Monterrey, Nuevo León, a 23 de octubre de 2011.
Introducción El caso plantea una situación que se presenta en las oficinas de tránsito en donde se renuevan licencias de conducir. Henry Coupe es el gerente de la sucursal metropolitana, quien analizó las operaciones involucradas en el proceso de renovación de licencias; luego de su estudio identificó los pasos y los tiempos asociados al desempeño de cada actividad, como se muestra en la siguiente tabla: TRABAJO
PROMEDIO DE TIEMPO PARA REALIZAR (segundos)
SUELDO POR HORA DEL EMPLEADO ENCARGADO
15
$12
30
$12
60
$12
40 20 30
$12 $16 $18
1. Revisar si la solicitud de renovación está correcta 2. Procesar y registrar pago 3. Revisar archivo para ver si hay infracciones y restricciones 4. Realizar examen de la vista 5. Fotografiar Fotografiar al solicitante 6. Emitir licencia temporal
a. b. c.
d. e.
Hay que destacar los siguientes puntos relevantes respecto al proceso: Cada actividad está asignada a una persona diferente, de modo que cada solicitud es un proceso por separado en la secuencia mostrada. La actividad 1 debe desempeñarse antes que las demás, mientras que la actividad 6 no puede realizarse hasta que los demás pasos sean completados. Las actividades 1, 2, 3 y 4 son manejados por oficinistas generales, la actividad 5 es asignada a un fotógrafo, mientras que la actividad 6 (por política de estado) se asigna a un policía de tránsito uniformado; a éste se le puede asignar cualquier trabajo excepto la toma de fotografías. A los sueldos por hora antes estipulados se les debe agregar un costo de $20 por hora por cada cámara que se utilice para tomar fotografías. La oficina debe estar preparada para una demanda máxima de 120 solicitudes de renovación por hora.
Identificación del Problema La problemática principal que plantea el caso es la siguiente: Henry Coupe está sometido a una enorme presión para incrementar la productividad y reducir los costos pues el director regional del departamento de vehículos automotores le ha encomendado esta labor, le ha dicho que debe manejar mejor la demanda de las renovaciones o de lo contrario “rodarán cabezas”.
Podemos analizar la problemática del caso a través de las siguientes perspectivas:
a. Tiempos - El primer problema con el que se encuentra Coupe es el de diseñar una estrategia en la que el tiempo de ciclo de cada estación de trabajo sea menor con el fin de incrementar la productividad. Para poder diseñar dicha estrategia es necesario que se analicen los tiempos y movimientos que se realizan en cada etapa, para así poder encontrar una relación de precedencia; los autores del libro de texto definen esta actividad como el “ proceso que especifica el orden en que deben realizarse las tareas dentro de un proceso con el fin de encontrar eficiencia en el proceso” ( Chase, Jacobs & Aquilano, 2009, pág. 228). b. Costos - El segundo problema son los costos, pues cada persona encargada de cada actividad en el proceso tiene un sueldo distinto, además se debe considerar el costo de la cámara fotográfica utilizada en el proceso; Coupe debe encontrar una estrategia que reduzca los costos, sin afectar las actividades involucradas en el proceso. A este respecto los autores del texto señalan que “los modelos de tiempocosto son extensiones del método básico de la ruta crítica, los cuales tratan de elaborar un programa de costos mínimos para un proceso entero” ( Chase, Jacobs &
Aquilano, 2009, pág. 72). c. Prevención - Adicionalmente es importante que se mantenga un mantenimiento preventivo con la finalidad de garantizar que no se interrumpan los flujos del proceso debido a tiempos muertos o de inactividad como consecuencia del mal funcionamiento del equipo, de modo que se pueda lograr una producción más esbelta sin descuidar la calidad de atención que se brinda en cada una de las etapas. Respecto a este punto, el libro de texto señala que para cuidar los servicios que forman parte de una producción esbelta “grupos organizados para la solución de problemas, mejoran la limpieza, mejoran la calidad, clarifican los flujos de procesos, revisan las tecnologías de equipo y procesos, eliminan las actividades innecesarias, entre otros” (Chase, Jacobs & Aquilano, 2009, pág. 417).
Generación de Posibles Alternativas En el archivo anexo enseguida se plantea la solución numérica al presente problema; a continuación se resumen las acciones que consideramos deben efectuarse para resolver la problemática de acuerdo a cada una de las perspectivas antes analizadas:
Resolucion del Caso.xlsx
a. Tiempos - De acuerdo con el análisis numérico es claro que con la configuración actual del proceso es imposible cumplir con la demanda máxima de solicitudes de renovación de licencias, a lo mucho pueden manejarse 60 solicitudes por hora (la mitad del objetivo). Nuestra alternativa de solución para trabajar en este punto es la siguiente: - Modificar la configuración actual del proceso. Se deben emprender medidas para asegurar cumplir con la demanda máxima de solicitudes por hora (120). El artículo Reducir la ‘basura’ en el sector de servicios menciona que los procesos esbeltos deben “facilitar la continuidad y la flexibilidad de los procesos, con las premisas de eliminar ‘basura’ o despilfarros y mejorar el valor proporcionado al consumidor”
(Portafolio, 2009); la reducción de los tiempos de las actividades
involucradas en el proceso es una de las formas ideales para mejorar su eficiencia. b. Costos - El análisis numérico deja claro que no hay mucho que hacer en materia de costos, si acaso mejorar el aprovechamiento de los recursos actuales y tomar decisiones adecuadas a la hora de definir contratar mano de obra adicional. Nuestras alternativas de solución para trabajar en este punto son las siguientes: - Reducir los costos actuales por hora de mano de obra. Los costos de mano de obra están dados por el sueldo por hora que se paga a cada uno de los empleados involucrados en el proceso de renovación de licencias. El artículo Demonstrated labor efficiency: An effective labor cost control and analytical tool menciona que “el costo de mano de obra es uno de los mayores riesgos que enfrentan las organizaciones, pues hay un número de factores que afectan dichos costos que no pueden ser controlados” (McCally, 1998); reducir los costos de mano de obra puede ser difícil considerando las restricciones que ello implica en términos de la operación que soportan los empleados. - Reducir el costo fijo por el uso de cámaras fotográficas. El costo relacionado con el uso de cámaras fotográficas en el proceso de renovación de licencias es un desembolso fijo que debemos analizar. El artículo Fixed Costs and Sunk Costs in Decision-Making menciona que “los costos fijos pueden ser relevantes para la toma de decisiones en la organización, sobre todo al compararlos contra los de la compet encia” (Luther, 1992); analizar la competitividad de los costos fijos es relevante para desarrollar una estructura de costos eficiente. c. Prevención - Una vez realizados los esfuerzos anteriores en materia de reducción de tiempos y costos es necesario garantizar el buen funcionamiento del proceso para evitar demoras o la inclusión de costos adicionales que reduzcan la productividad. Nuestras alternativas de solución para trabajar en este punto son las siguientes: - Asegurar el buen funcionamiento del equipo (infraestructura). La infraestructura relacionada con el proceso de renovación de licencias es importante para que se cumplan las metas de eficiencia planteadas. El artículo Sustainable Consumption: The Implications of Changing Infrastructures of Provision habla de cómo la infraestructura de un proceso de servicio es vital para asegurar que este se entregue de la manera adecuada al consumidor final (Holland, 2006); se debe contar con la infraestructura adecuada para satisfacer la demanda. - Asegurar la capacitación necesaria al personal de servicio. Contar con un personal preparado para atender al cliente puede representar la diferencia entre la entrega satisfactoria o insatisfactoria de un servicio. El artículo Personnel and training habla de cómo el entrenamiento del personal involucrado en la entrega de un servicio es fundamental para asegurar la satisfacción del cliente en cualquier tipo de industria (European Business Review, 1995); se debe asegurar que el personal cuente con la preparación necesaria para desarrollar su trabajo. - Mantener un nivel de calidad aceptable del proceso. La calidad en los servicios es fundamental para asegurar la supervivencia de las empresas dedicadas a este giro en la industria. El artículo New aspects of research into service encounters and service quality habla de cómo la calidad de los servicios se ha vuelto una cualidad imprescindible en cualquier organización enfocada al servicio del cliente final (Svensson, 2006); se
debe trabajar para mantener entonces un nivel de calidad en el servicio estándar pero sobre todo adecuado.
Utilización de Herramientas para la Solución Enseguida se describe la manera en que podrían implementarse cada una de las alternativas de solución propuestas en el apartado anterior: a. Tiempos - Modificar la configuración actual del proceso. El análisis numérico presentado con anterioridad da cuenta de que la solución es agregar más personal en el proceso, específicamente un empleado en la actividad 3 (revisar el archivo para ver si hay infracciones y restricciones) y otro más en la actividad 4 (realizar el examen de la vista); con lo anterior sería posible reducir el tiempo de proceso de estas actividades, consideradas cuellos de botella, para atender la demanda máxima esperada de 120 solicitudes por hora. b. Costos - Reducir los costos actuales por hora de mano de obra. Se debe salir al mercado para sondear cuáles son los costos mínimos de mano de obra (igualmente calificada) que se pueden obtener para cumplir con las actividades del proceso de renovación de licencias; probablemente Coupe encuentre que por menos sueldo puede contratar personal para desarrollar algunas de las actividades del proceso, sobre todo aquéllas que involucran un mayor costo como la toma de fotografías. - Reducir el costo fijo por el uso de cámaras fotográficas. Se deben comparar los costos de adquirir vs. rentar cámaras fotográficas para desarrollar la actividad de toma de fotografías que entraña el proceso; Coupe pudiera encontrar que resulta más barato en el mediano plazo adquirir cámaras que rentarlas al costo por hora estipulado, lo que representaría un ahorro importante que justificaría la inversión inicial. c. Prevención - Asegurar el buen funcionamiento del equipo (infraestructura). Se debe nombrar un responsable de monitorear el estado de los equipos (infraestructura) involucrados en el proceso de servicio, de modo que se asegure su correcto funcionamiento y el desarrollo de un mantenimiento preventivo que evite demoras en los tiempos de ejecución de las renovaciones. - Asegurar la capacitación necesaria al personal de servicio. Se debe implementar un programa de capacitación que asegure que todos los empleados conozcan el proceso completo de renovación de licencias, de modo que todo estén entrenados para ejecutar cualquiera de las tareas y sobre todo para desarrollar aquélla que tengan asignada usualmente de manera rápida y confiable. - Mantener un nivel de calidad aceptable del proceso. Se debe establecer un índice de medición de la calidad del servicio que se ofrece en la oficina de tránsito, a través de una sencilla encuesta que se aplique a l as personas que acudan a tramitar su renovación de licencia; el resultado de las encuestas permitirá identificar áreas de oportunidad para mejorar el nivel de atención de forma tangible.
Solución del Caso Para dar solución a la problemática presentada por el caso consideramos……….
Conclusión
La elaboración del presente caso…………
Bibliografía
Chase, R, Jacobs, R & Aquilano, N (2009). Administración de Operaciones. México: Mc Graw Hill. Reducir la 'basura' en el sector de servicios. (2009, November 24). Portafolio. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/334460876?accountid=11643. McCally, B. M. (1998). Demonstrated labor efficiency: an effective labor cost control and analytical tool. American Association of Cost Engineers, Retrieved from http://search.proquest.com/docview/208201002?accountid=11643. Luther, R. G. (1992). Fixed costs and sunk costs in decision-making. Financial Management , 70(1), 37-38. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/195664967?accountid=11643. (1995). Personnel and training. European Business Review , 95(3), 31-39. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/225422497?accountid=11643. Svensson, G. (2006). New aspects of research into service encounters and service quality. Journal of Service Management , 17 (3), 245. Retrieved from http://search.proquest.com/docview/233640710?accountid=11643.
