Caso Thomas Green

210-S13 1 DE MAYO, 2008

W. EARL SASSER HEATHER BECKHAM

Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Carrera en Crisis Otro largo día en la oficina había llegado a su fin. Thomas Green sentía el pulso en las sienes que suele ir precedido de una migraña. En cuanto puso un pie fuera de la oficina central corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo recuperar el aliento. Era 5 de febrero de 2008. Green no podía creer que luego de cinco meses de su soñado ascenso, este se había convertido en un desastre. Cuando Green había sido promovido a su nuevo cargo en septiembre, fue una estrella en ascenso. Ahora, tendría la suerte de celebrar su primer aniversario en la empresa. Su jefe, Frank Davis, había enviado a la vicepresidenta de la división, Shannon McDonald, dos correos electrónicos criticando duramente el desempeño de Green. Green y Davis, aún no habían definido cara a cara los estilos de trabajo o las tendencias del mercado. La tensión aumentó cuando Green no respaldó entusiastamente las proyecciones de ventas hechas por Davis. Green sintió que las proyecciones eran demasiado optimistas o directamente mentirosas. Antes de terminar el día, Green había releído todos correos electrónicos en relación con su rendimiento y estaba seguro de que Davis lo iba a despedir. Davis en el último correo electrónico había dejado claro a Green que su posición como especialista de mercado senior estaba en peligro. No tenía mucho tiempo para rectificar la situación. McDonald le había enviado por la tarde una petición formal, pidiendo una perspectiva sobre su desempeño y cómo él iba a mejorar la situación. Con esto en mente, Green comenzó su viaje a casa y comenzó a analizar lo que salió mal y lo que podía hacer para salvar su puesto de trabajo.

Historial de la Compañía y de la Industria Dynamic Displays fue fundada en 1990 como proveedor de opciones de auto-servicio a los bancos a través de cajeros automáticos (ATMs). En 1994, Dynamic Displays lanzó una nueva división destinada a la industria de los viajes y hospedaje, ahí lanzó su primer kiosco de auto-servicio de check-in para Discover Airlines. En 2007, la División de viajes y hospedaje de Dynamic Displays contaba con el 60% del mercado, con más de 1.500 kioscos de auto-servicio en uso en más de 75 aeropuertos. Los clientes incluían compañías aéreas regionales, nacionales e internacionales, así como varios hoteles y agencias de renta de autos. El ochenta por ciento de los ingresos de 2007 provenían de clientes de compañías aéreas, el 15% de los hoteles, y el 5% de las agencias de renta de autos. La compañía fue un proveedor de servicio completo, ofreciendo hardware, software, ingeniería y asistencia en mantenimiento.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 208-S13 es la versión en español del caso de HBS número 2095. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Los kioscos fueron una opción atractiva para las compañías aéreas, facilitando y agilizando el check-in de los pasajeros, además reduciendo costos de procesos. Los Kioscos de Dynamic Displays no sólo redujeron costos, sino que también mejoraron el servicio al cliente, acortando los tiempos de espera de los pasajeros y proporcionando información valiosa a sus viajeros. En 2006, Forrester Research estimó que el costo promedio del check-in de un pasajero, a través de un agente era de $3.02, frente a un rango de $0.14 a $0.32 de los kioscos check-in1. Estos impresionantes ahorros se realizaron permitiendo que las tareas repetitivas de seleccionar o cambiar la asignación de asientos y la impresión y distribución de los pases de abordar fueran realizadas por los propios pasajeros. Las líneas aéreas redujeron agentes o les asignaron tareas de mayor responsabilidad, tales como la resolución de problemas complejos de servicios al cliente y garantizar el cumplimiento de las normas y estándares de seguridad. Los ahorros de costos fueron especialmente importantes para la industria aérea durante un período en que los márgenes eran muy ajustados y los costos de combustible continuaban subiendo. Las líneas aéreas también fueron agresivas promoviendo otras opciones de auto-servicio para los viajeros. El web check-in permitía a los pasajeros completar todo el proceso de check-in a través de internet desde cualquier lugar, utilizando su computadora personal o de oficina. El ahorro de costos utilizando el check-in en línea era aún más beneficioso porque la compañía no tenía que comprar e instalar un kiosco y los pasajeros imprimían sus propias pases de abordar utilizando su propio papel. Según un informe de 2006 de Forrester, los kioscos del aeropuerto eran una aplicación sólida con el 75% de los pasajeros vacacionando en EE.UU. utilizando los kioscos en 2006. Por otra parte, el web check-in estaba experimentando un crecimiento espectacular, creciendo de menos del 45% de los pasajeros vacacionando en EE.UU. en 2005 al 64% en 2006.2

Thomas Green: Camino a Especialista de Mercado Senior Thomas Green nació en 1979 en Brunswick, Georgia, hijo de un cartero y de una secretaria de escuela. En la Universidad de Georgia, trabajó en un almacén y lavando autos al mismo tiempo obtuvo un título de licenciatura en Economía. Su primer trabajo de tiempo completo fue en ventas para National Business Solutions en Atlanta. Green disfrutó de un impresionante éxito en la División de la Banca, centrándose en las ventas de ATM a los bancos regionales del sureste. En marzo de 2007, Dynamic Displays contrata a Green en la posición de ejecutivo de cuentas para el territorio del sureste de la División de Viajes y Hospedaje. Para Green, Dynamic Displays parecía presentar una gran oportunidad para ascender rápido en la línea gerencial. Green creció desde el fondo de Dynamic Displays. En sus primeros cuatro meses como ejecutivo de cuentas, concretó un contrato con una de las mayores compañías aéreas, Journey Airlines, para acelerar la instalación de kioscos en 20 aeropuertos y la compra de un software actualizado para los kioscos en la mayoría de sus localidades. Green había dicho a un amigo cercano, “Quiero venir a deslumbrar a Dynamic Displays. Esta no será tarea fácil. Yo quería algo más que una posición de ejecutivo de cuentas. Había oído que había muchas oportunidades para nuevos talentos en la oficina central corporativa y la hice mi misión para hacerme notar de inmediato.” Los altos ejecutivos de Dynamic Displays rápidamente tomaron nota de los resultados de Green y estaban deseosos de fortalecer su relación con la compañía. En julio de 2007, Green asistió a una 1 Harteveldt and Epps, “Self-Service Check-In Clicks with Travelers,” Reporte Forrester, Febrero 23, 2007 2 Ibid.

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semana de entrenamiento en la oficina central corporativa. Shannon McDonald, la vicepresidenta de división, y Mary Jacobs, la directora nacional de ventas, hicieron un esfuerzo concertado para conocerlo mejor. Green y McDonald fueron alumnos de la Universidad de Georgia y nacidos en Georgia. Tenían una conexión natural y McDonald parecía querer tomar a Green bajo su protección. McDonald tuvo varias reuniones informales con Green, y al final de la semana Green se dio cuenta de una posición abierta para especialista de mercado senior. Green hizo campaña agresivamente para ser considerado en esa posición. Durante el siguiente mes, Green hizo varios viajes a la oficina central corporativa para reunirse con McDonald. Green habló de sus relaciones con los diferentes clientes, y McDonald estuvo de acuerdo que en poco tiempo había desarrollado un conocimiento único acerca de sus mercados. Tras una reunión cena en la que Green dio largas explicaciones de las oportunidades de clientes que él percibía y sus estrategias para ganarlos, McDonald lo ascendió a la posición de especialista senior de mercado. McDonald dijo a Green, "Tom, tu eres evidentemente un ejecutivo de cuenta brillante y ambicioso. Tienes una gran relación con tus clientes. Has hecho un fuerte esfuerzo para tu promoción y estoy dispuesta a darte la oportunidad. Creo que el grupo necesita una perspectiva nueva. Sin embargo, tengo un par de reservas acerca de tu falta de experiencia de gestión. Solo has tenido funciones en puestos de ventas, y el cargo de especialista de mercado senior es muy diferente. Este nuevo trabajo te requerirá pensar estratégicamente, así como tácticamente, y tendrás que coordinarte entre varias funciones diferentes y niveles de la plana gerencial corporativa. Espero compensar tu falta de experiencia buscando orientación de algunos de nuestros gerentes con más experiencia". Green fue asignado a trabajar fuera de la oficina central corporativa en Boston. La estructura organizativa de la división se muestra en el Anexo 1. La promoción ha sido un paso gigante para Green, un ejecutivo de cuenta con interés de unirse al equipo de marketing, generalmente parte primero de un puesto de especialista de mercado y después de unos años en el campo, se promueve a la posición de “senior”. Los otros especialistas de mercado senior, de alto nivel en la división, rondaban los cuarenta años. Green tenía 28. Su sueldo era ahora de $125.000 dólares, un 50% de aumento sobre su sueldo anterior. Los especialistas de mercado senior se encargan de identificar las tendencias de la industria, evaluando nuevas oportunidades de negocio y el establecimiento de las metas de ventas. Además, los especialistas desarrollaban estrategias generales de mercado y estrategias específicas para los clientes ayudando a los ejecutivos de cuentas a lograr mayores ventas. Green supervisaba directamente a dos especialistas de mercado en su región. Green reportaba a Frank Davis, director de marketing. Davis recientemente había sido ascendido desde la posición que asumió Green (vea en Anexo 2 las biografías correspondientes).

Después del Ascenso de Green La promoción de Green se hizo efectiva el 10 de septiembre de 2007. McDonald se detuvo en la oficina de Green el primer día y le dijo, “Tom, estás pasando por una situación difícil con Frank Davis. Frank esperaba elegir el nuevo especialista de mercado senior y no serías tú. Vas a tener que hacer frente a cualquier complicación que pudiera resultar de ello. Encontrarás una oportunidad inusual con esta promoción. No me decepciones. “ Green utilizó la mayor parte de su primera semana a la revisión de las ventas comparadas de 2006 y 2007. Pasó la siguiente semana con su jefe, Frank Davis, haciendo un recorrido rápido por los principales clientes de la industria aérea. Al final de la semana, Davis dijo a Green, “Tuvimos algunas buenas reuniones esta semana y los clientes respondieron bien a tus ideas. Sin embargo, creo que habría sido más efectivo si hubiéramos entregado algunos datos de mercado a los clientes. Cuando HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

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estés trabajando tú mismo espero que dediques mucho más tiempo a la preparación de las reuniones con clientes y desarrolles un soporte a detalle de tus propuestas. Sé que necesitas un poco de tiempo para ponerte al día en tu nueva posición, pero espero que pronto comiences a desarrollar algunas estrategias de mercado para tu región “. Green luego visitó clientes, especialistas de mercado, y ejecutivos de cuenta en Nueva York, Atlanta y Orlando. Además de los viajes, la vida personal de Green estaba muy ocupada. Estaba buscando una casa en Boston, organizando la mudanza de sus pertenencias y tratando de mantener la relación con su novia en Atlanta. El 8 de octubre, Green asistió a la reunión del Plan de Presupuesto de 2008 en la que Davis presentó las proyecciones de ventas para el año próximo. Esta fue la primera vez en que Green había estado expuesto al proceso de planificación y presupuestario puestación. Ya que Davis ocupaba la posición de Green las estimaciones de las cifras para la región oriental se habían desarrollado sin el aporte de Green. En la reunión, Davis había asignado los compromisos de desempeño para el 2008 para todos los especialistas de mercado senior y sus equipos. Las evaluaciones de desempeño se basaban en la capacidad para cumplir o superar los objetivos. Green estaba sorprendido por los números que Davis proporcionaba. Davis estimaba un crecimiento del 10% en la región oriental. Según Green, “Frank Davis estaba fuera de base con los números propuestos. Yo había estado hablando con nuestros ejecutivos de cuenta y no había forma de que pudiéramos lograr un crecimiento de doble dígito en 2008. Las metas de ventas establecidas por Frank para mi región eran totalmente irreales. En la reunión manifesté mi preocupación ya que mis metas serían imposibles de cumplir. No podía creer que yo era el único con las agallas para hablar. Después de la reunión, Frank me detuvo en el pasillo y me dijo que todas estas eran grandes oportunidades para el mercado. Lo escuché cortésmente, pero el tiempo que había pasado en la ronda con los clientes me daba toda la razón para dudar de la confianza de Frank. “ Davis estaba visiblemente molesto con que Green le desafiara abiertamente en la reunión. Davis comentó a McDonald, “la actitud negativa de Thomas no es lo que necesitamos en este equipo. La corporación espera que esta división sea un motor de crecimiento para la compañía. Hemos tenido un CAGR del 10% en los últimos 5 años. Los indicadores de mercado son positivos y con la correcta estrategia de ventas mis proyecciones son alcanzables. Los mercados de hoteles y renta de autos están prácticamente sin explotar. El problema de Thomas es que es demasiado conservador en su perspectiva. Él piensa como un ejecutivo de cuenta que sólo tiene objetivos de ventas. En la posición de especialista de mercado senior tiene que pensar fuera de los márgenes básicos y desarrollar estrategias que capturen una meta de un crecimiento agresivo. “

Reunión con Frank Davis Era habitual que los empleados de Dynamic Displays tuvieran una evaluación informal en el primero o segundo mes después de un ascenso. Cuando Green vio una reunión con Davis sobre su desempeño, en el calendario de Outlook, no presentó la más mínima preocupación. El 15 de octubre de 2007, Green se reunió con Davis para hablar de su desempeño hasta la fecha. Para sorpresa de Green, Davis había preparado un listado de problemas que había detectado en el trabajo de Green durante el primer mes después de su promoción. Davis miró con severidad a los ojos de Green y comenzó. “Thomas no has hecho un buen trabajo en mantenerme informado sobre tu agenda. Por ejemplo, el jueves pasado estaba tratando de localizarte, tu calendario de Outlook decía que estabas en Orlando. Necesitaba que me enviaras una información sobre una de nuestras cuentas. No contestaste tu teléfono celular. Terminé llamando a la 4



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ejecutiva de cuenta en Orlando y me dijo que te habías ido el día anterior. Para empeorar las cosas, yo te había pedido me entregaras ese mismo día un breve informe sobre la oportunidad de un nuevo kiosco en Tampa—y no lo recibí. “ Estupefacto, Green respondió: “Decidí ir a Atlanta un día antes ya que me había quedado sin buenas oportunidades en Orlando. Tuve la oportunidad de tener una reunión con el vicepresidente de compras de un cliente en Atlanta y pensé que sería más productivo que estar sentado en Orlando sin reunirme con nadie. “ Davis continuó, “El 20 de septiembre te pedí que checaras por qué el VIP Hotel Group no había comprado ninguno de nuestros kioscos. Después de tres recordatorios, aún no he recibido una buena respuesta de ti. De la misma forma, hace dos semanas, te solicité el status de la división de jets regionales de Journey Airlines. No he recibido ninguna noticia de ti todavía. También te pedí los organigramas de dos clientes en Charlotte y Raleigh. ¿Te acuerdas de tu respuesta? Dijiste, ¿‘Cuál‘ es el valor de esos organigramas? Tengo esa información en mi cabeza. “Thomas, podemos hacer un buen uso de esos organigramas—estos pueden ayudarnos a elaborar una estrategia para llegar a quienes toman las decisiones en una compañía. Espero los organigramas en mi escritorio antes de que termine la semana.” Davis y Green pasaron las siguientes dos horas repasando diversos incidentes y discutiendo un plan para mejorar la situación. Posteriormente, Green le dijo a un gerente, de otro grupo, “no me puedo quitar la sospecha que las persistentes críticas de Frank son el resultado directo de haber cuestionado la validez de sus proyecciones en la reunión del Plan de Presupuesto. Estaba sorprendido por su evaluación negativa de mi trabajo. Frank pasó dos horas criticando mi estilo de trabajo. No piensas que él debería ocuparse de cuestiones más importantes que la frecuencia con que actualizo mi calendario de Outlook. " Pocos días después de la reunión, Davis escribió un correo electrónico a McDonald, quien había promovido a Green, destacando los puntos tratados en la reunión y copiando a Green en la comunicación (Cuadro 3).

Tres Meses más Tarde: Los Problemas Continúan Tras la reunión del 15 de octubre, Green se reunió con el director nacional de ventas y director de desarrollo de software. Green estaba centrado en el desarrollo de un nuevo programa de software para nuevas ventas y ventas cruzadas que permite a los pasajeros de avión mejorar sus asientos, solicitar comidas, revistas o libros para ser entregados en el vuelo; y reservar habitaciones de hotel o autos en su destino. Según Green, “La única manera para nosotros de generar un crecimiento es poder convencer a las compañías aéreas que nuestros productos tienen la oportunidad de generar ingresos y otras ventajas sobre el web check-in. Sin embargo, estos programas pueden tardar meses en desarrollarse y no tendrá impacto en nuestras ventas de 2008.” Green pasó la mayor parte de noviembre, diciembre y enero trabajando de forma independiente en su proyecto especial de software y viajando para reunirse con sus especialistas de mercado y varios clientes. Según uno de los especialistas de mercado que acompañó a Green a algunas reuniones, “Thomas es grandioso cuando trata de vender sus ideas a los clientes. Él es muy carismático y puede pensar rápidamente en la situación del otro. Puedo decir que ha dedicado mucho tiempo a pensar en sus estrategias y me gusta trabajar para él. Sin embargo, los clientes están empezando a pedirme datos concretos para respaldar sus ideas en la reducción de costos. También

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están solicitando notas y presentaciones para llevar a sus superiores y así justificar los gastos. Thomas realmente no funciona de esa manera. Prefiere hablar sobre los problemas cara a cara.” Durante este tiempo, Green evitó las interacciones con Davis siempre que podía. Green continuó comentando con gente fuera del grupo que no estaba de acuerdo con las proyecciones de su jefe para el 2008. Green señaló, “Con los continuos problemas financieros en la industria aérea y la preferencia por el web check-in, no preveo un gran crecimiento en el gasto del próximo año. Davis se mantiene firme con sus proyecciones optimistas. Yo deliberadamente me alejo de él. Sé que mi estado de ánimo es terrible. La emoción se ha ido del trabajo. Debo decir, sin embargo, que he tenido un par de buenas charlas con gerentes de otra parte de Dynamic Displays, y que han sido de apoyo. Me dijeron que mantuviera mi posición. “ El 28 de enero, Davis tuvo otra reunión de evaluación de desempeño con Green, centrándose en las deficiencias persistentes en el trabajo de Green y su actitud. Después de la reunión, Davis envió un correo electrónico a McDonald comentando sus problemas con Green (Anexo 4). Green no fue copiado en este correo, pero alguien le envió una copia por correo interno. McDonald se reunió con Davis al día siguiente para profundizar en el problema. Davis dijo a McDonald, “estoy muy decepcionado del trabajo de Thomas. Él es un joven inteligente y capaz, pero no creo que esté haciendo un gran esfuerzo.” En respuesta a las quejas de Davis, McDonald envió un breve correo electrónico a Green (Anexo 5) para pedir su punto de vista sobre la situación. Green le dijo a un amigo cercano, “Está claro que Frank tiene la intención de deshacerse de mí. Él esta juntando sus argumentos.”

Próximo Paso de Green Cuando Green entró a la carretera I-93 camino a su nuevo hogar en North Andover repasó en su cabeza la serie de eventos y mensajes de correo electrónico. Green reconoció que no había prestado mucha atención a las políticas de la oficina cuando había tomado el empleo. Se había reunido solo dos veces personalmente con McDonald desde que se trasladó a la oficina central corporativa. Había estado preocupado de su propio trabajo y de las expectativas de McDonald. Ahora parecía que no tenía aliados en la compañía. El correo electrónico de hoy de McDonald había tocado una fibra sensible. Debido a que McDonald patrocinó su promoción, Green había dado por sentado que a ella lo cuidaría. Si Davis había intentado despedirlo, Green se preguntó si McDonald estaría de su lado. Varias preguntas persisten en la mente de Green. ¿Qué pasos debe seguir ahora? ¿Organizar una reunión con McDonald? ¿Escribir un memorándum detallado a McDonald? ¿Hacer lo que Davis le dijo y mantener la boca cerrada a pesar de que estaba convencido de que se habían inflado los previsiones? ¿Era su responsabilidad dar a conocer las proyecciones exageradas de Davis? ¿Tal vez ponerse en contacto con un head hunter y empezar a buscar otro trabajo? Tuvo que ordenar sus ideas antes de contestar el correo electrónico a McDonald. La próxima semana se debe pagar la primera cuota de la hipoteca y está programada la entrega de los muebles nuevos que había escogido. Este no era ciertamente un buen momento para estar fuera del trabajo, el 2008 se perfila como un año muy estresante para Thomas Green.

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Anexo 1

(3)

Hawaii

(4)

Suroeste EUA

(4)

Noreste EUA Este Canadá

(3)

Sureste EUA

(3)

Centro Norte EUA

(3)

Centro Sur EUA

Christine Raven

Mark Washington

Kent Walsh

Noroeste EUA Oeste Canadá Alaska,

Gerente de Ventas América del Norte Central

Director Desarrollo de Software Robert Hartley

Gerente de Ventas América del Norte Región Este

Director de Ventas Nacional Mary Jacobs

Gerente de Ventas América del Norte Región Oeste

Especialistas Técnicos 2

Director Servicios/ Mantenimiento John Kofalt

2

Existen seis especialistas técnicos (Uno para cada territorio)

Existen tres especialistas de mercado seniors (Uno para cada región ) y seis especialistas de mercado (Uno para cada territorio). Thomas Green era el especialista de mercado para la Región Este

1

Ejecutivos de Cuenta

Especialistas de Mercado 1

Especialistas de Mercado Senior 1 Thomas Green Jack Brown Michelle Jones

Frank Davis

Director de Marketing

Vice Presidente División Viajes Shannon McDonald

Organigrama abreviado de la División de Viajes y Hospedaje de Dynamic Displays en 2007

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Anexo 2

Datos Relevantes

Thomas Green (28 años) – Especialista de Mercado Senior Thomas Green comenzó su carrera como ejecutivo de cuentas para National Business Solutions en Atlanta, Georgia. Pasó seis años como ejecutivo de cuentas en la División de Banca, vendiendo ATMs a los bancos regionales en todo el Sureste. En marzo de 2007 se incorporó a Dynamic Displays como ejecutivo de cuenta en la División de Viajes y Hospedaje. Actualmente, es especialista de mercado senior de la división para la región oriental de América del Norte. Green se graduó con summa cum laude de la Universidad de Georgia con una licenciatura en Economía en 2001.

Frank Davis (45 años) – Director de Marketing Frank Davis es un veterano de 17 años en Dynamic Displays. Se unió a la compañía en 1990 como ejecutivo de cuentas en la División de Soluciones de Servicios Financieros. También ha ocupado cargos como ejecutivo de cuentas, especialista de mercado y especialista de mercado senior en la División de Viajes y Hospedaje. Frank Davis es actualmente el director de marketing de la División de Viajes y Hospedaje. Antes de unirse a Dynamic Displays, Davis trabajó como representante de ventas para Advanced Telecommunications Services vendiendo sistemas de telefonía PBX a las grandes corporaciones. Obtuvo una licenciatura en Historia de la Universidad de Nueva York (1986) y un MBA Ejecutivo en la Universidad de Suffolk, Sawyer Business School (2002).

Shannon McDonald (42 años) – Vice Presidente de División Reportando al CEO y presidente de Dynamic Displays, Sam Costello, Shannon McDonald fue ascendida a Vicepresidente de División en noviembre de 2006 y es responsable de todos los aspectos del Negocio de Viajes y Hospedaje. Previamente, McDonald fue la directora de ventas nacionales de la División de Viajes y Hospedaje (2000-2006). Ella era responsable de la conducción del negocio de autoservicio de Dynamic Displays con las mayores líneas aéreas en los Estados Unidos. La Sra. McDonald también ha desempeñado funciones como consultor estratégico con Chicago Consulting Group’s Travel and Tourism y como analista de marketing en Quest Airlines. Tiene una licenciatura en Marketing de la Universidad de Georgia (1987) y un MBA de la Northwestern’s Kellogg School of Management (1992).

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Anexo 3

19/10/07 Correo en Relación al Desempeño de Green

DE:

“FRANK DAVIS”

A:

“SHANNON MCDONALD”

CC:

“THOMAS GREEN”

ENVIADO:

VIERNES, OCTUBRE 19, 2007 3:48:32 pm

ASUNTO: THOMAS GREEN Desde que Thomas asumió el cargo de especialista de mercado senior el 10 de septiembre de 2007, numerosos incidentes de falta de juicio y una conducta cuestionable que me están preocupando. Thomas y yo hablamos de la mayoría de estos incidentes cuando ocurrieron. Sin embargo, llegué a la conclusión de que debíamos tener una discusión general acerca de su desempeño y así desarrollar una estrategia para mejorar su estilo de trabajo. En esa reunión, efectuada en Octubre 15, 2007, se revisaron una serie de problemas. Entre ellos: 1.

Thomas no me informa de sus planes ni de su agenda.

2.

El no da seguimiento a la información que se le solicita.

3.

La falta de entusiasmo de Thomas es preocupante. Él tiene el derecho y la obligación de cuestionar aspectos de nuestros planes si los encuentra ilógicos o inviables, pero la negatividad que mostró en la reunión del Plan de Presupuesto en Octubre 8 es peligrosa para la organización e inaceptable para mí.

Thomas pareció aceptar mis críticas de una manera cuidadosa y me aseguró que va a hacer lo necesario para tener éxito en su posición. Él y yo planeamos discutir su plan de acción nuevamente a mediados de noviembre. Mientras tanto, él adoptará las siguientes medidas correctivas: 1.

Plan para hacer llamadas focalizadas cuando este en acuerdos con especialistas de mercado, ejecutivos de cuentas y clientes. Tener una estrategia de comunicación específica antes de entrar en una llamada y tener todos los materiales de ventas y otros materiales necesarios disponibles. Dejar de hacer las llamadas puramente con el propósito de conocer gente.

2.

Actualización del calendario de Outlook con regularidad y siempre devolver las llamadas de nuestra oficina inmediatamente.

3.

Proporcionar la información a mis solicitudes de manera oportuna. Thomas dice que ahora reconoce que mis solicitudes no son sólo “recordatorios”; son un requerimiento de información que realmente necesito.

4.

Demostrar una actitud más positiva, tanto dentro como fuera de la compañía.

Frank R. Davis Director de Marketing de Viajes y Hospedaje Dynamic Displays 212-314-1420


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Anexo 4

30/1/08 Correo en Relación al Desempeño de Green

DE:

“FRANK DAVIS”

A:


ENVIADO:

MIERCOLES, Enero 30, 2008 4:28:12 pM

ASUNTO: THOMAS GREEN El 19 de octubre de 2007, te envié un correo electrónico comunicándote mis preocupaciones con respecto a la actitud de Tomás y su desempeño laboral. El 28 de enero de 2008, Thomas y yo tuvimos otra reunión sobre este tema. Me gustaría hacer un resumen de esa conversación. Thomas desperdicia una gran cantidad de tiempo quejándose de los problemas de la venta con nuestros clientes actuales y potenciales y muy poco tiempo al desarrollo de estrategias de marketing y tácticas eficaces de ventas. Le informé que su trabajo consiste en vender las cuentas, no en estar de acuerdo con las afirmaciones de nuestros clientes acerca de supuestos inconvenientes de nuestros productos o en exceso de capacidad actual de la industria. Le dije a Thomas que su falta de esfuerzo y entusiasmo no son coherentes con los estándares de Dynamic Displays y que podría conducirlo a un resultado que probablemente no encontraría agradable. Thomas dijo entonces que sentía que estaba haciendo microgestión de sus actividades. Fue aquí que creo que hemos descubierto la raíz del problema. Le pregunté sobre qué nuevos o incluso ligeramente imaginativos enfoques de comercialización ha documentado en los últimos cinco meses. Su respuesta fue: “Ninguno está documentado.” Cuando no veo ningún objetivo nuevo y ninguna proyección, ni marketing creativo, siento que está haciendo microgestión, y se lo comuniqué a Thomas. Luego revisamos varias presentaciones en Power Point, hojas de cálculo y los correos electrónicos asociados a Michelle Jones, especialista de mercado senior de la Región Occidental, que había utilizado para dar forma a la estrategia de su región y para apoyar sus esfuerzos de venta. Thomas declaró que las actualizaciones en los correos electrónicos y las bonitas presentaciones y modelos de Michelle Jones eran “políticas” y no coincidían con su enfoque personal de venta. Le dije que no eran solo buenas políticas, que ella me demostró que estaba trabajando de manera efectiva. Thomas finalmente reconoció los errores y defectos personales que le expliqué.. Se comprometió a desarrollar enfoques de marketing creativos y a mantenerme informado sobre su progreso. Espero que estas promesas se materialicen en los próximos 30 días. De lo contrario, le recomiendo nos separemos de Thomas Green y busquemos rápidamente un sustituto competente para importante posición.

Frank R. Davis Director de Marketing de Viajes y Hospedaje Dynamic Displays 212-314-1420

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Anexo 5

5/2/08 Correo de McDonald a Green

DE:


A:

“THOMAS GREEN”

CC:

“FRANK DAVIS”

ENVIADO:

MARTES, FEBRERO 5, 2008 8:38:53 AM

ASUNTO: DESEMPEÑO Frank Davis me ha explicado su punto de vista respecto a tu rendimiento. Creo que todos nosotros queremos mejorar la situación actual, que es lamentable. En este momento me gustaría conocer tu perspectiva sobre tu reciente desempeño y comprender tus ideas acerca de las áreas específicas que se necesitan mejorar. Espero poder resolver este tema lo antes posible. Me encantaría discutir este tema en detalle contigo, pero primero me gustaría recibir tu explicación por escrito.

Shannon A. McDonald Vice-Presidente del Grupo Viajes y Hospedaje Dynamic Displays 212-314-1415


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