Caso Mercardonia

610-S26 ABRIL 20, 2010

ZEYNEP TON SIMON HARROW

Mercadona “La mejor herencia que puedes dejar a los futuros emprendedores es la de los valores.” ―Juan Roig, presidente y CEO, Mercadona1 Juan Roig tomó un sorbo de su café solo y saludó la soleada mañana de Valencia con una triste sonrisa. El 2008 se terminaría en dos semanas y Mercadona, la compañía de la que él era el presidente, tenía que enfrentar la crisis externa que afectaba la economía global reconociendo, antes que nada, una crisis interna de la cual sólo la propia organización era responsable. Las ventas y utilidades de esta cadena de más de 1.200 supermercados, una de las más importantes de España, habían experimentado un rápido crecimiento desde 1995. Ni siquiera la huelga nacional de transporte, en junio de 2008, había disminuido ese desarrollo pero había sido un presagio de algo peor por venir. Pero en septiembre de ese año, cuando la crisis económica global ya llevaba 12 meses, el gasto de los consumidores se desplomó bruscamente. El número de transacciones por tienda, una medida a la que Mercadona daba un cercano seguimiento, no había mostrado un aumento prometedor en 2008 (ver Anexo 1). Después de mucho pensar, Juan Roig había llegado a la conclusión de que la organización se había enfocado tanto en el crecimiento que había dejado a un lado su meta de prever y satisfacer las necesidades de sus clientes. No hubiera sido una sorpresa que éstos se hubieran vuelto muy conscientes de los precios durante la recesión. La empresa tenía que realinear su estrategia con su Modelo de Calidad Total y volver a poner a los consumidores en el centro de las decisiones de la compañía, tomando solo aquellas medidas que dieran valor a los clientes. Roig dijo a su junta directiva y a los proveedores integrados de la empresa: “Tenemos que empezar a ser tacaños, en tiempos de bonanza nos dormimos.” Era tiempo de ajustar el surtido de productos, algo donde Roig también sentía que se había perdido el control. Él tenía confianza que podía resolver los problemas de Mercadona; el constante empeño por mejorar estaba enraizado en la cultura de la empresa. Más difícil era la cuestión de la bonificación anual de los empleados. Era claro que Mercadona no alcanzaría los objetivos a nivel de la compañía para 2008. De acuerdo con su política, ninguno –ni siquiera el presidente– recibiría una bonificación. No obstante, Roig sabía que los empleados habían trabajado duro ese año y difícilmente podían ser responsables por una crisis económica mundial o por la lentitud de la alta gerencia en reaccionar o su falla en adherirse a sus principios orientados al cliente. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 610S26 es la versión en español del caso de HBS número 610089. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La compañía Cuando terminé mis estudios, tenía un solo sueño: crear una compañía cuyo objetivo no sólo fuera generar utilidades, sino también cuidar de los clientes y empleados, y demostrar que si uno brinda oportunidades y capacitación a la gente, consigue verdaderos líderes. ―Juan Roig2 Mercadona era una compañía española de supermercados, de propiedad familiar, fundada por los padres de Juan Roig en 1977. En 1981, junto con su hermano Fernando y sus hermanas Trinidad y Amparo, Juan la compró a sus padres. En ese tiempo, cuando él empezó a dirigir la empresa, tenían ocho tiendas, cada una con aproximadamente 300 m2 de espacio para venta detallista. No fue hasta 1990 que, junto con su esposa Hortensia Herrero, Juan tomó el control de la misma. Él era un ávido lector y había desarrollado un conjunto de valores que trató de inculcar en la empresa como “verdades universales.” Éstas incluían el principio de que, para estar satisfecho, uno debe satisfacer primero a los demás (reciprocidad), debe informar apropiadamente a los clientes y debe capacitar correctamente a los empleados (“nadie nace sabiendo”) y el principios de que, si la compañía capacita a los empleados para ser máquinas de hacer dinero, ellos se comportarán como tales; pero que si la empresa promovía la iniciativa, la participación y el compromiso, sus empleados ofrecerían a los clientes un servicio cada vez mejor (“como mides serás medido” [“como trates a los demás serás tratado”]). A principios de la década de 1990, Roig enfrentó uno de sus mayores desafíos. Las cadenas detallistas internacionales habían llegado a España, reduciendo los márgenes de utilidad en toda la industria de supermercados. En 1993, Mercadona respondió a esta amenaza adoptando el modelo de gestión para la calidad total como base de todas sus operaciones. Esto involucró un cambio estratégico de la oferta tradicional de precios altos-bajos de la industria de supermercados a promociones de “precios bajos todos los días” y una cultura de mejora continua. Como la mejora requería mucha participación de los empleados, la compañía también tuvo que cambiar su manera de relacionarse con ellos, esforzándose más para satisfacer sus necesidades y sus aspiraciones personales. La estrategia de precios bajos todos los días y el énfasis en la gestión para la calidad total funcionó bien para Mercadona. Entre 1998 y 2008, la compañía disfrutó de un crecimiento de dos dígitos en ventas y utilidades. (El Anexo 2 muestra el crecimiento de Mercadona y el Anexo 3 su desempeño financiero actual.) Al final de 2008 Mercadona era la cadena de supermercados más grande de España, con 1.210 tiendas y 61.500 empleados. Los competidores de Mercadona incluían tiendas locales de alimentos y pequeñas cadenas, así como la cadena francesa Carrefour que operaba hipermercados, supermercados y tiendas de descuento. Con un 22% de participación de mercado, Carrefour era el mayor detallista de alimentos en España, seguida por la compañía Vasca Eroski (14% de participación de mercado) y Mercadona (12% de participación de mercado). Ésta última se diferenciaba no sólo por brindar precios bajos todos los días y por el uso de los principios de la gestión para la calidad total, sino también por ofrecer productos de marca propia de alta calidad que constituían más del 30% de sus ventas en 2008.

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Principios del modelo de calidad total de Mercadona Sin duda uno de los máximos hitos de Mercadona fue la implementación del modelo de calidad total. La participación de todos los que capacitamos en Mercadona para aplicarlo y desarrollarlo es indudablemente la razón de nuestro éxito. ―Juan Roig3 Mercadona desarrolló su propia versión de la gestión para la calidad total, a la que se refería como Modelo de Calidad Total. Para organizar la compañía de acuerdo con el mismo, Mercadona definió cinco clasificaciones de trabajos: responsable del proceso, instructor, ejecutor, coordinador y asistente de coordinador. (El Anexo 4 define estas clasificaciones.) El Modelo de Calidad Total involucraba nueve principios clave (ver Anexo 5). Un principio básico era que todos eran confiables. Como explicó Nichan Bakkalian, un gerente de proceso: “Esto significa que podemos confiar en la gente para realizar una tarea. Si no pueden realizarla, necesitamos ver qué circunstancias se lo impide y qué podemos hacer para superar esos obstáculos.” En relación con lo anterior estaba el principio de que las políticas que no se podían implementar exitosamente imponiendo una idea o tarea a los demás. Uno debe explicar el razonamiento en que se basan las políticas y convencer a sus colegas en lugar de derrotarlos. Mercadona también operaba con base en el principio de que tenía una responsabilidad de “recomendar” a clientes y proveedores por igual. Los empleados de las tiendas que se convertían en expertos en un área como pescadería, verduras o cosméticos, usaban ese conocimiento para recomendar los productos de más alta calidad, más asequibles o más seguros a los clientes. De igual modo, los empleados cuya tarea era ser conocedores como fuera posible de las necesidades o los deseos del cliente eran responsables de transmitir esa información a los proveedores de Mercadona, lo que a menudo resultaba en mejores productos, procesos o empaques. Uno de los principios del Modelo de Calidad Total era que cualquier compañía actúa como una línea de montaje. Para Mercadona, esta línea se extendía desde los proveedores de materias primas hasta las tiendas.

Satisfacer los cinco elementos a través del Modelo de Calidad Total Mediante el Modelo de Calidad Total, los gerentes de Mercadona trataban de satisfacer los cinco elementos de su negocio, pero siempre los consideraban en el mismo orden: primero “el jefe” (que significa el cliente, como se detalla abajo), segundo, el empleado, tercero, el proveedor, cuarto, la sociedad y, quinto, el capital. Como lo notó Roig: “La misión de Mercadona no es sólo obtener utilidades, sino obtenerlas satisfaciendo los cinco componentes.”

El jefe El personal en Mercadona nunca hablaba de sus clientes, sino de sus “jefes.” La tarea de todos era dar a los jefes la mejor razón de calidad-precio, el surtido correcto de productos y el más alto nivel de servicio mientras se aseguraban que sus clientes pudieran completar sus compras lo más rápido posible. La cultura de servicio al cliente prevalecía en todo el negocio. Bakkalian señaló: “Cuando visito una tienda, nunca dejo mi auto en el estacionamiento de la misma. Los lugares de estacionamiento son para ‘los jefes,’ no para mí.”


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Precio. Un servicio clave para “los jefes” era no sólo mantener los precios tan bajos como fuera posible, sino también tan estables como fuera posible. El control de costos tomaba muchas formas. El coordinador regional de tiendas, Jaime López, dio un ejemplo: “La tapa de un recipiente de crema para manos era convexa y eso estaba bien en tiempos de abundancia. Un día nos preguntamos: ‘¿Qué tal si la tapa fuera plana en vez de convexa? Podríamos ahorrar en costos de materia prima usando menos plástico y también en transporte apilando más recipientes.’ Hablamos con nuestros proveedores quienes accedieron a hacer la tapa plana. Esta decisión nos ahorró cinco centavos de euro por unidad y nos permitió vender la crema a un precio menor.” Lo que incrementara el costo de un proceso y no agregara valor para el cliente tenía que ser eliminado sin sacrificar la calidad. (Véase en el Anexo 6 una muestra de mejoras.) Innovación. Mercadona mejoraba constantemente su tecnología, diseño de tiendas, procesos y productos. Fue el primer negocio detallista de España en usar escáners de código de barras. Entre 2005 y 2008, invirtió €600 millones, de los aproximadamente €1.800 millones invertidos en ese periodo, para equipar sus tiendas y cadena de logística con la última tecnología. En 2002, diseñó el concepto de dividir los establecimientos en seis secciones por ambiente (carnicería, pescadería, panadería y repostería, frutas y verduras, cosméticos y deli) cada una con su propia decoración. Para 2008, 1.107 tiendas presentaban esta disposición. (Véase en el Anexo 7 fotos de secciones por ambiente.) Recomendación. Otro servicio clave fue la “recomendación.” La política de Mercadona era ofrecer los productos necesarios en alimentos, bebidas, higiene personal, limpieza del hogar y comida para mascotas, de tal manera que los clientes pudieran completar su compra lo más rápido posible. Mercadona ofrecía 9.200 productos en sus tiendas de 1.500 m2.a Los especialistas de las secciones de ambiente de la tienda se ocupaban de saber tanto como fuera posible sobre sus productos con el fin de ayudar a “los jefes” a escoger lo más apropiado para satisfacer sus necesidades. Los especialistas basaban sus recomendaciones en una lista de “productos recomendados,” la cual podía incluir productos de la propia marca Mercadona (Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy), pero que se basaba principalmente en el máximo valor para el cliente. (El Anexo 8 presenta ejemplos de productos recomendados.) Tiempo y conveniencia. Las tiendas de Mercadona estaban diseñadas para hacer las compras lo más fácil y rápido posible. Se ubicaban en vecindarios con instalaciones de estacionamiento y a menudo tenían múltiples entradas, cada una con sus propias cajas registradoras, para reducir las agrupaciones de clientes en las cajas. Las tiendas tenían pasillos anchos, rótulos claros, empaques fácilmente identificables y ubicaciones intuitivas de productos, por ejemplo, los productos para el desayuno tales como jugos, cereales y el yogurt estaban juntos. Las entregas a domicilio se hacían directamente desde las tiendas. Mercadona ajustaba cerca de 5% del surtido a los gustos locales y, dependiendo de la ubicación, las tiendas tenían rótulos en uno de los cuatro idiomas cooficiales de España.b Contacto. La compañía hacía un esfuerzo para mantenerse en contacto con sus “jefes,” a quienes los especialistas de las tiendas a menudo conocían por sus nombres. La empresa tenía un número gratuito para servicio al cliente y una página dedicada de Internet, que recibió 900.000 comentarios de los consumidores en 2008. (El Anexo 9 presenta una muestra de los comentarios de los clientes.) Los hipermercados Eroski por lo general ofrecían más de 50.000 productos y sus supermercados más pequeños, Eroski City, promediaban 3.800 artículos. Los hipermercados Carrefour vendían más de 60.000 productos en 106.563 pies cuadrados. Un supermercado promedio de Estados Unidos ofrecía 46.872 productos y tenía un área de venta detallista de 46.755 pies cuadrados. b España tiene cuatro idiomas oficiales aparte del español: catalán, valenciano, gallego y vasco. a


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El empleado Como parte del Modelo de Calidad Total, la gerencia de Mercadona basaba su política de recursos humanos en brindar a sus empleados estabilidad, buenas condiciones de trabajo, capacitación, transparencia, compensación, calidad de vida y oportunidades de crecimiento. Como puntualizó, Marcos Barberán, coordinador de Recursos Humanos: “Los empleados no son tratados simplemente como mano de obra sino como seres humanos completos, con corazones y cerebros. Ellos no sólo trabajan en Mercadona sino que tienen diferentes papeles en sus vidas, tienen familias, pasatiempos; son parte de la sociedad.” Empleo estable y horarios. En 1999 la compañía finalizó el proceso –que inició en 1995– de hacer a cada empleado permanente. En 2008, todos los 61.500 miembros del personal tenían contratos definitivos y más del 85% de los empleados de la tienda laboraba de tiempo completo. Mercadona brindaba a sus empleados algo que muchos empleados de tiendas detallistas consideraban tan preciado como un trabajo seguro: un horario estable. Los colaboradores de la organización trabajaban usualmente alrededor de 6,6 diarias, seis días a la semana. Había cuatro turnos principales: de 7 a.m. a 2 p.m., de 8 a.m. a 3 p.m., de 2 p.m. a 9 p.m. y de 3 p.m. a 10 p.m. Los empleados alternaban cada semana entre un turno matutino y uno vespertino, y conocían sus horarios con un mes de anticipación. Condiciones de trabajo. En 2007, Mercadona abrió un centro logístico completamente automatizado cerca de Madrid a fin de incrementar la eficiencia y mejorar las condiciones de trabajo. José Miguel Meneses, director del centro logístico, explicó: “Los costos del centro logístico representan el doble de los costos de la construcción de un centro convencional, pero además de que nos permite prepararnos para duplicar los pedidos, también permite a nuestros empleados trabajar sin tener que presionarse. Su construcción se basó en una premisa: no hacer que una persona haga lo que una máquina puede hacer. El único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos den sus habilidades y su conocimiento.” La compañía también cerró tiendas que no brindaban condiciones laborales productivas; por ejemplo, al estar demasiado atiborradas. Elena Tejedor, gerente de Relaciones Externas, explicó: “Diseñamos la distribución física de las tiendas para ajustarse a establecimientos de 1.300 m2 y 1.500 m2 en área de ventas. Este tamaño es bueno para nuestros empleados y nuestros clientes.” Las tiendas incluían aposentos con casilleros y un salón común para los empleados. Reclutamiento y capacitación. Mercadona trataba de reclutar empleados que encajaran en su cultura distintiva y cuidadosamente desarrollada. Los reclutadores tenían reuniones en las que entrevistaban a los candidatos, explicaban las condiciones de trabajo y luego los colocaban en grupos. Cada grupo recibía un escenario de papeles para representar en donde sus miembros tenían que resolver conjuntamente algún problema. Esto iba seguido por exámenes técnicos. Los reclutadores recibían cerca de 30 solicitantes por puesto vacante y por lo general entrevistaban a tres personas para cada puesto. Roig estaba convencido que “un empleado tiene un potencial ilimitado para satisfacer a nuestros jefes”4 y, con la adopción del Modelo de Calidad Total se comprometió a invertir en capacitación. En 2008, Mercadona gastó €58 millones, en promedio €1.000 por empleado, en capacitación.5 Todos los empleados nuevos recibían capacitación en el Modelo de Calidad Total para que tuvieran la misma filosofía. Los coordinadores de tienda asistían a un curso de capacitación de cuatro meses sobre el Modelo de Calidad Total, liderazgo, línea de montaje y el software de administración de recursos humanos de la empresa. La compañía invirtió €5.000 en un curso de capacitación de cuatro semanas para cada nuevo empleado de una tienda. En la primera semana los empleados aprendían el Modelo


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de Calidad Total. Después, durante tres semanas, asistían a un programa llamado “De padres a hijos,” en el que los especialistas de área más experimentados de la región actuaban, personalmente, como tutores de los nuevos empleados en sus áreas asignadas. Al especialista no se le pagaba por este papel, pero se sentía muy orgulloso de él y era recompensado con un día libre el último viernes o sábado del curso, si capacitaba al nuevo empleado lo suficientemente bien como para manejar por su cuenta el área asignada. Mercadona también ofrecía capacitación en nuevos productos y procesos y en áreas tales como liderazgo, tecnologías de información e inglés. Transparencia. Los coordinadores de tienda y región de la empresa se esforzaban por compartir información con los empleados. Barberán explicó: “Nos reunimos con los empleados dos veces al año y les informamos sobre las metas y logros. Estas reuniones se llevan a cabo en las tiendas.” Además, la compañía hacía grandes esfuerzos para comunicar eficazmente el proceso, el producto o los cambios de precio a su personal. Compensación. Tal como explicó Barberán: “Los responsables de satisfacer al ‘jefe’ deben estar satisfechos. Deben enorgullecerse de su trabajo y entender la importancia de cada puesto.” Barberán también señaló que para ayudar a lograr esto, la compañía pagaba a los empleados salarios mayores que el promedio en el sector de distribución, así como 30 días de vacaciones al año, permiso de maternidad y guardería. Mercadona también brindaba los mismos salarios en igualdad de responsabilidades, independientemente de la naturaleza del trabajo. (Véanse en el Anexo 10 los salarios de los empleados en 2008.) A todos los empleados de tienda, con excepción del coordinador de tienda (equivalente al gerente) y el asistente del coordinador, se les pagaba el mismo sueldo. “Esto es un ejemplo del principio de igualdad que rige nuestra compañía,” explicó Roig.6 Además, los empleados recibían una bonificación anual si la compañía cumplía sus metas globales así como las locales e individuales. Mercadona fijaba metas globales de valor monetario de ventas, cantidades vendidas (por ejemplo, en kilos o litros) y utilidades. La bonificación era de dos meses de salario para los empleados que hubieran laborado en Mercadona cuatro o más años y de un mes de salario para los que habían estado menos de cuatro años. En un año promedio, más del 90% de los empleados reunía los requisitos para la bonificación. Esta era “todo o nada,” de modo que si las metas no se cumplían, los empleados no la recibían. Calidad de vida. Dado que las tiendas se localizaban en vecindarios, muchos empleados podían laborar cerca de casa, lo que era particularmente importante para las madres que trabajaban. Desde 2003, las tiendas se habían cerrado los domingos. “La gente tiene vida familiar,” explicó Barberán. “Además, nuestros ‘jefes’ sólo tienen una cantidad específica de dinero cada mes para gastar en abarrotes y productos domésticos. Entonces si abriéramos siete días a la semana no venderíamos necesariamente más y tendríamos que incrementar los precios para cubrir nuestros costos.” Promoción. El reclutamiento para puestos gerenciales se hacía mediante promoción interna. Todos los coordinadores de tienda habían sido antes empleados de tienda −rellenando estanterías o trabajando como especialistas en panadería o carnicería− y muchos empleados corporativos tenían alguna experiencia de tienda. “Hemos reclutado gente para trabajar medio tiempo en tienda mientras eran estudiantes y luego les dimos las mismas oportunidades de crecimiento que al resto de la gente,” señaló Barberán. “Preferimos seleccionar a las personas que sabemos que querrán pasar todas sus carreras en Mercadona.” Roig no tenía duda de que el estilo de gestión de Mercadona estaba dando frutos. “Cuanto mejor trate usted a sus empleados mayor es su participación, lo que hace a la compañía más competitiva y 6 This document is authorized for use only in PAG MODULO I by Leda Abarca at INCAE Business School from May 2014 to November 2014.

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productiva y contribuye a su continuidad en el tiempo.”7 La rotación de personal era baja; el promedio era 3.8%, aunque la cifra era de hasta un 7% en las grandes ciudades como Madrid. Maria Comes, una gerente de tienda que había laborado en la organización por 23 años, comentó: “Nuestros empleados rara vez se van. Tampoco tenemos problemas de retrasos o ausentismo. No monitoreamos entradas y salidas. Si a mí no me registran mi entrada ni mi salida, ¿por qué tendrían que hacerlo con otros?”

El proveedor Mercadona trabajaba con más de 2.000 proveedores, de los cuales alrededor de 100 eran integrados, que proporcionaban sus productos de marca Mercadona. Asimismo, colaboraba estrechamente con sus proveedores integrados para optimizar la línea de montaje para el beneficio de los cinco componentes. Las mejoras se consideraban sólo si había una mejora en toda la línea de montaje. Los proveedores integrados tenían contratos de largo plazo donde todos los participantes se beneficiaban y un periodo de cesación gradual de uno a tres años si cualquiera de ambas partes quería terminar el contrato. El carácter distintivo de la gestión para la calidad total aseguraba que los proveedores tuvieran estabilidad, la cual, como explicó Tejedor, hacía que los proveedores se sintieran “más seguros sobre sus negocios futuros con nosotros” y “más cómodos invirtiendo e innovando para ser más eficientes.” De hecho, entre 2005 y 2008, los proveedores integrados invirtieron €2,5 billones, crearon 8.000 nuevos empleos y abrieron 150 nuevas fábricas y líneas de producción. Entre las innovaciones estaba reemplazar los empaques de poliestireno para productos aviarios con tereftalato de polietileno, más barato y reciclable, compactar los productos de papel tales como toallas para reducir los costos de distribución, ofrecer leche fresca con 21 días de vida útil y crear tomate rallado listo para comerse sin aditivos. (Véase en el Anexo 6 una lista de mejoras.)

Sociedad Era un principio del Modelo de Calidad Total que Mercadona incrementaría su potencial de desarrollo contribuyendo con el desarrollo de la sociedad. La compañía intentaba detectar las necesidades de la sociedad mediante la comunicación con sus clientes, así como también a través de organizaciones de negocios y municipalidades. La estrategia social de la compañía incorporaba: Productividad ambiental. Mercadona sentía que debía tratar de usar menos recursos naturales. Por ejemplo, trabajaba en unión con sus proveedores integrados para hacer detergentes líquidos concentrados, reduciendo el tamaño de las botellas de plástico y liberando espacio dentro de los camiones. Planeaba las rutas de entrega, de tal manera que los camiones se cargaran completos el 95% del tiempo. Los camiones recogían 3/4 partes de la mercancía directamente en las fábricas de los proveedores, las descargaban en el centro logístico y las recargaban para distribuir en las tiendas. Una vez hecha la descarga en la tienda, un camión tomaba los desechos de empaque de la tienda o iba donde un proveedor cercano a recoger productos y luego regresaba al centro logístico. Mercadona también trabajaba con sus proveedores para eliminar las entregas directas a las tienda de distribuidores tales como Coca-Cola o Bimbo (un fabricante de pan) y dirigirlos a su centro logístico para reducir tráfico y ruido en sus tiendas. En 2008, esta política sacó de la carretera a 19.000 camiones y eliminó 78 millones de kilómetros de transporte, lo que redujo el tráfico, las emisiones de CO2 y los costos de combustible. Impacto social. Reducir las molestias a los vecinos de Mercadona era importante porque muchas de las tiendas estaban situadas en áreas residenciales. De este modo, Mercadona implementó un 7 This document is authorized for use only in PAG MODULO I by Leda Abarca at INCAE Business School from May 2014 to November 2014.

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método de descarga diseñado para ser lo más silencioso y rápido posible. “Usamos los mismos conductores para una tienda en particular,” dijo Tejedor, “de modo que están familiarizados con ella.” Los establecimientos recibían las entregas en los tiempos más apropiados para el área, tomando en cuenta no sólo el ruido sino también la interrupción del tráfico. Desarrollo del vecindario. El Modelo de Calidad Total requería que Mercadona contribuyera al desarrollo de las áreas donde tenía tiendas. Por ejemplo, España tenía una larga tradición de mercados municipales bajo techo, pero su popularidad había disminuido al cambiar los hábitos del cliente y ante el deterioro que sufrían los inmuebles. La compañía buscó revertir esta tendencia contribuyendo al costo de renovación, colocando sus tiendas en los mercados y trabajando con más de 1.000 comerciantes para hacer volver los métodos tradicionales de mercado. A finales de 2008 tenía 16 tiendas dentro de los mercados y siete más en desarrollo. Tejedor explicó: “Con un supermercado en el edificio tanto los comerciantes del mercado como Mercadona tienen el beneficio de más tráfico de clientes.”

Capital Mercadona estaba enfocada en la rentabilidad de largo plazo, la mejora continua de la productividad y la reinversión de utilidades para incrementar el capital. Los márgenes de utilidad y la productividad de la mano de obra mejoraron ampliamente tras la implementación del Modelo de Calidad Total. Los márgenes de utilidad incrementaron de 0.5% en 1995 a 1% en 2000 y a 2.24% en 2008, arríbalo que estaba por encima del promedio de la industria. (El Anexo 11 proporciona datos sobre el desempeño financiero de otros detallistas de alimentos.) Las ventas por empleado también mejoraron constantemente de 1995 a 2008 (ver Anexo 2). Para lograr el crecimiento, la compañía canalizó 90% de sus utilidades de regreso a la empresa. El capital invertido fue de €565 millones en 2006, €602 millones en 2007 y €572 millones en 2008. En el mismo periodo, el capital de la compañía creció de €1.040 millones a €1.640 millones. La productividad de activos y mano de obra de Mercadona estaba por encima del promedio de la industria. Sus ventas por empleado de €232.260 euros eran 18% mayores que las de otros supermercados españoles que divulgaron información financiera y habían reportado ventas superiores a €1.000 millones en 2008.8 En comparación con el detallista más grande de abarrotes de España, las ventas por empleado de Mercadona en 2008 fueron mayores que las de Carrefour con €226.749 y sus ventas de €908 euros por pie cuadrado de espacio de ventas al detalle fueron mayores que las de la cadena francesa con €564.9 La productividad de activos y de mano de obra de Mercadona fueron también mayores que las de los supermercados estadounidenses. En 2008, un supermercado promedio de Estados Unidos generaba $222.068 dólares en ventas por empleado de tiempo completo equivalente10 y reportaba $592 en ventas por pie cuadrado de espacio de venta.11 En 2008, el mayor detallista del mundo, Walmart, reportó ventas por empleado de $179.534 y ventas por pie cuadrado de espacio de ventas de $435.

Estandarización y mejora de proceso El negocio esencial de Mercadona se dividía en cinco procesos: análisis de necesidades, abastecimiento de materia prima y productos, transporte del proveedor al centro logístico, traslado del centro logístico a la tienda y gestión de las operaciones de tienda. (Véanse las descripciones de procesos en el Anexo 12.) Los responsables del proceso en el departamento administrativo de Mercadona diseñaban los procesos de tienda. Los instructores, también llamados asistentes de los responsables, capacitaban e 8 This document is authorized for use only in PAG MODULO I by Leda Abarca at INCAE Business School from May 2014 to November 2014.

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informaban a los empleados sobre los procesos y verificaban su implementación. Por ejemplo, 75 instructores comunicaban y verificaban del cumplimiento con los procesos de inventario y la precisión del registro de cajas, mientras que 10 instructores de calidad garantizaban que los productos de las tiendas fueran de alta calidad, debidamente exhibidos y conservados en un ambiente apropiado. El responsable del proceso creaba un documento de método de proceso, que enumeraba todos los productos o herramientas requeridos para el proceso y mencionaba cuándo y cómo debía llevarse a cabo. El nivel de especificidad dependía de la tarea. Para una labor como mantenimiento del equipo, el documento de método de proceso explicaba con exactitud cómo y cuándo debía realizarse y el coordinador de tienda recibía una copia del documento para que pudiera monitorear fácilmente el trabajo. Pero era posible que las tareas que tenían que realizarse en la presencia de los clientes no se especificaran necesariamente con tanto detalle. Jaime López, un coordinador regional explicó: El documento también incluye cualquier pauta necesaria tal como: “Si usted ve más de dos ‘jefes’ esperando en una caja, entonces abra otra.” Ahora, si los “jefes” llevan pocos artículos y la necesidad no es apremiante, entonces usted puede continuar con la tarea en cuestión. El sentido común debe aplicarse en este caso. Una vez que un estándar se implementaba, el responsable del proceso buscaba maneras de mejorarlo y de incorporarlo a la cadena. Aunque algunas mejoras eran nuevas iniciativas, tales como la introducción de carne congelada o presentar ciertos productos en cajas más bien que en forma individual, otras eran soluciones a problemas que se habían detectado, tales como exceso de basura en las panaderías, un accidente en la descarga de camiones o errores en reabastecimiento de trastiendas. Había una búsqueda continua de nuevas iniciativas y de problemas que resolver. Los responsables de procesos trabajaban estrechamente con los empleados de las tiendas para llevar a cabo análisis de las causas fundamentales de algún problema. Tras generar una contramedida, la probaban en una tienda para cuantificar su impacto en las medidas de desempeño tales como número de transacciones, kilos de productos vendidos y cantidad de desechos.c Si la mejora tenía éxito, se probaba en un área más grande, se conseguía aprobación del Comité de Gestión y, eventualmente, se implementaba en toda la cadena. Por ejemplo, los compradores descubrieron una variedad de tomates que tenían un sabor muy parecido a otra variedad que Mercadona estaba ofreciendo pero que podían venderse a mitad de precio. El responsable reemplazó el producto con los tomates recién descubiertos en una tienda para medir las reacciones de los clientes y finalmente decidió introducir esa variedad en todas las tiendas de Mercadona.

Implementando pedidos descentralizados En mayo de 2008, en un esfuerzo por mejorar las ventas y reducir el desperdicio, Mercadona descentralizó los pedidos de productos en seis secciones de ambientes desde el nivel de cadena hasta el de tienda. Como Bakkalian contó: Probamos el concepto en una tienda, donde les dimos a los especialistas en ambiente un día de capacitación. Después ellos practicaron por dos o tres meses ordenando. Así, ellos formularon sugerencias y ayudaron a cambiar el proceso. Por ejemplo, el sistema inicialmente daba información carente de pertinencia que era difícil de interpretar por los especialistas, por lo que la eliminamos. Ahora el sistema sólo muestra las existencias disponibles para dos días, cuánto ha vendido la tienda en el mismo día de la semana para las dos anteriores, el tamaño c

Para cambios en la mejora de la ergonomía o seguridad, los dueños no tenían que demostrar una mejora financiera.


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del paquete y las ventas pronosticadas y el inventario final requerido para el día en el que los especialistas ordenan. Al igual que con todos los demás cambios en Mercadona, vimos los hechos antes de decidir si procedíamos. El incremento en las ventas y la reducción en los desperdicios, primero en la tienda de prueba y después en el área de prueba, nos llevó a una implementación en toda la cadena en la primavera de 2008.

Implementando el software estandarizado de administración de fuerza de trabajo Antes de 2006, los coordinadores de tienda pasaban mucho tiempo preparando horarios de trabajo, tratando de hacer malabares con las necesidades, siempre cambiantes, de la tienda y de los empleados. En esa época, los empleados sólo podían conocer sus horarios con una semana de anticipación, haciendo difícil la administración de sus vidas. Al mismo tiempo, los costos laborales fluctuaban mucho. Los coordinadores usaban las ventas como apoyo para gestionar los niveles de mano de obra. Pero como López explicó, eso era propenso a errores. “Una botella de whiskey se vende en diez veces el precio de una de agua, pero ambas requieren el mismo tiempo de los trabajadores para descargar y poner en el estante.” Para superar estos problemas, Mercadona diseñó su propio software de administración de fuerza de trabajo que se probó primero en una tienda a lo largo de un año. “Al principio era una desastre,” mencionó López, “pero lo mejoramos y lo probamos en otras tiendas.” En 2004, la compañía implementó el software en 23 supermercados –uno por cada coordinador regional– y, finalmente, en 2006, en toda la cadena. Esta mejora se convirtió en la clave de muchas otras. El software permitió a los coordinadores de tienda no sólo planear los horarios con mucha anticipación, sino también hacerlo con más exactitud tomando en cuenta información del contexto específico preciso sobre el trabajo que se debía realizar. López señaló, por ejemplo, que el tiempo que tomaba llevar a cabo una tarea podría depender de la distribución física de una tienda particular. “Descargar los camiones tomaba más tiempo cuando estos no se podían estacionar al lado de la tienda, el reaprovisionamiento tardaba más cuando la bodega estaba lejos del área de ventas y el rellenado de estantes tardaba más en tiendas muy llenas.” Las mejoras en un proceso podían afectar la programación del trabajo. Como explicó López: “Con ciertos productos, tales como aceite de oliva selecto extra virgen, decidimos colocarlo en los estantes en cajas de exhibición y abrir sólo el frente de la caja. De esta manera, ahorrábamos tiempo al no tener que reemplazar cada botella” (ver foto en Anexo 13). El software podía tomar en cuenta ese cambio.

Gestionando la red de tiendas Con 1.210 tiendas a lo largo y ancho de España, Mercadona tenía muchos empleados que no trabajaban en un supermercado en particular, sino que lo hacían en múltiples supermercados para ayudar a coordinar la red. En 2008, 37 coordinadores regionales estaban a cargo de unos 40 establecimientos cada uno. Normalmente visitaban seis supermercados al día, conversaban con algunos coordinadores de tienda y especialistas para enterarse de qué estaban vendiendo, medir el clima social del supermercado y el compromiso de los empleados y discutir problemas. “No tiene sentido mirar hacia abajo desde una torre de marfil,” explicó López. “Necesitamos ver que está pasando en las tiendas. Cuando visito una tienda pongo atención al clima social. Si veo que los empleados están felices y entusiastas con su trabajo, entonces sé que los coordinadores de tienda están haciendo bien su trabajo.” Dado que la tienda era el corazón del negocio de Mercadona, todos en la compañía, incluyendo a Roig, pasaban un tiempo considerable en la tienda. Se recibían a muchos visitantes en las 10 This document is authorized for use only in PAG MODULO I by Leda Abarca at INCAE Business School from May 2014 to November 2014.

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instalaciones. Los empleados de campo, tales como coordinadores de recursos humanos, reclutadores, coordinadores regionales e instructores de recomendaciones tenían ahí sus oficinas.

Instructores de recomendaciones: una mejora clave en el proceso Para mejorar el flujo de información entre compras, recomendaciones y las tiendas, Mercadona introdujo instructores de recomendación en 2006. Éstos se especializaban en una sección tal como panadería o carnicería y eran subalternos del responsable de esa sección en el departamento de recomendación. Antonio Martínez, jefe de comunicaciones, explicó por qué se creó este papel: “Éramos excelentes en obtener la información yendo de la parte corporativa de la línea de ensamblaje a las tiendas, pero no tan buenos en sentido inverso.” Los instructores de recomendación se convirtieron en los ojos y oídos de la tienda y constantemente se comunicaban con los compradores. Ellos tenían que estar alertas a lo que ocurriera en su área particular, lo que significaba hablar con los especialistas y clientes y también visitar las tiendas de la competencia. A veces se sentaban en sitios públicos cerca de una tienda, como en cafés, para poder oír lo que los “jefes” decían de los productos y servicios de Mercadona. Era una buena forma de mejorar. Dado que los instructores trabajaban muy de cerca con los especialistas para aprender sobre lo que querían los clientes, Mercadona podía reaccionar rápidamente a esas necesidades. Un invierno, los especialistas les mencionaron a los instructores que colocar los vegetales usados para hacer estofado al lado de la carne ayudaría a los clientes a comprar más rápido sus ingredientes para cocinar. Los instructores comunicaron esta recomendación a los responsables de hacer recomendaciones quienes lo probaron en una tienda, luego en un área y luego en toda la cadena. Los instructores de recomendación incrementaron la responsabilidad de los compradores y los especialistas. Si, por ejemplo, los instructores veían un producto diferente en la tienda de un competidor, preguntaban al comprador por qué Mercadona no lo tenía. Si veían que los empleados no estaban siguiendo los procesos prescritos o no ejecutaban los planes semanales de recomendación, entonces hablaban con ellos para ver si el proceso se podía mejorar, teniendo en cuenta el principio del Modelo de Calidad Total “convencer, no derrotar.” Los instructores también sugerían muchos cambios. Su presencia permitía a los especialistas darse cuenta del valor de la retroalimentación que recibían de sus clientes, lo que los motivaba a transmitirla frecuentemente. Cada día, los especialistas enviaban mensajes de correo electrónico a los instructores de recomendación en caso de encontrar productos defectuosos o problemas. Cuando un producto era eliminado o agregado al surtido o cuando su precio cambiaba, los instructores transmitían a los especialistas los motivos de su decisión para convencer, no para derrotar.

Administración de la tienda Los coordinadores manejaban las tiendas, pero ante todo dirigían a sus empleados. Un día típico empezaba cuando el coordinador caminaba por el establecimiento saludando a los empleados. López explicó que ellos no se paseaban para ser vistos. Cuando un coordinador preguntaba a un empleado si todo estaba bien, su respuesta era obvia con ver sus ojos. El coordinador examinaba las cifras de ventas del día anterior por sección y hablaba con cada especialista sobre su sección. López señaló: “Cuanto más habla usted con los empleados, más sienten ellos el negocio como de ellos y están más motivados.” Los coordinadores tenían un asistente del turno de la mañana y uno del turno de la tarde; ellos se aseguraban de que la tienda estuviera lista para abrirse a los clientes y que todas las tareas se iniciaran y finalizaran a tiempo. Generalmente asumían responsabilidad por los procesos más bien 11 This document is authorized for use only in PAG MODULO I by Leda Abarca at INCAE Business School from May 2014 to November 2014.

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que por las personas, verificaban que hubiera el suficiente personal en las cajas en las horas pico, que el personal se hubiera desecho apropiadamente de la basura y que cada uno realizara su labor. En 2006, Mercadona rediseñó los puestos de las tiendas para enfatizar la especialización en un proceso o área específica. López señaló que, desde que se implementó esa política, los empleados habían adoptado un sentido de responsabilidad y orgullo en sus áreas y procesos particulares. Los empleados de las tiendas incluían: Especialistas de ambiente quienes atendían a los clientes, gestionaban el flujo de productos en sus secciones, hacían revisiones de inventario,d reabastecían productos trayéndolos de la trastienda, solicitaban nuevas existencias y revisaban sus secciones en busca de productos defectuosos u otros problemas. Puesto que trabajaban exclusivamente en un área, se convertían en expertos en los productos de esa área y podían aconsejar los que mejor convinieran al cliente. Especialistas de pasillo no ambientales que realizaban algunas de las mismas tareas que los especialistas de ambiente, pero no eran responsables de hacer pedidos y no hacían recomendaciones con frecuencia a los clientes. Limpiadores que mantenían aseados la tienda y sus alrededores. Cajeros también llamados especialistas asistentes, quienes trabajaban sobre todo en las cajas pero también ayudaban a limpiar y organizar los estantes cuando era necesario. Especialistas de mantenimiento cuidaban que todo el equipo funcionara correctamente y hacían revisiones regulares para detectar posibles problemas antes de que ocurrieran. Aunque el número de clientes variaba durante el día en una manera bastante predecible, el número de empleados no lo hacía. Más bien sus tareas se modificaban: durante las horas pico atendían a los clientes, y en periodos tranquilos llenaban y organizaban estantes. Entre las 7 a.m. y mediodía más empleados ayudaban con tareas de limpieza y acomodo de mercadería en los estantes más que en otras horas. Los periodos tranquilos permitían revisar inventarios, ordenar productos y comunicarse con los encargados de recomendación. Aunque los especialistas de ambiente permanecían en sus puestos todo el tiempo, los especialistas de pasillo podían ayudar a los cajeros cuando fuera necesario. Mercadona también capacitaba a los empleados de limpieza para que pudieran trabajar en las cajas registradoras en periodos concurridos. Los cajeros, por otra parte, ayudaban a limpiar y ordenar estantes cuando era preciso. Barberán, explicó esta política como sigue: “Podrían haber algunos periodos donde nuestros empleados no estén muy ocupados, pero nuestra prioridad es ‘el jefe’ y el servicio que le brindamos.” Mercadona no subcontrataba ningún proceso de tienda. Barberán explicó: “Puede ser más barato utilizar un servicio de limpieza, por ejemplo, pero mantener una tienda limpia es parte de nuestro servicio a los ‘jefes.’ Para asegurar los más altos estándares, queremos que los empleados de tienda sientan que son dueños de la misma. No se puede lograr eso subcontratando.” El software, tal como la herramienta de administración de personal, se diseñaba internamente, para que pudiera entenderse en forma plena y podía mejorarse de manera continua.

Los especialistas en ambiente y no ambiente revisaban de 400 a 500 unidades de mantenimiento de inventario (SKU) cada día, usando un escáner manual para ver si el inventario físico coincidía con el del sistema. Además, el aparato los obligaba a confirmar si los productos mostrados como faltantes realmente no existían. Finalmente, si los empleados veían que sólo había unos pocos productos en el área de venta, revisaban para ver si el inventario físico coincidía con el del sistema. Los empleados de tienda raramente encontraban discrepancias entre el inventario del sistema y el físico, y las que había eran generalmente pequeñas. d


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La crisis económica La crisis económica global, que se inició en septiembre de 2007 con la ruptura de la burbuja del mercado inmobiliario de Estados Unidos, había afectado seriamente a España para finales de 2008, cuando el Producto Interno Bruto (PIB) cayó un 0.9%. Algunos analistas esperaban una reducción del PIB de un 3.4% en 2009.12 Las industrias españolas habían disminuido drásticamente su producción y cancelaron inversiones y el país registró la tasa más alta de desempleo de la Unión Europea, un 12.8%, a finales de 2008.13 Con la reducción del número de transacciones, Mercadona empezó a sentir los efectos de la crisis económica. Tejedor explicó: “Nos dimos cuenta de que, aunque nuestras ventas crecían, algunos de nuestros ‘jefes’ nos estaban dejando. Y esta tendencia se había iniciado aun antes de la crisis. Encontramos que la razón principal de esto fue que en ciertas categorías, especialmente en frutas y verduras, nuestros precios no eran los más bajos.” Mercadona decidió que debía bajar sus precios. Para eso, cambió la manera de vender frutas y verduras. “Estábamos vendiendo frutas y verduras empacadas y enceradas por razones de presentación,” explicó Martínez. “El proceso de empaque costaba 25 centavos de euro y a los clientes se les cobraba por paquete, no por peso, de modo que aunque sólo quisieran dos manzanas, tenían que comprar el paquete de seis. Tras recibir la aprobación del Comité de Administración a principios de octubre de 2008, decidimos introducir frutas y verduras sueltas. Supimos que esto implicaría menores costos, menores precios y mayores ventas.” La compañía también decidió examinar cuidadosamente su surtido. El objetivo era seleccionar, entre más de un millón de productos de comida e higiene disponibles en España, los que −independientemente del fabricante– ofrecían a los “jefes” la mejor razón precio-calidad sin sacrificar la calidad o la seguridad. Pero en 2008 Mercadona vendía, por ejemplo, 72 tipos de leche, 112 tipos de jugo, 100 tipos de café, zanahorias de toda forma y tamaño y varios tipos de salsa de tomate. Los productos de algunas categorías, tales como el café, variaban muy poco. Tejedor comentó: “Vendíamos incluso latas de salsa de tomate enriquecida con calcio. ¿Quién necesita eso? Eso no es una innovación, es sólo un invento. Nos dimos cuenta de que como compañía habíamos olvidado nuestra misión de recomendar, de decirle al ‘jefe’ qué productos se ajustaban mejor a sus necesidades.”

¿Qué dirección tomar? Mientras Roig miraba por la ventana el 15 de diciembre de 2008, pensaba que Mercadona había tenido una trayectoria admirable a lo largo de su historia. Pero ahora enfrentaba un gran reto: cómo seguir creciendo cuando muchas empresas estaban simplemente esperando no contraerse. “Estamos en recesión. Las cosas se van a poner difíciles,” pensó Roig. “Pero no somos sólo una compañía que trata de sobrevivir, somos una compañía española, miembros de una sociedad. Para ayudar a nuestro país y a nuestra sociedad a sobrevivir, tendremos que hacer las cosas de manera diferente. Tendremos que ganar menos, trabajar más y mejor y bajar nuestros precios. La etapa de abundancia se terminó.”14 Para ayudar a las familias españolas durante esta época difícil, Mercadona trató de reducir el gasto promedio por hogar en abarrotes de €600 a €500 por mes. Trabajando con el Comité de Administración, Roig desarrolló un plan para 2009: eliminar 1.000 productos (400 marcas propias, 400 marcas de fábrica y 200 productos perecederos) del surtido y reducir a la mitad el objetivo de utilidades de 2009, hasta quedar en €160 millones. La meta era reducir un 17% los precios, atraer un 8% más de clientes y hacer que compraran, en promedio, un 5% 13 This document is authorized for use only in PAG MODULO I by Leda Abarca at INCAE Business School from May 2014 to November 2014.

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más. Aunque todos concordaban en que la reducción del surtido era necesaria, no era tan obvio qué productos debían ser eliminados o el criterio para hacerlo. (Véase en el Anexo 14 información de varias categorías con demasiados productos y en el Anexo 15 información del nivel de SKU en una categoría particular de producto.) Roig también tenía algo más en mente. ¿Qué debía hacer con las bonificaciones? Era obvio que la compañía no había cumplido con sus metas de 2008. La política de bonificaciones de Mercadona era clara: el empleado recibiría toda la bonificación o bien nada. Pero era imposible no pagarle a nadie. Sería un golpe demasiado fuerte para los empleados que habían logrado tanto en el último año. ¿Debía Mercadona hacer una excepción y pagar toda la bonificación explicando que la administración creía que los empleados habían hecho su mejor esfuerzo durante el año? Eso le costaría a la empresa alrededor de €190 millones. Tal vez la compañía podría pagar la mitad de la bonificación para 2008. O, si esa era realmente una nueva era económica, ¿debía Mercadona cambiar su política de bonificaciones? Roig no tenía intención de abandonar su creencia en el principio de reciprocidad: para estar satisfecho, primero hay que satisfacer a otros. Hay que dar antes de recibir, antes de poder exigir el compromiso de los empleados. Cualquier cosa que Roig y el Comité de Administración decidieran hacer para 2008, también tendrían que informarles a los empleados qué esperar para 2009. ¿Estarían las bonificaciones una vez más estrictamente vinculadas con ventas y utilidades? ¿O debían estar vinculados con metas relacionadas con reducción de precio, transacciones de los clientes y tamaño de la canasta de mercado?


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Anexo 1

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Transacciones de los clientes por tienda al día de enero de 2007 a diciembre de 2008

Número de transacciones por tienda por día

(promedio=1975)

(promedio=2008)

Feb Mar Abr

Ene

May Jun Jul

Ago Sept

Oct Nov Dec

Fuente: Mercadona, S.A.

Anexo 2

Crecimiento y rentabilidad de Mercadona

Año

Número de tiendas

Número de empleados

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

190 209 238 358 400 493 589 681 770 862 960 1.050 1.137 1.210

11.400 12.100 12.3000 16.000 18.000 21.200 27.400 34.400 42.600 49.600 53.600 57.000 60.000 61.500

Ventas (en miles de millones de €) 1.248 1.421 1.607 2.021 2.528 3.124 4.186 5.378 6.706 8.144 9.602 11.286 12.985 14.284

Ventas por empleado (€)

Margen bruto (%)

Ingreso neto (en millones de €)

109.474 117.438 130.650 126.313 140.444 147.358 152.774 156.337 157.418 164.194 179.142 198.000 216.417 232.260

21.7 21.9 21.9 22.6 22.8 23.4 23.5 24.0 24.2 23.9 23.9 24.4 24.9 24.3

6.8 19.1 24.1 31.5 41.2 32.0 40.8 90.6 125.4 153.1 182.8 241.8 336.2 320.5

Fuente: Mercadona, S.A. Note que el número de ventas no incluye el impuesto al valor agregado (IVA).


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Anexo 3

Desempeño financiero reciente de Mercadona (miles de euros)

Datos seleccionados del estado de resultados

2005

2006

2007

2008

Ventas Costo de bienes vendidos Gastos de personal Ingreso operativo Ingreso neto

9.601.593 7.306.520 1.194.343 244.605 182.803

1.128.6253 8.535.965 1.413.100 332.038 241.805

12.984.925 9.749.297 1.587.424 459.291 336.2

14.283.643 10.816816 1.747.386 429.543 320.464

Datos selectos del balance general Total de activos Inventario Efectivo Capital accionario

2.991.768 391.917 729.543 811.249

3.579.735 469.476 1.018.064 1.035.098

3.838.105 485.022 951.459 135.0193

432.4217 531.096 1.242.348 1.641.114

Fuente: Mercadona, S.A., reportes anuales 2006, 2007 y 2008.

Anexo 4

Clasificación de puestos según el Modelo de Calidad Total



Responsable del proceso. En Mercadona, cada proceso tenía un responsable que identificaba las necesidades del “jefe” o cliente interno, designaba un proceso para satisfacer esa necesidad y lo implementaba con ayuda de colaboradores. También era su responsabilidad mejorar constantemente los procesos que supervisaba.



Instructor. Los responsables de proceso tenían asistentes, llamados instructores, cuyo trabajo era enseñar los métodos usados a los ejecutores.



Ejecutor. Persona que ejecutaba un proceso y estaba íntimamente familiarizado con él. Los ejecutores recomendaban productos a los clientes de tienda o soluciones a clientes internos. Los ejecutores incluían reclutadores, personal de tienda y personal del centro logístico.



Coordinador. Aseguraba que los procesos se conformaran al método y satisficieran las necesidades de sus colaboradores. Los coordinadores dirigían a sus equipos; por ejemplo, un coordinador de tienda lideraba a los empleados de su tienda y un coordinador regional lideraba un equipo de coordinadores de tienda.



Coordinador asistente. Implementaba algunas de las tareas del coordinador para que éste pudiera concentrarse en iniciativas destinadas a maximizar valor. Fuente: Mercadona, S.A.


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Anexo 5

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Principios del Modelo de Calidad Total

1.

Todos son confiables.

2.

Lo que no produzca valor para el “jefe” –como se llama internamente a los clientes de Mercadona–no se hace.

3.

Cada compañía es una línea de ensamblaje.

4.

Tener una mente científica.

5.

Hacerlo bien la primera vez, cero defectos.

6.

Todo puede ser mejorado.

7.

La compañía tiene que recomendar.

8.

Acatar la ley.

9.

Convencer, no derrotar.



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Anexo 6

Lista de muestra de mejoras

ALGUNOS EJEMPLOS DE AHORRO

Menos toneladas métricas de plástico para reducir el 16% de espesor de las botellas de plástico para el gel

Menos toneladas métricas de cartón para reducir el monto de cartón que usa el 1.3 gramos por paquete de leche

Menos toneladas métricas de plástico cada aña para ajustar el tamaño del producto empacado

Menos toneladas métricas de plástico cada aña para eliminar la bolsa de plástico del té

“TRANSPORTE MÁS POR MENOS” Algunas de las acciones implementadas HEVOS AGUA Y LECHE MAÍZ CAFÉ

Ahorro anual

Granjas cerca del centro logístico para mejorar el stacking Reducción del peso de envasado para mejorar el stacking Reducción del envasado para mejorar el stacking Mejora del stacking para reducir el envasado.

Otros ejemplos de mejoras:         

Hierbas y especies: cambio de envases de vidrio a PET. Ahorros anuales = €150.000. Cremas y fragancias para manos o cuerpo: cambio de tapas, eliminando plástico e impresión. Ahorros anuales = €1 millón. Cajas de leche: eliminación de envases satinados. ahorros anuales = €2.6 millones. Helados, yogures y postres: reducción en peso y tamaño de cajas de cartón. Ahorros anuales = €1.2 millones. Botellas de agua y cajas de cajas de leche: reducción en peso de plástico y cartón. Ahorros anuales = €2 millones. Latas de anchoas y atún: Eliminación de hueco de aire, eliminando plásticos e impresión. Ahorros anuales = €700.000. Vino y aceite: reducción y eliminación de etiquetas duplicadas y tintas. Ahorros anuales = €900.000. Cereales y nueces: reducción de aire en paquetes. Ahorros anuales = €900.000. Fruta y verduras sueltas: Eliminando bandejas y película plástica. Ahorros anuales = €175 millones.



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Anexo 7

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Secciones

Departamento de carnicería

Departamento de pescados

Departamento de cosméticos

Departamento Deli



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Anexo 8

Productos recomendados

Ejemplos de productos recomendados en octubre de 2008. Los productos con marca de Mercadona se señalan con un círculo. Fuente: Mercadona, S.A.


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Anexo 9

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Ejemplos de comentarios de clientes

Reconocimiento de productos libres de gluten Soy madre de una niña con enfermedad celiaca y soy, por supuesto, uno de sus clientes. Cuando mi hija fue diagnosticada con la enfermedad todos en la familia nos desmoralizamos, hasta que nos hicimos clientes de Mercadona. Con ustedes, la vida es mucho más simple ya que están totalmente conscientes de los productos libres de gluten. Sólo quiero agradecerles por la cantidad de productos alimenticios que mi hija, y por lo tanto, toda la familia puede comer. También quiero agradecerles por brindarnos el confort de ser capaces de comprar esos productos sin tener que consultar un libro, ya que sus productos están etiquetados con el logo libre de gluten. Gracias por todo. Respuesta: Gracias. Su comentario se pasará a la persona apropiada.

Queja por ruido Soy un vecino de la tienda y esta mañana sonó una alarma a las 7 a.m., por cinco minutos. Fue muy molesto, y no pude volver a dormirme después. Les llamo para que no lo vuelvan a hacer. Respuesta. Fue una avería en el sistema antiincendios lo que causó que la alarma, sin alguna razón aparente, sonara a las 6:50 de esta mañana. El coordinador de taller ha sido informado y se ha notificado al proveedor del sistema, PARSI, S.A. El área donde sonó la alarma está desconectada y no volverá dispararse de nuevo.

Queja sobre largas filas Hoy 4 de noviembre, alrededor de las 2:45 p.m., esperé 20 minutos en la fila para pagar. Cuando fui a pagar mis productos, me di cuenta que sólo dos cajas estaban abiertas y las otras tres o cuatro estaban cerradas. Había cuatro clientes delante de mí en la fila, y otros ocho atrás. En la otra fila había nueve clientes esperando. Espero que puedan resolver estos problemas, es muy incómodo. Respuesta: Su comentario se pasará a la persona apropiada. Fuente: Mercadona, S.A.


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Anexo 10

Salarios de tiempo completo para empleados de tienda, 2008

Director de tienda 1er año 2do año 3er año 4to año 5to año en adelante

Salario anual (€) 39.000 44.000 48.000 54.000 60.000

Asistente de director de tienda Salario anual (€) 1er año 20.000 2do año 22.000 er 3 año 24.000 4to año 27.000 5to año en adelante 30.000 Ejecutivo de tienda* 1er año 2do año 3er año 4to año en adelante

Salario anual (€) 13.000 15.000 17.000 19.000

*Por ejemplo: cajeros, especialistas de pasillo, especialistas de ambiente, limpiadores y especialistas de mantenimiento.



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Anexo 11

GMROI Rotación de activos Rend. sobre el capital Rend. sobre activos Margen de utilidad

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Desempeño financiero de otros detallistas de alimentos

2006 2007 2008 Tiendas Tienda de Mercadona Carrefour Tiendas Tienda de Mercadona Carrefour Mercadona Carrefour de abarrotes con de abarrotes con abarrotes ventas de abarrotes ventas de más de más de $100 M $100 M 453% 397% 586% 272% 448% 419% 667% 255% 653% 265%

3.28

2.87

3.15

1.62

3.57

2.98

3.38

1.58

3.3

1.67

16.8%

18.0%

23.4%

23.2%

17.0%

17.1%

24.9%

21.1%

19.5%

14.1%

5.85%

5.56%

6.75%

5.12%

6.35%

5.73%

8.76%

4.77%

7.41%

2.95%

1.91%

1.94%

2.14%

3.16%

1.82%

1.92%

2.59%

3.02%

2.24%

1.77%

GMROI: (ventas totales–costo de bienes vendidos) / inventario Rotación de activos: ventas totales / activos totales Rendimiento sobre el capital: ingreso neto / ingreso total Rendimiento sobre activos: ingreso neto / activos totales Margen de utilidad: ingreso neto / ventas totales

Fuente: Las razones financieras para los detallistas en alimentos y para los detallistas de alimentos con ventas superiores a $100 millones provienen de la Revisión Financiera Anual del Food Marketing Institute para 2007 y 2008. Este Instituto calcula estas razones usando una encuesta por correo y reportes anuales de más de 100 compañías de alimentos, que representaban más de $246.000 millones en ventas totales en 2006 y 2007. Las razones financieras de Mercadona y Carrefour se calcularon usando datos de los reportes anuales de las compañías en 2007 y 2008.


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Anexo 12

Descripción de procesos

1.

Análisis de necesidades del cliente: El departamento de análisis de mercado (a) analizaba los recibos de caja para formar un perfil de necesidades del cliente promedio, apodado Pilar,e (b) inspeccionaba datos de precios y oferta ofrecidos por la encuesta de la compañía de investigación de mercados AC Nielsen del sector de distribución de España, y (c) analizaba los datos de surtido de productos de Mercadona –el número total de ventas y la rapidez de rotación de inventario– y la retroalimentación de los clientes a través de un centro de llamadas.

2.

Suministro de materias primas y productos: El departamento de compras coordinaba con los proveedores. Había cinco departamentos: frutas y verduras, pescadería, carnicería, derivados de petróleo y productos químicos (por ejemplo, detergentes y materiales de empaque) e internacional. Cada jefe de departamento tenía cierto número de compradores que eran sus subalternos.

3.

Transporte: El departamento de logística controlaba el transporte entre los proveedores y los centros logísticos de Mercadona y de los centros a las tiendas. Los ocho centros logísticos de la compañía y dos bodegas satélites ascendían a 600.000 m² de espacio.15 Mercadona hacía su propio planeamiento y coordinación de rutas y parte de sus 3.000 entregas diarias eran hechas a través de su proveedor integrado de logística Acotral.

4.

Operaciones de tienda: Las operaciones de tienda trataban con (a) logística en la tienda, tal como recibir entregas y colocar productos en los estantes, (b) actividades de servicio al cliente tales como hacer recomendaciones a los clientes y realizar las operaciones en cajas, y (c) procesamiento en la tienda de repostería y pescadería, como horneado de pan y fileteado de pescado. El departamento de administración diseñaba, monitoreaba y mejoraba los procesos de tienda y elegía las tecnologías apropiadas. Los empleados de apoyo del departamento de recursos humanos y los coordinadores regionales ayudaban a manejar la red de tiendas. Fuente: Mercadona, S.A.

Anexo 13

Exhibición de producto diseñado para ahorrar costos

Aceite de olivo colocado en cajas para ahorrar gastos innecesarios de empaque. Fuente: Mercadona, S.A. e

Nombre popular para una mujer española.


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Anexo 14

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Ejemplos de las categorías de los productos con demasiadas SKU

# de SKU en # de SKU octubre de 2008 propuesto en 2009

Detergente para lavavajillas Suavizantes para lavar ropa Rebanadas de queso Jugos

22 14 20 35

12 11 12 24

# promedio de de unidades vendidas por SKU por tienda al día 4 9 5 9



610-S26

Mercadona

Anexo 15 Categoría de detergentes lavavajillas (los productos marcados en negritas son los que Mercadona estaba planeando eliminar en 2009).

Producto

Marca

Formato (en CC)

Usos para los que se vendió en octubre de 2008*

Ultra

Marca 1

600

55

Antibacterial

Marca 1

600

74400

PH 5.5

Usos promedio Utilidad directa de para los que se producto ** vendió por tienda al día en octubre de 2008 0 -1.45 2

0

Marca 1

720

116059

4

-0.02

Concentrado

Marca 2

1220

543338

18

0.16

Concentrado

Marca propia

600

673111

22

-0.05

Aloe Vera concentrado

Marca propia

1000

415388

13

-0.13

Concentrado

Marca 2

660

714525

23

0.02

Antibacterial

Marca 2

600

85778

3

0.12

Concentrado limón

Marca 2

660

114190

5

-0.06

Ultra

Marca 1

1150

133156

4

0.11

Concentrado dermo

Marca propia

1000

266012

9

-0.21

Concentrado

Marca propia

1000

1972

2

-0.57

Antibacterial

Marca propia

1000

299656

10

-0.15

Concentrado limón

Marca propia

1000

204060

7

-0.26

Concentrado

Marca propia

1300

1821248

59

-0.1

Líquido

Marca 1

1000

121930

4

-0.22

Líquido

Marca propia

3000

236823

8

-0.6

Limpiador de cacerolas

Marca propia

500

4546

0

-0.35

Protector de la piel

Marca 3

750

75882

2

-0.13

Líquido

Marca propia

1250

183970

6

-0.11

Líquido

Marca propia

1300

441126

14

-0.2

Marca 4

1000

23756

1

-0.27

Polvo

* L mediad usos normaliza el número de unidades vendidas por formato del producto y por el nivel de concentración. Por ejemplo, “ultra” era un producto concentrado; una unidad equivalía a 4 unidades de producto no concentrado. Los usos de éste producto se calculaban como: Unidades*formato/1.000/4. ** La rentabilidad directa de producto es la ganancia de Mercadona cuando se vende un producto, después de restar todos los costos de la línea de montaje desde el precio que Mercadona pagó al proveedor hasta el costo de pasar el producto por la caja registradora. Fuente: Mercadona, S.A.


Mercadona

610-S26

Notas 1 2 3 4 5 6 7 8

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14 15

“Entrevista: Juan Roig,” Instituto de la Empresa Familiar Magazine, No. 26, 2º trimestre, 2006. “Entrevista: Juan Roig,” Instituto de la Empresa Familiar Magazine, No. 26, 2º trimestre, 2006. “Entrevista: Juan Roig,” Instituto de la Empresa Familiar Magazine, No. 26, 2º trimestre, 2006. “Entrevista: Juan Roig,” Instituto de la Empresa Familiar Magazine, No. 26, 2º o trimestre, 2006 Reporte anual de Mercadona 2008. “Entrevista: Juan Roig,” Instituto de la Empresa Familiar Magazine, No. 26, 2º trimestre, 2006. “Entrevista: Juan Roig,” Instituto de la Empresa Familiar Magazine, No. 26, 2º trimestre, 2006. Estas cadenas de supermercados son Vegalsa S.A., Supermercados Sabeco S.A., Miquel Alimentacio Grup S.A., Caprabo S.A. y Distribuidora Internacional de Alimentación S.A. (Fuente: OneSource, consultado el 8 de abril de 2010). Reporte Anual de Carrefour 2008, las ventas totales de Carrefour en Europa fueron de 12.058 billones de euros y su área total de ventas fue de 1.894.923 m2. “Opportunity Knocking,” Reporte anual No. 76 de la Industria de Comestibles, Progressive Grocer [confuso, parece tener dos títulos], mayo de 2009, No. 88, número 4. Food Marketing Institute, Descripción de la Industria 2008, consultado en abril de 2010 (http://www.fmi.org/facts_figs/?fuseaction=superfact). Servicios de datos de EIU, consultado en enero de 2010. Euroindicadores del comunicado de prensa de Eurostat 167/2008, 28 de noviembre de 2008, sitio web Eurostat, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/3-28112008-BP/EN/3-28112008-BP-EN.PDF (consultado en enero de 2010). Reporte anual de Mercadona 2008. Reporte anual de Mercadona 2008.


Caso Mercardonia

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