäft 3.3.1

Charakteristika des Anlagengeschäfts

(1) Marketingrelevante Charakteristika Merkmale des Anlagengeschäfts: • Kein zeitlicher Kaufverbund → Durch die Vermarktung der Leistung im Anlagengeschäft wird kein späterer Folgekauf angestoßen oder bestimmt • Einzelkundenbetrachtung, d.h. kundenspezifische Leistungen → Vermarktungsprozess liegt vor dem Herstellungsprozess, da die Leistung so individuell ist, dass sie zunächst in Abstimmung mit dem Kunden entwickelt werden muss ⇒

Kundenintegration

Bsp.:  häufig großindustrielle Anlagen (Raffinerien, Walzwerke, Infrastruktureinrichtungen aus der Versorgungsindustrie)  vgl. Übersicht 3-23  auch Projekte mit kleinerem Wertvolumen WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschäfts Marketingrelevante Charakteristika, die aus diesen Merkmalen des Anlagengeschäfts resultieren: •

Auftrags-(Einzel-)fertigung: → ⇒

•

Lieferumfang und Auftragsinhalt variiert: → →

•

Auftragsumfang wird häufig während der gesamten Akquisitionsphase und auch nach Auftragserteilung zwischen Anbieter und Nachfrager verändert Planungsrisiko um so größer, je mehr technische Lösungen es für das Problem gibt

Know-how-Gefälle: → ⇒

•

Leistung wird wegen Kundenindividualität erst im Rahmen des Akquisitionsprozesses festgelegt kaum Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Projekten

weniger produktspezifisches Know-how beim Kunden, da keine sukzessive Beschaffung wie z.B. im Systemgeschäft Versuch, dies durch Einschaltung von Consulting Engineers auszugleichen

Kooperative Anbietergemeinschaften → ⇒

Häufig können Anbieter bei komplexen Großanlagen nicht alle Teilleistungen selber erbringen Entstehen von Anbietergemeinschaften / Konsortien u.ä. mit den daraus resultierenden Koordinationsproblemen

WS 2012/13


139

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschäfts (2) Phasenablauf als Basis für das Marketing im Anlagengeschäft Besonderheit des Anlagengeschäfts: Vermarktungsprozess erstreckt sich über einen relativ langen Zeitraum mit ... ... klar unterscheidbaren Teilphasen ... jeweils unterschiedlichen MarketingProblemen 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschäfts Übersicht 3-24: Phasenablauf der Anlagenvermarktung

Quelle:


WS 2012/13


141

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschäfts •

•

Voranfragenphase: →

beim Anbieter: • Allgemeine Akquisitionsbemühungen durch Kommunikation • Problemerkennung, die zur Erstellung einer Vorstudie zur technischen Machbarkeit und zu pauschalen Leistungsdaten Anlass geben kann

→

beim Nachfrager: • Problemerkennung • Prüfung einer möglichen Vorstudie • Erstellung der Anfragen-/ Ausschreibungsunterlagen

Angebotserstellungsphase: →

beim Anbieter: • Kontaktaufnahme zu potenziellen Mitanbietern • Konzeption der technischen Lösung • Sicherstellung einer Auftragsfinanzierung • Formulierung eines Angebotspreises • Klärung von Rückfragen

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.1 Charakteristika des Anlagengeschäfts •

Kundenverhandlungsphase: →

•

bilateral: • Verhandlungen über technische und ökonomische Konditionen inklusive Lieferzeit • Erteilung des letter of intent (Dokument, das ohne Rechtsanspruch die Zuschlagszusicherung enthält) • Juristische Vertragsausfertigung

Abwicklungs- und Gewährleistungs-/Servicephase: →

bilateral: • Produktion, Lieferung, Montage • Probelauf • Abwicklung von Gewährleistungsansprüchen • Kulanzverhandlungen • Finanzierungsabwicklung

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft

3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft A Marketing in der Voranfragenphase → Es

liegt noch kein konkretes Projekt vor, Marketing des Anbieters ist jedoch darauf ausgerichtet, Projekte zu akquirieren

Typische Verhaltensweisen:

(1) Passives Akquisitionsverhalten: →

Anbieter reagiert absatzpolitisch auf Anfragen von Kunden

(2) Aktives Akquisitionsverhalten: →

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Anbieter versucht, beim Kunden Bedarf zu erzeugen und somit eine Anfrage zu veranlassen


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Zu (1): Passives Akquisitionsverhalten Praxis:Sehr häufig anzutreffen im Großanlagengeschäft wegen der hohen Markttransparenz in diesem Markt → Häufig

relativ geringe Zahl von potenziellen Lieferanten wegen erforderlichen Knowhows und hohen Kapitalanforderungen Erfahren in der Regel von den Projekten und werden häufig deswegen vorher nicht absatzpolitisch aktiv ⇒

Probleme:   

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... ... ...


145

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Zu (2): Aktives Akquisitionsverhalten Kommunikationsinstrumente, die zur Erzeugung eines Bedarfs besonders geeignet sind: • Werbung: → →

weniger bezogen auf den Einzelauftrag, sondern stärker bezogen auf Unternehmenswerbung, d.h. auf den Aufbau eines positiven Images kann hier wichtig sein, da es sich hier um Vertrauensgüter handelt, d.h. Kunde kann vorher keine Information über die Leistung des Produkts beschaffen

• Business-Development-Abteilungen: → →

Aufgabe derartiger Abteilungen: Stimulierung des Bedarfs nach Industrieanlagen Weg z.B.: Anbieter macht dem Kunden deutlich, dass die Nachfrage nach den Produkten, für die seine Anlagen genutzt werden, sich positiv entwickelt 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Übersicht 3-25: Business Development Abteilungen in der Flugzeugindustrie Die Nachfrage nach Flugzeugen hängt von der Entwicklung des Flugverkehrsmarktes insgesamt ab. Für die Investitionsentscheidungen der Airlines ist dabei vor allem die Entwicklung des Fluggastaufkommens weltweit, aber vor allem auch in den verschiedenen Regionen des Weltmarktes entscheidend. Da allerdings zwischen der Bestellung von Verkehrsflugzeugen und deren Auslieferung im Regelfall mehrere Jahre liegen, ist es das Interesse der Flugzeugindustrien ihre Kunden – die Airlines – frühzeitig auf deren zukünftigen bedarf an Neumaschinen aufmerksam zu machen. Aus diesem Grunde unterhalten Firmen wie Airbus oder Boeing eigene Abteilungen, deren Aufgabe vor allem darin besteht, sich mit der zukünftigen Entwicklung des Flugverkehrsmarktes zu beschäftigen und daraus zukünftig benötigte Verkehrsmaschinen abzuleiten. Die Abbildung zeigt einen Ausriss des von Airbus regelmäßig herausgegebenen „Global Market Forecast“ aus dem Jahre 2007.

Quelle:


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft • Betreiber-Modelle (BOT-Modelle): Anlagenlieferant bleibt über den Zeitpunkt der Betriebsbereitschaft hinaus befristet oder unbefristet Betreiber und/oder Miteigentümer der Anlage. →

Besondere Modelle zur Projektfinanzierung aufgrund fehlender Kapitalmittel und fehlenden Betriebs-Know-hows auf Seiten des Kunden →

→ Auftraggeber überträgt die Gesamtverantwortung für ein Anlagenprojekt auf den Lieferanten

Verschiedene am Geschäft beteiligte Parteien (Anlagenlieferant, Banken, staatliche Institutionen u.ä.) schließen sich zusammen und gründen eine Projektgesellschaft, an der sie mit Eigenkapitalanteilen beteiligt sind und die für die Durchführung des Projekts verantwortlich ist →

→

Anlagenlieferant verpflichtet sich i.d.R. auch, für den wirtschaftlichen Betrieb der Anlage zu sorgen

Beispiel:

WS 2012/13

http://www.iwkoeln.de/Publikationen/iwd/Archiv/tabid/122/articleid/17244/language/de-DE/Default.aspx


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B Marketing in der Angebotserstellungsphase Schritte:

(1) Anfragenselektion (2) Anbieterorganisation (3) Preispolitik (4) Finanzierung (5) Festlegung des Lieferzeitpunktes Zu (1): Anfragenselektion Beginn der Angebotserstellungsphase mit dem Eingang einer Anfrage →

Anfragenselektion hat eine besondere Bedeutung im gesamten Akquisitionsprozess Gründe: ...

...

Versuch, diese Auswirkungen frühzeitig zu ermitteln um zu entscheiden, ob ein Projekt weiterverfolgt werden soll oder nicht ⇒

WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Positionen, aus denen sich die Angebotskosten zusammensetzen: •

...

•

...

•

...

→ →

Kosten können bis zu 5% des Projektwertes ausmachen verlaufen nicht proportional zum Projektwert, d.h. Kosten für eine Kleinanlage können für ein Unternehmen, das auf Großprojekte ausgerichtet ist, überdurchschnittlich hoch sein

⇒

Konkrete Verfahren zur Anfragenselektion

• Qualitative Verfahren: Heuristische Verfahren, Beurteilungsgrößen liegen nicht in metrischer Form vor Beispiele: - Checklisten: stellen Bewertungskriterien zusammen, die nur mit qualitativen Beschreibungen belegt werden - Profilvergleiche: Erweiterung der Checkliste insofern, als für die einzelnen Kriterien Punktwerte vergeben werden (werden aber nicht über alle Kriterien verdichtet) WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft • Quantitative Verfahren: Verwenden Informationen mit metrischem Skalenniveau und basieren auf der Kalkulation von Auftragswahrscheinlichkeiten und geschätzten Angebotskosten ⇒

• Scoring-Modelle:

Vergleich mehrerer zur Auswahl stehender Anfragen möglich

zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren angesiedelt

Zu (2): Anbieterorganisation Ausgangspunkt:

Entscheidung für die Bearbeitung einer Anfrage ist gefallen ⇒

(Einzelauftrag, Betreibermodell) festgelegt ⇒

den mögliche Partner WS 2012/13

Im Regelfall hat der Kunde eine konkrete Vergabeform schlüsselfertiges Gesamtsystem, Marketing-Bemühungen konzentrieren sich nicht mehr nur auf Endkunden, sondern auch auf andere Anbieter als


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Gründe für die Bildung von kooperativen Anbietergemeinschaften: •... •... •... •... •... Aber:Erhebliches Konfliktpotenzial Je nach relativer Machtposition in der Anbietergemeinschaft sind mehr oder weniger marketingpolitische Vorstellungen durchsetzbar →

a) Organisationsformen der Anbietergemeinschaft: 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Übersicht 3-26: Organisationsformen der Anbietergemeinschaft Generalunternehmerschaft Generalunternehmerschaft Direktes Vertragsverhältnis über Gesamtleistung

Direktes Vertragsverhältnis über Gesamtleistung

Generalunternehmer

Kunde

Offenes Offenes Konsortium Konsortium

Kunde

Direktes Vertragsverhältnis über Gesamtleistung

Konsortium (ARGE) Konsorte A

Unterlieferant A r n e e b g ü n u e t g s i ä r l e t r l e i e V T

Unterlieferant B

Konsorte B Konsorte N

Unterlieferant N

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Stilles Stilles Konsortium Konsortium

Generalunternehmer

Kunde

s m m i u i n t e r g o n s u n o t s K i e n l l e i l l e i T t r s e s b e n ü i e e g n ä r e t r m e h V a R


Teilauftragnehmer A

Teilauftragnehmer B

Teilauftragnehmer N

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Anlagengeschäft Generalunte Generalunternehm rnehmersch erschaft: aft: Generalunt Generalunterne ernehmer hmer haftet haftet im sogenan sogenannten nten Außenv Außenverhäl erhältnis tnis allein für die Erbringung der vertragsmäßigen Gesamtleistung Gesamtleistung Offenes Konsortium:

Gegenüber dem Kunden treten die Konsorten gemeinsam auf, z.B. in Form einer Gesellschaft des bürgerlichen Rechts; jeder Konsorte haftet im Außenverhältnis gesamtschuldnerisch Haftungsregelung im Innenverhältnis wird im Konsortialvertrag Konsortialvertrag

geregelt Stilles Ko Konsortium:

Innengesellschaft, d. d.h. de der im im Au Außenverhältnis al allein ha haftende Generalunternehmer Generalunternehmer kann eine Haftungsweitergabe im

Innenverhältnis erreichen

b) Wahl Wahl der Koa Koalit lition ionspa spartn rtner: er: Entweder ... ... einzelner Koalitionspartner oder ... Politik der Parallelangebote (mit (mit mehreren Anbietergemeinschaften Anbietergemeinschaften koalieren)

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Anlagengeschäft Zu (3): (3): Prei Preisp spol olit itik ik Besonderhei Besonderheitt bei der Preisf Preisfindun indungg im Anlagenge Anlagengeschäf schäft:t: Mitanbiet Mitanbieter er üben Einfl Einfluss uss auf die die Preisgestaltung aus Probleme bei der Formulierung eines Angebotspreises:  ...  ...  ...  ...

Verfahren zur Preisfindung: Individuelle Angebotskalkulation → Die

vorgestellten Verfahren verzichten auf eine detaillierte Projektierung Projektierung im Angebotsstadium, und zwar aus folgenden Gründen:

• Insbesonder Insbesonderee bei Großanlag Großanlagen en müssen müssen wegen der der Komplexit Komplexität ät der Objekte Objekte große große Datenmengen berücksichtigt werden • Im Anfragenst Anfragenstadium adium ist ist die Spezifizier Spezifizierung ung der gewünscht gewünschten en technischen technischen Probleml Problemlösung ösung oft oft sehr vage, so dass der Informationsstand über die konkrete technische Ausstattung und das Mengengerüst oft sehr gering ist WS 2012/13


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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Anlagengeschäft • in vielen Branchen Branchen sehr ungünst ungünstiges iges Verhält Verhältnis nis zwischen zwischen der Zahl erstell erstellter ter Angebote Angebote und der Zahl erhaltener Aufträge (zwischen 5 und 79%), so dass detaillierte Projektierung häufig nicht wirtschaftlich Kalkulationsansätze lassen sich dadurch unterscheiden, ob sie explizit auf ein Mengengerüst zurückgreifen oder nicht:

a) Verfahren ohne differenziertes differenziertes Mengengerüst Mengengerüst • „Kilokostenmethode“ Kalkul Kalkulati ations onsbas basis: is: Erfahr Erfahrung ungsko skoste stenwe nwert rtee je je kg kg Anla Anlage ge ⇒ Entwicklung der Herstellkosten wird vom Gewicht der Anlage abhängig gemacht Alternativen zur Verwendung des Gewichts als Basis: - Kubi Kubikm kmet eter er umba umbaut uter er Raum Raum - Läng Längen enme mete terr Wal Walzs zstr traß aßee - ... 

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Anlagengeschäft Problem:  Verfahren

liefert nur recht grobe Anhaltspunkte

• Einflussgrößenkalkulation Kalku Kalkula latition onsb sbas asis is:: Kost Kosten enfu funk nktition onen en Schritte: - Analyse Analyse potenziell potenzieller er Kostenei Kosteneinflu nflussgrö ssgrößen ßen (unabhä (unabhängige ngige Varia Variablen) blen) Bsp.: Material Materialkoste kostenn (abhängig (abhängig von Gewicht, Gewicht, das das wiederum wiederum bestimmt bestimmt wird wird durch die die Abmessungen und das spezifische Gewicht des Werkstoffes, sowie dem Preis/Einheit, bezogen auf den Werkstoff), Fertigungskosten Fertigungskosten (manuell und maschinell), Gemeinkosten - Bestimmun Bestimmungg der Zusamm Zusammenhän enhänge ge zwischen zwischen den unabhän unabhängigen gigen Varia Variablen blen und und der Höhe der Herstellkosten in der Vergangenheit in Regressionsgleichungen - Verwendun Verwendungg der Regressio Regressionsglei nsgleichung chungen en für die Prognos Prognosee der Herstell Herstellkoste kostenn bei konkreten Projekten

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Anlagengeschäft Probleme:  Schätzung

des Teils der Kosten, der nicht zu den Herstellkosten zählt (Vertriebskosten, (Vertriebskosten, Versicherungen, Provisionen) ist nicht berücksichtigt  Regressionsbeziehungen sind bisher nur für wenige Beispiele empirisch nachgewiesen

b)Bewertungsverf b) Bewertungsverfahren ahren auf Basis eines Mengengerüsts, Mengengerüsts, z.B. • Grobprojektierungsansatz 


Problem:  Berücksichtigung

von Kostenveränderungen in der Zukunft ist bei diesem Ansatz

schwierig Daneben: Daneben: Es existieren existieren neben neben diesen kostenor kostenorient ientiert ierten en weitere weitere Modelle Modelle zur Preisfindu Preisfindung ng (konkurrenzorientiert, (konkurrenzorientiert, kundenorientiert) kundenorientiert)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Übersicht 3-28: Entwicklung einer Ausgangspreisforderung bei Grobprojektierung Technisches Technisches Grobkonzept Grobkonzept Bewertung der Komponenten Basispreis Basispreis

Kundenindividueller Kundenindividueller Basispreis Basispreis

Anfragenadaptierter Anfragenadaptierter Basispreis Basispreis == Ausgangspreisforderung Ausgangspreisforderung Quelle:

Reisekosten Zusatzrisiken Transport und Versicherungen Montagesonderleistungen Bankgarantien Inbetriebsetzungskosten ... Finanzierungskosten Lagerkosten Gewinn

Je nach Zielgebiet des Kunden

Liefer- und Zahlungsbedingungen


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Zu (4): Finanzierung • In Großprojekten ist es für die Kunden oftmals schwierig, ausreichende Finanzmittel zu beschaffen • Da die Auszahlungen in Anlageprojekten nicht zu einem einmaligen Zeitpunkt, sondern zeitlich sukzessive anfallen, stellt die Barzahlung zum Auftragsabschluss eine Vorfinanzierung und damit einen seltenen Ausnahmefall dar • Kosten der Finanzierung sind unmittelbar preiswirksam Auftragsfinanzierung als entscheidendes Marketing-Instrument im internationalen Anlagengeschäft ⇒

Auftragsfinanzierung:

Beschaffung von Finanzmitteln zur Deckung von Auszahlungsüberhängen, die aufgrund von zeitlichen oder betragsmäßigen Diskrepanzen im Anfall auftragsbezogener Ein- und Auszahlungen

entstehen sämtliche Maßnahmen, die mit der Finanzierung eines Auftrags erforderlich werden (Auswahl und Einschaltung von Banken, Beschaffung von Kreditversicherungen, Betreuung aller mit der Abwicklung eines Auftrages zusammenhängenden ⇒

Finanzaktivitäten ...) WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Financial Engineering: Planung und Ausarbeitung von maßgeschneiderten Finanzierungskonzepten durch Erschließung und Kombination aller zweckmäßigen Finanzierungsalternativen als Grundvoraussetzung für die Durchführung komplexer Anlagenprojekte Stellenwert von Auftragsfinanzierung und Financial Engineering: → sehr

hoch, besonders in den Fällen, in denen bereits in der Ausschreibung eines Projektes Hinweise enthalten sind, nach denen Anbieter den Vorzug erhalten, die eine mittel- oder langfristige Finanzierung anbieten oder vermitteln können. Instrumente: Lieferantenkredite, Kompensationsgeschäfte, Leasing usw.

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft Zu (5): Festlegung des Lieferzeitpunkts Lieferzeitpolitik hat erhebliche Bedeutung, da von Lieferung auch die Aufnahme der Produktion durch den Kunden abhängt ⇒ Überschreitung von Lieferzeiten ist mit Vertragsstrafen belegt →

Probleme bei systematischer Lieferzeitplanung: •

Zeitbezogener Kapazitätsbedarf steht wegen fehlender Detailprojektierung häufig noch nicht fest

• Mögliche Lieferzeit wird durch die anderen Aufträge, die ebenfalls um die Kapazitäten konkurrieren, bestimmt

⇒

Zwei Teilaufgaben für die Planung des Lieferzeitpunktes: a)Mengengerüst ist im Hinblick auf den Kapazitätsbedarf zeitlich zu strukturieren (ProjektProzess-Plan) b)Kapazitätsmäßige Interdependenzen zu den konkurrierenden Aufgaben sind zu ermitteln (Multi-Projekt-Planung)

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C Marketing in der Kundenverhandlungsphase Verhandlungen mit ausgewählten Anbietern über die Angebotsbestandteile, über die kein Konsens zwischen Anbieter und Nachfrager besteht, vor allem ...

(1) Verhandlungen über technische Leistungsmodifikationen Gründe: • ... • ... • ... • ... • ... →

Koordination mit parallel laufenden Preisverhandlungen erforderlich

(2) Verhandlungen über Auftragsfinanzierung und Zahlungsbedingungen (3) Verhandlungen über den effektiven Abschlusspreis →

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u.a. abhängig von der Machtposition des Nachfragers Prof. Dr. Ute Ritzerfeld-Zell, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Marketing - B-to-B-Marketing -

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.3.2 Marketing im Anlagengeschäft (4) Verhandlungen über den Liefertermin Verhandlungen über technische Leistungsmodifikationen oder Zusatzaufträge können die Liefertermine verändern →

Ende der Kundenverhandlungsphase: Vertragsabschluss

D Marketing in der Projektabwicklungs- und Gewährleistungsphase →

Von großer Bedeutung, da jedes abgewickelte Projekt für mögliche Folgeaufträge als Referenzanlage anzusehen ist „Projektabwicklung und Gewährleistung sind die ersten Akquisitionsbemühungen für neue Projekte“ (Backhaus 2010)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4 Das Zuliefergeschäft

3.4 Das Zuliefergeschäft 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschäfts Zulieferer: beliefern Herstellerunternehmen (OEMs) mit industriellen Vorprodukten und den zugehörigen Dienstleistungen OEMs:

• Original Equipment Manufacturer = Erstausrüster • Nachfragerunternehmen, die Produkte als Teile oder Module bei Zulieferern beschaffen, um sie in ihre Endprodukte einzubauen

Neben dem OEM-Markt: Ersatzteilemarkt → Vermarktung

von Zulieferprodukten auf dem nachgelagerten Endverbrauchermarkt zwecks Reparaturen oder Modernisierungen bestehender Endprodukte

→ wird

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teilweise über die OEMs, teilweise über die Zulieferer bedient


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschäfts Obwohl es sich teilweise um die gleichen Produkte handelt, unterliegt dieser Markt anderen Marktbedingungen Gründe: ...

(1) Einzelkundenfokus Leistungsangebot wird genau für diesen Kunden entwickelt, genau auf die Anforderungen eines einzelnen Kunden ausgerichtet ⇒

Absatzprozess, Vermarktung liegt zeitlich vor dem Fertigungsprozess Grund: Individualität der Leistung macht eine Fertigung, die vor der Vermarktung liegt, unmöglich. Erst in den Verhandlungen mit dem Kunden wird genau konkretisiert, wie das Produkt aussehen soll und erst dann kann gefertigt werden

⇒

Erhöhte Interaktionskomplexität: →

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Nachfrager wird in den Prozess der Leistungsdefinition stark integriert, nimmt unmittelbar Einfluss auf die Produktentwicklung (Bsp. BASF Coatings)


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschäfts Frage: Worauf bezieht sich die Leistungsindividualisierung? → ... → .... ⇒

Häufig umfangreiche nachfragerindividuelle F&E-Aktivitäten des Herstellers erforderlich

Das Marketing im Zuliefergeschäft bezieht sich auf einen personalisierten Markt, d.h. einen Markt, der durch wenige, z. T. sogar nur einen einzigen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet ist ⇒ ⇒

beschränkte Ausweichmöglichkeiten für die Marktteilnehmer gegenseitige Abhängigkeit (Verlust des Marktpartners kann für die Beteiligten fatale Folgen haben)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschäfts Individualität des Leistungsangebots wird gemessen über die ... ... Integralqualität: Fähigkeit von Produkten, gut zueinander zu passen (variante/invariante Schnittstellen), und zwar … (1) … des Produkts: Abstimmung von inhaltlichen Produkteigenschaften, z.B. wenn Produkte genau für einen Modelltyp entwickelt wurden (2) … zeitlicher Art: die Lebensdauer des Teilprodukts muss auf die Lebensdauer des Endproduktes abgestimmt sein (3) … der Verfügbarkeit: rechtzeitige Verfügbarkeit der Teilprodukte muss sicher gestellt werden z.B. über Just-in-Time-Systeme

(2) Zeitlicher Kaufverbund → →

Langfristiger Kaufverbund zwischen den Einzeltransaktionen Idealfall: Geschäftsbeziehungsdauer ist identisch mit der Modelllaufzeit des Endprodukts

Anbieter entwickelt kundenspezifische Lösungen, die dann für die Dauer der Geschäftsbeziehung kundenspezifisch normiert sind ⇒ Produkte werden für den OEM in Serienfertigung für die Dauer des EndproduktLebenszyklusses geliefert ⇒

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.1 Charakteristika des Zuliefergeschäfts (3) Phasen des Transaktionsprozesses Phasen im Transaktionsprozess: • Auswahlphase (Vorvertragsphase): verschiedene Zulieferer konkurrieren miteinander • Geschäftsbeziehungsphase: Ziel sind Absicherung bzw. Ausbau und ggf. Beendigung der Geschäftsbeziehung

⇒

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Mittelpunkt des Zuliefergeschäfts: Management von Geschäftsbeziehungen


170

3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft

3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft A Einstieg in die Geschäftsbeziehung Auslöser der Vorvertragsphase: ...

⇒

Ausschreibung zur Neuvergabe eines Auftrags: • Zahl der Lieferanten ist von vornherein begrenzt (sowohl In-Supplier als auch mögliche Out-Supplier) • Durch Konkretisierung im Sinne von Zusatzwünschen engt sich die Zahl in Frage kommender Zulieferer weiter ein • Nach Entscheidung für einen Zulieferer erfolgt erst die genaue Spezifizierung des Leistungsangebots • Kunde bricht dann die Verhandlungen mit anderen Zulieferern ab, investiert also in einen Zulieferer • Zulieferer richtet nun auch sein Leistungsangebot voll auf den Kunden aus, auch er investiert in diesen

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Chance für den Out-Supplier ist abhängig von der Sourcing-Strategie Sourcing-Strategie des OEM: 

Single versus Multiple Sourcing: Sing Single le Sou Sourrcing cing::

Gesa Gesamt mtbe besc scha haff ffun ungs gsvo volu lume menn wird wird nur nur bei bei ein einem em Zul Zulie iefe fere rerr besc bescha haff fftt

Mult Multip iple le Sou Sourc rcin ing: g:

Gesa Gesamt mtbe besc scha haff ffun ungsv gsvol olum umen en wir wirdd auf auf mehr mehrer eree Zuli Zulief efer erer er ver verte teililtt

Höher Höheree Cha Chanc ncee für für den den Out Out-S -Sup uppl plie ier: r: … 

Modular versus Component Sourcing: Modu Modula larr Sour Sourci cing ng::

Bsp.:

beim beim Zul Zulie iefe fere rerr werd werden en kein keinee Einz Einzel elko komp mpon onen ente ten, n, sond sonder ernn kompl komplex exee Bünde Bündell von von Subsystemen bezogen (z.B. Nasszellen in der Bauindustrie, Beleuchtungssysteme Beleuchtungssysteme in der Automobilindustrie) Automobilindustrie) ⇒Systemlieferant, „first-tier-supplier“ , der vom ehemaligen Direktlieferanten („second-tier-supplier“) („second-tier-supplier“) bezieht (z.B. Hella von 3M)

http://www.econstor.eu/bitstream/10419/29501/1/611897652.pdf http://www.econstor.eu/bitstream/10419/2 9501/1/611897652.pdf http://www.scherdel.de/do http://www.scherdel.de/dokumente/archiv/aktuell1_11d_eboo kumente/archiv/aktuell1_11d_ebook.pdf k.pdf

Component Sourcing: Beschaffung von Einzelkomponenten, die zwar kundenspezifisch entwickelt wurden, jedoch mit Komponenten Komponenten anderer Zulieferer Zulieferer verbaut verbaut werden müssen (z.B. Getriebegestänge, Getriebegestänge, Kupplungen u.ä. in der Automobilindustrie) WS 2012/13


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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Maßnahmen zum Einstieg in die Geschäftsbeziehung • Oben aufgeze aufgezeigt: igt: beide Markt Marktpart partner ner investi investieren eren Ressour Ressourcen cen in die die Geschäftsbe Geschäftsbeziehu ziehung ng zum jeweil jeweilss anderen • Anderes Anderes Beschaffun Beschaffungsver gsverhalte haltenn als z.B. im Produktgesch Produktgeschäft, äft, da der Kunde andere andere Anforder Anforderungen ungen bei der Kaufentscheidung hat: Zusätzlich zu direkt beobachtbaren Leistungsmerkmalen (Produktqualität, Serviceleistungen) zählen auch Kriterien, die ihm dabei helfen, die Unsicherheit hinsichtlich der Nachkaufphase zu reduzieren

→

2 Schritte im Rahmen der Auswahlphase: (1) (1) Vorau Vorausw swahl ahl (2) Konzept Konzeptaus auswa wahl hl

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3 Unte Unters rsch ch.. Type Typen n von von IG-M IG-Mär ärkt kten en 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Zu (1) Voraus Vorauswah wahll →

Lage ⇒

Auffinden und Auswahl vorhandener und potenzieller Zulieferer, die voraussichtlich in der sind, den Leistungsanforderungen Leistungsanforderungen des OEMs gerecht zu werden Bewertungskriterien Bewertungskriterien zur Vorauswahl von Zulieferern:

a) Produktbezogene Produktbezogene Leistungsmerkmale Leistungsmerkmale 


b) Potenzialbezogene Potenzialbezogene Leistungsmerkmale Leistungsmerkmale Ziel der der Geschäftsb Geschäftsbeziehu eziehung: ng: Verbesseru Verbesserung ng der Wettbew Wettbewerbs erbsfähig fähigkeit keit in bezug bezug auf die gesamte Wertkette ⇒

Zulieferer müssen strategische Potenziale aufweisen: 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-29: Bewertungskriterien zur Vorauswahl von Zulieferern - Produktbezogen Produktbezogene Produktbezogene Bewertungskriterien Bewertungskriterien Preis Preis  Preisstrukturanalysen:

Genaue Abschätzung der Kostenstruktur des Zulieferers (durch technische Analysen des Produkts, Sammlung von Infos, die den Preis des Zulieferers beeinflussen, wie Standort, Verkehrsverbindung, Transportmittel ...)  Preisbeobachtung:

Bei Zulieferteilen, die sich durch hohe Preisvariablilität auszeichnen; Ziel: Preisprognose

Qualität Qualität

Zeit Zeit

Ort Ort

• Von enormer Bedeutung, da schlechte Qualität des Zulieferprodukts zu schlechter Qualität des OEM-Endprodukts führt

• Bedeutung resultiert vor allem aus gestiegener Bedeutung der Verringerung der Fertigungstiefe und des Just-in-timeKonzepts

• Räumliche Entfernung vor allem dann wichtig, wenn häufige Belieferung mit kleinen Liefermengen erforderlich

• Qualitätssicherungssysteme / Total-QualityManagement zu großer Bedeutung gelangt

• Bewertungskennziffer: Terminwertzahl = Anzahl der termingerechten Lieferungen / Gesamtzahl der Lieferungen

• Transportzeit wird dadurch beeinflußt ⇒Teilweise Ansiedelung von Zulieferern auf dem Gelände der OEM‘s zu beobachten

 Preisvergleiche:

oft schwierig wegen kundenspezifischer Leistung WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-30: Bewertungskriterien zur Vorauswahl von Zulieferern - Potenzialbezogen Potenzialbezogene Potenzialbezogene Bewertungskriterien Bewertungskriterien

Innovationspotenzial Innovationspotenzial

→ Hohe

Technologiekompetenz, Fähigkeit, neue wirtschaftliche Konzepte zu realisieren sollte sich im Idealfall zu einer Art Entwicklungspartner entwickeln, d.h. frühzeitige Einbindung in den Prozess der Produktentwicklung

Integrationspotenzial Integrationspotenzial

→ Fähigkeit,

statt vieler Teile komplexe Teilekombinationen oder sogar Module zu beziehen (Modular Sourcing)

→ Zulieferer

⇒

Geringere Koordinationskosten und geringerer Montageaufwand

Flexibilitätspotenzial Flexibilitätspotenzial

→ Fähigkeit,

möglichst schnell auf Änderungen der Leistungsanforderungen des Kunden einzugehen, und zwar vor allem hinsichtlich Qualität, Quantität und Zeit

⇒

⇒

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Aufbau flexibler Fertigungsund Logistikeinrichtungen Aufbau DV-gestützter Kommunikationssysteme


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Produktbezogene Leistungsmerkmale und potenzialbezogene Leistungsmerkmale sind die in der Vorauswahlphase entscheidenden Kaufkriterien des Kunden im Zuliefergeschäft ⇒

Daran muss sich das Marketing des Zulieferers in dieser Phase ausrichten:

Marketing in der Vorauswahlphase a) Dokumentation von produktbezogenen Leistungsmerkmalen 2 Strategiekonzepte: • Anpassungsstrategie: Potenzieller Zulieferer richtet seine Aktivitäten streng an den Anforderungen der Nachfrager aus • Emanzipationsstrategie: Potenzieller Zulieferer versucht, auf die Definition des Kundenproblems durch Einbringung eigener Ideen aktiv Einfluss zu nehmen 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-31: Marketing in der Vorauswahlphase - Produktbezogen Strategiekonzept

Instrumente

Ausgestaltung  Passive

Anpassungskonzepte

• Qualitätssicherung

Qualitätssicherung: Ausschließlich auf die Identifikation fehlerhafter Produkte konzentriert, Feststellung von Abweichungen im Produktionsprozess  Aktive Qualitätssicherung Maßnahmen, die auf eine Beseitigung der Fehlerquelle abstellen zwecks Verringerung der Ausschussquoten

• Logistikintegration

Neben anderen Integrationskonzepten vor allem Just-in-time-Konzept: Produktionssynchrone Bereitstellung der Zulieferteile ohne Vorratshaltung auf beiden Seiten

• reaktive F&EKooperation

Klare Ausrichtung der F&E-Aktivitäten des Zulieferers an den absatzpolitischen Maßnahmen des Kunden, Zulieferer werden schon früh in den Entwicklungsprozess des Kunden einbezogen  Passive Preispolitik,

Emanzipationskonzepte Quelle:

• Preispolitik

d.h. Anpassung der Kostenstruktur an das herrschende Preisniveau, z.B. durch Fertigungsrationalisierung, Standortverlagerung, Verringerung der Fertigungstiefe, horizontale Kooperation mit anderen Zulieferern  Aktive Preispolitik, d.h. eigene Beeinflussung des Preisniveaus durch Target Pricing, d.h. ausgehend von bestimmten Absatzmengenzielen seine Preispolitik so zu gestalten, dass das herrschende Preisniveau unterschritten wird

• Innovationskonzepte

Durch Entwicklung neuer Produktideen unabhängig werden und einen Innovationsprozess beim Abnehmer initiieren, der diesem einen Wettbewerbsvorteil verschafft Problem: Lange Vorlaufzeiten und Vorfinanzierung der F&E-Aufwendungen über einen langen Zeitraum

• Mehrstufiges Marketing

Gesamtheit aller Maßnahmen, die auf eine gegenüber den Nachfragern nachgelagerte Marktstufe gerichtet sind (Pull-Strategie)


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft b)Aufbau von Vertrauen in die Potenzialeigenschaften Vertrauen: fester Glauben des Nachfragers, die erwartete Kosten-Nutzen-Relation der Transaktionen auch tatsächlich vorzufinden 


Zu (2) Konzeptauswahl → Phase,

in der die Entscheidung für einen bestimmten Zulieferer gefällt wird

→ In

der Vorauswahl selektierte Lieferanten sollen kreative Vorschläge zur Lösung des Kundenproblems abgeben → Grundidee:durch

Intensivierung des Verhältnisses zwischen Zulieferern und OEM zusätzliche Informationen über den Leistungswillen und die Leistungs- bzw. Bindungsbereitschaft des Zulieferers zu gewinnen (gilt auch für den Zulieferer)

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-32: Marketing in der Vorauswahlphase - Potenzialbezogen Marketing-Maßnahmen bezogen auf Dokumentation von ...

Instrument →

…Innovationsfähigkeit

Beispiel

Übernahme eines Teils des Risikos der zukünftigen Transaktionen

Erfolgsabhängige Belohnung, die erst bei Serienanlauf einsetzt ⇒Bereitschaft, für Fehler, die ihm zuzurechnen sind, die Verantwortung zu übernehmen, z.B. in Form von Verlustbeteiligungen oder Pönalen Beispiel:

→

…Integrationsfähigkeit

→

…Flexibilitätspotenzial Quelle:

Kommunikation der qualitativen und quantitativen Lieferzuverlässigkeit

Bereitschaft des Zulieferers, die Fertigungskapazitäten an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen





Auslagerung von Logistikverantwortung an den Lieferanten (Just-in-time-Anlieferung)

Dokumentation der quantitativen Integrationsfähigkeit: Zusage, Investitionen in DV- oder Vernetzungssysteme oder in flexible Fertigungsanlagen vorzunehmen Dokumentation der qualitativen Integrationsfähigkeit: Maßnahmen zur präventiven Qualitätssicherung, z.B. Übernahme der Verantwortung für die uneingeschränkte Verwendbarkeit der zugelieferten Teile Zulieferer muss sich bei seinen Kapazitätsplanungen trotz denkbarer Nachfrageschwankungen eventuell am maximalen Bedarf des OEMs orientieren


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B Absicherung der Geschäftsbeziehung Frage: Was ist festzulegen, wenn die Entscheidung für einen Zulieferer gefallen ist? • ... • ... • ... Ziel: Absicherung der Geschäftsbeziehung vor der Gefahr eines einseitigen vorzeitigen Ausstiegs einer Partei, in der Regel durch Abschluss von Verträgen, die Inputs und Ansprüche regeln ⇒

Externe Absicherung

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Der Bedarf an externer Absicherung wird bestimmt durch die ... ... Interne Stabilität der Beziehung: Gegenseitige Abhängigkeiten der beiden Partner sind so groß, dass eine Beendigung der Geschäftsbeziehung für beide gleich schmerzlich ist Ist bestimmt durch die spezifischen Investitionen, die von den Beteiligten in die Geschäftsbeziehung geleistet werden, nämlich in ...

→

... Sachvermögen: Investitionen in Güter, z.B. ... • in ausschließlich für die Erstellung der Zulieferleistung geeignete Maschinen oder Werkzeuge • in Hard- und Software, um eine datentechnische Vernetzung von Zulieferer und OEM umzusetzen ... Humanvermögen: Investitionen in Mitarbeiter, z.B. ... •wenn Mitarbeiter speziell für die Belange der Geschäftsbeziehung eingesetzt werden, z.B. spezielles Entwicklungs-Know-how

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Bei Ungleichverteilung der spezifischen Investitionen: Partei, die weniger investiert hat, könnte sich opportunistisch verhalten ⇒ ⇒

Geschäftsbeziehung ist intern instabil und damit nicht intern abgesichert Externe Absicherungsformen erforderlich!

Externe Absicherungsformen: • Ausgleich der einseitig getätigten spezifischen Investitionen durch den anderen Partner in der Form, dass dieser ebenfalls spezifisch investiert Bsp.: spezifische Investitionen in Personal, organisatorische Maßnahmen o.ä.

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft • Vertragliche Absicherung der Beziehung: Versuch, einseitig erfolgte Investitionen zu kompensieren und die entstehenden Pflichten und Ansprüche der Parteien zu fixieren Beispiele: - OEM überlässt dem Zulieferer unentgeltlich Aktiva, die für den Zulieferer, wenn er diese beibringen müsste, hochspezifisch wären - OEM verpflichtet sich vertraglich zur Abnahme der Zulieferumfänge mit Beginn der Serienproduktion - Fixierung der Teilepreise - ... Bsp: Vom Verband der Automobilindustrie (VDA) am 25.03.1992 im Rohstoffausschuss erarbeiteter und verabschiedeter Leitfaden als Beispiel für den Regelungs- und Absicherungsbedarf in Geschäftsbeziehungen: 


Zusätzlich zu diesen „Rahmenlieferverträgen“ kommen häufig individuell auszuhandelnde Aspekte hinzu, bei denen es um die folgenden kritischen Punkte geht: 

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-33: Grundsätze zur Partnerschaft zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern

Quelle:

VDA 2009, S. 9f.

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-34: Kritische Punkte in einer Vertragsverhandlung Regelungsbereich Forschung und Entwicklung

Beispiel →

Festlegung von Schutzrechten des Abnehmers und Einschränkungen der Verwertbarkeit seitens des Zulieferers

Klauseln, die den Abnehmer berechtigen, den Liefervertrag einseitig zu kündigen, wenn er Angebote von anderen Zulieferern erhält, die bei gleicher Qualität einen günstigeren Preis erhalten → Preisklauseln, die Abnehmer durchzusetzen versuchen und die eine automatische Anpassung der vertraglich bestimmten Preise an niedrigere Wettbewerbsangebote vorsehen →

Kündigungsklauseln

Im Vorfeld der Vertragsverhandlungen festgelegte konkrete Zusagen des Zulieferers, die Verantwortung für die uneingeschränkte Verwertbarkeit seiner Lieferungen zu gewährleisten; falls nicht: → Klauseln, dass Beginn der Zusammenarbeit erst nach erfolgreicher Erstmusterprüfung (Maß-, Werkstoff- und Funktionsprüfungen der ersten serienmäßig erstellten Erzeugnisse) → Vereinbarungen über das anzuwendende Qualitätsprüfungsverfahren → gemeinsame Qualitätsschulungen der Mitarbeiter von Zulieferer und OEM →

Qualität

Regelungen, dass Zulieferer Preisveränderungen auf seiner Beschaffungsseite durch Preisgleitklauseln an den Abnehmer weitergibt → Regelungen zur Forderung des Abnehmers, an der Ausschöpfung von Rationalisierungspotenzialen des Zulieferers beteiligt zu werden; dazu Vereinbarung regelmäßiger Wertanalysen durch Mitarbeiter des OEMs oder von unabhängigen Dritten →

Preis

Quelle:


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C Ausbau der Geschäftsbeziehung Nach Abschluss des Vertrags sind Vorgehensweisen abzustimmen, mit denen man die langfristige Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung gewährleisten kann:

(1) Kooperationen, die sich auf die laufende Serie beziehen: Prozessverbesserungskooperationen →

Setzen an in den Bereichen Entwicklung, Produktion, Logistik, Qualität oder auch Entsorgung

Bildung von Teams, die sich aus Vertretern der betroffenen Funktionsbereiche beider Partner zusammensetzen →

Aufgabe: Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen für die Weiterentwicklung der Geschäftsbeziehung ⇒

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Beispiele:...

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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft (2) Kooperationen, die sich auf kommende Modellreihen beziehen →

Forschungs- und Entwicklungskooperationen: Begründen neue Geschäftsbeziehungen oder Folgebeziehungen

→

Hauptziel der meisten OEMs:

Verkürzung der Entwicklungszeiten

(3) Spezifische Investitionen in die Geschäftsbeziehung →

Maßnahmen mit spezifischen Investitionen in Sachkapital: a)Insourcingmaßnahmen b) Maßnahmen zur informationstechnischen Vernetzung

Zu (a): Insourcingmaßnahmen / Vertikale Kooperation (



vgl. Übersicht 3-35)

→ Mitarbeiter

des Zulieferers montieren und fertigen teilweise Baugruppen direkt am Verbauort des Abnehmers Ziel: Versuch, durch Optimierung des vertikalen Integrationsgrades der Abnehmer die Vorteile der Eigenfertigung mit den Vorteilen des Fremdbezugs zu kombinieren WS 2012/13


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Übersicht 3-35: Insourcing-Varianten

Quelle:


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Insourcing Varianten (steigender Integrationsgrad von A nach D): • Typ A: → 1 Zulieferer koordiniert Unterlieferanten und montiert die Teile der Unterlieferanten zu abnehmerspezifischen Modulen → Module werden beim Abnehmer vor Ort vom Zulieferer zusammengebaut ⇒ ⇒ ⇒

Zulieferer muss produktionssynchrone Anlieferung sicherstellen Produktion sowie Logistik abnehmerspezifisch ausgerichtet Investitionen in Informations- und Kommunikationssystem erforderlich

• Typ B: → Zulieferer verlagern Teile ihrer Montagestätten auf freie Flächen im Abnehmerunternehmen → Montage der Module und Einbau in das Endprodukt zusammen mit Mitarbeitern des Abnehmers → Bezahlung der Mitarbeiter durch den OEM, entsprechende Lohnsumme wird dem Zulieferer jedoch beim Bezugspreis in Rechnung gestellt • Typ C:

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Kernlieferanten verlagern abnehmerspezifische Fertigungen auf ein Gebiet in unmittelbarer räumlicher Nähe des OEM →


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft • Typ D:

Gemeinsames Montage- und Teilefertigungsunternehmen → Kosten für Grundstück, Anlagen und Betriebsmittel werden anteilsmäßig übernommen, Mitarbeiter des Unternehmens stammen sowohl vom OEM als auch vom Zulieferer →

Durch derartige Investitionen des Zulieferers in die Geschäftsbeziehung gelingt es dem OEM, den Zulieferer zu binden, so dass ein Abbruch der Beziehung durch diesen unwahrscheinlich wird ⇒

Zu (b): Maßnahmen zur informationstechnischen Vernetzung → Vor

allem durch (a) Zunahme von Vernetzungen zwischen Anbieter- und Zulieferunternehmen (z.B. organisatorische Kopplungen wie z.B. JIT) ⇒

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Enge informationelle Koordination der Unternehmen erforderlich, z.B. über EDI:


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3 Untersch. Typen von IG-Märkten 3.4.2 Marketing im Zuliefergeschäft Electronic Data Interchange (EDI) • Ermöglicht einen nach standardisierten Formaten strukturierten Austausch von Daten, Dokumenten, Texten, Sprache und Bildern • Soft- und Hardware-neutrale Weiterverarbeitbarkeit der elektronisch übermittelten Daten und Informationen in unternehmensinternen Anwendungssystemen ohne erneute Dateneingabe ⇒ Prozesskette der Produktentwicklung und Prozesskette der Auftragsabwicklung können durch den direkten und den besonders schnellen Datenaustausch effizienter gestaltet werden

Fazit: informationstechnische Vernetzung kann die Partnerbindung festigen Zentrale Voraussetzungen sind wechselseitiges Vertrauen und eine gute Reputation der Geschäftspartner

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B2B Marketing

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